NEARSHORE EM PORTUGAL ESTUDO SOBRE TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE TALENTO - 3ª Edição

NEARSHORE PORTUGAL 

Tendências na gestão de talento 

3ª Edição

Índice 

1. Introdução 

2. Empresas participantes 

NEARSHORE PORTUGAL - Tendências na gestão de talento 

3. Enquadramento do estudo 

4. Contexto EMEA 

5. Contexto Português (resultados do survey) 

6. Evolução dos principais indicadores face à 2ª edição 

7. What’s next? 

2

1Introdução

Introdução 

É com grande entusiasmo que lançamos a 3ª edição do estudo ‘Benefícios e 

Tendências Nearshore’, um projeto conjunto da Aon e APDC. 


No período de 17 de outubro a 21 de novembro de 2022, foi realizado um 

inquérito com o objetivo de identificar os principais desafios na gestão de 

recursos humanos e perceber como é que as organizações estão a pensar o 

futuro e o que estão a planear. Estiveram envolvidas 45 empresas, o que se 

traduziu num universo de, aproximadamente, 65.000 colaboradores. 

Nesta edição procurámos estender a análise a 4 dimensões: 

1. Workforce: perfil da força de trabalho atual e para recrutamento; 

2. Novos modelos de trabalho e desafios futuros; 

3. Rewards: compensação e benefícios; 

4. Wellbeing: estratégias de bem-estar e resiliência. 

Convidamo-lo a descobrir os principais insights deste estudo, bem como 

a conhecer com maior detalhe o contexto nacional, que tem promovido o 

crescimento do setor de Nearshore nos últimos anos. 

4

2Empresas 

Participantes

Empresas participantes 

A 3ª edição do estudo "Benefícios e Tendências Nearshore" contou 

com um total de 45 empresas participantes, de entre as quais 

destacamos: 


• atsistemas 

• Capgemini 

• CGI 

• Cisco 

• Claranet/ Ignit People 

• Data Magnum 

• DXC 

• Inetum 

• Inodev 

• Irium 

• LBC 

• Softinsa 

Agradecemos o contributo de todas as empresas participantes para a 

concretização desta 3ª edição. O setor de Nearshore em Portugal tem 

registado um desenvolvimento significativo nos últimos anos, sendo 

essencial que continue este caminho e até que o acelere. Para isso, 

consideramos essencial recolher, junto das empresas participantes, os 

insights mais relevantes. 

6

3 

Enquadramento 

do Estudo

Enquadramento do Estudo 


O setor de Nearshore em Portugal tem registado um 

desenvolvimento significativo nos últimos anos. Um estudo 

recente do grupo imobiliário internacional Savills revela que 

Portugal tem conseguido atrair um crescente interesse dos 

investidores estrangeiros, que tomam a decisão estratégica 

de estabelecer os seus negócios num Centro de Serviços 

Partilhados/Nearshore. 

Até 2021, os dados da Agência Portuguesa para o Comércio 

e o Investimento (AICEP) indicavam que existem 175 BSC’s/ 

Nearshore a operar atualmente em Portugal, a maioria dos 

quais em Lisboa (111) e Porto (56). Para além das duas grandes 

cidades, Braga (9) e Aveiro (5) também têm conseguido atrair 

algum interesse. 

Entre as razões apontadas no relatório para o aumento do 

número de Centros de Serviços/Nearshore estabelecidos no 

país estão a valorização dos recursos humanos portugueses, a 

qualidade das universidades, a existência de um clima político 

pacífico, bem como o crescente investimento em serviços 

digitais. (AICEP, 2022). 

Demografia 

População 

10.344.802 

(censos 2021) 

Crescimento PIB 

4.9% 

(censos 2021) 

Taxa Desemprego 

6.3% 

(censos 2021) 

Inflação 

2.8% 

(dezembro 2021) 

Estudantes no 

ensino superior 

411.995 

(2020 | 2021) 

Talento 

Graduados 

87.733 

(2019 | 2020) 

STEM Areas 

23% 

Estudantes 

Estrangeiros 

Aprox. 55.000 

(2020 | 2021) 

8 

Fonte: AICEP, 2021 

Universidades 

288 

(2021)



As principais atividades representadas neste setor são: 

• Shared Service Centre / Global Business Service Centre 

• IT Service Centre 

• Competence Centre 

• Business Process Outsourcing Centre 

Portugal é hoje um local preferido por empresas multinacionais, vindas 

não só da Europa como de todos os cantos do Mundo, para investirem 

em novos centros de serviços. Os vários estudos de caso de sucesso 

já implementados comprovam que a escolha do país foi a correta, e 

atraem a atenção de outras empresas nos respetivos processos de 

escolha de um local para as suas operações. 

O fator mais importante para a escolha de Portugal é a disponibilidade 

de talentos qualificados a custos competitivos. De acordo com 

muitas empresas, o custo é, entre outros, um critério importante 

quando avaliam locais para instalarem um centro de serviços. A 

disponibilidade de pessoas altamente qualificadas em universidades 

conceituadas e com boas as competências linguísticas são fatores 

chave que, combinados com outros aspetos, colocam o país no topo 

a lista quando se avaliam diferentes locais. A localização geográfica, 

unindo a Europa e os EUA, e um fuso horário conveniente compatível 

com regiões dos dois lados do Atlântico também são importantes para 

multinacionais com operações globais. Um país pacífico, com clima 

agradável e boa qualidade de vida, também atrai talento estrangeiro — 

um aspeto importante para os processos de recrutamento — e valoriza 

a atratividade de Portugal. (AICEP, 2022). 

