SCMedia News | Revista | Fevereiro 2022

Fevereiro 2022
4,60€
Mensal
29
”A APDL NÃO SE RESUME
A CARGA”
ROVENSA OTIMIZA
COMUNICAÇÃO
COM FORNECEDORES
FOMENTAR A
DIGITALIZAÇÃO
5 DICAS PARA ALCANÇAR
MAIS EFICIÊNCIA
Descarbonização:
transformação económica
precisa-se

2
FEVEREIRO 2022
Logística Compras Operações
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ESTRATÉGIA DA CADEIA
DE ABASTECIMENTO
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A SUA FROTA > 15,
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FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA > 29,
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SCM Supply Chain Magazine 3
Dora Assis
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EDITORIAL
DO ESPELHO PARA A JANELA
“Os conflitos de um homem representam o que ele ‘realmente’ é”.
Erik Erikson
À medida que a pandemia começa a
abrandar, é tempo de olharmos para as
fragilidades evidenciadas nas cadeias de
abastecimento e que ainda continuam bem
expostas. Muito do que vai acontecer na vida
pós-pandemia, nossa e das empresas, vai
depender do que decidirmos mudar, ou não.
Esta nova realidade despoletou diferentes
desafios e oportunidades para todas as cadeias
de valor.
Este é o tal ponto de inflexão em que temos
que perceber se conseguimos desenvolver
as capacidades e competências essenciais
para seguirmos para o estágio seguinte,
com as ferramentas certas e as prioridades
estabelecidas, ou se vamos falhar e levar
connosco um sentimento de impotência para o
futuro que espreita já aqui.
A pandemia impulsionou a transformação
digital, promovendo uma outra sociedade
contemporânea, uma outra cultura de
consumo e, desejavelmente, um outro padrão
de fluxos nas cadeias de abastecimento. O
eCommerce passou a fazer parte do dia a dia;
a circularidade e o ambiente são eixos de
sustentabilidade para as empresas em geral
mas, por razões óbvias, para as empresas
deste setor.
Mas, para sairmos do campo das boas
intenções e passarmos à prática, é essencial
partirmos o espelho e focarmos o nosso olhar
na janela para percebermos onde queremos
concentrar a nossa atenção e o que queremos
mudar.
Os sinais das alterações climáticas e
dos danos ambientais estão a tornar-se
cada vez mais visíveis. As sociedades e
as empresas são chamadas a contribuir
para um futuro mais sustentável, sendo o
objetivo da sustentabilidade garantir que os
comportamentos de produção e consumo
globais sejam compatíveis com os objetivos
ambientais.
Há uma névoa de incertezas a pairar,
sabemo-lo bem. Por isso, refletirmos sobre
aquela frase do Erik Erikson, um dos teóricos
mais conhecidos do desenvolvimento humano,
pode ser um bom começo. Acreditando, claro,
que a sociedade que queremos ser no pós-
-Covid é a que não quer falhar.

4
FEVEREIRO 2022
#08 #26 #34
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Top 10 melhores portos da Europa 6
LOGÍSTICA
Nata Pura: Portugal nas bocas do
mundo 8
Entrevista com Nuno Araújo 14
Ambiente: “Delivering on Circularity” 26
PROCUREMENT
Rovensa Supplier Portal 30
SmarketCity Amadora 34
Descarbonização: transformação
económica precisa-se 38
INTRALOGÍSTICA
Universal Robots 42
Marinha do Brasil distinguida com o
Prémio Automação 2021 50
TECNOLOGIAS
Boost Together 2025 54
Case Study Leroy Merlin 60
TRANSPORTES
Eficiência do transporte terrestre passa
pela digitalização 64

SCM Supply Chain Magazine 5
CARREIRA
#42
5 dicas para alcançar mais eficiência 70
Logística é parte integrante na estratégia do
negócio 74
DIÁRIO DE BORDO
A teoria da evolução: mais uma 76
O MUNDO É REDONDO
Ideas worth spreading, TED2004, “A surpreendente
ciência da felicidade” 78
#64
FICHA TÉCNICA
Sede editor, Administração e Redacção_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direcção Geral_
Filipe Barros
Directora_
Dora Assis
Redacção_
Ana Paiva, Fábio Santos
Projecto gráfico_
Maria João Carvalho
Design Gráfico & Paginação _
Daniela Moço, Laura Dias
Direcção Comercial _
Filipe Barros
Sales & Marketing _
Margarida Matildes
Marketing Digital_
Catarina Santos
Impressão _
VASP DPS
MLP – Quinta do Grajal,
Venda Seca
2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
E: geral@supplychainmagazine.pt
W: supplychainmagazine.pt
NPC _
514707143
Capital Social_
100,00€
Participações sociais_
Susana Silva
Administração_
Filipe Barros
Registo na ERC n.º _
127322
Depósito Legal n.º _
458604/19
Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.

6
FEVEREIRO 2022
FACTOS
& NÚMEROS
Top 10 melhores
portos da Europa
PORTOS ESPANHÓIS ENTRE OS 10
MELHORES DA EUROPA
As Autoridades Portuárias de Valência,
Bahía de Algeciras e Barcelona
posicionaram-se, no final de 2021,
entre os dez melhores portos da Europa,
especialmente na área mediterrânea, refere
o el Economista.
Segundo os dados avançados por
consultores da Porteconomics e Alphaliner
sobre o tráfego de contentores nas
instalações europeias, Valência encontra-
-se na quarta posição. Ao longo de
2021, o porto de Valência foi o que mais
movimentou contentores, tendo fechado os
primeiros 11 meses do ano com um total
de 5,16 milhões de TEU, representando
um aumento de 4,42% face ao mesmo
período de 2020. Administrou, durante este
período, 59.078 milhões de toneladas de
mercadorias, com um aumento de 2,54%.
Em sexto lugar está a Bahía de Algeciras,
que movimentou 4,38 milhões de
contentores até Novembro com uma queda
anual de 6,63%. Passou por este porto 53,87
milhões de toneladas de mercadorias em
contentores, menos 10,56% do que em 2020.
O porto de Barcelona encontra-se em
nono lugar no ranking, tendo emitido um
total de 3,22 milhões de TEU, 21,50% a mais
do que em 2020 e 4,8% a mais do que em
2019. •

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8 FEVEREIRO 2022
LOGÍSTICA
Nata Pura

SCM Supply Chain Magazine 9
PORTUGAL
NAS BOCAS DO
MUNDO
É a partir de Vila Nova de Gaia que
a Nata Pura produz um dos doces
mais típicos de Portugal: o pastel de
nata. Esta iguaria, tão nossa, já se
vai mostrando além-fronteiras, mais
precisamente em 30 mercados. Ainda
assim ambicionam alcançar mais
um: os EUA, mas a crise em torno das
cadeias de abastecimento globais
não tem facilitado a tarefa. Como os
desafios são para ser superados, a
Nata Pura quer alcançar esse objetivo
e continuar a pôr o pastel de nata
português nas bocas do mundo.
Texto: Ana Paiva
Para os céticos existe o original pastel de
nata: açúcar, farinha, ovos. Não há mais
tradicional do que isto. Mas a Nata Pura
decidiu ir mais longe e produzir também
alguns pastéis para os menos céticos e mais
mente aberta, com sabores como: chocolate,
frutos vermelhos, morango, caramelo, queijo
brie, maçã, caramelo salgado ou maracujá. São
muitas as opções que já começam a ganhar
expressão lá fora, embora, os mais vendidos,
sejam o original e o de chocolate.
Duas fábricas em Portugal encarregam-
-se da produção dos pastéis de nata que,
posteriormente, podem ser vendidos
em cafés ou supermercados. Quanto ao
seu acondicionamento, Francisco Rocha,
operations and logistics manager, explica
que “uma vez que comercializamos
perecíveis, procuramos reduzir ao máximo
os nossos stocks. As nossas produções são
cuidadosamente planeadas a fim de evitar
excedentes e armazenamento prolongado”.
Assim, os produtos são acondicionados a
temperatura controlada e monitorizados até à
sua expedição, “sendo que não prescindimos
do acompanhamento físico e registo de todas
as cargas”, afirma o responsável. A nível
europeu, a Nata Pura conta com armazéns
externos em “alguns dos maiores entrepostos,
um fator que nos permite uma melhor gestão
e capacidade de resposta para toda a Europa”,
revela Francisco Rocha.

10
FEVEREIRO 2022
O SONHO AMERICANO
França, Alemanha, Suíça, Arábia Saudita,
Kuwait, Japão, Singapura ou África do Sul.
Estes são alguns dos destinos dos pastéis
da Nata Pura, mas ainda há um no qual
pretendem entrar ainda este ano: América do
Norte. O operations and logistics manager
conta que este é um objetivo de longa data e
que até já tiveram a oportunidade de abordar,
mas a pandemia acabou por comprometer
as cadeias de abastecimento e operações
logísticas nos EUA.
Este é “um mercado único, focado no
consumo e, como tal, extremamente exigente
e competitivo” confessa Francisco Rocha,
acrescentando que, se antigamente eram
necessários cuidados redobrados com a
regulamentação e legislação, e com as
condições gerais da operação e incoterms,
“neste momento, o panorama é bastante mais
complexo”. Dá o exemplo de que, um “simples
envio de amostras”, que no caso da Nata
Pura, é realizado a temperatura controlada,
“pode facilmente tornar-se uma dor de
cabeça e passar até uma imagem de falta
de profissionalismo porque o risco de taxas
adicionais absurdas, ou de a carga não ser
entregue, é extremamente elevado”.
Francisco Rocha explica ainda que os
operadores aeroportuários tinham, por norma,
um período de ‘free time’ durante o qual
asseguravam o acondicionamento gratuito da
carga até que fosse desalfandegada. “Neste
momento há casos em que, para além de não
haver ‘free time’, nem tabela existe, levando a
que alguns operadores cobrem o que bem lhes
apetecer”. Em alternativa poderiam utilizar
serviços de courier, mas, neste caso, “a maioria

SCM Supply Chain Magazine 11
das cargas chega danificada ou desaparece”,
conta o responsável. Por sua vez, no caso
das operações marítimas, sejam FCL ou LCL,
o panorama “não é mais animador”, avisa.
“O valor dos fretes revela-se incomportável
e, devido aos sucessivos atrasos, não somos
sequer capazes de assegurar transit times.
Mais recentemente assistimos também à
rutura do Inland, seja por camionagem ou rail.
Tal levou a que o DAP praticamente deixasse
de existir para este mercado”, explica
Francisco Rocha, confessando ainda que, o
pior de tudo é que “muitas vezes, nem mesmo
os nossos clientes no destino conseguem
solução para levantar e transportar as cargas
até ao seu armazém”.
Por todos estes motivos, o operations
and logistics manager considera que é
necessário encarar esta operação de forma
“cautelosa e pragmática” para poderem traçar
a melhor estratégia e abordagem. O futuro
que ambicionam passa por “definir parcerias
sólidas de forma a prestar o melhor serviço
possível aos nossos clientes, disseminar
e consolidar a nossa marca no mercado
norte-americano, prestando um serviço de
excelência, e promover o que de melhor o
nosso país tem para oferecer”.
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12
FEVEREIRO 2022
NOVAS PARCERIAS E NOVAS
SOLUÇÕES
A Nata Pura não escapou às disrupções
que se têm vindo a verificar nas cadeias de
abastecimento, que têm tido ”um enorme
reflexo na atividade da empresa”, desde
escassez de matérias-primas à especulação de
preços. Por isso, foram necessárias algumas
adaptações, como indica Francisco Rocha. “Tem
sido um período de pesquisas e negociações
incessantes. No entanto, nem tudo é negativo.
Novas parcerias surgiram assim como novas
soluções”.
Relativamente à subida dos custos logísticos,
o responsável conta que foram transversais
a todas as empresas, mas o negócio não se
ressentiu. O responsável reforça o facto de
trabalharem essencialmente em EXW e a
importância das parcerias a nível logístico.
Para o futuro, Francisco Rocha prevê que
um dos maiores desafios será o purchasing,
sendo por isso “fundamental identificar novas
EM ALGUNS MERCADOS,
O PASTEL DE NATA É,
COLOQUIALMENTE,
CHAMADO DE NATA PURA. É
O TAL ‘EFEITO TUPPERWARE’
QUE NOS DEIXA MUITO
ORGULHOSOS E QUE REFLETE
BEM A ATENÇÃO QUE DAMOS
EM CADA MERCADO EM QUE
ESTAMOS PRESENTES
soluções, novos fornecedores e negociar
exaustivamente preços e condições”. “Só desta
forma será possível estarmos preparados,
impedir ruturas na cadeia de abastecimento,
e reduzir a estrutura de custos, de forma a
assegurar um crescimento sustentado”, indica.
A pandemia revelou-se, segundo o
operations and logistics manager, “um
verdadeiro game changer” com que ninguém
contava e para o qual poucos estavam
preparados. Com as medidas de contenção
e o encerramento de mercados, era “urgente
responder e reagir no imediato, sob o risco
de todo o trabalho até então desenvolvido
se perder”, conta. No entanto, a equipa da
Nata Pura, embora pequena, é “muito unida
e resiliente”. Em confinamento, reuniam-se,
digitalmente, todos os dias. Faziam sessões
de brainstorming e discutiam todos os
cenários e possíveis soluções. “Adaptámo-
-nos, identificámos e aproveitámos novas
oportunidades, e saímos, sem dúvida, mais
unidos e reforçados desta situação”, refere.
Apesar do impacto da COVID-19, o ano de
2021 foi “bastante simpático” para a Nata
Pura, tendo movimentado cerca de 200 TEU
para os 30 mercados onde se encontram.
O seu crescimento é notório, uma vez que
“em alguns mercados, o pastel de nata é,
coloquialmente, chamado de Nata Pura. É o
tal ‘efeito Tupperware’, que nos deixa muito
orgulhosos, e que reflete bem a atenção que
damos em cada mercado em que estamos
presentes”, afirma Francisco Rocha, acreditando
mesmo que neste negócio a empresa é um
“dos players mais responsáveis pela fama que
o pastel de nata tem vindo a ganhar”. •
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SCM Supply Chain Magazine 13
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14
FEVEREIRO 2022
LOGÍSTICA
APDL
Texto: Fábio Santos
“A APDL NÃO SE
RESUME A CARGA”
As dificuldades sentidas no sector marítimo
durante a pandemia foram imensas e,
a acrescer a estas, os desafios que já se
colocavam anteriormente. Agora, para além
dos desafios ambientais e sociais, com a
chegada da pandemia a APDL está também
a lidar com os cenários de disrupção que
têm globalmente afetado as cadeias de
abastecimento e o transporte marítimo.

