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SCMedia News | Revista | Outubro 2021

A revista dos profissionais de logística e supply chain.

A revista dos profissionais de logística e supply chain.

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Out 2021

4,60€

Mensal

26

operadores logísticos

retrato do setor

Procurement

10 Boas e más práticas

O Natal é quando

a logística quiser

Compras

Como ser um bom líder

CASA PEIXOTO

A logística é o pulmão


Logística Compras Operações

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SCM Supply Chain Magazine 3

Dora Assis

dora.assis@supplychainmagazine.pt

editorial

Do “para logo” ao “para já”

“Depressa e bem, não há quem”.

Provérbio português

As cadeias de distribuição, em particular as

de produtos de grande consumo com as suas

entregas ao domícilio, estão empenhadíssimas

em tornar obsoleto o velhinho adágio popular

que antecede este editorial.

A pandemia trouxe consigo a febre das

entregas ao domicílio, os operadores tem-se

multiplicado e a tendência parece mesmo ter

vindo para ficar.

Com o confinamento desencadeado pela

pandemia, o consumidor assumiu o seu título

de rei e habituou-se a ter os seus desejos

e necessidades de supermercado, e não só,

realizados e satisfeitos de modo rápido.

Mas, à velocidade estonteante a que tudo

acontece por estes dias, eis que de repente o

rápido é ultrapassado pelo super rápido e até

pelo ultra-rápido.

Receber as compras, em particular as de

supermercado, deixou de ser “para logo” e

passou a ser “para já”. Ou, noutros termos,

em 15 minutos. E o fenómeno propaga-se um

pouco por toda a Europa e Estados Unidos,

quase tão rapidamente como um vírus, e já lhe

chamam “quick commerce”.

É a conveniência a ganhar fôlego no póscovid,

a mudar o paradigma e a colocar uma

enorme pressão na logística urbana e na

distribuição de última milha.

Aqui pelo meio, o que também acelera é a

procura por espaços cada vez mais próximos

do centro das diversas zonas urbanas do país

e que permitam aos retalhistas e empresas de

distribuição convertê-los para esta logística de

última milha, as chamadas dark stores. Veja-se

o caso da Getir, que se estreou recentemente

no mercado nacional: tem seis em Lisboa e

fala de entregas em 10 minutos!

A distribuição capilar, o seu impacto

ambiental e a forma de reduzir a pegada

ecológica desta última milha estão na agenda

de todos os actores para os próximos anos.

Optimizar rotas, tirar partido das tecnologias e

criar parcerias com todos os actores envolvidos

é a única forma de tornar a distribuição urbana

e a última milha competitivas e, sobretudo,

sustentáveis.

Estaremos a levar a cultura do imediato ao

expoente máximo? O que move afinal este

consumidor? Uma real falta de tempo ou antes

o comodismo de quem percebeu que quer,

pode e manda? O que temos pela frente são

pessoas amigas do ambiente e dos negócios

ou tão somente um consumidor que, qual

criança mimada, gosta de bater o pé e não

está habituado a ouvir um não?

Os desafios estão aí. É tempo de os

encararmos.


4

Outubro 2021

#8 #30 #40

índice

FACTOS & NÚMEROS

Os gigantes do e-commerce 6

logística

Operadores logísticos 8

Caxa Peixoto:

A logística é o pulmão 20

VGP Park Santa Maria da Feira 30

Supply Chain VS. Supply China 34

procurement

10 boas e más práticas no procurement

em tempo de crise 36

A economia circular nas mãos das

empresas e consumidores 40

intralogística

Inovações em torno da eficiência vão

dominar 46

TECNOLOGIAS

Conheça o segredo para uma gestão de

stocks eficiente

TRANSPORTES

O natal é quando a logística quiser 56

Aliança estratégica 66

CARREIRA

O que precisa de saber para se tornar

num bom líder de compras 72


SCM Supply Chain Magazine 5

JANELA DA APAT

#46 #56

No centro da mudança 76

O MUNDO É REDONDO

Ideas worth spreading, TEDx 2015, “10 maneiras

de conversar melhor” 78

FICHA TÉCNICA

Sede editor, Administração e Redacção_

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco

2890-307 Alcochete

T: 210 499 074

Direcção Geral_

Filipe Barros

Directora_

Dora Assis

Redacção_

Ana Paiva, Fábio Santos

Projecto gráfico_

Maria João Carvalho

Design Gráfico & Paginação _

Daniela Moço, Laura Dias

Events Support & Project Manager _

Rita Pinto

Direcção Comercial _

Filipe Barros

Sales & Marketing _

Margarida Matildes

Impressão _

VASP DPS

MLP – Quinta do Grajal,

Venda Seca

2739-511 Agualva Cacém

Tiragem _

3 mil exemplares

Propriedade_

SC Media Unipessoal, Lda.

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco

2890-307 Alcochete

T: 210 499 074

E: geral@supplychainmagazine.pt

W: supplychainmagazine.pt

NPC _

514707143

Capital Social_

100,00€

Participações sociais_

Susana Silva

Administração_

Filipe Barros

Registo na ERC n.º _

127322

Depósito Legal n.º _

458604/19

Os artigos assinados apenas veiculam

a posição dos seus autores.

Interdita a reprodução de textos e

imagens sem autorização expressa.

Esta revista é escrita respeitando a grafia

anterior ao novo Acordo Ortográfico


6

Outubro 2021

Os gigantes do

e-commerce

FACTOS

& NÚMEROS

Top 5

Em particular desde que a tempestade

COVID-19 se abateu sobre o mundo,

a procura dos consumidores por

soluções de comércio online aumentou

exponencialmente. A Supply Chain Digital

avançou com um Top 10 mundial e nós

propomos-lhe que venha espreitar as cinco

maiores empresas de comércio electrónico do

mundo.

5. Meituan

Plataforma de comércio electrónico chinesa

que vende produtos de grande consumo e

serviços encontrados localmente. A empresa

opera há pouco mais de uma década e tem

sede em Pequim. Desafia o Tripadvisor e o Yelp

através das avaliações alojadas na plataforma,

bem como empresas como a Groupon graças à

oferta de compras em grupo.

Receita de 2020: 66 mil milhões de yuans.

CEO: Wang Xing.

4. Suning.com

É um dos maiores retalhistas não

governamentais da China, com mais de 11.000

lojas em todo o país, além da sua plataforma

digital líder de comércio electrónico. Ficou

328.º lugar na lista Fortune Global 500 de

2021, sabia?

Receita de 2020: 416,315 mil milhões de

yuans.

Fundador: Zhang Jindong.

3. Alibaba

Também conhecida como Alibaba Group ou

Alibaba.com é uma empresa multinacional

chinesa de tecnologia, especializada em

comércio eletrónico, bem como em tecnologia,

retalho e Internet. Desde a sua criação em

1999, a empresa oferece serviços de vendas

business-to-business, business-to-consumer e

consumer-to-consumer.

Receita de 2020: 109 mil milhões de dólares.

CEO: Daniel Zhang.

2. JD.com

JD.com é uma empresa chinesa de comércio

electrónico com sede em Pequim e é uma

das duas gigantes do B2C na China. Além de

diversificar a sua oferta desde que foi criada

em 1998, também investiu fortemente em

tecnologia inteligente e IA, recorrendo a

drones, automação e robótica. Possui o maior

sistema de entrega de drones, infra-estrutura

e capacidade do mundo.

Receita de 2020: 114,97 mil milhões de

dólares.

CEO: Liu Qiangdong.

1. Amazon

É surpresa que seja a N.º 1? A norte-americana

foi fundada em 1994 e desde então tem vindo

a crescer e investir de forma estrondosa para

se tornar uma marca internacional e um nome

familiar para todos. A Amazon é uma “Big

5” dos Estados Unidos, além de ser uma das

marcas mais valiosas do mundo.

Receita de 2020: 386.06 mil milhões de

dólares.

CEO: Andy Jassy. •


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8

Outubro 2021

logística

Operadores logísticos

Texto: Fábio Santos

Estudo apresenta

retrato actual do

sector

Se é importante olhar “para fora” e

compreender o que está a ser feito noutros

países, ainda mais importante é podermos

olhar “para dentro” e perceber as capacidades

actuais que temos, antes de “darmos um passo

mais longo que a perna”. Foi com esta mesma

ideia, de compreender o estado actual dos

operadores logísticos em Portugal, que Ricardo

Lavado, country operations manager do Nors

Group, fundamentou a sua tese de Mestrado

em Ciências Empresariais – Ramo de Gestão

Logística, pelo Instituto Politécnico de Setúbal.


SCM Supply Chain Magazine 9

Com quase 20 anos de experiência na área

da logística, Ricardo Lavado veio agora

actualizar o estudo “Operadores Logísticos

2015”, o último feito sobre o estado do sector,

há seis anos. O recente estudo “Avaliação aos

Operadores Logísticos Portugueses” procura

analisar a importância, capacidade e serviços

dos operadores logísticos, e compreender

melhor o enquadramento da função logística

nas empresas nacionais, e para tal contou com

o apoio Associação Portuguesa de Operadores

Logísticos (APOL), e com a Supply Chain

Magazine enquanto media partner.

A tese foi realizada devido à tendência

mundial de as empresas recorrerem a soluções

de outsourcing. Ricardo Lavado justifica-a

apontando que os factores que influenciam a

selecção dos Operadores Logísticos, por parte

das empresas, são que estes lhes permitam

entrar em novos mercados, reduzir os riscos

de investimento financeiro associados à

propriedade dos activos logísticos (transportes

e armazéns) e coordenar produtores e

distribuidores dentro de uma visão global.

“Quais são os Operadores

Logísticos em Portugal

segmentados por actividade

logística, respectiva

caracterização e volumes de

negócio?”

Esta foi a pergunta de partida do estudo, e é

a esta que ele pretende responder. Ricardo

Lavado explica que teve por base dados de

2019, à data os que estavam disponíveis, e que

o estudo “visa recolher informação concreta

sobre o sector no país, nomeadamente

os serviços prestados, as infra-estruturas

logísticas existentes, a capacidade de

armazenagem, os sistemas de informação

utilizados, o número de colaboradores e a

tipologia de clientes/sectores de actividade”.

Também pretendeu apresentar uma análise

e caracterização das empresas do sector a

operar em Portugal, vindo assim actualizar o

anterior estudo, bem como apresentar uma

análise e caracterização das empresas do

sector a operar em Portugal.

Numa primeira fase, foi necessário

identificar os Operadores Logísticos de acordo

com os CAE (Classificação de Actividade

Económica), identificados através do portal

SABI. Dessa pesquisa foram identificados

15.513 operadores. Na fase seguinte, em

conjunto com a APOL, foi necessário analisar e

reduzir esse número inicial de operadores que

reuniam as condições identificadas nos CAE,

tendo sido então seleccionadas 144 empresas.

Por fim, foi feito um inquérito por e-mail com

questões relacionadas com o processo de

caracterização da empresa.

Das 144 empresas, 39 responderam ao

inquérito, ou uma taxa de resposta de 27%,

e de acordo com os critérios estabelecidos

para operador logístico foram consideradas 28

respostas.

Os resultados obtidos foram divididos entre

as principais actividades dos Operadores

Logísticos:

• Logística Contratual

• Transporte

• Outras Actividades

• Temas Globais

• Organização do Transporte


10

Outubro 2021

Logística Contratual

Ao nível da Logística Contratual, os volumes

de negócio das empresas inquiridas

encontram-se maioritariamente entre 1

milhão e 50 milhões, como observado no

gráfico, sendo que 52% das empresas são

constituídas por capital nacional e o restante

multinacional. A grande maioria destas

empresas está na Área Metropolitana de

Lisboa (57%), seguindo-se a zona Norte (31%)

e zona Centro (10%), e 69% dos operadores

têm uma forte presença no retalho alimentar.

Transporte

Na área dos transportes, em termos de

volume de facturação, 73% dos operadores

encontra-se acima dos 5 milhões de euros

por ano, e que 48% da frota dos inquiridos

é subcontratada. As principais actividades

indicadas pelos inquiridos é dedicada à

indústria Pharma & Personal Care (40%),

seguindo-se o Retalho Alimentar – congelado

ou frio negativo (28%) e o Retalho Alimentar –

Não perecível (20%). Neste caso, a localização

preferencial já se encontra no Norte de

Portugal, com 34% das empresas, na zona

Centro 26% e na Área Metropolitana de Lisboa

24%.

Volume de negócios/ano em milhões de Euros (em %) – Logística Contratual.


SCM Supply Chain Magazine 11

Localização dos centros de operação (número de instalações por região) – Transporte.

18049 Toyota Empilhadores Traigo 80 170x115mm_a.pdf 1 21/10/2021 16:29


12

Outubro 2021

Outras Actividades

Relativamente às Outras Actividades, a

grande maioria (60%) conta com um volume

de negócios anual inferior a 1 milhão de

euros. De notar que nenhuma das empresas

deste gráfico se encontra entre os 20 e os 50

milhões de euros.

Volume de negócios/ano em milhões de Euros (em %) – Outras Actividades.


SCM Supply Chain Magazine 13

temas globais

Nos temas globais, podemos ver que 56% das

empresas mencionaram ter uma capacidade de

até 20 mil metros quadrados, e em termos de

frio positivo, 69% destas empresas aponta que

em comparação com o frio negativo este valor

é menor.

Capacidade instalada alocada à operação Logística (em milhares de m2) – Frio Positivo.

Capacidade instalada alocada à operação Logística (em milhares de m2) – Frio Negativo.


14

Outubro 2021

Em termos de capacidade instalada, 26% das

empresas inquiridas contam com espaço para

mais de 50 mil paletes.

Capacidade instalada para paletes (em milhares de paletes).

Outro dos dados apontados é o peso dos

grandes clientes para os operadores logísticos.

Dos inquiridos, 63% dos clientes são

internacionais, dos quais 27% externos à UE.


SCM Supply Chain Magazine 15


16

Outubro 2021

Ao nível dos serviços, dos 28 operadores

presentes na amostra, 82% têm serviço de

Armazenagem, 75% Transporte, 68% serviço

de Customer Service, 68% faz Gestão de

Stocks, 64% disponibiliza a componente da

Logística Inversa, 64% oferece serviço de

Picking, 54% está apto para o processo de

Etiquetagem, 54% possuí Tecnologias de

informação como ferramenta de integração de

sistemas, 50% assegura a Gestão Alfandegária,

46% oferece processo de Assembling,

46% disponibiliza processo de Packing e

Re-Packing, 43% disponibiliza processo

de Embalamento, 36% entrega Soluções

para e-commerce, 29% oferece solução de

Order2Cash e 29% disponibiliza serviço de

Kitting.

Organização do Transporte

A Organização do Transporte é referente às

operações de transitários que dá suporte

às restantes actividades. De acordo com os

resultados, 20% das empresas têm um volume

de negócios anual inferior a 1 milhão de

euros, e a maioria (54%) se encontra entre 1 e

20 milhões, divididos em igual percentagem

entre 1 e 5 milhões e entre 5 e 20 milhões.

20% das empresas conta com uma facturação

entre 20 e 50 milhões e apenas 7% acima de

50 milhões. A maioria das localizações dos

centros de operações dividem-se entre a zona

Norte (40%), a Área Metropolitana de Lisboa

(32%) e a zona Centro (22%).

Serviços disponibilizados pelos Operadores Logísticos.


