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PME Magazine - Edição 26 - Outubro 2022

A edição de outubro da PME Magazine é dedicada à prevenção do risco. Leia todas as histórias na nossa edição digital.

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EDIÇÃO ANO VI

FIQUE POR DENTRO

DE TODOS OS NEGÓCIOS

EM 2022!

ASSINATURA ANUAL

39,95€

OUTUBRO 2022 • TRIMESTRAL • EDIÇÃO 26

DIRETORA: MAFALDA MARQUES

PMEMAGAZINE.SAPO.PT

ASSINE EM:

pmemagazine.sapo.pt/assinatura

MARIANA

SANTOS

Kilom renasce com

fábrica do futuro

CASA SANTOS

LIMA

VINHO COM HISTÓRIA

NOS QUATRO CANTOS

DO MUNDO 08

A GRANDE

DEMISSÃO

CONHEÇA O FENÓMENO

E COMO PODEM AS

EMPRESAS CONTRARIÁ-LO 18

SOCIAL

CEO

CONHEÇA OS LÍDERES

MAIS DIGITAIS

DE PORTUGAL 41


02

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


ÍNDICE

Figura

de destaque

Mariana Santos

“Estamos a desenvolver

uma fábrica com um layout

de indústria 4.0”

ColorADD

na PME Magazine

A PME Magazine conta com

15 grandes secções, que servem

de guia estrutural para as temáticas

abordadas. De forma a tornar

a revista mais inclusiva, foi integrado

nas secções o sistema de

identificação de cores ColorADD.

Assim, cada secção conta com

uma cor diferente, identificada

com um símbolo que permite a

pessoas daltónicas identificarem

as cores que estão a ver.

Desenvolvido com base nas três

cores primárias, representadas

através de símbolos gráficos, o

código ColorADD assenta num

processo de associação lógica

que permite ao daltónico, através

do conceito da adição das cores,

relacionar os símbolos e facilmente

identificar toda a paleta de

cores. O branco e o preto surgem

para orientar as cores para as

tonalidades claras e escuras.

Azul

Vermelho

Verde

Roxo

Amarelo

Castanho

Laranja

Tons Claros

Tons Escuros

Branco

Cinza

Claro

Preto

Cinza

Escuro

Índice

04 BREVES

06 CASOS DE SUCESSO Motorline e os

sistemas de automação para a eficiência.

Casa Santos Lima e a aposta na predição

para assegurar matéria-prima.

10 INVESTIMENTO Sandra Laranjeiro dos

Santos e o investimento na saúde

e segurança no trabalho.

12 INTERNACIONAL Eurona e a conectividade

nas regiões mais remotas de Portugal.

CBRE e a aventura de Pedro Ribeiro

no Médio Oriente.

16 AMBIENTE WTW e as consequências

da guerra para o setor de energia.

18 RH A grande demissão e como contrariar

as tendências.

22 BI Vanda de Jesus lidera iCapital

em Portugal

24 RESPONSABILIDADE SOCIAL

Jerónimo Martins e a aposta

na segurança alimentar.

26 FIGURA DE DESTAQUE

Mariana Santos e a lição que ajudou

a fazer renascer a Kilom.

34 EMPREENDEDORISMO

Portugal Bugs e o negócio da comida

de insetos.

Isabel Neves e o risco de ser

business angel.

38 MEDIR PARA GERIR

António Alvarenga e a importância

da utilização de cenários.

Patente unitária explicada por Marisol

Cardoso e Vítor Moreira.

40 MARKETING Mafalda Marques

e a importância da comunicação

na prevenção do risco.

Social CEO: conheça os vencedores.

42 TECNOLOGIA Cibersegurança

e os principais desafios das empresas.

Stratio e a previsão das avarias

automóveis.

47 AGENDA SalesShaker regressa

em modo virtual

48 FORA D’HORAS Encanto e o brilho

dos vegetais na alta gastronomia.

50 OPINIÃO Paulo Veiga e a disrupção

na prevenção das contingências.

Na prevenção

está o ganho

Prevenir. Palavra de

ordem nos dias que

correm, marcados por

incertezas a todos os

níveis: climático, de

aumento generalizado

de preços, de guerras

sem sentido e de um

contexto internacional

instável.

Ana Rita Justo

Editora

No ar paira a núvem de um mau ano para a

economia nacional e mundial em 2023, o que

irá seguramente refletir-se na forma como as

empresas escolherão posicionar-se no mercado

no próximo ano. Cientes da incerteza que

cada vez mais faz parte do nosso dia a dia, os

líderes devem tomar medidas para prevenir

os piores cenários. O pacote “Energia para

avançar”, apresentado pelo Governo, traduz-se,

essencialmente, em linhas de crédito,

que nem sempre se mostram como a melhor

opção para um futuro com liquidez.

Por isso, nesta edição fomos conhecer negócios

que fazem da prevenção o seu desígnio.

Mariana Santos, diretora-geral da Kilom, é a

figura de capa e mostra como a empresa conseguiu

renascer depois de um incêndio ter

destruído a fábrica da empresa por completo.

A Casa Santos Lima e a Motorline também

mostram veia preditiva para gerir negócios,

enquanto a Stratio toma como missão ajudar

a prevenir avarias automóveis. Falámos com

alguns especialistas em cibersegurança, sem

deixar de fora a segurança e saúde no trabalho,

com Sandra Laranjeiro dos Santos, e a

segurança alimentar, com a Jerónimo Martins.

António Alvarenga fala-nos sobre a importância

da criação de cenários, enquanto Marisol

Cardoso e Vítor Moreira explicam tudo sobre

a patente unitária. Não esquecemos os riscos

que correm os business angels, com Isabel

Neves, nem a importância de ver a disrupção

como uma oportunidade, com Paulo Veiga.

Conheça estas e outras histórias e nunca se

esqueça de que prevenir é sempre melhor do

que remediar.

Boas leituras e bons negócios!

DIRETORA: Mafalda Marques EDITORA: Ana Rita Justo REDAÇÃO: João Carreira, Diana Mendonça, Eduarda Coelho e Emanuelle Bezerra

VÍDEO E FOTOGRAFIA: Nicolás Armoa, NortFilmes e João Filipe Aguiar DESIGN GRÁFICO: José Gregório Luís DIGITAL MANAGER: Sofia Neves e Gonçalo

Figueira COLABORARAM NESTA EDIÇÃO: António Alvarenga, Isabel Neves, Marisol Cardoso, Paulo Veiga, Sandra Laranjeiro dos Santos e Vítor Moreira

ESTATUTO EDITORIAL (leia na íntegra em pmemagazine.sapo.pt) DIREÇÃO COMERCIAL - Daniel Marques EMAIL: publicidade@pmemagazine.com

PROPRIEDADE: Massive Media Lda. NIPC: 510 676 855 MORADA DA SEDE DA ENTIDADE PROPRIETÁRIA: Av. Dr. António Carvalho Figueiredo, 1, 4B,

2670-406 Loures MORADA DO EDITOR: Avenida República da Bulgária, lt 15 - 2º A e B, 1950-375 Marvila - Lisboa REDAÇÃO: Avenida República

da Bulgária, lt 15 - 2º A e B, 1950-375 Marvila - Lisboa TELEFONE: 218 471 310 EMAIL: info@pmemagazine.com N.º DE REGISTO NA ERC: 126819

EDIÇÃO N.º: 26 DEPÓSITO LEGAL N.º: 427738/17 ISSN: 2184-0903 TIRAGEM: 1000 exemplares IMPRESSÃO: Sprint Zona Industrial Segulim,

Rua José Pereira, Lote 3ª, 1685-635 Famões, Odivelas DISTRIBUIÇÃO: por assinatura anual PERIODICIDADE: Trimestral

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

03


BREVES

REDE SNACK LANÇA-SE EM PORTUGAL. A Rede Snack, empresa brasileira

de criação de conteúdo, lança-se em Portugal. Este é o primeiro contacto com o

mercado europeu, estando no horizonte a chegada a Espanha e a Itália até o fim do

ano. A empresa pretende ajudar as marcas a tornarem-se “influenciadoras digitais”.

Empresas portuguesas

otimistas na

contratação até final

do ano

Os dados da ManpowerGroup Employment

Outlook Survey indicam que as

empresas portuguesas estão otimistas

quanto à contratação de novos trabalhadores

até final do ano. Segundo o

estudo, Portugal é o quinto país com

maiores previsões de contratação na

região da Europa, Médio Oriente e África

(EMEA), sendo que 41% dos empregadores

demonstraram uma tendência

de aumento das suas equipas.

Portugal é o quinto país com maiores previsões de contratação na região EMEA

Indra é uma das empresas europeias envolvidas

em mais projetos no âmbito do novo

Fundo de Defesa da UE

Indra entre

os principais

líderes europeus

em tecnologia

de defesa

Talkdesk nomeada

líder no Quadrante

Mágico da Gartner

A Talkdesk, líder global de contact

center na cloud para empresas, posiciona-se,

pelo quarto ano consecutivo,

como líder no 2022 Gartner Magic

Quadrant for Contact Center as a Service

(CCaaS). Ainda recentemente, a

Talkdesk subiu nove posições até ao

oitavo lugar no Forbes Cloud 100.

O CEO da Talkdesk, Tiago Paiva, afirma

que “a Talkdesk está a construir uma

reputação inigualável na inovação da

experiência do cliente, serviço e apoio

ao cliente”.

Portugal em 19.º

lugar no ranking

RepCore Nations

2022

A consultora Reputation Lab posicionou

Portugal no 19.º lugar no seu ranking Rep-

Core Nations 2022. O ranking, que mede

a admiração, respeito e confiança dos

cidadãos, foi elaborado a partir de um

estudo que analisa a reputação das 60

maiores economias do mundo com base

na visão da população do G7. Os resultados

deste estudo revelam que Portugal

tem um índice de reputação forte, bem

como Reino Unido, França e Alemanha.

A Indra assegura a presença em 19

projetos que somam mais de 700 milhões

de euros de investimento. Assim,

torna-se numa das três empresas europeias

envolvidas no maior número de

projetos no âmbito do novo Fundo de

Defesa da União Europeia (EDF). Atualmente,

a Indra está a coordenar o projeto

UE-GUARDIAN, que pretende revolucionar

a defesa cibernética através

da aplicação da inteligência artificial.

Talkdesk posiciona-se pelo quarto ano consecutivo

como líder em contact centers

Portugal no top 20 dos países com melhor

reputação

Outubro de 2022

04 pmemagazine.sapo.pt


Mostramos-lhe

como foi...

Julho foi mês de mais

uma edição e contou

com mais uma

webtalk. O evento

contou com a presença

de Sofia Moreira de

Sousa, representante

da Comissão Europeia

em Portugal e figura

de capa da edição de

julho, Patrícia Corigo,

coordenadora da

dimensão estruturante

da “Transição

Climática do PRR” e

Luís Amado, diretor

executivo da B Corp

Portugal, num debate

acerca da sustentabilidade

em contexto

empresarial. Eficiência

energética, comércio

justo e digitalização

foram alguns dos

temas abordados.

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

05


CASOS DE SUCESSO

Motorline é uma PME sediada em Barcelos

Texto:

Diana

Mendonça

Redação

Fotografia:

Motorline

MOTORLINE

E A AUTOMAÇÃO

EM PORTUGAL

A Motorline é uma PME

portuguesa sediada em Barcelos, que

desenvolve e produz sistemas de

automatização para residências, indústrias

e controlo rodoviário, com o objetivo

de simplificar a vida das pessoas. Falámos

com o CEO, André Viana, e fomos conhecer

os principais desafios que esta empresa

enfrenta com a incerteza do contexto atual.

A

ndré Viana, fundador e CEO da

Motorline empresa portuguesa

sediada em Barcelos que desenvolve

e produz sistemas de automatização para

residências, indústrias e controlo rodoviário,

queria desenvolver algo único e diferente

e, inicialmente, alavancou o seu negócio

numa atividade ligada ao ramo automóvel,

que exerceu até 1989. No entanto, na altura

ainda pouco se sabia sobre o futuro do setor

e, por isso, o CEO enveredou por outros

caminhos que foram, posteriormente,

desaguar à criação desta marca.

“Durante esse período, frequentei várias

formações relacionadas com a atividade

automóvel e, nessa altura, um dos meus

formadores alertou-me para o futuro

incerto que o ramo automóvel poderia

Outubro de 2022

06 pmemagazine.sapo.pt


CASOS DE SUCESSO

Empresa está representada em mais de 50 países

enfrentar. Esse alerta despertou-me e foi

então que comecei a pensar numa outra

alternativa para o futuro. Com o conhecimento,

experiência e tecnologia que já

conhecia do ramo automóvel, comecei a

desenvolver produtos para automatizar

portas e portões”, conta André Viana, em

entrevista à PME Magazine.

Entre 1990 e 2000, a empresa foi crescendo

e ganhando quota no mercado. Desde esta

altura que o CEO tinha o “desejo de alargar

horizontes e internacionalizar a marca”,

contudo, isto só se vem a realizar entre

2010 e 2012, momento em que a marca dá o

salto e alcança novos resultados, surgindo,

então, a Motorline.

Estar ligado ao ramo da automação em

Portugal traz alguns desafios, nomeadamente

a nível das matérias-primas, uma

vez que existe uma grande necessidade de

importar. Já a exportação do produto final

também gera alguns desafios para a empresa,

tendo em conta a localização da mesma.

“Na exportação, acabamos por ser penalizados,

pois Portugal está encostado na ponta

da Europa e os nossos maiores mercados

estão localizados, na sua grande maioria, no

André Viana, fundador e CEO da Motorline

“A Motorline é

atualmente uma

marca reconhecida

no mercado

internacional.”

André Viana,

fundador e CEO da Motorline

centro do Velho Continente. Desta forma,

acabamos sempre por sentir oscilação

nos custos, tempo de distribuição, etc.

Especialmente quando vivemos momentos

mais críticos como os que temos sentido

nos últimos dois anos, com a situação da

guerra na Ucrânia e a pandemia da Covid-

19”, revela André Viana.

De forma a lidar com os riscos externos

à empresa, dada a atual conjuntura, o

CEO considera fulcral assegurar stocks

de matéria-prima, para contornar riscos

de “especulação, oscilação da moeda e os

atrasos nos transportes marítimos para

determinadas localizações”.

O facto de a empresa ter vários distribuidores

e parceiros internacionais também

pode acarretar alguns riscos para a empresa,

mas André Viana olha para esta realidade

como um risco reduzido.

“Apostamos constantemente na criação

de novas parcerias e na continuação e

desenvolvimento das que já temos. Quanto

aos riscos, neste momento, consideramos

que são reduzidos. A Motorline é atualmente

uma marca reconhecida no mercado internacional.

Por isso, caso um distribuidor

pretenda mudar de fornecedor ou até mesmo

encerrar a sua atividade, conseguimos

encontrar outro parceiro. Obviamente,

este não é o cenário que desejamos e é por

isso que, diariamente, trabalhamos com

os nossos parceiros, para que eles também

possam atingir os melhores resultados

possíveis”, explica.

Segundo o CEO, a pandemia teve impacto

na empresa, especialmente “junto da

equipa”, mas a nível de resultados continuou

a crescer, tendo registado aumentos

de faturação na casa dos 20%.

A guerra na Ucrânia e as suas implicações,

por sua vez, estão a ter um impacto mais

acentuado nas atividades da Motorline,

tendo em conta o aumento do custo das

matérias-primas e a “insegurança dos

mercados vizinhos da Ucrânia”.

André Viana afirma que com esta situação

a empresa apenas irá atingir 50% dos

objetivos estabelecidos inicialmente: “Para

2022, tínhamos previsto um crescimento

de 20%, mas com toda a turbulência dos

fatores que já nomeámos anteriormente,

com a pandemia dos dois últimos anos e a

guerra na Ucrânia, se atingirmos 10% já

será um resultado muito bom”.

Atualmente, a marca está representada

em mais de 50 países e conta com 15 mil

distribuidores e profissionais da área.

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

07


CASOS DE SUCESSO

Ana Rita Justo

Editora

Fotografia:

Casa Santos Lima

CASA

SANTOS

LIMA:

PREVENIR

PARA

REINAR

Foi ainda no século XIX que

Portugal viu nascer o negócio

da família Santos Lima,

produtora vinícola que hoje

está presente em mais de 50

países e que prossegue o seu

caminho agora liderada pelo

bisneto do fundador.

J

osé Luís Santos Lima Oliveira da Silva,

bisneto de Joaquim Santos Lima, é

quem lidera a Casa Santos Lima desde

1990, uma produtora vinícola nacional que

nasceu já no final do século XIX e que tem

como casa principal a Quinta da Boavista,

em Alenquer, pertencente à família há

cinco gerações.

“Sempre existiu na família uma grande

cultura, paixão e ligação à terra e a esta

atividade”, justifica o atual gerente, que

pegou no negócio em 1990 juntamente com

a tia, Maria João Santos Lima.

“A ideia inicial consistia em modernizar

e gerir melhor uma antiga quinta portuguesa.

No entanto, as coisas correram

de feição, fomos criando e aproveitando

oportunidades e, hoje, podemos afirmar

que somos uma empresa reconhecida

pela sua qualidade e dinamismo no setor

vitivinícola português”, destaca.

E não é para menos. Hoje, a Casa Santos

Lima é o maior produtor de “Vinho Regional

Lisboa” e “DOC Alenquer”, sendo responsável

pela produção de mais de 50% de todo

o vinho certificado da Região de Lisboa.

Além disso, trabalha também nas regiões

do Algarve, Alentejo, Douro – aqui tomando

conta da propriedade originalmente detida

por dona Antónia Ferreira (Ferreirinha) – e

Vinhos Verdes e, mais recentemente, Dão

e Açores.