SCM Supply Chain Magazine 15
Nuno Araújo, presidente da APDL
Apesar das dificuldades sentidas, em 2021
o Porto de Leixões movimentou 15,2
milhões de toneladas de carga, onde se
destacou na carga contentorizada e no serviço
ro-ro, com um forte crescimento na carga
fracionada e nos granéis sólidos. Na carga
contentorizada o porto atingiu os 717.954
TEU, correspondendo a 7,1 milhões toneladas,
um aumento de 2,6% face aos valores pré-
-pandemia, e no ro-ro foi superada, também
pela primeira vez, a barreira de 71 mil
unidades ro-ro, o equivalente a 1,5 milhões de
toneladas movimentadas.
Em entrevista à SCM, Nuno Araújo,
presidente da Administração dos Portos
do Douro, Leixões e Viana do Castelo
(APDL), conta-nos que a pandemia trouxe
diversos desafios ao Porto de Leixões, mas
também oportunidades de investimento
e de desenvolvimento operacional. Foi
necessário redefinir estratégias, investir
nas infraestruturas, otimizar as operações
e procurar alternativas para contornar as
dificuldades, sem parar de movimentar carga.
O presidente da APDL aponta desde
logo duas dimensões de desafios em que
sentiram grandes impactos: a perda do maior
operador do Porto de Leixões e a questão dos
contentores.
Logo após terminarem o plano e orçamento
para o triénio, e de este ter sido aprovado,
foram surpreendidos com o fecho da refinaria
de Matosinhos do operador que detinha o
maior volume de movimentação no Porto
de Leixões. Nuno Araújo conta que este
operador passou de uma movimentação de
9 milhões de toneladas para abaixo dos 3
milhões, um grande impacto para o porto,
e que implicou uma revisão e alteração do
orçamento previsto, porque “se queríamos
manter o mesmo nível de investimento nas
nossas infraestruturas, e nas nossas empresas,
teríamos de recorrer a mais financiamento do
que tínhamos previsto inicialmente”.
Ao nível dos contentores, os impactos
fizeram-se sentir globalmente. Milhares de
contentores parados nos terminais, e dezenas
de navios carregados, à espera para poderem
escalar nos portos, levaram à escassez de

16
FEVEREIRO 2022
contentores disponíveis no mercado, o que
levou a um aumento do preço por contentor.
“As empresas estavam habituadas a pagar 800
ou 1.000 euros por um contentor, e de um
momento para o outro o armador disse-
-lhes que o mesmo contentor passou a custar
4.000 ou 5.000 euros, e que se não pagassem
pegava no contentor e metia-o noutro local
em que o fizessem. Para empresas que tinham
compromissos de colocar mercadorias no
destino final, e que tinham contratos fechados
onde estava previsto o transporte e a parte
logística, isso provocou um conjunto de
dificuldades acrescidas”, explica Nuno Araújo.
IMPACTOS NAS OPERAÇÕES
Apesar de os impactos sentidos no Porto
de Leixões, e no resto do país, não terem
acontecido na mesma proporção que no resto
do mundo, foram sentidos. “Os impactos não
foram assim tão significativos quanto isso, mas
houve. Esta disrupção obrigou a que tivéssemos
de ajustar um pouco a nossa realidade, a cadeia
logística, os preços… Mas se quisermos medir
isto de outra forma: ao nível das mercadorias
que passaram pelo Porto de Leixões no ano
2021 – nós tivemos um excelente ano”, afirma.
“Claro que se estivermos a comparar os 20
milhões de toneladas que movimentámos
no passado recente, houve um decréscimo, é
verdade, mas tem de haver uma comparação
relativa”, considera o presidente da APDL,
destacando que face à realidade pela qual
o mundo passou nos últimos dois anos, e
com a perda do maior operador do Porto de
Leixões, os resultados foram bastante positivos.
“Deixámos de ter o crude, por isso houve
BATEMOS O RECORDE
DE CONTENTORES
MOVIMENTADOS NO
PORTO DE LEIXÕES,
ULTRAPASSÁMOS A
BARREIRA DOS 700.000
TEU, E ESTAMOS A
CRESCER A DOIS DÍGITOS
NO SERVIÇO RO-RO
uma diminuição significativa nas toneladas
movimentadas, mas nós batemos o recorde
de contentores movimentados no Porto de
Leixões, ultrapassámos a barreira dos 700.000
TEU, e estamos a crescer a dois dígitos no
serviço ro-ro, o único serviço desta dimensão e
com estas características do país”, reforça.
Nuno Araújo destaca ainda a capacidade das
infraestruturas portuguesas para responderem
aos desafios que se colocaram durante a
pandemia, “não só da APDL, porque os outros
portos também trabalharam bem, e isso
diz muito da nossa capacidade, da forma
como estamos modernizados, da eficiência
dos nossos portos, dos nossos sistemas de
informação, da rapidez e celeridade com
que conseguimos movimentar carga nas
infraestruturas portuguesas, e como o nosso
geoposicionamento, junto ao Atlântico e
enquanto porta de entrada na Europa, fez
com que os nossos portos tenham sido muito
utilizados para fazer entrar mercadorias”.

SCM Supply Chain Magazine 17
INVESTIMENTOS EM CURSO E
PLANEADOS
Apesar das dificuldades, defende que o
resultado foi positivo e que “devemos estar
orgulhosos”, e antecipa que 2022 também
irá apresentar trazer bons resultados. “A
expectativa é de crescimento, e ainda não
temos os nossos investimentos que estão em
curso concretizados”, defende o responsável,
referindo-se ao quebra-mar, às dragagens,
e à ampliação do Terminal de Contentores
Sul, que apesar de serem projetos em curso,
ainda demoram algum tempo a serem
concluídos, bem como ainda o novo terminal
de contentores de Leixões.
“Aquilo que nós temos para oferecer às
empresas, à nossa região e ao país nos
próximos anos serão melhores condições.
Teremos um porto ainda mais eficiente, mais
capaz de responder, com mais soluções, e do
ponto de vista das expectativas é bom para
todos”, explica.
Recentemente, a APDL investiu cerca
de 45 milhões de euros na modernização
do Terminal de Contentores Sul do Porto
de Leixões, onde foram adquiridos novos
equipamentos e modernizados os terraplenos.

18
FEVEREIRO 2022
Apesar de não serem totalmente robotizados,
os pórticos de cais adquiridos para o terminal
também podem ser operados à distância,
e estão inclusive preparados para serem
automatizados.
Outro dos investimentos em curso é a
construção do quebra-mar, que embora já
tenha sido planeado há mais de 10 anos, ainda
demorará mais dois a ser terminado.
Várias preocupações passam por encontrar
soluções para melhorar o serviço prestado e
tornar o porto mais célere na movimentação
de cargas, melhorando assim os índices de
performance do Porto de Leixões. “Vamos
melhorar, tendo rácios não só do porto como
um todo, mas de cada um dos terminais a
ser medido, e o tempo que um camião passa
dentro de um terminal”, adianta Nuno Araújo.
Ao compreenderem este dado, procuram
reduzir a duração de cada deslocação dos
camiões ao Porto de Leixões, possibilitando um
aumento do número de fretes por camião e, em
simultâneo, ao permanecerem menos tempo
dentro do terminal, reduzem também a pegada
ambiental do porto.
SUSTENTABILIDADE: O EXEMPLO
PARTE DE DENTRO
O objetivo ambicioso da APDL é atingir a
neutralidade carbónica até 2035. “Medimos
quanto é que pesa cada setor, e se tivermos em
consideração que o setor marítimo é aquele
que mais pesa na nossa pegada carbónica, há
aqui um setor no qual nós temos de intervir
também, e que é mais difícil diretamente”,

SCM Supply Chain Magazine 19
aponta o responsável. Ao nível da renovação
da frota, diz que embora não seja uma
transição fácil, os armadores fazem-no de
forma mais rápida do que, por vezes, se
melhoram as infraestruturas.
Ainda ao nível da movimentação de
camiões dentro dos portos, o Porto de Leixões
apresentou-se como o primeiro e único porto
do país a proibir a entrada dos camiões mais
poluentes. Foi um desafio de modernização
proposto pela APDL ao setor, que aderiu, mas
que também solicitou melhorias ao nível das
infraestruturas e da redução dos tempos de
espera.
“Este desafio não é único do Porto de
Leixões, mas nós quisemos, naquilo que está
ao nosso alcance imediato, começar já a
traduzir na mudança, a preparar todos aqueles
que interagem connosco, para as mudanças
que estão para vir”, comenta o presidente
da APDL. Os camiões foram um dos tópicos
por onde começaram a dar o exemplo. Ao
nível da frota interna, questionaram-se se
seria realmente necessário que camiões para
determinadas funçõe funcionassem a diesel,
e como tal surgiu ainda em 2021 o primeiro
camião elétrico na frota interna do porto, o
Eco-Truck, um projeto realizado no âmbito do
Roadmap para a Descarbonização e Transição
Energética.
Outra das alterações foi ao nível da
otimização do espaço do porto. “Nós
temos, só em entradas de viaturas ligeiras
dentro do Porto de Leixões, mais de 1.000.

20
FEVEREIRO 2022
Se nós temos um porto que é exíguo, em
comparação com outros portos da Europa,
mas se nós reclamamos espaço, este tem
de ser privilegiado para a carga, e não para
outras coisas que não são essenciais para o
negócio”, explica Nuno Araújo. Deste modo, a
APDL investiu num autocarro elétrico para a
movimentação de pessoas entre os terminais,
evitando que estas viaturas entrem dentro
do porto: “há ganhos na ordem da segurança,
circulação, do espaço, e ainda ambiental, pois
deixaremos de ter esta pegada dentro do Porto
de Leixões”.
Consumo de energia
A caminhada para a neutralidade carbónica
passa ainda por duas medidas muito
importantes. A primeira é a energia consumida,
onde atualmente são gastos cerca de 3
milhões de euros anualmente, entre energia
elétrica ou combustíveis. “A maior parte
dela tem uma característica: é de origem
fóssil, e nós também queremos mudar este
paradigma”, revela. Assim, uma das formas
pensadas para combater esta questão é
“garantir que a energia que é consumida e que
tendencialmente aumenta dentro do Porto
de Leixões, tenha uma origem verde”. Um dos
exemplos que dá é quando os navios de Shore
Power Connection que escalam em Leixões,
quando estão atracados, não estão a trabalhar
nem a diesel, nem com gerador, e sim ligados
à rede elétrica, não estando a poluir, “desde
que essa rede elétrica, fornecida por nós, tenha
uma origem verde”, comenta.
Já em 2019 o Porto de Leixões foi caso
de estudo para a utilização de energia das
ondas, através do projeto SE@PORTS, que
combinou os quebra-mar com os Wave Energy
Converter (WECs), com vista à sustentabilidade
energética dos portos. Essa foi uma das
soluções encontradas, e cujo anúncio
público está para breve: a construção de um
equipamento de produção de energia das
ondas, “seja com recurso a aerogeradores, a
painéis solares, ou mesmo ao hidrogénio”.

SCM Supply Chain Magazine 21
A APDL faz parte de um dos consórcios que
está presente numa candidatura do PRR, no
âmbito das agendas mobilizadoras para o
país, e que está a trabalhar para encontrar ou
estabelecer uma unidade na região norte-
-centro do país para a produção de hidrogénio.
“O hidrogénio em si pode não ser o nosso
combustível verde”, admite Nuno Araújo, “ainda
ninguém tem a certeza absoluta do que o futuro
nos reserva”. As expectativas apontam para
hidrogénio, metanol ou amoníaco, e nota que a
Maersk, que já tinha encomendado recentemente
oito navios híbridos de metanol, com capacidade
para 16.000 TEU, encomendou mais quatro. “Não
são navios que atualmente entrem dentro do
Porto de Leixões, mas são estas empresas que
marcam as tendências mundiais”, aponta.
“Nós estamos a preparar-nos para ter na nossa
infraestrutura forma de abastecer este tipo de
navios, e de comercializar o metanol se esse vier
a ser o combustível do futuro para os navios,
ou para outro tipo de equipamentos”, avança o
presidente da APDL.
A administração portuária considera
“necessário mudar o paradigma energético das
nossas infraestruturas portuárias”, e já o está
a fazer no Douro, em Leixões e também o vão
estender a Viana do Castelo, para atingirem a
neutralidade carbónica pretendida.
Ferrovia
A segunda medida para atingirem o objetivo
é através da ferrovia. Nuno Araújo começa
por contextualizar que, diariamente, entram
cerca de 1.500 camiões no Porto de Leixões,
ou cerca de 450.000 por ano. “Se nós hoje
movimentámos 700.000 TEU, e se as obras
do futuro permitirão ao Porto de Leixões ter
a capacidade instalada de aproximadamente
1.600.000 TEU, isto não pode representar mais
que duplicar a quantidade de camiões dentro
do Porto de Leixões”, aponta. Mesmo que as
emissões sejam reduzidas, movimentar mais
camiões envolverá um aumento da pegada,
e ainda demorará mais alguns anos até se
atingir esse nível.

