edição de 9 de março de 2026

propmark.com.br ANO 61 - Nº 3.081 - 9 de março de 2026 R$ 20,00

Mulheres ressignificam o papel da

liderança no mercado publicitário

Executivas ocupam cada vez mais posições estratégicas na indústria publicitária, se destacando com um novo jeito de liderar: mais empático, inspirador

e colaborativo. Uma transformação em curso que não ocorreu espontaneamente. Por isso, em um cenário de inflexão como esse, alcançar

cargos-chave passa a ter um significado que vai além da carreira individual. E como muitas pesquisas mostram, a presença feminina em postos de

comando também ajuda a ampliar a perspectiva e a mudar a cultura das empresas. Nesta edição, em homenagem ao Dia Internacional da Mulher

(celebrado em 8 de março), o propmark traz o Especial Lideranças Femininas com vozes que estão reconfigurando a liderança no mercado. pág. 12

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editorial

Armando Ferrentini

As mulheres do mercado

Mesmo que reflita as estatísticas de mulheres no comando no mercado de

trabalho brasileiro - apenas 39% dos cargos gerenciais são ocupados por

elas, segundo o IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) -, a

configuração da liderança na indústria da comunicação está se transformando.

No caso das agências, apesar de representarem a maioria no quadro de colaboradores,

com 57% de mulheres, 24% delas ocupam posições de CEO e, em diretorias,

elas já preenchem 30% dos cargos, um avanço em relação a anos anteriores, segundo

o Observatório de Diversidade na Propaganda.

Cada vez mais, executivas conquistam espaços-chave, e a presença feminina em

posições estratégicas ajuda a imprimir um novo estilo de liderança no setor, a

ampliar perspectivas e transformar a cultura das empresas. Dentro desse contexto,

ser líder passa a ter um significado que vai além da trajetória individual.

Nesta edição, o propmark apresenta o Especial Lideranças Femininas, com depoimentos

de líderes de algumas das principais agências e marcas do mercado que

se destacam pelo que estão fazendo para transformar negócios e suas trajetórias

bem-sucedidas, que ajudam a inspirar outras mulheres.

A influência é verdadeira, mesmo que não seja dita. Tatiana Pacheco, COO da Cheil

Brasil, por exemplo, relata que com o tempo passou a perceber o impacto simbólico

de sua posição para outras mulheres no mercado. “Demorei a perceber o

quão importante era para outras colegas o papel que eu representava.”

Além de servirem como inspiração, outra contribuição importante dessas líderes

modernas é incentivar as empresas a desenvolver programas de mentoria para

mulheres, disseminar a cultura da diversidade e semear um ambiente em que as

colaboradoras se sintam confortáveis em contextos historicamente masculinos,

algo que pode se refletir na dinâmica de simples reuniões.

Camilla Massari, VP de atendimento e negócios da AlmapBBDO, reforça o coro de

que ampliar a diversidade nas mesas de decisão é essencial para enriquecer debates

e melhorar a qualidade das escolhas estratégicas. Ela vai além do discurso.

Na Almap, participou da criação do programa de mentoria ElevaElas, que busca

apoiar o crescimento profissional de mulheres dentro da agência e aumentar a

presença feminina em posições de liderança. “Quando mulheres apoiam outras

mulheres, o caminho coletivo fica mais curto”, declarou à reportagem.

Exemplos de líderes fortes no mercado não faltam. O leitor vai encontrar no especial

histórias inspiradoras sobre a trajetória das entrevistadas e visões certeiras

de profissionais que ajudam a moldar a “nova” propaganda contemporânea.

Mas nem tudo são flores. Para chegar onde estão, as profissionais quebram barreiras

- às vezes invisíveis - em um setor dominado historicamente por homens

e enfrentam, assim como a maioria das brasileiras, as desigualdades de gênero

que ainda estruturam o mercado de trabalho.

De acordo com o Relatório Anual Socioeconômico da Mulher 2025 (Raseam), elaborado

pelo Ministério das Mulheres por meio do Observatório Brasil da Igualdade

de Gênero e com base em indicadores do IBGE, as mulheres continuam enfrentando

maiores obstáculos na inserção e na progressão profissional, com diferenças

persistentes de remuneração e acesso a posições de maior autonomia.

A presente edição deste jornal é uma homenagem ao Dia Internacional da Mulher,

celebrado em 8 de março, data oficializada pela ONU, em 1975, em reconhecimento

aos direitos das mulheres.

Frase:“Não se nasce mulher, torna-se mulher” (Simone de Beauvoir em seu livro ‘O

segundo sexo’) .

as Mais lidas da seMana no propMark.coM.br

1ª

2ª

99 escolhe Fbiz para

social e search da 99Pay

A 99 selecionou a Fbiz para atuar nas frentes de social e search da 99Pay.

O trabalho busca ampliar presença digital e consolidar a conta como

referência em soluções financeiras.

3ª

CEO global da TBWA afirma que

rede quer algo novo no Brasil

Em evento no Masp, Erin Riley afirmou que a TBWA busca começar

“algo novo” no país com a Lola\TBWA, movimento que sucede a

fusão entre DM9 e Lew’Lara\TBWA.

Criação amplia responsabilidades e

reforça o papel estratégico da área

Série ‘Por dentro das agências’ estreia ouvindo 12 lideranças criativas sobre

a reorganização da área nas empresas. Squads integrados, colaboração

com estratégia, dados e IA reposicionam a responsabilidade da criação como

eixo central das decisões.

4ª

A marca apresenta o posicionamento ‘Faz valer’, com nova versão da

música ‘Tempo perdido’. Campanha aborda a chamada insônia financeira

dos brasileiros e conecta a narrativa a produtos e soluções do banco.

5ª

Nubank faz releitura de clássico

da Legião Urbana em novo filme

WMcCann anuncia Rapha Borges

como novo chief creative officer

Executivo assume como CCO da WMcCann a partir de 9 de março e se

reportará à CEO Renata Bokel. O criativo retorna à agência onde iniciou

a sua carreira.

jornal propmark - 9 de março de 2026 3

índice

Vozes femininas reconfiguram liderança no mercado

Em homenagem ao Dia

Internacional da Mulher,

comemorado em 8 de

março, o propmark traz

o Especial Lideranças

Femininas com depoimentos

de executivas de agências e

marcas que estão mudando

o jeito de conduzir as

equipes e os negócios.

12

propmark

propmark.com.br

Jor na lis ta res pon sá vel

Ar man do Fer ren ti ni

Publisher

Tiago Ferrentini

Editora-chefe

Kelly Dores

Editores

Janaina Langsdorff

Paulo Macedo

Editora-assistente

Bruna Magatti

Repórteres

Bruna Nunes

Vitor Kadooka

Editor de fotografia

Alê Oliveira

Editor de arte

Lucas Boccatto

Revisão

José Carlos Boanerges

Publicidade

Gerente de contas

Mel Floriano

mel@propmark.com.br

tel. (11) 2065 0748

Sócio e CEO da SoWhat fala sobre

crescimento de 45% da agência

Bruno Lunardon avalia que trata-se de um “número

considerável para uma operação que não é baseada

em mídia”. O executivo destaca o posicionamento

agnóstico da agência curitibana, com cultura

horizontal e cocriação. pág. 10

Investimento publicitário cresce 10%

em 2025, aponta ranking Cenp-Meios

O investimento publicitário por meio das autorizações

de mídia de 330 agências do mercado brasileiro

atingiu R$ 28,9 bilhões, o que representa um avanço

de 10% em relação ao ano anterior, indica o relatório

do Cenp-Meios. pág. 33

Assinaturas

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Redação

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@propmark

propmark

propmark

As ma té rias as si na das não re pre sen tam

ne ces sa ria men te a opi nião des te jor nal,

po den do até mes mo ser con trá rias a ela.

Editorial .............................................................................3

Conexões ...........................................................................6

Curtas .................................................................................7

Quem Fez ...........................................................................8

Entrevista ..........................................................................10

Especial Lideranças Femininas ........................................12

Mercado .............................................................................27

Pesquisas ..........................................................................28

Agências ............................................................................29

Mídia ..................................................................................33

Giro no Mercado ................................................................36

SXSW ...................................................................................38

Inspiração ..........................................................................39

Opinião...............................................................................40

ESG no MKT ........................................................................42

Out of Home ......................................................................43

Click do Alê ........................................................................44

Última Página ....................................................................46

RZK Digital passa a

atuar como player de

pesquisa quantitativa

Claudia de Armas fala sobre a

abertura da RZK Insights. Ela

explica que o painel proprietário da

empresa conta com mais de 200

variáveis e opera com tecnologia

wi-fi integrada a um sistema de

identificação e roteamento das

pessoas que respondem aos

questionários. pág. 43

4 9 de março de 2026 - jornal propmark

conexões

última hora

Instagram

Post: Click do Alê: Lola\TBWA se

apresenta ao mercado

Arrasou!

Luciana Munaretti

TRIÊNIO

A agência Be Nice To People está completando três anos de atuação no mercado neste mês

de março. “Estamos entrando em uma fase de consolidação do nosso modelo de negócio,

que é baseado em três pilares fundamentais: branding, storytelling e relacionamento. Mas

temos ainda muitas oportunidades para crescer em mercados carentes de um modelo

enxuto, ágil e em que os donos estão presentes no negócio”, afirma a sócia-fundadora

Fernanda Kubiack (na foto acima ao lado dos sócios Fernando Garros e Ubiratan Fontoura).

Eles celebram a chegada das contas da Kepler Weber e da InBetta (detentora das marcas

Bettanin, Atlas, SanRemo, Ordene, Loft, Sandene, Bettech e LaNossi).

MOBILE

O Grupo Abril está lançando o Pop! Pop! Pop! (novelinhas pop), plataforma dedicada a

microdramas - novelas pensadas para o consumo no celular.

Post: Mercado Livre cria uma equipe

própria para Stock Car Pro Series

Que time!

Andrea

Post: Action OOH mira expansão na

América Latina

Go time!

Bruna Bittencourt

Post: BeHumble estreia no mercado

publicitário

Lacrou!

Xbarnabe

Post: Grupo Podpah cria Podpah

Records

Duailibi Essencial

A história sendo escrita!

Ricardo Schwarz

LinkedIn

Post: João Binda, da JCDecaux:

‘Oferecemos audiência, e não apenas

telas ou espaços publicitários’

Excelente fala!

Ana Celia Biondi Rodriguez

Voa, meu amigo!

Wlamir Lino

“Toda mulher é coração; até a cabeça” (Johann Friedrich Richter).

dorinho

FRANCHISING

Dados apresentados pela Associação Brasileira de Franchising (ABF) na semana passada

mostram que o franchising brasileiro encerrou 2025 com crescimento de 10,5% e faturamento

de R$ 301,2 bilhões por meio de 3.297 redes em operação e um aumento de 2,4%. “Sinal de um

setor que evolui menos por volume de marcas e mais por capacidade de execução”, afirma

Lyana Bittencourt (foto acima), CEO do Grupo Bittencourt. A entidade destacou três setores

com avanço acima da média: Limpeza & Conservação (+16,8%), Saúde, Beleza e Bem-estar

(+14,8%) e Alimentação, Comercialização e Distribuição (+12,9%).

INTEGRAÇÃO

A Messs reforça sua parceria com a Eudora,

marca do Grupo Boticário, e passa a ser a

agência líder de criação, estratégia e mídia

nas categorias de makeup e instance/

corpo até 2027. A decisão é resultado de

um período de colaboração que gerou a

produção de sete campanhas ao longo

dos últimos anos. O novo escopo inclui

criação, planejamento, conteúdo, mídia

e inteligência de dados em uma única

operação. “As campanhas realizadas

demonstram nossa capacidade de operar a

partir de uma cultura de integração”, afirma

Arthur Chini (foto), sócio-fundador e diretor

executivo da Messs.


curtas

Divulgação

Guia da aprO recOmenda nOrmaS

para cOncOrrênciaS maiS juStaS

A Associação Brasileira da Produção Audiovisual (Apro) lançou o ‘Guia de boas práticas

para a concorrência no mercado de produções audiovisuais publicitárias’, que traz

recomendações para processos mais transparentes e justos entre agências, produtoras

independentes e estruturas in-house. O Espaço de Articulação Coletiva do Ecossistema

Publicitário (Abap) e a Associação Brasileira dos Diretores de Cena (ABDC) são apoiadores

institucionais do documento. “O guia é um passo para o amadurecimento do nosso ecossistema,

um compromisso real com a transparência e a ética. O nosso objetivo é que cada

concorrência seja uma oportunidade de fortalecer a confiança, assegurando um mercado

saudável onde a propriedade intelectual seja respeitada e o esforço criativo, devidamente

valorizado”, comenta Marianna Souza (foto), presidente-executiva da Apro. Marcia Esteves,

presidente da Abap Nacional, lembra que “este guia traz informações claras para que

todos os agentes possam atuar com transparência e ética”, enquanto a ABDC ressalta o

caráter coletivo da iniciativa, “que nos fortalece como setor e nos impulsiona a seguir

trabalhando pela construção de relações mais equilibradas e justas”.

Divulgação

SBT reforça digiTal e renova com genTili

Elenco de ‘A caverna encantada’, agora com exibição também no canal TV Zyn, do YouTube

O TV Zyn, canal do SBT no YouTube, exibirá dois capítulos diários da novela infantojuvenil ‘A

caverna encantada’ às 18h e 19h. Escrita por Iris Abravanel, a produção já integrava o catálogo

do +SBT. Segundo dados da Kantar citados pela emissora, a atração já alcançou mais de 101

milhões de telespectadores. O SBT também renovou contrato por mais dois anos com Danilo

Gentili, há 12 anos no comando do programa ‘The noite’. “Estou muito feliz por permanecer”,

diz o apresentador. “Danilo Gentili já entrou para a história da televisão brasileira como um

dos grandes nomes do talk show. Seu talento e inteligência são diferenciais na grade do SBT”,

confirma Leon Abravanel, vice-presidente de conteúdo e comunicação do SBT.

Divulgação

ação da arezzo Traz Sarah jeSSica Parker

A atriz Sarah Jessica Parker em peça da varejista de calçados

Arezzo: ícones fashion da cultura pop em todo o mundo

A atriz Sarah Jessica Parker

está em campanha da Arezzo.

‘Obcecada por sapatos, desde

sempre’ é o mote da iniciativa

que utiliza estética minimalista

para promover a coleção de

inverno da marca. Retratos de

estúdio destacam o design dos

calçados, posicionados como

símbolo de atitude e expressão,

conectando a trajetória

da atriz à essência da marca. A

personagem Carrie Bradshaw,

da série ‘Sex and the city’,

eternizou a ligação de Sarah

com o universo dos sapatos.

A fotografia é assinada por

Lufré, com direção criativa de

Estela Padilha, styling de Flavia

Lafer, filme dirigido por Carlos

Queiroz, produção executiva da

Aura e intermediação da Mood

Marketing (Brasil) e Mayflower

(Estados Unidos).

BradeSco conSórcioS Tem nova liderança maria Pirajá chega ao PuBliciS grouPe eleTromidia conTraTa giovanni riveTTi

Divulgação

Divulgação

Divulgação

Nathalia Garcia atuava na diretoria de marketing do Bradesco

O Bradesco nomeou Nathalia Garcia como diretora da Bradesco

Consórcios. A movimentação amplia o trabalho da

executiva em uma frente estratégica do banco. Nathalia

deixou o comando do marketing da instituição. Em janeiro,

o Bradesco escolheu Renato Camargo para o seu lugar.

De acordo com a marca, Nathalia liderou, desde 2022, o

marketing do Bradesco “com foco na construção de valor,

no fortalecimento reputacional e na ampliação da conexão

da disciplina com os objetivos estratégicos do banco”.

No novo cargo, Nathalia dará continuidade à agenda de

desenvolvimento da Bradesco Consórcios, negócio que

registrou faturamento de R$ 43,8 bilhões em 2025, priorizando

crescimento sustentável.

Déa Fernandes e Maria Pirajá: criatividade, dados e cultura

Maria Pirajá é a nova VP de growth do Publicis Groupe

Brasil. Ela responderá à chief revenue and growth officer

Déa Fernandes, “integrando criatividade, dados e cultura

de forma estratégica”. Transformação e desenvolvimento

de negócios devem apoiar “o modelo de plataforma do

grupo em um mercado cada vez mais complexo”, observa

Maria, que ao longo de mais de 15 anos de carreira passou

por Lew’Lara\TBWA, Ogilvy, Santa Clara, NBS e Grey Brasil.

Em seu escopo de trabalho, está o desafio de potencializar

conexões entre especialidades e aprofundar relações de

longo prazo com clientes, além de fortalecer a presença do

grupo no mercado brasileiro, contribuindo para a geração

consistente de valor e relevância para as marcas.

Giovanni Rivetti: desenhar o OOH a partir de contextos reais

A empresa de mídia out of home (OOH) Eletromidia contratou

Giovanni Rivetti para a posição de chief marketing and

innovation officer (CMIO). O movimento consolida a integração

com a Context Creative Tech, adquirida em dezembro de

2025, sob a joint venture eletroLAB, que passa a operar como

camada transversal. O modelo também sustenta a expansão

das iniciativas mobile. “A nossa ambição é desenhar o

OOH a partir das pessoas, dos fluxos e dos contextos reais

de uso”, aponta Rivetti. “Giovanni combina visão de negócios

com execução técnica em alto nível. Essa convergência

entre criatividade, dados e inovação é fundamental para o

momento da Eletromidia e acelera nossa entrega de valor

ao mercado”, valida Alexandre Guerrero, CEO da Eletromidia.


quem fez

Paulo Macedo

paulo@propmark.com.br

ALMAPBBDO

ZAP ImóveIs

Fotos: Divulgação

Título: ‘Mudança’

CCO: Pernil

VPs de criação: Fernando Duarte e Henrique Del Lama

VP de insights criativos: ricardo chester

Diretores de criação: Daniel chagas martins e Igor cabó

Criação: Fabio tedeschi

Produtora: santa transmedia

Aprovação: sanny manhães

Nova campanha marca atual momento de ZAP, que passa por um rebranding

pensado para reforçar seu posicionamento de especialista no setor

imobiliário. As mudanças, sutis e estratégicas, aproximam ainda mais a

marca da categoria e tornam sua atuação mais clara e imediata para o

público. A identidade visual incorpora o ícone de uma casa, com o ‘Z’.

DPZ

yPê

Título: ‘Tixan rende boas histórias com você’

CEO: Benjamin yung Jr.

Diretor de criação: Leandro Dolfini

Criação: Felipe Azambuja, Pia saboia, carol Kiatake e Giulia rebello

Ação é liderada pelas apresentadoras Ticiane Pinheiro e Thais Fersoza,

que protagonizam as principais histórias e ampliam o alcance

da conversa ao compartilhar situações do dia a dia. A iniciativa também

conta com a participação de criadores de conteúdo como Marta

Blogueira e Stefany Borges. “Nosso novo posicionamento nasce

desse olhar para histórias reais”, resume a CMO Marcela Mariano.

LEO

PArAmount PIctures

Título: ‘estreia Pânico 7’

Co-presidentes: Fabio Brito e rafaela Queiroz

CCO: vinicius stanzione

CCO: Isabella cinopolli

CSO: Priscila ceruti

Aprovação: Luciana Falcão, rodrigo melo, Pedro novaes, Luana claro e

emanuelle dos santos

Em cartaz desde o dia 26 de fevereiro, a campanha parte de um direcionamento

estratégico para amplificar o suspense característico da saga ao inseri-lo

em ambientes tradicionalmente associados à celebração coletiva. A partir

dessa lógica, ‘Pânico 7’ ocupa territórios como futebol, Carnaval e ‘Big Brother

Brasil’, criando contraste, tensão e relevância cultural em escala.


conteúdo de marca

em nova campanha,

oriba enaltece a diversidade

para mostrar a democracia do jeans

Com ator Antonio Pitanga, marca faz uma provocação ao trazer

a ideia de que a representatividade não é um conceito importado

Bruna Magatti

Divulgação

Hugo Toni / Divulgação

Afinal, o que significa ‘pureza’ em 2026? Essa

é a reflexão central da nova campanha da

Oriba, em um momento em que, gigantes

do mercado estão definindo a ideia de pureza em

suas comunicações e gerando debates controversos

sobre genes e identidade. Para isso, a marca

escolheu um dos maiores nomes da cultura brasileira

para protagonizar a nova fase do Beta Jeans.

Aos 84 anos, o ator Antonio Pitanga é o rosto da

campanha, que propõe uma reflexão sobre quem,

de fato, é representado pela indústria do denim.

A mensagem é clara: pureza não diz respeito à raça

ou a origem de cada um. É essência. É o básico

bem feito. São relações transparentes, processos

responsáveis e a construção de peças que partem

da igualdade, onde todos têm os mesmos direitos

e o mesmo valor. Através deste pensamento, nasceu

a campanha ‘O básico em todas as formas’.