Casa Santos Lima vendeu mais de 30 milhões de garrafas em 2021

“ Fomos criando

e aproveitando

oportunidades

e, hoje,

podemos afirmar

que somos

uma empresa

reconhecida

pela sua

qualidade

e dinamismo

no setor

vitivinícola

português.

José Luís Santos Lima

Oliveira da Silva,

Casa Santos Lima

O segredo do negócio, revela José Luís

Santos Lima Oliveira da Silva, passa por

uma estratégia multimarca, da qual fazem

parte os vinhos Quinta da Espiga, Quinta

de Palha-Canas e Quinta de Setencostas,

Quinta de Bons-Ventos, Quinta do Espírito

Santo, Barricas, entre outras, bem como

nas mais de 50 castas plantadas nas sete

regiões vitivinícolas nas quais está presente.

A estratégia internacional também é

apanágio desta casa de vinhos, que exporta

90% da sua produção para quatro continentes,

sendo os Estados Unidos da América,

a Suécia, a Finlândia, o Reino Unido e o

Canadá os principais mercados alvo.

“Estes fatores, entre outros, permitem

diferenciar e posicionar a Casa Santos Lima

nos diversos mercados, tornando-se muito

competitiva quando comparada inclusive

com empresas dos principais países produtores

de vinho”, sublinha.

Seca afeta vindima

Prevenir os imprevistos meteorológicos

faz parte do dia a dia da Casa Santos Lima

desde a sua criação. Este ano, os desafios

prenderam-se, segundo o responsável, “por

temperaturas muito altas, que causam o

Outubro de 2022

08 pmemagazine.sapo.pt


CASOS DE SUCESSO

José Luís Santos Lima

Oliveira da Silva pegou

no negócio do bisavô

em 1990

chamado escaldão na uva, e por um agravamento

da seca extrema, uma vez que

não chove de forma relevante há meses”. O

contexto leva a que se espere que o resultado

das colheitas deste ano seja inferior ao do

ano passado.

“Em relação à qualidade, ainda é muito

cedo para tirar conclusões definitivas,

mas as uvas estão muito sãs e certamente

conseguiremos corresponder às exigências

dos nossos clientes”, revela.

Só em 2021, a Casa Santos Lima vendeu

cerca de 30 milhões de garrafas de vinho

e manter um negócio saudável passa,

segundo José Luís Santos Lima Oliveira

da Silva, pela “adoção de mecanismos que

permitam antecipar os riscos, permitindo

tomar ações atempadamente na vinha”.

“Temos o sistema de estações meteorológicas,

as sondas de controlo de humidade

dos solos, leituras de NDVI [n. d. r. Índice

de Vegetação da Diferença Normalizada] por

meio de drone, entre outros, que nos vão

dando indicações sobre os trabalhos ou

cuidados que devemos ter com as vinhas.

A escolha de castas e encepamentos que

melhor se adaptem ao solo e ao clima atual

e futuro também são um fator crítico na

A escolha de castas

e encepamentos que

melhor se adaptem

ao solo e ao clima atual

e futuro são um

fator crítico na

prevenção dos riscos.”

José Luís Santos Lima Oliveira da Silva,

Casa Santos Lima

Produtora aposta na prevenção para reduzir impacto

dos imprevistos na vindima

prevenção dos riscos. A título de exemplo,

nem todas as castas reagem da mesma

forma a temperaturas extremas. Existem

ainda alguns mecanismos de mitigação de

prejuízos, tais como os seguros de colheita,

que nos protegem financeiramente caso

ocorra alguma catástrofe climatérica que

coloque em causa a totalidade ou parte da

vindima”, lembra.

Ao longo dos anos, a empresa tem tido

alguns infortúnios neste campo, mas

nada que desanime o empresário: “Já se

registaram anos de seca, anos de granizo,

anos com registo de distribuição irregular

da chuva. No entanto, felizmente, temos

conseguido sempre controlar a qualidade

da produção”.

A guerra, contudo, foi das imprevisibilidades

mais desafiantes: “Vivemos um

período de escassez e aumentos sucessivos

do custo das matérias-primas, fruto, entre

outros fatores, do aumento do custo da

energia, combustíveis e gás, que se iniciou

ainda durante a pandemia, mas que se

tem agravado seriamente com a situação

política e financeira internacional. Este

aumento tem um impacto em toda a cadeia

de valor, desde o produtor ao consumidor

final. A Casa Santos Lima, como tantas

outras empresas, teve de se adaptar a este

contexto com a flexibilidade e rapidez

necessárias, esforçando-se arduamente para

salvaguardar as melhores condições para

os seus clientes, continuando a assegurar

a entrega dos vinhos sem qualquer quebra

de fornecimento”.

Com 200 trabalhadores e uma faturação

superior a 55 milhões de euros em 2021, a

Casa Santos Lima quer continuar a crescer

e aponta agora à exportação para mercados

emergentes, como a América Latina e alguns

países asiáticos e ao objetivo de tornar-se

numa empresa cada vez mais sustentável.

“Concluímos um estudo do balanço de

carbono e indicadores ambientais, onde

foram identificadas um conjunto de oportunidades

em que já estamos a trabalhar”,

conclui.

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

09


INVESTIMENTO

CULTURA DE PREVENÇÃO

E SEGURANÇA NA SUA EMPRESA

– UM DEVER EM VIGILÂNCIA

Texto:

Sandra Laranjeiro

dos Santos

Advogada

e mediadora

de conflitos

Fotografia:

LS Advogados, RL

O

presente texto tem por fito contribuir

para o esclarecimento das

obrigações legais que as empresas

com estabelecimento aberto ao público têm

de assumir perante os seus trabalhadores,

a título de higiene e segurança.

Trata-se de uma matéria com cada vez

maior índice de fiscalização por parte da

Autoridade para as Condições do Trabalho

(ACT) e que muitos empresários ainda não

conhecem com toda a segurança devida,

arriscando o seu negócio a coimas elevadíssimas

e processos de contraordenação

instaurados pelas entidades inspetivas

competentes.

É obrigatório e não opcional a celebração

de contrato de seguro de acidente de

trabalho que cubra todos os trabalhadores,

tal como os serviços de segurança e saúde

no trabalho, estas são as obrigações que a

maioria dos empregadores conhecem, mas

em que se traduz sobretudo esta última?

As empresas, seja qual for a sua dimensão

ou o número de trabalhadores empregados,

estão obrigadas a organizar serviços de

segurança e saúde no trabalho.

As empresas estão obrigadas a organizar

estes serviços para aplicação das medidas

de prevenção, mobilizando os meios necessários

(atividades técnicas de prevenção,

formação, informação, equipamento de

proteção).

O empregador tem de escolher uma das

seguintes modalidades:

a) Serviços internos – serviços criados

pelo próprio empregador e que abrangem

exclusivamente os trabalhadores por cuja

segurança e saúde aquele é responsável;

b) Serviços comuns – serviços estabelecidos

entre várias empresas ou estabelecimentos

pertencentes a sociedades que

não se encontrem em relação de grupo e

abrangem exclusivamente os trabalhadores

por cuja segurança e saúde são responsáveis.

Tem de ser celebrado, entre elas, um

acordo por escrito e comunicado à ACT e

Direção Geral de Saúde (DGS), organismos

competentes pelas áreas laboral e de saúde,

respetivamente;

c) Serviços externos – serviços contratados

pelo empregador a outras entidades

que asseguram a prestação de serviços de

segurança ou de saúde no trabalho (desde

que não sejam serviços comuns). É exigido

um contrato escrito.

Em empresas que empreguem no máximo

nove trabalhadores e cuja atividade não

seja de risco elevado, as atividades de

segurança podem ser exercidas pelo próprio

empregador. Nestes casos, tem de ser obtida

autorização por parte da ACT e o empregador

ou trabalhador designado têm de possuir

formação adequada e permanecer habitualmente

nos estabelecimentos.

E que outras medidas têm de ser

observadas?

Comecemos pelo mais elementar: o registo

dos trabalhadores. Exige a lei que o empregador

mantenha atualizado, em cada

estabelecimento, o registo dos trabalhadores

com indicação de nome, datas de

nascimento e admissão, modalidade de

contrato, categoria, promoções, retribuições,

datas de início e termo das férias e

faltas que impliquem perda da retribuição

ou diminuição de dias de férias.

A falta do registo do pessoal atualizado

constitui a prática de uma contraordenação

leve.

A par deste registo, em muitos processos

inspetivos, as empresas desconhecem a

necessidade de possuir fichas de aptidão

“ Em empresas

que empreguem

no máximo nove

trabalhadores e

cuja atividade

não seja de risco

elevado, as atividades

de segurança

podem ser

exercidas pelo

próprio empregador.

Nestes

casos, tem de

ser obtida autorização

por

parte da ACT e o

empregador ou

trabalhador designado

têm de

possuir formação

adequada

e permanecer

habitualmente

nos estabelecimentos.

Sandra Laranjeiro

dos Santos,

advogada

e mediadora

de conflitos

10

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


INVESTIMENTO

dos trabalhadores – tratam-se de declarações

que o médico do trabalho preenche

face ao resultado do exame de admissão,

periódico ou ocasional por trabalhador.

Estas declarações são as fichas de aptidão

que a empresa tem de ter em arquivo.

A inexistência das fichas de aptidão

constitui a prática de uma contraordenação

grave.

Feito o registo e possuída a ficha, a obrigação

seguinte em matéria de saúde e

higiene é a existência de livro de consulta,

informação e formação aos trabalhadores

em matéria de segurança e saúde.

Prevê a lei a obrigação de o empregador,

com vista à obtenção de parecer, consultar

por escrito e, pelo menos, duas vezes

por ano, previamente e em tempo útil, os

representantes dos trabalhadores para

a segurança e saúde ou, na sua falta, os

próprios trabalhadores sobre:

a) A avaliação dos riscos para a segurança e

a saúde no trabalho;

b) As medidas de segurança e saúde antes

de serem postas em prática ou, logo que

possível, em caso de aplicação urgente

das mesmas;

c) As medidas que, pelo seu impacto nas

tecnologias e nas funções, tenham

repercussão sobre a segurança e saúde

no trabalho;

d) O programa e a organização da formação

no domínio da segurança e saúde no

trabalho;

e) A designação do representante do

empregador que acompanha a atividade

da modalidade de serviço adotada;

f) A designação e a exoneração dos trabalhadores

que desempenham funções

específicas nos domínios da segurança e

saúde no local de trabalho;

g) A modalidade de serviços a adotar, bem

como o recurso a serviços exteriores à

empresa ou a técnicos qualificados para

assegurar a realização de todas ou parte

das atividades de segurança e de saúde

no trabalho;

h) O equipamento de proteção que seja

necessário utilizar;

i) Os riscos para a segurança e saúde, bem

como as medidas de proteção e de

prevenção e a forma como se aplicam,

quer em relação à atividade desenvolvida,

quer em relação à empresa, estabelecimento

ou serviço;

j) A lista anual dos acidentes de trabalho

mortais e dos que ocasionem incapacidade

para o trabalho superior a três dias

úteis, elaborada até ao final de março do

ano subsequente;

l) Os relatórios dos acidentes de trabalho

referidos na alínea anterior.

As consultas, respetivas respostas e

propostas devem constar de livro próprio

organizado pela empresa.

A inexistência do livro de consultas,

informação e formação aos trabalhadores

constitui a prática de uma contraordenação

leve.

Em caso de acidente, a empresa tem de

comunicar à ACT a ocorrência do mesmo

de que tenha resultado morte ou lesão

grave do trabalhador, bem como aqueles

eventos que assumem particular gravidade

na perspetiva da segurança e saúde do

trabalho, num prazo de 24 horas.

A falta da comunicação de acidente à

ACT constitui a prática de uma contra-

-ordenação grave.

Uma nota final para referir que, no caso

das empresas exclusivamente em regime

de teletrabalho, as informações acima

referidas deverão ser disponibilizadas aos

(tele)trabalhadores em plataforma digital

(e-mail, ou outra que se adeque à organização

da empresa).

São muitas as obrigações declarativas,

como se vê, que o empregador tem de

assegurar, mas que estando devidamente

acauteladas evitarão coimas que ditam,

muitas vezes, o desfecho da atividade

laboral dos pequenos e microempresários.

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

11


INTERNACIONAL

Texto:

João Carreira

Redação

Fotografia:

Eurona

PROPORCIONAR

INTERNET NO AMBIENTE

RURAL PARA PREVENIR RISCOS

E ALAVANCAR NEGÓCIOS

A Eurona, multinacional espanhola de telecomunicações especializada

em serviços e soluções de conectividade para áreas rurais e remotas,

entrou no mercado português com o objetivo de crescer no mercado

residencial e levar o seu serviço de internet via satélite a locais sem ligação.

A conectividade

por satélite da

Eurona também

é uma grande

oportunidade

para aquelas

pessoas que

querem viver

em zonas rurais,

onde não chega

a fibra, e que

pretendem abrir

os seus próprios

negócios.

Fernando Ojeda,

CEO da Eurona

AEurona nasceu em Espanha e foi, no

país vizinho, a primeira operadora a

oferecer internet via satélite de 100

MB. O plano é replicar a estratégia em solo

nacional, reduzindo, desta forma, a clivagem

digital que continua a funcionar como um

travão ao progresso económico e social.

De acordo com o CEO da Eurona, Fernando

Ojeda, a entrada em Portugal ocorre “num

contexto ideal, uma vez que o Plano Nacional

de Recuperação e Resiliência (PRR)

desenvolvido pelo Governo português irá

atribuir 15% desses fundos, num total de

2.460 milhões de euros, à transição digital”.

A Eurona nasceu com a missão de cobrir

a necessidade básica de as pessoas terem

uma conexão à internet de qualidade e em

qualquer lugar, inclusivamente nas zonas

rurais em que não chegam outras tecnologias

como a fibra. “Tornamo-lo possível através

de tecnologia satélite que oferece cobertura

a 100% do território e população”, explica

Fernando Ojeda.

O negócio consiste em garantir a igualdade

de oportunidades das pessoas, onde quer

que vivam, e isso só é possível através da

tecnologia satélite que oferece conetividade

universal a 100% do território, mesmo onde

outras tecnologias não chegam.

Em Portugal, cerca de dois milhões de

pessoas ainda não dispõem de uma conexão

à internet de qualidade e esse foi o

principal motivo pelo qual a Eurona entrou

no mercado português, de modo a dar um

passo em frente e permitir que as pessoas

tenham acesso ao teletrabalho, educação

online, telemedicina, lazer, procedimentos

burocráticos, tal como os que estão disponíveis

em ambientes urbanos.

Uma das grandes vantagens da tecnologia

satélite é que não requer grandes implan-

tações de cabeamento ou infraestruturas

e é uma solução sustentável.

“De facto, uma boa parte dos nossos

clientes são edifícios e mosteiros construídos

nos séculos XII, XIII, XIV e considerados

património histórico e cultural, cuja única

alternativa para uma conexão à internet sem

provocar danos na construção é o satélite

da Eurona”, confirma o CEO da empresa.

Fernando Ojeda deu mesmo alguns

exemplos de clientes que, com o apoio da

A empresa tem

negócio estabelecido

em alguns países

da Europa, África

e América Latina

12

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


INTERNACIONAL

Objetivo da Eurona é acabar com a brecha digital entre mundo urbano e rural

empresas privadas e outras organizações”.

“A conectividade por satélite da Eurona

também é uma grande oportunidade para

aquelas pessoas que querem viver em

zonas rurais, onde não chega a fibra, e que

pretendem abrir os seus próprios negócios.

Este perfil de cliente já está familiarizado

com a tecnologia, porque passaram as suas

vidas em ambientes urbanos, mas com a

internet via satélite podem instalar-se em

pequenas cidades”, sublinhou.

O foco primordial neste momento é Portugal,

mas a Eurona tem planos de expansão

para outros países da Europa onde já está

presente, como Espanha, Itália e Irlanda,

A Eurona pretende democratizar o acesso à internet através da tecnologia por satélite

empresa, foram capazes de implementar os

seus negócios, como o caso de um empreendedor

rural que abriu o seu próprio negócio

e-commerce para vender produtos locais

desde a Galiza para o resto do mundo, ou

a digitalização no negócio agroalimentar,

que possibilitou, por exemplo, ordenha

robótica em fazendas e vigilância por vídeo

de cabeças de gado.

Esta inovação traz mais condições de

vida, gera emprego e, consequentemente,

atrai novos residentes, contribuindo para

fixar a população nestas povoações, ao

mesmo tempo que impulsiona a criação

de um novo tecido empresarial vinculado à

sustentabilidade e à transformação digital

dos negócios rurais e do setor agroalimentar.

Contudo, Fernando Ojeda acredita que

será necessário um trabalho de educação

digital, mas afirma que esta tarefa

já está a ser promovida e desenvolvida

por “diferentes administrações, algumas

sem esquecer África e a América Latina.

“Continuaremos focados em alcançar a

nossa meta de levar a internet por satélite

às zonas onde não chegam outras tecnologias

para acabar com a brecha digital

existente entre o mundo rural e urbano e

as desigualdades que, lamentavelmente,

ainda isolam económica e socialmente

os habitantes desses lugares”, concluiu.

A entrada em Portugal trará, então,

acesso à internet em lugares remotos.

Outubro de 2022

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INTERNACIONAL

Texto:

Eduarda Ramos

Redação

Fotografia:

CBRE

“OS PROJETOS NO MÉDIO

ORIENTE SÃO MAIORES

E INCOMPARÁVEIS COM

OS DA EUROPA”

– Pedro Ribeiro

Com uma experiência de 28 anos e a liderar projetos no Médio

Oriente há 10, Pedro Ribeiro foi nomeado diretor-geral do CBRE

Group, uma empresa Fortune 500 e S&P 500 e das maiores

empresas mundiais no setor imobiliário comercial e de

investimento, na Arábia Saudita. Inserido na Visão 2030,

parte do programa de transformação do governo local,

o gestor português estará envolvido em projetos como o The

Line, uma construção de 170 quilómetros de empreendimentos

tecnológicos, ou o Neom, que visa construir uma cidade

do dobro do tamanho de Nova Iorque no meio do deserto.