22
FEVEREIRO 2022
“Numa primeira fase proibimos os mais
poluentes, mas depois temos aqui outro
problema”, nota, “temos de passar uma parte
significativa deste aumento de carga para a
ferrovia”. A APDL tem vindo a trabalhar com
a IP e com o Governo de modo a encontrarem
uma solução que permita à APDL gerir
diretamente os terminais ferroviários. “Não
tem que ver com orgulho próprio nem ambição
pessoal”, ressalva Nuno Araújo, “tem que
ver com aumentar a eficiência na operação
logística, no Porto de Leixões em concreto,
porque não faz sentido ter um terminal rodo-
-ferroviário e que não tem qualquer relação
direta com a parte marítima”. Ao mesmo
tempo, passariam a poder receber comboios de
até 750 metros, face aos 500/550 metros que
atualmente recebem.
O presidente da APDL destaca, no entanto,
que mesmo que passem a gerir a infraestrutura
férrea, continuarão a fazer serviço público no
resto, não se tratando de uma exclusividade.
“Se vier uma carga de ferrovia, mas que não
é para a parte marítima, entra num camião e
segue o seu destino final”, aponta.
Esta possível situação seria idêntica à
recente gestão do terminal rodo-ferroviário
da Guarda, que apesar de ter ficado a cargo da
APDL, não significou que passasse a funcionar
apenas para o Porto de Leixões, abrindo ainda
uma porta de entrada para Espanha. Nuno
Araújo destaca que “é um terminal que tem
de servir o complexo portuário português.
A carga irá para o destino que for mais
conveniente para o despachante ou o cliente.
Independentemente de sermos nós a gerir
aquele terminal. Para nós é uma unidade
de negócio e é visto para servir o país e as
empresas”.
Outra vantagem significativa é ao nível
do tráfego de pesados, associados a carga
contentorizada. Segundo explica o responsável,
o tráfego destes veículos existente no
município de Matosinhos deve-se ao terminal
da IP, pois “todo o tráfego que vem para a
parte marítima tem de ocorrer nas nossas
infraestruturas, nas nossas autoestradas,
portanto não há tráfego de pesados associado
à nossa atividade na cintura urbana – quer
de Leça da Palmeira, quer de Matosinhos”. Ao
integrar o terminal da IP com a ferrovia da
APDL, “nós retiraríamos a 100% o tráfego de
pesados, associado quer ao terminal, quer ao
Porto de Leixões, das vias de cintura urbanas”.
A vantagem maior seria quebrar as
barreiras entre os espaços e permitir conectar
diretamente a infraestrutura uma rede de
terminais rodo-ferroviários, completamente
integrado na área portuária, que seria, no
fundo, uma extensão do Porto de Leixões.
A ligação direta entre estes dois pontos que
se encontram lado a lado iria retirar uma
grande pegada ambiental, devido ao tráfego
desnecessário, pois apesar de se encontrarem
a poucos metros, os contentores que chegam
à infraestrutura da IP e se destinam ao Porto
de Leixões têm de percorrer cerca de oito
quilómetros em via urbana até chegarem
ao destino. “Estamos a falar de custos
desnecessários e de ineficiência na cadeia
logística que acho que não se justificam em
pleno séc. XXI”, defende Nuno Araújo.
C
M
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CM
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CMY
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SCM Supply Chain Magazine 23

24
FEVEREIRO 2022
“Esta questão da ferrovia é para nós crucial
para a descarbonização e para aumentar o
nosso hinterland. Não chega ter a capacidade
para ter carga, é preciso ir buscar a carga,
e para isso é preciso ter soluções logísticas
diferentes”, acrescenta ainda.
TECNOLOGIA 5G
Num projeto conjunto com a NOS, a APDL
tornou-se o primeiro porto 5G de Portugal,
através da utilização de drones para o
controlo dos impactos ambientais das
operações, e para a segurança das manobras
de maior risco, através de câmaras capazes de
transmitir, em tempo real, imagens de vídeo
em alta qualidade para a sala de controlo.
A curto prazo, a APDL pretende aproveitar
esta tecnologia e criar o primeiro data
center público do país, proporcionando
serviços de tier 3, que sirva não só o Porto de
Leixões, mas também outras empresas que
queiram usufruir desta infraestrutura e deste
equipamento.
Nuno Araújo considera que “toda esta
eficiência e celeridade assenta muito
em tecnologia, a interconectividade que
existe entre os motoristas, empresas
de camionagem, os nossos terminais,
operadores, alfândega, etc. Isso significa que
a tecnologia é um ponto crucial no nosso
negócio”, e destaca que os cuidados que
têm com as emissões para a atmosfera e o
controlo feito são importantes, tanto pelo
ambiente, como também por se encontrarem

SCM Supply Chain Magazine 25
em meio urbano, que traz responsabilidades
acrescidas.
“O Porto de Leixões está inserido num
meio urbano, para nós é crucial esta relação
com a cidade, tudo aquilo que acontece
aqui tem impacto na nossa vizinhança, e
por isso nós medimos tudo, seja vibrações,
qualidade do ar, poeiras, ruído… E o 5G pode
ser o nosso parceiro de excelência para
termos estas medições em tempo real e
podermos intervir ou interagir de imediato”,
defende o responsável. Também ao nível da
responsabilidade social, destaca que todas
as operações que abrangem espaços públicos
são devidamente testadas laboratorialmente
de modo a garantirem que não colocam em
causa a saúde pública.
“Para o Porto de Leixões isto não se
resume a carga. Uma empresa com um
impacto na região como tem a APDL ou o
Porto de Leixões não se pode fechar sobre
sim mesma e resumir toda a sua atividade a
carga”, ressalva Nuno Araújo.
Para 2022, destaca desde logo dois
projetos: a intenção de gerir o terminal
ferroviário da IP e lançar o concurso para o
novo terminal de contentores de Leixões.
“Estes são os dois grandes desígnios que
nós temos em cima da mesa e que são
prioritários. Criando um porto cada vez mais
competitivo, mais amigo do ambiente e que
ofereça mais soluções e logística, em favor da
região, do país, das empresas que utilizam o
Porto de Leixões”, conclui. •

26
FEVEREIRO 2022
LOGÍSTICA
Ambiente
Texto: Dora Assis
“SOLUÇÕES
LOGÍSTICAS
INOVADORAS
PODEM AJUDAR”
A DHL publicou o novo
livro branco “Delivering on
Circularity”, que analisa em
profundidade como é que as
economias circulares podem
ajudar a enfrentar a crise
climática e todos os outros
desafios ambientais. O gigante
da logística mundial acredita que
“a ligação mais sustentável entre
dois pontos é um círculo”.

SCM Supply Chain Magazine 27
“De forma simples, a circularidade é sobre
os 5R: Reduzir, Reparar, Revender,
Renovar e Reciclar. A transição para uma
economia circular baseia-se na reformulação
das cadeias de abastecimento”, diz Katja
Busch, Chief Commercial Officer da DHL.
“Soluções logísticas inovadoras podem
ajudar a impulsionar a economia circular; são
um facilitador fundamental para facilitar tanto
os fluxos físicos, como os fluxos de dados.
Especialmente, quando se trata de otimizar
volumes e materiais de produção, alargar
os ciclos de vida dos produtos, lançar novos
modelos de utilização, ou desenvolver novas
soluções para a reciclagem em fim de vida”,
explica ainda a mesma responsável.
A MODA E A ELETRÓNICA DE
CONSUMO
O impacto mais significativo na promoção de
uma economia circular pode vir das indústrias
da moda e da eletrónica de consumo.
Os líderes do setor já estão a participar
ativamente na mudança de paradigma para a
circularidade, anunciando objetivos ambiciosos
e lançando um vasto leque de iniciativas.
O impacto potencial positivo que a
circularidade nestas duas indústrias pode
ter é significativo. Cerca de 20% das peças
de vestuário produzidas nunca são usadas e
os smartphones são muitas vezes trocados
após dois ou três anos. Os dois setores juntos
contribuem para mais de 6% das emissões
globais de gases com efeito de estufa (GEE).
Para produzir dispositivos eletrónicos são
necessários muitos recursos não renováveis,
como metais raros. Além disso, as indústrias
são responsáveis pela utilização substancial
dos solos (mais do que a área da Alemanha
e da Suíça juntas), pelo consumo de água
(equivalente a 40% do consumo anual de água
dos cidadãos americanos) e pela produção
de resíduos (o equivalente a cerca de 50%
dos resíduos anuais dos europeus). Com 80%
das emissões que são acumuladas durante a
produção de artigos de moda ou eletrónicos, é
imperativo prolongar a vida útil dos produtos.
“A mudança para comportamentos de
consumo circulares é um motor crítico
para uma transição bem sucedida para a
economia circular. Os comportamentos
dos consumidores aumentam o número de
bens que regressam ao ciclo e sinalizam a
procura de produtos circulares por parte das
marcas. E a tendência para uma procura mais
sustentável está a aumentar”, diz Carsten
Lützenkirchen, vice-presidente sénior da
DHL Customer Solutions & Innovation.
“Novos modelos de negócio circulares não
só diversificam os portfólios de produtos
e serviços, mas têm também um efeito
positivo no envolvimento dos clientes. É uma
situação clássica de ganho mútuo em que a
sustentabilidade impulsiona o crescimento e a
inovação”.
O POTENCIAL DA ECONOMIA
CIRCULAR
“A economia circular tem como objetivo
reimaginar a forma como os bens produzidos,
vendidos e utilizados hoje, são reciclados
nas matérias-primas do amanhã. Para
concretizar todo o potencial do conceito e
institucionalizar o modelo, precisamos de
soluções e tecnologias inovadoras”, acrescenta
Katja Busch. “Claro que é mais complexo

28
FEVEREIRO 2022
estabelecer cadeias de abastecimento para
ciclos de produção ou reciclagem on demand e
gerir o fluxo maciço de dados, mas para atingir
conjuntamente os nossos ambiciosos objetivos
ambientais, é necessário abordá-lo. Nós, na
DHL, estamos ansiosos para fazer uma parceria
com os stakeholders da circularidade, servindo
de facilitador para os novos fluxos físicos e de
dados dentro do ciclo de fornecimento”.
Ao longo da cadeia de valor do produto,
a DHL, identificou três facilitadores e dez
componentes essenciais que permitem
uma transição bem sucedida das cadeias de
abastecimento para os ciclos de fornecimento.
Estes vão desde materiais e design inovadores
até à produção on demand, devoluções
inteligentes de produtos, embalagens
reutilizáveis, novos conceitos de utilização e
recolha e reciclagem de bens.
Acima de tudo, o comportamento circular
dos consumidores deve ser incentivado.
Adicionalmente, as cadeias de abastecimento
devem ser redesenhadas e a visibilidade e
a orquestração devem permitir viabilizar a
circularidade. Um esforço concertado entre
todos os players pode tornar a transição
para uma economia circular bem sucedida e
gratificante.
Em termos de poupança de emissões,
a circularidade parece ser uma forma
comparativamente conveniente e impactante
de reduzir as emissões. Alcançar uma
circularidade de 50% poupa tantas emissões
de GEE como se todos os utilizadores de
streaming em todo o mundo deixassem de ver
conteúdos de vídeo durante cinco anos.
Se todos os stakeholders assumirem as
suas responsabilidades e acelerarem um ciclo
de reforço mútuo, a economia circular pode
tornar-se uma realidade. Embora a transição
bem-sucedida para a circularidade seja, sem
dúvida, uma responsabilidade e um esforço
partilhados, os players logísticos são a espinha
dorsal natural. A circularidade muda a forma
como os materiais e os produtos se movem –
de uma linha reta para um círculo regenerativo
– e gerir eficientemente o fluxo de bens é o
objetivo da logística. •

SCM Supply Chain Magazine 29

30
FEVEREIRO 2022
PROCUREMENT
Texto: Ana Paiva
Rovensa
ROVENSA OTIMIZA
COMUNICAÇÃO COM
FORNECEDORES
A Rovensa, player industrial na indústria
agrícola, implementou recentemente
uma solução com o objetivo de facilitar
a comunicação com atuais e potenciais
fornecedores: o Rovensa Supplier Portal.
Patrícia Roxo, procurement director da
empresa, contou-nos o motivo pelo qual
adotaram esta solução e o que pretendem
alcançar. Mais um passo que volta a mostrar
que a digitalização e o procurement podem
ser grandes amigos.

SCM Supply Chain Magazine 31
Patrícia Roxo, procurement director Rovensa
janela de comunicação com
fornecedores e potenciais fornecedores
“Uma
do grupo”, é assim que Patrícia Roxo
caracteriza o Rovensa Supplier Portal,
identificando como principal objetivo este
ser um “canal de comunicação que nos
permitisse estreitar relações com o mercado
fornecedor, abrindo uma janela para que
potenciais fornecedores, que nos contactavam
de diversas formas para nos dar a conhecer a
sua empresa, pudessem, após uma primeira
abordagem, ser encaminhados para um ‘local’
onde caracterizassem a sua empresa e nos
dessem a conhecer os produtos ou serviços
que comercializavam”, explica. Além disto, a
empresa pretendia ainda ter uma base de dados
de fornecedores atuais e novos, atualizada
pelos próprios que lhe permitisse controlar a
informação e tratá-la de forma “mais efetiva
e eficiente”. Simultaneamente, este canal
“permite-nos também transmitir os nossos
valores e as regras com que nos pautamos
do ponto de vista do procurement, e que são
reflexo dos valores do grupo Rovensa e das
quais não abdicamos, permitindo manter uma
atividade comercial construtiva, saudável e
duradoura”, afirma Patrícia Roxo.

