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SCMedia News | Revista | Março 2022

A revista dos profissionais de logística e supply chain.

A revista dos profissionais de logística e supply chain.

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Março 2022

4,60€

Mensal

30

AMAZON LAST MILE

GESTÃO DE RISCO E

RESILIÊNCIA

BIG DATA ANALYTICS

PREVENIR COM IA

Rússia e Ucrânia:

Jogo de dependências


2

MARÇO 2022


SCM Supply Chain Magazine 3

Dora Assis

dora.assis@supplychainmagazine.pt

EDITORIAL

AMARELO E AZUL

“Às vezes o homem prefere o sofrimento à paixão”.

Fiódor Dostoiévski

Para quem ainda se lembra da Europa

separada, com as duas Alemanhas, o Bloco de

Leste e a recordação omnipresente do muro

de Berlim, a atualidade que se vive na Ucrânia

é assustadora e um gigantesco retrocesso

civilizacional.

Em 2020, tínhamos um inimigo invisível.

Fechámos fronteiras, confinámos, e muitos

responsáveis, políticos e não só, diziam que

estávamos em guerra contra o SARS-CoV-2.

Mas, afinal, o pior ainda estava para vir.

No dia 24 de fevereiro, em pleno século XXI,

o inimaginável aconteceu. Na Europa, um país

decidiu invadir outro, porque sim. A decisão

de Vladimir Putin lançou a Ucrânia no caos e

o resto do mundo numa espiral de efeitos que

ainda não se mostraram totalmente.

Numa altura em que se sucedem as análises

ao que devia ter sido feito, ao que será

efetivamente feito e ao que poderá acontecer

na Europa e no mundo, a única certeza

que se pode ter é que não temos certeza

absolutamente nenhuma, tirando todas as

consequências imediatas que já estamos a

sentir e a pagar.

São de facto loucos e imprevisíveis estes

anos 20 do século XXI, pondo a nu a

nossa insignificância e realçando a nossa

incapacidade de compreender o mundo.

Depois dos arco-íris com que colorimos as

janelas, hoje é o amarelo e o azul da bandeira

da Ucrânia, simbolizando o trigo e o céu, que

ganharam uma outra dimensão, na Europa e

no mundo.

Sairemos mais fortes quando chegarmos à

outra ponta do túnel?

Ninguém sabe, mas talvez essa possa ser a

grande lição de tudo isto que estamos a viver:

não dar nada por adquirido ou garantido e

empenharmo-nos em fazer dos nossos dias e

dos que connosco se cruzam qualquer coisa

de bom.

Que o ceú da Ucrânia volte a ser tão azul

como o da sua bandeira!


4

MARÇO 2022

#08 #42 #50

ÍNDICE

FACTOS & NÚMEROS

Recrutamento na supply chain 06

LOGÍSTICA

Uma visão de um cenário

pós-pandemia 08

Amazon Last Mile Routing Research

Challenge 18

GEFCO e AIXAM celebram 10 anos de

parceria 22

PROCUREMENT

Rússia e Ucrânia 26

Gestão de risco e resiliência 36

INTRALOGÍSTICA

Escassez de paletes 42

Parceria com a SSI Schaefer 50

TECNOLOGIAS

Big Data Analytics 54

Digitalização dos processos da GLS 60

TRANSPORTES

Prevenir com IA 64

CARREIRA

Dia Internacional da Mulher 68


SCM Supply Chain Magazine 5

#60

DIÁRIO DE BORDO

Construir uma cadeia de valor mais diversa e

inclusiva 76

O MUNDO É REDONDO

Ideas worth spreading, TEDxPaloAltoSalon2017,

“Descodificando ditaduras” 78

#68

FICHA TÉCNICA

Sede editor, Administração e Redação_

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco

2890-307 Alcochete

T: 210 499 074

Direção Geral_

Filipe Barros

Diretora_

Dora Assis

Redação_

Ana Paiva, Fábio Santos

Projeto gráfico_

Maria João Carvalho

Design Gráfico & Paginação _

Daniela Moço, Laura Dias

Direção Comercial _

Filipe Barros

Sales & Marketing _

Margarida Matildes

Marketing Digital_

Catarina Santos

Impressão _

VASP DPS

MLP – Quinta do Grajal,

Venda Seca

2739-511 Agualva Cacém

Tiragem _

3 mil exemplares

Propriedade_

SC Media Unipessoal, Lda.

Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco

2890-307 Alcochete

T: 210 499 074

E: geral@supplychainmagazine.pt

W: supplychainmagazine.pt

NPC _

514707143

Capital Social_

100,00€

Participações sociais_

Susana Silva

Administração_

Filipe Barros

Registo na ERC n.º _

127322

Depósito Legal n.º _

458604/19

Os artigos assinados apenas veiculam

a posição dos seus autores.

Interdita a reprodução de textos e

imagens sem autorização expressa.


6

MARÇO 2022

FACTOS

& NÚMEROS

Recrutamento na

supply chain

PROCURA POR PROFISSIONAIS DE

SUPPLY CHAIN DISPARA EM PORTUGAL

De acordo com a Michael Page, a procura

por profissionais do setor de Supply

Chain Management (SCM) aumentou

consideravelmente em Portugal, para quadros

médios e superiores. A empresa estima

que sejam necessários entre 5 mil e 10 mil

profissionais do setor para dar resposta

às necessidades imediatas do mercado de

trabalho de SCM.

As funções mais procuradas pelas empresas

são de Diretores de Compras e Supply Chain,

Logistics Manager Industrial, Responsável

de Fluxos e Distribuição, Supply Planner e

Gestor de Tráfego, com maior incidência nas

metrópoles (Grande Lisboa e Grande Porto),

seguidas por Setúbal, Braga, Leiria e Guarda.

A empresa de recrutamento refere a

transformação da indústria devido ao

aumento do eCommerce e à industrialização

dos centros logísticos. Esta mudança

está também associada a fatores como a

pandemia, alterações de stocks e perturbações

geopolíticas, que levaram as empresas a

reforçar os seus departamentos de Supply

Chain, através de uma contratação profissional

e especializada. Outras tendências associadas

à sua transformação são a digitalização, a

profissionalização do setor e da adaptação ao

Last Mile, assim como pela preocupação com a

satisfação do cliente.

Ao nível do recrutamento, a empresa

aponta que o setor “apresenta novas

oportunidades, apelando a candidatos mais

qualificados, variação de perfis e competências

transversais”, sendo que o foco está cada

vez mais nas soft skills, procurando-se

candidatos que conjuguem a vertente pessoal

(dinamismo, empatia ou assertividade) com

boas capacidades analíticas e de gestão.

O responsável da empresa acrescenta ainda

que “em Portugal, tem existido uma excelente

capacidade de reação e de adaptação ao

mercado, as empresas têm conseguido

ajustar-se, na sua maioria, às novas tendências,

aconselhando-se connosco e reajustando

tanto os perfis como as suas necessidades”. •


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8

MARÇO 2022

LOGÍSTICA

Uma visão de um

cenário pós-pandemia

Texto: Fábio Santos


Sara Monte e Freitas, partner da Expense Reduction Analysts

SCM Supply Chain Magazine 9

A IMPORTÂNCIA

DE MANTER O PÉ

NO ACELERADOR

A pandemia deu uma volta de 360º

ao mundo. Há precisamente dois

anos surgiram grandes desafios para

as empresas, e estas tiveram de ser

resilientes e adaptar rapidamente os

seus negócios a um cenário invisível.

Embora a este cenário se tenha

acrescentado o recente conflito

armado, a pandemia ainda não

acabou, mas muitas coisas mudaram

e aceleraram na supply chain.

Os anos 2020 e 2021 marcaram

completamente a economia mundial e

colocaram à prova toda e qualquer cadeia

de abastecimento, mas 2022 veio testar ainda

mais as suas resiliências, e ainda no final

de Fevereiro deparámo-nos com a invasão

russa à Ucrânia. Se o mundo ainda não tinha

recuperado economicamente de um problema,

levou agora um novo abalo que não só trouxe

novos problemas, como reforçou dificuldades

já sentidas.

De forma a compreendermos a intensidade

destas problemáticas nas cadeias de

abastecimento e as suas possíveis repercussões,

falámos com Sara Monte e Freitas, partner da

Expense Reduction Analysts, e com Mark Millar,

international supply chain thought leader and

author of Global Supply Chain Ecosystems.

“Dentro daquilo que é a supply chain e tudo

o que são processos logísticos, com a pandemia

mudou muito, e mudou tudo, tornou-se tudo

muito mais rápido”, começa por apontar a


10

MARÇO 2022

Mark Millar, international supply chain thought leader

responsável da Expense Reduction Analysts.

Antes da pandemia chegar as empresas

estavam “confortáveis”, mas assim que esta

chegou sentiu-se uma grande aceleração e

foi necessário repensar rapidamente todos os

processos, pensar fora da caixa e inovar.

O digital passou a ser o canal preferencial,

e passou de uma situação de presença por

conveniência para presença por sobrevivência.

Isto trouxe à logística, aos operadores e aos

transportadores dificuldades acrescidas para

responderem a esta ameaça global, à altura

muito incerta devido à falta de informação

existente.

Apesar dos claros aspetos negativos, a

responsável aponta que “do mal, trouxe

um bem”, caracteriza Sara Monte e Freitas,

referindo-se ao rápido desenvolvimento

tecnológico e à transformação, que se tornaram

essenciais para a sobrevivência dos negócios.

Mark Millar acrescenta ainda que este

crescimento do eCommerce, gerado pelos

lockdowns e confinamentos, se deveu às

pessoas não se quererem aventurar a sair

de casa, e que “as despesas discricionárias

em serviços como entretenimento, refeições

e viagens foram desviadas para compras

online de bens”, o que gerou “um crescimento

de volume sem precedentes em pequenas

encomendas para entrega ao domicílio”.

A presença online passou a ser indispensável,

e Sara Monte e Freitas aponta mesmo que “as

empresas que não estão online não existem,

não vendem”, como uma hipérbole para realçar

esta dependência do digital. Porém, se por

um lado é necessário existir online, também

é necessário adaptar o negócio e conseguir

responder a estas necessidades de forma

célere. “O online só funciona se eu cumprir com

a data de entrega com que me comprometo, e

isso é que não pode falhar. É preciso garantir

que quando se pede, se cumpre”, defende.

Para que isso não falhe, é necessário olhar

para todo o processo por onde vai passar,

o que envolve um grande desenvolvimento

tecnológico, para saber onde está, onde fez

cross-docking, em que carrinha entrou, onde

parou, quem levantou, etc, e “essa aceleração

tecnológica diria que é o mais importante”.

Sara Monte e Freitas aponta dois pontos

importantes:

• A necessidade de um controlo real das

operações e de interligação entre as

marcas, armazéns e transportadores para

corresponder à expectativa do cliente final,

pois caso algo corra mal o consumidor vai

ficar ressentido com a marca e não com o

operador logístico;

• A facilidade do retorno no caso

de insatisfação. Caso tudo esteja

informatizado, desde o início da recolha

da devolução até ao final, na satisfação do

cliente.


SCM Supply Chain Magazine 11

“O transporte é um custo relevante de um

determinado artigo. Cada vez mais tem de

existir eficiência logística na otimização de

cargas, e isso envolve os próprios retornos,

para que a logística não funcione só num

sentido. Ela tem de funcionar nos dois sentidos

ou em vários sentidos: não há só o ir, há o vir”,

defende a especialista.

Esta medida tem um grande impacto na

pegada ecológica, pois ao aproveitar as viagens

em vazio não só as empresas estão a reduzir

as emissões, como também estão a otimizar as

suas operações e recursos. “Os consumidores

estão cada vez mais a expressar as suas

preferências por produtos com um menor

impacto na pegada ambiental e, em muitos

casos, estão dispostos a pagar mais”, afirma

Mark Millar, sustentado num inquérito da IBM

que “concluiu que seis em 10 consumidores

estão dispostos a mudar os seus hábitos de

compra para reduzir o impacto ambiental”.

Outra medida que também tem um impacto

ambiental e económico que os especialistas

apontam é a aproximação das produções. Esta

medida começou a tornar-se mais comum

quando durante a pandemia se sentiram alguns

impactos nas cadeias mundiais que inviabilizaram

o fornecimento asiático, e agravou-se com o

surgimento de novas barreiras ao nível dos custos

de transporte, ou das questões geopolíticas.

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12

MARÇO 2022

CHINA E CHINA PLUS

Mark Millar considera que a China terá um

papel diferente no fornecimento das cadeias

de abastecimento, e aponta que segundo um

inquérito da Gartner, cerca de 33% das empresas

já planeiam transferir os seus fornecimentos para

locais mais próximos até 2023. “A diversificação

da cadeia de abastecimento resultará na

deslocação de alguma produção para fora da

China, mas de modo algum haverá um êxodo

em massa”, avança, destacando que a China

irá continuar “na sua trajetória de crescimento

económico” com previsões acima dos 5%.

A China está agora a ter um maior foco na

sua produção interna, parte da estratégia de

dupla circulação (China’s Dual Circulation

Strategy), estimulando uma maior expansão da

produção local. “A reconfiguração dos fluxos

globais de mercadorias terá impacto nas redes

internacionais de transporte de mercadorias”,

conta Mark Millar, acrescentando que nesse

sentido, será espectável que se dê uma

redução do volume no setor do transporte de

mercadorias intercontinental, com aumentos

correspondentes de volume nos fluxos de carga

regionais e locais.

AS CADEIAS DE

ABASTECIMENTO REGIONAIS

RESULTANTES SERÃO,

PORTANTO, MAIS CURTAS,

CONDUZINDO A MÚLTIPLOS

BENEFÍCIOS E POUPANÇAS

EMPRESARIAIS

Outros países “alternativos” que as empresas

estão a explorar para o fornecimento de

produtos e componentes, impulsionados pela

pandemia, aumento dos custos ou tarifas

comerciais punitivas, são os que denomina de

“China Plus”, apresentando custos mais baixos

e sem tarifas. Estas opções variam consoante a

indústria, mas podemos encontrar países como

o Vietname, a Indonésia, a Índia, o Bangladesh

ou o Camboja.

“Diferentes setores da indústria têm

diferentes níveis de complexidade em termos

dos seus processos produtivos e necessidades

variadas de mão de obra de baixo custo em

termos do tipo, volume e níveis de competência

dos trabalhadores da fábrica”, aponta o

responsável.

APOSTAR NO LOCAL

Ainda assim, tanto Mark Millar como Sara

Monte e Freitas consideram que vá haver uma

reconfiguração da supply chain, procurando um

abastecimento mais próximo dos mercados de

consumo final, e menos globalizada. “As cadeias

de abastecimento regionais resultantes serão,

portanto, mais curtas, conduzindo a múltiplos

benefícios e poupanças empresariais”, antecipa

o especialista, enumerando algumas das

mudanças esperadas:

• Distâncias mais curtas resultam em custos

de transporte mais baixos;

• Mais perto de casa é mais fácil de gerir

(atenuando alguns dos desafios da gestão

através de fusos horários, idiomas, culturas,

práticas empresariais e padrões de trabalho);

• Um melhor controlo da qualidade do

produto através da proximidade com os

fornecedores;


SCM Supply Chain Magazine 13

• Impacto atenuado do rápido aumento das

taxas de mão de obra em ambientes “de

baixo custo”;

• Melhor capacidade e responsividade de

produzir produtos para os mercados locais

de consumo nacional;

• Redução do risco da cadeia de

abastecimento: menor distância, menos

fronteiras, menos complicações, menos

risco.

“Estávamos muito dependentes do oriente”,

observa Sara Monte e Freitas, “eu acho que

também foi uma aprendizagem para todas

aquelas empresas em que muitas das peças

ou componentes dos seus produtos vinham

do oriente, e que tinham isto como um

conforto, mas que deixou de o ser e passou

a ser um grave problema. Há que investir e

reindustrializar a Europa”.

