Book 343

4,50€ (cont.) Mensal

Marcas, Marketing e Negócios

MARKETEER # 343 FEVEREIRO DE 2025

3

EDITORIAL

Das marcas que

nos marcam

H

á marcas que nos marcam, num momento

ou para sempre. Nisso, todos

concordamos! Depois, há as marcas que

as mesmas nos deixam. As que consumimos,

que compramos, que não trocamos,

que queremos ter à mesa, em casa.

As que não nos importamos de pagar

mais porque o seu valor vai para além

do comercial, é emocional, é intangível,

é de relação e de emoção.

Ou as pessoas que nos marcam a

vida. As marcas em jeito de família e

amigos, aquelas que levamos da vida

pela vida. E as que se tornam gente em

forma de marca pública, as pessoais,

nas artes, nas ciências, na política. Em

muitas delas, há a voz. A voz que marca.

A voz da música, a voz da rádio, a

voz do teatro, a voz da campanha que

passa na TV e nos faz parar e olhar. A

voz, essa força maior que distingue,

mas que agrega.

E os sons, os sons dos lugares, os

sons da infância. Do rio, da lareira, da

onda do mar, dos risos, do campo, da

cidade. Os sons que mentalmente, em

ritmo de memória, nos colocam num

espaço de olhos fechados.

Texto

M.ª JOÃO

VIEIRA PINTO

Directora

de Redacção

da Marketeer

Nesta edição da Marketeer damos

particular destaque a uma marca que é

tudo isso, ao partilharmos o trabalho

que consubstancia a nova imagem de

Braga. É de marca cidade que aqui se

fala, mas é, também, de marcas nela,

entre os doces e o clero, a sapiência universitária

ou o artesanato. Os sons dos

sinos que repicam a cada 15 minutos.

As cores e formas das portas que abrem

as casas e a cidade a quem lá chega.

Porque uma marca só é uma boa

marca se trouxer alma consigo, se acarretar

todo um universo de histórias que

nos fazem querer contar-lhe a história.

Tudo o resto, bem tudo o resto será

areia que se esvairá entre os dedos, em

algum tempo. E esse tempo talvez não

lhe valha a pena!

Conselho de Fundadores Alberto da Ponte, César Branco,

Francisco Amaral, Hugo Correia Pires, José Villa de Freitas, Luís Filipe

Reis, Miguel Sousa Otto, Pedro Pereira da Silva e Ricardo Florêncio

Conselho Editorial Afonso Cruzeiro, Álvaro Covões, Anabela

Silva, Carla Cruz, Catarina Barradas, Diogo Pereira Dias, Fernando

Oliveira, Filipa Appleton, Gonçalo Rebelo de Almeida, Inês Mendes

da Silva, Inês Simões, Inês Veloso, Isabel Roseiro, Joana Garoupa,

João Epifânio, João Santos, Jorge Aguiar, José Germano de Sousa,

Leonor Dias, Luis Drummond Borges, Luiza Galindo, Miguel Rangel,

Moez Sacoor, Patrícia Fernandes, Paula Canada, Paulo Campos

Costa, Pedro Mota Carmo, Pedro Ribeiro, Pedro Rodrigues, Ricardo

Domingues, Rita Pinho Branco, Rita Torres Baptista, Rui Miguel

Nabeiro, Rui Piteira, Rui Rijo Ferreira, Sérgio Carvalho, Sergio Leal,

Teresa Burnay, Teresa Lameiras e Tiago Simões

Conselho Consultivo César Branco, Francisco Viana, João

Mendes Dias, José Eduardo Nunes, José Villa de Freitas, Maria João

Matos, Miguel Magalhães Duarte, Nuno Pinto Magalhães, Pedro

Pereira da Silva, Ricardo Tomaz e Tomás Pinto Gonçalves

Director Editorial

Ricardo Florêncio (ricardo.florencio@marketeer.pt)

Directora de Redacção

Maria João Vieira Pinto (maria.joao@marketeer.pt)

Redacção e online

André Manuel Mendes (andre.mendes@multipublicacoes.pt),

Daniel Almeida (daniel.almeida@multipublicacoes.pt), Francisco

Laranjeira (francisco.laranjeira@multipublicacoes.pt),

Lídia Belourico (lidia.belourico@multipublicacoes.pt), Maria João

Lima (mariajoao.lima@marketeer.pt), Marta Ferreira (marta.

ferreira@multipublicacoes.pt), Pedro Gonçalves

(pedro.goncalves@multipublicacoes.pt), Rita Paz

(rita.paz@multipublicacoes.pt) e Carla Ferreira (revisão)

Colaboradores Eliná Enrique, Filipe Neves, Hugo Vinagre,

Ivity Brand Corp., Marcelo Lourenço, Miguel Mestre, Nini

Andrade Silva, Paulo Mendonça, Sara Afonso e Tiago Viegas

Acordos e exclusivos Amazon.com, Booz-Alen & Hamilton

Euromonitor, Forrester Research Harvard Business School,

Outlook Magazine da Accenture, Newsletter da Capgemini,

Newsletter da Hay Group e Wolf Ollins

Projecto Gráfico The Hotel

Arte The Hotel e Margarida Araújo

Fotografia ©gettyimages e Paulo Alexandrino

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MLP Media Logistics Park, Quinta do Grajal – Venda Seca,

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(filipa.pereira@multipublicacoes.pt) Tel.: 210 123 412

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Francisca Garcias (Marketing Assistant)

(francisca.garcias@multipublicacoes.pt) Tel.: 210 123 432

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Teresa Vultos (Manager) (teresa.vultos@multipublicacoes.pt)

Marisa Silvestre (Assistente) (marisa.silvestre@multipublicacoes.pt)

Operações José Sousa (Operations Manager)

(jose.sousa@multipublicacoes.pt) Tel.: 210 123 464

Proprietários com mais de 5% do capital social

AMLC, SA; Gonçalo Dias; Manuel Lopes da Costa; Ricardo Florêncio

4

CAPA

Ivity Brand Corp.

Pessoas

É nas crises que a Licor Beirão mais investe

em publicidade. A lição de José Carranca Redondo, administrador, que

revela ainda o desejo de continuar a levar a marca a novos mercados por

todo o mundo P. 16

Casos

COMUNICAÇÃO

Agências de meios:

procuram-se especialistas

em ecossistemas P. 110

Aos 30 anos, a Euro M

apresenta nova imagem

e ambição P. 118

A QUE SOA A NOVA

MARCA DE BRAGA?

Braga é imensa. No tempo e nas

camadas interconectáveis que

ecoam por ela. É histórica.

Transformadora. Criativa. Activista.

Cativante. Expansionista.

Experiencialista. Sonora.

Para a sistematização da identidade

visual da marca Braga, desde cedo

percebemos a exigência em

corporizar, precisamente, a mais

vibrante cidade do País – e uma das

mais da Europa. Exigimo-nos definir

uma propriedade visual para uma

filosofia de território: um sistema

simbólico contemporâneo, para

incorporar a experiência de Braga

numa experiência de passado,

presente e (tanto) futuro.

Nesta procura, percorremos vários

caminhos. Entre o Bom Jesus e a

Pedralva, entre o Sameiro e o

Maximinos, encontrámos a

permanência de uma cidade

polifónica: que efervesce pela

multiplicidade de vozes, histórias e

tradições. E, foi aqui, que soubemos

que a identidade física da nova

marca de Braga devia reflectir isso e

exponenciar um elemento que

ressoasse tudo isso: tudo o que

Braga é de forma tão vibrante.

P. 26

Texto Ivity Brand Corp.

António Maçanita: o guardião

das castas e da História P. 44

Ecolã: lã portuguesa aquece

mercados como o Japão P. 50

Os jogos da Infinity Games são

para exercitar a mente P. 54

Estratégias

A invasão dos snacks

saudáveis já chegou P. 72

A Caetano Auto é muito

mais que Toyota P. 78

Na LX Factory, também há

Fábricas de eventos P. 82

O futuro do luxo na visão

de Nini Andrade Silva P. 126

LIFESTYLE

Audi A5

e A6 e-tron

+ Gadgets

P. 134 + 138

Cadernos

especiais

Turismo + Seguros

P. 141 + 175

Pedro Corrêa da Silva

Dá balanço

à tua vida

6

CONSELHO EDITORIAL

JÁ HÁ

CATEGORIAS

para os Prémios Marketeer

A

arrancar o ano, e olhando já aos próximos

Prémios Marketeer, que acontecerão

em Julho no já habitual espaço do Convento

do Beato, em Lisboa, fechadas foram

finalmente todas as categorias que

chegarão a votação ainda durante o mês

de Março. Isto, porque todos os anos há

ligeiros ajustes nas referidas categorias,

tendo em conta alterações de mercado e

dos respectivos sectores. Ainda durante o

mais recente almoço do Conselho Editorial

da Marketeer, que decorreu no Hotel

Vila Galé Ópera, em Lisboa, tempo para

analisar mais uma vez a estrutura e alinhamento

da próxima Conferência da

Marketeer, que acontecerá a 15 de Maio,

na arena do Sagres Campo Pequeno. Um

almoço que serviu também para dar as

boas-vindas aos dois novos conselheiros,

nomeadamente, Ana Pinho, da Prio, e

Manuel Paula, do El Corte Inglés.

Presentes no almoço do Conselho

Editorial da Marketeer estiveram Ana

Pinho (Prio), Anabela Silva (BP), Inês

Simões (Ageas), Inês Veloso (Randstad),

Isabel Roseiro (Randstad), Joana Garoupa,

João Epifânio, Manuel Paula (El Corte

Inglés), Paula Canada, Paulo Campos

Costa, Pedro Rodrigues (Desafio Global),

Rui Piteira (PMI), Rui Rijo Ferreira (Recordati),

Sérgio Leal (McDonald’s), Teresa

Burnay (Unilever), Teresa Lameiras

(SIVA) e Tiago Simões (Betclic).


7

TIAGO SIMÕES INÊS SIMÕES SÉRGIO LEAL

MANUEL PAULA

PAULO CAMPOS COSTA TERESA LAMEIRAS ISABEL ROSEIRO

ANABELA SILVA

JOÃO EPIFÂNIO ANA PINHO PAULA CANADA RUI RIJO FERREIRA PEDRO RODRIGUES

JOANA GAROUPA RUI PITEIRA TERESA BURNAY

INÊS VELOSO

8

CONSELHO CONSULTIVO

Que marketing

vamos ter

EM 2025?

P

reparar a próxima Conferência da

Marketeer, esboçando os temas que serão

abordados, mas também os formatos

que serão explorados e os oradores

que subirão a palco no evento, foi um

dos principais pontos na agenda do

primeiro encontro em 2025 do Conselho

Consultivo da Marketeer, composto

por alguns elementos do Conselho de

Fundadores, bem como do Conselho

Editorial da revista.

Neste início do ano, a conversa centrou-se

ainda nos temas que mais impacto

terão na actividade das marcas e

dos marketeers em 2025, com os conselheiros

a anteverem um crescimento

cada vez mais exponencial da Inteligência

Artificial, mas também um

equilíbrio com o lado mais humanista

e criativo, que será essencial numa era

em que consumidores procuram (e exigem)

transparência e honestidade por

parte das marcas. Nesse sentido, o papel

do director de Marketing continuará

a transfigurar-se: mais do que um

analista de dados, terá que ser, cada vez

mais, um analista de informação.

Também a próxima edição dos Prémios

Marketeer esteve em destaque neste

encontro, em que foram discutidas as

categorias que estarão a concurso.

O encontro do Conselho Consultivo

decorreu no hotel Vila Galé Ópera,

em Lisboa, e contou com a presença

dos seguintes conselheiros: César

Branco, José Eduardo Nunes, José Villa

de Freitas, Maria João Matos, Miguel

Magalhães Duarte, Nelson Pires e Tomás

Pinto Gonçalves.


9

TOMÁS PINTO GONÇALVES

CÉSAR BRANCO

MIGUEL MAGALHÃES DUARTE

MARIA JOÃO MATOS

JOSÉ VILLA DE FREITAS

NELSON PIRES

JOSÉ EDUARDO NUNES

10

TENDÊNCIAS

JOSÉ

MOURINHO

LANÇA VINHO

INSPIRADO

EM PORTUGAL

01

Dos relvados para

o vinho, o treinador

português

José Mourinho

juntou mais um projecto ao

currículo: um novo vinho.

José Mourinho anunciou o

lançamento do “The Special

One”, um vinho da região do

Douro nomeado em tributo

ao nome pelo qual sempre

foi conhecido.

O treinador português,

actualmente ao serviço do

Fenerbahçe, lançou o “The

Special One” através de

uma publicação feita no

Instagram, onde destaca

a “precisão, a qualidade e a

excelência em tudo o que

faz”, não sendo este vinho

a excepção.

«Como alguém que valoriza

a precisão, a qualidade e a

excelência em todos os

desafios, tenho o orgulho de

apresentar o meu próprio

vinho: The Special One.

Escolhido a dedo de uma das

minhas regiões favoritas em

Portugal, este vinho reflecte

o espírito da minha terra natal

e o meu desejo incansável de

desfrutar de cada momento

na vida. Criado com paixão

e cuidado, é um presente de

uma pessoa especial [special

one] para outra», lê-se na

mensagem partilhada.

ALTICE VAI

MUDAR MARCA

INSTITUCIONAL

02

A Altice decidiu

alterar a designação

das marcas

institucionais em

Portugal para MEO, à excepção

da Altice Labs que, por

agora, irá manter-se. A

operadora justificou a

alteração com o objectivo de

“simplificar a comunicação e

unificar a sua presença no

mercado sob uma identidade

única”, explicou fonte oficial,

questionada pela Lusa.

Desta forma, as marcas

institucionais assumem a

marca MEO, nomeadamente

a Fundação Altice, que passa

a Fundação MEO, e a Altice

Cuidados de Saúde passa a

MEO Cuidados Saúde.

«Este caminho de simplificação

de marcas e comunicação

iniciou-se em 2023,

como é exemplo disso a MEO

Empresas», acrescentou a

empresa liderada por Ana

Figueiredo, sem revelar, contudo,

o custo desta mudança.

Além do segmento empresarial,

a marca MEO também

endereça os serviços para o

mercado residencial.

PAINÉIS PUBLICITÁRIOS VOLTAM

A SER LIGADOS EM LISBOA

04

O Tribunal Administrativo

de Lisboa homologou um

acordo entre ACP,

JCDecaux, CML e MOP,

após a providência cautelar para

travar a instalação de 125 painéis

publicitários de grande formato nas

principais vias de circulação de

Super Bock

lança máquina

portátil

de cerveja

03

A Super Bock

apresentou uma

inovação que permite

desfrutar de

cerveja à pressão em qualquer

ambiente. A nova

máquina Super Bock à

Pressão é portátil e utiliza

barris de até 7 litros, facilitando

o consumo ao ar livre.

Desenvolvida com tecnologia

e design 100% portugueses,

contou com o apoio do PRR e

a colaboração das empresas

nacionais WeADD, Simplastic

e Polipop. «Este projecto

reflecte a nossa ambição em

inovar e criar soluções que

permitam aos consumidores

desfrutar das marcas Super

Bock de uma forma prática

e autêntica», comenta Tiago

Brandão, director de I&D

e Inovação da Super Bock.

Lisboa. No seguimento da reanálise

dos casos indicados, a CML e a

JCDecaux acederam a fazer as

alterações, no que se refere à

dimensão, luminosidade e localização

de alguns dos equipamentos

correspondentes aos “painéis

digitais de grande formato”.

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12

TENDÊNCIAS

MODA DE ROUPA

EM SEGUNDA

MÃO CRESCE 17,6%

05

Em 2024, o mercado

global de vestuário

em segunda

mão cresceu 17,6%

em relação ao ano anterior.

O sector alcançou 204,7 mil

milhões de dólares, ultrapassando

o mercado tradicional

de vestuário, que registou

uma subida de apenas 0,1%.

De acordo com a GlobalData,

este aumento é reflexo da

crescente popularidade da

moda sustentável e do consumo

consciente, especialmente

entre as gerações mais jovens.

As previsões indicam que

o mercado de vestuário em

segunda mão manterá a sua

expansão nos próximos anos.

Estima-se que, em 2025, o

crescimento seja de 13,3%,

com uma taxa de crescimento

anual composta (CAGR) de

11,4%, entre 2023 e 2028.

Alice Price, analista de vestuário

na GlobalData, sublinha

que «a procura tem sido

alimentada pela necessidade

dos consumidores de encontrar

opções mais económicas,

especialmente em regiões

como a América do Norte e a

Europa. Além disso, cresce a

consciência ambiental, com os

consumidores mais atentos ao

impacto do excesso de roupas

nos aterros sanitários».

APPLE É A MARCA

MAIS VALIOSA DO MUNDO

06

A Apple é, mais uma vez,

a marca mais valiosa do

mundo. A consultora

global de avaliação de

marcas Brand Finance avalia a marca

fundada por Steve Jobs em 574,5 mil

milhões de dólares para 2025, man–

tendo-a à frente da rival mais próxi–

ma, a Microsoft, avaliada em 461 mil

Airbnb quer

ser a “Amazon

das viagens”

07

O aluguer de aloja–

mentos de curta

duração já não é o

único negócio da

Airbnb. A empresa está a expandir-se

com o objectivo de

se tornar numa plataforma

completa para viagens e

habitação, à semelhança da

diversificação da Amazon.

O CEO, Brian Chesky, anunciou

um investimento entre

200 e 250 milhões de dólares

para lançar novas funcionalidades,

previstas para Maio de

2025. A Airbnb pretende que

os utilizadores recorram à

aplicação com mais frequência

e que possam planear

as férias, ou outro deslocamento

que obrigue a viagem

e alojamento, de uma forma

mais rápida e completa. A

maioria usa-a uma ou duas

vezes por ano, mas a ambição

da empresa é que seja usada

de forma semanal.

milhões de dólares. De acordo com a

pesquisa Brand Finance’s 2025 Glo–

bal 500, quatro das cinco marcas

mais valiosas do mundo são de

tecnologia: em terceiro está a Goo–

gle (413 mil milhões de dólares), em

quarto a Amazon (356,4 mil milhões

de dólares) e a Walmart em quinto

(137,2 mil milhões de dólares).

MUDOU A

FORMA COMO

SE PROCURA

INFORMAÇÃO

08

De acordo com um

estudo recente

divulgado pelo

portal Statista,

intitulado “Geração Z na Era

da Informação Digital”, os

GenZ (nascidos entre 1995 e

2010) estão a transformar o

acesso, consumo e difusão da

informação na era digital. A

Geração Z prioriza as redes

sociais e o conteúdo audio–

visual curto. Segundo estes

dados, 46% dos jovens

procuram primeiro nas redes

sociais antes de recorrer ao

Google, com o TikTok a liderar

no que toca à descoberta de

produtos, moda e tendências,

ainda que o Google se

mantenha uma referência

quando o assunto são temas

mais complexos, como

finanças e educação.

Este fenómeno obriga as marcas

a optimizarem a sua presença

em plataformas como

TikTok, Instagram e YouTube,

onde a Geração Z realmente

procura informação. A Inteligência

Artificial é usada pela

GenZ no seu quotidiano, mas

ainda não representa uma

fonte primária de informação.

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14

TENDÊNCIAS

QUAIS AS

EMPRESAS MAIS

ADMIRADAS

DO MUNDO?

09

Numa selecção

da consultora

global Korn

Ferry, em parceria

com a revista “Fortune”, a

Apple destacou-se como a

empresa mais admirada do

mundo para se trabalhar.

Pelo 17.º ano consecutivo, a

gigante da tecnologia ocupa

o topo da lista das Empresas

Mais Admiradas do Mundo,

que avalia a reputação

corporativa de mais de 650

companhias em diversos

sectores e mercados.

A selecção destas 50 empresas

considera factores como

inovação, eficácia operacional,

gestão de talentos, valor

como investimento de longo

prazo e responsabilidade

social e ambiental.

O ranking deste ano inclui,

além da Apple, empresas

como Microsoft, Amazon.

com, Nvidia, Berkshire

Hathaway, Costco Wholesale,

JPMorgan Chase e Walmart.

A selecção é dominada por

empresas dos EUA, com

algumas representantes da

Europa (como BMW, L’Oréal,

Novo Nordisk e SAP) e da

Ásia (como Samsung

Electronics, Toyota Motor e

Taiwan Semiconductor).

WHATSAPP TEM

NOVA FUNCIONALIDADE

10

Depois de ter fechado um

novo acordo com o Universal

Music Group para

que o utilizador possa

partilhar as músicas que pretende

através de actualizações de estado

e assim animar imagens ou vídeos, o

WhatsApp vai agora permitir ligar as

contas de redes sociais ao perfil do

Movimento

“no-buy” ganha

força entre

consumidores

11

De acordo com

um estudo do World

Advertising

Research Center

(WARC), o fenómeno do

movimento “no-buy” está a

crescer à medida que os

consumidores manifestam

cansaço face ao excesso de

consumo e passam a reduzir

significativamente as compras

que fazem.

O “no-buy 2025” já se tornou

um movimento, impulsionado

por influenciadores nas redes

sociais. Para as marcas, o desafio

passa por equilibrar o desejo

do consumidor de comprar

menos com ofertas que se

alinhem a estes valores.

Apostar na circularidade, na

transparência e na sustentabilidade

pode ser o caminho

para se manterem relevantes

neste novo cenário.

utilizador no WhatsApp. A ideia da

aplicação de chat é criar uma nova

secção no perfil do WhatsApp, que

permitiria aos utilizadores adicionar

links para os seus perfis na rede

social. A partir deste novo espaço

poderá partilhar conteúdos nas

suas contas de redes sociais sem

sair da aplicação.

GERAÇÃO Z

E A

TELEFOBIA

12

Fazer ou receber

chamadas tele–

fónicas, que

outrora era um

hábito comum, tornou-se

uma fonte de ansiedade para

muitos jovens da Geração Z.

Ao crescer na era digital, esta

geração, nascida entre 1997 e

2012, prefere mensagens de

texto ou de voz, ou interacções

via redes sociais na

hora de comunicar, em vez

das chamadas tradicionais.

Como resultado, muitos

jovens ganharam ansiedade

e têm dificuldades de comu–

nicação verbal, desenvolvendo

mesmo o receio de

atender ou fazer chamadas.

Uma investigação da

Uswitch, de 2024, revelou

que quase um quarto dos

adultos britânicos entre 18

e 34 anos nunca atende o

telefone, enquanto 61%

preferem mensagens a

chamadas. O medo do

desconhecido é apontado

como um dos principais

factores para essa fobia: sem

feedback visual, muitos

jovens sentem-se inseguros

sobre como estão a ser

entendidos na conversa.

16 Entrevista principal

PESSOAS

José

Carranca

Redondo

Texto

M.ª JOÃO

VIEIRA PINTO

Fotografia

PAULO

ALEXANDRINO

«É nas crises

que mais

investimos

em

publicidade»


17

Desde que se conhece, que

conhece Licor Beirão. A marca

criada pelo pai, que José Carranca

Redondo ajudou a promover,

comunicar e levar ao mundo, e

que entretanto já “passou” à nova

José Carranca Redondo,

administrador do Licor Beirão

geração, os filhos. Agora,

confirma que a marca pode

continuar a crescer mais ainda e

chegar a novos mercados

externos, conquistando

consumidores locais. Um

objectivo em marcha


PESSOAS

S D

ão dezenas de milhares de garrafas

esde o casamento do caixeiroque

saem por dia da Quinta do Meiral

– local onde é produzido o Licor

cêutico, até hoje, quais foram os

-viajante com a filha do farma-

Beirão – num total superior a oito

momentos mais determinantes e

milhões por ano. O elixir que há um

que fazem parte da história desta

marca?

século servia para curar problemas

estomacais é, desde 2008, a bebida espirituosa

mais vendida em Portugal e

pai me contou, porque trabalhou

Um é a parte histórica que o meu

tem vindo a reforçar nos mercados

nessa pequena fábrica que o tal

externos – são 40 hoje, no total –,

vendedor de Vinho do Porto fez

cujo peso nas vendas já chega a perto

na Lousã, onde produzia cerca de

de 30%. Desde sempre, que inovação, diferenciação, comunicação

e qualidade têm sido pilares desta marca que, como diz anos e esteve nessa fábrica de licores durante quatro ou cinco

60 a 70 bebidas. O meu pai começou lá a trabalhar com 12

José Carranca Redondo, o rosto da terceira geração, «é em momentos

de crise» que mais investe.

máquinas de escrever, tornou-se um vendedor de sucesso e,

anos. Mais tarde, já com 18, entrou na Remington, empresa de

No Marcas com Marca, da Marketeer, José Redondo desfiou

parte da história que começou a ser escrita em finais do regressou aos Estados Unidos da América, fechou todos os es-

em 1940, quando começou a II Guerra Mundial, a Remington

século XIX, quando um caixeiro-viajante de vinhos do Porto, critórios na Europa, passou a fabricar material de guerra, e o

de passagem pela Lousã, se apaixonou pela filha de um farmacêutico

e o namoro deu em casamento. A fórmula, essa conti-

mãe, decidiu propor-lhe casamento: “Eu compro a fábrica de

meu pai ficou desempregado. Como já andava atrás da minha

nua secreta e só conhecida por si e pelo filho Daniel – a quarta licores, tu ficas a tratar dos licores, e eu vou tratar dos meus

geração já está na empresa –, sendo que o portefólio tem vindo outros negócios.” O meu pai era um empreendedor nato, tivemos

sete ou oito grandes empresas, líderes no mercado a ser alargado num piscar de olhos à geração mais jovem.

em


19

vários sectores. Um ano depois, casaram. Foi aí que se iniciou

todo este processo.

São valores que continuam ainda presentes na empresa e que

vão assegurando de geração em geração, porque são todos

criativos, são todos marketeers, homens de negócios...

Exactamente, eu segui a filosofia do meu pai, porque ele teve

uma coisa absolutamente inacreditável: comprou a fábrica no

dia 11 de Março, quando estava a começar a II Guerra Mundial,

e, logo nesse mês, mandou fazer uns cartazes do Licor

Beirão, que era aquela célebre tabuleta com o passarinho em

cima. Começou com um balde de cola, um escadote e um pincel,

a afixar cartazes na região do Centro.

Havia, na altura, um ministro da Economia de Salazar, o

Dr. Ulisses Cortez, que tinha duas irmãs na Lousã e que mandou,

mais do que uma vez, recados para a irmã a dizer “digam

lá ao Zeca para parar com a publicidade, porque ele vai

abrir falência, isto não vai dar nada”.

Hoje, gostava que esse homem fosse vivo, para perceber o

que um homem com a 4.ª classe teve o engenho e a arte de

pensar. O meu pai dizia com frequência “até a galinha quando

põe o ovo cacareja”. Ou seja, se tivermos uma marca, ela

pode ser muito boa, pode ser um produto extraordinário, mas

se não a soubermos publicitar, não vendemos. O contrário

também é verdade, se gastarmos milhões em publicidade e o

produto não for bom, também não se vende. Porque podemos

durante um ano, dois ou três enganar o consumidor, mas não

o enganamos sempre.

Comecei logo com seis ou sete anos a acompanhar o meu

pai, toda a vida o acompanhei.

Começou a trabalhar na empresa também muito cedo!

Muito cedo. Eu gostava daquilo e todo o meu percurso académico

foi feito dentro da fábrica, ocupava todos os tempos

livres na fábrica, porque gostava. Além disso, o meu pai era

suficientemente inteligente e levava-me à fábrica onde eu brincava

e dava-me gratificações. Foi exactamente o que eu fiz com

os meus filhos e que já faço com os meus netos.

Por isso acredita que toda esta transmissão de valores já está

asseguradíssima para as gerações que aí vêm?

Penso que sim. Tenho 10 netos, todos eles passam as férias pela

fábrica, andam por lá, mas depois têm que vir ao meu gabinete

fazer um relatório daquilo que viram. E mais, discutimos

o valor que eles devem ganhar. A verdade é que começam a

conhecer a fábrica por dentro

E a fórmula de Licor Beirão?

O meu pai, quando comprou a fábrica, ela produzia cerca de

70 a 75 produtos. Logo aí o meu pai decidiu reduzir para seis

ou sete bebidas, entre as quais estava o Beirão. Como também

estavam outros dois licores, o da Raquel e o Monte Carlo.

« É nos períodos de maior crise que mais

apostamos na publicidade. A primeira

coisa que muitos directores-gerais têm

tendência a fazer é cortar na publicidade,

é poupar. Nós é exactamente

ao contrário…»

O meu pai pegou um dos três e começou a fazer propaganda

ao Beirão e quem começou a tratar da fórmula foi a

minha mãe. Ela pesava as plantas, as sementes eram colocadas

em bidons de 60 litros… Naquela altura comprava-se 15

quilos de funcho, 10 quilos de coentros. Agora compram-se

toneladas. Mas foi a minha mãe, até 1970, quem sempre tratou

disso.

Entretanto, quando eu regressei do Ultramar, comecei a

acompanhar a minha mãe e, desde aí até agora, sou eu que

uma ou duas vezes por semana vou ver as plantas, vou pesá-

-las e vou entregá-las aos funcionários.

A receita é secreta. Quem é que a conhece?

Só duas pessoas conhecem a receita, eu e o meu filho mais

novo, que também é um especialista, tem um bom nariz.

Ela é mesmo secreta. Mas, se fizessem um licor verdadeiramente

igual, eu colocava numa grande superfície o Licor

Beirão e, ao lado, um licor XPTO com Beirão lá dentro. E informava,

inclusive, que o outro também era Licor Beirão. Um

custaria 14 euros e outro sete, por exemplo. Sabe qual é que se

vendia? O Licor Beirão.

É a força e o valor da marca!

São os grandes valores.

Com meia dúzia de milhões de euros, faço outra fábrica

de Licor Beirão. Mas para se fazer a marca, uma nova marca,

é preciso 60 ou 70 anos, porque as marcas têm que ser alimentadas

diariamente. Faço muitas palestras por este País e

às vezes fico impressionado quando alguns jovens me dizem

que já não se lembram de campanhas que fizemos há 10 anos.

Um administrador ou um director de uma empresa que não

pense nisso está a afundar a empresa. É nos períodos de

maior crise que mais apostamos na publicidade. A primeira

coisa que muitos directores-gerais fazem é cortar na publicidade,

é poupar. Nós é exactamente ao contrário…

Recordo que mesmo na pandemia continuaram a investir!

Precisamente.


PESSOAS

Desde o início que o seu pai gostava de comunicar a marca

e partilhá-la. Vocês continuam a investir imenso em publicidade,

em acções de comunicação e marketing… É determinante

para continuar a crescer cá dentro e lá fora?

Sem dúvida. Aliás, é um tema quase diário perceber o que é

que podemos fazer para melhorar a comunicação da marca.

Isso faz parte quase do nosso ADN. Eu fui o produtor de todos

os materiais de merchandising do Licor Beirão até aos anos 70-

-80. Agora é completamente diferente, mas estamos sistematicamente

a tentar descobrir novas formas. Não estamos fechados

numa concha a pensar que sabemos tudo.

Recentemente, têm vindo a diversificar o portefólio. Não receia

que a marca se possa perder pelo caminho?

Isso é uma discussão recorrente que tenho com os meus filhos.

Muitas vezes dou o exemplo do meu pai, quando ele reduziu de

70 e tal marcas para cinco ou seis produtos. É uma coisa que

me preocupa, mas muitos destes assuntos já me ultrapassam e

são tratados pelos meus filhos. Ainda recentemente comprámos

Safari, sendo que fomos a primeira empresa portuguesa

de bebidas a comprar uma marca internacional Foi um investimento

relativamente grande, mas compensador.

Depois de Portugal, Licor Beirão começou a entrar noutras

geografias. Foi difícil?

Foi muito difícil naquela altura. Agora é relativamente fácil,

mas tem que se acertar nos nossos clientes, ter a sorte de encontrar

bons players. Agora é mais fácil, antigamente era tudo

por carta e podia demorar 15 dias. Começámos a exportar para

França e agora exportamos para 40-50 países. Neste momento

já procuramos conquistar o autóctone, não a exportação para o

português que vive no estrangeiro.

Exportamos pessoas, exportamos talentos, e com quem é

que esses talentos se dão nos sítios onde vivem? Com os au-

« Muita gente pensa que o Licor Beirão

é uma multinacional, até pelo volume de

vendas e pela dinâmica que temos, mas

tóctones. O que é que esses talentos, quando têm um jantar e

convidam amigos, oferecem? Um Licor Beirão. Os nossos

emigrantes, na década de 60 e 70, ajudaram muito, mas não

tinham esses contactos sociais.

E desses mercados externos, quais é que foram os que lhe deram

mais gosto conquistar?

O que me dava mais gosto era o americano. Para já, porque

eram quatro ou cinco empresas, que todos os anos vinham fazer

o circuito por Portugal. Todos os anos, tinha esses cinco

almoços com esses meus clientes americanos. Depois também

com o Luxemburgo, onde vendemos muito bem.

A Suíça também é um bom mercado. E agora estamos a

conquistar novos mercados.

Onde é que gostava de levar a marca?

A todo o mundo. A toda a parte onde houver uma pessoa que

aprecia um bom licor.

No total, são quantos milhões de litros por ano?

Se somarmos todas as garrafas de licor que fazemos, ultrapassa

largamente os oito milhões de garrafas. Quando pensávamos

em plantas, antigamente pesava-se cinco quilos de uma,

quatro quilos de outra, agora pesa-se 300-400 quilos de uma...

Agora compramos plantas às toneladas, de todo o mundo.

A transição para os filhos está assegurada, para os netos

eventualmente também… Alguma vez venderia esta marca?

Digo sempre a mesma coisa: isto é como vender um filho. Para

mim, Licor Beirão é como um filho. É um sentimento de pertença.

Mas, houve sempre, ao longo dos anos, tentativas de

compra da marca.

Em termos de empresa e de marca, qual é a grande ambição?

A grande ambição é ver o Daniel e o Ricardo terem sucessores

dentro da família. Mas não estou obcecado que a empresa seja

sempre dirigida por familiares. Os familiares estarão lá e, para

isso, existe um protocolo familiar muito bem elaborado.

Muita gente pensa que o Licor Beirão é uma multinacional,

até pelo volume de vendas e pela dinâmica que temos,

mas eu não quero que seja assim. Quero que o factor familiar

sobreviva a todos os outros. Se o conseguirei ou não, penso

que sim.

eu não quero que seja assim. Quero

que o factor familiar sobreviva

a todos os outros.»

Os portugueses reconhecem que a marca é portuguesa?

Penso que sim, até, para começar, pelo nome Beirão. Em segundo

lugar, estamos a falar de uma empresa familiar

Penso que um português que está a beber um Licor Beirão

sente algum orgulho e que aquilo é português.

Como é que marca a marca Licor Beirão?

É uma marca de excelência, reconhecida por todos como uma

marca de excelência.


21

BI

JOSÉ REDONDO

Casado, pai de quatro filhos

e avô de 10 netos. Empresário

e dirigente desportivo.

José Redondo é administrador

da J. Carranca Redondo,

Lda., empresa produtora do

Licor Beirão. Desde criança

que acompanhou o pai nos

negócios da família. Aos 18

anos já era responsável pela

produção e distribuição de

publicidade e dedicou-se a

técnicas de fabrico revolucionárias

na altura, como a

serigrafia ou a aplicação em

fibra de vidro. Foi aluno de

Engenharia Mecânica até ao

3.º ano, até ser chamado

para cumprir o serviço

militar em Moçambique. Nas

décadas de 70 e 80 foi

administrador da sua

empresa de material

reflector e publicidade.

Os anos 90 trouxeram um

aumento exponencial do

consumo de Licor Beirão, em

Portugal e no mundo, o que

justificou que toda a sua

actividade passasse a estar

focada na produção e

promoção deste espirituoso.

De 2008 a 2011, foi

administrador da Active

Brands S.A, empresa que

distribuía o licor e, em 2011,

fundou a Companhia

Espirituosa, actual Casa

Redondo, distribuidora do

Licor Beirão e de outros

espirituosos. Em 2017, fundou

a Liquid Company, distribuidora

para o estrangeiro

do Licor Beirão e outras

bebidas portuguesas.

22

PESSOAS

perfil

JOANA CARDOSO

Na vida de...

Idade

47 anos

Formação

Licenciatura em

Comunicação

Empresarial

Música

“Bohemian

Rhapsody”, Queen

Livro

“Sapiens: História

Breve da Huma–

nidade”, de Yuval

Noah Harari

Filme

“E Tudo o Vento

Levou”, Victor

Fleming

Série

“Family Ties” (Quem

Sai aos Seus)

Hobbies

Ginástica e gerir as

actividades desportivas

dos filhos

Marca

Disney


23

Competitiva

e

cooperativa

Texto

MARIA

JOÃO LIMA

Fotografia

PAULO

ALEXANDRINO

Ginasta desde tenra idade, a nova

directora de Marketing do Banco

Credibom cedo percebeu que

cair era só uma etapa de voltar

a tentar e superar

A

s instituições financeiras

têm sido a sua área de especialização

desde que, em

1999, quando frequentava o

último ano de Comunicação

Empresarial, no ISCEM, entrou

na área de marketing e

comunicação do Cetelem

para um estágio. Permaneceria

15 anos na empresa,

passando por várias áreas.

Descartado ficaria o jornalismo, uma das hipóteses quando

escolheu o curso. Depois de um estágio no Parque Mayer e outro

no gabinete de imprensa da Câmara Municipal de Lisboa,

começou a achar mais interessante a dinâmica da comunicação

empresarial e de marketing. «O curso permitiu ter uma visão

abrangente das disciplinas que existem numa empresa, compreendendo

as suas dinâmicas.»

E se inicialmente no Cetelem era necessário deitar mão a

tudo o que dizia respeito à área de Comunicação (do copy ao

design e à comunicação institucional), com o crescimento da

instituição começaram a ser lançados concursos para agências

de comunicação e de publicidade, «já que não havia capacidade

para internalizar tudo». Na fase seguinte enveredou para o lado

da gestão comercial e de marketing. Mais tarde acumula o marketing

directo e CRM. Desviando da comunicação, chegou a ter

a área de empréstimos pessoais e as equipas operacionais que

atendem os clientes. «Essa foi das passagens mais enriquecedoras

e que me fez dar um salto em termos de percepção do que é

o negócio. Fiquei em contacto com os clientes e os seus problemas.»

Algo que considera essencial para a função de marketing.

Entre as pessoas que a marcaram, ao longo dos anos, destaca

Ramon Corominas, com quem trabalhou no Cetelem e na

Cofidis. «Foi a pessoa que mais me ensinou na área comercial e

de negócio e me fez crescer mais.» Numa altura em que tinha a

parte do produto (cartões e meios de pagamento) do Cetelem,

desafiá-la-ia a sair para a Cofidis de maneira a lançar o cartão

de crédito. Acaba por ficar oito anos na empresa, lançando a

solução de pagamentos Cofidis Pay. «Foi um desvio da minha

origem do marketing, focando mais em produto.»

Resultado de uma formação numa escola de gestão de produto

digital, de São Francisco, Joana Cardoso apostou – naquele

que seria o seu último desafio na Cofidis, o Cofidis Pay – em

testar uma nova forma de desenvolver e pôr produtos no mercado,

bem diferente da que até então era usada, nomeadamente

no que respeita à forma de encarar a gestão de projectos versus a

gestão de produtos e o negócio versus a tecnologia. «O projecto

tem um início e um fim. O responsável de um produto é responsável

por ele de A a Z. E é uma só equipa a trabalhar com um

propósito comum para entregar um resultado a clientes.» A forma

de trabalhar típica nas empresas tecnológicas. Foi quando a

profissional se começou a perguntar como seria trabalhar numa

nativa tecnológica que funcionasse dessa forma. Encontrou uma

vaga na Revolut para lançar crédito em Portugal. Conquistou-a

e dessa experiência fica com a certeza de que não dá para fazer

igual. «Dificilmente vou conseguir fazer as mesmas coisas,

implementar as mesmas metodologias numa empresa com uma

estrutura diferente de outra que nasceu há menos tempo com

outras ferramentas.» Aquilo em que a nova directora de Marketing

do Banco Credibom acredita é que dá para começar a misturar

algumas realidades e para provocar mudanças de forma

mais acelerada. E afiança que as pessoas e a forma de interacção

com as mesmas é que fazem a diferença onde quer que estejam.

«A função do manager é gerir as pessoas que gerem os clientes.»

Aliás, reconhecendo-se como competitiva (algo que faz parte

de si desde que se lembra, tal como a prática de ginástica, que

lhe trouxe espírito de sacrifício, resiliência, capacidade de cair

e levantar), sublinha que é cooperativa. «Há que saber quando é

que se tem de cooperar para criar um resultado colectivo maior.

Aí entram temas como a confiança e a relação. Se não houver,

dificilmente o resultado colectivo é sustentável e durável.»

24

PESSOAS

mov

em

imento

Texto

MARIA JOÃO LIMA

MAFALDA S. MONTEIRO

Com mais de 10 anos de experiência

em estratégia de marca, projectos de

inovação e campanhas globais, cinco

dos quais na sede da Nespresso, na

Suíça, Mafalda Sttau Monteiro regressou

a Portugal assumindo a Direcção de

Marketing da Nespresso no País.

«Trabalhar com uma marca tão focada

nas pessoas, e em proporcionar momentos

tão inspiradores e de magia, tem

sido fantástico. Poder fazer parte de

uma marca tão criativa e que me permite

pensar fora da caixa é verdadeiramente

gratificante, e poder continuar a

trabalhar para o sucesso da Nespresso,

agora em Portugal, é a cereja no topo do

bolo», afirma. A profissional ingressou

na Nespresso em 2019. Como Senior Global

Brand Campaigns lead, desde 2022,

liderou a equipa na criação de plataformas

globais, bem como de campanhas

com George Clooney como “Até onde

iria por um Nespresso?”, “A Aposta” e,

a mais recente, “Detective George”.

Mónica

Brogueira

O Gato Preto nomeou Mónica Brogueira

como Chief Operations Officer, assumindo

a liderança da marca com a saída

de Carolina Afonso. Com mais de 20

anos de experiência no sector do retalho,

Mónica Brogueira, que está no Gato

Preto desde 2011, será responsável por

garantir a continuidade estratégica e

reforçar a posição da empresa no mercado.

A profissional tem uma licenciatura

em Gestão de Empresas e um MBA

no ISEG. Tem 48 anos e nos seus tempos

livres gosta de viajar.


25

CRISTÓVÃO MONTEIRO

O CH Group nomeou Cristóvão

Monteiro como novo director de Place

Branding da consultora portuguesa.

Assume a liderança de projectos de

desenvolvimento territorial, com um

foco estratégico no place branding e

no marketing territorial, contribuindo

para o fortalecimento da imagem e

identidade de territórios em todo o

mundo. Licenciado em Comunicação

Organizacional, mestre em Marketing e

Negócios Internacionais e doutorando

em Comunicação pela Universidade de

Vigo, coordenou diversos projectos de

investigação e consultoria estratégica.

Bárbara

Veríssimo

É a nova Global head of Communications

& Events da Emergn,

ficando com a responsabilidade

de gerir a comunicação

interna, employer branding,

relações públicas, eventos

globais, bem como os conteúdos

editoriais da empresa.

Bárbara Veríssimo ingressou

na Emergn em 2023. Durante

a sua carreira passou pela

Tlantic e agências como Porter

Novelli e H+K Strategies.

MARIANA

LIMA

O British Council nomeou

Mariana Lima como Marketing

manager, ficando a

profissional responsável por

apoiar o desenvolvimento e

a implementação da estratégia

e planos de marketing

da unidade de ensino.

Licenciada em Gestão pela

Puc-Rio, conta com mestrado

em Gestão de Negócios pela

IBMEC, e com um mestrado

em Gestão em Marketing pelo

IPAM. Com mais de 18 anos de

experiência na área do marketing,

trabalhou em retalho,

consultoria e comunicação.

Luís

Gomes

É o novo director de Marketing

do laboratório Biocodex.

Licenciado em Publicidade

e Marketing pela Escola

Superior de Comunicação

Social e com mestrado executivo

em Gestão pelo ISCTE,

Luís Gomes chega à Biocodex

após um percurso que

abrange cargos de liderança

em sectores como a indústria

farmacêutica, imobiliário,

retalho e grande consumo.

CAROLINA

AFONSO

A empresa de gestão de hotéis de luxo

Estoril 8023 contratou Carolina Afonso

como Chief Digital & Marketing Officer.

A profissional será responsável pelas

áreas de e-Commerce, Marketing e IT,

com o objectivo de impulsionar a transformação

digital e fortalecer a presença

da empresa no sector hoteleiro em

Portugal e nos mercados internacionais

onde opera. No seu percurso profissional,

Carolina Afonso conta com mais de

20 anos de experiência.

Jéssica

Lourenço

A Saint-Gobain Sekurit

Service Portugal e a Glassdrive

Portugal têm uma nova

directora de Marketing e de

Desenvolvimento de Negócio.

Jéssica Lourenço, anterior

coordenadora de Comunicação

Externa da Saint-Gobain

Solutions e de Comunicação

Corporativa de País, está há

quatro anos na Saint-Gobain

Portugal. É licenciada em

Marketing e pós-graduada em

Marketing Digital.

26 A que soa a nova Marca de Braga?

TEMA DE CAPA

A QUE SOAM AS MARCAS

DE UM PAÍS?

Esta pergunta poderá ser cada vez mais atual

nesta escalada de dúvidas identitárias que resultam

da ventania de modernidade que traz a

erosão de tudo o que nos distingue. No sentido

organizativo do termo: uma marca territorial

será um agregado de história e cultura que

se manifesta numa geografia concreta e se expressa,

em termos contemporâneos, numa sociedade

dominada por interesses económicos.

Ao longo deste caminho de 40 anos pelas

marcas de Portugal, aprendi que, para conhecer

realmente uma marca, temos de dormir

com ela. Sim, adormecer e acordar com ela.

Foi o que fiz, por exemplo, em 2022, na livraria Lello, quando

quis ouvir o que os livros tinham para me contar e constatei

que afinal são tímidos, que falam connosco, mas não se

ouvem. São barulhentos à sua maneira; são uma espécie de

pavões calados, que aguardam viçosos que os folheemos com

os olhos, traduzindo para o nosso imaginário as vontades impressas

nas páginas das suas almas.

Ouvir as intimidades das marcas foi, na verdade, o que

sempre fiz na minha forma desalinhada de ver o marketing

pós-Kotleniaro. Passei uma parte da minha vida nas estradas,

nas salas, nos aviões, nas conversas, nas dúvidas — das pessoas

e das marcas — a observar o que não estava escrito em

nenhum lado, mas que se ouvia por todo lado.

Tenho como convicção de que, para conhecer as marcas,

temos de ter ouvidos subtis, não devemos fazer perguntas objetivas

no sentido de obter respostas que, na maioria dos casos,

serão desinspiradas e funcionais. Devemos antes observar as

respostas e procurar as perguntas que vamos sentindo que as

marcas têm para nos fazer. No correr de uma conversa soltam-

-se as palavras como riachos da nascente que procuramos e

que nos soam a um princípio, ainda que nos indiquem um fim

e, por isso, temos de conhecer a natureza das marcas.

Uma marca territorial será um

agregado de história e cultura

que se manifesta numa geografia

concreta e se expressa, em termos

contemporâneos, numa sociedade

dominada por interesses económicos.

As marcas são assim, podem falar em sentido contrário.

Não se deixam ouvir por quem delas apenas procura o lucro,

ou as vendas, ou todas aquelas palavras de um vocabulário

interesseiro; como se as marcas não tivessem sentimentos

e fossem escravas dos interesses, promocionais, institucionais,

banais. Importa neste texto não confundir marcas com produtos.

Os produtos ajustam-se aos consumidores. As marcas são

sentimentos interiores. As marcas antes de serem rendimentos

são sentimentos. Por isso, os marquistas são os que ouvem

as marcas. Perguntam pouco, sentem muito!

As marcas, antes de mais, são palavras, árvores de palavras:

palavras-raízes, palavras-tronco, palavras-ramos, palavras-

‐folhas, palavras-flores. É com palavras que se escrevem

as marcas, é com palavras que se constroem os edifícios

de marca. Mas nem todas as palavras soam à mesma nota,

nem se traduzem no mesmo vocabulário. Temos de nos deixar

tocar, temos de nos sintonizar com a linguagem das marcas.

A essência da marca de Braga

sempre esteve lá. Soa a futuro

e soa a esperança, como em poucos

lugares de Portugal.

Texto

CARLOS COELHO,

Especialista em Marcas

Presidente, Ivity

Brand Corp.

Nota:

Os autores escrevem segundo o Novo Acordo Ortográfico.


27

Neste texto de introdução ao caderno especial da marca

Braga, partilho o sentimento de quem dormiu tantas noites

em Braga, na procura de uma palavra que sempre lá tivesse

estado e que fosse o som da eternidade que ligasse o futuro

ao passado. Foi preciso subir a escadaria da insatisfação, chegar

ao altar da nossa nacionalidade, para ouvir o som de Deus,

que anuncia o país desde antes que Portugal o começou a ser;

que liga a cidade às freguesias, que fala de quinze em quinze

minutos. A marca de Braga sempre esteve lá, soa a futuro e soa

a esperança, como em poucos lugares de Portugal. Ouvir o eco

das marcas do nosso país é a minha sinfonia de vida e saber

ouvir as marcas é o legado que gostaria de deixar, pois são elas

o nosso passado e, se cuidarmos bem delas, serão elas os sinos

do nosso futuro.

Marca a marca vamos ouvindo a que soa

a marca de Portugal.

As marcas antes de mais são palavras,

árvores de palavras: palavras-raízes,

palavras-tronco, palavras-ramos,

palavras-folhas, palavras-flores.

É com palavras que se escrevem

as marcas, é com palavras que

se constroem os edifícios de marca.

Mas nem todas as palavras soam

à mesma nota, nem se traduzem

no mesmo vocabulário. Temos de nos

deixar tocar, temos de nos sintonizar

com a linguagem das marcas.


TEMA DE CAPA

A QUE SOA A MARCA

NOVA DE BRAGA?

Braga é imensa. No tempo e nas camadas interconectáveis

que ecoam por ela.

É histórica. Transformadora. Criativa.

Ativista. Cativante. Expansionista. Experiencialista.

Sonora. Braga é vibrante.

Para a sistematização da identidade

visual da marca de Braga, desde cedo percebemos

a exigência em corporizar, precisamente,

a mais vibrante cidade do país

— e uma das mais da Europa. Exigimo-nos

definir uma propriedade visual para uma

filosofia de território: um sistema simbólico

contemporâneo, para incorporar

a experiência de Braga numa perspetiva de passado, presente

e (tanto) futuro.

Nesta procura, percorremos vários caminhos. Entre o Bom

Jesus e Pedralva, entre o Sameiro e Maximinos, encontrámos

a permanência de uma cidade polifónica: que efervesce

pela multiplicidade de vozes, histórias, tradições, ideias,

oportunidades — tantas são as camadas de afirmação desta

que é uma cidade de possibilidade, de esperança, de anunciação.

E, foi aqui, que soubemos que a identidade física da

nova marca de Braga devia refletir isso e exponenciar um elemento

que ressoasse tudo isso: tudo o que Braga é de forma

tão vibrante.

Escolhemos o sino como elemento

central de desenvolvimento.

O SINO: O QUE

REPRESENTA?

Eco histórico: a ligação entre a tradição e a

modernidade, corpo para tantos ecos do que

já foi e do que está para ser.

Dinamismo: um ritmo, vibração, pulso ativo

e em constante transformação.

Inclusividade: um som e movimento que

chama, convoca e conecta. Que une passado,

presente e futuro em permanência.


29

Enquanto signo, abordámos o sino como símbolo vivo.

No seu eco temporal e espacial: o sino é simultaneamente

memória e movimento. Cada badalada conecta o presente

com o passado, enquanto projeta (anuncia em permanência)

o futuro. É a voz de uma cidade que nunca se cala, que pulsa

em inovação e tradição. O sino é um símbolo que metaforicamente

vibra e ecoa as múltiplas versões de uma Braga imensa:

história, juventude, cultura, economia, inovação, desporto.

Na sua plasticidade multi-sensorial: a identidade de Braga

não se fixa numa dimensão (muito menos, apenas, na religiosa).

O sino ganha vida como forma visual, como assinatura sonora

e como espaço experiencial que convida à exploração. Este

símbolo-som cria um espaço sensorial, memória singular

e coletiva, transformando-se numa ponte entre as camadas

de tempo e de vida que Braga contém.

A identidade visual e sonora da marca-

‐cidade é uma expressão que afirma

a narrativa de Braga como uma cidade

vibrante e em permanente expansão.

Texto

DIANA CARVALHIDO,

Diretora Criativa

e Partner, Ivity

Brand Corp.


TEMA DE CAPA

A MARCA “SINOMATOGRÁFICA” DE BRAGA:

UMA IDENTIDADE QUE CRIA UM SISTEMA

QUE PERMITE ITERAR-SE A SI PRÓPRIO

INFINITAMENTE, COMO O SOM.

A marca “sinomatográfica” de Braga: mais do que uma

identidade gráfica estática, uma marca vibrante como a própria

cidade, que dá igual importância e elevação a elementos

visuais e sonoros.

Criámos uma marca baseada na sensorialidade, onde

as características visuais e sonoras de Braga se corporizam

numa linha gráfica capaz de representar a cidade ao mesmo

passo que produz mutações, um sentido de expansão e ecos

interiores, que oscilam entre a presença e a transitoriedade:

afinal, o som é a única coisa que pode fazer a ponte entre

tempo e espaço entre lugares. Entre o tangível e o intangível.

Como a própria noção de Braga.

A QUE SOA

A MARCA BRAGA?

BRAGA, SOA A CASA, A HISTÓRIA, A AMANHÃ.

BRAGA SOA AO PULSAR DO NORTE DE PORTUGAL,

SOA A NATUREZA QUE RESPIRA E INSPIRA.

SOA ÀS RAÍZES ROMANAS QUE CONSTROEM

UM PASSADO SEMPRE FUTURO.

SOA AO VERDE DOS PARQUES, JARDINS

E MONTES QUE ABRAÇAM.

SOA A UNIVERSIDADE QUE VIBRA, ALIMENTA

E QUALIFICA.

SOA A ECONOMIA QUE INVESTIGA, EDIFICA

E PROSPERA.

SOA AO DESPORTO QUE MOBILIZA.

AQUI É BRAGA!

A marca “sinomatográfica” de Braga:

uma identidade que não é estática,

mas pulsante. Símbolo de uma cidade

que nunca para de crescer e de se

transformar. Que traz plasticidade.

Atividade. Função. Sensorialidade.

O objetivo? Explorar as possibilidades de uma abordagem

multissensorial à cidade e à marca. Que a permitam viver, perdurar,

reverberar pelo espaço e tempo com uma plasticidade

única a Braga — uma abordagem estética, visual e sonora que

nasce da experiência (e dinâmica) da cidade.

Este conceito propõe um sistema vivo e em constante amplificação,

inspirado nos sinos que definem a paisagem sonora

e visual da cidade. Um sistema que incorpora as vibrações,

os ritmos, as pessoas e a energia de Braga — um território

fresco, jovem e em expansão contínua.