A escolha de Pitanga não é por acaso e chama

atenção para um mercado que opta por estéticas

jovens. Ícone do cinema nacional, símbolo de resistência

cultural e protagonista de décadas de

transformação no audiovisual brasileiro, o ator

veste o denim da marca reforçando que o básico

pode, e deve, existir em todas as formas, idades e

trajetórias.

“Queremos tensionar esse debate e posicionar

o Beta Jeans como uma resposta brasileira, concreta

e simbólica a esse cenário. Para nós, representatividade

não é apenas comunicação, é escolha,

casting e prática”, comenta Paulinho Moreira,

Chief Brand Officer da marca.

Diversidade e consciência

A campanha complementa a evolução do Beta

Jeans, que segue estruturado como plataforma de

inovação sustentável da Oriba. Desde sua criação,

a linha já recuperou e devolveu ao meio ambiente

mais de 2.6M litros de água tratada, reutiliza 98%

da água empregada no processo produtivo e adota

protocolos internacionais como o ZDHC (Zero

Discharge of Hazardous Chemicals), que restringe

o uso de substâncias nocivas na indústria têxtil.

Com a reengenharia produtiva e a redução de

impacto ambiental já avançadas, a nova campanha

reforça o pilar Pessoas da marca, partindo da

ideia de que o jeans é, por natureza, democrático,

mas nem sempre foi comunicado dessa maneira,

ampliando a conversa sobre representatividade,

A nova campanha reforça o pilar Pessoas da marca

a marca utiliza o jeans

como linguagem para

provocar a indústria

Para a Oriba, o jeans existe em todas as formas e idades

inclusão e quem ocupa o espaço simbólico do denim,

através da imagem madura, brasileira e icônica

de Antonio Pitanga. Mais do que acompanhar

tendências globais, a marca utiliza o jeans como

linguagem para provocar a indústria e reforçar

seu posicionamento: representatividade não é

um conceito importado. É prática cotidiana, construída

a partir de decisões reais.

O ator Antonio Pitanga protagoniza a campanha


entrevista

Bruno Lunardon

sócio e CEO da SoWhat

‘Parece até que já estamos

na metade do ano’

A curitibana SoWhat foi fundada dentro

do Grupo Master e dividia espaço com

empresas de produção audiovisual e

consultoria estratégica. Hoje impera

sozinha. “No último ano, encerramos o

nosso ciclo de investimento e sociedade

nos demais negócios”, conta o sócio e CEO

Bruno Lunardon. Ele celebra “o jeito menos

automático e mais conectado com a

cultura real”, que já embalou trabalhos para

O Boticário, Tirolez e Eudora neste início

de 2026. Nos últimos dois anos, a SoWhat

registrou uma expansão superior a 45%

em faturamento, “número considerável

para uma operação que não é baseada

em mídia”, observa. Egresso da área de

atendimento e estratégia, o executivo fala

a seguir sobre o posicionamento agnóstico

da agência, baseado em cultura horizontal

e cocriação. “Somos questionadores por

natureza”, diz.

Janaina Langsdorff

Como começou a história da agência?

A SoWhat nasceu em Curitiba, há dez anos, a partir de uma inquietação: fazer

comunicação de um jeito menos automático e mais conectado à cultura real. Sabíamos

que o mundo não precisava de mais uma agência de publicidade. Desde o

começo, a ideia foi questionar modelos e construir cases que provassem que era

possível fazer diferente e ter resultados que mudassem os ponteiros criativos e

de negócios. Desde a forma de remuneração até a forma de encarar os desafios

propostos pelas marcas, a gente precisava de uma nova lógica de operar. A So-

What foi fundada dentro do Grupo Master. Crescemos fora do eixo tradicional, o

que moldou a nossa forma de pensar, operar e criar. O mundo é diferente quando

o horizonte não é o mesmo dos seus concorrentes.

Como está o Grupo Master hoje? Além da SoWhat, a produtora

Ambiência e a consultoria In.sight ainda operam?

Criamos o grupo assim que assumimos a Master, nossa agência mãe, em 2019,

transformando-a em um grupo e trazendo novas iniciativas e empresas. Foi uma

oportunidade interessante para aquele momento. Atualmente, estamos focados

na agência SoWhat. No último ano, encerramos o nosso ciclo de investimento e

Divulgação

sociedade nos demais negócios, que eram uma frente de produção audiovisual

e uma consultoria estratégica. Os negócios não estavam mais fazendo sentido

para a nossa expectativa do futuro. Temos alguns movimentos previstos e novas

rodadas de investimento. Essa leitura está muito mais ligada ao ecossistema

que aprofundamos na SoWhat. O caminho de olhar como grupo é sempre atraente,

mas não é tão simples assim de operar. Haja vista que nem todos os grupos

prosperam da mesma forma.

Quem são as lideranças da SoWhat hoje?

Hoje, a liderança principal da SoWhat é dividida entre o board, composto por mim

como CEO e pelos sócios Caroline Swinka (co-CEO) e Joanildo Castilho (CFO). Além

disso, temos Sofia Ricciardi como diretora-executiva, e um grupo de lideranças

por área: criação, estratégia, relevância, social, BI, audiovisual, experiência, atendimento

e operações.

Como está estruturada a operação?

O nosso escritório principal segue em Curitiba, que é onde a SoWhat mantém a

sua base. Estamos em um dos principais prédios comerciais da cidade, ocupando

um andar inteiro, com design inaugurado após reforma feita em 2024. Mudamos

a cara da agência para fazer jus ao nosso posicionamento agnóstico. Uma das


“A integração precisa

acontecer desde o insight,

não só na execução”

preocupações foi refletir a nossa cultura horizontal e de cocriação. Também estamos

presencialmente em São Paulo, em um espaço no Itaim, para ficarmos próximos

dos clientes e do mercado publicitário, já que somos uma agência nacional,

que atende clientes também de presença nacional.

Como foi a decisão de vir para São Paulo?

A gente não tinha a ambição de crescer em São Paulo. O nosso plano inicial era

ir para outras cidades da América do Sul, onde poderíamos ter uma concorrência

menor. No entanto, entramos na cena paulistana e não saímos mais. Ano após

ano, ampliamos a nossa presença na cidade, seja com estrutura ou pessoas.

Há planos para abrir novos escritórios?

Mais do que escritórios físicos, a SoWhat é uma agência distribuída: temos talentos

em diferentes regiões do país, de Porto Alegre e Rio de Janeiro ao Maranhão, e

até em outros países, o que amplia o repertório cultural. Se novos espaços físicos

surgirem, será muito mais como hubs estratégicos para atendimento a clientes

que demandam essa presença do que como escritórios.

Quantos funcionários a agência possui hoje?

A SoWhat conta com uma equipe multidisciplinar de aproximadamente 150 talentos

bastante diversos, o que contribui para a nossa leitura de cultura e comportamento.

Esse time é organizado de forma integrada, com poucas barreiras

entre áreas e troca constante.

Quais clientes atende?

O Boticário, para o qual somos a agência líder de TikTok da marca, além de projetos

pontuais como agência líder (Egeo Melancia, Chefe dos Descontinuados, K-

-Drama etc.); Brilhante, como agência de social; Eudora, com o escopo de social

considerando Instagram, TikTok, YouTube, X e canais de transmissão; Grupo Boticário,

como agência full e liderando alguns eventos; Colorama, como agência

criativa líder; Tirolez, como agência líder em social e influência; Pátio Batel, um

shopping de luxo de Curitiba, em que atendemos as campanhas; e Mobilize, braço

financeiro do grupo Renault e Nissan, onde somos agência líder em social e influência.

Além dos clientes fixos, temos projetos pontuais. Recentemente, trabalhamos

para Vans, Electrolux, Ambev, PepsiCo e Unilever, entre outros.

Quais as principais campanhas de 2025?

Em Boticário, tivemos o ‘K-Drama’, primeiro filme publicitário no formato coreano

para relançar a linha Morango e Leite. Lançamos também ‘Egeo Cogu’, com uma

imersão sensorial conhecida como shifting, além de irmos à final da NFL em mais

uma edição do nosso consagrado Botiverso. Eudora chegou com tudo e o nosso

primeiro movimento foi com a Kelly Piquet, no momento icônico do automobilismo

no Brasil, em que potencializamos as WAG’s – conhecidas como mulheres e

namoradas dos atletas. Para PepsiCo, escalamos a Sabrina Sato para lançar Pop-

Corners, produto consagrado no exterior que chegou ao Brasil. Junto à Renault

OnDemand, os carros por assinatura, fizemos um trabalho de performance durante

o ano e melhoramos os custos de aquisição. Em Unilever, iniciamos trabalho

com Comfort e Brilhante, ampliando os números de atuação nas redes sociais.

E 2026, como começou?

Parece até que já estamos na metade do ano. Começamos com o lançamento da

plataforma de “descontinuados” do Boticário com a ‘Chefe dos descontinuados’,

um trabalho apurado, que nasceu da escuta ativa e virou incremento de negócio.

Também estamos com campanhas para Tirolez, focadas no momento de consumo

do verão. Fizemos ainda o Carnaval de Eudora.

Estão participando de concorrências? Pode adiantar?

Estamos sempre em conversas e processos. Janeiro foi um mês extremamente

intenso para novos negócios. O que é natural para uma agência em crescimento

e com resultados, como a nossa conquista de Agência do Ano no TikTok Ad

Awards, e também por conta do trabalho que colocamos na rua. Talvez, até pouco

tempo, a SoWhat seria uma aposta, mas hoje somos uma realidade.

O ano de 2026 promete aquecer os negócios?

Vemos 2026 com otimismo. Acreditamos que será um ano fértil para quem entende

de cultura, dados e timing. As marcas estão buscando parceiros que consigam

gerar relevância real, não só presença, mas também entreguem efetividade

de negócio. O mercado vai premiar quem souber unir criatividade, performance e

leitura social. É exatamente nesse espaço que a SoWhat atua.

Há projetos ligados à Copa do Mundo e às eleições?

Sim, temos um projeto para a Copa do Mundo, mas está em fase final de negociação.

Para as eleições, não temos nenhuma demanda específica e entendemos

que será um momento delicado, com nervos inflamados em um cenário bastante

dividido. O primeiro semestre deve ser mais intenso, com mais oportunidades.

Qual foi o crescimento em 2025? E qual é a projeção para 2026?

A SoWhat vem crescendo a taxas de dois dígitos há pelo menos cinco anos consecutivos.

Em 2025, esse crescimento se manteve sólido, sustentado por novos

clientes, ampliação de escopo e eficiência operacional. Quando olhamos para os

últimos dois anos, tivemos um crescimento superior a 45% em faturamento, número

considerável para uma operação que não é baseada em mídia. Para 2026, a

expectativa é seguir nesse ritmo, com um crescimento saudável, sustentável e

cada vez mais estruturado.

Qual é o posicionamento da SoWhat?

O nosso posicionamento é agnóstico. Somos questionadores por natureza e não

seguimos fórmulas prontas. Colocamos todo mundo para pensar junto: dados,

criação, design, PR, experiência, mídia e social. O insight pode vir de qualquer lugar,

desde que seja culturalmente relevante e gere impacto real. Isso também

se reflete na forma como nos relacionamos com os clientes. Muitos projetos nativos

de experiência tiveram o caminho criativo dado por social. O que não seria

uma forma trivial. Mais do que caixinhas, este é o mindset da agência.

Como a agência está organizada?

A estrutura da SoWhat parte de uma premissa simples, mas pouco comum: a

integração precisa acontecer desde o insight, não só na execução. Trabalhamos

com núcleos e squads multidisciplinares, que se conectam desde o início. Tudo

começa por um trabalho consistente de social e cultural listening, que alimenta

todas as áreas e permite que os insights surjam de qualquer frente.

Qual diferencial destaca?

A nossa área de PR e influência está estruturada dentro do núcleo de Relevância.

Não escolhemos este nome por acaso, já que a ideia é reforçar a nossa visão de

PR como disciplina criativa e estratégica, e não assessoria de imprensa. Esse

núcleo atua com a criação e social desde o começo para garantir que as ideias

tenham potencial real de conversa, legitimidade cultural e bom timing.

Como o social-first está incorporado?

Temos uma estrutura interna de audiovisual com criadores de conteúdo, o que

permite produzir assets nativos e colocar ideias no ar, muitas vezes, em menos de

24 horas. Cada cliente ou projeto opera com um squad dedicado, com autonomia,

apoiado por dados e mídia para potencializar o que já nasce com tração orgânica. A

liderança atua de forma próxima, com um modelo colaborativo e pouco hierárquico.

Como utilizar a IA de forma segura?

Ela acelera processos, organiza dados e amplia repertório, mas a decisão final

precisa continuar sendo humana. Transparência, ética e responsabilidade são

inegociáveis, especialmente quando falamos de cultura e influência. Criamos

diretrizes institucionais, homologamos ferramentas e criamos um comitê de IA.

“A SoWhat seria uma aposta,

mas hoje somos uma realidade”


lideranças femininas

Vozes femininas redefinem o conceito

de liderança na indústria publicitária

Especial reúne executivas de agências de comunicação que analisam

a evolução de suas carreiras, experiências, expectativas, desafios e a

transformação do setor, mais aberto às mulheres na posição C-level

Adrieny Magalhães

Freepik

A presença feminina em cargos estratégicos ajuda a ampliar perspectivas e a transformar a cultura das empresas

A

liderança feminina no mercado

de comunicação vive um momento

de inflexão. Se por muito

tempo as mulheres foram maioria nas

equipes das agências, mas minoria nas

mesas de decisão, hoje o cenário começa

a se reconfigurar. Mais executivas

ocupam posições estratégicas, participam

da construção de negócios e ajudam

a redefinir o próprio conceito de

liderança dentro da indústria criativa.

Essa mudança, no entanto, não

aconteceu de forma espontânea. Ela é

resultado de trajetórias marcadas por

desafios, reinvenções e pela disposição

de ocupar espaços que historicamente

foram dominados por homens.

Para muitas profissionais, o avanço na

carreira veio justamente em momentos

de maior pressão.

“A liderança é a capacidade de equilibrar

três forças ao mesmo tempo:

desafio, entrega e pessoas”, afirma

Ana Ferraz, CBO e partner da Biosphera.ntwk.

Para ela, ocupar um espaço

de decisão exige transformar visão

em resultado sem perder a conexão

humana com o time.

Dados recentes ajudam a dimensionar

o contexto dessa transformação.

O Relatório Anual Socioeconômico da

Mulher 2025 (Raseam), elaborado pelo

Ministério das Mulheres por meio do

Observatório Brasil da Igualdade de

Gênero e com base em indicadores

de instituições como o IBGE, mostra

que as desigualdades de gênero ainda

estruturam o mercado de trabalho

brasileiro. Segundo o levantamento,

as mulheres continuam enfrentando

maiores obstáculos na inserção e na

progressão profissional, com diferenças

persistentes de remuneração,

participação econômica e acesso a posições

de maior autonomia.

O relatório também aponta disparidades

importantes dentro do próprio

grupo feminino. No segundo trimestre

de 2024, por exemplo, a taxa de informalidade

atingia 36,8% entre as mulheres

ocupadas, sendo ainda maior entre mulheres

pretas ou pardas, que registravam

índice de 41%. Os dados reforçam

como gênero e raça continuam influenciando

as oportunidades no mercado de

trabalho brasileiro — um cenário que

ajuda a explicar por que ampliar a presença

feminina em posições de liderança

segue sendo um debate central em

diferentes setores da economia.

Nesse cenário, alcançar posições de

liderança passa a ter um significado

que vai além da trajetória individual.

A presença feminina em cargos estratégicos

também ajuda a ampliar perspectivas

dentro das organizações e a

transformar a cultura das empresas.

Para Camilla Massari, VP de atendimento

e negócios da AlmapBBDO,

a influência dentro das organizações

não depende apenas do cargo ocupado.

“Chegar a uma posição de poder está

relacionado à estrutura da organização.

Influência é algo que se constrói

na prática, na forma como você mobiliza

pessoas e inspira confiança”, afirma.

A construção dessa influência tam-

bém passa por estilos de liderança

que valorizam colaboração, escuta e

desenvolvimento de pessoas — competências

cada vez mais valorizadas

no ambiente corporativo contemporâneo.

“Muitas das habilidades historicamente

associadas às mulheres,

como empatia e colaboração, são

justamente as mais importantes na

liderança hoje”, observa Camilla.

Essa visão também aparece na trajetória

de outras executivas do setor. Para

Ana Casagrande, head de produção da

BETC Havas, a liderança não está necessariamente

ligada ao organograma. “A

posição de liderança é uma postura que

você escolhe assumir todos os dias”, diz.

Ao mesmo tempo, a presença

feminina nas posições de comando

tende a ampliar o repertório de experiências

dentro das empresas. “Hoje

vemos mulheres ocupando espaços

estratégicos com identidade própria,

sem precisar reproduzir modelos antigos”,

afirma Ana Ferraz.

Mesmo entre profissionais em fases

anteriores da carreira, a percepção

sobre liderança vem mudando.

Jordana Bispo, senior creative da Ampfy,

destaca a importância de ocupar

espaços e construir referências. “Não

adianta ter um time com muitas mulheres

se nenhuma delas consegue,

de fato, tomar decisões”, observa.

Essa ampliação de vozes também

tem impacto direto na cultura das

organizações. Líderes que valorizam

diversidade e inclusão tendem a construir

ambientes mais colaborativos e

capazes de responder a um mercado

cada vez mais complexo.

O Especial Lideranças Femininas do

propmark reúne executivas de diferentes

áreas da comunicação para discutir

esse momento de transformação. Em

comum, elas compartilham experiências

sobre carreira, desafios, influência

e as mudanças necessárias para tornar

o setor mais diverso e representativo.

A seguir, essas líderes contam

como construíram suas trajetórias,

quais competências consideram essenciais

para o futuro da indústria e de

que forma pretendem contribuir para

que cada vez mais mulheres ocupem

espaços de decisão no mercado.



Agatha Kim enaltece a força da

diversidade para tomada de decisão

CSO da WMcCann fala

sobre autoconhecimento,

interseccionalidade e decisões

estratégicas em meio

às incertezas do mercado

Divulgação

Nem toda virada de carreira

nasce de uma promoção. Algumas

começam com dúvida.

Na trajetória de Agatha Kim, chief

strategy officer da WMcCann, os

momentos mais decisivos vieram

de inquietações pessoais que a levaram

a buscar mentoria, aprofundar o

autoconhecimento e redefinir o que

significava, de fato, liderar.

Os principais pontos de inflexão

da carreira de Agatha Kim surgiram

em momentos de incerteza. Perto

dos 30 anos, mesmo tendo alcançado

metas como cargo e salário,

percebeu que ainda não compreendia

plenamente o propósito dessas

conquistas.

Buscar mentoria foi o primeiro

movimento estruturante. “Ele me

deu clareza sobre quais eram as minhas

prioridades no trabalho e na

vida pessoal”. A partir daí, o autoconhecimento

deixou de ser um tema

abstrato e passou a orientar decisões

concretas.

Aos 33 anos, surgiu a oportunidade

de assumir uma posição de liderança

em meio a um período intenso

de transformação pessoal. “Eu era

uma diretora que nem sempre se

sentia segura como líder”. Segundo

ela, sem a jornada interna que vinha

construindo, não teria desenvolvido

as ferramentas necessárias para

exercer o papel com confiança.

O desenvolvimento de competências,

afirma, é permanente. “O tempo

todo”. Em um ambiente marcado por

diferentes gerações e expectativas,

adaptar linguagem, gestão e articulação

com stakeholders tornou-se

parte central da função estratégica.

Para Agatha, ocupar poder não

significa necessariamente exercer

influência. “Dependendo da cultura

da empresa, as características

necessárias para chegar ao poder

podem entrar em choque com as

necessárias para ter influência”. Autoridade

formal não garante legitimidade.

Ao assumir posições estratégicas,

passou a se orientar por duas perguntas:

“Qual é o meu papel no trabalho

e qual é o papel do trabalho na

minha vida”. A primeira organiza sua

atuação; a segunda evita frustrações

com o que não está sob controle.

Essa distinção, afirma, sustenta

decisões em cenários de pressão.

Quando fala sobre liderança feminina,

amplia a discussão para além

do gênero. Ele influencia valores e

visão de mundo, especialmente em

uma sociedade patriarcal, mas é preciso

considerar interseccionalidades

de raça, classe e geração. “É possível

ampliar essa lente para capturar a

multiplicidade de lideranças femininas

possíveis.”

Em ambientes historicamente

masculinos, identifica barreiras sutis

ligadas às expectativas sobre o

que é ser competente. A ausência de

referências pode reforçar a ideia de

que apenas traços associados aos

homens são positivos. Ela cita o conceito

de Cida Bento sobre o “pacto

narcísico da branquitude”, definido

como “um acordo não verbalizado

de autopreservação”, para explicar

dinâmicas de identificação que dificultam

a pluralidade.