32
FEVEREIRO 2022
“O CANAL PRIVILEGIADO
DE CRIAÇÃO DE NOVOS
FORNECEDORES”
Este projeto encontra-se ainda numa fase
inicial. Contudo, tal como foi pensado,
a curto-prazo, o portal permitirá reduzir
algumas tarefas que os compradores teriam
de executar quando da colocação de ordens
de compra. Os documentos passam agora
a estar disponíveis para consulta no site,
quando, antes, eram enviados por e-mail.
Por outro lado, o processo de criação de um
novo fornecedor no ERP será igualmente
simplificado, “pois existe uma automatização
entre as informações requeridas para um
novo fornecedor e as necessárias para a sua
criação, reduzindo o número de interações
iniciais típicas de quando iniciamos a atividade
comercial com um novo parceiro”, adianta a
procurement director.
O Rovensa Supplier Portal apresenta-se
como uma solução não só para a comunicação
com os fornecedores, mas também para
clientes internos e externos. No que diz
respeito aos fornecedores, o portal terá uma
função “bastante útil” sobretudo ao nível da
visibilidade e antecipação na resolução de
eventuais problemas na faturação, uma vez
que permite que cada fornecedor consulte
os documentos que têm a pagamento, bem
como a previsível data em que o mesmo vai
acontecer. Quanto à comunicação com os
clientes, estes poderão consultar documentos
que “entendemos serem fundamentais para
uma maior transparência, quer no processo
de compra e venda (Termos e Condições
Gerais de Compras), quer na negociação e
COM ESTE PORTAL, A
EXPECTATIVA QUE TEMOS É
QUE SEJA POSSÍVEL OBTER
ALTERNATIVAS VIÁVEIS
QUE PERMITAM MITIGAR
RISCOS NA CADEIA DE
ABASTECIMENTO
na relação comercial (Código de Conduta do
Fornecedor), quer na comunicação dos nossos
princípios orientadores (Política de Compras
Sustentáveis)”, explica Patrícia Roxo.
“As ambições/desafios que projetámos
para o portal passa por torná-lo o canal
privilegiado de criação de novos fornecedores”
e, em simultâneo, fazer desta uma ferramenta
“basilar” de comunicação com os fornecedores
onde se possam atualizar procedimentos,
comunicar alterações, avaliações,
discutir planos de ação de recuperação/
desenvolvimento “ou até mesmo interagir com
os fornecedores ao invés do uso do e-mail,
quem sabe?”, questiona a responsável.
Após uma fase tão conturbada potenciada
pela pandemia, que “acelerou a velocidade de
degradação de alguns negócios e parceiros”,
Patrícia Roxo considera importante, nesta
fase, adicionar novas soluções e sources
ao portefólio de fornecedores da Rovensa.
“Com este portal, a expectativa que temos é
que seja possível obter alternativas viáveis
que permitam mitigar riscos na cadeia de
abastecimento”, ambiciona a procurement
director. •

SCM Supply Chain Magazine 33
Outsourcing Logístico
Serviços
Descarga e receção de mercadorias Conferência e arrumação Manipulações e
Recondicionamento Etiquetagem Co-packing Kitting Picking e Embalamento
Cross-docking Carregamento e Expedição de Mercadorias Carga e Descarga de Contentores
Operações “One-shot” (campanhas) Controlo de Qualidade Realização de inventários
Gestão de Devoluções Controlo e Manutenção de Suportes de Manuseamento
Tratamento de Vasilhame e Resíduos
Um grande grupo.
www.grupoconstant.com

34
FEVEREIRO 2022
PROCUREMENT
SmarketCity Amadora

SCM Supply Chain Magazine 35
Texto: Fábio Santos
SMARKETCITY
AMADORA SURGE
COMO PRIMEIRO
MERCADO DIGITAL
DA REGIÃO
A terminar 2021, a Câmara
Municipal da Amadora lançou
oficialmente o primeiro
SmarketCity, um mercado digital
focado em promover a economia
circular e o tecido empresarial da
região. Esta ferramenta gratuita
foi desenvolvida em parceria
com a Vortal com a finalidade
de facilitar as compras e vendas
entre empresas da Amadora,
mesmo as de menor dimensão.
O
lançamento da plataforma SmarketCity
Amadora teve como mote “Apostamos na
Economia Local”, e ocorreu numa sessão
que teve lugar na Amadora Inova. Para já,
está a decorrer o período de pré-registo de
todas as empresas da região na plataforma.
No site da Vortal pode ainda ler-se que “o
projeto surgiu da necessidade de promover a
evolução digital das empresas e de recuperar

36
FEVEREIRO 2022
a economia. Promover a digitalização e a
inovação do tecido empresarial regional,
dinamizando e capacitando a comunidade de
fornecedores locais, centralizando todas as
compras num só local e criando uma lógica de
economia circular, na qual a região se torna
sustentável”.
A mesma fonte aponta que a plataforma
permite às empresas:
• Aceder e fazer parte de uma lista
atualizada de empresas do concelho;
• Promover o seu negócio através de um
perfil onde apresentam os seus produtos
e serviços;
• Aceder a todas as oportunidades de
negócio da região de acordo com a sua
área de negócio;
• Serem automaticamente convidadas
a apresentar as suas propostas às
oportunidades de negócio dentro da sua
área de negócio;
• Consultar o mercado e pedir propostas
a todas as empresas da região em
determinada área de negócio;
• Comprar de forma mais eficiente,
com propostas mais competitivas e
promovendo a sustentabilidade da região.
Para além de permitir uma aproximação
a outras empresas, este espaço também
permite que empresas que não contam com
plataformas digitais possam ter acesso a uma,
e expandir a sua carteira de clientes sem
custos adicionais.
Bernardo Bastos Lopes, diretor do
SmarketCity na Vortal, explica que para terem
acesso “as empresas, independentemente da
sua dimensão e setor de atividade, começam
por fazer um pedido de orçamento através do
SmarketCity. De seguida, todas as empresas
registadas enquanto vendedoras desse tipo
de produto/serviço são notificadas, podendo
apresentar as suas propostas. Quem está
interessado em comprar avalia então todas as
propostas recebidas e decide com quem quer
fechar negócio. Isto aplica-se a qualquer tipo
de produtos e serviços, bastando para isso que
exista uma empresa da região que o forneça”.
Carla Tavares, presidente da Câmara da
Amadora, compreende a importância destas
redes colaborativas e de partilha de serviços,
e de ajudar as empresas neste momento de
dificuldade para a economia local. “O tecido
empresarial é uma parte significativa e
muitíssimo relevante da nossa cidade e daquilo
que é a sua vivência. Queremos consolidar e
fazer crescer a nossa intervenção na cidade,
que tem sido liderada pela Amadora Inova.
Estamos juntos neste desafio de consolidação
do tecido empresarial, que é importante neste
momento mais difícil, que representa uma
mais-valia para o tecido empresarial da cidade”,
comenta a autarca.
“O SmarketCity dá uma voz a todos os
negócios da região, facilita a economia circular
e ajuda a fazer crescer os pequenos negócios
sem obrigar a qualquer investimento, algo
particularmente importante nesta fase de
recuperação”, defende Jorge Macara, vice-
-presidente da Vortal, “acreditamos que é
preciso convergir para uma lógica de economia
circular e quisemos estar na frente, ao criar
este conceito e disponibilizá-lo aos Municípios
de todo o país”. •

SCM Supply Chain Magazine 37

38
FEVEREIRO 2022
PROCUREMENT
Texto: Dora Assis
McKinsey
DESCARBONIZAÇÃO:
TRANSFORMAÇÃO
ECONÓMICA
PRECISA-SE
À medida que os compromissos
climáticos globais aumentam,
países e empresas enfrentam a
transformação da economia global
necessária para atingir zero emissões
líquidas de gases com efeito de
estufa até 2050.

SCM Supply Chain Magazine
39
O
relatório da McKinsey & Company,
“Transição Net Zero: quanto custaria, o que
poderia trazer”, partilha uma visão ampla
sobre o tema, já que avalia as implicações
para a procura, gastos de capital, custos
de produção e empregos em setores que
produzem 85% das emissões totais, com uma
análise detalhada que foi realizada em 69
países, Portugal incluído.
O estudo avalia a transição em duas
dimensões: setores e geografias. A análise
toma como ponto de partida e caminho para
atingir zero emissões líquidas no cenário
hipotético “Net Zero 2050”, da Network for
Greening the Financial System (NGFS).
Vamos às principais conclusões:
• A transição seria universal. Todos os
setores económicos e países seriam
afetados à medida que são revistos todos
os sistemas de energia e de uso da terra
que sustentam as economias e que são
responsáveis por gerar emissões.
• A escala da transformação económica
seria significativa. Os gastos de capital
em ativos físicos totalizariam cerca
de 275 biliões de dólares até 2050 –
aproximadamente 9,2 biliões de dólares
por ano – ou um aumento de 3,5 biliões
nos gastos anuais que são hoje feitos,
à medida que diminuem as atividades
responsáveis por emissões elevadas e
aumentam as atividades com emissões
mais baixas. Por exemplo, hoje 65% dos
gastos com energia e terra vão para
produtos responsáveis por um elevado
nível de emissões. No futuro, 70% iriam
para produtos com baixas emissões e as
infraestruturas necessárias, revertendo a
tendência atual.
• Redistribuição massiva de mão de obra
pode ser necessária, com cerca de 200
milhões de empregos diretos e indiretos
gerados e 185 milhões perdidos até 2050
com a transição para “net zero”.
• As mudanças seriam antecipadas.
A próxima década será decisiva. Os
gastos, que hoje rondam os 6,8% do PIB,
aumentariam para 8,8% entre 2026 e
2030, antes de diminuírem. Além disso,
os custos de produção de eletricidade
aumentariam de imediato, mas cairiam
depois de atingirem o pico.
• O impacto da transição seria sentido de
forma desigual entre setores, países e
comunidades. Os mais expostos seriam
os setores com produtos ou operações
com elevados níveis de emissões; países
com rendimentos mais baixos per capita
e aqueles com grandes recursos de
combustíveis fósseis; e comunidades cujas
economias locais dependem de setores
expostos. Os setores mais expostos
correspondem atualmente a cerca de 20%
do PIB mundial. Outros 10% do PIB estão
em setores cujas cadeias de fornecimento
têm emissões elevadas, como, por
exemplo, a construção. Famílias com
rendimentos mais baixos por todo o

40 FEVEREIRO 2022
mundo poderão ser mais afetadas pelo
aumento do custo da eletricidade a curto
prazo e pelos custos relacionados com o
capital que possam vir a necessitar para
aquisição de produtos com emissões mais
reduzidas, como novos aquecedores ou
carros elétricos.
• Apesar da dimensão dos ajustes
necessários, os custos e as mudanças
causadas pelo aumento de riscos físicos,
ou por uma transição desordenada,
seriam provavelmente muito maiores.
A transição acarreta riscos se não for
bem gerida, inclusive de escassez de
energia e de aumento de preços. Se não
for feita a tempo ou ocorrer de forma
abrupta, a transição aumenta o risco de
ativos estagnados e de deslocalização
de trabalhadores. Contudo, os resultados
seriam muito piores se não for tomada
nenhuma medida: alcançar zero emissões
líquidas e limitar o aquecimento a 1,5 °C
evitaria os impactos mais catastróficos
das alterações climáticas, incluindo
limitar o risco de feedback loops (ciclos de
retroalimentação, que ajudam a aumentar
ainda mais as temperaturas do planeta)
e de preservar a nossa capacidade de
interromper o aquecimento adicional.
• Uma transição ordenada oferece
oportunidades de crescimento e
benefícios duradouros que vão para
além da descarbonização. Apesar de os
impactos serem distribuídos de forma
desigual, uma transição bem coordenada
pagaria dividendos, incluindo o potencial
para uma descida a longo prazo nos
custos de energia, melhores resultados
para a saúde e para a conservação do
capital natural. As áreas de crescimento
poderiam ser operações mais eficientes
com base na descarbonização e a criação
de novos mercados para produtos de
baixa emissão de carbono.
Alcançar a transição para zero emissões
líquidas dependerá do envolvimento
de empresas, governos, instituições e
indivíduos em todo o mundo, exigindo uma
mudança total de mentalidade, incluindo
a preparação para o inesperado e para os
riscos a curto prazo, mas também agir com
maior determinação, unidade e habilidade,
ampliando os horizontes de planeamento e
investimento.
As partes interessadas necessitam de
acelerar os esforços atuais para descarbonizar,
aproveitar oportunidades e adaptar ao risco
físico decorrente das alterações climáticas.

SCM Supply Chain Magazine
41
“A transição económica para alcançar
zero emissões líquidas será complexa e
desafiadora, mas é necessária”, refere Bruno
Esgalhado, sócio da McKinsey & leader of
sustainability practice in Iberia. “A questão
agora é se o mundo pode agir com ousadia
e aumentar a resposta e o investimento
necessários na próxima década”.
Este relatório baseia-se no documento de
referência realizado pela McKinsey, Solving
the net-zero equation: Nine requirements
for a more orderly transition, sendo uma
atualização da publicação efetuada em
2020 Climate risk and response: Physical
hazards and socioeconomic impacts – um
compromisso da McKinsey que visa contribuir
para a investigação multidisciplinar que, ao
longo de um ano, se concentrou no risco físico
e nos potenciais efeitos sobre as pessoas
e sobre as comunidades, o capital natural
e físico e sobre as atividades económicas,
para além das implicações para as empresas,
governos, instituições financeiras e indivíduos.
Encontra o relatório completo em mck.co/
netzerotransition. •

42
FEVEREIRO 2022
INTRALOGÍSTICA
Universal Robots
Texto: Fábio Santos
“A ROBÓTICA É MUITO
MAIS DO QUE AS
PESSOAS PENSAM”
Colaboração. É uma palavra forte e cheia
de significados positivos, não é verdade?
Seja entre humanos, entre robôs ou
mesmo entre ambos. Os co-bots, os robôs
colaborativos, surgem como alternativa aos
robôs convencionais que fazem trabalhos
repetitivos num local. Estes robôs têm como
função auxiliar os funcionários nas suas
tarefas, podendo ser reprogramados para
outras funções.

