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PME Magazine - Edição 22 - outubro 2021

Paulo Veiga, CEO e fundador do Grupo EAD, é a figura de capa da edição de outubro da PME Magazine. Leia a edição completa aqui.

Paulo Veiga, CEO e fundador do Grupo EAD, é a figura de capa da edição de outubro da PME Magazine. Leia a edição completa aqui.

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EDIÇÃO ANO VI

FIQUE POR

DENTRO

DE TODOS

OS NEGÓCIOS

EM 2022!

OUTUBRO 2021 • TRIMESTRAL • EDIÇÃO 22

DIRETORA: MAFALDA MARQUES

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

PAULO VEIGA

Negociar

desde que acordo

até que me deito

ECOXPERIENCE

OS DETERGENTES

PORTUGUESES

AMIGOS DA NATUREZA 16

ALEXANDRE

MONTEIRO

CONHEÇA A ARTE

DE DECIFRAR PESSOAS 38

BUSINESS

RETREATS

EX-CONSULTOR

DA COCA-COLA FORMA

EXECUTIVOS PORTUGUESES 42


02

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt


ÍNDICE

Figura

de destaque

Paulo Veiga

Fundador do Grupo EAD

revela as melhores técnicas

de negociação

ColorADD

na PME Magazine

A PME Magazine conta com

15 grandes secções, que servem

de guia estrutural para as temáticas

abordadas. De forma a tornar

a revista mais inclusiva, foi integrado

nas secções o sistema de

identificação de cores ColorADD.

Assim, cada secção conta com

uma cor diferente, identificada

com um símbolo que permite a

pessoas daltónicas identificarem

as cores que estão a ver.

Desenvolvido com base nas três

cores primárias, representadas

através de símbolos gráficos, o

código ColorADD assenta num

processo de associação lógica

que permite ao daltónico, através

do conceito da adição das cores,

relacionar os símbolos e facilmente

identificar toda a paleta de

cores. O branco e o preto surgem

para orientar as cores para as

tonalidades claras e escuras.

Azul

Vermelho

Verde

Roxo

Amarelo

Castanho

Laranja

Tons Claros

Tons Escuros

Branco

Cinza

Claro

Preto

Cinza

Escuro

Índice

04 BREVES

06 CASO DE SUCESSO Black Pig

e o primeiro parque temático de gin.

Lean Health e a melhoria de processos

na saúde.

10 INVESTIMENTO

Sandra Laranjeiro dos Santos e as

necessidades de apoio ao investimento.

Ann-Katrin Petersen e a perspetiva

económica para os próximos tempos.

14 INTERNACIONAL

Ruth Wageman e as novas perspetivas

de liderança.

16 AMBIENTE EcoXperience e os

detergentes amigos do ambiente.

18 RH Carla Rebelo e a liderança inclusiva.

21 BI Sílvia Barata na presidência da BP

em Portugal.

23 RESPONSABILIDADE SOCIAL

MultiOpticas e o apoio às comunidades

carenciadas.

26 FIGURA DE DESTAQUE Paulo Veiga e os

conselhos de negociação para gestores.

34 EMPREENDEDORISMO Urbby e as

entregas sem comissão.

Ecoinside e a nova forma

de instalar centrais fotovoltaicas.

Joaquim Sousa e a inovação em Penela.

37 MEDIR PARA GERIR

André Seabra e o futebol ao serviço

dos negócios.

Alexandre Monteiro e a arte de decifrar

pessoas.

40 MARKETING João Cajuda e a parceria

com a Mateus Rosé.

Business Retreats e os gurus do posicionamento

das grandes empresas.

45 TECNOLOGIA Temi é o novo robô

que chega a Portugal.

AEP e as Oficinas de Inovação.

47 AGENDA Web Summit de volta

em formato presencial.

48 FORA D’HORAS Well Hotel & Spa

reinventa-se na arte de fazer relaxar.

50 OPINIÃO Luís Miguel Ribeiro

e as pessoas no centro das decisões.

Para bom

negociador

Já diz o ditado

popular que para bom

entendedor meia palavra

basta. O mesmo

acontece com os

grandes negociadores.

Numa altura em

que o mundo parece

voltar ao normal,

em que as máscaras

passam para segundo

plano e as empresas

começam a querer

regressar ao impulso

do antigamente, há valores que se mantêm

e aprendizagens que todos podemos levar

connosco para a vida. Negociar não é fácil,

mas para os bons negociadores, um aceno,

uma expressão, um sorriso podem fazer

a diferença entre uma negociação bem

ou malsucedida. Empresário e fundador do

maior grupo português de gestão documental,

o Grupo EAD, Paulo Veiga é a figura de

capa desta 22.ª edição da PME Magazine

e vem deixar a todos os empresários e diretores

comerciais os seus conselhos e as

melhores histórias de negociação. Neste

sentido, também Alexandre Monteiro, autor

do livro Decifrar Pessoas, explica quais os

sinais a que devemos estar atentos quando

queremos fazer chegar uma negociação a

bom porto. Nesta edição, desconfinar é palavra

de ordem. Fomos conhecer o primeiro

parque temático do gin, da autoria da Black

Pig, o método de eficiência na saúde aplicado

pela Lean Health, os detergentes ecológicos

produzidos pela EcoXperience e a nova plataforma

online da Urbby. Quisemos saber quais

os traços que devem ter os líderes inclusivos,

com Carla Rebelo, da Adecco, e como podem

os influenciadores fazer o match perfeito com

as marcas, com a entrevista a João Cajuda

sobre a sua ligação à Mateus Rosé.

Continue a negociar, porque o caminho

só agora está a começar.

Boas leituras e bons negócios!

Ana Rita Justo

Editora

Fotografia:

João Filipe Aguiar

DIRETORA: Mafalda Marques EDITORA: Ana Rita Justo REDAÇÃO: João Carreira VÍDEO E FOTOGRAFIA: Guilherme Mendes, NortFilmes e João Filipe

Aguiar DESIGN GRÁFICO: José Gregório Luís DIGITAL MANAGER: Sofia Neves COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: Alexandre Monteiro, André Seabra, Ann-

-Katrin Petersen, Carla Rebelo, Joaquim Sousa, Luís Miguel Ribeiro, Rafaela Silva, Sandra Laranjeiro dos Santos e Sofia Neves ESTATUTO EDITORIAL (leia

na íntegra em pmemagazine.sapo.pt) DIREÇÃO COMERCIAL - Daniel Marques EMAIL: publicidade@pmemagazine.com PROPRIEDADE: Massive Media

Lda. NIPC: 510 676 855 MORADA DA SEDE DA ENTIDADE PROPRIETÁRIA/EDITOR: Lisboa Biz – Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.º 3 R/C – 1900-221 Lisboa

REDAÇÃO: Lisboa Biz – Av. Engenheiro Arantes e Oliveira, n.º 3 R/C – 1900-221 Lisboa TELEFONES: 217 112 690 EMAIL: info@pmemagazine.com

N.º DE REGISTO NA ERC: 126819 EDIÇÃO N.º: 22 DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17 ISSN: 2184-0903 TIRAGEM: 1000 exemplares IMPRESSÃO: Sprint -

Zona Industrial Segulim, Rua José Pereira, Lote 3ª, 1685-635 Famões, Odivelas DISTRIBUIÇÃO: por assinatura anual PERIODICIDADE: Trimestral

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

03


BREVES

EL CORTE INGLÉS PREPARA CONTRATAÇÃO DE 600

COLABORADORES. Durante o período natalício, o El Corte Inglés

prevê a contratação de mais de 600 pessoas para diferentes

cargos relacionados com vendas e atendimento ao cliente.

AICEP prepara

campanha de Portugal

em Marrocos

A AICEP está a preparar uma campanha

de Portugal em Marrocos, entre

22 e 24 de novembro, em Casablanca,

sobre energias renováveis, mobilidade

elétrica e smart cities. A iniciativa teve

em conta o facto de o país ser um dos

líderes mundiais da transição energética.

O desenvolvimento da produção

nacional de eletricidade, a partir de

energias renováveis, a produção de

biomassa, biogás ou de hidrogénio

verde são as apostas de Marrocos

para os próximos anos.

A iniciativa é destinada a empresas, associações, academias e demais organizações

Portugal está perto de ter 90% da população

vacinada

Saúde é uma

prioridade para

a população adulta

Um estudo apoiado pela GSK

sobre as perceções da vacinação

e o seu papel na saúde e bem-estar

na população adulta revelou que

as atitudes mudaram após a pandemia

Covid-19 e que mais pessoas

valorizam agora a saúde e a qualidade

de vida, em detrimento

da estabilidade financeira. Os

resultados revelaram que a proporção

de adultos que consideraram

a saúde, bem-estar e independência

pessoal como muito importantes

aumentou consideravelmente

após a pandemia.

Papiro renova

imagem e lança

quatro novas marcas

A Papiro, empresa portuguesa de

soluções de gestão documental, vai

investir cerca de 1,5 milhões de euros

até 2022 e quer contratar cerca de 30

trabalhadores. Para assinalar o vigésimo

aniversário da Papiro, que se celebra

este ano, a empresa lançou uma

nova imagem e quatro marcas, que

acompanham a evolução do mercado:

Papiro Arquivo, Papiro Digital, Papiro

Recicla e Papiro Expresso.

ChefPanda expande

para Espanha

A startup portuguesa de serviços de entregas ChefPanda iniciou

o seu processo de internacionalização com a presença em Espanha

e já disponibiliza serviço de entrega de flores no país vizinho.

“Com o contínuo crescimento do ChefPanda em Portugal,

um dos nossos objetivos era expandir a área de atuação para

disponibilizar estes serviços aos clientes de fora. Sentíamos que

era o passo que precisávamos de dar para o nosso crescimento”,

refere o fundador da empresa, Ricardo Franco.

Bouquets de flores são o primeiro produto a ser comercializado

em Espanha

Outubro de 2021

04 pmemagazine.sapo.pt



CASOS DE SUCESSO

Q

uando Miguel Ângelo Nunes

pediu aos avós para arrancar as

vinhas que tinham plantadas

na sua herdade, em Santiago do Cacém,

para plantar botânicos e medronheiros,

longe ia o sonho de criar um dos gins mais

premiados da Europa. Assim nasce a Black

Pig, marca alentejana de gin que decidiu

agora alargar o conceito e criar o primeiro

parque temático de gin do mundo. A “Vila

do Gin”, com um total de 15 hectares, é,

segundo o fundador da marca, “um parque

temático com uma visão 360º”.

“Um conceito que está nas origens,

onde temos os trilhos do gin, podemos

caminhar ao longo da herdade e conhecer

os botânicos que estão na origem do gin”,

guia-nos Miguel Ângelo Nunes.

Pela Herdade do Sobral, em Vila Nova

de Santo André, concelho de Santiago do

Cacém, encontramos então o trilho do gin,

com cerca de três quilómetros de extensão.

Trilho esse que não se faz só dos botânicos e

medronheiros. Também os animais andam

à solta por toda a herdade, numa simbiose

única com a natureza. Aqui falamos do

famoso porco preto, de burros, ovelhas e

cabras. “Só temos raças autóctones e todos

os animais vivem em liberdade”, adianta.

SANTIAGO

DO CACÉM TEM

O PRIMEIRO PARQUE

TEMÁTICO DE GIN

DO MUNDO

A Black Pig nasce em Santiago do Cacém de uma aposta

arriscada e é hoje uma das marcas de gin mais premiadas

da Europa. A acompanhar, nasce, este ano, o primeiro parque

temático de gin no mundo, para dar uma nova experiência

aos visitantes da herdade.

Texto:

Mafalda Marques

Diretora

Ana Rita Justo

Editora

Fotografia:

Black Pig

Miguel Ângelo Nunes, fundador da Black Pig Gin

Com capacidade para receber mais

de mil pessoas por dia, o parque é de

acesso gratuito.

Pensar-se-ia que um parque temático

de gin apenas diria respeito aos adultos,

mas a verdade é que esta “Vila do Gin” foi

Pôr do sol

é um dos ex-libris

da “Vila do Gin”

Outubro de 2021

06 pmemagazine.sapo.pt


CASOS DE SUCESSO

também idealizada a pensar nas crianças.

Daí ser possível fazer um “gin safari” em

garrafas gigantes de gin transportadas por

um trator, que levam os visitantes num

passeio pela herdade para conhecer as suas

plantas e animais. Além disso, há também

um parque infantil com várias “brincadeiras

de quinta”, como nos conta o fundador.

“Temos um escorrega de palha, corridas

com patos de borracha… É um parque de

quinta”, enfatiza. Com capacidade para

receber mais de mil pessoas por dia, o

parque é de acesso gratuito e termina com

um showroom da marca, onde os adultos

podem degustar os gins Black Pig e acompanhá-los

com umas tapas de produtos

locais, como queijos e compotas de frutas.

A “Vila do Gin”, com um total de 15

hectares, é um parque temático com

uma visão 360º.

“Queremos ser o ponto turístico mais

visitado do município de Santiago do Cacém

até final do ano”, atira Miguel Ângelo Nunes.

A experiência do parque temático termina

com um espetáculo de fim de dia, com

criaturas da mitologia que representam

os guardiões da natureza e ainda com um

espetáculo de fogo.

Gin, medronho e… rum

São dois os gins que dão toda a fama e

premiação à Black Pig. O “Costa Alentejana”

é, como o próprio nome indica, uma ode ao

litoral alentejano, que, segundo o fundador,

“capta os botânicos das dunas e da rota

Vicentina”. Já com o gin “Montado Alentejano”

viajamos até ao Alentejo profundo,

“mais seco”, revela Miguel Ângelo Nunes,

aos sobreiros e à cortiça.

“O objetivo é fechar os olhos e compreender

que o gin é daquele local. Os gins captam

essências locais, nada tem que ver com

álcool”, conta. A produção anual ronda as

50 mil garrafas. Enquanto o gin representa

mais de 70% da faturação da Black Pig, o

medronho, com 3500 garrafas produzidas

por ano, é um produto mais escasso e que

só ocupa 5 a 10% da faturação da empresa.

“O medronho está sempre sujeito à matéria-prima.

Não conseguimos produzir

mais porque queremos sempre manter a

qualidade”, justifica. Já o rum, sob a marca

“Ilha do Pessegueiro”, é um produto que

vende todo o ano, representando 20% no

Gin “Costa Alentejana” capta a essência do litoral

alentejano

peso da faturação. Trata-se do primeiro

rum produzido em Portugal Continental,

uma bebida que Miguel Ângelo Nunes diz

ser “a próxima tendência nacional”.

Um projeto arriscado

Licenciado em Informática de Gestão,

Miguel Ângelo Nunes sempre manteve uma

forte ligação à terra. Por isso, o projeto da

Black Pig surgiu naturalmente, ainda que

tenha sido arriscado.

“Tive uns avós que me disponibilizaram

os seus terrenos, acreditando num projeto

mesmo antes de falecerem. Permitiram-me

arrancar vinhas, pomares, laranjeiras e

que eu plantasse medronheiros e botânicos

para um dia construir uma destilaria.

Deixaram-me um peso emocional e uma

responsabilidade sem ser financeira. Hoje

estou-lhes grato, até porque comprei os

medronheiros com o meu primeiro ordenado”,

recorda.

Atualmente, a Black Pig dá emprego a

20 pessoas e espera, até final do ano, poder

ampliar a destilaria em mais mil metros

quadrados. Chega às grandes superfícies

de Portugal Continental e exporta para

um total de sete países, sendo a exportação

responsável por 20% do total de faturação

da empresa.

“Os gins captam essências locais, nada

tem que ver com álcool”, conta Miguel

Ângelo Nunes.

Em 2020, em plena pandemia, foi uma

das empresas que utilizou da sua própria

matéria-prima para produzir álcool gel

que foi depois doado ao Hospital do Litoral

Alentejano e ainda a empresas locais no

sentido de estimular a economia local.

Uma forma de estar dedicada à terra, que

Miguel Ângelo Nunes espera ver perdurar,

ao mesmo tempo que cimenta o nome de

uma marca no mundo do gin.

“É preciso levantarmo-nos de manhã

e sentirmos o clique. Podemos não ser a

maior empresa da área em Portugal, mas

queremos ser a referência nacional de gin

daqui a cinco anos.”

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

07


CASOS DE SUCESSO

Texto:

Ana Rita Justo

Editora

Fotografia:

Lean Health

METODOLOGIA

DE MELHORIA

CONTÍNUA

CHEGA

À SAÚDE

Reforçar o espírito de melhoria

contínua no setor da saúde

foi o que levou Rui Cortes

a fundar a Lean Health. Hoje,

esta consultora apoia hospitais

e outras instituições do setor

a melhorarem procedimentos

e a abraçarem o erro

como parte do processo

de aprendizagem.