BRAGA, SOA A FUTURO. UMA ASSINATURA

VERBAL COM MÚLTIPLAS SONORIDADES.

Braga toca para a frente — ecoa possibilidades. Os sinos

que a vestem não são só símbolo de história ou tradição. São

uma chamada para a inovação, para a co-criação, para o encontro.

Braga é onde o som se torna matéria, e a matéria se torna

som. Onde viver soa a possibilidade e criar soa a amanhã.

UMA MARCA DE PAIXÕES QUE VIBRA NAS

GERAÇÕES QUE CRESCEM E INOVAM; CONFIANTES,

DESAFIANTES.

CIDADE DO CONHECIMENTO PALPÁVEL, AUDÍVEL,

COM PRONUNCIA A ECONOMIA QUE MOBILIZA,

QUE MEXE, QUE AGITA;

CIDADE ONDE A CULTURA É CAPITAL;

CIDADE-MÃE DE PORTUGAL, CIDADE DE FÉ

E DE ESPERANÇA; MELODIA DE QUALIDADE

E DE VIDA;

BRAGA É VIBRANTE; MARCA O COMPASSO

DE UMA NOVA ERA.

TOCA EM FRENTE, ECOA POSSIBILIDADES.

OS SINOS QUE A VESTEM, SÃO BRINCOS DE UM

PATRIMÓNIO MUNDIAL E DE UMA ESPIRITUALIDADE

UNIVERSAL QUE LIGA TODO O TERRITÓRIO

NUMA SINFONIA ANCESTRAL,

OS SINOS SÃO ÂNCORAS DE PORTUGAL

QUE TOCAM FUTURO DE 15 EM 15 MINUTOS.

SÃO ENERGIA INSISTENTE QUE CHAMAM PARA

A AÇÃO, PARA A CO-CRIAÇÃO,

PARA A INCLUSÃO, PARA A INOVAÇÃO.

SÃO NOTAS DE ESPERANÇA QUE SOAM A AMANHÃ,

SOAM A CULTURA, A CONHECIMENTO,

A DESENVOLVIMENTO, SOAM A TRANSFORMAÇÃO,

A DIVERSIDADE, A JUVENTUDE.

SÃO AS MARCAS DE BRAGA QUE SE OUVEM

NO PRESENTE E QUE SE SOAM PARA SEMPRE


31

Braga é uma cidade que vibra por dentro

e por fora, onde tradição e futuro coexistem

numa harmonia dinâmica.

Esta perspetiva "sinomatográfica" traduz-se,

assim, num sistema visual flexível e aberto,

que celebra a multiplicidade do território

e a sua capacidade de se reinventar

constantemente. Uma linguagem gráfica

singular, que vibra, que ressoa, com a

possibilidade de criar mutação e pluralismo—

agregada por uma forte estrutura visual,

proprietária do lugar, criada e exponenciada

pela memória de todos.

O sino transforma-se numa metáfora visual

de movimento e multiplicidade. Eco.

Vibração. Expansão. Braga com Braga dentro.

Cada “badalada” representa uma história,

uma ideia, uma pessoa(s), uma empresa que

nasce, um festival que acontece, um curso

que inova, uma evolução — entre milhares

de ecos e impactos possíveis. Memória,

contemporaneidade e futuro.

A "Os arcos ecoam o passado

romano da cidade, agora

fragmentados em cortes

e sobreposições."

B "Diagonais rasgam a tradição,

criando um ritmo de movimento —

como as escadarias do Bom Jesus,

estruturadas, mas fluidas."

A "Formas circulares, moldadas

como sinos invertidos, guardam

dentro de si um espaço oco, um

vazio cheio de possibilidades,

como se aguardasse o instante

certo para vibrar."

— RUI MORAIS

Design Director, Ivity Brand Corp.


TEMA DE CAPA

A B C D

E F G H

I J K L M

N O P Q

R S T U

V X Z

1 2 3 4 5

6 7 8 9 0

UMA TIPOGRAFIA CONTEMPORÂNEA

QUE PARTE DA PRÓPRIA CIDADE, QUE SE

DESENHA A PARTIR DELA E DE TRAMAS

GRÁFICAS ÚNICAS QUE OCUPAM A CIDADE,

E SE DINAMIZAM PELO PULSO E RITMO

QUE A PAUTA.

Braga evolui ao ritmo do compasso do que marca e dos que

marcam a sua história. Uma tipografia que sobe a escadaria

do Bom Jesus, que toca o futuro de 15 em 15 minutos e que se

reinventa com uma Nova Porta aberta a todas as possibilidades.

Tudo, numa melodia contínua marcada pelos sinos da cidade

e freguesias, que atravessam passados e futuros sempre presentes.

UMA PALETA CROMÁTICA EM TRÊS

ANDAMENTOS: TONS GRAVES, AGUDOS

E MÉDIOS.

Os tons graves sustentam a base, como o alicerce de uma

melodia sólida e profunda. Os agudos elevam-se, vibrantes,

trazendo luz e energia, ecoando criatividade e inovação. Entre

ambos, os tons médios encontram o equilíbrio, entre intensidade

e suavidade, criando harmonia e continuidade numa

composição visual que ressoa com emoção e significado.

UM TERRITÓRIO GRÁFICO E SONORO

ONDE CADA DETALHE É PARTE DE UM TODO

EM CONSTANTE MUTAÇÃO.

"Esta tipografia é mais do que

forma; é um diálogo entre passado

e futuro, onde o património

encontra a modernidade numa

harmonia angular e marcante."

— RUI MORAIS

Design Director, Ivity Brand Corp.

Que a toque de sino, pode mutar, girar, vibrar — expandir-se

em resposta ao ambiente visual e sonoro. Braga é,

e sempre será, compasso para o que está por vir.

Criámos uma “sinomatomarca” que ressoa e vibra, mesmo

que estaticamente. Mesmo que fotograficamente e em "mute".

Por isso, ecoa simbolicamente através de elementos que desenham

e recriam o sentido de onda, de expansão, de propagação,

de vibração e som — em forma e cor.

As ondulações, as irradiações, a fluidez que formam é um

eco visível: o som tornado matéria e a matéria tornada som,

sob uma imagem fotográfica que pulsa sempre mais do que

aparenta. Um universo visual sonoro por natureza.


33


TEMA DE CAPA

A QUE SOAM AS MARCAS

DE BRAGA?


35

“Abre a tua porta e deixa entrar.

Deixa entrar a festa, deixa entrar

os sons, os ritmos e os tons,

e quem vier visitar. Abre a tua

porta e vem para a rua. Mostra que

a cultura é tua e que é feita para

partilhar. Abre a tua porta que

a cidade não é mais do que nossa!

E de quem nela escolher ficar."

BRAGA SOA

A CAPITAL

PORTUGUESA DA

CULTURA 2025

Em 2025, a Marca Braga acentua o tom da cultura

e abre a porta ao mundo da arte e da

cultura, pulsando a batida de Capital Portuguesa

da Cultura.

A cidade celebra a criação artística nacional,

em ligação com a Europa, mobilizando

a comunidade e os agentes culturais locais,

numa realização cultural inédita em mais

de 2000 anos de história.

A Estratégia Cultural de Braga 2020-2030

tem a cultura como eixo central do desenvolvimento

sustentável da cidade pelo que foi

dada primazia aos pilares da programação,

capacitação de agentes, descentralização cultural, internacionalização

e envolvimento de comunidades.

Inaugurado a 25 de janeiro, com um espetáculo único

e diferenciador que reuniu milhares de pessoas na cidade,

o programa levará a Braga nomes como o da pianista Maria

João Pires, do dramaturgo e encenador Tiago Rodrigues,

da fadista Mariza ou da coreógrafa e dançarina Meg Stuart,

que atuará ao lado de Francisco Camacho. Em coletivo,

será possível assistir também à apresentação da Companhia

Nacional de Bailado e da Orquestra do Algarve.

No panorama internacional, há espaço ainda para colaborações

nas áreas do cinema e da música como Daniel Blaufuks

e Matthew Herbert, bem como uma exposição antológica

de Kim Gordon, fundadora dos Sonic Youth.

“Abra a porta e deixe entrar” Sonoridades, ritmos,

tons e uma diversidade rica de quem faz e visita a cidade ao

longo deste ano, num compasso cultural com pulso e ritmo

para todos.

Tricórnio

da Universidade

do Minho

BRAGA SOA A

ORIGINALIDADE

Amarca mais distintiva da Universidade

do Minho talvez seja o seu traje peculiar,

com um tricórnio sinal de originalidade

e juventude. Ainda que a doutrina se divida

sobre a origem deste adereço, é certo que

os painéis de azulejo do Século XVIII que

estão na escadaria do Paço Episcopal Bracarense,

atual reitoria da Universidade do

Minho, ilustram vários homens a usar tricórnio.

Do Século XVIII a 1989 muitos anos

se passaram, mas a Academia quis recuperar

a tradição e, redesenhando o adereço,

introduziu-o oficialmente em 1989 no traje

da instituição. Agora, os milhares de alunos que frequentam

a Universidade do Minho e decidem trajar desfilam orgulhosos

este elemento distintivo pelas ruas da cidade.

Naquele que é considerado o concelho mais jovem do país

— tinha nos últimos censos cerca de 60 mil residentes com

idade inferior a 30 anos —, as várias instituições de ensino

têm um papel essencial também na fixação de quadros qualificados

que alimentam o tecido empresarial no município.

Quem vive em Braga não hesita em reclamar o título de “cidade

mais jovem” e diz que “basta um passeio pela cidade,

a qualquer hora” para constatar a dinâmica jovial, que contrasta

com a arquitetura milenar.

36

TEMA DE CAPA

A que soa a nova Marca de Braga?

BRAGA SOA/

CHEIRA A BOM

JESUS

No silêncio de uma mata onde tudo soa

a poesia, o Bom Jesus envolve-nos no seu

diálogo de sentidos. O vento carrega-lhe

a voz sussurrada, que a dada altura soa

a algo parecido com a nossa voz interior,

e as árvores entrelaçam-se como irmãs para

abraçar quem passa. No manto mais bonito

que a natureza decidiu usar, os Cedros,

Carvalhos, Sobreiros e Camélias, unidos

à Terra pelas raízes e pelo amor, embalam-

-nos em direção ao lago, lugar de todos os

encontros e memórias, significado daquilo

que somos.

"Braga soa a futuro, respira

história, e perfuma-se com

a frescura dos Cedros, Carvalhos,

Sobreiros e Camélias. Braga

envolve-nos num abraço sensorial,

onde a fragrância da natureza

se entrelaça com o suave

eco dos sinos…"

— DANIEL VILAÇA

CEO Nortempresa Perfumery & Cosmetics;

Presidente da AEB - Associação Empresarial

de Braga

BRAGA SOA

A FRIGIDEIRAS

Júlio Dinis descreveu-as como “divinais”

e Camilo Castelo Branco como “apetitosas".

A história desta marca-iguaria bracarense

remonta aos últimos anos do século XVIII,

mas acaba quase sempre ofuscada pelas

marcas gastronómicas principais: o Bacalhau

à Braga ou Pudim Abade de Priscos.

Reconhecida como uma das “Lojas com

História” pela autarquia de Braga, as Frigideiras

do Cantinho começaram a ser produzidas

artesanalmente em 1796 em pleno

coração da cidade de Braga, no Largo de São

João de Souto.

Há as simples, as mistas ou com guarnição que, ao gosto

do cliente, para quem resiste a comer na hora, podem ser embrulhadas

no papel da casa e atadas com um fio de algodão

para facilitar o transporte.

Reclamando o título de pastelaria mais antiga na cidade,

mais de 200 anos depois, as Frigideiras do Cantinho continuam

a ser produzidas seguindo a receita original, na versão

tradicional em que a massa folhada é recheada com carne

de vitela picada.

Mas o sabor das frigideiras não é a única surpresa que se

tem quando se visita a bi-centenária pastelaria. Quando em

1996 a família à frente do negócio decidiu ampliar o espaço

e fez obras, descobriu vestígios romanos que datam do século

III a V. Quando visitar a pastelaria, além da montra com as

frigideiras e os doces, não se esqueça de olhar também para

o chão em vidro que permite ver parte dos achados romanos

que constituíam parte de Bracara Augusta.

Fragrância

do Bom Jesus

Frigideiras

do Cantinho


37

BRAGA SOA

A MIL-FOLHAS

DE SAIBRO

Um dos grandes mistérios para quem tenta

perceber a localização de uma tão importante

cidade na antiguidade era descortinar

porque motivo a atual Braga, ao contrário

do que era o padrão à data, se tinha

instalado afastada das margens do Cávado,

o principal rio que banha a região. Sendo

os rios as principais vias de comunicação

e fonte de rendimento, a fixação dos primeiros

povos numa zona afastada da água

era difícil entender, mas a explicação pode

ser simples e estar na terra: o saibro.

Ainda que não haja um consenso sobre

o motivo para a fixação dos povos naquela região, terá sido

a descoberta do saibro e respetivo potencial de utilização desta

matéria-prima um dos pretextos para fixação dos povos.

Em Braga, há historiadores que acreditam que haverá em

termos arqueológicos vestígios de toda a ocupação humana.

“Os que ainda não temos é porque a investigação ainda não

chegou”, defende-se para justificar a antiguidade da cidade

e a densidade histórica que encerra em si.

Não tendo Braga crescido exponencialmente em área,

a justificação pode estar na construção em “camadas”, num

esforço de ir sacralizando os lugares que até então eram tidos

como pagãos e de excesso.

Um dos exemplos é o culto à deusa egípcia Ísis que ainda

coexiste na Sé de Braga com a estátua de Nossa Senhora do

Leite. Nos montes onde existiam povoados da idade do ferro,

agora encontram-se capelas. Fenómeno, aliás, que ainda não

terminou. Mais recentemente, são as comunidades imigrantes

que dão nova vida às alminhas nos cruzamentos das estradas,

alminhas essas que já resultam da anterior conversão

de divindades protetoras da época anterior ao cristianismo.

Braga foi evoluindo, aprimorando-se em camadas no

compasso das várias civilizações que pisaram a região, num

mil-folhas de cultura e simbologia.

Há aliás, pontos conservados na cidade onde é possível

concretizar essa ideia de mil-folhas ao ver, através de um

vidro, parte da muralha romana e as várias camadas de história

e ocupação que lhe sucederam até à atualidade.

BRAGA SOA

A ARQUI-CULTURA

Se o Porto é a nascente, Braga é o expoente da

arquitetura. Como se não bastassem as inúmeras

marcas dos tempos, como as Barrocas do

Palácio dos Biscainhos, cuja construção teve

início no século XVII com Constantino Ribeiro

do Lago; ou as do ecletismo do Theatro Circo

que começou a tomar forma pela mão do

arquiteto João de Moura Coutinho; o arquiteto

Souto de Moura quis deixar a sua marca com

a mais bela ode ao futebol nacional, no Estádio

Municipal de Braga, a “Pedreira”. Mas o epicentro

da arquitetura contemporânea estende-se

além do centro da cidade. No Campus

da empresa dst está a nascer o mais ambicioso parque industrial

de Portugal com edifícios da autoria de uma concentração inédita

de (quase todos) Pritzker: Norman Foster, Alexandro Aravena,

Manuel Aires Mateus, Sotto de Moura e do grande Álvaro Siza

Vieira. E para que as artes e as marcas nunca deixem de cruzar

a empresa comandada por Hernani Teixeira, a dst convidou mais

um génio da arquitetura, usando a prata da casa. O bracarense

Carvalho Araújo vai assinar o futuro Museu de Arte Contemporânea

que se está a erguer na Praça do Município e que irá marcar

definitivamente a arqui-cultura da cidade.

Edição limitada da raquete

de Padel desenhada por Siza

Vieira para a QUAD

38

TEMA DE CAPA


BRAGA SOA

A MEDIA ARTS

Desde 2017 que a UNESCO nomeia Braga

como cidade criativa no domínio das Media

Arts. As Media Arts resultam por definição

do cruzamento entre a criatividade

e a tecnologia, conceitos chave para que

a cidade promova um desenvolvimento

urbano mais sustentável e inclusivo.

É nesta interseção entre artes, ciência,

tecnologia e inovação que surge o EDIG-

MA Semibreve Award (ESA). Resultado da

relação do festival Semibreve, plataforma

única para a celebração da música contemporânea

e da arte digital que figura entre

os melhores festivais do Mundo, e da EDIGMA, empresa líder

na implementação de experiências imersivas.

O prémio patrocinado pela EDIGMA foi estabelecido para

promover a criação de trabalhos que exploram a interatividade,

o som e a imagem através do uso de tecnologias digitais.

Em 2024, na sua 9ª edição, apresentou em Braga a obra vencedora

“Chasing Waterfalls”, instalação audiovisual que evoca

uma cascata suspensa com recurso a AI, criada pelo coletivo

canadiano Hidden Edges.

Citando Miguel Oliveira, CEO da EDIGMA: “Criar experiências

que combinam o mundo físico e digital tendo sempre

presente a criatividade como agente da transformação é um

talento merecedor de reconhecimento. A associação da empresa

a este prémio nasce de forma natural e inerente aos seus

valores e características identitárias e, em última instância,

pretende ser impulsionador da conceção de realidades futuras.”

BRAGA SOA

A NANO-

TECNOLOGIA

Instalado no município em 2013, o INL (Laboratório

Internacional Ibérico de Nanotecnologia) tem somado

ano após ano distinções e avanços na investigação

e desenvolvimento científicos. Braga foi cidade

escolhida para a instalação da única organização

intergovernamental totalmente dedicada à investigação

em nanotecnologia na Europa.

Contando com cerca de 500 pessoas, de 30

nacionalidades diferentes, só em 2023 conseguiu

10 famílias de patentes e cerca de três centenas

de publicações, afirmando-se como um dos líderes no

panorama internacional na área da nanotecnologia.

O INL anunciou recentemente a integração

numa linha piloto que faz parte do Ato Europeu dos chips,

com objetivo de aumentar os projetos de investigação e inovação

no campo dos semicondutores, para potenciar a produção

europeia.

Com a União Europeia a querer ter uma participação

no mercado global de semicondutores de 20% até 2030, será

também do berço do INL em Braga que serão criadas importantes

soluções para o futuro.

“Chasing

Waterfalls” de

Hidden Edges


39

BRAGA SOA

A INOVAÇÃO

EUROPEIA

Na mais recente edição da WebSummit

o Presidente da Câmara Municipal de Braga,

Ricardo Rio, subiu ao palco para receber o

galardão de Cidade Europeia Inovadora em

Ascensão de 2024. Destacando-se entre as

finalistas Linz, na Áustria, e Oulu, na Finlândia,

a escolha anunciada pela Comissária

Europeia para a Inovação, Iliana Ivanova,

sustentou-se no trabalho e estabelecimento

de um ecossistema de inovação robusto

e sustentável, alcançado pela cidade nos últimos

anos.

Da perspetiva de Ricardo Rio, o galardão

permite que Braga se posicione “no mapa europeu como

um centro de inovação, ao serviço da comunidade, reforçando

a atractividade para a captação de investimento, de talento

e novas parcerias internacionais.”

E os ecos da inovação soam um pouco por toda a cidade,

do distinto INL que concentra mais de duas centenas de

investigadores nas várias áreas da nanotecnologia, aos centros

de investigação da Universidade do Minho, passando pelas

empresas que “surgem como cogumelos” e no dinamismo

económico típico de sociedades jovens e empreendedoras.

Braga, uma das marcas-cidade mais emblemáticas de Portugal,

é também a concretização do exemplo de que tradição

e inovação podem coexistir, criando um futuro promissor

e sustentável. Conhecida pela riqueza histórica, que remonta

à época romana, a cidade tem demonstrado uma impressionante

evolução, tornando-se um polo de desenvolvimento

económico, cultural e tecnológico.

STARTUP BRAGA

Considerada, em 2024, a sétima melhor

incubadora e aceleradora da Europa, entre

125, em 10 anos de existência, a Startup Braga

distingue-se pela taxa de sobrevivência

de 75% dos projetos apoiados.

Na última década já ajudou a crescer mais

de um milhar de projetos empresariais, como

são exemplo as iniciativas como o Startup

Point, a School of CEOs, o SCB Innovation Hub

ou o iTech Tourism, entre muitos outros.

Contas feitas, os mais de 1.110 projetos

apoiados, dos quais 347 são estrangeiros,

contribuíram para a criação de uma

média de dois mil empregos por ano,

mais de 20 mil postos de trabalho,

considerando os 10 anos de existência

da agência de dinamização económica.

WebSummit 2024

“Temos registado crescimento em indicadores relevantes para

diferentes setores de atividade, como a criação de postos de trabalho,

aumento das exportações, do volume de investimento das empresas

ou o crescimento turístico. A isso junta-se o caráter inovador do nosso

tecido económico, que tem beneficiado da ligação existente entre

a base empresarial e os centros de conhecimento do território.”

— RICARDO RIO

Presidente da Câmara Municipal de Braga

40

TEMA DE CAPA


BRAGA SOA

A ESPIRITUALIDADE


41

Cidade das Igrejas e dos Arcebispos, a história

de Braga é indissociável da espiritualidade

e da presença da Igreja Católica. Com

dezenas de igrejas no centro da cidade e no

concelho, há outros trilhos a serem calcorreados

por milhares de turistas e peregrinos

todos os anos que atravessam grande

parte da mancha verde bracarense.

Os tão conhecidos Caminhos de Santiago

(de Compostela) fazem-se numa longa

extensão de território de Braga, cruzando

o Parque Nacional da Peneda-Gerês através

da emblemática “Geira Romana”, um troço

da via XVIII do Itinerário Antonino, que ligou em tempos

Bracara Augusta à Austrurica Augusta (atual Astorga). Desde

a Idade Média que os peregrinos utilizam esta rota para fazer

parte do percurso até à Catedral de Santiago de Compostela,

num percurso também de contemplação do imenso verde que

os envolve.

A CASA-MÃE DE PORTUGAL

Anterior à nacionalidade portuguesa, consagrada solenemente

a 28 de agosto de 1089, a Sé Catedral de Braga continua a ocupar

um lugar importante naquela que é conhecida como a “cidade

dos Arcebispos”.

Há quem lhe chame “casa-mãe de Portugal” e todos já

ouvimos o adágio popular “mais velho que a Sé de Braga”, mas

a que soa a Sé Catedral de Braga?

Só em 2024 recebeu cerca de 210 mil visitantes, dos quais

apenas cerca de 16 mil eram portugueses. O Tesouro-Museu

da Sé de Braga reúne mais de XV séculos de história da Arte

e da vida da Igreja em Braga, tendo, por exemplo, em exposição

a muito simbólica Cruz utilizada na primeira Missa

celebrada no Brasil, depois do descobrimento pelos navegadores

portugueses.

A construção da Sé atravessou vários períodos pelo que é

possível ver o românico original na entrada principal e nos arcos

das torres, já a nave interior é gótica e a zona do coro tem

influências manuelinas, com altares de estilo barroco cobertos

de folhas de ouro.

Além dos sinos na torre, distintos e facilmente identificáveis

(agora eixo principal da nova marca Braga), até por ouvidos

menos treinados para os diferentes tons que o cobre produz,

os órgãos da Sé de Braga são outro dos pontos de atração

do monumento.

Do lado do Evangelho é possível ver um órgão histórico

de tipo ibérico da autoria de Frei Simón Fontanes, construído

em 1737. Já do lado da Epístola, do mesmo autor, está um órgão

histórico Barroco de tipo também ele ibérico, construído dois

anos mais tarde, em 1739. Ainda antes da viragem do século,

em 1799, foi construído mais um órgão, para ser colocado no

transito da Sé, sendo um mais modesto órgão de armário.

É também na Sé de Braga que estão os túmulos do Conde

D. Henrique e Teresa de Leão, os pais de D. Afonso Henriques,

o que pode adensar também a justificação para o título de “casa-

-mãe de Portugal” que alguns lhe atribuem.

A SEMANA MAIS QUE SANTA

Desconhece-se o tempo e o modo que deu origem à realização

das festividades da Semana Santa em Braga, mas é consensual

que esta é uma marca com vários séculos de história.

Já no século XIII a Igreja de Braga tinha uma tradição litúrgica

própria, que foi sofrendo alterações ao longo dos séculos.

Parte da tradição continua ainda a celebrar-se na liturgia e,

por exemplo, em várias das procissões e momentos durante

a Semana Santa.

Não sendo de organização exclusiva da Igreja, foi sido

criada uma comissão oficial que engloba também entidades

como o Turismo Porto e Norte de Portugal ou a Associação

Empresarial de Braga e ainda bracarenses que, a título individual,

se mobilizam para a organização do evento anualmente.

Integrada na Rede Europeia de Celebrações da Semana

Santa e Páscoa, estima-se que cerca de 100 mil pessoas visitem

Braga durante a Semana Santa, para assistir aos vários momentos

religiosos um pouco por toda a cidade, com dezenas

de iniciativas de cariz religioso e cultural.

Sé Catedral

de Braga

42

TEMA DE CAPA

A “FÁBRICA” DE DEUS

É de Braga que saem os sinos que ecoam por todo o país.

Há quatro gerações nas mãos da família Jerónimo, a Fundição

De Sinos De Braga – Serafim Da Silva Jerónimo & Filhos,

mantém-se como a única fábrica de sinos ainda em funcionamento

em Portugal, desde 1932.

Os corredores da fábrica artesanal e o trabalho manual

em cada um dos moldes dos sinos, único e irrepetível — uma

vez que, para retirar o sino do interior do molde, é necessário

destruí-lo —, ilustra a particularidade desta indústria que se

mantém viva e marca o tempo nas torres das igrejas pelo país

fora e além-fronteiras. Estima-se que esta indústria, em tudo

semelhante ao trabalho minucioso de um relojoeiro, já tenha

dado som a mais dezenas de milhar de sinos.

Para cada sino uma nota, num compasso por todos reconhecido,

mas nem sempre ouvido já que a habituação ao toque

frequente dilui a sensibilidade de ouvir os toques a cada hora,

ou a cada quinze minutos.

Com tecnologia desenvolvida ao longo das últimas décadas

para automatizar os toques nos campanários, começam

agora a tentar também formar sineiros, com workshops e certificados

de uma função que há muito caiu em desuso.

A ÁRVORE DA VIDA


Vencedora do Prémio ArchDaily 2011 para o edifício religioso

com a melhor arquitetura, a capela da Árvore da Vida é uma

das mais belas marcas da espiritualidade de Braga. Construída

no interior do Seminário Conciliar de São Pedro e São Paulo,

é frequentada maioritariamente pelos seminaristas durante

o percurso formativo.

Diz-se que o facto de ser “quase um segredo” potencia

a obra, mas sem dúvida que merece uma visita demorada que

permita contemplar todos os pormenores da construção.

Assinada pelos Cerejeira Fontes Arquitetos, com a colaboração

do escultor norueguês Asbjörn Andresen, as 20 toneladas de

madeira utilizadas não foram pregadas, nem utilizadas dobradiças

para a erigir, antes foi tudo encaixado criando um jogo de

luz e sombras peculiar que reforça o convite à reflexão e silêncio.

A CAPELA DA HUMILDADE

O restauro da Capela Imaculada, no Seminário Menor de Braga

foi também da responsabilidade dos arquitetos Cerejeira

Fontes, que conquistaram novamente em 2019 o Prémio Arch-

Daily para o edifício religioso com a melhor arquitetura.

No Seminário Menor de Braga, a entrada faz-se por uma

pequena floresta de madeira que tem na copa da árvore a Capela

Cheia de Graça. O anterior coro alto da igreja deu lugar

a uma capela com acesso reservado aos seminaristas que frequentam

o seminário menor na cidade de Braga.

Ao centro uma pouco comum imagem de Nossa Senhora,

com a coroa no regaço, representando a Senhora da Humildade,

da autoria do norueguês Asbjörn Andresen.

Outra das particularidades, além do altar colocado sobre

água, é o confessionário, com uma simples cadeira de madeira

ao lado e uma orelha esculpida no pilar de granito.

As particularidades e contrastes com as traças das igrejas

em Braga são tantos que assimilar a diferença pode ser um

desafio. Só visitando as duas capelas é que é possível absorver

todo o significado das obras.

Fundição De Sinos

De Braga - Serafim

Da Silva Jerónimo

& Filhos

Confessionário

Capela da Humildade


43

O BOM JESUS DE PORTUGAL

Declarado, em 2019, Património Mundial da UNESCO, o Santuário

do Bom Jesus do Monte é uma das marcas de Portugal,

figurando como um dos apenas 17 lugares em Portugal que

mereceram a distinção do Comité do Património Mundial.

O escadório de quase seis centenas de degraus assusta até

o atleta mais bem preparado, mas a sedução do funicular mais

antigo do mundo ainda em funcionamento resolve o obstáculo

à primeira vista. Inaugurado em 1882, sob a direção de projeto

de um suíço, o ascensor movido com um sistema de contrapesos

de água permitiu ultrapassar o desnível de mais de 100 metros

de altura que separava a Ermida da cidade.

Com registos de atividade desde 1373, com a construção

de uma Ermida, só com D. Rodrigo de Moura Teles, em 1722

é que o projeto arquitetónico atualmente visível avançou.

O início da construção da basílica dá-se em 1784 e só fica concluída

27 anos depois, em 1811.

Quase dois séculos depois, o Santuário já ultrapassou

a marca de mais de dois milhões de visitantes por ano e continua

a ser um dos principais símbolos da cidade.

BRAGA SOA A MARCA-MÃE

DE PORTUGAL

44 Vinhos

CASOS

ANTÓNIO,

o

guardião

DAS CASTAS E DA HISTÓRIA!


45

Em duas décadas, António

Maçanita recuperou castas e

regiões; chegou ao

Alentejo, Douro, Açores ou

Porto Santo; somou

consultorias e prémios. E,

pelo meio, ainda restaurou

um paço, para enoturismo

Texto

M.ª JOÃO VIEIRA PINTO

H

avia quem lhe chamasse o

jovem rebelde da enologia

em Portugal. E o rótulo até

não é assim tão descabido

quando se fala de António

Maçanita, o produtor que

andou pelo mundo, se instalou

no Alentejo, mas que

hoje recupera vinhas e faz

vinho em praticamente todas as regiões do País. O seu sonho?

Esse, era conseguir um vinho que o traduzisse, a si, que é

como nos diz aquele que ainda pequeno divagou entre um dia

vir a ser astronauta, polícia ou bombeiro...

Amante do mar – ainda hoje pensa todas as suas viagens

com o olhar no oceano –, de caça submarina e bodyboard,

chegou a equacionar Biologia Marinha. Só um engano no

preenchimento da candidatura à universidade é que o haveria

de atirar para terra. «Há acasos na vida que nos levam para

um lado. Todos os que me aconteceram foram bons», partilha

António Maçanita, que, depois do dito “erro”, a verdade é que

já soma duas décadas a sonhar e a fazer vinhos com assinatura

em português.

«Quando acabei o curso, senti uma grande responsabilidade

em fazer o que disse que ia fazer. Fui para a Califórnia

duas vezes, Austrália, França...», recorda, enquanto enumera

países que lhe deram ensinamentos que só se aprendem ali,

estando, ouvindo, partilhando à mesa. «Houve uma ideia poderosa,

mas simples, que trouxe de lá, e que é a que tem que

se parar, para almoçar, para conversar...!» Momentos «felizes»

em que aprenderia imenso, do vinho e da vida: que há muitas

maneiras de fazer as coisas bem; que não há uma só forma de

fazer vinho; que há bons enólogos porque têm muita cultura e

outros muita técnica. «Foram todas estas voltas que me mostraram

que não tinha a capacidade financeira necessária para

avançar com o meu projecto de forma tradicional. É preciso

capital intenso para fazer uma vinha, uma adega, e o retorno

desse capital também é muito demorado...», diz, justificando

o que o levou a ter que seguir por um outro modelo, ou

não tivesse, na altura, não mais que 30 mil euros para investir

(emprestados pelos tios e os pais). O modelo passaria então

por encontrar uvas que tivesse capacidade para pagar por

elas (mais) e que pudesse controlar, sendo que teria ainda que

ser um parceiro que pudesse aguentar 12 meses até receber o

dinheiro na vindima seguinte. Idêntico para as adegas, onde

vinificava e só pagava quando levantava o vinho. «Depois, fui-

-me rodeando bem, entre a minha irmã Joana, que começou

comigo, a Sandra, o Filipe, a Alexandra», enumera.

Um modelo inicial que praticou de 2004 a 2018, ano em

que aterrou no Alentejo, terra de raízes maternas. De resto, só

equacionou que, a acontecer, teria que ser por ali ou, então, pelos

Açores. «Mas, ainda na faculdade, fui plantar uma vinha

nos Açores, 10 anos antes de ir lá fazer o meu primeiro vinho.

Uma tempestade queimou quase tudo. Talvez porque só estava

a plantar asneiras...» Açores de lado, o Alentejo haveria de

acontecer. E, mais ainda quando, num almoço, por terras de

Estremoz, conhece David Booth, um “viajante” com alma do

mundo que, aos seus 41 anos, acreditou no jovem António de

23. «Comecei a acompanhá-lo para aprender. Até que aceitou o

desafio de fazermos um vinho juntos.» Seria o grande momento

para a fase que se seguiu.

APRENDIZAGENS CÁ E LÁ FORA

Do primeiro vinho que lançou recorda a dureza que foi a também

primeira ronda de imprensa. «Fechei-me em casa uns três

ou quatro dias a pensar nas críticas...», partilha. Até que deci-

46 Vinhos

CASOS

diu organizar uma prova cega, igualmente em casa, com alguns

enólogos conhecidos. No final, o seu Preta acabaria em primeiro.

«Mau não podia ser, portanto!» Além de que as críticas ao

primeiro Preta acabariam por lhe confirmar a atitude que ainda

mantém: não se pode agradar a todos. «Desde o início que entendi

que o importante era focarmo-nos em fazer vinhos que

gostávamos, apresentá-los a bons sommeliers, e perceber que

se os nossos vinhos têm aceitação nos grandes restaurantes da

Suíça ou EUA, então é porque têm algum valor.»

Hoje, olhando para a prateleira que se estende ao longo da

sala de provas na cave da adega, que entretanto ergueu em Graça

do Divor, a uns poucos quilómetros de Évora, percebe-se a

evolução e o caminho. 2007 foi o último ano em que o blend

de Preta recebeu Cabernet. «Excomunguei a casta internacional»,

recorda, ele que a pouco e pouco foi “excomungando” outras

e mais. Em 2008, atirou-se para o ensaísmo, que o levou,

nomeadamente, ao primeiro branco de uvas tintas. Dois anos

depois, estaria como que com a cabeça a fervilhar: o primeiro

Terrantez do Pico, Branco de Talha, Tinto Castelão e Branco

Indígenas... era a fase de tentar fazer vinhos e conseguir ter um

negócio. «Em 2010, já há uma estrutura para começar a desenvolver

coisas e é neste ano que nos iniciámos nos Açores», com

a Maçanita no Douro – projecto a quatro mãos com a irmã Joana

– a arrancar no ano seguinte.

É em 2013 que chega literalmente ao Pico – depois das primeiras

experiências pelas ilhas terem arrancado a partir de São

Miguel –, tendo a Azores Wine Company sido fundada um ano

depois. «Hoje já falamos das castas dos Açores como se fossem

uma entidade que existia... Fizemos um trabalho de mostrar o

património da região», diz com orgulho.

E assim o tem feito para outras castas que engarrafa em

jeito de monocasta, como a Malvasia. Porque uma casta, ati-

ra, tem que estar associada a um sabor. «Quanto mais fui

avançando, mais fui vendo que há mais vidas, seja nos Açores

como em Porto Santo.»

Para António Maçanita, também é certo que há um eterno

conflito entre a memória colectiva, o que achamos que foi, a

história, e o que foi. E essa história pode ser encontrada em

escritos ou nas vinhas velhas, assim como na relação genética

entre as castas, sustenta. «Conseguimos ver, por exemplo, que

Aragonez chegou mais tarde e que tem os dois pais do outro

lado da fronteira...» É que António fala de castas, de famílias

CASTAS DE ELEIÇÃO

Em monocasta, António Maçanita deve trabalhar

com umas 30 e, em blend, com qualquer

coisa como 47… Mas diz ter um carinho especial

por aquelas que há pouco descobriu. Não por

serem melhores, mas porque se devem manter.

Por isso, no Alentejo elege a Tinta Carvalha,

mais fresca que Borgonha, como caracteriza.

Nos Açores, o Arinto da ilha, que é a casta

«todo-o-terreno, uma grande casta portuguesa

que pode fazer vinhos que transcendem».

E Caracol, aquela de Porto Santo, que alguns

enólogos diziam que só daria para comer, mas

com a qual António conseguiu fazer um

belo vinho.

«Se as estas castas se der espaço para serem,

muitas vezes ficaremos surpreendidos com a

qualidade que trazem», descreve.


47

e casamentos entre elas, de regiões e produções, da história

do vinho e das vinhas como se falasse da própria vida. Desfia

datas e dados num “recital” verdadeira e emocionalmente

histórico, ou também não fosse a História uma das suas outras

paixões.

E o seu trabalho é como que, igualmente um blend, de inovação

e tradição, de avanço em processos de produção e recuperação

de castas abandonadas e “malditas”, como é o caso da

Negra Mole. «Trabalhamos com umas 46 castas autóctones,

sem contar com as vinhas velhas do Douro, onde temos 82 castas

distintas», vai acrescentando, em jeito de partilha: «Quando

provo um vinho, mesmo dos tempos em que achava que

não os sabia fazer, até já os considero bons. Não tinha todas as

ferramentas, copiei algumas técnicas que gostei e, a partir daí,

fomos experimentando!»

Tudo isto, enquanto se foi casando com a consultoria, sendo

que em 2005 já se dividia entre seis clientes, como o Cem

Reis, no Alentejo, a Quinta de Sant’Ana, em Lisboa, ou João

Clara, no Algarve. «Todos os anos fui ensaiando nesta escala,

dos meus vinhos e dos vinhos dos outros», recorda.

Agora, diz ter finalmente capacidade, equipa e vinhas para

fazer vinho e mostrar o terroir como antes não o tinha: «Diria

que quando se prova o meu portefólio das várias regiões há

um fio condutor daquilo que entendo que é equilíbrio, apesar

de todos os vinhos serem tão diferentes. Um dos meus grandes

defeitos e talentos é que não venho da indústria do vinho, não

estou a cumprir um legado, antes olho mais para esse legado

com outra profundidade que é a de equacionar o que se fez há

100 ou mais anos... Isto é algo que os meus vinhos têm de base.

Assim como uma enologia muito pouco interventiva, mas em

que tudo tem que correr bem, em timings, acção, conhecimento

por parte da equipa. Hoje, quando se prova Açores ou Alentejo,

está-se a provar vinhos que mostram mesmo o que é o terroir, o

que são os Açores, o que é o Alentejo. E, este, é o fio condutor.»

GARANTIR QUE NÃO HÁ VOLTA ATRÁS

Passada a fase de comprar uva a outros produtores, António

Maçanita e a sua empresa Fita Preta respondem actualmente

por quatro vinhas no Alentejo, das quais metade são de solo

de granito e metade em xisto. Uma propriedade no vértice das

três bacias, do Guadiana, Tejo e Sado, que, além de terras e vinhedos,

trazia consigo um Paço entretanto recuperado – que

compra a 22 de Dezembro de 2016, depois de um ano e meio

de entrevistas consecutivas com João Saldanha, o proprietário

herdeiro –, e que, para além de casa de família, se afirmou

como peça-chave para todo o projecto e para o enoturismo que

começa a arrancar.

Toda a vinha do Alentejo, Douro e parte dos Açores está em

modo biológico, sequeiro, além de que nada é deitado fora, sendo

antes tudo aproveitado. «Quando comecei, deitava imensa

uva para o chão. Hoje, faço base de espumantes. Mas fazemos

um esforço de separar o melhor do pior», vai partilhando.

48 Vinhos

CASOS

Apesar de já ter uma mão-cheia de regiões, a verdade é que

ainda agarrou a oportunidade de mais uma aventura por terras

de Porto Santo, onde sentiu «que tinha mesmo que fazer». Foi

como «que encontrar um outro Açores. Como é que é possível

haver um tesouro daqueles, de vinhas velhas, desconhecido...»,

comenta com a incredibilidade de quem sabe que este é caminho

de conhecimento sem fim.

Por isso, também nunca diz nunca. Assim como confirma

que sempre teve muito interesse em Colares, mas adianta que

nada tem a acrescentar à zona; que adora a Bairrada ao ponto

de ter estado quase tentado a «fazer uma brincadeira», este ano,

com um produtor local; ou, quem sabe, «outras ilhas fora do

território nacional», já que confessa ser um processo interessante

sair da sua zona de conforto e experimentar outros terroirs.

Quando olha para tudo o que construiu, o que sabe é que já

não volta para trás. Mas o que mais o assusta é que, num futuro,

o seu esforço se possa vir a perder...

E 20 anos depois, foi necessário estas duas décadas para

lançar o grande topo de gama, António? «Desde 2010 que coloco

à parte vinhos que considero excepcionais face ao que

tínhamos feito. Coincidentemente, dois são do Alentejo. Fui

sentindo conforto, fui-me apercebendo da importância e da legitimidade

do local – o maior edifício rural medieval de que há

conhecimento em Portugal é em Graça do Divor –, saber que o

Enxarrama é daí... percebi que a fazer um topo de gama teria

que ser por ali.»

O que é que falta? Consolidação, ou não estivesse com uma

cesta repleta de desafios, como a que iniciará em 2026, com a

reabilitação de montes para 25 quartos abertos ao turismo... E,

em paralelo, «contribuir para o posicionamento de Portugal no

mundo do vinho», remata.

António Maçanita não chegou ao sector com nenhum legado

mas, hoje, pensa em tudo numa lógica de passagem à geração

seguinte, de construção de um património que tem que

ser continuado. «Não tenho espírito de empreendedor, de fazer

para vender», sublinha. Até porque já teve proposta que diz ter

sido irrecusável, mas que, claro, recusou.

E até que idade se vê então a fazer vinho? «Isso é algo que

me preocupa. É importante ir construindo de forma a que haja

espaço para a passagem. Terá mais que ver com elasticidade

mental, com o ser capaz...», partilha António Maçanita, um

dos guardiões das castas por território português!

VINHOS DE ELEIÇÃO

Nos Açores, Vinha dos Aards. Em Porto Santo,

o Crosta Calcária. No Alentejo, Enxarrama. No

Douro, Pala Pinta branco e tinto. E tantos que

já provou e bebeu e que confessa serem tão

fantásticos que, quando os prova, a única

questão que se coloca a si próprio é «como é

que se faz…». Como o Batard Montrachet 2019

da Domaine Leflaive.

50 Artesanato

CASOS

DAS OVELHAS DA

SERRA DA ESTRELA

À TERRA DO

Sol

Nascente

Texto

MARIA JOÃO LIMA


51

A centenária Ecolã produz, a

partir de Manteigas, mantas,

casacos e mochilas que chegam

a destinos tão díspares como

Dinamarca, Alemanha e Japão

É

uma tradição de família que atravessa

quatro gerações desde 1925.

A Ecolã é a Unidade Produtiva

Artesanal (UPA) certificada mais

antiga de Portugal, de origem familiar,

que acompanha todo o ciclo

da lã desde a tosquia até ao

produto final. Mais do que uma

fábrica de tecidos, apresenta-se

como uma empresa que zela pela qualidade e tradição, respeitando

um saber-fazer ancestral e promovendo um estilo de

vida sustentável e natural.

Nos comandos da Ecolã, desde 1995, está João Clara, neto

dos fundadores, que conta já com as suas filhas Joana e Margarida

(a quarta geração) nos trabalhos da empresa familiar,

que tem colaboradores distribuídos nas áreas da tecelagem,

costura, comercial e hotelaria.

Foi precisamente no ano em que João Clara assumiu a

Ecolã que a empresa começou a desbravar mercados internacionais

ao fazer as primeiras vendas para a Dinamarca. Exportando,

hoje, para 16 países, com destaque para Alemanha

e Japão, o peso dos produtos que saem do País já representa

mais de 50% do volume de negócios anual. «A Ecolã está sempre

receptiva a captar novos mercados que lhe permitam uma

expansão prudente e sustentada», confidencia António Fonseca

Costa, gestor comercial da Ecolã.

Para 2025 estabeleceram o objectivo de consolidar a presença

nos mercados onde já estão presentes e captar novos,

nomeadamente o Brasil e os EUA. Em ano de centenário está

ainda previsto o lançamento de produtos especiais ligados à

história da Ecolã, assim como um encontro com os clientes

nacionais e internacionais durante dois dias.

Com um perfil exportador há já três décadas, reconhecimento

internacional é algo que não tem faltado à empresa de

Manteigas que, ao longo da sua existência, desenvolveu alguns

projectos e produtos com marcas de luxo, nomeadamente

mantas para os hotéis da Bulgari e com a Louis Vuitton. Aliás,

recorda o gestor comercial, a Ecolã faz parte do Guia de Viagem

de Lisboa editado pela Louis Vuitton.

OVELHA BORDALEIRA SERRA DA ESTRELA

De cor branca, bege e castanha, encontra-se na Serra da Estrela

uma espécie ovina perfeitamente definida: a ovelha Bordaleira

Serra da Estrela, uma das 16 raças autóctones portuguesas. E

esta é a verdadeira razão do sucesso dos produtos que saem da

Ecolã. «Sem lã não existimos», assume António Fonseca Costa.

A lã é a fibra têxtil de origem animal com maior resistência.

Como a Ecolã explica no seu site, a lã é 100% natural,

contém uma proteína designada queratina, tal como o cabelo

humano. “Durante o seu crescimento é lubrificada pelas

glândulas sebáceas que segregam uma substância cerosa, cuja

principal componente é a lanolina.” Biodegradável e renovável,

ano após ano, a ovelha produz lã que é tosquiada em seu

próprio benefício, algo que acontece na Primavera, para dar

tempo de crescer até ao Inverno seguinte. Segundo a Ecolã são

52 Artesanato

CASOS

extraídos cerca de 6 kg de cada ovelha, dos quais apenas 3 kg

são lã fina. Só é aproveitada para fins têxteis a lã de melhor

qualidade, proveniente do lombo da ovelha, que é a mais longa

e limpa. Essa lã segue, então, para a fase da fiação, que pode

ser feita através de uma roca manual ou eléctrica, transformando

a lã em fio. Já a criação de tecidos é feita através do

entrelaçamento de fios de trama com fios de teia.

Na Ecolã têm-se mantido as tradições e técnicas artesanais,

desde logo pela selecção criteriosa da lã, manutenção dos

teares de várias épocas e formação dos colaboradores.

«O nosso desafio constante é inovar com respeito pelo

“saber-fazer” tradicional. Na criação de um novo padrão nas

mantas ou num novo modelo de casaco existe sempre uma

identidade tradicional que é o ponto de partida no acto de

criação», sublinha António Fonseca Costa.

Entre os produtos produzidos nos teares e no atelier de

costura da Ecolã em Manteigas, há uma oferta muito diversificada

na área da casa e da moda (com preços de venda que vão

dos 10 aos 450 euros): cobertores, mantas, almofadas, cortinados,

casacos, capas, chapéus, chinelos, echarpes, cachecóis,

mochilas, malas, entre outros. «A qualidade da lã e o saber-fazer

tradicional dos nossos artesãos conferem um carácter único

aos produtos da Ecolã.» Mas é inegável que os bestsellers

são, além das mantas e complementos de decoração, os casacos

de burel. Aliás, as mantas e os produtos de burel são produzidos

desde 1925.

O burel é um tecido 100% de lã de ovelha que resulta de

uma sequência de operações específicas no processo de fabrico.

A lã, após ter sido tosquiada, lavada, fiada, urdida no

órgão e tecida no tear, é pisada numa máquina (pisão), que a

bate e escalda, transformando o tecido (enxerga) em burel,

tornando-o mais apertado, resistente e impermeável.

MANTER A SUSTENTABILIDADE

Ao longo de todo o processo produtivo existe, na Ecolã, uma

preocupação constante com a sustentabilidade, nomeadamente

com a redução da pegada ecológica, utilizando as raças

autóctones da região, aproveitamento de desperdícios têxteis

para reciclagem ou criação de produtos, nomeadamente pregadeiras

e chinelos, conta o gestor comercial.

Aliás, o nome da própria marca – Ecolã – evidencia uma

especial atenção às questões de sustentabilidade, que vai ao

encontro das necessidades de clientes com maior literacia,

vocacionada para um consumo consciente e sustentável, sublinha.

Um trabalho a que os clientes, sejam os particulares

ou empresariais, não têm ficado indiferentes, a avaliar pelo

crescimento do volume de negócios que se tem registado e que

antecipam que se vá manter este ano, apesar do clima de incerteza

internacional e a recessão na Europa.

BEM-RECEBER COMO ÁREA DE NEGÓCIO

Nota

Os produtos da Ecolã podem ser adquiridos

nas lojas próprias em Lisboa, Manteigas e

Porto, para além do site www.ecolaportugal.

com. A marca está ainda disponível para

desenvolver gamas de produtos personalizados,

feitos à medida do cliente.

Na loja de Manteigas os clientes podem

fazer uma visita guiada, de cerca de 30

minutos, à Ecolã sobre o ciclo da lã desde

a tosquia até ao produto final, vivenciando

todo o processo produtivo.

Em 2012, a Ecolã adquiriu em Manteigas as instalações de

uma antiga fábrica no âmbito de um projecto de expansão da

sua actividade têxtil. O antigo edifício da Ecolã, então devoluto,

foi reconvertido no Hotel da Fábrica, que viria a ser inaugurado

em Dezembro de 2018.

António Fonseca Costa conta que «a decoração do hotel é

um tributo à região da Serra da Estrela com recurso ao burel

produzido pela Ecolã e diversos objectos afectos à tecelagem

da lã». O gestor comercial assevera que todos os quartos, com

vista serra e a piscina interior aquecida, «permitem uma experiência

inesquecível».

Em rigor, conta o mesmo profissional, a Ecolã, em paralelo

com a sua actividade têxtil, possui, desde 1935, o Alojamento

Local Santa Clara. «Nos últimos três anos expandiu-se

neste segmento com a aquisição do Alojamento São Marcos.

E no primeiro semestre deste ano será incluída uma nova unidade

hoteleira – Pensão Serralto, um dos mais antigos estabelecimentos

hoteleiros de Manteigas, após obras de remodelação

em curso.

EPAL distinguida com o 1º lugar

no índice Experiência do Cliente “Prémio BECX”

pelo segundo ano consecutivo.

É COM GRANDE ORGULHO

QUE MANTEMOS A LIDERANÇA!

Prémio BECX (Best European Customer Experience) no ranking do Setor

da Água distingue EPAL com o 1º lugar no índice Experiência do Cliente.

A qualidade da água da torneira, a fiabilidade do serviço, a competência dos nossos profissionais,

a diversidade de meios de pagamento e a eficácia dos canais de comunicação foram decisivos

para os nossos Clientes

54 Gaming

CASOS

fron -

teiras

JOGOS

SEM


55

A produtora portuguesa

Infinity Games desenvolve

jogos para smartphone

que já foram descarregados

mais de 200 milhões

de vezes em todo o mundo

Texto

DANIEL ALMEIDA

S

e costuma pegar no smartphone

para jogar, é possível que já

tenha experimentado pelo menos

um jogo “Made in Portugal”,

mesmo sem o saber. É

que há uma empresa nacional

que tem subido vários “níveis”

no mercado internacional e altamente

competitivo (e lucrativo)

dos jogos mobile. Os jogos desenvolvidos pela Infinity

Games contam com mais de 200 milhões de downloads nas

principais lojas de aplicações móveis (Google Play e App Store)

e três milhões de jogadores activos por mês.

Com sede em Odivelas e um portefólio que soma já mais de

35 títulos, a Infinity Games especializa-se no desenvolvimento

de jogos de puzzle e simulação que têm como objectivo promover

o relaxamento dos jogadores, ao mesmo tempo que apelam

ao raciocínio lógico, à concentração ou à destreza. Os jogos baseiam-se

num estilo de arte minimalista e numa jogabilidade

simples, para atrair uma audiência vasta e diversificada.

«A aposta em jogos mobile resulta de uma análise estratégica

que identificou o rápido crescimento e acessibilidade

dessas plataformas. Os dispositivos móveis têm uma base de

utilizadores global em constante expansão, com milhões de

pessoas a utilizá-los como principal meio de entretenimento»,

afirma à Marketeer Muhammad Satar, fundador e CEO

da Infinity Games. Já sobre a aposta nos géneros de puzzle e

simulação, o responsável sublinha que são «nichos que se adequam

perfeitamente à experiência móvel, onde os utilizadores

procuram um entretenimento relaxante e de curta duração».

Entre os jogos mais populares desenvolvidos pela Infinity

Games estão títulos como: Infinity Loop, o primeiro sucesso

da empresa, que consiste em resolver puzzles criando “loops”

perfeitos; Energy, um quebra-cabeças anti-stress, semelhante

ao Infinity Loop, no qual os jogadores têm de conectar pontos

de energia; Maze, uma experiência de navegação por labirintos

estilizados, onde o objectivo é encontrar a saída; Pack & Match

3D, um puzzle de combinação de peças; e Traffix, um simulador

de gestão de tráfego que exige planeamento estratégico

para evitar colisões. Recentemente, a produtora portuguesa

lançou a Chill, uma aplicação que vai além dos jogos tradicionais,

integrando terapias anti-stress, meditação guiada e jogos

para redução da ansiedade baseados em IA (veja caixa).

Os jogos desenvolvidos pela Infinity Games já conquistaram

gamers em todo o mundo, com destaque para mercados

tão díspares quanto os Estados Unidos da América, Europa

Ocidental (sobretudo Alemanha e Reino Unido), Brasil e outros

mercados na América Latina, e Ásia, com destaque para

Índia e Japão. Com um volume de negócios que rondou os

dois milhões de euros em 2024, a empresa integrou o ranking

“Deloittte Technology Fast 50 Portugal”, que distingue as 50

empresas nacionais do sector tecnológico com maior crescimento

nos últimos três anos.

O SHIFT PARA OS JOGOS

Curiosamente, a história da Infinity Games nem começou

pelo sector dos videojogos. A empresa foi fundada em 2014

por Muhammad Satar, logo após terminar o mestrado em Finanças

pela Universidade Católica Portuguesa. Inicialmente

sob o nome de WebAvenue, dedicava-se ao desenvolvimento

de serviços web, tais como criação de websites, consultoria e

gestão de lojas de e-Commerce e outras ferramentas web.

Em 2016, Muhammad Satar decide realizar um investimento

estratégico ao adquirir o seu primeiro jogo, o Infinity

Loop. Este passo levaria a uma reorientação completa do

negócio. Em 2018, a startup operou um rebranding, passando

a designar-se Infinity Games e a focar-se exclusivamente no

desenvolvimento de jogos mobile, nomeadamente puzzles e simuladores.

A partir daí, começou a recrutar os primeiros colaboradores

– até então tinha contado apenas com o apoio de

freelancers – para poder desenvolver o seu portefólio.