A responsável da Expense Reduction

Analysts aponta que esta situação trouxe

algumas aprendizagens: O investimento local,

a reindustrialização local e produzir e comprar

local. “E local estamos a falar da Europa, não

só Portugal”, esclarece, “esta dependência do

oriente, na minha opinião, vai terminar. Pode

haver, claro, alguns bens que se continuam a

comprar, e pode ser importante fazê-lo, mas eu

acho que as empresas vão repensar local, e é

importante que o façam”.

Esta migração irá trazer novos custos, como

no caso da mão de obra, que não é tão barata

quanto nestes países e que irá causar alguma

pressão nas margens de lucro, ou no aumento

do preço final para o consumidor. Mark Millar

nota ainda que os custos de mão de obra têm

vindo a aumentar na última década, e que “a

produção de baixo custo não está nem perto de

ser tão baixa como antes”, e que a terceirização

na Europa Oriental têm taxas de mão de obra

competitivas, e que depois de ter em conta


14

MARÇO 2022

os custos de transporte mais baixos e outras

poupanças, poderá equiparar-se aos custos

totais dos países asiáticos.

O responsável admite que esta poderá

ser uma oportunidade para a automação e

a robótica, pois enquanto os custos de mão

de obra aumentaram durante a globalização,

os da robótica só diminuíram, e aponta que

as soluções de automação poderão “atenuar

substancialmente os custos de mão de obra

mais elevados”.

Sara Monte e Freitas também aponta a

dificuldade que se sente ao nível da mão de

obra, e que “há coisas que não se conseguem

fazer, nem entregar em tempo, nem produzir em

horas, porque não há pessoas”. A responsável

aponta que na logística são utilizadas muitas

pessoas em outsourcing e trabalho temporário,

e em Portugal “temos muita necessidade de

pessoas que nos venham preencher muitas

faltas”, e toda a logística está a sofrer com isto.

Ao nível da tecnologia, considera que tal como

os Recursos Humanos este é um dos pilares

essenciais para que no pós-pandemia exista

alguma normalização, e que “não interessa se nós

fazemos um grande desenvolvimento tecnológico

se depois não o conseguirmos interpretar e

tirarmos proveito dele”.

O terceiro pilar basilar que aponta é o setor

marítimo. “Tem de começar a haver uma

tranquilização de fluxos, essencialmente do setor

marítimo”, comenta a responsável, considerando

que, por sermos ainda um país muito importador

e exportador, e face à nossa geografia, este setor

tem um grande impacto na nossa economia.

A responsável considera que o cenário de

“pós-pandemia” ainda está longe, e não considera

que fique resolvido até ao final do ano. “Sempre

que existem interesses económicos ligados

a alguma coisa é mais difícil de desmontar”,

comenta, “vamos ainda ter muito trabalho no pós-

-pandemia”.


SCM Supply Chain Magazine 15

UMA CRISE DE LESTE

Recentemente, com o conflito entre a Rússia e

a Ucrânia, deu-se um “caos de abastecimento”,

e muitas marcas se encontram a cortar

relações comerciais com a Rússia, quer ao nível

da compra, quer ao nível da venda de produtos

e serviços. Por outro lado, também se dá a

falta de abastecimento por parte da Ucrânia,

mas esta por não ter condições para produzir.

“Existem consequências graves e imediatas

para as redes de transporte de mercadorias

terrestres que movimentam mercadorias entre

a Ásia e a Europa por vias rodo e ferroviária”,

considera Mark Millar, e nota que praticamente

todas as cadeias de abastecimento acabarão

por sofrer, através do preço dos combustíveis,

dos corredores do espaço aéreo restringidos

e as rotas marítimas a serem canceladas ou

desviadas.

Outros setores críticos que antecipa que

irão sofrer o impacto da crise são os setores

dos produtos de ferro e aço, e materiais

relacionados: “para além do gás e do petróleo,

as principais exportações da Rússia incluem

carvão, ferro, platina, alumínio bruto,

madeira serrada e cobre – tantos mercados

globais de mercadorias serão espremidos – e

podemos prever alguma escassez de matérias-

-primas”. Como ambos os países são grandes

exportadores de produtos agrícolas, esta é

outra área que terá um grande impacto nas

cadeias de abastecimento alimentar.

“Dois terços do PIB da Ucrânia dizem

respeito ao comércio internacional, que é uma

base forte do setor agrícola. Quinze por cento

das exportações globais de cereais provêm da

Ucrânia, bem como de cereais, óleos animais e

vegetais e óleos de sementes, representando

juntos 35% das exportações da Ucrânia”,

conta-nos.


16

MARÇO 2022

Com isto em mente, Mark Millar aponta

que as empresas estão a repensar as suas

supply chains tendo em vista a diversificação

e reconfiguração que, a médio prazo, levarão

a uma maior simplificação, regionalização e

localização. “As perturbações acumuladas

nos últimos cinco anos devido ao aumento

dos custos na Ásia, às tensões geopolíticas e

às tarifas comerciais, à pandemia COVID-19

e à consequente turbulência no transporte

marítimo global, e agora o conflito militar na

Europa, expuseram em conjunto as profundas

interdependências e vulnerabilidades inerentes

às cadeias de abastecimento globalizadas”,

considera o responsável.

“OS CONSUMIDORES

ESTÃO CADA VEZ MAIS

A EXPRESSAR AS SUAS

PREFERÊNCIAS POR

PRODUTOS COM UM

MENOR IMPACTO NA

PEGADA AMBIENTAL E,

EM MUITOS CASOS, ESTÃO

DISPOSTOS A PAGAR

MAIS”


SCM Supply Chain Magazine 17

Sara Monte e Freitas deixa ainda a nota de

que “estávamos muito focados no oriente e que

lá é que estava o ouro, e existem muitos bons

fornecedores e muitas outras oportunidades

aqui localmente”, e poderá envolver as mais

diversas áreas da supply chain.

A partner da Expense Reduction Analysts

considera que se necessário poderão mesmo

“voltar ao meio tradicional e produzir como

antigamente”, e que isso não significa dar um

passo atrás: “é possível mantermos o pé no

acelerador”. Houve uma grande evolução no

setor, e muitas empresas tiveram de aprender

a fazer coisas que nunca antes tinham feito,

como entregas ou, por inverso, os clientes

tiveram de aprender a comprar online.

“É preciso darmos um passo mais à frente

e não ficarmos confortáveis onde estamos”,

defende, “não se acomodem, e aquilo que

avançaram durante a pandemia, que não

precisem de uma pandemia para continuar a

avançar, avancem todos os dias um bocadinho

mais. Continuem a acelerar e não tirem o pé do

acelerador”. •


18

MARÇO 2022

LOGÍSTICA

Amazon Last Mile

Routing Research

Challenge

Texto: Ana Paiva

ISEP OCUPA 4º

LUGAR EM PROJETO

DA AMAZON

De 229 equipas, num total de 2.285

participantes, o Instituto Superior de

Engenharia do Porto (ISEP) arrecadou o 4º

lugar no projeto Amazon Last Mile, através

de uma solução para o Vehicle Routing

Problem. António Galrão Ramos, professor

do ISEP, explicou à SCM em que consiste

este projeto, o problema de roteamento de

veículos e ainda a solução apresentada pela

equipa da instituição de ensino portuguesa.


SCM Supply Chain Magazine 19

António Galrão Ramos, professor do ISEP

Foi na nossa última SCM Digital Conference,

no dia 26 de Novembro de 2021, que

António Galrão Ramos apresentou o

Amazon Last Mile Routing Research Challenge,

um projeto de investigação promovido pela

Amazon e com o apoio técnico do MIT Center

for Transportation & Logistics, disponível a

estudantes e investigadores universitários de

todo o mundo. “O principal objetivo do Last

Mile Routing Research Challenge é incentivar

os participantes a desenvolver abordagens

inovadoras usando inteligência artificial,

machine learning, deep learning, e outros

métodos não convencionais para produzir

soluções para o problema de programação de

rotas de veículos na última milha que superem

os métodos tradicionais da investigação

operacional, em termos de qualidade da

solução e do custo computacional”, explica o

professor.

A Amazon fornece dados reais de pedidos

de entrega e as suas características para os

modelos, e os participantes são convidados a

gerar sequências de rotas que funcionem bem

num determinado conjunto de métricas de

desempenho, aprendendo com sequências de

rotas reais que foram operadas por condutores

experientes. Através do apoio técnico de

cientistas do MIT CTL, a Amazon avalia as

submissões com base numa combinação de

três métricas, nomeadamente a precisão da

solução, ou seja, a proximidade das sequências

das rotas planeadas para as sequências das

rotas reais de alta qualidade; tempo total

de rota, como medida de eficiência de rota;

e tempo total de computação. O processo

tem três fases: Model Build, que consiste na

construção de um modelo com base em dados

históricos; Model Apply, proposta de rotas

de alta qualidade para novos dados; e Model

Score, que consiste na avaliação com base nos

desvios das rotas propostas relativamente

às rotas de alta qualidade observadas na

realidade.

No projeto participaram 229 equipas, num

total de 2.285 participantes, tendo passado

à fase final 45 equipas e 107 participantes

de 71 instituições de 29 nacionalidades. Os

prémios são monetários, sendo que o vencedor

arrecada 100.00 dólares, e o segundo e

terceiro lugar recebem 50.000 e 25.000

dólares respetivamente.


20

MARÇO 2022

A PROBLEMÁTICA

A Amazon convidou então os participantes

a desenvolver abordagens inovadoras e

orientadas para a resolução de problemas reais

de rotamento de veículos, ou seja, o Vehicle

Routing Problem (VRP). Esta é uma designação

genérica dada a uma classe de problemas em

que deve ser determinado um conjunto de

rotas para uma frota de veículos asseada num

ou vários depósitos para servirem clientes

geograficamente dispersos. “O objetivo do

VRP é servir um conjunto de clientes cuja

procura é conhecida em rotas de veículos

de custo mínimo com origem e destino num

depósito”, salienta António Galrão Ramos.

Está subjacente o problema da última milha

que consiste na viagem final das encomendas

entre o depósito local e os clientes que as

adquirem. “As estimativas indicam que, em

2050, 70% da população mundial viverá nas

grandes áreas urbanas (megacidades), o que,

associado ao forte crescimento do comércio

eletrónico, se traduz num aumento significativo

do volume de encomendas a entregar aos

locais de eleição dos clientes”, refere o

docente, acrescentando que esta é uma

tendência que apresenta desafios nas áreas da

sustentabilidade, custos, pressão do tempo e

mão de obra envelhecida. Embora os avanços

tecnológicos na otimização de rotas ao longo

das últimas décadas sejam relevantes, António

Galrão Ramos considera que ainda existe

um fosso entre o planeamento teórico das

rotas e a execução das mesmas na realidade.

“Esta lacuna diz respeito ao facto de, nas

operações reais, a qualidade de uma rota não

ser exclusivamente definida pela sua duração

ou custo teóricos, mas por uma multiplicidade

de fatores que afetam até que ponto os

condutores podem executar eficazmente, de

forma segura e conveniente a rota planeada

em condições reais”, explica. Os condutores

experientes têm um conhecimento geral sobre


SCM Supply Chain Magazine 21

a geografia, infraestruturas e consumidores

a quem entregam as encomendas, bem

como as condições de trânsito das estradas

urbanas, quando e onde podem encontrar

estacionamento, que entregas podem

ser servidas em conjunto e muitas outras

condições que são difíceis de formalizar num

modelo de otimização. “Por conseguinte,

esta informação tácita não está contida na

maioria dos sistemas de planeamento de rotas

utilizados nas empresas, fazendo com que

os condutores se desviem frequentemente

das sequências de rotas originalmente

planeadas”, indica, acrescentando que

“tendo em conta o seu conhecimento tácito,

os condutores seguem uma sequência de

rota real desviada da rota planeada, que

é potencialmente mais conveniente em

condições operacionais reais”. Desta forma,

a utilização de abordagens baseadas na

aprendizagem para compreender e antecipar

estes desvios pode levar a rotas mais

eficientes e seguras, operações de entrega na

última milha mais sustentáveis, condutores

mais satisfeitos e uma maior qualidade

de serviço. Por sua vez, os algoritmos de

machine learning podem identificar padrões

em grandes conjuntos de dados sem um

conhecimento à priori do sistema subjacente.

“A disponibilidade de conjuntos de dados cada

vez maiores (em tempo real) desbloqueia

o potencial significativo que o machine

learning proporciona para agilizar a cadeia

de abastecimento e as operações logísticas”,

refere o professor.

A SOLUÇÃO DO ISEP

A equipa MEGI do ISEP propôs uma solução

baseada num algoritmo de sequenciamento

de zonas de distribuição padrão (Zone ID)

identificadas na fase exploratória de dados.

António Galrão Ramos explica a ideia geral do

algoritmo: “a sequência de Zone ID é gerada

movendo uma unidade de um segmento Z

de cada vez. Cada vez que um segmento

Z realiza uma deslocação completa numa

determinada direção, o próximo segmento Z

de nível superior move uma unidade numa

determinada direção. Em seguida, volta ao

segmento Z de nível inferior e, movendo uma

unidade de cada vez, realiza uma deslocação

completa na direção oposta, num movimento

pendular”, acrescentando ainda que “o

algoritmo de Zone ID requer como entradas

a hierarquia dos segmentos Z, a direção de

deslocação para cada um dos segmentos Z e

os identificadores da zona da rota. A hierarquia

dos segmentos Z e a direção de deslocação

para os segmentos Z para uma dada estação

são obtidas durante a fase de aprendizagem

do modelo (Model Build). O resultado do

algoritmo de Zone ID é usado por uma

heurística de sequenciamento de entregas

(Heurística TSP) para gerar as rotas propostas”.

A equipa do ISEP alcançou o quarto lugar

da competição, sendo que o primeiro lugar foi

ocupado por uma equipa de três universidades

do Canadá, Alemanha e Dinamarca. Uma

equipa do MIT ganhou o segundo lugar do

pódio e o terceiro foi ocupado por uma equipa

das universidades HEC Montréal no Canadá, e

University of New South Wales, Austrália. •


22

MARÇO 2022

LOGÍSTICA

GEFCO e AIXAM

celebram 10 anos de

parceria

Texto: Ana Paiva

UMA DÉCADA

DE PARCERIA,

UMA DÉCADA

DE SUCESSO

A GEFCO e a AIXAM já são parceiros

há 10 anos, o que significa que o

trabalho em conjunto tem dado

frutos. Procurámos saber os desafios

que levaram à criação da parceria, o

que já alcançaram durante este longo

período e o que ainda está por vir. Uma

coisa é certa: 10 anos se passaram

e o desejo de ambas as empresas é

manter esta parceria com o objetivo de

alcançar mais metas juntas.


SCM Supply Chain Magazine 23

A

AIXAM procurava um prestador de serviço

que efetuasse a sua operação logística de

armazenagem de peças sobressalentes

que, até ao momento, era efetuada pela

própria. Assim, em 2011, estabeleceu uma

parceria com a GEFCO que passou a gerir a

operação, tendo permitido à AIXAM não só

“concentrar as suas atenções no seu core

business, e assim alavancar as suas operações,

bem como transformar os custos fixos

inerentes a esta operação em custos variáveis,

com as evidentes mais-valias ao nível da

redução de custos”, refere Orlando Peso,

country warehousing manager da GEFCO.

A operação foi ajustada consoante as suas

necessidades com o passar do tempo através

do trabalho em conjunto e da procura de

soluções logísticas integradas e diferenciadas.

Em 2018, a GEFCO passou “a realizar a

distribuição das peças sobressalentes em

Portugal e Espanha, assegurando a entrega

de material em 24h, sendo este um requisito

imprescindível para o nosso parceiro”,

conta o responsável. Já em 2020, iniciaram

o parqueamento dos veículos quadriciclos

no seu parque automóvel em Setúbal e, em

2021, passaram a assegurar o transporte das

viaturas. Para potenciar a proximidade com as

operações, o escritório da AIXAM encontra-se

nas instalações da GEFCO.

