Revista de Administração do Gestor - Universidade Gama Filho

ISSN 2236-8167
Revista de Administração do Gestor, Rio de Janeiro
Vol. 1, n. 1, pág. 11-203, jul. 2011

FICHA CATALOGRÁFICA
(Catalogado na fonte pela Biblioteca Central da Universidade Gama Filho)
Revista de Administração do Gestor : RAG / Universidade Gama Filho. –
Vol. 1, n. 1 (jul. 2011) - . – Rio de Janeiro : Editora Gama Filho, 2011-
v.: 21 cm
Semestral.
Periódico sob coordenação do Curso de Graduação em Administração.
ISSN 2236-8167
1. Administração – Periódicos. I. Universidade Gama Filho.
CDD – 658.005 (20. ed.)

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EDITORIAL
A Revista de Administração do Gestor, é uma publicação em
multimídia, impressa com edição reduzida de exemplares, do
Curso de Graduação em Administração da Universidade Gama
Filho a qual, está aberta, preferencialmente, à comunidade
universitária e pesquisadores externos; Destina-se à publicação
de trabalhos que, pelo seu conteúdo, possam contribuir para
a socialização do conhecimento científico nas diferentes
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O calendário de publicação dessa Revista, bem como as datas
de fechamento de cada edição, é definido pelo seu Conselho
Editorial.
A Revista de Administração do Gestor é dirigida por um Conselho
Editorial, composto de no mínimo, seis doutores das seguintes
áreas: Administração, Engenharia, Letras e Filosofia.
Gilberto Jorge da Cruz Araújo
Editor Chefe

SUmÁRIO
11 mIx DE mARkETING E SEUS FATORES
DIFERENCIAIS: Um ESTUDO DE CASO
ExPLORATóRIO SOBRE A GESTãO COmPETITIVA
NO SETOR VAREJISTA FARmACêUTICO
Jefferson Leal Bueno
Rogério Ramalho da Silva
Gilberto Jorge da Cruz Araújo
33 ANÁLISE DE DESEmPENHO DE INVESTImENTOS –
UmA AVALIAçãO DOS GESTORES DE FUNDOS DE
AçõES ATIVOS NO BRASIL
Antônio Marcos Duarte Jr.
Fernando Manuel Pereira Afonso Ribeiro
55 O PROCESSO DE INTERNACIONALIzAçãO -
ESTRATéGIAS APLICADAS àS EmPRESAS DA
INDúSTRIA DE PETRóLEO E GÁS PARA O BRASIL
Paulo Del Peloso Carneiro
Licia Regina Medeiros Rocha
79 A PERCEPçãO DA UNIVERSIDADE CORPORATIVA:
CIDADANIA CORPORATIVA, ESTRUTURA
CONTExTUAL E COmPETêNCIAS ESSENCIAIS
Marcelo Vivas
99 OS DISCURSOS DA éTICA NA ADmINISTRAçãO –
DESAFIO CONTEmPORâNEO
Jorge Atilio Silva Iulianelli

SUmÁRIO
119 A RELAçãO DA SOCIEDADE COm AS
ORGANIzAçõES NO PROCESSO DE GESTãO
ESTRATéGICA
Daniella Guimarães Bergamini de Sá
Marcelo Lopes da Rosa Lisboa Luz
Marcus Vinícius Vianna Castro
145 mENSURANDO OBJETIVOS ESTRATéGICOS
ORGANIzACIONAIS: A CRíTICA à CONSTRUçãO DE
INDICADORES DO BALANCE SCORECARD
Steven Dutt Ross
Breno de Paula Andrade Cruz
167 GESTãO ESTRATéGICA Em
SERVIçOS DE SAúDE
Alessandro Menezes Paiva
191 FORmAS E APLICAçõES DE
UmA GESTãO AmBIENTAL INTEGRADA:
A IDEALIzAçãO DE AçõES PROATIVAS
DAS ORGANIzAçõES
Márcio Alves Suzano

mix de marketing e
seus Fatores Diferenciais:
um Estudo de Caso
Exploratório sobre a Gestão
Competitiva no Setor
Varejista Farmacêutico
Jeffefrson leal bueno, M. sc.
rogério raMalho da silva, M. sc.
gilberto Jorge da cruz araúJo, dr.
Resumo. Este trabalho visa entender, através de
um estudo de caso, como se configura aplicação
do mix de marketing adotado pela empresa Boa
Saúde, rede associativista de varejo farmacêutico
e quais fatores são considerados relevantes para
que se tornem diferenciais competitivos em seu
mercado atuante. A coleta de dados foi realizada
através de entrevista com o gestor proprietário da
marca. Os resultados da pesquisa demonstram que
o elemento distribuição em relação aos elementos
preço, promoção e produtos, apresenta maior
relevância estratégica no processo de negociação
para o modelo de negócio de uma farmácia.
PalavRas-Chave: mix de marketing, Varejo
Farmacêutico, Gestão Competitiva.
abstRaCt. This paper aims to understand, through
a case study, how the implementation of the
11

IntRodução
Universidade Gama Filho
marketing mix adopted by the company Boa Saúde
– associative network pharmacy retail – it sets, and
what factors are most important to make them some
competitive advantages in their active market. Data
collection was conducted through interviews with
the owner manager of the brand. The survey results
show that the element distribution in relation to the
elements price, promotion and products, has a
higher strategic relevance in the negotiation process
for the pharmacy retail business.
KeywoRds: marketing mix, Pharmaceutical Retail,
Competitive management.
O varejo farmacêutico no Brasil se apresenta como um dos mais
competitivos no mundo. Segundo A ImS Helth as vendas em
dólares nas farmácias brasileiras alcançaram US$ 5,4 bilhões
nos últimos 12 meses encerrados em abril de 2005, alocando o
Brasil como o 10° maior mercado de medicamentos do mundo
(CATRO e SANTOS, 2007). O número de farmácias no Brasil
chega a 55 mil estabelecimentos, o que dá uma média de uma
farmácia para atender 3,2 mil habitantes.
Desta forma, o mix de marketing passa a ter para o setor
grande importância, e dá o tom nos processos de negociação
entre fornecedores e varejistas, que buscam permanentemente
vantagens competitivas para seus negócios.
O objetivo deste artigo é identificar qual componente do mix de
marketing possui maior relevância no setor varejista farmacêutico
e como o gestor de uma rede de farmácias observa e utiliza estes
componentes de marketing em seu negócio.
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mIx de maRKetIng
Revista de Administração do Gestor
Segundo mcCarthy e Perreaut (1997) o mix de marketing trata
do composto de elementos de interesse, para os quais as
organizações devem estar atentas se almejam buscar seus
objetivos de marketing. Quatro tópicos dividem este composto que
são tratados com freqüência como 4Ps, constituídos pelo Produto,
Praça/distribuição, Promoção e Preço. Para Rocha e Christensen
(1999) o mix de marketing ainda é reconhecido como composto
mercadológico e para estes devem ser levados em consideração
as seguintes variáveis:
a) Produto: Características, qualidade, marca, design,
embalagem e grupo de benefícios.
b) Preço: Preço básico, descontos, prazos de pagamento
etc.
c) Praça: Canais de distribuição, distribuição física,
transporte, armazenagem etc.
d) Promoção: venda pessoal, propaganda, promoção, de
vendas, publicidade, relações públicas etc.
Rocha e Christensen (1999) complementam que é de suma
importância que haja consistência e coerência entre os vários
elementos do mix, para que a empresa tenha sucesso nos seus
objetivos de marketing.
PReço
Segundo Assef (1997) apud Sales et al. (2006) é fundamental
para a sustentabilidade da empresa, que a eficiência na formação
de preços seja alcançada. Somente com uma boa política de
engenharia de preços a empresa terá condições de lograr êxito
em seus objetivos de lucro, desenvolvimento de seu pessoal e
relacionamento sustentável com seus consumidores. O preço
é o elemento pelo qual vendedor e comprador se motivam
a estabelecer alguma relação de troca. Segundo Rocha e
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Universidade Gama Filho
Christensen (1999) estudos realizados sobre o tema preço,
vem testando sua relação direta com o quesito qualidade.
Sinteticamente os estudos demonstram que:
• O preço é um dos atributos usados que o consumidor
usa para avaliar a qualidade.
• Quando a única informação disponível é o preço, esse
elemento é utilizado para inferir a qualidade do produto.
Quando há outras informações, o preço perde sua função
de atribuir valor a qualidade.
• Quando a marca é pouco conhecida, o preço é mais
usado para inferir a qualidade.
• Somente para alguns produtos pode-se perceber a
associação entre preço e qualidade, para a grande
maioria essa associação é pouco significativa.
• Os consumidores que tem a percepção do preço
como indicador de qualidade tendem a buscar menos
informações sobre o preço do que os que possuem
percepção negativa.
• O preço é essencial na avaliação da qualidade do
produto em situações percebidas como de alto risco
em que o cliente desconfia da própria capacidade
de julgamento. No entanto, conforme aumenta o seu
grau de conhecimento, o consumidor pode passar a
considerar menos importante o preço, como indicador
de qualidade. Parente (2009) comenta que de todas
as variáveis que compõe o marketing mix a que mais
influencia a competitividade entre as empresas assim
como o volume de vendas, margens e a lucratividade,
é o preço. Este mesmo autor conclui, que devido a
facilidade nas mudanças na política de preços, muitas
empresas varejistas se posicionam fortemente através
de uma atitude competitiva, respondendo de imediato
às constantes oscilações de preços adotadas pelos
concorrentes.
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Parente (2009) destaca que uma vez que os objetivos tenham sido
definidos, os varejistas implementam ações mediante uma gama
de planos táticos de preço conforme figura apresentada.
Preço
Alto-baixo
Preço
Baixo todo
dia
figura 1. Táticas de preço Figura 1 táticas de preço
Alinhamento
de preço
Preço
único
Preço
flexível
Fonte: Adaptada de (Parente) 2009.
Táticas de preço no varejo
Preço
variável
Preço
constumeiro
Preço
múltiplo
Preço
de pacote
Preço
psicológico
Preço
líder
Preço de
referência
Preço da
concorrência
marca
própria
A figura 1 pode ser conceituada, segundo Parente (2009) da
seguinte forma:
a) Preço alto/baixo: Alguns produtos anunciados
recebem descontos, mas depois retornam ao preço
normal.
b) Preço baixo todos os dias: Pratica de preços baixos
permanentemente.
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Universidade Gama Filho
c) Alinhamento de preços: Os preços se alinham ao nível
de qualidade do produto de certas categorias.
d) Preço único: Quando o preço é o mesmo para todos
os consumidores, e não permite a prática de descontos.
e) Preço flexível: o varejista permite que os clientes
negociem a cada preço.
f) Preço variável: quando os preços não podem ser fixos
porque os custos assim como a demanda variam.
g) Preço costumeiro: os varejistas procuram manter por
um longo período de tempo, tais como jornal, revistas
e cardápios de restaurantes.
h) Preço múltiplo: Quando o volume de compra é grande,
descontos são praticados e o preço de cada unidade do
volume de vendas é menor do que o custo do mesmo
produto vendido isoladamente.
i) Preço de pacote: Quando o cliente adquire diferentes
itens no processo da compra, são oferecidos descontos
e o preço se torna diferenciado.
j) Preço psicológico: sugere que o preço de R$29,99
causa uma impressão de preço menor do que R$30,00.
Desta forma usa-se números que terminam em dígitos
ímpares 9 e 5.
k) Preço líder: O produto líder é colocado em oferta por
um preço muito baixo, com o objetivo de gerar tráfego
de clientes no interior da loja.
l) Preço de referência: O preço de um produto em oferta
é anunciado juntamente com o preço normal do produto,
de forma que o consumidor possa visualizar o nível de
desconto praticado pelo varejista.
m) Cobrir o preço da concorrência: o varejista nesse
instante se prontifica em cobrir o preço do concorrente
ou o menor preço anunciado no mercado.
n) Marca própria: normalmente, são preços menores que
os produtos equivalentes. São inferiores aos das outras
marcas e potencializam maiores margens.
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PRomoção
Revista de Administração do Gestor
As comunicações de marketing que são desenvolvidas por meio
dos elementos do composto de promoção se desenvolveram
com o objetivo de perpetuar os vínculos do fabricante com o
cliente, atual ou potencial. O composto de promoção utiliza os
instrumentos de marketing para informar o cliente atual ou o
potencial cliente, sobre as ofertas da empresa, motiva-los a
considerar tais ofertas como alternativas de compra e a adquirir o
produto ou serviço da empresa fazendo-o enxergar como a melhor
alternativa para a realização de seus desejos e necessidades
(ROCHA e CHRISTENSEN, 1999). Para os autores, duas táticas
potencias podem ser desenvolvidas pelas empresas, a Push (que
significa empurrar) que se caracteriza quando o fabricante impele
o produto para o distribuidor ou intermediário, que por sua vez o
impulsiona para o consumidor. E a tática pull, direcionada para
o consumidor, e este por sua vez se motiva a comprar mediante
os estímulos de marketing designados pelas empresas.
dIstRIbuIção
Segundo Churchill e Peter (2008) o canal de distribuição pode
ser definido como sendo o sistema integrado e estruturado de
organizações que possuem funções fundamentais para levar
o produto do fabricante até o consumidor final. Kotler (2008)
comenta que no processo de decisão dos canais de distribuição
ocorrem compromissos de longo prazo entre os integrantes desse
canal. As vantagens oferecidas pelos canais de distribuição são:
a otimização dos esforços do fabricante para levar seu produto
ao consumidor e o alcance da economia de escala, pelo fato de
utilizarem agentes especialistas em determinados processos de
distribuição (LAS CASAS, 2009). Os elementos que compõe um
canal de distribuição são; os fabricantes, os agentes, atacadistas,
varejistas e consumidores, e as empresas que por sua vez, podem
adotar diversas políticas de distribuição tais como: política de
distribuição exclusiva, política de distribuição seletiva ou limitada,
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política de distribuição intensiva concentrada em uma classe de
estabelecimentos e política de distribuição intensiva (ROCHA e
CHRISTENSEN, 2008).
F
A
B
R
I
C
A
N
T
E
figura 2. Canal de distribuição
Fonte: Adaptada de Rocha e Christensen 2008
PRoduto
Agente
Atacadista
Varejista
Segundo Rocha e Christensen (1999) qualquer coisa que possa
ser um objeto de troca entre organizações e indivíduos pode ser
considerado como um produto. Jerome mcCarthy (1960) entende
produto como um bem ofertado que atende a uma necessidade.
Ao citarmos o elemento produto no contexto do mix de marketing,
está se falando de algo que vai além das características físicas
do produto que o consumidor irá utilizar, na verdade, está se
falando de um conjunto de características tangíveis e intangíveis
que contribuem para a concepção de valor do produto tais
como: embalagem, garantias, acessórios e serviços (ROCHA
e CHRISTENSEN, 1999). Segundo Parente (2009) para um
varejista as decisões sobre produtos são significativas, pois estas
dependem do diferencial competitivo que a empresa pretende
adotar tais como a sofisticação ou exclusividade, outras podem
optar por linhas de produtos de baixo custo, outras podem se
C
L
I
E
N
T
E
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Revista de Administração do Gestor
definir por linhas de produtos mais amplas e, ou mais compactas.
No entanto, quando o varejista está se decidindo pela composição
de seu mix de produtos, alguns fatores devem ser levados em
conta, tais como: a substitutibilidade, a complementaridade, os
indicadores de desempenho da linha de produtos, o ciclo de vida,
o ciclo da moda, necessidades dos clientes-alvos, limitações de
espaço, equipamentos e recursos e o posicionamento tecnológico
da empresa (PARENTE, 2009). Este autor completa destacando
que as decisões de ordem tática para o mix produto podem ser
de exclusão ou aumento de suas variedades.
o vaRejo
A definição de varejo segundo Stern et al. (1996) e Rosembloom
(1999) diz que esta é uma atividade de negócio que comercializam
serviços e produtos para uso pessoal, familiar ou residencial de
seus consumidores. Lopes, Neves, Cônsoli e marchetto (2004)
comentam que o segmento varejista apresenta formatos diversos
de lojas, e que estas dependem do foco, tamanho e quantidade
de produtos que oferece e sua especialização. Parente (2000)
destaca que os modelos mais significativos de varejistas são
os hipermercados, supermercados, lojas de conveniência, de
especialidades tais como varejões, padarias, mercearias e
outros formatos de varejo. Berman (1996) argumenta que os
varejistas independentes são proprietários e gerenciam uma loja,
e apresentam a vantagem de desenvolver estratégias com mais
flexibilidade e velocidade, agregando valores com apresentação
de serviços pessoais. Tanto no mundo como no Brasil, o varejo
vem apresentando uma significativa importância para a economia,
no entanto ao longo das últimas décadas, vem atravessando
um intenso ritmo de transformações (PARENTE, 2009). Tais
mudanças vêm sendo influenciadas pelas condições econômicas,
tecnológicas e sociais do ambiente de negócios em que as
empresas varejistas operam, além também, do consumidor, que
se mostra mais exigente e acaba por influenciar as características
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Universidade Gama Filho
do preço e consequentemente sobre as margens de lucro, assim
como a pressão dos custos de manutenção dos estoques em
decorrência de taxas de juros elevadas uma vez que a inflação
se apresenta em níveis estáveis (CASTRO e SANTOS, 2007).
A posição escolhida pelo varejista influencia significativamente sua
competitividade e suas decisões são baseadas nas características
de suas empresas, considerando seus custos e demanda. Lopes,
Neves, Cônsoli e marchetto apud Coughlan et al. (2002) destacam
que no que concerne os custos, os objetivos se concentram nas
margens de rotatividade do estoque, enquanto a demanda escolhe
os serviços que serão ofertados aos companheiros:
• Divisão de quantidades: aqueles que oferecem mais
serviços podem comprar em grandes lotes de fornecedores
e oferecer ao consumidor em pequenas quantidades.
• Conveniência espacial: bens de conveniência devem
exigir pouco esforço para ser obtido.
• Tempo de espera: os consumidores variam em sua
disposição para tolerar produtos esgotados quando
fazem compras.
• Variedade de produto: a variedade descreve as classes de
produtos genericamente diferentes que formam a oferta
de produto, ou seja, a amplitude das linhas de produto.
• Serviço aos clientes: considerando que os serviços
impulsionam as vendas dentro das lojas, o serviço ao
cliente que o ajudam no processo de localiza, comprar
e selecionar pode trazer benefícios substancias aos
varejistas.
De uma forma geral, o varejo está passando por transformações
significativas no contexto mundial. A “quitanda da esquina” evolui
para um modelo de negócio mais sofisticado, a Wal-Mart assim
como o mc Donald´s estão presentes em todos os cantos do
mundo, e alguns dos maiores varejistas de alimentos dos Estados
Unidos, como a A&P, Food Lion, Stop & Shop, Shaw´s e 7 Eleven,
possuem outras empresas varejistas cujos escritórios centrais se
localizam no Japão e Europa (LEVY e WEITZ, 2000).
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o vaRejo FaRmaCêutICo
Revista de Administração do Gestor
Se comparado a outros modelos de varejo, o farmacêutico
apresenta características muito peculiares, pois trata da área de
saúde, vende produtos e presta serviços necessitando assim de
colaboradores qualificados para vender produtos especializados,
aplicar injeções, verificar pressão arterial e outras atividades
específicas da área. Comumente, trata-se de um comércio
que não atende apenas um tipo de público como acontece no
segmento de vestuário infantil, por exemplo. Ou seja, qualquer um
pode ser um cliente potencial de uma farmácia (CORRêA, 2004).
Segundo Santos (2004), o segmento de varejo farmacêutico é
responsável por 80% das vendas de medicamentos no país e
faturou R$ 16,7 bilhões em 2003. A ImS Helth anunciou que as
vendas em dólares nas farmácias brasileiras alcançaram US$
5,4 bilhões nos últimos 12 meses encerrados em abril de 2005,
alocando o Brasil como o 10° maior mercado de medicamentos
do mundo (CASTRO e SANTOS, 2007). Atualmente há cerca de
55 mil estabelecimentos no pais, o que dá uma média de uma
farmácia para atender a 3,2 mil habitantes. Segundo Ribeiro, zilber
e Pietro (2009) o Brasil possui o maior número de farmácias de
todo o mundo, o que acaba por gerar forte competitividade no
setor. Na cidade de São Paulo, por exemplo, 3,5 mil pessoas
podem ser atendidas por apenas uma farmácia, diferente da
Inglaterra onde a proporção é de um estabelecimento para 15
mil habitantes (SANTOS, 2004). Este mesmo autor destaca que
a grande predominância de lojas se concentra nas farmácias
independentes, totalizando 96% dos estabelecimentos, sendo o
restante de lojas pertencentes as redes próprias que respondem
por cerca de 30 % do faturamento contra 70% das farmácias
independentes. A concentração de pontos de vendas aponta
que as regiões Sudeste e Sul possuem juntas 36,6 mil pontos
de vendas, que corresponde a aproximadamente 67% do total
(SANTOS, 2004).
As redes próprias, segundo a Abrafarma, apresentaram os
seguintes índices de participação:
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tabela 1. índice de desempenho e participação de mercado
Índices Abrafarma Jan – jun / 07 Jan – jun /08 Var %
Vendas totais 3.637.141,641 4.391.340,604 20,74%
Vendas em
medicamentos
Vendas não
medicamentos
Vendas medicamentos
genéricos
Vendas entrega em
domicílio
Programa Farmácia
popular
2.722.529,613 3.281.583,467 20,53%
914.612,028 1.109.957,137 21,34%
373.839,421 480.103,829 28,43%
227.290,708 264.180,640 16,23%
26.650,520 75.172,502 182,07%
Clientes atendidos 146.458,974 163.818,917 12,13%
Clientes atendidos em
domicilio
4.458,974 4.874,309 9,36%
Índices Abrafarma Jan – jun / 07 Jan – jun /08 Var %
Clientes atendidos
programa farmácia popular
979,967 3.274,192 234,11%
Unidades vendidas 395.131,610 445.833,895 12,83%
Unidades vendidas no
programa farmácia popular
Fonte: Portal Abrafarma
desCRIção do PesquIsado:
Rede de assoCIados boa saúde
2.465,094 7.219,014 192,85%
A Rede de farmácias Boa Saúde se caracteriza por uma empresa
que adota o modelo associativista para angariar associados
com intenção de utilização da sua marca. A empresa nasceu na
cidade de Petrópolis há mais de duas décadas e está presente
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Revista de Administração do Gestor
em quase todo o território regional do estado do Rio de Janeiro.
Seus associados estão alocados nas regiões da zona sul, zona
Oeste, zona Norte, Baixada Fluminense, Niterói, São Gonçalo,
Região dos Lagos, Região Serrana e Norte Fluminense. A
empresa preza pela comercialização de produtos de qualidade
que são fornecidos por empresas de ponta e classificados nos
segmentos de medicamentos em geral, Produtos de perfumaria,
higiene pessoal, produtos naturais e correlatos e produtos de
marca própria.
Os stakeholders que interagem diretamente com o segmento
farmacêutico e que influenciam o negócio, assim como todo o
canal de distribuição são a Anvisa, o CRF (Conselho Regional
de Farmácias), CFF (Conselho Federal de Farmácias), órgãos
governamentais, indústrias e distribuidores, concorrência, os
consumidores e os associados da rede.
figura 3. Estrutura de gestão da empresa:
Diretoria
Cons. empresarial Supervisão de rede Cons. jurídica
Fonte: Desenvolvida pelo autor
Associados
Missão do grupo: Vender e comercializar produtos e serviços,
contribuindo para o perfeito equilíbrio da saúde, beleza e bem
estar da população.
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Visão do grupo: Em três anos, se tornar o principal grupo de
associados do segmento farmacêutico do estado do Rio de
Janeiro, buscando e mantendo um crescimento sustentável para
nossos associados.
Valores do grupo:
• Integridade: porque acreditamos no valor das relações
sustentáveis
• Respeito: Aos nossos associados, fornecedores e
consumidores, porque vicemos em função de atendê-los.
• Trabalho em equipe: porque só, ninguém vai muito longe,
e o caminho até onde queremos chegar, é árduo e longo.
• Profissionalismo: porque é isso e somente isso que
sabemos fazer. Então, queremos ser os melhores.
Os fatores críticos de sucesso para uma operação de varejo
farmacêutico com modelo associativista, segundo a visão da
direção da rede Boa Saúde são: rigorosa seleção de novos
associados, plano de comunicação e marketing para atrair novos
associados, capacidade de negociação junto aos fornecedores
e indústria, imagem institucional, flexibilidade e transparência na
relação com associados.
metodologIa
Considerando-se o critério de classificação de pesquisa,
apresentado por Vergara (2010), este estudo qualifica-se
metodologicamente quanto aos fins e aos meios.
Em relação aos fins, esta é uma pesquisa exploratória e explicativa.
Exploratória porque visa entender um ramo específico do varejo
fluminense pouco explorado tanto em literaturas acadêmicas
quanto em literaturas voltadas para áreas de gestão empresarial.
Esta pesquisa também se configura como explicativa, pois procura
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Revista de Administração do Gestor
não somente entender determinados fatores mercadológicos,
mas explicar, conforme observações dos dados levantados,
qual componente do mix de marketing se apresenta como mais
relevante para o ramo varejista farmacêutico observado por esta
pesquisa, e porque ele se configura desta forma.
Em relação aos meios, esta pesquisa se apresenta como um
estudo de caso e bibliográfica. Bibliográfica porque realiza e expõe
um levantamento teórico sobre os fatores do mix de marketing e
suas variáveis diretamente ligadas a ele. Esta pesquisa também se
configura como um estudo de caso, pois observa in loco, através
de análise de campo dos autores e entrevista com um gestor
responsável por farmácias no Rio de Janeiro e região Fluminense,
fatores mercadológicos positivos e negativos, que confrontado
com a pesquisa bibliográfica exposta, visa identificar os fatores
determinantes – dentro do mix de marketing – se apresentam
como diferenciais no ramo pesquisado.
CaPtação dos dados
Um dos autores desta pesquisa pôde contribuir significativamente
para a melhor observação deste cenário pesquisado pela sua
atuação como consultor da área varejista farmacêutica há dez anos,
observando assim, seus fatores específicos. Desta forma, além de
observação de campo, também foi realizada uma entrevista com
o gestor de negociação da rede Boa Saúde (rede associativista
de varejo farmacêutico), o qual através de um questionário –
previamente elaborado – colaborou com informações gerenciais
as quais não seria possível, de nenhuma outra forma, captá-las.
A entrevista ocorreu no mês de Dezembro de 2010 no local
de trabalho do gestor, com agendamento prévio realizado pelo
entrevistado – para maior comodidade do respondente – e teve
duração de aproximadamente 2 (duas) horas.
Através destes dados – tão diretamente ligados a este tipo
de mercado e gestão – foi possível entender, por análise e
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25

Universidade Gama Filho
consequência de pesquisa, como se apresentam os fatores do mix
de marketing no varejo farmacêutico, assim como o entendimento
de qual componente mercadológico se apresenta como mais
relevante, dentro do ramo pesquisado.
unIveRso da amostRa
Para uma melhor compreensão de qual fator mercadológico
se apresenta como mais relevante para uma determinada área
de gestão, o universo pesquisado foi o varejo farmacêutico da
região do Grande Rio de Janeiro. A amostra, caracterizada como
não probabilística, foi selecionada pelo critério de tipicidade
que, segundo Vergara (2010), é constituída pela seleção de
elementos que o pesquisador considere representativos da
população amostral alvo, requerendo este tipo de critério, profundo
conhecimento dessa população. Esta amostra é representada pela
rede de farmácias Boa Saúde, com filiais localizadas na cidade
do Rio de Janeiro e região fluminense.
tRatamento dos dados
Ao se coletar os dados, uma fase que deve ter grande atenção é
a de tratamento destes dados. Transformar dados em informação
relevante é o intuito fundamental de todo trabalho científico.
Nesta pesquisa, será realizada uma análise de conteúdo dos
dados coletados pelo questionário aplicado. A grade de análise
será do tipo mista e sua unidade observacional escolhida será a
palavra e a frase (VERGARA, 2010). Além, anotações de campo
realizadas pelo pesquisador, assim como sua reflexão e análise
sobre determinados fatores mercadológicos também servirão
como apoio para a composição da base de dados, auxiliando
as observações e conclusões obtidas neste artigo, advindas de
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Revista de Administração do Gestor
sua experiência em campo, como consultor, e acadêmica, como
professor universitário.
Resultados da PesquIsa
Os resultados obtidos através da coleta de dados potencializam
análises diversas sobre a forma como o mix de marketing pode
ser utilizado em uma organização de varejo farmacêutico, assim
como seus possíveis resultados, considerando nesse contexto a
operação de uma grande rede associativista.
Percebe-se que o gestor do grupo, quando negocia com
fornecedores, procura dar ênfase as características do
faturamento global, não ignorando que o mix de marketing
apresenta desempenho distinto quando observado pelo ponto
de vista de localização dos pontos de vendas. A escala de Likert
utilizada em parte do questionário demonstra que na visão do
negociador, características específicas sobre o potencial de
consumo de cada região devem ser respeitadas, e isso pôde ser
observado, uma vez que foi possível identificar que no processo
de negociação com fornecedores as necessidades de preço,
promoção, distribuição e produtos de cada ponto de venda, são
levadas em consideração.
No que diz respeito ao elemento produto, os de marca reconhecida
com elevado valor agregado são normalmente negociados e
estrategicamente pensados para atender principalmente as lojas
da zona sul, e da mesma forma, a falta de mercadorias mais
populares é uma variável que gera maiores impactos negativos
nas unidades da zona norte.
As questões que buscaram analisar o elemento promoção nos
relatam que na visão do negociador, as promoções podem vir
a atender as expectativas dos consumidores da zona sul. No
entanto, as lojas situadas nas zonas norte e baixada, respondem
imediatamente quando percebem oportunidades de compra
Vol. 1, n. 1, pág. 11-32, jun. 2011
27

Universidade Gama Filho
através dessa modalidade. Para o negociador, o item preço não
interfere na decisão de compra dos consumidores da zona sul,
mas, em relação à zona norte, esse item é fundamental para que
o consumidor efetue a compra.
O processo logístico que atende o canal de distribuição do setor
farmacêutico é bastante eficiente, uma vez que em sua grande
maioria, os agentes distribuidores que compõe o elenco de atores
desse canal têm a capacidade de realizar entregas até duas vezes
ao dia, minimizando assim a falta de produtos e potencializando
a acessibilidade do consumidor em relação aos seus desejos de
compra.
Na segunda parte do questionário, que sugeriu ao negociador
a classificação por ordem de importância dos elementos do mix
de marketing para cada região, observamos que para as regiões
da zona sul e oeste, o mix de produtos aparece como atributo
de maior relevância. Preço, distribuição e promoção, aparecem
nessa ordem quando analisados do ponto de vista estratégico
competitivo.
Preço e promoção segundo o negociador, são fatores críticos de
sucesso para a operação das unidades localizadas nas zonas
norte e baixada. Nessas unidades, os elementos produto e
distribuição aparecem com menor peso. Já para as unidades do
grupo que se concentram nas regiões norte fluminense e serrana,
o mix de produtos assim como a distribuição, são componentes
que se complementam para a conquista do consumidor. O preço
e a promoção ficam em segundo plano.
Vale destacar, que parte do questionário tentou levantar também
os recursos pelo qual o negociador lança mão para se manter
informado em relação aos seus consumidores, uma vez que
conhecer o perfil do usuário, o processo de decisão de compra
assim como os motivos pelo qual ele compra, são recursos
fundamentais que o negociador não pode abrir mão quando
negocia a favor de uma rede de varejo altamente pulverizada.
Pesquisa de mercado em órgãos do setor, informes econômicos
encontrados em fontes oficiais, opiniões de pares do setor, são
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Revista de Administração do Gestor
recursos do qual este gestor se aproveita para pensar de forma
estratégica o seu papel na empresa.
Por atuar no mercado há mais de 30 anos, sua vivência e
experiências acumuladas, contam bastante também. Os
resultados finais encontrados nessa pesquisa apontam ainda
que o negociador reconheça como principal atributo para a
sustentabilidade da rede o elemento distribuição, que também
é o que recebe maior atenção no momento de negociação com
fornecedores.
dIsCRePânCIa de dados: teoRIa x RealIdade
é comum observar, na literatura de marketing, que em mercados
com classes consideradas como média e alta, o consumo de
produtos e serviços ocorre de maneira mais frequente, trazendo
maiores lucros para os investidores locais. Contradizendo a lógica
mercadológica comum, é possível observar nos dados obtidos que
as filiais instaladas em áreas consideradas de classe baixa trazem
maiores rendimentos ao investidor observado. é interessante
observar que através das questões realizadas pela pesquisa, em
determinado momento, o respondente reconhece que a região sul
(zona sul) e região oeste (zona oeste) do Rio de Janeiro possui
uma renda per capta maior, com maiores concentrações de classe
alta e média alta. Entretanto, as regiões Serrana, baixada e norte
Fluminense, as quais ele classifica como detentoras de um perfil
econômico baixo ou muito baixo, são classificadas pelo gestor,
nesta mesma ordem de importância, como as mais lucrativas e
que geram maior retorno financeiro em seus estabelecimentos
comerciais.
Vol. 1, n. 1, pág. 11-32, jun. 2011
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ConsIdeRações FInaIs
Universidade Gama Filho
As considerações finais desse projeto de pesquisa estão centradas
basicamente em duas vertentes: a primeira é que no setor de
varejo farmacêutico a competitividade é significativa conforme
aponta Ribeiro, zilber e Pietro (2009) ao comentar que no Brasil
o número de farmácias é o maior em relação ao restante de todo
o mundo, o que acaba por gerar forte competitividade no setor.
A segunda, é que em se tratando de uma rede altamente
pulverizada, o canal de distribuição desse setor deve ser eficiente
para atender todas as necessidades de distribuição e oferta de
produtos, uma vez que as tendências de crescimento para esse
mercado são bastante positivas se levarmos em consideração o
crescimento percentual que o setor sofreu, observado na tabela 1.
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Análise de Desempenho
de Investimentos –
uma Avaliação dos
Gestores de Fundos de
Ações Ativos no Brasil
antônio Marcos duarte Jr. dr.
fernando Manuel pereira afonso ribeiro, M. sc.
Resumo. Entre os maiores agentes atuantes no
mercado de capitais brasileiro, destacam-se os
gestores ativos de fundos de investimentos em
ações, que administram recursos superiores a R$
8,5 bilhões. Na pesquisa objeto deste trabalho,
procuramos verificar se a gestão ativa dos fundos
tem sido positiva e se tem recompensado os
investidores. Estudos realizados no exterior
comprovaram que a gestão ativa não tem agregado
valor às carteiras, comparativamente a uma gestão
passiva, isto é , uma administração de ativos que
não se disponha a superar um determinado padrão
de desempenho, ou benchmark, do mercado,
mas tão somente acompanhá-lo. A metodologia
da pesquisa procurou selecionar os fundos em
duas etapas: a primeira diz respeito ao porte do
fundo, seu tempo de existência no mercado e
a característica de acesso aberto ao público. A
segunda etapa de seleção, visou identificar os
fundos que efetivamente apresentaram consistência
superior na gestão, segundo a aplicação de modelo
de análise de performance baseado no retorno
33