Rui Cortes fundou a Lean Health em 2013

O

timizar processos e tornar as

equipas mais eficazes é o que faz

do método “Lean” popular entre

as organizações. Trazer esta filosofia para

a área da saúde foi o que levou Rui Cortes a

fundar a Lean Health em 2013, hoje já com

mais de 30 projetos de sucesso na área.

Passados mais de 16 anos de trabalho na

indústria farmacêutica, Rui Cortes foi

ganhando interesse em descobrir mais

sobre a gestão de saúde e sobre modelos

de eficiência. Em 2013 fundou, então, a

empresa e, em 2015, obteve a certificação

em “Advanced Lean Training” do Virginia

Mason Institute, em Seattle (Estados Unidos

da América), que lhe permitiu começar a

aplicar a metodologia “Lean” na área da

saúde. Assim nasce o primeiro projeto em

solo português, no Hospital Distrital da

Figueira da Foz, para a otimização do bloco

operatório daquela unidade.

“Foram introduzidas melhorias relacionadas

com o tempo de espera do primeiro

doente da manhã, em que passaram a vir

para o bloco operatório depois das 8h00,

em vez de virem antes das 8h00. As salas do

primeiro doente da manhã passaram a ser

preparadas pela equipa de urgência. Foram

retirados equipamentos não necessários e os

que ficaram foram arrumados de forma mais

funcional, redefinindo os stocks e os níveis

de reposição. Por fim, os doentes de um dos

serviços cirúrgicos do primeiro tempo da

manhã passaram a ser admitidos de tarde,

de modo a reduzir o tempo de permanência

no hospital e assegurar maior prontidão no

arranque do dia seguinte, sendo que a hora

de início do primeiro tempo é, segundo a

literatura, determinante da eficiência dos

blocos”, explica o responsável.

Ao todo, a Lean Health já ajudou a otimizar

14 blocos operatórios.

“Quer através de programas de formação

e capacitação, quer através de consultoria,

partindo de um diagnóstico rigoroso e

detalhado, com um forte conhecimento

do terreno, apoiamos as equipas na identificação

e medição de oportunidades de

melhoria e na geração e teste de ideias de

melhoria, seguindo o ciclo da melhoria

contínua, o Ciclo PDCA [Plan, Do, Check,

Act – planear, fazer, verificar, agir]”, refere

o fundador, em entrevista à PME Magazine.

“ Quer através

de programas

de formação

e capacitação,

quer através

de consultoria,

partindo de um

diagnóstico

rigoroso

e detalhado,

com um forte

conhecimento

do terreno,

apoiamos as

equipas na

identificação

e medição de

oportunidades

de melhoria e na

geração e teste

de ideias de

melhoria,

seguindo o

ciclo da melhoria

contínua, o Ciclo

PDCA [Plan,

Do, Check, Act

– planear, fazer,

verificar, agir]

Rui Cortes,

Lean Health

Outubro de 2021

08 pmemagazine.sapo.pt


CASOS DE SUCESSO

São já 30 os projetos

de melhoria contínua

implementados pela

Lean Health

segurança psicológica”. “A segurança

psicológica irá tornar possível a transparência

perante o erro, sendo este fenómeno

o catalisador de mudança. É necessário

capacitar e empoderar os recursos humanos

para a melhoria, tornando-os agentes

de melhoria dos processos, com os quais

lidam diariamente”, fundamenta. Além da

capacitação dos trabalhadores, o responsável

refere a importância de ferramentas

da metodologia “Lean”, que podem ajudar

Hospital de Braga otimizado

Desde a fundação da empresa foram

já mais de 30 os projetos implementados

pela Lean Health. Um deles decorreu no

Hospital de Braga, tendo como objetivo

agilizar e otimizar o circuito dos utentes

do Hospital de Dia de Oncologia.

“Alguns dos resultados associados às áreas

trabalhadas passam, por exemplo, pela

redução em 81% do tempo total necessário

para efetivação de atos no serviço, realização

de diferentes etapas num único espaço,

garantindo assim um serviço centralizado

e sem necessidade de grandes deslocações

por parte do doente dentro do Hospital de

Dia e, ainda, a redução, em cerca de 10

minutos, do tempo desde que o doente se

senta no cadeirão até ao momento em que

inicia o seu tratamento”, aponta Rui Cortes.

Para o responsável, a implementação desta

metodologia pressupõe uma “mudança

de paradigmas, porque é necessário que

as equipas incorporem que os processos

implementados podem ser sempre melhorados

e quando algo é gerador de desperdício

tem de ser trabalhado”. Além disso, errar

nos processos deve passar a ser visto como

uma oportunidade de melhoria, defende o

fundador da Lean Health.

“Tendencialmente, o erro esconde-se

para não sermos chamados à atenção, mas

quando uma organização implementa um

Hospital de Braga otimizou Hospital de Dia de Oncologia

sistema de melhoria contínua tem de ter

uma cultura de transparência perante o

erro, porque o erro deve ser visto como uma

oportunidade de melhoria. É quando o erro

acontece que se percebe que os processos

podem ser melhorados, estandardizados.

E com isto reduzimos variabilidade e

aumentamos a eficiência das organizações.”

Implementar a “segurança

psicológica”

Para as empresas, a metodologia “Lean”

surge como uma oportunidade de “capacitação

das equipas”, sublinha Rui Cortes,

“em paralelo com uma liderança que crie

a otimizar as organizações. É o caso do

“Ciclo PDCA, a esquematização e medição

do processo através do value stream map

(VSM), a identificação da raiz do problema

através do Diagrama de Ishikawa ou ainda

a definição de indicadores de processos”.

Para Rui Cortes, torna-se essencial

ter uma cultura de melhoria contínua.

“A melhoria contínua não é apenas um

projeto, mas é algo cultural na organização.

Todos têm o sentimento de que contribuem

para a sustentabilidade da mesma e que

são tidos em consideração, todos fazem

parte da melhoria e estão alinhados com

a liderança.”

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

09


INVESTIMENTO

Texto:

Sandra Laranjeiro

dos Santos

Advogada

e mediadora

de conflitos

Fotografia:

LS Advogados, RL

CRÉDITO ÀS PME:

DA LINHA DE APOIO

À TESOURARIA À SIMFE

“Mudam-se os tempos, mudam-se as vontades,

Muda-se o ser, muda-se a confiança;

Todo o mundo é composto de mudança,

Tomando sempre novas qualidades.”

O

poema de Luís Vaz de Camões não

colhe nestas primeiras estrofes o

desafio (constante) das micro e

pequenas empresas, que representam mais

de 90% do tecido empresarial português.

As necessidades de apoio ao investimento

e à tesouraria são o desafio maior

das nossas empresas. O ano de 2021

conhece, neste segundo semestre, dois

mecanismos que se anunciam como

facilitadores destes desafios – será assim?

As sociedades de investimento para o

fomento da economia (SIMFE), criadas

em agosto de 2016, anunciam-se agora

como uma nova via para proporcionar

às pequenas e médias empresas o acesso

a financiamento em mercado de capitais

e o consequente alargamento da sua base

de financiadores.

Com efeito, a partir de setembro de 2021

o investimento das SIMFE em empresas

elegíveis poderá ter por objeto valores

mobiliários representativos de dívidas ou

poderá, em alternativa, concretizar-se

através de créditos originados nessas

sociedades ou em entidades terceiras,

sendo que 50% do investimento das

SIMFE deverá ser aplicado em empresas

elegíveis – e são elegíveis as pequenas e

médias empresas. Ou seja, prevê-se que

as SIMFE possam passar a dar crédito ou

a comprar créditos vivos das pequenas

e médias empresas!

Por outro lado, também em setembro

de 2021, o executivo aprovou o regime

da Linha de Apoio à Tesouraria para

Micro e Pequenas Empresas , uma linha

anunciada no Orçamento do Estado

para 2021. Este instrumento de crédito,

prometido ainda em 2020, na sequência

da pressão exercida pelas empre-

10

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt


INVESTIMENTO

sas, só agora veio a conhecer a luz do dia

e já tem data anunciada para o terminus:

o dia 31/12/2021. Assim, as empresas que

têm a sua tesouraria asfixiada pela crise

pandémica, que tiveram de gerir durante

quase 18 meses (e continuarão a ter de

gerir no futuro próximo), têm pouco mais

de três meses para se candidatarem a

esta linha de apoio.

Parece-nos, desde logo, um mau sinal, um

diploma que demorou mais de nove meses,

depois de ter sido anunciado, a ver a luz do

dia ter uma data limite tão curta, para que

seja usado pelas empresas que necessitem.

Anunciada com uma dotação inicial

de 100 milhões de euros a atribuir até 31

de dezembro, sob a forma de subsídio

reembolsável, a linha de apoio à tesouraria

será gerida pelo IAPMEI, tendo o limite

máximo do apoio de 25.000 euros para

as microempresas e de 75.000 euros para

as pequenas empresas, condicionado ao

sublimite de 3.000 euros por cada posto

de trabalho existente na empresa, ou

seja, uma microempresa para ter acesso

ao limite máximo de 25.000 euros terá de

ter pelo menos nove trabalhadores no mês

imediatamente anterior à apresentação da

candidatura. As empresas que recorram a

esta linha de crédito assumem o compromisso

de manutenção do número de postos

de trabalho, existente a 1 de outubro de

2020, pelo período mínimo de um ano após

a concessão do financiamento, sendo que

durante esse período também não é possível

avançar com despedimentos coletivos,

despedimentos por extinção do posto de

trabalho ou despedimentos por inadaptação,

nem mesmo fazer distribuição de

lucros ou dividendos pelos sócios/acionistas

enquanto vigorar o período de carência de

capital do empréstimo. O prazo máximo da

operação é de quatro anos a contar da data

de celebração do contrato, aplicando um

período de carência de 12 meses e a taxa de

juro cifra-se em 1,5% por ano.

Para a contratação desta linha de crédito

é necessário o aval pessoal de um sócio da

sociedade e que a empresa tenha capitais

próprios positivos à data de 31 de dezembro

de 2019, exceto no caso de empresas

que tenham iniciado a atividade após 1

de janeiro de 2019 e até 30 de setembro

de 2020, ou demonstrem evidências de

capitalização, através de novas entradas

de capital que permitam anular o valor

negativo dos capitais próprios existentes a

31 de dezembro de 2019, caso aplicável. Por

outro lado, as empresas terão de apresentar

uma estimativa de volume de negócios

esperado em 2021, 2022 e 2023, conforme

minuta a disponibilizar pelo IAPMEI,

sendo apenas elegíveis os beneficiários

que apresentem valores estimados para

2022 e 2023 superiores, em cada um destes

anos, ao valor observado em 2019, ou em

2020, para empresas constituídas nesse

ano. Se incumpridos os valores estimados,

tal implicará a resolução do contrato e a

devolução do apoio financeiro recebido,

acrescido de juros calculados à taxa de

1,5%, no prazo de 60 dias úteis contados

da data da respetiva notificação.

Conhecendo nós a imprevisibilidade do

mercado, nos tempos que correm, muitas

empresas terão dificuldade em se aventurarem

no uso destes mecanismos de crédito,

pelo que, terminando como Camões, “afora

este mudar-se cada dia, outra mudança

faz de mor espanto: Que não se muda já

como soía!”

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

11


INVESTIMENTO

Texto:

Ann-Katrin Petersen

Estratega

de investimentos

na Allianz Global

Investors

Fotografia:

Allianz Global

Investors

INVESTIMENTO:

DUAS QUESTÕES

PARA O OUTONO

A

economia global está a aproximar-se

do seu momento

de pico, como realçaram os

dececionantes dados económicos da

China. Os indicadores mais recentes

confirmam a nossa visão de que a recuperação

económica da China vai continuar

a perder ímpeto nos próximos trimestres,

à medida que diminuem os ventos de

feição das exportações e a recuperação

do consumo doméstico das famílias se

mantém frágil. Contudo, os decisores

de política económica devem tomar

medidas para amortecer a moderação no

crescimento. Estão a surgir no horizonte

políticas mais flexíveis, razão pela qual

a divergência entre o Banco Popular da

China e a Reserva Federal dos EUA se vai

tornar mais pronunciada na segunda

metade do ano.

Será que as forças de crescimento

têm vantagem?

A perspetiva económica parece robusta

globalmente. Para 2021 como um todo,

esperamos que a economia global cresça

mais de 6%. Mas há duas questões a

ter em mente. Em primeiro lugar, a

economia global está agora numa fase

mais madura do ciclo económico e o

ponto alto do impulso de crescimento

provavelmente já foi alcançado. Assim,

partindo de patamares exuberantes, o

ânimo na economia dos EUA parece já

ter atingido o auge, enquanto a economia

chinesa perde fôlego. Mesmo a zona euro

não deverá sustentar o atual ritmo de

crescimento à medida que o ano avança.

Em segundo, os riscos de baixa na

economia global aumentaram recentemente.

A propagação da variante delta

paira como uma espada de Dâmocles

por cima do outlook global. O aumento

das taxas de vacinação pode levar os

Inflação deverá descer a nível global nos próximos meses

governos de vários países a introduzir

restrições diferenciadas. A escassez material

e de capacidade, 21 meses após a eclosão

da pandemia de Covid-19, é mais persistente

do que o inicialmente esperado. Os

consumidores estão agora também a sentir

a forte alta nos preços dos pré-produtos,

embora sejam esperadas taxas de inflação

em declínio nos próximos trimestres.

Apesar destas incertezas, as forças de

crescimento devem prevalecer, com taxas

de crescimento sólidas acima da tendência

na segunda metade do ano.

Os bancos centrais vão gerir uma cautelosa

recuperação da política monetária?

Na sequência da extensa flexibilização

monetária no excecional ano de 2020, o

cenário global dos bancos centrais tornou-se

mais diverso. Os primeiros passos rumo

à normalização já foram dados ou estão

a ser dados, embora os bancos centrais

continuem a atuar com prudência. Vários

bancos centrais dos mercados emergentes

já aumentaram as suas taxas de juro de base

desde o início do ano, e outros deverão fazer

o mesmo. Os bancos centrais canadiano e

britânico já começaram a cortar as suas

compras de títulos, enquanto a Fed prepara

comunicações sobre o assunto. A Fed quer

evitar uma surpresa dos mercados como em

2013, quando o anúncio da redução levou a

um aperto indesejável nas condições financeiras.

Em contraste, como mencionado

acima, o Banco Popular da China pode

até flexibilizar a sua política monetária

novamente. Enquanto isso, esperamos

que o Banco do Japão e o Banco Central

Europeu (BCE) mantenham a sua postura

ultra expansionista. O ambiente estrutural

de juros baixos vai continuar por agora.

12

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt



INTERNACIONAL

UMA NOVA PERSPETIVA

DE LIDERANÇA

Ruth Wageman chega a Portugal para lecionar um programa

inovador de liderança e performance das equipas. O propósito,

diz, está na base de tudo.

D

esde setembro que Ruth Wageman,

uma das mais reconhecidas investigadoras

e especialistas em trabalho

com equipas de liderança, está a lecionar

na Cegoc, em Lisboa, um novo percurso de

aprendizagem 100% digital, denominado “6

Conditions for Great Teams – Incrementar

a sua liderança e a performance das equipas

através do modelo 6 Team Conditions”.

Resultado de décadas de pesquisa levadas

a cabo por investigadores de renome da

Universidade de Harvard.

O objetivo é que, no final deste percurso

de aprendizagem, os participantes tenham

acesso a “uma estrutura muito útil e poderosa”,

a partir da qual poderão criar as

condições necessárias para estimular o

desempenho dentro de uma equipa, refere

a autora. Foi com este propósito que a

investigadora acedeu ao desafio da Cegoc

e será através dos vários módulos online

incluídos neste programa e das sessões ao

vivo que irão guiar os participantes desde a

conceção da sua equipa, passando pelo seu

lançamento, e as práticas que os ajudarão

a incrementar a liderança, a colaboração,

o feedback e o coaching contínuo necessários

para desbloquear o potencial das

suas equipas – tanto em ambiente físico

como virtual. “A questão central é: o que

podem os líderes fazer para aumentar as

hipóteses de as suas equipas alcançarem

grandes feitos?”, questiona Ruth Wageman.

E acaba por enfatizar “a regra 60 30 10”,

com o intuito de permitir que os chefes de

equipa possuam uma orientação clara sobre

onde colocar a sua energia”.

“A ideia é a seguinte: colocar a maior parte

da energia de liderança na sua equipa – 60%

– onde terá o maior impacto, e isto acontece,

em primeiro lugar, durante a conceção da

equipa. Depois, colocar a segunda maior

quantidade de energia – 30% – para garantir

que a equipa dá os primeiros passos e

consegue lançar-se como uma verdadeira

equipa. Por fim, gastar os últimos 10% no

trabalho de coaching da equipa em tempo

real”, defende.

