Fit für die Zukunft 2024

FIT FÜR DIE ZUKUNFT?

DES HANDELS NEUE

PFLICHTEN UND CHANCEN

Wie in Zeiten größter Herausforderungen Management und

Dienstleister den Retail-Erfolg sichern können



DES HANDELS NEUE

DES HANDELS NEUE



Wie in Zeiten größter Herausforderungen Management und

Wie

Wie Dienstleister in

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Zeiten

Zeiten den größter

größter Retail-Erfolg Herausforderungen

Herausforderungen sichern können Management

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Dienstleister

Dienstleister

den

den

Retail-Erfolg

Retail-Erfolg

sichern

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können

können

Die Zukunft und

nichts als die Zukunft!

Der stationäre Handel in Deutschland muss in diesem

Jahrzehnt die wahrscheinlich herausforderndste Dekade

nach dem Zweiten Weltkrieg bewältigen. Es geht um nichts

weniger als die Sicherung seiner Existenz in der Zukunft

– was längst nicht nur am weiterhin zunehmenden Onlinehandel

liegt.

Die Zeiten verlangen nach Ideen, Innovationen, Lösungen,

aber immer auch nach Mut und Entscheidungsfreudigkeit

– bei gleichzeitig überlegtem Abwägen von Chancen und

Risiken.

Es ist gewaltig, was derzeit quasi täglich auf den Retail in

Einkaufszentren und Fußgängerzonen einwirkt.

Hier mal die Negativeinflüsse der letzten Jahre in Schlagworten:

Post-Corona, Ukraine-Krieg, Nahost-Konflikt, Inflation,

Geschäftsaufgaben, Stadtumbau, geändertes Kaufverhalten,

demografischer und klimatischer Wandel – nicht zu

vergessen die langatmigen Verwaltungs- und Genehmigungsprozesse,

unverständliche Verordnungen und Gesetze,

der Digitalisierungsmarathon und die immer noch

anhaltende Investorenzurückhaltung.

Puuuh! Da kann man schon mal die Krise kriegen! Doch wir

wissen natürlich alle: Klagen nutzt nichts! Und Unternehmen

sind gut beraten, wenn sie sich den Herausforderungen

stellen und diese versuchen zu meistern.

Heutzutage sind es vor allem Aufgabenstellungen rund um

Digitalisierung und Künstliche Intelligenz (KI), doch ebenso

um Nachhaltigkeit – ESG und Taxonomie – die den Unternehmen

nicht nur große Investitionen mit Blick auf das

Erreichen der Klimaziele abverlangen, sondern sie auch

organisations- und arbeitstechnisch enorm fordern.

HI HEUTE hat in der Branche die Notwendigkeit gespürt,

genau zu diesem Themenkomplex ein Buch herauszugeben,

um dabei und damit mal so richtig ins Eingemachte

gehen zu können.

Wir wollten herausfinden: Was muss sich ändern? Welches

sind die aussichtsreichsten Wege zum Erfolg? Welche Erwartungen

haben Investoren (die Anleger)? Was verlangen

die Konsumentinnen und Konsumenten und welche Antworten

muss die Händlerschaft geben? Gibt es neue Betrachtungsweisen

zur Mietpreisberechnung?

chen wir nicht einen deutlich pragmatischeren Verordnungs-

und Verwaltungsbetrieb? Und: Wie können wir diesen

möglichst zeitnah erreichen?

Aber natürlich wollten wir auch ganz konkrete Dinge wissen:

Wie rentiert sich ein Investment in Shopping Center

auch weiterhin? Wie sieht die ideale Verschmelzung von

Offline und Online aus?

Wie heben wir die Kommunikation zwischen Händlern

und Kunden auf ein neues Level und wie optimieren sich

Center- und Asset Management? Und: Wie können Dienstleister

den Workflow und die Verwaltung noch effizienter

gestalten?

Viele namhafte Expertinnen und Experten beziehen in diesem

Buch Stellung. Auch verraten sie, was sie bereits an

guten Umsetzungsmöglichkeiten gefunden haben und welche

sie in naher Zukunft noch angehen wollen.

Es ist ein Buch entstanden, das einen Mix aus Analyse, Expertise

und Best-Practice bildet, das wiedergibt, wo der

Handel und die Handelsimmobilienwirtschaft im Moment

stehen, aber noch viel mehr, wohin sie gehen wollen. Eines

ist jedoch ohnehin klar: Wichtigstes Ziel aller Akteure sollte

es sein, zukunftsfähig zu bleiben bzw. wieder zu werden.

Denn genau darum geht’s: die Zukunft und nichts als die

Zukunft!

Und nun viel Spaß beim Lesen!

Ihre

Zudem interessierten uns Fragen Richtung Politik: Brau-

Thorsten Müller

Chefredakteur

Dr. Kersten Rosenau

Herausgeber

INHALT

03 EDITORIAL

STATUS QUO

10 EIN TIEFSCHLAG NACH

DEM NÄCHSTEN -

DIE VIELFÄLTIGEN

VERÄNDERUNGEN IM

STATIONÄREN

EINZELHANDEL

von Thorsten Müller

EXPERTENBEITRÄGE

22 Prof. Dr. Tobias Just:

Die ewig veränderliche

Zukunft des Handels

24 Jan Berger:

Einfachheit als

Erfolgsrezept

28 Frank Rehme:

KI im

stationären Handel?

40 Susanne Gehle:

Nachhaltigkeit im Fokus:

Kaufland setzt neue

Maßstäbe im Filialbau

42 Torsten Janke:

Einfach, modern

und nachhaltig:

Der Discounter von morgen

44 James McEvoy:

Digitaler Zwilling als

Schlüsselinstrument

46 Joaquin Jimenez Zabala:

Weg von der Teflonstadt,

hin zur grünen Erlebnis-Oase

48 Richard Gerritsen:

Mehr Effizienz

und Performance mit

KI-gestützter Technologie

50 Christoph Andexlinger:

Was sich niemals

ändern darf:

Fokus Kunde!

62 Florian Vetter:

GEIG & EPBD:

Ladesäulenpflicht

für den Handel

64 Sebastian Müller:

Big Data im Parken

schafft neue Chancen

für Handelsimmobilien

66 Albert Roelen:

Die Handelsimmobilie

der Zukunft: Von isolierten

Systemen zum

lebendigen Organismus

68 Uwe Großmannn:

Alle können die Kosten

für Strom und Wärme

zweistellig senken

70 Philipp Ellrich: :

Leerstand Adé:

Mit digitalem Matching

zur erfolgreichen

Standortfindung

32 Klaus Striebich:

Erfolgreiche

Kollaborationen

können Zukunft sichern

34 Wolf Jochen Schulte-Hillen:

Generation Alpha und

der Future Store!

38 Christian Schröder:

Erfolgsfaktoren für

den stationären Handel

im Wandel

54 Dr. Rainer Burbulla:

Handel und Bandel oder

Wirtschaft im Wandel -

neue Wege beschreiten!

58 Marcus Seybold:

Digitalisierung als Wendepunkt:

Filialmanagement

neu denken

60 Björn Rieger:

Prozesse der Zukunft:

Mehr Effizienz durch

Digitalisierung und KI

im Property Management!

DISKUSSION UND

INTERVIEWS

76 Prof. Dr. Gerrit Heinemann:

Überregulierung hält

Retailer von

Kundenfreundlichkeit ab

80 Christoph Werner:

Entscheidend ist,

aus Zitronen

Limonade zu machen

INHALT 7

84 Iris Schöberl:

Bestandsschutz ist bei

Umnutzungen immer häufiger ein

Schlüsselpunkt

88 Joachim Stumpf:

Mixed-Use ist oft Bedingung für

einen erfolgreichen Betrieb

92 Eckhard Brockhoff

Bert Pfeffer:

Größte deutsche

Projektentwicklung wäre

die Umwandlung der

Obergeschosse

in den Fußgängerzonen

96 Dirk Völkel:

Der stationäre Handel

muss den eigenen

Stellenwert begreifen

und seine Chancen ausspielen

100 Christine Hager:

Interaktion und Erlebnisse

fördern – Servicequalität

optimieren

102 Karl Schwitzke/

Klaus Schwitzke:

Alles wird besser - Aufbruch

zur neuen Qualität

106 Maria Hill:

Investitionen in

Nachhaltigkeit sind

Investitionen

in Wertstabilität

108 Stefan Kaiser:

„Vor-Ort-Beratung

und digitaler Service

ist eine Pflicht-Kombi“

112 Aniko Korsos:

Man muss den Finger

am Puls der Zeit haben

und sich auf den

permanenten Wandel einstellen

114 Talkrunde: Gastronomie:

Wie Gastronomie

dem Einzelhandel helfen kann

130 STUDIEN RUND UM

DIE ZUKUNFT

DES HANDELS

154 KURZSTATEMENTS

BEKANNTER

PERSÖNLICHKEITEN

BEST PRACTICE

166 Anstoß im Frankfurter

Shopping Center MyZeil

167 FLAiR Fürth erfolgreich

mit innovativen

Technologien

168 Originelles

Gastro-Konzept:

Fisch in

Theateratmosphäre

169 NordWestZentrum

hat jetzt einen

Indoorspielplatz

170 Pilotmarkt „REWE voll pflanzlich“

ist gut angelaufen

171 Bau-Revolution:

Erster recycelbarer

Supermarkt in Deutschland

172 Innovative Logistik: Kauflands

automatisiertes High-Tech-Lager

in Geisenfeld

174 Nachhaltige Standards setzen:

GFORM`s Weg zu einem

Net-Zero Supermarkt

176 REWE baut

schwebenden Supermarkt

177 Kaufland setzt in Tuttlingen

Zeichen mit

recycelten Baustoffen

178 Gebäudereinigung wird

zunehmend hybrid -

Zauberwort heißt „Cobotik“

182 VÖLKEL Real Estate

setzt Maßstäbe in Nachhaltigkeit

186 Bereit für morgen:

ALDI Nord modernisiert

Filialnetz

188 Smarter Klimaschutz im

Shopping Center: „Das Schloss“

in Berlin

190 Der persönliche

KI-Einkaufshelfer:

Lieblingsshops finden,

Deals entdecken, Fragen klären!

8 INHALT

192 Von Insellösungen

zur intelligenten

Prozessautomatisierung

194 Verlässlicher Partner

auf Expansionskurs

196 An 30 Standorten

mehr als 200 Ladepunkte:

EnBW mobility+ und

Hahn Gruppe setzen

neue Maßstäbe

198 Innovationen rund

um den Einzelhandel

202 IMPRESSUM

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10 STATUS QUO

Ein Tiefschlag nach dem nächsten –

die vielfältigen Veränderungen

im stationären Einzelhandel

Bestandsaufnahme: Spätestens seit

Corona-Beginn erlebte die heimische

Retail- und Retailimmobilienwirtschaft

eine nicht enden wollende Phase ständig

neuer Herausforderungen.

Die Corona-Pandemie hat den stationären Einzelhandel

in Deutschland sicherlich am nachhaltigsten

verändert und mit ihr ein neues Kapitel

in der Geschichte des Handels eröffnet. Von

den ersten Lockdowns im März 2020 bis hin zu

den Entwicklungen bis September 2023 sind die

Auswirkungen der Pandemie deutlich spürbar.

Die Veränderungen betreffen nicht nur die Verkaufszahlen,

sondern auch das Kaufverhalten,

die Kundenerwartungen sowie die betrieblichen

Strategien der Händler.

Erste Lockdowns und Umsatzrückgänge

Zu Beginn der Pandemie führten die strengen

Lockdowns zu massiven Umsatzrückgängen im

stationären Einzelhandel. Geschäfte mussten

schließen, was viele Einzelhändler in finanzielle

Schwierigkeiten brachte. Laut einer Studie des

Institut für Handelsforschung (IFH) in Köln sanken

die Umsätze im stationären Handel im Jahr

2020 um bis zu 25 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.

Besonders stark betroffen waren Branchen

wie Bekleidung, Schuhe und Gastronomie, während

Lebensmittelhändler vergleichsweise stabil

blieben.

Zunahme des Online-Handels

Mit der Schließung von Geschäften erlebte der

Online-Handel einen enormen Aufschwung. Vie-

STATUS QUO 11

Foto: Adobe Stock

Der Online-Handel hat während der Corona-Pandemie einen enormen Aufschwung erfahren.

le Händler, die zuvor nur stationär aktiv waren,

mussten schnell auf digitale Vertriebskanäle umschwenken.

Das EHI Retail Institute berichtete,

dass der Online-Handel in Deutschland im Jahr

2020 um mehr als 20 Prozent wuchs, während

der stationäre Handel stark zurückging. Diese

Entwicklung beschleunigte die Digitalisierung

des Einzelhandels, da viele Einzelhändler gezwungen

waren, ihre Online-Präsenz auszubauen

oder neu zu gestalten.

Veränderung des Kaufverhaltens

Die Pandemie hat das Kaufverhalten der Konsumenten

nachhaltig verändert. Hygiene- und

Sicherheitsbedenken führten dazu, dass viele

Verbraucher ihre Einkaufsgewohnheiten überdachten.

Der Trend zu kontaktlosen Zahlungsmethoden,

Click & Collect und Lieferdiensten

nahm rasant zu. Viele Einzelhändler investierten

in neue Technologien, um den veränderten Be-

12 STATUS QUO

Foto: Adobe Stock

Verbraucher legen Wert auf Nachhaltigkeit und wollen lokale Geschäfte unterstützen.

dürfnissen ihrer Kunden gerecht zu werden. Laut

einer Umfrage von Statista gaben 70 Prozent der

Befragten an, dass sie während der Pandemie

ihre Kaufgewohnheiten angepasst haben.

Die Rolle von Nachhaltigkeit und Regionalität

Ein weiterer bemerkenswerter Trend, der sich

während der Pandemie verstärkte, ist das zunehmende

Interesse an Nachhaltigkeit und regionalen

Produkten. Verbraucher legen vermehrt Wert

auf umweltfreundliche Produkte und die Unterstützung

lokaler Geschäfte. Der Bundesverband

E-Commerce und Versandhandel Deutschland

berichtete, dass viele Einzelhändler ihre Nachhaltigkeitsstrategien

überarbeiteten, um diesen

Anforderungen gerecht zu werden. Nachhaltige

Verpackungen, umweltfreundliche Materialien

und transparente Lieferketten sind nun wichtige

Verkaufsargumente.

STATUS QUO 13

Hybride Geschäftsmodelle

Bis September 2023 hat sich der stationäre Einzelhandel

weiterentwickelt, und viele Händler

haben hybride Geschäftsmodelle etabliert, die

sowohl stationäre als auch digitale Komponenten

kombinieren. Dies umfasst beispielsweise die

Integration von E-Commerce-Funktionen in stationäre

Geschäfte sowie die Nutzung von Social

Media für den direkten Verkauf. Der Erfolg von

Omnichannel-Strategien wurde von zahlreichen

Einzelhändlern erkannt, da sie es ermöglichen,

ein nahtloses Einkaufserlebnis zu schaffen.

Anpassung der Ladenflächen

Die Gestaltung von Verkaufsflächen hat sich

ebenfalls verändert. Einzelhändler passen ihre

Geschäfte an, um den neuen Kundenbedürfnissen

gerecht zu werden. Offene Ladenkonzepte,

die soziale Interaktionen fördern, sowie Bereiche

für Veranstaltungen und Erlebnisse gewinnen

an Bedeutung. Laut einem Bericht von Colliers

International setzen immer mehr Einzelhändler

auf Erlebnisflächen, um Kunden in ihre Geschäfte

zu locken.

Herausforderungen durch Inflation und geopolitische

Unsicherheiten

Die Herausforderungen enden jedoch nicht mit

der Pandemie. Seit 2022 sieht sich der stationäre

Einzelhandel mit neuen Schwierigkeiten konfrontiert,

darunter Inflation und geopolitische

Unsicherheiten, wie den Ukraine-Krieg. Diese

Faktoren haben zu steigenden Kosten für Rohstoffe

und Logistik geführt. Laut einer Umfrage

des Handelsverbands Deutschland (HDE) erwarten

70 Prozent der Einzelhändler negative Auswirkungen

auf ihre Geschäftsentwicklung aufgrund

dieser Faktoren.

Die Rolle der Politik und Unterstützung

Um den stationären Einzelhandel zu unterstützen,

sind auch politische Maßnahmen erforderlich.

Im Jahr 2023 haben einige Bundesländer

Programme zur Förderung des Einzelhandels

aufgelegt, um die Wettbewerbsfähigkeit zu stärken

und die Digitalisierung voranzutreiben. Diese

Initiativen zielen darauf ab, die Innovationskraft

der Händler zu erhöhen und gleichzeitig

die soziale Infrastruktur in den Innenstädten zu

fördern.

Ausblick auf die Zukunft

Die Entwicklungen im stationären Einzelhandel

sind weiterhin dynamisch. Die Kombination

aus technologischen Innovationen, veränderten

Verbraucherpräferenzen und den Auswirkungen

globaler Ereignisse wird die Branche in den

kommenden Jahren prägen. Der Schlüssel zum

Erfolg liegt in der Fähigkeit der Einzelhändler,

Foto: Adobe Stock

Viele Händler haben Geschäftsmodelle etabliert, die stationär und digital kombinieren.

14 STATUS QUO

Foto: Adobe Stock

In den Fußgängerzonen vollzieht sich ein radikaler Wandel.

sich anzupassen, innovative Konzepte zu entwickeln

und die Bedürfnisse ihrer Kunden in den

Mittelpunkt zu stellen.

Fazit

einem grundlegenden Wandel unterliegen, ist es

für Einzelhändler entscheidend, ihre Existenz zu

sichern. Die Bedrohung durch den Onlinehandel

ist dabei nur ein Aspekt; die Herausforderungen

sind vielschichtig und vielschichtig.

Insgesamt hat die Corona-Pandemie den stationären

Einzelhandel in Deutschland grundlegend

verändert und einen Transformationsprozess

angestoßen, der bis September 2023 an Dynamik

gewonnen hat. Die Fähigkeit, sich an neue Bedingungen

anzupassen, wird entscheidend sein,

um in einem zunehmend wettbewerbsintensiven

Markt zu bestehen. Die kommenden Jahre werden

zeigen, wie die Branche auf die Herausforderungen

reagiert und welche neuen Chancen sich

ergeben werden.

Wie sich der stationäre Einzelhandel fit für die

Zukunft machen kann

Der stationäre Einzelhandel in Deutschland

steht in diesem Jahrzehnt vor einer der herausforderndsten

Phasen seiner Geschichte. In einer

Zeit, in der digitale Verkaufsplattformen boomen

und die Konsumgewohnheiten der Menschen

Ein markanter Umbruch vollzieht sich derzeit in

den Einkaufszentren und Fußgängerzonen, die

traditionell als Herzstück des stationären Handels

gelten. Eine Vielzahl externer und interner

Faktoren wirkt sich auf den Handel aus, die nicht

nur die Geschäftsmodelle, sondern auch die gesamte

Infrastruktur des Einzelhandels in Frage

stellen.

Zu den drängendsten Themen zählen die Auswirkungen

der Post-Corona-Zeit, geopolitische

Spannungen wie der Ukraine-Krieg und der

Nahost-Konflikt, die Inflation, die Schließung

von Geschäften, städtebauliche Umgestaltungen,

ein sich veränderndes Kaufverhalten sowie

demografische und klimatische Veränderungen.

All dies wird zusätzlich durch langwierige

Verwaltungs- und Genehmigungsprozesse, unverständliche

Gesetze und Verordnungen, den

Digitalisierungsmarathon und eine anhaltende

Investorenzurückhaltung verstärkt.

STATUS QUO 15

In dieser dynamischen und unsicheren Umgebung

sind Einzelhändler gefordert, nicht nur

neue Ideen und Innovationen zu entwickeln,

sondern auch den Mut und die Entscheidungsfreudigkeit

zu zeigen, diese Konzepte umzusetzen.

Klagen über die gegenwärtige Lage ist wenig

hilfreich; stattdessen sollten Unternehmen die

Herausforderungen als Chancen begreifen und

aktiv daran arbeiten, sich neu zu positionieren.

Digitalisierung und Künstliche Intelligenz als

Treiber der Veränderung

Ein zentrales Thema für die Zukunft des stationären

Handels ist die Digitalisierung. Die technologische

Transformation bietet nicht nur die

Möglichkeit, Effizienz und Rentabilität zu steigern,

sondern auch, das Einkaufserlebnis grundlegend

zu verändern. Künstliche Intelligenz (KI)

spielt hierbei eine Schlüsselrolle. Sie ermöglicht

die Analyse von Kundendaten, um personalisierte

Angebote zu erstellen, und verbessert das Lager-

und Bestandsmanagement.

Omnichannel-Strategien

Um den modernen Verbraucher zu erreichen, ist

eine nahtlose Verknüpfung zwischen Online- und

Offline-Erlebnissen unerlässlich. Konsumenten

erwarten heute ein konsistentes Einkaufserlebnis

über alle Kanäle hinweg. Einzelhändler sollten

Omnichannel-Strategien entwickeln, um sicherzustellen,

dass die digitale Präsenz die physische

Ergänzung und umgekehrt ist. Diese Strategie

könnte auch die Einführung innovativer Technologien

wie Augmented Reality (AR) oder Virtual

Reality (VR) beinhalten, um den Kunden ein einzigartiges

Einkaufserlebnis zu bieten.

Nachhaltigkeit als unverzichtbarer Bestandteil

der Geschäftspraktiken

Ein weiterer entscheidender Faktor für die Zukunft

des stationären Einzelhandels ist die

Nachhaltigkeit. Verbraucher sind zunehmend

sensibilisiert für Umweltfragen und soziale Gerechtigkeit

und erwarten von den Unternehmen,

Foto: Adobe Stock

Konsumenten erwarten über alle Kanäle hinweg ein konsequentes Einkaufserlebnis,

16 STATUS QUO

dass sie entsprechende Standards einhalten.

Nachhaltigkeit ist nicht nur ein Trend, sondern

eine Notwendigkeit, die in die Kernstrategien der

Unternehmen integriert werden muss.

ESG-Kriterien und klimaneutrale Ziele

Die Berücksichtigung von ESG (Environmental,

Social, Governance)-Kriterien wird für Einzelhändler

zunehmend wichtig. Investoren und

Konsumenten erwarten, dass Unternehmen ihre

Auswirkungen auf die Umwelt und die Gesellschaft

transparent darlegen. Die Implementierung

nachhaltiger Praktiken, sei es durch umweltfreundliche

Materialien, energieeffiziente

Technologien oder soziale Verantwortung, ist

entscheidend, um das Vertrauen der Kunden zu

gewinnen und langfristige Investitionen zu sichern.

Anpassung der Geschäftsmodelle

und Mietpreisstrukturen

Um in der gegenwärtigen Marktsituation erfolgreich

zu sein, müssen Einzelhändler ihre Geschäftsmodelle

überdenken und anpassen. Eine

wichtige Frage ist, wie sich die Mietpreisstrukturen

entwickeln müssen, um den Herausforderungen

des Marktes gerecht zu werden. Flexiblere

Mietmodelle, die sich an den Umsatz und die

tatsächliche Geschäftslage anpassen, könnten

eine Lösung sein, um den Druck auf die Einzelhändler

zu verringern und gleichzeitig die Rentabilität

der Immobilien zu sichern.

Erwartungen von Konsumenten und Investoren

Die Ansprüche der Konsumenten an den Einzelhandel

sind gestiegen. Neben einem vielfältigen

und qualitativ hochwertigen Sortiment erwarten

sie ein einzigartiges Einkaufserlebnis. Händler

müssen darauf reagieren, indem sie innovative

Marketingstrategien entwickeln, die sich auf

die individuellen Bedürfnisse ihrer Zielgruppen

konzentrieren.

Auch Investoren haben höhere Erwartungen. Sie

suchen nach langfristigen, stabilen Erträgen und

sind zunehmend bereit, in Unternehmen zu investieren,

die ein starkes Bekenntnis zu Nachhaltigkeit

und sozialer Verantwortung zeigen. Für

Foto: Adobe Stock

Für die Einzelhändler gilt es immer mehr, auch die ESG-Kriterien im Blick zu haben.

STATUS QUO 17

Händler ist es daher wichtig, transparente Geschäftsmodelle

zu etablieren und sich aktiv um

die Kommunikation mit ihren Investoren zu bemühen.

Herausforderungen an

die Politik und Verwaltung

In diesem Transformationsprozess spielt auch

die Politik eine zentrale Rolle. Es ist unerlässlich,

dass der Verordnungs- und Verwaltungsbetrieb

pragmatischer und flexibler gestaltet wird, um

den Einzelhandel in seinen Anpassungsprozessen

zu unterstützen. Lange Genehmigungsprozesse

und unklare Regularien bremsen Innovationen

und behindern die Entwicklung neuer

Geschäftsmodelle.

Die Fragen, die sich hier stellen, sind: Brauchen

wir nicht einen deutlich pragmatischeren Ansatz

bei der Gestaltung von Verordnungen? Wie können

wir sicherstellen, dass diese Reformen zeitnah

und effektiv umgesetzt werden?

Fazit: Der Weg in eine erfolgreiche Zukunft

Der stationäre Einzelhandel in Deutschland steht

vor enormen Herausforderungen, aber auch vor

großen Chancen. Die Fähigkeit, sich an die sich

verändernden Bedürfnisse der Verbraucher anzupassen

und innovative Lösungen zu entwickeln,

wird entscheidend sein, um im Wettbewerb

bestehen zu können. Durch die Kombination von

Digitalisierung, Nachhaltigkeit und flexiblen Geschäftsmodellen

können Einzelhändler nicht nur

überleben, sondern auch florieren.

Die Zukunft des stationären Handels ist von der

Bereitschaft geprägt, mutige Entscheidungen zu

treffen und sich aktiv mit den Herausforderungen

und Chancen auseinanderzusetzen. Wenn

Händler, Dienstleister und Investoren gemeinsam

an einem Strang ziehen, kann der stationäre

Einzelhandel nicht nur eine wichtige Rolle im urbanen

Lebensraum einnehmen, sondern auch als

dynamischer und attraktiver Teil der Wirtschaft

bestehen.

Investitionspotenzial

im stationären Einzelhandel

Thorsten Müller, Chefredakteur HI HEUTE

Trotz der zahlreichen Herausforderungen gibt es

auch positive Ansätze und Perspektiven für den

stationären Einzelhandel. Die Frage, wie sich ein

Investment in Shopping-Center weiterhin rentiert,

wird zunehmend relevant. Die Schaffung

von Mixed-Use-Entwicklungen, die Einzelhandelsflächen

mit Wohnraum, Büros und Freizeitangeboten

kombinieren, könnte ein vielversprechendes

Modell sein, um die Attraktivität von

Standorten zu erhöhen.

Foto: Adobe Stock

Die Zukunft gestalten: Synergien zwischen

Handel und Dienstleistern

Um den Herausforderungen des Marktes gerecht

zu werden, müssen Händler und Dienstleister

enger zusammenarbeiten. Die Optimierung von

Center- und Asset Management ist entscheidend,

um die Effizienz zu steigern und die Betriebskosten

zu senken. Innovative Dienstleister können

helfen, den Workflow und die Verwaltung zu

verbessern, um die reibungslose Integration von

Technologie und traditionellem Einzelhandel zu

gewährleisten.

Verwaltungsprozesse müssen flexibler gestaltet werden.

Zukunft gestalten.

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selbst umzusetzen

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bei dem Aufbau

des Bereiches Consulting

erfahren. Aber

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- ist die Zusammenarbeit

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- sind die engen Vertrauensbeziehungen

auf allen Ebenen

- sowie die mir ermöglichte

hohe Flexibilität

in meinem Arbeitsalltag.

Expertenbeiträge

22 EXPERTENBEITRÄGE

Prof. Dr. Tobias Just

Die ewig veränderliche

Zukunft des Handels

Das Statistische Bundesamt weist für das Jahr 2022 insgesamt 334.591 Unternehmen

im Einzelhandel (ohne Kraftfahrzeughandel) aus, das sind über 83.000

Unternehmen weniger als 20 Jahre zuvor, und der Rückgang verlief bis auf den

Corona-Schock stetig. Gleichzeitig gibt es heute rund zehn Prozent mehr Verkaufsfläche

als vor 20 Jahren – auch wenn dieser Flächenanstieg allein bis 2010

erfolgte und seitdem eine Seitwärtsbewegung einsetzte. Beide Zahlen illustrieren

die Herausforderungen im stationären Handel: Die Flächenkonkurrenz ist groß,

und der damit verbundene Wettbewerbsdruck sorgt für geringe Margen. Und

weil Online-Plattform geradezu beliebig erweiterbare Präsentierflächen bieten,

ist der Druck durch den digitalen Wettbewerb deutlich verschärft worden.

Der stationäre Einzelhandel muss sich wieder

einmal neu erfinden. In welche Richtung kann

dieses Neuerfinden gehen? Hierzu ist es hilfreich,

sich die Kernfunktion des Einzelhandels in Erinnerung

zu rufen: Letztlich geht es darum, Transaktionskosten

zu reduzieren. Transaktionskosten

sind die Kosten für den Betrieb des (Markt-)

Systems. Der Einzelhandel hat über Jahrtausende

einen wichtigen Beitrag geleistet, um die Waren

der Produzenten in die Hände der Konsumenten

zu bringen. Dazu gehörte natürlich die Logistik,

also der physische Transport und Einlagern und

Präsentieren dieser Güter. Es gehörte zusätzlich

über Schaufenster, Preisschilder, Verkaufsgespräche

die Informationsvermittlung dazu, und

es gehörte das Auswählen von passenden Gütern

dazu, denn die Ladenflächen waren immer begrenzt.

Die Internetwelt torpediert diese Funktionen,

denn das Internet ermöglicht in mehrfacher

Hinsicht noch geringere Transaktionskosten als

der Einzelhandel, können die Hersteller doch

via Plattformen direkt mit den Konsumenten in

eine Beziehung treten, und weil die Grenzkosten

zusätzlicher Informationen im Netz und zusätzlicher

Angebote gegen Null gehen, haben Internetplattformen

einen nicht schlagbaren Wettbewerbsvorteil

in genau diesen Punkten.

Stationäre Händler müssen sich daher auf die

verbleibenden Vorteile konzentrieren, und diese

passen tatsächlich weiterhin genau zur Kernfunktion

der gesparten Transaktionskosten. Insofern

muss sich der Handel nicht wirklich neu

erfinden, er muss aber seine Aktivitäten neu justieren.

Schauen wir auf die Logistik: Wenn die Güter direkt

vom Händler zum Konsumenten transportiert

werden können, bedarf es keiner zusätzlichen

(teuren) Ladenflächen in Innenstädten. Das

wäre ineffizient. Doch unschlagbar transaktionskosteneffizient

- und auch ökologisch vorteilhaft

– ist jener Konsum, der wie ein Portfolio auf dem

Weg zwischen mehreren Läden en passant erfolgen

kann. Dies ist besonders bei zeitkritischen

Tagesbedarfsartikeln sowie den typischen Basics

möglich. Hier kommt es auf die Organisation von

Wegebeziehungen an, daher haben Shopping-

Center hier einen Vorteil gegenüber den unkoordinierten

Einkaufsstraßen.

EXPERTENBEITRÄGE 23

Auch mit Blick auf die Informationsfunktion

kann der stationäre Einzelhandel einen Vorteil

ausspielen, allerdings geht es hierbei weniger um

typische Preisschildinformationen und Produkteigenschaften;

diese können im Netz besser und

effizienter dargestellt und verglichen werden. Es

geht um Erlebnisinformationen, das Haptische,

Olfaktorische, Sensorische. Hier behält der stationäre

Einzelhandel dauerhaft im wahrsten Sinne

des Wortes die Nase vorn. Das Verkaufsgespräch

dürfte zwar ebenfalls bedeutsam bleiben, doch

hier ist zu vermuten, dass relativ zügig durch

Künstliche Intelligenz gesteuerte Verkaufsavatare

im Netz dies ebenfalls leidlich gut nach Eingabe

hinbekommen werden. Der Handel sollte

daher den größeren Fokus auf das Schaffen von

Erlebniswelten und dann erst auf Beratung setzen.

Drittens bleibt ein häufig unterschätzter Aspekt

im Optimieren der Transaktionskosten: das Kuratieren

von Angeboten. So wie eine gute Zeitung

die unwichtigen Informationen aussortiert und

uns nur die wesentlichen Informationen aussiebt

und idealerweise auch noch bewertet, übernimmt

der stationäre Handel eine Auswahlfunktion.

Und ähnlich wie ein Museumskurator kann

der stationäre Einzelhandel ein Angebot zusammenstellen,

das uns in kurzer Zeit überrascht,

begeistert, verführt. Die Warenhäuser sind nicht

nur deswegen an ihre Grenzen gestoßen, weil

das Internet immer noch mehr Angebot bieten

kann, sondern auch, weil Menschen bei einer zu

großen Fülle an Informationen entscheidungsschwach

werden. Werden uns nur Joghurts in

zwei Geschmacksrichtungen offeriert, sagen wir

Erdbeere und Vanille, sind wir rasant mit unserer

Entscheidung und kaufen zügig ein. Werden uns

jedoch allein sieben unterschiedliche Erdbeerjoghurts

angeboten, sind wir rasch überfordert

und schieben die Einkaufsentscheidung auf. Daraus

könnte folgen, dass stärkere Spezialisierung

lohnt, denn nur Spezialisierung macht das Kuratieren

glaubwürdig, und dann wird dann bleibt

auch das Verkaufsgespräch wertvoll.

Der stationäre Handel wird sich also dort leichter

behaupten, wo Wege- und Sichtbeziehungen optimiert

werden können, wo Erlebnisse entstehen

und wo dem Kunden glaubhaft die Entscheidung

durch Auswahl erleichtert wird. Alles andere

kann ins Netz, auch durch die stationären Händler

selbst. Natürlich gehört ein gutes gastronomisches

Angebot ebenfalls zu den Erlebnissen dazu.

Doch die Gastronomie kann den stationären Einzelhandel

nicht im Alleingang retten. Gegessen

wird zwar immer, aber nicht immerzu. Auch hier

gibt es eine Grenze.

Diese Neuausrichtung könnte die Städte kurzweiliger,

attraktiver machen, auch wenn einige

Handelsflächen fortfallen werden. Dass dadurch

neue Einzelhandelsmuster entstehen, begleitet

den Einzelhandel seit Jahrhunderten, eine kurze

Recherche in der (wissenschaftlichen) Literatur

zum Wandel im Einzelhandel zeigt, dass sich hier

in jeder Generation der letzten 100 Jahre neue,

starke Verschiebungen ergaben. Diese Verwerfungen

gehören so elementar zum Einzelhandel

dazu, dass den Autoren schon lange die Ideen für

Überschriften für Ideen ausgehen.

Foto: Adobe Stock

ZUR PERSON

Wenn der stationäre Handel seine Vorteile ausspielt, werden

die Kunden gerne das Einkaufszentrum besuchen.

Prof. Dr. Tobias Just ist Inhaber

des Lehrstuhls für Immobilienwirtschaft

an der IREBS International

Real Estate Business School

der Universität Regensburg sowie

Wissenschaftlicher Leiter und

Geschäftsführer der IREBS Immobilienakademie.


Jan Berger

Einfachheit als

Erfolgsrezept

Im letzten HI HEUTE-Fachbuch TRANSFORMATION INNENSTADT schrieb ich

über das soziale Auseinanderdriften in eine „Gesellschaft der Singularitäten“

und die Mehrheit, die mit den alltäglichen Herausforderungen von gestiegenen

Preisen für Wohnen, Lebensmittel und Kinderbetreuung ringt. Diese Kluft

ist in den vergangenen Monaten noch sichtbarer geworden und drückt sich inzwischen

auch deutlich in Wahlergebnissen aus. Während eine kleine Gruppe

ihren Fokus auf Individualität und Exklusivität legt, steht die breite Mehrheit

unter einem wachsenden wirtschaftlichen Druck, der klare und bezahlbare

Lösungen verlangt.

Diese Dynamik spiegelt sich auch im Einzelhandel

wider: Die Nachfrage nach einfachen, übersichtlichen

und erschwinglichen Angeboten

nimmt zu. Gleichzeitig bietet diese Entwicklung

eine Chance, den Handel zu einem Ort der Begegnung

und der sozialen Teilhabe zu machen.

Belebung durch Vereinfachung: Einzelhandel

neu gedacht

Ein gastronomisches Beispiel dafür liefern die

Pariser Bouillons, die mit simplen Menüs und

erschwinglichen Preisen nicht nur wirtschaftlich

erfolgreich sind, sondern auch soziale Treffpunkte

schaffen. Inspiriert von den Bouillons des

19. Jahrhunderts, die erschwingliche Speiselokale

für Arbeiter waren, haben moderne Einrichtungen

wie das Bouillon Pigalle am Fuße des Montmartre

dieses Konzept wiederbelebt.

Die Innenstädte Deutschlands haben in den letzten

Jahren an Attraktivität verloren. Innovative

Konzepte, die auf Einfachheit setzen, können hier

Abhilfe schaffen. Darin bieten Pop-up-Stores

und kompakte, multifunktionale Flächen ein

übersichtliches Angebot und laden gleichzeitig

zum Verweilen ein.

In Städten wie Berlin und Hamburg entstehen Pilotprojekte,

die auf kleine, kuratierte Sortimente

setzen, um die Einkaufsentscheidung zu erleichtern.

Diese Modelle sprechen vor allem Konsumenten

an, die eine klare, stressfreie Alternative

zum überladenen Sortiment der großen Handelsketten

suchen.

Sie bieten einfache, herzhafte Gerichte zu niedrigen

Preisen. Steak frites und Boeuf Bourgignon

sind dort für jeweils 12,80 Euro oder 12,20 Euro

erhältlich und liegen damit preislich bei einem

BigMac-Menü bei Mc Donald’s (wenn man es

denn schafft, sich durch die vielen Buttons und

Zusatzoptionen am Bestellautomaten stressfrei

durchzuklicken. Bouillon Pigalle zieht damit eine

vielfältige Kundschaft an, die traditionelle französische

Küche ohne hohe Kosten sucht. Solche

Ansätze können eine Inspiration sein, wie Innenstädte

und der Einzelhandel in Deutschland neu

belebt werden können. Und was spricht schon

gegen einen guten Leberkäs oder Kassler mit

Bratkartoffeln und Sauerkraut?


Nachhaltigkeit muss leicht gemacht und

erschwinglich sein

Nachhaltigkeit bleibt ein zentrales Thema im

Handel – getrieben durch Regulatorik, aber

durchaus auch mit weiterhin hohen Werten einer

nachhaltig orientierten Kundschaft. Eine Studie

Mitte 2024 vom Handelsverband Deutschland

(HDE) und dem Handelsforschungsinstitut IFH

legt nahe, dass nachhaltige Ware vor allem in Supermärkten

(66,7 Prozent) und Discountern (57,9

Prozent) gefragt sind.

Doch steigt die Preissensibilität, weshalb Eigenmarken

sich mit 85 Prozent großer Beliebtheit

erfreuen. Auch hier können Einzelhändler durch

reduzierte Produktpaletten nachhaltige Entscheidungen

erleichtern. Weniger, aber hochwertigere

Produkte schaffen Vertrauen und vermeiden

Überangebot.

Händler wie Alnatura oder Unverpackt-Läden

setzen auf Klarheit: ein fokussiertes Sortiment,

das ökologischen und sozialen Standards entspricht,

reduziert nicht nur Komplexität, sondern

auch die Kosten entlang der Lieferkette.

Intelligente Vereinfachung

„Intelligente“ Systeme spielen eine entscheidende

Rolle bei der Optimierung von Sortimenten.

Durch die Analyse von Verkaufsdaten können

Händler verstehen, welche Produkte wirklich gefragt

sind, und darauf basierend ihr Angebot anpassen.

Was träge läuft, sollte aus dem Sortiment

genommen werden.

KI-gestützte Lösungen wie personalisierte Produktempfehlungen

oder automatisierte Bestandsüberwachung

tragen dazu bei, Überfüllung

zu vermeiden und gleichzeitig die Kundenzufriedenheit

zu steigern. Intelligente Systeme schaffen

also die Grundlage für einen übersichtlichen

und effizienten Handel.

Vor allem aber ermöglicht die Digitalisierung

Einzelhändlern, Prozesse zu vereinfachen und

Kosten zu senken. Omnichannel-Strategien verbinden

Online- und Offline-Kanäle, um ein nahtloses

Einkaufserlebnis zu bieten. Ein Beispiel ist

Click-and-Collect, das Kunden eine einfache und

flexible Abholung ihrer Bestellungen ermöglicht.

Zusätzlich helfen digitale Tools, die interne Or-

Motiv Ki-Erzeugt

Einfache, herhhafte Gerichte zu niedrigen Preisen - damit konnte und kann man Kunden in die Innenstadt locken.


Motiv Ki-Erzeugt

Ein foklussiertes Sortiment reduziert die Komplexität und sorgt für geringere Kosten entlang der Lieferkette.

ganisation zu straffen: von cloudbasierten Systemen

für Lagerhaltung bis hin zu optimierten

Bezahllösungen. Diese Technologien sparen Zeit

und Geld – Vorteile, die letztlich die Margen verbessern

und an die Kunden weitergegeben werden

können.

Einfachheit als Zukunftsstrategie: Das

Standardsegment wächst wieder!

Die Zukunft des Einzelhandels in Deutschland

liegt in der Fähigkeit, komplexe Strukturen zu

reduzieren und den Fokus auf das Wesentliche

zu legen. Ob durch kleinere, klar kuratierte Sortimente,

die Integration von Nachhaltigkeit oder

den Einsatz modernster Technologien: Einfachheit

ist das Erfolgsrezept.

Händler, die den Mut haben, sich von überteuertem

Überangebot zu verabschieden und stattdessen

auf Effizienz und Klarheit zu setzen, werden

die Gewinner von morgen sein. Denn in einer

Zeit, in der Komplexität den Alltag dominiert, ist

Einfachheit mehr denn je gefragt. Wenn vor zehn

Jahren noch die Flucht ins individualisierte Werte-aufgeladene

Premium-Segment Händlern

enorme Vorteile bot, dann heißt es jetzt: Standard

und Economy sind zurück!

ZUR PERSON

Jan Berger ist Gründer und Geschäftsführer

der Berliner Denkfabrik

Themis Foresight, die Unternehmen

bei der Entwicklung

ihrer Langfriststrategien begleitet.

Der Historiker startete seine Karriere

in der Verlagswirtschaft und

verantwortete jahrelang das Osteuropageschäft

eines dänischen

Immobilienentwicklers. Anfang

der 10er-Jahre leitete er die Produktentwicklung

eines Startups,

das sich auf robotische Prozessautomatisierung

spezialisierte. Seit

2014 widmet er sich der Zukunftsforschung

für Unternehmen und

arbeitet für Kunden im Handel,

in der Finanz-, Mobilitäts-, Energie-

und Lebensmittelwirtschaft.

Er ist Autor und Co-Autor zahlreicher

Zukunftsstudien und Co-Autor

zweier Bücher zur Zukunft von

Arbeit.

Mit dem Handy durchs

Center navigieren und

aktuelle Angebote erhalten

Der Shopping-Begleiter für

Ihre Kunden: unser KI-gestützter

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Frank Rehme

KI im stationären Handel?

Künstliche Intelligenz ist längst im Handel angekommen –

nicht nur online, sondern auch offline. Um in Zukunft wettbewerbsfähig

zu bleiben, sollten Händlerinnen und Händler auf

die smarten Helfer setzen. Doch welche Technologien haben

bereits heute in die Geschäfte Einzug gefunden und wo lohnt

ein Blick in die Zukunft?

Die Einsatzmöglichkeiten von KI sind vielfältig

– von personalisierten Produktempfehlungen in

Onlineshops über Chatbots, Vorhersagemodelle

und Lieferkettenoptimierung bis hin zur Anpassung

von Marketingbotschaften basierend auf

dem Verhalten und den Präferenzen der Kundschaft

ist fast jeder Handelsbereich betroffen.

Aktuell wird Künstliche Intelligenz vom mittelständischen

Handel jedoch oftmals noch als

„Spielwiese" gesehen, auf der ausprobiert wird.

Generell drehen sich die Fragen der Händlerinnen

und Händler eher um grundlegende Themen

wie „Ist KI etwas für mich?", „Wo kann ich KI

überhaupt einsetzen?" und „Gibt es eine passende

KI-Lösung für mich?"

Einkauf in Eigenregie und verbesserte

Erlebnisse

KI-Technologien findet man im Handel aktuell

vermehrt im Backstore-Bereich. Doch auch

durch einige Entwicklungen im Frontstore bemerken

Kundinnen und Kunden bereits Veränderungen.

Ist die Zeit langer Kassenschlangen

bald vorbei? Wirft man einen Blick auf die Supermarktkette

Rewe, könnte man zu diesem Schluss

gelangen. Im Vergleich zu den USA sind kassenlose

Supermärkte hierzulande noch nicht allzu

verbreitet, REWE hat jedoch mehrere Pick&Go-

Filialen in Deutschland eröffnet. Die Filialen ermöglichen

es Kunden, mithilfe einer zugehörigen

App ihren Einkauf zu erledigen und das Geschäft

ohne weiteres wieder zu verlassen, ohne ihre Artikel

scannen zu müssen. Kameras und Wiegezellen

in den Regalen erfassen alle Produkte im Warenkorb,

bezahlt wird mit der in der zugehörigen

App hinterlegten Bezahlmethode.

Neben diesen „Smart Stores" gibt es weitere Ladenformate,

die einen 24/7-Einkauf vollkommen

ohne Personal bieten, wie vom Lebensmittelhändler

Tegut mit „teo" vorgemacht und mittlerweile

auch von anderen Anbietern besonders

in ländlichen Regionen im Einsatz. Während

die „Walk-In"-Geschäfte mit Self-Scanning oder

Pick&Go arbeiten, bestellen Kunden bei „Automated

Boxes" via Terminal oder App ihre Waren.

Roboterbasierte Technologien stellen diese anschließend

in einem Ausgabefach bereit. Dabei

handelt es sich typischerweise um ein reduziertes

Sortiment.

Weniger innovativ, aber umso verbreiteter sind

die Self-Checkout-Kassen, bei denen Kunden

ihre Waren selbst scannen und am Kassenautomat

bezahlen. Computer-Vision-Lösungen, also

„maschinelles Sehen“ vereinfacht und beschleunigt

den Kassier- und Bezahlvorgang, da die

Software die Produkte sekundenschnell anhand

ihrer Form und Farbe erkennt. Problematisch

sind hierbei große Einkäufe, da sich Produkte in

der Regel nicht überlagern dürfen. Bei verwandten

Konzepten, zum Beispiel RFID-Erkennung,


wie unter anderem von Decathlon eingesetzt, besteht

dieses Problem nicht: durch die speziellen

Labels werden Waren im Einkaufskorb von Kundinnen

und Kunden automatisch erkannt, statt

einzeln gescannt.

Doch nicht nur der Bezahlvorgang verändert sich

durch Künstliche Intelligenz: Mit Hilfe von KI

kann sich ein neuer Zugang zu bereits vorhandenen

Daten wie beispielsweise Abverkaufszahlen

ergeben. So kann das Wissen daraus deutlich

einfacher geschöpft und analysiert werden, um

entspreche Schlüsse abzuleiten. Durch den Einsatz

von KI-Lösungen können außerdem Freiräume

geschaffen, indem Routine-Tätigkeiten

vereinfacht werden. So bleibt den Mitarbeitenden

mehr Zeit für die Kundinnen und Kunden selbst –

Potenzial, um das Einkaufserlebnis zu verbessern

und die Kundschaft so auch langfristig an sich zu

binden.

Was bringt die Zukunft?

Was aktuell bereits im Einsatz ist, werden wir in

Zukunft vermehrt beobachten können: den Einsatz

von Computer-Vision-Lösungen. Über das

maschinelle Sehen bei Self-Checkouts hinaus

wird sich die Technologie als Grundlage für Digitale

Zwillinge und damit zusammenhängende

Mehrwerte weiter etablieren. Digitale Zwillinge,

also digitale Abbilder physischer Einzelhandels-

Filialen, repräsentieren das Geschäft möglichst

detailliert. Welche Produkte stehen wie oft in

welchem Regal und in welchem Fach, wie groß

und schwer sind sie? An welchen Positionen befinden

sich eigentlich die Regale selbst? Durch

die visuelle Ermittlung von Fehlbeständen wird

eine verbesserte Warenplanung möglich und Regallücken

können schneller geschlossen werden.

Auch eine Laufwegsoptimierung wird so möglich.

Durch die verstärkte Vernetzung von online und

offline werden Kundinnen und Kunden außerdem

verbesserte Angebote und Services unterbreitet:

Computer-Vision ist in der Lage, demografische

Kundenstrukturen zu erfassen, die

Informationen darüber liefern, welche Kunden

wann vermehrt im Geschäft einkaufen und Interesse

an bestimmten Produkten haben (z. B. durch

eine längere Verweildauer vor dem betreffenden

Regal). Diese Erkenntnisse können genutzt

werden, um passgenauere Anzeigen auf mobilen

Endgeräten auszuspielen – datenschutzkonform,

ohne die Personen direkt zu identifizieren. Generell

ist davon auszugehen, dass Daten in Zukunft

eine deutlich höhere Bedeutung zukommen wird

und Fragen bezüglich Datenhoheit, Datennutzbarmachung

und Co. in den Fokus rücken.

Auch Robotik ist weiter auf dem Vormarsch: In

Zukunft werden Serviceroboter, ausgestattet mit

Laserscanner, 3D-Kamera und Sensoren dafür

sorgen, dass Regale gescannt und automatisiert

wieder befüllt werden.

Und das Metaverse? Die Entwicklung scheint

aktuell noch weit vom Handelsalltag entfernt.

Dennoch testen einige Marken im Bereich Mode,

Beauty und Luxussegment bereits seit einiger

Zeit aus, wie sie das Metaverse nutzen können,

um neue Kundenerlebnisse zu erzeugen, beispielsweise

durch Communities. Da die Grundidee

einer gemeinsamen „Online-Welt", in welcher

virtuelle Welt, erweiterte Realität und die

echte Welt miteinander verschmelzen, noch nicht

existiert, heißt es allerdings dranbleiben.

Welche Grenzen gibt es (noch)?

Künstliche Intelligenz ist kein Allheilmittel,

sondern ein Werkzeug, das, richtig eingesetzt,

äußerst hilfreich sein kann. Für den richtigen

Einsatz gibt es jedoch eine Reihe von Voraussetzungen,

wie das Vorhandensein geeigneter Daten

in der richtigen Qualität und Menge. Der Ansatz

„Ich brauche ein KI-System, weil KI alle Probleme

löst" wird nicht zum Ziel führen, da eine Reihe

an Voraussetzungen erfüllt sein müssen. Ist dies

(noch) nicht der Fall, muss geprüft werden, wie

sie erfüllt werden, oder welche alternativen Herangehensweisen

erfolgversprechend sein können.

Unabhängig von den konkreten Lösungsansätzen

gibt es beim Einsatz von KI auch ethische

und (datenschutz-) rechtliche Fragestellungen,

mit denen sich Händlerinnen und Händler auseinandersetzen

müssen.

Bereit für KI?

Besonders deutsche Kunden stehen Künstlicher

Intelligenz zum Teil noch skeptisch gegenüber

– vor allem, wenn es um den Schutz ihrer persönlichen

Daten geht. Aber auch darüber hinaus

gelten die Deutschen als technisch eher zurückhaltend.

Dies gilt auch für die Händler selbst:

„KI-ready“ zu werden bedeutet für sie also, die


Die Einsatzmöglichkeiten von KI im Einzelhandel sind vielfältig.

Möglichkeiten des eigenen Geschäfts sowie die

Herausforderungen zu kennen, bei denen KI eine

potenzielle Lösung bieten könnte. Händler sollten

sich zuerst die Frage stellen, welche Probleme

in ihrem Unternehmen vorhanden sind und

wie sie diese lösen oder optimieren möchten. Andernfalls

laufen sie Gefahr, KI zwar einzusetzen,

jedoch ohne wirklichen Nutzen.

Innovationen im Handel werden daher in anderen

Ländern häufig schneller vorangetrieben und

umgesetzt. Der Einblick in den vielfältigen Einsatz

von Künstlicher Intelligenz zeigt jedoch, dass

der Handel in verschiedensten Bereichen profitieren

kann, wenn er sich mit den Innovationen

auseinandersetzt. Denn die Technologie hat sich

zum essenziellen Begleiter im Handel entwickelt

– und ist noch längst nicht am Ende angelangt.

ZUR PERSON

Frank Rehme gilt als einer der

wichtigsten Vordenker im Bereich

Innovation und Zukunftsgestaltung

für den Handel. Als Unternehmer,

Strategieberater, Speaker

und Managementcounsel zeigt

und erarbeitet er praxisgerechte

Antworten auf die Fragen der Zukunft.

Er ist Mitgründer der Erlebnismanufaktur

gmvteam, des

Portals Zukunft des Einkaufens für

Innovationen im Handel und Geschäftsführer

des Mittelstand-Digital

Zentrums Handel.

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Immobilienberatung

für eine Welt im Wandel


Klaus Striebich

Erfolgreiche Kollaborationen

können die Zukunft sichern

Kollaborationen (oder neudeutsch „Collabs“) – Buzzword, aktuell modernes

Marketing-Tool oder gar strategisches Mittel zur Zukunftssicherung?

Es ist eine Binsenweisheit – wenn auch oft in den

Hintergrund gerückt oder vergessen: Im Team

ist man erfolgreicher als allein! Dies nicht nur im

Privatleben oder Sport (siehe hier den Vergleich

der Einzellaufzeiten einer 4 x 100 Meter-Sprintstaffel

im Vergleich zu einem Einzel-100-Meter-

Rennen), sondern auch im Geschäftsleben. Zusammenarbeit

kann Effizienzen verbessern oder

erst heben und sowohl Innovationen als auch die

Beziehungen untereinander fördern.

Kollaborationen können eine entscheidende Rolle

spielen, um den Einzelhandel in einer sich schnell

verändernden, wettbewerbsintensiven und technologiegetriebenen

Welt erfolgreich zu gestalten.

Um zu einer erfolgreichen Kollaboration zweiter

Parteien zu gelangen, bedarf es gemeinsamer Ziele

(insbesondere in Sachen Umsatz, Ertrag oder

Gesamterfolg) und entsprechender Vereinbarungen,

dies auch zu erreichen.

Gestartet wird mit einer einfachen Information,

die in einer gemeinsamen Konversation (einmaliger

Vorgang) mündet und sich daraus eine wechselseitige,

anhaltende Kommunikation entwickelt.

Information ist der Inhalt, Kommunikation die

Übertragung von Inhalten. Während es bei einer

Information um Daten geht, steht bei der Kommunikation

der Austausch beziehungsweise der

Dialog im Vordergrund. Sofern diese Basis geschaffen

wurde (leider nicht immer selbstverständlich)

kann man gemeinsame Aktivitäten

(z.B. Werbung) koordinieren, die sich dann zu

langfristigen Maßnahmen (Kooperationen) entwickeln.

Kollaboration meint die Zusammenarbeit in Bezug

auf ein gemeinsames Ziel, während Kooperation

auf das Zusammenführen von Wissen zugunsten

eines Ergebnisses beschränkt sein kann.

Ein Beispiel hierzu:

Im Bereich der Personal Computer – unabhängig

vom Produzenten – hat sich die Zusatzinfo „Intel

Inside“ zu einer echten Kooperation entwickelt.

Man nutzt die Markenstärke und Qualitätsversprechen

zweier Top-Marken, bis hin zu gemeinsamen

Produktentwicklungen und Marktansprachen.

Die Zusammenarbeit mit „Influencern“ für bestimmte

Themen, Marken oder Produkte oder

anderen Multiplikatoren in einer enorm vielschichtigen

und komplexen Welt der Kommunikation

verdeutlichen die Notwendigkeit von Kollaborationen.

Für den Einzelhandel würden sich

folgende Möglichkeiten und Ziele mit anderen

Handelsnutzungen und Immobilienvermietern

zeigen, wie Kollaborationen die Zukunft positiv

beeinflussen können:

1. Verbesserung der Marktattraktivität

• Erweiterung des Angebots: Durch Zusammenarbeit

können verschiedene Produzenten oder

auch Handelsunternehmen ein vielfältigeres Angebot

an Produkten und Dienstleistungen bereitstellen,

was die Attraktivität eines Standortes erhöht.

Der ideale Angebotsmix ist Schlüssel zum

Erfolg.

• Zielgruppenansprache: die verschiedenen

Partner können ihre Zielgruppen gemeinsam


ansprechen und durch abgestimmte Marketingmaßnahmen

eine größere Reichweite, Wiederkehrquote

oder Kundenbindung erzielen oder

sogar neue Kundengruppen erschließen.

• Die Customer-Journey lässt sich optimieren:

beispielsweise können Einzelhändler durch Kooperationen

mit Logistikdienstleistern Lieferketten

effizienter gestalten und schnellere Lieferzeiten

anbieten oder mit Delivery-Points für

z.B. Gastronomiebetriebe im Einkaufszentrum

das Geschäft auch außerhalb der Öffnungszeiten

aufrechterhalten.

2. Effizientere Nutzung von Ressourcen

• Geteilte Kosten: Partner können Kosten für

Marketing, Logistik oder gemeinsame Flächen

wie Parkplätze u.ä. teilen, was die Wirtschaftlichkeit

verbessert.

• Bessere Flächenleistung: durch gezielte Partnerschaften

zwischen Handelsunternehmern,

Produzenten aber auch Vermietern und Mietern

kann eine optimale Nutzung der verfügbaren

Flächen erreicht werden, z. B. durch Pop-up-

Flächen oder in Sachen Flächennutzung flexibel

gehandhabte Mietvertragsregelungen.

3. Synergieeffekte

• Erhöhung der Kundenfrequenzen: eine enge

Zusammenarbeit zwischen Mietern und Vermietern

wird dazu führen, dass ein Einkaufszentrum

oder eine Handelsimmobilie zu einem dauerhaft

attraktiven Ziel für Konsumenten wird.

• Ergänzende Konzepte: verschiedene Angebotsformate

(z. B. Handel, Service, Gastronomie, Entertainment,

Arbeiten und Wohnen) können sich

gegenseitig unterstützen und das Kundenerlebnis

verbessern.

4. Innovationsförderung

• Neue Geschäftsmodelle: Kollaborationen können

innovative Konzepte wie Co-Retailing oder

flexible Mietmodelle hervorbringen und dadurch

Einnahmen (Umsätze und Mieten) steigern.

• Digitalisierung und Datenintegration: Partner

können gemeinsam in digitale Plattformen investieren,

um Kunden besser zu verstehen und den

Service zu verbessern.

5. Risikominderung

• Geteilte Verantwortung: Risiken, wie schwankende

Kundenfrequenzen und -nachfrage oder

wirtschaftliche Unsicherheiten, können besser

verteilt und abgefedert werden.

Wie lassen sich Kollaborationen umsetzen?

• Partnerschaftsmodelle entwickeln: Vertragsgestaltungen

wie Umsatzmieten oder gemeinsame

Geschäftsstrategien und -ziele bilden die Grundlage.

• Kommunikation und Transparenz: Offener

Austausch von Daten, Marktanalysen und Zielsetzungen

als essenzielle Basis.

• Flexibilität fördern: Flexible Mietstrukturen

und modulare Flächenkonzepte helfen, unterschiedliche

Bedürfnisse besser zu erfüllen.

Kollaborationen im Handel und in der Vermietung

von Handelsimmobilien sind aus mehreren

Gründen nicht nur hilfreich, sondern Schlüssel

für eine erfolgreiche und nachhaltig wirtschaftliche

Zukunft.

Händler (Mieter) und Vermieter können durch

Kollaborationen flexibler auf Marktveränderungen

reagieren, ihre Innovationskraft steigern und

sich stärker auf die Bedürfnisse der Kunden ausrichten…

und das ist immer die Basis und Schlüssel

zum langfristigen Erfolg (den man idealerweise

dann auch gemeinsam feiert).