Universidade Gama Filho
acumulado e testes estatísticos não-paramétricos.
A pesquisa permitiu avaliar os melhores gestores no
período de janeiro de 1997 a fevereiro de 2004. Os
resultados confirmam a expectativa inicial de que
a gestão ativa não agregou valor na administração
dos fundos de investimento, tal qual ocorre em
outros países, considerando a média global da
indústria. No entanto, a análise mais aprofundada
das informações nos permite verificar que alguns
gestores alcançaram resultados excepcionais na
gestão das carteiras. Nossa contribuição com este
estudo é exatamente no sentido de apresentar
estas informações aos potenciais investidores, de
modo que estes tenham em mãos um instrumento
que permita realizar um processo de seleção das
alternativas existentes no mercado e optar pelos
gestores mais capacitados.
PalavRas-Chave: Investimentos, Performance,
Fundos
abstRaCt. The stock mutual funds are important
players in the Brazilian capital market, with more than
R$ 8,5 billion under management. In this research,
we intend to verify if active management of stock
mutual funds in Brazil has been positive for investors.
Other researches made abroad proved that active
management has not added value to the portfolios,
comparing to a passive management. Using this
research methodology, we have selected funds in two
turns: firstly, considering the funds’ size, his lifetime in
market, and his characteristics of open access to the
people. In the second turn, we applied a methodology
to identify funds that perform superior consistence
in management. We used a model of performance
analysis, based on cumulative return and nonparametric
statistics tests, which permit us to rank the
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34

1. IntRodução
Revista de Administração do Gestor
best managers of stock funds in the january/1997 to
february/2004 period. The obtained results confirm the
initial expectation that active management in Brazil has
not added value to the funds, the same way it occurs in
other countries, considering global average of industry.
Otherwise, more detailed analysis permitted us verify
that some managers have achieved exceptional results
in the portfolio management. Our contribution with this
work is to show these information to potential investors,
permitting they can make a process in order to choice
the best managers in market. In addiction, we hope be
contributing for the general improvement of this market
sector, considering that information is essential raw
material for the investment process in capital market.
KeywoRds: Investment, Performance, Funds
A indústria dos fundos de investimento tem conquistado espaço
relevante no mercado financeiro e de capitais brasileiro ao longo
dos últimos anos, tendo alcançado a marca de R$ 520 bilhões em
recursos administrados (posição em fevereiro de 2004, segundo
a Associação Nacional dos Bancos de Investimentos - ANBID).
Os fundos de investimento em títulos e valores mobiliários (FITVm)
apresentavam em fevereiro de 2004, um patrimônio líquido total
da ordem de R$ 34 bilhões. Segundo a classificação da ANBID,
desse montante 75% referem-se a fundos de ações com gestão
passiva, isto é, tais gestores limitam-se a replicar um índice de
benchmark do mercado, a exemplo do Ibovespa ou IBx-50, ambos
calculados pela Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa).
Já os fundos de ações com gestão ativa, apresentavam um
patrimônio líquido total aproximado de R$ 8,5 bilhões. Os
gestores desse tipo de fundo de investimento buscam superar
Vol. 1, n. 1, pág. 33-54, jun. 2011
35

Universidade Gama Filho
um determinado benchmark, utilizando diversas técnicas de
gestão de portfólio, tais como: market-timing, seleção de ativos e
seletividade de setores econômicos. Tais técnicas em geral estão
associadas a projeções de retorno diferenciadas proporcionadas
pelo ativos transacionados.
No entanto, diversos estudos e pesquisas conduzidos
principalmente nos Estados Unidos da América, indicam que
a gestão ativa de portfólios tem produzido menor rentabilidade
do que a esperada, proporcionando retornos iguais ou inferiores
àqueles gerados por carteiras com gestão passiva.
Segundo Elton e Gruber (1995), “Embora fundos indexados
tenham performado melhor do que a maioria dos administradores
ativos, muitos dos investidores que contratam administradores
ativos acreditam que eles podem ocupar o lugar do gestor que irá
superar o índice. Essa crença persiste indiferentemente ao fato
de que há poucas evidências de que uma performance superior
é previsível.” (p.693). 1
Este trabalho consistiu na aplicação de modelos de análise
de performance de investimentos desenvolvidos em âmbito
internacional por consagrados acadêmicos, para verificar se,
e em que medida, a gestão ativa de fundos de ações no Brasil
tem agregado valor ao portfólio dos investidores. Os dados
necessários serão coletados junto à Quantum Axis, empresa
privada de consultoria em investimentos que gerencia um amplo
banco de dados sobre a rentabilidade dos diversos fundos de
investimentos administrados no País.
No segundo capítulo, faremos uma breve recapitulação
sobre as teorias e estudos que dão embasamento a este
trabalho, procurando enfocar principalmente a moderna teoria
da administração de portfólios e os modelos de análise de
performance de investimentos. Adicionalmente, apresentaremos
a base teórica relativa aos principais testes de estatística nãoparamétrica
que serão utilizados para validar os resultados obtidos
através da análise dos dados levantados na pesquisa.
1 Tradução livre do autor.
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36

Revista de Administração do Gestor
O terceiro capítulo apresenta o detalhamento da pesquisa objeto
deste estudo, abordando todas as etapas do trabalho, desde a
coleta dos dados, os critérios de seleção de fundos, o tratamento
das informações e a análise dos resultados obtidos.
As conclusões do estudo são apresentadas no capítulo 4. Com
este trabalho, esperamos estar contribuindo para a disseminação
de conhecimentos relacionados ao mercado de capitais,
propiciando assim uma melhor divulgação das informações
relativas aos fundos de investimentos administrados no Brasil.
2. ReFeRenCIal teóRICo
2.1. Teoria Moderna de Administração de Portfólio
2.1.1. Teoria da Fronteira Eficiente
markowitz (1952) lançou as bases para a otimização de portfólios,
consistindo na aplicação de modelos de programação quadrática
sobre dados relativos a séries históricas do retorno de ativos, que
permitem obter o retorno esperado de cada ativo, sua variância
ou desvio-padrão e a covariância entre todos os pares de ativos
analisados.
O modelo sugeria que as variáveis relevantes para os investidores
seriam o retorno esperado e o risco dos ativos, expresso pela
variância desses retornos. Adicionalmente, presumia que todo
investidor é avesso ao risco, estando propenso a escolher,
dentre um conjunto de carteiras de ativos, o portfólio que ofereça
o máximo retorno esperado para diferentes níveis de risco ou
aquele que ofereça o mínimo risco para diferentes níveis de
retorno esperado.
Os estudos relativos à composição da carteira eficiente
demonstraram que através da diversificação dos ativos se poderia
Vol. 1, n. 1, pág. 33-54, jun. 2011
37

Universidade Gama Filho
obter uma redução do risco total da carteira. Tal efeito ocorre em
função da correlação existente entre os diversos ativos, conforme
demonstrado por Elton e Gruber (1995, p. 128).
Posteriormente, Tobin (1958) contribuiu para o aprimoramento do
modelo, ao acrescentar à carteira ótima um ativo livre de risco,
isto é, um título de renda fixa de emissão governamental, por
exemplo, cuja rentabilidade esperada é 100% certa.
2.1.2. Teorias de Finanças -
A Hipótese da Eficiência dos Mercados
Baseado em estudos sobre o comportamento dos mercados,
Fama (1970) e, posteriormente, Copeland & Weston (1992),
desenvolveram conceitos que presumem que os preços dos ativos
transacionados em mercado embutem todas as informações
disponíveis, e que estas são de conhecimento público.
Segundo Brealey e Myers (1992, p. 289), em mercados eficientes
a compra ou venda de qualquer título ao preço vigente no mercado
nunca será uma transação com valor presente líquido positivo.
Ross et al. (1995) desenvolveram metodologias de teste para as
formas de eficiência dos mercados. Tais estudos visam observar
empiricamente se de fato existe eficiência, sobretudo analisando
momentos pré e pós divulgação de informações relevantes ao
mercado.
2.1.3. CAPm – Capital Asset Pricing model
Segundo Sharpe et al. (1995), o CAPm originou-se dos trabalhos
apresentados por Sharpe (1964), Lintner (1965) e mossin (1966).
O CAPm baseou-se nos estudos relativos à Teoria da Fronteira
Eficiente e considera que os mercados de capitais atuam em
equilíbrio. Segundo o modelo, qualquer investidor pode aplicar
todos os seus recursos em ativos livres de risco, alavancar
(captar recursos à taxas livres de risco para investir em ativos de
risco) ou escolher portfólios que combinem ativos livres de risco
e ativos de risco.
Vol. 1, n. 1, pág. 33-54, jun. 2011
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Revista de Administração do Gestor
O modelo presume que o retorno esperado de um portfólio
diversificado corresponde ao retorno de uma taxa livre de risco
acrescido de um prêmio pelo risco incorrido (beta). Quanto maior
o risco do ativo, maior o retorno esperado. O mercado de capitais,
eficiente, trataria de organizar as forças de compra e venda de
ativos segundo essa premissa.
2.2. Modelos de Análise de Performance de Investimentos
Para o investidor, tão importante quanto gerar lucros e acumular
capital é avaliar se esses recursos estão sendo aplicados com
eficácia nos mercados financeiros e de capitais. Para isso,
é necessário aplicar técnicas de análise de performance de
investimentos que permitam comparar os resultados obtidos pelo
gestor com o benchmark, que pode ser um índice padrão aceito
pelo mercado ou até mesmo o desempenho de um administrador
de carteiras concorrente.
Relacionamos abaixo as principais teorias e modelos utilizados
para a análise de performance de investimentos, que servem de
base para a aplicação de testes com vistas a verificar a eficácia
dos gestores de fundos de ações ativos no mercado brasileiro.
• Retorno Acumulado / Volatilidade
• Análise de Estilo Baseada no Retorno
• Índice de Sharpe
• Gráfico de Balzer (snail trails)
• Análise de Farrar
• Teste de Treynor e Mazuy
• Razão de Sortino
• Medida de Jensen
• Índice de Valor Adicionado (IVA)
• Índice M2 de Modigliani
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39

3. PesquIsa sobRe a PeRFoRmanCe dos
Fundos de InvestImentos em ações Com
gestão atIva no bRasIl
3.1. Metodologia da Pesquisa
3.1.1. Objetivo da Pesquisa
Universidade Gama Filho
O objetivo da pesquisa é verificar se os fundos de investimentos
em ações com gestão ativa no mercado brasileiro, têm superado
o benchmark com consistência estatística. Por consistência
estatística entenda-se a aplicação de testes e a obtenção de
parâmetros (estatística z e p-value) que apresentem evidências
que possam levar à rejeição da hipótese de homogeneidade ou
nulidade. A rejeição da hipótese de nulidade nos permite inferir
que o fundo sob análise apresentou performance diferenciada
em relação ao benchmark. Este fato associado à superação do
benchmark no período analisado, nos levaria a concluir que o
fundo especificado apresentou performance consistentemente
superior no período.
3.1.2. Tipo de Pesquisa
A pesquisa objeto deste trabalho consiste na coleta de informações
junto ao banco de dados da Quantum Axis, sistema gerenciado
pela empresa de consultoria Quantum, disponível no laboratório de
informática do IBmEC RJ. O sistema permite o acesso a um amplo
banco de dados sobre a indústria dos fundos de investimentos no
Brasil. No módulo de pesquisa, o sistema disponibiliza informações
cadastrais sobre os administradores e o histórico dos fundos,
composto por índices de rentabilidade e risco.
Foi desenvolvida uma pesquisa descritiva nesse banco de
dados com o objetivo de processar as informações e apresentar
avaliação quantitativa sobre a performance dos fundos de ações
com gestão ativa.
Todos os dados necessários nesta pesquisa estão disponíveis
na base da Quantum. Utilizamos a base de dados atualizada em
Vol. 1, n. 1, pág. 33-54, jun. 2011
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Revista de Administração do Gestor
17.03.04, constituída por informações relativas a 4.632 fundos
de investimentos.
Segundo metodologia da Quantum, a rentabilidade diária dos
fundos é obtida mediante o cálculo da variação das cotas diárias,
líquidas da taxa de administração. A rentabilidade mensal dos
fundos é calculada pela variação das cotas diárias entre o último
dia útil do mês, em relação ao último dia útil do mês anterior.
As cotas são calculadas pelo administrador do fundo, conforme
normas do Banco Central do Brasil e da Comissão de Valores
mobiliários – CVm. Os indicadores diários do benchmark,
Ibovespa ou IBx, são obtidos junto à Bolsa de Valores de São
Paulo e representam o índice médio do dia.
O processamento dos testes estatísticos foi efetuado pelo software
STATISTICA for Windows, Kernel release 5.5 A, produzido pela
StatSoft, inc. e disponível nas dependências da Diretoria de
Finanças do Banco do Brasil S.A., no Rio de Janeiro.
3.1.3. Critérios para a Pré-Seleção de Fundos
Na base de dados da Quantum existem informações sobre
milhares de fundos atuantes no mercado brasileiro. Neste
estudo iremos selecionar os dados relativos aos fundos de ações
ativos – Ibovespa, Ibovespa com alavancagem, IBx e IBx com
alavancagem, segundo classificação da Quantum Axis. Os
fundos deverão estar classificados como “fundos abertos a todos
os investidores”, segundo metodologia utilizada pela Quantum
Axis, que retira da amostra os fundos fechados para captação
e os exclusivos.
Os fundos deverão estar ativos no mercado há pelo menos três
anos e possuir patrimônio líquido (base fevereiro/2004) superior
a R$ 10 milhões. A análise compreenderá o período de janeiro
de 1997 a fevereiro de 2004 (85 meses).
Aplicando os critérios acima à base de dados da Quantum, foram
pré-selecionados, conforme tabela n. 4, 15 fundos Ibovespa
Ativo de um total de 127 fundos; 9 fundos Ibovespa Ativo com
Alavancagem de um total de 67 fundos e 4 fundos IBx Ativo de um
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Universidade Gama Filho
total de 56 fundos. Nenhum fundo IBx Ativo com Alavancagem
foi selecionado, em um universo de 7 fundos.
tabela n. 4. Quantidade de Fundos Pré-Selecionados
Classes de Fundos Total Selecionados % s/ total
Ibovespa Ativo 127 15 12%
Ibovespa Ativo com
Alavancagem
67 9 13%
IBx Ativo 56 4 7%
IBx Ativo com Alavancagem 7 0 -
Total 257 28 11%
3.1.4. Aplicação de modelo de Análise da Performance
Uma vez selecionados os fundos, segundo os critérios
elencados no item anterior, iniciamos o processamento dos
dados coletados junto à base da Quantum. Foram calculados o
índice de aproveitamento diário (IAD), índice de aproveitamento
mensal (IAm), o índice de retorno acumulado (Rent), o índice do
benchmark acumulado no mesmo período e o índice de superação
do benchmark (ISB) de cada fundo no período sob análise.
Os índices de aproveitamento são calculados levando em
consideração o percentual de ocorrências em que o fundo
apresentou performance superior ao benchmark, seja em bases
diárias ou mensais. O índice de superação do benchmark é a
razão entre o retorno acumulado do fundo no período sob análise
e o retorno acumulado do benchmark no mesmo período.
Os índices de aproveitamento diário e mensal visam identificar se
a performance do fundo é usualmente diferenciada em relação
ao seu benchmark. Com estes índices é possível traçar um
perfil superficial da atuação dos gestores. Índices elevados, ou
seja, superiores a 50%, indicam que o fundo freqüentemente tem
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Revista de Administração do Gestor
sucesso em suas estratégias de atuação. Já índices reduzidos
(inferiores a 50%), indicam que o fundo com freqüência apresenta
baixa performance em sua atuação no mercado.
O índice de superação do benchmark (ISB), quando superior a 1
(um) indica tendência de médio e longo prazo do fundo em realizar
estratégias de sucesso no mercado. Ao contrário, fundos que
apresentam ISB menor que 1, são sérios candidatos à exclusão
do grupo de melhores gestores.
é importante salientar que a metodologia utilizada calcula o
ISB dentro de um mesmo período de apuração em relação ao
benchmark. Caso não utilizássemos este critério, estaríamos
incorrendo na possibilidade de distorcer os resultados da análise.
3.1.5. Aplicação de Testes Estatísticos
Em uma segunda fase, os dados obtidos após o processamento
da base da Quantum, compostos pelos indicadores de retorno
diário e mensal dos fundos selecionados e respectivos benchmark,
foram exportados para planilha Excel e então importados pelo
software STATISTICA. O programa disponibiliza diversas funções
estatísticas. Neste estudo, utilizamos as funções relativas ao
processamento dos testes não-paramétricos citados no capítulo 4.3.
Os testes estatísticos visam identificar a consistência estatística
relativa à performance dos fundos. Os parâmetros calculados são
comparados aos índices pertencentes à região crítica e permitem
obter informações que serão utilizadas no processo de análise
da performance.
3.1.6. Critérios para a Aprovação da
Performance de Fundos
Para ser considerado um fundo de investimento cuja gestão ativa
agregou valor ao patrimônio dos cotistas e, portanto, apresentou
performance superior ao benchmark com consistência estatística,
o fundo atingiu, cumulativamente, os seguintes indicadores:
Vol. 1, n. 1, pág. 33-54, jun. 2011
43

Universidade Gama Filho
a) O fundo apresentou IAD e IAm superior a 50%.
b) O fundo superou o benchmark no período de análise,
isto é, o fundo alcançou ISB maior que 1 (um).
c) Na aplicação dos testes estatísticos, Sign Test e
Wilcoxon Matched Pairs Test, em bases diárias e
mensais, o fundo apresentou, em ao menos um
dos testes, parâmetro z situado na região crítica de
uma distribuição aproximada à normal, com 5% de
significância, e
d) Na aplicação dos mesmos testes estatísticos, o fundo
apresentou, em ao menos um dos testes, parâmetro
p-value, de probabilidade de significância, inferior a 0,05.
3.2. Avaliação dos Resultados
3.2.1. Fundos Ibovespa Ativo
Em termos de retorno acumulado, a média deste grupo, 223,94%
- superou o benchmark, que atingiu 186,30% de valorização
média no período analisado. O destaque coube aos fundos
SUL AméRICA FOCUS FIA, que atingiu ISB de 3,62 e FATOR
PLURAL FIA LIVRE, que alcançou retorno acumulado de 529,39%
no período.
Utilizando os dados processados em bases diárias, verificamos
que o índice de aproveitamento diário - IAD médio do grupo
atingiu 49,12%, o que denota um desempenho relativamente fraco
dos fundos. Cinco dos quinze fundos superaram o benchmark
e obtiveram IAD superior a 50%. Já sete de quinze, não
conseguiram superar o benchmark e também não alcançaram
IAD maior que 50%. O destaque neste quesito foi o fundo HG
STRATEGY II FIA, que atingiu IAD de 52,94%.
Para aferir maior confiança estatística, aplicamos os testes Sign
e Wilcoxon em bases diárias e verificamos que o HG STRATEGY
II FIA e o SUL AméRICA FOCUS FIA, além de superarem o
benchmark, apresentaram evidências que podem levar à rejeição
da hipótese de nulidade. A análise dos p-value relativos a
Vol. 1, n. 1, pág. 33-54, jun. 2011
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Revista de Administração do Gestor
este grupo, em bases diárias, revelou que o FATOR PLURAL
FIA LIVRE e SUL AméRICA FOCUS FIA também superaram
o benchmark e apresentaram indícios que permitem rejeitar a
hipótese de nulidade.
Agora utilizando as informações em base mensal, notamos que o
índice de aproveitamento mensal – IAm médio do grupo alcançou
48,71%, resultado também insuficiente. Seis dos quinze fundos
superaram o benchmark e atingiram IAm maior que 50%. Outros
seis não superaram o benchmark e não atingiram o IAm de 50%.
Cabe destacar o desempenho do SUL AméRICA FOCUS FIA,
que atingiu IAm de 59,65%.
Na aplicação dos testes estatísticos, em bases mensais,
observamos que FATOR PLURAL FIA LIVRE e SUL AméRICA
FOCUS FIA, revelaram evidências que podem levar à rejeição da
hipótese de homogeneidade. Quando apurados os p-value, SUL
AméRICA FOCUS FIA e HG STRATEGY II FIA, apresentaram
índice inferior a 0,05, o que denota tendência à rejeição da
hipótese de nulidade.
Em resumo, podemos afirmar que no grupo dos fundos Ibovespa
Ativo, em média, os gestores não agregaram valor ao patrimônio
dos cotistas com consistência estatística. Aplicando os critérios
definidos para aprovação de performance dos fundos, concluímos
que apenas os fundos FATOR PLURAL FIA LIVRE, SUL
AméRICA FOCUS FIA e HG STRATEGY II FIA, cumpriram os
requisitos de performance exigidos.
Na tabela n. 5, apresentamos os indicadores de performance
relativos aos fundos ibovespa ativos aprovados. A tabela n. 6 traz
os resultados da aplicação dos testes estatísticos – estatística z.
A tabela n. 7 apresenta as informações relativas ao p-value dos
fundos aprovados nesta categoria.
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tabela n. 5. Fundos Ibovespa Ativo Aprovados:
Indicadores de Performance.
Universidade Gama Filho
IAD IAM Rent. Benchmark ISB
Fator Plural 50,70 58,14 529,39 207,56 2,55
Sul América 51,54 59,65 352,28 97,19 3,62
HG Strategy 52,94 57,69 220,70 84,01 2,63
Benchmark/
média do Grupo
49,12 48,71 223,94 186,30 1,36
tabela n. 6. Fundos Ibovespa Ativo Aprovados:
Testes Estatísticos (z).
WMPT(d) WMPT(m) ST(d) ST(m)
Fator Plural 1,7082 2,1853 0,5687 1,4018
Sul América 2,2109 2,1730 1,0388 1,3245
HG Strategy 2,1604 1,3660 1,8927 0,9707
Benchmark/
média do Grupo
1,3256 1,2784 1,3346 1,0272
tabela n. 7. Fundos Ibovespa Ativo Aprovados:
Testes Estatísticos (p-value).
WMPT(d) WMPT(m) ST(d) ST(m)
Fator Plural 0,0289 0,0876 0,1610 0,5696
Sul América 0,0298 0,0270 0,1853 0,2989
HG Strategy 0,1719 0,0307 0,3317 0,0584
Benchmark/
média do Grupo
0,3605 0,3301 0,4463 0,3624
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Revista de Administração do Gestor
3.2.2. Fundos Ibovespa Ativo com Alavancagem
No que se refere ao índice de retorno acumulado, a média deste
grupo, 260,15% - superou o benchmark, que atingiu 141,03% de
valorização média no período analisado. O destaque coube aos
fundos LYONNAIS SELECTION CASPIA FIA que atingiu ISB
de 4,65 (o maior, considerando todos os grupos analisados) e
OPPORTUNITY LóGICA II FIA, que alcançou retorno acumulado
de 852,07% no período (também o maior de todos os fundos
pré-selecionados).
é interessante notar que esta categoria apresentou um resultado
médio superior se comparado com o grupo Ibovespa Ativo, tanto em
termos de índices de aproveitamento e superação do benchmark,
quanto em retorno acumulado no período. Este fato indica que a
maior exposição ao risco propiciado pela alavancagem foi premiada
com um melhor retorno no período analisado.
Com base nos dados processados em bases diárias, verificamos
que o índice de aproveitamento diário - IAD médio do grupo atingiu
49,66%, o que demonstra um desempenho inferior dos fundos
analisados. Três dos nove fundos superaram o benchmark e
obtiveram IAD superior a 50%. Já cinco de nove, não conseguiram
superar o benchmark e também não alcançaram IAD maior que
50%. O destaque neste grupo foi o fundo LYONNAIS SELECTION
CASPIA FIA, que alcançou IAD de 54,10%.
Com vistas a obter maior confiança estatística, aplicamos os
testes Sign e Wilcoxon em bases diárias e verificamos que os
fundos LYONNAIS SELECTION CASPIA FIA, OPPORTUNITY
LóGICA II FIA e FATOR PLURAL JAGUAR, além de superarem
o benchmark, apresentaram evidências que podem levar à
rejeição da hipótese de nulidade. A análise dos p-value relativos
a este grupo, em bases diárias, confirmou que os três fundos
apresentaram indícios que permitem rejeitar a hipótese de
nulidade.
Utilizando as informações em base mensal, notamos que o
índice de aproveitamento mensal – IAm médio do grupo alcançou
52,38%, resultado satisfatório. Três dos nove fundos superaram
Vol. 1, n. 1, pág. 33-54, jun. 2011
47

Universidade Gama Filho
o benchmark e atingiram IAm maior que 50%. Outros cinco
não superaram o benchmark e não atingiram o IAm de 50%.
Destacamos, mais uma vez, o desempenho do LYONNAIS
SELECTION CASPIA FIA, que atingiu IAm de 67,57%.
Na aplicação dos testes estatísticos, com referência à estatística
z e p-value, em bases mensais, observamos que os fundos
LYONNAIS SELECTION CASPIA FIA, OPPORTUNITY
LóGICA II FIA e FATOR PLURAL JAGUAR, mais uma vez,
apresentaram evidências que podem levar à rejeição da hipótese
de homogeneidade.
Concluindo, podemos afirmar que no grupo dos fundos Ibovespa
Ativo com Alavancagem, em média, os gestores não agregaram
valor ao patrimônio dos cotistas com consistência estatística.
Observa-se que o resultado médio alcançado pelo grupo foi
fortemente sensibilizado pela ótima performance dos três fundos
citados no parágrafo anterior. Aplicando os critérios definidos
para aprovação da performance dos fundos, identificamos que
os fundos LYONNAIS SELECTION CASPIA FIA, OPPORTUNITY
LóGICA II FIA e FATOR PLURAL JAGUAR, cumpriram os
requisitos de performance exigidos.
Na tabela n. 8, apresentamos os indicadores de performance
relativos aos fundos ibovespa ativos com alavancagem aprovados.
A tabela n. 9 traz os resultados da aplicação dos testes estatísticos
– estatística z. A tabela n. 10 apresenta as informações relativas
ao p-value dos fundos aprovados nesta categoria.
tabela n. 8. Fundos Ibovespa Ativo com Alavancagem Aprovados:
Indicadores de Performance.
IAD IAM Rent. Benchmark ISB
LYONNAIS SEL. 54,10 67,57 100,00 21,49 4,65
OPP.LóGICA II 50,73 62,79 852,07 207,56 4,11
FATOR P.JAGUAR 51,77 62,34 255,73 84,11 3,04
Benchmark/
média do Grupo
49,66 52,38 251,55 141,03 2,16
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Revista de Administração do Gestor
tabela n. 9. Fundos Ibovespa Ativo com Alavancagem Aprovados:
Testes Estatísticos (z).
WMPT(d) WMPT(m) ST(d) ST(m)
LYONNAIS SEL. 3,05 2,66 2,23 1,97
OPP.LóGICA II 2,2232 2,2822 0,5939 2,2645
FATOR P.JAGUAR 2,1533 2,5514 1,3952 2,0513
Benchmark/
média do Grupo
1,6410 1,2680 1,3766 1,2392
tabela n. 10. Fundos Ibovespa Ativo com Alavancagem Aprovados:
Testes Estatísticos (p-value).
WMPT(d) WMPT(m) ST(d) ST(m)
LYONNAIS SEL. 0,0023 0,0078 0,0254 0,0485
OPP.LóGICA II 0,0262 0,0225 0,5526 0,0235
FATOR P.JAGUAR 0,0313 0,0107 0,1629 0,0402
Benchmark/
média do Grupo
3.2.3. Fundos IBx Ativo
0,1902 0,3042 0,2847 0,2980
Em termos de retorno acumulado, a média deste grupo, 333,12%
- superou o benchmark, que atingiu 271,72% de valorização
média no período analisado. O destaque coube aos fundos
SCHRODER BRASIL ABSOLUTO FIA que atingiu ISB de 1,90 e
SCHRODER BRASIL FIA, que alcançou retorno acumulado de
507,53% no período.
Utilizando os dados processados em bases diárias, verificamos
que o índice de aproveitamento diário - IAD médio do grupo atingiu
49,56%, o que denota um desempenho fraco dos fundos. Apenas
dois dos quatro fundos selecionados superaram o benchmark e
obtiveram IAD superior a 50%. Por outro lado, um fundo não
conseguiu superar o benchmark e também não alcançou IAD
Vol. 1, n. 1, pág. 33-54, jun. 2011
49

Universidade Gama Filho
maior que 50%. O destaque neste quesito foi o fundo SCHRODER
BRASIL FIA, que atingiu IAD de 50,31%.
Agora utilizando as informações em base mensal, notamos
que o índice de aproveitamento mensal – IAm médio do grupo
alcançou 49,42%, resultado também insuficiente. Novamente dois
fundos superaram e outro não superou os indicadores médios de
performance. Cabe destacar, mais uma vez, o desempenho do
SCHRODER BRASIL FIA, que atingiu IAm de 54,84%.
Para auferir maior confiança estatística, aplicamos os testes Sign
e Wilcoxon em bases diárias e mensais e verificamos que nenhum
fundo apresentou evidências que pudessem levar à rejeição da
hipótese de nulidade. Tampouco as informações relativas aos
p-value demonstraram essa possibilidade.
Em resumo, podemos afirmar que no grupo dos fundos IBX
Ativo, em média, os gestores não agregaram valor ao patrimônio
dos cotistas com consistência estatística. Aplicando os critérios
definidos para aprovação da performance dos fundos, concluímos
que nenhum fundo cumpriu os requisitos de performance exigidos,
embora os fundos SCHRODER BRASIL FIA e SCHRODER
BRASIL ABSOLUTO FIA tenham obtido performance superior
em relação aos demais de seu grupo.
3.3. Limitações do Método
A pesquisa utiliza um banco de dados de empresa privada que
por sua vez coleta as informações disponibilizadas direta ou
indiretamente pelos próprios administradores dos fundos de
investimentos, estando, portanto, sujeita a erros e omissões.
Uma segunda limitação da pesquisa está relacionada com a
possibilidade de os resultados apurados estarem viesados para
além da performance real, por conta da ocorrência de década
de ganhos no mercado”, publicada no jornal fechamento de
fundos com baixo desempenho no período analisado. Segundo
a matéria “Uma Valor Econômico do dia 10.04.03, que analisou
Vol. 1, n. 1, pág. 33-54, jun. 2011
50

Revista de Administração do Gestor
o desempenho recente da indústria de fundos no Brasil, “A
conclusão do estudo é que os fundos com desempenho pior
acabam desaparecendo numa espécie de seleção natural dentro
da indústria, e que é importante analisar se o fundos conseguem
superar seus ‘benchmarks’ (referenciais) de forma consistente”.
Este fenômeno é chamado de survivorship bias, e é abordado
com detalhes em Varga (2001).
Outra limitação se refere ao fato de que os fundos analisados
nesta pesquisa apresentam taxas de administração diversas,
com mínima de 0,01% a.a. e máxima de 6% a.a. Consideramos
que as instituições que cobram maior taxa de administração,
em tese, alocam maiores recursos ao processo de gestão ativa
das carteiras de forma a compensar, na rentabilidade final, este
custo adicional. Sendo assim, utilizamos as cotas líquidas da
taxa de administração, conforme divulgadas, nos abstendo de
fazer qualquer inferência sobre os efeitos desta na rentabilidade
apresentada pelos fundos
4. ConClusão
A pesquisa realizada partiu de uma base de dados composta por
informações relativas a 4.632 fundos de investimento, dos quais
257 pertencem à categoria dos fundos de ações com gestão ativa.
Destes, 28 (11%) foram pré-selecionados segundo critérios que
objetivaram escolher uma amostra representativa dos maiores e
mais competitivos administradores de fundos abertos ao público,
primando, também, pela seleção de fundos com consistência da
série histórica dos dados coletados.
Ao grupo pré-selecionado, aplicamos cálculos relativos às suas
rentabilidades e efetuamos testes estatísticos que objetivaram
apurar a consistência técnica da análise.
Os raros casos de fundos aprovados – 6, indicam que, tal qual
ocorre nos mercados norte-americano e europeu, também
Vol. 1, n. 1, pág. 33-54, jun. 2011
51