As boas infraestruturas, nomeadamente nas comunicações, foram 

apontadas como aspeto importante, uma vez que são particularmente 

relevantes para centros com grandes volumes de atividade e com 

pessoas que trabalham em diferentes localizações. As características 

dos portugueses no que diz respeito à hospitalidade para com os 

estrangeiros, aliadas à ao empenho na prestação de serviços de 

qualidade, também foram referidas como um fator decisivo. 

9



10 

Uma crescente cultura de empreendedorismo, que tem 

vindo a contribuir para o aparecimento de diversas 

startups tecnológicas e unicórnios, também criou um 

ambiente favorável para a criação de novos núcleos, 

conforme referido por alguns participantes. 

Nr. de 

Empresas 

200 

Nr de Sites 

234 

% de 

Empresas 

Estrangeiras 

95.3% 

Dimensão 

média 

325 

Number of FTE's 

(equivalente a 

tempo inteiro) 

72.000 

Quais foram as principais razões para escolher Portugal como local para um Centro de Serviços? 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

10 

11 

Source: Business Service Centre Survey, n=64 

Custos Competitivos 

Fácil de encontrar talentos locais qualificados 

Fácil de encontrar talento com conhecimentos linguísticos 

Localização geográfica 

Fácil de atrair talento estrangeiro 

Fácil de iniciar operações 

Instalações fabris a operar em Portugal 

Ligações de voo 

Qualidade das Telecomunicações 

Presença de múltiplos SSC's no país 

Sede em Portugal 

Setores das empresas com centros de serviços em Portugal: 

5% 

33% 

27% 

27% 

22% 

22% 

16% 

70% 

67% 

45% 

Respondents were asked to choose 3 or more reasons and rank them (1 being the most important). The graph shows the percentage of respondents that picked the reason 

Source: Business Service Centre Survey, n=81 

Tecnologia da Informação (Hardware, Software, IT Services) 

Produção 

Equipamento de Transportes 

Produtos Químicos 

Produtos alimentares, bebidas e tabaco 

Fármacos, Medicamentos e Produtos Botânicos 

Outros 

Outros serviços profissionais, científicos e técnicos 

Serviços de Telecomunicações 

Transportes 

Banca e Seguros 

Serviços de Saúde 

Outros 

12% 

6% 

4% 

3% 

6% 

7% 

7% 

4% 

6% 

3% 

5% 

88% 

33% 

31%



Estratégias e desafios para a atração e retenção de Talento 

Antes da pandemia de Covid-19, a retenção de talentos já 

era o principal desafio de todas as organizações. Atualmente, 

continua no topo das preocupações dos gestores e 

recrutadores, sendo um problema que se tem vindo a agudizar. 

Este desafio é mais percetível nas áreas de TI. Entre as 3 

principais preocupações estão: 

• Aumento de salários e benefícios competitivos; 

• Contratação de pessoas com qualificação técnica, que é um 

desafio para 67% das empresas; 

• Aumento da prevalência do trabalho remoto, que faz o 

espaço de escritórios perder relevância. 

Quais são os principais factores para o sucesso dos Centros de Serviços em Portugal? 

1 

Qualidade do Talento 

51% 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

Performance 

Flexibilidade / Versatilidade 

Custos Competitivos 

Motivação e dedicação dos colaboradores 

Conhecimentos linguísticos 

A Cultura portuguesa 

26% 

23% 

18% 

18% 

13% 

10% 

8 

Outros 

38% 

Fonte: AICEP/IDC Portugal – Business Service Centres in Portugal 2022 

11

4Contexto EMEA

Contexto EMEA 


13 

O setor das indústrias tecnológicas tem vindo a 

moldar-se em função de algumas tendências recentes, 

como a transição de algumas empresas do domínio 

privado para o público, as crescentes operações 

de M&A, que aceleraram de forma exponencial o 

crescimento de algumas empresas do setor, o impacto 

da robótica e da inteligência artificial, o aumento 

da ameaça associada à cibersegurança e ainda os 

(cada vez mais) desafiantes e complexos modelos 

regulatórios do setor. 

De acordo com 2021 Global Risk Management Survey 

da Aon, foram identificados como principais riscos 

para a região da Europa: 

1. Ataques cibernéticos 

2. Interrupção do negócio 

3. Falhas tecnológicas e de sistemas 

4. Incapacidade de atrair e reter talento 

5. Proteção de dados (incluindo RGPD)/requisitos 

e incumprimento 

6. Aumento da competição 

7. Abrandamento económico 

8. Alterações legislativas/regulatórias 

9. Falha na capacidade de inovação/falha em 

corresponder as necessidades dos clientes 

10. Danos à reputação/marca 

A isto, acresce a necessidade de encontrar o 

equilíbrio entre o ritmo da inovação e a capacidade 

de crescimento das próprias organizações, ao mesmo 

tempo que a complexidade das soluções necessárias 

para o futuro requer que as empresas encontrem 

novos perfis de talento e expertise. 

Neste contexto tão dinâmico e em constante 

evolução, quais são então os temas que mais 

preocupam as empresas? 