Devido à atual situação pandémica, a

investigadora sublinha que os principais

obstáculos para o trabalho das equipas

profissionais e respetivos líderes são a baixa

produtividade, incapacidade de coordenação

ou de concentração, retrabalho e conflitos

dentro da equipa, sendo que são também

fortemente impactados por perturbações

na estabilidade das equipas, derivadas de

transições ou reestruturações organizacionais,

isto é, saídas ou promoções de

elementos. Cada vez mais, os líderes sentem

pressões crescentes para que as suas equipas

Ruth Wageman tem experiência

como docente nas Universidades

de Columbia, Dartmouth e Harvard,

instituições onde liderou muitos

programas de investigação inéditos.

É coautora das obras “Senior

leadership teams: What it takes

to make them great”, “Developing

and enhancing high-performance

teams in organizations”

e “Practitioner’s handbook of team

coaching”, entre outras, tendo

também escrito artigos de referência

revistos por pares.

Texto:

João Carreira

Redação

Fotografia:

Cegoc

14

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt


INTERNACIONAL

“ Os líderes

precisam de

fazer tudo o que

estiver ao seu

alcance para

se permitirem

cometer erros,

mudar de rumo

e melhorarem

continuamente

com base na

experimentação

e aprendizagem.

Ruth Wageman

Ruth Wageman

foi docente

nas Universidades

de Columbia,

Dartmouth

e Harvard

façam mais com cada vez menos recursos,

se tornem mais reativas e mais adaptáveis

a esta nova realidade marcadamente veloz

e incerta. Aqui, Ruth Wageman, lembra

que “o conhecimento sobre como alcançar

objetivos significativos sob tais perturbações

e incertezas é, muitas vezes, escasso”.

“[Os líderes] precisam de operar a partir de

uma postura de aprendizagem emergente:

revisitar e reafirmar o seu propósito, para

depois, conscientemente, experimentarem e

aprenderem a seguir o seu caminho a partir

daí. Isto não é, de todo, a forma como os

líderes normalmente lideram ou as equipas

normalmente operam.”

A investigadora refere, ainda, que a

principal coisa que as equipas precisam dos

seus líderes é que estes lhes proporcionem

um propósito estimulante, revisitando

um propósito de equipa, isto é: quais são

as verdadeiras prioridades agora? O que

pode ser posto de lado? O que precisamos

de aprender, como equipa, sobre como

operar neste ambiente novo e incerto?

“A ênfase na aprendizagem e na liderança

de equipas através de uma verdadeira reflexão

sobre o que é necessário num ambiente

completamente transformado é algo crucial

neste momento”, acrescenta.

Os líderes querem saber como podem

trabalhar em estreita colaboração com

as suas equipas, sem precisarem de as

comandar ou supervisionar, ao invés disso,

capacitando-as e confiando nelas e as

pessoas, diz a especialista, estão “famintas”

por compreenderem como podem

libertar o seu potencial, lembrando que

“quanto mais complexo for o desafio, mais

será preciso que as pessoas assumam a sua

própria responsabilidade de liderança”.

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

15


AMBIENTE

Texto:

Sofia Neves

Fotografia:

EcoXperience

César Henriques, diretor-geral da EcoXperience

E

m 2016, no Departamento de Química

da Faculdade de Ciências e Tecnologia

da Universidade de Coimbra,

nasceu a EcoXperience, uma empresa de

base tecnológica que desenvolve produtos

amigos do ambiente e que tem como

conceitos base a economia circular e a

sustentabilidade, sendo, inclusive, pioneira

mundial na produção de detergentes ecológicos

feitos a partir de desperdícios, como

o óleo alimentar usado.

Em entrevista à PME Magazine, César

Henriques, diretor-geral da empresa,

começa por explicar que a EcoXperience

pretende ser “mais do que detergentes”,

tendo o desejo de se posicionar antes como

“a experiência da limpeza”, enquanto

mantém, desde a criação do projeto, “uma

profunda preocupação ambiental, nomeadamente

a questão do impacto dos óleos

alimentares usados”.

Pioneira mundialmente na produção

de detergentes ecológicos feitos a partir

de desperdícios (óleo alimentar usado) e

também na transformação de desperdícios

em detergentes 100% ecológicos através

de uma tecnologia inovadora que tem por

base a economia circular, a EcoXperience

fabrica os seus produtos em Portugal, em

empresas certificadas que transformam

os desperdícios das entidades parceiras

ECOXPERIENCE:

NO CAMINHO PARA

UM PLANETA MAIS

SUSTENTÁVEL

A EcoXperience nasce em 2016 com o objetivo

de desenvolver produtos amigos do ambiente.

Pioneira no mercado, adotou como pilares a

economia circular e a sustentabilidade. César

Henriques fala sobre o percurso que tem vindo

a percorrer para um planeta mais sustentável.

em detergentes biodegradáveis, sem que

nenhum dos seus produtos seja testado

em animais. Além disso, os produtos da

empresa não têm qualquer componente de

origem animal e são amigos do ambiente,

sendo 100% biodegradáveis.

“Detergentes ecológicos já existiam

vários no mercado. O que nós vimos

foi uma oportunidade na obtenção de

detergentes com baixo impacto ambiental

(acreditamos que os produtos da EcoXpe-

16

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt


AMBIENTE

rience são os que causam menor impacto)

sob um conceito de economia circular,

valorizando um desperdício, que é bastante

prejudicial quando descartado sem qualquer

valorização. Além deste conceito já inovador

no processo de produção, alargámos

ainda o conceito de economia circular a

praticamente todas as etapas de comercialização

dos produtos, implementando um

conceito e uma experiência diferenciadora

ao consumidor”, explica César Henriques.

“Reduzimos em +50% a extração de

recursos naturais para produzirmos os

nossos produtos, que são obtidos sob os

mais exigentes padrões de qualidade e

ambiente”, afirma o responsável da empresa,

referindo depois várias das iniciativas que a

empresa mantém: desde a ajuda à limpeza

dos impactos negativos do óleo alimentar e

sua promoção, à valorização do plástico, a

EcoXperience criou uma embalagem única

com 50% de plástico reciclado, que pode

ainda ser reutilizada.

Atualmente com cinco colaboradores

diretos e com a previsão de “até final de

2023 contar com mais de 15 colaboradores”,

a EcoXperience desenvolve todos os

produtos no seu laboratório, contando com

várias entidades parceiras no processo de

produção, desde a recolha do óleo à obtenção

dos detergentes, sendo os produtos finais

depois formulados na fábrica da Mistolin. A

empresa desenvolve, então, produtos que se

adequam a vários setores e a várias práticas.

O responsável esclarece que, atualmente,

a empresa conta com 12 referências de

produtos líquidos para o setor doméstico,

oito referências para o setor profissional e

ainda cerca de 20 novos produtos desenvolvidos

e prontos para serem lançados

para o mercado, havendo a esperança de

disponibilizar alguns até ao final de 2021.

A EcoXperience aposta na venda

a granel, que representa mais

de 60% das suas vendas. Segundo

César Henriques, o granel está

a crescer em Portugal, tendo

vindo a conquistar adeptos ao longo

dos anos. “Esperamos que a venda

a granel atinja, até 2023, cerca

de 1000 pontos de venda só em

Portugal”, afirma o diretor-geral.

Detergentes da EcoXperience são produzidos a partir de desperdícios

Os produtos podem destinar-se à roupa,

à loiça e à casa, havendo ainda kits de

limpeza em que se agrupam os produtos

e o “Soapy”, um kit educativo “através

do qual as crianças podem transformar o

seu óleo alimentar usado em sabão líquido

para as mãos com a ajuda de um adulto”.

Expansão à vista

“Estamos muito otimistas relativamente

ao futuro da marca EcoXperience e com

os números que queremos alcançar a

curto prazo”, afirma César Henriques,

que acredita que a categoria de produtos

ecológicos vai continuar a crescer.

Depois de o ano de 2020 ter sido positivo,

com um aumento de vendas de cerca de

75%, o responsável acredita que também

neste ano vão poder aumentar as vendas,

Diretor-geral espera

aumentar a equipa até

final de 2023

agora em 50%. O objetivo para 2022 passa

por alcançar um volume de negócios a

rondar um milhão de euros.

“Este crescimento está sustentado no

alargamento do conceito para outros

mercados e na sedimentação do conceito em

Portugal. Além disso, o mercado do granel

está a ganhar cada vez mais adeptos. Em

breve iremos disponibilizar uma solução

inovadora para este segmento”, adianta.

Além disso, a empresa deu início ao seu

processo de internacionalização em 2020,

durante a pandemia, estando atualmente a

trabalhar os mercados espanhol e holandês.

Apesar de estes corresponderem atualmente

a menos de 10% do volume de negócios,

o responsável acredita que, em três anos,

estes podem passar a representar mais de

40% da faturação.

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

17


RH

Texto:

Carla Rebelo

CEO da Adecco

Portugal

Fotografia:

Adecco Portugal

EMPATIA

E HUMILDADE,

OS TRAÇOS

DE UM LÍDER

INCLUSIVO

É

unânime no mundo da gestão que uma

organização que aspira à sustentabilidade

e crescimento, que pretende

reter talento e diferenciar-se num mercado

competitivo e global no seu segmento, tem

no seu ADN uma preocupação emergente

com as “suas pessoas”.

O que faz com que as pessoas se sintam

incluídas nas organizações? Sentir que são

tratadas de forma justa e com respeito, que

são valorizadas e que têm um sentido de

pertença? Certamente, a missão, valores,

práticas e políticas das empresas.

A estes tópicos estruturais, soma-se o

comportamento dos colegas de trabalho,

o ambiente que cada profissional vive no

quotidiano.

Mas nunca haverá práticas organizacionais

bem-sucedidas sem uma

liderança inclusiva, reconhecida por

muitas organizações como a chave para

a sustentabilidade dos negócios e, ao

mesmo tempo, uma ferramenta fundamental

para a gestão saudável de equipas em bom

ambiente de trabalho colaborativo.

A liderança inclusiva está a emergir como

uma capacidade única e crítica que ajuda

as empresas a adaptarem-se a diversos

clientes, mercados, ideias e talentos.

Essencialmente, um líder inclusivo tem uma

variedade de características pessoais que

lhe permitem apoiar tomadas de decisão

eficazes, que ajudam a encontrar e reter

talentos entre a diversidade de perfis das

suas equipas e a colaborar com os colegas de

forma a motivar as pessoas para o sucesso

individual e partilhado.

Empatia e humildade destacam-se como

os traços de personalidade-chave capazes

de ditar o bom desempenho organizacional

comum ao estilo de liderança inclusivo.

Claro que a par de outros, mas estes serão,

porventura, menos mencionados, mas

absolutamente vitais no líder inclusivo.

Empatia e humildade são traços de personalidade-chave

para um bom desempenho organizacional

Os líderes inclusivos tendem a estar

mais conscientes dos seus próprios

preconceitos e preferências, uma perceção

que lhes permite serem mais pacientes,

ouvir ativamente as suas equipas

com maior abertura para integrar na sua

liderança novas ideias e formas de pensar,

mais eficientes e eficazes em benefício das

empresas e dos profissionais.

Se a empatia surge como o requisito

número um de um líder inclusivo, pois

caracteriza as pessoas que procuram ativamente

compreender as perspetivas, sentimentos

e ideias dos outros, a humildade

é o traço “irmão”. A empatia permite ao

líder considerar todos os aspetos de um

problema, missão ou outro processo

de trabalho antes de tomar decisões

ou adotar mudanças importantes num

projeto, tarefa ou processo. A humildade

de um líder encoraja as pessoas a partilhar

o seu feedback e suporta as competências de

empatia que dão à equipa o sentimento de

que um líder se preocupa e tem em conta

os seus pontos de vista. Além disso, facilita

a tomada e implementação de decisões

partilhadas. Estes dois traços acabam

18

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt


RH

“O líder

terá de

tornar-se mais

consciente

e trabalhar rumo

ao autoconhecimento.

Carla Rebelo

por comportar formas de relacionamento

interpessoal muito positivo que incluem,

por exemplo, o exercício da escuta ativa,

que permite a recolha de informações

valiosas para apoiar uma melhor tomada

de decisões e conduzem a melhorias nos

processos globais do local de trabalho. Ou

uma comunicação eficaz suportada por um

feedback construtivo. Sempre que um líder

opta pela via do diálogo, pode oferecer à sua

equipa métodos de melhoria dos processos

e novas estratégias a aplicar no trabalho.

Neste elenco de características de exceção,

a criatividade, que é seguramente uma

mais-valia transversal para os profissionais

na generalidade, é essencial no estilo

de liderança inclusivo. Pensar criativamente

e permitir que outros contribuam

com ideias únicas e inovadoras permite às

equipas considerarem métodos não tradicionais

para a abordagem

de novos projetos e tarefas,

com desfechos por

vezes disruptivos e muito

positivos na resolução de

problemas e na eficácia da

gestão de processos. Líderes

inclusivos são também fomentadores

do espírito de equipa: não

têm receio em delegar, são mais

assertivos quando incluem criativamente

as soluções propostas

pelos profissionais envolvidos

num projeto. Além de que, equipas

que participam ativamente

na procura de soluções são,

frequentemente, sinónimo

de grupos de pessoas felizes,

que se sentem reconhecidas,

valorizadas e

que não têm receio em

participar. Globalmente,

produtividade e eficácia

saem vencedoras.

As organizações refletem

o mundo de hoje:

global, diverso e com

um universo de talento

a reconhecer e a

reter. Liderar

de forma inclusiva

é, pois, a

capacidade crítica para

alavancar o pensamento

e integrar a diversidade de

culturas, de pensamentos

e, até, de emoções e sentimentos, presentes

nas equipas de trabalho, mercados e clientes.

Neste tabuleiro “inclusivo” da gestão de

equipas, um líder terá de tornar-se mais

consciente e trabalhar rumo ao autoconhecimento.

É o ponto de partida para a

tão necessária empatia e humildade, que

valoriza a inclusão de perspetivas diferenciadas

para a tomada de melhores decisões

organizacionais, mais ricas, empoderadas

e apoiadas pela diversidade de perfis de

uma equipa.

Criatividade

torna os líderes

mais inclusivos

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

19


RH

ZELAR PELA SAÚDE

MENTAL DO VIGILANTE

Miguel Ferreira é o CEO da COPS, empresa portuguesa

de segurança privada e, em conversa com a PME Magazine,

apontou algumas medidas que poderiam ser implementadas

para a manutenção do bem-estar psicológico do vigilante.

Texto:

João Carreira

Redação

Fotografia:

COPS

Miguel Ferreira, CEO da COPS

Empresa portuguesa defende medidas a favor do bem-estar dos vigilantes

P

ME Magazine (PME Mag.) – Tendo em conta os recentes

acontecimentos que envolvem a segurança privada

em Portugal, na sua opinião, de que forma poderão

ser evitados?

Miguel Ferreira (M. F.) - Infelizmente, voltámos a assistir,

numa discoteca em Albufeira, a acontecimentos pouco dignos

do bom nome da segurança privada. A COPS tomou por opção

não trabalhar com serviços noturnos em bares e discotecas. Este

tipo de problemas ligados à área comportamental do vigilante só

podem ser evitados com uma seleção apurada de profissionais,

sujeitando-os a formações de sensibilização, assim como avaliações

frequentes do seu estado psicológico.

PME Mag. – A elevada pressão horária é algo que pode levar,

em último caso, a um esgotamento do vigilante?

M. F. - Sim! Temos conhecimento de vigilantes que, em algumas

empresas do setor, fazem mais de 300 horas por mês, sem

quaisquer folgas para descanso. Este excesso de carga horária,

associada à constante mudança de turnos, traz consequências

graves, de âmbito psicológico, ao vigilante e pode, posteriormente,

levar ao esgotamento e a atitudes comportamentais menos

corretas. Deve existir uma fiscalização mais assídua por parte das

entidades competentes e mais exigência dos vigilantes para com

as empresas, exigindo os seus direitos a folgas na lei.

PME Mag. – Que medidas podem ser criadas no setor da segurança

privada para possibilitar uma estrutura mais condizente

com a necessidade de estabilidade emocional e física

do vigilante?

M. F. - Somos defensores de que seja feita uma análise psicológica

ao vigilante aquando do seu curso inicial para a integração

na profissão. Aqui, deverá existir uma avaliação psicométrica,

questionários de personalidade para avaliação psicomotora e,

principalmente, das características personalísticas do vigilante

ou segurança porteiro. Durante o exercício da função, as empresas

devem ser limitadas a um número máximo de horas semanais de

trabalho, obrigando, dessa forma, o vigilante a algum descanso

e relacionamento familiar.

