QUANTUM III

GEISTIGE EXZELLENZ – DENKWERK DER WIRTSCHAFTSELITE

UANTUM

SKYFALL

MEHR KUNDEN!

MEHR UMSATZ!

ROGER RANKEL

TOP 5 MARKETING-

EXPERTE UND

BESTSELLER-AUTOR

MEHR ERFOLG!

Deutschland EUR 529,00

Österreich EUR 579,00

Schweiz SFr 629,00

UANTUMF80: DER NEUE FERRARI

SUPERSPORTWAGEN

Der F80 ist der neue Supersportwagen von Ferrari: ein Modell,

das sich in die Riege diverser Kultobjekte des Cavallino

Rampante einreiht – vom GTO von 1984

bis zumLaFerrari Aperta

des Jahres 2016.

UANTUM

Seit 1984 hat Ferrari regelmäßig neue Supersportwagen

auf den Markt gebracht, die in ihrer jeweiligen

Ära im Hinblick auf Spitzentechnologie und Innovation

Höhepunkte setzten und alle Voraussetzungen

mitbrachten, in die Populärkultur einzugehen. Diese

für anspruchsvollste Kunden konzipierten Boliden

wurden schnell zu Legenden und hinterließen nicht

nur in der Geschichte von Ferrari, sondern in der

Geschichte des Automobils insgesamt nachdrückliche

Zeichen. Das neueste Mitglied dieser Ahnenreihe

ist der F80. Er verkörpert das technologische

Optimum für ein Fahrzeug mit Verbrennungsmotor.

Dabei nutzt der F80 modernste Techniklösungen,

darunter einen Hybridantrieb der neuesten Generation,

um unvergleichliche Leistungs- und Drehmomentwerte

zu erreichen. Jedes Element der Fahrzeugarchitektur

ist auf maximale Leistung ausgelegt

– vom Kohlefaser-Chassis über extreme Aerodynamiklösungen,

die weit über alles hinausgehen, was

man bisher bei bis ... weiter auf Seite >>>104

INTERIM MANAGEMENT – Peter Wystron - Interim Aid

UANTUM

UANTUM

HAUPT-

in die Welt

FIGUR

der Interim

Management

Provider

WENN DIE

PLÖTZLICH

FEHLT

Unternehmen stehen heute vor

immer komplexeren Herausforderungen

– sei es durch plötzliche Führungswechsel,

strategische

Neuausrichtungen oder akuten

Fachkräftemangel.

Moderne Interim Management

Provider sind mehr als nur Vermittler

– sie besetzen vakante Management-

Posten innerhalb weniger Tage und

sichern so die Handlungsfähigkeit

von Unternehmen.

4 | QUANTUM-MAGAZIN.COM QUANTUM-MAGAZIN.COM | 5


UANTUM

UANTUM

Die spannende Reise in die Welt der

Interim Management Provider

Der Interim-Markt hat in den vergangenen Jahren eine

bemerkenswerte Dynamik entwickelt. Interim Manager

sind heute in zahlreichen Branchen und Funktionen

gefragt – nicht nur in Führungspositionen, sondern

auch für spezialisierte Fachaufgaben und strategische

Projekte. Dank der Erfahrung etablierter Interim-Management-Provider

können Unternehmen passgenaue

Personallösungen finden, die ihre individuellen Anforderungen

optimal abdecken.

Etablierte Interim-Management-Provider verfügen

über ein starkes Netzwerk, das Unternehmen einen

schnellen Zugang zu den besten Interim Managern ermöglicht.

Diese direkte Vernetzung erlaubt es, hochqualifizierte

Experten nahezu in Echtzeit bereitzustellen.

Kontinuierliche Marktanalysen sorgen dafür, dass

Strategien optimal angepasst werden, um den Kunden

bestmögliche Lösungen zu bieten. Gleichzeitig profitieren

Interim Manager von exklusiven Projekten, die über

allgemeine Portale nicht verfügbar sind.

Vertrauensvolle Beziehungen sind die Basis einer erfolgreichen

Vermittlung. Durch langjährige Partnerschaften

mit Branchenexperten, Interim Managern und

Unternehmen können wir eine individuelle Beratung

bieten, die passgenau auf die Bedürfnisse unserer Kunden

abgestimmt ist – denn Interim Management ist und

bleibt ein People Business.

Aktive Netzwerkpflege ist unerlässlich für den Erfolg

in diesem Bereich. Im Interim Management spielt

persönlicher Kontakt eine zentrale Rolle. Der direkte

Austausch mit den Bedarfsträgern aus Unternehmen

und Interim Managern schafft Vertrauen und fördert

eine konstruktive Zusammenarbeit. Ein kompetenter

Ansprechpartner beim Provider bietet nicht nur Unterstützung,

sondern auch wertvolle Impulse und Orientierung

in komplexen Projekten.

Darüber hinaus integrieren moderne Provider zukunftsorientierte

Ansätze und innovative Technologien,

um den Interim Management Prozess effizienter

und effektiver zu gestalten, ohne dabei die menschliche

Komponente zu vernachlässigen.

In welchen Situationen werden Provider angefragt?

In den letzten Jahren ist der Bekanntheitsgrad von Interim

Management erheblich gestiegen. Der Wandel im

Interim-Markt hat eine Fülle von neuen Angeboten und

Dienstleistungen hervorgebracht. Dies ermöglicht zahlreiche

Alternativen, um die passende Lösung für spezifische

Kundenbedürfnisse zu finden. Diese Vielfalt ist

nicht nur eine Chance, sondern auch ein Weg, kreativ zu

denken und innovative Personallösungen zu entwickeln.

In einer Zeit, in der Unternehmen mit immer komplexeren

Herausforderungen konfrontiert werden, bietet

Interim Management flexible und anpassungsfähige

Lösungen. Diese Herangehensweise ermöglicht es ihnen,

schnell auf Engpässe oder Vakanzen reagieren zu

„Vertrauensvolle Beziehungen sind die Basis

einer erfolgreichen Vermittlung - Interim Management

ist und bleibt ein People Business.“

können. In der dynamischen Geschäftswelt von heute

ist es entscheidend, schnell auf neue Anforderungen reagieren

zu können. Interim Management Provider sind

darauf spezialisiert, geeignete Interim Manager bereitzustellen,

die genau dann zur Verfügung stehen, wenn

Unternehmen sie benötigen. Durch diese Flexibilität ist

es möglich, Ressourcen optimal zu nutzen und sicherzustellen,

dass Sie innerhalb kürzester Zeit die Unterstützung

erhalten, die Sie brauchen.

Die Zusammenarbeit mit einem Interim Management

Provider erleichtert den Zugang zu wertvollen

Ressourcen erheblich. Die Expertise von Providern beschleunigt

den Prozess der Identifikation geeigneter Interim

Manager und sorgt dafür, dass Sie schnell auf neue

Möglichkeiten reagieren können.

Ein erfahrener Interim-Management-Provider bietet

Unternehmen direkten Zugang zu den besten Interim

Managern und minimiert Risiken bei der Auswahl und

der Vertragsgestaltung. Durch eine strukturierte Vermittlung

erhalten Sie verlässliche und hochwertige

Unterstützung, die eine reibungslose Zusammenarbeit

ermöglicht und Ihnen einen klaren Vorteil verschafft.

Die richtige Wahl des Providers macht Interim Management

zu einer strategischen Partnerschaft für langfristigen

Erfolg und die notwendige Flexibilität in dynamischen

Märkten.

Wer kontaktiert uns? Wer ist der Hiring Manager?

Während einer Projektanfrage gibt es eine Vielzahl von

Ansprechpartnern beim Kunden, die eine entscheidende

Rolle spielen. Neben den Fachbereichen, die direkt

in die Auswahl und Einstellung von Interim Manager

involviert sind, sind häufig auch andere wichtige Abteilungen

wie Human Resources (HR), der Einkauf sowie

die Rechtsabteilung Teil des Prozesses. Mit dieser

vielfältigen Vernetzung kann ein umfassendes Bild der

Anforderungen und Erwartungen gewonnen und neben

dem „perfect fit“ auch die Rahmenbedingungen für das

Vertragsmanagement und die spezifischen Compliance

Anforderungen sichergestellt werden.

Darüber hinaus legen professionelle Provider großen

Wert auf proaktive Problemlösungsansätze und stehen

Ihnen zur Seite, um Herausforderungen frühzeitig zu

erkennen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln, anstatt

nur reaktiv auf Probleme zu reagieren. Dieser proaktive

Ansatz erleichtert es, strategisch zu denken und

Maßnahmen zu ergreifen, bevor Schwierigkeiten auftreten.

So können Sie sich auf das Wesentliche konzentrieren.

Schritte im Anfrageprozess:

Ein Weg zu maßgeschneiderten Lösungen

Jedes Projekt erfordert einen individuellen Weg, da Unternehmen

vor unterschiedlichen Herausforderungen

und Zielen stehen. Ein erfahrener Interim Management

Provider entwickelt passgenaue Lösungen, die exakt auf

die spezifischen Anforderungen abgestimmt sind.

80%

DER INTERIM-BESETZUNGEN

MEHR ALS

ERFOLGEN INNERHALB

WENIGER TAGE.

In einem ersten Gespräch zwischen Kunden und

Provider ist es essenziell, die spezifischen Bedürfnisse,

Eckdaten und Rahmenbedingungen für den Einsatz eines

Interim Managers klar zu definieren. Durch diesen

Dialog wird eine solide Grundlage geschaffen, auf der

der weitere Prozess aufbaut. Erfahrene Provider haben

das Gespür, zwischen den Zeilen zu lesen und individuelle

Problemlösungsansätze für ihre Kunden zu erkennen.

Dies ermöglicht es, die Effizienz zu steigern und

die Zufriedenheit zu maximieren – ein Gewinn für alle

Beteiligten!

Der optimale Einsatz modernster Tools und Technologien

unterstützt die Suche nach dem richtigen Interim

Manager. Moderne Interim Management Provider

setzen fortschrittliche Technologien ein, um effiziente

Matching-Algorithmen zu nutzen und passende Kandidaten

für Projekte oder Vakanzen zu finden.



UANTUM

UANTUM

„Professionelle Interim Management Provider bieten mehr als nur eine schnelle Besetzung – sie sind

strategische Partner für langfristigen Erfolg und flexible Unternehmensführung.“

Professionelle Interim Management Provider stellen

innerhalb kürzester Zeit sorgfältig ausgewählte Profile

bereit, die exakt den Kundenanforderungen entsprechen.

Dieses schnelle Handeln ist das Ergebnis eines

Netzwerks, das über Jahrzehnte hinweg aufgebaut und

gepflegt wurde. Die Auswahl passender Interim Manager

erfolgt nach strengen Kriterien, um eine optimale

Präferenz präsentieren zu können. Qualität in der Vorauswahl

sollte dabei immer an erster Stelle stehen. Erfahrene

und professionelle Interim Management Provider

koordinieren nicht nur Vorstellungsgespräche, sie

unterstützen ihre Kunden auch bei der Planung und

kurzfristigen Realisierung von Interim Einsätzen.

Interim Management Provider bieten eine neutrale

Perspektive, die sowohl Auftraggeber als auch Auftragnehmer

in ihrer Kommunikation unterstützt. Ein kompetentes

Vertragsmanagement und die standardisierten

Abrechnungsprozesse minimieren Risiken und sorgen

für einen reibungslosen Ablauf.

Transparente Kommunikation ist ein weiterer

Schlüssel zum Erfolg: Gute Provider legen großen Wert

auf die menschlichen Komponenten in der Zusammenarbeit

und fördern einen offenen Dialog zwischen Interim

Managern und Unternehmen, um Missverständnisse

zu vermeiden und Projektergebnisse kontinuierlich

zu optimieren. Durch eine enge Zusammenarbeit werden

langfristige Erfolge für alle Beteiligten geschaffen.

Follow-Ups, Feedbackgespräche sowie effektives Konfliktmanagement

sollten selbstverständlich sein, wenn

es um eine zielorientierte Zusammenarbeit geht. Langjährige

Anbieter verfügen über ein ausgeprägtes Fingerspitzengefühl,

das auf Erfahrung basiert und maßgeblich

zum Gelingen der Kundenvorhaben beiträgt.

Für nachhaltige Projekte ist es unerlässlich, einen

konstanten Ansprechpartner an Ihrer Seite zu haben

– jemanden, der als Korrektiv fungiert und dabei hilft,

den Fokus nicht zu verlieren. Durch die Kommunikation

mit einem Interim Management Provider kann

schnell auf Veränderungen reagiert und die Kooperation

dynamisch gestaltet werden. Interim Manager bringen

nicht nur tiefes Fachwissen mit sich; sie verfügen

auch über persönliche Skills, die für den Projekterfolg

entscheidend sein können. Sollte es dennoch einmal

zu Problemen oder Ausfällen kommen, garantieren gut

aufgestellte Provider eine schnelle und diskrete Nachbesetzung.

Dies gibt Ihnen Sicherheit in der Planung

Ihrer Projekte.

Während sich Provider über den gesamten Zyklus

des Interim Manager Einsatzes um eine reibungslose

Abwicklung kümmern, können sich Unternehmen auf

das Wesentliche konzentrieren.

Erfolgsbasiertes Pricing-Modell

Das Pricing-Modell von Interim Management Providern

basiert auf einem erfolgsorientierten Ansatz, der

sowohl Interim Managern als auch Unternehmen zugutekommt.

So ist zum Beispiel die Dienstleistung von

Interim Aid ganz auf eine erfolgreiche Vermittlung ausgerichtet.

Das bedeutet, dass wir bei jeder Anfrage das

Beste für unsere Kunden geben, um die optimale Auswahl

an potenziellen Interim Managern für die speziellen

Bedürfnisse unserer Kunden zu finden.

Interim Aid geht bis zu einer erfolgreichen Vermittlung

eines Interim Managers in Vorleistung und bietet

diese Arbeit für die Kunden kostenlos an. Erst bei einer

erfolgreichen Vermittlung eines Interim Managers erfolgt

die Abrechnung in der Regel nach Stunden- oder

Tagessätzen. Diese Verrechnungssätze beinhalten sowohl

das Honorar für den Interim Manager als auch die

Vermittlungsprovision.

Nur tatsächlich geleistete Tätigkeiten werden abgerechnet.

Fehl- und Urlaubszeiten sowie andere nicht

erbrachte Leistungen werden selbstverständlich nicht

in Rechnung gestellt. Für den Fall, dass Reisekosten anfallen,

werden diese ebenfalls transparent je nach Aufwand

abgerechnet. So haben Kunden stets einen klaren

Überblick über die Gesamtkosten über die gesamte Einsatzzeit.

Die Abrechnung erfolgt unkompliziert auf monatlicher

Basis über den Provider.

Die Vorteile einer Zusammenarbeit mit

professionellen Interim Management Providern

Gut aufgestellte Provider bieten nicht nur Interim-

Dienstleistungen an. Sie begleiten ihre Kunden als Partner

auf dem gesamten Weg zum Erfolg. Sie sind nicht

nur ein Dienstleister, sondern ein unverzichtbarer Partner

auf dem Interim-Markt. Die tiefgehenden Kenntnisse

des Marktes ermöglichen es, die besten Kandidaten

für Ihre Projekte zu identifizieren und erfolgreich zu

gewinnen. Wir verstehen die Anforderungen und Herausforderungen

Ihrer Branche und können Ihnen somit

gezielt helfen.

Mithilfe der Kontakte und Ressourcen eines etablierten

Providers bringen Interim Manager mit innovativen

Ansätzen frische Ideen in Projekte und können

unerwartete Lösungen anbieten. Dabei bietet der Interim

Management Markt eine beeindruckende Vielfalt

an Modellen, die speziell auf unterschiedliche Anforderungen

und Bedürfnisse zugeschnitten sind. Dies bedeutet,

dass Provider die Möglichkeit haben, genau die

Personallösung mit dem Skill-Level zu finden, die am

besten zu Ihrem Unternehmen passt. Egal, ob Sie kurzfristige

Unterstützung benötigen oder eine langfristige

Strategie entwickeln möchten.

Interim Management Provider fungieren als effiziente

Türöffner und zeigen den schnellen und unkomplizierten

Zugang zu den richtigen Ressourcen und

Netzwerken. Indem Kunden und Interim Manager sich

mit den unterschiedlichen Providern auseinandersetzen

und deren Stärken und Schwächen kennenlernen,

können Sie die besten Partner für Ihre individuellen Bedürfnisse

identifizieren. Diese Erkenntnisse helfen Ihnen

nicht nur bei der Auswahl des richtigen Partners,

sondern stärken auch Ihr Vertrauen in die Zusammenarbeit.

Ein weiterer Vorteil in der Kooperation mit einem

professionellen Interim Management Provider ist das

rechtssichere Vertragsmanagement. Wir kümmern uns

um alle rechtlichen Aspekte des Einsatzes von Interim-

Managern und minimieren so u.a. das Risiko der Scheinselbstständigkeit

und anderen Compliance-Bedenken.

Zusätzlich bieten viele Provider wertvolle Unterstützung

in Form von Schulungen, Webinaren und Networking-Events

an. Diese Ressourcen helfen Interim

Managern dabei, ihr Wissen und ihre Fähigkeiten kontinuierlich

zu erweitern und sich somit noch besser auf

die Herausforderungen des Marktes vorzubereiten.

Marktentwicklung im Interim Management

Die etablierten Provider haben durch ihre akquisitorische

Arbeit maßgeblich dazu beigetragen, dass sich der

Interim-Markt so entwickeln konnte, wie wir ihn heute

kennen. Sie haben Platz für neue Geschäftsmodelle

geschaffen und damit den Markt bereichert. Die dynamische

Entwicklung im Interim Management eröffnet

spannende Perspektiven und Chancen für alle Beteiligten.

Eine umfassende Marktanalyse und das Erkennen

aktueller Trends sind von entscheidender Bedeutung.

Die Interim Management Provider spielen hierbei eine

zentrale Rolle, indem sie wertvolle Einblicke in die

gegenwärtigen Marktbedingungen bieten. Sie unterstützen

Interim Manager dabei, ihre Strategien gezielt

anzupassen und sich somit optimal auf die Anforderungen

des Marktes einzustellen. Dies fördert nicht nur das

individuelle Wachstum der Manager, sondern auch die

gesamte Branche.

Zukunftsorientiert zu denken bedeutet auch, von den

neuesten Trends im Interim Management zu profitieren.

Die fortschreitende Digitalisierung und der Einsatz

von Künstlicher Intelligenz revolutionieren die Art

und Weise, wie wir arbeiten und kommunizieren. Diese

Technologien ermöglichen es Interim Managern, ihre

Fähigkeiten und Dienstleistungen weiter zu perfektionieren

und damit einen echten Mehrwert für ihre Klienten

zu schaffen.

Der Markt für Interim Management bleibt auf einem

klaren Wachstumskurs. Dies eröffnet Unternehmen und

Interim Managern neue Chancen zur Zusammenarbeit

und zur Entwicklung langfristiger Partnerschaften.

8 | QUANTUM-MAGAZIN.COM

QUANTUM-MAGAZIN.COM | 9


UANTUM

„Die dynamische

Entwicklung im

Interim Management

eröffnet spannende

Perspektiven und

Chancen für alle

Beteiligten.“

Editorial

UANTUM

WIRTSCHAFTSMAGAZIN

Ausgabe #3 trägt den Titel:

SKYFALL

Rupert Wild

"Luxus neu gedacht"

S. 24

Liebe Leserinnen und Leser,

Interim Aid GmbH | Wiesbaden | +49 611 950098 91

peter.wystron@interim-aid.de | https://interim-aid.de

Die Selbstregulierung des Marktes ist ein weiterer positiver

Aspekt. Sie sorgt dafür, dass qualitativ hochwertige

Anbieter hervorgehoben werden und es einfacher wird,

die besten Partner auszuwählen.

Kompetente Interim Management Provider wie Interim

Aid legen großen Wert auf ein ausgewogenes Zusammenspiel

von Innovation und Tradition. Nur so können

die besten Ergebnisse erzielt werden. Die steigende

Nachfrage nach spezialisierten Interim Managern in einem

sich verändernden Marktumfeld zeigt deutlich den

Wert dieser Experten auf. Unternehmen suchen gezielt

nach Spezialisten mit signifikantem Know-how, um ihre

Herausforderungen bestmöglich zu meistern.

Setzen Sie daher auf Anbieter, die langfristige Beziehungen

zu ihren Kunden pflegen; dies garantiert nicht

nur eine hohe Dienstleistungsqualität, sondern auch

eine vertrauensvolle Zusammenarbeit auf Augenhöhe.

Professionelle Provider im Interim Management öffnen

neue Perspektiven für flexible Personallösungen.

ÜBER PETER WYSTRON

- Gründer und Geschäftsführer von Interim Aid – einem

auf Interim Management spezialisierten Unternehmen.

Aufgrund seiner langjährigen Erfahrung in den Bereichen

Human Resources, Finanzen & Controlling sowie

Supply Chain Management unterstützt er Unternehmen

dabei, personelle Engpässe zu überbrücken und

strategische Projekte erfolgreich umzusetzen.///

Wenn der Himmel fällt, entsteht Weite.

Es ist ein Gefühl, das viele in diesen Monaten teilen:

Die Regeln, die wir einmal kannten – sie funktionieren

nicht mehr. Besonders im Vertrieb. Der klassische Verkaufsdruck,

die Jagd nach Leads, die gekünstelte

Bedarfserzeugung – all das fällt. Und mit ihm ein

Mindset, das zu lange davon ausging, dass der Lauteste

gewinnt.

„Skyfall“ ist kein Untergang. Es ist ein Wendepunkt.

Diese Ausgabe widmet sich dem Umbruch im Verkauf

und der Art, wie wir wirtschaftlich denken. Nicht mehr

der stärkste Pitch entscheidet, sondern die stärkste

Haltung. Vertrauen ist die neue Währung. Wer nicht

echt ist, wird überhört. Wer nicht zuhört, verliert.

Vertrieb wird menschlicher, klüger, ganzheitlicher.

Nicht mehr das Produkt steht im Mittelpunkt, sondern

der Nutzen für den Menschen – und das Vertrauen

zwischen beiden Seiten. Wir sprechen in dieser Ausgabe

mit Menschen, die diesen Wandel nicht nur beobachten,

sondern gestalten.

Sie alle sagen: Das Alte fällt. Das Neue steht bereit.

Und genau das ist die Kraft von Skyfall:

Nicht, dass etwas zusammenbricht – sondern dass Raum

entsteht. Für Klarheit, für Beziehungen, für eine neue

Art des Verkaufens, Denkens und Wirtschaftens.

Wir lassen Experten zu Wort kommen, die nicht nur

reden, sondern handeln – Menschen, die Verantwortung

übernehmen und echte Veränderung bewirken.

Ein kleiner Vorgeschmack?:

? "Luxus neu gedacht – Exklusive Marken erfolgreich

positionieren" – Rupert Wild zeigt, wie Luxusmarken

in einer sich wandelnden Welt Relevanz behalten. (S.24)

"Sales Mind: Die Psychologie des Verkaufs" – Liane

Allmann beleuchtet, warum der Verkauf weit über

klassische Verkaufsstrategien hinausgeht. Vertrauen,

Glaubwürdigkeit und systematische Beziehungsarbeit

sind entscheidungsfaktoren. (S. 58)

Skyfall is where we start.

Viel Freude beim Lesen!

Ihr Norbert Wittmann

N Wittmann

Liane Allmann

"Sales Mind"

S. 58



UANTUM – APRIL 2025

UANTUM

UANTUM

20. Roger Rankel – Cover

4

14

INHALT

INTERIM MANAGEMENT

PROVIDER, MEHR ALS VERMITTLER

Peter Wystron

UNTERNEHMEN BRAUCHEN

BEIRÄTE ZUM WACHSEN

Dr. Mirjam Ringer, NextGen Board

DIAMOND

PEOPLE

OF THE YEAR

ab Seite 72

2025

90

96

100

WIE SIE AUS KUNDEN FANS

MACHEN

Eva Mercedes Cacici

WARUM EMOTIONALE INTELLI-

GENZ HEUTE WICHTIGER IST

ALS JE ZUVOR

Marc Hammer

WENN EMOTIONEN ZUM

FINANZIELLEN PROBLEM

WERDEN

Anke Sommer

64. Dennis Jedlicka

145

Ausblick 4. Ausgabe

QUANTUM – CODE RED

Ein Weckruf für Entscheider.

Künstliche Intelligenz, Automatisierung,

Datenflut – wir

stehen an einem Wendepunkt.

Unter dem Motto CODE RED

zeigen wir, wie Unternehmen

Technologie strategisch

nutzen, ohne Kontrolle

abzugeben.

4. Peter Wystron

14. Dr. Mirjam Ringer

36. Markus Milz

52. Prof. Dr. Xiao Juan Ma

20

24

30

36

44

48

52

58

COVERSTORY:

WIE SIE REICHWEITE IN

UMSATZ VERWANDELN

Roger Rankel – Top Speaker

GEHEIMNIS LUXUSMARKE –

MECHANISMEN, STRATEGIEN

UND HERAUSFORDERUNGEN

Rupert Wild

APPS UND DIGITALE PRODUKTE

ERFOLGREICH ENTWICKELN

Hans-Christian Hogrefe

SO GEHT VERTRIEB IM JAHR

2025 RICHTIG

Markus Milz

MEHR FRAUENPOWER FÜR

MEHR ERFOLG

Christiane Bisanzio

VERTRIEB BRAUCHT NEUES

MINDSET

Corina Hoch

UNTERNEHMER MINDSET

DEUTSCHLAND VS. CHINA

Prof. Dr. Xiao Juan Ma

MINDSET – SO WIRD SALES

ZUR KUNST

Liane Allmann

64

68

HENRIKE

LÜLING

Seite 78

FRIEDHELM

BEST

Seite 84

KLAUS-PETER

STÖPPLER

Seite 80

HANS

LOZAY

Seite 88

KOLJA

SEIFERT

Seite 86

ONLINE vs. OFFLINE VERTRIEB –

VERTRAUEN ENTSCHEIDET

Dennis Jedlicka

EINE WEBSITE DIE VERKAUFT IST

MEHR ALS ÄSTHETIK

Felix Weickinger

104

112

120

124

130

136

140

F80: DER NEUE FERRARI

SUPERSPORTWAGEN

DER GRÖSSTE KUNDE DER WELT

– UND IHR UNTERNEHMEN KANN

DABEI SEIN!

Uwe Rembor

SO SIND SIE ERFOLGREICH IM

INVESTITIONSGÜTERVERTRIEB?

Richard Keller

TONI INNAUER

SPRICHT ÜBER MENTALE

STÄRKE, NACHHALTIGE

LEISTUNG UND DEN WERT VON

RUHE IN STÜRMISCHEN ZEITEN

Norbert Wittmann

MICHAEL BACHMANN

DAS GESUNDHEITSKONTO DER

FRAUEN AB 40

SAUDI-ARABIEN SPECIAL –

VERKAUFEN, DENKEN

UND ERFOLGE IM

NAHEN OSTEN

Michael Oeschlmueller

BRICS SPECIAL –

NEUE MÄRKTE FÜR DEUTSCHE

UNTERNEHMEN

Karlheinz Zuerl

90. Eva Mercedes Cacici

100. Anke Sommer

104. Ferrari F80

124. Toni Innauer

140. Karlheinz Zuerl

Was bringt echte Effizienz?

Welche digitalen Investitionen

lohnen sich wirklich?

Und wo beginnt die Verantwortung

in der datengetriebenen

Führung?

CODE RED ist keine Panikmache

– sondern ein klarer

Blick auf das, was kommt.

Für Unternehmer, die nicht

mitrennen, sondern vorangehen

wollen.

112. Uwe Rembor


BEIRAT – AUFSICHTSRAT – NEXTGEN BOARD

→

UANTUM

UANTUM

PARTNER CONTENT

MITTELSTÄNDISCHE

UNTERNEHMEN ÜBERSEHEN

IHR GRÖSSTES POTENZIAL

Haben Sie schon Ihren

strategischen Beirat?

EIN BERICHT VON NextGen Board

Wollen LICO mit einem Beirat voranbringen: (von links) Eckhart Hilgenstock,

Dr. Mirjam Ringer, Maren Lorth (Beiräte von NextGen Board) sowie Mirjam

und Thomas Kabilka (Geschäftsführung LICO)

DDie wirtschaftlichen Herausforderungen

für Unternehmen wachsen:

Geopolitische Unsicherheiten,

Digitalisierung und der Fachkräftemangel

erfordern neue Strategien

und mutige Entscheidungen. Doch

viele Mittelständler schöpfen das

Potenzial von Beiräten nicht aus

oder besetzen diesen gar nicht –

sei es aus mangelndem Bewusstsein

oder aufgrund traditioneller

Strukturen. Das Netzwerk NextGen

Board e.V. setzt genau hier an und

schafft eine Plattform, die Unternehmen

mit erfahrenen Beiratsmitgliedern

vernetzt, um strategische

Impulse zu fördern und die

Zukunftsfähigkeit des Mittelstands

zu stärken.

Die gegenwärtige Situation

in Deutschland – geprägt von

geopolitischen Spannungen,

wirtschaftlicher Unsicherheit

und disruptiven technologischen

Entwicklungen

– stellt Unternehmen vor immense

Herausforderungen.

Mittelständische Unternehmen

sind mit zunehmender

Geschwindigkeit höheren

Anforderungen ausgesetzt,

die es zu lösen gilt.

Genau hier setzt NextGen

Board e.V. an: Mit praxisnahen und zukunftsweisenden

Boards unterstützt das Netzwerk die Geschäftsführungen

mittelständischer Unternehmen dabei, ihre Unternehmen

erfolgreich in die Zukunft zu steuern. Mit dem

im Juni 2024 gegründeten Netzwerk NextGen Board

e.V. ist eine neue Plattform entstanden, die den Austausch

und das Best Practice Sharing von Board Discussions

völlig neu definiert.

Dr. Mirjam Ringer, Vorstandsvorsitzende und

Initiatorin von NextGen Board sowie C-Level

Executive Marketing/Sales bei der

ADITO Software GmbH

DAS NETZWERK WÄCHST WEITER

Frischer Wind ins Netzwerk kommt mit dem Onboarding

von sechs neuen Mitgliedern im ersten Quartal 2025.

Der Bewerbungsprozess für Mandatsträger:innen prüft

neben zukunftsorientierten Kompetenzen ebenfalls

die Softskills und Wertewelt der Kandidat:innen. Unternehmer:innen,

die ihre Beiratsarbeit modernisieren

wollen oder auch erstmalig über ein Board nachdenken,

sind sehr willkommen. Für die ersten Wochen bekommen

diese Paten und Patinnen aus dem Gründerteam

von NextGen Board zur Verfügung gestellt, die ihnen für

Fragen oder bei ersten ehrenamtlichen Aufgaben zur

Seite stehen.

Ziel des Netzwerks ist es,

Unternehmen und Beiratsmitglieder

dabei zu unterstützen,

traditionelle Strukturen

zu hinterfragen und

zukunftsorientierte, innovative

Impulse zu setzen.

Innovative und effektive

Gremienarbeit als

Antwort auf aktuelle

Herausforderungen

Insbesondere mittelständische

Unternehmen stehen

vor einem Dilemma:

Einerseits wünschen sich

Geschäftsführer:innen Best-

Practice-Sharing und strategisches

Sparring, andererseits

verzichten sie häufig

auf Beiräte oder setzen diese

ausschließlich aus etablierten

Netzwerken zusammen.

Die Zeit, um über den Tellerrand

hinaus zu blicken oder

für konstruktiven Austausch

im und außerhalb des Netzwerks,

fehlt. Dabei bleiben

wichtige Zukunftskompetenzen,

Diversität und klare

Strukturen auf der Strecke –

zentrale Faktoren, die gerade

jetzt und zukünftig immer

entscheidender werden für unternehmerischen Erfolg.

NextGen Board setzt genau hier an. „Die Wirtschaft

muss sich weiterentwickeln, und Beiräte spielen dabei

eine zentrale Rolle“, sagt Dr. Mirjam Ringer, Initiatorin

und Vorständin des Netzwerks sowie C-Level Executive

Marketing/Sales bei der ADITO Software GmbH.

„Unternehmer holen sich oft nicht die Kompetenzen

ins Haus, die sie dringend bräuchten, um auf Herausfor-

PARTNER CONTENT



UANTUM

UANTUM

PARTNER CONTENT

derungen wie Digitalisierung oder den Fachkräftemangel

angemessen zu reagieren. Schlechtenfalls führt das

dazu, dass sie in ihrer eigenen Operative ertrinken und

entscheidende strategische Impulse nicht, oder zu spät,

setzen.“ NextGen Board möchte diese Lücke schließen.

„Wir bauen eine Brücke zwischen Unternehmen sowie

Beirats- und Aufsichtsrät:innen und schaffen einen

Raum, in dem neue Impulse entstehen und sich Mitglieder

aktiv austauschen können“, so Dr. Ringer weiter.

8 Erfolgsfaktoren für gute Beiratsarbeit

Um bestmöglich aufgestellt zu sein, haben die Gründungsmitglieder:innen

von NextGen Board im Zeitraum

von Juni bis September 2024 Tiefeninterviews

mit 16 aktiven Aufsichtsratsmitgliedern, Beiratsmitgliedern,

Geschäftsführer:innen sowie Gesellschafter:innen

geführt. Daraus lassen sich acht Erfolgsfaktoren für zukunftsorientierte

Beiratsarbeit ableiten:

1. Professionelle Governance

Ein guter Beirat verfügt über eine klar definierte Geschäftsordnung,

die die Rechte und Pflichten der Mitglieder

festlegt. Ein regelmäßiger und fest etablierter

Austausch von Erwartungen sowohl innerhalb des Gremiums

als auch zwischen Gremium und Geschäftsführung

sorgt für klare Verhältnisse. Darüber hinaus werden

in erfolgreichen Beiräten die Ziele und Interessen

der Gesellschafter aktiv erarbeitet und beispielsweise in

einer Inhaberstrategie festgehalten.

„Formalismen sind nicht nur hinderlich – im Gegenteil,

sie bieten wichtige Orientierung“, bringt es ein Beirat

eines mittelständischen Maschinenbauunternehmen

auf den Punkt.

»Viele

Mittelständler

ertrinken in der

Operative und

setzen strategische

Impulse zu spät.«

Dr. Mirjam Ringer

2. Zukunft im Fokus

Gute Beiräte beschränken sich nicht nur auf Berichtsund

Kontrollaufgaben, sondern geben den Bereichen

Strategie, Innovation, Wandel und Personalentwicklung

ausreichend Raum und Aufmerksamkeit. Nur durch

einen vorausschauenden Blick können Fehlentwicklungen

verhindert und Chancen rechtzeitig erkannt werden.

Ein erstes Zeichen dafür, dass ein Beiratsgremium

zukunftsorientiert arbeitet, ist eine Tagesordnung, in

der relevante Zukunftsthemen ausführlich behandelt

werden. Dazu gehört auch, Bewährtes ohne Vorbehalte

in Frage zu stellen und im Kontext von zukünftigen Entwicklungen

neu zu bewerten.

"Ich glaube, dass wir die klassische Agenda einer solchen

Sitzung radikal umstellen müssen. Es kann nicht

sein, dass Themen rund um Innovation, Zukunft und

Neues nur am Ende unter "Diverses" kurz auftauchen.",

unterstreicht eine Multi-Beirätin und strategische Beraterin

für Familienunternehmen.

3. Bindeglied und Steuerungsinstrument

Ein guter Beirat dient als zentrales Bindeglied zwischen

der Unternehmensführung und den Gesellschaftern.

Er agiert als Vermittler zwischen der Geschäftsführung

und den Inhabern (im Familienunternehmen gegebenenfalls

auch zwischen verschiedenen Familienstämmen).

Dabei sorgt er dafür, dass die Interessen der

Gesellschafter gewahrt bleiben, während gleichzeitig

die nötige Distanz und unternehmerische Freiheit für

die Geschäftsführung und das Management erhalten

bleiben. Zudem übernimmt der Beirat in Familienunternehmen

oftmals eine Schlüsselrolle beim Generationenübergang

oder dem erstmaligen Einsatz einer

Geschäftsführung außerhalb der Familie, indem er als

Berater für die Nachfolger fungiert.

„Diplomatisches Geschick ist immens wichtig. Wir

können als Neutrale vermitteln und Kompromisse im

Sinne des Unternehmens finden", so ein Beirat eines mittelständischen

Unternehmens im Dienstleistungssektor.

4. Systematischer Besetzungsprozess

Ein erfolgreiches Beiratsgremium wird in einem klar

strukturierten und professionell organisierten Besetzungsprozess

zusammengestellt. Dabei ist es entscheidend,

dass die Rollen nach fachlicher Kompetenz besetzt

werden. Im besten Fall wird kontinuierlich und

systematisch in den Aufbau eines Netzwerks potenzieller

und professioneller Beiratskandidaten investiert.

Ein grundlegendes “Branchen- und Geschäftsverständnis”

sollte bei allen Mitgliedern des Gremiums gegeben

sein – oder kurzfristig im Rahmen des Onboardings geschaffen

werden.

“Talent Scouting ist für uns ein kontinuierlicher Prozess.

Wir gehen sehr sorgfältig und strategisch vor und

nehmen uns die nötige Zeit. Das zahlt direkt in die Qualität

unseres Gremiums ein”, betont ein Aufsichtsrat

eines weltweiten IT-Unternehmens.

5. Kompetenz- und zukunftsorientierte

Anforderungsprofile

Die Anforderungsprofile der Beiratskandidaten werden

gezielt auf Basis der strategischen Kernthemen des

Unternehmens erstellt und können je nach Phase, in der

sich das Unternehmen befindet, variieren. Neben Branchenexpertise

und ausgewiesener Erfahrung in Unternehmensführung

spielen dabei fundierte Kenntnisse

in Zukunftsbereichen wie Innovation, Digitalisierung,

Künstliche Intelligenz (KI) und Nachhaltigkeit eine immer

zentralere Rolle.

Der Nachweis kontinuierlicher Weiterbildung ist

dabei sehr hilfreich. Zusätzlich wird darauf geachtet,

Beiratsmitglieder mit vielfältigen fachlichen und persönlichen

Hintergründen – etwa in Bezug auf Herkunft,

Alter und Geschlecht, aber auch Persönlichkeit – zu

gewinnen, um eine breite Palette von Perspektiven und

Ideen zu fördern. Eine zukunftsorientierte Auswahl

sucht explizit nach Kandidaten mit ausgewiesener Erfahrung

in Transformationsprozessen, damit diese aktiv

an der Gestaltung dieser Veränderungen mitwirken und

so die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen

können.

“Beiratsarbeit ohne Transformationsarbeit gibt es

quasi nicht mehr. Beiräte müssen so besetzt sein, dass

sie das nicht nur stemmen sondern einfordern und vorausdenken

können”, hebt ein Gesellschafter und Beirat

eines Unternehmens der Gebrauchsgüterindustrie

hervor.

»Beiratsarbeit

ohne

Transformation

gibt es

nicht mehr.«

Gesellschafter eines

Mittelstandsunternehmens

6. Zugang zu qualifizierten Netzwerken

Gute Beiräte verschaffen Unternehmen Zugang zu relevanten

Netzwerken aus qualifizierten Fach- und Branchenexperten.

Dadurch können Chancen und Risiken

in zukunftsweisenden Bereichen wie Digitalisierung,

neuen Geschäftsmodellen, Internationalisierung, geopolitischen

Risiken etc. frühzeitig erkannt und aktiv bearbeitet

werden. Ein effektiver Beirat bringt nicht nur

umfassende Kompetenz-Netzwerke, sondern auch die

Marktperspektive und wertvolle Kontakte zu potenziellen

Kunden mit ein. Diese Netzwerke können gezielt

genutzt werden, um die Glaubwürdigkeit des Unternehmens

bei der Kundenakquise und -bindung zu stärken.

Im Start-up-Bereich sind Kontakte zu Kapitalgebern

von besonderer Bedeutung. Sie helfen dabei, strategische

Partnerschaften zu knüpfen und die Position des

Unternehmens im Markt nachhaltig zu stärken.

“Unsere Beiratsmitglieder verschaffen uns wertvollen

Zugang zu Experten und Kunden – auch international.

Das ist gerade für uns als kleineres mittelständisches

Unternehmen sehr hilfreich”, sagt die Geschäftsführerin

eines mittelständischen Unternehmens.

7. Selbstreflektion und kontinuierliche

Verbesserung

Gute Beiratsgremien reflektieren und evaluieren regelmäßig

ihre Zusammenarbeit und Leistung. Fragen wie:

„Was läuft gut? Was kann verbessert werden? Wo können

neue Ansätze ausprobiert werden?“ helfen dabei,

die Effektivität des Gremiums zu sichern und kontinuierlich

zu steigern. Diese Reflexionskultur hat auch

einen Vorbildcharakter für den Rest der Organisation.