Universidade Gama Filho
no Brasil essa categoria de fundos de investimentos não tem
agregado valor à gestão do patrimônio dos cotistas.
Os fundos aprovados representam 21% da amostra dos fundos
pré-selecionados na pesquisa, ou 2% da amostra total dos fundos
de ações ativos no Brasil, o que caracteriza a pouca significância
do grupo aprovado em relação ao total de fundos de ações com
gestão ativa.
Os fundos cuja gestão foi aprovada de acordo com a metodologia
de pesquisa adotada neste trabalho destacam-se no mercado
por sua alta performance, sendo os gestores reconhecidos
merecidamente como instituições top do mercado brasileiro.
Foi possível observar que aquele seleto grupo de gestores
aprovados, segundo nossa metodologia, atingiu performance
tão superior que conseguiu elevar o padrão médio da indústria
a níveis de razoável desempenho. Se excluirmos tais fundos da
amostra, os resultados seriam ainda mais modestos.
A literatura dedicada ao assunto tem procurado identificar as
causas desse mau desempenho. Em geral, são observadas
carências em termos da cultura financeira da maioria da população
que, salvo exceções, normalmente não consegue diferenciar o
que seja um fundo ativo ou passivo. Ao não exigir performance
dos gestores, o investidor está contribuindo, inconscientemente,
para a pouca qualidade da prestação do serviço.
Mercados mais desenvolvidos têm identificado a necessidade
de melhorar a regulação e fiscalização sobre o mercado e os
administradores de recursos, de modo a aumentar a transparência
da administração dos recursos, reduzindo assim a possibilidade
de má gestão e a incidência de elevado risco operacional.
Também tem sido identificada a necessidade de aprimoramento
profissional dos indivíduos que atuam no mercado, desde a fase
de distribuição de produtos até os gestores de portfólio. Com
isto, o pequeno investidor teria um melhor atendimento às suas
necessidades individuais, com melhor nível de aconselhamento.
Vol. 1, n. 1, pág. 33-54, jun. 2011
52

Revista de Administração do Gestor
Os gestores de sucesso se destacam pelo maior rigor na seleção
de profissionais no mercado, bem como pela performance
alcançada com a utilização de técnicas avançadas de gestão,
como o market-timing ou alocação dinâmica de ativos. é visível
no mercado que a competição entre as instituições financeiras tem
levado a um aprimoramento na qualidade dos serviços prestados.
Aos investidores mais exigentes resta a opção de utilizar
metodologias de avaliação de gestores antes de entregar a estes
os seus recursos. mediante técnicas de avaliação qualitativa
e quantitativa dos administradores de ativos, já disponíveis no
mercado, o investidor qualificado pode proceder a uma seleção
de gestores que lhe traga maior segurança na hora de alocar os
seus investimentos.
Todo esse processo revela a contínua sofisticação da indústria
dos fundos de investimentos no País e a necessidade de maior
transparência, supervisão e profissionalismo dos agentes
envolvidos, de forma a resultar em um mercado onde o capital
possa ser alocado com maior eficiência, propiciando condições
de desenvolvimento à sociedade.
ReFeRênCIas bIblIogRáFICas
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54

O Processo de
Internacionalização -
Estratégias Aplicadas às
Empresas da Indústria de
Petróleo e Gás para o Brasil
paulo del peloso carneiro, M. sc
licia regina Medeiros rocha
Resumo. Este artigo visa analisar algumas teorias
de internacionalização de empresas, buscando
determinar os principais meios de entrada de
empresas internacionais no Brasil, assim como
a identificação de barreiras e o cenário atual do
mercado de petróleo e gás. Com o intuito de entender
o sucesso da internacionalização de empresas para
o Brasil, será possível também entender quais
são as barreiras do mercado e como vencê-las. A
partir da identificação de estratégias de entrada em
novos mercados, este artigo poderá servir como
fonte de informação e consulta para empresas
internacionais que objetivem entrar especificamente
no mercado de petróleo e gás brasileiro. De forma
empírica, as questões abordadas por este estudo
estão diretamente relacionadas ao processo de
internacionalização de fornecedores de bens e
serviços. O objetivo principal deste estudo é verificar
a aplicabilidade das principais teorias estratégicas
de internacionalização no Brasil.
PalavRas-Chaves: internacionalização, estratégia,
Petróleo e Gás, Brasil.
55

1. IntRodução
Universidade Gama Filho
abstRaCt. This paper aims to examine some theories
of internationalisation of companies, seeking to
determine the main ways of entry of international
companies in Brazil, as well as identifying local
barriers and setting the current market for oil
and gas. Aiming to understand the success of
the internationalization of firms in Brazil, it is also
possible to understand the market barriers and
how to overcome them. From the identification of
strategies for entering new markets, this article may
serve as an information and consultation source and
for international companies that aim specifically to
enter the market of oil and gas in Brazil. Empirically,
the issues addressed by this study are directly
related to the internationalisation process of
suppliers of goods and services. The main objective
is to study the applicability of the main theories of
internationalization strategies in Brazil.
A indústria de Petróleo e Gás no Brasil sofreu muitas modificações
ao longo dos anos. Com as recentes descobertas no Pré-Sal, o
país necessitará de inovações tecnológicas e apoio internacional
para realização da exploração e produção dos novos campos. A
Petrobras – National Oil Company (NOC) - enfrentará desafios,
principalmente nas áreas de exploração de reservatórios, poços,
logística de escoamento e aproveitamento de gás, unidades de
produção, recursos críticos e engenharia submarina. A empresa
conta com o CENPES (Centro de Pesquisas e Desenvolvimento
Leopoldo Américo miguez de mello) – Centro de Pesquisas
da Petrobras - que tem como principal objetivo desenvolver e
disseminar tecnologias para incorporar reservas e desenvolver a
produção das recentes descobertas do Pré-Sal. As tecnologias
desenvolvidas no CENPES fazem da Petrobras a empresa que
Vol. 1, n. 1, pág. 55-77, jun. 2011
56

Revista de Administração do Gestor
mais gera patentes no Brasil e no Exterior. mesmo assim, devido
à grande necessidade de inovações tecnológicas, haverá grande
espaço para a entrada de empresas internacionais do setor no país.
A internacionalização de empresas é caracterizada pelo ato de
uma empresa sediada em um país de investir no exterior e juntas
formarem um empresa multinacional (mNC). Este investimento
é classificado como IED (Investimento estrangeiro direto); em
inglês é conhecido como FDI (Foreign direct investment). O que
motiva a expansão das empresas para outros países são desde
barreiras tarifárias ou falta de incentivos fiscais, impostas pelo
governo local, à taxação de produtos importados ou até mesmo
o contrário: a garantia de matéria prima escassa ou mão de obra
barata que leva o fabricante a se deslocar para o país fornecedor
a fim de se estabelecer no mercado local. No caso do setor de
Petróleo e Gás, o que motiva a internacionalização pode ser o
declínio da produção de petróleo (mar do Norte), oportunidades de
negócios e novas descobertas de petróleo e gás como no Brasil.
Segundo teoria do Paradigma Eclético de Dunning (1980), a
lógica dos IEDs nos dias atuais está diretamente ligada à busca
de eficiência de fatores avançados e ao fato da tecnologia
satisfazer mercados emergentes. A estratégia das empresas
é buscar eficiência em fatores avançados de produção e
estabelecer plataformas globais de desenvolvimento de produtos.
(AmmATUCCI; AVRICHIR, 2007)
Há diversas maneiras de realizar o IED, dentre as principais estão:
• Greenfield (construção de instalações no exterior a partir
do zero - inteiramente nova)
• Joint-Ventures (associação de empresas, parceria ou
consórcio – alianças estratégicas).
• Aquisições e Fusões
• Agentes, distribuidores ou representantes comerciais.
Dentre as diversas teorias sobre o processo de internacionalização
de empresas, destacam-se as seguintes teorias: o Paradigma
Eclético ou OLI (DUNNING, 1980) e Escola de Uppsala
Vol. 1, n. 1, pág. 55-77, jun. 2011
57

Universidade Gama Filho
(JOHANSSON; VAHLNE, 1977). Os meios e motivos de
internacionalização de empresas para o Brasil serão analisados
e debatidos neste artigo. As teorias utilizadas neste estudo
foram listadas no Quadro 1 (AmmATUCCI; AVRICHIR, 2007),
juntamente com os principais argumentos de cada uma.
Quadro 1. Teoria de classificação de raízes teóricas.
Teoria Argumento Estratégia
Paradigma
Eclético ou
OLI
J. DUNNING
(1980)
Escola de
Uppsala
J. JOHANSON
& J.E. VAHLNE
(1977)
A internacionalização das
empresas é explicada por
três fatores conjugados:
a) Ownership como em
Hymer.
b) Internalização como em
Buckley e Casson.
c) Localização: a empresa
internacionaliza-se de
maneira a angariar
vantagens de fatores locais
(elementos do diamante de
Porter).
a) As empresas
internacionalizar-se-ão
gradualmente de acordo
com a sequência: vendas
através de agentes,
subsidiárias de vendas e
subsidiárias de produção.
b) O gradualismo seguirá
a distância psíquica
entre o país de origem
e os sucessivos países
hospedeiros.
Eliminar a
concorrência
exportadora e
explorar imperfeições
de mercado,
integrar funções
intermediárias para
transpor imperfeições
de mercado e
explorar vantagens
específicas de
localização.
Internalizar atividade
para aumentar
a eficiência da
transferência de
conhecimento.
Fonte: A autora baseada no estudo de Ammatucci e Avrichir (2007).
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2. metodologIa
Revista de Administração do Gestor
Para a realização do presente estudo, utilizou-se a metodologia
da pesquisa descritiva de adequação entre referenciais teóricos
e dados históricos. A pesquisa descreve os caminhos adotados
pelas organizações da indústria de petróleo e gás após identificar
os padrões relatados pelas teorias apresentadas durante o
referencial teórico. As duas abordagens utilizadas foram o modelo
da escola de Uppsala proposto Johanson and Vahlne, (1977, 1990)
e o modelo econômico do paradigma eclético de Dunning (1980,
1988) para sua análise. Dados já investigados em teses e artigos
acadêmicos foram observados, assim como, levantamentos
realizados por entidades públicas e privadas, além da utilização
de dados secundários da literatura sobre internacionalização de
empresas. Este estudo sistematizado foi desenvolvido com base
em material publicado em livros, artigos científicos, documentos
públicos de empresas, agências de pesquisa e de organismos
internacionais, bem como jornais e revistas especializadas e
é necessariamente bibliográfico e analítico (textual, temático e
interpretativo). Privilegia as intervenções e valoriza a experiência
teórica dos atores do processo, na descrição dos modelos teóricos
já referenciados.
2.1. Coleta de dados
Os dados serão coletados através dos seguintes métodos:
A pesquisa dos dados secundários se dará na internet buscando
referências bibliográficas e contato com especialistas da área. A
pesquisa bibliográfica se dará em livros, revistas, artigos científicos
sobre o tema, além de outros periódicos.
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3. desenvolvImento
3.1. Objetivos
Universidade Gama Filho
O objetivo deste artigo é analisar e aplicar as principais teorias de
negócios internacionais frente aos movimentos de IEDs no Brasil,
especificamente no setor de petróleo e gás, buscando identificar: a)
o histórico de internacionalização no Brasil; b) os meios de entrada
de empresas internacionais no Brasil; c) as barreiras encontradas e
como vencê-las. A metodologia utilizada no estudo será de pesquisa
de adequação entre referenciais teóricos e dados históricos e
é necessariamente bibliográfica e analítica, com a utilização de
alguns documentos públicos de empresas, agências de pesquisa
e de organismos internacionais, bem como jornais e agências de
notícias para os desenvolvimentos mais recentes.
Com o intuito de entender o sucesso da internacionalização de
empresas para o Brasil, será possível também entender quais
são as barreiras do mercado e como vencê-las. A partir da
identificação de estratégias de entrada em novos mercados, este
artigo poderá servir como fonte de informação e consulta para
empresas internacionais que objetivem entrar especificamente
no mercado de petróleo e gás brasileiro. O objetivo principal
deste estudo é verificar a aplicabilidade das principais teorias
estratégicas de internacionalização no Brasil.
3.2. O Histórico da Internacionalização no Brasil
Empresas multinacionais estabeleceram-se, principalmente, no
Brasil ao longo dos séculos xIx e xx (algumas antes), e em
cada fase, com um propósito e impulsionadas por uma lógica
diferente. No setor energético, algumas empresas marcaram a
história da internacionalização no Brasil. Inicialmente, em 1899,
uma empresa financeira canadense de asset management se
instalou no país e sucessivamente, através de fusões ao longo
dos anos, deu origem a Light and Power Company, em 1912.
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Revista de Administração do Gestor
As empresas operaram no Brasil até o momento em que o
crescimento do Brasil demandava investimentos vultosos no setor
energético. No entanto, as empresas perderam o interesse nestes
investimentos e o setor foi gradativamente passando ao governo
brasileiro, que buscou financiamento no exterior para adquiri-las.
(AmmATUCCI; AVRICHIR, 2007)
Após a Primeira Guerra Mundial, o afluxo de investimentos
estrangeiros aumentou: em 1923, a Inglaterra investiu o
equivalente a 500 milhões de dólares, e os Estados Unidos, em
1929, 193 milhões de dólares no país. Na década de 1930, o
Brasil recebia, anualmente, cerca de 70 milhões em investimentos
estrangeiros. (BOCCHI, 2000)
Até 1945 as empresas visavam “garantir seus mercados
internacionais para exportação, instalando escritórios de vendas
e oficinas de assistência técnica e de montagem nos demais
países centrais e nos periféricos”. (BRESSER-PEREIRA, 1978)
O autor também enfatiza que nos Estados Unidos e na Europa
as empresas passaram pela revolução taylorista, o que refletiu
no aumento da produtividade, fez os preços baixarem, além de
inundar o mercado com uma gama de mercadorias, impulsionando
a busca por novos produtos.
Após a Segunda Guerra mundial (1945), muitos mercados
emergentes aprofundaram seus processos de substituição de
importações por meio do desenvolvimento da indústria local.
No Brasil, eclodiu a consciência de que seu futuro não poderia
depender unicamente da exportação de produtos primários.
(AmmATUCCI; AVRICHIR, 2007)
Desta forma o governo passou a encarar a industrialização de uma
maneira mais ativa, retomando a aplicação da “Lei dos Similares”
que proibia a importação de produtos que tivessem similares
produzidos no mercado local. Segundo o autor, a lei concedia
proteção tarifária para os produtos cadastrados como similares
pelo empresário interessado. Atualmente, além das tarifas, a
taxa de câmbio funciona como estimuladora das exportações
brasileiras.
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Universidade Gama Filho
Ainda no raciocínio de Ammatucci e Avrichir (2007), esta medida
“incrementou o processo de substituição de importações tanto por
parte dos empresários brasileiros quanto por parte das empresas
estrangeiras que exportavam para o Brasil”. Esta mudança
provocou a verticalização dos setores, através do desenvolvimento
de fornecedores locais de peças e partes.
A partir do final da década de 1950, com o governo de
Kubitschek e seu plano de desenvolvimento nacional – “Plano
de Metas” – o crescimento econômico e a inserção do país
na economia internacional foram definitivos. As vendas das
empresas multinacionais através da exportação passaram a
exigir investimentos massivos para garantir sua presença no
mercado. Com isso, o mercado brasileiro passou a crescer com
taxas invejáveis.
De 1957 a 1961, avançou mais de 8% ao ano, o que resultou
no crescimento de mais de 5% na renda per capita do período.
Estes fatores representaram um bom atrativo para investimentos
estrangeiros. Segundo Bocchi (2000), esta atratividade resultou
no acirramento da concorrência internacional entre as próprias
empresas multinacionais, que passaram a disputar cada vez mais
os mercados em desenvolvimento.
Durante o período do “Milagre Econômico Brasileiro” (fim da
década de 1960 e início de 1970) com abertura do país ao capital
estrangeiro, dezenas de empresas multinacionais se instalaram
no Brasil e os grandes fazendeiros passaram a produzir para
exportação. Segundo Bresser-Pereira (1978) as empresas foram
motivadas pelo baixo custo de mão de obra, pela extensão do ciclo
de vida de produtos e pelo acesso ao mercado interno brasileiro.
Para Ammatucci e Avrichir (2007), o período do milagre brasileiro
terminou com o “Choque do Petróleo” de 1973-1979 e fez com
que a década de 1980 fosse de baixo crescimento, resultando no
desinvestimento das empresas.
O primeiro “Choque do Petróleo” ocorreu em 1973, e se deu pelo
fato do Oriente médio descobrir que o petróleo é um bem não
renovável e que por isso um dia teria fim. Com isso, os produtores
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mundiais resolveram diminuir a produção, o que fez elevar o
preço do barril de US$ 2,90 para US$ 11,65, cerca de 300% em
apenas três meses. Abaixo é possível observar um gráfi co com
o histórico do preço mundial do barril da época.
gráfico 1. Histórico do Preço médio Anual do Petróleo
Histórico do preço médio Anual do Petróleo (Barril/US$)*
*Infl acionado pelo preço ao consumidor dos EUA.
Fonte: a autora com base nos estudos publicados pela Folha Online
Segundo moreira (1999), a década de 1990 marca novamente
a abertura do mercado brasileiro, separando o período de
mercado protegido com crescimento baseado em substituição de
importações, do período seguinte onde os impostos de importação
são menores. As empresas tiveram que enfrentar a concorrência
dos importados, perdendo poder de mercado e tendo que lidar
com a economia de escala.
O autor demonstra através de dados recolhidos do Imposto de
Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) e do SECEx (Serviços de Comercio
Exterior do departamento do ministério do Desenvolvimento)
de 1995 a 1997 que a propensão a exportar das empresas
multinacionais é superior à das empresas nacionais. Na média
geral dos três anos em todos os setores as mNCs tiveram
propensão a exportar 2,71 vezes o índice de empresas nacionais.
Para o autor, nesta época, houve muitas imperfeições de mercado,
que acabou por atrair mais players do que a demanda justifi caria.
De acordo com um estudo realizado pelo Banco Central do Brasil
(BACEN), na primeira década de 2000 o IED no Brasil teve seu
auge em 2008, onde foram investidos cerca de 45 bilhões de
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dólares. Em 2010, de janeiro a abril, foram investidos cerca de 8
bilhões de dólares no país.
gráfico 2. Investimento Direto Estrangeiro no Brasil
Fonte: BACEN – Junho de 2010
3.3. Referencial Teórico
Investimento Direto Estrangeiro no Brasil
2000/2010 (bilhões de dólares)
Dentre as diversas teorias sobre o processo de internacionalização
de empresas, destacam-se as seguintes: O Paradigma Eclético
ou OLI (DUNNING, 1980) e Escola de Uppsala (JOHANSSON;
VAHLNE, 1977). A citação das principais conclusões a que esses
autores chegaram, permite salientar a contribuição da pesquisa
realizada, demonstrar contradições ou reafirmar comportamentos
e atitudes.
3.3.1. A Teoria de Uppsala
A Teoria de Uppsala (JOHANSON; VAHLNE, 1977) propõe
algumas medidas para melhorar o modelo de internacionalização,
pois é considerado um processo de aprendizagem. Ela descreve
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Revista de Administração do Gestor
quatro fases do processo de entrada de uma empresa no mercado
internacional.
Fase 1: Não há atividades de exportação regulares;
Fase 2: Exportação através de representantes independentes
(agentes e/ou distribuidores);
Fase 3: Estabelecimento de uma filial de vendas no exterior;
Fase 4: Produção/Fabricação de produtos no exterior.
A Teoria de Uppsala é baseada na abordagem comportamental
e trata a internacionalização como um processo, enfatizando a
necessidade do constante aprendizado. O processo é visto como
cíclico causal, onde as causas são cíclicas e não são influenciadas
por fatores de mercado e/ou de concorrência. A teoria defende
que para entender melhor o processo de internacionalização é
importante pensar na distinção entre o “comprometimento com
o mercado” e “mudança”.
O “comprometimento com o mercado” refere-se ao quanto se sabe
sobre o mercado foco e suas operações. O quesito “mudança”
refere-se às decisões a serem tomadas pela empresa sobre
os recursos e leva em consideração o desempenho obtido nos
negócios já existentes. Segundo Johanson e Vahlne (1977), os
negócios já existentes são as fontes principais de experiência.
Pode-se assumir que o conhecimento e comprometimento de
mercado afetam a tomada de decisões e que estas podem
influenciar na mudança do conhecimento do mercado e
no comprometimento. Atividades internacionais requerem
conhecimentos gerais e conhecimento específico do mercado.
Conhecimento pode ser considerado como uma dimensão de
recursos humanos e conseqüentemente quanto mais profundo
o conhecimento do mercado, mais valiosos são os recursos e
assim o comprometimento com o mercado. (ANDERSEN, 1993)
No início das atividades, negócios de baixo risco são realizados
em mercados fisicamente mais próximos e, à medida que se
adquire experiência com as atividades internacionais, negócios
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Universidade Gama Filho
que envolvem maior comprometimento de recursos são realizados
em mercados estrangeiros mais distantes.
à medida que se adquire maior experiência internacional,
as empresas tendem a se expor a mercados mais diversos,
culturalmente, intensificando relacionamentos mais profundos.
(HONóRIO, 2009) De volta à teoria de Uppsala, empresas
nestas condições têm maior aptidão para ajustar seus recursos
estabelecendo seu posicionamento numa rede bem estruturada.
O modelo de Uppsala afirma que o conhecimento de mercado
da empresa (ou a falta dele) seria a força motriz de seu caminho
para a internacionalização. (ROCHA; SILVA, 2008) Gradualmente,
com a experiência de crescimento, seja ele alcançado pela própria
empresa ou através do processo de aprendizado coletivo, a sua
capacidade de prever e planejar melhora. Portanto, os erros
cometidos pela empresa local ou outros no passado não tem
que ser cometidos novamente, permitindo assim que os novos
entrantes embarquem na experiência dos pioneiros. (PUCk;
NINAN, 2010)
Essencialmente, a teoria de Uppsala defende que uma vez que
a empresa tem a experiência da internacionalização, ela passa
a deter o conhecimento e assim investe recursos de maneira
gradual. O modelo defende a visão da matriz da empresa sobre
as operações estrangeiras. Gradativamente, a matriz reduz sua
incerteza sobre as operações estrangeiras e começa a liberar
maiores investimentos (financeiros e estratégicos).
No entanto a teoria de Uppsala não explica o porquê ou como
o processo se inicia, ela apenas constata que o conhecimento
(constante) sobre o mercado-alvo levará ao comprometimento
com o mercado e vice-versa. (ANDERSEN, 1993) A teoria
também ignora que a sequência e a velocidade do processo de
internacionalização são diferentes em cada mercado.
Após o estudo de Uppsala, foi identificada a evolução dos métodos
de entrada que passaram a incluir licenciamento, acordos e joint
ventures. (ANDERSEN, 1993)
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Revista de Administração do Gestor
3.3.2 A Teoria do Paradigma Eclético ou OLI
Baseando-se na teoria do Paradigma Eclético ou OLI
(Dunning,1980) é possível afirmar que a decisão pela entrada
no mercado internacional e a escolha do método depende de
vantagens específicas de posse (ownership-specific) assim como
de vantagens do local – “Localização”. Desta forma, a opção pelo
mercado brasileiro de Petróleo e Gás por empresas estrangeiras
pode ser explicada pelas vantajosas condições atuais do mercado
e os benefícios que ele tem a oferecer.
Essencialmente, a teoria de Dunning (1980) pode ser dividida em
três vantagens resultantes de operações diretas ou parcerias. A
primeira vantagem seria o ownership, onde a empresa ao entrar
e operar em mercados estrangeiros está apta a se utilizar de
suas competências essenciais como um diferencial frente aos
novos competidores. Estas competências seriam desenvolvidas
na matriz e passada às subsidiárias.
A segunda vantagem seria sobre os fatores de Localização e
estão diretamente relacionados a preços mais baixos de matériaprima
e mão de obra e maior integração ao mercado estrangeiro
reduzindo a distância física. Aumentando o domínio da língua
e cultura estrangeiras, a capacidade de explorar o potencial do
mercado cresce paralelamente.
A terceira vantagem identificada é auferida quando a empresa
decide por se internacionalizar e assim encara a redução de
incertezas uma vez que é detentora da informação, do maior
controle da oferta e dos mercados e conseqüentemente, da
crescente possibilidade de acordos e geração de negócios.
Ao se comparar as duas teorias (Uppsala e o Paradigma Eclético),
é interessante considerar a teoria de Porter (1986) para entender
a importância da estratégia e objetivos da empresa que está se
internacionalizando.
Porter (1986) criou o modelo das cinco forças que visa analisar
a competição entre empresas. O modelo considera cinco
fatores: novos entrantes, poder de barganha do consumidor,
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do fornecedor, bens substitutos e a rivalidade de mercado. O
objetivo final das forças do modelo é que se resulte em uma
estratégia empresarial eficiente. Porter considera estas forças
como microambiente, oposto ao macro ambiente.·.
3.4. Meios de Entrada de
Empresas Internacionais no Brasil
O quadro 2 a seguir sintetiza as vantagens e desvantagens das
principais formas de entrada no Brasil, no setor de petróleo e gás,
de empresas estrangeiras.
Quadro 2. Síntese das Vantagens e Desvantagens dos meios
de Entrada
Meios de entrada Vantagens Desvantagens
Acordo de
Licenciamento
Agente de
Distribuição
Estabelecimento
de uma empresa
(Greenfield)
Exportação Direta
Exportação
Intermediada
Fusões e
Aquisições
Joint Ventures
(Alianças,
consórcios e
parcerias).
Baixo investimento
Baixo investimento
Alto controle, alto
potencial de retorno.
Baixo risco,
flexibilidade.
Rápida absorção
de conhecimento
comercial
Alto controle, alto
potencial de retorno.
Alto controle,
compartilhamento
de custos,
desenvolvimento de
novas capacidades.
Baixo controle de risco
da perda de know-how
Pouco know-how, não
há possibilidade de
exclusividade, risco de
conflito de interesse.
Alto investimento, riscos
maximizados.
Alto investimento em
logística, altos custos
de importação e longo
tempo de entrega.
Baixo controle sobre
produtos e processos
Riscos maximizados,
entrada complexa.
Risco de conflitos e de
perda de know-how
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Meios de entrada Vantagens Desvantagens
Representação
Comercial
Conhecimento do
mercado, baixo
investimento
(comissão de venda).
Risco de conflitos de
interesse
Fonte: A autora com base em estudo de Ferreira, Gião e Oliveira (2008).
3.5. Barreiras de Entrada Encontradas por
Empresas de Petróleo e Gás no Brasil
Dentre as principais barreiras frequentemente encontradas por
empresas fornecedoras de bens e serviços para a indústria
de Petróleo e Gás ao se estabelecer no mercado local estão:
a lei de conteúdo local, a falta de conhecimento do mercado,
desconhecimento sobre requisitos do cadastro de fornecedores
da Petrobras, alfândega e importação, concorrência e costumes
do mercado local, custos de se estabelecer e administrar empresa
no mercado, cultura, sistema político, nível de desenvolvimento
industrial e a língua. Cada uma das barreiras citadas será
explicada a seguir.
A aquisição de conhecimento do mercado-alvo permite que
a empresa conheça as necessidades e peculiaridades dos
clientes locais e os passos da concorrência, o que viabiliza o
desenvolvimento de novas capacidades internas da organização
com a mesma finalidade. (LU; BEAMISH, 2001)
Quanto às leis de conteúdo local, pode-se entender que é o
percentual mínimo, exigido pela Agência Nacional do Petróleo,
Gás Natural e Combustível (ANP), de participação das empresas
estabelecidas no Brasil, fornecedoras de bens, sistemas e
serviços nas atividades econômicas relacionadas às atividades
previstas no Contrato. Este percentual é determinado para cada
projeto específico, assim como nos editais que precedem as
Rodadas de Licitação, além de ser detalhado nos Contratos de
Concessão. Caso a empresa estrangeira não se estabeleça no
Brasil e prefira optar por um agente de representação comercial,
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ela não poderá se enquadrar como conteúdo local, uma vez que
não terá atividades de fabricação ou montagem no país.
Este é um dos fatores que podem dificultar a entrada de empresas
estrangeiras. A média do percentual de conteúdo local exigido
nos projetos é de 65%, no entanto, há exceções, dependendo
do tipo de equipamento/material necessário. A mesma prática
governamental já foi utilizada em outros países, como na Escócia.
Nos anos 80, auge da exploração e descobertas petrolíferas, um
percentual de conteúdo local também era exigido.
A falta de conhecimento do mercado, também pode ser
considerada uma barreira de entrada para empresas estrangeiras.
O fato das empresas serem novas no mercado implica na falta
de relacionamento com parceiros, agências governamentais e
fornecedores – stakeholders. As empresas estrangeiras diferem
de empresas locais, pois não tem o tempo de conhecimento e
o networking (inclusive contatos desenvolvidos ao longo da vida
e nas relações com família/amigos) e o conhecimento sobre
os costumes do mercado local (cultura), o que pode dificultar o
desenvolvimento de negócios. O domínio de assuntos como o
sistema político, o nível de desenvolvimento industrial específico
do subsetor da empresa e a língua também são fatores decisivos
para o sucesso de uma empresa estrangeira no Brasil.
Segundo Rock e Ahmed (2008) exportar para países ainda
em desenvolvimento no novo cenário internacional envolve
dificuldades, principalmente pelas vantagens competitivas que
as empresas locais já possuem.
A empresa estrangeira também precisa conhecer bem o
funcionamento da alfândega e regras de importação brasileiras
com o intuito de facilitar os processos. Há por exemplo o regime
denominado REPETRO - Regime Aduaneiro Especial de
Importação e Exportação de Bens Destinados à Pesquisa e Lavra
de Petróleo e Gás - que se destina a incentivar o ingresso de
ativos estrangeiros no Brasil oferecendo suspensão ou isenção
de tributos.
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As faltas de conhecimento sobre requisitos do cadastro de
fornecedores da Petrobras, mais conhecido como CRCC, podem
fazer com que as empresas levem mais tempo para se tornarem
aptas a fornecer diretamente para a operadora. No entanto, muitos
representantes comerciais e empresas especializadas já prestam
este serviço e podem agilizar os processos.
A concorrência local, assim como os custos de se estabelecer e
administrar empresa no mercado também é potenciais barreiras.
é necessário conhecer bem o mercado antes de decidir se
estabelecer, independentemente da forma de entrada escolhida.
Segundo Porter (1986) as empresas buscam o poder monopolístico
e tentam restringir o número de players (rivais) criando barreiras
de entrada ao mercado. Barreiras de entrada podem ser criadas
por grandes economias de escala que dificultam a entrada
de pequenas empresas, além de restrições governamentais
e retaliação do competidor. No entanto, joint ventures podem
facilitar o processo.
A partir das barreiras explicitadas acima, fica claro que uma
empresa antes de tentar se estabelecer no mercado brasileiro
deve buscar agregar o máximo de conhecimento sobre o mercado
para que não seja impactada ou ao menos esteja preparada para
lidar com as barreiras de entrada. Para tal, a busca por relatórios
de setor e contato com organizações, associações de comércio e
embaixadas, além de agências governamentais e fornecedores
é essencial para o preparo da entrada de empresas estrangeiras
no Brasil. A decisão por se internacionalizar deve ser considerada
como uma inovação para a empresa.
Segundo Porter (1986), ao se analisar as alternativas de
entrada em um novo mercado, é muito importante considerar
os objetivos da empresa e sua estratégia multidoméstica. Ou os
produtos e ações de marketing se diferem para cada mercado
ou se estabelece uma estratégia global, quando há tendência de
padronização da oferta.
Devido à globalização, cada vez mais empresas estão se tornando
novos entrantes através de fusões e aquisições. Com isso o
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número de bens substitutos e processos estão aumentando devido
a desenvolvimentos tecnológicos. é neste cenário que pequenas
empresas se encaixam. (PORTER, 1986)
Com o processo da globalização, a rivalidade entre competidores
da indústria e fornecedores também está se intensificando,
pois há maior competitividade entre os players no mercado e o
aumento do poder de barganha do cliente. Os clientes, depois
da globalização e das novas tecnologias, passam a ter acesso
a uma vasta quantidade de informação na internet. Há inclusive
uma ampla gama de opções de bens e serviços disponíveis, o
que resulta numa maior expectativa do cliente.
O aumento da competitividade e as inovações tecnológicas
fizeram com que a retenção do cliente e a previsão de vendas
se tornassem mais difíceis. O planejamento e as pesquisas de
mercado são essenciais para novos entrantes.
4. ConClusões
A indústria de Petróleo e Gás no Brasil sofreu muitas modificações
ao longo dos anos. Com as recentes descobertas no Pré-Sal, o
país necessitará de inovações tecnológicas e apoio internacional
para a realização da exploração e produção dos novos campos.
Surgiram muitas oportunidades de negócios para empresas
internacionais do setor e o interesse pelo mercado local tem
crescido gradualmente. No entanto, barreiras locais de entrada e
dúvidas sobre a melhor estratégia de entrada a ser adotada tem
surgido entre as empresas.
Após entender o histórico de internacionalização no Brasil e
analisar alguns dos meios de entrada de empresas internacionais,
analisamos também as barreiras encontradas e como vencê-las.
Ao se examinar o estudo referente à Escola de Uppsala
(JOHANSON; VAHLNE, 1977), fica claro que o potencial de
internacionalização de uma empresa pode ser medido pela sua
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Revista de Administração do Gestor
capacidade de construir relacionamentos técnicos, administrativos,
legais e sociais com outras organizações estrangeiras. Ou seja,
uma firma internacionalizada está bem posicionada em uma
rede estrangeira, desfrutando de relacionamentos com muitos
parceiros estrangeiros.
A Teoria de Uppsala é baseada na abordagem comportamental
e trata a internacionalização como um processo, enfatizando
a necessidade do constante aprendizado. Essencialmente, a
teoria defende que uma vez que a empresa tem a experiência
da internacionalização, ela passa a deter o conhecimento e
assim investe recursos de maneira gradual. O modelo defende
a visão da matriz da empresa sobre as operações estrangeiras.
Gradativamente, a matriz reduz sua incerteza sobre as operações
estrangeiras e começa a liberar maiores investimentos (financeiros
e estratégicos).
Em relação ao Paradigma Eclético (DUNNING, 1988), estabelecer
fábricas no país agrega vantagem de ownership contra os
concorrentes exportadores. Segundo o autor, sempre em algum
local, haverá alguma vantagem específica. As vantagens de
ownership estão associadas ao conhecimento de técnicas de
produção mais eficientes. Ou seja, para Dunning (1988), a lógica
dos investimentos estrangeiros diretos nos dias atuais está
diretamente ligada à busca de eficiência de fatores avançados e ao
fato da tecnologia satisfazer mercados emergentes. A estratégia
das empresas é buscar eficiência em fatores avançados de
produção e estabelecer plataformas globais de desenvolvimento
de produtos, contornando barreiras tarifárias, aproveitando
incentivos governamentais ou até mesmo comprando um cliente
falido.
Ao se analisar o mercado para escolher a melhor estratégia
de entrada, é importante lembrar o papel dos incentivos
governamentais como atrativos aos investimentos. Para os
autores Ammatucci e Avrichir (2007), “as vantagens locacionais
estão ligadas à eficiência dos fatores de produção – custo da
tecnologia, da mão de obra e acesso às matérias-primas”.
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No Brasil, é necessário lembrar que não é possível alcançar
produtividade internacional com mão de obra barata, e sim com
mão de obra especializada barata. As vantagens de se estabelecer
localmente estão relacionadas à proximidade de tecnologia, de
mão de obra qualificada e de clientes. A preocupação com a
matéria-prima deve ficar em segundo plano uma vez que seu
transporte tem custo inferior ao da expatriação da mão de obra,
por exemplo.
é importante considerar que os modelos fabricados ou serviços
prestados devem ser adaptados ao mercado e às condições
de produção local. muitas empresas não levam tais fatores em
consideração e acabam produzindo modelos que não estão
de acordo com a cultura, lei de conteúdo local, condições
atmosféricas e parâmetros brasileiros.
A construção de estratégias internacionais deve ser feita através
de análises rigorosas do mercado, da utilização de planos de
ação e de marketing formais e detalhados, da avaliação constante
do processo de implementação e da aplicação de habilidades e
competências no processo de preferência por uma determinada
estratégia. Evidências anteriores constataram que o tamanho da
firma exerce influência sobre o processo de escolha de estratégias
internacionais em termos de complexidade da estratégia de entrada
e do número de parceiros internacionais. (HONóRIO, 2009).
Uma empresa antes de tentar se estabelecer no mercado
brasileiro de petróleo e gás deve buscar agregar o máximo de
conhecimento sobre o mercado para que não seja impactada
ou ao menos esteja preparada para lidar com as barreiras de
entrada. Para tal, a busca por relatórios de setor, contato com
organizações, associações de comércio e embaixadas, além de
agências governamentais e fornecedores são essenciais para o
preparo da entrada de empresas estrangeiras no Brasil. A decisão
por internacionalizar deve ser considerada como uma inovação
para a empresa. O planejamento e as pesquisas de mercado são
essenciais para novos entrantes e devem ser considerados antes
da decisão pela internacionalização.
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5. ReFeRênCIas bIblIogRáFICas
Revista de Administração do Gestor
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Foreign_direct_investment Acesso em 20/11/2009.
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77