56 Gaming

CASOS

«A aposta na área de gaming adveio da constatação da inexistência

de jogos que fossem feitos para públicos-alvo maiores

– mesmo que não tivessem interesse em jogos de consola

– e da incessante procura de nichos de mercado inexplorados

por empresas maiores», recorda o fundador e CEO. «Este

mercado é atractivo por vários factores: os baixos custos de

entrada, uma vez que o desenvolvimento de jogos mobile requer

menos recursos iniciais em relação a outras plataformas,

como consolas ou PC; o alcance global, desde mercados maduros

até emergentes; e o facto de o consumo de conteúdo em

dispositivos móveis ser constante, o que facilita a retenção de

utilizadores», reitera.

Nos anos seguintes, a Infinity Games foi crescendo de

forma orgânica, adaptando-se às tendências do mercado de

videojogos para smartphones. Ou não se posicionasse como

uma empresa bootstrapped, ou seja, cujo crescimento sustentado

tem por base os lucros gerados pela sua actividade. Em

2022, a startup de Odivelas obteve financiamento através do

consórcio eGames Lab (financiado pelo Plano de Recuperação

e Resiliência), o que lhe permitiu desenvolver o primeiro projecto

fora do mundo dos videojogos, a aplicação Chill.

Já 2024 ficou marcado pela expansão para o segmento

B2B, com o desenvolvimento de soluções personalizadas para

empresas. Neste segmento, a carteira de clientes da Infinity

Games inclui empresas listadas no índice Nasdaq-100.

DE PORTUGAL PARA O MUNDO

Actualmente, a equipa da Infinity Games é constituída por 27

colaboradores em áreas como Arte, Game Design, Desenvolvimento,

Produção, Recursos Humanos e Marketing. A empresa

desenvolve a maioria dos seus jogos em Portugal, onde mantém

um núcleo criativo e de produção. «No entanto, há colaborações

pontuais com equipas internacionais, especialmente

Robson

Siebel,

Teresa

Alvadia e

Muhammad

Satar


57

A APP QUE REDUZ O STRESS

A mais recente novidade da Infinity Games é a

Chill, uma aplicação móvel que combina várias

ferramentas para melhorar o bem-estar dos

utilizadores. Entre os conteúdos disponibilizados

encontram-se mini-jogos desenhados para aliviar

o stress e a ansiedade, guias de meditação personalizada,

paisagens e sons relaxantes, exercícios

de respiração e ainda um “terapeuta” virtual

que recorre a IA generativa para dar sugestões

baseadas nas necessidades individuais de cada

utilizador. A app Chill já está disponível para equipamentos

Android e iOS.

Mas o projecto não ficará por aqui. A Infinity Games

está a trabalhar em conjunto com a Universidade

da Madeira e o Instituto Superior Técnico,

através do consórcio eGames Lab, com o objectivo

de explorar as capacidades da aplicação para

reduzir o stress e melhorar o bem-estar mental

de diferentes populações em todo o mundo.

em áreas específicas como Game Design e Marketing. Estas

parcerias ajudam a integrar perspectivas globais nos projectos»,

conforme explica Teresa Alvadia, directora de Recursos

Humanos da Infinity Games. «Da equipa core de 27 pessoas,

19 estão em Portugal, cinco na Índia, uma no Paquistão, uma

no Brasil e outra na Austrália», detalha.

Hoje, os 35 jogos que compõem o portefólio da Infinity

Games estão disponíveis em todo o mundo. Muitos desses jogos

estão acessíveis de forma gratuita, mas incluem compras

opcionais in-app para desbloquear funcionalidades, níveis ou

itens adicionais. Além do modelo freemium, a empresa monetiza

o seu negócio através da integração de anúncios nos jogos,

geralmente em formatos de vídeo ou banners, para gerar

receitas passivas. Em alternativa, a maioria dos jogos desenvolvidos

pela empresa está incluída no Google Play Pass, um

serviço de subscrição mensal que permite o acesso ilimitado,

sem anúncios nem interrupções.

Mas será que os jogadores sabem que se tratam de jogos

desenvolvidos no mercado português? «Muitos não têm noção

de que os nossos jogos são “Made in Portugal”, uma vez que a

empresa prioriza a experiência do utilizador e o apelo global

dos seus produtos, sem destacar a sua origem nacional. Contudo,

a qualidade e inovação dos jogos da Infinity Games têm

colocado Portugal no mapa como um País com potencial no

desenvolvimento de videojogos», salienta Muhammad Satar.

De acordo com o fundador da Infinity Games, a empresa

está a preparar algumas novidades para este ano, nomeadamente

o lançamento do primeiro jogo em Realidade Mista (que

combina as tecnologias de Realidade Aumentada e Realidade

Virtual) e de outros projectos originais que ainda estão em fase

de prototipagem. «Para 2025, a estratégia é de continuidade do

trabalho e parcerias desenvolvidas nos anos anteriores, dando

uma grande primazia à Pesquisa & Desenvolvimento, com o

objectivo da criação de jogos em segmentos tecnológicos altamente

inovadores», conclui Muhammad Satar.

58 Branded

CASOS

Na

tua

pele

OU NA MINHA?

A Skyn® está para os

preservativos como

o detergente líquido

está para o mercado

dos detergentes em pó.

A marca afirma ser

o preservativo next

generation, com

tecnologia inovadora,

capaz de mudar a

experiência íntima


59

A

chegada da marca Skyn®®

ao mercado português

surge com o objectivo de

oferecer uma alternativa

premium e sofisticada,

concebida para melhorar a

experiência de intimidade

dos consumidores. Segundo

Patrícia Nunes Coelho,

a marca pretende responder a algumas das principais barreiras

identificadas no uso de preservativos, como o odor a borracha,

a falta de conforto e a diminuição das sensações. «A

Skyn® vem fechar este gap», afirma a Marketing director do

Grupo LifeStyles, detentor de outras marcas bem conhecidas

pelos portugueses, como a Control.

A responsável destaca que, actualmente, «55% dos jovens

adultos não se protegem e não utilizam preservativo, muito por

causa destas barreiras». A proposta da Skyn® passa, assim, por

proporcionar uma sensação de pele com pele, graças a um material

inovador que permite uma espessura inferior à dos preservativos

tradicionais de látex, sem comprometer a segurança.

Além disso, Patrícia Nunes Coelho refere que a Skyn®

preenche uma lacuna no sector premium do mercado português,

onde as expectativas dos consumidores são cada vez

mais elevadas. Como explica, «imaginando que estamos no

mercado dos detergentes em pó, a Skyn® é o detergente líquido:

o preservativo next generation».

A Skyn® apresenta-se como uma marca que pretende garantir

segurança sem comprometer o prazer. Segundo Patrícia Nunes

Coelho, a proposta de valor assenta na ideia de que, ao utilizar

um preservativo Skyn®, «é como se este terceiro elemento – o

preservativo – não existisse». A insígnia posiciona-se no segmento

premium, oferecendo uma experiência diferenciadora,

caracterizada por um toque mais natural e por uma sensação de

pele com pele, definida pelo conceito “feel everything”.

O principal factor distintivo em relação às marcas já estabelecidas

no mercado português está, precisamente, no

material inovador. «A grande diferença assenta no tipo de

experiência que é proporcionada: é um produto totalmente diferente,

feito num material totalmente diverso. A Skyn® veio

revolucionar o prazer e é a marca ideal para quem procura elevar

a sua experiência íntima, e procura fugir da “norma” e do

“habitual”», sublinha a mesma responsável.

No que diz respeito aos desafios da introdução da Skyn®

em Portugal, Patrícia Nunes Coelho destaca a importância de

demonstrar que a marca veio acrescentar valor ao consumidor

e ao mercado. «O objectivo é sempre a criação de valor»,

refere. A aposta na diferenciação e inovação visa destacar um

novo segmento, complementar ao já existente dos preservativos

de látex. Nesse sentido, a diferenciação face à concorrência

é feita de forma simples e directa, mas sempre com um carácter

de exclusividade. «Enquanto criamos a awareness para alavancar

a nossa entrada no mercado, o consumidor pode logo

“respirar” um bocadinho da essência da marca», complementa

a responsável de Marketing.

Relativamente à relação entre a Skyn® e a Control, ambas

pertencentes ao mesmo grupo, a expectativa é que cada uma

mantenha o seu espaço no mercado sem interferências significativas.

«A Control é uma marca de confiança, com um longo

historial e com uma awareness completamente estabelecida»,

afirma Patrícia Nunes Coelho, sublinhando que a marca continuará

a ser o foco do Grupo LifeStyles e que continuará a

desempenhar um papel central na educação para o uso do preservativo

e protecção sexual. Como parte desse compromisso,

a insígnia mantém iniciativas como o serviço Control Talk,

desenvolvido com a psicóloga e sexóloga Vânia Beliz, que disponibiliza

um canal de comunicação via WhatsApp para esclarecer

dúvidas sobre sexualidade, contracepção e prevenção.

Por outro lado, enquanto a Control se mantém orientada

para um público mais jovem, a Skyn® posiciona-se como uma

APOSTA NO SEGMENTO PREMIUM

60 Branded

CASOS

marca premium dirigida a consumidores mais maduros. Apesar

da possibilidade de alguma canibalização entre as marcas,

Patrícia Nunes Coelho destaca que os targets estão bem definidos.

«A Skyn® é a marca para quem procura uma experiência

mais premium», explica, acrescentando que a oferta da marca

pode igualmente contribuir para ultrapassar as barreiras que

levam 55% dos jovens adultos, acima dos 25 anos, a não utilizarem

preservativo na sua vida íntima.

INOVAÇÃO AO SERVIÇO DO PRAZER

A Skyn® aposta na inovação como um dos seus pilares centrais,

destacando-se pelo uso da tecnologia Skynfeel® e do

poliisopreno sintético, um material que torna os preservativos

adequados para pessoas alérgicas ao látex. A directora de

Marketing explica que esta combinação confere ao produto

«uma maior elasticidade e suavidade, directamente ligada a

um maior conforto». Estes factores, aliados ao design e concepção

avançados, representam uma evolução significativa no

sector, considera a mesma responsável.

No que diz respeito à sustentabilidade do planeta e à saúde

e bem-estar das pessoas, a Skyn® procura responder às preocupações

dos consumidores através de produtos inclusivos e de

origem natural. «O facto de o preservativo ser non-latex permite

que todos os que são alérgicos ao látex o possam utilizar»,

refere Patrícia Nunes Coelho, sublinhando que a marca

não quer “fechar portas” a nenhum consumidor. Além disso,

apostam em fórmulas que incluem ingredientes de origem natural,

como é o caso do lubrificante Naturally Endless 80 ml, e

pretendem continuar a maximizar essa possibilidade sempre

que for tecnicamente viável.

Além disso, a construção de uma relação de confiança com

o público português baseia-se na reputação já consolidada

noutros mercados, como os Estados Unidos, onde a Skyn® é líder

de mercado. Além disso, a marca tem promovido iniciativas

como eventos privados, nos quais apresenta o seu universo

e distribui amostras para que os consumidores possam comprovar

a diferenciação do produto. «Contamos já com a confiança

de alguns consumidores que compraram e testaram os

preservativos Skyn®, e que ao experimentarem já não voltam

atrás», sublinha Patrícia Nunes Coelho, destacando o papel

do “passa a palavra” como um factor determinante. «Um dos

próximos passos naturais é apostar na promoção de sampling,

porque queremos que todos experimentem o produto, e que

esse feedback chegue até nós», admite.

No que toca à comunicação, a Skyn® pretende manter uma

abordagem disruptiva e inovadora, reflectida nas suas campanhas

de marketing. «Há duas características que são indissociáveis

da marca e que pretendemos que estejam sempre presentes:

a elegância e o foco na maximização do prazer», sublinha

Patrícia Nunes Coelho. Estes elementos serão a base para campanhas

diferenciadoras, algumas das quais deverão explorar a

experiência sensorial e a conexão entre os consumidores.

GAMA SKYN ®

Disponíveis em packs de 10 unidades, as cinco

referências incluem as seguintes gamas: Original,

descrito como “o primeiro de uma nova geração

de preservativos – o produto de entrada”, sendo

reconhecido por aumentar o estímulo e proporcionar

uma sensação de pele com pele. De acordo

com a marca, é tão macio e confortável que quase

não se sente. Já a Elite, é uma versão ainda mais

fina e suave, que “eleva a experiência íntima a um

outro nível”. O Intense Feel, por sua vez, inclui uma

textura com pontos externos para estimular e

intensificar o prazer, enquanto o Extra Lubricated

oferece mais 40% de lubrificante, para uma maior

durabilidade. Por fim, a gama Large, com um tamanho

maior para um conforto e ajuste superiores.

Além dos preservativos, a marca disponibiliza duas

opções de lubrificantes: o Naturally Endless 80 ml,

um lubrificante de longa duração à base de água,

composto por 99% de ingredientes de origem

natural, que hidrata e lubrifica, complementando

a lubrificação natural do corpo, sendo compatível

com preservativos de látex de borracha natural e

poliisopreno. Por outro lado, o All Night Long 80 ml

é um lubrificante à base de silicone, que proporciona

uma textura aveludada e maior conforto

durante a actividade sexual.

A distribuição da Skyn ® em Portugal passa essencialmente

pelas farmácias e pelo grande consumo.

«À data de hoje, já estamos presentes em 700 farmácias

por todo o país e vamos continuar a alargar

a distribuição», afirma a responsável, acrescentando

que a marca já pode ser encontrada também

nos espaços da Sonae. O objectivo é garantir que o

produto está acessível a todos os consumidores.

Em termos de portefólio, a Skyn ® mantém para

2025 as sete referências disponíveis, sem previsão

de novos lançamentos num futuro imediato. Para

os próximos anos, a expectativa é consolidar o reconhecimento

da marca em Portugal, garantindo a

sua acessibilidade. «Queremos continuar a reforçar

a proposta diferenciadora de Skyn ® , seja através

da nossa comunicação, seja da evolução natural do

portefólio, de forma a potenciar um crescimento

sustentado», conclui Patrícia Nunes Coelho.

NON-LATEX SOFT MATERIAL

®

— Bem-vindos ao mundo —

PRESERVATIVOS

SEM LÁTEX

DO MUNDO

A gama de preservativos SKYN® foi concebida para

satisfazer as necessidades de qualquer consumidor.

Os preservativos SKYN® são fabricados através da tecnologia patenteada SKYNFEEL®, um material de látex sintético

(poliisopreno) tecnologicamente avançado, tão suave e confortável que quase não se sente.

Características dos preservativos SKYN®

Suavidade

Sensação natural,

pele com pele

Conforto

e ajuste

superiores

Não têm odor

a borracha

São adequados

para pessoas com

alergia conhecida

ou suspeita ao látex

A linha SKYN® oferece dois

lubrificantes de longa duração

SKYN® não é apenas preservativos.

A marca também oferece um agama

de lubrificantes de alta qualidade

adequados aos consumidores de hoje.

SKYN®

ALL NIGHT

LONG

—

À base de

silicone,

adequado

também para

a prática de

sexo anal.

SKYN®

NATURALLY

ENDLESS

—

O gel lubrificante

mais inovador

do mercado.

Fórmula

à base de água

Efeito de longa duração

similar ao do

silicone

Os preservativos SKYN® e lubrificante SKYN® All Night Long são dispositivos médicos. Antes da sua utilização deve ler

cuidadosamente a rotulagem e instruções de utilização.

62 Branded

CASOS

RASCALS APOSTA

EM NOVA

IDENTIDADE PARA

CONSOLIDAR

presença

global

A marca de

produtos para

bebés quer

simplificar a

parentalidade e

reforçar a sua

presença em mais

de 30 países


63

A

Rascals foi criada em 2016,

na Nova Zelândia, por

uma mãe de quatro filhos

que procurava desenvolver

fraldas de alto desempenho,

seguras para a pele e

acessíveis. Desde então, a

marca tem registado um

crescimento acelerado a

nível global, estando agora presente em mais de 30 países. Em

apenas cinco anos, conquistou a confiança de milhares de

consumidores, acumulando mais de 210 mil avaliações máximas

e recebendo mais de 75 prémios relacionados com produtos

e marca. Além disso, consolidou uma forte presença digital,

sendo actualmente a marca de fraldas mais seguida e

apreciada no TikTok.

Em Maio de 2024, a marca passou a designar-se simplesmente

“Rascals”, numa decisão estratégica que teve como objectivo

modernizar a sua identidade e tornar o nome mais directo.

De resto, muitos consumidores já utilizavam essa designação.

Além de reforçar a proximidade com o público, a mudança

reflecte a expansão global da empresa e a consolidação da sua

presença em mais de 30 mercados. Em Portugal, a Rascals está

disponível em exclusivo nos supermercados Pingo Doce.

SIMPLIFICAR A MARCA

O rebranding da Rascals foi um processo que se prolongou por

dois anos e teve como principal objectivo modernizar a marca,

garantindo uma identidade visual forte e facilmente reconhecível

pelos pais no ponto de venda. Um dos desafios mais significativos

foi a necessidade de desenvolver internamente, tanto a

nova embalagem como a estratégia de marketing. Ao optar por

esta abordagem, a marca conseguiu manter-se ágil e eficiente,

garantindo um controlo total sobre o processo criativo e estratégico,

algo que considera uma vantagem competitiva essencial.

A nova identidade visual da Rascals reflecte a evolução da

marca, mantendo o compromisso com produtos de alta qualidade

que simplificam a parentalidade. O nome mais curto

e distinto reforça a sua acessibilidade e proximidade com os

consumidores, alinhando-se com a forma como muitos pais já

se referiam à marca.

Além da mudança no nome, a Rascals adoptou uma nova

imagem e embalagem, com um design mais moderno e arrojado.

O azul-petróleo, já característico da marca, foi totalmente

integrado na identidade visual de toda a gama de produtos,

tornando-a facilmente reconhecível no ponto de venda. Esta

actualização eleva a identidade da marca em todos os aspectos,

desde a comunicação até ao design das embalagens, destacando

de forma clara os benefícios e inovações dos produtos.

A nova embalagem enfatiza a segurança e a eficácia das fraldas,

apresentando certificações dermatológicas e a ausência de

substâncias como loções, látex e fragrâncias. Além disso, realça

as principais características inovadoras, como o núcleo Hydrolock,

que garante elevada absorção, e a cintura UltraFlex

360, que proporciona um ajuste confortável.

A directora de Marketing da Rascals, Amelia Watson, sublinha

que esta evolução reflecte o compromisso contínuo da

marca com os seus clientes. «Estamos muito entusiasmados

por partilhar a próxima evolução da marca Rascals com a nossa

comunidade. Eles são fundamentalmente a razão do nosso

sucesso até à data e mal podemos esperar para os levar na viagem

da Rascals connosco. A nossa missão sempre foi reduzir o

stress da parentalidade, fornecendo produtos líderes de mercado,

e estamos confiantes de que a evolução da Rascals nos

posiciona melhor para o fazermos no futuro», afirma.

A recepção dos consumidores à nova identidade visual e

ao nome abreviado tem sido muito positiva. De acordo com a

marca, muitos já utilizavam a designação “Rascals” antes da

mudança oficial, o que facilitou a aceitação da nova imagem.

O rebranding foi implementado de forma faseada a nível global,

permitindo uma adaptação gradual dos clientes. Em mercados

como Portugal, a chegada da nova embalagem gerou

grande expectativa, com consumidores ansiosos por experimentar

os produtos renovados.

QUALIDADE E SEGURANÇA

A qualidade e segurança dos produtos são prioridades centrais

para a Rascals, um compromisso que tem raízes na experiência

pessoal da fundadora da marca, cujo filho sofria de eczema.

Desde o início, a empresa procurou desenvolver fraldas

adequadas para peles sensíveis, garantindo ao mesmo tempo

um desempenho premium e um preço acessível.

A marca recorre a processos de produção de última geração

para assegurar a qualidade dos produtos, apostando em

materiais ultra-suaves e na utilização de tintas à base de água,

eliminando ingredientes potencialmente irritantes, como loções,

látex ou fragrâncias. As fraldas da Rascals incorporam

seis inovações essenciais que garantem um alto nível de desempenho,

oferecendo protecção e conforto ao bebé.

Além disso, a Rascals obteve certificações de organizações

reconhecidas mundialmente, que validam a segurança dos

seus produtos para peles sensíveis. Entre estas certificações

estão o OEKO-TEX Standard 100, que assegura a ausência de

substâncias nocivas; o selo Dermatest, que confirma a compatibilidade

dermatológica; e a certificação PETA Vegan &

Cruelty Free, que garante que os produtos não são testados em

animais nem contêm componentes de origem animal.

A Rascals adopta uma abordagem flexível para dar resposta

às diferentes necessidades e preferências que os pais apresentam

nos mercados internacionais, garantindo que os seus produtos

e estratégias de comunicação se ajustam às particularidades

de cada região.

64 Branded

CASOS

A nível de produto, a marca adapta o tamanho das fraldas

e os formatos das embalagens de acordo com os hábitos de

consumo e os ambientes de retalho de cada país. Nos Estados

Unidos, onde as grandes superfícies comerciais são predominantes,

a oferta inclui embalagens em grandes quantidades,

respondendo à procura por conveniência e economia. Por outro

lado, nos mercados europeus, onde as lojas tendem a ser

mais compactas, há uma maior preferência por embalagens

de menor dimensão.

Além da personalização dos produtos, a Rascals aposta

numa forte localização das suas estratégias de marketing,

privilegiando um envolvimento directo com os pais. A marca

investe em acções de proximidade, como parcerias com parteiras

e influenciadores parentais, e participa activamente em

feiras e eventos dedicados a bebés. Estas iniciativas permitem

reforçar a ligação com as comunidades locais e garantir que a

presença da marca é relevante e alinhada com as expectativas

dos consumidores em cada mercado.

A Rascals mantém um forte foco na inovação e na expansão

do mercado, procurando continuamente responder às

necessidades dos consumidores e reforçar a sua presença internacional.

Embora ainda não estejam disponíveis em Portugal,

a marca lançou recentemente novos produtos, incluindo

fraldas no tamanho 0 para recém-nascidos, fraldas de banho e

fraldas de noite.

A prioridade da empresa é disponibilizar uma gama completa

de fraldas premium, mas acessíveis, que cubram as necessidades

dos pais. A introdução de novos produtos reflecte

essa estratégia, garantindo soluções adequadas a diferentes

fases do crescimento do bebé e situações do dia-a-dia.

Além da diversificação do portefólio, a Rascals continua a

explorar oportunidades para expandir a sua presença geográfica.

Com uma ambição de se tornar uma marca verdadeiramente

global, a empresa procura novos mercados onde possa

consolidar a sua posição e disponibilizar os seus produtos a

um número crescente de famílias em todo o mundo.

A Rascals mantém-se na vanguarda do sector dos produtos

para bebés ao apostar continuamente na inovação e na qualidade.

A empresa conta com uma equipa interna especializada,

o que lhe confere agilidade e eficiência para responder rapidamente

às exigências do mercado e antecipar tendências.

Para sustentar o seu crescimento acelerado, a marca tem

investido na integração vertical, garantindo maior controlo

sobre a produção e distribuição. A fábrica totalmente automatizada

da Rascals, com uma capacidade de produção superior

a dois mil milhões de fraldas por ano, permite à empresa introduzir

novas soluções no mercado de forma mais rápida.

À medida que continua a expandir-se, a Rascals posiciona-se

como um concorrente directo das grandes marcas do

sector, como a Pampers (P&G) e a Huggies (Kimberly-Clark).

A empresa encara a concorrência como um estímulo para o

progresso, impulsionando a categoria das fraldas com o objectivo

de oferecer mais valor e soluções inovadoras aos pais

em todo o mundo.

66 Branded

CASOS

40 ANOS DE UMA

HISTÓRIA

de

amor...

O Fonte Nova está de

parabéns e não faltam

motivos para celebrar:

resiliência, inovação

e uma ligação única

com o público são

apenas alguns deles


67

O

Fonte Nova, um dos centros

comerciais mais

icónicos de Lisboa, celebra

40 anos de vida, com

uma história de muita

resiliência, capacidade de

adaptação e uma estratégia

de crescimento sempre

na base. Mas o Fonte

Nova é também uma história de amor entre um centro comercial

e o seu público, uma relação de suporte e companheirismo,

e eterna fidelidade.

Os centros comerciais começaram a surgir no país no final

dos anos de 1960, mas de forma ainda fragmentada. Na época,

o conceito era inovador, pois reuniam-se várias lojas num único

espaço. «Contudo, o funcionamento desses estabelecimentos

era diferente: cada lojista operava de forma independente,

alugando ou comprando um espaço, sem uma gestão centralizada»,

começa por partilhar Helda Lemos da Silva, directora

do Centro Comercial Fonte Nova.

Com a chegada do Fonte Nova, em 1985, um novo paradigma

foi estabelecido. Este foi o primeiro centro comercial a

adoptar um modelo de “comércio integrado”, com um único

proprietário e uma gestão centralizada para os espaços comuns

e lojas. Pela primeira vez, existia uma gestão unificada que definia

um mix comercial, coordenava a limpeza e a segurança

e implementava um horário de funcionamento uniforme para

todas as lojas. Este modelo trouxe estabilidade e atractividade

ao centro comercial, garantindo que a experiência dos clientes

fosse consistente e de qualidade.

Segundo Helda Lemos da Silva, responsável pela gestão do

centro há 27 anos, essa inovação foi essencial: «Ao contrário

dos espaços comerciais da época, o Fonte Nova oferecia uma

experiência completa e bem organizada. Criámos um ambiente

onde os clientes sabiam o que esperar e os lojistas tinham um

suporte mais eficiente.»

CRESCIMENTO E CONSOLIDAÇÃO

Durante os primeiros 15 anos, o Fonte Nova experimentou um

crescimento contínuo. Numa época em que Lisboa ainda não

tinha muitos centros comerciais, este espaço comercial, situado

em Benfica, destacava-se pela sua localização privilegiada e

pela oferta diferenciada relativamente aos centros já existentes.

Não obstante, a chegada de empreendimentos maiores, alguns

inaugurados igualmente em 1985, intensificou a concorrência.

Mas enquanto alguns tinham sido concebidos para um

público mais abrangente e com um conceito mais futurista, o

Centro Comercial Fonte Nova manteve-se fiel ao seu modelo de

proximidade e conveniência.

Nos anos de 1990, o Fonte Nova consolidou-se como um

ponto de referência e tornou-se um ícone para os lisboetas,

atraindo também clientes de zonas como a Linha de Cascais.

No entanto, à medida que novos centros comerciais foram surgindo

na região metropolitana, o público começou a dispersar-

-se. Alguns espaços inaugurados na década de 1990 trouxeram

uma oferta de lazer e entretenimento incomparável, tornando a

concorrência ainda mais desafiante.

Para enfrentar esse cenário, o Fonte Nova teve de redefinir

o público-alvo e apostou na fidelização do cliente, focando-se

na segurança, no conforto e numa oferta direccionada. Como

destaca Helda Lemos da Silva: «Percebemos que não podíamos

competir em escala com os gigantes do sector, então investimos

naquilo que nos torna únicos: proximidade, atendimento

personalizado e um ambiente acolhedor.»

Além disso, ajustando a oferta de lojas, a gestão do centro

percebeu, nesta fase, a importância da praticidade para os

clientes. Aqui, o cliente podia entrar, comprar algo e sair em

cinco minutos, enquanto, em superfícies comerciais maiores,

esse processo demorava mais tempo. A mudança de hábitos

de consumo foi gradual, mas o Fonte Nova soube adaptar-se e

pensar estrategicamente. «O maior desafio da gestão foi perceber

que o mercado está sempre a mudar e que não há planos

fixos. O que hoje parece seguro, amanhã pode não ser.»

A CRISE FINANCEIRA E A RENOVAÇÃO

Em 2008, a crise económica global trouxe desafios significativos

para o sector do retalho, sendo que até então continuavam

a proliferar espaços comerciais. Com a retracção do consumo e

o encerramento de diversas lojas, o Fonte Nova enfrentou um

dos momentos mais críticos da sua história. Muitos operadores,

alavancados por crédito, não conseguiram sustentar-se, levando

a um aumento de insolvências. O centro viu-se perante

um dilema: preencher os espaços vazios rapidamente, ou manter

a sua identidade? «A gestão do centro manteve a estratégia,

sempre validada pela administração. Se tivéssemos tomado decisões

precipitadas, poderíamos ter comprometido o futuro do

mesmo», complementa Helda Lemos da Silva.

A administração optou pela manutenção do conceito original,

recusando a adesão massiva de lojistas, que poderiam

descaracterizar o espaço. «Foi uma decisão difícil, mas sabíamos

que a identidade do Fonte Nova não podia ser comprometida»,

recorda a directora, acrescentando, «queríamos manter

um equilíbrio entre inovação e tradição, e isso significava fazer

escolhas estratégicas a longo prazo». A partir de 2012, o cenário

começou a estabilizar. Com o aumento da procura, as lojas

foram-se reocupando e o centro voltou a equilibrar-se.

Contudo, foi em 2015 que uma grande mudança aconteceu.

Com a chegada de uma nova administração, surgiram planos

de investimento e expansão do centro comercial e a sua história

mudaria para sempre.

Nos anos seguintes, o Fonte Nova passou por uma série de

transformações estruturais. Foram criados novos lugares de es-

68 Branded

CASOS

tacionamento interior, instalados mais elevadores e uma reformulação

da área de restauração. O Pingo Doce foi igualmente

modernizado e ganhou um espaço mais integrado no centro.

Paralelamente, decidiu-se encerrar os cinemas e substituí-los

por um ginásio. Uma decisão difícil e que afectaria as memórias

de muitos dos antigos clientes, mas que iria atrair um público

mais jovem, um dos objectivos desta mudança. «A renovação

foi essencial para garantir a sustentabilidade do centro»,

explica Helda Lemos da Silva. «Sabíamos que algumas mudanças

poderiam gerar nostalgia, mas eram necessárias para mantermos

o Fonte Nova relevante para as novas gerações.»

A assinatura do contrato com a cadeia de ginásios Fitness

Hut (hoje VivaGym) representou um marco nesta transição,

obrigando a gestão, mais uma vez, a repensar a lógica de ocupação

e consumo dentro do espaço. O ginásio atraía um público

jovem, mas que vinha exclusivamente para treinar, sem um

hábito consolidado de consumo no centro. O desafio, então,

era criar incentivos para que este novo público permanecesse e

consumisse nos demais espaços comerciais. «Para isso, adoptámos

estratégias, como a oferta de estacionamento, para tornar

o ambiente mais acessível e atractivo», acrescenta.

Houve, igualmente, uma necessidade de redimensionar e

modernizar a loja do Pingo Doce, o que levou à reconfiguração

da área de restauração, antes dispersa entre dois pisos. «Decidimos

concentrá-la no piso inferior, criando um food court

moderno e coeso. Esse movimento foi fundamental para a requalificação

do centro», destaca a directora.

A chegada de marcas icónicas reforçou a nova fase do Fonte

Nova. Aos poucos, o centro voltou a ganhar relevância e a fortalecer

a sua relação com o bairro e os seus moradores. «Ouvimos

sempre os nossos clientes. Sabemos que o Fonte Nova faz

parte da vida de muitas famílias há décadas e tentamos equilibrar

inovação com o respeito pela história do centro», enaltece.

Paralelamente, a Câmara Municipal requalificou a envolvente

do centro, melhorando a segurança e a acessibilidade da zona,

Helda Lemos da Silva, directora do Centro

Comercial Fonte Nova

atraindo novos moradores. «A região de Benfica passou por uma

transformação demográfica natural. Há 50 ou 60 anos, era um

bairro jovem, habitado por famílias que estavam a comprar as

primeiras casas. Hoje, muitas dessas pessoas envelheceram e o

ciclo de renovação começou: os mais velhos deixam as casas,

que passam para os filhos, ou são vendidas a casais jovens.»

O FUTURO: ENTRE A TRADIÇÃO E A INOVAÇÃO

O futuro do Fonte Nova passa por manter esta estratégia de modernização

sem perder a identidade. «Queremos crescer sem esquecer

o que nos torna especiais. O Fonte Nova é mais do que

um centro comercial, é um espaço de memórias e relações. Continuaremos

a inovar, mas com respeito pelo nosso legado.»

A campanha de comemoração dos 40 anos reflecte essa intenção,

sendo a apresentadora Ana Rita Clara a embaixadora

desta comemoração. A celebração do aniversário será o foco de

toda a comunicação da marca em 2025 e o início da celebração

vai acontecer no dia 8 de Março, onde se prevê muita animação

e diversas iniciativas. Este evento é aberto ao público e é sobretudo

para clientes, lojistas, prestadores de serviços e colaboradores.

«É aberto a todas as pessoas que fazem o centro existir

todos os dias, desde sempre. Esta celebração reforça o compromisso

do Fonte Nova com os seus clientes e com a história que

construíram juntos», assegura Helda Lemos da Silva.

Para o futuro, «a estratégia será continuar a adaptar-nos às

mudanças e a resolver os desafios conforme surgirem. Não sabemos

onde estaremos daqui a 10 anos, mas sabemos que queremos

estar melhores e mais modernos. Para isso, temos que

continuar com o processo de modernização do centro. Já temos

planos para uma nova intervenção, mantendo a identidade do

centro, mas renovando a sua estrutura», adianta a directora.

A verdade é que, entre passado e futuro, o Fonte Nova continuará

a ser um símbolo de inovação, conforto, segurança e

proximidade com a comunidade.

1985•2025

O FONTENOVA

FAZ 40 ANOS!

Venha celebrar connosco.

8 DE MARÇO

17H Concerto Marisa Liz

Várias gerações,

o mesmo lugar

40 ANOS A FAZER HISTÓRIA

70 Branded

CASOS

SETE EMPRESAS REFORÇAM

O SEU EMPLOYER BRANDING COM

A CERTIFICAÇÃO

GPTW

A Great Place to Work ®

Portugal certificou

recentemente sete empresas de

cinco sectores distintos,

sendo que a maioria tem menos

de 50 colaboradores

A

pesar das diferenças entre

as empresas certificadas,

todas partilham um elevado

sentimento de orgulho:

90% dos colaboradores

sentem orgulho em

dizer que trabalham na

empresa; 93% têm orgulho

nas conquistas; o índice

médio de confiança nestas empresas é de 86%, acima do

mínimo de 65% necessário para a Certificação.

Criar um excelente ambiente de trabalho exige ouvir continuamente

os colaboradores e transformar as suas opiniões

em acções concretas de melhoria. A Certificação não é apenas

um reconhecimento, mas uma ferramenta estratégica,

ano após ano, que permite monitorizar a experiência dos colaboradores,

mitigar oportunidades de melhoria e fortalecer

a cultura organizacional.

Das sete empresas certificadas, seis renovaram a Certificação

em 2025, demonstrando um compromisso contínuo

com as pessoas. A Food-Tech obteve a Certificação pela primeira

vez, juntando-se à comunidade de organizações que

colocam os colaboradores no centro das decisões.

AS EMPRESAS CERTIFICADAS

> Tecnologia – 32 colaboradores

Detentora do ESC Online, o primeiro

site legal de jogos de casino online em Portugal. Destaca-se

pela autonomia, flexibilidade e entreajuda.


Com uma cultura de 100% mobilidade,

permite que a equipa trabalhe de qualquer

lugar. Desenvolve soluções inovadoras que dão

vantagem competitiva aos seus clientes.

> Indústria Alimentar

– 24 colaboradores

Sediada na Maia, promove um ambiente positivo, solidário

e inclusivo. Com mais de 20 anos de experiência,

especializa-se em equipamentos para a indústria e

retalho alimentar.

> Construção & Engenharia

– 34 colaboradores

Localizada em Vila Nova de Famalicão,

desenvolve soluções sustentáveis para eficiência energética

nos edifícios. Destaca-se pelo espírito de equipa

e colaboração.


Parte do Grupo Aptos, tem um centro

tecnológico no Porto desde 2019. Fomenta um ambiente

de camaradagem e proximidade entre equipas.

> Farmacêutica – 75 colaboradores

Presente em Portugal há 90 anos,

opera nas áreas de Healthcare e Life Science. Oferece

apoio financeiro para tratamentos de fertilidade a todos

os colaboradores, independentemente do estado civil

ou orientação sexual.


Com mais de 15 anos de experiência,

valoriza o reconhecimento e investe

no crescimento dos seus talentos, promovendo desenvolvimento

profissional e inovação.

72 Alimentação

ESTRATÉGIAS

A invasão

dos

snacks

saudáveis

A preocupação com

a saúde, o bem-estar

e a sustentabilidade,

aliada às neces–

sidades de estilos de

vida dinâmicos, está

a fazer crescer

a procura e, conse–

quente, oferta de

snacks práticos

com perfis nutri–

cionais equilibrados

Texto

MARIA JOÃO LIMA


73

E

m Portugal, à semelhança do que se tem

verificado em outros países, tem-se assistido

a uma mudança significativa no

comportamento do consumidor, marcada

por uma maior consciencialização

em temas que envolvam a saúde, o bem-

-estar e a sustentabilidade.

Os portugueses estão cada vez mais

conscientes das suas escolhas alimentares

e procuram produtos que combinem

o sabor com um valor nutricional equilibrado.

«Os consumidores estão mais

atentos à composição dos alimentos,

priorizando opções naturais, com menos

ingredientes artificiais, e alinhadas

com os seus valores», sublinha Flávio

Henriques Soares, Marketing manager

da Snack’In For You, salientando que

procuram também a praticidade.

São consumidores que valorizam

conveniência, nutrição e sabor. Trata-se

de pessoas activas, com estilos de vida

dinâmicos, que procuram snacks práticos

para diferentes momentos do dia.

É um público que necessita de soluções

práticas, em unidoses, e funcionais para

os diferentes momentos do dia, começando

no pequeno-almoço, escolhendo

alguns snacks para o decorrer do dia e

terminando com uma refeição completa

preparada em poucos minutos, descreve

Diogo Maurício, CEO da Gwiker.

Este público tende a procurar produtos

feitos de forma mais natural com

ingredientes reais, que se adaptem a

diferentes estilos de vida e hábitos de

consumo. De fora ficam açúcares adicionados,

corantes, conservantes ou intensificadores

de sabor.

DESIDRATAR COM ENERGIA SOLAR

Da vontade de criar um projecto na área

agroalimentar nasceu a Gwiker que,

como marca, foi criada em 2016 para

produção de Cogumelos Shiitake Biológicos.

«Deparámo-nos rapidamente com

um tema que nos tem impulsionado no

decorrer da nossa actividade: o desperdício

alimentar. No início não conseguíamos

escoar todos os cogumelos que

produzíamos, por questões estéticas,

tendo em conta a sua forma e calibre.

Para minimizar o impacto desse desperdício,

desenvolvemos uma unidade de

transformação por via da secagem», recorda

Diogo Maurício, CEO da Gwiker.

Esta decisão transformou completamente

o projecto, que se focou no

processo de transformação. «Testámos,

desenvolvemos e implementámos um

processo de desidratação com recurso a

energia solar, que nos permitia o desenvolvimento

de soluções de alimentação

saudável, utilizando fruta e legumes que,

de outra forma, seriam rejeitados pelo

seu calibre ou por pequenos defeitos»,

conta. Aliás, um dos grandes factores de

diferenciação que esta marca apresenta

tem a ver com o processo sustentável de

desidratação que utiliza o sol como fonte

primária de energia, desidratando frutas

e legumes que são incorporados nas

referências. «Este factor eleva o sabor e

a textura dos nossos produtos, contribuindo

de forma activa para a redução

do desperdício alimentar, através da recuperação

de matéria-prima que estaria

fora do circuito de consumo apenas

por questões estéticas.» Desta forma, a

Gwiker entrega ao consumidor produtos

reais, ou seja, 100% naturais, sem aditivos,

conservantes ou aromas artificiais.

E consegue fazer com que, em simultâneo,

«esse produto seja repleto de sabor».

Hoje, a Gwiker oferece ao mercado

uma vasta gama de produtos: snacks de

fruta desidratada, barras energéticas

de frutas e frutos secos, granolas de pequeno-almoço

e instant oats (papas de

aveia instantâneas) com adição de fruta

e ainda preparados de refeições – risottos

com cogumelos ou legumes desidratados.

Produtos que já não são exclusivos

do mercado português. A aposta nos

mercados internacionais iniciou-se em

2024, com a presença no Japão, Angola e

Arábia Saudita, e será reforçada este ano,

sendo expectável a entrada também na

Alemanha e nos Países Baixos.

«O nosso objectivo é deixar um legado

sustentável para as gerações futuras.

Acreditamos que cada um de nós pode

contribuir para a mudança. Por isso,

tudo o que produzimos tem um propósito

assente em três pilares: Sustentabi-

74 Alimentação

ESTRATÉGIAS

lidade, Economia Circular e Produtos

Reais (sem aditivos artificiais), sendo

que só desta forma podemos ser agentes

da mudança», defende Diogo Maurício.

E acrescenta: «O consumidor actual

é cada vez mais informado, exigente e

criterioso na escolha dos seus produtos,

principalmente quando se trata de produtos

alimentares. Procura saber mais

sobre quem produz, com que motivação

e se existem preocupações durante

o processo produtivo com temas como

a sustentabilidade, a economia circular

ou a redução do desperdício alimentar.»

Nesse sentido, acredita que surgem

oportunidades claras num mercado em

crescimento, com consumidores que se

alimentam cada vez mais em movimento

e onde categorias como os snacks saudáveis

ou as refeições rápidas impactam no

estilo de vida do consumidor. A Gwiker

responde com propostas saudáveis, mas

que não abdicam do sabor, da praticidade

e da funcionalidade.

A marca Gwiker tem no mercado

três grandes gamas de produtos (com

preços entre os 0,60 euros e os 4,18 euros)

que podem ser adquiridas nos principais

players do retalho nacional e no

site da marca: Pequeno-Almoço, Snacks

e Refeições. A gama de pequeno-almoço

é composta por Cereais de Arroz Infantis

Bio, Granola e Papas de Aveia Instantâneas.

Na linha de Snacks, tem um

conjunto diversificado de Barras de Fruta

e Healthy Balls. Segundo o responsável,

estes são os produtos que têm mais

procura, por serem bastante práticos e

funcionais para o dia-a-dia, e que mais

peso têm em termos de volume de negócios.

Ainda nos Snacks, têm Fruta Desidratada

e no decorrer do ano de 2024

lançaram as Veggie Bars, barras com legumes

que «surpreenderam o mercado

pela textura e sabor diferenciados». Encontram-se

nos FoodLab do Continente.

A gama de Refeições inclui os preparados

de Risotto nas variedades Legumes,

Pimentos & Caril, Shiitake e Tomate

& Manjericão. «Estamos a preparar

algumas novidades para alargar esta

gama neste primeiro semestre de 2025.

Mais uma vez, procuramos apresentar

soluções alinhadas com as tendências do

mercado e com a expectativa dos consumidores.

A aposta será no desenvolvimento

de uma linha com soluções de

proteína vegetal.»

O volume de negócios da Gwiker, em

2024, rondou os 280 mil euros havendo,

para 2025, perspectivas de crescimento,

sustentado na abertura de novos mercados

de exportação e uma aposta no segmento

Private Label & Manufacturing.

«Estamos a crescer no mercado nacional

com os produtos de marca própria, marca

Gwiker e não só. Muitos consumidores

já tiveram contacto com os nossos

produtos, mesmo sem saberem. Estamos

presentes em várias marcas nacionais

com as quais trabalhamos em projectos

de Private/White Label, e continuamos a

crescer neste segmento.»

BENEFÍCIOS PARA A SAÚDE

E se na Gwiker a história começou com

cogumelos, na Simple Foods tudo começou

com uma gama biológica de produtos

de coco (óleo, manteiga, açúcar e farinha)

que ditou, em 2018, o lançamento

da marca Simple Foods.

Esta marca viria a ser relançada, em

2022, com uma aposta clara em produtos

de alimentação saudável e com a

missão de proporcionar produtos alimentares

que contribuam para o bem-

-estar, permitindo escolhas equilibradas

a preços acessíveis.

Nascida no seio do grupo Farmodiética,

com décadas de experiência na área

da saúde e do bem-estar, a Simple é uma

marca criada pela empresa Zeltica Global

Health, contando com o legado que

lhe confere «um conhecimento profundo

sobre as necessidades dos consumidores»

e que lhe permite «desenvolver produtos

que aliam sabor, nutrição e benefícios

funcionais», sublinha Renata Pinto,

head of Sales da Zeltica.

Hoje, a oferta inclui açúcares e farinhas

de coco, infusões, pastas vegetais e

húmus, rebuçados, barras e bolas energéticas.

Tem, também, cereais e chocolates

funcionais, que se diferenciam por

aliarem sabor a funcionalidade, com benefícios

específicos para a saúde, sendo o

segmento mais diferenciador da marca.

«Estamos constantemente a inovar e planeamos

expandir a gama ainda neste 1.º

trimestre de 2025, com novos produtos

que respondam às necessidades dos nossos

consumidores», revela Renata Pinto.

Consumidores que procuram opções

alimentares mais saudáveis, sem abdicar

do sabor e da qualidade. Entre esses

encontram-se aqueles que seguem uma

dieta equilibrada, pouco processada, vegan

e/ou sem glúten (embora nem todos

os produtos sejam vegan/sem glúten),

bem como aqueles que procuram opções


75

alimentares mais sustentáveis. Um consumo

que, a avaliar pelo crescimento de

15% em 2024 face ao ano anterior, permite

afiançar que as perspectivas para

2025 incluem «o alargamento da gama

de produtos e o fortalecimento da posição

no mercado português».

Os produtos Simple Foods podem ser

encontrados nos principais retalhistas

em Portugal, em dietéticas e no site da

marca. Assumindo que, de momento, a

prioridade é reforçar a presença no mercado

nacional, Renata Pinto reconhece

o potencial de expansão internacional.

«Estamos em processo de avaliação de

outros mercados, mas ainda é cedo para

partilhar estes planos!»

UMA OFERTA PERSONALIZADA

Reconhecendo aqui uma oportunidade,

a Oh! My Snacks surgiu em 2021 com

intuito de ajudar as pessoas a comer

de forma mais equilibrada, oferecendo

opções saborosas e práticas. Mas nesta

oferta há algo que a distingue: a possibilidade

de personalizar a oferta aos gostos

e condições especiais de cada um.

A marca foi pensada para quem procura

fazer uma alimentação mais equilibrada

sem prescindir do prazer e do

sabor nos seus momentos de snacking,

mas não tem muito tempo ou conhecimento

para procurar opções saudáveis

para os snacks do seu dia-a-dia. «Na Oh!

My Snacks, os clientes sabem que têm a

confiança dos snacks serem escolhidos

e validados por nutricionistas, de forma

personalizada para cada um e serem

entregues directamente no local que indicarem»,

sublinha Rita Lima, nutricionista

e responsável pelo desenvolvimento

de produto da Oh! My Snacks, marca

que está já em mercados internacionais

como o Reino Unido e a Alemanha.

O facto de cada box de snacks ser seleccionada

por um nutricionista, de forma

personalizada para cada cliente, de

acordo com o seu perfil, é um dos eixos

de diferenciação desta marca, a par do

equilíbrio, sabor, praticidade (prontos a

comer) e poderem ser transportados facilmente.

«Salientamos também o facto

de o cliente poder dar feed back sobre os

snacks, de forma a melhorar as suas boxes

seguintes (receber snacks que mais

gosta e evitar aqueles que não tenha gostado

tanto).» Um sistema que, de resto,

ajuda a marca a validar o seu portefólio,

já que snacks que tenham feedbacks negativos

recorrentes por parte dos clientes

são eliminados da gama.

Entre as opções há várias categorias

de snacks, como barras e bolinhas proteicas,

barras de frutos secos e oleaginosos,

barras naturais, bolas e barras de fruta,

fruta desidratada, bolachas e biscoitos,

tartes e bolos, mixes salgados e picantes.

A inovação e procura por novos snacks

diferenciadores são a prioridade da

Oh! My Snacks. «Estamos empenhados

em testar vários snacks para encontrar

soluções que vão ao encontro das exigências

do nosso público, e para tornar

o portefólio ainda mais consistente e

diversificado, principalmente ao nível

das categorias de bolachas e barras de

cereais», comenta a nutricionista, salientando

que contam ter novidades em

breve de maneira a dar continuidade ao

crescimento nos mercados em que estão

presentes e terminar 2025 acima de um

milhão de euros em vendas.

Uma aposta recente foi o lançamento

de produtos específicos para crianças. A

ideia surgiu após análise de respostas e

feedbacks dos clientes, através dos quais

verificaram que muitos estavam a utilizar

os snacks da sua box para colocar

nas lancheiras dos filhos. A marca deparar-se-ia,

nessa altura, com a preocupação

de que os snacks destinados a adultos

não são necessariamente adequados

para crianças. «A presença de adoçantes,

por exemplo, não é recomendada para os

mais pequenos.» Foi então que nasceu a

Box Kids. Tal como a dos adultos, também

é personalizada, mas com a diferença

de que os snacks são apropriados para

a idade escolar dos 5 aos 12 anos.

Seja na oferta para adultos ou na

para crianças, o preço varia de acordo

76 Alimentação

ESTRATÉGIAS

com o número de snacks das boxes, que

podem ser adquiridas no site da marca.

Em Portugal, a box de 20 snacks custa

39,95 euros (cerca de 2 euros/snack); a

de 30 snacks custa 54,95 euros e a de 60

custa 104,95 euros.

REDUÇÃO DO TEOR DE GORDURA

No campeonato das empresas mais estabelecidas

no mercado, a marca Snack’In

For You é o mais recente lançamento da

Nobre e começou a ser desenvolvida em

2022, com o lançamento oficial em Portugal

em Dezembro de 2024. Portugal

foi identificado como um mercado estratégico

devido à crescente procura por

snacks nutritivos e práticos, alinhados

com as novas tendências de consumo.

«A frequência de consumo deste tipo de

produtos é elevada – 37% da população

consome pelo menos uma vez por dia.

Acreditamos que esta será uma tendência

com potencial de crescimento nos

próximos anos, considerando as alterações

nos hábitos alimentares dos consumidores»,

comenta Flávio Henriques

Soares, Marketing manager da Snack’In

For You, em Portugal.

O profissional explica: «Esta aposta

nasce da intenção de explorar novas

oportunidades, nomeadamente a crescente

procura dos consumidores por

snacks que combinem o sabor, a conveniência

e um valor nutricional equilibrado»,

reforçando que é a resposta para

quem procura «opções práticas, deliciosas

e equilibradas, adaptadas a diferentes

estilos de vida e hábitos alimentares». Os

produtos Snack’In For You são feitos a

partir de processos simples, como a cozedura

no forno em vez de fritura, reduzindo

bastante o teor de gordura face aos

snacks mais tradicionais.

A gama Snack’In For You em Portugal

(PVP recomendado de 1,79 euros por

unidade) é composta por quatro produtos,

adequados a vegetarianos e veganos,

que se dividem em duas categorias. Os

Simple Pops, que existem na versão de

brócolos ou cenoura, são, segundo descreve

a empresa, “snacks crocantes, leves

e muito saborosos”, feitos no forno (e

não fritos) permitindo que tenham um

teor de gordura inferior aos snacks mais

tradicionais. Na sua produção são utilizados

ingredientes como grão-de-bico,

arroz, ervilhas e vegetais verdadeiros (os

brócolos ou as cenouras), que proporcionam

produtos finais com alto teor em

fibra, fonte de proteína e isentos de glúten.

Já os Fruit Bites e os Fruit & Veggie

Cubes são snacks desenvolvidos para o

boost de energia a meio do dia ou para

adoçar o humor de forma mais saudável.

São cubos feitos com 96% de fruta verdadeira,

isto é, com polpa e sumo de fruta

gelificado com fibra de maçã (pectina) e

não contêm adição de açúcares (contêm

apenas os açúcares naturalmente presentes

na fruta) ou adoçantes. Os produtos

Snack’In For You podem ser encontrados

nas principais cadeias de supermercados

e hipermercados em Portugal.

O alargamento da gama está planeado

para este ano. A Snack’In For

You está, para já, presente em mercados

como Espanha, Reino Unido e Portugal.

Para 2025, o plano é divulgar a presença

da Snack’In For You nos mercados

já existentes, com um foco especial em

aumentar a notoriedade da marca em

Portugal – «a receptividade aos nossos

produtos, que tem sido muito positiva» –

e, por fim, promover a experimentação,

aumentando a penetração nos lares portugueses,

confidencia Flávio Henriques.

E a avaliar pelas marcas que estão a

despertar para esta categoria de produtos,

não será de estranhar que, nos próximos

meses, se veja chegarem novos

concorrentes que venham disputar esta

oportunidade de mercado.

78 Mobilidade

ESTRATÉGIAS

A Caetano

Auto

é muito

mais que

Toyota

E, este, é um

trabalho que tem

vindo a ser feito:

para posicionar a

empresa, no

mercado, com um

dos grandes players

do sector

Texto

M.ª JOÃO

VIEIRA PINTO

Fotografia

EGÍDIO

SANTOS


79

E

m resultado de uma estreita parceria de

há anos, para muitos portugueses Caetano

Auto ainda é sinónimo de Toyota.

Isso, apesar de a empresa ter hoje

no seu portefólio outras marcas, como

a Lexus, o que não deixa de obrigar a

um exercício de gestão e comunicação

«desafiante», como o define a directora

de Marketing da empresa, Maria João

Pires. «A maior complexidade está em

garantir que cada uma mantenha a sua

identidade e posicionamento claros. A

Toyota exige uma abordagem acessível,

que comunique inovação e mobilidade

para todos, enquanto a Lexus pede uma

comunicação que respire exclusividade,

luxo e atenção ao detalhe. Outro desafio

é encontrar o equilíbrio certo dentro

da própria estratégia da Caetano Auto,

para que, independentemente da marca,

a experiência do cliente seja consistente,

próxima e alinhada com os valores da

empresa», acrescenta a responsável que,

há anos na empresa e no sector, lida ainda

com as grandes mudanças que este

enfrenta, entre a mobilidade eléctrica e

a chegada de novos players low cost.

Há três décadas na Caetano Auto, quais

as mudanças de mercado mais relevantes

que identificaria, nos últimos anos?

O mercado automóvel mudou drasticamente,

e na Caetano Auto vivemos estas

mudanças muito de perto. A transição

para a mobilidade eléctrica é, sem dúvida,

a mais marcante. O mercado está a

ser revolucionado por uma maior consciência

ambiental, e isso trouxe desafios

que tivemos de abraçar com inovação.

Outra grande transformação foi a

digitalização. O processo de compra

mudou radicalmente – o cliente pesquisa,

compara e decide muito antes de

entrar num concessionário. Tivemos de

nos adaptar a esta realidade, investindo

numa comunicação mais directa e

centrada nas pessoas, mostrando que a

Caetano Auto não é só sobre produtos,

mas sobre confiança e proximidade. Estas

mudanças obrigaram-nos a repensar

quem somos e como queremos estar no

mercado, e acredito que foi o que nos

permitiu crescer e ganhar relevância.

Mas de que forma é que a empresa se

tem adaptado a essas mudanças?