Pragmatische Werkzeuge wie Retrospektiven nach

Sitzungen oder auch eine gemeinsame vorbereitende

Abstimmung der anstehenden Sitzung können diesen

Prozess unterstützen. Eine offene Lernkultur und gegenseitiges

Vertrauen sind entscheidende Faktoren.

„Auch für Beiräte gilt: Nichts ist schlagkräftiger als

eine Gruppe von Menschen, die Vertrauen zueinander

haben und bereit sind, sich kritisch zu hinterfragen“,

macht ein Multiaufsichtsrat und Verwaltungsrat

deutlich, der in verschiedene Branchen tätig ist.

PARTNER CONTENT




UANTUM

UANTUM

UANTUM

»Beiräte und

Aufsichtsräte als

Katalysator des

Mittelstands«

NextGen Board

PARTNER CONTENT

8. Balance zwischen Risiko und Regulatorik

Unternehmen in Deutschland stehen vor zahlreichen

regulatorischen Anforderungen. Ein guter Beirat unterstützt

die Geschäftsführung dabei, Vorschriften nach

dem Prinzip der Wesentlichkeit zu bewerten und Entscheidungen

zu unterstützen. Dabei spielt der Blick von

außen eine entscheidende Rolle, der dabei hilft, Themen

und Prozesse kritisch zu hinterfragen und gleichzeitig

Sparringspartner für die Geschäftsführung zu sein. Die

finale, operative Verantwortung der Umsetzung sollte

bei der Geschäftsführung liegen.

Gründer und Gesellschafter eines mittelständischen

Technologieunternehmens: „Eine sachliche Reflexion

der regulatorischen Anforderungen ist unerlässlich –

jedoch ohne übermäßiges 'Bedenkenträgertum'."

Erste Partnerschaft mit Münchner Mittelständler

LICO

Ein zukunftsorientierter Beirat ist von entscheidender

Bedeutung für den deutschen Mittelstand, der vor

großen Herausforderungen wie der digitalen Transformation,

Nachhaltigkeit, Internationalisierung und dem

Wandel der Arbeitswelt steht. Durch professionelle

Governance, Fokussierung auf Zukunftsthemen, systematische

Besetzung, Zugang zu qualifizierten Netzwerken

und kontinuierliche Selbstreflexion kann der Beirat

eine wertvolle Rolle als Bindeglied und Steuerungsinstrument

zwischen Unternehmensführung und Gesellschaftern

einnehmen.

Der bei München ansässige Mittelständler LICO setzt

bereits auf die Zusammenarbeit mit NextGen Board.

Drei erfahrene Führungskräfte aus dem Netzwerk

NextGen Board unterstützen LICO als Beiräte dabei,

ihre Wachstumsambitionen zu verwirklichen. Thomas

Kabilka, geschäftsführender Gesellschafter von LICO

mit Sitz in Unterhaching, betont: „Als wir gemerkt haben,

dass wir trotz unserer Expertise in unserer Nische

zusätzliche Kompetenzen brauchen, um zukunftsfähig

zu bleiben, war uns nicht klar, dass ein Beirat die perfekte

Lösung sein könnte. Es war wirklich eine wichtige

Erkenntnis für uns zu entdecken, dass ein Beirat der

ideale Sparringspartner auf Augenhöhe ist. Jemand, der

genauso leidenschaftlich am Wachstum unseres Unternehmens

interessiert ist – und das ganz ohne den Blick

auf das nächste lukrative Beratungsprojekt. Diese Einsicht

hat unsere Perspektive auf strategische Unternehmensführung

grundlegend verändert.“

Im Beirat vertreten ist Dr. Mirjam Ringer, Vorstandsvorsitzende

von NextGen Board. Sie ergänzt: Ein innovatives

Familienunternehmen mit namhaften Kunden

und erfolgsentscheidenden Produkten schenkt uns

das Vertrauen, erstmalig einen Beirat zu etablieren und

gemeinsam zu wachsen. Nach unserer ersten Beiratssitzung

war ich sehr beeindruckt von der Leistungsfähigkeit,

der Innovationskraft und den Mitarbeiter:innen

der LICO.” Maren Lorth, Beiratsvorsitzende von LICO

und eine der Gründungsmitglieder:innen von NextGen

Board, stellt heraus: Der deutsche Mittelstand besitzt

ein enormes Expertenwissen. Wenn wir dieses Wissen

künftig verstärkt branchenübergreifend teilen – etwa

durch Beiratsgremien – können wir die Entwicklung

jedes einzelnen Unternehmens entscheidend beschleunigen

und die Wettbewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft

insgesamt nachhaltig stärken.”

Weitere Infos zum Netzwerk, zum Bewerbungsprozess und Partnerschaften

lesen Sie hier:

www.nextgen-board.de

Linked In: www.linkedin.com/company/nextgen-board

Model X



COVERSTORY – ROGER RANKEL

UANTUM

UANTUM

Follower

sind gut.

Kunden

sind besser.

Wie du deine

Reichweite

endlich in

Umsatz

verwandelst!

Bestseller-Autor und Speaker des

Jahres Roger Rankel erklärt, worauf

es wirklich ankommt.


21

COVERSTORY – ROGER RANKEL

→

UANTUM

UANTUM

Social Media ist voll

von Menschen, die

täglich Content

produzieren, Follower

sammeln und

trotzdem keine neuen Kunden

gewinnen. Große Reichweite

– aber kein Umsatz.

Das erleben viele. Dabei sollte

es genau andersherum sein:

Sichtbarkeit muss zu Geschäft

führen.

Aber einfach nur „da sein“

reicht nicht. Wer Social Media

strategisch nutzt, hat eine unglaubliche

Möglichkeit, neue

Kunden zu gewinnen – mit

den richtigen Maßnahmen.

Hier sind acht entscheidende

Schritte, mit denen du nicht

nur sichtbar wirst, sondern

deine Online-Präsenz endlich

profitabel machst.

1. Sichtbarkeit allein reicht

nicht – du brauchst eine

Strategie

Viele glauben, dass eine große

Anzahl an Followern automatisch

zu mehr Umsatz

führt. Doch Sichtbarkeit ohne

Strategie bleibt nur ein netter

Zahlenspielplatz. Es geht

nicht darum, einfach „gesehen“

zu werden, sondern eine

klare Richtung vorzugeben.

Überlege dir: Was soll passieren,

wenn Menschen auf dein

Profil stoßen? Soll es ein Gespräch

geben? Eine Buchung?

Ein direkter Kauf? Ohne einen

klaren Call-to-Action läuft

deine Reichweite ins Leere.

Jeder deiner Inhalte muss auf

ein klares Ziel einzahlen.

2. Die richtige Positionierung: Wofür willst du bekannt sein?

Erfolgreiche Social-Media-Auftritte sind immer eindeutig. Menschen müssen auf

den ersten Blick verstehen, was du machst. Die größte Gefahr ist, zu viel gleichzeitig

sein zu wollen.

Finde heraus, welches Problem du für deine Zielgruppe löst. Dann stelle dieses

Problem – und deine Lösung – konsequent in den Mittelpunkt. Kein Durcheinander,

keine Ablenkung – Nur Klarheit.

3. Content, der verkauft – statt nur unterhält

Es gibt drei Arten von Content, die erfolgreich sind:

1. Experten-Content: Zeige, dass du Ahnung hast

(Tipps, Insights, Problemlösungen).

2. Persönlicher Content: Menschen kaufen von Menschen –

also lass sie dich kennenlernen.

3. Verkaufs-Content: Sei mutig und sag klar, wie und wo

man mit dir zusammenarbeiten kann.

Viele posten jahrelang nur Mehrwert, trauen sich aber nicht, konkret ihr Angebot

zu machen. Doch wer nie zur Handlung auffordert, darf sich nicht wundern,

wenn nichts passiert.

4. Der „Eine Weg“-Ansatz – statt 10 verwirrende Links

Ein häufiges Problem: In Bios stehen 10 Links und in Posts gibt es unklare Handlungsaufforderungen.

Doch Menschen brauchen Klarheit.

Halte es simpel: Eine Person. Ein Thema. Ein Ziel. Dein Profil sollte eine klare

Handlung ermöglichen – sei es ein Erstgespräch, eine Anmeldung, dein Webinar,

dein Buch, oder ein direkter Kauf.

5. Vertrauen aufbauen durch Social Proof

Menschen vertrauen nicht einfach einer Website oder einem Social-Media-Profil

– sie vertrauen anderen Menschen. Deswegen ist Social Proof so mächtig.

Nutze Testimonials, Case Studies oder Kundenergebnisse. Zeige, wie du anderen

geholfen hast – am besten in Form von konkreten Beispielen. Je greifbarer dein

Erfolg ist, desto glaubwürdiger wirst du.

6. Plattformen verstehen und richtig bespielen

Nicht jede Plattform funktioniert gleich. Wer denselben Content 1:1 auf TikTok,

LinkedIn und Instagram postet, verschenkt Potenzial. Vier Beispiele:

• LinkedIn: Tiefgehende Inhalte, Business-Fokus, Experten-Positionierung.

• Instagram: Persönliche Insights, Community-Aufbau, Interaktion.

• YouTube: Längere Erklärvideos, Tutorials, Expertenwissen.

• TikTok: Kurz, prägnant, unterhaltsam, viral.

Passe deine Inhalte an das jeweilige Medium an – dann steigt deine Sichtbarkeit

automatisch.

Wichtig ist, dass Du auf der Plattform

bist, auf der Dich Dein

Kunde vermutet.

7. Die Qualität der Community ist

wichtiger als die Follower-Zahl

Viele jagen Followern hinterher.

Doch ein großer Account bringt

nichts, wenn niemand interagiert.

Der eigentliche Wert liegt in einer

engagierten Community.

Beantworte Kommentare, gehe in

den Austausch, sei nahbar. Echte

Beziehungen bringen mehr als jede

Follower-Zahl.

8. Der Turbo-Booster: Strategische

Werbeanzeigen nutzen

Viele denken, Social Media sei ein

reines „organisches“ Spiel. Doch die

Realität ist: Gezielte Werbung kann

deine Ergebnisse vervielfachen.

Mit nur ein paar hundert Euro

kannst du genau die richtigen Menschen

erreichen – statt nur darauf

zu hoffen, dass dein Content zufällig

gesehen wird. Es geht nicht um

riesige Budgets, sondern um kluge

Platzierungen: Die richtigen Inhalte,

an die richtige Zielgruppe, zur

richtigen Zeit.

Fazit: Sichtbarkeit ist erst der

Anfang – jetzt geht es um Umsatz

Social Media kann weit mehr als

Likes und Kommentare liefern. Mit

der richtigen Strategie verwandelst

du deine Reichweite in echtes Business.

Wenn du mehr darüber wissen

willst, wie du online Kunden gewinnst,

dann komm in mein Bootcamp.

Erfahre mehr auf

www.roger-rankel.de



LUXUSMARKEN-MARKETING – Rupert Wild

UANTUM

Mythos LUXUS


EIN BERICHT VON RUPERT WILD


UANTUM

Geheimnis Luxusmarke

Mechanismen, Strategien & Herausforderungen

LDER MYTHOS LUXUS Luxusmarken

sind mehr als nur Produkte oder

Dienstleistungen – sie sind Träume,

Statussymbole und Identitätsstifter.

Während sich der Massenmarkt

an funktionale Bedürfnisse richtet,

verkaufen Luxusmarken eine Idee:

das Streben nach Perfektion, Exklusivität

und Sinnlichkeit. Doch warum

sind einige Marken jahrzehntelang

erfolgreich, während andere

trotz ähnlicher Qualität und Positionierung

in der Bedeutungslosigkeit

verschwinden?

Der Schlüssel liegt in einem tief

verwurzelten Set aus Mechanismen,

die Luxusmarken begehrenswert

halten. Diese Mechanismen sind

nicht zufällig entstanden, sondern

das Ergebnis von strategischer Markenführung,

kulturellem Feingefühl

und einer meisterhaften Beherrschung

von Storytelling. In diesem

Artikel beleuchte ich die Prinzipien,

die erfolgreiche Luxusmarken vereinen,

ihre bewährten Strategien

und die Herausforderungen, mit

denen sie heute konfrontiert sind.

1. DIE MECHANISMEN ERFOLGREICHER

LUXUSMARKE

Exklusivität & Verknappung:

Begehrlichkeit durch Limitierung

Ein zentrales Prinzip von Luxus ist

die Verknappung – sei es durch limitierte

Auflagen, lange Wartelisten

oder eine bewusste Reduzierung

der Verfügbarkeit. Diese künstliche

Knappheit verstärkt den Wunsch

nach dem Produkt. Marken wie Hermès

haben dieses Prinzip perfektioniert:

Die berühmten Birkin Bags

sind nicht einfach zu kaufen, selbst

wenn man das nötige Budget hat.

Nur bestimmte Kunden erhalten

Zugang, was den Mythos verstärkt

und die Marke vor Inflationierung

schützt. Gleichzeitig darf Exklusivität

nicht künstlich oder konstruiert

wirken. Marken wie Rolex

oder Patek Philippe balancieren die

feine Linie zwischen begrenzter

Produktion und weltweiter Nachfrage,

indem sie die Wartezeit als

Statusmerkmal verkaufen. Kunden,

die Monate oder gar Jahre auf ihr

Produkt warten müssen, fühlen sich

in eine Elite aufgenommen – ein

Luxus, der weit über das Materielle

hinausgeht.

Handwerkskunst & Qualität:

Perfektion ist nicht verhandelbar

Luxus definiert sich über Qualität

– nicht nur in der physischen Verarbeitung,

sondern in der gesamten

Markenwahrnehmung. Handgefertigte

Produkte, exklusive Materialien

und eine kompromisslose Liebe

zum Detail sind essenziell. Brunello

Cucinelli, die italienische Luxusmarke,

hat sich beispielsweise einen

Ruf für feinste Kaschmirverarbeitung

erarbeitet und kombiniert dies

mit einem ethischen Unterneh-

Filiale von Louis Vitton am Kurfürstendamm in Berlin – ©Achim Wagner

mensansatz. Der moderne Luxusmarkt

verlangt jedoch mehr als nur

makellose Produkte – die gesamte

Markeninteraktion muss perfekt

inszeniert sein. Vom Verpackungsdesign

über den Service in den Boutiquen

bis hin zur digitalen Präsentation

muss jede Berührung mit der

Marke ein Erlebnis sein. Hier setzen

Marken wie Chanel oder Dior Maßstäbe:

Selbst die Unboxing-Erfahrung

eines Online-Kaufs fühlt sich

wie ein luxuriöses Ritual an.

Heritage & Storytelling:

Die Kraft der Markenlegende

Luxusmarken sind Geschichtenerzähler.

Ihre Historie ist nicht nur

eine Ansammlung von Jahren, sondern

ein narratives Kapital, das mit

Bedacht gepflegt wird. Die besten

Marken nutzen ihre Vergangenheit,

um Authentizität und Zeitlosigkeit

zu vermitteln. Louis Vuitton betont

immer wieder seine Ursprünge

als Kofferhersteller für die französische

Elite des 19. Jahrhunderts,

während Cartier seine Verbindung

zu europäischen Königshäusern

geschickt in seine Kommunikation

integriert. Doch Geschichte allein

reicht nicht. Der wahre Erfolgsfaktor

liegt in der Fähigkeit, Tradition

mit Modernität zu verbinden.

ERFOLGREICHE

LUXUSMARKEN

VERSTEHEN, DASS

LUXUS WEIT ÜBER

DAS PRODUKT

HINAUSGEHT.

ES GEHT UM DAS

VERSPRECHEN

VON EINZIG-

ARTIGKEIT, UM

DIE ERSCHAFFUNG

EINER WELT,

IN DER DER

KUNDE NICHT

NUR KAUFT,

SONDERN SICH

ALS TEIL VON

ETWAS

GRÖSSEREM

FÜHLT.

Erlebnis & Community

Luxus ist nicht nur ein Produkt – es

ist eine Welt, in die man eintaucht.

Erfolgreiche Marken schaffen Erlebniswelten,

in denen ihre Kunden

sich als Teil einer exklusiven Gemeinschaft

fühlen. Moncler hat mit

seinen Genius-Kollaborationen ein

neues Format geschaffen, das Mode,

Kunst und Musik vereint und so

eine neue Form der Markenbindung

erzeugt.

CRM-Programme und exklusive

Events spielen hierbei eine zentrale

Rolle. Bulgari oder Rolls-Royce laden

ihre besten Kunden zu privaten

Dinners, besonderen Reisen oder

maßgeschneiderten Erlebnissen ein

– ein Luxus, der über das rein Materielle

hinausgeht.

2. ERFOLGREICHE STRATEGIEN IN DER

LUXUSBRANCHE

Digitalisierung & E-Commerce:

Die Herausforderung der Exklusivität

im digitalen Raum

Die digitale Transformation hat

Luxusmarken vor eine Herausforderung

gestellt: Wie verkauft man

exklusive Produkte online, ohne die

Marke zu entzaubern? Chanel verzichtet

bewusst auf E-Commerce

für seine Modekollektionen, um die

Boutique-Erfahrung zu schützen,

während Dior digitale Verkäufe gezielt

für limitierte Drops nutzt, um

Begehrlichkeit zu steigern.

Kollaborationen & Limited

Editions

Die Zusammenarbeit mit anderen

Marken kann neue Zielgruppen erschließen,

sofern sie authentisch

wirkt. Louis Vuitton + Supreme

oder Fendi + Versace haben gezeigt,

wie Luxus durch Streetwear und

unerwartete Kooperationen eine

neue Dimension der Begehrlichkeit

erreichen kann.

3. HERAUSFORDERUNGEN UND

ZUKUNFTSPERSPEKTIVEN

Generation Z & neue Werte

im Luxus

Die neue Generation von Luxus-

Konsumenten stellt andere Anforderungen:

Nachhaltigkeit, Ethik

und Transparenz sind entscheidende

Faktoren. Marken wie Stella

McCartney haben dies früh erkannt

und setzen auf umweltfreundliche

Materialien und Produktionsweisen.




CCHINA & NEUE WACHSTUMSMÄRKTE – China ist der wichtigste

Markt für viele Luxusmarken, doch die Strategie

muss differenziert sein. Während europäische Kunden

Heritage schätzen, verlangen chinesische Käufer oft

nach limitierten Sondereditionen und hyperlokalen

Konzepten. Burberry hat sich mit *WeChat-Exklusives

gut positioniert, während LVMH in China verstärkt auf

VIP-Programme setzt.

FAZIT: LUXUS IM WANDEL

Luxusmarken stehen vor einer

doppelten Herausforderung:

Sie müssen ihre Exklusivität bewahren und gleichzeitig

mit den sich wandelnden Erwartungen der Konsumenten

Schritt halten. Der Schlüssel liegt in einer intelligenten

Balance aus Tradition und Innovation.

Erfolgreiche Luxusmarken verstehen, dass Luxus

weit über das Produkt hinausgeht. Es geht um das Versprechen

von Einzigartigkeit, um die Erschaffung einer

Welt, in der der Kunde nicht nur kauft, sondern sich als

Teil von etwas Größerem fühlt. Und genau das macht

eine Marke langfristig begehrenswert.

UANTUM

Luxusmarken, unterstützt er internationale Unternehmen

in den Bereichen Markenpositionierung, PR und

digitale Strategie. Mit seiner langjährigen Erfahrung

und einem ausgeprägten Gespür für Marken-DNA hat

Wild zahlreiche High-End-Marken erfolgreich auf dem

globalen Markt positioniert. Seine Agentur hat maßgeschneiderte

Kampagnen für internationale Luxusmarken

wie Bulgari, Rimowa, John Lobb und Karl Lagerfeld

entwickelt und Unternehmen bei ihrer Expansion

in Schlüsselmärkten wie Europa, den USA und Südamerika

begleitet.

Seine Expertise erstreckt sich über verschiedene

Branchen – von Fashion und Beauty über Hospitality

bis hin zu Luxus-Automobilen. Sein Fokus liegt auf der

Identifikation und Aktivierung anspruchsvoller Zielgruppen

sowie der Entwicklung strategischer Konzepte,

die Luxusmarken nachhaltig begehrenswert machen.

Wild ist bekannt für seine Fähigkeit, Markenstrategien

mit höchster Präzision und Effizienz umzusetzen. Sein

Sinn für Ästhetik, Perfektion und Exzellenz macht jedes

seiner Projekte einzigartig und unverwechselbar.

Neben seiner Beratertätigkeit ist er Autor des Fachbuchs

„Luxus Marketing“, das auf Amazon erhältlich

ist. Darin analysiert er die Erfolgsmechanismen großer

Luxusmarken, gibt praxisnahe Einblicke in effektive

Strategien und zeigt auf, wie Luxuskommunikation in

der digitalen Ära funktioniert.

Darüber hinaus hält Wild regelmäßig Keynotes und

Vorträge zu den Themen Luxusmarketing, Markenstrategie

und digitale Transformation. Als Vordenker der

Branche teilt er sein Wissen in Fachartikeln und Panels

und inspiriert Unternehmen, Luxusmarketing neu zu

denken.

Das Buch von Rupert Wild gibt Einblick in die

Unternehmenskultur erfolgreicher Luxusmarken,

zeigt, wie Marketingstrategien für hochwertige

Produkte umgesetzt werden, und stellt bekannte

Marken wie Bulgari und Rimowa anhand konkreter

Beispiele vor.

Roadster

ÜBER DEN AUTOR RUPERT WILD

* Ein WeChat-Exklusives bezeichnet Inhalte, Produkte oder Angebote,

Er ist einer der führenden Experten für Luxusmarketing die ausschließlich über die chinesische Super-App WeChat verfügbar

sind. Burberry lancierte zum Chinesischen Valentinstag zwei

und Markenstrategie. Als Gründer und Geschäftsführer

von WHITE Communications, einer der renommiertesten

Handtaschen-modelle – die rote "Belt Bag" und die rote "Pin Clutch"

2,1 Sek.

+400 km/h

1.000 km

Kommunikationsagenturen für Premium- und – die ausschließlich über WeChat und Weibo in China erhältlich waren.

0 - 100 km/h

Maximale

Reichweite


Geschwindigkeit


ANALYSE 4.0 – Hans-Christian Hogrefe

→

UANTUM

UANTUM

Der APP-

Erfolgsmacher

Die Analyse 4.0

Nutzerzentrierung &

Problemverständnis


ERFOLGREICHE APPS

& DIGITALE PRODUKTE

LÖSEN ECHTE

PROBLEME ...

... NICHT NUR FÜR DEN GRÜNDER,

SONDERN FÜR DIE NUTZER.

"Bei jeder Idee, gibt es einen

Problem- und einen

Lösungsraum."

"Nach einem erkannten Problem ist

man oft viel zu schnell im Lösungsraum

und bleibt nicht lange genug

im Anforderungs-, Bedürfnis- und

Problem-Raum. Hinzu kommt, dass

man in der späteren Entwicklung

zu selten wieder dahin zurückkehrt

– wobei dies die Quelle meiner jetzigen

und aller zukünftigen Ideen für

Weiterentwicklung ist. Noch problematischer:

Der Lösungsraum

wird nur flüchtig betrachtet, und

schon eilt man direkt zur Markteinführung

und Monetarisierung – leider

ohne eine solide Basis."




UANTUM

UANTUM

3% aller digitalen Geschäftsmodelle

und Apps werden erfolgreich

Aber warum 'scheitern' so viele digitale Geschäftsmodelle

und Apps, die eigentlich profitabel sein müssten?

Einfache Antwort: Zu wenig Nutzerperspektive – zu

viel Fokus auf den möglichen Profit. Bei nutzerzentriertem

Design und wirklich guten Produkten bewegt man

sich zu Beginn in zwei Räumen: dem Problemraum, in

dem die Herausforderungen und Bedürfnisse der Nutzer

analysiert werden, und den Lösungsraum, in diesem

werden auf Basis dieser Erkenntnisse passende Strategien

und Konzepte entwickelt.

Sobald ein Problem identifiziert wird, springt man

oft vorschnell in den Lösungsraum: Tolle Funktionen

werden ausgedacht, eine Vision kreiert - die Augen

leuchten! Alles ist legitim und muss auch aufrechterhalten

werden. Aber was ist mit den Herausforderungen

und Bedürfnissen der Nutzer? Es ist essenziell, sich lange

genug damit zu beschäftigen, um das Produkt kontinuierlich

an den tatsächlichen Bedürfnissen der Nutzer

auszurichten. Dieser Raum ist die Grundlage für sinnvolle

Weiterentwicklungen und nachhaltigen Erfolg.

Noch problematischer ist es, wenn der Lösungsraum

fast vollständig übergangen wird und stattdessen geht

es direkt zur Markteinführungsstrategie und Monetarisierung

– ohne eine fundierte Basis. Das vernebelt den

Blick für die Nutzer. Denn am Ende entscheiden sie, ob

das Produkt Erfolg hat oder nicht.

Bevor Nutzer ihre Zeit oder ihr Geld investieren, stellen

sie sich immer dieselbe Frage: „Was springt für

mich dabei raus?“ Und das muss beantwortet werden

- bei jedem Produkt und jedem Geschäftsmodell

auf dieser Welt und zwar nicht nur am Anfang sondern

zu jeder Zeit. Wer als Gründer oder Entwickler

allein auf Gewinnmaximierung fokussiert ist und

genau wie der Nutzer stets die gleiche Frage stellt:

„Was habe ich davon?“, läuft Gefahr, in einen Konflikt

mit den eigenen Kunden zu geraten. Ein solcher Widerspruch

zwischen Unternehmen und Nutzerinteressen

kann schnell zum entscheidenden Nachteil werden. Ein

Geschäftsmodell wird dann erfolgreich, wenn es eine

Win-Win-Situation schafft – also beide Seiten davon

profitieren. Die Lösung: Bei jedem Schritt, sei es der erste

oder der hundertste, muss man sich zwei essenzielle

Fragen stellen:

• Was bringt es dem Nutzer - und warum?

• Wie lange sollte man im Problemraum bleiben?

Na, solange, bis sich das Produkt in einem einzigen Satz

klar und präzise beschrieben werden kann:

Wer macht was, wo und warum?

Der Schlüssel: Nutzerzentrierung

Jedes digitale Geschäftsmodell – ob App, Software oder

Prozessoptimierung – braucht einen klaren roten Faden.

Wer von Anfang an strategisch denkt, spart sich teure

Fehlentwicklungen.

Schritt 1 – Das Fundament: Die richtige Problemanalyse:

Bevor eine Lösung entwickelt wird, muss das

Problem glasklar definiert sein. Drei essenzielle Fragen

stehen im Mittelpunkt:

• Welches Problem soll gelöst werden?

• Wer ist die Zielgruppe?

• Besteht ein Bedürfnis, dieses Problem zu lösen?

Diese Fragen scheinen selbstverständlich, werden aber

oft nicht tief genug durchdacht. Jeder Gründer und Geschäftsführer

sollte sie präzise beantworten können –

und jeder Investor muss die Antwort sofort verstehen.

Schritt 2 – Die Tiefenanalyse: Realität oder Annahme?

Selbst wenn ein Problem definiert wurde, bedeutet das

nicht automatisch, dass es auch eine Lösung braucht –

oder dass die vorgeschlagene Lösung die richtige ist.

• Ist das identifizierte Problem tatsächlich

relevant für die Zielgruppe?

• Wird eine Lösung überhaupt gewünscht –

und wenn ja, auf genau diesem Weg?

Hier stelle ich mich bewusst auf die Seite der Nutzer.

Von der Plattformwahl (App, Webshop, Desktop) bis zu

den entscheidenden Triggerpunkten – es geht darum zu

hinterfragen, wann und wo das Problem tatsächlich entsteht.

Letztlich führen zwei kritische Fragen zur Wahrheit:

• Handelt es sich um ein reales Problem oder

nur um eine subjektive Annahme?

• Ist eine Lösung wirklich notwendig – oder wird

etwas optimiert, das für die Zielgruppe gar nicht

relevant ist?

Schritt 3 – Vom Lösungsraum zur Strategie

Jetzt geht es darum, den roten Faden zu entwickeln.

Jede erfolgversprechende Idee lässt sich in einem Satz

zusammenfassen. Gelingt das nicht, ist sie noch nicht

klar genug definiert. Denn eine gute Idee braucht Präzision,

nicht Brechstangen-Mentalität. Dafür habe ich

über Jahre ein Analysemodell entwickelt, das in der Softwareentwicklung

und im IT-Produktmanagement zum

Einsatz kommt. Die Details bleiben meinen 1:1-Beratungen

vorbehalten – aber das Grundprinzip gilt immer:

• Ein Prototyp ist wertlos ohne klare

Erwartungshaltung.

• Ein MVP (Minimum Viable Product) wird

oft missverstanden. Es geht nicht um eine

abgespeckte Version einer Software.

Iterative Entwicklung – kleine Schritte, große Wirkung

Nach dem MVP beginnt die Evolution des Produkts. Erfolgreiche

Softwareentwicklung ist ein iterativer Prozess.

Je klarer die Struktur, desto schneller kommt man

ans Ziel. Ich vergleiche das mit einem Buch: Am Anfang

liest man langsam, die letzten Kapitel verschlingt man

in einem Rutsch. So ist es auch mit der Entwicklung.

Und genau deswegen braucht jedes Projekt Kapitel mit

klaren Zielen und Kontrollpunkten. "Wenn ich acht

Stunden Zeit hätte, um einen Baum zu fällen, würde ich

sechs Stunden die Axt schleifen." – Abraham Lincoln

Struktur vs. Einfach-Loslaufen-Strategie

Es gibt auch die Einfach-Loslaufen-Strategie: Manchmal

muss man den ersten Schritt einfach gehen und

es ausprobieren. Deswegen gehört auch ein Stück weit

Mut dazu. Eine Idee darf augenscheinlich mal naiv sein

– das war meine Plattform appfelsine am Anfang auch.

Und deswegen ist der heimliche Slogan: „Gehen wir den

ersten Schritt und erzählen anderen davon.“

Der Markt braucht Diamanten!

Klingt das alles sehr strukturiert? Ja. Aber genau das

macht den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg.

Gleichzeitig gilt: Manchmal muss man einfach loslaufen

und ausprobieren. Jede Idee beginnt mit einem

mutigen ersten Schritt – egal wie unausgereift sie am

Anfang scheint. Auch meine Plattform war zu Beginn

ein Experiment - aber es war immer durchdacht.

»Bevor Nutzer ihr Geld

oder ihre Zeit investieren, stellen sie sich

immer dieselbe Frage: Was springt

für mich dabei raus?«


»Selbst wenn ich nur

einen Stein in einen Teich schmeiße,

gibt es Schritte, die unumgänglich

sind.«




UANTUM

UANTUM

»Das größte Problem

vieler Gründer: Sie bauen eine Lösung

für ein Problem, das

niemand hat.«


»Bis zu 75 % aller

Start-ups scheitern oft, weil Nutzerbedürfnisse

nicht ausreichend

analysiert wurden.«

Harvard Business School

Wie lange dauert die Konzeption eines

App-Projekts in einem Workshop?

Zwischen 4–8 Stunden für einen ersten strukturierten

Ansatz, mehrere Tage oder Wochen für eine vollständige

Ausarbeitung – je nach Umfang. Erste Ergebnisse

gibt es aber oft schon in der ersten Stunde - das bringt

die Erfahrung einfach mit sich. Workshops dauern zwischen

2–8 Stunden und sind in zwei Kapitel unterteilt.

Warum? Weil sie intensiv sind. Nach zwei Stunden rauchen

bei den Teilnehmern die Köpfe. Danach braucht

es oft eine Pause, einen Spaziergang oder eine Nacht

über die man schlafen kann – und dann sprudeln auf

einmal die Ideen viel besser. Ich räume Gedanken auf

und sortiere die Lösungen nach den Bedürfnissen. Der

Nutzer steht wieder im Vordergrund – und das steigert

die Erfolgschancen des Produkts erheblich. Im Grunde

liefere ich meinen Kunden nicht nur Asse für die Ärmel,

sondern die Druckmaschine dafür, um gute strategische

Entscheidungen langfristig treffen zu können.

Wettbewerb? Kaum.

Es gibt Plattformen, die unser Wording als "Begleiter"

kopiert oder einzelne Funktionen nachgeahmt haben.

Aber wahre Konkurrenz? Nein.

Eine echte strategische Begleitung braucht Erfahrung

– in Softwareentwicklung, Geschäftsmodellen und Produktmanagement

– genau das bieten wir seit 2009.

"Appfelsine" ist kein Vermittlungsportal mehr. Es ist ein

Ökosystem für den Aufbau digitaler Geschäftsmodelle.

Wir begleiten Unternehmen von der ersten Idee bis zur

Markteinführung – mit der gesamten Erfahrung aus

Entwicklung, Konzeption und Umsetzung.

Über mich

Gründer von appfelsine.com. Ich baue Apps, digitale

Geschäftsmodelle und optimiere Prozesse für Startups,

KMUs und Konzerne. Zertifizierter Scrum-Experte, mit

eigenem Schulungskonzept für agile Entwicklung und

Entwicklerteams. Gelernter Informatiker mit Erfahrung

in Softwareentwicklung, IT-Produktmanagement

und Business-Analyse seit 2009.

Kernaussage

Warum digitale Geschäftsmodelle und Apps scheitern –

und wie man es besser macht.

Viele digitale Geschäftsmodelle und Apps scheitern, weil ihre Entwickler

und Gründer zu schnell vom Problem zur Lösung und dann

direkt zur Monetarisierung springen. Dabei wird oft vergessen, dass

der eigentliche Erfolg nicht in der schnellen Umsetzung, sondern im

tiefen Verständnis der Nutzerbedürfnisse liegt.

Der wichtigste Schlüssel ist ein klarer roter Faden, der sich durch die

gesamte Entwicklung zieht:

1. Problem verstehen – ist das erkannte Problem

überhaupt ein Problem für die Zielgruppe?

2. Lösungsansatz kritisch hinterfragen – Will die

Zielgruppe genau diese Lösung?

3. MVP richtig definieren – Nicht einfach eine abgespeckte

Version des Endprodukts, sondern die kleinstmögliche

Lösung, die den Kern des Problems löst.

Viele Gründer unterschätzen den Wert einer strukturierten, aber

flexiblen Entwicklungsstrategie. Wer den Nutzer nicht in den Mittelpunkt

stellt, landet schnell im Konflikt mit ihm. Stattdessen muss

man sich mit seinen Kunden in ein Boot setzen und die Reise gemeinsam

gestalten – mit kleinen, iterativen Schritten, datenbasierten

Entscheidungen und der richtigen Erwartungshaltung. Am Ende

braucht es neben einer fundierten Planung auch Mut, den ersten

Schritt zu gehen. Doch wer die Balance zwischen Struktur, Kreativität

und Nutzerzentrierung meistert, hat die besten Chancen, aus einer

Idee einen echten Markterfolg zu machen.

Wissenschaftliche Sicht

Die Erfolgswahrscheinlichkeit digitaler Geschäftsmodelle und Apps

hängt stark von strategischen Faktoren wie Nutzerzentrierung,

strukturiertem Vorgehen und der richtigen Problemidentifikation

ab – zentrale Thesen, die Hans Christian Hogrefe in seinem Artikel

herausarbeitet. Wissenschaftliche Studien aus den Bereichen Innovationsforschung,

Start-up-Strategien und Verhaltensökonomie untermauern

diese Ansätze und zeigen, dass digitale Geschäftsmodelle

dann scheitern, wenn fundamentale Prinzipien missachtet werden.

Eine Studie der Harvard Business School (Ghosh, 2012) zeigt,

dass bis zu 75 % aller Start-ups scheitern, oft weil Marktbedürfnisse

nicht ausreichend analysiert wurden. In einer detaillierten Untersuchung

von CB Insights (2021) wurde festgestellt, dass 42 % der

gescheiterten Unternehmen ihr Produkt an einer nicht existierenden

Nachfrage vorbeientwickelt haben. Diese Erkenntnisse bestätigen

Hogrefes Ansatz, dass die gründliche Identifikation eines realen Problems

und ein nutzerzentriertes Design zu den wichtigsten Erfolgskriterien

gehören. Ein weiterer entscheidender Faktor ist die iterative

Produktentwicklung, die insbesondere durch das Konzept des Minimum

Viable Product (MVP) bekannt wurde.

Eric Ries beschreibt in "The Lean Startup" (2011), dass das MVP

nicht nur eine reduzierte Version eines Produkts ist, sondern als

Werkzeug zur Hypothesenprüfung dient. Diese Herangehensweise

wurde durch eine Studie des MIT Sloan Management Review (2020)

untermauert, die ergab, dass Unternehmen, die auf iterative Produktentwicklung

setzen, eine höhere Erfolgsquote (58 % vs. 22 %) haben

als Unternehmen, die Produkte ohne schrittweise Anpassung an den

Markt bringen. Diese Erkenntnis deckt sich mit Hogrefes Forderung

nach einer agilen und testbasierten Entwicklung.

Darüber hinaus zeigt die Forschung im Bereich Nutzerzentrierung

deutliche Vorteile für digitale Geschäftsmodelle. Die Nielsen Norman

Group (2019) stellte fest, dass Unternehmen, die in nutzerzentrierte

Designs investieren, eine 30–50 % höhere Conversion-Rate erzielen

als Unternehmen mit einem technisch dominierten Ansatz. Eine

Stanford-Studie (2021) fand zudem heraus, dass Firmen mit einer

starken Nutzerorientierung eine um 95 % höhere Kundenbindung

aufweisen, da sie durch präzise User-Experience-Optimierung langfristige

Beziehungen zu ihrer Zielgruppe aufbauen.///


VERTRIEB 2025 – Markus Milz

UANTUM

UANTUM

EIN BERICHT VON MARKUS MILZ

SECOND

AC T nehmen

BOOM! Der Vertrieb erlebt seinen „Second Act“

– praktisch eine neue Ära, in der Beziehungen wichtiger

sind als harte Verkaufstaktiken. Wer LinkedIn

und TikTok strategisch nutzt und digitales Vertrauen

aufbaut, wird erfolgreicher sein als jeder klassische

Verkäufer. Doch wie gelingt dieser Wandel?

Welche Strategien machen Social Selling nachhaltig?

Dieser Artikel zeigt, warum Vertrieb 2025 nichts

mehr mit Kaltakquise zu tun hat – und wie Unterjetzt

handeln sollten.



UANTUM

UANTUM

VON TIKTOK

BIS LINKEDIN

Warum Vertrieb im Jahr 2025 nichts mehr

mit Kaltakquise zu tun hat

Kaltakquise war gestern – Willkommen im Zeitalter

des Social Selling. Während in unseren vertrieblichen

Beratungen oder Trainings auf die Frage „Wie

digital arbeitet Ihr Vertrieb?“ heute geschätzt drei Viertel

aller Vertriebsleiter selbst im Mittelstand antworten

„Sehr! Wir nutzen intensiv Teams und Zoom als Kommunikationskanal“,

so müssen bei weitergehenden Fragen

meinerseits geschätzt 90% aller Vertriebsverantwortlichen

gerade im Mittelstand zugeben, dass Social

Media Marketing aktuell noch nicht wirklich eingesetzt

wird. Die Gründe dafür sind vielfältig: Der Nutzen wird

nicht gesehen, dafür ist „unsere Branche“ noch nicht

bereit, meine Mitarbeiter wollen nichts posten – das

ist für sie rein privat – oder das ganze Konzept wurde

schlicht und einfach noch nicht verstanden – so lauten

die gängigen Begründungen hierfür. Die gute Nachricht

an dieser Aussage lautet andererseits, dass es für

90% aller Unternehmen noch riesige Marketing- und

Vertriebspotenziale zu heben gilt, die bisher noch unerschlossen

schlummern.

Erinnern Sie sich noch an die Zeiten, in denen Vertriebler

mit zittrigen Fingern das Telefon in die Hand

nahmen, um wildfremden Menschen ihre Produkte

schmackhaft zu machen? Die meisten Anrufe endeten

entweder in der Mailbox oder mit einem genervten

„Kein Interesse!“. Die Kaltakquise war schon immer ein

wenig wie das Fischen in einem trüben See – ohne zu

wissen, ob überhaupt noch Fische drin sind. 2025 ist damit

endgültig Schluss. Willkommen in der Ära des Social

Selling – der Kunst, über digitale Netzwerke echte

Beziehungen aufzubauen, die am Ende auch verkaufen.

Wer jetzt denkt: „Ja, das ist doch nur so ein Trend für

hippe Startups und Influencer!“, der irrt gewaltig. Social

Selling ist mittlerweile das neue Normal, und wer es

nicht beherrscht, der wird über kurz oder lang von der

Bildfläche verschwinden.