SCM Supply Chain Magazine 17

Volume de negócios/ano em milhões de Euros (em %) – Organização do Transporte.

conclusões

“Em Portugal, questões económicas, falta de

visão logística, ausência de apoio do Estado

ou legislação desadequada e lobbies foram

alguns dos principais constrangimentos

identificados no estudo anterior pelos

Operadores Logísticos. Actualmente como

factor preponderante as contingências e

impacto económico gerados pela pandemia

mundial”, comenta Ricardo Lavado na sua tese,

defendendo ainda que “não pode ser ignorada

a intervenção decisiva das pequenas e médias

empresas (PME)”, as quais representaram 96%

das respostas ao estudo. Apesar dos pontos

negativos, Portugal aparece na 23.ª posição

em termos de Logistics Performance Index

(LPI), com um indicador de 3.64, segundo os

dados de 2018 do The World Bank Group.

Também em termos evolutivos, face ao

estudo anterior, que indicava que 31% dos

casos contava com presença internacional

através de meios próprios, enquanto que

neste, 73% dos clientes são internacionais,

dos quais 27% externos à UE, e que 60% das

empresas clientes são PME portuguesas e das

restantes 25% são pertencentes à UE e 14%

externas à UE.

O estudo também salienta a falta de

infra-estruturas logísticas no mercado

imobiliário, especialmente a Norte do

país, “o que condicionava fortemente o

desenvolvimento de negócios nesta zona”,

sendo a procura por outsourcing logístico

crescente. “Conforme demonstrado trata-se

de um ponto que pelo menos em número de

instalações, existe uma evolução positiva

nesse sentido”, afirma Ricardo Lavado.

Face ao estudo com dados de 2015, a

importância dada aos sistemas de informação


18

Outubro 2021

continua alta, tendo sido destacados neste

estudo os pontos relativos à Proposta de

Valor; Factores de principal importância

relativamente à capacidade para acompanhar

o crescimento das empresas que contratam

o serviço; e Principais preocupações dos

Operadores Logísticos.

Por parte da APOL, o presidente, Nuno

Rangel comenta que “a realização de um

estudo que permitisse saber qual a real

valia económica dos Operadores Logísticos

portugueses, era um objectivo a que nos

propusemos, em 2019, visto considerarmos

fundamental conhecer este sector de

actividade e as suas capacidades para

responder aos desafios cada vez maiores e

mais importantes que a logística enfrenta”.

O desafio de realizarem o estudo foi

lançado ao Instituto Politécnico de Setúbal,

no âmbito das suas actividades de mestrado

em Logística. “Tínhamos consciência das

dificuldades que iriam enfrentar por falta de

informação estatística objectiva, mas a forma

como responderam de imediato, de forma

positiva, era uma garantia de que os nossos

objectivos seriam plenamente atingidos”,

acrescentou ainda.

Face aos resultados, Nuno Rangel considera

que estes “permitem a efectiva caracterização

da actividade logística em Portugal,

considerando este trabalho um retrato muito

fiel da dimensão e impacto económico do

sector”.

Aprofundar sinergias

Ouvimos Ricardo Lavado, o autor do estudo

que serviu de base à sua tese de mestrado,

sobre este trabalho e o que o mesmo

permite perspectivar em termos de caminhos

de evolução e desenvolvimento para os

operadores logísticos.

Ricardo Lavado

O novo estudo realizado no contexto da sua

tese de mestrado vem actualizar o anterior

realizado em 2015 e fazer uma avaliação dos

operadores logísticos em Portugal. Como surgiu

a ideia de fazer este estudo?

Ricardo Lavado > Este estudo surgiu no

âmbito da minha dissertação de Mestrado em

Ciências Empresariais - Ramo de Logística na

Escola Superior de Ciências Empresariais –

IPS, sendo que o tema foi identificado como

pertinente, quer por via da existência de um

estudo prévio, assim como a oportunidade

de actualizar e complementar a informação,

tendo em conta o tempo decorrido entre

estudos, assim como tratar-se de uma área

em constante evolução e transformação.

Esta vontade é partilhada pela Associação

Portuguesa de Operadores Logísticos que

tinha como objectivo diagnosticar o sector dos

operadores logísticos em Portugal.

Inicialmente, quais eram as expectativas

que tinha sobre o estado do sector?

> A caracterização dos Operadores

Logísticos presente no estudo anterior,

denotava que demograficamente

acompanhava aquilo que é, em termos sociais


SCM Supply Chain Magazine 19

e demográficos, a realidade de Portugal, ou

seja, uma forte presença nas principais áreas

metropolitanas e uma maior oportunidade nas

zonas mais interiores.

E face aos resultados que retirou do

estudo, qual a variação comparativamente ao

esperado?

> Relativamente à presença de instalações

a Norte do Pais, podemos constatar que

efectivamente e comparativamente ao estudo

anterior, existe em número de instalações uma

evolução positiva.

Comparativamente ao resto da Europa,

quão evoluído se encontra o sector em

Portugal?

> O sector está em rápido crescimento,

e encontra-se a acompanhar as tendências

actuais de digitalização dos processos e

integração da informação entre os parceiros.

No entanto, ainda é necessário aprofundar

estas sinergias para que todos possam sair

mais competitivos no mercado global.

Quais as vantagens e os entraves do nosso

país para a evolução do sector?

> Como principal vantagem vejo a crescente

formação superior na área da Logística. O

actual PM refere que a intenção é chegar ao

final desta década “com 50% da população

entre os 30 e os 34 anos com uma formação

superior completa”, para isso o Plano de

Recuperação e Resiliência (PRR) contempla

“um programa especificamente destinado para

daqui até 2026 aumentar em 10% o número de

jovens licenciados”.

Em termos de entraves, poderemos

identificar a necessidade rápida de

actualização das operações em termos

tecnológicos, em especial na visibilidade

ao longo de toda a cadeia, o que obrigará

as empresas a investimentos profundos de

melhoria dos actuais sistemas de informação

Como vê os resultados dos anos seguintes

face a todos os problemas pelos quais a supply

chain se encontra a passar?

> Os próximos anos, apesar de ainda

rodeados de algumas incertezas, prevêem-

-se ainda assim positivos. Existem neste

momento políticas de apoio que visam corrigir

as situações pelas quais a supply chain se

encontra. Apesar disso, serão igualmente

tempos cruciais para as empresas que saibam

quer aplicar os incentivos da forma mais

correcta, como a retoma da economia. São nos

períodos transformacionais que criam novos

modelos de negócio e se transformam os

existentes.

Quais serão os próximos desafios a superar

pelo sector?

> A área da Logística, é sem dúvida

crucial para que as empresas hoje em dia

se diferenciem. Adicionalmente, permite às

empresas uma alavancagem financeira, uma

vez que é uma área que, bem gerida, permite

sempre poupanças importantes às operações

globais. O sector passa, nos dias de hoje, pelo

seu maior desafio, talvez também acelerado

pela transformação gerada por uma pandemia

mundial: a digitalização e integração dos

processos. O e-commerce como que passou

a ser uma parte muito mais presentes das

nossas vidas, e como tal, a Logística terá que

fazer este caminho de uma forma muito mais

acelerada do que aquilo que era expectável. O

sucesso na rapidez de transformação, será um

dos principais desafios para as empresas e um

factor importante que servirá para diferenciar

as empresas entre as demais. •


20

Outubro 2021

logística

Casa Peixoto


SCM Supply Chain Magazine 21

Texto: Dora Assis e Fábio Santos

Fotos: Casa Peixoto

A

logística

é o pulmão

Tem 45 anos e posiciona-se com

destaque num mercado onde

pululam gigantes multinacionais.

Foi-se construindo, reconstruindo e

adaptando à evolução e à passagem

dos anos e, se a parte comercial é

o coração e o core da empresa, a

logística, essa, é assumidamente o seu

pulmão. Falamos da Casa Peixoto, uma

empresa portuguesa, com certeza!

O

nosso interlocutor é Luciano Peixoto,

CEO da empresa e filho do fundador. A

conversa é feita de história e de caminhos,

os que paulatinamente têm vindo a ser

construídos e sobretudo os que aí vêm e que

se fazem com inovação e melhoria contínua

nos processos e na logística. O melhor ainda

está para vir.


22

Outubro 2021

Ao longo de 45 anos, muita

coisa mudou. Os processos,

os produtos, a experiência

de venda, e até o próprio

cliente e os seus hábitos

de consumo, tendo sido

necessário adaptarem-se

a todas essas mudanças.

Como tem sido esta

evolução?

Luciano Peixoto > Em

45 anos de história, a Casa

Peixoto atravessou diferentes

gerações, comportamentos de

mercado e perfis de consumo e consumidores.

Em todos estes momentos, uma característica

da empresa sobressaiu: a capacidade de se

adaptar e reinventar perante a mudança.

Nascemos numa época e num meio rural

em que não se falava de optimização de

processos ou melhoria contínua, mas apenas

de trabalho. Somos do tempo em que, descarga

a descarga, telha a telha, saco de cimento

a saco de cimento se descarregava tudo à

mão. Antes da introdução da tecnologia e

antes que a empresa tivesse capacidade

para investir em maquinaria e acessórios de

apoio, todos os materiais eram carregados

e descarregados à mão. E com trabalho se

edificou, passo a passo, a Casa Peixoto, uma

empresa sustentável, resiliente, inovadora,

com legado e know-how. Ao longo dos anos, a

empresa foi-se actualizando, acompanhando

os vários desenvolvimentos quer ao nível da

gestão, dos investimentos em tecnologia e

inovação, na formação dos colaboradores,

na modernização e expansão dos centros

logísticos, e em novas parcerias comerciais,

para dar uma resposta eficaz ao crescimento.

Temos orgulho em ser uma empresa sólida,

que regista um crescimento responsável. O

percurso de evolução de várias

décadas permitiu posicionar-nos

hoje como a maior empresa

de materiais de construção

de capitais exclusivamente

portugueses, e diferenciou-

-nos pela apresentação

de soluções completas de

construção e decoração

personalizadas, ao melhor

preço, tanto para o cliente

profissional como particular.

Qual a facturação e crescimento que

tiveram no último ano/últimos dois anos?

> Em 2020, a nossa faturação foi de 43,5 M€.

Esperamos alcançar nos próximos anos um

crescimento em volume de negócios perto

dos 20%, com os resultados líquidos bem

superiores aos alcançados nos últimos anos.

A maior parte dos vossos clientes é

particular ou profissional?

> Inicialmente, desenvolvemos a nossa

actividade orientados para o cliente

profissional da construção e para o reforço

de uma relação de proximidade com este

segmento, de forma a correspondermos

com todo o tipo de soluções e produtos. A

abertura este ano da nossa loja de Aveiro e

o lançamento do serviço Casa Peixoto PRO,

com vista à agilidade de processos com o

profissional da construção, é um exemplo dessa

proximidade.

Actualmente, com a expansão das lojas e

show-room, abrangemos também o segmento

do cliente particular, que cada vez mais nos

procura para aconselhamento de soluções

construtivas e de decoração, montagem de

cozinhas e aquisição de produtos para toda a

casa.


SCM Supply Chain Magazine 23

Como funciona a vossa operação desde

o momento da compra até ao momento da

chegada ao cliente?

> Na Casa Peixoto os clientes têm a

possibilidade de adquirir os materiais via

loja online e lojas físicas. Em ambas as

possibilidades, o processo de compra é

simples e ágil. Temos equipas altamente

profissionalizadas que recebem formação

técnica com frequência por forma a que

consigam apresentar as melhores soluções

nestes dois ambientes (físico e online). Os

clientes têm a possibilidade de escolher se

preferem receber comodamente os artigos

na sua casa ou efetuar o levantamento em

qualquer loja Casa Peixoto de Norte a Sul.

Possuímos uma frota própria, capaz de

realizar entregas de forma rápida e garantindo

uma entrega em perfeitas condições.

Trabalhamos também com serviço de

transporte subcontratado, que possibilita

a entrega dos materiais em zonas mais

longínquas das lojas.

Hoje, com a aposta no nosso sistema

informático, com a aposta num armazém

robotizado, e com uma equipa de logística e

distribuição dedicada conseguimos preparar

as encomendas em tempo record e garantir as

entregas em 24h00/48h00 em qualquer parte

do país.

Estamos cada vez mais atentos às

dificuldades de existência de stock, devido

à escassez de muita matéria-prima e

conseguimos com o apoio dos nossos

fornecedores fazer uma gestão de stock

eficiente, que nos permite dar resposta aos

nossos clientes mesmo nos momentos de maior

dificuldade.

Como se encontra o mercado da construção

actualmente em Portugal?

> O mercado da construção em Portugal é

um mercado muito dinâmico e não obstante a

situação pandémica que ainda atravessamos,

o sector mantém uma evolução moderada e

globalmente positiva. Acredito que os próximos

tempos mantenham este mesmo registo.

A generalidade das previsões, entre as quais

das associações dos Industriais da Construção

Civil e Obras Públicas, apontam para uma taxa

de crescimento a rondar os 2,2% para este ano,

prevendo-se que Portugal retome a trajectória

de crescimento a partir de 2022. Mas estamos

optimistas e acreditamos que os números

possam superar estas previsões.


24

Outubro 2021

Foram pioneiros europeus em 2003 ao nível

da robotização de armazém na vossa área de

negócio. Quais foram as vantagens sentidas

nestes últimos 18 anos que vos permitiram

avançar mais rapidamente que a concorrência?

> A logística suplementa o crescimento

sustentado da empresa ao longo dos anos.

Ao investirmos numa logística 4.0, podemos

identificar 4 grandes vantagens que a

tornam um ponto vital para o nosso negócio,

nomeadamente para corresponder aos desafios

do e-commerce e conduzir a Casa Peixoto a

novos patamares e posicionamento estratégicos

fortalecidos para fazer face ao mundo mais

digital.

Ao nível da cadeia de abastecimento,

passámos a ter um ecossistema equilibrado,

desde o cálculo da procura, custos de aquisição,

stock e custos logísticos, através de cálculos de

procura futura com alto grau de assertividade,

além de entendimento do comportamento das

experiências dos clientes e fornecedores.

Ao nível da integração entre produção

e logística, através de automatização,

conectividade e processos inteligentes, da

gestão de stock que nos permite reduzir perdas,

optimizar a reposição de produto e aumentar a

produtividade. Outra das vantagens

prende-se com o transporte. A Casa Peixoto

dispõe de uma frota, que em conjunto com

uma equipa de distribuição dedicada, e com

a automatização permite-nos ter rotas mais

eficientes e entrega de materiais entre 24

e 48 horas, em qualquer parte do país, sem

complicações.

Hoje estão presentes em seis pontos do

país e chegam de Norte a Sul de Portugal.

Que investimentos têm realizado na área da

logística para acompanhar esse crescimento?

> Actualmente, dispomos de seis lojas em

Portugal (Braga, Viana do Castelo, Guimarães,

Aveiro, Porto e Lisboa), um representante em

Paris, e franchisados no continente africano,

o que demonstra a nossa capacidade de

crescimento sustentável ao longo das várias

décadas. Contamos com dois centros logísticos

e o principal (Armazém Central) situa-se em

Viana do Castelo. Em 2020, realizámos um

investimento de centenas de milhares de euros,

com o objectivo de melhorar e expandir a

nossa plataforma logística para responder, de

forma cada vez mais eficaz, ao crescimento da

empresa.

Adquirimos dois novos módulos de

armazenamento vertical automático, apostando

cada vez mais em sistemas dinâmicos de

armazenamento e picking. Construímos

uma nova plataforma de cargas e uma

área considerável de armazém coberto,

criando assim a estrutura necessária para

implementação de cross-docking, assim como

para o futuro mapeamento automatizado

de rotas de entrega de encomendas. Fomos

pioneiros no sector de comércio de materiais

de construção, com a implementação de

um armazém totalmente robotizado com

capacidade para 10.000 paletes. Dispomos

ainda de uma plataforma logística, localizada

em São João da Talha, para apoio à gestão de

entregas na área da grande Lisboa, dando força

ao compromisso da Casa Peixoto de entrega de

materiais entre 24h e 48h.