PME Mag. – Acredita que o período “pós-pandémico”,

isto é, a retoma dos eventos presenciais, terá influência no

comportamento errático das pessoas, nomeadamente num

panorama noturno?

M. F. - No panorama noturno podemos verificar algum excesso

com a abertura do mercado dos bares e discotecas, mas julgo que

tudo voltará ao ciclo normal. É um ambiente de trabalho onde

reina o excesso de álcool e, por consequência, atitudes com as

quais o segurança porteiro deve estar capacitado para lidar da

melhor forma.

20

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt


BI

Texto:

Sofia Neves

Fotografia:

Divulgação

Sílvia Barata

assume

presidência

da BP em

Portugal

A

BP Portugal nomeou

Sílvia Barata como

presidente do conselho

de administração.

A responsável,

que está agora à

frente de uma rede

com mais de 500 estações de serviço,

acumula a função com o cargo de

diretora das operações de retalho.

Na empresa há três décadas, a nova

presidente já passou por funções na

área financeira e ocupa cargos de dimensão

ibérica desde 2000. “Aceitei

este desafio com bastante entusiasmo

e com o intuito de continuar a desenvolver

ofertas diferenciadoras no mercado

e ajudar a re-imaginar a energia

no nosso país”, afirma Sílvia Barata.

Sílvia Barata vai acumular a função com o cargo de diretora das operações de retalho

Neus Matutes é a nova

diretora de comunicação

da Mars Iberia

A Mars Iberia, empresa de alimentação

e cuidados com animais, nomeou

Neus Matutes como nova diretora de

comunicação. Com mais de 15 anos de

experiência em comunicação corporativa,

institucional e gestão de crise em

multinacionais de bens de consumo,

a nova responsável é licenciada em

Comunicação Audiovisual.

Grupo EAD nomeia

Tânia Silva diretora

de recursos humanos

Tânia Silva assume o cargo de diretora

de recursos humanos do Grupo EAD,

que integra três empresas e mais de

200 trabalhadores. Com experiência

profissional na gestão de recursos

humanos, a responsável passou pelas

áreas de energia, tecnologia, banca

e pelo setor automóvel. “Foi-me apresentado

um projeto que considero ambicioso

e com todas as condições para

ser bem-sucedido”, afirmou

Tânia Silva.

André Bessa

é o novo head of IT

da iad Portugal

André Bessa é o mais recente

membro da equipa da iad Portugal.

Com vontade de dar um passo

importante no seu percurso

profissional, André Bessa viu na iad

Portugal uma oportunidade de crescer

e abraçar um novo desafio sem

precedentes na área digital, assumindo

assim o cargo de head of IT. Antes

de assumir o novo cargo, André Bessa

iniciou o seu percurso na APR Sistemas

Informáticos.

Outubro de 2021

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21


BI

António Paulo

lidera DB Schenker

no mercado ibérico

A DB Schenker passa a contar com

António Paulo como o managing

director de Portugal e Iberia west area.

O responsável junta-se ainda ao comité

de direção ibérica da empresa.

Formado em HR management

& strategic organization pelo ISLA

– Instituto Superior de Línguas

e Administração, conta com 21 anos

de experiência em gestão de cadeias

de abastecimento e 15 anos em

posições de gestão.

Pedro Pina

assume liderança

do YouTube EMEA

O YouTube nomeou Pedro Pina

como vice-presidente da empresa,

responsável pelo negócio na Europa,

Médio Oriente e África. Com um percurso

profissional de mais de 30 anos

no marketing global, o responsável

juntou-se à Google em 2013. Licenciado

pela Católica Lisbon School of

Business and Economics e com um

MBA pelo INSEAD, trabalhou antes em

empresas como McCann Worldgroup,

Sonae & France Telecom, Yum,

PepsiCo e P&G.

Rodolfo Cardoso

lidera marketing

do Portal da Queixa

O Portal da Queixa conta com um

novo responsável pela definição

da estratégia de marketing da plataforma

e da empresa onde está inserida,

a Consumers Trust. Com experiência

na área de Marketing & Business

Development e nas áreas de consultoria

digital e da formação em marketing

digital, adota agora o cargo de chief

marketing officer.


RESPONSABILIDADE SOCIAL

Ana Portugal em

mais uma ação

de responsabilidade

social

A

MultiOpticas é uma marca

mundialmente reconhecida e

líder no setor da ótica em vários

países, a nível global, inclusive em Portugal.

Contudo, nem só de vendas se faz uma

marca sobejamente conhecida e a vertente

de responsabilidade social é vista, hoje,

quase como uma obrigatoriedade para que

esta seja bem-sucedida daqui para a frente.

Neste sentido, e já a fazê-lo há vários

anos, a MultiOpticas tem implementado

várias ações de responsabilidade social nos

últimos tempos, o que a tem posicionado à

frente da concorrência neste aspeto, tendo

como objetivo aproximar-se das comunidades

mais carenciadas onde a marca está

representada, baseando-se no princípio de

inclusão no acesso aos cuidados básicos de

saúde visual.

Ana Portugal, head of CSR da MultiOpticas,

recorre às origens do projeto para contar

à PME Magazine como tudo começou: “O

projeto iniciou-se há cerca de 10 anos,

quando em Portugal ainda muito pouco

se falava sobre este tema, e tem vindo a

crescer e a ser alimentado com uma série

de programas nacionais e internacionais

e o apoio a dezenas de instituições a nível

nacional. Construir de raiz uma política

de responsabilidade social corporativa,

desenvolver projetos e ações com instituições

credíveis, envolver colaboradores,

franquiados, parceiros, clientes e, acima

de tudo, tornar uma empresa com uma

visão única e em permanente crescimento

nesta matéria é um desafio constante

que tem de ser alimentado. No entanto,

hoje posso dizer com grande orgulho que

a responsabilidade social corporativa faz

parte do ADN da nossa empresa e que

possuímos um portefólio e um legado

enorme de projetos e ações nesta área”.

No que toca a dificuldades, Ana Portugal

refere que a maior prende-se com o grande

UM OLHAR SOBRE

A RESPONSABILIDADE

SOCIAL

A marca do grupo GrandVision tem-se posicionado no âmbito

da responsabilidade social com diversas ações de apoio aos

mais necessitados e um departamento próprio para o efeito.

Para além de Portugal, a MultiOpticas realizou, também, uma

ação humanitária em Moçambique.

Texto:

João Carreira

Redação

Fotografia:

MultiOpticas

número de instituições e pessoas a apoiar e prefere olhar para a

questão de outra forma, tentando “encontrar soluções possíveis

que passam por conseguir parceiros para atuar nesta área, patrocinadores,

envolvência dos nossos colaboradores e clientes em

ações de recolha de bens, etc.”.

Abordando o tema que afetou toda a população mundial, a

pandemia, e ao contrário do que se pensaria, a GrandVision Portugal

(grupo onde se insere a MultiOpticas, GrandOptical e Solaris),

avançou com várias iniciativas, como “donativos em géneros e

em dinheiro à Cáritas Portuguesa, donativo de computadores a

crianças e jovens durante o período de aulas online, donativo de

500 viseiras à Ordem dos Médicos, donativo de óculos graduados,

bens alimentares e kits de higiene individual aos sem-abrigo de

Lisboa referenciados pela Comunidade Vida e Paz”, entre outros.

“Internamente, desenvolvemos o Projeto “Família Solidária”

para ajudar os nossos próprios colaboradores, também muitos

deles a passar por momentos difíceis”, acrescenta. E não é só em

Portugal que a MultiOpticas tem atuado, tendo realizado uma

missão humanitária em África, nomeadamente em Moçambique,

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

23


RESPONSABILIDADE SOCIAL

“ Desenvolvemos

o Projeto ‘Família

Solidária’

para ajudar os

nossos próprios

colaboradores,

também muitos

deles a passar

por momentos

difíceis.

Ana Portugal

MultiOpticas apoia saúde visual das crianças um pouco por todo o país

Ações da MultiOpticas têm, também, como missão

proporcionar dias diferentes às crianças

onde, em outubro de 2019, realizou cerca de 1000 rastreios visuais,

doou 600 pares de óculos graduados, providenciou palestras na

Universidade de Lúrio, em Nampula, a quem ofereceu todo o

equipamento e maquinaria usados nesta ação, além da oferta de

lentes, armações e lentes de contacto. Em adição, os finalistas do

curso de optometria da referida universidade tiveram oportunidade

de estagiar com a equipa de optometristas da MultiOpticas

e foram, ainda, oferecidas duas bolsas de estágio aos dois alunos

que mais se destacaram no terreno.

Falando sobre as ações que mais a marcaram, Ana Portugal

refere o projeto com a Fundação Ronald McDonald do Porto que

implicou uma visita à ala pediátrica do Instituto Português de

Oncologia (IPO) do Porto e o contacto direto com algumas das

crianças internadas: “Na tarde que lá passei com algumas destas

crianças, aprendi imenso acerca da vida, da força interior e da

capacidade de sonhar acordado por uma questão de pura sobrevivência.

Esta experiência foi uma grande lição de vida para mim”.

Para o futuro, a responsável espera o contínuo desenvolvimento

dos projetos de responsabilidade social corporativa, mas também

lembra os projetos na área da sustentabilidade, pois a marca tem

como “objetivo reduzir a pegada ecológica da empresa e educar

os colaboradores para uma cultura de sustentabilidade”.

A terminar e quando questionada sobre o que pode a

MultiOpticas fazer para colocar um sorriso em alguém, Ana

Portugal responde: “Não é difícil fazer alguém sorrir, basta dar

atenção e ver verdadeiramente o outro. Por isso, ajudar os outros

a ver melhor, oferecer uns óculos graduados a alguém que nunca

viu bem durante toda a sua vida, como por exemplo um caso de

elevada miopia, e que nunca teve possibilidade de acesso a um

par de óculos graduados, é verdadeiramente mágico e, acreditem,

vale mesmo milhares de sorrisos! Isto sim, é fazer a diferença na

vida de alguém”.

Ainda durante este mês de outubro, a MultiOpticas realiza a

maior ação de solidariedade do mês da visão “Olhar pelo futuro”,

onde a marca irá apoiar mais de mil crianças em 100 escolas do

ensino básico por todo o país com a oferta de cuidados de saúde

visual através de “cheques visão”, no valor de 100 euros cada.

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Outubro de 2021

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FIGURA DE CAPA

As negociações

falham por

egoPaulo

a mais

Veiga

26

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt


FIGURA DE DESTAQUE

Dono do principal

grupo de gestão

documental em

Portugal, Paulo Veiga

formou-se em

Economia e, desde

cedo, começou

a negociar. Em

entrevista à PME

Magazine, o CEO do

Grupo EAD fala

da constante

aprendizagem e

das técnicas que

é preciso não

esquecer para

uma negociação

bem-sucedida.

Paulo Veiga

fundou a EAD em 1993

P

ME Magazine (PME Mag.) – Lembra-se de quando

é que fez o seu primeiro negócio?

Paulo Veiga (P. V.) – O meu primeiro negócio

foi quando vendi o meu computador Spectrum a

um rapaz muito mais novo do que eu, tinha eu 14

ou 15 anos. O Spectrum tinha um gravador com

umas cassetes que tinham jogos e depois tinha um computador

que servia de teclado e nós carregávamos os jogos durante meia

hora para o computador e jogávamos na televisão que tínhamos

lá em casa. Foi uma venda difícil, porque as fitas dos jogos estavam

muito estragadas. A partir do momento em que entrou o

primeiro jogo e eu deixei o rapaz a jogar, virei-me para a mãe:

“Está a funcionar, muito obrigado, pode pagar-me”. Mas com

certeza comecei a negociar muito antes na minha vida. Comecei

a negociar os brinquedos que queria com os meus pais, quando

era pequenino e ia às compras, ou à feira, ou ao supermercado.

Essas negociações não o eram no verdadeiro sentido da palavra,

mas são as mais úteis que fazemos na vida e aprende-se muito

com as crianças que são, tanto quanto sei, os melhores negociadores

do mundo.

PME Mag. – Foi na faculdade que teve a ideia para criar o

negócio que deu origem à EAD e, na altura, pediu ajuda a um

professor. O que é que negociou?

P. V. – Nada. Fui falar com o senhor com uma mão à frente e

outra atrás. Porque ele queria abrir uma empresa de consultoria

em gestão de projetos e foi chamar os alunos mais brilhantes da

turma e do curso. E eles recusaram todos porque tinham trabalho

no Banco de Portugal e nessas grandes instituições. E eu era um

aluno extremamente mediano, acabei o curso com uma média de

11,5. Coloquei o dedo no ar, fui falar com o professor e coloquei-me

inteiramente à disposição dele. Se ele dissesse que era trabalho

de escravo, eu aceitava. Naquela altura, quando não temos nada

para dar em troca sem ser agradecer a oportunidade, eu não tinha

outra opção. E ainda bem que o fiz.

PME Mag. – E para criar a EAD precisou de capital…

P. V. – Quando foi para criar a EAD, com a mesma falta de

poder de negociação e depois de procurar muito, a única coisa que

consegui foi capital deste meu professor. Foi ele que serviu, em

1993, de business angel. Não existiam business angels na altura. Os

outros business angels foram os mesmos que me deram a vida, os

meus pais. Porque mais ninguém apostava em emprestar dinheiro

– nenhum banco, nenhuma instituição – a um miúdo de 21 anos,

sem nenhuma experiência empresarial e sem nenhum colateral

ou alguma garantia que pudesse dar para o mesmo. Foram os

três ‘f’: fools, friends and family [n. d. r. tolos, amigos e família]. Foi

o professor and family. Os malucos eram como eu, também não

tinham dinheiro, eram os meus amigos.

PME Mag. – Já negociou com homens e mulheres, com

quem é que é mais difícil de negociar?

P. V. – Com mulheres, completamente. Imagine, vamos vender

um produto a uma empresa e uma boa negociação começa no

momento da qualificação do lead. A primeira coisa a fazer é o

trabalho de casa: conhecer a empresa, investigar – isso hoje está

muito facilitado, porque nós conseguimos, pela internet, ou por

amigos, relatórios e contas, perceber quem nos está a chamar, o

que faz e, eventualmente, o que vai pedir de nós. Depois, chegamos

à empresa e sentimo-la, começamos a respirá-la, olhamos para

as paredes, vimos determinadas coisas que nos podem chamar

Texto:

Ana Rita Justo

Editora

Fotografia:

João Filipe Aguiar

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

27


FIGURA DE CAPA

a atenção e, quando abrimos a porta e está

lá uma mulher não se pode avançar com

uma situação que nós fazemos muito, que

é o “ice breaker” [quebra-gelo] da negociação

e é tentar meter uma piada de futebol.

Se tentamos meter uma piada de futebol

ou uma conversa sobre qualquer coisa que

vimos pode cair mal numa senhora, nos

homens é mais fácil não cair mal. Quando se

negoceia com uma mulher é muito mais

objetivo, é “straight to the point” [direto ao

assunto]. Portanto, é muito difícil fazer uma

boa negociação. Aliás, digo às compradoras

das empresas nossas clientes: “Nunca saio

satisfeito de uma negociação com vocês,

porque sinto sempre que me tiraram um

bocadinho mais do que eu estava disposto

a dar”. E elas usam as armas que têm: além

da competência, usam o arrojo da dimensão

das organizações que representam. E elas

preparam-se melhor para as negociações

do que os homens, o que também não nos

ajuda a nós que queremos vender [sorri].

PME Mag. – Porque é que as negociações

falham?

P. V. – Todas as negociações falham

por ego a mais. O êxito de uma negociação

deve ser um resultado em que ambas

as partes ganham. E uma negociação tem

tudo para ser um êxito quando o produto

ou o serviço interessa ao comprador. O ego,

a luta de poderes, quando as equipas são

multidisciplinares, não é one-to-one, mas

são várias equipas a decidir – ou dentro da

equipa do comprador, ou dentro da equipa

do vendedor – destroem aquilo que poderia

ser uma solução que fosse uma vantagem

competitiva. Claramente, é o excesso de

ego que leva ao fim de qualquer negociação.

PME Mag. –Qual é o ponto de viragem

numa negociação?

“Se ele não tem

os pés apontados

para mim, eu sei

que ele está

com pressa para

ir-se embora para

outra reunião.”

Paulo Veiga

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Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt


FIGURA DE DESTAQUE

“Eu era

um aluno

extremamente

mediano, acabei

o curso com

uma média

de 11,5. Coloquei

o dedo no ar,

fui falar com

o professor

e coloquei-me

inteiramente

à disposição

dele.

