SCMedia News | Revista | Julho & Agosto 2022

Jul’
Ago’ 2022
4,60€
Mensal
34
3° ANIVERSÁRIO
Falhas na supply chain:
APRENDER COM OS ERROS

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JUL & AGO 2022

SCM Supply Chain Magazine 3
fabio.santos@supplychainmagazine.pt
Fábio Santos
EDITORIAL
A LEI DE MURPHY
“O grau mais elevado da sabedoria humana é saber adaptar o seu caráter às circunstâncias
e ficar interiormente calmo apesar das tempestades exteriores.”
Daniel Defoe
Para quem não estiver familiarizado com o
tema, a Lei de Murphy defende a ideia de
que “qualquer coisa que possa ocorrer mal,
ocorrerá mal, no pior momento possível”.
Parece um cenário um pouco distópico,
mas é bastante acertado. Isto porque o
pior momento é precisamente quando não
estamos à espera.
Planear é talvez a maior constante na
logística, e diria que nela são ponderadas
três situações: as que estão previstas que
vão acontecer; as que estão previstas que
mais tarde ou mais cedo aconteçam; e as que
não estão previstas, e que podem ou não
acontecer.
As duas primeiras são mais ou menos fáceis
de planear, conforme as complexidades
em questão. O problema está quando não
estamos preparados para a última, e ela surge.
Pior ainda é quando acaba por interferir com
os planeamentos para as duas outras.
Podemos até ter planos do A ao ómega,
mas como vimos recentemente, questões
como uma pandemia mundial podem surgir
sem que nada assim o indique, e não só
surpreender um mundo inteiro, mas também
abalar completamente as cadeias de
abastecimento. Por outro lado, o aumento
dos custos energéticos planeava-se que
acabasse por acontecer, tendo diversos
fatores que o indicavam, especialmente
através das dificuldades de abastecimento.
Mas o mais fácil de prever era talvez que o
futuro se estava a virar para o digital.
Esta edição que lhe trazemos foca-se
precisamente nos imprevistos. A importância
da gestão de risco para as cadeias de
abastecimento, bem como alguns casos reais
e conselhos que o podem ajudar a prever
e a ter uma carta na manga para contornar
possíveis obstáculos.
Há quem diga que aprender com os próprios
erros, ou neste caso com os erros dos outros,
é a melhor forma de aprender, por isso
junte-se a nós e venha adquirir mais algum
conhecimento!

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JUL & AGO 2022
#06 #08 #16
ÍNDICE
FACTOS & NÚMEROS
Os números que contam consigo 06
GESTÃO DE RISCO
Preparados para o pior 08
10 CASOS GLOBAIS
Falhas, todos temos! 16
PAULO FRAGOSO
Crescemos para um novo mundo 24
BRUNO CUNHA
Tudo é urgente, nada é importante 26
GONÇALO AZEVEDO
Na ausência de linhas, segue-se outro
caminho 30
GONÇALO SANTOS
Uma atracagem de sucesso 32
SARA PEREIRA
O tempo estava a correr contra nós 36
HUGO GONÇALVES
Não se preocupe, está tudo controlado 38
PEDRO LOPES RIBEIRO
Às voltas em Düsseldorf 42
PETRA BARROS
Renascer das cinzas 44
SÉRGIO DUARTE
Não existe plano B quando a dependência
é total 46

SCM Supply Chain Magazine 5
#22
PEDRO PINTO DE BARROS
Apostar num procurement mais robusto
e digitalizar processos 52
TIAGO PINHO
As parcerias serão críticas 56
ANA BARROS
Da abundância funcional à escassez imprevisível 60
MIGUEL SILVA
A arte do bombeirismo 64
ISABEL FARIA E JOÃO NOGUEIRA
Gerir o risco para robustecer as cadeias de
abastecimento 68
O MUNDO É REDONDO
“Como usar o ‘feedback’ dos outros para aprender e
crescer” 70
#50
FICHA TÉCNICA
Sede editor, Administração e Redação_
Al. Júlio Dinis, n.º 68 – São Francisco
2890-307 Alcochete
T: 210 499 074
Direção Geral_
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Diretora_
Dora Assis
Redação_
Fábio Santos
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Direção Comercial _
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Sales & Marketing _
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Business Development_
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Marketing Digital_
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MLP – Quinta do Grajal,
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2739-511 Agualva Cacém
Tiragem _
3 mil exemplares
Propriedade_
SC Media Unipessoal, Lda.
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Os artigos assinados apenas veiculam
a posição dos seus autores.
Interdita a reprodução de textos e
imagens sem autorização expressa.

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JUL & AGO 2022
FACTOS
& NÚMEROS
34 edições
OS NÚMEROS QUE
CONTAM CONSIGO
Cada novo ano traz sempre consigo a
promessa de podermos fazer mais e melhor.
Sendo esta uma edição de aniversário,
aproveitamos a rubrica Factos & Números
para um balanço do trabalho desenvolvido
ao longo destes 365 dias. E coube tanta coisa
em tão pouco tempo.
Nos últimos 12 meses publicámos 852
notícias no nosso website e enviámos
51 newsletters de logística e 25 de
procurement. Para além das notícias, ao longo
das últimas 10 revistas que lançámos tivemos
duas edições especiais e um total de 196
artigos.
Embora ainda tenhamos tido limitações
associadas à pandemia, organizámos 10
eventos digitais e em maio voltámos ao
presencial com a SCM Conference, tendo
reunido perto de 300 profissionais na Nova
SBE, em Carcavelos.
Ao nível das redes sociais, atingimos os
10.000 seguidores no LinkedIn, quase o dobro
do ano passado, e no Instagram passámos de
436 para 1.551 seguidores.
No nosso braço formativo, a Flow Training
Academy, realizámos 26 formações, das quais
20 inter-empresas, e seis intra-empresas.
Setembro foi também uma época de
novidades, com o lançamento de vários
projetos multimédia, os podcasts “Ouvi Dizer”
e “Editoriais Best Of”, e ainda a rubrica “Out Of
Office”, que já vai na segunda temporada.
Foram 12 meses que passaram a correr, mas
intensos e repletos de novidades, estreias e de
uma dose extra de audácia, para arriscar fazer
algo diferente e inovador. E é precisamente
esse o tema desta revista: risco. Obrigado por se
manter desse lado e fazer parte das estatísticas,
mas não ser apenas mais um número. •
Números SCM:
. 852 notícias
. 51 newsletters de logística
. 25 newsletters de procurement
. 10 revistas
. 196 artigos
. 11 eventos
. 10.000 seguidores no LinkedIn
. 26 formações

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JUL & AGO 2022
DESAFIOS
Texto: Dora Assis
Gestão de risco
PREPARADOS
PARA O PIOR
O risco está em todo lado,
especialmente quando falamos
de cadeias de abastecimento. Não
seria ótimo ter uma bola de cristal
que lhe permitisse antever riscos
e problemas e, em simultâneo,
lhe proporcionasse uma visão
de 360 graus sobre todos os seus
fornecedores? Na impossibilidade
de irmos até ao futuro e conhecê-
-lo por antecipação, fica a visão
de alguns especialistas sobre os
atuais desafios e como, no meio da
imprevisibilidade, pode gerir riscos
e preparar a sua supply chain para o
que está para vir.

SCM Supply Chain Magazine 9

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JUL & AGO 2022
As cadeias de abastecimento continuam
a lutar contra o impacto duradouro da
pandemia da COVID-19, a crise económica
que se seguiu, e o conflito em curso na Ucrânia.
No meio de todo este contexto de incerteza,
tanto do ponto de vista financeiro como
industrial, as empresas estão também a ser
aconselhadas a ter um cuidado extra na gestão
dos riscos que podem causar disrupções nas
suas cadeias de abastecimento, planeando o
mais possível e com antecedência.
Depois de anos focadas na eliminação de
redundância nos seus aprovisionamentos
para reduzir os custos fixos e promover a
eficiência, agora o cenário é outro bem diverso
e questiona-se tudo o que se aprendeu. É que
uma maior eficiência sacrificou flexibilidade e
eficácia, algo que as perturbações, disrupções e
paragens da cadeia de abastecimento induzidas
pela pandemia tornaram dolorosamente claro.
MANTER O EQUILÍBRIO
A Boston Consulting Group salienta que, agora,
as empresas líderes procuram evitar esse
tradeoff, utilizando ferramentas analíticas
focadas no risco, simulação, e transparência
de ponta a ponta para conceber cadeias de
abastecimento que sejam simultaneamente
rentáveis e resilientes. É um equilíbrio difícil
de alcançar, que requer uma análise ponderada
de cenários para assegurar que os custos
adicionais que traz serão compensados pela
redução do risco.
A consultora lembra que “os benefícios
de uma cadeia de abastecimento resiliente
podem ser enormes - acrescentando um valor
significativo em ambientes normais, bem como
durante grandes ruturas”.
DESAFIOS SEM PRECEDENTES
Até há pouco tempo estava convencionado e
era consensual que as empresas deviam dar
prioridade à eficiência em vez da redundância
nas suas cadeias de abastecimento. Isto
significava, por exemplo, consolidar volumes
com os fornecedores para reduzir os custos
unitários e implementar modelos de
aprovisionamento “just in time” para reduzir os
seus níveis de inventário.
O lado negativo ou “menos bom”, se
preferir, desta abordagem era evidente
mesmo antes da pandemia, uma vez que as
empresas enfrentavam perturbações mais
leves decorrentes, por exemplo, de tarifas
mais elevadas e regulamentos mais rigorosos.
Nesses casos, o desempenho das supply chains
foi dificultado por uma insuficiente capacidade
de aprovisionamento e reservas de inventário,
bem como por uma dependência excessiva de
fornecedores únicos.
Depois veio a pandemia, que criou uma
tensão sem precedentes nas cadeias
de abastecimento globais. As empresas
encontraram pela frente uma enorme incerteza
sobre a procura, longos atrasos por parte
dos fornecedores e parceiros logísticos, e
paragens impensáveis nas operações causadas
pela indisponibilidade de recursos físicos e
humanos.
Agora, à medida que a economia global
emerge da pandemia, as cadeias de
abastecimento continuarão a enfrentar uma
série de desafios severos:
• As carteiras e ofertas de produtos
explodiram em tamanho e diversidade;

SCM Supply Chain Magazine 11
• As redes de produção e abastecimento
tornaram-se cada vez mais complexas;
• As pressões externas, incluindo
regulamentos e barreiras comerciais,
intensificaram-se;
• Os segmentos de clientes tornaram-se
mais voláteis, com crescentes exigências
de serviço;
• Múltiplos stakeholders exigem ações para
promover a sustentabilidade.
Perante tamanhos desafios, muitas
empresas lutam para otimizar as cadeias de
abastecimento de ponta a ponta, levando
a um grande impacto na entrega de valor.
Para abordar e responder a estas questões,
as empresas precisam de se tornar mais
resilientes, de preferência sem sacrificar a
relação custo-eficácia.
A McKinsey, no seu artigo “Future-proofing
the supply chain” sugere três coisas que as
empresas podem, e devem, considerar para
estarem preparadas para o futuro: construir
resiliência, aumentar a agilidade e reforçar a
sustentabilidade.
GESTÃO DE RISCO E RESILIÊNCIA
Segundo a Avetta, 85% das empresas são
atingidas com pelo menos uma interferência