Além destas, a GEFCO implementou outras

soluções de otimização logística, recursos

dedicados, operações e soluções logísticas e

monitorização, como um armazém com layout

otimizado e com base em análise ABC, da área

de armazenagem e de embalagem; sistemas

Orlando Peso, country warehousing manager da GEFCO

IT para a gestão das operações inbound e

outbound; receção de componentes, controlo

de qualidade e quarentena; otimização

contínua do layout de área de logística; entre

muitas outras.

“Ao trabalharmos num conceito de parceria,

com base numa escuta ativa das necessidades

do nosso parceiro e na apresentação de

soluções competitivas e sólidas, temos

conseguido desenvolver consideravelmente o

negócio com o nosso parceiro, tendo a AIXAM

uma garantia em termos de capacidade e

qualidade do serviço prestado por parte da

GEFCO”, afirma Orlando Peso, ambicionando

que “esta parceria se mantenha na próxima

década sempre trabalhando com vista a uma

melhoria e crescimento conjunto”.

Os números refletem esta década de parceria.

Na parte das peças sobressalentes registam-se:

17.000 peças, 3.200 SKU, 300 peças inbound por

dia, 320 peças outbound por dia, 120 clientes

finais, 11 KPI de monitorização de desempenho; e

nos quadriciclos: 300 veículos por ano, 21 pontos

de venda autorizados e KPI de monitorização de

desempenho.


24

MARÇO 2022

PARCEIROS NAS VITÓRIAS E NOS

DESAFIOS

O country warehousing manager da GEFCO

indica que o objetivo é manter a parceria

e, na verdade, até vão iniciar este ano um

projeto com vista à digitalização de todo o

processo em ambas as empresas, “trazendo

nesse sentido uma clara melhoria ao nível

da operação diária e preparando assim o

futuro próximo que, como todos estamos

cientes, passa por um contínuo processo de

digitalização nos mais variados âmbitos”,

explica. O próximo passo desta parceria

passa por identificar as necessidades do

mercado e adaptar as operações de forma a

disponibilizar aos clientes finais da AIXAM

“um serviço de qualidade e adequado às suas

necessidades”.

São muitos os desafios que esperam a

curto-prazo, nomeadamente os reflexos da

pandemia, a incerteza dos mercados, a crise

dos semicondutores, a expectável subida

das taxas de juro, e inflação. Todos estes

desafios podem alterar os hábitos de compra

dos consumidores e, consequentemente,

as necessidades da AIXAM e até da própria

GEFCO. Para isso, Orlando Peso considera

necessário “assegurar alguma flexibilidade

e capacidade de resposta, uma contínua

otimização da operação e uma procura de

soluções com vista a uma contínua melhoria

do serviço prestado e também paralelamente

a otimização dos custos”. Além disso, conta

ainda que, este ano, irão avançar com um

projeto de reconversão do armazém com

soluções “mais inovadoras e otimizadas”.

O country warehousing manager da

GEFCO aponta também a mudança de

paradigma na mobilidade como um desafio.

“As viaturas estão a mudar, as necessidades

dos consumidores também, e as crescentes e

importantes preocupações ao nível ambiental

vão mudar a atual realidade de propriedade e

utilização de viaturas, bem como a gestão das

baterias por via da contínua eletrificação dos

mesmos”. Embora afirme que a GEFCO trabalha

diariamente para acompanhar os clientes

e o mercado nesta mudança de paradigma,

considera que será uma realidade bastante

diferente no fim desta década.

Uma parceria de 10 anos é sinal de que as

sinergias entre ambas as empresas resultam

e, para Orlando Peso, “a melhor forma de

descrever esta parceria de uma década, é

através da própria assinatura da GEFCO -

Partners, unlimited”. •


SCM Supply Chain Magazine 25


26 MARÇO 2022

PROCUREMENT

Texto: Ana Paiva

Rússia e Ucrânia

JOGO DE

DEPENDÊNCIAS

24 de Fevereiro de 2022: uma data que

fica para a História como o início da

guerra entre a Rússia e a Ucrânia. Apesar

de poder parecer que esta é uma guerra

entre dois países, a realidade mostra que

não é bem assim. Enquanto a Ucrânia é

afetada por mísseis e bombas, a Rússia

tem vindo a receber várias sanções

económicas e a Europa não só tem

cortado relações com negócios russos,

como agora receia vir a perder outros

bem importantes. Avizinham-se tempos

sombrios e de incerteza, não só a nível

humanitário, mas também económico.


SCM Supply Chain Magazine 27

Vivemos tempos estranhos. Após uma

pandemia global que matou milhares de

pessoas em todo o mundo, enfraqueceu

e extinguiu negócios e nos colocou em

isolamento umas quantas vezes, agora

assistimos a uma guerra despoletada pela

Rússia com a invasão da Ucrânia. Em pleno

século XXI assistimos a uma guerra à antiga:

um ditador, Vladimir Putin, que, com sede

de poder, dizima um país a cada dia. Esta

guerra já fez com que milhões de ucranianos

passassem as fronteiras procurando asilo nos

países vizinhos, na esperança de um futuro

melhor, mas incerto.

Como a Ucrânia não faz parte da

Organização do Tratado do Atlântico Norte

(NATO), os países integrantes decidiram

não punir a Rússia da mesma forma, mas

sim através de sanções que têm vindo a

impactar fortemente a economia russa.

Obrigados ou por escolha, são muitos os

países, organizações, empresas e até marcas

que já impuseram várias sanções à Rússia,

nomeadamente o congelamento dos ativos

do Banco Central russo, exclusão de bancos

russos do sistema financeiro internacional,

proibição de transações no espaço europeu,

bloqueios de contas de oligarcas, ou

suspensão de voos com destino à Rússia. Para

Vladimir Putin, estas sanções são “como uma

declaração de guerra”, bem como a adesão da

Ucrânia à NATO, caso seja aceite.

Contudo, estas sanções também se podem

virar contra a União Europeia, visto que

importa entre 40 e 45% de gás russo, segundo

fontes oficiais. Existe aqui um grande jogo de

dependências entre alguns países europeus e

a Rússia a quem, para ambas as partes, esta

guerra só trará prejuízo.

Comecemos pela polémica em volta

da dependência da Europa pela Rússia,

nomeadamente no que diz respeito ao Nord

Stream 2, um gasoduto recém-construído da

russa Gazprom, financiado por várias empresas

de energia, que permite importar gás russo

suficiente para abastecer 26 milhões de

habitações. De acordo com o Jornal Expresso,

“é uma espécie de autoestrada de gás”, com

mais de 1.200 quilómetros de extensão no Mar

Báltico, que liga a Rússia ao centro da Europa

através da Alemanha, sem a necessidade de

atravessar países como Ucrânia, Bielorrússia

e Polónia. O gasoduto, resultante de um

investimento total de 9,5 mil milhões de

euros, começou a ser licenciado em 2013 e

a contratação de fornecedores deu-se três

anos depois. Mais tarde, entre 2018 e 2019, a

infraestrutura recebeu as licenças necessárias

para a sua construção, nomeadamente a

aprovação da Alemanha, Finlândia e Suécia,

sendo que só ficou terminada em 2021

após algumas paragens potenciadas pelas

sanções decretadas por Donald Trump às

empresas participantes no projeto. Em

outubro de 2021 começou a ser injetado

gás para realizar testes e assegurar volumes

mínimos de segurança, mas o processo de

certificação da empresa Nord Stream 2 AG

como operador independente de transporte

de gás pelas autoridades alemãs, ainda era

uma questão por resolver. Com o despoletar

da guerra levada a cabo pela Rússia, a

Alemanha decidiu suspender a certificação

para o gasoduto, o que significa que o país

terá de adquirir gás de outro fornecedor,

assim como outros países da Europa. O

Nord Stream 2 duplicaria a capacidade de

exportação de gás da Rússia para a Alemanha


28

MARÇO 2022

através do Báltico, permitindo um fluxo de

energia maior para o centro da Europa. “Há

aqui um jogo de vulnerabilidades em que é

preciso que a Europa pense rápido sobre o

que quer fazer em relação ao consumo de

energia, nomeadamente que tem de comprar

energia ao outro lado do Atlântico”, afirma à

SCM Henrique Germano Cardador, corporate

strategy analyst Europe & Africa.

Numa fase inicial, nomeadamente após a

Alemanha ter congelado a certificação do Nord

Stream 2, a Rússia afirmara que iria honrar os

contratos com países europeus para continuar

a exportar gás natural “sem interrupção”, pode

ler-se no Jornal de Notícias. No entanto, com

as retaliações da Europa, nomeadamente de

proibir, no caso da América, ou reduzir, no

caso europeu, as importações de petróleo

e gás russo, o Kremlin já ameaça cortar o

fornecimento de gás e aumentar o preço do

petróleo, avança a CNN Portugal. “Em ligação

com a imposição de uma proibição ao gasoduto

Nord Stream 2, temos todo o direito de tomar

uma decisão correspondente e impor um

embargo ao bombardeamento de gás através

do gasoduto Nord Stream 1. Até agora não

estamos a tomar tal decisão. Mas os políticos

europeus, com as suas declarações e acusações

contra a Rússia, empurram-nos nesse sentido”

afirma Alexander Novak, vice-primeiro ministro

russo.

A União Europeia quer diversificar as suas

fontes de aprovisionamento para não depender

da Rússia. Este é um desejo expresso por

Ursula von der Leyen, presidente da Comissão

Europeia. “A Rússia tem instrumentalizado a

energia nos últimos meses, para não dizer anos,

para pressionar não só a Ucrânia, mas também

a União Europeia. E agora estamos realmente

determinados em deixar a dependência do gás


SCM Supply Chain Magazine 29

russo”, declarou, acrescentando que “também

partilhamos o entendimento de que sim, o gás

é importante e precisamos de diversificar e

modernizar os sistemas. Mas, com o tempo, é

uma fonte de energia de transição e queremos

ir para as energias renováveis. Para nós, o

lema é muito simples para a União Europeia:

livrarmo-nos da dependência do gás russo e

apostar mais nas energias renováveis. Este é o

nosso futuro, este é o investimento estratégico

na nossa independência, e sei que também aqui

partilhamos a mesma perspetiva”.

Neste seguimento, Bruxelas já pediu aos

Estados-membros para tentarem diversificar

os seus fornecedores de gás natural enquanto

já negoceia com países como Qatar, Argélia e

Egito o fornecimento de gás natural liquefeito,

segundo o ECO. Thierry Bros, professor da

Sciences Po Paris, avisa que “não é possível

substituir o gás russo por GNL” e, quanto ao gás

abastecido por gasodutos, “vem da Noruega,

Argélia e Azerbaijão, mas esses países já não

têm capacidade de produção adicional”. Por

sua vez, Vincent Demoury, delegado-geral do

Grupo Internacional de Gás Natural Liquefeito

(GIIGNL), refere que, atualmente, os três

“gigantes” em termos de volumes de GNL

são o Qatar, a Austrália e os EUA, e são estes

países “que teriam flexibilidade para produzir

mais, ou redirecionar para a Europa volumes

tradicionalmente direcionados para outros

mercados”. Ainda assim persiste o problema de

o GNL obrigar a um processo de regaseificação

e as capacidades europeias para este processo

já estão quase esgotadas. A solução seria

construir novos terminais de GNL, como já está

a acontecer na Alemanha.

Será possível os países da União Europeia

sobreviverem sem o gás russo? A questão fica

em aberto.


30

MARÇO 2022

E COMO FICA PORTUGAL?

A verdade é que Portugal não é dos países

que mais depende da Rússia. De acordo com

as estatísticas do comércio internacional do

Instituto Nacional de Estatística, em 2019

registou-se uma quebra nas importações

provenientes da Rússia. Apesar de já ter sido

um dos principais fornecedores do nosso país,

em 2020 perdeu essa posição. Segundo o

FMI, citado pelo ECO, a Rússia era o terceiro

produtor mundial de petróleo, o terceiro de

gás natural e o quarto produtor de energia

elétrica em 2020. De acordo com os dados da

Comtrade citados pela AICEP, os principais

clientes da Rússia nesse ano eram a China

em primeiro lugar seguida do Reino Unido,

Turquia, Alemanha e Estados Unidos. Portugal

não figura neste ranking.

Entre os 10 principais fornecedores de

Portugal, os EUA desceram para a 10ª posição

e os Países Baixos e a Itália ocuparam o quarto

e quinto lugar. Além disso o Brasil também

entrou no top 10 e a Rússia não o alcançou.

Ainda assim, no espaço de um ano, Portugal

aumentou significativamente as importações

de gás natural russo. A encomenda foi

aumentando desde 2019, chegou a ser mais do

que cinco vezes superior em 2020, e em 2021

a Rússia torna-se o terceiro fornecedor de gás

natural de Portugal, a seguir à Nigéria e aos

EUA. No entanto, a última vez que Portugal

comprou gás russo foi em Outubro de 2021,

avança o Expresso. Nos últimos dois meses de

2021 e em Janeiro de 2022, o terminal de Sines

não recebeu gás russo. De acordo com dados

da REN, o terminal português recebeu sete

navios em que as maiores descargas de gás

vieram da Nigéria, EUA, Trinidade e Tobago.

EXISTE AQUI UM GRANDE

JOGO DE DEPENDÊNCIAS

ENTRE ALGUNS PAÍSES

EUROPEUS E A RÚSSIA A

QUEM, PARA AMBAS AS

PARTES, ESTA GUERRA SÓ

TRARÁ PREJUÍZ0

Por via terrestre não foi registada nenhuma

entrada de gás em Janeiro.

Para ultrapassar a dependência do gás russo,

a Europa tem de repensar a sua estratégia e

aproximar-se do perfil da Península Ibérica,

diversificar fornecedores e apostar mais no

GNL transportado por navios metaneiros,

tendo em conta que os EUA já reforçaram

a sua capacidade de exortação de gás por

essa via para a Europa. Esta é uma ideia

defendida por João Galamba, secretário de

Estado da Energia, expressa no ECO. O Porto

de Sines apresenta-se como uma possível

porta de entrada do gás americano na Europa,

segundo o responsável. “No entanto há ainda

a limitação da interligação entre Espanha e

França. O gasoduto nos Pirenéus existe, mas

tem pouca capacidade. O papel dos portos da

Península Ibérica tem de ser repensado, apesar

da resistência de França”, avisa, relembrando

que “a melhor defesa contra a dependência do

gás natural é investir mais nas renováveis”.

A Administração dos Portos de Sines e do

Algarve (APS) não descarta a possibilidade de

vir a aumentar a sua capacidade de armazenar

gás, caso a área ocupada pela REN – Redes


SCM Supply Chain Magazine 31


32

MARÇO 2022

Energéticas Nacionais não seja suficiente, bem

como de construir um terminal para receber

mais navios. No entanto, também aponta que

é necessário haver um reforço na rede de

gasodutos existente entre Portugal, Espanha

e França. José Luís Cacho, presidente da APS,

aponta em entrevista ao Jornal de Negócios

que “há capacidade para construir um novo

terminal de gás natural liquefeito (GNL) e de

aumentar a capacidade de armazenamento”,

podendo triplicar a capacidade de tanques de

três para nove, com um investimento entre 150

e 200 milhões por tanque.

O ministro do Ambiente e da Ação Climática,

João Pedro Matos Fernandes, também apontou,

no contexto do seminário “América Latina e

União Europeia: dois parceiros estratégicos

na cena mundial”, que é essencial investir no

Porto de Sines, e que é um projeto essencial

para toda a Europa. Para além dos problemas

de abastecimento de gás com a Rússia, que

representava mais de 40% do consumo da UE,

há ainda o corte de relações entre a Argélia e

Marrocos, o que inviabilizou o fornecimento de

gás através de Espanha.