Em entrevista à PME Magazine, Pedro Ribeiro fala sobre o novo

desafio profissional e sobre as grandes diferenças entre

trabalhar no Médio Oriente e na Europa.

P

ME Mag. – Conte-nos um pouco

sobre o seu percurso como gestor

de projetos.

P. R. – Desde muito cedo, aos 19 anos, que

tive a oportunidade de assumir responsabilidades

de gerir equipas. Estudando à noite,

e assumindo grandes responsabilidades com

uma tenra idade fez com que o meu processo

de crescimento enquanto gestor ocorresse

muito rápido. Assim cresci mental, física

e tecnicamente, o que me permitiu estar

disponível para assumir cada vez mais

e maiores desafios, no que respeita à

localização, tamanho das equipas e

dimensão dos próprios projetos. O grande

salto ocorreu na mudança para o Médio

Oriente, mas na Europa, onde o mercado

é mais maduro, aprendi o fundamental e

as bases que me permitiram ter sucesso

no Médio Oriente.

PME Mag. – Porque decidiu seguir

carreira no Médio Oriente?

P. R. – A motivação para crescer e

evoluir profissionalmente e ter maiores

responsabilidades sempre existiu. Tudo se

materializou no fim de 2012 quando fui o

escolhido após um processo internacional

de head hunting que durou sete meses e

cujo objetivo era liderar o maior projeto no

Qatar. Nesta altura, a Europa atravessava

uma fase difícil, economicamente falando,

tendo em conta o impacto da grave crise

de 2008, e o ciclo no Médio Oriente era o

oposto. Logo, após decisão familiar, decidi

aceitar o desafio.

PME Mag. – Existem diferenças entre

a gestão de projetos no Médio Oriente

e na Europa?

P. R. – Existem. Os projetos no Médio

Oriente são maiores e incomparáveis com

os da Europa no que diz respeito a tamanho

e orçamento disponível para os concretizar.

As equipas são significativamente maiores.

Os desafios são também maiores tendo em

conta o clima (muito calor) e a localização

de alguns projetos ser, efetivamente, no

meio do deserto.

PME Mag. – Qual a maior lição que tira

ao fim de dez anos nesta região?

P. R. – A maior lição será que, se acreditarmos,

trabalharmos com muito empenho

e dedicação, é possível sermos o melhor

“ “Poder liderar a

maior empresa

no mercado,

que apresenta

maior crescimento

a nível

mundial, é uma

honra enquanto

português, uma

vez que também

abre a porta a

outros gestores

portugueses,

assim como dignifica

a imagem

do nosso país.”

Pedro Ribeiro ,

diretor-geral

do CBRE Group na

Arábia Saudita

14

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


INTERNACIONAL

na nossa área. E, atualmente, ao ser o

escolhido para liderar a maior empresa no

mundo deste setor, e assumir a liderança da

mesma no maior e mais apetecível mercado

mundial, coloca-me, efetivamente, no

patamar dos melhores gestores do mundo.

Apenas possível por ter provado antes

com sucesso as minhas competências

como líder e gestor de grandes empresas,

projetos e equipas.

PME Mag. – Conte-nos sobre a nova

posição que assumiu.

P. R. – A posição é de ser o líder da

empresa no território saudita. Representar

e ser a imagem da empresa número um a

nível mundial no setor de serviços de real

estate. Liderar uma equipa atualmente de

120 profissionais e que no futuro poderá

triplicar e trazer para este mercado o

nível, qualidade e serviços que a CBRE, a

nível mundial, tem vindo a implementar

com sucesso.

PME Mag. – O que é que este novo

desafio profissional significa para si?

P. R. – Uma grande responsabilidade,

uma vez que a CBRE é a maior empresa

mundial na área de serviços de real estate.

Poder liderar a maior empresa no mercado,

que apresenta maior crescimento a nível

mundial, é uma honra enquanto português,

uma vez que também abre a porta a outros

gestores portugueses, assim como dignifica

a imagem do nosso país.

PME Mag. – Pode adiantar-nos alguns

projetos que irá liderar?

P. R. – Alguns dos projetos que a CBRE

KSA está envolvida são conhecidos, todas

as intervenções realizam-se por fases e após

ter ganho um concurso público, estamos

atualmente a colaborar com a comissão para

o projeto ALUla, temos tido cooperação no

projeto Neom e pretendemos aumentar a

nossa colaboração neste projeto, assim com

o projeto The Line.

Pedro Ribeiro é o novo

diretor-geral do CBRE

Group na Arábia Saudita

Outubro de 2022

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15


AMBIENTE

“O USO

DO HIDROGÉNIO

PODE LEVAR A UMA

TRANSIÇÃO

ENERGÉTICA

MAIS EFICIENTE”

– Pedro Maia

Texto:

Ana Rita Justo

Editora

Fotografia:

WTW

Os gestores de risco no setor

da energia têm de enfrentar

um cenário de risco inteiramente

novo provocado pelo

conflito entre a Rússia e a

Ucrânia, a inflação galopante,

a transição energética e as

alterações climáticas. Estas

são as conclusões do Power

Market Review elaborado pela

WTW. Em entrevista à PME

Magazine, Pedro Maia,

responsável da área de

energias renováveis e recursos

naturais da WTW Portugal,

fala sobre os riscos a que

as empresas do setor

energético estão expostos

e sobre as soluções a adotar

para uma transição para

a energia verde.

P

ME Magazine – Como é que as

empresas de energia devem adaptar-se

a esta nova realidade de

aumento dos preços dos seguros neste

setor?

Pedro Maia – Os desafios que esta nova

realidade traz às empresas do setor de

energia são amplos, complexos e, muitas

vezes, sem histórico de experiência nos

últimos anos para os gestores de risco mais

recentes (como, por exemplo, a inflação

e a falta de fornecimento a montante da

cadeia de fornecimento). Para que exista

Pedro Maia, responsável da área de energias renováveis e recursos naturais

da WTW Portugal

“ Nem todos os

riscos enfrentados

pelo setor

podem ser totalmente

mitigados,

absorvidos

ou transferidos,

mas serão as

empresas que

o fizerem na

medida ideal

que estarão mais

bem posicionadas

para

sobreviver aos

desafios futuros.

Pedro Maia,

WTW Portugal

uma adaptação é necessário uma prévia

preparação e identificação da forma como

os riscos associados a esses desafios podem

impactar no funcionamento e na conta de

resultados da empresa. Nem todos os riscos

enfrentados pelo setor podem ser totalmente

mitigados, absorvidos ou transferidos, mas

serão as empresas que o fizerem na medida

ideal que estarão mais bem posicionadas

para sobreviver aos desafios futuros e

enfrentar de forma mais eficaz eventuais

oscilações de preços.

PME Mag. – Que impactos de curto

e longo prazo esta tendência terá nas

empresas portuguesas?

P. M. – O impacto da Covid-19 pode ter

finalmente começado a diminuir, mas agora

vivemos num mundo mais incerto do que

nunca, dada a atual atmosfera geopolítica,

preços de energia, interrupções na cadeia de

suprimentos e, é claro, mudanças climáticas.

À medida que o setor de energia enfrenta

essas incertezas, não há maneiras fáceis de

navegar no cenário de risco transformado

16

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


AMBIENTE

que o setor enfrenta. Mas uma coisa parece

muito clara para nós da WTW – o papel do

gestor de risco das empresas portuguesas,

no turbulento clima económico e político de

hoje, nunca foi tão crítico. É fundamental

que cada empresa efetue a sua avaliação

transversal, isto é, envolvendo vários

responsáveis de cada área da empresa, para

que o diagnóstico dos eventuais impactos

na empresa estejam corretamente definidos

e para que, antecipadamente, se possam

tomar medidas para evitar, na medida

do possível, que eles afetem o seu negócio.

A modelização dos riscos, planos de

contingência, de continuidade de negócio

e a gestão atempada dos riscos físicos e

de transição, são bons exemplos. A curto

prazo pode já não ser possível ter resultados

tão percetíveis, mas, a longo prazo, as

empresas que o conseguirem fazer estarão

muito melhor preparadas para enfrentar

este “novo mundo”.

PME Mag. – Como ajudar estas empresas

a uma transição energética mais

eficiente tendo em conta este cenário?

P. M. – A transição energética exige uma

grande mudança estratégica e de investimento

por parte das empresas. Claro que

as energias renováveis e o armazenamento

de baterias e geradores elétricos são cada

vez mais considerados, mas existe, em

simultâneo, uma série de novas tecnologias

adicionais que levarão a continuidade da

geração de energia térmica a um próximo

nível. O uso de hidrogénio é um exemplo

claro disso mesmo e pode levar a uma

transição energética mais eficiente.

PME Mag. – A opção do hidrogénio

para as turbinas a gás é vista como uma

alternativa ao gás russo. Que impacto

teria no panorama português?

P. M. – Face aos objetivos de descarbonização

e de autonomia energética da União

Europeia em relação ao gás russo, o baixo

teor de carbono do hidrogénio será cada vez

mais uma solução a ter em consideração.

Mas para que possa emergir é necessário

um aumento de escala massivo em todas

as vias de produção (matérias-primas,

produção e transporte). Os custos atuais

são colossais, pelo que só um investimento

a nível europeu (e não por cada Estado-

-membro) pode fazer face à necessidade

de fazer cair esses custos. Dou o

exemplo da recente aprovação por

parte da Comissão Europeia

do Hy2Tech (como Projeto

Importante de Interesse

Comum) com financiamento público de

5,4 mil milhões de euros e que envolve 15

Estados-membros, entre eles Portugal. Estes

tipos de projetos terão impacto significativo

em Portugal, mas é necessário que exista

total transparência na forma, conteúdo e

exploração do hidrogénio em Portugal, para

que o ceticismo existente na população

em relação à exploração deste gás “verde”

seja mitigado.

PME Mag. – Que outros desafios se

avizinham para as empresas num futuro

próximo tendo em conta os objetivos de

neutralidade carbónica estabelecidos

pela Comissão Europeia? Continuam a

ser alcançáveis?

P. M. – A escala do desafio de atingir net

zero até 2050 é enorme, porque os desafios

que enfrentamos agora são substancialmente

diferentes e mais complexos do que os que

foram contemplados na cimeira de Glasgow

há cerca de 10 meses. As circunstâncias

agora também se aplicam à comunidade

global como um todo e a todos os setores

da economia mundial. No entanto, existem

questões que surgem de acontecimentos

recentes, como, por exemplo, o conflito

entre a Rússia e a Ucrânia que fazem com

que algumas decisões já tomadas tivessem

de ser revertidas, como o retorno à operacionalidade

de algumas centrais de carvão.

Neste momento, é muito difícil responder

se essas metas continuam alcançáveis,

mas uma coisa é certa: se continuarem a

acontecer este tipo de riscos geopolíticos,

além das já existentes alterações climáticas,

pandemias e agora a inflação, será cada vez

mais difícil serem alcançáveis.

“É necessário que

exista total transparência

na forma, conteúdo

e exploração

do hidrogénio em

Portugal, para que

o ceticismo existente

na população em relação

à exploração deste gás

“verde” seja mitigado.”

Pedro Maia,

WTW Portugal

Outubro de 2022

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RH

CAPTAÇÃO E RETENÇÃO

DE TALENTO, UM PROBLEMA

DO MERCADO DE TRABALHO

MODERNO

Demissão silenciosa e pedidos de demissão voluntários. Esta tem sido a tendência do mercado de

trabalho que se iniciou nos Estados Unidos da América e que se tem alastrado ao resto do mundo.

Texto:

Diana

Mendonça

Redação

Fotografia:

Divulgação

Mário Caetano, coach e empreendedor

F

alta de condições de trabalho, descoberta

de hobbies que se tornam em

negócios, emergência do teletrabalho

e a possibilidade de trabalhar a qualquer

hora e para qualquer parte do mundo são

algumas das razões que ajudam a explicar

fenómenos emergentes no mundo do trabalho

como a tendência da grande demissão.

Mário Caetano, life coach e empreendedor

que recentemente lançou o documentário

Spiritual Mindset – Derrubando os limites

da mente, refere que o contexto pandémico

veio reforçar o fenómeno da grande

demissão, contudo, esta é já uma situação

com raízes mais antigas e que afeta vários

tipos de empresa.

“Este fenómeno não abrange somente a

fuga de talentos dentro das empresas, mas

As pessoas querem

trabalhar

num local onde

sejam vistas,

ouvidas e onde

possam ter uma

voz. Querem

sentir que o seu

trabalho contribui

para algo

maior e que faça

sentido. Querem

superar-se em

conjunto e deixar

um legado.

Mário Caetano,

coach e empreendedor

também quadros médios e mão de obra

não qualificada, ou seja, é transversal a

toda a classe trabalhadora e o impacto já

se sente nos vários tipos de indústria e não

se resume apenas às grandes corporações

multinacionais, mas também aos pequenos

negócios. A demissão em grande escala

obrigaria as empresas a transformarem a

sua forma de atuar se pretenderem sobreviver

a esta onda avassaladora que se está

a formar globalmente”, sublinha.

Ainda que longe da realidade americana,

o fenómeno da demissão em massa já

chegou às empresas portuguesas. Segundo

Lourenço Cumbre, senior executive manager

na Michael Page, consultora de recrutamento

especializado, este fenómeno começou a

sentir-se em Portugal desde “o final do

ano passado, tendo-se agravado no último

trimestre no que respeita à empregabilidade”.

Em causa está “o tipo de

resposta que foi dada à pandemia,

a insegurança, referências a uma

cultura tóxica, questões relacionadas

com a inovação e a

falta de reconhecimento da

performance”, sendo estes,

segundo o especialista, “os

principais fatores apontados

pelos profissionais que

espoletaram a vontade de

mudar ou ‘desistir’ do projeto

profissional”.

Repensar

processos

e o propósito

Tudo isto

conduz a uma

reestruturação

do mercado

do trabalho e da

18

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


RH

forma de as empresas captarem e reterem

talento.

Para Mário Caetano, uma das formas

que as empresas têm de contrariar este

fenómeno e fazer face às novas dinâmicas

do mercado de trabalho é rever a sua

cultura e o seu propósito, de forma a irem

ao encontro das expetativas e demandas

dos seus colaboradores.

“As pessoas querem trabalhar num local

onde sejam vistas, ouvidas e onde possam

ter uma voz. Querem sentir que o seu trabalho

contribui para algo maior e que faça

sentido. Querem superar-se em conjunto

e deixar um legado. Depois devem rever

de imediato o equilíbrio entre trabalho e

vida pessoal dos seus empregados, que é

outro aspeto muito importante da cultura

de trabalho. Depois, devem rever o clima de

transparência e verdade que é emanada dos

líderes. As pessoas querem trabalhar com

pessoas autênticas e verdadeiras, pois estão

cansadas de se esconderem e esconderem

o que querem verdadeiramente fazer na

vida”, advoga o coach.

“ Deve ser trabalhada

uma cultura

organizacional

alinhada com a

identificação da

marca, com os

objetivos da empresa

e com as

expetativas dos

colaboradores

(por exemplo,

sistema de avaliação

e formação,

plano de

carreira, plano

de desenvolvimento,

entre

outros...). A

implementação

de políticas de

sustentabilidade

também pode

e deve ser uma

resposta ao problema.

Lourenço Cumbre,

senior executive manager

na Michael Page

Lourenço Cumbre relembra que além das

respostas à competitividade do mercado, as

empresas devem “trabalhar na digitalização”

e nas “necessidades dos colaborador”. Para

esse efeito, “deve ser trabalhada uma cultura

organizacional alinhada com a identificação

da marca, com os objetivos da empresa e

com as expetativas dos colaboradores (por

exemplo, sistema de avaliação e formação,

plano de carreira, plano de desenvolvimento,

entre outros...). A implementação

de políticas de sustentabilidade também

pode e deve ser uma resposta ao problema”.

A exaustão e o esgotamento físico e

mental são duas razões apontadas pelos

trabalhadores que resistem nas empresas.

A falta de recursos qualificados está a gerar

várias pressões e constrangimentos nas

empresas.

“Não existe espaço para mais aumento de

pressão. O segredo está mesmo em transformar

a cultura ou transformar o negócio.

E para isso é preciso olhar para dentro,

ganhar perspetiva e tomar decisões.

Lourenço Cumbre,

senior executive

manager na

Michael Page

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

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RH

COMO COMBATER

O QUIET QUITTING?

Nos últimos dois meses, dados do

Google Trends ilustraram um aumento

de 25% no termo de pesquisa

quiet quitting em todo o mundo.

Para ajudar as empresas a combater

este fenómeno, a agência de marketing

digital Absolute Digital Media

compilou algumas dicas:

1 - Reconheça os seus colaboradores

O reconhecimento dos funcionários

é realmente importante para

ajudar a combater a demissão

silenciosa no local de trabalho e

ajudar a mostrar aos seus colaboradores

e respetivo trabalho que são

apreciados. Pode ser tão simples

quanto uma mensagem/e-mail de

parabéns por um projeto no qual

eles se destacaram ou se desafiaram

a realizar.

2 - Apoie o bem-estar da sua equipa

Mostrar aos seus colaboradores

que os apoia e se preocupa com o

bem-estar deles ajudará bastante.

É, por isso, importante implementar

medidas práticas para proteger o

bem-estar e a saúde mental deles,

o que impedirá que recuem

profissionalmente.

