Gestão Hospitalar N.º 28 2022

JANEIRO FEVEREIRO MARÇO 2022
Edição Trimestral
Nº 28
GESTÃO
HOSPITALAR
DISTRIBUIÇÃO GRATUITA aSSOCIAÇÃO PORTUGUESA DE ADMINISTRADORES HOSPITALARES

GH SUMÁRIO
JANEIRO FEVEREIRO MARÇo 2022
GESTÃO
HOSPITALAR
PROPRIEDADE
APAH - Associação Portuguesa
de Administradores Hospitalares
Parque de Saúde de Lisboa Edíficio, 11 - 1º Andar
Avenida do Brasil, 53
1749-002 Lisboa
secretariado@apah.pt
www.apah.pt
DIRETOR
Alexandre Lourenço
DIRETORA-ADJUNTA
Bárbara Sofia de Carvalho
COORDENAÇÃO EDITORIAL
Catarina Baptista, Miguel Lopes
COORDENAÇÃO TÉCNICA
Alexandra Santos, Sofia Marques
EDIÇÃO E COMERCIALIZAÇÃO
Bleed - Sociedade Editorial e Organização
de Eventos, Ltda
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1600 - 082 Lisboa
Tel.: 217 957 045
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PROJETO GRÁFICO
Sara Henriques
DISTRIBUIÇÃO
Gratuita
PERIODICIDADE
Trimestral
DEPÓSITO LEGAL N.º
16288/97
ISSN N.º
0871- 0767
TIRAGEM
6.000 exemplares
IMPRESSÃO
Grafisol, Lda
Rua das Maçarocas
Abrunheira Business Center, 3
2710-056 Sintra
Esta revista foi escrita segundo as novas regras
do Acordo Ortográfico
Estatuto Editorial disponível em www.apah.pt
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Editorial
#seis anos e muitos obrigados
História Saúde
O professor Francisco Gentil e a criação do Hospital de Santa Maria
40 Anos APAH
Testemunho de quatro décadas de trabalho associativo
40 Anos APAH | Cerimónia comemorativa
APAH comemorou 40 anos sob o lema "olhar a história, construir o futuro"
História APAH
Terceira década da APAH: afirmação no patamar europeu e reformas cá dentro
Projeto Social
Agradecer é mesmo preciso!
Voz do Cidadão
A.N.D.A.R. a chegar mais longe…
Regime Jurídico dos Hospitais do SNS
Subsídios para análise do Decreto Lei n.º 18 2017: a seleção dos dirigentes
Transformação Digital
Cibersegurança: reflexões sobre o Sistema Nacional de Saúde
Espaço ENSP
Gestão e avaliação de fontes de informação
Opinião
Os hospitais do futuro no presente
Comunicação em Saúde
HFF: a sua saúde, a nossa missão
Inovação
Financiamento de terapias celulares em Portugal
Iniciativa APAH | Prémio Healthcare Excellence: Menção Honrosa
Prevenção de quedas nos cuidados de saúde primários
Inteligência artificial
Agentes virtuais de conversação: aplicabilidade na prestação
De cuidados de saúde
Direito Biomédico
Impacto dos modelos organizacionais na melhoria dos cuidados de saúde: o contributo do
mestrado de cuidados continuados e paliativos da FMUC
Auditoria
Contributo estratégico da auditoria interna para o desempenho organizacional
Gestão
A transição digital da saúde ao abrigo do Plano de Recuperação e Resiliência
Evento
Oftalgest: um projeto à dimensão da oftalmologia
Iniciativa APAH | Bolsa Capital Humano
Um novo processo para repensar a gestão das pessoas em saúde
Iniciativa APAH | Caminho dos hospitais
Caminho dos Hospitais um roteiro de inclusão para as questões da atualidade
Iniciativa APAH | Congresso IHF Lisboa
Lisboa acolhe o 46º Congresso Mundial dos Hospitais em 2023
Informação Empresarial
Prevenção, diagnóstico e tratamento: Fujifilm apresenta "one stop solution"
Informação Empresarial
Nippon Gases: criando um melhor futuro através dos gases
Informação Empresarial
Os principais beneficiários do avanço da sequenciação genética são os pacientes
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GH EDITORIAL
Alexandre Lourenço
Presidente da APAH
# Seis anos e muitos obrigados
Nos últimos seis anos tive a honra de liderar
os destinos da Associação Portuguesa de
Administradores Hospitalares (APAH).
Não sendo segredo de estado, esta história
começou num almoço com os colegas
Marta Temido e Victor Herdeiro. Não posso estar mais
grato a ambos por me convencerem a aceitar o desafio.
Representar os administradores hospitalares foi sem dúvida
o cargo de maior responsabilidade da minha vida profissional.
Desde a primeira hora soube que o sucesso da
APAH dependeria da sua independência, da profissionalização
da gestão, e da concretização de dois mandatos.
A isso me comprometi. Como representante dos administradores
hospitalares, não poderia estar dependente
da nomeação política ou de interesses terceiros. Como é
que eu, como membro de um conselho de administração,
poderia negociar a carreira de administração hospitalar
com a pessoa que me nomeou e tem o poder de
me reconduzir? Estaria a representar o hospital como
empregador ou o administrador hospitalar como empregado?
Como é que eu, como membro de um conselho
de administração, poderia livremente expressar posições
públicas estando condicionado pela lealdade inerente
ao cargo e subordinação hierárquica? Daí, comprometime
com os sócios que não exerceria qualquer lugar de
nomeação durante os meus mandatos. Fui convidado
por várias vezes dentro do setor público e privado? Sim.
A minha resposta foi: sou Presidente da APAH.
A nossa profissão é muito exigente. Como sabemos da
teoria e da experiência, o amadorismo da gestão não produz
bons resultados. Para um administrador hospitalar não
é possível conciliar as obrigações profissionais com a gestão
diária de uma associação como a APAH. Os quarenta
anos de história da APAH tornaram evidente a necessidade
de contar com uma equipa dedicada. Nestes seis anos
foi possível transformar o modelo de gestão da APAH e
os seus serviços aos sócios. Hoje, temos uma sede, secretariado,
apoio jurídico, livros, revista de qualidade e financeiramente
sustentável, bolsas de estudo, prémios, programas
e atividades formativas gratuitas ou a custo reduzido,
canal YouTube, sítio internet ativo, etc. A profissionalização
trouxe responsabilidades acrescidas. Nestes seis anos, não
existiu uma única falha nos deveres estatutários, tributários
ou éticos da APAH, tendo sido implementados mecanismos
de controlo que excedem essas mesmas obrigações.
Assim, hoje a APAH possui reservas financeiras e saldos de
tesouraria que asseguram a continuidade da sua atividade.
Sabendo que o nosso reconhecimento é atribuído por
outros, e não é fruto do auto elogio, o caminho trilhado
assegurou o reconhecimento por todos os atores da
saúde em Portugal. A APAH determina a agenda. A autonomia,
a avaliação e responsabilização dos membros dos
conselhos de administração, os internamentos sociais, o
acesso a cuidados de saúde, a transformação digital, primeiro
projeto nacional de cuidados baseados em valor,
satisfação e motivações dos profissionais, entre outros são
temas que lideramos. Hoje, por direito próprio, os administradores
hospitalares são atores chave na discussão de
políticas de saúde e baluarte máximo da profissionalização
da gestão em saúde. O caminho está longe de estar concluído
em dois mandatos, nomeadamente na carreira de
administração hospitalar. Apesar de ter sido possível:
1. Garantir uma proposta consensual para a revisão da
carreira - primeira em quarenta anos;
2. Constituir a comissão de avaliação em que 82 colegas mudaram
de grau - primeira em praticamente duas décadas;
3. Reconhecer a existência de administradores hospitalares
em contrato individual de trabalho (CIT) através do
primeiro acordo coletivo de trabalho - sim, ainda subsistia
a dúvida sobre esta possibilidade, nomeadamente por colegas
nossos que insistem na divisão “nós os de carreira,
e os outros”;
4. Garantir o apoio sindical da FESAP em representação
dos administradores hospitalares - primeira vez em que se
assegura representação nas mesas negociais;
5. Dar apoio jurídico direto a dezenas de sócios em matéria
laboral.
Existe muito por fazer para garantir o futuro da nossa profissão.
Primeiro, convém perceber que a responsabilidade
pela revisão da carreira é do Governo e não da APAH.
Contudo, deve reconhecer-se que há seis anos falava-se
da extinção da profissão e da inexistência de administradores
hospitalares em CIT. Hoje, após seis anos, somos
incontornáveis e estamos bem melhor posicionados para
garantir a revisão da carreira e cumprir o nosso destino.
Para finalizar, não posso deixar de agradecer-vos a honra
de ter servido a nossa associação como seu Presidente.
Uma palavra final para todos os que participaram nos corpos
sociais da APAH durante estes dois mandatos, para a
Fátima Nogueira, e para os meus colegas e amigos, Teresa
Sustelo, Pedro Lopes, Manuela Mota Pinto, Victor Herdeiro,
e Delfim Rodrigues. Um abraço especial ao meu amigo
Miguel Lopes. Obrigado pela bondade, e acima de tudo
por acreditarem. Ã
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GH HISTÓRIA DA SAÚDE
O PROFESSOR FRANCISCO GENTIL
E A CRIAÇÃO DO HOSPITAL
DE SANTA MARIA
Jorge Varanda
Presidente da APAH (1988-1992), Sócio de Mérito da APAH
Há vinte anos fui administrador delegado
do IPO de Lisboa e pude ainda ouvir
uma memória ou outra deixadas na instituição
pelo seu fundador, o Professor
Francisco Gentil. A sua liderança indiscutível
e a sua exigência em favor do doente (“Se este doente
não veio recomendado por ninguém, é recomendado
por mim que sou o Directorˮ), acompanhada da preocupação
pela higiene e pela qualidade dos médicos que
chegavam à instituição, remetendo-os à origem pelo eléctrico/Estrada
de Benfica se não lhe merecessem confiança.
Recordo ainda um rolo próprio para o envio de plantas,
existente num armário da Direcção do IPO e que havia
sido remetido pelo Arquitecto Hermann Distel, com
um selo do tempo da Alemanha nazi.
Nessa passagem pelo IPO ainda pude falar com as responsáveis
da célebre escola de enfermagem que o Professor
Gentil tomou a iniciativa de fundar, ligada ao IPO,
a mais avançada, à época, em todo o País. Foi aí que me
ofereceram o texto de uma conferência proferida pelo
Dr. Mário Neves, antigo administrador no IPO, ao tempo
do seu fundador e primeiro embaixador de Portugal
em Moscovo, a seguir ao 25 de Abril. Contava o orador
um pequeno segredo para mim, o da relação especial de
Francisco Gentil com Salazar, e que explica como é que
um republicano pôde ter um papel interventivo do maior
relevo num regime autoritário. Somou-se assim ao Professor
Bissaya Barreto, constituinte da I República e grande
amigo de Salazar.
Salazar fracturou uma perna quando era Ministro das Finanças
no ano de 1929. Terá consultado um médico em
Coimbra que lhe terá dito que iria ficar com um pro-
blema no andar. Por isso, foi pedir uma segunda opinião
ao Professor Francisco Gentil, o qual lhe garantiu que o
operaria e que ficaria a andar normalmente. Meu dito,
meu feito: operou-o e recuperou-o integralmente. A partir
daí, passou a ter a maior consideração e protecção do
Chefe do Governo. Na Torre do Tombo há mesmo um
acervo de cartas trocadas pelos dois. Um colega meu, o
Dr. António Queirós, cujo pai fez parte de uma equipa
governativa do Ministério da Educação no tempo de Salazar,
confirmou-me que os respectivos titulares tinham
instruções para acederem a todas as pretensões do Professor
Francisco Gentil. Lembre-se que o IPO dependia
na época do Ministério da Educação.
Essa relação especial com Oliveira Salazar é confirmada
pelo neto, Dr. António Gentil Martins, num texto publicado
no News da Faculdade de Medicina da Universidade
de Lisboa, de Fevereiro de 2009: “Francisco Gentil conheceu
Salazar quando o tratou de uma fratura do fémur,
admirando a sua serenidade e coragem no período mais
cruel da sua doença, o que se transformou em sólido
respeito e amizade, apesar de ser um republicano. Desde
então travaram longas conversas e uma confiança que
lhes permitiu falar sobre o futuro da Saúde em Portugal.
Foi do berço dessas conversas que nasceu a ideia de se
criarem dois centros hospitalares universitários - São João
e Santa Maria - e finalmente concretizar a Maternidade
Alfredo da Costa. Foi numa missão oficial que o avô e
Professor Gentil viajou para conhecer o que se fazia de
melhor pela Europa quanto a hospitais. Chegado a Portugal,
e depois de acordado tudo com Oliveira Salazar, reuniu
com o arquiteto alemão Hermann Distel em 1938,
sendo que a construção do Hospital de Santa Maria se
iniciava em 1940. Foi ainda Distel que contribuiu igualmente
para o grande pavilhão Hospitalar do IPO.ˮ
Nestas palavras estão alguns elementos chave para a história
da concepção e construção do Hospital de Santa Maria:
• A procura de informações actualizadas na Europa;
• O papel do arquitecto alemão Hermann Diestel;
• A integração do pavilhão central do IPO de Lisboa
no programa de construção dos Hospitais escolares de
Lisboa e do Porto. Com este pavilhão, o Professor Francisco
Gentil concluiu um caminho profissional traçado
desde 1912. Um dos pontos altos desse caminho foi o
da criação do Instituto Português para o Estudo do Cancro,
pelo então Ministro da Instrução Pública, o escritor
António Sérgio. Atentemos, a tal propósito, no processo
celeríssimo da criação do Instituto em 1923, assente na
amizade de António Sérgio e Francisco Gentil. António
Sérgio tomou posse como Ministro da Instrução Pública
a 18 de Dezembro de 1923 e ocupou o lugar até 28 de
Fevereiro de 1924 (72 dias). Onze dias depois da sua tomada
de posse é publicado o Decreto nº 9333 que cria o
referido Instituto, com sede provisória no Hospital Escolar
de Santa Marta, o mesmo Hospital onde o Professor
Gentil dera início em 1912 a uma Consulta de doentes
cancerosos. Só uma ligação muito forte a António Sérgio
e uma convicção e vontade muito conscientes e determinadas
permite compreender a celeridade da criação
do Instituto.
Significativas são também as funções atribuídas pelo Ministro
António Sérgio ao novo Instituto: “organizar a luta
contra o cancro em Portugal; manter e desenvolver um
centro regional de luta contra o cancro em Lisboa, bem
como promover e auxiliar a criação de outros centros regionais;
praticar o estudo do cancro, promover pesquisas
científicas, fazer publicações, organizando uma biblioteca
especial; divulgar os conhecimentos e preceitos úteis ao
público, através de propaganda eficaz contra o perigo do
cancro; melhorar as condições de trabalho e de estudo
do pessoal científico e técnico; fundar laboratórios de investigação
científica e adquirir o material necessário ao
estudo e tratamento do cancro.ˮ
A carreira académica do Professor Gentil pode ter sido
também um factor de aproximação a Salazar, colocando-
“
O FORMATO DO HOSPITAL DE SANTA MARIA
PLASMOU-SE EM DOIS BLOCOS DE ONZE
ANDARES (DOIS SUBTERRÂNEOS)
EM FORMATO DE H
”
-o ao mesmo nível do catedrático da Faculdade de Direito
de Coimbra, sendo que em 1911 é promovido a
lente proprietário de Medicina Operatória da Universidade
de Lisboa e que em 1915 lhe é atribuída a cátedra de
Patologia Cirúrgica, que ocuparia até à sua jubilação em
1948, ano em que inaugura, a 28 de Maio, o novo Pavilhão
Hospitalar do Instituto em Lisboa, da autoria de Diestel,
concretizando assim um grande sonho. Englobado
na Universidade de Lisboa, o Instituto gozaria de plena
autonomia, administrativa e científica.
Significativa é ainda a autorização do Governo para continuar
à frente do Instituto até ao seu falecimento, após
a sua jubilação, tendo recebido uma autorização especial
para que permanecesse à frente do Instituto até ao seu
falecimento, em 13 de Outubro de 1964.
Esta relação única com Salazar explica ainda o papel desempenhado
pelo Professor Francisco Gentil na efectivação
de um sonho antigo dos mestres da Faculdade de }
6 7

GH HISTÓRIA DA SAÚDE
Francisco Gentil numa visita à construção do IPO
Medicina de Lisboa e do Porto, a construção de um Hospital
Escolar em Lisboa e, em paralelo, de um outro na cidade
do Porto. Foi Francisco Gentil quem presidiu à Comissão
Técnica para as Novas Construções Hospitalares
(1935), que programou e coordenou o projecto e a
construção dos edifícios do que vieram a ser o Hospital
de Santa Maria, em Lisboa, e o Hospital de S. João, no
Porto. Em 27 de Março é nomeado por Decreto para
presidir a essa Comissão Administrativa dos Novos Edifícios
Escolares. A missão de informação que o levou a
uma visita a países europeus permitiu-lhe identificar o
arquitecto Hermann Distel e o novo modelo arquitectónico
de hospital bloco, em vez do modelo pavilhonar que
vigorava até então. O trabalho realizado permitiu, apesar
dos atrasos, inaugurar o Hospital de Santa Maria a
27 de Abril de 1953, e o Hospital de S. João a 24 de Junho
de 1959.
A opção pelo modelo inovador de hospital bloco tem
raízes na atitude do Professor Gentil de procurar identificar
a tendência mais avançada da ciência e da técnica,
com uma atenção especial à evolução dessas áreas nos
Estados Unidos da América, onde as técnicas construtivas
dos arranha céus permitiram aplicar a mesma receita a
novos edifícios hospitalares, dando assim resposta à evolução
registada na Medicina hospitalar, com uma proliferação
de novas especialidades e à necessidade de as concentrar
e coordenar no contexto complexo dos cuidados
hospitalares. Foi esse um dos contributos inovadores que
o Professor Gentil nos deixou, inaugurando uma nova
era nos hospitais em Portugal.
Os Hospitais especializados de Júlio de Matos (1942) e o
de Rovisco Pais (1947), o primeiro na área da Psiquiatria
e o segundo na área da doença de Hansen, próximos no
tempo dos Hospitais de Santa Maria, do S. João e do IPO
de Lisboa, ainda serão construídos segundo o modelo pavilhonar,
sendo certo que a sua especialização simples não
requeria preocupações de concentração, nem a coordenação
de especialidades médicas e cirúrgicas como era
exigido no caso dos hospitais escolares. Assinale-se ainda
que foram arquitectos portugueses que os projectaram,
com relevo para o arquitecto Carlos Ramos.
O formato do Hospital de Santa Maria plasmou-se em
dois blocos de onze andares (dois subterrâneos) em formato
de H, com articulação de vários rectângulos. A fechar
os dois blocos, dois corpos longitudinais rematados
nos extremos por quatro torreões (11 pisos). Foi
uma inovação complta e, pela dimensão, comparado ao
Convento de Mafra, o maior edifício construído em Portugal
até então.
Na linha do que afirmo, o Professor Francisco Gentil
poderia classificar-se como um inovador precoce, na definição
de Everett Rogers, desenvolvida em 1962 e explicada
no seu livro “Diffusion of Innovationsˮ. Essa mesma
atitude se pode considerar consubstanciada na criação da
Escola Técnica de Enfermagem, associada fisicamente ao
IPO. O processo de criação esteve ligado à necessidade
de dotar o Instituto com profissionais de enfermagem
(enfermeiras), elevando ao mesmo tempo o nível do ensino
prestado. Para tanto, foi obtido o apoio da Fundação
Rockfeller, e, no fim de um longo processo, foi escolhida
para a dirigir a melhor das alunas enviadas antes para formação
nos EUA, a enfermeira Maria Angélica Lima Basto.
Houve ainda o cuidado de dotar a Escola de instalações
modelares junto do edifício principal do IPO, depois de
uma fase inicial em que foi instalada num palacete da Avenida
da República. Data de 1940 a aprovação legal da Escola
de Enfermagem ligada ao IPO. Mais uma vez, o Professor
Francisco Gentil tomara a dianteira na elevação
do ensino da enfermagem em Portugal.
No programa do Hospital de Santa Maria, sob a coordenação
do Professor Gentil, será igualmente incluída uma
Escola de Enfermagem.
Pudemos assim entender alguns aspectos da figura do
Professor Francisco Gentil, o seu carácter modernizador
e a sua relação com Salazar, para explicar a intervenção
que teve na concepção, projecto e construção do Hospital
de Santa Maria. Mais uma vez o homem e a obra, nas
circunstâncias da época, se conjugaram para o resultado,
ou seja, para um salto em frente na evolução da história
dos hospitais em Portugal. Ã
Daniel G., Espanha
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8
1 Hill NR et al PLOS ONE, DOI:10.1371/journal.pone.0158765
PT-NA-2100002

GH 40 ANOS APAH
TESTEMUNHO DE QUATRO DÉCADAS
DE TRABALHO ASSOCIATIVO
Alexandre Lourenço
Presidente da APAH
AAssociação Portuguesa de Administradores
Hospitalares completa 40
anos. Este livro é um precioso testemunho
destas quatro décadas de trabalho
associativo, mas também do
percurso de uma profissão e dos seus atores.
Ao longo do último meio século, entre as massas anónimas
que deram a sua vida pela melhoria da saúde dos
portugueses, destaca-se uma plêiade de cidadãos que
deram o melhor de si a servir o interesse público. Na
área de administração em saúde, certamente nenhuma
figura foi tão marcante como Coriolano Albino Ferreira.
Em Portugal, a profissão de administrador hospitalar,
então chamada “Provedor”, já vem expressa no “regimento
do Hospital de Todos os Santos” de 1504. Mas
é em 1948 que Coriolano Ferreira, enquanto chefe dos
serviços administrativos dos Hospitais da Universidade
de Coimbra, relança a profissão pela fundação da revista
“Hospitais Portugueses”. Desde o primeiro número, Coriolano
Ferreira diz ao que vem:
“Necessitamos não só dos edifícios e do seu recheio, mas
sobretudo de bons médicos, bons enfermeiros e bom pessoal
administrativo. A formação técnica dos médicos e a dos
enfermeiros está entregue a escolas próprias. Mas o pessoal
administrativo, esse é que, até hoje, não tem onde aprenda
nem quem o ensine (...). Entre nós, tirando duas ou três
exceções, vivemos em pleno domínio do amadorismo e das
improvisações que, embora bem-intencionadas, estragam
muito dinheiro que é sangue da nação (...).”
Nos anos subsequentes, a administração hospitalar vai
alastrar-se pelos hospitais portugueses num contexto de
controvérsia em que se discutia, com vários pretextos, a
quem devia ser entregue o poder nos hospitais: médicos,
e de entre estes, docentes universitários de medicina, ou
figuras de emanação política. Ao mesmo tempo, reforçando
a argumentação favorável à profissionalização da
administração hospitalar, defendia-se a criação de uma
formação específica.
Ao iniciar o ano de 1968, Coriolano Ferreira (Diretor
Geral dos Hospitais desde 1961) edita o último número
da “Hospitais Portugueses” no primeiro mês desse ano:
“Temos a sensação de que, nestes doze meses, tudo terá o
sabor a «definitivo». É este o momento das grandes opções
que, ou se fazem ou se perdem para sempre. A história
não costuma oferecer duas vezes a mesma oportunidade.
Perdida a primeira, raramente surgirá a repetição que permita
emendar a mão. Agora que tome cada um as suas
responsabilidades. (...) Falta completar todo este conjunto de
providências com a publicação do estatuto hospitalar e do
regulamento-geral dos hospitais, que já́ se disse publicamente
estarem prontos. Ora, essa é que é a opção definitiva. Ou
se toma corajosamente o caminho do «aggiornamento» do
nosso sistema de cuidados médicos ou nos resignamos a
um atraso dificilmente recuperável por métodos de simples
«evolução», como é desejo de todos.”
A 27 de abril de 1968 é publicado estatuto hospitalar e
regulamento geral dos hospitais, estabelecendo pela primeira
vez a natureza empresarial do hospital e desenvolvimento
dos recursos humanos, iniciando as carreiras de
médicos, enfermeiros, administradores e farmacêuticos:
“a administração dos hospitais (...) tornou-se tarefa de profissionais,
com preparação cuidada e estatuto adequado,
visto que a mobilização de meios financeiros e humanos
nos serviços de saúde atinge enorme volume e os prejuízos
decorrentes de uma gestão pouco esclarecida podem ser
importantíssimos, tanto do ponto de vista económico como
social e humano”.
É também em 1968, que seis jovens são enviados a França
para se diplomarem em administração de hospitais
na École Nationale de Santé Publique em Rennes (atual
École des Hautes Études en Santé Publique): Raul Moreno
Rodrigues, Eduardo Sá Ferreira, José́ António Meneses
Correia, António Correia de Campos, Cristiano de Freitas
e António Menezes Duarte.
Nesta sequência, em 1969 é criado, na Escola Nacional
de Saúde Pública e de Medicina Tropical, o Curso de
Administração Hospitalar, tendo-se iniciado em outubro
de 1970 a sua primeira edição. Nos anos seguintes, são
os alunos deste curso que apoiam a implementação da
reforma do Ministério da Saúde lançada por Baltazar Rebelo
de Sousa e Gonçalves Ferreira em 1971 e a transformação
de um sistema de saúde caritativo num sistema
de saúde universalista decorrente do 25 de abril de 1974
(como é exemplo o processo de oficialização dos Hospitais
das Misericórdias) e o desenvolvimento do Serviço
Nacional de Saúde desde 1979 até aos dias de hoje. Sem
ß Livro “Olhar a história, construir o futuro”,
edição comemorativa da história de quatro
décadas da APAH
o compromisso e a qualidade técnica destes profissionais
da administração de serviços de saúde, o sucesso destas
importantes reformas certamente seria outro.
Em 1981, é constituída no Porto, a Associação Portuguesa
de Administradores Hospitalares (APAH). A comissão
instaladora é presidida por Fernanda Dias. O primeiro
ato eleitoral resulta na primeira direção presidida
por Eduardo Sá Ferreira. Os administradores hospitalares
devem orgulhar-se deste caminho. Para todos nós, deve
ser um momento de humildade e reconhecimento. Humildade
perante o esforço e dedicação de tantos colegas
e colaboradores ao longo destas quatro décadas. Reconhecimento
a todos eles por sermos o que somos hoje.
Existe uma dependência do caminho que seguimos até
ao momento atual. Tal como as decisões de hoje irão
marcar o nosso futuro. O passado nem sempre foi risonho
para os administradores hospitalares e para a sua associação.
Contudo, muitas vezes foi luminoso e os administradores
hospitalares distinguiram-se dos demais. Marcaram
a história da prestação dos cuidados de saúde. Associaram-se
a um projeto que também é deles: o Servi- }
10 11