Die Regeln haben sich geändert – Die Kunden

entscheiden, wo und wie sie kaufen

Der moderne B2B-Kunde von heute ist informiert, vernetzt

und digital unterwegs. Bevor er auch nur ansatzweise

mit einem Vertriebler spricht, hat er bereits 70

Prozent des Kaufprozesses durchlaufen – auf LinkedIn,

durch Fachartikel, Webinare oder direkte Empfehlungen

in sozialen Netzwerken. Wer dann noch mit Kaltakquise

ankommt, wirkt nicht nur verzweifelt, sondern

auch anachronistisch. Doch es gibt eine gute Nachricht:

Es war nie einfacher, potenzielle Kunden zu erreichen

– wenn man weiß, wie. Social Media ist der

Ort, an dem die Musik spielt.

Von der Selbstvermarktung zur echten Kundenbeziehung

– LinkedIn als Königsdisziplin.

Xing? Vergessen Sie’s. LinkedIn ist das neue Zentrum

der Geschäftswelt. Und nein, es reicht nicht, dort einfach

ein Profil zu haben und darauf zu warten, dass die

Kunden Schlange stehen. Social Selling bedeutet, strategisch

Beziehungen aufzubauen, Mehrwert zu bieten

und kontinuierlich präsent zu sein.

Die vier goldenen Regeln für Social Selling

auf LinkedIn:

1. Bauen Sie eine starke Personal Brand auf. Kunden

kaufen nicht nur Produkte, sie kaufen Menschen.

Positionieren Sie sich als Experte, teilen Sie Fachwissen

und Einblicke.

2. Seien Sie aktiv, aber nicht penetrant. Niemand mag

die „Hey, kauf mein Produkt“-Nachrichten. Wer echten

Mehrwert liefert, zieht die richtigen Kunden an.

3. Nutzen Sie den LinkedIn-Algorithmus für sich. Wer

klug postet, netzwerkt und interagiert, wird von LinkedIn

belohnt – mit Reichweite und Sichtbarkeit.

4. Netzwerken ist keine Einbahnstraße. Wer nur sendet,

aber nie auf andere eingeht, bleibt unsichtbar.

Kommentieren, liken und interagieren ist Pflicht.

In der Abbildung unten habe ich die wichtigsten Do’s

und Dont’s im Umgang mit LinkedIn zusammengefasst:

DO's

1. Top-(aktuelles) Profil, regelmäßig

ändern/ aktualisieren

2. Nutzen, Mehrwert bieten:

Personal Brand und Thought Leader

3. Über und mit Menschen sprechen

4. Regelmäßig nutzen (Redaktionsplan!)

5. Interagieren: Kollegen UND VOR ALLEM KUNDEN

unterstützen (Teilen, Kommentieren, Liken)

6. Storytelling und Kampagnen

7. Kontinuierlich Reichweite/ Netzwerk

vergrößern (100/Woche), Gemeinsamkeiten nutzen

Ehrlich kommunizieren, sich für den Menschen

interessieren, 3Wege zum Pull ...

LinkedIn ist ein mächtiges Instrument für Social Selling

und Social Media Marketing. Doch viele machen

den Fehler, LinkedIn wie eine Verkaufsplattform zu behandeln.

Wer hier erfolgreich sein möchte, muss stattdessen

auf Authentizität, Interaktion und Mehrwert

setzen.

Der erste Schritt zu einer erfolgreichen LinkedIn-

Strategie ist ein topaktuelles und professionelles Profil.

Dieses sollte regelmäßig aktualisiert werden, um als relevante

Person wahrgenommen zu werden. Es gilt, echten

Mehrwert zu bieten und sich als Thought Leader zu

positionieren. LinkedIn-Nutzer suchen nicht nach Werbung,

sondern nach Wissen, Inspiration, Unterhaltung

und relevanten Inhalten. Wer sich mit qualitativ hochwertigen

Beiträgen als Personal Brand etabliert, wird

langfristig als Autorität wahrgenommen.

Erfolgreiches Netzwerken bedeutet, mit und über

Menschen zu sprechen. Es reicht nicht aus, Inhalte zu

posten – die Interaktion mit anderen und die Geschichte

dahinter ist entscheidend. Menschen erinnern sich an

Geschichten und Emotionen, nicht an trockene Fakten

oder Verkaufsbotschaften. Wer es schafft, seine Inhalte

spannend und persönlich zu gestalten, wird auf LinkedIn

erfolgreicher sein.

Nicht zu unterschätzen ist zudem das gezielte Wachstum

des eigenen Netzwerks. LinkedIn erlaubt bis zu 100

Kontaktanfragen pro Woche – eine wertvolle Chance,

relevante Verbindungen aufzubauen. Dabei sollte der

DONT's

• (Früh) Verkaufen!

• Werben

• Pitchen

• Copy and paste

• langweilig sein

• Menschen und Geschichten vergessen

• Sich nicht seiner ,,Blase" bewusst sein

(im positiven wie negativen)



UANTUM


Fokus auf echten Gemeinsamkeiten, ehrlicher Kommunikation

und authentischen Beziehungen liegen.

Während diese Do’s den langfristigen Erfolg auf

LinkedIn fördern, gibt es einige Don’ts, die unbedingt

vermieden werden sollten. Dazu gehört vor allem Verkaufen,

Werben, Pitchen. LinkedIn ist keine Werbeplattform

– wer sofort mit Verkaufsangeboten oder aggressiven

Pitches auftritt, schreckt potenzielle Kunden

eher ab. Auch Copy-and-Paste-Strategien schaden der

Glaubwürdigkeit. Nutzer erkennen schnell, wenn Inhalte

lieblos kopiert, generisch konzipiert oder rein via KI

formuliert sind. Ebenso wenig erfolgversprechend sind

langweilige, uninspirierte Inhalte. LinkedIn lebt von

persönlichen Geschichten, praxisnahen Einblicken und

spannenden Erzählungen. Wer nur trockene Unternehmensnews

teilt, wird übersehen. LinkedIn ist eine Plattform

für echte Persönlichkeiten, nicht für gesichtslose

Unternehmen. Jeder LinkedIn-Nutzer bewegt sich in

einer bestimmten sozialen und inhaltlichen Filterblase.

„Kaltakquise war schon immer ein

wenig wie das Fischen in einem

trüben See - ohne zu wissen, ob überhaupt

noch Fische drin sind.

2025 ist damit endgültig Schluss.“

Wer es schafft, in die Blase seiner Zielgruppe einzudringen,

wird dort als relevante Person wahrgenommen. Das

bedeutet: Wer regelmäßig bei seiner Zielgruppe auftaucht,

wird irgendwann als unverzichtbare Autorität

angesehen.

Fazit: LinkedIn bietet enorme Chancen für Social Selling

und professionelles Networking – doch nur, wenn es

richtig genutzt wird. Wer sich als Thought Leader etabliert,

spannende Geschichten erzählt und kontinuierlich

sein Netzwerk erweitert, wird langfristig erfolgreich.

TikTok für den Vertrieb? Ja, wirklich!

Während LinkedIn die B2B-Krone trägt, erobert Tik-

Tok gerade die B2C-Welt im Sturm. Doch halt – selbst

im B2B-Bereich gibt es Pioniere, die TikTok geschickt

für sich nutzen. Sie produzieren kurze, unterhaltsame

und informative Videos, die auf kreative Weise komplexe

Inhalte transportieren. Warum? Weil die Menschen

auch im Geschäftsleben nach Authentizität suchen. Und

was könnte authentischer sein als ein Geschäftsführer,

der in 30 Sekunden eine Verkaufsstrategie erklärt – direkt

aus dem Büro, ohne Hochglanz-Fassade?

Influencer sind nicht nur für Mode und Kosmetik da

Während viele Unternehmen immer noch denken,

dass Influencer nur Produkte in die Kamera halten, hat

sich das Konzept längst professionalisiert. Der Begriff

„Corporate Influencer“ ist in aller Munde: Mitarbeiter

werden zu Markenbotschaftern, indem sie Fachwissen

teilen, sich in Diskussionen einbringen und das Unternehmen

in sozialen Netzwerken repräsentieren.

Wer 2025 im B2B-Bereich erfolgreich sein will,

braucht nicht mehr nur Verkäufer – sondern echte

Markenbotschafter.

Der neue Vertrieb:

Beziehungen statt Produkte

Vertrieb im Jahr 2025 hat sich

grundlegend verändert. Statt

mühsamer Kaltakquise und ermüdender

Verkaufsgespräche

zählt heute vor allem eins: Vertrauen.

Erfolgreiche Unternehmen

positionieren sich nicht

mehr nur als Anbieter, sondern

als verlässliche Partner und Experten

in einem digitalen Ökosystem.

Social Selling ist längst

kein Hype mehr – es ist der nachhaltigste Weg, Kunden

zu gewinnen und langfristig zu binden. Wer es beherrscht,

wird nicht nur verkaufen, sondern echte Fans schaffen.

Und wer weiterhin auf klassische Kaltakquise setzt? Nun

ja, der darf weiterhin hoffen, dass irgendwann doch noch

jemand ans Telefon geht.

Social Selling bedeutet: Verkaufen ohne zu verkaufen

Die entscheidende Erkenntnis: Menschen kaufen

nicht, weil sie ein Produkt brauchen – sondern weil

sie einem Anbieter vertrauen. Vertrauen entsteht

nicht durch Hochglanzbroschüren, sondern durch

Kontinuität, Dialog und echte Interaktion. Die Unternehmen,

die 2025 erfolgreich sind, haben verstanden:

• Vertrieb ist kein einzelner Kontakt mehr,

sondern eine Beziehung.

• Digitaler Content ersetzt das Verkaufsgespräch

– wenn er gut gemacht ist.

• Die besten Verkäufer sind die, die keine

Verkäufer mehr sein müssen.

Fazit: Social Selling ist kein Hype,

sondern eine Überlebensstrategie

Wer heute noch Kaltakquise macht, kann genauso gut

versuchen, mit einem Nokia 3310 die neueste Version

von Microsoft Teams zu installieren. Die Zeiten haben

sich geändert – und wer nicht mitzieht, bleibt

auf der Strecke. Social Selling ist keine Option mehr,

sondern eine Notwendigkeit. Unternehmen müssen

lernen, ihre Vertriebsteams als digitale Markenbotschafter

einzusetzen, Inhalte zu schaffen, die echten

Nutzen stiften, und Netzwerke aufzubauen, die langfristig

tragen. Denn eines ist sicher: Der Kunde von heute

ist mündig, vernetzt und informiert. Wer ihn erreichen

will, muss dorthin gehen, wo er sich bewegt – und

das ist nicht mehr am Telefon, sondern in den sozialen

Netzwerken.

Zum Abschluss – Warum digitales Vertrauen entscheidend

ist – eine Geschichte aus dem echten Leben

Digitale Sichtbarkeit und Vertrauen sind in der heutigen

vernetzten Welt unverzichtbar – doch viele unterschätzen,

wie stark sie unser tägliches Leben beeinflussen.

Eine Anekdote aus meinem eigenen Familienleben zeigt,

warum digitale Reputation nicht nur für Unternehmen,

sondern auch für Einzelpersonen

eine immer größere Rolle

spielt. Neulich saßen wir beim

Abendessen zusammen – meine

20-jährige Tochter, mein 21-jähriger

Sohn, meine Frau und ich.

Meine Frau war gerade aus dem

Fitnessstudio zurückgekommen

und erzählte uns von einem

Gespräch, das sie dort zufällig

mitgehört hatte. Zwei Personal

Trainer unterhielten sich, und

der eine erzählte dem anderen

von seinem gestrigen Date.

„Und, wie war’s?“, fragte der Kollege neugierig.

„Ach, nicht so toll …“, antwortete der Trainer zögerlich.

„Wieso, was war denn los?“

„Naja, wir sind zusammen Kaffee trinken gegangen,

und irgendwann meinte sie: ‚Zeig mir mal deinen Insta-

Account.‘ Also habe ich ihr mein Profil gezeigt. Sie hat

kurz draufgeschaut, dann meinte sie: 'Sorry, sei mir

nicht böse, aber ich glaube, das wird nichts mit uns. Du

hast einfach zu wenig Follower.'

Mein Sohn und ich schauten meine Frau ungläubig an,

als hätte sie uns gerade erzählt, dass die Erde doch flach

sei. Meine Tochter hingegen fragte völlig ernst:

„Wieso - wie viele Follower hatte er denn?“

UANTUM

Am nächsten Abend erzählte ich die Geschichte bei einer

Doppelkopfrunde, in der auch die 17-jährige Tochter

unseres Gastgebers saß. Kaum hatte ich die Pointe ausgesprochen,

verdrehte sie die Augen und sagte trocken:

„Die spinnt doch, die Alte! So was checkt man doch

vorher.“

An diesem Punkt lachen die Zuhörer meist, aber dann

stelle ich ihnen eine einfache Frage: Wie absurd ist das

wirklich? Wann haben Sie das letzte Mal eine Reise gebucht,

ohne vorher die Bewertungen auf TripAdvisor

oder Google zu checken? Oder ein teures Restaurant besucht,

ohne vorher nach den Sternen auf Google Maps

zu schauen? Wann haben Sie das letzte Mal etwas auf

Ebay oder Amazon gekauft – bei einem Händler mit einer

34%-Bewertung und 1,5 Sternen? Wahrscheinlich nie.

So absurd uns also die Dating-Absage wegen zu weniger

„Wer heute noch Kaltakquise

macht, kann genauso gut versuchen, mit

einem Nokia 3310 die neueste

Version von Microsoft Teams

zu installieren.“

Follower erscheinen mag, so logisch ist sie aus der Perspektive

der Generation, die mit digitalem Vertrauen aufgewachsen

ist. Reputation ist heute digital messbar – sei

es auf Social Media, auf Bewertungsplattformen oder in

Business-Netzwerken wie LinkedIn. Wer heute nicht

digital sichtbar ist, existiert für viele schlichtweg nicht.



UANTUM

UANTUM

Deshalb ist es entscheidend, an der eigenen digitalen

Vertrauenswürdigkeit zu arbeiten – sei es durch wertvolle

Inhalte, ein starkes Netzwerk oder positive Interaktionen.

Denn ob bei der Jobsuche, im Business oder

sogar beim Dating: Wer online keine Relevanz hat, wird

es offline immer schwerer haben.

Wen diese Themen interessieren – oder wer für sich oder

sein Vertriebsteam eine intelligente Kombination der

über hundert existierenden Vertriebskanäle zusammenstellen

will – gerne einmal unter www.milz-comp.de

oder www.markusmilz.de schauen – oder mich ansprechen.

Weil: ALLE der über 100 Kanäle funktionieren,

auch Telefonakquise, Briefmailings oder Empfehlungsmarketing.

Es ist nur eine Frage, wie effizient sie heute

funktionieren – eine Frage, was Sie reinstecken und was

rauskommt.///

„Der moderne B2B-Kunde hat

bereits 70 Prozent des Kaufprozesses

durchlaufen, bevor er überhaupt

mit einem Vertriebler spricht.“

„LinkedIn-Nutzer suchen nicht nach

Werbung, sondern nach Wissen,

Inspiration, Unterhaltung und

relevanten Inhalten.“

Über den Autor: Markus Milz

Markus Milz ist Keynote Speaker, Unternehmensberater

und Vertriebsexperte mit einer Leidenschaft

für Strategie, Wachstum und nachhaltigen Erfolg. Als

Gründer und Geschäftsführer von Milz & Comp., Managing

Partner der Bergen Group und Bestseller-Autor im

Bereich Vertrieb begleitet er Unternehmen auf ihrem

Weg zu mehr Umsatz, Effizienz und Markterfolg.

Mit akademischem Hintergrund als Diplom-Kaufmann

und Volkswirt hat er Stationen bei KPMG und

Droege & Comp. durchlaufen, bevor er sich als Berater

und Trainer selbstständig machte. Seine "SALESTOOL-

BOX®" sowie sein Buch Vertriebspraxis Mittelstand

spiegeln seine pragmatische,

aber zugleich tief durchdachte

Herangehensweise an den Vertrieb

wider. Als gefragter Speaker

begeistert er sein Publikum

mit praxisnahen Impulsen und

innovativen Strategien. Privat

ist Markus Milz leidenschaftlicher

Weltreisender, Familienmensch

und Qualitätsfanatiker

– Eigenschaften, die sich auch

in seiner Arbeit als Berater und

Unternehmer widerspiegeln.

Model S


UNTERNEHMENSKULTUR & DIVERSITY – Christiane Bisanzio

→

UANTUM

UANTUM

MEHR

FRAUEN

VIELFALT ALS ERFOLGSFAKTOR:

WARUM GEMISCHTE FÜHRUNGS-

TEAMS BESSERE ERGEBNISSE

LIEFERN & DAS

UNTERNEHMEN

STÄRKEN.

MEHR

ERFOLG

EIN BERICHT VON

CHRISTIANE BISANZIO

Warum Deutschland mehr weibliche CEOs braucht

Deutschland hat in den letzten Jahren bedeutende Fortschritte in Richtung

Geschlechtergleichstellung erzielt, insbesondere auf der Ebene der

Aufsichtsräte. Der Frauenanteil in den Aufsichtsräten der DAX-Unternehmen

erreichte 2024 einen Höchststand von 39,6 Prozent. Dennoch bleibt

der Anteil von Frauen in den Vorständen hinter den Erwartungen zurück:

Aktuell liegt er bei rund 25 Prozent. Besonders auffällig ist die geringe Zahl

weiblicher CEOs – von den 40 DAX-Unternehmen werden derzeit nur drei

von einer Frau geführt: die Commerzbank von Bettina Orlopp, Daimler

Truck von Karin Radström und Merck von Belen Garijo.



UNTERNEHMENSKULTUR & DIVERSITY – Christiane Bisanzio

UANTUM

UANTUM

Warum Inklusion auf Vorstandsebene zählt

Obwohl Frauen in Aufsichtsräten zunehmend

vertreten sind, bleibt ihre Präsenz in

den operativen Führungsgremien, insbesondere

auf Vorstandsebene, unzureichend. Dies

hat nicht nur Auswirkungen auf die Karrierechancen

qualifizierter Frauen, sondern

auch auf die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit

von Unternehmen. Die McKinsey-Studie

„Diversity Matters Even More“ (2024)

zeigt, dass Unternehmen mit inklusiveren

Führungsteams eine um 62 Prozent höhere

Wahrscheinlichkeit haben, finanziell überdurchschnittlich

erfolgreich zu sein. Dies gilt

sowohl für Vorstände als auch für Aufsichtsräte.

Dennoch bleibt Deutschland bei der Inklusion

von Frauen in Vorstandspositionen

hinter anderen europäischen Ländern wie

Frankreich oder Norwegen zurück.

MEHR FRAUEN IN FÜHRUNGSPOSITIONEN

BEDEUTEN EINE BREITERE PERSPEKTIVE BEI ENTSCHEIDUNGEN,

UND EINE HÖHERE UND STÄRKERE INNOVATIONSKRAFT.

Positive Entwicklungen in Deutschland

Während Deutschland lange Zeit hinterherhinkte,

zeigt die jüngste Entwicklung eine

erfreuliche Dynamik. Laut McKinsey ist

der Frauenanteil in deutschen Vorständen

zwischen 2020 und 2023 um beeindruckende

2,39 Prozentpunkte gestiegen – eine der

höchsten Wachstumsraten im internationalen

Vergleich. Damit liegt Deutschland in Bezug

auf die Fortschritte bei der Inklusion

in Vorständen über dem globalen Durchschnitt.

Dies zeigt, dass gezielte Maßnahmen

und strukturelle Veränderungen Wirkung

zeigen und weiterverfolgt werden sollten.

Diese Entwicklung ist ermutigend, doch der

Anstieg sollte nicht als selbstverständlich

betrachtet werden. Um diesen Trend fortzusetzen,

sind weitere gezielte Maßnahmen

erforderlich, insbesondere in den Branchen,

die traditionell eine geringere weibliche Repräsentation

aufweisen.

Die Rolle der Frauenquote

Die Einführung einer gesetzlichen Frauenquote

hat maßgeblich dazu beigetragen, den

Frauenanteil in Führungspositionen zu erhöhen.

„I don’t like a quota, but I like what it

does“ – diese Aussage bringt es auf den Punkt.

Die Quote ist ein wirksames Mittel, um strukturelle

Hürden abzubauen und Frauen gezielt

in Führungspositionen zu bringen. Die

Erfahrung zeigt, dass Unternehmen, die sich

ambitionierte Ziele setzen, den Frauenanteil

im Vorstand signifikant steigern können. Gerade

in Unternehmen, die sich aktiv mit diesem

Thema auseinandersetzen, zeigt sich,

dass Quoten nicht nur eine kurzfristige Maßnahme

sind, sondern eine langfristige Veränderung

der Unternehmenskultur bewirken

können. Sie führen zu strukturellen Veränderungen,

die Frauen langfristig bessere Karrierechancen

ermöglichen.

Gibt es genug qualifizierte Frauen?

Ein häufiges Gegenargument gegen eine stärkere

Inklusion von Frauen in Führungspositionen

ist das vermeintliche Fehlen qualifizierter

Kandidatinnen. Doch diese Annahme

ist längst widerlegt: Der Anteil weiblicher

Hochschulabsolventinnen in Deutschland

ist in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich

gestiegen. Zudem zeigt meine über 25-jährige

Erfahrung als Praktikerin, dass Frauen

aufsteigen, wenn die Unternehmensführung

dies aktiv unterstützt. In neun von zehn

Fällen gelingt dies durch gezielte Executive

Sponsorship Programme. Diese haben sich

als das wirkungsvollste Instrument erwiesen,

um Frauen in Spitzenpositionen zu bringen –

sowohl in der Praxis als auch laut zahlreicher

Studien. Die Realität ist, dass Unternehmen,

die wirklich Frauen fördern wollen, genügend

Talente finden können. Der Fokus sollte

daher nicht darauf liegen, ob es qualifizierte

Frauen gibt, sondern vielmehr darauf, welche

Maßnahmen ergriffen werden, um ihnen den

Aufstieg zu ermöglichen.

Inklusion als wirtschaftlicher Vorteil

Die Förderung von Geschlechtergleichstellung

ist kein Nullsummenspiel. Unternehmen

mit inklusiven Führungsteams profitieren

von besserer Innovationskraft, einer stärkeren

Unternehmenskultur und langfristig höheren

finanziellen Erfolgen. Die McKinsey-

Studie zeigt, dass Unternehmen mit einer

höheren Frauenquote in der Führungsebene

eine bis zu 29 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit

haben, überdurchschnittliche Gewinne

zu erzielen. Dies bestätigt, dass Inklusion

nicht nur ein gesellschaftliches

Anliegen, sondern auch eine wirtschaftliche

Notwendigkeit ist. Mehr Frauen in Führungspositionen

bedeuten eine breitere Perspektive

bei Entscheidungen, eine höhere

Innovationskraft und eine stärkere Arbeitgeberattraktivität.

Unternehmen, die diesen

Vorteil frühzeitig erkannt haben, profitieren

von einer stabileren und zukunftsfähigeren

Organisationsstruktur.

Fachkräftemangel und demographische

Entwicklung

Deutschland steht vor erheblichen demographischen

Herausforderungen. Die Alterung

der Bevölkerung und die sinkende Geburtenrate

führen zu einem zunehmenden Fachkräftemangel.

Um diesen Herausforderungen

zu begegnen, ist es dringend erforderlich,

das Potenzial aller verfügbaren Talente zu

nutzen. Dies schließt die verstärkte Partizipation

von Frauen auf allen Führungsebenen

mit ein. Unternehmen, die es versäumen,

Frauen in Führungspositionen zu fördern,

riskieren, wertvolle Ressourcen ungenutzt

zu lassen und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu

beeinträchtigen. Die demographische Entwicklung

macht deutlich, dass eine stärkere

Inklusion von Frauen nicht nur eine Frage

der Gerechtigkeit, sondern auch eine wirtschaftliche

Notwendigkeit ist.

Fazit

Deutschland hat in der Geschlechtergleichstellung

bereits viel erreicht, doch es bleibt

noch viel zu tun – insbesondere auf Vorstandsebene.

Die gezielte Förderung von

Frauen durch Sponsorship-Programme und

klare Zielvorgaben sind entscheidend, um

eine echte Balance in der Führung zu erreichen.

Die jüngsten Zahlen zeigen jedoch,

dass Deutschland auf einem vielversprechenden

Weg ist. Der beeindruckende Anstieg des

Frauenanteils in Vorständen sollte weiter gestärkt

werden, um langfristig eine nachhaltige

Inklusion auf allen Führungsebenen zu

sichern. Denn Balance ist nicht nur gut für

die Unternehmenskultur, sondern auch für

den wirtschaftlichen Erfolg. Unternehmen,

die sich frühzeitig mit dieser Entwicklung

befassen und gezielt Maßnahmen ergreifen,

werden langfristig profitieren. Es liegt an den

Unternehmen, aktiv die nächsten Schritte

zu gehen und Inklusion zu einem festen Bestandteil

ihrer Führungskultur zu machen.

Dabei sollten insbesondere Branchen mit

traditionell geringer weiblicher Führung Relevanz

entwickeln und Strategien anpassen,

um die Potenziale qualifizierter Frauen optimal

zu nutzen. ///

Über die Autorin:

Christiane Bisanzio ist Juristin und international

anerkannte Expertin für Diversity, Equity

& Inclusion. Über mehrere Jahre wurde

sie von The Economist als eine der globalen

Top-50-DEI-Führungspersönlichkeiten ausgezeichnet.

UNTERNEHMEN, DIE ES VERSÄUMEN, FRAUEN IN

FÜHRUNGSPOSITIONEN ZU FÖRDERN, RISKIEREN, WERTVOLLE

RESSOURCEN UNGENUTZT ZU LASSEN UND IHRE WETT-

BEWERBSFÄHIGKEIT ZU BEEINTRÄCHTIGEN.

Sie hatte weltweite Personalverantwortung,

war Chief Diversity Officer und veröffentlichte

2023 das Buch The Other 364 Days –

Diversity, Equity & Inclusion: The Glass Half

Full, das kurzzeitig ein Amazon-Bestseller

war. Heute ist sie CEO von The Inclusion

Foundation in Genf www.theinclusionfoundation.com

sowie Aufsichtsrätin und gehört

damit zu den wenigen deutschen Pionierinnen

in diesem Bereich.


UANTUM

Mindset im Vertrieb

→

Der Vertrieb steht vor einem fundamentalen

Wandel. Während früher klassische Verkaufsgespräche,

persönliche Kundenkontakte und

emotionale Überzeugungskraft im Mittelpunkt

standen, rücken in den kommenden Jahren

Daten, Technologie und strategische Beratung

stärker im Fokus.

VERTRIEBS-MINDSET – Corina Hoch

UANTUM

EIN BERICHT VON CORINA HOCH

Alles im Vertrieb verändert sich – und das rasant. Produktqualität

und Marktpräsenz allein reichen nicht mehr aus,

um langfristig erfolgreich zu sein. Kunden erwarten heute

maßgeschneiderte Lösungen, eine partnerschaftliche Kommunikation

und einen echten Mehrwert, der über den reinen Verkauf

hinausgeht. Unternehmen, die weiterhin auf klassische Verkaufsmethoden

setzen, geraten zunehmend ins Hintertreffen.

Die entscheidende Frage lautet nicht mehr, ob sich der Vertrieb

wandeln muss, sondern wie dieser Wandel aktiv gestaltet werden

kann. Digitale Technologien, datengetriebene Entscheidungsprozesse

und veränderte Kundenerwartungen verlangen nach neuen

Strategien. Doch es geht nicht nur um technologische Anpassungen

– auch die unternehmerische Haltung, Resilienz und Flexibilität

werden zu zentralen Erfolgsfaktoren. Welche Trends prägen

die Zukunft des Vertriebs? Welche Kompetenzen werden in den

kommenden Jahren entscheidend sein? Ein Blick auf die zentralen

Entwicklungen zeigt, wie Unternehmen sich jetzt optimal

aufstellen.


VERTRIEBS-MINDSET – Corina Hoch

UANTUM

UANTUM

Verkaufen war gestern – heute zählt

Beziehungsmanagement

Moderne Kunden sind bestens informiert. Sie vergleichen

Preise, Anbieter und Leistungen und erwarten

keine plumpen Verkaufstricks, sondern ein tiefgehendes

Verständnis für ihre Bedürfnisse. Standardisierte

Pitches greifen nicht mehr. Der wahre Erfolg liegt in der

Verbindung zum Kunden, dem Aufbau von Vertrauen

und der Erkennung individueller Anforderungen.

Ein durchdachtes CRM-System unterstützt Unternehmen

dabei, Kundendaten gezielt zu nutzen und die Ansprache

zu personalisieren. Wer Kunden dort abholt, wo

sie stehen, anstatt nur aus der eigenen Perspektive zu

argumentieren, steigert langfristig den Vertriebserfolg.

Erfolgsfaktor Mindset: Resilienz und Flexibilität

Vertrieb ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Die wenigsten

Abschlüsse erfolgen beim ersten Kontakt. Stattdessen

sind mehrere Gespräche, Follow-ups und Geduld

erforderlich. Hier kommt Resilienz ins Spiel: Vertriebsteams,

die langfristig denken und Rückschläge als Lernchance

begreifen, haben einen klaren Vorteil. Die besten

Vertriebler sind nicht diejenigen, die nie scheitern, sondern

diejenigen, die immer wieder aufstehen.

Doch Resilienz allein reicht nicht aus. Ebenso wichtig

ist Flexibilität. Der Markt wandelt sich ständig, Kundenanforderungen

verändern sich – und nur Unternehmen,

die sich anpassen, bleiben erfolgreich. Es geht darum,

strategisch klug zu agieren, Kundenfeedback aktiv

zu nutzen und Trends frühzeitig zu erkennen.

"Kunden kaufen nicht

die beste Lösung, sondern

die Lösung, die sie am

besten verstehen."

Die Zukunft des Vertriebs: Trends 2025

Die Art und Weise, wie Unternehmen verkaufen, verändert

sich rasant. Bis 2025 werden voraussichtlich

80 Prozent aller B2B-Vertriebsinteraktionen digital

stattfinden. Wer sich dieser Entwicklung nicht anpasst,

wird schnell den Anschluss verlieren. Moderne

Technologien wie Künstliche Intelligenz, datenbasierte

Entscheidungsprozesse und personalisierte Omnichannel-Strategien

setzen neue Maßstäbe. Gleichzeitig verändert

sich die Rolle des Vertriebs grundlegend – weg

vom klassischen Verkäufer, hin zum strategischen Berater

und Entscheider-Coach.

Künstliche Intelligenz als Gamechanger im Vertrieb

Eine der größten Umwälzungen im Vertrieb ist der zunehmende

Einsatz von KI-gestützten Systemen. Diese

Technologien optimieren nicht nur die Leadgenerierung

und -qualifizierung, sondern ermöglichen auch

eine präzisere Kundenansprache und effizientere Vertriebsprozesse.

Automatisierte Systeme analysieren

Leads, bewerten sie nach Relevanz und liefern personalisierte

Handlungsempfehlungen. Vertriebsteams

können sich durch präzises Lead Scoring auf die vielversprechendsten

Kontakte konzentrieren, während

Chatbots und automatisierte Kommunikation den Erstkontakt

übernehmen. Ergänzt durch prädiktive Analysen,

die zukünftiges Kundenverhalten vorhersagen, entsteht

ein datengetriebener Vertriebsansatz, der weniger

auf Bauchgefühl und mehr auf faktenbasierte Entscheidungen

setzt.

Vom Verkäufer zum „Sense Maker“

Parallel zu dieser technologischen Entwicklung verändert

sich auch die Rolle der Vertriebler selbst. In einer

Welt, in der Kunden mit Informationen überflutet werden,

reicht es nicht mehr, Produkte oder Dienstleistungen

einfach nur anzubieten. Entscheider suchen keine

Verkäufer, sondern Berater, die ihnen helfen, in einem

komplexen Marktumfeld die richtigen Entscheidungen

zu treffen. Der moderne Vertriebler wird zum „Sense

Maker“, der Unsicherheiten reduziert, Alternativen

aufzeigt und dem Kunden eine klare Entscheidungsgrundlage

liefert. Während früher der Fokus auf Verkaufsabschlüssen

lag, geht es heute darum, Kontext zu

liefern, Risiken zu bewerten und Orientierung zu geben.

Personalisierung als Schlüssel zum Erfolg

Auch die Erwartungen der Kunden haben sich massiv

verändert. Sie erwarten heute nicht nur maßgeschneiderte

Angebote, sondern Hyper-Personalisierung in

Echtzeit. Unternehmen müssen ihre Zielgruppen genau

dort abholen, wo sie sich aufhalten: auf Social Media, in

Webshops oder per Direktkontakt. Kaufentscheidungen

fallen nicht mehr auf einem einzelnen Kanal, sondern

durch eine Kombination mehrerer Berührungspunkte.

Eine durchdachte Omnichannel-Strategie wird damit

zum entscheidenden Faktor. Nur wer eine nahtlose Customer

Journey ermöglicht und die verschiedenen Plattformen

sinnvoll miteinander verknüpft, kann langfristig

erfolgreich sein.

Growth Mindset: Warum die richtige Haltung

über Erfolg entscheidet

Doch Vertrieb ist längst nicht nur eine Frage der richtigen

Strategie oder Technologie – er ist vor allem eine

Frage des Mindsets. Unternehmen, die offen für Veränderung

sind und eine Kultur des kontinuierlichen

Lernens etablieren, haben klare Wettbewerbsvorteile.

Vertriebsmitarbeiter müssen sich ständig weiterentwickeln,

neue Methoden erlernen und sich an Marktveränderungen

anpassen. Unternehmen, die eine Innovationskultur

fördern und ihre Teams aktiv in den Wandel

einbinden, sichern sich eine langfristige Widerstandsfähigkeit

gegenüber Krisen und Veränderungen.

Wie Unternehmen jetzt handeln müssen

Die erfolgreiche Umsetzung dieser Trends erfordert

allerdings konkrete Maßnahmen. Eine präzise Datenpflege

im CRM-System bildet die Basis für eine effektive

Kundenansprache und fundierte Entscheidungen.

Digitale Tools und KI-gestützte Systeme sollten gezielt

eingesetzt werden, um Prozesse zu automatisieren

und Vertriebsteams zu entlasten. Gleichzeitig müssen

Unternehmen eine starke Präsenz auf verschiedenen

Plattformen aufbauen und ihre Kunden genau dort abholen,

wo sie sich bewegen. Rückschläge sollten nicht

als Misserfolge, sondern als Lernchancen verstanden

werden, denn Resilienz und Flexibilität sind entscheidende

Faktoren für langfristigen Erfolg.

Fazit: Wachstum oder Stillstand?

Der Vertrieb der Zukunft gehört den Unternehmen,

die bereit sind, ihr Mindset zu verändern. Die Frage

ist nicht mehr, ob digitale Strategien notwendig sind,

sondern wie konsequent sie umgesetzt werden. Wer an

veralteten Vertriebsmodellen festhält, wird von agileren

Wettbewerbern überholt. Wer hingegen datengetriebene

Prozesse, moderne Technologien und eine beratungsorientierte

Vertriebsstrategie kombiniert, sichert

sich eine führende Position auf dem Markt. Letztlich

wird nicht das beste Produkt über den Erfolg entscheiden,

sondern die Fähigkeit, Kunden Orientierung zu

bieten, Veränderungen frühzeitig zu erkennen und sich

flexibel an neue Gegebenheiten anzupassen.

„Moderner Vertrieb

ist keine

Einbahnstraße mehr.

Erfolgreiche

Unternehmen

verstehen, dass Kunden

keine Verkäufer,

sondern

Berater und

strategische Partner

suchen."

Über Corina Hoch –

Kommunikationsexpertin & Strategin

Corina Hoch ist eine erfahrene Marketingstrategin mit

einer Spezialisierung auf B2B-Leadgenerierung. Mit

über 20 Jahren Erfahrung im Marketing unterstützt

sie Unternehmen dabei, durch gezielte Strategien ihre

Sichtbarkeit zu erhöhen und qualifizierte Anfragen zu

generieren. Ihr Schwerpunkt liegt auf digitalem Marketing,

SEO, Content-Strategie und Conversion-Optimierung.

Durch ihre internationale Erfahrung – aufgewachsen

in Deutschland und in Mexiko zuhause – kombiniert

sie analytisches Denken mit kreativer Kommunikation

und einer ergebnisorientierten Herangehensweise. Sie

spricht fließend Deutsch, Englisch und Spanisch und

arbeitet mit Kunden in verschiedenen Märkten zusammen.

Neben ihrer Tätigkeit im Marketing ist sie auch

in der visuellen Kommunikation aktiv, insbesondere in

den Bereichen Fotografie und Videografie. Ihre kreative

Perspektive hilft ihr, Marken authentisch zu positionieren

und innovative Inhalte zu entwickeln. Zudem ist

sie leidenschaftliche Luftakrobatin und verbindet dabei

Kraft, Eleganz und Ausdruck.

ch@chochstrategy.com | www.chochstrategy.com


UNTERNEHMER-MINDSET – Prof. Dr. Xiao Juan Ma

UANTUM

UANTUM

EIN BERICHT VON PROF. DR. XIAO JUAN MA

Frau Ma ist eine der führenden Expertinnen für internationale

Zusammenarbeit mit Schwerpunkt China.

Als promovierte Psychologin und Betriebswirtin unterstützt

sie seit über zwei Jahrzehnten Top-Manager

und Unternehmen dabei, Lösungen für komplexe

Herausforderungen zu entwickeln. Ihre Expertise erstreckt

sich über Branchenriesen wie Audi, VW, BMW,

KUKA und die Messe München, die von ihrer tiefgehenden

Kenntnis interkultureller Geschäftsstrategien

profitieren. Mit 28 Jahren internationaler Berufserfahrung

– darunter Tätigkeiten im Top-Management –

verbindet sie akademische Tiefe mit praktischer Führungs-

und Beratungskompetenz. Sie verfügt über drei

Studienabschlüsse in Rechtswissenschaften, Betriebswirtschaftslehre

und Technologiemanagement und

ist seit fünfzehn Jahren Professorin für International

Management an der FOM München und der CBS.

Als MCC Master Executive Coach und zertifizierte

Management-Mediatorin (ICF) setzt sie auf eine fundierte,

praxisorientierte Herangehensweise, um Führungskräfte

in einem sich rasant verändernden globalen

Marktumfeld erfolgreich zu positionieren. Ihr

Ansatz geht weit über klassische Beratung hinaus. Sie

kombiniert analytische Schärfe mit interkulturellem

Feingefühl und vermittelt Unternehmen die entscheidenden

Fähigkeiten, um im Spannungsfeld zwischen

westlichen und chinesischen Geschäftsmodellen erfolgreich

zu agieren.

dr.ma@china-expertise.com | www.china-expertise.com

UNTERNEHMER-MINDSET:

DEUTSCHLAND VS. CHINA

RPOF. DR. XIAO JUAN MA KLÄRT AUF.

Eine Analyse der Denk- und Handlungsweisen in zwei

unterschiedlichen Wirtschaftssystemen.


UANTUM

TUNTERNEHMER-MINDSET – Prof. Dr. Xiao Juan Ma

Tiefgreifende Unterschiede prägen die Wirtschaftssysteme

und die Unternehmensführung in deutschen

und chinesischen Unternehmen. Diese Unterschiede

spiegeln sich sowohl in den Managementpraktiken als

auch in der strategischen Ausrichtung wider. Die Denkund

Handlungsweisen von CEOs und Unternehmern in

beiden Ländern reflektieren nicht nur die jeweiligen kulturellen

und historischen Gegebenheiten, sondern auch

die ökonomischen Rahmenbedingungen, die ihre Geschäftsstrategien

prägen. In diesem Artikel werden die

grundlegenden Unterschiede zwischen deutschen und

chinesischen Unternehmen beleuchtet, Potenziale für

gegenseitiges Lernen aufgezeigt und untersucht, wie sich

die Vermarktungsstrategien in beiden Ländern – insbesondere

im Vertrieb und Verkauf – unterscheiden.

1. Das Mindset deutscher Unternehmen:

Struktur, Qualität und Nachhaltigkeit

Deutsche Unternehmen zeichnen sich durch eine Unternehmenskultur

aus, die tief in den Prinzipien von

Qualität, Stabilität und langfristigem Erfolg verwurzelt

ist. Der typisch deutsche Unternehmensansatz ist stark

von Effizienz, Präzision und Prozessoptimierung geprägt.

Hierarchie und Verantwortung werden zwar geschätzt,

jedoch ist es im deutschen Management üblich,

Entscheidungen im Team zu treffen und auf transparente

Kommunikationsprozesse zu setzen.

Einblicke in das deutsche Unternehmertum

Das deutsche Wirtschaftssystem ist stark von mittelständischen

Unternehmen geprägt, die häufig als Familienbetriebe

mit langfristigem Fokus agieren. Diese Unternehmen

verfolgen konservative Investitionsstrategien

und setzen auf langsame, aber stetige Wachstumsschritte.