UCRÂNIA: O CELEIRO DA EUROPA

A Ucrânia é um mercado discreto, mas muito

importante a nível global. Segundo os dados

da AICEP, os cinco principais clientes deste

país em 2020 foram a China (14.5% do total), a

Polónia (6.7%), a Rússia (5.5%), a Turquia (4.9%)

e a Alemanha (4.2%), que, no total, absorvem

35.8% do valor das suas exportações, no valor

de 44 mil milhões de euros, com destaque para

produtos agrícolas e alimentares.

Encontra-se no 68º lugar na lista de clientes

de Portugal, e no 35º enquanto fornecedor,

segundo o Jornal Expresso. Ainda assim, “a

Ucrânia é o maior fornecedor de milho de

Portugal, à frente do Brasil”, indica Deolinda


SCM Supply Chain Magazine 33

Silva, diretora-executiva da Portugal Foods, em

relação ao desequilíbrio na balança comercial

explicado pelos cereais, uma vez que no prato

das exportações temos 35 milhões, e no das

importações 296.5 milhões. “A análise que

fazemos das importações mostra que Portugal

importa cereais, em especial milho, da Ucrânia,

para rações animais”, acrescenta ainda a

responsável para explicar o facto de mais de

metade das compras portuguesas ao país de

Leste serem relativas a cereais. Além disso,

Portugal adquire ainda à Ucrânia produtos

como gorduras e óleos animais e vegetais

(33 milhões de euros), com destaque para o

óleo de girassol, bem como sementes e frutos

oleaginosos (26 milhões de euros). O momento

de instabilidade e incerteza pelo qual passa

a Ucrânia atualmente cria “uma enorme

pressão na importação destes produtos”,

indica Deolinda Silva. Contudo, adianta que

não estão em causa compras diretas, mas sim

compras no mercado de futuros em Chicago,

“onde os grandes operadores fazem a gestão

da origem dos produtos para evitar grandes

quebras e podem ir alternando os principais

fornecedores”. Apesar de estarem em causa

encomendas “feitas a três ou seis meses”, sobre

as quais o “impacto não é imediato”, a diretora

executiva admite que a conjuntura atual

“favorece a especulação” e por coincidir com

um período de escassez de matérias-primas,

de seca e aumento de custos, “pode ser mais

um fator a fazer subir os custos das rações e,

consequentemente, da carne”.

A Ucrânia é “muito apetecível” a Vladimir

Putin, como refere Henrique Germano

Cardador, pois “não é bonito para um sistema

não-democrático ter um vizinho democrático

com eleições livres, com Constituição,

pertencente à Europa, que saiu debaixo

dos chapéus da URSS, e ainda por cima tem


34

MARÇO 2022

sucesso”. Além disso, o peso da economia

também é um aspeto que lhe apraz. O analista

aponta ainda um continente que também virá

a sofrer com a guerra e as sanções impostas à

Rússia: África. “Quem faz o supply dos cereais

para a África é a Ucrânia e a Rússia”, afirma. As

sanções que a Europa está a atribuir à Ucrânia

não atingem os oligarcas, mas sim o povo russo

e, segundo Henrique Germano Cardador, a

maioria dos países africanos que se alimentam

de comidas derivadas de cereais. A Rússia tem

muito a perder com as sanções aplicadas, mas

a Europa também. Para já ficam as ameaças de

Vladimir Putin e não devemos pensar que não

se tornarão em ações. Devemos levá-las bem a

sério. “Aos líderes mundiais não podemos ouvi-

-los. Temos de os ver”, afirma o analista.

“Em tempos de guerra não se limpam armas”.

A Ucrânia tem personificado bem este ditado.

Soldados e civis ucranianos batalham esta

guerra todos os dias, com os recursos possíveis,

encarando todos os dias uma realidade negra:

um país em ruínas, famílias separadas e um

futuro incerto. A verdade é que se a Rússia para

de lutar não há mais guerra, mas se a Ucrânia

para de lutar não existe mais Ucrânia. •

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SCM Supply Chain Magazine 35


36

MARÇO 2022

PROCUREMENT

Gestão de risco

e resiliência

O QUE FALTA FAZER?

Disclaimer: as opiniões expressas

neste artigo são pessoais e

vinculam apenas e somente o

autor.


Pedro Hugo Rocha, Global Procurement Director, Campari Group

SCM Supply Chain Magazine 37

Não é novidade que a gestão de risco é

uma forma do Procurement criar valor

para o negócio. Não tem sido fácil aos

profissionais de Procurement quantificar

o valor que se gera com uma gestão

estruturada e profissional dos riscos na cadeia

de fornecimento. Isto, claro está, quando

comparamos os KPIs de gestão de risco com

os KPIs mais convencionais num dashboard de

Procurement, como por exemplo os savings

gerados ou o cash flow libertado. A gestão de

risco tem sido o “parente pobre” na lista de

prioridades das equipas de Procurement: dá

muito trabalho e os resultados são difíceis de

quantificar; vai-se fazendo e tenta-se explicar

aos stakeholders que é importante fazer.

Com a pandemia, e com o stress test em

tempo real a que as supply chains foram

sujeitas em todo o mundo, a questão da

medição do valor criado por via duma gestão

integrada dos riscos tornou-se irrelevante.

Quer dizer, ou se faz ou não se faz. Ou se tem

uma gestão de riscos estruturada e executada

com consistência, ou não se sobrevive como


38

MARÇO 2022

empresa durante muito tempo. Talvez se

consiga aguentar no curto prazo, mas a médio

prazo, a supply chain começa a abrir brechas.

Podendo continuar a operar, deixa de operar

com custos competitivos ou com o serviço

exigido pelo mercado. E o mercado competitivo

global funciona como a Mãe Natureza: quando

há um espaço que fica vazio, a natureza

preenche-o.

A partir de 2020, passámos a usar a palavra

resiliência que, para os profissionais de supply

chain, significa concretamente o seguinte:

1. Conhecer os riscos em toda a cadeia;

2. Desenhar planos de contingência;

3. Executar iniciativas para eliminar ou

mitigar riscos;

4. Monitorizar regularmente.

No meu tempo dos bancos da faculdade

na Rua dos Bragas, no Porto, a este processo

chamava-se gestão de risco. De seguida,

dou a minha perspectiva de como podemos

implementar um processo que, tendo por

base a teoria convencional de gestão de risco,

incorpora algumas inovações para tornar o

processo mais robusto e adaptado aos tempos

correntes e às tecnologias disponíveis.

1. Criar visibilidade na supply chain

end-to-end

Não há volta a dar. Para fazermos gestão de

risco como deve ser, ou como se diz agora, para

sermos mais resilientes, temos que identificar

os pontos na supply chain em que os riscos

existem. Isto é, temos que mapear a supply

chain o mais extensivamente possível, upstream

e downstream. Como ficou demonstrado em

vários casos práticos durante a pandemia, não

é suficiente mapear os fornecedores tier 1.

Temos que ir mais além. É fácil? Não, não é. Dá

muito trabalho e, spoiler alert, não conheço, ao

dia de hoje, soluções tecnológicas que façam o

mapeamento por nós. Tem que ser com caneta

e papel.

As boas notícias são que, com uma equipa

focada e com uma boa relação colaborativa e

de confiança com os fornecedores, a tarefa não

é tão complicada como parece. Mas não posso

deixar de avisar que só este primeiro ponto

é um projecto exigente que pode demorar

várias semanas (ou meses). Devemos planear

bem o esforço e a alocação de recursos a esta

actividade.

2. Gerir os riscos

Depois de identificados na supply chain os

pontos em que os riscos existem, recorremos

à teoria convencional da gestão de riscos

e classificamos os riscos em termos de

probabilidade de ocorrência e de impacto para o

negócio. A classificação de riscos pode ser mais

ou menos quantitativa. Isto é, se tivermos dados

que permitam calcular, de forma mais científica,

a probabilidade de um risco se materializar e

o impacto para o negócio, então naturalmente

devemos usar os dados. Caso contrário, a

classificação pode ser qualitativa. Neste

caso, a recomendação é fazer a classificação

envolvendo vários stakeholders que juntamente

farão a calibração necessária.

Depois de classificados todos os riscos,

podemos construir a matriz de risco, que é uma

ferramenta visual intuitiva que cria alinhamento

entre todas as funções dentro da empresa.

É importante que todas as funções aprovem

a matriz de risco final porque é a forma de

garantir que todos concordam com a prioridade

que deve ser dada aos riscos mais críticos.


SCM Supply Chain Magazine 39

Finalmente, para cada um dos riscos críticos,

devem ser planeadas iniciativas que visam:

1. Reduzir a probabilidade que o risco se

materialize; ou

2. Reduzir o impacto para o negócio; ou

3. A combinação das duas coisas.

Aqui fica um exemplo: num dos materiais

críticos para a empresa, trabalhamos com

um fornecedor exclusivo; através de notícias

disponíveis nos últimos meses, percebemos

que o fornecedor apresenta um risco elevado

de insolvência; podemos então identificar que

o risco de insolvência tem uma probabilidade

elevada, e podemos também dizer que o

impacto para a nossa empresa é elevado;

portanto, o risco é crítico.

• Iniciativa 1: colaborar com o fornecedor

no sentido de proporcionar apoio de

tesouraria para evitar falência

Resultado: a probabilidade do risco

diminui;

• Iniciativa 2: aprovar um segundo

fornecedor

Resultado: o impacto do risco no nosso

negócio diminui.

3. Partilhar riscos

Tal como acontece em muitos temas de

supply chains globais e interligadas (supply

webs), considero que a gestão integrada

de riscos é um processo altamente

colaborativo. A colaboração deve acontecer

entre empresas do mesmo setor, e também

entre empresas de setores às vezes muito

diversos.

O primeiro estágio de colaboração acontece

com os nossos fornecedores tier-1: quando

compreendemos que alguns pontos da

nossa supply chain tem um risco elevado,

então só temos a ganhar em colaborar

com o fornecedor no sentido de reduzir a

probabilidade que o risco aconteça, ou de

reduzir o impacto que o risco pode ter para o

negócio, ou as duas coisas ao mesmo tempo. A

colaboração é um imperativo.

Há um segundo estágio de colaboração,

este talvez um pouco mais inovador. Com

a pandemia, ficou evidente que muitas

empresas concorrentes partilham os mesmos

fornecedores tier-1, tier-2, tier-N. Ficamos

a saber que empresas de indústrias muito

diversas (portanto, não concorrentes) também

partilham os mesmos fornecedores tier-N.

O exemplo mais conhecido é o dos chips:

os mesmos fabricantes de chips fornecem a

indústria automóvel e a indústria de hardware

informático e de electrodomésticos. O desafio

que se coloca é o seguinte: se essas empresas

identificam o mesmo risco nas suas cadeias

de fornecimento, então porque não partilhar

esse risco (risk pulling) e dividir os custos de

mitigação do risco (cost sharing)?

Um exemplo concreto: muitas empresas

europeias de pharma fazem o sourcing dos

seus Active Pharmaceutical Ingredients

(API) na China e na Índia, e certamente

identificaram essas cadeias de fornecimento

como sendo estratégicas, mas também muito

longas e com perfil de risco elevado. Então

uma solução possível é estabelecer um ponto

central de stock de APIs na Europa, partilhado

por todas as empresas, que dividem o custo

de manutenção do stock e o working capital.

Dessa forma, reduzem consideravelmente o

perfil de risco da cadeia de fornecimento de

APIs da China/Índia para a Europa.


40

MARÇO 2022

4. Automatizar recomendações

Depois de feito o mapeamento das nossas

supply chains, upstream and downstream, e

depois de identificados os pontos na cadeia

onde os riscos são elevados, estamos prontos

para usar tecnologia. Como escrevi há pouco,

ainda não encontrei uma solução tecnológica

que substitua o papel e lápis para fazer o

mapeamento da supply chain. Mas tenho

conhecimento de várias soluções que alertam

para probabilidades elevadas dos riscos

acontecerem. Funcionam numa lógica de enviar

alertas. Num estágio mais avançado, existem

soluções que automatizam recomendações,

isto é, detectam que certos eventos podem

acontecer e, ao mesmo tempo, fazem

recomendações para soluções alternativas.

Um exemplo concreto: no nosso

mapeamento, identificamos que um dos pontos

críticos da nossa supply chain é o porto de

Roterdão. Recorrendo a dados disponíveis de

múltiplas fontes, o nosso sistema começa a

enviar alertas, informando que se verifica um

tráfego de cargueiros acima do normal no

porto de Roterdão. Cruzando essa informação

com os dados do sistema ERP que indicam que

vamos expedir encomendas para Roterdão


SCM Supply Chain Magazine 41

nos próximos dias, o sistema pode fazer a

recomendação automática nestes termos:

“detectámos tráfego acima do normal no porto

de Roterdão; reparámos que tem encomendas

a serem expedidas amanhã para Roterdão. Já

considerou desviar essa encomenda para o

porto de Hamburgo?”.

Conclusão

Para os profissionais de Procurement, nunca

foi tão importante como agora entenderem a

importância que o processo de gestão de risco

tem na sua toolbox de gestão estratégica,

táctica e operacional. Ao longo dos anos, o

desafio tem sido demonstrar o ROI que uma

boa gestão de riscos traz para o negócio.

Com a pandemia, e com a disrupção criada

por vários eventos dos últimos dois anos, a

oportunidade é única. Supply chains resilientes

são as supply chains do futuro. Uma gestão

integrada de riscos, baseada em visibilidade

end-to-end, suportada por tecnologia de

risk sensing e com o modelo organizativo

adequado, não é mais um nice-to-have, é um

need-to-have. A função Procurement tem o

mandato, agora é executar. •


42

MARÇO 2022

INTRALOGÍSTICA

Escassez de paletes

Texto: Ana Paiva

A PALETE É UM BEM

ADQUIRIDO?

A palete é o primeiro elo da cadeia de

abastecimento. Se falhar já sabemos como

isto se processa: um efeito dominó até ao

final da cadeia. A escassez das matérias-

-primas, a subida de custos e o impacto da

guerra entre a Rússia e a Ucrânia estão a

contribuir para um cenário de escassez de

paletes de madeira. A curto-prazo, este

problema deverá refletir-se em várias

indústrias e empresas. Infelizmente, não há

muitas perspetivas de melhorias, apenas de

algumas soluções remediadoras.


SCM Supply Chain Magazine

43

Ultimamente parece que é difícil darmos

boas notícias, mas, de facto, o cenário não

é o mais animador. Passámos por uma

pandemia, estamos a assistir a uma guerra na

Europa, e vamos viver um inevitável cenário de

falta de paletes de madeira e a sua escalada

de preços.

“O mercado das paletes de madeira vive hoje

um período extremamente delicado e único,

fortemente afetado pelo aumento da madeira

e restantes matérias-primas”, afirma Flávio

Guerreiro, country manager da LPR. Além

do aumento dos preços despoletados pela

pressão dos mercados asiático e americano,

que se abastecem na Europa, bem como

as proibições por decreto-lei impostas à

exportação de madeira por mercados como

Canadá e Rússia, estão a gerar grandes

constrangimentos a montante na cadeia, o

que poderá levar a falhas de abastecimento

em alguns mercados, setores e empresas a

curto-prazo, de acordo com o responsável.

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca,

corrobora o tema, “a Rússia é um dos principais

exportadores mundiais de madeira de pinho,

utilizada no fabrico das paletes e as limitações

introduzidas, ainda antes do conflito, bem

como os problemas colocados na exportação

de madeira do Canadá para os Estados Unidos,

estavam já a colocar forte pressão no mercado

deste bem essencial as transações no setor do

grande consumo”. Aliado a isto, a guerra entre

a Rússia e a Ucrânia irá agudizar o problema,

pois veio “aumentar os níveis de pressão sobre

os combustíveis e energia, entre outros, e

reforçar o efeito tampão da Rússia enquanto

exportador estratégico de madeira”, salienta

Flávio Guerreiro.