ZUR PERSON

Klaus Striebich war viele Jahre

Vermietungschef der ECE und ist

heute Inhaber des Beratungsunternehmens

RaRE Advise.


Wolf Jochen Schulte-Hillen

Generation Alpha

und der Future Store

Wie sich der Einzelhandel nach der Gen Z auf die Gen@ einstellen muss und was

das Einkaufsverhalten dieser jungen Menschen von dem der Boomer-Generation

unterscheidet.

In einer Welt, die sich ständig weiterentwickelt,

verändert sich auch das Einkaufsverhalten. Auf

meinen jüngsten Reisen konnte ich vor allem

beim Besuch des kürzlich eröffneten Future-

Stores in London und bei Abstechern in die

Dream Mall in New Jersey, zur aktuell noch im

Bau befindlichen Mega Mall am „The Sphere“

in Las Vegas, aber auch in Daikanyama in Tokio

sowie in einigen andern Distrikten der Welt den

zunehmenden Andrang von jungen Menschen

beobachten, die nach meiner Wahrnehmung ein

anderes Besuchs- und Einkaufsverhalten als frühere

Generationen zeigen.

Echte immersive Erlebnisse, wie sie zum Beispiel

der türkisch-amerikanische Medienkünstler

und Architekt Refik Anadol kreiert, sind wahre

Storytelling-Ereignisse. Mithilfe Künstlicher Intelligenz

und großer Datenmengen lässt er die

Grenzen zwischen Realität und Fantasie verschwimmen;

der Betrachter fühlt sich als Teil

einer Gesamtdramaturgie.

Wie beeinflusst diese neue heranwachsende Generation

unser Einkaufsverhalten?

Jedenfalls gehe ich genauso wie die jüngeren Generationen

zu McDonald's und hänge mit meinem

digitalen Device bei Starbucks ab, während

ich auf meinen Coffee to go warte. Meine Sneaker

kaufe ich bei Snipes und das Sommer-T-Shirt bei

Kult oder Titus. Kurzum: Ich erkenne keinen gravierenden

Unterschied in meinem Einkaufsverhalten,

außer es geht um Business Outfits.

Wir Boomer haben jahrelang den jeweiligen Zeitgeist

geprägt und unser Handeln dem jeweiligen

Zeitgeist angepasst. Wir haben als Marken- und

Einzelhandelsprofis viel Augenmerk auf Wertigkeit,

Produktvielfalt, authentische Brands und

persönliche Ansprache gelegt.

Heute aber hat sich vieles geändert. Vorbei sind

die Zeiten der Standardsortimente und -flächen,

die im Wesentlichen der Warentransaktion dienten.

Das mussten vor allem die Warenhäuser leidlich

erfahren.

Aktuell sprechen wir viel von Retailment, Ambiente,

Theatralisierung, Community Hubs und

Erlebnissen. Die Rolle der stationären Läden hat

eine rasante Evolution gemacht: Das Produkt und

der Einkauf sind fast zur Nebensache geworden.

Betreten Kunden heute einen Laden, legen sie vor

allem auf Folgendes wert:

- Kuratierte Stores und Sortimente: das Credo

meiner vielen Vorträge und Workshops. Also kleine

thematisch abgestimmte Sortimente. Auf die

Bedürfnisse der gewünschten Zielgruppe abgestimmt.

Zum Beispiel Concept Stores.

- Communities: Die Besucher eines Ladens

möchte sich willkommen und zugehörig fühlen.

Pioniere wie Lululemon und Rapha Bikes haben

mich von Anfang an fasziniert. Gepusht von Influencern

in den Sozialen Netzwerken haben sich

viele Brands international entwickelt. Zunehmend

richten Fitness-, Bike-, aber auch Fashion-

Brands Erlebnisflächen in ihren Häusern ein, um


ihrer Community Entfaltungsraum zu bieten

oder die Location an zur Brand passenden Zielgruppe

für Meetings und Events zu vermieten.

- Storytelling: Erlebnisse verkaufen nicht nur

Produkte, sondern kreieren Storys in physischen

Räumen. Eine Vorreiterin war Rachel Shechtman

mit ihrem „Story“-Laden in Chelsea: Im regelmäßigen

Wechsel hat die Gründerin das Warensortiment

ihres Ladens unter ein neues Thema

gestellt hat: Love, Travel, Holiday, Health etc. Gekonnt

inszenierte Marken, die ihre Geschichten

in physischen Räumen ausleben, haben leider in

Deutschland noch nicht den Status erreicht, wie

zum Beispiel meine favorisierte Brillenmarke

„Gentle Monster“ in Korea. Aus meiner Markenund

Expansionserfahrung hätte ich wenig Lust,

mich mit dieser großartigen Brand in beliebige

Billigsortimente einzureihen.

- Entertainment-Erlebnisse: Dafür gibt es gottlob

auch in Deutschland gelungene Beispiel wie

L&T aus Osnabrück: Hasewelle fürs Indoor-Surfen,

Klima- und Fitnesskammern nebst Markthalle

und opulenter Gastronomie vermitteln den

Besuchern das Gefühl, etwas Einzigartiges zu erleben.

Dasselbe gilt auch für das Haus of Rituals

und Gymshark. Der neue Future-Store und das

Xperion setzen ebenfalls Maßstäbe, wohin die

Reise der Gen@ geht. Motoren der Freizeitbewegung

sind vor allem die Leitmessen ISPO in München

und FIBO in Köln. Solche Veranstaltungen

sollten zum Pflichtprogramm von Entscheidern

aus dem Handel gehören, um kommende Trends

zu verstehen und kompetent auf Augenhöhe mit

ihren Kunden zu kommunizieren.

- Pop-up-Stores: Die Ermüdung vieler Luxusbrands

in China haben diese im Jahr 2024 veranlasst,

viele besonders kreative Pop-up-Stores in

Malls oder zentralen Lagen zu errichten. Sowohl

die Wahrnehmung der Brands als auch deren

Abverkauf hat sich dadurch enorm verbessert.

Wechselnde Pop-ups sorgen für Überraschungen

und wecken Neugier auf weitere Inszenierungen.

- Trend zur Nachhaltigkeit: Nicht nur Fridays for

Future, sondern auch eine zunehmend bewusste

und gesunde Lebensführung hat die Gen@ erfasst.

Vegan essen, gesund leben und Second-

Hand-Ware kaufen, liegen im Trend. Händler wie

Globetrotter und Ecoalf bauen sogar ihre neuen

Läden umweltbewusst aus recycelten Materialien

auf.

- Analoge Beratung: Digitale Systeme begeistern

die Gen@. Gern lässt sie sich aber auch analog

beraten, vor allem in Laufstores, Modegeschäften

und bei Kosmetikanbietern. Der Servicemitarbeiter

muss sich mit seinem Kunden jedoch auf

Augenhöhe kompetent auszutauschen vermögen.

Ich möchte zusammenfassend feststellen, dass

gerade die GenZ und die Gen@ stark zu Wiederbelebung

des stationären Handels beigetragen

haben, wobei Kieze und neue Lagen den bisherigen

klassischen Einkaufslagen den Rang ablaufen.

Deren beliebigen Sortimente turnen ab,

zumal zunehmend in den Webshops eingekauft

wird. Der durch Shein und Temu und jetzt auch

durch Amazons Niedrigpreiskonzept Haul eingeleitete

Direktvertriebs-Boom wird nicht Halt machen

und den Einzelhandel noch mehr fordern.

Es bringt also wenig, weiter in Billigketten zu investieren

und höchstmögliche Skalierbarkeit anzustreben.

In Deutschland gibt es sowieso zu viel

Retail Flächen, und die sollten sinnvollerweise

mit neuen Retail-Welten bespielt werden.

Doch es kommt noch eine weitere Aufgabe auf

den stationären Handel zu: der Service! Gerade

beim Onlinekauf schaut sich die Gen@ die Auswahl

der Ware in Retail-as-a-Service-Stores wie

dem Future Store an uns bestellt dann nach dem

Showrooming online. Der Stationärhandel wird

also noch mehr Services wie Personal Shopping

anbieten müssen, so wie es viele Unternehmen

auch bereits hervorragend machen.

Gerade in der Corona Zeit haben viele kreative

Händler Instrumente wie Buy-Online-Pick-upin-Store

(BOPIS) genutzt, um Umsätze zu generieren,

obwohl die Stores geschlossen waren.

Kombiniert mit Hol – und Bringservices konnte

beispielsweise die Firma Ramelow aus Elmshorn

ihren Umsatz mithilfe dieses Instruments nahezu

auf Normalniveau halten.

Der Kundenservice wird jetzt und auch in Zukunft

zunehmend als Call Center fungieren müssen,

damit Käufer, die mit ihrem Produkt oder

dem Service nicht zufrieden sind, eine angemes-


Foto: Future Stores, London

Der Future-Store in London setzt Maßstäbe, wohin die Reise der Gen@ gehen wird.

Dach“ gelingt jedoch kaum mehr und ist in der

Regel nicht skalierbar. An der desolaten Warenhaussituation

ist das deutlich abzulesen.

Die Generation@, also die ab 2010 geborene Kohorte,

entwickelt sich jedoch im Unterschied zur

Gen Z zu einer technologisch stark integrierten

und zur ethnisch vielfältigsten Generation der

Geschichte. Die zu erwartende weitere Zuwanderung

aus unterschiedlichsten Kulturen beschleunigt

diese Tendenz.

Was die Gen@ beschäftigt und sie stark beeinflusst,

sind vor allem die digitalen Medien: Bereits

ab dem sechsten Lebensjahr haben die Mitglieder

der Gen@ gelernt, mit Smartphones oder

Tablets umgehen, mit zehn bis 14 Jahren besaßen

sie in der Regel eines oder beide dieser Endgeräte

und in einem ähnlichen Alter waren sie auch

schon regelmäßig im Netz unterwegs und bauten

ihre eigenen Communities auf. In den USA lebende

Alphas kommen auf durchschnittlich 4:44

Stunden Bildschirmzeit, die 13- bis 17-Jährigen

bringen es sogar auf 7:22 Stunden. Interessant ist,

dass gerade die Alphas ihre eigene Sprache entwickelt

haben, die Boomer häufig nicht verstehen.

Die Bezeichnung ihrer Outfits, wie Baggysene

Betreuung erhalten, die sie zufriedenstellt.

Überraschungen: In die Zauberkiste der aktiven

Händler gehören auch überraschende Inszenierungen

wie sie Apple beim Launch seiner neuen

Produkte praktiziert oder Fashion Drops auf der

Fläche, die Käufer veranlassen, freiwillig Schlange

zu stehen. Jüngstes Beispiel für eine überraschende

Inszenierung war der Launch der Dubai

Schokolade von Lindt, der im November 2024 in

den Lindt Stores zu einem Massenansturm führte.

Gibt es überhaupt ein spezielles Einkaufsverhalten,

das die Gen@ prägt?

Neben den bereits genannten Beispielen gibt es

weitere, die gravierende Generationsunterschiede

im Einkaufsverhalten der Generationen belegen.

Grundsätzlich gilt: Jede Generation muss

sich in einem Laden wohl und willkommen fühlen.

Wobei die Zukunft der Läden maximal auf

zwei Generationen zugeschnitten sein sollte. Beispielhaft

lösen das in Deutschland die Inditexund

die H&M-Gruppe. Beide haben den Spagat

zwischen den verschiedenen Generationsangeboten

hervorragend gelöst. „Alles unter einem


Jeans aus den 90ern oder Sneaker, differenziert

sie unter anderem von der Gen Z.

Wie stark die Affinität der Gen@ zur Digitalwelt

ausgeprägt ist, zeigt eindrücklich die Computerspielemesse

„Gamescom“, die alljährlich fast eine

halbe Millionen junge Besucher, die meisten im

Alter zwischen zwölf und 18 Jahren, nach Köln

zieht. Vom 20. bis 24. August 2025 werden in den

Kölner Messehallen wieder zahlreiche Spieleneuheiten

und Hardwareinnovationen vorgestellt.

Mit 230.000 Quadratmetern Ausstellungsfläche

für Computer- und Videospiele ist die

Gamescom Europas größte Business-Plattform

für die Games-Branche. Im Fokus stehen Neuerscheinungen,

die dort ausprobiert werden können,

bevor sie im Handel erhältlich sind. Auf der

Gamescom bespielen die Kids Plattformen wie

Roblox, Minecraft oder Fortnite, schaffen sich

ihre individuellen Avatare und lernen so früh, mit

hoch individualisierten Produkten ihre Identität

zu unterstreichen. Für Händler im Grunde eine

Pflichtveranstaltung, um zu sehen wie ihre zukünftigen

Kunden ticken.

Ebenso lehrreich für ein besseres Verständnis

der Konsumgewohnheiten der Gen@ empfehle

ich eine Reise nach Tokyo. Hier sieht man deutlich

die im Stadtteil Akihabara in Tokyo differenzierte

Manga- und Animewelt. Eine schrille Heimat

von Pokemon, Hello Kitty und für die Nerds

unter den Alphas ist auch die Luxusmarke BAPE.

Eine klar Fantasywelt die so weit von der Gamescon

nicht entfernt ist.

Zusammenfassung:

- Im Grunde bedeutet Demografie in Zukunft

nicht mehr viel. Die Veränderung der Kulturen

und kulturelle Werte sind entscheidend. Verbraucherkulturen

sind dynamisch und im steten

Wandel. Die Begriffe Nachhaltigkeit, Digitalisierung,

Erlebniskonsum, Regionalität, Sharing

Economy, neueste Tech-Gadgets, Markenbewusstsein

sind derzeit bei allen Generationen im

Trend. Vor allem zählt: Ich gehöre meiner Community

an.

- Die Gen@ wächst in einer digitalen Welt auf,

spannend wird es mit der Einführung von Tik-

Tok Stores. Grundsätzlich treiben die sozialen

Medien die Konsumgewohnheiten der Gen@, bis

hin zu Fanclubs. Im Wesentlichen geht es darum,

sich in einer Community wohlzufühlen, sei es im

realen Leben oder vor allem auch im Netz. Millionen

Follower lassen sich über Communties in

den sozialen Medien beeinflussen.

- Unified Commerce löst Ominchannel und Multichannel

ab. Unified Commerce erweitert das

Online-Angebot um das tatsächliche Erlebnis im

Store und repliziert es nicht. In Perfektion realisiert

hat das Retail-as-a-Service-Konzept „Future

Store“ in London Oxford Street. Mittels K.I.

ist es möglich sich beraten zu lassen, die neuen

KI-PC zu testen und online zu bestellen. Oder

später auch ggf. umzutauschen. Es gibt nur ein

einziges System, das als zentrale Datenplattform

fungiert.

-Die Gen@ ist ja noch jung, aber sie beeinflusst

bereits das Kaufverhalten ihrer Eltern, und ist in

der Lage Einfluss auf Konsumstandards zu nehmen

(Fridays for Future etc.)

- Mitglieder der Gen@ sollten für Händler willkommene

Gesprächspartner sein, mit denen sie

über die Wünsche an den Handel der Zukunft offen

diskutieren.

ZUR PERSON

Wolf Jochen Schulte-Hillen (WJSH)

begann sein Geschäft als Student

und Leichtathlet (immer noch Rekordhalter

und Ehrenmitglied des

HSV) mit dem Verkauf von Sportartikeln,

die er zunächst testete

und trug. Nach dem Studium gründete

er 1972 als Student SH Selection

und wurde Agent und Importer

für verschiedene Sport- und

Modemarken. Später war er Berater

für internationale Shopping

Center. Heute arbeitet er als Berater

und Visionär an individuellen

Projekten. Er berät Einzelhändler,

Entwickler, Investoren, Städte und

Organisationen zu Zukunftsstrategien

für den modernen Einzelhandel

in einer digitalen Welt.


Christian Schröder

Erfolgsfaktoren

für den stationären

Handel im Wandel

Die Zukunft des stationären Handels stellt Immobilienmanager, Investoren und

Einzelhändler gleichermaßen vor immense Herausforderungen. In Zeiten, in denen

sich das Konsumverhalten durch Digitalisierung und gesellschaftliche Trends

rasant verändert, genügt es nicht mehr, Handelsimmobilien nur zu verwalten

– sie müssen neu gedacht und an die Erwartungen der Menschen angepasst

werden. Gerade Fachmarktzentren, die eine zentrale Rolle in der Nahversorgung

spielen, sehen sich vor die Aufgabe gestellt, sich nicht nur räumlich, sondern

auch konzeptionell neu aufzustellen.

Mit der Verlagerung zahlreicher Handelsaktivitäten

ins Internet und der zunehmenden Bedeutung

von sozialen und ökologischen Themen

stehen Handelsimmobilien unter Druck. Verbraucher

erwarten von stationären Standorten

mehr als bloß Einkaufsmöglichkeiten: Einladende

Aufenthaltsqualität, multifunktionale Angebote

und eine gute Anbindung sind zu wichtigen

Faktoren geworden. Die Zukunftsfähigkeit eines

Standorts hängt damit stärker als je zuvor von

seiner Flexibilität ab, sich immer wieder an wandelnde

Bedürfnisse anzupassen.

Dies stellt neue Anforderungen an die Planung

und das Management von Handelsimmobilien.

Die bloße Verwaltung reicht nicht aus – gefragt

sind Konzepte, die Standorte langfristig attraktiv

halten und die Integration innovativer Angebote

ermöglichen.

hier nicht nur ein zeitgemäßes Design, sondern

eine spürbare Verbesserung der Aufenthaltsqualität

und Energieeffizienz. Refurbishment-Maßnahmen

umfassen daher häufig die Installation

moderner Beleuchtungssysteme, optimierter

Heiz- und Kühlsysteme sowie nachhaltiger Baumaterialien.

Refurbishments sind allerdings mit Herausforderungen

verbunden: Planer und Betreiber stehen

vor der Aufgabe, Eingriffe zu identifizieren, die

langfristigen Mehrwert schaffen. Ein Fokus auf

nachhaltige und energieeffiziente Maßnahmen

wird dabei immer wichtiger, nicht zuletzt aufgrund

steigender Betriebskosten und wachsender

regulatorischer Anforderungen. So wird das

Refurbishment zur Investition in die Zukunftsfähigkeit

einer Immobilie – ein entscheidender

Baustein für deren Wettbewerbsfähigkeit.

Im Kontext der Modernisierung bestehender

Handelsimmobilien gewinnt das Refurbishment,

also die umfassende bauliche und funktionale Erneuerung,

zunehmend an Bedeutung. Das Ziel ist

Während das Refurbishment die baulichen

Strukturen der Handelsimmobilie betrifft, ist

die Neupositionierung entscheidend für die inhaltliche

Ausrichtung. Der Mietermix, also die


Foto: Adobe Stock

Zusammensetzung der ansässigen Händler und

Dienstleister, spiegelt die Vielfalt eines Standortes

wider und ist maßgeblich für seine Attraktivität

verantwortlich. Ein guter Mietermix berücksichtigt

nicht nur den Bedarf an Waren, sondern

auch zunehmend Dienstleistungen und Freizeitangebote,

die Aufenthaltsqualität schaffen.

Neupositionierungen bieten die Chance, Standorte

so anzupassen, dass sie zu lebendigen und

vielseitigen Anziehungspunkten für unterschiedliche

Zielgruppen werden. Gerade Fachmarktzentren

können davon profitieren, indem sie

neben Einzelhandelsgeschäften auch gastronomische

Angebote und Dienstleistungsbereiche

wie Fitnessstudios oder Arztpraxen integrieren.

Ein dynamischer Mietermix erhöht die Kundenfrequenz,

stärkt die Bindung der Kunden und

bietet dem Handel ein stabileres Umfeld.

Die Herausforderung liegt darin, diese Balance

zu finden und dabei die lokalen Bedürfnisse zu

berücksichtigen. Der Austausch mit den Mietern,

die Beobachtung des Marktes und die gezielte

Ergänzung des Portfolios sind Schlüsselfaktoren,

um die richtige Mischung zu schaffen. Standorte,

die neben einem vielseitigen Angebot auch Raum

für Gemeinschaftserlebnisse bieten, werden so

zu langfristigen Erfolgsträgern.

Ein weiterer Trend im stationären Handel ist

die Flexibilisierung der Nutzungsarten. Klassische

Handelsflächen bieten zunehmend Raum

für temporäre Angebote wie Pop-up-Stores,

Eventflächen oder flexible Arbeitsplätze. Diese

Multifunktionalität macht die Fläche nicht

nur vielseitiger, sondern erhöht auch die Anpassungsfähigkeit

der Immobilie. Temporäre

Formate sprechen spontane Bedürfnisse an und

können saisonale Frequenzspitzen bedienen.

Auch die Nutzung von Freiflächen für regionale

Märkte oder Open-Air-Events ist eine zunehmend

attraktive Möglichkeit, die Anziehungskraft

eines Standorts zu erhöhen.

Durch Flexibilität und Multifunktionalität kann

der stationäre Handel den Erwartungen heutiger

Kunden gerecht werden und zusätzliche Zielgruppen

erschließen. Dies ist auch ein Beitrag

zur Revitalisierung von Handelsimmobilien, die

sich so als Orte für Gemeinschaft, Erlebnis und

Begegnung positionieren können.

Die Zukunft des stationären Handels hängt stark

von der Fähigkeit ab, langfristige Entwicklungen

in die Standortplanung einzubeziehen. Der strategische

Ansatz, Immobilien nicht nur zu verwalten,

sondern kontinuierlich zu entwickeln, wird

zum zentralen Erfolgsfaktor. Handelsimmobilien

müssen heute vor allem als Orte konzipiert

werden, die sich flexibel an die wechselnden Anforderungen

der Gesellschaft anpassen können.

Dabei sind sowohl ökologische und soziale als

auch ökonomische Aspekte in die strategischen

Planungen einzubeziehen.

In einer Welt, die zunehmend digital geprägt ist,

werden stationäre Standorte durch Anpassung

und Innovation weiterhin eine bedeutende Rolle

im Leben der Menschen spielen. Entscheidend

ist, dass die Betreiber den Wandel aktiv gestalten

und Handelsimmobilien zu lebendigen, vielseitigen

und anpassungsfähigen Orten machen, die

für alle einen Mehrwert bieten.

ZUR PERSON

Christian Schröder ist Managing

Director (COO) bei MEC.


Susanne Gehle

Nachhaltigkeit im Fokus:

Filialbau hat ein neues

Qualitätsniveau erreicht

Kaufland hat sich in den vergangenen Jahren schwerpunktmäßig auf die Revitalisierung

bestehender Handelsstandorte spezialisiert. Dabei wird stets auch ein

besonderes Augenmerk auf den Einsatz nachhaltiger Technik bei der Sanierung

gelegt. Auch im Zuge von Neubauentwicklungen fokussiert sich Kaufland auf

Nachhaltigkeit, wie die zwei folgenden Beispiele zeigen sollen.

Die neue Filiale in Tuttlingen befindet sich in

einem besonderen Gebäude. Denn gleich sieben

verschiedene recycelte Materialien, die aus

Abbruchmaterial, Abfall oder nachwachsenden

Rohstoffen produziert worden sind, kamen in

eineinhalb Jahren Bauzeit unter anderem für

Wände, Fassadenteile, Dämmung und Dachabdichtung

zum Einsatz, mit dem Ziel, nachhaltige

Immobilien, sowohl im Bestand als auch im Neubau

zu entwickeln. Der Einsatz dieser neuartigen

Materialien ist in den über 770 Kaufland-Standorten

bundesweit erstmalig verprobt worden.

Die Abdichtungsplane des Dachs besteht zum

Beispiel zu 60 Prozent aus recycelten Plastikfolien,

die als Verpackungsmaterial in der Logistik

verwendet werden. Die Pflastersteine, die auf

dem Parkplatz verlegt worden sind, bestehen zu

40 Prozent aus mineralischen Abfallstoffen. Im

Lager kommen Rammschutzelemente zum Einsatz,

die komplett aus recyceltem Kunststoff bestehen.

Erkenntnisse und Erfahrungen für zukünftige

Projekte

Mit recyceltem Baumaterial wird vor allem graue

Energie, also jene Energie, die für die Produktion

von Materialien benötigt wird, reduziert und da-

mit CO2 eingespart. Durch den Einsatz der Materialien

in Tuttlingen können nun Erfahrungen

gesammelt werden, wie sich nachhaltige Bauweise

und Materialien in der Praxis bewähren, mit

dem Ziel, diese Materialien auch in anderen Filialen

dauerhaft zum Einsatz zu bringen.

Eine Photovoltaikanlage bietet auf über 2.000

Quadratmetern zudem viel Fläche für nachhaltige

Energiegewinnung auf dem Tuttlinger Filialdach.

Die Anlage hat eine Leistungsstärke von 420

Kilowatt-Peak (kWp) und ist damit eine der größten

in Tuttlingen. Zum Vergleich: Eine durchschnittliche

Anlagengröße für Privathaushalte

beträgt circa 10 kWp. Der Großteil des erzeugten

Stroms wird direkt in der Filiale für die Eigennutzung

verwendet. Der restliche Strom wird ins

Netz eingespeist. So deckt die Photovoltaikanlage

circa ein Viertel des jährlichen Gesamtenergiebedarfs

der Filiale ab. Dank Wärmepumpe und

effizienter Nutzung der Abwärme, die beim Betrieb

der Kälteanlage anfällt, kommt das Gebäude

ganzjährig ohne fossile Brennstoffe aus.

Stärkung der Regionalität als wichtiges

Anliegen

Nachhaltigkeit spielt auch bei der Sortimentsgestaltung

eine zentrale Rolle. Auf über 30.000


Artikel erstreckt sich die Auswahl von Markenartikeln,

Eigenmarken, Bio- und Fairtrade-Produkten

über vegetarische und vegane Produkte

bis hin zu laktose- und glutenfreien Artikeln. Die

Stärkung der Regionalität ist Kaufland dabei ein

wichtiges Anliegen. Bei der Sortimentsauswahl

wird ein Schwerpunkt auf Produkte von Lieferanten

aus der Region gelegt. Neben bekannten

Markenartikelherstellern finden sich auch zahlreiche

Erzeugnisse mittelständischer Unternehmen

im Sortiment.

Neue Wege in Sachen nachhaltige Immobilien im

Neubaubereich ist Kaufland bereits im vergangenen

Jahr in Marktredwitz gegangen. Erstmals

wurden für den Unterbau Holzpfosten und Leimbinder

statt Stahlbeton verwendet. Auch optisch

wurde mit dem Holzbau ein Zeichen gesetzt.

Seitdem werden Neubaufilialen stets dahingehend

überprüft, ob Holz statt Stahlbeton eingesetzt

werden kann.

Die Fläche in der Filiale ist zudem noch besser

ausgenutzt worden. Durch das reduzierte Raumvolumen

wird der Energiebedarf optimiert.

Wie auch in Tuttlingen, können Kunden während

des Einkaufs ihr Elektroauto an einer Schnellladestation

laden. Die Ladestationen werden

mit 100 Prozent Ökostrom betrieben, der das

umweltfreundliche Label „Grüner Strom“ trägt.

Dieses Label garantiert, dass der Ökostrom zu

100 Prozent aus erneuerbaren Energiequellen

stammt, und steht für höchste Qualität und

Transparenz.

Fazit

Mit den neuen Filialen in Tuttlingen und Marktredwitz

setzt Kaufland ein starkes Zeichen für

Nachhaltigkeit und Innovation im Einzelhandel.

Durch den Einsatz recycelter Materialien, erneuerbarer

Energien und energieeffizienter Technologien

zeigt das Unternehmen, wie ernst es ihm

mit dem Umweltschutz ist.

ZUR PERSON

Susanne Gehle ist Geschäftsführerin

Immobilien bei Kaufland. Hier

widmet sie sich täglich der Neuentwicklung,

nachhaltigen Optimierung

und der Performance bestehender

Handelsimmobilien, um

den Kundenbedürfnissen rund um

den Lebensmitteleinkauf gerecht

zu werden.

Foto: Kaufland

Die neue Filiale in Tuttlingen befindet sich in einem besonderen Gebäude.


Torsten Janke

Einfach, modern

und nachhaltig – der

Discounter von morgen

Als Discounter müssen wir heute unterschiedlichen Ansprüchen gerecht werden:

Kundinnen und Kunden wünschen sich einen einfachen Einkauf und beste Qualität

zu bezahlbaren Preisen. Gleichzeitig tragen wir als Unternehmen auch die

Verantwortung, nicht nur das Sortiment, sondern auch die Märkte immer nachhaltiger

zu gestalten, um Umwelt und Ressourcen zu schonen. Unsere neuen

ALDI Nord-Filialen zeigen, wie sich dies alles miteinander vereinbaren lässt.

ALDI Nord ist ein regelmäßiger Begleiter im

Alltag der Kundinnen und Kunden. Unser Ziel:

„Gutes für alle“ bieten und ein komfortables

Einkaufserlebnis ermöglichen. Dazu gehören

ein freundliches Ambiente im Markt mit einem

modernen LED-Lichtkonzept und Oberlichtern

sowie eine klare, immer gleiche Filialstruktur.

Diese macht nicht nur den Großeinkauf zu einem

angenehmen Erlebnis, sondern ermöglicht in einem

hektischen Alltag auch schnelle Einkäufe. In

allen neuen und modernisierten Filialen befindet

sich eine Frischeinsel mit Obst und Gemüse, dem

Convenience-Bereich ALDI to go sowie einem

Backwarenregal mit frischen Teigwaren direkt

am Eingangsbereich.

Auch die Lage der Filialen spielt eine wichtige

Rolle: Wir möchten die Menschen dort erreichen,

wo sie leben und arbeiten. Denn so werden ihre

Wege kürzer, und sie können ihren Einkauf einfacher

in den Alltag integrieren. Das tun wir einerseits

über unsere charakteristischen Stand-Alone-Filialen;

zum anderen verdichten wir unser

Filialnetz strategisch in den Metropolregionen

für eine flächendeckende Versorgung. Bei letz-

terem fokussieren wir uns auf zentrumsnahe

Premiumstandorte und Mixed-Use-Immobilien.

Unser Konzept fügt sich nahtlos in unterschiedliche

Konzepte und Lebenswelten ein – ob als

Stand-Alone-Filiale, in einem Fachmarktzentrum

oder in einem Shopping Center.

Ressourcen im Blick: nachhaltige

Marktgestaltung bei ALDI Nord

Einfach, verantwortungsbewusst, verlässlich –

diese Werte bilden seit mehr als 111 Jahren die

Basis für unser Handeln und die kontinuierliche

Weiterentwicklung von ALDI Nord. Ein verantwortungsvoller

Umgang mit Ressourcen ist

elementarer Bestandteil unseres Discount-Prinzips

und heute wichtiger denn je. Das beginnt bei

unseren Produkten und Lieferketten und geht

bis zu unseren Märkten: Die Stand-Alone-Filialen

errichten wir zunehmend in Holzbauweise,

da Holz als nachwachsender Rohstoff nachhaltiger

ist als viele Alternativen. Aktuell umfasst das

bereits mehr als 80 Märkte – weitere werden im

kommenden Jahr folgen. Bei der Baubeschreibung

berücksichtigen wir außerdem Materialien,

die sich am Ende des Produktlebenszyklus


schnell und einfach in den Recyclingkreislauf

zurückführen lassen. Unsere Filialneubauten

und -modernisierungen kommen zudem in der

Regel ohne fossile Energieträger aus. Wir statten

unsere Filialen mit modernster Anlagentechnik

aus, beispielsweise CO2-Integralanlagen, die die

Abwärme der Kühlsysteme zum Heizen nutzen.

Mehr als 550 Märkte liefern eigenständig Energie

mit Betonkernaktivierung und einer Photovoltaikanlage.

Unter Berücksichtigung von allen

ALDI Nord Bürogebäuden und Logistikzentren

in Deutschland sind es mehr als 700 Dächer mit

PV-Anlagen. Allein 2023 erzeugten diese Anlagen

bei einer Dachfläche von rund 971.000 Quadratmetern

insgesamt 107.000 kWp. Etwa 50 Prozent

dieses selbst erzeugten Stroms nutzen wir selbst.

Den Rest speisen wir in das öffentliche Stromnetz.

Zudem sind viele Kühlmöbel mit Türen ausgestattet,

um zusätzlich Energie zu sparen.

der Planung bereits mit und positionieren unsere

Märkte entsprechend auf dem Grundstück. Zudem

optimieren wir stetig unser Supply-Chain-

Management, um Lagerflächen einzusparen.

Pfandautomaten befinden sich in einem Anbau,

der Backraum ist von den Verkaufsflächen separiert.

Um Kosten und Ressourcennutzung so niedrig

wie möglich zu halten und gleichzeitig den Einkauf

für Kundinnen und Kunden so einfach wie

möglich zu machen, optimieren wir unsere Baubeschreibung

kontinuierlich: Mit der neuen Baubeschreibung,

die 2025 in Kraft tritt, weicht das

Lager in L-Form einem vollständigen seitlichen

Lager für einen optimierten Warenverkehr.

Als Unternehmen sind wir uns stets unserer Verantwortung

bewusst – und unsere modernen Filialen

zeigen dies eindrucksvoll.

Bei ALDI Nord setzen wir immer auf das Wesentliche

und das zeigt sich auch bei der Grundfläche

eines Gebäudes. Ziel ist eine Filiale mit 1.050

Quadratmetern Verkaufsfläche. In besonders

frequenzstarken Regionen realisieren wir auch

Filialen mit rund 1.200 Quadratmetern Verkaufsfläche.

Mögliche Erweiterungen denken wir bei

ZUR PERSON

Torsten Janke ist Geschäftsführer

Immobilien & Expansion bei ALDI

Nord Deutschland

Foto: ALDI Nord

Nachhaltige Marktgestaltung bei ALDI Nord: Bau einer Stand-Alone-Filiale in Holzbauweise


James McEvoy

Digitaler Zwilling

als Schlüsselinstrument

Die Handelsimmobilienbranche steht vor weitreichenden Herausforderungen

und Chancen, die durch zukunftsweisende Technologien und datengetriebene

Innovationen, den Anforderungen der Klimaziele der EU, und den sich wandelnden

Erwartungen von Verbrauchern und Investoren angetrieben werden. Doch

was sind die entscheidenden Trends und Strategien, um als Vermieter und Manager

von Handelsimmobilien wettbewerbsfähig und erfolgreich zu bleiben?

Innovation als Treiber der Transformation

Innovation ist das Herzstück jeder zukunftsgerichteten

Strategie. Um langfristige Erfolge zu

sichern, müssen datenbasierte Entscheidungsfindung

und technologischer Fortschritt gezielt

eingesetzt werden. Dies erfordert einen strategischen

Fokus darauf, Immobilien effizient zu

verwalten, Prozesse nachhaltig zu gestalten und

sich an die Bedürfnisse von Mietern sowie Konsumenten

anzupassen. Ein solcher Ansatz ermöglicht

die Entwicklung zukunftssicherer Nutzungskonzepte

und die Umsetzung innovativer

Projekte, die als Blaupause für die gesamte Branche

dienen können.

Um datengetriebene Effizienz in Handelsimmobilien

zu erreichen, ist es entscheidend, relevante

Daten systematisch zu sammeln und zu analysieren.

Dies umfasst Energiekosten, Nutzungsdaten

und Fußgängerfrequenzen, um fundierte

Einblicke in die Betriebsabläufe zu gewinnen.

Ziel ist es, diese Erkenntnisse in Echtzeit bereitzustellen,

damit Mieter und Eigentümer den Gebäudebetrieb

optimieren und Kosten reduzieren

können. Ein strategischer Ansatz besteht darin,

solche Methoden schrittweise auf unterschiedliche

Standorte zu übertragen, wobei der Einsatz

eines Digitalen Zwillings als Schlüsselinstrument

dient, um physische Immobilien virtuell abzubilden

und umfassende Analysen sowie Optimierungen

in Echtzeit zu ermöglichen.

KI für mehr Kundenengagement

Künstliche Intelligenz spielt eine entscheidende

Rolle dabei, Kundenverhalten im stationären

Handel besser zu verstehen und den Erfolg langfristig

zu sichern. Im Lebensmitteleinzelhandel

und der Handelsbranche geht es heute darum,

nachhaltige und werteorientierte Verbindungen

zu den bewussten Konsumenten von heute aufzubauen.

Mittels KI können individuelle Kundenbedürfnisse

analysiert und durch Personalisierung,

Gamification und nachhaltigkeitsorientierte

Strategien gezielt angesprochen werden. Solche

Ansätze stärken nicht nur das Kundenengagement,

sondern tragen auch dazu bei, den stationären

Handel mit der Dynamik des Online-Handels

in Einklang zu bringen.

Ein Blick auf aktuelle Messen zeigt, wie stark

Themen wie KI, Personalisierung und digitale

Lösungen inzwischen vertreten sind. Zusammenarbeit

mit Start-ups und Innovatoren ist essenziell,

um neue Technologien zu erschließen

und an der Spitze dieser Entwicklung zu bleiben.


Net Zero und Dekarbonisierung:

Eine gemeinschaftliche Aufgabe

Die Immobilienwirtschaft ist für einen erheblichen

Anteil der Treibhausgasemissionen verantwortlich,

wobei 70 Prozent aus dem Betrieb und

30 Prozent aus dem Bau von Gebäuden stammen.

Vor dem Hintergrund der EU-Taxonomie, sind

Netto-Null-Ziele ein unverzichtbarer Bestandteil

moderner Immobilienstrategien. Um diese Ziele

zu erreichen, müssen Maßnahmen wie die Optimierung

der Energieeffizienz, der Einsatz erneuerbarer

Energien und die Nutzung digitaler Tools

priorisiert werden.

Vermieter und Immobilienmanager spielen hierbei

eine Schlüsselrolle, indem sie ihre Mieter

durch Datenanalysen, energieeffiziente Technologien

sowie ökologische und soziale Maßnahmen

unterstützen. Diese Ansätze dienen nicht nur der

Reduzierung von Emissionen, sondern fungieren

auch als Kundenmagnet, indem Handelszentren

in Hubs für Bildung und Gemeinschaftsengagement

umgewandelt werden. Beispiele dafür sind

die Nutzung ungenutzter Flächen für gemeinnützige

Aktivitäten, die Förderung nachhaltiger

Lebensmittelproduktion oder Kooperationen mit

lokalen Schulen und Organisationen.

Starke Beziehungen als Schlüssel zum Erfolg

Ein wesentliches Element in der Handelsimmobilienbranche

ist der Aufbau und die Pflege starker

Mieterbeziehungen. Diese sind entscheidend,

um langfristigen Erfolg und Stabilität sicherzustellen.

In den letzten Jahren beobachten wir

einen zunehmenden Trend zu Sale-and-Lease-

Back-Transaktionen auf dem Markt.

Einzelhändler nutzen dieses Modell, um Kapital

freizusetzen und ihre finanzielle Stabilität zu

sichern, während sie gleichzeitig ihre betriebliche

Flexibilität bewahren. Diese Entwicklung

zeigt, wie wichtig starke Beziehungen zwischen

Vermietern und Mietern sind. Starke Partnerschaften

basieren auf Vertrauen und sind der

Schlüssel, um Innovationen einzuführen, auf sich

ändernde Marktbedürfnisse einzugehen und die

Bereitschaft zu fördern, notwendige Veränderungen

zu wagen.

ZUR PERSON

Foto: GFORM

Vor dem Hintergrund der EU-Taxonomie sind Netto-Null-Ziele ein

unverzichtbarer Bestandteil moderner Immobilienstrategen.

James McEvoy ist CEO von

GFORM, einem führenden Mieter-

und Gewerbeimmobilienmanager

mit einem starken Fokus

auf lebensmittelgeankerte Einzelhandelsimmobilien

und Teil der

Greenman Gruppe mit einem verwalteten

Vermögen von ca. 1,28

Milliarden Euro. Mit rund 15 Jahren

Erfahrung in den Bereichen

Akquisition, Asset- und Property-

Management, Projektentwicklung

sowie Finanzen und Investment,

verfügt er über ein umfassendes

Netzwerk aus deutschen Entwicklern,

Investoren, Einzelhändlern,

Banken und Maklern. Seit 2015 hat

er Transaktionen im Gesamtvolumen

von rund 1 Milliarde Euro begleitet.


Joaquin Jimenez Zabala

Weg von der

Teflonstadt, hin zur

grünen Erlebnis-Oase

Eine florierende Innenstadt, die Menschen zusammenführt, gedacht als Marktplatz

und Begegnungsstätte mit Luft zum Atmen und Leben – so sieht die Vision

der WISAG aus. Um Cities wieder grün und erlebbar zu machen, ist die

Entsiegelung grauer Materie angesagt.

Wer kennt die Szenerie nicht? Betonwüsten, Einheitsbrei,

wenig spannende Elemente prägen das

Bild vieler Innenstädte. Solche Szenarien machen

wenig Lust darauf, länger zu verweilen. Auf dem

Land hingegen fehlen oftmals Working Spaces

und Shopping-Places. Folgerichtig gilt die Devise,

unsere Stadtkerne attraktiver zu gestalten.

Versiegelte Flächen zurückbauen

Rückbau versiegelter Flächen – so lautet unsre

Lösung für die Zukunft. Wo jetzt noch Tristesse

herrscht, sollen Bäume und Pflanzen sprießen,

könnte ein lebendiges Umfeld entstehen. Um die

Kultur des Miteinanders zu fördern, möchten wir

begrünte, lebenswerte Zentren gestalten. Denn

natürliche Elemente strahlen unweigerlich ihre

Wirkung auf den Menschen aus.

Renaissance des Behagens

In einer zubetonierten, allzu glatten „Teflonstadt“

bleiben Erlebnisse nicht haften. „Back to

the Roots“ hat sich unser Unternehmen daher auf

die Fahne geschrieben. Die Ästhetik der Innenstädte

mit dem Shopping-Erlebnis zu verbinden,

damit sich Menschen in ihrem Kiez wieder rund-

um wohl fühlen, ist Gebot der Stunde. Als Ziel

betrachten wir eine Gemeinschaft von Handel,

Bürgern und der Stadt als solche – kurzum: die

Renaissance des Behagens und der Identifikation

mit dem Stadtkern.

Bewegung in die Stadt bringen

Die Aufenthaltsqualität unserer Innenstädte ist

keineswegs vom Konsum allein geprägt. Hobbies,

Bildung und weitere Facetten des Lebens

machen die Qualität und der Charme von Stadtzentren

aus. Warum zum Beispiel nicht eine

Bibliothek auf der Düsseldorfer Kö oder an der

Kölner Schildergasse etablieren? Derartige Angebote

bringen Bewegung in die Stadt und generieren

zusätzliche Frequenzen. Derlei Ansinnen

gelingen optimal in der Zusammenarbeit mit der

Wirtschaft und der Kommune.

Begrünung vorantreiben

Die WISAG hat sich längst darauf fokussiert, die

Begrünung der Innenstädte voranzutreiben und

öde Betonfelder wieder erlebbar zu machen. Reine

Einkaufsparks sind in der Regel nach Ladenschluss

tote Flächen – das muss aber nicht so


bleiben. Ein Plus an Wohneinheiten und die Integration

von kulturellen Institutionen bricht das

starre Schema auf. In der Stadt der Zukunft steht

nicht der pure Konsum an erster Stelle, sondern

das Erlebnis.

Die Stadt als Kraftquelle

Erreichen wollen wir diese Ziele unter anderem

mit der Umrüstung von Gebäuden und der Integration

von Mixed-Use-Elementen. Ein weiterer

wichtiger Faktor ist die Energieerzeugung: Die

Stadt von morgen ist eine Kraftquelle, die sich

selber speist. Und das ist nicht nur wörtlich zu

verstehen, sondern gilt auch im übertragenen

Sinne.

Plätze. Diese zum Leben zu erwecken, als Treffpunkt

für Menschen, mit Liebe zum Detail und

hoher Aufenthaltsqualität gestaltet, ist wie die

kostbare Fassung für einen funkelnden Edelstein.

Wichtiges Zukunftsthema

Flächenentsiegelung wird in den kommenden

Jahren ein wichtiges Thema sein – allein schon

aus klimatechnischen Gründen. Denn wenn zum

Beispiel durch Asphaltierung Regenwasser nicht

ablaufen kann, drohen Überschwemmungen. Natur

in unsere Städte zurückzubringen, ist also gut

für die Umwelt und für uns Menschen. Die WISAG

möchte als kompetenter Partner an der Aufwertung

unserer Cities teilhaben.

Gesamtpaket gestalten

Die CO2-Bilanz von Handelsplätzen zu verbessern

und das Objekt dabei ganzheitlich im Blick

zu behalten, ist eine unserer Kernkompetenzen.

Zudem steigert Klimaneutralität den Wert einer

Immobilie. Zum Gesamtpaket eines Objektes

zählen aber auch die umgebenden Straßen und

ZUR PERSON

Joaquin Jimenez Zabala ist Geschäftsführer

der WISAG Facility

Management Retail GmbH & Co.

KG.

Foto: Adobe Stock

Die Innenstadt ist nicht von Konsum allein geprägt. Sie soll eine Kultur des Miteinanders fördern und zu einem Ort des

Behagens werden.


Richard Gerritsen

Mehr Effizienz

und Perfomance mit

KI-gestützter Technologie

Die Technologie verändert die Einzelhandelslandschaft rasant. Einzelhändler

und Asset Manager müssen sich anpassen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Das heutige Einzelhandelsumfeld erfordert mehr als traditionelles Management.

Dies erfordert ein zukunftsorientiertes Konzept für den Betrieb, die

Vermietung und das Kundenerlebnis, das durch fortschrittliche Technologien

unterstützt wird. Für Einzelhändler, die „fit für die Zukunft“ sein wollen, liegt

der Schwerpunkt eindeutig auf dem Einsatz von Tools, die die Effizienz, die

Datentransparenz und die Kundenbindung erhöhen.

Datenbasierte Transformation im

Asset Management

Ein wichtiger Aspekt des modernen Managements

von Handelsimmobilien ist die datengestützte

Entscheidungsfindung. Plattformen wie

der Retail Manager von Yardi ermöglichen es

Asset Managern, sich in Echtzeit einen Überblick

über die Asset-Performance und die Kundenpräferenzen

zu verschaffen.

Der Zugang zu aktuellen Daten über Vermietungs-

und Belegungstrends ermöglicht es Asset

Managern, fundiertere Entscheidungen zu treffen,

sei es bei der Anpassung von Mieten oder

bei der Identifizierung von Mietern mit hohem

Potenzial. Dieser datengestützte Ansatz ist der

Schlüssel zur Entwicklung anpassungsfähiger

Einzelhandelsflächen, die den sich ändernden

Verbraucherbedürfnissen gerecht werden und

die Rentabilität der Investitionen maximieren.

Optimierung von Vermietungsprozessen

Effiziente Vermietungsprozesse sind das Rückgrat

eines erfolgreichen Einzelhandelsmanage-

ments. Die Möglichkeit, Vermietungsaktivitäten

über eine integrierte Plattform zu überwachen,

kann den Zeit- und Verwaltungsaufwand erheblich

reduzieren und die Gesamtproduktivität

steigern. Interaktive, farbcodierte Grundrisspläne,

die anhand von Leistungsindikatoren (KPIs)

konfiguriert werden können, bieten Asset Managern

einen klaren Überblick über die aktuelle

und zukünftige Belegung und ermöglichen eine

schnelle Bewertung der verfügbaren Flächen und

potenziellen Mieter.

Die Automatisierung der Dokumentation durch

KI-gestützte Technologie, einschließlich Mietverträgen

und -verlängerungen, steigert die Effizienz

weiter. Durch die Reduzierung manueller

Tätigkeiten können sich die Retail Manager auf

wertschöpfende Tätigkeiten wie die Pflege der

Mieterbeziehungen und die Optimierung der

Flächenbelegung konzentrieren. Automatisierungsfunktionen

können auch die Genauigkeit

verbessern und somit das Risiko rechtlicher Probleme

verringern sowie sicherstellen, dass alle

Mietverträge zügig erstellt werden.


Visualisierung für strategische Planungen

Moderne Visualisierungstools sind in der heutigen

Einzelhandelslandschaft von unschätzbarem

Wert. Plattformen mit detaillierten Grundrissen

und interaktiven Plänen ermöglichen Asset Managern

die Visualisierung aktueller und potenzieller

Belegungen und unterstützen so die strategische

Planung und effiziente Flächennutzung.

Diese Tools sind unerlässlich, um jeden Quadratmeter

optimal zu nutzen und Möglichkeiten für

Erweiterungen oder Umbauten zu ermitteln, die

dem sich ändernden Verbraucherverhalten gerecht

werden.

Foto: Adobe Stock

Aufbau langfristiger Partnerschaften

Das Kundenerlebnis im Einzelhandel geht über

die Zufriedenheit der Verbraucher hinaus und

umfasst auch die Pflege starker Mieterbeziehungen.

Eine umfassende Software für die Verwaltung

von Handelsimmobilien bietet eine zentrale

Plattform für die Nachverfolgung von Mieterpräferenzen,

Mietbedingungen und Interaktionshistorie,

so dass die Manager einen personalisierten

und zuverlässigen Service anbieten können.

Dieser ganzheitliche Ansatz erhöht die Zufriedenheit

der Mieter und schafft langfristige Loyalität,

die für eine konstante Auslastung und Einnahmequelle

unerlässlich ist. Die Retail Manager

erhalten Einblick in die Organisation jedes einzelnen

Mieters, was eine individuelle Kommunikation

und engere Beziehungen zu den Stakeholdern

ermöglicht. Dies reduziert die Fluktuation

und fördert eine stabile Mieterbasis.

Retail-Manager können sich durch KI-gestützte Technologie

auf wertschhöpfende Tätigkeiten konzentrieren.

Innovative Technologie im Einzelhandel

Eine einheitliche Plattform für das Management

von Handelsimmobilien, die alle wichtigen

Funktionen von der Vermietung bis zur Mieterbetreuung

integriert, ist entscheidend für einen

effizienten und zukunftsfähigen Einzelhandel.

Plattformen mit mobilem Zugriff ermöglichen

es Asset Managern, von überall aus in Kontakt zu

bleiben und fundierte Entscheidungen zu treffen.

Sie können sofort auf die Bedürfnisse der Mieter

reagieren und Besichtigungen mit aktuellen

Daten durchführen.

Zukunftsfähigkeit bedeutet nicht nur mit Veränderungen

Schritt zu halten, sondern Innovationen

im Einzelhandel aktiv voranzutreiben.

ZUR PERSON

Richard Gerritsen ist seit mehr als

26 Jahren in leitenden Positionen

im Bereich Finanzen und Vertrieb

bei verschiedenen niederländischen

und US-amerikanischen

Technologieunternehmen tätig.

Seit seinem Wechsel zu Yardi im

Jahr 2005 ist er als Senior Director

für Business Development und

Vertrieb im europäischen Raum

verantwortlich und hat dazu beigetragen,

dass die Europa Niederlassungen

von Yardi immer stärker

wachsen konnten.


Christoph Andexlinger

Was sich niemals ändern

darf – Fokus Kunde!

In einer zunehmend digitalen Welt bleibt der stationäre Handel unverzichtbar –

bei weitem nicht mehr nur als Ort des Einkaufens, sondern als Plattform für Begegnungen,

Emotionen und erlebbare Innovationen in der realen Welt – kurz: als

Ort, den die Menschen lieben. Der Schlüssel liegt in einer klaren Fokussierung auf

die Kundenbedürfnisse, gepaart mit Mut, Experimentierfreude und der Balance

zwischen Bewährtem und Neuem. Emotion ist und bleibt der entscheidende Vorteil

gegenüber dem Onlinehandel und damit auch die Basis, mit der stationäre

Konzepte auch in Zukunft Erfolg haben werden.

Der stationäre Handel im Wandel

Menschen wollen unter Menschen sein – eine Erkenntnis,

die gerade durch die Unerfüllbarkeit

dieses Wunsches während der Pandemiejahre

auf beeindruckende Weise den Praxistest bestanden

hat. Stationäre Einkaufsorte, allen voran

Shopping-Malls, kombinieren die analoge Stärke

des Erlebnisses mit den Vorteilen digitaler Technologien.

Gleichzeitig durchlebt die Handelslandschaft

eine tiefgreifende Transformation:

Pandemie, hohe Arbeitskosten, Störungen in den

Lieferketten und hohe Zinsen zwingen die Branche

zur Konsolidierung des Standortportfolios

mit der Konsequenz, dass es zukünftig weniger

stationäre Handelsorte geben wird, die verbleibenden

jedoch stärker als bisher frequentiert

sein werden – eben weil Menschen unter Menschen

sein wollen, ihnen zukünftig dafür aber

weniger Orte zur Verfügung stehen.

Diese Entwicklung bietet bei aller Wehmut aber

auch Chancen: Kleinunternehmen, Familienbetriebe

und Start-ups profitieren von neuen

Standortmöglichkeiten, während schon bisher

kundenfokussierte Händler und Mall-Betreiber

ihre diesbezüglichen Stärken voll zur Geltung

bringen. Die notwendige, gewichtige Ergänzung

mit erlebnis-, service-, gesundheits- und entertainmentorientierten

Angeboten jenseits des

klassischen Handels ist dabei jedoch Grundvoraussetzung

für eine zukunftsfähige Entwicklung.

Fokus Kunde – Der Schlüssel zum Erfolg

Was sich bei allem Wandel im Handel nie verändert,

aber auf Onlineplattformen mit abertausenden

Angeboten zu ein und demselben Suchbegriff

oftmals übersehen wird, ist die ureigenste Aufgabe

von Retailern: das Kuratieren bzw. Vorselektieren

im Hinblick auf spezifische Kundengruppen.

Damit reduzieren Händler die Komplexität

des Angebots und bieten gleichzeitig Orientierung.

In letzter Konsequenz schaffen Sie dadurch

auch die Basis jeder erfolgreichen Marke: eine

klare Positionierung, wodurch sowohl sie selbst

als auch die Kunden wissen, wofür der Händler

steht. Dieses Kuratieren hört naturgemäß nie

auf, vielmehr erfolgt dadurch die notwendige,

kontinuierliche Anpassung und Optimierung des

Sortiments. Für uns als Mall-Betreiber stehen

unter dem Titel „Kunde“ gleich drei Hauptstoßrichtungen

im Fokus: Die Besucher, Shoppartner

und Eigentümer.

Emotion und Erlebnis – der USP des stationären

Handels

Shopping-Destinations müssen heute Erlebnisräume

sein, in denen Eigenschaften wie Freude,


Spaß, Interessantes, Innovatives, Überraschendes,

aber auch Gewohntes tief verwurzelt sind.

Das größte Kompliment für uns als Betreiber solcher

Destinations ist, wenn unsere Besucherinnen

und Besucher unsere Orte lieben und sie als

festen Bestandteil ihres Alltags wahrnehmen. Um

dorthin zu kommen, benötigt es tagtäglich ein

leidenschaftliches und engagiertes Team.

Innovation und Technologie – der Weg in die

Zukunft

Die Verschmelzung von digitaler und analoger

Welt ist Fakt – und das ist gut so. Shopping-Malls

nutzen digitale Tools wie smarte Apps und hybride

Konzepte, um das Kundenerlebnis anzureichern.

Künstliche Intelligenz bietet enorme

Möglichkeiten: von Standortanalysen über die

Optimierung von Flächennutzungen bis hin zur

Gebäudesteuerung.

Die Grundlagen für den erfolgreichen Einsatz

von KI in unserer Branche sind eine äußerst hohe

Datenqualität sowie eine strategische, nicht reaktive

Herangehensweise. Wir haben uns zum

Ziel gesetzt, KI nicht grundsätzlich auszulagern,

sondern entsprechendes Know-how innerhalb

unserer Organisation aufzubauen. Prognosen

zeigen das Wachstumspotenzial: Die globalen Investitionen

in KI sollen bis 2028 auf 631 Mrd. USD

ansteigen (Quelle: PwC Strategy&). Der Handel

gehört dabei zu den Top-3-Branchen in der Anwendung

von KI-Technologien.

Mut und Experimentierfreude – neue Konzepte

ausprobieren

Shopping-Malls sind ideale Experimentier-Plattformen

für innovative Konzept- und Produktideen.

Sie bieten den hochqualifizierten Raum

und das entsprechende Publikum, um neue

Ideen zu testen, bevor größere Investitionen getätigt

werden. Dabei geht es um gut durchdachte

Experimente, die auf fundierten Analysen basieren.

Mut, gepaart mit Ausdauer und Gelassenheit,

ist hier gefragt.

Kooperationen und multifunktionale Nutzung

Erfolgreiche, pulsierende Handelsstandorte benötigen

– wenn sie als echte Lebensräume angedacht

sind - eine Mischung aus internationalen

Magnetbetrieben und regionalen Anbietern, die

eine starke Verbindung zur jeweiligen Region

schaffen. Nutzungsangebote, die eine breite Vielfalt

an Funktionen erfüllen können, gewinnen an

Bedeutung. Als Beispiel dafür kann die Integration

von Gesundheitsparks in Shopping-Centern

sein, wie wir sie in der SES demnächst erstmals

mit einem rund 3.000 Quadratmeter großen

Konzept gemeinsam mit einem der Top-Player

aus der Gesundheitsbranche in einer unserer

Malls realisieren.

Vision 2030 – Handel für kommende

Generationen

Ökologisch, ökonomisch und sozial nachhaltiges

Handeln, gepaart mit dem Fokus auf höchster

Kundenrelevanz, sind nach meinem Dafürhalten

die Grundlage für eine erfolgversprechende,

langfristige Perspektive für den Handel der Zukunft.

Wir müssen Entscheidungen so treffen,

dass sie auch für die übernächste Generation

sinnvoll sind oder ihr zumindest keine Nachteile

daraus erwachsen. Dass dies möglich ist, davon

bin ich überzeugt.

ZUR PERSON

Christoph Andexlinger ist CEO

der SES Spar European Shopping

Centers GmbH, die Teil der

SPAR Österreich-Gruppe ist und

in sechs europäischen Ländern

aktuell 31 Shopping-Destinations

betreibt. Seit 1998 im Konzern,

startete Andexlinger als Leiter

Marketing im EUROPARK Salzburg,

wurde dort Center-Manager

und avancierte zum Head of Center

Management bei Gründung der

SES im Jahr 2007. 2021 wurde er in

die SES Geschäftsführung berufen,

der er seit 2023 als CEO vorsteht.

Er ist zudem Obmann des Austrian

Council of Shopping Places (ACSP)

und Board Member des European

Council of Shopping Places (ECSP).


Dr. Rainer Burbulla

Handel und Bandel oder

Wirtschaft im Wandel –

neue Wege beschreiten!

Bandel ist bekannt für seine historische Bandel-Kirche, eine beliebte Pilgerstätte

für Christen, und berühmt für seine köstlichen lokalen Süßigkeiten und Snacks,

was es zu einem großartigen Ziel sowohl für religiösen als auch für kulinarischen

Tourismus macht. Anziehungspunkte sind auch für den stationären Einzelhandel

entscheidend und das namentlich in Krisenzeiten. Neue Herausforderungen wie

der fortdauernde Ukraine-Krieg, die Folgen der Energiekrise, der demographische

Wandel, Klimaschutz, Insolvenzen, Leerstand in Innenstädten und zuletzt

politische Krisen sowie die aktuelle geopolitische Lage belegen die Aktualität

des Sprichwortes „Handel ist Wandel bzw. ohne Wandel kein Handel“.

Es gilt, sich den neuen Rahmenbedingungen zu

stellen und daraus etwas zu machen, und zwar

vorrangig mit neuen städtebaulichen Konzepten.

Erforderlich ist hierzu ein gemeinschaftliches

Zusammenwirken zwischen öffentlicher Hand

und privater Wirtschaft, was vermehrt zu verzeichnen

ist. Der Anfang ist verschiedentlich also

gemacht. Diese neuen Wege sollten tatsächlich

auch weitergegangen werden.