Dies zeigt sich besonders in der Produktentwicklung:

Innovationen werden in der Regel sehr gut geprüft und

getestet, bevor sie auf den Markt kommen. Nachhaltigkeit

und ethische Verantwortung sind ebenfalls zentrale

Werte deutscher Unternehmen. Viele deutsche CEOs

setzen sich für eine grüne Wirtschaft ein und fördern

die Entwicklung umweltfreundlicher Produkte und

Prozesse. Dies ist nicht nur eine Reaktion auf den globalen

Klimawandel, sondern auch Teil der Markenidentität

und langfristigen Unternehmensstrategie. Deutsche

Firmen positionieren ihre Marken als vertrauenswürdige

Partner in einer zunehmend umweltbewussten Welt.

Beispiel für das deutsche Mindset – Dieter Zetsche

Ein gutes Beispiel für das deutsche Mindset ist Dieter

Zetsche, der von 2006 bis 2019 CEO von Daimler war.

Unter seiner Führung legte Daimler großen Wert auf

Langfristigkeit, Qualität und Innovationen, die mit der

Tradition des Unternehmens in Einklang standen. Zetsche

verfolgte eine klare Strategie der Nachhaltigkeit

und investierte in umweltfreundliche Technologien wie

UANTUM


UANTUM

UNTERNEHMER-MINDSET – Prof. Dr. Xiao Juan Ma

Bisher haben die chinesischen Unternehmen

viel mehr von den deutschen Unternehmen gelernt. Es ist an der

Zeit, dass die deutschen Unternehmen

auch mehr von China lernen.

UANTUM

Während deutsche Unternehmen Innovationen oft

bis ins Detail prüfen, bevor sie auf den Markt kommen, setzen

chinesische Unternehmen auf Geschwindigkeit und

testen ihre Produkte direkt im Markt.

Elektroautos und Wasserstoffantriebe. Dies zeigt, wie

ein Fokus auf technologische Exzellenz und langfristige

Planung den Erfolg eines Unternehmens sichern kann –

selbst in einem wettbewerbsintensiven Markt.

2. Das Mindset chinesischer Unternehmen:

Flexibilität, Innovation und schnelle Skalierung

Im Gegensatz dazu ist das Mindset chinesischer Unternehmen

häufig von größerer Flexibilität und Schnelligkeit

geprägt. Die dynamische Wirtschaft Chinas, die

durch ständigen Wandel und kontinuierliches Wachstum

gekennzeichnet ist, hat eine Kultur hervorgebracht,

die Schnelligkeit und Innovation höher schätzt als langfristige

Planung und Risikovermeidung.

Hierarchien existieren, sind jedoch oft weniger starr

als in westlichen Unternehmen. Chinesische CEOs und

Unternehmer tendieren dazu, schnelle Entscheidungen

zu treffen und rasch auf Marktveränderungen zu reagieren.

Chinesische Unternehmer im globalen Kontext

Chinesische Unternehmen sind oft stark auf Skalierbarkeit

ausgerichtet und verfolgen das Ziel, in kurzer

Zeit signifikante Marktanteile zu gewinnen. Besonders

in den Bereichen E-Commerce und Technologie, wo

Unternehmen wie Alibaba und Tencent in den letzten

Jahren enorme Wachstumsraten erzielt haben, zeigt

sich dies. Chinesische Unternehmer sind bereit, hohe

Risiken einzugehen, um schnell zu expandieren – eine

Haltung, die in der chinesischen Kultur als Bestandteil

des unternehmerischen Erfolgs betrachtet wird.

Ein weiteres bemerkenswertes Merkmal chinesischer

Unternehmen ist ihre starke staatliche Unterstützung.

Diese zeigt sich in Subventionen, Infrastrukturinvestitionen

und politischen Initiativen, die Unternehmen

dabei helfen, schneller zu wachsen und neue Märkte zu

erschließen.

Beispiel für das chinesische Mindset – Jack Ma

Ein prominentes Beispiel für das Mindset eines chinesischen

CEOs ist Jack Ma, der Gründer der Alibaba Group.

Unter seiner Führung wuchs Alibaba von einem kleinen

E-Commerce-Startup zu einem globalen Giganten. Ma

hat wiederholt betont, dass der Erfolg von Alibaba auf

der Fähigkeit beruhte, schnell auf Marktveränderungen

zu reagieren und kontinuierlich neue Geschäftsmodelle

zu entwickeln. Dieser Fokus auf rasante Skalierung und

Innovation stellt einen direkten Kontrast zu den langfristigen

und strukturierten Ansätzen deutscher Unternehmen

dar.

3. Kommunikation und Konfliktbewältigung in

deutschen und chinesischen Unternehmen

In China ist Konfliktvermeidung ein zentraler Bestandteil

der Unternehmenskultur. Konflikte werden oft indirekt

angesprochen, um die Harmonie und das gesunde

Miteinander im Team zu wahren. Diese Tendenz zur

Konfliktvermeidung wird durch die traditionelle Wertschätzung

von Respekt und Höflichkeit in der chinesischen

Kultur verstärkt.

Im Vergleich dazu neigen deutsche Unternehmen dazu,

Konflikte direkter und offener anzusprechen. Die Kommunikation

ist meist klar und transparent, was es ermöglicht,

Probleme schnell zu identifizieren und zu

lösen. In Deutschland wird eine eher direkte Kommunikation

geschätzt, und Missverständnisse werden oft sofort

durch Gespräche oder Meetings ausgeräumt. Diese

Offenheit führt zu einer größeren Klarheit in Entscheidungsprozessen

und trägt langfristig zur Nachhaltigkeit

der Unternehmensführung bei.

4. Die Unterschiede in den Denk- und Handlungsweisen

von CEOs: Deutschland vs. China

Die Denkweise der CEOs in beiden Ländern unterscheidet

sich also nicht nur auf kultureller Ebene, sondern

auch hinsichtlich der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen,

die ihre Entscheidungen beeinflussen. Deutsche

CEOs zeichnen sich durch einen strategischen

Fokus auf Nachhaltigkeit und langfristige Planung aus,

während chinesische CEOs die Notwendigkeit von Innovation

und Flexibilität erkennen und die Fähigkeit

zur schnellen Anpassung an Marktveränderungen priorisieren.

Entscheidungsfindung und Führung

In Deutschland wird die Entscheidungsfindung oft konsensbasiert

angegangen, wobei eine starke Betonung auf

der Beratung und dem Dialog innerhalb des Führungsteams

liegt. Eine Entscheidung wird in der Regel erst

dann getroffen, wenn eine gründliche Analyse der Situation

und der langfristigen Auswirkungen erfolgt ist.

Dies führt zu einem vorsichtigen Ansatz in Bezug auf

Investitionen und Unternehmensstrategien, der jedoch

auch Zeit in Anspruch nimmt.

Chinesische CEOs hingegen verfolgen oft einen topdown-Ansatz.

Entscheidungen werden schnell und direkt

getroffen, wobei der CEO oder eine zentrale Führungsfigur

das Geschäft in eine klare Richtung lenkt.

Diese schnelle Entscheidungsfindung ist eine Reaktion

auf die hohe Wettbewerbsintensität und die ständige

Veränderung des chinesischen Marktes. Unternehmen

müssen in China schnell reagieren, um ihre Marktstellung

zu behaupten, was zu einer aggressiveren Expansion

führt. Dies kann jedoch auch als Risiko für das

Unternehmen angesehen werden.

5. Potenziale für gegenseitiges Lernen

Trotz der Unterschiede zwischen den beiden Wirtschaftssystemen

gibt es erhebliche Potenziale für gegenseitiges

Lernen. Deutsche Unternehmen könnten

von der chinesischen Fähigkeit zur schnellen Marktanpassung

und dem Fokus auf Innovation profitieren.

Besonders in den Bereichen Technologie und E-Commerce

könnten deutsche Firmen ihre Geschwindigkeit

in der Produktentwicklung und Markteinführung verbessern,

um wettbewerbsfähiger zu bleiben.

Andererseits könnten chinesische Unternehmen von

der deutschen Betonung auf Qualität, Nachhaltigkeit

und langfristiger Planung lernen. Die langfristige Perspektive

und die sorgfältige Abwägung von Risiken

könnten chinesischen Unternehmern helfen, in einer

zunehmend komplexen und regulierten globalen Wirtschaft

besser zu navigieren.

6. Vermarktungsstrategien: Unterschiede

im Vertrieb und Verkauf

Die Unterschiede im Mindset beider Länder spiegeln

sich auch in den Vermarktungsstrategien wider, insbesondere

im Vertrieb und Verkauf. Deutsche Unternehmen

setzen auf markenbewusste, qualitativ hochwertige

Produkte und tendieren zu langfristigen B2B-Partnerschaften.

Die Vermarktung erfolgt oft über technische

Details und Qualität, um das Vertrauen der Verbraucher

zu gewinnen. Chinesische Unternehmen hingegen setzen

auf aggressive Direktwerbung, Influencer-Marketing

und innovative digitale Plattformen, um schnell

und effektiv zu wachsen. Besonders im E-Commerce

nutzen sie personalisierte Werbung und schnelle Konsumgewohnheiten.

Social Media und Plattformen wie

WeChat spielen eine zentrale Rolle in ihrer Verkaufsstrategie.

Fazit: Gemeinsame Chancen und Herausforderungen

Die Unterschiede in den Denk- und Handlungsweisen

von deutschen und chinesischen Unternehmen bieten

sowohl Herausforderungen als auch Chancen. Der Austausch

und das gegenseitige Lernen aus den verschiedenen

Ansätzen können Unternehmen dabei helfen, neue

Märkte zu erschließen und global wettbewerbsfähig zu

bleiben. In einer zunehmend globalisierten Wirtschaft

ist es entscheidend, diese Unterschiede zu verstehen

und als Denkimpulse zu nutzen, um erfolgreich miteinander

zu interagieren aber auch durch Lernen vom

jeweils anderen zu profitieren. Doch hier möchte ich

einen Weckruf setzen: Bisher haben die chinesischen

Unternehmen viel mehr von den deutschen Unternehmen

gelernt. Es ist an der Zeit, dass die deutschen

Unternehmen auch mehr von China lernen. ///


SALES-MINDSET – Liane Allmann

UANTUM

UANTUM

PLASH

Verkaufen beginnt im Kopf. „Splash Sales“ steht für einen frischen, dynamischen

Ansatz, bei dem Emotion, Vertrauen und Interaktion die treibenden Kräfte sind.

Statt Druck und starre Methoden setzt Du auf echte Verbindungen, spielerische

Leichtigkeit und nachhaltige Wirkung. Mit dem richtigen Mindset wird Sales

nicht zur Herausforderung, sondern zur Kunst – authentisch, wirkungsvoll, erfolgreich!

ALES

EIN BERICHT VON LIANE ALLMANN



UANTUM

UANTUM

Sales Mind: Psychologie des Verkaufens von

Beratungsleistungen

Warum sind manche Berater viel erfolgreicher als

andere? Was ist ihr Geheimnis?

Eine einfache Antwort darauf gibt es nicht, denn der

Schlüssel zum Sales-Profi ist eine Mischung aus Psychologie,

Fokus und Disziplin. Dabei fängt Sales nicht

beim Kunden an, sondern beim Verkäufer selbst, seinen

Blockaden, seinen Glaubenssätzen und seinem

Wertekompass. Nur wer sich selbst kennt, kann authentisch

sein und wer authentisch ist, verkauft souverän.

Ich beleuchte in diesem Artikel die Erfolgsfaktoren

des Verkaufs.

In der Welt der Berater nimmt der Verkaufsprozess

eine essenzielle Rolle ein, trotzdem wird er oft abgelehnt.

Anders als beim klassischen Vertrieb von Konsumgütern

oder Dienstleistungen ist das Verkaufen

von Beratungsleistungen komplexer und tief in psychologischen

Prozessen verankert.

Der Erfolg eines Beratungsunternehmens hängt

nicht nur von fachlicher Exzellenz ab, sondern auch

von der Fähigkeit, Menschen für sich zu gewinnen,

langfristige Beziehungen aufzubauen und – auch virtuell

– Vertrauen zu schaffen.

Die Psychologie des Verkaufens in Beratungsunternehmen

beruht auf mehreren Schlüsselkonzepten:

Vertrauen und Glaubwürdigkeit, Beziehungsmanagement,

Bedürfnisanalyse, Nutzenkommunikation und

natürlich Verhandlungs- und Einflussstrategien.

Vertrauen und Glaubwürdigkeit

Der erste psychologische Faktor im Verkaufsprozess

von Beratern ist das Vertrauen.

Beratungssuchende beauftragen Berater, um hochkomplexe

und oftmals geschäftskritische Herausforderungen

zu bewältigen. Die Basis einer erfolgreichen

Geschäftsbeziehung im Beratungskontext ist die

Glaubwürdigkeit Beratender bzw. ihrer Beratungsunternehmen.

Psychologisch gesehen wird Vertrauen durch

mehrere Faktoren beeinflusst:

• Expertise und Souveränität: Gute Berater bauen

ihr Renommee auf Fachkompetenz und Expertise

in definierten Bereichen auf. Fallstudien, Publikationen

oder Auszeichnungen helfen, Vertrauen zu

bilden und Glaubwürdigkeit zu etablieren. Wir bezeichnen

sie als sog. Trust-Elemente. Deshalb ist

es auch so wichtig, dass Ihr Profil, wenn Sie ein

LinkedIn-Profil haben, bereits maximal befüllt ist.

• Social Proof: Kunden (gerade im B2B-Bereich)

orientieren sich oft an Empfehlungen und Erfahrungsberichten.

Referenzen zufriedener Kunden

oder die Nennung beeindruckender Beratungsaufträge

können Vertrauen bilden. Deshalb plädiere

ich zum Beispiel auch für Pressemeldungen

und/oder Testimonials, die als Referenz dienen.

Nichts ist so wirksam wie Empfehlungsmarketing.

• Konsistenz und Transparenz: Ehrliche Kommunikation

und einheitliche Botschaften sind ein

Muss. Kunden erkennen, wenn Aussagen nicht mit

dem Verhalten eines Unternehmens übereinstimmen.

Spricht man beispielhaft in der HR-Abteilung

von der ausgezeichneten Sorge um Mitarbeitende,

berichten aber Mitarbeiter auf Bewertungsplattformen

von ausbeuterischen Verhältnissen,

kontaminiert das das Image des Unternehmens

– und schlussendlich auch seiner Berater. Ähnliches

gilt für Google-Bewertungen, allerdings kann

man darauf gut einwirken, indem man souverän

auf eventuelle Kritiken respondiert. Dieser Punkt

wird, insbesondere im mittelständischen Bereich,

häufig missachtet. Gekränkt antwortet man gar

nicht, oder – noch schlimmer – lässt sich zu emotionalen

Antworten hinreißen. Bei allem menschlichen

Verständnis beschädigt das die Reputation.

• Außenauftritt: Der Außenauftritt wird zudem unterschätzt:

Jedes Element der externen Kommunikation

(Websites, Flyer, Präsentationen, Business-

Karten und auch LinkedIn-Profile) muss den Wert

repräsentieren, den die Beratung erwirtschaften

soll. Gerade im Bereich digitale Präsenz ist allerdings

zu beobachten, dass Websites zum Beispiel

kaum gepflegt werden, Fotos schlecht oder uralt

und Logos gestrig sind. Das behindert den Vertrauensaufbau.

Ich sag‘s mal so: Sie können auch keine

Luxusuhr in einer Papiertüte im Discounter verkaufen.

Da denkt jeder: „Hier stimmt was nicht.“

Beziehungsmanagement: Der persönliche Draht

zum Kunden

Psychologisch betrachtet ist Verkaufen in Beratungsunternehmen

Beziehungsmanagement auf höchstem

Niveau und auf vielen Ebenen. Da die Kunden oft längerfristige,

vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Beratern

pflegen, sind Empathie, aktives Zuhören, proaktive

Interaktion und interpersonelle Fähigkeiten essenziell.

• Empathie und Perspektivwechsel: Gute Berater

verstehen die Perspektive des Kunden und

können dessen Bedürfnisse antizipieren. Dabei

ist wichtig, dass man nach dem Grundsatz handelt,

dass Kunden von Beratungsunternehmen

nicht nur interessiert, was Sie alles können, sondern

was er/sie davon hat, dass Sie das können.

Durch aktives Zuhören wird die emotionale

Verbindung gestärkt, was die Loyalität fördert.

• Personalisierung: Kunden von Beratungsunternehmen

erwarten individuelle Betreuung. Eine

personalisierte Ansprache, die spezifische Herausforderungen

und Ziele des Kunden aufgreift,

ist oft entscheidend für den Verkaufserfolg.

• Kontinuität und Follow-ups: Der Verkaufsprozess

in Beratungsunternehmen endet nicht mit dem

ersten Auftrag. Regelmäßige Check-ins, wertvolle

Insights und kontinuierliche Pflege der Beziehung

sind wichtige Erfolgsfaktoren. Auch personalisierte

E-Mails, Kontakt via LinkedIn und persönliche

Verabredungen zum Business-Lunch sind sinnvoll.

Gerade im persönlichen, analogen Austausch lässt

sich nicht selten ein nächster Auftrag akquirieren.

Bei allem, was Sie tun, muss das wirkliche Interesse an

Kunden mit der echten Begeisterung für die eigene Beratungsleistung

bzw. die Beratungsleistung Ihrer Kolleginnen

und Kollegen einhergehen (Cross-Selling).

Das alles sollte glaubwürdig, demütig und bescheiden

präsentiert werden. Nur so wirkt man nicht wie eine

Schmeißfliege und vermeidet das so gefürchtete Hausierer-Image.

Bedürfnisanalyse und Vorteilskommunikation

Menschen mit Beratungsbedarf kaufen keine Beratung

per se, sondern eine Lösung für ein Problem oder eine

Möglichkeit zur Optimierung ihres Geschäfts. Der

psychologische Aspekt des „verkäuferischen Denkens“

in Beratungsunternehmen liegt in der richtigen Bedürfnisanalyse

und der Vorteilskommunikation. Wie

macht man das?

• Problemidentifikation: Ein erfahrener Berater

erkennt oft Bedürfnisse, die dem Kunden selbst

noch nicht bewusst sind. Durch geschicktes Fragen

und die Analyse der Geschäftsprozesse des Klienten

können latente Bedürfnisse aufgedeckt werden.

Kunden empfinden diese Art der Proaktivität

(ohne Verängstigung und Künstlichkeit) regelmäßig

als Service.

• Emotionaler und rationaler Nutzen: Beratungsunternehmen

kommunizieren ihre Dienstleistungen

oft zu sachlich. Hintergrund ist, dass sie glauben,

dass eine gewisse Emotionalisierung ihrer

Professionalität im Wege steht. Doch psychologisch

gesehen treffen Menschen Entscheidungen

sowohl rational als auch emotional. Die emotionale

Ebene (z. B. „Wir kämpfen für den Schutz Ihres

Unternehmens“) sollte mit der rationalen („Wir

senken Ihre Compliance-Kosten um 15 Prozent“)

kombiniert werden.

• Storytelling: Beratungskunden lassen sich gut

überzeugen, wenn Erfolge durch Geschichten veranschaulicht

werden. Fallbeispiele, die die Vorteile

einer Zusammenarbeit belegen, sind ein machtvolles

Mittel der Verkaufspsychologie. Ich persönlich

erzähle in Pitches regelmäßig Erfahrungsgeschichten

– natürlich jederzeit anonym und seriös.

• Sprache: Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor

ist übrigens die angewandte Sprache. Souveränität

sprachlicher Wirkung erzielt man nicht über Komplexität,

sondern über aktive Formulierungen, die

weitestgehend auf Adjektive verzichten. Ich persönlich

empfehle eine Sprachanalyse der Kunden.

Dessen gelebte Sprache entspricht nicht nur seiner

Suchroutine bei Google (kann man im Bereich

Suchmaschinenoptimierung sehr gut nutzen),

sondern durch ihre Nutzung gelingt eine leichtere

Identifikation. Sie fühlen sich erkannt.

• Humor: Nichts verbindet so schnell wie gemeinsamer

Humor. Menschen, mit denen man gern lacht,

vertraut man schneller. Allerdings gilt es hier, sehr

sensibel zu sein.



UANTUM

UANTUM

Blockaden

Häufig haben Berater (zum Beispiel Anwälte, Steuerberater,

Wirtschaftsprüfer, aber auch andere Beratende)

Blockaden, wenn es um das Thema Vertrieb und Akquise

geht. Dahinter stehen nicht selten Prägungen,

Erfahrungen und Sozialisationsthemen.

Die haben wir alle irgendwie und das macht auch einen

Teil unserer Persönlichkeit aus. Diese Themen und

Glaubenssätze gilt es zu identifizieren und zu beleuchten.

Häufig haben sie keine sachliche Grundlage, aber

schaffen Verknüpfungen im Hirn, die zu automatisiertem

Verhalten führen und störend für den Verkauf sind.

Gerade im Bereich der Geschäftsentwicklung eignen

sich die Techniken des Systemischen Coachings,

um die eigene berufliche Persönlichkeit voll zu entfalten.

Mein persönlicher Ansatz ist ressourcenorientiert,

weil er stärkt und keine weiteren Widerstände

provoziert. Wenn Sie Mitarbeitenden eine Akquise

aufdrücken, macht das die Seele porös, führt zu Ablehnung

und sogar dazu, das eigene Unternehmen negativ

zu bewerten. An vielen Stellen kann man sehr gut

arbeiten, aber mit Druck, defizitorientierter Herangehensweise

und Führung macht man weitaus mehr

kaputt als gut.

Für den weiteren Weg

Die Psychologie des Verkaufens in Beratungsunternehmen

für Beraterinnen und Berater ist vielschichtig und

basiert auf Vertrauen, Beziehungsmanagement, Bedürfnisanalyse

und strategischer Einflussnahme. Erfolgreiche

Beraterinnen und Berater nutzen bewusst psychologische

Prinzipien, um Kunden zu gewinnen und

Beziehungen zu etablieren. Dabei ist es wichtig, sich

trotz fachlicher Fähigkeiten auch authentisch zu zeigen

und sich ernsthaft für die Bedürfnisse der Kunden zu

interessieren.

Ein rein technischer, juristischer oder wirtschaftlicher

Ansatz reicht nicht aus. Berater, die psychologische

Verkaufsmechanismen beherrschen und anwenden,

sind nicht nur besser darin, neue Aufträge zu akquirieren,

sondern können auch bestehende Kunden binden.

Erfolg im Verkauf ist kein Zufall, sondern eine

Entscheidung.

1. Praxisbeispiel – die Geschichte von Lisa

Lisa ist eine erfahrene Beraterin in der Unternehmensentwicklung.

Sie kennt ihr Fachgebiet in- und auswendig

und hat bereits zahlreiche Unternehmen erfolgreich

beraten. Doch wenn es darum geht, ihre eigenen Dienstleistungen

zu verkaufen, fühlt sie sich unsicher.

Sie hat das Gefühl, sich „anbieten“ zu müssen, und

fürchtet Ablehnung. In Verkaufsgesprächen spricht sie

viel über ihre Methoden, aber kaum über die konkreten

Ergebnisse für den Kunden. Wenn sie ihren Preis nennt,

tut sie das zögerlich, fast entschuldigend, und ergänzt

oft Sätze wie: „Das ist vielleicht etwas teurer, aber…“.

Statt den Kunden gezielt durch das Gespräch zu

führen, überlässt sie ihm die Entscheidung, ob ihre Beratung

wirklich relevant ist. Häufig springt er ab, ohne

dass sie weiß, woran es lag. Nach mehreren erfolglosen

Gesprächen beginnt Lisa, an sich selbst zu zweifeln. Sie

glaubt, dass der Markt gerade schwierig sei oder dass sie

„einfach nicht der Typ für Vertrieb“ sei.

Doch das eigentliche Problem liegt nicht im Markt,

sondern in ihrem Mindset. Lisa sabotiert sich selbst,

weil sie nicht an ihren eigenen Wert glaubt. Sie geht mit

der Angst ins Gespräch, dass der Kunde ablehnen könnte

– und genau das spürt ihr Gegenüber. Sie wirkt unsicher,

nicht überzeugend und damit weniger vertrauenswürdig.

Sie verkauft nicht aktiv, sondern hofft darauf,

dass der Kunde sich von selbst für ihre Dienstleistung

entscheidet.

Ein Wendepunkt kommt, als Lisa beginnt, sich bewusst

zu machen, dass Verkaufen kein Überreden ist,

sondern eine Hilfeleistung. Sie bietet keine abstrakte

Dienstleistung an, sondern hilft ihren Kunden, ihre konkreten

Probleme zu lösen.

Statt sich auf ihre eigene Unsicherheit zu fokussieren,

richtet sie ihre Aufmerksamkeit auf die Herausforderungen

ihrer Kunden. Sie trainiert gezielt ihre

Sprache und kommuniziert ihre Leistungen klar: „Mein

Coaching hilft Ihnen, X zu erreichen – lassen Sie uns

darüber sprechen, wie das für Sie aussehen könnte.

Wenn sie ihre Preise nennt, tut sie das selbstbewusst

und ohne Entschuldigung, weil sie erkannt hat, dass

ihre Beratung echten Mehrwert bietet. Ihr neues Ziel ist

nicht mehr, um jeden Preis zu verkaufen, sondern mit

den richtigen Kunden eine passende Lösung zu finden.

Dadurch entsteht eine Vertrauensbasis, die letztendlich

zum Abschluss führt.

Mit dieser neuen Haltung verändert sich Lisas Erfolg

im Vertrieb grundlegend. Sie fühlt sich nicht mehr unwohl

in Verkaufsgesprächen, weil sie erkannt hat, dass

es nicht um sie geht, sondern um den Nutzen, den sie

ihren Kunden bietet. Mit dieser Überzeugung verkauft

sie souverän, gewinnt langfristige Partnerschaften und

arbeitet mit Kunden, die ihren Wert zu schätzen wissen.

Erfolg im Vertrieb beginnt nicht mit Technik oder

Strategien, sondern mit der inneren Überzeugung, dass

das eigene Angebot wertvoll ist. Wer das versteht, verkauft

mit Selbstbewusstsein – und genau das spüren die

Kunden.

2. Praxisbeispiel – die Geschichte von Jonas

Vom Verkäufer zum vertrauenswürdigen Berater.

Jonas war ein ehrgeiziger Vertriebsmitarbeiter in einem

Beratungsunternehmen. Seine Strategie war klar: Er

wollte möglichst viele Unternehmen kontaktieren, seine

Dienstleistungen präsentieren und so schnell wie möglich

Abschlüsse erzielen. In Meetings sprach er leidenschaftlich

über sein Angebot, seine Erfahrung und die

Vorteile seiner Beratungsleistungen. Doch trotz seiner

Mühe blieben die Erfolge aus. Kunden hörten höflich

zu, nickten, versprachen, sich zu melden – doch am

Ende kam kaum ein Abschluss zustande.

Frustriert suchte Jonas nach der Ursache. Lag es

an seinem Pitch? Am Preis? An der Branche? Schließlich

bat er eine erfahrene Kollegin um Rat. Sie hörte ihm zu,

lächelte und fragte: „Jonas, was ist dein eigentliches Ziel

in einem Verkaufsgespräch?“ Er antwortete sofort: „Na

klar, den Kunden von unserer Beratung zu überzeugen!“

Sie schüttelte den Kopf. „Falsch. Dein Ziel ist es nicht

zu überzeugen, sondern zu verstehen.“

Jonas war verwirrt. Er dachte immer, ein guter Verkäufer

müsse den Kunden mit Fakten und Argumenten

überzeugen. Doch seine Kollegin erklärte weiter: „Die

besten Berater hören nicht nur zu – sie verstehen die

Probleme ihrer Kunden oft, bevor diese sie selbst klar

formulieren können.“

Das ließ Jonas nicht mehr los. Beim nächsten Termin

mit einem potenziellen Kunden änderte er seine Taktik

radikal. Anstatt mit einer vorbereiteten Präsentation zu

starten, begann er mit einer einfachen Frage: „Was ist im

Moment Ihre größte Herausforderung?“

Der Kunde hielt kurz inne und erzählte dann von einem

internen Problem, das ihn seit Monaten beschäftigte

– etwas, das Jonas niemals aus einer PowerPoint-Präsentation

hätte ableiten können. Jonas stellte gezielte

Fragen, ließ den Kunden reden und hörte aktiv zu,

ohne sofort eine Lösung anzubieten. Je mehr der Kunde

sprach, desto deutlicher wurde, dass die eigentliche Herausforderung

nicht die Digitalisierung des Unternehmens

war, wie Jonas ursprünglich angenommen hatte,

sondern die Unsicherheit der Mitarbeiter gegenüber

neuen Prozessen.

Jonas erkannte, dass sein Unternehmen genau dort

helfen konnte – aber auf eine ganz andere Weise als er

ursprünglich geplant hatte. Statt direkt ein Standardangebot

zu präsentieren, schlug er individuelle Workshops

vor, um die Mitarbeiter in den Change-Prozess einzubinden.

Der Kunde war überrascht – und beeindruckt.

„Endlich jemand, der nicht nur verkauft, sondern

wirklich versteht, was wir brauchen.“

Am Ende unterschrieb der Kunde den Vertrag – und

empfahl Jonas' Beratung später sogar weiter.

Das war der Moment, in dem Jonas verstand: Vertrieb

ist keine Einbahnstraße, sondern ein Dialog. Wer nur

redet, verkauft eine Dienstleistung. Wer zuhört, verkauft

eine Lösung.

Zur Autorin

Liane Allmann ist Dipl.-Betriebswirtin.

Sie studierte

Internationale Wirtschaft

und arbeitet seit über 25 Jahren

primär für Kanzleien und

Anwälte mit b2b-Geschäft.

Ihr Fokus und ihre Begeisterung

liegt im Vertrieb vertrauensbasierter

Dienstleistungen.

Sie ist Systemischer

Coach, Business-Trainer und

Change-Managerin. Seit zehn

Jahren führt sie erfolgreich

ihre eigene Spezialagentur

für strategische Vertriebskommunikation

"Kitty & Cie."

allmann@kitty-cie.de

www.kitty-cie.de


QUANTUM-MAGAZIN.COM | 64 UANTUM

SOCIAL MEDIA MARKETING – Dennis Jedlicka, Teil 2

ONLINE vs.

Warum Vertrauen über

den Erfolg entscheidet.

EIN BERICHT VON DENNIS JEDLICKA

OFFLINE VERTRIEB

SOCIAL MEDIA MARKETING – Dennis Jedlicka, Teil 2

UANTUM

UANTUM

V

Vertrieb lebt von Vertrauen, denn

ohne Vertrauen kaufen Kunden

nicht – weder online noch offline.

Allerdings unterscheidet sich die

Art und Weise, wie Vertrauen entsteht,

je nach Kanal. Während im

klassischen Vertrieb persönliche

Gespräche und der berühmte Händedruck

das Fundament bilden,

muss online Vertrauen auf ganz

andere Weise aufgebaut werden.

Social-Media-Plattformen spielen

hierbei eine zentrale Rolle, insbesondere

LinkedIn, das weltweit

größte Business-Netzwerk im B2B-

Kontext. Doch viele unterschätzen,

wie essenziell gezielter Vertrauensaufbau

ist, um online tatsächlich

Kunden zu gewinnen. Dieser

Artikel beleuchtet die Unterschiede

zwischen Online- und Offline-Vertrauen

im Vertrieb und gibt Impulse,

wie Unternehmen beide Strategien

für sich nutzen können.

Vetrauen durch direkten Kontakt

Im klassischen Vertrieb entsteht

Vertrauen durch den direkten Kontakt.

Gespräche auf Messen, persönliche

Meetings oder Empfehlungen

aus dem Netzwerk schaffen eine

unmittelbare Verbindung zwischen

Anbieter und Interessent. Die Vertrauensbildung

erfolgt hier vor allem

intuitiv – durch Blickkontakt,

einen festen Händedruck und die

Möglichkeit, Seriosität und Glaubwürdigkeit

direkt einzuschätzen.

Fragen können unmittelbar gestellt

und beantwortet werden, während

persönliche Weiterempfehlungen

oft mehr Gewicht haben als jede

Marketingmaßnahme. Dennoch hat

der klassische Vertrieb seine Herausforderungen,

da er zeitintensiv,

ortsgebunden und schwer skalierbar

ist. Unternehmen, die ausschließlich

auf Offline-Kontakte

setzen, verlieren zunehmend an

Reichweite, eine Entwicklung, die

sich weiter verstärken wird.

Bei Online-Angeboten ist der

Kunde skeptischer

Online hingegen fehlt der persönliche

Kontakt, zumindest auf den

ersten Blick. Kunden können keine

Körpersprache oder Mimik wahrnehmen,

was die Vertrauensbildung

erschwert. Die zentrale Herausforderung

liegt darin, dass Menschen

gegenüber Online-Angeboten skeptischer

sind, weil sie weniger Kontrolle

über die Interaktion haben.

Die Anonymität des Internets macht

es schwieriger, Authentizität zu vermitteln,

während die Informationsflut

es zusätzlich erschwert, gezielt

Aufmerksamkeit und Vertrauen aufzubauen.

Hier kommt gezielter Beziehungsaufbau

durch Content und

Interaktion ins Spiel – insbesondere

über LinkedIn.

Verkaufsposts haben ausgedient

LinkedIn ist für den Online-Vertrieb

das, was das persönliche Treffen für

den Offline-Vertrieb ist: eine Plattform

für authentische Verbindungen.

Doch Vertrauen entsteht nicht

über Nacht, sondern erfordert eine

strategische und kontinuierliche

Präsenz. Sichtbarkeit allein reicht

nicht aus, sie muss gezielt genutzt

werden. Regelmäßige Aktivität ist

entscheidender als sporadische Postings

oder Kommentare. Eine klare

Positionierung durch ein optimiertes

Profil und eine konsistente Botschaft

stärkt das Vertrauen, während

echte Einblicke in Expertise

und Persönlichkeit wirkungsvoller

sind als reine Verkaufsposts. Inhalte

sind im Online-Vertrieb das, was

persönliche Gespräche im Offline-

Vertrieb sind – der zentrale Vertrauensfaktor.

Wer konkrete Herausforderungen

der Zielgruppe aufgreift,

echten Mehrwert bietet und durch

persönliche Erfahrungen, Fallstudien

und Referenzen Nähe schafft, wird

als glaubwürdig wahrgenommen.

Wer auf LinkedIn nur postet,

aber keine echten Gespräche führt,

bleibt unsichtbar!

Vertrauen ist die Währung des

Vertriebs – unabhängig davon, ob online oder offline.

Nur Online braucht man mehr Zeit um

Vertrauen aufzubauen!

Ungeduld ist der größte Feind im Verkaufsprozess

Social Media ist jedoch kein Monolog. Wer Vertrauen

aufbauen will, muss in den Dialog treten, aktiv kommentieren,

interagieren und auf Fragen eingehen. Statt

plump zu verkaufen, sollte in Direktnachrichten mit

echtem Interesse agiert werden, um vertrauensvolle Beziehungen

aufzubauen, bevor es zu einem Verkaufsgespräch

kommt. Ein häufiger Fehler im Online-Vertrieb

ist Ungeduld. Während offline oft ein einziges Gespräch

reicht, um Vertrauen aufzubauen, dauert es online meist

länger. Der Grund liegt darin, dass es weniger direkte

Berührungspunkte gibt. Studien zeigen, dass Menschen

im Schnitt fünf bis sieben Kontakte mit einer Marke

oder Person benötigen, bevor sie Vertrauen aufbauen.

Webinare und Podcasts sind vertrauensfördernd

Doch es gibt Wege, diesen Prozess zu beschleunigen.

Der gezielte Einsatz von Social Proof, also das regelmäßige

Teilen von Kundenstimmen, Erfahrungsberichten

und Referenzen, kann das Vertrauen stärken.

Unterschiedliche Formate wie Webinare oder Podcasts

ermöglichen einen tieferen Einblick und schaffen eine

persönlichere Verbindung. Wer auf LinkedIn nur postet,

aber keine Gespräche führt, bleibt unsichtbar. Der

direkte Austausch in persönlichen Nachrichten kann

Türen öffnen.

Das Wort des Jahres ist: VERTRAUEN

Letztlich ist Vertrauen die Währung des Vertriebs – unabhängig

davon, ob online oder offline. Während der

persönliche Kontakt offline dominiert, braucht es online

eine gezielte Strategie aus Sichtbarkeit, wertvollen

Inhalten und direkter Interaktion. Die erfolgreichsten

Unternehmen kombinieren beide Ansätze: Offline für

persönliche Meetings, Events und die Vertiefung bestehender

Kundenbeziehungen, online für Reichweite,

kontinuierliche Präsenz und den Aufbau neuer Verbindungen.

Besonders LinkedIn bietet hier die perfekte

Brücke zwischen beiden Welten und ermöglicht es,

digitale Geschäftsbeziehungen aufzubauen, die später

in persönliche Kontakte und Zusammenarbeit münden.

Erfolgreicher Vertrieb ist kein „Entweder-oder“, sondern

die Kombination beider Ansätze. Wer im modernen

Vertrieb bestehen will, muss Vertrauen online aufbauen

und offline vertiefen.

Zum Autor

DENNIS JEDLICKA ist Experte für digitale Strategien und Berater

für LinkedIn-Marketing sowie B2B-Kundengewinnung. Mit langjähriger

Erfahrung unterstützt er Unternehmen und Entscheider dabei,

LinkedIn gezielt für Sichtbarkeit, Netzwerkausbau und nachhaltigen

Erfolg zu nutzen.

LinkedIn.com/in/dennisjedlicka

Dennis Jedlicka – Tel. +49 8862 5694997

https://www.dennisjedlicka.com


COPYWRITING – Felix Weickinger

UANTUM

UANTUM

KEEP

It CLEAR

Verwirrung auf Webseiten kostet Vertrauen –

wer nicht verstanden wird, verliert den Kunden,

bevor das Gespräch überhaupt beginnt.

EIN BERICHT VON FELIX WEICKINGER

FELIX WEICKINGER

ist Copywriting-Experte für Finanzunternehmen und

spezialisiert auf kundenorientierte Kommunikation.

Mit seiner Erfahrung und Leidenschaft für klare, überzeugende

Inhalte unterstützt er Finanzunternehmen

dabei, durch authentische Texte mehr Kunden zu

gewinnen, Vertrauen aufzubauen und ihre Sichtbarkeit

nachhaltig zu steigern.

https://www.linkedin.com/in/copywriting-weickinger

E-Mail: felixweickinger@outlook.at

Telefonnummer: +43 680 151 55 69

DIE 5-SEKUNDEN-REGEL:

Warum Klarheit auf Websites über Vertrauen entscheidet

Wenn eine Website nicht innerhalb von fünf Sekunden überzeugt,

ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass der potenzielle Kunde sie wieder

verlässt. Besonders in der Finanzbranche, in der Vertrauen eine

essenzielle Rolle spielt, können unklare, überladene oder schlecht

strukturierte Websites abschreckend wirken. Ein erster Eindruck

entsteht in kürzester Zeit und beeinflusst maßgeblich die Entscheidung,

ob eine Interaktion mit dem Unternehmen erfolgt oder nicht.

Doch warum ist das so – und wie kann eine Website gestaltet werden,

um von Anfang an zu überzeugen?


COPYWRITING – Felix Weickinger

UANTUM

UANTUM

Der erste Eindruck zählt – und oft

nicht zu Gunsten der Website

Die kurze Aufmerksamkeitsspanne

von Nutzern ist kein neues Phänomen.

Studien zeigen, dass mehr als

55 % der Besucher eine Website

innerhalb weniger Sekunden wieder

verlassen, wenn nicht sofort ersichtlich

ist, ob die Inhalte für sie

relevant sind.

Eine Untersuchung der Nielsen

Norman Group ergab, dass Nutzer

bei überladenen Webseiten schnell

das Interesse verlieren und die Seite

verlassen. Zudem zeigt eine Studie

von Contentsquare, dass 35,6 % aller

Seitenbesucher beim Besuch einer

Website frustriert sind, wobei lange

Ladezeiten und unklare Navigation

zu den Hauptursachen zählen.

Diese Erkenntnisse verdeutlichen,

wie wichtig es ist, Webseiteninhalte

klar und ansprechend zu

gestalten, um die Absprungrate zu

minimieren und die Nutzerbindung

zu erhöhen.

Bei Finanzdienstleistungen besteht

oft ein konkretes Anliegen:

eine Lösung für die Geldanlage, eine

Beratung zur Altersvorsorge oder

eine Strategie zur Vermögenssicherung.

Anstatt klarer, verständlicher

Informationen sind jedoch häufig

komplizierte Fachbegriffe, vage Formulierungen

und überladene Inhalte

zu finden, die mehr Fragen

aufwerfen als Antworten liefern.