Para nos adaptarmos a estas mudanças,

focámo-nos em três áreas principais:

inovação, proximidade com os clientes

e uma comunicação mais autêntica e

humanizada. Na transição para a mobilidade

eléctrica, preparámos as nossas

equipas, criámos infra-estruturas adequadas

e procurámos ser um parceiro

que inspira confiança num momento de

mudança. Não se trata apenas de vender

carros eléctricos, mas de ajudar o cliente

a entender e a sentir-se confortável

com esta nova realidade.

Por outro lado, a digitalização trouxe-nos

a oportunidade de melhorar a

experiência do cliente. Simplificámos

processos, investimos em plataformas

mais intuitivas e procurámos estar presentes

em todas as fases da jornada de

compra, mesmo à distância.

E, talvez o mais importante, mudámos

a nossa forma de comunicar. Hoje

falamos de pessoas, de relações e de

confiança, porque acreditamos que é

isso que nos diferencia e que nos torna

relevantes num mercado que está em

constante transformação.

No entanto, diria que, para a maioria

dos portugueses, Caetano Auto é quase

sinónimo de Toyota. Ainda é assim?

É verdade que para muitos portugueses

a associação entre Caetano Auto e Toyota

é forte, fruto de uma longa história de

parceria e representação da marca no

País. Mas, nos últimos anos, temos trabalhado

para que a Caetano Auto seja

vista não só como representante de uma

marca, mas como uma entidade própria,

que coloca as pessoas no centro e oferece

uma experiência diferenciadora. Queremos

que os nossos clientes reconheçam

a Caetano Auto como uma marca próxima,

humanizada e orientada para as

suas necessidades, independentemente

da marca que escolham.

E isso é uma fraqueza ou, antes pelo

contrário, algo positivo?

Eu diria que é algo positivo, porque reflecte

a confiança e o reconhecimento

80 Mobilidade

ESTRATÉGIAS

que a Toyota conquistou ao longo dos

anos em Portugal, com a Caetano Auto

como parceira de referência. No entanto,

a nossa visão vai além disso. Afirmar

a marca Caetano Auto como uma

entidade própria, com valores claros e

uma relação próxima com os clientes,

permite-nos capitalizar essa herança e,

ao mesmo tempo, mostrar que somos

muito mais do que um representante de

marcas, somos uma verdadeira Marca

Para a Vida. É essa combinação que nos

torna mais fortes.

Nesse contexto, como é que a empresa

se posiciona no mercado e de que forma

tem vindo a comunicar para manter

quota e vendas?

A Caetano Auto tem-se posicionado no

mercado através de uma estratégia sólida

de expansão geográfica, diversificação

de serviços e aposta no marketing

digital, reconhecendo a importância de

interagir directamente com os consumidores

e acompanhar as suas necessidades.

Além disso, o compromisso

com a sustentabilidade e a aposta numa

comunicação mais humanizada têm reforçado

a proximidade com os clientes.

Este equilíbrio entre tradição, inovação

e responsabilidade social tem permitido

manter a quota de mercado e o volume

de vendas, enquanto consolida a sua

identidade como uma marca próxima,

confiável e adaptada às exigências do

mercado actual.

No caso do marketing, e tendo em conta

que a Caetano Auto alberga desde

uma marca mais mass market a uma

mais premium (como a Lexus), quais os

maiores desafios?

Conciliar as especificidades de uma

marca mais mass market, como a Toyota,

com outra mais premium, como a

Lexus, é sempre um exercício desafiante.

A maior complexidade está em

garantir que cada uma mantenha a sua

identidade e posicionamento claros.

A Toyota exige uma abordagem

acessível, que comunique inovação e

mobilidade para todos, enquanto a Lexus

pede uma comunicação que respire

exclusividade, luxo e atenção ao detalhe.

Outro desafio é encontrar o equilíbrio

certo dentro da própria estratégia da

Caetano Auto, para que, independentemente

da marca, a experiência do cliente

seja consistente, próxima e alinhada com

os valores da empresa. Tudo isso exige

uma segmentação precisa e uma personalização

constante, tanto na mensagem

quanto nos canais de comunicação.

E como é que se gerem equipas e comunicação

perante cenários diversos?

Gerir equipas e comunicação num cenário

tão diverso exige, antes de mais,

uma estratégia clara e bem definida

para cada marca, mas que, ao mesmo

tempo, esteja alinhada com os valores

transversais da Caetano Auto.

As equipas precisam de ter um entendimento

profundo em relação ao

posicionamento de cada marca – Toyota

como acessível e inovadora, e Lexus

como sofisticada e premium – para garantir

que a comunicação reflecte estas

mesmas diferenças.

A formação contínua é essencial,

para que todos compreendam as nuances

de cada público-alvo e estejam preparados

para adaptar a abordagem.

Além disso, é fundamental promover

uma cultura de colaboração entre as

equipas, incentivando a partilha de boas

práticas e insights, mas respeitando as

especificidades de cada marca.

Por último, a liderança tem um papel

crucial em assegurar que todos estão

alinhados com a visão da empresa, mantendo

a motivação e um sentido de propósito,

independentemente dos desafios

do dia-a-dia.

Há algum cruzamento de trabalhos?

Ou cada marca é uma marca e só assim

é que faz sentido?

Cada marca tem a sua identidade e deve

ser respeitada para comunicar de forma

autêntica. No entanto, há uma série de

momentos em que os trabalhos se cruzam,

especialmente em acções que reforçam

a Caetano Auto como estrutura

principal. O equilíbrio está em garantir

que, mesmo juntas, cada marca mantenha

a sua essência e que tudo reflicta os

valores da empresa.

E perante a actual proliferação de marcas

neste sector – tendo em conta, ainda,

a chegada de novos players – de que

forma é possível fazer a diferença?

Num sector cada vez mais competitivo

e com a chegada constante de novos

players, a diferença faz-se pela autenticidade.

Na Caetano Auto, acreditamos

que não basta vender produtos e serviços;

é essencial criarmos ligações emocionais,

humanizar a comunicação e ser

verdadeiramente próximo das pessoas.

Além disso, o foco está em antecipar

tendências e necessidades, oferecendo

uma experiência que vá além do esperado.

É isso que nos permite estar um passo

à frente: combinar inovação com um

serviço que faça o cliente sentir-se único

e valorizado.

Como definiria a jornada do cliente

português, hoje, na compra um carro?

Hoje, o cliente português compra um

carro de forma muito mais informada

e consciente. O processo começa, quase

sempre, online. Antes de sequer visitar

um stand, já pesquisou modelos, já

comparou preços, configurou o carro

dos seus sonhos e ainda leu reviews de

outros consumidores.

No entanto, apesar desta digitalização,

a compra de um carro continua a

ser uma decisão emocional e importante.

Quando chega ao stand, o cliente quer

confirmar se aquilo que viu online corresponde

às suas expectativas e, acima

de tudo, procura uma experiência personalizada,

onde se sinta valorizado e bem

acompanhado no processo de decisão.

É aqui que fazemos a diferença: garantir

que o cliente não só encontra o

produto que precisa, como também uma

relação de confiança e proximidade que

vai além da transacção.

Como se responde a esse modelo

de comportamento?

A Caetano Auto responde a este modelo

de comportamento com uma abordagem

omnicanal e centrada no cliente.


81

QUE AMBIÇÃO E

QUE LEGADO GOSTARIA

DE DEIXAR?

A minha maior ambição é deixar um

impacto que vá além dos resultados

ou das conquistas profissionais. Quero

ser recordada pela forma como fiz

as pessoas se sentirem – inspiradas,

valorizadas e motivadas a crescer.

Para mim, liderança não passa apenas

por alcançar metas, mas sim criar um

ambiente onde as pessoas se sintam

respeitadas, desafiadas e onde possam

ser autênticas.

No trabalho, quero contribuir para um

marketing e uma comunicação mais

genuínos e humanos, capazes de criar

verdadeiras ligações – seja com as marcas,

seja entre as pessoas. Transformar

a maneira como nos conectamos é algo

que me move profundamente.

Mas, acima de tudo, quero que quem

esteve ao meu lado – seja no trabalho

ou na vida pessoal – sinta que, juntos,

conseguimos construir algo maior, mais

leve e mais significativo. Esse é o legado

que quero deixar: um impacto positivo

e autêntico na vida das pessoas.

Estamos onde o cliente está: seja online,

com uma forte presença no digital,

em plataformas intuitivas e com informação

clara; seja presencialmente, nos

nossos stands, onde a experiência é personalizada

e acolhedora.

A nossa estratégia passa por criar

uma jornada integrada, em que o cliente

possa começar online, com pesquisas e

configurações, e depois continuar presencialmente,

onde garantimos que cada

interacção supera as suas expectativas.

Além disso, investimos continuamente

em formação das equipas, para que estejam

preparadas para responder a um

cliente mais informado e exigente.

No final, o objectivo é simples: sermos

mais do que um simples ponto de

venda, mas sim parceiros numa das decisões

mais importantes da vida dos nossos

clientes.

Ao longo destes anos, quais elegeria

como os momentos mais determinantes

de carreira e trabalho?

Os momentos mais determinantes na

minha carreira foram, sem dúvida,

aqueles que me desafiaram a sair da

zona de conforto e a arriscar, mesmo

quando o caminho parecia incerto.

Um dos exemplos mais marcantes

foi a decisão de mudar a estratégia de

comunicação da Caetano Auto. Ao tirar

o foco exclusivo das marcas e produtos

para dar lugar a uma abordagem mais

humanizada, estávamos a pisar terreno

novo. Era um risco, mas acreditava profundamente

na visão e sabia que, com as

pessoas certas ao meu lado, podia fazer

a diferença. Os resultados – em notoriedade

e reconhecimento – só reforçaram

que, quando existe um propósito claro,

as coisas fluem.

Outro pilar determinante tem sido a

relação com a minha chefia. Ter ao meu

lado um líder que me desafia, que me

apoia e que me dá espaço para crescer

tem sido essencial. Essa confiança mútua

dá-me segurança para arriscar, mas

também a humildade para reconhecer o

que posso fazer melhor. Saber que sou

desafiada, mas nunca sozinha, é algo que

me dá força e motivação diariamente.

Ao mesmo tempo, descobri que liderar

vai muito além de estratégias e números.

É sobre as pessoas, sobre criar

ligações e cuidar. Quando me permiti

criar um espaço mais autêntico e de verdadeira

partilha na equipa, percebi o

impacto que isso tinha na dinâmica de

trabalho e no sentido de propósito de todos

– o meu incluído.

Por fim, os momentos em que as

coisas não correram como eu queria

também foram fundamentais.

Aprendi que falhar faz parte, desde

que saibamos ouvir, ajustar e seguir em

frente com coragem. Foi precisamente

nesses momentos que cresci mais, porque

me permiti ser vulnerável e aceitar

que nem sempre preciso de ter todas as

respostas. Hoje vejo que o equilíbrio

entre arriscar, aprender e confiar nos

outros é aquilo que tem marcado todo o

meu caminho.

82 Eventos

ESTRATÉGIAS

Nelson Carvalheiro

Fábrica L e

Fábrica XL de

portas

abertas

Lembra-se dos

espaços para eventos

da LX Factory?

Foram alvo de obras

de melhoria e pas–

saram a apresentar-

-se ao mercado sob a

marca Fábricas. São

os primeiros indícios

da gestão que

durante cinco anos

está a cargo da ASM

Global. E não faltam

novidades nos

respectivos espaços

Texto

MARIA JOÃO LIMA

O tudo


s espaços de eventos da LX Factory entraram,

desde o último trimestre de

2024, numa nova era, com a gestão a

ser entregue à ASM Global. A empresa,

que se especializou na gestão full-

-service deste tipo de espaços nos cinco

continentes, está responsável, até 2030,

não só pelos dois principais espaços de

eventos da LX Factory – a Fábrica L e

Fábrica XL, que, agregadas, têm capacidade

para 2870 pessoas –, como pelo

bar, terraço e galeria ao ar livre.

Neste renascimento os espaços apresentam-se

ao mercado sob a marca umbrella

Fábricas e reformulados. O tratamento

acústico das salas, a instalação

de uma nova cobertura (que permite

uma drenagem eficaz das águas pluviais)

e a melhoria das infra-estruturas

de telecomunicações/dados são apenas

algumas das novidades da renovação.

Foram ainda melhoradas as condições

para clientes e parceiros, dotando o espaço

de dois camarins com WC privativo

à disposição dos artistas convidados,

novos equipamentos de cozinha para

serviços de catering, a par do alargamento

e modernização das infra-estruturas

sanitárias, instalação de sistemas

de ventilação e reforço na segurança

contra incêndios.

Um investimento feito pelos accionistas

do espaço e negociado pela ASM,

«que conhece bem o que é necessário

nos eventos corporativos, de bilhética e

de música», sublinha Hugo Encarnação,

director-geral das Fábricas. Ou seja,

aquilo que normalmente é necessário e

basilar para fazer os eventos acontecer

com conforto. O objectivo passou por

reforçar a capacidade destes espaços

para entregar uma experiência ao vivo

totalmente imersiva e com elevados padrões

de qualidade.

Neste momento, as Fábricas estão

prontas para receber qualquer tipo de

evento e já tiveram alguns com duas

mil pessoas no ano passado, que foram

confirmados para este ano, «porque, de

facto, tudo correu bem», salienta o responsável.

A única coisa que falta, assegura,

«é espalhar a palavra de que está

bem».

83

84 Eventos

ESTRATÉGIAS

E não há propriamente limites quanto

ao que se pode fazer nos espaços, para

além da lotação e disponibilidade. Aqui

podem ser feitos concertos, festas, night

clubs, eventos corporativos e de desporto

(no Inverno, às vezes, é mais difícil

ter locais cobertos para fazer algum

tipo de desporto como escalada), team

buildings, eventos de autor, de motivação

pessoal ou de moda… E há abertura

para fazer eventos diferentes e em moldes

diversos.

«O facto de os espaços não terem

palco, som e luz em determinado sítio,

permite mudarmos as configurações

para o que o cliente quer. É muito versátil.

Costumamos sugerir algumas disposições

que estamos habituados a ver, que

são as mais comuns. Mas, às vezes, surgem

coisas completamente diferentes»,

conta Hugo Encarnação. E, sim, também

fazem casamentos, se os clientes

assim o entenderem. «Estamos abertos

a tudo. É uma questão de negociação.»

Com experiência em empresas como

a Central de Comunicação, Siemens,

Luso Pirotecnia, Europalco, uma agência

de booking de DJ e em campanhas

eleitorais, Hugo Encarnação sente que

no seu percurso tudo se foi encaixando

até chegar à posição que agora ocupa.

No fundo, conhece não só os vários

espaços dos eventos, mas também as

pessoas que fazem parte deste mundo

e que acabam por ser quase sempre as

mesmas neste País. «Acho que viram

em mim a pessoa indicada para agregar

estas áreas todas dos eventos, desde

os corporativos até aos de música. Mas

também com a capacidade de poder

olhar para o espaço e poder sugerir para

fazer outro tipo de eventos.»

Porque o foco é precisamente não

fazer apenas eventos corporativos. Mas

alargar o leque para fazer diferente.

«Estamos abertos e receptivos a projectos

novos para que possamos crescer em

conjunto. Como um evento que agora

tem 100, mas depois possa ter 2 mil pessoas

mais à frente.» Tudo isso ajudando

a fazer crescer os eventos de produtores

e promotores novos que queiram iniciar

a sua actividade. «Acho que isso é importante,

porque não há muitos espaços

em Lisboa que dêem essas facilidades

para quem quer criar eventos, especialmente

de bilhética.» Nos Fábricas

a capacidade é de até 3 mil pessoas de

plateia de pé. E, em bom rigor, não é fácil

ter um espaço em Lisboa com 3 mil

pessoas e, às vezes, quando o há, já está

ocupado para os dias que se pretende.

MARCA FÁBRICAS

A criação da marca umbrella Fábricas

para os espaços do LX Factory era um

imperativo, segundo o director-geral.

Apesar de haver uma partilha de localização,

«a estratégia da Fábricas é diferente

da do LX Factory e a marca tem de

ter o seu percurso e estratégia próprios».

Hugo Encarnação conta que estão a tentar

posicionar a marca de uma forma

em que o venue seja visto no mercado

externo como mais do que o venue do

LX Factory. Mas cientes de que o LX

Factory é uma parte interessante da vizinhança,

muitas vezes recomendam aos

eventos que deixem duas horas para as

pessoas poderem explorar a envolvente.


85

Neste trabalho de posicionamento,

importa à Fábricas chegar às agências

corporativas lá fora e nesse caminho

mostrar-se como facilitadora da tomada

de decisão, facultando plantas dos espaços

e imagens, e demonstrando as capacidades

dos mesmos. «Temos que dar o

conforto que precisam para que percebam

que este é o sítio certo para o fazer.»

E faz parte da forma de operar da

ASM ter uma shortlist de caterings que

são autorizados a funcionar nos eventos

corporativos, pela qualidade que demonstraram

ter neste espaço e que convém

manter. Também nos audiovisuais,

têm parcerias de recomendação, o mesmo

se passando nos serviços de bar (que

podem ou não ter animação) e com as

parcerias técnicas, nomeadamente plataformas

de elevação. «Portanto, todos

os elementos que são necessários para

se fazer o evento e que, ao serem facultados

pelo espaço, ajudam à venda passando

a sensação de confiança.» Identificados

estão ainda produtores locais e

freelancers que podem ajudar as empresas

não nacionais em questões de seguros

e licenças desconhecidas por esses

clientes. «O espaço não trata disso, mas

queremos sempre proporcionar as condições

para as pessoas poderem fazer os

eventos. Queremos muito ajudar e ser

facilitadores da sua organização.»

ENTRADA EM PORTUGAL

A ASM Global procura de forma permanente

espaços para juntar à sua carteira

de gestão full-service e Portugal

estava no radar quando surgiu a hipótese

dos espaços Fábricas. «Portugal é

obviamente um país de destino para

eventos corporativos, com empresas a

quererem fazê-los em Lisboa. O LX Factory

foi uma oportunidade.»

Mas a procura de mais espaços no

País continua. «É a primeira posição

da ASM Global em Portugal, mas esperamos

que não seja a última. Estamos

atentos ao mercado e aos espaços de

eventos, tentando ampliar a nossa presença

em Portugal. Não só em Lisboa.»

No entanto, essa expansão não deverá

acontecer já este ano – «já explo-

rámos dois ou três sítios no trimestre

passado e não foram avante porque

não tinham as condições que a ASM

gosta de ter nos seus espaços», explica.

E acrescenta que têm que permitir que

o revenue seja constante e aprimorado.

«Cada metro quadrado tem que ser

visto como uma oportunidade de ganhar

dinheiro. As Fábricas têm dois ou

três espaços, mas podemos dividi-los

e torná-los mais pequenos. Portanto,

a forma como os organizamos e como

tentamos olhar para eles é de maneira

a rentabilizá-los, que é algo totalmente

diferente do que ter só uma área, alugá-

-la e já está», explana Hugo Encarnação.

Em alguns casos, em que o negócio

não avança, pode ser apenas por uma

questão de desencontro de timings, não

podendo os accionistas fazer os investimentos

necessários para o negócio

se concretizar.

Os espaços – e isso acontece também

no caso das Fábricas – mantêm-se

dos seus accionistas. A ASM Global faz

a exploração, ou seja, a operação profissional

do mesmo. «O accionista paga

Nelson Carvalheiro

Nelson Carvalheiro

86 Eventos

ESTRATÉGIAS

um fee de operação e remunera-nos

também em função de objectivos atingidos.

Quanto melhor trabalharmos, melhor

vamos receber ao final do ano. E o

accionista recebe os seus lucros de uma

operação mais profissional», explica o

director-geral, garantindo que querem

que os accionistas ganhem dinheiro.

«Porque se eles ganharem, nós também

vamos ganhar.»

Uma forma de trabalhar que leva a

que a ASM não se limite a receber os pedidos

que lhe entram pela porta dentro

e procure novo negócio e novas formas

de operar, quer seja um evento pequeno,

quer seja grande.

Hugo Encarnação revela ainda que

uma das estratégias para o ano em curso

é tentarem falar com o cliente final.

Ou seja, antes do cliente chegar à agência

e dizer que quer um espaço para fazer

um jantar ou um concerto, o cliente

final já tem que saber que o quer realizar

nas Fábricas. «Isto implica chegarmos

um bocadinho mais a montante

da decisão. Faz parte de um trabalho

diário de procura de novos clientes e de

eventos diferentes.»

O director-geral não esconde que

acha importante ir bater à porta das empresas

e falar com o marketing e os recursos

humanos, dizer-lhes o que as Fábricas

têm e o que podem fazer nos seus

eventos. «Esta proactividade é muito

interessante e não se faz nos outros espaços.

Queremos ganhar vantagem em

chegar primeiro a esses clientes. E depois

fazer o acompanhamento no local,

no dia, que é o que fazemos sempre desde

o início das montagens até ao final.»

O plano é que 2025 seja um ano de

consolidação da marca, em Lisboa, de

fazerem o máximo possível de visitas,

de responderem à maior parte dos pedidos

que lhes dirigem e mostrar as

novidades a toda a gente. «No fundo,

voltar a pôr o espaço no mapa das agências,

dos concertos e da música para, em

2026, começarmos a pensar em taxas de

crescimento para os anos seguintes.»

Até porque já começaram a surgir também

alguns pedidos para momentos a

acontecerem em 2026 e 2027.

O objectivo é este ano terem cerca

de 100 eventos (que compara com o período

homólogo de 2023, em que tiveram

60 no total) num mix de corporativos,

musicais, festas e night clubs.

Hugo Encarnação conta que vão ter

no rooftop da sala mais pequena, de Junho

até ao final de Setembro, o projecto

Under the Bridge (que existiu em 2023),

que contará com animação permanente

e algumas festas temáticas que se estenderão

para o piso de baixo. Serão 24 festas

durante esse período.

Nos anos seguintes, o que os responsáveis

pretendem é ir aumentando o

número de dias de ocupação dos espaços

Fábricas até chegarem aos 365 (total do

ano), «porque não operamos as várias

áreas nos mesmos dias».

DO DUBAI A LISBOA

A ASM Global desenvolve e faz a

gestão full-service de espaços

de eventos. Com uma rede que se

estende pelos cinco continentes,

reúne mais de 400 arenas, estádios,

centros de convenções/exposições

e espaços de artes performativas.

A sua experiência estende-se à

gestão de recintos existentes, ao

desenvolvimento de recintos e a

projectos de renovação em propriedades

como o Kai Tak Sports Park

(Hong Kong), o Caesars Superdome

(EUA), a AO Arena (Reino Unido), a

Desert Diamond Arena (Arizona,

EUA) ou a Coca-Cola Arena (Dubai).

As Fábricas são os dois primeiros

espaços com gestão a cargo da

ASM Global no mercado português.

O contrato é válido por cinco anos.

Nelson Carvalheiro

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resolver problemas

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Na Auren, não nos limitamos a resolver problemas

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Com uma presença global em mais de 25 países,

trazemos para o mercado português as melhores

práticas internacionais, ajustando cada solução

às necessidades locais. Desde a transformação

digital e a gestão de talentos à inteligência artificial

e sustentabilidade, estamos comprometidos em

maximizar o impacto das empresas e elevar

a competitividade.

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88 Cosmética

ESTRATÉGIAS

Sabia que Bioderma

marcas

e Esthederm são

irmãs?

E ainda têm uma

mais jovem, a Etat

Pur. É este trabalho,

de comunicação da

especificidade e

diferenciação de

cada marca, mas de

um grupo que é uno

e se distingue dos

demais players, que

tem vindo a ser feito

nos últimos três anos

Texto

M.ª JOÃO

VIEIRA PINTO

D Não


epois de desempenhar funções na Bioderma

Brasil, há três anos, Célia Lopes

atravessou o Altântico e veio abraçar a

Direcção-Geral da Naos Portugal. Começou

por reorganizar equipas, sublinhar

valores e missão do grupo e das

marcas, definir caminhos e ganhar pontos

em share. Agora, diz que quer aprofundar

e aprimorar o que construiu. No

fundo, «tornar a Naos ainda mais líder

e conhecida pelos seus valores, porque

tem marcas com especificidades muito

diferentes das restantes no mercado»,

partilha, numa energia contagiante, nas

novas instalações da empresa que ajudou

a conseguir. «Nos últimos três anos

conseguimos reposicionar as marcas,

mudámos modelos de negócio, reestruturámos

as equipas e dissemos que trabalhamos

de forma diferente. Por isso,

gostava de aprimorar e reforçar esse espírito.

Comunicar Naos e por que é que

somos diferentes é a nossa próxima fronteira»,

sublinha.

A Naos é um sistema coeso de três marcas

inspiradas na pele. Na prática, e ao

nível de gestão, em que é que isto se traduz

e como é que se substancia?

Quando cheguei do Brasil em 2022, tínhamos

um sistema de três marcas, mas

não era coeso. As três – Bioderma, Esthederm

e Etat Pur – nasceram dentro

do Grupo Naos, de forma muito diferente

do que regra geral acontece no nosso

mercado e que passa pela aquisição de

marcas. E elas têm não apenas o mesmo

ADN, filosofia e abordagem científicas,

como são complementares.

Quando cheguei a Portugal, percebi

que as marcas seguiam um modelo de

negócio muito diferente da visão que

eu tinha. Por isso, a primeira coisa a fazer

era dar aos colaboradores a visão do

que é um ecossistema de marcas. Porque

faz todo sentido pensar, também, num

consumidor Naos! Um consumidor que

entra, por exemplo, numa marca como

a Bioderma, que tem uma penetração

absolutamente espectacular no lar português,

e que pode tranquilamente transitar

para Esthederm... ou acumular.

existe fidelidade a uma só marca. O

89

90 Cosmética

ESTRATÉGIAS

mesmo consumidor pode comprar uma

marca premium e uma masstige.

Mas esta percepção do mercado e da

forma como os portugueses compram

implicou reformulação nas equipas?

Mudou tudo. Primeiro, porque Bioderma

tinha um modelo de negócio amparado

na recomendação do profissional de

saúde; Esthederm estava num posicionamento

mais de instituto, que funciona

muito bem para alguns modelos de negócio

em alguns países, mas não é o nosso

caso. Já Etat Pur é uma marca que estava

on hold ao nível do modelo de negócio,

aguardando que tomássemos decisões

sobre a forma de a comunicar, porque é

uma marca muito de vanguarda.

Quando cheguei, o que percebi foi

que não fazia sentido trabalhar as três

de forma separada. Então, fomos migrando

paulatinamente e começámos o

processo de expansão na farmácia. Hoje,

visitamos a mesma base de médicos com

as duas marcas, além de que fizemos

um estudo para perceber quem eram os

médicos que estavam a prescrever ou

a praticar medicina estética e tivemos

uma grata surpresa: cobrimos pelo menos

quase 500 profissionais que praticam

medicina estética e que passámos, também,

a visitar.

Hoje, qualquer colaborador da Naos

tem uma visão do que é ser Naos, além

de que percebe que as três marcas são

como que “irmãs”.

E isso é uma vantagem face a outros

grupos, outros players no mercado?

Absolutamente. Primeiro, porque na comunicação

com o consumidor, ele não

tem que optar por uma ou outra. Circula

entre as marcas de forma orgânica, até

porque temos uma marca dermatológica,

uma que cuida dos sinais do envelhecimento

e uma outra que é de vanguarda.

É um ecossistema de marcas.

Esse é o valor que diferencia este grupo!

Diria que, em primeiro lugar, o que distingue

é a sustentabilidade das marcas,

que são absolutamente complementares.

E essa sinergia é superimportante.

Qual é o vosso nível de notoriedade?

Por informações recolhidas através da

auditoria que fizemos, percebemos que

somos a marca número um em recomendação

dermatológica, dos dermatologistas,

com a Bioderma. Em relação

a Esthederm e Etat Pur, é um trabalho

que temos vindo a fazer paulatinamente.

Mas estão as três marcas no top of mind.

Este é um mercado completamente pulverizado.

Como é que conseguem garantir

a diferenciação na farmácia, para

que o cliente vos escolha?

São vários caminhos. Em primeiro lugar,

o aconselhamento farmacêutico

ainda é muito importante em Portugal.

Mais recentemente, investimos muito na

comunicação através do digital, na conversa

directa com o consumidor, para

que a informação dermatológica de qualidade

chegue aos quatro cantos do País.

Também investimos muito em trazer

líderes de opinião de fora, para conversar

com os nossos profissionais médicos

em Portugal. A nossa missão também é

criar valor para o nosso mercado. Formar

e informar.

Tendo chegado há tão poucos anos

a Portugal, do Brasil, percebeu uma

grande diferença entre os dois mercados

a este nível?

Até inverteria a pergunta e perguntaria

as semelhanças. As diferenças são tão

grandes… O modelo de mercado não

tem nada que ver, a escala também não

e o perfil de consumo é muito diferente.

Estou há 10 anos no Grupo Naos, sete no

Brasil e há três em Portugal. Mas tanto


91

no Brasil como aqui existe uma base na

relação com a comunidade médica muito

forte. Essa é a similaridade que temos

com Portugal. A partir daí, o modelo de

negócio, ou o consumo dos portugueses,

é muito diferente.

Mas há muitas oportunidades aqui.

O mercado é muito sazonal. Compra-se

protector solar quando é Verão. Depois

do Verão, começam os tratamentos clareadores

e investe-se em cuidados antienvelhecimento.

Quando faz frio, cuida-se

das dermatites e, eventualmente,

das seborreias… E quando penso, por

exemplo, que o maior consumo em valor,

o maior segmento, é justamente o

antienvelhecimento, então é óbvio e claro

que se deveria estar a investir muito

mais em protecção solar diária. Por isso,

existe uma oportunidade gigantesca de

literacia em dermatologia, em cuidados

para a pele. É preciso investir muito na

literacia, conversar com os dermatologistas

e com os nossos pacientes, investir

até em produto e em comunicação.

O que é que definiu para si, em termos

de objectivos?

O primeiro objectivo foram as equipas,

o segundo e o terceiro foram as equipas.

Em primeiro lugar, dar uma visão de

que a Naos é uma missão, tem uma visão

muito particular e as marcas caminham

juntas. Todos têm uma visão geral do

que acontece na Naos e todos têm uma

visão particular de qual é a missão de

cada marca. Mas, a nossa missão número

1, enquanto colaboradores e estando

na Naos, é ser feliz.

Em segundo, é ser Naos. E ser Naos

é ter a visão clara de qual é a missão da

companhia e viver e tomar atitudes no

dia-a-dia com base nos nossos valores,

que estão impressos na parede, mas que

não devem viver na parede, e que falam

sobre autenticidade, o dever de falar a

verdade. Em terceiro lugar, é dominar o

mercado, é market share, é fazer as marcas

acontecerem.

Quer conquistar quota de mercado com

qual, Esthederm?

Temos o objectivo não só de ampliar

como de blindar a nossa liderança com

Bioderma, sobretudo no que diz respeito

à prescrição dermatológica. Blindar

significa proteger a nossa liderança, ficar

intocável, porque o mercado é agressivo,

muito agressivo, e tem muitas novas

marcas. Depois disso, o que queremos é

fazer acontecer.

As três marcas estão com crescimentos

a duplo e triplo dígito. Estão superaceleradas

no sell out.

Cá, temos a operação e uma direcção,

o fabrico está todo em França.

www.coming-soon.pt

Chegámos à Avenida da Liberdade.

Novas instalações, na Avenida da Liberdade, nº 69, 3º B, em Lisboa

92 Cosmética

ESTRATÉGIAS

E a operação portuguesa é completamente

autónoma de França?

Temos muita autonomia. Não está nos

projectos uma hibernização. Isso não

faz parte do nosso projecto. Muito pelo

contrário. As três marcas têm um set

de valores muito fortes que têm que ser

sempre respeitados.

O que é importante, para nós, é a

sustentabilidade do trabalho com as

marcas. Sustentabilidade do trabalho a

longo prazo. Termos os meios para que

as marcas, mesmo numa velocidade que,

às vezes, não seja avassaladora, tenham

um crescimento contínuo, ano após ano,

ganhando mais distribuição, conquistando

mais consumidores.

Como é a sua liderança? Gosta que as

suas equipas estejam felizes. Mas é de

decidir sozinha, é de partilhar, é de trabalhar

de porta aberta…?

Em Portugal, desde o início que apostei

muito em trabalhar com pessoas, na direcção,

que tivessem uma senioridade e

um conhecimento muito profundo sobre

o mercado português. Então, o trabalho

é muito feito com essa equipa de sete

pessoas, com base na troca de experiências,

em construção conjunta. Acho que

esse é o meu estilo.

Mas no final, quem é que decide?

No final, quem decide sou eu.

O meu trabalho é muito mais de ter

a certeza de que eles sabem que estão no

caminho certo.

Olhando para estes três anos, quais são

os seus maiores desafios e as suas maiores

conquistas?

Dos três objectivos que me coloquei e

que coloquei às equipas desde o início,

temos tido muito sucesso na conquista

de todos. De forma orgânica.

Nestes três anos, tivemos uma reconstrução

da organização muito forte,

até mudei de instalações e isso era uma

ideia que tive desde que cá cheguei.

A visão Naos, isso tenho a certeza

que implementámos, com direcções

muito claras. Cada marca, hoje, tem a

sua brand manager e equipa, o que não

existia. Reforçámos a equipa de visita

médica e redesenhámos a equipa comercial,

para entender melhor as especificidades

do mercado. O nosso foco é

o consumidor e somos completamente

obcecados pela qualidade.

Conseguido tudo isto, o que lhe falta?

Que marca gostava de deixar no grupo?

Aprofundar e aprimorar o que construímos

nos três últimos anos. Tornar a

Naos ainda mais líder e conhecida pelos

seus valores, porque temos marcas com

especificidades muito diferentes das restantes

no mercado. Neste âmbito, ainda

temos muito para fazer.

Nos últimos três anos conseguimos

reposicionar as marcas, mudámos

modelos de negócio, reestruturámos as

equipas e dissemos que trabalhamos de

forma diferente.

Por isso, gostava de aprimorar e reforçar

esse espírito. Comunicar Naos e

por que é que somos diferentes é a nossa

próxima fronteira. Diria que já cumpri o

meu objectivo e nos próximos três anos

temos a obrigação de comunicar: o que

somos, as nossas marcas, a nossa diferença.

Hoje, ser Naos é ter orgulho de

ser um grupo independente que se auto-

-regula e autofinancia.

32 PRÉMIOS INTERNACIONAIS DE DESIGN RECEBIDOS EM 2024

GERMAN DESIGN AWARD WINNER

200 Anos – Cristal

200 Anos – Porcelana

Accento

Aguaviva

A Ilha do Pôr-do-Sol

Home Cosmetics

Pop Me Up

ARCHITECTURE MASTERPRIZE

HONORABLE MENTION

Accento

A Ilha do Pôr-do-Sol

Hommage

ADC AWARDS 2024 PLATINUM


EUROPEAN DESIGN AWARD 2024

WINNER


Trabalhadores

EUROPEAN DESIGN AWARD 2024

HONORABLE MENTION


Aguaviva

DNA PARIS DESIGN AWARDS 2024

WINNER

Art.Made – Hotelaria

Trabalhadores

DNA PARIS DESIGN AWARDS 2024

HONORABLE MENTION


The Sin

GRAND PRIX DU DESIGN 2024

GOLD

Têxteis

GRAND PRIX DU DESIGN 2024

SILVER

The Meaning

IDA - DESIGN AWARDS 2023 SILVER

The Sin

IDA - DESIGN AWARDS 2023 BRONZE

Winter Garden

ADC AWARDS 2024 GOLD


TABLEWARE EXCELANCE

AWARDS 2024 WINNER

Still Life

LIT_LIGHTING DESIGN AWARDS 2024

HONORABLE MENTION

Pássaro

ADC AWARDS 2024 SILVER

Pop Me Up

ICONIC AWARDS 2024 INNOVATIVE

INTERIOR WINNER

Art.Made – Hotelaria

Still Life

Minos

GOOD DESIGN AWARD 2024

WINNER

Home Cosmetics

LOOP DESIGN AWARDS 2024

WINNER


94 Branded

ESTRATÉGIAS

Tendência

ou hype?

Estudo dá a resposta

Novo estudo da

Publicis quer

esclarecer a diferença

entre o que

significa uma mudan

ça real e o que

não passa de uma

“moda” passageira

N está

o meio da avalanche de relatórios de

tendências que marcam o início de cada

ano, distinguir o que é realmente uma

mudança estrutural no comportamento

do consumidor e o que não passa de um

fenómeno passageiro tornou-se um desafio

crescente para os profissionais de

marketing. Para ajudar a clarificar essa

questão, a Publicis Groupe lançou o estudo

“Trend or Hype”, uma ferramenta

que visa preencher a lacuna entre percepção

e realidade, fornecendo dados

concretos para orientar as decisões estratégicas

das marcas.

De acordo com Patrícia Araújo,

Chief Strategy Officer (CSO) da Publicis,

o estudo surge como resposta à proliferação

de análises e previsões feitas por

diferentes entidades. «No início de cada

ano, muitas empresas, como a Mintel ou

a Warc, publicam relatórios que avançam

o que é tendência e o que não é. O

resultado é um manancial inacreditável

de previsões», explica. «O que nós fazemos

no “Trend or Hype” é olhar para todas

essas tendências, isolar dez fenómenos-chave

(de 300) e validá-los, de forma

a perceber se representam, de facto, uma

tendência relevante para o mercado», refere

a responsável.

O projecto, que nasceu em Espanha,

já está a ser realizado noutros países,

como Itália. No entanto, apesar de a metodologia

se manter e de os fenómenos

analisados serem os mesmos, os resultados

variam consoante os mercados. «Os

temas analisados são idênticos em todas

as edições, mas os resultados são sempre

diferentes. Isto é muito interessante,

porque mostra como o impacto das tendências

varia de país para país», destaca

Patrícia Araújo.

A importância da conexão genuína

na comunicação é um dos pontos-chave

desta reflexão sobre tendências e relevância

das marcas. Para Alexandra Varassin,

CEO da Publicis Groupe Portugal,

esta discussão não pretende definir

verdades absolutas, mas sim incentivar

um pensamento crítico sobre o impacto

real da comunicação na vida das pessoas.

«Numa sociedade onde a atenção

cada vez mais fragmentada e em que


tanta informação passa de forma superficial,

é essencial questionarmos o que

realmente vale a pena. O que mobiliza

as pessoas? O que resgata o verdadeiro

propósito da comunicação?», reflecte. No

seu entender, muitas marcas, ao tentarem

seguir tendências, acabam por perder

a conexão humana e a autenticidade.

DECISÕES ESTRATÉGICAS

MAIS INFORMADAS

Mais do que mapear tendências, o estudo

propõe-se a trazer rigor e clareza.

«O objectivo é precisamente ajudar as

empresas a decidir onde investir e de

que forma, percebendo em que ponto estão

as pessoas, como pensam e como se

comportam», acrescenta a CSO.

O estudo analisa anualmente dez

fenómenos que reflectem as principais

dinâmicas sociais e culturais do momento.

Inicialmente, quando o projecto

foi lançado no país vizinho, houve uma

abordagem mista, combinando fenómenos

sociológicos com temas mais ligados

ao marketing, como a sustentabilidade.

No entanto, a experiência desse

primeiro ano levou a uma reformulação

da metodologia. «O que percebemos foi

que olhar para fenómenos sociológicos e

de comportamento humano traz muito

mais riqueza e relevância para entender

o mercado», explica Patrícia Araújo.

Partindo da premissa de que “um

Hype é uma tendência sem (o comportamento

das) pessoas”, o estudo passou

a focar-se exclusivamente em fenómenos

sociais, analisando padrões de comportamento,

pensamentos e reflexões humanas.

Para a profissional, esta abordagem

é mais eficaz do ponto de vista estratégico,

e, por outro lado, intelectualmente

mais estimulante.

DIVERSOS FENÓMENOS

SOCIOLÓGICOS EM ANÁLISE

Um dos fenómenos analisados nesta edição

do “Trend or Hype” é o orgulho low-

-cost, que reflecte uma mudança na percepção

dos consumidores face às marcas

acessíveis. «Hoje em dia, as pessoas têm

95

96 Branded

ESTRATÉGIAS

orgulho em usar produtos low-cost, o

que é muito interessante», afirma Patrícia

Araújo. «Antes, havia um certo preconceito

associado a estas escolhas. Mas

o recente contexto económico instável

contribuiu para uma normalização e até

valorização destas opções.»

A transformação tornou-se visível na

cultura popular e no consumo do dia-

-a-dia. «Quando pensamos que, de repente,

um casaco do Lidl se tornou num

objecto desejado e cool, percebemos o

quão radical foi esta mudança de mentalidade.

É um verdadeiro game changer

na forma como as pessoas encaram o

consumo», sublinha.

Outro fenómeno identificado pelo

estudo é o Senior Power, que destaca o

crescente poder dos consumidores seniores.

No entanto, segundo Patrícia

Araújo, este ainda não é um movimento

dominante. «Quando olhamos para a sociedade

como um todo, percebemos que

o mercado ainda não está completamente

alinhado com esta realidade», explica.

Esta análise reforça a importância de

as marcas estarem atentas a fenómenos

emergentes e compreenderem quando e

como investir neles. «O estudo permite

perceber quais os temas que já fazem

parte do comportamento generalizado e

quais os que ainda estão em fase de desenvolvimento»,

avança.

Entre outros fenómenos analisados

pelo “Trend or Hype”, um dos que

mais surpreendeu a equipa foi a chamada

“sociedade sem tempo”. Isto, porque

as marcas têm um papel fundamental

na forma como as pessoas gerem o seu

tempo e interagem com o mundo ao seu

redor. Para Alexandra Varassin, CEO

da Publicis Groupe Portugal, a questão

não é apenas reconhecer a sociedade sem

tempo, mas sim reflectir sobre como as

marcas podem devolver tempo de qualidade

aos consumidores. «Se pensarmos,

por exemplo, numa marca de leite infantil,

há inúmeras possibilidades. Como

é que esta marca pode ajudar os pais a

terem mais tempo com os filhos? Como

pode simplificar o dia-a-dia e eliminar

aquilo que não vale a pena?», questiona.

Outro fenómeno incontornável é a

sociedade polarizada, que, segundo a

mesma, já não é apenas uma tendência,

mas sim um comportamento enraizado.

«Já não se trata de prever se a sociedade

se tornará polarizada – já vivemos assim

há pelo menos 10 ou 15 anos», observa.

Para as marcas, o desafio passa por criar

espaços de diálogo e trazer novas perspectivas.

«As redes sociais reflectem essa

polarização, mas o que as marcas podem

fazer é mostrar que não há apenas dois

pontos de vista. Existem múltiplas formas

de ver o mundo, e isso pode abrir

caminho para discussões mais ricas e

construtivas», explica a CEO.

AUTENTICIDADE E

COMPROMISSO DAS MARCAS

Um dos principais objectivos do “Trend

or Hype” é ajudar as empresas a construir

marcas culturalmente relevantes e


97

a estabelecer uma ligação mais autêntica

com os consumidores. Para Patrícia

Araújo, a relevância de uma marca passa

por um factor essencial: fazer parte da

vida das pessoas. «Ser relevante significa

entregar uma proposta de valor real. O

desafio é enorme, porque o mercado está

muito fragmentado, há um excesso de

comunicação e, por outro lado, marcas

que não comunicam acabam por não ser

conhecidas», explica.

A identificação das tendências mais

relevantes permite às marcas compreender

onde devem investir e como alinhar

a sua comunicação com os interesses

e comportamentos dos consumidores.

Para isso, a Publicis desenvolveu uma

metodologia própria, baseada num algoritmo

que cruza múltiplas fontes de

dados. Através da combinação desses

dados, o algoritmo calcula o índice de

relevância social de cada fenómeno, permitindo

perceber não só o que as pessoas

falam, mas como realmente agem.

O estudo reflecte, ainda, sobre o impacto

da polarização social e da crescente

discussão em torno da diversidade.

Neste contexto, as marcas podem

desempenhar um papel relevante – mas

apenas se forem autênticas e coerentes.

«Se uma marca decide intervir ou posicionar-se

sobre um tema, tem de ter

propriedade para o fazer. Se não houver

autenticidade e compromisso, essa

actuação perde credibilidade e não tem

impacto real», defende Patrícia Araújo.

Para que possam promover uma sociedade

mais inclusiva, as marcas devem

garantir que os valores que comunicam

estão alinhados com a sua proposta de

valor, produtos e serviços. «Uma marca

que fala sobre diversidade, sem ter nada

no seu ADN que sustente essa posição,

dificilmente será vista como genuína.

Mas aquelas que realmente têm algo

para oferecer nesse campo podem, de

facto, fazer a diferença», enaltece.

COMUNICAÇÃO NUM MUNDO

CHEIO DE ESTÍMULOS

Num contexto onde a informação circula

a uma velocidade sem precedentes, captar

a atenção do consumidor tornou-se

um dos maiores desafios das marcas. O

“Trend or Hype” identifica, nesse sentido,

a sobrecarga de informação como

um factor limitador da percepção e da

tomada de decisão.

«Vivemos num ciclo contínuo de estímulos

e escolhas, estamos numa espécie

de espiral», observa Patrícia Araújo.

«Acredito que a sociedade começará a

reflectir mais sobre este tema e que possam

surgir medidas para desacelerar este

ritmo. Isso terá impacto na forma como

gerimos a atenção, apesar de serem esferas

um pouco diferentes», destaca.

UM ESTUDO SOCIAL

EM CONSTANTE EVOLUÇÃO

Para as marcas, o caminho continua a

passar por um princípio essencial: relevância.

«Tem de haver um espaço autêntico

para comunicar. Se a marca tem algo

a oferecer, algo que realmente ajuda e facilita

a vida das pessoas, a sua mensagem

será mais clara e impactante», reforça a

CSO da Publicis.

Assim, mais do que identificar tendências,

o “Trend or Hype” pretende ser

uma ferramenta dinâmica que acompanha

a evolução dos fenómenos sociais e

antecipa novas realidades.

Alexandra Varassin considera que

este estudo representa apenas o início

de um trabalho contínuo que a Publicis

Groupe quer desenvolver no mercado

português. «O grupo está a fazer uma

aposta importante em Portugal», afirma.

A ambição passa por trazer cada

vez mais estudos proprietários, dados

relevantes e informação qualificada,

para ajudar o sector a fazer as perguntas

certas e a avançar de forma estruturada

nesta transformação. «O nosso papel é

contribuir com conhecimento e perspectiva

para esta evolução. No fundo,

este estudo é o nosso pequeno contributo

para uma sociedade em constante

mudança», conclui a CEO da Publicis

Groupe Portugal.

Tomás Navarro, José Maria Pimentel, Alexandra Machás, Marta Ruiz-Cuevas,

Patrícia Araújo, Carlos Capela, Alexandra Varassin e Anselmo Crespo

98 Debate

ESTRATÉGIAS

Como

vamos

tratar

da Saúde?

Talvez seja utópico

encarar 2025 como o

ano em que os

problemas do SNS

serão resolvidos. Mas

podem ser dados

passos nesse sentido,

a começar pela

reorganização de

recursos e serviços e

uma aposta mais

concertada na

literacia e prevenção

Texto

DANIEL

ALMEIDA

Fotografia

PAULO

ALEXANDRINO

A cimento


entrada no ano novo não afastou os receios

em relação à sustentabilidade do

Serviço Nacional de Saúde (SNS). Em

particular desde a pandemia de Covid-19,

têm sido recorrentes as notícias

sobre a crise do SNS, as demoras nas

urgências ou a dificuldade de acesso por

parte dos pacientes. Mas, mais do que a

falta de recursos humanos ou a escassez

de financiamento, o diagnóstico ao sector

terá que passar também pela análise

dos factores estruturais que põem em

causa a sustentabilidade do sistema nacional

de saúde como um todo. O tema

deu o mote ao mais recente pequeno-almoço

debate da Marketeer, onde responsáveis

dos mais diversos subsectores da

Saúde trocaram impressões sobre o estado

actual e o futuro do sector.

Entre os temas estruturais lançados

para a mesa, como tendo impacto para

a sustentabilidade da Saúde, estão o do

envelhecimento da população portuguesa

e o do aumento da esperança média

de vida. De acordo com os dados mais

recentes do Instituto Nacional de Estatística

(INE), relativos ao triénio 2021-

-2023, a esperança de vida à nascença

em Portugal situa-se nos 81,17 anos, colocando

o País em 9.º lugar entre os 26

países membros da União Europeia. Na

viragem do milénio, rondava os 76 anos.

«Estamos cada vez mais velhos, a viver

mais tempo e a precisar de mais cuidados

de saúde. Merecemos viver esse tempo

em bom», salientam os responsáveis

presentes no debate.

E a verdade é que o sector da Saúde,

seja através das inovações lançadas pelas

empresas farmacêuticas ou da melhoria

da prestação de cuidados, tem contribuído

largamente para a subida deste

indicador. «Os novos 65 anos são os 72,

ou seja, aquilo que esperávamos de uma

pessoa aos 65 é o que esperamos agora

de uma pessoa aos 72. Hoje, dizer que

uma pessoa é sénior com 60 anos parece

ridículo», acrescentam.

Além do tema estrutural da longevidade,

há outros factores que têm contribuído

para o desequilíbrio do sistema

nacional de saúde. Desde logo, o cresdos

seguros de saúde. Hoje,

99

100 Debate

ESTRATÉGIAS

cerca de 4,2 milhões de portugueses já

têm seguro de saúde, além de existirem

1,3 milhões de beneficiários da ADSE.

Contas feitas, mais de metade da população

nacional está coberta por um

plano ou seguro de saúde. E a frequência

de utilização destes produtos tem

aumentado consideravelmente nos últimos

anos, o que leva a um agravamento

dos custos na Saúde.

«Estamos todos a crescer, mas a verdade

é que o País continua com 10 milhões

de habitantes. Os seguros de saúde,

os prestadores privados – e cada vez

mais em parceria com o público –, os laboratórios,

as farmacêuticas, estão todos

a crescer. Mas não sabemos se a elasticidade

do nosso País aguenta o que todos

estamos a fazer em conjunto», alertam

os responsáveis do sector.

Em cima destes factores, que têm

adensado a pressão sobre o sistema como

um todo, há também uma questão cultural,

de mentalidade, que está relacionada

com o afluxo excessivo às urgências.

«Vivemos num País de 40% de urgências

“não urgentes” e onde temos uma média

de 67 idas à urgência por 100 habitantes,

quando a média no resto da União Europeia

são 30 idas», salientam os participantes.

«Temos de mudar esta cultura

de “hospital bar aberto”, que durante

muitos anos se instalou porque não havia

tanto foco na prevenção. A saúde não

pode ter um regime de “bar aberto”, tem

de ser guiada pelos especialistas e não

pelo Dr. Google. Esta cultura tem de

acabar de uma vez por todas», apelam.

Ana Allen Lima (CUF), Beatriz Paquito

(Opella), Inês Pimenta de Castro

(Multicare), Luísa Silva (Sanofi), Maria

do Carmo Silveira (Médis), Maria Perdigão

(Generali Tranquilidade), Marta

Cunha (Germano de Sousa), Pedro Silva

(ANF – Associação Nacional das Farmácias),

Rui Rijo Ferreira (Jaba Recordati),

Sónia Ratinho (EQA Medicina Integrativa),

Teresa Machado Luciano (Unidade

Local de Saúde Almada-Seixal), Vera

Grilo (Medinfar) e Victor Almeida (Lusíadas

Saúde) foram os participantes no

mais recente pequeno-almoço debate da

Saúde, que decorreu no hotel Vila Galé

Ópera, em Lisboa.

UM PROBLEMA DE

(DES)ORGANIZAÇÃO

Muito se tem debatido o tema da escassez

de recursos humanos na Saúde.

No entanto, os responsáveis inquiridos

pela Marketeer lembram que a verdade

é que o rácio de médicos em Portugal,

nas diversas especialidades, até é superior

quando comparado com países de

dimensão equivalente. Segundo o Eurostat,

Portugal é mesmo o segundo país

da UE com mais médicos (560) por cada

100 mil habitantes. Então, o problema

não está tanto relacionado com a falta de

recursos, mas com a «má gestão desses

recursos», defendem.

O que é preciso, advogam, é que haja

vontade e coragem política para promover

uma «reorganização» do sector,

em conjunto com os parceiros do sec-

«VIVEMOS NUM PAÍS DE 40%

DE URGÊNCIAS “NÃO URGENTES”

E ONDE TEMOS UMA MÉDIA

DE 67 IDAS À URGÊNCIA POR 100

HABITANTES, QUANDO A MÉDIA NA

UNIÃO EUROPEIA SÃO 30 IDAS.»

tor privado, tomando as decisões que

contribuam para uma melhor gestão

dos recursos, serviços e infra-estruturas

disponíveis no território nacional.

«A maternidade é um exemplo fácil de

perceber, porque não estão a nascer mais

bebés. Será que precisamos de cinco

maternidades na Grande Lisboa? O que

é preciso é reorganizar. Se calhar basta

termos duas urgências grandes a funcionar.

Mas é preciso ter coragem para tomar

essas decisões», sublinham.

Assim como apontam assimetrias

na gestão de recursos humanos. Insistindo

no exemplo das maternidades,

uma urgência de obstetrícia, para estar

a funcionar, precisa, no mínimo, de

dois especialistas. Ora, há hospitais em

Portugal que fazem uma média de dois

partos por dia e têm dois especialistas e

dois internos. Outros hospitais fazem 15

partos por dia, em média, e têm o mesmo

número de elementos na equipa.

Feito o “diagnóstico”, que caminhos

para promover uma maior eficiência no

sector? Desde logo, é preciso optimizar

a alocação de recursos, através da referenciação

de profissionais, por exemplo.

«Quando vamos para a periferia, efectivamente

há falta de especialistas. Mas

eles não têm de estar lá residentes. Pode

haver um hospital central com boas infra-estruturas

e referenciar os profissionais»,

sugerem os participantes.

Também a referenciação nos serviços

de urgência será crucial para aliviar alguma

da pressão sobre o SNS. O programa

“Ligue Antes, Salve Vidas”, que tem

sido implementado nas Unidades Locais

de Saúde (ULS) de todo o País, é um passo

nesse sentido, tendo como objectivo

reduzir a utilização indequada dos serviços

de urgência ao promover a triagem

através da linha SNS 24.

Também a aposta na prevenção e na

literacia em Saúde será fundamental, nomeadamente

para alertar a população

que nem todas as situações clínicas justificam

a ida às urgências e numa lógica

de promover determinados comportamentos

e estilos de vida – e não necessariamente

de incentivo à marcação de


101

Maria Perdigão (Generali

Tranquilidade), Pedro Silva

(ANF – Associação Nacional

das Farmácias), Maria do Carmo

Silveira (Médis), Vera Grilo

(Medinfar), Victor Almeida

(Lusíadas), Teresa Machado Luciano

(Unidade Local de Saúde Almada-

-Seixal), Ana Allen Lima (CUF) e

Inês Pimenta de Castro (Multicare)

consultas ou exames. As acções de literacia

até se têm multiplicado, com várias

acções dirigidas à população em geral,

mas geralmente são promovidas de forma

isolada pelos diferentes players da

área da Saúde e «muito pouco concertadas».