1. Behandlung von „ungünstigen Rahmenbedingungen“

in der Immobilienwirtschaft in der

Rechtsprechung

Nach der Rechtsprechung sind die derzeitigen

(Gesamt-)Umstände in der Immobilienwirtschaft

(Nachwirkungen der Corona-Pandemie, Ukraine-

Krieg, Zinserhöhungen, Baukostensteigerungen,

Personalmangel etc.) auf der einen Seite zwar

sehr gravierend, auf der anderen Seite haben Unternehmen

derartige Risiken aber zumindest bis

zu einem gewissen Grad stets einzukalkulieren,

so dass Kündigungsrechte aus wichtigem Grund

(§ 314 BGB) bzw. Vertragsanpassungen wegen

Störung der Geschäftsgrundlage (§ 313 BGB) im

Grundsatz nicht in Betracht kommen. Auch wenn

sich viele Akteure an eine dauerhafte Geltung extrem

niedriger Zinsen gewöhnt hatten, war doch

bekannt, dass Zinssteigerungen weiter möglich

sind, zumal Inflationsgefahren auch vor dem

Ukraine-Krieg bestanden, die durch den Ukraine-Krieg

nur weiter verschärft wurden. Von einer

Erschütterung der Sozialexistenz kann ebenfalls

nicht gesprochen werden, wenn in einem anderen

Land Krieg herrscht oder sich eine Katastrophe

ereignet und eine Leistungserschwerung

oder -unmöglichkeit in Deutschland eintritt. Es

bleibt also Aufgabe der jeweiligen Akteure, mit

neuen Konzepten Anziehungspunkte in Innenstädten

zu schaffen. Denn der stationäre (Einzel-)

Handel wird auch in der Zukunft eine zentrale

Anlaufstelle bleiben.

2. Gemeinsame Konzepte

Um eine Stärkung dieser Anlaufstelle zu errei-


chen, wird es entscheidend auf das weitere Zusammenspiel

zwischen privater Wirtschaft, also

(Handels-)Unternehmen, Projektentwicklern

und der öffentlichen Hand, vorrangig der Politik

ankommen.

Städten und Kommunen fehlt es beispielsweise

nicht selten am Know-How von Projektentwicklern,

was sich vermehrt in den Ankaufsfällen leerstehender

Karstadt-Warenhäuser durch Städte

und Kommunen gezeigt hat. Es reicht nicht allein,

ein leerstehendes Warenhaus anzukaufen, sondern,

um die Immobilie wiederzubeleben, bedarf

es angepasster und zukunftsorientierter Konzepte,

die sich wiederum von den Städten und

Kommunen oftmals nicht „ohne externe Hilfe“

erstellen und realisieren lassen. Hierzu gehören

geeignete Vermietungskonzepte und das Aufzeigen

weiterer Nutzungsmöglichkeiten wie etwa

Umnutzungen von Gewerbeflächen in Wohnraumflächen.

Zum Teil werden auch von den Behörden

nicht mehr ausgiebige Büroflächen und

-gebäude infolge verstärkter Tätigkeit im Home-

Office benötigt mit der Folge, dass vermehrt große

(behördliche) Bürogebäude leer stehen wer-

den und sich hier ebenfalls die Frage nach einer

Nachumnutzung stellt.

Im Zusammenhang mit der Um- und Nachnutzung

leerstehender Gebäude stellt sich eine weitere

Thematik und zwar die Frage nach der Stadtverträglichkeit

von Verkehrsaufkommen. Kunden

haben nicht Lust, im Verkehr „stecken zu bleiben“

und sodann durch überfüllte Geschäfte zu drängeln.

Dann bestellen sie lieber online. Der Zusammenhang

von Leerständen in Innenstädten mit

dem Online-Handel ist bekannt.

Zurückdrehen lässt sich diese Entwicklung nicht.

D.h., dass nicht nur die Attraktivität und die Aufenthaltsqualität

der Innenstädte entscheidende

Faktoren für den stationären Einzelhandel sind,

sondern auch Fragen nach geeigneten Verkehrskonzepten.

Auch hier gilt es gemeinsame Wege zu

finden, um ein „richtiges“ Zusammenspiel von

öffentlichem Personennahverkehr (ÖPNV), Fahrrad-

und Autoverkehr zu ermöglichen. Park- &

Ride-Parkplätze außerhalb der Stadtteilzentren

mit einem gut funktionierenden öffentlichen

Foto: Adobe Stock

Entscheidend für die Aufenthaltsqualität der Innenstädte sind auch geeignete Verkehrskonzepte.


Personennahverkehr wären der richtige Ansatz.

Falsch ist es, (weitere) Streichungen im ÖPNV

vorzunehmen bzw. Fahrradwege ohne Weiteres,

d.h. ohne hinreichende alternative Verkehrskonzepte

zu schaffen.

Ein nach wie vor dringendes Thema betrifft die

Schaffung von Wohnraum gerade in den Innenstädten,

also etwa die Nachverdichtung und die

Innenentwicklung. Auch hier bietet es sich an,

leerstehende Gebäude einer attraktiven „Mischnutzung“

aus Wohnen und Gewerbe zuzuführen.

Denkbar ist etwa die Umwandlung gewerblicher

Obergeschosse in Wohnräume in Innenstadtlagen.

Die Einbeziehung von Gastronomie ist in diesem

Zusammenhang ebenfalls ein richtiger und

wichtiger Schritt, um die Attraktivität zu steigern.

Die Vereinfachung von (behördlichen) Genehmigungsverfahren

nach dem BauGB (BauGB-Novelle)

bzw. den entsprechenden landesrechtlichen

Bauordnungen im Zuge dieser Umwandlungen ist

zu begrüßen. Angezeigt ist dann aber weiterhin,

dass konkret in den (Bau-)Ämtern von bereits

umgesetzten Erleichterungen tatsächlich auch

Gebrauch gemacht wird, also Baugenehmigungen

erteilt werden. Hierzu bedarf es wiederum Mut.

Letztlich steht bei all den anstehenden Maßnahmen

die Finanzierbarkeit im Raum. Gerade

in Zeiten „knapper Kassen“ erscheinen die dringend

anstehenden Maßnahmen oftmals als „Herkulesmaßnahme“.

Denn die bundesweit sinkenden

Steuereinnahmen zeitigen Auswirkungen auf

Städte und Gemeinden. Die finanziellen Aspekte

rechtfertigen jedoch keinen Stillstand. Im Gegenteil:

Bleibender Leerstand führt dazu, dass auch

die Umsätze im Handelsumfeld sinken mit der

Folge weiterer finanzieller Einbußen der Städte

und Kommunen (geringere Gewerbesteuer).

3. Fazit

Positiv ist zu konstatieren, dass sowohl Projektentwickler,

(Handels-)Unternehmen und Städte

und Kommunen die aktuellen Probleme erkannt

haben und oftmals auch der Wille bei den jeweiligen

Akteuren nach einem gemeinsamen Handeln

vorhanden ist. Beispiele zeigen, dass Städte

und Kommunen den Schritt einer Kooperation

mit Projektentwicklern vermehrt gehen, wie die

Revitalisierung des ehemaligen Kaufhof-Gebäu-

des in den „Stadthof Hanau“ in der Stadt Hanau

zeigt. Dieser Schritt ist gut und richtig, um neue

Anziehungspunkte für den stationären Handel in

Innenstadtlagen zu schaffen, also den Versuch zu

wagen, die Innenstädte wieder zu beleben.

Nunmehr geht es darum, diesen Willen und diese

Schritte weiter umzusetzen. Die hierzu erforderlichen

Maßnahmen sind ebenfalls nicht neu.

Es handelt sich um Entbürokratisierung, vor allem

die Vereinfachung baurechtlicher Vorgaben

und letztlich geht es um den Mut, „neue Wege

beschreiten zu wollen“. Als sich bereits um 1600

portugiesische Händler in Bandel niederließen

und (neue) Anziehungspunkte schafften, stand

gleichfalls Mut im Raum. Dieser Mut ist aktuell

gefragt. Die Zeiten, in denen Kommunen zuwarten

konnten, bis irgendwann nach mehreren

Versuchen ein Investor mit einer Idee des Wegs

kommt, die allen Fraktionen recht ist, sind jedenfalls

vorbei und auch rechtlich bleibt es dabei,

dass die Kommunen verpflichtet sind, ihrem Planungserfordernis

nachzugehen (§ 1 Abs. 3 BauGB).

ZUR PERSON

Dr. Rainer Burbulla ist Partner

der Sozietät Langguth & Burbulla

Rechtsanwälte PartG mbB in

Düsseldorf. Langguth und Burbulla

Rechtsanwälte ist eine auf

das Immobilienwirtschaftsrecht

spezialisierte Boutique-Kanzlei,

die Projektentwickler, Bestandshalter,

Vermieter und Mieter

in allen Bereichen des gewerblichen

Mietrechts, des öffentlichen

und privaten Baurechts und

des Grundstücksrechts berät. Zu

den Tätigkeiten gehören u.a. die

Ausgestaltung, Verhandlung und

Abwicklung von Gewerberaummietverträgen,

Bau- und Architektenverträgen

sowie Grundstückskaufverträgen,

sowie die

Begleitung von Bauleitplan- und

Genehmigungsverfahren bei Einzelhandelsimmobilien.

BROCKHOFF RETAIL –

37 JAHRE ERFAHRUNG IN DER

VERMIETUNG UND IM VERKAUF

VON IMMOBILIEN IN

DEUTSCHEN INNENSTÄDTEN.

Unser Team kennt jede Einkaufsstraße in ganz

Deutschland und ist auf die Vermietung

von Ladenlokalen in 1A-Lagen sowie den

Verkauf von Geschäftshäusern und

Fachmarktzentren spezialisiert.

Sprechen Sie uns an! Wir finden die optimale Lösung

für Ihre einzelhandelsgenutzte Immobilie!

Brockhoff GmbH

Engelbertstr. 43

D-45139 Essen

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Marcus Seybold

Digitalisierung

als Wendepunkt:

Filialmanagement

neu denken

Die Digitalisierung wirkt wie ein Katalysator, der Branchen weltweit transformiert

und Unternehmen vor die Frage stellt: Wie lassen sich die Chancen neuer

Technologien nutzen, um effizienter, nachhaltiger und letztendlich auch wirtschaftlicher

agieren zu können?

Im Filialmanagement, wo sinkende Budgets und

steigende Anforderungen zunehmend den Handlungsspielraum

einschränken, wird diese Herausforderung

besonders deutlich. Die Antwort

liegt indes nicht in einer einzelnen Technologie,

sondern in einem durchdachten Zusammenspiel:

Künstliche Intelligenz entfaltet ihr Potenzial erst,

wenn sie mit moderner Software, Automatisierung

und datengetriebenen Analysen kombiniert

wird. Ergänzt durch agiles Projektmanagement,

optimierte Prozesse und eine klare Strategie entsteht

ein System, das zukunftsfähig ist und nachhaltig

wirkt. Doch wo genau schlummern ungenutzte

Potenziale?

Portfoliomanagement und Expansion

Nach den Umbrüchen der Corona-Pandemie

bietet die Digitalisierung auch im stationären

Handel neue Chancen, um sich in einem krisengeschüttelten

Markt zu behaupten. Während

Insolvenzen Verkaufsflächen freisetzen, nutzen

internationale Marken aus Europa, Asien und

den USA diese Gelegenheiten zur Expansion in

Deutschland. Für deutsche Händler eröffnen

sinkende Mietpreise und verfügbare Top-Lagen

ebenfalls Möglichkeiten, um Expansionsvorhaben

strategisch voranzutreiben. Allerdings sind

fundierte Analysen und eine präzise Finanzplanung

entscheidend, um Risiken wie unvorteilhafte

Mietverträge zu vermeiden.

Der Einsatz von künstlicher Intelligenz wird es

ermöglichen, Szenarien zu simulieren und das

ideale Umfeld für neue Standorte zu ermitteln,

wodurch sich die Abhängigkeit von bloßer Erfahrung

und Branchenwissen deutlich verringert.

Mietverträge und Nebenkosten

Der Einsatz digitaler Technologien eröffnet nicht

nur Einsparpotenziale in der operativen Steuerung,

sondern auch im Bereich der Nebenkostenprüfung.

Erfahrungsgemäß sind Nebenkostenabrechnungen

häufig fehlerhaft und selbst

für Immobilienprofis schwer nachvollziehbar.

Unsere Analysen zeigen, dass bei der erstmaligen

Prüfung bei etwa 70 bis 80 Prozent der Abrechnungen

Fehler auftreten. Dabei werden im

Durchschnitt rund 10 Prozent der Nebenkosten

zu hoch angesetzt, in Einzelfällen sogar bis zu 30

Prozent.


Foto: echolot pr

Hier bietet der Einsatz von digitaler Technologie

einen erheblichen Mehrwert: Sie ist in der Lage,

typische Fehlerquellen in Nebenkostenabrechnungen

zu erkennen, von unzulässigen Umlageschlüsseln

bis hin zu nicht plausiblen Kostenansätzen.

Jede Rechnung kann systematisch und zuverlässig

geprüft werden, wodurch Fehlbeträge identifiziert

und direkt korrigiert werden können. Gleiches

gilt, wenn es um die Einhaltung von Fristen

oder die Bearbeitung von Kündigungs- oder Verlängerungsoptionen

von Mietverträgen geht.

Neben der Fehlererkennung schafft dies für Retailer

auch Transparenz: Automatisierte Prüfberichte

und übersichtliche Analysen ermöglichen

es, komplexe Abrechnungen einfach nachzuvollziehen.

Gleichzeitig wird der manuelle Prüfaufwand

minimiert, was nicht nur Kosten spart,

sondern auch die Abrechnungsgeschwindigkeit

erhöht. Die Digitalisierung macht es so möglich,

Nebenkosten nicht nur zu kontrollieren, sondern

aktiv zu optimieren – ein entscheidender Schritt

hin zu einem effizienten und kostenbewussten

Immobilienmanagement.

Facility Management

Generell gilt der Grundsatz, dass 80 Prozent der

Kosten im Lebenszyklus einer Immobilie auf die

Betriebskosten wie beispielsweise Energie oder

die Instandhaltung entfallen. Genau hier setzt die

Digitalisierung an: Sie bietet erhebliche Einsparpotenziale,

indem sie Prozesse effizienter gestaltet.

Von der präzisen Steuerung von Energie- und

Wartungsplänen über die datenbasierte Auswahl

passender Handwerker bis hin zum bewussten

Umgang mit Ressourcen wie Wasser. Häufig

scheitern Effizienzgewinne jedoch an fehlender

Transparenz und einer lückenhaften Kommunikation.

Mithilfe KI-gestützter Software lassen

sich Anfragen automatisch bearbeiten: Kunden

können so beispielsweise den Reparaturstatus

und die voraussichtliche Dauer einsehen, während

Routineaufgaben diskret im Hintergrund

abgewickelt werden.

Damit solche Systeme ihr volles Potenzial entfalten,

ist kontinuierliche Pflege und Weiterentwicklung

entscheidend. Mit jeder neuen Information

steigt die Präzision, so dass Schwachstellen wie

ineffiziente Wartungsintervalle oder unnötige

Kosten erkannt und Abläufe gezielt optimiert

werden. Auch Daten über Dienstleister wie Fahrtkosten

oder Qualifikationen können integriert

werden, um weitere Einsparungen zu erzielen.

ZUR PERSON

Auch dem stationären Handel bietet die Digitalisierung zahlreiche Chancen

Marcus Seybold ist Gründer

und Geschäftsführer der Seybold

GmbH, Marktführer im Bereich

Filialmanagement. Er verfügt über

langjährige Handelserfahrung sowie

in der Etablierung effizienter

Abläufe in den Bereichen Objektmanagement,

Nebenkosten und

Mietverträge.


Björn Rieger

Prozesse der Zukunft:

Mehr Effizienz durch

Digitalisierung und KI im

Property Management!

Als Dienstleister sind unsere Teams aus Fachkräften und Experten im Property

Management, die wichtigsten Bausteine, um als Unternehmen erfolgreich zu

sein. Aufgabe für uns als Unternehmen aktuell und in Zukunft ist, diese wertvollen

Personalressourcen viel effizienter einzusetzen, nämlich dort und bei Tätigkeiten,

wo sie wirklich gebraucht werden.

Der Fachkräftemangel betrifft auch unsere Branche

und wir müssen schauen, dass wir Talente

nicht mit Aufgaben beschäftigen, die sich viel

sinnvoller und schneller durch ausgeklügelte

KI-unterstützte Digitallösungen erledigen lassen.

Unser Ziel: ressourcenraubende Prozesse

– sowohl in Bezug auf Zeit als auch auf Personal

– erheblich zu optimieren. In der weiteren

Digitalisierung und der unterstützenden Einbindung

von KI in unseren Prozessen, sehen wir

ausschließlich Vorteile - dies ist ein ganz klares

strategisches Ziel in unserer Unternehmensentwicklung!

Einige Beispiele:

KI-Projekt: Automatisierte Bearbeitung

von Rechnungsdokumenten und Sachkonten-

Zuordnung

Mithilfe von KI soll die Verarbeitung von Rechnungsdokumenten

automatisiert werden, inklusive

der präzisen Zuordnung von Sachkonten.

Dies dient dazu, die Rechnungsbearbeitung erheblich

zu beschleunigen und den Aufwand bei

der Erstellung von Nebenkostenabrechnungen

deutlich zu reduzieren. Dadurch wird eine höhere

Effizienz und Zeitersparnis im gesamten Prozess

erreicht.

KI-Projekt: Optimierung der Startphase für neue

Mandate und Objekte

Im Rahmen der Startup Phase steht ein Team

oft vor der Herausforderung, große Mengen an

Dokumenten aus übergebenen Datenräumen zu

sichten und auszuwerten. Ziel ist es, mithilfe von

KI schnell einen strukturierten Überblick über

die vorhandenen Unterlagen zu gewinnen, um

gezielt fehlende Dokumente identifizieren und

nachfordern zu können. Dadurch wird der Einstieg

in neue Projekte effizienter gestaltet und

die zeitlichen Ressourcen des Teams geschont.

KI-Projekt: Einholung von Vergleichsangeboten

bei Handwerksleistungen.

Ein zentraler Punkt ist die Vereinfachung der

Einholung von Vergleichsangeboten für Handwerksleistungen,

die derzeit zeitaufwendig und

personalintensiv ist. Ziel ist es, diesen Prozess

durch die Kombination menschlicher Expertise

und KI effizienter zu gestalten, ohne die Transparenz

und Branchenstandards zu gefährden.

Ein optimierter Prozess macht das zeitintensive

Einholen von Vergleichsangeboten nun überflüssig.

Der Einsatz von KI ermöglicht hier eine

weitgehend automatisierte Vorabprüfung vieler


Foto: Adobe Stock

Angebote und Rechnungen, sodass von Dokumenteneingang

bis zur vollständigen Prüfung in

der Regel nur wenige Tage bis Stunden vergehen.

Bei auffälligen Belegen (sowohl sachlicher Natur

als auch bei regionen- oder branchenunüblichen

Preisen) wird automatisch eine Detailprüfung

durch einen der über 50 festangestellten Handwerksexperten

unseres Kooperationspartners

aus mehr als einem Dutzend Gewerken angestoßen

und etwaige Unstimmigkeiten direkt geklärt.

Dadurch werden unnötige Touchpoints mit

Auftraggebern vermieden und so auch dort Ressourcen

geschont sowie sichergestellt, dass keine

utopischen Preise veranschlagt werden.

Sind keine Vergleichsangebote zu bekommen,

sichern sich die Property Manager von HEI-

CO allerdings mit den zu jeder Prüfung durch

unseren Kooperationspartner (Property Expert)

übermittelten ausführlichen Prüfberichten gegenüber

Eigentümern und Investoren ab, dass

das vorgeschlagene Angebot zuverlässig und umfassend

geprüft wurde. Aufgrund des immensen

Volumens an Vergleichsdaten aus den jeweiligen

Bereichen entspricht das Ergebnis des Prüfprozesses

einer teilweise tausendfachen Angebotseinholung

und Prüfung gegen den deutschen

Durch ausgeklügelte KI-unterstützte Digitallösungen lassen sich zahlreiche

Prozesse optimieren.

Gesamtmarkt, die die manuelle Einholung weiterer

Vergleichsangebote überflüssig macht. Diese

teilautomatisierte Angebotsprüfung stellt eine

vielversprechende Option dar, die neben der digitalen

Auswertung von Mietverträgen und der

Digitalisierung, KI-basierten Optimierung wesentlicher

Prozesse der Buchhaltung und Nebenkostenabrechnung

einen neuen, moderneren

Branchenstandard darstellen könnte.

ZUR PERSON

Björn Rieger stieg 1998, damals

noch im Bereich Facility Management,

bei HEICO ein.

Nach der Übernahme eines Portfolios

mit mehr als 190 Objekten,

war der Grundstein für die heutige

HEICO Property Partners

gelegt. 2009 wurde Björn Rieger

Geschäftsführender Gesellschafter

und konnte nach weiterer Expansion

neben Retail- auch immer

mehr Office-Portfolien übernehmen.

Heute ist HEICO Property

Partners führender Property Manager

in Deutschland, wenn es um

die Verwaltung von gewerblich genutzten

Immobilien geht. Ca. 140

Experten sind an neun Standorten

in Deutschland aktiv und betreuen

ca. 500 Objekte mit rund 2.700

Mietern, in 3,5 Mio. qm Mietfläche.

Die Leistungen wurden im Property

Management Report (Bell Consultants)

schon dreimal mit dem 1.

Platz und einmal mit dem 2. Platz

bestätigt (Assetklasse Büro mittel).

Die Themen KI und ESG intern,

aber auch durch Engagement in

der gesamten Branche voranzutreiben

ist Ziel und Anspruch für

die Zukunft!


Florian Vetter

GEIG & EPBD:

Ladesäulenpflicht

für den Handel

Die Energy Performance of Buildings Directive (EPBD) und das Gebäude-Elektromobilitätsinfrastruktur-Gesetz

(GEIG) stehen vor neuen gesetzlichen Anforderungen. Offiziell bekannt

als Richtlinie 2024/1275, setzt die EPBD neue Maßstäbe für die Energieeffizienz von Gebäuden

in der EU. Diese aktualisierte Version, die seit dem 28. Mai 2024 in Kraft ist, ist Teil

des Klimaprogramms „Fit for 55“ und ein zentrales Element des European Green Deals, der

Europa zum ersten klimaneutralen Kontinent machen soll. Die EU-Mitgliedstaaten haben nun

zwei Jahre Zeit, um die Richtlinie in nationales Recht umzusetzen. Die neuen Anforderungen

der EPBD erweitern und verschärfen die Bestimmungen des GEIG erheblich.

Energieeffiziente und emissionsfreie Gebäude

Die EPBD zielt darauf ab, den Energieverbrauch

und die Treibhausgasemissionen von Neubauten

und Bestandsgebäuden signifikant zu reduzieren.

Diese Neuerungen erweitern das GEIG und

bauen auf der Vorgängerversion aus dem Jahr

2010 auf, mit einem besonderen Fokus auf die

energieintensivsten Gebäude. Bis 2050 soll der

Gebäudebestand in der EU energieeffizient und

nahezu emissionsfrei gestaltet werden.

Ladesäulenpflicht für Nicht-Wohngebäude

Gebäudeeigentümer und -betreiber müssen sich

auf strengere Vorgaben einstellen. Die EPBD

unterscheidet zwischen Wohngebäuden und

Nicht-Wohngebäuden. Bis 2030 müssen Nicht-

Wohngebäude unterhalb eines Energieeffizienz-

Schwellenwerts von 16 Prozent liegen, ab 2033

unterhalb von 26 Prozent . Konkret bedeutet das,

dass der Energieverbrauch eines Nicht-Wohngebäudes

bis 2030 um mindestens 16 Prozent unter

dem heutigen Niveau liegen muss.

Zudem fördern die Regelungen nachhaltige

Mobilitätslösungen durch Bestimmungen zur

Ladeinfrastruktur, zu Ladepunkten für Elektrofahrzeuge

und zu Fahrradstellplätzen. Vorverkabelungen

werden zum Standard für neue und

renovierte Gebäude.

Für neue oder umfassend renovierte Nicht-

Wohngebäude mit mehr als fünf Parkplätzen gelten

folgende Vorgaben:

Neue / renovierte Nicht-Wohngebäude:

- Anwendungsschwelle: Ab fünf Stellplätzen

- Ladeinfrastruktur Anforderungen: ein Ladepunkt

pro fünf Stellplätze, ein Ladepunkt pro

zwei Stellplätze für Bürogebäude

- Vorverkabelung: Vorverkabelung für 50 Prozent

der Stellplätze; Schutzrohre für die übrigen Stellplätze

- Besonderheiten & frühere Regelungen:

• EPBD 2018: Schutzrohre für 20 Prozent der

Stellplätze

• GEIG: Leitungsinfrastruktur für ein Drittel

der Stellplätze und eine Ladesäule


Bestehende Nicht-Wohngebäude:

- Anwendungsschwelle: Ab 20 Stellplätzen

- Ladeinfrastruktur Anforderungen: ein Ladepunkt

pro zehn Stellplätze oder

- Vorverkabelung: Vorverkabelung für 50 Prozent

der Stellplätze

- Besonderheiten & frühere Regelungen:

• GEIG: Stichtag 1. Januar 2025 für einen Ladepunkt

verpflichtend

• zukünftige EPBD-Übernahme unklar

Novellierung des GEIG durch die EPBD

Die EPBD erweitert und verschärft die Bestimmungen

des GEIG deutlich. Während das GEIG

sich hauptsächlich auf die Ladeinfrastruktur für

Elektrofahrzeuge in Neubauten und bei größeren

Renovierungen fokussiert, setzt die EPBD umfassendere

Ziele für die Energieeffizienz und Dekarbonisierung

des gesamten Gebäudebestands.

Dies schließt nicht nur die Installation von Ladepunkten

ein, sondern auch umfangreiche Maßnahmen

zur energetischen Sanierung und zur

Nutzung erneuerbarer Energien in Gebäuden.

Die neuen Anforderungen der EPBD beinhalten

detailliertere Pflichten für die Vorverkabelung

und den Einbau von Ladepunkten sowie Fahrradstellplätzen,

die über die bisherigen GEIG-

Vorgaben hinausgehen. Da die novellierte EPBD

bis zum 28. Mai 2026 in nationales Recht umgesetzt

werden muss, erfordert es auch einer Novelle

des GEIG.

Umsetzung der Ladesäulenpflicht

Die Umsetzung der Ladesäulenpflicht für Unternehmen

und Nicht-Wohngebäude ist ein entscheidender

Schritt, um nach aktueller Gesetzeslage

GEIG-konform zu werden. Darüber hinaus

trägt die Aufwertung von Standorten durch Ladeinfrastruktur

zur Erfüllung von Nachhaltigkeitszielen

und Energieeffizienzanforderungen

der EPBD bei.

Schnellladeinfrastruktur von EnBW

Der Energieversorger EnBW übernimmt an geeigneten

Standorten sämtliche Kosten für Planung,

Betrieb und Wartung von Schnellladeinfrastruktur.

Kooperationspartner stellen lediglich

den Standort zur Verfügung und profitieren von

den Vorteilen moderner Hochleistungs-Ladeinfrastruktur

und zusätzlichen Pachterlösen für die

zur Verfügung gestellten Flächen.

ZUR PERSON

Foto: ENBW

Für Nicht-Wohngebäude besteht eine Ladesäulenpflicht.

Florian Vetter ist ein erfahrener

Experte im Bereich nachhaltige

Energieinfrastruktur und Elektromobilität

und arbeitet seit 2014 bei

der EnBW Energie Baden-Württemberg

AG. Er hat als Projektleiter

in der Produktentwicklung begonnen,

war später Product Owner

für Demand Side Management und

Chief Commercial Officer für das

Virtuelle Kraftwerk der EnBW. Seit

Juli 2023 leitet er das Standortmanagement

Ladeinfrastruktur und

ist für den strategischen Ausbau

der Schnellladeinfrastruktur, die

Standortbetreuung, den Partnerservice

und das Liegenschaftsmanagement

verantwortlich.


Sebastian Müller

Big Data im Parken

schafft neue Chancen

für Handelsimmobilien

Eine Parkfläche ist mehr als ein Ort zum Abstellen des Fahrzeugs – sie ist der oft

unterschätzte Einstieg in die Customer Journey. Zukunftsfähige Handelsimmobilien

nutzen diese Chance: Mit intelligenten Technologien und digitalen Lösungen

wird das Parken nicht nur nachhaltiger und kundenfreundlicher, sondern zu

einem echten Wettbewerbsvorteil. Und damit zur Basis für gesteigerte Kundenzufriedenheit

und langfristigen Erfolg.

Von Parkplatz zu Wettbewerbsvorteil? Das sind

die wichtigsten Stellschrauben:

1. Parkraum smart bewirtschaften

Viele Märkte befinden sich in zentraler Lage und

ziehen dadurch nicht nur Kunden an, sondern

auch andere Parkplatznutzer – etwa Pendler,

Anwohner oder Innenstadtbesucher. Besonders

ärgerlich sind diese Fremdparker, wenn ihre tatsächliche

Kundschaft keine freien Plätze mehr

findet.

Eine professionelle Parkraumbewirtschaftung

schafft Abhilfe. Schlanke, kamerabasierte Systeme

bieten eine moderne Alternative zu klassischen

Schranken- und Ticketlösungen. Diese

traditionellen Ansätze sind oft wartungsintensiv,

störanfällig und führen insbesondere in Stoßzeiten

zu Rückstaus.

gleich zur Schrankenanlage. Auch eröffnet es die

Möglichkeit, zusätzliche Einnahmen zu generieren,

indem Nicht-Kunden eine Parkgebühr entrichten.

Auf diese Weise werden Fremdparker

ferngehalten, die Wirtschaftlichkeit des Marktes

gesteigert und es wird dafür gesorgt, dass Kunden

schnell und stressfrei einen Parkplatz finden

– für ein rundum positives Einkaufserlebnis.

2. Geeigneten Partner wählen

Mit der Wahl des Park-Dienstleisters steht und

fällt der Erfolg des Parkraummanagements. Ein

kompetenter Partner stellt nicht nur zuverlässige

Technologien zur Seite, sondern auch persönliche

Ansprechpartner. Aus unserer zehnjährigen

Erfahrung wissen wir: Nur durch einen direkten

Dialog lassen sich maßgeschneiderte Lösungen

entwickeln, die auf die spezifischen Anforderungen

Ihres Standorts optimal abgestimmt sind.

Ein digitales Parksystem hingegen ermöglicht

einen reibungslosen Verkehrsfluss ohne Anhalten

und weist gleichzeitig ein deutlich geringeres

Investitionsniveau auf – nur ein Drittel im Ver-

Ein echter Erfolgsfaktor: Es sollte geschultes

Personal zur Verfügung gestellt werden, das vor

Ort im Einsatz ist und die Parkfläche zusätzlich

kontrollieren kann. Insbesondere bei Inbetrieb-


nahme des für manche Nutzer in Deutschland

noch neuen FreeFlow-Systems ist diese Präsenz

vor Ort wichtig. Der Auftraggeber sollte einen

Ansprechpartner vor Ort haben, um gerade die

zu Beginn auftretenden Rückfragen schnell klären

zu können.

Auch ein transparentes Kulanzsystem sollte fester

Bestandteil des Parksystems sein, um die

Kundenbindung zu stärken und potenzielle Konflikte

zu minimieren. Wir bei fair parken setzen

dabei unter anderem auf angemessene Karenzzeiten,

die es der Kundschaft ermöglichen, im

Markt unbesorgt zu bummeln und zu plaudern

– ohne die Höchstparkdauer minutengenau im

Blick behalten zu müssen.

erfolgreiches Parkraummanagement ist daher

die Nutzung datenbasierter Einblicke.

Ein Praxisbeispiel: Unser schrankenloses FreeFlow-Parksystem

erfasst die Parkvorgänge, indem

die Kennzeichen an Ein- und Ausfahrt

von einer Kamera ausgelesen werden. Irreversible,

DSGVO-konforme Datenverschlüsselung

ermöglicht, dass unser Auftraggeber seinen

Standort noch besser kennenlernt. So können

datenbasierte Aussagen über Auslastung, Aufenthaltsdauer,

Herkunft, Umsatz und Stammkunden

getroffen werden.

3. Datenbasierte Einblicke nutzen

In der heutigen Zeit sind Daten ein wertvolles

Gut. Wer sie gezielt einsetzt, verschafft sich einen

klaren Wettbewerbsvorteil und kann Prozesse

optimal auf die Bedürfnisse der Zielgruppe zuschneiden.

Ein weiterer Schlüsselfaktor für ein

ZUR PERSON

Sebastian Müller ist Bereichsleiter

Gebührenpflichtiges Parken

bei der fair parken GmbH (Düsseldorf).

Foto: Adobe Stock

Der Komfort in deutschen Parkhäusern – gerade auch von größeren Handelsimmobilien – hat deutlich zugenommen.


Albert Roelen

Die Handelsimmobilie der

Zukunft: Von isolierten

Systemen zum lebenden

Organismus

Bei einem Gespräch mit Branchenpartnern kam das Thema E-Mobilität auf.

‚Das ist doch nur ein vorübergehender Hype‘, meinte einer der Anwesenden mit

Überzeugung. ‚In unseren Centern werden wir keine Ladesäulen installieren - die

Leute fahren bald wieder Verbrenner.‘ Diese Begegnung hat mich nachdenklich

gemacht. Nicht wegen der E-Mobilität - die Zahlen sprechen da eine eindeutige

Sprache. Sondern weil sie exemplarisch zeigt, wie gefährlich es ist, fundamentale

Veränderungen zu ignorieren. Die wahre Revolution steht uns nämlich erst

bevor: Die Transformation der Handelsimmobilie von isolierten Systemen zum

lebenden, sich selbst optimierenden Organismus.

Ein Beispiel macht die Revolution greifbar: Die

moderne Handelsimmobilie versteht und antizipiert

ihre Besucherströme. Sie erfasst die von

Menschen abgestrahlte Wärme, während KI-

Systeme komplexe Besuchermuster analysieren

und aus historischen Daten lernen, wie sich die

Wärmeentwicklung über verschiedene Tageszeiten

und Wochentage verteilt. An verkaufsoffenen

Sonntagen oder während Sonderaktionen bereitet

sich das System proaktiv vor: Die Heizleistung

wird automatisch angepasst, die Frischluftzufuhr

entsprechend der erwarteten Frequenz optimiert.

Das intelligente Zusammenspiel aus Sensorik,

KI, Datenanalyse und vorausschauender

Steuerung schafft maximalen Besucherkomfort

bei gleichzeitig deutlich verbesserter Wirtschaftlichkeit

durch optimierten Ressourceneinsatz.

Kleine Sensormodule an Aufzugsanlagen erkennen

frühzeitig drohende Defekte. Die Systeme

lernen kontinuierlich voneinander und entwi-

ckeln ein „Bewusstsein“ für ihre optimale Funktionsweise.

Die zentrale KI analysiert nicht nur

Datenströme, sondern erkennt komplexe Muster

- wie Wettereinflüsse auf Besucherverhalten

- und koordiniert vorausschauend Wartung und

Reinigung.

Die Revolution der Automatisierung

Die wohl sichtbarste Entwicklung ist der Einsatz

humanoider Roboter im Facility Management.

Von Boston Dynamics Atlas bis zum Tesla Optimus

entstehen Systeme, die nahezu alle handwerklichen

Aufgaben übernehmen können - rund

um die Uhr und ohne Ausfallzeiten.

Als Teil des vernetzten Systems kommunizieren

diese Roboter untereinander und mit der zentralen

KI, optimieren ihre Routen und passen

sich flexibel an. Das reduziert nicht nur Kosten,

sondern revolutioniert die gesamte Dienstleis-


terstruktur. Für etablierte Marktteilnehmer bedeutet

dies: Anpassen oder verschwinden. In den

nächsten fünf bis zehn Jahren werden wir erleben,

wie viele traditionelle Dienstleister massiv

schrumpfen oder ganz vom Markt verschwinden

werden. Gleichzeitig eröffnen sich neue Chancen

für innovative, technologiegetriebene Unternehmen.

Nachhaltigkeit durch intelligente Vernetzung

keiten der Nachhaltigkeitssteuerung. Predictive

Maintenance verhindert energieintensive Störfälle,

intelligentes Besucherstrommanagement

optimiert Klimatisierung und Belüftung, während

automatisierte Verbrauchserfassung erstmals

wirklich granulare ESG-Reportings ermöglicht.

Diese Transparenz ist die Grundlage für kontinuierliche

Verbesserung und macht Nachhaltigkeit

zu einem messbaren, steuerbaren Prozess statt

einem abstrakten Ziel.

Foto: Adobe Stock

Die ESG-Transformation und die digitale Vernetzung

sind untrennbar miteinander verbunden.

Erst die intelligente Integration aller Systeme ermöglicht

echte Nachhaltigkeit. Die KI-gesteuerte

Vernetzung schafft dabei völlig neue Möglich-

Der Weg in die Zukunft

Als Geschäftsführer erlebe ich täglich, wie Kostendruck

und Fachkräftemangel die Branche

herausfordern. Die Kombination aus vernetzten

Systemen, KI und Robotik ist keine Zukunftsvision

mehr, sondern unsere Antwort auf diese

realen Herausforderungen.

Nehmen wir die Wartung: Heute koordinieren wir

noch aufwendig verschiedene Dienstleister und

zahlen Nachtzuschläge. In zehn Jahren werden

Roboter nachts automatisch die Tiefgarage streichen,

während Sensoren uns frühzeitig über anstehende

Aufzugsreparaturen informieren. Das

spart Kosten und sichert konstante Qualität.

Die nächsten Jahre werden zeigen, wer diesen

Wandel aktiv gestaltet – und wer den Anschluss

verliert. Eines ist klar: Die Zeit des Abwartens ist

vorbei. Wer heute nicht anfängt, seine Immobilien

als lebende, lernende Systeme zu begreifen, wird

morgen nicht mehr relevant sein.

ZUR PERSON

Im Facility Management können Roboter eingesetzt werden,

die nahezu alle handwerklichen Aufgaben übernehmen.

Albert Roelen ist Geschäftsführer

und Gründer-Sohn der City Immobilien

Verwaltungs GmbH &

Co. KG. Seit 2008 hat er aber auch

Hard- und Software-Lösungen mit

internationalen Partnern entwickelt

und erkannt, dass die digitale

Transformation eine wesentliche

Rolle in der Handelsimmobilienbranche

spielt, um innovative Lösungen

für die Verwaltung, Mieter

und den Betrieb der Gebäude anzubieten.


Uwe Großmann

Alle können die Kosten

für Strom und Wärme

zweistellig senken

Etliche Handelsunternehmen beklagen hohe Energiekosten und strengere Umweltregeln

für den Betrieb ihrer Immobilien. meteoviva liefert dafür Antworten:

Die digitalen Lösungen optimieren den Energieverbrauch und die Klimabilanz

von Verkaufsflächen weltweit – und das von allein.

Die fortschreitende Digitalisierung, sich schnell

ändernde Kundenbedürfnisse, neue Pflichten zur

Nachhaltigkeit und der anhaltende Preisdruck –

der Transformationsprozess, in dem sich der

Handel befindet, ist vielschichtig. Um im Wandel

zu bestehen, gilt es, mehr und mehr vernetzt zu

denken. Digitalisierung, Wirtschaftlichkeit und

Nachhaltigkeit greifen besonders gut ineinander,

wenn es um den effizienten und möglichst klimaverträglichen

Betrieb einer Handelsimmobilie

geht. Dabei ist ein Denken über den gesamten

Lebenszyklus eines Objekts hinweg für ein profitables

Geschäft erforderlich.

Energiekosten der Verkaufsflächen in den Griff

bekommen

Eine der wichtigsten Stellschrauben sind dabei

die Betriebskosten. Der Energieverbrauch für

Strom und Wärme eines mittelgroßen Shopping

Centers liegt bei durchschnittlich 150 kWh pro

Quadratmeter.

Laut einer aktuellen EHI-Studie sind die Klimatisierung

und Lüftung im Nonfood-Bereich mit 28

Prozent der zweitgrößte Stromverbraucher nach

der Beleuchtung. Hinzu kommt noch die Wärmeerzeugung.

Das alles belastet nicht nur das Betriebskostenbudget,

sondern verursacht auch

enorme Treibhausgasemissionen.

Wissen ist Macht – Daten erst recht

Doch wie lässt sich der Energieverbrauch dauerhaft

reduzieren, ohne Kompromisse beim Klima

im Shopping Center zu machen? Bekanntlich

hat die Raumluftqualität enorme Auswirkungen

auf die Aufenthaltsqualität und Kundenverweildauer.

In der Praxis funktioniert das sehr gut mit

datengestützten Technologien, die gebäuderelevante

Daten sammeln, intelligent miteinander

verknüpfen und so die Performance von Immobilien

optimieren. Die Technologie von meteoviva

berücksichtigt zum Beispiel Gebäudedaten und

die Anforderungen der Eigentümer bzw. Mieter

an Luftwechsel und Raumklima, um die Anlagentechnik

mithilfe von digitalen Prozessen und

Algorithmen vorausschauend zu steuern. Für

die Optimierung wird ein digitales Simulationsmodell

des Gebäudes erstellt, ein sogenannter

digitaler Zwilling. Ob CO2-Emissionen senken,

Energiekosten minimieren oder extreme Raumklimastabilität

sicherstellen – verschiedene Zielgrößen

lassen sich in der Optimierung berücksichtigen.

Amortisation bereits nach weniger als zwei

Jahren

Ein auf Basis von künstlicher Intelligenz (KI)

und Simulationsmodellen gesteuerter Gebäude-


betrieb ist längst kein Hexenwerk mehr. Unsere

digitalen Lösungen sind mit vielen verfügbaren

Gebäudesystemen kompatibel. Zusätzliche

Hardware wird nicht benötigt. Sie kann also direkt

im laufenden Betrieb integriert werden. In

der Praxis lassen sich mit dem System von meteoviva

in Büroimmobilien mit angeschlossenen

Handelsflächen bis zu 40 Prozent der Betriebskosten

für Heizung, Kühlung und Lüftung einsparen.

Auch bei reinen Handelsimmobilien sind

Einsparungen im zweistelligen Prozentbereich

Standard. Aufgrund der erzielten Einsparungen

rentiert sich die Anschaffung zudem schnell. Im

Berliner Shopping Center „Das Schloss“ lag die

Amortisationszeit der meteoviva Investition bei

nur 1,3 Jahren.

Daten effizient nutzen

Ist das Computermodell einmal erstellt und

eine digitale Verbindung zum Gebäude hergestellt,

lassen sich das Modell und die generierten

Daten über den gesamten Lebenszyklus hinweg

für verschiedene andere Anwendungen nutzen.

Dazu zählen etwa das technische Monitoring und

Energiemanagement. Die in Echtzeit gelieferten

Daten ermöglichen es, Störungen in technischen

Anlagen frühzeitig zu identifizieren und Zählerstände

und Verbrauchsdaten immer im Blick zu

haben. Auch eine optimierte Maßnahmenplanung

oder eine Steuerung des Energiebezugs mit

dynamischen Stromtarifen ist möglich.

KI statt Excel

Bisher ist die Realität bei Handelsimmobilien

indes noch alles andere als smart. Statt Daten

in Echtzeit zu analysieren, werden Energieverbrauchsdaten

von vielen Immobilien weiterhin

überwiegend händisch in Excel-Tabellen gesammelt.

Störungen im Gebäudebetrieb werden nur

manuell erfasst, oft nach mühseliger Suche nach

den Fehlerquellen. All das kostet nicht nur unnötig

personelle Ressourcen. Eine unvollständige,

veraltete oder fehlerhafte Datenlage macht einen

dauerhaft effizienten Betrieb von Handelsimmobilien

sowie ein aussagekräftiges ESG-Reporting

beinahe unmöglich. In 70 Prozent aller gewerblichen

Objekte werden Verbrauchsdaten noch

manuell erfasst. Das kostet unnötig Zeit und personelle

Ressourcen.

Daten mieten und Energiekosten sparen

Vernetzt zu denken, bedarf keiner hohen Investitionskosten.

Waren die Nutzung von KI und eine

modellgestützte Betriebsoptimierung bislang

nur für große Handelsobjekte wie Shopping Center

attraktiv, lassen sich mittlerweile auch kleinere

Gebäude mit Plug-&-Play Lösungen unkompliziert

und schnell energetisch optimieren. Die

smarten Lösungen werden oft zudem als Mietmodell

angeboten. Dadurch können die Eigentümer

ihren Bestand schrittweise an neue digitale

Prozesse anpassen.

Foto: Deka Immobilien.

„Das Schloss“ in Berlin – die digitale Lösung von meteoviva verwandelte das

41.329 m² große Shoppingcenter in ein smarteres und nachhaltigeres Gebäude.

ZUR PERSON

Uwe Großmann ist Geschäftsführer

der meteoviva GmbH in

Aachen. Er verfügt über 30 Jahre

Managementerfahrung in der Gebäudeindustrie,

im Energiemarkt

und in der Servicepartner-Industrie,

zuletzt als Bereichsleiter bei

Siemens Building Technologies.

Seit 2018 ist er stellvertretender

Vorsitzender der Initiative „Energieeffiziente

Gebäude“ des BDI.


Philipp Ellrich

Leerstand adé: Mit digitalem

Matching zur erfolgreichen

Standortfindung

Der Einzelhandel steht vor einer Vielzahl von Herausforderungen, die durch technologische

Entwicklungen, veränderte Konsumgewohnheiten und globale Krisen

wie die COVID-19-Pandemie verstärkt wurden. Um im aktuellen Marktumfeld

erfolgreich zu sein und wettbewerbsfähig zu bleiben, sind grundlegende Veränderungen

und innovative Strategien erforderlich.

Das Thema Digitalisierung ist hierbei der Schlüssel,

denn es ist nicht nur ein Trend, sondern eine

Notwendigkeit. Der Online-Handel hat in den

letzten Jahren exponentiell zugenommen und

die Verbraucher erwarten eine nahtlose Omnichannel-Erfahrung.

Einzelhändler müssen ihre

Online-Präsenz stärken und digitale Vertriebskanäle

nutzen. Dies umfasst die Optimierung von

E-Commerce-Websites, den Einsatz von Social

Media und die Implementierung von Click-and-

Collect-Optionen. Aber auch für eine effektive

Innenstadtentwicklung und die optimale Standortsuche

ist Digitalisierung unerlässlich. Aus

diesem Grunde haben wir die digitale Matching-

Plattform entwickelt, die mittels Algorithmus

vernetzt, was zusammengehört – leerstehende

Ladenflächen und potenzielle Nachmieter.

Mit der zunehmenden Digitalisierung steigt auch

die Sorge um den Datenschutz. Einzelhändler

müssen sicherstellen, dass sie die Daten ihrer

Kunden verantwortungsvoll und sicher behandeln.

Transparente Datenschutzrichtlinien und

die Einhaltung gesetzlicher Vorgaben sind unerlässlich,

um das Vertrauender Verbraucher zu

gewinnen. Auch wir legen großen Wert auf den

Datenschutz und garantieren den Usern unserer

datengeschützten Matching-Plattform einen sensiblen

Umgang mit ihren Daten.

Ein weiteres wichtiges Element ist die Personalisierung

der Kundenerfahrung. Verbraucher

suchen zunehmend nach maßgeschneiderten

Einkaufserlebnissen. Einzelhändler sollten Datenanalysennutzen,

um das Kaufverhalten zu

verstehen und personalisierte Angebote zu erstellen.

Dies kann durchgezielte Werbung, maßgeschneiderte

Empfehlungen und personalisierte

Kundenansprache geschehen. Technologien wie

Künstliche Intelligenz (KI) können helfen, diese

Anpassungen in Echtzeit vorzunehmen.

Einer der wichtigsten und notwendigen Veränderungen

ist der Wandel zu einem erlebnisorientierten

Einzelhandel. Der stationäre Einzelhandel

muss sich von einer reinen Verkaufsfläche zu

einem Erlebnisort wandeln. Verbraucher suchen

zunehmend nach einzigartigen Einkaufserlebnissen,

die über das bloße Kaufen hinausgehen.

Events, Workshops und interaktive Produktpräsentationen

können helfen, Kunden in die Geschäfte

zu ziehen und die Markenbindung zu

stärken. Ein ansprechendes Ladenlayout und ein

gutes Ambiente sind auch wichtig, um ein posi-


tives Einkaufserlebnis zu schaffen. Innovative

Konzepte sind ebenfalls essenziell für den Einzelhandel.

Wir bieten aus diesem Grund die „Hall

of Inspiration“ als digitales Schaufenster für Nutzungskonzepte

mit dem gewissen Etwas, die inspirieren

und Lust auf mehr machen. Hier finden

Kommunen, Wirtschaftsförderungen und Immobilienbesitzer

aus ganz Deutschland besondere

Konzepte mit Potenzial zur Nachahmung. Konzepte

mit Erfolgsstrategien, von denen unsere

Innenstädte mehr brauchen.

Die Veränderungen im Einzelhandel erfordern

ein Umdenken in vielen Bereichen. Erfolgreiche

Einzelhändler werden diejenigen sein, die bereit

sind, sich anzupassen, neue Technologien zu integrieren

und die Bedürfnisse ihrer Kunden in

den Mittelpunkt zu stellen. Durch die Kombination

von Digitalisierung, Personalisierung und

einem starken Fokus auf Kundenerlebnissen können

Einzelhändler nicht nur überleben, sondern

auch florieren.

Einzelhändler sollten innovative Ansätze entwickeln

und ihre Geschäftsstrategien anpassen.

Unsere Matching-Plattform wäre einer dieser

Ansätze für flächensuchende Einzelhändler und

Gastronomen, denn sie bietet ihnen die Möglichkeit,

ihre Ideen für die Nachnutzung von

Leerständen kostenlos und standortunabhängig

einzustellen und das mit geringem initialem

Aufwand. Für belebte Innenstädte und einen gestärkten

Einzelhandel!

INFOBOX

Stellen Sie sich eine Plattform vor, die vernetzt,

was zusammengehört – wie eine

digitale Partnerbörse für einsame Innenstädte.

Leerstehende oder leerfallende

Ladenflächen treffen auf ihre passenden

Nachmieter – einfach & effizient. It´s

a match! Für diese digitale Lösung gegen

Leerstand, die Matching-Plattform für die

Immobilienwirtschaft, wurden die Leerstandslotsen

im September in der Kategorie

„Konzepte und Services für Mieter

und Nutzer“ mit dem PropTech Germany

Award 2024 ausgezeichnet. Das Unternehmen

steht für nachhaltiges Ansiedlungsmanagement

im Sinne einer lebendigen

Innenstadt. Die Plattform garantiert

eine zielgerichtete Individualakquise,

Branchenvielfalt, einen umfangreichen

Marktüberblick und ein passgenaues

Matching zwischen Ladenflächen und

ihren Nachmietern. So werden Leerstände

nachhaltig gefüllt, der regionale Handel

gestärkt und die Innenstadtentwicklung

zukunftsweisend gefördert.

ZUR PERSON

Philipp Ellrich ist Geschäftsführer

der LLASM Technology GmbH.

Diskussion &

Interviews

76 INTERVIEWS

Prof. Dr. Gerrit Heinemann

Überregulierung hält Retailer

von Kundenfreundlichkeit ab

Er ist bekannt für Klartext, wenn es um die Lage des deutschen Einzelhandels geht. Professor

Gerrit Heinemann (Hochschule Mönchengladbach) zählt zu den bekanntesten Retailexperten

im deutschsprachigen Raum, mit einer über 20-jährigen Handelspraxis, u.a. im Management

von Douglas und Kaufhof. Im Interview äußert er sich zu den vielfältigen Herausforderungen

und Neuentwicklungen und verrät, wie er die weitere Entwicklung des stationären Marktes

sieht.

Hinter dem stationären Handel liegen sehr herausfordernde

Zeiten, aber vor ihm noch immer

genauso. Oder ist das Schlimmste schon

überstanden?

Prof. Gerrit Heinemann: Nein, das ist noch

nicht überstanden. Wenn man das sich wieder

verschlechternde Konsumklima betrachtet, ist

es noch lange nicht vorbei, insbesondere vor

dem Hintergrund der politischen Hängepartie

und der zu erwartenden protektionistischen

Maßnahmen.

Es wird immer davon geredet, dass es darauf

ankomme, sich den Kundenbedürfnissen anzupassen.

Doch die ändern sich schneller als

es einem lieb ist. Worauf kommt es heutzutage

wirklich an, um als Retailer längerfristig Erfolg

zu haben?

Prof. Gerrit Heinemann: Wenn man über Kundenfreundlichkeit

spricht, ist es entscheidend,

dass man auch wirklich versteht, was die Kunden

von heute möchten. Das ist, auf digitaler

Basis, den Einkauf vorbereiten zu können,

vielleicht auch im Self-Check-Out bezahlen zu

können - ohne jemanden ansprechen zu müssen.

Und vor allem ist es, aufgrund der sich

verschlechternden Konsumsituation, wichtig,

preiswert zu sein – das heißt nicht billig um jeden

Preis, aber preiswert. Nach wie vor gilt die

Devise: Das Sortiment ist Herz des Handels. Und

wer ein schlechtes Sortiment vielleicht noch zu

überhöhten Preisen besitzt, hat keine Zukunftschancen.

Bei Neuentwicklungen oder Revitalisierungen

großer Multi-Use-Immobilien kommt es fast

immer zu genehmigungs- oder verwaltungstechnischen

Verzögerungen oder Komplikationen.

Sehen Sie das als Dauerthema der nächsten

Jahre oder wird die neue Regierung für

relativ zeitnahe Verbesserungen sorgen?

Prof. Gerrit Heinemann: Multi-Use hört sich

gut an und scheint auch im Trend zu liegen,

aber Multi-Use bedeutet für die Vermieter nach

wie vor eine deutliche Reduzierung der Mieten,

und das dürfte nicht allen Vermietern schmecken.

Weswegen die sich für das Multi-Use-

Thema nicht allzu sehr öffnen dürften. Und zum

Thema Politik möchte ich gegenfragen, warum

es da Verbesserungen geben sollte. Die Politik

redet seit Jahren davon, aber so gut wie nichts

wird umgesetzt. Im Gegenteil: Die Situation verschlimmert

sich. Zum Beispiel der dramatische

Anstieg der Überbürokratisierung in Deutschland,

vor allem in den letzten zwei Jahren unter

INTERVIEWS 77

der Ampelkoalition. Das dürfte sicherlich für

uns in Deutschland ein fast schon unlösbares

Problem sein.

Vielfach hakt es auch im Verhältnis zwischen

Eigentümern bzw. Investoren und den Betreibern

von Handelsimmobilien, vor allem hinsichtlich

Modernisierungsmaßnahmen, die

ordentlich ins Geld gehen. Dies kann ziemliche

Auswirkungen auf das Stadtbild, speziell in den

Einkaufsstraßen, haben, wenn die Attraktivität

zunehmend schwindet. Müssen die Städte hier

mehr Eigeninitiative ergreifen und können Sie

das überhaupt?

Prof. Gerrit Heinemann: Ja und nein. Wenn ich

mir die Bauruinen der Signa-Gruppe anschaue,

dann ist es in einem laufenden Insolvenzverfahren

nicht möglich, dass Städte eingreifen.

Deswegen kann dieser Dämmerzustand Jahre

dauern. Wenn ich allerdings normal betriebene

Immobilien und Leerstände in Städten betrachte,

dann kommt der Leerstand vielfach

durch eine vorgeschriebene Handelsnutzung zu

stande, die von Städten sofort geändert werden

kann. Schaue ich mir dagegen funktionierende

Innenstädte in den Niederlanden an, dann gibt

es da einen viel stärkeren Durchgriff von Städten

mit Mietvorgaben bis hin zur Enteignung.

Was, wie mir aus dem Bauministerium gesagt

wurde, auch in Deutschland möglich ist, wovor

sich allerdings die Kommunalpolitiker – aus

welchen Gründen auch immer – scheuen.

Der Anforderungskatalog an Retailer und Manager

von Retail-Immobilien hat sich stark

verändert. Digitalisierung, KI-Nutzung, ESG

und Dekarbonisierung bekommen größere

Bedeutung. Das hat auch Konsequenzen, was

die älteren „Hausaufgaben“ betrifft, die dann

gerne vernachlässigt werden. Kundenservice

und Entertainment-Angebote werden zwar als

unverzichtbar genannt, doch längst nicht immer

gut umgesetzt? Was sollte aus Ihrer Sicht

Priorität haben?

Prof. Gerrit Heinemann: Was Sie gerade geschildert

haben, betrifft ja wieder den wirklich

schrecklichen Punkt der Überregulierung, der ja

beim Datenschutz anfängt und bei einer Vielzahl

Prof. Dr. Gerrit Heinemann

von Verboten endet. Vor allem aber - und das

ist der eigentliche Punkt – und das wird auch

in einem kürzlich veröffentlichten Beitrag der

Neuen Zürcher Zeitung dargestellt – bindet die

Überregulierung mittlerweile einen großen Teil

der Arbeitsressourcen – von über 20 Prozent ist

da die Rede und die hält in der Tat Unternehmen

davon ab, Kundenfreundlich zu sein und

die Dinge zu tun, die getan werden müssen.

Auf der anderen Seite gibt es eine regelrechte

Technologie-Explosion, welcher der Handel und

auch die mobilen Betreiber ausgesetzt sind. Da

haben wir es in vielen Fällen mit einer richtigen

digitalen Überforderung zu tun, wo es im Grunde

auch keinen Lösungsansatz gibt.

Insolvenzen und damit verbundener Leerstand

belasten die Attraktivität des stationären Einzelhandels

in den Innenstädten so stark wie

selten. Hinzu kommt, dass viele ältere Inhaber

von Einzelhandelsunternehmen große Schwierigkeiten

haben, die Nachfolge zu regeln. Auch

das kann zum letztlichen Aus des Ladens bzw.

der Ladenkette führen. Welche Prognose geben

Sie für die kommenden drei Jahre ab, wieviel

Prozent der Läden auf der Strecke bzw. noch

übrigbleiben werden?

78 INTERVIEWS

Prof. Gerrit Heinemann: Ich geh mal etwas

weiter als drei Jahre zurück, denn so genau lässt

sich das nicht bestimmen. Der Online-Handel

zieht ja wieder an und wächst deutlich stärker

als der stationäre Handel. Deswegen gehe

ich davon aus, dass sich meine These, dass alle

Non-Food-Warengruppen, die ja auch die Innenstädte

prägen, sich irgendwann bei 50 Prozent

Online-Anteil einpendeln werden. Für die

Innenstädte könnte das – wenn man das hochrechnet

– nochmal ein Umsatzabschluss von der

Fläche von bis zu 30 Prozent bedeuten und auch

zu entsprechenden Leerständen führen.

Gibt es in diesem Zusammenhang sonst noch

etwas, das Ihnen auf dem Herzen liegt?

Prof. Gerrit Heinemann: Der Föderalismus

funktioniert theoretisch gut, wenn diejenigen

Politiker, die Entscheidungen treffen, auch für

die Finanzierung geradestehen. Das sogenannte

Konnexitätsprinzip ist aber ausgehebelt, insbesondere

vor dem Hintergrund der immer noch

ungelösten Flüchtlingspolitik. Was dazu führt,

dass Städte und Gemeinden das Versagen der

EU und der bundespolitischen Ebene auslöffeln

müssen und damit auch nicht das Geld zur Verfügung

haben, welches die Innenstädte benötigen.

Eines ist klar: Wir haben kein Erkenntnis-, sondern

– mangels fehlender finanzieller Ressourcen

–ein Umsetzungsproblem; und das liegt an

mangelnden finanziellen Ressourcen. Geld ist

im Grunde der eigentliche Grund, warum Dinge

nicht umgesetzt werden können, und das liegt

im Aushebeln des Föderalismus durch das Aushebeln

des Konnexitätsprinzips.

Foto: Adobe Stock

Das Sortiment ist das Herz des Handels.

Lassen Sie uns gemeinsam

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Parken für neue Zeiten

Immer mehr Wohnquartiere, multifunktionale Flächen und neue Retailangebote

verändern die Innenstädte, die Mobilität – und die Anforderungen an Parkräume:

Parken muss heute flexibel für Betreiber und intuitiv für Kunden sein.