Pedro Pimentel, diretor geral da Centromarca

A European Pallet Association e.V. (EPAL),

que conta atualmente com mais de 600

milhões de euro-paletes e, aproximadamente

20 milhões em circulação, salienta que

as sanções da União Europeia à Rússia e

Bielorrússia, devido à invasão da Ucrânia,

terão um impacto a longo-prazo no mercado

europeu de paletes. Devido ao conflito, a

produção de euro-paletes está suspensa

em muitas fábricas da Ucrânia, bem como

a exportação madeira para fabrico de

embalagens e paletes para a Europa que se

encontra praticamente suspensa. Aliado a isto,

a madeira importada da Rússia e Bielorrússia

para as indústrias europeias de transformação

de madeira nos últimos anos deixará de

estar disponível, e poderão existir atrasos no

transporte de matérias-primas e paletes por

não haver camionistas nestas geografias. “A

guerra e as sanções também terão impacto na

produção de euro-paletes EPAL nos países da

UE. Nesta situação, a utilização de paletes de

troca como as euro-paletes EPAL, que existe

há muitos anos, ajuda a evitar ou reduzir o


44

MARÇO 2022

Ana Paula Sardinha, country general manager, CHEP Portugal

défice de paletes, como sempre aconteceu

quando houve escassez de madeira ou o

preço da madeira aumentou. Por conseguinte,

antecipamos um aumento significativo da

procura de novas Euro-paletes EPAL”, afirma

Robert Holliger, presidente da EPAL. Por sua

vez, Dirk Hoferer, vice-presidente da EPAL,

recomenda a todos os utilizadores de paletes

EPAL e aos seus fornecedores que “comecem

já a planear as necessidades de paletes para

totalidade do ano de 2022 e encomendem as

paletes EPAL euro antecipadamente. Neste

período difícil, que provavelmente excederá

as carências de 2021, acordos de entrega de

longo prazo e a confiança entre utilizadores e

fornecedores de EPAL euro-paletes provarão o

seu valor”.

Por sua vez, Ana Paula Sardinha, country

general manager da CHEP Portugal,

indica que, numa fase inicial, a COVID-19

potenciou uma procura sem precedentes

por várias soluções logísticas, entre elas

as paletes de madeira, um desafio mantido

pelo crescimento do comércio online. “Esta

nova realidade, combinada com o aumento

dos preços do gás e do petróleo, afetou

diretamente o preço da maior parte dos

recursos a nível global, incluindo a madeira,

o que leva a uma denotada escassez da

matéria-prima e, consequentemente, a um

limite de disponibilidade de paletes em

muitos mercados”, refere. Desta forma, a

CHEP reúne esforços para minimizar as

interrupções nas cadeias de abastecimento

e gerir o fluxo das suas paletes e de outras

soluções logísticas. “Este novo modelo de

trabalho inclui a articulação com retalhistas

de modo a garantir que as paletes da empresa

são devolvidas à CHEP rapidamente, uma

vez que estejam vazias, para que sejam

inspecionadas. reparadas se necessário. e

disponibilizadas novamente a produtores e

fabricantes, agilizando o sistema de pooling

que caracteriza a nossa atividade, e pressupõe

também um maior investimento para reforçar

o stock que disponibilizamos – os quais estão

atualmente alinhados com a procura dos

nossos clientes”, explica.

Já Ana Ferreira, sales and costumer service

director iberia da IPP, indica que os mercados

de matérias-primas têm sofrido “variações

drásticas” não só na disponibilidade, mas

também no custo, como é o caso de alguns

materiais que compõem as paletes de

madeira, metal e plástico da IPP. “Ao longo

de 2021 fomos gerindo esta crise através da

melhoria continua dos processos logísticos

e de compras, conseguindo assegurar o

fornecimento a partir de fornecedores locais

e europeus, para continuar a oferecer um

serviço de qualidade”, explica. A recuperação

económica no pós-pandemia na China e


SCM Supply Chain Magazine 45

Ana Ferreira, sales and costumer service director iberia, IPP

nos EUA, aliada às restrições económicas

no acesso às matérias-primas, e à escassez

de madeira geraram um aumento do preço

da madeira e dos metais na Europa. “Esta é

uma situação que se prevê continuar e que

resulta num forte impacto nos negócios em

geral e, em particular no negócio de aluguer

de paletes”, afirma, acrescentado que “este

ambiente tem efeitos duradouros sobre os

custos operacionais dos operadores de pool,

quer seja na compra, reparação ou entrega de

paletes”.

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46

MARÇO 2022

O QUE PODEMOS ESPERAR?

Flávio Guerreiro considera que “não é de

esperar um desagravar da situação”, pois

há mercados e empresas, “sobretudo as que

utilizam paletes brancas, a sofrer não só um

aumento exponencial do custo das paletes,

como mesmo limitações e escassez no seu

abastecimento”. O country manager acredita

que vamos assistir a uma aceleração da

transição de paletes brancas para o sistema

de aluguer ainda que, no caso da LPR, esteja

menos exposta a este efeito, uma vez que

conseguem gerir as particularidades de cada

mercado onde atua através de um portefólio e

stock global europeu. Aponta, como soluções

parciais para mitigar o risco de escassez, “o

aumento dos níveis de stock e antecipação

das encomendas anuais de paletes, apesar

do elevado esforço financeiro necessário”,

e encontrar novos mercados abastecedores

de madeira e/ou fabricantes de paletes,

assumindo, o procurement, “um papel crítico”

neste sentido, segundo Flávio Guerreiro. Além

disto, aponta ainda, para mitigar a escassez,

que é necessária “uma correta e eficiente

gestão do parque de paletes disponível no

mercado por parte de todos os intervenientes

no mesmo, nomeadamente fabricantes e

retalhistas, devendo estes últimos minimizar

a utilização de paletes em circuitos internos

para efeitos de exposição e acelerar todo o

circuito logístico, encurtando os respetivos

lead-times, permitindo com o mesmo número

de paletes efetuar mais utilizações por parte

da industria, contribuindo ativamente desta

forma para a redução do risco de escassez”.

Flávio Guerreiro, country manager, LPR

Do lado da CHEP, Ana Paula Sardinha

garante que os stocks de segurança estão

alinhados com o planeamento da procura

dos clientes, e que a análise de informação

com base em históricos e modelos preditivos

permite antecipar as suas necessidades e

agilizar pooling e garantir stocks para prevenir

quebras na cadeia. No entanto, estão à procura

de soluções alternativas de abastecimento a

curto e médio-prazo. “Temos a rede, escala e

experiência para garantir que continuamos a

abastecer os nossos clientes as quantidades

necessárias de paletes para garantir a

normalidade das suas operações”, assegura a

country general manager.

“No nosso caso, até à data, o abastecimento

nunca esteve em causa, fruto não só de

parcerias estáveis com fabricantes na

Península Ibérica, bem como com o apoio da

nossa rede de depósitos na Europa”, afirma

Ana Ferreira, acrescentando ainda que, “por

outro lado, trabalhamos arduamente para


SCM Supply Chain Magazine

47

reforçar os nossos processos de recolha de

paletes, potenciando ao máximo a reutilização,

bem como os nossos modelos de planificação,

por forma a garantir a otimização dos nossos

stocks”. O risco de menor disponibilidade,

resultante do atual conflito no Leste da

Europa e das dificuldades de transporte

nessa região, fez com que a IPP recorresse ao

Grupo Faber (que faz parte da empresa) para

encontrar alternativas noutras geografias,

como a América do Sul.

Poderia ser de esperar que as paletes

de plástico pudessem solucionar

temporariamente este problema, mas existem

algumas contrapartidas que não as tornam

numa opção muito viável. Flávio Guerreiro

afirma que, apesar de as paletes de plástico já

fazerem parte do panorama nacional, têm um

elevado custo de fabrico quando comparadas

com as de madeira. Por outro lado, a

gestão deste tipo de embalagens obriga a

infraestruturas e equipamentos distintos dos


48

MARÇO 2022

atuais, obrigando a elevados investimentos.

“A curto prazo, exceto no caso efetivo de

escassez de paletes de madeira e de forma

continuada, não prevejo que as paletes de

plástico venham a ganhar um protagonismo

relevante”, prevê o country manager da LPR.

No entanto, acredita que “a médio/longo prazo

é possível que, para além do plástico, outros

materiais, sobretudo compostos, venham a

fazer parte integrante das paletes do “futuro”,

onde a componente ambiental e tecnológica

assumirá um papel crítico”.

Por sua vez, Ana Paula Sardinha, considera

que as paletes de plástico poderão ser uma

alternativa às de madeira, face aos elevados

custos da matéria-prima e restrições na cadeia

de abastecimento, mas acredita que cada tipo

de palete responde a necessidades diferentes.

“HOJE, OS FLUXOS

LOGÍSTICOS ESTÃO

QUASE INTEGRALMENTE

ASSENTES NA UTILIZAÇÃO

DE UM BEM QUE SE

ASSUMIU DE HÁ MUITO

COMO UMA COMMODITY,

DE OFERTA ABUNDANTE

E CUSTO LIMITADO. E

COMO ACONTECE COM

OUTROS BENS COM

CARACTERÍSTICAS

SIMILARES, ISSO CONDUZ

A UMA MENOR ATENÇÃO

EM RELAÇÃO À SUA

UTILIZAÇÃO E GESTÃO”


SCM Supply Chain Magazine 49

Além disso, há a questão do custo, que é mais

elevado em relação às paletes de madeira. “De

qualquer forma, não se trata do material em si,

mas do uso que fazemos dele. As paletes mais

económicas e sustentáveis ​são aquelas que

são partilhadas e reutilizadas repetidamente,

sejam elas feitas de plástico ou de madeira,

o que nos permite ser mais ágeis e menos

dependentes da disponibilidade de matéria-

-prima”, explica.

“As soluções de plástico, inclusive

recorrendo a plástico 100% reciclado e

reciclável, são viáveis do ponto de vista

técnico e logístico e também ambiental,

porém o seu custo, mesmo quando geridas

em modelos de pool, torna-as uma solução

não compatível com muitos dos setores de

atividade de grande consumo”, corrobora

Ana Ferreira, indicando que, porém, a

disponibilidade da matéria-prima reciclada

também representa, atualmente um desafia,

uma vez que a procura é elevada por força

dos planos de sustentabilidade das diversas

empresas.

“A NECESSIDADE AGUÇA O

ENGENHO”

A escassez de matérias-primas e a subida

dos custos tornarão os operadores “mais

conscientes e racionais” na utilização e

circulação das paletes, de acordo com Pedro

Pimentel. “Hoje, os fluxos logísticos estão

quase integralmente assentes na utilização

de um bem que se assumiu de há muito como

uma commodity, de oferta abundante e custo

limitado. E como acontece com outros bens

com características similares, isso conduz

a uma menor atenção em relação à sua

utilização e gestão”, um mindset que deverá

mudar. Assim, o diretor-geral acredita que

a escassez conduzirá a uma circulação mais

rápida das paletes, um controlo mais eficaz da

sua localização e devolução após utilização e,

provavelmente, à multiplicação de unidades

de menor dimensão mais adequadas a

transportes de maior capilaridade, e menor

número de unidades por destino.

É possível ver, em vários espaços de retalho,

paletes de madeira que funcionam como

suporte de produtos, como é o caso do leite

ou da água. No final de contas, perante a

necessidade de paletes, muitas encontram-se

imóveis nestes espaços sem concretizar o seu

propósito. Sobre esta questão, Pedro Pimentel

afirma que “a necessidade aguça o engenho”

e que “a escassez de paletes, tornando-se

um fator crítico na movimentação de cargas,

tenderá a implicar a alteração de processos

que, até aqui, tinham uma racionalidade

assente na facilidade de carga, movimentação

e descarga, nos vários momentos do fluxo das

mercadorias”. Neste sentido, esta imobilização

deverá reduzir, acredita o diretor-geral, e será

possível assistir a uma maior aceleração na

devolução de paletes, bem como um maior

cuidado para evitar a sua degradação. “De

qualquer forma, muitas dessas paletes são

utlizadas como suporte de produtos de muito

elevada rotação, pelo que aquela imobilização

pode, pelo menos em algumas situações, não

ser crítica”, refere Pedro Pimentel. •


50

MARÇO 2022

INTRALOGÍSTICA

Parceria com a SSI

Schaefer

Texto: Dora Assis

SUMOL+COMPAL

AGILIZA OPERAÇÕES E

NÍVEIS DE EFICIÊNCIA

A SUMOL+COMPAL apostou na instalação de

um novo armazém automático em Almeirim

e selecionou como parceiro a SSI Schaefer. O

projeto faz parte da expansão do centro de

operações da empresa em Almeirim com o

objetivo de aumentar os níveis de eficiência

no mercado, melhorar o serviço logístico

aos seus clientes e minimizar o impacto

ambiental.


SCM Supply Chain Magazine 51

A

nova instalação tem uma superfície de

12.000 m2, com uma capacidade de

armazenagem de 55.000 paletes e uma

capacidade de movimentação de 1.000

paletes por hora (mais 600 do que antes),

graças a uma proposta chave-na-mão que

se traduz em dez corredores, cada um deles

equipado com um transelevador duplo Exyz

e um sistema de recuperação de energia. As

cargas são transportadas pelo sistema de

paletes monocarril da SSI Schaefer, e todos

os processos são controlados pelo sistema de

gestão de armazéns WAMAS.

A SUMOL+COMPAL é especializada na

produção e engarrafamento de até 16 marcas

líderes de sumos e néctares, refrigerantes,

águas, snacks, vegetais e cervejas. Tem

cinco fábricas, quatro em Portugal e uma

em Moçambique, e mais de 40 linhas de

enchimento, o que lhe permite fornecer

produtos a mais de 20.000 clientes em mais

de 70 países.

NO CAMINHO DA INDÚSTRIA 4.0

Com um enfoque na otimização dos processos

de produção e logística para satisfazer as

exigências dos seus clientes da forma mais

eficiente possível e reduzir o impacto no

ambiente, a empresa optou por ferramentas

de automatização e digitalização que a

introduzem plenamente no caminho da

Indústria 4.0.

Um desafio exigente, que implicou o

envolvimento de um parceiro com experiência

em soluções adequadas, escaláveis e bem

sucedidas para a indústria alimentar e

de bebidas. A SSI Schaefer foi a empresa

selecionada.

A escala do projeto reflete-se em números,

como as 35.000 horas/homem investidas

por mais de 100 profissionais de sete países

(Alemanha, Áustria, Espanha, Portugal,

República Checa, Itália e Marrocos).

Apesar do surto da pandemia de Covid-19

a meio da fase de montagem e, portanto, da

necessidade de reajustar os procedimentos

e os tempos de execução para cumprir

as medidas de prevenção sanitária, a boa

coordenação da equipa de trabalho permitiu

concluir o projeto com êxito.

O fator decisivo foi o cumprimento do

desempenho acordado, graças à cooperação

entre pessoal, mecânicos, eletricistas,

software PLC, método de fluxo de material e

tecnologia SAP.


52

MARÇO 2022

RACIONALIZAR PROCESSOS

O novo armazém automático inclui, como

mencionado, dez transelevadores, 300

metros de monocarril elétrico e 25 AGV,

que asseguram a transição dos fluxos

de produção de entrada, o armazém

convencional, a recolha e a expedição para

23 cais de carga. Graças à implementação

do WAMAS WMS e do SAP/WM ERP, a

rastreabilidade de todas as mercadorias

é assegurada, assim como a qualidade e

estabilidade das cargas.

Também os processos de carregamento

e descarregamento de camiões foram

simplificados.

O novo sistema implementado gere

vários fluxos de entrada, tanto a receção

de mercadorias produzidas noutras fábricas

da SUMOL+COMPAL como de fornecedores

externos, assim como as provenientes da

própria fábrica de Almeirim e as paletes de

recolha preparadas na área manual. Todas

as entradas externas são classificadas pelo

sistema de monocarril, de acordo com o seu

destino e as paletes são desviadas quer para

o armazém automático para armazenagem

por transelevadores, quer para a área manual,

onde são classificadas por um operador.