«Temos de perceber que o sistema

nacional de saúde somos todos – sectores

público, privado e social. Não é só

o Estado nem o ónus está só no Estado.

Uma coisa é o Serviço Nacional de Saúde,

outra é o sistema nacional de saúde.

E, portanto, temos de nos organizar todos,

contando com todos», frisam os responsáveis

presentes no debate.

De igual modo, o reforço das campanhas

de vacinação será estratégico para

promover a sustentabilidade do sector.

As farmácias portuguesas têm sido um

parceiro relevante nesta área, desde que

integraram a campanha de vacinação

contra a Covid-19 e a gripe, funcionando

em complementaridade com os centros

de saúde. Apesar do sucesso desta

medida até ao momento, os responsáveis

ouvidos pela Marketeer lembram que

continua a haver muita hesitação vacinal,

sobretudo em relação à Covid-19, o

que é «preocupante». «Há necessidade

de promover a mensagem da importância

da vacinação. O risco de não vacinar

não é uma responsabilidade individual;

é colectiva», lembram. A literacia será

uma ferramenta crucial para combater a

contra-informação que circula em relação

às vacinas.

PERSPECTIVAS MODERADAS

PARA 2025

Durante o primeiro pequeno-almoço

debate da Saúde organizado pela Marketeer

em 2025, houve ainda tempo para

102 Debate

ESTRATÉGIAS

perspectivar como serão os próximos 12

meses para o sector. E, de um modo geral,

as opiniões à volta da mesa denotam

um optimismo moderado.

No caso dos prestadores de saúde

privados, a tónica para 2025 passa por

dar continuidade ao movimento de expansão,

pela aposta em novos formatos

de prestação de serviços e pela consolidação

do negócio através de novas aquisições.

«Vai ser um ano de grandes desafios

em termos de crescimento orgânico.

Um ano com elevada pressão, uma tendência

que vem de meados do ano passado.

Somos assoberbados de uma forma

avassaladora em termos de pedidos para

tentar aceder a situações do SNS», referem

os responsáveis.

O tema dos recursos humanos vai

voltar a estar também em evidência ao

longo deste ano, à medida que os diversos

grupos privados abrem novas unidades

de norte a sul do País e se deparam

com a dificuldade de contratar pessoal

médico e não médico, em especial fora

dos principais centros urbanos. «A palavra-chave

é reorganização e funcionamento

em rede. Quando abrimos novas

unidades, a lógica é sempre de funcionamento

em rede, colocando os serviços

mais especializados nas clínicas e alta

diferenciação nos hospitais.»

No sector segurador, a perspectiva

é de manter a rota de crescimento dos

últimos anos. Ainda assim, 2025 afigura-se

como um «ano de eficiência e de

muita aposta na prevenção». «Temos de

conseguir que os nossos clientes percebam

que se todos fizermos o nosso papel,

nomeadamente na adopção de estilos de

vida mais saudáveis, conseguimos a médio-longo

prazo ter um ganho em saúde

e alguma poupança para as situações

graves. As seguradoras querem estar posicionadas

onde é mesmo necessário e no

que pode fazer a diferença na vida das

pessoas», ouve-se à volta da mesa.

No caso das empresas farmacêuticas,

o momento que se vive é um pouco diferente,

uma vez que este é um mercado

já maduro e que não tem «tanta margem

para crescer». E se no período pós-pandemia

houve um crescimento «muito

acima das expectativas», no final de

2024 já se começou a sentir «uma certa

retracção do mercado e um crescimento

menos dinâmico em relação aos dois

anos anteriores».

Assim, para 2025, os responsáveis

inquiridos pela Marketeer esperam um

«ano difícil», em que o sector se vai debater

com «muitas barreiras à inovação,

que é a forma que a tutela tem de travar

um pouco o aumento das despesas com

os medicamentos». À semelhança do que

aconteceu no ano passado, a perspectiva

passa por um crescimento (em valor)

mais vincado no segmento dos medicamentos

de venda livre (OTC, ou medicamentos

over-the-counter) do que nas

restantes áreas de negócio.

Apesar de tudo, continuarão a surgir

inovações no mercado. «A longevidade,

para a indústria farmacêutica, não é

uma oportunidade nem um desafio. É a

sua razão de ser», concluem.

Luísa Silva (Sanofi),

Beatriz Paquito (Opella),

Rui Rijo Ferreira (Jaba

Recordati), Sónia Ratinho

(EQA Medicina Integrativa)

e Marta Cunha (Germano

de Sousa)

104

LIVROS & AGENDA

2 0 2 5

A ARTE DE SE DESTACAR

Há uma razão pela qual algumas pessoas conseguem fazer

com que investidores ou chefes acreditem nelas, enquanto

outras… não. Muitas vezes, atribuímos isso ao talento natural

ou ao carisma: ou se tem ou não se tem. Será mesmo assim?

Suneel Gupta, reconhecido empreendedor e orador, fez

o longo caminho da rejeição e daí retirou ensinamentos.

Com base nas lições dos maiores pensadores do mundo,

descobriu como apresentar novas ideias de uma forma que

lhe permitiu angariar milhões de dólares, influenciar mudanças

em grande escala dentro de grandes empresas

e até convencer a sua filha de oito anos a arrumar o quarto.

Neste livro, revela os sete passos para fazer com que

as pessoas apostem em si.

Suneel Gupta e Carlye Adler, Vogais

10 A 19 MAR

Presencial (Porto) e online

Bootcamp de Adobe

Inteligência Artificial

flag.pt

11 MAR

B-learning

Programa Avançado em

Transmédia e Storytelling

Digital

fch.lisboa.ucp.pt

O DIREITO DE NÃO SER DESINFORMADO

Em “O Direito de Não Ser Desinformado” questiona-se o valor

da cultura informativa e do interesse pelo conhecimento

validado, analisam-se as dinâmicas intervenientes na comunicação

social e na formação e actuação das esferas públicas,

e faz-se um apelo à literacia mediática e democrática dos

produtores, mediadores e consumidores de informação.

Num mundo em que a mediação jornalística passou a dividir

o palco informacional com o espaço de opinião e as redes

sociais, um conjunto de investigadores e profissionais

da comunicação explora de forma inédita o caldo cultural a

partir do qual emergem os fenómenos desinformativos que

condicionam a vida política e social contemporânea.

Vania Baldi, Almedina

A ÁLGEBRA DA RIQUEZA

22 MAR

Curso presencial (Oeiras)

Uso de IA na Construção

de Estratégias Digitais

lisbondigitalschool.com

O autor deste livro não apresenta folhas de Excel para

preencher, nem conselhos para poupar na conta da luz.

Defende, isso sim, uma filosofia de vida, dirigida a quem

já tem um rendimento fixo, mas pretende ficar independente

das amarras do emprego (e da ansiedade económica).

É preciso, pois, viver as virtudes estoicas da temperança,

paciência e resiliência, aproveitar o tempo de forma produtiva

(sendo as redes sociais o maior inimigo) e diversificar os

investimentos. E tudo isto começa com a escolha da carreira

(esqueça a paixão e aposte antes naquilo em que for bom),

com a escolha da pessoa com quem vai viver (ou daqueles

que o rodeiam) e, por fim, dos diferentes “cestos” onde coloca

o seu dinheiro.

Scott Galloway, Lua de Papel


107

Corta

para

PACKSHOT

Cartoon

MARCELO

LOURENÇO

Marcelo Lourenço é criativo, fã

do Batman, e fundador da agência

Coming Soon, eleita duas vezes

Agência Portuguesa Independente

do Ano no El Ojo de Iberoamérica.

É pai de duas filhas adolescentes

que o colocam, constantemente,

no seu devido lugar.

108

Publicidade à lupa

COMUNICAÇÃO

DO

”SIM,

MAS”


109

D

e todas as coisas que me irritam, no mundo

em geral e neste métier em particular,

poucas são aquelas que me aborrecem

tanto como o ignóbil “sim, mas”.

E digo aborrecem como um eufemismo,

porque na verdade deveria dizer que

me deixam... que fico positivamente...

bom, fiquemo-nos pela figura de estilo,

que isto é uma revista séria.

O “sim, mas”, para os mais desatentos,

é aquele argumento que, parecendo,

não o é. Um argumento, entenda-se. Ou,

pelo menos, não no sentido que os gregos

lhe deram.

“Um mais um são dois” – “Sim, mas...”.

“A minha avó não tem rodas, ergo,

não é um camião” – “Sim, mas...”.

Ora, o problema do “sim, mas” é que,

não sendo um argumento lógico, não

pode – logicamente – dar lugar a uma

discussão; de onde resulta, no mais das

vezes, dar lugar à estupidez, à incompetência

e, pior, à minha profunda irritação.

Mas permitam-me que vos conte

uma história. Aqui há uns anos, à-propos

de uma peça digital para uma marca

de... grande distribuição, digamos assim,

dei por mim a esgrimir argumentos com

um cliente sobre que imagem deveríamos

usar na referida peça.

Eu dizia uma coisa, o cliente outra. E

a vida seguia, com normalidade, na medida

em que, não sendo uma peça verdadeiramente

importante no grande esquema

das coisas, poderia ter, ainda assim, algum

impacto no não-tão-pequeno plano

das vendas do cliente.

Algo que – erradamente, percebi depois

– achei ser a razão pela qual tínhamos

sido contratados.

Perante o impasse – e porque havia

tempo para isso –, sugeri fazermos um

teste A/B a uma pequena amostra de

10 mil consumidores, por forma a aferir

qual das imagens teria o maior (e melhor)

resultado, antes de pormos a peça online.

O cliente concordou e, poucos dias

depois, chegaram os números: a imagem

que tínhamos escolhido tinha superado,

em interacções (e, presumivelmente, em

vendas), a imagem escolhida pelo cliente

em mais de 300%. Altura em que o cliente,

perante os factos e pouco mais havendo

a acrescentar, sorriu e nos disse “Sim,

mas...”, procedendo a informar-nos que,

não obstante, deveríamos usar a imagem

escolhida por ele.

Seguiu-se alguma incredulidade da

minha parte, consubstanciada numa troca

de argumentos pouco construtiva e,

pouco depois, na peça como ele a tinha

pedido. O episódio, apesar de pouco relevante

– continuámos a trabalhar com

essa marca (mas não esse cliente, agora

que penso nisso) durante muitos e bons

anos –, foi, ainda assim, importante, entre

outras coisas, porque me serviu de

lição: evitar, por norma, responder a um

“sim, mas” com outra coisa que não seja

um “sim, claro”, ou parecido; e começar,

Texto

TIAGO

VIEGAS

Partner da

The Hotel

nesse mesmo momento, a procurar outro

cliente com um revenue equivalente que o

possa substituir, não vá eu não ter aprendido,

comme il faut, a lição.

Importa dizer que este barómetro

infame funciona em diversos sentidos: o

que não falta por aí são publicitários, designers

e demais agentes criativos a quem,

à falta de razões lógicas para justificar as

suas escolhas e opções criativas, se socorrem

do “sim, mas”.

“O disclaimer está mais pequeno do

que os requisitos legais” – “Sim, mas...”.

“O spot de 20 está com 30 segundos”

– “Sim, mas...”.

“Os estudos dizem que o consumidor

não percebeu o anúncio” – “Sim, mas...”.

O que, ainda assim, não é o mesmo

que dizer que não devemos argumentar

– pelo contrário. Devemos fazê-lo, sim,

sempre que acharmos que se justifica

– até porque há ideias que merecem 30

segundos, e os estudos não são verdades

absolutas (os disclaimers legais são o que

são, aí não há muito a acrescentar); mas

uma coisa é argumentar, debater, construir

– e outra é descartar factos, como se

não o fossem, para dizer o que nos apetecer

a seguir.

“Sim, mas – às vezes pode fazer sentido”,

dirão alguns dos meus pares, e ímpares,

aqui chegados.

“Sim, claro – que sim”, responderei

eu, terminando rapidamente a conversa.

E a crónica.

110 Debate

COMUNICAÇÃO

«Temos de ter

especialistas em

ECOSSIS

–

TEMAS»


111

Conhecer em profundidade o mercado

português e ter as pessoas certas,

ajudando-as a desenvolver as suas

potencialidades, são apenas dois dos

desafios com que as agências de meios

se deparam num sector em ebulição, com

a tecnologia a conquistar espaço e a

reinvenção dos media nacionais

Texto

MARIA

JOÃO LIMA

Fotografia

PAULO

ALEXANDRINO

C

ada vez mais tudo é mensurável, os clientes

procuram KPI e as suas agências têm

de comprovar que cada euro investido dá

retorno. Mas isso não tira espaço à criatividade.

Aliás, entre os convidados para

o mais recente pequeno-almoço, que juntou

responsáveis pelas agências de meios

presentes em Portugal, acredita-se que

tem de haver um equilíbrio entre as métricas

e a criatividade, portanto, integrar

os dados com a criatividade, que agora

pode ser adequada, segmentada e diferente.

«A criatividade continua a fazer

parte do ADN das agências.»

Uma voz sobrepõe-se salientando

que importa ver esta questão num

layer anterior. «A mensurabilidade vem

da evolução da tecnologia que nos traz

precisão e eficiência. E aqui estamos

nas métricas e na avaliação de tudo que

é mensurável. E temos, por outro lado,

aquilo que é o humanismo, a autenticidade

e a empatia. É aí que estamos no

domínio da criatividade, do desenvolvimento

estratégico.» A lógica é unir o

melhor dos dois mundos. Porque estes

mundos não são mutuamente exclusivos.

Não é porque medimos mais que

estamos a limitar a criatividade, o desenvolvimento

e a inovação. Antes pelo

contrário. O caminho é exactamente a

junção destes dois mundos. «Podemos

continuar a ter esta obsessão nas métricas/medição

e se calhar isso até nos obriga

a ser mais criativos.»

Onde não há espaço para a criatividade

é quando as campanhas são internacionais

e não há margem para a

adequar localmente, lembra-se entre

os profissionais presentes no pequeno-

-almoço realizado no Hotel Vila Galé

Ópera: Bernardo Rodo (OMD), Filipe

112 Debate

COMUNICAÇÃO

Bernardo Rodo (OMD), Teresa

Morgado (Universal McCann),

Maria Carvalho (Publicis) e

Rui Freire (Initiative)

Neves (Arena Media), Filipe Teotónio

Pereira (Nova Expressão), Frederico

Correia (Wavemaker), Maria Carvalho

(Publicis), Marta Machado (MediaGate),

Rita Amzalak (Havas Media), Rui Freire

(Initiative), Samuel Godinho (Carat),

Susana Silva (Mediacom), Teresa Morgado

(Universal McCann) e Teresa Oliveira

(Mindshare).

Em bom rigor, a estratégia a seguir

depende também dos objectivos das

marcas. Na história recente não faltam

marcas que no passado fizeram investimentos

gigantes na área de performance

e que, mais tarde, mudam o seu rumo

completamente quando começam a perceber

que trabalhar o fim do funil não

significa que não se continue a alimentar

o funil. Os profissionais da área salientam

que as marcas hoje já estão um bocadinho

mais conscientes da necessidade

de que, além de entregar resultados («todos

temos de o fazer»), importa fazer o

trabalho prévio que tem de ser contínuo.

«Temos que continuar a construir marcas

robustas, como as icónicas que havia há

20, 30, 40 anos.» Algo a que se calhar nos

últimos anos não se tem assistido tanto.

Trata-se de um equilíbrio que nem

sempre é fácil de fazer, em termos de investimento,

porque a pressão dos resultados

comerciais está sempre presente. O

que é preciso é que os responsáveis das

marcas se capacitem de que não se pode

querer medir tudo pelo mesmo peso.

A acrescer, nesta equação, está o facto

de, em muitos casos, o poder de decisão

ter saído de Portugal (não só não há

decisão localmente, como não há equipas

locais ou, quando as há, são muito juniores),

estando, hoje, assente na ditadura

do Excel. Factos que estão a condicionar

as estratégias de marketing das grandes

marcas, colocando um travão quando se

quer dar mais espaço à criatividade, ao

arrojo e ao arriscar. E se essa ditadura

começou por ter implicações na criati-

vidade, depois começou a estender-se à

media e às centrais.

GUERRA DA HIPERPERSONALIZAÇÃO

Entre os participantes há uma voz que

sobressai, afirmando que esta medição

traz mais responsabilidade para a criatividade,

deixando de fazer sentido a

mensagem generalista para todos. «As

pessoas têm de deixar a preguiça do

“one shoe fits all”. A capacidade de medição

obriga-nos a alertar e aos criativos

a criar uma peça direccionada para determinado

perfil com base na medição

e nos resultados. Dá mais trabalho a todos:

a nós e aos criativos.»

Mas atenção: ao querer personalizar-

-se tanto as mensagens para as pessoas

que a marca já conhece e para as quais a

mensagem está a ser direccionada, dá-se

o total afunilar das mesmas. Como este é

um país pequeno, as marcas e as agências

têm de ter algum cuidado e mostrar que

a hiperpersonalização tem vantagens e

desvantagens bastante grandes também.

«Podemos atingir aquelas três pessoas

que usam o champô, mas só se vende

àquelas pessoas. Há que ter atenção e

cuidado com isso.»


113

Os profissionais das agências de

meios não escondem que ouvem os clientes

dizer que querem coisas criativas e

que não se está a arriscar. «Mas, quando

arriscamos, começam as questões de

como é que se mede, qual é o retorno.»

Importa que percebam que não se mede

em CPM ou CPC. «Tudo é medido, não

se pode é medir tudo na mesma bitola.»

E não esqueçamos os clientes – quem

nunca os teve? – que, num briefing de digital,

pedem “uma campanha que viralize”…

«Se andarmos 20 anos para trás, é

o cliente que queria uma campanha que

tinha de ter um outdoor à porta de casa

Filipe Neves (Arena Media)

e Marta Machado (MediaGate)

e outro à porta da empresa. E era essa a

grande estratégia de comunicação!» Aos

dias de hoje também não falta quem tenha

o mesmo olhar sobre as estratégias

centradas nos seus próprios egos e em

teorias, ao invés de olhar para todas estas

questões de uma janela de observação

que seja real, que seja aquilo com que as

agências trabalham.

Aliás, recentemente houve um CEO

de uma agência de media da região

EMEA que, quando entrevistado pela

Campaign, dizia “os clientes não querem

teoria. Querem resultados e querem

estratégias que os ajudem a resolver os

problemas que têm”. No mercado português

não falta gente capaz de teorizar

sobre tudo...

GERAÇÕES EMERGENTES NA LIDERANÇA

Se é verdade que, no passado não muito

longínquo, havia muitos clientes com

equipas locais muito juniores e sem estarem

ao nível de decisão, hoje nas direcções

de marketing não se sente tanto

a junioridade ou então estão mais alicerçadas

nas direcções-gerais e já têm

mais apoio.

Trata-se de um mercado em completa

transformação, em que cada vez se vê

mais gerações emergentes a ocupar posições

de topo, «há pessoas novas que são

brilhantes e muito melhores do que nós

alguma vez fomos», escuta-se. E lembra-

-se que, do ponto de vista de indústria,

os responsáveis reunidos no pequeno-almoço

não podem transformar-se naquilo

que criticam, virando “Velhos do Restelo”

só porque há um turnaround muito

diferente do que era há dez anos. E se à

mesa se reconhece que há toda uma geração

que entra no mundo corporativo

que acha que tem muito mais direitos

do que deveres (seja nas agências ou

nos seus clientes), defende-se, no entanto,

que a obrigação daqueles que já têm

mais anos de mercado é de identificar o

talento e retê-lo. «Porque é fundamental,

não só para o crescimento, mas também

para a sobrevivência nas nossas empresas

e dos grupos. É crítico que consigamos

identificar o talento, nutri-lo e fazê-lo

crescer no caminho correcto.» E há que

não criticar por criticar essa não decisão,

a falta de audácia, porque é preciso ter

em consideração o contexto em que estão

a trabalhar e qual o poder de decisão que

têm.

Importa ainda pensar e observar

que, no passado, quando as marcas tinham

essa audácia e esse arrojo de correr

riscos, conseguiam calcular um bocadinho

do risco. Hoje, o cálculo desse

risco é muito mais difícil, não só por os

canais de comunicação e divulgação terem

aumentado exponencialmente, havendo

uma grande fragmentação, mas

também porque tem de se ter em consideração

que algo pode explodir num dia,

muito devido à ditadura das minorias

ruidosas. A título de exemplo, atente-se

nos valores da Diversidade e Inclusão

que viraram pânico e ditadura, o mesmo

acontecendo na comunicação.

Mas esta até pode ser uma oportunidade

para as agências de meios, desde

que as mesmas as consigam identificar e

agarrar. Numa época em que é mais difícil

tomar decisões, em que muitas delas

vêm do internacional, que não conhece

o mercado português – coloca shares de

investimento digital muito acima da capacidade

que o País tem para esse investimento,

por exemplo, ou a importância

que a televisão ainda tem –, demonstrar

que Portugal não é igual à Polónia ou à

Bélgica é função das agências.

Historicamente, as agências de meios

estão na triangulação de meios, anunciantes

e consumidor. E se numa determinada

fase eram fundamentais porque

o anunciante não sabia planear televisão,

mais recentemente, com o advento do digital,

o cliente sentiu que bastava ter uns

miúdos na empresa a colocar campanhas

no ar. E de repente estava tudo em autogestão,

com o internacional a centralizar

a decisão tomada num hub. Só que, lembram

os profissionais com muitos anos

de mercado reunidos pela Marketeer, as

vendas começam a descer e ninguém na

114 Debate

COMUNICAÇÃO

empresa percebe o que está a acontecer e

não consegue ver a correlação de terem

alocado 65% do investimento a digital…

E perante os resultados que não aparecem,

voltam a virar-se para as velhinhas

agências de meios. «Surgimos não para

dar confiança a um decisor inseguro que

não quer correr riscos, mas porque sem a

nossa intermediação eles não vão, de facto,

conseguir aguentar sustentavelmente

este ecossistema.» E não o conseguem

porque deixaram de construir avenidas

de comunicação.

«Estamos num momento em que

nunca os anunciantes precisaram tanto

de nós em Portugal. Se nós não existirmos

para os ajudar a tomar decisões com

menos risco, eles não vão conseguir tomá-las.

Se não estivermos a ajudá-los, o

dinheiro vai escoar muito rápida e facilmente.»

Daí que entre os comensais se

considere estarmos num momento histórico

em que as agências de meios ganharam

nova relevância.

INFRA-ESTRUTURAS DE DADOS

E entre a fase do desamor e do reapaixonar,

as agências de meios foram fazendo

o seu trabalho de formiguinhas, munindo-se

das ferramentas e das pessoas de

que vão necessitar daqui em diante. A

IA é apenas mais um desses recursos, estando

os grupos e as suas agências, a velocidades

diferentes, a capacitar-se para

utilizar mais este recurso. «Isto toca na

vantagem e na relevância das agências de

meios que, mesmo em contextos em que

há alguma centralização, com a saída

de Portugal dos centros de decisão, nós

continuamos a ser muito importantes

nos meios, porque a capacidade de gerar

e de contribuir para o negócio está muito

do nosso lado. Somos nós que temos

investido mais nestas infra-estruturas

de dados e somos nós que estamos mais

capacitados para localmente dar esse

serviço, apoiando estrategicamente o

negócio das marcas.»

Aliás, enquanto dentro das empresas

e marcas, no passado, se dava autoridade

ao digital, criando várias direcções

em áreas de e-Commerce e de disciplinas

do digital, nas agências fazia-se o

caminho de serem mais holísticas. Ou

seja, quando as empresas caíram em si e

perceberam que determinadas áreas não

podiam continuar a estar desagregadas e

a puxar, cada uma por si, as agências de

meios estavam lá com a sua visão global

de marca. «Isso deu-nos um poder maior

de mostrar a nossa forma e de contribuir

para as marcas. Aí está muita da nossa

força e do nosso contributo enquanto

agências de meios.»

Os responsáveis das agências em Portugal

não têm dúvidas de que foram provavelmente

dos players da triangulação

já referida que mais investiram, acreditando-se

que a aposta dos grupos de media

em novas valências, em tecnologia,

em infra-estrutura de dados foi a uma

velocidade mais rápida, muitas vezes,

que as próprias marcas e anunciantes.

Daí que acreditem que 2025 será um

ano de continuidade, não só da evolução,

mas também do crescimento do mercado,

com alguns sectores, como o automóvel,

a destacarem-se e a serem ajudados

pela entrada de novas marcas no mercado

português. A essas juntam-se as nativas

digitais, que começaram a alargar o

Todos os grupos estão a fazer

fortes investimentos em IA,

mas é necessário olhar para

a realidade em que as agências

portuguesas se movem.

seu investimento a plataformas não digitais

e vão continuar esse caminho, já que

perceberam o retorno que tinham com

esse investimento. Ou não fosse a capacidade

de medição de resultados uma característica

que une agências de meios e

os negócios nativos digitais.

Apesar das tecnologias emergentes

e que estão a ser usadas na substituição

de humanos em tarefas rotineiras (acelerando-as),

entre os profissionais no

pequeno-almoço defende-se que a recomendação

estratégica permanecerá nas

mãos de pessoas, uma vez que a IA não

consegue fazer a combinação de elementos.

E é precisamente na estratégia que

reside a variável diferencial das agências

de meios.

Ligado ao objecto da IA, há o tema

transformador do negócio das agências

da verticalização e de se estas correrem

o risco de perder o valor da especialização.

«Na nossa actividade e

nos nossos meios temos que deixar de

ter especialistas em canais e outros em

ecossistemas», escuta-se uma voz. Porque,

explica, também do lado do anunciante

começa a haver um entendimento

pelas equipas de marketing e pelas de

comunicação de que não há estratégia

nenhuma que sobreviva e seja eficaz se

não estiver enquadrada numa lógica de

solução end-to-end, que tem visibilidade

sobre todo o funil. «Para ter essa

visibilidade, nós temos que ter os nossos

planeadores, as nossas equipas, especialistas

em ecossistemas. Isto é paradigmático

e transformacional no nosso

negócio», assegura.

É um facto que todos os grupos estão

a fazer fortes investimentos em IA,

a acompanhar as tendências mundiais,

mas é necessário olhar para a realidade

em que as agências portuguesas se

movem. Porque essa é a forma correcta

de ajudarem os seus anunciantes. «Não

adianta pintar o mundo de uma cor e

depois andarmos todos a correr atrás do

prejuízo, à procura daquilo que prometemos»,

lembra outro dos participantes.

E para sermos rigorosos, há que não

escamotear a verdade: a IA está em estádios

completamente diferentes consoan-


115

Rita Amzalak (Havas Media),

Samuel Godinho (Carat), Filipe

Teotónio Pereira (Nova Expressão),

Teresa Oliveira (Mindshare), Susana

Silva (Mediacom) e Frederico

Correia (Wavemaker)

te os sectores (saúde, automóvel), porque

tem aplicabilidades completamente diferentes.

E consoante a curva de adopção

no negócio da comunicação, há que ir gerindo

investimentos, seja em tecnologias,

seja em pessoas. Porque, havendo perfis

e competências que são necessários, mas

que não existiam há quatro anos, dá-se o

caso de andarem as várias agências a disputar

os mesmos talentos para recrutar

para as suas equipas. Ou seja, há também

aqui uma curva de crescimento que leva

o seu tempo, mas investimentos que vão

tendo de ser feitos que, em bom rigor,

não se sabe quando darão retorno.

Daí que um dos grandes desafios

para 2025 esteja relacionado com o desenvolvimento

de talentos para trabalhar

com o IA da melhor forma possível. Toda

a gente pode usar IA, mas a forma como

se usa é que faz diferença. É como ter

duas pessoas a conduzir um Ferrari. Há

que saber fazê-lo. «Depois, é um mercado

livre e contratamo-nos uns aos outros.

Mas se todos não fizermos a nossa parte

de desenvolver o talento, quem perde no

final do dia é a indústria.»

É inegável o manancial de dados

que as novas tecnologias estão a trazer.

No entanto, importa lembrar que esses

dados, se não forem trabalhados e agregados

em informação, apenas servem

para gerar mais indecisão e incerteza. «É

preciso capacidade para eleger os dados

certos para cada caso específico. Daí a

importância de novas competências e

profissões novas nas agências, que são

fundamentais para organizar e para ter

a capacidade de monetizar essa informação.»

Há que saber o que se quer retirar

dos dados para se poder procurar e fazer

as perguntas certas à IA.

Com a disponibilização da IA a

qualquer pessoa, há a tentação do lado

dos clientes de integrar ferramentas

116 Debate

COMUNICAÇÃO

destas. Decisão que tem dado origem a

vários exemplos de clientes que fizeram

brincadeiras, correram mal e depois ligam

para as agências para os ajudarem.

Em outros casos, multinacionais tiveram

políticas in-house de determinados

aspectos e, ao fim de um ano, voltaram

para trás. Tem de haver essa capacidade

e esse arrojo de inverterem caminho.

Porque as estratégias, por definição, não

estão escritas na pedra. «Na descoberta

de novos caminhos e tecnologias, há

grande probabilidade de o tiro não ser

completamente certeiro. Tem de se ter

a capacidade de perceber que vai correr

mal e corrigir.»

Uma das descobertas que cedo se

tornou evidente é que as plataformas

pertencem a grandes grupos, ou seja,

os dados da empresa/marca não podem

ser partilhados em IA. O que leva a que

cada um dos grupos de agências tenha

que criar as suas plataformas de IA com

os dados internos e com fortes protecções

de segurança. Só quando tiver havido

a aprendizagem de como trabalhar

e fazer reportings é que a vida das equipas

operacionais estará verdadeiramente

facilitada. E mesmo aí importa ver

como é que as equipas vão tirar partido

disto, na prática.

Aliás, os recentes movimentos de

concentração, em termos de grandes

grupos, não estão alheios a tudo isto e

tem a ver com o facto da actividade se ter

tornado um negócio de escala. «Não vão

todos poder continuar a afirmar que são

o número um.»

PORTUGAL NÃO É O CHIADO

«É comum ouvirmos os clientes dizer

que já ninguém vê televisão, mas a verdade

é que 60% da população tem mais

de 45 anos. É importante, dentro das

organizações, que as pessoas continuem

a conhecer, transversalmente, o que é o

mercado português», ouve-se em jeito

de alerta entre os especialistas, que fazem

questão de dizer que Portugal não é

Lisboa, nem tão-pouco o Bairro Alto. «É

fácil confundir isso e ouvimo-lo muitas

vezes nas conversas dos clientes.» Entre

os convivas concorda-se que só ver a

própria bolha é perigoso por levar a decisões

que fazem com que se cometam

erros. «É preciso continuar a ter pessoas

a saber o que aí vem, mas, acima de

tudo, a saber o que é o hoje.»

Um dos desafios do Portugal de hoje

é a relevância dos media portugueses.

«Temos o papel de intermediação e para

nós é fundamental ter meios fortes e robustos

que tenham audiência, porque nós

compramos a audiência.» Para isso, os

especialistas acreditam que os meios têm

de evoluir, apostar em tecnologia, em

conteúdos diferenciadores e em parcerias.

Ainda que alguns estejam a fazê-lo,

outros não estão nesse caminho.

Ter um critério meramente de protecção

ou de missão ideológica de salvar

a comunicação social não vai resultar,

defendem, sublinhando que o foco das

agências de meios é comercial. Portanto,

a comunicação social tem de ter

audiências, competir entre si e ter produtos

que sejam relevantes, atraindo

audiências. E precisamente do ponto de

vista da comunicação comercial, a imprensa

tem vindo a perder a relevância

que tinha. «Temos publishers fortes, mas

só temos de estar disponíveis para ajudar

quem quer ser ajudado.» O negócio

das agências de meios é um negócio de

pessoas – na questão do talento, mas

também na intermediação e interacção

com os meios – e há a responsabilidade

de tornar o ecossistema equilibrado. «Os

meios não são mutuamente exclusivos,

fazem parte do ecossistema e temos de

garantir que ele seja equilibrado e tirar

as vantagens disso.»

29 anos a acompanhar as tendências do mundo

das marcas, das empresas e da gestão de pessoas

118 Agência

COMUNICAÇÃO

M DE

MELHOR

Texto

DANIEL ALMEIDA

A Euro M comemora

30 anos de existência

com um rebranding que

pretende reflectir

a evolução da agência

ao longo das décadas

e reforçar o seu

posicionamento,

ligado ao conceito

de “humanologia”

MARKETEER # 343 FEVEEIRO DE 2025

119

T

rinta anos é muito tempo no mercado

da publicidade e criatividade. Basta

lembrarmo-nos que, há três décadas,

o segundo canal privado de televisão e

quarto canal generalista contava apenas

com dois anos de existência. Desde então,

as plataformas de media e os ecrãs

multiplicaram-se, a tecnologia evoluiu

de forma vertiginosa e o mercado globalizou-se.

Algumas agências criativas

soçobraram, outras tantas emergiram,

muitas foram vendidas ou fundiram-

-se. Poucas terão sobrevivido ao teste do

tempo, como a Euro M.

A Euro M foi fundada em 1995 por

um grupo de pessoas com backgrounds

distintos, oriundos da Administração

e Gestão de Marketing de grandes empresas,

do sector das telecomunicações

e da publicidade. Na altura, os fundadores

da agência sabiam que o marketing

em Portugal estava em crescimento

e a tornar-se cada vez mais relevante

como disciplina de gestão nas empresas.

«Contudo, existia uma carência

significativa de agências capazes de assessorar

e prestar serviços de marketing

estratégico. Foi com essa visão que nasceu

a Euro M: para ser uma agência de

marketing estratégico, capaz de entender

os desafios das marcas também no

plano comunicacional», recorda Pedro

Serra, CEO da Euro M.

Desde o início, a agência prestou

muita importância à construção de

marcas relacionais e ao papel da inovação

no seu desenvolvimento. Numa

era que ainda não se vivia num mundo

digital, tal como hoje o conhecemos, já

fazia parte da proposta de valor da Euro

M o marketing interactivo. «E é por

isso que o nosso nome completo é Euro

M Marketing Interactivo. Todavia, somos

– e preferimos ser – conhecidos

apenas por Euro M», esclarece.

A celebrar três décadas de existência,

a agência criativa mantém-se de

pedra e cal no mercado. Para assinalar

a data, anuncia um rebranding que pretende

reflectir a sua evolução ao longo

do tempo, posicionando-se hoje como

uma agência criativa e estratégica «profundamente

conectada às pessoas e às

marcas». Visualmente, o lettering é inspirado

no sistema gráfico do designer

suíço Armid Hofman, que utiliza uma

grelha de pontos e linhas para criar uma

infinidade de formas. Na nova identidade

da Euro M, essas formas representam

a multiplicidade e individualidade de

cada uma das 60 pessoas que integram a

agência, incorporando novas dimensões

e linguagens visuais que vão da pintura

às artes plásticas, reforçando os valores

da autenticidade e emoção.

Desta forma, a nova marca equilibra

o lado estratégico com o emocional, tão

necessários no marketing e publicidade,

reforçando o compromisso com a filosofia

“From Thinkology to Humanology”.

O objectivo é consolidar a Euro

M como uma parceira criativa e estratégica

para marcas que procuram, mais

do que acções de comunicação, «ideias

criativas e implementações que criem

real impacto na vida das pessoas».

«Estamos num período de grande

crescimento e ambição e, por isso, sentimos

que este é o momento ideal para

reflectir toda a evolução da agência na

nossa identidade. O rebranding vem

alinhar quem somos hoje com a nossa

imagem, traduzindo-se numa identidade

que nos guia internamente e comunica

externamente o que já somos:

uma agência criativa que combina pensamento

estratégico e criatividade centrada

nas pessoas», frisa Pedro Serra.

«Este reposicionamento é também uma

oportunidade para atrair novos clientes

e talentos, mostrando o tipo de agência

que somos e o impacto que procuramos

ter no mercado. Mais do que uma renovação

visual, é uma afirmação da Euro

M enquanto agência empática, vibrante,

moderna e preparada para os desafios

do futuro.»

ABORDAGEM FULL-SERVICE

Ao longo de 30 anos, são vários os momentos

que marcam o percurso da Euro

M. No início do milénio, e durante cerca

de cinco anos, a agência teve uma passagem

pelo Grupo Media Capital, tendo

integrado a sociedade da empresa Media

Capital Projectos Globais, o que lhe permitiu

integrar o universo dos grandes

eventos desportivos, como Campeonatos

da Europa e do Mundo de Futebol

ou a gestão de marketing de clubes de

futebol, como o União de Leiria. Algum

tempo depois, e durante dois anos, a

Euro M teve uma filial em Madrid, para

atender a General Electric Access Distribution

em toda a Península Ibérica.

«Mais tarde, foi a vez de vivermos a

maior de todas as crises destes 30 anos,

entre 2010 e 2013. Apesar das dificuldades

incrivelmente pesadas, não retiraria

esse período da nossa história. A crise

testou a nossa capacidade de resistir e

vencer, obrigando-nos a emagrecer para

depois crescer. Desde 2014, mesmo com

uma pandemia pelo meio, vivemos uma

fase de grande crescimento e consoli-

120 Agência

COMUNICAÇÃO

dação a todos os níveis», recorda Pedro

Serra. «Ter 30 anos de agência é, antes

de mais, o acumular milhões de horas

de pensamento estratégico, criação, implementação

e gestão de relações. E são

essas horas que nos conferem uma condição

muito especial e diferenciadora de

conhecimento e competência, só alcançáveis

pela vivência intensa de cada um

desses anos», salienta o CEO da agência.

Hoje, com uma equipa multidisciplinar

constituída por cerca de 60 profissionais,

uma base sólida de clientes e

mais de 100 prémios nacionais e internacionais

acumulados, a Euro M prepara-se

para escrever os próximos 30

anos da sua história. Posicionando-se

como uma agência criativa full-service,

a empresa oferece um leque de serviços

e soluções variado, que se desdobra pelas

áreas de estratégia, design & publicidade,

marketing digital e activação de

marca. «A nossa abordagem integrada

permite aos clientes obterem, numa

única agência, uma resposta global e especializada

em cada etapa dos seus projectos»,

garante Pedro Serra. Embora o

volume de facturação esteja distribuído

por todas as áreas de actividade, a agência

tem assistido, nos últimos anos, a

um crescimento particularmente acelerado

em activação de marca e nalgumas

áreas de marketing digital, com destaque

para a produção de conteúdos e o

marketing de influência.

A carteira de clientes da Euro M

inclui nomes como Mondelez (com

marcas como Oreo, Milka, Triunfo ou

Philadelphia), PepsiCo (Lays, Doritos,

Cheetos ou Ruffles), Perfetti Van Melle

(Trident, Chupa Chups, Smint), Sovena

(Oliveira da Serra e Fula), Pernod Ricard,

Upfield, Repsol, Marsh, Ayvens,

Flama, Ticket, 5àSec, Carne d’Erva,

Mundu Nôbu, entre outros. Alguns destes

clientes trabalham com a agência há

mais de 15 anos.

No ano passado, a agência foi responsável

pelo branding da associação

Mundu Nôbu, de Liliana Valpaços e

Dino D’Santiago, que capacita e inspira

jovens de comunidades sub-representadas,

através da educação, do envolvimento

cívico e da celebração cultural.

Um projecto 360º que, além da criação

da marca e respectivo sistema de comunicação,

envolveu o desenvolvimento de

todo o ecossistema digital e preparação

de campanhas.

Além deste, a Euro M assinou outros

projectos ao longo do ano, como

a campanha “Flamin' Hot”, que promoveu

a gama de snacks picantes da

PepsiCo no Rock in Rio 2024; as activações

no NOS Alive para marcas como

Trident e Oreo; e a iniciativa Milka –

Calendário do Advento. «Além disso,

destaco o desenvolvimento de plataformas

digitais, como os sites para a 5àSec

e a Fullrent, e campanhas emocionais

como “A vida é melhor com partilha”,

para a Pernod Ricard, que reforçam a

nossa habilidade de trabalhar com diferentes

indústrias e canais», sublinha o

CEO da Euro M.

REFORÇO DE NOTORIEDADE

Um dos objectivos da Euro M passa por

aumentar a notoridade e reforçar o seu

posicionamento no mercado, destacando-se

pela inovação e capacidade de

gerar emoções através da criatividade.

«2025 marca o início de um novo ciclo

para a Euro M, em que procuramos dar

maior visibilidade à nossa marca, aos

projectos e às nossas pessoas. O rebranding

que estamos a implementar é a fase

zero deste ciclo, que nos prepara para

um futuro de crescimento, inovação e

conquista de novos desafios criativos.

Queremos que a Euro M continue a ser

reconhecida como uma agência capaz

de gerar impacto positivo, tanto para os

nossos clientes como para a sociedade»,

refere Pedro Serra.

Pedro Serra,

CEO da Euro M

46 a EDIÇÃO • PORTUGAL

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PATROCÍNIOS

APOIOS

ORGANIZAÇÃO

122 Branded

COMUNICAÇÃO

Transformar

mensagens em

RESULTADOS

As apresentações

desempenham um

papel fundamental

na comunicação

corporativa, influenciando

a

tomada de decisões

estratégicas

e o alinhamento

entre equipas


123

H

oje, a maioria das decisões mais importantes

nas empresas é influenciada por

apresentações. Seja na aprovação de um

plano estratégico, na definição de objectivos

entre equipas, ou na apresentação

de uma ideia a um cliente, as apresentações

estão sempre presentes nos

momentos mais críticos. Contudo, em

entrevista à Marketeer, Margarida Candelária,

Managing partner da Slide Lab,

afirma que existe uma falsa sensação de

que dominamos o formato, simplesmente

porque o utilizamos com frequência,

mas a verdade é que a maioria parece

estar a falhar no essencial: transmitir

ideias de forma clara e estruturada.

Qual é a importância das apresentações

na comunicação corporativa e

como é que estas influenciam a eficácia

da mensagem transmitida?

Uma apresentação não é um documento

de trabalho de consulta de informação.

É uma ferramenta estratégica para alinhar

equipas, inspirar decisões e conquistar

resultados. Se a mensagem não

for clara e envolvente, o impacto perde-

-se – e, com ele, oportunidades valiosas

de crescimento.

Na Slide Lab, acreditamos que apresentações

são momentos-chave para

reforçar a credibilidade e inspirar a acção.

Investir numa comunicação bem

feita é garantir que as ideias não só são

ouvidas, mas também compreendidas e

transformadas em acções concretas.

Uma apresentação bem elaborada pode

impactar a percepção do público sobre

uma empresa ou produto?

É verdade que algumas apresentações

têm um papel comercial, como num

pitch ou numa equipa de vendas, onde

é crucial comunicar valor e reforçar

a credibilidade. Mas, na realidade, a

maioria das apresentações acontece

dentro das organizações – para alinhar

estratégias, definir objectivos, ou até

para partilhar ideias com stakeholders

e equipas de liderança.

Curiosamente, muitas empresas

estão dispostas a investir significativamente

na comunicação externa, para

atrair clientes ou fortalecer a marca,

mas subestimam a importância da comunicação

interna. E, no entanto, o sucesso

de qualquer organização começa

por dentro, na forma como as ideias são

partilhadas, alinhadas e executadas.

Uma apresentação bem elaborada

é mais do que uma ferramenta para

transmitir informação. É um ponto de

viragem: ela traz clareza às mensagens,

une diferentes visões num pensamento

comum e mobiliza acções estratégicas.

Além disso, reforça a credibilidade da

mensagem e do orador, consolidando o

profissionalismo e o conhecimento de

quem apresenta. Mais do que isso, uma

boa apresentação tem o poder de envolver

a audiência, gerando um sentimento

de pertença e alinhamento à visão ou ao

objectivo partilhado.

Quais são os elementos essenciais que

podem tornar uma apresentação mais

eficaz e memorável?

Uma apresentação eficaz e memorável é

aquela que prende a atenção da audiência

e transmite uma mensagem clara e

impactante. Para isso, existem três elementos

essenciais: propósito, narrativa

e design. Tudo começa com uma pergunta

simples: qual é o objectivo desta

apresentação? Sem um propósito claro,

a mensagem perde força e a audiência

pode não entender o que se espera – seja

informar, persuadir, alinhar ou motivar.

A narrativa é outro pilar fundamental.

Uma boa apresentação é uma história

bem contada, que guia a audiência

por uma jornada lógica e envolvente.

Não é apenas sobre o que se diz, mas

como se conta a história para criar impacto

e conexão.

O design, por sua vez, deve complementar

a mensagem e não roubar a

atenção. Slides limpos, com hierarquia

de informação, imagens relevantes e

pouco texto ajudam a amplificar o impacto

da narrativa e a tornar a mensagem

mais fácil de absorver.

Por fim, a entrega é o que dá vida à

apresentação. A forma como se comunica

– com confiança, energia e ligação

genuína com a audiência – é o que

transforma uma apresentação num momento

realmente marcante.

Como é que a Slide Lab ajuda as empresas

a transformar informações

complexas em visuais apelativos e fáceis

de compreender?

A Slide Lab é uma agência de comunicação

especialista em apresentações,

focada em transformar mensagens

complexas em histórias claras e visuais

impactantes. O nosso trabalho começa

por entender a essência da mensagem:

mergulhamos no conteúdo para identificar

o que é realmente relevante e estratégico

para a audiência.

Acreditamos que cada slide deve

funcionar como um outdoor – com

uma mensagem central clara, reforçada

por elementos visuais que simplifiquem

124 Branded

COMUNICAÇÃO

a compreensão. Seja através de gráficos

intuitivos, big numbers ou imagens estratégicas,

o design não é apenas estético,

mas uma ferramenta poderosa para

amplificar o impacto da narrativa.

Ao combinar storytelling com design

estratégico, ajudamos empresas a

tornar a sua comunicação mais clara,

apelativa e eficaz, garantindo que até

as informações mais densas se transformem

em apresentações que cativam e

convencem a audiência.

Pode partilhar exemplos de situações

em que uma apresentação desenvolvida

pela Slide Lab contribuiu significativamente

para o sucesso de um cliente?

Na Slide Lab, temos o privilégio de trabalhar

com empresas em momentos estratégicos,

criando apresentações que

realmente fazem a diferença. Um exemplo

disso foi uma das apresentações

que desenvolvemos para a Fundação

Francisco Manuel dos Santos (FFMS).

O desafio era transformar um estudo

extenso e denso em insights claros e accionáveis

para os stakeholders. Através

de uma narrativa bem desenhada e visuais

apelativos, conseguimos tornar os

dados acessíveis e práticos, garantindo

que a mensagem fosse transmitida com

clareza e impacto.

Outro exemplo foi uma das últimas

apresentações que fizemos para a

Amazon, num evento de Leadership.

Este projecto tinha um papel crucial:

alinhar mentalidades, reforçar objectivos

estratégicos e inspirar as equipas

de liderança. A apresentação ajudou a

criar um forte sentido de pertença, conectando

emocionalmente a audiência à

visão da empresa e gerando motivação

para atingir metas colectivas.

Quais são os erros mais comuns que

devemos evitar quando criamos apresentações

corporativas?

Os erros mais comuns na criação de

apresentações geralmente decorrem da

falta de propósito, excesso de informação

e uma entrega pouco envolvente.

Estes problemas podem transformar

uma apresentação, por mais importante

que seja, em algo monótono e pouco

eficaz. Um dos principais erros é começar

sem que exista um propósito claro.

A solução é simples: definir o objectivo

principal antes de criar qualquer slide,

perguntando: «O que quero que a minha

audiência saiba, sinta ou faça depois

desta apresentação?»

Outro erro frequente é o excesso de

informação. É comum querer colocar

tudo nos slides – texto, dados, gráficos

– mas isso sobrecarrega a audiência

e dificulta a retenção da mensagem. A

chave é simplificar: cada slide deve ter

uma mensagem principal, e os elementos

visuais devem reforçá-la. Além disso,

a ausência de narrativa é um problema

recorrente. A narrativa é aquilo que

liga as ideias e cria uma jornada para a

audiência. Assim, é essencial construir

a apresentação com uma estrutura clara

– introdução, desenvolvimento e conclusão

–, garantindo que cada slide se

conecta ao próximo.

O design também é um ponto crítico.

Slides com muitos elementos, fontes

diferentes ou imagens de baixa qualidade

distraem e retiram profissionalismo

à mensagem. O ideal é optar por um

design que ajude a tornar a informação

mais acessível e relacionável. Finalmente,

a entrega do orador pode comprometer

até as melhores apresentações.

Uma mensagem poderosa perde força se

o orador não for confiante e não falar

de uma forma eloquente e persuasiva.

De que forma a identidade visual de

uma empresa deve ser incorporada nas

apresentações para garantir consistência

na comunicação?

Incorporar a identidade visual de uma

empresa nas apresentações é garantir

consistência, fortalecer o reconhecimento

da marca e reforçar a credibilidade.

Mas não se trata apenas de aplicar

o logótipo ou as cores institucionais de

forma mecânica – o verdadeiro desafio

está em criar um conceito visual que

respeite o brandbook, mas que também


125

eleve a mensagem e se alinhe ao propósito

daquela apresentação.

É comum as pessoas ficarem presas

ao uso de templates genéricos, o que

muitas vezes resulta em apresentações

pouco diferenciadas e desconectadas do

objectivo. Cada apresentação estratégica

deve ser desenhada à medida, considerando

não apenas a identidade visual

da empresa, mas também a audiência a

que se destina, a mensagem e o contexto

em que será apresentada.

Como é que a Slide Lab personaliza

as apresentações para dar resposta às

necessidades específicas de diferentes

públicos e sectores?

Na Slide Lab, acreditamos que cada

apresentação é única e deve reflectir a

essência do cliente e o propósito da comunicação.

O nosso processo começa

com um mergulho profundo na marca:

estudamos a identidade visual para

garantir que o conceito criado respeita

o brandbook, mas que também eleva a

mensagem de forma estratégica e ajustada

ao contexto.

Personalizamos cada projecto analisando

três pilares fundamentais: a audiência,

a mensagem central e o perfil

do orador. Este enfoque permite-nos

criar apresentações que não só comunicam

eficazmente, mas que também geram

impacto emocional e deixam uma

impressão duradoura.

O know-how do negócio está sempre

do lado do cliente. Por outro lado,

o nosso papel, como consultores de

comunicação, é desafiar, fazer as perguntas

certas e encontrar a melhor

forma de estruturar a mensagem para

alcançar clareza e impacto. Do design

à narrativa, garantimos que todos os

elementos trabalham em harmonia para

proporcionar uma experiência coerente,

memorável e inspiradora.

De que maneira a utilização de animações

e outros recursos multimédia

pode melhorar a eficácia de uma apresentação

sem distrair o público?

Animações e recursos multimédia são

ferramentas poderosas para tornar as

João Tavares da Silva e Margarida Candelária, sócios da Slide Lab

apresentações mais envolventes, desde

que usados com equilíbrio e propósito.

Animações suaves podem ser úteis para

guiar o olhar da audiência, destacar

pontos-chave de forma gradual e criar

transições que proporcionem um efeito

de continuidade, essencial para que seja

mais fácil compreender um esquema ou

processo mais complexo.

Recursos como vídeos, GIF ou gráficos

animados ajudam a simplificar

conceitos densos e a torná-los visualmente

apelativos. No entanto, devem

sempre complementar a narrativa, reforçando

a mensagem sem competir

pela atenção.

O segredo está em equilibrar criatividade

e funcionalidade: estes elementos

devem dinamizar a apresentação,

tornar a experiência mais imersiva e facilitar

a compreensão, mantendo o foco

no essencial e garantindo que a mensagem

principal é clara e impactante.

Quais os principais objectivos da Slide

Lab para 2025?

Para 2025, a Slide Lab tem como prioridade

crescer de forma sustentada, consolidar

a presença no mercado nacional

e expandir os projectos internacionais.

Queremos afirmar-nos como referência

no sector das apresentações estratégicas,

com um grande foco na democratização

do conhecimento sobre o tema.

Estamos a investir na área da formação,

com mais workshops in-company

já em planeamento, e no lançamento

de formatos de e-learning

acessíveis e práticos. O objectivo é capacitar

profissionais, em qualquer fase

da carreira, com ferramentas e conhecimentos

que os ajudem a criar apresentações

impactantes.

2025 será o ano de levar o impacto

das apresentações a ainda mais pessoas,

ajudando-as a comunicar com eficácia e

a alcançar melhores resultados.

126 Design

COMUNICAÇÃO

O futuro do sector

DO LUXO

Texto

NINI

ANDRADE SILVA

Designer

de interiores

O

mundo do luxo está em constante

transformação. É uma paisagem dinâmica,

moldada por forças globais – desde

demografias até à revolução tecnológica

e ao impacto das novas gerações.

Como designer de interiores e líder de

um atelier que se dedica ao segmento

do luxo, vejo o futuro como uma

oportunidade para reflectir, adaptar e,

acima de tudo, inovar. Os desafios que

enfrentamos não são pequenos, mas são

o que tornam este trabalho tão estimulante.

O meu objectivo, enquanto profissional

e criativa, é acompanhar estas

mudanças e liderar com visão e intencionalidade.

Vamos analisar os principais

pontos que, acredito, moldarão o caminho

do meu atelier nos próximos anos.

1. ENTENDER A NOVA REALIDADE

DA RIQUEZA GLOBAL

Para projectar o futuro do luxo, é essencial

compreender o estado actual da

riqueza global. Estamos a assistir a um

cenário onde o “grande motor” do consumo

se desloca. Enquanto a Europa e

os Estados Unidos da América enfrentam

populações envelhecidas, mercados

em regiões como o é o caso do Sudeste

Asiático, o Médio Oriente e África apresentam

forças de trabalho jovens e em

forte crescimento.

Ao mesmo tempo, a transferência

intergeracional de riqueza, conhecida

como The Great Wealth Transfer, está a

mudar o perfil do consumidor. Embora

o foco nas gerações Z e Alpha seja natural,

não podemos esquecer os clientes

fiéis que construíram a história deste

sector. Há um equilíbrio delicado que

tem que ser alcançado: responder a novos

públicos, mas sem perder a autenticidade

que conquistou a confiança das

demais gerações.

A transição para uma cultura, onde

os limites entre gerações se diluem, exige

uma abordagem inclusiva e basea-

Pedro Corrêa da Silva


127

João Almeida

128 Design

Francisco Almeida Dias

COMUNICAÇÃO

da em valores muito bem definidos. O

luxo do futuro não será segmentado por

faixas etárias, mas guiado por aspirações

e experiências compartilhadas.

2. A DIVERSIDADE COMO PILAR

DO LUXO CONTEMPORÂNEO

A diversidade deixou de ser um objectivo

e passou a ser um pré-requisito.

Este é um tema crítico no atelier, onde

procuramos integrar a inclusão em cada

detalhe dos nossos projectos – desde a

escolha de materiais locais até à celebração

de culturas através do design.

No entanto, a diversidade no sector

do luxo não pode ser uma resposta

superficial às exigências do mercado.

Deve ser intrínseca, enraizada nos valores

que guiam a nossa própria prática.

Como designer, sinto a responsabilidade

de criar espaços que não apenas

acolhem a diversidade, mas a exaltam

como elemento essencial de autenticidade

e criatividade.

3. TECNOLOGIA E HUMANIDADE:

ENCONTRAR O EQUILÍBRIO

A revolução da Inteligência Artificial e

automação está a transformar todos os

sectores, e o luxo não é excepção. Contudo,

acredito que o toque humano continuará

a ser indispensável.