De uma forma global, avaliando-se a forma como 

poderão evoluir estes riscos nos próximos 3 anos, 

observa-se que há três parâmetros que ganharão 

importância no ranking. Nomeadamente o Aumento 

da competição (passa da posição 6 para posição 3), a 

Incapacidade de atrair e reter talento (sobe da posição 

4 para a posição 2) e os danos à reputação/marca 

(passa da posição 10 para a posição 5).

Contexto EMEA 


No âmbito dos RH, o Aon Global Wellbeing 

Survey mostra que os principais desafios com 

que as empresas se deparam na gestão da 

sua força de trabalho estão maioritariamente 

relacionados com: 

1. Work-life balance 

2. Saúde Mental 

3. Cultura & Ambiente de Trabalho 

4. Saúde Física 

5. Burnout 

Neste contexto, o investimento em estratégias 

de benefícios de bem-estar é um tema central 

nas agendas destas entidades, uma vez que 

se perceciona uma relação direta entre esse 

investimento e: 

1. Níveis de satisfação dos colaboradores/ 

engagement 

Emocional 

74% 

Formação/treino 

para managers e 

lideranças 

64% 

Sessões de 

formação 

virtuais 

Social Financeiro Carreira Físico 

88% 71% 91% 

Conexão através 

de vídeo/ 

teleconferência 

Prémios de 

reconhecimento a 

colaboradores 

Poupança para 

a Reforma 

Acesso a programa 

de descontos em 

produtos e serviços 

Possibilidade de 

trabalhar a partir 

de casa 

70% 62% 86% 

Horário de trabalho 

flexível 

78% 

Equipamento 

ergonómico 

67% 

Equipamento 

Sit & Stand 

2. Produtividade 

3. Capacidade de atração e retenção de talento 

14 

Em termos de iniciativas implementadas, ao 

nível da região, variam no espectro das várias 

dimensões de bem-estar: 

57% 

Apoio a stress, 

ansiedade, 

depressão 

68% 26% 82% 

Flexibilidade 

relativamente ao 

espaço de trabalho 

Aconselhamento 

financeiro 

Planos de 

desenvolvimento de 

carreira 

67% 

Avaliação do 

ambiente físico/ 

posto de trabalho

5Apresentação 

e Análise dos 

Resultados

Apresentação e Análise de Resultados 

Do conjunto das 45 empresas participaram neste 

estudo, 32% correspondem a empresas com 

intervalo de 100 a 499 colaboradores e 26% a 

empresas com menos de 100 colaboradores. 

25,68% 

32,43% 

Dimensão da empresa em Portugal 


Relativamente ao setor de atividade, destaque 

para o setor de Tecnologia & Telecomunicações 

(57%) e Serviços Profissionais (18%). 

< 100 

colaboradores 

Outros 

Saúde 

Transporte & Mobilidade 

100 a 499 

colaboradores 

0,00% 

0,00% 

12,16% 

500 a 999 

colaboradores 

Sector de Actividade 

16,22% 

20,27% 

1000 a 5000 

colaboradores 

9,46% 

> 5000 

colaboradores 

Tecnologia & Telecomunicações 

56,76% 

Retalho & e-comércio 

Energia 

0,00% 

1,35% 

Serviços Profissionais 

17,57% 

16 

Indústria 

Ciência 

Serviços Financeiros 

Construção & Imobiliário 

2,70% 

0,00% 

5,41% 

0,00%

Apresentação e Análise de Resultados 

Cerca de 55% das empresas têm os seus HQ em Portugal e 

as restantes 45% são empresas com representatividade em 

Portugal, mas com sede, na sua maioria, na Europa e EUA. 


A análise dos resultados desta 3ª edição do estudo foca-se em 

4 dimensões: 

Workforce 

Perfil da força de trabalho 

atual e para recrutamento. 

Novos modelos de trabalho 

e desafios futuros 

Rewards 

Compensação e benefícios 

Wellbeing 

Estratégias de bem-estar 

e resiliência 

17

Workforce 

Perfil da força de trabalho atual 

e para recrutamento 

Outros 

Qual o perfil de soft skills predominante? 

7,27% 

Empatia 

29,09% 


O que se sabe sobre as empresas participantes? 

A faixa etária predominante (67%) nas empresas 

participantes situa-se entre os 30 e 40 anos. 

Analisando o perfil de competências da força 

de trabalho, ao nível das soft skills destacamse: 

Espírito de Equipa (78%) e Adaptabilidade 

(65%), com maior representatividade. No que 

refere às hard skills, ganham evidência os 

Mobile and Web Development (49%), Project 

Management (49%) e Customer Service (44%). 

Espírito Crítico 

Organização 

Pontualidade 

Adaptabilidade 

Comunicação 

Espírito de equipa 

Criatividade 

Outros 

Helpdesk 

Customer Service 

Cibersegurança 

1,82% 

30,91% 

25,45% 

27,27% 

34,55% 

Qual o perfil de hard skills predominante? 

23,64% 

7,27% 

7,27% 

65,45% 

43,64% 

78,18% 

Línguas 

16,36% 

Estrutura e segurança da rede 

14,55% 

Desenvolvimento Móvel e Web 

49,09% 

Cloud Computing 

41,82% 

Gestão de Projectos 

49,09% 

18 

Certificações e Licenças 

Data & Analytics 

14,55% 

32,73%

Workforce 


Quando questionadas sobre se estes perfis coincidem 

com o desejado (de 1 – Nada coincidente a 5 – 

Totalmente coincidente), 47% das empresas refere 

existir alinhamento entre os perfis Soft & Hard atuais 

e os pretendidos. Apenas 25% diz existir pouco a 

algum alinhamento, o que permite identificar margem 

para melhorar neste tópico. Com efeito, só 24% das 

empresas referem existir total alinhamento dos perfis 

Soft & Hard com o que é pretendido. 