Eine unstrukturierte oder unverständliche

Website vermittelt nicht

nur keinen Mehrwert, sondern

kann auch das Vertrauen potenzieller

Kunden untergraben. Wenn erst

nach mehreren Minuten ersichtlich

wird, welche Dienstleistungen tatsächlich

angeboten werden, sinkt

die Wahrscheinlichkeit einer Kontaktaufnahme

erheblich. In einer

Branche, in der Vertrauen und

Glaubwürdigkeit zentrale Erfolgsfaktoren

sind, können verwirrende

Inhalte daher direkte finanzielle

Konsequenzen haben.

Die häufigsten Gründe für hohe

Absprungraten

Ein weit verbreitetes Problem in

der Finanzbranche ist die inhaltliche

Überfrachtung von Websites.

Der Versuch, möglichst viele Informationen

bereitzustellen, um

die eigene Expertise zu unterstreichen,

führt oft dazu, dass die

Perspektive der Besucher aus dem

Blick gerät. Statt einer klaren Aussage,

die sofort vermittelt, welchen

Mehrwert eine Zusammenarbeit

bietet, finden sich häufig komplexe

Leistungsbeschreibungen, austauschbare

Werbefloskeln und

schwer verständlicher Fachjargon.

Ein weiteres Problem ist die falsche

Priorisierung der Inhalte. Viele

Finanzunternehmen nutzen ihre

Website primär als digitale Unternehmensbroschüre.

Informationen

zur Unternehmensgeschichte,

lange Listen von Zertifikaten und

allgemeine Leitbilder stehen im

Vordergrund – während konkrete

Lösungen für die Probleme der

potenziellen Kunden in den Hintergrund

rücken. Besucher suchen jedoch

in erster Linie nach einer Antwort

auf ihre individuellen Fragen.

Wird diese nicht innerhalb weniger

Sekunden klar erkennbar, steigt die

Absprungrate rapide an.

Zudem spielen gestalterische

und strukturelle Aspekte eine wesentliche

Rolle. Eine überladene

Navigation, verschachtelte Menüstrukturen

oder nichtssagende

Überschriften erschweren die

Orientierung. Wenn essenzielle Informationen

erst mühsam gesucht

werden müssen, wird der Besuch

der Website schnell abgebrochen.

Laut einer Studie von Claspo beträgt

»In Unternehmen sehen wir oft viel Bewegung –

aber zu wenig Richtung.«

die durchschnittliche Absprungrate

in der Finanzbranche etwa 63,51 %.

Eine weitere Quelle, SEO.com, gibt

an, dass die durchschnittliche Absprungrate

für Finanzwebsites bei

51,71 % liegt. Die Finanzbranche hat

mit die größten Absprungraten, nur

Landingpages haben mit 60 % - 90 %

die größte Absprungrate aller Webseiten.

Klare Kommunikation als Basis

für Vertrauen

Klarheit beginnt mit der Hauptüberschrift

auf der Startseite. Sie

ist das Erste, was ein Besucher liest,

und entscheidet darüber, ob er bleibt

oder abspringt. Allgemeine Phrasen

wie „Individuelle Finanzberatung

für anspruchsvolle Kunden“ liefern

wenig Mehrwert. Stattdessen sind

konkrete Aussagen gefragt, die direkt

den Nutzen für den Kunden verdeutlichen.

Eine Formulierung wie,

„Vermögen aufbauen & absichern –

mit Finanzlösungen die sich Ihrem

Leben anpassen und eine sorgenfreie

Zukunft bringen.“ spricht eine klare

Sprache und gibt dem Besucher sofort

das Gefühl, an der richtigen Adresse

zu sein.

Neben einer klaren Botschaft

spielt die Benutzerfreundlichkeit

eine entscheidende Rolle. Eine intuitive

Navigation sorgt dafür, dass

Besucher ohne Umwege zu den gewünschten

Informationen gelangen.

Besonders in der Finanzbranche,

in der viele Themen ohnehin

komplex sind, sollte die Website

nicht zur zusätzlichen Hürde werden.

Verständliche Sprache, kurze

Absätze und eine logische Struktur

erleichtern die Informationsaufnahme

und verhindern, dass potenzielle

Kunden aufgrund von Überforderung

abspringen.

Darüber hinaus sollte eine Finanz-Website

nicht nur faktenbasiert,

sondern auch emotional

ansprechend sein. Finanzentscheidungen

sind oft mit Unsicherheiten

verbunden – eine klare und vertrauenswürdige

Kommunikation kann

diese Unsicherheiten reduzieren.

Erfolgreiche Websites nutzen gezielt

Social Proof, etwa in Form von

Kundenstimmen, Erfahrungsberichten

oder Fallstudien, um Vertrauen

aufzubauen. Wenn potenzielle

Kunden sehen, dass andere in

einer ähnlichen Situation positive

Erfahrungen gemacht haben, erhöht

dies die Glaubwürdigkeit und

senkt die Hemmschwelle zur Kontaktaufnahme.

Auch visuelle Elemente spielen

eine wichtige Rolle. Professionelle,

authentische Bilder und ein klares,

modernes Design tragen dazu bei,

Seriosität und Vertrauenswürdigkeit

zu vermitteln. Zu viele technische

Spielereien oder überladene

Layouts können hingegen ablenken

und die Nutzererfahrung negativ

beeinflussen. Eine durchdachte

Kombination aus ansprechender

Ästhetik und funktionaler Klarheit

ist daher entscheidend für den Erfolg

einer Finanz-Website.

Eine klare Website ist mehr

als nur Ästhetik

Eine gut strukturierte und verständliche

Website ist kein rein

ästhetisches Thema, sondern ein

entscheidender Faktor für den geschäftlichen

Erfolg. Potenzielle

Kunden suchen nicht nach der technisch

besten Umsetzung oder dem

modernsten Design – sie suchen

nach einer Lösung für ihr finanzielles

Anliegen. Eine unklare, unübersichtliche

Website sorgt für Unsicherheit,

und Unsicherheit ist das

Letzte, was jemand bei finanziellen

Entscheidungen empfinden sollte.

Neben der inhaltlichen Klarheit

ist auch die Ladegeschwindigkeit

ein relevanter Faktor. Studien zeigen,

dass jede zusätzliche Sekunde

Ladezeit die Absprungrate signifikant

erhöht. Eine optimierte Website,

die schnell lädt und auf allen

Endgeräten gut lesbar ist, trägt dazu

bei, dass Besucher länger bleiben

und sich intensiver mit den angebotenen

Leistungen beschäftigen.

Der erste Eindruck entscheidet

über Vertrauen

Eine klare Website ist kein optionales

Extra, sondern eine Notwendigkeit

für den geschäftlichen Erfolg.

Wer auf den ersten Blick versteht,

welche Leistungen angeboten werden

und welchen konkreten Nutzen

sie bieten, bleibt länger, liest weiter

und baut Vertrauen auf.

Die ersten fünf Sekunden entscheiden

darüber, ob ein potenzieller

Kunde bleibt oder abspringt. Besonders

in der Finanzbranche, wo

Vertrauen ein zentraler Faktor ist,

kann mangelnde Klarheit eine hohe

Hürde sein. Unstrukturierte Inhalte,

komplizierte Fachsprache und

eine unübersichtliche Navigation

schrecken Interessenten ab und

reduzieren die Wahrscheinlichkeit

einer Kontaktaufnahme erheblich.

Unternehmen, die ihre Website

klar, verständlich und kundenorientiert

gestalten, steigern nicht nur die

Verweildauer ihrer Besucher, sondern

auch ihr Geschäftspotenzial.

Denn wer Vertrauen aufbauen will,

muss zuerst verstanden werden. ///


UANTUM

OUANTUM's

DIAMOND

PEOPLE

OF THE YEAR

QUANTUM'S DIAMOND PEOPLE

2025


UANTUM

OUANTUM's

PREMIUM

EXPERT

OF THE YEAR

WIRTSCHAFTSMAGAZIN

KLAUS-PETER

STÖPPLER

Seite 84

HENRIKE

LÜLING

Seite 82

FRIEDHELM

BEST

Seite 88

KOLJA

SEIFERT

Seite 90

HANS

LOZAY

Seite 92

UANTUM's

EXPERTS

OF THE YEAR

2025

Architekten des Wandels

Sie führen durch Transformation,

gestalten

Wachstum und schaffen

klare Perspektiven in unübersichtlichen

Zeiten:

Die Quantums Diamond

People sind mehr als erfahrene

Köpfe – sie sind

Macher mit Haltung, Pioniere

mit Weitblick und

Partner auf Augenhöhe.

Ob als Interim Manager,

Coach, Berater, Unternehmer

oder strategischer

Impulsgeber – sie

vereinen Branchenexpertise,

unternehmerisches

Denken und menschliche

Stärke.

Unternehmen holen sie

ins Boot, wenn herkömmliche

Ansätze nicht mehr

ausreichen.

Vielseitigkeit trifft

Tiefgang

Was sie verbindet? Eine

klare Haltung zur Verantwortung,

ein unerschütterlicher

Wille zur

Umsetzung und die Fähigkeit,

auch unter Druck

kluge Entscheidungen

zu treffen. Sie sind es gewohnt,

komplexe Situationen

schnell zu erfassen,

Teams zu aktivieren und

Veränderungen mit echter

Wirkung zu gestalten.

Dabei sind sie nicht auf

eine Branche, Methode

oder Hierarchie beschränkt

– sie agieren

dort, wo Wirkung gebraucht

wird: in Führungspositionen,

Transformationsprojekten,

Wachstumskonzepten

und Change-Prozessen.

Mut zur Klarheit – Kompetenz,

die inspiriert

In einer Welt des permanenten

Wandels braucht

es Menschen, die Stabilität

geben, ohne starr zu

sein – Menschen, die

andere mitnehmen, statt

sie zu überfordern. Genau

dafür stehen die Quantum

Diamond People:

Sie geben Orientierung,

schaffen Vertrauen und

liefern greifbare Ergebnisse.

Mit einem klaren

Blick von außen und

einem feinen Gespür

für Menschen, Systeme

und Chancen helfen sie

Unternehmen, sich neu

zu erfinden – fundiert,

menschlich und zukunftsorientiert.

Exzellenz in der

Umsetzung

In dieser Ausgabe präsentieren

wir ausgewählte

Persönlichkeiten, die für

eine neue Form von Wirtschaft

stehen – reflektiert,

pragmatisch und

visionär. Ihre Arbeit ist

keine temporäre Lösung,

sondern ein strategischer

Hebel für echten Fortschritt.

Quantum Diamond People

sind die, die nicht nur

beraten, sondern bewegen.

Nicht nur reden, sondern

liefern. Sie sind die,

an die man sich erinnert –

weil sie den Unterschied

machen.

Die Bau- und Immobilienbranche

steht vor wachsenden Herausforderungen:

steigende Kosten, komplexe

Regularien und der Druck zur digitalen

Transformation. Klaus-Peter

Stöppler ist einer der Experten, die

solche Hürden nicht nur erkennen,

sondern gezielt lösen. Als Executive

Interim Manager begleitet er Unternehmen

durch anspruchsvolle Bauprojekte,

Standortentwicklungen

KLAUS-PETER STÖPPLER

Der Macher für komplexe Bau- und Transformationsprojekte

und strategische Transformationen

– mit einem klaren Fokus auf Effizienz,

Qualität und nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit.

Mit über 35 Jahren Erfahrung in der

Bauwirtschaft, der Immobilien-,

Energie- und Industriebranche hat

Stöppler erfolgreich Geschäftsmodelle

restrukturiert, digitale Prozesse

implementiert und komplexe

Bauvorhaben effizient gesteuert.

Er versteht sich als pragmatischer

Macher, der nicht nur strategische

Konzepte entwickelt, sondern sie

auch operativ umsetzt. Sein Ansatz:

Strukturen schaffen, Widerstände

auflösen und Prozesse so optimieren,

dass sie langfristigen Erfolg sichern.

Als zertifizierter Aufsichtsrat & Krisenmanager

ist Klaus-Peter Stöppler

pragmatisch und verfolgt seine Ziele

bis zum Erfolg. → Bericht Seite 80


OUANTUM's

PREMIUM

COACH

OF THE YEAR



UANTUM

OUANTUM's

INTERIM

MANAGER

OF THE YEAR

WIRTSCHAFTSMAGAZIN

UANTUM's

PREMIUM

COACH

OF THE YEAR

OUANTUM's

PREMIUM

INTERIM

MANAGER

OF THE YEAR

WIRTSCHAFTSMAGAZIN

2025

2025

HENRIKE LÜLING

Die Diamanten-Mentorin für Führungserfolg

FRIEDHELM BEST

Cross-Border Interim Manager in Asien-Pazifik

Erfolg entsteht nicht durch Zufall,

sondern durch Klarheit, konsequente

Entwicklung und authentische

Führung. Henrike Lüling

begleitet Unternehmen, Führungskräfte

und Unternehmer auf ihrem

Weg zu nachhaltigen Erfolg – nicht

mit oberflächlichen Motivationsmethoden,

sondern mit einer fundierten

Strategie, die auf Persönlichkeitsentwicklung,

Resilienz und

Wirkung setzt. Mit ihrem „Erfolgsdiamanten“-Programm

hat sie eine

einzigartige Methodik geschaffen,

die Führungspersönlichkeiten hilft,

ihre Stärken gezielt zu schärfen,

sich klar zu positionieren und ihre

natürliche Strahlkraft zu entfalten.

Sie weiß: Wer heute erfolgreich führen

will, muss nicht nur Fachwissen

haben, sondern Vertrauen schaffen

und authentisch wirken. In ihrer

Arbeit unterstützt sie Entscheider

dabei, Hindernisse zu überwinden,

alte Denkmuster aufzubrechen und

mit Präsenz und Klarheit zu überzeugen.

Wer mit Henrike Lüling

arbeitet, der gewinnt mehr als nur

neue Perspektiven – der entwickelt

Führungsqualitäten, die langfristig

wirken und nachhaltig Erfolg

schaffen.

→ Bericht Seite 78

Eine Erfolgreiche Expansion in

Asien erfordert mehr als nur Marktkenntnisse–

sie braucht kulturelles

Feingefühl, strategische Weitsicht

und ein gezieltes Leadership. Friedhelm

Best begleitet mittelständische

Unternehmen auf ihrem Weg

in die asiatisch-pazifische Region,

nicht mit theoretischen Konzepten,

sondern mit erprobten Strategien,

die Wachstum nachhaltig sichern.

Mit seiner Erfahrung als Geschäftsführer

in sieben Ländern auf vier

Kontinenten hat er ein tiefes Verständnis

für die Herausforderungen

internationaler Märkte entwickelt.

Er weiß: Wer in Asien erfolgreich

sein will, muss nicht nur regulatorische

Hürden meistern, sondern

auch kulturelle Brücken bauen. In

seiner Arbeit verbindet er strategische

Expansion mit der Entwicklung

lokaler Führungskräfte, um

langfristig erfolgreiche Strukturen

zu schaffen. Unternehmen, die mit

Friedhelm Best arbeiten, gewinnen

mehr als Marktanteile – sie sichern

sich eine stabile, zukunftsfähige

Position in einer der dynamischsten

Wirtschaftsregionen der Welt.

Friedhelm Best ist ein Brückenbauer,

der Strategie, Kultur und Umsetzung

zusammenführt. → Bericht S. 84


OUANTUM's

Beliebteste

FRANCHISE

SYSTEM

OF THE YEAR



OUANTUM's

INTERIM

MANAGER

OF THE YEAR

OUANTUM's

PREMIUM

INTERIM

MANAGER

OF THE YEAR

2025

OUANTUM's

PREMIUM

INTERIM

MANAGER

OF THE YEAR

2025

WIRTSCHAFTSMAGAZIN

WIRTSCHAFTSMAGAZIN

KOLJA SEIFERT | HOMEBOX

Seit über 25 Jahren am Markt – Kein einziger geschlossener Standort.

HANS LOZAY

Setzt Qualitätsstandarts in der Automobilindustrie

Erfolgreiches Franchising beginnt

mit einer klaren Strategie und der

richtigen Unterstützung. Seit über 16

Jahren begleitet Herr Seifert Unternehmer,

die mit dem HOMEBOX

Franchising-System den Schritt in die

Selbstständigkeit wagen. Als zentraler

Ansprechpartner sorgt er für eine reibungslose

Integration neuer Partner

und unterstützt sie bei der Entwicklung

eines stabilen Geschäftsmodells.

Von der ersten Orientierung über die

Standortwahl bis hin zur erfolgreichen

Etablierung auf dem Markt steht

er seinen Franchise-Partnern mit

fundierter Expertise zur Seite. Seine

Erfahrung zeigt, dass nachhaltiger

Erfolg nicht nur auf einem bewährten

Konzept basiert, sondern auch auf

individueller Beratung und kontinuierlicher

Begleitung. Mit tiefem Verständnis

für die Herausforderungen

des Franchisings hilft Herr Seifert,

Risiken zu minimieren und Wachstumschancen

gezielt zu nutzen. Sein

Anspruch ist es, Unternehmer nicht

nur an den Start zu bringen, sondern

sie langfristig auf ihrem Weg zu

unterstützen – mit einer klaren Perspektive,

strategischer Weitsicht und

dem Wissen, worauf es bei einer erfolgreichen

Franchise-Partnerschaft

ankommt. → Bericht Seite 86

Hans Lozay ist der führende Experte,

wenn es um die Implementierung

höchster Qualitätsstandards in der

Automobilindustrie geht. Mit über 16

Jahren Erfahrung in der Auditierung

und Prozessoptimierung hat er sich

einen Namen als einer der gefragtesten

Spezialisten für IATF 16949:2016

und VDA 6.3:2023 gemacht. Als erster

Auditor in Saudi-Arabien bereitet

er Unternehmen auf diese anspruchsvollen

Zertifizierungen vor und führt

sie erfolgreich durch den Prozess.

Lozays Stärke liegt nicht nur in der

technischen Umsetzung von Qualitätsnormen,

sondern auch in seiner

Fähigkeit, Unternehmen durch

nachhaltige Prozessverbesserungen

und strategische Qualitätskontrolle

auf ein neues Level zu heben. Seine

Erfahrung mit namhaften Herstellern

wie Porsche, BMW, Daimler

und Volkswagen zeigt, dass er genau

weiß, worauf es in der globalen Automobilbranche

ankommt. Besonders

bemerkenswert ist seine Kompetenz,

Lieferkettenprozesse zu optimieren,

Produktionsstandorte zu skalieren

und neue Werke nach höchsten Standards

aufzubauen.

Sein Credo: Qualität ist ein fortlaufender

Prozess. Lozay steht für nachhaltige

Exzellenz. → Bericht Seite 88


HENRIKE LÜLING – QUANTUM'S PREMIUM COACH OF THE YEAR 2025

UANTUM

UANTUM

Erfolg ist selten eine Frage des Zufalls – er ist das

Ergebnis von Klarheit, strategischer Entwicklung

und konsequenter Umsetzung

Es gibt Menschen, die scheinen ein besonderes Gespür

für den Erfolg zu haben. Henrike Lüling ist eine von

ihnen. Kaum jemand versteht die Dynamik zwischen

Klarheit, Strategie und Umsetzung so gut wie sie. Als erfahrene

Betriebswirtin und zertifizierte Master Coach

bringt sie über 25 Jahre Erfahrung aus leitenden HR-

Positionen mit. Doch Henrike Lüling wollte mehr: 2016

wagte sie den Schritt in die Selbstständigkeit und gründete

die become Management GmbH. Seitdem begleitet

sie Unternehmen, Führungskräfte und Unternehmer

auf ihrem Weg zu einer Führungsrolle, die nicht nur auf

kurzfristige Erfolge abzielt, sondern auch eine nachhaltige

Wirkung erzielt.

Ihr Erfolgsmodell beruht auf einer klaren Philosophie:

Es erfordert, die eigene Einzigartigkeit zu erkennen,

gezielt an sich zu arbeiten und den Mut zu haben, den

eigenen Werten treu zu bleiben. Henrike Lüling hat

diese Überzeugung in ihrem „Erfolgsdiamanten“-Programm

in eine systematische Methodik überführt, die

bemerkenswert ist. Ihr Ansatz ist dabei ebenso pragma-

Henrike

LÜLING

PREMIUM

COACH

OF THE YEAR 2025

Wie Henrike Lüling Führungspersönlichkeiten zum Strahlen bringt

tisch wie tiefgehend. Während viele Coachings sich auf

oberflächliche Motivationsparolen beschränken, geht

Henrike Lüling mit ihren Klienten den entscheidenden

Schritt weiter. Sie hilft ihnen, sich wie ein besonders

geschliffener Diamant von der Masse abzuheben, ihre

Stärken gezielt zu schärfen und eine Strahlkraft zu entwickeln,

die weit über das eigene Unternehmen hinausreicht.

Zentrale Bausteine dieses Konzepts sind

Klarheit und Widerstandsfähigkeit.

In der heutigen Geschäftswelt, die von ständigen Unsicherheiten

geprägt ist, stehen Führungskräfte vor der

Herausforderung, auch unter Druck die richtigen Entscheidungen

zu treffen. Henrike Lüling begleitet ihre

Klienten auf diesem anspruchsvollen Weg und unterstützt

sie dabei, innere Stärke und Widerstandsfähigkeit

aufzubauen. Sie vermittelt, dass Krisen nicht als

unüberwindbare Bedrohungen, sondern vielmehr als

wertvolle Chancen zur persönlichen und unternehmerischen

Weiterentwicklung betrachtet werden können.

Mit ihrer einfühlsamen und zugleich zielorientierten

Herangehensweise hilft sie Führungskräften, ihre Resilienz

zu stärken und aus jeder Herausforderung gestärkt

hervorzugehen.

Dabei setzt sie stark auf die Authentizität

ihrer Klienten:

"Heute geht es bei Führung nicht mehr nur um Fachwissen,

sondern vor allem um Vertrauen", betont Henrike

Lüling. "Wer langfristig erfolgreich sein möchte,

muss seinen eigenen Wert kennen und diesen authentisch

nach außen tragen. Es geht darum, dass andere

Menschen spüren, dass man zu dem steht, was man sagt

und tut. Glaubwürdigkeit entsteht durch Transparenz,

Integrität und die Fähigkeit, auch in schwierigen Situationen

Haltung zu bewahren. Nur wer seinen eigenen

inneren Kompass kennt, kann andere sicher führen."

Doch ein starker Kern allein reicht nicht aus – wer

wirklich Einfluss nehmen will, muss auch wirken.

"Ich habe oft beobachtet, dass charismatische Ausstrahlung

den entscheidenden Unterschied machen kann. Ob

es darum geht, Mitarbeiter zu motivieren, Investoren

zu überzeugen oder neue Märkte zu erschließen – eine

klare, selbstbewusste Präsenz ist kein Zufallsprodukt,

sondern ein gezielt entwickelter Erfolgsfaktor. In meiner

Arbeit unterstütze ich Führungskräfte dabei, ihre

persönliche Marke zu schärfen, ihre kommunikative

Wirkung zu optimieren und ihr volles Potenzial nach

außen sichtbar zu machen. Es geht darum, die eigene

Strahlkraft zu entfalten und authentisch zu sein."

Dahinter steht eine ebenso einfache wie

kraftvolle Erkenntnis:

Erfolg bedeutet nicht, sich permanent neu zu erfinden,

sondern die eigene Lebensgeschichte als strategischen

Vorteil zu nutzen. Jeder von uns, insbesondere jede Führungspersönlichkeit,

trägt einen Schatz an Erfahrungen

in sich – Erfolge, Rückschläge, prägende Momente.

Genau diese Erlebnisse sind oft der Schlüssel für zukünftiges

Wachstum. Henrike Lüling versteht es, ihren

Klienten zu helfen, diese persönlichen Ressourcen zu

erkennen und bewusst für ihren weiteren Weg zu nutzen.

Dabei werden alte Denkmuster und Selbstzweifel

liebevoll, aber bestimmt aufgelöst. In ihrer "Akademie

für ganzheitlichen Erfolg" hat sie einen Raum geschaffen,

in dem dieser langfristige, authentische Ansatz

gelebt wird.

Ihr Coaching geht weit über kurzfristige Optimierung

hinaus – es geht um Transformation.

Wer mit Henrike Lüling zusammenarbeitet, erlebt einen

persönlichen Aufbruch. Sie begleitet Sie auf Ihrem Weg,

verborgene Stärken zu entfalten, innere Hürden zu

überwinden und neue Wege zu gehen, um nicht nur im

eigenen Unternehmen, sondern in der gesamten Wirtschaftswelt

Akzente zu setzen. Henrike Lüling ist damit

weit mehr als eine klassische Business-Coach. Sie ist eine

strategische Sparringspartnerin für Führungspersönlichkeiten,

die aus ihrem vollen Potenzial das Maximum

herausholen wollen - für Erfolg, der wirklich zählt.

www.henrike.lueling.de | post@henrikelueling.de

"Du leuchtest am hellsten,

wenn du dein wahres Selbst

zeigst und für das brennst,

was dir wichtig ist."

Henrike Lüling

WIRTSCHAFTSMAGAZIN

UANTUM's

PREMIUM

COACH

OF THE YEAR

HENRIKE

LÜLING

2025


UANTUM

KLAUS-PETER STÖPPLER – QUANTUM'S EXPERTS OF THE YEAR 2025

Mr. Turnaround:

→

OUANTUM's

EXPERTS

OF THE YEAR

WIRTSCHAFTSMAGAZIN

Wo andere

scheitern,

beginnt seine

Arbeit

UANTUM's

EXPERTS

OF THE YEAR

2025

KLAUS-PETER STÖPPLER: "UNTERNEHMEN SIND STÄRKER, ALS SIE GLAUBEN"

WENN IN DER BAU- UND IMMOBILIENBRANCHE UNTERNEHMEN INS

WANKEN GERATEN, BRINGT KLAUS-PETER STÖPPLER SIE WIEDER AUF

KURS – SCHNELL, STRATEGISCH UND NACHHALTIG


KLAUS-PETER STÖPPLER – QUANTUM'S EXPERTS OF THE YEAR 2025

→

UANTUM

UANTUM

DDie Bau- und Immobilienbranche steht unter Druck

Steigende Baukosten, volatile Lieferketten und eine zunehmende

Regulierungsdichte belasten Unternehmen

und bringen viele an den Rand der Zahlungsfähigkeit.

Während einige versuchen, durch Kostensenkungen

und Projektverschiebungen Zeit zu gewinnen, geraten

andere in existenzielle Schwierigkeiten. Die Realität

zeigt: Abwarten ist keine Option mehr.

Laut Statistischem Bundesamt sind die Baukosten

in Deutschland seit 2020 um mehr als 30 Prozent gestiegen.

Gleichzeitig haben sich die Insolvenzen in der

Branche 2023 um 20 Prozent erhöht. Besonders betroffen

sind mittelständische Bauunternehmen, deren

Kapitalreserven begrenzt sind und die kaum noch auf

rentable Aufträge hoffen können.

Diese Entwicklung ist kein zufälliger Trend, sondern

die Folge eines Marktes, der sich strukturell verändert.

Frühere Erfolgsstrategien greifen nicht mehr – neue

Lösungen sind gefragt. Wer jetzt die richtigen Weichen

stellt, kann die Krise als Wendepunkt nutzen. Unternehmen,

die jedoch an alten Strukturen festhalten, riskieren

den Verlust ihrer Wettbewerbsfähigkeit.

Warum klassische Restrukturierungen oft scheitern

In Krisenzeiten greifen Unternehmen oft reflexartig zu

Maßnahmen wie Kostensenkungen, Personalabbau und

der Verschiebung von Investitionen. Diese kurzfristigen

Lösungen können Liquidität sichern, lösen jedoch nicht

die strukturellen Ursachen der Krise. Ohne eine tiefgreifende

Transformation bleibt das Unternehmen verwundbar.

Klaus-Peter Stöppler ist darauf spezialisiert,

„Klaus-Peter Stöppler stellt

seine Kompetenz auch als

unabhängiger Beirat zur

Verfügung.“

Unternehmen nicht nur zu stabilisieren, sondern nachhaltig

neu auszurichten. Seit über 35 Jahren begleitet er

Unternehmen durch schwierige Phasen und entwickelt

Turnaround-Strategien, die nicht nur auf Zahlen basieren,

sondern auch operative und strategische Aspekte

berücksichtigen.

Sein Ansatz geht über reine Sanierungsmaßnahmen

hinaus – er sorgt für eine echte Neuausrichtung. Viele

Restrukturierungen scheitern, weil sie zu kurzfristig

angelegt sind. Unternehmen reduzieren Investitionen

in Innovationen oder ziehen sich aus potenziellen

Wachstumsmärkten zurück, um schnell Kosten zu senken.

Das Ergebnis ist eine kurzfristige Entlastung, die

jedoch langfristig die Marktposition weiter schwächt.

Erfolgreiches Turnaround-Management erfordert eine

konsequente Neuausrichtung, nicht nur Schadensbegrenzung.

Führung in der Krise: Ein Turnaround ist Chefsache

Krisen bringen Unsicherheit – nicht nur für das Unternehmen

selbst, sondern auch für Investoren, Mitarbeiter

und Geschäftspartner. Fehlendes Vertrauen, interne

Widerstände und Marktverunsicherung können selbst

die besten Restrukturierungspläne torpedieren. Deshalb

ist eine erfolgreiche Transformation nicht nur

eine wirtschaftliche, sondern auch eine Führungsaufgabe.

Klaus-Peter Stöppler versteht es, Unternehmen

in solchen Situationen zu stabilisieren. Seine Erfahrung

zeigt, dass Restrukturierungen nur dann erfolgreich

sind, wenn sie als strategische Neuausrichtung verstanden

werden und nicht als reine Kostenanpassung. Er

WO DIE BAU- UND IMMOBILIENBRANCHE WIRKLICH STEHT

Kennzahl 2020 2023 Veränderung

Anstieg der Baukosten +30 % +37 % +7 % in drei Jahren

Insolvenzen in der Baubranche 1.250 1.500 +20 %

Durchschnittliche Marge Bauunternehmen 8 % 5,5 % -31 %

Genehmigte Wohnungsneubauten 290.000 240.000 -17 %

Quellen: Statistisches Bundesamt (Destatis), Bauindustrieverband Deutschland, ifo Institut

legt den Fokus auf klare Kommunikation, konsequente

Umsetzung und strategische Weitsicht – Faktoren, die

in einer Krise über Erfolg oder Scheitern entscheiden.

Die Zukunft beginnt jetzt

Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen werden sich

nicht von selbst verbessern. Die Branche verändert sich

rasant, und Unternehmen müssen sich aktiv anpassen,

um langfristig erfolgreich zu bleiben. Wer jetzt reagiert,

kann gestärkt aus der Krise hervorgehen.

Der entscheidende Faktor ist nicht nur die Strategie,

sondern auch die Umsetzung. Viele Unternehmen

wissen, dass sie handeln müssen, scheitern aber an der

konsequenten Umsetzung der richtigen Maßnahmen.

Erfolgreiches Turnaround-Management bedeutet, mutige

Entscheidungen zu treffen, Prozesse effizienter zu

gestalten und neue Marktpotenziale zu erschließen.

Klaus-Peter Stöppler begleitet Unternehmen genau

in dieser entscheidenden Phase. Er entwickelt nicht nur

nachhaltige Strategien, sondern sorgt dafür, dass sie in

der Praxis umgesetzt werden. Vom ersten Schritt der Bestandsaufnahme

bis zur Neuausrichtung und Stabilisierung

steht er Unternehmen als erfahrener Partner zur Seite.

In unsicheren Zeiten entscheidet nicht der Markt

allein über den Erfolg eines Unternehmens – sondern

die Bereitschaft, sich zu verändern. Unternehmen, die

Transformation als Chance begreifen, haben die besten

Voraussetzungen, um nicht nur zu überleben, sondern

gestärkt in die Zukunft zu gehen.

k.stoeppler@bau-interim.com

www.bau-interim.com

Kernaussage

Klaus-Peter Stöppler – Ein Führungsexperte

für nachhaltige Transformation

Krisen sind der ultimative Stresstest für Unternehmen

– und genau hier zeigt sich, wer

wirklich handlungsfähig ist. Klaus-Peter

Stöppler ist nicht nur ein Spezialist für Restrukturierung

und Sanierung, sondern ein

Stratege, der Unternehmen zukunftsfähig

macht. Sein Ansatz geht weit über klassische

Kostensenkung hinaus: Er analysiert, gestaltet

und setzt konsequent um. Dabei verbindet

er operative Effizienz mit strategischer

Neuausrichtung – eine Kombination, die in

der Bau- und Immobilienbranche oft den entscheidenden

Unterschied macht.

Unternehmen, die in unsicheren Zeiten

bestehen wollen, brauchen mehr als bloße

Schadensbegrenzung – sie brauchen eine

klare Vision und die richtigen Hebel für den

langfristigen Erfolg. Und genau diese liefert

Stöppler – mit Weitsicht, Entschlossenheit

und einem klaren Fokus auf nachhaltige Lösungen.


FRIEDHELM BEST – QUANTUM'S INTERIM MANAGER OF THE YEAR 2025

UANTUM

UANTUM

Friedhelm

Für viele mittelständische Unternehmen ist die Expansion

nach Asien eine strategische Notwendigkeit –

aber auch eine Herausforderung. Märkte wie China,

Singapur oder Indonesien bieten enorme Wachstumschancen,

doch kulturelle Unterschiede, regulatorische

Hürden und fehlende lokale Netzwerke können den

Markteintritt erschweren. Friedhelm Best gehört zu

den wenigen Experten, die diese Komplexität nicht nur

verstehen, sondern aktiv lösen.

Als Cross-Border Interim Manager begleitet Best

deutsche und europäische Mittelständler bei ihrer Internationalisierung

in der asiatisch-pazifischen Region.

Von Singapur aus unterstützt er Unternehmen dabei,

Markteintritte strategisch zu planen, Tochtergesellschaften

zu skalieren und nachhaltige Wachstumsstrategien

zu entwickeln. Dabei bringt er nicht nur ein tiefes

Verständnis für die Märkte mit, sondern auch eine langjährige

Erfahrung mit: Als Geschäftsführer in sieben

Ländern auf vier Kontinenten hat er zahlreiche Expansionsprojekte

erfolgreich umgesetzt.

Strategische Expansion mit System

Ein Beispiel für seinen Erfolg ist die Restrukturierung

und Neuausrichtung eines Hidden Champions in Asien-

Pazifik. Das Unternehmen war stark von wenigen Großkunden

abhängig und die Marktanteile gingen zurück.

BEST

INTERIM

MANAGER

OF THE YEAR

Die Goldene Brücke für den Mittelstand in Asien-Pazifik

Best entwickelte gemeinsam mit der deutschen Zentrale

und den lokalen Führungskräften einen neuen Wachstumsplan.

Durch eine strategische Reorganisation des

Vertriebs und die Einführung eines regionalen Marketings

konnten Neukunden gewonnen und neue Märkte

erschlossen werden. Zudem wurde die Region zu einem

Vorreiter für digitale Lösungen – ein entscheidender

Wettbewerbsvorteil in einer zunehmend technologiegetriebenen

Wirtschaft.

Kulturelle Brücken bauen, Wachstum ermöglichen

Doch Expansion in Asien ist mehr als eine Frage von

Zahlen und Strategien – der entscheidende Faktor ist

Kultur. In vielen internationalen Unternehmen entstehen

Missverständnisse zwischen der Firmenzentrale

und den Landesgesellschaften, die Wachstum und Profitabilität

hemmen. Best versteht es, als Brückenbauer

zwischen den Kulturen zu agieren und Führungsteams

so zu orchestrieren, dass sie sowohl lokale Besonderheiten

als auch globale Unternehmensziele vereinen.

Seine Strategie: lokale Talente fördern und sie gezielt

in Schlüsselpositionen aufbauen. Die Integration

asiatischer Führungskräfte in internationale Teams

macht Unternehmen nicht nur agiler, sondern steigert

auch ihre Wettbewerbsfähigkeit auf globaler Ebene.

Unternehmen, die diese kulturellen Herausforderungen

unterschätzen, riskieren Fehlinvestitionen und Wachstumsblockaden

– ein Fehler, den sich Mittelständler

nicht leisten können.

Ein Navigator für den Mittelstand in Asien

Dass Best nicht nur ein erfahrener Interim Manager,

sondern auch ein Vordenker für den Mittelstand in

Asien ist, zeigt sich an der stetig wachsenden Nachfrage

nach seiner Expertise. Die Erweiterung des Interim-

Management-Konzepts in Südostasien unterstreicht

seine führende Rolle in diesem Bereich. Mit regionalem

Know-how, strategischem Weitblick und einem exzellenten

Netzwerk sorgt er für reibungslose Übergänge

und nachhaltiges Wachstum.

Sein Erfolgsprinzip ist klar: Mittelständische Unternehmen

brauchen in Asien nicht nur einen Business-

Plan – sie brauchen einen Navigator, der die Märkte

kennt, kulturelle Hürden überwindet und strategische

Weichen richtig stellt. Wer in Asien erfolgreich expandieren

will, sollte auf Wissen statt Experimente setzen

– und sich die Expertise eines Mannes sichern, der

internationale Geschäftsmodelle nicht nur analysiert,

sondern selbst erfolgreich umgesetzt hat.

friedhelm.best@best-inter.biz

www.best-inter.biz

"In Asien-Pazifik entscheidet

Kultur oft mehr über Erfolg

als die beste Strategie."

Friedhelm Best

OUANTUM's

PREMIUM

INTERIM

MANAGER

OF THE YEAR

WIRTSCHAFTSMAGAZIN


2025

HOMEBOX – QUANTUM'S BELIEBTESTE FRANCHISE SYSTEME OF THE YEAR 2025

UANTUM

UANTUM

Self

STORAGE

Der deutsche Selfstorage-Markt wächst rasant. Urbanisierung,

steigende Mobilität und der zunehmende Bedarf

an flexiblen Lagerlösungen treiben die Nachfrage

an. Prognosen zeigen, dass dieser Trend anhält – eine

attraktive Gelegenheit für Investor:innen und Immobilienbesitzer:innen.

HOMEBOX, einer der führenden

Anbieter in Europa, ermöglicht den Markteintritt mit

einem bewährten Geschäftsmodell.

Ein etablierter Player im Selfstorage-Markt

Mit über 190 Standorten ist HOMEBOX eine feste Größe

im europäischen Selfstorage-Sektor. Das französische

Unternehmen bietet moderne, sichere und flexible

Lagerräume zur kurz- und langfristigen Miete. Neben

eigenen Standorten setzt HOMEBOX erfolgreich auf

ein skalierbares Franchise-Modell, das Investor:innen

und Immobilienbesitzer:innen den Zugang zu diesem

Wachstumsmarkt erleichtert.

Beliebteste

FRANCHISE

SYSTEME

Wachstumsmarkt Selfstorage –

Die Chance für Unternehmer mit Weitblick

HOMEBOX expandiert europaweit und schafft eine attraktive

Möglichkeit, an diesem Wachstumsmarkt teilzuhaben

– insbesondere in wirtschaftsstarken Metropolen

und mittelgroßen Städten mit hoher Nachfrage.

Franchise: Effizient, skalierbar und ertragreich

Das Franchise-Modell richtet sich an Unternehmer:innen,

die mit minimalem operativem Aufwand in den

Selfstorage-Markt einsteigen möchten. Vorteile für

Partner:innen:

• Effizientes Betriebskonzept: Der nahezu personalfreie

Betrieb senkt die laufenden Kosten erheblich

• Skalierbarkeit: Ein schlankes Geschäftsmodell

ermöglicht flexibles Wachstum

• Langfristige Stabilität: Die steigende Nachfrage

sichert konstante Erträge

• Hohe Planbarkeit: Ein erprobtes Modell und

langfristige Mietverträge minimieren Risiken

HOMEBOX sucht Unternehmer:innen mit strategischem

Weitblick. Erfolgreiche Franchisenehmer:innen

verstehen, dass Selfstorage kein kurzfristiges Geschäft

ist, sondern eine nachhaltige Entwicklung erfordert

– vergleichbar mit dem Aufbau eines stabilen Fundaments

für langfristigen wirtschaftlichen Erfolg.

Attraktive Verkaufs- und Vermietungschancen

HOMEBOX bietet Immobilienbesitzer:innen die Chance,

ihre Flächen entweder langfristig zu vermieten oder

gewinnbringend zu verkaufen. Dank der hohen Nachfrage

nach geeigneten Immobilien in wirtschaftsstarken

Regionen profitieren Eigentümer von attraktiven

Verkaufsoptionen oder stabilen Mieteinnahmen durch

langfristige Verträge. Vorteile einer Zusammenarbeit:

• Umwandlung von Flächen in rentable

Selfstorage-Standorte

• Langfristige Mietverträge mit stabilen Erträgen

• Standortanalyse und strategische Planung

durch Experten

Eine Partnerschaft mit HOMEBOX bietet Sicherheit:

In über 25 Jahren Marktpräsenz wurde kein einziger

Standort geschlossen – ein Beleg für nachhaltigen Erfolg.