Lassen Sie uns gemeinsam das Parken neu denken:

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Nachhaltige Bewirtschaftung ohne Papier und Personal

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(nachts, wochenends, feiertags, zu Events …)

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80 INTERVIEWS

Christoph Werner

Entscheidend ist, aus Zitronen

Limonade zu machen

Christoph Werner ist der älteste Sohn von dm-Gründer Götz W. Werner. Seit September 2019

ist er Vorsitzender der Geschäftsführung bei Deutschlands größter Drogeriemarktkette. Er

zählt zu den erfolgreichsten deutschen Unternehmern. Bevor er ins Unternehmen einstieg,

sammelte er 15 Jahre lang wertvolle Erfahrungen in der Markenartikelindustrie sowohl in den

USA als auch in Frankreich. Wie er über neueste Entwicklungen in seinem Unternehmen, aber

auch im gesamten stationären Einzelhandel denkt, erzählt er im Interview.

Herr Werner, Ihr Unternehmen genießt in der

Wahrnehmung der Kundinnen und Kunden einen

ganz besonderen Stellenwert in der deutschen

Einzelhandelslandschaft. Vor allem bei

den jungen Damen. Kenner der Szene behaupten

gar, deren Besuch eines innerstädtischen

Shopping Centers ist gar nicht mehr nötig,

wenn sie zuvor einen dm in einem Fachmarktzentrum

auf der Grünen Wiese aufsuchen

konnten. Der Erlebnisfaktor sei dann schon erfüllt.

Manche sagen auch flapsig, was der Baumarkt

für die Männer, ist dm für die Frauen.

Muss Sie das nicht sehr freuen?

Christoph Werner: Das freut uns in der Tat

sehr! Denn all unser Bemühen wäre vergebens,

wenn wir keine positive Kundenresonanz darauf

erfahren würden.

Bleiben wir noch ein wenig bei der Kundenbeliebtheit.

Stimmt es, dass zum Beispiel japanische

Touristen, sicher vornehmlich weibliche,

auch nach Deutschland reisen, um hier mal

einen Ihrer Märkte zu erleben? Falls ja, wie erklären

Sie sich das?

Christoph Werner: Von Fernflügen, extra um

bei dm einzukaufen, habe ich noch nicht gehört.

Wir beobachten allerdings, dass viele Menschen

aus Asien auch bei dm einkaufen, wenn sie in

Deutschland sind. Wahrscheinlich ist es die gute

Qualität und die günstigen Preise, die überzeugen.

Ihr Produktsortiment hat sich in den letzten

Jahren schon ein bisschen verändert. Zukünftig

sollen auch Medikamente bzw. medizinische

Artikel dazu kommen. Wird dm dann tatsächlich

auch zu einer Apotheke?

Sie sprechen Artikel an, die durch den Gesetzgeber

reguliert sind. Diese Gesetze gelten auch

für dm. Dass dm zu einer Apotheke wird, ist daher

derzeit nicht absehbar. Allerdings werden

wir 2025 in den Versandhandel mit rezeptfreien

Medikamenten einsteigen.

Auf den stationären Einzelhandel ist spätestens

seit Corona sehr viel eingeschlagen. Die Zahl

der Herausforderungen ist enorm gewachsen.

Wie empfinden Sie das? Was sind für Sie die

stärksten Beeinträchtigungen gegenüber der

Zeit vor der Pandemie?

Christoph Werner: Sie haben recht. Entscheidend

ist, aus Zitronen Limonade zu machen.

Das gelingt, indem wir uns verändern. Bei dm

ist uns das ganz gut gelungen, wie die aktuel-

INTERVIEWS 81

len Einkaufsfrequenzen und Durchschnittsbons

zeigen. Mit anderen Worten: wenn die Attraktivität

von bestehenden Standorten leidet, gilt es

mit dem dm-Markt umzuziehen. Wenn Menschen

zunehmend auch Online einkaufen wollen,

gilt es entsprechende Onlineservices anzubieten.

Wenn Kunden bei kleinen Einkäufen

lieber selbst abkassieren wollen, gilt es SB-Kassen

in den Kassenzonen zu installieren.

Foto: dm-drogerie markt GmbH + Co. KG

Auch das Stadtbild ist vielerorts stark verändert.

Wie kann dm dazu beitragen, für mehr Attraktivität

in den Innenstädten zu sorgen und

welche Tipps geben Sie den anderen Händlern?

Christoph Werner: Grundsätzlich gilt, dass wir

an den Orten sein wollen, die von Kunden aufgesucht

werden. Wenn wir vor Ort sind, investieren

wir in das Ladenlokal so, dass wir den

höchstmöglichen Umsatz realisieren können.

Christoph Werner ist seit September 2019 Vorsitzender

der dm-Geschäftsführung.

Foto:dm-drogerie markt GmbH + Co. KG

Täglich kaufen ca. 1,8 Millionen Kunden in den mehr als 1.950 dm-Märkten in Deutschland ein.

82 INTERVIEWS

Mein Ratschlag an andere Händler ist, genau auf

diese beiden Erfolgsfaktoren zu setzen. Denn

dann kann ein erfolgreiches Einzelhandelskonzept

wirtschaftliche Zukunftsfähigkeit sichern

und die Attraktivität des Standortes zusätzlich

erhöhen.

Auf der anderen Seite gehen viele Einzelhandelsketten

rund um die Nahversorgung

den Weg, ihre Standorte auch außerhalb von

Shopping Centern zum Beispiel mit Wohnimmobilien

zu kombinieren. Ist das auch für Sie

interessant oder liegt im Mix von Assetklassen

(Wohnungen, Büros, Hotels plus Handel) vielleicht

sogar die Zukunft?

Christoph Werner: Es kommt immer auf die

konkrete Situation vor Ort an. Deswegen ist

es ratsam, sich die Verhältnisse und geplanten

Entwicklungen vor Ort genau anzuschauen, bevor

ein Mietvertrag unterschrieben wird.

Welche Rolle spielt bei Ihnen das Thema Nachhaltigkeit

oder neudeutsch ESG?

Christoph Werner: Wir erleben, dass es für unsere

Kundinnen und Kunden eine zunehmende

Relevanz hat. Was für unsere Kunden relevant

ist, das ist auch für uns relevant.

Wie soll die dm-Reise weitergehen? Mit Ihrem

persönlichen Einstieg in die Geschäftsführung

geht starkes Wachstum einher. Wie wollen Sie

expandieren? In der Schweiz zum Beispiel

wäre ja noch reichlich Potenzial …

Christoph Werner: Unsere Erkenntnis ist, dass

wir Größe und Stärke nicht verwechseln und

stets in die richtige Reihenfolge bringen sollten.

Denn aus Größe folgt nicht unbedingt Stärke.

Aber wenn Sie stark sind, können Sie Wachstum

kaum verhindern. Wichtig ist, dass wir uns

permanent erneuern, indem wir unsere Leistung

verbessern. Wenn wir darüber hinaus noch

überschüssige Kräfte haben und es Menschen

im Unternehmen gibt, die Freude an einem Einstieg

in weitere Länder haben und sich engagieren

wollen, dann steht dem auch bei dm nichts

im Wege.

Foto: Ubica Robotics

Digitale Technik, wie hier ein Roboter beim Scannen der Regale, hat bei dm schon lange Einzug gehalten.

Wir machen Marken. ad-mission.com

Corporate- & City-Marketing | Corporate-Design | KI gestützte Kreation | Branding

Mediaplanung | Events | Signage & Wegeleitung | Open-Space-Staging | Hologramm-Welten

Instagram-Spots | 3D-Folierung | Kinderkinos | Pop-Up-Galerien & Ausstellungen

84 INTERVIEWS

Iris Schöberl

Bestandsschutz ist bei

Umnutzungen immer häufiger

ein Schlüsselpunkt

Seit Sommer 2024 ist sie die neue Präsidentin des Zentralen Immobilien Ausschusses (ZIA):

Iris Schöberl. Sie trat die Nachfolge von Dr. Andreas Mattner an, der 15 Jahre an der Spitze

stand. Seit über 35 Jahren ist die Bayerin in der Branche aktiv, hauptberuflich als Managing

Director Germany bei Columbia Threadneedle Investments in München. 2023 wurde Iris Schöberl

mit dem ULI Leadership Award in der Kategorie „Immobilienwirtschaft“ ausgezeichnet.

Im Interview erzählt sie, was sie von Multi-Use-Immobilien und Flächenumwidmungen hält.

An vielen Standorten in Deutschland werden

gerade große Multi-Use-Immobilien sowie

Quartiere mit unterschiedlichen Nutzungsvarianten

geplant. Seitens der Entwickler und

Realisierer gibt es jedoch recht laute Kritik hinsichtlich

schwieriger Rahmenbedingungen, Da

geht es vielfach um gestiegene Baukosten, aber

auch rechtliche bzw. bürokratische Hürden.

Wie beurteilen Sie als neue ZIA-Präsidentin die

derzeitige Situation?

Iris Schöberl: Das Schlimme ist, dass es diese

Kritik schon länger gibt – weil sich auch schon

viel zu lange nichts tut. Es hilft ja nichts, wenn

große Mixed-Use-Immobilien oder Quartiere mit

vielfältigen Nutzungsvarianten zwar in den Köpfen

der Entwickler tolle Formen annehmen, aber

in der Praxis politische Entscheiderinnen und

Entscheider im Zeichen von Mikromanagement

und einer Das-haben-wir-schon-immer-so-gemacht-Haltung

weiterarbeiten wie bisher.

Dieses Denken ist in Kommunen übrigens besonders

verbreitet. Wir müssen Bauen und Sanieren

von Wohnungen und Gewerbe beschleunigen

und dringend die Bauvorschriften vereinfachen

– nicht ein bisschen, sondern grundlegend. Die

Anwendung die unzähligen DIN-Normen und

VDI-Richtlinien über die „allgemein anerkannten

Regeln der Technik“ hat sich in den letzten

Jahren nicht bewährt.

Ein anderes großes Thema sind derzeit die Flächenumwidmungen

der ehemaligen großen Warenhäuser

– insbesondere nach der Schließung

zahlreicher Galeria-Filialen. Was erwarten Sie,

wird schwerpunktmäßig passieren? Welche

Umnutzungsvarianten werden sich durchsetzen

und warum?

Iris Schöberl: Wir brauchen hier unbedingt echte

Dynamik. Nur erleben wir hier noch immer

zu oft „Kreativität trifft altes Denken“. Denn der

Umbau dieser Immobilien wird durch lange Umplanungs-

und Genehmigungszeiten plus übermäßige

Regelungsdichte eine sehr teure Sache

– weil der Bestandsschutz mit der Umwandlung

in eine andere Nutzung erlischt und zum Beispiel

viele Immobilien mit Auflagen des Denkmalschutzes

belegt sind.

Die wichtigste Frage ist jetzt also: „Wie lässt sich

mehr möglich machen?“ Beim klassischen Neubau

wie bei Fragen der Umnutzung und Nach-

INTERVIEWS 85

nutzung von Kaufhäusern oder Bürogebäuden ist

dies ein Schlüsselpunkt. An der Kernfrage wird

sich entscheiden, welche Varianten sich durchsetzen.

Der stationäre Einzelhandel und die Gastronomie

haben in der Vergangenheit viele ähnliche

Herausforderungen bewältigen müssen. Schaffen

sie es jetzt, gemeinsam Wege zu finden, wie

sie sich genseitig stärken und so auch die Innenstädte

wieder attraktiver machen können?

Foto:Highstreet Report

Iris Schöberl: Ganz klar: Das ist eine sehr wichtige

Aufgabe, noch besser zusammen zu bringen,

was schon heute gut zusammenpasst. Da geht es

nicht nur um zwei Wirtschaftszweige, sondern

auch um die Attraktivität der Innenstädte als

Orte von Spaß, sozialen Kontakten und Genuss.

Der Einzelhandel ist das Herz der City. Und damit

unfaire Nachteile die Situation nicht unnötig

schwer machen, müssen die Öffnungszeiten weiter

gelockert werden.

Neue ZIA-Präsidentin: Iris Schöberl

Denn sonst ist der stationäre Handel weiter chronisch

benachteiligt gegenüber dem Onlinehandel.

In einigen Regionen Deutschlands tut sich da

schon ein bisschen. Aber ich bin sicher: Da geht

mehr. Viel mehr.

Energetische Themen rückten zuletzt immer

mehr in den Vordergrund. Sie beeinflussen

nicht nur Neuentwicklungen großer Immobilien,

sondern auch den Bestand. Mögliche neue

gesetzliche Regelungen werden derzeit heiß

diskutiert. Wie ist hier Ihre Prognose, was passieren

wird und was erwarten bzw. fordern Sie

diesbezüglich von der Politik?

Iris Schöberl: Die Prognose hängt natürlich stark

davon ab, wie sich in Deutschland künftig politische

Mehrheiten bilden. Es gibt beim Neubau

aktuell eine viel zu starke Konzentration auf die

Gebäudehülle.

Überzogener, realitätsferner Ehrgeiz bringt uns

hier nicht weiter! Fest steht: CO2 zu reduzieren

durch immer mehr Dämmen wird uns nicht weiterbringen.

Das ist nicht nur ökologisch, sondern

auch ökonomisch mehr als zweifelhaft. Hier gilt

nicht „viel hilft viel“, sondern „gezielt hilft viel“.

Beim Klimaschutz in Deutschland und in Europa

insgesamt muss es vorangehen, ganz klar. Deshalb

ist es umso erstaunlicher, dass das Potenzial

nicht ausgeschöpft wird.

Die Taxonomie lenkt bisher Kapitalströme in Gebäude,

die wegen der Bauanforderungen ohnehin

schon besonders energiesparend und emissionsarm

sind. Verbesserungen eines Gebäudes

von Energieklasse G auf C aber helfen dem Klima

bis zu zehnmal so stark wie von B auf A. Mit vergleichsweise

geringem Aufwand lassen sich ineffiziente

Gebäude energetisch deutlich upgraden

– zum Beispiel auf ein C. Hier braucht es Anreize

für privates Kapital, in das Renovieren im Bestand

zu investieren.

In Quartiersentwicklungen liegen ungeheure

Chancen, Stadtteilleben neu zu denken. Was

halten Sie hier für die wichtigsten Elemente und

ist davon auch vieles für die Zentren zu übernehmen?

Iris Schöberl: Das Wichtigste ist ein Nutzungs-

Mix, der sich an der Lage vor Ort, am Standort,

86 INTERVIEWS

orientiert. Die Interessen aller Stakeholder wie

Anwohner, Unternehmen, Behörden, Nachbarn

müssen individuell berücksichtigt werden. Es

gibt also hier nicht die Universalantwort, die für

alle passt. Chancen zur Umsetzung einer „Stadt

der kurzen Wege“ oder „15-Minuten-Stadt“ müssen

genutzt werden.

Die Palette innerhalb des Quartiers mit Wohnen,

Büro, Sport und Freizeit belebt die Erdgeschosszonen

und sorgt für ein breites, bürgernahes Angebot:

Lebensmittel, Apotheken, Ärzte, allgemeine

Gesundheitsversorgung – die Vielfalt erweist

sich als Magnet für alle innerhalb des Quartiers.

Dabei ist völlig klar: Mobilitätskonzepte müssen

immer mitgedacht werden. Resilienten Stadträumen

mit viel Grünflächen, einer gebäudeüber-

greifenden Energieversorgung zur Reduzierung

des CO2-Ausstoßes runden das Ganze ab.

Abschließende Frage: Wie wird ein typischer

Fußgängerzonen-Mix in einer klassischen

deutschen Mittelstadt in zehn Jahren aussehen?

Iris Schöberl: Die heute oft auf Einzelhandel

konzentrierte Nutzung wird deutlich vielfältiger

sein. Es gibt also etwas wie „Handel plus“ – mit

mehr öffentlichen Einrichtungen von Behörden

bis Bücherhallen, Kulturangeboten, Healthcare,

Frei- und Grünflächen, und das alles mit modernen

Mobilitätskonzepten für gute Erreichbarkeit.

Wie gesagt: Der Einzelhandel ist und bleibt das

Herz der City.

Einkaufen, Wohnen, Büro, Freizeit - der Nutzungsmix ist gefragt. Es müssen die Interessen aller Stakeholder individuell

berücksichtigt werden.

88 INTERVIEWS

Joachim Stumpf

Multi-Use ist oft Bedingung für

einen erfolgreichen Betrieb

Joachim Stumpf ist Geschäftsführer der BBE Holding und IPH Handelsimmobilien (München).

Auch gehört er dem Rat der Immobilienweisen des ZIA an. Dort ist er für das Segment

Handelsimmobilien verantwortlich. Mit seinem umfassenden Fachwissen und strategischem

Weitblick entwickelt er zukunftsweisende Strategien für den Handel und die Weiterentwicklung

von Handelsimmobilien in Deutschland. Im Interview gibt er eine Einschätzung, was die

Retail-Zukunft in den Innenstädten betrifft und was er vom Multi-Use-Trend hält.

Die meisten großen Einzelhandelsimmobilien

müssen sich nach zahlreichen Veränderungen

in unserer Gesellschaft neu aufstellen. Das ist

leicht gesagt, aber vielfach nur sehr schwer umgesetzt.

Worin liegen dabei die größten Herausforderungen?

Joachim Stumpf: Die Umnutzung großer Einzelhandelsimmobilien

stellt eine enorme Herausforderung

dar, weil diese ursprünglich für

sehr spezifische Zwecke und Bedürfnisse gebaut

wurden. Besonders deutlich wird dies bei ehemaligen

Warenhäusern. Oft fehlen die baulichen

Voraussetzungen, um sie für neue Nutzungen wie

Wohnen oder Büro umzubauen. Sie sind mehrstöckig,

haben große Flächen, wenige Innenwände,

kaum Wassserleitungen und abgesehen von

Schaufenstern im Erdgeschoss meist keine Fenster.

Mögliche Maßnahmen wie das Einziehen von

Lichthöfen sind sehr teuer und zeitintensiv.

Eine Patentlösung gibt es nicht, da jede Immobilie

individuelle Merkmale mitbringt, die sich

auch je nach Standort unterscheiden können.

Neben baulichen Aspekten spielen auch Fragen

der Wirtschaftlichkeit, des regionalen Marktpotenzials

und der rechtlichen Rahmenbedingungen

eine wichtige Rolle.

Hinzu muss das Know-how aus vielen immobilienwirtschaftlichen

Bereichen gebündelt werden.

Einem Entwickler, der sich ursprünglich auf den

Bau von Einzelhandelsflächen spezialisiert hat,

fehlt häufig die Expertise, um eine Immobilie erfolgreich

in ein Bürogebäude oder eine gemischt

genutzte Immobilie umzuwandeln. Hier kommt

es also auf die richtigen Kooperationen oder Wissenserweiterungen

an.

Nicht zuletzt spielen rechtliche und gesellschaftliche

Faktoren wie Denkmalschutz und ESG-Anforderungen

eine wichtige Rolle. Diese können

die Flexibilität und den Handlungsspielraum bei

der Umnutzung erheblich einschränken und zusätzliche

Planungs- und Umsetzungshürden mit

sich bringen. Je kleiner ein Einzugsgebiet, umso

eingeschränkter sind die Nutzungsalternativen.

Multi-Use ist im Moment ein populäres Schlagwort

und ein Weg, der Erfolg verspricht. Geht es

überhaupt noch ohne?

Joachim Stumpf: Meistens nicht. Zwar gibt es

immer wieder Beispiele, in denen große Einzelhandelsflächen

wieder an einen einzigen, großen

Mieter vergeben werden, aber solche Fälle sind

eher die Ausnahme. In der Regel sind die Eigentümer

gezwungen, ihre Immobilien für mehrere

Nutzungen zu öffnen, um die Rentabilität zu erhöhen

und die Immobilie langfristig attraktiv zu

halten. Mixed-Use ist nicht mehr „nice to have“,

INTERVIEWS 89

sondern oftmals die Bedingung für einen erfolgreichen

Betrieb.

Allerdings wird das Thema Mixed-Use manchmal

etwas übertrieben als Innovation der 2010er

und 2020er-Jahre dargestellt. Tatsächlich gab es

schon in der Vergangenheit zahlreiche Beispiele

für gemischt genutzte Immobilien, insbesondere

in den Innenstädten. Auch in vielen Einkaufszentren

der neueren Generation gab es häufig Wohnungen

oder Büros über den Handelsnutzungen

– das ist also kein völlig neues Konzept. Was sich

jedoch aufgrund der zeitgleich stattfindenden

Ereignisse wie die Schließung vieler Warenhäuser,

SB-Warenhäuser und Consumer Elektronik

Märkten geändert hat, ist die Intensität und der

Umfang, mit dem heute Mixed-Use-Ansätze verfolgt

werden. Dies gilt auch für die dementsprechende

Berichterstattung und Medienpräsenz

des Themas.

Joachim Stumpf, Geschäftsführer der BBE Holding

und IPH Handelsimmobilien

Foto: BBE/IPH

Sie gehören inzwischen auch zum Rat der Immobilienweisen

des ZIA – Was ist bei diesem

verantwortungsvollen Posten ihr persönliches

Anliegen?

Joachim Stumpf: Mir ist es wichtig, einen differenzierteren

Blick auf die aktuellen Herausforderungen

im Bereich Handelsimmobilien zu

fördern. Mit Differenzierung meine ich Unterschiede

in Branchen, Betriebsformen, Standortlagen,

Ortsgrößen und Immobilienklassen, Ich

habe oft die Wahrnehmung, dass viele Themen

pauschalisiert werden – zum Beispiel, dass die

Reduzierung von Verkaufsflächen automatisch

den „Untergang“ unserer Städte und von großen

Handelsimmobilien bedeutet. Diese Sichtweise

greift aber viel zu kurz.

Tatsächlich gibt es sehr unterschiedliche Ursachen

und Entwicklungen, die die Situation beeinflussen.

In kleineren Städten spielt zum Beispiel

der Mittelstand eine viel größere Rolle und hat

schon lange – nicht erst seit Corona – mit Nachfolge-

und Rentabilitätsproblemen zu kämpfen.

In den Großstädten dagegen ist der Mittelstand

oft schon verschwunden. Die Veränderungen

sind hier anders: weniger Textilgeschäfte, weniger

Warenhäuser, aber auch spannende Möglichkeiten

für alternative Nutzungen von Immobilien.

Mein Ziel ist es, zu einer differenzierten, fachlich

fundierten Betrachtung der unterschiedlichen

Makro- und Mikrostandorte beizutragen. Jede

Stadt hat ihre Besonderheiten, die bei der Entwicklung

von Lösungen berücksichtigt werden

müssen. Nur so können wir zukunftsfähige Konzepte

für Handelsimmobilien und die Stadtentwicklung

insgesamt entwickeln.

Was glauben Sie, wie Innenstädte der Zukunft

geschaffen sein müssen, damit auch der Einzelhandel

in ihnen erblühen kann?

Joachim Stumpf: Sie müssen Orte mit einem Bedeutungsüberschuss

bleiben, die auch für Besucher

von außerhalb attraktiv und einzigartig

sind. Das kann z.B. Wohnen als Nachnutzung

nicht leisten und damit nur ein Teil des Ganzen

sein. Innenstädte brauchen einen Mix unterschiedlicher

Angebote, die eine hohe Besucherfrequenz

erzeugen und die Stadt als lebendigen

Anziehungspunkt stärken. Dazu gehören Sportund

Freizeitmöglichkeiten, kulturelle Angebote

oder auch Gastronomie. Auch publikumsintensive

öffentliche Einrichtungen zahlen darauf ein.

Diese Elemente schaffen eine Dynamik, die für

den Einzelhandel von entscheidender Bedeutung

ist, da sie Menschen in die Stadt bringen und da-

90 INTERVIEWS

Foto: Adobe Stock

Innenstädte müssen einen Mehrwert bieten

mit auch den stationären Handel unterstützen.

Neben der richtigen Nutzungsmischung muss

auch die Aufenthaltsqualität hoch bleiben. Die

Menschen müssen sich gerne und lange in der

Stadt aufhalten wollen, und das gelingt nur, wenn

die Städte funktional sind und gleichzeitig ausreichend

Grünflächen und Wasser bieten. Kurze

Wege, gute Erreichbarkeit, Sauberkeit, Verfügbarkeit

von öffentlichen Toiletten und Sicherheit

sind dabei ebenfalls Kriterien, die Verbraucher

immer wieder in Befragungen wünschen.

einen längeren Zeitraum ein Nutzungsmix entwickelt,

der im engen Dialog mit der Wirtschaft und

der Bevölkerung abgestimmt wurde. Ursprünglich

war an diesem Standort ein klassisches Einkaufszentrum

geplant. Stattdessen entstand ein

Nutzungsmix, der sowohl die städtebauliche Dimension

als auch die Lebensqualität für die Region

deutlich erhöht. Neben Einzelhandelsflächen

wurden ein Ärztehaus und ein Nahversorgungszentrum

integriert – ein vielfältiger Mix, der den

Standort für die gesamte Region aufwertet.

In welchen Städten bzw. welchen Standorten

in unserem Land sehen Sie beispielhafte Umsetzungen

für ein erfolgreiches Zusammenspiel

von Retail und städtischen Nutzungen, die der

Handelsimmobilienbranche Hoffnung für die

Zukunft machen?

Joachim Stumpf: Ein positives Beispiel ist ein

Objekt am Bahnhof Rosenheim. Hier wurde über

Mit diesem Ansatz hat sich die Immobilie am

Bahnhof Rosenheim zu einem prominenten und

lebendigen Standort entwickelt, der weit über

den klassischen Einzelhandel hinausgeht. Er ist

ein gelungenes Beispiel für eine nachhaltige Entwicklung,

bei der Einzelhandel und urbane Nutzungen

sinnvoll miteinander verknüpft werden,

um nicht nur den Handel, sondern die gesamte

Region zu stärken.

92 INTERVIEWS

Eckhard Brockhoff / Bert Pfeffer

Größte deutsche Projektentwicklung

wäre die Umwandlung der

Obergeschosse in den Fußgängerzonen

Der Immobilienmakler Eckhard Brockhoff (Brockhoff GmbH) und der für

den Retail-Bereich verantwortliche Geschäftsleiter Bert Pfeffer besitzen als

Einzelhandelsspezialisten eine Erfahrung von jeweils mehr als 40 Jahren.

Im Interview erzählen die beiden Essener, wie sie die derzeitige Situation im

Handel erleben und was sie sich für ihn für die Zukunft wünschen.

Die Einzelhandelslandschaft in Deutschland hat

sich in den letzten Jahren enorm verändert. Dafür

gibt es eine Reihe von Gründen. Was war für

Sie dafür ausschlaggebend?

Eckhard Brockhoff: Man muss das regional betrachten.

In München ist die Situation völlig anders

als in Duisburg. Das hat vor allem mit der

stark unterschiedlichen Kaufkraft zu tun. Im

Ruhrgebiet haben viele Menschen immer weniger

Geld zur Verfügung. Die orientieren sich

preisgünstig, bevorzugen die sogenannten Billig-

Ketten. In Städten wie Mülheim oder in einzelnen

Stadtteilen der Nachbarstädte lebt aber eine

vergleichsweise hohe Anzahl an wohlhabenden

Bürgerinnen und Bürger.

Nur, dass diese vor Ort auch nicht üppig shoppen

gehen – und darum der lokale Einzelhandel davon

nicht profitieren kann. Auch weil die Angebote

für diese Klientel viel zu gering sind.

Bert Pfeffer: Diese Menschen kaufen qualitativ

hochwertige oder originelle Produkte, die dementsprechend

teuer sind, gern im Urlaub oder

auf Geschäftsreisen, aber selten in der Heimat.

In den südlichen Gefilden ist das Bild eher umgekehrt.

Auch in den kleineren Städten kommt

der stationäre Handel gut zurecht, weil es den

Menschen finanziell einfach deutlich besser geht

und er sich auf deren Bedürfnisse eingestellt hat

– allerdings haben das die Ruhrgebietsstädte mit

den Primarks und anderen günstigen Läden auf

ihre Weise auch.

Wie hat sich das Erscheinungsbild des stationären

deutschen Einzelhandels in Ihrer Wahrnehmung

verändert?

Eckhard Brockhoff: Die Cities sind „overshopped“

– das Ladenangebot ist überdimensioniert

und entspricht nicht mehr der deutlich geringeren

Nachfrage. Vor allem wegen der Corona-Pandemie

und der damit verknüpften Abwanderung

zum ECommerce, auch wenn die schon vorher

begonnen hatte.

Bert Pfeffer: Das hat man dann u. a. versucht

mit Gastronomie zu kompensieren. Durch deutlich

günstigere Mieten können es sich Restaurants,

Bistros etc. inzwischen auch leisten, in

die Fußgängerzonen zu gehen, zum Beispiel die

Systemgastronomie, aber im Ruhrgebiet sind

Fast-Food-Anbieter oder Shisha-Bars an vielen

Standorten immer noch in der Mehrheit.

INTERVIEWS 93

Wie kann man das ändern? Haben Sie Lösungsvorschläge?

Eckhard Brockhoff: Gelöst werden kann es dadurch,

dass man die Obergeschosse der Innenstädte

wohnwirtschaftlich nutzt und die vielfach

dringend erforderlichen Umwandlungsmaßnahmen

durch öffentliche Programme subventioniert.

Man muss überhaupt nicht zwingend so

viele neue Wohnhäuser bauen, sondern „nur“ die

entstandenen Leerstände in hochattraktiven Lagen

dementsprechend beheben.

Auf diese Weise kann die Wohnsituation in unserem

Land sehr viel schneller und effektiver verbessert

werden.

Fakt ist, dass besagte Obergeschosse vielfach

von den Ladenbetreibern in den Erdgeschossen

als reine Lagerflächen genutzt werden. Sie

sind teilweise – wenn nicht so gar überwiegend

– in einem völlig maroden Zustand. Energetisch

meist eine Katastrophe. Dabei gibt es derzeit für

interessierte Eigentümer noch richtig gutes Geld

durch diesbezügliche staatliche Förderungen

(hier sind große Summen noch gar nicht abgerufen

worden), um attraktive Wohnflächen herzustellen.

Fängt der eine damit an, dürften sich

Nachahmer schnell finden und das Ganze könnte

eine Sogwirkung erzeugen.

Eckhard Brockhoff, Gründer der Brockhoff GmbH

Fotos: Brockhoff GmbH

Denkt man es konsequent weiter, würde dieser

Prozess zu einer immensen Belebung der Innenstädte

führen. Vor allem, wenn dann noch weite

Teile der leerstehenden Flächen beispielsweise

für Bildungs-, Gesundheits- oder Kulturangebote

genutzt würden. All das bildet Anlässe für den

doch so wichtigen Innenstadtbesuch, der einfach

dadurch viel attraktiver würde.

Bert Pfeffer, Mitglied der Geschäftsleitung für den

Bereich RETAIL

Was meinen Sie mit „Einzelkämpfern“?

Das würde ja das City-Erscheinungsbild revolutionieren.

Eckhard Brockhoff: Das sehe ich so. Sowohl die

Jüngeren (z.B. über universitäre City-Angebote)

als auch die Älteren (z.B. über Gesundheits- und

Pflegeangebote) würde man auf diese Weise in

die Innenstadt holen. Und dann läuft auch wieder

der Handel, vor allem, wenn es zudem gelingt,

die „Einzelkämpfer“ wieder zu aktivieren, die von

den Filialisten vertrieben worden sind.

Eckhard Brockhoff: Damit meine ich die Fachgeschäfte,

die früher von der Kundschaft so geliebt

wurden. Die dürften sich – nach den starken

Mietsenkungen in der jüngsten Zeit – die Innenstadtlagen

ja auch wieder leisten können. Und

auch die Filialisten würden das begrüßen, weil

Abwechslung einfach immer gut tut.

Auch die netten Cafés, die vielfach weggebrochen

sind, würde man sehr gern wieder in der City begrüßen.

94 INTERVIEWS

Foto:HI HEUTE

Vielfach stehen Flächen in Obergeschossen von Fußgängerzonen (hier die Limbecker Straße in Essen) leer oder werden lediglich

als Lagerflächen genutzt.

Kommen wir zurück zur aktuellen Situation. Da

macht der Trend „Mixed-Use“ die Runde. Was

halten Sie davon? Ist das die Zukunft?

Eckhard Brockhoff: Ich sehe diesen Trend absolut

positiv und auch in unserem Unternehmen

bestätigt. In der Bürovermietung von Innenstädten

stellen wir verstärkt fest, dass Kommunen

und Bildungsträger hier große Teile der angebotenen

Flächen übernehmen. Das sind Quadratmeter,

die zur Innenstadt-Belebung beitragen.

Aber es ist grundsätzlich festzustellen, dass die

Immobilien-Assets immer mehr kombiniert werden.

Verändert hat sich auch der komplette Bereich

der Projektentwicklung. Wie sehen Sie da die

Entwicklung und den Vergleich zur Situation

vor rund zehn und mehr Jahren?

Eckhard Brockhoff: Sie hat enorme Probleme bekommen.

Das hat mehrere Gründe, zum Beispiel

die gestiegenen Baukosten, größere Schwierigkeiten

im Umgang mit den Banken, Mietreduzierungen

und kürzere Vertragslaufzeiten. In den

Innenstadtbereichen ist Projektentwicklung im

Grunde gar nicht mehr rentabel. Aber wenn man

ehrlich ist, benötigt man Neuerschließungen hier

auch gar nicht mehr wirklich. Anders ist es im

Bereich von Flächenumwandlungen: Die größte

deutsche Projektentwicklung wäre die Neugestaltung

der Obergeschosse in den Fußgängerzonen

vieler großer Innenstädte! Und: Man bekäme

auch viel schneller eine Baugenehmigung.

Zudem gäbe es bei einer Gewerbeumwandlung in

Wohnraum obendrein viel Geld vom Staat – getreu

der Devise „je oller desto doller!“ Denn: Die

besonders gammeligen Alt-Flächen bringen die

meisten Fördermittel.

INTERVIEWS 95

Themenwechsel – Was passiert mit den Shopping

Centern?

Eckhard Brockhoff: Sie sind einfach viel zu langweilig,

weil gleichförmig geworden. Die Uniformität

muss dringend aufhören, wenn sie eine Zukunft

haben wollen.

Welche Retailkonzepte sind für Sie die derzeitigen

Gewinner?

Eckhard Brockhoff: Vereinfacht und verkürzt

kann man sagen: ganz billig und ganz teuer. Im

Süden der Republik sind es Läden mit Luxusartikeln,

in den ärmeren Bundesländern die Billigketten.

Was müssen heutzutage Standorte (Lagen) in

Groß- und Mittelstädten erfüllen, um auf hohe

Resonanz bei Retailern zu stoßen und was hat

sich auch hier gegenüber der Vor-Corona-Zeit

gewandelt?

Bert Pfeffer: Die Städte und Kommunen müssen

deutlich flexibler werden. Genehmigungen, zum

Beispiel für Außengastronomie oder komplexe

Umbaumaßnahmen, zu bekommen, kann einen

Anbieter schon mal zur Verzweiflung treiben.

Diesbezügliche Erleichterungen wären wirklich

wünschenswert!

Wo sehen Sie den stationären Einzelhandel im

Jahr 2040?

Bert Pfeffer: Die Non-Food-Discounter sind salonfähig

geworden. Früher waren sie fast nur

in Randlagen der Innenstädte oder auf der grünen

Wiese anzutreffen. Heute haben sie einen

Stammplatz in den Fußgängerzonen. Festzustellen

ist auch, dass manche als reine Onlinehändler

gestartete Anbieter inzwischen das stationäre

Geschäft beherrschen.

Eckhard Brockhoff: Wenn die innerstädtische

Umwandlung der Obergeschosse zu Wohnraum

tatsächlich gelingt, werden wir 2040 sicher wieder

vitale Cities erleben!

Foto: Adobe Stock

Anziehungspunkte wie exklusive Fachgeschäfte oder gemütliche Cafés locken in die Innenstadt.

96 INTERVIEWS

Dirk Völkel

Der stationäre Handel muss den

eigenen Stellenwert begreifen

und seine Chancen ausspielen

VÖLKEL REAL ESTATE zählt seit vielen Jahren zu den bekanntesten und größten deutschen

Shopping Center-Managementgesellschaften. Das von Dirk Völkel in Hamburg gegründete

und dort auch ansässige Unternehmen legt großen Wert auf ein ausbalanciertes Verhältnis

zwischen Eigentümer, Manager und Mieter und hat dabei stets auch die ständig sich ändernden

Kundenbedürfnisse im Blick. Wie der Unternehmensgründer auf die jüngsten Entwicklungen

innerhalb der Branche schaut, verrät er im Interview.

Viele deutsche Shopping Center überdenken

seit längerem ihren Angebotsmix. Was sollte aus

Ihrer Sicht dabei im Vordergrund stehen?

Dirk Völkel: Nichts besonders Neues: Ein zufriedener

Kunde, der zu einem hohen Prozentsatz

bekommt, was er möchte und ab und zu positiv

überrascht wird. Dazu ist die konsequente Ausrichtung

auf chancenreiche Kundensegmente

erforderlich. Marketing im ganzheitlichen und

besten Sinne. Sich die Fragen zu stellen, wer ist

mein Kunde, was möchte er, welche Bedürfnisse

hat er? Kann ich Bedarf daraus generieren und

befriedigen? Welche Kunden kann ich in Abgrenzung

zum Wettbewerber hinzugewinnen? Das ist

unsere klassische Vorgehensweise in unseren

Centern und Consulting-Mandaten. Analyse,

Segmentierung, Clusterung, Zielformulierung,

Strategische Positionierung, Ausrichtung aller

Maßnahmen darauf. In harten Fakten sind das

die Optik des Centers, das Erscheinungsbild,

also die Schale, und darin der Kern mit dem zugeschnittenen

Branchen- und Mietermix gepaart

mit den weichen Faktoren wie das passende Serviceangebot

und Marketing. Der guten Kommunikation

mit den Kunden kommt hierbei eine

Schlüsselrolle zu. Hiermit ist Austausch, Dialog

gemeint, keine penetrante Dauerbeschallung.

Wie schauen Investoren auf die derzeitige Situation?

Worauf kommt es denen an?

Dirk Völkel: Die Frage ist erst einmal, um welchen

Typ Investor es überhaupt geht. So gibt es

opportunistisch orientierte Investoren, die nur

auf die Gelegenheit zum Kauf von Einkaufszentren

warten. Sobald sich eine Gelegenheit

bietet, ein chancenreiches Objekt unter der Berücksichtigung

der hoher Eigenkapitalrenditeerwartungen

zu erwerben, werden sie zuschlagen.

Für längerfristige Bestandshalter geht es

um die Optimierung in allen Bereichen: Stabilität

des Investments, Chancen zur Optimierung

des Mixes nutzen, operative Betriebskosten zugunsten

des Mietertrages, aber auch der beim

Vermieter verbleibenden Kosten (aus Leerstand

oder Deckelung in Ankermietverträgen) senken.

Hierzu werden gerade im Bereich Energiekosten

auch hohe Investitionen getätigt, die eine zügige

Amortisation bzw. bessere Steuerung unter dem

INTERVIEWS 97

Gesichtspunkt „bedarfsgerechte Verbräuche“ ermöglichen.

Finetuning ist angesagt und das ist

gut so.

Besucherinnen und Besucher wünschen sich

nicht nur originelle Läden und regelmäßige

Events, sondern vor allem guten Service. Wie

gelingt es Ihnen als erfahrener Centermanager

diesen kontinuierlich zu verbessern?

Foto: Völkel Real Estate

Dirk Völkel: Zunächst einmal lohnt der Vergleich

zum Ausland. Service fängt ja bei der richtigen

Einstellung an, der Dienstleistungsmentalität.

Diese ist z. B. bei italienischen Verkäuferinnen

und Verkäufern weitestgehend selbstverständlicher

als bei uns. Auch eine Servicekraft in

der Gastronomie ist mit Ausnahme der deutschen

Spitzengastronomie im Vergleich deutlich

freundlicher unterwegs. Kellnerinnen und Kellner

sind mit einem gewissen Stolz bei der Arbeit,

wir sprechen hier nicht von Touristenhochburgen

wie Venedig.

Da ist bei uns in Deutschland noch Potenzial nach

oben. Am Ende des Tages sollen sich die Besucherinnen

und Besucher im Center wohlfühlen.

Eine solche Willkommenskultur ist das, was wir

anstreben. Ich habe mir immer gemeinsame Veranstaltungen

aller in einem Center arbeitenden

Menschen gewünscht, auch Schulungen zu diesem

Thema, ein gemeinsames Auftreten, ein „Wir

sind das Center“. Das ist in den letzten Jahren

leider zu sehr in den Hintergrund getreten. Das

muss sich ändern und in den Vordergrund treten.

Was denken Sie, muss ein Center ansonsten sowohl

für Mieter als auch Konsumenten tun, um

langfristig Erfolg zu haben?

Dirk Völkel: Stetige Anpassungsfähigkeit an neue

Entwicklungen und Bedürfnisse ist die Grundvoraussetzung.

Mit wachem Blick auf Trends zu

schauen, zu erkennen, welche nachhaltig sind,

also länger wirken, und den Einfluss einschätzen.

Center Management muss die Kunden kennen.

Die schon angesprochene Kundenkommunikation,

die heute leichter denn je ist, bietet den Ansatz.

Seismografisch Veränderungen erkennen

und frühzeitig (re-)agieren. Ich wünsche mir eine

enge Zusammenarbeit mit den Mietpartnern,

Dirk Völkel, Geschäftsführender Gesellschafter

von VÖLKEL Real Estate.

dann kann „Center“ in Summe seine Stärken

ausspielen.

Apropos Mieter: Wie sehen Sie die Entwicklung

der Mieten für die kommenden Jahre. Wird sich

gegenüber der jetzigen Situation da noch deutlich

etwas verändern?

Dirk Völkel: Die Mieten können sich derzeit natürlich

nicht gravierend nach oben entwickeln.

Erfolgreich revitalisierte Einkaufszentren im

Portfolio, die jetzt außerordentlich hohe Frequenzzuwächse

verzeichnen, können mit steigender

Mietnachfrage auf die Flächen auch mit

steigenden Mieten rechnen. Wir haben außerdem

im Consulting gerade wieder ein langfristig

bestehendes Objekt in guter Lage untersucht,

das tatsächlich ein Upside Potential hat.

Das ist aber nicht die Masse der Objekte. Die

Nachfrage und Expansionslust ist spürbar gestiegen,

das alte Mietniveau vor der Pandemie

selten zu erreichen. Über Indexierungen wird

das Niveau sukzessiv steigen. Mehr ist im ge-

98 INTERVIEWS

nannten Zeitraum nicht zu erwarten.

Digitalisierung, KI und ESG sind Schlagworte,

ohne die heutzutage kein Centermanagement

mehr möglich ist. Was tun Sie auf diesen Feldern?

Dirk Völkel: Sehr viel. Wie immer wieder kommuniziert,

testen wir regelmäßig Proptechs, die

wir dann beibehalten oder auch wieder verwerfen.

Besonders wertvoll waren und sind jene

Proptechs, die verbrauchsreduzierend im Bereich

Energie wirken. Intelligente Steuerungssysteme,

die messen, kontrollieren und steuern,

bedienen alle drei Schlagworte. Die Gebäudetechnik

muss zentral steuerbar gemacht werden.

Die Maschine ist hier besser als der Mensch. Der

Mensch setzt die Benchmarks. Die Maschine liefert

gleichzeitig viele der Daten, die für die ESG-

Zertifizierung nötig sind. Wir sind Mitglied bei

ECORE und haben uns intensiv bei der Entwicklung

des Fragenkatalogs in Bezug auf Einkaufszentren

eingebracht.

Aber auch in der Analyse der Herkunft der Kunden,

des Kundenverhaltens, der Frequenzverläufe,

der Kundenkommunikation setzen wir auf

digitale Unterstützung über Sensorik und Auswertungssoftware,

Apps und soziale Medien. Wir

haben schon immer viele Innovationen getestet,

wie z. B. den videogestützten Einkauf von zuhause

mit persönlicher Einkaufsberatung und verabredetem

Terminen. Uns interessiert alles, was

uns näher zum Kunden bringt.

Glauben Sie, dass wir bei Shopping Centern

in den kommenden zwei Jahren verstärkt Refurbishments

und Revitalisierungen erleben

werden oder müssen die wirtschaftlichen Unsicherheiten

am Standort Deutschland erst einmal

deutlich kleiner werden?

Dirk Völkel: Ohne Refrubishments gehen sicher

in diversen Objekten die Lichter aus. Es stellt

sich für uns eher die Frage, wer sie durchführt

– der heutige Eigentümer oder der folgende. Ich

bleibe jedoch bei meiner Einschätzung, dass das

nicht immer bedeuten wird, dass Handelsflächen

massiv reduziert werden müssen. Es bleibt

abzuwägen, eine kritische Masse nicht zu unterschreiten,

um genug Angebotsvielfalt zu bieten

und Magnetismus zu erhalten bzw. zu entfalten.

Wir glauben an den Handel. Refurbishments

sollten immer gleich den Fokus der Energieeinsparungen

berücksichtigen. Am Ende des Tages

geht es um die finanziellen Möglichkeiten des

Eigentümers.

Die gesamtwirtschaftliche Situation in Deutschland

und Europa erforderte eine konsequente

Stärkung des europäischen Binnenmarktes. Darauf

kann niemand warten. Hier kann man nur

Hoffen, dass sich politisch in Deutschland und

Europa etwas ändert - schnell.

Was, glauben Sie, benötigt der stationäre Handel

in nächster Zeit am allermeisten, um seine

Zukunft sichern zu können?

Dirk Völkel: Zunächst den eigenen Stellenwert

zu begreifen, seine Stärken auszuspielen. Hausaufgaben

machen. Der Verweis in den Läden

auf die Möglichkeiten, ein Produkt auch Online

shoppen zu können, vernetzt den stationären

mit dem Online-Shop zwar gut, darf jedoch

nicht suggerieren, dass man beim nächsten Mal

besser gleich online kaufen sollte. Die Produkte

müssen im Laden angesehen und probiert werden

können, wie in einem Showroom. Die Ware

muss binnen der Zeit verfügbar sein, die beim

Online-Shopping gewährleistet wird – vernetzte

Logistik. Die Preise online und im Shopp dürfen

nicht abweichen. Das Marketing muss bewusst

beide Kanäle unterstützen.

Der Besuch im Geschäft muss das bieten, was der

Online-Shop nicht kann, trotz ChatBot, nämlich

ein menschlich positives Erlebnis bieten, was in

guter Erinnerung bleibt. Dazu bedarf es starker,

motivierender Führungskräfte vor Ort, die ihrem

Team eine Servicekultur vermitteln, wie in einem

inhabergeführten Unternehmen im besten Sinne.

Gute Produktkenntnis mit hoher Affinität

zum Produkt sind unerlässlich.

Die Kommunikation vor dem Besuch im Geschäft,

während des Besuchs und danach muss

den Unterschied ausmachen. Das gilt auch für

Discounter. Die entscheidende Komponente ist

und bleibt der Mensch selbst. Auf technische

Features möchte ich nicht eingehen, sie sind

schnelllebig.

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100 INTERVIEWS

Christine Hager

Interaktion und Erlebnisse fördern –

Servicequalität optimieren

Der German Council of Shopping Places ist seit über drei Jahrzehnten eine Institution in der

Handelsimmobilienbranche. Gerade die jüngsten Herausforderungen, die erst mit der Zunahme

des Onlinehandels, dann mit der Corona-Pandemie und schließlich mit den allgemeinen

Wirtschaftsproblemen in Deutschland kontinuierlich gewachsen sind, machen eine konstruktive

Verbandsarbeit erforderlich, der sich der GCSP immer wieder mit neuen Ideen und Formaten

stellt. Christine Hager, die vor mehreren Jahren den Vorsitz im Vorstand übernommen hat,

erzählt im Interview, wie sie die Branche derzeit wahrnimmt und ihre Zukunft sieht.

In jüngster Zeit rücken Freizeit- und Entertainment-Angebote

mehr in den Vordergrund, auch

weil Retailangebote weniger geworden sind. Ist

das ein Trend oder bleiben es Ausnahmen?

Christine Hager: Ob dieser Trend langfristig anhält

oder nur eine vorübergehende Reaktion auf

bestimmte Veränderungen ist, hängt von mehreren

Faktoren ab, wie der weiteren Entwicklung

des Online-Handels, der Konsumentenpräferenzen

und dem Bedarf an Freizeitgestaltung in

städtischen Gebieten.

Ich bin überzeugt, dass Freizeit- und Entertainment-Angebote

auch in Zukunft eine bedeutende

Rolle spielen werden, da sie nicht nur den

Einkaufsprozess ergänzen, sondern auch die soziale

Interaktion und Erlebnisse fördern.

Generell wurde das Bedürfnis nach abwechslungsreichen

Freizeitangeboten durch die Covid-19

Pandemie noch verstärkt, denn Freizeitaktivitäten

wurden zu einem zentralen Bestandteil

des Alltags, da soziale Kontakte eingeschränkt

waren und viele Geschäfte vorübergehend geschlossen

hatten. Der klassische stationäre Einzelhandel

hat unbestritten mit rückläufigen Umsätzen

und sinkenden Kundenzahlen zu kämpfen.

Dies wird durch die zunehmende Verlagerung

des Einkaufsverhaltens ins Internet verstärkt. In

der Folge passen sich Einkaufszentren und andere

Retail-Flächen an die neuen Anforderungen

an, indem sie eine Mischung aus Shopping, Entertainment

und Freizeit bieten. Kinos, Freizeitparks,

Indoor-Spielplätze, Sporteinrichtungen

oder Gastronomie sind heute fester Bestandteil

vieler Shopping-Malls.

Ein anderes in Shopping Centern wichtiges

Thema ist der Kundenservice. Dem gegenüber

steht eine oft schwierige Personalsituation. Wie

können sich Center hier gesichert weiterentwickeln?

Christine Hager: Die Kombination aus dem Bedürfnis

nach herausragendem Kundenservice

und der häufig schwierigen Personalsituation in

Shopping Centern und dabei insbesondere bei

den Mietern, stellt eine große Herausforderung

dar. Shopping Center müssen zunehmend innovativ

werden, um den Kundenservice zu verbessern,

ohne sich ausschließlich auf das Personal

INTERVIEWS 101

zu verlassen. Durch den intelligenten Einsatz

von Technologie, flexiblen Arbeitsmodellen und

einer stärkeren Fokussierung auf individuelle

Kundenwünsche können Shopping Center und

die Mieter ihre Servicequalität optimieren und

gleichzeitig mit einer schwierigen Personalsituation

umgehen. Eine Kombination aus diesen

Maßnahmen bietet eine nachhaltige Grundlage

für die Weiterentwicklung von Shopping Centern

in der Zukunft.

Was kann der Council tun, um die Center in diesen

herausfordernden Zeiten bestmöglich zu

unterstützen?

Christine Hager: Wie nahe wir an den Themen

des Handels und der Handelsimmobilienbranche

dran sind, konnte man in der Corona Zeit sehen.

Diese Haltung trägt uns auch in die Zukunft.

Daher werden wir uns weiterhin intensiv als

Plattform zum Austausch der Branche anbieten

und unsere verschiedenen Konferenzformate

entsprechend inhaltlich ausrichten. Wichtig

wird es dabei sein, mehr Best Practice-Beispiele

hervorzuheben, um aus der Theorie in der Rea-

Christine Hager, Vorsitzende des Vorstands des

German Council of Shopping Places

lität anzukommen. Unsere Teilnahmegebühren

sind daher auch bewusst beispiellos günstig und

seit Jahren nicht erhöht worden, um jedem der

Branche einen Zugang zu unserem einzigartigen

Netzwerk zu ermöglichen.

Foto: Adobe Stock Foto: Sonae Sierra

Freizeit- und Entertainment-Angebote rücken wieder mehr in den Vordergrund.

102 INTERVIEWS

Karl Schwitzke/Klaus Schwitzke

Alles wird besser -

Aufbruch zur neuen Qualität

Karl und Klaus Schwitzke zählen zu den bekanntesten Immobilien-Designern

Deutschlands. Seit mehreren Jahrzehnten sind die beiden gebürtigen Pfälzer, die in

Düsseldorf ihren Unternehmenssitz haben, unter anderem für große Shopping Center

und Ladenketten tätig. Im Interview äußern sie sich über die vielen Veränderungen

und daraus resultierenden Herausforderungen im stationären Einzelhandel.

Der Handel hat sich in den letzten Jahren drastisch

verändert. Woran liegt das?

Klaus Schwitzke: Die Vielfältigkeit, die uns früher

in die Städte gezogen hat, ist ein Stück verloren

gegangen. Wenn wir schon in die Stadt gehen,

dann um uns inspirieren zu lassen. Stattdessen

finden wir eine endlose Flut an Belanglosem, die

mehr überfordert und erdrückt als begeistert.

Weshalb stecken wir in einer Konsumkrise?

Karl Schwitzke: Es ist eigentlich keine Konsumkrise,

vielmehr haben sich die Prioritäten verschoben.

Die Leute kaufen anders ein. Neben

dem Zielkauf, der zunehmend online abgewickelt

wird, haben die Menschen keine Lust mehr, in die

Stadt zu gehen, um „immer mehr vom Gleichen“

zu finden. Sie suchen das Besondere. Davon abgesehen

haben sich die Ausgaben auch zwischen

den Branchen verschoben. An erster Stelle steht

das Essen, gefolgt von Reisen, während Fashion

an Relevanz verloren hat.

Wer kauft denn heute noch Mode?

Klaus Schwitzke: Um das klarzustellen, natürlich

gibt es noch die Fashionlovers, aber auch diese

rennen nicht mehr jedem Trend hinterher. Gerade

ein Teil der jüngeren, gut informierten Generation

verweigert sich der Massenware. Der Hype

um Vintage-Läden ist nicht umsonst da. Hier

können die Menschen ihre Individualität ausle-

ben, ihren eigenen Stil bestimmen und sich auf

das Besondere und Nachhaltige besinnen.

Auch die digitale Welt hat den Handel natürlich

verändert. Welche Auswirkungen sind dadurch

erkennbar geworden?

Klaus Schwitzke: Durch TikTok, Instagram etc.

sind Trends sofort weltweit in Echtzeit sichtbar.

Was Menschen an einem Ende der Welt erleben

und gut finden, ist sofort weltweit zugänglich.

Das macht das Geschäft unglaublich schnelllebig

und erfordert eine ständige Aufmerksamkeit und

Flexibilität.

Deshalb scheinen viele Marken die Lösung darin

zu finden, sich breiter aufzustellen, um mehr

Kunden zu erreichen.

Karl Schwitzke: Das ist meines Erachtens ein vollkommen

falscher Weg. Marken, die dem schnellen

Wachstum zuliebe sich immer breiter aufstellen,

verlieren oft ihre Identität. In Form eines klassischen

Lizenzgeschäfts immer neue Produktkategorien

hinzuzufügen – Uhren, Schuhe, Parfums

etc. – erschwert die Markenführung ganz enorm.

Die Folge ist oft ein verwässertes Markenprofil

und letztendlich der Verlust an Relevanz.

Zum Glück gibt es aber einige Spieler, die auch

heute sehr erfolgreich sind. Welche Faktoren

tragen dazu bei?

INTERVIEWS 103

Foto: Judith Wagner

Klaus und Karl Schwitzke

Karl Schwitzke: Händler, die auf Augenhöhe mit

den Kunden agieren – nahbar, authentisch – und

Marken, die eine ausformulierte Markenphilosophie

haben und mit Produkten überraschen und

begeistern, sind nach wie vor erfolgreich. Die

Aufgabe des Handels muss es doch sein, Menschen

glücklich zu machen.

Können Sie das konkretisieren?

Klaus Schwitzke: Auch wenn es wie eine altbekannte

Weisheit klingt, bleibt das Produkt selbst

der entscheidende Faktor. Das Produkt muss

Begehrlichkeit erzeugen – etwas, das die Konsumenten

unbedingt haben wollen und einen

gewissen Status vermittelt. Und dabei reden wir

längst nicht mehr nur von Luxusartikeln.

Was verstehen Sie denn heute unter Status?

Klaus Schwitzke: Status bedeutet: „Ich zeige,

dass ich zu einer Community gehöre und die

Codes dieser Community verstehe.“ Ein Beispiel?

Patagonia. Menschen tragen diese Kleidung nicht

nur wegen der Funktionalität oder Qualität, sondern

weil sie damit ein Statement setzen: „Ich bin

jemand, der Wert auf Nachhaltigkeit und einen

bewussten Lebensstil legt.“ Das ist ein subtiler

Code, der sagt: „Ich verstehe, dass wir behutsamer

mit Ressourcen umgehen müssen und teile

diese Werte.“

Aber wie baut man so eine Community um ein

Produkt oder eine Marke auf?

Karl Schwitzke: Es geht immer um Emotionen

und Identifikation. Social Media spielt dabei

eine entscheidende Rolle. Du musst selbst präsent

sein oder Influencer haben, die wirklich zur

Marke passen. Wenn deine Marke eine Person

wäre, wie würde sie sprechen, handeln, auftreten?

Kunden spüren sofort, ob die Marke echt

ist und ob die Philosophie auch gelebt wird. Aufkommende

Dissonanzen führen zu Vertrauensverlust.

Das Gesamterlebnis steht somit mehr und mehr

im Fokus, richtig?

Klaus Schwitzke: Ja, es geht um ein ganzheitliches

Markenerlebnis, das alle Touchpoints mit

dem Kunden nahtlos verbindet. Online und offline

müssen perfekt harmonieren, da die Erwartungen

der Kunden in beiden Welten gleich hoch

104 INTERVIEWS

sind. Wie die Marke digital erlebt wird, sollte sich

vor Ort genauso stark widerspiegeln – nein, sogar

übertreffen. Sobald Kunden einen Laden betreten,

muss die Marke spürbar werden – sie muss

fesseln und der Community das Gefühl geben,

am richtigen Ort mit Gleichgesinnten zu sein.

Es geht um Austausch, Begeisterung und ein gemeinsames

Erlebnis, das in Erinnerung bleibt.

Was bleibt denn sonst noch „hängen“?

Karl Schwitzke: Vielleicht kennen Sie das Gefühl,

wenn Sie das letzte verfügbare Stück eines

Produkts ergattern. Für echte Fans ist das wie ein

kleiner Adrenalinkick.

Haben Sie ein Beispiel, wo das besonders gut

funktioniert?

Karl Schwitzke: LFDY schafft beispielsweise mit

gezielten Drops eine Situation, in der die Nachfrage

die Verfügbarkeit übersteigt. Die Community

steht Schlange, um eines dieser besonderen

Stücke zu sichern. Das ist nicht nur Shopping,

das ist ein Event. Solche Erlebnisse sind entscheidend

– und funktionieren nicht nur im Premium-Segment,

sondern auch bei kleinen, kreativen

Marken.

In welcher Form kann zudem Begehrlichkeit

entstehen?

Klaus Schwitzke: Vor allem durch Überraschung.

Co-Labs sind dabei besonders spannend. Sie signalisieren

der Community: „Diese Werte teile ich

mit einer anderen starken Marke.“ Wenn solche

Partnerschaften authentisch und stimmig umgesetzt

werden, wie bei z.B. Reebok x Obey, kann

ein Produkt schnell zum Sammlerstück werden.

Solche Kollaborationen erzeugen Hypes, erweitern

die Fangemeinde und schaffen Begehrlichkeit

– vorausgesetzt, der Zusammenschluss passt

zu beiden Marken und ihrer Zielgruppe.

Sie nannten LFDY, mit denen Sie bereits viele

Projekte umgesetzt haben. Gibt es weitere Beispiele?

Karl Schwitzke: OACE ist ein weiteres. Die Marke

wurde 2020 gegründet und kombiniert Funktion

mit Lifestyle. Durch Social Media und Influencer-

Partnerschaften hat OACE eine enorme Reichweite

aufgebaut. Ein Highlight war nun der erste

Pop-up-Store in Köln, den wir gestaltet haben.

Dadurch wird die Marke physisch erfahrbar. Dort

trifft die Community auf Influencer, die als Verkaufs-

und Servicepersonal die Werte der Marke

authentisch verkörpern.