As soft skills mais difíceis de recrutar são: 

• Adaptabilidade (56%) 

• Espírito crítico (55%) 

• Criatividade (53%) 

Relativamente às hard skills mais difíceis de recrutar, 

destaque para: 

• Cibersegurança (58%) 

• Cloud computing (55%) 

• Data analytics (51%) 

Outro (por favor, especifique) 

Empatia 

Espírito Crítico 

Organização 

Pontualidade 

Adaptabilidade 

Comunicação 

Espírito de equipa 

Criatividade 


Helpdesk 

Customer Service 

Cibersegurança 

Línguas 

Quais são as 3 soft skills mais difíceis de recrutar 

10,91% 

34,55% 

16,36% 

7,27% 

21,82% 

Quais são as 3 hard skills mais difíceis de recrutar 

21,82% 

1,82% 

7,27% 

9,09% 

45,45% 

54,55% 

56,36% 

52,76% 

58,18% 

Estrutura e segurança da rede 

27,27% 

Desenvolvimento Móvel e Web 

29,09% 

Cloud Computing 

54,55% 

19 

Gestão de Projectos 

Certificações e Licenças 

16,36% 

23,64% 

Data & Analytics 

50,91%

Workforce 

Ao nível das soft skills, se compararmos a caracterização atual das 

empresas participantes com as skills mais difíceis de recrutar, é 

possível concluir que: 

Em que medida considera que Portugal continuará a atrair talento de outras nacionalidades? 

5 (muito) 

40% 


20 

• Espírito crítico (55%) e Criatividade (53%) são das soft skills 

mais difíceis de recrutar e, em termos da sua predominância atual, 

destaque para Espírito Crítico e Criatividade, que apresenta uma 

predominância menor (respetivamente, 31% e 35%); 

• A Adaptabilidade (56%), pelo contrário, é uma das competências 

considerada mais difícil de recrutar, sendo, no entanto, uma skill 

fortemente representada na base de talento destas empresas 

(65%), traduzindo assim a sua relevância neste setor. 

Nas hard skills, se compararmos a caracterização atual das empresas 

participantes com as skills mais difíceis de recrutar, é possível concluir 

que: 

• Cibersegurança (58%), Cloud Computing (55%) e Data Analytics 

(51%) são das hard skills mais difíceis de recrutar, ainda que apenas 

a primeira tenha menos predominância atualmente (7%). As duas 

últimas apresentam uma predominância maior (42% e 33%, 

respetivamente). 

No que diz respeito às tendências previstas para o recrutamento, 

metade das empresas refere não existirem quaisquer alterações nos 

processos de recrutamento (67%), ainda que 22% das empresas 

preveja um recrutamento seletivo e prudente (apenas posições 

chave ou substituições). Acresce considerar que, na perspetiva das 

empresas participantes, Portugal continuará a ser um destino atrativo 

para outras nacionalidades (89%). 

4% 

2% 

5% 

Portugal continua, pelo exposto, a ser um destino Nearshoring, tendo as empresas participantes destacado como 

principais vantagens as skills linguísticas (65%), o custo da mão-de-obra (62%) e a segurança do país (51%). 

Quais considera serem as 3 principais vantagens que Portugal tem como destino Nearshoring: 

Outros 

Boas Infraestruturas 

Segurança do país 

Alto nível de escolaridade 

Skills Linguísticos 

Custos de mão-de-obra 

Tecnologia e Inovação 

1,82% 

4 

3 

2 

1 (nada) 

21,82% 

25,45% 

34,55% 

49% 

50,91% 

61,82% 

65,45% 

Localização Estratégica 

38,18%

Workforce 


A este propósito e refletindo sobre a capacidade de 

atração de talento de outras nacionalidades, as empresas 

participantes consideram que: 

• Os principais pontos fortes são a qualidade de vida 

(98%), as oportunidades de desenvolvimento de carreira 

(60%) e os packs de mobilidade disponíveis (49%); 

• Os principais desafios residem no packs salariais e de 

benefícios (86%), nas oportunidades de desenvolvimento 

de carreira (58%) e na tipologia de funções a preencher 

(45%). 

Nota para as “oportunidades de desenvolvimento de 

carreira”, que nesta 3ª edição aparecem, simultaneamente, 

como um ponto forte na atração de talento de outras 

nacionalidades, mas também como um dos principais 

desafios. Depreendemos que não existe consenso para 

as empresas participantes relativamente a este ponto, 

podendo constituir uma vantagem, mas também um risco. 

Também importa considerar a capacidade de cada empresa 

em trabalhar esta dimensão. 

Quais são os 3 principais pontos fortes na atração de talento de outras nacionalidades? 

Outros 

14,55% 

Oportunidades de desenvolvimento de carreira 

60,00% 

Tipo de funções a preencher 

38,18% 

Qualidade de vida (clima, segurança,...) 

98,18% 

Pack mobilidade 

49,09% 

Pack Salarial 

40,00% 

Quais são as 3 principais dificuldades na atração de talento de outras nacionalidades? 