SCM Supply Chain Magazine 43
Miguel Oliveira, Universal Robots
Miguel Oliveira, sales development manager
Portugal da Universal Robots, explica-
-nos um pouco mais sobre este tipo de
automação. Começa por apontar os aspetos
positivos e diferenciadores entre a robótica
colaborativa e a robótica convencional. “Uma
das questões fundamentais tem que ver com
a flexibilidade e facilidade de utilização e com
a segurança. Ao contrário da automação com
robôs mais tradicionais, e que normalmente são
utilizados para fazer o mesmo tipo de trabalho,
repetitivo, na robótica colaborativa nós temos a
vantagem da flexibilidade”, conta-nos.
Deste modo, dá o exemplo das Pequenas
e Médias Empresas (PME), que necessitam
de um equipamento que não seja estático
e sim dinâmico, permitindo-lhes adaptar as
suas operações às necessidades do momento.
E como o próprio nome diz, existe ainda a
vantagem do próprio robô poder desenvolver
tarefas compartilhadas com pessoas.
BARREIRAS E VANTAGENS
A Universal Robots foi pioneira no conceito de
robótica colaborativa em 2005, e lançaram o
primeiro robô para o mercado em 2008. Desde
então que a robótica colaborativa tem tido “um
crescimento exponencial”, e muitas empresas
de robótica tradicional, ou que trabalhavam
com robôs tradicionais, estão a seguir este
conceito e a vir atrás deste nicho de mercado.
Miguel Oliveira aponta desde logo que uma
das vantagens é de os robôs colaborativos
não precisarem de espaço adicional, podendo
trabalhar sem vedações e num local partilhado
com pessoas. “As grandes dificuldades que

44
FEVEREIRO 2022
podem surgir, por vezes, é que há situações em
que a aplicação do robô é bastante simples, em
que basta-nos fixar o robô em frente à máquina
e fazer-lhe um programa de carga e descarga,
uma implementação que pode durar apenas
uma tarde, mas também há situações mais
complexas, em que é preciso criar as condições,
ou fazer algumas adaptações mecânicas na
máquina do cliente”, explica.
“A robótica é muito mais do que as pessoas
pensam, e é uma tecnologia cada vez mais
acessível”, explica o responsável, “a tendência é
ser cada vez mais simples e mais acessível”.
TENDÊNCIAS
Miguel Oliveira considera que apesar de se
continuar a trabalhar nas áreas tradicionais,
da indústria, “cada vez mais este tipo de
tecnologia começa a aparecer em áreas não tão
tradicionais”, como é o caso de alguns projetos
internacionais que a Universal Robots tem na
restauração, ou na medicina e reabilitação.
“A área da logística também é uma área
em que se prevê um crescimento bastante
grande no investimento em robôs”, explica o
responsável, justificando esse crescimento que
se tem vindo a sentir no comércio eletrónico,
uma vez que as pessoas compram cada vez
mais online, e as empresas de logística têm de
procurar alternativas à falta de mão de obra.
“A tendência na automação e na robótica
é cada vez mais simplificar os processos, e
ser cada vez mais uma tecnologia acessível a
todos”, comenta o responsável. Na sua opinião,
o futuro irá passar por ser uma tecnologia
acessível a todos. “No passado os robôs eram
uma tecnologia que normalmente era utilizada
só por grandes empresas, muito na área
automóvel, e empresas que tinham volumes

SCM Supply Chain Magazine 45
de produção elevados. Hoje em dia, com a
facilidade de acesso que estes equipamentos
começam a ter, está-se a tornar uma
tecnologia acessível”, defende Miguel Oliveira.
O responsável da Universal Robots aponta
ainda que a robótica colaborativa deve
ser cada vez mais um equipamento que
as empresas - independentemente da sua
dimensão – possam utilizar e usufruir dos seus
benefícios.
NECESSIDADES ESPECÍFICAS E
GENÉRICAS
Nas diferentes indústrias e áreas existem
diferentes necessidades, dependendo também
muito da finalidade do produto. Exemplificando
com o caso de packaging, é utilizado por
praticamente todo o tipo de indústria, e como
tal são necessidades semelhantes, mas se,
por outro lado, a finalidade for de controlo
de qualidade, já envolve necessidades mais
específicas e personalizadas.
“Somos especialistas em robôs, mas temos
todo um ecossistema constituído por terceiras
partes, por empresas que são especialistas
em determinado tipo de produtos, como é o
caso dos sistemas de visão, e que desenvolvem
produtos complementares aos nossos
robôs”, explica o responsável. Estes produtos
terceirizados são certificados pela Universal
Robots, trabalhando de uma forma muito
intuitiva, sendo normalmente de plug & play,
e vêm com um software que descarregado
para o robô e que permite toda a configuração
do equipamento. “Podem ser utilizados em
qualquer tipo de indústria”, defende.
No caso de uma aplicação com sistema de
visão, esta é sempre mais complexa porque não
é um processo estável, estando dependente

46
FEVEREIRO 2022
de fatores externos, nomeadamente da
iluminação; da própria zona de instalação
do robô; das condições em que o produto
é entregue; das próprias características do
produto que podem refletir luz… “Existe uma
série de variáveis que torna o processo mais
complexo, mas hoje em dia, com a tecnologia
disponível, e com a facilidade que temos de
fazer testes com o produto, muitas vezes
antes de avançarmos para o projeto fazemos
uma prova de conceito, onde testamos com o
próprio produto do cliente, e isso permite-nos
ter uma garantia de que depois vai funcionar”,
revela Miguel Oliveira.
Precisamente por esta necessidade de
adaptação ao produto e operações individuais,
os robôs da Universal Robots não têm sistema
de visão integrado. “O sistema de visão tem
de ser estudado em função do processo. A
visão é uma coisa muito específica, e por isso
trabalhamos com parceiros especialistas em
visão”.

SCM Supply Chain Magazine 47
APOIO AO INVESTIMENTO
O responsável admite que este é um grande
investimento para as empresas, especialmente
para as PME, e como tal lançaram um programa
de financiamento para auxiliar as empresas
na compra de equipamentos. “Lançámos
este programa de financiamento e passado
algum tempo surgiu a pandemia, e isso fez
com que as empresas se retraíssem um pouco
nos investimentos, independentemente de
eles poderem ter este tipo de financiamento”,
admite, no entanto, captou o interesse das
mesmas.
Miguel Oliveira conta que estas empresas
normalmente sentiam necessidade de
automatizar processos e de uma maior
flexibilidade tecnológica que a robótica
tradicional não lhes fornecia, vantagem que
viram nos seus co-bots. Por outro lado, o
investimento necessário era outro entrave
para a aquisição destes equipamentos, e assim
surge o programa de apoio financeiro. “Já
fizemos algumas operações aqui em Portugal,
e a procura está a crescer significativamente,
principalmente dentro das PME”, revela.

48
FEVEREIRO 2022
Em Portugal, a indústria metalomecânica é
um dos principais segmentos em que estão a
instalar robôs, mas “a robótica colaborativa,
devido à sua facilidade de utilização tem
vindo a ser utilizada de uma forma geral por
todo o tipo de indústria”. Na área alimentar e
na indústria farmacêutica, especialmente em
finais de linha e paletização; na indústria dos
plásticos para controlo de qualidade; “eu diria
que em praticamente todo o tipo de indústria
nós temos vindo a ter aplicações”.
Também começam a ter alguma procura
por áreas não-tradicionais, ou não-industriais.
“Começa a surgir uma procura grande na
área da logística, é uma área que está com
bastante procura de soluções robotizadas,
e isso também tem um pouco a ver com
a pandemia, que veio acelerar ainda mais
o comércio eletrónico, e essas empresas
que fazem esse tipo de serviço, de um
momento para o outro tiveram uma procura
exponencial”, explica.

SCM Supply Chain Magazine 49
TECNOLOGIA ACESSÍVEL A QUEM
NÃO É ESPECIALISTA
Por ser uma área muito específica e
tecnológica, a robótica não é uma área fácil de
compreender, e empresas menos habituadas
a este nível de automação por vezes não se
sentem confortáveis para investir nela. Como
tal, a Universal Robots reforçou o seu mote de
tornar a tecnologia acessível ao maior número
de pessoas possível, sendo que para isso não
basta apoio financeiro: é preciso compreender.
“Tornar a tecnologia acessível a todos
também passa por disponibilizar formação às
pessoas”, defende Miguel Oliveira, e explica
que caso uma pessoa se queira inscrever num
curso da Universal Robots o pode fazer de
forma simples e gratuita no site da empresa.
“Qualquer pessoa, seja ela com formação
técnica ou não, pode aprender a programar um
robô da Universal Robots”, conclui. •

50
FEVEREIRO 2022
Texto: Fábio Santos
MARINHA
DO BRASIL
DISTINGUIDA
COM PRÉMIO
AUTOMAÇÃO DA
GS1 BRASIL
INTRALOGÍSTICA
Prémio Automação GS1
Brasil
A terminar o ano 2021, a Marinha do Brasil
foi distinguida com o Prémio Automação
2021 da GS1 Brasil na categoria “Automação
dos processos de fardamento”, pelo
projeto de modernização do depósito
de fardamento da Marinha no Rio de
Janeiro. Os fornecedores de fardas e de
serviço encarregues pelo projeto foram,
respetivamente, a Kway e a portuguesa
Slidelog, que também foram distinguidos
com a mesma condecoração.

SCM Supply Chain Magazine 51
O
prémio foi entregue à Diretoria de
Abastecimento da Marinha durante a 23ª
cerimónia do Prémio Automação da GS1
Brasil em São Paulo, no dia 8 de Dezembro
de 2021. Este ano, o tema foi “Reinvente-se”,
e João Carlos Oliveira, presidente da GS1
Brasil, justificou esta escolha: “muita coisa
aconteceu desde nosso último encontro em
2019. Vivemos o período da quarentena,
depois a retomada lenta das atividades
presenciais, muita instabilidade no mercado
e na economia, mas em meio a tantos
desafios, coisas boas também aconteceram.
Muitos empresários se reinventaram e novos
negócios surgiram, demonstrando a força do
empreendedor brasileiro. Justamente por isso
a escolha do tema”.
O desafio era poder contribuir com a
eficiência do sistema de abastecimento da
Marinha no processo de automação dos
processos de fardamento. Fernandes Lima,
Capitão de Fragata da Marinha do Brasil e
líder do projeto, conta que “o projeto de
reconfiguração logística foi concebido com o
propósito de prover melhorias operacionais.
Nós optámos por adotar na nossa operação
dois códigos: o código linear e o código
DataMatrix”.
“Este material entra no nosso stock,
aguardando a sua distribuição, de Norte a Sul
do Brasil”, explica a capitão de mar e guerra
da Marinha do Brasil, Andrea.
A Marinha brasileira precisou de fazer uma
completa reestruturação do armazém de
fardamento para implementar o sistema WMS
de Sistemas de Prateleiras Automatizadas
(AVEP), coletores de dados e tapetes
transportadores.
Pedro Lopes Ribeiro, CEO da Slidelog
Todos os materiais fornecidos passaram a
receber etiquetas padronizadas, com dados
variáveis, como lote, fabricação, serialização,
além de informações como o código OTAN
e GTIN, tudo codificado no GS1 DataMatrix.
Entre os benefícios conquistados, a Marinha
do Brasil destaca os seguintes:
• Mais confiabilidade operacional;
• Aumento da motivação da equipa de
trabalho;
• Mais agilidade e controle na distribuição
de materiais de fardamento da Marinha;
• Redução de OPEX (Operational
Expenditure).
“Destaco também a participação dos
nossos parceiros, a Slidelog e a Kway, que
juntamente com o apoio incondicional da GS1
durante todas as fases do projeto, permitiram
que a solução fosse implementada”, afirma
Fernandes Lima, capitão de Fragata da
Marinha do Brasil.

52
FEVEREIRO 2022
Pedro Lopes Ribeiro, CEO da Slidelog,
explica que um dos desafios da empresa
foi “sermos capazes de resolver problemas
complexos de uma forma simples, e que
coubesse na dotação orçamental existente e
que não podia ser excedida”, e destaca que,
no final, a Marinha do Brasil conseguiu gastar
apenas 31% do orçamento planeado para este
projeto.
Outra das envolventes foi a gestão de
um projeto complexo com uma equipa
multidisciplinar e multinacional de 13
profissionais, responsáveis por diversas
facetas do projeto:
• Um novo algoritmo de reabastecimento
para as lojas;
• Redesenho do layout de armazenamento
do Centro de Distribuição;
• Especificações de equipamentos
de armazenamento do Centro
de Distribuição (inclui AS/RS,
transportadores, etc.);
• Especificações dos equipamentos de
movimentação de carga (empilhadores,
cherry pickers, stackers, etc.);
• Projeto elétrico do Centro de
Distribuição;
• Projeto de prevenção e extinção de
incêndio no Centro de Distribuição;
O RECONHECIMENTO
INTERNACIONAL AJUDOU
A SERMOS ACEITES EM
PROJETOS À ESCALA
NACIONAL
• Rede de dados lógicos do Centro de
Distribuição;
• Simulação matemática do Centro de
Distribuição de carga de trabalho e
atividade de stresse;
• Especificações técnicas de tecnologia
de TI (Servidores, PCs, scanners de
identificação, periféricos, etc.);
• Redesenho de todo o processo de
CD (ex: recebimento, conferência de
quantidade, conferência de qualidade,
quarentena, armazenamento, picking,
expedição, etc.);
• A definição dos recursos e
funcionalidades do Warehouse
Management System (WMS);
• Integração do sistema WMS com ERP;
• A implementação de um novo processo
de código de barras 2D compatível com
GS1.