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JUL & AGO 2022
na sua cadeia de abastecimento todos os
anos. Nem todas estas interrupções podem ser
previstas, mas uma gestão cuidadosa do risco
protegê-lo-á contra uma queda ou derrapagem
total face a acontecimentos imprevistos.
Recentemente, numa conferência
internacional, David Shepherd, director global
de parceiros estratégicos e risco na LSEG
explicava que “o ritmo do risco está a mudar.
Esta não é a primeira vez que enfrentamos
perturbações e não será a última. Os planos
de contingência serão importantes para
navegar nestes desafios. E aqueles que forem
os mais rápidos a reagir ao risco ganharão uma
vantagem competitiva”.
O fabricante e vendedor de vestuário
desportivo Nike é um excelente exemplo de
como, no que diz respeito à resiliência da
cadeia de abastecimento, a gestão de risco
pode salvar vidas.
Quando rebentou a pandemia de COVID-19,
a Nike respondeu rapidamente utilizando
tecnologia de identificação por radiofrequência
(RFID) para seguir os seus produtos ao longo
da cadeia de abastecimento. A empresa
também utilizou dados preditivos para evitar
a acumulação de stocks, à medida que as
vendas eram transferidas da loja física para
a loja online, reduzindo assim o impacto do
encerramento repentino das lojas.
Como resultado, as vendas da Nike na
China caíram apenas 5% - um valor menor
em comparação com as reduções de vendas
muito mais elevadas que foram registadas por
outras marcas.
Estes são tempos inéditos e sem precedentes
para a cadeia de abastecimento global. É,
portanto, crucial que as empresas tomem
medidas para construir a sua resiliência,
preparando-se para ameaças à cibersegurança,
finanças, operações e reputação, aconselha a
McKinsey.
A TECNOLOGIA E A AGILIDADE
Enquanto a resiliência consiste em ser capaz de
sobreviver, resistir, face a desafios inesperados,
a agilidade depende da resposta das empresas à
mudança com adaptabilidade.
Num mundo em que as exigências dos
consumidores estão em constante mudança,
é importante que as empresas e as suas
marcas possam corresponder às necessidades
dos clientes. Isto implica alterar a cadeia
de abastecimento onde for necessário - por
exemplo, mudando para uma plataforma
predominantemente online quando as vendas
na loja são suscetíveis de diminuir, como fez a
Nike durante a pandemia.
No âmbito de uma mesa redonda durante o
84.º Inland Transport Committee, Tom Bartman,
da McKinsey, defendeu que a automação é
uma forma de as empresas poderem responder
aos efeitos da atual escassez de mão de obra
e estrangulamentos globais na cadeia de
abastecimento internacional.
“Isto não é uma coisa fácil de ultrapassar”,
sublinhou. E, de facto, os executivos que
integravam o painel estão a concentrar os
seus esforços em dois pontos. O primeiro é em
torno da automatização das suas cadeias de

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JUL & AGO 2022
abastecimento. O que é realmente interessante
nisto é que, antes da pandemia da COVID-19, a
lógica da automatização era muito financeira.
Hoje, a causa da automatização é tanto, se não
mais, a atenuação do risco como o desempenho
financeiro.
A tecnologia da automatização tem o
potencial de transformar a eficiência da
produção e da logística na produção. Algumas
empresas já começaram a utilizar a inteligência
artificial (IA) e o machine learning (ML) para
analisar dados preditivos à medida.
Uma vez adotada mais amplamente em toda
a cadeia de abastecimento, esta tecnologia será
um enorme impulso para a rapidez e eficiência
do planeamento autónomo.
“A segunda coisa que estamos a ver, é uma
maior coordenação a montante e a jusante
da cadeia de abastecimento. Assim, estes
executivos estão à procura de formas de
reunir todos os intervenientes ao longo da
sua cadeia de abastecimento, para terem uma
transmissão e visibilidade mais perfeitas dos
dados sobre o estado e o processo através da
cadeia de abastecimento. O objetivo aqui é, na
verdade, proporcionar mais transparência, agir
antes de um desafio, e ver mais a montante e
a jusante na cadeia de abastecimento, o que
permite a cada interveniente tomar decisões
em coordenação com outros intervenientes
na cadeia de abastecimento”, acrescentou
Bartman.

SCM Supply Chain Magazine 15
SER MAIS SUSTENTÁVEL
Quando se trata dos compromissos ambientais,
sociais e de governação (ESG) das empresas,
a transparência ao longo da cadeia de
abastecimento é também importante.
Apesar do caos que destabilizou a cadeia
de abastecimento durante a pandemia
COVID-19, mais de dois terços dos executivos
da cadeia de abastecimento afirmaram que a
sustentabilidade era uma prioridade máxima.
Com os Objetivos de Desenvolvimento
Sustentável das Nações Unidas para 2030 a
ocuparem um lugar central em 2021 e 2022,
e a crescente atenção dos consumidores
ao compromisso das empresas com a
sustentabilidade, as empresas suficientemente
inteligentes para evitar riscos de reputação ou
financeiros estão a prestar atenção cuidadosa
aos seus objetivos em termos de ESG.
A gestão da supply chain é central nesta
iniciativa global, através da redução de
embalagens e do apoio à economia circular e
reciclagem pós-consumo.
A UPS é apontada como um exemplo-chave
de uma cadeia de fornecimento líder e amiga
do ESG, promovendo as suas iniciativas de
sustentabilidade para o mundo. Um dos
principais objetivos da empresa é alcançar a
neutralidade de carbono até 2050. Tenciona
fazê-lo aumentando a eficiência com recursos,
mudando para tecnologias alternativas e
melhorando a comunicação ao longo da cadeia
de abastecimento.
As incertezas do presente e do futuro
significam que as empresas não têm outra
escolha senão tornar-se mais resilientes, mais
ágeis e mais empenhadas no movimento
global pela sustentabilidade.
A tecnologia é uma componente vital na
gestão do risco, aumentando a agilidade e
melhorando a sustentabilidade. Mas, como em
tudo, são as pessoas por detrás das cadeias de
abastecimento que devem olhar para o futuro
e planear para o futuro, isto se o objetivo é
que a sua empresa tenha futuro. •

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Texto: Dora Assis
DISRUPÇÕES
10 casos globais
FALHAS,
TODOS TEMOS!
A pandemia expôs vulnerabilidades das
supply chain globais, e de 2020 em diante,
e agora com uma guerra na Europa,
muitas têm sido as contrariedades que
assombram as cadeias de abastecimento.
Momento inédito? Nem por isso. Ao longo
da história, grandes marcas já foram
afetadas por problemas igualmente
grandes na supply chain. Eis um olhar sobre
outras perturbações que sublinham por
que razão o reforço da resiliência sempre
foi importante. É que, como diz a canção:
falhas, todos temos!

SCM Supply Chain Magazine 17
Sabia que 2020 não foi a primeira vez
que os consumidores sofreram com uma
escassez de papel higiénico? De facto,
os consumidores já tinham comprado papel
higiénico em pânico e esvaziado os lineares
dos pontos de venda anteriormente.
Um exemplo disso aconteceu em 1973,
quando o apresentador do The Tonight
Show, Johnny Carson, fez uma piada e disse
que o papel higiénico estava a acabar.
O que queremos dizer com isto é que a
COVID-19 apenas expôs fragilidades das
cadeias de abastecimento, mas a rutura não
é um fenómeno novo para quem se move
profissionalmente na supply chain.
Pela sua dimensão e número de
intervenientes, transversalidade e natureza
das atividades, a supply chain e a sua gestão
estão sempre debaixo de pressão e expostas
a riscos. De insuficiências imprevistas de
abastecimento, catástrofes naturais, agitação
civil, como uma greve, as guerras ou até um
engarrafamento de trânsito, o potencial de
rutura da cadeia de abastecimento é um facto
da vida.
É por isso que a gestão de risco é uma
necessidade, assim como os planos B e C
e tantas empresas se concentram em ser
proativas, criar planos de contingência e
aprender com os erros do passado.
O estudo e análise de falhas e ruturas
passadas pode fornecer lições sobre
como aumentar a resiliência da cadeia de
abastecimento no futuro.
10 GRANDES DESASTRES
Apple, Nike, Adidas e GM, por exemplo, estão
entre as empresas que ao longo da sua história
foram afetadas por problemas, falhas na
cadeia de fornecimento que tiveram resultados
catastróficos no seu desempenho e nas suas
quotas de mercado.
Eis 10 casos que vão fazer com que a sua
dificuldade de há um mês lhe pareça o menor
dos problemas.
10. KFC, 2018
Porque é que a galinha não atravessou a
estrada? Por causa da cadeia de abastecimento
da KFC e da sua falta de planos de
contingência. 14 de fevereiro de 2018 não é
um dia em que KFC UK olhará para trás com
corações de amor nos seus olhos. Este foi o dia
em que a multinacional mudou para um novo
fornecedor da sua cadeia de abastecimento,
passando da Bidvest para a DHL. A Bidvest
tinha seis armazéns, a DHL tinha apenas um.
Este é um detalhe importante. Aquele armazém
era em Rugby, no meio do Reino Unido. Este
é outro detalhe importante: nessa manhã, um
acidente de tráfego de grande dimensão levou
ao encerramento da autoestrada M6 perto de...
Rugby. Com os seus camiões presos no trânsito,
e nenhum outro local de onde enviar o frango,
o KFC estava em grandes apuros. A 18 de
fevereiro, apenas 266 dos seus 870 restaurantes
no Reino Unido e na Irlanda estavam abertos.
A cadeia não escapou às críticas dos clientes e
dos meios de comunicação social do país por
um planeamento deficiente.

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JUL & AGO 2022
9. Aeroporto Internacional de Denver, 1995
Após longos atrasos, aquele novíssimo
aeroporto finalmente abriu em 1995. No início
da fase de planeamento, a United Airlines
insistiu num ambicioso e novíssimo sistema
automatizado de handling de bagagem de alta
velocidade, que funcionava desde os átrios
até ao terminal principal. Mas problemas
técnicos e de comunicação significaram que o
sistema estava sempre apenas parcialmente
operacional, e nos círculos da aviação o
manuseamento inapropriado de malas acabou
por se tornar lendário e ficar para a história,
com vestuário e objetos pessoais espalhados
por baixo dos carris do sistema à medida que
a bagagem era despejada. No final, a United
Airlines voltou ao sistema tradicional de
handling das bagagens.
8. Toys R Us, 1999
Em setembro de 2018, a Toys R Us declarou
falência, mas já em 1999 estava no vermelho.
O comércio eletrónico dava os primeiros passos
e a divisão online da Toys R Us fez uma grande
campanha de publicidade. Tal como o Pai
Natal, a empresa prometeu cumprir as entregas
de Natal em qualquer encomenda efetuada
até 10 de dezembro, e foi devidamente
inundada por dezenas de milhares de
encomendas. Embora a maior parte do seu
inventário estivesse no local, simplesmente
não conseguia recolher, embalar e enviar as
encomendas com a rapidez suficiente. Alguns
empregados trabalharam 49 dias seguidos
para satisfazer a procura, mas em vão. Poucos
dias antes do Natal, a Toys R Us era menos Pai
Natal e mais Grinch, pois enviava milhares de
e-mails agora famosos, “Pedimos desculpa”,
dizendo aos clientes que as suas encomendas
não chegariam a tempo para o Natal. Nunca
tantas lágrimas foram derramadas por tantas
crianças em tão pouco tempo.
7. Hershey, 1999
Nos Estados Unidos, para todos os
fabricantes de chocolate, o Halloween é
um festival de “doçura ou travessura” e um
momento alto para as vendas. Em 1999, a
Hershey gastou mais de 100 milhões de
dólares na transformação da sua infraestrutura
de TI e da sua cadeia de abastecimento.
Previsto para entrar em funcionamento
em abril de 1999, o calendário derrapou
e em vez de esperar até ao ano seguinte,
a Hershey fez a migração no verão. Mas o
sistema apresentou problemas, entre os quais
o facto de o inventário não ser visível para
o sistema de gestão de encomendas. Como
resultado, faltaram 150 milhões de dólares
em encomendas. O lucro trimestral caiu 19
por cento e o valor das ações da empresa
acompanhou essa queda.
6. Snap-on Tools, 1997
O fabricante americano de ferramentas
e equipamento de ponta para utilização na
indústria dos transportes instalou um sistema
de gestão de encomendas em 1997. Não
funcionou, e levou à perda de 50 milhões
de dólares em vendas durante o primeiro
semestre de 1998. Entretanto, os custos
operacionais aumentaram 40 por cento, uma
vez que foram contratadas pessoas extra para
superar os problemas do sistema. Os lucros da
empresa caíram 22 por cento em 1998.