Também estão presentes em França e na

Guiné. Como são feitos estes processos de

exportação?

> A exportação foi uma decisão estratégica,

por forma a chegar a outro mercado

consumidor. Os processos de exportação

adoptados na Casa Peixoto cumprem

com todos os requisitos e obrigações


SCM Supply Chain Magazine 25

legalmente estipulados. Temos exportações

intracomunitárias e extracomunitárias.

A exportação intracomunitária é aquela

que mais se assemelha ao processo de

entrega em Portugal Continental, sendo os

materiais enviados em camiões e entregues

comodamente na morada dos clientes.

Já os envios extracomunitários são muito

mais apertados e exigem um processo mais

elaborado e criterioso.

Temos uma equipa dedicada ao processo de

exportação, que averigua quais os documentos

específicos necessários para cada tipo de

mercadoria exigidos para a exportação,

no país de origem, para que os bens sejam

devidamente admitidos no país de destino.

Cumprimos com rigor os Incoterms,

customizados caso a caso, sendo que as

modalidades de Incoterms com que mais

trabalhamos são as EXW; FOB e CFR.

Procuramos dia-a-dia fazer follow-ups, os

quais nos ajudam a tornar as entregas mais

assertivas ao mesmo tempo que nos ajudam a

identificar falhas no processo de exportação.

Quais as maiores dificuldades sentidas ao

nível da logística?

> A maior dificuldade que temos sentido

prende-se com a disponibilidade dos produtos

que, devido à pandemia, afectou alguns dos

nossos parceiros. A nível da gestão logística,

não temos sentido problemas. Acreditamos

que, se a área comercial é o core e o coração

da Casa Peixoto, a logística terá que ser o

pulmão. Assim, entendemos que o investimento

numa operação logística robusta e articulada,

sustenta a assertividade das nossas vendas.

Centro Logístico da LPR, Warrington, Inglaterra

Red is

making

things

easier

Com a LPR consegue facilmente gerir as suas

encomendas e monitorizar os seus stocks online

A LPR apresenta as soluções adequadas para uma gestão mais eficiente do

seu parque de paletes. Todos os nossos serviços logísticos e de gestão de

informação são automáticos. Para além disso, no nosso Portal poderá

facilmente acompanhar toda a sua atividade: visualizar os fluxos de paletes,

encomendas, stocks, inspeções de qualidade, rentabilizando tempo, espaço

físico e custos de transporte. Para mais informações visite a LPR.eu

A pallet is red, red is a pallet


26

Outubro 2021

Face a um problema,

a cultura da Casa

Peixoto passa pelo foco

apenas na solução

E ao nível da preocupação com a

sustentabilidade, que estratégias têm vindo a

implementar?

> Temos vindo a desenvolver uma estratégia

de sustentabilidade com base em dois eixos

principais: Sustentabilidade social e ambiental.

No campo da sustentabilidade social, temos

vindo a apoiar a Liga dos Amigos do Hospital

de Viana do Castelo e demais instituições para

as quais contribuímos com valores monetários

ou géneros, além do apoio a diversas entidades

sem fins lucrativos nas zonas envolventes às

nossas lojas. Recentemente, desenvolvemos

uma parceria com a associação Just a Change,

com o objectivo de contribuir para combater a

pobreza habitacional, que em Portugal afecta

mais de 420.000 portugueses. A materialização

desta parceria aconteceu já em Novembro, com

a reconstrução de uma residência de habitação

no Porto, que envolve a intervenção dos nossos

colaboradores.


SCM Supply Chain Magazine 27

Outra das preocupações,

prende-se com a necessidade

de contribuirmos para reduzir a

pegada ambiental e termos uma

voz activa na defesa do planeta.

Na área da sustentabilidade

ambiental, destacamos a

reciclagem e separação

de materiais grossistas –

aceitamos cartão e esferovite,

paletes e madeira, oriundos

das obras, junto dos nossos

clientes e gratuitamente, para

reciclagem. Por toda a empresa

temos dispositivos de separação

de resíduos, para que todos

os colaboradores, com prévia

orientação para tal, reciclem

todos os resíduos produzidos na

empresa.

A nova loja no Porto

representa um grande

investimento para a Casa

Peixoto, tornando-se um marco

para os 45 anos da empresa.

Este investimento é fruto de um crescimento do

negócio nesta região?

> O crescimento do negócio na região

Norte, acompanha a ascensão da economia

no Porto e no Norte do País, que resulta de

um tecido empresarial altamente qualificado

e inovador, talento dos recursos e capacidade

de empreendedorismo, nomeadamente na

indústria da construção.

Para além destas razões de ordem

económica, somos uma empresa familiar do

Norte, temos a nossa sede em Viana do Castelo,

e conhecemos bem o mercado desta região.

Voltemos à pandemia. Que impacto teve

nas vossas operações e como se adaptaram e

superaram as dificuldades?

> A crise pandémica da Covid-19 teve algum

impacto na nossa actividade, e verificou-se

alguma quebra. No entanto, com o primeiro

confinamento, no segmento de cliente final, foi

evidente uma maior preocupação das famílias

com o conforto da casa, o que se reflectiu

positivamente nas vendas nos meses seguintes

de 2020. A “obrigação” de todos nós passarmos

mais tempo em casa, originou este aumento de

procura de materiais de construção, decoração

e bricolage no período referido. Quanto ao

cliente profissional da construção, houve uma

maior estabilidade ao longo do ano. Tirando

o primeiro impacto do início da pandemia,

onde o sentimento negativo com o futuro foi

mais acentuado, as obras foram-se mantendo

em andamento. Trata-se de um negócio com

um tempo de ciclo longo, entre a decisão

do investimento por parte do promotor, à

aprovação de projetos nas câmaras, terminando

na conclusão de obra, podem passar facilmente

cinco anos. Por esse motivo, no curto prazo,

o efeito da pandemia não se fez sentir na

construção nova e reabilitação urbana.

Em 45 anos de história, já passámos por

várias crises. Em todos estes momentos,

uma característica da empresa sobressaiu: a

capacidade de se adaptar e reinventar perante

as crises. Face a um problema, a cultura da Casa

Peixoto passa pelo foco apenas na solução. Nas

crises, a empresa tem crescido pois procura

fora da sua zona de conforto áreas antes

inexploradas. Um exemplo: durante a crise

económica global de 2008-2013, a construção

em Portugal esteve parada, o que levou a

empresa a estruturar um projeto sólido de

exportação, até então inexplorado. Foi a partir

dessa crise que a presença internacional da


28

Outubro 2021

Casa Peixoto se intensificou e que a empresa

se apresentou como player sólido no mercado

global. Paralelamente, reconfigurámos a

estrutura e conceito do atendimento em

loja, com a inclusão de equipas comerciais

técnico-especializadas (designers, engenheiros,

arquitectos), que são hoje a chancela da

qualidade do atendimento nas nossas lojas.

Hoje, quando surge uma situação de crise, a

equipa da Casa Peixoto sabe que a irá superar

e trabalha criativamente para responder com

a estratégia certa à especificidade de cada

momento. Com uma política de investimento

contínuo, a empresa tem conseguido obter

crescimentos constantes e sustentados, ano

após ano. É ainda com um rigoroso controlo

de custos que nos permite construir um

“barco” mais robusto, com maior capacidade

de resposta face a tempestades que possam

ocorrer, tal como a que vivemos actualmente.

Foi durante este tempo que lançaram várias

novidades, como o novo website, a loja online,

a app para smartphone, o armazém-loja de

São João da Talha e, ainda mais recentemente,

a Casa Peixoto PRO. Como foi esta migração

repentina para um mundo mais digital e quais

os resultados que estes investimentos têm

vindo a presentar?

> A Casa Peixoto tem vindo a apostar numa

estratégia omnicanal impulsionada pela

experiência social pandémica desde o final

do ano passado. O reforço do crescimento

no mercado digital, como resposta às novas

necessidades e perfis de consumidores, já fazia

parte dos nossos planos de expansão, antes

da pandemia. Preparámo-nos para a explosão

das vendas online em 2020, com investimento

no abastecimento e entregas, assim como em

termos informáticos, de recursos e de espaço.

Desta forma, temos vindo a acompanhar as

tendências do comércio online. A loja online

inclui um vasto portfólio de produtos para a

casa.

Actualmente disponibilizamos mais de 20 mil

artigos online, de diferentes segmentos, desde

Salas de Banho, Pavimentos e Revestimentos,

Jardim, Lar e Bricolage, e apresentamos várias

soluções para a remodelação da casa, dando

resposta aos consumidores que valorizam a

funcionalidade, conforto e a experiência de

compra não presencial, acompanhando as

tendências do comércio online.

A par com a loja online, foi lançada uma

aplicação móvel, exclusiva para profissionais

do sector. Disponível para Android e IOS, a App

Casa Peixoto PRO, permite que estes realizem

as suas encomendas com levantamento nas

diferentes lojas da Casa Peixoto, ter acesso

a preços exclusivos, consultar as facturas,

encomendas e cotações em aberto, assim como

acompanhar a evolução da conta corrente.

Recentemente, lançámos o Outlet online

que disponibiliza várias gamas de produtos e

permite usufruir de descontos durante todo o

ano, um projecto que nasce com o objectivo de

ter um conceito adequado ao ambiente web,

muito sensível aos preços, sendo algo inovador

no sector dos materiais de construção.

Ao nível da estratégia, nacional e

internacional, e dos investimentos futuros, o

que poderemos esperar nos próximos tempos

da Casa Peixoto?

> No final deste ano, vamos abrir uma nova

loja em Paranhos, na Circunvalação, próximo

ao Parque Nascente, no Porto. Esta será a

maior loja da Casa Peixoto, com uma área


SCM Supply Chain Magazine 29

comercial de mais de 8.000m2. Desenhada

como uma verdadeira galeria de arte, tem um

conceito diferenciado, onde os clientes poderão

encontrar as mais variadas soluções para

concretizarem os seus sonhos.

A loja vai vender projectos à medida na área

das cozinhas, casas de banho, climatização,

iluminação, entre outros, e oferecer aos clientes

um serviço altamente especializado. Uma

oferta abrangente de materiais de construção

inovadores e artigos de decoração dispostos

em dezenas de ambientes diferentes darão

resposta às necessidades dos profissionais

destes sectores (arquitetos, empreiteiros, donos

de obra…), bem como do público em geral.

A nova loja vai apresentar dezenas de

milhares de produtos expostos, por forma

a tornar a experiência do cliente numa

experiência única. Nesta nova loja vamos

contar também com uma nova equipa,

especializada e totalmente orientada para

o cliente, com o know-how necessário e

a experiência para apresentar soluções

integradas e projectos à medida. Este know-

-how e experiência são decisivo para orientar

os nossos clientes e facilitar-lhes o processo

de decisão, quer estejamos a falar do cliente

particular ou do profissional.

Está também previsto num futuro

relativamente próximo a abertura de uma

nova loja em Lisboa, junto ao Parque das

Nações. Temos também como objectivo

aumentar a presença internacional da Casa

Peixoto, replicando o nosso modelo de negócio

com parceiros estratégicos nos diferentes

países, como reforço da nossa estratégia de

exportações, que detém um peso considerável

no negócio. •


30

Outubro oUTUBRO 2021

logística

VGP Park Santa Maria

da Feira

Portugal é um

país estratégico

No dia 4 de Novembro ocorreu a inauguração

do novo VGP Park Santa Maria da Feira, o

primeiro parque da empresa em território

nacional. São cerca de 30.000 metros

quadrados edificados e 46 cais, num terreno

de 73.500, localizado junto à A1 e ao CREP

A41, a Circular Regional Exterior do Porto.

O primeiro inquilino instala-se em 2022: é a

Rádio Popular.

Texto: Fábio Santos

Fotos: VGP Park

A

VGP chegou a Portugal em 2019, e iniciou

a construção do novo parque ainda no

primeiro trimestre de 2021, e poucos

meses depois já se encontrava terminado.

A experiência da VGP permitiu esta grande

agilidade, e rapidamente se colocaram no

mercado português.


SCM Supply Chain Magazine 31

Foi o primeiro edifício, e

começar algo novo num novo

país é sempre um pouco difícil,

e é preciso ser-se audaz para

colocar toda esta confiança

nas nossas mãos

Neste momento, o espaço encontra-se

totalmente arrendado pela Rádio Popular, uma

das principais marcas portuguesas de retalho

em electrónica de consumo e a primeira a

instalar-se no VGP Park Santa Maria da Feira.

Este foi o local escolhido pela empresa para

instalar o seu novo centro logístico, e irá

mudar-se para as novas instalações já no

início de 2022, esperando aumentar a sua

produtividade em 25%.

Apesar de para já o espaço se encontrar

completamente ocupado, futuramente as

empresas poderão adquirir áreas que vão desde

os 2.500 metros quadrados até à totalidade

do parque, para soluções personalizadas às

grandes operações.

Responder à economia

Por parte da VGP, Jan Van Geet, CEO da

empresa, afirmou durante o seu discurso

de inauguração que “Portugal é um país

estratégico para a VGP. Os fundamentos da

economia são fortes - ostentando uma mãode-obra

qualificada e de língua inglesa, situada

no meio de sistemas políticos e sociais bem

ancorados e estáveis. Além disso, a economia

está no caminho certo para uma forte

recuperação pós-pandemia, como se pode ver

nos dados relativos ao volume de negócios da

produção industrial e às vendas a retalho, a

reflectir a procura pendente dos consumidores

portugueses”.

Jan Van Geet também destaca e agradece à

Rádio Popular porque “foi o primeiro edifício,

e começar algo novo num novo país é sempre

um pouco difícil, e é preciso ser-se audaz para

colocar toda esta confiança nas nossas mãos”.

Em Portugal, o country manager da empresa

é José Manuel Ferreira. O responsável pela

VGP Portugal comenta que já têm vários

projectos a decorrer, e que “para além do

nosso primeiro parque em Santa Maria da

Feira, adquirimos também terrenos em Sintra

e Loures. A nossa ambição é ter estes parques

totalmente arrendados nos próximos meses.

Além disso, estamos a analisar várias novas


32

Outubro 2021

localizações nas zonas de Lisboa e Porto. A VGP

tem uma ambição clara de trazer localizações

privilegiadas, padrões de qualidade elevados e

os edifícios mais sustentáveis para o mercado

português. Não nos esforçamos para ser os

maiores, mas muito mais pretendemos ser os

melhores na classe”.

Emídio Sousa, presidente da Câmara

Municipal de Santa Maria da Feira, foi o

convidado de honra para a inauguração. Ao

O VGP Park Santa Maria da

Feira destaca-se pela sua

dimensão e alcance, mas

sobretudo pelo seu compromisso

com a sustentabilidade, a

responsabilidade social, a

comunidade e a região

nível do município, o autarca defende que “a

abertura deste parque de negócios é muito

mais do que um mero acto formal ou simbólico.

É um passo decisivo para a afirmação da

nossa estratégia de atracção de projectos de

valor acrescentado na nossa região. O VGP

Park Santa Maria da Feira destaca-se pela

sua dimensão e alcance, mas sobretudo pelo

seu compromisso com a sustentabilidade, a

responsabilidade social, a comunidade e a

região”.

O autarca enfatiza a importância da

localização geográfica da freguesia de Nogueira

da Regedoura, pois “estamos aqui mesmo

junto ao nó da A1, à A41, e a poucas centenas

de metros da A29”. “Estamos precisamente,

naquilo que eu digo, no sítio mais estratégico

em termos de localização em Portugal”,

acrescenta ainda.