Ser mulher e filha de imigrantes

coreanos molda sua liderança. “Frequentemente

ser a única mulher

nas reuniões me colocou em um

lugar deslocado”. Essa experiência

hoje amplia sua sensibilidade para

compreender barreiras enfrentadas

pelos times.

Agatha Kim: “Eu era uma diretora que nem sempre se sentia segura como líder”

“Frequentemente

ser a única mulher

nas reuniões me

colocou em um

lugar deslocado”

Sua trajetória também foi atravessada

pela transformação digital. O primeiro

estágio, em 2004, foi no e-commerce

da Avon, período inicial da digitalização

do setor. Crescer acompanhando mudanças

tecnológicas a preparou para

o ritmo atual. “A capacidade de tomar

decisões, saber priorizar e integrar especialidades

seguem fundamentais.”

Para Agatha, mulheres em posições

de comando podem imprimir

mudanças porque muitas trajetórias

femininas envolvem superar obstáculos,

desenvolvendo resiliência e

adaptação — competências essenciais

em cenários de incerteza.

Às profissionais em posições intermediárias,

deixa um alerta: “Essa

régua imaginária que elas acreditam

que precisam atingir não existe”. Ao

mesmo tempo, reforça a importância

de seguir estudando e se preparando.

O meio da carreira, diz, é fase de construção

e paciência estratégica. AM



Carol Boccia reconhece a gestão como

vetor de crescimento e transformação

CEO da nova Lola\TBWA

comenta sobre tomar decisões

em momentos difíceis, fusões

complexas, gestão de crises

e liderança como motor de

mudança estrutural no negócio

Divulgação

Há líderes que chegam ao topo

por continuidade. Outras o fazem

por ruptura. A trajetória

de Carol Boccia é marcada por decisões

tomadas justamente quando

tudo parecia estável — movimentos

que ampliaram repertório, expandiram

visão de negócio e culminaram

na construção da Lola\TBWA, operação

nascida de uma fusão ambiciosa

em um mercado pressionado

por eficiência, dados e reinvenção

constante.

Tomar decisões difíceis em momentos

de estabilidade foi o primeiro

grande ponto de inflexão da carreira

de Carol Boccia. Depois de dez

anos na AlmapBBDO, ela decidiu sair.

Mais tarde, deixou também uma trajetória

consolidada na Africa. “Eu entendia

que, para evoluir como líder,

precisava ampliar repertório, viver

culturas diferentes e testar novos

modelos de gestão”, afirma. Esses

movimentos, segundo ela, foram

determinantes para sua maturidade

executiva.

A passagem pela BETC, onde atuou

como copresidente, consolidou um

olhar mais amplo sobre operação e

negócio, além de conexão regional

e global. Esse ciclo a preparou para

liderar a construção da nova Lola\

TBWA, fruto da fusão entre DM9 e

Lew’Lara, que exigiu alinhamento estratégico

e integração cultural. Agora

o desafio não é apenas reorganizar

estruturas, mas sim estabelecer

um novo ritmo de gestão.

A transição de executiva de negócios

para CEO também exigiu expansão

de competências. Com origem na

área de atendimento, Carol percebeu

que precisaria aprofundar conhecimentos

financeiros e operacionais

ao assumir a posição de COO. “Passei

a lidar com eficiência, estrutura, rentabilidade

e gestão de crises”. A evolução

na gestão de pessoas foi igualmente

central. “Liderar não é apenas

entregar resultado, é construir times

capazes de sustentar resultado no

longo prazo.”

Para ela, existe uma diferença clara

entre ocupar um cargo e exercer

influência. “O cargo dá autoridade formal.

Influência se conquista todos os

dias”. Essa influência, explica, nasce

da coerência nas decisões, da clareza

de direção e da capacidade de gerar

confiança. Sem alinhamento estratégico,

não há transformação real.


Carol precisou fortalecer a escuta ativa

e a delegação. “Como uma executiva

muito mão na massa, tive de abrir

mão do controle direto da execução”.

Liderar, segundo ela, é definir direção

e confiar. O erro faz parte do processo,

mas a correção de rota não pode tardar.

A responsabilidade do líder é agir

com rapidez e clareza.

Quando questionada sobre liderança

feminina, evita rótulos. “Acredito

menos em rótulos e mais em competência”.

Reconhece, porém, que a presença

de mulheres amplia a pluralidade

da tomada de decisão. “O mercado

ganha quando há diversidade real na

liderança, porque decisões estratégicas

passam a considerar mais variáveis

e contextos.”

As barreiras mais sutis, na sua avaliação,

estão nas expectativas implícitas

de comportamento. Muitas vezes,

a cobrança é interna. “Um nível de exigência

constante em relação à postura,

à assertividade e à performance”.

Carol Boccia: “O mercado ganha quando há diversidade real na liderança”

“O cargo dá

autoridade

formal. Influência

se conquista

todos os dias”

Ambientes mais diversos tendem a

diluir essas camadas e recentrar decisões

em mérito e estratégia.

Na condução da Lola\TBWA, sua

prioridade tem sido integrar criatividade,

eficiência e visão de crescimento.

Estruturas mais ágeis, decisões

orientadas por dados e menos fragmentação

entre estratégia e execu-

ção fazem parte desse redesenho. “A

agência do futuro precisa ser criativa

e disciplinada ao mesmo tempo.”

Os resultados de diversidade na

liderança, lembra, são respaldados

por dados de mercado. “Empresas

com maior presença feminina na

liderança tendem a crescer mais e

performar melhor financeiramente”.

Para ela, isso não está ligado a um

estilo específico, mas à ampliação da

qualidade estratégica.

Às mulheres que hoje ocupam

posições intermediárias, deixa um

recado direto: “Não esperem estar

100% prontas para dar o próximo

passo”. Preparação é essencial, mas

liderança também exige ambição e

coragem para aceitar desafios antes

do conforto absoluto.

Na trajetória de Carol Boccia, estabilidade

nunca foi sinônimo de permanência.

Foi, muitas vezes, o ponto de

partida para a transformação. AM


31 3


Carolina Buzetto avalia que liderar

passa por conduzir as complexidades

Cofundadora da WPP Media

Services defende integração

entre dados, tecnologia e pessoas

para sustentar crescimento

em cenário de transformação

Divulgação

Carolina Buzetto: “Liderança exige visão mais ampla, compreender negócios”

“Nunca fui a

profissional que

atuava apenas

dentro do que

estava descrito

no meu cargo”

Em um mercado de mídia atravessado

por dados, tecnologia

e inteligência artificial, liderar

significa conectar disciplinas e dar

direção à complexidade. Na trajetória

de Carolina Buzetto, cofundadora

e CEO da WPP Media Services (WMS),

a construção de um novo modelo de

operação foi resultado de repertório

ampliado, decisões fora da zona

de conforto e integração entre negócio

e pessoas.

Desde o início da carreira, Carolina

evitou limitar sua atuação às

fronteiras formais dos cargos. Dos

primeiros passos em pesquisa de

mídia até assumir responsabilidades

em operação e estratégia, cada

movimento ampliou sua compreensão

do negócio. “Nunca fui a profissional

que atuava apenas dentro do

que estava descrito na descrição de

atuação do meu cargo”, destaca ela.

A entrada no Grupo WPP e, em

2021, a cofundação da WPP Media

Services marcaram um ponto decisivo.

“Não era apenas uma empresa,

mas um modelo de mídia que reflete

a evolução do mercado — um modelo

de futuro”. O desafio, segundo ela,

foi transformar visão em execução,

construindo algo pioneiro em um

cenário de crescente complexidade.

Ao longo da trajetória, percebeu

que domínio técnico não bastava.

“Liderança exige visão mais ampla,

compreensão de negócios e integração

estratégica com criatividade,

dados e tecnologia”. Ampliar repertório

e desenvolver a capacidade de

potencializar talentos tornaram-se

prioridades, especialmente na criação

da WMS, estruturada para responder

às transformações da mídia.

Para Carolina, ocupar um cargo

formal é diferente de exercer influência.

“Influência real vem da confiança

que você constrói no dia a

dia”. Conectar objetivos com clareza

e inspirar decisões além da rotina

operacional é o que gera impacto

consistente.


reforçou uma mentalidade de aprendizado

contínuo. O mercado de mídia

passou a operar com integração entre

dados, tecnologia, inteligência

artificial e criatividade. “Isso exige

aprendizado constante, experimentação

e adaptabilidade”. Mais do que

controlar processos, liderar passou a

significar orientar direções.

Sobre liderança feminina, evita

generalizações. Não acredita em um

modelo único, mas reconhece que

colaboração, empatia e escuta ativa

ganham relevância em contextos de

transformação. “O importante é que

esses traços não sejam vistos como

restritos a um gênero, mas como parte

do repertório de líderes eficazes.”

Em ambientes historicamente

masculinos, aponta barreiras comportamentais

ainda presentes.

Dinâmicas sutis podem influenciar

como ideias são percebidas e priorizadas.

Reconhecer esses movimentos

é essencial para que a tomada

de decisão incorpore diversidade de

pensamento — fator que fortalece

estratégias.

Na condução da WMS, equilibra

dois pilares que considera inseparáveis:

negócios e pessoas. “Temos

uma balança que precisa ser equilibrada:

negócios/clientes e pessoas”.

Para ela, desempenho sustentável

depende de equipes motivadas e

capacitadas.

Em um setor em transformação

estrutural, sua liderança busca integrar

mídia, dados, tecnologia e criatividade

como um sistema único.

“Nós não só acompanhamos a evolução

do mercado — nós ajudamos

a moldá-la”. Ao posicionar a mídia

como agente estratégico para os

negócios, reforça o papel da disciplina

na geração de valor.

Às mulheres que desejam chegar

ao topo, recomenda planejamento

e clareza de propósito. “Tenha um

plano de onde se deseja chegar.

Revisite-o e ajuste sempre que necessário,

mas tenha um norte”. Repertório,

rede de apoio e resiliência

completam a equação de uma trajetória

consistente. AM



Gabriela Borges investe em autonomia

e influência transversal para se destacar

CEO da Publicis Brasil

defende visibilidade,

posicionamento

claro e ambientes

mais coletivos para

sustentar resultados;

para ela, confiança

é ativo estratégico

Divulgação

Em grandes organizações, visibilidade é estratégia.

Ao longo da trajetória de Gabriela Borges,

CEO da Publicis Brasil, aprender a ocupar

espaço e sustentar posicionamentos em fóruns

decisivos foi tão determinante quanto entregar

resultados. Liderar, para ela, é combinar autonomia

com influência real.

“Sempre resolvi antes de acionar e sempre comuniquei

bem resultados”, conta a CEO. A combinação

entre entrega consistente e construção de relações

sólidas com líderes e equipes estruturou sua

ascensão. Para ela, confiança é ativo estratégico.

Mesmo com segurança nas decisões, percebeu

que precisava desenvolver uma habilidade específica

para ampliar sua influência. “Não me vendia

bem em grandes fóruns”. Entendeu que comunicar

realizações é tão importante quanto alcançá-

-las. “Vender o peixe em voz alta é tão importante

quanto entregar o resultado. Ser percebida é necessário”.

A visibilidade, nesse sentido, passou a

integrar a estratégia de liderança.

Para Gabriela, ocupar uma posição formal de

poder é diferente de exercer influência. “Você não

precisa ter grande poder para influenciar a organização”.

Transitar bem entre áreas, compreender

o ecossistema e atuar de forma propositiva são

fatores que determinam impacto real, independentemente

do cargo.

Ao assumir posições estratégicas, precisou

abandonar o medo da mudança. “Eu me dispus

a abraçar o novo, revisitar pensamentos e estar

aberta a moldar o futuro”. Também fortaleceu

uma postura intencional de posicionamento. “A

cadeira de liderança é sobre visão, posicionamento

claro e opiniões que construam”. Liderar, para

ela, exige clareza pública de direção.

Sobre liderança feminina, observa que as mulheres

já ocupam muitas das principais cadeiras

do mercado. Não identifica um modelo completamente

distinto, mas percebe diferenças na dinâmica

de gestão. “As agências nas mãos femininas

Gabriela Borges: “Agências em mãos femininas tendem a trabalhar de forma mais coletiva e são menos autocentradas”

“Vender o peixe em voz

alta é tão importante

quanto entregar

o resultado”

tendem a trabalhar de forma mais coletiva e são

menos autocentradas”. Estruturas menos hierárquicas

e foco em resultado aparecem como traços

recorrentes.

As barreiras podem ser sutis, mas persistentes.

Gabriela cita salas de reunião em que mulheres

ainda são menos ouvidas. A naturalização

dessas dinâmicas impacta a tomada de decisão

e reforça a necessidade de atenção ativa à equidade

de voz.

Na condução de equipes, combina experiência

pessoal com escuta constante. “O discurso

precisa se concretizar”. Na prática, busca criar

ambientes mistos, respeitosos e que incentivem

mulheres a fortalecer a autoconfiança e superar

barreiras internas de medo ou vergonha.

Em um setor em transformação estrutural,

defende que o empoderamento das pessoas é

condição para decisões consistentes. “As pessoas

precisam se sentir fortes para tomar decisões”.

Na Publicis, a busca é por estruturas menos hierárquicas

e processos revisitados conforme o

momento do negócio, sempre com prioridade no

atendimento ao cliente.

Ao refletir sobre mulheres em posições de comando,

aponta uma abordagem mais holística.

“Mulheres olham tudo de forma mais holística,

analisam melhor os cenários e conseguem ser

mais preditivas em questões nada óbvias”. Essa

visão, segundo ela, fortalece a gestão em ambientes

complexos.

Para quem deseja chegar ao topo, o conselho é

direto: “Trabalhe a autoconfiança e a resiliência”.

Ela observa que, por questões culturais, mulheres

tendem a se sabotar e desistir com mais facilidade.

As quedas fazem parte do processo e preparam

para o peso das posições executivas. Liderar,

em sua visão, exige resistência e convicção. AM



Susana Hernández combina visão

global, disciplina e cultura colaborativa

Diretora da JDE Peet’s

Brasil fala sobre

carreira internacional,

influência além do

cargo e a integração

entre estratégia e

tecnologia

Divulgação

Em um mercado que exige decisões cada vez

mais rápidas e integradas, liderar deixou de ser

apenas conduzir uma área. Passou a significar

corresponsabilidade pelo todo. Com mais de três décadas

em marketing e uma trajetória internacional

marcada por expatriações, Susana Hernández fortaleceu

sua liderança combinando visão global, disciplina

estratégica e cultura colaborativa.

Há mais de quatro anos à frente do marketing

da JDE Peet’s Brasil — companhia global de café

que reúne marcas como Pilão, L’OR e Maratá —, Susana

Hernández construiu sua carreira em movimento.

Espanhola, passou por experiências na Holanda

e na Espanha antes de assumir a operação

brasileira. Cada mudança de país foi, segundo ela,

uma decisão que ultrapassava o âmbito profissional.

“Nunca foi apenas um movimento profissional,

mas um projeto familiar que vai muito além

do trabalho.”

As expatriações aconteceram em diferentes

fases da vida, inclusive já com família constituída.

“Cada país nos transformou como família e como indivíduos”.

O apoio familiar, afirma, foi determinante

para que pudesse conciliar ambição executiva e vida

pessoal. Esse equilíbrio foi central para sua consolidação

como líder.

Com mais de 30 anos de experiência em marketing

— sendo 14 deles na própria JDE Peet’s —, Susana

acompanhou de perto transformações profundas

no setor. A digitalização, a consolidação das plataformas

sociais e, mais recentemente, o avanço da

inteligência artificial redefiniram o papel do marketing

dentro das organizações.

“Hoje, o diferencial está em integrar tecnologia e

estratégia para gerar valor e acelerar resultados de

forma consistente.”

Para ela, ocupar uma posição diretiva é apenas

o ponto de partida. “Chegar a uma posição de poder

significa ocupar um cargo com autoridade formal. Já

exercer influência vai além da hierarquia”. A influência,

explica, se constrói com credibilidade, coerência

e visão estratégica. Em níveis executivos, o papel

deixa de ser restrito à própria área.

Susana Hernández: “Chegar a uma posição de poder significa ocupar um cargo com autoridade formal”

“Em posições

estratégicas, não se trata

de fazer mais, mas de

direcionar melhor”

A transição para posições mais estratégicas

exigiu mudança de mentalidade. Susana precisou

ampliar o olhar para além do marketing e passar

a enxergar o negócio de ponta a ponta — P&L,

prioridades, cultura e impacto de longo prazo.

Também desenvolveu maior tolerância à tomada

de decisão com informação imperfeita. “Em posições

estratégicas, não se trata de fazer mais, mas

de direcionar melhor, confiar no time e influenciar

transversalmente.”

Quando questionada sobre liderança feminina,

adota uma perspectiva de complementaridade.

“Lideranças femininas e masculinas se complementam

— não competem”. Para ela, o avanço está

na ampliação da diversidade e na construção de

alianças. Se há traços frequentemente associados

às mulheres, cita escuta ativa e empatia, mas ressalta

que o que realmente importa é a liderança

inclusiva, capaz de combinar visão estratégica, resultado

e desenvolvimento de pessoas.

Em ambientes historicamente masculinos, afirma

que barreiras sempre existirão, mas ressalta a importância

de aliados. Lembra que, no início da carreira,

ao aceitar um desafio internacional na indústria

de bebidas, contou com o incentivo decisivo de dois

homens fundamentais em sua vida: seu pai e seu

marido. “Esse foi o início da minha carreira de sucesso,

impactado positivamente por grandes homens.”

Em um setor atravessado por digitalização,

fragmentação da mídia e inteligência artificial,

seu papel tem sido fomentar mentalidade ágil

e comunicação constante. Liderar, afirma, é facilitar

conexões e manter equipes engajadas em

meio à complexidade.

AM



Aline Botelho confia na lógica editorial

das marcas para dialogar com o público

Head de conteúdo da Africa

Creative defende visão editorial,

diversidade de repertório e

liderança resolutiva em um

mercado em transformação

Divulgação

Em um ambiente em que marcas

produzem conteúdo com ritmo

e lógica cada vez mais próximos

aos do jornalismo, entender comportamento

humano tornou-se parte

central da estratégia. Para Aline Botelho,

head de conteúdo da Africa Creative,

liderar nesse cenário exige visão

editorial, leitura cultural e capacidade

constante de adaptação.

Formada em jornalismo, Aline Botelho

construiu sua trajetória na interseção

entre narrativa, comportamento e

estratégia de marca. A formação acadêmica,

segundo ela, ajudou a compreender

as marcas como publishers, com

operações editoriais próprias e diálogo

contínuo com o público.

Ao olhar para a carreira, identifica

um elemento recorrente: o inconformismo

positivo. “Como líder de uma

área em constante transformação,

acredito que ter papel ativo na construção

de grandes marcas no ambiente digital

foi um dos fatores que me fizeram

chegar à posição que estou hoje”. Ao

longo do percurso, concentrou sua atuação

em criar bases sólidas de trabalho

que deixassem legado nas agências e

nas marcas com as quais trabalhou.

A passagem de especialista para

liderança também exigiu novas competências.

Em ambientes altamente

técnicos, observa, o crescimento

costuma ocorrer pela excelência na

execução. Com o avanço na carreira,

tornou-se necessário equilibrar esse

repertório com habilidades de gestão.

Inteligência emocional, capacidade

de resolver problemas complexos e

segurança para tomar decisões sob

pressão tornaram-se essenciais.

Para Aline, existe uma diferença

clara entre ocupar um cargo de poder

e exercer influência dentro de uma organização.

“O poder é conferido pelo

cargo, mas a influência é conquistada

pela credibilidade”. Essa credibilidade

nasce quando o trabalho ultrapassa a

entrega padrão e traz novas formas de

resolver problemas ou novas perspectivas

para discussões estratégicas.


precisou fortalecer uma mentalidade

mais resolutiva e ampliar o olhar para

o todo. A liderança exige abandonar o

apego ao detalhe operacional da execução

para garantir visão de processo

e direção estratégica. “É preciso ter

coragem de ser a voz que provoca a

mudança”, afirma, ressaltando que eficiência

operacional não pode comprometer

a essência criativa das marcas.

Sobre liderança feminina, acredita

que a diferença aparece principalmente

na forma de lidar com a complexidade.

Lideranças femininas, observa,

costumam trazer atenção especial à

gestão de equipes e uma visão mais

integrada das diferentes áreas do negócio.

Essa abordagem ajuda na antecipação

de problemas e na tomada de

decisões mais consistentes.

Mesmo com avanços, mulheres

ainda enfrentam barreiras sutis em

ambientes historicamente masculinos.