GH 40 ANOS APAH
ço Nacional de Saúde e o sonho da universalização dos
cuidados de saúde.
Como pode ser facilmente constatado, o papel e ação
da APAH transcende o de uma associação socioprofissional.
A APAH e os administradores hospitalares nunca
foram um fim em si mesmo. O relevo desta Associação
foi sempre garantido através do seu caráter instrumental
para desenvolver e garantir o acesso a cuidados de saúde
de qualidade em Portugal. Assim, assume-se como um
ator na definição das políticas de saúde, reconhecendo
primariamente que melhores administradores hospitalares
garantem melhores serviços de saúde.
Até à década de 1980, as organizações de saúde na
maioria dos países podiam ser vistas como uma burocracia
Weberiana, com uma hierarquia administrativa
padrão do governo nacional, passando pelo governo
regional ou mais local, até unidades operacionais. A
postura da gestão era neutra, com quadro administrativo
bem definido, que “valorizava probidade, estabilidade
e o respeito das garantias processuais”, e muitas
vezes era caracterizada como oferecendo uma função
de “diplomata”. Os serviços de saúde obedeciam a uma
burocracia profissional onde os profissionais de saúde
lideravam e se protegiam da intrusão externa do serviço
público e dos políticos. Em muitos aspetos, em Portugal
ainda não saímos deste modelo. A administração hospitalar
portuguesa, há época inovadora, desenvolveu-se
dentro deste enquadramento. Como sabemos, desde
meados dos anos 80, os países de elevada renda foi
introduzindo componentes gestionárias mais efetivas.
Na administração pública portuguesa foram efetuadas
várias tentativas avulsas e nem sempre pelos melhores
motivos. Ao invés de apostar na qualificação e profissionalização
da gestão de serviços de saúde, optou-se
pelo compadrio da nomeação política e a desqualificação
dos quadros superiores.
Entretanto, muito mudou nos serviços de saúde e na exigência
colocada aos gestores. Os desafios são tremendos
e, mais do que nunca, os serviços de saúde em Portugal
necessitam de um corpo profissional e qualificado
de administradores hospitalares e de serviços de saúde.
Antes que sejam outros a fazê-lo por nós, devemos ser
nós a liderar essa mudança, pois existe em todos nós a
consciência de um caminho inacabado.
As desigualdades sociais foram diminuídas, mas voltam a
acentuar-se. Os profissionais de saúde optam por novas
paragens e deixam desertas as vagas que para eles são
criadas. Serviços de urgência encerram episodicamente.
Atividade eletiva e urgente é assegurada por prestadores
externos. Doentes internados para terem acesso a meios
de diagnóstico são transportados para prestadores privados.
Para podermos operar recorremos a instalações de
terceiros. Os colaboradores do SNS apostam na prestação
privada através da ADSE. Poderia continuar. Esta
não pode ser a nova normalidade. Os administradores
hospitalares nunca foram um corpo condescendente,
nem devem relativizar o momento atual.
A nossa Associação e profissão têm hoje uma notoriedade
e reconhecimento nunca antes vistos. Pela primeira
vez temos colegas nas mais relevantes funções públicas,
como a Ministra da Saúde, o Presidente da ACSS, e vários
Presidentes de Conselhos de Administração de entidades
públicas empresariais.
A APAH sempre foi maior quando em cooperação com
outros profissionais de saúde, e com outros parceiros
dentro e fora do setor, fugindo à lógica meramente
corporativa. Este posicionamento garantiu à APAH um
reconhecimento ímpar. Hoje, a APAH e os administradores
hospitalares são incontornáveis na definição das
políticas de saúde em Portugal, bem como, na sua implementação.
Passado 40 anos, a APAH é reconhecida
internacionalmente pela Organização Mundial da Saúde
e pela Comissão Europeia. Este reconhecimento comporta
obrigações acrescidas.
Importa que todos entendam este momento singular
na nossa história, iniciada por Coriolano Ferreira, pois
não se enganem, o sucesso atual da nossa Associação e
profissão serão efémeros se não soubermos evoluir. Por
mais medo que exista na mudança, o nosso maior medo
deve advir da nossa incapacidade para responder aos desafios
que se nos colocam. É neste momento da história,
ao completarmos quatro décadas do nosso movimento
associativo, que os portugueses mais precisam de nós. A
descentralização e autonomia gestionária, acompanhada
da profissionalização da gestão não são uma opção. São
a essência da mudança.
É neste momento preciso que devemos transcender as
nossas capacidades para que daqui a quarenta anos, possamo-nos
orgulhar do dia de hoje. É nesse caminho que
acreditamos, encorajados pelo exemplo do passado que
nos enobrece, e obrigados pela necessidade de resposta
à população, aos profissionais de saúde, às famílias e a cada
cidadão.
Foram várias as gerações de homens e mulheres que ao
longo do tempo contribuíram para a construção de melhores
e mais eficientes serviços de saúde em Portugal.
Este livro é sobre estas pessoas. Ã
12

GH 40 aNOS APAH | CERIMÓNIA comemorativa
APAH COMEMOROU 40 ANOS
SOB O LEMA "OLHAR A HISTÓRIA,
CONSTRUIR O FUTURO"
Decorreu a 8 de abril de 2022, na Reitoria
da Universidade Nova de Lisboa,
com o Alto Patrocínio de Sua Excelência
o Presidente da República, a Cerimónia
Comemorativa dos 40 anos da
fundação da Associação Portuguesa de Administradores
Hospitalares (APAH). Sob o lema “Olhar a História,
Construir o Futuro”, a cerimónia contou com a presença
do Senhor Secretário de Estado Adjunto e da Saúde
(SEAS), Dr. António Lacerda Sales, e foi marcada
pela homenagem aos seus sócios fundadores, com a distinção
dos novos sócios de mérito e ainda pelo lançamento
do livro comemorativo da história de quatro décadas
da Associação.
Na sessão de abertura, o SEAS reforçou que “A força,
a energia e o empenho dos Administradores Hospitalares
é fundamental para concretizar mudanças e alcançar
mais e melhores resultados em saúde”. O governante
deixou ainda uma mensagem de reconhecimento à }
14 15

GH 40 aNOS APAH | CERIMÓNIA comemorativa
Livro “OLHAR
A HISTÓRIA,
CONSTRUIR
O FUTURO”
Lançamento do livro
comemorativo da
história de quatro
décadas da Associação.
APAH pelo contributo prestado aos Administradores
Hospitalares e ao SNS, que “possibilitou um aumento
da humanização dos serviços de saúde”.
Fundada em 1981, no 4.º Cartório Notarial do Porto, por
Maria Fernanda Sarmento Afonso Dias Almeida Taborda,
Manuel Luís Gomes Ferreira da Silva, Jorge Manuel Trigo
de Almeida Simões, Raul de Jesus Moreno Rodrigues,
Eduardo Manuel Camelo de Sá Ferreira, Rui António de
Sá Ribeiro Pinto, António Manuel Neto Parra, José António
de Meneses Correia, Maria Isabel Beltran Geralde e
Margarida Brito Teles de Freitas Trindade, a Associação
visa “a salvaguarda dos interesses profissionais e a promoção
social e deontológica dos seus sócios”.
Desde então, a APAH “tem assumido um papel relevante
na construção e consolidação do Sistema de
Saúde, a par com o desenvolvimento e reconhecimento
dos administradores hospitalares, contribuindo para
a melhoria do seu desempenho, garantindo a qualidade
e excelência dos resultados em saúde em Portugal”,
in Diploma Medalha de Serviços Distintos Grau Ouro
do Ministério da Saúde (abril 2019).
Ao longo das últimas quatro décadas, são várias as ge-
rações de homens e mulheres que contribuíram para a
construção de melhores e mais eficientes serviços de
saúde em Portugal. Por esse motivo, a APAH distinguiu
com o título de Sócio de Mérito os seus associados
Ana Escoval, Artur Morais Vaz, Delfim Rodrigues,
Francisco Ramos, Maria Helena Reis Marques, Paula de
Sousa, Pedro Lopes e Rui Moutinho. Ã
Mais informações disponíveis em:
https://apah.pt/noticia/apah-comemorou-40-anos-sobo-lema-olhar-a-historia-construir-o-futuro/
16 17

GH HISTÓRIA APAH
TERCEIRA DÉCADA DA APAH:
AFIRMAÇÃO NO PATAMAR EUROPEU
E REFORMAS CÁ DENTRO
Carla Pedro
Jornalista
AAPAH viveu na sua terceira década
- de outubro de 2001 a outubro de
2011, sob as presidências do Dr. Manuel
Delgado (2001/2008) e do Dr.
Pedro Lopes (2008/2013) - um período
de afirmação no patamar europeu e de grandes reformas
cá dentro, nomeadamente com os Hospitais SA
em 2002 e os Hospitais EPE em 2005.
Na sequência do processo de empresarialização da gestão
hospitalar iniciado em 1998 - com a experiência-piloto
no Hospital de São Sebastião, de Santa Maria da Feira
-, surgem os Hospitais SA. Em dezembro de 2002, com
o ministro Luís Filipe Pereira na tutela, 34 hospitais do
SNS foram transformados em 31 Sociedades Anónimas
(SA) de capitais exclusivamente públicos, numa mudança
ditada pela alteração à Lei de Bases da Saúde e aprovação
do novo Regime Jurídico da Gestão Hospitalar 1 .
Nesta altura, os administradores ressentiram-se um pouco,
recorda o Dr. Jorge Varanda. “Os Hospitais SA eram
hospitais públicos, mas com gestão empresarial, e mais
uma vez vieram de fora vários membros, vários gestores,
que criaram uma situação também de desconforto junto
dos administradores de carreira. Mas, contrariamente ao
que se tinha passado em 1988, reconheço que os Hospitais
SA tiveram alguns administradores que, vindos de
fora, tinham boas capacidades gestionárias. Havia só que
adaptar, de certo modo, o seu pensamento, e integrá-los
dentro da cultura hospitalar”.
Pedro Lopes, por seu lado, recorda-se de este ter sido
um período de acesas trocas de ideias. “O Dr. Luís Filipe
Pereira vem com as sociedades anónimas e foram momentos
de grandes debates”, declara. “O desafio que a
Associação enfrentava era sempre este: nos momentos
de rutura, qual era o posicionamento da estrutura maior,
digamos, do Ministério, da sua entourage, em relação
ao papel dos administradores?”. E esse posicionamento
trouxe muitos momentos de luta também nesta década.
Para o Dr. Francisco Guerreiro, “as situações mais
desafiantes que se viveram na APAH estiveram sempre
associadas às alterações das leis orgânicas e do regime jurídico
da gestão hospitalar, nomeadamente as referentes
à criação dos Hospitais SA e posteriormente EPE. A par
destas alterações legislativas, e em consequência, deu-se
a paralisação e a quase destruição das carreiras da saúde,
nomeadamente da nossa carreira de administração
hospitalar. Tudo isto resultante da excessiva politização e
partidarização dos hospitais”.
Em entrevista à revista Gestão Hospitalar na edição de
junho de 2017, o Dr. Alexandre Lourenço contextualizava
a questão, lembrando que em 1988 tinha sido criada
a figura de administrador-delegado enquanto membro
dos recém-criados conselhos de administração. “Todos
os elementos deste órgão colegial (entre 5 e 7) passam
a ser nomeados por confiança política, não sendo exigido
qualquer mecanismo transparente de recrutamento,
formação específica, comprovação de competências e
avaliação de desempenho. Paralelamente, as remunerações
de todos os membros do conselho de administração
são aumentadas significativamente”. “A partir da
empresarialização dos hospitais, em finais de 2002, cessaram
os concursos de ingresso e de acesso na carreira de
administração hospitalar. Os diplomados em administração
hospitalar passaram a ser contratados em regime de
contrato individual de trabalho sem acesso a formação
contínua, avaliação de desempenho e possibilidade de
progressão de carreira”.
Também o Dr. Rui Moutinho aponta que o pacote legislativo
de 2002/2003 “não fazia qualquer referência
expressa aos administradores hospitalares, nem definia
o perfil a que deviam obedecer os membros dos conselhos
de administração”. A situação viria mais tarde a mitigar-se
com a transformação dos Hospitais SA em Entidades
Públicas Empresariais (EPE), acrescenta. Essa transformação
dos 31 hospitais SA e de cinco hospitais do
Setor Público Administrativo (SPA) em Hospitais EPE 2
dá-se em finais de 2005.
Fórum Gulbenkian de Saúde, 8. 0 Ciclo de debates,
in RGH N. 0 1, 2005
Fórum Gulbenkian de Saúde, Ciclo de Debates, 2003
Já a Dr.ª Teresa Sustelo recorda o período dos Hospitais
SA como muito interessante. Começou a trabalhar em
hospitais que eram todos SPA e depois teve “o privilégio
de iniciar uma SA em 2002”. “Esse foi o período mais
interessante da minha vida. Porque nós estávamos interessadíssimos
em que as coisas corressem bem, estávamos
muito motivados para fazer um trabalho diferente,
e tínhamos os profissionais connosco. Nós éramos um
todo, e trabalhávamos de dia e de noite para fazer a
transformação e para termos muito melhores condições.
Eu acho que foi um sucesso”.
As SA duraram três anos e passaram a EPE, “com regras
de gestão já muito diferentes”, sublinha Teresa Sustelo.
“As EPE têm uma gestão mais fácil, mais ágil em muitos
aspetos. Mas é verdade que às vezes essa liberdade
também é cerceada nas EPE. Quando se começa a necessitar
de autorização para fazer tudo, é a negação de
uma entidade pública empresarial. Essa é a negação que
o Governo faz de uma entidade que ele próprio criou
com esse estatuto jurídico”, acentua.
O Dr. Victor Herdeiro, por sua vez, recorda que nessa
altura os administradores hospitalares se debatiam para
que os hospitais não fossem financiados pelo seu histórico;
que fossem financiados e fossem avaliados pelo desempenho
que tinham. “No limite, eram os orçamentos
históricos que determinavam o orçamento futuro. E isso
depois veio a acontecer. Claro que a questão da sustentabilidade
sempre se foi pondo, mas houve alterações,
com a criação dos Hospitais SA e dos Hospitais EPE, que
foram importantes na dinâmica da gestão das instituições
de saúde”. Também Pedro Lopes considera que “a criação
das SA foi extremamente importante” e que, depois,
com a criação dos Hospitais EPE, “o Professor Correia de
Campos blinda aquilo que era fundamental: a impossibilidade
de esta entidade societária poder ser constituída
por outra entidade que não o Estado”. “Esse momento
foi também importante”, refere. Mas, na sua perspetiva, é
depois com o Doutor Adalberto Campos Fernandes que
se inicia o reposicionamento dos administradores. }
18 19

GH HISTÓRIA APAH
Fórum do Medicamento
Francisco Ramos, Chairman do Fórum do Medicamento
IV Conferência Gestão Hospitalar CPLP, Angola, 2010: Bastonário da Ordem
dos Médicos de Angola, Renato Botto (FBH), Ministra Saúde de Angola, Luiz Aramicy
B. Pinto (FBH), Pedro Lopes (APAH)
A questão da carreira
Chegados a 2009, Pedro Lopes recorda como a questão
da carreira de administrador hospitalar esteve uma vez
mais em cima da mesa. “A questão da carreira é um desafio
grande, que temos que aprofundar. Não tem sido
fácil, mas a Associação também tem esse papel. Há a
ideia de que nunca se tratou das questões da alteração de
carreira, mas isso não é verdade. Uma das questões que
todas as direções colocaram foi a da carreira. No meu
tempo, em 2009, foram criados dois grupos de trabalho,
um no Norte e outro no Centro do país, que trataram,
justamente desse assunto”.
IV Conferência Gestão Hospitalar CPLP, Luanda - Angola, outubro 2010
Já Manuel Delgado realça que, em relação à
carreira, tem de “passar uma esponja por igual
em todas as cores políticas”. “Porque nenhuma
cor política se preocupou em revitalizar a
carreira, (re)prestigiá-la, dar-lhe consequência
em relação ao que está plasmado na Lei.
Não se tem feito nada, nem em lugares de
ingresso, nem em acesso, nem em promoções.
Nada. Claro que isto não é bom para
os administradores hospitalares. Embora eu
também cada vez menos acredite que a vida
se faça em carreiras administrativamente
montadas”, diz.
No que respeita aos atuais moldes da carreira,
Jorge Varanda sublinha o importante
contributo da Dra. Isabel Corte Real. No seu
entender, deve ser prestada homenagem a essa antiga
directora-geral da administração pública. “Há um pormenorzinho
que ela ajudou a inserir logo no desenho
inicial: a criação em paralelo de um quadro central gerido
pelo Ministério da Saúde e lugares de administradores
hospitalares nos quadros dos diferentes hospitais, de tal
modo que, se as coisas não corressem bem localmente,
cada administrador tinha sempre um lugar de refúgio a
nível central”.
A presidência da Associação Europeia
de Gestores Hospitalares (EAHM)
Os anos de 2001 a 2011 são também um período que
coloca a APAH num novo patamar, quando Manuel
Delgado preside à EAHM entre 2002 e 2006. “Para mim,
pessoalmente, chegar ao cargo de presidente da Associação
Europeia foi um momento realmente importante,
porque representou o reconhecimento dos meus colegas
europeus do peso, da importância, da forma como
trabalhávamos em Portugal”, conta-nos.
Sobre esse período e sobre o trabalho de Manuel Delgado
na direção da EAHM, o Engenheiro José Luís Matos
considera que “foi um salto qualitativo, que nos permitiu
desembezerrar um bocado e ver que nós, afinal
de contas, não éramos tão especialmente maus como
outros pensariam”.
Os administradores hospitalares portugueses continuaram
a ocupar posições, ao longo dos últimos anos, na Associação
Europeia. Foi o caso, por exemplo, de Pedro Lopes
- que esteve no Subcomité dos Assuntos Europeus (European
Affairs), atualmente presidido por Victor Herdeiro.
Fórum do Medicamento, conferências
e outros eventos
Um ponto de honra das várias direções da APAH ao
longo dos últimos 40 anos é o da organização de iniciativas
que constituam locais de debate e aprendizagem,
num quadro contextualizado com a realidade que se
vive na Saúde. E a terceira década de existência da Associação
também foi pródiga em eventos.
O Fórum do Medicamento, que já conta com 13 edições,
é a “criação de coração” de Pedro Lopes. Esta iniciativa
anual da APAH “sempre foi muito importante e
paradigmática, sempre correu muito bem e conseguimos
sempre solidificá-la”, diz, realçando que houve sempre
uma grande disponibilidade do Ministério da Saúde para
marcar presença.
Pedro Lopes destaca também, como muito importantes,
as Conferências de Gestão Hospitalar dos Países de
Língua Portuguesa. As duas primeiras realizaram-se no
Brasil e a terceira, já no nosso país, teve lugar no Tagus
Park, em Oeiras, entre 29 e 31 de outubro de 2008,
tendo reunido representantes de Portugal, Brasil, Angola,
Guiné-Bissau, São Tomé e Príncipe e Cabo Verde.
Também as Conferências Nacionais de Administração
Hospitalar foram grandes fóruns da Associação. O primeiro
aconteceu em 2009, no Estoril, e os dois seguintes,
em 2010 e 2011, realizaram-se em Lisboa.
Antes dessas conferências nacionais, a APAH promoveu
muitas outras iniciativas, como foi o caso da Conferência
Nacional de Farmacoeconomia, que organizava conjuntamente
com a Novartis Oncology e com a revista Prémio,
com a primeira edição a decorrer em 2005, seguindo-se
a segunda edição em 29 de setembro de 2006 e a
terceira em 28 de setembro de 2007.
Destaque também para o 1.º Seminário Nacional sobre
Financiamento Hospitalar, em fevereiro de 2006, sob o tema
“Para onde caminham os hospitais portugueses?”, um
evento que contou com o apoio da Schering-Plough Farma.
Nesse mesmo ano de 2006, em novembro, teve lugar
em Lisboa o 1.º Congresso Nacional dos Hospitais, numa
iniciativa conjunta da APAH com a Associação Portuguesa
para o Desenvolvimento Hospitalar (APDH). Muitos
outros eventos se multiplicaram, dentro e fora de portas,
contando sempre, todos eles, com grande interesse e participação.
Chegados a 2011, a APAH entrava na sua quarta
década. E com ela chegaram também novos desafios. Ã
1. Ao abrigo da Lei nº 27/2002 de 8 de novembro, que define o regime jurídico
das parcerias em saúde com gestão e financiamentos privados, e do Decreto-Lei
188/2003, de 20 de agosto, que regulamenta os artigos 9.º e 11.º do regime jurídico
da gestão hospitalar, aprovado pela referida Lei.
2. Pela aplicação do Decreto-Lei n.º 233/2005, de 29 de dezembro, assiste-se à
transformação em entidades públicas empresariais dos 31 hospitais com a natureza
de sociedade anónima abrangidos pelo Decreto-Lei n.º 93/2005, de 7 de junho, e
é conferida a natureza de entidade pública empresarial ao Hospital de Santa Maria
e ao Hospital de São João, até então integrados no SPA.
20 21

GH PROJETO SOCIAL
AGRADECER É MESMO PRECISO!
Luiza Teixeira de Freitas
Presidente da Operação Nariz Vermelho
2022 é um ano de celebração para a Operação
Nariz Vermelho. São 20 anos que
completa a nossa organização. 20 anos de
sorrisos, de encontros e de momentos inesquecíveis
dos Doutores Palhaços com as
crianças hospitalizadas, os seus familiares e acompanhantes
e os profissionais de saúde. Quando olhamos para
trás é emocionante ver onde e como começámos e o
tanto que crescemos - sempre pautados pela dedicação
e rigor que tanto nos representam.
Em junho de 2002, a Operação Nariz Vermelho nasceu
do sonho da fundadora, Beatriz Quintella. À sua já vasta
experiência de trabalho como Clown juntou-se uma visita
a um projeto similar nos EUA, onde palhaços com
formação artística específica visitavam crianças hospitalizadas.
A transformação do espaço e o profundo impacto
emocional, e por vezes físico, que estes embaixadores do
riso despertaram não apenas nas crianças, mas também
nos adultos que as acompanhavam e nos profissionais do
hospital não deixou dúvidas a Beatriz: criaria um projeto
semelhante em Portugal. E assim começou a ONV.
Ao longo destas duas décadas,
uma das nossas principais conquistas
tem sido o trabalho
feito ao nível da investigação,
que traz, sem dúvida,
uma validação única ao nosso
percurso. Nos vários estudos
já realizados, e dando
destaque ao que foi feito em
parceria com a Universidade do
Minho, e que deu origem ao livro
“Rir é o Melhor Remédio”, vemos
resultados que nos trazem ainda
mais certeza de que a capacidade
de rir e de sentir alegria durante a
hospitalização tem efeitos comprovados no estado emocional
do paciente. Rir ajuda a relaxar o corpo, promove
a libertação de serotonina - um antidepressivo natural -,
e de endorfinas, hormonas responsáveis pelo bem-estar.
No fundo, faz-nos sentir mais saudáveis. E é aí que trabalham
os Doutores Palhaços: no lado saudável da criança
e na sua capacidade de brincar - que a doença por vezes
lhe tira - mas que o nosso trabalho incentiva e valoriza.
A Operação Nariz Vermelho ajuda a que a passagem
de uma criança pelo hospital seja uma experiência mais
agradável, leve e, acima de tudo, humana.
Esta humanização dos cuidados de saúde é um dos resultados
do nosso trabalho. A figura do Doutor Palhaço,
com a sua bata branca transformada, o seu nariz vermelho
e os acessórios de mil cores, descontrói a figura
mais séria dos verdadeiros doutores e ajuda as crianças
a perder o medo e a relaxar. Ajuda-as a esquecer, ainda
que por breves instantes, que estão num hospital - um
local onde, de forma geral, não querem estar, porque
estão longe das suas famílias, dos amigos, da escola e
da rotina do seu dia a dia. Para as ajudar a lidar com a
passagem pelo hospital, e com os tratamentos, exames e
procedimentos médicos a que são sujeitas, os Doutores
Palhaços levam-lhes alegria, em forma de música, dança,
teatro e jogos, para assim recuperarem o direito de se
sentirem simplesmente crianças, de sorrir, de brincar.
Para tal, contamos com uma equipa de artistas profissionais
com formação na arte do Clown. São atores, músicos
e bailarianos com competências técnicas e individuais
específicas, que os dotam da capacidade de se adaptar
às necessidades cognitivas e emocionais das crianças e
adolescentes que encontram nos hospitais. Além da
especialização no palhaço, são formados para estar em
contexto hospitalar. Nenhum destes artistas é voluntário,
são todos profissionais remunerados e parte de uma
equipa permanente, que trabalha com elevado rigor e
profissionalismo. Prova disto é o sistema que temos implementado
de duplas fixas.
Neste modelo, dois Doutores Palhaços visitam um determinado
hospital durante um período de seis meses.
Este sistema, a que chamamos “residência”, permite que
se forme uma maior cumplicidade entre a dupla e as
crianças que têm internamentos mais prolongados, mas,
acima de tudo, ajuda a criar uma maior proximidade com
os profissionais do hospital. Permite também uma afinidade
maior entre a própria dupla. A construção desta
confiança só é possível porque estes artistas trabalham
com uma elevada exigência técnica. A par da formação
de base que trazem, continuam a receber formação ao
longo de todo o seu percurso na organização, para que
se adaptem às mudanças na realidade social, assim como
em contexto hospitalar.
Exemplo disso foi a capacidade com que nos reinventámos
durante o período da pandemia da Covid-19. O
modelo presencial do nosso trabalho viu-se impossibilitado.
Tivemos de sair dos quartos, salas e corredores
dos hospitais e de encontrar alternativas para continuar
a chegar às crianças, que precisavam, talvez mais do que
nunca, de se evadir da realidade que todos vivíamos.
Por isso, em tempo recorde e sem nunca baixarmos os
braços, criámos logo no início da pandemia a TV ONV,
um canal de YouTube onde lançávamos todos os dias
dois vídeos dos nossos artistas, filmados a partir das suas
casas. A TV ONV esteve no ar até novembro de 2020
e, a partir daí, alguns hospitais abraçaram o projeto que
se seguiu, o “Palhaços na Linha”: videochamadas feitas
a partir de tablets, presos em suportes de soro, que colocavam
de novo em contato real, olhos nos olhos, os
Doutores Palhaços e as crianças hospitalizadas.
O “Palhaços na Linha” teria sido impossível sem a incansável
ajuda dos profissionais de saúde, a quem nunca
teremos palavras suficientes para agradecer. Foram eles
os nossos braços e pernas, transportando os suportes de
soro de quarto em quarto e de criança em criança. Isto
exigiu uma disponibilidade e coordenação das equipas
técnicas e hospitalares com a Operação Nariz Vermelho,
como até então não tinha sido necessário, o que
sem dúvida nos aproximou ainda mais, fazendo com que
nos sintamos mais unidos que nunca. Quando o regresso
às visitas presenciais foi possível, as saudades com que
fomos recebidos, de braços abertos e sorrisos nos rostos,
deu-nos a certeza de que a nossa falta foi sentida e
de que somos parte integrante das equipas hospitalares.
Olhando para todos estes anos e refletindo sobre o nosso
percurso, temos a certeza de que sem a confiança, o
incentivo e a total parceria que os profissionais de hospital,
lado a lado com os administradores e coordenadores
hospitalares, têm depositado na nossa organização, não
estaríamos nem perto de onde estamos e do que somos.
Há 20 anos, fomos recebidos de braços abertos no
Hospital Dona Estefânia. Hoje, já estamos presentes
em mais de uma centena de serviços pediátricos em 17
hospitais públicos, de norte a sul do país, e contamos
com uma equipa de 33 Doutores Palhaços. Sendo uma
IPSS sem qualquer apoio estatal, financiamo-nos exclusivamente
junto da comunidade, através da consignação
do IRS, de campanhas anuais como a do Natal ou o Dia
do Nariz Vermelho, da venda de merchandising e de
donativos regulares de particulares e empresas. O nosso
sonho é oferecer o nosso Programa de Visitas a todos
os hospitais públicos do país e promover o encontro
dos Doutores Palhaços com todas as crianças que neles
se encontrem.
Estas duas décadas de existência trazem-nos, entre muitas
aprendizagens, crescimento e mudanças, uma grande
certeza: o nosso lugar, o lugar do Doutor Palhaço, é nos
hospitais, junto das crianças. Ã
22 23