Como realçou, o VGP Park Santa Maria da

Feira encontra-se a apenas 100 metros da


SCM Supply Chain Magazine 33

auto--estrada, e a 20 quilómetros do Porto,

14 de Vila Nova de Gaia e de Santa Maria da

Feira e a apenas seis de Espinho. Ao nível dos

acessos aos transportes, está a 20 minutos do

aeroporto Francisco Sá Carneiro, 24 do Porto de

Leixões e a 13 da estação de comboio.

“Utilizando os mais recentes avanços

tecnológicos, o edifício cumpre os requisitos

para uma construção energeticamente

eficiente e sustentável e terá como objectivo

ser o primeiro parque logístico certificado

sustentável BREEAM Very Good em Portugal”,

avançou a empresa, e destaca que tal como

os seus restantes edifícios, também este está

preparado para receber painéis solares e

estações de carregamento eléctricas.

O Grupo VGP está actualmente em 13 países

europeus, e em 11 deles encontram-se mais

de 85 parques, e destaca a importância do uso

de tecnologias de ponta, da sustentabilidade

e da eficiência energética nas propriedades

comerciais que a VGP desenvolve. “A empresa

pretende ser neutra em carbono até 2025 e

está também a trabalhar nas certificações

BREEAM e na geração de energia verde através

da sua unidade de negócio VGP Renewable

Energy”, comenta em comunicado. Como

resultado, 35% do portefólio da VGP já está

certificado e a capacidade de produção de

energia verde da VGP Renewable Energy foi

expandida para 62 MWp, com mais 71 MWp

no oleoduto. Em 2019 criaram a Fundação

VGP, com o objectivo de aumentar o impacto

social da empresa, e identificou os primeiros 23

projectos a apoiar. Até agora já foi dotada de 7

milhões de euros pela VGP.

Jan Van Geet destaca ainda que no próximo

ano irão investir mais de mil milhões de euros

nos seus projectos, e que uma parte desse valor

será direccionado para Portugal. •


Texto: Rui Oliveira, One Automotive Alliance

34

Outubro 2021

logística

Opinião Rui Oliveira

Supply Chain

vs. Supply

China

A dependência da Ásia mostrou-se uma

vantagem competitiva para as empresas

durante muitos anos, pois os preços

eram muito abaixo dos praticados nos

mercados mais próximos, mas conforme

se vão verificando mais problemas ao

longo da cadeia, nomeadamente ao nível

dos transportes e da disponibilidade de

contentores. Rui Oliveira, business partner

da One Automotive Alliance, partilha

connosco esta visão e defende que de

modo a gerar competitividade as empresas

devem apostar na inovação, design e valor

acrescentado.

Ao desenhar um processo sobre

a localização de uma cadeia de

abastecimento para um cliente OEM, ao

escrever supply chain, por erro escrevi supply

china.

Fez-me pensar e refletir sobre esta realidade

em que muitas economias estão hoje tão

dependentes dos abastecimentos da China,

quer seja de matéria-prima base, quer seja de

produtos manufaturados.

Para muitos mercados, de facto tem sido

supply china management e não supply chain

management.

A China é um centro produtivo em massa

fundamental para as economias globais

dependentes desta capacidade produtiva.

Este centro de produção em massa, permitiu

uma competitividade de custo que foi

financeiramente vantajoso para as empresas /

economias compradoras.

Porém, esta vantagem, teve a clara

desvantagem da dependência excessiva neste

mercado.


SCM Supply Chain Magazine 35

As fragilidades deste abastecimento ficaram

claras nesta crise. Há alguns fatores-chave a ter

em conta:

• Força de trabalho: com os “lockdowns”

e restrições nem todas as fábricas conseguiram

/ conseguem produzir de forma normalizada;

• Logística: Atual desbalanceamento de

movimentos provocou uma falta de contentores

para o transporte marítimo;

• Custos Logísticos: custo de transporte

de contentores da Ásia para a Europa, subiu de

2 mil euros para valores acima de 15 mil euros

(quando há disponibilidade);

• Escassez de matérias-primas:

Com a subida em flecha da procura de alguns

bens, como cartão (ex. caixas Amazon) e

semicondutores (aumento de consumo nos bens

tecnológicos) aliados à alteração dos hábitos de

consumo com pandemia;

• Energia: Redução das produções na Ásia

devido à conversão “verde”.

A título de exemplo:

O custo dum contentor da Ásia foi de cerca

de 2.000 euros para valores agora a rondar os

15.000 euros. Se estivermos a importar bens

de grande valor acrescentado, como iPads, o

impacto pode ser marginal. Mas, se estivermos

a importar fibras poliéster, em que se compra

a 1,5€/kg e transporta-se cerca de 20.000

quilos num contentor, estaremos a falar de

um aumento superior a 40%. Isto, quando há

contentores e disponibilidade de produção.

Estes são os contornos da atual tempestade

perfeita, em que se manifestou claramente a

excessiva dependência das nossas economias às

produções da China.

E isto não se cinge às importações de matériaprima

na Europa.

Num projeto de desenho de mapeamento dum

produto que era fornecido via países da Europa,

Ásia e América, concluímos que a produção base

de matéria-prima era na China na mesma. E os

efeitos eram sentidos igualmente nestas regiões.

Estaremos perante mudanças significativas

futuras de produção de matérias-primas base e

commodities? O que a história nos diz, é que não.

Os custos de transporte não devem a curto

prazo voltar aos valores anteriores (pré-Covid), e

espera-se uma estabilização no futuro a custos

2,5 vezes superior ao anterior, como a norma do

futuro.

Como exemplo, temos as máscaras cirúrgicas

(commodities), em que foram feitos grandes

investimentos na Europa, e quando os preços

na China estabilizaram, os europeus em massa

voltaram a comprar na China, e as produções

europeias paralisaram em muitas instâncias.

Alternativas? Na Europa são escassas neste

momento.

Com isto, as nossas indústrias devem apostar

na inovação, design e valor acrescentado para

continuar no mercado com competitividade.

Inovação esta que deve ser vista no início do

projeto, tendo uma visão 360 desde captação de

matérias-primas à vida final dos artigos. Só com

esta visão conseguimos mitigar futuros riscos.

Até lá, focar e investir no supply chain

management, o caminho para vencer a crise. •


36

Outubro 2021

procurement

Dicas para ter sucesso

em tempo de crise

Texto: Ana Paiva

10 boas e más

práticas no

procurement em

tempo de crise

Através das suas experiências

práticas no assunto, Sergii

Dovgalenko, procurement consultant,

business author e CPO, partilha 10

regras que deve e não aplicar no

procurement em tempos de crise. A

maioria delas estão a ser executadas

enquanto lê isto, sabia?

1. Obtenha a adesão dos

executivos para aquisições

durante uma crise e ajude-os a

manter o foco

Normalmente, uma crise eleva o papel das

compras, e até mesmo os executivos cépticos

tendem a encará-lo com alguma esperança.

O pior cenário é que a atenção da gestão se

transforme em pedidos do género “corte de

10-15-20% em toda a base de fornecimento”.

O CPO precisa de obter um mandato diferente,

como: “procure todas as oportunidades,

desafie tudo para agregar valor”. As finanças

e o procurement precisam de co-estabelecer

o programa corporativo ‘back-in-black’

presidido pelo Comité Executivo, e relatar,

fazer engagement, e escalar regularmente para

manter o ritmo.


SCM Supply Chain Magazine

37

2. Empregar técnicas de gestão

de mudanças para modificar o

comportamento de compra

Teria de mudar os conceitos básicos sobre como

as pessoas pensam quando decidem comprar

algo. Para permitir uma mudança cultural

será necessário todo o esforço de gestão de

mudança. Instalar alguns controlos extras e

limitar os gastos com viagens e entretenimento

é necessário, mas não suficiente.

3. Defina, colectivamente, o

carrinho de compras mensal de

bens e serviços que a sua empresa

precisa para manter uma linha de

vida

Junto com os usuários finais, o procurement

precisa de definir a fracção mensal necessária

para manter a linha de vida operacional.

Todos os outros gastos devem passar por

níveis extras de escrutínio e aprovações. De

preferência também deve haver um recurso de

gastos razoável para evitar, adiar ou reduzir o

tamanho o suficiente, até depois da crise ou

talvez para sempre (por exemplo, presentes,

entretenimento, viagens, catering).

4. Analise regularmente os

resultados e ajuste os controlos.

Não ‘aperte os parafusos’

necessariamente, pois há uma

ampla área cinza de gasto entre

a linha de vida e a discricionária,

que não pode ser simplesmente

eliminada

As regras aplicáveis a esta zona cinzenta

vão mudando regularmente de acordo com

a situação da empresa, o mercado ou a nível

global. Uma empresa nem sempre pode adiar

os investimentos de capital. Eventualmente

exigiria alguma instalação, manutenção ou

treino ad-hoc. Controlos extras não devem

custar a continuidade dos negócios ou a

satisfação do cliente.

5. Identifique os tipos de gastos

desnecessários e elimine-os

sistematicamente

A função de procurement deverá ir além

de apenas limitar as despesas opcionais

que geralmente estão relacionadas com as

operações de rotina do escritório. É preciso

separar o valor da demanda daquela que

desperdiça, e eliminar a última de forma

incansável. Normalmente, isso requer a

decomposição completa dos processos de

negócios em toda a empresa, ao invés de

apenas cortar algumas demandas utilitárias.


38

Outubro 2021

6. Qualquer dólar (euro)

economizado não reflectido no

orçamento é um desperdício

O sector de compras deve evitar relatórios

sobre falsas economias que não estão a ajudar

a empresa a superar uma crise, implementando

vários princípios básicos de gestão de savings:

• Os savings são medidos contra o

orçamento;

• Há um recurso distinto de savings aplicável

ao ano fiscal actual (‘cash’ savings);

• O relatório é aprovado pelo controlo

financeiro;

• A realização de benefícios é monitorizada

com base no consumo real (não em previsões!)

• Os savings aprovados do ano fiscal actual

são descontados do orçamento da respectiva

unidade de negócios.

Isto terá um efeito positivo no desempenho

financeiro da empresa e as compras terão

alcançado a entrega de valor.

7. Não torne os fornecedores

responsáveis pelos seus

problemas financeiros

Esta regra é a campeã de tudo o que não se

deve fazer. Muitas empresas tendem a reprimir

os seus fornecedores em vez de olhar para

os seus próprios negócios para gerar novas

receitas, ou mudar práticas e comportamentos

fracassados. Até 5% de descontos extras a

um custo de parceria podem ser facilmente

substituídos até 100% de savings com a

retirada de necessidades desnecessárias. Os

fornecedores nem sempre podem ser a única

fonte de eficiência e remendar buracos no

balanço da empresa através dos seus fundos.


SCM Supply Chain Magazine

39

8. Não economize apenas - ganhe!

A crise desperta a criatividade em muitas

pessoas, e começam a perceber que as receitas

secundárias menores estão a sair do radar.

Sub-arrendamento de pequenos escritórios

que ficaram vagos devido ao dimensionamento

correcto, a divisão de receita com empresas

aliadas, BPO de criação de receita e, é claro,

parceria de marketing. Pode rentabilizar a sua

clientela, já que cada viagem, estadia ou visita

é um contacto do cliente que pode ser pago.

9. Não pense que todos entendem

as dificuldades e se preocupam

com a sobrevivência da empresa

Estar no meio de um furacão e sentir como o

negócio se aguenta no meio dele dá a sensação

de que todos estão a viver o mesmo, mas não

para muitos dos seus colegas. Querem um

novo computador, uma viagem de negócios

confortável ou uma chamada em roaming

em vez de uma sessão de Skype. O sector

de compras precisa de defender a mudança

e persuadir, desafiar e forçar aqueles que se

opõem à nova realidade.

10. Não desmonte os sistemas

funcionais quando a crise passar,

ajuste-os ao novo normal

A turbulência não pára da noite para o dia.

Assume uma recuperação longa e difícil

durante a qual o procurement precisa de

implementar mudanças sistemáticas com

base no alívio temporário de um programa

de resgate corporativo. Simplesmente voltar

às práticas antigas significa atrair uma

nova crise. •

CONNOSCO


40

Outubro 2021

procurement

Futuro sustentável

A economia

circular nas mãos

das empresas e

consumidores

O Capgemini Research Institute

desenvolveu um estudo denominado

‘Circular Economy – for a sustainable

future’ em que apresenta vários insights

sobre a relação dos consumidores e

das empresas com a economia circular.

Um tema actual e importante para as

organizações, cidadãos e, especialmente,

para o planeta.

Texto: Ana Paiva

O

relatório procura olhar para a consciência,

comportamentos, expectativas e

obstáculos do consumidor perante a

economia circular, e verifica-se que a sua

consciencialização sobre o problema do

desperdício é alta. Os consumidores querem

adoptar práticas conscientes, nomeadamente

como reduzir, consumir, reutilizar, manter os

produtos em utilização durante mais tempo, e

reciclar. Além disso, estão também dispostos a

apoiar empresas que se envolvem em práticas

circulares, e a recompensá-las. Contudo,

enfrentam obstáculos motivacionais e práticos

significativos no que diz respeito à adopção

destas práticas circulares, como por exemplo o

“aluguer” de produtos. O custo, a conveniência,

acesso e falta de informação são também

alguns constrangimentos que os consumidores

enfrentam actualmente.


SCM Supply Chain Magazine 41

Empresas de produtos de consumo e

retalho, bem como do sector automóvel,

devem esforçar-se mais, não só para encorajar

os consumidores a praticar a circularidade,

mas também para gerir as suas operações

com base neste princípio. Actualmente, a

maioria dos consumidores esperam que as

organizações tomem mais medidas circulares,

pois consideram que muitas não estão a

fazer o suficiente. A pesquisa efectuada pela

Capgemini identifica algumas acções-chave

necessárias que as empresas devem ter em

conta para permitir a economia circular,

nomeadamente repensar radicalmente os

seus modelos de negócio para identificar

canais de receita alternativos que não sejam

apenas impulsionados pela venda de produtos,

enquanto implementam princípios de design

circular nos processos produtivos. Devem

ainda repensar as suas cadeias de valor e

tentar, sempre que possível, “fechar o ciclo”

através de uma maior colaboração dentro do

seu ecossistema, bem como a nível externo

com governos, académicos, think tanks, entre

outros.

É também importante que as organizações

continuem a alavancar tecnologias emergentes

como Internet das Coisas (IoT), blockchain e

Inteligência Artificial (IA), uma vez que pode

ajudar no rastreamento de fluxos de produtos e

materiais dentro das cadeias de abastecimento

ao construir as bases organizacionais para uma

mentalidade circular através da construção

de uma cultura de mudança de melhoria de

skills para os funcionários, maior governança,

responsabilidade e liderança.

As empresas necessitam ainda de incentivar

os consumidores a adoptar práticas circulares,

fornecendo mais informações, construindo

confiança e consciência e mudando as suas

mentalidades.

Os números falam por si

O estudo revela que os consumidores estão

cientes e preocupados com as questões de

desperdício e esgotamento de recursos. Quase

oito em cada dez (79%) afirmam saber que um

terço dos alimentos produzidos globalmente é

desperdiçado todos os anos, enquanto 63% têm

consciência da enormidade do problema global

de resíduos de plástico. Contudo, estão menos

cientes do problema da fast-fashion e do lixo

electrónico.