49,09% 

Nova escola de gestão de informação 0,00% 

Oportunidades de desenvolvimento da carreira 

58,18% 

Tipo de funções a preencher 

45,45% 

Menor mobilidade de carreiras 

27,27% 

Menor mobilidade geográfica 

30,91% 

21 

Pack de mobilidade 

38,18% 

Pack salarial e benefícios 

85,45%

Workforce 


22 

Quando questionadas sobre os 3 principais fatores 

diferenciadores das empresas no mercado Nearshoring, os 

participantes destacam: 

• Experiência e casos de sucesso (65%); 

• Diversidade de serviços (51%); 

• Adaptabilidade dos serviços a cada caso (49%). 

Não obstante, os participantes antecipam que o teletrabalho 

(87%), as perspetivas económicas (65%) e a desglobalização/ 

aproximação das cadeias de abastecimento (51%) constituem 

as principais tendências que vão afetar o mercado Nearshoring. 

Em consequência, quando questionadas sobre os principais 

desafios de gestão das forças de trabalho e os principais 

pontos estratégicos das mesmas, consideram que: 

• A perda de engagement dos colaboradores (76%), o 

agravamento da escassez de talento nas skills mais 

procuradas (64%) e perda da cultura da empresa (42%) são 

os principais desafios atuais de gestão das forças de trabalho 

neste mercado; 

• A exploração de diferentes modelos de trabalho (e.g., 

trabalhar em casa, horários flexíveis, 4 dias por semana, etc.) 

(95%), a reanálise do EVP (64%) e o acesso a pools de 

talento noutras geografias (em consequência do teletrabalho 

(55%) são os principais pontos estratégicos das forças de 

trabalho do futuro. 

Quais considera serem os 3 principais fatores diferenciadores da sua empresa no mercado 

de Nearshoring: 

Outros 

Solidez financeira 

Disponibilidade imediata de recursos/talento 

Adaptabilidade dos serviços a cada caso 

Diversidade de serviços 

Tecnologia proprietária 

Presença e contacto local no país de origem 

Experiência e casos de sucesso 

Quais considera serem os 3 principiais pontos estratégicos das forças de trabalho do futuro? 

Outro (especifique) 

Acesso a pools de talento noutras 

geografias, por via do teletrabalho 

Reanálise do EVP 

(Employee value proposition) 

Planeamento para transformação digital 

Uso de ferramentas virtuais de 

recrutamento e onboarding 

Foco na agilidade da força de 

trabalho e mobilidade interna 

Exploração de diferentes modelos 

de trabalho 

5,45% 

5,45% 

7,27% 

12,73% 

30,91% 

32,73% 

43,64% 

41,82% 

41,82% 

54,55% 

49,09% 

63,64% 

50,91% 

65,45% 

94,55%

Workforce 

Se tiver que identificar os 3 principais atuais desafios na gestão das forças de trabalho, quais colocaria no topo? 


Outros 

Gestão das medidas de contingência e o 

impacto em equipas/horários 

Modelo de gestão de pessoas 

Negócio/novos desafios com 

"novos" clientes 

Estrutura do escritório 

Infraestruturas tecnológicas e 

equipamentos 

Agravamento da escassez de 

talento nas skills mais procuradas 

Perda da cultura da empresa 

Perda do espírito de equipa 

1,82% 

1,82% 

1,82% 

1,82% 

12,73% 

16,36% 

30,91% 

41,82% 

63,64% 

Perda de engagement dos 

colaboradores 

76,36% 

Preparação dos colaboradores 

10,91% 

Falta de confiança nas equipas 

3,64% 

23 

Preparação das chefias para uma 

gestão remota 

36,36%

Novos modelos de trabalho e desafios futuros 


Em resposta às necessidades de adaptação impostas pela 

pandemia, ao crescente impacto da conjuntura económica 

local e internacional e à tentativa de reforçar a sua aposta nas 

políticas internas de bem-estar, a grande maioria das empresas 

repensou e adaptou os seus modelos de trabalho. Sendo que 

67% das empresas participantes têm atualmente implementado 

um modelo de teletrabalho parcial (modelo híbrido) e apenas 2% 

optaram manter um modelo de trabalho 100% presencial, com 

horário de trabalho fixo. 

Relativamente às empresas onde foi implementado teletrabalho/ 

modelo híbrido, mais de 70% não tem nenhuma política de 

compensação de despesas implementada e apenas 17% atribui 

um valor fixo mensal. 

No caso de modelo híbrido/teletrabalho, qual é a política de compensação 

de despesas implementada? 

72,22% 

16,67% 

1,85% 

5,56% 

3,70% 

Não temos 

nenhuma política 

implementada 

Valor fixo 

mensal 

Valor fixo 

anual 

Apresentação 

de faturas, 

com diferencial 

de custos 

Outros 

24

Novos modelos de trabalho e desafios futuros 


No que se refere à auscultação da realidade de 

trabalho pretendida pelas respetivas forças trabalho, 

91% das empresas realizaram um estudo de 

auscultação interna e a maioria dos colaboradores 

prefere manter um modelo de trabalho híbrido (45%). 

Ainda assim: 

• 27% das empresas que realizam estudos de 

auscultação referem que os seus colaboradores 

preferem que a base de trabalho seja remota; 

• Apenas 2% das empresas refere que os seus 

colaboradores preferem que a base de trabalho seja 

no escritório; 

• Para cerca 16% das empresas existe um equilíbrio 

de opiniões. 