GH VOZ DO CIDADÃO
A.N.D.A.R. A CHEGAR MAIS LONGE…
Este é o título do projeto que mais prazer
nos deu fazer, o mais gratificante, aquele
que nos fez ir e chegar mais longe.
Chegar a todos os doentes com artrite
reumatóide, que longe da capital e dos
hospitais onde teriam de levantar a sua medicação, se viram
impossibilitados de o fazer - estávamos no início da
pandemia e confinados em casa. Ir à farmácia era correr
o risco de se poder infetar. Não nos podíamos esquecer
que as farmácias hospitalares se situam juntam às urgências,
onde se encontram doentes com várias patologias,
algumas delas contagiosas, e os nossos doentes pela medicação
que fazem são considerados doentes de risco.
Os hospitais rapidamente passaram a ser potenciais focos
de contágio. Neste contexto, era premente afastar dos
hospitais os muitos doentes crónicos que dependem de
medicamentos de dispensa hospitalar, nomeadamente os
doentes com artrite reumatóide. Sem esses medicamentos,
a sua condição pode deteriorar-se rapidamente, com
danos irreversíveis e grave incapacidade funcional.
Os doentes com artrite reumatóide têm maior risco de
contrair infeções, nomeadamente no trato respiratório.
Além de que alguns medicamentos e as terapêuticas modificadoras
da doença aumentam esse risco.
Por estas mesmas razões, são doentes que devem reduzir
os contactos sociais ao estritamente necessário para
além das medidas gerais de prevenção de infeções.
Era preciso ter todos esses fatores em consideração e
pensar muito bem como protegê-los.
Desde o primeiro instante, a principal preocupação da
A.N.D.A.R. foi encontrar uma solução para reduzir o risco
de infeção nas deslocações dos doentes às farmácias
hospitalares. O que fazer? Como fazer? Qual a melhor
forma de poder ajudar?
Era preciso implementar um projeto que tivesse como
principal objetivo salvaguardar a continuidade e equidade
no acesso aos medicamentos com prescrição médica, especialmente
por parte dos doentes com artrite reumatóide,
e evitar as deslocações destes doentes e do seu
Arsisete Saraiva
Presidente da Direção e Voluntária da A.N.D.A.R.
núcleo familiar às unidades hospitalares.
A ideia estava pensada e era preciso avançar. Conseguimos
estabelecer um protocolo, em regime de voluntariado,
com uma Associação de Motards - a MotoMaco,
um grupo de homens extraordinários, que têm na sua
génese uma forte componente solidária. Rapidamente se
juntaram a nós e formámos uma grande equipa.
Os dados estavam lançados, agora era tempo de arregaçar
as mangas e começar a trabalhar.
Primeira fase, primeira necessidade: divulgar o plano, através
das redes sociais, Facebook e no nosso site; pedir
apoio à Sociedade Portuguesa de Reumatologia para a divulgação
aos doentes com artrite reumatóide. Era preciso
informá-los e dizer-lhes que o tratamento não lhes ia
faltar, nós iríamos buscar os medicamentos aos hospitais
e íamos entregar-lhes em casa. Podiam ficar descansados,
porque a nossa intenção era protegê-los.
Depois dos doentes informados, identificados os locais
para entrega e os hospitais onde levantar, começámos
a montar toda a logística, com muita organização, para
tudo dar certo.
Principais necessidades: criar um e-mail próprio, exclusivamente
dedicado para este feito; elaborar uma procuração
assinada pelo doente, autorizando o levantamento
por terceira pessoa. Esta procuração ficou disponível no
nosso site. Também era necessário que a prescrição nos
chegasse, ou por via eletrónica, pelo médico ou pelo
próprio doente.
Conforme o local de residência do doente, identificávamos
o voluntário para a recolha e entrega no seu domicílio.
Também não podiam faltar as bolsas térmicas, para
manter o circuito de frio de que estes medicamentos
necessitam e que sempre foi cumprido.
Era necessário, também, garantir a legalidade na apresentação
das receitas desmaterializadas. Depois de várias
tentativas para desbloquear a questão das receitas, valeunos
uma videoconferência com a Ministra da Saúde, uma
audiência com o Conselho de Administração do INFAR-
MED, e o apoio e intervenção dos Bastonários da Ordem
dos Médicos e dos Farmacêuticos, que permitiu, em
quinze dias, uma Portaria da Ministra da Saúde e uma Circular
Normativa (Nº.005/abril.2020), que implementou a
autorização do envio das prescrições médicas para as
farmácias hospitalares por via eletrónica, facilitando assim
o acesso mais rápido ao levantamento dos medicamentos.
A Ministra da Saúde autorizou o levantamento para
dois meses, durante um determinado espaço de tempo,
através da Portaria 90-A/2020, para evitar que fossem
feitas mais deslocações ao hospital durante o tempo
da pandemia.
Mas é muito importante dizer que todo este projeto, e
toda a logística, foi montado num fim de semana.
A pandemia avançava depressa demais, tínhamos de ser
rápidos e agir ainda mais rápido.
Depois de todo este plano arquitetónico montado, pensámos
que seria simples e fácil executar este projeto,
que ia ajudar todos os nossos doentes a ultrapassar as
dificuldades no acesso à sua medicação.
Mas engano o nosso, nem tudo foram rosas. Muitos espinhos
se atravessaram no caminho. Nem sempre a intenção
de fazer o bem é bem acolhida por alguns.
É importante identificar alguns:
• Farmácias hospitalares que não aceitavam as receitas
eletronicamente (ainda, nos dias de hoje, há farmácias
hospitalares que continuam a não aceitar as receitas via
e-mail, continuando a exigir os originais);
• Alguns farmacêuticos hospitalares dificultaram o acesso
à terapêutica, ora negando, ora atrasando a entrega, ou,
ainda, dizendo que apenas têm para os seus doentes.
Perante os factos houve necessidade de, num caso de
recusa reiterada de dispensa, colocar uma providência
cautelar à Farmácia Hospitalar do CHUC.
Conseguimos implementar este projeto em todo o País,
desde o Minho ao Algarve, numa demonstração de que
é e foi possível facilitar e garantir uma maior equidade no
acesso do doente ao medicamento inovador.
Conseguimos demonstrar que era possível montar a nível
nacional a entrega dos medicamentos de farmácia
hospitalar no domicílio dos doentes a título gratuito, garantindo
a proteção e segurança dos doentes em plena
pandemia, num projeto totalmente voluntário, solidário
e pioneiro. Projeto em execução ininterruptamente desde
março de 2020.
Este projeto é, também, um bom exemplo de como as
associações de doentes em particular, e a sociedade civil,
de forma mais abrangente, têm participado de forma ativa
na procura de soluções que possam servir de resposta
no combate à pandemia Covid-19.
Não é apenas na entrega dos medicamentos que está
a nossa preocupação, há aqui, também, uma vertente
humana que é importante realçar. Ao fazer a entrega dos
medicamentos, estamos também a levar carinho, calor
“
MAS É MUITO IMPORTANTE DIZER
QUE TODO ESTE PROJETO, E TODA
A LOGÍSTICA, FOI MONTADO NUM FIM
DE SEMANA. A PANDEMIA AVANÇAVA
DEPRESSA DEMAIS, TÍNHAMOS DE SER
RÁPIDOS E AGIR AINDA MAIS RÁPIDO.
”
humano e amor a tantos dos nossos doentes que vivem
sozinhos e afastados dos grandes centros populacionais,
e que necessitam duma palavra amiga que os conforte e
lhes transmita confiança, paz e sossego.
Posso testemunhar esse carinho e gratidão com que alguns
doentes nos esperavam na hora da entrega daquele
medicamento que lhes ia aliviar a sua dor. Na espera por
cinco a dez minutos de conversa, algumas vezes com
lágrimas e risos à mistura, mas sempre tão reconfortante
e agradável.
Como é possível não estar do lado destes doentes, poder
protegê-los e estar ali para eles?
Tão depressa estávamos em Paredes de Coura, como
podíamos estar em Grândola ou Almodôvar, como podíamos
ir de Moncorvo a Vila Real, passando por outras
localidades onde eramos chamados.
Não interessa o sítio, se é perto ou longe, o que nos
move é a satisfação do nosso doente.
Todos fomos chamados a participar. Todos arranjámos
soluções para ajudar. Uns de uma maneira outros de outra,
estivemos lá. O mais importante foi ajudar, porque
juntos somos mais fortes e vamos mais longe. Ã
24 25

GH Regime Jurídico dos Hospitais do SNS
SUBSÍDIOS PARA ANÁLISE
DO DECRETO LEI N. 0 18 2017:
A SELEÇÃO DOS DIRIGENTES
Miguel Paiva
Presidente do Conselho de Administração
Centro Hospitalar de Entre Douro e Vouga., E.P.E.
Elaborado com importantes objetivos de
aumento da eficiência e de melhoria dos
instrumentos de governação do SNS, o
Decreto-Lei n.º 18/2017, de 10 de fevereiro,
regula o regime jurídico e os estatutos
aplicáveis às unidades de saúde do Serviço Nacional de
Saúde com a natureza de Entidades Públicas Empresariais,
bem como as integradas no Setor Público Administrativo.
Passados mais de cinco anos sobre a entrada em vigor
do documento, quero, neste breve texto, analisar a forma
como tem sido colocado em prática o processo de
nomeação das direções de serviço, nomeadamente o
que está previsto no Artigo 28º quanto à obrigatoriedade
de serem abertos procedimentos de seleção mediante
aviso público, de modo a permitir a manifestação de
interesse individual dos interessados.
Esta medida marcou uma rutura com aquilo que estava
anteriormente estatuído tanto na Lei n.º 27/2002, de 8
de novembro, como no Decreto-Lei n.º 188/2003, de
20 de agosto e no Decreto-Lei n.º 233/2005, de 29 de
dezembro. Enquanto estes normativos legais estiveram
em vigor, a regra passava pela entrega aos Conselhos de
Administração do poder para proceder à nomeação e
designação do pessoal dirigente, das chefias e dos responsáveis
pelos serviços hospitalares.
A Mudança introduzida pelo Decreto-Lei n.º 18/2017
O legislador referiu as regras quanto à forma de recrutamento
das chefias definidas no Artigo 28º do diploma
legal. Como regra geral, o n.º 1 deste artigo baliza os processos
nestes termos: “Os processos de recrutamento
devem assentar na adequação dos profissionais às funções
a desenvolver e assegurar os princípios da igualdade
de oportunidades, da imparcialidade, da boa-fé e da não
discriminação, bem como da publicidade, exceto em casos
de manifesta urgência devidamente fundamentada”.
Atenta a especificidade dos processos de seleção das
direções médicas, o Artigo 28º refere, no seu n.º 2, que
“Os diretores de departamento e de serviço de natureza
assistencial são nomeados de entre médicos, inscritos no
colégio da especialidade da Ordem dos Médicos correspondente
à área clínica onde vão desempenhar funções
e, preferencialmente, com evidência curricular de gestão
e com maior graduação na carreira médica”. Esta norma
assegura que em todos os serviços haja profissionais
com conhecimentos avalizados para o efeito, seja por
terem de, obrigatoriamente, serem médicos inscritos no
colégio de especialidade das referidas especialidades, seja
pelo requisito da evidência dos respetivos currículos em
termos de competências de gestão e de graduação na
carreira médica. A este respeito, é importante realçar o
cuidado do legislador em colocar este aspeto da graduação
da carreira médica como mero aspeto preferencial
e não como regra absoluta, certamente para não afunilar
excessivamente o espectro de seleção, mas também para
garantir a possibilidade de poder, em muitos casos, ser
feita a destrinça entre as competências eminentemente
técnicas, validadas na graduação da carreira médica e as
competências de gestão e liderança de equipas.
Já o n.º 3 do referido artigo acrescenta que “Sem prejuízo
do disposto no n.º 1, os procedimentos com vista
à nomeação de diretor de serviço devem ser objeto de
aviso público, de modo a permitir a manifestação de interesse
individual”. Este aspeto marca também uma rutura
com o que acontecia anteriormente, pois coloca na
mão dos eventuais interessados a obrigação de tomarem
a iniciativa de, compaginando as regras do procedimento
e as suas perspetivas de desenvolvimento de carreira,
apresentarem a sua candidatura.
Fazendo aqui um ponto de situação poderemos, de forma
resumida e fazendo uma ilustração quanto à forma
como eram efetuadas as nomeações das funções de
Direção das unidades hospitalares antes da entrada em
vigor do Decreto-Lei n.º 18/2017, atender ao que fica
ilustrado na Tabela 1.
De forma simplificada, constata-se que todo o processo
era iniciado e terminado no Conselho de Administração,
restando para os profissionais um papel passivo, na
medida em que apenas lhes cabia discutirem e aceitarem
(ou não) os convites que lhes eram endereçados.
Havendo, como seguramente sempre acontecia, a discussão
de objetivos e de estratégias de gestão dos respetivos
serviços, a verdade é que o processo não tinha a
abertura para alargar o espectro de recrutamento nem
deixava um vínculo tão forte quanto aos pressupostos
e objetivos do trabalho de cada diretor de serviço no
exercício da respetiva comissão de serviço.
Uma das características mais interessantes deste processo
é o facto de não existir uma regulamentação muito
rígida quanto à tramitação dos procedimentos, facto que
tem permitido que as unidades hospitalares tenham vindo
e levar a cabo estratégias procedimentais com ligeiras
nuances entre si, mas que genericamente seguem aquilo
que está descrito na Tabela 2.
Apreciação à implementação do DL n.º 18/2017
Feita a descrição das mudanças introduzidas pelo Decreto-Lei
n.º 18/2017, importa deixar alguns comentários
quanto à forma como o mesmo tem vindo a ser colocado
em prática. }
Proposta de nomeação
Decisão
Direções das áreas clínicas Direção Clínica Conselho de Administração
Direções das áreas não clínicas Presidente do CA ou Vogais responsáveis
pelo pelouro em causa
Conselho de Administração
Tabela 1
26 27

GH Regime Jurídico dos Hospitais do SNS
Candidatura Avaliação candidatos Decisão de nomeação
não impedimento às mobilidades suscitadas pela necessidade
de ocupação de funções de chefia quando estas melhor valorização remuneratória das funções de chefia,
causa. No caso das áreas médicas, seria importante uma
Direções das áreas clínicas Interessados Comissão de seleção Conselho de Administração
são consequência de processos de seleção no âmbito do uma vez que o atual suplemento remuneratório de 10%
Direções das áreas não clínicas Interessados Comissão de seleção Conselho de Administração
Decreto-Lei n.º 18/2017. Apesar disso, em muitos casos, sobre o salário base é muito baixo.
Tabela 2
Partilha de riscos: O modelo anterior colocava toda a
responsabilidade do processo, desde o seu despoletar até
à sua consumação, nos Conselhos de Administração. O
atual modelo altera profundamente este aspeto, como
evidenciado na Tabela 2. Com efeito, não havendo menor
responsabilização por parte dos Conselhos de Administração,
pois continua a estar neles a decisão final, acabou
por conseguir-se um modelo que obriga os profissionais
a demonstrarem interesse no exercício dos cargos
de direção e a serem levados a uma atitude positiva pois,
sem o seu passo inicial de apresentarem a candidatura,
não poderão almejar vir a ser nomeados.
O facto de, ao apresentarem a candidatura, não terem
certezas do resultado de tal procedimento é algo relevante,
pois fomenta não só de um certo sentido de democracia
e de legitimidade para a vida das instituições,
mas também para a própria dinâmica das carreiras profissionais
no âmbito da faceta gestionária. Os próprios
Conselhos de Administração acabam fortalecidos, na
medida em que, criando procedimentos transparentes
e robustos na sua tramitação, podem utilizar estes momentos
para estimular os bons profissionais a avançar
com propostas, criando uma dinâmica que propicie o
reforço da capacidade das instituições em adaptar-se às
permanentes mudanças do mundo em que vivemos.
Mais abertura: Um outro aspeto importante que esta nova
metodologia de seleção de dirigentes trouxe foi a de uma
maior abertura no espectro de recrutamento.
A possibilidade de participação nos procedimentos de pessoas
de fora das instituições, permite que os Conselhos de
Dinâmica organizacional: É muito positivo constatar o
contributo que a implementação da nova metodologia
de seleção das chefias trouxe para incentivar dinâmicas
de melhoria organizacional. Desde logo, o simples facto
de estipular a Comissão de Serviço pelo período de
três anos (o mesmo período de tempo que duram os
mandatos dos Conselhos de Administração) cria uma
baliza temporal aos nomeados, gerando neles a necessidade
de produzirem, durante esse hiato de tempo, os
resultados a que se propuseram, sob pena de sentirem
consequências desse facto aquando do próximo procedimento
de nomeação.
Por outro lado, ao obrigar-se os interessados a elaborar
as suas candidaturas com evidência curricular de
gestão, aliando tais atributos às competências técnicas,
gera neles a obrigação de um processo reflexivo prévio
à candidatura altamente virtuoso. Esse processo reflexivo,
alicerçado em matrizes SWOT, por exemplo, cria
condições para que os candidatos, tanto os que se propõem
dar seguimento a funções que já desempenham,
como aqueles que se apresentam de novo, aprofundem
o conhecimento sobre a realidade da instituição e dos
serviços a que concorrem, definam metas e objetivos
para o triénio e elaborem uma estratégia de atuação,
com ações a levar a cabo, procurando nesse documento
gerar nos avaliadores e decisores a convicção de bondade
das suas propostas.
Reflexões para uma evolução do atual modelo
Sendo, como se referiu, a avaliação desta metodologia
a obtenção dessas autorizações é demasiado demorada,
o que acaba por criar situações constrangedoras à gestão
das organizações, seja daquelas que já selecionaram o
seu dirigente, mas não sabem quando poderão contar
com ele, seja nos próprios nomeados, que vivem na incerteza
de, inclusivamente, poderem não ter autorização
de mobilidade concedida.
Assim, deixa-se como pista de melhoria do processo a
definição de um princípio de autorização tácita dos pedidos
de mobilidade entre instituições do SNS, sempre que
as mesmas sejam geradas pela necessidade de ocupação
de funções de chefia na sequência de procedimentos de
seleção no âmbito do Decreto-Lei n.º 18/2017.
Alargamento do âmbito das chefias selecionadas por
esta metodologia: A atual metodologia de seleção de
chefias tem vindo a ser implementada nas escolhas dos
diretores de serviços das áreas médicas assistenciais e das
direções de serviço das áreas de gestão não assistenciais.
De acordo com a legislação em vigor, é altamente controversa,
e para muitos, ilegal, a nomeação das chefias de
enfermagem com base nos procedimentos de seleção
que temos vindo a abordar neste documento. A mesma
situação se passa no caso das coordenações de técnicos
de diagnóstico e terapêutica.
Não querendo fazer aqui uma análise legal, estamos
perante uma perspetiva de preferência absoluta pelos
requisitos formais no âmbito das carreiras profissionais
e não pelo adequado balanceamento entre estes e as
competências para o exercício de funções de liderança e
gestão de recursos.
Esta questão, já há muito resolvida para a área médica,
considera que uma coisa é a face técnica da carreira dos
profissionais de saúde, a qual tem um enquadramento legal
Fomentar a cultura de avaliação de resultados: O exercício
dos cargos de direção ou chefia é, por definição,
transitório, concretizando-se através de Comissões de
Serviço de três anos.
Tendo em vista o fomento da dinâmica organizacional,
é muito importante que haja um ambiente de apresentação
de resultados e de avaliação que, de forma o mais
transparente possível, permita que todos os intervenientes
disponham de um road book que oriente a gestão
dos respetivos serviços, bem clara quanto aos objetivos a
atingir e que, a cada momento, permita que se faça uma
aferição do grau de sucesso do exercício de funções.
Assim, sugere-se como linha de desenvolvimento do atual
quadro legal relativo ao exercício das funções de chefia,
que se crie a regra de que os contratos de Comissão de
Serviço possam ser acompanhados de uma carta de missão,
na qual fiquem espelhados alguns objetivos que se
pretende sejam alcançados, bem como os respetivos indicadores
de monitorização.
Estas pistas de evolução do atual modelo de seleção das
chefias das unidades hospitalares devem ser encaradas
como um contributo que, dentro do modelo geral instituído,
que se considera muito positivo, pode contribuir
para a sua afinação, sem, contudo, envolver qualquer rutura
com o mesmo. São, por isso mesmo, ideias que, se
merecedoras de consenso, poderão ser implementadas
numa lógica de “evolução na continuidade”.
Deixaremos, para outro texto, alguns contributos mais
arrojados que, na ótica do autor, mereceriam ser objeto
de reflexão. Ã
próprio e outra, diversa desta, é a faceta de gestão que
Administração possam levar em consideração, em função de seleção de chefias muito positiva, há ainda alguns
“
das circunstâncias dos cargos a preencher, não só as linhas aspetos que podem merecer evoluções que garantam
alguns profissionais podem ser chamados a exercer (de
de gestão em curso de lógica endogâmica, mas ponderar ainda melhores resultados. Vamos deixar aqui algumas
forma transitória e no cumprimento de uma comissão de
a possibilidade de trazerem para dentro das organizações reflexões que contribuam para que, no dia em que vier
serviço) no âmbito das suas atividades profissionais. NO CASO DAS ÁREAS MÉDICAS,
pessoas com outras vivências, permitindo um enriquecimento
e partilha de experiências, culturas e conhecimentos possam ser levados em consideração.
seleção a todos aos grupos profissionais referidos.
SERIA IMPORTANTE UMA MELHOR
a ser equacionado rever o atual enquadramento legal,
É, por isso, de todo o interesse alargar este modelo de
que poderão ser oportunos. A vida das organizações, tal Facilitar a mobilidade entre instituições: Um dos aspetos
Modelo remuneratório das chefias: Parece-nos haver VALORIZAÇÃO REMUNERATÓRIA
positivos que se referiu acima é a maior abertura
espaço para que seja melhorado o atual sistema, tornan-
como a vida das pessoas, não tem regras de validade absoluta.
Se é muito importante para as organizações a existência
destes processos, com a possibilidade de a eles acededo-o
mais atrativo para os melhores profissionais. No
DAS FUNÇÕES DE CHEFIA,
de uma adequada valorização das pessoas e a criação rem profissionais que não pertençam aos quadros da
que respeita às áreas de gestão, não assistenciais, parece-
UMA VEZ QUE O ATUAL SUPLEMENTO
de perspetivas de desenvolvimento de carreira dentro de instituição. Esta abertura do espectro de recrutamento
nos que será positivo criar-se um quadro estável, que
si, também pode ser importante a abertura a receber pessoas
acaba por ter uma limitação, pois fica dependente da
poderá ser baseado na indexação aos cargos de direção
REMUNERATÓRIO DE 10% SOBRE
com outras experiências, misturando conhecimentos disponibilidade das instituições de origem em autorizar
superior ou de direção intermédia da administração pú-
O SALÁRIO BASE É MUITO BAIXO.
e culturas de forma virtuosa, dando a cada serviço o impulso
que o mesmo carece em função dos desafios com que guns constrangimentos.
ção, balizando esses limites em função da complexidade
os processos de mobilidade, algo que pode causar alblica,
mas que seja mais claro quanto aos graus de aplica-
está momentaneamente confrontado.
É justo referir que tem imperado uma regra informal de
das unidades hospitalares e dos próprios serviços em
”
28 29

GH transformação digital
CIBERSEGURANÇA: REFLEXÕES
SOBRE O SISTEMA NACIONAL
DE SAÚDE
António Carlos Coelho
CEO C3+ Consulting
João Figueiredo
GLINTT Diretor Mercado Healthcare
Ricardo Luz
Partner da Gestluz Consultores
Sérgio Rocha
Tenente-Coronel Exército Português
A
transformação digital em marcha tem
alavancado o desempenho das organizações,
através da utilização das tecnologias,
e repercutindo-se particularmente
na concorrência e na criação de
valor em todos os setores. Para além dos efeitos no desempenho,
esta transformação gera também condições
favoráveis ao surgimento de novas ameaças e riscos, contra
os quais deverão ser implementadas medidas de mitigação
adequadas. A cibersegurança adquire um papel de
destaque neste âmbito, uma vez que procura garantir a
estabilidade das infraestruturas críticas de informação, através
da proteção dos sistemas de computadores e redes,
e contra roubos de informação, danos no hardware e software,
e disrupção dos serviços que suportam.
Para resistirem aos crescentes ataques e à exploração de
novas vulnerabilidades, as organizações procuram desenvolver
e manter estruturas cada vez mais resilientes, capazes
de identificar, prevenir, detetar, responder e recuperar
ou minimizar os danos.
O Sistema Nacional de Saúde, que abrange todos os sistemas
de informação na saúde e respetivas infraestruturas,
públicas, privadas e sociais, coabita com este processo de
transformação digital e, à semelhança de muitos outros
sistemas, está exposto aos novos riscos e ameaças.
Para além das mudanças ao nível digital impulsionadas pela
tecnologia, a situação pandémica causou instabilidade
financeira e incerteza de mercado para a maioria dos setores
da indústria, facto que poderá aprofundar desigualdades
e gerar ruturas. Se por um lado, alguns países estão
a aumentar proactivamente a sua cooperação global, estabelecendo
processos de transformação e transição digital
de forma integrada e holística, através das respetivas estra-
tégias de Defesa e Segurança Nacional, e avaliando continuamente
as infraestruturas críticas, outros estão ou poderão
ficar irremediavelmente para trás neste jogo global.
As crescentes tensões sociais seguramente terão fortes
implicações nas áreas da saúde, pelo que pretendemos
neste trabalho alertar os decisores e órgãos de gestão
do Estado Português sobre desenvolvimentos potenciais,
com impacto estratégico significativo nas infraestruturas
críticas da saúde, enquanto ainda é possível agir de forma
preventiva ou até mesmo evitá-los.
Infraestruturas críticas em Portugal - o caso do Sistema
Nacional de Saúde
Considera-se “Infraestrutura Crítica” a componente, sistema
ou parte deste situado em território nacional que é
essencial para a manutenção de funções vitais para a sociedade,
a saúde, a segurança e o bem-estar económico e
social, e cuja perturbação ou destruição teria um impacto
significativo, dada a impossibilidade de continuar a assegurar
essas funções” (MDN, 2011).
As infraestruturas estabelecem interdependências que, de
acordo com Rinaldi et al. (2001, p.14), consistem em relações
bidirecionais entre duas infraestruturas através das
quais o estado de cada uma influencia ou está correlacionado
com o estado da outra. Estas interdependências podem
ser físicas, cibernéticas, geográficas e lógicas (o estado
de cada infraestrutura depende de um mecanismo que
não é uma ligação física, cibernética ou geográfica).
A ameaça do terrorismo e criminalidade internacional e
o crescente número de desastres naturais constituem um
desafio crescente para a proteção das infraestruturas críticas
de um país. Se pensarmos nas telecomunicações, em
que um ataque cibernético pode colocar em causa todo
o sistema, percebemos o quanto o funcionamento da sociedade
atual, do ponto de vista da sua segurança e bem-
-estar económico e social, depende de um equilibrado
funcionamento dos setores estratégicos de fornecimento
de bens e serviços vitais.
O Conceito Estratégico de Defesa Nacional (CEDN)
identifica um conjunto alargado de ameaças e riscos à segurança
nacional, salientando-se o terrorismo, a criminalidade
transnacional organizada, a cibercriminalidade e as
pandemias e outros riscos sanitários. Particularmente no
que concerne à cibercriminalidade, considera que os ciberataques
são uma ameaça crescente a infraestruturas críticas,
em que potenciais agressores (terroristas, criminalidade
organizada, Estados ou indivíduos isolados) podem
fazer colapsar a estrutura tecnológica de uma organização
social moderna (RCM n. o 19, 2013, pp.1984-1985).
Face a um cenário desta natureza, o CEDN identifica como
prioridade, para o reforço da capacidade de resposta
nacional, garantir a proteção das infraestruturas críticas de
informação, através da criação de um Sistema de Proteção
da Infraestrutura de Informação Nacional e da definição
uma Estratégia Nacional de Cibersegurança. (RCM
n. o 19, 2013, p.1990).
Apesar do setor da Saúde não ser considerado, per si, uma
infraestrutura crítica, é seguramente um dos setores com
maior impacto num ataque a qualquer das infraestruturas
consideradas: energia, telecomunicações, abastecimento
de água ou gás, sistemas de pressão negativa (infeção viral),
etc.
Plano de Ação para a Transição Digital
A Transformação Digital é um processo no qual as entidades
fazem uso da tecnologia para melhorar o seu desempenho,
aumentar o alcance e garantir melhores resultados.
Consiste numa mudança estrutural nas organizações, dando
um papel central à tecnologia. Tão importante como
implementar tecnologias disruptivas e inovadoras, é garantir
a capacitação das equipas que vão usar as tecnologias
(Santos, 2019).
O Plano de Ação para a Transição Digital constitui-se
como um documento estratégico de apoio à implementação
de medidas que visam a transição digital do Estado,
das empresas e do Cidadão em geral. Assenta em três
pilares de atuação:
• Capacitação e inclusão digital das pessoas;
• Transformação digital do tecido empresarial e digitalização
do Estado;
• Implementação de catalisadores da transição digital }
30 31