Em relação às saídas, o armazém foi

concebido, por um lado, de modo a que sejam

efetuadas em sequência para as zonas de

expedição, onde os operadores carregam as

mercadorias para os camiões.

Por outro lado, as paletes são enviadas

para a área manual para permitir a expedição

e o reabastecimento da área de recolha.

Além disso, como característica especial, a

fábrica pode trabalhar com duas unidades de

carregamento: europaletes e meias paletes.

Estas últimas são geralmente agrupadas

numa palete escrava, razão pela qual no

projeto se considerou a criação de uma área

dedicada à remoção de paletes escravas em

modo automático e à separação de meias

paletes. Desta forma, é possível expedir

meias paletes, individualmente ou aos pares,

sem uma palete escrava.


SCM Supply Chain Magazine 53

CADEIA DE VALOR SUSTENTÁVEL

Com o novo armazém automático a funcionar

em pleno, a SUMOL+COMPAL olha para

o futuro focada no trinómio Inovação,

Tecnologia e Sustentabilidade.

Aquando da inauguração do novo armazém,

Duarte Pinto, CEO da SUMOL+COMPAL,

salientou que este investimento “representa

um passo muito importante na modernização

da empresa e vem responder aos enormes

desafios do negócio. Por outro lado, este

projeto é fruto da resiliência e da confiança no

futuro, mesmo num período desafiante para

o negócio. Com estas novas instalações e a

centralização das nossas operações logísticas,

garantimos uma maior eficiência de custos e

um melhor nível de serviço a clientes, bem

como contribuímos para uma cadeia de valor

mais sustentável agora e no futuro”.

O novo armazém insere-se no plano de

investimento de 45 milhões de euros, previsto

para o período 2019-2022, com o objetivo de

modernizar e aumentar a competitividade da

empresa para responder às necessidades do

futuro da indústria. •


54

MARÇO 2022

TECNOLOGIAS

Big Data Analytics

DRIVER

DA EFICIÊNCIA

LOGÍSTICA

Autores:

Vala Ali Rohani, CEO da LogiAM e Professor Adjunto

Convidado no Instituto Politécnico de Setúbal.

Tiago Pinho, Cofundador da LogiAM e Professor

Coordenador no Instituto Politécnico de Setúbal.

Vivemos num mundo em que a cada

segundo são gerados 1.7Mb de dados e

são enviados, por dia, 306,4 biliões de

emails. Globalmente, existem 27,1 biliões de

dispositivos conectados, com um valor médio

de 3,5 dispositivos por pessoa (dados de 2020).

Considerando que temos dispositivos dos

mais diversos tipos (smartphones, tablets,

computadores, smartwatches, sensores,

etc.), porque não utilizar a informação que

os mesmos recolhem para melhorarmos a

competitividade das nossas organizações. Ao

analisarmos os dados recolhidos, não só temos

uma melhor visibilidade sobre os processos,

como podemos encontrar oportunidades de

melhoria, repensar processos e até adotar

novas estratégias. A utilização da informação

recolhida permite caminharmos para uma

logística mais eficiente, mais smart e lean.


SCM Supply Chain Magazine 55

O termo Logística 4.0 foca-se nas aplicações

tecnológicas específicas das tecnologias

da Indústria 4.0 aplicadas à logística com o

objetivo de facilitar o planeamento eficaz de

recursos, a gestão eficiente de infraestruturas/

armazéns e sistemas de transporte e uma

transferência eficiente de dados entre locais

e departamentos. A Logística 4.0 é usada

como sinónimo de logística smart e tornouse

a solução para lidar com a complexidade,

extensão e o volume das operações

logísticas. O conceito smart refere-se à

utilização de soluções tecnológicas avançadas

(inteligência artificial, big data, entre outras)

para desenvolver métodos mais eficientes

de planear, gerir e monitorizar as atividades

logísticas.

Com o aumento da velocidade e cobertura

das redes de comunicações, o número de

objetos físicos que se conectam à Internet

também aumenta e a Internet das Coisas

(Internet of Things – IoT) torna-se um

componente importante de tecnologias

futuras. O número de objetos conectados

à Internet é projetado para ultrapassar 50

biliões até o final de 2050. A IoT envolve

várias “coisas” ou objetos físicos vizinhos que

interagem e cooperam entre si para dar sentido

computacional à informação sem intervenção

humana e cria uma agregação ubíqua de dados.

Esta rede de “coisas” físicas é integrada com

sensores, software e conectividade de rede

que permitem a recolha e troca de dados.

Concretizando, a IoT é uma rede altamente

distribuída de dispositivos que se comunicam

entre si e com os seres humanos.

A IoT resolve vários problemas no setor da

logística, por exemplo, no controlo do fluxo de

tráfego e no controlo e acompanhamento da

carga. No controlo do fluxo de tráfego, a IoT

foi utilizada para permitir que os stakeholders

recolhessem informação de tráfego em

tempo real dos veículos com identificação

por radiofrequência (RFID), prever fluxos de

tráfego acumulados e evitar acidentes. Embora

também já tenha sido aplicado ao controlo e

acompanhamento da carga, principalmente

para monitorizar o estado de produtos

perecíveis, tais como alimentos, produtos

químicos, medicamentos ou petróleo bruto

e controlar bens valiosos para evitar perdas,

danos ou roubo. A integração de tecnologias

relacionadas com a IoT, como sendo sensores,

etiquetas RFID, atuadores e telemóveis, pode

gerar informações onipresentes e em tempo

real para sistemas inteligentes de apoio às

operações logísticas, quer seja no controlo

e monitorização de veículos, de rotas de

transporte, de cargas, do armazenamento,

obtendo-se uma interconectividade de

informações end-to-end por tecnologias de

comunicação de rede. A combinação de outras

tecnologias avançadas, como computação em

nuvem, big data e Inteligência Artificial com

a IoT, pode levar a sistemas de logística smart

com a capacidade de analisar e processar

dados de logística e inteligência para controlar

objetos smart. A IoT, portanto, desempenha

um papel fundamental na implementação

da Logística 4.0, por exemplo, a utilização de

sensores IoT para o envio de status em tempo

real de veículos para melhorar os serviços de

logística e reduzir custos de combustível. A

maioria dos servidores IoT é desenvolvida na

cloud e a cloud computing é considerada um

dos pilares da logística inteligente.

Como é que os dados que recolhemos

diariamente podem auxiliar as nossas

operações logísticas?

Alguns exemplos de como podemos utilizar os

dados existentes dentro da nossa organização

para tomar decisões, estratégicas e operacionais,


56

MARÇO 2022

baseadas em factos. O primeiro exemplo

reporta à tomada de decisão estratégica sobre

a localização de uma nova infraestrutura na

rede logística de uma empresa de pooling de

paletes, a LPR Portugal, que pretendia analisar

qual a melhor localização para o seu novo

centro de processamento de paletes na zona

centro do país. Foram analisados 12 meses de

histórico de transações, que representam mais

de 18 milhões de paletes movimentadas, em

cerca de 8.000 clientes e pontos de entrega, e

com a aplicação de um modelo matemático e

um algoritmo de otimização, foi possível definir

a melhor localização para o centro, com uma

redução de custos operacionais de cerca de

22%, para além da diminuição dos lead-times

de entrega e recolha de paletes, potenciado

por uma maior proximidade dos clientes e

pontos de recolha de paletes. Outra das mais

valias, decorrentes da maior proximidade, foi a

redução das emissões de CO2.

A Figura 1 seguinte apresenta a rede da LPR

Portugal, com a informação da geolocalização

das recolhas e entregas e os fluxos associados

a cada localização.

Figura 1 – Recolhas e entregas analisadas (Fonte: LogiAM)

Este mapeamento permitiu depois a

aplicação da modelação matemática que se

traduziu num modelo da rede logística (Figura

2), onde foi possível fazer simulações de

várias possibilidades (reduzir ou incrementar o

número de centros logísticos).

Figura 2 – Fluxos na Rede Logística da LPR Portugal (Fonte:

LogiAM)

Outro exemplo, agora mais operacional,

reporta com a necessidade de um operador

logístico com uma frota de mais de 60 veículos

com câmaras de frio e equipadas com sensores

de temperatura, em analisar os alertas de

temperatura quando se encontram fora dos

limites permitidos. Este projeto envolveu a

análise e tratamento de quase 16 milhões

de linhas de dados georreferenciados, tendo

sido possível a determinação de padrões e

identificação de quais os outliers aos valores

em análise (Figura 3), através de matrizes de

gestão de risco. Assim, como resultado deste

projeto foi possível reduzir, de forma bastante

significativa, a taxa de falsos positivos, para o

período em análise.


SCM Supply Chain Magazine 57

Figura 3 – Análise dos dados recolhidos pelos sensores de temperatura (Fonte: LogiAM)

Adicionalmente, existe uma tecnologia

chamada process mining, extremamente

inovadora e que ainda não está totalmente

divulgada, que permite a análise dos registos

(system logs) das atividades dentro do sistema

de informação da empresa. Após a análise e

tratamento da informação recolhida, é possível

identificar quais os bottlenecks dentro de um

determinado processo (Figura 4), sendo assim

possível fazer uma análise às causas raiz dos

mesmos.


58

MARÇO 2022

Figura 4 – Process Mining (Fonte: Disco)

Para concluir, importa realçar a importância

primária de transformar dados em informação,

pois os dados por si só, isto é, sem qualquer

processamento pouco ou nenhum valor

acrescentam às organizações. A democratização

dos dados e as técnicas big data para análise

de dados são os novos facilitadores que podem

ajudar os gestores não só a aumentar a sua

visibilidade sobre o negócio, como a tomar

decisões mais eficientes baseadas em dados

para melhorar o desempenho dos negócios e

potenciar a satisfação do cliente. •


SCM Supply Chain Magazine 59

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especializadas em FMCG

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perecível

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Soluções em atmosfera controlada

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e expedição para o segmento FMCG

Rede Mundial especializada FMCG em mais

de 120 países

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OS NOSSOS SERVIÇOS

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Projects and services with added value

Intermodal and multimodal transport

Track trace – continuous shipment

follow-up and tracking

Fluxos de informação diretos e rápidos

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Projetos e serviços de valor acrescentado

Transporte intermodal e multimodal

Track trace - seguimento e rastreamento

continuo de embarques

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E GERAL@KLOG.PT

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Rua do Pinhal, 250, Crestins

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FILIAL LISBOA

Rua Sra. da Graça, Nº1

2615-387 Alverca Portugal


60

MARÇO 2022

TECNOLOGIAS

Digitalização dos

processos da GLS

Texto: Fábio Santos

DOIS ANOS DE

UMA MARATONA

DIGITAL

Embora o tema ainda passe muito

pelos pingos da chuva, face à polémica

invasão à Ucrânia por parte da Rússia, a

pandemia de Covid-19 ainda anda por aí.

Ao longo dos últimos dois anos, muitos

foram os casos de transformação digital,

em todas as áreas da supply chain, mas

uma das que mais se teve de adaptar

ao aumento de movimentação foi a da

distribuição expresso.

Pode não parecer, mas este mês já perfazem

dois anos desde a chegada da pandemia

a Portugal. Com o ataque à Ucrânia o

tema foi-se abafando ligeiramente, mas o

Covid-19 ainda está por aí, juntamente com

a grande evolução que se deu nas cadeias de

abastecimento, pois apesar de toda a polémica

gerada em volta deste tema, a adaptação a

esta mudança repentina foi um grande caso de

resiliência para as empresas de todo o mundo, e

a digitalização foi a que mais teve a ganhar.

A GLS Portugal, tal como muitas outras

distribuidoras, também sentiu o aumento de

envios e entregas de encomendas, tendo de

se adaptar à mudança e apostar ainda mais na

digitalização. Rute Oliveira, Network Agencies,

Marketing, Parcel Shop & Sales Manager

da empresa, conta que no início houve um

processo de adaptação em que a prioridade

foi garantir a segurança dos seus funcionários,


SCM Supply Chain Magazine

61

expedidores e clientes, sem que isso

prejudicasse de alguma maneira a qualidade do

serviço.

O aumento de encomendas diárias que se

verificou com a pandemia acelerou todo o

processo, permitindo ainda que a GLS Portugal

expandisse a sua rede de agências nacional.

Rute Oliveira conta que essa digitalização foi

facilitada, pois tinham começado um processo

de transformação digital cerca de um ano antes,

o que “possibilitou a garantia do sistema de

entregas sem contacto”, conta.

“A nova realidade que todos vivemos, tornou

ainda mais clara a responsabilidade que temos

enquanto empresa de logística e distribuição”,

defende a responsável, destacando a rapidez

com que se adaptaram à nova realidade e os

benefícios que essa resiliência lhes trouxe.

Falamos de uma área que envolve sempre

pelo menos duas pessoas, o expedidor e o

cliente, fora o restante trabalho de armazém

e de preparação de encomendas. Os desafios

relacionados com as entregas de última

milha foram, portanto, acrescidos. Equiparam

os locais, funcionários e expedidores com

desinfetantes, reduziram o contacto pessoal

interno através de reuniões virtuais, e

adaptaram os seus processos para conseguirem

realizar entregas sem contacto, confirmando os

dados do recetor verbalmente, sem assinatura,

e a uma determinada distância. Esta foi a

realidade sentida em muitas empresas, mas

mais importante que mudança é analisar

resultados.

DOIS ANOS DE MUDANÇA

“A digitalização tornou-se num processo natural

e essencial para a GLS Portugal e, como tal,

temos vindo a dar importantes passos nesse

sentido”, explica Rute Oliveira, e como já

tinham o processo em marcha, a resposta foi

Rute Oliveira, GLS

muito mais célere, e permitiu que as funções

que pudessem ser desempenhadas a partir de

casa aderissem ao teletrabalho.

Nos últimos dois anos a GLS Portugal

renovou o seu branding, adotou uma imagem

mais moderna e digital, renovou o seu site para

ser mais user-friendly e intuitivo, que permite

mais facilmente localizar e gerir envios e, mais

recentemente, lançou também a APP “MY GLS”,

enquanto canal dirigido aos destinatários das

encomendas para facilitar o acesso aos serviços

da distribuidora. Através desta plataforma a

empresa transmite a visibilidade em tempo real

do estado da encomenda para o remetente e

para o destinatário, a qual anteriormente teriam

apenas acesso através do website, bastando

para isso inserir o número da encomenda e o

código postal do destinatário.

A APP também permite fazer envios,

bastando para isso inserir as informações

relativas à encomenda, como as suas dimensões

e peso, e selecionar o ponto de recolha de entre

a sua rede de ParcelShops. Estas poderão ir de

pequenas mercearias a postos de combustível,

procurando sempre ser um espaço próximo da

população para facilitar os acessos aos clientes,

bem como à própria GLS.


62

MARÇO 2022

Estas ParcelShops estão a permitir à GLS

crescer no mercado nacional através desta

proximidade com o cliente, ao mesmo tempo

que potencializa a agilização das entregas e dos

envios. “As ParcelShops são estabelecimentos

comerciais parceiros que têm uma abrangência

nacional considerável, representando já 500

lojas parceiras, de norte a sul do país”, explica

Rute Oliveira, “por apresentarem um horário

de funcionamento muitas vezes alargado, e

ao fim-de-semana, facilitam o levantamento e

envio de encomendas por parte dos clientes”,

ficando estas disponíveis durante nove dias

para facilitar a flexibilidade de levantamento.

Ao nível da entrega, a digitalização também

permitiu o serviço de contacto zero, muito

popularizado nos primeiros tempos da

pandemia, e que ficaram até hoje. Desta forma,

basta que o cliente indique alguns detalhes,

não sendo necessária a sua assinatura.

Nesta altura, muitas distribuidoras também

sentiram a falta de recursos humanos para fazer

face ao aumento de encomendas, consequência

do crescimento do comércio eletrónico, mas

Rute Oliveira admite que tal não se verificou

na GLS. “Felizmente temos uma equipa bem

estruturada e apesar da contratação de recursos

humanos ter aumentado, não sentimos uma

particular dificuldade em contratar pessoas”,

acrescenta a responsável.