Nos processos de recrutamento, 95% das 

empresas participantes já implementou processos 

de recrutamento e entrevistas virtuais e cerca 

de 76% também já implementou processos de 

onboarding virtuais. 

No caso de modelo híbrido/teletrabalho, qual é a política de compensação 

de despesas implementada? 

Não realizámos nenhum estudo 

deste género 

Sim, e uma maioria pretende um 

modelo híbrido 

Sim, e existe um equilíbrio 

entre opiniões 

Sim, e uma maioria pretende que a 

base de trabalho seja no escritório 

Sim, e uma maioria pretende que a 

base de trabalho seja remota 

1,82% 

9,09% 

16,36% 

27,27% 

45,45% 

25

Rewards - Compensações e Benefícios 


Relativamente às tendências de compensação e benefícios, 

cerca de metade das empresas (49%) não prevê alterações ao 

nível da compensação face ao atual contexto económico. Não 

obstante: 

• 25% realizou ajustes aos planos de incentivos; 

• 24% aumentaram o salário base; 

• 18% manteve os níveis de pagamento; 

• 9% congelou/ adiou ajustes salariais não estatutários ou 

aumentos meritocráticos; e 

• 2% reduziu os bónus. 

Quais as alterações recentes que implementaram, do ponto de vista de remuneração, e face ao 

atual contexto económico? 

Outros 

Manter os níveis de pagamento 

Redução de bónus 

Aumentar salário base 

Ajuste dos planos de incentivos 

(metas/pagamentos) 

0,00% 

1,82% 

18,18% 

23,64% 

25,45% 

Congelar ou adiar os ajustes salariais não 

estatutários ou aumentos meritocráticos 

9,09% 

Sem alterações 

49,09% 

26

Rewards - Compensações e Benefícios 

Estrutura atual de benefícios 


Analisando a estrutura de benefícios atual do setor de 

Nearshore em Portugal, observamos que a maioria das 

empresas tem investido em subsídio de refeição (96%), 

seguro de saúde (91%) e plano de benefícios flexíveis 

(67%). O seguro de acidentes pessoais ocupa a quarta 

posição (62%), a que se segue o seguro de vida (45%). 

Não obstante, para as empresas que ainda não o 

tenham feito, está prevista a implementação a curto 

prazo de benefícios como: 

• Planos de benefícios flexíveis (16%); 

• Planos de pensões (11%); 

• Ginásio e subsídio de transporte (9%). 

Dia de Aniversário 

Ginásio 

Plano de benefícios 

flexíveis 

Subsídio de transporte 

Subsídio de refeição 

Subsídio de escolar 

Seguro de acidentes 

pessoais 

1,82% 

9,09% 

9,09% 

1,82% 

1,82% 

7,27% 

1,82% 

25,45% 

16,36% 

16,36% 

32,73% 

23,64% 

36,36% 

49,09% 

49,09% 

58,18% 

65,45% 

61,82% 

67,27% 

69,09% 

96,36% 

Seguro de vida 

3,64% 

50,91% 

45,45% 

Seguro de saúde 

3,64% 

5,45% 

90,91% 

27 

Plano de pensões 

10,91% 

45,45% 

43,64% 

A implementar no curto prazo Não Sim

Wellbeing - Estratégias de bem-estar e resiliência 


Em termos de políticas de Saúde e Bem-Estar, e quando 

questionadas sobre iniciativas já implementadas ao nível 

do Estilo de Vida Saudável, as empresas destacaram: i) 

incentivar colaboradores a ficarem em casa em situação 

de doença (84%), ii) disponibilizar descontos para 

membros de ginásios (51%) e iii) disponibilizar snacks 

saudáveis no escritório (45%). 

Quanto às iniciativas a implementar, surgem como 

prioridade: i) disponibilização de snacks saudáveis 

no escritório (31%), ii) implementação de walking 

meetings (29%) e iii) acesso a descontos para membros 

de ginásio, assim como incentivos à deslocação a 

pé ou de bicicleta para o trabalho (27%). Por último, 

relativamente às iniciativas cuja implementação não 

está prevista, destaque para: i) programas de cessação 

de tabagismo (73%), ii) acesso a fisioterapeuta e aulas 

de ginástica no local de trabalho (71%) assim como de 

iii) nutricionista (69%). 

Incentivar os funcionários a ficarem 

em casa quando estão doentes 

Medidas já implementadas ou que vão ser implementadas no curto prazo 

(sobre Estilo de Vida Saudável) 

Programas de cessação do 

tabagismo 

Vacina da gripe 

Workshops sobre 

alimentação saudável 

Nutricionista no local 

Snacks saudáveis no 

escritório 

Mesas de pé 

Walking meetings 

Terapias alternativas 

(ex. massagem, reiki) 