„Onliner“ scheinen am Zug zu sein, richtig?

Karl Schwitzke: Ja, die scheinen mit der Kommunikation

im Netz besser zurecht zu kommen.

Aber auch diese Marken ergänzen ihre Kommunikationsstrategie

sehr erfolgreich mit Läden.

Kapten & Son zählt beispielsweise dazu. Ihr Fokus

liegt auf der Experience, die bislang online

nur eingeschränkt erlebbar war. Der Store wurde

zur emotionalen Entdeckungsreise, mit interaktiven

Features, die die Werte der Marke aktiv

erlebbar machen. Kunden werden animiert, mit

bereitgestellten Dummies wie Laptops, Wasserflaschen

oder Büchern die Taschen realistisch zu

befüllen und anzuprobieren. So wird das Packen

selbst zum Teil der Entscheidung, und die Funktionalität

der Produkte wird direkt spürbar.

Und bei den etablierten Marken? Wer versteht es

noch immer?

Klaus Schwitzke: Ich zähle Manufactum nach

wie vor dazu - zu den Vorreitern des ‚guten Konsums‘.

Das Konzept vereint langlebige Produkte

mit faszinierenden Geschichten rund um die kuratierte

Ware, präsentiert von einem perfekt geschulten

Team, das Kunden begeistert. In einer

Welt des leider oft inhaltslosen Konsums hat dieses

Konzept sowohl online als auch offline eine

klare Berechtigung. Manufactum vermittelt ein

gutes Gefühl, das bleibt.

Die Zielgruppen sind nicht mehr so klar greifbar,

verändern sich. Kennen Sie eine Branche,

die darauf gut reagiert hat?

Klaus Schwitzke: Für mich sind es die Showrooms

der Autohersteller, die sich in den Innenstädten

präsentieren. Das Konzept hat sich hier

völlig verändert: Es geht längst nicht mehr um

klassisches Testen oder Probefahren. Vielmehr

sind diese Showrooms heute wie langlaufende

Pop-ups gestaltet – begehbare Anzeigen, die mit

neuen Produkten Neugier wecken und die Markenbekanntheit

steigern sollen. Ein Gewinn für

die Innenstädte.

Fallen Ihnen noch andere Konzepte ein?

INTERVIEWS 105

Foto: Chez Olivier, Düsseldorf.

Klaus Schwitzke: Alles, was mit Emotionen zu

tun hat, funktioniert. Die Reserve Roasteries,

Starbucks‘ Flagship-Konzept, zelebrieren Kaffeegenuss

– mit allen Sinnen. Der Duft von frisch

gemahlenem Kaffee und Gebäck erfüllt die Luft,

während das Mahlwerk der Rösterei zu hören ist.

„Kaffee wird hier zur Kunstform“ – durch kreatives

Aufbrühen, Reifen und Mischen entstehen

einzigartige Kreationen, die eine unvergessliche

Erfahrung bieten.

Karl Schwitzke: Ich würde auch Restoration

Hardware dazu zählen. Es ist ein Ort, der die

Sinne anspricht, Träume weckt und die Vorstellungskraft

anregt – genau das ist der Schlüssel

zur Kundengewinnung. Es gibt noch viele weitere

Beispiele. Auch Apple hat seine Strategie vollständig

geändert. Es geht nicht mehr um den Verkauf.

Wenn früher Kathedralen gebaut wurden, die das

Auch Feinkostläden können sich zu echten Treffpunkten entwickeln.

Produkt in den Mittelpunkt stellten, setzt Apple

heute auf Community und stellt den Kunden in

den Fokus. Aus meiner Sicht sind es gerade diese

neu interpretierten Super-Stores, die langfristig

erfolgreich sein werden. Die Funktion eines Ladens

hat sich völlig verändert.

Gibt es auch spannende Konzepte außerhalb

der Innenstädte?

Karl Schwitzke: Absolut! Ein Beispiel aus meinem

Viertel ist ein Feinkostladen, der sich zu

einem echten Treffpunkt entwickelt hat. Doch

dieser Laden ist mehr als nur ein Geschäft – er

ist ein Ort mit Seele. Der Betreiber ist nicht einfach

nur ein Verkäufer, sondern Gastgeber, der

Menschen zusammenbringt, fast wie ein guter

Freund. Er kennt seine Kunden beim Namen,

weiß, was sie mögen, und überrascht sie regelmäßig

mit neuen Produkten. In solchen Läden

geht es nicht nur um das besondere Angebot,

sondern um echte Hingabe und eine Community,

die diese Leidenschaft teilt und schätzt. Das ist

für mich wahre Nähe und Authentizität – genau

das, was die Menschen heute suchen.

Ihr Fazit?

Karl Schwitzke: Nachdem unsere Städte in den

letzten 20 Jahren immer uniformer geworden

sind, sehen wir jetzt, wie sich diese Fehlentwicklung

korrigiert. Das mag man als Krise wahrnehmen,

aber tatsächlich ist es ein Wandel zum

Besseren. Handelsflächen werden reduziert, Modemarken,

die an Relevanz verloren haben, werden

besser oder scheiden aus, neue Mitspieler

treten in den Markt ein. Auch die Städte haben

mittlerweile erkannt, dass der Wandel nicht nur

Vermieter und Mieter trifft. Es ist zu erkennen,

wie immer mehr Städte wahrnehmen, dass es

auf die Aufenthaltsqualität ankommt und der

richtige Mix an Angeboten eine Stadt erst wirklich

lebendig und liebenswert macht. Auch die

Verkehrswende spielt eine entscheidende Rolle.

Straßen, die auch erst kürzlich zur Fußgängerzone

wurden (Schadowstr., Ehrenstr.), leben jetzt

richtig auf.

Ich bin zuversichtlich, dass dieser Wandel gelingt,

denn wenn der Stadtbesuch wieder zu einem

emotionalen Erlebnis wird, kann der Handel

auf natürliche Weise aufblühen – Kunden kaufen

mit Herz, nicht nur mit Verstand.

106 INTERVIEWS

Maria Hill

Investitionen in Nachhaltigkeit

sind Investitionen in Wertstabilität

Große Handelsimmobilien wie Shopping Center „fit für die Zukunft“ zu machen, heißt nicht nur,

den Mietermix stetig zu optimieren und das Angebot standortspezifisch weiterzuentwickeln,

sondern auch die Objekte sukzessive klimaneutral zu machen. Nur so tragen sie zu den europäischen

Klimazielen bei und bleiben langfristig attraktiv. Dabei sind Eigentümer, Mieter und

Betreiber gleichermaßen gefordert. Über den Nutzen, die Erfordernisse und Maßnahmen auf

dem Weg zur Klimaneutralität haben wir mit Maria Hill, Director Sustainability & Corporate

Communications beim Immobilienentwickler und Shopping-Center-Betreiber ECE gesprochen.

Warum sollte man als Center-Eigentümer überhaupt

in den nachhaltigen Umbau seiner Immobilie

investieren, anstatt weiter die gewohnte

Rendite einzustreichen?

Maria Hill: Kurz gesagt: Um diese Rendite auch

langfristig zu sichern. Hintergrund ist, dass die

gesetzlichen Anforderungen an die energetischen

Standards auch für Bestandsimmobilien

immer strenger werden und parallel dazu der

Druck auch von der Marktseite kontinuierlich zunimmt.

Die europäische Gebäudeeffizienzrichtlinie

EPBD und das nationale Gebäude-Energie-

Gesetz setzen den Rahmen und die Ziele. Und

diese Vorgaben sind ambitioniert, zeitlich wie inhaltlich.

Gleichzeitig sorgen die neuen Standards

bei Monitoring und Reporting für immer mehr

Transparenz, der energetische Standard der Immobilie

wird also sichtbar. Wenn Eigentümer vor

diesem Hintergrund nicht handeln, droht langfristig

ein Wertverlust bis hin zum Szenario eines

„Stranded Assets“. Investitionen in die Nachhaltigkeit

und die Klimaneutralität sind somit Investitionen

in die Wertstabilität der Objekte.

Shopping Center sind aber große, hochfrequentierte

und hochkomplexe Immobilien. Wie

kann es überhaupt gelingen, diese in Sachen

Klimaneutralität fit zu machen?

Maria Hill: Dass das möglich ist, haben wir im

Rahmen eines Pilotprojekts bereits gezeigt. Dafür

haben wir bei der ECE einen energetischen

Sanierungsfahrplan entwickelt, der auf Basis einer

umfassenden Analyse einen umfangreichen

Maßnahmenplan aufzeigt, wie ein Shopping-

Center klimaneutral gemacht und den regulatorischen

Anforderungen gerecht werden kann.

Wir nennen diesen Fahrplan die „ECE map2zero“.

Dabei sind zwei Dinge entscheidend: Zum einen

sichert frühzeitiges Handeln Vorteile, da es zu

finanzieller Planbarkeit führt und hilft, aktuelle

attraktive Fördermaßnahmen zu sichern. Zum

anderen werden die erforderlichen Maßnahmen

in eine sinnvolle Reihenfolge gebracht, damit sie

möglichst effizient und ressourcensparend umgesetzt

werden können.

Es sind aber nicht nur die Eigentümer gefordert,

sondern auch in der Zusammenarbeit mit

den Mietern steigen die Anforderungen an die

Nachhaltigkeit. Welche Maßnahmen und Fortschritte

gibt es dort?

INTERVIEWS 107

Maria Hill: Um die Klimaziele zu erreichen, ist

natürlich das gemeinsame Engagement aller Parteien

gefragt, also auch das Commitment und die

Zusammenarbeit mit den Mietern. Auch hier haben

wir in den letzten Jahren bereits große Fortschritte

gemacht: Für die Allgemeinflächen der

von uns betriebenen Shopping Center setzen wir

bereits seit vielen Jahren umfangreiche Maßnahmen

um, um den CO2-Ausstoß zu reduzieren,

angefangen bei der Nutzung von Ökostrom über

die Umrüstung auf LED-Beleuchtung bis hin zu

effizienter Klimatisierung und Belüftung.

Gemeinsam mit den Mietern gehen wir aber einen

Schritt weiter und haben die seit 2016 freiwillig

eingesetzten Green-Lease-Vereinbarungen

überarbeitet und zum festen Bestandteil

der Mietverträge gemacht. Damit weiten wir die

nachhaltigen Standards auch verpflichtend auf

die Mietbereiche aus. Inzwischen verfügen schon

rund die Hälfte aller aktuellen Mietverträge bei

der ECE über einen Green Lease.

Was beinhalten diese Green-Lease-Vereinbarungen

konkret?

Maria Hill: Neben einem konsequenten Einsatz

von LED-Beleuchtung und der ausschließlichen

Nutzung von Ökostrom beinhaltet der grüne

Mietvertrag auch die Offenlegung der Mieter-

Maria Hill, Director Sustainability & Corporate

Communications beim Immobilienentwickler und

Shopping-Center-Betreiber ECE

Verbrauchsdaten, damit der gesamte CO2-Fußabdruck

der Center gemessen werden kann, also

inklusive der von den Mietern betriebenen Shopflächen.

So können entsprechende Nachhaltigkeitsmaßnahmen

daraus abgeleitet werden, und

das wiederum zahlt auf das langfristige Ziel der

Klimaneutralität und damit die Wertstabilität

und Zukunftsfähigkeit der Immobilien ein.

Visualisierung: ECE Foto: ECE

„ECE map2zero“ ist ein Maßnahmenplan, der aufzeigt, wie Shopping Center klimaneutral gemacht werden können.

108 INTERVIEWS

Stefan Kaiser

Vor-Ort-Beratung und digitaler

Service ist eine Pflicht-Kombi

Stefan Kaiser ist seit über 16 Jahren bei Decathlon Deutschland und steuert seit

Februar 2022 als Director Real Estate & Expansion den Filialausbau in Deutschland

und Österreich. Zuvor war er Expansionsleiter für Süddeutschland und Österreich,

wo er umfassende Erfahrungen in Business Development sowie in der

Verhandlungsführung im Immobilienbereich sammelte. Im Interview erzählt er,

wie das Unternehmen plant, weiter zu wachsen und die gestiegenen Bedürfnisse

der Kundinnen und Kunden berücksichtigen will.

Decathlon hat verkündet, seine Expansion in

den kommenden drei Jahren stark voranzutreiben.

Was ist der Grund dafür und wie sieht Ihre

diesbezügliche Strategie aus?

Stefan Kaiser: Der deutsche Sportmarkt bietet

aufgrund seiner Größe und Vielfalt ein unglaubliches

Potenzial. Unser Ziel ist es, unsere Marktanteile

weiter auszubauen und noch mehr Menschen

für Sport zu begeistern. Durch die neuen

Storekonzepte und zentrumsnahen Standorte

kommen wir näher zu unseren Kundinnen und

Kunden, so dass sie uns in ihren Alltag integrieren

können. Wir möchten hier unsere Produkte

auf kleineren Flächen mit einem ausgewählten

Sortiment anbieten. Genau dort, wo unsere

Kundinnen und Kunden uns gerade brauchen.

Mit dem Netzwerkgedanken sind unsere Filialen

innerhalb der Städte zudem gut verbunden und

unterstützen sich gegenseitig.

Welche Ladengrößen / Formate stehen dabei für

Sie im Vordergrund und warum?

Stefan Kaiser: Wir halten an unserem erfolgreichen

Konzept fest und werden zusätzlich neue

Formate einführen: unsere klassischen Multisport-Stores

auf größeren Flächen mit der gesamten

Produktpalette sowie unsere neuen

Connect-Stores in zentralen Innenstadtlagen.

Auf den kleineren Flächen bieten wir ein spezialisierteres

Produktsortiment, ergänzend setzen

wir auf Formate in Einkaufszentren.

Die Digitalisierung hat auch in Ihrem Unternehmen

längst Einzug gehalten. Wie macht sich

das im Kundengeschäft bemerkbar – wie interaktiv

sind bei Ihnen die Abläufe?

Stefan Kaiser: Wir verstehen uns als Omni-Business.

Wir nutzen digitale Tools in unseren Geschäften

vor allem dafür, Abläufe für unsere

Kundinnen und Kunden so angenehm wie möglich

zu gestalten und das Einkaufserlebnis stetig

zu verbessern. Beispielsweise werden unsere

Self-Checkout-Kassen durch die einfache Handhabung

und die unkomplizierte Erfassung der

Produkte sehr positiv von unseren Kundinnen

und Kunden wahrgenommen. Wir arbeiten mit

diesem System bereits seit 2014 in Deutschland.

Die gewonnene Zeit können unsere Teammates

wiederum für die Beratung der Kundschaft und

ihre persönliche Weiterbildung nutzen.

INTERVIEWS 109

Digitale Preisschilder sorgen dafür, dass Preise

stets aktuell sind und bieten zusätzlich nützliche

Informationen zu den Produkten. Außerdem

enthalten sie QR-Codes, die direkt zu weiteren

Produktdetails führen. In einigen Filialen kommen

darüber hinaus RFID-Roboter zum Einsatz,

die die Inventarisierung effizienter und präziser

gestalten.

Foto: Decathlon

Welche Kriterien bestimmen bei Ihnen vor allem

die Standortauswahl?

Stefan Kaiser: Die Kriterien für die Standortauswahl

variieren je nach Filialformat. Grundsätzlich

legen wir großen Wert auf eine gute Erreichbarkeit

für unsere Kundinnen und Kunden. Während

wir in der Vergangenheit vor allem auf Fachmarktlagen

mit hoher Zugänglichkeit gesetzt haben,

berücksichtigen wir heute zunehmend auch

zentrale Innenstadtlagen, die zu unseren neuen

Connect-Store-Konzepten passen.

Stefan Kaiser ist seit über 16 Jahren bei Decathlon

Deutschland.

Nachhaltigkeit bzw. ESG genießen bei Ihnen

offenbar auch hohe Priorität. Nennen Sie uns

doch bitte mal Beispiele – einerseits, was die

Produktwelt, andererseits, was die Immobilienausstattung

anbelangt?

Stefan Kaiser: Nachhaltigkeit ist ein zentraler

Aspekt unserer Unternehmensstrategie. Eine der

größten Herausforderungen ist es, die planetaren

Grenzen zu respektieren. Wir wollen, dass

Decathlon eine führende Rolle bei der laufenden

ökologischen Transformation spielt und ein inspirierendes

Modell für eine nachhaltige Zukunft

wird. Das zweite Jahr in Folge haben wir unsere

absoluten CO2-Emissionen gesenkt (10 % weniger

als 2022) und gleichzeitig unseren Umsatz gesteigert.

Wir verfolgen konkrete mittel- und langfristige

Ziele in den Scopes 1, 2 und 3, um unseren

Beitrag zum Pariser Klimaabkommen zu leisten.

2013 veröffentlichten wir unsere erste nichtfinanzielle

Erklärung (Non-Financial Reporting

Declaration). Damals lag unser Fokus hauptsächlich

auf der Reduzierung von Treibhausgasemissionen.

Seitdem haben wir unsere Strategie

stetig erweitert und decken nun eine Vielzahl an

relevanten Themen ab – von Kreislaufwirtschaft

über Biodiversität bis hin zu existenzsichernden

Löhnen.

2019 legte Decathlon erstmals wissenschaftsbasierte

Klimaziele (Science Based Targets) fest, die

von der internationalen Science Based Targets

Initiative (SBTi) validiert wurden. Damit wurden

unser Dekarbonisierungspfad und unser Net-Zero-Ziel

erstmals öffentlich verankert, was uns

eine klare Strategie zur Reduzierung unserer

Klimaauswirkungen ermöglichte. Anfang 2024

überarbeiteten wir unsere Ziele, um unsere Dekarbonisierungsbemühungen

zu verstärken: Bis

2030 sollen unsere absoluten Treibhausgasemissionen

entlang der gesamten Wertschöpfungskette

um 42 Prozent sinken (im Vergleich zum

Basisjahr 2021, in den Scopes 1, 2 und 3).

In den letzten zwei Jahren haben wir unsere

Kreislaufstrategie weiterentwickelt, um kreislauforientierte

Geschäftsmodelle zu skalieren.

Dies umfasst Buy Back, Second Use, sowie DIYund

Reparaturservices, die weltweit in unseren

Werkstätten angeboten werden.

Ein bedeutender Meilenstein auf diesem Weg

ist die deutliche Steigerung unseres Umsatzanteils

aus der Kreislaufwirtschaft im Vergleich

zum Gesamtumsatz. Diese Kennzahl messen

wir mittlerweile im gesamten Unternehmen.

110 INTERVIEWS

In Deutschland haben wir in diesem Jahr auch

unsere Werkstatt-Offensive gestartet, mit dem

Ziel, deutschlandweit in den kommenden Jahren

bis zu 10 Werkstätten zu eröffnen, die umfassende

Reparaturservices anbieten und Decathlon

zur führenden Anlaufstelle für Pflege- und

Reparaturdienstleistungen von Sportartikeln in

Deutschland machen.

An unseren Standorten spielen Nachhaltigkeitsfaktoren

ebenfalls eine wichtige Rolle: 94,5 Prozent

unserer Standorte in Deutschland nutzen

erneuerbare Energien. Im Jahr 2024 haben wir an

drei Standorten Wärmepumpen installiert. Darüber

hinaus haben wir in diesem Jahr die Installation

von Photovoltaikanlagen an fünf Standorten

durchgeführt, um den Anteil erneuerbarer Energien

in unserem Betrieb weiter zu erhöhen.

Abschließende Frage: Wie betrachten Sie persönlich

die Weiterentwicklung des stationären

Handels? Wird er sich langfristig gegenüber

dem Onlinegeschäft behaupten können und

wenn ja, warum?

Stefan Kaiser: Ich bin überzeugt, dass sich der

stationäre Handel zunehmend als Teil eines Omnichannel-Ansatzes

etablieren wird, bei dem die

Kundinnen und Kunden die Vorteile von Onlineund

Offline-Shopping nahtlos kombinieren können.

Eine kompetente Beratung vor Ort, gepaart

mit digitalen Services wie Online-Reservierungen

oder Click & Collect, schafft ein Einkaufserlebnis,

das auf die individuellen Bedürfnisse der

Kundschaft abgestimmt ist. Dieses Zusammenspiel

braucht es zwingend. Das wird den stationären

Handel auch in Zukunft wettbewerbsfähig

machen.

Foto: Adobe Stock

Online- und Offline-Shopping müssen im stationären Handel nahtlos kombiniert werden können.

Agentur für Branding,

Marketing & Kommunikation

112 INTERVIEWS

Aniko Korsos

Man muss den Finger am Puls der

Zeit haben und sich auf den

permanenten Wandel einstellen

Jones Lang LaSalle (JLL) hat Aniko Korsos im. Oktober 2023 zur neuen Head of Retail Leasing

in Deutschland ernannt. Die Betriebswirtin führte davor das Frankfurter Einzelhandelsvermietungsteam

und trug auch die Verantwortung für die Märkte in Köln und Düsseldorf. Die

erfahrene Retailexpertin blickt gemeinsam mit ihren Teams fundiert in die Toplagen der zehn

größten Metropolen sowie Großstädte im Umland. Im Interview erzählt sie unter anderem, wie

sie die Entwicklung des stationären Einzelhandels sieht, welchen Konzepten sie die besten

Chancen gibt und was ihr die größten Sorgen bereitet.

Wie sehen Sie für 2025 die Entwicklung des stationären

Einzelhandels?

Aniko Korsos: Der deutsche Einzelhandelsvermietungsmarkt

hat im abgelaufenen Jahr 2024

viel Selbstvertrauen getankt. Über alle Quartale

hinweg stabile und auf das Gesamtjahr gesehen

leicht wachsende Flächenumsätze beweisen ein

robustes Kerngeschäft – auch in einer gesamtwirtschaftlich

herausfordernden Lage. Viele internationale

Marken wagen den Sprung auf den

deutschen Markt oder nehmen ihre Expansion in

Deutschland wieder auf, zum Beispiel das italienische

Kosmetikunternehmen KIKO, der niederländische

Elektronikhändler Coolblue oder das

englische Parfumlabel Creed. Hier werden wir

noch einige mehr sehen.

Das sorgt dafür, dass auch 2025 die Nachfrage

nach attraktiven Ladenlokalen in zentralen Lagen

der Groß- und Mittelstädte sehr hoch bleiben

wird. Hintergrund ist zudem, dass die Handelsumsätze

in Deutschland trotz Inflation und

vieler politischer wie wirtschaftlicher Herausforderungen

als gut und konstant eingestuft werden.

Gerade in Metropolen wie Berlin, München,

Frankfurt und Hamburg sind die Touristen nach

der Pandemie zurückgekehrt und sorgen auch

hier für zusätzlichen Konsum – häufig im hochpreisigen

Segment.

Worauf kommt es heutzutage an, um als Retailer

längerfristig Erfolg zu haben?

Aniko Korsos: Viele Handelskonzepte haben die

vergangenen Jahre genutzt, um ihre Strategie zu

überdenken, Multichannel-Vertriebe aufzubauen

und ihren stationären Handel stärker auf die

Erwartungen der Kunden nach dem Kauferlebnis

und der Aufenthaltsqualität auszurichten. In der

Konsequenz heißt das, dass sie ihre Portfolios

anpassen, indem sie zum Beispiel mehrere kleine

Standorte zu einem zentralen Flagshipstore auf

großer Fläche zusammenfassen, ihre Verkaufs-

INTERVIEWS 113

flächen verkleinern, vergrößern oder sich hinsichtlich

der Mikrolage optimieren.

Foto: JLL

Der stationäre Handel lebt vom Erlebnis, der Atmosphäre

und Beratung. Das haben die meisten

Konzepte verstanden und setzen darauf, die

Marke sinnlich erfahrbar zu machen. Das ergänzt

sich gut mit dem Online-Handel des Konzepts

und führt nicht zu einem Verdrängungskampf,

denn der ein Pfeiler bedient Effizienz und bequemes

einkaufen, der andere sorgt dafür, dass die

Marke mit einem schönen Moment verbunden

wird.

Einer der Hauptstreitpunkte, wenn es um den

langfristigen Erfolg eines Ladens geht, ist die

„Miete“. Sie hat natürlich auch Auswirkungen

auf das Erscheinungsbild in den Fußgängerzonen.

Wohin geht hier die Reise?

Aniko Korsos: In den deutschen Toplagen sind

die Spitzenmieten seit Jahren weitgehend konstant.

Sogar während der Pandemie gab es nur

eine leichte Korrektur nach unten, denn attraktive

Ladenlokale in Toplagen sind gefragt, wobei

die Nachfrage das Angebot deutlich übersteigt.

Das schafft Sicherheit für die Vermieter, die in

ihre Immobilien investieren, um langfristig attraktive

Flächen zu schaffen. Dies wirkt sich

wiederum positiv auf die Atmosphäre in den Innenstädten

aus, was Kaufkraft auf dem Umland

anzieht.

Zugleich sind die Spitzenmieten in Deutschland

im Vergleich mit Städten wie London, Paris, Mailand

und Zürich noch vergleichsweise moderat,

was sie für internationale Konzepte interessant

macht, die ihre Expansion nach Europa ausweiten

wollen. Vor allem Berlin und München sind

attraktive Märkte für den Markteintritt.

Welchen Retail-Konzepten und -Formaten geben

Sie die besten Aussichten auf längerfristigen

Erfolg?

Aniko Korsos: Auch 2025 wird der Textilhandel

wieder das Feld dominieren und vor allem im

großflächigen Bereich anmieten – auch außerhalb

der Metropolen. Das sind auf der einen Seite

große internationale Handelsgruppen wie Indi-

Aniko Korsos, Head of Retail Leasing bei JLL

tex und Bestseller, die mit diversen Marken ihre

Expansion ausweiten. Auf der anderen Seite sind

es aber auch seit Jahrzehnten etablierte Händler

wie C&A, Deichmann oder Warenhäuser wie

Woolworth, die davon profitieren wollen, dass

viele Galeria-Filialen in den Zentren geschlossen

haben.

Wenn Sie gesamt auf Deutschland schauen, um

wen machen Sie sich mit Blick auf den Einzelhandel

die größten Sorgen und um wen am wenigsten?

Aniko Korsos: Um Händler, die den Finger am

Puls der Zeit haben und sich auf den permanenten

Wandel – analog wie online – eingestellt haben

muss man sich sicher keine Gedanken machen.

Das haben die vergangenen Jahre belegt.

Auch jene, die einen klaren Markenkern haben

und Stammkundschaft binden können, haben

gute Karten. Schwierig wird es indes für jene, die

nichts bieten können, was sie vom meist günstigeren

Online-Konkurrenten unterscheidet.

114 DISKUSSION

Experten-Talkrunde

Wie Gastronomie dem

Einzelhandel helfen kann

Wie kann die Gastronomie als integrativer Bestandteil von Einzelhandelsimmobilien

in den vielleicht herausforderndsten Zeiten

überhaupt zur Kundenbindung und -gewinnung beitragen? Dies

stand im Mittelpunkt einer Talkrunde von HI HEUTE, die mit großer

Unterstützung der Düsseldorfer Agentur LOTTMANN Communications

extra für dieses Buch m November 2024 zustande kam.

Moderator Thorsten Müller (Chefredakteur von HI HEUTE) und

Organisatorin Andrea Ungereit (LOTTMANN Communications) begrüßten

dazu folgende Fachleute:

Sonja Rosenheimer: Sie ist Head of Marketing bei der Gustoso Gruppe, verantwortlich

für die Marketing-Strategie in den Ländern Deutschland, Österreich

und Schweiz und den Niederlanden. Dazu gehören Marken, wie Contidiano

oder Ruffs Burger.

Florian Schneider: Er ist Managing Partner bei Pesca, einem innovativen

Fischkonzept aus den Niederlanden, das in 2025 in Hamburg erstmalig

in Deutschland an den Start geht. Seine Anfänge lagen bei Vapiano. Florian

Schneider ist ein großer Visionär, der erfolgreiche Marken mit an den Start

gebracht und auch in den USA ausgerollt hat. Dazu gehören Guglhupf und Du

oder Pudu Pudu.

Jochen Pinsker: Er ist der Mann der Fakten und Zahlen in der Runde. Pinsker

stellt als Industry Advisor Foodservice Europe bei Circana auch die Weichen

für den Aufbau neuer Gastro-Services und -Analysemöglichkeiten in Europa

als auch im Nahen Osten. Zudem unterstützt er Kunden und Partner als

Berater der Branche und berät einige der größten Restaurantbetreiber und

Hersteller in ganz Europa.

Markus Schwitzke: Er ist Designer und zudem erfolgreicher Fachbuchautor.

2010 gründete er die Designagentur Schwitzke Identity Design GmbH und

verantwortete dort alle Tätigkeitsbereiche. Dabei beriet er Marken wie Breuninger,

Hornbach Baumarkt, Oeko-Tex, Tommy Hilfiger und viele weitere. Die

Arbeiten der Agentur wurden mit Auszeichnungen wie dem German Brand

Award, dem immobilienmanager-Award oder dem Europäischen Innovationspreis

prämiert. Ab März 2022 übernahm er die Position des Chief Brand

Officers bei Paper & Tea.

DISKUSSION 115

Foto: Adobe Stock

Thorsten Müller: Meine erste Frage geht an den

Mann der Zahlen und Fakten. Herr Pinsker, wie

hat sich das Verhalten der Konsumentinnen und

Konsumenten – vor allem mit der Erfahrung von

zwei Jahren Corona – entwickelt bzw. geändert?

Jochen Pinsker: Die Gastronomie in Deutschland

steht auf den ersten Blick vielleicht ganz

positiv da. Wenn wir die Ausgaben der Verbraucher

messen im Vergleich zu 2019 und zu dem

in Relation stellen, was sie in den letzten zwölf

Monaten für gastronomische Leistungen ausgegeben

haben, dann wächst dieser Wert. Vier

Prozent plus gegenüber 2019. Das Problem dabei

ist, dass ein großer Anteil an diesem Wachstum

durch Preiserhöhungen, durch Inflation oder anderes

zustande kommt. Wenn wir die tatsächliche

Größe der Nachfrage, also die Gästebesuche für

die Gastronomie, heranziehen, dann stehen wir

Ende 2024 bei minus 13 Prozent. Etwas bedrückend

ist, dass es nach einer relativ langen Zeit

der Erholung mittlerweile wieder ein bisschen

nach unten geht.

Die Frage ist natürlich, in welchen Bereichen

fehlen uns diese Besuche? Das Verhalten der

Konsumentinnen und Konsumenten hat sich dahingehend

tatsächlich radikal geändert, dass sich

die Gäste einfach heute im Vergleich zur Situation

vor Corona in veränderten oder in ganz neuen

Situationen befinden, wenn es um die gastronomische

Nutzung geht. Das betrifft zum Beispiel

sehr stark den Arbeitsbereich der Menschen.

Die Lage heute: mehr Home-Office, weniger geschäftliche

Reisetätigkeit, mehr Digitalisierung,

mehr Zeit, die wir zu Hause verbringen. Das alles

hat den Markt deutlich verändert. Geblieben ist,

dass die Verzehrsituation Arbeitsplatz heute für

die Gastronomie deutlich weniger wichtig ist und

umgekehrt die Verzehrsituation zuhause deutlich

an Wichtigkeit zugenommen hat. Der Gastronomie

kann man zugutehalten, dass sie Wege und

Möglichkeiten gefunden hat, den Gast oder den

Konsumenten, der zu Hause sitzt, auch mit gastronomischen

Leistungen zu versorgen, egal, ob

das über den Lieferdienst oder Pick-up-Möglichkeiten

von Restaurants ist.

Thorsten Müller: Meine nächste Frage geht an

Frau Rosenheimer und Herrn Schneider. Es

hat in den letzten Jahren viele große Heraus-

116 DISKUSSION

forderungen gegeben, sowohl für den Einzelhandel

als auch für die Gastronomie. Aber kann

man jetzt wirklich schon wieder von Normalität

sprechen?

Sonja Rosenheimer: Die Marktsituation hat sich

sicherlich seit der Pandemie ein bisschen stabilisiert,

aber die anhaltenden Herausforderungen,

wie steigende Energiekosten, der Fachkräftemangel

und der damit einhergehende steigende

Mindestlohn oder die hohe Inflationsrate, die belasten

die Gastronomie natürlich weiterhin. Und

wie Jochen Pinsker gesagt hat, das veränderte

Konsumentenverhalten erfordert natürlich auch

gewisse Anpassungen. Das heißt, von einer vollständigen

Beruhigung kann man jetzt noch nicht

sprechen. Aber es gibt sicherlich Chancen für innovative

und vor allen Dingen anpassungsfähige

Gastronomie-Konzepte.

Florian Schneider: Ich glaube auch, dass man es

aus zwei Richtungen betrachten kann. Für den

Konsumenten oder den Gast hat sich eine gewisse

Form der Normalität eingestellt. Vielleicht geht

das eine oder andere Mal weniger essen. Doch ich

denke, subjektiv fällt ihm das gar nicht so sehr

auf. Für uns als Gastronomen ist diese Normalität,

die wieder eingekehrt ist, eher ernüchternd.

Die einzelnen Parameter hat Sonja Rosenberger

schon genannt. Dazu kommen der erhöhte Kostendruck

und die Erwartungshaltung, die gleichbleibend

hoch oder sogar höher ist. Insofern sollte

man immer positiv in die Zukunft schauen und

optimistisch bleiben. Aber die Situation ist nicht

rosig.

Thorsten Müller: Kommen wir nun zu Markus

Schwitzke und dem Thema Design. Da will ich

direkt von dem Fachbegriff „Erlebnisdesign“

sprechen. Wie schaut es damit aus? Welche Elemente

sind heutzutage diesbezüglich nahezu

unverzichtbar?

Markus Schwitzke: Ich möchte zunächst den

Begriff „Erlebnisdesign“ ein bisschen erläutern.

Vielfach wird das als eine Art Gimmick verstanden.

Ich glaube, der Anspruch ist aber ein ganz

anderer. Eine Gastronomiemarke braucht eine

klare Botschaft. Sie muss verständlich sein und

klar machen, wofür sie steht. Aus diesem von

Innen-nach-Außen-Prozess muss sich eigentlich

auch das Design und eine Atmosphäre entwickeln.

Für mich ist wichtig, dass ich am Ende

den menschlichen Faktor berücksichtige. Es

muss vor allem gelingen, eine Atmosphäre zu

schaffen, in der sich das eigene Team wohlfühlt.

Aus dieser Sicherheit heraus kann ich ein toller

Gastgeber sein. Dabei spielen viele Aspekte eine

Rolle. Licht zum Beispiel und seine Anpassung

an den Tagesablauf. Oder der Aspekt Gesundheit.

Natürlich gibt es noch sehr viel mehr relevanter

Punkte – Musik, Geräusche, Düfte etc. Das Thema

Erlebnis und davon abgeleitet Design und Gestaltung

muss meiner Meinung nach ganzheitlich

greifen. Wenn ich von dieser klaren Botschaft das

Design ableite, dann brauche ich natürlich eine

Aufenthaltsqualität. Und ein echtes Erlebnis, das

auf einer klaren Differenzierung fußt. Dies geht

nur mit Liebe zum Detail, echter Neuentwicklung

und nicht dem Kopieren eines anderen Gastrokonzepts.

Ich brauche Eigenständigkeit und

Klarheit: Wenn von außen nicht erkannt wird,

dass ich beispielsweise Pizza anbiete, dann habe

ich eh schon verloren!

Thorsten Müller: Herr Pinsker, im Einzelhandel

generieren Luxusanbieter noch immer enorme

Umsätze und natürlich auch Gewinne. Aber wie

ist denn der Trend in der Spitzengastronomie?

Jochen Pinsker: Die Gastronomie ist aktuell

eigentlich weniger von der Pandemie als mehr

durch aktuelle Themen, wie Inflation, starke

Preiserhöhungen sowie schwaches Konsumklima

belastet. Sowohl Sonja Rosenheimer als auch Florian

Schneider haben schon zuvor gesagt, was an

Druck auf die Gastronomen zukommt. Natürlich

spielt dabei auch die Mehrwertsteuererhöhung

eine Rolle und damit dann das, was der Gast am

Ende des Tages bezahlen muss. Die Spitzengastronomie

ist davon nicht so stark betroffen. Der

Blick in die Zahlen zeigt zwei Gründe: Wenn wir

heute sehen, wer aus dem Markt vor allen Dingen

aus Kostengründen aussteigt, dann sind es vor

allem die niedrigeren Einkommensgruppen. Das

untere Einkommensdrittel leistet sich deutlich

seltener Gastronomie bzw. kann sie sich erst gar

nicht leisten. Für die Spitzengastronomie spielt

diese Gruppe aber kaum eine Rolle, sondern eher

für die Casual Dining-Gastronomie. Das ist der

DISKUSSION 117

Sonja Rosenheimer, Gustoso Gruppe

eine Punkt. Zum anderen sehen wir aktuell einen

Trading Down-Prozess im Markt, das heißt, die

Gäste versuchen nicht ganz so viel Geld in der

Gastronomie auszugeben. Gäste managen ihre

Bons relativ gut selber. Sie verzichten auf einzelne

Produkte oder gehen vielleicht in günstigere

Restaurants. Die Spitzengastronomie ist das

obere ein Prozent und davon nicht betroffen. Ich

glaube, wir sehen hier etwas sehr Ähnliches, wie

das, was wir im Einzelhandel bei den absoluten

Premium-Marken gerade wahrnehmen.

Thorsten Müller: Frau Rosenheimer und Herr

Schneider, was bilden denn aktuell für Gastronomen

die größten Hürden – gerade nach diesen

vielen Herausforderungen der letzten Jahre?

Sonja Rosenheimer, Gustoso Gruppe: Aus meiner

Sicht sind das eigentlich zwei Punkte, die ich

vorhin auch schon angesprochen habe. Das Thema

der gestiegenen Kostenstruktur ist sicherlich

eine enorme Herausforderung für alle Gastronomen.

Dazu braucht es dann einfach passende

Umsatzmieten oder innovative Partnerschaftsmodelle,

auf die wir angewiesen sind. Außerdem

veränderte Konsumgewohnheiten. Das heißt,

es werden flexiblere Angebote benötigt. Zum

Beispiel To-go-Lieferdienste, um auch diesem

Wandel der Konsumenten nachzukommen. Für

mich sind es immer zwei Trends. Zum einen das

Thema To-go und kleinere Mahlzeiten versus das

Thema Erlebnisgastronomie, das gerade jetzt im

Social-Media-Zeitalter auch eine so große Rolle

eingenommen hat, der man nachkommen muss.

Die Gäste, die sich die Gastronomie dann auch

wirklich gönnen, abends und länger sitzen wollen,

die wollen ein Erlebnis haben! Da muss dann

alles stimmen, vom Ambiente über den Service,

118 DISKUSSION

Markus Schwitzke, Designer, Autor und CBO bei Paper & Tea

eben nicht nur darum, irgendwo einen Tisch und

einen Stuhl hinzustellen, sondern der Arbeitsplatz

als solcher muss gut sein für unser Team

und unsere Mitarbeiter. Das ist herausfordernd.

Ganz aktuell kann ich berichten, dass wir gerade

ein Restaurant gebaut haben. Die ständig weiter

steigenden Baukosten machen es mittlerweile

wirklich schwer, ein wirklich schönes Objekt zu

realisieren. Und wenn ich mich umschaue und

sehe beispielsweise einen Retailer, der auch einen

schönen Store hat, aber in der Regel nur einen

Counter sowie ein paar Regale reinstellt und

schöne Lichter aufhängt, dann beneide ich den

schon. Vor allem, wenn ich sehe, was wir noch

alles machen müssen, um genau dieses Gästeerlebnis

auch gewährleisten zu können. Und der

dritte Punkt, den ich anführen möchte, dreht sich

um Bürokratie. Ich habe gerade wieder eine Gastdie

Qualität der Küche und last but not least die

Eignung für einen tollen Post in den Sozialen

Netzwerken.

Florian Schneider: Ich würde ergänzend noch

die Schwierigkeiten hinzufügen, die wir augenblicklich

bei der Personalgewinnung haben. Da

sind 160.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

in Deutschland durch Corona in andere Branchen

gewechselt. Die kommen nicht mehr zurück.

Sie haben festgestellt, wie schön es sein

kann, nur von Montag bis Freitag zu arbeiten,

keine Wochenenddienste oder Spätschichten zu

haben. Wir zahlen schon deutlich über Mindestlohn,

um überhaupt die Qualität an Personal zu

bekommen, damit wir das Gästeerlebnis, was wir

liefern wollen, auch tatsächlich liefern können.

Markus Schwitzke hat es bereits gesagt – es geht

DISKUSSION 119

stättenlizenz beantragt. Da muss man heutzutage

wirklich eine stattliche Anzahl von Papieren beschaffen,

um diese zu bekommen. Und wenn ich

vergleiche, wie unkompliziert ich eine Lizenz in

Amerika bekommen habe, dann ist das abenteuerlich.

In den USA geht das online über die

Bühne – einfach den Button drücken und zahlen,

fünf Sekunden später liegt dann meine Lizenz im

Postfach. Und bei uns dauert das Wochen.

Thorsten Müller: Herr Schwitzke, haben Sie

denn ein konkretes Beispiel aus Ihrem Erfahrungsbereich,

wo Gastronomie und Einzelhandel

miteinander verschmelzen?

Markus Schwitzke: Auf alle Fälle gibt es Konzepte,

bei denen sich das gegenseitig sehr befruchtet.

Ich durfte jetzt fast drei Jahre lang als Geschäftsführer

von Paper & Tea eine solche Verschmelzung

voranbringen. Paper & Tea ist definitiv ein

Anbieter, den ich hier nennen möchte, weil es

auf der einen Seite ein Händler ist, der Tee und

Accessoires verkauft, aber gleichzeitig den Tee

nicht nur erlebbar macht. Wir haben Kundinnen,

die gerne für ein Matcha Latte zu uns kommen

und dafür Platz an der Teebar nehmen – das regelmäßig

und auch bereit sind, für diese Qualität

Geld auszugeben. Es ist gleichzeitig ein Eventspace.

Wir haben mit den Tea Time Sessions ein

Konzept eingeführt, bei dem wir von Teeseminaren

bis zu Events mit Künstlerinnen über Musik

und kleine Workshops alles anbieten. Ich finde

aber auch, dass es ganz viele tolle Konzepte gibt,

vor allem im Bereich Fashion. Wenn man jetzt

Henschel, das L&T in Osnabrück oder auch das

KaDeWe nimmt, na da gehen doch Handel und

Gastro wunderbar ineinander über. Sie schaffen

es, dass Menschen regelmäßig – und nicht nur

am Wochenende – kommen.

Thorsten Müller: Herr Pinsker, welchen Trend

und welche Entwicklung in den Verbraucherpräferenzen

beobachten Sie, die den stationären

Handel beeinflussen? Gibt es Besonderheiten,

wenn Gastronomie als Teil des Konzepts integriert

wird?

Jochen Pinsker: Zunächst müssen wir definieren,

welche Art von Einzelhandel gemeint ist. Nehmen

wir den Lebensmitteleinzelhandel, der wurde in

den letzten Jahren immer gastronomischer und

bietet mittlerweile gastronomische Angebote wie

das Sandwich aus der Kühltheke oder auch die

gastronomischen Angebote in der Vorkassenzone.

Hier gilt es, einen Impuls zu setzen, den

LEH aufzusuchen. Wir hatten die Gelegenheit,

mit einzelnen Zahlen aus dem Loyalitätsprogramm

einer österreichischen Supermarktkette

zu arbeiten. Es war spannend zu sehen, dass diejenigen,

die dort Gastronomieprodukte gekauft

haben – also das fertige Sandwich oder einen

fertig geschnippelten Obstsalat – tatsächlich

häufiger gekommen sind. Die gastronomische

Leistung war der Anker, die Zahnpasta oder vielleicht

die Kaugummis oder noch eine Packung

Kekse wurden aber auch noch mitgenommen.

Wenn es dann eher um den klassischen stationären

Einzelhandel zum Beispiel in den Städten

oder auch in Shoppingmalls geht, dann ist die

Gastronomie der Garant für Aufenthaltsqualität.

Wir hatten vorhin das Thema Eventisierung. Da

ist Leben, die Menschen wollen sich wohlfühlen,

egal ob sie einkaufen oder ob sie die Gastronomie

nutzen. Ich glaube, da geht es um das Bedürfnis

der Menschen eine angenehme, unterhaltsame

halbe Stunde, oder einfach zehn Minuten Ruhe

und Auszeit zu nehmen, die man mit einem guten

Cappuccino oder einem Tee verbringt. Ich glaube,

dass sich diese zwei Welten unheimlich gut

ergänzen.

Thorsten Müller: Frau Rosenheimer und Herr

Schneider, im Vergleich Systemgastronomie zur

Gastronomie mit individuellen Konzepten – wer

hat es da derzeit schwerer?

Sonja Rosenheimer: Aus meiner Sicht auf jeden

Fall die Individualgastronomie. Wir in der Systemgastronomie

haben unfassbar viele Synergieeffekte,

auf die wir zurückgreifen können. Wenn jetzt

ein Franchisenehmer bei uns ein Konzept aufmacht,

dann greift er auch auf eine etablierte Marke

zurück und muss sich nicht selber am Markt

mit einem eigenen Konzept beweisen. Das heißt,

da bietet im Moment die Systemgastronomie auch

einfach sehr viel Stabilität und gerade in Krisenzeiten

noch ein bisschen mehr Rückhalt und Sicherheit,

da Individualgastronomen sich nochmal

ganz anders beweisen müssen. Da gibt es sicherlich

auch viele, die das ganz toll machen – gerade

120 DISKUSSION

lokale, kleine Restaurants, die eine Stammkundschaft

aufbauen und da auch über Service und lokale

Angebote ihre Stammkunden halten können.

Aber grundsätzlich glaube ich, dass im Moment

die Systemgastronomie im Vorteil ist.

Florian Schneider: Das sehe ich auch so. Ich

glaube, es gibt sicherlich den einen oder anderen

Individualisten, der da stabil durchkommt.

Weil sein Konzept gut ist, weil die Lage gut ist,

weil sein Produkt gut ist. Aber insgesamt tut sich

ein System natürlich schon viel einfacher mit den

genannten Punkten. Synergieeffekte, die sich für

ihn daraus ergeben, Standardisierungen, auch

die Credibility, die eine Marke gegenüber einem

Vermieter hat, wenn man eine neue Fläche haben

möchte. Das ist für einen, der bewiesen hat, dass

der Proof of Concept funktioniert, deutlich einfacher

und die Hebel, die da angesetzt werden

können, sind auch ein bisschen größer als für

den Individualgastronomen. Insofern glaube ich,

dass die Systemgastronomie weniger leidet. Aber

selbst McDonald's muss jetzt schon in den USA

ein Menü anbieten, das unter fünf Dollar liegt,

weil sonst die Gäste wahrscheinlich eine Alternative

ansteuern.

Thorsten Müller: Herr Schwitzke, inwieweit

hat Digitalisierung Einfluss auf die Gestaltung?

Verändern interaktive Technologien die Architektur

im Bereich Gastronomie und Einzelhandel?

Wie ist Ihre Einschätzung?

Markus Schwitzke: Für mich ist immer die Frage,

was leistet Gastronomie? Im Einzelhandel

oder im Handel generell wurde über Jahre der

Mensch als Kostenfaktor und nicht als Gastgeber

und Umsatztreiber wahrgenommen. Vielmehr

wurde versucht, durch Self-Checkout und weitere

Systeme, den Menschen wegzurationalisieren.

Ich glaube, dass das eine große Gefahr ist, denn

besonders in der Gastronomie gilt, Menschen

wollen Menschen treffen. Das ist auch meine Erfahrung

aus drei Jahren Paper & Tea. Das ist die

große Sehnsucht nach Corona gewesen. Es ist

ein Fehler zu glauben, dass Digitalisierung den

Menschen abschaffen kann. Klar ist auch, dass

Digitalisierung ein Convenience-Faktor ist. Dazu

gehören alle Prozesse, die dazu beitragen, dass

das Erlebnis reibungslos ist und dass die Logis-

tik funktioniert. Da wird in den nächsten Jahren

noch deutlich optimiert werden. Am Ende werden

vielleicht auch Dinge vorbereitet oder ein Gericht

so weit fertiggestellt, dass es nur noch gefinisht

werden muss. Aber es darf weder in der Atmosphäre

noch in der menschlichen Interaktion

dadurch abgeschwächt werden. Was wir auf alle

Fälle jetzt schon erleben, ist, dass so etwas wie

Gestaltung und vor allem Planung durch Künstliche

Intelligenz unterstützt wird. Da brauchst du

dann immer noch die Menschen, die in diesen

Schnittstellen wirklich die richtige Entscheidung

treffen und auch den Übertrag in die Umsetzung

gewährleisten. Aber hoffentlich nicht noch mehr

Bildschirme in der Gastronomie.

Thorsten Müller: Herr Pinsker, wie sehen Sie

die Entwicklung der Gastronomie in deutschen

Innenstädten? Wie wird sich das in den nächsten

drei bis fünf Jahren verändern? Haben Sie

Zahlen dazu? Und wie sehen Sie das im Vergleich

zu anderen Ländern in Europa?

Jochen Pinsker: Die Frage, was wir für die Gastronomie

insgesamt erwarten, ist die eine. Ob wir

von Innenstädten oder anderen Standorten sprechen,

die andere. Wir glauben sehr stark daran,

dass sich die Gastronomie wieder erholen wird.

Durch die Lebensveränderung der Menschen gab

es einen deutlichen Cut, der eine neue Realität

geschaffen hat. Diese neue Realität haben wir

inzwischen erreicht. Die Pandemie selbst spielt

mittlerweile keine Rolle mehr. Dennoch hat das

vermehrte Arbeiten von zu Hause unseren Markt

nachhaltig verändert. Aktuell sehen wir vor allem

den Inflations- und Kostendruck als Problem,

der sowohl Gastronomen als auch die Verbraucher

belastet. Hinzu kommt die Mehrwertsteuerproblematik,

die Gastronomen zwingt, ihre Preise

deutlich zu erhöhen – ein Schritt, den viele

Verbraucher nicht mitgehen können oder wollen.

Wir betrachten dies jedoch als ein temporäres

Problem. Ob sich die Lage in sechs oder zwölf

Monaten verbessert, können wir nicht sagen.

Aber wenn die hohe Preissensibilität abnimmt

und die Konsumstimmung wieder steigt, sind wir

zuversichtlich, dass sich die Gastronomie wieder

positiv entwickeln wird.

Ein Blick in die Historie zeigt, dass in der letzten

Dekade zwischen 2010 und 2019 – also die zehn

DISKUSSION 121

Jochen Pinsker, Circana

Jahre vor Corona – die Gastronomie um drei bis

fünf Prozent gewachsen ist, jedes Jahr. Das sind

knapp 20 Milliarden Euro mehr als zu Beginn

des Jahrzehnts. Dieses Wachstum war vor allem

auf vier Faktoren zurückzuführen: Erstens, mehr

Single-Haushalte, die häufiger außer Haus essen.

Zweitens, mehr Frauen in Vollzeitarbeit – in

Deutschland gibt es hier immer noch Unterschiede

zu Männern. Drittens, die wachsende Mobilität.

Viertens, eine alternde Gesellschaft, die sich

in ihrem Verhalten jedoch immer jünger zeigt.

Die Menschen altern natürlich bezogen auf das

Alter, das in ihrem Pass steht, aber ihr Verhalten

wird immer jünger. Das sind die vier Säulen, die

wir nachvollziehen damals als Wachstumsfaktoren

nachweisen konnten. Wir sind uns noch nicht

sicher, wie es mit der Mobilität aussieht aber die

anderen drei Säulen sind demografische und soziale

Veränderungen, die wir weiterhin beobachten.

Aus diesem Grund schätzen wir die Perspektive

für die Gastronomie grundsätzlich positiv

ein. Die Frage bleibt jedoch, ob sich diese Entwicklung

in den Innenstädten oder anderswo

abspielen wird. Aus meiner Sicht wirken viele

Innenstädte ein Stück weit ausgestorben. Viele

Geschäfte machen dicht, und die Attraktivität

des Umfelds verschwindet. Ich glaube auch, wenn

es eine gute Gastronomie gibt und daneben eine

andere gute Gastronomie, dann kann das durchaus

befruchtend sein. Genauso wie zwei oder drei

122 DISKUSSION

Florian Schneider, Pesca

Schuhgeschäfte oder gute Modegeschäfte nebeneinander

gut laufen könnten. Ich glaube, es muss

eine wirkliche Attraktivität entstehen, damit die

Innenstadt wieder ein Ziel wird. Wie zum Beispiel

in Mailand. Die Innenstadt sollte sich möglicherweise

von ihrem Profil als Shopping-Mall lösen

und sich in eine Living-Area umwanden. Cities

müssen aber definitiv signifikant belebt werden,

und zwar nicht nur durch einzelne Händler, sondern

durch eine Gruppe von Händlern in Zusammenarbeit

mit der Gastronomie und anderen

Angeboten, die die Menschen wieder in die Innenstadt

ziehen.

Thorsten Müller: Gibt es Länder in Europa, von

denen wir lernen können und die bestimmte Sachen

viel besser machen als wir?

Jochen Pinsker: Wenn wir das Zusammenspiel

zwischen Handel und Gastronomie betrachten,

würde ich aktuell Spanien oder Frankreich

als sich sehr entwickelnde Länder hervorheben.

Einfach deshalb, weil dort sowohl die Gastronomie

als auch der Handel äußerst attraktiv sind

und beide Bereiche enger zusammenarbeiten.

Man sieht das auch, wenn man einen Blick auf die

verschiedenen Malls in den Emiraten wirft. Dort

entstehen durch ein geschicktes Arrangement

vieler unterschiedlicher Konzepte eine Art „Innenstadt“.

Wir beobachten das auch in den Zahlen

und es zeigt sich, dass Spanien und Frankreich

hier positive Effekte aufweisen. In Italien

und Deutschland sehen wir solche positiven Entwicklungen

allerdings weniger stark.

Thorsten Müller: Frau Rosenheimer, Herr

Schneider, was halten Sie von den aktuellen Mixed-Used-Entwicklungen?

In großen Immobilienprojekten

sehen wir häufiger eine Mischung

verschiedener Nutzungen: Wohnen trifft auf

Mode, Gastronomie wird oft dazwischen gestaltet

und es gibt wahrscheinlich noch viele weitere

Kombinationen. Ist das die Zukunft oder eher

ein vorübergehender Trend?

DISKUSSION 123

Florian Schneider: Ich bin persönlich ein großer

Fan davon, weil man daran sehr gut sehen kann,

wie Kreativität im Handel – also die Kombination

von Einzelhandel und Gastronomie – sich sehr

gut gegenseitig befruchten können. Denn einer

allein kann nicht der Retter in der Not sein. Solche

Shop-in-Shop-Lösungen, wie wir sie zum Beispiel

vom KaDeWe oder Alsterhaus kennen, sind

vielleicht noch etwas hochpreisig, weil die Segmente

dort entsprechend positioniert sind. Aber

wenn ich mir das in einem niedrigeren Preissegment

vorstelle oder einen Coffeeshop in einem

Sweatshirt-Laden, dann sind das Dinge, die sich

sehr gut gegenseitig befruchten können. Man

muss einfach mit der Zeit gehen und feststellen,

dass der Konsument nach etwas Neuem verlangt.

Wenn es gelingen soll, Innenstädte wieder zu beleben,

dann muss man solche Wege einschlagen.

Es geht darum, sich die Frage zu stellen, was die

Menschen aktuell interessiert und wie man sie

wieder dazu bringt, Zeit dort zu verbringen – und

zwar so viel wie möglich. Dabei müssen einfach

verschiedene Segmente bedient werden.

Sonja Rosenheimer: Ich glaube, es ist sicherlich

nicht die einzige Zukunft, aber eine sehr spannende

Strategie, die man auf jeden Fall nicht

außer Acht lassen sollte. Der Handel steht unter

starkem Druck, und die Gastronomie kann sicherlich

ein Element sein, um die Menschen

wieder in die Stadt zu bringen. Das heißt, man

muss ein Stück weit wegkommen von dem, was

man bisher gemacht hat. Es gibt Orte oder Teile

der Stadt, in denen sich die Gastronomie befindet

und andere, in denen der Handel ist. Man

muss das ein wenig durcheinandermischen und

die Gastronomie vielleicht sogar mit dem Handel

verschmelzen, um eine Aufwertung für die Kunden

zu schaffen und ein Erlebnis zu bieten. Die

Gastronomie lädt die Gäste zum Verweilen ein.

Man macht einen kurzen Zwischenstopp in der

Gastronomie und geht dann weiter in den Handel.

Die Gastronomie ist also ein sehr spannendes

Element, um die Besucherfrequenz zu erhöhen,

die Standorte wieder attraktiver zu machen

und somit auch den Handel zu beflügeln.

Thorsten Müller: Ein Stichwort, das wir bisher

noch nicht erörtert haben, aber das uns alle beschäftigt,

ist Nachhaltigkeit oder, wie man heutzutage

sagt, ESG. Herrn Schwitzke, wie sieht es

damit aus. Was früher eher als Kür galt – also

etwas, für das man sich bedankt hat, wenn jemand

an Nachhaltigkeit gedacht hat – ist heute

zu einer Pflicht geworden. Wie kann man es

heute schaffen, aus einer „Not“ eine Tugend zu

machen, wenn es um das große Thema Nachhaltigkeit

oder eben ESG geht?

Markus Schwitzke: Ich weiß nicht, ob „Not“ das

richtige Wort ist, aber ich möchte zuvor noch

etwas zur Stadt sagen, weil das mein absolutes

Lieblingsthema ist. Ich finde auch die Ableitung

von Herrn Pinsker richtig. Glücklicherweise ändert

sich die Vorstellung von der funktionalen

Stadtaufteilung hin zur „glücklichen Stadt“. Ich

glaube, wir müssen unser Vokabular und den

Anspruch wieder ändern – weg von den Monokulturen

hin zu etwas, das man als Biodiversität

bezeichnen könnte. In dieser Hinsicht bin ich für

jedes Konzept, das außerhalb der üblichen Parameter

etwas Neues wagt. Aber vor allem müssen

die Städte wieder Innovationen hervorbringen

und den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Es

gibt schon Beispiele dafür – wir haben es alle in

Paris erlebt, Kopenhagen sollte man hier ebenfalls

nennen, auch in Bezug auf die Gastronomie.

Wenn wir über Nachhaltigkeit sprechen, dann ist

das natürlich etwas, das nicht mehr diskutiert

werden muss. Es ist auf der anderen Seite aber

auch keine Differenzierung mehr – es ist, was

jemand als „Hygienefaktor“ bezeichnet hat, also

etwas, das wir als Standard annehmen und dann

auch erwarten, wenn wir uns als Menschen wirklich

dafür interessieren.

Ich glaube, ein anderer Aspekt wird noch viel

wichtiger sein, und das ist das Thema Gesundheit.

Wir verbringen 90 Prozent unserer Zeit in

geschlossenen Räumen und wir wissen, dass wir

bei maximal 20 Prozent der Baustoffe nicht wissen,

was sie langfristig gesundheitlich mit uns

machen. In dieser Hinsicht wird das ein großes

Thema werden. Wir sehen, wie das Thema Naturkosmetik

und die Fragen, was auf die Haut

kommt oder gegessen wird, an Relevanz gewinnen.

Und das Thema, wo man lebt oder seine Zeit

verbringt, wird eine ganz andere Bedeutung bekommen.

Das betrifft den Einzelhandel genauso

wie Gastronomie-Konzepte. Hier muss viel

124 DISKUSSION

ganzheitlicher gearbeitet werden. Natürlich gibt

es auch einen hohen Druck in Richtung Transparenz,

was wirklich passiert. Ich kann nur jedem

raten, sich intensiv mit dem Thema Gesundheit

zu beschäftigen.

Thorsten Müller: Herr Pinsker, wie sehen Sie

die Synergieeffekte zwischen Gastronomie und

Einzelhandel? Was kann man da noch besser

nutzen? Und was empfehlen Sie aus Ihrer Sicht

im Grunde genommen beiden Seiten?