SCM Supply Chain Magazine 63

PRÓXIMOS PASSOS

Face aos acontecimentos recentes, a GLS

identifica que os maiores desafios passam pelas

preocupações ao nível da sustentabilidade,

nomeadamente ao nível da entrega com menos

emissões de carbono. Esta é uma constante que

procuram melhorar, tendo por base a iniciativa

Think Green, que lançaram em 2008, com o

objetivo de coordenar e promover as diferentes

atividades sustentáveis que realizam. “Entre

os principais objetivos estão o caminho para

um transporte sustentável com a redução das

emissões derivadas da nossa atividade, a gestão

responsável dos recursos de que dispomos e a

otimização da gestão de resíduos”, conta ainda

a responsável.

Por outro lado, Rute Oliveira também aponta

como desafio a necessidade de “desenvolver

ainda mais a tecnologia na entrega e aposta

na excelência do serviço ao cliente”, realçando

que o cliente hoje espera uma entrega cada

vez mais rápida e tem altas expectativas

relativamente ao serviço prestado, uma

realidade que sentem desde 2020.

O crescimento do comércio eletrónico

levou as empresas a investir cada vez mais

na digitalização e a adaptarem-se a esta

nova realidade, tornando as operações mais

automatizadas e com maior visibilidade. Em

2021 a tendência manteve-se, e “aqui tivemos

a certeza que o mundo mudou e os processos

logísticos registaram profundas e rápidas

alterações”.

“Os desafios no setor da logística sempre

fizeram parte do nosso dia a dia, estando

constantemente presentes no nosso

planeamento estratégico, na construção de

novas ferramentas e soluções cada vez mais

tecnológicas que acompanhem o setor”, conclui

Rute Oliveira. •


64

MARÇO 2022

TRANSPORTE

Prevenir com IA

Texto: Ana Paiva

APOSTAR

NA PREVENÇÃO

PARA NÃO TER

DE REMEDIAR

Na correria do dia a dia, regra-geral,

ninguém conta com imprevistos como, por

exemplo, a avaria de um autocarro que

dirige os funcionários ao trabalho, ou de

um camião que transporta mercadorias.

A Stratio, tecnológica portuguesa de

Coimbra, foi criada para antever este tipo

de imprevistos através da manutenção

preditiva de frotas em tempo real utilizando

Inteligência Artificial (IA). Já conta com

vários casos de sucesso e marca presença em

vários pontos do globo.


SCM Supply Chain Magazine

65

“A

Stratio nasce em 2017 depois dos

fundadores Rui Sales e Ricardo Margalho

terem perdido um voo muito importante

porque o autocarro onde seguiam teve uma

avaria”, conta Miguel Franco, VP Business

Development da empresa. “Foi nessa altura

que começaram a pensar se não haveria uma

forma de prever todas as avarias e assegurar

o bom funcionamento dos veículos para que

ninguém tivesse que ver a sua vida afetada

por este tipo de problemas”, acrescenta.

Atualmente, a Stratio tem a sua tecnologia

implementada em várias empresas de

transporte, tendo os veículos transportado até

hoje 1.3 mil milhões de pessoas, e circulam

o equivalente a três viagens até ao sol nesse

período, enquanto a plataforma processa mais

de 5.000 milhões de dados.

“A nossa tecnologia tem, hoje em dia, um

enorme impacto em empresas que gerem

operações com milhares de autocarros e

camiões”, revela Miguel Franco. A combinação

de Internet of Things (IoT) e IA em tempo

real produz informação que auxilia os

utilizadores da plataforma a “tomar as

melhores decisões possível no que respeita

à manutenção dos veículos”, e um exemplo

disso é realizar a manutenção numa altura

em que este processo não afete a rota em

questão, ou quando estão assegurados

outros veículos para executarem o trajeto.

Por cada vez que uma avaria é detetada e

evitada pela tecnologia da Stratio, a vida das

pessoas acaba por não ser afetada com estes

contratempos. “Ao pensar na forma como um

camião avariado impacta a totalidade da sua

rota, facilmente percebemos que a disrupção

é muito significativa na vida das pessoas com

custos muito para além dos financeiros, dado

que implica também a perda de reputação por

parte dos operadores das frotas, encomendas

Miguel Franco, VP Business Development, Stratio

não entregues e muitos outros custos

associados sempre que uma carga não é

entregue”, explica o responsável.

“PLATAFORMA PREPARADA

PARA FROTAS MULTIMARCA”

Um dos casos de sucesso da Stratio é a

Transporte Machado & Brites (TMB) “que está

na vanguarda na adoção de tecnologia para

otimizar os seus processos de manutenção”,

afirma Miguel Franco. A estratégia da empresa

passa por ser um “operador de referência

no mercado dos transportes rodoviários de

mercadorias sob temperatura controlada”,

sendo que visam apostar cada vez mais nas

áreas alimentar e farmacêutica, bem como

nos mercados nacionais e internacionais.

Segundo o VP Business Development, “a

adoção de novas tecnologias é fundamental

para a sobrevivência das empresas do setor

dos transportes de carga”, e a TMB tem vindo

a apostar nesta parte, nomeadamente na

instalação de equipamentos de monitorização

na frota e, além das aplicações de software

instaladas de origem pelos fabricantes, tem


66

MARÇO 2022

Nuno Brites, diretor administrativo e fi i nanceiro, TMB

também apostado na Stratio por “ser uma

plataforma preparada para frotas multimarca”,

refere o responsável. Por sua vez, Nuno Brites,

diretor administrativo e financeiro da TMB,

mostra a sua satisfação com as soluções:

“a plataforma Stratio auxilia e uniformiza

informação de toda a frota, não só no

desempenho das nossas viaturas, assim como

dos nossos colaboradores”. A TMB utiliza os

módulos de Ecodriving no acompanhamento

da condução dos motoristas, de Operações

com GPS e as funcionalidades adjacentes, e

o de Manutenção para o acompanhamento

dos equipamentos circulantes. “A solução de

Ecodriving tem vindo a mostrar-se relevante

não só na redução de custos ao nível da frota,

como também no melhoramento contínuo e

na formação do tipo de condução dos nossos

motoristas”, acrescenta ainda Nuno Brites.

Para o futuro, a Stratio tem um plano

considerado “muito ambicioso” por Miguel

Franco, no sentido de continuar a desenvolver

tecnologia para dar resposta aos principais

casos de uso de empresas de transporte,

nomeadamente as frotas de transporte de

mercadorias. “O nosso product roadmap

inclui áreas ligadas ao desenvolvimento de

funcionalidades que sabemos serem críticas

para a operação das transportadoras, como

a capacidade de aplicar a nossa tecnologia

aos trailers ou integrações com os nossos

dados de diagnóstico remoto a que apenas a

tecnologia da Stratio pode aceder em tempo

real e remotamente”. Segundo o interlocutor

da tecnológica, a área da manutenção

preditiva é muito vasta e tem um impacto

significativo na capacidade das empresas de

transporte de mercadorias de reduzir custos

de manutenção e otimizar as suas operações

no dia-a-dia. “Este é o nosso foco, trabalhar

em conjunto com as empresas mais inovadoras

para, em conjunto, encontrarmos as melhores

soluções para os seus maiores problemas,

como o aumento do preço dos combustíveis

com soluções de Ecodriving que permitem a

implementação de programas de formação

para os motoristas poderem rentabilizar ao

máximo o consumo de combustível com um

estilo de condução otimizado”, salienta.

Atualmente, um dos maiores problemas

que a indústria dos transportes enfrenta é

o downtime em que as empresas perdem

receita, os clientes ficam descontentes,

os transportes sofrem atrasos, há falhas

de entrega de encomendas ou de bens de

primeira necessidade. Tudo isso acaba a

impactar a vida das pessoas, bem como a

cadeia de valor “com avarias desnecessárias

que podem ser previstas e solucionadas

de forma a salvaguardar o funcionamento

perfeito de todo o ecossistema”, afirma Miguel

Franco, acrescentando ainda que “se tivermos

em conta que esta é uma indústria cada vez

mais competitiva, então a nossa tecnologia

ganha uma dimensão muito importante do

ponto de vista operacional e financeiro”.


SCM Supply Chain Magazine 67

INVESTIMENTO EM FROTAS

SUSTENTÁVEIS

Na transição das frotas de veículos a

combustíveis fósseis para veículos de zero

emissões, “a nossa tecnologia é crítica”, avança

Miguel Franco. O investimento das empresas

em frotas sustentáveis é maior do que uma

frota com veículos operados a combustíveis

fósseis, mas muitas delas ainda não tomaram

essa decisão porque não conseguem o retorno

financeiro a médio-prazo. “Se queremos

resolver o problema grave das alterações

climáticas, temos de resolver a parte

económica primeiro para conseguir acelerar

essa mudança”, indica o interlocutor, e é aqui

que entra a importância da tecnologia da

Stratio. “As empresas que já utilizam a nossa

tecnologia evitam ter os veículos parados nas

oficinas nos momentos em que deveriam estar

a trabalhar e a contribuir para a amortização

e para o retorno desse investimento”, explica

Miguel Franco. “Em vários casos já assistimos

a clientes nossos que só tomaram a decisão de

investir em frotas mais sustentáveis porque a

nossa tecnologia os ajuda a garantir o retorno

financeiro”, confessa.

Recentemente, a Stratio recebeu uma ronda

de financiamento da qual já levantou 12 milhões

de dólares. Este investimento será, não só para

contratar mais colaboradores, nomeadamente

pessoas que “queiram ajudar-nos a tornar a

nossa solução ainda mais robusta e apta para

os desafios da indústria”, aponta o VP Business

Development, mas também para “tornar a nossa

plataforma ainda mais escalável, flexível e ágil,

de forma a permitir às empresas de transportes

atingirem o seu principal objetivo: utilizarem a

manutenção preditiva para nunca mais terem

avarias que impactam o transporte de pessoas

ou entrega de produtos”.

Miguel Franco refere que “o impacto da

nossa tecnologia nas operações diárias de

grandes frotas de camiões e autocarros é uma

das principais razões para o crescimento da

Stratio”, e o sucesso da tecnológica tem-se

revelado pela sua presença na Europa, América

do Norte, América Latina e Ásia, e também pela

sua carteira de clientes, onde constam marcas

como Arriva, Keolis, RATP Dev, Go-Ahead,

ComfortDelGro, ou Ford Trucks. •


68

MARÇO 2022

CARREIRA

Dia Internacional da

Mulher

OBRIGADO,

MULHERES!

Texto: Fábio Santos

No dia 8 de março celebrou-se o Dia

Internacional da Mulher, uma data que

marca uma luta pela igualdade para

mais de metade da população mundial,

algo que nalguns países ainda não passa

de uma utopia. Desta vez, ao contrário

do habitual, não pedimos às próprias

que nos contassem as suas histórias – já

tivemos essa oportunidade anteriormente.

Fomos mais audazes e fomos falar com os

homens - não para lhes dar voz, mas para

os fazer refletir sobre que diferença as

mulheres imprimem nas equipas a que eles

pertencem.


SCM Supply Chain Magazine 69

Ainda não chegámos lá, mas o caminho

tem sido favorável, aos poucos. Em 2021,

Portugal ficou em 15º lugar dos 27 países

da União Europeia (UE) ao nível da igualdade

de género, de acordo com os dados do

Instituto Europeu para a Igualdade de Género

(EIGE), subindo uma posição face ao ranking

anterior. Ainda se encontra abaixo da média,

que numa escala de 0 a 100 é de 68 (Portugal

conta com apenas 62.2 pontos). Desde 2010,

ano em que o EIGE começou a fazer este

ranking, Portugal conquistou 8,5 pontos,

subindo quatro posições.

As empresas hoje têm uma maior

consciencialização para as questões de

equidade, e entre muitas outras questões

sociais, também envolve o papel feminino.

O estudo nota também que as discrepâncias

salariais ainda são visíveis, bem como as

dificuldades de acesso ao emprego ou aos

cargos de chefia. Por outro lado, destaca que

cada vez mais se veem mulheres em cargos

de decisão política, o que é um fator positivo.

Mas, deixando de lado as estatísticas,

perguntámo-nos como seria a realidade das

próprias empresas e dos profissionais do

setor face a esta questão.

“A DIVERSIDADE ACRESCENTA

VALOR”

Rodolfo Gordalina, Head of Supply Chain da

Perrigo, começa por destacar precisamente

que embora se note alguma evolução,

ainda está longe de haver um “idêntico

equilíbrio de forma transversal”, realçando

a disparidade sentida ao nível dos cargos

executivos.

“Considero uma riqueza extrema pertencer

a ambientes equilibrados e inclusivos”,

comenta o responsável. Pela sua experiência

Rodolfo Gordalina, Head of Supply Chain da Perrigo

profissional, considera-se afortunado por

desde o início da sua carreira ter trabalhado

em empresas com culturas inclusivas e

equitativas, onde existiam princípios de

igualdade e claras distinções entre as mais-

-valias que os colaboradores poderiam trazer

às empresas e questões de “género, raça, cor,

origem étnica ou social, crença e/ou outras

particularidades individuais”.

Ao nível do papel feminino na logística,

Rodolfo Gordalina destaca que “na logística

ou em qualquer outro setor, a mulher pode

singrar abertamente, garantindo a plena

realização profissional”.

“Algumas das pessoas que mais

contribuíram para o meu percurso profissional

foram mulheres”, conta, tendo esse contacto

começado logo na sua primeira experiência

laboral, com uma diretora de operações,

e ao longo da sua carreira com colegas de

direção ou gestoras, “cada uma com as suas

características diferenciadoras e profissionais

de inqualificável valor”.

O Head of Supply Chain da Perrigo considera

que foi uma aprendizagem constante e de


70

MARÇO 2022

grande valor poder trabalhar em empresas

mais inclusivas. “Tão ou mais importantes são

as mulheres que integraram as minhas equipas

e com quem tive oportunidade de aprender

tanto”, afirma, “a diversidade acrescenta valor,

essa é a minha perspetiva, tanto quanto

a das empresas com quem tenho maior

proximidade”.

“O meu critério de recrutamento é o perfil,

olhando para algumas competências técnicas,

mas principalmente para as competências

humanas. O caráter é sem dúvida o elemento

diferenciador e não se sobrepõe num género

ao outro”, conclui.

“IMPORTA CONTINUAR A

MELHORAR A IGUALDADE”

Desde 2010 no Grupo Sonae, hoje no papel de

Head of Supply Chain Operations da Zeitreel,

Pedro Melo também está habituado a contar

com mulheres nas suas equipas, sendo a

inclusão, diversidade e igualdade parte dos seus

valores enquanto grupo. Este último, reforçado

com a publicação do “Plano para a Igualdade de

Género 2022”.

“Recordo que quando entrei na empresa, me

surpreendeu a quantidade de mulheres nestas

áreas, tão associadas ao mundo masculino”,

afirma o responsável, por isso “sempre

me habituei a ver mulheres com elevados

desempenhos, no picking, na coordenação das

operações, na gestão de equipas, em áreas de

desenvolvimento e engenharia, na direção de

departamentos e na administração”.

Relativamente à evolução do papel feminino

no mundo empresarial, Pedro Melo conta

que “a presença feminina nas empresas tem

sido sinónimo de modernização. As empresas

perceberam melhor o seu papel social e a

sua integração com a comunidade”, e destaca

Pedro Melo, Head of Supply Chain Operations da Zeitreel

a importância de continuar a “melhorar

a igualdade no acesso aos empregos e às

oportunidades de progressão, no acesso

à formação, nas condições de trabalho, na

proteção na parentalidade e na conciliação

entre vida profissional e familiar”, destaca o

responsável.

“O papel da mulher na sociedade e nas

empresas é primordial e só as organizações que

o entendam assegurarão o seu sucesso”, remata.