SCM Supply Chain Magazine 53
Pedro Lopes Ribeiro comenta que “o
prémio Automação 2021 GS1 Brasil é,
provavelmente, o mais prestigiado troféu
que as empresas e os profissionais almejam.
Reconhece os melhores na busca de soluções
de melhoria, de aumento de eficiência e de
competitividade através de inovação dos
processos de automação usando os standards
GS1. Quando soubemos que havíamos
sido premiados, foi uma imensa surpresa
porquanto foi a Marinha do Brasil que lançou
a sua candidatura junto da GS1”.
Ainda relativamente ao prémio, destaca
que esta distinção “institucionaliza o
reconhecimento de uma empresa portuguesa
no dificílimo mercado internacional de
engenharia e consultoria logística”, e
os resultados já são visíveis. “Fomos
contactados para fazer outros projetos a nível
internacional e em diferentes continentes.
Em Portugal, como tantas vezes acontece,
o reconhecimento internacional ajudou
a sermos aceites em projetos à escala
nacional”, conclui o responsável. •
CONNOSCO

54
FEVEREIRO 2022
TECNOLOGIAS
Texto: Fábio Santos
Boost Together 2025
FOMENTAR A
DIGITALIZAÇÃO DA
SUPPLY CHAIN
A Generix anunciou o seu plano
estratégico “Boost together 2025”
para os próximos anos. Como o próprio
nome indica, é uma estratégia que
envolve também os seus clientes, e um
“crescimento conjunto” e bilateral. Em
entrevista à SCM, Marc Defretin, diretor
geral da Generix Group Portugal, contanos
em que consiste o plano e quais os
seus objetivos.

SCM Supply Chain Magazine 55
Se num cenário pré-pandémico a Generix
já tencionava reforçar a sua presença no
mercado, com a chegada da pandemia
e da transformação tecnológica que esta
impulsionou, as suas expectativas e objetivos
foram ainda maiores. A tecnológica francesa
colocou em marcha o plano estratégico “Boost
Together 2025” para os próximos três anos,
com a finalidade de acelerar a transformação e
internacionalização do Generix Group.
O plano baseia-se na implementação de três
eixos estratégicos até 2025:
• Intensificação dos investimentos na
plataforma digital Supply Chain Hub
para acelerar a implantação em todos os
mercados onde atuam;
• Elevado nível de excelência operacional
em benefício da experiência e satisfação
do cliente;
• Uma oferta de serviços e consultoria
enriquecida para os clientes do grupo
e uma melhoria do go-to-market para
aumentar a cobertura internacional.
Marc Defretin, diretor geral da Generix Group Portugal
Marc Defretin conta que a criação deste
plano teve por base os desafios dos seus
clientes, a mudança dos hábitos de consumo e
o ritmo acelerado da transformação digital dos
negócios. “Com este plano pretende-se obter
uma presença mais equilibrada entre a América
e a Europa, com foco nos setores do retalho,
eCommerce, indústria e operadores logísticos”,
explica.
BOOST TOGETHER 2025
O principal objetivo do Boost Together 2025
passa por confirmar a posição da Generix
Group como player mundial no setor de
tecnologia para a gestão global da Supply
Chain, “disponibilizando uma plataforma de
software aberta e flexível para implementações
industriais e padronizadas das nossas soluções
em todas as geografias do mundo”.

56
FEVEREIRO 2022
Por ter uma grande presença internacional,
em 60 países, e estar em forte expansão de
crescimento, um dos desafios envolveu a
criação de uma plataforma de soluções SaaS,
o Supply Chain Hub, para ser utilizada pelos
seus clientes. Atualmente, já a maioria dos seus
clientes utiliza a plataforma, contando com
funcionalidades de integração B2B e faturação
eletrónica, através de módulos WMS e/ou TMS.
“É uma solução muito robusta, com um nível de
disponibilidade próximo dos 100%, adequada
às altas exigências dos retalhistas, operadores
logísticos, fabricantes e distribuidores de
produtos de consumo, em Portugal, como em
todo o mundo”, explica.
Já em 2019, quando lançaram o Supply Chain
Hub, tinham a intenção de migrar todos os
seus clientes para a plataforma, e a pandemia
veio aumentar essa necessidade por parte dos
clientes, o que se mostrou uma vantagem,
embora tenha atrasado um pouco os planos de
ter 100% dos clientes na plataforma até 2021.
TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
DURANTE A PANDEMIA
AUMENTOU
A pandemia foi uma grande impulsionadora
da transformação tecnológica, e a Generix
sentiu-o logo em Março de 2020. Com o
confinamento, recorreram às soluções digitais
que lhes permitiram manter as suas atividades
sem grandes problemas. Serviços a clientes,
reuniões, envolvimento e profissionalismo
mantiveram-se apesar da distância física, “como
se estivéssemos a trabalhar na empresa, como
antes da pandemia”.
“Sentimos ao longo dos anos 2020 e
2021, a transformação digital dos processos
nas empresas e na qual fomos fortemente
envolvidos: implementação acelerada da
fatura eletrónica, adesão mais pronunciada
às soluções WMS e TMS para a Supply Chain,
solicitações para desenvolvimento de portais
de colaboração com clientes e/ou fornecedores
e reforço da utilização do EDI, com mais
transações e mais parceiros de negócios”,
explica Marc Defretin.

SCM Supply Chain Magazine 57
COM ESTE PLANO
PRETENDE-SE OBTER
UMA PRESENÇA MAIS
EQUILIBRADA ENTRE A
AMÉRICA E A EUROPA, COM
FOCO NOS SETORES DO
RETALHO, ECOMMERCE,
INDÚSTRIA E OPERADORES
LOGÍSTICOS
18049 Toyota Empilhadores Traigo 80 170x115mm_a.pdf 1 21/10/2021 16:29

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FEVEREIRO 2022
SENTIMOS AO LONGO DOS ANOS
2020 E 2021, A TRANSFORMAÇÃO
DIGITAL DOS PROCESSOS NAS
EMPRESAS
O responsável conta ainda que durante toda
a pandemia a plataforma manteve sempre
os mesmos níveis de funcionalidade e alta
disponibilidade, fornecendo aos seus clientes
todos os serviços, utilizados em função das suas
necessidades e prioridades.
Relativamente aos próximos desafios, Marc
Defretin conta que “temos perspetivas para
o ano 2022 e até 2025, de um crescimento
consistente e contínuo, com sustentabilidade,
seguindo a tendência de crescimento da nossa
empresa em 2020 e 2021. Vamos acompanhar
e também fomentar a adoção pelas empresas
de processos digitais em toda a sua Supply
Chain. Em Portugal, onde já contamos com
uma equipa sólida de 50 colaboradores, iremos
reforçar a curto prazo esta equipa com a
admissão de mais 15 novos colaboradores, nas
áreas comercial, de implementação de projetos
e de suporte a clientes”. •

SCM Supply Chain Magazine 59

60
FEVEREIRO 2022
TECNOLOGIAS
Case Study
Leroy Merlin
Texto: Fábio Santos
COMUNICAÇÃO DE
PONTA A PONTA
Em novembro de 2020, a Leroy Merlin
Portugal e a Vonzu iniciaram um processo
de automatização de entregas de loja
e online da retalhista, procurando uma
maior eficiência operacional em termos de
visibilidade e controlo das transportadoras.
As operações já se encontram a decorrer e já
existem resultados para demonstrar.
Retornemos um pouco atrás no tempo:
chegada recente da pandemia, as pessoas
estavam confinadas em casa, surgem
vários casos de redecorações porque as casas
passaram a ser o local em que as pessoas
passavam mais tempo, e o eCommerce teve
um grande impulso. A Leroy Merlin pretendia
dar resposta a esta procura crescente de
encomendas online, e posicionar-se enquanto
uma referência no seu setor em Portugal,
no entanto, era ainda necessário otimizar as
suas operações e melhorar a comunicação,
tanto para o cliente final como para as
transportadoras.
Foi então que optou pela plataforma da
Vonzu para servir de “torre de controlo”,
interligando a Leroy Merlin e os seus
operadores logísticos, para que a informação
seja transmitida de forma mais eficiente.
Mariana Jota, strategy manager da Vonzu, conta

Mariana Jota, strategy manager da Vonzu
SCM Supply Chain Magazine
61
REALIDADE ANTERIOR FACE À
ATUALIDADE
que inicialmente fizeram uma prova de conceito
junto de um dos seus parceiros logísticos, e
após a validação da retalhista, avançaram com
o projeto e respetivas integrações de sistemas.
“Foi um processo gradual uma vez que
a Leroy Merlin trabalha com vários parceiros
logísticos. Foi necessário fazer várias
integrações de sistemas para dar total
visibilidade e controlo à Leroy Merlin na
plataforma Vonzu”, revela a responsável.
No caso dos parceiros logísticos que
não tinham tecnologia de track&trace, foi
necessária uma integração Vonzu-Vonzu,
passando a usar a plataforma, e no caso dos
que já tinham, foi implementado o software
externo da Vonzu. “Em Fevereiro de 2021 já
tínhamos todos os parceiros VONZU integrados
na plataforma, sendo que os restantes foram
depois integrados gradualmente”, revelou
Mariana Jota.
A Leroy Merlin utilizava um software interno
para recolher todas as informações sobre
as suas entregas de encomendas. A Vonzu
integrou-se rapidamente com o software,
adaptando-se à estrutura do retalhista
para “uma transição ágil e praticamente
impercetível”.
A Vonzu conta que não foi necessário
alterar as operações da Leroy Merlin, tendo
incorporado “novas funcionalidades para
melhorar a sua oferta e desempenho”
através da sua plataforma. A Leroy Merlin
passou assim a contar com um espaço onde
estavam reunidas todas as informações sobre
as entregas das suas mercadorias, tanto as
referentes às transportadoras como aos seus
clientes, obtendo ainda uma maior visibilidade
e controlo sobre o desempenho dos operadores
logísticos com quem trabalha.
Ao mesmo tempo, a retalhista melhorou
a comunicação com o cliente final, que não
correspondia às suas necessidades, e era um
dos pontos que também pretendia otimizar.

62
FEVEREIRO 2022
Antes, a Leroy Merlin não dispunha de
informação em tempo real, pelo que
conseguia comunicar com o cliente final,
mas não era tão eficiente relativamente à
transmissão de informação.
Ainda ao nível do cliente, a Leroy Merlin
pretendia também conseguir gerir melhor as
incidências com os clientes de forma rápida e
automática. Agora, as incidências podem ser
registadas pela própria transportadora com
uma foto, simplificando o processo de gestão
e tornando-o mais eficiente. “O retalhista
tem agora uma visão mais integrada dos
pedidos dos clientes, tornando a resposta
das lojas mais rápida e eficiente”, explica
Mariana Jota.

SCM Supply Chain Magazine 63
Lúcio Simões, area manager transports Leroy Merlin
CONSEGUIMOS MELHORAR
A EFICIÊNCIA E GARANTIR A
PRESTAÇÃO DE UM SERVIÇO
DE MAIOR QUALIDADE.
A IMPLEMENTAÇÃO DESTA
PARCERIA DÁ-NOS A
CAPACIDADE DE
DISPONIBILIZAR UMA
FERRAMENTA ROBUSTA
O RESULTADO
A Leroy Merlin conta com uma distribuição
de mais de 15.000 entregas por mês, e com
uma rede de mais de quinze transportadores,
e agora consegue controlar toda a informação,
bem como monitorizar diariamente os custos
associados a toda a operação de distribuição.
Ao cliente, passou a fornecer a informação
sobre as suas encomendas atualizada e em
tempo real, com notificações personalizadas e
um link de seguimento com total transparência
e rastreabilidade. Mariana Jota destaca ainda
que o tempo de adaptação a novos métodos de
trabalho foram minimizados.
Por parte da retalhista, Lúcio Simões,
responsável pelo transporte B2B e B2C
na Leroy Merlin Portugal, revela que
“conseguimos melhorar a eficiência e garantir
a prestação de um serviço de maior qualidade.
A implementação desta parceria dá-nos a
capacidade de disponibilizar uma ferramenta
robusta que dá resposta às nossas necessidades
e às do cliente”.
“É um orgulho para a Vonzu ser parceiro
tecnológico da Leroy Merlin Portugal e ajudar,
através de tecnologia inovadora, esta grande
empresa a controlar todas as suas entregas
ao cliente final e proporcionar a melhor
experiência possível. Este projeto reflete não
só a grande capacidade da ferramenta e a sua
flexibilidade, como também a nossa excelente
equipa que faz tudo isto ser possível”, conclui
Mariana Jota. •

64
FEVEREIRO 2022
TRANSPORTE
Meight
Texto: Ana Paiva
EFICIÊNCIA DO
TRANSPORTE
TERRESTRE PASSA
PELA DIGITALIZAÇÃO
Criada em 2018, a Meight é uma start-up
portuguesa que pretende ser uma mais-valia
na área do transporte terrestre de mercadorias.
Está presente em Portugal, onde já detém
um caso de sucesso com o grupo Lusiaves, e,
este ano, irá reforçar a sua presença a nível
global, visto que os problemas que existem
no transporte terrestre de mercadorias
são globais. Eficiência, sustentabilidade e
digitalização são alguns dos pontos que a
Meight considera fundamentais para enfrentar
os desafios que assolam este setor.