Entre elas está a necessidade

frequente de reafirmar opiniões para

que sejam consideradas com o mesmo

peso. “Muitas vezes precisamos

de um esforço dobrado para sermos

ouvidas”, diz.

Na condução das equipes, sua experiência

reforçou a importância da

diversidade como motor criativo. Em

um mercado que depende de repertório

cultural amplo, formar times com

diferentes perspectivas é fundamental.

“Se no seu time só tem pessoas

que pensam iguais a você, talvez seja

necessário repensar o modelo de

curadoria de talentos.”

A executiva Aline Botelho é head de conteúdo da agência Africa Creative

“Vejo uma

vontade genuína

de não repetir

padrões”

No campo do conteúdo, a transformação

é permanente. Novos formatos,

plataformas e linguagens exigem atualização

constante. Para Aline, liderar

essa área significa estar sempre projetando

os próximos movimentos do

mercado e buscando formas de criar

conexões reais entre marcas e pessoas.

Com a presença crescente de mulheres

em posições de comando, acredita

que novos modelos de gestão

começam a ganhar espaço. “Vejo uma

vontade genuína de não repetir padrões

que já não fazem mais sentido”,

afirma, destacando a busca por lideranças

mais diversas e sustentáveis.

Às profissionais que desejam crescer

na indústria, deixa um incentivo

direto: ocupar espaço com autenticidade.

“Não tenha medo de mostrar

seu ponto de vista e a força da sua

voz”. Adaptabilidade e resiliência são

importantes, mas o diferencial está

em levar para a mesa de decisão um

olhar próprio e consistente. AM



Lica Bueno aposta em consistência para

guiar as transformações na propaganda

Presidente da Talent destaca

experiência em mídia e digital

como base para acelerar

mudanças em dados, tecnologia

e gestão de negócios e marcas

Divulgação

Trajetórias de liderança raramente

se constroem em um

único momento. No caso de Lica

Bueno, presidente da Talent, a ascensão

foi resultado de consistência

profissional, leitura das transformações

do mercado e abertura

para novas experiências ao longo

da carreira.

Ao olhar para a própria trajetória,

Lica Bueno afirma que a liderança é

fruto de uma construção contínua.

“Não existe um único momento isolado

que te coloca em uma posição

de liderança, mas sim o resultado

da consistência profissional e da entrega

perene”. Ainda assim, alguns

marcos ajudaram a ampliar sua visão

de negócio.

Um deles ocorreu quando assumiu

pela primeira vez a liderança de

uma área, como vice-presidente de

mídia. Outro momento decisivo veio

com sua passagem pela Meta — então

Facebook —, em um período de

crescimento acelerado das redes sociais

e do conteúdo digital. “Ali tive

a oportunidade de olhar o mercado

sob outra perspectiva”, afirma. A experiência

ampliou seu repertório sobre

tecnologia, plataformas e transformação

do consumo de mídia.

Posteriormente, o empreendedorismo

também trouxe novos

aprendizados. Construir um negócio

do zero exigiu desenvolver novas

competências, desde a definição de

posicionamento até a formação de

cultura organizacional. Já sua chegada

ao Grupo Publicis representou

mais um passo importante, em uma

estrutura que, segundo ela, conta

hoje com forte presença feminina

na liderança.

Ao longo da carreira, Lica concluiu

que seria necessário ampliar

constantemente o repertório para

acompanhar as mudanças do setor.

A passagem pela Meta foi fundamental

nesse processo. “Percebi

que precisava evoluir no conhecimento

do digital, do social e das big

techs”. Ao mesmo tempo, desenvolveu

competências ligadas à gestão

de equipes e à construção de times.

Para a executiva, ocupar uma posição

formal de poder não garante

influência real. “A posição de poder

não traz, necessariamente, respeito

e reconhecimento”. Influência, segundo

ela, nasce da capacidade de

mobilizar pessoas em torno de objetivos

claros e de uma cultura bem

estabelecida.

A transição para posições estratégicas

também exigiu mudança de

mentalidade. Com formação mais

especializada, precisou abandonar

uma postura centralizadora e

ampliar a autonomia das equipes,

mantendo ao mesmo tempo o alinhamento

estratégico.

Sobre liderança feminina, prefere

evitar distinções rígidas entre

estilos de gestão. Para ela, independentemente

do gênero, o objetivo

central da liderança permanece

o mesmo: entregar resultados e

garantir continuidade ao negócio.

Ainda assim, observa que mulheres

muitas vezes precisam fortalecer

sua voz e ampliar sua influência em

determinados contextos.

Na gestão de equipes, destaca

a importância da proximidade e da

transparência. “Mantenho relações

próximas e transparentes com a equipe”,

afirma. Essas características, segundo

ela, impactam diretamente a

cultura das organizações.

Em um setor em constante transformação,

sua experiência em mídia

Lica Bueno, presidente da Talent, afirma que papel da liderança é entregar resultados

“Grande parte da

transformação

passa por

mídia, dados

e tecnologia”

tem contribuído para acelerar mudanças

dentro das agências. “Grande

parte da transformação passa

por mídia, dados e tecnologia”. A incorporação

dessas frentes ao core

das operações tem sido, na sua visão,

um passo essencial para acompanhar

a evolução do mercado.

Para mulheres que desejam chegar

ao topo da indústria, o conselho

é fortalecer a autoconfiança e

investir em capacitação contínua.

“Tenha consciência do seu valor e

confie na sua competência”. Ao mesmo

tempo, lembra que a liderança

não se constrói sozinha: mentores,

pares e equipes de confiança fazem

parte da trajetória.

No fim, afirma, o crescimento

profissional depende de consistência.

Oscilações fazem parte do caminho,

mas a constância na entrega e

nas relações é o que sustenta uma

carreira de longo prazo. AM



Liliany Samarão deixou de responder ao

briefing e passou a entregar resultados

Sócia da Tech & Soul defende

integração entre dados, tecnologia

e criatividade para reposicionar

a responsabilidade das agências

no negócio dos clientes

Divulgação

Liliany Samarão: “Hoje, liderança é sobre direcionar energia onde ela gera crescimento”

“Entregar bem é o

ponto de partida,

mas crescer exige

também ocupar

espaço”

A

publicidade vive uma transição

que vai além da criatividade.

Dados, tecnologia e inteligência

artificial passaram a redefinir

como as marcas crescem e como

as agências geram valor. Para Liliany

Samarão, sócia e diretora-geral de

negócios da Tech & Soul, liderar hoje

significa interpretar essa mudança

e transformar complexidade em

direção estratégica. A trajetória da

executiva foi marcada por momentos

de virada que ampliaram sua visão

sobre o papel da comunicação.

Um deles ocorreu quando deixou de

atuar apenas na execução de campanhas

para assumir responsabilidade

direta pelo impacto no negócio.

“Deixei de responder ao briefing

e passei a entregar resultados para

a marca.”

Esse movimento alterou a forma

como passou a enxergar a própria função

dentro das organizações. Em vez

de responder a demandas, o foco passou

a ser direcionar caminhos estratégicos

para o crescimento das marcas.

Outro ponto decisivo veio com a incorporação

da tecnologia como lente

de análise. Doutora em comunicação,

com tese sobre inteligência artificial,

Liliany passou a observar o impacto

da tecnologia não apenas como ferramenta

operacional, mas como estrutura

capaz de redefinir o setor. “A

virada foi entender que liderança não

é sobre controlar entregas; é sobre orquestrar

impacto em escala.”

Ao longo da carreira, percebeu que

dominar a comunicação não bastava

para sustentar posições de liderança.

Era necessário ampliar o repertório

para além da disciplina central. Entre

as competências que considera determinantes

estão visão de negócio, capacidade

de influenciar sem autoridade

direta e leitura de contexto. “Hoje,

liderança é sobre direcionar energia

onde ela gera crescimento.”

Para Liliany, ocupar uma posição

formal de poder não significa necessariamente

exercer influência dentro

da organização. “Chegar ao cargo é

reconhecimento formal”. Influência,

segundo ela, se constrói quando decisões

passam a considerar sua visão

mesmo na ausência física do líder. “É

quando o time internaliza direcionamentos

e toma decisões alinhadas,

sem depender da sua presença.”


fortaleceu três pilares: pensamento

de longo prazo, capacidade de decisão

em ambientes complexos e habilidade

de simplificar o que é difícil de

executar. Ao mesmo tempo, precisou

abandonar comportamentos que já

não sustentavam crescimento, como

centralização e perfeccionismo operacional.

“Hoje, liderar é garantir que

todo mundo saiba o que importa —

e tenha autonomia real para fazer

acontecer.”

Sobre liderança feminina, prefere

analisar a mudança sob outra perspectiva.

Para ela, o que está em transformação

é o próprio modelo de liderança.

“O mercado está migrando de

um modelo hierárquico para um modelo

mais adaptativo e colaborativo”.

Nesse cenário, destacam-se profissionais

capazes de interpretar ambientes

ambíguos e liderar em contextos

de transformação constante.

Na gestão de equipes, sua experiência

pessoal moldou uma liderança

orientada por resiliência, foco e consistência.

Para ela, cultura organizacional

não se constrói em discursos,

mas em decisões repetidas. “Cultura

não é discurso. É consistência”. Clareza

de direção, autonomia e ambiente

seguro para discordar são

elementos que elevam a qualidade

das decisões.

Para as mulheres que desejam chegar

ao topo da indústria, Liliany recomenda

uma postura ativa. “Entregar

bem é o ponto de partida, mas crescer

exige também ocupar espaço”. Construir

relações, participar das conversas

estratégicas e tornar o impacto

visível são passos fundamentais para

ampliar influência.

Na leitura da executiva, liderança

hoje passa por compreender sistemas

complexos e conectar disciplinas

distintas. Em um mercado que

muda rapidamente, dirigir impacto

exige visão, repertório e coragem

para reposicionar os modelos estabelecidos.

AM



Tatiana Pacheco fala do impacto de sua

posição para outras mulheres no setor

COO da Cheil Brasil

destaca influência

baseada em confiança,

proximidade com o

time e capacidade de

provocar reflexão no

mercado

Divulgação

Para Tatiana Pacheco, COO da Cheil Brasil, liderança

não nasce apenas do cargo ocupado.

Ela se constrói na forma como se criam relações,

se apoiam equipes e se conduzem decisões

em momentos decisivos. A trajetória de Tatiana

até a liderança executiva começou antes da carreira

profissional. Criada em um ambiente familiar

com cinco meninos — três irmãos e dois primos —,

aprendeu desde cedo a ocupar seu espaço.

“Meu pai e meu avô sempre me ensinaram a me

colocar como menina e como mulher, sempre me deram

espaço para fazer o que quisesse.”

Ao mesmo tempo, a mãe reforçava a importância

de equilibrar diferentes responsabilidades. Essa

base, segundo ela, ajudou a formar a visão de liderança

que exerce hoje.

No início da carreira, Tatiana também contou com

referências importantes. Executivos como André

Pasquali, Marcos Bittencourt e Chico Cunha contribuíram

para seu desenvolvimento profissional, oferecendo

autonomia e espaço para crescer.

Nos últimos cinco anos à frente da Cheil Brasil, a

executiva também teve contato com uma cultura

corporativa diferente, marcada pela influência coreana.

“Tive a oportunidade de entender como o homem

coreano respeita a liderança feminina”, afirma.

Ao longo da trajetória, ela afirma que não precisou

desenvolver competências específicas para se

afirmar como líder. O que percebeu com o tempo

foi o impacto simbólico de sua posição para outras

mulheres no mercado. “Demorei a perceber o quão

importante era para outras colegas o papel que eu

representava.”

Para Tatiana, ocupar um cargo de poder não

significa necessariamente exercer influência. “Títulos

e posições são passageiros e não definem

quem você é”. A verdadeira liderança, afirma, se

constrói na capacidade de estar ao lado do time,

apoiar decisões e oferecer segurança em momentos

difíceis.

Ao assumir posições estratégicas, seu principal

desafio foi aprender a se afastar do detalhamento

operacional. Pela própria personalidade, tende a

Tatiana Pacheco: “Títulos e posições são passageiros e não definem quem você é”

“Demorei a perceber o

quão importante era para

outras colegas o papel

que eu representava”

se envolver diretamente na execução, mas percebeu

que o papel da liderança é outro: orientar,

ouvir e apoiar o time. Sobre liderança feminina,

a executiva prefere não estabelecer distinções

rígidas entre homens e mulheres. Para ela, o que

define um líder é o contexto do negócio e as necessidades

da organização.

Na condução das equipes, valoriza proximidade

e transparência. Compartilhar experiências e dificuldades

ajuda a criar conexão com o time. “Quando

mostro que também tenho desafios, me torno mais

próxima do dia a dia deles”, explica.

Em um mercado em transformação constante,

acredita que o papel da liderança é provocar reflexões

e estimular novos olhares sobre o negócio —

seja em reuniões internas, conversas com clientes

ou discussões do setor.

Ao refletir sobre mulheres em posições de comando,

destaca a capacidade de lidar com múltiplas

demandas simultaneamente. “A mulher tem uma

habilidade multitask que compõe muito bem com o

dia de hoje.”

Para mulheres que desejam crescer na indústria,

o conselho é manter princípios e valores como

guia. “Siga seus princípios e valores sempre”. Segundo

ela, essa coerência é o que conduz, no longo

prazo, às oportunidades certas.

AM



Ana Casagrande acredita na essência da

vulnerabilidade como ativo de liderança

Head de produção da BETC Havas

defende influência construída no

dia a dia, escuta ativa e integração

entre as áreas de criação e

produção desde a origem

Divulgação

Na produção audiovisual, onde

prazos apertados e pressão por

eficiência são rotina, liderança

costuma ser confundida com controle.

Ana Casagrande, head de produção

da BETC Havas, segue por outro caminho:

influência como prática diária,

decisões sustentadas por diálogo e

um modelo de gestão que combina

firmeza e humanidade.

Formada em jornalismo, Ana Casagrande

iniciou a carreira em 2005 e

construiu trajetórias longas nas agências

por onde passou. Ela reconhece o

papel de lideranças que a impulsionaram

para espaços maiores — muitas

vezes antes de se sentir pronta —,

mas identifica também um ponto de

virada interno.

Em determinado momento, percebeu

que precisava decidir “se seria

apenas responsável pelas tarefas ou

também pelos rumos”. A partir dali,

deixou de apenas executar e passou a

ocupar o espaço “com mais intenção”.

O amadurecimento, nas suas palavras,

não veio de reconhecimento

superficial.

“Evolução não vem de elogios de

corredor. Ela nasce das conversas difíceis,

dos feedbacks, das falhas, das

conquistas”. A soma dessas experiências

foi ampliando repertório e orientando

decisões cotidianas.

Em alguns momentos, precisou

recalcular a rota. O nascimento da

filha, Betina, foi um deles. Ao definir

o objetivo de se tornar diretora de

produção, buscou desenvolver competências

específicas: comunicação

assertiva, inteligência emocional e

gestão de pessoas.

“Aprendi a sintetizar problemas,

sustentar posicionamentos e assumir

responsabilidade pelos rumos, não

apenas pelas entregas.”

Ana Casagrande é head de produção da BETC Havas: “Sensibilidade e objetividade”

“Nada substitui

o poder das

relações genuínas

entre as pessoas”

Para ela, liderar exige clareza e firmeza,

inclusive sob pressão. E, sobretudo,

exige lidar com pessoas: expectativas,

ansiedades, desenvolvimento

de talentos e coesão de time.

Ao falar sobre poder e influência,

Ana estabelece uma distinção objetiva.

Um título não garante adesão.

“Influência é a capacidade de mobilizar

pessoas, independentemente da

posição que se ocupa”. Profissionais

influentes, diz, tornam-se referência

pela credibilidade e pela confiança

que constroem — um elemento central

para sustentar cultura dentro das

organizações. Em sua opinião, liderança

é postura: “a decisão de ser inspiração

e servir como referência, mas

também de construir um ambiente

onde os times possam prosperar”.

Nos últimos anos, sua mentalidade

de gestão passou por transformação.

Ana descreve a vulnerabilidade como

“um ativo estratégico”. Ao se permitir

ser autêntica, autoriza o time a fazer

o mesmo, fortalecendo relações. Isso

não elimina a exigência; ajusta a forma.

“É possível ser firme e empática

ao mesmo tempo”, afirma, defendendo

diálogo constante, escuta ativa e

gentileza como pilares de uma cultura

produtiva e sustentável.

Na leitura sobre liderança feminina,

ela rejeita um modelo único,

mas destaca o peso da jornada em

mercados historicamente masculinos

— especialmente no recorte

da produção audiovisual. Quando

uma mulher ocupa um espaço antes

inacessível, novas possibilidades se

abrem. Essa experiência, segundo

ela, costuma gerar uma liderança

com propósito e convicção, frequentemente

comprometida em abrir

caminho para outras.

Na condução de cultura, maternidade

e as dinâmicas do trabalho

remoto ampliaram sua atenção às

realidades individuais. Ela afirma que

abre espaço “real” para pontos de

vista diferentes. Quando as pessoas

se sentem ouvidas, comprometem-

-se mais com o caminho escolhido.

Sensibilidade e objetividade podem

coexistir, assim como intuição e racionalidade.

Para mulheres em cargos intermediários,

seu conselho é começar pela

identidade profissional: “pelo que as

pessoas te reconhecem no trabalho?”

A partir daí, fazer a análise “de trás

para frente” das habilidades necessárias

para chegar ao cargo desejado,

buscar referências e se movimentar.

Em um mercado acelerado por automação

e IA, ela reforça um ponto: o

diferencial da liderança está no equilíbrio

entre tecnologia e humanidade —

e “nada substitui o poder das relações

genuínas entre as pessoas”. AM



Ana Ferraz recomenda visão sistêmica e

equilíbrio para chefiar negócios criativos

CBO e partner da Biosphera.ntwk

defende influência construída

no dia a dia e modelo de gestão

baseado em soluções a partir de

pessoas e pilares estratégicos

Divulgação

Em um mercado criativo cada vez

mais conectado à estratégia, dados

e gestão de negócios, liderar

exige ampliar repertório e assumir

responsabilidades que vão além da

operação. Para Ana Ferraz, CBO e partner

da Biosphera.ntwk, a liderança

se constrói no equilíbrio entre visão

estratégica, capacidade de entrega e

conexão humana.

Ao revisitar a própria trajetória,

Ana identifica que os momentos

mais decisivos da carreira foram justamente

aqueles de maior pressão.

Situações em que as expectativas

eram altas e os resultados precisavam

ser entregues com consistência.

Foi nesse contexto que consolidou

uma visão sobre liderança baseada

no equilíbrio entre três forças: desafio,

entrega e pessoas.

“Não basta ter visão. É preciso

transformar a visão em resultado sem

perder a conexão humana”, afirma.

Com o crescimento do negócio, a

executiva percebeu também a necessidade

de ampliar o repertório

profissional. Dominar os aspectos

criativos e operacionais deixou de

ser suficiente. Passou a aprofundar

conhecimentos em finanças, gestão

administrativa e estrutura de negócio,

desenvolvendo uma visão mais

ampla sobre a condução da empresa.

Segundo ela, liderança exige maturidade

estratégica e capacidade de

compreender o funcionamento do

negócio como um todo.

Ao falar sobre poder e influência,

Ana estabelece uma distinção clara.

Para ela, ocupar uma posição estratégica

não garante mobilização automática

das equipes. “Poder é um cargo.

Influência é um reconhecimento.”

A influência surge quando as

pessoas confiam na visão do líder e

se sentem inspiradas a agir a partir

do seu exemplo. Esse reconhecimento,

esclarece a executiva, é construído

no cotidiano, nas decisões difíceis

e na coerência entre o discurso e

a prática.

Ao assumir posições mais estratégicas,

Ana afirma ter reforçado

uma mentalidade coletiva. Liderar

deixou de ser protagonismo individual

para se tornar um processo de

construção conjunta.

“Abandonei a lógica do ‘eu faço’ e

abracei o ‘nós construímos’”, afirma.

Para ela, o papel da liderança está em

potencializar talentos e criar ambientes

em que as pessoas consigam crescer

e contribuir de forma consistente

para o negócio.

Na sua leitura, o avanço das mulheres

em posições de comando ampliou

as possibilidades de liderança

no mercado de comunicação. O que

se observa hoje é uma pluralidade

de estilos e trajetórias. Mulheres

ocupam posições estratégicas com

identidade própria, sem necessariamente

reproduzir modelos de liderança

do passado.

A experiência pessoal também

influencia diretamente a maneira

como conduz equipes e constrói cultura

dentro do negócio. No conceito

de Ana, liderança está profundamente

ligada à coerência entre discurso

e comportamento. A forma como um

líder se comunica, equilibra diferentes

dimensões da vida e conduz relações

profissionais acaba refletindo

os valores que moldam a cultura

da organização. “Cultura nasce do

exemplo”, resume.