“UM DIA QUE RETRATA A

LUTA PELA CONQUISTA DE UM

DIREITO”

Começando por apontar a importância deste

dia para a luta pelos direitos das mulheres,

enquanto celebração das suas conquistas

socioeconómicas, políticas e sociais, João

Reis, Head of Procurement and Purchasing da

Efacec, não esquece ainda que este é um dia

que retrata a luta pela conquista de um direito

do qual uma representatividade de “mais de

50% da população mundial ainda não pode

usufruir” na sua totalidade.


SCM Supply Chain Magazine 71

Nas funções de procurement e compras, “a

UE tem dado provas da capacidade de inverter

esta tendência, com (ligeiramente) mais

de 50% da força de trabalho composta por

senhoras, variando em função do setor”, mas

realça que noutras geografias isso ainda não

acontece, e “têm ainda um longo caminho pela

frente”.

Olhando a um nível mais abrangente, ao

nível da supply chain, João Reis nota que

“embora a evolução positiva nos últimos

anos, com um aumento de 6%, ainda se

situa abaixo da ‘fasquia’ mágica dos 50%”,

e essa diferenciação acentua-se “à medida

que as funções se aproximam de níveis de

responsabilidade acrescida ou executivos”,

tendo inclusive perdido dois pontos

percentuais entre 2020 e 2021. “Estamos

no bom caminho, mas o caminho ainda não

terminou”, considera.

“Consigo separar características aprendidas,

que temos a obrigação de trabalhar com as

nossas equipas e outras inevitavelmente

inatas”, afirma João Reis, e conta que na

memória traz “muito boas recordações de

João Reis, Head of Procurement and Purchasing da Efacec

líderes de equipa (logística, produção, supply

chain em geral) desempenhadas por senhoras

que fui conhecendo ao longo do tempo, com

particular apreço”, não esquecendo também

os papéis masculinos que o acompanharam ao

longo da sua carreira.

“Preocupo-me em explicar hoje, aos

nossos filhos, por que motivo existe o Dia da

Mulher, na expectativa de que não exista a

necessidade de o fazerem aos seus”, anseia.

“PODEMOS CONTRIBUIR PARA

MUDAR A SOCIEDADE”

Com quase 20 anos de carreira, Ivo Diz, Head

of Procurement da Ageas, foi assistindo a

uma “transformação progressiva, mas efetiva,

do papel, das características e do número de

mulheres nas equipas de Procurement”.

Conta que no início havia poucas mulheres

nesta área, mas que estas já se destacavam

pela sua autoconfiança, inteligência emocional

e estilo de comunicação. “Tive a sorte, logo na

minha primeira experiência profissional nesta

área, de reportar a uma mulher”, e ficou desde

logo impressionado pela “forma assertiva com

que defendia os seus pontos de vista e a sua

equipa”, tendo sido uma base para os seus

anos seguintes.

“Poucos anos depois, já a liderar uma equipa,

na contratação de novos elementos, passei a

aplicar duas regras fundamentais:

1. Identificar uma ‘short list’ com os

candidatos mais qualificados para

desempenhar a função em causa ‘best fit’;

2. Dentro da ‘short list’ identificar aquele

candidato que melhor pode complementar

a equipa, trazendo diversidade e inovação

à mesma”.


72

MARÇO 2022

Ivo Diz, Head of Procurement da Ageas

Sentindo a evolução ao longo do tempo,

revela que “se inicialmente os candidatos que

acabava por contratar eram maioritariamente

homens, ultimamente tenho recrutado mais

mulheres”, explicando que nos últimos anos as

mulheres “têm equilibrado e até ultrapassado

em muitos casos as qualidades dos seus

concorrentes masculinos e muitas, investido na

sua formação contínua, sendo que as mesmas

têm cada vez menos receio de arriscar num

novo desafio”.

Ao nível das equipas de Procurement, o

responsável aponta que estas devem ter como

objetivos principais a otimização da estrutura

de custos das suas organizações, garantir

“compliance” com as regras corporativas, criar

transparência nos processos de aquisição, e

tudo isto com a máxima agilidade.

“Precisamos de equipas profissionais

diversificadas, com grande capacidade

negocial, resilientes, com elevada Inteligência

emocional e para tal precisamos, na

constituição das nossas equipas, de uma

percentagem relevante de mulheres”, admite

Ivo Diz, realçando que “as suas características

inatas dinamizam as nossas equipas e trazem

um alto valor acrescentado à profissão”.

Ao nível empresarial, para o Grupo

Ageas a Diversidade e Inclusão “significa

proporcionar aos nossos colaboradores

as mesmas oportunidades e expetativas

independentemente das suas características”,

de forma a promoverem um local de trabalho

seguro e inclusivo. “Acreditamos que podemos

contribuir para mudar a sociedade, começando

por mudar a nossa própria empresa, e estamos

a trabalhar tanto nos processos como na

cultura para alcançar uma transformação

sustentável”, comenta ainda.

A MUDANÇA VEIO PARA FICAR

Sérgio Duarte, diretor nacional da divisão de

outsourcing da Adecco, aponta que de acordo

com dados do INE, no quadro de controlo dos

objetivos de desenvolvimento sustentável da

Agenda 2030, “a percentagem de mulheres

com cargos de chefia passou de 28% entre

2011-2013 para 37% entre 2019-2020”.

Enquanto membro do “Paradigm for Parity”, o

Grupo Adecco está comprometido a alcançar a

paridade de género em cargos de liderança até

2030, dando oportunidades iguais a homens

e mulheres. “Em Portugal 70% dos nossos

managers são mulheres e 55% dos cargos de

Direção também”, aponta.

O responsável acredita que as empresas

hoje já se encontram mais consciencializadas

para o problema, embora nem todos os setores

se comportem da mesma maneira: “na área

logística, onde existe um histórico de trabalhos

mais pesados fisicamente e, onde muitos

gestores nasceram da progressão de carreira

desta atividade, a mudança tem ocorrido de

forma mais lenta”.


SCM Supply Chain Magazine 73

Sérgio Duarte conta que com o

desenvolvimento de programas próprios da

área da supply chain, deu-se “uma aceleração,

com muitas jovens a entrarem nesta área e

fazerem carreira”. Ao mesmo tempo, assistiu-

-se a uma migração de “algumas gestoras

que encontram neste setor uma paixão e que

vêm de setores operacionais diversos, alguns

ligados à indústria”.

Outro incentivo que o responsável aponta foi

o da criação de cursos e programas dedicados

à área da supply chain, algo recente, mas que

“apaixonou muitas mulheres que ingressaram

neste ensino e irão, de certeza, integrar

posições de destaque no setor”.

Sérgio Duarte, diretor nacional da divisão de outsourcing da Adecco


74

MARÇO 2022

O responsável da Adecco conta que no

ano passado introduziram este paradigma

Texto:

na gestão

Dora

operacional

Assis

desta área na Adecco

Outsourcing. Segundo conta, a chegada

das jovens gestoras teve um resultado

surpreendente para a empresa: “tivemos

um enriquecimento na gestão de projetos e

uma contribuição mais alargada, com visões

diferentes para os problemas do dia a dia, e

que fez aumentar o espírito de entreajuda”,

afirma.

Ao nível do trabalho no terreno, o panorama

é diferente, e procuram atributos físicos nos

candidatos, por serem tarefas mais robustas.

“Vemos excelentes trabalhadoras em tarefas

que requerem mais esforço físico, mas

efetivamente a maioria é feita por homens.

Se falarmos em tarefas onde o requisito é de

maior concentração e cuidado com o produto,

como embalamento ou etiquetagens, a maior

parte é feita por mulheres e conseguem

adaptar-se, no geral, melhor à função”, afirma.

Visto a área de preparação de encomendas

e descargas em serviços de outsourcing ser

maior, contam com cerca de 70% homens e

30% mulheres, sendo este número variável

consoante as necessidades dos seus clientes.

“A mudança veio para ficar, principalmente

nas funções de gestão e liderança, tornando o

setor mais rico e com uma maior capacidade

de resposta para os desafios futuros da Supply

Chain!”, conclui Sérgio Duarte.

MÉRITO ASSENTE EM

COMPETÊNCIAS E APRENDIZAGENS

O consultor José Fragoso Henriques aponta

que historicamente este é um “dia de combate”

pela contestação contra a discriminação da

Mulher, e defende que assim deve continuar.

“Temos muitos argumentos para agradecer a

José Fragoso Henriques, consultor


SCM Supply Chain Magazine 75

‘entrada avassaladora’ da mulher no mundo do

trabalho, nas últimas décadas”, afirma, e não

apenas como operária, administrativa, gestora,

ou líder das organizações, “mas pelo mérito

assente em competências e aprendizagens”

Recordando as imagens das mulheres nas

fábricas durante as I e II guerras mundiais,

enquanto necessidade para a substituição dos

cargos masculinos, nota que foi necessária

toda uma luta para que continuassem a ocupar

esses postos, e não só como mão de obra mais

barata, mas sim “mão de obra qualificada e que

podia e devia ascender a outro tipo de tarefas”.

“O combate continua neste século e em

todo o processo económico e material das

sociedades e civilizações”, comenta José

Fragoso Henriques, e “a mulher, com a sua

história de superação, ultrapassagem de

obstáculos e resistências, combina realismo

e ambição, sentido de emergência e visão

estratégica”, características que destaca serem

importantes para áreas como a logística,

“uma atividade de gestão fundamental na

civilização global”, acrescenta.

Face a esta mudança constante, envolvendo

guerras, escassez de matérias-primas,

mudanças tecnológicas, aquecimento global,

falta de água, desigualdade ou revoltas, o

consultor considera que “precisamos dessa

dimensão da Mulher, que entrega uma

energia intensa, qualificada, exigentes e

transformadora em todos os contextos, micro

e macro”.

“Mulheres como Simone Veil, Golda Meir,

Marie Curie, Indira Ghandi, Margaret Thatcher,

Angela Merkel, entre tantas, deixaram

vincada a lucidez e determinação estratégica

e operacional da Mulher”, exemplifica José

Fragoso Henriques, “e que assim continue,

alargado a milhares de locais e a milhões

de pessoas, para que as sociedades, as

civilizações possam beneficiar dessa enorme

e qualificada energia transformadora da

mulher”.

Aos poucos caminhamos para uma sociedade

mais igualitária, mas ainda há um longo

caminho a percorrer. Recuando um pouco no

tempo, observamos que uma das profissões

que sempre foi muito associada ao papel da

mulher foi a de professora. Tendo os exemplos

dados pelos nossos profissionais, e toda a

base dessa profissão, fica bem clara uma ideia:

temos muitas coisas para aprender com elas. •


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MARÇO 2022

DIÁRIO DE BORDO

Inês Santos Silva

Fundadora da Portuguese Women in Tech

CONSTRUIR UMA CADEIA

DE VALOR MAIS DIVERSA

E INCLUSIVA

De acordo com o Banco Mundial, 35% de todas as pequenas e médias

empresas, a nível mundial, são detidas por mulheres. No entanto,

apenas 1% do valor total gasto por grandes empresas na aquisição de

produtos e serviços é direcionado para negócios detidos por mulheres.

A que se deve tão grande discrepância?

O

principal fator é a dificuldade das

mulheres acederem a capital, que lhes

permita criar e expandir os seus negócios

de uma forma mais robusta. Outros fatores

devem-se à falta de transparência desses

processos de contratação, à dificuldade em

perceber por onde começar e quem contactar

e à falta de confiança sentida por muitas

mulheres que as impede de arriscar mais.

As grandes empresas têm aqui um papel

essencial para contraírem esta decisão e

com isso construir uma cadeia de valor mais

diversa e inclusiva. Empresas e organizações

como a Coupa, Marriott, Accenture, Johnson &

Johnson e Banco Mundial são bons exemplos

do que pode ser feito. E desengane-se quem

acha que isto não é bom para o negócio.

Segundo um estudo da consultora McKinsey

& Company existem claras vantagens

económicas e reputacionais em ativamente

desenvolver políticas de aquisição de

produtos e serviços mais inclusivas.

Para isso, é, desde logo, crucial eliminar a

falta de informação. As grandes empresas,

podem, por exemplo, participar em

conferências de fornecedores, publicar as

suas políticas e procedimentos de compras

e estabelecer páginas dedicadas aos

fornecedores em seus websites. Transparência

e processos claros e bem definidos são uma

importante ajuda.

E sem nunca baixar os seus padrões de

qualidade e exigência, as grandes empresas

podem encontrar formas de incluir pequenos

negócios nos seus processos de procurement

e podem inclusivamente, aceder a bases de


dados de negócios detidos por mulheres,

expandindo assim a sua rede de potenciais

fornecedores.

Numa altura, em que instituições públicas

e o setor empresarial se alinham para

cumprirem as metas definidas em 2015 pelos

Objetivos do Desenvolvimento Sustentável,

esta é mais uma forma de ativamente

contribuírem e fazerem a diferença. •

SCM Supply Chain Magazine 77


78

MARÇO 2022

O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito

“Descodificando ditaduras”

Ideas worth spreading, TEDxPaloAltoSalon2017,

Thor Halvorssen, 32 mil visualizações

“Quando os nazis vieram e prenderam os comunistas, eu não protestei, porque não era comunista. (…)

Depois vieram pelos sindicalistas, e eu não protestei, porque não era sindicalista. Depois vieram pelos judeus,

e eu não protestei, porque não era judeu. Quando vieram por mim, já não havia ninguém para protestar.”

Martin Niemoeller

No mundo há 4 mil milhões de pessoas a viver

sob o jugo de governos tirânicos, mais do que a

soma de todas as que sofrem devido ao terrorismo,

guerra, desastres naturais, falta de água potável

e pobreza extrema. Thor Halvorssen defende

que este é o maior problema que a humanidade

enfrenta hoje em dia.

Ao não viverem em regimes livres, as pessoas

que vivem sob diferentes formas de ditadura estão

limitadas no acesso aos avanços da tecnologia,

educação, economia e saúde. Metade das pessoas

no mundo vivem sem poder atingir o seu pleno

potencial de desenvolvimento, e este é um

verdadeiro custo social.

É frequente os tiranos invocarem que as suas

populações não sabem viver em liberdade, porque

vai contra a sua tradição e cultura, e por isso

precisam deste tipo de governo. Este é, claro, um

argumento ridículo e uma grande mentira, que

sustenta uma narrativa de controlo do poder. Uma

razão por que Vladimir Putin está tão focado na

Ucrânia é porque 18% da sua população é de etnia

russa, e se estes 9 milhões de pessoas podem

viver e prosperar numa sociedade livre, então

nada impede os russos que vivem na Rússia de o

fazerem.

Porque não é a tirania vista como um problema?

A maioria dos países democráticos escolhe a sua

política externa em função de considerações

económicas e de segurança nacional, o que os

leva a apoiar regimes que são tão tirânicos como

outros que bane e sanciona, invocando neste caso

razões humanitárias. As grandes organizações

internacionais, como a ONU ou o Forum Económico

de Davos, acabam por incluir e/ou ser financiadas

por ditaduras efectivas. Por outro lado, as grandes

organizações dos direitos humanos passam

mais tempo a criticar as democracias do que as

ditaduras.

Sobram os activistas, que vivem muitas vezes

no exílio, e as pessoas como nós. Do mesmo modo

que temos uma política económica pessoal, e

uma política cultural pessoal, também podemos

ter uma política externa pessoal. Ao lermos as

biografias históricas dos poderosos, vemos que

não sabiam realmente o que estavam a fazer, a

maior parte do tempo, quando as grandes decisões

mundiais de política externa foram tomadas.

Como ajudar as pessoas que vivem em

democracias frágeis ou ausentes? A solução,

de acordo com Thor Halvorssen, é quebrar o

monopólio de informação que os tiranos impõem,

e ajudar a dar-lhes acesso ao conhecimento que

elas estão sedentas de adquirir.

Thor Halvorssen é Venezuelano, activista e produtor

cinematográfico, presidente da Fundação para os

Direitos Humanos e fundador do Oslo Freedom Forum,

um evento anual pelos direitos humanos e pela

liberdade.


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