Jochen Pinsker: Die meisten Punkte wurden bereits

angesprochen. Die Gastronomie bringt Aufenthaltsqualität,

sie bringt Emotionen und kann

damit die Handelsumgebung beleben – und umgekehrt.

Die Handelsumgebung wiederum macht

die Gastronomie zur echten Destination. Was

wichtig ist: Wenn man sich eine Shoppingmall

anschaut, dann war die Gastronomie vor 10 oder

15 Jahren oft irgendwo im hintersten oder obersten

Eck, schwer erreichbar, meistens in Form

eines Food Courts, der nicht besonders attraktiv

war. Inzwischen hat es die Gastronomie aber geschafft,

sich als „Key Location“ und Ankermieter

zu etablieren. Aus der Perspektive der Vermieter

weiß man, dass hier Stimmung und Aufenthaltsqualität

entsteht und Emotionen vermittelt werden.

Wir können das auch in unseren Zahlen nachweisen:

In großen Retail-Destinationen sind es

zunehmend die gastronomischen Angebote, die

entscheiden, wohin man geht. Ich möchte mich

zum Beispiel drei oder vier Stunden irgendwo

aufhalten. Vielleicht brauche ich kein neues Paar

Socken oder T-Shirt und habe auch sonst nichts

auf meinem Einkaufszettel, aber ich möchte eine

angenehme Zeit verbringen. Da ist die Gastronomie

ein wichtiger Entscheidungsfaktor. Sie wird

immer mehr zum Anker. Und natürlich gehe ich

danach noch durch die Mall, und vielleicht fällt

mir das eine oder andere in den Einkaufsbeutel

oder -wagen. Das funktioniert ähnlich wie bei

IKEA, die sehr erfolgreich ihre Restaurants nutzen,

auch wenn die Menschen möglicherweise

keinen Möbelkauf planen. Sie schlendern einfach

durch und verbringen Zeit. Aus der Perspektive

des Immobilienbetreibers ist das von großer

Bedeutung. Florian Schneider und Sonja Rosen-

heimer können dazu noch viel mehr sagen, insbesondere

zu den baulichen Gegebenheiten und

den Herausforderungen, die die Gastronomie mit

sich bringt. Es ist wichtig, diese Faktoren zu berücksichtigen

und eine entsprechende Mietvereinbarung

zu finden, die wirtschaftlich tragfähig

ist und der Funktion gerecht wird, die die Gastronomie

in einer Shoppingmall oder Handelsimmobilie

erfüllt.

Thorsten Müller: Wenn Sie drei Wünsche frei

hätten, wie sähe das aus?

Sonja Rosenheimer: Für mich wäre die optimale

Welt eine, in der die Gastronomie einen hohen

Stellenwert behält, in der die Gäste Freude daran

haben, in die Gastronomie zu gehen, und die

Gastronomen Hand in Hand arbeiten. Ich glaube,

es gibt genug Platz für viele verschiedene Konzepte,

und da ist sicherlich noch Luft nach oben.

Wir können definitiv noch mehr ins Ausland

schauen, um Konzepte zu entdecken, die es bei

uns noch nicht gibt. Außerdem denke ich, dass

wir Nachhaltigkeit und Digitalisierung weiterhin

berücksichtigen müssen, um die Gastronomie in

Deutschland so zu fördern, dass wir uns vor Gästen

nicht mehr retten können

Florian Schneider: Wenn ich mir etwas wünschen

dürfte oder die ideale Welt für die Gastronomie

skizzieren sollte, dann würde ich zurückkommen

auf das, was Gastronomie tatsächlich ist, nämlich

der Ort, an dem sich Menschen treffen können.

Ein Ort, den sie neben ihrem eigentlichen Zuhause

brauchen. Ich würde mir viel mehr Wertschätzung

für diese Branche wünschen – gesellschaftlich,

aber auch politisch, weil ich finde,

dass der Beitrag, den Gastronomie sozial-ökonomisch

leistet, oft komplett unterschätzt wird

oder zu wenig gesehen wird. Und dafür möchte

ich einen Wunsch äußern, weil es vielleicht auch

in der letzten Stunde negativ klang, dass wir unter

viel Druck stehen und was uns belastet. Aber

gleichzeitig ist es natürlich auch eine unglaublich

tolle und belebende Arbeit, die wir dort leisten

können. Und deshalb machen wir sie ja auch so

gerne, trotz all der Schwierigkeiten, die wir haben.

Mein letzter Wunsch wäre dann im Hinblick

auf die Schwierigkeiten, dass weniger Hürden

und Probleme in unseren Weg gelegt werden,

DISKUSSION 125

HI HEUTE-Chefredakteur Thorsten Müller

besonders was administrative und bürokratische

Dinge betrifft – Arbeitszeitgesetze, die uns

das Leben schwer machen, und eine Mehrwertsteuer,

die einfach ungerecht ist im Vergleich zu

anderen Bereichen, vor allem angesichts dessen,

was wir der Gesellschaft bieten können – als ein

Wohnzimmer der Gesellschaft oder als dritter

Ort, wie man es auch nennen möchte. Wenn diese

Wünsche in Erfüllung gehen würden, gäbe es belebte

Innenstädte. Dann wären die auch sonntags

voll. Und dann wäre die Welt vielleicht ein kleines

Stück besser.

Jochen Pinsker: Genau die, die Florian Schneider

schon genannt hat. Ich würde es sogar noch

etwas drastischer formulieren: Gastronomie ist

eine richtig geile Branche. Sie hat nicht nur den

Auftrag, die Menschen mit Essen zu versorgen.

Denken Sie an die Situation an der Autobahnraststätte

am Abend um 23 Uhr, wenn Sie mit

dem Auto unterwegs sind und einen Kaffee oder

etwas Essbares brauchen. Die Gastronomie ist

die, die dann noch weiterarbeitet. Und genauso

ist es, wenn sich Menschen treffen. Die Gastronomie

hilft, diesen „Third Place“ zu schaffen. Die

Gastro-Branche ist oft für Menschen mit geringerer

Ausbildung oder für Migranten, die nach

Deutschland kommen, der erste Arbeitsplatz.

Auch für junge Menschen ist es oft der erste Job.

Florian Schneider hat es gut ausgedrückt: Die

Wertschätzung für die Gastronomie und die Bedeutung

dieser Branche sollten mehr anerkannt

werden. Ich glaube, über Corona haben wir es ein

Stück weit geschafft, dass die Menschen gesehen

haben, was ihnen fehlt, wenn die Gastronomie

geschlossen ist. Ich glaube aber, die Politik hat

es noch nicht ganz verstanden. Im Entbürokratisierungsgesetz

zum Beispiel ist die Gastronomie

immer noch teilweise außen vor, weil angenommen

wird, dass dort alles schwarz verdient wird.

126 DISKUSSION

Das ist natürlich Quatsch. Die Wertschätzung der

Gastronomie ist sehr wichtig. Auch die politische

Realität muss akzeptiert werden. Florian Schneider

hat das Arbeitszeitgesetz angesprochen. Das

sollte geändert werden, um es praktikabler für

die Gastronomie zu machen. Es sollte in Wochenarbeitszeiten

und weniger in Tagesarbeitszeiten

gedacht werden. Weniger Bürokratie, und es den

Menschen, die etwas in die Hand nehmen wollen,

leichter machen. Das wäre hilfreich.

Offenheit für Innovation. Wir müssen uns trauen,

etwas zu tun, auszuprobieren, uns gegenseitig

zu unterstützen, Allianzen zu bilden, zusammen

am Tisch zu sitzen, ohne dass jeder nur

sein kurzfristiges Ziel durchsetzen will. Nur mit

dieser Gemeinsamkeit kann die Stadt wieder eine

glückliche Stadt werden und Konzepte können

erfolgreich zusammenarbeiten. Dann kann es

auch wieder eine Destination werden. Da bin ich

sehr optimistisch.

Markus Schwitzke: Wertschätzung wurde schon

angesprochen. Ich glaube, wir müssen als Gesellschaft

insgesamt darüber diskutieren, was uns

das Menschliche Miteinander wert ist. Gastronomie

steht für Orte, an denen wir ein sehr sinnliches,

multisensorisches Erlebnis gemeinsam zelebrieren

können. Und das sollte uns etwas wert

sein. Wenn ich mir etwas wünschen kann, dann

ist es, Veränderungen immer als Chance zu sehen.

Ich glaube, uns würde ein Mindset guttun,

das das begreift, natürlich mit dem Faktor, den

wir vorher diskutiert haben. Das erfordert auch

Ich sehe ein Umdenken. Ich sehe es auch in kleineren

Konstellationen, wo in Städten und bei

Händlern, die in den letzten Jahren viel über äußere

Faktoren wie das Wetter oder den Onlinehandel

geschimpft wurde, eine Veränderung und

Initiativen. Ich glaube, Corona hat uns etwas zurückgeworfen,

aber ansonsten gibt es spannende

Konzepte und eine Offenheit, wirklich eigenständige

Wege zu gehen. Wenn wir das in einem

gemeinschaftlichen Miteinander denken und uns

gegenseitig helfen, bei aller Wirtschaftlichkeit,

dann sehe ich die Zukunft sehr positiv.

Foto: Adobe Stock

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Studien

und

Analysen

130 STUDIEN UND ANALYSEN

Research

Studien rund um die

Zukunft des Handels

Digitale Innovationen nachhaltig integrieren

„Future of Retail” (PwC, 2024)

Die Studie „Future of Retail“ von PwC aus dem

Jahr 2024 analysiert, wie sich der Einzelhandel

bis zum Jahr 2030 entwickeln wird. Basierend

auf der Befragung von mehr als 20.000 Konsumenten

weltweit und der Untersuchung von über

3.600 Unternehmen in Deutschland identifiziert

die Studie vier Haupttrends:

1. Wachsende Diversität und Fragmentierung:

Der Generationswechsel, angetrieben durch den

Eintritt der Generation Z ins Berufsleben, wird

das Einkaufsverhalten stark beeinflussen. Diese

Generation legt großen Wert auf Nachhaltigkeit

und innovative Technologien, was bedeutet, dass

Unternehmen gezwungen sein werden, sich stärker

an diesen Werten zu orientieren.

Gleichzeitig nimmt die Fragmentierung der

Konsumpräferenzen zu. Lebensstile und Ernährungsgewohnheiten

werden diverser, was

zu einem verstärkten Trend zu personalisierten

Produkten und Dienstleistungen führt.

2. Nachhaltigkeit als Mainstream: Durch den

Druck von Regulierungen und der Generation

Z wird Nachhaltigkeit zu einem integralen Bestandteil

des Handels. Unternehmen, die Nachhaltigkeit

in ihren Geschäftsmodellen vernachlässigen,

riskieren Marktanteile zu verlieren.

Insbesondere im Bereich der Lebensmittel und

Mode erwartet die Studie ein deutliches Wachstum

für Produkte, die als nachhaltig gelten.

3. Technologische Innovationen: Künstliche Intelligenz,

Automatisierung und andere digitale

Technologien gewinnen zunehmend an Bedeutung.

KI wird nicht nur im Backend-Management

eingesetzt, sondern auch zur Verbesserung der

Kundenerfahrung. Robuste, KI-gesteuerte Prozesse

helfen Händlern, personalisierte Empfehlungen

und automatisierte Services anzubieten,

die den Erwartungen moderner Verbraucher gerecht

werden.

4. Preisbewusstsein bleibt dominant: Trotz des

wachsenden Interesses an nachhaltigen Produkten

bleibt das Preisbewusstsein hoch. Verbraucher

neigen immer mehr dazu, neue Marken

auszuprobieren, wenn diese ein besseres Preis-

Leistungs-Verhältnis bieten. Dennoch wird für

Lifestyle-Produkte, wie hochwertige Smartphones

oder Luxusmode, ein hoher Preis weiterhin

als attraktives Merkmal gesehen.

Diese vier Trends zeigen, dass der Einzelhandel

sich auf eine zunehmend diversifizierte und

technologiegetriebene Zukunft einstellt. Die

Herausforderung besteht darin, digitale Innovationen

zu integrieren und gleichzeitig den wachsenden

Anforderungen nach Nachhaltigkeit gerecht

zu werden. Neben diesen Aspekten betont

die Studie auch, dass Flexibilität im Geschäftsmodell

entscheidend sein wird.

STUDIEN UND ANALYSEN 131

Foto Adobe Stock:

In bestimmten Bereichen ist der stationäre Handel weiterhin sehr beliebt. Die Herausforderung besteht vielfach darin, online

und offline miteinander zu verknüpfen.

Online- und Offline nahtlos verknüpfen

„Retail Reality” (Shopgate, 2023)

Die „Retail Reality 2023“-Studie von Shopgate,

die mit über 2.000 Konsumenten und mehr

als 300 Einzelhändlern aus dem DACH-Raum

durchgeführt wurde, beleuchtet die Herausforderungen

und Chancen des Einzelhandels in

Zeiten von Digitalisierungsdruck und wirtschaftlichen

Unsicherheiten.

Die zentrale Frage, die die Studie aufwirft, ist, ob

der Einzelhandel die Bedeutung digitaler Kanäle

wirklich verstanden hat. Ein beunruhigendes Ergebnis

ist, dass 20 % der befragten Einzelhändler

noch immer keinen Online-Shop besitzen. Dies

ist besonders problematisch, da die Bedeutung

von Online-Plattformen als Informations- und

Inspirationsquelle für Konsumenten weiter

wächst. Ein großer Teil der Kunden nutzt den

Online-Shop nicht nur zum Kauf, sondern auch,

um sich über Produkte zu informieren oder Ideen

zu sammeln. Dies gilt besonders in den Branchen

Fashion, Beauty und Home.

Interessant ist, dass trotz der Dominanz des Online-Handels

der stationäre Handel in bestimmten

Bereichen, wie der Mode oder Kosmetik,

weiterhin beliebt ist. Dies ist vor allem der Beratungskompetenz

geschuldet, die Kunden in den

Geschäften erhalten. Dennoch bleibt die Herausforderung

bestehen, die Online- und Offline-Erlebnisse

nahtlos zu verknüpfen. Die Studie zeigt,

dass Omnichannel-Ansätze wie „Click & Collect“

oder „Return in Store“ bisher nur von weniger als

der Hälfte der Händler genutzt werden. Das Potenzial

dieser Maßnahmen wird also noch lange

nicht ausgeschöpft.

Ein weiteres zentrales Ergebnis der Studie ist die

Rolle des Marketings. Dominante Unternehmen

wie IKEA oder MediaMarkt fördern aktiv Omnichannel-Services,

indem sie gezielte Werbemaßnahmen

einsetzen, um Kunden auf die verschiedenen

Kanäle aufmerksam zu machen. Dies zeigt,

dass der Erfolg im Einzelhandel zunehmend davon

abhängt, wie gut Unternehmen in der Lage

sind, ihre Marke und Produkte über alle verfügbaren

Kanäle hinweg zu präsentieren.

Zusammengefasst unterstreicht die „Retail Reality

2023“-Studie die Notwendigkeit einer stärkeren

digitalen Reife im Einzelhandel. Händler, die

es schaffen, digitale und stationäre Touchpoints

intelligent zu verknüpfen, werden in Zukunft erfolgreicher

sein. Wer jedoch weiterhin auf traditionelle,

nicht vernetzte Verkaufsmethoden setzt,

riskiert, den Anschluss an die digitale Konsumwelt

zu verlieren.

132 STUDIEN UND ANALYSEN

Shopping Center stellen sich neu auf

Whitepaper „Centermanagement im Fokus“ (EHI /GCSP, 2024)

Shopping Center befinden sich in einem herausfordernden

Wettbewerbsumfeld. Globale

Krisen- und Kriegssituationen treiben Kosten,

verunsichern die Kundschaft und resultieren in

Kaufzurückhaltung bei gleichzeitig geringeren

Mieteinnahmen.

Trotz des schwierigen Fahrwassers versuchen

die Centermanagerinnen und -manager Lösungen

zu erarbeiten, um ihre Center zukunftsfähig

zu gestalten. Mixed-Use ist ein bereits bewährter

Trend, hinzu kommen Maßnahmen wie eine erhöhte

und kostensparende Energieeffizienz oder

attraktive Events. „Natürlich können das sinnvolle

Maßnahmen gegen Leerstand und sinkende

Besucherfrequenzen sein. Eindrucksvoll ist aber,

welche unterschiedlichen Entwicklungslinien

sich bei den Shopping Centern abzeichnen“, erklärt

EHI-Studienautorin und Expertin für Handelsimmobilien

Lena Knopf die Ergebnisse des

Whitepapers „Centermanagement im Fokus“ von

EHI und GCSP.

Mietvolumen zurückgegangen

Bei einer deutlichen Mehrheit von rund zwei

Dritteln der Center ist das Mietvolumen (ohne

Nebenkosten) zwischen 2021 und 2023 zurückgegangen.

Die zwei Hauptgründe dafür sind

Nachvermietungen mit geringerer Miete an Einzelhandel

und Mietnachlässe bei bestehenden

Verträgen. Einzig bei den jüngeren, nach 2010

entstandenen Centern überwog der Anteil mit

gestiegenen Mieteinnahmen den der gesunkenen.

Dabei schnitten die Center mit Retail-Fläche

zwischen 30- und 40.000 Quadratmetern

am schlechtesten ab. Die kleinsten Center mit

zehn- bis 20.000 Quadratmetern Retail-Fläche

performten mit dem geringsten Anteil an

gesunkenen und dem größten an gestiegenen

Mieteinnahmen am besten. Durch vermehrte

Mixed-Use-Konzepte wie Freizeitangebote oder

medizinische Dienstleistungen kommen neue

Mieter in die Shopping Center.

Events sind eine etablierte Maßnahme, um die

Attraktivität eines Shopping Centers zu erhöhen

und die Kundenloyalität zu stärken. Den größten

Erfolg versprechen dabei saisonale Anlässe wie

Weihnachten oder Ostern (93 Prozent), gefolgt

von für Familien passende spielerische Events (73

Prozent). Insgesamt betrachtet veranstalten viele

Center (43 Prozent) weniger Events als vor der

Pandemie oder gleich viele (46 Prozent). Dabei

haben die größeren Center die Nase vorn. Je kleiner

das Center, desto schwieriger ist es offenbar,

viele erfolgreiche Events zu veranstalten. Jedes

zweite kleine Center unter 20.000 Quadratmetern

verringert die Anzahl der Events, aber nur

etwa jedes dritte große Center ab 40.000 Quadratmetern.

Frequenz und Umsatz

Die Besucherfrequenzen – häufig gemessen über

Video-, Licht- oder Lasertechnik – sind in 54

Prozent der Shopping Center im Vergleich zum

Vor-Corona-Niveau 2019 gesunken, aber 30 Prozent

beobachten eine gleichbleibende Frequenz,

und nur 16 Prozent freuen sich über mehr Kundschaft.

Allerdings sieht es bei den Retail-Umsätzen

etwas besser aus. Bei 35 Prozent liegen sie

darüber oder sogar deutlich darüber, und bei 29

Prozent sind sie auf ähnlichem Niveau – wenngleich

dieses Wachstum aktuell mit relativ hohen

Inflationsraten einhergeht, wodurch viele Handelsbranchen

ihren Umsatz zwar nominal, aber

nicht real steigern konnten.

Mehr als die Hälfte der Center (57 Prozent) hat

einen moderaten Leerstand von bis zu fünf Prozent

der Retail-Mietfläche. Ein gutes Drittel (34

Prozent) der Center beobachtet in diesem Jahr

sogar einen geringen Leerstand von bis zu drei

Prozent, das waren in 2019 mit 66 Prozent allerdings

noch nahezu doppelt so viele. Der Anteil

der Center mit Leerständen von mehr als fünf

Prozent hat sich von 19 Prozent im Jahr 2019 auf

44 Prozent im Jahr 2024 mehr als verdoppelt.

STUDIEN & ANALYSEN 133

Foto Adobe Stock:

Shopping Center brauchen starke Besucherfrequenzen. Darum muss der Nutzungsmix regelmäßig hinterfragt werden.

134 STUDIEN & ANALYSEN

Food Halls erobern den Markt

„Food Halls of Europe“ von Chushman & Wakefield

Cushman & Wakefield hat die Ergebnisse einer

Untersuchung zur Entwicklung von Food Halls

in Europa veröffentlicht. Der Report „Food Halls

of Europe“ zeigt eine deutliche Zunahme dieser

gastronomischen Konzepte. In den zurückliegenden

sieben Jahren ist die Anzahl der Food

Halls in Europa um fast 50 Prozent gestiegen, von

90 im Jahr 2017 auf derzeit 133.

Der Begriff Food Hall ist in Europa noch nicht

einheitlich anerkannt, doch das zugrunde liegende

Konzept erfreut sich wachsender Beliebtheit:

vielfältige, frisch zubereitete, authentische Speisen

und Getränke, die in einer gemeinschaftlichen

Umgebung genossen werden. Diese Definition

schließt Freiluftlokale, Verkaufsstellen,

die hauptsächlich nicht zubereitete Lebensmittel

anbieten, sowie traditionelle Food-Courts in

Einkaufszentren aus.

„Eine erfolgreiche Food Hall zeichnet sich durch

ein qualitativ hochwertiges, möglichst lokales

und nachhaltiges Speisenangebot und die Integration

der lokalen Geschichte, Architektur und

Kultur aus. Dies macht eine Food Hall zu einer

Attraktion, die Besucher anzieht und eine zentrale

Rolle im Stadtbild spielt“, erläutert Helge

Zahrnt, Head of Research Insight Germany von

Cushman & Wakefield.

Foto Adobe Stock:

Erfolgreiche Food Halls zeichnen sich durch ein qualitativ hochwertigs Speiseangebot aus.


Verbreitung stark beschleunigt

Die Verbreitung von Food Halls hat sich im Zeitrahmen

von 2017 bis heute stark beschleunigt.

Großbritannien und Frankreich führen den europäischen

Markt an, mit 42 beziehungsweise

20 Food Halls. Auch in Deutschland ist ihre Zahl

deutlich angewachsen.

Diese Expansion verdeutlicht das wachsende Interesse

und Potenzial dieses Segments in Europa.

Dieser Erfolg liegt auch darin begründet,

dass sich Food Halls zunehmend zu multifunktionalen

sozialen Räumen entwickeln. Neben

dem zentralen Essensangebot veranstalten sie

beispielsweise Kochkurse, Firmenevents und

andere Happenings. Integrierte Bars unterstützen

die Betreiber wirtschaftlich und fördern die

Schaffung eines lebendigen sozialen Umfelds.

Besonders bemerkenswert ist die Entwicklung

neuer Formate, wie beispielsweise Food Halls in

Verkehrsknotenpunkten oder in Wohnvierteln.

Diese neuen Standorte bieten Reisenden und Anwohnern

gleichermaßen eine vielfältige Auswahl

an Speisen und sozialen Aktivitäten. Andreas

Siebert, Head of Retail Investment Germany bei

Cushman & Wakefield, betont: „Food Halls haben

sich zu gesellschaftlichen Zentren entwickelt, die

soziale Interaktionen fördern und somit die Verweildauer

der Besucher erhöhen, was wiederum

positive Auswirkungen auf die Umsätze hat.“

lokal produzierten Lebensmitteln und internationalen

Spezialitäten bietet. Die Markthalle ist

ein zentraler Treffpunkt in Kreuzberg und bekannt

für Veranstaltungen wie den etablierten

Street Food Thursday. Ein relativ neuer Akteur

auf dem Berliner Markt ist Manifesto Market,

eine spannende Mischung aus internationaler

Küche und kulturellen Veranstaltungen. Es ist

der vierte und gleichzeitig größte Food-Hub des

amerikanischen Unternehmers und Architekten

Martin Barry und seiner Partnerin Hollie Lin, die

die Marke 2018 in Prag gegründet haben. Der Manifesto

Market umfasst 4400 Quadratmeter und

befindet sich im Einkaufszentrum The Playce.

Erhebliches Wachstumspotenzial

„Cushman & Wakefield erwartet weiterhin ein

signifikantes Wachstum des Food-Halls-Angebotes

in Europa. Denn in diesem Segment gibt es

noch ein erhebliches Wachstumspotenzial. Insbesondere

neue Formate und innovative Standorte

bieten spannende Möglichkeiten für Investoren

und Betreiber“, prognostiziert Tina Reuter,

Head of Germany von Cushman & Wakefield.

Foto Adobe Stock:/

Erfolg auch in Deutschland

In Deutschland hat sich die Anzahl der Food Halls

seit 2017 von drei auf acht mehr als verdoppelt.

Diese Zunahme spiegelt das steigende Interesse

an gastronomischen Erlebnissen und sozialen

Treffpunkten wider. Deutsche Food Halls zeichnen

sich durch ihre Vielfalt und die Qualität der

angebotenen Speisen aus. Sie tragen zur Belebung

von Stadtvierteln bei, fördern lokale und

kleinere Geschäfte und bieten Raum für gemeinschaftliche

Erlebnisse.

Beispiele für deutsche Food Halls

Ein Beispiel ist die Markthalle Neun in Berlin,

eine der bekanntesten Food Halls in Deutschland,

die eine Vielzahl von Ständen mit frischen,

Die Markthalle Neun ist ein zentraler Treffpunkt in Berlin-Kreuzberg.


Retail-Sortimente wandern

in den Onlinehandel ab

Branchenbericht „Innenstadtsortimente“ von IFH und BBE

Ob GALERIA, Esprit oder Görtz: Der innerstädtische

Handel ist in der Krise. Das gilt seit den

pandemiebedingten Schließungen 2020 und 2021

mehr als je zuvor. In welchem Maße die klassischen

Innenstadtsortimente betroffen sind und

welche Folgen das für die Entwicklung der Fachhandelsbranchen

in den stationären Geschäften

sowie online hat, analysieren IFH KÖLN und die

BBE Handelsberatung im neuen Branchenbericht

„Innenstadtsortimente 2024“.

Dabei haben die Handelsexperten die sieben innenstadtrelevanten

Sortimentsbereiche Fashion,

CE/Elektro, Freizeit, Drogeriewaren, Wohnaccessoires,

Uhren/Schmuck sowie Papier-/ Büro-/

Schreibwaren untersucht und kommen unter

anderem zu folgendem Ergebnis: Mit Ausnahme

des Pandemiejahres 2020 konnte das Marktvolumen

der innenstadtrelevanten Sortimente insgesamt

wachsen und lag 2023 bei 214 Milliarden

Euro. Diese Entwicklung hat jedoch nicht für

alle Vertriebswege positive Folgen. Während der

Internethandel (Umsätze Internet Pure Player,

Versender, Hersteller sowie Onlineumsätze des

stationären Handels) zwischen 2019 und 2023 um

rund neun Prozent (CAGR 8,6 Prozent) wachsen

konnte, gingen die Umsätze des rein stationären

Handels um zwei Prozent zurück.

Genau hinschauen

„Viele der Einkäufe, für die Kunden früher in die

Stadt gefahren sind, werden heute online erledigt.

Dass der stationäre Handel durch diese

Kanalverschiebungen zunehmend Probleme bekommt,

ist kein Geheimnis. Wir Handelsforscher

dürfen aber nicht aufhören, darauf aufmerksam

zu machen und genau hinzuschauen. Denn mit

immer mehr innerstädtischen Schließungen verändern

sich unsere Städte und unser Zusammen

leben“, so Lukas Reischmann, Senior Consultant

Strategie bei der BBE Handelsberatung.

Sinkende Frequenzen

Weniger Umsätze, weil weniger Kundschaft? Die

vorpandemischen Passantenfrequenzen sind in

den meisten Innenstädten nicht wieder erreicht

worden. So verzeichnen laut den Frequenzmessungen

von Hystreet auch 2024 die Top-Lagen

noch Einbußen, beispielsweise minus 4,2 Prozent

in der Kölner Schildergasse oder minus 6,8

Prozent in der Münchener Neuhauser Straße im

Vergleich zu 2019. Eine noch drastischere Abwärtstendenz

zeigt sich bei der Anzahl der innenstadtrelevanten

Unternehmungen: Von 130.000

Filialisten und kleinbetrieblichen Einzelhandelsunternehmungen

- exklusive Outlet-Formate -

der analysierten sieben Innenstadtsortimente im

Jahr 2010 sind 2023 noch rund 89.300 verblieben.

Die Schließungen betreffen vor allem die klassische

Innenstadtbranche Fashion: Seit 2010 hat

fast jedes zweite (45 Prozent) Modeunternehmen

im stationären Handel geschlossen.

Teufelskreis aufbrechen

„Wenn der Abwärtstrend in den Innenstädten

umgekehrt werden soll, müssen Handel, Politik

und Wirtschaft eng zusammenarbeiten. Denn

es ist ein Teufelskreis: Weniger Geschäfte locken

weniger Menschen in die Stadt, und weniger

Menschen führen wiederrum zu weniger Umsatz

in den Läden und weiteren Schließungen. Multifunktionale

Innenstädte zeigen heute bereits,

dass sie attraktiv und einladend sind. Wir brauchen

Orte zum Verweilen, zum Face-to-Face-

Austausch“, plädiert Dr. Susanne Eichholz-Klein,

Mitglied der Geschäftsleitung am IFH KÖLN.


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Um die Attraktivität der Einkaufszonen zu erhalten, wird ein attraktiver Funktionsmix aus Arbeiten, Wohnung, Bildung,

Sport, Fitness und Gasstronomie benötigt.

Lebendige Innenstädte

müssen Funktionsmix bieten

Analyse von Aengevelt Research

Nach Analyse von Aengevelt Research sind die

Zentren als Einzelhandelsstandorte zunehmend

herausgefordert und bei zu träger Reaktion gefährdet,

insbesondere in kleineren und mittelgroßen

Städten sowie in Neben- und Stadtteillagen.

Demgegenüber zeigt Aengevelt anhand

neuester Daten auf, mit welchen Maßnahmen die

Attraktivität der Einkaufszonen erhalten und sogar

gesteigert werden kann. Einen Schlüsselfaktor

stellt dabei der attraktive Funktionsmix aus

Arbeiten, Wohnen, Bildung, Sport und Fitness,

Gastronomie und einem breitgefächerten Angebot

von Einzelhandel und Dienstleistungen dar.

Die Researchabteilung des Immobilienhauses

Aengevelt hat dazu auch das jüngste Datenkonvolut

ausgewertet, das die CIMA Beratung+Management

in Zusammenarbeit mit dem Handelsverband

Deutschland und der Bundesvereinigung

City- und Stadtmarketing mit einer repräsentativen

Befragung von über 5000 Bundesbürgern im

Sommer 2024 erhoben hat.

Zu den interessantesten Ergebnissen der

„Deutschlandstudie Innenstadt“ gehört, welche

Aktivitäten man mit dem Einkaufen in der City

koppelt: 60,8 % der Befragten sagen, dass sie das

Einkaufen mit dem Arbeiten verknüpfen, 60,4 %

- darunter überproportional Ältere – mit einem

Gastronomiebesuch, 55,5 % mit dem Treffen von

Freunden, 51,0 % mit dem Besuch einer Schule

oder Hochschule und 50,2 % mit Sport oder Fitness.

Diese aufschlussreichen Kopplungen unterstreichen

ein weiteres Mal die Relevanz von innerstädtischen

Bildungseinrichtungen, Gastronomie

und Fitnesscentern in den Citys und tragen demnach

für qualifizierten Erhalt und Steigerung der

Passantenfrequenz bei.


Megatrends erkennen und nutzen

Retail-Report 2023 (Zukunftsinstitut 2021)

Die Handelsbranche befindet sich in einem tiefgreifenden

Wandel, der durch verschiedene Megatrends

und aktuelle Entwicklungen geprägt ist,

ist in der Studie „Retail-Trends 2023: Die Zukunft

von Handel, Konsum und Einkaufen“ des

Zukunftsinstituts zu lesen. Megatrends die treibenden

Kräfte hinter den Trendentwicklungen im

Einzelhandel und erzeugen epochale Veränderungen,

die auch durch unerwartete Krisen wie die

Corona-Pandemie oder geopolitische Konflikte,

wie den Krieg in der Ukraine, beeinflusst werden.

Konnektivität

Ein zentraler Megatrend ist die Konnektivität,

die den Einzelhandel seit der Entstehung des

E-Commerce maßgeblich prägt. In den letzten

Jahren hat der Handel enorme Fortschritte in der

Vernetzung gemacht, wodurch viele technologische

Möglichkeiten nun erfolgreich in der Praxis

umgesetzt werden. Diese Vernetzung ermöglicht

es Marken, direkt mit Konsumenten zu interagieren

und deren Bedürfnisse besser zu verstehen.

Sicherheit

Ein weiterer bedeutender Trend ist das wachsende

Bedürfnis nach Sicherheit. Während der

Corona-Pandemie lag der Fokus auf der Gesundheit,

doch die aktuelle geopolitische Lage hat das

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Sicherheitsbedürfnis auf eine neue, existenzielle

Ebene gehoben.

Diese Ängste beeinflussen die gesellschaftliche

Wahrnehmung von Zukunft und verändern die

Werte, die den Handel prägen. In diesem Kontext

wird auch die Globalisierung neu bewertet. Die

Annahme einer ungebremsten Globalisierung

wird hinterfragt, und es zeigt sich eine Tendenz

hin zu einer verantwortungsvolleren, glokalisierten

Wirtschaft, die lokale Bedürfnisse stärker berücksichtigt.

Neo-Ökologie

Der Megatrend Neo-Ökologie ist heute relevanter

denn je. Die Gesellschaft erkennt, dass globale

Krisen, wie die Klimakrise, nur durch gemeinschaftliches

Handeln über Grenzen hinweg gelöst

werden können.

Metaverse

Ein spannendes neues Konzept ist das Metaverse,

das Marken und Handelsunternehmen die Möglichkeit

bietet, Konsumenten in digitalen Räumen

zu erreichen. Hier liegt der Fokus auf realdigitalen

Erfahrungen, die echte Nähe schaffen.

Das Metaverse wird nicht von heute auf morgen

den Handel revolutionieren, bietet jedoch eine

Plattform für Interaktion und Engagement, die

über den klassischen Verkauf hinausgeht.

C2M-Modell

Das C2M-Modell (Consumer-to-Manufacturer)

stellt eine weitere Revolution im Einzelhandel

dar. Es ermöglicht eine direkte Verbindung zwischen

Konsumenten und Herstellern, wodurch

die Vertriebslogik neu gestaltet wird.

Unternehmen sind gefordert, ihre Geschäftsmodelle

an einem neuen Nachhaltigkeitsparadigma

auszurichten, das Werte wie Vertrauen, Solidarität

und ökologische Verantwortung in den Mittelpunkt

stellt. Dies führt zu einem Wandel hin zu

einem progressiven Postwachstumsansatz, der in

Zeiten von Stagnation und Rezession unumgänglich

ist.

Verbraucher können direkt mit der Produktion in

Kontakt treten und ihre Nachfrage initiieren, was

durch Technologien wie Big Data und KI-gestützte

Datenanalyse unterstützt wird. Dieses Modell

könnte die E-Commerce-Landschaft grundlegend

verändern und den Anforderungen der

Konsumenten nach individuelleren Produkten

besser gerecht werden.

Gesundheit

Ein weiterer interessanter Aspekt für den Einzelhandel

ist der Megatrend Gesundheit. Gesundheit

ist als Wert tief im gesellschaftlichen Bewusstsein

verankert und prägt zunehmend Lebensstile und

Konsumentscheidungen. Das Streben nach Gesundheit

schafft zahlreiche Anknüpfungspunkte

für den Handel, der auf die wachsenden Health-

Trends reagieren kann.

Retail-Trend-Map

Die Retail-Trend-Map dient als Orientierungshilfe

in einem dynamischen Handelsumfeld. Sie

visualisiert aktuelle Retail-Trends und hilft, diese

im Kontext der Megatrends zu verstehen. Diese

Trends fungieren als Frühwarnsysteme, die es

Händlern ermöglichen, sich kritisch mit ihrem

eigenen Handeln auseinanderzusetzen und das

Potenzial neuer Produkte und Dienstleistungen

zu bewerten.

Rural Retail Revolution

Ein weiterer Trend ist die Rural Retail Revolution,

die zeigt, dass ländliche Räume zunehmend

an Bedeutung gewinnen. Während der Fokus des

Handels traditionell auf städtischen Zentren lag,

entdecken immer mehr Unternehmen das Potenzial

des ländlichen Raums.

Verpackung

Ein drängendes Thema bleibt die Verpackung.

Angesichts des wachsenden Umweltbewusstseins

und strengerer gesetzlicher Vorgaben wird

ein Umdenken notwendig.

Der Trend zu Zero Waste Packaging und das

Modell Packaging as a Service reagieren auf das

Bedürfnis nach umweltfreundlichen Lösungen.

Verpackungen sollten nicht nur als notwendiges

Übel betrachtet werden, sondern als wertvolle

Investitionen.


Einkaufsprozesse personalisieren

„Technologie Trends im Handel” (EHI Retail Institute, 2023)

Das EHI Retail Institute beleuchtet in seiner

„Technologie-Trends“-Studie von 2023 die

wachsende Bedeutung technologischer Innovationen

im Einzelhandel und zeigt auf, wie diese

den Sektor grundlegend verändern. Besonders

im Fokus stehen dabei Automatisierung und

künstliche Intelligenz (KI), die sowohl betriebliche

Prozesse als auch die Kundenerfahrung effizienter

und personalisierter gestalten. Die Studie

identifiziert vier zentrale Trends, die die Zukunft

des Einzelhandels maßgeblich beeinflussen werden:

Self-Checkout und Automatisierung: Eine der

auffälligsten Entwicklungen im Einzelhandel ist

der verstärkte Einsatz von Self-Checkout-Systemen

und automatisierten Kassensystemen.

Immer mehr Händler setzen auf diese Lösungen,

um den Bezahlvorgang zu beschleunigen und

gleichzeitig ihre Personalressourcen zu optimieren.

Der Vorteil für die Kunden besteht in einem

schnelleren, bequemeren Einkaufserlebnis, während

die Unternehmen durch den effizienteren

Einsatz von Personal und die Senkung der Betriebskosten

profitieren. Neben den klassischen

Self-Checkout-Lösungen, bei denen Kunden

selbst scannen und bezahlen, wird auch der Einsatz

von „seamless checkout“-Technologien, die

den gesamten Bezahlvorgang ohne aktives Zutun

des Kunden automatisieren, zunehmend wichtiger.

Solche Technologien, wie sie in kassenlosen

Geschäften eingesetzt werden, eliminieren Warteschlangen

und verbessern die Kundenzufriedenheit

erheblich.

Künstliche Intelligenz im Lager- und Bestandsmanagement:

KI spielt eine zentrale Rolle bei der

Automatisierung von Lagerprozessen und dem

Bestandsmanagement. Händler können mithilfe

KI-basierter Systeme ihre Lagerbestände in

Echtzeit überwachen und optimieren. Durch die

Integration von Sensoren und automatisierten

Prozessen wird eine präzise Bestandskontrol

le ermöglicht, was wiederum die Verfügbarkeit

von Produkten erhöht und gleichzeitig Kosten

senkt. Darüber hinaus gewinnen Technologien

wie „Predictive Analytics“ an Bedeutung, die auf

KI basieren und es den Händlern ermöglichen,

Konsumtrends vorherzusagen. Dadurch können

sie frühzeitig auf Veränderungen in der Nachfrage

reagieren und ihre Bestellungen sowie

Lagerkapazitäten effizienter planen. Diese Technologien

führen zu einer Reduzierung von Überbeständen

und verhindern gleichzeitig Engpässe,

was zu einem insgesamt effizienteren Warenfluss

führt.

Personalisierte Kundenerfahrungen: In der

modernen Handelswelt ist die Personalisierung

der Kundenerfahrung ein entscheidender Faktor.

Digitale Tools und KI ermöglichen es den

Einzelhändlern, personalisierte Angebote und

Empfehlungen direkt an ihre Kunden zu senden.

Dies erhöht nicht nur die Relevanz der Angebote

für den einzelnen Kunden, sondern stärkt auch

die Kundenbindung. Die Individualisierung geht

weit über Rabattaktionen hinaus: Mit der Analyse

von Kaufhistorien und Verhaltensdaten können

Unternehmen maßgeschneiderte Produktempfehlungen

abgeben und so das Einkaufserlebnis

deutlich verbessern. Ein wachsender Trend ist

der Einsatz von Chatbots und virtuellen Assistenten

im Kundenservice. Diese Technologien

ermöglichen es, Anfragen rund um die Uhr zu

bearbeiten und den Kunden personalisierte Unterstützung

zu bieten. Der Vorteil besteht nicht

nur in einer verbesserten Servicequalität, sondern

auch in der Entlastung des Personals.

Cybersecurity und Datenschutz: Mit der zunehmenden

Digitalisierung steigen auch die Herausforderungen

im Bereich der IT-Sicherheit.

Der Schutz sensibler Kundendaten wird immer

wichtiger, da Verstöße nicht nur zu finanziellen

Schäden führen, sondern auch das Vertrauen der

Kunden nachhaltig beschädigen können.


Mit Loyality-Programmen Kunden binden

„KI und Kundenloyalität im Handel" (EHI Retail Institute, 2023)

In der Studie „KI und Kundenloyalität im Handel“,

die vom EHI im Auftrag von Epam, einem

Pionier im Software-Engineering, durchgeführt

wurde, wird untersucht, wie Künstliche Intelligenz

(KI) die Kundenbindung im wettbewerbsintensiven

Handelsmarkt stärken kann.

Die Ergebnisse zeigen, dass etwa sechs von zehn

Befragten der Meinung sind, es sei einfacher, Bestandskunden

zu binden als Neukunden zu gewinnen.

Der Anteil der Bestandskunden variiert

stark zwischen den Handelsunternehmen: So geben

50 Prozent der Befragten an, dass ihr Anteil

zwischen 61 und 90 Prozent liegt, während 12,5

Prozent angeben, dass er maximal 30 Prozent beträgt.

Aktuell bieten 65,5 Prozent der befragten Verantwortlichen

bereits ein Loyalty-Programm an,

während weitere 14,5 Prozent dessen Einführung

planen. Um die Nutzerzahlen dieser Programme

zu steigern, erweisen sich laut den Befragten attraktive

Preisgestaltungen, exklusive Angebote

sowie zusätzliche Mehrwerte als die wichtigsten

Hebel. Doch auch über Loyalty-Programme hinaus

gibt es weitere Einflussfaktoren auf die Kundentreue:

Fast alle Teilnehmenden (93,3 Prozent)

ordnen die Sortimentsgestaltung und Produktqualität

als entscheidend ein, gefolgt von direkter

Kundenberatung (86,1 Prozent) und Nachkaufbetreuung

beziehungsweise Beschwerdemanagement

(84,3 Prozent). Auf die Frage nach den

stärksten Förderern der Kundenbindung werden

exzellenter Service und kompetente Beratung

am häufigsten genannt, gefolgt von attraktiven

Preisgestaltungen, maßgeschneiderten Angeboten

sowie exklusiven Vorteilen, die den Kunden

besondere Anreize bieten.

Die Studie zeigt zudem, dass fast alle Befragten

(92,4 Prozent) den Einsatz von KI zur Steigerung

der Kundenloyalität für sinnvoll halten. Bereits

19,8 Prozent nutzen KI zu diesem Zweck, während

mehr als die Hälfte (54,2 Prozent) plant, KI

in Zukunft einzusetzen. Aktuell laufen bei mehr

als einem Drittel der Befragten (34,5 Prozent)

entsprechende Projekte, und 40,1 Prozent haben

solche Vorhaben für die Zukunft eingeplant. Die

„verstärkte Personalisierung des Direktmarketings“

wird dabei am häufigsten (46 Nennungen)

als Möglichkeit genannt, wie KI zur Steigerung

der Kundenloyalität eingesetzt werden kann. Auf

dem zweiten Platz folgt die „effizientere Analyse

und Prognose des Kundenverhaltens“ (42 Nennungen),

gefolgt von der „Automatisierung von

Beratung und Service“ (32 Nennungen).

Knapp 40 Prozent der Befragten glauben, dass

ihr Handelsunternehmen bereits heute in KI-Anwendungen

zur Steigerung der Kundenloyalität

investiert. In zwei Jahren könnte dieser Anteil auf

68,5 Prozent steigen, und in fünf Jahren könnten

es bereits 85,7 Prozent der Handelsunternehmen

sein, die in KI investieren.

Die Online-Befragung, die im August und September

2024 durchgeführt wurde, umfasste

232 Personen aus 179 Handelsunternehmen der

DACH-Region. Fast die Hälfte der Teilnehmenden

(105 Personen) ist in der Geschäftsführung

oder auf Vorstandsebene tätig. Die befragten Unternehmen

erwirtschaften in Deutschland einen

Nettoumsatz von rund 111,6 Milliarden Euro.

Immer mehr Händler setzen bei Bonusprogrammen zur

Kundenbindung auf KI.

Foto: Adobe Stock


Mehr Wahlfreiheit beim Bezahlen

Bezahl- und Einkaufsverhalten in Deutschland (Allensbach, 2023)

Ob an der Supermarktkasse, im Lieblingsrestaurant

oder am Kiosk um die Ecke - Verbraucherinnen

und Verbraucher möchten selbst entscheiden,

ob sie mit Karte, Smartphone oder

Bargeld bezahlen. Die Hälfte der in Deutschland

Lebenden würde neben der Akzeptanz von Bargeld

auch eine flächendeckende Verpflichtung

für eine Kartenakzeptanz befürworten. Diese

und weitere Erkenntnisse zum Bezahl- und Einkaufsverhalten

in Deutschland liefert die Umfrage

des Instituts für Demoskopie Allensbach (IfD)

im Auftrag der Initiative Deutsche Zahlungssysteme

.

Jeder zweite Bundesbürger (51 Prozent) findet,

dass Kartenzahlungen in anderen Ländern deutlich

verbreiteter sind als hierzulande. Sie sind der

Meinung, dass in Deutschland bei der Auswahl

an Bezahlmöglichkeiten in Handel und Gastronomie

Nachbesserungsbedarf besteht: Die Hälfte

der deutschen Verbraucher (50 Prozent) würde es

befürworten, wenn Geschäfte und Restaurants

- neben der Akzeptanz von Bargeld - dazu verpflichtet

werden, Kartenzahlungen anzubieten.

Besonders ausgeprägt ist diese Haltung bei der

jüngeren Generation der 16- bis 29-Jährigen. Fast

zwei Drittel (62 Prozent) von ihnen sprechen sich

für eine gesetzliche Verpflichtung zur Kartenzahlung

aus. Bei den Älteren ab 60 Jahren liegt

der Wert immerhin bei 45 Prozent.

Angesichts des Wunsches nach Wahlfreiheit verwundert

es nicht, dass „Cash only“ bei vielen

Bürgern für Frust sorgt. Gerade mit dem Wissen,

dass Kartenzahlungen in anderen Ländern deutlich

verbreiteter sind und Menschen den Komfort

des schnellen und sicheren Bezahlens schätzen,

ist jeder Dritte (31 Prozent) genervt, wenn nur

Bargeld akzeptiert wird. In der Gen-Z-Altersgruppe

(16- bis 29-Jährige) gibt sogar jeder Zweite

(50 Prozent) an, über „Cash only“ verärgert zu

sein. 37 Prozent der jungen Generation gehen so

weit, Geschäfte, in denen nur bar bezahlt werden

kann, zu boykottieren. Denn das Bargeld ist

in dieser Generation wortwörtlich zum „Notgroschen“

geworden: 44 Prozent der Befragten geben

an, Bargeld lediglich für den Notfall dabei zu

haben und nur darauf zurückzugreifen, wenn sie

nicht bargeldlos bezahlen können.

Beim Blick auf die Bezahlpräferenzen lässt sich

das Einkaufsverhalten der Gen Z leicht erklären:

44 Prozent der jüngeren Befragten bezahlen an

der Kasse grundsätzlich am liebsten mit dem

Smartphone oder der Smartwatch, dicht gefolgt

von der Karte mit 40 Prozent. Nur noch 25 Prozent

präferieren das Bargeld. Der Komfort des

digitalen Bezahlens überzeugt besonders die

junge Generation: Knapp die Hälfte (49 Prozent)

findet das Bezahlen mit Smartphone praktisch,

da an der Kasse die Eingabe des PINs wegfällt,

und greift daher lieber zur digitalen Wallet, anstatt

zum physischen Geldbeutel. Doch was die

Wahl der Karte im digitalen Geldbeutel betrifft,

so setzt auch die junge Generation auf Bewährtes:

Mehr als die Hälfte der 16- bis 29-Jährigen

(53 Prozent) geben an, schon einmal mit der digitalen

girocard in ihrem Smartphone oder ihrer

Smartwatch bezahlt zu haben. Weitere 29 Prozent

können sich vorstellen, eine digitale girocard in

Zukunft zu nutzen.

Auch wenn die Offenheit der Verbraucherinnen

und Verbraucher in Deutschland gegenüber

neuen Bezahlmethoden stetig wächst, wollen sie

nicht vollständig auf Vertrautes beim Bezahlen

verzichten. Die Girocard landet nach Einschätzung

aller Befragten in fünf Jahren unangefochten

auf Platz eins - und damit vor dem Bargeld.

„Mobile first“ heißt es hingegen weiterhin bei

der jungen Generation: Bei 70 Prozent der 16-

bis 29-Jährigen wird die Wahl in fünf Jahren auf

die digitale girocard im Smartphone oder in der

Smartwatch fallen. Zwei Drittel sind es bei den

Menschen zwischen 30 und 44 Jahren. Und jede:r

Vierte in der Generation 60+ möchte in naher

Zukunft mit der digital hinterlegten girocard die

Einkäufe begleichen.

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Soziale Aktionen und Umweltfreundlichkeit

Handeln zwischen Krisen und Chancen (OC&C, 2024)

Vor dem Hintergrund einer schwächelnden Gesamtwirtschaft

und einer weitverbreiteten Krisenstimmung

zeigt die Studie der Unternehmensberatung

OC&C detaillierte Einblicke in die

aktuellen Kundenerwartungen und Einkaufsgewohnheiten.

Die wichtigsten Fragen lauten: Welche

Kriterien sind für den Einkauf entscheidend?

Welche Händler erfüllen diese Erwartungen aus

Kundensicht am besten? Und wie entwickelt sich

das Konsumverhalten aktuell?

Insgesamt zeigen sich die Kunden noch recht

pessimistisch bezüglich der Entwicklung ihrer

Realeinkommen, was sich naturgemäß auf ihr

Ausgabeverhalten auswirkt. Die Auswertung

dieser Umfrage zeigt aber auch Konsumenten-

Trends und Marktdynamiken, die trotz komplexem

Marktumfeld von Händlern als Wachstumschance

verstanden werden können: Bei der Wahl

von Produkten spielt das Preis-Leistungs-Verhältnis

zwar nach wie vor eine übergeordnete

Rolle. Durch den wieder höheren Stellenwert

von Produkt – und Servicequalität sowie anderen

Faktoren ergeben sich jedoch auch Trade-Up

Chancen.

Darüber hinaus wird es Kunden – insbesondere

jüngeren Generationen – immer wichtiger, auch

Spaß beim Einkauf zu haben. Dies reflektiert sich

positiv in der Bewertung von Händlern, die ein

interaktives Einkaufserlebnis bieten, aber auch

im erwarteten Ausgabeverhalten: Für Dienstleistungen

und Freizeit wollen die Konsumenten im

kommenden Jahr ihre Ausgaben weiter deutlich

steigern.

Der Einfluss jüngerer Generationen auf das Gesamtkonsumverhalten

wird aufgrund ansteigender

Anteile an Konsumausgaben immer größer.

Sie sind mit dem Leistungsversprechen deutscher

Händler weniger zufrieden. Hier geht es

nicht nur um „Spaß am Einkauf“: Während Produktqualität

und –zuverlässigkeit etwas weniger

wichtig als bei älteren Generationen sind, haben

soziale Interaktion und Umweltfreundlichkeit

einen höheren Stellenwert.

Künstliche Intelligenz genießt mit neuen Entwicklungen

und Anwendungsfällen ungebrochene

Aufmerksamkeit und wird zunehmend von

Kunden im Einkaufsprozess genutzt. Die konsequente

Erschließung der Potenziale durch Händler

in Deutschland bleibt jedoch hinter führenden

Ländern wie den USA und England zurück.

Technologische Kompetenz wird jedoch zunehmend

zum Wettbewerbsfeld für Händler, um das

Beratungs– und Service-Erlebnis zu individualisieren

und so das Leistungsversprechen zu optimieren.

Um in diesem weiterhin herausfordernden

Marktumfeld nicht nur zu bestehen, sondern

erfolgreich zu sein, müssen Händler den Spagat

zwischen Krisenresilienz sowie der Nutzung von

Markttrends und –dynamiken als Wachstumschancen

schaffen und Technologiekompetenz als

neues Wettbewerbsfeld aufbauen.

In der 14. weltweiten Ausgabe des jährlichen

OC& C Einzelhandel-Index wurden weltweit

über 48.000 Kunden befragt, wie sie Einzelhändler

bewerten und welche Faktoren ihre Kaufentscheidungen

beeinflussen.

Foto: Adobe Stock


Kaufanreize durch exzellente Services

Wie Händler aus der Krise kommen können

Mit welchen Maßnahmen und Services können

Händler neue Kaufanreize schaffen? Antworten

lieferte eine ECC-CLUB-Studie, die die Branchen

Fashion und Accessoires, Wohnen und Einrichten,

Consumer Electronics sowie Heimwerken

und Garten analysiert.

Auch 2024 sieht sich die Hälfte der Konsumenten

(51 Prozent) durch branchenübergreifende Preissteigerungen

finanziell unter Druck. Die Folge:

Konsumausgaben werden verschoben, der Spaß

am Einkauf geht verloren, und Händler stehen vor

vielfältigen Herausforderungen. Insbesondere

durch ein exzellentes Einkaufserlebnis, gepaart

mit einzigartigen Services über alle Kanäle hinweg,

können Händler jedoch punkten und Kaufhemmnisse

abbauen. Das zeigen die Ergebnisse

der Studie „It’s magic – mit Channel-Magie aus

der Krise!“, für die mehr als 1000 Konsumenten

befragt wurden, die in den vergangenen sechs

Monaten Produkte aus den oben genannten Bereichen

gekauft haben.

Erlebnisfaktor ausbaufähig

Sowohl online als auch im Geschäft geht es längst

um mehr als um den reinen Produktkauf. Konsumenten

erwarten besondere Erlebnisse und sehen

dabei noch Luft nach oben. Das gilt vor allem

für Onlinekäufe: So empfindet beispielsweise bei

Fashion-Onlinekäufen ein Drittel der Befragten

das Shoppen als Erlebnis - auf der Fläche sind

es in selbiger Branche 41 Prozent. Gerade auf der

Fläche gibt‘s für Händler eine Vielzahl an Möglichkeiten,

einen einzigartigen Erlebnisfaktor

zu bieten. Besonders beliebt sind aus Konsumentensicht

Live-Produktvorführungen oder

die Möglichkeit, Produkte live zu testen. Aber

auch gastronomische Angebote sowie Workshops

oder Events sind für Konsumenten attraktive Besuchsanlässe

für Geschäfte.

Services dürfen kosten

Kunden haben unabhängig vom Kanal hohe Ansprüche

und setzen viele Omnichannel-Services

wie Online-Verfügbarkeitsanzeigen, Instore-Return

oder Click & Collect bereits mehrheitlich

voraus. Wer als Händler darüber hinaus punkten

möchte, muss weiterführende Angebote, eine exzellente

Kanalverknüpfung und finanzielle Vorteile

anbieten. Unabhängig von Branche und Warenkorbgröße

bewerten 72 Prozent der Befragten

das Angebot einer Geld-Zurück-Garantie als relevant

für ihre Kaufentscheidung. Aber auch Coupons

oder Rabattcodes sowie Bonusprogramme

können die Kaufbereitschaft steigern. Doch bei

Services geht‘s nicht nur um Sparmöglichkeiten:

Kunden sind auch bereit, für bestimmte Services

einen Aufpreis zu zahlen. So gibt beim stationären

Möbelkauf fast jeder Zweite (47 Prozent) an,

für eine gute Beratung fünf Prozent mehr zahlen

zu würden. Online fällt die Preisbereitschaft insgesamt

etwas geringer aus.

KI und Metaverse

„Neben der Monetarisierung von Services bieten

auch KI-basierte Angebote wie ein intelligenter

Spiegel mit weiterführenden Informationen oder

das Einscannen des Einkaufszettels per App großes

Potenzial für mehr Erlebnis und Service am

Point of Sale. Vor allem die Gen Z und damit die

Kundschaft von morgen zeigt großes Interesse

an KI-basierten Services und virtuellen Welten“,

ordnet Julia Frings, Projektmanagerin am ECC

KÖLN, die Studienergebnisse ein.

Besondere Events und Services kommen bei Kunden gut an.

Symbolbild: Pixabay / StockSnap


Wenn der Roboter die Currywurst brät

Trends vom Außer-Haus-Verpflegungsmarkt (AHV, 2024)

Wie isst Deutschland außerhalb der eigenen vier

Wände nach Corona? Homeoffice, monatelange

Schließungen und gestörte Lieferketten haben

die Branche teils deutlich verändert. Der Außer-

Haus-Verpflegungsmarkt (AHV), von Bäckereien

und Tankstellen über Restaurants bis zu Eventcatering,

spielt eine wichtige Rolle als täglicher

Versorger von über elf Millionen von Menschen.

Welchen Herausforderungen der AHV ausgesetzt

ist, wo die Reise hingeht, und wo die Politik noch

besser unterstützen kann, untersuchte eine Studie

im Auftrag der Denkfabrik Zukunft der Gastwelt

(DZG), die von der Food-Expertin Professor

Dr. Jana Rückert-John ausgearbeitet wurde. Fazit:

Die Schnellgastronomie ist der neue Star am

Food-Himmel, vegane Gerichte sowie Koch- und

Serviceroboter sind auf dem Vormarsch.

Hohe gesellschaftliche Relevanz

Mit einem Gesamtumsatz von 84,5 Milliarden

Euro im Jahr 2023, rund elf Prozent mehr im Vergleich

zum Vorjahr und zwei Prozent mehr im

Vergleich zum Vor-Corona-Jahr 2019 (Circana),

ist der Außer-Haus-Verpflegungsmarkt eine der

zentralen Wertschöpfungssäulen in Deutschland.

Er hat darüber hinaus auch noch eine hohe gesellschaftliche

Relevanz für den Alltag von Millionen

Menschen, die außer Haus essen. Ob der

morgendliche Coffee to go am Bahnsteig, der

Mittagstisch beim Metzger oder das Candlelight-

Dinner beim Italiener – nahezu alle Deutschen

nutzen mehr oder weniger regelmäßig externe

Essensangebote.

Schnellgastronomie ist Platzhirsch

Die neue DZG-Studie zeigt auf, dass sich bei der

individuellen Außer-Haus-Versorgung seit Corona

vieles verändert hat: Die jährlichen Besucherzahlen

reichen mit 8,79 Milliarden Besuchen noch

nicht wieder an den Wert von 2019 (9,8 Milliarden

Besuche) heran. Dass die Umsätze dennoch gestiegen

sind, erklärt sich dadurch,

dass die Gäste pro Besuch mehr ausgeben. Der

Durchschnitts-Bon lag 2023 bei 10,21 Euro pro

Besuch (im Vergleich zu 9,64 Euro 2019). Hauptgrund

hierfür: gestiegene Preise. Anstelle der Bedien-

und Hotelgastronomie, die 2019 noch den

Markt anführte, erzielte die Schnellgastronomie

im Jahr 2023 mit 32,74 Milliarden Euro den größten

Marktanteil und erreichte dabei eine Umsatzsteigerung

von 16,1 Prozent.

Zu den wesentlichen Gründen zählen der anhaltende

Trend zu Homeoffice und die Nutzung von

Lieferservices, die gestiegene Preissensibilität

der Verbraucher und der Arbeitskräftemangel,

der sich vor allem in der bedienorientierten Gastronomie

negativ bemerkbar macht.