GH transformação digital
“
O SISTEMA NACIONAL DE SAÚDE
TEM ACOLHIDO TRANSFORMAÇÕES
DIGITAIS E TECNOLOGIAS EMERGENTES,
COMO A TELEMEDICINA, INTELIGÊNCIA
ARTIFICIAL, BIG DATA, CLOUD E INTERNET
OF THINGS (IOT), EVOLUINDO DE UMA
CULTURA “ANALÓGICA” PARA UMA
CULTURA “DIGITAL”
”
(RCM n. o 30, 2020, pp.6-9).
De acordo com Martins (2017), são identificadas seis etapas
na transformação digital (TD) das organizações:
1. Inexistência e recurso a processos tradicionais;
2. TD presente e ativa;
3. TD formalizada;
4. Transformação estratégica (grupos de indivíduos começam
a organizar-se para prestar cuidados, de formas diferentes,
usando teleconsultas ou publicando dados no Portal
do Serviço Nacional de Saúde (SNS) em vez de relatórios
anuais);
5. Convergência de esforços (uma equipa dedicada à TD
é constituída para guiar a estratégia e operações no novo
paradigma);
6. Inovadora e adaptativa (a TD torna-se um hábito na reorganização
dos processos de negócio. É criado um ecossistema
de informação e valor e surgem alterações à medida
que novos papéis e novos equilíbrios emergem).
No caso particular do SNS, Martins refere que esta transformação
estará entre a 4ª e a 5ª etapa, identificando como
condições necessárias: motivação e apoio social e político;
E-skills dos profissionais de saúde e literacia digital
dos cidadãos; competências dos quadros técnicos no Estado
e nas empresas; fortalecimento da ação dos agentes
da TD; infraestruturas robustas, redes rápidas e hardware
apropriado; pilares digitais e experiência; princípio móvel-
-à-partida; pensamento All2All; cibersegurança como serviço;
telesaúde como princípio e não como suplemento.
Esta transformação passa também pela cadeia de valor da
saúde, dada a necessidade de integrar outras dimensões,
para além da prestação de cuidados de saúde, permitindo
a partilha de informação entre os vários operadores dos
sistemas de saúde.
Em suma, a cadeia de valor da saúde está a mudar, evoluindo
para uma lógica de digital network, uma vez que as
tecnologias permitem a interação entre todos os pontos
de rede, com transmissão permanente de dados, através
de sistemas interligados que aprendem, adaptam-se e têm
capacidade preditiva (Nabeto, 2020, p.86).
“Man-in-the-middle”, ransomware e outros ataques
à Rede Informática de Saúde (RIS)
O Sistema Nacional de Saúde tem acolhido transformações
digitais e tecnologias emergentes, como a telemedicina,
Inteligência Artificial, Big Data, cloud e Internet of
Things (IoT), evoluindo de uma cultura “analógica” para
uma cultura “digital”. A pandemia veio reforçar e acelerar
enormemente esta tendência.
Uma boa notícia sem dúvida, em especial para os utentes
do SNS, mas também uma fonte de preocupação acrescida,
dado que à medida que a transição digital se materializa
aumentam as possibilidades de ciberataques, tanto mais
graves quanto maior o seu impacto sobre um sistema cada
vez mais digitalizado e interligado.
A maior parte das ameaças, decorrentes da velocidade
com que se verificam as transformações digitais em curso,
relacionam-se com a utilização do espaço cibernético
para ações ilícitas destinadas à obtenção de vantagens
indevidas por meio da exploração de brechas de segurança
em dispositivos e softwares. A contínua expansão
do acesso à Internet, a maior digitalização da economia e
o vertiginoso crescimento da “IoT” aumentam os pontos
vulneráveis e tornam mais complexas as ameaças à defesa
e segurança cibernéticas.
Os ambientes médicos, apesar das informações sensíveis
estarem em transição para o Internet of Medical Things
(IoMT 1 ), padecem de baixos níveis de cibersegurança. Devido
às grandes quantidades de informação pessoal que
armazenam e transferem, as organizações de saúde já se
tornaram um alvo preferencial dos cibercriminosos. O baixo
nível de segurança nos hospitais facilita o acesso a um
enorme volume de informações sensíveis, o que permite
a obtenção de elevados proveitos financeiros por parte
dos atacantes.
Durante, por exemplo, um ataque man-in-the-middle 2 , a
comunicação é intercetada pelo atacante e retransmitida
de uma forma discricionária. O atacante pode decidir retransmitir
entre os legítimos participantes os dados inalterados,
com alterações ou bloquear partes da informação.
Como os participantes legítimos da comunicação não se
apercebem que os dados estão a ser adulterados tomamnos
como válidos, fornecendo informações e executando
instruções por ordem do atacante.
Ou, como aconteceu em agosto de 2018, quando um
grupo privado hospitalar em Portugal foi afetado por Sam-
Sam ransomware “…surgiram dificuldades no acesso ao
sistema informático, motivadas pelo aparecimento de um
vírus, prontamente detetado e controlado… estamos em
estreita articulação com todas as autoridades competentes,
nomeadamente com o Centro Nacional de CiberSegurança
(CNCS), estando igualmente a trabalhar com os
nossos parceiros na resolução da situação”. O processo
em causa afetou toda a infraestrutura, incluindo os processos
de backup, pelo que o impacto ainda hoje se encontra
por avaliar na sua real dimensão.
Neste segundo caso, há indicação de que o grupo de
hackers responsável por este malware fatura atualmente
cerca de 300 mil dólares por mês (o pedido de resgaste
neste caso chegou aos 10 milhões de euros) e que o
continua a desenvolver no sentido de lhe adicionar novas
funcionalidades.
É hoje claro, infelizmente não para todas as entidades responsáveis
pela segurança da informação no SNS, a necessidade
de antecipar temporalmente a elaboração de
Planos de Recuperação de Desastres e de Continuidade
do Negócio para a área da saúde em Portugal. É igualmente
crítico prever e implementar uma (nova) estrutura de
Segurança, bem como um sólido Programa de Segurança
da Informação da Saúde.
Política de Cibersegurança para a saúde
Sanar todas as vulnerabilidades de um sistema de informação
da dimensão atual e do que se prevê que venha
a ser a do SNS em Portugal é muito difícil, senão mesmo
impraticável.
No entanto, e apesar das suas vulnerabilidades, o SNS
português demonstrou em plena pandemia a sua resiliência
e elasticidade. Perante uma situação de catástrofe
eminente, respondeu melhor que alguns sistemas mais capacitados,
como o italiano e o espanhol. Porém, tal não se
deveu a um plano de ação definido por nenhuma entidade
central, mas devido às redes informais que, pela própria
natureza das insuficiências do SNS, acabaram por surgir
de forma quase espontânea. Em especial a Rede Hospital
do Norte que, capaz de reagir e antecipar a sobrelotação,
mostrou-se mais elástica, muito porque os seus Diretores
Hospitalares mantêm relações de proximidade profissional
e pessoal entre si, o que lhes permitiu trabalhar em
rede na gestão e distribuição dos doentes pelos hospitais,
em funções dos recursos disponíveis na região.
Se até há pouco o foco era quase em exclusivo dirigido
à sustentabilidade do SNS, a pandemia demonstrou a sua
resiliência. Mas a questão é como conseguirá o SNS migrar
estas conexões informais para uma rede segura?
Desde logo, é necessária uma ampla revisão e integração
da legislação de combate de crimes cibernéticos. Mas,
para que seja seguro, há que implementar o acrónimo
CIA (confidentiality, integrity, availability), protegendo e salvaguardando
os dados. Tal envolve uma teia de processos,
desde a complexidade de passwords, robustez do sistema,
backups, graus de utilizadores, atualizações de hardware/software,
antivírus, etc. E, seguindo um bom protocolo
de cibersegurança, é possível minimizar a possibilidade
de os dados dos utentes serem roubados, destruídos
ou manipulados.
A complexidade do ambiente de segurança da informação
torna necessários processos de gestão e integração
que permitam uma visão global do ciclo de ameaça. O
aumento de ativos conectados implica a necessidade de
uma visão integrada de segurança que permita não apenas
a proteção do sistema de informação, mas de todos os
ativos conectados.
Com o aumento exponencial de ataques informáticos, as
organizações têm de recrutar colaboradores com perfis
de Segurança Informática e Ethical Hacking, dotando os
departamentos de Tecnologias de Informação dos co- }
32

GH transformação digital
“
•
PORTUGAL TEM UMA DIMENSÃO ADEQUADA,
E UMA POPULAÇÃO DIGITALMENTE
CAPACITADA, PARA PILOTAR UMA EXPERIÊNCIA
DE INOVAÇÃO E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL
NO SETOR DA SAÚDE E PARA ATRAIR
INVESTIMENTO E CAPITAL INTELECTUAL
PARA ENFRENTAR UMA DAS MAIORES
INOVAÇÕES DO SÉCULO XXI
”
nhecimentos e ciberferramentas que permitam analisar e
corrigir vulnerabilidades nos SI.
Como referido, é assim crítico implementar um Programa
de Segurança da Informação da Saúde que inclua:
• Gestão de Serviços Externos, com desenho e execução
de um Sistema de Gestão de Segurança da Informação e
um Plano de Testes de Segurança, promovendo paralelamente
a melhoria contínua em alinhamento com os requisitos
normativos e de documentação relativos à Segurança
da Informação;
Apoio e integração na implementação de um Security
Operations Center, com foco a apoiar e proteger proactivamente
a saúde contra as mais avançadas ciberameaças,
como malware, ransomware, fugas de informação, abusos
de marca, e fraudes informáticas com impacto financeiro;
• Articulação direta com o CNCS na perspetiva de cumprir
os requisitos do protocolo celebrado, formação e estreitar
o modelo de relacionamento e cooperação entre
ambas as entidades;
• Integrar as estruturas de Segurança, Risco e Compliance,
Marketing Digital e DPO no projeto no sentido de garantir
modelos de governação bem-sucedidos.
Segundo o Manual “Boas Práticas de Resiliência de Infraestruturas
Críticas - Setor Privado e Empresarial do Estado”
da ANEPC 3 , há que levar em conta e dar resposta às quatro
dimensões de catástrofe:
• Prevenção e Mitigação: definir estratégia com base nos
riscos, criando um cadastro e um protocolo de segurança;
estabelecer o princípio do acesso privilegiado, verificando
os fluxos de acesso; e auditar o sistema;
• Preparação: formar colaboradores, (in)formar utentes,
comprar dispositivos IoT com segurança comprovada,
compartilhar informações e rever sistematicamente a
abordagem;
• Alerta: instalar software e firmware mais recente e atualizá-lo
continuamente;
• Resposta e Recuperação: além de melhorar a deteção
de forma a evitar a intrusão, é fundamental tratar as violações
rápida e eficazmente, para limitar os danos.
Concluindo, podemos dizer que Portugal tem uma dimensão
adequada, e uma população digitalmente capacitada,
para pilotar uma experiência de inovação e transformação
digital no setor da saúde e para atrair investimento e capital
intelectual para enfrentar uma das maiores inovações
- oportunidade e ameaça - do século XXI. Mas para que
tal aconteça é crítico que quem tem responsabilidades no
SNS, nas suas várias componentes e sectores - público,
privado e social - perceba a importância e urgência em
atuar de imediato, trabalhando em equipa, envolvendo todos
os atores e tendo claro que o que interessa, no fim do
dia, é única e simplesmente garantir às pessoas o acesso
aos melhores cuidados de saúde possíveis, em qualidade
e segurança.
Até porque, um dia, face à emergência climática em que
vivemos, chegará a Pandemia 2.0!
E depois, estaremos preparados, ou esperamos um shutdown
das infraestruturas críticas da Saúde?
A confiança é conquistada quando as ações se juntam às
palavras! Ã
1. Coleção de dispositivos e aplicativos médicos que se conectam a sistemas de TI
de saúde por meio de redes de computadores online. Dispositivos médicos equipados
com Wi-Fi permitem a comunicação máquina a máquina, que é a base da IoMT.
Os dispositivos IoMT são vinculados a plataformas em nuvem, como Amazon Web
Services, nas quais os dados capturados podem ser armazenados e analisados.
2. Homem no meio, em referência ao atacante que intercepta dados (por exemplo,
entre um cidadão e o seu banco) e possivelmente os altera sem que as vítimas
se apercebam.
3. Manual “Boas Práticas de Resiliência de Infraestruturas Críticas - Setor Privado e
Empresarial do Estado”, foi publicado em 13/10/2017, e elaborado no âmbito da
Plataforma Nacional para a Redução do Risco de Catástrofes, coordenada pela
A.N. Emergência e Proteção Civil.
• Anon 2013. RCM nº 19. (em linha) Diário da República Eletrónico. Disponível em:
https://dre.pt/pesquisa/-/search/259967/details/maximized (Acedido 9 Fev. 2021).
• Anon 2020. RCM nº 30. (em linha) Diário da República Eletrónico. Disponível em:
https://dre.pt/web/guest/home/-/dre/132133788/details/maximized (Acedido 11
Fev. 2021).
• Martins, H., 2017. (em linha) SNS digital e as condições da transformação digital
na saúde. Disponível em: http://spms.min-saude.pt/wp-content/uploads/2017/01/
Exame-Inform%C3%A1tica-transforma%C3%A7%C3%A3o-Digital.pdf (Acedido
9 Fev. 2021).
• MDN, 2011. Decreto-Lei 62/2011, 2011-05-09. (em linha) Diário da República
Eletrónico. Disponível em: https://dre.pt/pesquisa/-/search/286758/details/maximized
(Acedido 14 Fev. 2021).
• Nabeto, A., 2020. A Transformação Digital no Sector da Saúde. Instituto Superior
de Gestão.
• Rinaldi, M., Peerenboom, J.P. and Kelly, T.K., 2001. Identifying, Understanding and
Analyzing. In: Critical Infrastructure Interdependencies,” IEEE Control Systems magazine.
pp.11-25.
• Santos, M., 2019. IT Insight - Transformação digital na área da saúde. (em linha) IT
Insight. Disponível em: https://www.itinsight.pt/news/opiniao/transformacao-digitalna-area-da-saude
(Acedido 12 Fev. 2021).
34

GH espaço ensp
GESTÃO E AVALIAÇÃO
DE FONTES DE INFORMAÇÃO
Isabel Andrade
Chefe de Divisão dos Serviços de Documentação e Informação
Escola Nacional de Saúde Pública - ENSP
Ocrescimento exponencial da informação,
acompanhado do desenvolvimento
da Internet e das redes sociais, faz
com que os indivíduos se deparem
com inúmeras fontes de informação,
credíveis e não credíveis, no seu percurso académico,
local de trabalho e vida pessoal.
Menczer e Hills, num artigo publicado na revista Scientific
American, chamam a atenção para esta questão, salientando
que ao aceder a múltiplos recursos e fontes de
informação, as sociedades enfrentam uma maior dificuldade
em reconhecer o seu valor e nível de adulteração 1 .
Possuir um conjunto de competências que permita pesquisar
e avaliar criticamente as fontes de informação
disponíveis, identificar, selecionar e aceder à informação
mais relevante e credível é, portanto, fundamental
e prende-se com o conceito de “aprendizagem ao longo
da vida” em que se considera a dimensão temporal (lifelong),
a dimensão espacial pela multiplicidade de espaços
e contextos onde ela ocorre (lifewide) e a dimensão pessoal
(life-deep) pelo significado pessoal que atribuímos ao
que estamos a aprender 2 .
Neste contexto, cabe aos indivíduos assumir a responsabilidade
da sua própria aprendizagem 3 , procurar formas
de adquirir conhecimentos e desenvolver competências
de forma proactiva sabendo-se que “adult learning is
mostly related to direct and “immediate” use in concrete
situations within the context of their life” 4 p.308 .
A ACRL - Association of College and Research Libraries
sintetiza bem estas premissas ao definir o conceito
a elas subjacente:
“Information Literacy is the set of integrated abilities encompassing
the reflective discovery of information, the
understanding of how information is produced and valued,
and the use of information in creating new knowledge and
participating ethically in communities of learning” 5 p.8 .
Pretende-se, com este artigo, contribuir para a reflexão
sobre a problemática da literacia informacional aquando
da gestão e avaliação da informação a que acedemos no
nosso quotidiano com vista à resolução de problemas e
à tomada de decisão no âmbito profissional, académico,
social ou pessoal.
Avaliação da credibilidade das fontes
de informação
Para saber identificar a informação mais relevante e fiável
com vista à obtenção de informação sobre um assunto,
o “Seven Pillars Model” da SCONUL - Society of College,
National and University Libraries 6 do Reino Unido,
propõe sete aptidões:
1. Reconhecer uma necessidade de informação;
2. Distinguir formas de abordar a falta de informação;
3. Construir estratégias para localizar a informação;
4. Localizar e aceder à informação;
5. Comparar e avaliar a informação obtida a partir de
diferentes fontes;
6. Organizar, aplicar e comunicar a informação a terceiros
de modo apropriado;
7. Sintetizar e construir sobre a informação existente,
contribuindo para a criação de novo conhecimento.
Após realizar a pesquisa importa saber se a informação
recuperada é confiável e relevante. Os critérios mais comuns
para avaliação da credibilidade de um conteúdo
específico passa pela verificação dos seguintes: atualidade
(Currency), relevância (Relevance), autoridade (Authority),
fiabilidade (Accuracy) e finalidade (Purpose) 7 .
Como um ponto de partida para a literacia e pensamento
crítico necessários aquando da avaliação das fontes de
informação no que respeita às “fake news” 8 - que constituem,
nos dias de hoje, uma séria ameaça à credibilidade
Figura 1: Como avaliar a credibilidade da informação Fonte: IFLA, 20178
da ciência e um entrave ao desenvolvimento - a IFLA
- International Federation of Library Associations and Institutions,
publicou uma infografia elucidativa (Figura 1).
Gestão de recursos de informação
disponíveis online
A informação disponível online permite a disseminação
de uma quantidade quase ilimitada de conteúdos não
verificados quanto à sua credibilidade, constituindo este
facto uma ameaça ao adequado processo de tomada
de decisão.
Na academia, quando pesquisamos tendo em vista a elaboração
de um trabalho, é essencial avaliar a credibilidade
das fontes e, no caso das revistas e livros em Acesso Aberto,
estar atento aos conteúdos provenientes de editoras
e revistas questionáveis (predadoras), optando pelas que
se encontram indexadas no Directory of Open Access
Journals 9 (http://doaj.org/) e no Directory of Open Access
Books 10 (http://doab.org/) que garantem padrões de
qualidade editorial e integridade da investigação.
Na sociedade civil, enquanto profissionais ou cidadãos,
quando recuperamos informação sobre um assunto, devemos
garantir que, antes a incorporar na nossa base
de conhecimento, avaliamos criticamente essa informação
verificando o seu valor e credibilidade. O estudo de
Meneses 11 publicado em 2021 na revista Thinking Skills
and Creativity, propõe a aplicação de novos critérios
acrescidos aos tradicionais em que o pensamento crítico
(Critical Thinking - CT) desempenha papel fundamental:
“Evaluating controversial content requires rigorous standards
beyond the widely agreed criteria involving authorship,
meaning criteria related to content production (sys- }
36 37

GH espaço ensp
opinião GH
“
POSSUIR LITERACIA INFORMACIONAL
PRESSUPÕE CONTRIBUIR PARA UMA NOVA
FORMA DE PENSAR, CRIAR E COMUNICAR
CIÊNCIA, EM QUE O CIDADÃO É UM
DOS AGENTES NO CICLO CIENTÍFICO
”
tematicity) and its validation or corroboration (scrutiny).
Consequently, four evaluation criteria were proposed,
namely, author position, author motivation, systematicity,
and independent scrutiny, which require the identification
and practice of specific evaluation skills, basic knowledge,
and fundamentally, key CT dispositions” 11 p.1 .
Possuir literacia informacional pressupõe contribuir para
uma nova forma de pensar, criar e comunicar ciência, em
que o cidadão é um dos agentes no ciclo científico - da
autoria à disseminação do conhecimento - num processo
colaborativo que torna a ciência acessível a todos e,
por isso, mais escrutinada e verificável, aumentando o
seu impacto económico e social.
Esta promoção do envolvimento da sociedade na construção
do conhecimento - numa lógica de ciência cidadã
e de ciência participada ligada a conceitos como “responsabilidade
social”, “investigação responsável” ou “ciência
cidadã” 12 , em que os cidadãos não especialistas participam
em projetos de investigação científica, constitui um
dos alicerces de uma visão estratégica para o desenvolvimento
que tem vindo a ser desenvolvida no âmbito da
Comissão Europeia e também internacionalmente 13,14 .
Conclusão
Gerir e avaliar os resultados obtidos como resposta a
uma necessidade de informação, implica conhecer os recursos
adequados para a pesquisa, a avaliação e uso ético
e eficaz da informação.
O processo de aplicação de estratégias que permitam
analisar, comparar e avaliar a informação proveniente de
diversas fontes, mesmo através da aplicação de critérios
de avaliação adequados reveladores de literacia informacional,
tem que ser complementado com uma cuidadosa
avaliação crítica.
São necessárias iniciativas ao nível político conducentes à
apologia de uma investigação mais aberta à revisão pelos
pares, à sua confirmação ou refutação pela comunidade
académica e pela sociedade em geral, ao seu uso e
reuso, envolvendo os cidadãos com vista a uma plena
participação de todos na criação do conhecimento e na
comunicação científica.
De acordo com West e Bergstrom, envolver os cidadãos
ensinando-os a compreender “how science works, how
to consider evidence when making conclusions” 15 p.6 , revela
ser uma prioridade, reforçada pelo facto de a investigação
e os processos de inovação terem vindo a conduzir
a uma democratização do acesso ao conhecimento.
“Humans learn about the world by collectively acquiring
information, filtering it, and sharing what we know (…).
Without reliable and accurate sources of information, we
cannot hope to halt climate change, make reasoned democratic
decisions, or control a global pandemic” 9 p.1 . Ã
1. Menczer F, Hills T., Information overload helps fake news spread, and social
media knows it. Sci Am. 2020;323(6):54–61.
2. Bélanger P., Self-construction and social transformation: lifelong, lifewide and
life-deep learning. Hamburg: UNESCO Institute for Lifelong Learning; 2016.
3. Sweden. The National Board of Education. Lifelong learning and lifewide learning.
Stockolm: Skolverket; 2000.
4. Reischmann J., Lifelong and lifewide learning: a perspective. In: Charungkaittikul
S, editor. Lifelong education and lifelong learning in Thailand. Bangkok: University
of Tennessee; 2014. p. 286-309.
5. ACRL. Framework for information literacy for higher education. Chicago, IL:
Association of College & Research Libraries; 2016.
6. SCONUL. The SCONUL Seven Pillars of Information Literacy: core model
for higher education. London: SCONUL Working Group on Information Literacy;
2011.
7. MacOdrum Library. Evaluating sources: use the CRAAP test (Internet). Ottawa,
Ontario: MacOdrum Library; 2021 (cited 2021 Dec 30). Available from:
https://library.carleton.ca/guides/subject/evaluating-sources-use-craap-test
8. IFLA. How to spot fake news: IFLA in the post-truth society (Internet). The
Hague: International Federation of Library Associations and Institutions; 2017 (cited
2021 Dec 30). Available from: https://www.ifla.org/news/how-to-spot-fakenews-ifla-in-the-post-truth-society/
9. IS4OA. Directory of Open Access Journals - DOAJ (Internet). London, UK:
Infrastructure Services for Open Access; 2022 (cited 2022 Jan 3). Available from:
https://doaj.org/
10. DOAB Foundation. Directory of Open Access Books - DOAB (Internet).
The Hague: DOAB Foundation; 2021 (cited 2022 Jan 3). Available from: https://
directory.doabooks.org/
11. Meneses LFS. Thinking critically through controversial issues on digital media:
dispositions and key criteria for content evaluation. Think Ski Creat. 2021;42(1):
100927.; https://doi.org/10.1073/pnas.1912444117.
12. Portugal. MCTES. Secretaria de Estado da Ciência Tecnologia e Ensino Superior.
Encontro Nacional Ciência Cidadã: enquadramento. In: Encontro Nacional
Ciência Cidadã, Lisboa,Teatro Thalia, 26 de outubro de 2016 (Internet). Lisboa:
Secretaria de Estado da Ciência Tecnologia e Ensino Superior; 2016 (cited 2022
Jan 3). p. 1. Available from: https://www.ciencia-aberta.pt/ciencia-cidada
13. European Commission. EU-Citizen.Science Project. EU-Citizen.Science (Internet).
Brussels: EU-Citizen.Science Project; 2021 (cited 2022 Jan 3). Available
from: https://eu-citizen.science/
14. European Commission. Socientize Project. Green paper on Citizen Science:
Citizen Science for Europe: towards a society of empowered citizens and
enhanced research. Brussels: Socientize Project. European Commission; 2013.
15. West JD, Bergstrom CT. Misinformation in and about science. PNAS. 2021;
118(15):e1912444117.
OS HOSPITAIS DO FUTURO
NO PRESENTE
Filipa Mota e Costa
Diretora-geral da Janssen Portugal
Acredito num futuro próximo em que o
percurso do doente passará a ser fluido,
deixando para trás a actual percepcão de
labirinto cheio de tempos de espera. Esse
futuro acontecerá com um enorme contributo dos hospitais
e dos seus profissionais de saúde que irão operar
uma transformação sem igual nos próximos anos, com
fantásticos resultados para os doentes.
Tal futuro terá lugar graças à tecnologia, ao conhecimento
e à ciência que avançam todos os dias, e também
à forte colaboração entre todos os intervenientes
neste ecossistema.
Até agora a transformação digital na saúde tem sido
marcada pela automação de processos, novos modelos
de gestão, ganhos de eficiência, uma cultura de inovação
que se vai impondo. Nas instituições de saúde isso traduz-se
em maior produtividade, maior segurança para
profissionais e doentes, outra agilidade na resposta, e
sobretudo, melhores resultados a menores custos.
São dimensões que em Portugal ainda podem e têm
de ser aprofundadas, aproveitando este momento único
proporcionado por uma almofada financeira proveniente
dos fundos comunitários.
Ninguém melhor do que os administradores hospitalares
para saber quais as necessidades transformacionais
necessárias, estando todos de acordo que esta é uma
oportunidade ímpar para modernizar os hospitais e diminuir
as assimetrias regionais.
Com o bom uso da tecnologia, vejo um futuro onde a
rede hospitalar estará interligada, a falar a mesma língua,
com dados acessíveis, interoperáveis e reutilizáveis. E
um futuro onde o tratamento do doente é feito de forma
personalizada e única. Se fizermos melhor uso dos
dados, vamos ter um maior poder de resposta e servir
melhor quem precisa. Será a tecnologia a garantir que
os Cuidados de Saúde Primários, Hospitalares e Continuados
estarão interligados num processo integrado
e fluido. O futuro assentará numa medicina cada vez
mais personalizada, mais preventiva, com menos efeitos
adversos e melhores níveis de eficácia. Para isso, é preciso
ser capaz de extrair conhecimento da informação,
precisamos de dados e tecnologia.
Com um modelo hospitalar mais centrado no doente,
este será capaz de participar mais no seu autocuidado.
Com mais literacia, teremos melhores resultados: com
ganhos na prevenção, no apoio à adesão da terapêutica,
na facilitação da reabilitação, na comodidade do acompanhamento
e tratamentos.
Para estes hospitais do futuro acontecerem no presente
precisamos de uma visão estratégica integrada que nos
permita dar o salto, aproveitando todas as ferramentas
que temos disponíveis.
Estou certa que as várias gerações de administradores
hospitalares que contribuíram para a consolidação e
construção do sistema de saúde nas últimas quatro décadas
deixaram as sementes necessárias para que os
desta geração estejam com os olhos postos num horizonte
onde será possível desenvolver uma rede hospitalar
de futuro no presente. Ã
38 39