O design de interiores, especialmente

no segmento alto, vive das histórias

que criamos e das emoções que provocamos

– algo que o automatismo ainda

não consegue replicar. As experiências

personalizadas, embora promissoras,

devem ser autênticas e não um reflexo

de estratégias genéricas.

O verdadeiro luxo reside em momentos

inesperados, na surpresa de um

detalhe cuidadosamente pensado.

No atelier, o desafio daquilo que designamos

por silent tech será o de integrar

a tecnologia como uma ferramenta

que eleva verdadeiramente a experiência,

sem comprometer a alma que define

o nosso trabalho.

4. STATUS LÍQUIDO:

A NOVA LINGUAGEM DO LUXO

Estamos a entrar numa era em que o

status deixou de ser rígido e hierárqui-


129

Nick Baytun

co. A nova geração valoriza cada vez

mais a autenticidade acima da ostentação.

Isso significa que o luxo já deixou

de ser definido por etiquetas ou preço,

passando a ser por valores, como sejam

sustentabilidade, inovação e envolvimento

cultural.

Toda esta mudança representa uma

oportunidade única para repensar a forma

como criamos.

No meu atelier, o objectivo será

continuar a curar experiências que não

só reflictam as aspirações dos clientes,

mas também estabeleçam uma conexão

emocional duradoura.

Como criativos, somos guardiões do

passado e visionários do futuro, e é esse

equilíbrio que moldará o legado que

queremos construir.

5. O MULTIVERSO DAS MARCAS

E O PAPEL DO DESIGN

As marcas já não vivem isoladas. Funcionam

como ecossistemas, onde cada

interacção contribui para uma narrativa

maior. Este conceito aplica-se directamente

ao design de interiores – cada

projecto é uma peça de um universo

maior, onde cada detalhe conta uma

história e onde a experiência do cliente

transcende o tangível. O nosso objectivo

será criar experiências que vão além da

estética. Queremos que os espaços que

projectamos sejam portais para novas

formas de ver e viver o mundo. Inspirados

por exemplos como boas práticas

e o compromisso com a preservação da

tradição artesanal, pretendemos definir

um padrão que combina inovação com

valores fundamentais.

6. A CAMINHO DE 2025

E AINDA MAIS ALÉM

O futuro do atelier não será apenas sobre

projectar interiores luxuosos, mas sobre

construir um legado. É um caminho

onde a inovação será guiada por valores,

onde a tecnologia será uma aliada e não

uma substituta, e onde cada projecto será

uma expressão da nossa visão: transformar

o luxo em algo verdadeiramente intemporal.

Porque, no final de contas, o

verdadeiro luxo não é possuir algo, mas

fazer parte de algo significativo. Este é o

desafio e a promessa que assumimos enquanto

criativos e visionários.

130

COMUNICAÇÃO

A

CAMPANHA

DA MINHA

VIDA...

Texto

MIGUEL

MESTRE

Creative Copywriter

na Stream & Tough Guy

Todos os meses

a Marketeer desafia

um responsável de uma

agência ou produtora

a actuar na área

da comunicação para

eleger a campanha da

sua vida. Ou seja,

aquela que, até ao

momento, mais se orgulha

de ter assinado

M

ais do que a campanha mais premiada

que já fiz ou a que mais me orgulho de

ter feito, a campanha que escolhi para

esta rubrica talvez seja a que mais me

ajudou a explicar o que faço a uma boa

fatia das pessoas que fazem parte da minha

vida.

Em 2021, a Worten deixou de comunicar

como uma marca de tecnologia e

assumiu-se como uma one-stop-shop,

capaz de dar resposta a qualquer necessidade.

O briefing dizia-nos que, em

worten.pt, podemos encontrar tudo e

referia uma pequeníssima particularidade:

o protagonista seria um tal de Ricardo

Araújo Pereira. A ideia foi fazer

dele uma espécie de representação da

Inteligência Artificial que comandava os

acontecimentos em worten.pt. Ali, recebia

e encaminhava os visitantes para os

artigos que procuravam, ainda confusos

e surpreendidos por poderem encontrá-los

no site da Worten. Faltava então

uma frase que resumisse a nova oferta

da Worten e que também encaixasse no

tom que o Ricardo iria conferir à marca.

Um conceito que talvez fosse um headline,

mas que era, no fundo, o reflexo do

novo posicionamento da marca.

Dizem que as ideias vêm de qualquer

lado e esta veio da gíria que tanto enriquece

a nossa língua, em particular dos

meus tempos de cachopito, quando vivia

na Curia (Anadia) e tinha ainda mais

a mania que sou engraçado do que agora.

Antes de apresentar internamente

o “Tem tudo e mais não sei o quê”, fiz o

devido disclaimer: é uma expressão que

toda a gente conhece, parece-me muito

certa e simples, mas isto pode ser tudo

da minha cabeça. É que não há muitas

expressões que eu tenha dito e ouvido

tantas vezes da boca da minha família e

amigos como esta.

Quase quatro anos depois, o “Tudo e

mais não sei o quê” tornou-se quase indissociável

da Worten e continua a ser

reinventado pelos amigos e colegas que

entretanto deixei na Fuel. Já eu digo-o

hoje muito menos vezes do que dizia.

Quem é que me mandou misturar a vida

pessoal com a profissional?


131

FICHA

TÉCNICA:

Director Criativo: João

Madeira da Silva; Director

de Arte: Gabriel Mendes e

Ruben Santos; Redactor:

Miguel Mestre e Rita Carmo;

Director de Estratégia: Rita

Barreto; Director de Contas:

Duarte Simões; Executivo

de Contas: Catarina Duarte;

Arte Finalista: Daniel

Cocco, Frederico Almeida

e Pedro Soares.

132 Opinião

COMUNICAÇÃO

UMA BRASILEIRA

ENTRA NA SALA DO

PR português

A

primeira vez que alcancei um cargo de liderança

tinha 26 anos. Assumi a produção

executiva da GQ Brasil e, do alto da

minha imaturidade, estava mais preocupada

em cumprir bem a função do que

entender o que aquilo representava. Anos

depois, voltei ao mercado das agências

para assumir, primeiro, a coordenação de

PR de duas das maiores marcas de cerveja

do país e, logo depois, a gestão da conta

da Ambev (AB Inbev), dentro da terceira

maior agência de PR do Brasil. Uma

agência liderada por mulheres, quando a

discussão sobre diversidade e igualdade

começava a ebulir por todos os lados.

Num ambiente tão masculino como

uma cervejeira, era preciso ter firmeza,

jogo de cintura e muita competência para

sobreviver. Mas começávamos a mudar as

regras, dentro e fora da comunicação.

Com a confiança de quem já havia enfrentado

e feito muito, dei uma volta de 180° à

minha vida e emigrei. O primeiro golpe

foi perceber que, a partir de então, a

união das palavras “mulher” e “brasileira”

carregavam outro peso. E não era um

peso bom. O segundo foi perceber que

podia ter anos de experiência, mas tinha

que aceitar uma vaga júnior para provar o

meu valor e aprender sobre o mercado local.

Foi o que fiz.

As diferenças eram muitas e, depois

de muito falar, fiz o que já deveria ter feito:

calar, prestar atenção e aprender. Não

foram as diferenças no português, no uso

dos pronomes ou tratar alguém na terceira

pessoa que me impressionaram. Ou

não existirem, aqui, plataformas de mailing

dos jornalistas e não termos onde encontrar

os seus contactos. Muito menos a

velocidade, o tamanho do mercado, os limites

entre a vida pessoal e a profissional.

Mas sim perceber que a discussão pela

equidade e a diversidade ainda eram embrionárias.

Que ainda havia – e há – uma

xenofobia disfarçada e um machismo enraizado

que não quer ser discutido.

Se é mulher, é permitido diminuir-lhe

a voz e até assinar artigos com ideias suas.

Se é mulher e capaz, é obrigatório diminuí-la.

Se é mulher e brasileira, é permitido

questionar o carácter ou fazer piadas

que envolvam a “fama” deste grupo.

Foi preciso muita escuta para perceber

que o “brasileira” era apenas uma camada

a mais na contenção velada que as

mulheres aqui também enfrentam. E uma

grande dose de valentia para continuar a

Texto

ELINÁ

ENRIQUE

Head of PR &

Communications

ser elegante em situações cruéis. Hoje, lidero,

há três anos, a Omertà, uma agência

de PR que nasce da publicidade, com uma

carta branca inegociável. Doze anos depois

daquele primeiro cargo de liderança,

sei hoje o que isso realmente significa.

Ser mulher e líder é fazer valer a minha

e a voz de outras mulheres. É trazer o

tema para a mesa, é incomodar o acomodado

“boys club” e dialogar. Ser uma mulher

brasileira fora do Brasil é romper

com os estereótipos. Sem diversidade, não

existem discussões profundas e, sem elas,

os trabalhos são frágeis e esquecíveis. É

trabalhar a equidade, igualdade e pluralidade.

No ambiente de trabalho, nas contratações,

nas entregas e recomendações.

Cinco anos depois da minha chegada,

aproveito este espaço para partilhar a minha

história e, quem sabe, colaborar para

que mais mulheres se lembrem de engrandecer

as suas vozes e nunca diminuir a

importância dos espaços que ocupamos.

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134 Audi A5 e A6 e-tron

LIFESTYLE

Dois mundos,

a mesma

EXCELÊNCIA

A Audi chega com

novidades aos pares,

apresentando novos

trunfos: o A5, a com–

bustão, e o eléctrico A6

e-tron, apostas seguras

no processo de renovação

da marca alemã


135

T

rinta anos após o primeiro A4, chega agora até nós

a nova geração, designada A5. Passamos a explicar:

no ano passado, a Audi reestruturou a designação

dos veículos, atribuindo números pares aos

modelos eléctricos e ímpares para os com motor

de combustão. Isto foi válido até este mês, pois

após feedback de clientes e concessionários, esta

lógica deixou de ser aplicada, voltando o formato

alfanumérico a representar unicamente as dimensões

e posicionamento de cada novo modelo da

marca alemã.

Mas como o A5 estava a chegar e a regra ainda

não tinha sido posta em prática, a nova geração do Audi

A4 passa mesmo a chamar-se A5, uma proposta em quatro

variantes: A5 e S5 Limousine e A5 e S5 Avant, com ambas as

carroçarias a apresentarem um design bastante apelativo, reflectindo

a essência desportiva da marca. O agora A5 cresce

em comprimento e largura relativamente ao seu antecessor,

contando com tecnologia LED de última geração nos faróis e a

opção por luzes traseiras OLED, que combinam com uma elegante

faixa de luz contínua.

Posicionado no segmento médio superior, passou a incluir

uma maior oferta de equipamento de série, o que faz com que

continue a deslumbrar no seu interior: além de espaçoso, disponibiliza

uma série de ecrãs que saltam logo à vista de quem

se senta nele pela primeira vez, passando posteriormente a ser

encarados com naturalidade, pela harmonia e utilização prática

que oferecem. Trata-se do conceito Digital Stage, que inclui

um cockpit virtual de 11,9 polegadas (”) e um ecrã táctil principal

de 14,5”. Opcionalmente, é possível incluir também um

ecrã de 10,9”, dedicado para o passageiro da frente, que fica

perfeitamente integrado no painel.

O head-up display (HUD) dos novos A5 também foi desenvolvido

de raiz, com uma área de imagem visível 85%

maior. Passou a ser configurável e apresenta informações

como a velocidade, sistemas de assistência, instruções de navegação,

chamadas e dados multimédia, com os novos comandos

do volante a possibilitarem percorrer listas e fazer selecções

sem tirar os olhos da estrada.

O Audi assistant também merece referência, um assistente

de voz que compreende a linguagem e aprende de forma autónoma.

Além de com ele poderem ser executadas diversas funções

e iniciar a navegação, permite ainda que lhe façam perguntas.

Se não conseguir responder, utiliza o ChatGPT, que

fornece as informações através do Audi assistant.

Já a nível de motores, além da eficiência da combustão, a

escolha vai mais longe, incluindo soluções parcialmente electrificadas

ou os emocionantes modelos S, com as potências a

irem dos 150 CV na versão TFSI até aos 367 CV do desportivo

S5, ficando pelo meio o TDI, com 204 CV, que combina potência

e eficiência. O novo sistema híbrido MHEV plus, baseado

num sistema eléctrico de 48 volts, apoia o motor de combustão,

reduz as emissões de CO 2

e aumenta a performance. É

ainda possível uma condução parcialmente eléctrica a baixas

velocidades, que pode acrescentar até 18 kW (24 CV) de potência

eléctrica ao motor de combustão. Durante a desaceleração,

um gerador reencaminha a energia para a bateria e, como

resultado, é possível manobrar e estacionar usando apenas

electricidade. O sistema de ar condicionado também pode ser

operado quando o veículo está parado, por exemplo, em semáforos,

e o motor de combustão está desligado.

UMA IMPRESSIONANTE AUTONOMIA NO A6 E-TRON

Voltando ao plano que agora foi revisto, a designação A6 deveria

ser exclusiva dos eléctricos. O A6 a combustão era para

se chamar A7, mas manterá a designação pelo qual é conhecido

há 30 anos. Vamos então ter A6 a combustão, híbridos e

eléctricos, e o e-tron que agora chega ao mercado.

Dotado de uma aerodinâmica soberba e de uma autonomia

para até 754 quilómetros, o A6 e-tron, primeiro modelo

totalmente eléctrico da marca alemã com carroçarias Sportback

e Avant, está pronto para impressionar à sua chegada.

O efeito será ainda maior dependendo das opções escolhidas,

como os anéis iluminados na parte traseira.

Inúmeros ajustes de precisão resultaram num coeficiente

aerodinâmico (Cd) de 0,21 para o Sportback, tornando-o

não só o Audi mais aerodinâmico de todos os tempos: trata-

-se do melhor resultado da história em todo o Grupo VW. Já

o Avant, com um Cd de 0,24, posiciona-se também como um

dos melhores no seu segmento. Contribuem para isso os espelhos

exteriores virtuais opcionais, bem como as câmaras compactas

dos espelhos, que reduzem a área frontal do veículo. Os

displays dos espelhos ficam no interior da porta, exactamente

no mesmo campo de visão onde se encontrariam os espelhos

exteriores tradicionais.

No seu interior oferece o conceito Digital Stage, tal como o

A5, permitindo ao passageiro da frente assistir a filmes ou séries

em streaming, sem distrair o condutor. A luz no display é

direccionada (modo de privacidade activa) ou difundida (con-

136 Audi A5 e A6 e-tron

LIFESTYLE

teúdo visível para todos), dependendo da velocidade do carro

e da ocupação dos assentos.

O Android Automotive OS, sistema de infotainment,

pode realizar actualizações over-the-air, mantendo serviços

como o Audi connect e o planeador de rotas e-tron (de série),

sempre actualizados. Conte também com a Audi Application

Store, dispensando assim recorrer a um smartphone. E, tal

como no A5, existe o controlo por voz, o Audi assistant e a

ligação ao ChatGPT.

Olhando para cima, um tecto panorâmico em vidro inteligente,

com controlo de transparência, minimiza a luz solar

directa e torna-se opaco ao toque de um botão. Também opcional,

pode ser controlado como uma “cortina digital”, entre

quatro configurações predefinidas.

Motores eléctricos potentes altamente eficientes e uma recém-desenvolvida

bateria de iões de lítio, com uma capacidade

bruta total de 100 kWh (úteis: 94,9 kWh), garantem uma

autonomia que vai dos 625 km, no A6 Sportback e-tron, até

aos 754 km (A6 Sportback e-tron performance). Com a carroçaria

Avant, as mesmas versões apresentam valores dos 595

km até aos 716 km.

Em termos de potência, a versão de entrada, o Audi A6

e-tron conta com 210 kW (com Launch Control alcança 240

kW) e acelera de 0 a 100 km/h em 6 segundos. Se quiser ainda

mais, pode ir até ao Audi S6 e-tron, com uma potência de

370 kW (405 kW no modo Launch Control), que vai de 0 a

100 km/h em 3,9 segundos, sendo a sua velocidade máxima

de 240 km/h.

Graças à tecnologia de 800 volts e à capacidade de carregamento

DC máxima de 270 kW (225 kW para a variante de

entrada A6 e-tron), é possível realizar curtas paragens para

carregamento. Em estações HPC (carregamento de alta potência),

o A6 Sportback e-tron performance pode carregar até 310

quilómetros em apenas dez minutos, 245 no A6 e-tron Avant.

Em 21 minutos, o estado de carga sobe de 10 a 80%.

A recuperação através da travagem regenerativa optimizada

é um componente crucial para aumentar a eficiência e a

autonomia do A6 e-tron. O sistema regenera em cerca de 95%

das manobras de travagem quotidianas.

O A6 e-tron também oferece ao condutor a opção de ajustar

o nível de recuperação através das patilhas no volante e de

deslizar sem atrito (velejar). A opção pelo modo de condução

B, semelhante à condução “one pedal”, permite realizar quase

todas as manobras sem recorrer ao pedal de travão.

Conte ainda de série com funções de assistência ao condutor

que incluem park assist plus, câmara de marcha-atrás,

limitador de velocidade baseado em sinais de trânsito, reconhecimento

de sinais de trânsito baseado em câmara, adaptive

cruise assist, rear park assist plus com visualização da distância,

aviso de saída de faixa e detector de fadiga e sonolência.

Seja para os fiéis à combustão, que vão sentir o musculado

A5 a desenvolver, ou para quem pretende logo a potência toda

disponível e uma experiência de condução deliciosamente contínua,

que tem no A6 e-tron um diamante mesmo a pedir para

ser experimentado, a Audi segue no caminho certo para, passo

a passo, renovar a sua oferta num patamar de excelência.

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138

LIFESTYLE

GADGETS

Texto

DANIEL ALMEIDA

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de IA integrados para uma experiência

auditiva melhorada. A bateria tem

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descrever a DM250US. Desenvolvida pela empresa japonesa King Jim,

esta máquina digital, cujo design compacto se assemelha a

um mini-computador portátil, foi desenhada unicamente para escrever.

Isto significa que, ao contrário dos PC ou smartphones, o utilizador não

será interrompido por notificações, pop-ups ou outras distracções

enquanto estiver imerso no processo de escrita.

Equipada com um ecrã LCD (7 polegadas) de alto contraste, para facilitar

a leitura sob a luz solar, e com possibilidade de ajustar o brilho,

a DM250US inclui algumas funcionalidades de edição de texto,

tais como um corrector ortográfico, copy/paste, selecção de texto

ou contagem de caracteres. Os documentos podem ser transferidos

através de um cabo USB-C, um cartão microSD ou de uma app

que permite descarregar os ficheiros para o telemóvel através

de um QR Code. Pesando apenas 621 gramas, a DM250US está equipada

com uma bateria que pode durar até 20 horas.

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E ILHAS

TURISMO

CADERNO

ESPECIAL

PATROCINADORES

142 Debate

CADERNO TURISMO

O TURISMO É

“A” INDÚSTRIA

portuguesa

Texto

DANIEL

ALMEIDA

Fotografia

PAULO

ALEXANDRINO


143

É o principal motor da

economia e representa quase

13% do PIB nacional, sendo

fundamental para reequi–

librar as contas externas do

País. Mas a verdade é que o

Turismo ainda não é um sector

consensual. Porquê?

N

os últimos anos, o Turismo foi uma autêntica

“tábua de salvação” da economia nacional.

Entre crises financeiras, turbulência geopolítica

e uma pandemia que obrigou a fechar

portas, a indústria foi consolidando o seu papel

enquanto principal motor da economia,

numa aposta estratégica que colocou Portugal

como um dos destinos mais atractivos em todo o mundo. Um

destino que deixou de ser apenas conotado como sol e mar,

mas que se abriu a novos produtos turísticos, da gastronomia

à cultura, passando pelo desporto ou o enoturismo, que soube

crescer em valor e captar novos mercados emissores que

hoje são estratégicos, como o norte-americano.

144 Debate

CADERNO TURISMO

O tema deu o mote ao mais recente almoço-debate de Turismo

promovido pela Marketeer, com os responsáveis das

mais diversas áreas de actividade que compõem este sector a

comungarem da ideia de que «o Turismo é “a” indústria portuguesa

– e não mais uma indústria».

O crescimento do sector é particularmente notório desde

a crise financeira do subprime. «A partir de 2012, Portugal

tinha que reequilibrar as suas contas externas sem investimento

massivo. Não tínhamos nenhuma outra capacidade de

recuperar a nossa estrutura de contas externas sem exportarmos

massivamente. Éramos o terceiro país do mundo mais

endividado face ao PIB e isso tornava-nos totalmente incapazes

de sobreviver. E o Turismo era a única indústria que podíamos

utilizar para exportar um bem não transaccionável,

que é o próprio território», recordam.

A aposta compensou. Os números mais recentes do Instituto

Nacional de Estatística (INE) não deixam margem para

dúvidas: a actividade turística representou, em 2023, 12,7%

do Produto Interno Bruto (PIB), tendo gerado cerca de metade

do crescimento real do PIB nesse ano. Contudo, esse peso

relativo será ainda maior, uma vez que é impossível mensurar

todos os efeitos indirectos para a economia, seja na restauração,

no golfe, no consumo de vinho e cerveja ou em inúmeras

outras áreas. «Utilizámos muito bem o Turismo. Hoje já

não somos o terceiro país mais endividado do mundo, nem

sequer da Europa. Esta é uma indústria absolutamente essencial

e um ecossistema que importa preservar. Não podemos

perder a vantagem do Turismo», reiteram.

Não obstante o desenvolvimento registado nos últimos

anos, o sector é, não raras vezes, colocado em causa por vozes

oriundas de diversos quadrantes da sociedade e da política

portuguesa, que mostram «incompreensão em relação ao

Turismo». Para os responsáveis inquiridos pela Marketeer, é

importante abordar os «inconvenientes sociais» associados a

esta actividade, que são inegáveis, mas é igualmente crucial

que haja um esforço para comunicar os benefícios para a economia

e melhorar a percepção do sector. «Algumas pessoas

«JÁ NÃO SOMOS O

TERCEIRO PAÍS MAIS

ENDIVIDADO DO MUNDO.

ESTA É UMA INDÚSTRIA

ABSOLUTAMENTE

ESSENCIAL E QUE

IMPORTA PRESERVAR.»

podem não gostar do Turismo, mas a verdade é que vivem

dele», salientam os participantes.

Andrea Granja (Tivoli Hotels & Resorts), António Ramalho

(Lisboa FCE), Armando Rocha (Great Hotels of the

World), Dália Palma (BTL – Better Tourism Lisbon), Filipe

Bonina (Discovery Hotel Management), Francisco Pita (ANA

– Aeroportos de Portugal), Inês Aguiar (AVK), Isabel Tavares

(The Editory Collection Hotels), João Pinto Coelho (Onyria

Group), José D’Avó (Opção Global), José Duarte (FIL – Feira

Internacional de Lisboa), Justyna Valente (TAP), Lídia Monteiro

(Turismo de Portugal), Manuel di Pietro (Taste – Catering

& Events), Patrícia Magalhães (Food Events Network),

Patrícia Telo da Gama (Food Events Network), Paulo Monge

(SANA Hotels), Pedro Costa Braga (Lisboa FCE), Roberto

Santa Clara (Savoy), Teresa Gonçalves, Timóteo Gonçalves

e Verónica Soares Franco (Pestana Hotel Group) foram os

participantes no almoço-debate do Turismo, que decorreu na

FIL – Feira Internacional de Lisboa, a convite da Lisboa FCE

– Feiras, Congressos e Eventos.

COMUNICAR A BEM DO TURISMO

De acordo com os responsáveis ouvidos pela Marketeer, há

diversos temas que serão fundamentais para contrariar as

vozes que se opõem ao Turismo e promover, ao mesmo tempo,

a sustentabilidade do sector. Um deles passa por criar

uma estratégia que incentive a dispersão dos turistas pelo

território nacional e também que visitem o País fora da chamada

“época alta”. «O Turismo de Portugal, as regiões e as

empresas do sector têm feito esse trabalho de tentar que os

turistas não fiquem concentrados nas cidades, nem nos destinos

mais tradicionais. Mas é verdade que o impacto do Turismo

tem de ser trabalhado, acima de tudo, ao nível local

– mesmo ao nível de pequenas áreas geográficas, que podem

ser cidades ou freguesias. Por exemplo, em Lisboa, a relação

com o Turismo é completamente diferente na freguesia do

Martim Moniz ou na do Lumiar. O impacto do Turismo tem

de ser trabalhado a esse nível.»

De resto, a percepção dos residentes portugueses em relação

ao Turismo varia de região para região. Um inquérito

divulgado recentemente pela Direcção Regional de Estatística

da Madeira (DREM) revela que, apesar da maioria da

população madeirense considerar que o fluxo de turistas é

muito alto (53,9%), 92,2% dos residentes afirmam que não

precisaram de alterar os seus hábitos de vida para os evitar

e apenas 6,3% reportam incómodo com a presença de turistas.

Nos grandes centros urbanos, nomeadamente em Lisboa,

a percepção dos residentes não é tão favorável. Isso demonstra

que a questão do impacto do Turismo tem de ser trabalhada

«como uma filigrana», quer pelas entidades públicas,

quer pelas próprias empresas do sector, que devem promover

políticas de aproximação às comunidades onde se inserem.

«Temos de ver o ponto de vista do residente. Temos de fazer


145

Armando Rocha (Great Hotels of the World), João Pinto Coelho (Onyria Group) e Patrícia Telo da Gama (Food Events Network)

José Duarte (FIL – Feira Internacional de Lisboa), Verónica Soares Franco (Pestana Hotel Group) e Pedro Costa

Braga (Lisboa FCE)

Francisco Pita (ANA – Aeroportos de Portugal), Dália Palma (BTL – Better Tourism Lisbon) e António Ramalho (Lisboa FCE)

146 Debate

CADERNO TURISMO

essa reflexão. O Turismo tem impacto na recolha do lixo, nos

transportes e em muitas outras vertentes da vida das pessoas.

Mas também é por isso que os turistas pagam taxa turística.»

Temos, aqui ao lado, o exemplo de Espanha. Quando o

país vizinho se quis afirmar como uma potência mundial do

Turismo, a primeira acção que tomou foi dar formação aos

espanhóis em relação ao mesmo, gastando milhões de euros a

explicar às pessoas o que era esta actividade e que vantagens

teria para as suas vidas. «Na altura, sentia-se muito essa diferença

entre a atitude dos espanhóis e a dos portugueses em

relação ao Turismo», lembram os participantes.

O que falta, acima de tudo, é uma estratégia de comunicação

sustentada para transmitir as mais-valias que o Turismo

gera para a economia, não só do País mas para a própria

economia local das cidades e regiões. «Todos os players

do Turismo são muito hábeis e céleres a comentar os KPI de

crescimento, mas muito raramente o sector fala do que deu

à sociedade. O que falta é um programa integrado – o que

no nosso País é sempre difícil, porque o ciclo é sempre para

quatro anos – para mostrar o bem que o Turismo faz. Só no

momento em que formos capazes de consistentemente provar

isto é que o efeito se pode atenuar um bocado. Mas para isso

é preciso envolver o sector público (Câmaras, Juntas de Freguesia)

e criar fundos de comunicação, para fazer comunicação

pura», propõem.

Também a aplicação da taxa turística tem de ser repensada.

Se calhar, esta taxa não tem de ser canalizada apenas para

o sector; pode ser utilizada em prol dos residentes, na recuperação

de infra-estruturas e na qualificação de serviços para a

população. Algumas Câmaras Municipais têm-no feito. Nesse

sentido, o foco do sector não deve estar apenas no aumento

das receitas; o foco tem de ser o crescimento sustentável, criar

um propósito comum e envolver a sociedade nesse propósito.

Na vertente da comunicação, os responsáveis à volta da

mesa saudaram o Turismo de Portugal pelo lançamento das

mais recentes campanhas internacionais – “Portugal is Art” e

“Portugal, uma receita por escrever” –, que colocam a tónica

na cultura enquanto elemento diferenciador do País, seja do

ponto de vista do património, da arte ou da gastronomia.

VALORIZAR AS PROFISSÕES DO TURISMO

Um outro tópico que tem sido um problema recorrente para

o sector é o da escassez de mão-de-obra e captação de talento.

Para os responsáveis à volta da mesa na FIL, este é um

problema estrutural que está relacionado, a montante, com a

falta de oferta formativa nesta área e a pouco valorização das

profissões do sector. «O Turismo foi um parente pobre, do

ponto de vista da reflexão estratégica da economia, durante

anos. E esse ponto ainda não foi resolvido integralmente na

sociedade portuguesa. O exemplo mais claro disso é o facto

de não termos um valor universitário do Turismo. A verdade

«NÃO HÁ UMA ATRACÇÃO

DE TALENTO PORTUGUÊS

POR PARTE DO TURISMO.

SERIA NATURAL, NUMA

INDÚSTRIA COM UM

CRESCIMENTO QUE NÃO

TEM PARALELO.»

é que não há uma atracção de talento português por parte do

Turismo. Seria natural, numa indústria com um crescimento

que não tem paralelo, que tivéssemos mais alunos à procura

dessa solução alternativa», explanam os participantes.

Este é também um problema com raízes culturais. Durante

muitos anos, sublinham, alimentou-se a ideia de que,

na área dos Serviços, só a inovação ou a área financeira tinham

valor do ponto de vista da formação superior. Enquanto

nos países do Norte da Europa, por exemplo, há uma grande

aposta nos cursos técnico-profissionais, em Portugal estes

cursos continuam a ser percepcionados como inferiores. Para

adensar o problema, as principais universidades portuguesas

não têm cursos de Turismo. «Há um grande trabalho a fazer

para elevar o patamar do Turismo a um nível de prioridade

que ainda não existe.»

Além da falta de mão-de-obra, alguns subsectores, como

a hotelaria, debatem-se com problemas adicionais, como o

excesso de rotatividade nas equipas, o que dificulta a tarefa

de formar essas pessoas.

Para mitigar o problema, o Turismo de Portugal, em parceria

com a Rede de Escolas de Hotelaria e Turismo, a AIMA

– Agência de Integração de Migrações e Asilo e a Confederação

do Turismo de Portugal (CTP), lançou recentemente o

programa “Integrar Turismo”, que visa promover a integração

de migrantes no sector do Turismo, Hotelaria e Restauração.

Terminada a fase de candidaturas, já arrancou o período

de formação dos cerca de 1000 migrantes inscritos, que se irá

prolongar até 23 de Maio nas Escolas de Hotelaria e Turismo.

Os estágios decorrerão no mês de Junho, nas empresas que

demonstraram interesse em receber estes migrantes, para

ocuparem as mais diversas vagas.

A verdade é que o Turismo, actualmente, está «dependente

destes trabalhadores» e o sector «tem condições para integrar

estas pessoas». «Preocupa mais não termos talento superior.

Não estarmos a criar um nível de atracção do Turismo

para termos uma cultura que valorize a profissão. É contraditório»,

reforçam os responsáveis do sector. «Tem que haver

uma aposta numa profissão de Turismo que seja altamente

valorizada e que tenha competências altamente interessantes.

Porque um curador de Turismo pode ter uma importância


147

Lídia Monteiro (Turismo de Portugal), Paulo Monge (SANA Hotels) e Teresa Gonçalves

Filipe Bonina (Discovery Hotel Management), Isabel Tavares (The Editory Collection Hotels) e Manuel di Pietro

(Taste – Catering & Events)

Justyna Valente (TAP), Timóteo Gonçalves e Andrea Granja (Tivoli Hotels & Resorts)

148 Debate

CADERNO TURISMO

José D’Avó (Opção Global), Inês Aguiar (AVK),

Roberto Santa Clara (Savoy) e Patrícia Magalhães

(Food Events Network)

impressionante para o desenvolvimento dos territórios. Pode

identificar que potencialidades é que o território tem, que

negócios precisa de desenvolver, que talento precisa de captar.

É preciso criar uma profissão diferente.»

BTL ALMEJA AO TOP 3

Durante o almoço-debate na FIL, houve ainda tempo para antever

a próxima edição da BTL – Better Tourism Lisbon Travel

Market, que decorrerá neste espaço da capital, de 12 a 16

de Março. Esta será a primeira edição do certame após o rebranding

anunciado no final do ano passado.

António Ramalho, presidente da Comissão Executiva da

Lisboa FCE – Feiras, Congressos e Eventos, entidade responsável

pela organização da BTL, explicou o que levou à mudança

de identidade. «A Bolsa de Turismo de Lisboa era um

conceito datado, já antigo. O conceito de bolsa já não é entusiasmante.

Quisemos uma perspectiva de futuro diferente,

através de uma proposta de evolução verbal e visual da marca,

que tenta trazer um conceito muito mais actual, divertido

e próximo», referiu o responsável.

Num projecto com assinatura da Ivity Brand Corp., o que

surgiu foi uma nova marca que, sem perder o acrónimo BTL,

adapta essa mesma designação ao conceito Better Tourism

Lisbon, colocando o enfoque na sustentabilidade do sector e

reforçando ainda a localização (Lisboa), que é um activo importante.

«Não procurámos destruir nada da marca existente,

porque BTL tem força por si própria. Esta é uma feira simultaneamente

de profissionais e particulares, onde se transacciona

muito, sobretudo no último dia. É uma feira onde há dinheiro,

no sentido quase medieval. A maior parte das feiras

actuais são sítios onde se troca conhecimento, experiências e

networking. A BTL tem as duas vertentes», frisou.

Sobre a 35.ª edição, que se aproxima, contará com a representação

de nada menos do que 85 destinos turísticos e

são esperados mais de 85 mil visitantes, provenientes de cerca

de 42 mercados emissores, durante os cinco dias do evento.

Dando continuidade à estratégia de internacionalização

da BTL, esta edição terá Cuba como Destino Internacional

Convidado e irá estrear um programa de Hosted Buyers, com

o objectivo de apoiar a vinda de compradores internacionais,

com interesse específico no destino Portugal.

De acordo com António Ramalho, o objectivo é muito

claro para os próximos anos: «Queremos transformar a BTL

numa das três maiores feiras de Turismo da Europa. Estamos

à porta, mas ainda não o somos.» Pelo caminho, também a

FIL pode atingir o primeiro patamar no segmento das feiras

e eventos. «Desde logo, porque somos muito procurados – a

localização é uma vantagem –, mas também porque temos

um volume de facturação muito próximo de começarmos a

ser olhados como um dos grandes espaços de eventos e competirmos

com os melhores.»

EM TRABALHO OU EM LAZER?

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Situado no centro de Lisboa, próximo a diversos pontos turísticos e centros empresariais,

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quer seja, para momentos de lazer ou reuniões de negócios. A unidade hoteleira apresenta diferentes

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150 ANA | VINCI Airports

CADERNO TURISMO

Reforçar

A ATRACTIVIDADE

DO DESTINO PORTUGAL

Desenvolver novas rotas aéreas

estratégicas, diversificar os

mercados emissores e valorizar

Portugal, como um destino

polivalente e atractivo ao longo

de todo o ano, são as prioridades

da ANA | VINCI Airports para 2025


151

E

m 2024, os aeroportos portugueses geridos

pela ANA | VINCI Airports receberam mais

de 69 milhões de passageiros, um novo recorde

absoluto para o sector. Os resultados são o

corolário da estratégia desenvolvida pela gestora

aeroportuária nos últimos anos, em parceria

com o Governo e os parceiros do sector

do Turismo, para alargar a conectividade aérea do País. Só

desde 2019, os aeroportos nacionais ganharam 105 novas rotas,

aumentando a oferta para 827 ligações em 2024.

A conectividade aérea continuará a ser uma das prioridades

da ANA | VINCI Airports em 2025, contribuindo para a

redução da sazonalidade e na promoção de um Turismo mais

sustentável e diversificado. A companhia está igualmente empenhada

em dar continuidade ao plano de melhoria e desenvolvimento

de várias infra-estruturas aeroportuárias, bem

como na redução do impacte ambiental da sua actividade. Em

entrevista à Marketeer, Karen Strougo, Chief Commercial Officer

(CCO) da ANA | VINCI Airports, aborda os trabalhos

em curso em todas estas vertentes.

Que balanço é que a ANA | VINCI Airports faz do ano de

2024 nos aeroportos nacionais?

A VINCI Airports é o maior grupo privado de gestão aeroportuária

do mundo, operando mais de 70 aeroportos em 13

países. Com uma abordagem focada na eficiência operacional,

desenvolvimento sustentável e expansão da conectividade,

tem sido reconhecida internacionalmente pela sua capacidade

de impulsionar o crescimento dos aeroportos sob sua

gestão. Esta experiência global tem permitido não só melhorar

a experiência dos passageiros, mas também fortalecer as

ligações aéreas e dinamizar as economias locais.

Em Portugal, os resultados deste trabalho são visíveis.

Desde 2019, os aeroportos portugueses ganharam 105 novas

rotas, aumentando a oferta para 827 ligações em 2024, face às

722 existentes em 2019.

Em termos de tráfego, os aeroportos sob a gestão da

ANA |VINCI Airports voltaram a bater recordes em 2024,

consolidando o País como um dos mercados aéreos mais dinâmicos

da Europa no período pós-pandemia. No total, mais de

69 milhões de passageiros passaram pelos aeroportos nacionais

de Lisboa, Porto, Faro, Madeira, Ponta Delgada, Horta,

Porto Santo, Flores, Santa Maria e Beja – um crescimento de

4% face ao recorde de 2023 e 17% acima dos números de 2019.

Este dinamismo é resultado de um trabalho conjunto e

contínuo com todos os stakeholders do sector da aviação, governamentais,

turismo e hotelaria. A ANA| VINCI Airports

trabalha em parceria com companhias aéreas, prestadores

de serviço, operadores turísticos, hoteleiros, lojistas, entidades

oficiais e governamentais, nacionais e locais como agente

impulsionador da conectividade aérea e do desenvolvimento

económico do País.

Karen Strougo,

Chief Commercial

Officer (CCO) da ANA

| VINCI Airports

Como compara a performance dos diferentes aeroportos?

Lisboa ultrapassou pela primeira vez os 35 milhões de passageiros,

crescendo 4% em relação a 2023. Já o Porto, o segundo

aeroporto mais movimentado, ficou muito próximo dos 16

milhões de passageiros, acumulando um crescimento expressivo

de 22% desde 2019.

Nos arquipélagos, Ponta Delgada registou a maior subida

percentual entre os seis aeroportos mais movimentados, com

um aumento de 11% face a 2023 e 35% em relação a 2019. A

Madeira registou um crescimento de 4,8% em relação a 2023

e de 50% desde 2019, confirmando a forte expansão do turismo

nas ilhas. Já Faro, tradicionalmente associado ao turismo

sazonal de Verão, teve o melhor Inverno de sempre, demonstrando

o potencial crescente do Algarve como destino de viagem

fora da época alta.

Com o aumento da procura, Portugal tornou-se o 9.º

maior mercado aéreo da Europa em número de lugares disponíveis.

Este crescimento deve-se a factores como a subida de

12% no turismo internacional em relação a 2019, o aumento

de 77% no número de residentes estrangeiros no País e o dinamismo

económico, que fez de Portugal a segunda economia

de crescimento mais rápido da Europa.

O ano ficou marcado pelo início do plano de melhoria e desenvolvimento

em vários aeroportos nacionais. Que continuidade

será dada a este plano em 2025?

A ANA | VINCI Airports mantém o forte investimento nas

infra-estruturas aeroportuárias sob sua gestão, incluindo 233

milhões de euros para o Aeroporto de Lisboa, cujas obras de

melhoria incluirão 10 novas pontes de embarque e renovação

152

ANA | VINCI Airports

CADERNO TURISMO

José Luís Arnaut (ANA | VINCI

Airports), Thierry Ligonnière (ANA |

VINCI Airports) e Carlos Mota Santos

(Mota-Engil)

profunda do terminal de passageiros, e 50 milhões de euros

para a renovação da pista do Aeroporto do Porto. Estão ainda

previstas a duplicação da capacidade do terminal do Porto Santo

e a modernização dos terminais de Ponta Delgada e da Horta.

No Aeroporto Humberto Delgado – Lisboa, uma das principais

intervenções em curso é a expansão do Terminal 1,

com a construção do novo Pier Sul, que acrescentará 33 mil

m² de área e será projectado para um elevado desempenho

ambiental. Além disso, serão criadas 12 novas posições de

estacionamento para aeronaves, 10 das quais estarão directamente

ligadas ao terminal através de pontes telescópicas,

permitindo maior eficiência no embarque e desembarque de

passageiros. Também estão previstas a reformulação do Pier

Central e a reorganização do Busgate Sul, com o objectivo de

optimizar os fluxos operacionais e proporcionar uma experiência

mais fluida aos passageiros.

No Aeroporto Francisco Sá Carneiro, no Porto, o investimento

em curso visa melhorar a segurança, a qualidade e o desempenho

ambiental do aeroporto, garantindo capacidade para

o crescimento futuro do tráfego. As obras arrancam a 31 de Julho

e decorrerão durante 19 meses – a maior intervenção já realizada

na pista deste aeroporto. A intervenção inclui a repavimentação

total da pista 17-35 e o reforço estrutural, bem como

ajustes na geometria e modernização da sinalização luminosa.

Será também feita a substituição das luzes da pista por LED,

aumentando a eficiência energética, e a renovação do sistema

de drenagem, garantindo melhor desempenho operacional.

A ANA | VINCI Airports iniciou também a primeira fase

das obras nos terminais dos aeroportos de Ponta Delgada e

Horta, intervenções imediatas para melhoria da qualidade de

serviço e conforto dos passageiros, num investimento de 18

milhões de euros. Nesta primeira fase, o foco será o desenvolvimento

de melhorias nas áreas públicas, com intervenções nas

fachadas exteriores, substituição de revestimentos (pavimentos,

paredes e tectos), instalação de novo mobiliário, implementação

de novas tecnologias e equipamentos no controlo de segurança,

fronteira e portas de embarque, nova sinalização, colocação de

iluminação LED, modernização de instalações sanitárias, entre

outras acções menos visíveis que trarão modernidade, fluidez e

conforto generalizado para quem nos visita.

Em termos de melhorias transversais, temos vindo a apostar

na diversificação do conforto, acessibilidade e melhoria

da experiência dos passageiros na sua jornada. Um dos exemplos

vem do investimento na melhoria dos serviços premium,

como o fast track, e o lançamento de uma nova plataforma de

e-Commerce, que permite aos passageiros reservar estacionamento,

lounge, fast track e até mesmo adquirir rent-a-car nas

empresas licenciadas nos nossos aeroportos.

Que estratégia é que a ANA | VINCI Airports, em conjunto

com o Governo e os parceiros do Turismo, delineou para o

destino Portugal em 2025?

Temos vindo a trabalhar numa estratégia integrada para reforçar

a atractividade de Portugal como destino de referência

em 2025. O foco mantém-se no aumento da conectividade aérea,

na redução da sazonalidade e na promoção de um Turismo

mais sustentável e diversificado. As oportunidades passam

pelo desenvolvimento de novas rotas estratégicas, a diversificação

dos mercados emissores e a valorização de Portugal não

apenas como um destino de lazer, mas também de negócios,

desporto, cultura e gastronomia disponíveis todo o ano, em

várias regiões.

Em termos de conectividade aérea, no Aeroporto do Porto,

por exemplo, será inaugurada no Verão a ligação Porto-

-Boston, operada pela TAP Air Portugal, a Air Canada reforçará

a conectividade com um novo voo entre Montreal e o

Porto, e a Azul vai também adicionar o voo directo Porto-Recife.

Com este crescimento, o Porto passa a contar com oito

destinos intercontinentais, consolidando-se como um hub

estratégico para ligações transatlânticas, além de várias liga-


153

impressionantes em alguns desses mercados, como a Turquia,

que registou um aumento de 34%, a Polónia e a Chéquia, ambas

com 20%, e os EUA, que cresceram 17%. Se fizermos uma

comparação com 2019, os números tornam-se ainda mais

impressionantes: a Chéquia avançou 78%, a Turquia cresceu

61%, os EUA aumentaram 57% e a Polónia registou uma subida

de 41%. Este aumento também se reflectiu no número

de dormidas, com a Polónia a crescer 24%, os EUA 11,8% e a

Chéquia a registar mais 7%.

Se olharmos para a evolução das faixas etárias dos passageiros,

vemos também uma mudança interessante. Entre 2019

e 2024, a faixa etária dos 25 aos 34 anos aumentou significativamente,

passando de 24% para 30% do total de passageiros,

reflectindo uma maior procura por parte de um público mais

jovem. Por outro lado, o segmento entre os 35 e os 44 anos

registou uma diminuição, passando de 32% para 25%.

No que diz respeito aos motivos de viagem, o lazer continua

a ser a principal razão para a visita a Portugal, embora

tenha havido uma ligeira queda, passando de 60% em 2019

para 55% em 2024. As viagens de negócios, por sua vez, mantiveram-se

estáveis, representando 15% do total de viagens.

ções a Marrocos (voos curtos), nomeadamente a Marraquexe,

Agadir e Casablanca.

Qual a estratégia para consolidar a conectividade nos mercados

de valor acrescentado, como o norte-americano?

A capacidade de Portugal para a América do Norte cresceu

significativamente, com um aumento de 61% nos lugares disponíveis

em 2024 face a 2019. Todas as rotas operadas por

companhias norte-americanas a partir de Lisboa estão agora

disponíveis durante todo o ano. Em 2025, a United Airlines

tornar-se-á a primeira companhia aérea norte-americana a

operar em cinco aeroportos portugueses. Depois de mais de

20 anos de presença em Lisboa, começou a voar para o Porto

em 2018 e para Ponta Delgada em 2022. Este ano, expandirá

a sua presença com novas ligações para Faro e Madeira. Esta

será a primeira ligação directa entre Faro e os EUA e a estreia

de uma companhia aérea norte-americana na Madeira.

Quanto aos mercados e ao perfil dos passageiros, a evolução

ao longo dos últimos anos revela um crescimento significativo

de alguns mercados emissores menos tradicionais

para Portugal. Entre 2023 e 2024, observámos crescimentos

E na área da sustentabilidade, que medidas permitirão melhorar

o desempenho ambiental da empresa?

A ANA tem adoptado várias medidas para melhorar o seu desempenho

ambiental, com foco em áreas-chave como a descarbonização,

economia circular, protecção dos recursos naturais

e sensibilização dos diversos stakeholders.

Na área da descarbonização e redução das emissões de

carbono, a ANA tem como objectivo reduzir as suas emissões

de carbono em 90% até 2030. Para alcançar esta meta, estão

em curso diversas acções, incluindo a conversão da iluminação

para LED, a renovação da sua frota, adquirindo veículos

eléctricos e utilizando combustíveis renováveis, como o HVO

(óleo vegetal hidrogenado), para as operações aeroportuárias e

a produção de electricidade verde, com a instalação de painéis

fotovoltaicos nos aeroportos.

Estas acções estão alinhadas com a acreditação ACA 4+

(Airport Carbon Accreditation) de toda a rede de aeroportos

ANA – sendo Portugal o primeiro país do mundo em que tal

aconteceu – e com a recente conquista de nível 5 de acreditação,

o mais elevado do mundo, para três aeroportos da rede

(Madeira, Ponta Delgada e Beja).

A ANA está também a adoptar práticas de economia circular,

com a meta de zero resíduos enviados para aterro até

2030. Algumas acções incluem a triagem e reaproveitamento

de materiais; com instalação de estações de triagem nos aeroportos

para garantir a separação adequada e o reaproveitamento

dos materiais recicláveis; e a valorização de resíduos,

através de projectos como a reutilização de vegetação resultante

dos cortes nas áreas operacionais para alimentação animal,

que contribuem para a redução do impacte ambiental e a

melhoria na gestão de resíduos.

154 AP Hotels

CADERNO TURISMO

Mergulhar

NA COSTA VICENTINA

Descubra o melhor da região

costeira no novo AP Sines

Costa Alentejana. A escolha

perfeita para quem procura

férias tranquilas em

família ou para organizar

eventos corporativos num

ambiente único

A

AP Hotels reforçou recentemente o seu portefólio

com o novo AP Sines Costa Alentejana,

que resulta da renovação do antigo

Sinerama Hotel, que foi totalmente remodelado

e apresenta-se agora como um espaço

contemporâneo e sofisticado.

Embora esta unidade tenha um conceito

orientado para o segmento corporativo, a intenção do Grupo

AP Hotels passa por potenciar também a vertente de grupos

e lazer, com um foco especial nas escapadinhas de fim-de-semana

e em atrair as famílias durante o Verão, uma vez que o


155

é uma cidade histórica, com um porto em expansão, rodeada

por uma beleza natural única e com praias deslumbrantes a

poucos minutos de distância», convida Mariline Andrade Silva,

directora-geral do AP Sines Costa Alentejana.

A nova unidade hoteleira promete oferecer uma experiência

de excelência a todos os hóspedes, independentemente do

motivo da visita. Para os viajantes de negócios, assegura um

ambiente funcional e confortável, com salas de conferência

bem equipadas e uma localização estratégica. Já para quem

procura momentos de descanso e lazer, dispõe de uma vasta

gama de serviços e comodidades, como o spa e o restaurante.

Na Costa Vicentina, os hóspedes poderão desfrutar de variadas

experiências e actividades que exploram a beleza natural

da região, desde caminhadas e trilhos a actividades aquáticas,

como surf, bodyboard, stand-up paddle e caiaque. «Quer seja

para uma estadia profissional ou uma escapadinha de lazer,

cada hóspede terá a oportunidade de desfrutar de um serviço

personalizado, com uma atenção meticulosa ao pormenor e

um ambiente acolhedor, que reflecte a qualidade e o conforto

que nos empenhamos em proporcionar em todas as circunstâncias»,

reforça Mariline Andrade Silva.

PROPORCIONAR EVENTOS MEMORÁVEIS

Em particular para o segmento corporativo, o AP Sines Costa

Alentejana dispõe de condições ideais para atender às necessidades

das empresas. Desde logo, conta com três modernas salas

de conferência, optimizadas para reuniões, apresentações,

workshops e eventos empresariais de diferentes dimensões.

Com capacidade para acolher até 100 pessoas, as salas são flexíveis,

adaptáveis a diferentes tipos de eventos, garantindo um

ambiente funcional e confortável.

Além das salas de conferência, o hotel oferece áreas comuns

para networking e eventos informais, como uma sala

polivalente, lounge bar e o restaurante, onde as empresas

podem organizar encontros ou almoços de negócios. Disponibiliza

ainda serviços como Wi-Fi gratuito, apoio administrativo,

impressão e serviços de secretaria, para garantir que

todos os aspectos logísticos das viagens de negócios sejam

atendidos de forma eficiente.

Quanto aos quartos, foram projectados para proporcionar

uma estadia confortável e tranquila aos hóspedes corporativos,

com áreas de trabalho e comodidades que atendem às necessidades

dos profissionais em viagem.

Além de tudo isso, mas não menos importante, o AP Sines

Costa Alentejana beneficia de bons acessos e de uma localização

estratégica, numa zona em forte crescimento industrial

e tecnológico, que o tornam o hotel ideal para empresas que

actuam nestes sectores. A proximidade ao porto de Sines, um

dos maiores e mais importantes do País, é também uma vantagem

para empresas com interesses logísticos e comerciais.

«O AP Sines atrai, em particular, aquelas empresas que opehotel

se encontra muito próximo de Porto Covo e das praias da

Costa Vicentina, que se estendem ao longo de cerca de 30 km.

O processo de transformação levado a cabo pelo Grupo

AP Hotels teve como principal objectivo diversificar e qualificar

a oferta desta unidade hoteleira. Nesse sentido, dos 105

estúdios/apartamentos iniciais, surgiram 136 novos quartos e

suítes, acolhedores e contemporâneos. Foram também inaugurados

o restaurante Latitude 37, onde a tradição alentejana

se funde com a sofisticação da cozinha internacional, e

o Lounge Bar, com uma vasta selecção de bebidas, num ambiente

relaxante. Além disso, o AP Sines Costa Alentejana estreia

um spa com piscina interior com jacuzzi, cromoterapia,

sauna, duas salas de massagem, ginásio e piscina exterior, assim

como três novas salas de conferências.

Esta é a segunda unidade do grupo na região alentejana,

depois do AP Lago Montargil, e a primeira situada junto à

Costa Vicentina. «O novo AP Sines Costa Alentejana surge

como uma oportunidade estratégica para expandir a marca

AP Hotel & Resorts para uma região de grande potencial,

aproveitando o desenvolvimento local para impulsionar o

crescimento do grupo. Sines destaca-se pelo seu enorme potencial

nas áreas industrial e tecnológica, com a cidade a viver

um crescimento significativo nestes sectores. Além disso,

156

AP Hotels

CADERNO TURISMO

ram nos sectores industrial, tecnológico e logístico. A região

tem vindo a crescer em termos de desenvolvimento industrial,

o que seduz empresas que necessitam de uma base sólida para

reuniões e eventos, sem perder a proximidade a centros empresariais

e industriais-chave. Além disso, empresas que organizam

eventos de formação, convenções ou acções de team

building encontrarão no AP Sines as condições ideais para a

realização de tais iniciativas», frisa Mariline Andrade Silva.

«Com a remodelação, a nossa intenção é diversificar os

tipos de eventos que recebemos, além dos corporativos, incluindo

aqueles ligados à cultura, DMC (Destination Management

Companies), incentivos e, claro, ao sector de lazer»,

sublinha a directora-geral do AP Sines Costa Alentejana.

UMA RENOVAÇÃO COMPLETA

O AP Sines Costa Alentejana já entrou na fase final da remodelação

– o hotel nunca encerrou para obras –, estando neste

momento o Grupo AP Hotels a realizar os últimos ajustes e

acabamentos para garantir a qualidade e alinhamento com os

objectivos iniciais. «A equipa tem trabalhado de forma intensa

para concluir esta etapa com excelência, oferecendo um ambiente

renovado e optimizado que atenda às necessidades de

todos», garante Mariline Andrade Silva.

Para trás fica um processo de profunda transformação,

que permitiu qualificar a oferta do hotel, nas suas mais variadas

vertentes. Com o objectivo de reforçar a oferta para

o segmento corporativo, foram melhoradas as facilidades de

conferências, reuniões e eventos – um dos principais pilares

de venda da unidade.

Foram ainda introduzidas mudanças que visam posicionar

o AP Sines Costa Alentejana noutros segmentos de mercado,

como os grupos e lazer. «No passado, a unidade dispunha

de um restaurante no piso -1, com o serviço limitado

ao pequeno-almoço. Reformulámos totalmente o restaurante,

introduzindo um novo conceito e reposicionando-o para o

piso de entrada, tornando-o completamente aberto à cidade.

Este é um dos nossos principais focos: oferecer um restaurante

que valorize a gastronomia local e que possibilite a recepção

de grupos e eventos com a componente de F&B (Food &

Beverages), algo que anteriormente não era possível», exemplifica

a directora-geral do hotel.