A percepção da
Universidade Corporativa:
Cidadania Corporativa,
Estrutura Contextual e
Competências Essenciais
Marcelo vivas, M. sc.
Resumo. O presente artigo apresenta uma reflexão
de como as Universidades Corporativas podem
ser uma opção para atender as necessidades
que as organizações têm na formação do perfil
do trabalhador capacitando-o com condições de
contribuir com analises criticas, ajudando-o a
construir ou modificando a realidade organizacional
de sua empresa, substituindo aquele trabalhador
que é um mero executor de tarefas por outro mais
preparado academicamente. Com as mudanças
prementes dos dias de hoje, muitas organizações
precisam repensar as suas necessidades de treinar
os seus funcionários mantendo o processo de
educação continuada. é também apresentado um
estudo de caso da Universidade Corporativa Amil,
mostrando a sua importância estratégica para a
Empresa.
PalavRas-Chave: Universidade Corportativa,
educação continuada, estratégia.
79

1. IntRodução
Universidade Gama Filho
abstRaCt. The present article presents a reflection of
as the Corporate Universities they can be an option
to assist the needs that the organizations have in
the formation of the worker’s profile qualifying him
with conditions of contributing with you analyze
criticize, helping him to build or modifying the
organizational reality of his company, substituting
that worker that is a mere executioner of tasks for
other more prepared academically. With the pressing
changes of the days today, a lot of organizations
need to rethink their needs to train their employees
maintaining the process of continuous education. It
is also presented a study of case of the Corporate
University Amil, showing his/her strategic importance
for the Company.
KeywoRds: Corporative University, continuous
education, strategy.
A demanda por mão-de-obra qualificada vem aumentando no
país em virtude dos efeitos da globalização, das inovações
tecnológicas e das novas formas de organização do trabalho
resultantes de uma nova economia. Esse fato pode ser explicado
pelo progresso científico, o avanço tecnológico e elementos
fundamentais de um processo sem volta que não acarreta apenas
o aumento quantitativo dos conhecimentos e sua constante
renovação, mas altera também, a estrutura de empregos e a
distribuição de profissionais.
Com isso, a demanda mais intensa por profissionais capacitados
por parte das organizações, acaba obrigando as empresas a
investirem constantemente em seu capital humano de forma que,
seus funcionários estejam preparados para desempenharem suas
funções. Uma das estratégias mais conhecidas para a formação
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80

Revista de Administração do Gestor
e atualização são os programas de educação profissional. Estes
programas podem ser oferecidos por instituições públicas ou
privadas, presencialmente ou a distância.
Uma alternativa de formação é a universidade corporativa (UC),
cujo papel primordial é garantir que o repasse de experiências
e a troca de conhecimento entre as pessoas possam fluir
permanentemente como ação intencional e institucionalizada,
objetivando a maximização de resultados empresariais.
é um processo de educação in company onde os cursos
são essencialmente direcionados para atender objetivos
organizacionais.
A educação profissional pode contribuir para uma maior
capacitação funcional, de forma a aumentar o moral, a eficiência,
a produtividade e a melhoria do ambiente de trabalho visto que
a falta de elementos motivacionais tendem a acarretar prejuízos
para as empresas tais como: acidentes no trabalho, desperdício
de material, máquinas e equipamentos danificados, conflitos e
desentendimento com colegas e chefes, produtos ou serviços
de baixa qualidade, quantidade insuficiente de produção, custos
altos e reclamações variadas.
Problema de Pesquisa
Trata-se de um conceito recente, existem poucos estudos ou
evidências concretas de que o modelo de Universidade Corporativa
seja de fato uma solução. Diante dessas considerações iniciais, o
problema de pesquisa a ser investigado é: Quais são os fatores
relevantes para a Universidade Corporativa que viabilizam a
sustentabilidade da marca a qual ela está vinculada?
Estrutura do Artigo
O presente estudo aborda, à luz da teoria de diversos autores
acerca do tema Universidade Corporativa, processo de
mudança organizacional ocorrido na década de 90. Em seguida,
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81

Universidade Gama Filho
estudaremos o caso da Universidade Corporativa da Amil
como um exemplo tipico da Universidade Corporativa. Para
tanto, utilizaremos um modelo de análise fatorial para fixar-se-á
atenção no estabelecimento da configuração que determina as
características essenciais de uma universidade corporativa.
Justificativa
Concordando com Blecher (1998) , as empresas precisam
desesperadamente de gente de primeira para sobreviver e
prosperar. Nada é tão vital nas agendas das empresas quanto
o talento. Um dos principais argumentos corporativos é que as
universidades tradicionais não acompanham e, muito menos,
antecipam-se à velocidade das mudanças nos ambientes dos
negócios e das inovações tecnológicas.
As empresas necessitam da teoria e da prática integradas e de
forma rápida e permanente. A finalização de um curso universitário
não garante ao formando a competência para lidar com as
mudanças de sua empresa. Assim, é fundamental o aprendizado
contínuo, capaz de qualificar o funcionário para estratégias
arrojadas e pró-ativas, para a realização de seu potencial criativo,
para dominar suas habilidades e informações aproveitando as
oportunidades de alocação no mercado de trabalho e realocação
na mesma empresa
2. ReFeRenCIal teóRICo
O foco do modelo da universidade corporativa é a aprendizagem
contínua, imperativa para a inserção competitiva das empresas
no mercado global. Embora não se possa afirmar que a
aprendizagem organizacional seja o somatório da aprendizagem
de seus funcionários, pode-se considerar que esta última é de
fundamental importância para que
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82

Revista de Administração do Gestor
a primeira ocorra. Portanto, programas estruturados de
aprendizagem são os pilares de uma universidade corporativa.
Surgimento das Universidades corporativas
No Brasil, o surgimento das universidades corporativas se deu
apenas na década de 90, quando o treinamento não oferecia
nada mais além do que algumas qualificações. A universidade
se preocupa não somente com o fator “qualificar”, mas também
com a apresentação de uma maneira totalmente nova de pensar
e trabalhar, para que os colaboradores das organizações possam
desempenhar papéis muito mais amplos no seu ambiente de
trabalho.
A universidade corporativa se constitui em um fortíssimo pólo
de irradiação e consolidação da cultura empresarial, motivo pelo
qual direta e indiretamente deverão fazer parte do seu currículo
as atividades ligadas aos princípios, às crenças e aos valores da
organização, que funcionem com forte estímulo à consolidação
da motivação dos seus colaboradores.
é o modelo de uso mais comum da aplicação do conceito de
educação corporativa, atuando como uma unidade independente
de negócios, vinculando as metas de educação, treinamento
e desenvolvimento dos integrantes da cadeia produtiva e de
relacionamento da organização aos seus resultados estratégicos,
prevendo o retorno financeiro dos investimentos, ou seja,
sustentar-se e gerar lucros como as demais unidades de negócios
da organização.
As universidades corporativas surgiram em momentos de
grandes mudanças na sociedade, na educação e na busca de
qualificação profissional. Nos Estados Unidos, nos anos 50, 60
e 70, as grandes e pequenas empresas formaram grupos para
ensinar aos trabalhadores profissionais como fazer melhor o
seu trabalho. Essas infra-estruturas educacionais, dentro das
organizações, proliferaram em todo o país e ficaram conhecidas
como universidades, institutos ou faculdades corporativas. Tinham
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83

Universidade Gama Filho
como objetivo que os profissionais estivessem a par ou adiante
de todos os acontecimentos.
Segundo meister (1999), universidade corporativa pode ser
definida como um guarda-chuva estratégico para desenvolver e
educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim
de cumprir as estratégias empresariais da organização. Para Eboli
(2002), é um sistema de desenvolvimento de pessoas pautado
pela gestão por competências.
Alperstedt (2003) explica que, na expressão “universidade
corporativa”, o uso do termo “corporativo” significa que a
universidade é vinculada a uma corporação e que serviços
educacionais não constituem seu principal objetivo. Já o termo
“universidade” não deve ser entendido dentro do contexto do
sistema de ensino superior, no qual designa a educação de
estudantes e o desenvolvimento de pesquisa em várias áreas do
conhecimento, uma vez que “universidade corporativa” oferece
instrução específica, sempre relacionada à área de negócio da
própria organização. Portanto, segundo a autora, “universidade”
para essas empresas é basicamente um artifício de marketing,
Apesar disso, os programas implantados pelas universidades
corporativas são, em muitos aspectos, similares aos das
instituições de ensino superior.
As universidades corporativas não estão sujeitas a credenciamento
pelo poder público nem o diploma por elas expedido necessita de
reconhecimento oficial para ser aceito pelo mundo empresarial.
Os conteúdos dos cursos e programas das universidades
corporativas são múltiplos e diversificados, segundo a natureza da
organização, suas características, sua categoria econômica, nível
de abrangência, porte e cultura organizacional, etc. A duração
dos cursos é, também, bastante diferenciada, variando de acordo
com o aprofundamento e a natureza dos estudos. Os cursos de
conteúdo e duração mais densos são os destinados à formação
e desenvolvimento gerencial, sendo os mais comuns os mBAs
(master Business Administration).
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Revista de Administração do Gestor
As universidades corporativas podem oferecer cursos e
programas com características da educação formal, com o
objetivo de atender a um público específico e visando à migração
de créditos, ou seja, ao aproveitamento dos estudos realizados
no ambiente da educação corporativa para a educação formal.
Podem, ainda, atuar na área da especialização profissional,
em cursos e programas de pós-graduação (especialização ou
mestrado profissional) ou de formação profissional, em nível
médio ou superior, ao abrigo da Lei de Diretrizes e Bases da
Educação Nacional - LDB e das normas editadas pelo ministério
da Educação e do Desporto - mEC, incluindo ensino a distância.
Os Constructos da Universidade Corporativa
Meister (1999) identifica três áreas em que os programas de
aprendizagem desenvolvem-se nas universidades corporativas:
cidadania corporativa, estrutura contextual e competências
básicas do ambiente de negócios. A autora, denomina-os como
os 3 C’s do currículo básico de uma universidade corporativa.
a) Cidadania Corporativa: os programas de aprendizagem
de cidadania corporativa “incute em todos os níveis da
empresa a cultura, os valores, as tradições e a visão
da empresa”. A cidadania corporativa implica uma forte
identificação do funcionário com a empresa em que
trabalha e seus valores centrais.
b) Estrutura Contextual: Os programas de aprendizagem
sobre estrutura contextual oferecidos pelas
universidades corporativas visam desenvolver
conhecimentos sobre a empresa, o setor, clientes,
fornecedores e concorrentes. Para Ulrich (1998), um dos
atuais desafios empresariais é a criação e operação de
organizações que sejam mais sensíveis ao consumidor,
desafio este que se reflete nas áreas de gestão de
pessoas que vêem –se impelidas a dar contribuições
mais efetivas para o alcance dos objetivos empresariais.
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Universidade Gama Filho
O desenvolvimento de conhecimentos sobre a estrutura
contextual proporciona aos empregados possibilidades
de melhoria de seus desempenhos atendendo às
exigências dos clientes e do mercado.
c) Competências Essenciais: Para Prahalad & Hamel
(1990) o conceito de competências essenciais
tornou-se um referencial central para a estratégia
empresarial. No artigo, os autores fazem criticas aos
modelos tradicionais de estratégia e propõem que o
elemento básico da estratégia empresarial seja a sua
“competência essencial” (core competence). Uma
competência essencial é a combinação de tecnologias
individuais e habilidades de produção que servem como
base a uma infinidade de linhas de produtos de uma
empresa e que lhe conferem urna vantagem competitiva
em relação aos concorrentes. A identificação e o
desenvolvimento de competências essenciais tornou-se
um objetivo estratégico das organizações desde então.
Para Eboli (2003), a crença de que as competências, habilidades
e o conhecimento formam a base de vantagem competitiva reforça
a necessidade de intensificar o desenvolvimento dos funcionários
nesses âmbitos e justifica, portanto, a existência da universidade
corporativa.
De acordo com a figura 1, podemos observar a estrutura teorica
da Percepção da marca da Universidade Corporativa
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Revista de Administração do Gestor
figura 1. Percepção da marca da Universidade Corporativa
CIDADANIA
CORPORATIVA
Percepção da
marca da Universidade
Corporativa
ESTRUTURA
CONTExTUAL
Na verdade, as universidades corporativas personificam a filosofia
de aprendizagem da organização, cuja meta é oferecer, a todos os
funcionários, o conhecimento e as competências necessárias para
que os objetivos estratégicos sejam alcançados. Elas também
percorrem o processo de seleção de parceiros de aprendizagem,
que envolvem profissionais de treinamento, consultores e
instituições de educação superior.
Com isso está surgindo um novo perfil de empresa: “A Empresa que
Aprende” (Learning Organization, Senge, 1998). A aprendizagem
nas organizações depende da interação autêntica entre as
pessoas, que de modo geral é desestimulada em nossa cultura.
A própria educação, apesar de realizada em grupo, enfatiza o
desempenho individual e a competição entre os indivíduos. Em
tempos de globalização, no qual a competitividade das empresas
é impulsionada pela capacidade de gerar resultados inovadores,
as competências estão em alta.
Universidade Corporativa Amil
COmPETêNCIAS
ESSENCIAIS
Item A1 Item A2 Item A3 Item A4 Item B1 Item B2 Item B3 Item B4 Item C1 Item C2 Item C3 Item C4
O projeto nasceu em 1990 com o nome de Escola Amil de
Administração e em 2001 foi rebatizado como Amil Universidade
Corporativa. Desde então, o conceito de capacitação contínua,
típico de universidades corporativas, passou a fazer parte da
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Universidade Gama Filho
filosofia da empresa. Em 2001, a empresa alcançou a média de
60 horas de treinamento por colaborador.
A Amil Universidade Corporativa funciona dentro dos escritórios
centrais que a empresa mantém em São Paulo e no Rio de
Janeiro, em salas específicas, usadas para treinamento.
Os cursos da Amil Universidade Corporativa são abertos a todos
os funcionários. Há três níveis de treinamentos: estratégicos,
táticos e operacionais, voltados para áreas específicas da
empresa.
Funcionários da área de Vendas, por exemplo, participam de
cursos como “Técnica de Vendas” e “Postura de Vendas”,
considerados estratégicos. Já o curso “Finanças para nãofinanceiro”,
considerado tático, é voltado para colaboradores que
não são da área Financeira, mas que querem ter noções sobre o
assunto. Há também cursos sobre o core business da empresa,
como o Sistema Amil de Saúde.
Os executivos da empresa também participam de treinamentos
da universidade corporativa. O curso voltado para executivos é
chamado Amil Business Administration (ABA) e seu objetivo é
desenvolver competências relacionadas a marketing e estratégia
de negócios.
Os programas que, em sua maioria, são elaborados pelos 16
integrantes da Universidade, são realizados, predominantemente,
no formato presencial. Esse método de ensino está em sintonia
com o objetivo do negócio em que a qualidade do relacionamento
interpessoal é valorizada como um fator decisivo para a satisfação
do cliente.
Visão global
Além de treinar seus profissionais, a Amil procura incentivar o
desenvolvimento de uma visão global da empresa em todos
os seus funcionários. Três vezes por ano, por exemplo, todos
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Revista de Administração do Gestor
os líderes da companhia no Brasil se reúnem em um encontro
chamado Amil 2020.
O evento faz parte das atividades de nível estratégico da Amil
Universidade Corporativa e seu principal objetivo é desenvolver
uma visão de futuro adequada à filosofia da companhia. Mas, além
disso, o encontro é uma boa maneira de promover a integração
entre os funcionários da empresa.
Observa-se que, a presidência da Amil preocupa-se com o
desenvolvimento e retenção de talentos, tendo como objetivo
uma política de gestão de pessoas caracterizada por possibilitar
o crescimento de seus profissionais. Pode-se perceber o
comprometimento da liderança, quando esta expressa que a
manutenção do capital humano é um dos motivos da sobrevivência
da empresa.
3. metodologIa
Método e Variáveis
A metodologia tem como objetivo esclarecer quais fatores
contribuem para a ocorrência do sucesso de determinado
fenômeno. Objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática
dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades
e interesses locais. A Universidade Corporativa Amil segue as
linhas, princípios e objetivos do modelo conceitual desenvolvido
por (mEISTER,1999). Neste trabalho procura-se descrever as
informações pesquisadas, suas inter-relações, a escala utilizada
e a técnica de Análise Fatorial.
No que diz respeito aos objetivos classifica-se como pesquisa
exploratória, em que foi apresentado um modelo padrão de
Universidade Corporativa com as orientações acadêmicas, a
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Universidade Gama Filho
partir de estudo do referencial teórico disponível e a apresentação
e análise do estudo de caso da Universidade Corporativa Amil.
O objetivo do estudo é verificar empiricamente a percepção dos
funcionários da Universidade Corporativa da Amil. Isso se faz
necessário para testar a teoria de que esse constructo pode ser
dividido em três fatores latentes.A hipótese deste estudo é:
H 1 : A percepção da Universidade Corporativa é composta
por três variáveis latentes: Cidadania Corporativa, Estrutura
Contextual, e Competências Essenciais
Para o tratamento dos dados e teste dessa hipótese foi utilizada a
técnica de Análise Fatorial. Se essa hipótese for verificada, então
vale a pena destacar qual desses constructos tem maior peso na
composição da Universidade Corporativa.
O questionário foi elaborado de acordo com o estudo de meister
(1999), e visa capturar as três componentes que geram a
percepção da Universidade Corporativa (Cidadania Corporativa,
Estrutura Contextual, e Competências Essenciais).
Com base na definição do constructo, foram estabelecidas duas
premissas de pesquisa para a construção do questionário:
• deveriam ser incluídas questões relacionadas as três
dimensões analisadas; e
• as medidas da Universidade Corporativa e de cada
dimensão deveriam ser capturadas através de um
questionário de múltiplos itens (escala de Likert).
As escalas multi-itens reduzem a pobreza de medida de capturar
um componente não observável com apenas uma pergunta.
Consequentemente, a confiabilidade tende a aumentar e os erros
de medição tendem a diminuir, na medida em que se aumenta
o número de itens.
A primeira versão do questionário foi submetido a três alunos
do curso de pós-graduação da EBAPE. Após o preenchimento,
os alunos foram convidados a comentar sobre as dificuldades
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Revista de Administração do Gestor
de interpretação e de preenchimento. Uma nova versão do
questionário foi elaborada com a modificação de duas perguntas.
A variável dependente que é a percepção da Universidade
Corporativa foi medida a partir dos factor scores do método de
Análise Fatorial a partir dos itens da escala em anexo. Todos foram
mensurados por escalas de Likert de sete pontos (1 – Discordo
Totalmente; 7 – Concordo Totalmente).
Coleta de Dados
O número de respondentes foi de 116 pessoas retiradas por
conveniência de três turmas do curso corporativo da Amil entre
os meses de novembro de 2007 e janeiro de 2008.
Quatro questionários não tinham sido completamente analisados,
e por esse motivo foram descartados. O tamanho da amostra foi
de 112 observações.
Decidiu-se pela amostragem por conveniência, dada a dificuldade
e custo que inviabilizariam a adoção de uma amostragem
probabilística. No entanto, cabe destacar que duas características
demográficas apresentam uma homogeneidade de seleção dessa
amostra, de acordo com a tabela 1.
tabela 1. Distribuição da amostra de alunos da Universidade
Corporativa por gênero e faixa de idade
Homens Mulheres
menos de 20 anos 3 1
De 20 a 29 anos 14 19
De 30 a 39 anos 28 22
De 40a 49 anos 12 13
50 anos ou mais 0 0
Total 57 55
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Universidade Gama Filho
Após a devolução do questionário, foi realizada também uma
sondagem com 5 respondentes para verificar a percepção do
questionário e das respostas para diminuir o erro de resposta.
Finalmente, destaca-se que a codificação dos dados foi realizada
no Excel e o software utilizado para análise foi o SPSS.
4. análIse dos Resultados
Nesta etapa buscou-se identificar empiricamente os constructos
apresentados na teoria. Conduziu-se uma análise fatorial, com
rotação Varimax, para determinar a dimensionalidade da escala.
O teste kmO apresentou resultado de 0,826, indicando uma boa
adequação da amostra à análise fatorial.
Para a extração dos fatores foi utilizada a análise do gráfico
de declive (scree plot) (malhotra, 2001). Assim, apesar de
inicialmente, serem extraídos quatro fatores, que apresentavam
pouco significado teórico, a análise do scree plot (gráfico
1) sugeria a extração de apenas 3 fatores. Os três fatores
extraídos, correspondendo a 74,85% da variância total (Tabela
3), apresentaram consistência teórica e são apresentados na
tabela 2.
tabela 3. Percentual de Variância Explicada
Componentes Total % da Variância
% de Variância
Acumulada
1 3,513 49,279 49,279
2 2,015 16,788 66,067
3 1,053 8,778 74,845
método de Extração: Análise de Componentes Principais
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tabela 2. matrix de Componentes
Gerir pessoas é um ato complexo, e
mais difícil ainda é entender a mente do
consumidor, pois nesse milênio o desafio nr. 1
das organizações será estar mais próximo ao
cliente materializando as suas necessidades.
A propagação do conhecimento via
Universidade Corporativa gera benefícios
imediatos para o funcionário, que ao adquirir
maior informação , trabalhará mais focado
e com atenção nas tarefas que lhe forem
confiadas.
Cada vez mais as Universidades
Corporativas estudam o cliente, fornecedores
e a concorrência de forma real, com casos
recentes de sucesso , indo a campo e
interagindo para promover o debate de idéias.
Para as organizações é fundamental entender
o contexto do consumidor , suas atitudes e
hábitos, para assim personalizar mais seus
produtos e serviços.
A Universidade Corporativa através da sua
metodologia voltada ao mercado , possibilita
o funcionário potencializar suas competências
essenciais.
Faz parte da Estratégia Organizacional
de uma empresa ter funcionários com
competências definidas , para assim terem
vantagem competitiva no seu setor de
atuação.
Ser treinado por uma Universidade
Corporativa e desenvolver determinada
habilidade gera além de uma competência , a
garantia de empregabilidade em um mercado
com tanta concorrência.
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Componentes
1 2 3
0,10 0,80 -0,02
0,18 0,84 0,02
0,14 0,76 0,03
0,81 0,10 -0,03
0,78 0,16 -0,01
0,88 0,10 0,02
0,84 0,06 0,00
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A produtividade aumenta significativamente
quando o funcionário é estimulado pela
organização na sua cultura e valores sociais
Os valores, tradições e a própria visão da
empresa repercutem a implantação da
Cidadania Corporativa em todo o seu nível
organizacional.
Programas de aprendizagem aprimoram e
agregam valor ao indivíduo para reforçar seu
comprometimento com a organização.
O espelho de uma empresa são seus
funcionários, que refletem esta imagem para
o ambiente externo causando boa aceitação
ou não.
Universidade Gama Filho
Componentes
1 2 3
-0,04 0,03 0,67
0,03 0,00 0,26
0,03 0,02 0,37
-0,04 0,02 0,63
método de Extração: Análise de Componentes Principais. método de Rotação:
Varimax
Rotação convergiu em 4 interações
gráfico 1. Scree Plot
Eigenvalue
4
3
2
1
0
1
2
3
Scree Plot
4
5
Component Number
6
7
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A interpretação dos fatores é facilitada pela identificação das
variáveis que apresentam grandes cargas sobre o mesmo fator.
O fator pode ser interpretado em relação as variáveis associadas
a ele (malhotra, 2001).Desse modo, os fatores foram interpretados
a luz da teoria apresentada.
Fator 1
O primeiro fator, chamado de COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS,
apresentou-se como o mais relevante (49,28% da variância total),
sendo relacionado com as variáveis pertinente aos consumidores.
Fator 2
O segundo fator extraído, chamado de ESTRUTURA
CONTEXTUAL contribuiu com 16,79% para a variância total
e reuniu variáveis que mensuravam o contexto do consumidor,
o entendimentoda mente do consumidor e a propagação do
conhecimento.
Fator 3
O último fator, chamado de CIDADANIA CORPORATIVA,
contribuiu com 8,78% da variância total e agregou as quatro
variáveis que mensuravam os valores, tradições e a própria visão
da empresa.
Nesse sentido, as competências essenciais são consideradas
como as mais importantes (com maior peso) para a percepção
da imagem corporativa. Em seguida vem a estrutura contextual
com um peso intermediario e por ultimo a cidadania corporativa
com o menor dos pesos.
5. ConsIdeRações FInaIs
O ítem Competências Essenciais gera um fato bem relevante no
entendimento deste artigo: A demanda por melhoria e aquisição
de conhecimento é latente, e a sustentabilidade de uma marca,
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Universidade Gama Filho
junto com a prestação de um serviço que atenda às expectativas
do público ao qual a Universidade Corporativa concentra seus
esforços, produz um Capital Intelectual(pessoas) diferenciado.
Isso dependerá da percepção desta junto ao mercado, para gerar
vantagem competitiva e criar espaço para “novas idéias” buscando
assim o novo, aquilo que precisa ser descoberto e lapidado aos
moldes de uma sociedade ávida por conhecimento, mas que
precisa de estímulo e incentivo.
A literatura nos conta experiências passadas, nos faz refletir,
ensina as técnicas aprendidas, porém não nos prepara para o
novo, a vanguarda, aquilo que está por vir. A criatividade e a
personalização serão a tônica deste milênio, principalmente para
as Universidades Corporativas capacitando e especializando seus
funcionários para o seu negócio fim.
mesmo considerando todas estas condicionantes, percebese
a validade do modelo como um poderoso instrumento de
aprendizagem organizacional. Aliás, muito se tem falado em
organizações de aprendizagem. Nessa direção, as universidades
corporativas incorporam a essência do modelo de organizações
de aprendizagem sustentado por PETER SENGE, (1998).
Implicações Gerenciais e Contribuição para a Pesquisa
As organizações modernas apareceram no início do século sob a
visão mecanicista dos engenheiros, evoluindo para um domínio
dos psicólogos e sociólogos, os quais empregaram uma visão
humanista, tanto do ponto de vista individual quanto social.
Chegando aos tempos atuais, dominadas pelos burocratas,
focados em seus processos, sistemas, metas e indicadores,quem
sabe, numa especulação ousada, não estaríamos, por intermédio
das universidades corporativas, inaugurando a era das
organizações de aprendizagem, tendo na liderança educadora a
linha condutora da gestão.
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Revista de Administração do Gestor
Limitações e Sugestões para Pesquisas Futuras
Entre as limitações apresentadas a mais importante esta
relacionada com o estudo de caso e com a amostra. Esse artigo
está baseado em apenas uma universidade corporativa e com
uma amostragem feita por conveniência. Portanto, o presente
artigo possui limites em sua validade externa.
O poder de explicação do modelo é razoável, mas ainda abaixo
dos 75%, sendo considerado com um relativo grau de variação
não explicada.
Também destacamos que a falta de uma escala testada
especifica para a universidade corporativa gerou a necessidade
de construção do questionário, mas mesmo assim se apresenta
tanto como uma limitação como uma proposta de pesquisa futura.
6. ReFeRênCIas bIblIogRáFICas
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Os discursos da ética
na administração –
desafio contemporâneo
Jorge atilio silva iulianelli, dr.
Resumo. é possível uma ética da administração em
sociedades complexas e democráticas? A resposta
a esta questão depende de considerações sobre o
papel da ética, as diferentes éticas para os diferentes
âmbitos da administração, e o papel da ética aplicada
na sociedade contemporânea. O autor identifica
uma corrente hegemônica no tratamento da ética
empresarial, afeito às dimensões microeconômicas,
e assinala a necessidade de maior articulação com
as pressões éticas socioambientais.
PalavRas-Chave: ética, ética cognitivista, ética
aplicada, ética empresarial.
abstRaCt. What is the possibility of an ethics of
administration in democratic and complex societies?
The answer to this question depends on considerations
about the role of ethics, ethics for the different
scopes of management and the role of applied ethics
in contemporary society. The author identifies a
mainstream trend in the treatment of business ethics,
namely attached to the microeconomic dimensions,
and highlights the need for interaction with the societal
and environmental ethical demands.
KeywoRds: Ethics, ethical cognitivist, applied ethics,
business ethics.
99