Paulo Veiga

Para o empresário, negociar é como colocar dois pesos numa balança até chegar

a um equilíbrio

P. V. – O ponto de viragem numa negociação é quando o cliente

aceita o preço. Podemos falar sobre as técnicas de negociação que

existem, mas a diferença entre o sim e o não é quando chegamos

à parte do preço. Tenho feito milhares de negociações na minha

vida, falo pouco de preço e muito de tudo o resto. As características

do produto, como é que pode ajudar, a rapidez com que podemos

implementar as soluções e tudo isso. Eu falo do preço, mas desvalorizo

imediatamente. Depois, quando acrescento todos os add-ons de

camadas de serviços e de mais-valias, o preço começa a ficar muito

pequenino. Mas, para mim, o ponto de viragem é sempre o preço.

Ou o aperto de mão. Os maiores negócios que fiz na vida apertei

a mão! E a seguir colocámos os advogados a falar. O último

foi durante a pandemia e eu disse ao vendedor: “Assinámos o

contrato-promessa de compra e venda, desinfete a mão, se faz

favor”. Ele desinfetou a mão, eu desinfetei a mão e demos um

passou-bem à antiga – já se pode dizer à antiga.

“O principal é ser empático”

PME Mag. – Que técnicas considera fulcrais para um bom

negociador?

P. V. – Mais do que as técnicas de negociação, diria que o principal

é ser empático. E o que é que é ser empático? Eu ser empático com

a Rita [dirige-se à editora] é eu ter a capacidade de ver o mundo

pelos olhos da Rita. Quanto mais eu compreender a maneira como

a Rita vê o mundo, melhor posso argumentar para arranjar-lhe

soluções para as necessidades que está a apresentar-me. É por

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

29


FIGURA DE CAPA

isso que é raro encontrarmos um negociador

que não tenha uma grande relação

de empatia com as pessoas à sua volta. E a

empatia tem de ser essencialmente natural,

mas também é de muito trabalho e para isso

é que existem as técnicas. Os estudiosos

dizem que há três técnicas de negociação:

a primeira é a “Zopa”, é arranjar uma zona

onde se possa fazer o closing [fecho] da

negociação: o meu preço mínimo é 30, o

vendedor está disposto a comprar até 50,

portanto, entre 30 e 50 conseguimos fechar

negócio. E depois vamos avaliando, com

outras técnicas, como o “Mapan”, procurar

a melhor alternativa: se ele não me comprar

a mim vai comprar a terceiros? E o que é que

os terceiros lhe podem oferecer? Se estou

a vender uma viatura, mas descubro, na

terceira técnica de negociação que existe,

que é o “Pico”, que ele só tem dinheiro para

comprar uma moto, aqui não há hipótese

de termos um “Zopa” ou um “Mapan”;

nunca vamos ter uma negociação. E tudo

isto só pode ser feito se existir uma grande

qualificação da empresa, do comprador

que está a fazer o serviço e um bom estudo.

A preparação é tudo para uma negociação,

não me canso de repetir isto. Das melhores

formas de abrirmos uma negociação, é dizer:

“Eu estudei-o, eu li isto sobre si”. Estive de

férias recentemente e estava a ler os meus

livros e os meus jornais atrasados. E estava

a mandar fotografias para os meus grupos

de comerciais a dizer: “Atenção a isto. Este

nosso cliente quer comprar esta empresa,

olhem aquilo, olhem o outro…”. E eles

respondiam: “Paulo, está de férias, esteja

sossegado.” Mas um vendedor nunca está

de férias. Portanto, eu, mesmo de férias,

estou a negociar com eles, porque quero

que desempenhem melhor as suas funções.

PME Mag. – Como é que percebe se uma

negociação está a correr bem ou mal?

P. V. – Temos de fazer este trabalho

todo de preparação, ser muito modestos e

humildes. E estar preparados para surpresas.

Precavê-las. Mas há coisas que não

sabemos. Podem existir sempre surpresas

durante a fase da negociação, mas há vários

indícios, desde logo os corporais. E, se

formos humildes, modestos e ouvirmos,

em vez de debitarmos, do género: “Diga lá

o que é que lhe dói?”. Como um médico. E

tomar notas. O cliente está a falar e eu estou

a tomar notas. E quando o cliente acaba de

falar e me diz as dores todas: “Ó doutor,

dói-me as costas, também tenho calores,

tenho uma dor na perna…”. Eu tomo as notas

“Qualquer

processo

de venda tem

de ter muita

elegância

associada,

especialmente

quem vende

serviços.”

Paulo Veiga

todas e, depois, digo assim: “Olhe, eu ouvi

atentamente, o senhor disse-me que lhe dói

as costas, que tem uma dor na perna, tem

aquilo, tem o outro... Não se preocupe que

tenho solução para si e a minha solução é

esta, esta e esta”. Há clientes que põem a

caneta em cima da mesa e se recostam.

Outubro de 2021

30 pmemagazine.sapo.pt


FIGURA DE DESTAQUE

Paulo Veiga lembra

que há diferenças entre

negociar um serviço

e um produto

Já compraram. A partir daí é só afinar.

Outra imagem muito gira é, quando estamos

a sair e a fazer a conversa de circunstância

– linguagem corporal também – o cliente

está a falar de frente para nós. Se ele não

tem os pés apontados para mim, eu sei que

ele está com pressa para ir-se embora para

outra reunião. Só se pode fazer conversa

de circunstância se cumprirmos com o

prazo que ele estipulou para a reunião. Se

ele marcou uma reunião de meia hora e eu

saio cá para fora dez minutos antes, tenho

direito a fazer um bocadinho de conversa

de circunstância de dois ou três minutos. Se

saio à hora, despeço-me e digo: “Acabámos

o nosso tempo, cumprimos, espetacular”.

Para ele perceber que nós também percebemos

que fomos rigorosos no tempo. Outra

questão que vemos é quando os clientes

respondem rapidamente aos nossos pedidos

de feedback, de acompanhamento: se

começam a não atender o telefone… Mas

nunca desistimos, sem ser chatos. Qualquer

processo de venda tem de ter muita

elegância associada, especialmente quem

vende serviços. Quem vende produtos tem

o produto, custa aquilo, vale aquilo e tem

de ser vendido naquele período, naquele

tempo, porque senão começa a desvalorizar.

Quando se vende serviços, temos de

ser muito elegantes, perceber a urgência

do cliente e perceber os timings de pedido

de acompanhamento.

“O dinheiro aparece”

PME Mag. – O dinheiro costuma falar

mais alto numa negociação. Como é que

se chega ao equilíbrio?

P. V. – O dinheiro fala mais alto e,

em qualquer negociação, quando

o produto, ou o serviço que está

a ser entregue é bom, o dinheiro

aparece. Portanto, a arte de fechar o

negócio depende da capacidade de o

vendedor o conseguir fazer. E temos

de ter a noção de que a negociação é

como se tivéssemos duas pedras na

mão. Imaginemos: eu tenho este livro

para vender. E este livro, aos olhos

do meu cliente, pesa cinco quilos, aos

meus olhos pesa meio quilo. Portanto, é da

negociação e das mais-valias do conteúdo do

livro, do grafismo e da bondade do mesmo

e da necessidade que ele tem em ler para

receber este conhecimento, que vamos

procurar o equilíbrio. Uma negociação, se

quiséssemos brincar um bocadinho, tem

que ver com meter numa balança os pesos

diferentes, até serem iguais e encontrarmos

o equilíbrio para fazermos a transação.

PME Mag. – Já viu falhar uma negociação

por questões culturais. Conte-nos

essa história.

P. V. – Nós chegamos a um determinado

ponto na vida e olhamos para o mercado

português e percebemos que já não crescemos

mais nada que se veja. Só por aquisição

de empresas concorrentes, entrada em novas

áreas de negócio e tudo isso. Eu comecei

muito cedo a tentar abrir no estrangeiro.

Estive em Moçambique, fui a Marrocos,

estive em Espanha dois anos a procurar

comprar uma empresa, zero oportunidades.

Entretanto, como sou economista, e

sentia que a minha equipa precisava destes

desafios, fui ver os países que tinham, de

acordo com o Banco de Portugal, maiores

perspetivas de crescimento, onde Portugal

tinha alguma relação de visibilidade

e escolhemos a Polónia. Andei na Polónia um

ano e meio e identificámos duas empresas

para comprar, porque não queríamos

Uma negociação

tem que ver

com meter

numa balança

os pesos

diferentes, até

serem iguais

e encontrarmos

o equilíbrio

para fazermos

a transação.

Paulo Veiga

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

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FIGURA DE CAPA

EAD desistiu de investir

na Polónia e virou-se para

o mercado romeno

começar do zero. Começámos a investir

neste mercado e chegámos, depois de um

ano de negociações com uma empresa

polaca, em Varsóvia, a uma congénere

que fazia o mesmo do que nós, de um casal

de jovens, uma empresa pequena que já

tinha 15 anos, tinha 15 ou 20 pessoas e só

queríamos comprar uma posição minoritária,

mas queríamos uma minoria de

bloqueio, porque tínhamos de ser ouvidos

nas grandes decisões. Vou para lá com a

nossa administradora financeira, e com

o nosso advogado, em fevereiro de 2018,

para o closing com os advogados deles. E

depois de ter levado 15 dias a preparar uma

apresentação que me pediram, de como é

que são os primeiros 100 dias do apoio da

EAD na empresa… Eles são eslavos, são

completamente diferentes de nós, portanto,

o que fez cair a negociação foi uma questão

cultural, entre latinos e eslavos. E eu não

estava preparado para isso. Eles saem

da sala e quando voltam dizem: “Vamos

falar de um acordo comercial”. E eu digo:

“Esperem aí que agora saímos nós”. Saímos

da sala os três, o nosso advogado, ingenuamente,

dizia: “Não, Paulo, parece-me

bem, para se começarem a conhecer…”. E

eu disse-lhe: “Não, um acordo comercial

era há um ano, quando os conheci. Se eu vou vender às empresas

portuguesas que estão na Polónia, que eu já conheço, tenho de

ter full disclosure [acesso total]”. E se tenho um acordo comercial

não tenho full disclosure, não consigo vender nada a ninguém.

Voltei lá para dentro e disse: “Meus amigos, estas negociações

terminam aqui. Vocês não podem, nesta altura, vir falar num

acordo comercial depois de tudo o que já construímos. O nosso

avião parte amanhã ao meio-dia. Se quiserem falar connosco

sabem onde é o nosso hotel.” E saímos. Depois, fui convocado

para tomar um café com o consultor da empresa que estávamos

a comprar. Fui beber um café com o senhor e o rapaz diz-me

isto: “O polaco teve medo de te vender a empresa por causa do

teu carisma, porque ele achava que tu chegavas lá e dominavas

aquilo tudo”. Aprendemos e virámo-nos para o segundo amor

da nossa vida, virámo-nos para a Roménia. E a Roménia é o país

que melhor recebe os ocidentais. Não tem uma presença portuguesa

tão forte, há lá algumas empresas e há muitos portugueses

a trabalhar lá, especialmente em Bucareste. Tentámos comprar

empresas, não conseguimos. Nem sequer chegámos a este tipo

de negociações, porque fizemos as due dilligences, o controlo de

referências, e percebemos que os donos das empresas tinham todos

incidentes, ou os ativos e a contabilidade das empresas estavam

em muito mau estado. E tomámos uma decisão radical e, achamos

nós, a melhor: fizemos a nossa própria empresa. Atrasaram-se

um bocado os nossos projetos lá, por causa da pandemia, mas

este ano estamos a descolar, já temos cinco funcionários, para

os serviços que prestamos já é alguma coisa, e estamos muito

satisfeitos. Mas, não estava preparado para a questão cultural.

PME Mag. – Como é que se lida com o falhanço numa

negociação?

P. V. – Lida-se mal, porque, como diz o treinador do Benfica:

“Quando tu acreditas que tens a melhor equipa e os resultados não

aparecem, tens de lidar mal com os resultados”. E eu lido muito

mal com a falta de sucesso – não digo derrota, porque, na verdade,

nunca é uma derrota. E mesmo que não seja o casamento com o

nosso cliente naquela altura, pode ser no momento subsequente.

E, portanto, não ganhamos à primeira, ganhamos à segunda, à

terceira, à quarta e à quinta…

“Conhecer a nossa cara”

PME Mag. – Que conselhos daria a um gestor para se tornar

num bom negociador?

P. V. – Eu acho que a melhor forma de sermos bons negociadores

é colocarmo-nos do lado de quem estamos a negociar e perceber

as dificuldades, os objetivos, as dores. Isto é a melhor forma. Eu

quero clientes que me deem valor. E para nos darem valor têm de

nos conhecer, têm de conhecer a nossa cara, têm de nos visitar.

Isto é normal para qualquer gestor. Mas o mais importante aqui

é saber quando parar. O conselho que eu daria é: sejam justos,

porque é a única forma de salvar e de manter relações duradouras

e de poder corresponsabilizar o nosso vendedor quando alguma

coisa corre mal. Mais a experiência de vida. Para seres o melhor

negociador tens de repetir e repetir. Vais cometer erros? Sim.

Mas, a seguir, vais estar cada vez mais eficiente. É claro que é

preciso preparar, analisar, trabalhar. Também já me levantei de

negociações em que o preço desceu tanto que me vim embora.

Até porque, na nossa área, temos uma responsabilidade acrescida

de sermos líderes de mercado. E o líder de mercado não baixa

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Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt


FIGURA DE DESTAQUE

preço. O líder de mercado é aquele que

deve garantir que os preços se mantêm

estáveis e altos para que o mercado não se

degrade. E há alturas, nas crises, nos ciclos

económicos, onde os clientes pedem mais

descontos. Nós somos muito resistentes

ao desconto: primeiro, porque os nossos

gastos estão cá todos, não tivemos descontos

com os salários das nossas pessoas, com as

rendas que pagamos, com o combustível

que gastamos. Então como é que negoceias

sem dar desconto? Faço uma moratória.

Fizemos para vários clientes e resultou.

Poucos, poucos clientes, mas empresas

cuja atividade parou! E vieram pedir-nos

Paulo Veiga

Como finalista do curso de

Economia do ISEG, foi na sequência

de um estágio em Espanha (1991)

que Paulo Veiga teve a ideia que

transformou a sua vida e o setor

de arquivo de documentação, então

inexistente em Portugal.

Empreendedor e negociador por

natureza, o jovem finalista decide

investir em Portugal tudo o que

aprendeu sobre gestão de arquivos

em Espanha. Apresentado o plano

de negócio (e prontamente aceite)

ao CPIN - Centro Promotor de

Inovação e Negócios, nasce a EAD

– Empresa de Arquivo de Documentação,

criada em parceria com dois

colegas de curso e um ex-professor.

Ao longo de 28 anos, construiu um

grupo empresarial de sucesso,

criando uma nova área de negócio

no país. Composto pela EAD,

EAD Digital Romania, Fin-Prisma

e Papiro, o Grupo EAD é o maior

grupo de gestão documental em

Portugal, especialista em transformação

digital, com mais de 400

colaboradores, uma faturação

superior a 13 milhões de euros e

mais de 3000 clientes, com mérito

reconhecido por vários organismos,

nomeadamente IAPMEI, como PME

Líder/Excelência. Foi diretor nacional

da ANJE, desde maio de 1999

até 2006. Foi, ainda, presidente nacional,

em 2008, da JCI Portugal –

Federação Mundial de Jovens

Líderes e Empreendedores,

presente em 115 países.

desconto. E nós dissemos: “Não, desconto

não. Deixamos é de faturar”. E continuas a

prestar o serviço. E depois vamos recuperar.

E fomos recuperando exatamente na lógica

que os bancos estão a fazer. São formas que

temos de negociar sem que ninguém fique

verdadeiramente prejudicado.

PME Mag. – Há bons negociadores

em Portugal?

P. V. – Há de tudo. Como em todas as

áreas. Nota-se a profissionalização da área

nas empresas. Hoje em dia, a área da negociação

é o procurement e começam a aparecer,

especialmente nas multinacionais, as áreas

de procurement, com pessoas especializadas

nisto. E uma coisa muito interessante que

tenho sentido destas grandes empresas é

que há muita humanidade do lado do nosso

cliente. São pessoas que, antes de eu procurar

empatia, eles já estão a procurar empatia

comigo. E isso ajuda muito. Portanto, nós,

para negociarmos algo que seja numa zona

de opção de closing, eles têm o trabalho de

casa muito bem feito: foram ao mercado,

sabem os preços de mercado, sabem o que

o mercado oferece, sabem as garantias que

o mercado dá. E eu também aprendo muito

com eles. Eles transmitem informação

q.b., que eu considero fidedigna e que dá

para fazer o meu “Mapan”, que é a melhor

alternativa que o meu cliente vai ter caso não

feche comigo e que eu tenho de obviar isso,

não é? E isso, para mim, é muito positivo,

é muito de salutar. Não é o comprador old

school que diz: “Epá vá, dê lá o desconto.