3 - Manter limites

Antes que os funcionários sintam

que precisam de dar o passo extremo

de desistir silenciosamente,

é importante reforçar esses limites

em nome dos funcionários. A

agência aconselha a que lembre

os seus colaboradores de colocar

em prática um sistema para que

saibam quais os e-mails ou telefonemas

urgentes em comparação

com aqueles que podem esperar

até ao dia seguinte ou após o fim

de semana.

Os tempos que vivemos exigem coragem”,

afirma Mário Caetano.

Como forma de ajudar os colaboradores,

o senior executive manager na Michael Page,

acredita que as empresas “devem criar ou

desenvolver o modelo de wellbeing”. Este

modelo pressupõe uma comunicação ativa,

“o respeito pelos horários laborais (incluindo

evitar agendar para fora do horário de

trabalho reuniões, emails, telefonemas,

entre outros...) e a flexibilidade – “new

way of working”.

A criação de momentos conjuntos entre

os colaboradores das empresas é algo que

Mário Caetano acredita ser benéfico para a

cultura empresarial, visto que possibilitam

a “agregação das pessoas”.

A pandemia e a atual situação vivida

na Europa, com a guerra na Ucrânia, veio

alterar a forma como as pessoas olham para

o mundo e para o mercado de trabalho.

“As pessoas estão cansadas de serem

tratadas como meros números e o período de

pandemia catapultou a reflexão interior. As

pessoas preferem ganhar um pouco menos

e ganharem mais tempo de qualidade com

a sua família e possuírem mais tempo para

desenvolverem aquilo que realmente amam

fazer. O mundo do empreendedorismo

está e vai explodir mundialmente porque

as pessoas preferem arriscar no incerto do

que terem um emprego certo que não as

preencha e realize”, reflete Mário Caetano.

Lourenço Cumbre diz que com a pandemia

os colaboradores tiveram uma tomada de

consciência face a “temas como a necessidade

de um maior equilíbrio entre vida

profissional e pessoal, a maior preocupação

com temas de saúde mental – a que a guerra

vem agora dar uma nova tónica – e até algum

sentimento de falta de reconhecimento

ou pertença, agravado pelo afastamento

imposto”.

Analisar e avaliar a cultura da empresa,

trabalhar na missão e propósito, definição

de uma visão holística, criação de medidas

e estratégias que envolvam as pessoas são

algumas das estratégias que Mário Caetano

recomenda às empresas para fazer face às

dificuldades da retenção de talento.

Já Lourenço Cumbre, da Michael Page,

recomenda que as organizações procurem

“parceiros com a capacidade de identificar

os problemas para que sejam desenhadas

soluções taylor made que vão ao encontro

da necessidade do cliente”.

20

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt



BI

Texto:

Diana

Mendonça

Redação

Fotografia:

Divulgação

iCapital contrata

Vanda de Jesus

para liderar

operação

em Portugal

A

iCapital, plataforma fintech líder

mundial no acesso eficiente

a investimentos alternativos

para as indústrias de gestão de ativos

e de património, anunciou a contratação

de Vanda de Jesus como managing

director, country head of Portugal.

A antiga diretora do programa governamental

Portugal Digital irá supervisionar

e coordenar uma equipa de

mais de 150 pessoas da área de tecnologia,

assim como de outras operações

e áreas de suporte sediadas no escritório

da iCapital em Lisboa. “A iCapital é

uma empresa inovadora no panorama

complexo e em rápida evolução dos investimentos

alternativos”, refere Vanda

de Jesus, citada num comunicado.

Vanda de Jesus foi figura de capa da PME Magazine em janeiro de 2021

FI Group nomeia

Paulo Reis diretor

de incentivos financeiros

Para fazer face à estratégia global e de

internacionalização, o FI Group criou

uma nova posição para diretor do departamento

de incentivos financeiros

internacionais. Paulo Reis foi o eleito

para esta posição, passando a desempenhar

o cargo em simultâneo com

o de country manager em Portugal e

ficando responsável pelos programas

europeus e multilaterais da empresa.

A digitalização e a internacionalização

continuarão a ser a principal aposta.

Carolina Afonso

é a nova CEO

do Gato Preto

Carolina Afonso, até aqui diretora de

marketing e digital, é a nova CEO do

Gato Preto. A profissional, com uma

carreira de mais de 15 anos na área de

gestão e marketing, passa agora para a

liderança da empresa, tendo a seu cargo

as 62 lojas em Portugal e Espanha e

uma equipa de mais de 500 colaboradores.

Carolina Afonso integrou o Gato

Preto em 2021, tendo sido responsável

pelo novo posicionamento e pela estratégia

de e-commerce da marca.

Real Food reforça a equipa

com novo diretor de

Pessoas & Organização

Leonel Branquinho é reforço da Real

Food no cargo de diretor de Pessoas

& Organização. Após quase quatro

anos como gestor de pessoas na

Cerealto Siro Foods, tem agora a seu

cargo as equipas do H3, do Café3 e da

Tomatino. Promover a captação de talento

e a progressão de carreira são os

principais objetivos do grupo. Leonel

Branquinho revelou que pretende “tornar

a marca cada vez mais apetecível

para os seus colaboradores”.

22

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


BI

Jaggaer nomeia Fabrizio

Fassone vice-presidente

regional para o Sul

da Europa

A Jaggaer, provedor de tecnologia de

automação de negócios, nomeou Fabrizio

Fassone como vice-presidente

regional para o Sul da Europa. Fassone

integrou a equipa como vice-presidente

regional de Itália este ano, contudo,

com esta nomeação fica com Espanha,

Portugal e França a seu cargo. Anteriormente,

Fassone desempenhou funções

na SAP, onde foi responsável pela

Intelligent Spend Management,

e na Microsoft.

Tomás Caiado é o novo

diretor comercial

da Quinta da Alorna

Tomás Caiado foi nomeado diretor

comercial da Quinta da Alorna. A contratação

surge após o crescimento da

marca a nível nacional e internacional.

As gamas de vinho de maior valor

acrescentado são uma das principais

estratégias da marca, daí a necessidade

de encontrar um diretor comercial

com conhecimento nesta área. Anteriormente,

Tomás Caiado passou pelos

quadros da Central de Cervejas e da

Philip Morris.

Marco Dietrich é o novo

diretor-geral

da Bayer Portugal

Marco Dietrich é o novo diretor-geral

e chefe da divisão de Pharma da Bayer

Portugal. Dietrich entrou para a empresa

em 2008 e liderou várias equipas

internacionais. Antes desta nomeação,

Dietrich desempenhava funções como

head of business strategy EMEA e anteriormente

passou pelos cargos de

senior product manager thrombosis,

na Suíça e na Alemanha, business unit

manager general medicine e global

head of marketing & sales excellence.

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

23


RESPONSABILIDADE SOCIAL

PROMOVER

A SEGURANÇA

ALIMENTAR PARA

PREVENIR RISCOS

SOCIAIS

Estar preparado para atender às preferências

e necessidades alimentares e prevenir riscos

sociais associados à insegurança alimentar

pode não ser uma tarefa fácil, mas é a isso que

se dedica o grupo português Jerónimo Martins

há 230 anos. O acesso e consumo adequado

de alimentos é fundamental não apenas para a

prevenção de riscos de saúde a nível individual,

como também para a promoção do bem-estar

social.

O

relatório do Estado da Segurança Alimentar e Nutrição

no Mundo 2019 da Organização das Nações Unidas para

a Alimentação e a Agricultura (FAO) estima que um total

de dois biliões de pessoas no mundo tenham algum nível de insegurança

alimentar e que este seja o caso de 8% da população da

América do Norte e Europa. Estes dados comprovam que, apesar

de não afetar a todos igualmente, este é um problema global. A

segurança alimentar integra um conjunto de ações que ajuda a

mitigar a fome e faz parte das políticas de responsabilidade social

do grupo Jerónimo Martins.

A segurança alimentar é determinada a partir dos fatores de

disponibilidade, estabilidade, acesso e consumo. A disponibilidade

refere-se à produção, às importações, ao armazenamento e

também à ajuda alimentar entendida como uma transferência no

caso de necessidade, seja a nível local ou nacional. Já o consumo

trata-se tanto das necessidades nutricionais, como também das

preferências alimentares.

A distribuição alimentar é a principal área de negócio da Jerónimo

Martins e representa mais de 98% das vendas consolidadas do

grupo, que afirma ser líder no segmento de supermercados através

da cadeia Pingo Doce e de cash & carry, com o Recheio. Além

disso, em 2014, o grupo lançou o plano agroalimentar, com o

objetivo de apoiar a operação de distribuição e garantir o acesso

direto a fontes de abastecimento de produtos estratégicos como

carne, peixe e laticínios no país, como parte das suas políticas de

responsabilidade social.

Desde 2016, o grupo apoia o programa Alimentação Saudável e

Sustentável das Eco Escolas, promovido pela Associação Bandeira

Azul da Europa (ABAE), destinado ao público infantojuvenil, que

muitas vezes assume um papel fundamental na sensibilização

das famílias.

Tiago Silva, head of ESG – Social do grupo Jerónimo Martins

Texto:

Emanuelle

Bezerra

Redação

Fotografia:

Grupo Jerónimo

Martins

A Jerónimo Martins também faz parte

da Aliança Contra a Fome e a Má-Nutrição

Portugal, uma associação de entidades

públicas e privadas que pretende contribuir

para a erradicação da fome, da insegurança

alimentar e da má nutrição. O apoio do

grupo a este projeto permitiu viabilizar

a plataforma digital que foi lançada em

outubro de 2021.

Os contributos do grupo na prevenção de

riscos sociais também têm em conta a saúde

social. O controlo da segurança alimentar

requer conhecimento técnico e científico

sobre os fatores que podem colocar em

risco a integridade e a estabilidade de um

produto, como por exemplo contaminações

(biológicas, químicas, físicas e radiológicas)

ao longo da sua cadeia de abastecimento. Por

isso, em 2021, o grupo inaugurou o próprio

laboratório de microbiologia molecular,

que efetua mais de 350 análises mensais

a produtos de marca própria e comida

fresca para Portugal, Polónia e Colômbia,

24

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


RESPONSABILIDADE SOCIAL

“A prioridade das

reformulações recai

sobre produtos de

grande consumo, que

sejam percecionados

como benéficos para a

saúde ou estejam entre

os mais consumidos por

públicos infantis.

Desta forma estamos

a contribuir para uma

saúde pública

de qualidade ”

Tiago Silva,

head of ESG – Social do grupo Jerónimo Martins

A Jerónimo Martins faz

parte da Aliança Contra

a Fome e a Má-Nutrição

Portugal

para garantir a integridade da segurança

alimentar ao longo da cadeia de abastecimento,

desde a produção ao embalamento,

para que sejam minimizados os riscos para

a saúde pública.

“A qualidade e a segurança alimentar

dos produtos que vendemos são a base do

capital de reputação das nossas insígnias. É

através dos nossos técnicos, dos auditores

externos e de laboratórios independentes

e acreditados que zelamos pela qualidade

e segurança dos nossos produtos de marca

própria e perecíveis”, explica Tiago Silva,

head of ESG – Social do grupo Jerónimo

Martins.

Ainda no esforço de promover a saúde

pela segurança alimentar, o grupo Jerónimo

Martins também tem reduzido os teores

de sal, gordura, gordura saturada, açúcar,

conservantes e outros ingredientes artificiais

ou potencialmente geradores de alergias,

adicionando, sempre que possível, maiores

quantidades de fibra, fruta e micronutrientes

nos produtos de marca própria.

O objetivo é prevenir e combater doenças

relacionadas com a alimentação, entre as

quais a obesidade, a diabetes, a osteoporose

e as cardiovasculares.

“A prioridade das reformulações recai

sobre produtos de grande consumo, que

sejam percecionados como benéficos para a

saúde ou estejam entre os mais consumidos

por públicos infantis. Desta forma estamos

a contribuir para uma saúde pública de

qualidade”, destaca Tiago Silva.

O laboratório próprio da empresa realiza 350 análises mensais

Além disso, a Jerónimo Martins também desenvolve relações

de proximidade com as comunidades vizinhas das suas lojas e

centros de distribuição, de modo a contribuir de forma positiva

e duradoura para o progresso social e económico.

“Os nossos apoios são orientados para instituições que acompanham

os grupos mais vulneráveis da sociedade — caso dos idosos,

das crianças e dos jovens carenciados e o apoio mais expressivo

é geralmente prestado através de donativos em géneros alimentares,

como contributo para o combate à fome e à subnutrição”,

acrescenta o responsável.

Os excedentes alimentares que, cumprindo os padrões de

segurança, não podem ser vendidos, são doados a instituições de

apoio social, chegando a pessoas em situação de vulnerabilidade

socioeconómica. Esta prática – transversal às companhias do

grupo – permite que os produtos cumpram a sua missão principal:

alimentar pessoas.

“Nos três países onde temos operação (Portugal, Polónia e

Colômbia), a doação de produtos alimentares em 2021 foi de

mais de 21.400 toneladas, cerca de 15% mais do que em 2020”,

completa Tiago Silva.

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

25


FIGURA DE DESTAQUE

Estamos a desenvolver

uma fábrica com um

layout de

indústria 4.0

– Mariana Santos

26

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


FIGURA DE DESTAQUE

Sediada em Loures

e integrada no

Grupo Valouro, o maior

grupo agroalimentar

português, a Kilom

trabalha diariamente

na produção de cortes

de aves, charcutaria,

pré-congelados e

pronto a comer. Há

um ano, um incêndio

destruiu por completo

toda a fábrica,

pondo em risco a

sobrevivência da

empresa. Contudo, a

força do grupo

empresarial em que

está inserida não deixou

cair a Kilom, há quatro

anos liderada por

Mariana Santos, mais

um nome da família

fundadora do império

Valouro. Em entrevista à

PME Magazine, a

administradora e

diretora-geral da Kilom

desvenda os planos

para a fábrica do futuro

e fala sobre as

dificuldades e os

principais riscos a que

as empresas devem

estar atentas.

P

ME Magazine – Qual a importância da Kilom

dentro do Grupo Valouro?

Mariana Santos (M. S.) – O Grupo Valouro é o maior

grupo agroalimentar português e também um dos

maiores da Europa e desenvolveu toda a sua estratégia

de crescimento sob uma integração vertical:

é constituído por mais de 30 empresas, que vão desde a produção

das rações, à incubação dos ovos, à engorda dos frangos, o abate

e depois a transformação em produtos finais para entregarmos ao

nosso consumidor final. Estamos distribuídos de norte a sul de

Portugal e contamos com mais de 2200 colaboradores enquanto

grupo. A Kilom encontra-se na fase final desta cadeia de valor.

Recebe a sua matéria-prima dos matadouros e é responsável por

transformar em produtos finais, ou seja, vai desde os tradicionais

cortes de frango que vemos frescos e embalados em cuvetes, até

produtos transformados e pré-cozinhados e muitos deles também

já prontos a comer. [A Kilom] Está aqui, nesta fase final. Por sua

vez, também o grupo é muito importante para a Kilom, para dar

todo o suporte técnico e financeiro que nos permite crescer e

desenvolver a empresa como hoje a conhecemos e torná-la numa

das referências a nível do setor avícola.

PME Mag. – Porque decidiu prosseguir com o negócio da

família e abraçar a liderança da Kilom?

M. S. – A Kilom entrou para o grupo em 1991, foi adquirida após

a crise dos anos 1980 que atravessou o nosso país e foi logo uma

das empresas que se tornou mais importante dentro do grupo,

porque começou a ter uma importância muito grande dentro

das cadeias de abastecimento, nomeadamente na distribuição,

supermercados e hipermercados, era uma empresa que, dentro

da indústria, foi sempre aquela com a qual mais me identifiquei,

além de ter também o meu pai a trabalhar. Foi ele que, desde

que foi adquirida, esteve à frente da empresa, e isso para mim

era um dos fatores que me fazia querer começar pela Kilom. Por

outro lado, o grupo está na minha família há quase 150 anos,

desde 1875, e isso traz-me também uma grande

responsabilidade de continuar a

história e desenvolver o negócio que

foi iniciado pelos meus antepassados

e que teve todo este percurso histórico.

Essa responsabilidade também

fez com que quisesse vir integrar o

Grupo Valouro. No entanto, não foi

por aqui que comecei a minha carreira

profissional. Comecei a minha carreira,

depois de me licenciar em Gestão de

Empresas, em consultoria e auditoria

de seguros e de banca, nada que ver

com a parte da indústria. Mas, depois,

integrei uma empresa, também ela de

cariz familiar, que operava em Portugal

e Angola, e ligada à indústria de bebidas.

Isso permitiu-me criar o primeiro bichinho de trabalhar numa

empresa familiar. Iniciei atividade na Kilom em 2016, começando

pela área da melhoria contínua, que me permitiu ter um primeiro

contacto com a produção e com aquilo que era a atividade principal

da Kilom e foi fundamental para construir bases e daí para a frente

avançar para outras áreas. A direção-geral assumi em 2018.

Ana Rita Justo

Editora

Fotografia:

João Filipe Aguiar

Kilom integra o Grupo

Valouro, que nasceu

em 1875 pelas mãos

da família Santos

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

27


FIGURA DE DESTAQUE

O Grupo Valouro

é o maior grupo

agroalimentar

português e

também um

dos maiores

da Europa.

Mariana Santos,

diretora-geral da Kilom

PME Mag. – Que balanço faz dos quatro

anos à frente da empresa?