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JUL & AGO 2022
5. Adidas, 1996
Em 1993, o fabricante alemão de calçado
e vestuário desportivo implementou um
sistema de gestão de armazém no seu centro
de distribuição em Spartanburg, na Carolina
do Sul. Mas a empresa de TI que estava
responsável pela implementação faliu a
meio do projeto, pelo que teve que encontrar
um fornecedor alternativo. Frustrada por
longos atrasos, em 1996, a Adidas entrou
em funcionamento antes de o sistema estar
pronto. Nada funcionou, e não foi capaz de
processar e enviar encomendas. Em boa
verdade, apenas conseguiu satisfazer um
quinto das suas encomendas de 50 milhões
de dólares na América do Norte. A Adidas
sofreu perdas de quota de mercado durante
anos, e houve uma sangria nas equipas de TI
e logística.
3. Apple, 1995
Em 1995, a Apple era líder num mercado
de PC profundamente fragmentado. Mas tudo
isso mudou, graças a um erro na cadeia de
abastecimento. Nesse ano, a Apple estava
focada em introduzir a sua nova linha de PC
PowerMac pouco antes da época natalícia.
Tendo sofrido dois anos antes por excesso de
inventário, após o lançamento agressivo dos
seus computadores portáteis PowerBook, a
empresa voltou a estrangular o inventário.
Mas a procura de PowerMacs foi estratosférica
e a Apple foi confrontada por encomendas
não satisfeitas no valor de mil milhões de
dólares. O preço das suas ações caiu para
metade, e a empresa entrou num ciclo de
declínio que só o regresso do seu visionário
fundador, Steve Jobs, conseguiu fazer parar.
4. Nike, 2001
Neste ano, a gigante do desporto Nike
entrou em funcionamento com um novo
- e altamente complexo - sistema de
planeamento da cadeia de abastecimento.
Os erros e a integração deixaram a empresa
com uma significativa escassez e excesso
de stocks. A Nike acabou por cortar nos
preços para literalmente se livrar do
inventário adicional, colocando pressão
sobre as margens e os lucros. Numa
conferência telefónica trimestral, a Nike
apontou “problemas de software” como os
responsáveis pela quebra de receitas de 100
milhões de dólares, e em Wall Street as ações
cairam 20%.
2. General Motors, 1980-85
Durante 20 anos, a GM foi a empresa mais
rentável do mundo. Em 1970, as suas receitas
eram de 22,8 mil milhões de dólares. Agora,
é também um fabricante de automóveis,
e as sementes do seu declínio podem ser
rastreadas até ao seu desejo de automatizar a
sua cadeia de abastecimento. Reagindo a uma
greve laboral dos anos 70, Roger Smith, então
CEO, empenhou-se em robotizar o processo de
fabrico. Entre 1980 e 1985, a empresa gastou
45 mil milhões de dólares em automatização.
Mas a despesa viu a sua quota de mercado
global aumentar apenas um ponto percentual,
para 22 por cento. Nos anos seguintes, perdeu
cada vez mais quota de mercado, e viu a
Toyota entregar veículos de baixo custo e alta

SCM Supply Chain Magazine 21
qualidade com uma abordagem de produção
de baixa tecnologia. Como um executivo
GM não identificado afirmou na altura: “Pelo
mesmo dinheiro poderíamos ter comprado
diretamente a Toyota e a Nissan”.
1. Foxmeyer, 1996
Em 1996, a Foxmeyer foi o segundo maior
distribuidor grossista de medicamentos nos
EUA, com vendas de mais de 5 mil milhões de
dólares. Depois decidiu renovar não só os seus
sistemas informáticos, mas também todas as
suas instalações de distribuição. Na altura,
eram infraestruturas state of the art, quase no
domínio da ficção científica. Consequentemente,
a empresa previa enormes ganhos de eficiência
com os seus novos sistemas, e tinha tanta
confiança nessas previsões que apresentou
propostas para futuros contratos com base
nas reduções de custos previstas. Um grande,
GRANDE erro. Os seus novos sistemas não
proporcionaram qualquer economia de custos,
porque mal funcionavam, e por isso não foi
capaz de dar resposta ao volume muito maior
de encomendas que tinha em mãos. Em pouco
tempo, a Foxmeyer tinha declarado falência,
e a sua divisão operacional foi vendida à rival
McKesson, por apenas 80 milhões de dólares. •

22
JUL & AGO 2022

SCM Supply Chain Magazine 23
NÃO ESPERE UM AVISO PARA AGIR
As páginas anteriores já o introduziram ao
tema da gestão de risco, com casos insólitos
e inesperados que abalaram a supply chain
a nível internacional e/ou global. Mas ao
contrário do que por vezes se pensa, as falhas
não acontecem “só aos outros”.
Nesta edição procurámos não só apresentar
alguns estudos e casos internacionais, mas
também encontrar algumas experiências
reais por cá, junto de profissionais de logística
e procurement, de imprevistos que lhes
ocorreram e como lidaram com esses casos.
Nas próximas páginas iremos apresentar 13
histórias reais, mas mais do que isso, serão
13 casos de reflexão, para o deixar alerta
para aquelas coisas em que só pensamos
que podem correr mal, quando realmente
acontecem.

24
JUL & AGO 2022
MUDANÇA
Paulo Fragoso
Texto: Bruna Manguito
CRESCEMOS PARA
UM NOVO MUNDO
Não podemos negar que o mundo, devido
à pandemia, mudou. Alteraram-se as
regras e as pessoas adotaram novos
hábitos, incluindo a maneira como
trabalham. Desta forma, anteciparam-se
tendências que vinham aos poucos sendo
implementadas pelas empresas, não só
em termos de gestão logística, como de
implementação de regras de segurança e
adaptação do trabalho à distância.
Tal como conta Paulo Fragoso, atualmente
responsável de operações na Atlantic
Cargo, empresa dedicada principalmente
ao transporte de combustíveis líquidos, gás e
betumes, é necessário considerar as alterações
do mercado e por isso, “verifica-se a necessidade
de procurar novos caminhos”.
Já em 2019 a empresa seguia este mote,
criando um novo departamento: “sem qualquer
alteração à nossa dedicação no transporte
de matérias perigosas, crescemos para um

SCM Supply Chain Magazine 25
novo mundo dentro da Atlantic Cargo, a carga
geral, onde conseguimos responder a qualquer
necessidade de transportes e logística”, de nome
Atlantic Solutions.
Uma mudança que também trouxe consigo
algumas adversidades, pois ainda na fase de
planeamento, a empresa é surpreendida por
uma greve de motoristas de matérias perigosas.
Consequentemente, foi crucial fazer alguns
ajustes a este negócio como “analisar todos os
processos de modo a melhorar a produtividade,
para mantermos a capacidade de resposta
às necessidades dos clientes”, relembra o
profissional.
Estas alterações fizeram com que a empresa
sofresse um elevado impacto financeiro. “A
Atlantic Cargo, como todas as outras empresas
no setor, demoraram mais de um ano a
encontrar soluções viáveis de modo a não
comprometer o futuro dos colaboradores”.
Não obstante, “em finais de 2019, a Atlantic
consegue colocar os seus negócios a bom ritmo”.
A tempestade passou e a empresa esperava
a bonança, no entanto, é no início de 2020 que
recebem a notícia de que o vírus COVID-19 se
estava a instalar em Portugal. Nenhum destes
profissionais sabia lidar com esta situação,
a par de todos os portugueses. Contudo,
Paulo Fragoso explica que antes de se ouvir
na comunicação social a possibilidade de
teletrabalho, já todos os colaboradores fixos
da Atlantic praticavam este método, uma mais-
-valia, dado que seriam essas as indicações do
governo para um trabalho mais seguro.
“Diariamente, os responsáveis dos
diversos departamentos reuniam-se por
videoconferência, de modo a planearmos o
dia a dia, sempre com o objetivo de proteger
todos os colaboradores que não podiam estar
em teletrabalho”, detalha o responsável,
acrescentando ainda que nas operações,
mesmo num openspace, “ficamos a quilómetros
de distância, o que nos dificultava todo o
desenvolvimento das operações. Contudo,
através do Microsoft Teams, criámos um
openspace virtual”.
Um dos problemas associado à pandemia
estava resolvido. Após alguns meses de
restrições, a empresa enfrenta outro obstáculo,
a distância física entre a empresa e os
motoristas. De modo a não comprometer
a segurança de todos, encontrou-se
uma alternativa. “Foi então que criámos,
também por videoconferência, reuniões
com os motoristas, sendo estas agendadas
semanalmente de modo a conseguirmos
falar com todos, até mesmo com quem não
conseguia ter acesso aos meios necessários
para a videoconferência. Para isso foi criada
uma sala nas nossas instalações com a
possibilidade de aceder à reunião”.
Assim se ultrapassou um período tão crítico
para a empresa Atlantic Cargo, sem casos
de transmissão, tendo o projeto “Atlantic
Solutions” prosperado. Passado um ano, Paulo
Fragoso, brinda ao sucesso da mesma e recorda
“esta situação como veteranos recordam as
suas batalhas em combate”. •

26
JUL & AGO 2022
URGÊNCIA
Bruno Cunha
Texto: Fábio Santos
TUDO É URGENTE,
NADA É IMPORTANTE
As prioridades estabelecem-se em função
da importância ou da urgência que temos
de algo, e isso depende muito do setor, do
produto e até do momento. No entanto,
se há setor em que o caráter de urgência
está sempre a ser reavaliado, e o risco é
literalmente um risco, é o da saúde. É que
em causa pode estar a própria vida.

SCM Supply Chain Magazine 27
Quando ainda tinha a seu cargo a
responsabilidade das compras do Centro
Hospitalar Tâmega e Sousa, Bruno Cunha,
hoje Coordenador de Compras da Ágora –
Cultura e Desporto do Porto, lidava sempre
com urgências e aflições. “Todas as partes da
cadeia de abastecimento passam por aflições,
e normalmente essa aflição chega-nos já
num estado avançado, com necessidade de
resolução rápida, a exigir a agilidade que
todos esperam (ou se habituaram!?)”, comenta.
O responsável defende que se deve aprender
com todas as situações, mas que é com as
ditas aflições que as próprias pessoas criam
que se aprende mais.
“Por utilizar métodos manuais, quer de
controlo, quer de registo, já tive uma situação
em que tinha determinado artigo em stock,
no sistema, mas não o tinha fisicamente. E
a situação verificou-se ao final de um dia de
cirurgias, já a noite ia longa…”, recorda Bruno
Cunha. Mas tal como o próprio costuma dizer:
“tudo é urgente, nada é importante” e, para
o confirmar, no dia seguinte iam contar com
várias cirurgias que iriam necessitar do tal
artigo.
“Assim que se verificou a situação, fui de
imediato para as instalações”, relembra, mas
após procurar no armazém principal, nos
diferentes armazéns avançados, no circuito,
e mesmo nos locais mais improváveis,
pôde finalmente confirmar que havia um
problema: “o artigo não estava nas instalações
hospitalares”.