SCM Supply Chain Magazine
65
É
através de uma plataforma de dados que
a Meight é capaz de prever, monitorizar
e gerir as operações do transporte de
mercadorias, nomeadamente a gestão de
consumo e de energia dos veículos. É capaz
de identificar ineficiências ao nível “mais
granular de cada viagem, prevê-las e ajudar
os motoristas a mudar o seu comportamento
ao milissegundo”, aponta Luís Mendes, CEO
da Meight. A plataforma tem como objetivo
“aumentar a eficiência do transporte terrestre,
particularmente o impacto do consumo
energético e das emissões de CO2 na indústria
e no ambiente”.
Num setor que se revela prematuro no que
diz respeito à digitalização, a Meight agarrou
a oportunidade de aumentar o conhecimento
nesta área. Este setor gera uma faturação total
anual de 4,5 biliões de euros, movimenta 16
mil milhões de toneladas/km de mercadorias,
ou seja, “são 100 milhões de camiões para
atender às necessidades da humanidade. No
entanto, o transporte rodoviário ainda funciona
de maneira completamente offline”, afirma
o CEO, acrescentando que “apenas 35% dos
veículos estão conectados a qualquer sistema
de telemática. Os sistemas atuais são opacos e
encontram-se em silos, resultando num custo
e desgovernação acrescido, que podia ser
evitado”. É aqui que entra o papel da Meight.
Além de otimizar a eficiência operacional,
tecnologia desenvolvida permite reduzir
substancialmente os consumos e melhorar a
pegada ecológica das frotas.
“A sustentabilidade e colaboração são dois
pilares fundamentais da Meight, pois ambos
são igualmente importantes para podermos
reduzir o excesso de consumo de combustível e
emissões de gases de efeito estufa”, indica Luís
Mendes. Durante os próximos 10 anos, o setor
dos transportes tem de reduzir as emissões
de CO2 em 20% e, quem não o fizer, corre o
risco de não poder operar em determinadas
regiões da União Europeia ou, no pior cenário,
fechar atividade. “Este é um problema de
sobrevivência e estamos a trabalhar com
os nossos clientes para se prepararem para
esta realidade”, refere. Para as empresas
melhorarem a sua eficiência e reduzirem a
sua pegada ecológica têm de se digitalizar,
acredita o CEO. “A digitalização permite às
empresas terem uma visão e controlo total
das suas operações e ter dados para suportar
as suas decisões”, explica, acrescentando
que “esta transparência e visibilidade são
essenciais para, a posteriori, trabalhar o eixo
da eficiência”. Através da plataforma de dados
da Meight e da sua app, os clientes conseguem
completar o ciclo de digitalização, obtendo um
controlo total das suas operações, ajudando
“os motoristas a ter uma condução mais
eficiente de modo a reduzir a pegada ecológica,
cumprindo assim os objetivos definidos pela
União Europeia”.
“UM CASO DE SUCESSO”
A Meight gere, desde 2021, a operação da
frota do grupo Lusiaves, sendo este “um
caso de sucesso de colaboração e partilha
de conhecimento”, afirma Luís Mendes,
referindo ainda que “desde o início houve um
alinhamento na nossa visão sobre a indústria,
no sentido em que as empresas precisam,

66
FEVEREIRO 2022
primeiro, de se digitalizar para só depois
tentarem resolver a questão da eficiência”.
Tendo em conta que “o grupo Lusiaves já
liderava os esforços de sustentabilidade do seu
setor”, a tecnologia da Meight veio auxiliar a
Lusifrota a enfrentar outros desafios, como: a
aposta em formação contínua de motoristas,
em tempo real e em grande escala, para uma
condução eficiente; transparência e equidade
na análise de performance dos motoristas,
trazendo “uma melhor satisfação e retenção”;
onboarding de motoristas mais rápido, “uma vez
que com a Meight App os motoristas ganham
independência desde o primeiro dia, reduzindo
acidentes e incidentes”; e digitalização de todas
as tarefas ligadas à condução, (como CMRS,
provas de entrega), “conseguindo faturar mais
rápido e evitar extravios de documentação”,
explica o CEO. A tecnologia foi aplicada numa
pequena frota durante dois meses, numa
fase piloto, em que conseguiram alcançar:
reduções de consumo de combustível e de
emissões de gases de efeito estufa; aumento
da satisfação dos motoristas face à sua análise
de performance e comparação com os seus
colegas de maneira “transparente e justa”;
maior rapidez na análise de resultados (feita
pela própria plataforma da Meight); e maior
capacidade de resposta aos motoristas – a
app faz a gestão diária do planeamento diário
com cada motorista, reportando de maneira
automática os resultados das operações
no terreno. Após o sucesso da fase piloto,
alargaram o processo a todas as frentes. Por
sua vez, Paulo Gaspar, CIO do grupo Lusiaves,
explica que o projeto piloto, com 15 viaturas,
demonstrou uma poupança “substancial” nas
emissões, de cerca de 10%, equivalendo a
uma redução “efetiva” de 48,16 toneladas de
CO2. “Preparamo-nos agora para um rollout
com mais de 100 viaturas pesadas da frota do

SCM Supply Chain Magazine 67
grupo Lusiaves a utilizarem a solução Meight
de forma progressiva, sendo objetivo ter, num
futuro próximo, os mais de 500 equipamentos
pesados a operar com esta tecnologia”,
ambiciona o CIO. Se alcançarem este objetivo,
estima que, numa primeira fase a curto prazo,
conseguirão obter uma diminuição anual de
aproximadamente 200.000 litros de gasóleo
que poderá equivaler a uma poupança na
ordem das 526 toneladas de CO2 por ano.
Sobre esta colaboração, Paulo Gaspar explica
que a empresa adotou como eixo estratégico,
desde as suas origens, “a incorporação das
tecnologias mais avançadas em todas as
fases da sua cadeia de valor e, em linha com
o seu forte compromisso de sustentabilidade
ambiental, sempre procurou também
tecnologias que pudessem tornar as operações
simultaneamente mais eficientes e mais amigas
do ambiente”. Desta forma, “a Meight vai ao
encontro desta nossa opção estratégica, com
um conceito inovador e uma tecnologia com
aplicabilidade a um setor importante das
nossas operações. A aplicação que desenvolveu
presta uma boa assistência aos motoristas, é
userfriendly e permite fazer uma avaliação do
desempenho de forma uniforme”.
UMA EMPRESA GLOBAL PARA
UM PROBLEMA GLOBAL
São vários os desafios que se impõem aos
transportadores para adotar novas tecnologias
com longas implementações e onerosas devido
à complexidade inerente às operações, como
explica Luís Mendes. “Os motoristas não
possuem tecnologia para ajudá-los no seu dia
a dia, apesar de terem potencial para mudar
drasticamente a eficiência operacional”. Para
ajudar os motoristas existe a Driver App da

68
FEVEREIRO 2022
Meight que permite a conexão à supply chain
enquanto estão no terreno e longe da sua
base, digitaliza todas as viagens e melhora
a eficiência operacional e de condução
através de treino disponibilizado pela App.
Esta é “uma solução que as transportadoras
podem implementar sem esforço, que ajuda
os motoristas no seu trabalho diário e torna
as empresas mais competitivas”, indica o
CEO. Por outro lado, a Meight está também a
desenvolver uma plataforma de dados aberta
para as transportadoras. “O transporte terrestre
passou por mudanças rápidas e tem agora uma
complexidade que não está a ser resolvida.
A prática comum é desenvolver soluções à
medida e dashboards para cada problema.
Consequentemente, acaba-se por produzir
aplicações de software muito pobres, com alta
manutenção, que estão offline e, portanto,
não são escaláveis”. A infraestrutura de dados
aberta da start-up é “a porta de entrada da
transportadora para o ‘mundo online’, onde
todos os serviços, internos e externos, podem
coexistir e crescer de forma sustentável”. Em
vez de criar mais uma solução de tecnologia
para a operadora, a plataforma da Meight
cria abstrações “claras” dos recursos e ações
das operadoras, permitindo que todos os
provedores de serviços interajam com elas.
“Ao alavancar a experiência de cada sistema,
as transportadoras podem integrar os seus
serviços ao seu ritmo, sem a necessidade de
processos de implementação longos, caros e
sem receio de ficarem aprisionados a um único
fornecedor”, salienta Luís Mendes.

SCM Supply Chain Magazine 69
Por outro lado, existe ainda o desafio do
aumento dos combustíveis, o qual o CEO
considera “incorportável para o negócio dos
transportes terrestres”. “Neste momento,
as empresas estão a suportar este aumento
reduzindo ainda mais as suas margens
diminutas. Mas isto não vai continuar assim
porque mais tarde ou mais cedo os produtos
vão ter de aumentar de preço para suportar
o acrescido custo dos transportes”, explica.
Cerca de 28% do preço dos produtos que
compramos são custos de transporte. Com
o atual preço do combustível, os preços dos
produtos vão ter de aumentar, pois de outra
forma será “insuportável manter o ónus deste
custo por parte das empresas de transporte”.
O papel da Meight é vantajoso pois “temos
a tecnologia que melhor pode ajudar as
empresas a atravessar este momento. Através
da nossa Driver App os motoristas podem, de
um dia para o outro, controlar o seu consumo
de combustível”, afirma Luís Mendes.
A Meight iniciou atividade no mercado
português e irá reforçar, em 2022, a sua
atividade em Portugal e no centro da Europa
com a criação de novas equipas comerciais.
“O problema que queremos resolver é um
problema global, por isso a nossa visão é ser
uma empresa global”, termina o CEO. •
Building
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70
FEVEREIRO 2022
CARREIRA
Texto: Dora Assis
Gestão de pessoas
5 DICAS PARA
ALCANÇAR MAIS
EFICIÊNCIA
O cenário atual na logística e nas
operações exige mais do que nunca
eficiência na gestão das equipas
de logística. Trazemos-lhe por isso
alguns pontos que deve considerar
para que as suas pessoas estejam
mais preparadas mas também para
que retire da gestão da sua equipa
de logística maior vantagem
competitiva.

SCM Supply Chain Magazine 71
Para quem quer continuar a destacar-se no
mercado e manter uma visão ampla de
todos os procedimentos, é fundamental
encontrar a melhor forma de lidar com as
pessoas que compõem a sua equipa.
Cuidar das suas pessoas é uma tarefa
crucial para todo o líder, independentemente
do segmento em que atua, já que o êxito de
qualquer estratégia passa mesmo pela gestão
eficaz das pessoas, com foco no crescimento
e no fortalecimento das equipas.
Uma equipa bem gerida trará ganhos de
produtividade e uma resposta mais eficaz aos
seus clientes. A boa notícia é que isso passa
essencialmente por executar ações eficientes
e planeadas.
Contudo, não existe uma fórmula universal
que garanta o sucesso em todos os casos. Isto
porque, quando o assunto envolve pessoas,
são quase incontáveis as variáveis em jogo, já
que cada uma tem performances diferentes,
além de sonhos e ambições também eles
distintos.
Ficam cinco tópicos que podem ajudá-lo na
gestão da sua equipa de logística.
1. O poder do feedback
Quando o colaborador descobre o que
deve fazer para atingir os objetivos da
empresa, entendendo aquilo que as chefias
esperam dele, está aberto o caminho para a
motivação.
A resposta no momento certo é uma das
ferramentas mais práticas para envolver
a equipa em busca de eficiência e de bons
resultados. Portanto, esteja sempre atento
para não perder a oportunidade de dar
feedback às suas pessoas, em relação aos
aspetos positivos, mas também sobre o que
corre mesnos bem.
Não se trata apenas de mostrar quando o
colaborador está errado, mas também saber
reconhecer o que cada um tem de melhor. O
foco do feedback não está na crítica, e sim na
análise do funcionário para que ele se torne
cada vez melhor no que faz.
2. A gestão de equipas requer
relacionamento
Se você é o tipo de gestor que tem
proximidade com o topo da hierarquia,
fazendo inclusivamente parte das tomadas de
decisão, é muito importante que não esteja
perto dos líderes e longe dos liderados.
Atendendo ao que são as movimentações na
supply chain, é muito fácil que o líder acabe
por perder proximidade com quem trabalha
na ponta dos processos. E, por isso, todo o
cuidado é pouco.
Se uma equipa não pode ver o seu líder
como uma pessoa próxima, este acaba por se
tornar um chefe e não um líder. Isto significa
que corre o risco de ser visto apenas como
aquele que dá ordens e cobra resultados, em
vez de estar, de facto, junto da equipa.
O mau relacionamento entre as duas partes
causará uma resistência (mesmo que passiva),
abrindo portas para a baixa produtividade e
para constantes ruídos na comunicação.
No momento em que o colaborador começa
a perceber que ele não passa de apenas mais
um recurso para a empresa, começa a reter os
seus próprios talentos, entregando o mínimo
possível.
Portanto, motive o seu grupo, mostrando
o quanto as singularidades de cada um
possuem valor para a companhia. Um equipa
motivada e com boa autoestima é muito mais
criativa e produtiva, funcionando a favor da
competitividade no mercado.

72
FEVEREIRO 2022
CUIDAR DAS SUAS PESSOAS
É UMA TAREFA CRUCIAL
PARA TODO O LÍDER,
INDEPENDENTEMENTE DO
SEGMENTO EM QUE ATUA
3. A qualidade deve ser seguida de
perto
Líderes de equipas de logística sabem que
o colaborador que não realiza determinada
tarefa pode ter diversos motivos para isso.
O serviço prestado pela equipa deve estar
dentro ou acima da expectativa do cliente,
seja ele interno ou externo. Portanto, para
avaliar a performance geral, é preciso
desenvolver estratégias que possibilitarão
o controlo da qualidade do trabalho e dos
serviços prestados.