Você pode!”. E nós respondemos: “Não está

a ver que não posso, olhe aqui o meu chefe

a dizer que não posso”. Isso já não existe.

Negociações a sério é com portáteis abertos

e contas feitas no momento.

PME Mag. – E o Paulo, considera-se

um bom negociador?

P. V. – Não, a sério, não considero. E

não é uma falsa modéstia. Sinto que ainda

tenho tanto para aprender sobre negociação,

tantos livros para ler sobre negociação e

sobre gestão que eu… Não acredito muito

nas vendas que faço e na negociação que

faço, porque acho que elas estão muito

associadas ao que represento: uma empresa

inovadora, líder de mercado, ownership

da empresa e as pessoas. Mesmo os tais

compradores profissionais não estão a falar

com um diretor comercial, estão a falar com

um proprietário, owner, que também tem

algumas competências na área comercial.

Portanto, eu estou aqui [aponta para cima]

para eles e, se fosse um diretor comercial,

“Lida-se mal com

o falhanço, porque,

como diz o treinador

do Benfica: ´Quando

tu acreditas que tens

a melhor equipa e os

resultados não aparecem,

tens de lidar mal

com os resultados.`”

Paulo Veiga

que também temos e é muito bom, estaria

mais ao par. E, às vezes, eu consigo melhores

resultados do que eles. Nós temos um diretor

comercial fantástico. Ele está connosco há

talvez 15 anos. E foi contratado por exaustão.

Ele sentou-se à minha frente a dizer:

“Eu quero ser o diretor comercial desta

empresa”. E eu dizia-lhe assim: “Não me

chateie, não vê que estou ocupado?”. Foi

tão chato, tão chato que eu, em desespero,

contratei-o. E, claro, naquele tempo não

havia cá onboardings de funcionários, nem

vai visitar as instalações… Expliquei-lhe um

bocado o que é que fazíamos e mandei-o.

Quando íamos a subir para uma reunião

na zona de Chelas, no elevador digo-lhe

assim: “Vá, esta [reunião] fazes tu” [risos].

Cheguei à reunião e calei-me. E o nosso

diretor comercial diz assim: “Então diga

lá”. E o cliente diz do lado de lá: “Então diga

lá você” [risos]. O João [Inocêncio] ficou...

Não conseguia dizer nada, não é? Porque ele

pouco sabia da estratégia de abordagem, a

empatia… As técnicas de negociação. E eu

fui em socorro dele e safei a coisa. A seguir

fomos almoçar e ele queria demitir-se.

Hoje, é um diretor comercial, um negociador

de excelência. Mas, mesmo aquilo

que a gente pensa que é mais simples, se

não estamos bem preparados – e o fator da

surpresa pode-nos destruir a nossa vontade

e a capacidade de entregar os resultados.

Ele passou por isso, eu também passei

por isso várias vezes e continuo a passar,

não é? E por isso é que acho que ninguém

sabe tudo. Nós trabalhamos em equipa e a

negociação, no essencial, pode ser um ato

de um homem só, mas no substancial é o

resultado de um trabalho de equipa. E isso

garante maior probabilidade de sucesso.

Outubro de 2021

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EMPREENDEDORISMO

URBBY: A PLATAFORMA

DE ENTREGAS SEM COMISSÃO

Texto:

Mafalda Marques

Diretora

Fotografia:

Urbby

Gestora há mais de 20 anos em empresas em Portugal e no estrangeiro,

Solange Rocha iniciou a sua atividade em gestão de centros comerciais

e retalho há 17 anos. Após dez anos fora de Portugal, regressou

e deparou-se com a crise instalada no comércio e com as oportunidades

do e-commerce e dos novos modelos de logística. Assim, lançou

a plataforma Urbby, para um comércio mais justo com comissão zero.

Pela proximidade,

a Urbby

promete realizar

ações de promoção

e apoio

a instituições

nacionais ou a

indivíduos que

apresentem projetos

inovadores,

com especial

atenção aos

produtos made

in Portugal.

O

contexto pandémico afetou

a maioria dos setores, e o comércio

foi, sem dúvida, dos mais

afetados. As associações de restaurantes e

afins pediram uma redução das comissões

das vendas cobradas pelas plataformas de

entregas existentes no mercado, que eram

de 30%. As mesmas recusaram. Então,

o Governo legislou um teto máximo de

comissões de 20% durante a pandemia. E

todas as plataformas anuíram, apesar da

insatisfação.

Após o primeiro desconfinamento, todas

voltaram aos 30%, ou seja, o problema

manteve-se e escalou com o aumento do

e-commerce, se não surgisse no mercado

uma solução alternativa. Nasceu, assim,

a plataforma Urbby, de urbano e próximo

(“near by”) para tornar o comércio mais

justo. Solange Rocha arregaçou as mangas

e não ficou indiferente ao que se estava a

passar. Reuniu as pessoas e tecnologia certas

para desenvolver um modelo de negócio

único que oferecesse aos comerciantes e às

pessoas o que exatamente necessitassem

– ter uma loja online e entregas ilimitadas

a pagar 0% de comissão.

“As subscrições mensais que

os clientes pagam, mesmo a preços

mensais residuais, conseguem pagar

os custos da estrutura e ainda gerar

algum lucro”, sublinha Solange Rocha,

CEO e fundadora da empresa.

É a fidelização dos clientes que garante

a sustentabilidade da empresa, assegura

Solange Rocha, mentora da Urbby.

A plataforma escolheu Aveiro e Coimbra

para se lançar, por questões de logística e

Solange Rocha, fundadora e CEO da Urbby

de implantação da equipa comercial, mas também pelo posicionamento,

porque realmente apoia o comerciante local.

A expansão para Lisboa e Porto, assim como para outras zonas

do país, já iniciou e já tem contratos fechados para implementar

equipas comerciais a partir de outubro.

De momento, opera com cerca de 30 estafetas, mas a equipa

irá crescer à medida que as zonas vão abrindo, como explica a

fundadora. “A criação do próprio emprego pelas lojas online é um

segmento que iremos trabalhar igualmente a partir de meados

de outubro. A equipa comercial recebe muitos pedidos de visitas

de lojas físicas e, por isso, estamos a organizar um cronograma

de expansão”, adianta. Como zonas prioritárias, a responsável

aponta Aveiro, Coimbra, Braga, áreas metropolitanas do Porto

e Lisboa, Leiria, Setúbal e Faro. Solange Rocha diz não sentir

resistências do comércio em aderir à plataforma. No entanto, os

comerciantes comparam os valores tão baixos praticados, o que

denuncia uma injustiça nos modelos de negócio das plataformas

existentes no mercado.

“Esta solução é exatamente o que a maioria dos comerciantes

ansiava. Ter uma loja/comércio online e serviços de entregas

ilimitadas dos seus produtos, assim como o dinheiro da compra

logo depositado na sua conta. Tudo isto a partir de 14,90 euros

é, naturalmente, mais justo para todos”, reitera.

34

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt


EMPREENDEDORISMO

ECOINSIDE

INOVA NO SETOR

AMBIENTAL

O último grande projeto da Ecoinside foi

a instalação de uma central fotovoltaica com

recurso a estruturas de betão, em oposição

à tradicional estacaria metálica, mas as

preocupações ambientais mantêm-se

sempre como foco.

Texto:

João Carreira

Redação

Fotografia:

Ecoinside

O

mais recente estandarte da Ecoinside,

empresa especializada em

energias limpas, sustentabilidade

e mobilidade elétrica, é a instalação de uma

central fotovoltaica, na fábrica de refrigerantes

UPREL, em Estarreja, com recurso a

uma solução técnica em betão, composta

por duas peças fabricadas em separado para

permitir uma maior agilidade e eficiência

no transporte e na sua montagem.

O projeto irá contar com uma avaliação

ambiental da obra, através da contabilização

dos resíduos gerados ao impacto na biodiversidade,

com o objetivo de desenvolver

um modelo de centrais fotovoltaicas mais

sustentável. As preocupações ambientais

são mais profundas, pelo que a empresa

atua em cinco áreas: energias renováveis,

eficiência energética e hídrica, gestão de

energia, sustentabilidade e mobilidade

elétrica. No que toca a medidas governamentais,

António Cunha Pereira, CEO da

Ecoinside, saúda o governo por considerar

que o setor energético português está,

“finalmente”, a ser uma prioridade, acreditando

que “este enfrenta, claramente,

um ponto de viragem”. “O processo de

transição energética parece ser, por fim,

uma prioridade governamental”, disse.

“Esta mudança de paradigma é visível

na aposta que tem sido feita ao nível da

promoção da eficiência energética pela

indústria e entidades públicas. Também a

maior procura de eletricidade produzida

com recurso a fontes renováveis, e a consequente

diminuição drástica da dependência

das fontes de origem fóssil, com particular

enfoque no solar fotovoltaico que, como o

nosso país conta com uma exposição solar

privilegiada, se apresenta como uma enorme

Painéis fotovoltaicos da Ecoinside

potencialidade para a economia nacional”,

acrescenta. O empresário dá, ainda, algumas

dicas às empresas que queiram adotar

medidas ambientalmente sustentáveis:

“A renovação e remodelação do edificado

existente. Só podemos combater a pobreza

energética se dotarmos os edifícios portugueses

de melhor isolamento térmico ou

optando por colocar janelas mais eficientes

energeticamente”.

Outra medida imprescindível para o

diretor é “a instalação de unidades para

autoconsumo, que trarão uma redução

significativa dos custos da energia e um

impacto positivo ao nível ambiental. As

empresas precisam, ainda, de apostar na

eletrificação das suas frotas”, conclui.

António Cunha Pereira,

CEO da Ecoinside

Estima-se que

a central fotovoltaica

a instalar

produza mais

de metade

da energia

necessária para

o funcionamento

da empresa

e resulte em

poupanças anuais

de cerca de

12 mil euros em

energia elétrica.

Outubro de 2021

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35


EMPREENDEDORISMO

INOVAÇÃO

E EMPREENDEDORISMO

EM TERRITÓRIO RURAL

Texto:

Joaquim Sousa

Diretor Executivo

da HIESE

Fotografia:

HIESE

D

e acordo com Michael Porter, professor de Estratégia na

Universidade de Harvard, os clusters são agrupamentos

setoriais de empresas e instituições que se encontram

interligadas. Os clusters têm vindo a demonstrar um impacto

positivo na competitividade e produtividade das empresas

e, simultaneamente, são capazes de promover a inovação e o

empreendedorismo. A existência de um cluster, na visão de Porter,

tem uma dimensão geográfica, mas também histórica, pressupondo

a existência de setores de atividade económica e redes de

parceiros já com implementação nos territórios.

Penela tem, desde 2006, uma estratégia de especialização

inteligente designada de “Smart Rural”, que visa a criação de um

cluster multissetorial em torno de setores estratégicos associados

aos recursos endógenos deste território rural e das dinâmicas

empresariais que estavam já estabelecidas. Para o efeito, o município

decidiu inscrever esta estratégia num Programa de Inovação,

Competitividade e Empreendedorismo. Ou seja, Penela entende

o empreendedorismo como fundamental para a competitividade

do território, ao ser capaz de promover a criação de riqueza e

emprego e, acima de tudo, de poder reter e atrair talento. O apoio

ao empreendedorismo visa reter nos territórios rurais os jovens

que terminam os seus estudos e atrair a diáspora que, entretanto,

Entre 2016 e 2021 foram apoiadas mais de 50 empresas e projetos

saiu para as grandes cidades ou atrair novos

profissionais portugueses e estrangeiros.

Neste momento, o município de Penela

dispõe de três incubadoras – o HIESE, o

smArtes e o minhabitat – que incluem 28

gabinetes para startups e que têm uma taxa

de ocupação superior a 80%. Em 2016, altura

em que foi lançada a última incubadora, o

HIESE - Habitat de Inovação Empresarial

nos Setores Estratégicos, o município de

Penela estabeleceu uma parceria com a

incubadora do Instituto Pedro Nunes (IPN

Incubadora) para a gestão daquele espaço,

tendo sido inclusivamente alargada, já em

2021, à gestão do smArtes e do minhabitat.

Associados ao smArtes estão o Fablab e o

Hackerspace de Penela, equipados com

várias ferramentas de fabricação digital,

programação, design e desenvolvimento

web e multimédia.

Nos últimos cinco anos, como resultado

da parceria entre o município de Penela e a

IPN Incubadora, foram apoiadas

50 empresas/projetos

empresariais.

Desta atividade,

resultaram 16 novas

startups e estão neste

momento em incubação

35 empresas/

projetos empresariais

e cerca de 80 postos

de trabalho, a maioria

altamente qualificados.

Encontra-se em construção

a expansão

do edifício HIESE,

prevendo-se que

em 2022 estejam

disponíveis mais 12

gabinetes, prosseguindo

esta dinâmica

de apoio ao

empreendedorismo

em espaço rural e continuando

a atrair empreendedores

e projetos inovadores

para o território, inclusive de

origem internacional.

36

Outubro de 2021

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MEDIR PARA GERIR

O PARALELISMO

ENTRE O FUTEBOL

E OS NEGÓCIOS

Texto:

André Seabra

Diretor

da Portugal

Football School

e coordenador

do Centro de Alto

Rendimento

de Liderança

Fotografia:

Nova SBE

O

que têm os jogadores de futebol de

alta competição em comum com

os executivos de topo? À partida,

estes dois mundos parecem totalmente

diferentes, mas têm muito mais coisas

em comum do que distintas. Tal como os

atletas, os líderes das organizações precisam

de ter um conjunto de preocupações para

alcançarem elevados níveis de rendimento

e desempenho.

Partindo de um exemplo claro: como é que

o Cristiano Ronaldo se prepara para estar

sempre num elevado nível de rendimento

desportivo? Como para qualquer atividade

profissional, é preciso, por um lado, ter

conhecimentos necessários para o exercício

da função, mas também gerir todos

os aspetos pessoais, físicos, emocionais

e cognitivos que possam afetar a performance.

Da mesma forma, um executivo só

poderá cumprir com eficácia e eficiência

as suas atividades se tiver algum cuidado

com estas condicionantes, pois são elas que

vão suportar uma liderança de sucesso.

Partindo deste pressuposto, juntámos

uma das melhores escolas de gestão do

país – a Nova SBE – e uma das maiores

organizações desportivas de Portugal – a

Federação Portuguesa de Futebol -, numa

parceria de excelência para criar o Centro

de Alto Rendimento de Liderança, com o

objetivo de contribuir para que os executivos

possam atingir o seu potencial e tenham

mais capacidade para responderem às

exigências que as atividades diárias lhes

colocam. Esta formação torna-se ainda

mais pertinente em tempo de pandemia,

uma vez que as condições deste último ano

e meio diminuíram muito a nossa resposta

aos estímulos, estando também associado

a estilos de vida sedentários que

afetam, inevitavelmente, a performance.

O mundo empresarial e

e o do futebol não se vão

cruzar apenas no campo

metafórico, vão estar

interligados durante o

programa: os participantes

terão aulas na Cidade

do

Futebol e no campus da Nova SBE. A Federação

trará toda a sua unidade de saúde e

performance, que é constituída por fisiologistas

de topo, nacional e mundial, João Brito

e Pedro Figueiredo, pelo coordenador, Paulo

Beckert, que é também médico da Seleção

Nacional A, o nosso nutricionista, Rodrigo

Abreu, e o psicólogo Pedro Almeida, que,

além de ser professor no Instituto Superior

de Psicologia Aplicada, é uma das maiores

referências no nosso país na área de Psicologia

do Futebol, tendo estado mais de 20

anos ligado à equipa profissional do Sport

Lisboa e Benfica. Do lado da Nova SBE,

está prevista a partilha de experiências e

ensinamentos sobre liderança.

No fundo, o importante é perceber que

este paralelismo entre os negócios e o futebol

pode ajudar a melhorar o desempenho

em ambas as atividades, e que os aspetos

ligados à vida, às emoções, ao modo como

se reage, prepara, recupera ou faz a gestão

da fadiga pode ser decisivo na performance,

no campo e em qualquer organização.

Nova SBE e FPF

criam Centro de Alto

Rendimento de Liderança

Outubro de 2021

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MEDIR PARA GERIR

INTRODUÇÃO

À NEGOCIAÇÃO

Texto:

Alexandre

Monteiro

Profiler e mestre

em decifrar

pessoas

Fotografia:

D. R.

O

que estará o cliente a pensar? O que sente? Como me

vê? Todas estas questões passam pela cabeça de um

negociador e podem ser respondidas, mesmo antes de

o cliente falar. Estar à espera de que o cliente fale para conhecer

a sua decisão torna mais difícil de concretizar, de forma positiva,

um negócio. Depois de este verbalizar a decisão, e especialmente

se for negativa, mais difícil se torna convencê-lo do contrário,

isto porque todos somos “pessoas de palavra” e não gostamos

de ser percebidos como o contrário. Compramos mais àqueles

de quem gostamos e em quem confiamos.