28
JUL & AGO 2022
Nesse momento, e em conjunto com a
equipa cirúrgica, iniciaram a avaliação da
possibilidade de reordenar a lista das cirurgias
do dia seguinte, bem como identificar uma
instituição com o artigo, e no dia seguinte (ou
melhor, ainda na continuação do próprio dia),
a prioridade que tiveram que estabelecer foi
consegui-lo por empréstimo, e imediatamente
a seguir o seu transporte.
“Zero atrasos nas cirurgias, todo o
planeamento cirúrgico cumprido”, orgulha-
-se Bruno Cunha, “e só foi possível com
a colaboração de todos na cadeia de
abastecimento. Com a flexibilidade do
cliente final, com a ajuda na identificação de
stocks, a pesquisa e contactos para encontrar
stocks próximos, conseguir a flexibilidade de
transporte, etc. etc. etc.”.
Esta falha levou a que procurassem
perceber o que tinha corrido mal, e de forma
a prevenirem possíveis ruturas, iniciaram a
implementação das medidas possíveis para
mitigar a repetição de um erro semelhante.
“Foi também uma ‘ajuda’ para ter algum
investimento na área, num cenário de ‘esse
tipo de investimento não é prioritário’, para
avançar um pouco nas (tantas) ferramentas
que se podem utilizar e são sempre
consideradas como ‘não prioritárias’ (ou não
importantes!?)”.
No final, tudo correu bem, e seja ou não
importante, urgente é de certeza. •

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JUL & AGO 2022
ADAPTAÇÃO
Gonçalo Azevedo
Texto: Bruna Manguito
NA AUSÊNCIA DE
LINHAS, SEGUE-SE
OUTRO CAMINHO
A linha de produção é o coração de uma
empresa fabril e, como sabemos, este órgão
comunica com todos os outros. Portanto,
interliga-se aos restantes setores, e se esta
não funcionar, teremos um problema a ser
solucionado, e dado que a sua paragem
paralisará toda a cadeia, poderá causar
perda na qualidade do produto e até
levar a conflitos internos.

SCM Supply Chain Magazine 31
Gonçalo Azevedo, diretor de Logística e
Transportes da Covet Group, relembra que
trabalhou durante a sua vida em distintas
empresas, desempenhando diversos cargos,
“mais do que os dedos contam”, afirmou. Porém,
existe um episódio diretamente relacionado
com as linhas de produção de um desses
estabelecimentos que o marcou até aos dias
de hoje. Assim, é necessário recuar aquando
trabalhara como coordenador de turno na
empresa Renova, perto do nó de Torres Novas,
e onde se produzia papel higiénico preto.
O ano era 2008 e o responsável que entrara
no seu turno às oito da manhã estava a
coordenar uma equipa de cinco pessoas. Nada
além de ordinário se passara, a não ser uma
pequena emergência com um carro que estaria
a terminar de carregar as suas 33 paletes com
destino a um cliente em Espanha. “De referir
que o carro tinha ficado desde sexta-feira para
carregar, derivado à linha de produção que iria
produzir o produto ter avariado”, explica. Desta
forma, só foi possível fazer este trabalho na
madrugada de sábado, faltando transportar
para o carro apenas cinco paletes das já
contabilizadas.
O turno começou da melhor forma,
elementos alocados e as paletes faziam
diretamente cross-docking da linha, com mais
de 150 metros, do armazém até ao carro, com
o responsável a contar para si mesmo, “31...
32... 33” (paletes). Mas, para seu espanto, “a
linha para na totalidade!”. Num impulso, a
equipa verifica os quadros, as betoneiras de
alarme, volta a reiniciar a linha de produção, “e
absolutamente nada”.
Gonçalo Azevedo telefonou logo de
seguida ao serralheiro e aos eletricistas,
que também, por ironia do destino, estavam
com problemas em mãos. No entanto, não
tardaram a chegar para ajudar. Depois de
várias verificações, “o diagnóstico não parece
ser grave, mas vai demorar”: um dos motores
da linha tinha avariado na totalidade e tinha
de ser substituído. “O que me ocorreu no
imediato foi: E a carga? Por uma palete?”,
ressalta o diretor de logística e transportes.
O coordenador reúne a sua equipa e
“anuímos em concordância una”, juntos
iam concluir o trabalho. Desta maneira,
procuram uma linha de referência, que por
acaso, estava “relativamente perto da saída”.
Decidem empurrar as paletes manualmente
até ao fim do percurso, “empurrando,
despaletizando e paletizando até que a
palete em falta chegue ao carro”. “A grande
vantagem era que mesmo se a linha parasse,
era possível empurrar manualmente, com
muito esforço físico, as paletes até a saída,
pese embora o facto de que na mesma tinha
um elevador para transpor para a saída
de linha, e nesse ponto não era possível a
operação manual”, conta.
Por fim, a missão a que se propôs foi
concluída com sucesso. Os trabalhadores na
ausência de uma linha de produção, parte
fundamental para concluir aquele serviço,
escolheram optar por outro caminho, o de
fazer o trabalho manualmente, provando que
apesar das dificuldades, através da resiliência
e adaptação, é possível realizar aquilo que
ambicionamos. •

32
JUL & AGO 2022
RESILIÊNCIA
Gonçalo Santos
Texto: Bruna Manguito
UMA ATRACAGEM
DE SUCESSO
Atualmente muito se fala no
congestionamento das cadeias logísticas
marítimas, bastando vislumbrar a situação
do porto de Xangai, na China, para perceber
como está a afetar todo o mundo. Contudo,
mesmo antes da pandemia de COVID-19
chegar a Portugal, o entupimento dos portos
e a acumulação de carga nos terminais
já se fazia sentir no país. Não obstante,
diante deste problema muitos foram os
profissionais que procuraram novas maneiras
de entregar as suas cargas a tempo.

SCM Supply Chain Magazine 33
“No final de 2019, sem imaginar tudo o que
teríamos de enfrentar nos anos seguintes,
a Iberol ia rececionar um navio, o Federal
Montreal, transportando semente de colza
proveniente do porto de Thunder Bay, no
Estado de Ontário no Canadá, com cerca de
21.000 toneladas”, começa por contar Gonçalo
Santos, o CEO da Iberol Moagens Associadas.
A Iberol é um dos maiores processadores
de produtos de origem agrícola, como as
oleaginosas. Assim, “o sourcing destas
matérias-primas é feito internacionalmente
junto de grandes operadores, assegurando-se
o abastecimento nacional através de grandes
navios”, explica o responsável. Deste modo,
a descarga teve de ser realizada no porto de
águas profundas de Lisboa, designadamente
nas instalações da Silopor, uma vez que são
navios que podem transportar entre 20 a 60
mil toneladas, transferidos posteriormente
para Alhandra por batelão ou rodovia, onde se
localizam as unidades industriais da empresa.
“Quando a nossa equipa de logística começou
a operacionalizar a descarga do navio com
as potenciais entidades envolvidas no Porto
de Lisboa, rapidamente se apercebeu que
iríamos ter um grave problema”, acrescentou. O
terminal da Silopor estava congestionado, tal
como a capacidade da empresa em Alhandra
que se encontrava praticamente lotada.
A solução, de facto, que parecia mais óbvia e
simples para resolver este contratempo, era a
de deixar o navio ao largo de Lisboa até haver
disponibilidade no cais e nos silos da Silopor
para iniciar a descarga. Porém, segundo o CEO,
no setor em questão, por as margens unitárias
serem diminutas, dependendo de grandes
volumes e custos avultados, que poderiam
ascender facilmente os 300.000 USD, o que
originaria uma margem muito negativa e
afetaria os resultados da Iberol logo no início
do ano, seria crucial encontrar outra solução.
Decidem assim abordar o fornecedor para
deslocarem o navio para outro porto, a fim
de vender a outro cliente e fazer-lhes chegar
a encomenda. “É algo que pode ser feito
pontualmente na nossa atividade. Contudo,
neste caso, estava fora de questão, pois não
só a semente de colza era necessária no
decorrer das próximas semanas, para assegurar
a produção e consequente cumprimento de
todos os contratos que tínhamos para com os
nossos clientes, bem como com a chegada do
inverno rigoroso no Canadá, os grandes lagos
gelam impossibilitando a movimentação de
navios por um período alargado”.
Imediatamente reúnem toda a equipa de
modo a fazerem um brainstorming, pois o
que já sabiam era que queriam encontrar uma
maneira de descarregar as matérias-primas e
que ao mesmo tempo essa ação fosse menos
dispendiosa do que os custos de demora no

34
JUL & AGO 2022
Porto de Lisboa. “Não deve ter havido porto
em Portugal e nas costas da Galiza e sul de
Espanha que não tivéssemos estudado!”,
relembra Gonçalo Santos.
A pesquisa de nada serviu, os portos não
tinham a capacidade para receber este tipo
de navios ou não tinham a infraestrutura
necessária para tal dado o seu tamanho.
Além de que a distância em alguns casos era
significativamente longa, nomeadamente a
dos portos espanhóis que não disponham de
um ramal ferroviário, limitando ainda a sua
movimentação. Deste modo, sobrava a rodovia
para garantir o acesso à fábrica, mas sem o
ritmo necessário que a equipa necessitava uma
vez que diariamente a empresa laborava cerca
de 750 toneladas de semente de colza.
No meio das escassas alternativas que
tinham, o Porto de Aveiro era uma delas,
embora apresentasse limitações em receber
navios de tão grande porte. “Já com a nossa
equipa logística totalmente direcionada para a
resolução deste problema e com o fornecedor
e o armador igualmente envolvidos na busca
da solução, começámos então a abordar todas
as entidades no Porto de Aveiro”. Contactados
os diversos operadores logísticos, a PTM
Ibérica, do grupo Pérez Torres, assegurou
a disponibilidade para fazer a descarga,
armazenar e proceder ao carregamento de
camiões para o transporte da semente de colza
até à fábrica da Iberol.
Solução encontrada, faltava saber se o Porto
de Aveiro tinha a profundidade e dimensão de
movimentação adequadas às características do
Federal Montreal. “No meio de muitas trocas
de emails, telefonemas, reuniões entre a Iberol,
a Administração do Porto de Aveiro, a PTM, o
armador, o fornecedor da semente de colza, o
agente de navegação, (Atlantic Lusofrete), a
superintendência (Supercargo), os pilotos da
barra, rebocadores, entre outros, concluiu-se
que haveria capacidade de receção do navio”.
Dia 5 de janeiro de 2020, o Federal Montreal
com 199,98 metros, bateu o recorde de
comprimento total de uma embarcação a
entrar no Porto de Aveiro, tornando esta
missão um sucesso. Tal como planeado, após
a descarga foi possível transportar toda a
semente de colza até à unidade industrial da
Iberol, no timing necessário e com um custo
muito menor do que a alternativa de deixar o
navio ao largo em Lisboa.
Por fim, Gonçalo Santos enalteceu todos
os envolvidos, “apesar de Portugal não ser
um país muito desburocratizado, foi possível
arranjar uma solução que envolveu organismos
públicos e entidades privadas e a qual só foi
possível graças à disponibilidade e cooperação
de todos. Juntos, fizemos acontecer!“. •

SCM Supply Chain Magazine 35

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JUL & AGO 2022
TEMPO
Sara Pereira
Texto: Bruna Manguito
O TEMPO ESTAVA A
CORRER CONTRA NÓS
A complexidade da cadeia de abastecimento
gera muitos desafios às empresas, sendo
um deles, a corrida contra o tempo. Todas as
organizações devem fazer as suas entregas
rapidamente e de forma que satisfaça o
cliente. Contudo, imprevistos acontecem
e é necessário estarmos preparados para
resolvê-los de modo a não colocar toda a
operação e a reputação da marca em risco.