M. S. – Eu comecei por uma área muito

pequena, comecei por conhecer a atividade

e depois a ter mais contacto com as outras

áreas operacionais sobre as quais hoje

assumo responsabilidade. Acho que foi

uma experiência muito boa. Obviamente,

sendo uma empresa de cariz familiar e tendo

uma gestão muito mais ligada a pessoas

que, muitas vezes, são nossos familiares,

é um desafio acrescido, não haja dúvida,

mas também nos traz muita adrenalina.

Por outro lado, acho que o facto de ser um

setor essencial para a sociedade, estamos

a falar de bens de primeira necessidade,

também faz com que sinta que estamos

no setor certo para todas as crises que

venham — o setor alimentar, quer queiramos

quer não, tem sempre uma posição

privilegiada. Por outro lado, tem um futuro

muito promissor por estarmos no setor das

aves. Não é só o setor de bens alimentares,

mas é o setor das carnes de aves, carnes

brancas, e temos visto que tem havido

uma preferência do consumidor cada vez

mais pelas carnes brancas. Não só porque

é indicado por médicos, nutricionistas,

os próprios desportistas preconizam

muito o consumo deste tipo de carne,

mas porque tornámos Portugal no país da

Europa com maior consumo de carne de

aves. Em Portugal estamos com 44 quilos

anuais por habitante, o que já ultrapassa

o consumo de carne de porco e de vaca.

Acaba por ser também uma perspetiva

futura muito interessante e, por isso, o

balanço que faço é positivo e acho que

estamos no local certo da corrida.

PME Mag. – Que impacto teve nas vossas

operações o contexto de pandemia e agora

o contexto de guerra?

M. S. – Pode-se pensar que o facto de

estarmos no setor alimentar e, portanto,

de bens essenciais, que não tenhamos

sofrido com a pandemia, porque tivemos

de continuar a operar com normalidade,

mas sofremos. Atravessámos três fases

durante a pandemia e que se separaram,

não só pela duração, mas também pelas

consequências que tiveram no setor. Uma

primeira fase, logo em março de 2020, após

a declaração do estado de emergência.

Houve um consumo desenfreado, uma

corrida às prateleiras do supermercado e

práticas de açambarcamento. Houve uma

grande procura dos produtos para as pessoas

armazenarem em casa e isso levou-nos à

Mariana Santos é diretora-geral da Kilom desde 2018

rotura total de stocks de segurança, não

tínhamos sequer capacidade de servir e

isso fez uma grande pressão sobre o nosso

processo produtivo. Isto durou cerca de

duas semanas e meia. Depois, iniciou-se

uma fase, entre abril de 2020 até ao verão,

em que se assistiu ao contrário: houve uma

Mariana Santos

é licenciada em Gestão

de Empresas e iniciou

carreira como

consultora

28

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


FIGURA DE DESTAQUE

recaída na procura, as pessoas estavam

muito tempo em casa. Parecendo que

não, consumimos muito menos quando

estamos em casa, não vamos tantas vezes

ao supermercado, não havia circulação

de pessoas e isso fez com que abrandasse

o consumo e, de repente, ficámos cheios

de produto. O próprio mercado externo,

com o encerramento de fronteiras não

havia exportação, portanto, não tínhamos

forma de escoar o produto que tínhamos e

necessitámos de congelar produto, de ter

capacidade de armazenar, que era muito

difícil, o que fez com que houvesse uma

intervenção da União Europeia a esse nível

para que o setor fosse ajudado em termos

de armazenagem de frio negativo, porque

era a única forma de não estragar produto.

Estamos a falar de um setor que tem de se

planear a 50, 60 dias. Nós não conseguíamos,

de um momento para o outro, fechar a

produção de frangos, isso não era possível.

Então, tivemos uma fase que foi não só a

falta de turismo, a falta daquelas festas de

verão que consomem muito os produtos de

aves, as próprias churrasqueiras, os hotéis,

o canal HORECA, tudo isso fez com que

não tivéssemos capacidade de escoamento

de produtos. A terceira fase iniciou-se em

setembro de 2020, quando ainda estávamos

em confinamento, mas já com regras

um bocadinho mais ligeiras, e assistiu-se

novamente a uma subida da procura, mas

o impacto total acabou por ser uma quebra

de vendas a rondar os 10%. A pandemia

afetou-nos desta maneira e afetou em geral

o setor alimentar. Efetivamente, a guerra

veio e afetou todos os setores, não só os

bens de primeira necessidade, mas todos

os setores em geral. Foi a grande pressão

sobre as matérias-primas e o custo das

matérias-primas. Não foi só a questão do

milho para as rações, foi também a questão

da mão de obra, os elevados custos de

energia, tudo isto pôs-nos à prova. Por outro

lado, a incerteza quanto ao abastecimento,

ou seja, não sabíamos se íamos ter capacidade

ou não para produzir rações que, por

sua vez, eram necessárias para alimentar

e engordar os frangos para podermos

continuar toda a cadeia vertical. Por outro

lado, a questão da ausência de peças e de

substituíveis das nossas maquinarias e dos

nossos equipamentos para produzir. Temos

prazos de entrega de 40 semanas e isto não

permite qualquer tipo de planeamento. Já

chegamos ao ponto de adquirir determinados

equipamentos recondicionados.

Ganhou muita importância este mercado

de equipamentos recondicionados, porque

as empresas precisam de produzir hoje, não

daqui a 40 semanas. A guerra trouxe-nos

esta imprevisibilidade.

PME Mag. – Qual o peso da exportação

na vossa faturação?

M. S. – A exportação representa cerca

de 10% da nossa faturação, exportamos

essencialmente para África, para Angola,

para a Guiné, Cabo Verde e alguma coisa na

Europa, mas fundamentalmente África, por

ser um continente que tem um consumo

de determinadas partes das aves que não

se consomem tanto em Portugal, ou seja,

acaba por ser um canal importante para

escoarmos produtos que aqui em Portugal

não são valorizados e que lá são. Por outro

lado, na Europa, sabemos que a carne de

aves não é um produto competitivo, porque

é um produto de baixo valor.

PME Mag. – O facto de a Kilom estar inserida

dentro de um grande grupo familiar

“ Iniciei atividade

na Kilom em

2016,

começando pela

área da melhoria

contínua, que

me permitiu ter

um primeiro

contacto com a

produção e com

aquilo que era

a atividade

principal

da Kilom.

Mariana Santos,

diretora-geral da Kilom

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

29


FIGURA DE DESTAQUE

Diretora-geral projeta nova fábrica para estar pronta daqui

a um ano

ajuda a mitigar alguns riscos a que outras

empresas estão mais expostas?

M. S. – Vemos que cerca de 70% das

empresas são de cariz familiar em Portugal,

desde PME a grandes empresas, mas,

efetivamente, há aqui uma importância

das empresas familiares muito grande

no nosso tecido económico. As empresas

familiares são, tradicionalmente, empresas

mais estáveis do ponto de vista do núcleo

acionista e também do ponto de vista da

gestão, e isso traz confiança aos nossos

stakeholders, quer aos nossos colaboradores,

aos nossos fornecedores, clientes,

à banca. Sentimos que alguns destes

riscos conseguimos mitigar pelo facto de

sermos uma empresa familiar e sabemos

que isso tem muita importância para com

quem nos relacionamos. Além disso, pelo

facto de pertencermos ao Grupo Valouro

controlamos a nossa cadeia produtiva e

conseguimos, planeando a nossa atividade,

aumentar ou reduzir a nossa produção.

O que não conseguimos controlar são os

outros fatores produtivos dos quais estamos

dependentes, quer sejam embalamentos,

ou seja, o papel, o cartão, o próprio plástico

que é fundamental para pegarmos na nossa

matéria-prima e colocarmos à disposição do

consumidor, mas também todos os outros

fatores produtivos – a energia, o gás, o óleo

para fritar os produtos pronto a comer, e isso

efetivamente é um desafio. Aqui, entra em

linha de conta a relação de confiança que

estabelecemos com os fornecedores, que

normalmente são relações históricas e fazem

com que possamos ter mais flexibilidade em

conseguir determinadas matérias-primas

de que necessitamos, mas não nos torna

imunes a uma pandemia, nem tão pouco

a uma guerra, como podemos ver.

PME Mag. – A guerra trouxe, de facto,

muitos aumentos de custos. Estão a conseguir

manter-se competitivos no mercado?

M. S. – Sim. Este aumento de custos

teve impacto em nós, como na nossa

concorrência. E conseguimos manter-nos

competitivos, porque também tivemos de

passar este aumento de custos à distribuição

moderna. Inicialmente, havia uma certa

resistência em aumentar preços, e sentimos

isto sobretudo no início deste ano,

mas desde junho de 2021 que estávamos

com um aumento de custos de produção,

que se tornou gritante a partir de janeiro e

tivemos de passar este aumento de custos

para os supermercados. Aí teve impacto

diretamente na população e toda a gente

reconhece a inflação de preços que se está

a atravessar. Foi generalizado, não foi nada

só do nosso setor ou da nossa empresa e

isso fez com que nos mantivéssemos tão

competitivos como estávamos antes. O que

“No dia 31 de outubro

de 2021, num domingo

de madrugada, tivemos

um incêndio que

destruiu totalmente

a nossa fábrica.”

Mariana Santos

é que se tornou importante? Produzir mais

e melhor, com menos utilização de recursos

possível, porque eles são escassos e têm um

impacto muito grande na nossa produção.

“Dez mil metros quadrados de fábrica

foram consumidos pelas chamas”

PME Mag. – Em 2021 perderam a fábrica

num incêndio. Quais as consequências

para a empresa?

M. S. – No dia 31 de outubro de 2021,

num domingo de madrugada, tivemos um

incêndio que destruiu totalmente a nossa

fábrica e, claro, teve um impacto imediato

na nossa atividade produtiva. A Kilom é

uma empresa que tem uma importância

muito grande para os supermercados

e hipermercados, tem um peso muito

grande no abastecimento e, como tal, esta

importância fez com que fôssemos logo

muito ajudados e apoiados também por

parte dos nossos clientes, fornecedores,

colaboradores e tivemos de encontrar

alternativas imediatas. Entre o dia do

incêndio e o dia 2 de novembro houve um

feriado, e no dia 2 estávamos a operar com

as nossas pessoas noutras instalações do

Grupo Valouro. Fomos para outras empresas

que pertenciam ao mesmo grupo e que

Incêndio destruiu por

completo fábrica da

Kilom em 2021

Outubro de 2022

30 pmemagazine.sapo.pt


We connect, You win.

edenred.pt

O EUROTICKET REFEIÇÃO ESTÁ TAMBÉM MAIS INCLUSIVO

Com design adaptado para pessoas com deficiência visual, permite

controlar a posição correta do cartão em terminais de pagamento.


FIGURA DE DESTAQUE

Investimento total na nova unidade rondará os 20 milhões de euros

fazem outras atividades, mas que tinham

capacidade instalada para podermos estar

a produzir. Transportamos, diariamente,

as nossas pessoas para essas instalações

noutros horários em que essas empresas

não estejam a funcionar e iniciámos aí a

nossa produção. Obviamente, tivemos de

abandonar determinadas atividades que

fazíamos aqui, porque só a Kilom é que

dispunha desses equipamentos e maquinaria

para produzir esses produtos. No

entanto, os restantes que pudemos fazer

mantivemo-nos a produzir. A verdade é que

em menos de dois meses já estávamos com

50% da nossa produção recuperada, o que

foi muito importante para a manutenção

da nossa atividade. O que sentimos é que

tivemos de nos focar em aumentar volumes

naquele tipo de produtos que podíamos

continuar a produzir, em detrimento do

que perdemos e, hoje, estamos com cerca

de 75% da nossa produção. Sabemos que

não podemos ir muito além disto, porque

os outros 25% são as outras atividades que

fazíamos e não podemos fazer, mas consideramos

que é importante, até construirmos

a nova fábrica, estarmos já com este nível

de produção.

PME Mag. – Conseguiram determinar

a causa do incêndio?

M. S. – Numa primeira fase foi muito

difícil, tendo em conta o elevado nível de

“Estamos

a deparar-

-nos com a

falta de materiais

de

construção.

A nossa

ideia é

dentro de

um ano

termos a

fábrica feita

e estarmos

aqui a

operar.”

Mariana Santos

destruição, os dez mil metros quadrados que tinha a fábrica foram

completamente consumidos pelas chamas, mas a conclusão a que

chegámos pelos peritos da seguradora que fizeram a avaliação

foi que foi um acidente causado por um curto-circuito elétrico.

Não havia ninguém a trabalhar, tínhamos apenas três pessoas

a fazer a higienização, que foram quem deu o alerta logo assim

que viram o fumo e toda a gente saiu a tempo de não perdermos

vidas humanas.

PME Mag. – Qual foi o plano de ação e que aprendizagens

tiraram do sucedido?

M. S. – Assim que aconteceu a desgraça do incêndio soubemos

que queríamos construir uma nova fábrica Kilom, fazer exatamente

aquilo que tínhamos no mesmo sítio onde a Kilom sempre

foi. Obviamente, olhamos para isto como uma oportunidade.

Era uma fábrica que tinha cerca de 20 anos e as necessidades

dos consumidores há 20 anos não são as necessidades de hoje.

Vemos que queremos projetar uma nova fábrica, toda ela mais

virada para o consumo de produtos mais fáceis de cozinhar,

muitos deles de pronto a comer, porque também sentimos que o

consumidor, hoje, dispõe cada vez de menos tempo em casa para

cozinhar e, por outro lado, valoriza também tudo aquilo que sejam

as refeições rápidas e dentro das carnes de aves. Por outro lado,

acreditamos também que estamos a desenvolver uma fábrica com

um layout todo ele de implementação de indústria 4.0, portanto,

de otimização de vários processos e isso também nos traz maior

capacidade produtiva, sendo ela desenhada também para acompanhar

aquelas que acreditamos serem as tendências futuras do

consumo. Por outro lado, a nossa intenção é de aumentarmos a

capacidade produtiva que tínhamos aqui, embora o espaço vá ser o

mesmo, aumentarmos a nossa capacidade produtiva e mantermos

os postos de trabalho que tínhamos. Trabalhávamos com cerca de

400 colaboradores e queremos manter esses empregos. Por outro

lado, sentimos que, embora estejamos num contexto económico

de crise, prevemos que consigamos crescer 3 a 4% ao ano, o que

é muito importante para ir dando evolução à fábrica que aí vem.

PME Mag. – Quando começam a construção da nova fábrica

e qual o investimento?

M. S. – Já temos a nova fábrica completamente desenhada,

fechada em termos de arquitetura e já está o projeto na Câmara.

Também a Câmara de Loures tem sido uma ajuda fundamental

neste processo. Sempre foi, desde o primeiro dia que esteve aqui

o presidente da Câmara de Loures. Agora, estamos a deparar-nos

com a falta de materiais de construção. A nossa ideia é dentro de

um ano termos a fábrica feita e estarmos aqui a operar, vai fazer

agora em outubro um ano que isto aconteceu, e acho que não é

a melhor altura para isto acontecer tendo em conta a crise em

que nos encontramos, mas o facto de termos esta resiliência e de

estarmos sempre mais focados na continuidade do que propriamente

no lucro, que é uma das características das empresas

familiares, permite-nos ver a nova fábrica num prazo de um

ano. O investimento ainda não está fechado, mas rondará os 20

milhões de euros.

PME Mag. – Estando a Kilom no final da cadeia de valor que

referiu está muito dependente de fornecedores externos, como

é que asseguram a qualidade do produto?

M. S. – Os negócios são feitos de relações de confiança. E

nisso a Kilom sempre foi muito fiel às suas parcerias. O facto de

estarmos dependentes de fornecedores externos também nos

32

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


FIGURA DE DESTAQUE

traz uma responsabilidade acrescida e de

controlo de qualidade sobre esses mesmos

fornecedores. Temos uma avaliação de

fornecedores que é feita anualmente, para

garantir que tudo aquilo que entra na nossa

cadeia de produção tem o seu certificado de

qualidade e também nos permite entregar

produtos de qualidade e seguros aos nossos

consumidores. Acima de tudo, isso é muito

importante e vai ser um dos fatores que na

nova Kilom vamos ter em conta. Vamos fazer

uma nova fábrica para certificá-la com a

norma IFS [n. d. r. International Featured

Standards], que é uma norma internacional

que nos permite poder entregar e

garantir que aquilo que produzimos para

os nossos consumidores tem qualidade e

é um produto seguro e que podem ter essa

confiança. Por outro lado, a relação com

os nossos fornecedores é histórica e essa

relação fez com que, quando aconteceu esta

situação do incêndio, tivéssemos de iniciar

a produção o quanto antes e tivemos muitos

dos nossos fornecedores de equipamentos

a desviarem para a Kilom equipamentos

que estavam prontos a entregar a outros

clientes. Sabemos que sozinhos é impossível

estarmos neste mercado. E garantirmos que

temos à volta fornecedores que confiam

em nós e clientes que apostam em nós é

fundamental para mitigarmos todos estes

riscos e mantermo-nos no mercado.

“Esforço enorme das empresas”

PME Mag. – Considera que as PME

portuguesas estão consciencializadas

para a prevenção dos vários riscos a que

estão sujeitas?

M. S. – Os empresários que lideram estas

empresas estão conscientes daquilo a que

estão expostos. Sabemos que a realidade

em que nos encontramos e os desafios com

que nos deparamos são transversais, não

é só do setor alimentar, não é só do setor

de serviços, porque esta realidade faz com

que tenhamos de encontrar soluções. A

nível de capital humano atravessamos

um período duríssimo de capacidade de

retenção. É fundamental reter, manter o

capital humano, porque investimos e depois

vemos que as pessoas saem, porque estamos

em situação de pleno emprego e há aqui

uma grande tentativa para reter pessoas.