Investition in einen zukunftssicheren Markt

Ob als Franchise-Partner:in oder Immobilienbesitzer:in

– Selfstorage bietet attraktive Chancen in einem wachsenden

Markt.

Kontakt: www.homebox-lager.de | k.seifert@homebox-lager.de


WIRTSCHAFTSMAGAZIN

HANZ LOZAY – QUANTUM'S INTERIM MANAGER OF THE YEAR 2025

UANTUM

UANTUM

Hans

LOZAY

Roadster

OUANTUM's

PREMIUM

INTERIM

MANAGER

OF THE YEAR

2025

INTERIM

MANAGER

OF THE YEAR 2025

Der Architekt exzellenter Qualität in der Automobilindustrie

Qualitätsmanagement ist in der Automobilbranche

kein Zusatznutzen – es ist eine Grundvoraussetzung

für Markterfolg und Wettbewerbsfähigkeit. Hans Lozay

hat sich in den letzten 16 Jahren einen Namen als

einer der führenden Auditoren und Qualitätsstrategen

der Branche gemacht. Mit einem tiefen Verständnis für

die Anforderungen von ISO 9001, IATF 16949:2016 und

VDA 6.3:2023 sowie seiner Erfahrung in Prozessoptimierung,

Lieferantenmanagement und Produktionssteuerung

ist er ein gefragter Experte für Automobilhersteller

und Zulieferer.

Eine besondere Pionierleistung erbringt Lozay in

Saudi-Arabien, wo er als erster Experte Unternehmen

systematisch auf die Anforderungen der IATF

16949:2016 und der neuesten VDA 6.3:2023 Automotive-Normen

vorbereitet und sie durch den Zertifizierungsprozess

führt. Damit trägt er entscheidend dazu

bei, dass die aufstrebende Automobilindustrie im Nahen

Osten den internationalen Standards für Qualität und

Sicherheit gerecht wird.

In seiner Karriere hat er für renommierte Unternehmen

wie Porsche, BMW, Daimler und Volkswagen

gearbeitet und dort die Qualitätsstandards entscheidend

geprägt. Sein Fokus liegt darauf, Prozesse zu verbessern,

Fehlerquoten zu minimieren und Produktionsabläufe

effizienter zu gestalten – ein Faktor, der in einer Zeit

globaler Lieferkettenkrisen und wachsender regulatorischer

Anforderungen entscheidender denn je ist.

Als Senior Consultant bei German-QA Service

GmbH und Eberspächer hat Lozay maßgeblich zur

Optimierung von Produktionsprozessen beigetragen und

Lieferantenqualitätsstandards auf ein neues Niveau gehoben.

Besonders beeindruckend ist seine Arbeit im internationalen

Umfeld: Er hat neue Produktionsstandorte in

Asien mit aufgebaut, deren Qualitätsmanagementsysteme

von Anfang an auf höchste Standards ausgelegt waren.

Seine Handschrift zeigt sich vor allem dort, wo Komplexität

und höchste Anforderungen aufeinandertreffen.

Unternehmen, die in einem immer anspruchsvolleren

Markt bestehen wollen, suchen nicht nur nach

kurzfristigen Lösungen, sondern nach nachhaltigen

Strategien – und genau hier ist Hans Lozay der richtige

Ansprechpartner. Sein Wissen und seine Erfahrung machen

ihn zu einem Schlüsselakteur für die Zukunft der

Qualitätsstandards in der Automobilindustrie. ///

hans.lozay@germanqualityservice.com

www.germanqualityservice.com

2,1 Sek.

0 - 100 km/h

+400 km/h

Maximale

Geschwindigkeit

1.000 km

Reichweite


MARKENKOMMUNIKATION & BRANDING – Eva Mercedes Cacici

UANTUM

UANTUM

SO WERDEN

AUS Kunden


©Michaela Lorber – michaelalorber.at

Fans

EIN BERICHT VON EVA MERCEDES CACICI

Wie echte Kundenorientierung

zum Schlüssel

für nachhaltigen Unternehmenserfolg

wird.

Wie Unternehmen, die kundenorientiert denken, profitieren.

Und wie das gelingt.

Mode und Marketing haben so manches gemeinsam: Irgendwann

wird der älteste Hut wieder modern. „Der Kunde ist

König” ist ein solcher Hut – und heute aktueller denn je.

Gesättigte Märkte, werbemüde Kunden und sinkendes Vertrauen

in Marken erschweren es Unternehmen, Aufmerksamkeit

zu gewinnen und Produkte erfolgreich zu vermarkten.

Hinzu kommen eine Vielzahl an Kanälen und ein sich

wandelndes Kaufverhalten. Wer mithalten will, muss Bestehendes

hinterfragen und neue Wege gehen.



→

UANTUM

UANTUM

Eva Mercedes Cacici ist Marketing-Strategin mit Schwerpunkt Markenkommunikation & Branding. Zuletzt bei

der österreichischen Marke Nuki, wo sie für den Aufbau der Marke in internationalen Märkten und das Brand

Marketing verantwortlich war. Sie unterstützt Unternehmen dabei, marketingstrategisch und kundenorientiert

zu denken. Mehr auf www.linkedin.com/in/evamercedes

OUANTUM

Dazu braucht es nicht nur agile Organisationen, die

schnell auf sich ändernde Marktverhältnisse reagieren

können, sondern auch ein tiefgehendes Verständnis

über die Zielgruppe und deren Bedürfnisse. Damit

schaffen Unternehmen eine solide Basis für ihr Marketing,

das zielgerichtet Interessierte zu Kunden und

diese in Fans verwandelt.

WENN DAS VERSTÄNDNIS FÜR

DIE ZIELGRUPPE FEHLT

Im Falle der österreichischen Traditionsmarke Palmers

hat sich das mit dem alten Hut leider nicht bewahrheitet.

Die Unterwäsche- und Textilmarke musste

kürzlich Insolvenz anmelden. Trotz eines mutigen

und frischen Rebrandings ist es dem Unternehmen bis

zuletzt nicht gelungen, sein angestaubtes Image abzulegen

und seine Zielgruppe zu finden.

WAS BEDEUTET KUNDENZENTRIERUNG?

Doch wie macht man es besser? Einen Ansatz dafür

liefert das Konzept der Kundenzentrierung, auch Customer

Centricity genannt. Statt das Produkt oder die

Gewinnmaximierung als Ausgangspunkt der Wertschöpfungskette

zu betrachten, rückt Customer Centricity

die Kunden ins Rampenlicht. Welches Problem

löst unser Produkt? Welche Erwartungen haben

unsere Kunden? Und wie können wir Customer Experience

und Customer Journey, also Kauferlebnis

und Kundenreise positiv gestalten? Unternehmen, die

kundenorientiert arbeiten, richten ihre gesamte Organisation

basierend auf dem Kundennutzen aus. Die

Frage lautet immer: Wie nützt das unseren Kunden?

Ein Zugang, der eine ganzheitliche Betrachtung erfordert

und auch von allen Mitarbeitenten mitgetragen

werden muss.

Die Kunden in den Mittelpunkt des eigenen Handelns

zu rücken, hat für Unternehmen zahlreiche Vorteile:

• Ein starkes Alleinstellungsmerkmal: Denn

Produkte können kopiert werden, die Art, wie ein

Unternehmen agiert ist einzigartig.

• Stärkere Kundenbindung: Wenn Kunden sich wertgeschätzt

fühlen, bleiben sie einer Marke eher treu.

• Höhere Zahlungsbereitschaft: Begeisterte Kunden

sind eher bereit, einen höheren Preis zu zahlen.

• Weiterempfehlungen: Zufriedene Kunden empfehlen

Produkte und Dienstleistungen eher weiter.

KUNDENORIENTIERUNG BEGINNT BEIM PRODUKT

Denn es geht darum, ein Produkt anzubieten, das echten

Mehrwert liefert und ein Problem der Zielgruppe

löst. Wie das geht, weiß man bei Nuki, dem österreichischen

Pionier für smarte Zutrittslösungen. 2016 hat

das damalige Start-up mit dem Smart Lock das erste

elektronische Türschloss auf den Markt gebracht. Damit

ist es möglich, die Haustür einfach mit dem Smartphone

aufzusperren, oder auf Wunsch vollautomatisch

bei Annäherung. Verlorene Schlüssel und unsichere

Schlüsselverstecke gehören damit der Vergangenheit

an – ein Gamechanger in Sachen Komfort und Sicherheit.

Der Erfolg gibt Nuki recht. Das Unternehmen hat

sich in wenigen Jahren vom No-Name zum Marktführer

bei smarten Zutrittslösungen in Europa entwickelt

– mit mittlerweile über einer halben Million Kunden.

WACHSTUMSFAKTOR COMMUNITY

Eine zentrale Rolle spielt dabei die eigene Community.

“Wir haben von Beginn an von einer starken Community

profitiert,” erklärt Martin Pansy, Gründer und

CEO von Nuki. Noch bevor das erste Smart Lock auf

den Markt kam, hatte sich Nuki die Unterstützung von

Smart Home Enthusiasten über die Crowdfunding

Plattform "Kickstarter" gesichert und so knapp 400 Tsd.

Euro für die Produktentwicklung lukriert. Es gibt

unter anderem den Nuki Club, der über 100.000 Mitglieder

zählt, und auch ein eigenes Treueprogramm.

Das Unternehmen profitiert von einer hohen Weiterempfehlungsrate.

„Jeder Nuki Kunde empfiehlt das

Produkt durchschnittlich an 1,8 Kunden weiter,” erklärt

Pansy stolz.

MISS POMPADOUR: DIE VORREITERIN

Um Kunden zu begeistern, braucht es nicht zwingend

eine Produktinnovation. Dass das auch mit gewöhnlichen

Produkten funktioniert, beweist "Miss

Pompadour." Das deutsche Online-Unternehmen

mischt seit 2019 die Farben-Branche gehörig auf.

Bei Miss Pompadour gibts Möbel- und Wandfarben.

Doch eigentlich verkauft das Unternehmen

etwas anderes: nämlich vor allem Inspiration

und tatkräftige Unterstützung für das nächste

Do-it-yourself-Projekt – und richtet sich damit vor

allem an eine weibliche Zielgruppe. In der Facebook-

Community des Unternehmens, die knapp 97.000 Mitglieder

zählt, teilen begeisterte Kunden Vorher-Nachher-Fotos

ihrer Interior-Projekte und tauschen Tipps

und Tricks aus.

Das Unternehmen hat erkannt, dass Kundenservice

ein starkes Differenzierungsmerkmal sein kann. Wer

Fragen zu den Produkten hat, dem stehen online gleich

mehrere Kanäle zur Beratung zur Verfügung. Beratung

wird hier groß geschrieben. Der Kundenfokus macht

sich für das Unternehmen bezahlt. Denn das Unternehmen

wächst seit der Gründung stark. Dabei wird

das eigentliche Produkt fast schon zur Nebensache.

MARKETING ALS TREIBENDE KRAFT

Obwohl Customer Centricity kein reines Marketing-

Konzept ist, kommt dem Marketing eine besondere

Rolle zu. Es kann Bemühungen in diese Richtung vorantreiben.

Denn dort, wo sich Kunden online tummeln,

sind Marketing-Teams meistens am nächsten dran.

WAS BEWEGT UNSERE ZIELGRUPPE?

Welche Herausforderungen, Werte und Überzeugungen

hat sie? Wie erreicht man sie auf emotionaler Ebene?

Fragen, die viele Unternehmen nicht ausreichend beant-



UANTUM

UANTUM

»Gesättigte Märkte, werbemüde Kunden

und sinkendes Vertrauen erschweren es Unternehmen,

Aufmerksamkeit zu gewinnen.«

»Kunden wollen heute nicht nur gute

Produkte, sie erwarten Relevanz, Authentizität

und einen echten Mehrwert von einer Marke.«

OUANTUM

worten können. Dabei ist gerade das essenziell. Denn nur

wer seine Zielgruppe versteht, kann diese auch mit den

richtigen Botschaften in den verschiedenen Phasen des

Kaufprozesses ansprechen. Für die Zielgruppenrecherche

sind Bewertungsportale und Social Media wahre

Schatzkisten und bieten eine budgetfreundliche Alternative

zu teurer Marktforschung. Die KI-Suchmaschine

"Perplexity.ai" ermöglicht es zum Beispiel, in der Pro

Version gezielt Foren und Communities nach Beiträgen,

Diskussionen und Fragen über das eigene Produkt oder

die Marke zu durchsuchen. Darüber hinaus können auch

Tools wie "Google Trends" oder "Keyword Tools" wertvolle

Einblicke liefern.

KEINE ONE-SIZE-FITS-ALL LÖSUNG

Um Kunden zu begeistern, gibt es nicht das eine Erfolgsrezept.

Die Zugänge sind dabei individuell wie die

Unternehmen und Produkte selbst. Viel eher geht es

darum, sich zu fragen, welchen Mehrwert man seinen

Kunden liefern kann, der über das eigene Produkt hinausgeht.

"Unternehmen, die echte Kundenorientierung

leben wollen, dürfen

lernen, ihren Kunden die Bühne

zu überlassen, statt selbst im

Rampenlicht zu stehen.

EINE FRAGE DES MINDSETS

Kundenorientiert zu denken erfordert einen Perspektivenwechsel,

die Bereitschaft, sich selbst nicht zu

wichtig zu nehmen und ein offenes Ohr. Unternehmen,

die das erkennen und ihren Kunden echten Mehrwert

bieten, werden auch in Zukunft profitieren und haben

die Chance, aus Kunden echte Fans zu machen. Das ist

besonders in Krisenzeiten wertvoll. Denn im Gegensatz

zu Kunden vergeben Fans nämlich gern auch mal

den einen oder anderen Fehltritt.

IN DREI SCHRITTEN ZU MEHR KUNDEN-

FOKUS IN IHREM MARKETING

Im ersten Schritt ist es empfehlenswert, mit einer

Bestandsaufnahme zu starten. Wo steht Ihr Marketing

in Bezug auf Zielgruppe und Kundennutzen, die

Customer Journey und Customer Experience aktuell?

Welche Maßnahmen wurden bereits erfolgreich umgesetzt?

Wo gibt es noch Raum zur Verbesserung? Folgende

Fragen sollen Impulse liefern und sind Basis für

weitere Überlegungen:

1. KUNDENNUTZEN UND ZIELGRUPPE DEFINIEREN

• Ist klar, welchen Kundennutzen Ihr Produkt

bietet? Welches konkrete Problem löst das

Produkt für die Zielgruppe(n)?

• Sind Zielgruppe(n) und Kundenbedürfnisse

ausreichend definiert, zum Beispiel in Form

von Marketing Personas?

• Welche gesicherten Informationen zu Kunden

gibt es bereits, beispielsweise aus Umfragen?

• Welche Rolle spielen Kunden in der Vision und

Mission des Unternehmens? Kommen sie darin

überhaupt vor?

• Sind diese Informationen dem gesamten Marketing-Team

und darüber hinaus auch allen anderen

Mitarbeitern bekannt und jederzeit zugänglich?

2. DIE KUNDENREISE ABBILDEN

Als Customer Journey werden die verschiedenen Phasen

verstanden, die Kunden vom ersten Kontakt bis

zum Kauf und der Betreuung danach durchlaufen. Es

ist sinnvoll, diese abzubilden, um ein optimales Kauferlebnis

sicherzustellen.

• Wie wird das Produkt auf den unterschiedlichen

Touchpoints präsentiert?

• Sind die werblichen Botschaften auf allen

Kanälen konsistent?

• Sind alle wichtigen Produktinformationen auf der

Website leicht auffindbar? Ist die Seite so optimiert,

dass sich Kunden einfach zurechtfinden?

• Ist das Angebot einfach und verständlich erklärt?

Wird es so präsentiert, dass Kunden den Nutzen

sofort erkennen und auch emotional angesprochen

werden?

• Welche Informationen finden Kunden über das

Unternehmen und Produkte auf diversen Bewertungsplattformen?

Welches Bild entsteht dadurch?

3. DIE CUSTOMER EXPERIENCE BEWUSST GESTALTEN

Die Customer Experience beschreibt die Gesamtheit

der Eindrücke, die bei Ihren Kunden entlang der Customer

Journey entstehen. Unternehmen, die auf positive

Kauferlebnisse setzen, profitieren von einer hohen

Kundenzufriedenheit und werden häufiger weiterempfohlen.

• Wie soll sich die Interaktion mit dem Unternehmen,

der Marke oder dem Produkt anfühlen?

• Wie einfach machen Sie es Ihren Kunden bei

Ihnen zu kaufen? Ist Ihr Shop leicht zu navigieren?

Der Check-out-Prozess einfach?

• Werden Kunden aktiv aufgefordert, Rezensionen

zu hinterlassen?

• Wie messen Sie die Kundenzufriedenheit?

Gibt es regelmäßige Umfragen oder wird der

Net Promoter Score (NPS) erhoben?

• Welchen Anreiz haben Kunden das Produkt weiterzuempfehlen?

Gibt es Treueprogramme?

FAZIT:

Ein durchdachtes Customer Experience Management

stellt sicher, dass jeder Berührungspunkt mit Ihrer

Marke einen positiven Eindruck hinterlässt. Denn

begeisterte Kunden kommen nicht nur wieder – sie

werden zu loyalen Markenbotschaftern, die Ihre Produkte

aktiv weiterempfehlen.


KARRIERE & PERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNG – Marc Hammer

UANTUM

UANTUM

Kann man

Emotionale

Intelligenz

erlernen?

IQ* ÖFFNET TÜREN, EQ** HÄLT SIE OFFEN – WARUM EMOTIONA-

LE INTELLIGENZ HEUTE WICHTIGER IST ALS JE ZUVOR. ERST DIE EQ

UNTERSCHEIDET ZWISCHEN EINEM MANAGER UND EINER WIRKLICH

STARKEN FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEIT.

EIN BERICHT VON ANNE M. SCHÜLLER

* IQ: Der Intelligenzquotient misst die kognitive Leistungsfähigkeit einer Person,

wie Problemlösungsfähigkeiten, logisches Denken, Gedächtnis und Sprachverstän

nis. Ein hoher IQ deutet auf eine starke Fähigkeit hin, komplexe Aufgaben zu bewältigen

und analytisch zu denken.

** EQ: Emotionale Intelligenz bezeichnet die Fähigkeit, die eigenen Emoti0nen

sowie die der anderen zu erkennen, zu verstehen und zu steuern. Sie umfasst

Selbstbewusstsein, Empathie, Selbstregulation und soziale Fähigkeiten – alles

Eigenschaften, die entscheidend für den Umgang mit anderen und den Aufbau

von Beziehungen sind.


UANTUM

KARRIERE & PERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNG – Marc Hammer

Das Jahr 2024 hat gezeigt, wie wichtig Anpassungsfähigkeit

und Transformation für Unternehmen

sind. Restrukturierungen, digitale Transformation und

der steigende Druck, auch in unsicheren Märkten agil zu

bleiben, werden auch in 2025 die Herausforderungen für

Führungskräfte prägen. Fachliche Expertise und strategische

Kompetenz gelten nach wie vor als Grundvoraussetzungen

für den Erfolg, reichen aber längst nicht mehr aus.

Denn ob Veränderungen wirklich gelingen, hängt

letztlich auch damit zusammen, ob Führungskräfte nicht

nur mit dem Kopf, sondern auch mit dem Herzen bei der

Sache sind – und damit auch ihre emotionale Intelligenz

einbringen.

Case Study: Ein Stratege ohne Bezug

zu den Mitarbeitern

Wie entscheidend emotionale Intelligenz ist, zeigt ein

konkretes Beispiel: Ein Unternehmen in der digitalen

Transformation entschied sich, eine Schlüsselposition

auf C-Level mit einem brillanten Strategen zu besetzen.

Seine fachliche Kompetenz war exzellent und die analytischen

Fähigkeiten beeindruckend. Doch schon nach

wenigen Monaten stagnierte der Fortschritt. Das Team

war demotiviert, die Fluktuation stieg, der angestrebte

Wandel blieb aus.

Was fehlte, war emotionale Intelligenz - die Fähigkeit,

nicht nur Ziele zu formulieren, sondern Menschen

mit auf die Reise zu nehmen. Der Stratege verstand die

Zahlen, aber nicht die Nöte und Sorgen seines Teams. Ein

klassischer Fehler, der hätte vermieden werden können.

Warum emotionale Intelligenz unverzichtbar ist

Emotionale Intelligenz wird oft als zweitrangiger „Soft

Skill“ abgetan. Dabei ist sie der Katalysator, der aus strategischer

Brillanz nachhaltigen Erfolg macht. Und damit

der entscheidende Hebel, um Teams zu motivieren, Vertrauen

aufzubauen und Veränderungen zu verankern.

Drei zentrale Bereiche kann man dabei hervorheben:

1. Empathische Kommunikation in unsicheren Zeiten

Veränderung erzeugt Unsicherheit - und Unsicherheit

führt oft zu Widerstand. Führungskräfte, die

aktiv zuhören können, Verständnis zeigen und

transparent kommunizieren, schaffen ein Gefühl der

Sicherheit und bauen Vertrauen auf. Empathie wird

hier zur Brücke, die Ängste abbaut und den Weg für

Veränderungen ebnet.

2. Vertrauen und Nähe in hybriden Teams

Hybride Arbeitsmodelle dominieren die Arbeitswelt.

Wo die direkte, persönliche Interaktion oft

fehlt, entsteht eine Distanz, die Vertrauen und Zusammenhalt

erschwert. Führungskräfte mit hoher

emotionaler Intelligenz wissen, wie sie Nähe und

Zugehörigkeit auch auf Distanz herstellen – nämlich

durch wertschätzende Kommunikation und

bewusstes Eingehen auf die Bedürfnisse jedes

Einzelnen.

3. Fingerspitzengefühl beim Kulturwandel

Veränderungen in der Unternehmenskultur sind oft

der heikelste Teil von Transformationsprozessen.

Emotionale Intelligenz ermöglicht es Führungskräften,

Stimmungen im Team zu erkennen, Konflikte

frühzeitig zu entschärfen und kulturelle Brücken

zu bauen. Es sind die kleinen Gesten und das echte

Interesse, die den Unterschied machen.

Dabei ist die emotionale Intelligenz kein angeborenes

Talent, sondern eine Fähigkeit, die entwickelt und trainiert

werden kann – eine Investition, die sich lohnt. Für

Unternehmen ist es wichtig, bereits bei der Personalauswahl

darauf zu achten, die richtigen Führungskräfte einzustellen.

Assessments und gezielte Audits können dabei

helfen, die emotionale Intelligenz einer Führungskraft

systematisch zu erfassen.

Wissenschaftliche Erkenntnisse stützen die Praxis

Studien zeigen, dass Führungskräfte mit hoher emotionaler

Intelligenz eine signifikant höhere Mitarbeiterzufriedenheit

und Produktivität erreichen. Daniel

Goleman, der Begründer des EQ-Konzepts, betont, dass

soziale Kompetenz und Selbstwahrnehmung oft wichtiger

sind als IQ oder Fachwissen. Führungskräfte, die ihre

emotionale Intelligenz gezielt fördern, erzielen bessere

Ergebnisse in der Teamführung und im Change Management.

Wie gelingt die Balance zwischen IQ und EQ?

Führung bedeutet, sowohl den Kopf als auch das Herz

einzusetzen. Eine rein analytische Führungskraft läuft

Gefahr, den Kontakt zum Team zu verlieren – ähnlich

wie in der bereits genannten Case Study. Umgekehrt reichen

Empathie und soziale Kompetenz allein nicht aus,

um komplexe unternehmerische Herausforderungen zu

meistern. Es braucht eine erfolgreiche Balance – und hier

ein paar Tipps, wie Sie dabei vorgehen können:

• Holen Sie sich regelmäßig Feedback ein, um sich

selbst kritisch zu hinterfragen und aktiv an der eigenen

emotionalen Intelligenz zu arbeiten.

• Trainings und Coachings zum Thema EQ helfen, die

eigenen Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Führungskräfte

sollten sich nicht scheuen, in diese Entwicklung

zu investieren.

• Nehmen Sie sich Zeit für Gespräche, um die individuellen

Stärken, Schwächen und Bedürfnisse der

Teammitglieder besser zu verstehen – das stärkt die

Verbindung zum Team. Authentizität ist dabei der

Schlüssel.

• Teams fühlen sich wertgeschätzt und motiviert, wenn

sie aktiv in Entscheidungen und Prozesse eingebunden

werden. Partizipation stärkt die Bindung und das

Vertrauen.

Diese Ansätze können Ihnen helfen, eine Führungskultur

zu schaffen, die langfristig den Erfolg sichert. Aber

auch aus Unternehmenssicht sind diese Faktoren wichtig:

Unternehmen, die gezielt in die Entwicklung dieser

Kompetenzen investieren, sichern sich einen entscheidenden

Wettbewerbsvorteil.

Fazit: EQ ist der entscheidende Faktor

für Transformation

Emotionale Intelligenz ist längst kein „Nice-to-have“

mehr, sondern eine unverzichtbare Fähigkeit. Sie ermöglicht

es, Veränderungen nicht nur anzustoßen, sondern

auch erfolgreich zu gestalten. Unternehmen, die auf

Führungskräfte setzen, die mit Kopf und Herz agieren,

schaffen die Basis für langfristigen Erfolg. Und es zeigt

sich: Eine fundierte Analyse und Förderung dieser Kompetenzen

kann für Unternehmen zu einem echten Wettbewerbsvorteil

werden.

Psychologischer Hintergrund

Emotionale Intelligenz wird oft als Schlagwort verwendet,

doch was bedeutet sie tatsächlich für den Mitarbeiter?

Lassen Sie uns genauer betrachten, welche psychologischen

Mechanismen dabei wirken – und warum Teams

mit einer emotional intelligenten Führungskraft deutlich

produktiver sind als unter einem kontrollierenden Chef.

UANTUM

»HARTE FAKTEN ÜBERZEUGEN DEN VERSTAND, EMOTIONALE INTELLIGENZ

GEWINNT HERZEN – GENAU DAS MACHT FÜHRUNG ERFOLGREICH.

1. Psychologische Sicherheit:

Mehr Mut zur Eigeninitiative und Innovation

Eine Führungskraft mit hoher emotionaler Intelligenz

schafft eine Umgebung des Vertrauens, in der Mitarbeiter

ihre Meinung äußern, Ideen einbringen und Fehler

eingestehen können. Dieser Zustand wird als psychologische

Sicherheit bezeichnet – ein zentraler Faktor

in der Arbeits- und Organisationspsychologie, der

nachweislich zu mehr Innovationskraft und besserer

Teamleistung führt. Ein kontrollierender Chef hingegen

erzeugt oft eine Kultur der Angst. Mitarbeiter zögern,

Risiken einzugehen, passen sich an, statt eigene Ideen

einzubringen, und verlassen sich auf starre Prozesse.

Das erstickt Kreativität und Flexibilität – zwei essenzielle

Elemente für moderne, produktive Unternehmen.

2. Autonomie und intrinsische Motivation steigern

die Leistungsbereitschaft

Die Selbstbestimmungstheorie von Deci & Ryan zeigt,

dass Menschen besonders motiviert sind, wenn sie Autonomie,

Kompetenz und soziale Eingebundenheit erleben.

Eine emotional intelligente Führungskraft erkennt

individuelle Stärken und fördert Eigenverantwortung

und Vertrauen. Mitarbeiter fühlen sich wertgeschätzt,

übernehmen gerne Verantwortung und sind engagierter.

Ein kontrollierender Chef hingegen beschränkt die Autonomie

durch strenge Vorgaben und Mikromanagement.

Das führt dazu, dass Mitarbeiter nur noch Dienst nach

Vorschrift leisten, sich emotional distanzieren und letztlich

weniger produktiv sind. Das Ergebnis: Teams mit

mehr Eigenverantwortung arbeiten kreativer, motivierter

und effizienter – während Kontrolle und Druck langfristig

Leistungsfähigkeit und Innovationskraft hemmen.

Zum Autor

Marc Hammer ist Managing Partner bei division one und

Experte für Executive Search in den Bereichen IT, Digitalisierung

und Technologie. Mit über 12 Jahren Erfahrung

begleitet er Unternehmen in Transformationsprozessen

und findet getreu der Vision „Tomorrow’s Leaders, Today“

die Führungskräfte von morgen. Als LinkedIn „Top

Voice“ gibt er regelmäßig Einblicke in Leadership und

Change Management.

hammer@division-one.com | www.division-one.com


UNTERNEHMENSENTWICKLUNG – Anke Sommer

UANTUM

UANTUM

WENN

Gefü h l e

KOSTEN

VERUSACHEN

ANKE SOMMER

Dann zahlen am Ende nicht nur die

Beteiligten, sondern das ganze

Unternehmen.

EIN BERICHT VON ANKE SOMMER



UNTERNEHMENSENTWICKLUNG – Anke Sommer

→

UANTUM

UANTUM

Eine der größten Liquiditätsfallen

– Ihre Emotion. Ein kluger

Umgang mit der Vernichtung von

Ansehen und Vermögen

Susanne Baum, 51 Jahre alt, hat den

ganzen Morgen Bauchschmerzen.

Sie ist eine erfahrene Abteilungsleiterin

und verantwortet mehr als 400

Mitarbeitende. Ihre Arbeit macht

ihr Spaß, wenn da nicht der Geschäftsführer

Knut Schmidt wäre,

mit dem sie heute ein Mitarbeitergespräch

hat. "Mittlerweile ist der

Gang in sein Büro wie das Betreten

einer Folterkammer", berichtet sie.

Eigentlich müsste sie sich längst an

das Prozedere gewöhnt haben, weil

alle Gespräche nach dem gleichen

Muster ablaufen. Zuerst kommen

eine lautstarke Abstrafung und die

Bekundung, wie dumm sie sei. Als

nächstes verfällt ihr Vorgesetzter

in eine von Wut getragene Fäkalsprache

und listet ihr auf, wie „bescheuert“

einige ihrer Mitarbeiter,

die mit Namen benannt werden,

sind. Als nächstes beginnt das Wehklagen

über die derzeitige Situation

und die Arbeitsfülle. Zuletzt wird

sie mit abfälligen Gesten ausdrucksstark

aus dem Zimmer gejagt. Damit

noch nicht genug. Ein späteres Treffen

auf dem Gang folgt einem gänzlich

anderen Muster. Dort wird sich

zugewunken, angelächelt und Frau

Baum wird ausführlich mit Schmeicheleien

seitens Herrn Schmidts bedacht.

Wiederkehrende Emotionen sind

Berichterstatter der Vergangenheit

Was sowohl Frau Baum als auch

Herrn Schmidt gerade fehlt, ist der

Blick auf die heftige Emotion. Frau

Baums Aufgabe ist es zu erkennen,

dass alle Beschimpfungen, die sie

wiederholt ereilen, nichts mit ihr

selbst zu tun haben, sondern das

Problem von Herrn Schmidt aufzeigen.

Herr Schmidt behandelt

ausnahmslos alle ihm unterstellten

Führungskräfte nach dem gleichen

Schema.

Herrn Schmidts Aufgabe ist es zu

erkennen, dass er als Führungskraft

mit solchen „erzählenden“ Emotionen

eine erhebliche Belastung für

die Organisation darstellt. Gleichzeitig

irritiert sein „Erzählen“, denn

mit der hiesigen Situation hat seine

Wut nie etwas zu tun. Seine Anfälle

verändern das Verhalten seiner

Mitarbeitenden, die gelähmt, eingeschüchtert

und indirekt reagieren.

Die Irritation über sein Verhalten

trägt sich im Hintergrund der

Organisation aus. Herr Schmidt

ist ein beliebtes Gesprächsthema.

Der Fokus aller damit beschäftigen

Kollegen wandert von Produktivität

auf Zorn, Einschüchterung, Verurteilung

und Intrige. Auch gute

Mitarbeitende verlassen das Unternehmen,

weil sie die Atmosphäre

auf Dauer nicht mehr ertragen. Das

wiederum führt zu weniger Arbeitsleistung

und damit zu weniger Liquidität

im Unternehmen. Da Herr

Schmidt der oberste Chef ist, ordnen

sich, systemisch gesehen, alle

emotionalen Prozesse seiner Emotionalität

unter. Nach und nach findet

eine emotionale Ansteckung statt.

Das Unternehmen verliert Sachlichkeit

und gewinnt an negativen

Emotionen.

Das Geheimnis hinter heftigen

Emotionen ist schnell gelüftet

Blicken wir nun gemeinsam hinter

das Theater der Emotion, verraten

uns die Verhaltenswiederholungen

einen Teil der persönlichen Geschichte

von Herrn Schmidt. Seine

Emotion erzählt von Stigmatisierungen,

von Verzweiflung, Wut und

von der Schwierigkeit, mit Widersprüchlichkeiten

umzugehen. Diese

Bausteine stellen das Muster der

Emotion von Herrn Schmidt dar

und lassen die Vermutung wachsen,

dass Herr Schmidt mit seinem Verhalten

sein persönliches Problem

offenbart. Damit gehört die Emotion

in die persönliche Geschichte

des Geschäftsführers und es liegt in

seiner Verantwortung, dieses Spiel

zu erkennen.

Heftige Emotionen bauen in der

Regel auf heftige Verletzungen auf.

Diese Verletzungen haben mutmaßlich

in der Vergangenheit stattgefunden

und werden durch das unreflektierte

und zunächst unbewusste

Wiederabspielen der blinden

Wut in die Organisation gebracht.

Herrn Schmidts Musterbausteine

erzählen, dass es um Degradierung,

um Beschimpfung, um Abreaktion

eines persönlichen Gefühlstaus, um

Überforderung und um Stigmatisierung

geht. Alle Bausteine gehören

in seine Erlebenswelt und spiegeln

lediglich die eigens erlebte Erniedrigung

wider.

Emotionen sind keine Kavaliersdelikte,

sondern ein ernst zu

nehmendes finanzielles Problem

Was tun, wenn der Geschäftsführer

keine Verantwortung übernimmt

und mit einer Mischung aus

Schwäche und Unbewusstheit weiter

das Problem für die Organisation

darstellt? Als systemische Unternehmensberaterin

weiß ich, dass es

auf die Emanzipation der eigenen

Empfindlichkeit ankommt. Jeder

Einzelne im Unternehmen hat die

Möglichkeit, solche Emotionen bei

dem Gegenüber zu lassen, der sie

ausschüttet. Ziehen Sie sich Erniedrigungen

nicht an, sondern sehen

Sie diese als menschliche Schwäche.

Spielen Sie das Spiel nicht mit,

sondern positionieren Sie sich auf

der Seite der Organisation. Ein wirtschaftliches

Unternehmen ist auf

Wirtschaftlichkeit angewiesen und

jeder Mitarbeiter auf seinen Lohn.

Jegliche negativen Emotionen wie

Wut, Zorn, Überforderung und Aggression

sind organisatorisch gesehen

Liquiditätsfresser. Sie lenken

uns von den tatsächlich relevanten

Aufgaben ab und blockieren somit

die Wirtschaftlichkeit.

Stellen Sie sich vor, Sie gehen

zur Arbeit und in Ihnen steigt sofort

ein Gefühl der Unbehaglichkeit

auf. Können Sie so produktiv

arbeiten? Ihren Kollegen wird es

nicht anders ergehen.

Stoppen kann man die „erzählenden“

Emotionen nur selbst, der

andere muss lernen, mit diesen

NICHT mehr umzugehen, sondern

diese völlig als das Problem des

Gegenübers anzusehen. Wirtschaftlich

geführte Unternehmen brauchen

den Fokus auf Produktivität

und Leistungserbringung. Freude

bei der Arbeit erhöht die Liquidität.

Starke Emotionen vergiften

den zwischenmenschlichen Umgang

und ziehen ihn in die Welt von

Schwäche, Ohnmacht, Verzweiflung

und Wut hinein. Kurz, sie führen

Sie geradewegs in unverarbeitete

Gewaltszenarien.

Drei Schritte in die unternehmerische

Sachlichkeit

1. Erkennen Sie „erzählende“

Emotionen und untersagen Sie

sich, diese zu bedienen oder mit

diesen zu kommunizieren. Dazu

gehört auch, dass Sie sich nicht

mit anderen Kollegen darüber

austauschen, wenn eine Person

Ihres Umfeldes Träger einer

solchen Emotion ist. Denn sollten

Sie das tun, lenken Sie den

Fokus auf unwirtschaftliches

Handeln. Sie schaden sich selbst

und der Organisation.

2. Nutzen Sie die Metaebene, um

Abstand zum Gefühlsstrudel

zu erlangen, der starke Emotionen

umgibt. Nehmen Sie eine

distanzierte Haltung ein, wenn

Ihr Gegenüber heftig und unangemessen

reagiert. Bringen Sie

sich selbst und damit auch ihr

körperliches Empfinden in eine

Distanz zu emotionalisierten

Personen. Denn zuerst reagiert

ihr Verstand auf das Szenario,

– nicht selten mit der eigenen

Verletzungsgeschichte, – und

dann ihre körperliche Ebene.

Sie bekommen Krankheitssymptome,

die Ihnen anzeigen, dass

es sich um ein krankmachendes

Verhalten handelt.

3. Sind Sie selbst der Träger einer

„erzählenden“ Emotion, beenden

Sie diese Verhaltenswiederholungen

nur durch Erkenntnisse.

Diese erlangen Sie am besten

auf einer soziologischen und

unternehmensnahen Basis. Das

bedeutet, Ihr*e Berater*in sollte

Ihr Verhalten nicht verurteilen,

sondern die Wurzel erkennen,

damit das „Erzählen“ aufhört.

Auch sollte Ihr*e Berater*in ein

unternehmerisches Verständnis

besitzen und Körpersignale als

Hinweise auf die Ursache des

Problems verstehen. Ansonsten

landen Sie in einer Sackgasse.

Im Unternehmenskontext geht

es nicht darum, alte Wunden zu

heilen. Vielmehr geht es darum,

diese mit den Verhaltenswiederholungen

nicht immer wieder

aufzureißen. Durch meine

Beratungen im Unternehmenskontext

weiß ich, alte Wunden

heilen nur durch Distanz zur

ursprünglichen Verletzung. Als

Verantwortungsträger braucht

es Sie in einer sachlichen

Distanz. Nur so sind Sie den

alltäglichen Herausforderungen

gewachsen und können selbst in

wirtschaftlich brisanten Situationen

Ihre Organisation liquide

halten.

Zur Autorin

Anke Sommer unterstützt Unternehmer

und Führungskräfte dabei, ihre Organisationen

in wirtschaftliche und nachhaltige Systeme

zu transformieren. Als Unternehmerin,

Business-Coach und Autorin mit 33 Jahren

Beratungserfahrung entwickelte sie 2011

die SOMMER-Methode©, die Unternehmen

hilft, Gewinne zu steigern und Verluste zu

vermeiden. Mit ihrem soziologischen Ansatz

löst sie scheinbar unlösbare Probleme, verhindert

Insolvenzen, beugt Burnout vor und

schafft eine stabile Wirtschaftlichkeit durch

Umstrukturierungen und Change-

Management.

INSTITUT SOMMER – Berlin

+49 30 - 500 140 36

info@institut-sommer.de

www.institut-sommer.de


UANTUM

F80: leistungsstärkstes

Straßenmodell, das

jemals dieWerkstore

in Maranello

passiert hat

UANTUM

Ein Bericht von Jared P. Stern

• Der F80 ist der neue Supersportwagen von Ferrari:

• Mit einer kombinierten Höchstleistung von 883 kW bzw.

ein Modell, das sich in die Riege diverser Kultobjekte des

1200 PS macht der V6-Hybridantrieb den F80 zum leis-

Cavallino Rampante einreiht – vom GTO von 1984 bis zum

tungsstärksten Straßenmodell, das jemals die Werkstore in

LaFerrari Aperta des Jahres 2016

Maranello passiert hat

• Der F80 ist ein Paradebeispiel für das Optimum an Techno-

• Ein Fülle fortschrittlicher Technologien prädestiniert den F80

logie und Leistung, das Ferrari hervorbringt – befeuert

zum neuen Maßstab für Innovation und technische Exzellenz

von einer bis in die Extreme ausgereizten Evolution des


Alle Bilder Copyright – Ferrari Central Europe

Verbrennungsmotors


UANTUM UANTUM

F80: DER NEUE FERRARI SUPERSPORTWAGEN

UANTUM

INTERIEUR

Die kompakten Proportionen der Kabine wurden durch

die Wahl eines Cockpits ermöglicht, das von einem einsitzigen

Rennwagen inspiriert ist und optisch einem

geschlossenen Formel-1-Wagen ähnelt. An seinem langwierigen

Entwicklungsprozess waren Designer, Ingenieure,

Ergonomiespezialisten und Experten für Farben

und Ausstattungen beteiligt. Die fachübergreifenden

Arbeiten gipfelten in einer originellen neuen Lösung,

die den Piloten eindeutig zum Protagonisten der Kabine

macht und das Modell in einen „1+“-Sitzer verwandelt.