PaRa Começo de ConveRsa...
Universidade Gama Filho
ética muitas vezes está vinculada a um moralismo socialmente
recorrente, o que é muito comum nas discussões sobre corrupção.
Ordinário é o uso do discurso supostamente ético que afirma
determinadas condutas, aceitas socialmente, ou ao menos
convencionadas por um determinado grupo ou classe social,
como uma das formas de assegurar a própria reprodução social
daquele grupo ou classe. Essas noções moralistas são úteis
a orientações ideológicas que têm por finalidade fazer valer
um comportamento adequado ao status quo ante. Trata-se do
vetusto temor às mudanças. Nada mais distante da ética que
tais considerações. E essas considerações fazem parte de um
arsenal que busca legitimar comportamentos, atitudes, valores
e idéias que permitem que tudo permaneça como d’antes no
quartel de Abranches.
A ética tem que ver com as condutas, comportamentos, valores e
idéias que são socialmente produzidas. Na verdade, a etimologia da
palavra atende a essa concepção. ética vem do termo grego ethos,
que pode ter duas acepções. Se escrito com épsilon (ε), significa
comportamento, atitude, daí a noção de correção/incorreção. Se
escrito com eta (η), significa moradia, daí a noção de caráter, o
que é próprio de – e se diz, ter ética é ter caráter bom/mau. Ambas
signifcações estão incorporadas na configuração do conceito de
ética. Há uma história ocidental da construção das concepções
éticas desde as origens do pensamento filosófico na Grécia.
Desde aquela época as questões sobre a fundamentação racional
da correção das condutas humanas é apresentada, recebendo
diferentes respostas. Existe a afirmação de existência de alguma
racionalidade que permita explicar as ações humanas, como
capazes de serem corretas ou não (cognitivismo moral/ético). E,
também, a afirmação da impossibilidade de identificar qualquer
fundamentação racional para as condutas humanas, de tal maneira
que apenas podemos suspender o juízo acerca da correção ou
incorreção das condutas humanas (ceticismo moral/ético).
Em defesa de uma ética cognitivista argumentoscomo os de
Habermas parecem suficientes e necessários:
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Revista de Administração do Gestor
Na vida quotidiana, associamos aos enunciados
normativos pretensões de validez que estamos
prontos a defender contra a crítica. Discutimos
questões práticas do tipo: “o que devo/devemos
fazer?”, na pressuposição de que a resposta não
possa ser qualquer uma; nós nos acreditamos capazes
em princípio de distinguir as normas e mandamentos
corretos e incorretos (Habermas: 1989, 77).
A força deste argumento consiste no horizonte intuitivo, temos a
intuição de podermos distinguir entre o certo e o errado. A distinção
entre enunciados descritivos e normativos estabelece a analogia
necessária à racionalidade embutida em tal intuição. Descrições
são verdadeiras ou falsas, normas possibilitam correção ou
incorreção. Há uma analogia entre proposições descritivas e
normativas, ambas se referem a estados de coisas. Porém,
descrições têm a direção mundo-mente, ou seja, o conteúdo
proposicional advém de nossa ambiência. Normas dirigem nossa
ação no mundo, o modo de interferir com pessoas, processos,
relações sociais, projetos políticos, dentre outros elementos. Por
isso, as normas têm a direção mente-mundo, interferem com a
realidade. Elas têm a pretensão de alterar estados de coisas;
possuem uma dimensão transformadora da realidade.
Há outros elementos que os cognitivistas éticos tomam em
consideração para a construção da argumentação ética (e, por
conseguinte, para nos oferecer critérios éticos para a avaliação de
nossas práticas sociais). Os discursos éticos não se estabelecem
como normas de uma vez para sempre, eles são contextualizados
sociohistoricamente. Participamos da construção da ética em
primeira pessoa, o que significa que não estamos à mercê de
algum padrão normativo, senão que o construímos coletivamente.
Os sujeitos que agem comunicativamente, interagindo, se orientam
por pretensões de validez assetóricas (descritivas) e normativas.
A corresponsabilidade e a imputação de responsabilidade estão
inscritas nesta intersubjetividade.
Há dois princípios que os cognitivistas partilham no que tange
à procedência do discurso ético, a saber, a universalidade e
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a imparcialidade. Se o discurso ético é correto ele se aplica a
todas as situações similares ou análogas em qualquer região, ou
lugar, para todos os envolvidos. Por outro lado, existem normas
controversas e por isso elas permanecem num campo de disputa
ético-política. E dependem do convencimento argumentativo, do
discurso, no qual todos os envolvidos buscam o entendimento
mútuo (como um telos inerente à própria ação comunicativa).
Além da universalidade, o discurso ético avoca a imparcialidade,
ou seja, não privilegia nenhum dos envolvidos num dilema ético,
busca a justa medida para a solução de problemas, a saber, a
solução mais razoável diante da situação problemática. Estes
são elementos que tornam a norma exalada de um consenso
normativo aceitável por todos os concernidos.
Tais observações têm que ver com o campo da fundamentação
das normas éticas. Este é um aspecto relevante se consideramos
a necessidade do convencimento dos envolvidos, e dos que
eventualmente poderiam se opor às normas. A inexistência
de fundamentação das normas éticas as deixaria num campo
hipotético, sem ter assim força de convencimento. Por outro lado,
uma norma que se apresentasse apenas como força coercitiva
heterônoma, ou seja, um comando externo, não implicaria em
solidariedade de todos os envolvidos como agentes racionais.
E a inexistência de assentimento racional levaria a corrosão da
norma. Esse modelo de fundamentação de regras nos leva a
estarmos vinculados às mesmas, sem condições de retroceder
justificadamente em relação a elas.
mais recentemente temos assistido ao que tem sido chamado
de ethical turn. Segundo Pizzi, esta guinada ética “salienta a
preocupação com os casos concretos, ou seja, com aquelas
situações específicas que demandam deliberações justificadas
normativamente” (Pizzi: 2006, 16). As mudanças ocorridas no
campo da pesquisa e produção de conhecimento, em áreas
como a genética, telecomunicações, informática, dentre outras,
demonstraram a permeabilidade dos saberes. O termo ética
aplicada e seu sinônimo ética prática tem sido usado na medida
em que filósofos e outros intelectuais dirigem atenção às pressões
morais emergentes no novo modelo de sociedade pós-industrial.
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muitos dos temas discutidos sob o título de ética aplicada foram
abordados ao longo da tradição ocidental do pensamento ético
e filosófico.
A novidade dos a nos de 1970 (Pizzi: 2006, 26; Beauchamp:
2003, 1) é que estes temas emergem de dois campos, o da
atuação profissional, interessada em discutir direitos individuais
e coletivos, e o dos movimentos sociais por direitos (étnicos,
de gênero, de geração, dos animais, do meio-ambiente, etc).
Considerando que a ética aplicada é ainda um projeto em
construção, uma das distinções (fracas) entre a teoria ética, em
geral, e a ética aplicada é que aquela busca prover elementos
normativos que se apresentam como normas gerais, ao passo
que a ética aplicada se dedica a identificar como qualquer
uso dos métodos filosóficos para abordagem de problemas
morais, prática, e políticas emergentes no campo profissional,
tecnológico, governamental, e similares (Beachamp In Wellman
(ed): 2003, 3).
O limite para a abordagem filosófica de controvérsias
emergentes em distintos campos profissionais tem que ver
com a habilidade do diálogo com os envolvidos e a abertura
dos envolvidos em buscar soluções razoáveis. Porém, mais
que isso, muitas vezes a origem da controvérsia está na
adoção de posturas ético-filosóficas concorrentes, e nesse
caso o discurso filosófico pode ser útil (Singer: 2002, 1). As
atividades do dia-a-dia estão eivadas de questões sobre a
correção da construção de nossas decisões e de nossas
condutas. O discurso filosófico da ética trata desta dimensão
de nossa existência humana. Como as demais dimensões
humanas, a ética tem que ver com o fato de convivermos
e nos comunicarmos. Geraremos diversos mal-entendidos
e injustiças, se descurarmos do fato de nossa interação,
inerente ao nosso modo de ser. A linguagem é nossa principal
ferramenta na busca de entendimento mútuo que possibilite a
construção de interações que aperfeiçoem nossa convivência.
Nas sociedades complexas do Capitalismo avançado esta
não é uma questão simples. Ademais, somos pressionados
a ter competências intelectuais, afetivas, comunicativas que
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nos facultem a possibilidade de uma interação satisfatória
tanto na perspectiva da autorealização, quanto naquela da
condução dos assuntos públicos, dos negócios e da política,
que não tragam prejuízo aos nossos concidadãos planetários
e ao planeta como tal. Essa pressão é propriamente o campo
da ética. 1
Emerge um campo de reflexão sobre as práticas possíveis com
vistas à correção moral, à coordenação de ações individuais e
coletivas para a afirmação do melhor. Adele Cortina retoma a
noção aristotélica que afirma ser a ética um saber prático, com
isso se entende tratar de saberes normativos, que constroem
ou interpretam regras da interação humana. Participariam
de tal saber prático a ética, a polítiica e a economia. A ética,
na perspectiva moderna, tem que ver com os deveres que
erguemos para orientar a conduta humana, com vistas a uma
convivência justa, em paz e liberdade. Trata-se da vida humana
em ação, nas nossas construções das relações interpessoais,
políticas, econômicas. Com isso se constitui uma maior
abrangência do saber prático em nossa época.
tabela 1. Âmbitos contemporâneos da filosofia prática
Âmbitos da Filosofia prática em nossos dias
Ética ou
filosofia
moral (inclui
elementos
de economia
normativa)
Filosofia
Política
Fonte: Cortina e martinez: 2005, 12.
Filosofia do
Direito
Filosofia da
Religião (Em
perspectiva
ética)
1 Alasdair macIntyre não considera a ética aplicada um campo próprio da ética,
ao contrário, para ele há um conjunto de contradições, sem possibilidade de
concordância, se apresentando como um esforço inútil (macIntyre, Three
Rival Versions of moral Inquiry, NY: Oxford University Press, 1988, 12).
Segundo Pizzi, MacIntyre identifica no caleidoscópio da ética aplicada uma
fragmentação, uma incapacidade de lidar com a totalidade ética (categoria
aristotética e hegeliana, a um só tempo). Segundo macIntyre a ética aplicada
não logra permitir consensos éticos porque não se funda em acordos prévios,
sua investigação seria, por isso, estéril.
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Os âmbitos do saber prático na contemporaneidade têm uma
abrangência mais ampla que no pensamento tradicional. Não por
um acaso este saber prático terá um diálogo mais intenso com as
distintas práticas sociais. E será um questionamento advindo dos
diferentes campos profissionais que erguerão a necessidade da ética
aplicada. é necessário advertir desde o início que a ética aplicada
não se confunde, conquanto dialogue, com a ética profissional, ou
deontologia profissional. Não se traduz como sendo o conjunto
das regras que normatizam a atuação dos diferfentes agentes
profissionais. Porém, ela identifica os eixos normativos pelos quais
os agentes profissionais deverão avaliar suas práticas efetivas.
ÉtICa aPlICada e admInIstRação:
CamPo teóRICo a seR esClaReCIdo
Observemos as mudanças na sociedade brasileira e suas
conseqüências para a discussão sobre ética na administração.
Desde a década de 1970, Daniel Bell indicava a mudança na
organização do trabalho e da produção. Se afirmava, então, que
as sociedades passaram da organização do trabalho centrado na
atividade agrícola, para um centramento na atividade industrial e
em seguida para uma maior inserção nas atividades de serviços.
Essa última fase seria específica das sociedades pós-industriais.
márcio Pochman observa que há coerência nesta descrição, porém
a atividade laboral foi ainda mais modificada com o avanço das
novas tecnologias, emergindo nessas circunstâncias o que ele
denomina de trabalho imaterial. O trabalho imaterial ocorre em
qualquer espaço, não necessariamente na fábrica ou no escritório, e
a qualquer tempo. Porém, essas mudanças são mais significativas
nos países centrais do Capitalismo, nas zonas periféricas estas
transformações não ocorreram, ao menos não naquele ritmo. Essas
alterações trazem desafios para o Brasil, dentre os quais:
O fordismo é tardio porque a industrialização foi tardia
no Brasil. Nós começamos a construir automóveis
na segunda metade da década de 1950, quando o
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homem se preparava para ir à lua. Percebe-se que
parte significativa do setor produtivo brasileiro se
encontra numa fase pré-fordista e, sobretudo, as
micro e pequenas empresas que não têm acesso a
crédito, à tecnologia. Por outro lado, o principal centro
de condução industrial, ou seja, a região Sudeste está
muito identificada com o tipo de produção tardia. Por
isso, é necessário estimular que as atividades préfordistas
realizadas em muitas regiões brasileiras
não passem do pré-fordismo para o fordismo e
posteriormente para o pós-fordismo. O nosso desafio
é construir uma ponte entre o pré-fordismo e as novas
formas de organização da produção. Isso implica
um conjunto de políticas públicas do ponto de vista
industrial, comercial, tecnológico (Pochman: 2008).
A análise de Pochman indica a necessidade de compreender a
complexidade do Capitalismo no Brasil. Efetivamente há quem
postule a relação política e econômica entre três setores: Estado,
mercado e Organizações da Sociedade Civil. Isso termina por
impor a necessidade de reflexões sobre as diferentes formas de
gestão do poder público, do setor privado e das organizações
não-governamentais e associações congêneres. Essas diferentes
formas de organização trazem diferentes dilemas éticos,
referentes aos campos específicos de gestão. Tal conseqüência
indica a necessidade de abordagens específicas para cada um
dos campos da administração? Ou haveria determinado conjunto
de temas éticos comuns? mesmo considerando exclusivamente
um dos setores, o privado, os temas de ética aplicada vinculados à
administração seriam os mesmos para corporações transnacionais
e pequenas e médias empresas?
A necessidade de abordagens éticas que possibilitem reflexões de
ética aplicada ao mundo dos negócios públicos, em sociedades
complexas, possui distintos campos de aplicação. Estado, mercado
e Sociedade Civil (ou terceiro setor, ou mais especificamente o
campo das organizações não-governamentais) trazem temas que
interagem, porém possuem singularidades. Podemos ter um quadro
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do tratamento diferenciado da ética na administração considerando
as diferentes institucionalidades em jogo:
tabela 2. ética aplicada e institucionalidades administrativas
Âmbito
Institucional
Âmbito da
Ética
Questões
éticas
emergentes
Fontes de
avaliação
das condutas
éticas
Respostas
éticas
emergentes
Estado Mercado
Suborno
Falta de
cuidado com o
meio-ambiente
Etc
Doutrinas
éticas
cognitivistas,
utilitaristas,
virtudes
Código
legal (direito
constitucional,
direito
administrativo)
Boa
governança
malversação de
recursos públicos
Baixa fiscalização
ecológica
etc
Doutrinas éticas
cognitivistas,
utilitaristas,
virtudes
Responsabilidade
social das
empresas
Não-
Governamental
Não transparência
das fontes
Baixo
compromisso
com as causas
ecológicas
etc
Doutrinas éticas
cognitivistas,
utilitaristas,
virtudes
Parcerias (com
o Estado e o
mercado)
O tema da ética na administração abordado em sua relação com
a atividade estatal é referido como ética na administração pública.
Talvez, porque a cidadania moderna exija o controle sobre as
atividades dos agentes do Estado. Ou ainda devido a necessidade
de controle das atividades do Estado com a finalidade de tornar
o serviço público melhor. Numa ou noutra acepção, que não
são excludentes, observamos que o interesse pela ética está
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vinculado à normatividade, excelência do serviço, capacidade
de relação entre cidadãos e agentes públicos estatais, dentre
outras questões. Podemos observar, por exemplo, alguns cursos,
como os oferecidos pelo IPEA, sobre ética na administração
pública (Cf.IPEA: 2010). Nesse curso a abordagem desenvolvida
oferece conteúdos normativos, por meio da apresentação das
três principais abordagens em ética, a saber, a ética das virtudes,
ética deontológica e ética utilitarista; combinada com os princípios
jurídicos que regulamentam a administração pública.
muito embora muitos dos princípios que regem a administração
pública sejam pertinentes ao mundo dos negócios privados, é de
outra seara este campo. Textos sobre ética na administração dos
negócios privados também tem essa estrutura básica: discussão
das teorias normativas comparadas às regulamentações legais do
setor. Outros temas ainda regem as discussões sobre a ética na
administração do terceiro setor. Questões referentes às relações
com voluntariado, o respeito às reais demandas das comunidades
com que interage, e a transparência no trato dos recursos, são
mais afeitos a este setor.
Há, porém, uma diferença. A abordagem relativa às práticas
admitidas como injustas ou inadequadas aos padrões morais aceitos
na sociedade tem tido maior implicação nas reflexões sobre a ética
na administração das corporações do mercado. Práticas tais como:
Subornos para dirigir licitações públicas; desvios
de somas altas do erário público; sonegação
fiscal; espionagem industrial e econômica;
falsificação de medicamentos, de alimentos,
roupas; “doações” para financiar campanhas
políticas a candidatos que ofereçam alguma
contrapartida a empresários; exploração
do trabalho infantil ou assalariado; falta de
incorporação da qualidade real nos produtos
apresentados à população; não apresentar
ou ocultar informações que dizem respeito à
saúde pública da sociedade e danos ambientais
causados (CAVALCANTE JúNIOR, 2004).
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Revista de Administração do Gestor
Como nota Júnior, tal lista, que não é exaustiva, faz parte
de uma agenda moralista proposta pelas sociedades e têm
conseqüências para a prática social das empresas. O contexto
atual indica que a adminstração estatal, mercadológica ou da
sociedade civil, tem que lidar com os dilemas da sociabilidade,
que incluem nosso relacionamento com o meio ambiente. As
pressões socioambientais conferem exigências de orientação
de condutas pessoais e corporativas que sejam promotoras de
justiça e eqüidade, ou ainda mais, que não promovam a injustiça
e a desigualdade. Esta pequena afirmação não é simples.
A questão que nos atine é compreender como em sociedades
complexas valores como a manutenção do bem comum podem
ainda fazer algum sentido, ou dito de uma maneira bastante distinta:
como produzir relações de socialização, entre cidadãos capazes
de articular discursos, participantes de uma comunidade de fala,
que não sejam obstrutores da liberdade ética? Socializações que
facultem a (auto) imputação de responsabilidades de acordo com
critérios universais e imparciais, assim como a possibilidade do
juízo crítico diante de ações de terceiros? Há uma dinâmica que
exige que sejamos considerados como portadores de direitos e
produtores de direitos na sociedade, sem que isso se vilipendie
em privilégios.
As questões da ética na administração, considerando as diferentes
esferas organizativas das políticas públicas, do mercado e da
sociedade civil organizada, têm uma distinção no horizonte das
sociedades complexas e democráticas. Este é propriamente o
campo que Habermas denomina de poder comumunicativamente
diluído (2003, p. 170). O campo específico da ética aplicada aos
negócios, ao serviço público e às ações cidadãs da sociedade
civil, no que tange à suas constituições administrativas, é o da
coordenação política. Trata-se da construção das ações em
favor, ou contra, os meios específicos pelos quais as sociedades
complexas organizam seus mecanismos de co-participação.
Como tal, este será um campo de disputas de interesses, de lutas
ideológicas, de passos e contrapassos.
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um olhaR PaRa a ÉtICa da
admInIstRação Como ÉtICa dos negóCIos –
algumas IndICações
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No Brasil, o mundo empresarial fez surgir organizações como
a Fundação Instituto de Desenvolvimento Empresarial e Social
(FIFDES), e o Instituto Ethos, ambos criados na segunda metade
da década de 1980, sob a égide do tema da sustentabilidade e da
ética corporativa, ou boa governança. No entanto, o tema da ética
empresarial é repercutido no Brasil desde a década de 1940, quando
foi integrado ao currículo da graduação em administração, a disciplina
de ética, na Escola Superior de Administração de Negócios, em
São Paulo. Há uma trajetória da abordagem da ética nos negócios
privados, numa perspectiva do mercado, que merece apreciação. Sem
pretender um tratamento exaustivo desejamos apenas fazer algumas
considerações sobre as tensões criativas neste campo temático.
Segundo Arruda (2008), na década de 1990 o Brasil assistiu uma
ampliação da preocupação com a ética nos negócios. Isto seria
efeito da maior presença no País das corporações transnacionais,
que ela denomina multinacionais (Ibidem, p.4). ética passou a ser
um ingrediente das políticas empresariais. Foi desenvolvida uma
pesquisa com o objetivo de avaliar a presença de políticas éticas
nas empresas, com o pressuposto de ser a ética uma preocupação
secundária na prática empresarial. Segundo a pesquisa, o primeiro
livro publicado em português, no Brasil, que oferece uma abordagem
sistemática do tema ética empresarial foi a tradução da obra de Laura
Nash, Ética nas empresas: deixando de lado as boas intenções. No
ano de sua publicação, 1992, houve o 1º seminário internacional
sobre ética empresarial, promovido pela FIDES. Outros eventos se
sucederam, também promovidos pelo Centro de Estudos em ética
dos Negócios (CENE-EAESP-FGV).
O panorama atual difere daquele da década de 1970, quando Friedman
(1970) afirmava que a responsabilidade social das empresas era o
lucro. A argumentação de milton Friedman tinha que ver com a questão
da liberdade do Capital numa sociedade de mercado. Tratava-se de
não ter barreiras estatais ao livre comércio e de incentivar o desejo,
ou a ganância, pelo lucro. Cuidar dos negócios, de maneira ética, era
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administrar os conflitos sem permitir que eles comprometessem a
principal finalidade do negócio, a saber, conferir lucro ao proprietário
do Capital e seus acionistas. Nada além disso. Um objetivo social do
empreendimento, como, por exemplo, contingenciamento de preços
em favor de uma política de contenção da inflação, não pode estar
acima do interesse primário da empresa: obter lucro. Para Friedman
isto é mais verdade em relação aos diretores de corporações,
que estão a serviço dos acionistas e dos proprietários. Eles são
empregados, e têm que atender aos interesses dos patrões.
Laura Nash (1990) indica a necessidade de outra orientação. Ela
reconhece que é da natureza do Capitalismo a condução dos
empreendimentos com vistas ao autointeresse do empreendedor,
no mais, uma máxima admitidade desde Adam Smith. O filósofo e
economista escocês jpa havia esclarecido que o padeiro não fabrica
o pão preocupado em satisfazer a necessidade dos famintos, senão
em fazer dinheiro com o pão à venda. Para ela, a questão ética que
emerge na década de 1990 é de outro cariz. Ela diz que “o ethos da
empresa familiar do livre mercado se tornou ingerenciável” (Nash:
1990, 14). A distância entre produtores e consumidores, diretores
e empregadores, faz com que as relações de confiança necessitem
de outros parâmetros. Os novos tempos estariam exigindo uma
abordagem mais centrada na cooperação que no autointeresse,
como ingrediente motivacional básico.
A questão, segundo ela, é que a abordagem centrada no lucro é
referida a um curto prazo nas relações que não se sustenta, e nem
sustenta a perspectiva de negócios que são extensos no espaço e
no tempo. Uma perspectiva de longo prazo tem que estar fundada
numa ética contratual, na qual há retorno, em termos de valores, para
todos os envolvidos. Isso não significa que todas as corporações
deveriam ter uma estrutura decisional orientada democraticamente,
ainda que estruturas decisionais deste tipo possam ser relevantes
para a construção de valores morais que orientem a ação coletiva.
O que é fundamental, ainda que seja difícil numa corporação avaliar
a interação entre desempenho pessoal e eficácia da atividade
empresarial, é que aquele que gerencia seja capaz de motivar a
cooperação dos agentes envolvidos num determinado curso de ação.
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Universidade Gama Filho
A construção de um ambiente corporativo cooperativo permitiria,
segundo Nash, uma melhor compreensão do papel das empresas em
relação à sociedade. Elas também estariam comprometidas a construir
ações que ensejassem a melhoria das condições socioambientais
gerais – na verdade, as refl exões de Nash são mais atinentes ao
domínio micro-econômico, ela não aborda, por exemplo, a temática
ambiental. Porém, é uma inferência possível das refl exões que ela
desenvolve. Ela, porém, indica claramente que as empresas devem,
na formulação de seus objetivos, indicar seus horizontes de valores,
suas orientações éticas. muitas vezes o que é expresso é sua
funcionalidade. Não se defi ne a excelência do negócio em relação à
cooperação que traz a atividade desenvolvida para a excelência da vida
em sociedade. Ao fi m e ao cabo, a questão para os administradores
de negócios é o quantum de justiça ou injustiça que as decisões que
toma acarretam para todos os envolvidos. Trata-se de notar que as
empresas são parte da sociedade na qual estão inseridas.
Há uma reverberação dessa análise para a construção da liderança
coroporativa. Grafi camente isso pode ser representado da seguinte
maneira:
Processo de ética Empresarial
Fonte: Aguilar, 1996, 30
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Revista de Administração do Gestor
Segundo Aguilar (1996, 32), ética na empresa é uma atividade que
deve ser conduzida pela alta administração de forma permanente.
Sua argumentação é em favor de atitudes cooperativas, que
coordenem ações tendo em vista o atendimento da eqüidade para
todos os envolvidos (p. 42). Aguilar sempre se refere à necessidade
de serem seguidos altos padrões de conduta ética (e.g. 43). Indica
haver no mundo empresarial um temor aos temas morais, por
desconhecimento das filosofias morais, por terem dificuldade em
administrar dilemas éticos, e pro promoverem a mudez moral.
Daí, como conseqüência, observa a necessidade da promoção de
uma sensibilização ética. Pois, isso geraria um mecanismo capaz
de fazer alavancar um comportamento (conduta) ético. Com isso,
as empresas estariam aptas a constituir relações sociais focadas
no cliente e na valorização do empregado de forma permanente.
Disso ele não oferece ilações para outros campos de cooperação
entre a empresa e a sociedade, por exemplo.
A pesquisa de Arruda (2008), sobre o estado da arte da ética nos
negócios, preocupou-se em averiguar a existência de (conduta)
ética nas empresas brasileiras. A década de 1990 fez com que os
temas da corrupção, liderança e responsabilidades corporativas
passassem a ser o prato principal. Foi desenvolvido com base
a modelos de avaliação de congruência e clima ético nas
empresas um gradiente de avaliação das empresas brasileiras.
Tal gradiente não se afasta muito da análise proposta por Aguillar,
embora tenha outros referenciais teóricos. O que é avaliado é a
relação lliderança-empregados-clientes-finalidade ou missão da
empresa. Trata-se de uma reflexão ao redor das componentes
microeconômicas. 2
O limite que se apresenta a essas reflexões é o da necessidade de
estender a reflexão ética para as relações sociais e socioambientais.
2 Conquanto os resultados da pesquisa sejam insignificantes para nossa
argumentação, destacamos alguns. A pesquisa investigou as 500 maiores
empresas que operam no Brasil. 77% das empresas possuem documentos
de ética empresarial. As empresas que possuem tais documentos os
difundem para consolidar a cultura corporativa. Sobre o clima ético, a
pesquisa foi reduzida a um pouco mas que uma centena de indústrias
e identificou vários abusos e violações de direitos aos empregados, em
especial em relação às questões de gênero.
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Universidade Gama Filho
No limite, como nos recorda Boaventura de Souza Santos (1999), se
há algum papel para o discurso ético este será o de nos orientar a
não sucumbir ao fascimo societal. Diferente do fascismo estatal dos
anos de 1930 e 1940, esta nova face do fascismo se faz presente
pela apartação social, por meio de zonas controlados por estados
paralelos, por meio da desregulamentação do trabalho, e sobretudo
por um fascismo financeiro. O fascismo financeiro conjuga o tempo
de duas formas, por um lado temos o tempo instantâneo, no qual as
transações se dão Just in time, e independente das coordenadas
espaciais. Por outro lado, temos o tempo glacial, em que as relações
sociais ocorrem numa sempiternidade, nas decisões das grandes
corporações (transnacionais). Ou ainda, como nos faz pensar
Jung mo Sung (2002) e Hugo Assmann, a necessidade de não
desconsiderar a desumanidade do Capitalismo. Ele é um sistema
autoregulador, que prescinde das deliberações dos indivíduos.
Como sistema ele está destinado a seguir sua lógica da competição,
da eficácia. De que maneira, então, conjugar a consciência social
e o sujeito ético com a autoregulação do mercado?
Cortina (2005, 166) considera que a ética empresrial não deve
afastar a conduta ética do empenho com a eficácia do negócio e
sua lucratividade, sob pena de ser inefetiva. A ética do negócio, a
ética empresarial, ela permite que exista um entremeamento, uma
trama, entre a política interna e externa da empresa. Ela identifica a
empresa com um elemento cooperativo com a sociedade e com o
Estado. Isso permitirá, segundo ela, a emergência de um novo ethos
empresarial. As empresas estarão efetivamente comprometidas
com o seu futuro e, assim, também, com o futuro da sociedade.
Serão mais personificadoras e mais promotoras de confiança,
entre os seus membros e com os seus clientes, e de todos com a
sociedade. Não está claro em que limite uma ética empresarial se
encontra com relação à coordenação de ações com vistas ao futuro
da coletividade e da Humanidade. Sem dúvida, há que se ponderar
sobre a necessidade de articular os deveres das corporações com
os dos outros atores sociais, a saber, o Estado e a sociedade
civil. A lógica cooperativa, ou o agir comunicativo, não pode estar
restrito a um único ator como aquele responsável pela coletividade.
Porém, cada um dos atores deve se compreender responsável por
todos, na medida em que assume sua responsabilidade específica
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Revista de Administração do Gestor
e compartilhada. No limite, a tensão entre mercado e democracia
está estabelecida e não pode ser diluída.
ConsIdeRações FInaIs
O crescente interesse pelo tema da ética empresarial como uma
das esferas da ética aplicada por parte do empresariado talvez
possa ser mensurado, também, pelo crescimento das publicações
dedicadas ao tema. Livros sobre empresas sustentáveis, sobre
procedimentos de boa governança e superação da corrupção não
deixam de chegar ao mercado livreiro. As abordagens indicam que
há necessidade de maior diálogo entre filósofos dedicados a refletir
sobre a ética e estes outros setores da sociedade. Efetivamente,
não compartilho do juízo de macIntyre. Considero que há, sim,
valor na ética aplicada, conquanto possibilite que o juízo prático
seja exercitado para a solução de dilemas que afetam a todos.
Os dilemas do mundo corporativo não serão de todo compreendidos
por filósofos se estes escaparem ao diálogo. Por outro lado, a busca
de soluções para tais dilemas, por parte dos dirigentes empresariais
não terá maior esclarecimento se estes se refugiarem no solipsismo
da exclusividade daqueles que detêm, efetivamente, o poder. O
poder é uma ferramenta da ilusão e do autoengano. é muito fácil
crer-se correto e inerrante quando se é impelido a deliberar sobre
processos gerais e efetivas conseqüências para a vida de sujeitos
– que se transformam em objetos. O dilema é cruel. As respostas
aos mesmos podem não ser tão cruéis assim.
O esforço cooperativo é próprio de todos que participamos da
esfera pública. A tarefa de sermos participantes é exigente. Ela
nos insere numa corresponsabilidade contínua, permanente.
Ao aceitarmos essa intersubjetividade originária, que de forma
indelével orienta toda socialização, somos compelidos a participar
como autores, autolegisladores, de nossa própria solidariedade.
A reinvenção diária da vida democrática depende disso. Não
haverá uma sociedade justa sem inclusão e cuidado com o meio
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Universidade Gama Filho
ambiente, sabemos isso. Porém, jamais poderemos cooperar com
tal possibilidade se nos deixarmos enredar sobre as crenças já
estabelecidas. Também nossas crenças precisam ser criticadas e
apuradas na construção do entendimento mútuo possível.
ReFeRênCIas bIblIogRáFICas
AGUILAR, Francis J. Maximizando resultados através de uma conduta
ética. RJ: Jorge zahar Editores, 1996.
ARRUDA, maria Cecília C. O estado da arte da ética nos negócios.
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CAVALCANTE JúNIOR, Amadeu de Farias. “Ética e administração:
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CORTINA, Adele e Navarro, Emilio m. Ética. SP: Loyola, 2005.
HABERmAS, J. Consciência moral e agir comunicativo, trad. Guido
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NASH, Laura L. Good intentions aside: a manager’s guide to resolving
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SOUZA SANTOS, Boaventura. “Reinventar a democracia: entre o
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WELLMAN, Christopher H.(ed.) A companion to applied ethics. Uk:
Blackwell, 2003.
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117

A Relação da Sociedade
com as Organizações
no Processo de Gestão
Estratégica
daniella guiMarães bergaMini de sá, M. sc.
Marcelo lopes da rosa lisboa luz, M. sc.
Marcus vinícius vianna castro, M.sc.
Resumo. A aplicação da gestão estratégica de
pessoas nas organizações contemporâneas
constitui-se em um diferencial competitivo, na
medida em que se valoriza o capital intelectual,
aumentando, desse modo, a eficiência e eficácia
da organização. Esse sistema sofreu uma relevante
expansão e diversificação nas últimas décadas. O
objetivo deste artigo é um estudo analítico e reflexivo
sobre a Gestão Estratégica e Competências
Essenciais, que se caracteriza pela abordagem
de assuntos relacionados a: globalização e
capitalismo; educação com responsabilidade
em busca de uma sociedade livre; liderança
baseada em princípios e valorização da inteligência
emocional; metacompetência; gestão estratégica
das competências de Recursos Humanos; e
aspirações estratégicas nas organizações.
Observa-se que o treinamento e desenvolvimento
da capacitação profissional, adotado pelas
organizações, contribuíram para o aperfeiçoamento
do alinhamento pessoal com o organizacional. Por
fim, verificou-se que as atividades de RH foram
integradas ao modelo de competências da empresa
119