Os empresários têm noção dos riscos a que

estão expostos, mas, por outro lado, aquilo

que a nível político se está a fazer não está a

aliviar as empresas, que era o objetivo. Nos

últimos três anos, sentimos que todos os

Mariana Santos

Licenciada em Gestão de Empresas

pela Católica Lisbon School of

Business & Economics (2010-2013),

Mariana Santos iniciou em, 2013,

o seu percurso profissional como

auditora financeira na KPMG

na área de Banking&Finance,

direcionando-se para auditoria a

seguradoras e fundos de pensões.

Em 2015, integrou o departamento

de auditoria interna da Wayfield

Internacional Trading, Grupo

Refriango (atualmente NuviGroup),

desenvolvendo o seu trabalho entre

Lisboa e Luanda.

Em 2016, deu os primeiros passos

no Grupo Valouro, integrando o departamento

de melhoria contínua

da Kilom, onde teve um primeiro

contacto com a área de produção

industrial de bens alimentares. Em

2017 começou a exercer funções

de gestão nas empresas Crizaves

e Savibel, conhecendo as empresas

a montante da atividade da Kilom,

de transformação e de distribuição

de carne de aves.

Desde 2018 que é membro do

conselho de administração da

Kilom, tendo como principais

funções a gestão executiva das

áreas operacionais: produção,

qualidade, recursos humanos

e melhoria contínua.

É, ainda, membro do conselho de

administração da Savibel, da Solara

e membro do conselho fiscal do

Grupo Valouro SGPS SA.

meses há um esforço enorme de tesouraria

para manter as coisas equilibradas e aquilo

que deveria ser a ajuda a ser feita pela parte

das medidas políticas não está a ocorrer. Os

empresários em geral sabem em que contexto

macroeconómico estão inseridos. Toda a

gente tem de estar é com uma ideia: termos

produções sustentáveis e sustentadas, a

nível ambiental e tudo o mais para mitigar

todos os riscos que afetem a atividade das

empresas diretamente.

PME Mag. – Qual o principal risco atual

para o qual os líderes empresariais devem

estar atentos?

M. S. – O maior risco é aquele que, hoje,

a nossa economia tem vindo a demonstrar

e também os nossos políticos têm vindo a

trazer à imprensa nacional, que é, não só

a incerteza quanto ao crescimento do PIB

português, a questão de cada vez mais nos

tornarmos autossuficientes, não estarmos

dependentes dos mercados externos ou do

equilíbrio da balança comercial, termos

capacidade de fornecimento interno, termos

de lidar com baixo poder de compra, que

é cíclico. Ou seja, se tenho baixo poder

de compra, as pessoas consomem menos

e eu produzo menos e isto faz com que os

empresários tenham de estar atentos a estes

fatores económicos, hoje. Contudo, estamos

no início de uma crise e não nos podemos

esquecer que vamos passar uns longos anos

a ter de sustentar as empresas com aquilo

que é o dia a dia. Mas, de todos os fatores,

os económicos são os que pesam mais.

PME Mag. – Quais os próximos passos

para a Kilom?

M. S. – Neste momento, o foco é a

construção da nova fábrica. É, hoje, criarmos

relações de abastecimento que nos

permitirão, no futuro, crescer, porque

depois não podemos ter uma fábrica e não

termos forma de escoar produto. Por outro

lado, é cativar, manter, formar as nossas

pessoas. Damos uma grande importância

ao capital humano, porque trabalhamos um

produto que depende muito das pessoas,

não são máquinas a fazê-lo, são as próprias

pessoas. E estas noções de qualidade, do

bom produto, do que é uma boa seleção,

está nas nossas pessoas e por isso temos

aqui pessoas com 20, 30 anos de casa e

é fundamental mantermos e formarmos

estas pessoas. Por outro lado, é muito

importante ambicionarmos fazer sempre

mais e melhor e só assim é que podemos

continuar deliciosamente diferentes, como

diz o nosso slogan.

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

33


EMPREENDEDORISMO

PORTUGAL BUGS

QUER ABRIR NOVOS

CAMINHOS NA

ALIMENTAÇÃO

DO PAÍS

Existem dois snacks

de larvas com sabores

a sal marinho e a pimenta

cayenne

Estaremos perante o futuro

da alimentação? Estaremos

a olhar com desdém para uma

fonte de vitaminas e proteínas?

Os insetos comestíveis vieram

para ficar e o fundador

da Portugal Bugs, Guilherme

Pereira, explica-nos como

surgiu o negócio e quais os

planos para os próximos anos.

I

nsetos em Portugal? Há muitos... Mas

para comer?!

A reação inicial é de espanto, mas a

verdade é que esta é já uma realidade em

Portugal. Eis a Portugal Bugs.

A ideia de utilizar insetos como uma fonte

alimentar surgiu em 2016, no terminar da

licenciatura em Engenharia Alimentar na

FCUP, de um dos fundadores da Portugal

Bugs, onde foi desafiado, pelo professor Luís

Miguel Cunha, a desenvolver um produto

alimentar com incorporação de farinha de

inseto como projeto final.

Após este feito, ambos os fundadores,

Guilherme Pereira e Sara Martins, começaram

a produzir larvas da farinha numa

Texto:

João Carreira

Redação

Fotografia:

Portugal Bugs

34

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


EMPREENDEDORISMO

A Portugal Bugs

já se encontra

no Japão, República

Checa e Grécia

garagem, de forma a compreenderem como

se produziam os insetos e também a obter

matéria-prima para o desenvolvimento

de novos produtos. Passados dois anos,

lançaram a primeira unidade piloto de

produção de tenebrio molitor em Matosinhos

e expandiram o número de produtos

alimentares disponíveis para consumo.

Desenvolveram quatro barras energéticas

naturais e dois snacks de larvas com sabores

a sal marinho e a pimenta cayenne.

Após a confirmação de que a utilização de

larvas da farinha era seguro para alimentação

humana por parte da EFSA (European

Food Safety Authority), a Portugal Bugs foi

a primeira empresa portuguesa a fabricar e

a comercializar produtos alimentares com

insetos no mercado nacional, fechando

contrato de fornecimento com os maiores

retalhistas.

“A mudança de hábitos alimentares é

talvez dos hábitos mais difíceis de alterar,

isto porque é algo bastante tradicional de

cada região”, refere Guilherme Pereira,

engenheiro alimentar e fundador da Portugal

Bugs.

O fundador acredita que em Portugal

seja ainda mais “complexa” esta mesma

alteração, devido à diversidade e qualidade

da alimentação no nosso país. Contudo,

refere, “também temos um hábito de consumir

produtos estranhos, como caracóis,

orelha e focinho de porco, mão de vaca,

entre outros”.

Guilherme Pereira lembra que “há uma

perceção errada por parte do consumidor

em relação aos insetos”, pois os portugueses

ainda não os associam a algo comestível.

O objetivo da empresa é “promover esta

mudança de conceito ao apresentar ao

consumidor produtos alimentares naturais

de excelência, contendo insetos”.

De acordo com o fundador, há, também,

uma falta de informação generalizada, sobre

o porquê de se considerar comer insetos,

a forma como os mesmos são produzidos

e sobre os seus benefícios.

“Este trabalho também tem vindo a ser

desenvolvido pela Portugal Bugs junto dos

seus parceiros comerciais de forma a elucidar

os consumidores sobre os seus insetos e os

seus benefícios”, explica.

Em todo o caso, a reação do público

português excedeu as expetativas da Portugal

Bugs: “Até ao momento, a venda tem superado

as nossas expectativas e o feedback do

consumidor em relação a todos os nossos

produtos tem sido bastante positivo, tendo

nós a confiança de que quem prova os nossos

produtos ficará sempre agradavelmente

satisfeito com o mesmo”.

Até ao momento a compra dos produtos

tem sido muito idêntica, “talvez por ainda

ser um mercado novo e a maioria dos

consumidores ter interesse genérico pela

experimentação de produtos”.

Neste sentido, a empresa quer aumentar,

durante o próximo ano, a presença dos seus

produtos em mais superfícies comerciais

em Portugal, apesar de considerar que

todo o impacto socioeconómico da guerra

na Ucrânia tem afetado a disponibilidade

do consumidor português para a compra

de produtos inovadores e diferenciadores,

o que afeta os produtos da empresa.

A Portugal Bugs já se encontra em alguns

mercados internacionais como o Japão,

a Grécia e a República Checa.

“Será de esperar que os nossos produtos

cheguem às prateleiras de grandes retalhistas

internacionais durante o próximo

ano”, acrescenta.

Fica a questão no ar, será este o alimento

do futuro? Se assim for, a Portugal Bugs

está na pole position.

“ O objetivo

da empresa é

“promover esta

mudança de

conceito ao

apresentar ao

consumidor

produtos alimentares

naturais

de excelência,

contendo insetos”.

Guilherme Pereira,

fundador

da Portugal Bugs

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

35


EMPREENDEDORISMO

BUSINESS

ANGELS

INVESTIDORES

DE RISCO

O

que são business angels?

Business angels são empreendedores que investem

o seu próprio dinheiro, know how, mentoria e suas

redes de contactos em prol do desenvolvimento de novas ideias

e novos negócios.

A EBAN (European Business Angel Network) define um business

angel como um indivíduo privado que investe o seu próprio dinheiro

em empresas não cotadas e traz para a empresa a perícia, a rede

de contactos e o conhecimento do mercado que será instrumental

ao crescimento da empresa.

Business angels são, de facto, investidores informais em capital

de risco, na medida em que, atuando sozinhos ou em grupo,

por norma não fazem disso a sua atividade principal e não estão

organizados em sociedades de capital de risco, o que desde logo

os diferencia das venture capital.

Os business angels definem-se por serem empreendedores que

investem o seu próprio dinheiro em startups de grande potencial

e atuam normalmente numa fase muito inicial dos projetos, o

que se designa por early stage, tendo em conta que nessa fase a

necessidade de investimento é menor. Tendencialmente, investem

em negócios de proximidade geográfica que lhes permita maior

envolvimento pessoal, mentorando e acompanhando de perto

as equipas de gestão.

Por norma, são os business angels que ajudam a desenvolver

a ideia até à conceção do MVP (Minimum Viable Product – que

significa produto minimamente viável, uma espécie de teste

para ter uma primeira ideia sobre a viabilidade de um projeto e

se há espaço no mercado, antes que seja investido todo o capital),

momento a partir do qual as necessidades de financiamento são

muito maiores e os negócios entram noutra dimensão, o que

necessariamente envolve recurso a outras fontes de

financiamento disponibilizadas normalmente por

venture capital ou fundos de investimento.

O primeiro a arriscar e a acreditar numa

nova ideia, num novo projeto,

numa nova oferta é sempre um

business angel.

É ele que permite, com o seu

investimento financeiro e

pessoal, desenvolver uma

nova ideia e um novo negócio,

o qual só depois de

testado e validado e de dar

mostras de potencial de crescimento

se torna atrativo

para outros investidores.

É dele o primeiro embate, o que o coloca

numa posição de grande risco, o que implica

necessariamente um perfil de investidor

de risco elevado.

As questões que se colocam: como é que

se acredita numa nova ideia? Como é que

se arrisca em algo que não conhecemos?

Como é que se lida com o risco? Como é

que se mitiga o risco?

Sempre que nos aventuramos por algo

novo temos de enfrentar o risco.

Até que ponto estamos dispostos a assumir

o risco? Um business angel é um empreendedor

disposto a assumir riscos, que se atreve,

que não se importa de sair da sua zona de

conforto, que sabe lidar com o risco, gosta

de inovação e procura alta rentabilidade

para alguns dos seus investimentos, e fá-lo

quando acredita numa ideia ou num projeto

e sente que o mesmo pode fazer a diferença

e trazer a solução para um determinado

problema ou oportunidade, tendo sempre

consciência de que a perda pode ser total.

O investimento feito em novas ideias,

novos projetos ou novas empresas é sempre

um risco elevado porque implica desco-

“Um business angel é um

empreendedor disposto

a assumir riscos, que se

atreve, que não se importa

de sair da sua zona de

conforto, que sabe lidar

com o risco, gosta de

inovação e procura alta

rentabilidade para alguns

dos seus investimentos,

e fá-lo quando acredita

numa ideia ou num projeto

e sente que o mesmo

pode fazer a diferença e

trazer a solução para um

determinado problema

ou oportunidade, tendo

sempre consciência de

que a perda pode ser

total. ”

Isabel Neves,

business angel

36

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


EMPREENDEDORISMO

Texto:

Isabel Neves

Business angel

Fotografia:

João Filipe Aguiar

nhecimento: desconhecimento do produto

final, da capacidade da equipa para levar

o projeto a bom termo, da recetividade do

mercado, das alterações de mercado e de

comportamentos, etc.

O que leva um business angel a investir? A

primeira razão ou aquela que aparece como

mais imediata ou relevante é acreditar na

ideia ou no projeto. Se uma ideia ou projeto

fizer sentido, satisfizer uma necessidade

ou for ao encontro de uma oportunidade

de mercado, for diferenciador, inovador,

se puder alterar a qualidade de vida das

pessoas, se oferecer uma melhor solução

tecnológica ou romper com paradigmas

que vão ao encontro das novas tendências

e comportamentos é, decerto, uma ideia

ou projeto que vai levar um business angel

a querer investir.

Um business angel pode acreditar numa

ideia ou sentir-se muito atraído por um

projeto altamente inovador, pode querer

investir, mas deverá saber, antes de mais,

mitigar o risco e tentar antecipar tudo quanto

pode influenciar o sucesso daquele projeto.

Até que ponto é inovador e diferenciador?

Não existe noutro lugar qualquer algo

igual ou semelhante, ou algo que resolva

o mesmo problema ou responda à mesma

oportunidade? É um projeto que deva ser

objeto de patente? Estão disponíveis recursos

suficientes para avançar com o desenvolvimento

daquele projeto? Quais

são as tendências do mercado?

Conhecem o mercado? Existem

referências? E o público

alvo?

E quem apresentou a

ideia? Tem capacidade

para levar adiante o

projeto? Tem a resiliência,

a capacidade de resistir à frustração

e sobretudo o compromisso necessário?

E tem equipa? Existe equipa suficiente e

devidamente preparada para desenvolver

o projeto?

O modelo de negócio é o correto? Existem

barreiras legais ou outras?

Existem múltiplas questões a analisar

antes da tomada de decisão de investir, as

quais deverão ser devidamente escrutinadas

por um conjunto de ações de investigação,

designadas por due diligences, que visam

perceber todos os contornos do projeto e

têm por fim avaliar e mitigar riscos.

Convém, porém, nunca esquecer que por

mais que investiguemos e tentemos antecipar

problemas haverá sempre surpresas,

por vezes boas, por vezes fatais…

Como em tudo na vida há riscos que valem

a pena, pois como diz o ditado: “Quem não

arrisca, não petisca”.

“ O investimento

feito em

novas ideias,

novos projetos

ou novas

empresas

é sempre

um risco elevado

porque

implica desconhecimento.

Isabel Neves,

business angel

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

37


MEDIR PARA GERIR

Texto:

António

Alvarenga

Professor associado

convidado na

Nova SBE, consultor

internacional

(ALVA Research

and Consulting)

e investigador

(Técnico Lisboa e

IHC - UNL)

Fotografia:

Nova SBE

C

enários são narrativas de ambientes

alternativos nos quais as decisões

de hoje podem vir a ser executadas

1 . Os cenários ilustram contextos

estratégicos futuros por meio de narrativas

técnicas e simbólicas que podem ser mais

ou menos detalhadas.

O desenvolvimento e a utilização de

cenários pode ser particularmente útil

em contextos de elevada incerteza, onde a

mudança pode vir de áreas aparentemente

distantes do core business da empresa,

tornando-se mais difícil distinguir o essencial

do acessório.

O espaço deste artigo é escasso, mas

não é difícil, no mundo atual, e mesmo

de forma telegráfica, defender a ideia da

prevalência de um conjunto de incertezas

estruturais que afetam a globalidade dos

mercados e setores económicos: pandemia,

guerra na Europa, crise energética (caos

energético?), fraturas políticas na União

Europeia, desvalorização do euro, inflação

(possivelmente descontrolada?) e subida

das taxas de juro. E, se quisermos olhar só

um pouco mais para o futuro, podemos

acrescentar a estas fontes de incerteza o

envelhecimento rápido da população, as

alterações climáticas, a desertificação,

a escassez de água, o aumento das desigualdades

ou as crescentes ameaças à

cibersegurança.

Mas terão as PME recursos (tempo,

dinheiro, talento) para investir no desenvolvimento

ou utilização de cenários?

• Sim, se optarem por processos simples

(mas não simplistas). Muitas vezes associada

à utilização por grandes empresas, grupos

económicos e governos, a metodologia dos

cenários pode ser particularmente útil e

aplicável a PME – principalmente na sua

forma de desenvolvimento e aplicação

mais pragmática a que chamo fast scenarios

– promovendo a confiança na tomada

de decisão e a sensibilidade estratégica

dos seus líderes e colaboradores, num

contexto de negócio marcado por níveis

de incerteza excecionalmente elevados. De

facto, dependendo do contexto específico

e dos recursos disponíveis, a experiência

tem-me mostrado que é possível trabalhar

com fast scenarios, incluindo a seleção de

incertezas cruciais e de elementos predeterminados

e a definição de ideias-chave

distintivas de cada cenário, avançando daí

AS PME

DEVEM

UTILIZAR

CENÁRIOS?

SIM, SE…

para a ação, através de implicações, opções

e a construção de roadmaps estratégicos (e

aprendendo muito no processo).

• Sim, se trabalharem em conjunto (sem

abdicar de competir, naturalmente). As

PME (do mesmo setor e/ou da mesma

cadeia de valor e/ou da mesma região)

partilham grandes desafios contextuais que

não controlam, mas que têm o potencial de

afetar dramaticamente o seu futuro. Será

do interesse de todas que pelo menos parte

do trabalho de cenarização (por exemplo, o

scanning de forças de mudança ou a construção

de narrativas de futuros possíveis)

possa ser feito de forma partilhada, com

benefícios óbvios: poupança de recursos,

criação de redes, aprendizagem coletiva.