O segmento de férias e lazer também recebeu uma atenção

especial. Os novos quartos, modernos, cosmopolitas e

funcionais, são ideais para aqueles que escolhem a Costa Vicentina

como destino de férias, e que podem agora beneficiar

de um conjunto de instalações de lazer e bem-estar (como o

spa), que anteriormente não existiam. «Em resumo, a transformação

do hotel permite-nos agora expandir a promoção

e o posicionamento da unidade em segmentos para os quais

anteriormente não estava preparada, nomeadamente: lazer,

biking & walking, natureza, grupos, entre outros», salienta

a responsável.

Após a abertura do AP Sines Costa Alentejana, o grupo

AP Hotels & Resorts encontra-se neste momento a avaliar

novas oportunidades de investimento dentro do território

nacional, consolidando a sua fase de crescimento. «Actualmente,

temos algumas possibilidades em estudo, e embora

tenhamos definido o Algarve, Lisboa – onde estamos a analisar

um projecto – e Porto como mercados estratégicos, continuamos

a avaliar cuidadosamente as boas oportunidades que

surgirem, independentemente da sua localização», conclui

Mariline Andrade Silva.

ALGARVE . MONTARGIL . SINES . VIANA DO CASTELO

O refúgio perfeito

ENTRE O MAR E A SERENIDADE DO ALENTEJO

THE PERFECT REFUGE BETWEEN

THE SEA AND THE SERENITY OF THE ALENTEJO

BOOK@AP-HOTELSRESORTS.COM | WWW.AP-HOTELSRESORTS.COM

158 Casa Ruiva

CADERNO TURISMO

UM REFÚGIO

QUE

CONTINUA

a crescer

Há novidades para conhecer

na Casa Ruiva que prometem

reforçar o posicionamento

deste alojamento local,

a menos de uma hora de Lisboa,

como um refúgio perfeito

E

m 2022, quando a Casa Ruiva abriu as portas

ao alojamento local, um artigo aqui na revista

Marketeer destacou o seu encanto, a sua

atmosfera única e a ligação à natureza. Dois

anos depois, a Casa Ruiva não só consolidou

a sua posição como um destino de eleição na

região Oeste, como passou por um processo de

renovação e crescimento, que elevou ainda mais a experiência

dos seus hóspedes. Agora, preparamo-nos para um 2025 ainda

mais especial.


159

O conceito da Casa Ruiva sempre foi claro: oferecer um

refúgio acolhedor para quem procura desconectar da rotina e

mergulhar num ambiente tranquilo e inspirador. Localizada

na aldeia vinícola de A-dos-Ruivos, no Bombarral, esta casa

centenária foi restaurada respeitando a sua essência, combinando

materiais naturais e uma estética mediterrânica que se

destaca na paisagem.

Desde que entrou no mercado, a Casa Ruiva tem recebido

hóspedes de todas as partes do mundo, do Havai à Coreia do

Sul. As avaliações positivas reflectem não apenas a beleza do

espaço, mas também o conforto, a hospitalidade e os pequenos

detalhes, que tornam cada estadia única. Entre famílias,

casais e amigos, muitos são os que regressam, transformando

a Casa Ruiva num destino habitual e ideal para escapadelas

ao longo do ano.

O ano de 2024 marcou um novo ciclo para a Casa Ruiva.

Com um fluxo crescente de reservas e uma procura cada

vez maior, decidiu-se investir em melhorias para elevar ainda

mais o nível de conforto e qualidade. A zona exterior foi totalmente

renovada, tornando o espaço ao ar livre ainda mais

convidativo para momentos de lazer.

Os jardins, que sempre foram um dos destaques da propriedade,

receberam novos apontamentos paisagísticos para

reforçar a sensação de tranquilidade e integração com a natureza.

A piscina, um dos espaços preferidos dos hóspedes, foi

ajustada com novos elementos de conforto, criando um ambiente

perfeito para relaxar e aproveitar os dias ensolarados.

Além disso, pequenos detalhes na decoração e nos acabamentos

foram refinados, mantendo a identidade original da

casa, mas garantindo que cada recanto ofereça uma experiência

ainda mais autêntica e sofisticada.

EXPERIÊNCIAS ÚNICAS NA CASA RUIVA

O sector do alojamento local está cada vez mais orientado

para experiências personalizadas e imersivas, e a Casa Ruiva

está preparada para, em 2025, oferecer novidades que vão ao

encontro das tendências globais:

• Bem-estar & turismo regenerativo. A Casa Ruiva será um

refúgio perfeito para quem procura relaxamento e conexão

com a natureza. Estamos a criar um espaço especial

para yoga ao ar livre, bem como novas áreas de descanso

rodeadas de vegetação. Além disso, será possível desfrutar

de uma experiência sensorial única no jardim, com aromas

de ervas aromáticas e árvores de fruto locais;

• Workations & remote retreats. Com a crescente procura

por locais que combinem trabalho e lazer, a Casa Ruiva

passará em breve a disponibilizar um ambiente ideal para

estadas prolongadas de teletrabalho. Uma nova zona de

trabalho confortável, equipada com Wi-Fi e iluminação

adequada, permitirá que os hóspedes conciliem produtividade

e descanso;

• Estadia imersiva & personalizada. Queremos que cada

hóspede tenha uma experiência única e memorável. Desde

noites temáticas ao ar livre, com iluminação especial

e gastronomia local, até áreas instagramáveis cuidadosamente

decoradas, tudo será pensado para tornar cada estadia

especial. Além disso, um novo serviço de personalização

permitirá que os hóspedes escolham detalhes como

kits de boas-vindas ajustados ao seu perfil, ou até um

menu de almofadas para uma noite de descanso perfeita.

O QUE ESPERAR DE 2025?

Com um histórico de crescimento contínuo e um feedback

extremamente positivo por parte dos hóspedes, 2025 promete

ser um ano ainda mais marcante para a Casa Ruiva. As melhorias

feitas ao longo do último ano, onde podemos destacar

a instalação de ar condicionado central em todas as divisões,

consolidam o espaço como um destino que vai além do Verão,

tornando-se uma opção perfeita para todas as estações.

A localização privilegiada continua a ser um dos grandes

atractivos da Casa Ruiva. A poucos minutos do Buddha Eden,

do centro histórico de Óbidos e das praias icónicas do Oeste,

como Baleal e Supertubos, a casa mantém-se como o ponto de

partida ideal para explorar a região. Para quem prefere simplesmente

relaxar, o espaço convida a momentos de descanso,

seja junto à lareira nos meses mais frios, seja na piscina e no

jardim durante os dias quentes.

Olhando para o futuro, a Casa Ruiva reforça o compromisso

de continuar a oferecer uma experiência única, mantendo-se

fiel ao que a tornou especial: um refúgio onde cada

detalhe é pensado para proporcionar conforto, inspiração e

ligação à natureza. Com novas imagens profissionais já publicadas

no Airbnb e uma crescente comunidade de hóspedes

fiéis, a Casa Ruiva entra em 2025 mais forte do que nunca.

160 CVR Dão

CADERNO TURISMO

Promover

O ENOTURISMO

NO DÃO

A Rota dos Vinhos do Dão

combina a rica tradição

vitivinícola com uma

oferta turística diver–

sificada e de qualidade,

posicionando a região como

um destino enoturístico de

crescente importância

E

m 1908, tornou-se a primeira região de vinhos

não licorosos a ser demarcada e regulamentada

em Portugal. Nos anos mais recentes, em

especial a partir de meados dos anos 90, a Região

Demarcada do Dão entrou numa fase de

notável desenvolvimento, impulsionada por

investimentos de pequenos vitivinicultores,

que adoptaram técnicas mais modernas e sustentáveis.

O enoturismo tem sido um dos motores do crescimento

da região, situada no centro de Portugal. Um segmento que


161

foi dinamizado, em grande parte, pela criação da Rota dos

Vinhos do Dão, que tem contribuído para dar a conhecer o

que de melhor a região tem para oferecer.

Hoje, a Rota dos Vinhos do Dão é constituída por mais de

40 aderentes e está organizada em cinco roteiros: Terras de

Viseu, Silgueiros e Senhorim (Roteiro 1); Terras de Azurara

e Castendo (Roteiro 2); Terras de Besteiros (Roteiro 3); Terras

de Alva (Roteiro 4); Terras de Serra da Estrela (Roteiro 5). Estes

roteiros abrangem uma diversidade de paisagens, casas senhoriais,

adegas ancestrais e modernas, vilas históricas e rios

de águas límpidas. As vinhas da região estão frequentemente

escondidas por pinheiros, giestas, silvados e muros de pedra,

criando um cenário pitoresco e único.

Em entrevista à Marketeer, Arlindo Cunha, presidente da

Comissão Vitivinícola Regional (CVR) do Dão – a entidade actualmente

responsável pela rota –, aborda a importância deste

projecto para a região, não só em termos financeiros, mas também

sociais e na preservação e valorização do património do

Dão, bem como na promoção dos vinhos da região.

A Rota dos Vinhos do Dão surgiu a 20 de Setembro de 1995.

Em que contexto foi criada e com que objectivos?

Na verdade, existiu à época uma iniciativa nesse sentido, mas

que não teve continuidade. A Rota dos Vinhos do Dão só veio

a ser implementada a partir de 2015 e surgiu devido ao cres-

cente interesse pelo enoturismo em Portugal, através de um

protocolo celebrado entre várias entidades, incluindo a Secretaria

de Estado do Turismo, a Comissão Vitivinícola Regional

do Dão, as regiões de turismo Dão Lafões e da Serra da Estrela,

e a Associação dos Produtores de Vinho do Dão.

Entre os objectivos iniciais, destacamos o estreitar a ligação

entre o sector turístico e a cultura vitivinícola da região,

promover o enoturismo como factor de inovação no negócio

dos vinhos do Dão, aproveitar o potencial turístico da região,

valorizar o património cultural e paisagístico do Dão, além

de fomentar o desenvolvimento económico local através do

turismo vitivinícola.

Que momentos-chave destacaria na promoção da região

como destino enoturístico?

São vários os momentos, mas gostaria de destacar que, após

a criação da Rota dos Vinhos do Dão, foi muito importante

contar com novos aderentes ao longo do tempo, pois só com

uma maior oferta de experiências de enoturismo conseguimos

alcançar os merecidos resultados para a nossa região.

Destaco também outros dois pontos essenciais: o primeiro

foi a inauguração do Welcome Center no Solar do Vinho do

Dão, que serve como ponto de partida para a rota e que constitui

um elo de ligação entre os turistas e os agentes económicos.

Um outro ponto essencial foi a criação da app Rota dos

162

CVR Dão

CADERNO TURISMO

Arlindo Cunha, presidente da Comissão

Vitivinícola Regional do Dão

Vinhos do Dão, disponível para iOS e Android, tratando-se de

uma ferramenta essencial na promoção do nosso enoturismo.

A que target se destina a Rota dos Vinhos do Dão?

A rota destina-se a diversos perfis de visitantes, desde enoturistas

experientes e apreciadores de vinho, turistas interessados

em cultura e gastronomia, visitantes nacionais e internacionais

em busca de experiências autênticas, grupos de amigos

e casais, famílias interessadas em turismo rural e actividades

ao ar livre, até profissionais do sector vitivinícola em visitas

técnicas. Pretendemos que a rota seja um elemento de comunicação

dos Vinhos do Dão e do seu território.

Actualmente, são cinco os roteiros promovidos pela CVR do

Dão. Em que consistem e como se distinguem?

Devido a factores geográficos, culturais, históricos, entre outros,

são roteiros que oferecem diferentes experiências a cada

visitante. Além da já garantida prova de vinhos, os nossos

aderentes têm vindo a desenvolver novas actividades ligadas

à gastronomia, actividades desportivas, activações culturais,

workshops, entre outras. Felizmente, continua a haver interesse

de vários agentes económicos em integrarem a Rota do Vinhos

do Dão, pelo que iremos contar com mais opções, novas

experiências e oportunidades de dar a conhecer o nosso território

e as nossas marcas.

Os cinco circuitos reflectem a diversidade da nossa região,

abrangendo diferentes paisagens, casas senhoriais,

adegas ancestrais e modernas, vilas históricas e rios, sendo

transversal a todas elas o bem-receber tão característico do

nosso território.

Que novidades serão lançadas em 2025?

Pretendemos lançar uma campanha de comunicação que promova

a Rota dos Vinhos do Dão e conseguirmos assim contar

com mais visitantes nacionais e internacionais. Queremos

reforçar as campanhas digitais que canalizem a escolha do

turista em visitar a nossa região e, por consequência, o nosso

País, bem como continuar a trabalhar com qualidade para a

promoção da nossa rota.

Qual o perfil de visitantes da Rota dos Vinhos do Dão? E

qual o top de nacionalidades?

O perfil dos visitantes da Rota dos Vinhos do Dão é diversificado,

onde temos pessoas com um conhecimento mais básico

sobre vinhos, que demonstram curiosidade em aprofundar

o tema, além de interesse em explorar a cultura e a história

da região do Dão, como também temos pessoas com conhecimentos

mais avançados nesta área e que procuram experiências

mais específicas. O tipo de público que temos no nosso

Welcome Center costuma ser formado por casais, abrangendo

uma faixa etária que vai dos 25 aos 65 anos, sendo geralmente

apreciadores de experiências enoturísticas e culturais.

No que diz respeito às nacionalidades mais frequentes, os

visitantes portugueses lideram as visitas, seguidos por americanos,

australianos e franceses, indicando uma forte atracção,

tanto do público local quanto de mercados internacionais interessados

na autenticidade e qualidade dos vinhos do Dão.

Como é que a CVR do Dão encara o desenvolvimento do

enoturismo da região? E existe alguma relação entre o desenvolvimento

deste segmento e a venda de vinhos?

O bom enoturismo, ao promover a marca e os produtos, leva

naturalmente ao reforço da venda de vinho. No entanto, o

enoturismo não deve ser visto como um canal de venda de

vinhos per se. É essa sensibilidade que verificamos que existe

cada vez mais nos nossos agentes económicos, pois estão

atentos a novas tendências e que ofertas de qualidade podem

garantir para quem os visita, onde naturalmente o vinho está

presente, mas não pode ser visto como o foco exclusivo da experiência.

Caso contrário, ao pensarmos exclusivamente assim,

poderemos estar a excluir, por exemplo, um membro de

um casal ou de uma família que não aprecia vinho. Daí termos

de ter esse cuidado, o de proporcionar experiências cada vez

mais diversificadas dentro do enoturismo, e onde, nalgumas

delas, o vinho aparece como complemento.

Quais os principais objectivos da CVR do Dão para 2025 em

termos de promoção turística?

Além do trabalho contínuo na promoção do nosso território

enquanto destino de excelência para o enoturismo, iremos

continuar a marcar presença em eventos internacionais como

a FITUR (Madrid), a FINE #WineTourism (Valladolid) e a nível

nacional, como é o caso da Wine & Travel Week (Porto) e

da BTL – Better Tourism Lisbon Travel Market.

Depois, é importante também referir que, já este ano,

realizámos pela primeira vez uma formação em enoturismo,

juntamente com a Maria João Almeida, que foi um verdadeiro

sucesso, pois o número de interessados superou as 50 vagas

disponíveis e isto também leva-nos a considerar realizar nova

formação, talvez ainda este ano ou no próximo.

Por fim, teremos em Novembro as Jornadas de Enoturismo

da Região Centro, que este ano se realizam no Dão, e é

realmente um momento a destacar para 2025 nesta área.

Disponível na

Disponível na

164 Grupo Onyria

CADERNO TURISMO

BEM-VINDO

AO

“Petit

Versailles”

A partir de agora, o Château des

Vigiers, um resort de luxo em França

conhecido como “Petit Versailles”,

tem gestão portuguesa. A novidade

representa um passo decisivo na

interna cionalização do Grupo Onyria


165

H

á uma nova “jóia da coroa” no portefólio do

Grupo Onyria. A cadeia hoteleira portuguesa

expandiu a sua operação no mercado internacional

ao assumir o controlo da gestão

do Château des Vigiers, uma propriedade

histórica localizada na região de Dordogne,

em França. O movimento permite ao grupo

nacional – que já era accionista deste projecto desde os anos

1990 – consolidar a sua aposta na gestão de unidades hoteleiras

de luxo.

Conhecido por “Pequeno Versalhes” (“Petit Versailles”)

da Dordonha, devido à sua arquitectura elegante e jardins

deslumbrantes, o Château des Vigiers oferece duas unidades

de alojamento distintas, combinando o charme de um palácio

do século XVI, com 25 quartos e uma classificação de

cinco estrelas, com a elegância moderna do Hotel Relais des

Vigiers, que proporciona 40 quartos adicionais. «O palácio

oferece uma experiência mais tradicional e romântica, ideal

para casais e amantes de património histórico, enquanto o

hotel apresenta uma opção contemporânea e funcional, perfeita

para famílias e grupos de golfe», apresenta João Pinto

Coelho, Chief Commercial Officer (CCO) do Grupo Onyria.

Situado entre Bergerac e Saint-Émilion, a cerca de uma

hora e meia de Bordéus, o resort inclui um campo de golfe de

27 buracos (três combinações de 18 buracos), desenhado pelo

arquitecto britânico Donald Steel, que oferece vistas deslumbrantes

– ou não estivesse rodeado por vinhas – e uma variedade

de desafios para jogadores de todos os níveis, incluindo

uma Academia de Golfe. Também o restaurante Les Fresques,

distinguido com estrela Michelin e liderado pelo chef Didier

Casaguana, é uma das principais atracções, oferecendo uma

cozinha criativa e refinada que celebra os melhores produtos

locais. A combinação de técnicas inovadoras e tradições regionais

promete uma experiência gastronómica memorável.

Além destas comodidades, o Château des Vigiers conta

com quatro salas para eventos e reuniões corporativas, um

spa de alto padrão com tratamentos exclusivos da marca Sothys,

piscina interior aquecida, piscina de hidroterapia, sauna,

hammam e jacuzzi, um ginásio e várias actividades para

realizar ao ar livre. Os hóspedes podem desfrutar de aulas de

culinária, tratamentos de spa, caminhadas, passeios de bicicleta

e degustações de vinhos, além de visitas guiadas à famosa

região vinícola de Saint-Émilion, a menos de uma hora.

Pelas características ímpares, o Château des Vigiers posiciona-se

como uma combinação única de história e modernidade,

oferecendo um cenário ideal para experiências de luxo.

DE CASTELO A RESORT

O Château des Vigiers tem uma história rica que remonta ao

século XVI. Originalmente um castelo tradicional, foi cuidadosamente

transformado ao longo dos anos num resort de

luxo que combina património histórico com confortos modernos.

Preservando a sua arquitectura clássica e charme rústico,

a unidade foi modernizada com instalações de spa, campo de

golfe e uma oferta gastronómica de excelência, mantendo a essência

francesa autêntica.

Mas as curiosidades sobre esta propriedade histórica não

ficam por aqui. O Château des Vigiers está localizado na

Dordonha, uma região que foi palco de diversos conflitos durante

a Guerra dos 100 Anos (1337-1453), que opôs França e

Inglaterra. A área ao redor do Château des Vigiers fazia parte

da antiga fronteira entre os territórios ingleses e franceses.

Durante grande parte da guerra, a Aquitânia (incluindo a

Dordonha) esteve sob domínio inglês, mas a região viu várias

batalhas e mudanças de controlo ao longo dos anos.

Um dos locais históricos próximos do Château des Vigiers

é a cidade de Bergerac, que foi disputada várias vezes durante

o conflito. Além disso, Castillon-la-Bataille, onde ocorreu a

batalha final da guerra, em 1453, fica a cerca de 40 km do

actual resort.

166

Grupo Onyria

CADERNO TURISMO

Agora, esta propriedade entra numa nova fase de desenvolvimento.

O Grupo Onyria já era accionista de referência

deste projecto desde a década de 90, mas assume o controlo

da gestão e operação. «A oportunidade surgiu como uma extensão

natural da longa parceria iniciada nos anos 90. Com o

crescimento e amadurecimento do Grupo Onyria em projectos

de luxo, a decisão de assumir a gestão permitiu expandir

o seu portefólio internacional, fortalecendo a sua presença no

mercado europeu com um destino sofisticado e completo»,

sublinha João Pinto Coelho.

PROJECÇÃO INTERNACIONAL

Com vasta experiência e conhecimento no mercado da hospitalidade,

o Grupo Onyria detém em Portugal o Onyria Quinta

da Marinha Hotel e o Onyria Marinha Boutique Hotel na

Quinta da Marinha, em Cascais. É ainda detentor dos restaurantes

Monte Mar Cascais, Monte Mar Lisboa, Monte Mar Lagos

e Monte Mar Mercado da Ribeira. Ao integrar a totalidade

da gestão e da operação do Château des Vigiers no seu portefólio,

o grupo português dá um passo decisivo no seu processo

de internacionalização, ainda para mais com um projecto que

se encaixa na perfeição no posicionamento do grupo, com experiência

acumulada na gestão de unidades hoteleiras, golfe e

restauração de topo.

Nesta fase inicial, o plano do Grupo Onyria não passará

por operar alterações estratégicas significativas que impactem

o funcionamento e nível de serviço do resort, mas antes

por consolidar o projecto como um dos principais destinos de

luxo na região. «O Château des Vigiers tem já, neste momento,

uma qualidade de serviço incrível, tendo como base uma

equipa operacional muito experiente e estabilizada. Queremos,

através do nosso plano de promoção internacional nos

segmentos B2B e B2C, divulgar este resort, que é um autêntico

tesouro escondido», salienta João Pinto Coelho.

Com know-how acumulado ao longo de décadas na gestão

de projectos de luxo em Portugal, o grupo focar-se-á, assim,

em consolidar uma abordagem centrada no cliente, com

atenção ao detalhe, gastronomia requintada e serviços diferenciadores.

«O Grupo Onyria coloca a excelência no atendimento

ao cliente como prioridade, o que está perfeitamente

alinhado com os valores e qualidade de serviço que encontramos

no Château des Vigiers. Cada pormenor é pensado para

criar uma experiência memorável, com serviço personalizado

e atenção ao detalhe», reitera o Chief Commercial Officer

(CCO) do Grupo Onyria. Além disso, o grupo irá aportar

mais-valias no segmento do golfe, resultado da forte rede de

contactos comerciais que desenvolveu ao longo de 30 anos.

Quanto à estratégia de promoção delineada, estão previstas

parcerias com operadores turísticos internacionais, campanhas

em meios digitais e participação em eventos do sector.

«O mercado francês é prioritário, mas há um esforço crescente

para atrair clientes dos Estados Unidos da América e outros

mercados europeus», adianta João Pinto Coelho.

Além da importância de que esta operação se reveste para

o Grupo Onyria no imediato, poderá ser determinante para

que o grupo hoteleiro nacional possa assumir outros projectos

além-fronteiras no futuro. «Este passo reforça a presença do

Grupo Onyria no mercado europeu e posiciona-o estrategicamente

para novos projectos internacionais. O sucesso desta

iniciativa será fundamental para abrir portas a futuras expansões

noutros destinos de luxo», conclui o responsável.

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uma visão global do país e do mundo.

168 Grupo SATA

CADERNO TURISMO

ÚLTIMA

CHAMADA

PARA OS

Açores

Nasceu há mais de 80 anos com o

objectivo de “abrir” os Açores ao

mundo. Hoje, o Grupo SATA respon–

de por 80% do tráfego interna–

cional que chega ao arquipélago

dos Açores e assegura os voos

entre as nove ilhas


169

C

om uma história que remonta a 1941, a SATA

é a companhia aérea mais antiga do País em

continuidade de operação. Ao longo destas

últimas décadas, a companhia contribuiu

para “abrir” os Açores ao mundo. Foi este,

de resto, o desígnio que esteve na sua génese

– na altura, sob a designação de Sociedade

Açoreana de Estudos Aéreos – e é este o sentido da missão

que tem acompanhado, desde então, a gestão das duas companhias

aéreas do grupo.

Mais de oito décadas volvidas, o posicionamento do grupo

comprova que esse desígnio está a ser cumprido, não só ao

nível da conectividade aérea com o exterior, mas garantindo

também a cobertura em todo o mercado açoriano, ao longo

do ano inteiro, a preços acessíveis. «As companhias aéreas do

grupo asseguram a acessibilidade ao arquipélago nos 365 dias

do ano, servem as nove ilhas e são responsáveis por 80% do

tráfego internacional que chega aos Açores», salienta Sandro

Raposo, Chief Operating Officer (COO) da SATA Holding.

O arquipélago dos Açores é o principal ponto de partida

e de chegada da frota das duas companhias aéreas que compõem

o grupo. A SATA Air Açores mantém as ligações às

nove ilhas do arquipélago, com a oferta de cerca de 550 voos

inter-ilhas por semana, no pico da estação de Verão. Tem à

sua responsabilidade o transporte de passageiros e de carga

entre as nove ilhas dos Açores.

A Azores Airlines é a única companhia aérea que liga todos

os aeroportos do continente português ao arquipélago

dos Açores, oferecendo voos de Faro para Ponta Delgada e

do Porto para Ponta Delgada e Terceira durante todo o ano,

sendo que a partir de Lisboa voa com destino às cinco portas

de entrada no arquipélago, a saber: as ilhas de São Miguel,

Santa Maria, Terceira, Faial e Pico. No continente europeu,

para além de Portugal Continental, a transportadora liga os

Açores (São Miguel) às cidades de Paris, Milão e Barcelona ao

longo de todo o ano, e acrescenta Frankfurt e Bilbau, a partir

de Abril e durante o período de Verão IATA.

A companhia aérea tem ainda uma operação consolidada

a partir dos Estados Unidos da América e Canadá, para as

cidades de Boston e Toronto, rotas que opera há mais de duas

décadas e às quais juntou a operação regular, e de ano inteiro,

para Nova Iorque e Montreal. Além destas, voa ainda entre os

arquipélago dos Açores, Madeira e Cabo Verde. A rede da Azores

Airlines reforça também as possibilidades de ligação entre

os destinos situados nos continentes europeu e norte-americano,

mediante uma breve escala nos Açores.

A operação das companhias aéreas do Grupo SATA tem

acompanhado o aumento da procura pelo destino Açores.

Só no ano passado, a SATA Air Açores e a Azores Airlines

transportaram um total de mais de 2,5 milhões de passageiros.

«Têm sucessivamente quebrado os recordes atingidos no

ano anterior. Este comportamento só pode confirmar a atracção

pelo destino Açores, que se mantém, e reafirma a posição

das companhias aéreas SATA enquanto primeira escolha para

quem procura descobrir este arquipélago tão singular», reitera

Sandro Raposo.

CONSOLIDAR A OPERAÇÃO

Depois de mais de um recorde batido no ano passado, o

Grupo SATA encara 2025 como um ano de consolidação da

operação de ambas as companhias aéreas do grupo, por forma

a oferecer um serviço cada vez mais eficiente, a preços

competitivos, e a atribuir um crescente poder de escolha aos

passageiros. «As companhias centralizam a operação no arquipélago

dos Açores, que é um destino único, com enorme

potencial, para o qual voam há quase oito décadas, conhecendo-o

como nenhum outro operador aéreo», frisa o COO

da SATA Holding.

Este será também, para o Grupo SATA, um ano de compromisso

e enfoque na sustentabilidade financeira. No início

do ano, a administração do grupo apresentou um plano de

sustentabilidade com 40 medidas para aplicar ao longo do

ano. «O plano de sustentabilidade traçado recentra esforços

na redução de custos, no incremento da eficiência operacional

e da reestruturação dos serviços de suporte, pelo que o

esforço irá no sentido da consolidação e da melhoria do desempenho

global», sublinha Sandro Raposo.

O plano de sustentabilidade em curso traduzir-se-á em

mudanças visíveis para os passageiros, nomeadamente ao

nível do conforto e de toda a experiência de voo. As companhias

aéreas do Grupo SATA investiram na modernização

das suas aeronaves, o que se tem reflectido no conforto a bordo.

Para além da performance mais económica das aeronaves

e a redução de emissões que promovem, os interiores das cabines

foram repensados com o objectivo de proporcionar um

ambiente acolhedor.

Além disso, a transformação do serviço comercial, que

está em curso, pretende proporcionar mais flexibilidade ao

passageiro, com uma crescente oferta de serviços adicionais,

que este poderá escolher consoante o tipo de viagem que pretende

realizar.

Em termos de operação internacional, o objectivo do grupo

para 2025 passa por continuar a consolidar a operação da

Azores Airlines nos mercados de valor acrescentado, em particular

os EUA. «O mercado norte-americano tem sido o de

maior crescimento nos últimos anos, e a aposta nesta região

mantém-se. As perspectivas para o Verão continuam a indicar

uma procura crescente pelos Açores, e, até ao momento,

não há sinais evidentes de uma inversão na tendência de

aumento de tráfego registada nos últimos anos. No entanto,

face à incerteza política mundial e à sua potencial influência

170

Grupo SATA

CADERNO TURISMO

nos mercados, mantemos uma abordagem atenta e prudente,

acompanhando de perto a evolução da procura», refere o

COO da SATA Holding.

Para consolidar a operação do grupo nos mercados onde

está presente, é fundamental um trabalho de promoção consistente

e permanente. Nos últimos anos tem-se intensificado

o investimento nas plataformas digitais, tendo em conta o seu

alcance. Além disso, valoriza-se a organização de um momento

de contacto e promoção em que há maior proximidade com

os operadores e agentes parceiros, designadamente através da

organização de viagens de familiarização com o destino, que

se concretizam com a cooperação de agentes promotores nos

vários destinos onde opera. «Tendo em conta a dimensão da

operação e a estratégia de consolidação das apostas dos últimos

anos, as companhias aéreas SATA marcam presença em

todos os mercados em que operam e estabeleceram parcerias

com agentes promotores em cada destino, considerando-os

um elo essencial, tendo em conta o conhecimento profundo

que têm de cada mercado», confirma o responsável.

APOSTA NA SUSTENTABILIDADE

O Grupo SATA reforça ainda o comprometido com a sustentabilidade

do destino Açores. Reconhecido como o “Melhor

Destino Sustentável da Europa” e, pelo segundo ano consecutivo,

o “Melhor Destino Aventura do Mundo” pela World Travel

Awards, a sustentabilidade é um tema incontornável para o

arquipélago dos Açores. Por seu turno, as companhias aéreas

SATA foram pioneiras em Portugal na obtenção da certificação

ambiental EInVA da IATA, o que comprova a importância

que a questão tem merecido do seio da organização.

Sendo o arquipélago dos Açores o principal destino das

companhias aéreas do Grupo SATA e a base da sua operação,

passou a ser uma prioridade alocar tempo e recursos para garantir

a implementação de medidas transversais às diversas

áreas e às empresas do grupo, que permitirão alcançar um

conjunto de objectivos essenciais à sustentabilidade ambiental

e que acautelem outros objectivos de desenvolvimento

sustentável. «As empresas do Grupo SATA acompanham as

linhas estratégicas definidas para o desenvolvimento do sector

do transporte aéreo e do turismo nos Açores. Manter um

crescimento consistente e sustentável, preservar o maior activo

do arquipélago, que é a sua exuberante natureza, preservar

o equilíbrio entre o crescimento do negócio e o ambiente e

o bem-estar social são as linhas orientadoras da SATA e da

generalidade dos parceiros que actuam no sector do turismo

e do transporte aéreo nos Açores», conclui Sandro Raposo.

A SATA Azores Airlines liga

Lisboa, Porto e Faro aos

Açores

www.azoresairlines.pt

172 Vila Galé

CADERNO TURISMO

ELVAS COM

NOVO

VILA GALÉ à vista

A antiga fábrica de ameixas de

Elvas será transformada num hotel

com chancela da Vila Galé. O

segundo projecto do grupo na

cidade raiana reforça o seu

compromisso com o interior do País


173

O

Grupo Vila Galé prepara-se para reforçar a sua

oferta hoteleira em território nacional com a

abertura do Vila Galé Casas D’Elvas. Com

inauguração prevista para este ano, este novo

hotel, localizado no coração da icónica cidade-fortaleza

alentejana, resulta de um investimento

de cerca de 6 milhões de euros e consolida

a aposta do grupo hoteleiro na região interior do País.

Esta será a segunda unidade Vila Galé na cidade raiana,

considerada Património Mundial da Humanidade pela

UNESCO, depois do Vila Galé Collection Elvas. Situado no

Largo de São Martinho, n.º 6, o novo Vila Galé Casas D’Elvas

contará com um total de 44 quartos cuidadosamente projectados

para garantir conforto e elegância, mantendo o respeito

pela história e identidade local. Os quartos serão distribuídos

por cinco tipologias com diferentes áreas e capacidades

(Standard, Standard T0, Familiar Nep e Familiar T0 e T1).

Entre os serviços e facilidades disponíveis nesta unidade,

destacam-se uma piscina panorâmica, um restaurante Massa

Fina com uma oferta gastronómica inspirada na cozinha

italiana, sala para reuniões, congressos, eventos ou acções de

team building – adaptável ainda para casamentos, baptizados

ou festas.

Assim como todos os empreendimentos do grupo hoteleiro,

o Vila Galé Casas D’Elvas caracteriza-se por ser um projecto

que une o turismo à cultura. Neste caso, o conceito do

hotel estará ligado à pintura, procurando «homenagear obras

de grandes pintores nacionais e internacionais de diferentes

estilos e origens», adianta Gonçalo Rebelo de Almeida, administrador

do Grupo Vila Galé.

O posicionamento desta unidade de charme passará ainda

por «recriar uma rua da cidade de Elvas, com várias unidades

de alojamento distribuídas por essa rua, dando ao cliente a

sensação de estar a habitar a sua própria casa. Será assim um

conceito que dará mais autonomia ao cliente e uma sensação

de maior ligação ao espaço urbanístico envolvente», frisa Pedro

Ribeiro, Sales & Marketing director.

O novo Vila Galé Casas D’Elvas promete proporcionar

aos seus hóspedes uma experiência autêntica, onde o passado

e o presente se encontram em perfeita harmonia. Seja para

uma escapadinha romântica, uma viagem cultural ou um

evento especial, será o refúgio perfeito para quem procura

conforto, história e charme num só lugar.

PRESERVAR A HISTÓRIA

Tal como muitos outros projectos no portefólio do grupo hoteleiro

português, o Vila Galé Casas D’Elvas resulta de um

projecto de reabilitação de património histórico, envolvendo,

desta feita, a recuperação das antigas instalações da fábrica

de ameixas de Elvas e dos ex-edifícios do aljube eclesiástico

e do conselho de guerra, preservando a ligação com a história

e cultura da cidade que outrora foi considerada a “chave

do reino”. Além disso, representa um novo passo para consolidar

a aposta do grupo no interior do País. «A ideia surgiu

de um desafio realizado pela autarquia em 2020. É fácil

criar hotéis à beira-mar ou nos grandes centros urbanos; no

entanto, estes estabelecimentos no interior, além de promoverem

o dinamismo da região e gerarem emprego, desempenham

um papel social muito relevante para nós», sublinha

Porfírio Perdigão, director regional de Operações do Grupo

Vila Galé no Alentejo.

Com um enfoque na sustentabilidade, o Vila Galé Casas

D’Elvas incorpora um conjunto de práticas sustentáveis que

visam reduzir os consumos energéticos, promover a utilização

de energia renovável, gerir resíduos de forma eficiente e

minimizar o desperdício, estando alinhado com o compromisso

do Grupo Vila Galé com o ambiente.

A expectativa do grupo hoteleiro com esta nova abertura,

associada a uma marca com forte reconhecimento no mercado,

como é o caso de Vila Galé, passa por ter um impacto

imediato na economia local. «O acréscimo de mais uma

opção de alojamento na cidade e todo o esforço promocional

que as equipas de marketing e vendas da Vila Galé farão, para

colocar o produto no mercado, irão potenciar a captação de

um maior número de turistas e segmentos, potenciando adicionalmente

as vendas dos espaços museológicos, actividades

de animação, restaurantes e bares e comércio local. Por outro

lado, serão contratados novos recursos humanos, gerando

mais emprego na região, bem como existirá a aquisição de

mais produtos junto de fornecedores locais», refere Gonçalo

Rebelo de Almeida.

Segundo o responsável, para promover o novo Vila Galé Casas

D’Elvas está previsto um plano de comunicação multimeios

que inclui a presença em canais online, offline e redes sociais.

Em termos de desempenho, a expectativa do grupo é que

esta nova unidade hoteleira venha a atingir uma ocupação

média anual de cerca de 60%, captando clientes dos principais

mercados emissores, como Portugal, Espanha, EUA, Brasil,

Reino Unido e Alemanha. «Como habitual num hotel Vila

Galé em Portugal, o primeiro mercado é sempre o nacional.

Temos sempre uma resposta rápida dos nossos clientes frequentes,

que têm curiosidade em conhecer um novo Vila Galé

e os temas e conceitos que vamos apresentando. No entanto,

devido ao tipo de hotel que estamos a abrir, esperamos uma

boa receptividade dos mercados do norte da Europa, como o

escandinavo, alemão e holandês», vaticina Pedro Ribeiro.

Com este novo projecto em Elvas, o Grupo Vila Galé reforça

o seu compromisso com a valorização do património e

o desenvolvimento do turismo em Portugal.

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SEGUROS

CADERNO

ESPECIAL

PATROCINADORES

176 Debate

CADERNO SEGUROS

Texto

MARIA

JOÃO LIMA

LITERACIA E INCENTIVOS

SÃO FUNDAMENTAIS para

crescer

Fotografia

PAULO

ALEXANDRINO


177

O negócio das seguradoras

segue uma trajectória

ascendente, apesar de

alguns reveses derivados

dos aumentos de custos dos

prestadores. Mas o sector

acredita que poderia

crescer mais e melhor se

os portugueses tivessem

mais literacia

H

ouve uma época, há não muito tempo, em que

a sustentabilidade se tornou moda. Ou seja,

todas as empresas andaram a tentar arranjar

formas de fazer algo que se enquadrasse em

sustentabilidade. Depois, numa segunda fase,

percebeu-se que estavam todos a fazer e a falar

do mesmo. Mas isso não quer dizer que tenha

havido um desapaixonar da sustentabilidade.

Em bom rigor, o que tem vindo a acontecer é que as empresas

têm começado a olhar para o core do seu negócio e a

perceber, a partir daí, como é que podem trabalhar a sustentabilidade

– em vez de andarem a falar em reciclagem. Talvez tenha

menos visibilidade este trabalho, mas tem mais a ver com

aquilo que elas são.

No debate periódico do sector de seguros escuta-se que a

estratégia passou a existir onde antes havia actos isolados ou

iniciativas um pouco aleatórias. «Hoje, todos temos dentro

das companhias estratégias de sustentabilidade com acções

mais incisivas e menos publicitadas, ou com expressão para

fora.» Um caminho necessário até para se distanciarem do

greenwashing que outras empresas fizeram.

Presentes no pequeno-almoço, que se realizou no Hotel

Vila Galé Ópera, estiveram Afonso Barata (Mudum Seguros),

Ana Sereno (Allianz), Fernanda Owczarek (MDS Seguros),

Inês Simões (Ageas), José Villa de Freitas (Fidelidade), Raquel

Almeida (CA Vida), Rita Leotte (Mudum Seguros) e Sofia

Mendes (Verlingue).

Aliás, entre os presentes há quem tenha matrizes internas

de construção de ofertas para clientes de maneira a que respondam

a vários desafios de sustentabilidade. Por exemplo,

num seguro casa vão olhar para o mercado da habitação e

perceber quais os temas de sustentabilidade que há, sejam de

carácter social ou de alterações climáticas. A partir daí, caracterizam

o produto em função de responder ou não a desafios,

tentando fazer a evolução do mesmo para responder o mais

possível. Claro que há uma análise custo/benefício sobre até

onde justifica o benefício face ao custo. Isto é tudo feito internamente,

não sendo objectivo ser divulgado. Ou seja, toda a

análise de risco existe e está a ser trabalhada, mas tem menos

visibilidade porque é uma parte técnica interna.

Por outro lado, para os mediadores e para as empresas com

as quais trabalham, as seguradoras estão a alertar para estes

temas. «É um caminho que está a ser feito com menos visibilidade

para fora, porque a parte mais difícil é tornar tangível

isto de que se está a falar. A preocupação existe, mas não é fácil

transformar isso em coisas tangíveis de produto», explica-se

entre os participantes na conversa.

O que continua a ser muito visível para fora, enquanto

sector, é pegar em temas que estão dentro da sustentabilidade

– como a literacia, a poupança, a diversidade, equidade e

inclusão – e fazer o caminho de dinamizar espaços onde esses

temas (que estão dentro do core das seguradoras) são discutidos.

Ainda que não sejam publicidade directa, dão palco às

178 Debate

CADERNO SEGUROS

empresas seguradoras. E como a sustentabilidade se tornou

numa buzzword e um chapéu muito grande, à mesa defende-

-se que se pode falar de literacia ou de poupança sem se falar,

obrigatoriamente, de sustentabilidade.

São várias as empresas sentadas à mesa que têm procurado

fazer esse trabalho de levar a literacia financeira e de seguros

para o mercado. «Aproveitando as alterações climáticas e as

grandes catástrofes, temos falado em outros ramos de seguros

que não são tão discutidos habitualmente, como os seguros

para médicos, a prevenção do risco...» Tem havido uma aposta

em levar esse conhecimento para o mercado, nomeadamente

com especialistas a falar nos media sob a óptica da prevenção.

Outra voz junta-se, assegurando que é aí que as seguradoras

acrescentam valor. A mudança de mentalidades demora tempo

e tem de se repetir muitas vezes para as pessoas interiorizarem.

E sob o tema das alterações climáticas, importa ainda salientar

que não está fora do radar destas empresas e dos grupos

a que pertencem a nível global, quer ao nível dos investimentos,

quer ao nível dos seus posicionamentos. Aliás, é um

dos pilares estratégicos de desenvolvimento para os próximos

anos. Mas transpondo para a realidade de Portugal, muitas vezes

deparam-se com a incapacidade de agir individualmente.

«Poderá haver algumas iniciativas, mas individualmente depende

muito da dimensão de cada empresa. Como o mercado é

pequeno, é difícil concretizar algo que tenha mais expressão.»

Certo é que, seja por via da legislação ou de exigências dos

clientes, todos os players serão pressionados, cada vez mais,

para cumprir determinados parâmetros ESG. «A CSRD (Corporate

Sustainability Reporting Directive) pode vir a pressionar,

além das cotadas em bolsa (que não têm outra hipótese),

também as restantes empresas», escuta-se. E isso pode voltar

a fazer as empresas “reapaixonarem-se” pela sustentabilidade,

uma vez que as coimas associadas ao não cumprimento são expressivas.

Em algumas das seguradoras sentadas à mesa, 2025

será um ano piloto para conseguirem perceber como é que vão

conseguir entregar a informação exigida pela directiva para

que, em 2026, seja, então, adoptada e cumprida.

Ou seja, enquanto os EUA e a China discutem vantagens

na IA, chips e tecnologias, na Europa a vantagem competitiva

EM PORTUGAL, O SEGURO

DE SAÚDE JOGA NA

LIGA DAS PRINCIPAIS

PRIORIDADES. NESTE

MOMENTO SÓ NÃO TEM

QUEM NÃO PUDER TER.

que se apresenta é relativa à regulação, inclusão e superioridade

moral. «Os outros fazem, continuam a avançar, nós continuamos

a perder terreno em relação àquilo que vai fazer mudar

a produtividade e o investimento.»

COMO CRESCER EM 2025?

Segundo a terceira edição do “Barómetro Seguro de Vida e

de Saúde”, da empresa de consultoria, corretagem e soluções

WTW, cerca de 4 milhões de pessoas têm seguro de saúde em

Portugal. Ainda está longe dos cerca de 10 milhões de habitantes,

mas é um número substancialmente mais expressivo

do que era num passado recente.

À mesa do pequeno-almoço acredita-se que com uma notoriedade

acima dos 80%, neste momento só não tem seguro

de saúde quem não puder ter, não sendo necessário convencer

quem quer que seja. «Até já há uma percepção bem melhor

do que são as coberturas de seguro de saúde ou dos planos de

saúde», sublinham, não restando dúvidas de que o seguro de

saúde joga na liga das principais prioridades dos portugueses.

Resta saber qual o rendimento disponível que as famílias terão

e que determinará se os seguros de saúde ainda vão crescer.

Há que não esquecer – salienta uma voz – que 30% dos

gastos nos hospitais privados estão a ser pagos directamente

do bolso das famílias. Ou seja, pessoas que não têm seguros e

uma oportunidade para crescer nestes produtos.

Outra aposta das seguradoras poderá ser a oferta de produtos

de seguro de saúde mais acessíveis, isto é, produtos light,

com um nível de coberturas diferente. «Não é a situação ideal

ao nível de protecção, mas já é alguma.» Também a maior aposta

na tecnologia e na digitalização ajudará ao fomento da telemedicina,

por exemplo, que ajuda à redução de custos. E entre

os convivas lembra-se que a questão da telemedicina – que ainda

não é amplamente abraçada por uma questão de iliteracia –

passa por fazer as pessoas perceber que quem está do outro lado

do ecrã são, de facto, médicos. «Em muitas situações o que é

feito presencialmente é o mesmo do que é feito pela telemedicina.

Em outros casos não e, por isso, têm de ser presenciais. Mas

é necessário que as pessoas entendam isso.»

Entre os participantes há também quem lembre a ineficiência

entre o privado e o público, com duplicações de custos

(nomeadamente exames que são feitas duas e três vezes por

não haver comunicação). «Se não se arranjar forma de reduzir

estas ineficiências, dificilmente os seguros não vão continuar

a aumentar preços para cobrir os riscos.» Um aumento que –

derivado do aumento da frequência, da demografia do País e

da subida de preço dos prestadores e serviço – veio colocar um

travão no crescimento das pessoas com seguro de saúde.

Outra área que as seguradoras identificam como tendo

potencial de crescimento, mas que não se está a verificar na

prática, é a financeira. E acreditam tratar-se, uma vez mais, de

um problema de literacia, de conhecimento e de notoriedade,

já que as seguradoras lançaram instrumentos financeiros que


179

Fernanda Owczarek (MDS), Afonso Barata (Mudum Seguros) e Ana Sereno (Allianz)

Inês Simões (Ageas) e Rita Leotte (Mudum Seguros)

Raquel Almeida (CA Vida), José Villa de Freitas (Fidelidade) e Sofia Mendes (Verlingue)

180 Debate

CADERNO SEGUROS

permitem ser alternativas aos depósitos a prazo. Aliás, no início

do ano, a presidente da ASF, Margarida Corrêa de Aguiar,

defendeu que os PPR perderam o seu ADN sem terem um

substituto. E entre os participantes no pequeno-almoço comenta-se

que não se percebe o tempo que se demora a corrigir

algo que só pode ajudar as pessoas no futuro. «A sustentabilidade

da Segurança Social está em causa. As pessoas têm de se

defender.» É importante que percebam do que é que vão viver

e como é que esses rendimentos podem ser prevenidos.

Recordando que as pessoas delapidaram os seus PPR com

as medidas implementadas desde a pandemia, lamenta-se que

se tenha deitado fora «o esforço que os portugueses fizeram ao

longo de muitos anos». E a partir do momento em que as pessoas

perdem o hábito de poupança, recuperá-lo é muito mais

difícil. Um dos caminhos poderá ser pela introdução de medidas

que incentivem essa poupança. Há que não esquecer que

continua a haver dinheiro para festivais, mas não há a preocupação

de reservar um montante para a poupança.

O desabafo surge: «Por muito bons produtos que se possam

vir a colocar no mercado – e no último ano até houve porque

as rentabilidades assim o permitiram –, o nível de poupança

não é tão elevado como seria expectável.» Um problema que,

não se cansam de repetir, se resolve com literacia. Mas o primeiro

passo tem de passar por medidas concretas de incentivo

à poupança, porque isso é que vai ajudar e mostrar às pessoas

que vale a pena. «As pessoas têm de ver o benefício imediato.»

É um pouco o que acontece com os seguros de vida. Porque

é que as pessoas não contratam um seguro de vida?, questionam.

«Porque na maior parte das vezes não vêem o benefício

imediato. Há os “ses”, mas estão lá muito à frente. Não temos

a cultura de prevenção. Tem de haver incentivos e estímulos

para que as pessoas façam essa prevenção.»

Nos PPR continua a haver benefícios (ainda que não sejam

os mesmos) e por isso as pessoas ainda correm um bocadinho

no final do ano para fazer as suas entregas, apesar de não ser

com o mesmo volume que existiu no passado. O sector acredita

que o Estado poderia e deveria fazer mais e melhor para

promover a poupança. «O nível de poupança é actualmente tão

baixo, que basta começar a haver um pouco de incentivos que

há um espaço interessantíssimo para crescer.»

No entanto, há quem duvide da eficácia dos estímulos, já

que numas alturas existem, depois são retirados, depois voltam

a existir. Desta forma as pessoas deixam de confiar.

Um caminho que poderá ser abraçado por empresas de diversos

sectores, como foi o dos seguros de saúde, é o dos fundos

de pensões. Com este mecanismo, todos os meses o colaborador

coloca uma percentagem do rendimento e a empresa

duplica essa percentagem. «Esse pode ser um caminho e uma

responsabilidade partilhada por empresas e colaboradores.»

À CONQUISTA DE NOVOS CLIENTES?

A realidade é inegável. Cerca de 20% da população activa em

Portugal são não portugueses. Mas isso não está a fazer alterar

– pelo menos para já – as estratégias de comunicação e marketing

das seguradoras presentes em Portugal. Em bom rigor,

grande parte dessa população fala português, isto é, todos os

que são originários dos PALOP e do Brasil. Em menor número

há os que estão integrados e procuram aprender português.

Para todos estes não há necessidade de grandes esforços de comunicar

de forma diferente, porque são falantes de português.

Os restantes e mais recentes no país não estão debaixo dos

holofotes das empresas seguradoras, ainda que haja um esforço

por parte dos mediadores para os trabalhar. «Há segmentação

a fazer. Os americanos são um público, os brasileiros

outro, os franceses outro e os indianos/nepaleses outro. O caminho

passará por ter áreas específicas para tratar estas comunidades,

com pessoas que falem nativamente essas línguas.»

A verdade é que começam a surgir pedidos para segurar o

quarto – e não a casa, uma vez que é partilhada – e há que analisar

o risco. «As pessoas não deixam de ter a preocupação dos

bens. São desafios para os quais temos de olhar», assume-se.

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182 AdvanceCare

CADERNO SEGUROS

Inovação

E SUSTENTABILIDADE

DOS SEGUROS DE SAÚDE

Só aliando eficiência na

gestão, investimento

estratégico em prevenção e

uma abordagem centrada no

cliente, o sector segurador

estará mais bem preparado

para superar os desafios que

o futuro vai trazer

Texto

JOSÉ

PEDRO

INÁCIO

CEO da AdvanceCare


183

O

ano de 2024 marca mais uma etapa no desenvolvimento

da AdvanceCare: foram alcançados

os objectivos traçados em várias frentes,

graças ao empenho e à determinação das nossas

equipas, que trabalham para impulsionar

a evolução da organização e melhorar continuamente

os serviços prestados aos clientes.

Um primeiro marco está relacionado com o número de

clientes sob gestão, que se aproximou dos 1,7 milhões no final

do ano. Este valor, que inclui seguradoras, subsistemas e clientes

provenientes das nossas parcerias estratégicas, foi impulsionado,

quer pelo crescimento orgânico, quer pela integração de

novas seguradoras, demonstrando a vitalidade da operação.

O crescimento, reflecte o foco da estratégia da AdvanceCare

em ser customer centric, analisando e acompanhando a customer

journey ao longo dos diversos touch points, de forma a proporcionar

a melhor experiência possível. O resultado da estratégia

impacta a qualidade do serviço prestado ao cliente final,

materializado através dos níveis estáveis e elevados de NPS (Net

Promoter Score), e ao qual não será alheio o facto de ter sido

eleita Prémio “Cinco Estrelas” na categoria de seguros de saúde.

No digital, aposta clara da estratégia da AdvanceCare para

melhor servir o cliente final, em que também alcançamos valores

de utilização elevados. Por exemplo, actualmente, mais de

90% dos reembolsos são submetidos via myAdvanceCare (app

e portal). Mais uma vez, a qualidade do serviço prestado através

do myAdvanceCare é reconhecida, tanto nos ratings das

lojas de apps, como também no Prémio “Best Tech Experience”,

atribuído à AdvanceCare, que distingue a experiência do

utilizador com tecnologia e serviços digitais.

Além do foco no cliente final, a relação de parceria com as

empresas é fundamental. O reconhecimento pelo quarto ano

consecutivo da AdvanceCare como marca “Escolha dos Profissionais”

atesta bem o empenho que colocamos nessa relação.

EXPANSÃO CLARA E AMBICIOSA

Outro marco em 2024 foi o lançamento da operação da AdvanceCare

nos países da Europa Central e de Leste, iniciado

com a entrada na Sérvia. Desta forma, é reatado o processo

de internacionalização, depois do que tinha sido realizado há

cerca de 10 anos com a entrada em Angola e Moçambique. E,

desta feita, com um plano de expansão muito claro e ambicioso,

esperando-se que a operação internacional venha a acrescentar

uma escala relevante à AdvanceCare. Assim, durante

2025 será finalizada a implementação na Hungria, estando já

em curso outras pré-implementações na mesma região.

Apesar das metas e sucessos alcançados, o sector dos seguros

de saúde apresenta importantes desafios aos quais a

AdvanceCare está atenta. Em primeiro lugar, a pirâmide demográfica

em Portugal não deve ser ignorada. O aumento da

esperança de vida e o envelhecimento da população – com

mais de 30% dos portugueses acima dos 65 anos – têm contribuído

para a maior prevalência de doenças crónicas, implicando

um aumento dos custos com sinistros. Para enfrentar

esta realidade, torna-se imprescindível que o sector segurador

adopte estratégias mais eficientes na gestão dos seguros

de saúde. É necessário um enfoque especial na prevenção

destas doenças, um esforço que exige planeamento rigoroso,

tendo em conta que muito do que é necessário fazer implica a

mudança de comportamentos dos consumidores.

Paralelamente, o sector enfrenta a pressão do aumento

dos custos médicos, impulsionados não só pela inflação, mas

também pelos elevados investimentos em tecnologias inovadoras

que estão a transformar os tratamentos. Se, por um

lado, estas inovações melhoram os cuidados prestados, por

184 AdvanceCare

CADERNO SEGUROS

outro lado, impactam significativamente o custo dos sinistros,

exigindo uma gestão rigorosa e sustentável.

Adicionalmente, o peso do “out of pocket” continua a ser

elevado, função de diversos factores, sendo que existem áreas

que podem (e devem) ser endereçadas pelo sector.

Por último, e como aspecto transversal a várias indústrias,

os consumidores, hoje mais informados e exigentes, têm expectativas

crescentes em relação aos serviços de saúde. A procura

por serviços personalizados é cada vez mais evidente, reflectindo

uma tendência particularmente relevante no sector

da saúde. Para acompanhar esta evolução, o sector segurador

precisa de se adaptar aos novos comportamentos dos clientes,

desenvolvendo soluções inovadoras, flexíveis e personalizadas

que respondam às suas preferências e necessidades.

Desta forma, só aliando eficiência na gestão, investimento

estratégico em prevenção e uma abordagem centrada no

cliente (quer pela satisfação das exigências, quer pelo suprir

das necessidades), o sector segurador estará mais bem preparado

para superar estes desafios, enquanto garante um serviço

de excelência e valor para os seus clientes.