SCM Supply Chain Magazine 37
Com 23 anos de experiência profissional
em logística, Sara Pereira, head of vertical
market healthcare da Bolloré Logistics
Portugal, partilha uma das suas recordações
no continente africano.
É de referir que em 2015, Angola estava
a atravessar uma transformação nos seus
serviços aduaneiros e bancários, sendo
comum o banco não ter os seus sistemas
em funcionamento. Assim, o processo de
pagamento de impostos alfandegários de
forma expedita tornava-se impossível.
Ademais, além das dificuldades técnicas
existentes também surgiam problemas
relacionados com os recursos humanos dos
serviços do Estado, já que as mudanças de
turno levavam a perdas significativas de
tempo, facto penoso para o andamento da
logística.
Sara Pereira explica que a sua equipa era
responsável por um vertical que dizia respeito
a atividades Oil&Gas e que esta “tem,
naturalmente, acordos de desalfandegamento
para fazer face à necessidade de efetuarmos
a entrega em 24 horas em alto mar. Esta
atividade tem, também, um Kaizen que deve
funcionar como um relógio suíço, sob pena
de uma paragem na produção representar
milhares de dólares de prejuízo”.
Nesse período, a profissional acompanhava
o processo de entrega de uma peça para
manutenção de uma máquina que teria de ser
desalfandegada de manhã, em alto mar, dado
que o helicóptero teria de ter tempo para a
entregar na plataforma. “Apesar de termos
realizado o despacho num regime especial
que permitia desalfandegar a carga antes da
sua chegada, o terminal de carga ficou sem
luz, os geradores não funcionavam e também
não existia forma de conseguirmos taxar as
despesas de chegada”. Como se não bastasse,
apesar do prazo máximo de 24 horas, para
o cliente era conveniente que a sua entrega
chegasse até ao final da tarde, portanto, esta
entrega era de máxima urgência: “O tempo
estava a correr contra nós!”.
Descobriram mais tarde que o gerador
não arrancava pois não tinha combustível.
“Tivemos de encontrar forma de abastecer
um gerador que nem era nosso, o combustível
não chegou a tempo, o gerador não arrancou
e a energia também não foi restabelecida e o
tempo a passar”. Desta maneira, após muito
esforço e boa vontade, fruto do network, a
equipa conseguiu obter uma saída manual e
a carga chegou 20 minutos antes da partida
do helicóptero, nesse mesmo dia, “felizmente
conseguimos sempre cumprir os timings”. •

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JUL & AGO 2022
COMUNICAÇÃO
Hugo Gonçalves
Texto: Fábio Santos
NÃO SE PREOCUPE,
ESTÁ TUDO CONTROLADO
Às vezes sabemos tão bem o que queremos ou
precisamos, que nos esquecemos de passar a
informação com exatidão, deixando para segundo
plano o óbvio porque… “é óbvio”, claro. Se estivermos
interessados em comprar uma casa, vamos ter de
dizer o que procuramos, caso contrário… Uma casa
é uma casa.

SCM Supply Chain Magazine 39
Na psicologia, num teste de personalidade
HTP é pedido à pessoa que desenhe um
determinado objeto, e cada indivíduo tem
uma forma única de representar cada um,
consoante a sua personalidade. Este foi um
pouco o problema vivido por Hugo Gonçalves,
fundador da RSDG Human Capital, quando há
cerca de 17 anos coordenava as operações
de distribuição de um operador logístico e
precisaram de veículos adicionais para uma
entrega que iria ocorrer no dia seguinte.
Em dias normais, a distribuição pedia cerca
de 100 carros por dia, mas era uma altura de
pico, um verão com temperaturas muito altas,
e nesse dia seriam necessários cerca de 180. O
responsável conta que a empresa em questão
não tinha frota própria, pelo que foi necessário
recorrer ao mercado, mas tal como ela,
também outros operadores tiveram de o fazer,
e como explica, eram “muitos cães a um osso”.
A escassez era tanta quanto a necessidade.
A falta de veículos disponíveis no mercado
era, portanto, um problema. Eram cerca de
20h/21h, e ainda havia uma carga importante
sem transporte para dali a poucas horas,
mas um telefonema acalmou os ânimos:
“está feito, já temos carro!”. Hesitantes, ainda
questionaram: “é certo?”, mas a resposta não
se fez esperar:
- Não se preocupe, está tudo controlado.
No dia seguinte, surgiu uma reclamação,
e um rebuliço enorme na empresa que
planeou a entrega, após ter surgido um semi-
-reboque de lona para entregar a carga, que

40
JUL & AGO 2022
incluía bolachas com e sem creme, e alguns
chocolates. De facto, conseguiram um veículo,
apenas não o adequado para o tipo de carga
a transportar. Era necessário que este tivesse
temperatura controlada, mas pelo contrário,
ao ser um semi-reboque, e de lona, não só não
refrigerou, como aqueceu ainda mais, e esse
pequeno detalhe comprometeu desde logo a
entrega.
“Se hoje até dá alguma vontade de rir, no
momento não foi essa a vontade de ninguém!”,
recorda Hugo Gonçalves, sublinhando que
“há momentos da nossa vida que ficam
para sempre gravados e nem sempre pelas
melhores razões, mas que nos ajudam no
futuro. É por isso que importa aprender com
os erros”.
O recrutador nota que “se por um lado
sabemos que é importante planear as coisas
para minimizar as falhas, momentos há em
que planear não se torna tão simples assim”,
e neste caso específico, “prever que se ia
necessitar de mais carros era fácil, de quantos
e de que tipo é que era difícil antecipar (só
para não dizer impossível porque isso não
existe!)”, e ao final do dia, “quando surgiu
aquela última confirmação, todos acreditaram
ter a solução”.
Como moral da história, destaca a
importância do trabalho de equipa e a
comunicação. “Charles Darwin referiu na
sua obra, trabalhar num grupo em que todos
pensam no bem comum é fundamental para a
sobrevivência do mesmo e para o crescimento
deste. Numa equipa temos todos de trabalhar
focados nos objetivos comuns. Todos temos
de olhar para o trabalho de todos. Importa
não minimizar a nossa função, pois, por
mais simples que pareça ser, pode fazer a
diferença. Neste caso, qualquer um que tivesse
despertado para o carro atribuído à carga,
teria feito toda a diferença e teria conseguido
corrigir o erro inicial”.
Ainda hoje, quando Hugo Gonçalves ouve
a expressão “está tudo controlado”, recorda-
-se logo deste episódio: “foi há alguns anos,
mas a verdade é que ficou gravada como um
gatilho aquela última frase do dia. Desde
então, sempre que a oiço, a primeira reação é
verificar a situação”. •

SCM Supply Chain Magazine 41

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JUL & AGO 2022
DESENCONTROS
Pedro Lopes Ribeiro
Texto: Fábio Santos
ÀS VOLTAS EM
DÜSSELDORF
Não há pior momento para a logística
falhar do que quando tudo depende de uma
entrega. Não é agradável, mas acontece,
e a urgência pede que se tente remediar a
situação de alguma maneira. Por vezes há
que seguir a máxima: se Maomé não vai
à montanha, a montanha vai a Maomé.

SCM Supply Chain Magazine 43
Durante a Expopharm 2012, que decorreu
entre os dias 18 e 21 de Setembro, deu-se
a apresentação mundial do Pharmapick, um
robot de farmácia criado e desenvolvido pela
PICKLOG que veio trazer uma nova dimensão
ao mercado, em matéria de rapidez e segurança
no processo de preparação das prescrições
médicas em ambiente hospitalar.
Pedro Lopes Ribeiro, fundador da PICKLOG
e da SLIDELOG, conta que o robô conseguia
movimentar bins, desde o seu ponto de
armazenamento de dupla temperatura
(ambiente ou refrigerada) até ao operador na
estação de trabalho, através de um sistema de
eixos cartesianos.
Para que nada falhasse, contrataram um
transporte dedicado para fazer chegar as
bins ao espaço de exposição. Os engenheiros
viajaram com a devida antecedência, para
receber o robô e tratarem do seu set-up,
acompanhados pela responsável de marketing
que tratou de garantir que o stand ficaria tal
como planeado.
“Na véspera da inauguração, (quase) tudo
estava pronto: o stand montado, as luzes, os
displays, os brindes, os catálogos, os snacks.
Só faltava mesmo o ajuste final da máquina,
porque não havia meio de chegarem as bins”,
recorda Pedro Lopes Ribeiro. As bins deveriam
chegar através de um operador logístico
alemão, “mas desta vez, o seu desempenho não
fazia jus à eficiência germânica”, apontou.
A razão era, afinal, justificável, visto que
em todas as diferentes tentativas de entrega,
o motorista era forçado a desistir, pois a fila
de espera para fazer entregas na feira era
incompatível com as exigências e janelas
horárias da sua rota.
“Sem tempo a perder, a nossa equipa foi ao
centro de distribuição buscar a encomenda,
mas sem sucesso por ainda estar na van em
distribuição”, explicou o fundador e CEO.
Tentaram arranjar uma alternativa procurando
bins no mercado, mas de nada adiantou: “só
por pedido à fábrica”.
Não tendo alternativa, voltaram ao centro
de distribuição da empresa para ver se as bins
já tinham chegado e desta vez foram bem-
-sucedidos, e ainda a tempo de terminar o
stand. Chamaram um táxi e dali seguiram para
a Messe Düsseldorf.
Já no stand, tudo parecia estar em
ordem, mas… “Jorge necessitou de fazer um
telefonema, porém não achava o telefone...
Tê-lo-ia deixado em algum lado? Só havia
uma forma de saber, ligar! O taxista atendeu a
chamada, confirmou que tinha o telefone em
seu poder e, apesar de estar do outro lado da
cidade, trouxe-o de volta à feira. Paga a corrida
do táxi, tudo estava, por fim, resolvido”, remata
Pedro Lopes Ribeiro.
“Afinal, tudo está bem quando acaba bem!” •

44
JUL & AGO 2022
RECOMEÇO
Petra Barros
Texto: Bruna Manguito
RENASCER
DAS CINZAS
Na cadeia logística muitos são os
momentos em que os profissionais
enfrentam problemas inimagináveis ou até
irreparáveis. Contudo, quando tudo parece
perdido e sem solução, estes responsáveis
que mais se assemelham a bombeiros
logísticos retornam à ação, e com a missão
de apagar qualquer foco de incêndio,
conseguem extinguir o fogo, preparando-se
para futuramente se equiparem de novo.

SCM Supply Chain Magazine 45
Numa altura em que os fogos são tema,
Petra Barros, responsável pela área de
Logística Internacional Inbound/Outbound
da CarmoWood, recorda o ano de 2017, mais
precisamente o mês de outubro, onde um
enorme incêndio devastou um dos polos de
produção da empresa localizado no Norte do
país, onde se encontram dois destes centros de
produção.
“O fogo destruiu praticamente todas as
infraestruturas, desde escritórios, armazéns,
carpintarias, bem como máquinas das várias
linhas de produção, de movimentação de
cargas e descargas, ferramentas de corte
e acabamento, entre outros… em resumo,
naquele momento, passámos de um polo
em franco crescimento para zero”, lembra a
profissional.
Assim começou um novo desafio, em 24 horas
teria de se repensar todo o fluxo inbound/
outbound desta entidade. “Foi necessário
reorganizar todo o plano produtivo e logístico
dos outros dois polos (centro e sul). Analisou-
-se os stocks existentes, espaço em armazém,
fluxos de movimentação de matérias-primas/
mercadorias, a capacidade de produção e de
expedição”.
Não demorou uma semana até o plano ser
posto em ação com o esforço máximo de toda
a Cadeia de Abastecimento, bem como de todos
os outros departamentos. Os fornecedores
tentaram servir da melhor forma e o mais
rápido possível os seus produtos como foi
crucial, também, criar “novas soluções para
alguns produtos e serviços, que cumprissem
as nossas exigências de qualidade, e com uma
resposta rápida, para colmatar os fornecimentos,
que por motivos geográficos nunca
conseguiriam ser rápidos”.
Assim, ao fim de seis meses, tudo voltou à
normalidade. “Quando bem oleada, a cadeia
de abastecimento, com uma forte gestão
logística, pensada e orientada a tentar atingir
os “sete certos”, bem como pessoas focadas num
objetivo comum, o que resulta é em 365 dias,
voltar a ter um novo polo, no mesmo local, com
as mesmas duas empresas e ainda com
um crescimento bem acima do esperado”.
Petra Barros faz assim, apesar desta
adversidade, um balanço bastante positivo em
relação ao crescimento da empresa, tanto em
tamanho como em valor de mercado, tendo a
certeza de que “fomos e somos uns verdadeiros
bombeiros!”. •

46
JUL & AGO 2022
DEPENDÊNCIA
Sérgio Duarte
Texto: Fábio Santos
NÃO EXISTE PLANO B
QUANDO A DEPENDÊNCIA
É TOTAL
Evoluir é bom. Depender de algo não é o ideal,
mas dá para sobreviver. Os processos falharem…
é mau. Mas dependermos de algo e isso correr
mal, é o caos. Isto porque enquanto está tudo a
correr bem, não há problema, até ao momento
em que não está.