SCM Supply Chain Magazine 73
4. Ser flexível é primordial
No dia a dia de trabalho, o profissional de
logística deve ser flexível e interessado em
saber como funcionam as outras áreas da
empresa.
A cadeia de abastecimento requer a
administração de materiais e recursos que
passam por vários departamentos. Por
outro lado, os processos são (quase) sempre
passíveis de alterações.
Com a porta aberta às transformações, é
necessário que o líder mostre a sua capacidade
de se adaptar também ele às mudanças para
fazer as devidas interferências nos diversos
pontos da própria cadeia.
O andamento logístico é dinâmico. Por isso,
seja flexível e esteja pronto para a gestão de
todo o tipo de imprevistos.
5. Uma boa equipa exige treino
Poder crescer na carreira é um item motivador.
Por isso, procure oportunidades de formação,
capacitação e melhoria para a sua equipa.
Quando investe na melhoria das suas pessoas,
o resultado final será sempre aprimorado e
todos saem a ganhar.
Quem lidera também tem a obrigação de
ser o primeiro a querer saber mais, procurando
novos conhecimentos técnicos e práticos e
aumentando assim a sua familiaridade com
a inovação e novas soluções. E, claro, não
se esqueça de partilhar os conhecimentos e
experiência adquiridos, tanto técnicos como
profissionais.
Na hora de contratar, é importante dar
prioridade a mão de obra qualificada — um
dos grandes desafios do momento na logística.
Mas, a verdade, é que os problemas que
algumas empresas enfrentam de falta de
talentos deriva em boa medida de uma gestão
errada dos que já têm dentro de casa. •

74
FEVEREIRO 2022
CARREIRA
Texto: Dora Assis
Gestão
LOGÍSTICA
É PARTE
INTEGRANTE DA
ESTRATÉGIA DO
NEGÓCIO
A logística, é cada vez menos
identificada como um serviço de
fim de linha, e mais como um aliado
na estratégia e desenvolvimento de
uma empresa, potenciando o seu
crescimento interno e externo.
Quando uma empresa pretende aumentar
o seu volume de negócio, nesta instável
sociedade V.U.C.A. não basta ter foco
unilateral em alguns departamentos
tradicionais (compras e ou vendas) é
necessário garantir um alinhamento
estratégico entre todas as áreas, incluindo as
atividades de suporte e primárias, para assim
se tornar competitivo no mercado.
Atualmente a logística tem vindo a crescer,
oferendo assim diversos modelos logísticos
que servem desde a Indústria, Retalho, FMCG
e a tendência crescente do eCommerce,
indubitavelmente a logística é um parceiro
estratégico que cria mais-valias para
stakeholders e clientes.

SCM Supply Chain Magazine 75
Para construir uma operação logística
eficiente, a mesma tem que estar integrada
com as restantes áreas do negócio, como
as compras, aprovisionamento, produção,
vendas e estruturar assim um planeamento
integrado na cadeia de abastecimento que
visa identificar o plano estratégico, tático e
operacional, que se torna fundamental para a
obtenção de benefícios de custo e qualidade
de serviço da operação.
Garantindo a inclusão do departamento
logístico na estratégia, surgem diversas
oportunidades de potenciar o crescimento
do gross profit margin bem como o aumento
de produtividade e qualidade de serviço,
diminuição de custos e ser um diferenciador na
oferta de venda ao cliente, que cada vez mais
é exigente, onde este atualmente não analisa
apenas o preço, mas sim o valor de todo o
serviço e eficiência que podemos oferecer.
Eis alguns indicadores-chave:
• Modelos Logísticos - desde o Cross-
-docking, Milk Run e Fulfillment.
• Atividades Core - Logística Internacional
- Negociação com Parceiros e controlo
“Estado da Arte”, Assertividade nos
Incoterms, diminuição de tempos de
trânsito.
• Sistemas de Informação Logísticos -
Tecnologia eficiente como ERPs, WMS,
TMS, EDI, Robótica e Inteligência Artificial.
• Gestão de Qualidade e processos de
Melhoria Contínua - Lean; Kaizen -
otimizar processos, eliminar desperdícios.
Maria Pereira, europe logistics & transport manager director, Colquímica
• KPI’s Logísticos - Custo de Transporte vs
Venda; OTIF; Lead time; Rotação de Stock.
• Avaliação de Fornecedores - Apostar na
parceria e potenciar volume de negócio.
• Equipas Multidisciplinares - Foco no
planeamento integrado da operação, em
rigor PDCA.
Todas estas ferramentas potenciam
a otimização, agilidade de processos,
proporcionam fluxo de dados visíveis e
rastreáveis e em tempo real que podem medir
o desempenho da operação e dar visibilidade
da mesma.
No entanto, é extremamente importante
apostarem nos recursos humanos no setor
logístico, na formação e retenção do seu
talento para darem continuidade ao sucesso
da operação.
Ver a logística como um aliado estratégico
é apostar no crescimento e expansão do
negócio! •

76
FEVEREIRO 2022
À JANELA DA APAT
António Nabo Martins
Presidente Executivo
A TEORIA DA EVOLUÇÃO:
MAIS UMA
Assistimos impávidos e serenos a mais uma evolução natural,
da necessidade de acompanhar novas inteligências, dinâmicas,
transformações, inovações e prepararmo-nos igualmente para as
novas mudanças no paradigma da cadeia de transportes.
Todos os dias somos surpreendidos com novas
exigências do lado marítimo, sempre com
mais uma taxa associada, [caricaturalmente,
só pode, referindo em nome de mais eficiência],
porque parece que se pagando, se resolve o
problema, mas o problema é que nem pagando.
A situação é realmente muito pior do que se diz
por aí e já não há adjetivos para a descrever.
Até o Sr. Darwin para explicar a sua teoria da
evolução embarcou numa viagem extraordinária
por cinco continentes, realizando centenas de
experiências e refinar as suas ideias ao longo
de 20 anos. Ora por aqui se forem 20 anos será
muito mau, mas que tudo isto não vai voltar
a ser o que era, seguramente não. Até porque
ainda ninguém se dispôs a iniciar uma “tal
viagem” no sentido de encontrar respostas para
o problema.
De acordo com sua teoria, há uma luta pela
sobrevivência na natureza, mas aquele que
sobrevive não é necessariamente o mais forte
e, sim, o que melhor se adapta às condições do
ambiente em que vive. Hoje assistimos a uma
série de aquisições, fusões e parcerias no setor
da logística impensáveis há meia dúzia de anos.
Mas o interessante é que atualmente assistimos
a aquisições, aparentemente contranatura,
mas que na realidade tem muito que ver com
a ideia de poder e, ter poder é ter mais força e,
poder dominar, pela via do domínio de todas
as vertentes do negócio. Alguns chamam-lhe
integração vertical, mas não é nem mais, nem
menos, que entrar na cadeia, nas suas várias
fases para competir com os fornecedores,
adquirindo empresas aí estabelecidas. Até
podem não ser os mais fortes, mas os que
melhor se estão a adaptar às condições deste
ambiente.
A concorrência no mercado livre, nunca
poderá ocorrer num mercado dominado por
fornecedores de serviços selecionados.
Como as coisas mudam. Ainda há bem
pouco tempo na “Europa Ferroviária”, se levou
à prática a política da separação vertical que
consistiu na criação de duas entidades distintas,
nomeadamente, o gestor da infraestrutura
(porque assim permitiria mais operadores) e
o operador ferroviário – de forma que sejam

SCM Supply Chain Magazine 77
separadas a gestão das infraestruturas e a
prestação dos serviços e assim permitir mais
concorrência, logo mais negócio. Interessante!
Entretanto ficámos a saber que a Conferência
das Nações Unidas sobre Comércio e
Desenvolvimento (UNCTAD) alerta que os
preços globais ao consumidor aumentarão
significativamente no próximo ano, até que as
perturbações da cadeia de abastecimento de
transporte marítimo sejam desbloqueadas e
que as restrições portuárias e as ineficiências
sejam abordadas. A recuperação da economia
global está ameaçada “O aumento atual das
taxas de frete terá um impacto profundo
no comércio e minará a recuperação
socioeconómica, especialmente nos países em
desenvolvimento…”
Soubemos ainda que avançará o Porto Seco
da Guarda e a APDL apresenta-se como o gestor
do mesmo, estando mesmo na disposição de
gerir igualmente o de Leixões, constituindo-se
assim como o gestor das plataformas rodo-
-ferroviárias, até agora, da IP.
Não sei, se porque sim, ou porque não, ou
porque o Ano 2021 foi o ano da Ferrovia na
Europa e, depois de assistirmos a participações
por operadores logísticos em operadores
ferroviários, assistimos, quando em crises
sistémicas, aos armadores a adquirirem
operadores ferroviários, em tempos a MSC
avançou para a CP-Carga, em 2020 a CMA-
-CGM avançou para a Continental Rail e muito
recentemente a COSCO para a Logitren.
Não obstante, tudo acontece na presença
de uma nova vaga de Covid, a Ómicron, que
não sendo tão grave, volta a colocar toda a
economia de “pantanas”. Se ainda não tínhamos
recuperado das outras vagas e a “ginástica”
para viver (sobreviver) era mais que muita,
agora foi preciso voltar aos exercícios mais
difíceis e complexos, para continuar de pé
no “tapete” e à tona de água. E, quase sem
ninguém dar por nada, eis que o maior acordo
comercial do mundo já está em vigor. Chama-
-se Parceria Económica Abrangente Regional
(RCEP) e foi assinado por 15 países da Ásia-
-Pacífico. Cobre mais de 30% da população
mundial e é visto como uma vitória geopolítica
da China na liberalização do comércio. e
da riqueza produzida em todo o mundo,
assegura vários benefícios aos signatários - a
redução até 92% das taxas alfandegárias nas
trocas comerciais e o acesso facilitado a um
mercado abrangente de países importadores
e exportadores. Também dizem por aí que um
dos maiores impulsionadores, foram os USA
quando decidiram abandonar as negociações.
Interessante!
Igualmente interessante é que,
aparentemente, o que defendemos na APAT
é igualmente defendido por outros, pois “… é
um sinal importante para o resto do mundo
de que os países-membros veem a integração
e a colaboração como uma forma importante
de continuar a impulsionar o crescimento
económico”.
É ainda muito interessante, tentar perceber se
é o mais forte ou o que melhor se adapta, que
sobrevive. •

78
FEVEREIRO 2022
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“A surpreendente ciência da felicidade”
Ideas worth spreading, TED2004, Dan Gilbert,
19 milhões de visualizações
“Não se pode ter sempre o que se quer”, e isso é uma coisa boa ou má?
Dan Gilbert diz que, do ponto de vista do nosso sentimento de felicidade, é indiferente. Do ponto de vista moral,
e invocando o que escreveu Adam Smith, o pai do capitalismo moderno, torna-se positivo. Algumas coisas são
de facto melhores do que outras, pelo que devemos ter preferências. Contudo, ao equacionar diferentes futuros,
não devemos exagerar a diferença entre eles. Quando a nossa ambição se vê limitada, acabamos por tomar
atitudes mais correctas. Quando os nossos medos estão circunscritos, acabamos por ser mais prudentes. Temos
na nossa mente a capacidade de fabricar a felicidade de que estamos à procura.
Após dois milhões de anos de evolução,
o nosso cérebro quase triplicou de peso, ao
adicionar uma estrutura que nos permitiu adquirir
uma característica humana única, a par com a
linguagem e os polegares oponíveis: a capacidade
de imaginar. Temos no córtex pré-frontal um
simulador de experiências, que nos permite avaliar
os potenciais futuros sem os viver na realidade.
O que é contra-intuitivo mas comprovado pela
ciência, é que não conseguimos prever a felicidade
que vamos obter das nossas escolhas. Sofremos do
“viés de impacto”, em que o impacto hedonístico
da experiência é sobrestimado nesta avaliação
virtual, nomeadamente a sua intensidade e
duração. Ninguém no seu juízo perfeito acredita,
mas está cientificamente demonstrado que ganhar
a lotaria e ficar paraplégico leva ao mesmo nível
de felicidade, um ano depois do evento.
Segundo Dan Gilbert, existem dois tipos de
felicidade, a felicidade natural e a felicidade
sintética. Na primeira, consegue-se o que se
quer. Na segunda, nem por isso. A valorização
da liberdade, ou seja, da capacidade de escolher
e mudar de opinião, que alimenta a nossa
sociedade de consumo actual, leva a que
achemos a felicidade natural a “verdadeira”.
Contudo, o paradigma da livre escolha (um
teste científico antigo e cujos resultados foram
comprovados inúmeras vezes) demonstra que
o nosso cérebro muda efectivamente a nossa
percepção da realidade, em função do que se torna
um dado adquirido. Por outras palavras, somos
altamente adaptáveis e acabamos por valorizar
mais o que temos, quando não há volta a dar.
Quando sintetizamos a felicidade, estamos a sentir
a acção do nosso sistema imunológico psicológico,
o qual actua no momento em que ficamos
encurralados.
E se alguém achar que é feliz porque ganhou
imensa riqueza, poder e prestígio, e depois perdeu
tudo, é porque isso lhe aconteceu realmente.
Dan Gilbert é psicólogo social, com um doutoramento
pela Universidade de Princeton, e professor na
Universidade de Harvard. O seu livro “Tropeçando na
Felicidade” foi um bestseller do New York Times, tendo
sido traduzido em mais de 30 línguas e ganhado vários
prémios. O sonho de Dan Gilbert era ser escritor de
ficção científica, mas, por não haver lugar na classe
de escrita criativa, escolheu estudar psicologia e não
ficou mais infeliz por isso. Eventualmente, acabou por
escrever curtos textos de ficção, na “Isaac Asimov’s
Science Fiction Magazine”.

Mercado Abastecedor da Região de Lisboa, NAC - 2º Piso, Lugar do Quintanilho, 2660-421 São Julião do Tojal
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