Das dezidiert umhüllend angelegte Cockpit ist vollständig

auf den Fahrer zentriert; die Formen laufen in

Richtung der Bedienelemente und der Instrumententafel

zusammen. Auch die Bedientafel ist ergonomisch auf

den Fahrer ausgerichtet und erzeugt um ihn herum eine

Art Kokon-Effekt. Der Beifahrersitz präsentiert sich ergonomisch

günstig und bequem, ist aber gleichzeitig so

gut in das Interieur integriert, dass er beinahe aus dem

Blickfeld verschwindet. Ein Ergebnis, das durch die gekonnte

Differenzierung zwischen den für den Fahrersitz

und die übrige Innenausstattung verwendeten Farben

und Materialien unterstützt wird. Der Längsversatz

der beiden Sitze ermöglichte es, den Beifahrerplatz

weiter nach hinten als den Sitz für den Piloten zu verschieben,

wodurch der Innenraum insgesamt schmaler

wird, ohne dabei Kompromisse in Bezug auf Ergonomie

und Komfort eingehen zu müssen. Dank dieser Lösung

konnten die Designer dem Modell eine kleinere Kabine

geben und die Stirnfläche der Karosserie verringern.

OUANTUM



UANTUM UANTUM


die von Architektur und Proportionen. Die Kabine ist

nochmals 50 Millimeter niedriger als die Passagierkanzel

des LaFerrari. Sie besitzt erheblichen Einfluss auf

die Wahrnehmung des Volumens, indem sie die Schultern

verbreitert und dem Cockpit ein noch kompakteres

Aussehen verleiht.

UANTUM

Wie bei allen Ferrari der neuesten Generation betont

der Kontrast zwischen der oberen, in Wagenfarbe gehaltenen

Zone und dem unteren Bereich aus Kohlefaser

mit Klarlackbeschichtung nachdrücklich das Karosseriedesign

und enthüllt mit jedem neuen Blick mehr von

der technischen Seite des Modells. Die Designer wollten

an der Front des F80 einen anthropomorphen Effekt

vermeiden; daher sind die Scheinwerfer unter einer

Blende verborgen: ein schwarzes Visier, das sowohl Aerodynamik-

als auch Leuchtfunktionen erfüllt und dem

F80 ein absolut eigenständiges Aussehen verschafft.

Das kurze Heck des Modells kann in zwei Konfigurationen

dargestellt werden: mit ein- oder ausgeklapptem

Heckflügel. Die Rückleuchten sind in eine zweischichtige

Struktur aus Blende und Spoiler eingelassen, wodurch

ein Sandwich-Effekt entsteht, der dem Heck in

beiden Spoilerkonfigurationen einen extrem sportlichen

Charakter verleiht. Mit ausgefahrenem Heckspoiler

strahlt die Karosserie das Optimum an Kraft und

Dynamik aus, da die Differenz in der optischen Balance

zwischen den beiden Konfigurationen die andere Seite

seines Charakters offenbart. Die funktionalen Anforderungen

des Modells wurden im Design optisch umgesetzt,

um einen perfekten Dialog zwischen Leistung und

Form zu schaffen. Einige dieser funktionalen Merkmale

bei der Definition des visuellen Charakters spielen eine

sehr wichtige Rolle: So ist etwa der NACA-Kanal, der

die Luft zum Motor und den seitlichen Kühlern leitet,

ebenso ikonisch wie funktional und stellt eines der eigenständigsten

Stilelemente der Seite dar.

Ein weiteres funktionales und zugleich höchst symbolisches

Element ist die Lamellenstruktur der Motorabdeckung.

Sechs Schlitze – einer für jeden Zylinder des

Verbrennungsmotors – schaffen hier eine kaum erwartete

Beziehung zwischen den geometrischen Linien und

skulpturalen Oberflächen des Modells.

DESIGN

EXTERIEUR

Der F80 ist das Produkt einer kreativen Designstudie.

Sie veranlasste das Team des Designzentrums Ferrari

Centro Stile unter der Leitung von Flavio Manzoni dazu,

die visuelle Sprache der Marke radikal zu ändern und

dabei eine Verbindung zwischen Historie und Zukunft

des Ferrari Designs zu schaffen. Die Studie verfolgte

die Absicht, viele verschiedene Elemente der Designsprache

und DNA der Marke zu integrieren. So richtete

sie ihre Aufmerksamkeit zunächst auf die Ästhetik der

Ferrari F1-Rennwagen, um die Richtung für ein Modell

mit einer modernen, innovativen visuellen Identität zu

bestimmen – ein Modell, das Pilot und Beifahrer genug

Platz bietet und trotzdem das kompromisslose Fahrerlebnis

eines Einsitzers ermöglicht.

Auf dieser Grundlage wurde das Design des F80 dann

mit reichlich technologischem Input entwickelt, was

dem Modell einen kühnen Hightech-Charakter verleiht.

Die ehrgeizigen Ziele im Hinblick auf Leistung erforderten

einen ganzheitlichen Ansatz für das Projekt.


Daher vollzog sich das Designprojekt F80 von Anfang

bis Ende zwar im Ferrari Centro Stile, aber in permanenter

Synergie mit den Abteilungen Technik, Aerodynamik

und Ergonomie. Von den allerersten Skizzen und

den abstrakteren Formstudien entwickelte sich ein Prozess

natürlicher Konvergenz, um ein perfektes Gleichgewicht

zwischen Form und Volumen zu erreichen, das

die kompromisslose Leistung des Modells optisch perfekt

zum Ausdruck bringt.

Der F80 zeigt eine stark futuristische Optik mit unverkennbaren

Bezügen zur Luft- und Raumfahrt. Die

Architektur wird durch einen V-förmigen Querschnitt

definiert, dessen zwei untere Ecken fest auf den Rädern

ruhen. Von der Seite betrachtet besitzt das Heck eine

skulpturale Gestalt, die die „Muskulatur“ des Heckflügels

betont. Die Fahrzeugfront hingegen wird durch

eher architektonische Elemente definiert: Die Radkästen

schließen mit einer vertikalen Fläche ab, die markant

über die Türen hinausragt und eine Hommage an

die visuelle Sprache des F40 darstellt.

Aus den Volumina der unteren Karosseriehälfte erhebt

sich die Kabine: eine schwebende Blase mit unerwarteten

Volumina – und das Resultat einer akribischen Stu-



UANTUM

UANTUM

REIFEN UND RÄDER

Vorn

Hinten

285/30 R20

345/30 R21

BREMSEN

Vorn

Hinten

408 x 220 x 38 mm (6 Kolben pro Bremssattel)

390 x 263 x 32 mm (4 Kolben pro Bremssattel)

GETRIEBE

8-Gang-F1-Doppelkupplungsgetriebe

ELEKTRONISCHE STEUERUNG

Side Slip Control System SSC 9.0: Traktionskontrolle, elektronisch gesteuertes Differenzial eDiff,

magnetorheologische Dämpfung mit Doppel-Hubmagneten SCM, PCV 3.0 (Passo Corto Virtuale –

virtueller kurzer Radstand), Ferrari Dynamic Enhancer FDE 2.0, elektrische Servolenkung, ABS-Evo in

allen Manettino-Modi, 6D-Sensor, Hochleistungs-ABS mit elektronischer Bremskraftverteilung

LEISTUNG

Höchstgeschwindigkeit

350 km/h

0–100 km/h 2,15 s

0–200 km/h 5,75 s

100-0 km/h 28 m

200-0 km/h 98 m



VERKAUF – GSA SCHEDULE – Uwe Rembor

UANTUM

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Profitieren Sie

von der US-Regierung!

DER GRÖSSTE KUNDE DER WELT – UND IHR UNTERNEHMEN KANN DABEI SEIN!

Wussten Sie, dass die US-Regierung jährlich mehr einkauft als jedes andere Unternehmen oder Land?

Mit einem Beschaffungsvolumen von über 2,1 Billionen US-Dollar übersteigt ihr Einkaufsbudget fast das

gesamte Bruttosozialprodukt Frankreichs. Doch dieser Markt ist nicht nur US-Unternehmen vorbehalten.

Auch deutsche Unternehmen können direkt an die US-Regierung verkaufen – weltweit und in nahezu

allen Branchen. Welche Kriterien erfüllt sein müssen und wie der Zugang funktioniert,

erfahren Sie in diesem Beitrag.

Ein Bericht von UWE REMBOR




→

UANTUM

UANTUM

„Die US-Regierung kauft nicht nur

in oder für Abnehmer in den

USA, sondern weltweit – und diese

Möglichkeit steht nicht nur US-

Unternehmen offen.“

1. Einführung in den GSA Schedule

Der General Services Administration (GSA) Schedule,

auch bekannt als Multiple Award Schedule (MAS), ist

ein Programm der US-Bundesregierung, das den Erwerb

kommerzieller Produkte und Dienstleistungen

durch verschiedene Regierungsbehörden, aber auch

durch Organisationen, in denen die USA Mitglied ist,

wie z.B. die UNO, die NATO und andere, erleichtert.

Durch vorab festgelegte Preise, Geschäftsbedingungen

und Vertragslaufzeiten wird der Beschaffungsprozess

sowohl für Anbieter als auch für Käufer vereinfacht.

Unternehmen, die in den GSA Schedule aufgenommen

werden, profitieren von einem vereinfachten Zugang

zum US-Regierungsmarkt.

2. Vorteile der Teilnahme am GSA Schedule

für deutsche Unternehmen

Die Aufnahme in den GSA Schedule bietet deutschen

Unternehmen mehrere Vorteile:

• Erweiterter Marktzugang: Direkter Zugang zu

US-Bundesbehörden, staatlichen und lokalen

Regierungsstellen sowie bestimmten internationalen

Organisationen.

• Vereinfachter Beschaffungsprozess: Vorab genehmigte

Vertragsbedingungen und Preise reduzieren

den administrativen Aufwand bei Vertragsabschlüssen.

• Erstellung eines Angebots: Ein detailliertes Angebot,

das Produkte oder Dienstleistungen, Preisgestaltung,

Geschäftsbedingungen und Nachweise zur finanziellen

Stabilität enthält, muss eingereicht werden.

• Nachweis der Geschäftserfahrung: In der Regel wird

eine Geschäftstätigkeit von mindestens zwei Jahren

erwartet. Allerdings werden auch jüngere Unternehmen

über das "Springboard Program" berücksichtigt.

• Verhandlungen und Vertragsabschluss: Nach Prüfung

des Angebots durch die GSA können Verhandlungen

stattfinden, bevor der Vertrag finalisiert wird.

4. Globales Marktpotenzial des GSA Schedule

Der GSA Schedule ist ein bedeutendes Beschaffungsinstrument

mit einem jährlichen Umsatzvolumen von

etwa 45 Milliarden US-Dollar. Dieses Volumen verdeutlicht

das immense Potenzial für Unternehmen, die in

diesen Markt eintreten.

5. Potenzielle Kunden und deren Standorte

Der GSA Schedule steht einer Vielzahl von Käufern zur

Verfügung:

• US-Bundesbehörden: Alle Bundesbehörden können

über den GSA Schedule einkaufen.

• Staatliche und lokale Behörden: Unter bestimmten

Programmen, wie dem "Cooperative Purchasing

Program", können auch staatliche und lokale Behörden

teilnehmen.

NNiemand auf dieser Erde kauft

jährlich mehr ein als die US-Regierung.

Diese kauft jährlich für insgesamt etwa USD 2,1

Mrd. Produkte und Dienstleistungen. Zum Vergleich:

Das Bruttosozialprodukt Frankreichs ist etwa USD 3

Mrd. groß. Dabei kauft die US-Regierung nicht nur in

oder für Abnehmer in den USA, sondern weltweit. Und

offen ist diese Möglichkeit auch nicht nur für US-Unternehmen

sondern für Unternehmen überall, sofern sie

gewisse Kriterien erfüllen.

Die Aufnahme in den GSA Schedule der US-Regierung

bietet deutschen Unternehmen eine wertvolle

Gelegenheit, in den umfangreichen US-Regierungsmarkt

einzutreten. Mit einem jährlichen Beschaffungsvolumen

von etwa 600 Milliarden US-Dollar auf Bundesebene

und zusätzlichen 1,5 Billionen US-Dollar auf

staatlicher und lokaler Ebene eröffnet sich ein enormes

Potenzial für Unternehmen, die ihre Produkte und

Dienstleistungen direkt an staatliche Stellen verkaufen

möchten. Durch die sorgfältige Einhaltung der spezifischen

Anforderungen und die Nutzung verfügbarer

Ressourcen können deutsche Firmen erfolgreich diesen

lukrativen Markt erschließen und von den vielfältigen

Geschäftsmöglichkeiten profitieren.

Der GSA Schedule der US-Regierung bietet Unternehmen

weltweit die Möglichkeit, ihre Produkte und

Dienstleistungen direkt an verschiedene staatliche Stellen

zu verkaufen. Für deutsche Unternehmen eröffnet

die Aufnahme in diesen Vertrag erhebliche Geschäftschancen.

Dieser Artikel beleuchtet den Prozess, wie

deutsche Firmen Zugang zum GSA Schedule erhalten

können, das globale Marktpotenzial sowie die Vielfalt

der potenziellen Kunden und deren Standorte.

»Der GSA Schedule signalisiert Qualität und Zuverlässigkeit,

was das Vertrauen potenzieller Kunden stärkt.«

• Wettbewerbsvorteil: Die Listung im GSA Schedule

signalisiert Qualität und Zuverlässigkeit, was das

Vertrauen potenzieller Kunden stärkt.

3. Schritte zur Aufnahme in den GSA Schedule

Der Weg zur Aufnahme in den GSA Schedule erfordert

sorgfältige Vorbereitung und die Einhaltung spezifischer

Anforderungen:

• Registrierung bei SAM.gov: Alle Unternehmen

müssen im System for Award Management (SAM)

registriert sein.

• Bestimmte ausländische Regierungen und internationale

Organisationen können ebenfalls berechtigt

sein, über den GSA Schedule Waren zu beschaffen.

Die geografische Reichweite erstreckt sich somit über

die gesamten USA und schließt in bestimmten Fällen

auch internationale Standorte ein.



UANTUM

UANTUM

6. Herausforderungen und Überlegungen

für deutsche Unternehmen

Trotz der attraktiven Möglichkeiten gibt es spezifische

Herausforderungen:

• Regulatorische Anforderungen: Einhaltung von US-

Vorschriften, einschließlich Exportkontrollgesetzen

und Compliance-Richtlinien.

• Logistik: Effiziente Lieferketten und die Fähigkeit,

Produkte zeitnah an US-Kunden zu liefern.

• Wettbewerb: Konkurrenz mit etablierten US-amerikanischen

und internationalen Anbietern erfordert

eine klare Differenzierungsstrategie.

7. Unterstützung und Ressourcen

• Die GSA bietet umfangreiche Ressourcen,

um Unternehmen beim Aufnahmeprozess

zu unterstützen:

• Schulungen und Webinare: Regelmäßige Trainings

helfen, den Prozess besser zu verstehen.

• Beratungsdienste: Spezialisierte Beratungsfirmen

können bei der Vorbereitung und

Einreichung des Angebots behilflich sein.

Wenn ein Unternehmen auf dem GSA Schedule (General

Services Administration Schedule, auch Multiple

Award Schedule – MAS) gelistet ist, kann es an eine

Vielzahl von Organisationen innerhalb der US-Regierung

und deren Partner verkaufen. Hier ist eine Liste

der wichtigsten Abnehmer:

1. Bundesbehörden (Federal Agencies)

Alle Ministerien (Departments), z. B.:

• Department of Defense (DoD) (inkl. Army, Navy, Air

Force, Marines, Space Force)

• Department of Homeland Security (DHS)

• Department of Health and Human Services (HHS)

• Department of Energy (DOE)

• Department of Justice (DOJ)

• Department of Transportation (DOT)

• General Services Administration (GSA) selbst

Unabhängige Bundesbehörden wie:

• NASA

• Environmental Protection Agency (EPA)

• Federal Aviation Administration (FAA)

• Social Security Administration (SSA)

2. Staatliche & Kommunale Behörden

• Über das Cooperative Purchasing Program können

bestimmte Bundesstaaten, Bezirke, Städte und Gemeinden

über den GSA Schedule einkaufen.

• Programme wie Disaster Purchasing erlauben Notfallkäufe

für Katastrophenschutz.

3. Bildungseinrichtungen

• Staatliche Universitäten und Hochschulen können

für bestimmte Warengruppen über den GSA Schedule

einkaufen.

4. Native American Tribes & Tribal Governments

• Anerkannte Stämme und Stammesorganisationen

können auf den GSA Schedule zugreifen.

5. Non-Profit-Organisationen mit Bundesförderung

• Organisationen, die Bundesmittel erhalten, können

ggf. über bestimmte Programme auf den GSA Schedule

zugreifen.

»Niemand auf dieser Erde kauft jährlich

mehr ein als die US-Regierung.«

6. Regierungsnahe Unternehmen

(Government Contractors & Prime Contractors)

• Unternehmen, die Bundesaufträge ausführen können

für ihre Verträge auf GSA-zertifizierte Lieferanten

zurückgreifen.

Je nach Produktkategorie oder Dienstleistung kann der

Zugang für einige dieser Gruppen eingeschränkt sein.

Unternehmen sollten daher sicherstellen, dass ihre Produkte

unter die zulässigen GSA-Kaufprogramme fallen.

Strategie für den erfolgreichen Verkauf

über den GSA Schedule

Der Verkauf über den GSA Schedule erfordert eine

gezielte Strategie, da jede Käufergruppe eigene Anforderungen,

Budgets und Einkaufsprozesse hat. Im

Folgenden erhalten Sie spezifische Strategien für die

wichtigsten Käufergruppen.

1. Bundesbehörden (Federal Agencies)

Zielkunden identifizieren

• Recherchieren Sie, welche Bundesbehörden Ihre

Produkte oder Dienstleistungen benötigen (z. B.

über die SAM.gov-Datenbank oder FPDS.gov).

• Nutzen Sie die GSA eLibrary, um Wettbewerber

und deren Käufer zu analysieren.

Networking & Beziehungen aufbauen

• Nehmen Sie an GSA-Veranstaltungen und

Industry Days teil.

• Erstellen Sie ein überzeugendes Capability Statement

und präsentieren Sie es den Beschaffungsbeamten

(Contracting Officers).

• Pflegen Sie Beziehungen zu bestehenden Lieferanten

und Partnern innerhalb der Behörde.

Indirekte Verträge (Subcontracting)

• Arbeiten Sie mit Prime Contractors zusammen,

die große Regierungsaufträge erhalten haben.

• Suchen Sie nach Indefinite Delivery/Indefinite

Quantity (IDIQ) und Blanket Purchase Agreements

(BPA) für wiederkehrende Aufträge.

Marketing & Sichtbarkeit erhöhen

• Registrieren Sie sich auf GSA Advantage! und

eBuy, um an Ausschreibungen (RFQs – Request

for Quote) teilzunehmen.

• Nutzen Sie LinkedIn und andere Plattformen, um

mit Entscheidungsträgern aus Behörden zu

kommunizieren.

• Investieren Sie in SEO, da viele Behörden online

nach Lieferanten suchen.

Compliance & Reporting

• Stellen Sie sicher, dass Sie alle GSA-Vertragsanforderungen

(z. B. Preisberichterstattung,

Verkaufsverfolgung, Compliance) einhalten.

2. Staatliche & Kommunale Behörden

(State & Local Governments)

Kooperative Einkaufsprogramme nutzen

• Bewerben Sie Ihre Produkte oder Dienstleistungen

für das Cooperative Purchasing Program und das Disaster

Purchasing Program.

• Registrieren Sie sich auf den Einkaufsplattformen

der Bundesstaaten und nutzen Sie NASPO ValuePoint

für Mehrstaatenverträge.

Direkten Kontakt aufbauen

• Knüpfen Sie Beziehungen zu Einkaufsleitern auf

Bundesstaaten- und Kommunalebene.

• Beteiligen Sie sich an Messen wie der National Association

of State Procurement Officials (NASPO).

Wettbewerbsvorteile hervorheben

• Staatliche und kommunale Budgets sind oft begrenzt

– betonen Sie Kosteneinsparungen und Total Cost of

Ownership (TCO).

• Bieten Sie Schulungen & zusätzliche Support-Leistungen

an, um Ihren Mehrwert zu unterstreichen.

3. Bildungseinrichtungen

Edu-Kaufprogramme gezielt ansprechen

• Schulen und Hochschulen können über Schedule 70

(IT-Produkte & Dienstleistungen) einkaufen.

• Entwickeln Sie spezielle Education Discount Models,

um attraktiver für Bildungseinrichtungen zu sein.

Direkte Zusammenarbeit mit Universitäten

• Identifizieren Sie Hochschulen mit Fördermitteln

für Forschung und Entwicklung.

• Erstellen Sie ein spezifisches Marketingpaket für den

Bildungssektor.

»Die US-Regierung

ist immer auf der Suche

nach verlässlichen

Unternehmen, die ihre

Anforderungen erfüllen.«




UANTUM

UANTUM

Grants & Fördermittel nutzen

• Schulen und Universitäten arbeiten oft mit Bundeszuschüssen

– helfen Sie ihnen, Finanzierungsquellen

zu finden, um Ihre Produkte zu kaufen.

4. Native American Tribes & Tribal Governments

Spezielle Regierungsprogramme nutzen

• Die Buy Indian Act-Regelung ermöglicht es

Stammesorganisationen, bevorzugt bei

bestimmten Anbietern einzukaufen.

• Präsentieren Sie Ihre Produkte bei Organisationen

wie dem National Congress of American

Indians (NCAI).

Beziehungen aufbauen

• Direkter Kontakt mit Stammesführungen und

Beschaffungsstellen ist essenziell.

• Bieten Sie individuelle Lösungen für Tribal

Governments an (z. B. für Gesundheits- und

Infrastrukturprojekte).

5. Non-Profit-Organisationen mit Bundesförderung

Erfassen, welche Non-Profits GSA nutzen dürfen

• Einige 501(c)(3) Non-Profits können über

den GSA Schedule einkaufen.

• Nutzen Sie Grants.gov, um Organisationen zu identifizieren,

die von Bundesfördermitteln profitieren.

Allgemeine Erfolgsfaktoren für den GSA-Verkauf:

1. Datenbasiertes Targeting –

Analysieren Sie, welche Behörden oder

Organisationen Ihre besten Kunden sind

(z. B. über FPDS.gov).

2. Behördenspezifische Kommunikation –

Lernen Sie die Sprache der Behörden und

passen Sie Ihre Angebote daran an.

3. Zertifizierungen nutzen –

Falls möglich, nutzen Sie Small Business

Set-Asides (SBA), 8(a), SDVOSB, HUBZone,

um Wettbewerbsvorteile zu erzielen.

4. Sichtbarkeit erhöhen –

Seien Sie auf GSA Advantage!, eBuy

und FedMall präsent.

5. Langfristige Beziehungen aufbauen – Government

Sales sind ein Marathon, kein Sprint!

Fazit

Die Teilnahme am GSA Schedule bietet deutschen

Unternehmen eine wertvolle Gelegenheit, in den US-

Regierungsmarkt einzutreten und von dessen umfangreichem

Beschaffungsvolumen zu profitieren. Mit

sorgfältiger Vorbereitung, Verständnis der spezifischen

Anforderungen und Nutzung der verfügbaren Ressourcen

können deutsche Firmen erfolgreich diesen lukrativen

Markt erschließen.

Wertebasierte Verkaufsstrategie

• Gemeinnützige Organisationen verfolgen oft eine

Mission – zeigen Sie, wie Ihr Produkt oder Ihre

Dienstleistung diese unterstützen kann.

• Bieten Sie spezielle Rabatte oder Servicepakete für

Non-Profit-Organisationen an.

6. Prime Contractors & Subcontracting

Kooperation mit Prime Contractors

• Nutzen Sie SubNet (SBA.gov), um große Auftragnehmer

zu finden, die Subunternehmer suchen.

• Bewerben Sie sich bei Unternehmen mit GSA IDIQs

und BPAs.

Mehrwert für Prime Contractors aufzeigen

• Große Auftragnehmer suchen spezialisierte

Nischenanbieter.

• Betonen Sie Ihre schnelle Lieferfähigkeit, Ihre Compliance-Kenntnisse

und Ihre Erfahrung mit Regierungsaufträgen.

Über den Autor

Uwe Rembor ist ein international erfahrener Interim

Manager mit über 35 Jahren Führungserfahrung. Er

hat in zahlreichen Branchen gearbeitet und mehr als 20

Restrukturierungen erfolgreich begleitet. Seine Expertise

liegt in den Bereichen Restrukturierung, Vertrieb,

Finanzierung und Unternehmensführung – insbesondere

in der produzierenden Industrie, der Life-Science-

Branche und dem Großhandel.

Als einer der wenigen deutschen Experten im Bereich

des US-Regierungsgeschäfts war er Director für

das US-Geschäft eines der größten Unternehmen der

Welt und wurde als erster und bislang einziger Deutscher

eingeladen, auf einer GSA-Konferenz in Chicago

zu sprechen. Sein umfassendes Wissen über internationale

Märkte, insbesondere den Zugang zum GSA Schedule

der US-Regierung, macht ihn zu einem gefragten

Berater für Unternehmen, die neue Märkte erschließen

und langfristig erfolgreich agieren möchten.

Uwe.Rembor@InterimsManagement.biz

www.InterimsManagement.biz | +49 1522 464 3550

Cybercab


VERTRIEB – Richard Keller

UANTUM

UANTUM

Die Zukunft des

Investitionsgütervertriebs

beginnt jetzt!

Erfolgsstrategien in

herausfordernden Zeiten

Ein Bericht von Richard Keller


Der Investitionsgütervertrieb steht vor

neuen Herausforderungen:

Märkte sind dynamischer, Kundenanforderungen

individueller und technologische Entwicklungen

rasanter. In diesem Umfeld ist es essenziell,

bewährte Vertriebsmethoden zu überdenken

und neue Strategien zu etablieren. Die enge Verzahnung

von Service und Vertrieb, die Abkehr

von starren Strukturen und ein modernes Vergütungsmodell

sind entscheidende Erfolgsfaktoren.

Unternehmen, die sich darauf einstellen,

können ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig

sichern.


VERTRIEB – Richard Keller

UANTUM

UANTUM

Service und Vertrieb: Eine

unterschätzte Synergie

Die enge Zusammenarbeit zwischen

Service und Vertrieb wird

häufig als selbstverständlich angesehen,

aber in der Praxis bleibt sie

oft ungenutzt. Dies ist eine vertane

Chance, denn der Service hat durch

den regelmäßigen Kontakt mit den

Maschinen und Anlagen der Kunden

ein tiefes Verständnis für deren

tatsächliche Bedürfnisse.

Ein erfolgreiches Zusammenspiel

von Service und Vertrieb zeigt

sich vor allem in wirtschaftlich herausfordernden

Zeiten. Kunden

schätzen verlässlichen technischen

Support, schnelle Problemlösungen

und nachhaltige Ansätze zur

Optimierung bestehender Anlagen.

Vertriebsorganisationen, die gemeinsam

mit dem Service proaktive

Angebote entwickeln, können nicht

nur bestehende Kundenbeziehungen

vertiefen, sondern auch neue

Geschäftschancen erschließen.

Ein typisches Szenario: Durch

den Einsatz moderner Diagnosetools

sammelt der Service wertvolle

Daten über den Zustand von Maschinen.

Werden diese Informationen

an den Vertrieb weitergeleitet,

können maßgeschneiderte Angebote

für Upgrades oder Modernisierungen

erstellt werden. Unternehmen,

die diese Synergien nutzen,

berichten von Umsatzsteigerungen

und einer höheren Kundenzufriedenheit.

Weg vom Gebietsvertrieb hin

zum Expertenvertrieb

Das traditionelle Modell des Gebietsvertriebs,

bei dem Kunden nach

geografischen Regionen betreut

werden, stößt in einer globalisierten

und digitalisierten Welt zunehmend

an seine Grenzen. Kunden

erwarten heute keine geografische

Nähe mehr, sondern kompetente

Beratung, die sich auf ihre spezifischen

Anforderungen und Branchenherausforderungen

konzentriert.

Ein modernes Vertriebsmodell

stellt daher nicht den Standort des

Vertriebsmitarbeiters in den Vordergrund,

sondern seine Fachkompetenz.

Die wichtigsten Erfolgsfaktoren

sind:

• Kompetenz vor Geografie:

Vertriebsmitarbeiter werden

nicht mehr regional zugeordnet,

sondern branchenspezifisch

oder produktbezogen eingesetzt.

• Digitalisierung als Werkzeug:

Virtuelle Meetings, digitale

Produktdemonstrationen und

Online-Workshops ermöglichen

eine effiziente Kundenbetreuung,

unabhängig von der räumlichen

Entfernung.

• Vernetzte Teams:

Vertrieb, Service und Technik

arbeiten in vernetzten Teams,

um individuelle und passgenaue

Lösungen zu entwickeln.

Unternehmen, die auf diese Weise

operieren, berichten von einer

gesteigerten Effizienz und einer

schnelleren Reaktion auf Kundenanforderungen.

Kunden fühlen sich

besser betreut, da sie spezialisierte

Ansprechpartner erhalten, die ihre

Herausforderungen wirklich verstehen.

Leistungsorientierte Vergütung

als neuer Standard

Eine weitere zentrale Veränderung

im Investitionsgütervertrieb ist der

Wandel von starren Provisionsmodellen

hin zu einer leistungsorientierten

Vergütung. Klassische Provisionssysteme

setzen oft falsche

Anreize, die kurzfristige Abschlüsse

belohnen, aber langfristige Kundenbindung

vernachlässigen.

Moderne Vergütungsmodelle können

dagegen verschiedene Erfolgsfaktoren

berücksichtigen:

• Kundenbindung und -zufriedenheit:

Mitarbeiter erhalten

Anreize für langfristige Kundenbeziehungen

statt nur für

Einzelabschlüsse.

• Teamleistung: Statt individueller

Konkurrenz wird die Zusammenarbeit

zwischen Vertrieb,

Service und Technik honoriert.

• Umsatz und Mehrwert:

Provisionen orientieren sich an

nachhaltigen Verkaufserfolgen,

nicht nur am schnellen Vertragsabschluss.

Diese Modelle führen dazu, dass

Mitarbeiter stärker kundenorientiert

arbeiten und das Gesamtunternehmen

erfolgreicher agiert.

„Technologische Innovationen und steigende Kundenanforderungen

fordern eine neue Vertriebsstrategie: Weg von reiner

Produktpräsentation, hin zu beratungsorientiertem, lösungsfokussiertem

Vertrieb.“

Mehr "Wir", weniger "Ich"

Erfolgreicher Vertrieb im Investitionsgüterbereich

bedeutet heute

vor allem Teamarbeit. Einzelkämpfer,

die nur auf ihre individuellen

Verkaufszahlen achten, sind zunehmend

fehl am Platz. Vielmehr geht

es darum, durch enge Zusammenarbeit

mit internen und externen

Partnern den größten Mehrwert für

den Kunden zu schaffen.

Das bedeutet:

• Vertriebsmitarbeiter werden

zu Beratern, die eng mit der

Technik und dem Service zusammenarbeiten.

• Interne Wissensweitergabe

wird gefördert, um alle Beteiligten

auf dem neuesten Stand zu

halten.

• Unternehmen etablieren ein

Umfeld, in dem Erfolg als Teamleistung

verstanden wird.

Wer diesen Wandel aktiv gestaltet,

sichert sich langfristige Wettbewerbsvorteile.

Weiterbildung als Basis für

Vertriebserfolg

Ein weiterer entscheidender Faktor

ist die kontinuierliche Weiterbildung

des Vertriebsteams. Die Anforderungen

an den Verkauf von Investitionsgütern

haben sich durch

Digitalisierung, Nachhaltigkeit und

veränderte Kundenanforderungen

grundlegend gewandelt. Unternehmen,

die ihre Vertriebsmitarbeiter

gezielt weiterbilden, profitieren von:

• Besserem Branchenwissen,

um Kunden gezielt zu beraten.

• Stärkerer technischer Kompetenz,

um zu verkaufen, und

auch um Lösungen anzubieten.

• Effizienterer Kommunikation,

insbesondere in digitalen

Verkaufsgespräche

Weiterbildung sollte nicht als Kostenfaktor,

sondern als strategische

Investition verstanden werden.

Unternehmen, die auf ein hochqualifiziertes

Vertriebsteam setzen,

sichern sich einen entscheidenden

Vorteil im Markt.

Fazit: Den Vertrieb fit für die

Zukunft machen

Die Herausforderungen der modernen

Wirtschaft erfordern ein Umdenken

im Investitionsgütervertrieb.

Die starre Struktur des Gebietsvertriebs

weicht einem flexiblen, kompetenzorientierten

Ansatz. Gleichzeitig

wird die Zusammenarbeit zwischen

Vertrieb, Service und anderen

Abteilungen zum entscheidenden

Erfolgsfaktor. Ein moderner,

kundenorientierter Vertrieb schafft

nicht nur Wettbewerbsvorteile, sondern

stärkt auch die Innovationskraft

& Effizienz des Unternehmens.

Zum Autor

Richard Keller arbeitet als Senior-

Berater für die Management- und

Vertriebsberatung Peter Schreiber

& Partner, Ilsfeld (www.schreibermanagementpartner.de).

Er blickt

auf über drei Jahrzehnte Erfahrung

im Management und in der Unternehmensführung

von Unternehmen

in den Bereichen Maschinenbau

und Produktionstechnik zurück.

Vor seiner Beratertätigkeit war er

zuletzt Prokurist in der Geschäftsleitung

eines des größten deutschen

Maschinenbauer.

richard-keller@schreiber-training.de


2. Teil – Toni Innauer

INTERVIEW/

→

UANTUM

UANTUM

»Du sollst nur Regeln brechen,

die du wirklich verstanden hast!«

TONI

INNAUER

IM ZWEITEN TEIL SPRICHT TONI INNAUER ÜBER MENTALE

STÄRKE, NACHHALTIGE LEISTUNG UND DEN WERT VON RUHE

IN STÜRMISCHEN ZEITEN – EIN INTERVIEW FÜR ALLE, DIE

NICHT NUR FÜHREN, SONDERN AUCH VORLEBEN WOLLEN.

EIN INTERVIEW VON NORBERT WITTMANN

Bild:© Mariya Nesterovska

Quantum: Der Spitzensport lebt von ständiger Weiterentwicklung

und Innovation. Wie können Unter-

nehmen ähnliche Innovationsmechanismen fördern?

Das ist richtig, allerdings mit der Einschränkung, dass vor

der Innovation zuerst die Hausaufgaben im klassischen

Training gemacht gehören. „Du sollst nur Regeln bre-

chen, die Du wirklich verstanden hast!“

Aus meiner Erfahrung spielen die Auswahl der Mitarbeiter,

die Zusammensetzung der Teams und die „Feh-

lerkultur“ eine wesentliche Rolle dabei. Wir haben immer

wieder geschützte Räume zum Experimentieren geschaffen.

Kreativität wird gezielt belohnt statt „schief angese-

hen“. Neben den klassischen Trainingsinhalten wurden

die Teams immer wieder mit neuen Lerninhalten, z.B.

Klettern, Jonglieren, Wasserschanzenspringen, sogar

Afro-Dance konfrontiert. Das Ziel dabei war das Erleben

lassen von Lernprozessen und Erstaunen über die eigene

Lernkapazität. Erfolgserlebnisse in diesen exotischen

Feldern steigerten das Selbstvertrauen, machten neugieriger

und steigerte die Bereitschaft, auch im „sakrosankten“

Kernbereich Skispringen Veränderungen anzuden-

ken und auszuprobieren.

Nicht unwesentlich dabei ist, dass sich Führungskräfte

das Ganze nicht vom sicheren Tribünenplatz aus und risi-

kolos ansehen, sondern sich immer wieder aktiv auf diese

Herausforderungen einlassen. Es muss ja nicht gleich mit

einer Nacht in der Notfallambulanz enden, wie einer mei-

ner Doppelsalti auf einer Wasserschanze an der Donau.

Welche Bedeutung haben mentale Stärke und

Achtsamkeit für Spitzenleistungen?

Achtsamkeit würde ich auch im Überbegriff mentale

Stärke einordnen, genauso wie Konzentrationsfähigkeit

oder die Kompetenz, sich unter Druck emotional regulie-

ren zu können. Die Dinge können trainiert und gefestigt

werden. Sie werden aber nicht nur isoliert geübt, sondern

festigen sich auch „nebenbei“ und im Rahmen von nor-

malen, geschickt arrangierten Trainingseinheiten auf der

Piste, in der Halle oder auf der Schanze. Ein gutes Gleich-

gewichtstraining schult die Achtsamkeit. Hartes, hoch-

konzentriertes Krafttraining die Willensstoßkraft und

Ausdauertraining die Beharrlichkeit.

Wie verändert die Digitalisierung aus Ihrer Sicht

die Art und Weise, wie wir führen und arbeiten?

Welche Chancen und Risiken sehen Sie?

Vor Jahrzehnten schon hat der Nobelpreisträger Konrad

Lorenz schon davor gewarnt, aus reiner Lust am technischen

Herumspielen wissenschaftliche Problemstellun-

gen auszuwählen, die möglichst viel Arbeit am Computer

nötig machen. Das gilt auch für die Digitalisierung, für

all die Tools von Übersetzungsprogrammen bis zu den



INTERVIEW/

→

UANTUM

UANTUM

»Kreativität sollte gezielt belohnt

werden, statt schief angesehen.«

»Gut erzählte &

selbst erlebte

Geschichten

haben die Kraft,

Menschen zu

packen und sie

mitzunehmen.«

Verlockungen

von KI Program-

men. Nie da gewesene Mög-

lichkeiten, riesige Datenmengen unvorstellbar schnell zu

verarbeiten sind wohl der größte Vorteil. Andererseits

besteht die Gefahr, „Copy and Paste“ fälschlicherweise

für hochkreative Eigenleistung zu halten.

Sie mussten oft kreative Lösungen finden, um sich

gegen die Konkurrenz durchzusetzen. Wie fördern

Sie Querdenken und Kreativität?

Ich bin ein neugieriger Mensch, lese sehr gerne und viele

Bücher, Fachliteratur aber auch (parallel dazu) Belle-

tristik, Romane, Biografien, dafür deutlich weniger im

Internet. Daraus ziehe (und zog) ich in aller Ruhe meine

Inspiration und Anstöße. Auch der Kontakt mit ande-

ren Sportarten, aber auch Unternehmen außerhalb des

Sports, durch meine Tätigkeit als Speaker (die ich v.a.

auch während meiner Arbeit als Sportdirektor als zwei-

tes berufliches „Spielbein“ gelebt hatte), hat mich immer

wieder mit ganz speziellen und inspirierenden Personen

und Konstellationen zusammengebracht und über den

Tellerrand blicken lassen.

Bild: Manfred Weis

Bild:© friendship.is

Sie beraten heute Unternehmen. Gibt es eine spezi-

elle Erkenntnis aus Ihrer Arbeit, die Unternehmern

geholfen hat, neue Perspektiven einzunehmen?

Gute erzählte und selbst erlebte und mitgestaltete Ge-

schichten haben die Kraft, Menschen zu packen und sie

mitzunehmen. Dabei erscheint es mir wesentlich, auch

detailreich über die vorkommenden Probleme, Rück-

schläge, inneren Widerständ und Hürden berichten zu

können. Menschliche Nähe, (auch durch die Fähigkeit

zur Selbstironie )zu den Zuhörern herstellen zu können

stiftet Stimmung, Identifikation, Neugier und sicher auch

Lust und Mut, etwas auszuprobieren, sich mehr zuzutrauen.

Selbstverständlich liefert ein erfolgreicher Ex-

Sportler, Trainer und Entscheider aus dem Spitzensport

auch gerne die Momente, in denen sich der Aufwand und

das Risiko, manchmal auch mit Glück in Erfolge und Me-

daillen verwandelt haben.

Wie schaffen Sie es, in Ihrem Alltag Fokus zu bewah-

ren und Prioritäten zu setzen? Haben Sie bestimmte

Routinen oder Gewohnheiten, die Sie Führungskräf-

ten empfehlen würden?