IntRodução
Universidade Gama Filho
e a gestão por competências pode proporcionar ao
RH a sua dimensão estratégica.
PalavRas Chave: pessoas; estratégia; organização;
competências.
abstRaCt. The implementation of the strategic
management of people in contemporary organizations
is a competitive differentiator, as it values the
intellectual capital, thereby increasing efficiency
and effectiveness of the organization. This system
underwent a significant expansion and diversification
in recent decades. This article is a reflective and
analytical study on the strategic management
and key competences, which is characterized by
addressing issues related to: globalization and
capitalism; education with responsibility in pursuit
of a free society; principle-based leadership and
valuing emotional intelligence; strategic management
of human resources competencies; and strategic
aspirations in organizations. Noted that the training
and development of professional training, adopted by
the organizations, contributed to the improvement of
staff with the organizational alignment. Finally, the HR
activities were integrated into the company’s model
of competencies and competency management can
provide the HR strategic dimension.
KeywoRds: people; strategy; organization; skill
é comum na vida cotidiana nos encontrarmos diante de várias
escolhas a serem feitas. Tomar a decisão correta implica em
planejamento e no aprimoramento de diversas características
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Revista de Administração do Gestor
pessoais de modo que possamos nos tornar pessoas mais próeficientes.
O estudo deste trabalho, refere-se a análises e reflexões: do
panorama da globalização e evolução capitalista; dos objetivos
que conduzam à satisfação evolutiva, tanto no campo psíquico,
mental espiritual e cultural através de uma sociedade livre e
responsável; da liderança baseada em princípios; da inteligência
emocional; da utilização de hábito que conduza à eficácia; e das
competências essenciais das pessoas para gerir as organizações
de forma estratégica. Além de valorização das pessoas
metacompetentes, que realmente sabem o que querem baseadas
em sua própria essência e no desenvolvimento de habilidades.
O sucesso profissional e pessoal parece estar sempre ligado a
alegria e ao entusiasmo. Em muitos casos, a satisfação pessoal
vem antes da realização profissional. Por isso, torna-se relevante
saber especificamente o que se quer conseguir e fixar-se as metas
e objetivos que se quer alcançar.
A metodologia adotada para este estudo, que é do tipo qualitativa,
hipotético-dedutiva, utilizou-se de consulta bibliográfica a apostilas,
artigos, revistas e livros; além de informações obtidas através da
Internet que tratam de assuntos relacionados a gestão estratégica,
competências essenciais e organizações globalizadas.
Com o avanço tecnológico e a globalização da economia, fez-se
necessário alterar os modelos de produção e de gestão, para que
novos modelos de gestão garantam a possibilidade de competição
atual e futura. Neste cenário, a Gestão por Competências, surge
como modelo estratégico voltado para gestão de pessoas e da
organização, cujo objetivo é mostrar como esse método pode
ser uma fonte de informação para atender a área de Recursos
Humanos.
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eduCação Com ResPonsabIlIdade e soCIedade lIvRe
Segundo Werneck (2003), uma sociedade livre só se constrói com
responsabilidade. Com isso, uma educação voltada para a formação
do caráter responsável é uma imposição dessa mesma sociedade.
Partindo da afirmação de Werneck, percebe-se que há uma
sinergia entre responsabilidade e liberdade. No entanto, a
educação hoje está dividida em processos cognitivos e de
formação da personalidade do indivíduo levando o processo de
aprendizagem a uma realidade ultrapassada.
A educação pode contribuir na formação de uma sociedade
livre e responsável, desde que seja divida em vários aspectos
e tratá-los de maneira uniforme e de igual importância, como:
moral e ética; estímulo ao conhecimento; adaptação de
necessidades e interesses; conscientização; reconhecimento
e valorização do ser e do universo; identificação, apresentação
e implementação de um sistema coerente com a realidade
do mundo; disseminação da democracia em seu real sentido;
aplicação do termo responsabilidade como meio importante de
socialização e melhoria da convivência; encorajamento na busca
de suas realizações, descobertas e reconhecimento de seus
medos e erros.
A razão de ser da educação libertadora está no seu impulso inicial
conciliador. Daí que tal forma de educação implique na superação
da contradição educador-educandos, de tal maneira que se façam,
ambos, simultaneamente, educadores e educandos.
O melhor ensino não surgirá a partir de melhores meios para
o professor instruir, mas ao dar ao estudante as melhores
oportunidades para construir, inventar, inovar e descobrir.
Como já se viu, o professor, em relação ao aluno, deve ser um
orientador que contribua com uma educação voltada para a
formação do caráter responsável perante a sociedade. Isso requer
do país uma melhor revisão do seu processo de educação, pois
são os alunos de hoje que constituirão as plenárias das câmaras
e das assembléias como representantes da sociedade.
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Não se deve repetir os modelos do passado, nos moldes arcaicos
de uma educação antidialógica, pois se não teremos os mesmos
tipos inesquecíveis de nossa história.
Se as carteiras escolares não permitem trabalhos em grupo e
o diálogo, as pessoas não serão democráticas no futuro, serão
aquele grupo humano sempre esperando que alguém tome as
medidas e dê as soluções prontas como o professor.
A educação para a liberdade passará sempre pela responsabilidade,
entendendo-se claramente responsabilidade como meio
importante de socialização e melhoria da convivência humana.
A responsabilidade social é indispensável, sobretudo num país
subdesenvolvido ou em desenvolvimento, onde as carências
tornam os acessos cada vez mais difíceis.
A escola é um elemento importante na formação da consciência
do povo; se ela trabalha na direção democrática, poderá haver
um aumento na conscientização e, até mesmo, mudança deste
comportamento. Não se faz uma democracia sem democratas,
portanto as escolas, formando consciências abertas à participação,
poderão contribuir com o desenvolvimento desta partilha contínua,
marca das democracias e diferença fundamental entre elas e as
demais propostas.
lIdeRança baseada em PRInCíPIos e
IntelIgênCIa emoCIonal
Essa liderança apresenta características e ferramentas que são
indispensáveis aos notáveis líderes. Segundo Covey (2002), as
principais características da liderança baseada em princípios são
estar sempre aprendendo. As pessoas que pautam suas vidas em
princípios são continuamente instruídas por suas experiências;
estar voltados para o serviço. Aqueles que se esforçam para
pautar suas ações em princípios encaram a vida como uma missão
e não como uma carreira; irradiar energia positiva. As pessoas
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baseadas em princípios tem uma aparência alegre, agradável
e feliz; acreditar nas outras pessoas. As pessoas baseadas
em princípios não reagem exageradamente a comportamentos
negativos, a críticas ou fraquezas humanas; vidas equilibradas.
Estas pessoas lêem a melhor literatura e as melhores revistas
e mantêm-se atualizadas em relação aos assuntos e eventos
mais recentes; encarar a vida como uma aventura. As pessoas
baseadas em princípios saboreiam a vida; ser sinérgico. São
catalisadores de mudanças, melhoram qualquer situação em
que se envolvem; e exercitar-se pela auto-renovação. Exercitam
regularmente as quatro dimensões da personalidade humana:
física, mental, emocional e espiritual.
Covey (2002) destaca, também, as ferramentas do poder que
irão aumentar o prestígio de um líder, tais como Persuasão -
compartilhar razões e fundamentos, valorizar sua posição ou
seu desejo, mantendo um verdadeiro respeito para com as
idéias e perspectivas dos seguidores; Paciência - para com o
processo e a pessoa; mantenha uma perspectiva a longo prazo
e o compromisso com os seus objetivos diante de obstáculos a
curto prazo e resistência; Cavalheirismo - nada de severidade,
inflexibilidade ou força ao lidar com as vulnerabilidades, que os
seguidores possam expressar; Aprendizado - o que significa
trabalhar partindo da hipótese de que você não possui todas
as respostas; Aceitação - abstendo-se de fazer julgamentos;
Gentileza - sensibilidade, bondade, atenção; Abertura - obtendo
informações e perspectivas precisas sobre o que os seguidores
podem vir a ser; Confronto compassivo - reconhecendo erros
e a necessidade dos seguidores fazerem ‘correções de curso’;
Consistência - de modo que o seu estilo de liderança não seja
uma técnica de manipulação, mas um conjunto de valores, de
quem você é e quem você está se tornando; e Idoneidade -
harmonizando honestamente as palavras e os sentimentos com
os pensamentos e as ações, sem qualquer outro desejo a não
ser o bem dos outros.
Esse estudo nos leva a refletir sobre o que realmente precisa-se
para alcançar o sucesso não apenas no segmento social, mas
também num processo mais abrangente chamado vida.
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O controle das emoções é fator essencial para o desenvolvimento
da inteligência do indivíduo. Inteligência Emocional é um grito de
alerta aos que ainda pensam que a razão é a única responsável
por nosso destino. Se dermos mais atenção sistemática à
inteligência emocional - ao aumento da autoconsciência, a lidar
mais eficientemente com nossos sentimentos aflitivos, manter o
otimismo e a perseverança apesar das frustrações, aumentar a
capacidade de empatia e envolvimento, de cooperação e ligação
social, o futuro pode ser mais esperançoso.
As lições emocionais que aprendemos na infância, em casa e
na escola, modelam os circuitos emocionais, tornando-nos mais
aptos - ou inaptos – nos fundamentos da inteligência emocional.
Conjunto fundamental da inteligência emocional: talentos como
a capacidade de motivar-se e persistir diante de frustrações;
controlar impulsos e adiar a satisfação; regular o próprio estado
de espírito e impedir que a aflição invada a capacidade de pensar;
criar empatia e esperar.
Ao contrário do quociente de inteligência (QI), com seus quase
cem anos de história de pesquisa com milhares de pessoas, a
inteligência emocional é um conceito novo. Ninguém pode ainda
dizer exatamente até onde responde pela variação de pessoa para
pessoa no curso da vida. mas os dados que existem sugerem
que ela pode ser tão poderosa - e às vezes mais - quanto o QI.
E embora haja quem argumente que não se pode mudar muito
o QI com a experiência ou educação, as aptidões emocionais
decisivas na verdade podem ser aprendidas e melhoradas. A
aptidão emocional é uma metacapacidade, determinando até
onde podemos usar bem quaisquer outras aptidões que tenhamos,
incluindo o intelecto bruto. muitos indícios atestam que as pessoas
emocionalmente competentes - que conhecem e lidam bem com
os próprios sentimentos, e lêem e consideram os sentimentos das
outras - levam vantagem em qualquer campo da vida, seja nas
relações amorosas e íntimas, seja assimilando as regras tácitas
que governam o sucesso na política organizacional. As pessoas
com prática emocional bem desenvolvida têm mais probabilidade
de se sentirem satisfeitas e serem eficientes em suas vidas,
dominando os hábitos mentais que fomentam sua produtividade.
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A maior contribuição isolada que a educação pode dar ao
desenvolvimento de uma criança é ajudá-la a encaminhar-se para
um campo onde seus talentos se adaptem melhor, onde ela será
feliz e competente. As pessoas de maior certeza sobre os próprios
sentimentos são melhores pilotos de suas vidas, tendo um sentido
mais preciso de como se sentem em relação a decisões pessoais,
desde com quem se casar a que emprego aceitar.
Segundo Cooper & Sawaf (1997), os homens de alta inteligência
emocional são socialmente equilibrados, comunicativos e
animados, não inclinados a receios ou ruminações preocupadas.
Têm uma notável capacidade de engajamento com pessoas ou
causas, de assumir responsabilidades e ter uma visão ética; são
solidários e atenciosos em seus relacionamentos. Sentem-se à
vontade consigo mesmo, com os outros e com o universo social
em que vivem.
Os grandes pensadores são unânimes em afirmar que o
pensamento acreditado se materializa. Segundo Claret (1995),
a qualidade do que se fala pressupõe conhecimento da língua.
Uma boa mensagem não deve ser revestida de andrajos. As
pessoas eficazes não vivem voltadas para os problemas, elas
vivem voltadas para as oportunidades. A pessoa realmente eficaz
tem a humildade e a reverência para reconhecer suas limitações
perceptivas e para reconhecer os imensos recursos disponíveis
na interação com os corações e mentes de outros seres humanos.
Segundo Covey (1999), quanto mais você se aprimora em hábitos
que levam à independência, mais eficaz será em situações
interdependentes. O autor afirma, ainda, que a renovação é o
processo de revitalizar todos os outros hábitos, caracterizando-se
como um princípio - e um processo - que nos dá a força necessária
para nos movermos em uma espécie de “espiral ascendente” de
crescimento e mudança, de melhoria contínua. O movimento ao
longo dessa “espiral ascendente” exige aprendizado, dedicação
e ação em planos cada vez mais elevados.
Assim, é possível perceber que, para conseguirmos alcançar
melhores resultados em nossas vidas, temos que começar de
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dentro para fora. Além disso, observa-se, então, que não podemos
motivar as outras pessoas, mas sim alertá-las e incentivá-las pois,
a motivação é pessoal ou seja, é intrínseca.
Covey (1999) afirma que a liberdade de escolha abrange os
dons que nos tornam humanos, distintos dos outros animais.
A habilidade de dizer sim ou não às situações que aparecem
rotineiramente pode mudar o destino que traçamos em nossas
vidas. A partir do momento que nos fechamos para o novo,
diminuímos as chances de encontrar a felicidade. Apesar de
situações diferentes serem muitas vezes ameaçadoras, elas
podem ser encaradas como desafios pessoais. E mesmo quando
se toma uma decisão errada, o aprendizado não foi em vão. Não
adianta se prostrar diante de uma decisão errada. O importante
nesse momento é pensar numa forma de reverter a situação.
Pessoas pró-ativas são aquelas pessoas que desenvolvem em
si o potencial de viver da maneira que lhe traga mais felicidade,
visto que possuem a capacidade de analisar e ponderar suas
decisões baseadas em seus valores.
Segundo Covey (1999), a vitória interna precede a vitória em
público. Esta é uma frase compreensível, porém difícil de ser
colocada em prática. Estar em harmonia consigo mesmo e com a
ambiente em que se vive, talvez seja um caminho para conseguir
colocar em prática a mensagem que é passada através dessa
frase.
As novas empresas são valorizadas pela capacidade de
adquirir, gerar, distribuir e aplicar conhecimento estratégica e
operacionalmente (Toffler, 1998). A produção em massa já não
é uma meta essencial, pois todas as empresas já dispõem dessa
capacidade. O importante é a criatividade para gerar novos
produtos inovadores capazes de agregar valor.
A verdade é que as empresas estão se tornando cada vez
mais intelectualizadas, e portanto valorizando profissionais com
conhecimento não apenas sobre o seu setor na empresa, mas
que tenha uma visão geral de todo o processo da produção.
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metaComPetênCIa e estRatÉgIa oRganIzaCIonal
Segundo mussak (2003), nos dias de hoje, busca-se menos
produtividade e mais competitividade, menos informação e
mais conhecimento, menos treinamento e mais educação.
Assim, flexibilidade, criatividade, informação, comunicação,
responsabilidade, empreendedorismo, sociabilização, tecnologiam
podem ser consideradas características do trabalhador do século
XXI que nos direcionam para uma profunda reflexão sobre nós
mesmos:
mussak (2003), destaca que as principais características da
metacompetência são:
Planejamento - Atingir o objetivo exige mais do que desenvolver
habilidade para alcançá-lo. Por isso, ter uma metodologia ou
planejamento é fundamental para conseguir atingir as expectativas
sem se perder pelo caminho ou ficar fazendo rodeios. Um bom
planejamento está intimamente ligado ao autoconhecimento, pois
só assim é possível saber o que realmente buscar alcançar e quais
são as ferramentas necessárias para tal proeza.
Encontrar o objetivo é o primeiro passo do planejamento.
Entretanto apenas encontrar o objetivo não basta, devemos nos
empenhar em não desviar a atenção de tal objetivo, pois muitas
vezes acontece da pessoa saber seu objetivo e não atingi-lo
devido à comodidade e falta de prioridades.
Saber o porquê remete ao conhecimento do que realmente é
essencial para encontrar a satisfação. Ter consciência daquilo
que realmente irá nos satisfazer permite excluir a possibilidade
de tomarmos o caminho errado por causa da influência de outras
pessoas.
Saber como alcançar o objetivo é outra importante etapa do
planejamento. Afinal, só podemos colocar nossos planos em
prática quando sabemos quais ferramentas iremos utilizar.
Uma etapa que normalmente é a causa da não realização do
planejado é o tempo previsto para a execução do plano. Uma
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coisa que observo, ao menos em mim, é que muitas vezes vou
adiando a data final da realização de alguns planos por medo de
não conseguir atingi-lo, por motivos diversos, e por conseqüência
acabar me frustrando.
A última etapa é saber quanto e de onde virão os recursos. A má
elaboração dessa etapa pode ser motivo de insucesso. Devemos
ter a consciência do que podemos alcançar, objetivar algo que
foge nosso alcance só pode trazer frustração. Assim, é muito
normal vermos nas pessoas humildes os maiores índices de
alcance de suas metas. Normalmente percebemos que as fontes
de satisfação verdadeira estão em nós mesmos e nas pessoas
que nos circundam. Depositar satisfação em bens materiais gera
uma busca cíclica que, provavelmente, nunca será alcançada.
Principalmente no contexto em que vivemos atualmente, onde
a cada dia novas coisas são inventadas e que o sistema sócioeconômico
nos incentiva a querer sempre mais.
Comunicação - é uma característica que precisa constantemente
ser revista. Empenhar-se em melhorar a habilidade de comunicarse
representa uma garantia de que as outras pessoas tenham
o conhecimento de quem você é e aonde você quer chegar,
permitindo assim, que se tenha uma melhor compreensão.
O ser humano tem a necessidade de se relacionar. Expressarse
de maneira integra, isto é, condizente com o que realmente a
pessoa é, é a melhor forma de atingir o sucesso. Caso a pessoa
não atinja as expectativas da sociedade, saberá onde terá que
mudar, caso atinja, será automaticamente reconhecida. Dessa
forma, a dissimulação, não leva a lugares muito promissores.
Podemos nos expressar de diversas formas. A expressão
corporal, normalmente, é menos considerada que a expressão
oral, entretanto ela pode ter grande repercussão no meio social.
Em certas ocasiões, até mais que a forma de expressão falada.
Assim, atitudes corporais corretas como manter a coluna ereta, os
ombros para trás, a cabeça erguida, como manda a natureza, e
manter um sorriso fácil no rosto, são garantias de obter um ótimo
estado mental e demonstrar as pessoas que estão ao redor que
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se está vivendo bem. Tal atitude nos permite transmitir serenidade
e bem estar a outras pessoas.
Criatividade - Acredita-se que ser criativo é até mais importante
do que ser bem informado, e a explicação é de que uma pessoa
sem informação mas com criatividade tem condições de buscar
informação – e, além disso, saberá o que fazer com ela. E há
pelo menos três justificativas para o fato de a criatividade estar
sendo tão valorizada no mundo profissional contemporâneo:
a competitividade cada vez maior, a grande velocidade das
transformações e a valorização do empreendedorismo.
A grande competitividade é uma das principais marcas registradas
de nosso tempo. Deriva do aumento da concorrência, subproduto
da globalização, e da evolução das competências das pessoas e
das organizações, característica da sociedade do conhecimento.
Já vimos que competência é o pressuposto da competitividade.
Quando há mais pessoas e empresas competentes, aumenta
a competitividade e isso se dá hoje em nível mundial. Para se
manter no jogo da competitividade, não é mais suficiente uma
competência específica, por maior que ela seja; é preciso que
venha acompanhada de flexibilidade – e aí entra o valor da
criatividade, componente da metacompetência.
As mudanças comportamentais, impostas especialmente
pela evolução da tecnologia da comunicação e também para
flexibilização dos costumes, exigem o exercício da criatividade
adaptativa. Dito de outra forma, para acompanhar as mudanças
do mundo moderno, temos de ser criativos, estar sempre
aprimorando nosso mundo particular, tornando-o adaptado e
preparado para o próximo salto evolutivo.
Responsabilidade - O sucesso pessoal é proveniente da
responsabilidade que o indivíduo possui em um grau elevado
ou não, pois a responsabilidade é mais difícil de se ensinar, haja
vista, que faz parte do caráter da pessoa. Nós somos animais
capazes de discernir e refletir o grau de maturidade de cada
indivíduo. Por isso, as empresas estão valorizando cada vez mais
essa qualidade nos seus profissionais e até mesmo estimulando o
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seu exercício através de uma estratégia chamada empowerment
em que são delegadas novas funções aos trabalhadores como:
controle da qualidade, fiscalização das condições de segurança
e higiene, liberdade para sugerir inovações etc. é importante
salientar que não é uma delegação de poder mais acima de tudo
de responsabilidade. Seja qual for o cargo do trabalhador todos
tem a sua responsabilidade no mesmo nível de importância, pois
todos fazem parte da empresa e se uma unidade falhar todo o
resto será comprometido.
Disciplina - Na vida, três fenômenos complementares estão
sempre interagindo: o sentimento, o pensamento e a atitude. Eles
são inseparáveis, no entanto a ordem em que se apresentam pode
variar. A ação pode, e muitas vezes deve, preceder a emoção.
Isso vale para tudo – fazer ginástica, trabalhar, estudar e coçar
a cabeça. Comece que a vontade chega. Pessoas disciplinadas
são as que conseguem definir com clareza o que deve ser feito
e não abrem mão do decidido, sabendo que o resultado sempre
será compensador.
Empreendedorismo - O ser humano é um empreendedor nato
e isso pode ser demonstrado ao longo de nossa história. São
qualidades do empreendedor: superar limites, enfrentar situações
novas, assumir responsabilidades, ir além dos objetivos, contornar
dificuldades, conviver com diferenças e construir o novo. Tudo
isso, requer iniciativa, criatividade, ousadia e responsabilidade.
Inteligência - É definida como a capacidade de percepção,
compreensão, aprendizado e adaptação, sendo a ultima
característica a mais importante de todas e que atualmente é
desejável para um candidato a uma vaga em uma empresa, pois
o mundo está em constante transformação e só as empresas que
se adaptarem rapidamente as novas realidades do mercado é que
sobreviverão. Assim como só os profissionais que responderem
melhor as novas exigências conseguirão manter-se atuante nas
empresas.
A cultura organizacional define as normas de conduta, o
alinhamento dos valores, a percepção da missão da empresa. O
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clima organizacional permite que tudo isso seja posto em prática,
mas demanda investimento em relações interpessoais e em um
valor subjacente, a qualidade da comunicação, e acabamos então
voltando à velha questão de que as pessoas não estão preparadas
para se comunicar adequadamente.
Coerência da imagem pessoal com o comportamento - Para
atender as exigências do mercado é necessário ser bom e também
parecer bom, ou seja, haver coerência entre a imagem pessoal
e o comportamento. Isso vale tanto para o trabalhador como
para a empresa. O trabalhador precisa passar uma boa imagem
para seus colegas de trabalho e para seus chefes, assim como
a empresa necessita que seus clientes realmente a vejam como
a melhor opção em todos os aspectos. Tudo vai depender da
nossa postura no dia a dia. Ela é que transmitirá nossa imagem
para o exterior. mostrar que somos seres humanos, através de um
bom dia, já é um bom começo, pois não há como se desenvolver
profissionalmente sem desenvolver o lado humano.
A realização pessoal tem relação bastante estreita com a
realização profissional. Afinal, não somos obrigados a trabalhar,
mas passamos a maior parte de nossa vida trabalhando. Trabalhar
é a nossa oportunidade se sentir útil à sociedade. é entender a
importância da parte compondo o todo.
Devemos desenvolver em nós capacidades, tais como:
entusiasmo, pois é ele que nos dá vitalidade, que dá brilho aos
nossos olhos, coragem e perseverança; capacidade de captar
mensagens, pois o ser humano não vê só fatos, mas valores;
capacidade de encantamento, ou seja, ter intuição, captar outras
percepções de energias no ambiente; e capacidade de olhar,
ouvir e compreender as coisas e as pessoas como processos
complementares de realidades diferentes.
A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual
a organização interage com o seu contexto ambiental. Ela define o
comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico
e competitivo (Paschoal, 2004). é condicionada pela missão
organizacional, pela visão de futuro e pelos objetivos principais
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da organização. Onde, todas organizações têm uma missão a
cumprir ou uma incumbência que envolve os objetivos essenciais
do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa.
Ao definir a missão organizacional deve-se ter em mente: Quem
somos? O que fazemos? E por que fazemos? A missão reflete
a filosofia da organização e depende dos valores e crenças dos
seus criadores e líderes. Ela deve ser atualizada e ampliada
continuamente. Seus principais valores são: crença no indivíduo,
bons produtos e melhor serviço.
A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma
e do seu futuro. Ela está geralmente mais voltada para aquilo que
a organização pretende ser, do que para aquilo que ela realmente
é. Quando as pessoas conhecem a visão pretendida, elas ficam
sabendo melhor para onde ir. A visão não deve ser conservadora
do “status quo”, mas deve refletir uma postura não conformista
devido as constantes mudanças no cenário mundial. Com isso,
a missão e a visão proporcionam os elementos para a definição
dos objetivos organizacionais e para a formulação da estratégia
organizacional.
Os objetivos são resultados que se pretendem alcançar dentro
de um determinado período de tempo. Para serem eficazes os
objetivos organizacionais devem ser:
- Focalizados em um resultado a ser atingido e não em
uma atividade;
- Consistentes (estar coerentemente ligados uns aos
outros dentro da organização);
- Específicos, mensuráveis e bem definidos;
- Relacionados a um determinado período de tempo; e
- Alcançáveis (devem ser perfeitamente possíveis).
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global
e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda.
Essa estratégia apresenta aspectos fundamentais que envolvem
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a organização, tais como: ser definida pelo nível institucional com
ampla participação dos demais níveis; ser projetada a longo prazo
e define o futuro e o destino da empresa; envolve a empresa como
uma totalidade para obtenção de sinergia; e ser um mecanismo
de aprendizagem organizacional para as pessoas (retroação).
A definição da estratégia depende de dois tipos de análises:
Análise do ambiente externo: para verificar e analisar as
oportunidades a serem aproveitadas e as ameaças a serem
neutralizadas ou evitadas; e Análise do ambiente interno: para
verificar os pontos fortes e fracos da organização (trata-se do
levantamento de habilidades, capacidades e dificuldades).
Nesse sentido, um dos maiores desafios da Gestão de Pessoas
é fazer com que a estratégia organizacional seja corretamente
entendida e compreendida por todos os membros da organização,
a fim de que todos saibam o sentido do esforço e dedicação
necessários para a organização atingir os fins a que se propõe.
Assim, um dos aspectos mais importantes da estratégia
organizacional é a sua amarração com a função de Gestão de
Pessoas, no sentido de se buscar a integração das funções
com os objetivos globais da empresa. Com isso, o planejamento
estratégico de recursos humanos refere-se à maneira pela qual
a função de Gestão de Pessoas pode contribuir para o alcance
dos objetivos organizacionais.
Segundo Tachizawa (2001), ao se fazer o planejamento do
contingente de pessoal necessário em uma empresa deve-se
levar em consideração o índice de absenteísmo; o índice de
rotatividade de pessoal; as mudanças nos requisitos da força de
trabalho, com base na capacidade profissional dos empregados
e na motivação para o trabalho; e os fatores internos e externos
ao trabalho.
A rotatividade não é uma causa, mas um efeito de fatores internos e
externos (Tachizawa, 2001), tais como: Oportunidade decrescimento
na empresa; Relacionamento humano; Conjuntura econômica; Estilo
gerencial; Política salarial; Condições físicas e psíquicas de trabalho;
e Situação de oferta e procura do mercado de RH.
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Quanto às mudanças nos requisitos da força de trabalho, devido às
mudanças no cenário nacional e internacional, os requisitos da força
de trabalho também estão mudando. Mas, os novos profissionais
não estão sendo devidamente preparados para ingressar nesse
novo mercado e isso afeta diretamente o planejamento estratégico
de Gestão de Pessoas. Com isso, o planejamento estratégico da
Gestão de Pessoas deve oferecer bases para o recrutamento e
seleção de pessoal; para a avaliação de desempenho; para a
definição de cargos e salários; para a elaboração dos programas
do treinamento e desenvolvimento de pessoal; e para subsidiar a
auditoria de recursos humanos. Em síntese, o planejamento pode
servir de base para a Gestão Estratégica de Pessoas.
gestão estRatÉgICa das
ComPetênCIas de ReCuRsos humanos
Segundo Ruano (2003), a Gestão por Competências como
um recurso estratégico de recursos humanos (RH), visa
valorizar e recompensar diferenças individuais, motivando o
desenvolvimento profissional; preparar a empresa e as pessoas
para um novo contexto organizacional; otimizar recursos em
treinamento e recrutamento & seleção; e integrar ações de RH
com as estratégias da empresa. Tem como premissas básicas:
simplicidade, mostrar transparência, ser participativo e estar
sintonizado com o mercado globalizado.
Dessa forma, a Gestão por Competências busca alcançar
objetivos, tais como: salários superiores ou equiparados com o
valor de mercado; crescimento das pessoas dentro da empresa; e
sintonia ou integração das metas pessoas com as organizacionais.
Ruano (2003) afirma que não há um consenso entre a definição
das competências e suas área de atuação na organização.
Contudo, destaca o fato de que há uma relação entre elas, uma
vez que as organizações não vivem sem o conhecimento das
pessoas e vice-versa. A agregação de valor dos indivíduos é,
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portanto, sua contribuição efetiva ao patrimônio de conhecimento
da organização, o que lhe permite manter suas vantagens
competitivas ao longo do tempo.
O novo conceito de Gestão Estratégica de RH modifica as
atribuições do profissional de RH, a saber: de operacional para
estratégico; de administrativo para consultivo; de voltado para a
função para voltado para o negócio; e de voltado para a empresa
para voltado para o mercado consumidor. Com isso, buscam
aproximar a performance das pessoas às metas organizacionais
visando o alcance da rentabilidade da empresa.
A operacionalização da metodologia adotada pela gestão
estratégica para obter êxito deve considerar os desafios associados
com seu desenvolvimento e instalação. Portanto, o desafio da
competência requer participação; desenvolver medidas confiáveis
e válidas; gerenciar feedback negativo; assegurar relação com os
cargos; e utilizar a tecnologia para reduzir despesas.
Neste estudo, constatou-se que há uma zona de interseção
que se confirma a inter-relação entre os conceitos da Gestão
Estratégica de Pessoas com a Gestão por Competências.
Onde o Programa de Avaliação por Competências promove a
auto-avaliação de conhecimento; incentiva os colaboradores a
buscar o desenvolvimento contínuo; possibilita aos colaboradores
um feedback de suas avaliações por parte dos gestores; e
possibilita priorizar de forma simples as ações de capacitação dos
colaboradores. Além de desenvolver um sistema de incentivos
para compensar a remuneração e alinhar continuamente as
competências funcionais com as estratégias da empresa.
asPIRações estRatÉgICas e
ComPetênCIas oRganIzaCIonaIs
Hoje em dia fala-se muito de Intenção ou Aspiração Estratégica,
tendo em vista a proposta atual ser mais flexível e adaptada
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às grandes transformações por que as empresas passam em
curto espaço de tempo. Se a Aspiração Estratégica nos permite
vislumbrar quem queremos ser e aonde podemos chegar no
futuro, a identificação das Competências Organizacionais nos
auxilia a descobrir as capacidades que temos ou que teremos
de desenvolver na busca da competitividade, já que essa
competitividade não se resume mais a comparar produtos e
serviços.
Uma das queixas que repetidamente ouvimos dos nossos clientes
é: como podemos implementar e acompanhar a evolução dos
planos traçados nas reuniões de Planejamento Estratégico, de
modo que não se trate de mais um esforço realizado apenas uma
vez por ano e revisto no final do próximo quando da elaboração
do novo orçamento? E a questão: como sabemos que as
Competências Organizacionais estão realmente sendo utilizadas
e desenvolvidas?
Uma das opções mais convincentes para responder a estas
perguntas está no Sistema de Gestão Estratégica, também
conhecido como Balanced Scorecard, proposto por Robert kaplan
e David Norton em seu livro Estratégia em Ação.
Por este sistema ser muitas das vezes confundido ou simplesmente
compreendido como um conjunto de indicadores financeiros
e não-financeiros. A primeira reação de muitos executivos é
dizer: “Se esta é a proposta do Blanced Scorecard, nós já temos
esses indicadores”. A questão não reside em ter ou não ter os
indicadores, e sim no uso que a empresa faz deles. E esse uso
está ligado ao modelo de Performance que deve ser estabelecido
se queremos atingir a nossa Aspiração Estratégica.
A formulação deste modelo permite à empresa, no seu todo,
visualizar o que se espera da interação entre as áreas, a relação
causa-efeito entre as partes e a própria performance individual.
Esta visualização permite à direção da empresa apresentar a
estratégia de forma tangível a todos os níveis da organização. Ao
se falar das pessoas, pergunta-se: Com quem iremos caminhar
em direção ao futuro? Quem irá aspirar conosco? O nosso famoso
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“ativo mais importante”, o nosso “maior capital” normalmente fica
de lado e não costuma ser integrado nos esforços estratégicos.
Tanto a abordagem de Competências Essenciais proposta por
Hamel e Prahalad, consultores e autores do livro “Competindo
pelo Futuro”, como o “Balanced Scorecard”, proposto por Kaplan
e Norton, citado por Nisembaum (2000), nos permitem integrar as
ações ligadas a pessoas, de forma consistente ao nosso Plano
de Aspiração Estratégica, e principalmente através do modelo de
Performance e da identificação das Competências Individuais,
estabelecer que contribuições à empresa precisará dos seus
colaboradores no futuro próximo assim como novas posições
que deverão ser abertas. Isso retrata o alinhamento “indivíduo
– organização”. Onde as pessoas que conseguem assumir
compromissos consigo mesmos tornam-se contribuidores mais
eficazes, já que têm condições de alinhar o que desejam com o
que a organização precisa.
Dentro da idéia de desenvolvimento dos planos de aspirações
estratégicas foram apresentados, por Nisembaum (2000), cinco
poderes necessários para vencer no futuro:
Imaginação – sem ela, a possibilidade de criar algo novo é
restrita. A sua empresa e as pessoas têm de estar quinze
minutos à frente das outras. A capacidade de imaginar
nos permite olhar para o futuro e analisar a capacidade
que nós, como empresa, temos de desenhar e influir na
construção de cenários dos próximos anos.
Voz – é a capacidade de comunicação, de manifestação
das nossas idéias. “Se você pode sonhar e relatar o seu
sonho, você pode realiza-lo”.
Parceria – é a habilidade de desenvolver uma rede,
tanto interna quanto externa, que nos permita ampliar
conhecimento e as possibilidades.
Comprometimento – em épocas onde a “lealdade” à
empresa é questionada, o que se propõe estabelecer é
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um compromisso com alguma coisa que seja significativa
para você.
Contribuição – permite o intercâmbio entre as empresas
e as pessoas, destacando a responsabilidade social de
ambos para com o meio.
Para Nisembaum (2000), existem várias formas de se elaborar
cenários que permitem às empresas:
- Compreenderem melhor os pontos de sua cadeia de
valor e como a competitividade pode ser afetada pelos
impulsionadores escolhidos.
- Elaborarem mapas com os vários futuros decorrentes
das mudanças na atuação dos impulsionadores.
- Integrarem os resultados desta análise para complementar
sua visão e aspiração estratégica e fornecer elementos
para a elaboração de planos de ação.
Observou- se ainda, que o Gerente possui um papel essencial na
aprendizagem e identificação das suas novas regras que transita
com velocidade. muitas empresas investem em energia e esforço
na definição da visão, missão e valores fundamentais para criar
identidade. Essa mudança de modelo mental reflete-se em três
aspectos: Na forma de pensar o mundo, “mudança imagem”; Na
maneira como entendemos os relacionamentos, “como respeitar
e aceitar uns aos outros”; e Mudança na natureza dos nossos
comprometimentos, “compromisso assumido com quem nós
queremos ser, seja como empresa seja como pessoas”.
Nisembaum (2000) destacou como principais competências
organizacionais: as competências básicas – que são as
capacidades que a empresa precisa ter para trabalhar prérequisitos
fundamentais para administrar com eficácia. Representa
as condições necessárias, porém não suficientes, para que a
empresa possa alcançar liderança e diferenciação no mercado.
Como exemplo, podemos mencionar a gestão da qualidade,
que já foi um diferencial competitivo e hoje passou a ser uma
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exigência de mercado; e as competências essenciais – que
são consideradas essenciais quando preenchem os seguintes
requisitos: tem valor percebido pelos clientes – é a contribuição
que a empresa trás aos benefícios que os clientes esperam de um
produto ou serviço; contribui para diferenciação entre concorrentes
– trabalhar na construção de competências organizacionais que
terão forte contribuição para o sucesso da organização no futuro; e
aumenta a capacidade de expansão – ampliação das capacidades
dos produtos e serviços que já produzimos.
De acordo com Fernandes e Berton (2005) o balanced scorecard
(BSC) é uma ferramenta que busca traduzir a visão da empresa
em um conjunto coerente de medidas de desempenho, como que
estabelecendo o que se deve fazer diariamente.
O BSC explora os indicadores financeiros e inclui indicadores
não-financeiros. Segundo Kaplan e Norton (1997), o BSC traduz
a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizadas
segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente,
dos processo internos e do aprendizado e crescimento.
Segundo kaplan (apud NISEmBAUm 2000), o BSC pode
ser utilizado para: esclarecer e obter consenso em relação à
estratégia; comunicar a estratégia a toda a empresa; alinhar metas
departamentais e pessoais à estratégia; associar os objetivos
estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos anuais;
identificar e alinhar iniciativas estratégicas; realizar revisões
estratégicas periódicas e sistemáticas e obter feedback para
aprofundar o conhecimento da estratégia e aperfeiçoá-la.
Nisembaum (2000) afirma que o objetivo de qualquer sistema de
gestão de performance é o de motivar todos os colaboradores a
implementar os planos de negócios com sucesso, sendo o modelo
de performance composto por: objetivos estratégicos nas quatro
perspectivas: financeira, cliente, inovação/processos internos/pósvenda
e aprendizagem/crescimento; metas e indicadores – tanto
os de resultados como os de avanço; principais relações de causaefeito
entre esses indicadores; fatores internos (aprendizagem
e ambiente/sistemas/processos) que impactam a performance;
fatores externos que impactam a performance.
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O modelo de performance desenvolvido com base no BSC
reforça a gestão por projeto e permite estabelecer as relações
entre áreas, departamentos ou unidades de negócios por meio
de desenvolvimento e desdobramento de temas estratégicos,
negociação do racional para alinhamento, fornecimento de
ferramentas de gestão, identificação e promoção de sinergias,
alocação de recursos e asseguramento da integridade e da
consistência.
As competências individuais alinhadas aos modelos de gestão
estratégica tratam de: descrever a integração sinérgica de
conhecimentos, habilidades e atitudes/comportamentos que
produzem performance diferenciada, identificar, com base nas
competências essenciais e básicas, o modelo de performance
da organização, focar nos resultados do trabalho que contribuam
com a expectativa de alta performance em vez de apenas tarefas
e/ou pessoas, indicar o que as pessoas devem trazer ao papel
para desempenhá-lo no nível requerido e utilizar indicadores de
desempenho incluindo as quatro perspectivas: finanças, clientes,
operação e aprendizagem, integrando gestão estratégica e gestão
de performance.
Segundo Nisembaum (2000), para que possam ser estabelecidas
parcerias bem sucedidas entre o indivíduo e a organização falta
um elemento na equação: o comprometimento: da organização
com o indivíduo, do indivíduo com a organização e, principalmente,
do indivíduo com sigo mesmo. Acredita-se portanto que, só assim,
seja possível que empresas e pessoas evoluam.
ConClusão
Para alcançar os objetivos pretendidos é necessário buscar a
eficiência e um bom planejamento. Ouvir e compreender o que
está sendo transmitido é fundamental para se estar em harmonia
com a natureza. A reflexão dos textos propostos neste trabalho
trouxe além de informação e conhecimento, estímulo para colocá-
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los em prática. muitas vezes sabemos onde mudar, no entanto a
comodidade fala mais alto. Aproveitar os momentos de reflexão
para encontrar ânimo e mudar, é um passo a mais a caminho da
realização pessoal.
Nossa performance não é baseada somente em habilidade.
Sabemos isso por experiência própria. Em diferentes dias, mesmo
que nossa habilidade não mude, nossa performance poderá variar
de forma significativa. Essa diferença é causada basicamente pelo
seu estado de espírito. Habilidade é importante mas temos que ser
capazes de administrar as atitudes em benefício da performance.
O importante para se vencer na vida é estar entusiasmado,
ter coragem para enfrentar os desafios, ser otimista, pró-ativo,
ousado e responsável. Um dos maiores desafios das empresas é
o desenvolvimento de suas capacidades para enfrentar o futuro.
E quais são os melhores instrumentos de gestão estratégica, que
poderão dar o suporte fundamental para os planos de ação no
presente e no futuro? Os autores estudados nos mostram que não
existe uma abordagem única ou exclusiva que atenda a todas as
necessidades desse universo tão complexo que é uma empresa.
Sua proposta é identificar sistemas de gestão que permitam às
organizações alocar e acompanhar a contribuição de cada área
e de cada funcionário dentro da organização, fazendo com que
a estratégia seja um instrumento de gestão do maior número
possível de pessoas. Participar de forma ativa da gestação,
implementação e adequação das aspirações estratégicas cria
condições para desenvolver as competências necessárias à
empresa e aos indivíduos. Segundo Nisembaum (2000), este
será um dos grandes desafios dos líderes que, uma vez vencido,
conduzirá todos – lideres e colaboradores – a uma visão de futuro
com motivação, solidez e lucratividade.
Percebe-se, assim, que as atividades de recursos humanos
podem ser integradas ao modelo de competências da empresa e a
gestão por competências, por sua vez, pode explorar a dimensão
estratégica dos recursos humanos.
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Vol. 1, n. 1, pág. 119-143, jun. 2011
143