Para ler, interpretar e influenciar clientes tem de, conscientemente,

identificar o tipo de perfil comportamental do cliente,

para saber como deverá ajustar a sua comunicação, os pontos de

interesse, desinteresse, conforto ou desconforto. Ter consciência

clara destas pistas dá-lhe o poder da antecipação na negociação

e evita perdas de tempo desnecessárias na aposta de certos tipos

de serviços ou produtos.

Para decifrar um cliente, terá de ter em conta um conjunto de

sinais, a linguagem corporal, a maneira como o cliente se veste, o

carro que conduz, a forma como atende os seus próprios clientes,

o estado do espaço do escritório, as atitudes e o comportamento

com os colaboradores.

Contudo, antes de saber decifrar um cliente, um excelente

negociador terá de trabalhar as competências não verbais, para

criar ligação e credibilidade logo no primeiro contacto e ser

percebido como “amigo” e não “ameaça”.

Não ter a consciência do que a sua imagem como negociador

revela é uma das causas de insucesso nas negociações. Numa altura

em que o mundo está cada vez mais competitivo, as características

de produtos ou serviços deixam de ter uma maior relevância na

escolha do cliente. O que mais influencia é a pessoa que o vende e a

habilidade desta em emitir e interpretar as mensagens não verbais

certas, nos momentos certos, e evitar erros que comprometem

a venda, tais como, contacto ocular fraco; aperto de mão inadequado;

postura desleixada; aparência descuidada; incongruências

entre o verbal e o não-verbal; tocar na cara em demasia; mão não

visível; invadir o espaço pessoal do cliente; cruzar braços e/ou

pernas; gestos exagerados e repetitivos; não sorrir.

Para evitar estas barreiras invisíveis, deve, em primeiro lugar,

vestir-se como os clientes esperam que se vista, adequar a sua

forma de vestir ao que os profissionais do mercado já fazem. Se a

indumentária não cumprir as regras, poderá ser entendido como

uma falta de respeito, de credibilidade ou incompetência.

Na negociação propriamente dita, para transmitir credibilidade

e competência, tenha em conta alguns fatores importantes que

fazem com que o cliente fique mais recetivo às suas propostas. Logo

no início, sorria, cumprimente o cliente, contornando quaisquer

obstáculos, como a mesa ou a secretária, com um aperto de mão.

Seja o primeiro a iniciá-lo, colocando a mão na vertical, exercendo

a mesma força que o cliente, referindo o nome do cliente e,

nesse momento específico, olhe-o nos olhos, deixando o cliente

“Numa

negociação,

ambas as partes

têm receios.

A linguagem

corporal vai

ajudar o

negociador a

ler, interpretar

e influenciar

o cliente para

fechar melhores

negócios.

Alexandre Monteiro

terminar o aperto de mão. No início, não

use o aperto de mão em que cobre a mão do

cliente com a sua mão, poderá ser percebido

como manipulador, em vez disso toque-lhe

ligeiramente no antebraço.

O toque faz com que crie melhor ligação

e empatia. Ao negociar, tem de ter em

conta que os homens têm mais tendência

a encarar as interações com outros homens

como um desafio, tornando tudo mais

difícil. Para anular o desafio, pode posicionar-se

ligeiramente ao lado, num ângulo

de 30° em relação ao cliente; este ligeiro

movimento vai fazer com que a interação

não seja percebida como um desafio, mas

38

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt


MEDIR PARA GERIR

A sua linguagem corporal irá ajudar no desenrolar da negociação

sim como colaboração. No caso das mulheres, o frente a frente é

mais eficaz. Por fim, criar uma sintonia inconsciente, espelhar o

cliente, é uma das ferramentas mais poderosas para estabelecer

uma ligação. O “espelhamento” irá fazer com que o cliente sinta

uma empatia e uma ligação consigo, sem ter a consciência de como

isso aconteceu. Esta “imitação” cria uma ligação inconsciente,

só que, nos tempos de hoje, muitos clientes já conhecem esta

técnica, o que pode pôr em causa o negócio. Por isso, partilho

uma técnica mais simples que cria o mesmo efeito.

Quando o cliente terminar uma frase ou fizer uma pergunta,

acene, pelo menos, três vezes o sinal “sim” com a cabeça, mas só

no fim das frases, porque se acenar constantemente é um sinal de

submissão ou de desinteresse. Acenar no fim das frases funciona

como um movimento hipnótico para gerar concordância e ligação.

Irá reparar que o cliente vai começar a acenar também. Quando ele

o fizer, a ligação inconsciente estará feita.

Após criar uma ligação, o negociador tem

de ler e interpretar os sinais não verbais do

cliente tal como ouve as indicações de um

GPS, e conduzir a negociação de acordo

com as instruções não verbais do cliente.

Ter como referência os sinais não verbais

de interesse, desinteresse, conforto,

desconforto, pedidos não verbais de mais

informação, tendência de avaliação,

torna mais fácil conduzir a negociação

de acordo com os objetivos pretendidos,

fazendo com que deixe de encarar o

processo da negociação como um acaso

ou aleatório.

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

39


MARKETING

Texto:

Rafaela Silva

Fotografia:

D. R.

PERCORRER

O MUNDO

COM

JOÃO

CAJUDA

Há vários anos com presença

na televisão e no digital, João

Cajuda é referência no que

toca ao mundo das viagens.

Naquele que tem sido o seu

maior projeto e que “começou

por brincadeira”, o blogger

(como gosta de ser tratado),

empresário e influenciador

de viagens revelou como foi

a criação deste projeto, como

desenvolveu a sua marca, ao

mesmo tempo que desvenda

o segredo para criar e manter

grandes parcerias, como aquela

que assegura com a marca

Mateus Rosé.

nove anos desde que comecei este projeto.

O que inicialmente parecia uma utopia, é

hoje um projeto real”, diz.

A escolha das marcas com as quais trabalha

tem sempre de ser feita com significado:

“Desde que comecei este projeto, sempre

defini que apenas trabalharia com marcas

com as quais me identificasse, que fossem

fáceis para comunicar e trouxessem algo de

interessante para o público que me segue.

Sempre dentro do ramo das viagens”.

Uma dessas marcas é a Mateus Rosé,

ligação que justifica por ser uma marca

mundialmente conhecida. “Há facilidade

no acesso a uma garrafa de vinho da marca.

Por exemplo, já aconteceu na Indonésia.

Assim, há logo uma ligação entre eu e a

Mateus por estarmos interligados no mundo

das viagens”.

João Pedro Reis, responsável de marketing

da Sogrape, que detém a marca Mateus

Rosé, refere que esta parceria é “uma aposta

vencedora”, uma vez que chega aos seus

clientes de forma orgânica e impactante.

A escolha de João Cajuda é propositada,

especialmente por ser “muito acarinhado”

pelo público, e “ter um percurso notável”.

“É notório o espírito aventureiro que tem e

que acho ser muito patente nas redes sociais

do próprio”, acrescenta.

Uma coisa é certa: quando um influenciador

e a marca conseguem identificar-se,

o sucesso está garantido e a mensagem é

difundida para milhares de pessoas.

João Cajuda criou

a sua própria agência

de viagens depois

de lançar o blogue

“ Fui criando

parcerias com

hotéis, entidades

de turismo,

agências de

viagens e as

coisas foram-se

desenrolando

ao ponto de criar

a minha própria

agência de

viagens.

João Cajuda

U

m verdadeiro camaleão, João Cajuda

encontrou aquilo que o faz feliz

no mundo das viagens. Desafiado

pela PME Magazine, o blogger, empresário

e influenciador faz uma pequena viagem

ao passado e revela como surgiu o projeto

de onde acabou por criar, inclusivamente,

a sua agência de viagens, a Leva-me.

“Começou por brincadeira quando estava

a tirar o curso de Ciências da Comunicação,

pois tínhamos de fazer um trabalho

de criação de um blogue onde tínhamos

de incluir conteúdo, que na altura nem

era muito, pois não trabalhava, estudava.

Comecei por ter um blogue de viagens,

escrever artigos, fotografia, vídeos de

viagens, as pessoas foram-me começando

a seguir, fui criando parcerias com hotéis,

entidades de turismo, agências de viagens,

por exemplo, e as coisas foram-se desenrolando

ao ponto de criar a minha própria

agência de viagens e, de repente, passaram

Outubro de 2021

40 pmemagazine.sapo.pt


Transmissões

em Direto

Filmes

Corporativos

Cobertura

de Eventos

Vídeo

Marketing

C r i e o s s e u s c a n a i s d e c o m u n i c a ç ã o n a i n t e r n e t ,

f i q u e m a i s p e r t o d o s s e u s c l i e n t e s .

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MARKETING

42

Texto:

João Carreira

Redação

Fotografia:

D. R.

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt

“MUITO

DO SUCESSO

DAS EMPRESAS

TEM A VER

COM SORTE”

MARTIN FLAHERTY

Ken Schmidt (à esquerda) e Martin Flaherty (à direita)

C

omo tornar uma empresa que está à beira da falência e

catalogada com tudo o que é considerado socialmente

errado no mundo e torná-la num dos maiores ícones

mundiais no que toca a marcas? Como será desenhar o posicionamento

de empresas como a Coca-Cola e a General Motors

para que estas se mantenham como líderes a nível global dos seus

respetivos setores? É com este currículo, entre outros feitos, que

Ken Schmidt e Martin Flaherty chegam a Portugal para formar

executivos em branding e posicionamento de marca, na primeira

edição do evento Business Retreats, a decorrer nos próximos dias

12 e 13 de novembro, em Tomar.

A PME Magazine teve oportunidade de falar com Martin Flaherty,

um dos oradores da formação, numa conversa descontraída e

bem-disposta, sem a rigidez que se poderia, eventualmente,

esperar de alguém que tem tanta responsabilidade sobre os seus

ombros. Com total abertura, Martin, quando questionado sobre

qual o segredo para gerir uma marca com a magnitude das acima

referidas, respondeu que “infelizmente e tragicamente, não há

nenhum segredo”.

“Não há nenhum feijão mágico que

possam plantar na terra que depois cresça

e produza ouro. Ao invés, o que existe é

um conjunto de disciplina e ações que são

incrivelmente claras”, diz, acabando por

admitir que ele próprio colocou essa mesma

questão durante algum tempo e não conseguiu

nenhuma resposta apropriada. O que

acabou por descobrir foi que as marcas se

devem reger por uma estrutura formada por

três itens: definição, design e propagação.

“Se pensarmos sobre estes três pontos,

a definição é o porquê da existência da

empresa: porque existo? Quem sou eu?

Para quem? Porquê? Que problema estou

a resolver? Onde me encaixo para resolver

um problema para o consumidor e para o

mercado que quero servir?”, referiu sobre

a definição, adiantando: “Muitas pessoas

só querem copiar e nós não acreditamos

nisso, acreditamos, sim, em olhar para

bons exemplos, mas definir a nossa própria

história”.

Posto isto, chega o ponto do design: como

expressar esta história? É aqui que entra o

logótipo, a fotografia, o tom de voz e é criado

o chamado “vocabulário visual”. Quais

são as coisas que conseguimos ver que se

tornarão a linguagem de quem seremos?

Dando ainda o exemplo da Apple por estar

na vanguarda do design.

“Tenho um ditado que diz: ‘Conteúdo,

contexto e clareza’. e isto não é mais do

que um truque que aprendi ao longo dos

anos para olhar para a entrada no mercado.

Conteúdo traduz-se nas perguntas: tens o

teu trabalho feito? Tens as peças no sítio

certo? Contexto: para quem te estás a

dirigir? Estás a falar a linguagem do teu

público-alvo? Já a clareza é como o slogan

da Nike: ‘Just do It’. Uma simples frase que

é a destilação de todo este trabalho árduo”,

afirma.Quando questionado sobre como

um diretor de marketing se prepara para

um mundo que está em constante transformação,

Martin avança que as pessoas que

forem “intelectualmente curiosas” serão

as que terão mais sucesso, atirando que

“o que acontece é que entram num certo

nível de segurança, sabem que não serão

despedidas fazendo o básico e é muito raro

que ideias inovadoras surjam desta forma,

se tudo o que as pessoas fazem é acordar e

repetir tudo, dia após dia”.

Ainda no âmbito das contínuas transformações

da sociedade e quando abordado o

tema da igualdade de género, racial e corporal,

o conselheiro da marca Herman-Miller


MARKETING

“Há tanto ruído

neste mundo que

as empresas que

estão a ser mais

bem-sucedidas,

são aquelas que

simplificam e fazem

mais sentido.”

Martin Flaherty

AF_anuncio_revista.pdf 1 29/09/2020 10:07:01

lembrou que “uma das coisas que é mais

confortável e que as pessoas fazem logo

é reagir imediatamente e, apesar de não

haver nada de errado nisso, a mensagem

tem tendência a não passar, pois não está

dirigida aos problemas intrínsecos”. “Acho

que a primeira coisa que uma empresa

que está, de facto, a tentar, de forma

verdadeira, criar uma conexão, deve fazer

é parar, calar-se e ouvir. Depois, ao utilizar

curiosidade intelectual e grandes doses


MARKETING

“As pessoas

chegam

a uma certa idade

ou a um certo

mindset e perdem

a capacidade

de serem

empáticas.”

Martin Flaherty

de honestidade, começar a pensar no que

está ou não a fazer e, de uma forma pura,

começar a perceber que ações podem

tomar”, acrescenta.

Martin Flaherty deu, também, algumas

dicas sobre o que fazer e o que não fazer

enquanto gestor, sendo que pediu total

atenção para com os colaboradores, salvaguardar

que estes encarnam os valores da

empresa, pois são eles que são a cara da

mesma e criam uma ligação com o cliente.

Quanto ao que não fazer, admitiu que o

principal problema é alguém ser arrogante

ao ponto de considerar que nada mais tem

a aprender. Quanto ao Business Retreats,

mostra-se entusiasmado com a possibilidade

de rumar ao país de Cristiano Ronaldo, do

qual se lembra pelas belas praias que visitou

e gastronomia que provou quando, mais

novo, visitou Portugal. Espera, igualmente,

encontrar “um grupo de profissionais que

estejam abertos a pensar, não sobre mudar

o seu trabalho, mas sim reconsiderar como

deviam estar a pensar sobre o seu trabalho”.

“Temos o Ken que pode trazer uma

perspetiva mais analítica e sintética, trabalhando

com pessoas do ramo da liderança,

marketing e branding, tendo até escrito um

livro não só sobre marketing, mas de que

forma podes usá-lo para tirar vantagem

sobre a tua concorrência. Vamos também

trazer uma estrutura sobre o que os empresários

podem fazer para se distinguirem da

concorrência. Mas queremos que o grupo

Martin Flaherty

é membro do quadro

de conselheiros

da marca

Herman-Miller

seja tão aberto que faça perguntas sobre exemplos reais das suas

próprias empresas e não lhes diremos para mudar. Queremos

que eles olhem para um modelo que lhes possibilite dar o salto e

fazer mais dinheiro e trazer mais sucesso para a empresa. É isso

que esperamos que aconteça”, realçou, sem antes dizer que se

espera divertir, pois “isto não é uma atuação”. “Gostamos muito

do que fazemos e tiramos muito proveito pessoal disto”, conclui.

Já António Ferreira, um dos fundadores, juntamente com

João Cascão e Francisco Matalonga, justifica a vinda destes dois

especialistas: “Esta formação está pensada para os gestores que

lidam com estratégia no sentido lato, porque desenhar um plano

é fácil, mas executar e garantir que todos os envolvidos façam a

sua parte já é algo mais delicado. Existem poucas formações nesta

área dadas na primeira pessoa”.

O objetivo da Business Retreats é trazer a Portugal líderes

internacionais de grandes empresas para formar os executivos

portugueses em temas variados de gestão, sendo que o conceito

passa por criar retiros executivos de dois dias em locais fora da

cidade e em contacto com a natureza, onde os gestores possam

sair da rotina e imergir em dois dias intensos de aprendizagem,

fugindo aos tradicionais modelos de formação.

44

Outubro de 2021

pmemagazine.sapo.pt


TECNOLOGIA

CHEGA A PORTUGAL

A TEMI. A MAIS RECENTE

ROBÔ PESSOAL

A robô Temi, equipamento de alta performance ao nível

da telepresença e teleconferência e a mais recente robô pessoal

do mundo, já chegou a Portugal, pelas mãos da Beltrão Coelho,

histórica empresa lusa de tecnologias de informação que trouxe

os robôs Sanbot e Cruzr para território nacional.