Em um setor que passa por transformações

estruturais, sua atuação

tem sido direcionada a atualizar

práticas e estimular aprendizado

Ana Ferraz é CBO e partner da Biosphera.ntwk: “Competência e coragem”

“Poder é

um cargo.

Influência é um

reconhecimento”

contínuo dentro da empresa. Isso

inclui incentivar decisões orientadas

por dados, integrar criatividade e

estratégia de negócio e questionar

processos que já não respondem ao

momento atual da indústria. Para

Ana, a transformação não ocorre necessariamente

por rupturas abruptas,

mas por um processo contínuo

de evolução.

Para mulheres que hoje ocupam

posições intermediárias e desejam

alcançar cargos de liderança,

o conselho é investir em preparo e

autoconfiança. Formação acadêmica,

visão estratégica e ampliação

de repertório ajudam a fortalecer a

capacidade de decisão. Ao mesmo

tempo, ela reforça a importância de

não esperar validação externa para

avançar.

“O topo não é apenas um lugar. É

uma construção diária de competência

e coragem.”

AM



Camilla Massari participa de iniciativas

de diversidade e mentorias a mulheres

VP de atendimento e negócios da

AlmapBBDO defende liderança

baseada em influência, escuta

e integração entre criatividade,

tecnologia e impacto

Divulgação

Ao revisitar sua trajetória, Camilla

Massari identifica alguns

momentos decisivos para chegar

à posição de liderança que ocupa

hoje na AlmapBBDO. Um deles foi

perceber que sua maior motivação

estava em compreender o comportamento

das pessoas, criar relações

sólidas e participar da construção

estratégica das marcas. Outro marco

importante foi a experiência profissional

fora do Brasil, que ampliou

seu repertório cultural e a expôs a

diferentes formas de trabalho e

contextos de mercado.

Com o tempo, também entendeu

que liderança está menos ligada ao

cargo e mais à responsabilidade e

ao impacto gerado dentro das organizações.

Participar de iniciativas de

diversidade, mentorias e processos

de transformação nas agências em

que atuou contribuiu para ampliar

essa visão. “Ver mais mulheres ocupando

espaços de decisão sempre

foi algo que me motivou”, afirma a

VP de atendimento e negócios da

AlmapBBDO.

Ao longo da carreira, percebeu a

necessidade de desenvolver competências

além da execução técnica.

Comunicação clara, capacidade

de influência, visão estratégica de

negócio e habilidade para engajar

equipes passaram a ser fundamentais

para exercer liderança. Camilla

destaca também a importância de

lidar com decisões difíceis, desenvolver

talentos e acompanhar as

transformações tecnológicas do

setor, que hoje incluem dados, inteligência

artificial e novas formas de

relação entre marcas e pessoas.

Para a executiva, existe uma diferença

clara entre ocupar um cargo

de poder e exercer influência. O primeiro

está ligado à estrutura organizacional;

o segundo é construído

na prática, a partir da credibilidade

e da capacidade de mobilizar pessoas

em torno de uma direção comum.

“Influência se constrói no dia a dia,

na consistência das decisões e na

confiança que você inspira”, afirma.

Assumir posições estratégicas

também exigiu mudanças de mentalidade.

Se no início da carreira o foco

estava na execução imediata, hoje o

olhar está voltado para o longo prazo

e para o impacto das decisões no

negócio e nas pessoas. Nesse processo,

aprender a delegar e confiar

nos times tornou-se essencial.

Na sua visão, algumas competências

frequentemente associadas à

liderança feminina — como escuta,

empatia e colaboração — ganharam

relevância no cenário contemporâneo.

Essas habilidades, antes muitas

vezes subestimadas, hoje são

consideradas fundamentais para

liderar equipes e organizações em

ambientes complexos.

Apesar dos avanços, barreiras

sutis ainda aparecem em contextos

historicamente masculinos, muitas

vezes refletidas na dinâmica de

participação nas discussões ou na

forma como determinadas vozes são

estimuladas a se posicionar. Para

Camilla, ampliar a diversidade nas

mesas de decisão é essencial para

enriquecer debates e melhorar a

qualidade das escolhas estratégicas.

Na AlmapBBDO, essa visão também

se reflete em iniciativas voltadas

ao desenvolvimento de talentos.

Camilla participou da criação

do programa de mentoria ElevaElas,

que busca apoiar o crescimento

profissional de mulheres dentro

da agência e ampliar sua presença

Camilla Massari: “Influência se constrói no dia a dia e na confiança que você inspira”

“Quando mulheres

apoiam outras

mulheres, o

caminho coletivo

fica mais curto”

em posições de liderança.

Para profissionais que desejam

alcançar cargos mais altos na indústria,

seu conselho é buscar protagonismo

e se aproximar dos espaços

de decisão. Isso significa ampliar repertório,

assumir responsabilidades

e não esperar estar completamente

pronta para dar o próximo passo.

“Quando mulheres apoiam outras

mulheres, o caminho coletivo fica

mais curto”, conclui. AM



Jordana Bispo busca abrir caminhos e

dar mais espaço para mulheres negras

Senior creative da Ampfy

defende liderança mais empática

e a ampliação da presença de

mulheres negras em posições

de decisão

Divulgação

Para Jordana Bispo, senior creative

da Ampfy, a trajetória

profissional foi marcada por

momentos em que decidiu assumir

riscos maiores do que parecia pronta

para enfrentar. “Todos os momentos

em que tive coragem de dar

passos maiores que a perna foram

decisivos”, afirma. Um dos mais importantes

foi a mudança do Rio de

Janeiro para São Paulo. “Foi a partir

dessa mudança que tudo começou a

se desenrolar”, conta.

Ao longo do caminho, Jordana percebeu

que a construção de liderança

passa também por um movimento

interno. Inspirada por mulheres que

ocupam posições de comando, buscou

desenvolver segurança, preparo

e consistência profissional. “Faço o

exercício de me sentir mais confiante,

segura e firme. Externalizar isso

no comportamento ajuda os outros

a também me verem dessa forma”,

explica.

Mesmo ocupando hoje uma posição

de redatora sênior, Jordana

entende que influência dentro das

organizações não depende apenas de

cargos formais. No momento, sua atuação

impacta principalmente a equipe

com quem trabalha diretamente.

Ainda assim, ela afirma estar em

preparação constante para assumir

responsabilidades maiores. “Minha

influência ainda é restrita à equipe

com quem trabalho no dia a dia, mas

estou empenhada em me preparar

para cargos cada vez maiores.”

Nesse processo, um dos principais

desafios tem sido lidar com inseguranças

comuns a muitas profissionais,

como a chamada síndrome

da impostora. Fortalecer a confiança

em si mesma foi fundamental

para enfrentar esse sentimento e

avançar na carreira. “Fortalecer a

confiança em mim mesma faz com

que eu abandone algumas inseguranças”,

diz. “Mas não é uma tarefa

fácil, é algo em que eu me esforço

bastante.”

Na sua visão, lideranças femininas

costumam trazer características

importantes para o ambiente

de trabalho. “Mulheres tendem a

ser mais empáticas, gentis e cuidadosas

na forma de liderar times”,

afirma. Para Jordana, essas qualidades

contribuem para criar ambientes

mais colaborativos dentro das

agências.

Ao mesmo tempo, ela aponta que

um dos desafios do setor ainda está

na presença limitada de mulheres em

posições efetivas de decisão. “Não

adianta ter um time com 70% de mulheres

se nenhuma delas consegue,

de fato, tomar decisões”, observa.

Sua experiência profissional também

é atravessada por outro aspecto

importante: o recorte racial.

Como mulher negra, Jordana afirma

que essa perspectiva influencia diretamente

a forma como conduz o

trabalho e observa o mercado. “Não

consigo deixar de olhar para os recortes

de raça e gênero estando

nessa posição”, diz. Por isso, sempre

que possível, busca abrir caminhos e

ampliar visibilidade para outras profissionais.

“Tento garantir espaços

onde mulheres negras sejam cada

vez menos exceção nas posições de

liderança.”

Em um setor que passa por mudanças

constantes, Jordana acredita

que manter o repertório atualizado

é essencial. “Ampliar referências,

escutar perspectivas diferentes e

acompanhar o que está acontecendo

no mundo é fundamental para

Jordana Bispo: “Faço o exercício de me sentir mais confiante, segura e firme”

“Mulheres

tendem a ser mais

empáticas, gentis

e cuidadosas na

forma de liderar

times”

que o trabalho esteja alinhado com

o tempo presente.”

Para mulheres que desejam avançar

na carreira, seu conselho é não ter

receio de se posicionar e demonstrar

interesse pelas oportunidades. “Não

tenha medo ou vergonha de se expor”,

afirma. “Mostre sua vontade de

aprender, de participar e de crescer.

Quando a oportunidade bater, você já

vai estar preparada.” AM


mercado

Regras para propaganda eleitoral são

definidas pelo TSE com restrição à IA

Fundo eleitoral terá cerca de R$ 5 bilhões para o orçamento

de comunicação das eleições majoritárias de outubro de 2026

Paulo Macedo

Cerca de 150 milhões de brasileiros

estarão habilitados para ir

às urnas este ano para a escolha

do substituto do presidente Lula - ou

sua manutenção - governadores, senadores,

deputados federais, estaduais e

distritais, no caso específico de Brasília.

O pleito majoritário de 2026 vai

contar com um fundo eleitoral de

cerca de R$ 5 bilhões para os partidos

credenciados usarem nas estratégias

de comunicação e outras ações

das campanhas dos candidatos a 27

posições nos governos estaduais, 54

no Senado e 513 deputados federais,

além do total de deputados estaduais,

que depende da quantidade de

assentos disponíveis nas Assembleias

Legislativas de cada estado.

O primeiro turno da eleição será no

dia 4 de outubro. Já o eventual segundo

turno está marcado para 25 de outubro.

Os postulantes (governadores,

ministros, secretários estaduais, prefeitos

e juízes) precisam deixar cargos

públicos até o início de abril.

A desincompatibilização não atinge

o presidente da República, mas o governo

federal tem restrição às ações

de propaganda institucional e de serviços

três meses antes, como prevê o

Artigo 73 da legislação eleitoral.

“Com exceção da propaganda de

produtos e serviços que tenham concorrência

no mercado, autorizar publicidade

institucional dos atos, programas,

obras, serviços e campanhas dos

órgãos públicos federais, estaduais

e municipais, ou das respectivas entidades

da administração indireta, salvo

em caso de grave e urgente necessidade

pública, assim reconhecida pela Justiça

Eleitoral”, esclarece o texto legal.

Portanto, os anunciantes estatais,

federais e estaduais devem concentrar

seus orçamentos publicitários no

primeiro semestre e a partir de novembro,

com o fim das eleições.

O TSE (Tribunal Superior Eleitoral) estabeleceu

regras para a campanha em

TSE está atento ao uso da inteligência artificial na campanha eleitoral deste ano

reunião na semana passada, detalhadas

pelo relator Cássio Nunes Marques,

ministro do STF (Superior Tribunal Federal),

sobre o uso da IA (inteligência artificial)

nas campanhas com proibições

específicas nessa era de perfis falsos,

manipulação de imagens, chatbots,

deep fakes e fake news. Três pontos

são considerados essenciais pelo TSE:

1 - “Divulgação ou compartilhamento

de conteúdo sintético gerado ou

modificado por inteligência artificial

ou por tecnologia equivalente, em desacordo

com as regras de rotulagem

ou incidente nas vedações previstas

na resolução”;

2 - “Publicações que reproduzam,

no todo ou em parte, conteúdo idêntico

ou substancialmente equivalente

àquele que já tenha sido objeto

de ordem de indisponibilização pela

Justiça Eleitoral, no exercício do poder

de polícia ou no âmbito de ações

eleitorais, quando os provedores de

aplicação, cientes da decisão, deixa-

rem de promover sua indisponibilização

imediata, independentemente

de nova ordem judicial específica”;

3 - “Conteúdo de violência política

contra a mulher.”

Segundo o TSE, isonomia, transparência

e segurança estão no escopo

central das regras.

“Busca-se permitir o florescimento

do debate eleitoral no mundo real,

dando ênfase à liberdade de comunicação

daqueles que vão disputar a

eleição e, também, garantindo a livre

manifestação do eleitorado, figura

central de nossa democracia”, afirma

Nunes Marques.

A instrução reforça a preocupação

com a IA. “Proibição de que os provedores

de aplicação que ofertem sistemas

de inteligência artificial forneçam,

ainda que solicitado pela usuária

ou pelo usuário, recomendação de

candidaturas, de forma a impedir a

interferência algorítmica no processo

decisório de definição do voto”;

Freepik

“Vedação à violência política em

desfavor daqueles que disputarão o

pleito, mormente em favor da dignidade

feminina, ao se proibir que sejam

criadas ou promovidas alterações em

fotografia, vídeo ou outro registro audiovisual

que contenha cena de sexo,

nudez ou pornografia”;

“Banimento de perfis de redes sociais

falsos, apócrifos ou automatizados,

sempre que houver prática reiterada de

condutas que possam comprometer a

integridade do processo eleitoral.”

“De forma muito inovadora, o TSE

posiciona esses planos de conformidade

dentro de uma lógica de prevenção,

não apenas de correção de danos.

Trata-se de um instrumento de

accountability que permite mensurar

a diligência e a prudência com que as

plataformas operam e avaliar o impacto

de suas ações na integridade

do processo eleitoral”, finaliza Bruno

Bioni, professor do curso de direito

da ESPM.


pesquisas

Mulheres decidem consumo, mas não

se sentem representadas pelas marcas

Levantamento do Kwai mostra que 58% são responsáveis pelas finanças

do lar e defendem campanhas mais conectadas às suas realidades

O estudo indica que 64% das entrevistadas acreditam que as marcas precisam se comunicar com as mulheres de forma diferente

As mulheres exercem papel central

nas decisões de consumo no

Brasil, mas ainda percebem distância

entre sua realidade e a forma

como são retratadas na comunicação

das marcas. É isso o que mostra o levantamento

realizado pelo aplicativo

Kwai, por meio de sua unidade de negócios

Kwai for Business.

Segundo a pesquisa, 58% das

usuárias afirmam ser as principais

responsáveis pelas finanças de seus

lares, enquanto 57% dizem influenciar

diretamente as decisões de compra

da casa. Apesar desse protagonismo

na economia familiar, mais da metade

das entrevistadas (53%) declara

não se sentir bem representada pelas

marcas atualmente. A percepção é

ainda mais forte entre mulheres com

mais de 45 anos, que correspondem a

mais da metade das respondentes.

Para Heloisa Goldman, head de indústrias

do Kwai for Business, o estudo

evidencia um descompasso entre

o poder de decisão das mulheres e a

maneira como elas aparecem nas narrativas

publicitárias. Segundo ela, as

consumidoras esperam mais do que

presença simbólica em campanhas

e buscam representações que dialoguem

com suas experiências reais.

“Existe um gap entre o poder de

decisão e a representação. As mulheres

têm papel central nas decisões

financeiras e de consumo, mas ainda

não se reconhecem nas narrativas

das marcas. Hoje, elas esperam ser retratadas

com respeito, autenticidade

e de forma conectada às suas realidades”,

afirma a executiva.

O levantamento também indica

que 64% das entrevistadas acreditam

que já passou da hora de as marcas se

comunicarem com as mulheres de forma

diferente, mais alinhada às suas

vivências. Nesse contexto, 58% dizem

preferir campanhas que tragam histórias

reais, especialmente em datas

como o Dia Internacional da Mulher,

enquanto 63% afirmam confiar mais

em empresas que demonstram preocupação

genuína com as mulheres em

diferentes fases da vida.

Entre as expectativas apontadas

pelas participantes, 55% querem que

as marcas reconheçam suas realidades

cotidianas e 49% defendem que

as campanhas compreendam melhor

os desafios enfrentados por elas. O

respeito aparece como o elemento

considerado mais essencial na comunicação

voltada ao público feminino.

Saúde e maternidade

A pesquisa também investigou percepções

sobre temas ligados à saúde

e à maternidade. De acordo com o levantamento,

57% das respondentes

acreditam que assuntos relacionados

à saúde feminina ainda são pouco discutidos

de forma aberta. Para buscar

informações sobre o tema, 51% recorrem

principalmente às redes sociais,

superando médicos e profissionais de

saúde como fonte inicial de consulta.

“Existe um gap

entre o poder

de decisão e a

representação”

Freepik

Já a maternidade aparece como

um tema central para grande parte

das usuárias da plataforma. O estudo

aponta que oito em cada dez entrevistadas

consomem conteúdos relacionados

à rotina com filhos, saúde e

bem-estar ou educação infantil dentro

do aplicativo. Porém, 45% afirmam

que as marcas nem sempre retratam

a maternidade de forma realista.

“As mulheres têm expectativas

claras sobre como querem ser retratadas.

Elas buscam campanhas que

reconheçam seus desafios, valorizem

suas vivências e representem as diferentes

fases da vida. Marcas que conseguem

estabelecer essa conexão de

forma genuína tendem a gerar mais

confiança e relevância ao longo do

tempo”, avalia Heloisa.

O levantamento foi realizado diretamente

no app do Kwai entre os dias

19 e 22 de janeiro de 2026, com a participação

de 19.665 usuárias ativas.


agências

Walk vira hub da Droga5 para inovação

em inteligência de impacto e imagem

Operação avança com a finalidade de destravar tensões culturais e

assegurar idoneidade no marketing de causa sem riscos para as marcas

Janaina Langsdorff

A

Walk evoluiu de parceira de impacto

social e ambiental para

hub de inovação da Droga5 na

área de inteligência e reputação de

marca em apenas dois anos. “Soluções

de aproximação e construção

de afinidade com a sociedade têm

esse valor”, pontua a co-CEO Brisa

Vicente. Aumentar a relevância cultural,

o chamado “brand do”, era pedido

constante das marcas. “Entendemos

que poderíamos desenvolver uma

metodologia para endereçar esta

demanda”, confirma a executiva. A

origem do nome da unidade vem da

expressão em inglês “walk the talk”,

ou “faça o que você fala”.

Uma das habilidades da área é

destravar tensões culturais. Apesar

do seu potencial para construir engajamento

- já apontado, inclusive, pelo

Cannes Lions -, o humor, por exemplo,

era pouco utilizado na comunicação

de causas. A solução da Droga5 foi desenvolver

a pesquisa ‘Crise & riso’, lançada

em 2024 em parceria com o instituto

de estudos culturais Float para

convidar o mercado a sorrir de temas

complexos. O levantamento conseguiu

abrir “conversas com marcas que

possuem o humor no DNA, como Bis,

e tinham necessidade de falar sobre

legado sem abrir mão de seu tom de

voz”, lembra Brisa.

Já as críticas acerca da lisura de

campanhas de sustentabilidade foram

combatidas com projetos implementados

em conjunto com o terceiro

setor. O trabalho culminou no lançamento

da SOS Oceano, uma coalizão

de ONGs nacionais e internacionais

que unem advocacy à publicidade. A

desconexão entre propósito de marca

e ações de sustentabilidade é outro

ponto de atrito, que está em avaliação

ao lado de marcas de home care,

como Brilhante, e de beleza.

O cenário polarizado promete

mais impasses em outubro, quando

os brasileiros vão às urnas para

Helena Yoshioka/Divulgação

Brisa Vicente: clareza para sustentar consistência mesmo em cenários mais voláteis

“Já vimos

empresas

que possuem

reputação alta,

mas ações

fragilizadas,

expondo o

negócio a riscos”

eleger um novo presidente da República,

governadores, senadores,

deputados federais e estaduais.

“Momentos econômicos, culturais

e políticos afetam não apenas o

mercado publicitário, mas diversas

indústrias com as quais trabalhamos.

Ter clareza e foco nos objetivos

de marca é essencial para sustentar

consistência mesmo em cenários

mais voláteis”, orienta Brisa. Segundo

a executiva, antecipar esses

ciclos e estabelecer o significado da

marca garante “mais segurança e

coerência”, emenda.

A Droga5 criou um índice matemático

para vincular a construção

de reputação com a inteligência de

impacto. Quinze perguntas são aplicadas.

A partir daí, a agência consegue

plotar a marca em uma matriz

e avaliar a sua maturidade, seja em

temas gerais de sustentabilidade

ou em pautas específicas de gênero.

A definição da estratégia vem

na sequência. Já foram identificados

clientes que possuem projetos relevantes

de impacto, mas que são

pouco conhecidos pelo público, com

espaço para ampliar a reputação. “E

já vimos empresas que possuem reputação

alta em uma temática, mas

ações fragilizadas, expondo o negócio

a riscos de imagem”, alerta.