É neste contexto que a AdvanceCare reafirma o seu compromisso

e o seu foco em continuar a apoiar o sector para o

seu desenvolvimento sustentável.

APOSTA NA PREVENÇÃO

A AdvanceCare acredita que a sustentabilidade dos seguros

de saúde passa por uma abordagem proactiva na prevenção e

no bem-estar. Para isso, desenvolve iniciativas que incentivam

hábitos de vida saudáveis e ajudam a reduzir custos de saúde

a longo prazo, enfrentando os desafios do envelhecimento e o

aumento das doenças crónicas. Além dos tradicionais check-

-ups, apostamos em áreas com verdadeiro impacto na prevenção,

como nutrição, actividade física, sono e saúde mental. Esta

abordagem garante que os nossos clientes dispõem de informação

fiável e ferramentas para melhorar a sua qualidade de vida,

enquanto contribui para a sustentabilidade do sector da saúde.

Apostamos no reforço dos nossos mecanismos de detecção

e mitigação de “fraude, abuso e utilização desnecessária”,

através do reforço e aperfeiçoamento de guidelines de acordo

com as melhores práticas clínicas. Este mecanismo, aliado à

análise de dados para deteção e protecção de eventuais comportamentos

desviantes, aumenta a resiliência da operação e

garante a qualidade do serviço que prestamos.

O investimento contínuo em digitalização e automação

operacional, com tecnologias como Inteligência Artificial, Automação

Robótica de Processos e Reconhecimento Óptico de

Caracteres, tem permitido optimizar os nossos serviços. Para

as seguradoras, mecanismos avançados agilizam processos de

subscrição, detecção de fraudes e outras operações críticas. Já

para os prestadores de cuidados de saúde, os sistemas de elegibilidade

e facturação foram melhorados, tornando toda a operação

mais eficiente. Estes desenvolvimentos fortalecem a experiência

e a operação para todos os intervenientes, tornando a

utilização dos seguros de saúde mais prática, eficaz e eficiente.

Por último, e central a tudo o resto, a cultura de centralidade

no cliente tem sido o motor do desenvolvimento de novos

serviços, produtos, ferramentas, novas formas de estar e

servir o cliente. Por exemplo, função de todas as inovações

introduzidas, o myAdvanceCare oferece uma gestão simplificada

do seguro de saúde, incluindo a submissão de reembolsos,

e o acesso a serviços como telemedicina, traduzindo-se

numa experiência digital personalizada. Tudo considerando

as reais necessidades e a customer journey, de forma a proporcionar

uma experiência de cliente única.

A aposta da inovação ao serviço do cliente e do sector tem

sido o foco da AdvanceCare, e assim continuará em 2025.

Há prémios para tudo.

Há 3 que nos distinguem

como a marca Nº1.

186 CA Seguros

CADERNO SEGUROS

FOCO NO

CRESCIMENTO

SUSTENTÁVEL

E NA

inovação

contínua

Com reconhecimentos

variados pela satisfação

dos clientes e dos

colaboradores, a CA

Seguros está empenhada em

continuar, nos próximos 30

anos, o seu trajecto de

busca de qualidade,

inovação e proximidade

F

undada em 1994, a CA Seguros tem trilhado

um percurso de crescimento sustentável. Em

2024, ano em que celebrou 30 anos de história,

reafirmando o seu compromisso de qualidade

e proximidade aos clientes, a empresa atingiu

mais de 30 milhões de euros em Produção

Nova. «Um resultado excepcional que reflecte

o empenho das nossas equipas e a parceria sólida com as

Caixas Agrícolas», sublinha João Pedro Borges, presidente da

CA Seguros.

A empresa foi distinguida pela satisfação dos clientes e

pelo envolvimento dos colaboradores, que reconheceram a

CA Seguros como uma excelente empresa para trabalhar. «O

crescimento e os resultados alcançados superaram todas as

expectativas, consolidando 2024 como o melhor ano de sem-


187

pre da CA Seguros», diz o presidente, salientando que protegendo,

hoje, mais de 450 mil clientes, a empresa mantém uma

liderança sólida na satisfação dos segurados.

Em 2024, a CA Seguros foi novamente distinguida pelos

seus clientes, sendo reconhecida pelo 7.º ano consecutivo

como líder no sector de Seguros Não Vida no estudo BECX

– Best European Customer Experience. Uma distinção que

reflecte a aposta na experiência do cliente, transparência e

clareza da comunicação.

A excelência foi também evidenciada no Relatório de Regulação

e Supervisão da Conduta de Mercado – 2023, da ASF,

onde a CA Seguros manteve o menor rácio de reclamações no

seguro automóvel, consolidando a sua posição no sector.

No reconhecimento interno, foi distinguida pelo 7.º ano

consecutivo no Índice da Excelência, alcançando o 1.º lugar

na categoria de Médias Empresas e no sector BSSF – Banca,

Seguros e Serviços Financeiros. Também integrou, pela 7.ª

vez consecutiva, o estudo Melhores Empresas para Trabalhar.

Adicionalmente, no Best Workplaces 2024, conquistou o

6.º lugar no ranking geral e o selo Best Workplaces em Wellbeing,

atribuído pela Great Place to Work, reforçando o compromisso

com o bem-estar dos colaboradores e com um ambiente

de trabalho saudável.

«Estes reconhecimentos validam o nosso compromisso

com a qualidade, a inovação e a proximidade. Destacam o investimento

contínuo no bem-estar dos colaboradores, na satisfação

dos clientes e na evolução constante dos nossos produtos

e serviços. Acreditamos que um ambiente de trabalho

positivo é determinante na prestação de um serviço de excelência,

e a inovação é essencial para oferecer soluções eficientes

e acessíveis, adaptadas às reais necessidades dos clientes»,

comenta João Pedro Borges. O mesmo profissional acrescenta

que estes prémios os motivam a superar desafios e a elevar os

padrões de excelência.

Para atingir estes reconhecimentos e fazer evoluir a CA

Seguros importa praticar a escuta activa dos clientes. Através

de inquéritos, análise de reclamações e interacções directas, a

empresa ajusta a sua oferta às necessidades, garantindo soluções

mais próximas e transparentes.

«Acompanhamos as tendências de mercado, lançando

produtos inovadores, como os planos Vintage do CA Saúde

e a cobertura de Saúde Mental. Reconhecendo a valorização

dos animais de estimação, criámos o CA Cães & Gatos, enquanto

o CA Ciclista responde ao crescimento da mobilidade

sustentável», salienta.

A digitalização é outra prioridade: a App CA Seguros, o

CA Seguros Online e o canal WhatsApp simplificam a gestão

de seguros, tornando-a mais célere e acessível aos clientes.

O presidente da CA Seguros recorda: «Fomos pioneiros

na digitalização de documentos há mais de 15 anos, e, mais

recentemente, introduzimos soluções como o eSign, a App CA

Seguros, a CA Seguros Online e o WhatsApp.»

AS GERAÇÕES MAIS NOVAS

Para criar relação com as gerações mais novas, a CA Seguros

tem investido fortemente na presença digital, com enfoque em

redes sociais, criando conteúdos relevantes e interactivos que

falam a sua linguagem e respondem às suas necessidades.

O desenvolvimento de produtos simplificados e canais digitais

reflecte a procura desta geração por soluções práticas,

acessíveis e imediatas. «A parceria com a moey! permitiu-nos

oferecer seguros alinhados com os seus hábitos de consumo,

como seguros de viagem e para animais, garantindo uma experiência

digital fluida e intuitiva», lembra João Pedro Borges.

Simultaneamente, a empresa marca presença em eventos

que captam o interesse deste público, como feiras e festivais

188 CA Seguros

CADERNO SEGUROS

de Verão nos stands do Crédito Agrícola e provas desportivas,

onde promove as suas soluções e interage directamente

com os visitantes.

ENRIQUECER A EXPERIÊNCIA DO CLIENTE

E entre as principais funcionalidades que os clientes poderão

encontrar no novo site da CA Seguros, destacam-se a possibilidade

de simular seguros, pedir assistência e participar sinistros

de forma rápida.

O site também disponibilizará acesso directo aos canais

de apoio ao cliente, garantindo um atendimento mais

ágil. Além disso, os utilizadores poderão consultar a rede de

parceiros, obter informações institucionais e submeter candidaturas

espontâneas, reforçando a transparência e a proximidade.

«Acima de tudo, o novo site será uma plataforma

interactiva, que enriquece a experiência digital dos nossos

clientes», assegura o presidente da empresa.

Para o futuro, o foco continuará a ser o crescimento sustentável

e a inovação contínua. «Queremos aumentar a penetração

dos seguros não vida entre os clientes do Crédito

Agrícola, através de cross-selling e reforço da actividade comercial»,

revela João Pedro Borges, que acrescenta: «Apostaremos

na inteligência artificial, optimizando processos e

personalizando a oferta.» A sustentabilidade será também

uma prioridade, com a integração de critérios ESG em todas

as áreas da operação da CA Seguros.

A empresa continua a apostar na qualidade, evidenciada

pelas certificações ISO 9001 (Certificação de Sistemas de

CELEBRAR 30 ANOS

As comemorações das três décadas de existência

da CA Seguros iniciaram-se em Outubro de 2024 e

prolongam-se até Dezembro de 2025, com

diversas actividades para envolver colaboradores,

parceiros e clientes. «Criámos um selo

comemorativo dos 30 anos, entregue como forma

de reconhecimento», conta João Pedro Borges,

presidente da CA Seguros.

Internamente, foram organizados eventos de

celebração e convívio e actividades interactivas.

Externamente, foi desenvolvida uma campanha

digital e institucional para destacar a história

e a visão para o futuro.

Gestão da Qualidade) e ISO 22301 (Business Continuity Management

Systems).

IMPACTO SOCIAL E AMBIENTAL

A sustentabilidade é um pilar essencial na CA Seguros, reflectindo-se

na forma como opera, nos seus produtos e no impacto

social e ambiental. Em 2024, a empresa reforçou este compromisso

com iniciativas que promovem a protecção ambiental, a

mobilidade sustentável, a literacia financeira e a saúde.

No âmbito ambiental, continuou a reflorestação na Serra

de Sintra com a associação “Plantar Uma Árvore”, apoiou

os Bombeiros Voluntários de Campo de Ourique e realizou

uma limpeza de praia com a Brigada do Mar. Na mobilidade

sustentável, promoveu um inquérito aos colaboradores para

medir e reduzir a pegada carbónica das deslocações diárias.

A CA Seguros introduziu critérios ESG na concepção e tarifação

dos seguros, alinhando-os com desafios ambientais e sociais

e incentivou a desmaterialização de processos, promovendo

a adesão aos canais digitais e reduzindo o consumo de papel.

No âmbito da solidariedade social, apoiou instituições

como a Associação Protectora da Criança, O Dom Maior e

O Cantinho da Milu, através de doações de bens e contributos

financeiros. Promoveu ainda a iniciativa “Corrida à Box”,

recolhendo equipamentos electrónicos para doação à Instituição

Entreajuda. Também ofereceu medicamentos ao IPO e

levou esperança a crianças carenciadas no Natal, distribuindo

presentes e apoio. «Acreditamos que a solidariedade deve estar

presente em todas as áreas da nossa actividade e continuaremos

a desenvolver iniciativas com impacto positivo para a

comunidade», garante o presidente da CA Seguros.

Há 30 anos

a crescer consigo

Obrigado por nos deixar fazer parte da sua vida.

PUBLICIDADE 02/2024

Para mais informações:

CRÉDITO AGRÍCOLA SEGUROS

COMPANHIA DE SEGUROS DE RAMOS REAIS, S.A.

Rua de Campolide, 372 - 3º Dt.º • 1070-040 Lisboa

E-mail: geral@ca-seguros.pt • Capital Social: 18.000.000 €

Pessoa Colectiva nº 503 384 089 • Registo ASF 1122

ca-seguros.pt | 213 806 000

App CA Seguros 963 806 000

Atendimento personalizado,

dias úteis das 8h30 às 17h30.

anos

190 Fidelidade

CADERNO SEGUROS

PENSAR MAIOR

PARA CRIAR

IMPACTO

positivo

O Road To arrancou com o Pensar Maior

a Distribuição, em Janeiro,

seguindo-se o Pensar Maior a

Longevidade (em Março) e o Cliente

(em Maio). No dia 18 de Outubro,

teremos o grande evento, no MEO Arena

em Lisboa, para cerca de 4000 pessoas


191

O

Pensar Maior é um marco no calendário estratégico

do Grupo Fidelidade, reunindo colaboradores

de todas as empresas do grupo,

a nossa rede de distribuição, parceiros de negócio

e, também, os accionistas, em ciclos de

dois ou três anos. O seu propósito é inspirar

e partilhar a visão estratégica da Fidelidade

para os próximos anos, promovendo um alinhamento entre

os públicos envolvidos; representa o momento onde a visão

estratégica do grupo é apresentada de forma clara e onde os

resultados tangíveis das decisões tomadas são evidenciados.

Mas, além de ser um fórum de discussão estratégica, o Pensar

Maior é também uma celebração, reforçando o sentimento de

pertença e união entre colaboradores, parceiros e accionistas.

Outro dos pilares fundamentais do evento é o estímulo ao

conhecimento. Durante o Pensar Maior são disponibilizados

conteúdos que abrangem temáticas estratégicas e operacionais,

enriquecendo a visão de todos os participantes e esta

iniciativa não se limita ao momento do evento: ao longo do

ano, são disponibilizados conteúdos que visam envolver os

colaboradores e parceiros na cultura do grupo.

O Pensar Maior reflecte assim a essência do Grupo Fidelidade:

uma organização orientada para o futuro, comprometida

com o desenvolvimento do talento e determinada em

fortalecer as relações com todos os stakeholders.

“ROAD TO” PENSAR MAIOR

Até 2022, o Pensar Maior era um evento único, concentrado

num só dia, ainda que em 2014 tenhamos feito uma noite dedicada

apenas à nossa Rede de Distribuição e no dia seguinte

juntado colaboradores e parceiros. Mas foi a única excepção.

Em 2022, quando começámos a preparar o Pensar Maior,

ainda de máscara, sentimos necessidade de colocar um maior

foco na relação, na proximidade, na importância de pensar

com profundidade os diferentes eixos estratégicos da Fidelidade.

Vivíamos um tempo que nos exigia reflexão para podermos

seguir em frente e responder a um mundo em transformação.

E assim, mudámos o conceito. Fizemos o “road to” Pensar

Maior, com diversos eventos que combinaram o presencial

com o streaming para Pensar Maior as Empresas, a Saúde, a

Vida e a Poupança, a Distribuição e a Família. Foram meses

de estrada, em diferentes pontos do País, para dar vida a encontros

que voltaram a unir-nos.

Tivemos muitos oradores internos, mas também convidados

que aceitaram este nosso desafio de Pensar Maior e

tornaram mais ricos estes momentos. Os resultados demonstraram

que saímos todos maiores e, por isso mesmo, este ano

decidimos manter o modelo, ainda que com alguns ajustes.

Vamos fazer o Road To, em modelo híbrido, e Pensar

Maior a Distribuição, como aconteceu na Alfândega do Porto,

Texto

SÉRGIO

CARVALHO

Director de Marketing

da Fidelidade

no dia 23 de Janeiro, a Longevidade no dia 27 Março e o Cliente

a 29 de Maio. Depois, no dia 18 de Outubro, teremos o grande

evento, no MEO Arena em Lisboa, para cerca de 4000 pessoas.

Há tendências macro que vão marcar o futuro da actividade

seguradora. Desde logo, o aumento da longevidade

pressionado, em Portugal, por uma taxa de natalidade muito

baixa e por uma pressão na Segurança Social. De acordo com

os dados da OCDE, estima-se que em 2075 haja um rácio de

77,6 pensionistas por cada 100 pessoas activas e que Portugal

seja o 2.º país da OCDE com maior rácio de dependência.

Esta projecção implica uma diminuição abrupta no valor das

pensões, cerca de 34%, o que torna evidente a urgência da actividade

seguradora actuar activamente na área da poupança

e investimentos, não apenas apresentando soluções para o

ciclo de vida, considerando a acumulação e desacumulação,

mas também actuando proactivamente na educação, ou seja,

na área da literacia financeira. E aqui há também um caminho

imenso a percorrer, considerando que somos dos países

na Europa com um nível de literacia financeira mais baixo.

Por outro lado, o aumento da longevidade tem impacto

directo na saúde. Desde 1960, a esperança média de vida em

Portugal aumentou 17 anos (para 81 anos), mas só 59 anos

são de vida saudável, cinco anos abaixo da UE.

Para complementar os serviços prestados pelo Serviço Nacional

de Saúde, há cada vez mais portugueses com seguro de

saúde, sobretudo porque este se tornou no fringe benefit mais

valorizado pelos colaboradores das empresas, mas sabemos

que, mesmo assim, os números não são suficientes para dar resposta,

no futuro, a uma população cada vez mais envelhecida

e a doenças, como as oncológicas e sobretudo as neurodegenerativas,

que têm maior prevalência em idades mais avançadas.

A evolução da genética exige cada vez mais uma medicina

de precisão e até personalizada, o que torna o acesso a cuidados

de saúde extremamente oneroso. Isto coloca pressão no SNS,

mas também nos sistemas privados, exigindo respostas con-

192 Fidelidade

CADERNO SEGUROS

certadas não apenas no momento da doença, mas sobretudo na

prevenção e cuidado da saúde, para se tentar minimizar o risco.

Depois, e este fenómeno é muito significativo em Portugal,

existe um Protection Gap que é preciso reverter. Os portugueses

estão mal protegidos face a vários riscos: climáticos,

poupança, saúde, casa, automóvel e, até, empregada doméstica.

E se considerarmos as empresas, o panorama não é melhor.

Portanto, há aqui um dever de actuação que nos é imposto,

em termos de sustentabilidade económica e social, mas

também uma oportunidade de negócio, obviamente.

Por outro lado, temos a evolução natural dos consumidores,

fruto da evolução da sociedade. Os padrões e comportamentos

de consumo alteram-se e os dados indicam que hoje

exigimos serviços ao minuto e de excelência, personalizados,

gostamos de usar o digital para procurar e fazer comparações

e escolhas, mas continuamos a valorizar o contacto pessoal

na hora da aquisição, sobretudo quando falamos de seguros.

Por outro lado, as preocupações em matéria de comportamentos

sustentáveis estão cada vez mais presentes na vida dos

consumidores e este é um aspecto que também irá condicionar,

não apenas a nossa actuação, vou chamar-lhe corporativa,

mas também ao nível da oferta, serviço e até atendimento.

Por último, temos a inteligência artificial e o acesso massificado

à mesma, que está a trazer vantagens, mas irá exigir

transformações profundas em todas as áreas, impondo-se

também uma regulamentação ética do uso da mesma.

PENSAR MAIOR A DISTRIBUIÇÃO

Estes eventos não podiam ter começado de melhor forma. O

Pensar Maior Distribuição juntou quase 500 pessoas na Alfândega

do Porto e cerca de 3700 assistiram ao evento online,

por live streaming. Foi um dia dedicado à reflexão sobre

os desafios macro que irão orientar a nossa actividade, mas

sobretudo aqueles que estão a afectar especificamente a actividade

seguradora e a exigir uma transformação do sector, ao

nível da distribuição.

Desde logo, assistimos já nos últimos anos a uma concentração

de negócio, fruto da aquisição de muitas carteiras dos mediadores

por parte dos brokers e agora também sociedades de

corretagem a serem compradas por fundos de investimento, que

vêem nestes negócios a possibilidade de elevada rentabilidade.

A venda das carteiras por parte da mediação advém, algumas

vezes, da falta de sucessão para o negócio, o que coloca

aqui também um problema de aparente falta de atractividade

do mesmo. Perante a alteração da composição da

distribuição tradicional, se preferirem presencial, não são

apenas os mediadores e os corretores que têm de se posicionar,

mas as próprias seguradoras, como é caso da Fidelidade.

E este foi um dos temas centrais do evento.

Depois, não menos importante, é a entrada, já com bastante

expressão, de novos players que estão a desafiar seguradoras

e banca. Estamos a falar de intermediários de crédito,

insurtechs, suppliers de soluções directas – fringe benefits,

para colaboradores das empresas – e empresas de retalho e telecomunicações.

Isto está a ter impacto directo no negócio e

só temos uma de duas possibilidades: vê-los como mais-valias

e trabalhar sinergias ou encará-los como ameaça. Para a Fidelidade,

esta última não é hipótese e, por isso mesmo, este foi

outro dos temas que debatemos.

Perante tudo isto, projectámos o modelo de distribuição

do futuro e as oportunidades para cada um dos canais de


193

distribuição: mediação, corretores, contact center, digital e

parcerias e affinities. Estes últimos fazem parte da resposta

aos actuais desafios e a um modelo de negócio futuro que

não passa apenas pela venda de seguro, mas sim de soluções

abrangentes que permitam a venda em contexto, facilitem a

angariação de novos clientes e também o acesso a dados e a

novas tecnologias, essenciais para responder, de forma personalizada,

embora em muitos casos com técnicas de automation

e IA, a clientes cada vez mais exigentes.

PENSAR MAIOR A LONGEVIDADE

Agora já estamos a preparar o próximo, em Março: Pensar

Maior a Longevidade.

O foco na Longevidade reflecte o nosso propósito de conhecer

e entender as pessoas para dar resposta às suas necessidades

específicas, ao longo de cada etapa da sua vida, e

sermos um parceiro de confiança ao longo de toda a jornada

de Longevidade. Este posicionamento foi, aliás, lançado no

Pensar Maior de 2022 e consubstanciado na campanha “Fidelidade,

a todas as idades”.

Como já referi, desde 1960, a esperança média de vida em

Portugal aumentou 17 anos (para 81 anos), mas só 59 anos são

de vida saudável, cinco anos abaixo da UE. Isto significa que

os nossos últimos anos de vida, na generalidade, são passados

com pouca saúde ou sem condições financeiras para termos

um final de vida digno. E é isto que queremos contrariar ou,

no mínimo, contribuir para uma inversão de tendência.

Por outro lado, quando olhamos para o nosso negócio, vemos

que a maioria dos nossos clientes tem mais de 50 anos.

Assim a Longevidade tem um papel fundamental de preparar

a Fidelidade para o futuro. Para fazer isso estamos a trabalhar

targets diferentes: os seniores de hoje (+60 anos) e os já

adultos e também os jovens, e é de todos eles, e das tendências

macro que impactam e condicionam a sua vida, que vamos

falar no Pensar Maior a Longevidade, com foco em saúde,

poupança e também sustentabilidade.

PENSAR MAIOR O CLIENTE

Em Maio vamos Pensar Maior o Cliente e as tendências macro

com impacto na sua experiência são várias: uso de canais múltiplos;

acesso massificado e fácil informação; saúde e bem-estar

são prioridades; ambiente é preocupação constante e neste

espectro há preocupação com o futuro.

Para podermos responder a isto, vamos ter de evoluir em

diversas frentes, nomeadamente o nosso modelo de distribuição

omnicanal, passará a integrar novos distribuidores, como

parceiros e affinities; uso da inteligência artificial em diferentes

frentes – subscrição e pricing, sinistros, distribuição e

vendas, serviços ao cliente, operações, TI e, claro, marketing

e comunicação. Tudo isto para podermos personalizar e, num

futuro que já começa a ser presente na Fidelidade, chegarmos

à Apólice Única. Um cliente, um contrato.

A experiência do cliente evolui diariamente e sei que temos

um caminho muito desafiador e longo pela frente! Ainda

bem. É sinal que continuamos com o mesmo espírito inovador

de sempre e continuamos a Pensar Maior para criar impacto

positivo e continuar a surpreender cada cliente.

Em Outubro, estaremos no MEO Arena, com cerca de

4000 convidados para partilhar a visão e a estratégia do grupo

para os próximos anos e criar impacto positivo.

194 Generali Tranquilidade

CADERNO SEGUROS

Juntos,somos

inesquecíveis:

O IMPACTO DAS PARCERIAS

NO BRANDING


195

No mundo dos seguros, para

nos destacarmos não basta

oferecer produtos e

serviços de qualidade.

Nesse contexto, as

parcerias institucionais

desempenham

um papel crucial

Texto

MIGUEL

REYNOLDS

BRANDÃO

Head of Brand

Generali Tranquilidade

O

nosso mundo é fantástico, dinâmico! Na

realidade em que vivemos, todas as marcas

lutam pela atenção, cada vez mais limitada,

dos consumidores. É essencial que as marcas

encontrem formas de ficar no subconsciente

das pessoas. Mas como fazer?

Neste mundo de concorrência feroz, vemos

todo o tipo de marcas a implementar estratégias cada

vez mais sofisticadas para chegarem ao público-alvo. E

quando conquistamos um brevíssimo momento de atenção,

queremos transformá-lo numa ligação que evolua para uma

relação mais duradoura. Estas estratégias são cada vez mais

sofisticadas, não só com a introdução contínua de novos

meios e formatos, mas também com a orquestração cada vez

mais eficiente de todos os canais, dos mais tradicionais, aos

digitais e híbridos.

No mundo dos seguros, para nos destacarmos não basta

oferecer produtos e serviços de qualidade; para além de ser

difícil diferenciarmo-nos da concorrência, há um desafio

adicional: em regra, comprar seguros não gera grande entusiasmo.

Os seguros são um investimento essencial para a segurança

e tranquilidade das famílias, é certo, mas ninguém

anseia pelo dia em que vá subscrever um novo seguro… Ao

contrário de bens de consumo como carros, viagens de férias

ou moda, por exemplo, o seguro é visto apenas como

uma despesa obrigatória.

Para além da dificuldade de as companhias se diferenciarem

pela oferta, comunicar o valor que entregam de uma

forma clara e atractiva não é um desafio menor, ainda para

mais quando está normalmente associado a sinistros. Para

superar esse obstáculo, é essencial construir uma identidade

que acrescente valor aos produtos e serviços.

196 Generali Tranquilidade

CADERNO SEGUROS

A construção dessa identidade requer um posicionamento

estratégico que aproxime a marca dos clientes e da sociedade

em geral. Nesse contexto, as parcerias institucionais

desempenham um papel crucial.

As nossas parcerias assentam num alinhamento de valores,

objectivos e propósitos, permitindo-nos fortalecer o

posicionamento e ampliar o alcance da marca. A Generali

Tranquilidade aposta em diferentes vectores da sociedade,

como o desporto, saúde, cultura e responsabilidade social,

Leonor Beleza (Fundação Champalimaud), Cristina Vaz Tomé

(Secretaria de Estado da Gestão da Saúde), Daniela Cunha

(Fundação Champalimaud), Pedro Carvalho (Generali Tranqui–

lidade) e João Silveira Botelho (Fundação Champalimaud)

reforçando a ligação da marca com diferentes públicos e a

identidade corporativa.

Uma das estratégias mais impactantes e eficazes para ampliar

a notoriedade de uma marca é a associação ao desporto,

e na Generali Tranquilidade temos parcerias muito relevantes.

• Federação Portuguesa de Futebol: no âmbito desta nossa

parceria patrocinamos as selecções nacionais masculinas

e femininas de futebol, futsal e futebol de praia, reforçando

a presença da Generali Tranquilidade num desporto

que mobiliza milhões de adeptos, garantindo uma

exposição contínua e associando-nos a momentos emotivos.

Adicionalmente, somos naming sponsor da prova

rainha do futebol nacional, a Taça de Portugal Generali

Tranquilidade, que percorre o País de norte a sul.

• Federação Portuguesa de Natação: com Portugal cada vez

mais forte na natação, o apoio da Generali Tranquilidade

a esta modalidade reforça o compromisso com o apoio aos

nossos atletas e ao desenvolvimento do desporto.

E quando falamos de prevenção, especialmente em saúde,

destaco:

• A parceria com a Fundação Champalimaud, que permite

aos nossos clientes ter acesso às mais avançadas

formas de diagnóstico e tratamento. Recentemente,

reforçámos esta parceria com o Centro de Prevenção

de Risco Oncológico Generali Tranquilidade –

Champalimaud, que, através de uma nova tecnologia,

permite a detecção precoce do risco oncológico dermatológico.

Além disso, os nossos seguros de saúde já têm

coberturas relacionadas com a fundação, nomeadamente

o Programa Onco-risco e a duplicação de capital de hospitalização

para tratamentos na fundação.

O diagnóstico precoce aumenta a probabilidade de sucesso

face à doença e reduz os custos para as famílias, para

as seguradoras e para o Serviço Nacional de Saúde.

Apoiamos ainda instituições e iniciativas culturais e sociais

que nos permitem devolver também à comunidade a confiança

que esta deposita em nós. Destaco duas neste âmbito:

• Fundação Calouste Gulbenkian: colaborar com uma das

mais prestigiadas instituições culturais e filantrópicas

de Portugal evidencia a responsabilidade social da Generali

Tranquilidade e o seu apoio à arte, à educação e

à inovação.

• Rock in Rio: associar a nossa marca a um dos maiores

festivais de música do mundo reforça a nossa ligação a

emoções positivas e experiências memoráveis, alcançando

um público muito diversificado.

O crescimento sustentável de uma marca não acontece

isoladamente. Ao investirmos nestas parcerias de grande impacto,

ampliamos não apenas a nossa presença, mas também

reforçamos a nossa missão de protecção e compromisso com a

sociedade. As alianças estratégicas estruturadas podem fortalecer

a identidade de uma empresa, criando valor para todos os

stakeholders e, assim, juntos sermos inesquecíveis!

198 Grupo Ageas Portugal

CADERNO SEGUROS

Miguel Guedes,

Margarida

Montenÿ

e Luís Menezes

Premiar a arte

E A CULTURA NUM

PALCO COM HISTÓRIA

No Grupo Ageas Portugal

acredita-se que todas

as formas de expressão

cultural e artística

merecem ser reconhecidas

e que estas iniciativas

contribuem para a valorização

do sector cultural

N

asceu em 2021, a propósito das comemorações

dos 80 anos do Coliseu Porto Ageas, sendo

destinado a jovens talentos das artes circenses

ou da dança. De periodicidade anual, e

com o valor de 5.000 euros, o Prémio Jovens

Artistas Coliseu Porto Ageas tem como missão

promover talentos nas áreas artísticas do

circo e da dança. Abrange intérpretes, coreógrafos, cenógrafos,

produtores, programadores, entre outros profissionais

ligados a estas áreas, até aos 30 anos.


199

A acrobata e performer Margarida Montenÿ foi a vencedora

da terceira edição do Prémio Jovens Artistas Coliseu

Porto Ageas – Artes Circenses. «Receber este prémio é uma

honra imensa», afirma a artista, reconhecendo que o mesmo

«é o reflexo de um esforço colectivo, só possível graças a todos

aqueles que, ao longo dos anos, se dedicaram e trabalharam

para a afirmação do circo em Portugal – uma arte que

pulsa e que se reinventa continuamente. O caminho do circo

é grande: para a frente, mas também para trás».

Natural de Faro, Margarida Montenÿ tem 25 anos e fez

a sua formação na Escola Profissional de Artes e Ofícios do

Espectáculo – Chapitô. Enquanto intérprete, tem colaborado

com artistas e companhias de diferentes áreas, destacando-

-se o Ballet Contemporâneo do Norte, Orquestra Filarmónica

Portuguesa, Miguel Pereira, Companhia Erva Daninha, Circo

Caótico, Vanda R Rodrigues/Antípoda, entre outros.

A abordagem transdisciplinar na investigação do movimento

e da linguagem caracterizam o seu percurso, defendendo

uma visão ampla do que pode ser o circo.

No momento em que recebeu esta distinção, a acrobata sublinhou

que representa «uma única voz dentro de um movimento

muito maior». E acrescentou: «Espero que este prémio seja

também uma oportunidade para que os espaços culturais olhem

para o circo com mais atenção, permitindo que continue a reinventar-se.

Que o circo, em toda a sua diversidade, possa continuar

a crescer, a questionar, a provocar e a transformar-se.»

Para Miguel Guedes, presidente do Coliseu Porto Ageas,

prémios como este «são fundamentais em áreas artísticas de

menor visibilidade, como o circo e a dança, reforçando a certeza

dos artistas no seu caminho artístico e dando-lhes mais

reconhecimento». Acrescenta ainda: «Elencar jovens artistas,

premiando-os, surge como um desígnio do Coliseu. Nunca é

de mais reconhecer mérito. É isso que fazemos mais uma vez

este ano, premiando um novo valor no circo, área artística

que faz parte da génese desta casa.»

Já Luís Menezes, CEO do Grupo Ageas Portugal, afirma

que «o apoio aos jovens talentos encaixa-se exactamente naquilo

que acreditamos que é uma forma diferente de apoiar

a cultura. Este prémio pode ser uma alavanca para que estes

artistas possam continuar a apostar na sua arte».

A entrega do prémio antecedeu um momento icónico que

se repete há mais de 80 anos: o Circo de Natal. Na sala do

Coliseu do Porto Ageas juntaram-se clientes, parceiros e colaboradores

para um espectáculo único.

INICIATIVA DE VALORIZAÇÃO

DO SECTOR CULTURAL

Teresa Thöbe, responsável de Marca, Patrocínios e Parcerias

do Grupo Ageas Portugal, marca parceira do prémio e que

dá naming ao Coliseu, acrescenta: «Acreditamos que todas as

formas de expressão cultural e artística merecem ser reconhecidas

e iniciativas como esta não só contribuem para a valorização

do sector cultural, como fortalecem a relação de proximidade

com a comunidade.»

A responsável da marca reforça ainda que «a fruição cultural

é um direito de todos e todas», assegurando que «é com

enorme satisfação» que abriram as portas do Coliseu Porto

Ageas para, em conjunto com a família, amigos, clientes e

parceiros, celebrarem a arte, a magia e a vida. «Anteceder um

espectáculo extraordinário, com a entrega do Prémio Jovens

Artistas Coliseu Porto Ageas, é uma celebração a dobrar,

porque estamos a promover o talento, dando-lhe um merecido

incentivo e reconhecimento.»

NOTA

O júri da categoria Circo foi

constituído por Isabela Cardinali,

Israel Modesto, Luís de Matos,

João Paulo Santos e Julieta

Guimarães. Recorde-se que na

primeira edição do Prémio Jovens

Artistas Coliseu Porto Ageas, em

2022, foi vencedor o acrobata

aéreo Daniel Seabra. Em 2023, foi

vencedora a bailarina e coreógrafa

Ana Isabel Castro. Em 2025, é

novamente a vez de distinguir um

jovem talento na área da Dança.

200 Grupo Ageas Portugal

CADERNO SEGUROS

PROMOÇÃO

DA LITERACIA

PARA OS Direitos

Humanos

A mudança é urgente, sistémica

e precisa da contribuição

de cada pessoa de maneira a

ser promovida a diversidade,

a equidade e a inclusão

Luís Menezes

(Grupo Ageas

Portugal),

Nádia Cruz

(APPDI) e Pedro

Duarte, ministro

dos Assuntos

Parlamentares


201

C

ontribuir para a promoção da literacia para

os Direitos Humanos, reconhecendo a importância

da criação de um espaço de partilha

e de aprendizagem colectiva, bem como

potenciar o lugar de fala para as vozes mais

activas em mudanças sociais positivas em

Portugal. Foi este o propósito da 1.ª Grande

Conferência Nacional para a Diversidade, Equidade e Inclusão

– denominada DEI Summit –, organizada pela Associação

Portuguesa para a Diversidade e Inclusão (APPDI), em

conjunto com o Grupo Ageas Portugal.

Juntando mais de 45 oradores e 700 pessoas inscritas, ao

longo de dois dias reflectiu-se sobre diversidade, equidade e

inclusão nos sectores público e privado. Os painéis de discussão

abordaram, entre outros temas, a integração no mercado

de trabalho; práticas organizacionais inclusivas; o pilar

social e o impacto das políticas públicas no combate às desigualdades

históricas e sociais; e a importância dos meios de

comunicação tradicionais e do digital.

A DEI Summit «evidenciou que é preciso sempre muita

vontade e, acima de tudo, compreender que trabalhar a diversidade,

equidade e inclusão é um imperativo ético e moral.

As organizações só têm de pensar se querem ser líderes

ou serem lideradas por outros exemplos», comenta Paula

Carneiro, presidente da APPDI. E acrescenta: «Acreditamos

que liderar pelo exemplo é bem melhor. A diversidade é

também um factor distintivo nas vantagens económicas e de

competitividade nas empresas e organizações.»

As 16 horas de reflexão incluíram intervenções de decisores

políticos, dirigentes da administração pública, representantes

da academia, sector empresarial, jornalistas e sociedade

civil. Serão materializadas num relatório de boas práticas

e recomendações para organizações públicas e privadas, designadamente

empresas e administração pública.

«Com esta 1.ª Conferência Nacional para a Diversidade,

Equidade e Inclusão cumprimos o objectivo de envolver

o tecido empresarial, dirigentes da administração pública,

académicos e representantes de associações na partilha de

desafios e boas práticas. A consciencialização e mudança de

mentalidades começa nas organizações que estiveram aqui

presentes com recomendações de como é que podem abordar

estes temas e práticas dentro de portas», comenta Luís Menezes,

CEO do Grupo Ageas Portugal.

A DEI Summit foi um evento gratuito e inclusivo com a

disponibilização de tradução em língua gestual portuguesa,

legendagem em directo, sala de silêncio e podendo ser acompanhado

em português e inglês. Teve ainda em consideração

aspectos físicos relativos à acessibilidade ao local como rampas,

elevadores e sinalização clara e visível. No que respeita à

inclusão a nível de género, teve casas de banho género neutro

ou 3.ª opção disponível, uso de linguagem neutra nas comunicações

e uso de pronomes – na apresentação de speakers.

A organização faz um balanço positivo da primeira edição,

quer a nível de audiência, quer ao nível dos contributos

recolhidos para o desenvolvimento destas áreas, confirmando

que esta conferência foi «uma ferramenta útil de

net working e literacia». Deste encontro, saíram algumas

conclusões importantes como:

• Os Direitos Humanos não podem ser vistos como um dado

adquirido e a promoção da diversidade tem de ser um trabalho

colectivo e não apenas de uma minoria.

• Nem todas as pessoas têm a mesma oportunidade para participar.

É preciso promover lugares de fala e de partilha

para grupos e minorias discriminadas.

• As mudanças não se fazem só por decreto. É necessário

aproximar as leis das pessoas.

• A realidade de cada pessoa é distinta e, por isso, é importante

trabalhar com foco nas dimensões da interseccionalidade.

• É urgente criar ambientes seguros para progredir, passando

da inclusão ao sentido de pertença.

• É importante que as organizações continuem a apostar na

formação em temas como diversidade, equidade e inclusão,

bem como na revisão de procedimentos internos de

Recursos Humanos.

• As lideranças das organizações têm de estar comprometidas

na criação de espaços seguros e no reconhecimento do valor

acrescentado da diversidade, equidade e inclusão.

• As políticas públicas para a diversidade, equidade e inclusão

têm de ser comunicadas e divulgadas de forma a que a

sociedade em geral as reconheça no dia-a-dia e em todas as

áreas de intervenção.

• É necessário concretizar de forma mais evidente a articulação

entre Estado, empresas, sector social e sociedade civil

nos temas da diversidade, equidade e inclusão.

202 MDS

CADERNO SEGUROS

Seguro de

Vida:

MAIS DO QUE UMA

EXIGÊNCIA BANCÁRIA

Uma protecção pessoal

e familiar essencial.

É desta forma que a MDS

encara este produto

assegurando que “existe

mais vida” nesta solução

habitualmente associada

ao crédito habitação.

É o caso do seguro de

Vida Protecção Pessoal e

Familiar, um importante

suporte financeiro para

um futuro mais seguro

Texto de

ISABEL MANADAS,

directora de Acidentes de

Trabalho, Pessoais e Viagem

da MDS Portugal

e de

SANDRA CALEJO,

coordenadora de Seguros de

Pessoas, Vida e Pensões

da MDS Portugal


203

Q

uando referimos ou ouvimos falar sobre

seguro de Vida, pensamos de imediato no

seguro exigido pelos bancos para efeito de

acesso ao crédito habitação, mas não devemos

esquecer que “existe mais vida” para

além desse seguro de Vida muito específico.

O habitualmente denominado seguro

de Vida Crédito Habitação, não sendo obrigatório, traduz-se

numa exigência das entidades credoras para protecção da dívida

constituída.

Em caso de morte ou invalidez de uma das pessoas que

contraíram o empréstimo, a entidade credora assegura o recebimento

do valor em dívida, através da apólice de seguro

de Vida. Neste caso, o capital seguro do contrato deve corresponder

ao valor do empréstimo.

O custo é um factor a que todos somos sensíveis, no entanto,

é fundamental preocuparmo-nos com as coberturas

contratadas. A cobertura por morte é a garantia principal, e

as coberturas complementares mais usuais são a invalidez absoluta

definitiva e a invalidez total e permanente.

No que à invalidez diz respeito é necessário comparar a

percentagem a partir da qual pode ser accionada a cobertura

e as suas respectivas condicionantes. Quanto mais baixa for a

percentagem contratada associada à invalidez, maior é o nível

de protecção.

De notar que existem outras coberturas complementares

que podem ser contratadas, tornando a protecção do seguro

mais robusta. Exemplos dessas coberturas são as Doenças

Graves, Subsídios por Hospitalização, Capital Extra em Caso

de Filhos Menores a Cargo, entre outras.

Quando mencionamos que “existe mais vida”, estamos a

referir-nos ao seguro de Vida Protecção Pessoal e Familiar,

uma solução de protecção que não é frequentemente considerada.

Verificando-se desta forma um “gap de protecção”, que

significa que existe uma grande distância entre os seguros

que as pessoas têm e os que deveriam ter.

E SE A CAPACIDADE DE GERAR RENDIMENTO É

AFECTADA? COMO PROTEGER DEPENDENTES?

Cada um de nós tem consciência que existem riscos no dia-a-

-dia que podem representar consequências graves e de elevado

impacto no orçamento familiar.

Uma morte inesperada pode provocar uma substancial

redução nos rendimentos familiares, assim como uma situação

de invalidez que não só diminui os rendimentos auferidos

como aumenta as despesas.

O seguro de Vida desempenha, desta forma, um importante

papel de suporte financeiro para fazer face à eventual

perda de rendimentos da pessoa segurada. São estes riscos

que devem ser partilhados ou transferidos para um segura-

204 MDS

CADERNO SEGUROS

dor, via subscrição de um seguro de Vida de Protecção Pessoal

e/ou Familiar.

E o capital? Não existe montante em dívida, o que pode o

subscritor do produto segurar?

Não há uma fórmula mágica para este cálculo, mas existem

critérios que podemos considerar e que auxiliam no cálculo

do capital a segurar. Factores a considerar:

• Multiplicar por cinco o salário líquido anual;

• Calcular o montante de dívidas que não estão protegidas

por um seguro de Vida;

• A soma do montante das dívidas com o resultado da multiplicação

do salário resulta no capital a segurar.

Esta é uma das formas para realizar esta estimativa, existem

outras que terão diferentes factores em consideração

como a estrutura familiar, filhos financeiramente dependentes

ou outros dependentes como, por exemplo, os ascendentes.

O mercado de Vida, em 2024, cresceu 35,3%, sendo que,

desta percentagem, apenas 2,1% respeitam ao seguro de Vida

Risco, o grande volume deve-se ao aumento da venda de produtos

de Capitalização e de Investimento (como os PPR), ou

seja, resulta da poupança realizada, outra importante vertente

dos seguros de Vida (fonte: APS).

Ao longo deste artigo temos vindo sempre a referir o seguro

de Vida Individual, no entanto, devemos também ter

presente o papel fundamental que as entidades patronais podem

desempenhar na protecção dos seus colaboradores. Também

aqui as empresas têm, através da atribuição do seguro de

Vida Grupo, um factor de diferenciação ao nível dos benefícios

que proporcionam às suas pessoas.

MDS LANÇA LIVRO PARA

PROFISSIONAIS E FAMÍLIAS

SOBRE O SEGURO DE VIDA

Contribuir para reforçar o conhecimento e a

literacia sobre seguros de Vida, junto dos profissionais

do sector e do público em geral, é o

objectivo do mais recente livro lançado pela área

de publicações da MDS, multinacional líder em

corretagem de seguros e resseguros, consultoria

de risco e gestão de benefícios, e que conta com

a colaboração da Real Vida Seguros.

A obra “Seguro de Vida”, da autoria de Isabel

Manadas e Sandra Calejo, especialistas da MDS,

é a quinta da colecção intitulada “Keep it Simple”.

Em que consistem os seguros de Vida, quais as

diferentes tipologias, que coberturas abrangem,

quais as exclusões, como determinar o capital

seguro, em que medida um seguro de Vida é uma

poupança, quais as vantagens fiscais associadas

e quais os desafios e oportunidades, actuais e

futuros, deste mercado são algumas das matérias

tratadas no livro, numa linguagem simples e

acessível a todos.

“Pretendemos que o Keep it Simple sobre o seguro

de Vida que a MDS está actualmente a lançar

contribua para a partilha de conhecimento,

desmistificando e simplificando o seguro de Vida,

capacitando a sociedade em geral de um maior

entendimento sobre esta solução tão fundamental.

Desta forma, poderão tomar decisões informadas

que garantam um futuro mais seguro e

financeiramente estável para a sua estrutura

familiar”, destacam as autoras.

A colecção Keep it Simple faz parte das MDS

Publications, um conjunto de publicações

(revistas, livros, entre outras) editadas pela MDS,

que abordam temas do mundo dos seguros e

gestão de risco, com o propósito de criar e

promover uma cultura de risco e seguro, áreas

essenciais ao desenvolvimento da sociedade.

Isabel Manadas e Sandra Calejo

Conheça todas as publicações

e faça download gratuito do livro:

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1 ano (12

edições), por

48,60 euros

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206 Zurich

CADERNO SEGUROS

Prevenção

e segurança:

UMA ESTRADA DE DOIS

SENTIDOS PARA A ZURICH


207

“O Cuidado é o Melhor

Caminho. Para que tudo corra

bem” é a campanha que nasce

com a ambição de trans–

formar a via pública num

local mais responsável,

através de uma mobilidade

mais segura e sustentável

P

ortugal é o país da Europa Ocidental com

mais mortes de peões por milhão de habitantes.

Os dados são de 2022 e constam no

relatório da Autoridade Nacional da Segurança

Rodoviária, mas os números em 2023

revelam um aumento, com mais de 36 mil

acidentes com vítimas, dos quais resultaram

mais de 450 mortes, mais de 2600 feridos graves e mais de

42 800 feridos ligeiros. Os dados de 2024 ainda não se encontram

inteiramente apurados, mas, entre os meses de Janeiro

e Julho, no continente e nas regiões autónomas foram

registados mais de 21 400 acidentes, com mais de 270 vítimas

mortais. Lisboa e Porto são os distritos que apresentam mais

vítimas mortais e feridos graves, sendo 74,4% das vítimas

mortais condutores, 14,3% peões e 11,3% passageiros. A meta

nacional é ter, em 2030, metade dos mortos e feridos graves

de 2019.

O crescimento da mobilidade verde nos últimos anos,

com as trotinetes eléctricas como opção de transporte cada

vez mais popular nos meios urbanos, sobretudo entre os mais

jovens, é acompanhado pelo aumento de acidentes. Os especialistas

alertam para esta realidade e os números comprovam-no:

124 pessoas morreram devido a acidentes com motas

e 26 perderam a vida em desastres com bicicletas e trotinetes,

em 2023. Face a 2019, o aumento de vítimas mortais em motociclos

é de 25% e em bicicletas e trotinetes de 38%.

A CONSCIENCIALIZAÇÃO COLECTIVA

PARA UMA RESPOSTA CONCERTADA

As estatísticas revelam a necessidade de mitigar o impacto

destes riscos para tornar as localidades seguras. O cumprimento

das regras de trânsito e os cuidados redobrados por

parte de peões e condutores revelam-se determinantes para

contrariar esta tendência e permitir chegar a 2050 com zero

mortes de peões. Para que esta ambição se concretize, a implementação

de medidas de controlo e limitação de velocidade

em zonas pedestres é fundamental, assim como a sensibilização

colectiva para as três principais causas de acidentes

rodoviários: excesso de velocidade, condução com excesso de

álcool e uso do telemóvel ao volante.

Para isso, a prevenção é crucial. O esforço entre entidades

públicas e privadas, incluindo seguradoras, tem de ser

conjunto para reforçar a segurança rodoviária. Urge consciencializar

e incentivar à mudança comportamental, sensibilizando

os condutores para que tenham uma condução segura

e sem distracções, e os peões para que sejam cautelosos

e prudentes quando circulam nas ruas. Cabe ao sector segurador,

com o conhecimento e experiência que tem, proteger

os utentes na via pública de situações inesperadas e alertar

para os perigos existentes.

208 Zurich

CADERNO SEGUROS

O CUIDADO NA ESTRADA

PELO BEM COMUM

Foi assim que nasceu a campanha “O Cuidado é o Melhor Caminho.

Para que tudo corra bem”. A Zurich Portugal e a Prevenção

Rodoviária Portuguesa uniram-se para promover a

sensibilização para a segurança rodoviária e incentivar comportamentos

mais seguros na estrada, reforçando a necessidade

de condutores e peões adoptarem atitudes cívicas, vigilantes

e responsáveis. A campanha vai decorrer até ao final do

ano de 2025 e apela ao compromisso de todos com uma mobilidade

mais segura e sustentável.

A campanha tem uma cobertura nacional e as mensagens

são distribuídas através de vários canais de comunicação,

como a rede de mupis da Prevenção Rodoviária Portuguesa,

redes sociais, digital, rádio – no programa Café da Manhã da

RFM – e nos mupis digitais dos Parceiros de Negócio da Zurich.

O conceito criativo é da agência de publicidade McCann

e reforça que o cuidado com os outros é o melhor caminho

para viagens mais agradáveis e seguras, evidenciando que

uma atitude de respeito, civismo e prudência torna a circulação

nas estradas mais tolerante e defensiva.

«Na Zurich, acreditamos que a verdadeira segurança

começa com a prevenção. Por isso, a nossa missão vai para

além da venda de seguros – queremos ser agentes de mudança

e inspirar comportamentos responsáveis e conscientes no

trânsito. Cada vida protegida e cada acidente evitado são

uma vitória. Neste cenário, o papel do marketing revela-se

crucial para impactarmos um público mais amplo e contribuirmos

para educar e envolver a sociedade na consciencialização

dos riscos e na importância de adoptar práticas

seguras, ao volante e até mesmo a pé. Com esta campanha,

reafirmamos o nosso compromisso em causar um impacto

positivo no planeta», adianta Emília Sanches, directora de

Marketing da Zurich Portugal.

A campanha adopta uma abordagem simples e acessível

para comunicar as mensagens de prevenção. “A atenção tem

sempre prioridade”, “A consideração é o melhor co-piloto”,

“A calma é uma estrada de dois sentidos” ou “Ter cuidado é

sempre o melhor caminho” são algumas das mensagens que

se podem ler nas criatividades da campanha. A paciência é

essencial na estrada e uma condução calma e tolerante melhora

a experiência de quem está ao volante e as interacções

com os restantes utilizadores da via pública.

Evitar distracções, manter o foco nas condições da estrada,

respeitar os direitos dos peões e os limites de velocidade,

assim como adoptar atitudes de empatia e cooperação para

evitar conflitos são determinantes para garantir a segurança

de todos os que vivem em sociedade. É por essa razão que a

prevenção e a segurança representam uma estrada de dois

sentidos que, ao ser percorrida por todos os seus utilizadores,

tem tudo para correr bem.

A calma

é uma estrada

de dois sentidos

Para que tudo corra bem,

ter cuidado é o melhor caminho.

zurich.com.pt

Esta comunicação é da inteira responsabilidade da Zurich Insurance Europe AG, Sucursal em Portugal

e da Zurich – Companhia de Seguros Vida, S.A., registadas na ASF com os números 1184 e 1132 respetivamente.

210 A fechar

OPINIÃO

REINÍCIO DO FIM DOS ÓSCARES:

ONDE SE ENCAIXAM AS MARCAS

nesta incerteza?

O

início de Março trará mais uma madrugada

de Óscares, que, apesar de (na minha

opinião) estar longe de trazer filmes

ou interpretações memoráveis, poderá

projectar o futuro próximo da ainda

grandiosa cerimónia da sétima arte.

Nos últimos 10 anos, a cerimónia

perdeu mais de metade dos espectadores

nos Estados Unidos da América, enfrentou

uma pandemia e, recentemente, uma

vaga de incêndios que varreu a Califórnia,

fragilizando a indústria. Os alertas

desta queda têm sido dados ano após ano

e as tentativas da academia para revitalizar

a cerimónia e torná-la mais apelativa,

principalmente para os mais jovens no

pós-Covid, têm falhado redondamente.

Em 2022, por exemplo, a academia

decidiu incluir influenciadores, músicos

pop (e até K-pop) e desportistas radicais

nas entregas de prémios. O resultado foi

um desastre total em termos de audiências,

qualidade do espectáculo e, acima

de tudo, para quem realmente gosta dos

Óscares. Relembro que, no tributo aos

50 anos de “O Padrinho”, com Coppola,

De Niro e Pacino em palco, onde havia

tanto para dizer, o discurso foi tomado

na totalidade por… P. Diddy. Já no ano

anterior (2021), a desastrosa cerimónia

na Union Station de Los Angeles teve um

estalo ao apresentador como o momento

alto da noite (que chamou de volta as

pessoas à cerimónia), registando ainda

assim o pior número de espectadores da

história moderna dos Óscares.

No entanto, os dois últimos anos

têm sido de retoma. As audiências estão

a crescer (ainda que sejam metade de há

10 anos), revelando que a velha fórmula

resulta: bons filmes, A-list actors e um

grande apresentador.

Apesar de tudo, para este ano o

contexto não é animador. Os incêndios

ainda estão bem presentes em toda a

Hollywood e, principalmente, os filmes

nomeados não são memoráveis. Conan

O’Brien é mais irreverente que Jimmy

Kimmel, mas poderá não ser suficiente

para atrair mais espectadores no dia 3

de Março.

E as marcas? Estar nos Óscares é procurar

o que de melhor a indústria do cinema

tem para oferecer: glamour, fama,

star quality, movie stars e, claro, o impacto

desta presença. O exemplo da Ko-

Texto

FILIPE

NEVES

Managing director da

Arena Media

dak, que chegou a abrir um processo de

falência, mas ainda perdura na memória

como a marca anfitriã da cerimónia, é um

exemplo dessa força, o que continua a fazer

deste evento uma oportunidade única

em qualquer fuso horário do planeta. Este

é um momento que conjuga o “aspiracional”

com todo o saudosismo popular de

uma Geração X e Millennial, que marcou

nas últimas décadas quem gosta de cinema,

e não são poucos… bastantes.

O futuro irá, no entanto, depender

do interesse dos espectadores que são

mais sensíveis, exigentes e informados.

Se os Óscares voltarão a ser apetecíveis, e

recuperarão os que perderam na última

década, é a fórmula que a academia terá

que encontrar. E, se encontrar, as marcas

lá estarão.

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