GH comunicação em saúde
HFF: A SUA SAÚDE, A NOSSA MISSÃO
Alexandra Ferreira
Joana Chêdas
Vogais Executivas do Conselho de Administração do Hospital Professor Doutor Fernando Fonseca
Desde março de 2020, e apesar do número
de casos diários de infeções por
Covid-19 e da pressão acentuada sobre
os serviços de saúde, o Hospital Professor
Doutor Fernando Fonseca (HFF)
demonstrou ser um exemplo de resiliência, mudança e
transformação em saúde.
Diz-nos o dicionário que estar sob pressão significa estar
sobrecarregado (de problemas, trabalho, entre outros aspetos)
e ainda assim conseguir responder de forma organizada
às necessidades. É essa a realidade que vivemos
no HFF.
O HFF serve cerca de 6% da população portuguesa, residente
nos concelhos da Amadora e Sintra, e foi um
dos hospitais mais pressionados pela pandemia de toda
a região de Lisboa e Vale do Tejo, o que foi visível
publicamente, também, pela exposição mediática e pelo
relacionamento de proximidade com os jornalistas, num
esforço de divulgação e resposta a todas as solicitações.
A comunicação é um dos pilares estratégicos do HFF,
assente numa atitude proativa que valorize e dê visibilidade,
recorrendo a diversos canais de comunicação,
ao trabalho desempenhado pela Instituição e pelos seus
profissionais. É nosso entendimento que a comunicação
deve ser encarada como uma função planificada, através
da qual, a Instituição procurará ganhar e manter a compreensão
e apoio daqueles com quem está ou poderá
vir a estar envolvida.
Neste sentido, no final de 2020, o HFF iniciou uma nova
fase na sua estratégia comunicacional, e tem procurado
melhorar continuamente a sua imagem e a sua reputação
junto dos seus principais públicos.
É exemplo deste esforço, a reformulação da imagem institucional,
com a apresentação de um novo logótipo em
junho de 2021. O objetivo desta renovação foi estreitar
os laços do Hospital com a comunidade que serve, facilitando
a identificação da Instituição com a sua designação
atual, resultando uma forma geométrica singular, sinónimo
de movimento, união, ligação e crescimento. Uma
forma que assume o passado da Instituição e a lança para
o futuro, corporizando a fase atual da vida do HFF.
Este estreitamento das relações entre o HFF e o público
passou também pela definição de um slogan institucional
que sintetize os seus objetivos numa linguagem simples e
á HFF: Novo logotipo e slogan institucional
acessível que apele à colaboração de todos os cidadãos
para o cumprimento da missão da Instituição: A sua saúde,
a nossa missão.
A nova estratégia de comunicação permitiu também
desenvolver um conjunto de canais com conteúdos
informativos exclusivos e desenvolvidos internamente,
abrangendo os diferentes públicos-alvo. Nesta perspetiva
foi criada uma newsletter quinzenal com o nome “HFF
informa” dirigida ao público externo e uma newsletter
quinzenal intitulada “inHFF” que tem como destinatários
os colaboradores do Hospital, em que se propõe a partilha
das atividades desenvolvidas com maior impacto.
Para promover e reforçar os laços de união com a comunidade,
apostou-se na dinamização da presença nas
redes sociais, como o Instagram, o Linkedin e o Facebook,
com a partilha regular de fotos e vídeos, assim como de
informações sobre o trabalho desenvolvido no HFF. A
comunidade no Facebook tem, a título exemplificativo,
uma audiência superior a 20 mil seguidores.
Estabeleceram-se também parcerias com os órgãos de
comunicação social da região da Amadora e Sintra (nomeadamente
o Correio de Sintra, o Jornal de Sintra e o
Correio da Linha), divulgando temas de saúde de forma a
contribuir para o aumento do conhecimento e da literacia }
40 41

GH comunicação em saúde
“
TODOS OS QUE TRABALHAM NO HFF
TÊM MOTIVOS PARA ESTAR
ORGULHOSOS DA RESPOSTA
QUE ESTA INSTITUIÇÃO TEM DADO
E NA FORMA COMO TÊM SIDO ADAPTADAS
E ENCONTRADAS SOLUÇÕES
PARA OS DESAFIOS PERMANENTES
”
em saúde das populações que o Hospital serve. Os conteúdos,
publicados regularmente, apostam numa linguagem
acessível à comunidade e incentivam à prevenção, promoção
e autocuidado, nas diferentes matérias de saúde.
Destaca-se ainda a criação do Núcleo Expositivo do HFF
para divulgação de um conjunto de iniciativas culturais e de
arte, da área do Hospital, bem como de promoção da
unidade hospitalar. Localizado no átrio principal da entrada
do Hospital, foi inaugurado no dia 21 de junho de
2021, no âmbito das comemorações do 26º aniversário
do HFF. A primeira exposição em exibição visou valorizar
o trabalho desenvolvido, ao longo dos anos, pelos
profissionais do Hospital, com uma atenção especial
num tema de grande relevância histórica atual: a resposta à
pandemia Covid-19.
Ao nível da comunicação interna, uma aposta diária do
HFF, indispensável na gestão da mudança, para facilitar o
desenvolvimento interno de projetos, criar sinergias multidisciplinares
e envolver as equipas na estratégia da instituição,
desenvolveram-se formas de comunicação efetivas
entre os profissionais, das quais se destacam a partilha
de informação entre serviços de apoio de gestão e
serviços clínicos e de notícias na intranet; a reativação da
revista “Somos HFF” e das sessões clínicas, interrompidas
no decorrer da situação pandémica, onde o objetivo
é promover a partilha de conhecimentos e experiências
entre profissionais de saúde e dar a conhecer as diferentes
áreas de trabalho.
No ano de 2021, em plena pandemia, o HFF prosseguiu
com iniciativas iniciadas em anos anteriores, nomeadamente
em termos de reativação do balcão do “Nascer
Cidadão” em parceria com o Instituto dos Registos e Notariado;
introduziram-se e fomentaram-se parcerias com
a Comunidade com vista a promover uma decisão informada
dos jovens e das suas famílias relativamente a como
recorrer às várias instituições do SNS (Agrupamento de
Escolas Pioneiros da Aviação Portuguesa - projeto que
incide sobre como utilizar o SNS nas suas várias tipologias
de cuidados); e implementou-se o envio de SMS
com informação aos familiares dos doentes internados e
com resultados laboratoriais.
Destaca-se ainda a concretização da Central de Agendamento
Cirúrgico e da aplicação da metodologia LEAN
na revisão do percurso do utente cirúrgico, que permitiu
ganhos quantificáveis e assinaláveis na retoma da atividade
assistencial programada. A centralização do processo
de agendamento do utente cirúrgico garante uma efetiva
gestão das listas de espera e uma monitorização do agendamento
de uma forma transversal, permitindo acrescentar
valor através da eliminação de tarefas e ações que
constituam desperdício.
Criou-se uma central de fardamento, que utiliza como
recursos um módulo informático com a identificação de
todas as peças com código QR - sendo atribuído a cada
profissional um número de fardas de acordo com o
perfil atribuído - o que vem possibilitar uma gestão mais
eficaz neste importante domínio.
O HFF tem também em implementação um novo modelo
de contratualização interna por pontos em alguns
serviços piloto, com definição de objetivos que promovem
o desempenho assistencial e a sustentabilidade económico-financeira,
com enfoque relevante à valorização
da Governação Clínica. Esta metodologia assenta numa
ótica de responsabilização e avaliação do desempenho,
em que os bons resultados são premiados com formação
e/ou aquisição de equipamentos.
Destaca-se a criação da Unidade de Hospitalização Domiciliária
e do Centro de Responsabilidade Integrada de
Oftalmologia (OFTACRI), sendo o primeiro CRI a entrar
em funcionamento na Instituição, pretendendo-se que ao
longo de 2022 outros serviços implementem também esta
forma de organização e gestão.
Procedeu-se à abertura de um novo espaço de Farmácia
de Ambulatório no átrio principal do hospital, com o objetivo
de melhorar o conforto e a segurança dos utentes
que diariamente recorrem a este serviço, evitando que
tenham de se deslocar pelo interior do hospital para procederem
ao levantamento da sua medicação.
Ao nível do reforço das infraestruturas e equipamentos
hospitalares, o HFF investiu mais de 4-6 milhões de euros,
para aumentar o seu nível de assistência à população. Em
tempo recorde, com o apoio das Autarquias de Amadora
e Sintra, o HFF construiu um novo serviço de urgência
dedicado a doentes respiratórios e uma nova unidade de
cuidados intensivos, praticamente duplicando o rácio de
camas de cuidados intensivos por 100.000 habitantes, de
2,6 para 5,0.
O HFF está permanentemente sujeito a novos desafios
e empenhado em concretizar as mudanças organizacionais
necessárias para dar cumprimento à sua missão: a
prestação de cuidados de saúde humanizados e diferenciados
em todo o ciclo de vida do utente, utilizando adequadamente
os recursos humanos e materiais. É desta
simbiose entre eficácia de gestão e capacidade clínica (de
que indiscutivelmente dispomos) que faremos um HFF
cada vez mais relevante no contexto do Serviço Nacional
de Saúde.
Todos os que trabalham no HFF têm motivos para estar
orgulhosos da resposta que esta Instituição tem dado e
na forma como têm sido adaptadas e encontradas soluções
para os desafios permanentes.
O HFF segue determinado um caminho de afirmação
como uma unidade de saúde que presta um serviço de
qualidade à população. O mérito é de todos os profissionais
que constituem esta grande equipa, nunca sendo
de mais enaltecer este trabalho conjunto. Ã
42

GH inovação
FINANCIAMENTO DE TERAPIAS
CELULARES EM PORTUGAL
Manuel Abecasis
MD PhD; Responsável técnico-cientifico pelo Registo
Português de Dadores de Medula Óssea (CEDACE),
Instituto Português do Sangue e Transplantação, Lisboa
Aaplicação do conceito de terapia celular
no tratamento de neoplasias hematológicas
data de meados dos anos
50 do século passado com a realização
dos primeiros transplantes alogénicos
de medula óssea. O propósito deste tratamento
foi inicialmente simples e ingénuo: substituir a medula doente
por uma nova, proveniente de um dador saudável.
No entanto, esta estratégia cedo se revelou bastante
mais complexa com o reconhecimento da contribuição
do sistema imunitário do dador para a eficácia antileucémica
do transplante.
O conceito de estimular o sistema imunitário do próprio
doente surgiu como corolário derivado destas investigações
e começou a ser explorado nos anos 90 do século
XX. Ultrapassados numerosos obstáculos que dificultavam
a utilização desta estratégia no contexto autólogo
(isto é, com linfócitos do próprio), chegamos a 2017
com a aprovação pela FDA, e em 2018 pela EMA, da
aplicação clínica de linfócitos T autólogos, geneticamente
modificados de modo a exprimirem um receptor quimérico
produzido contra as células tumorais do doente
(CAR T cells ou chimeric antigen receptor T cells), permitindo
obter respostas completas persistentes em doentes
sem outras alternativas terapêuticas. Na Comunidade
Europeia as CAR T cells são consideradas como advanced
therapy medicinal product (ATMP) ou medicamentos de
terapia avançada, e dentro desta categoria como gene
therapy medicinal product (GTMP) ou medicamentos de
terapia genética.
Estes linfócitos T, produzidos para cada doente, estão já
acessíveis em Portugal, com reembolso aprovado desde
2020. Sendo um produto celular geneticamente modificado
é considerado como medicamento e submetido à
aprovação do INFARMED. O custo de cada tratamento,
de aplicação única, é muito elevado e no nosso país há 3
centros qualificados para a sua aplicação (IPOs do Porto
e de Lisboa e Hospital de Santa Maria).
A logística de cada tratamento é complexa, iniciandose
com a referenciação do doente a um dos centros
qualificados, com aceitação sujeita a critérios de selecção
pré-definidos (o impresso que existe foi elaborado conjuntamente
pelos 2 IPOs, com base em modelos internacionais).
Sendo aceite e depois de várias avaliações, procede-se
à colheita dos linfócitos T, que são seguidamente
enviados para o laboratório de produção de CAR T cells.
A logística envolvida no transporte das células para o local
de manufactura das CAR T cells implica a sua expedição
transfronteiriça, por vezes da Europa para os Estados
Unidos, e está dependente da capacidade de produção
da “fábrica”.
Aí, após um processo de concentração e enriquecimento,
os linfócitos T são ativados e seguidamente modificados
geneticamente pela introdução do gene que vai
codificar a síntese do recetor quimérico. Todos os passos
da produção obedecem a controlos de qualidade e
a libertação final do produto é precedida de testes para
avaliação da sua segurança, grau de pureza, esterilidade e
eficácia terapêutica. Uma vez obtidos, os linfócitos modificados
são criopreservados e expedidos para o local
de tratamento.
O intervalo de tempo que medeia entre a colheita das
células e a sua disponibilização para tratamento é cerca
de um mês. Durante este período é frequente os doentes
necessitarem de tratamento visando impedir a progressão
da doença.
Nos ensaios clínicos publicados, assim como nos estudos
de vida real, há casos de doentes que por progressão
da doença, ou mesmo morte, não chegaram a realizar o
tratamento apesar de terem colhido células.
Antes da infusão das CAR T cells é feito um tratamento
de linfodepleção, com quimioterapia ± radioterapia. Embora
a linfodepleção possa ser feita em ambulatório, a
infusão das células obriga sempre a internamento num
serviço dedicado a este tratamento - em muitos países
é feito nas unidades de transplantação de medula óssea
dadas as exigências de acompanhamento do doente,
muito semelhantes às do doente transplantado.
As duas toxicidades mais importantes são a síndrome
de libertação de citocinas e a neurotoxicidade. Qualquer
delas pode necessitar de internamento em cuidados
intensivos e do recurso a tocilizumab - aliás é uma
exigência regulamentar que para cada tratamento o serviço
que o aplica disponha pelo menos de duas doses
de tocilizumab.
A equipa de tratamento é obrigatoriamente multidisciplinar,
envolvendo hematologistas, neurologistas, intensivistas,
radiologistas com experiência em neurorradiologia,
farmacêuticos e uma equipa de enfermagem de dimensão
adequada ao número de doentes a ser tratado.
A estrutura existente deve permitir o acesso rápido a
uma unidade de cuidados intensivos e disponibilizar exames
de neurorradiologia 24 horas por dia.
Considerando as indicações atualmente aprovadas, uma
estimativa aproximada permite calcular que anualmente
haverá cerca de 100 a 150 candidatos no nosso país. A
aprovação, que se prevê para breve, da sua utilização
em outras situações fará com que esses números facilmente
dupliquem.
O desenvolvimento de uma estratégia nacional para a
implementação deste tratamento deverá ter em conta
os seguintes aspetos:
• Equidade no acesso ao tratamento para todos os
doentes com indicação para tal, estabelecendo-se uma
articulação eficaz entre os Centros referenciadores e os
Centros de tratamento. A situação clínica destes doentes
impõe rapidez na tomada de decisão por ambos os Centros
e a capacidade de aplicar o tratamento em tempo
útil para o doente.
• A existência de apenas três centros qualificados para
a sua aplicação e prevendo-se a procura baseada nos
números acima referidos, coloca a questão da resposta }
44 45

GH inovação
“
EM PORTUGAL, O FINANCIAMENTO
É ASSEGURADO MEDIANTE UM ACORDO
DE PARTILHA DE RISCO ASSINADO ENTRE
O INFARMED E AS FARMACÊUTICAS
”
atempada que estes doentes necessitam. A capacidade
de resposta agora existente é insuficiente e impõe-se
considerar a abertura de mais um centro e o reforço
dos já qualificados. Não há equidade no acesso ao tratamento
sem resposta adequada e atempada dos Centros
de tratamento.
• A qualificação dos três Centros foi feita pela indústria
farmacêutica, com base em critérios muito exigentes e reconhecidos
pelos reguladores europeus como adequados.
À semelhança do que se passa com os Centros de
transplantação hematopoiética, cujo funcionamento depende
da aprovação do Instituto Português do Sangue e
Transplantação e da DGS, coloca-se a questão de saber
se os mesmos organismos não deveriam ser envolvidos
no processo de certificação nacional ou se a qualificação
pela indústria farmacêutica seria tacitamente aceite como
condição suficiente para o seu funcionamento.
• A monitorização dos resultados através da implementação
de um registo nacional da actividade e dos resultados
dos Centros acreditados deve ser obrigatória. O European
Society for Blood and Marrow Transplantation (EB-
MT) criou uma plataforma para registo de terapias celulares
pelos centros europeus, aceite pela EMA e pela
indústria farmacêutica, como instrumento de monitorização
dos resultados na Comunidade Europeia. Além
deste registo, vários países (França, Espanha, Itália e outros)
criaram os seus próprios registos no âmbito de
acordos estabelecidos com as autoridades reguladoras
nacionais. Em Portugal têm surgido dificuldades no registo
EBMT dos doentes tratados, por razões distintas em
cada centro. O registo clínico electrónico dos hospitais
deverá conter essa informação, mas poderá não estar de
forma sistematizada que facilite a consulta e a avaliação
dos resultados obtidos de uma forma rápida e eficaz.
Desde 2018 que se encontra activa a plataforma única
electrónica do Registo Oncológico Nacional, no entanto
é pouco provável que todos os dados referentes ao tratamento
com CART cells estejam a ser registados nela de
uma maneira estruturada e consistente.
• Sustentabilidade financeira: dado o elevado custo do
tratamento, torna-se necessário considerar um modelo
de financiamento próprio para esta actividade a nível nacional.
O financiamento deve considerar, além do custo
de aquisição do medicamento (provavelmente o mais
elevado), as consultas, exames complementares de diagnóstico
(incluindo TACs, RMNs e PETs), tratamento de
linfodepleção, internamento com toda a sua complexidade,
acompanhamento após a alta, pelo menos nos primeiros
30 dias após a infusão. É necessário ainda ter em
conta a necessidade do doente ser acompanhado por
um/a cuidador/a, 24 horas por dia durante esse tempo, e
a obrigatoriedade de ter acesso rápido ao hospital nesse
período, ou seja residir a cerca de uma hora de distância
do mesmo, podendo para tal ser necessário um alojamento
temporário.
Em Portugal, o financiamento é assegurado mediante um
acordo de partilha de risco assinado entre o INFARMED
e as farmacêuticas. Os detalhes do contrato podem ser
negociados pelos hospitais que aplicam o tratamento,
com base no acordo firmado pelo INFARMED. No entanto,
a não existência de linhas de financiamento próprias
levará ao colapso dos mesmos.
Em resumo, um programa nacional para implementação
das novas terapias celulares só poderá ter sucesso se estiverem
garantidos os seguintes pressupostos:
• Equidade no acesso e rapidez no tratamento;
• Monitorização dos resultados;
• Financiamento adequado. Ã
46

GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence: Menção Honrosa
PREVENÇÃO DE QUEDAS NOS
CUIDADOS DE SAÚDE PRIMÁRIOS
Margarida Oliveira
Enfermeira UCCSMI/Enfermeira Referência ECCI
Unidade Local de Saúde de Matosinhos, E.P.E.
Pedro Maciel Barbosa
Fisioterapeuta
Unidade Local de Saúde de Matosinhos E.P.E.
Agestão dos Cuidados de Saúde Primários
(CSP) será inquestionavelmente
o motor para eficiência e otimização do
percurso de saúde dos cidadãos, promovendo
e rentabilizando os cuidados,
os recursos materiais e humanos dos sistemas de saúde.
Simultaneamente, cabe a este nível de cuidados um papel
fundamental na otimização do processo de integração
de cuidados com o contexto hospitalar e de cuidados
continuados, através do aumento da resolutividade e
evolução dos padrões de prática para modelos progressivamente
mais promotores da saúde.
No sentido de contribuir para a diminuição dos episódios
de urgência e internamento por queda, como diagnóstico
principal de utilização dos serviços hospitalares, identificou-se
ser necessário intervir nos utentes com maior
prevalência deste diagnóstico, de modo a diminuir os riscos
de queda.
Neste sentido, surgiu em janeiro de 2020, na Unidade de
Cuidados Continuados na Comunidade (UCC) de São
Mamede Infesta, que integra o Agrupamento de Centros
de Saúde (ACES) da Unidade Local de Saúde de
Matosinhos (ULSM), um projeto que se propôs avaliar,
analisar, intervir e discutir os resultados de uma intervenção
formal na área da prevenção de quedas, dinamizado
por dois profissionais desta unidade de saúde.
O envelhecimento demográfico da população mundial é
uma realidade incontornável. Em 2015, o índice de envelhecimento
em Portugal foi de 146,5, ou seja 146,5 idosos
por cada 100 jovens e, segundo o INE (2014) o índice
de envelhecimento estimado para o ano de 2060 será
de 307 idosos por cada 100 jovens.
Paralelamente, Portugal assumiu um compromisso com
a Estratégia e Plano de Ação Global para o Envelhecimento
Saudável da OMS e com as Propostas de Ação
da União Europeia para a promoção do Envelhecimento
Ativo e Saudável e da Solidariedade entre Gerações.
Estes documentos remetem para a importância que os
CSP assumirão nestas matérias, nomeadamente, na “elaboração
e execução de planos de intervenção personalizados,
baseados na promoção da saúde e nas capacidades
funcionais”.
Dados da EuroSafe (2016) colocam as quedas na Europa
como sendo a causa de 22% de todos os acidentes verificados
no biénio 2012/2014. Em Portugal, dados mais
recentes do Relatório EVITA (2014) demonstram que as
quedas representaram 68,7 % de todos os acidentes registados
no triénio 2009/2012. A análise da mortalidade
associada a quedas demonstra que este fator associa-se
a 50% da mortalidade na faixa etária entre os 50 e os 69
anos, e a 80% na faixa etária dos 70+ anos (Institute for
Health Metrics and Evaluation).
Uma das dimensões/impacto das quedas a ter em conta
prende-se com o aumento do consumo dos serviços
de saúde, nomeadamente os episódios de urgência e
os internamentos hospitalares. Em 20/30% dos casos as
quedas resultam em lesões de gravidade média a severa,
sendo que 20% das pessoas com fratura do fémur
resultante de uma queda morrem no espaço de um
ano após a fratura. A síndrome pós-queda pode ainda
incluir a dependência, perda de autonomia, confusão,
imobilização e depressão, o que por sua vez resulta na
restrição da participação em atividades de vida diária
(WHO, 2007).
A implementação deste projeto identificou como problema
a prevalência de fratura do colo do fémur com
necessidade de internamento hospitalar (+600 episódios
de urgência por queda num ano em 2 USF + 1 UCSP).
Como atividade definiu-se a implementação de um Programa
de Prevenção de Quedas em utentes com mais
de 65 anos inscritos nas Unidades Funcionais da área de
influência da UCC de São Mamede Infesta.
O objetivo geral do projeto passou por capacitar as pessoas
com episódios de queda ou em risco, para a prevenção
de quedas e gestão da sua condição, através de
estratégias educativas e de exercício físico centrado na
melhoria das qualidades físicas, força e equilíbrio. Como
objetivos específicos a intervenção procurou aumentar a
resistência aeróbia, força dos membros inferiores, equilíbrio
estático, mobilidade funcional e qualidade de vida
após 12 semanas de intervenção.
Como critérios de inclusão definiram-se idade igual ou
superior a 65 anos, história de um ou mais episódios
de queda nos últimos 12 meses, instabilidade ou desequilíbrio
na marcha, medo de cair, e, um dos cinco testes
de avaliação do risco de queda fora dos valores de referência.
O programa envolve inicialmente uma referenciação
da equipa de Saúde Familiar com base em três }
48 49