mensurando
objetivos estratégicos
organizacionais: a crítica à
construção de indicadores
do Balance Scorecard
steven dutt ross, dr.
breno de paula andrade cruz , M. sc.
Resumo. Este artigo tem como objetivo analisar
os indicadores que constituem um modelo de
avaliação de desempenho organizacional – o
Balance Scorecard (BSC). Nesta perspectiva,
o artigo aborda a questão da metodologia de
escolha dos indicadores que compõem esta
ferramenta e evidencia que variáveis latentes
não são consideradas em detrimento de
variáveis lineares, ou seja, variáveis estratégicas
como cultura organizacional, imagem de uma
empresa na percepção de um consumidor ou
clima organizacional podem ser esquecidas de
um modelo de avaliação desempenho em favor
de variáveis lineares como lucro, gestão da
informação ou resultados de clientes. As duas
críticas que o artigo propõe ao modelo BSC
são: (i) a interdependência dos indicadores
na composição da análise do desempenho
organizacional; e, (ii) a não utilização de variáveis
não observáveis (variáveis latentes ou nãolineares).
Para se chegar a estes resultados, são
usados três modelos de análise de desempenho
145

1. IntRodução
Universidade Gama Filho
para exemplificar a utilização de variáveis
lineares.
PalavRas-Chaves: Balance Scorecard; Variáveis
Latentes; Variáveis Lineares.
abstRaCt. This paper has the idea of understanding
the indicators that making the organizational
performance evalution – Balance Scorecard (BSC)
in Strategy’s field. In this way, this article questions
the metodology’s choice of these indicators whose
compose this theory and evidence that constructs
do not participate of this evaluation process because
there are anothers variables: linears variables (as
profit and customers’ results). Thus, they are two
problems in the BSC’s methodology: the first one
is the indicators’ interdependency between the
variables and the second one is the use of only
linears variables (the model does not use constructs
as organizational culture, image or reputation).
To arrive in these results, we have used three
organizational of evaluation performance model.
Key-woRds: Balanced Scorecard; Constructs and
Linears Variables.
A competição acirrada entre organizações se tornou dado relevante
em investigações científicas que procuraram compreender a
dinâmica local e internacional do processo de estratégia. Nesse
sentido, o processo de estratégia e gestão das organizações
evoluiu não somente para encontrar as melhores práticas, mas,
também, para (re)avaliar sua eficiência. Especificamente, na área
de estratégia, o modelo que controla operacionalmente e contribui
Vol. 1, n. 1, pág. 145-166, jun. 2011
146

Revista de Administração do Gestor
para que o foco estratégico (OLVE et al, 2001) seja mantido no curto
e longo prazo é o Balanço Scored Card (BSC). Os indicadores são
tratados como instrumentos eficazes para a melhoria da gestão
nas empresas (GALVãO, 2002). Entretanto, essa ferramenta pode
apresentar falhas ao permitir dependência e utilização de variáveis
não-observáveis na utilização do modelo BSC.
O objetivo de medir o desempenho de uma área dentro de
uma empresa é buscar compreender sua eficiência, mediante
as características do contexto interno e externo em que ela se
insere, tendo, como objetivo final, constantes melhorias nas
tomadas de decisão. O conjunto de medidas de desempenho
é denominado sistema de indicadores. Rosa et al. (1995)
consideram que os parâmetros de desempenho representam
uma base de informações importante e necessária à gerência da
competitividade do sistema organizacional.
Enquanto os indicadores tradicionais de desempenho, em sua
maioria, consideram seus esforços em indicadores financeiros,
contábeis e de eficiência operacional (KIYAN, 2001), o BSC
pode ser considerado como uma tentativa de traduzir a missão e
a estratégia de uma organização em medidas de desempenho,
organizadas segundo quatro dimensões diferentes – não somente
a dimensão financeira. Assim, na proposta do BSC também são
consideradas as dimensões do cliente, dos processos internos e
do aprendizado (SERRA, 2005).
De acordo com este último autor, a visão estratégica do BSC
ocorre quando se cria uma estrutura e uma linguagem para
comunicar a missão e a estratégia da organização, sendo que,
por meio dos indicadores do BSC, os funcionários são informados
sobre os vetores do sucesso atual e futuro da organização.
Assim, ao articular os objetivos da empresa com os vetores de
desempenho, espera-se canalizar as energias, as habilidades
e os conhecimentos específicos para alcançar as metas da
organização.
Se por um lado o BSC apresenta tais benefícios, por outro, a forma
como são construídos (agregados e ponderados) não permite que
Vol. 1, n. 1, pág. 145-166, jun. 2011
147

Universidade Gama Filho
suas conclusões caracterizem um desempenho satisfatório ou não
para uma empresa. Isso se justifica pelo fato de que, em alguns
casos, a omissão ou a inserção de indicadores semelhantes no
processo de avaliação de desempenho podem distorcer o objetivo
final do instrumento, que é servir como parâmetro de comparação
de desempenho.
Existe uma grande dificuldade em avaliar os fenômenos não
observáveis como a estratégia ou as metas de longo prazo.
Questões do tipo: ‘como os vários indicadores de desempenho
se relacionam?’; ‘existe correlação entre os indicadores?’; ‘se
essa correlação existir, pode-se medir o mesmo fenômeno
duas vezes?’; ‘o que os indicadores de performance do BSC
devem medir no curto prazo, a fim de obter êxito no longo
prazo?; emergem de uma leitura e análise mais aprofundada da
metodologia do Balance Scorecard.
Neste sentido, tem-se como problema de pesquisa neste
artigo: Quais os aspectos que influenciam na mensuração
dos indicadores do Balanced Scoredcard podem influenciar
o resultado do desempenho final de uma empresa? Assim,
o objetivo geral deste trabalho é verificar como as alterações
dos indicadores do Balanced Scoredcard podem influenciar o
resultado do desempenho. Como objetivos específicos, pretendese:
(a) apresentar os três modelos de BSC; (b) apresentar a
construção de alguns indicadores; e, (c) apresentar as limitações
dos indicadores.
No que diz respeito aos aspectos metodológicos deste trabalho,
utilizou-se a perspectiva da pesquisa bibliográfica, necessária para
questionar os indicadores que compõem o BSC. Nesta lógica da
revisão bibliográfica, classifica-se tal pesquisa como exploratória,
pois levanta insights sobre o tema abordado e evidencia novas
questões que surgem com a abordagem.
Este primeiro item fez uma contextualização do tema e apresentou o
problema da pesquisa e os objetivos geral e específicos. O próximo
item apresenta as limitações na escolha dos pesos e a subjetividade
encontrada no BSC. O terceiro item apresenta a crítica sobre o BSC.
O quarto item apresenta as duas principais críticas ao modelo e
Vol. 1, n. 1, pág. 145-166, jun. 2011
148

Revista de Administração do Gestor
o quinto item apresenta diretrizes para utilização de indicadores.
Por fim, o sexto item apresenta as considerações finais do trabalho,
assim como implicações teóricas e gerenciais.
2. as lImItações dos Pesos e
a subjetIvIdade do bsC
Lacunas metodológicas nos sistemas de desempenho
foram identificadas por alguns autores, o que evidencia uma
preocupação crescente com a forma como os indicadores de
desempenho são construídos, apresentados e efetivados nas
empresas. Por exemplo, Armitage e Atkinson (1990, p. 94 apud
kIYAN 2001, p. 33) relatam que existe um consenso na literatura
de que medidas como as de produtividade total - que mensuram
a eficiência da soma dos fatores de produção, fornecendo
informações agregadas - não funcionam na prática.
De acordo com os autores, existe pouca discussão sobre os pesos
e as dimensões consideradas neste sistema de desempenho.
Os usuários entendem que medidas de produtividade global
são equívocas, irrelevantes e muito complexas para serem
entendidas e terem o resultado esperado em motivar o
desempenho. meyer (1994) apud kiyan (2001, p. 35) entende
que se as mudanças organizacionais não forem acompanhadas
por mudanças no sistema de desempenho, no futuro próximo
esses sistemas serão ineficientes ou contraprodutivos.
Existem vários tipos de sistemas para classificar os indicadores
de desempenho. Os indicadores podem ser classificados de
acordo com os critérios escolhidos. A classificação mais comum
é a divisão dos indicadores segundo a área temática a que se
referem. Olve et al (2001) mostram a existência dos indicadores
numa perspectiva financeira (lucro, rendimento e custos totais);
os indicadores na perspectiva do cliente (relação custo cliente,
participação do mercado e índice de satisfação do cliente); os
indicadores de processo (tempo médio de espera, capacidade
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149

Universidade Gama Filho
da Tecnologia de Informação (TI), percentual de entregas no
prazo); os indicadores do desenvolvimento e da renovação
(despesa de pesquisa e projetos, horas em pesquisas); e, os
indicadores na perspectiva dos recursos humanos (índice
de liderança). Existem classificações temáticas ainda mais
específicas como os indicadores de marketing, mas, neste
trabalho, serão utilizadas as conceituadas por Olve et al.(2001).
é intersubjetiva a preocupação com a utilização de indicadores
para a decisão estratégica nas organizações. Há uma dificuldade
inserida pelo método (1) de como os indicadores devem ser
agregados, (2) se esses indicadores devem ser agregados e
(3) se eles realmente indicam os fenômenos a que se propõem.
Segundo Carley (1985),
(...) os indicadores são substitutos quantificáveis
de outros fenômenos não-mensuráveis, mas pode
ser muito difícil estabelecer uma correlação entre
o mensurável e o não-mensurável. Nesse ponto,
poder-se-ia indagar: por que não usar esses próprios
indicadores ou julgamento subjetivos para formular
os planos de ação? mas, por sua vez, a questão
que surge é de quem serão os julgamentos usados
e por quais métodos serão agregados. E, embora
tais julgamentos subjetivos possam contribuir para
destacar problemas e preocupações, eles raramente
são precisos o bastante para serem usados na
alocação de recursos escassos entre necessidades
competitivas entre si. (CARLEY, 1985, p. 14)
Santos (2004), ao comparar um indicador com um romance
de Gustave Flaubert, mostra que a construção de um índice
parte de algumas arbitrariedades, como por exemplo: (1) a de
decidir se o índice será unidimensional ou composto de várias
dimensões; no último caso escolher quais as dimensões entrarão
na composição do índice; (2) escolher quais as dimensões
não entrarão na composição do índice; e, (3) dar pesos às
dimensões selecionadas. Todos os passos são arbitrários pela
razão de não existirem dimensões, pesos e índices naturais. Se
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150

Revista de Administração do Gestor
existisse consenso na construção destes indicadores, todos os
estudiosos usariam os mesmos índices.
Carley (1985) chega à mesma conclusão sobre o caráter
normativo e a influência subjetiva do peso de cada variável.
“A escolha de indicadores específicos que servem para
dimensionar o problema reflete uma escolha do valor – muitas
vezes, a do pesquisador – quanto às dimensões que são
importantes e as que não o são” (CARLEY, 1985, p. 103). Além
disso, a alta correlação entre dois indicadores também pode
indicar duas vezes o mesmo fenômeno, dando um peso maior
– efeito não esperado e não controlado a uma dimensão. Por
exemplo, Olve et al 2001 (p. 346), ao apresentarem um exemplo
de medidas do BSC na perspectiva financeira, incorporam no
modelo duas variáveis similares (Rendimento por Ativo Total
e Rendimento por Empregados). Ou seja, utiliza uma mesma
variável (Rendimento) que é ponderada em relação a outras
variáveis. Logo, existe certo grau dependência linear entre as
duas variáveis.
Essas arbitrariedades apontadas são muito relevantes, pois
indicam a subjetividade dos indicadores de desempenho.
Assim, dentro da perspectiva financeira, por exemplo, há uma
forma quase ideológica de decidir sobre quais indicadores serão
utilizados. Alguns usuários do Balance Scorecard optam por
indicadores internos como lucro, rendimento e custos totais.
Já outros usuários escolhem indicadores de mercado como
capacidade de lucro, juros e o valor de mercado. E, existem
aqueles que adotam uma perspectiva híbrida, utilizando
indicadores internos e externos.
De acordo com Ryten (2000) e Januzzi (2001), além da sua
relevância para a estratégia da empresa, da confiabilidade
dos dados usados em sua construção, de sua validade em
representar o conceito indicado, um indicador de desempenho
deve possuir um alto grau de cobertura, e, ao mesmo tempo,
ser compreensível tanto para os gerentes quanto para os
funcionários. Segundo os autores, não deve ser rígido, ao
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151

Universidade Gama Filho
contrário, deve ser sensível a mudanças estratégicas, além de
ser desagregável em termos setoriais.
mas todas as condições necessárias são difíceis de encontrar
em um único indicador. Dessa forma, o que geralmente ocorre é
que o indicador de maior validade pode não ser o mais confiável;
nem sempre o mais confiável é o mais inteligível; ou o mais
claro é o mais sensível. Há uma dificuldade em se encontrar
um indicador que reúna todas as qualidades (JANUzzI, 2001).
Desse modo, ocorre um trade-off entre os indicadores possíveis.
Olve et al (2001,p. 277) também indagam sobre a medida de
desempenho do BSC. Sobre as combinações possíveis entre
os indicadores, esses mesmos autores questionam como o
sucesso de um BSC é definido; como atingir os níveis desejados
em todas as medidas; ou se os trade-off são permitidos. Para os
autores, um problema com o fato de recompensar a performance
nos termos do Scorecard é que o equilíbrio dinâmico entre as
diversas medidas diferentes pode ser destruído, quando essas
medidas são combinadas em um índice de benefício único.
Esse tipo de análise tem que ser definida, pois a recompensa do
desempenho será transformada em uma medida de apenas uma
dimensão: dinheiro. Além disso, é difícil dispor de indicadores
que gozem de todos os níveis desejados, cabendo ao analista
avaliar os trade-offs do uso dos diferentes indicadores. Tal
operação de seleção de indicadores é uma tarefa delicada, pois
não existe uma teoria formal que permita orientá-la com estrita
objetividade (OLVE et al, 2001, p. 277).
é preciso garantir que existe, de fato, uma relação recíproca
entre o conceito indicado e os indicadores propostos. Também
é necessário certificar-se da confiabilidade para os valores
calculados. Outra propriedade importante é a garantia da
transparência das decisões tomadas em bases técnicas.
Além disso, para um índice ser relevante, ele deve ser o mais
diferente possível dos demais indicadores, ou seja, para não ser
redundante, ele deve ser independente dos demais (RYTEN,
2000; JANUzzI, 2001).
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Revista de Administração do Gestor
O próximo item deste artigo apresenta os três modelos do BSC
mais utilizados: modelo de Malcom Baldrige, The European
Quality Award (EFQm), e o Premio Nacional da Qualidade
(FPNQ). Inicialmente faz a delimitação de cada modelo,
apresentando suas características principais para depois
analisá-los.
3. a CRítICa a tRês modelos utIlIzados no
balanCed sCoReCaRd
Exploram-se a seguir alguns modelos para a avaliação do
desempenho. Não se pretende explorar todos os modelos
disponíveis, mas discutir apenas os três principais: modelo de
Malcom Baldrige, The European Quality Award (EFQm), e o
Premio Nacional da Qualidade (FPNQ).
3.1. Modelo de Malcom Baldrige
De acordo com o Programa Nacional de Qualidade Baldrige
(2004), o modelo de malcolm Baldrige (BNQP) é uma parceria
público-privada para melhorar o desempenho das organizações
americanas. O BNQP tem como principal característica
providenciar a promoção do aprendizado das pessoas inseridas
em diversas organizações e compartilhar práticas e princípios
de estratégias de empresas que obtiveram sucesso.
Assim, a função do programa é desenvolver e disseminar o
critério para uma atuação excelente – que é a base para um
feedfback das aplicações, contribuindo para a auto-avaliação da
organização.
Como se pode observar na Tabela 01, neste modelo de
avaliação de desempenho, a Liderança e os Resultados são
as variáveis mais importantes, uma vez que esses indicadores
de desempenho são ponderados por um valor maior do que os
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153

Universidade Gama Filho
outros – há uma avaliação desigual na importância individual
das variáveis. Além disso, não existe como criar um indicador
objetivo para mensurar a variável conhecimento do mercado
e clientes, sendo necessário, portanto, fazer uso de uma
mensuração de uma variável não observável diretamente.
Tabela 01. Pontuação do Prêmio malcom Baldrige
Critérios Malcom Baldrige Pontos %
Liderança 120 12,0%
Liderança Organizacional 80 8,0%
Responsabilidade Pública e Cidadania 40 4,0%
Planejamento Estratégico 85 8,5%
Desenvolvimento da Estratégia 40 4,0%
Desdobramento da Estratégia 45 4,5%
Foco no Cliente e no Mercado 85 8,5%
Conhecimento do mercado e Clientes 40 4,0%
Relacionamento com o Cliente e Satisfação 45 4,5%
Informação e Análise 90 9,0%
medição e Análise do Desempenho
Organizacional
50 5,0%
Gerenciamento da Informação 40 4,0%
Foco nos Recursos Humanos 85 8,5%
Sistemas de Trabalho 35 3,5%
Educação, Treinamento e Desenvolvimento dos
Empregados
25 2,5%
Bem-estar e satisfação do Empregado 25 2,5%
Gerenciamento dos Processos 85 8,5%
Processos de Produto e Serviços 45 4,5%
Processos de Negócios 25 2,5%
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154

Revista de Administração do Gestor
Critérios Malcom Baldrige Pontos %
Processos de Suporte 15 1,5%
Resultados de Negócios 450 45,0%
Resultados de Clientes 125 12,5%
Resultados Financeiros e de mercado 125 12,5%
Resultados de Recursos Humanos 80 8,0%
Resultados de Efetividade Organizacional 120 12,0%
TOTAL 1000 100,0%
Fonte: moreira (2002)
Num primeiro momento, é perfeitamente racional pensar que
o desempenho de uma empresa deva ser avaliado com base
nos seus resultados finais. Entretanto, a proposta do BSC é
justamente avaliar o desempenho de uma empresa levando em
consideração não somente seus resultados financeiros. Porém,
essa forma de avaliar todo o processo de desempenho não leva
em consideração as diversas formas de se mensurar a avaliação
do desempenho de uma organização. A seguir, são apresentados
outros dois modelos que auxiliam no entendimento de que cada
modelo de desempenho é construído segundo critérios definidos
de forma arbitrária.
3.2. The European Quality Award (EFQM)
O European Quality Award Model - EFQm surgiu no início de 1992
como uma estrutura (modelo) para qualificar as organizações
a receberem o prêmio de qualidade européia. Esse método
é agora o mais usado nas organizações européias e está se
tornando a base para a maioria dos prêmios regionais e nacionais
de qualidade dos países europeus. Neste sentido, o EFQm é
uma ferramenta prática que pode ser utilizada dentro de uma
organização com vistas à busca de melhorias constantes no
processo de gerenciamento das empresas.
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155

Universidade Gama Filho
O EFQm é um modelo não prescritivo baseado em nove critérios
(Tabela 02). Cinco desses critérios são enablers e quatro são de
resultados. O critério enablers leva em conta aspectos internos
da gestão que direcionam as ações da organização rumo a um
objetivo específico. O critério de resultados é responsável pelas
saídas da organização. Resumindo, os resultados são causados
pelos aspectos internos da organização e estas características são
melhoradas (retro-alimentadas) pelas respostas dos resultados.
O EFQm reconhece que existem muitas aproximações para
uma saída excelente e sustentável em todos os aspectos do
desempenho.
Da mesma maneira que o modelo de Malcom Baldrige, este
modelo é carregado de subjetividades na ponderação dos
indicadores de desempenho. Conforme a Tabela 02, podemse
observar as diferenças entre os critérios de desempenho
dos modelos de Balanced Scorecard a partir da calibração dos
indicadores. Para verificar empiricamente essas subjetividades,
destaca-se o indicador de liderança na composição dos modelos
de desempenho.
Enquanto que no modelo Malcom Baldrige a liderança detém
12% do total, no modelo EFQm esta mesma variável representa
10% da pontuação. Além disso, a liderança é conceituada de
forma completamente diferente nos dois modelos.
Tabela 02. Pontuação do Prêmio EFQm
Critérios EFQM %
Liderança 10,0%
Políticas e Estratégias 8,0%
Pessoas 9,0%
Parcerias e Recursos 9,0%
Processos 14,0%
Resultados de Clientes 20,0%
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Revista de Administração do Gestor
Critérios EFQM %
Resultados de Pessoas 9,0%
Resultados da Sociedade 6,0%
Resultados-Chave de Desempenho 15,0%
TOTAL 100,0%
Fonte: moreira (2002)
Enquanto o modelo Malcom Baldrige tem um foco na liderança
organizacional e na responsabilidade pública e cidadania, o
modelo EFQm tem um foco no desenvolvimento da missão, visão,
valores, envolvimento com clientes e motivação (mOREIRA,
2002). Além de definições diferentes de um mesmo indicador,
a liderança tem um peso desigual e representa dimensões
diferentes do BSC, dependendo principalmente do modelo que
a empresa adotar.
Aqui foram comparados alguns indicadores dos modelos de
desempenho europeu e americano. A próxima análise é realizada
no contexto nacional e, para tanto, utiliza-se o Prêmio Nacional
da Qualidade (PNQ) aplicado nas organizações brasileiras,
com o objetivo de mensurar seu desempenho. Isso não quer
dizer que os modelos anteriores não possam ser praticados no
Brasil. A vantagem de utilização do PNQ é que este possui suas
devidas contextualizações.
3.3. Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ)
Os Critérios de Excelência da FNQ - Fundação Nacional da
Qualidade constituem um modelo sistêmico da gestão adotado
por inúmeras organizações. A incorporação dos fundamentos da
excelência às práticas da organização de maneira continuada e
em consonância com seu perfil e estratégias é enfatizada por
esse modelo.
O Brasil, a partir do modelo de Excelência da Gestão da FNQ,
tem sido um dos motores do movimento de fomento à excelência
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157

Universidade Gama Filho
da gestão, tendo em vista o estágio alcançado pelo modelo de
avaliação utilizado no País. O modelo de Excelência da Gestão é
concebido tendo como base os fundamentos da excelência, sendo
constituído por oito critérios: Liderança; Estratégias e Planos;
Clientes; Sociedade; Informações e Conhecimento; Pessoas;
Processos; e Resultados (FNQ, 2009).
No modelo, cada um dos critérios de excelência é desdobramento
de um fundamento. Por exemplo, o critério Liderança é
expressão da essência do fundamento Liderança e Constância
de Propósitos; o critério Estratégias e Planos é expressão do
fundamento Visão de Futuro. Os fundamentos Visão Sistêmica,
Aprendizado Organizacional, Proatividade e Inovação referem-se
ao desempenho do conjunto do modelo e são desdobrados em
fatores de pontuação.
Na tabela 03, novamente podemos observar as diferenças entre
os critérios de ponderação do BSC. No Prêmio Nacional da
Qualidade, a proporção do total referente à liderança é de 9%.
Como apresentado anteriormente no modelo Malcom Baldrige,
a liderança correspondia a 12% do total, e, no modelo EFQm,
representa 10%. Dessa forma, no BSC, a liderança representa
algo entre 9% e 12% do resultado. Além disso, a liderança pode
ser medida por diferentes indicadores. Assim, a estratégia vista
pelo foco do BSC depende de vários fatores: das dimensões
consideradas, dos pesos atribuídos a cada dimensão do modelo
utilizado e da métrica de desempenho utilizada. Esses fatores
podem variar de acordo com os modelos estudados neste trabalho,
e, com essa variação, existe a possibilidade da influência desses
fatores subjetivos na decisão de mudar ou não de estratégia.
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Tabela 03. Pontuação do Prêmio Nacional da Qualidade
Critérios PNQ Pontos %
Liderança 90 9,0%
Sistema de Liderança 30 3,0%
Cultura da Excelência 30 3,0%
Análise Crítica do Desempenho Global 30 3,0%
Estratégias e Planos 90 9,0%
Formulação das Estratégias 30 3,0%
Desdobramento da Estratégia 30 3,0%
Planejamento da medição do Desempenho 30 3,0%
Foco no Cliente e no Mercado 90 9,0%
Imagem e Conhecimento do mercado 30 3,0%
Relacionamento com os Clientes 30 3,0%
Interação com a Sociedade 30 3,0%
Informação e Conhecimento 90 9,0%
Gestão das Informações da Organização 30 3,0%
Gestão das Informações Comparativas 30 3,0%
Gestão do Capital Intelectual 30 3,0%
Pessoas 90 9,0%
Sistemas de Trabalho 30 3,0%
Capacitação e Desenvolvimento 30 3,0%
Qualidade de Vida 30 3,0%
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Critérios PNQ Pontos %
Processos 90 9,0%
Gestão de Processos Relativos ao Produto 30 3,0%
Gestão de Processos de Apoio 20 2,0%
Gestão de Processos Relativos aos
Fornecedores
20 2,0%
Gestão Financeira 20 2,0%
Resultados 460 46,0%
Resultados de Clientes e mercado 100 10,0%
Resultados Financeiros 100 10,0%
Resultados Relativos as Pessoas 60 6,0%
Resultados Relativos aos Fornecedores 40 4,0%
Resultados dos Processos de Produtos 60 6,0%
Resultados Relativos à Sociedade 40 4,0%
Resultados dos Processos de Apoio 60 6,0%
TOTAL 1000 100,0%
Fonte: moreira (2002)
4. CRítICas metodológICas ao Balanced Scorecard
Uma das contribuições deste artigo é justamente analisar
algumas das limitações apresentadas pelo BSC, no que diz
respeito à construção dos seus indicadores de desempenho
organizacional alinhados à estratégia. Assim, destaca-se
que duas situações devem ser repensadas na construção do
modelo. A primeira delas é a dependência entre os indicadores
estratégicos, ou seja, um indicador não deve participar
diretamente na construção de outro indicador. E, a segunda
limitação é que o modelo não observa objetivos estratégicos
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Revista de Administração do Gestor
não-observáveis, como, por exemplo, a cultura organizacional
ou o grau de gestão social.
4.1. Dependência entre os
indicadores estratégicos do BSC
O BSC deve ter indicadores de desempenho independentes uns dos
outros. Ao utilizar indicadores correlacionados para mensuração
de um objetivo estratégico, pode-se ter uma redundância de
indicadores estratégicos. Se os indicadores forem ponderados,
como vimos nos três modelos apresentados, podemos ter uma
superestimação de alguma dimensão do BSC. Por exemplo, a
medida do BSC na perspectiva financeira incorpora no modelo
duas variáveis similares (Rendimento por Ativo Total e Rendimento
por Empregados). Ou seja, utiliza-se uma mesma variável
(Rendimento) que é ponderada em relação a outras variáveis.
Dessa forma, existe um grau dependência entre as variáveis e a
ponderação poderá enviesar a mensuração do desempenho.
4.2. Os objetivos estratégicos como
variáveis não observáveis
O BSC deve ter indicadores que represente diretamente o
objetivo estratégico. Quando o objetivo estratégico não é
observável diretamente, pode-se ter um distanciamento entre o
objetivo estratégico e a sua mensuração. Em outras palavras,
os indicadores estratégicos podem não medir efetivamente
o objetivo estratégico. Por exemplo, o Prêmio Nacional da
Qualidade define como critério a cultura da excelência. Todavia,
cultura não é observável diretamente.
Como medir a cultura? mesmo que se esteja medindo, esse
indicador tem qualidade ou representatividade? Os indicadores
estratégicos do BSC precisam de estatísticas de qualidade
do ajuste semelhantes ao alpha de Cronbach (α) que indica a
fidedignidade de um constructo latente.
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161