SCM Supply Chain Magazine 47
É
certo que a evolução tecnológica veio
trazer um grande valor para a cadeia de
abastecimento, e a digitalização veio
facilitar imenso os processos das empresas,
mas ao mesmo tempo também foi criado um
certo nível de dependência tecnológica nas
empresas. Essa a problemática apresentada
por Sérgio Duarte, diretor nacional da Adecco,
na sua vasta experiência em logística.
Apontando desde “sistemas mais eficazes
de previsão da procura, quer na adoção de
programas que ligam mais rapidamente as
necessidades dos consumidores com toda a
cadeia logística, quer pela otimização das
operações com recurso a ferramentas de
gestão de armazém mais eficientes e que
permitem uma gestão de produtos mais fluida,
reduzindo o inventário”, Sérgio Duarte conta
que várias foram as tecnologias que foram
surgindo e que foram sendo melhoradas ao
longo do tempo, levando a reduções de custo
das operações, melhorias na sua eficácia e
criando competitividade entre as empresas.
“Por outro lado, leva-nos à dependência,
quer de pessoas que consigam gerir estas
ferramentas, quer da própria tecnologia”,
comenta. “Penso que todos os managers já
experienciaram de um lado ou do outro essa
dependência e que pode levar ao atraso,
ou mesmo bloqueio, de toda a cadeia de
abastecimento da empresa”.
O diretor nacional da Adecco recorda
algumas situações vividas, e dá o exemplo
de uma vez em que, por falta de acesso
ao sistema de gestão de armazém, toda
a operação ficou bloqueada. “Tudo num
armazém funciona à volta do software que
controla cada passo da operação e, sem o
qual, nada funciona”, começa por explicar,
“não temos acesso às ordens de preparação
de encomendas, não existe possibilidade de
conferir encomendas de fornecedor e não
se consegue arrumar a mercadoria, pois não
temos o sistema que nos diz onde fazê-lo”.
Assim, em pouco tempo os cais de carga e
descarga enchem-se de paletes.

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JUL & AGO 2022
“Uma palete mal-arrumada num armazém de
12.000 paletes é um problema, mas diversas
paletes mal-arrumadas é um desastre”. O
corte no acesso demorou cerca de oito horas
a ser recuperado, o que levou ao bloqueio
da operação, anulação de camiões, tanto de
outbound como de inbound de mercadorias,
reagendamento de entregas de fornecedor e
atrasos nas entregas de loja.
O responsável da Adecco recorda também
situações em que as plataformas dos clientes
não lançaram encomendas, por diversos
motivos, como situações de ligação a outros
softwares. “Não existe plano B quando a
dependência é total em prol da eficiência
global, e a recuperação de uma situação
destas pode levar bastante tempo”, aponta,
“estes bloqueios provocam constrangimentos
na cadeia de abastecimento a jusante e
montante”, como foi o caso anterior, ao nível
da logística de fornecedores e de loja.
“São as situações de trago amargo das
novas tecnologias que têm de ser mitigadas e,
sempre que possível, previstas, trabalhando em
planos de contingência”, aponta, mas também
nota que muitos destes planos que são feitos,
não são dinâmicos, ou não são testados, ou são
deixados ao cargo das equipas operacionais,
“que, com o dinamismo atual da logística, não
conseguem dar resposta aos requisitos de
contingência”.
Mas não só a dependência tecnológica.
Sérgio Duarte aponta uma área que lhe é hoje
mais familiar: “também da área dos recursos
humanos, vemos que depositamos a confiança
de gestão destas ferramentas e na gestão da
informação em poucos elementos da nossa
organização, levando a situações difíceis
quando as mesmas decidem abraçar novos
desafios”.

SCM Supply Chain Magazine 49
O responsável conta-nos que na Adecco
Outsourcing procuram mitigar alguns riscos,
e também o estão a fazer na vertente
tecnológica, mas realça que “não estamos
sozinhos na supply chain, e dependemos
de processos a montante e a jusante para
dar uma resposta eficiente”, considerando
que este ponto é um dos mais relevantes na
revolução tecnológica.
“Trabalhar na mitigação dos riscos é
um papel cada vez mais importante nas
organizações e, quanto maior a dependência,
mais premente é fazê-lo”, remata Sérgio
Duarte. No fundo, tudo está bem… enquanto
corre bem! •

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JUL & AGO 2022
UM GRANDE PASSO
Depois das partilhas dos casos destes
profissionais, soltou-se a questão: “como
lidar com a gestão de risco nas operações
das empresas?”. Não é fácil dar uma única
resposta, pois cada caso é diferente,
mas de uma forma mais abrangente é
possível apresentar pelo menos algumas
recomendações genéricas a seguir, de forma
a que estas estejam mais alertas ao mundo
que as rodeia e se tornem mais proativas.
Assim, de forma a mostrar não só os
problemas, procurámos trazer também
soluções, através de profissionais
experientes nas áreas de consultoria e do
meio académico, que nos apresentaram
uma visão mais macro da situação e de
temas importantes a ter em conta.

Entre as várias ideias defendidas pelos
intervenientes, sentimos o reforço da
importância que o procurement tem tido
dentro das empresas, e a criação de valor que
ele aporta. Fornecedores e matérias-primas
são temas cada vez mais importantes,
pois como vimos anteriormente, não
podemos deixar-nos vulneráveis pela
dependência, que neste caso se encontrava
no mercado asiático. Também outra coisa
em que concordam: planeamento. Planear
tudo o que seja planeável, ter planos de
contingência, contar com os A, B, C, D... e
mais, muito mais.
Em suma, encarar um tema complexo,
amplo e imprevisível como a gestão de
risco é… um risco.
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PROCUREMENT
Pedro Pinto de Barros
Texto: Fábio Santos
APOSTAR NUM
PROCUREMENT MAIS
ROBUSTO E DIGITALIZAR
PROCESSOS
Nos últimos anos, a função de procurement
tem tido uma maior importância dentro
das organizações, e se no pré-pandemia
isso já se começava a notar, desde que
ela surgiu o crescimento tomou novas
proporções. Este foi também um dos
grandes focos defendidos por Pedro Pinto
de Barros, Manager na área de Consulting
da PwC, enquanto uma área decisiva para
ultrapassar imprevistos na supply chain.

SCM Supply Chain Magazine 53
As recentes disrupções na cadeia de
abastecimento vieram abanar os
mercados, despertando a sua volatilidade
e inconsistência. Ao mesmo tempo, também
a incerteza sobre o futuro, nomeadamente
no que toca aos preços das matérias-primas e
materiais, colocaram a supply chain no topo
das agendas das organizações.
Tendo isso em conta, Pedro Pinto de Barros
nota que “torna-se imprescindível assegurar
uma função de procurement estruturada e
robusta para ultrapassar qualquer imprevisto
e responder a possíveis novas disrupções nas
cadeias de abastecimento”, e destaca algumas
boas práticas a ter em conta para assegurar
para que esta função seja bem-sucedida:
• Função estratégica vs. transacional:
alinhar as capacidades e competências
das pessoas alocadas à função de
procurement, de modo a minimizar
o esforço manual na componente
transacional do processo (e.g., mediante
RPA ou outras tecnologias), direcionando o
foco para a componente estratégica (e.g.,
definição da estratégia de pricing, gestão
da relação com fornecedores);

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JUL & AGO 2022
• Segmentação de fornecedores: definir
critérios para segmentar fornecedores -
estabelecendo as diferentes estratégias a
implementar para cada segmento -, definir
procedimentos de qualificação e avaliação
de fornecedores, e manter relações
comerciais próximas com os fornecedores
identificados como estratégicos;
• Transparência de gastos: estabelecer
funções de procurement transparentes
entre as diversas áreas e/ou geografias da
Organização como ponto de partida para
desbloquear e potenciar sinergias, com
vista à redução de custos;
• Colaboração ao longo da organização:
estabelecer uma estreita colaboração
entre a função de procurement e as áreas
operacionais, de modo a que as compras
sejam realizadas de forma centralizada,
garantindo visibilidade e aproximando esta
função do negócio da Organização.
Para além da importância de garantir
uma função de procurement robusta, outra
das áreas que destaca é a digitalização das
operações, que “se assume como um caminho
incontornável, crucial para alcançar uma visão
end to end de toda a cadeia de abastecimento”.
Ao nível da digitalização, Pedro Pinto de
Barros aponta que as organizações devem
aproveitar as vantagens da implementação
de capacidades analíticas avançadas, pois “a
sua adoção transversal nas organizações será
a chave para colher os totais benefícios da
digitalização e dos dados, para a criação de
verdadeiros ecossistemas integrados - desde
fornecedores, à produção, e distribuição aos
clientes”, aponta o responsável da PwC. •

SCM Supply Chain Magazine 55

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NEARSHORING
Tiago Pinho
Texto: Fábio Santos
AS PARCERIAS
SERÃO CRÍTICAS
Recentemente tivemos vários
exemplos de disrupções nas cadeias de
abastecimento. Questões de problemas de
aprovisionamento, bloqueios marítimos,
custos de transporte, falta de contentores, e
até mesmo falta de paletes, de um momento
para o outro as empresas tiveram de se
adaptar e responder rapidamente a diversas
questões de vários pontos da cadeia de
abastecimento.