GH Iniciativa APAH | Prémio Healthcare excellence: Menção Honrosa
“
OS SISTEMAS DE SAÚDE ATUAIS
ENFRENTAM DESAFIOS PARA OS QUAIS
NÃO ESTÃO AINDA PREPARADOS,
APESAR DO CONCEITO DE INTEGRAÇÃO
DE CUIDADOS E CENTRALIDADE
DO CIDADÃO FAZER PARTE DO LÉXICO
DA SAÚDE HÁ MAIS DE DUAS DÉCADAS.
”
dimensões - quedas nos últimos 12 meses, ou medo
de cair, ou instabilidade durante marcha. Após integrar
o programa, cada pessoa é avaliada e incluída numa estratificação
de risco de queda com base em cinco testes
funcionais, na história clínica e de quedas prévias.
Se houver uma avaliação de risco baixo a pessoa é incluída
numa intervenção educacional de gestão de fatores
de risco, se a avaliação oferecer um nível de risco
médio a intervenção além da componente educacional
inclui exercício físico específico em grupo e, se a avaliação
demonstrar um nível de risco elevado, a pessoa é
encaminhada para uma abordagem individual domiciliar
de gestão do ambiente e diminuição do risco ambiental.
O programa tem uma duração de 12 semanas, com uma
intervenção de duas vezes por semana sob monitorização,
mais uma vez por semana sob autogestão. Cada
sessão tem uma duração prevista de aproximadamente
60 minutos e inclui treino aeróbio, resistência, flexibilidade/equilíbrio.
Os participantes são avaliados inicialmente
e no final da intervenção.
A responsabilidade pela dinamização do projeto é da Enfermeira
especialista em Reabilitação - responsável pela
avaliação dos participantes, pela componente educativa
da intervenção comunitária, e, pela intervenção individual
domiciliária que inclui ajuste do ambiente doméstico, e,
do Fisioterapeuta - responsável pela avaliação dos participantes
e pela componente de exercício físico ao nível
da intervenção comunitária. O programa tem ainda como
intervenientes as equipas de Saúde Familiar na qualidade
de equipas referenciadoras.
grama para nenhum episódio nos 6 meses seguintes.
Se tivermos em conta a literatura disponível, que refere
que cada queda prevenida garante uma poupança superior
a 3.000€ (Carande-Kulis. 2015), perante os resultados
obtidos, podemos realçar o potencial confirmado da
implementação de estratégias de prevenção na gestão
integrada de um dos principais desafios dos sistemas de
saúde dos países desenvolvidos, o envelhecimento demográfico
e a múltipla morbilidade.
De facto, os sistemas de saúde atuais enfrentam desafios
para os quais não estão ainda preparados, apesar
do conceito de integração de cuidados e centralidade
do cidadão fazer parte do léxico da saúde há mais de
duas décadas. Isto porque foram concebidos em, e para,
contextos muito diferentes daqueles que hoje encontramos.
Pelo que, soluções de reorganização dos cuidados
com foco em estratégias de proximidade, adaptadas
aos contexto, e atentas às necessidades dos cidadãos
devam ser consideradas na reflexão do processo de
evolução e aumento da resolutividade dos cuidados de
saúde primários.
A ULS Matosinhos, apoiada num modelo de organização
centralizado na integração de cuidados, tem valorizado
esta mudança de paradigma que reforça a inovação no
acesso, e a implementação de projetos direcionados à
população, permitindo consolidar a relação de confiança
nos serviços clínicos prestados e na eleição desta intuição
pelo reconhecimento do trabalho multidisciplinar e de
colaboração entre o ACES e a sua unidade Hospitalar. Ã
• Carande-Kulis V, Stevens JA, Florence CS, Beattie BL, Arias I (2015). A cost-
-benefit analysis of three older adult fall prevention interventions. J Safety Res.
• DGS (2006). Programa Nacional para a Saúde das pessoas idosas. Lisboa:
Direção geral da Saúde.
• DGS (2010). Programa Nacional de prevenção de acidentes. Lisboa: Direção
geral da Saúde.
• European Innovation Partnership on Active and Healthy Ageing (2013). AC-
TION PLAN A2 on Specific Action on innovation in support of ‘Personalized
health management, starting with a Falls Prevention Initiative- Update January
2013. Brussels: European Comission.
• EuroSafe (2016). Injuries in the European Union, Summary on injury statistics
2012-2014.
• INE (2014). Projeções de População Residente 2012-2060.
• WHO (2007). Global report on falls prevention in older age.
Dos 68 utentes rastreados, 23 foram selecionados para
intervenção educacional, 30 foram elegíveis para integrar
intervenção em grupo e 15 integraram intervenção individual
em contexto de visitação domiciliária. Da avaliação
resultou 23 utentes de baixo risco, 30 utentes de moderado
risco e 15 utentes de risco elevado.
Os utentes integrados cumpriram em média 24,7 sessões
de grupo (em 28 programadas), ou seja, uma taxa
de adesão de 88,2%. Com a operacionalização do programa,
todos os parâmetros avaliados apresentam melhorias
significativas nos utentes alvo de intervenção ao
fim de 12 meses, o que traduz impacto em dimensões
como equilíbrio, força muscular, velocidade de marcha e
naturalmente funcionalidade. Dos 30 utentes integrados
em grupo, após integração e cumprimento do programa,
4 mantiveram avaliação de risco moderado e 26 reduziram
para risco baixo.
Na avaliação de follow-up após 6 meses, verificou-se que
se evoluiu de um histórico de 24 quedas nos 6 meses
prévios ao programa para 2 quedas nos 6 meses seguintes
à intervenção, e, de 6 episódios de urgência com 1 internamento
com cirurgia nos 6 meses prévios ao pro-
50

GH inteligência artificial
AGENTES VIRTUAIS DE CONVERSAÇÃO:
APLICABILIDADE NA PRESTAÇÃO
DE CUIDADOS DE SAÚDE
Tendo por base uma revisão de literatura sobre a temática, os autores discutem a utilização da Inteligência
Artificial, nomeadamente dos agentes virtuais de conversação e a sua aplicabilidade tanto na prestação
de cuidados de saúde como no relacionamento com os utentes, considerando ainda as potencialidades
e os riscos desta tecnologia na relação profissional/utente.
Beatriz Lourenço 1
Erica Viegas 2
Fernanda Nunes 3
Maria Inês Monteiro 4
Classificação dos estudos de acordo com o SciMago ranking
Referência bibliográfica Tipo de estudo Quartil SciMago Categoria da Publicação
Milne-Ives e col. (2020) Systematic Literature Review Q1 Health Informatics
Schachner, Keller e Wangenheim (2020) Systematic Literature Review Q1 Health Informatics
Nadarzynski e col. (2019) Qualitative + Quantitive Research Q2 Health Informatics
Tudor Car e col. (2020) Systematic Literature Review Q1 Health Informatics
Zhang e col. (2020) Systematic Literature Review Q1 Health Informatics
Bian e col. (2020) Qualitative + Quantitive Research Q1 Health Informatics
Bowrin e Iqbal (2020) Clinical Trial Q3 Health Informatics
de Cock e col. (2020) Systematic Literature Review Q3 Medicine (miscellaneous)
Davis e col. (2020) Proof of Concept Q2 Public Health, Environmental
and Occupational Health
Gaffney, Mansell e Tai (2019) Systematic Literature Review N/A --
Chaix e col. (2019) Proof of Concept N/A --
Loveys e col. (2019) Prototype Proposal Q1 Health Informatics
Chen e col. (2020) Proof of Concept Q1 Health Informatics
Green e col. (2019a) Prototype Proposal Q3 Medicine (miscellaneous)
Green e col. (2019b) Proof of Concept Q1 Public Health, Environmental
and Occupational Health
Tielman e col. (2019) Model Proposal Q2 Health Informatics
Anthony e col. (2020) Clinical Trial Q1 Health Informatics
Tabela 1
Renato Pereira 5*
Tatiana Marques 6
Oconceito de Inteligência Artificial (IA)
surgiu em 1956 e é, habitualmente, definido
como o estudo de “agentes inteligentes”,
dispositivos que percecionam
o ambiente e adotam ações para maximizar
a possibilidade de atingir os objetivos pretendidos
com sucesso.
Os agentes virtuais de conversação (chatbots) resultam
dos avanços em IA, nomeadamente da Aprendizagem
de Máquina (machine learning), com vista a interagir e
a responder aos utentes com sugestões adequadas às
suas necessidades. Estes agentes são, na verdade, programas
informáticos associados a sensorização, capazes
de interpretar e reproduzir conversações em áudio (numa
simulação de conversação oral, por exemplo através
de uma aplicação (app)) ou reconhecendo e redigindo
texto (por exemplo num chat em redes sociais), sendo
distintiva a sua capacidade de aprendizagem (através dos
avanços dos seus algoritmos e outros, que associamos à
IA). Em Saúde, os agentes virtuais de conversação virtual
Pedro Sobreiro 7
Teresa Magalhães 8
permitem responder com sugestões adequadas às necessidades
dos utentes, tendo a capacidade de realizar
tarefas complexas que envolvem interação, raciocínio,
previsão e precisão, como monitorizar sinais e sintomas,
interagir com o doente e propor ações terapêuticas e
gerar empatia e motivação numa interação anónima para
o utente, incentivando-o a tomar a decisão de procurar
ajuda clínica.
O propósito do estudo realizado foi o de apresentar
uma breve revisão da aplicabilidade dos agentes virtuais
de conversação em Saúde, tendo por base a pesquisa
por publicações recentes na PubMed (2019 e 2020),
com as palavras-chave artificial intelligence, effectiveness e
conversational agent. As características dos estudos analisados
foram resumidas, descrevendo o canal de conversação
virtual do agente, personalidade, análise de conteúdo,
objetivos e nível de envolvimento humano. Foi ainda
abordada a eficácia, exatidão e aceitação do agente virtual
de conversação percecionada por parte dos utentes.
A pesquisa permitiu encontrar dezassete artigos que
“
UMA DESCOBERTA IMPORTANTE É QUE
A ACEITAÇÃO DE ASSISTENTES VIRTUAIS
DE CONVERSAÇÃO É REFORÇADA
QUANDO AS PERCEÇÕES, MOTIVAÇÕES
E CAPACIDADES DOS UTENTES
cobrem os aspetos relevantes desta temática, dos quais
seis corresponderam a revisões sistemáticas da literatura,
quatro a provas de conceito, dois a propostas de
protótipo, dois a investigações qualitativa e quantitativa,
dois ensaios clínicos e uma proposta de modelo. A relevância
dos dezassete artigos de investigação foi aferida
tendo por base o sistema de classificação do SCImago,
destacando-se a escolha de um artigo no primeiro quartil
e outro no segundo quartil em publicações de Saúde
Pública (Public Health) e ainda oito artigos no primeiro e
dois no segundo quartil em publicações de Informática
em Saúde (Health Informatics), conforme explicitado na
tabela 1.
A avaliação das evidências encontradas (tabela 2) permite
afirmar que é forte a efetividade e precisão dos
agentes virtuais de conversação e a sua aceitação por
parte dos utentes, tal como observado em dezasseis
dos dezassete artigos. É ainda de especial interesse verificar
que os utentes percecionam os chatbots dotados
de IA como sendo efetivos e precisos na gestão da
doença e promoção da saúde.
Uma descoberta importante é que a aceitação de assistentes
virtuais de conversação é reforçada quando as
perceções, motivações e capacidades dos utentes são
levadas em conta.
Acresce que todos os dezassete estudos, selecionados,
indicam que a interação dos utentes com agentes vir-
SÃO LEVADAS EM CONTA
”
tuais de conversação permitiu aumentar a intenção dos
próprios utentes de tomarem a decisão de se autorreferenciarem
para cuidados de saúde mental, tendo
contribuído também para melhorar a adesão terapêutica
medicamentosa em doentes com cancro da mama
e diminuído o recurso a opióides, reduzindo ainda a
intensidade da dor em doentes de traumatologia.
A pesquisa de literatura realizada permitiu concluir que
existe uma sólida evidência a favor do uso de agentes virtuais
de conversação, dado que tais agentes apresentam }
52 53

GH inteligência artificial
Resumo e características dos estudos classificados em Q1 no SciMago ranking
Referência bibliográfica Objetivos do estudo Principais resultados e evidências do estudo
Milne-Ives e col. (2020)
Schachner, Keller
e Wangenheim (2020)
Tudor Car e col. (2020)
Zhang e col. (2020)
Bian e col. (2020)
Loveys e col. (2019)
Chen e col. (2020)
Green e col. (2019b)
Anthony e col. (2020)
• Descrever a ação dos AC nos cuidados de
saúde (por doentes, profissionais de saúde ou
público em geral).
• Examinar as perceções dos utilizadores sobre
esses agentes e avaliar a sua eficácia.
• Rever as características, condições de saúde e
arquiteturas de AC baseados em IA projetados
para doenças crónicas.
• Mapear aplicações, lacunas e desafios da utilização
de AC nos cuidados de saúde e efetuar recomendações
para investigação, projetos e aplicações
futuras.
• Caracterizar o uso de AC de IA na promoção
da atividade física e dieta saudável.
• Propor modelos de mudança de comportamento
dos AC.
• Comparar o custo-efetividade e o feedback
entre o acompanhamento por IA e o telefónico
de doentes após cirurgia.
• Consciencializar para a relevância da solidão
como um problema crescente de saúde pública
e discutir a intervenção futura de apoio
social através de AC.
• Avaliar o uso do reconhecimento de fala para
documentação em tarefas de saúde digital
do consumidor envolvendo resolução de problemas
e rememorar.
• Caracterizar de que forma os participantes
se comunicaram com as primeiras iterações do
askNivi (um serviço gratuito de informações sobre
saúde sexual e reprodutiva baseado em
mensagens de texto).
• Avaliar os efeitos da ACT aplicada a doentes
com trauma ortopédico em regime pós-
-operatório, mediante a utilização automática
de mensagens de telemóvel sobre o uso de
opiáceos e os PRO.
• 31 estudos sobre diferentes AC.
• Usabilidade e satisfação com bom desempenho
e eficácia positiva ou mista em três quartos dos
estudos.
• Os AC abordaram uma ampla variedade de doenças
crónicas, respeitando as condições clínicas
dos doentes.
• 45 artigos e 2 ensaios clínicos em curso, estando
os AC disponibilizados na maioria por smartphones.
• As três aplicações de AC mais comuns foram o
tratamento e a monitorização, o suporte dos serviços
de saúde e a educa-ção do doente.
• O modelo de mudança de comportamento consiste
em quatro componentes: (1) projetar as características
do AC e compreender o histórico do
utilizador; (2) construção da capacidade relacional;
(3) construção de capacidade conversacional persuasiva;
(4) avaliação de mecanismos e resultados.
• A efetividade do acompanhamento assistido por
IA foi não inferior à do acompanhamento telefónico,
havendo redução de custos com recursos
humanos.
• Incentivar o desenvolvimento de um protótipo
de AC que integre comportamentos de afeição
para promover o envolvimento do doente.
• O reconhecimento de fala aumentou a carga cognitiva
para tarefas complexas e tarefas simples.
• Tarefas complexas demoraram significativamente
mais para serem concluídas e o reconhecimento
de voz foi considerado menos útil do que um teclado
e rato.
• Os participantes escreveram com mais frequência
sobre métodos de planeamento familiar, contraceção,
efeitos secundários, gravidez, menstruação
e sexo, mas foram observados padrões diferentes
por sexo e idade.
• Demonstrada a efetividade da ACT prestada
através de mensagens de telemóvel na redução do
consumo de opiáceos, na gestão da dor e na melhoria
dos PRO após cirurgia ortopédica.
Tabela 2 - Legenda: AC - Agentes de Conversação, ACT - Terapia de Aceitação e Compromisso, IA - Inteligência Artificial, PRO - resultados
reportados pelos doentes
1
Estudante, Curso de Especialização em Administração Hospitalar,
Escola Nacional de Saúde Pública, Universidade NOVA de Lisboa
2
Estudante, Curso de Especialização em Administração Hospitalar,
Escola Nacional de Saúde Pública, Universidade NOVA de Lisboa;
farmacêutica, Centro Hospitalar de Lisboa Ocidental; assistente
convidada, Faculdade de Farmácia da Universidade de Lisboa
3
Estudante, Curso de Especialização em Administração Hospitalar,
Escola Nacional de Saúde Pública, Universidade NOVA de Lisboa;
enfermeira, Instituto de Oftalmologia Dr. Gama Pinto
4
Estudante, Curso de Especialização em Administração Hospitalar,
Escola Nacional de Saúde Pública, Universidade NOVA de Lisboa;
Advogada, SPMS E.P.E. - Serviços Partilhados do Ministério da Saúde
5
Estudante, Curso de Especialização em Administração Hospitalar,
Escola Nacional de Saúde Pública, Universidade NOVA de Lisboa;
técnico superior, Centro Hospitalar Universitário do Algarve;
assistente convidado, Faculdade de Economia da Universidade
do Algarve;
*
Autor correspondente: rnv.pereira@ensp.unl.pt
6
Estudante, Curso de Especialização em Administração Hospitalar,
Escola Nacional de Saúde Pública, Universidade NOVA de Lisboa;
Pricing Analyst, Workplace Options
7
Senior Team Leader, NTT DATA Portugal, Lisboa
8
Professora, NOVA National School of Public Health, Public Health
Research Centre, Universidade NOVA de Lisboa; Comprehensive
Health Research Centre (CHRC)
• Anthony, C. A., Rojas, E. O., Keffala, V., Glass, N. A., Shah, A. S., Miller, B. J., Hogue,
M., Willey, M. C., Karam, M., & Marsh, J. L. (2020). Acceptance and Commitment
Therapy Delivered via a Mobile Phone Messaging Robot to Decrease Postoperative
Opioid Use in Patients With Orthopedic Trauma: Randomized Controlled Trial.
Journal of Medical Internet Research, 22(7), e17750. https://doi.org/10.2196/17750
• Bian, Y., Xiang, Y., Tong, B., Feng, B., & Weng, X. (2020). Artificial Intelligence-
-Assisted System in Postoperative Follow-up of Orthopedic Patients: Exploratory
Quantitative and Qualitative Study. Journal of Medical Internet Research, 22(5),
e16896. https://doi.org/10.2196/16896
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Chatbot Behavior Change Model for Designing Artificial Intelligence Chatbots to
Promote Physical Activity and a Healthy Diet: Viewpoint. Journal of Medical Internet
Research, 22(9), e22845. https://doi.org/10.2196/22845
simultaneamente um efeito positivo ou misto na saúde
dos doentes - particularmente em valências tais como a
saúde mental, o controlo da dor pós-cirúrgica em traumatologia,
e a promoção de estilos de vida mais saudáveis.
Contudo, mais investigação é necessária, no sentido
de analisar aspetos como o custo-efetividade e questões
de privacidade e segurança no uso de agentes virtuais
de conversação, como é o caso dos chatbots, quando
aplicados em diferentes condições de doença crónica.
O recurso a tecnologias de agentes virtuais de conversação,
no âmbito da gestão de unidades de prestação
de cuidados de saúde, poderá ser uma mais-valia para
a rentabilização/adequação de recursos humanos, equipamentos,
fármacos e dispositivos médicos. Acrescem
ainda os ganhos operacionais que a implementação deste
tipo de soluções poderá significar, nomeadamente
na diminuição de internamentos por episódios de agudização
de doenças crónicas, por melhor acompanhamento/prevenção
e adesão às terapêuticas. Estes agentes
poderão assumir também um papel relevante no
incentivo à adoção de estilos de vida saudáveis e na intervenção
clínica na prevenção de diversas doenças, influenciando
em última instância a definição e implementação
de políticas públicas de saúde. Ã
54 55

GH direito biomédico
IMPACTO DOS MODELOS ORGANIZACIONAIS
NA MELHORIA DOS CUIDADOS DE SAÚDE:
O CONTRIBUTO DO MESTRADO DE CUIDADOS
CONTINUADOS E PALIATIVOS DA FMUC
Marília Dourado
Professora Associada da FMUC
Coordenadora do Mestrado em Cuidados Continuados e Paliativos
Adelaide Franco
Docente módulo Modelos Organizacionais do Mestrado
em Cuidados Continuados e Paliativos
Oprogresso científico e tecnológico, em
particular na área da medicina, conduziu
a um novo patamar do conhecimento
sobre as doenças e o “prodígio”
da cura foi-se impondo no contexto da
maioria das mesmas.
Acompanhando esta evolução, as alterações demográficas
a que assistimos (aumento da esperança média de
vida e envelhecimento da população), e a maior prevalência
de doenças crónicas, evolutivas, associadas ao sofrimento,
vieram colocar o “cuidar da pessoa com doença
prolongada e/ou incurável” na ordem do dia.
Se esta é uma realidade incontornável, é também verdade
que ainda encontramos instituições que não estão
devidamente preparadas para lidar com as novas necessidades
de resposta adequada ao número crescente de
pessoas com doenças crónicas/incuráveis, com qualidade
e racionalidade nos custos.
Exemplos vários desta situação surgiram com a pandemia,
onde foram visíveis fragilidades diversas, nas áreas
da gestão, do planeamento e da qualificação dos recursos
humanos e cuidadores, entre outras.
Os Cuidados Continuados, por um lado, e os Cuidados
Paliativos, por outro, são uma resposta não só necessária
e possível, mas que deve ser apoiada e desenvolvida.
Uma oferta de maior qualidade, neste tipo de cuidados
e de instituições, permitirá libertar dos hospitais um cada
vez maior número de doentes, oferecendo simultaneamente
os melhores cuidados, adequados ao perfil de
cada utente e com benefícios para todos.
Nesta área, que tem vindo a impor-se progressivamente
nas últimas décadas, e que se perspetiva em crescimento
contínuo, reforça-se, justificadamente, a importância
de um investimento na formação e capacitação, no ensino,
na investigação e na oferta de serviços/cuidados
de excelência.
As sucessivas recomendações nacionais 1 e internacionais
2 , e, mais recentemente, as Resoluções da Assembleia
da República nº 5/2017, e nº 131/2021, são unânimes
ao considerarem que em face destes novos e desafiantes
cenários é fundamental implementar e desenvolver
o seu ensino e investigação, a diferentes níveis.
Na Faculdade de Medicina da Universidade de Coimbra
(FMUC), a área do ensino está implementada desde
2007/2008, como oferta opcional, pré-graduado, para
alunos preferencialmente dos 4º e 5º anos do Mestrado
Integrado em Medicina, e por meio do Mestrado
em Cuidados Continuados e Paliativos (MCCP), desde
2013.
O MCCP, resultante da evolução natural e desejada do
curso de Pós-graduação (2010/2013), surgiu com o objetivo
de contribuir para a formação de profissionais
de diversas áreas da saúde, ou que por via da atividade
profissional estejam de algum modo ligados a esta área.
Pretende-se qualificar estes profissionais para a prestação
de cuidados adequados às necessidades específicas
dos doentes e famílias, num contributo direto para a
melhoria da qualidade do serviço e das instituições, oferecendo-se,
ao mesmo tempo, uma qualificação académica
reconhecida.
Trabalhar nos hospitais, centros de saúde, ou em qualquer
outra estrutura onde sejam prestados cuidados de
saúde, exige de cada um, independentemente da sua categoria
profissional, conhecimentos que estão para além
da sua qualificação e competências profissionais.
A “leitura” atenta da organização onde se trabalha - como
se estrutura? como se regula a comunicação entre
as pessoas? Porque temos estes procedimentos? etc. - é
uma oportunidade para uma melhor compreensão da
organização e para a promoção da responsabilidade no
papel que cada profissional desempenha.
Estes pressupostos, estão na base da decisão de incluir
na grelha curricular do MCCP uma unidade curricular
destinada a ensinar e debater os modelos organizacionais
e as lideranças nas organizações, designada “Modelos
Organizacionais”.
Procura-se levar o aluno a aprender, compreender e
ser capaz de conceptualizar uma análise dos principais
paradigmas organizacionais - positivista, biológico sistémico
e construtivista 3 - a refletir sobre modelos emergentes
“Organizações Positivas” 4 , debatendo a interdependência
das variáveis que determinam o comportamento
organizacional.
A estes conteúdos juntam-se as mais recentes investigações
relacionadas com as dinâmicas de liderança 5 e da
gestão da mudança 6 , capacitando cada aluno a reconhecer
a sua responsabilidade para a melhoria da eficácia da
organização na qual trabalha.
A todos quantos frequentaram, nos últimos anos o MC-
CP - médicos e enfermeiros com funções em hospitais
e nos cuidados de saúde primários, psicólogos e assistentes
sociais, terapeutas da fala, fisioterapeutas, gerontólogos,
farmacêuticos, entre outros - foi solicitado um
trabalho final abrangendo duas dimensões.
Uma teórica e conceptual, assente na análise criteriosa
e realista da organização onde estavam inseridos, fundamentada
nos modelos e paradigmas organizacionais
estudados, a ser refletida na sua compreensão e interpretação
dos mesmos.
Outra pragmática e interventiva, assente na análise e reflexão
críticas sobre o funcionamento da sua instituição,
no sentido da identificação de problemas e da procura
de soluções para a sua resolução.
A apresentação dos projetos seguiu uma estrutura em 5
passos fundamentais:
• Análise SWOT;
• Definição do problema e objetivos (indicadores e métricas
e o impacto esperado);
• Proposta de solução (atividades a realizar, o seu planeamento,
intervenientes, recursos necessários e cronograma);
• Plano de comunicação;
• Plano de monitorização e avaliação do projeto.
Dos muitos projetos de melhoria apresentados pelos }
56 57

GH direito biomédico
auditoria GH
“UMA PEQUENA MUDANÇA,
UMA GRANDE DIFERENÇA”
Centro Hospitalar Universitário de Coimbra
Serviço de Urgência
Ana Luísa Nunes
Médica internista (2017)
“VALIDAÇÃO DE DOENTES,
NÃO DE ANÁLISES”
Instituto Português de Oncologia de Coimbra
Consulta de Enfermagem - Triagem
Denise Neves
Enfermeira (2018)
CONTRIBUTO ESTRATÉGICO
DA AUDITORIA INTERNA PARA
O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
A
marcação de exames aos doentes
internados ou em processo de alta,
sofria atrasos consideráveis por razões
relacionadas com: a) a perda de requisições;
b) distribuição incorreta das mesmas pelos serviços;
c) contatos telefónicos não atendidos; d) erros
na marcação; entre outras. Esta situação levava
ao prolongamento do internamento dos utentes
com as consequências negativas ao nível financeiro,
perdas de tempo para os diversos profissionais
envolvidos e riscos para o doente.
A proposta apresentada, permitindo uma poupança
anual de investimento na ordem dos 220.000 euros,
visou a marcação imediata do exame através
de uma simples alteração no programa informático
já existente com a introdução de três novas “janelas”
e num prazo de execução de apenas um mês.
Esta proposta, implementada nos serviços CHUC
graças à disponibilidade e apoio do Chefe de Serviços,
tem tido um impacto significativo, designadamente
pela redução do tempo de internamento de cinco
para um a dois dias. Ã
alunos, apresentam-se dois exemplos (ver caixas acima),
que ilustram as multiplicidades de áreas de intervenção -
das mais simples às mais complexas, dos diferentes contextos,
dos diferentes grupos profissionais - mas todos
refletindo o potencial que um trabalhador que compreende
a sua organização pode trazer para a sua qualidade
e eficácia.
É com base nesta abordagem que este módulo, e o modelo
de avaliação dos alunos, acabou por dar luz a uma
nova “atitude na organização” pelos alunos, e se mostra
o poder que as propostas “vindas de dentro”, assentes
muitas vezes em ideias simples, podem trazer para a
eficácia e melhoria das instituições ao nível da qualidade
do serviço prestado.
Mas para que tal aconteça é necessário que as instituições
e os seus líderes se comprometam com esta nova
forma de “viver a organização”, e se preparem individualmente
para esta transformação e promovam uma
cultura de desenvolvimento contínuo e de exigência.
O
circuito previsto para o atendimento de
doentes que vêm levantar a sua medicação
inicia-se pela validação de análises
(não presencial) pelos médicos de serviço no IPO
com a consequente indicação para a sua preparação.
Na fase final de entrega dos medicamentos ao doente,
pelas enfermeiras, é realizado um breve questionário
sobre o estado geral do doente no qual, em muitas
ocasiões, se constatam efeitos secundários associados
à toxicidade, que obrigam à preparação de novos
medicamentos e consequente desperdício.
A proposta apresentada foi uma simples alteração
no circuito previsto, assegurando que cada doente seria
previamente atendido em consulta de triagem pela
enfermeira, validada a informação e os resultados
das análises pelo médico, e só depois se deveria
iniciar a preparação do medicamento ajustado
à condição do doente. Através deste novo processo,
para além da poupança de milhares de euros em
medicamentos desaproveitados, será possível reduzir o
tempo de espera do doente, e dar maior fluidez
no funcionamento do serviço. Ã
Finalmente, uma nota para o recém criado Centro de
Investigação e Desenvolvimento de Cuidados Continuados
e Paliativos da FMUC. Criado para dar seguimento
ao trabalho desenvolvido no MCCP nas áreas
de desenvolvimento do ensino e da investigação e na
procura contínua de novos saberes e modelos, encontra-se
aberto à colaboração e parceria com todas as instituições
que partilham os valores fundamentais na área
da saúde. Ã
1. Planos Nacionais de Cuidados Paliativos, Planos Estratégicos para o Desenvolvimento
dos Cuidados Paliativos.
2. Associação Europeia de Cuidados Paliativos, Recomendações do Conselho
da Europa e da OMS.
3. Canavarro, J. (2005). Organização, teorias e paradigmas. Coimbra, Quartet.
4. Cunha, Miguel Pina; Rego, Arménio, Cunha Rita Campos, (2007). Organizações
Positivas, Dom Quixote.
5. Kotter, John P. (2012). Liderar a Mudança, Lua de Papel.
6. Hiatt, Jeffrey M. (2006). ADKAR, Prosci Research.
Antonieta Ávila
Membro da Direção do IPAI, Administradora Hospitalar
OInstituto Português de Auditoria -
IPAI é o chapter em Portugal do Institute
of Internal Auditors, e tem como
missão promover a reflexão sobre a
importância e o contributo estratégico
da auditoria interna para o desempenho organizacional,
através da “partilha do conhecimento”. O papel
da Auditoria Interna no seio das organizações permite
a identificação de ameaças e oportunidades, preconizando
a melhoria de processos, a mitigação dos riscos
decorrentes dos custos de contexto e potencia o contributo
para a construção de estratégias de ajustamento,
que conduzam à adaptação das organizações às exigências
da envolvente.
A pandemia de saúde pública que temos vivido, associada
à pandemia económica e social, volatilidade dos
mercados, complexidade dos negócios, turbulência económica,
profundas mudanças tecnológicas, políticas e regulatórias,
transformaram radicalmente a envolvente e a
contextualização dos negócios e amplificaram os riscos
para as empresas e organizações.
A missão da Auditoria rege-se por princípios sedimentados
no Código Ética e nos Standards do Institute of
Internal Auditors (IIA), e dado o contexto de transformação
digital atual está a ser fortemente desafiada, bem
como os seus princípios fundamentais de integridade,
competência e zelo profissional, independência, alinhamento
com a estratégia e objetivos da organização.
Torna-se assim cada vez mais indispensável o posicionamento
adequado da função de Auditoria no Corporate
Governance da Organização, a dotação de recursos
adequados, que permitam um alinhamento com os riscos
do negócio, bem assim que permitam a qualidade e
melhoria continua, apanágio da profissão.
A responsabilidade do Auditor e o impacto real do
Fátima Geada
Presidente do IIA-Portugal (IPAI), Economista, PhD, CRMA,
Professora Universitária
seu trabalho na Organização, bem com a necessidade
de alinhar o plano às expectativas dos stakeholders e
adequar o assessment de risco aos desafios tecnológicos
existentes, implicam desenvolver novas competências
nos auditores; desde competências tecnológicas,
de comunicação, resistência ao stress, e acima de tudo
comportamentos fundamentados em princípios éticos
(honestidade, coragem, responsabilidade, credibilidade,
respeitabilidade e pro-atividade), pilares basilares
da profissão.
Esta função tem um grande potencial de crescimento e
para tal, precisamos de lideranças exigentes e criativas e
cada vez mais e melhor formação académica e profissional.
A Auditoria Interna, dado o contexto atual e o escrutínio
a que as organizações estão sujeitas, está perante
um grande desafio e uma grande oportunidade, que
lhe permitirá contribuir mais proficuamente para criar
valor para as organizações e também para a sociedade.
O IIA Portugal-IPAI estabeleceu um protocolo com a
APAH de modo a promover iniciativas de interesse comum
nas respetivas áreas de atuação. Contribuir para
uma reflexão conjunta sobre a Auditoria Interna em
Saúde, como parte integrante da estratégia institucional,
numa perspetiva de excelência, rigor e segurança.
Com esta rubrica dedicada à Auditoria da Saúde pretende-se
contribuir com novas reflexões que se venham
a traduzir em atuações no sentido de criação de valor
efetivo para as nossas organizações.
Promover um pensamento crítico e uma atuação pró-ativa
de reforço do papel da auditoria interna no seio da
governação das instituições prestadoras de cuidados de
saúde é um objetivo primordial desta coluna, bem como
divulgar o contributo que o IPAI, enquanto associação
profissional, pode dar no âmbito da regulamentação
e credibilização da profissão de auditor. Ã
58 59