Actualmente, a maioria

dos consumidores esperam

que as organizações tomem

mais medidas circulares,

pois consideram que

muitas não estão a fazer o

suficiente


42

Outubro 2021

Nota-se que os consumidores estão ansiosos

para adoptar práticas circulares. 79% afirma

que contribuir para reduzir a criação de

desperdício é um motivo para tomar acções

circulares. As principais áreas de interesse do

consumidor são: a redução do consumo, em

que 54% deseja diminuir o consumo geral,

comprando menos; comprar produtos de

melhor qualidade, em que 72% se revelam

interessados na compra de produtos mais

duradouros, e 50% interessam-se pela compra

de produtos de desperdício zero; prolongando

a vida útil do produto, em que 70% estão

interessados em manter e reparar produtos

para aumentar a vida útil do mesmo, e 54%

gostaria de reaproveitar e reutilizar produtos

antigos; e descartar o produto de forma

responsável, em que 69% está interessado

em doar produtos usados, 64% em reciclar,

e 62% em revender. Ainda assim, o interesse

na circularidade relaciona-se com a facilidade

com que os consumidores a conseguem

adoptar. Algumas delas já são postas em

prática no quotidiano, nomeadamente 41% dos

consumidores compram regularmente produtos

alimentares em embalagens mínimas, 37%

estão a deixar de aderir à fast-fashion, e 31%

compram regularmente produtos electrónicos

com base na sua capacidade de reparação.

Conveniência, acesso e custo são alguns

dos obstáculos que os consumidores

enfrentam para aderir à economia circular. A

pesquisa revela que três em cada cinco (60%)

citam a falta de informações sobre origem,

reciclabilidade e conteúdo reciclado, na

rotulagem do produto, como uma razão para

não seguir acções circulares; 55% diz que é

caro concertar produtos, e 48% refere que as

alternativas ecológicas não são acessíveis; 53%

revelam a sua relutância em se comprometer,

Os consumidores

querem adoptar

práticas conscientes,

nomeadamente como

reduzir, consumir,

reutilizar, manter os

produtos em utilização

durante mais tempo, e

reciclar

apontando a conveniência como uma razão

para não adoptarem estas medidas; e 48%

apontam que as alternativas ecológicas não

estão disponíveis para eles nas principais lojas

ou online.

Por outro lado, os consumidores esperam

que as empresas, de um modo geral, tomem

medidas activas no que diz respeito à economia

circular. 67% esperam que as organizações

sejam responsáveis ao anunciar produtos e não

incentivar o consumo em excesso; 59% desejam

que as empresas ofereçam incentivos para

os consumidores que pratiquem activamente

a reciclagem, reutilização e outras práticas

circulares; e 65% espera que simplifiquem

processos de reciclagem. As exigências

dos consumidores também se verificam em

determinados sectores, nomeadamente no

têxtil em que 64% esperam que os fabricantes

abandonem o uso de materiais prejudiciais ao

meio ambiente; no sector dos electrónicos, em

que 68% dos consumidores desejam que as


SCM Supply Chain Magazine

43

empresas garantam que os dados existentes

de dispositivos usados sejam limpos em

segurança quando são novamente utilizados;

ou no sector automóvel, em que 62% espera

que as empresas projectem carros de forma a

que vários componentes internos possam ser

substituídos em vez de substituir o carro em si.

De um modo geral, praticamente metade dos

inquiridos em todos os sectores acreditam que

as organizações não estão a fazer o suficiente

para reduzir, reutilizar e reciclar os resíduos.

O papel das organizações

A Capgemini deixa também algumas

recomendações para as organizações

acelerarem a sua jornada em direcção a um

modelo circular.

Adoptar princípios de design

circular:

• Mudar o foco da oportunidade de redução de

resíduos a jusante para eliminar o desperdício

por design;

• Estabelecer directrizes de design circular,

avaliar o portefólio de produtos e identificar

intervenções;

Permitir a adopção de práticas

circulares pelo consumidor:

• Mudança de mentalidade;

• Capacitar os consumidores com informações;

• Construir confiança;

• Oferecer conveniência;

Repensar radicalmente os modelos

de negócio:

• Incorporar negócios com o princípio da

economia circular, no centro do modelo de

negócio;

• Repensar o futuro papel da loja numa

economia circular;

Repensar as cadeias de valor para

‘fechar o ciclo’:

• Investir em infraestruturas para garantir um

fornecimento estável de materiais reciclados;

• Reorganizar as cadeias de abastecimento para

gerir as devoluções;

• Identificar novos parceiros e fornecedores;

• Fortalecer a troca de dados em toda a cadeia

de valor.


44

Outubro 2021

A tecnologia também é um bom método

para promover uma estratégia de economia

circular, nomeadamente a robótica, tecnologia

de sensores e machine learning permitem

uma maior eficiência e circularidade no

processamento de materiais e fabrico de

produtos. Outras tecnologias como blockchain,

IoT e ‘digital twins’ permitem também

rastrear produtos e componentes, bem como

a optimização da cadeia de abastecimento,

desenvolvimento de produtos como serviço, e o

aumento da reutilização, reparo e renovação.

Identifica-se também plataformas, aplicações

e sites que ligam consumidores e produtos, e

permitem a partilha e redução do desperdício.

Existem ainda algumas tecnologias de

rastreamento de fluxos de materiais e de

produtos que podem trazer benefícios, como o

RFID ou marcas d’água digitais.

Em suma, é essencial repensar modelos

económicos e de negócios, bem como os

sistemas de produção. Investir em tecnologias

emergentes, reimaginar as cadeias de valor e

projectar os produtos com maior circularidade

e desenvolver a consciência e mentalidade do

consumidor para que participe activamente em

iniciativas circulares.

Por último, as organizações não devem

apenas trabalhar com legisladores e

reguladores, mas também envolver o meio

académico, e criar think tanks com os seus

fornecedores e terceiros, clientes e start-ups

inovadoras para impulsionar o progresso e a

maturidade da economia circular. •


SCM Supply Chain Magazine 45

Outsourcing Logístico

Serviços

Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e

Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento

Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores

Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários

Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento

Tratamento de Vasilhame e Resíduos

Um grande grupo.

www.grupoconstant.com


46

Outubro 2021

intralogística

Jungheinrich Portugal

Inovações em

torno da eficiência

vão dominar

A Jungheinrich Portugal depositou a

confiança em Mário Reis para assumir a

gerência da subsidiária da multinacional,

desde Maio de 2021. É o primeiro português

a desempenhar este cargo, mas tem consigo

uma equipa coesa que o ajuda a gerir esta

responsabilidade. Fomos saber junto da

Jungheinrich Portugal o que tem sido feito

desde então, o que se perfila para o futuro e

o que esperam do sector.

Texto: Ana Paiva

“O

convite para o meu colega de

direcção Mário Reis assumir a

gerência da Jungheinrich Portugal

foi o reconhecimento por parte do

grupo Jungheinrich, da equipa de gestão

portuguesa”, afirma Rui Crespo, director de

vendas da empresa. Desde que iniciaram

funções têm dado continuidade à estratégia

da empresa para o mercado português,

tendo continuado a crescer durante o ano,

tanto em encomendas como em faturação.

“Temos uma estratégia muito clara e definida

para 2025 e mais além, que tem como mote

principal a criação de valor sustentável em


SCM Supply Chain Magazine

47

conjunto, quer de forma interna ou externa,

ou seja, estabelecer e manter as relações de

longo-prazo com os nossos clientes gerando

benefícios não apenas técnicos, mas sociais,

económicos e ambientais”, indica.

Para a estratégia da Jungheinrich, tanto para

a empresa como para os colaboradores de

forma individual, é importante a incorporação

contínua de factores de sustentabilidade na

forma como trabalham e actuam. No entanto,

esta ambição acarreta alguns desafios, como a

progressão do crescimento da empresa e dos

seus resultados de forma sustentável, num

mercado “altamente competitivo como o da

intralogística em que os factores económicos

são muito determinantes”. Rui Crespo confirma

que é, de facto, um desafio para o qual estão

preparados, destacando ainda outros, como

a utilização da tecnologia de baterias de iões

de lítio, através de uma análise caso a caso de

cada operação e cliente para uma identificação

e enumeração, não apenas dos benefícios

operacionais, mas também, dos ambientais e

económicos.

As tendências que surgiram

da pandemia

“A pandemia acelerou o interesse e o acesso

a novas tecnologias, e também fez com

que as empresas e organizações em geral

reconsiderassem o modo como se organizam

e operam, bem como os níveis de eficiência

que alcançam” refere o director de vendas,

acrescentando que “para a intralogística isto

trouxe um maior interesse e procura sobre

sistemas de automação, utilização e recursos

mais eficientes e melhor aproveitamento dos

recursos humanos existentes em acções onde

produzam uma efectiva mais-valia”. Uma

questão que Rui Crespo deixa é: porque há

de uma empresa investir e manter recursos

humanos para realizar a troca e manutenção

de baterias de uma frota de equipamentos

de movimentação de cargas, se existem

tecnologias e meios de o evitar, trabalhando

os equipamentos com uma só bateria sem as

tradicionais manutenções associadas que não

acrescentam valor?

Da esquerda para a direita:

Rui Dionísio, Mário Reis, Rui Crespo e Raquel Sampaio.


48

Outubro 2021

Outra tendência apontada pelo responsável

é uma maior valorização de serviços

completos, e da necessidade de garantia

que os prestadores de serviços ofereçam

a estrutura adequada aos desafios actuais

e futuros. “As consequências da pandemia

na oferta de matérias-primas, supply chain

e disponibilidade de serviços são enormes

e o sector da intralogística reconhece que

as parcerias de longo-prazo com estruturas

fortes e sólidas, social e economicamente,

como é o caso da Jungheinrich Portugal, lhes

dá garantias de manutenção de actividade

sem afectação de maior e mesmo em períodos

de contingência como os gerados pela

pandemia”, conta.

Quanto às necessidades dos clientes durante

a pandemia, o director de vendas indica que

houve mudanças com maior impacto em três

vertentes. A primeira reflectiu-se na procura

de maior eficiência. “Já era uma tendência

na logística 4.0, mas agora é uma procura

por parte dos clientes, ponderando, numa

operação, a introdução de cada vez mais

automatismos, como por exemplo, veículos

sem condutor para o transporte dentro do

armazém no abastecimento de uma linha de

produção”, afirma.

A segunda passa pela procura do aumento

da capacidade de armazenagem, ou seja, notase

uma preocupação em soluções de sistemas

de armazenagem que garantam um aumento

de stock de matérias-primas. “Isto acontece

para evitar, ao máximo, paragens de produção,

mas também pela necessidade a nível de

procurement de garantir maiores quantidades,

quer por garantia de disponibilidade como de

estabilização de preços”.

Por último, o aumento da procura

de soluções de serviço que garantam

evitar investimentos na propriedade de

equipamentos de movimentação de carga, e

se traduzam em utilização até ao ponto de

‘pay per use’. “Neste sentido, a Jungheinrich,

durante a pandemia, lançou a modalidade de

aluguer Pay By The Hour, indo ao encontro

dessa necessidade dos clientes. Ao nível

das grandes frotas, a tendência do aluguer

operacional com todos os serviços incluídos é

agora cada vez maior”, conta Rui Crespo.


SCM Supply Chain Magazine 49

A evolução do sector

“O desenvolvimento de inovações para a

eficiência do trabalho é o tema dominante

na intralogística e vai marcar os próximos

anos”, revela Rui Crespo. Ao nível do parque

de equipamentos de movimentação de carga,

“o mercado de equipamentos baseados na

tecnologia de iões de lítio vai desenvolverse

cada vez mais e chegará, possivelmente,

a níveis de cerca de 70% já em 2025”, refere.

Irá acontecer porque, segundo o director

de vendas, é a tecnologia com maior

desenvolvimento actualmente no mercado, com

níveis de investimento já “muito equilibrados”,

permitindo um “enorme retorno” na redução

de custos operacionais face a tecnologias

maduras, como a de baterias de chumbo ácido.

Desta forma, é possível assistir a uma “redução

efectiva da pegada ambiental com, pelo menos,

25% nas emissões de CO2 durante todo o ciclo

de vida do produto”.

No que diz respeito aos sistemas de

armazenagem e dos equipamentos de

automação, estarão mais presentes e

acompanhados por uma digitalização de

armazéns cada vez maior. “Essa digitalização

permite a utilização de sistemas cada vez

mais integrados e em tempo real, via interface

com o sistema de gestão de armazém, mas

também disponibilizando maiores níveis

de serviço através de telemática, em que

o comportamento dos equipamentos é

monitorizado e antecipado reduzindo tempos

de paragem e aumentando a produtividade”,

indica.

Ao nível do utilizador do armazém, os

sistemas integrados trarão formas de trabalho

“mais produtivas” através de ferramentas de

realidade aumentada, como por exemplo para

o picking, mas que irão integrar adicionalmente

sistemas de segurança que vão desde

detectar peões e obstáculos, à necessidade de

manutenção de equipamentos. •

O desenvolvimento de inovações para a eficiência do trabalho é o tema

dominante na intralogística e vai marcar os próximos anos


50

Outubro 2021

Tecnologias

Optimização no

armazém

o segredo para uma gestão de

stocks eficiente

Gerir stocks é um dos principais factores diferenciais para o sucesso de

uma empresa, e ao contrário desses materiais, bem diz o ditado popular

que “o saber não ocupa lugar”. Vítor Ferreira Lopes, supply chain product

owner da PRIMAVERA BSS, partilha “o segredo” para uma gestão de

stocks eficiente, pois por muito que tenhamos os nossos processos

estabelecidos e os façamos por nós próprios, é importante conhecermos

novas práticas para optimizar os nossos stocks, e quiçá aplicá-las à

realidade das nossas empresas.


Vítor Ferreira Lopes, PRIMAVERA BSS

SCM Supply Chain Magazine 51

A

gestão de stocks é o pilar do equilíbrio

entre assegurar o stock suficiente para

responder rapidamente às necessidades

dos seus clientes e evitar o excesso de

mercadoria armazenada. Para isso, é

fundamental adotar um software de gestão de

stocks que permita ter um controlo eficiente

e em tempo real da mercadoria disponível,

facilitando os processos administrativos e

minimizando os erros operacionais. O tempo

de disponibilização de um produto desde que

é encomendado até que chega ao consumidor

final tem um peso cada vez maior na decisão e

fidelização dos clientes.

Se os clientes não encontraram o que

procuram em tempo útil, isso pode significar

a perda de vendas. Por isso, é vital que as

empresas tenham uma cadeia de abastecimento

ágil e o stock adequado para responder às

exigências dos seus clientes. Contudo, se ter

um stock deficitário pode comprometer as suas

vendas, por outro lado, ter um stock elevado

pode ter impacto na liquidez e na flexibilidade

da sua empresa para reagir às flutuações de

mercado. Um dos desafios das empresas é

precisamente este: obter o equilíbrio entre ter

sempre stock suficiente para dar uma resposta

célere às encomendas, mas evitar o excesso de

mercadoria armazenada e os respetivos custos

operacionais.

COMO GARANTIR UM CONTROLO

EFICIENTE DO SEU STOCK

Já lá vai o tempo em que a gestão de stocks

era feita em folhas de excel. Nos modelos de

gestão atuais, qualquer que seja a dimensão

da sua empresa, ou área de negócio, o segredo

para um controlo eficiente é contar com um

software de gestão de stocks.

Cada vez menos complexas, mais intuitivas e

adaptadas ao negócio a que se destinam, estas

soluções de gestão de stock são uma opção

eficaz tanto para pequenas, como para médias

ou grandes empresas.

A automatização dos processos permite um

controlo rigoroso das entradas e saídas de

cada produto, gerir localizações nos armazéns,

otimizar o picking e packing e obter um

controlo rigoroso de custos.