Depois, cada empresa pode fazer o seu

trabalho específico de ligação à estratégia e à

tomada de decisão (por exemplo, a definição

de portefólios de investimento, estratégias

de crescimento e internacionalização, foco

de new business, etc.), considerando os

seus recursos, cultura, oferta e vantagens

competitivas.

De facto, as PME são, pelo menos nas

economias mais dinâmicas, atores-chave

da inovação e da experimentação de novas

soluções e modelos de negócio. Em regra,

têm processos de tomada de decisão mais

curtos e maior flexibilidade, muitas vezes

desenvolvendo e aplicando tecnologias

disruptivas, criando produtos e serviços

e oferecendo oportunidades de emprego

viradas para o futuro. E os cenários, se

aplicados de forma simples, prática e partilhada,

podem contribuir de forma decisiva

para a gestão de risco e para a tomada de

decisão das PME, particularmente nestes

tempos de grande incerteza.

1 Ogilvy, Jay, and Peter Schwartz. “Plotting Your Scenarios.” GBN. 2004.

38

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


MEDIR PARA GERIR

Texto:

Marisol Cardoso

Consultora

de patentes

na Inventa

A IMPORTÂNCIA

DA PATENTE EUROPEIA

COM EFEITO UNITÁRIO

PARA AS PME

Texto:

Vítor Sérgio

Moreira

Coordenador de

patentes na Inventa

Fotografia:

Inventa

A

patente europeia com efeito unitário

(PU) tem previsão de entrar em vigor

em 2023. A PU permitirá que os

titulares obtenham uma proteção uniforme

das suas patentes nos 25 Estados-membros

da União Europeia (UE) signatários da PU,

a partir da submissão de um único pedido

ao Instituto Europeu de Patentes (EPO).

A PU entrará em vigor nos seguintes

países: Alemanha, Áustria, Bélgica, Bulgária,

Chipre, Dinamarca, Eslováquia, Eslovénia,

Estónia, Finlândia, França, Grécia,

Hungria, Irlanda, Itália, Letónia, Lituânia,

Luxemburgo, Malta, Países Baixos, Polónia,

Portugal, República Checa, Roménia

e Suécia.

Atualmente, um requerente apresenta um

pedido de patente no EPO, que o examina

de forma centralizada. O titular da patente

europeia concedida deve validar e manter

a sua patente individualmente em cada um

dos 38 Estados-membros do EPO em que

tenha interesse. As validações envolvem a

manutenção de diversas patentes validadas

nacionalmente e, dependendo do país,

traduções para diversos idiomas nacionais,

o que gera custos elevados para o titular.

Considera-se que um dos grandes benefícios

da PU é que a validação não será

necessária, pois a tramitação pós-concessão

será feita apenas no EPO, sendo possível a

redução significativa dos custos de manutenção

das patentes e de traduções.

O titular de uma PU pagará taxas de

renovação apenas ao EPO, eliminando-se a

necessidade de pagar anuidades e controlar

prazos perante vários institutos nacionais,

simplificando-se muito o processo de

manutenção da patente.

Na realidade económica portuguesa, o

sistema da PU oferece ainda um regime

de compensação que cobrirá os custos de

tradução do pedido na fase de pré-concessão

para as PME nacionais.

O titular de uma patente terá a liberdade

de optar pela PU ou pelo atual sistema de

validações, ou utilizar ambos, em função

dos custos, das estratégias de proteção e

dos países de interesse. De modo geral,

quanto maior o número de países europeus

interessantes para a PME proteger

a sua patente, mais atrativa será a PU, em

termos de redução de custos e cobertura

territorial. Por outro lado, caso a PME tenha

interesse apenas num número limitado de

países, por exemplo, a Alemanha, a França,

o Reino Unido e a Espanha, o sistema atual

de validações poderá ser mais vantajoso.

Considerando que os direitos de propriedade

industrial são territoriais, é recomendável

uma análise prévia minuciosa

antes da concessão da patente europeia,

em que a PME poderá decidir estratégica

e financeiramente sobre em quais países

fazer valer a sua patente e qual o caminho

a ser seguido, nomeadamente a PU e/ou o

sistema atual de validações.

“De modo geral,

quanto maior

o número de

países europeus

interessantes

para a PME

proteger a sua

patente, mais

atrativa será

a PU, em termos

de redução

de custos

e cobertura

territorial.”

Marisol Cardoso

e Vítor Sérgio Moreira,

Inventa

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

39


MARKETING

Texto:

Mafalda Marques

diretora-geral

na Media

em Movimento

Fotografia:

PME Magazine

COMUNICAÇÃO

COMO FERRAMENTA

NA GESTÃO DE RISCOS

T

odas as empresas enfrentam algum

grau de risco. Para minimizá-los,

a comunicação não apenas é uma

ferramenta necessária como um caminho

crucial para blindar a integridade e o

bem-estar das organizações. Isso porque

estamos há quase um século no que o

sociólogo americano Daniel Bell apelidou

de “sociedade da informação”. O foco,

então, passa a ser em como a sociedade se

comporta diante das informações e como

as compartilha. Por isso, os processos de

comunicação empresarial precisam de

adequação para se tornarem cada vez mais

ágeis e eficientes de modo a não apenas

gerir, mas também a evitar crises.

A comunicação voltada para mitigação

de riscos é um valor inovador à estratégia

de negócios que irá proporcionar à empresa

maior entendimento da natureza dos perigos

que a rodeiam.

As instituições que procuram alcançar

excelência no seu modo de comunicar

alcançam o posicionamento desejado no

mercado e fortalecem a interação com seus

públicos, uma vez que, ao se depararem com

um evento gerador de crise, têm reservada

a credibilidade e o benefício da dúvida.

Na realidade, antes que um facto crítico

aconteça, a comunicação já tem de ter

mapeadas as inúmeras formas de a empresa

ter a sua imagem afetada. A comunicação,

então, pode ser um processo que tem a

finalidade de calcular as probabilidades e as

consequências das crises e ainda desenhar

um plano bem definido de gestão de crise.

Um evento gerador de crise é qualquer

tema ou facto que esteja fora do controlo da

empresa e ganhe visibilidade. Estes eventos

podem ter naturezas diversas, assim como

as suas consequências, que vão desde perdas

financeiras a manchas irreparáveis na sua

reputação, de forma a paralisar a capacidade

de a empresa fazer negócios no futuro. É

uma quebra de normalidade que ameaça

de imediato a solidez de uma empresa.

Importa, por isso, perceber como é que os

colaboradores, clientes e stakeholders lidam

com este evento. Deste modo, a comunicação

toma um peso preponderante dentro

da empresa, pois irá garantir o clima de

segurança para o público interno e externo,

saciar o apetite dos media, enquanto os

executivos realinham as expectativas com os

parceiros. Assim, os esforços dos diretores

e gerentes ficam alocados ao que realmente

importa: manter a robustez da instituição.

Por isso, as empresas que entendem a

comunicação como um processo estratégico

conseguem trabalhar os riscos de forma a

evitar que se transformem em algo maior e

prejudicial a todos os envolvidos. Entender

a comunicação como uma estratégia de

negócio é primar pela diferenciação dos

relacionamentos, construindo uma interação

entre a organização e o seu público,

garantindo a redução de efeitos colaterais

em caso de crise.

“As instituições

que procuram

alcançar

excelência

na sua forma

de comunicar

alcançam o

posicionamento

desejado no

mercado.”

Mafalda Marques,

diretora-geral na Media

em Movimento

Outubro de 2022

40 pmemagazine.sapo.pt


MARKETING

SOCIAL CEO:

ESTES SÃO OS

CEO MAIS DIGITAIS

DE PORTUGAL

A primeira edição do Prémio Social CEO,

uma iniciativa da PME Magazine em parceria

com Pedro Caramez, decorre do “TOP50

Social CEO LinkedIn” e premeia os diretores

de empresas portuguesas com a maior

performance e presença em todas

as plataformas digitais. Mário Ferreira

foi o vencedor.

Texto:

João Carreira

Redação

Fotografia:

Divulgação

Mário Ferreira, Miguel Pina

Martins e Nuno Ferreira

Pires são os CEO mais

digitais de Portugal

A

PME Magazine, em parceria com

Pedro Caramez, especialista em

LinkedIn, lançou a primeira

edição do Prémio Social CEO, cujo objetivo

é distinguir os CEO mais digitais em todas as

plataformas online. Entre os 30 nomeados,

os três vencedores são, respetivamente,

Mário Ferreira, CEO da Douro Azul, Miguel

Pina Martins, CEO da Science4You, e Nuno

Ferreira Pires, CEO da Sport TV.

Os nomeados foram escolhidos com base

nos critérios profissionais com funções de

CEO de empresas portuguesas ou sediadas

em Portugal; perfil público, com base nos

seguidores em todas as redes sociais; a

existência de website do CEO; e a participação

em websites.

A avaliação das métricas recolhidas e a

decisão final ficou a cargo de um prestigiado

painel de 14 júris composto por especialistas

na área digital. Contudo, é interessante

verificar que a avaliação final teve em conta

a visibilidade mediática de cada um, o que

comprova que a gestão de imagem tem um

peso considerável na perceção pública dos

nomeados.

Mário Ferreira, CEO da Douro Azul

e vencedor do prémio, revela que não

dedica um tempo diário regular à gestão

das plataformas digitais, fá-lo de forma

“espontânea” quando aparece uma notícia

que ache interessante. “Gosto de mostrar

frequentemente o que de bom se faz e

constrói em Portugal”, afirma.

O LinkedIn é a plataforma que mais utiliza

e a sua “favorita”, por “lidar maioritariamente

com profissionais das mais diversas

áreas e também porque é a plataforma onde

se encontram artigos muito interessantes

de variados temas”.

Já Miguel Pina Martins, CEO da Science4You

e segundo classificado, mostrou-se

surpreendido: “Para mim a nomeação já

tinha sido um grande achievement, (...) a

lista de nomeados é mesmo muito boa.”

O empresário revela que dedica cerca

de 15 minutos diários à gestão das redes

sociais e plataformas digitais. Afirma que o

truque é o foco “no principal da mensagem”

que pretende passar e sublinha que “esse

exercício faz com que não seja necessário

despender muito mais tempo”.

Nuno Ferreira Pires, CEO da Sport TV,

ocupou o terceiro lugar no pódio e mostrou-

-se “satisfeito por verificar que dar prioridade

estratégica à digitalização (e dentro

desta às áreas de comunicação/social media)

permite-nos estar distinguidos entre tantos

nomeados de relevo e enorme mérito”.

“Quando hoje temos indicadores que o

tempo despendido em Portugal de pessoas

entre os 16 e os 64 anos é cerca de 7h20 por

dia na internet e 2h18 nas redes sociais, isto

diz bem de todo um novo espetro e realidade

onde soluções de comunicação online são

fundamentais”, concluiu.

A essência do prémio partiu da exigência

do mercado em práticas que transmitam

a transparência da empresa e onde o CEO

seja a figura principal.

Mais informações em: premiosocialceo.pt

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

41


TECNOLOGIA

Ana Rita Justo

Editora

Fotografia:

Divulgação

O PERIGO

EM CADA ‘BYTE’

Das grandes empresas de

media, de telecomunicações,

aos hospitais e até ao negócio

mais pequeno, os ataques

informáticos reportados em

Portugal nos últimos 12 meses

mostram o elevado grau

de vulnerabilidade a que as

organizações estão sujeitas

em matéria de cibersegurança.

A PME Magazine falou com

alguns especialistas, que listaram

os maiores riscos a que

as empresas estão sujeitas no

mundo digital e qual a forma

mais eficaz de os mitigar.

A

existência de

um mundo

cada vez

mais digital resulta

de uma escolha

que as sociedades

e as organizações

têm feito e de uma

tendência tecnológica

aparentemente

irresistível.

Independentemente das virtudes desta

escolha e da tendência tecnológica em

causa – virtudes evidentes na maioria dos

domínios – esta escolha e esta tendência

têm consequências na segurança dos indivíduos

e das organizações. Os ataques mais

frequentes são o phishing e o smishing, bem

como outras técnicas de engenharia social,

como o vishing e a sextortion. No entanto,

o ransomware tem mais impacto, mesmo

que não redunde em pedido de resgate e

apenas em destruição dos dados, numa

lógica de sabotagem. O comprometimento

de conta, muitas vezes consequência do

phishing, também é importante e pode

ter consequências graves. Neste sentido,

promover a digitalização das empresas

esquecendo a cibersegurança é equivocar

as pessoas e as organizações. O potencial

que o digital oferece às empresas é uma

precipitação descontrolada numa arena de ameaças caso os

cuidados de cibersegurança não acompanhem essa dinâmica.

Isabel Baptista, consultora coordenadora do departamento de

Desenvolvimento e Inovação do Centro Nacional de Cibersegurança

Quando falamos nos maiores riscos

de cibersegurança para as empresas, o

ransomware está sem dúvida nos lugares

cimeiros. A última investigação da Kaspersky

estima que Portugal tenha sofrido até

3000 ataques de ransomware no primeiro

trimestre deste ano. Números assustadores,

especialmente se tivermos em conta que

o cibercrime funciona em cadeia. Para

um ataque de ransomware ser bem-sucedido,

houve uma primeira fase de ataques

que permitiu, num momento inicial, a entrada no sistema. Os

atacantes têm as suas operações altamente profissionalizadas e

este tipo de ofensivas resulta, muitas vezes, de largos meses de

estudo e observação da organização-alvo. Quando se dá o ataque,

é provável que a segurança da organização já esteja há muito

comprometida. Daí os danos serem incalculáveis. Para mitigar

estes riscos, é necessário que se profissionalize à séria a cibersegurança,

com soluções especializadas que protejam integralmente

as organizações, detetando e bloqueando os ataques antes sequer

de qualquer dano. A KasperskyEndpoint Security for Business

é uma solução multicamadas que previne ameaças avançadas,

conferindo às equipas TI gestão simplificada e proteção ao nível

de todos os endpoints.

Pedro Jorge Viana de Bragança, head of Presales Ibéria na

Kaspersky

O mundo digital proporciona excelentes

oportunidades para uma mais profunda,

significativa e rentável relação com os clientes.

Contudo, as conexões digitais também

apresentam alguns riscos. O risco mais

considerável que será necessário considerar

e gerir é a pegada digital geral da organização.

Em segundo lugar, as redes sociais

e programas de marketing de terceiros

oferecem perigos escondidos que poderão,

potencialmente, passar informação fulcral

e importante dos clientes, sem que a empresa se aperceba e sem

o consentimento do cliente. O alcance do marketing de terceiros

cria riscos silenciosos para a reputação da marca/empresa que

os contrata. Por último, outro risco considerável é a falta de

resiliência digital com a crescente dependência da tecnologia.

Assegure-se de que sabe porque é que a sua tecnologia poderá

falhar ou ser atacada e tenha um guião para se certificar da sua

resiliência e recuperação.

Theresa Payton, ex-CIO da Casa Branca

42

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


TECNOLOGIA

Os últimos tempos têm sido de grande

transformação e aceleração digital para

muitas organizações. Assistimos a um

aumento substancial dos ataques cibernéticos

em volume, velocidade e sofisticação,

sobretudo na recolha de credenciais e

ataques de ransomware. Segundo o relatório

CyberSignals, a Microsoft intercetou, em

2021, 35,7 mil milhões de e-mails de phishing

com o Microsoft Defender para Office 365

e bloqueou mais de 25,6 mil milhões de

ataques de autenticação de força bruta do Azure Active Directory.

A nível global, detetámos 921 ataques de passwords por segundo,

tendo a frequência dos mesmos quase duplicado no último ano.

Para se protegerem, as empresas devem apostar fortemente na

cibersegurança, contratando profissionais especializados na área,

e adotar medidas de consciencialização e mitigação que ajudem

a proteger o seu património digital.

Manuel Dias, NTO da Microsoft Portugal

Com o aumento do teletrabalho e do

ensino à distância, as organizações foram

alvo de mais ataques informáticos, quer

seja por descuido das empresas no que toca

a procedimentos de segurança, quer seja

pela falta de formação das equipas sobre

as melhores práticas de cibersegurança.

No mais recente relatório da Check Point

Software, verificou-se um aumento significativo

dos ataques de ransomware, onde

as áreas mais afetadas têm sido os setores

públicos, como a administração pública, a saúde e a educação.

Quando comparados com o mesmo período de 2021, os ataques

de ransomware aumentaram 59%. Portugal, apesar de apresentar

uma redução de 4% de ataques, quando comparado com o período

homólogo de 2021, continua com uma média de 907 ataques por

semana por organização. O papel das empresas é manter uma

vigilância ativa sobre os processos de defesa dos seus dados e

formar os seus colaboradores a protegerem-se na internet. Para

tal, são necessárias ferramentas para ajudar neste processo, tal

como a solução de segurança unificada Check Point Harmony,

que protege os dispositivos e utilizadores de potenciais ataques.

Rui Duro, country manager da Check Point Software Technologies

em Portugal

Atualmente, o negócio das empresas

está intrinsecamente relacionado com

o seu desempenho no mundo digital. A

transformação digital das organizações

veio introduzir ganhos de eficiência muito

interessantes, mas veio também incrementar

os riscos que as organizações estão

sujeitas por essa maior exposição ao digital.