GH gestão
A transição digital da saúde
ao abrigo do Plano de Recuperação
e Resiliência
Carlos Sousa 1
Inês Dantas 2 Miguel Cabral de Pinho 6
Rita Veloso 3 Zita Espírito Santo 7
Teresa Magalhães 4 Afonso Pedrosa 5
O Plano de Recuperação e Resiliência
Em junho de 2021, mais de um ano decorrido
desde o início da pandemia de Covid-19, foi
aprovado o Plano de Recuperação e Resi-
1. liência (PRR) para Portugal, o qual surgiu co-
mo uma bolsa de ar no combate à crise em que Portugal
e a Europa se encontravam.
Foi publicado pelo Governo de Portugal, nomeadamente
pelo Ministério do Planeamento, como sendo “um
instrumento de mitigação do impacto económico e social
da crise capaz de promover a convergência económica
e a resiliência das economias da União, contribuindo
para assegurar o crescimento sustentável de longo
prazo e para responder aos desafios da dupla transição
para uma sociedade mais ecológica e digital” 1 .
Na sua totalidade, o PRR é financiado por um total de
16.600 M€ de recursos, dos quais 1.383 M€ se enquadram
na componente do Serviço Nacional de Saúde,
com um período de execução até 2026. Alinha-se com
a recomendação específica da Comissão Europeia para
Portugal de “reforçar a resiliência do sistema de saúde e
melhorar o acesso a cuidados de saúde de qualidade e
a cuidados de longa duração”.
Do ponto de vista da estrutura do PRR, o mesmo
abrange três dimensões de reformas e investimentos: a
resiliência, a transição climática e a transição digital. Na
dimensão de resiliência a primeira componente é o Serviço
Nacional de Saúde, no qual a Transição Digital da
Saúde é um dos investimentos quantificados, com um
total de financiamento de 300 M€. Este investimento
está organizado em quatro pilares:
• A rede de dados;
• O cidadão;
• Os profissionais;
• Os registos nacionais.
No ponto seguinte analisaremos em detalhe as candidaturas
e projetos associados a esta verba de 300 M€
para a Transição Digital da Saúde, sabendo que a transição
digital da saúde pode estar suportada em projetos
enquadrados noutras dimensões.
2. A utilização do PRR para a Transição Digital
da Saúde
A componente do PRR referente ao Serviço Nacional
de Saúde pretende reforçar a sua capacidade para “responder
às mudanças demográficas e epidemiológicas
do país, à inovação terapêutica e tecnológica, à tendência
de custos crescentes em saúde e às expectativas de
uma sociedade mais informada e exigente” 2 . No contexto
particular da transição digital da saúde, focado na
rede de dados, no cidadão, nos profissionais e nos registos
nacionais.
Os projetos
Para os 300 milhões de Euros disponíveis para a transição
digital, foram abertas 33 candidaturas num total de
42 milhões de Euros. Estas candidaturas estão ao abrigo
da Rede de Dados da Saúde, do Circuito Digital do
Medicamento, da Reforma dos SI Disponibilizados ao
Cidadão, de Equipamento de Monitorização e de Hardware
(Tabela 1).
Todas estas candidaturas estão associadas a concursos
públicos na plataforma de contratação pública vortal 3 , de
Âmbito do projeto # de candidaturas Valor base total (€)
Circuito Digital do Medicamento 4 6.210.408,64
Equipamento de monitorização 5 715.000,00
Hardware 9 10.217.415,47
Rede de Dados da Saúde 3 8.742.571,28
Rede de Dados da Saúde - Suporte e Operação 5 6.306.300,00
Reforma dos SI disponibilizados ao Cidadão 7 9.743.853,00
Total 33 41.935.548,39
Tabela 1: Número de procedimentos e valor base por projeto
onde retirámos os cadernos de encargos a que recorremos
para a análise cuja apresentação se segue. Considerámos
unicamente procedimentos publicados até 31 de
março de 2022 ao abrigo de candidaturas do PRR.
Nestes documentos não é apresentado o projeto para
o qual os serviços estão a ser contratualizados, inviabilizando
uma avaliação qualitativa da pertinência ou não
dos serviços para atingir os objetivos do plano.
Todos os procedimentos publicados têm como Entidade
Adjudicante os Serviços Partilhados do Ministério da Saúde
(SPMS), que desempenha um papel central nas intervenções,
como entidade responsável pelo investimento.
Esta centralização do investimento revela-se como pro- }
60 61

GH gestão
Âmbito do projeto Total de horas Rate Médio (€)
Circuito Digital do Medicamento 197.040,00 31,52
Rede de Dados da Saúde 231.656,00 37,74
Rede de Dados da Saúde - Suporte e Operação 323.700,00 19,48
Reforma dos SI disponibilizados ao Cidadão 327.528,00 29,75
Tabela 2: Total de horas e rate médio por projeto
Gráfico 1: Distribuição das horas por projeto e por ano
motora de intervenções transversais e abrangentes, que
cubram desafios globais da saúde. Em contrapartida,
não aparenta responder a necessidades individuais das
instituições, para uma recuperação ajustada às carências
específicas destes prestadores, nem abrir espaço à inovação
que possa depois ser replicada.
A contratação de serviços
Relativamente aos projetos de serviços, os procedimentos
correspondem sempre a aquisição de serviços ao
abrigo do Vocabulário Comum para os Contratos Públicos
(CVP) 72500000-0 - “Serviços relacionados com
a informática”. Ao avaliar os respetivos cadernos de encargos,
identificamos características comuns:
• A organização por lotes, correspondendo os lotes a
um “perfil”;
• A associação do lote a um conjunto de horas a prestar
por um determinado perfil;
• A exigência de níveis de serviço (SLA) para incidentes,
para pedidos de serviço e para pedidos de alteração,
com penalidades associadas.
Neste enquadramento, constatamos desde já que os
fundos para a transição digital da saúde estão a ser utilizados
para a contratação temporária de recursos, a gerir
pela entidade contratante - SPMS - no contexto dos projetos
supracitados.
Da perspetiva dos procedimentos para aquisição de
serviços, é de notar que foram todos publicados num
intervalo de menos de 30 dias, entre o dia 27 de agosto
de 2021 e 20 de setembro de 2021. A distribuição
de procedimentos por projeto encontra-se na Tabela 1.
Para todos os concursos em análise, até ao final de 2021
passaram mais de dois meses sobre a data de entrega
de propostas, sem haver nenhuma decisão tomada. A
31 de março de 2022, temos os concursos de suporte
local parcialmente atribuídos e nenhum dos restantes
totalmente atribuído.
Para estes projetos, encontramos no Gráfico 1 a distribuição
de horas a contratar. De realçar o facto de
que, apesar de nenhum destes projetos estar a 31 de
dezembro de 2021 adjudicado, 46% das horas a contratar
são para 2021. Observamos também que temos
30% das horas canalizadas para o suporte e operação
da Rede de Dados da Saúde. Coloca-se a questão se as
candidaturas em 2021 ao abrigo do PRR estão a cobrir
custos de projetos em curso, e não a ser canalizadas
para novos projetos.
Ao olharmos para o total de horas a contratar, e tendo
por referência o valor base dos respetivos procedimentos,
temos um rate médio de 28,71€/hora para os
projetos de transição digital da saúde, distribuído pelos
projetos apresentados na Tabela 2. De notar que estes
valores correspondem ao procedimento base, não ao rate
médio efetivamente contratado.
Alternativas ao financiamento
Apesar das verbas disponíveis para a transição digital
da saúde enquadrada na componente do Serviço
Nacional de Saúde, observamos que várias empresas
do setor recorreram às Agendas Mobilizadoras para a
Inovação Empresarial como via para desenvolver projetos
ao abrigo do PRR 4 . Das 143 agendas apresentadas,
treze foram na subárea temática da saúde, por
consórcios formados por grupos privados de saúde,
academia, fornecedores de sistemas e tecnologias e
farmacêuticas, entre outros. Destas, cinco foram selecionadas,
num valor total de 247.441.248,00 €, o que é
um valor muito próximo de toda a verba disponibilizada
para a transição digital da saúde ao abrigo do PRR.
Será esta a via para a inovação?
3. Discussão/conclusões finais
Da análise realizada, observamos que os projetos para
os quais os fundos de Transformação Digital da Saúde
ao abrigo do PRR foram direcionados são projetos que
já estavam em curso, sendo cinco das 33 candidaturas
especificamente para suporte e operação da rede de
dados da saúde. Dos restantes projetos, pelo desenho
dos Cadernos de Encargos e pela contratação à hora,
não é possível aferir o nível de aderência à efetiva Transformação
Digital da Saúde.
Considerando que apenas 14% dos 300 M€ disponíveis
para a Transformação Digital da Saúde foram submetidos
a consulta até 31 de março de 2022, a oportunidade
é grande para o investimento do restante valor em
projetos de efetiva transformação. Para a aplicação do
valor restante afigura-se-nos relevante ter em consideração
os seguintes pontos:
• Tendo os hospitais diferentes níveis de maturidade no
que à digitalização diz respeito, vai ser interessante observar
se o PRR vai ser utilizado para suportar as organizações
de forma individual, aproximando estes níveis
de maturidade.
• No que diz respeito à captação pelas unidades de
fundos para a transição digital, a proximidade à SPMS
parece ser o caminho mais eficaz.
• Mantendo-se a SPMS como entidade centralizadora
do investimento, é pertinente estabelecer um processo
que permita auscultar os hospitais e aprender com
a inovação já desenvolvida para a capitalizar junto de
outras entidades.
• É fundamental a avaliação e controlo dos projetos implementados
para garantir o alinhamento e cumprimento
dos objetivos e metas definidos para esta verba. No
entanto, não nos foi possível identificar objetivos concretos
para estes investimentos, nem no PRR, nem nas consultas
lançadas, pelo que a avaliação se afigura inviável à
partida. Seria muito importante ter esses objetivos identificados
e quantificados, para que houvesse acompanhamento
da efetividade da aplicação do investimento.
• Manter a publicação e transparência nos investimentos
realizados, através do portal base 5 .
Por último, de notar que falta um plano estratégico público
para guiar estes investimentos. A Estratégia Nacional
para o Ecossistema de Informação de Saúde 2020/2022
é raramente referida para orientar as iniciativas em curso,
mas sendo um documento aprovado por vários intervenientes,
seria de a recuperar e atualizar à luz da atualidade?
Ou de atender a quem se compromete em participar
ativamente na evolução, como por exemplo através
da Plataforma “Reforçar o SNS”, que aponta para o Processo
Clínico Eletrónico como elemento estruturante da
política de saúde?
Enquanto Grupo de Trabalho para a Gestão da Informação
em Saúde, reforçamos o nosso contributo para a mudança,
procurando criar valor útil à tomada de decisão. Ã
1
Direção de Sistemas e Tecnologias de Informação,
Hospital da Cruz Vermelha
2
Gestora de Clientes, SAP
3
Vogal Executiva, Centro Hospitalar
e Universitário do Porto
4
Professora Convidada e Administradora Hospitalar
NOVA National School of Public Health, Public Health
Research Centre, Universidade NOVA de Lisboa,
Comprehensive Health Research Centre (CHRC),
Coordenadora do Grupo de Trabalho APAH - Gestão
da Informação em Saúde
5
Diretor do Serviço de Inteligência de Dados,
Centro Hospitalar Universitário São João
6
Médico Assistente de Saúde Pública no Agrupamento
de Centros de Saúde (ACES) Maia/Valongo,
Administração Regional
de Saúde do Norte, I.P.
7
Coordenadora do Gabinete de Gestão de Projetos, Investimentos
e Património, Centro Hospitalar e Universitário de Coimbra, EPE
1. https://recuperarportugal.gov.pt/wp-content/uploads/2021/10/PRR.pdf
2. https://recuperarportugal.gov.pt/resiliencia/servico-nacional-de-saude-sns-c1/
3. https://www.vortal.biz/
4. https://www.compete2020.gov.pt/destaques/detalhe/PRR_agendas_mobilizadoras
5. https://www.base.gov.pt/base4
62 63

GH evento
OFTALGEST: UM PROJETO
À DIMENSÃO DA OFTALMOLOGIA
Sérgio Azevedo
Diretor do Serviço de Oftalmologia
Unidade Local de Saúde do Alto Minho
Imagine, por um minuto, que lhe é diagnosticada
uma doença oftalmológica em estadio terminal,
e que está na iminência de perder, de forma
irreversível, a sua visão. Nesse preciso instante,
o mundo tal como o conhece, desaba. Rapidamente
perceberá que não pode manter o seu trabalho,
que não será capaz de realizar sozinho tarefas tão simples
como a sua higiene, e que não poderá continuar a cuidar
da sua família, ou voltar a ver o rosto dos seus filhos. Será
invadido por sentimentos de frustração, impotência e
desespero. Começará a sentir que é um fardo para a sua
família e que a sua vida deixou de fazer sentido. Assim é
o medo da cegueira. Apontado em muitos estudos como
sendo superior ao da amputação, ao do cancro, ou ao da
própria morte.
A oftalmologia lida frequentemente com a cegueira, com
as suas angústias e com as suas consequências. A missão
da oftalmologia é por isso muito mais do que preservar
ou devolver a visão a um doente. É também devolver-lhe
a sua autonomia enquanto cidadão, a sua dignidade enquanto
ser humano, a sua identidade, e no limite devolver
um significado para a sua existência.
Esta é a dimensão social da oftalmologia.
A oftalmologia é por isso a especialidade de que se espera
uma maior capacidade de resposta, capaz de garantir
o acesso a este volume de doentes, assegurando o seguimento
dos doentes com patologias crónicas, e a elevada
atividade cirúrgica da especialidade.
2. A oftalmologia é a especialidade hospitalar com maior
número de consultas realizadas por ano.
Desde 2010, e de forma ininterrupta, a oftalmologia é a
especialidade com mais consultas realizadas por ano, numa
tendência continuamente crescente até 2019, sendo
responsável por aproximadamente 10% de todas as
consultas realizadas no país (Gráfico 2).
Entre 2015 e 2019 a oftalmologia realizou sempre mais
de 1 milhão de consultas por ano, sendo a única acima
deste patamar. Apenas em 2020, por razões óbvias, registou
um decréscimo da sua atividade, mantendo-se ainda
assim, a especialidade com mais consultas realizadas.
3. A oftalmologia é a especialidade com maior número
de cirurgias realizadas por ano.
Relativamente à atividade cirúrgica, a diferença para a segunda
especialidade é ainda mais evidente (Gráfico 3).
Desde 2017 regista uma tendência continuamente crescente,
representando sempre mais de 30% da totalidade
da atividade cirúrgica no SNS. E a sua preponderância
continua a aumentar (Gráfico 4). No ano de 2020, a oftalmologia
realizou mais do dobro de cirurgias que a segunda
especialidade com maior produção.
Os números são inequívocos. A oftalmologia é a especialidade
hospitalar mais procurada e com maior atividade
no SNS.
Esta é a dimensão assistencial da oftalmologia.
Nos últimos anos a oftalmologia tem sido, simultaneamente,
problema e solução.
Apesar de ser a especialidade com maior número de consultas
e cirurgias realizadas, a especialidade depara-se com
dificuldades para assegurar as necessidades do SNS. No
ano de 2019 apenas 54,9% das consultas foram agendadas
dentro do tempo máximo de resposta garantida (TMRG),
colocando a oftalmologia nas especialidades com pior desempenho
neste indicador (Gráfico 5). O desequilíbrio
entre a elevada procura e uma capacidade de resposta
condicionada a vários níveis, resulta nas mediáticas listas
de espera para uma consulta ou cirurgia de oftalmologia,
constituindo um problema de difícil resolução.
Por outro lado, considerando as modalidades de financiamento
em vigor, a oftalmologia tem sido, inquestionavelmente,
solução. Atualmente, as instituições são financiadas
em grande parte de acordo com o volume
de atos praticados. Se considerarmos os números da
oftalmologia, percebemos a sua importância no financiamento
das unidades hospitalares do SNS. O facto das
cirurgias se realizarem em regime ambulatório, melhor
financiadas e desprovidas dos custos associados a internamento,
tornam a oftalmologia particularmente útil na
altura de atingir objetivos contratualizados, e obter o financiamento
previsto pelas instituições.
A oftalmologia é a especialidade mais importante no financiamento
das unidades hospitalares, assumindo um
papel fundamental na sua gestão económica e das suas
diferentes linhas de atividade.
Esta é a dimensão financeira da oftalmologia.
Numa abordagem macro, constatamos que as dificuldades
da oftalmologia são extensíveis ao SNS de forma
transversal. Apesar do aumento verificado no número de
consultas e cirurgias realizadas, o atual modelo tem-se revelado
insuficiente perante as necessidades identificadas.
Desde 2017 a percentagem global de consultas realizadas
dentro dos TMRG ronda os 70% e apresenta uma
tendência decrescente (Gráfico 5). Relativamente à atividade
cirúrgica, a percentagem de cirurgias realizadas
fora do TMRG nunca foi inferior a 30% (Gráfico 6), e
em 2019 foram emitidos 200.779 vales cirúrgicos. Estes
dados indicam que perto de um terço dos doentes não
recebe os cuidados de saúde de que necessitam no tempo
adequado, e espelham a insuficiência do SNS.
As conhecidas assimetrias entre especialidades e entre
zonas do país acrescentam complexidade, e colocam em
causa os valores da universalidade e equidade em que
assenta o SNS.
A evolução dos sistemas de saúde (SS) é uma necessidade
permanente. Acompanha a evolução das necessidades
das populações, promovendo a melhoria contínua
dos seus resultados e a maximização de ganhos em saúde,
considerando a realidade económica em que estão inseridos.
Os conceitos de qualidade, eficiência e sustentabilidade
são fundamentais nesse processo. Os SS ainda estão
organizados em função das suas instituições e das suas prioridades.
É necessário que se reorganizem para funcionarem
em função dos doentes e das suas necessidade.
O envelhecimento da população, o aumento das comorbilidades
e os custos associados ao tratamento das }
Os dados disponibilizados nos relatórios anuais da ACSS
permitem concretizar algumas conclusões:
1. A oftalmologia é a especialidade médica hospitalar
mais solicitada no Serviço Nacional de Saúde (SNS).
Entre 1/6/2016 e 31/12/2020 a oftalmologia foi a especialidade
com maior número de pedidos de primeira consulta.
Nesse período foram pedidas 1.299.991 consultas
de oftalmologia, o que representa 17,57% do total de
consultas solicitadas e mais 54% do que a segunda especialidade
mais procurada (Gráfico 1).
Gráfico 1: Pedidos de 1.ª consulta entre 1/6/16 e 31/12/20
64 65

GH evento
Gráfico 2: Evolução do total de consultas hospitalares nas especialidades com mais atividade
Gráfico 5: Percentagem de consultas dentro do TMRG
“
O OFTALGEST É MUITO MAIS
DO QUE UMA REUNIÃO
SOBRE OFTALMOLOGIA.
É UM PONTO DE PARTIDA
EM DIREÇÃO A UM NOVO
SNS POR QUE TODOS
ASPIRAMOS
”
Gráfico 3: Evolução das cirurgias realizadas
Gráfico 6: Percentagem de cirurgias fora do TMRG
Gráfico 4: Percentagem de cirurgias realizadas por oftalmologia
situações agudas, têm promovido a transição da medicina
atual orientada para o tratamento da doença, em
direção à medicina focada na prevenção e promoção da
saúde. O SS não pode ser uma entidade estática, expectante
e passiva materializada nas suas infraestruturas, mas
sim um processo dinâmico, proativo e de proximidade.
Não podemos esperar que o doente chegue ao sistema,
é o sistema que deve ir ao encontro do cidadão.
É importante rever as modalidades de financiamento e o
seu alinhamento ao longo de toda a estrutura, repensar
os processos de contratualização, implementar novos
modelos de organização, incentivar a clinical governance,
reter os profissionais no SNS, recentrar os processos no
doente, promover cuidados de proximidade, e a literacia
em saúde. Pela sua preponderância, a oftalmologia deve
assumir a liderança do processo de reformulação que
urge implementar no SNS.
Esta é a dimensão estratégica do OFTALGEST.
O I OFTALGEST é a primeira reunião de dimensão
nacional, organizada por uma especialidade médica, exclusivamente
dedicada à gestão e que reúne todos os
stakeholders envolvidos no exercício da sua atividade no
SNS, e no planeamento do seu futuro.
É a assunção da importância da oftalmologia na evolução
do SNS. É o reconhecimento da importância da gestão
entre os clínicos, cada vez mais sensíveis para uma área
na qual desempenham um papel fundamental, e que,
não cabendo na esfera clínica, tem um elevado impacto
na atividade assistencial dos Serviços.
Representa a integração das visões de clínicos, gestores,
administradores e entidades governamentais, entendidos
como partes da solução, e por isso indissociáveis para
uma reflexão transversal sobre a especialidade, e para o
alinhamento real das suas estratégias.
É a resposta a uma necessidade de debater uma especialidade
nas suas diferentes vertentes, da realidade
interna dos Serviços, ao seu panorama global, avaliando
alguns indicadores relativos ao acesso, recursos humanos
e resultados.
É um espaço para apresentar novas soluções, novos
modelos, e promover o benchmarking. Um espaço para
introduzir novos conceitos promovidos na evolução
dos SS e avaliar a sua aplicabilidade na oftalmologia, e
simultaneamente debater estratégias e linhas orientadoras
para o futuro da especialidade e a preservação da sua
atividade no SNS.
É um veículo comunicacional direto para todos os intervenientes
no processo de decisão. É um novo formato
que potencia o networking, que permite a construção do
panorama global da oftalmologia no país e localizar cada
serviço na sua curva de evolução.
É uma oportunidade de repensar o SNS na sua globalidade,
e de redefinir os paradigmas da gestão e da prestação
de cuidados de saúde.
É a afirmação inequívoca da defesa do SNS, proveniente
de uma especialidade com mercado no setor privado,
e validada pela adesão conjunta de direções de Serviço,
administradores, e entidades governamentais.
O OFTALGEST é muito mais do que uma reunião sobre
oftalmologia. É um ponto de partida em direção a
um novo SNS por que todos aspiramos. Ã
66 67

GH Iniciativa APAH | Bolsa Capital Humano
UM NOVO PROCESSO PARA REPENSAR
A GESTÃO DAS PESSOAS EM SAÚDE
didaturas de instituições do SNS, foram selecionadas doze
Instituições de Saúde para participar no Bootcamp preparatório,
nos dias 10 e 11 de março de 2022, em Coimbra.
ABolsa Capital Humano em Saúde,
promovida pela APAH com consultoria
técnica da Nobox e apoio Gilead
Sciences, é uma oportunidade
para que as organizações de saúde
possam trabalhar problemas concretos das suas instituições
e construir soluções inovadoras e pragmáticas em
projetos que possam ter impacto nas pessoas.
Depois de uma fase inicial que contou com dezanove can-
Bootcamp preparatório - uma experiência
de imersão e colaboração
Nesta sessão preparatória imersiva, as equipas receberam
apoio da Nobox para explorar e caraterizar objetivamente
o problema com que se candidataram, recorrendo
a ferramentas de análise e desconstrução de problemas,
construção de personas, entrevistas, entre outras
metodologias, de forma a que conseguíssemos ir além
dos sintomas das equipas (desmotivação, resistência à
mudança, etc.) e conseguíssemos diagnosticar a causa
desses sintomas.
Através deste processo de exploração intensa, as equipas
puderam repensar e ver o problema numa outra
perspetiva, facilitando o processo de construção do Projeto
de Melhoria do Capital Humano e a preparação da
sua apresentação eficaz ao júri da iniciativa.
Independentemente dos projetos que foram selecionados
para progredir na Bolsa, a participação neste Bootcamp
permitiu que todas as instituições pudessem:
• Melhorar a caracterização do problema e a sua estruturação
para um projeto;
• Conhecer algumas ferramentas práticas que possam
ser usadas futuramente neste e noutros problemas;
• Ter oportunidade de entender e partilhar com outras }
á Seis das doze Instituições de Saúde selecionadas para participar no Bootcamp preparatório
á Foto de grupo
68 69