SCM Supply Chain Magazine 57
As dificuldades são muitas, as respostas
possíveis mais ainda. Mesmo sem
uma única “fórmula mágica”, Tiago
Pinho, professor coordenador de Curso de
Mestrado em Logística e Gestão da Cadeia
de Abastecimento na ESCE/IPS deixa
algumas recomendações e tendências para
os profissionais de supply chain conseguirem
gerir melhor o seu risco.
Existem dois cenários apontados: a situação
de previsão/antecipação, em que é possível
antecipar o risco, e a situação de reação, a algo
que não é possível prever.
PREVISÃO
Uma das recomendações possíveis que deixa é
ao nível da previsão e minimização do risco. A
primeira pergunta que deixa no ar é “até que
ponto faz sentido deslocalizar tanto – seja em
volume quanto em número de fornecedores
– para tão longe?”. Especialmente desde a
pandemia, com o fecho temporário de muitas
empresas fornecedoras de grande parte do
mundo, que a dependência mundial da China
se tornou óbvia.
O docente do Instituto Politécnico de
Setúbal nota que os profissionais devem
analisar melhor “que parcerias têm ao longo de
toda a cadeia”, pois “as parcerias serão críticas”,
afirma. “O risco também se minimiza se nós
tivermos parceiros que nos garantam outro
tipo de condições – nomeadamente a questão
do transporte -, com alternativas mais rápidas
ou menos rápidas para dar resposta (às nossas
necessidades)”.
Também a tecnologia pode ser importante
para ajudar a minimizar o risco, através de
Machine Learning e Inteligência Artificial, por
exemplo, “ter ferramentas tecnológicas que nos
possam ir alertando para alguns problemas, e
já há algumas ferramentas que vão ‘bebendo’
informação de várias fontes e que nos dão uma
expectativa de que algo possa acontecer”.
Conhecer os cenários em que operamos
também é crucial, pois conhecemos alguns
hábitos que nos podem ajudar a antecipar
‘pequenos grandes’ problemas, e dá o exemplo
de que “se nós sabemos que, tipicamente,
quando está previsto chover X mm/h, uma
determinada estrada fica cortada, e se vejo que
há um dia na próxima semana que coincide
com essa previsão, muito provavelmente vou
evitar ou enviar os veículos nesse dia, ou enviar
por aí, porque a probabilidade de haver um
congestionamento é muito grande”.
Numa situação de previsão, a questão “é
quase multicenário: se isto acontecer o que é
que eu posso fazer? Quais são as alternativas?”.
REAÇÃO
“Quando as fábricas fecharam na China deu-
-se uma onda de choque para o nosso lado.
As empresas ainda tinham stocks que lhes
permitiram trabalhar durante algum período,
mas depois veio a tal onda de choque. O
que é que podemos fazer aí? A única coisa
que pudemos fazer foi reagir. Tentar arranjar
fornecedores alternativos, mais próximos, e
que ainda conseguissem estar a trabalhar, mas
muito pouco se pôde fazer”.

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JUL & AGO 2022
Esta situação criou um cenário de alerta para
o mundo, mas que ao nível dos fornecedores
poderia ter sido antecipado, caso não houvesse
tanta dependência. As empresas ficaram então
encurraladas sem que algo se pudesse fazer,
exceto “aprender com aquilo que aconteceu, e
estarmos preparados”. Neste sentido, deixou
duas estratégias:
1. Diversificar o leque de fornecedores, para
não estarmos centralizados num ponto do
mundo, porque se aquela parte do mundo
fechar, ainda conseguimos trabalhar com outra;
2. Termos alguma proximidade geográfica
com alguns players.
Algumas empresas, nacionais e internacionais,
também já estão a adotar este tipo de
estratégias, como é o caso do setor têxtil.
Tiago Pinho dá o exemplo de uma empresa de
estampagem no Norte, que trabalha com uma
grande empresa internacional estrangeira, e
ele contou-lhe que com a pandemia ficaram a
ganhar muito. Devido à situação de as pessoas
ficarem mais em casa e não comprarem tanto,
e também de forma a minimizar o risco de
uma nova falha, as encomendas de milhões
de unidades para a China que eram feitas
antes da pandemia passaram a ser feitas em
fornecedores mais próximos. “Eles não estão a
mandar produzir tanto. Estão a produzir lotes
menores, e querem mais rapidez nas entregas”,
explica, “a abordagem está a ser um bocado
mais cautelosa, preferem ter os fornecedores
mais próximos, a produzir lotes mais pequenos,
mas com prazos de entregas menores”. Ao
mesmo tempo, através desta abordagem, “as
empresas também não ficam com tantos stocks
que não se vão vender, e conseguem ter este
trade-off entre os custos de transporte e o
time-to-market”.
Por muito que se tente fazer, nestas situações,
“vai ser sempre reagir a um fator de disrupção,
vamos ter de repensar as cadeias”.
Hoje estamos também a reagir a questões
como a dependência do petróleo, com o
aumento do custo dos combustíveis, e redução
da pegada carbónica. No entanto, o docente
aponta que “em 2011 a União Europeia emitiu
o livro branco dos transportes, que tinha como
objetivo primordial reduzir a dependência do
petróleo, e em 2022 verifica-se que é muito
urgente a União Europeia reduzir a dependência
do petróleo”.
O transporte rodoviário deixa novas questões
em cima da mesa, e “uma delas, que eu acho
que é dos maiores desafios operacionais aos
gestores é: para transportes superiores a 300km
as empresas têm de arranjar meios alternativos
ao rodoviário. Ou seja: se eu quiser enviar um
contentor de Lisboa para o Porto não vai de
camião. Mas onde temos nós infraestruturas
ferroviárias ou portuárias que me permitam em
tempo útil – e falamos de 3 a 4 horas de viagem
de camião –fazer esse transporte em menos de
um dia ou dia e meio? Se é necessário arranjar
transportes alternativos também é necessário

SCM Supply Chain Magazine 59
ter infraestruturas para tal”, defende.
O coordenador do curso da Escola Superior de
Ciências Empresariais nota que “quer queiramos,
quer não, é altamente ineficiente ter um camião
que consome 30L aos 100km a levar apenas
um contentor, ou dois, no caso dos megatrailers,
mas ainda não estamos em estágios de
maturação que os veículos elétricos permitam
fazer estas distâncias. Para as pequenas
distâncias, last mile e este tipo de distribuição
ainda é possível, caso contrário, que estratégias
é que temos?”.
Isto também impacta questões como a
descarbonização. “E o que é que podemos fazer?
Estar mais próximos dos nossos fornecedores
e clientes, as estratégias de nearshoring, mas
voltamos à questão inicial: porque é que tenho
de ter todos os meus fornecedores na China?”.
NEARSHORING
Um foco importante para o responsável são
as questões de proximidade. “Olho para tudo
agora, com um olhar mais frio, num estudo do
World Economic Forum, o tema do nearshoring
era algo que trazia, na altura, um impacto
relativamente reduzido. Eu acho que se o
estudo fosse feito novamente, a questão do
nearshoring iria explodir, completamente.
Termos os fornecedores mais próximos dá-nos
outra capacidade de resposta e, atendendo aos
desafios que nós temos, desde bloqueios, custos
de transporte, falta de contentores, e até mesmo
falta de paletes, eu não sei se não fará sentido
começarmos a criar alguns clusters que nos
permitam trabalhar de outra forma”.
Um claro exemplo de importação que o
preocupa é ao nível de produtos que também
existem no nosso país, não são essenciais e
que por vezes até no preço são competitivos.
“Não me faz sentido ir ao supermercado e
ver laranjas da América do Sul quando tenho
laranjas boas do Algarve. Os próprios retalhistas
têm de ter um papel ativo neste processo.
Não faz sentido estarmos a fazer milhares e
milhares de quilómetros com produtos se não
forem tão essenciais. E por vezes essas ainda
são postas à venda por um preço mais baixo”.
Por outro lado, aponta um cenário de algo
que existia em Portugal, mas que deixou de
existir. “Preocupa-me que durante anos nós
deixámos cair muita da boa tecnologia que
tínhamos em Portugal, e que de alguma forma
irá ser difícil de a recuperar. Um exemplo de há
alguns anos, quando quiseram reativar a Sanjo,
uma antiga marca portuguesa de sapatilhas,
não havia em Portugal uma única máquina
que conseguisse fazer o tratamento necessário
para as sapatilhas. A máquina, na altura, ficou
obsoleta, e não havia mais nenhuma que
conseguisse fazer isso. Resultado: uma coisa
que era tradicionalmente portuguesa passou
a ser feita na China, porque lá eles tinham a
tecnologia”.
Em termos de conclusão, deixa o conselho
para competir com o mercado internacional:
“nós temos de pensar um bocadinho mais
nestas estratégias, e apostar na qualidade, não
na quantidade”. •

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JUL & AGO 2022
ESCASSEZ
Ana Barros
Texto: Fábio Santos
DA ABUNDÂNCIA
FUNCIONAL À ESCASSEZ
IMPREVISÍVEL
Ultimamente o que mais se tem sentido nas
cadeias de abastecimento é uma constante
falta. Se há uma quebra na supply chain,
geralmente deve-se a uma escassez de
algo, nalgum ponto da cadeia. Se antes o
cenário era de abundância e os profissionais
podiam contar com uma cadeia funcional
de ponta a ponta, nos últimos anos a falta
tem predominado, e este é um dos pontos
apontados como fulcrais.
que tudo falta nas cadeias de
abastecimento!”, começa por comentar
“Parece
Ana Barros, consultora sénior de inovação
da PNO Innovation. Sobre os últimos anos,
considera que foram décadas de abundância,
de produtos customizados e de variedade, com
operações otimizadas e entregas previsíveis,
mas a situação tem mudado.
Alguns dos desafios que Ana Barros realça são:
• Falta de matérias-primas: semicondutores
para as indústrias de máquinas,
equipamentos e automóvel; químicos para
a indústria química e farmacêutica; cereais
para a indústria alimentar; madeira para
paletes; materiais de embalagem, etc.;
• Falta de fontes de energia: que se reflete
na subida de preços da eletricidade,
combustível, gás natural, e na necessidade
de armazenamento de energias renováveis;
• Falta de profissionais da cadeia de
abastecimento: diretores de compras e
da cadeia de abastecimento, gestores de
logística industrial e de planeamento,
responsáveis de distribuição, gestores de
tráfego, etc.;

SCM Supply Chain Magazine 61
• Congestionamento portuário que tem
levado a grandes disrupções no transporte
marítimo.
“Os profissionais da cadeia de abastecimento
sabem que não existe apenas uma solução que
encaixe em todas as cadeias de abastecimento,
que as cadeias são hoje um embaralhado de
redes e que muitas vezes após navegar a sua
complexidade nos deparamos com um controlo
absoluto de algumas matérias-primas por
um número escasso de entidades”, aponta a
responsável.
Desse modo, devido à complexidade atual,
e a não existir uma única resposta para os
desafios, a investigadora considera que “a
estratégia da cadeia de abastecimento é
feita de escolhas, e em tempos de escassez,
os gestores reveem as suas”. Ana Barros
deixa assim algumas recomendações para os
profissionais terem em conta no momento
da criação das suas estratégias, ao nível das
áreas de desenho de produto, configuração e
digitalização da cadeia de abastecimento:

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JUL & AGO 2022
“Assistimos hoje a várias mudanças de
paradigma nas cadeias de abastecimento,
que nos dão alguma esperança de que ainda
seja possível mitigar alguns dos efeitos das
alterações climáticas”, nota Ana Barros,
indo elas: (1) da variedade à frugalidade dos
produtos, (2) da exclusividade à partilha da
capacidade, (3) do global ao local e sazonal,
(4) das transações tradicionais à visibilidade,
comércio eletrónico e inteligência artificial.
Em tom de conclusão, destaca que chegámos
onde hoje estamos através da inovação nos
produtos, processo e modelos de negócio, e
que agora, “mais uma vez, temos de recorrer
à inovação para suportar estas mudanças de
paradigma, de forma a deixarmos um planeta
habitável às gerações futuras”. •

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PLANEAMENTO
Miguel Silva
Texto: Fábio Santos
A ARTE DO
BOMBEIRISMO
Na logística há sempre “fogos” a apagar.
Situações que surgem repentinamente e
que se não tratarmos delas vão acabar por
consumir outras áreas. Infelizmente, é algo
a que estamos habituados em Portugal
nesta altura do ano: ter de apagar fogos.
Literal e metaforicamente.