Rolle der Digitalisierung

Digitalisierungsanstrengungen könnten zu besseren

Arbeitsbedingungen beitragen. Während

der Pandemie lag der Fokus vor allem auf Prozessen

wie digitale Tischreservierung und Essensvorbestellung,

Homeoffice-Möglichkeiten

für Mitarbeitende und Lieferservice. Durch den

verstärkten Einsatz von Koch- und Servicerobotern,

Self-Order-Terminals oder auch Künstlicher

Intelligenz für Recruiting-Prozesse können

Gastronomen aber auch dem Arbeitskräftemangel

etwas entgegensetzen.

Wobei die schöne neue KI-Welt nicht ganz einfach

zu realisieren ist – schließlich ist es der Gastgebercharakter,

der die Branche auszeichnet. Und

die neuen Technologien sind kostenintensiv, auch

wenn Roboter keinen Lohn erwarten. So werden

zwar Roboter vorgestellt, die Pasta produzieren

und Essen an den Tisch bringen. Das Wichtigste

ist aber die Akzeptanz der Gäste für die digitalen

Neuerungen. DZG-Vorstandssprecher Dr. Marcel

Klinge: „Die Branche benötigt außerdem mehr finanzielle

Förderung, um die notwendigen Investitionen

in Digitalisierung- und Automatisierung

auch stemmen zu können.“


Symbolbild: Pixabay

Außer-Haus-Verpflegung spielt im Leben der Deutschen eine wichtige Rolle.

Nachhaltigkeit als Metathema

Nicht zuletzt betrifft das Thema Nachhaltigkeit

als eine der drängendsten Aufgaben den AHV-

Markt, so die DZG-Untersuchung. Olivier Kölsch,

Studienexperte und Geschäftsführer Bundesvereinigung

der Deutschen Ernährungsindustrie:

„In der Branche ist Nachhaltigkeit eigentlich kein

Thema mehr, sondern ein Metathema. Hier sind

wir immer bestrebt, die Erwartungen zu erfüllen

beziehungsweise bei dem Thema aktiv voranzugehen.“

Maßnahmen zur Reduzierung des CO2-

Fußabdrucks reichen von der Umstellung auf

Öko-Strom und CO2-Kompensationsprojekten

über ressourcenschonende Verpackungen und

Mehrwegsysteme bis zur Kreislaufwirtschaft und

verkürzten Lieferketten. Darüber hinaus setzen

Gastronomen auf ein Angebot pflanzenbetonter,

regionaler und saisonaler Speisen. Dies wird

nicht nur von den Gästen erwartet, sondern ist

in Zeiten inflationärer Weltmarktpreise auch aus

betrieblicher Sicht unumgänglich.

Schließung gleich kultureller Verlust

„Unsere Untersuchung zeigt, dass die mit der

Corona-Pandemie einhergegangenen Veränderungen

die Segmente des Außer-Haus-Marktes

in unterschiedlicher Weise getroffen haben“, so

Autorin Proessor Dr. Rückert-John. Jeder geschlossene

Betrieb bedeute nicht nur einen Verlust

für Gastronomen und Mitarbeitende. Es

bedeute auch einen kulturellen Verlust und für

die Menschen, die dort ihre Speisen bezogen haben,

persönliche Einschränkungen. Deutschland

brauche Vielfalt in der Außer-Haus-Verpflegung,

und daher sei es wichtig, dass die Branche von

der Politik mit ihrer enormen Alltags- und Sozialrelevanz

besser wahrgenommen werde, ergänzt

DZG-Sprecher Klinge.


Neue Produkte und Bequemlichkeit

Jugend-Digitalstudie (Postbank, 2024)

Die Be deu tung von In flu en cern im E-Com mer ce

nimmt wei ter zu: 54 Pro zent der Ju gend li chen haben

im ersten Halbjahr 2024 min des tens ein Produkt

ge kauft, das ih nen von ent spre chen den Botschaf

tern prä sen tiert wur de. Die ser Wert steigt

seit 2020 von da mals 41 Pro zent kon ti nu ier lich an

und lag im Vor jahr noch bei 50 Pro zent. Jetzt hat

die ser Trend die Mehr heit der 16- bis 18-Jäh ri gen

er reicht. Das sind Er geb nis se der re prä sen ta tiven

Ju gend-Di gi tal stu die 2024 der Postbank.

Beeinflussung durch Produktvorschläge

Vor al lem Mäd chen las sen sich, der Stu die zu folge,

beim Ein kau fen durch Pro dukt vor schlä ge auf

Blogs, Ins ta gram und Co. be ein flus sen. 62 Prozent

von ih nen sind in den ver gan ge nen sechs

Mo na ten der Emp feh lung von In flu en cerin nen

und Influencern ge folgt, aber nur 47 Pro zent der

be frag ten Jun gen. Au ßer dem las sen sich die äl teren

Be frag ten eher be ein flus sen als die jün ge ren:

59 Pro zent der 18-Jäh ri gen und 49 Pro zent der

16-Jäh ri gen kau fen Pro duk te, die sie bei ih ren

So ci al-Me dia-Iko nen ge se hen ha ben.

Ausgaben deutlich gestiegen

Ver mut lich auch, weil die Pro dukt prä sen ta tio nen

der In flu en cer Lust auf Kon sum ma chen, sind die

Aus ga ben der 16- bis 18-Jäh ri gen für den On line-

Kon sum im Ver gleich zu 2023 deut lich ge stie gen,

näm lich um 43 Pro zent auf 167 Eu ro pro Mo nat

2024. Im Vor jahr hat ten die jun gen Deut schen

mo nat lich noch 117 Eu ro im Schnitt für Käu fe im

In ter net aus ge ge ben. Jun gen in ves tie ren da bei

mit durch schnitt lich 217 Eu ro deut lich mehr als

Mäd chen mit 116 Eu ro.

„Social Shopping"

Die männ li chen Ju gend li chen ge ben nicht nur

mehr Geld aus, sie nut zen auch häu fi ger ei nen

di rek ten Klick auf Youtube, Ins ta gram und Co.

als die weib li chen Be frag ten: Et wa je der zwei te

Jun ge aber nur rund je des drit te Mäd chen betreibt

„So ci al Shop pin g“ und kauft Pro duk te direkt

über ein so zia les Netz werk. Ins ge samt ha ben

das schon 44 Pro zent al ler be frag ten Ju gend lichen

min des tens ein mal ge tan, wei te re 30 Prozent

kön nen es sich in Zu kunft vor stel len. Da mit

ist auch die ser Trend ein wich ti ger Trei ber für

Um sät ze im On line-Han del. Fast drei Vier tel derje

ni gen mit So ci al-Shop ping-Er fah rung möch ten

es in Zu kunft ge nau so häu fig tun wie bis her oder

so gar öf ter. An rei ze sind Ra batt ak tio nen, be sonders

gut pas sen de oder neu ar ti ge Pro duk te und

die Be quem lich keit, weil sich die Ju gend li chen

oh ne hin in den So zia len Me di en aufhal ten.

Meinungsbildner haben große Bedeutung

„Mei nungs bild ner in den So zia len Me di en ge winnen

zu neh mend das Ver trau en jun ger Men schen“,

sagt Tho mas Brosch, Lei ter Di gi tal ver trieb der

Postbank. „Sie kon kur rie ren mit Freun den, Eltern,

klas si schen Me di en und Leh rern um die

Auf merk sam keit der Ju gend li chen – mit gro ßem

Er folg. Die 16- bis 18-Jäh ri gen in for mie ren sich

im In ter net aber nicht nur über Mo de und Elektro

nik, son dern auch über Bank pro duk te. Deshalb

nut zen wir ver stärkt So zia le Me di en, um zu

er klä ren, wie un se re Ser vices auf dem Smart phone

oder im Ban king-Por tal op ti mal ge nutzt werden

kön nen.“

Dem Trend fol gend hat auch Whats app die Chatfunk

ti on um ei nen Shop ping-But ton er wei tert

und er mög licht so mit So ci al Shop ping. Der Instant-Mes

sa ging-Dienst hält sich zu sam men mit

dem Vi deo dienst YouTube auch 2024 ganz oben

auf der Lis te der meist ge nutz ten Ka nä le – jeweils

73 Pro zent der Be frag ten ga ben an, die se zu

ver wen den, um sich zu in for mie ren oder aus zutau

schen. 2020 ka men bei de Apps je weils auf 86

Pro zent – ein Ein bruch um 13 Pro zent punk te in

vier Jah ren. Ins ta gram (69 Pro zent), Tik Tok (66

Pro zent), Snap chat (57 Pro zent) und Pin te rest (29

Pro zent) konn ten im Ver gleich zum Vor jahr leicht

zu le gen. Vor al lem die gro ßen Ge win ner wer den

auch be son ders häu fig für So ci al Shop ping genutzt.

Alle kochen nur mit Wasser.

Das Ergebnis ist dennoch nicht gleich.

Übergut.

BERATUNG STRATEGIE DESIGN KAMPAGNEN TECHNOLOGIE MARKEN MARKETING

7 SCHRITTE

zur Verbesserung des städtischen Mikroklimas

CLIMATE

CHANGE

Mutter Erde befindet sich im Wandel des Klimas. Seit vielen

Jahrzehnten stehen wir alle dieser Realität gegenüber und erleben

ihre Auswirkungen hautnah.

In unserer Zeit sind die globale Erwärmung und Luftverschmutzung

zu ernsthaften Bedrohungen für unser Wohlbefinden geworden. Diese

Umweltprobleme verändern die Lebensbedingungen auf unserem

Planeten und es ist unerlässlich, dass wir nicht untätig bleiben. Wir

müssen informiert handeln, gut durchdachte Entscheidungen treffen

und Entwicklungsprojekte vorantreiben, die sich an einem zentralen

Wert orientieren:

“Die Reduzierung der negativen Auswirkungen

der globalen Erwärmung und Luftverschmutzung.”

Bei Vision Seven agieren wir als ein Team von Visionären,

leidenschaftlichen und kompetenten Experten. Wir bündeln unsere

Energien, unser Wissen und unsere Expertise in einer visionären

Entwicklungs-Taskforce, die von dieser Philosophie angetrieben wird.

Wir sind überzeugt, dass fundierte Entscheidungen für die Entwicklung

und erfolgreiche Umsetzung effizienter Projekte von entscheidender

Bedeutung sind.

Aus diesem Grund haben wir einen 7-Schritte-Leitfaden zur effizienten

Verbesserung des städtischen Mikroklimas entwickelt. Dieser Leitfaden

besteht aus folgenden Hauptelementen:

Schritt 1 - Status Quo-Analyse

Die Status Quo-Analyse bildet eine umfassende Untersuchung des

Mikroklimas. In diesem ersten Schritt erstellen wir ein digitales

3D-Modell des untersuchten Gebiets, welches sämtliche relevanten

Parameter für die Lebensqualität berücksichtigt. Diese werden in der

Simulation miteinander verknüpft.

Das erstellte digitale Modell ermöglicht die Simulation des

mikroklimatischen Verhaltens des analysierten Gebiets unter

verschiedenen klimatischen und wetterbedingten Gegebenheiten

sowie während verschiedener Jahreszeiten. Die Anwendung solcher

Simulationen mit dem digitalen Modell erlaubt die Identifizierung von

zwei Haupttypen von Zonen im analysierten Gebiet.

Einerseits existieren kritische Zonen, die anfällig für klimatische

Unannehmlichkeiten, städtische Wärmeinseln (UHI) und gefährdete

Gebiete aus mikroklimatischer Perspektive sind.

Durch die Identifikation dieser kritischen Zonen kann der Kunde

fundierte Entscheidungen darüber treffen, welche Bereiche in das

mikroklimatische Behandlungskonzept einbezogen werden sollen.

Auf der anderen Seite finden sich vorteilhafte Zonen, die optimale

mikroklimatische Bedingungen für verschiedene Aktivitäten bieten,

sei es Spazierengehen (Promenaden), Laufen, Radfahren oder andere

Sportarten, ebenso wie für wirtschaftliche Aktivitäten im Freien, wie

beispielsweise Terrassen und Cafés.

Alle diese physischen und wirtschaftlichen Aktivitäten erlangen eine

höhere Erfolgsrate und werden von der Öffentlichkeit besser geschätzt,

wenn sie an geeigneten Standorten mit den optimalen mikroklimatischen

Bedingungen stattfinden. Die Identifikation vorteilhafter Zonen liefert

wertvolle Informationen für Stadtentwicklungsplaner, um festzulegen,

welche Art von physischen oder wirtschaftlichen Aktivitäten an welchen

Orten in Betracht gezogen werden sollten.

Schritt 2 - Lösungen & Tools

Unser breites Portfolio umfasst Lösungen für unterschiedliche

Umgebungen und Oberflächen. Es reicht von traditioneller Begrünung

und Bepflanzung bis hin zu modernen Biotechnologien zur

Luftaufbereitung und Kühlung. Diese Lösungen werden ferngesteuert

durch den Einsatz von IoT und spezifischen KI-Algorithmen, um wertvolle

Echtzeitdaten für informierte Entscheidungsträger bereitzustellen.

Schritt 3 - Entwurf des Behandlungskonzepts

In der Phase des Behandlungskonzepts kombinieren und integrieren

wir die ausgewählten Einzellösungen und Werkzeuge, um die

effizienteste Gesamtbehandlung zu erzielen. Dabei betrachten wir

die Aspekte aus verschiedenen Perspektiven und suchen nach dem

optimalen Gleichgewicht zwischen der erzielten Wirkung, der Wartung,

dem Einfluss der Belastung auf die Konzeptelemente sowie der Effizienz

und Haltbarkeit.

Zur besseren Veranschaulichung erstellen wir in der Entwurfsphase

visuelle 3D-Modelle für die vorgeschlagenen Elemente und Lösungen

und bereiten visuelle Simulationen vor.

Schritt 4 - Analyse des Behandlungskonzepts

Aus methodischer Sicht ist die Analyse des Behandlungskonzepts eng mit

der Analyse des Status Quo verbunden. Unter Anwendung des gleichen

Ansatzes entwickeln wir ein neues digitales 3D-Mikroklimamodell, das

diesmal auch die Veränderungen beinhaltet, die durch die Umsetzung

des Behandlungskonzepts entstanden sind.

Schritt 5 - Auswertung

Sobald das digitale Modell des Behandlungskonzepts erstellt ist, kann

es das mikroklimatische Verhalten des behandelten Bereichs unter

verschiedenen Klimabedingungen simulieren. Durch die Auswahl

derselben Klimabedingungen wie in der Status-Quo-Analyse ermöglicht

dies einen Vorher-Nachher-Vergleich.

Die Durchführung der gleichen Art von Simulationen mit beiden

digitalen Modellen erlaubt es, die Effizienz des Behandlungskonzepts

zu bewerten und eine Vorstellung von der geschätzten Verbesserung des

Mikroklimas durch dessen Umsetzung zu erhalten.

Schritt 6 - Durchführung

Durch eine zentrale Koordination und effizientes Zeitmanagement

werden die Umsetzungsphasen auf eine minimale, kostengünstige

Dauer optimiert.

Schritt 7 - Überwachung

Die Überwachung des Mikroklimas und der Luftqualität ist besonders

wichtig, vor allem in Gebieten, die durch Schadstoffe oder extreme

Wetterbedingungen gefährdet sind. Unser Überwachungssystem

basiert auf der Implementierung eines Netzes spezieller Sensoren, die

kontinuierlich Daten in eine cloudbasierte Plattform einspeisen, um die

Luftqualität zu überwachen und zu analysieren.

Die Luftqualitätssensoren und die Analyse-Suite ermöglichen eine hohe

Datenauflösung, um eine solide Grundlage für fundierte Entscheidungen

zu schaffen. Potenzielle Probleme können unmittelbar erkannt werden,

sobald sie auftreten, und die Stadtverwaltung kann sofort reagieren,

um die Situation zu lösen oder zu entschärfen.

www.vision-seven.com

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1

2

3

We grow fresh air

STATUS QUO-ANALYSE

LÖSUNGEN & TOOLS

4

ENTWURF DES BEHANDLUNGSKONZEPTS

5

ANALYSE DES BEHANDLUNGSKONZEPTS

6

AUSWERTUNG

7

DURCHFÜHRUNG

ÜBERWACHUNG

Kurzstatements

154 KURZSTATEMENTS

Zusammenspiel ist gefragt

Heinrich Deichmann

Schuhunternehmer

Foto: Deichmann

Die Innenstädte sind unter

Druck. Aber die Lage ist nicht

überall gleich. Es gibt Städte,

die entwickeln sich prächtig.

Das hängt teilweise auch mit

der Historie der Orte zusammen.

Es muss in den Innenstädten

ein Zusammenspiel

von Einzelhandel, Gastronomie

und Kultur geben. Mancherorts

hilft es auch, wenn

wieder mehr Wohnbebauung

in den Zentren vorhanden ist.

Die Innenstädte müssen belebt

werden.

Heinrich Deichmann

KURZSTATEMENTS 155

Viele Menschen wollen Kosten sparen

Heiko Großner

Geschäftsführer des Non-Food-Discounters Action

Foto: Action

Inflation und sinkende Kaufkraft

haben die Nachfrage nach

Discount-Modellen erhöht.

Unser Konzept passt zur Kundschaft

und zieht auch neue

Verbraucher an, deren Preisbewusstsein

gestiegen ist. Produkte

des täglichen Bedarfs wie

Reinigungsmittel, Waschmittel,

aber auch Kerzen und Büroartikel

werden in unseren Filialen

sehr gut nachgefragt. Wir bemerken,

dass viele Menschen

ihre üblichen Einkaufsstätten

überdenken, um Kosten einzusparen.

Und davon profitieren

wir.

Heiko Großner

156 KURZSTATEMENTS

Vor Ort Angebote entwickeln

Rocco Bräuniger

Deutschland-Chef Amazon

Foto: amazon

Ich glaube nicht, dass es fair

ist, die Probleme des krisengebeutelten

Innenstadthandels

auf den Onlinehandel

abzuwälzen. Wir unterstützen

doch sogar kleine und mittelständische

Unternehmen, indem

wir auf unserem Marktplatz

eine Plattform für sie

zum Verkauf zur Verfügung

stellen – der Anteil solcher

Fremdverkäufe summiert

sich mittlerweile auf rund 60

Prozent.“

Rocco Bräuninger

KURZSTATEMENTS 157

Der Begriff "Krise" ist nicht wirklich zutreffend

Sebastian Schels

Geschäftsführender Gesellschafter RATISBONA Handelsimmobilien

Foto: Ratisbona

In der Handelsimmobilienwirtschaft

spricht man immer

wieder gern von ‚Krisen‘. Das

ist eigentlich nicht ganz richtig,

denn das würde bedeuten,

dass die Situation nach Beendigung

einer solchen genauso ist.

Besser wäre es von ‚geänderten

Rahmenbedingungen‘ zu reden.

Sebastian Schels

158 KURZSTATEMENTS

Fachmarktcenter können wichtige Lücke füllen

Lucas Wilbers

Head of Asset Management Redevco Deutschland

Foto: Redevco

Lucas Wilbers

Fachmarktcenter galten lange

Zeit als Lieblinge der Investoren,

dank langfristiger Mietverträge

mit solventen Filialisten,

vergleichsweise wenig

Management-Aufwand und

relativ hohen Renditen. Doch

manche Beobachter fanden

das Konzept veraltet, weil es

den Vorstellungen moderner

und urbaner Gesellschaften,

die bewusst auf das eigene

Auto verzichten, zu widersprechen

schien. Aktuell zeigt

sich, dass dem doch nicht so

ist. Im Gegenteil: Gerade jetzt

können Fachmarktcenter mit

ihrem Warenangebot und

Einkaufserlebnis mancherorts

genau die Lücke füllen,

die das geschlossene Kaufhaus

in der Innenstadt hinterlässt.

KURZSTATEMENTS 159

Einige Center benötigen radikale Maßnahmen

Jörg-Michael Zimmermann

Geschäftsführer Multi Germany

Futo: Multi

Shopping Center brauchen auf

der einen Seite grundlegende

Veränderungen, um nachhaltigen

Erfolg zu haben, aber auf

der anderen Seite auch kontinuierlich

gutes Management. Bei

beidem kommt es jedoch auch

auf die Spezifika jedes einzelnen

Standortes an. Insgesamt

sehen wir mehr Mixed-Use als

früher. Einige Standorte benötigen

radikale Maßnahmen, wie

die Umnutzung einer kompletten

Ebene, zum Beispiel durch

ein großes Ärztezentrum, das

zu einem echten Mehrwert für

ein Center werden kann.

Jörg-Michael Zimmermann

160 KURZSTATEMENTS

Die Angebote personalisieren

Holger Blecker

CEO Breuninger

Foto: Breuninger

Ich erwarte, dass die Bereinigung

auf dem Modemarkt

in den kommenden Jahren

weitergeht. Aber es gibt auch

in Krisen Gewinner. Wir setzen

auf eine starke Personalisierung

der Angebote und

darauf, eine emotionale Beziehung

zu den Kunden aufzubauen.

Wir wollen Orte

schaffen, an denen unsere

Kunden gerne Zeit verbringen

wollen und am Ende auch

einkaufen. Zeit ist die neue

Währung!

Holger Blecker

KURZSTATEMENTS 161

Richtiger Platz für den wichtigen Austausch

Ingmar Behrens

Generalsekretär German Council of Shopping Places

Foto: GSCP

Die Verantwortung, das geforderte

Organisationstalent, die

menschennahe Führungsfähigkeit

– gepaart mit viel Kreativität

und Freude am Handel – macht

den Job im Centermanagement

zur Königsdisziplin der Immobilienbranche.

Man ist Zirkusdirektor,

Bürgermeister und

Seelsorger zugleich und muss

dabei die Zahlen auch noch

perfekt im Blick haben. Ohne

ein so professionelles Centermanagement

ist jede Investition

unnötigen Risiken ausgesetzt.

Bei uns im Council finden alle

den richtigen Austausch zu vielen

brisanten Themen und es

macht uns stolz, ein solch einzigartiges

Netzwerk anbieten zu

können.

Ingmar Behrens

162 KURZSTATEMENTS

Vor Ort Angebote entwickeln

Ruppert Bodmeier

CEO und Co-Gründer von Disrooptive

Foto: Disrooptive

Die steil exponentielle Leistungskurve

von Künstlicher

Intelligenz hat zu einem digitalen

Tsunami geführt, der

alle Märkte zunehmend erfassen

wird. Dagegen kommen

wir mit tradierten Geschäftsmodellen

nicht an. Dreht sich

die Marktführerschaft? Mit

Sicherheit. Wir befinden uns

jetzt in der Phase, in der sich

das Wasser gerade zurückzieht.

Wir müssen jetzt ins

Machen kommen. Noch ist alles

möglich.

Ruppert Bodmeier

KURZSTATEMENTS 163

Strategische Gesamtbetrachtung

Björn Rieger

Geschäftsführender Gesellschafter HEICO Property Partners GmbH

Foto: HEICO

Was wir in Zukunft für die Themen

KI und auch ESG brauchen:

eine strategische Gesamtbetrachtung,

viel Erfahrung und

ab und an auch kritische Distanz,

damit die innovativen

Möglichkeiten einen effizienten

und langfristigen Impact auf

unser Geschäft haben …

Björn Rieger

Best Practice

166 BEST PRACTICE

Foto: MyZeil

Kick it like Beckham: Im Frankfurter Shopping Center MyZeil gibt es eine neue Event-Area.

Anstoß im Frankfurter

Shopping Center MyZeil

Premiere in einem deutschen Einkaufszentrum: SOCCERBEAT, die Fußball-Erlebniswelt, eröffnete

im Juni 2024 im von der ECE gemanagten Frankfurter Shopping Center MyZeil. In 13 Activity-Zones

warten verschiedenste Kicker-Herausforderungen auf Besucherinnen und Besucher.

Gäste können sich dem Duell mit dem schnellsten Torhüter

der Welt stellen, ihre eigene Schnelligkeit an der Reaktionswand

oder auf dem Speed-Court zeigen und in eine

digitale Welt eintauchen, ob bei eSports, an der Interactive

Wall oder auf dem Tapping-Board. Battles mit Freunden am

XXL-Tischkicker, beim Poolball und beim Subsoccer sind

weitere Optionen. Und nach Abpfiff entspannen Kunden in

der SOCCERBEAT-Fußball-Lounge und fiebern mit ihrem

Lieblingsverein mit. Umgeben ist die Area von diversen

Sport-Shops und liegt gleich gegenüber des Fanshops von

Eintracht Frankfurt.

Ziel ist Eventification

SOCCERBEAT reiht sich neben dem Gastro-Court Foodtopia,

einem Kino und einem Fitnessstudio in die Marketing-

Schiene Eventification des MyZeil ein. „Das Gesicht der

Malls ändert sich“ ordnet SOCCERBEAT-Geschäftsführer

Volker Dingwerth die Innovation ein.

MyZeil habe nach Corona die Entwicklung zur Event-Location

verstanden. Die Verwirklichung des Millionenprojektes

hat mehr als drei Jahre gedauert.

BEST PRACTICE 167

FLAiR Fürth erfolgreich

mit innovativen Technologien

Für das urbane Erlebniscenter FLAiR Fürth hat die P&P Group als Eigentürmer und Betreiber

eine beeindruckende Halbierung ihrer Energiekosten im Vergleich zum Vorjahr hinbekommen.

Diese erhebliche Senkung wurde durch Investitionen in modernste Energiespar-Technologie

ermöglicht, kombiniert mit nachhaltigen Verhaltensänderungen und der

Anpassung der Stromversorger-Verträge.

Ein zentraler Punkt des Energieeffizienz-Konzepts ist das im

FLAiR installierte Blockheizkraftwerk, das mit überdurchschnittlichen

Leistungsparametern glänzt. Es verbraucht

wesentlich weniger Primärenergie als konventionelle Kraftwerke

und trägt somit zu einer signifikanten Brennstoffeinsparung

bei. Gleichzeitig sinkt der CO2-Ausstoß erheblich.

Mieter helfen mit

Zusätzlich setzt das FLAiR auf drei topmoderne Kältemaschinen

mit Wärmerückgewinnung, die einen beträchtlichen

Beitrag zur Energieeinsparung leisten. Die Mieter im

Center tragen durch ihr nachhaltiges Verhalten ebenfalls

wesentlich zu den Einsparungen bei. Die P&P Group erzielte

zudem durch Überarbeitung bestehender Stromverträge

und Kooperationen mit neuen Zulieferern optimierte Konditionen,

was weitere Kosteneinsparungen ermöglichte.

und dabei beispielsweise kostenintensive Bereiche wie den

Energieverbrauch dauerhaft zu optimieren. Die so eingesparten

Kosten können die Mieter zum Beispiel gezielt in

Aktionen zur Kundenbindung investieren und sich so auf

ihr Kerngeschäft konzentrieren.

Kontinuierliche Fortschritte

Eva-Maria Zurek, CEO der P&P Group, erklärt die Zielsetzung

in diesem Bereich: „Das FLAiR Fürth und seine Partner

arbeiten auch zukünftig daran, die Energieeffizienz weiterhin

zu steigern und in diesem essenziellen Bereich kontinuierliche

Fortschritte zu erzielen. Generell strebt die P&P

Group bei allen Immobilien die stetige Optimierung aller

ESG-Kriterien und damit eine nachhaltige Unternehmensführung

an.“

Für „exzellent“ zertifiziert

Darüber hinaus ist das FLAiR Fürth BREEAM zertifiziert, mit

der Bestnote „exzellent“. Je mehr Exzellenz-Sterne, desto

höher der Fortschritt des Gebäudes auf dem Weg zu nachhaltigeren

Standards. Das international renommierte Gütesiegel

für nachhaltige Gebäude wird in Deutschland vom

TÜV Süd vergeben. Die Kriterien dieses Zertifikats decken

verschiedene Aspekte ab, darunter Energie, Wasser, Abfall

und Transport, um so die Nachhaltigkeitsleistung von Bestandsgebäuden

kontinuierlich zu verbessern.

Foto: Lindner Group

Endverbrauch optimieren

Für die P&P Group, die nicht nur Inhaber und Betreiber des

FLAiR Fürth ist, sondern das Gebäude nach der kompletten

Übernahme im Jahr 2017 auch umbaute und modernisierte,

ist es von hoher Bedeutung, die Mieter zu unterstützen

Das FLAiR Fürth setzt auf Nachhaltigkeit.

168 BEST PRACTICE

Originelles Gastro-Konzept:

Fisch in Theateratmosphäre

Das mehrfach preisgekrönte niederländische Gastrokonzept Pesca Theatre of Fish, bekannt für seine

kreativen Fischspezialitäten und kulinarischen Erlebnisse, feiert mit der Eröffnung des Westfield Hamburg

Überseequartier 2025 Deutschland-Premiere. Pesca gehört zur jungen niederländischen Gastro-

Gruppe Younique Concepts, die mehrere Restaurantkonzepte betreibt.

Als „Theatre of Fish“ inszeniert Pesca frischen Fisch in Theateratmosphäre

mit einer lebendigen Customer Journey.

Bis dato ist das Konzept nur in Amsterdam (seit 2016) und

in Rotterdam (seit 2022) live zu erleben. Mit der Eröffnung

in Hamburg und einem weiteren Opening in Nizza startet

das niederländische Unternehmen seine internationale Expansion.

Als Managing Partner wird Florian Schneider das

internationale Geschäft strategisch vorantreiben. Er bringt

umfassende Erfahrungen im Bereich internationale Expansion

und bei Markteintritten mit.

Standort Hamburg passt perfekt

Kurz vor der Eröffnung sagt Florian Schneider: „Ich freue

mich sehr, unser innovatives Fischrestaurantkonzept nach

Deutschland zu bringen und an der weltweiten Expansion

uneres Unternehmens mitzuwirken. Pesca beeindruckt

durch eine besondere Kombination aus Fine-Dining und

einer einladenden Atmosphäre, die den Gast in den Fokus

rückt und ihn aktiv in das Restauranterlebnis einbindet.

Hamburg ist mit seiner Affinität zu Fisch und seiner dynamischen

und kosmopolitischen Atmosphäre der perfekte

Standort, um den deutschen Markt zu erobern.“

Außenterrasse direkt am Wasser

Das Restaurant verfügt über 420 Quadratmeter Fläche, bietet

130 Sitzplätze und eine große Außenterrasse direkt am

Wasser für 150 Gäste. Pesca bringt nicht nur seine kulinarischen

Fisch-Spezialitäten nach Deutschland, sondern auch

sein Personalmodell: Gewinne werden mit dem Team geteilt,

was ein Novum in der Branche darstellt.

Foto: PESCA

Pesca inszeniert frischen Fisch in Theateratmosphäre.

BEST PRACTICE 169

Foto: HBB

Fürs Frankfurter NordWestZentrum hat die HBB Neuigkeiten zu verkünden.

NordWestZentrum

hat jetzt einen Indoorspielplatz

Zum 55-jährigen Bestehen des Frankfurter NordWestZentrums konnte HBB neue Marken ansiedeln,

das Angebot ausbauen und einen Indoorspielplatz eröffnen.

Die erhöhte Attraktivität des Centers hat auch Ankermieter

Primark dazu veranlasst, seinen Mietvertrag zu verlängern.

Der Modeanbieter bleibt ein integraler Bestandteil des NWZ.

Mit der Neueröffnung des Herrenausstatters AC & Co sowie

des Optikers und Hörakustikers Neusehland wurde bereits

im Juni 2023 der Branchenmix weiter ausgebaut.

Nori Park mit Achterbahnwagen

Zu einem Shoppingerlebnis gehört auch Entertainment.

Das NWZ avancierte zu Hessens größtem Indoorspielplatz.

Auf über 5000 qm eröffnete Nori Park für Kids und Family

eröffnen. Mit Spielgeräten, Spielmöglichkeiten und organisierten

Kindergeburtstagsfeiern bietet der Indoorspielplatz

eine ideale Möglichkeit für Kinder, sich auszutoben und

Spaß zu haben – unabhängig von den Wetterbedingungen.

Ein Highlight ist der Achterbahnwagen Nori.

Dreh- und Angelpunkt

Das NordWestZentrum ist ein mulitfunktionales Einkaufszentrum.

Neben 170 Geschäften, darunter Shops von bekannten

Marken wie Zara, Peek & Cloppenburg, Decathlon,

C&A, H&M, Primark und Media Markt befinden sich heute

rund 250 Wohnungen sowie Büroflächen für Behörden und

private Unternehmen auf dem Areal.

Zudem sind mehr als 20 Arztpraxen, ein Hotel, eines der

größten Spaßbäder der Region mit großer Saunalandschaft,

Fitnesscenter sowie eine Sporthalle und der Sitz des Basketballteams

Fraport Skyliners in das Einkaufszentrum integriert.

Neben Bildungseinrichtungen wie VHS und Stadtbibliothek

setzt das NWZ auf kulturelle Vielfalt. Im NWZ

finden regelmäßig auf der großen Aktionsbühne sowie im

Titus Forum Veranstaltungen und Ausstellungen statt.

170 BEST PRACTICE

Pilotmarkt „REWE voll pflanzlich“

ist gut angelaufen

„Wir sind ein richtiger Supermarkt, nur eben rein pflanzlich“, sagte Betreiber

Dennis Henkelmann, als er gemeinsam mit REWE-Group-Vorstand

Peter Maly Mitte April 2024 den ersten rein pflanzlichen Supermarkt

des Handelsunternehmens in Deutschland eröffnete. Dass das

Konzept des ersten „REWE voll pflanzlich“ in Berlin gut anläuft, bestätigen

die rund 5500 wöchentlichen Einkäufe.

Das meiste Lob gibt es von den Kunden genau für diesen

Punkt – dass sie von Gemüse über Backwaren und gekühlten

Produkten bis zu Süßwaren und Drogerieartikeln ein

volles Sortiment vorfinden. Einen weiteren großen Vorteil

sieht die Kundschaft darin, dass im „REWE voll pflanzlich“

im Vergleich zu herkömmlichen Lebensmittelmärkten die

Suche nach veganen Artikeln und das Prüfen der Zutaten

entfallen.

Ausschließlich vegane Produkte

Im „REWE voll pflanzlich“ an der Warschauer Brücke im

Stadtteil Friedrichshain gibt es auf 212 Quadratmetern mehr

als 2700 vegane Produkte. Zum Vergleich: In den gängigen

REWE-Märkten umfasst das Sortiment bis zu 1400 vegane

Artikel. Kaufmann Dennis Henkelmann nimmt im REWE

voll pflanzlich eine etwas andere Kundschaft wahr als in

seinem benachbarten klassischen REWE-Markt: „In meinem

Stammmarkt laufen pflanzliche Produkte auch sehr

gut. Dort kaufen aber eher Flexitarier ein, die Warenkörbe

sind bunt gemischt. Im Pflanzlich-Markt sind es schon eher

die Veganer, die ganz bewusst nur rein pflanzlich einkaufen

möchten.“ Henkelmann ist gespannt, wie es in den nächsten

Monaten an der Warschauer Brücke weitergeht. „Wir werden

2025 sehen, ob die Kunden ein rein pflanzliches Lebensmittelangebot

auch auf Dauer annehmen“, sagt er.

Schritt. Wir wussten aber, dass wir große Kompetenz beim

veganen Sortiment und viele Erfahrungen aus unseren bundesweit

mehr als 3800 Supermärkten mitbringen. Bisher bestätigen

uns die ersten Zahlen und das Feedback der Kunden,

dass die Idee eines pflanzlichen Vollsortimenters am dafür

geeigneten Standort und auf der passenden Fläche funktionieren

kann.“ Und gibt einen Ausblick: „ Ob wir weitere rein

pflanzliche Supermärkte eröffnen werden, entscheiden wir

zu einem späteren Zeitpunkt. Schon heute profitieren unsere

REWE-Märkte und Kunden bundesweit von den Produkten,

die wir im REWE voll pflanzlich in Berlin als erstes testen

und dann in der Sortimentslistung für alle freischalten.“

Foto: REWE / Christoph Große

Format in der Testphase

Der „REWE voll pflanzlich“ befindet sich weiterhin in der

Testphase. Das betont auch Peter Maly: Er zeigt sich nach

den ersten sechs Monaten zufrieden mit der Entwicklung des

„REWE voll pflanzlich“. „Die Eröffnung eines rein pflanzlichen

Ladens in dem aktuellen Marktumfeld war ein mutiger

Rund 5500 Einkäufe pro Woche verzeichnet der erste „REWE voll

pflanzlich“ in Berlin.

BEST PRACTICE 171

Bau-Revolution: Erster recycelbarer

Supermarkt in Deutschland

Beim Neubau des EDEKA-Marktes in der Neuen Mitte Lamme, für den nun die Baugenehmigung vorliegt, setzt die

EDEKA Minden-Hannover auf eine nachhaltige und innovative Bauweise durch das TRIQBRIQ-Holzbausystem.

Beim Bau des rund 1100 Quadratmeter großen Marktes im Westen von Braunschweig, der planmäßig im Frühjahr

2025 eröffnet werden soll, kommen in erster Linie Materialien und Komponenten zum Einsatz, die wiederverwendet

beziehungsweise recycelt werden können, um eine nachhaltige Kreislaufwirtschaft zu gewährleisten. Damit

wird dieser Markt der erste recycelbare Supermarkt in Deutschland.

Für den Bau des EDEKA-Marktes werden Holzbausteine –

die so genannten BRIQs – aufeinander gesteckt und über

Buchenholzdübel miteinander verriegelt. Gleichzeitig wird

dabei vollständig auf künstliche Verbindungsmittel verzichtet

– die Innen- und Außenwände sind daher komplett rückbaufähig,

und Trocknungszeiten müssen beim Bau nicht berücksichtigt

werden. Weitere Vorteile des Systems sind die

damit verbundene kurze Bauzeit sowie die Flexibilität bei

der Gestaltung der Wände. So ist es beispielsweise möglich,

wie bei einem Mauerwerksmassivbau, Öffnungen auch noch

nachträglich in die Wände einzubauen. Im Vergleich zu anderen

Holzbauweisen, zum Beispiel dem Holzrahmenbau,

sind mit dem TRIQBRIQ-Holzbausystem zukünftige vertriebliche

Umbauwünsche deutlich einfacher umzusetzen.

Neben den Wandkonstruktionen ist auch das Dach komplett

in Holzbauweise geplant. Anstatt der üblichen Stahltrapezbleche

im Dachtragwerk werden Mehrschichtholzplatten

verbaut. Ein geändertes statisches System führt zu kleineren

Fundamenten und somit der Einsparung von CO2-intensivem

Beton. Auch die Fassade ist als Holzfassade geplant.

Umweltfreundliche Alternative

„Im Vergleich zur herkömmlichen Massivbau- und Stahlbetonbauweise

ermöglicht uns die Holzbauweise mit diesem

System eine umweltfreundlichere Alternative. So entstehen

bei der Herstellung des Gebäudes circa 50 Prozent weniger

CO2-Emissionen im Vergleich zu konventioneller Bauweise“,

sagt Ben Balon, Projektleiter bei der EDEKA Minden-Hannover.

„Zudem werden – im Gegensatz zu anderen Holzbauweisen

– die BRIQs aus so genanntem Kalamitätsholz hergestellt

– also beispielsweise aus Schwach- und Schadholz

von Bäumen, die ansonsten oft verbrannt werden. Der neue

EDEKA-Markt in Lamme wird somit nicht nur ein Ort für

den täglichen Einkauf, sondern auch ein Vorzeigeprojekt

für nachhaltiges Bauen. Die Verwendung von Holz als Baumaterial

und das innovative Holzbausystem zeigen, dass es

möglich ist, ein modernes Design auf eine nachhaltige Basis

zu stellen.“

Kreislauffähiger Ansatz

„Dieses zukunftsweisende Projekt zeigt eindrücklich das

breite Anwendungsspektrum unseres TRIQBRIQ-Systems.

Ökologisch und ökonomisch macht der Einsatz von TRIQ-

BRIQ im Retailbereich hochgradig Sinn. Das liegt vor allem

an unserem kreislauffähigen und ressourceneffizienten Ansatz.

Gleichzeitig profitieren alle Beteiligten von der schnellen

Aufbauzeit und der flexiblen Nutzung“, sagt TRIQBRIQ-

Vorstand Max Wörner.

Der neue EDEKA-Markt in Braunschweig-Lamme wird mit Holzbausteinen

errichtet.

Foto: TRIQBRIQ AG

172 BEST PRACTICE

Innovative Logistik:

Kauflands automatisiertes

High-Tech-Lager in Geisenfeld

Auf einer Höhe von 30 Metern verteilt, gleiten kleine Shuttle-Fahrzeuge vollautomatisch über

ihre langen Bahnen und lagern Ware ein und aus. In stetig wechselndem Takt packen Roboterarme

bedarfsgerecht Paletten für rund 125 Kauflandfilialen in Süddeutschland. Wie von Geisterhand

gesteuert, schaffen autonome Transporteinheiten, die fahrenden Telefonzellen gleichen,

fertig kommissionierte Paletten zum Warenausgang.

Wie die Logistikwelt von morgen aussieht, ist bereits heute

im bayrischen Geisenfeld zu sehen. Nach über drei Jahren

umfassender Erweiterungen und erfolgreicher Hochlaufphase

funktionieren die Lagerprozesse im Logistikzentrum

seit September letzten Jahres zu einem Großteil vollautomatisiert.

Mit dem neu in Betrieb genommenen Hochregallager

lassen sich Kapazitäten vergrößern, ohne weitere Flächen

zu verbrauchen, die es oftmals gar nicht mehr gibt. Gleichzeitig

erhöht sich die Liefersicherheit.

„Einen Logistikstandort transformiert man nicht von heute

auf morgen. Deswegen haben wir bewusst schon vor Jahren

die Entscheidung getroffen, unseren Standort in Geisenfeld

zum nahezu vollautomatisierten High-Tech-Lager umzugestalten.

Die Technologie und Robotik sind standortindividuell

entwickelt und integriert worden. Wir haben die neuen

Technologien in den vergangenen Jahren sukzessive in den

einzelnen Lagerabschnitten eingeführt. In Geisenfeld steht

damit eines der modernsten Logistikzentren im deutschen

Lebensmitteleinzelhandel“, sagt Konrad Ott, Projektleiter

Automatisierung Geisenfeld.

Im Food-Bereich werden bis zu 185.000 Kolli automatisch

kommissioniert. Bedeutet: Nach der Anlieferung werden die

Paletten automatisch von Regalbediengeräten in das Hochregallager

eingeräumt und dort verwahrt, bis die Ware benötigt

wird. Auch die Depalettierung erfolgt größtenteils automatisch.

Zwölf Roboter-Greifarme stellen anschließend

filialindividuell die Paletten zusammen. Dabei ordnen sie

die Ware so an, dass die Mitarbeiter in der Filiale direkt in

der richtigen Reihenfolge verräumen können. Die autonom

und manuell gepackten Paletten werden vollautomatisch

gepackt und foliert, und dann in der richtigen Reihenfolge

über autonome Transportfahrzeuge in Richtung Warenausgang

transportiert. Die Transportroboter verfügen über

modernste Sensoren, Kameras und Motortechnologien, die

ihnen dabei helfen, die optimale Route zu verfolgen und sicher

um Personen und Objekte herum zu navigieren.

Neben dem Hochregallager verfügt das Logistikzentrum

über eine automatische Kommissionier-Anlage (AKA) für

Obst und Gemüse. Die Anlage schafft pro Tag bis zu 50.000

Kolli und kann unterschiedliche Kombinationen aus verschiedenen

Transportboxen verarbeiten. Alle frisch ange-

Die automatische Kommissionier-Anlage (AKA) für Obst und Gemüse

kann unterschiedliche Kombinationen aus verschiedenen Transportboxen

verarbeiten.

BEST PRACTICE 173

Fotos (3):Kaufland

Mit dem neu in Betrieb genommenen Hochregallager lassen sich Kapazitäten vergrößern, ohne weitere Flächen zu verbrauchen.

lieferten Obst- und Gemüsesorten müssen also nur in die

Anlage gebracht werden.

Anschließend übernimmt die Anlage automatisiert das Abräumen

der Kisten mit Salat oder Bananen von der Palette

und stellt sie über das AKA individuell für die Filialen zusammen.

Den Mitarbeitenden vor Ort erleichtert die Automatisierung

den Arbeitsalltag enorm. Durch den Einsatz der Roboter

und „mobilen Regale“ entfallen beispielsweise lange Laufwege

und anstrengende Arbeiten. Insbesondere für schwere

Waren bieten Roboter eine ideale Unterstützung. Die Kommissionierer

können sich so verstärkt Aufgaben wie der Warenkontrolle

und Verladung sensibler Artikel widmen.

Außerdem gibt es neue, spannende Aufgaben. Denn in Geisenfeld

kommt modernste Technik zum Einsatz, sodass auch

in der Logistik digitale Köpfe gebraucht werden. 90 Prozent

der benötigten Mitarbeiter zur Steuerung, Wartungs- und

Instandhaltungspositionen wurden dabei durch die Weiterbildung

von Kommissionierern besetzt.

Wo noch manuell kommissioniert wird, da geschieht das an modernen,

ergonomischen Arbeitsplätzen mit höhenverstellbarer Arbeitsplattform

und Ergo-Matte.

174 BEST PRACTICE

Nachhaltige Standards setzen:

GFORM’s Weg zu einem

Net-Zero Supermarkt

Als Portfoliomanager des größten Artikel-9-Immobilienfonds in Europa (Greenman OPEN) hat

GFORM eine klare Mission: Immobilien nachhaltig und zukunftssicher zu bewirtschaften. Diese

Expertise setzt der Fondsmanager bereits erfolgreich um und plant derzeit ein ambitioniertes Projekt:

Gemeinsam mit seinen Schwestergesellschaften der Greenman Gruppe und einem der größten

deutschen Lebensmitteleinzelhändler, wird die Entwicklung eines Net-Zero Supermarktes, der

höchste Nachhaltigkeitsstandards erfüllt und neue Maßstäbe in der Branche setzt, geplant.

Als Betreiber und Vermieter von LEH-Immobilien, bei denen

Mietverträge meist sehr lange Laufzeiten von rund 20

Jahren haben, beschäftigt sich GFORM bereits seit Jahren

intensiv mit der Frage, wie Immobilien für die Anforderungen

von morgen gestalte werden können.

Die Grundlage für dieses Vorhaben ist eine enge Zusammenarbeit

mit dem zukünftigen Mieter, um von Anfang

an gemeinsame Nachhaltigkeitsziele zu definieren. Dieser

partnerschaftliche Ansatz ermöglicht es, den Supermarkt

nicht nur als Immobilie, sondern als ganzheitliches System

zu entwickeln, das sowohl die Bedürfnisse der Kunden als

auch die Anforderungen einer klimaneutralen Zukunft erfüllt.

Durch die Integration modernster Technologien und

nachhaltiger Praktiken will GFORM eine Immobilie schaffen,

die autark betrieben werden kann und gleichzeitig

wirtschaftlich ist.

Innovation und Technologie als Treiber

Der Net-Zero Supermarkt kombiniert Innovation und Nachhaltigkeit

in einzigartiger Weise. Durch den GFORM-Partner

NeoCarbon soll ein Direct Air Capture-System auf dem

Dach des Supermarkts installiert werden, um CO2 direkt aus

der Luft zu filtern und aktiv zur Reduktion der Emissionen

beizutragen. Die GFORM-Schwestergesellschaft Greenman

Energy ist für die Installation von Photovoltaikanlagen auf

dem Dach der Immobilie sowie von Solarcarports verantwortlich.

Die erzeugte grüne Energie wird so direkt an den

Mieter verkauft und gewährleistet eine kosteneffiziente und

nachhaltige Energieversorgung. Auf den Parkplätzen sollen

leistungsstarke Hypercharger installiert werden, um Elektromobilität

vor Ort zu fördern und die Wege der Konsumenten,

die zum Einkaufen kommen, nachhaltiger zu gestalten.

Ergänzt wird das Konzept durch gemeinnützige Bildungsinitiativen

wie die Beezdorf-Initiative, geleitet von der

GFORM- Schwestergesellschaft yes&, die Partnerschaften

mit lokalen Schulen und Organisationen fördert und Bildungsprojekte

sowie gemeinnützige Aktivitäten im Einzugsgebiet

des Supermarktes organisiert.

Smarte Technologien und KI im Store sollen zum Einsatz

kommen, um das Einkaufserlebnis zu verbessern – von der

Analyse des Verbraucherverhaltens über personalisierte

Dienstleistungen bis hin zu virtuellen Assistenten, entwickelt

in Zusammenarbeit mit TechMash, Technologie-Entwickler

und GFORM-Schwestergesellschaft.

Darüber hinaus bildet ein effektives Datenmanagement die

Grundlage für eine nachhaltige Immobilienbewirtschaftung.

Im Rahmen eines aktuellen Pilotprojektes hat die

Schwestergesellschaft yes& bereits mehrere Immobilien

mit der Technologie ausgestattet und erhält live-Daten, die

analysiert und zur Optimierung genutzt werden. Installierte

Sensoren sollen präzise Daten zu Energieverbrauch, CO2-

Emissionen und Gebäudebetrieb erfassen, während ein

BEST PRACTICE 175

Foto: GFORM

GFORM will Immobilien nachhaltig und zukunftssicher bewirtschaften. Supermärkte wie dieser sollen Net-Zero Supermärkte werden.

digitaler Zwilling des Objektes eine effiziente und präzise

Steuerung des Gebäudebetriebs ermöglicht, um die Energieperformance

zu optimieren und langfristig Kosten zu

senken.

Um den ökologischen Fußabdruck weiter zu minimieren,

soll für den „Supermarkt der Zukunft“ auf eine umfassende

Strategie für Recyclingstationen und Abfallmanagement

erarbeitet werden. Systeme zur Regenwasserauffangung

sollen die Kreislaufwirtschaft fördern und den Wasserverbrauch

reduzieren. Bereits in der Bauphase soll Nachhaltigkeit

im Fokus stehen: Dabei wird auf Materialien wie Holz,

CO2-speichernden Beton von NeoCarbon und begrünte

Dächer oder Fassaden gesetzt. Die Schwestergesellschaft

White Bird wird eine zentrale Rolle bei der Integration modernster

technischer Gebäudeausstattung spielen. Diese

umfasst hochmoderne Heiz-, Kühl- und Lüftungssysteme,

die den Energieverbrauch signifikant reduzieren, sowie

smarte Gebäudetechnologien, die eine präzise Steuerung

ermöglichen.

Dieses innovative Projekt spiegelt nicht nur das Engagement

für eine nachhaltige Immobilienbewirtschaftung im Einklang

mit der EU-Taxonomie wider, sondern betont auch

die Bedeutung starker Partnerschaften und gemeinsamer

Nachhaltigkeitsziele zwischen Vermietern und Mietern.

Um Elektromobilität vor Ort zu fördern, sollen auf den Parkplätzen

leistungsstarke Hypercharger installiert werden.

Foto Greenman Energy

176 BEST PRACTICE

REWE baut

„schwebenden“ Supermarkt

Ladesäulen, Parkplätze für Lastenräder, Ökostrom: Diese Begriffe verbindet man nicht unbedingt mit einem Lebensmittelmarkt.

Doch REWE setzt am Adlergestell, der längsten Straße Berlins, genau auf diese und weitere

umweltfreundliche Aspekte beim Bau seines energieeffizientesten Supermarktes in Berlin. Die Bauarbeiten in

Schmöckwitz laufen inzwischen auf Hochtouren.

Das sogenannte Green Building wird den Effizienzstandard

für Neubau 40 EE erfüllen, was bedeutet, dass es nur etwa

halb so viel Energie verbraucht wie durch das Gebäudeenergiegesetz

vorgegeben. „Seit 15 Jahren bauen wir nun

schon unsere Green Buildings, das erste bundesweit entstand

2009 in Rudow. Wir entwickeln die Bauform und unsere

nachhaltigen Ansprüche ständig weiter. Das zeigen wir

hier am Adlergestell“, betont Dirk Heimann, Leiter Bauwesen

bei REWE Ost. Das Gelände, auf dem bereits seit Mitte

der Neunzigerjahre ein Supermarkt steht, gehört REWE seit

2012. Das Unternehmen investiert mehr als sieben Millionen

Euro in den neuen Energiespar-Markt.

Eröffnung Ende 2025

Der alte Markt am Adlergestell wurde zuletzt 2015 saniert

und schloss Ende März seine Türen ein letztes Mal. Bis Ende

2025 entsteht auf dem rund 5000 Quadratmeter großen

Grundstück ein zweigeschossiger Bau mit offener Parkgarage

im Erdgeschoss und einem 1800 Quadratmeter großen

Supermarkt mit Bäcker im Obergeschoss. Die Kundschaft

erwartet ein großer Marktplatz mit Obst und Gemüse, eine

Salatbar sowie Bedientheken. Bezahlt wird an vier Kassen

oder einem der fünf Self-Checkout-Terminals.

Kreative Lösungen

Die Kundinnen und Kunden gelangen über Rollsteige und

Aufzüge in den Markt. „Gerade in dicht besiedelten Gegenden

sind wir gefordert, mit kreativen Lösungen das Optimum

aus begrenzten Flächen herauszuholen. Die Menschen

möchten bei uns ihren Lebensmitteleinkauf machen

und kommen größtenteils mit dem Pkw oder dem Fahrrad.

Die nötigen Stellflächen verlegen wir am Adlergestell einfach

unter den Supermarkt, der von Säulen getragen wird“,

erklärt Nawid Ahmadi, Architekt und Planungsmanager bei

REWE – quasi ein „schwebender“ Supermarkt. Neben 75

Pkw-Parkplätzen wird es 58 Stellflächen für Fahrräder und

19 für Lastenräder geben. Elektroautos können während des

Einkaufs an zwei Ladesäulen mit insgesamt vier Ladepunkten

geladen werden.

LEDs und begrüntes Dach

Der Neubau ist ein REWE Green Building, bei dem besonders

umweltverträgliche Baustoffe verwendet werden. Verglaste

Kühlregale, LED-Beleuchtung und ein hoher Holzanteil

prägen die Bauform. Der Supermarkt wird zu 100 Prozent

mit Grünstrom versorgt. Ein Teil der Stromversorgung erfolgt

über eine auf dem Dach installierte Photovoltaikanlage

mit einer Leistung von 100 Kilowatt-Peak. Das Dach wird

auf rund 500 Quadratmetern begrünt. Dank dieses Retentionsdaches

sammelt sich Niederschlag in dafür vorgesehenen

Abläufen. Das Regenwasser fließt langsam ab, hält die

Begrünung feucht und verdunstet teilweise.

REWE realisiert in Berlin einen Energiesparmarkt der neuesten

Generation.

Visualisierung: Keintzel Architekten

BEST PRACTICE 177

Kaufland setzt in Tuttlingen

Zeichen mit recycelten Baustoffen

Die Filial-Neueröffnung von Kaufland in Tuttlingen (Baden-Württemberg) ist nicht nur ein wichtiger Schritt

für die Nahversorgung vor Ort, sondern auch für die Nachhaltigkeitsstrategie des Unternehmens beim Bauen.

Als ein Team aus über 100 Mitarbeitern die ersten Kunden

in Empfang nimmt, um ihnen auf einer Verkaufsfläche von

circa 3700 Quadratmetern ein umfangreiches Sortiment

an Lebensmitteln und Produkten für den täglichen Bedarf

zu bieten, erfolgt dies in einem ganz besonderen Gebäude.

Denn gleich sieben verschiedene recycelte Materialien, die

aus Abbruchmaterial, Abfall oder nachwachsenden Rohstoffen

produziert worden sind, kamen in eineinhalb Jahren

Bauzeit unter anderem für Wände, Fassadenteile, Dämmung

und Dachabdichtung zum Einsatz, um noch nachhaltiger

zu sein. In diesem Umfang hat es das bisher an keinem der

bundesweit über 770 Kaufland-Standorte gegeben.

Nachhaltige Materialien

Die Abdichtungsplane, die für das Dach zum Einsatz gekommen

ist, besteht beispielsweise zu 60 Prozent aus recycelten

Plastikfolien, die als Verpackungsmaterial in der

Logistik verwendet werden, und hält länger als herkömmliche

Planen. Die Pflastersteine, die auf dem Parkplatz verlegt

worden sind, bestehen zu 40 Prozent aus mineralischen

Abfallstoffen. Im Lager kommen Rammschutzelemente zum

Einsatz, die komplett aus recyceltem Kunststoff bestehen.

auf dem Tuttlinger Filialdach. Die Anlage hat eine Leistungsstärke

von 420 kWp und ist damit eine der größten in Tuttlingen.

Zum Vergleich: Eine durchschnittliche Anlagengröße

für Privathaushalte beträgt circa zehn kWp. Der Großteil des

erzeugten Stroms wird direkt in der Filiale für die Eigennutzung

verwendet. Der restliche Strom wird ins Netz eingespeist.

So deckt die Photovoltaikanlage circa ein Viertel

des jährlichen Gesamtenergiebedarfs der Filiale ab. Dank

Wärmepumpe und effizienter Nutzung der Abwärme, die

beim Betrieb der Kälteanlage anfällt, kommt das Gebäude

ganzjährig ohne fossile Brennstoffe aus.

Ergänzende Services

Die Filiale in Tuttlingen bietet den Kunden 275 Parkplätze an.

Das Einkaufserlebnis wird durch einen Bäcker, einen Metzger,

einen Sushi-Shop, einen Tabak-Lotto-Zeitschiften-

Shop mit Paketstation sowie einen Frisör ergänzt. Neben

Milch, Müsli und Gemüse können sich die Kunden zudem

„E-Auto laden" auf den Einkaufszettel schreiben. Denn auf

dem Filial-Parkplatz steht auch eine E-Ladestation zur Verfügung.

Graue Energie reduziert

Mit recyceltem Baumaterial wird vor allem graue Energie,

also jene Energie, die für die Produktion von Materialien benötigt

wird, reduziert und damit CO2 eingespart. „Tuttlingen

ist ein ganz besonderer Standort für uns. Hier können

wir prüfen und lernen, wie sich Bauweise und Materialien

in der Praxis bewähren. Auf diese Weise gewinnen wir wichtige

Erkenntnisse und Erfahrungen, die wir für zukünftige

Projekte nutzen können“, sagt Robert Pfizenmayer, Immobilienentwicklung

Kaufland Süd.

Foto: Kaufland

Eigene Stromerzeugung

Eine Photovoltaikanlage bietet auf über 2000 Quadratmetern

zudem viel Fläche für nachhaltige Energiegewinnung

Gleich sieben verschiedene recycelte Materialien kamen bei Kaufland

in Tuttlingen zum Einsatz.

178 BEST PRACTICE

Gebäudereinigung wird zunehmend

hybrid – Zauberwort heißt „Cobotik“

Die WISAG weist mit der „Vision 2030“ ihren Fahrplan für die Zukunft auf. Nachhaltigkeit steht

dabei im Mittelpunkt des gesamten Handelns. Indem innovative Lösungen entwickelt, die eigenen

Dienstleistungen nachhaltig ausgerichtet, Ressourcen effizient eingesetzt und die Treibhausgasemissionen

konsequent reduziert werden, gestaltet die WISAG den Weg in eine ESG-konforme

Zukunft. Auch in der Gebäudereinigung verfolgt sie vielfältige Ansätze, um Ressourcen zu

schonen und die Kunden auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit zu unterstützen.

Das Unternehmen ist ständig auf der Suche nach neuen Materialien,

Equipment und digitalen Lösungen, die in diesem

Zusammenhang helfen können. Mit einem smarten Abfallkonzept

wird dabei auch auf innovative Lösungen gesetzt:

Mit Hilfe von Lasersensoren lässt sich zum Beispiel der Füllstand

von Abfallbehältern ermitteln. Ist eine Entleerung erforderlich,

erfolgt eine automatische Benachrichtigung. Die

so eingesparte Zeit können die Reinigungskräfte stattdessen

für serviceorientierte Tätigkeiten am Arbeitsplatz der Gebäudenutzer

verwenden. Gleichzeitig spart das Unternehmen

durch die bedarfsgerechte Leerung Müllsäcke ein.