In meinen aktuellen Bestseller „Ein neues Leben“ geht es

ganz konkret und immer wieder auch augenzwinkernd

genau darum. Wie schaffen wir es, von guten Vorsätzen

ins Tun zu kommen? Wissen wir aus dem Spitzensport

mehr dazu? Liegt tatsächlich so vieles an der hochgelob-


UANTUM


INTERVIEW/

»Hartes, hochkonzentriertes

Krafttraining schult die Willensstoßkraft,

und Ausdauertraining

stärkt die Beharrlichkeit.«

UANTUM

ten Willenskraft? Die Entwicklung von Routinen und Ge-

wohnheiten, spielen eine versteckte, aber herausragende

Rolle in unserem Verhalten. Als Trainer versuchen wir,

gezielt oder unbewusst, den SportlerInnen die eine oder

andere „Schlüsselgewohnheit“ beizubringen. Das können

ganz einfache Geschichten sein:

Z.B. nach jedem Training ganz selbstverständlich noch

eine Streching-Einheit, Beweglichkeitstraining nachzulegen,

oder Getränke mit Industriezucker konsequent weg-

zulassen, sofort nach dem Aufwachen aufzustehen oder

im Bett gleich ein paar Übungen (z.B. aus meiner Bewe-

gungsfibel DIE ZWÖLF TIROLER) zu machen. Statt dem

Lift automatisch die Treppe zu nehmen etc…

Bestärkt von der Wirkung einer Schlüsselgewohnheit

fällt es wesentlich leichter, weitere Routinen zu etablieren,

weil man endlich wesentliche Elemente der Ge-

wohnheitsbildung identifiziert hat.: Den Auslösereiz, die

Bedeutung von Wiederholungen und ganz wichtig, die

Belohnung!

Welche Persönlichkeiten – sei es aus Sport, Wirtschaft

oder anderen Bereichen – haben Sie inspi-

riert, und warum?

Als Sportler hatte ich viele Vorbilder, ich habe sogar ganz

fanatisch Autogrammkarten gesammelt. Mit manchen

meiner HeldInnen, wie Hansi Hinterseer, David Zwilling,




Annemarie Moser-Pröll oder Reinhold

Bachler war ich wenige Jahre später im

österreichischen Olympiateam. Unser

Trainer, Baldur Preiml, wurde ein ech-

tes Rollmodel für mich. Ein ehemals

erfolgreicher Skispringer, der ein Uni-

versitätsstudium draufgelegt hat und

uns als Stams-Schüler im Nationalteam

geprägt und mit einer Mischung aus

wissenschaftliche fundiertem Erfah-

rungswissen und unkonventionellen,

kreativen Methoden an die Weltspitze

gebracht hat.

In meiner Zeit als Sportmanager half es

mir in den Anfangsjahren sehr, einem

Kampazunder wie Peter Schröcksnadel

über die Schulter schauen und von ihm

lernen zu können. Der kürzlich verstor-

bene deutsche (Sport-)Philosoph und

Ruderolympiasieger Prof. Hans Lenk

prägte meinen Wertekanon und meinen

analytischen Zugang zum Phänomen

Leistung und Leistungssport. Er hat

im Sport als Athlet und Trainer größte

Erfolge erreicht und als Philosoph Fun-

damentales und Sinnstiftendes zu den

Phänomenen (Eigen-)Leistung, Erfolg,

Fairness, Doping und zur reformbe-

dürftigen Idee der Olympischen Spiele

formuliert.

„Nicht das Leistungsprinzip verdirbt

den Menschen, sondern umgekehrt!“,

zitierte er seinen Lehrer Karl Adam.///

ÜBER ANTON (TONI) INNAUER – WWW.TONI-INNAUER.AT

Toni Innauer, Olympiasieger, Erfolgscoach und Unternehmer, überträgt seine

Erfahrungen aus dem Spitzensport auf die Wirtschaft. Mit seinem einzigartigen

Wissen über Führung, Resilienz und Höchstleistung unterstützt er heute

Unternehmen und Führungskräfte dabei, außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen.

Ob in Vorträgen, Beratungen oder individuellen Coachings – er zeigt,

wie man mit kluger Strategie, mentaler Stärke und bewährten Erfolgsprinzipien

aus dem Sport auch in der Businesswelt neue Höhen erreicht.

DAS NEUE BUCH VON TONI INNAUER

behandelt das Thema wie aus guten Vorsätzen

nachhaltige Gewohnheiten werden. Der Olympiasieger,

Trainer und Sportwissenschaftler zeigt,

warum Veränderungen oft scheitern – und wie

sie gelingen. Ob mehr Bewegung, bessere Ernährung

oder erholsamer Schlaf: In 12 Lektionen

analysiert er typische Stolpersteine und gibt

praktische Strategien an die Hand, um den inneren

Schweinehund zu besiegen und langfristig

ein neues, gesünderes Leben zu führen.

the warmup

Michael

Bachmann

unterstützt Frauen

dabei, Gesundheit und

Selbstführung neu in

Balance zu bringen.

INTERVIEW/

Michael Bachmann

Erst die anderen – dann ich?

UANTUM

UANTUM

EIN INTERVIEW VON NORBERT WITTMANN

ÜBER MICHAEL BACHMANN:

Michael ist Gesundheitscoach mit Fokus auf

Frauen ab 40, die zwischen Karriere, Familie

und Alltag oft ihre eigenen Bedürfnisse hinten

anstellen. In seiner Arbeit nutzt er die Metapher

des „Gesundheitskontos“ – einem inneren

Konto, auf dem wir täglich einzahlen oder

abbuchen. Wer dauerhaft nur leistet, aber

nicht für Ausgleich sorgt, rutscht ins Minus –

mit spürbaren Folgen für Körper und Psyche.

Mit einem ganzheitlichen Ansatz hilft

Bachmann seinen Klientinnen, rechtzeitig

gegenzusteuern: durch bewusste Entscheidungen

im Alltag, mehr Energie, mentale

Stärke und Gesundheit – ohne Verzicht oder

stundenlanges Training. Seine Methoden sind

alltagstauglich, klar und wirksam – für Frauen,

die wieder in ihre Kraft kommen möchten.

Info@coach-michael.com

www.coach-michael.com

+41 79 349 4232

Michael, du nutzt das Bild des „Gesundheitskontos“

– eine sehr greifbare Metapher. Wann ist dir

bewusst geworden, dass viele Frauen über 40

vor einem wachsenden Minus auf diesem Konto

stehen, ohne es rechtzeitig zu bemerken?

Michael Bachmann: Das wurde mir in meiner Arbeit

mit Frauen immer wieder vor Augen geführt. Viele

geben ihr Bestes für Job, Familie, Freunde – sie sind Macherinnen,

kümmern sich um alles und jeden. Aber dabei

ziehen sie ständig von ihrem eigenen Gesundheitskonto

ab, oft ohne es zu merken. Die ersten „kleinen

Minusbuchungen“ scheinen harmlos: weniger Schlaf,

eine Mahlzeit im Stress ausfallen lassen,

Training verschieben. Doch irgendwann kommt die Abrechnung

– sei es in Form von chronischer Müdigkeit,

Gewichtszunahme oder einem Gefühl der Erschöpfung

und Schmerzen. Das Fatale: Es passiert schleichend.

Und weil der Körper so lange kompensiert, fällt es oft

erst auf, wenn es sich schon nach einem riesigen Minus

anfühlt. Einen eigentlichen Zeitpunkt gab es nicht


UNTERNEHMENSENTWICKLUNG Michael Bachmann – Prof. Dr. Hartmut F. Binner

INTERVIEW/

→

UANTUM

UANTUM

UANTUM

wirklich. Es waren immer und immer wieder die gleichen

Gespräche, die ich führte. Auch scheint es mir ein

generelles Thema zu sein, dass Frauen wohl oft auch

gesellschaftlich so konditioniert wurden, dass sie sich

nicht an erste Stelle setzen. Dem möchte ich entgegenwirken.

Männer sind da anders gepolt. Sie haben aber

ganz andere Themen.

Warum passiert das so schleichend? Gibt es Signale,

die Frauen früher erkennen könnten, bevor

sie im „Dispo“ landen?

Ja, absolut. Der Körper sendet ständig Signale, aber wir

haben verlernt, sie wahrzunehmen. Ein grosses Warnzeichen

ist chronische Erschöpfung – nicht nur mal

müde sein, sondern dieses ständige Gefühl von „Ich

komme einfach nicht mehr auf mein Energielevel zurück“.

Auch Schlafprobleme, ständiger Heisshunger auf

Zucker oder das Gefühl, sich trotz Sport „aufzublähen“,

sind Alarmsignale. Wenn dein Körper sich anders anfühlt

als früher – schwerer, unruhiger, weniger belastbar

– dann ist es höchste Zeit, eine Bestandsaufnahme

zu machen und drastische Veränderungen anzugehen.

Generell spüren Frauen diese Signale besser als Männer.

Männer rennen hier Vollgas gegen die Wand. Die

Frauen stellen sich selber einfach hinten an, obwohl sie

es intuitiv besser wüssten bzw. sich selber besser spüren.

Viele Frauen berichten, dass ihr Körper „plötzlich“

nicht mehr so funktioniert wie früher. Du

sagst aber, es liegt eher an unbemerkten Gewohnheiten.

Kannst du ein Beispiel für eine typische

unbewusste Abbuchung geben?

Eine der häufigsten „unsichtbaren“ Abbuchungen ist

chronischer Stress. Der Körper schüttet dauerhaft Cortisol

aus – das hält dich wach, macht dich leistungsfähig,

aber blockiert gleichzeitig die Fettverbrennung, fördert

Heisshunger und kann den Hormonhaushalt durcheinanderbringen.

Wenn dann noch schlechter Schlaf dazukommt,

gerät der Stoffwechsel ins Ungleichgewicht.

Das Ergebnis: Du trainierst, isst „gesund“, aber dein

Körper reagiert nicht mehr so, wie du es gewohnt bist.

Gerade weil wir im Dauerstress dann auch mehr zu kaloriendichterem

Essen greifen, setzen wir leichter Fett

zu. Dazu kommt, dass wir in unseren 40ern hormonell

in die «Wechseljahre» kommen. Das passiert übrigens

nicht nur bei den Frauen. D.h. es gibt hormonelle Verschiebungen,

die speziell an Bauch, Hüfte und Trizeps

zu mehr Fetteinlagerungen führen.

Ein «Plötzlich» gibt es beim Körper in der Regel

nicht, da es immer ein schleichender Prozess ist. Wenn

wir jünger sind, Anfang 20, sind wir auch meist noch

körperlich aktiver. Dann bauen wir unsere Gewohnheiten

im Berufsleben auf, wechseln das Umfeld, evtl. auch

unsere Interessen und schon sind wir gefangen in dieser

Schlaufe. Das geht oft sehr schnell, gerade, wenn es eher

um destruktive Gewohnheiten geht.

Eine unbewusste Abbuchung ist im Prinzip alles das,

was wir auf «Autopilot» tun, wie bspw. das Zähneputzen.

Sind wir im Stress, was heutzutage normal ist, verlieren

wir schneller das Bewusstsein für unsere Handlungen.

Dadurch greifen wir auch schneller zu Süssem

oder Salzigem. Frauen, so habe ich festgestellt, sind oft

eher auf der «süsseren» Seite, während es bei den Männern

oft der Alkohol ist, der sich verheerend auf die körperliche

Gesundheit auswirken kann.

Was wäre stattdessen eine einfache „Einzahlung“,

die sofort mehr Energie bringt – ohne, dass man

gleich sein ganzes Leben umkrempeln muss?

Die einfachste Einzahlung? Richtiges und bewusstes

Atmen. Viele Frauen atmen durch Stress und Anspannung

zu flach – das signalisiert dem Körper Dauerstress.

Eine simple 4-7-8-Atemtechnik (4 Sekunden einatmen,

7 halten, 8 ausatmen) kann das Nervensystem beruhigen,

Cortisol senken und den Schlaf verbessern. Und ja,

das allein kann sich bereits positiv auf das Energielevel

auswirken.

Bewegung ist ein wichtiger Faktor, aber viele

Frauen haben das Gefühl, sie bräuchten Stunden

für Sport, um echte Veränderungen zu sehen.

Was sagst du dazu?

Das ist einer der grössten Mythen! Es geht nicht um die

Menge, sondern um die Qualität der Bewegung. Wenn

du gezielt Krafttraining und kurze, intensive Einheiten

(z. B. 3x 30 Minuten pro Woche) machst, hast du oft bessere

Ergebnisse als mit stundenlangem Cardio. Und was

viele vergessen: Auch der NEAT (also Alltagsbewegung

wie Gehen, Stehen, kleine Bewegungen) hat einen riesigen

Einfluss.

Gibt es eine Art „Geheimwaffe“ – eine Art der

Bewegung, die Frauen über 40 besonders hilft,

sich wieder wohl in ihrem Körper zu fühlen?

Ja – Krafttraining. Es hält den Stoffwechsel aktiv,

schützt vor Muskelabbau und hilft, Hormonveränderungen

auszugleichen. Viele Frauen haben Angst,

„breit“ zu werden, aber das passiert nicht einfach so. Im

Gegenteil: Sie fühlen sich straffer, stärker und energiegeladener.

Und Muskulatur ist bei gleichem Volumen

zwar leicht schwerer als Fett, jedoch komprimiert es

das Aussehen und man fühlt sich straffer und insgesamt

schlanker. Das lässt sich gut erkennen, wenn man eine

Frau mit 60 Kg und 1.60cm Grösse und einem Körperfett

von 30% und einer anderen Frau mit den gleichen

Strukturen, jedoch einem Körperfett von 20% sehr gut

erkennen. Die Frau mit einem Körperfett von 20% und

mit einem proportional höheren Muskelmasseanteil

sieht insgesamt schlanker aus.

Du arbeitest mit Frauen, die oft für andere da sind,

aber sich selbst hinten anstellen. Wie kann man

den Schalter umlegen und anfangen, sich selbst zur

Priorität zu machen – ohne schlechtes Gewissen?

Indem du dir bewusst machst: Wenn du ausbrennst, ist

niemandem geholfen. Eine gesunde, energiegeladene

Frau hat mehr zu geben – für ihre Familie, ihren Job,

ihr Leben. Der Perspektivwechsel hilft enorm: Selbstfürsorge

ist kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit.

Das einfachste Beispiel zeigen die Flight Attendants vor

einem Start mit dem Flugzeug. Bei Druckabfall schauen

wir ja auch zuerst, dass wir uns zuerst die Sauerstoffmaske

auftragen und erst dann links und rechts unterstützen.

Viele denken: „Ich weiß ja eigentlich, was ich

tun müsste – aber ich ziehe es nicht durch.“ Was

steckt wirklich hinter diesem inneren Widerstand?

Oft ist es eine Kombination aus Perfektionsdruck („Wenn

ich es nicht perfekt mache, bringt es nichts“) und alten

Überzeugungen („Ich muss erst für andere da sein“).

Der Schlüssel ist: Mach es kleiner, aber mach es konstant.

Eine einzige gute Entscheidung pro Tag reicht, um


INTERVIEW/

Michael Bachmann

UANTUM

UANTUM

„Viele Frauen merken erst,

dass sie sich selbst verloren haben,

wenn der Körper die

rote Karte zeigt.“

Momentum aufzubauen. Und schlussendlich ist es kein

«Durchziehen», sondern ein Integrieren. Dazu braucht

es einen Identitätswechsel. Und das ist nichts, das von

heute auf morgen vollzogen werden kann. Das braucht

seine Zeit und diese sollten wir uns auch nehmen.

Was sind die häufigsten Fehler, die Frauen machen,

wenn sie versuchen, wieder in Form zu kommen

– und wie können sie diese vermeiden?

Die drei grössten Fehler sind:

1. Zu extrem starten – Diäten & 6x die Woche

Sport sind nicht nachhaltig.

2. Nur aufs Gewicht schauen – Fortschritt zeigt

sich zuerst in Energie & Wohlbefinden.

3. Fehlende Planung – Ohne eine klare Struktur

wird es im stressigen Alltag schnell wieder

zur Nebensache.

Du sagst, dass der Schlüssel nicht Perfektion,

sondern eine bessere Entscheidung als gestern

zu treffen, ist. Kannst du ein Beispiel nennen, wie

das konkret im Alltag aussehen kann?

Genau! Viele Frauen denken, sie müssten alles perfekt

machen, sonst lohnt es sich nicht. Aber der Schlüssel

ist eine kleine, bessere Entscheidung pro Tag. Hier sind

konkrete Beispiele:

Essen:

Statt „Ich darf keine Süßigkeiten mehr essen!“

„Ich nehme heute eine Proteinquelle in jede Mahlzeit

auf, damit ich länger satt bleibe.“

Bewegung:

Statt „Ich muss 60 Minuten trainieren, sonst bringt es

nichts!“ „Ich mache heute 10 Minuten Krafttraining

oder gehe bewusst 2000 Schritte mehr.“

Stressmanagement:

Statt „Ich brauche eine perfekte Morgenroutine.“

„Ich nehme mir heute 5 Minuten Zeit, um bewusst zu

atmen.“

Diese kleinen Veränderungen summieren sich und führen

nachhaltig zu echten Ergebnissen – ohne Druck

oder Frust.

Hast du eine Kundin begleitet, deren Geschichte

besonders zeigt, dass es „leichter ist, als man

denkt“? Was hat sie anders gemacht?

Ja, ein tolles Beispiel ist Sabine, 47, berufstätig, zwei

Kinder. Sie wollte fitter werden, aber hatte wenig Zeit

für Sport und hatte schon zig Diäten hinter sich.

Was wir gemacht haben:

Minimaler Einstieg: Statt stundenlange Workouts nur

3x 20 Minuten Krafttraining pro Woche. Essen optimiert,

ohne zu verbieten: Fokus auf Protein, Gemüse,

weniger Verarbeitetes – aber mit Genuss!

Stress reduziert: 10 Minuten bewusste Atmung und

eine feste Schlafroutine. Das zeigt: Es ist nicht schwer –

wenn man das Richtige tut.

Wenn eine Leserin nach diesem Gespräch nur

eine einzige Sache heute umsetzen würde – welche

wäre das?

Setze dich heute selbst an erste Stelle. Auch wenn es nur

für 5 Minuten ist – nimm dir bewusst Zeit für dich. Und

sei es nur mal für eine 2 minütige Atemübung für den

Anfang. Viele Frauen können sich nicht vorstellen, dass

sie selber an erster Stelle kommen. Das ist wohl biologisch

gesehen normal, bei Mütter umso mehr. Mach dir

bewusst, was passiert, wenn du in deiner vollen Kraft

bist. Du kannst dadurch anderen noch besser helfen.

Und deinem Kind noch mehr.

Für alle, die jetzt denken: „Ja, ich will, aber ich

weiß nicht, wo ich anfangen soll“ – was ist der

erste Schritt?

Mach es so einfach, dass du nicht scheitern kannst. Eine

einzige bessere Entscheidung als gestern. Und dann jeden

Tag eine mehr. Und der wichtigste Punkt. Hol dir

einen Coach, Mentor oder Trainer zur Seite, der dich an

die Hand nimmt und dich genau dort abholt, wo du bist.

Und welcher Erfahrung hat mit Menschen, die ähnliche

Herausforderungen wie du haben.


SAUDI ARABIEN MINDSET-SPECIAL – Michael Oeschlmueller

UANTUM

UANTUM

ZWISCHEN

KAMELRENNEN UND

HIGHTECH

VERKAUFEN, DENKEN

UND ERFOLGE IN

SAUDI-ARABIEN

EIN BERICHT VON MICHAEL OESCHLMUELLER

ÜBER DEN AUTOR

Michael Oeschlmueller ist spezialisiert auf das

Management von Firmen in Saudi-Arabien.

Er unterstützt Unternehmen – insbesondere aus Europa

– beim erfolgreichen Markteintritt und der Expansion im

Königreich. Mit umfassender Erfahrung in Unternehmensführung,

Marktanalysen und strategischer Expansion leitet

er Geschäftsaktivitäten vor Ort, entwickelt nachhaltige

Wachstumsstrategien und optimiert operative Strukturen.

Seine Expertise umfasst die Gründung und Skalierung von

Unternehmen, die Anpassung an regulatorische Rahmenbedingungen

sowie die operative Führung von Geschäftseinheiten

in Saudi-Arabien. Dabei bringt er ein tiefgehendes

Verständnis des lokalen Marktes, kulturelle Sensibilität

und ein starkes Netzwerk ein, um Unternehmen langfristig

erfolgreich zu positionieren.

oe@oe-ksa.com | https://oe-ksa.com

Saudi-Arabien ist ein Land der Gegensätze. Während in den

Städten Riad und Dschidda hochmoderne Wolkenkratzer entstehen,

prägen jahrhundertealte Traditionen noch immer viele

Aspekte des gesellschaftlichen und geschäftlichen Lebens. Geschäftsleute,

die hier erfolgreich sein wollen, müssen daher weit

mehr als nur ihre Produkte oder Dienstleistungen verstehen –

sie müssen das Denken, Fühlen und Handeln der Saudis nachvollziehen.

Der saudische Markt bietet enorme Möglichkeiten, ist jedoch

kein Markt, in dem sich schnelle Abschlüsse oder standardisierte

Verkaufsstrategien durchsetzen lassen.

Beziehungen, Vertrauen und ein tiefes kulturelles Verständnis

sind essenziell. Dieser Artikel beleuchtet, wie man sich in der

saudischen Geschäftswelt bewegt, welche Fehler man vermeiden

sollte und wie man langfristige Erfolge sichert.


SAUDI ARABIEN MINDSET-SPECIAL – Michael Oeschlmueller

UANTUM

UANTUM

VERKAUFEN IN SAUDI-ARABIEN:

GEDULD UND VERTRAUEN SIND ENTSCHEIDEND

Geschäfte basieren auf Vertrauen, nicht nur auf Verträgen.

Westliche Geschäftsleute sind es gewohnt, dass

ein Vertrag das wichtigste Element eines Geschäfts ist.

In Saudi-Arabien sieht das anders aus: Ein Vertrag ist

zwar eine Formalität, aber ohne eine persönliche und

vertrauensvolle Beziehung wird dieser Vertrag nie erfüllt

werden. Ein europäischer Unternehmer mag sich

fragen, warum es so lange dauert, bis ein Geschäft abgeschlossen

wird. Doch für Saudis ist Zeit nicht das entscheidende

Kriterium. Ein guter Deal ist ein Deal, der

mit der richtigen Person gemacht wird – nicht unbedingt

derjenige mit den besten Konditionen.

Ein Vertrag mag wichtig sein

– doch ohne persönliches

Vertrauen bleibt er in Saudi-

Arabien nur ein Stück Papier.

WAS BEDEUTET DAS KONKRET?

- Es reicht nicht, einmal vor Ort zu sein. Regelmäßige

Besuche sind notwendig, um Vertrauen aufzubauen.

- Saudis handeln lieber mit Menschen als mit Unternehmen.

Ein fester Ansprechpartner, der langfristig verfügbar

ist, ist entscheidend.

- Verbindlichkeit und Beständigkeit sind essenziell. Wer

ein Geschäft verspricht, sollte es auch durchziehen.

Ein gebrochenes Versprechen kann langfristig den Ruf

schädigen.

BEZIEHUNGEN SIND WICHTIGER ALS DAS PRODUKT

Saudis kaufen keine Produkte, sie kaufen Beziehungen.

Auch das beste Produkt der Welt wird sich schwer

verkaufen, wenn die Beziehung zum Geschäftspartner

nicht aufgebaut wurde.

Viele deutsche Geschäftsleute sind es gewohnt, bei Verhandlungen

direkt auf den Punkt zu kommen. In Saudi-Arabien

ist dies jedoch verpönt. Ein Gespräch über

persönliche Dinge, Familie oder gesellschaftliche Themen

kann entscheidend sein, bevor überhaupt über ein

Angebot gesprochen wird.

WIE BAUT MAN VERTRAUEN AUF?

- Ehrlichkeit und Transparenz: Übertreibungen oder

falsche Versprechen werden schnell erkannt.

- Mehrere Treffen einplanen: Ein erstes Meeting ist

oft nur dazu da, sich kennenzulernen. Der eigentliche

Geschäftsabschluss kann Wochen oder Monate dauern.

- Geduld zeigen: Wer zu sehr drängt oder ungeduldig

wirkt, wird als unhöflich empfunden.

SMALL TALK IST TEIL DER VERHANDLUNG

Westliche Geschäftsleute empfinden Small Talk oft als

Zeitverschwendung – in Saudi-Arabien ist er essenziell.

Warum ist Small Talk wichtig? - Er dient als „sozialer

Prüfstein“. Nur wer sich als sympathischer und respektvoller

Gesprächspartner zeigt, wird auch als Geschäftspartner

ernst genommen. In Saudi-Arabien stehen

Menschen im Mittelpunkt – nicht Zahlen. Wer echtes

Interesse an Land, Kultur und Tradition zeigt, gewinnt

Vertrauen und hinterlässt bleibenden Eindruck.

WELCHE THEMEN SIND GEEIGNET BZW. SIND ZU VERMEIDEN?

Geeignete Gesprächsthemen sind Lob für die positive

Entwicklung des Landes, Fußball – besonders europäische

Ligen – sowie Interesse an Reisen und der kulturellen

Vielfalt innerhalb Saudi-Arabiens. Tabu sind

hingegen politische oder religiöse Diskussionen und

Vergleiche mit westlichen Ländern, da sie schnell als

unangemessen oder belehrend empfunden werden.

DIE VERÄNDERUNG DURCH DIGITALISIERUNG:

NEUE MÖGLICHKEITEN IM VERKAUF UND ERFOLG

Digitalisierung in Saudi-Arabien: Ein rasanter Wandel.

Saudi-Arabien hat in den letzten Jahren eine massive

Digitalisierung erlebt. Die Regierung investiert Milliarden

in Smart Cities, E-Commerce, Künstliche Intelligenz

und digitale Plattformen. Das Geschäftsumfeld

verändert sich dadurch grundlegend.

WAS BEDEUTET DAS FÜR DEN VERKAUF?

- Online-Marktplätze wie Noon und Souq (Amazon

Middle East) gewinnen an Bedeutung.

- Social Selling über Plattformen wie Instagram, Snapchat

und LinkedIn spielt eine immer größere Rolle.

- Virtuelle Meetings und E-Commerce erleichtern

Markteintritte.

MINDSET-WANDEL DURCH DIGITALISIERUNG

Die junge saudische Generation ist digitaler, offener und

technikaffiner als frühere Generationen.

Was bedeutet das für den Geschäftserfolg? Die neue

Generation legt mehr Wert auf Effizienz und Transparenz.

Datengetriebene Entscheidungen werden wichtiger,

auch wenn persönliche Beziehungen weiterhin

zählen. Schnelligkeit wird wichtiger, insbesondere

im digitalen Handel.

ERFOLG IN DER DIGITALEN WIRTSCHAFT SAUDI-ARABIENS

Investition in digitale Präsenz: Eine gut gestaltete Website

und Social-Media-Präsenz sind essenziell. Optimierung

des Kundenservice über digitale Kanäle. Nutzung

von Künstlicher Intelligenz in vielen Bereichen: Saudi-

Arabien investiert Hunderte von Millionen Dollar in KI

um die Wirtschaft in das digitale Zeitalter zu führen.

WIE SEHEN SAUDIS DIE DEUTSCHEN?

Respekt für deutsche Ingenieurskunst und die Präzision

deutscher Produkte stehen für Qualität und Zuverlässigkeit.

Wer dies gezielt betont, hat einen großen Vorteil.

WIE KANN MAN DAS NUTZEN?

- Hochwertige Materialien und Verarbeitung

hervorheben.

- Nachweisbare Erfolgszahlen und Referenzen

präsentieren.

DEUTSCHE DIREKTHEIT – EIN ZWEISCHNEIDIGES SCHWERT

Während Effizienz geschätzt wird, kann zu direkte

Kommunikation als unhöflich empfunden werden.

Wie kann man besser ankommen?

- Sanfter in Verhandlungen eintreten.

- Mehr Zeit in Beziehungsaufbau investieren.

FAZIT: WER SICH ANPASST, WIRD ERFOLG HABEN

Saudi-Arabien ist ein Land voller Chancen, aber auch

voller Herausforderungen. Wer sich auf die Kultur einlässt,

langfristige Beziehungen aufbaut und die neuen

digitalen Möglichkeiten nutzt, kann hier große Erfolge

erzielen.

ERFOLGSFAKTOREN ZUSAMMENGEFASST:

- Geduld und interkulturelles Verständnis.

- Vertrauensaufbau vor dem eigentlichen Geschäft.

- Nutzung der Digitalisierung für neue Geschäftsmodelle.

Wer bereit ist, sich anzupassen, kann in Saudi-Arabien

nicht nur wirtschaftlichen Erfolg haben, sondern auch

langfristige, wertvolle Geschäftsbeziehungen aufbauen.


ANALYSE 4.0 – Karlheinz Zuerl

UANTUM

UANTUM

POTENZIAL

BRICS!

Die Analyse 4.0

Wachstum jenseits

des Westens

NICHT NUR

RISIKO!

Wie reagieren die deutschen Firmen in

BRICS auf die geoökonomischen Spannungen

zwischen den USA und China und dem Druck

des Decouplings?

EIN BERICHT VON KARLHEINZ ZUERL

WIE DEUTSCHE UNTERNEHMEN

NEUE MÄRKTE ERSCHLIESSEN KÖNNEN



UANTUM

ANALYSE 4.0 – Karlheinz Zuerl

BRICS ist nicht nur ein geopolitischer

Block – es ist ein dynamischer Wirtschaftsraum

mit enormem Potenzial.

UANTUM

In China wird nicht gefragt, wer der

billigste Anbieter ist – sondern wer das beste

Problemverständnis hat.

CHINA- DEUTSCHE UNTERNEHMEN

UND DIE AUSWIRKUNGEN DER CHINA-

STRATEGIE AUF DIE WIRTSCHAFT

Chinas Markt bleibt ein zweischneidiges

Schwert für deutsche Unternehmen.

Zwei Drittel der in China

tätigen deutschen Firmen berichten

von "unfairen Wettbewerbsbedingungen",

so die neueste Umfrage

der Außenhandelskammer (AHK).

Gleichzeitig halten fast 80 Prozent

an Investitionen im Land fest – der

schiere Marktdruck macht es nötig.

Denn während chinesische Firmen

zur Innovationsspitze aufsteigen,

drohen deutsche Unternehmen den

Anschluss zu verlieren.

In der Automobilbranche erwarten

58 Prozent der Unternehmen

in den kommenden fünf Jahren

einen Technologiesprung der chinesischen

Konkurrenz. Mehr als

80 Prozent rechnen mit steigendem

Kostendruck, schrumpfenden Gewinnmargen

und sinkenden Marktanteilen.

Wer in China erfolgreich

sein will, muss sich anpassen.

CHINAS MARKT: LOKALISIERUNG ALS

NEUE NORM

Einflussreiche Kunden und Partner

fordern vermehrt lokale Produktion.

Sicherheit in der Lieferkette ist ein

essenzieller Treiber dieser Entwicklung.

Doch auch die chinesische Regierung

spielt eine entscheidende

Rolle: Durch gezielte Subventionen

fördert sie nationale Champions in

Schlüsseltechnologien – von Elektrofahrzeugen

bis zur Windkraft.

Rund 60 Prozent der deutschen Unternehmen

in China sehen in diesen

Subventionen eine Wettbewerbsverzerrung.

Besonders die produzierende

Industrie leidet: Drei von

vier Unternehmen verlieren Marktanteile,

fast jedes zweite reduziert

Personal, jedes dritte verlagert Teile

der Produktion ins Ausland.

DAS STILLE VERSCHWINDEN

WESTLICHER UNTERNEHMEN

Was passiert, wenn westliche Firmen

aufhören, untereinander zu

kaufen und stattdessen auf chinesische

Zulieferer setzen? Ein Dominoeffekt

setzt ein:

• Der Marktanteil ausländischer

Unternehmen schrumpft.

• Chinesische Unternehmen kaufen

westliche Produkte nur noch,

wenn es unbedingt nötig ist.

• Westliche Anbieter werden allmählich

vom Markt verdrängt.

DIE AUSWIRKUNGEN AUF DIE DEUTSCHE

WIRTSCHAFT

Während sich China zunehmend

auf eigene Stärken fokussiert, verschieben

sich auch die globalen

Handelsströme. Aktuell kommen

auf einen Container mit EU-Ware

für China dreieinhalb Container mit

chinesischer Ware für die EU – darunter

Zukunftstechnologien wie E-

Autos, Solarmodule und Windkraftanlagen.

Doch auch Billigprodukte

wie Kleidung und Plastikartikel fluten

den Markt.

Europäische Solar-Module sind

20 bis 30 Prozent teurer als chinesische

Alternativen. Der Grund:

Überkapazitäten in China und eine

schwächelnde Wirtschaft drücken

die Preise. Der Binnenmarkt steht

nahezu still, weshalb chinesische

Firmen ihre Produkte im Ausland

zu Dumpingpreisen verkaufen. Diese

Strategie ist nicht neu – bereits

in den 2000er Jahren zerstörte die

chinesische Solarindustrie mit derselben

Taktik europäische Hersteller.

Heute sind die Preise für Solaranlagen

in Deutschland um 90

Prozent gesunken. Kurzfristig profitieren

deutsche Verbraucher:

Günstigere Solaranlagen und Elektroautos

erleichtern die Energiewende

und dämpfen die Inflation. Doch

langfristig droht eine Deindustrialisierung,

wenn keine relevanten

Produktionskapazitäten mehr in

Deutschland und Europa bestehen.

DROHT EIN ROHSTOFF-RÜCKSCHLAG?

Sollten Importbeschränkungen gegen

China verhängt werden, könnten

Gegenmaßnahmen folgen – mit

dramatischen Folgen für die deutsche

Wirtschaft. Viele essenzielle

Rohstoffe stammen fast ausschließlich

aus China oder verbündeten

Staaten:

• Seltene Erden für Windkraftanlagen,

Batterien und LEDs

kommen zu 89 % aus China.

• Gallium, Germanium und

Indium für Solarzellen und

Mikrochips stammen fast ausschließlich

aus China.

• Palladium aus Russland und

Südafrika wird für Elektronik,

Auspuffanlagen und Energiespeicher

genutzt.

• Vanadium für die Stahlindustrie und Energiespeicher

kommt zu 98 % aus China, Russland und Südafrika.

• Kobalt für Batterien stammt größtenteils aus der

Demokratischen Republik Kongo, wo bis zu drei

Millionen Menschen – darunter viele Kinder –

unter prekären Bedingungen arbeiten.

LÖSUNGEN FÜR DIE ZUKUNFT

Der einzige Ausweg wäre ein nachhaltigerer Ansatz, der

jedoch politisch und wirtschaftlich noch nicht voll berücksichtigt

wird:

1. Förderung des heimischen Rohstoffabbaus

– Europa muss eigene Vorkommen besser

erschließen.

2. Ausbau der Recycling-Infrastruktur

– Viele mineralische Rohstoffe für erneuerbare

Energien lassen sich wiederverwenden.

FAZIT

Deutschland steht an einem Scheideweg. Die bisherigen

Handelsbeziehungen zu China geraten ins Wanken,

während chinesische Firmen die internationalen Märkte

dominieren. Wenn die deutsche Wirtschaft langfristig

wettbewerbsfähig bleiben will, braucht es eine entschlossene

Strategie – sowohl in der Industrie als auch

in der Rohstoffsicherung. Wer die Zeichen der Zeit erkennt,

kann den Wandel aktiv mitgestalten.

RUSSLAND-WIE IST DIE SITUATION DER DEUTSCHEN FIRMEN

IN RUSSLAND

Trotz großen politischen Drucks aus Deutschland auf

die eigenen Unternehmen, Russland nach dem Beginn

des Ukrainekriegs zu verlassen, haben das nur 20-40

% der dort tätigen deutschen Unternehmen getan. Die

kleinere Zahl ergeben Umfragen in Unternehmerkreisen,

die größere Zahl wird von Politik und Medien verlautbart.

Die russische Regierung unternimmt starke

Anstrengungen, um möglichst viele deutsche Unternehmen

im Land zu halten. Die Verfahren zum Erhalt

einer Arbeitserlaubnis, für den Import und den Aufbau

von Produktionen wurden vereinfacht. Unternehmen,

die ihre Produktionen in Deutschland schließen müssen

und nicht nach Bulgarien oder in die USA umziehen

wollen, könnten eine Verlagerung nach Russland in Betracht

ziehen.

Dafür bekommen sie von der russischen Seite den

roten Teppich ausgerollt, es gibt keine Diskriminierung,

eher im Gegenteil. Die Wachstumsraten und auch das

Potential der russischen Wirtschaft sprechen aus betriebswirtschaftlicher

Sicht für diesen eher ungewöhnlichen

Schritt. Hinzu kommen Exportmöglichkeiten

aus Russland in den wachsenden BRICS+ Raum.

WIE WIRKT SICH DIE SITUATION IN RUSSLAND AUF DIE DEUT-

SCHE WIRTSCHAFT AUS?

Solange die deutsche Wirtschaft nicht zu den drei bis

vier Mal günstigeren russischen Pipelinegaslieferungen

zurückkehrt, ist ein Ende der Rezession nicht abzusehen.

Gazprom und die russische Regierung sind nach

wie vor bereit und interessiert, über den intakt gebliebenen

Strang der Ostseeleitung Nord Stream Deutschland

bereits morgen wieder zu liefern. Zusätzliche Lieferungen

wären über Turk Stream durch das Schwarze Meer

und weiter über den Balkan bis Deutschland möglich.

Beides wird von den Entscheidungsträgern im Westen

bisher kategorisch abgelehnt.

SOURCES CHINA:

Karlheinz Zuerl, CEO of GTEC (German Technology & Engineering

Cooperation)

Partner of ESG-Lotsen.com (PM, Interim Management Service)

Partner of BRICS+ Project Network (PM, Interim Management

Provider Service)

Executive Director of SENIO TOP IA (Project Management of Intelligent

Industrial Automation for BRICS countries)

The System Doctor and Troubleshooter for Your Industry in Asia

SOURCES RUSSLAND:

Ivan Andrusyak, Director of the International Association of Integrative

Cooperation, St. Petersburg, Russian Federation https://iaic-global.com/


UANTUM

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Cybertruck

MANHATTANS

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UANTUM IV – CODE RED

25. April 2025

Die VIERTE Ausgabe des QUANTUM Magazins

wird unter dem Motto CODE RED stehen.

4.990 kg

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547 km

Geschätzte Reichweite

IMPRESSUM

Chefredaktion: Norbert Wittmann

Art-Direktion/Grafik:

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Chef vom Dienst: Alois Feldmann, Andreas

Christiansen

Redaktion: Robert Habicht, Lisa Hinterberg, Til

Tallner, Johanna Feldmann

Bildredaktion: Daniela Feldkamp

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GRP Manhattans Media Ltd. - Lapathou 6, 2027

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johanna@mmgruppe.com

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von „QUANTUM“ übernehmen Verlag und

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Texte zu veröffentlichen und in unseren Texten

alle Geschlechter abzubilden. Das kann durch

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beider Formen (,,Unternehmerinnen und

Unternehmer“ bzw. ,, Unternehmer/-innen“)

oder die Nutzung von neutralen Formulierungen

(,,Studierende“) geschehen. Bei allen Formen sind

selbstverständlich immer alle Geschlechtergruppen

gemeint.

Nachdruck: Auch aus zugsweise, nur mit schriftlicher

Genehmigung des Verlags.

© 2024 GRP Manhattans Media Ltd. Es gilt der

Anzeigentarif Nr. 01 vom 1.8.2024. Die angegebenen

Anschriften bzw. Kopfdaten entsprechen

unserem letzten Informationsstand. Alle Angaben

ohne Gewähr.

2,7 Sek.

0 - 100 km/h

Unter dem Motto CODE RED

geht es um mehr als Technologie

– es geht um Weichenstellungen

mit

strategischer Tragweite.

Künstliche Intelligenz,

Datenflut, Automatisierung –

wir stehen an einem Wendepunkt,

der Unternehmen vor

tiefgreifende Entscheidungen

stellt. In der Mai-Ausgabe

von QUANTUM werfen wir

einen Blick in die digitale

Realität: Was bringt echte

Effizienz? Wo lauern Risiken?

Und wie viel Kontrolle

geben wir ab, wenn Maschinen

anfangen mitzudenken?

Wir zeigen, wie Unternehmen

Künstliche Intelligenz

gewinnbringend einsetzen

können, ohne in die Falle

blinder Automatisierung zu

tappen.

Welche digitalen Investments

sich wirklich lohnen.

Welche ethischen und sicherheitsrelevanten

Fragen im

Raum stehen. Und warum

datengetriebene Entscheidungen

nicht nur präziser,

sondern auch verantwortungsvoller

getroffen

werden müssen.

CODE RED ist ein Weckruf

für Entscheider, die die

Digitalisierung nicht nur als

Buzzword verstehen – sondern

als das, was sie ist: eine

Revolution der Geschäftsmodelle,

der Führung und der

Verantwortung.

CODE RED steht für Klarheit

im System, Mut zur Entscheidung,

Verantwortung in der

Technologie.



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