GH Iniciativa APAH | Bolsa Capital Humano
á Foto de grupo
á Bootcamp preparatório
realidades do setor da saúde que podem inspirar ideias e
promover networking.
Resultados: Projetos de Melhoria
do Capital Humano
O Bootcamp foi estruturado de forma a poder apoiar as
equipas na construção e melhoria de projetos que possam
traduzir-se em resultados e mudanças efetivas. Para
isso, os fatores críticos a ter em conta foram:
1. Ter o projeto bem definido, com o problema bem
analisado e caracterizado e com soluções pragmáticas e
fortemente focadas no problema;
2. Ter os decisores verdadeiramente comprometidos e
com a consciência sobre os riscos e o retorno dos projetos
para os objetivos estratégicos da Instituição;
3. Ter os líderes dos projetos capacitados para envolver,
mobilizar e influenciar as equipas para serem agentes
ativos nas mudanças que os projetos implicam.
Os Projetos de Melhoria do Capital Humano resultantes
foram apresentados numa Sessão de Pitch ao Júri da iniciativa,
que foi presidido por Alexandre Lourenço, Presidente
da APAH, e integrou os Senhoras(es) Bastonárias(os)
da Ordem dos Médicos, Ordem dos Enfermeiros,
Ordem dos Farmacêuticos e Ordem dos Psicólogos.
As três instituições vencedoras foram o Hospital de
Braga, o Centro Hospitalar do Médio Ave (CHMA)
e o Centro Hospitalar Universitário Lisboa Central
(CHULC), que terão agora acesso a um Programa de
Consultoria especializado com a Nobox, que lhes permitirá
acelerar a implementação do seu Projeto de Mudança
do Capital Humano.
Uma Bolsa de Ideias para inspirar
as instituições de saúde em Portugal
O novo formato da Bolsa Capital Humano em Saúde
procura contribuir de forma ainda mais efetiva para o
apoio e capacitação das Instituições de Saúde no reconhecimento
e valorização de todo o seu capital humano.
Além de um maior apoio às instituições candidatas durante
todo o processo de candidatura e o programa de apoio
especializado aos vencedores, esta bolsa serve também
como uma plataforma para a partilha de experiências e
boas práticas que possam desafiar e inspirar as equipas
de saúde de todo o país, podendo encontrar projetos
replicáveis em áreas ou problemas transversais ao SNS. Ã
á Seis das doze Instituições de Saúde selecionadas para participar no Bootcamp preparatório
á Bootcamp preparatório
70 71

GH Iniciativa APAH | Caminho dos hospitais
CAMINHO DOS HOSPITAIS
UM ROTEIRO DE INCLUSÃO PARA
AS QUESTÕES DA ATUALIDADE
1
2
3
á 22.º Caminho dos Hospitais - CH Universitário de Coimbra
Ainiciativa Caminho dos Hospitais da
Associação Portuguesa de Administradores
Hospitalares (APAH), teve
o seu início a 12 de julho de 2016, no
Hospital de Santa Luzia de Viana do
Castelo, na Unidade Local de Saúde (ULS) do Alto Minho,
e conta até ao presente com 22 edições.
A iniciativa Caminho dos Hospitais aposta numa estratégia
de proximidade da APAH com os seus associados
e comunidade hospitalar, criando mecanismos que diminuam
as situações de periferia através de visitas e reu-
niões programáticas às instituições de saúde do Serviço
Nacional de Saúde (SNS) e Serviços Regionais de Saúde.
Com a iniciativa procura-se um incremento da cooperação
institucional, conhecendo a realidade e os desafios
de cada hospital, promovendo-se a qualidade da gestão
hospitalar através da partilha de boas práticas e discussão
dos principais desafios do sector com recurso à realização
de conferências/debate temáticas.
Do roteiro de hospitais visitados fazem parte o Hospital
do Espírito Santo de Évora; o Centro Hospitalar (CH)
Universitário da Cova da Beira; o CH Universitário do }
4
5
1. 1.º Caminho dos Hospitais - ULS Alto Minho
2. 2.º Caminho dos Hospitais - Hospital Espirito Santo
3. 3.º Caminho dos Hospitais - CH Universitário da Cova da Beira
4. 4.º Caminho dos Hospitais - CH Universitário do Porto
5. 5.º Caminho dos Hospitais - CH Universitário de Lisboa Norte
72 73

GH Iniciativa APAH | Caminho dos hospitais
6
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13
Porto; o CH Universitário de Lisboa Norte; a ULS de
Matosinhos; a ULS de Castelo Branco; o Hospital Prof.
Dr. Fernando da Fonseca; o CH Trás-os-Montes e Alto
Douro; o Instituto Português de Oncologia (IPO)
de Coimbra; a ULS do Norte Alentejano; o CH de Vila
Nova Gaia/Espinho; o Hospital Garcia de Orta; a ULS
da Guarda; o CH Tâmega e Sousa; o CH Barreiro Montijo;
o Hospital Divino Espírito Santo de Ponta Delgada;
o Hospital Vila Franca de Xira; o IPO de Lisboa; o CH
Universitário de São João; o IPO do Porto e o CH Universitário
de Coimbra.
Após um interregno de dois anos causado pela pandemia,
a APAH retomou em março de 2022 a iniciativa
Caminho dos Hospitais. A 1.ª edição de 2022 do Caminho
dos Hospitais teve lugar a 23 de março no IPO Porto
e foi dedicada ao tema “O Doente no Centro”, com a
apresentação de três projetos inovadores em desenvolvimento
na instituição:
1. Centro de Contacto Clínico; }
6. 6.º Caminho dos Hospitais -ULS de Matosinhos
7. 7.º Caminho dos Hospitais -ULS Castelo Branco
8. 8.º Caminho dos Hospitais - Hospital Prof. Dr. Fernando da Fonseca
9. 9.º Caminho dos Hospitais - CH Trás-os-Montes e Alto Douro
10. 10.º Caminho dos Hospitais - IPO de Coimbra
11. 11.º Caminho dos Hospitais -ULS do Norte Alentejano
15
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12. 12.º Caminho dos Hospitais - CH Vila Nova de Gaia
13. 13.º Caminho dos Hospitais - Hospital Garcia de Orta
14. 14.º Caminho dos Hospitais -ULS da Guarda
15. 15.º Caminho dos Hospitais - CH Tâmega e Sousa
74 75

GH Iniciativa APAH | Caminho dos hospitais
16
Calendário Caminho dos Hospitais
Edição Data Instituição Conferência/Debate
1.ª 12 julho 2016 ULS do Alto Minho --
2.ª 27 setembro 2016 Hospital Espírito Santo de Évora Muita inspeção para pouca autonomia de gestão
3.ª 4 novembro 2016 CH Universitário da Cova da Beira ULS, conquistas, falhas e oportunidades
4.ª 7 dezembro 2016 CH Universitário do Porto Desafios e oportunidades para a nova carreira
de Administração Hospitalar
5.ª 7 fevereiro 2017 CH Universitário de Lisboa Norte Que modelos para a gestão da inovação tecnológica?
6.ª 15 março 2017 ULS de Matosinhos Integração de cuidados no concreto
7.ª 20 abril 2017 ULS de Castelo Branco Continuidade de cuidados: os hospitais e a comunidade
8.ª 26 junho 2017 Hospital Prof. Dr. Fernando Fonseca Novos desafios do Sistema de Saúde - A Medicina
Integrativa
9.ª 25 setembro 2017 CH Trás-os-Montes e Alto Douro A prestação de cuidados de saúde e a interioridade
10.ª 5 dezembro 2017 IPO de Coimbra Os desafios da Cibersegurança na Saúde
11.ª 19 janeiro 2018 ULS do Norte Alentejano 10 anos a integrar cuidados – Boas práticas
12.ª 2 março 2018 CH de Vila Nova Gaia/Espinho Inovação e Sustentabilidade Clínica e Económica
13.ª 20 abril 2018 Hospital Garcia de Orta A integração de cuidados de saúde
14.ª 25 maio 2018 ULS da Guarda Caminhando no trilho de Boas Práticas
15.ª 29 junho 2018 CH do Tâmega e Sousa Hospital sem papel
16.ª 7 dezembro 2018 CH Barreiro Montijo Plano Diretor do Hospital: que desafios?
17.ª 8 fevereiro 2019 Hospital Divino Espírito Santo A Saúde nas ilhas encantadas do Atlântico
de Ponta Delgada Açores
18.ª 12 abril 2019 Hospital Vila Franca de Xira Boas Práticas na prestação de cuidados de saúde
19.ª 27 setembro 2019 IPO de Lisboa Medicina personalizada - O que mudou na Clínica
e na Economia?
20.ª 7 fevereiro 2020 CH Universitário de São João Centros de Responsabilidade Integrados
21.ª 23 março 2022 IPO do Porto O doente no Centro
22.ª 29 abril 2022 CH Universitário de Coimbra O compromisso do CHUC com a criação de valor
17
18
21
2. Projeto Odisseia;
3. Projeto Qualidade de Vida.
A 29 de abril o Caminho dos Hospitais rumou ao Centro
Hospitalar e Universitário de Coimbra, promovendo
a conferência “O compromisso do CHUC com a criação
de valor” que serviu de palco à apresentação de um
conjunto de estudos, projetos inovadores e boas práticas
implementadas na instituição:
1. Estudo de efetividade da vacina contra a Covid-19 em
profissionais de saúde no CHUC;
2. Telesaúde, perspetivas atuais e futuras;
3. Gestão da saúde baseada no valor, o caso prático do
CHUC.
A próximo destino do Caminho dos Hospitais será no
SESARAM já a 27 de maio. Ã
19
20
16. 16.º Caminho dos Hospitais - CH Barreiro Montijo
17. 17.º Caminho dos Hospitais - Hospital Divino Espirito Santo
de Ponta Delgada - Açores
18. 18.º Caminho dos Hospitais - Hospital de Vila Franca de Xira
19. 19.º Caminho dos Hospitais - IPO de Lisboa
20. 20.º Caminho dos Hospitais - CH Universitário de São João
21. 21.º Caminho dos Hospitais - IPO do Porto
Mais informações disponíveis em:
https://apah.pt/portfolio/caminho-dos-hospitais/
76 77

GH Iniciativa APAH | Congresso IHF Lisboa
LISBOA ACOLHE O 46 0 CONGRESSO
MUNDIAL DOS HOSPITAIS EM 2023
O46º Congresso Mundial dos Hospitais
(WHC), da Federação Internacional
dos Hospitais (IHF), terá lugar
em Lisboa entre 25 e 27 de outubro
de 2023. O WHC é um fórum global
único que reúne líderes executivos de hospitais, bem como
de serviços e organizações de saúde, para partilharem
conhecimentos e boas práticas com os seus pares
da comunidade internacional de saúde. Os temas e conclusões
do WHC são impactantes e a participação uma
experiência significativa e gratificante.
A candidatura portuguesa foi apresentada por um consórcio
de três associações da área da saúde que integra
a Associação Portuguesa para o Desenvolvimento Hospitalar
(APDH), a Associação Portuguesa de Hospitalização
Privada (APHP) e, a Associação Portuguesa de
Administradores Hospitalares (APAH). A iniciática conta
com o Alto Patrocínio de Sua Excelência o Presidente
da República.
O 1º WHC data de 1929, e decorreu em Atlantic City
(EUA), inicialmente como um evento bienal. Desde 2015
é realizado anualmente em todo o mundo. O 44º WHC
realizou-se em novembro de
2021 em Barcelona (Espanha),
como um evento híbrido com
mais de 1.400 participantes. O
45º WHC terá lugar no Dubai
(EAU), de 9 a 11 de novembro
de 2022. O 10º WHC realizou-se
em Lisboa em 1957
e, passados mais de 60 anos,
este evento regressa uma vez
mais a Portugal.
Ao felicitar a cidade anfitriã,
Ronald Lavater, CEO da IHF
afirmou: “O Congresso Mundial
dos Hospitais é o principal
evento da IHF, reunindo
anualmente líderes hospitalares
e de saúde em diversos
destinos mundiais. De entre uma série de excelentes
candidaturas, estamos encantados que a 46ª edição do
Congresso vá ser acolhida pela cidade de Lisboa, em
2023. Sendo a cooperação um princípio fundamental da
IHF, a colaboração destas três associações portuguesas
foi uma verdadeira mais-valia na candidatura. Estamos
ansiosos por trabalhar com o nosso Membro de Pleno
Direito - APDH, e com os nossos dois Membros Associados
Principais - APHP e APAH, para construirmos
juntos um tema e um programa”.
O consórcio português vencedor expressa o seu compromisso
com a troca internacional de conhecimentos e
o seu entusiasmo por acolher o 46º WHC: “É com grande
honra e sentido de responsabilidade que aceitamos
a distinção de receber em Lisboa o 46.º WHC da IHF.
Esperamos trabalhar em conjunto com os profissionais
de saúde e especialistas a nível nacional e internacional,
visando contribuir para a construção de melhores sistemas
de saúde, garantindo e melhorando a saúde das populações,
nestes tempos conturbados e desafiantes”. Ã
Mais informações disponíveis em:
https://apah.pt/noticia/lisboa-vai-acolher-o-46o-congresso-mundial-dos-hospitais-em-2023/
CANDIDATURAS À 9.ª EDIÇÃO
DO PRÉMIO HEALTHCARE EXCELLENCE
DECORREM ATÉ 30 DE JUNHO
A Associação Portuguesa de Administradores Hospitalares (APAH) promove, em parceria
com a biofarmacêutica AbbVie, a 9.ª edição do Prémio Healthcare Excellence, com o objetivo
de reconhecer e incentivar projetos nacionais, incluindo Portugal Continental e Regiões Autónomas dos Açores
e da Madeira, desenvolvidos e implementados no âmbito da garantia do acesso, da qualidade,
da integração e da gestão de respostas às necessidades dos utentes e que tenham sido desenvolvidos
e implementados no ano 2021.
As candidaturas à 9.ª edição do Prémio Healthcare Excellence decorrem de 1 de maio a 30 de junho
de 2022 e podem ser submetidas por organizações públicas, sociais e privadas com atividade de prestação
de cuidados de saúde e/ou projetos na área da saúde.
Podem candidatar-se ao Prémio Healthcare Excellence equipas de profissionais de saúde e outros
profissionais cujos projetos tenham sido desenvolvidos e implementados no ano 2021 e que tenham resultado
numa melhoria da qualidade dos serviços prestados aos utentes, com melhoria da segurança, eficiência
e resultados em saúde.
As candidaturas ao Prémio Healthcare Excellence são formalizadas mediante a apresentação de uma
descrição resumida do projeto, que permita compreender e evidenciar o seu contributo, submetida para
o email secretariado@apah.pt.
Todas as candidaturas serão avaliadas por um júri independente que integra quatro profissionais
de reconhecido mérito na área da saúde, a quem caberá a seleção dos melhores projetos segundo os critérios
de inovação e replicabilidade noutras instituições.
Os projetos selecionados serão apresentados e defendidos pelos autores em sessão pública, a realizar no dia
21 de outubro de 2022 no Hotel Eurostars Figueira da Foz. No decurso desta sessão será eleito o vencedor
do Prémio Healthcare Excellence 2022, sendo-lhe atribuído um prémio no valor de 5.000 euros.
O regulamento do Prémio Healthcare Excellence está disponível no site da APAH em:
https://apah.pt/noticia/candidaturas-ao-premio-healthcare-excellence-2022/
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PREVENÇÃO, DIAGNÓSTICO
E TRATAMENTO: FUJIFILM APRESENTA
"ONE STOP SOLUTION"
O projeto One Stop Solution permite que a Fujifilm disponha de uma oferta integrada para os setores de prevenção,
diagnóstico e tratamento na área da saúde em toda a Europa. Pedro Mesquita, Diretor-Geral para Portugal e Espanha,
explica a estratégia da companhia.
Aaquisição da Hitachi Diagnostic Imaging é um
dos momentos mais marcantes na história da
Fujifilm, que passa a oferecer uma solução
integrada. “One Stop Solution” é o conjunto de sinergias
que vai permitir que a Fujifilm lidere os setores de
prevenção, diagnóstico e tratamento na área da saúde
em toda a Europa. A empresa disponibiliza, agora, uma
gama completa e integrada de produtos e serviços, que
incluem sistemas de Tomografia Axial Computorizada,
Ressonância Magnética, Raios-X, Inteligência Artificial,
PACS - Sistema de Comunicação e Arquivo de Imagens,
á Ressonância Magnética: Novo Equipamento Oasis Velocity
Saúde da Mulher, Diagnóstico in Vitro, Endoscopia e Ecografia.
Pedro Mesquita, Diretor-Geral da Fujifilm Portugal
e Espanha, explica o que podemos esperar desta nova
etapa de uma marca que não para de evoluir.
Que motivos levaram à aquisição do negócio de
diagnóstico por imagem da Hitachi?
A principal motivação é expandir portfólio numa área
onde temos vindo a operar e que é importantíssima
se olharmos para o futuro. Essencialmente, se ligarmos
o comportamento e as necessidades da saúde a nível
mundial, o aging é claramente uma realidade e vai continuar
a ser cada vez mais importante, porque se aposta
mais em prevenção e em exames de diagnóstico.
Com esta expansão, queremos tornar-nos num player
do diagnóstico por imagem que permite oferecer ao
mercado e aos profissionais de saúde um grande conhecimento
clínico, além do estado da arte em tecnologia
no diagnóstico por imagem.
Por que motivo o mercado português foi eleito
para assumir o controlo das operações da Fujifilm
Healthcare Europe?
Existem dois motivos muito importantes. O primeiro é
pela capacidade que a Fujifilm Portugal tem de saber
incorporar todas as linhas de produto, executá-las e implementá-las
no mercado português com sucesso. Isto
deve-se à equipa e ao trabalho que se tem vindo a fazer
nos últimos anos, o que confere grande notoriedade à
Fujifilm Portugal.
O segundo motivo prende-se com o facto de a Hitachi
não ter subsidiária em Portugal, o que ajudou também a
que a integração fosse mais fácil.
O que aporta de positivo para a Fujifilm Portugal
esta aposta?
Na prática, é reforçar a nossa posição. Vamos tirar partido
desta expansão de portfólio. Agora podemos ser
percebidos no mercado com uma solução mais compreensiva
e ter outras armas, que nos permitem olhar
para as oportunidades que surgem de uma forma completamente
diferente. Para acomodar estas novas linhas
de produto, a Fujifilm vai reforçar a equipa em cerca de
10% a 15%, na área de Sistemas Médicos.
O que diferencia a Fujifilm da concorrência?
Atualmente, a Fujifilm é provavelmente a única empresa
que consegue oferecer uma solução de diagnóstico que
passa pela Endoscopia, ao Medical IT, ao diagnóstico puro
por imagem de Radiologia convencional, à Mamografia,
à TAC, à Ressonância Magnética, à Ecografia, e, finalmente,
a Inteligência Artificial como apoio ao trabalho
do profissional de saúde menos experiente, para que
possa, com recurso a esta tecnologia, elevar os níveis de
expertise. É um valor acrescentado para o tratamento:
muito focado no paciente, mas com uma preocupação
muito grande de que todos os produtos e soluções que
desenvolvemos devem facilitar a vida do profissional de
saúde e tornar o seu dia a dia mais simples.
Sabemos que estão sujeitos a grandes níveis de stress
e queremos facilitar-lhes a vida, ao melhorar a acuidade
de diagnóstico, dando-lhes produtos e soluções que
permitam estar mais tranquilos a realizar o seu trabalho.
Quais os maiores desafios com que se deparam no
futuro próximo?
Eu acho que os nossos principais desafios têm muito a
ver com o comportamento do mercado português, da
forma como este se posiciona e está segmentado. Está
á Pedro Mesquita, Diretor-Geral da Fujifilm Portugal e Espanha
muito orientado para o preço, o que desvirtua aquilo
que gostaríamos de implementar: fornecer produtos
inovadores, com tecnologia muito avançada e serviços
de excelência.
Quais as expetativas para o futuro?
Queremos continuar a ser percebidos pelo mercado
como uma empresa inovadora e tecnológica que aporta
valor aos clientes, muito focada em prestar um serviço
de qualidade aos profissionais de saúde.
Que feedback têm tido dos profissionais de saúde
sobre este aumento de portfólio?
Para já, fazemos um balanço positivo, o mercado tem
reagido bem ao facto de a Hitachi estar hoje sob o chapéu
da Fujifilm. O feedback dos profissionais é muito assertivo
e temos até algumas referências e alguns papers
emitidos em diversas áreas utilizando a nossa tecnologia,
que nos dão confiança, não só em Portugal, como a
nível internacional. Ã
A Covid-19 acelerou o processo
de digitalização na saúde
A digitalização na área da saúde é, agora, uma
realidade que foi fortemente impulsionada pela
Covid-19. A pandemia levou a que a utilização
das tecnologias de informação se tornasse numa
prioridade para milhões de pessoas. Consciente
desta mudança, a Fujifilm apresenta hoje soluções
tailor made, nomeadamente na área de Medical IT,
que permite acrescentar diferenciação, com o desenvolvimento
de software com workflows clínicos,
altamente acolhidos pelo setor. “Temos muitas
condições para, mais uma vez, contribuir para a
melhoria da qualidade de vida das pessoas. Isto faz
parte da missão da Fujifilm”, afirma Pedro Mesquita.
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NIPPON GASES: CRIANDO UM MELHOR
FUTURO ATRAVÉS DOS GASES
Jorge Huertas
Healthcare Business Director Nippon Gases Iberia
Quando nos integramos na Taiyo Nippon Sanso
no final de 2019, o foco foi melhorar a qualidade
de vida das pessoas, destacando-se pela
capacidade de resposta ao mercado e pela inovação
colaborativa; com uma relação harmoniosa entre as
pessoas, a sociedade e o planeta, formando assim a Nippon
Gases. Na Ibéria, a Nippon Gases Healthcare fornece
mais de 150 hospitais, 750 centros de saúde e 2.000
outras unidades de saúde com gases medicinais (ex: oxigénio)
e dispositivos médicos. A garantia de abastecimento é
ininterrupta 24 horas por dia, 7 dias por semana, graças a
9 unidades de produção de oxigénio medicinal, 7 estações
de enchimento e 50 armazéns autorizados.
Os Cuidados Respiratórios Domiciliários, em Espanha geridas
pela OXIMESA, do grupo Nippon Gases, tem 470
profissionais que atendem quase 300.000 doentes.
Em situações excecionais, medidas excecionais
Em março de 2020, com a Covid-19, foram ativados planos
de contingência com duas intenções: salvaguardar a
saúde dos trabalhadores e manter a atividade em todos os
laboratórios farmacêuticos para a produção e enchimento
de gases medicinais.
Destacamos a produção de oxigénio medicinal comprimido
(multiplicado x4 na Ibéria, e x7 em Madrid/Lisboa), o
enchimento de tanques criogénicos (multiplicados x2 na
Ibéria), procedimentos de limpeza e desinfeção, expansão
de infraestruturas medicadas (multiplicados x10 na Ibéria),
etc. Além disso, as fábricas de produção e as de enchimento
estavam a trabalhar em turnos triplos, a fim de satisfazer
a procura. Todas estas ações levaram ao cumprimento do
objetivo do plano de contingência: colocar em primeiro
lugar as necessidades de atendimento da população e dos
nossos doentes.
A Covid-19 continua a ser um desafio para 2022, mas novos
desafios espreitam para este ano: A guerra na Ucrânia,
apesar da não termos aí qualquer atividade ou funcionários
diretos na área, afeta a Nippon Gases pelo seu impacto
na indústria, economia e nível familiar, uma vez que
alguns funcionários têm familiares ou amigos nesta região.
Por outro lado, 50% do custo da produção de gás é a
energia elétrica. É uma matéria-prima essencial, sendo o
nosso sector classificado como electro-intensivo. O elevado
aumento no custo da eletricidade tem impacto na produção
e, portanto, no preço do produto. Além disso, no
aumento do custo final do produto contribui o transporte,
que não só é acompanhado por um aumento significativo
nos últimos meses, mas também por um aumento ainda
maior dos combustíveis. A partir de 2021, a escassez de
produtos e peças sobressalentes é também acrescida, o
que irá agravar ainda mais a situação agora estabelecida.
Apesar de todos estes desafios, foi decidido apostar na
inovação graças à adesão da Noxtec Development à
Nippon Gases, contribuindo para o aumento de equipamentos
terapêuticos com óxido nítrico inalado, que têm
desempenhado um papel fundamental no tratamento de
doentes com Covid-19 grave e destacando as suas propriedades
antimicrobianas e imunomodulatórias.
Por outro lado, os preços dos contratos públicos de fornecimento
de gases medicinais adjudicados ou em publicação
não têm em conta este aumento dos custos anteriormente
mencionado, criando um desequilíbrio económico
significativo que põe em evidência a viabilidade de alguns
processos públicos. Assim, na fase do procedimento précontratual,
o adjudicante deve estar sensível a ajustar o
preço base à nova realidade do mercado.
Com todas as vantagens e desvantagens, o grupo Nippon
Gases vai focar-se em 2022 na valorização dos valores
fundamentais: fiabilidade, qualidade, segurança e sustentabilidade,
para continuar a ser uma empresa de referência
no setor da saúde. Ã
"OS PRINCIPAIS BENEFICIÁRIOS
DO AVANÇO DA SEQUENCIAÇÃO
GENÉTICA SÃO OS PACIENTES"
A sequenciação genética está a revolucionar a forma como se faz medicina, com ganhos para os pacientes
e para o SNS, refere, em entrevista, Luís Simões, especialista em aplicações. Esta tecnologia assegura
diagnósticos mais rápidos e mais assertivos em áreas que vão desde a oncologia às doenças raras.
Que importância tem a sequenciação genética
no diagnóstico das patologias?
A sequenciação genética é um avanço extraordinário
na identificação de várias patologias com
um grau de fiabilidade difícil de encontrar noutros tipos
de diagnóstico. No caso de doenças raras, a sequenciação
genética permite identificar a patologia de forma mais precisa,
uma vez que é possível identificar o gene que sofreu
alterações. Na oncologia, esta tecnologia permite não só o
diagnóstico de determinada doença, como um prognóstico
bastante assertivo do tratamento a seguir.
Identificar mais cedo uma doença permite um tratamento
mais eficaz?
Sem dúvida. Através da sequenciação genética é possível
prever antecipadamente a possibilidade de ocorrência de
uma doença com componente hereditária. Desse modo,
conseguimos agir de forma a prevenir ou pelo menos minimizar
o seu impacto. Talvez um dos principais exemplos
de como esta tecnologia pode revolucionar a medicina é
a possibilidade de, no caso das doenças raras, diagnosticar
com precisão as alterações responsáveis por essa patologia
e prevenir a sua ocorrência numa futura gravidez.
Que ganhos têm o SNS e os pacientes se houver
uma aposta na sequenciação genética, em Portugal?
Os principais beneficiários do avanço da sequenciação ge-
nética são, desde logo, os pacientes. Os diagnósticos surgem
mais cedo, em estágios da doença com maior probabilidade
de sucesso no tratamento, melhorando, assim, a
própria qualidade de vida dos cidadãos. Mas claro que para
o SNS há um retorno a longo prazo. Primeiro, porque ao
conhecer a doença mais rapidamente reduzimos os custos
com tratamentos, já que os mesmos são assertivos e com
maior taxa de sucesso preditiva. Por outro lado, reduz-se
a despesa com Segurança Social, através da redução da
incapacidade de trabalhadores.
Que regiões/ARS já apostaram nesta tecnologia para
melhorar a vida dos doentes?
A nível do IPO, o Porto lidera no processo de sequenciação
genética como ferramenta de diagnóstico, recorrendo
a painéis mais alargados, no caminho da utilização da medicina
de precisão. E os resultados têm sido muito positivos.
Por isso, estamos em crer que este será o caminho a seguir
em Lisboa e em Coimbra. O INSA é também um dos grandes
exemplos, a nível público, no recurso à sequenciação
genética. Nos últimos anos esteve, sobretudo, focado na sequenciação
das várias variantes do SARS-CoV-2, mas continua
a realizar os diagnósticos pré-natal que permitem a
identificação atempada de malformações congénitas no feto
através de uma simples análise sanguínea, sendo mais seguro
e menos doloroso que a tradicional amniocentese. Ã
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