Zum Leistungsportfolio gehört eine hybride Reinigung, bei

der die Arbeitskräfte mit ihren Säuberungsrobotern zusammenarbeiten

und gemeinsam einen hohen Qualitätslevel

sicherstellen. Hier werden verschiedene Modelle von

Nassreinigungs- und Staubsaugerroboter eingesetzt, mit

denen die Teams sowohl kleine als auch große Flächen reinigen.

In der Regel wird mit Herstellern von Robotern eine

strategische Zusammenarbeit angestrebt, um auch an der

Weiterentwicklung der Roboter mitwirken zu können. Bislang

sind die Roboter vorwiegend bei Logistik- und Produktionsunternehmen,

im Einzelhandel, Büroimmobilien sowie

in Laboren im Einsatz. Das Potenzial ist enorm.

Keine vollautonome Reinigung

Vollkommen autonom läuft die Reinigung mit den Robotern

bei den Kunden allerdings nicht. Es geht immer um eine Zusammenarbeit

von Roboter und Mensch – die sogenannte

„Cobotik“. Beispiel: Einer der Roboter ist bei einem Kunden

im Logistikbereich im Einsatz. Dort reinigt er eine Fläche

von 55.000 Quadratmetern, verteilt auf fünf Hallen. Diese

werden im Laufe der Woche nacheinander gereinigt, wobei

Steigendes Kundeninteresse an nachhaltigen

Dienstleistungen

Bei den Kunden steigt das Interesse an nachhaltig ausgerichteten

Dienstleistungen – und sie legen außerdem großen

Wert auf Innovationen. Gerade ein möglicher Einsatz

von Robotik kommt oft zur Sprache. Das bestätigt die WI-

SAG darin, ihr Angebot an Reinigungsrobotern weiter auszubauen.

Roboter sollen zukünftig die Reinigungskräfte der WISAG bei ihrer

Arbeit unterstützen.

BEST PRACTICE 179

Fotos (3): WISAG

Futuristisch und doch schon realistisch: Die WISAG setzt Robotik schon heute in einzelnen Einzelhandelsimmobilien ein.

der Roboter zu festgelegten Zeiten mit der Reinigung beginnt.

Dabei kann der Roboter jedoch nicht alle Reinigungstätigkeiten

übernehmen. Anspruchsvollere Aufgaben und

schwer zugängliche Stellen, wie Randbereiche, spezielle

Oberflächen, Türen oder auch Geländer, übernehmen weiterhin

die WISAG-Reinigungskräfte. Außerdem ist die Reinigungskraft

für den Roboter verantwortlich und muss diesen

regelmäßig reinigen. Bürsten, Walzen und Wassertank

müssen wie bei einer konventionellen Maschine gesäubert

werden. Auch den persönlichen Austausch im Kundenservice

kann der Roboter nicht ersetzen.

Robotereinsatz bietet eine Reihe von Vorteilen

Dafür bietet er aber insgesamt doch eine Reihe von Vorteilen:

Er übernimmt die Bodenreinigung, stellt dabei eine

gleichbleibend hohe Qualität sicher und reinigt zuverlässig

die ihm zugewiesenen Flächen. Damit reduziert er Ausfälle,

kompensiert Personalmangel und entlastet die Reinigungskräfte.

Ein weiterer Vorteil zahlt in die Nachhaltigkeit ein:

Er arbeitet ressourcenschonend: Roboter verbrauchen zwischen

einem Drittel und einem Sechstel weniger Strom und

Wasser bei der Reinigung im Vergleich zu herkömmlichen

Reinigungsmaschinen.

Praxisergebnisse zeigen auch Herausforderungen

Die ersten Praxisergebnisse haben natürlich die eine oder

andere Herausforderung deutlich gemacht. Joaquin Jimenez

Zabala, Geschäftsführer der WISAG Facility Management

Retail GmbH & Co. KG: „Da ist zum einen das Erwartungsmanagement.

Wenn Reinigungsroboter bei Kunden eingesetzt

werden, gibt es anfangs oftmals die Erwartung, dass

die Roboter die gesamte Reinigung übernehmen können.

Hier muss klar definiert werden, welche Tätigkeiten die

Roboter übernehmen können und welche Aufgaben weiterhin

in der Hand unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

bleiben.“ Darüber hinaus erfordert der Einsatz die entsprechende

digitale Infrastruktur, wie die WLAN- oder Mobilfunkabdeckung

der zu reinigenden Flächen. Zudem haben

180 BEST PRACTICE

Parkhausreinigung der Zukunft

einige Kunden Vorbehalte bezüglich des Umgangs mit den

aufgezeichneten Daten. Die Reinigungsroboter fahren mit

Kameras, Sensoren sowie einem Light Detection and Ranging

(LiDAR) zur Umfeld-Erfassung durch die Gebäude.

Joaquin Jimenez Zabala:

„Da möchten unsere Kunden

natürlich wissen, was

mit den Daten passiert und

wo sie gespeichert werden.

Auch wenn der Datenschutz

nach den europäischen

Richtlinien durch den Hersteller

und uns gewährleistet

ist, und die Roboter

keine personenbezogenen

Daten speichern, müssen

die Kunden ihr Einverständnis

Joaquin Jimenez Zabala

geben.“

Zu guter Letzt erfordert der Einsatz der Roboter auch von

den Beschäftigten der WISAG eine gewisse Technikaffinität

und die Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit der Technologie.

Hier arbeitet das Unternehmen mit den internen Robotikexperten

daran, alle Beteiligten im Umgang mit den

Robotern zu schulen. Joaquin Jimenz Zabala: „Wie in allen

Change-Prozessen ist es wichtig, die Beschäftigten von Beginn

an mitzunehmen, damit alle die neue Technologie verstehen

und von ihr profitieren.“

Weitere Entwicklung im Bereich Smart Building

Die WISAG geht davon aus, dass die weitere Entwicklung im

Bereich Smart Building unter anderem zu einer stärkeren

Vernetzung von Reinigungsrobotern und Gebäuden führen

wird. Roboter werden zukünftig auch Informationen wie

Besucherzahlen, Wetterdaten oder Bewegungsströme nutzen

können, um selbstständig eine bedarfsgerechte Reinigung

durchzuführen. Auch der Einsatz von KI wird die Möglichkeiten

von Reinigungsrobotern erweitern.

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strategy ever:

Taking care of people.

Die Transformation der Innenstädte eröffnet dem

Handel die Möglichkeit, sich neu zu erfinden und

innovative Marketingstrategien zu entwickeln, die

den Bedürfnissen der modernen Verbraucher gerecht

werden.

Es ist dabei entscheidend, den Fokus auf die Kunden

zu legen und flexibel auf Veränderungen in der

Einzelhandelslandschaft zu reagieren, um langfristigen

Erfolg zu gewährleisten.

Mit personalisierten Angeboten, erlebnisorientiertem

Einkaufen, sozialen Medien und lokaler

Einbindung bilden wir starke Marken. Kunden

wünschen dabei eine nahtlose Einkaufserfahrung

über alle Kanäle hinweg, einschließlich Online-

Shops, Apps und physischer Geschäfte. Die smarte

Integration von Online- und Offline-Einkaufserlebnissen

wird entscheidend, auch für Ihren Erfolg.

Sprechen Sie mit uns, wir freuen uns darauf!

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182 BEST PRACTICE

VÖLKEL Real Estate

setzt Maßstäbe in Nachhaltigkeit

In einer Zeit, in der der Klimawandel und der verantwortungsvolle Umgang mit Ressourcen immer

bedeutsamer werden, nimmt VÖLKEL eine Vorreiterrolle ein. Als Betreiber von Shopping-

Centern hat das Unternehmen sich zum Ziel gesetzt, nicht nur wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen,

sondern auch einen wesentlichen Beitrag zur Nachhaltigkeit und Energieeffizienz zu leisten.

VÖLKEL hat umfassende Maßnahmen ergriffen, um den

ökologischen Fußabdruck der betreuten Immobilien zu minimieren.

Ein zentrales Element der nachhaltigen Entwicklung

von Shopping-Centern ist die Energieeffizienz. Durch

innovative Heiz-, Lüftungs- und Klimaanlagen sowie intelligente

Lichtsteuerungssysteme wird der Energieverbrauch

erheblich reduziert. Diese Maßnahmen tragen nicht nur zur

Reduzierung der Betriebskosten bei, sondern auch zur Verbesserung

der Umweltbilanz der Shopping-Center.

Um die eigenen Fortschritte zu belegen, strebt VÖLKEL an,

relevante Nachhaltigkeitszertifikate für die Shopping-Center

zu erlangen. Diese Zertifizierungen sind nicht nur ein

Zeichen für das Engagement des Unternehmens, sondern

auch ein wichtiges Argument für Mieter und Kunden, die

zunehmend Wert auf die nachhaltige Ausrichtung von Immobilien

legen.

Mit ihrem umfassenden Ansatz zur Nachhaltigkeit und

Energieeffizienz setzt VÖLKEL neue Maßstäbe in der Immobilienbranche.

Das Unternehmen zeigt, dass es möglich

ist, verantwortungsbewusst zu wirtschaften und gleichzeitig

einen positiven Einfluss auf die Umwelt auszuüben.

Nachhaltigkeit in der Praxis

Im Fachmarktzentrum „Kauf Park Göttingen“, das seit 2019

im Full-Service von VÖLKEL gemanagt wird, sind bereits

eine Vielzahl innovativer Maßnahmen umgesetzt worden.

Der „ökologische Fußabdruck“ des 25 Jahre alten Centers

konnte erheblich reduziert und gleichzeitig der wirtschaftliche

Erfolg gesichert werden. Die im Kauf Park umgesetzte

Nachhaltigkeits-Strategie von VÖLKEL umfasst:

• Optimierung der Gebäudeleittechnik: Durch den Einsatz

von R8tech konnten die Verbrauchskosten für Lüftung und

Heizung um 20 Prozent gesenkt werden, was sich direkt positiv

auf die Betriebskosten auswirkt.

• Umstellung auf Ökostrom und -gas: Der gesamte Energiebedarf

des Kauf Parks wird durch 100 Prozent klimaneutralen

Strom aus Wasserkraft und regionales Ökogas

gedeckt.

• Installation von Sonnenschutzfolien: Diese Maßnahme

reduziert die Notwendigkeit einer zentralen Klimaanlage

und senkt den Energieverbrauch signifikant.

• Umrüstung auf LED-Beleuchtung: Die flächendeckende

Umstellung auf LED-Technologie führt zu einer Energieeinsparung

von über 80 Prozent. Auch die Glasbaustein-Fassade

erstrahlt aufgrund der Umrüstung von Leuchtstoffröhren

auf LED wieder in buntem Licht.

• Smart-Metering: Durch das präzise Monitoring des Energieverbrauchs

im 15-Minuten-Takt kann ein effizientes Ressourcenmanagement

gewährleistet werden.

• E-Ladesäulen: In Zusammenarbeit mit lokalen Partnern

wurden Ladesäulen für Elektrofahrzeuge und E-Bikes installiert,

um den Komfort der Kunden des Einkaufszentrums

und die Nachhaltigkeit des Standorts zu erhöhen.

• Verwendung ökologischer Reinigungsmittel: Um den

ökologischen Fußabdruck weiter zu verringern, kommen im

Kauf Park ausschließlich umweltfreundliche Reinigungsmittel

zum Einsatz.

• Zukunft der Heizung: Die Lebensdauer der bestehenden

Anlagen neigt sich dem Ende zu – doch welches ist das richtige

Heizsystem für die Zukunft? Ein umfassender Projektbericht

soll Klarheit schaffen und die Investitionsentscheidungen

vorbereiten.

BEST PRACTICE 183

Fotos: VÖLKEL

Im Fachmarktzentrum "Kauf Park Göttingen" sind bereits eine Vielzahl innovativer Maßnahmen umgesetzt worden.

„Durch die Vielzahl an umgesetzten Maßnahmen im Kauf

Park konnten wir nicht nur die Betriebskostenstruktur stabil

halten, sondern darüber hinaus auch die Mieterbindung

und Zufriedenheit stärken”, berichtet Lara Aoul, Junior Center

Managerin bei VÖLKEL.

Göttingen setzt das Unternehmen ein Zeichen für die gesamte

Branche und inspiriert andere Akteure, ähnliche

Wege zu beschreiten.

Wärmekonzept passend zur ESG-Strategie

Lara Aoul, Junior Center

Managerin bei VÖLKEL.

Die Erfolge wurden bereits

durch Auszeichnungen wie

eine BREEAM-Zertifizierung

und ein positiv be -

wertetes ESG-Screening bestätigt.

VÖLKEL sieht Nachhaltigkeit

nicht nur als Teil der

Unternehmensstrategie,

sondern als wesentlichen

Beitrag zur Schaffung einer

lebenswerten Zukunft.

Durch die jahrelange, konsequente

Umsetzung der

Maßnahmen im Kauf Park

Anne Schwegler, Real Estate Consultant bei VÖLKEL, erläutert:

„Auch im Stadtzentrum Schenefeld, dem zweitgrößten

Shopping Center im Hamburger Westen, für das VÖLKEL

seit 2011 mit dem Center Management und Leasing mandatiert

ist, treiben wir den Themenschwerpunkt Nachhaltigkeit

stetig voran.“

Im Rahmen der ESG-Strategie ist VÖLKEL aktiv an der

Umsetzung des neuen Wärmekonzepts beteiligt. Das

Shopping Center soll mit einer innovativen Kraft-Wärme-

Kopplungsanlage (iKWK) ausgestattet werden. Die geplante

Anlage umfasst ein Blockheizkraftwerk in Kombination

mit einer Luft-Wasser-Wärmepumpe sowie einem Elektrodenkessel.

Die hybride Anlage bietet eine hohe Flexibilität

und trägt so maßgeblich zur kosteneffizienten und

184 BEST PRACTICE

Anne Schwegler, Real Estate

Consultant bei VÖLKEL

klimaneutralen Wärmeversorgung

des Einkaufszentrums

bei.

Die Zusammenarbeit von

VÖLKEL mit dem regionalen

Wärmeversorger HanseWerk

Natur ermöglicht,

dass die überschüssig erzeugte

Wärme aus dem

Shopping Center direkt

in das örtliche Wärmeverbundnetz

eingespeist werden

kann. HanseWerk Natur

plant bereits bis 2030

eine Umstellung des Wärmenetztes

auf 100 Prozent

erneuerbare Energien.

KI-Einsatz im Center-Marketing

VÖLKEL ist stetig auf der Suche nach neuen, innovativen

Wegen in allen Bereichen. So werden im Kauf Park Göttingen

Erfahrungen beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz

im Marketing gesammelt und an die anderen Center Management

Teams von VÖLKEL weitergegeben.

Inhalt der ersten Marketing-Kampagne die vollends durch

Künstliche Intelligenz erzeugt wurde, waren verschiedene

visuelle Motive, die das Shopping-Erlebnis im Center veranschaulichen.

Der kreative Prozess bestand aus vier Schritten:

Schritt 1 - Die Idee: Für die Kampagne wurde eine klare

Vision definiert. Jedes der angestrebten Motive sollte eine

spezifische Facette des Einkaufens im Center hervorheben.

Unter anderem soll der Dachgarten ausgebaut werden.

BEST PRACTICE 185

Fotos: VÖLKEL

Der kreative Prozess besteht aus vier Schritten.

Schritt 2 - Die Texterstellung: Die KI wurde mit präzisen

Anweisungen zu den Themen und den Rahmenbedingungen

gefüttert, z.B. wie viele Zeilen und Worte jeder Text enthalten

sollte. Die KI erstellte daraufhin die ersten Entwürfe der

Texte.

Schritt 3 - Verfeinerung der Texte: Im nächsten Schritt

wurden die von der KI generierten Texte verfeinert. Durch

kontinuierliches Feedback und Verbesserungsvorschläge

wurde der KI erklärt, an welchen Stellen Optimierungsbedarf

besteht.

Schritt 4 – Bildgestaltung: Die Bildgestaltung wurde ähnlich

zur Textgestaltung umgesetzt. Auch hier half die KI dabei,

passende visuelle Motive zu entwickeln.

Mit dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz bleibt VÖLKEL

am Puls der Zeit und nutzt kreative Lösungen, um sich stetig

weiterzuentwickeln.

Fazit

Das nachhaltige und ressourcenschonende Handeln wird

auch in Zukunft weiter an Bedeutung gewinnen. Durch die

Optimierung der Energieeffizienz der von VÖLKEL gemanagten

Shopping Center, verbessert sich die Umweltbilanz

der Handelsimmobilen und ergänzt damit die ESG-Ziele des

Investors.

Durch die Vielzahl an Maßnahmen zur Reduktion des Energieverbrauches

kann die Betriebskostenbelastung verringert

werden und eine verbesserte Kostenstruktur für Eigentümer

und Mieter geschaffen werden. Ein wichtiger Aspekt

zur Erhöhung der Rentabilität aller beteiligten Akteure.

Die von VÖLKEL im Kauf Park Göttingen realisierte Nachhaltigkeitsstrategie,

soll dabei zukünftig auf weitere Shopping

Center übertragen werden und so ganzheitlich den

ökologischen Fußabdruck der gemanagten Immobilien verkleinern.

186 BEST PRACTICE

Bereit für morgen:

ALDI Nord modernisiert Filialnetz

Was erwarten Konsumentinnen und Konsumenten in Zukunft von einem Nahversorger? Neben

wettbewerbsfähigen Preisen und hochwertigen Produkten sind auch andere Faktoren entscheidend:

Vom Standort über eine moderne Ausstattung bis hin zu einem umfassenden Sortiment berücksichtigt

der Discounter ALDI Nord zahlreiche Aspekte bei der Modernisierung und Ausweitung des

Filialnetzes.

Die ALDI Nord Filiale auf der Kurt-Schumacher-Straße in

Gelsenkirchen ist ein gelungenes Beispiel für eine moderne

Stand-Alone-Filiale des Essener Unternehmens. Diese haben

den Vorteil gegenüber innerstädtischen Filialen, dass

sich die Standardbaubeschreibung einfach umsetzen lässt

und Kosten so gering wie möglich gehalten werden können.

Ebenfalls auf dem Grundstück befindet sich ein Drogeriemarkt.

Solche Kombistandorte machen den Einkauf

für Kundinnen und Kunden noch einfacher. Ein weiterer

Pluspunkt ist die zentrale Lage: Einerseits direkt an einem

Wohngebiet gelegen, befindet sich der Standort außerdem

an einem Verkehrsknotenpunkt, sodass auch Pendlerinnen

und Pendler schnell vor oder nach der Arbeit einkaufen

können.

Fit für die Zukunft: ALDI Nord setzt auf nachwachsende

Rohstoffe und eigenen Strom

Das bisherige Marktgebäude aus dem Jahr 2004 war nach

Abriss und anschließendem Neubau Ende 2022 das erste in

der Expansionsregion West, das in Holzbauweise errichtet

wurde. Bis Ende 2024 sind es mehr als 80 Stand-Alone-Fi-

Die ALDI Nord Filiale ist zentral gelegen und sowohl mit dem Auto als auch mit dem Bus und zu Fuß aus dem nahegelegenen Wohngebiet erreichbar.

BEST PRACTICE 187

Fotos: Aldi Nord

Im Eingangsbereich der ALDI Nord Filiale befinden sich Obst und Gemüse, Backwaren sowie die Frischetheke.

lialen im ALDI Nord Vertriebsgebiet, bei denen der Discounter

auf den nachwachsenden Rohstoff setzt. Beim Bau wurde

zudem bewusst auf Wiederverwendbarkeit der Materialien

geachtet, so dass sich diese am Ende des Produktlebenszyklus

leicht in den Recyclingkreislauf zurückführen lassen.

Denn ein verantwortungsvoller und sparsamer Umgang mit

Ressourcen ist für ALDI Nord Teil des Discount-Prinzips –

das schließt auch den Bau der Filialen ein.

Daher wird zusätzlich auf fossile Energieträger wie Öl oder

Gas verzichtet. Das Gebäude verfügt über eine Photovoltaikanlage,

die den benötigten Strom produziert. Überschüsse

speist das Unternehmen in das lokale Stromnetz ein. Eine

Wärmerückgewinnungsanlage mit Betonkernaktivierung

liefert Wärme zum Heizen. Insgesamt produzieren bereits

mehr als 550 ALDI Nord Filialen ihre eigene Energie. Rund

700 Dächer - inklusive Logistikzentren und Büros - sind

aktuell bei ALDI Nord mit einer Photovoltaikanlage ausgestattet

– und erreichten 2023 insgesamt 107.000 kWp. Für

das Unternehmen ist ein schonender und effizienter Umgang

mit vorhandenen Ressourcen elementarer Bestandteil

des Discountprinzips – und in Zeiten knapper Energie

und steigender Kosten relevanter denn je. Deshalb werden

neben Neubauten und Filialmodernisierungen auch Satteldachfilialen

mit einer Photovoltaikanlage nachgerüstet.

Die Modernisierung der Filialen findet aber nicht nur äußerlich

statt – auch das Filialkonzept im Inneren des Marktes

ist an die vergrößerte Verkaufsfläche angepasst. Somit

erfüllt die moderne Gelsenkirchener Filiale alle Kriterien,

die Kundinnen und Kunden an ALDI Nord schätzen: Sie ist

reduziert auf Einfachheit und das Wesentliche und kommt

ohne unnötige Dekoration aus. Der Fokus liegt auf einer

hellen und freundlichen Einkaufsatmosphäre mit einem

modernen LED-Beleuchtungskonzept; breite Gänge sowie

eine Verkaufsfläche von 1.050 Quadratmetern bietet nach

der Modernisierung mehr Platz für beliebte ALDI Eigenmarken.

188 BEST PRACTICE

Smarter Klimaschutz im Shopping

Center: „Das Schloss“ in Berlin

In Zeiten steigender Energiekosten und ESG-Vorgaben wird Nachhaltigkeit zum Gamechanger

für Handelsimmobilien wie „Das Schloss“ in Berlin. Die intelligente Steuerung von meteoviva

ermöglicht hier hohe Einsparungen und gibt wichtige Impulse für den Klimaschutz.

Unterschiedliche Anforderungen an die Gebäudetechnik in

einem Shopping Center mit 95 verschiedenen Mietern unter

einen Hut zu bekommen und dabei noch Energie einzusparen,

ist eine echte Herausforderung. In der Berliner Shoppingmall

„Das Schloss“ ist das gelungen. Mehr noch: Sowohl

Mieter als auch Vermieter profitieren am Ende von sinkenden

Betriebskosten.

Der optimale Einsatz von Strom und Wärme war lange

Zeit ein Nice-to-have für Handelsimmobilien. Das hat sich

grundlegend geändert: Sowohl Klimaschutz als auch Energieeffizienz

sind zum Must-have geworden, wenn es darum

geht, Investitionsobjekte zukunftsfähig zu machen. Dass

meteoviva wirkungsvoll Handelsimmobilien zu einem nachhaltigen

Smart Building transformieren kann, zeigt das Einkaufszentrum

„Das Schloss“ in Berlin. Die Umsetzung erfolgte

im Rahmen der strategischen Kooperation mit Deka

Immobilien, in deren Gebäudeportfolio sich die 41.329 Quadratmeter

große Shoppingmall befindet.

95 Mieter – ein System

Große Mieter von Handelsimmobilien haben meist klare

Vorgaben zur Kühlung und zum Luftwechsel ihrer angemieteten

Flächen. Das erschwert in der Regel den Einsatz

von Energieeffizienzmaßnahmen im Rahmen der Gebäudetechnik.

meteoviva berücksichtigt die unterschiedlichen

Anforderungen an das Raumklima zusammen mit Gebäudedaten

in einem Computermodell, um per Simulation und

Optimierung den energieeffizientesten Gesamtbetrieb für

jede Gebäudezone vorausschauend zu steuern.

Investition schnell amortisiert

Bereits in den ersten zwölf Monaten konnten mithilfe der

intelligenten Steuerung die Energiekosten für Heizen, Kühlen,

Lüften um 20 Prozent und der CO2-Ausstoß um 17 Prozent

gesenkt werden. Die Investition hat sich bereits nach

kurzer Zeit bezahlt gemacht – die Amortisationszeit lag bei

1,3 Jahren. Auch die Zusammenarbeit mit den Mietern in der

Mall lief sehr gut. „Viele Shop- und Restaurantbetreiber waren

von vornherein mit im Boot und haben die Maßnahmen

zur Reduzierung der Energiekosten aktiv unterstützt“, so

Timo Marquardt, der zuständige Technische Asset Manager

bei Deka Immobilien.

Das Technologieunternehmen meteoviva verbessert mit

seinen digitalen Lösungen die Energieeffizienz, Klimabilanz

und Wirtschaftlichkeit von Handelsimmobilien.

Foto: Deka Immobilien

Das Schloss in Berlin – 20 Prozent weniger Energiekosten dank intelligenter

Steuerung.

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190 BEST PRACTICE

Der persönliche KI-Einkaufshelfer:

Lieblingsshops finden,

Deals entdecken, Fragen klären!

Der neue KI-Shopping-Assistent MallPilot erweitert die

stationären digitalen Wegeleitsysteme um mobile KI-gestützte

Beratung – und das ganz ohne teure Hardware-

Investitionen.

Ohne App zum Ziel: Near-Field-Communication bringt

digitale Services direkt aufs Smartphone

sie durch KI-gestützte Funktionen zu einem echten digitalen

Shopping-Assistenten“, erklärt Sawatzki.

Shopping-Destination auf einem digitalen Centerplan suchen

und den Weg dorthin anzeigen lassen – was bisher

nur über fest installierte Touch-Displays in der Mall möglich

war, macht SawatzkiMühlenbruch nun mobil zugänglich.

Die künstliche Intelligenz ermöglicht dabei eine kontextsensitive

Beratung: Sie verknüpft die Kundenanfragen mit

dem aktuellen Standort, den verfügbaren Angeboten und

sogar den aktuellen Öffnungszeiten, um maßgeschneiderte

Empfehlungen zu geben.

„Wir haben aus unserer langjährigen Erfahrung mit digitalen

Wegeleitsystemen gelernt, dass Kunden sich einen persönlichen

Shopping-Begleiter wünschen, den sie während ihres

gesamten Aufenthalts im Center nutzen können“, erklärt Dieter

Sawatzki, Geschäftsführer von SawatzkiMühlenbruch.

Die Lösung: Strategisch platzierte Plakate oder Aufsteller

mit QR-Codes und NFC-Chips, über die Kunden sich ihren

persönlichen KI-Shopping-Assistenten direkt auf ihr

Smartphone holen können – ganz ohne Monitor und App-

Download.

Bewährte Funktionen werden mobil

Was Kunden bisher an den Center-Stelen schätzten, steht

nun in erweiterter Form auf dem Smartphone zur Verfügung:

Der interaktive Centerplan mit Wegeführung, aktuelle

Shop-Übersichten, Öffnungszeiten sowie sämtliche

Angebots- und Event-Informationen.

„Mit dem MallPilot übertragen wir nicht nur unsere bewährten

Wegeleitsysteme aufs Smartphone - wir erweitern

Der digitale Assistent führt Kunden zielsicher durch das

Center und informiert proaktiv über passende Angebote.

Sucht ein Kunde beispielsweise nach einem Restaurant,

berücksichtigt der MallPilot automatisch die aktuelle Uhrzeit

und die Öffnungszeiten der Restaurants. Bei der Suche

nach bestimmten Produkten werden Rabattaktionen der

relevanten Shops einbezogen und der optimale Weg durch

das Center vorgeschlagen.

Vorteile für Center und Kunden

Für Center-Betreiber bietet die neue Lösung gleich mehrere

Vorteile: Neben der deutlichen Kostenersparnis durch

den Verzicht auf Hardware ermöglicht die schnelle Implementation

eine sofortige Nutzung des Services.

Das integrierte Tracking-System liefert wertvolle Einblicke

in das Kundenverhalten und die Effektivität von Marketingmaßnahmen.

Kunden profitieren von einem persönlichen

Shopping-Assistenten, der sie sicher durch das

Center navigiert und maßgeschneiderte Angebote präsentiert.

BEST PRACTICE 191

Foto:SawatzkiMühlenbruch

Der digitale Assistent führt Kunden zielsicher durch das Center und informiert über passende Angebote.

Zukunftsweisende Technologie

Über SawatzkiMühlenbruch

Die Nutzung als Progressive Web App (PWA) macht den

MallPilot besonders benutzerfreundlich, da keine separate

App-Installation erforderlich ist. „Wir setzen auf moderne

Webtechnologien, die eine reibungslose Integration in

bestehende Center-Systeme ermöglichen und gleichzeitig

maximale Flexibilität für zukünftige Erweiterungen bieten“,

betont Sawatzki. Die Lösung ist dabei nicht auf Shoppingcenter

beschränkt – auch Baumärkte, Gartencenter

und andere Einzelhändler können ihren Kunden den intelligenten

Shopping-Begleiter zur Verfügung stellen.

Seit seiner Gründung ist SawatzkiMühlenbruch (SMG) die

treibende Kraft für die digitale Kommunikation des stationären

Handels. Mit einer klaren Vision und dem Einsatz

modernster Technologien hat SawatzkiMühlenbruch

die Art und Weise, wie Shopping-Center mit ihren Kunden

kommunizieren, revolutioniert. Das Herzstück des Angebots

der Digitalagentur ist das Content Management System

MallCockpit, mit dem das Content-Team von SMG alle

digitalen Inhalte im Sinne der Center auf allen relevanten

Touchpoints effizient und immer aktuell ausspielt.

192 BEST PRACTICE

Von Insellösungen zur

intelligenten Prozessautomatisierung

Eine moderne Gewerbeimmobilie generiert täglich eine Fülle verschiedenster Datenpunkte.

Von kontinuierlichen Energieverbrauchsmessungen über Wartungsprotokolle bis hin zu Mieteranfragen

und Abrechnungsvorgängen – die Menge an geschäftskritischen Informationen

wächst stetig. Doch allzu oft landen diese wertvollen Daten in verschiedenen Systemen – die

Finanzsoftware kennt die Wartungshistorie nicht, das Property Management hat keinen Einblick

in die Nebenkostenentwicklung. Die City Immobilien Verwaltungs GmbH & Co. Betreuungs-KG

(CIV) hat sich dieser Herausforderung gestellt. Der gewählte Ansatz: Die konsequente

Integration aller Prozesse in ein intelligentes, selbstlernendes System.

Wenn Datensilos den Workflow blockieren

Die klassische IT-Landschaft der Immobilienverwaltung

ist meist fragmentiert: Finanzbuchhaltung, kaufmännische

Verwaltung und technisches Property Management arbeiten

mit eigenen Systemen, die bestenfalls über Schnittstellen

kommunizieren. Im Fall der CIV führte diese Struktur zu

erheblichen praktischen Herausforderungen.

Wartungsaufträge mussten mehrfach erfasst werden, erst

im Property Management, dann in der Buchhaltung. Die

Rechnungsprüfung erfolgte in einem dritten System. Selbst

einfache Prozesse wie die Weiterberechnung von Wartungskosten

an Mieter erforderten aufwändige manuelle Abstimmungen

zwischen den Abteilungen. Die fehlende Integration

führte zu Redundanzen, erhöhtem Zeitaufwand und

einem erheblichen Risiko für Übertragungsfehler.

Intelligente Prozessintegration in der Praxis

Die Antwort des Unternehmens auf diese Herausforderungen

ist ein mehrstufiger Transformationsprozess. Im ersten

Schritt wurde ein System gewählt, das Finanzbuchhaltung

und kaufmännische Immobilienverwaltung nahtlos vereint.

Parallel dazu implementierte die CIV ein System für das

technische Property Management – eine Lösung, die den

notwendigen Automatisierungsgrad und die Flexibilität für

zukünftige Anforderungen bietet.

Wie diese Integration in der Praxis funktioniert, lässt sich

am Beispiel eines Wartungsfalls anschaulich demonstrieren.

Angenommen, ein Mieter meldet einen Defekt an der

Heizungsanlage.

Der Prozess beginnt mit der Mangelmeldung des Mieters

über das digitale Ticketsystem. Von dort wird unmittelbar

und automatisch eine Anfrage an die zuständige Wartungsfirma

weitergeleitet. Übersteigt das daraufhin eingereichte

Angebot einen definierten Schwellenwert von bspw. 10.000

Euro, bindet das System automatisch den spezialisierten

Partner zur Angebotsprüfung ein. Diese prüfen auf Basis ihrer

umfangreichen Erfahrung die Marktüblichkeit der Preise

und Konditionen - ein Prozess, der sowohl KI-gestützt als

auch durch menschliche Expertise erfolgt.

Nach erfolgreicher Prüfung gleicht die Software eigenständig

ab, ob das verfügbare Budget die Maßnahme deckt. Bei

positivem Ergebnis wird die Beauftragung digital ausgelöst

und lückenlos dokumentiert. Nach Ausführung der Arbeiten

erfolgt eine automatisierte Rechnungsprüfung, bei der Angebot

und tatsächliche Leistung abgeglichen werden. Das

System verbucht die Kosten entsprechend und bereitet sie

- falls vertraglich vereinbart - für die Nebenkostenabrechnung

vor.

Dieser automatisierte Prozess reduziert nicht nur den manuellen

Aufwand erheblich, sondern minimiert auch Fehlerquellen.

Die einzigen Punkte, an denen noch mensch-

BEST PRACTICE 193

Foto:CIV

Eine Fülle verschiedenster Daten werden täglich in einer modernen Gewerbeimmobilie generiert.

liches Eingreifen erforderlich ist, sind die finale Freigabe

durch das technische Property Management und die Qualitätskontrolle

der ausgeführten Arbeiten. Dies ermöglicht es

den technischen Experten, sich auf ihre Kernkompetenzen

zu konzentrieren: die qualitative Bewertung und das strategische

Management der technischen Infrastruktur.

Smart Property Management der nächsten Generation

Die nächsten Entwicklungsschritte der digitalen Transformation

fokussieren sich besonders auf die Mieter-Kommunikation.

Künftig wird das System automatisch Status-Updates

zu gemeldeten Mängeln versenden - von der

Eingangsbestätigung bis zur Fertigstellungsmeldung. Dabei

strebt die CIV keine vollständige Automatisierung um jeden

Preis an, sondern eine sinnvolle Balance zwischen digitaler

Effizienz und menschlicher Expertise.

Die durch Automatisierung gewonnenen Zeitressourcen

ermöglichen es den Teams, sich auf strategische Aufgaben

und qualitative Kundenbetreuung zu konzentrieren - der

Schlüssel zu einer zukunftsfähigen Immobilienverwaltung,

die technologisch fortschrittlich und kundenorientiert zugleich

ist.

194 ADVERTORIAL

Verlässlicher Partner

auf Expansionskurs

Mit über 3.250 Filialen in Deutschland ist Lidl flächendeckend in der gesamten Bundesrepublik vertreten

und als einziger Discounter in jedem Landkreis Deutschlands präsent. Damit die Wege auch in Zukunft kurz

bleiben, gilt es, das Filialnetz durch eine gezielte Standortwahl auch künftig weiter zu verdichten. Den damit

verbundenen Herausforderungen stellt sich der Discounter mit den hauseigenen Immobilien-Experten, die

seit 2024 als Lidl Immobilien Dienstleistung GmbH & Co. KG firmiert sind.

Fokus: Verdichtung, Expansion und Modernisierung

Damit jeder Kunde schnell und bequem bei Lidl einkaufen

kann, sollen künftig auch die letzten weißen Flecken auf

der Landkarte geschlossen werden. Daher entwickelt Lidl

in Deutschland sein Filialportfolio kontinuierlich qualitativ

und quantitativ weiter, um den Kunden jederzeit ein modernes,

frisches und nachhaltiges Einkaufserlebnis zu bieten.

zelhändler sowohl bei der Expansion als auch bei nachhaltigen

Modernisierungsmaßnahmen des Bestandes vor wesentliche

Herausforderungen. Ein Großteil der modernen

Anforderungen erfordert vor allem eines: mehr Verkaufsfläche.

Ein Zielkonflikt, der zum einen mit derzeitigen gesetzlichen

Regelungen und zum anderen mit bestehender Flächenverknappung

im städtischen, hochverdichteten Raum

besteht.

„Wir beschäftigen uns fortlaufend

damit, unsere Immobilienprojekte

auf die

neuesten Effizienzsysteme

auszurichten und zentrale

Nachhaltigkeitsthemen stets

im Blick zu behalten. Beispiele

dafür sind die nachhaltige

Holzbauweise, Photovoltaikanlagen

oder E-Ladesäulen“,

beschreibt Vanessa Hegele,

Bereichsleiterin Immobilien-

Dienstleistung bei der Lidl

Vanessa Hegele, Bereichsleiterin Immobilien Dienstleistung

Immobilien-Dienstleistung GmbH & Co. KG, die Vorhaben

des Discounters und ergänzt

weiter: „Wir investieren

gezielt in den Bestand,

modernisieren oder reißen ab und bauen neu, wo immer

nötig. Hinzu kommen Anpassungen an veränderte Kundenbedürfnisse

wie neugestaltete Warenpräsentationen,

eine barrierefreiere Gestaltung oder ergänzende Service-

Angebote, beispielsweise mit Selbstbedienungskassen.“

Aktuelle Rahmenbedingungen stellen den Lebensmittelein-

Synergien nutzen

„Wir sehen bei der Standorterschließung im urbanen Raum

noch großes Potenzial und möchten die zum Teil noch größeren

Lücken in der Nahversorgung schließen“, hält Vanessa

Hegele fest.

Mit dem Expansionsvorhaben in Städten und Metropolen

möchte Lidl zudem einen effektiven Beitrag zur lokalen Entwicklung

leisten und unter anderem Innenstädte wiederbeleben.

Eine flexible Lösung sind hier die Lidl-Metropol-

Lidl stattet seine Filialen zunehmend mit Selbstbedienungskassen aus.

ADVERTORIAL 195

Fotos: Lidl

Lidl-Standard-Filiale in Weiterstadt (Hessen)

filialen, wie in der Bergstraße in Berlin, die eine besonders

platzsparende und ökologisch geplante Bauweise aufweisen.

Eine weitere sinnvolle Lösung können Mixed-Use-Objekte

in Verbindung mit Kindertagesstätten, Wohnungsbau

oder Büros sein. Welche Nutzung für den jeweiligen Standort

und das entsprechende Konzept am besten passt, wird

individuell analysiert und beschlossen.

Lidls Filialen sind das Herzstück des Discounters. Deshalb

setzt er auch auf ein hochqualifiziertes Facility Management

(FM). Nur so kann sichergestellt werden, dass die Standorte

auf dem neuesten Stand sind, um Effizienz, Kundenzufriedenheit

und Betriebsfähigkeit zu maximieren. Rahmenvereinbarungen

mit FM-Dienstleistern ermöglichen es,

kontinuierlich in die Instandhaltung und Modernisierung

zu investieren. Dieser Ansatz reduziert nicht nur langfristig

Kosten, sondern erhöht gleichzeitig auch die Lebensdauer

der Immobilien.

Netzwerk, gepaart mit langjähriger Erfahrung auf dem Immobilienmarkt.

Partnerschaftlich und verlässlich auf allen

Ebenen

Als Teil der Schwarz-Gruppe übernimmt Lidl gezielt ökonomische,

soziale sowie ökologische Verantwortung und ist

in seiner Geschäftstätigkeit nicht auf eine kurzfristige Entwicklung

ausgerichtet. Lidl denkt langfristig wirtschaftlich

und sichert so eine hohe Stabilität für seine Kunden, Partner

und Mitarbeiter. Daher hält der Lebensmitteleinzelhändler

auch in Zukunft an erfolgreichen Partnerschaften und bewährten

Strategien fest.

Lidl als Mieter: langfristig, krisensicher und flexibel

Aufgrund veränderter Bedingungen und Auswahlkriterien

setzt Lidl nicht nur auf Immobilieneigentum, sondern vergrößert

das Portfolio auch als zuverlässiger Mieter. Insbesondere

vor dem Hintergrund hoher Inflationsraten und

des schwierigen Zinsumfeldes der letzten Jahre sind Mietobjekte

hoch interessant und bieten enormes Potenzial – für

Unternehmen und Vertragspartner. Eine langfristig angelegte

Partnerschaft ermöglicht eine wirtschaftlich nachhaltige

Immobilienstrategie durch schnelle Abwicklung, nationale

Rahmenvereinbarungen, Muster-Mietverträge mit

definierten Standards (z.B. Green Lease) sowie ein großes

Lidl-Metropolfiliale in Berlin

196 BEST PRACTICE

An 30 Standorten mehr als 200

Ladepunkte: EnBW mobility+ und Hahn

Gruppe setzen neue Maßstäbe

EnBW mobility+ AG & Co. KG und die Hahn Gruppe haben gemeinsam mehr als

200 Ladepunkte an über 30 Einzelhandelsstandorten errichtet und in Betrieb genommen

– für die Standortpartner komplett kostenfrei.

Die Partnerschaft begann im Dezember 2020 mit dem ersten

Kooperationsvertrag. Das Ziel: eine flächendeckende

und leistungsstarke Schnellladeinfrastruktur an möglichst

vielen Standorten zu schaffen. Für Einzelhändler und Immobilienunternehmen

ist die zukunftssichere Aufstellung

ihrer Standorte insbesondere im Hinblick auf die Erfüllung

von ESG-Kriterien und Ladesäulenpflicht essenziell.

Strategische Standortwahl und Kundenmagnet

Inzwischen wurden an 38 verschiedenen Standorten der

Hahn Gruppe insgesamt 104 Ladesäulen und 207 CCS-Ladepunkte

in Betrieb genommen. Diese Ladestationen verteilen

sich über verschiedene Regionen und sind strategisch

platziert, um eine optimale Abdeckung und Erreichbarkeit

zu gewährleisten. Besonders beeindruckend sind die Ladeparks

in Unterhaching und Fulda, die mit Ladeleistungen

von bis zu 300 kW effizientes Schnellladen ermöglichen. Mit

dieser strategisch platzierten Ladeinfrastruktur werden die

Einzelhandelsstandorte zu attraktiven Anlaufstellen für E-

Mobilisten.

Projekthighlight: Der Schnellladepark in Unterhaching

Der EnBW Ladepark in Unterhaching ist ein hochmoderner

Schnellladestandort im Süden Münchens. Mit insgesamt 20

HPC-Ladepunkten, die eine Ladeleistung von bis zu 300 kW

bieten, können E-Autos je nach Fahrzeugtyp in nur fünf Minuten

eine Reichweite von bis zu 100 Kilometern laden.

Ein besonderes Merkmal des Ladeparks ist die großflächige

Überdachung, die sowohl die Fahrzeuge als auch die

Schnellladeinfrastruktur vor Regen und anderen Witterungseinflüssen

schützt. Zudem verfügt der Standort über

eine Photovoltaikanlage, die mit fünf Solarmodulen eine

Leistung von bis zu 46 kW erzeugt und somit zur nachhaltigen

Energieversorgung beiträgt. Der Ladepark befindet sich

auf einem der größten Einkaufsareale Deutschlands, das

täglich von rund 40.000 Kundinnen und Kunden besucht

wird. Mit einem großen Supermarkt, Discounter, Bau- und

Elektronikmärkten sowie Sportgeschäften und Schnellrestaurants

sind hier zahlreiche Geschäfte des täglichen Bedarfs

vertreten.

Der Standort ist ein wichtiger Knotenpunkt im Fernverkehrsnetz.

Er liegt direkt zwischen der A995 und der A8 und

wird täglich von etwa 50.000 Fahrzeugen passiert, die auf

der Durchreise im Dreiländereck Deutschland, Österreich

und Tschechien sind. Damit bietet der EnBW-Schnellladepark

in Unterhaching nicht nur eine effiziente Lademöglichkeit

für lokale Kundinnen und Kunden, sondern auch

eine attraktive Anlaufstelle für Reisende.

Technologische Spitzenleistung trifft auf Kundenkomfort

Die installierte Ladeinfrastruktur entspricht dem neuesten

Stand der Technik und zeigt das Engagement der beiden

Unternehmen für eine nachhaltige Zukunft der Mobilität.

Marcel Wiening, Geschäftsführer der Hahn-Gruppe, betont:

„Als Unternehmen engagieren wir uns aktiv für die gesellschaftliche

Entwicklung hin zu einer emissionsfreien Mobilität.“

Intelligente Lastmanagement-Systeme optimieren

die Netzkapazitäten und sichern einen reibungslosen Betrieb

selbst bei hoher Nachfrage. Die installierten Ladestationen

sind leistungsfähig und effizient.

Mehrwert für Kunden und Handel

„Mit der EnBW-Ladeinfrastruktur schaffen wir Mehrwerte

für unsere Kundinnen und Kunden und stärken gleichzeitig

den stationären Handel. Die hohe Akzeptanz der Kundinnen

und Kunden für die E-Ladesäulen der EnBW steigert

BEST PRACTICE 197

Visualisierungen :ENBW AG

Der EnBW-Ladepark in Unterhaching ist ein hochmoderner Schnellladestandort für Elektrofahrzeuge.

die Attraktivität unserer Immobilien und erhöht deren Zukunftsfähigkeit“,

erklärt Marcel Wiening. Diese Aussage verdeutlicht

den doppelten Nutzen von Schnellladesäulen: Zum

einen schaffen sie einen zusätzlichen Anreiz für Kundinnen

und Kunden, diese Standorte für ihren Einkauf zu wählen.

Zum anderen können Einzelhändler von längeren Verweilzeiten

und potenziell höheren Umsätzen profitieren, während

Kundinnen und Kunden ihre Fahrzeuge aufladen.

Die Integration moderner Ladeinfrastruktur wertet Immobilien

auf und macht sie zukunftssicher. Diese Wertsteigerung

ist ein entscheidender Faktor für Immobilienunternehmen

und Einzelhändler, die langfristig und nachhaltig

denken.

Gruppe zeigt, wie die Integration von Schnellladeinfrastruktur

Mehrwert für alle Beteiligten schafft. Einzelhändler

profitieren von erhöhter Kundenfrequenz und -bindung,

Immobilienunternehmen steigern die Attraktivität und den

Wert ihrer Objekte, und Kundinnen und Kunden genießen

den Komfort modernster Ladetechnologie, die sich reibungslos

in ihren Alltag integrieren lässt. Es ist eine nachhaltige

Investition, die nicht nur ökologisch, sondern auch

ökonomisch sinnvoll ist.

Partnerschaft mit Expertise

Die Hahn Gruppe sichert sich durch die Zusammenarbeit

mit EnBW Zugang zu umfassender Expertise im Bereich

Elektromobilität. „Mit EnBW haben wir einen Partner gefunden,

der eine schnelle Umsetzung und den reibungslosen

Betrieb sicherstellt“, betont Marcel Wiening.

Die Kooperation zwischen der EnBW mobility+ und Hahn

Immobilienunternehmen steigern den Wert der Objekte durch den

Komfort modernster Ladetechnologie.

198 BEST PRACTICE / INNOVATIONEN

Innovationen rund um den

Einzelhandel

Ein Einkaufswagen, der fliegen kann

Forscher haben einen neuen Einkaufswagen entwickelt.

Das Besondere: Der Supermarkt-Begleiter

kann fliegen.

Eiernde Rollen, blechernes Quietschen, und wer

nicht aufpasst, stößt sich oder anderen Kunden

schnell ein Schienbein: Einkaufswägen sind bei

größeren Shoppingtouren zwar praktisch, aber

auch nervig. Und bei Treppen ist sowieso Schluss.

Das wollen Forscher aus Südkorea ändern, und

haben daher eine fliegende Version entwickelt,

wie unter anderem „T-online“ und „Golem“ unter

Verweis auf einen Artikel im Fachjournal „IEEE

Robotics and Automation Letters“ berichten.

Herausforderung bereits bewältigt. Gleichzeitig

wird klar: Wirklich schnell geht es mit dem fliegenden

Einkaufswagen nicht voran, zumindest,

wenn kein Herunterfallen der Ladung riskiert

werden will.

Zudem hat der herkömmliche Gitter-Einkaufswagen

auf Rollen einen entscheidenden Vorteil:

Dutzende Kilogramm Ladung sind kein Problem

für ihn. „Palletrone“ wiederum kann nur maximal

drei Kilogramm tragen, eindeutig zu wenig Gewicht

für einen Einkauf, der nicht mehr mit einem

Korb transportiert werden könnte.

Die Forscher arbeiten daher an einer Version,

die belastbarer ist. Es dürfte demnach wohl noch

dauern, bis die Erfindung alltagstauglich wird.

Das Gerät nennt sich „Palletrone“, ein Kofferwort

aus den englischen Begriffen für Palette und

Drohne. An sich ist das Design denkbar einfach:

Ein längliche, rechteckige Ladefläche, die von einem

sogenannten Multicopter in der Luft gehalten

wird. Dabei handelt es sich um eine Drohne

mit mehreren Rotoren.

Der Aufbau gleicht einem Käfig, damit Nutzer

nicht versehentlich in die Rotorblätter greifen.

Dazu gibt es an einer der kurzen Seiten einen

Griff, wie bei einem üblichen Einkaufswagen.

Wie bei seinen simpleren Vorgängern schiebt der

Nutzer „Palletrone“ einfach vor sich her. Sensoren

erkennen, wohin der Nutzer möchte, und gleicht

den Schub der Rotoren den Bewegungen des Nutzers

an. Weil das Gerät schwebt, sind Treppen logischerweise

kein Hindernis mehr.

In einem Video haben die Entwickler eindrucksvoll

demonstriert, wie gut „Palletrone“ eben diese

Fallschirmfliegen-Feeling

in einem Shopping Center

Erlebnis- und Entertainmentangebot sind in vielen

großen deutschen Shopping Centern sehr gefragt,

aber oft nur schwer realisierbar. Das NOVA

Leipzig hat eine neue Attraktion vertraglich perfekt

gemacht, die bundesweit für Aufsehen sorgen

dürfte. Es geht um „Indoor Skydiving“ oder

deutsch ausgedrückt „Fallschirmfliegen“.

Ein Unternehmen aus Bottrop hat sich mit einem

diesbezüglichen Windtunnel bereits einen Namen

gemacht und wird 2025, direkt auf dem NOVA-Außengelände,

eine weitere Filiale eröffnen.

Dafür wird ein komplett neues Gebäude mit außergewöhnlicher

Architektur und viel Glasflächen

am Haupteingang errichtet. Die Bauarbeiten starteten

Ende 2024 und im Herbst 2025 sollen bereits

die ersten Gäste im Windtunnel abheben können.

BEST PRACTICE / INNOVATIONEN 199

Der Indoor Skydive wird einzigartig in Sachsen

und Sachsen-Anhalt sein und ganz sicher ein

großer Besuchermagnet werden. Er besitzt einen

Durchmesser von 4,3 Meter und hat eine Höhe von

17 Metern. Durch einen bis zu 286 km/h schnellen

Luftstrom wird der freie Fall wie bei einem realen

Fallschirmsprung aus mehreren Tausend Metern

Höhe simuliert. In der verglasten Flugkammer

des High Tech-Windkanals können die Gäste das

Gefühl freien Fliegens mit nichts als dem eigenen

Körper erleben.

Damit hat ein deutsches Shopping Center wieder

eine ganz besondere Attraktion geschaffen, die

über das reine Einkaufs- und Gastronomieerlebnis

hinausgeht.

Kunst & Kultur in einer besonderen

Symbiose

Das von der ECE gemanagte Alstertal Einkaufszentrum

in Hamburg wartete Anfang November

2024 mit einer Besonderheit auf: Der verkaufsoffene

Sonntag stand unter dem Motto „Kunst &

Kultur“. Dafür hatte Center Managerin Ludmila

Brendel die bundesweit bekannte Malerin Juliane

Golbs gewinnen können. Den Auftakt bildete

eine öffentliche Vernissage (die größte in ganz

Hamburg), zu der mehr als 200 Gäste erschienen.

In den folgenden Tagen war die Ausstellung

täglich. Der Höhepunkt war, als die Künstlerin

das Publikum mit kreativen Mitmachaktionen

begeisterte.

„Unser Kunstprojekt mit solcher einer bekannten

Künstlerin ermöglichte es den Besucherinnen

und Besuchern, Teil eines großen Gemeinschaftswerks

zu werden und ihre eigene kreative Energie

freizusetzen. Es symbolisiert den Zusammenhalt

und die Verbindung durch Kunst.“

Ein Thema lag Ludmila Brendel und Juliane Golbs

darüber hinaus besonders am Herzen: der gute

Zweck. Spenden sowie 50 Prozent der Erlöse aus

dem Verkauf der ausgestellten Werke gingen an

die NCL-Stiftung, die Kinderdemenz aufmerksam

macht und betroffene Familien unterstützt. Am

verkaufsoffenen Sonntag wurden sogar 100 Prozent

der Erlöse aller vor Ort geschaffenen Werke

der NCL-Stiftung gespendet.

Deutscher Einzelhändler

„teleportiert“ Fachverkäufer

Erstmals im Einzelhandel hat im Herbst 2024 ein

deutsches Unternehmen Fachverkäufer in einer

Live-Übertragung als holografisches Bild „teleportiert“.

Ziel war es, die Mitarbeiterinnen und

Mitarbeiter mit der digitalen Technik an verschiedenen

Orten gleichzeitig für Verkaufsberatungen

einzusetzen, die genauso persönlich und

angenehm sind, wie ein echtes Gespräch im Ladengeschäft.

Zeitgleich werden VR-Brillen eingesetzt,

um einzigartige Erlebnisse mit Videos in

360 Grad Panorama und 3D der eigenen Produktauswahl

zu vermitteln.

Verschiedene Möbel aus dem Designkatalog des

Büromöbelversands Cairo, das für diese Innovation

zuständig ist, können so als lebensechte

3D-Modelle in Augmented Reality im Raum erlebt

werden. Auf dem Bildschirm des eigenen Smartphones

können die Größe und Wirkung der Möbelstücke

auch zu Hause überprüft werden.

Getestet wurden die neuen Technologien in einem

ausgegründeten Forschungsprojekt des Fraunhofer-Instituts

für Integrierte Schaltungen IIS

und der Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg.

Der Test war Teil des Förderprojekts

„Future Retail Store“, das von der Günther

Rid Stiftung für den bayerischen Einzelhandel

finanziert und federführend vom Fraunhofer IIS

umgesetzt wird. Im Future Retail Store können

ausgewählte Einzelhandelsunternehmen wissenschaftlich

gestützt innovative Geschäftsmodelle

und Konzepte in einem konkreten Einzelhandels-

200 BEST PRACTICE / INNOVATIONEN

umfeld ausprobieren und so validieren. Die Cairo

AG ist einer der beiden Einzelhändler, die die

Ausschreibung um den „Future Retail Store“ gewonnen

hat, was es ihr ermöglicht, diese Idee in

die Realität umzusetzen.

„Das einzigartige Förderformat der Rid Stiftung

ermöglicht es uns als mittelständischem Einzelhändler,

eine Weltpremiere umzusetzen, die digitale

und reale Welten verschwimmen lässt“ erläutert

Gero Furchheim, Sprecher des Vorstands.

„Mit dem einzigartigen Erlebnis schaffen wir

einen weiteren Anreiz für lebendige Innenstädte,

die gerade durch die geschickte Kombination von

Digitaltechnik und starken Verkäuferpersönlichkeiten

im individuellen Beratungsgespräch entstehen.

Pässe und Ausweise abholbereit

im Supermarkt

In Deutschland gibt es schon mehrere Beispiele

dafür, dass städtische Ämter auch in Einkaufszentren

Anlaufstellen haben. Sogar ganze Stadtteilzentren

werden mitunter in Shopping Centern

integriert. In Island gibt es nun sogar in

Supermärkten behördliche Nutzungsangebote.

Neu ist indes folgendes: Die Supermarktkette

Hagkaup und das isländische Einwohnermeldeamt

haben sich zu einem sechsmonatigen Experiment

zusammengefunden, um den Bürgern

mehr Möglichkeiten zu geben, ihre Pässe oder

andere Ausweisdokumente abzuholen. Zuvor

konnte man solche Dokumente nur beim Amt

selber abholen.

Das Einwohnermeldeamt hat begrenzte Öffnungszeiten,

einen recht kleinen Parkplatz, und

nur einen Aufzug zu den Büros im dritten Stock.

Mit der neuen Aushändigungsstelle in Skeifan erhält

der Bürger jetzt die Möglichkeit, den großen

Parkplatz vor dem Supermarkt mitzunutzen. Hagkaup

in Skeifan ist überdies 24 Stunden täglich geöffnet

und als ebenerdiges Gebäude schrankenlos

zugänglich.

Die Mitarbeiter des Supermarktes sind für die

neue Aufgabe speziell ausgebildet worden und

müssen sich an die gleichen Sicherheitsregeln

halten wie die Beschäftigten im Einwohnermeldeamt

selbst. Ein Antragsteller hat sieben Tage

Zeit, um seinen neuen Pass abzuholen, danach

wird das Dokument ins Einwohnermeldeamt zurückgeschickt.

Der Hagkaup Supermarkt in Skeifan ist eine Art

Allroundshop, man kann dort nicht nur rund um

die Uhr einkaufen, seit August besteht dort auch

die Möglichkeit, alkoholische Getränke, die man

zuvor im Internet bestellt hat, rund um die Uhr

abzuholen.

Loop5 setzt beim Shopping-Erlebnis

neuen Maßstab

Der Begriff „Shopping-Erlebnis“ erhält in jüngster

Zeit eine neue Bedeutung. Er bezieht sich nicht

mehr so sehr auf das Erlebnis während des Einkaufsvorgangs,

sondern auf Attraktionen darüber

hinaus. Im Loop5 in Weiterstadt (Baden-Württemberg)

wurden im Herbst 2024 ein großes Paket

von Freizeitmöglichkeiten offiziell eröffnet. Das

Center wandelt sich immer mehr vom reinen Einkaufszentrum

zum Indoor-Spielplatz und Spaßtempel

mit aufwendigem Entertainment.

Schon 2023 ist hier das Musical- und Komödientheater

„Stein’s Tivoli“ eingezogen, genauso wie

der Spielpark „Leo’s Abenteuerland“ im Untergeschoss.

Da wurden auch die 20 Meter hohen

Infinity-Loops eröffnet, ein Rutschentunnel in

vier verschiedenen Größen. Mehr als eine Million

Rutschgänge habe man seit Öffnung des Turmes

verzeichnet, so das Centermanagement. Um dort

den Lärmpegel zu reduzieren, versucht das Centermanagement

aktuell, Lösungen mit schalldämmenden

Wandelementen zu finden.

Im Herbst 2024 folgten weitere Attraktionen, die

für Adrenalin sorgen. „Wir drehen hier gerade das

BEST PRACTICE / INNOVATIONEN 201

komplette Loop5 um“, sagt Tobias Hein, Betriebsleiter

der Ivents Entertainment GmbH, verantwortlich

für die Fahrgeschäfte im Loop5. So wurde

der spektakuläre Zip-Coaster „Flying Loop“ in

Betrieb genommen, ein 130 Meter langes Schienensystem,

auf dem die Besucher in luftiger Höhe

unter der Metalldecke des Einkaufszentrums

schweben. Wer das Klettergeschirr anlegt, kommt

in 50 Sekunden von einer Ecke zur anderen.

Skytwister heißt ein Freefall-Tower, der ebenfalls

neu ist und Menschen vom zweiten Stockwerk ins

Untergeschoss befördert. In Teilen fertiggestellt

ist auch der Indoor-Klettergarten Sky-Climber,

der auf drei Etagen Parcours mit verschiedenen

Schwierigkeitsgraden anbietet.

Auch die Verbindung der analogen mit der digitalen

Welt wird im LOOP5 erlebbar: Der „Walk of

Fun“ ist das Tor in die digitale Welt. Hier lassen

sich interessante Instagram- und TikTok-Spots

sowie Augmented- und Virtual Reality-Erlebnisse

entdecken. Darüber hinaus erhält das Center auch

fünf neue (virtuelle) Bewohner. Die sogenannten

„Loopies“ werden als liebenswerte Maskottchen

über eine VR-Anwendung für alle Besucher erlebbar

und erzählen die Story des neuen Loop5 auch

digital weiter.

Foto:Loop5

Spektakuläre Freizeitattraktionen gibt es im Shopping Center Loop5.

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Erstauflage Dezember 2025

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