Solução de gestão de armazéns

Hoje em dia já existem ferramentas

tecnológicas que permitem uma gestão

inteligente de armazéns. O ideal será mesmo

uma solução de gestão de armazéns, ou

Warehouse Management System (WMS),

integrado no ERP, ou seja, num sistema de

gestão central. Nesse caso, os ganhos serão


52

Outubro 2021

maiores, pois será muito simples partilhar

informação em tempo real entre os vários

departamentos da sua empresa, facilitando

assim as tarefas administrativas e o controlo

financeiro.

Um sistema integrado entre o ERP e o WMS

proporciona uma gestão transversal da cadeia

de abastecimento, tendo o controlo de todo o

processo desde a gestão de aprovisionamento

até à entrega ao cliente.

Para tal, é importante perceber as valências

e ganhos de cada um dos sistemas que, em

conjunto, traduzem a otimização de todos

estes processos. Ao sistematizar a gestão de

stocks, garante uma resposta mais eficiente às

exigências dos clientes, ao mesmo tempo que

agiliza o trabalho dos operadores de armazém

e obtém um controlo logístico muito mais

rigoroso.

No ERP:

• Apoio no cálculo de custos: ferramentas de

apoio ao custo ajudam a calcular com precisão

o preço de custo dos materiais através de

algoritmos de cálculo do custo capazes de

proceder ao cálculo de quaisquer cenários com

impacto no custo dos artigos, através de uma

lógica de cálculo única, flexível, sólida.

• Cálculo automático de necessidade de

compra: através de um sistema de gestão

de stocks consegue identificar um stock

mínimo a partir do qual o sistema alerta para

a necessidade de comprar a fornecedores,

podendo também considerar as encomendas

em carteira, as ordens de fabrico ou outros

parâmetros definidos previamente. Dispõe

ainda de ferramentas de apoio à projeção de

necessidades de compra que simplificam todo

o processo de aprovisionamento. Isto permite

uma gestão rigorosa de stocks, conhecendo

em tempo real qual a quantidade de produtos

em armazém e quantos necessita comprar para

satisfazer as encomendas em carteira.

• Recodificação de artigos: quando pretende

recodificar um artigo e transferir o seu stock

para o novo código, um sistema de gestão de

stocks dá suporte a esse processo.

QUE GANHOS PODE UM

SOFTWARE DE GESTÃO DE

STOCKS TRAZER?

Em primeiro lugar temos de perceber que o

sucesso da gestão de stock é transversal ao ERP

e respetivo WMS, sendo que a cada um deles

estão inerentes mais-valias.

• Gestão de condições comerciais e

campanhas: apoio na negociação com clientes

e fornecedores através da possibilidade de

estabelecer contratos comerciais e campanhas

promocionais.

• Reservas de stock: pode efetuar reservas de

stocks para encomendas de clientes, ordens

de fabrico ou outras ações consumidoras de

stocks. Os artigos ficam cativos para essas

operações, não correndo qualquer risco de falha

de stock sempre que o mesmo seja reservado

previamente.


SCM Supply Chain Magazine 53

No WMS:

• Planeamento de execução das tarefas de

armazém: informação precisa sobre quais

as encomendas a fornecedor a rececionar,

encomendas de cliente a expedir e

transferências de armazém por expedir /

rececionar. Efetuar ondas de picking orientadas

à expedição, podendo ser definidas com base

em critérios de prazos de entrega, prioridade de

clientes ou rotas de expedição.

• Geração automática de tarefas de picking: de

acordo com as encomendas em carteira, criar

automaticamente tarefas de picking para ser

efetivada a saída dos materiais, não havendo

necessidade de apoio administrativo. Neste

processo as tarefas são automaticamente

disponibilizadas para execução aos

operadores. A execução dessas tarefas resulta

também na respetiva lista de packing para

acompanhamento da expedição.

• Controlo da expedição dos materiais:

controlar a carga nos veículos dos volumes a

expedir garante que nada fica para trás e que as

entregas são efetuadas sem falhas.

• Controlo de tudo o que tem em armazém:

informação precisa sobre quais as quantidades

que tem em armazém, em que localizações se

encontra e quais as suas características como

por exemplo lotes, estados e números de série.

entrada como na saída da mercadoria permitem

garantir que os artigos são rececionados

e expedidos com os padrões de qualidade

pretendidos. Este controlo permite também

aferir a qualidade de entrega dos fornecedores.

• Transferências de stock de armazém mais

simples: as transferências entre armazéns

resultam nos respetivos processos de saída e

de entrada da mercadoria. Estes são processos

independentes e intrínsecos à operação de

cada armazém onde o trabalho é devidamente

separado e planeado para execução no seu

respetivo armazém. Desta forma, é garantido

que cada armazém apenas se foca no trabalho

que tem para realizar sendo mais eficiente e

eficaz no seu processo.

• Gestão de Stock de Terceiros: a gestão de

stock de terceiros, mais comum nos operadores

logísticos é um processo em que os seus

clientes lhes confiam a sua operação logística.

Aqui é importante ter por parte do sistema de

gestão de armazém uma correta separação dos

stocks dando informação precisa para o seu

proprietário. O sistema de gestão de armazéns

auxilia e calcula também os valores a cobrar

de movimentos de entrada, de saída, dias de

armazenamento e custos fixos operacionais.

• Gestão de validades: permite ter o

controlo sobre quais as validades mínimas

que devem ser garantidas para expedição

para determinados clientes. Desta forma

consegue-se garantir que nenhum cliente

recebe mercadoria com uma validade inferior à

pretendida.

• Gestão da qualidade dos artigos / entregas:

processo de controlo de qualidade tanto na


54

Outubro 2021

TRANSVERSAIS:

• Mais rentabilidade: com uma gestão eficiente

do stock pode prevenir perdas avultadas,

nomeadamente no caso de produtos perecíveis,

por exemplo. Ao implementar um sistema de

gestão de stocks pode monitorizar a saída e

rotatividade dos produtos em armazém para

que sejam vendidos antes que se tornem “stock

morto”. Quantos mais produtos movimentar,

maiores serão as receitas e menores as perdas.

• Facilidade de identificação de origem e

percurso de produtos em inconformidade: um

sistema de gestão de stocks permite efetuar

o rastreio da mercadoria desde o momento

em que deu entrada em armazém, até ao

momento da distribuição. Esta rastreabilidade

é extremamente útil para detetar a origem de

não conformidades, sendo mais fácil recolher

artigos que não cumprem as normas de

qualidade e identificar a origem do problema.

• Informação atualizada em tempo real: se

recorrer a um sistema de gestão de stock

integrado com o ERP, a informação de stock

é atualizada para todos os utilizadores –

compras, vendas e contabilidade – de forma

integrada e em tempo real. Desta forma

é possível ter uma perspetiva ampla e um

controlo eficaz do seu negócio, com ganhos de

tempo e de produtividade.

• Entregas sem falhas: entregar no tempo

correto e sem falhas é provavelmente o maior

ganho na implementação de sistemas de

gestão de stocks. Para se conseguir atingir

este objetivo é importante que os ERP e o

WMS funcionem como um todo, uma vez que

existem processos inerentes a cada um deles

fundamentais para se conseguir atingir este

objetivo. Começando pelo aprovisionamento

e tirando partido dos sistemas de projeção de


SCM Supply Chain Magazine 55

necessidade de compra que são essenciais para

garantir que temos stock atempadamente para

as encomendas, passando pelo rigor e controlo

dos processos de receção e expedição dos

materiais, garantindo que as regras de negócio

são devidamente aplicadas e que não existem

falhas, até ao controlo do que sai efetivamente

das nossas portas.

O QUE TER EM CONTA NA HORA

DE ESCOLHER?

Lembre-se que uma gestão de stocks ágil

contribui para a satisfação e fidelização

dos clientes. Não só permite reduzir custos

operacionais, como também entregar as

encomendas na hora certa, na quantidade

desejada e na qualidade idealizada,

potenciando a satisfação e fidelização dos

clientes.

Não há magia por detrás de uma gestão

eficiente de stocks. O segredo está na

escolha de um software de gestão ajustado

ao seu negócio que permita a integração e

disponibilização em tempo real da informação

dos vários departamentos da sua empresa,

de modo a assegurar uma gestão coesa do

negócio. •


56

Outubro 2021

transporte

Peak Season

Texto: Fábio Santos

O Natal é quando

a logística

quiser

Há coisas que nem o Homem controla, e

quem trabalha em logística sabe-o melhor

que ninguém. Por vezes não é quando

queremos, e sim quando conseguimos, pois

é necessário haver uma grande coordenação

ao longo de toda a cadeia logística, de modo

a responder com maior eficácia a esta época

tão movimentada.

Se o Natal já era uma época complicada

em termos de gestão de stocks e de

pessoas, com a adopção da tradição

norte-americana da Black Friday, uma

época de promoções no final de Novembro

e que já chegou a Portugal há alguns anos,

essa dificuldade e acréscimo de actividade

foi antecipada. Por um lado, facilitando a

gestão, pois as pessoas aproveitam para

começar a fazer as suas compras de Natal

mais cedo, o que facilita em termos de stocks,

mas por outro, antecipa-se todo o frenesim

característico da época.

Até aqui, nada de novo. Qual é então a

grande questão de fundo?

Bom, é que o Pai Natal este ano está com

problemas, maioritariamente logísticos.

E arranjar alternativas não está fácil.

Além da escassez de matérias-primas e

consequentemente de alguns produtos, junta-

-se à lista de problemas uma nova taxa para


SCM Supply Chain Magazine

57

ele poder distribuir esses brinquedos dentro da

União Europeia, porque a sua fábrica encontra-

-se no Pólo Norte, e não num destes países

aderentes.

Pois é. Este ano, para além de contarmos com

os problemas comuns aos últimos dois meses

do ano, temos ainda todas as dificuldades que

se abateram sobre a cadeia de abastecimento:

falta de matérias-primas e de mão-de-obra,

aumento do preço dos combustíveis, alimentos

e contentores, grande número de encomendas

para entregar, novas taxas aplicadas a produtos

vindos de fora da UE… Em suma, um grande

problema para a época que mais movimenta

produtos pelo mundo.

Geralmente a época de Natal para as

empresas começa alguns meses antes, com

as encomendas para reforço de stock e o

planeamento de toda a época, mas este ano

as recomendações são para que os próprios

consumidores também se adiantem e façam as

suas compras mais cedo, ou poderão nem ter

stock suficiente, nem receber as encomendas a

tempo, devido a toda a conjuntura traçada.

Grande parte das empresas retalhistas

inclusive deixa uma nota de que os prazos

estimados para as entregas podem não

corresponder à realidade durante a época de

Black Friday, e mesmo de Cyber Monday, que

ocorre na segunda-feira seguinte a essa mesma

sexta-feira e é focada no e-commerce, apesar

de ainda não atingir os picos da Black Friday e

do Natal.

O novo regulamento aduaneiro para produtos

com valor inferior a 22 euros, adquiridos

através de e-commerce e que provenham de

fora da União Europeia, veio também complicar

os processos. Até Julho, estes produtos não

tinham restrições maiores, e também não

pagavam imposto. A legislação veio tentar

equilibrar os preços da concorrência externa

Este ano as

recomendações são

para que os próprios

consumidores também se

adiantem e façam as suas

compras mais cedo

face aos praticados no nosso mercado, porém,

o efeito que teve foi que todos os produtos

passaram a ter de passar pela alfândega, e isso

implica uma nova burocracia que atrasa as

entregas ao consumidor final.

Depois, a grande quantidade de encomendas.

É difícil lidar com tantas encomendas, e nesta

época os operadores sentem a necessidade

de recorrer ao trabalho temporário para

responder a este desafio. Como é o caso da

UPS, que apenas nos EUA esperavam recrutar

pelo menos 60.000 trabalhadores temporários

para os eventos “UPS Brown Friday” por todo o

país, entre os dias 4 e 6. E no caso da Amazon,

de acordo com os dados avançados pelo site

Finbold, esse número é ainda maior: 150.000

empregados sazonais em 2021 nos EUA, um

crescimento de 50% face aos 100.000 do ano

passado.

Mas mesmo que as empresas tenham

colaboradores suficientes, as entregas

encontram-se igualmente mais caras, isto

porque as entregas ainda dependem muito

de combustíveis fósseis, e o preço voltou a

aumentar drasticamente. Isso impacta também

os custos de determinados produtos, tais como

os alimentos, que a acrescer a fracas colheitas

ou maiores custos de adubos e pesticidas, já

fizeram os preços dos alimentos subir em média

30% a nível mundial.


58

Outubro 2021

No início do ano surgiu ainda o problema da

falta de contentores. Após largos meses de uma

indústria mais adormecida, quando acordou

surpreendeu o mercado e as suas capacidades

de resposta, que até então tinham baixado. A

situação chegou ao ponto de há cerca de ano

e meio, importar um contentor custava cerca

de 1.500 dólares, e agora entre 10 e 15 mil

dólares.

Muitos são os desafios recentes, mas estará

a logística pronta para responder a mais um

ano pandémico? Procurámos saber junto dos

próprios players do mercado como se encontra

a situação face às suas realidades individuais.

Estará o Natal em risco, afinal?

Insania

A plataforma de e-commerce Insania não foi

impactada pela nova legislação das taxas

de IVA, pois “no Insania, trabalhamos com

stock real e o cliente sabe que não tem

de pagar nenhum tipo de taxa extra, pois

nós asseguramos o envio da encomenda

directamente para o cliente”, conta Maria

Amélia Teixeira, CEO da empresa.

Ao nível das taxas, a responsável explica que

“assumimos todo o processo de compra, pois

acreditamos que só assim se torna possível

acompanhar o cliente desde o início até ao

fim da compra, garantindo a sua satisfação”,

e aponta que “dado o nosso volume de

importação, sempre estivemos sujeitos a pagar

uma taxa. Portanto, o nosso cenário manteve-

-se”.

O Insania investiu em logística e infra-

-estruturas próprias, com stock em armazém

e uma equipa dedicada para responder às

necessidades do negócio, e Maria Amélia

Teixeira conta que sempre rejeitaram

marketplaces e dropshipping “precisamente

porque sabíamos que não iriam ser opções

viáveis e que, mais tarde ou mais cedo, iriam

surgir problemas como este”.


SCM Supply Chain Magazine 59


60

Outubro 2021

Assumimos todo o processo de

compra, pois acreditamos

que só assim se torna

possível acompanhar o

cliente desde o início até ao

fim da compra

Maria Amélia Teixeira

Para já, a plataforma não aumentou os preços

dos seus produtos, mas a responsável admite

que “a falta de matérias-primas na China e o

aumento do preço dos transportes terá impacto

nos negócios a nível mundial e vai obrigar-nos

a mudar um pouco a estratégia definida”.

Face a este problema, a CEO recomenda que

as empresas repensem as suas estratégias, e

percebam qual o impacto desta lei nos seus

negócios e se continuam a ser sustentáveis.

“Em e-commerce, é fundamental percebermos

com o que podemos contar, e a nossa estratégia

sempre partiu desse ponto, pois procurámos

desde início definir uma solução rentável a

longo prazo e sem depender de terceiros”,

defende.

“Por vezes, deparamo-nos com algumas

dificuldades, mas tentamos minimizá-las com

antecipação e foi por isso que fizemos um

grande investimento em diferentes plataformas

de logística, para assegurarmos stock dos

produtos e assim podermos dar resposta a

quem nos procura”, conclui Maria Amélia

Teixeira.

KuantoKusta

As expectativas do KuantoKusta, verificador de

preços e marketplace português, estão altas

para esta época, e esperam “o melhor mês de

sempre, atingindo o marco das 8 milhões de

visitas durante o mês da Black Friday”.