Fisioterapeuta no local 

8,16% 

8,16% 

8,16% 

8,16% 

12,24% 

14,29% 

10,20% 

14,29% 

18,37% 

16,33% 

20,41% 

20,41% 

14,29% 

20,41% 

24,49% 

30,61% 

28,57% 

38,78% 

36,73% 

38,78% 

44,90% 

44,90% 

46,94% 

53,06% 

55,10% 

65,31% 

69,39% 

73,47% 

71,43% 

83,67% 

Aulas de ginástica no local 

16,33% 

12,24% 

71,43% 

Incentivos para deslocação a pé ou 

de bicicleta para o trabalho 

Descontos para membros do ginásio 

26,53% 

20,41% 

22,45% 

26,53% 

53,06% 

51,02% 

Desafios de perda de peso/ 

condicionamento físico 

18,37% 

22,45% 

59,18% 

28 

Desafios de contagem de passos 

16,33% 

22,45% 

61,22% 

Sem intenção A implementar Em vigor



A mesma análise foi realizada ao nível da Saúde 

Mental/ Emocional. No que se refere a iniciativas 

já implementadas, destaque para: i) realização 

de eventos sociais, como festas de verão/ 

festas de Natal (90%), ii) criação de iniciativas 

ecológicas (65%) e iii) promover a consciência e 

aconselhamento em saúde mental (57%). 

Nas iniciativas a serem implementadas no curto 

prazo, as empresas referiram maioritariamente: 

a implementação de workshops de gestão de 

stress, de planeamento tributário, de planeamento 

financeiro básico/ gestão financeira e de 

primeiros socorros para saúde mental (29%); a 

implementação de dias de voluntariado/ serviço 

comunitário (27%); e a implementação de sessões 

de treino mindfulness e a promoção da consciência 

e aconselhamento em saúde mental (25%). 

Por último, foram analisadas as iniciativas 

cuja implementação não está prevista: i) aulas 

de meditação no local de trabalho (69%), ii) 

workshops de planeamento tributário (57%) e 

iii) workshops de planeamento financeiro básico/ 

gestão financeira (51%). 

Medidas já implementadas ou que vão ser implementadas no curto prazo 

(sobre Saúde Mental/ Emocional) 

Iniciativas ecológicas 

Workshops para primeiros 

socorros para saúde mental 

Workshops de planeamento financeiro 

básico/gestão financeira 

Workshops de planeamento tributário 

Promover a consciência e aconselhamento 

em saúde mental 

Eventos sociais, como festas de verão/ 

festas de natal 

Encorajar tradições e rituais de equipa 

New hire buddy system 

Aulas de meditação no local 

Workshops de gestão de stress 

Sessões de treino mindfulness 

2,04% 

8,16% 

16,33% 

18,37% 

14,29% 

20,41% 

18,37% 

24,49% 

18,37% 

16,33% 

14,29% 

22,45% 

22,45% 

38,78% 

28,57% 

32,65% 

28,57% 

28,57% 

24,49% 

28,57% 

24,49% 

32,65% 

38,78% 

42,86% 

42,86% 

46,94% 

51,02% 

57,14% 

54,17% 

55,10% 

65,31% 

69,39% 

89,80% 

29 

Dias de voluntariado/serviço comunitário 

26,53% 

26,53% 

46,94% 

Sem intenção A implementar Em vigor



Sobre a flexibilidade de horário de trabalho, 

observamos que 40% das empresas considera reforçar 

a flexibilidade de horários e 27% está a analisar 

essa possibilidade (sendo que cerca de 23% não 

prevê intervir neste âmbito). No caso das empresas 

que afirmam vir a rever os benefícios, os benefícios 

prioritários a serem implementados, em consequência 

do atual contexto económico, são: 

Benefícios Flexíveis 

76% 

Programas de apoio 

à saúde mental 

33% 

Benefícios prioritários a adicionar / alterar (em consequência do atual contexto económico) 

Outros 

Produtos EAP 

(employee assistance programs) 

Programas de apoio à saúde financeira 

Programas de apoio à saúde física 

Programas de apoio à saúde mental 

Compra de fruta/café ou outros benefícios 

equivalentes oferecidos no escritório 

Pagamento de transportes individuais 

(ex. Uber, Bolt, etc.) 

Estacionamento no escritório 

Licenças adicionais de software 

Comparticipação no pagamento de 

rendas de espaços de co-working 

Aquisição de tecnologia adicional 

(computadores, impressoras, tablets, etc.) 

Aquisição de mobiliário de escritório 

(cadeiras, secretárias etc.) 

6,12% 

4,08% 

10,20% 

8,16% 

12,24% 

14,29% 

12,24% 

20,41% 

18,37% 

24,49% 

22,45% 

32,65% 

Comparticipação em despesas de electricidade 

14,29% 

Produtos EAP (Employee 

Assistance Programs) 

Internet em casa/Internet móvel 

Oferta/comparticipação de testes de imunidade 

2,04% 

22,45% 

30 

25% 

Benefícios flexíveis 

75,51%

6Evolução dos 

principais 

indicadores face 

à 2ª edição

Evolução dos principais indicadores face à 2ª edição 


A pandemia de Covid-19 veio mostrar-nos novas formas 

de trabalhar e de gerir pessoas, novas prioridades e novos 

desafios. Atualmente, já se avaliam quais as mudanças que 

permanecem e as novas que vão surgir, pelas transformações 

do mercado e pelo atual contexto económico e social. São 

mudanças incontornáveis, que podem ter estado na génese 

de algumas alterações que se verificaram nos resultados 

apresentados nesta 3ª Edição do Estudo Nearshore em 

Portugal, em comparação com os apurados na 2ª Edição, 

nomeadamente no âmbito da compensação e do wellbeing 

dos colaboradores. 