Neste sentido, os ciberataques, levando

à perda de confidencialidade dos dados

ou mesmo à perda dos mesmos é o maior

risco que as empresas enfrentam, podendo colocar em causa

toda a continuidade do negócio. Para mitigar esta situação deve

existir uma política forte de formação das

pessoas quanto às temáticas da cibersegurança,

um investimento sólido em sistemas

para aumentar a redundância dos dados

e descentralização dos mesmos e, ainda,

apostar na governança, implementando

regras e normas que visem garantir boas

práticas na segurança da informação.

Marco Santos, diretor-geral da Fin-Prisma

e CIO da EAD – Empresa de Arquivo de

Documentação

A cibersegurança

não é um conceito da

moda. É uma questão

essencial e que

pode afetar o valor

e a operação das

nossas empresas.

Roubo de informação

confidencial,

indisponibilidade

de serviços online,

do ERP e de ferramentas de colaboração, a

impossibilidade de trabalho remoto ou até

a perda de acesso físico às instalações das

empresas são alguns dos principais riscos a

que assistimos. Para mitigar tudo isto, não

devemos esperar que aconteça o primeiro

assalto. Devemos criar e manter um método

sistemático e escrito de resposta e tratamento

face a um ciberataque; identificar a

informação e sistemas com maior impacto

em caso de ataque; adotar sistemas de acesso

com dupla autenticação e ter repositórios

de passwords encriptados. São necessários

sistemas de rede com firewalls bem configuradas

e delegar a operação e manutenção

destes sistemas em empresas especialistas.

É, também, importante realizar testes de

vulnerabilidade periódicos.

E, claro, contratar

um seguro contra perdas

e danos por ciberataques.

As seguradoras estão aqui

ainda a apalpar terreno e

são muitíssimo cautelosas.

Pelo que não é um

caminho fácil, nem

barato.

Francisco Caselli,

chief operations officer

da PHC Software.

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

43


TECNOLOGIA

Texto:

Diana

Mendonça

Redação

Fotografia:

Stratio

STRATIO

E A TECNOLOGIA

PARA PREVER

AVARIAS

AUTOMÓVEIS

Resolver o problema do tempo de paragem não

programado dos veículos causado por avarias

foi a razão que levou à criação da Stratio

Automotive. Falámos com Miguel Franco, VP

de desenvolvimento do negócio, para saber

mais sobre como resolver este desafio.

rias quer de transporte de passageiros, têm

uma grande componente de intervenção

humana, o que “limita tanto a eficiência

das operações de transporte público como

a quantidade de pessoas que podem ser

deslocadas”.

De forma a colmatar as ineficiências de

reparação, manutenção, custos e produtividade,

a Stratio Automotive desenvolveu

um algoritmo avançado de inteligência

artificial e machine learning. Esta tecnologia

permite analisar “biliões de pontos de dados

de sensores de veículos e transforma-os

em inteligência preditiva que permite aos

operadores de transportes saber quando

um componente pode falhar antes de o

fazer”, explica o responsável.

Com este sistema, as empresas de pesados

de passageiros e mercadorias podem ir mais

além da abordagem preventiva.

“A nossa plataforma de manutenção

preditiva oferece conhecimentos que

se baseiam na análise de dados reais do

veículo. Informa as equipas de manutenção

sobre quando um componente pode

avariar antes de o fazer, eliminando assim,

essencialmente, o tempo de paragem não

planeado do veículo. É um pouco como ver

o futuro – a IA pode detetar padrões que

os humanos não conseguem, analisando

e peneirando quantidades de dados que

seria impensável processar manualmente”,

explica Miguel Franco.

Além da gestão da manutenção preditiva,

o sistema de sensores incorporado nos

automóveis permite efetuar diagnósticos

à distância e encontrar a solução mais

adequada e eficaz, minimizando sempre

possíveis ineficiências. Esta tecnologia é

compatível com automóveis de todas as

marcas, anos e modelos, contudo, o principal

foco da empresa é o apoio às frotas de

pesados.

Miguel Franco, VP

de desenvolvimento

do negócio na Stratio

44

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

“T É este o propósito da Stratio

ransporte mais eficiente, mais

sustentável e acessível a todos.”

Automotive, empresa portuguesa que utiliza

a inteligência artificial para antecipar as

falhas e avarias dos veículos.

Segundo Miguel Franco, VP de desenvolvimento

do negócio na Stratio, as frotas

automóveis, quer de transporte de mercado-


Transmissões

em Direto

Filmes

Corporativos

Cobertura

de Eventos

Vídeo

Marketing

C r i e o s s e u s c a n a i s d e c o m u n i c a ç ã o n a i n t e r n e t ,

f i q u e m a i s p e r t o d o s s e u s c l i e n t e s .

www.nortfilmes.pt


TECNOLOGIA

No período pandémico, a tecnologia da

Stratio foi uma grande ajuda para os clientes

da empresa, pois, segundo Miguel Franco,

permitiu “que os processos e operações

funcionassem remotamente, melhorando

a segurança dos trabalhadores”.

A gestão das frotas à distância foi um

dos principais fatores que fez aumentar as

vendas no período de pandemia.

Os bons resultados têm marcado as

tendências da empresa e este ano não é

exceção. No final do ano passado, a empresa

arrecadou uma ronda de investimento de

mais de dez milhões de euros, que têm

permitido alavancar as atividades da Stratio.

“Os 12 milhões de dólares (equivalentes a

10,6 milhões de euros) da série A que assegurámos

no final de 2021 permitiram-nos

acelerar ainda mais o nosso crescimento

e continuar a fazer um grande trabalho

para os nossos clientes. Estamos a assinar

contratos de alto valor, pelo que esperamos

que este seja um grande ano. Temos,

atualmente, contratos de longo prazo

com um valor superior a dois milhões de

euros, e os nossos volumes de subscrição

aumentaram 30 vezes nos últimos três

anos”, revela.

Para atingir os objetivos da empresa,

Miguel Franco revela que quanto mais

falhas for possível prever mais valor é criado

para o cliente. Logo, o desenvolvimento

da tecnologia e a expansão dos serviços,

nomeadamente, a nível dos veículos com

emissões zero, são áreas em desenvolvimento.

“Os veículos elétricos, por exemplo, são

mais caros do que os tradicionais motores

de combustão interna. Isto exige que os

operadores de transportes públicos tenham

uma estratégia para reduzir o custo total

de propriedade dos autocarros elétricos e

prolongar a vida útil das baterias. A nossa

plataforma fornece previsões precisas da

gama de veículos elétricos e informações

que permitem aos operadores de transportes

aumentar a disponibilidade de veículos e

otimizar as sessões de carregamento. Sem

este tipo de informação, seria impossível

para as empresas de transporte obter

um retorno do investimento através da

mudança para autocarros com emissões

zero”, remata.

“A gestão das

frotas à distância

foi um

dos principais

fatores que fez

aumentar as

vendas no

período de pandemia.”

Miguel Franco,

VP de desenvolvimento

do negócio na Stratio

46

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


AGENDA

OUT

Fotografia: Divulgação

Fotografia: Divulgação

NOV

Fotografia: Divulgação

26

online

10 e 11

C. de Congressos

Tagus Park, Oeiras

18 e 19

online

SALESSHAKER

SalesShaker é um evento internacional de

vendas B2B, made in Portugal, dedicado a empoderar

líderes e profissionais responsáveis por

desenvolver negócio novo e/ou existente.

Mais em:

salesshaker.com

Fotografia:

Divulgação

01 a 04

Altice Arena,

Lisboa

NOV

WEBSUMMIT

A Web Summit está de volta a Lisboa e reúne

fundadores e CEO de empresas do setor da

tecnologia, bem como startups de rápido crescimento,

decisores políticos e chefes de Estado

para debater sobre o futuro do mundo. Entre os

oradores estarão o treinador português André

Villas-Boas e Sofia Couto da Rocha, chief transformation

officer da Lusíadas Saúde.

Mais em:

websummit.com

V CONGRESSO

E FEIRA DO

CONDOMÍNIO

O V Congresso

Nacional da APEGAC

e a Feira do Condomínio

decorrerão nos

dias 10 e 11 de novembro,

no Centro de

Congressos do Tagus

Park, em Oreiras.

O evento promove

o networking entre

os profissionais do

setor de administração

e gestão de condomínios.

Mais em:

www.apegac.com

NOV

3. ª EDIÇÃO DA CIMEIRA

LUSÓFONA DE LIDERANÇA

A Cimeira Lusófona de Liderança é um evento

remoto que reúne líderes organizacionais e da

sociedade civil para debater temas atuais e

soluções conjuntas para desafios da liderança

no contexto das empresas e da sociedade em

geral. Esta edição tem como mote “Liderança

e-mocional: Grande impacto das emoções na

liderança de pessoas na Lusofonia”. Pela primeira

vez, o evento terá um país anfitrião, que

será Cabo Verde.

Mais em:

cimeiralusofonadelideranca.com

Fotografia: Divulgação

16 a 17

Culturgest

Lisboa

PORTUGAL RENEWABLE ENERGY

SUMMIT ‘22

A conferência anual da Associação de Energias

Renováveis realiza-se nos dias 16 e 17 de

novembro, sob o mote “Transição Energética -

dos planos à ação”. O evento contará com um

painel de especialistas, nacionais e internacionais,

na área das energias renováveis a discutir

sobre temas relevantes para o setor. Durante

a conferência, será, ainda, atribuído o Prémio

APREN 2022 – que visa divulgar dissertações

académicas relacionadas com energias renováveis.

Mais em:

apren.pt

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

47


FORA D`HORAS

Texto:

Emanuelle

Bezerra

Redação

Fotografia:

Grupo José

Avillez e PME

Magazine

O jardim

de vegetais

encantado de

José

Avillez

Encanto

Localização:

Largo de São Carlos, 10,

1200-410 Lisboa

Reservas:

+351 211 626 310

Horário:

Aberto para jantar de

terça a sábado das 19h00

às 22h30

O

Encanto está no

espaço que já foi

abrigo para o Belcanto

e também

palco para o Canto,

projeto em parceira

com Ana Moura e

António Zambujo, que faziam a curadoria

musical. Mas, a crise sanitária trazida

pela Covid-19 inviabilizou a continuidade

do projeto. O chef português aproveitou

o momento para estudar os sabores dos

ingredientes vegetais.

“Foi um exercício espetacular porque,

como chef, temos uma paleta de sabores

e texturas e, de repente, tiramos dessa

paleta 60% dos ingredientes para ir buscar

texturas, cozeduras, cortes, temperos

e maneiras de dar a volta ao mesmo

ingrediente para que ele sozinho componha

um prato”, começa por explicar.

O restaurante trabalha com pequenos

José Avillez é mundialmente

conhecido pelo seu

restaurante Belcanto, que

tem duas estrelas Michelin

e está na última lista do The

World’s 50 Best Restaurants.

Contudo, está agora a

despertar os amantes da alta

gastronomia para o universo

vegetal. Encanto é o nome do

seu mais recente projeto, que

completa seis meses a servir

fine dining em 12 momentos

com até 20 peças, que podem

variar dependendo da estação

e dos produtos recebidos

no dia.

José Avillez e a sua

equipa: o chef residente

Diogo Formiga e o sous

chef brasileiro Luciano

Marques

48

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


No Encanto, o chef José Avillez trabalha

com produtores locais de forma

a valorizar a agricultura local

FORA D`HORAS

Tartelete de cenoura

com leite de pinhão

Caril Verde, legumes verdes e citrinos verdes

produtores locais para os vegetais mais

frescos e ainda para valorizar a agricultura

local. O Encanto parte também da

vontade de contribuir para um mundo

mais sustentável.

“Hoje, na Europa, 25% das pessoas abaixo

dos 25 anos são vegetarianas, em

Portugal são 11%. Essas pessoas ainda

não são os nossos clientes principais,

mas serão no futuro. Quem vem ao Encanto

não é propriamente quem é vegetariano,

mas as pessoas que querem

experimentar a alta gastronomia focada

nos vegetais”, explica José Avillez.

O Encanto visa oferecer “o que a terra

nos dá de melhor”, e, por isso, a carta

de vinhos e bebidas também é diferenciada.

Os vinhos são biodinâmicos, ou

seja, são produzidos a partir das técnicas

de agricultura biodinâmica. Também

são sugeridas cervejas artesanais ou

sumos, infusões e kombuchas caseiros,

que podem ser escolhidos à carta ou

em menu de harmonização.

O grande desafio de José Avillez é que

a pessoa não sinta a falta de nenhum

tipo de carne. O menu degustação traz

A decoração do restaurante é assinada pelo Studio Astolfi

Tomate coração de boi

a criatividade e a qualidade técnica do

chef para elevar os sabores vegetais e

valorizar os ingredientes de um Portugal

ainda desconhecido por muitos dos que

visitam o local.

“Portugal está sob o olhar do mundo. Os

nossos clientes são basicamente turistas

e aqui apresentamos os ingredientes

portugueses de regiões que ainda estão

por ser descobertas pelo turismo.”

A experiência no Encanto é concentrada

quase inteiramente no paladar. Apesar

de oferecer um serviço impecável e um

ambiente aconchegante, ao receber o

primeiro prato, sobretudo se este estiver

harmonizado com a bebida, o foco passa

completamente para as sensações

e sabores sentidos dentro da boca.

O chef conta, ainda, que o alvo final do

menu não é a barriga, mas o coração

e a cabeça.

“A experiência deve ser leve e encantadora.

Deve fazer a pessoa pensar e

sentir. Usamos as quantidades certas

para que a comida não pese, mas traga

sensações de prazer”, completa.

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt

49


OPINIÃO

DISRUPÇÃO,

INOVAÇÃO

E CONTINGÊNCIA

T

ransformação digital é a expressão

da moda no mundo atual. Os que se

mantiveram alheios a essa revolução

silenciosa pagaram um alto preço.

A verdade é que, atualmente, as empresas

vivem perante ameaças endógenas, mas

essencialmente exógenas derivadas das

rápidas alterações de mercado, regulamentos

e tecnologia. Nesse sentido, a disrupção foi

levada a um extremo nunca conhecido.

Isto é, atualmente, há um processo de

disrupção e inovação assente em tecnologia

que, diria o economista Joseph Schumpeter,

está intimamente ligado ao sistema capitalista,

onde cada nova revolução do mercado

destrói o ciclo anterior e toma o seu próprio

mercado, numa espécie de darwinismo

corporativo, eterno, que concede apenas

aos mais ágeis o privilégio de sobreviver à

sede de renovação do tempo.

Nos últimos anos, o termo passou a ser

usado incorretamente, como um autoelogio

a qualquer empresa que se julgue inovadora.

Mas disrupção não é sinónimo de

inovação. Na verdade, qualquer empresa

disruptiva é inovadora, mas o contrário

não é necessariamente verdade.

Não há setores imunes a este processo.

Banca, seguros, saúde, indústria e serviços,

todos estão pressionados a mudarem

os seus comportamentos nativos, sejam

eles na relação com os seus trabalhadores,

e principalmente, com os seus clientes.

Agora que sabemos o que é disrupção, e

que faz parte da gestão das nossas organizações,

precisamos de garantir que tenham

uma gestão de disrupção.

Correndo o risco de não ser politicamente

correto, diria que existem duas grandes

áreas completamente distintas de disrupção.

Por um lado, disrupção é entendida

como a capacidade de identificar e criar

um produto/serviço que rompa com o

status quo do mercado, desestabilizando

os concorrentes tradicionais e criando a

oportunidade e, portanto, a vantagem

competitiva. Tem de deixar de ser vista

como uma ameaça: entenda-a como oportunidade

para aprender e adaptar-se. É por

isso que é cada vez mais uma área muito

popular nos cursos de gestão. Para tal, os

gestores devem abraçar esta disciplina da

gestão e incorporá-la nos seus planeamentos

estratégicos, equalizando a relação entre

negócio vigente e consequências futuras

do processo contínuo de transformação

digital dos mercados.

Nunca é de mais lembrar que a única

saída das organizações, ditas tradicionais

e consolidadas, que atualmente dominam

os mercados onde atuam, é tornarem-se

disruptivas, caso contrário, estagnam e

desaparecem rapidamente, perdidas neste

novo ecossistema.

Por outro lado, a disrupção está, hoje,

também associada a algo completamente

diferente. Estou a falar do risco de interrupção

das atividades das organizações,

motivada por acidentes, erros, ou mesmo

ataques informáticos. É a chamada disrupção

do negócio, que pode levar a perdas

incalculáveis, desde as financeiras às de

imagem e confiança no mercado.

Nesta matéria, o que se pode aconselhar

é o investimento nas áreas de compliance

e contingência

A exposição comercial, potenciada

pelos meios digitais, a utilização massiva

de tecnologias cloud e o surgimento de

uma indústria de hackers, levam a que as

organizações tenham de incluir robustos

meios financeiros e tecnológicos para

protegerem os seus ativos e garantir níveis

de compliance elevados. Tudo isto protegido

adicionalmente por uma boa cobertura de

seguros, que atualmente estão bastante

desenvolvidos nestas matérias e podem

ser essenciais no que toca à recuperação

de um incidente.

Em conclusão, a disrupção digital não

vai parar, não a tema. Veja-a como uma

oportunidade (não como uma ameaça) para

melhorar, inovar, evoluir e destacar-se.

Descubra como pode usar a disrupção a

seu favor, aproveitando o lado positivo da

mudança.

“Atualmente,

as empresas

vivem perante

ameaças

endógenas, mas

essencialmente

exógenas

derivadas

das rápidas

alterações de

mercado,

regulamentos

e tecnologia.”

Paulo Veiga,

CEO e fundador

da EAD

– Empresa

de Arquivo de

Documentação

Texto:

Paulo Veiga

CEO e fundador

da EAD

– Empresa

de Arquivo de

Documentação

Fotografia:

João Filipe Aguiar

50

Outubro de 2022

pmemagazine.sapo.pt


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