Metodologias proprietárias embasam

as análises. O Index de impacto

cruza maturidade com reputação

para orientar diagnósticos e estratégias

de evolução, enquanto a ferramenta

de branding Prisma conecta

propósito, território de atuação,

superpoder e barreiras, ajudando a

definir ou potencializar causas intrínsecas

à essência da marca. Há ainda o

KPI de impacto ponderado, que integra

métricas tradicionais de comunicação

a indicadores sociais e ambientais,

permitindo mensurar resultados

com valor de negócio.

Estão em vista projetos que pretendem

levantar provocações sobre

a eficácia dos formatos de patrocínio

de cultura e seu verdadeiro retorno

para a marca e a sociedade, além de

uma segunda onda de articulação

envolvendo a SOS Oceano para acelerar

a aprovação de áreas de proteção

ambiental.

Os esforços são conduzidos pela

chief impact officer e líder da operação

da Walk, Gabriela Rodrigues, e

pela head de inovação em comunicação,

Fabiane Abel. Os times são formados

de acordo com a abordagem

de cada projeto, unindo especialistas

e profissionais da área de impacto

e inovação em torno do desafio de

marca a ser solucionado. “Vemos um

potencial enorme de fortalecer a nossa

reputação criativa e de propósito”,

sinaliza Brisa.


agências

Essência mineira com toque feminino

Com quase quatro décadas de

atuação no mercado publicitário,

a Lápis Raro atravessa um novo

momento de expansão. A

agência, fundada e liderada por

mulheres, passou a integrar em

outubro de 2025 o Grupo Partners,

conglomerado de comunicação

corporativa de Minas Gerais

que adquiriu 100% de suas

ações. À frente da operação está

Grasiela Scalioni, CEO da Lápis

Raro, que conduz a empresa

com um modelo full service.

Nesta entrevista ao propmark,

a executiva detalha o papel da

liderança feminina na trajetória

da agência, as oportunidades

para marcas com atuação nacional

fora do eixo Rio-São Paulo e a

entrada no grupo.

Grasiela Scalioni: “Coragem emocional para errar rápido, aprender e nunca desistir”

Divulgação

Bruna Nunes

LÁPIS RARO

Nossa operação é o reflexo de

uma agência fundada e liderada

por mulheres que, há 39 anos, entendem

que a sensibilidade não

é fraqueza, mas uma inteligência

estratégica. Na Lápis, não fugimos

da “problematização”: nós a buscamos.

Acreditamos que as melhores

oportunidades nascem no diagnóstico

certeiro do problema de

negócio do cliente. Muitas vezes

somos questionadas por problematizar

demais, mas é dessa desconstrução

que surgem as soluções

que realmente movem o ponteiro

do cliente.

METODOLOGIA

Isso se materializa no Lápis na

Mesa, nossa metodologia de imersão

coletiva e prototipagem rápida

de soluções. Se Jeff Bezos coloca

a cadeira do cliente na sala, nós

trazemos o cliente para sentar à

nossa mesa e construir conosco. É

o brainstorming “a muitas mãos”

elevado ao nível estratégico. Não

permitimos que a criatividade morra

para caber em verbas ou prazos.

Usamos a nossa diversidade real —

geracional, de raça, gênero e socioeconômica

— para garantir que nossas

soluções não fiquem presas em

bolhas. Temos coragem emocional

para errar rápido, aprender e nunca

desistir da inovação.

FULL SERVICE

Somos uma agência full service

com in t eligência in t eg r ador a de br anding

e performance. Nossa atuação

é 360: vai do diagnóstico estratégico

e inteligência de marca à

criação, ao conteúdo, à estratégia

de mídia on/off e ao analytics. Operamos

em squads multidisciplinares

que garantem aprofundamento e

conhecimento dos clientes e a construção

da relevância para marcas

que influenciam a cultura, como

Unimed-BH, Drogaria Araujo, Cemig,

Laticínios Porto Alegre, Saudali,

Sicoob, Bioextratus, Prefeitura de

Belo Horizonte, Sebrae, Multiplan,

Diamond Mall e, recentemente, o

planejamento estratégico das grandes

marcas nacionais Direcional e

Riva. Nossa frente de consultoria e

plataforma de marca, por meio da

metodologia BioRede, virou a porta

de entrada para resolver a fragmentação

de comunicação que aflige

grandes anunciantes.

GRUPO PARTnERS

A motivação foi a sinergia que,

a partir da inteligência de negócio

e da ambição de crescimento do

Grupo Partners, canalizou a compra

“Não fugimos da

problematização,

nós a buscamos”

da Lápis Raro. Minas Gerais sempre

foi um polo de talentos, da ciência

e tecnologia à arte, cultura e negócios.

Agora, como parte do 9º maior

grupo de comunicação do Brasil, estamos

levando essa essência criativa

mineira para os quatro cantos do

país. Queremos mostrar que Minas

é grande e tem capacidade de escala

nacional. Com Carla Madeira no

conselho, eu como CEO e Cris Cortez

como CCO, mantemos o diferencial

da liderança feminina, mas agora


potencializado por um ecossistema

que inclui dados, relações públicas e

growth. É o crescimento sem perda

de essência.

GOVERNANÇA

A governança

ficou mais robusta,

com o suporte

do Grupo Partners

trazendo musculatura

do backoffice,

comercial e

dados. Mas mantemos

a autonomia

e o board feminino

que são o

coração da nossa

cultura. Estruturalmente, estamos

mais ágeis para prospecções nacionais

e integração de novas unidades

de negócio.

IAtuAlIzAÇãO

Fizemos uma “IAtualização” completa

por meio de uma jornada com

a Templo para toda a agência. Para

nós, a IA não é apenas uma ferramenta

operacional, mas sim um

ativo estratégico e insumo criativo.

Hoje, trabalhamos com agentes de

IA em três frentes: eficiência produtiva

(automação de rotinas), assistente

estratégico (deep search

e aplicação de frameworks proprietários

da Lápis) e insumo criativo

(expansão das possibilidades estéticas).

Usamos a tecnologia para

escalar a produtividade, permitindo

que o nosso time tenha mais tempo

para aquilo que a máquina não faz:

o pensamento crítico e a conexão

emocional.

DESAFIOS

São muitos desafios. Logo no

início, a agência enfrentou um mercado

majoritariamente masculino,

agressivo, lobista e ficou conhecida

em Minas como “a agência das meninas”.

Há um pejorativo nisso, uma

tentativa de diminuir, enfraquecer. E

superar o modelo de liderança linear

e agressivo, competir com ele, nunca

foi fácil. Na relação com os clientes,

muitas vezes enfrentamos o

preconceito estrutural, uma leitura

enviesada, mas em pouco tempo a

Lápis mostrou a que veio.

“A liderança

feminina traz

uma coragem

emocional de

experimentarmos

e não sermos

lineares”

lIDERANÇA FEMININA

A liderança feminina traz uma coragem

emocional de experimentarmos

e não sermos lineares. E, hoje,

nesse mundo caótico, nós mulheres

temos muito preparo e adequação.

Fomos treinadas a vida inteira para

navegar no caos

e entregar resultados

impecáveis

enquanto o mundo

gira. Na Lápis,

o caos não nos assusta:

ele é o nosso

insumo criativo.

A liderança

aqui é por escuta,

aprendizado, criatividade,

conhecimento

técnico e

resultado.

PIlARES

Isso se traduz em três pilares

na agência. O primeiro é a cultura

de apoio real: não adianta falar em

“empoderamento” sem estrutura.

Somos uma das poucas agências

com licença-paternidade de 30 dias,

porque entendemos que, para a mulher

crescer, o homem precisa dividir

o cuidado. Isso gera um ambiente de

segurança psicológica onde o turnover

é baixo e o compromisso é alto.

O segundo é a gestão ambidestra e

colaborativa: substituímos o modelo

do “líder herói” que bate na mesa

pelo modelo da mesa redonda. O

próprio Lápis na Mesa é reflexo disso:

uma gestão que não tem medo

de perguntar e de envolver o cliente

no caos criativo para encontrar a

solução mais sustentável. Por fim, o

terceiro pilar é o do produto criativo

com “verdade”. Nosso produto não é

apenas estético, é empático.

NA PRÁtICA

Quando a Cris Cortez e a nossa

criação desenvolvem campanhas

para a Drogaria Araujo ou Unimed-

-BH, elas não estão apenas vendendo

serviços, estão falando com as

famílias a partir de um lugar de conhecimento

real das dores cotidianas.

Nossa criatividade é premiada,

com os recentes reconhecimentos

em Profissionais do Ano e El Ojo,

porque ela não tenta “parecer” humana:

ela é feita por pessoas que

vivem a complexidade da vida real,

sem os filtros do eixo corporativo

tradicional.

MERCADO

Antes trago aqui dados para explicar

esse contexto: o Panorama

Mulheres 2025 (Insper/Talenses)

mostra que apenas 17,4% das empresas

no Brasil têm mulheres na presidência

e a presença feminina nas

vice-presidências caiu de 34% para

20% recentemente. Por que isso

ocorre? O IBGE aponta que 8 em cada

10 mulheres vivem uma dupla jornada

e 45% não contam com nenhuma

rede de apoio. O mercado “vaza” talento

feminino porque não oferece

suporte à função de cuidadora. Na

Lápis, temos essa responsabilidade.

Nossa licença-paternidade de

30 dias é uma ação concreta para

que os homens dividam o cuidado.

O mercado não precisa de “mulheres

liderando como homens”, mas de

empresas que entendam que, para

a mulher subir, ela precisa de uma

estrutura de apoio sistêmica. E, por

aqui, uma realmente sobe e puxa a

outra.

39 ANOS

A busca incessante por construir

marcas que se tornam referências

culturais é o que nos move. Influenciamos

o comportamento de uma cidade

com as comunicações da Araujo,

mudamos hábitos de saúde com

a Unimed-BH e valorizamos a beleza

negra com a Chicas. O pilar é o propósito

de entregar soluções que

antecipam problemas e geram crescimento

real. Somos incansáveis por

aprender o negócio do cliente; em

saber as dores

de quem vende

ao nosso cliente.

Essa profundidade

garante parcerias

de décadas.

MINEIRA

A oportunidade

é romper o preconceito

geográfico.

Minas Gerais

se consolidou como o terceiro maior

mercado publicitário do Brasil, atrás

apenas de São Paulo e Rio de Janeiro.

Em 2024, o setor movimentou mais

de R$ 26 bilhões no país, com crescimento

de 12%. Segundo o Sebrae-

-MG, 53% dos pequenos e médios

negócios mineiros planejam investir

em 2025.

OutSIDER

Quando se fala das grandes

agências de São Paulo, ninguém diz

“Queremos

mostrar que

Minas é grande e

tem capacidade

de escala

nacional”

“agência paulista”. Nós somos “a Lápis

Raro”, com sede em BH, orgulho

de nossas raízes e de talentos como

Carla Madeira (que faz sucesso no

mundo todo), mas nossa entrega

é nacional. A oportunidade está

em trazer de volta investimentos

que saíram daqui e buscar marcas

nacionais que precisam de uma estratégia

que entenda de verdade as

regionalidades, com a mesma — ou

maior — eficiência do eixo tradicional.

BIOREDE

É a nossa metodologia proprietária

para construir a força das

marcas e implementá-la com precisão.

O BioRede integra branding

e performance em cinco variáveis:

proposta de valor, campo sensorial,

conteúdos relevantes, canais e KPIs.

Ele garante a unidade da marca em

todos os pontos de contato, eliminando

a fragmentação e garantindo

que cada esforço de comunicação

retroalimente o valor do negócio. É

o nosso principal produto de consultoria

para diagnósticos complexos.

2026

Começamos em 2026 com velocidade

máxima. Nosso plano comercial

foca na expansão geográfica e

na busca por segmentos de Saúde,

Bem-estar e Farmacêutico, onde

temos um know-how imbatível com

anos de histórias de sucesso com

Drogaria Araujo,

Unimed e Afya.

Estamos na busca

ativa por grandes

players nacionais

da indústria ou

varejo. E o grande

acontecimento

depois do Carnaval

é o Radar

2026, dia 25 de

março, no Cine

Theatro Brasil. É o nosso evento proprietário

que vem crescendo e este

ano vamos reunir mil pessoas para

discutir tendências com patrocinadores

importantes, como a Globo;

e palestrantes ilustres convidados,

como Flávia Toledo, da Globo, Renata

Melo e Carla Madeira. O Radar é o

nosso convite para o mercado sair

do ruído e mergulhar na intersecção

entre tecnologia, cultura e humanidade.

Estamos prontos para liderar

o que vem depois do caos.


agências

BFerraz agrega inteligência artificial à

área de arquitetura com design aplicado

Marca incorpora disciplina para reforçar oferta criativa aos projetos

de brand experience com a chegada da head Mariana Palmeira

A

inteligência artificial continua

ampliando território. A bola

da vez é a BFerraz, agência de

brand experience e promoções da

Biosphera.ntwk, que promove a evolução

de sua área de arquitetura com

a chegada de Mariana Palmeira como

head de arquitetura e AI applied design.

“O movimento marca uma nova

fase da disciplina dentro da agência,

que passa a incorporar inteligência

artificial de forma estruturada ao

processo criativo e executivo dos projetos

de brand experience”, esclarece

comunicado da empresa.

Não se trata de uma nova área,

mas do amadurecimento de uma

competência que faz parte do core da

BFerraz. “Em um cenário em que as experiências

de marca se tornam mais

complexas, híbridas e orientadas a resultados,

a arquitetura assume papel

cada vez mais estratégico, deixando

de ser apenas cenografia para atuar

como elemento central na narrativa,

na presença física da marca e na geração

de conteúdo e dados”, prossegue

o comunicado.

A BFerraz explica que a integração

de IA ocorre para ampliar sua capacidade

de eficiência, precisão e inovação.

“A tecnologia será aplicada desde

a fase de estudos volumétricos até a

modelagem 3D, prototipagem e simulações

de fluxo e comportamento de

público. Também passa a apoiar decisões

sobre estrutura, materiais e operações,

fortalecendo a conexão entre

arquitetura, tecnologia e dados.”

A arquitetura é um dos pilares do

brand experience. “Agora elevamos

o nível técnico e estratégico da área

ao incorporar IA à dinâmica criativa

e executiva. Isso nos permite ganhar

agilidade, reduzir retrabalho e ampliar

o potencial de impacto e mensuração

dos projetos”, afirma Enricco Benetti,

co-CEO e CCO da BFerraz.

À frente da área, Mariana terá

como desafio estruturar uma metodologia

de arquitetura AI-driven,

consolidando a inteligência artificial

A executiva Mariana Palmeira, head de arquitetura & AI applied design da BFerraz, com Enricco Benetti, co-CEO e CCO da agência

como ferramenta de performance e

não apenas como recurso estético. Ela

liderará um time formado por arquitetos,

modelistas 3D e AI designers, garantindo

que a arquitetura participe

dos projetos desde a concepção até a

entrega final.

Formada pela Universidade Presbiteriana

Mackenzie, com especialização

internacional pela Scuola Politecnica

di Milano, Mariana construiu

sua trajetória no desenvolvimento e

liderança de projetos de arquitetura,

cenografia e experiências, atuando na

intersecção entre design, narrativa e

tecnologia. Ela se tornou especialista

em modelagem 3D, visualização avançada

e processos digitais. “E se destaca

por integrar visão criativa, rigor

“O desafio é

estruturar uma

metodologia

de arquitetura

AI-drivenia”

Divulgação

técnico e gestão multidisciplinar em

projetos de alta complexidade no universo

de brand experience”, justifica a

BFerraz.

Com a evolução da área, a agência

afirma que reforça seu modelo de

operação e amplia sua capacidade de

entrega em plataformas de patrocínio,

ativações proprietárias, grandes

eventos, experiências imersivas, projetos

phygital e shopper experience

no ponto de venda.

“A incorporação de IA à arquitetura

representa mais previsibilidade, melhor

visualização prévia dos projetos

e maior integração entre físico e digital,

fortalecendo o posicionamento

como referência em inovação aplicada

ao brand experience”, finaliza.


mídia

Investimento publicitário cresce 10%

em 2025 com faturamento de R$ 28,9 bi

Pesquisa Cenp-Meios contou com amostra de 330 agências de todo

o país; volume contabilizado é quatro vezes superior à elevação do PIB

O

Cenp-Meios divulgou na semana

passada o volume do investimento

publicitário com base nas

autorizações de mídia de 330 agências

do mercado brasileiro e o resultado

foi R$ 28,9 bilhões, um avanço de

10% em relação ao ano anterior.

A expansão, como quantifica a entidade,

é quatro vezes maior que o

crescimento de 2,3% do PIB, segundo

o IBGE. Os dados compilados no painel

Cenp-Meios, divulgado pelo Cenp,

“demonstram o dinamismo do setor

e a confiança de anunciantes de todo

o país na publicidade como alavanca

do consumo e do fortalecimento de

marcas”, detalha o comunicado, que

prossegue:

“O painel, que reúne dados de 330

agências no Brasil (258 matrizes e

72 filiais), reflete o faturamento efetivo

dos Pedidos de Inserção (PIs),

que foram veiculados e consolidados

por meio, período, estado e região.

As veiculações nacionais responderam

por 68% do total investido. As

realizadas na Região Sudeste concentraram

19,4%, seguidas por Nordeste

(4,5%), Sul (4%), Centro-Oeste (2,9%) e

Norte (1,1%).”

A expansão dos investimentos

publicitários no ano passado ocorre

após um 2024 marcado por grandes

eventos midiáticos, como os Jogos

Olímpicos de Paris e as eleições.

“O mercado publicitário brasileiro

demonstrou resiliência e dinamismo”,

diz Luiz Lara, presidente do Cenp. “Fazemos

parte de um setor estratégico,

que une negócios, criatividade e conexão

com os consumidores, que gera

empregos de qualidade e ajuda a impulsionar

a economia. É um setor que

cresce porque se transforma e continua

a gerar valor para as empresas e

para a sociedade”, acrescenta.

O Painel Cenp-Meios é acompanhado

pelo Núcleo de Qualificação Técnica

(NQT) e também conta com a aferição

da KPMG, responsável pela análise

de integridade e pela segurança do

sistema.

Nas palavras do executivo Luiz Lara, presidente do Cenp, o mercado publicitário manteve combinação de resiliência e dinamismo

INVESTIMENTOS EM MÍDIA

Janeiro a dezembro de 2025

Meio

Valor faturado

(000)

Share (%)

CINEMA R$ 86.929 0,3%

Geral R$ 11.746.719 40,6%

ÁUDIO R$ 34.896 0,3%

INTERNET

BUSCA R$ 738.897 6,3%

DISPLAY E OUTROS R$ 7.110.195 60,5%

SOCIAL R$ 2.870.183 24,4%

VÍDEO R$ 992.547 8,4%

JORNAL R$ 415.106 1,4%

OOH/MÍDIA EXTERIOR R$ 3.512.752 12,1%

RÁDIO R$ 1.108.232 3,8%

REVISTA R$ 99.511 0,3%

Geral R$ 11.956.520 41,3%

TELEVISÃO

TV ABERTA R$ 9.709.124 81,2%

TV POR ASSINATURA R$ 2.247.396 18,8%

Total R$ 28.925.769

Divulgação

Fonte: Cenp-Meios


mídia

Fusão entre Paramount e Warner traz

impactos para produção e publicidade

Negócio de cerca de US$ 110 bilhões reacende debate sobre

concentração no streaming e movimenta a indústria audiovisual

Bruna Nunes

A

aquisição da Warner Bros. Discovery

(WBD) pela Paramount encerra

uma das disputas mais comentadas

da indústria global de entretenimento

nos últimos meses. Avaliada em

cerca de US$ 110 bilhões, a operação coloca

sob o mesmo grupo dois estúdios

gigantes do mercado, mas a fusão reacende

o debate sobre concentração no

mercado e provoca reflexões sobre os

impactos para produção e publicidade.

O processo começou a ganhar tração

ainda em novembro de 2025, quando

a Netflix passou a avaliar a aquisição

da divisão de estúdios e streaming da

Warner Bros. Discovery. A negociação

permitiria à Netflix assumir as franquias

como Harry Potter e DC Comics, além de

reforçar seu catálogo com produções

da Warner. Em dezembro, a plataforma

chegou a anunciar um acordo definitivo

para comprar os ativos de estúdios e

streaming da WBD por US$ 72 bilhões - ou

cerca de US$ 82,7 bilhões, considerando

as dívidas.

No entanto, ao longo das negociações,

outros grupos passaram a

disputar os ativos da Warner, e a concorrência

se intensificou quando a

Paramount apresentou nova oferta

avaliada em cerca de US$ 110 bilhões,

incluindo dívidas, equivalente a US$ 31

por ação da WBD. O conselho da companhia

considerou a proposta superior,

especialmente pela inclusão de uma

taxa de rescisão regulatória de US$ 7

bilhões, caso o negócio fosse barrado

por autoridades antitruste. Diante do

novo cenário, a Netflix optou por não

elevar a proposta e encerrou a disputa.