A fonte revela que no ano passado não se

sentiu um pico de visitas no dia da Black Friday,

mas sim “uma diluição deste pico durante todo

o mês, o que levou a números anormalmente

altos”, e justifica esta movimentação devido

ao confinamento e à impossibilidade de fazer

compras offline, bem como ao início das

primeiras promoções.

“Este ano vamos verificar a mesma situação,

inclusive, as promoções já começaram em

muitas lojas, e já estamos a verificar uma maior

afluência ao site”, avança, “será complicado o

comércio online verificar os números históricos

de 2020, visto que os comércios já estão

abertos, mas acredita-se que o hábito e o

conforto de comprar online, vieram para ficar”.

O KuantoKusta conta ainda que tem vindo a

preparar-se para esta época através de quatro

estratégias:


SCM Supply Chain Magazine 61

• “Aumento do catálogo de produtos, através

da integração, não só de lojas portuguesas,

como estrangeiras. Temos agora 1.250 lojas,

com a entrada de 500 lojas no último ano”.

• “Temos uma equipa dedicada apenas

à formação das lojas para que consigam

impulsionar as suas vendas através do nosso

site”.

• “Reestruturação do site e optimização para

SEO, que irá aumentar o tráfego orgânico no

site, e tornar a pesquisa mais simples, tanto

através de motores de pesquisa como através

do próprio site do KuantoKusta. Isto vai criar

as condições para que o utilizador consiga

encontrar o tipo de produto que procura com

mais facilidade”.

• “Nova página de “Oportunidades Black

Friday”, com um algoritmo que vai buscar as

melhores promoções através da análise do

histórico de preços do produto”.

Será complicado

o comércio online

verificar os números

históricos de 2020,

visto que os comércios

já estão abertos, mas

acredita-se que o hábito

e o conforto de comprar

online, vieram para

ficar

KuantoKusta


62

Outubro 2021

Showroom Privé

No caso da Showroom Privé, o

maior impacto que sentiram na

movimentação de produtos

foi ao nível do Reino Unido,

devido à sua saída da União

Europeia, e mesmo assim o

impacto foi mínimo.

“Enfrentámos alguns

atrasos devido aos artigos

provenientes do UK, mas fomos

capazes de antecipar a maioria

dos casos, graças ao nosso sistema

e experiência em supply chain, incluindo o

lead time adicional na promessa ao cliente,

para que estes recebam os produtos a tempo”,

explica Hakim Benmakhlouf, director do grupo

de operações.

Recentemente a Showroom Privé lançou

os SRP Services, uma solução holística

direccionada para o e-commerce para auxiliar

os seus parceiros detentores de marcas. Nestes,

podemos encontrar os serviços de Media,

Marketplace, Studios, Logistics Advisory e

Impact, de forma a poderem ajudar os parceiros

a acompanharem os seus crescimentos num

Enfrentámos

alguns atrasos

devido aos

artigos

provenientes

do UK, mas

fomos capazes

de antecipar a

maioria dos casos

Hakim Benmakhlouf

só local, fornecendo também um serviço de

aconselhamento.

“As marcas parceiras reagiram muito bem

a este tipo de oferta, visto que todos eles

ambicionam crescer os seus negócios digitais, e

valorizam imenso os conselhos e serviços que

os ajudam a atingir os seus objectivos”, explica

Stephan Ploujoux, director comercial do serviço

de compras.


SCM Supply Chain Magazine 63

DPD Portugal

Por parte da distribuição de última milha,

Olivier Establet, CEO da DPD Portugal, conta

que “tem-se vindo a assistir a um crescimento

da adesão a soluções de entrega de

encomendas, e o período entre a Black Friday

e o Natal corresponde, inevitavelmente, a um

período de pico de actividade relativamente a

encomendas e-commerce”.

Outro factor importante que destaca foi

o impacto da pandemia, e em especial os

momentos de confinamento, o que “veio

acelerar aquele que era o processo de crescente

adesão dos consumidores portugueses às

compras electrónicas”.

“Durante a pandemia a quota do comércio

electrónico nas vendas a retalho passou de 5%

para 8% - uma subida superior ao que se tinha

verificado no conjunto dos 4 anos anteriores”,

revela o CEO. “Sentimos a necessidade de nos

preparar para enfrentar um maior número

de encomendas nesta época, de forma mais

acelerada, procurando garantir o menor

impacto possível na qualidade de serviço que

prestamos aos nossos clientes”.

O aumento que sentiram na vertente B2C

deveu-se ao crescimento paralelo do consumo

através do comércio electrónico dos últimos

anos. “Antecipamos que o principal crescimento

se centre neste segmento”, prevê Olivier

Establet.

“A nossa expectativa é a de conseguirmos

superar os resultados de 2020, que por si

só já foram óptimos – crescemos 41% em

Portugal desde o início da pandemia”, revela

o responsável. Os dados do primeiro semestre

fazem a empresa acreditar nessa meta,

tendo na primeira metade do ano obtido um

crescimento de 21% face ao período homólogo.

“Temos previsto a entrega de 2,8 milhões de

encomendas, o que representa um crescimento

de 20% face ao mesmo período em 2020”,

comenta ainda o CEO.

Para lidar com este crescimento sazonal,

a DPD Portugal vai ainda recorrer a 600

colaboradores adicionais e a duas bases de

distribuição temporárias, em Alfena (Valongo) e

em Sintra.

Durante a pandemia a quota

do comércio electrónico nas

vendas a retalho passou de 5%

para 8% - uma subida superior

ao que se tinha verificado no

conjunto dos 4 anos anteriores

Olivier Establet


64

Outubro 2021

Randstad

Representando o trabalho

sazonal, Pedro Empis,

director de outsourcing

da Randstad Portugal,

conta que “os sectores

com maior necessidade

de talento nesta época

do ano são a tecnologia,

moda, viagens,

mobiliário, bricolage,

telecomunicações e FMCG.

Nesta altura do ano crescem até

mais 40%”.

Apesar de não existirem novos sectores nesta

lista, o responsável conta que há alterações

ao nível dos volumes, como são os casos

do mobiliário e da tecnologia. “Apesar de o

confinamento ter terminado, o trabalho a partir

de casa continua para um número alargado de

pessoas”, comenta o responsável, justificando

que as compras passaram a focar-se mais no lar

por agora a pessoa despender de mais tempo

neste ambiente e procurar tornar o espaço mais

confortável.

As dificuldades da cadeia, nomeadamente

a escassez de algumas matérias-primas (crise

dos chips) e a falta de motoristas no Reino

Unido, “estão a levar a uma antecipação dos

comportamentos de compra por parte dos

consumidores”, comenta, “o que força os

retalhistas também a antecipar as promoções

típicas desta altura do ano”. Ao nível das

solicitações, Pedro Empis revela que os

volumes já são similares aos de 2019.

os sectores com maior

necessidade de

talento nesta

época do ano são

a tecnologia,

moda, viagens,

mobiliário,

bricolage,

telecomunicações e

FMCG. Nesta altura do ano

crescem até mais 40%

Pedro Empis

A terminar o ano, o responsável considera

que “uma vez mais a necessidade de talento

para fazer face à logística, ao last mile, ao

suporte remoto ou ao retalho presencial será

chave”.

“Esta é a época de pico para todo o sector

retalhista e por isso a procura por profissionais

com estas competências cresce e a guerra pelo

talento é real devido à escassez de profissionais

disponíveis”, conclui Pedro Empis.

Com maior ou com menor dificuldade, vamos

caminhando em direcção à noite da consoada.

O calendário ainda mantém o 25 como o dia de

Natal, por isso vamos acreditar que a logística

não nos vai falhar. •


SCM Supply Chain Magazine 65


66

Outubro 2021

transporte

Aliança estratégica

Texto: Fábio Santos

A estratégia para fora começa

de dentro

A Transnautica Global Logistics SA, empresa do grupo Desfo, adquiriu recentemente

a NCL, empresa reconhecida e fortemente implantada no mercado nacional desde

1996, para reforçar a sua estratégia de crescimento além-fronteiras. Procurámos

conhecer um pouco mais sobre este investimento, sobre as preocupações que afectam

a empresa e o sector, e sobre a sua estratégia de crescimento junto de Miguel Pereira,

general manager land & logistics da Transnautica Global Logistics SA.


SCM Supply Chain Magazine 67

A

mais recente aquisição da Transnautica

veio reforçar a sua presença global.

Através da compra da NCL, a multinacional

conseguiu uma expansão do seu negócio para

o mercado Africano que era estratégica para

o seu negócio, e que já procurava há algum

tempo. Aliado a isso, a grande experiência e

a sua notoriedade trazem bons ventos para

a empresa, razões que a levaram também

a manter os nomes e insígnias das duas

empresas.

Este investimento “vem no seguimento da

estratégia que a Transnautica tem definida no

seu plano de negócio e do crescimento a médio

prazo”. A NCL já estava mais consolidada e com

maior conhecimento e capacidade operacional

que a Transnautica em África, e “nesse aspecto

podemos andar mais rápido, diversificar mais as

ofertas e chegar a mais clientes”.

Apesar de já oferecer serviços para África

e outros PALOP, “a Transnautica estava mais

concentrada num serviço de importação

far-east e outros mercados fora do mercado

africano, e a NCL, pelo contrário, tinha o seu

foco mais no mercado africano, nos PALOP, e

a conjugação das duas empresas na área do

aéreo-marítimo permite-nos ter uma cobertura

e um serviço consolidado”.

A estratégia da Transnautica agora passa

pelo crescimento nos mercados externos. Ao

mesmo tempo, também se encontravam a

preparar uma parceria com a MEGA – Cash

and Carry, que devido à pandemia ainda não

avançou, mas que retomará no próximo ano.

“Continuamos a fazer o serviço que tínhamos

para Moçambique”, explica o responsável, “a


68

Outubro 2021

Transnautica já oferecia serviços para África,

para os PALOP, mas na NCL existia, quer

em termos operacionais, quer em termos

de experiência neste mercado, um nível de

conhecimento e de capacidade operacional

bastante maior do que tinha a Transnautica”.

Miguel Pereira conta que através da

aquisição da empresa esperam “andar mais

rápido, diversificar mais a oferta e chegar a

mais clientes”, e hoje contam com uma oferta

“bastante consolidada, desde grupagem,

contentorização completa, exportação e

importação, apoio local, etc”.

Mas para tudo isto foi preciso um

grande investimento, e aproveitaram a

época de pandemia para digitalizar alguns

processos, repensar a estratégia e crescer

internacionalmente. Alguns dos projectos

foram adiados devido à situação pandémica,

mas Miguel Pereira ainda os tem em bom rumo

e admite que irão retomá-los brevemente.

Investimentos recentes

Os serviços aéreo e marítimo da Transnautica

estão focados no Porto e em Lisboa. No

Porto, as equipas estavam juntas com as do

serviço terrestre, numa área de 5.000 metros

quadrados de crossdocking, mas foram

relocalizadas para as instalações da NCL,

ficando assim mais próximos ao aeroporto e dos

despachantes e serviços de carga aérea. Ainda

ao nível das infra-estruturas, recentemente

investiram ainda na expansão do armazém

de Coimbra para 2.500 metros quadrados de

crossdocking.

Uma das estratégias que estavam pensadas

era uma sinergia com a Mega – Cash & Carry,

de onde iria nascer a Transnautica Maputo,

com uma forte aposta no transporte aéreo

e marítimo. Segundo revelou no início do

ano passado, esta seria “uma consequência

lógica da gestão de mercadorias” e do


SCM Supply Chain Magazine 69

crescimento das operações em Moçambique,

mas devido à pandemia foi necessário adiar

esse investimento. “Esses processos vamos

retomá-los agora no próximo ano”, avançou

Miguel Pereira, acrescentando que isso não os

impediu de continuar o serviço que tinham para

Moçambique.

Também ao nível do transporte aéreo

e marítimo, fizeram recentemente uma

consolidação dos serviços dos arquipélagos

dos Açores e da Madeira, através da integração

informática dos sistemas que permite um

acompanhamento das mercadorias, do

continente para as ilhas e vice-versa. Neste

mesmo sistema está integrada a gestão de

armazém e o acompanhamento do transporte

até à entrega final. “Para além do serviço

marítimo específico, existiu também uma

integração com o nosso serviço de distribuição

nacional, e uma vez que nós temos entregas

em 24 horas, podemos agilizar de uma forma

A conjugação das duas

empresas na área do

aéreo-marítimo permite-

-nos ter uma cobertura e

um serviço consolidado

bastante rápida tudo o que são recolhas de

mercadoria com destino às ilhas, ou as entregas

de mercadoria com proveniência nas ilhas para

entrega no continente, nos nossos clientes de

Norte a Sul do país”, explica Miguel Pereira.

Esta foi uma das modernizações tecnológicas

levadas a cabo pela Transnautica, que também

aproveitou esta altura para digitalizar alguns

processos. Como forma de suporte para o


70

Outubro 2021

Uma vez que nós temos

entregas em 24 horas,

podemos agilizar de uma

forma bastante rápida

tudo o que são recolhas

de mercadoria com

destino às ilhas, ou as

entregas de mercadoria

com proveniência nas

ilhas para entrega no

continente

cliente, no ano passado a empresa fez o

rollout de um sistema que integrou várias

componentes de suporte ao cliente num único

software, como a parte comercial, cotações,

seguimento de expedições e o próprio portal.

“Conseguimos desenvolver, com o nosso

parceiro nesta área, aplicações de modo a

conseguirmos trabalhar num mesmo sistema

informático”, esclarece. Todos estes módulos

estão integrados num único software, e “isso

permite-nos ter uma visibilidade bastante

interessante do curso do serviço, desde o início

do transporte até à facturação”.

Em 2021 este processo foi aprofundado e

tem tido bons resultados, mas ainda não o

terminaram. “Temos mais alguns projectos para

o próximo ano, no sentido de levar a um nível

ainda acima esta componente tecnológica”,

comenta, defendendo que no futuro esta área

passará por uma digitalização dos processos

de documentação, permitindo assim que os

clientes tenham acesso a tudo o que envolva a

sua actividade nas plataformas da Transnautica.

O responsável conta que a adopção dos

processos tecnológicos foi facilitada pois em

2018 a empresa sofreu “uma alteração de

rumo”, e incorporaram novas ferramentas de

apoio. “Temos a vantagem de não termos um

processo muito antigo”, em que a mudança

poderia implicar refazer algo que já estava

implementado do zero, mas “ainda há aqui

uma fase de adaptação que a digitalização

nos vai proporcionar em termos das tarefas

das pessoas, de modo a que as tarefas mais

rotineiras possam ser asseguradas por uma

tecnologia que permita libertá-las para se

focarem no negócio”.

“Estamos atentos a isso e vamos fazer

um caminho nesse sentido de uma forma

dinâmica”, admite.

Problemas logísticos

globais

Face aos problemas mundiais que estão a

afectar as supply chains globais, o responsável

mantém uma atitude positiva e espera que

se dê uma inversão para breve. “Estamos

numa fase bastante incerta, apesar de os

sinais apontarem para alguma estabilização

das alterações que se têm vindo a acentuar.

Diria que chegámos a um pico e que nos

mantemos lá”, defende Miguel Pereira. “Noto

que a escalada quase semanal ou mensal que

aconteceu durante este ano já não continua

de uma forma tão acentuada”, e chegámos

a um ponto em que o aumento já não está a

continuar a crescer, e “pode ser um primeiro

sinal de que poderemos inverter esta tendência,

mas antecipamos que seja uma inversão lenta”.