SCM Supply Chain Magazine 65
Miguel Silva, consultor e formador Sénior
em Logística, Procurement e Gestão
de Stocks, pode não ser experiente em
incêndios, mas consegue perceber quando
uma casa está a arder. A metáfora utilizada
retrata o planeamento que é feito para
prevenir possíveis problemas, e a forma
como os recursos são utilizados para os
resolver, quando surgem. Isso irá definir a
‘sorte’ ou o ‘azar’.
“Acredito que, tal como a (denominada) ‘sorte’
é fruto do casamento da oportunidade com a
preparação; o infortúnio (o chamado ’azar’, não
é?) seja o seu oposto, a comunhão da objetiva
realidade com a impreparação (da falta de
gestão, organização, zelo e… desleixo)”, explica.
Sobre os acontecimentos recentes dos
últimos meses que abalaram a supply chain,
Miguel Silva não gosta “de politiquices ou
politiqueiros, mas não sou apolítico. Penso.
Observo. Constato. Tudo isto é ‘pouco mais’
do que (falta de) planeamento, organização
e gestão de recursos – físicos, financeiros e
humanos”.
Apesar de tudo, na sua forma mais
literal, considera que “são fogos. Fogos que
muitas vezes (na maioria, será?) de origem,
malevolamente, humana”, mas por a sua área
de expertise não serem os “fogos que nos
consomem ‘apenas’ dois a três meses na época
de verão”, não sabe explicar a razão por detrás
destes incêndios. A sua especialidade são
mesmo os que ocorrem durante os 12 meses
e em qualquer ponto da cadeia, “aqueles que
muitos de nós denominamos… ‘(isto é) uma
casa a arder’ ”, uma ‘casa’ que, tal como o
território nacional ardido, “é de todos nós”: as
empresas e organizações de cada profissional.
O PAPEL DO PROCUREMENT
Falando agora mais especificamente sobre a
sua zona de conforto, Miguel Silva considera-
-se uma pessoa curiosa e em constante
aprendizagem “pela área de compras
(aquisições), sejam elas de insumos (desculpem,
matérias-primas e/ou componentes), bens
transacionáveis / mercadorias, obras públicas
ou serviços (profissionais / corporativos ou
de natureza individual)”, e há erros que ainda
acontecem e que o deixam a questionar.
“Porque temos em stock coisas que 'se não
vendem' e… qual o motivo da soberana mãe
das especificações teimar em ser chamada de
'urgência'?”, exemplifica. A sua resposta tem
por base apenas dois importantes elementos
das estratégias: planeamento e previsão.

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JUL & AGO 2022
“Quando a falta de ambos coexiste, como
poderá toda a orquestra logística funcionar?”.
Posta esta ideia, segue a máxima de que
“foi, é e será absolutamente decisivo que as
organizações troquem ‘suor por organização’”,
e isso as empresas têm de ir fazendo aos
poucos. “Para quê falar de KPI & OKR se muitas
empresas estão ainda no primeiro patamar de
aquisições e o seu abastecimento é reativo?”,
questiona, “não podemos, constantemente,
misturar o 'business as usual' com a estratégia”.
Para avançarem para um sourcing estratégico,
Miguel Silva deixa alguns conselhos, sendo
o primeiro um muito simples: que os “TPC”
estejam bem feitos. “Análise dos gastos da sua
empresas nos últimos 12 meses; informações e
segmentação por categorias das oportunidades
/ benefícios (no mínimo dois níveis, idealmente
três); mapa ES-OP e/ou Matriz de Kraljic
para alocação o seu maior esforço nas
oportunidades de controlo (rápido) de custos;
ter em linha de atenção o alinhamento
com os compliances da sua empresa / setor
vs. Ambiente, Responsabilidade Social e
Governança (ESG)… Tudo isto são apenas dicas
e pistas pois não sou eu que mais conheço do
seu negócio e produto”, explica, mas deixa a
única certeza de que avançar para um sourcing
estratégico “só poderá colher benefícios após
um exigente e dedicado trabalho prévio da
equipa, e do mesmo ser entendido quanto a
tudo (… sobretudo quanto ao “valor”) por parte
da gestão”.
Outra das recomendações passa pela
experimentação. “Com tantos portais de
Procurement web-based disponíveis (… não só
“add-on” nos ERP´s que estão a ser produzidos
pelas softwares houses) no mercado porque
não experimentar? E… se não souber, porque
não perguntar?”.
Outro dos destaques que deixa é ao nível da
relação com os fornecedores, e em como devem
ser vistos como parceiros de negócio, e não
“como de consumo oportunista ou dispensáveis,
pois eles não o são - nunca o foram; menos
ainda o serão”.
REFLITA. ATUE. DIVIRJA.
“(Oiçam e) invistam na qualificação dos vossos
quadros na área de compras/procurement“,
aponta ainda Miguel Silva, “para mim, sem
dúvida, é a área que maior contribuição
poderá aportar na direção dos tão propalados
(e desejados) ‘savings’ “, conclui o consultor,
deixando uma mensagem de esperança para
que “a atribuição/responsabilidade principal da
maioria dos profissionais de Logística não seja
(e menos ainda continue a ser) a de ‘bombeiro’,
pois esses estão aqui para incansável e
estoicamente nos ajudar nos… outros fogos”. •

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JUL & AGO 2022
ESTRATÉGIA
Isabel Faria e
João Nogueira
Texto: Bruna Manguito
GERIR O RISCO PARA
ROBUSTECER AS CADEIAS
DE ABASTECIMENTO
Os últimos anos evidenciaram a falta
de processos de sucesso robustos para
gerir os riscos crescentes das cadeias
de abastecimento. Neste sentido, os
profissionais defendem que é fundamental
implementar estratégias para uma gestão de
risco da supply chain de modo a minimizar
ou mitigar essas ameaças.

SCM Supply Chain Magazine 69
Isabel Faria, Advisory Associate Partner e João
Nogueira, Senior Consultant Supply Chain &
Operations da EY, consideram que a exposição
ao risco das cadeias de abastecimento tem
sido ampliada devido a fatores globais como a
pandemia de COVID-19, as guerras com impacto
internacional, a inflação em matérias-primas e
produtos energéticos e ainda a escassez de mão
de obra.
“O impacto destes fatores é exacerbado
não só pela globalização das relações
comerciais, mas também pela implementação
de metodologias de redução de desperdícios,
como metodologias Lean e JIT que preconizam
a redução de inventários. Desta forma, as
métricas de eficácia e eficiência utilizadas para
definir o sucesso das cadeias de abastecimento,
embora extremamente importantes, já não
podem ser as únicas medidas a utilizar”,
explicam os responsáveis.
Assim, de forma a diminuir o impacto
de eventos disruptivos, afirmam que as
frameworks de gestão de risco são ferramentas
cruciais na obtenção de resiliência, pois além
de permitirem a identificação e mapeamento
antecipados de riscos, contemplam o desenho
e a implementação atempados de planos de
mitigação e contingência.
Os consultores acrescentam ainda que “uma
boa aplicação da gestão de risco endereça
eventos comuns – para os quais já existem
procedimentos ou ações preventivas mais
enraizadas na operação, como por exemplo,
a existência de stock de segurança para uma
peça de manutenção crítica, mas também
eventos fora do comum, como ameaças de
cibersegurança”, dando algumas dicas sobre a
forma como se podem aplicar estes conceitos
através de seis passos:
• Mapear os riscos que possam impactar as
operações, a nível de processo, pessoas
e sistemas, assim como as suas fontes e
consequências;
• Quantificar o risco – tendo em consideração
a probabilidade de ocorrência e o impacto
da sua eventual materialização;
• Classificar o risco: perceber quais os riscos
críticos para o bom funcionamento da
cadeia, e quais os que se podem aceitar;
• Definir e implementar planos de resposta
ao risco, e rever controlos, que permitam
a mitigação dos riscos considerados como
críticos;
• Garantir que todas as partes envolvidas
conhecem o risco e sabem como atuar se
o mesmo ocorrer, através de formação
nos controlos, respostas e planos de
contingência;
• Realizar revisões e atualizações periódicas,
garantindo que os riscos identificados e os
controlos implementados acompanham a
evolução do negócio.
Vale a pena relembrar que “estes passos
devem ser reforçados por uma tónica de
sponsorship por parte da Gestão, que tem
de assumir a gestão de risco como uma
prioridade da organização, para a qual todos os
colaboradores contribuem sem exceção”.
Só desta forma a gestão da cadeia de
abastecimento ficará fortalecida, “não só pela
visibilidade e melhor conhecimento da mesma,
como também pela existência de planos
eficazes para lidar com constrangimentos que,
como bem sabemos, aparecem todos os dias”,
rematam os especialistas. •

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JUL & AGO 2022
O MUNDO É REDONDO, por Cláudia Brito
“Como usar o 'feedback' dos outros para aprender e crescer”
Ideas worth spreading, TEDxAmoskeagMillyardWomen
2015, Sheila Heen, 0.5 millhões de visualizações
O “ feedback” (retorno, em português) é uma condição essencial para a aprendizagem e para o nosso
relacionamento com o mundo. Sabemos que quanto mais bem dado e frequente melhor, daí que muitos
programas de desenvolvimento organizacionais ensinem a dar “ feedback”. Contudo, quem controla o
processo é o receptor, que decide que parte da informação vai interiorizar e se vai efectivamente mudar
alguma coisa. Sheila Heen argumenta que a aptidão para receber “ feedback”, mesmo quando este é
deslocado, injusto ou mal dado, é decisiva.
Entre os vários tipos de conversas difíceis, o de
dar e receber “feedback” é um dos mais desafiantes.
A razão principal é a componente emocional
envolvida, temos de estabelecer barreiras
psicológicas para evitar que a opinião dos outros
mine a nossa auto-estima. Podemos descartar
“feedback” por ser mau, não termos confiança
no emissor, não o termos pedido, ser confuso, e
milhentas outras razões. No entanto, sem ele, não
conseguimos aferir o nosso impacto nos outros.
Existem três gatilhos que disparam quando
recebemos “feedback”: o da verdade, o dos
relacionamentos, e o da identidade. O gatilho
da verdade tem a ver com o nosso detector de
mentiras pessoal entrar imediatamente em acção,
quando ouvimos algo perturbador. Se chegarmos
à conclusão de que o que é dito é errado, podemos
ignorá-lo, mas ficamos à mercê dos nossos “ângulos
mortos”. O gatilho dos relacionamentos prende-
-se com a dificuldade em separar o “quem” (dá a
opinião) do “quê” (a opinião dada). Finalmente, o
gatilho da identidade tem a ver com a história que
contamos a nós próprios sobre quem somos, e se o
“feedback” entra em conflicto com essa narrativa.
A nossa reacção ao que nos acontece na vida
é determinado em 50% pela genética, 40% pela
maneira como encaramos os factos, e apenas 10%
pelas circunstâncias. Todos somos diferentes, com
diferentes níveis de felicidade basal, maiores ou
menores oscilações em relação a esse “set-point”
e variadas capacidades de suster ou retornar ao
estado de equilíbrio. Aqueles que têm uma linha
de base muito baixa não reagem ao “feedback”
positivo, e a sua grande sensibilidade ao “feedback”
negativo pode impedi-los de aprender, portanto
precisam de ter a capacidade de desmontar o que
lhes é dito. Do outro lado do espectro há alguns
que ficam felizes com qualquer coisa, e por isso
são extremamente resilientes, ou as pessoas
insensíveis, que, como não são estimulados
emocionalmente pelo “feedback”, tendem a
esquecê-lo. Todos nos vemos de modo diferente do
que os outros nos vêem, o que pode impedir-nos de
atingir o nosso máximo potencial, e é esta lacuna
que o “feedback” preenche.
Por definição, a aprendizagem humana está
ligada ao sofrimento. O “feedback” encontra-se
na encruzilhada entre a necessidade de sermos
aceites, respeitados e amados tal como somos, e o
impulso para aprender e crescer, transcendendo-
-nos.
Sheila Heen é uma escritora americana, palestrante,
e professora na Universidade de Direito de Harvard,
onde ensina negociação e gestão de conflito. Escreveu
dois livros “best-sellers” do New York Times, um sobre
conversas difíceis e outro sobre “feedback”.

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