Durante meses, a Paramount e a Netflix disputaram a aquisação da Warner; negócio foi fechado por cerca de US$ 110 bilhões

AssinAntes e AudiênciA

Para especialistas, a operação reflete

um movimento de reorganização

estrutural do mercado de entretenimento,

impulsionado pela disputa

por audiência e escala no streaming.

Márcio Rodrigo, professor do curso de

cinema e audiovisual da ESPM, compara

o impacto da operação ao movimento

realizado pela Disney quando

adquiriu a Fox, em 2017.

Segundo ele, a operação reforça

uma tendência de concentração no setor,

impulsionada pela competição cada

vez mais ampla pela atenção do público.

“Esse movimento ocorre em um

cenário em que plataformas como

YouTube e TikTok também disputam

a atenção do público. As grandes empresas

de mídia buscam escala para

enfrentar essas novas formas de concorrência”,

diz.

Um dos principais movimentos

estratégicos previstos após a fusão

é a integração entre HBO Max e Paramount+,

o que poderia resultar em

uma plataforma com mais de 200

milhões de assinantes. Para efeito de

comparação, mesmo com a junção,

o novo serviço ainda ficaria atrás da

Netflix, que hoje soma cerca de 325

milhões de assinantes globalmente.

“Mais do que o número de assinantes,

a disputa hoje é por fidelização.

As plataformas tentam evitar que o

público assine apenas para ver um

conteúdo específico e depois cancele

o serviço. Ter um catálogo robusto

ajuda a manter o usuário por mais

tempo”, explica Márcio Rodrigo.

O professor também destaca que

a fusão pode pressionar concorrentes

a ampliar investimentos em produção

própria. “Isso deve gerar impacto sobre

as concorrentes, especialmente

na Netflix, que pode ter de investir

ainda mais em conteúdo original para

manter sua base de assinantes”, diz .

publicidAde

A consolidação também deve gerar

reflexos na produção audiovisual

e no mercado publicitário, especialmente

diante da crescente adoção

de modelos de streaming financiados

por publicidade.

Para Marianna Souza, presidente-

-executiva da Associação Brasileira

da Produção Audiovisual (Apro), fusões

desse porte costumam ampliar

o poder de negociação dos grandes

conglomerados.

“Fusões desse porte normalmente

aumentam o poder de negociação dos

grandes conglomerados, porque concentram

catálogo, tecnologia, dados

de audiência e capacidade de investimento

em um mesmo grupo. Isso tende

a tornar as negociações mais estruturadas

e estratégicas”, comenta.

Ao mesmo tempo, ela avalia que

Unsplash

o crescimento das plataformas também

pode abrir novas oportunidades

para produtores independentes.

Isso porque, segundo a executiva,

“plataformas e estúdios que se tornam

maiores precisam alimentar

um volume crescente de conteúdo,

especialmente em streaming, publicidade

e branded entertainment.

Isso amplia a demanda por produção

qualificada e por parceiros capazes

de entregar projetos em diferentes

formatos e mercados”.

Marianna avalia que o movimento

aproxima os streamings do mercado.

“O streaming caminha rapidamente

para modelos híbridos ou financiados

por publicidade. Isso cria novos

espaços para narrativas de marca,

integrações e formatos audiovisuais

inovadores, aproximando ainda mais

o mercado publicitário do ecossistema

do entretenimento.”

desAfios regulAtórios

Antes de concluída, a operação

precisa passar por análise de autoridades

regulatórias em diferentes

mercados. Para o advogado Vanderlei

Garcia Jr., doutor em direito civil

pela USP, a fusão envolve um cenário


Alê Oliveira

CAV ESPM/Divulgação

Vanderlei Garcia: “Concentração econômica”

Marianna Souza, da Apro: “Amplia a demanda”

Márcio Rodrigo, da ESPM: “Disputam a atenção”

jurídico complexo, com impactos concorrenciais

relevantes.

“Trata-se de uma concentração econômica

com impactos horizontais, na

produção e distribuição de conteúdo, e

também verticais, considerando a integração

entre estúdios, canais lineares

e plataformas de streaming”, afirma.

Segundo ele, autoridades antitruste

devem avaliar o potencial aumento

20260107_APP_Propmark_Anuncio_V03.pdf 1 07/01/2026 14:25:20

de poder de mercado da nova empresa.

“Será examinada a possibilidade de

fechamento de mercado, práticas de

exclusividade ou eventual redução de

alternativas competitivas.”

Em operações desse porte, explica

o advogado, é comum que a aprovação

venha acompanhada de condicionantes.

Autoridades podem impor remédios

estruturais ou comportamentais,

“Mais do que

o número de

assinantes, a

disputa hoje é

por fidelização”

como venda de ativos, obrigações de

licenciamento de conteúdo ou restrições

a práticas de exclusividade.

Para Garcia Jr., a fusão também

pode provocar mudanças na forma

como conteúdos são distribuídos. Segundo

o advogado, “a nova estrutura

poderá ampliar o poder de barganha

na negociação de direitos de exibição,

distribuição e publicidade”.

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giro no mercado

by propmarK

Alê Oliveira

‘A gente que fez’, um dos motes da agência, é veiculado em tela ao fundo, enquanto equipe conversa em espaço da sede localizada no bairro Cerqueira César, na capital paulista

Talent amplia escritório em São Paulo

para acompanhar crescimento da agência

Reforma do espaço reflete aumento no número de colaboradores com

a chegada de novas contas e ampliação de escopo em clientes atuais

Vitor Kadooka

Com o crescimento da Talent a

partir da conquista de novas

contas e da ampliação de escopo

junto a clientes que já estavam

na casa, a operação, nas palavras de

Lica Bueno, CEO da agência, tornou-

-se cada vez mais robusta e completa.

O movimento não se restringe

a novos negócios, mas também ao

aprofundamento de entregas e responsabilidades

dentro de contratos

já existentes. “Entre as áreas que

mais cresceram temos mídia, business

intelligence e dados, e criação

e conteúdo”, ela explica.

Com cerca de 230 colaboradores,

a Talent reformou seu escritório localizado

no bairro Cerqueira César,

em São Paulo, para acompanhar a

expansão do corpo de trabalho e dar

suporte a uma estrutura que se tor-

nou mais complexa nos últimos anos.

O andar térreo passou por uma ampliação

que incluiu novos espaços de

convivência para os colaboradores

e uma área externa dedicada a confraternizações

internas e encontros

com clientes.

A mudança física reflete uma

transformação estrutural. Segundo

Lica, não houve criação de novas áreas

formais, mas um fortalecimento

consistente das frentes já existentes.

“Não tivemos novas áreas em si, porque

a estrutura da Talent já comportava

todas as necessidades do mercado,

mas fortalecemos as áreas de mídia,

dados, conteúdos e creators, trazendo

mais especialistas e profissionais de

dados, business intelligence e tecnologia

de dados, por exemplo.”

Ela acrescenta que o crescimento

também foi impulsionado pela ampliação

de escopo em determinadas

contas. “Com um mercado dinâmico,

estamos sempre nos atualizando e

buscando melhorias dentro da nossa

estrutura.”

CONSOLIDAÇÃO

No ano em que completa três

anos à frente da agência, Lica conduz

a Talent em um momento que ela

define como de consolidação estratégica.

A executiva reforça a visão

da propaganda como ferramenta

central para o negócio dos clientes

e não apenas como execução de

campanhas. “Vemos a propaganda

como um ativo estratégico e temos

grande capacidade integradora, por

isso alguns clientes nos veem como

‘agência-mãe’, mesmo que tenham

outros parceiros.”

A liderança da agência é composta

ainda por Eduardo Megale (COO), Gustavo

Victorino (CCO), Gabriela Soares

(CSO) e Vitor Kamada (VP de mídia),

que formam o board responsável pela

operação, estratégia criativa e gestão

de mídia.

Em 2025, a agência enfrentou um

marco importante em sua trajetória

recente com a perda da conta da

Ipiranga, parceria que durou 30 anos

e deu origem a bordões amplamente

reconhecidos, como ‘Pergunta lá no

Posto Ipiranga’. Apesar da saída, a Talent

reorganizou sua carteira e hoje

atende clientes como Claro, Ferrero,

Meta, Lactalis, Inter, Motiva, Trivago

e Ultragaz, mantendo presença em

diferentes segmentos.

Nos últimos três anos, segundo

Lica, a agência registrou crescimento

acelerado tanto de receita — na casa

de dois dígitos — quanto de lucro. A

executiva destaca o avanço consistente

dos indicadores, embora a empresa

não divulgue números abertos.


Fotos: Alê Oliveira e Divulgação

Nova área disponível oferece espaço para descanso e eventos internos e com clientes

Lica Bueno, presidente da Talent: “Vemos a propaganda como um ativo estratégico”

Área de convivência integra alimentação, reuniões e descanso para colaboradores

Painel eletrônico em sala de reunião exibe o nome do fundador Julio Ribeiro

PUBLICIS GROUPE

Fundada pelo lendário Julio Ribeiro

em 1980, a Talent entrou para a rede

Publicis Worldwide em 2010, marcando

sua inserção em um grupo global.

Em 2015, passou a integrar a rede Marcel,

também pertencente ao Publicis

Groupe, estrutura que deixou em 2023

para retomar a marca Talent de forma

independente dentro do ecossistema

do grupo, sob o conceito ‘Conversa

muda tudo’.

A ampliação do escritório ocorre

na sequência desse processo de reafirmação

de identidade. Em entrevista

ao propmark, em fevereiro do

ano passado, Lica já havia ressaltado

que cerca de 70% da carteira da

agência era conquistada no Brasil,

RAIO X

Nome: Talent

Criação: 1980

Fundador: Julio Ribeiro

Presidente: Lica Bueno

Board: Eduardo Megale (COO), Gustavo Victorino (CCO), Gabriela Soares (CSO) e

Vitor Kamada (VP de mídia)

Funcionários: cerca de 230

Principais clientes: Claro, Ferrero, Meta, Lactalis, Inter, Motiva, Trivago e Ultragaz

sublinhando o peso das contas nacionais

e a forte conexão com a cultura

local, uma característica que

permanece como eixo estratégico

da operação.

Hoje, dentro do ecossistema do

grupo no Brasil, a Talent ocupa o papel

de agência full service com DNA

estratégico-criativo e origem brasileira.

“Cada agência tem um papel,

complementando expertises e trazendo

diferentes bagagens. A Talent

é uma das agências full service do

grupo, que nasceu no Brasil e tem

forte DNA estratégico criativo pelo

qual somos reconhecidos. Somos

uma agência que atende muitas

contas brasileiras, por isso temos

uma forte conexão com a cultura

local”. Ela complementa: “Clientes

como a Claro e a Lactalis, por exemplo,

que atuam de forma bastante

regional, nos colocam frente a este

olhar diariamente”.

Para Lica, o diferencial da agência

está na proximidade com o negócio

dos clientes e na atuação integrada

da liderança. “Esse perfil de estar

próximo do negócio do cliente e usar

esse entendimento de maneira muito

estratégica e eficaz para transformar

a marca é o que nos diferencia”. A

executiva lembra ainda um reconhecimento

recente: “Somos reconhecidos

pelo Scopen como a agência onde a

alta liderança está envolvida nos negócios”,

finaliza ela.

Conceito ‘Conversa muda tudo’ foi lançado em 2023, junto da retirada do nome Marcel’

Painel da Talent exibe logo, comunicações internas e inserções da agência na mídia


sxsw

Artistas devem transformar festival em

palco para protestos e defesa de direitos

A atriz Jane Fonda, uma das primeiras celebridades a criticar os ataques

dos EUA e Israel ao Irã, é uma das participantes do evento, em Austin

Janaina Langsdorff

ataque é um ato desesperado e imoral

para conseguir pontos declarando uma vitória.

O que Donald Trump conseguirá é ser de-

“Esse

clarado um presidente da guerra. O governo Trump pode

desencadear uma guerra em nosso nome, mas não

com nosso consentimento. Trump é um homem triste,

desequilibrado. Está em guerra contra a democracia,

contra as famílias de imigrantes e o meio ambiente.”

Esse é o trecho do discurso de Jane Fonda durante

protesto contra os ataques dos EUA e de Israel ao Irã,

no sábado, dia 28 de fevereiro. A manifestação foi realizada

no centro de Los Angeles, logo no domingo, dia

1º de março. “Estaremos nas ruas amanhã, nos dias seguintes

e nas semanas que virão para exigir que esta

nova guerra no Oriente Médio pare”, disse uma das

mais prestigiadas atrizes do cinema norte-americano,

que participará do South by Southwest (SXSW).

O festival, que ocorrerá entre os dias 12 e 18 de

março na cidade de Austin, no Texas (EUA), deve se

transformar em palco para manifestações de artistas

também acerca de políticas contrárias aos

setores cultural e ambiental. Jane Fonda conduzirá

o painel ‘Say It Louder: Artists, Activism & the First

Amendment’ ou ‘Diga Mais Alto: Artistas, Ativismo e

a Primeira Emenda’. First Amendment, ou Primeira

Emenda, refere-se à Primeira Emenda da Constituição

dos Estados Unidos, que garante liberdades de

expressão, imprensa, religião e manifestação.

Fundadora do Committee for the First Amendment,

que prepara os artistas e as pessoas para

lutar por seus direitos, Jane Fonda estará ao lado do

comediante W. Kamau Bell e Jessica Weitz, da American

Civil Liberties Union (ACLU). A atriz Demi Moore

também estará presente no evento. Ela gravará o

podcast ‘Baby, This is Keke Palmer Live’, com Keke

Palmer e o elenco de ‘Love Boosters’, que inclui Naomi

Ackie, Taylour Paige, Eiza González e Poppy Liu.

“Entre magnatas dos negócios, gigantes políticos

e lendas do entretenimento, nosso time reuniu estrelas

que podem ser vistas até do espaço”, comenta

Greg Rosenbaum, vice-presidente sênior de programação

do festival. Os irmãos Jorma (comediante,

diretor e integrante do ‘The Lonely Island’) e Asa Taccone

(músico e vocalista da banda ‘Electric Guest’)

estarão no painel ‘A Talk About Life, Sibling Rivalry

and The Lonely Island - Do you like discussions about

art, comedy and music? So do we!’, enquanto a ex-

-tenista Serena Williams e Reckitt Catalyst apresentam

‘Breaking Barriers, Building Solutions: Meet the

Changemakers Transforming Health Innovation’.

A 40ª edição do festival de inovação será realizada entre os dias 12 e 18 de março na cidade de Austin, no Texas (EUA)

“Estaremos nas ruas

amanhã, nos dias

seguintes e nas

semanas que virão”

Reprodução/YouTube

Jane Fonda protesta em Los Angeles no dia 1º de março

Divulgação

Já o ator Bob Odenkirk comandará a sessão ‘Entering

His Action Hero Phase and the State of Action

Films with the Team Behind Normal’. Perri Nemiroff,

do Collider; o diretor Ben Wheatley; o roteirista Derek

Kolstad; e o produtor Marc Provissiero também

participam do festival de Innovation.

O comediante Chris Fleming; o ator Riz Ahmed; as

empreendedoras e ativistas Phoebe Gates e Sophia

Kianni; Matt Strauss, executivo da NBCUniversal responsável

por streaming e negócios internacionais, e

o apresentador e produtor Andy Cohen; Tierra Whack,

head de comunidades da Twitch, e DJ_Dave; Gavin

Newsom, governador do estado da Califórnia; e o chef

José Andrés, reconhecido com o título de Hall of Fame

do SXSW 2026, são outros nomes da lista. No festival

Music, estão confirmados Jack Johnson, Alanis Morissette,

Vic Mensa, St. Vincent, Benny the Butcher, Ingrid

Andress, The Paradox, Black Midi, ZHU, Buffalo, Hiroko

Yamamura e Ty Dolla $ign, entre outros artistas.

Em 2025, o SXSW foi realizado entre 13 e 15 de março,

com 37.770 visitantes presenciais e 383.783 visualizações

únicas no YouTube. Foram 3.409 palestrantes,

1.712 sessões, 165 festas oficiais e eventos especiais,

representantes de 97 países e 2.583 profissionais de

mídia e imprensa credenciados. A edição do ano passado

alertou para a epidemia da solidão deflagrada pela

excessiva exposição às telas - a mesma tecnologia que

conecta as pessoas dissemina ansiedade e depressão.


inspiração

Atividade física é mais do que isso

Fotos: Arquivo Pessoal

Darwin, com sua teoria da evolução, já havia notado que a sobrevivência de

uma espécie não tinha a ver com força, tamanho ou mesmo inteligência

Fabio Golombek

Especial para o propmark

Você chega a uma idade em que fica impossível deixar de fazer atividade física.

Sempre gostei de esportes, mas nunca fui muito fanático, até aquela barriguinha

começar a incomodar. Não tinha ouvido falar da família Gracie (antes

dos anos 1990, eles no Rio de Janeiro, quase exclusivamente, e eu em São Paulo) até

aparecer uma oportunidade de fazer uma matéria para TV e acompanhar um lutador

chamado Rickson Gracie para participar de uma luta no Japão. Fiquei impressionado

com a fama deste brasileiro em terras nipônicas e eu – brasileiro, apesar

de morando em Los Angeles – nunca tinha ouvido falar. Desde nossa chegada a

Tóquio até a ida a um pequeno vilarejo nas montanhas, onde ele iria se aclimatar

para a luta na capital, Rickson era tratado como uma estrela do rock. A dedicação,

a técnica (a luta durou pouco mais de três minutos), o vigor e o enfoque me impressionaram.

Sempre entendi a luta como algo primário, agressivo, de sobrevivência.

Mas o jiu-jítsu me mostrou ser algo diferente e Rickson Gracie, um Michelangelo.

O jiu-jítsu, que dizem ter surgido na Índia há 2 mil/5 mil anos, foi parar no Japão,

acabou adaptado no Brasil pela família Gracie no começo do século passado, e é

uma arte marcial muito peculiar. Tem toda uma teoria do mínimo esforço, na qual

a vantagem está em usar a força e movimentos do oponente contra ele próprio. É

uma prática que faz a palavra “arte” se sobressair sobre a “marcial”. Exige uma sensibilidade

e criatividade para se conseguir o objetivo desejado. Exige concentração,

compreensão e atenção ao oponente para que você não só consiga sobreviver, mas

sair de uma situação melhor do que entrou. Um jogo de xadrez com o próprio corpo.

A conclusão é clara: é um resumo do que ocorre no nosso dia a dia, na nossa vida.

Charles Darwin, com sua teoria da evolução, já havia notado que a sobrevivência de

uma espécie não tinha a ver com força, tamanho ou mesmo inteligência. Tinha a

ver com a capacidade de adaptação, a famosa frase “sobrevivência do mais apto”.

O jiu-jítsu é uma luta de adaptação para controlar o seu oponente, mesmo que este

seja maior ou mais forte.

Enfim, passaram-se dois ou três anos da minha viagem ao Japão, quando resolvi

me aventurar no jiu-jítsu. O que tinha a perder? O resultado surpreendeu. Não foi

um começo fácil: torções em todos os lugares, pernas e braços doloridos, pescoço

travado etc. Enfim, para um produtor de TV/cinema, em seus 40 anos, o jiu-jítsu

não somente conseguiu me deixar numa forma física invejável, mas também me

fez enxergar o mundo com outros olhos. No nosso dia a dia, quando nem há tempo

para respirar, navegamos de um problema ao próximo. Decisões precisam ser tomadas

rapidamente. O que não imaginava é que toda a técnica que você aprende

- desde a respiração até a análise do oponente - e a calma nas decisões são características

que, aplicadas no dia a dia, te transformam num profissional mais analítico,

numa pessoa mais autoconfiante, calma, mais empática e, enfim, mais eficiente.

Além disso, os desafios mentais, de entender a mecânica dos movimentos, fazem

com que a prática se torne mais mental do que física. Algo que as pessoas nem

percebem ou que não faz parte dos objetivos iniciais.

Hoje, após mais de duas décadas no tatame, fazendo parte do time do grande

mestre Jean Jacques Machado, e tendo passado por outros grandes como Rorion

Gracie e, no Brasil, os irmãos Costa, não consigo imaginar como seria minha vida

sem ter passado por esta experiência. Cresci como ser humano, profissional, pai e

parceiro, fiz novas amizades e passei a ter um olhar positivo sobre a vida.

Fabio Golombek, presidente da FJ Produções


opinião

Divulgação

O que o caso

Roblox ensina

André Fehér Jr.

Em março de 2026, inicia-se a fase de aplicação integral

e fiscalização do chamado ECA Digital (Lei

nº 15.211/2025). Inaugurar-se-ão novas exigências

para plataformas digitais, cujo público direto seja

crianças e adolescentes. Com isso, as empresas não poderão

alegar boa-fé nem apresentar termos de uso genéricos.