Como forma de resposta, a Transnautica

tem recorrido às suas redes globais para


SCM Supply Chain Magazine 71

encontrar soluções e dar resposta aos seus

clientes. “Também nos cabe ser um parceiro

e assumir este problema, em conjunto ou de

braço dado com o nosso cliente, e para além

de lhe garantir capacidade de carga, tentar que

essa capacidade seja ao peço mais competitivo

possível”, garante o general manager.

“Vamos esperar que não seja para sempre e

que regresse a uma certa normalidade. Nunca

será como antes, mas pelo menos que se assista

durante o próximo ano a uma tendência de

inversão significativa”.

Ao nível do transporte rodoviário e a

questões como a falta de motoristas e aumento

dos preços de combustíveis, admite que

passaram por uma fase em que a escassez de

mão-de-obra se sentiu mais, mas fizeram um

trabalho de redução do número de vias em

que os motoristas internacionais estão fora do

país, aumentando a quilometragem mensal

de modo a que eles estejam mais vezes em

Portugal. “Nós não sentimos, para já, a falta de

motoristas para a operação que necessitamos,

mas como é óbvio conhecemos o mercado e

notamos que há uma franja de operadores – e

nós não estamos imunes a isso – em que há um

envelhecimento da classe dos motoristas, e isso

vai colocar uma série de riscos e de desafios no

futuro”, conta.

A Transnautica está a planear um projecto

de longo prazo para reduzirem as viagens de

longo curso utilizando os meios intermodais,

no sentido de fazerem mais quilómetros a nível

regional e local, no first e no last mile, e menos

nas viagens internacionais. “Isso vai permitir

haver algum equilíbrio e dar outras condições,

de modo a que o serviço de motorista seja um

pouco menos exigente e menos penoso”. •

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72

Outubro 2021

carreira

Estratégias de

liderança

O que precisa

de saber

para se

tornar

num bom

líder de

compras

Se trabalha ou tem interesse

na área do procurement,

este artigo vai prender-lhe a

atenção. Como ser um bom líder

de compras? O Mercado Eletrônico

responde a esta pergunta num

artigo publicado recentemente no

seu blog, em que avança algumas

competências comportamentais

que, no seu entender, são

essenciais para se ser um bom líder

de compras. Vamos conhecê-las?

Texto: Mercado Eletrônico


SCM Supply Chain Magazine 73

Ser um bom líder de compras vai muito

para além dos conhecimentos técnicos

que a área exige. As competências

comportamentais estão a ser cada vez mais

requisitadas para essa posição. Por essa razão,

o líder de compras precisa de se conhecer

a si mesmo e ser um exemplo para o grupo.

Nesse cenário, uma das competências mais

importantes para o profissional é o auto-

-conhecimento. Ter consciência a respeito

de si próprio contribui para uma gestão

mais assertiva, uma equipa mais motivada

e, consequentemente, melhores resultados.

Porém, conseguir ter essa compreensão de si

não é fácil. Além dos pontos fortes, os líderes

também precisam de ter consciência das suas

fraquezas.

Seleccionámos sete habilidades

comportamentais para ser um bom líder em

compras e incluímos uma indicação de leitura

para cada uma delas.

Não tenha medo de pedir ajuda

Dica de leitura: Não tenha medo de ser chefe –

Bruce Tulgan

Um bom líder de compras não tem medo de

pedir ajuda quando necessário. Por maior que

seja a sua experiência, está ciente de que

não saber algo não significa ignorância ou

falta de conhecimento suficiente para ocupar

uma posição de liderança. Uma das formas

mais efectivas para evoluir profissionalmente

é perguntar às pessoas da sua equipa ou

a colegas de trabalho o que pensam a seu

respeito. Isso mostra-lhes que está disposto a

tentar detectar os seus pontos a melhorar para

os aprimorar. Certamente, pedir ajuda também

é uma forma de demonstrar confiança no

trabalho da sua equipa e ter mais hipóteses de

conquistar o envolvimento das pessoas.

Dê feedback

Dica de leitura: Dar feedback eficaz – Harvard

Business Review

Oferecer feedback das actividades

desempenhadas pela equipa liderada por si

contribui para o desenvolvimento de cada um

dos profissionais, inclusive para o seu. Essa é

uma das melhores estratégias para garantir que

os trabalhos continuam alinhados com o ritmo

de produção. Com a migração das actividades

para o home office, modelo de trabalho

que deve permanecer daqui para frente, e a

necessidade de liderar equipas à distância, o

líder em compras precisa de garantir que a

cultura de feedback permaneça nos encontros

remotos. Todos ganham com isso: empresa,

líder e colaborador. Um feedback assertivo

e empático é fundamental para aproximar

as pessoas das metas e impulsionar o seu

desenvolvimento.

Reconheça os méritos profissionais

da sua equipa

Dica de leitura: Equipas brilhantes – Daniel Coyle

A principal ferramenta de gestão de um líder

de compras é saber reconhecer tanto o seu

potencial, como o dos seus colaboradores. Isso

aumenta as hipóteses da satisfação profissional

e, consequentemente, a motivação das pessoas

para gerar mais resultados. “As pessoas devem

ser vistas como parceiras das organizações.

Elas são fornecedoras de conhecimentos,

habilidades, competências e, sobretudo, o

mais importante aporte para as organizações:

a inteligência”. Esta frase de Idalberto

Chiavenato, famoso autor brasileiro de livros

sobre administração, reforça a importância

de empresas e líderes em valorizar seus

colaboradores.


74

Outubro 2021

Envolva a sua equipa

Dica de leitura: Motivação 3.0 – Daniel H. Pink

Ter colaboradores envolvidos significa ter

uma experiência positiva no dia-a-dia da

empresa. Para isso, ter um ambiente de

trabalho agradável é essencial, pois gera menos

resistência das pessoas, que tendem a produzir

melhor. Para isso, o líder em compras precisa

de deixar claros os caminhos necessários

para o sucesso da equipa e como é que cada

colaborador pode contribuir para isso. Ao saber

que a sua acção é essencial para conquistar

as metas, o colaborador tende a sentir-se

motivado. Além disso, pessoas envolvidas

com a equipa geram resultados mais precisos

e aumentam a capacidade de inovação e

criatividade de uma empresa.

Saiba tomar decisões

Dica de leitura: Pensar, depressa e devagar –

Daniel Kahneman

Hoje, as decisões nas empresas tornaram-se

mais complexas. Tomar uma decisão tanto

pode representar o sucesso como o fracasso.

Em compras, essa tarefa ainda tem muito peso,

já que as escolhas estão ligadas a custos e

poupança das empresas. O auto-conhecimento

traz confiança, qualidade necessária para

liderar e procurar respostas. Com isso, o líder

de compras também passa a perceber se está

pronto para alcançar os resultados e, muitas

vezes, traz propostas de como melhorá-los.

Nesse sentido, é importante considerar ideias,

sugestões e participação das pessoas da

equipa nas tomadas de decisão, principalmente

quando há impacto directo nas actividades

realizadas por elas.


SCM Supply Chain Magazine 75

Use a sua criatividade

Dica de leitura: Isto não é um livro – Keri Smith

A criatividade está a ganhar cada vez mais

importância nas organizações e os líderes de

sucesso são considerados pessoas criativas e

disruptivas. O potencial criativo de um líder é

fundamental para transformações positivas,

pois está ligado à capacidade de inovação. Mas,

na maioria das vezes, o líder não está sozinho.

A criatividade de um líder de compras e de uma

empresa é potenciada pelo colectivo. Por isso,

ter pessoas diversas na equipa, com diferentes

expertises, é muito benéfico para a inovação e

competitividade.

Ouça o que as pessoas têm a dizer

Dica de leitura: O palhaço e o psicanalista –

Christian Dunker e Cláudio Thebas

A escuta activa é uma das competências

mais importantes para um líder em compras.

Saber ouvir é fundamental para o processo de

aprendizagem e crescimento profissional. O

conceito de escuta activa tem a preocupação

de ouvir atentamente o que uma pessoa diz,

procurar entender ao máximo o que está a ser

dito, considerar a linguagem corporal durante

uma conversa e ser capaz de criar uma empatia.

Um líder que escuta está mais disposto a

actualizar o seu modo de pensar e agir, inovar,

conhecer melhor as pessoas e, claro, aprimorar

os seus relacionamentos. •


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À janela da APAT

António Nabo Martins

Presidente Executivo

ONDE VAIS MUNDO?

PORQUE ANDAS AO

CONTRÁRIO? E PORQUE VAIS SÓ?

Hoje o tempo não dá tempo ao tempo.Hoje a

vida foge da nossa vida atribulada, mas segue

receosa com a realidade.

Hoje a nossa atividade decorre num mundo que

gira ao contrário.

Hoje as nossas empresas enfrentam desafios e

concorrência dos “parceiros”.

Hoje a inquietude de uns revela-se na

tranquilidade de outros.

Hoje tudo é estranho, esquisito, alterado,

anormal, instável e até parece invertido.

Os gigantes dos mares tomam o lugar dos

gigantes do IT e e-commerce. Os gigantes do mar

compram aviões porque não conseguem garantir

a qualidade da cadeia logística sustentada no

transporte marítimo.

Ficamos a saber que há armadores a comprar

aviões e outros a anunciar na web - “Across the

blue oceans, across the blue skies”- Often what

people don’t know is that Maersk moves goods

across another vast blue fluid, the sky.

Nos USA, em los Angeles um porto com

capacidade para movimentar 18 000 TEU/dia, está

a receber, mas sem capacidade de movimentação,

cerca de 30 000/dia. Há bens de primeira

necessidade, que já escasseiam e outros que já

viram o seu preço subir em cerca de 20%. Para

o RU as empresas de consolas de jogos alugam

aviões cargueiros para que as possam vender no

Natal. No meio deste caos, agora ainda ficamos

a saber que os navios lá pelos mares da China,

desaparecem dos radares de rastreamento.

Onde havia alguma confiança, ainda que com

preços a subir, devido aos preços dos combustíveis

e à falta de motoristas eram os transportes

rodoviários. Assistimos agora incrédulos à notícia

da falta de AD-Blue e que em cerca de 2 meses

pode haver uma falta generalizada deste produto,

que se destina apenas a ajudar a baixar a poluição

de veículos a diesel, mas que sem ele os veículos

não andam.

Por estes dias é igualmente anunciado em

Portugal outro grande investimento para a

ferrovia nacional. Desta vez o investimento

é em material circulante o que pressupõe a

feitura de um caminho paralelo, naquilo que é o

investimento em infraestruturas e em material.

Fica a faltar o investimento necessário para

mais Terminais rodo-ferroviários nomeadamente

na área da infoestrutura, onde é preciso

urgentemente conectar todos os players de forma

mais sincronizada e torná-los mais competitivos.


SCM Supply Chain Magazine 77

É nesta instabilidade, mais ou menos artificial,

criada por nós, que se torna fundamental

comunicar, alertando para factos que estão a

tornar este caos numa trapalhada monumental.

É nesta instabilidade que é fundamental

ouvir todos os players e perceber como vamos

trabalhar estrategicamente, olhando para um

futuro mais sustentável e mais consolidado

e articulado entre os vários sectores –

Infraestruturas – transportes – economia

– internacionalização – digitalização e

descarbonização. Não basta dizer que queremos

fazer componentes, nomeadamente chips “à

porta de casa” e depois ficar à espera que as

matérias-primas cheguem do oriente.

É nesta instabilidade que o Transitário pode

funcionar como o “óleo” das peças deste motor,

que está gripado. A ambição desmedida de

algumas entidades pode levar mais rapidamente

à disrupção completa. Como alguém uma vez

disse, “Há riqueza bastante no mundo para as

necessidades do homem, mas não para a sua

ambição. Quem só pensa na ambição, não vive

tranquilo.” São talvez entidades extremamente

ambiciosas relativamente à riqueza ou à glória,

mas a glória na maior parte das vezes é efémera.

É nesta instabilidade que é necessário surgir,

uma entidade que mantenha o equilíbrio,

alguma estabilidade e consiga ultrapassar as

dificuldades e atingir os resultados esperados,

por isso na APAT apelámos nas conclusões do

18º Congresso, à criação de uma Direção Geral ou

até uma Secretaria de Estado da Logística. •

Os lucros do terceiro semestre do shipping de contentores superam largamente os alcançados pelas gigantes da

tecnologia e do e-commerce.


78

O mundo é redondo, por Cláudia Brito

“10 maneiras de conversar melhor”

TEDx 2015, Celeste Headlee, 26 milhões de visualizações

“Uma boa conversa é como uma minissaia; suficientemente curta

para manter o interesse, mas longa o suficiente para cobrir o assunto”.

É discutível se esta frase é politicamente correcta. Por isso mesmo, revela as dificuldades

que enfrentamos hoje em dia para termos uma boa conversa; uma que nos inspire, revele

conexões com os outros e nos faça sentir o prazer de sermos genuinamente ouvidos.

Saber conversar é uma competência que deixou

de existir. Como diz Celeste Headlee, a maioria

das vezes o que se encontra são duas pessoas a

emitir frases vagamente relacionadas, no mesmo

sítio. Por isso, quando há tópicos controversos,

as opiniões que as pessoas têm à partida acabam

extremadas e as pessoas mais separadas do que

antes.

Conversar deve ser um equilíbrio entre falar

e ouvir. Não é um exercício de controlo e de

poder. Conseguimos ouvir cerca de 500 palavras

por minuto, mas a cadência da fala é só de 225

palavras por minuto. Isto faz com que tenhamos

de nos concentrar para ouvir os outros, impedindo

a nossa mente de divagar no tempo que sobra.

Existem várias técnicas ditas de uma boa

conversação, nomeadamente diferentes formas de

dar sinal que se estar a prestar atenção. Celeste

Headlee argumenta que, se se estiver realmente a

prestar atenção, não é precisa qualquer técnica. O

que ela recomenda em alternativa:

• Esteja presente no momento, focado no que

a outra pessoa estiver a dizer. Não execute outras

tarefas em paralelo.

• Não dê opiniões definitivas sobre o assunto a

ser discutido, como se já soubesse tudo o que há

a saber.

• Use perguntas abertas. Deixe que o outro

descreva o que pensa ou sente, é muito mais

interessante e permite o inesperado.

• Acompanhe a conversa, deixando que os

pensamentos venham e partam. É muito vulgar

termos, a meio, uma ideia ou história brilhante

que queremos contar, e ficamos à espera duma

“aberta” para intervir, arruinando o fluxo duma

boa conversa.

• Se não sabe, diga que não sabe. Há riqueza

no conteúdo duma conversa, nos factos que são

partilhados, e estes devem ter valor. Ninguém

gosta dum fala-barato.

• Não iguale a sua experiência à da outra

pessoa. Cada indivíduo é único, e quando alguém

descreve o que viveu devemos-lhe o respeito de

ser sobre ele, não sobre nós. Uma conversa não é

uma oportunidade de nos promovermos.

• Tente não se repetir. Há uma tendência

generalizada de insistirmos no mesmo tópico,

duma forma um pouco paternalista, como se o

outro não tivesse ouvido o que já foi dito.

• Evite entrar nos detalhes, por exemplo

de datas, lugares ou nomes. Os outros estão

interessados em nós, naquilo que temos em

comum como seres humanos, não no nosso

conhecimento enciclopédico.

• Ouça. Esta é a regra mais importante de todas.

Conversamos para aprender e para nos sentirmos

maravilhados com os outros.

Celeste Headlee é, há mais de 20 anos, uma jornalista

de rádio americana, para além de escritora e oradora.

Tem formação clássica em canto, tendo actuado

como soprano em várias companhias de ópera.


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