Assim, e no que respeita à Compensação, mais de metade das 

empresas participantes (51%) indicam que estão previstas 

alterações, devido ao atual contexto económico, sendo 

as alterações mais relevantes com os ajustes do plano de 

incentivos (metas/pagamentos) para 25% das empresas e o 

aumento o salário base para 24% das empresas. 

Na estrutura de Benefícios, o subsídio de alimentação (96%), o 

seguro de saúde (91%) e o plano de benefícios flexíveis (67%) 

estão no top de preferências das empresas de Nearshore 

em Portugal. Apesar de não estar no top de benefícios, o 

seguro de acidentes pessoais teve um aumento de 29 pontos 

percentuais desde a última edição, estando presente agora 

em 62% das empresas de Nearshore. O plano de benefícios 

flexíveis verificou também um incremento de 24 pontos 

percentuais nas empresas de Nearshore e é indicado por 16% 

das empresas como o benefício mais prioritário a implementar 

no curto-prazo. Segue-se o plano de pensões, com 11% das 

empresas a indicarem que pretendem implementar no curto 

prazo, sendo que 43% de empresas participantes nesta 

edição indicam já proporcionar este benefício. 

No que diz respeito a políticas de Saúde e Bem-Estar, e quando 

questionadas sobre iniciativas já implementadas ao nível do 

estilo de vida saudável, as empresas destacaram: i) incentivar 

os funcionários a ficarem em casa quando estão doentes 

(84%), ii) iniciativas ecológicas (65%) e iii) descontos para 

membros do ginásio (51%). Quanto às iniciativas a implementar 

no curto prazo, surgem como prioridades: i) disponibilizar 

snacks saudáveis no escritório (31%), ii) a implementação de 

walking meetings (29%) e iii) descontos para membros do 

ginásio e incentivos para deslocação a pé ou de bicicleta para 

o trabalho (ambos com 27%). 

Num contexto onde a Saúde Mental/Emocional são temas 

fulcrais na sociedade, importa também sublinhar que passa 

pelos benefícios que as empresas destacam, sendo os mais 

relevantes: i) Eventos sociais, como festas de verão/festas de 

Natal (90%), ii) Promover a consciência e aconselhamento em 

saúde mental (57%), ii) Workshops para primeiros socorros 

para saúde mental (32%) e iii) Workshops de gestão de 

stress e dias de voluntariado/serviço comunitário (ambos com 

47%). Como prioritários a implementar as empresas estão: os 

workshops de gestão de stress, os workshops de planeamento 

tributário, os workshops de planeamento financeiro básico/ 

gestão financeira e os workshops para primeiros socorros para 

saúde mental (todos com 29%) 

O modelo de trabalho foi um dos pontos que mais se alterou, 

sendo que atualmente 67% das empresas de Nearshore em 

Portugal trabalham em modelo híbrido, 95% já implementaram 

processos de recrutamento e entrevistas virtuais e 76% 

realizam processos de onboarding virtuais. 

Em consequência deste contexto, as empresas consideram 

como benefícios prioritários a ser ajustados: i) internet em 

casa/internet móvel (23%), ii) estacionamento no escritório 

(18%) e iii) comparticipação em despesas de eletricidade e 

aquisição de tecnologia adicional (computadores, impressoras, 

tablets, etc.) (ambos com 14%). 

32

7 

What's next?

Evolução dos principais indicadores face 

à 2ª edição 

• Aceda aos resultados da 1ª edição 

• Aceda aos resultados da 2ª edição 


• Saiba mais sobre Resiliência, no microsite Rising Resilient 

• Subscreva o podcast Aon Conversas de Resiliência 

• Inscreva-se aqui no evento onde vamos discutir os resultados desta 

edição do estudo “Nearshore em Portugal: Tendências na Gestão de 

Talento” 

• Se estiver interessado em participar na próxima edição do estudo, 

envie o seu contacto para PT.HRSolutions@aon.pt 

34

Contactos: 

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Gonçalo Policarpo 

HR Solutions | Senior Associate 

goncalo.policarpo@aon.pt 

Isabel Travessa 

Content Manager 

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Rita Silva 

HR Solutions | Deputy Business Leader 

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Sobre a Aon: 

A Aon plc (NYSE: AON) existe para moldar as melhores decisões — para proteger e melhorar a 

vida das pessoas em todo o mundo. 

Na Aon disponibilizamos aos nossos clientes, em mais de 120 países, aconselhamento e 

soluções que lhes dão clareza e confiança para tomarem as melhores decisões para proteger e 

fazer crescer os seus negócios. 

Sobre a APDC: 

Sobre a APDC: Assumindo-se como a plataforma das TIC e Media em Portugal e do ecossistema do digital, a APDC, através da sua 

Secção Portugal Outsourcing, tem como objetivo estratégico o reforço do trabalho desenvolvido na promoção, desenvolvimento 

e crescimento do setor dos serviços de base tecnológica no mercado nacional. O que passa pela disseminação da proposta de 

valor dos serviços de base tecnológica, com vista à sua adoção pelos vários setores da economia portuguesa; pela exportação 

de serviços das empresas portuguesas; e pelo esforço continuado de promoção internacional de Portugal, enquanto plataforma 

de referência para a prestação de serviços na perspetiva de nearshore. 

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NEARSHORE EM PORTUGAL ESTUDO SOBRE TENDÊNCIAS NA GESTÃO DE TALENTO - 3ª Edição

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