Em vez disso, terão de mostrar, com evidências

técnicas, que riscos previsíveis foram mapeados e mitigados

por meio de governança e controles efetivos.

Por isso, o Roblox se tornou emblemático. Em janeiro,

implementaram-se mudanças estruturais. Agora,

verifica-se a faixa etária para liberação de funcionalidades;

há restrições de chat por idade. Houve críticas

e protestos dentro da plataforma. Juridicamente, o

movimento revela algo maior: a mudança de um modelo

centrado em engajamento e escala para outro

orientado por prevenção de riscos e responsabilidade

ampliada. Componentes sociais e conteúdo gerado

por usuários concentram vetores de risco relevantes.

A primeira é a interação, por texto e voz, entre usuários

de idades distintas. A dificuldade de supervisão

cria um ambiente propício a assédio, humilhação,

ameaças, aliciamento e sexualização precoce.

O ECA Digital reforça o dever de prevenção nesses

ambientes, deslocando o debate da mera remoção

reativa para adoção de medidas estruturais de mitigação.

O segundo ponto é o conteúdo massivamente

gerado por usuários. A escala dificulta o controle

prévio e exige governança, classificação indicativa,

filtros automatizados, revisão humana qualificada e

canais de denúncia acessíveis. Não se trata de limpar

o conteúdo ilícito, mas de demonstrar agilidade na

comunicação de respostas a incidentes e na preservação

de evidências. A Autoridade Nacional de Proteção

de Dados (ANPD) monitora dezenas de empresas

com serviços acessíveis a menores, indicando que o

enforcement será concreto e documentado.

O terceiro ponto é a monetização por meio de

moeda virtual. A distância psicológica entre dinheiro

real e créditos digitais estimula gastos não autorizados.

Para os consumeristas e sob o princípio da

proteção integral, exige-se transparência reforçada,

consentimento adequado, controles parentais e mecanismos

para prevenir despesas indevidas. Ou seja,

o design passa a ser também jurídico. Soluções que

envolvem biometria facial ou coleta ampliada de

dados elevam o padrão de proteção contra acesso

indevido. Impõem-se obrigações rigorosas de segurança

da informação, base legal e transparência. Perante

a própria ANPD, a falta de governança na adoção

de tecnologias pode gerar riscos regulatórios.

O ECA Digital consolida a expectativa de que plataformas

implementem governança demonstrável.

Políticas claras de moderação e resposta a incidentes,

relatórios de transparência e documentação

técnica devem compor o compliance da empresa,

integrando a arquitetura de produto. Essa é uma

questão de responsabilidade civil. Nos Estados Unidos,

há litígios questionando se controles adotados

por plataformas foram suficientes para prevenir

exploração envolvendo menores. No Brasil, a discussão

tende a articular proteção integral, responsabilidade

por falhas de segurança e moderação, e

deveres decorrentes da legislação de proteção de

dados. A omissão ou a adoção de medidas formais

resulta em indenizações, sanções administrativas e

danos reputacionais.

É necessário adotar uma abordagem estruturada

com diagnóstico de risco e jornada do usuário;

revisão de políticas e procedimentos operacionais;

capacitação de equipes; gestão de fornecedores; e

organização de um pacote de conformidade com indicadores

e evidências. Trata-se, no fundo, de internalizar

a lógica de proteção integral como premissa

de negócio. O caso Roblox evidencia que a era da

autorregulação voluntária cede espaço a um ambiente

de responsabilidade regulada. O ECA Digital

não pretende inviabilizar a inovação ou a interação

social online. Exige-se que essas atividades sejam

compatíveis com a prioridade absoluta conferida a

crianças e adolescentes pela Constituição.

André Fehér Jr.

é coordenador jurídico

na CCLA Advogados

“O ECA Digital

consolida a

expectativa de

que plataformas

implementem

governança

demonstrável”


opinião

Divulgação

Liderança é um

aprendizado constante

Meire Werneck

Liderar nunca foi uma tarefa simples. Mas, nos

últimos anos, a complexidade deixou de ser exceção

e virou o cenário padrão.

Vejo isso com clareza no dia a dia da gestão. As

decisões já não afetam apenas metas e resultados

financeiros. Elas têm desdobramentos em cultura,

reputação, relacionamento com clientes, parceiros

e sociedade.

Meire Werneck

é diretora de conteúdos e conexões

da ABA (Associação Brasileira de

Anunciantes)

Mudanças tecnológicas aceleradas, novas dinâmicas

de consumo, transformações culturais, pressão

por resultados imediatos e, ao mesmo tempo,

responsabilidade social e reputacional. Tudo ocorre

ao mesmo tempo e em ritmo exponencial.

Nesse contexto, tenho refletido muito sobre o que

realmente diferencia a liderança hoje. E, cada vez

mais, acredito que não é sobre ter todas as respostas,

mas, sim, ter disposição permanente para aprender.

Durante muito tempo, a liderança foi associada

à experiência acumulada e à capacidade de decidir

com segurança. Esses atributos continuam importantes,

mas já não são suficientes.

O mercado muda rápido demais para que qualquer

repertório, por mais sólido que seja, permaneça

atualizado por conta própria.

O conhecimento envelhece, os modelos se transformam

e as certezas se tornam provisórias. Com

isso, aprender deixou de ser algo pontual na carreira

e passou a ser uma competência estratégica.

Por experiência própria, como diretora na ABA e

mantendo uma linha de aprendizado constante, seja

por meio de cursos ou de pós-graduação, posso dizer

que aprender amplia repertório, ajuda a conectar

sinais do mercado, traz novas referências e permite

enxergar os desafios sob perspectivas diferentes.

Mais do que acompanhar tendências, trata-se de

desenvolver a capacidade de interpretar contextos

complexos e tomar decisões com mais consciência

dos impactos que elas geram.

Liderar, hoje, é atuar em um sistema interligado,

em que cada escolha reverbera em múltiplas dimensões.

O líder contemporâneo é, acima de tudo, um

gestor da complexidade.

E a curiosidade se torna um diferencial competitivo.

Líderes que fazem perguntas melhores tendem

a construir respostas mais consistentes.

Perguntas que ampliam a visão de cenário, que

desafiam suposições, que escutam diferentes áreas

e perspectivas.

A liderança deixa de ser o lugar de quem sabe

tudo e passa a ser o espaço de quem conecta, traduz

e orienta.

Evolução não é sinônimo de fraqueza, mas de

maturidade. Reconhecer que é preciso atualizar referências,

rever práticas e aprender com diferentes

gerações fortalece a liderança.

Equipes percebem quando seus líderes estão

abertos ao novo, quando valorizam o diálogo e quando

estão dispostos a evoluir junto com o time. No

fundo, liderar hoje é um exercício contínuo de adaptação

consciente.

É sobre ter disposição de continuar aprendendo e

construir uma base sólida que permita avaliar o que

faz sentido, o que precisa ser ajustado e o que deve

ser deixado para trás.

É assim que a liderança se mantém relevante em

um ambiente de mudanças permanentes. O aprendizado

é uma vantagem competitiva real.

“Líderes que fazem

perguntas melhores

tendem a construir

respostas mais

consistentes”


esg no mkt

Alê Oliveira

A força do

associativismo

Uma associação bem estruturada funciona

como laboratório de boas práticas de governança

Alexis Thuller Pagliarini

A

nova diretoria da Fenapro (Federação Nacional

das Agências de Propaganda) para o biênio

2026/2027 tomou posse dias atrás, em São

Paulo. Além do fato de eleger uma mulher para a

presidência da entidade – fato inédito –, vale destacar

a renovação da força da instituição no desenvolvimento

de melhores práticas nas relações das

agências com clientes e demais stakeholders.

Importante destacar que se trata de uma organização

sindical, que perdeu sua fonte automática

de recursos, com o fim da obrigatoriedade de pagamento

de taxa sindical. Hoje, a instituição, que tem

capilaridade, por conta dos Sinapros estaduais, se

fia na contribuição de associados para manter suas

atividades. E vem fazendo um excelente trabalho na

representação das agências.

Com o exemplo da Fenapro, na qual já atuei no

passado como diretor-superintendente, quero dedicar

este texto à força do associativismo. E isso tem

muito a ver com ESG, principalmente na sua vertente

G, de Governança. São as associações representativas

que conseguem aglutinar esforços e batalhar

por práticas éticas, garantindo um mercado mais

justo, plural e respeitoso. O associativismo é, em sua

essência, a tradução prática de um princípio simples

e poderoso: juntos, chegamos mais longe.

Quando empresas ou profissionais de um mesmo

setor se unem em torno de objetivos comuns, criam

uma força coletiva capaz de transformar realidades

que nenhum agente isolado conseguiria mudar. É

exatamente aí que está a conexão profunda com a

letra G do ESG – a Governança.

Uma associação bem estruturada funciona como

um laboratório de boas práticas de governança. Ela

estabelece códigos de conduta, dissemina padrões

éticos, media conflitos e representa os interesses

do setor diante de órgãos reguladores, do poder

público e da sociedade em geral. Mais do que isso:

cria um ambiente em que a confiança entre os pares

se fortalece, tornando as relações comerciais mais

transparentes e sustentáveis. No setor de comunicação

e publicidade, essa atuação é especialmente

relevante. A relação entre agências, anunciantes e

veículos envolve contratos complexos, disputas por

remuneração e, muitas vezes, assimetrias de poder.

É nesse cenário que entidades como a Fenapro exercem

papel fundamental: ao estabelecer diretrizes

claras e defender práticas equitativas, contribuem

para um ecossistema mais saudável para todos os

envolvidos.

A dimensão da Governança no ESG vai além do

cumprimento de normas. Ela diz respeito à qualidade

das relações, à ética nos processos decisórios e

à capacidade de construir acordos duradouros. Associações

que funcionam bem são, portanto, agentes

de governança em sentido amplo – promovem

a autorregulação do mercado antes mesmo que o

Estado precise intervir. O exemplo da Fenapro, ao se

reinventar sem o recurso da contribuição compulsória

e eleger uma liderança que representa a renovação

e a diversidade, mostra que o associativismo

genuíno não depende de obrigatoriedade legal para

sobreviver. Ele se sustenta pelo valor que entrega.

E esse valor, quando bem comunicado e vivenciado,

atrai e retém associados comprometidos com

um propósito maior. Num mundo que cobra cada vez

mais das organizações uma postura responsável e

transparente, fortalecer as associações de classe é

também fortalecer a cultura ESG de um setor inteiro.

Durante toda a minha vida profissional, procurei

dedicar tempo a essas instituições. Fui VP e, depois,

presidente-executivo da Ampro (Associação de

Marketing Promocional). Fui também presidente da

MPI (Meeting Professionals International), presidente

de comitê na ABA (Associação Brasileira de Anunciantes)

e diretor da Amcham. A você, leitor, fica aqui

o estímulo para que também participe ativamente

de uma instituição representativa do seu setor. É

esse caminho coletivo que torna o mercado mais

ético, mais justo e, consequentemente, mais próspero

para todos.

Alexis Thuller Pagliarini

é sócio-fundador da ESG4

alexis@criativista.com.br


Out of Home

A MÍDIA QUE MAIS CRESCE NO BRASIL

Pesquisa quantitativa passa a fazer

parte do portfólio da RZK Digital

Plataforma especializada na produção de insights é resultado

de mais de 1 milhão de entrevistas consolidadas em SP e Brasília

Paulo Macedo

Espaço da RZK Digital em terminal urbano no bairro de Pinheiros, em São Paulo, uma das bases para as entrevistas da área Insights

A

RZK, especialista em mídia digital

out of home (DOOH) em terminais

urbanos de transporte

em mercados como Recife, Brasília e

São Paulo, passa a atuar como player

de pesquisa quantitativa. A empresa,

liderada pelo CEO Paulo Cesar Queiroz,

está anunciando a abertura da RZK Insights,

construída a partir de mais de

1 milhão de entrevistas consolidadas

nas cidades de São Paulo e Brasília. A

executiva Claudia de Armas, doutora

em ciências de dados pela USP, é a responsável

pela RZK Insights.

O projeto, nas palavras de Claudia,

“foi desenvolvido originalmente para

estruturar e qualificar a audiência

da própria operação de mídia da

empresa”.

“O sistema evoluiu para um produto

independente, que pode ser contratado

por anunciantes, agências e

indústrias sem a necessidade de compra

de mídia da companhia. O painel

proprietário conta com mais de 200

variáveis”, ela acrescenta.

A plataforma RZK Insights opera

com tecnologia wi-fi integrada a um

sistema de identificação e roteamento

das pessoas que respondem aos

questionários.

“A estrutura permite reconhecer

participantes recorrentes; direcionar

entrevistados para diferentes etapas

de questionários; controlar elegibilidade

por perfil e evitar duplicidade

amostral”, detalha Claudia.

“A partir dessa metodologia, a empresa

estruturou um painel que caracteriza

sua audiência em perfis como

socioeconômico, hábitos de consumo,

comportamento digital, mobilidade

urbana, intenção de compra e afinidade

com marcas”, afirma Claudia.

Segundo a empresa, cada estudo

parte de 16 mil entrevistas como

amostra mínima, “com 99% de nível

de confiança estatística e resultados

consolidados em poucos dias”.

Velocidade e escala, como destaca

Claudia, são diferenciais da nova

operação. “O movimento posiciona

o RZK Insights como alternativa

às pesquisas quantitativas tradicionais,

que normalmente operam com

amostras menores e prazos mais

extensos de campo. A proposta é oferecer

testes de conceito publicitário;

avaliação de força e posicionamento

de marca; análise de resultados de

campanhas; escolha comparativa de

“A maturidade da

base e a robustez

metodológica

nos permitiram

transformar”

criativos; e validação de lançamentos

de produtos.”

De acordo com a RZK, a infraestrutura

já consolidada permite operar

com grandes amostras e custo por

entrevista reduzido, combinando escala

e agilidade.

Divulgação

Com a iniciativa, a RZK Digital amplia

sua atuação além da mídia exterior,

incorporando formalmente a pesquisa

de mercado como nova frente

de negócios.

“O RZK Insights nasceu como ferramenta

interna para aprofundar nosso

conhecimento sobre audiência. A maturidade

da base e a robustez metodológica

nos permitiram transformar

essa estrutura em uma solução aberta

ao mercado”, informa comunicado

da empresa.

“A movimentação ocorre em um

momento em que anunciantes buscam

decisões mais rápidas, baseadas

em dados proprietários e com maior

volume amostral”, finaliza Claudia.

patrocínio


click do alê

Alê Oliveira

aleoliveira@propmark.com.br

Fotos: Alê Oliveira

Palestra de abertura de Melissa Vogel, da Objet Trouvé

Luciana Schwartz, VP de conexões e relações com o mercado da APP Brasil

Yassue Inoki, presidente da Abotts

Abotts e APP Brasil realizam o Streamings Ads

A Abotts (Associação Brasileira de OTTs e Streamings) promoveu, em parceria com a APP (Associação dos Profissionais de Propaganda), o Streaming Ads. O encontro reuniu

profissionais de agências, veículos e anunciantes para debater os caminhos da monetização no streaming. A cerimônia de abertura foi realizada pelos presidentes das

entidades, Yassue Inoki (Abotts) e Afonso Abelhão (APP Brasil), que ressaltaram a parceria das entidades no compromisso de fomentar o desenvolvimento do mercado,

estimular boas práticas e fortalecer o diálogo entre todos os elos da cadeia publicitária. O evento contou com quatro painéis compostos por líderes do mercado, além das

palestras de Melissa Vogel, da Objet Trouvé, que abriu a programação enfatizando a relevância dos dados para a criação de estratégias mais eficientes em um cenário de

consumo cada vez mais fragmentado e multiplataforma, e de Luciana Schwartz, VP de conexões e relações com o mercado da APP Brasil.

Cerimônia de abertura com os presidentes Yassue Inoki (Abotts) e Afonso Abelhão (APP Brasil)


Fotos: Alê Oliveira

Alexandre Viana (Abotts), Leonardo Pontes (SBT), Cristiano Barbieri (Broadpeak), Thais

Abrikian (Globo) e Alecsandro Rocha (Record)

Carol Gazal (moderadora), Marcelo Guerra (Uplynk), João Kleber (RedeTV)

e Elisa Calvo (Star33)

Karin Ribeiro (moderadora), Janaína Tadeu (LG), Ingrid Veronesi (Comscore), Pedro Silva

(IVC) e Henrique Rodrigues (SBT e Abotts)

Paulo Schiavone (Adsmovil e Abotts), Daniela Keller (Mercado ADS), Camila Alvarez

(iFood) e Vinicius Tieppo (Leo)

João Kleber (RedeTV) e Yassue Inoki (Abotts)

Luiz Carlos Corrêa, Joyce Oliveira e Afonso Abelhão, da APP Brasil

Mariana Cruz,

vice-presidente

de comunicação,

inovação e

tecnologia da

APP Brasil, atuou

como a mestre

de cerimônias

do evento


última página

Divulgação

Do que as indies

precisam?

Flavio Waiteman

Saber ser criativo e empresário ou empresário

e criativo é um desafio. Primeiro você desfoca

e cria, depois foca e executa. Um olho na ideia

e outro no orçamento. A dislexia disciplinada é um

desafio olímpico, mas é possível. Adoro falar sobre

criatividade e comunicação. Mas antes disso, precisamos

falar de negócios. Afinal, disciplina é liberdade

e ter vontade é ter coragem.

Mais do que prêmios, as indies precisam cuidar da

sustentabilidade do seu negócio. Não há nada mais

sustentável do que cuidar do ser humano. O empresário.

A curva de aprendizado de quem empreende

precisa ser rápida e ascendente, bem como a senoide

da energia. É impossível ser criativo com fome.

É excitante abrir uma agência independente e essa

sensação dura até a primeira segunda-feira do mês

às 6h da manhã, quando você acorda e faz as contas

do quanto deve até o fim do mês.

A paixão para continuar só virando amor. Uma

dica que sobrou dos escombros de demolição das

certezas sobre ter um negócio próprio é a importância

de nunca estar sozinho. O caminho melhor não é

o mais curto ou o mais reto entre dois pontos. O melhor

caminho é quando você tem alguém para dividir

a experiência e se divertir fazendo isso. O papo, as

ideias e a troca delas.

E uma coisa é certa. A gente precisa começar a

falar sobre aquilo que os grandes criativos e artistas

nunca tiveram medo de falar que gostam: dinheiro.

A falta dele, o seu ganho, as condições necessárias

para isso e, principalmente, como fazer com que

cada real valha a pena. Mesmo com sangue, suor,

lágrimas e risadas.

Veja as gigantes do ramo, que se organizam a

ponto de abrir mão até mesmo de suas centenárias

e vencedoras marcas, para economizar no condomínio

e na conta de água e luz. As independentes precisam

se organizar também. Planejar e replanejar

suas estruturas, gastos e atividades.

Se os grandes grupos estão indo para a direção,

com seus planos publicados em jornais, de substituir

parte ou grande parte de seu staff por agentes de IA

treinados nos últimos anos por funcionários, nós das

agências independentes, como empreendedores e

empregadores, deveríamos pensar um pouco em

como colaborar mutuamente.

Na Tech&Soul, já colaboramos com empresas independentes

daqui, de Londres e Lisboa, por exemplo,

e já fomos ajudados reciprocamente por outras

empresas com indicações de contas importantes.

Até aí, ótimo. Mas será que dá para ir além?

Se eles abrem birôs de mídia, podemos também?

Quem disse? Se eles lançam birôs de produção,

a gente também pode? Outras formas de

receita para as independentes são bem-vindas.

O difícil é manter o nível quando você desfoca do

core. Core é a palavra que vem de coração. Mais

uma vez, a essência é a razão. Até para fazer dinheiro.

Mas será que dá?

Eu me refiro a grupos de agências independentes

como o thenetworkone.com, rede global de agências

independentes de publicidade, marketing e comunicações,

com presença em 100 países. E a AMIN

WorldWide, aliança global de agências independentes

com foco em colaboração criativa e operacional

- https://www.aminworldwide.com/

Será que as agências independentes conseguem

manter o DNA particular e individual de cada uma,

sem matar o fundador? Daí vem um pensamento

utópico, mas necessário: guiadas por um mesmo

manual de conduta ético, se apoiando em práticas

que obedeçam ao bom senso, e quem sabe até fazendo

economias sinérgicas nas questões operacionais

e contábeis?

Aliás, vi uma ótima piada dia desses no LinkedIn.

Que nessa onda interminável de fusão de agências,

daqui a pouco podemos ver a agência David e a Ogilvy

juntas. Já pensou que bacana o reaparecimento

de David Ogilvy?

Flavio Waiteman

é sócio e CCO da Tech&Soul

flavio.waiteman@techandsoul.com.br

“As independentes

precisam se organizar

também. Planejar

e replanejar suas

estruturas, gastos

e atividades”


Ministério da Cultura Apresenta:

Venha ser voluntário da Viva.

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