Texto:

João Carreira

Redação

Fotografia:

D. R.

A Temi é um dos

modelos mais

recentes de

robôs, estando

já a ser utilizado

por toda

a Europa

e Portugal não

podia ficar

de fora

A

Temi apresenta-se como “The

Personal Robot”. Logo, é possível,

pelas suas capacidades autónomas,

ter este robô em casa a executar algumas

funções, como as de telepresença ou

telemedicina. Devido à sua inteligência

artificial, pode mapear um

espaço e deslocar-se autonomamente

ou acompanhar o utilizador enquanto

se movimenta, desviando-se dos obstáculos.

Nas empresas, pode estar na área

da saúde com funções de telepresença

e videochamada, especialmente em

contexto pandémico. Aplica-se também

em áreas como o retalho, entretenimento,

educação ou hotelaria. “O propósito é

executar tarefas rotineiras que não requerem

obrigatoriamente intervenção humana. Não

tendo o propósito de substituir os humanos,

dá-lhes liberdade para outras funções mais

criativas”, refere Bruno Coelho, responsável

pela divisão de robótica da Beltrão Coelho.

Com um metro de altura e a pesar 12 quilos,

a robô que tem como velocidade máxima

um metro por segundo, conta com um

ecrã tátil HD de 10.1 polegadas HD LCD,

possibilitando a visualização de imagens

em alta resolução, câmara de 13MP de alta

resolução com autofócus e vídeo em 1080p

30 FPS, e uma bateria cuja autonomia se

estende até oito horas por carregamento.

A plataforma de programação é Android,

o que permite desenvolver aplicações à

medida. “No ADN da Beltrão Coelho sempre

esteve a constante busca por encontrar

soluções diferenciadoras. Acreditamos

que os robôs de serviço vieram para ficar

e, por isso, decidimos, há três anos, criar

um departamento de robótica, com equipa

de desenvolvimento, dentro da empresa e

ser pioneiros em trazer para o nosso país

A Temi surgiu para ajudar os idosos a operar novas tecnologias,

fruto de um exemplo real

estas tecnologias. Iniciámos com os robôs

Sanbot e Cruzr e, agora, vimos na Temi uma

tecnologia que facilmente se vai adaptar

a vários tipos de mercado e que está a ter

muito sucesso em todo o mundo”, lembra

Bruno Coelho.

As robôs Temi podem também servir de

assistentes pessoais, visto que têm ligação

com a Alexa e estão disponíveis para aluguer

para eventos, sendo que existe, também, a

opção de venda direta, cujo valor base se

cifra nos seis mil euros.

Outubro de 2021

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TECNOLOGIA

CONHECER

AS MECÂNICAS

DA INOVAÇÃO

A AEP tem em curso as Oficinas da Inovação com sessões

de consultoria e workshops para capacitação de equipas em

projetos de inovação. Em conversa com o presidente da AEP,

Luís Miguel Ribeiro, fomos descobrir em que consiste esta

abordagem e o que está previsto para os próximos meses.

Texto:

João Carreira

Redação

Fotografia:

AEP

A

Associação Empresarial de Portugal

(AEP) está a levar a cabo, desde

o mês de setembro, a iniciativa

Oficinas de Inovação da AEP, desenhada

para capacitar os participantes para a gestão

de projetos de inovação, com inúmeros

benefícios para as empresas.

Estando incluídas no projeto “Novo

Rumo a Norte – Rumo ao Crescimento”, as

Oficinas de Inovação são sessões temáticas

de consultoria coletiva e workshops, sem

custo para as empresas participantes. Neste

sentido, estão previstos oito dias de trabalho,

por oficina, iniciando-se com uma sessão

dedicada à temática da inovação aberta, onde

serão abordados os seus benefícios e estratégias

de implementação. Seguem-se seis

workshops temáticos em áreas fundamentais

para a gestão de projetos de inovação:

Estratégia e Ideação; Ferramentas de Gestão

de Projetos de Inovação; Pessoas, Equipas

e Colaboração; Digitalização, Sustentabilidade

e Economia Circular; Marketing e

Comunicação; Prototipagem e Pitching. Ao

longo desta jornada, as empresas poderão

contar com apoio especializado por uma

equipa de consultores com experiência

empresarial nestas áreas. No final, está

prevista uma sessão de apresentação dos

projetos desenvolvidos.

Não é só de teoria que se fará esta iniciativa,

pelo que a mesma terá “uma forte

componente prática, permitindo que as

empresas possam implementar projetos

de inovação concretos”, refere Luís

Miguel Ribeiro.

“Este programa surgiu para dar uma

resposta objetiva às empresas, para mitigar

problemas de ritmo e de linguagem que ainda

persistem. Desta forma, o ‘Novo Rumo a

Norte - Rumo ao Crescimento’ propôs-se a

“Queremos

contribuir para o

desenvolvimento

de uma cultura

de inovação

permanente

indutora de

novos produtos,

unidades de

negócio, fontes

de receita,

melhorias de

comunicação,

modelos de

negócio, mais

sustentabilidade,

melhor

posicionamento

na cadeia de

valor e mais

oportunidades

de operarem em

mercados

internacionais.”

Luís Miguel Ribeiro

Luís Miguel Ribeiro, presidente da AEP

prestar informação e apresentar ferramentas

facilitadoras da incorporação de práticas

de inovação nas empresas”, sublinhou o

presidente da AEP.

Quando questionado sobre o que podem

as empresas fazer para se adaptarem às

mudanças que a pandemia veio trazer, Luís

Miguel Ribeiro lembra que “é fundamental

migrar de um fixed minset, baseado no medo

da opinião dos outros e a proteção do status

quo, para um learning mindset, destinado a

eliminar preconceitos e aberto ao feedback”.

“Desenvolver a cultura da empresa,

levando a que todos na empresa sejam

agentes de uma mudança positiva”, acrescenta.

As inscrições para as Oficinas de

Inovação da AEP podem ser realizadas no

website do projeto.

46

Outubro de 2021

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AGENDA

NOV

Fotografia: Divulgação

1 a 4

Altice Arena

& FIL Lisboa

Web Summit

A Web Summit regressa a Lisboa para juntar

empresas e pessoas. Com o objetivo de

redefinir a indústria da tecnologia global

e tendo como mote “Para onde, a seguir?”,

o evento traz palestras com oradores de várias

empresas, masterclasses e momentos

de networking.

Mais em:

websummit.com

4

Online Export Mentoring

A Câmara de Comércio e Indústria Portuguesa

(CCIP) está a desenvolver um evento de mentoria.

Pedro Magalhães, diretor de comércio

internacional da CCIP vai disponibilizar-se para

apoiar as empresas a expandir a sua operação

para mercados internacionais, através de uma

análise e sugestões de melhoria das estratégias

de internacionalização, em reuniões individuais

online de 30 minutos.

Mais em:

ccip.pt

Fotografia: D. R.

Online

NOV

11

Centro de Congressos

de Lisboa

Portugal

Exportador

Está de volta

uma nova edição

do Portugal Exportador,

que regressa

ao seu formato físico.

Tendo como foco

os negócios e o

empreendedorismo,

o evento contará com

reuniões, workshops,

conferências, cafés

temáticos, consultoria

e B2B. Além

disso, as startups

podem contar com o

programa “Meet The

Leaders” para contactarem

com business

angels e venture

capitalists, com os

quais vão poder “dar

o salto” no âmbito da

internacionalização.

Mais em:

portugalexportador.pt

Fotografia: Divulgação

NOV

12 a 14 e 20

Online

EUREKATHON

2021

A Eurekathon desafia

estudantes e profissionais

das áreas de

engenharia e ciências,

business analytics

e data science a

encontrar soluções

inovadoras que

respondam a

problemas reais,

alinhados com

os objetivos de

desenvolvimento

sustentável da

ONU. Tendo como

parceiros a Câmara

Municipal de Matosinhos

e o CEiiA, o

evento tem as inscrições

abertas

até dia 3 de

novembro.

Mais em:

eurekathon.com/

25 a 26

Online e Biblioteca

Almeida Garrett,

Porto

Porto RH Meeting

O RH Meeting está de

volta ao Porto, desta

vez para a sua oitava

edição. Tendo como

objetivo a partilha

de boas práticas,

conhecimentos e

experiências que têm

sido desenvolvidas

no norte do país, o

evento de dois dias

vai ocorrer através de

uma webapp específica

e presencialmente

na Biblioteca Almeida

Garrett.

Mais em:

ife.pt

Fotografia: Divulgação

NOV

Outubro de 2021

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47


FORA D`HORAS

Entre as margens

do rio Alcabrichel

e o oceano

Atlântico, entre a

praia de Santa Rita

e do Porto Novo,

encontramos um

pedaço de “bom”

caminho, o Well

Hotel & Spa.

oceano

Relaxar entre o rio e o

Texto:

João Carreira

Redação

Fotografia:

Well Hotel & Spa

O hotel tem vista

privilegiada para

a praia de Porto Novo

O

Well Hotel & Spa

surgiu em 2017 e

foi alvo de um investimento

de dois

milhões de euros

e “muito suor”.

Nasceu da ideia de

Óscar Garcia e da sua esposa, Ângela

Garcia, ao perceberem que faltava, na

zona de Torres Vedras, um espaço requintado,

com produtos diferenciados

e, ao mesmo tempo, acessível a todos.

De acordo com o diretor do hotel, “o

negócio passou de geração em geração,

aproveitando-se e melhorando

o que já havia no local”. Esta era uma

antiga pensão, que “passou de pai para

filho”, adianta, que foi dinamizando

a área e trazendo pessoas à praia,

“criando concorrência direta”.

“Os vizinhos foram obrigados a auto-

-recriarem-se e a acompanhar o nosso

crescimento”, refere. Tal facto faz com

que seja possível desfrutar de bons

restaurantes nas imediações com peixe

e marisco fresco da costa portuguesa.

Além das magníficas vistas proporcionadas

pela proximidade com o mar de

um lado e o rio do outro (aqui, Óscar

Garcia confirma que a circunstância da

praia de Porto Novo ser banhada pelo

oceano Atlântico e pelo rio Alcabrichel

chama, de facto, alguns turistas), pode

usufruir de um ginásio e relaxar na

piscina interior aquecida, com spa e

jacúzi, sauna e banho turco e, ainda,

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Outubro de 2021

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A comida servida no Well Hotel

& Spa tem, prioritariamente,

origem local.

FORA D`HORAS

Os quartos têm vista para o oceano Atlântico e para o rio Alcabrichel

apreciar as várias massagens disponíveis

no espaço Moments of Wellness.

Esta é, também, uma estância que

presta atenção à responsabilidade

ambiental, cuja política ecológica baseia-se

“num melhoramento gradual

através da utilização racional dos principais

recursos naturais, como a água

e a energia, numa gestão consciente

dos resíduos produzidos e em criar

parcerias que ajudem na implementação

dos objetivos”. Aqui, é possível

verificar-se um aproveitamento das

águas pluviais para regas, a utilização

de painéis fotovoltaicos e a iluminação

de baixo consumo com sistema LED

e nas áreas comuns com sensores de

movimento. No que toca a refeições,

o que dizer do pequeno-almoço com

vista direta para a praia de Porto Novo?

Existe uma preferência pelos produtos

da época e locais, através de parcerias

com agricultores e que se faz sentir

à primeira garfada. Ao entardecer, espreite

a carta de bebidas e snacks no

Bar & Bistrô by Well Hotel & Spa onde

pode desfrutar vários coquetéis e, posteriormente,

permanecer para jantar.

A viragem de hostel para Well Hotel

& Spa foi, para Óscar Garcia, “um

Com a dinamização do espaço, a praia ficou mais movimentada

“Antes da

pandemia

muitos hóspedes

deixavam-nos

um abraço final

e uma lágrima

no canto do

olho. Hoje a

lágrima continua

presente nas

despedidas,

porém

o abraço fica

adiado num

futuro incerto.”

Óscar Garcia

Diretor do Well

Hotel & Spa

A piscina interior é aquecida e pode usufruir de jacúzi

momento, sem dúvida, marcante”,

lembrando, ao mesmo tempo, que o

período pandémico dificultou bastante

o posicionamento como referência

hoteleira da região. “Desde o funcionamento

até à contratação de pessoal.

A incerteza acompanhou-nos desde

a reabertura, em novembro de 2020,

até ao dia de hoje. Tentámos demarcar-nos

nos serviços, nas instalações

e infraestruturas, mas por outro lado

mantendo-nos alerta para a incerteza

do futuro”, assegura. A pouca distância

está a praia de Santa Cruz, onde os fãs

de desportos radicais podem fazer parapente

ou windsurf, e a Ericeira para

Sul, Lourinhã, Peniche e Óbidos na

direção Norte ou Torres Vedras e Mafra

para o centro.

Existe, igualmente, a possibilidade de

conhecer os passadiços das Escarpas,

que se encontram a escassos 100 metros

e que proporcionam bonitas vistas

da região, e há ainda a possibilidade

de reservar bicicletas para conhecer

a zona em iniciativas ecológicas de

trekking e birdwatching, mas, em boa

verdade, a vontade é mesmo de ficar

a relaxar neste espaço recentemente

renovado.

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OPINIÃO

LIDERANÇA EMPRESARIAL:

AS PESSOAS ENTRE AS PREOCUPAÇÕES

CENTRAIS DA ORGANIZAÇÃO

D

esde sempre, em todas as organizações,

a capacidade de liderança

é fundamental. Quando a

conjuntura é desfavorável e inesperada,

como esta crise pandémica, ganha

particular relevância.

A pandemia trouxe enormes desafios

para as organizações e suas lideranças, que

se juntaram aos que já enfrentavam antes

de 2020, fruto da revolução tecnológica

em curso. Na resposta, aceleraram-se

tendências, como a digitalização, e colocou-se

à prova a resiliência das empresas

e dos empresários.

Sempre defendi que nas organizações o

principal recurso são as pessoas, sempre

foi, mas agora de forma mais vincada.

A par da tecnologia, é o ADN dos nossos

empresários, é a qualidade da sua gestão,

é a qualificação e as competências de

todos que farão a diferença. Hoje, exige-

-se a qualquer organização pessoas com

competências adequadas (desde o gestor

de topo ao trabalhador indiferenciado),

alinhadas com os reptos da sociedade

contemporânea.

Os estudos e ações de formação sobre

liderança empresarial relevam, de forma

consistente, as caraterísticas subjacentes a

um bom líder, cujo propósito está intimamente

ligado à capacidade de influenciar a

equipa para alcançar os objetivos traçados.

Entre outras, sublinham-se o carisma, a

honestidade, a inteligência emocional, a

criatividade, que permitirá ao líder propor

e adotar soluções inovadoras, ou a comunicação

organizacional eficaz, que fortaleça

o sentimento de pertença.

Ser um bom líder é procurar motivar os

colaboradores, por forma a que apresentem

níveis mais elevados de produtividade e de

qualidade do seu desempenho. Se o trabalhador

sentir que tem um bom líder trabalhará

de forma mais eficiente e comprometida.

Também defendo a teoria de que um bom

líder deve estar preparado para enfrentar

o inesperado, em vez de ter uma gestão

reativa. Mas não tenhamos dúvidas: por

mais bem preparado que qualquer líder

Bons líderes devem conseguir influenciar a equipa, defende presidente da AEP

estivesse, era difícil antecipar e planear

eficazmente os impactos negativos desta

ordem de grandeza.

Mesmo assim, num contexto completamente

atípico, adverso e exigente, os

nossos líderes empresariais demonstraram

a sua excelente capacidade de adaptação.

Reinventaram, ajustaram a sua atividade

às necessidades do mercado e passaram a

produzir, nas situações em que foi possível,

algo que jamais haviam produzido. Tiveram

de encarar novas formas de organização do

trabalho, com a obrigatoriedade da prática

do teletrabalho. Ser líder em tempo de

crise exige ainda uma grande capacidade

Texto:

Luís Miguel

Ribeiro

Presidente

da Associação

Empresarial

de Portugal (AEP)

Fotografia:

AEP

de orientação para o coletivo. Durante a

pandemia, muitas organizações acentuaram

a sua responsabilidade social. Foi também

isso que a AEP fez com a campanha SOS-Coronavírus,

desenvolvida em parceria com

a Ordem dos Médicos e o Hospital de São

João, que angariou donativos para apoiar

entidades com ação direta no combate à

pandemia.

Num mundo em acelerada transformação,

as pessoas serão o fator diferenciador na

relação entre o material e imaterial e entre

o homem e a máquina. Uma boa liderança

deve colocar as pessoas entre as preocupações

centrais da sua organização.

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