5. dIRetRIzes PaRa a uutIlIzação de
IndICadoRes de desemPenho.
Universidade Gama Filho
Os sistemas de indicadores podem dispor de procedimentos de
coleta de informação mais específica, por meio de pesquisas de
campo de natureza qualitativa ou quantitativa, necessárias ao
entendimento e correção dos desvios e falhas eventualmente
detectadas, ou necessárias para poder captar efeitos e
externalidades potencialmente geradas pelos projetos.
A natureza mais macro, meso ou micro de um sistema de
indicadores depende de escolhas metodológicas não triviais.
Como aponta Vaz (2009), o sistema tem características diferentes
em função de decisões quanto ao que deve ser monitorado, ao
tipo de unidade organizacional acompanhada, às fontes de dados
usadas, etc. O que é evidenciado aqui é que não se deve pensar
em um modelo de BSC que não seja adaptado ao contexto da
empresa, do negócio ou dos stakeholders envolvidos direta ou
indiretamente com a empresa. O quadro 01 suscita questões que
emergem na construção de indicadores no BSC.
Quadro 01. Decisões metodológicas e operacionais envolvidas
na especificação de um Sistema de Indicadores
• O que deve ser monitorado? Execução orçamentária, processos e
atividades e/ou resultados?
• Qual a unidade de monitoramento? Unidades organizacionais (quem
faz)? Programas (o que se faz)? Projetos (o que é mais prioritário)?
• Qual o escopo do monitoramento? Gerencial ou Analítico?
• Quais as fontes e a periodicidade das informações?
• Como se dividem as responsabilidades para sua manutenção periódica?
Qual o papel das unidades organizacionais temáticas e da área de
informática?
• Qual o nível de centralização e de acesso? Restrito, seletivo ou aberto
ao público?
• Qual o nível de articulação do sistema às rotinas de tomada de decisão?
Fonte: Elaboração dos autores
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162

Revista de Administração do Gestor
Quaisquer que sejam as escolhas, vale ressaltar que um bom
sistema de indicadores não é necessariamente composto de
grande quantidade de informação, mas sim um sistema em que a
informação foi selecionada de diferentes fontes e está organizada
de forma sintetizada e mais adequada ao uso analítico pelos
diferentes campos de uma organização.
É preciso encontrar um ponto de equilíbrio entre o “caos
informacional”, potencialmente gerado pela estruturação de
sistemas de monitoramento construídos de baixo para cima (em
que participam inicialmente técnicos e gestores da base e depois
de níveis táticos e mais estratégicos), e a pobreza analítica das
propostas desenvolvidas de cima para baixo.
Um sistema de indicadores de monitoramento não é um
sistema de gestão operacional de um projeto, que provê acesso
aos incontáveis registros diários e individuais de operação
de convênios, prestação de serviços, recursos transferidos,
projetos e atividades concluídas. Um sistema de monitoramento
vale-se do(s) sistema(s) de gestão dos programas para buscar
informações, integrá-las segundo unidades de referência comum,
sintetizá-las em indicadores e conferir-lhes significado analítico.
Trata-se de “dispor de uma fotografia da floresta, não de cada
árvore lá plantada”.
6. ConsIdeRações FInaIs
O planejamento estratégico é relevante e necessário para a
sobrevivência e destaque das organizações no atual cenário
competitivo nacional e internacional. Entender e avaliar os
processos internos permite à organização maior controle de suas
ações. Nesse sentido, a proposta do BSC é permitir mensurar
e avaliar o desempenho das empresas. Entretanto, conforme
apresentado anteriormente, os índices não apresentam precisão,
pois podem estar enviesados ou não mesurar efetivamente o
objetivo estratégico do BSC.
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163

Universidade Gama Filho
O modismo na adoção de ferramentas ‘excelentes’ no processo
de gerenciamento das empresas ainda está presente na gestão
de muitas empresas. Talvez essa característica seja derivada
do pragmatismo na área de Administração. Assim, embora
exista uma grande preocupação das empresas na elaboração
de indicadores de desempenho e na função desses indicadores,
existe pouca discussão sobre o que esses indicadores medem e
qual o resultado desses indicadores para o BSC.
Os indicadores de desempenho do BSC são construídos com
um alto grau de arbitrariedade e subjetividade, e, muitas vezes,
a decisão baseada nesses indicadores pode ser enviesada, pois
os indicadores de desempenho são os principais responsáveis
pela condução das decisões estratégicas.
Apesar de os índices de desempenho possuir a vantagem de
rápida comunicação, isso não ocorre sem a perda da objetividade
da análise do fenômeno que se quer observar. Outra perda
deriva da negligência das diferenças e desigualdades internas
das unidades de medidas. Além disso, existem os juízos de valor
e escolhas arbitrárias dos pesos de cada medida. Entretanto,
dada a força da mensagem que comunicam, índices, ainda que
imperfeitos, comunicam as informações e necessidades das
estratégias formuladas (BRAGA et al, 2003).
Este artigo apresenta implicações teóricas e práticas. As de
ordem teórica estão relacionadas à necessidade de um critério
harmonioso e consensual na definição das dimensões e dos pesos
dos indicadores de desempenho. Dessa forma, é necessário (re)
discutir os parâmetros utilizados na construção dos indicadores
de desempenho, de forma que haja uma convergência dos pesos
e medidas para um modelo consistente teoricamente, como
é o caso do índice de Desenvolvimento Humano (IDH), que é
universalmente aceito com suas três dimensões e com pesos
iguais.
As implicações de ordem gerenciais estão relacionadas ao
processo estratégico de tomada de decisão por meio da utilização
do BSC. Logo, a tomada de decisão baseada nesta ferramenta
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Revista de Administração do Gestor
deve levar em consideração as possíveis subjetividades
existentes. O resultado final do BSC pode não representar a
realidade da empresa, pois a ponderação dos indicadores pode
mostrar um resultado diferente do real, corroborando para aquilo
que Carley (1985, p. 14) considera que os indicadores “são
substitutos quantificáveis de outros fenômenos não-mensuráveis”.
Quanto maior a distância entre os resultados quantificáveis do
BSC e a realidade da empresa, maior será a inviabilidade da
utilização do BSC na tomada de decisão da empresa. Entretanto,
não existe forma de avaliar essa distância.
ReFeRênCIas bIblIogRáFICas
BRAGA, Tânia moreira; FREITAS, Ana Paula; DUARTE, Gabriela;
SOUSA, Júlio. Índices de sustentabilidade municipal: o desafio de
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166

Gestão Estratégica em
Serviços de Saúde
alessandro Menezes paiva, M. sc.
Resumo. Este artigo tem o objetivo de explicitar a
importância da gestão estratégica nas organizações,
destacando algumas de suas ferramentas, e
de apresentar como as organizações de saúde
poderiam se apropriar desses recursos no
desenvolvimento de suas estratégias. Por meio
dos resultados da pesquisa bibliográfica, foram
identificados os atributos necessários e os principais
fatores organizacionais a serem considerados em
uma análise de gestão estratégica em instituições
de saúde. Parte-se do pressuposto de que,
para serem efetivas, as mudanças devem estar
alinhadas à estratégia de negócios da organização,
analisando-se todos os elementos do ambiente
interno e externo.
abstRaCt. This article aims to explain the importance
of strategic management in organizations
highlighting some of its tools as well as posing
health organizations could take possession of
such ideas in developing their strategies. By the
results of the research literature have identified
the required attributes and the main organizational
factors to be considered in an analysis of strategic
management in health institutions. It starts from the
assumption that to be effective, the changes should
be aligned with the organization’s business strategy
167

IntRodução
Universidade Gama Filho
by analyzing all elements of internal and external
environment.
As mudanças no cenário socioeconômico e ambiental impõem
novas competências básicas e habilidades para os trabalhadores
da economia do conhecimento, sendo que as mais significativas
consideradas por Senge (2002) são: aprender a aprender,
comunicação e colaboração, raciocínio criativo e resolução de
problemas, conhecimento tecnológico, conhecimento de negócios
globais, desenvolvimento de liderança e autogerenciamento da
carreira, formar e manter redes de relacionamentos, dentre outros.
Ao analisar o panorama mundial e as previsões de economistas,
historiadores e cientistas políticos, podem-se identificar, segundo
Drucker (1999), as seguintes megatendências globais, para a
próxima década: revolução digital, com avanço vertiginoso e
continuado das tecnologias da informação e de comunicações,
em ambiente de constantes inovações tecnológicas; globalização
de mercados, com a eliminação de barreiras comerciais. As
sociedades civis sem fins lucrativos terão papel decisivo no
campo da ética e do exercício da cidadania; os processos de
gestão, com o aumento das organizações do setor de serviços,
vão construir organizações interdisciplinares não-hierárquicas,
organizações horizontais, com estímulo para o desenvolvimento
de equipes. No setor de serviços, as atividades ligadas à saúde,
terão relevo significativo, expandindo, extraordinariamente, o
mercado de trabalho; o aumento da expectativa de vida e o
controle da natalidade farão predominar os valores e os ideais
do segmento mais idoso, direcionando a oferta de serviços e
produtos para a terceira idade; a qualidade de vida, cada vez
mais, será ponto significativo nas decisões individuais e no
estabelecimento de políticas, estratégias e ações governamentais
e não-governamentais. As questões relativas ao meio ambiente,
com a crescente preocupação ecológica e as normas para análise
de impacto ambiental de grandes empreendimentos, passam a
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168

Revista de Administração do Gestor
ser de excepcional importância comercial, política, educacional
e social na iniciativa privada.
Para Porter (1989:44), “as empresas bem sucedidas não só
reagem ao seu ambiente, como também procuram influenciá-lo
a seu favor”. As formulações de estratégias competitivas ficam
vinculadas ao conhecimento detalhado do negócio e a cinco
“forças competitivas”, que são: ameaça de outras empresas, poder
de barganha dos fornecedores, rivalidade entre os competidores
existentes, poder de barganha dos compradores e ameaça de
novos produtos e/ou serviços substitutos. Em continuidade aos
conhecimentos de Porter (1989:51),
as fontes de vantagem competitiva para as
empresas concentram-se na eficiência com que
as mesmas desempenham suas atividades, sendo
consideradas em dois grupos, atividades de apoio
e atividades primárias.
Como atividades de apoio encontram-se: infra-estrutura da
empresa; administração de recursos humanos; desenvolvimento
e tecnologia; e compras. Como atividades primárias figuram:
logística de entrada; operações; logística de saída; marketing
e vendas; e serviços de pós-venda. Este processo também é
denominado “cadeia de valores”. Das atividades apresentadas,
o desenvolvimento de competências básicas para a educação
corporativa relaciona-se mais especificamente à infra-estrutura da
empresa – missão, objetivos, valores e recursos; administração de
recursos humanos – treinamento, desenvolvimento e educação;
e ao desenvolvimento de tecnologias, que necessariamente
servem de guia para que a estratégia de educação corporativa
possa ser implementada satisfatoriamente. Sendo assim, pode-se
entender que a vantagem competitiva pode ser alcançada através
de maneiras novas de se realizar as atividades, utilizando-se
de novos procedimentos, novas tecnologias ou novos insumos.
Utilizando-se da concepção holística, para Porter (1989:52)
“uma empresa é mais do que a soma de suas atividades (...)
é uma rede de atividades unidas por ligações”. A integração, a
colaboração e o compartilhamento de informações redesenham
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Universidade Gama Filho
as instituições como verdadeiras teias – redes, interligadas de
modo que qualquer movimento reflete no todo organizacional
e que o estabelecimento de metas claras e definidas torna-se
fundamental para o desempenho e resultados.
metodologIa
O presente estudo pode ser classificado como uma pesquisa
bibliográfica que segundo Vergara (1999) é um estudo
sistematizado realizado a partir de material publicado em livros,
revistas, jornais, redes eletrônicas, ou seja, material acessível
ao público interessado em geral. Na revisão bibliográfica,
buscou-se levantar todo o material referente ao tema, através
de livros, dissertações, teses e artigos científicos. Observou-se
que a temática gestão organizacional isoladamente, constitui
um tema de estudo com vasto referencial teórico e de interesse
dos pesquisadores, sendo também encontradas abordagens
individualizadas e superficiais de diferentes autores em estudos
ligados à administração estratégica e ao planejamento estratégico.
A pesquisa teve ainda um caráter descritivo onde se procurou
descrever as características do sistema de saúde.
Por fim, foi realizada uma analise do papel do planejamento
estratégico no atingimento dos objetivos e metas organizacionais
através de um modelo de plano de ação.
ReFeRenCIal teóRICo
A sociedade vem mudando a sua forma de perceber a importância
da Gestão para o desempenho das empresas. Antes da década
de 1930, poucos escritores e filósofos estudavam a administração
e como um dos seus precursores encontra-se Frederick Winslow
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Revista de Administração do Gestor
Taylor, no final do século XIX e terminando com Chester Bernard,
pouco antes da Segunda Guerra mundial (DRUCkER: 2002).
Drucker (2002) apresenta alguns princípios para as organizações,
sendo:
• A organização tem que ser transparente: as pessoas
têm de conhecer e entender a estrutura da organização
onde vão trabalhar;
• A organização deve ter níveis formais de autoridade: tem
que ter autoridade para tomar a decisão final em cada
área, de acordo com a sua estrutura organizacional, e
deverá ter um líder responsável para estar claramente
no comando durante uma crise. A autoridade deve estar
de acordo com a responsabilidade outorgada, o que é
também um sólido princípio;
• Outro princípio é o de que qualquer pessoa na
organização deve ter apenas um patrão. De acordo com
o provérbio do Direito Romano, um escravo que tenha
três donos é um homem livre;
• A organização deverá ter o mínimo de níveis possível,
isto é, uma organização tão plana quanto possível, para
que a informação possa percorrer em seus níveis sem
distorções ou, pelo menos, com o mínimo de ruídos
possível (alinhado ao conceito de downsizing);
• A organização deverá considerar as diferenças entre
seus colaboradores e adotar a seguinte premissa:
pessoas diferentes devem ser administradas de maneiras
diferentes (MASLOW: 2000).
Como a competitividade cada vez mais acirrada, aumenta a
entrada de novos grupos disputando recursos no setor saúde,
levando à valorização de novas posturas gerenciais que permitam
maximização na utilização dos recursos e respostas às demandas
sociais por serviços de saúde de qualidade. Cabe considerar
também o cenário internacional, o qual se reflete em nossa
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Universidade Gama Filho
realidade, guardadas as diferenças de contextos culturais, onde a
elevada competitividade e rápidas mudanças tecnológicas levam à
necessidade de adaptação das organizações, sejam elas públicas
ou privadas, no sentido de sua adequação às atuais exigências.
Dar direção à organização através da definição ou redefinição de
objetivos e de estratégias para implementá-los, constitui-se numa
das mais importantes funções gerenciais. Sem ter clareza sobre sua
missão, nenhuma organização poderá definir metas e reestruturarse
para responder com competência aos desafios a ela colocados.
Drucker (2002) apresenta as dimensões da administração,
relacionando-as a três tarefas de igual importância, as quais a
instituição deverá cuidar para que funcionem e contribuam para
a sociedade, em todos os níveis:
• Atingir a finalidade e a missão específicas da instituição,
seja uma empresa comercial, um hospital ou uma
universidade;
• Tornar o trabalho produtivo e transformar o trabalhador
em realizador;
• Administrar os impactos sociais e as responsabilidades
sociais (conceito de sustentabilidade).
Para dar início ao processo e identificar qual é a finalidade de
uma organização, algumas questões deverão ser levantadas:
• Qual é o nosso negócio?
• Quem é o consumidor/cliente?
• Onde está o consumidor/cliente?
• O que o consumidor/cliente deseja?
• O que o consumidor/cliente compra?
• Quanto está disposto a pagar?
O Processo de Administração Estratégica prevê alguns modelos
amplos, onde a busca de informações essenciais aos negócios são
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Revista de Administração do Gestor
permanentes e devem ser realizadas observando-se o Ambiente
Interno e o Ambiente Externo. Wright, Kroll e Parnell (2010)
descrevem a administração estratégica como uma série de passos
que a alta administração deverá dar para buscar o crescimento e/
ou o desenvolvimento de uma organização, e são eles:
1. Analisar as oportunidades e ameaças ou limitações que
existem no ambiente externo;
2. Analisar os pontos fracos e fortes do seu ambiente
interno;
3. Estabelecer a missão organizacional e os objetivos
gerais;
4. Formular estratégias que permitam à organização
combinar seus pontos fortes e fracos com as
oportunidades e ameaças do ambiente;
5. Implementar estratégias;
6. Realizar atividades de controle estratégico para
assegurar o cumprimento dos objetivos.
Com base nestes princípios, Wright, Kroll e Parnell (2010)
apresentam um modelo que propicia um entendimento bastante
claro dos processos da Administração Estratégica, representado
pela figura a seguir:
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Universidade Gama Filho
Figura 1. modelo de Administração Estratégica
Oportunidades e Ameaças do Ambiente Externo
macroambiente Ambiente Setorial
Ambiente Interno
Recursos, missão Organizacional, Objetivos da Empresa
Formulação de Estratégias
Empresariais
Unidades de Negócio
Funcionais
Implementação de Estratégias
Estrutura Organizacional
Liderança, Poder e Cultura Organizacional
Controle Estratégico
Processo de Controle Estratégico e Desempenho
Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2010: 27) – adaptado
Estratégia é uma proposição unificadora que “traz coerência e
direção às ações e decisões de uma [...] organização” (Grant, 1999,
p.3), com o objetivo de melhorar o desempenho organizacional,
por meio da sua visão, missão e valores organizacionais, sempre
levando em consideração os elementos do micro e macroambientes.
“Uma estratégia pode ser considerada eficiente
quando neutraliza ameaças e explora oportunidades, enquanto
capitaliza as forças e evita ou repara as fraquezas” (Barney, 1997)
Deve haver uma consistência na estratégia da organização com
a análise dos seus objetivos, considerando-se seus ambientes
interno e externo, bem como seus recursos e valores (Hofer e
Schendel apud zajac, kraatz e Bresser, 2000).
Venkatraman e Camillus (1984) destacam que a gestão
estratégica deve ser analisada de forma abrangente levando-se
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Revista de Administração do Gestor
em consideração todos os seus elementos. Assim, a identificação
de variáveis críticas a serem ajustadas é de crucial importância.
Apesar da importância deste conceito, zajac, kraatz e Bresser
(2000) destacam que as organizações enfrentam múltiplas
contingências, tanto no nível organizacional, quanto no ambiental,
sendo a adequação estratégica um conceito de difícil mensuração,
previsão e prescrição.
macedo-Soares (2000) desenvolveu um modelo integrativo
para auxiliar análises estratégicas, baseando-se nas premissas
da escola sociotécnica (Cherns, 1976), nos resultados de suas
próprias pesquisas no Brasil (macedo-Soares e Chamone, 1994;
macedo-Soares e Lucas, 1996) e nos Critérios de Excelência do
Prêmio Nacional de Qualidade (FPNQ, 1996).
Nesse modelo existe um conjunto de variáveis que interferem no
sucesso da estratégia:
(1) variáveis principais dentro da organização; e (2) variáveis
secundárias, tanto dentro quanto fora da organização, chamadas
respectivamente de contingências estratégicas específicas e
gerais, de acordo com Child (1987).
1.1. Análise SWOT
A Análise SWOT é uma das principais ferramentas do
Planejamento Estratégico e é através dela que as empresas são
capazes se formular estratégias competitivas.
A essência da Análise SWOT é a identificação dos Pontos Fortes
(Strenghts) e Pontos Fracos (Weakenesses) em relação aos
seus concorrentes – correspondendo a uma análise interna da
empresa (variáveis controláveis), assim como das Oportunidades
(Opportunities) e das Ameaças (Threats) – correspondendo a uma
análise externa à empresa (variáveis incontroláveis).
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2010: 85), “o propósito de
uma empresa é delineado a fim de estrategicamente criar riqueza
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Universidade Gama Filho
para os acionistas, por meio da satisfação das necessidades e
expectativas de vários stakeholders”, e neste sentido, a Análise
SWOT pode ser considerada uma ferramenta valiosa para auxiliar
as empresas no atingimento do seu propósito.
Figura 2.
Análise SWOT
Posicionamento estratégico: planejamento
Condições
ambientais e
tendências
Oportunidades
e Riscos
(identificação e
avaliação)
Análise
Avaliação
(opções e
recursos)
Estratégia
(Produtos,
Serviços e
mercados)
- Oportunidades a Ameaças do Ambiente Externo:
Competência
Diferencial
(capacidades,
reputação e
história)
Recursos da
Organização
(avaliar
oportunidades
e ameaças,
identificar pontos
fortes e fracos,
aumentar a
capacidade)
• O macroambiente é constituído por um conjunto de
forças societais maiores que afetam as organizações,
independente dos setores onde atuem. Estas forças são:
o Político-legais: movimentos legislativos e jurídicos;
o Econômicas: produto interno bruto, taxas de juros,
taxas de inflação, valor do dólar e outras...;
o Tecnológicas: inovações que podem alavancar e/
ou dizimar empresas existentes, ou até mesmo
setores inteiros da economia;
o Sociais: tradições, valores, comportamentos,
costumes, tendências;
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Revista de Administração do Gestor
o Naturais: impactos do meio ambiente, clima,
poluição, ...
Estas são denominadas variáveis externas e incontroláveis, já que
não podem ser controladas pelos empresários e sim acompanhadas,
podendo ser consideradas oportunidades ou ameaças.
• Análise Setorial: compreendem-se como as forças
setoriais e são representadas pelas cinco forças
competitivas de michael Porter, apresentadas a seguir:
1. Ameaça de novos concorrentes no setor - novos
entrantes;
2. Poder de barganha dos fornecedores;
3. Poder de barganha dos clientes/compradores;
4. Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
5. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes
existentes - competição interna do setor.
Segundo Porter (1989), o potencial de lucratividade de um setor
depende destas cinco Forças:
Fonte: Porter (1989)
Figura 3. As Cinco Forças Competitivas
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Universidade Gama Filho
De acordo com Porter (2004), a ameaça de novos concorrentes
no setor - novos entrantes - está relacionada a dois fatores:
• As Barreiras de Entrada correspondem aos possíveis
obstáculos para o ingresso de uma nova empresa em
um setor, em conjunto com as reações dos concorrentes
já existentes. São elas:
- Economias de escala que está relacionada à diminuição dos
custos por unidade de um produto e/ou serviço;
- Diferenciação de produtos e serviços que está ligada ao
estabelecimento de diferenciações reais, possíveis de serem
percebidas pelos clientes, tanto nos produtos em si, como no
atendimento aos clientes, publicidade, identidade com a marca,
lealdade, ou seja, todos os aspectos tangíveis e intangíveis;
- Necessidade de Capital que está relacionada à necessidade
de grandes investimentos em recursos financeiros em
infra-estrutura física, tecnológica, humana, pesquisa e
desenvolvimento, marketing, logística, dentre outros;
- Custos da mudança: relacionado aos custos relativos à mudança
de fornecedor, pois que em alguns casos exigem treinamentos,
aquisição de equipamentos auxiliares, assistência técnica, ou
seja, torna-se necessária uma avaliação criteriosa da relação
custo/benefício da mudança, considerando questões como
custo e desempenho;
- Acesso a Canais de Distribuição: movimento de entrar em
canais utilizados pelas empresas já existentes e que em
alguns casos estabelecem relações estreitas e, até mesmo,
de exclusividade. Estas questões podem trazer redução nos
lucros, pois para poder entrar a empresa deverá reduzir os
preços de seus produtos, participar de campanhas publicitárias
cooperativas, ações de promoção de vendas ou, em caso de
exclusividade, abrir seus próprio canal de distribuição;
- Desvantagens de Custos Independentes de Escala: relacionada
às vantagens que uma empresa pode ter, independente dos
custos de sua produção em escala, ou seja: tecnologias
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Revista de Administração do Gestor
exclusivas, localização favorável, acesso à matérias-primas
e outros adquiridos através da experiência na fabricação de
produtos e/ou da oferta de serviços;
- Políticas Governamentais: está relacionada às exigências de
licenciamento e outras regulamentações feitas pelo governo.
• A Retaliação Prevista: está relacionada às reações dos
concorrentes estabelecidos no setor ao novo entrante e
pode ser representada através das seguintes condições:
o Um passado de vigorosas retaliações – setor
altamente competitivo e concentrado;
o Empresas já estabelecidas, com excelente
capacidade financeira e produtiva, e equilíbrio
junto aos canais de distribuição e clientes;
o Empresas com alto grau de comprometimento
com a indústria;
o O crescimento lento da indústria, como fator
impeditivo para um novo entrante.
- Pontos Fortes e Pontos Fracos do Ambiente Interno:
A análise do Ambiente Interno, assim como a do Ambiente
Externo, é uma das principais iniciativas das empresas que
buscam competitividade, pois que antecede ao estabelecimento
da missão, visão, valores, objetivos, metas e o desenvolvimento
do portfólio de produtos e serviços. Esta análise do ambiente
interno consiste no estudo das variáveis internas, logo controláveis
pelo empresário, que apresentam os recursos disponíveis pelas
empresas, destacando seus pontos fortes e fracos.
Para Wright, Kroll e Parnell (2010), o objetivo da análise é o
de possibilitar o posicionamento das empresas para poder
obter vantagem competitiva, maximizando as oportunidades,
minimizando as ameaças, reduzindo seus pontos fracos e
fortalecendo os pontos fortes, permitindo que sejam elaboradas
estratégias realistas para o cumprimento dos objetivos, ou seja,
ao cumprimento do seu propósito.
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Universidade Gama Filho
Wright, Kroll e Parnell (2010) estabelecem que pontos fortes e
fracos das empresas estão relacionados aos seguintes recursos:
• Recursos Humanos: experiência, capacidades,
conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os
funcionários da empresa;
• Recursos Organizacionais: sistemas e processos
da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura,
cultura, administração de compras/materiais,
produção/operações, bases financeiras, pesquisa e
desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e
sistemas de controle;
• Recursos Físicos: instalações e equipamentos,
localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede
de distribuição e tecnologia.
No campo da estratégia, Porter (1989) estabelece que no
centro do posicionamento está a vantagem competitiva e que,
a longo prazo, as empresas bem sucedidas são aquelas que
obtêm vantagem competitiva sustentável em relação aos seus
competidores. Já a vantagem competitiva está fundamentada em
dois tipos básicos: menor custo e diferenciação.
O menor custo está relacionado à capacidade de uma empresa
projetar, produzir e comercializar um produto ou um serviço,
comparável aos de seus concorrentes, com mais eficiência.
A diferenciação está relacionada à capacidade de proporcionar ao
comprador um valor superior (agregado), em termos de qualidade
do produto ou serviço, suas características, serviço de assistência,
atendimento aos clientes, dentre outros.
As vantagens competitivas de uma empresa devem permear a
definição de suas áreas de excelência, com o objetivo de priorizálas,
e negociar com a rede de serviços o atendimento aos clientes
não contemplados por essas áreas.
As fontes de vantagem competitivas são bastante diversificadas,
respeitando as características dos diferentes segmentos e cabe
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Revista de Administração do Gestor
a cada um destes setores, inclusive o da Saúde identificar quais
são as suas vantagens competitivas sustentáveis.
Porter (2004) apresenta as fontes de vantagem competitiva sob
outra perspectiva: as Estratégias Competitivas Genéricas, ou seja, a
diferenciação, que implicaria em definir uma oferta única, exclusiva,
diferenciada e percebida por todos como superior qualitativamente,
cujo acesso também poderia ser diferenciado; a liderança no custo
total, que representa a diminuição dos custos para liberar recursos
para outros segmentos, obtendo retornos acima da média, sem
comprometer a qualidade de seus produtos e serviços, através da
minimização do custo em áreas como pesquisa e desenvolvimento,
assistência, força de vendas, publicidade, etc, porém com intensa
atenção administrativa no controle de custos, onde o custo baixo
em relação aos concorrentes passa a ser o foco central desta
estratégia; o enfoque, que visa fixar determinado mercado-alvo,
seja um grupo de compradores, segmento de linhas de produtos
ou um mercado geográfico, através de estratégias bem sucedidas
a partir da diferenciação por buscar atender, mais especificamente,
às necessidades de seu alvo particular, aumentando seu nível de
satisfação e redução de custos.
Porter (2004) salienta que existem também os riscos das
estratégias genéricas e são eles:
• Riscos da Diferenciação: refere-se à redução da
diferenciação em virtude da capacidade da concorrência
em imitar produtos e serviços, acentuada em mercados
mais maduros; o diferencial de custos entre os
concorrentes que operam com baixo custo e a empresa
diferenciada pode ser muito grande, não fazendo sentido
para o consumidor manter-se fiel à marca. Reduzir os
custos de produção e a qualidade dos serviços pode
colocar a imagem da empresa em risco; a mudança de
comportamento do consumidor, no momento em que se
tornam mais exigentes;
• Riscos da Liderança no Custo Total: mudança tecnológica,
gerando como conseqüência a perda em investimentos
na obtenção da tecnologia em si, assim como no
aprendizado (treinamento) necessário para utilizá-la;
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181

Universidade Gama Filho
permite aos concorrentes já existentes e/ou aos novos
entrantes imitar suas práticas; impossibilidade de ver as
mudanças necessárias em suas ações de marketing,
assistência e outras, por focar na manutenção dos custos
baixos; inflação em custos que diminuem a capacidade
da empresa manter o diferencial em preços baixos com
relação aos seus concorrentes;
• Riscos do Enfoque: ocorre quando as diferenças nos
produtos e serviços pretendidos pelo mercado-alvo,
e o mercado como um todo, reduzem; ocorre quando
o diferencial de custos entre os concorrentes diminui,
eliminando as vantagens de atender a um alvo menor;
ocorre quando os concorrentes encontram submercados
dentro do mercado-alvo e desfocalizam a empresa.
Segundo Artmann (2002), no Setor de Saúde, a diferenciação,
em geral, pode se confundir com o desenvolvimento de uma
competência médica específica, associada, em certos casos, ao
controle de certas tecnologias. mesmo que o avanço tecnológico
possa representar uma diferenciação, sabe-se também que a
tecnologia, hoje, é considerada commodity e que no setor de
Saúde – prestador de serviço, existem outras formas realmente
capazes de criar vantagens competitivas sustentáveis. Neste
sentido a diferenciação pode operar:
• Modificando um ou vários elementos da cadeia de valor;
• Explorando as relações entre os elementos das cadeias
de valor de dois segmentos que apresentam sinergias
potenciais;
• Modificando a conexão e a coordenação com os
parceiros externos.
Todos estes elementos podem significar um papel determinante
na satisfação global do cliente/paciente.
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182

Fonte: Porter (1992) - adaptado
gestão hosPItalaR
Figura 4. Análise Estratégica
Revista de Administração do Gestor
A Gestão Hospitalar, assim como todos os outros modelos de
gestão, vem passando por constantes mudanças e caracterizase
por envolver a união de recursos humanos e procedimentos
muito diversificados.
Segundo Gonçalves (2006), na década de 1940, Odair Pedroso
publica os primeiros trabalhos sobre Administração Hospitalar.
Três décadas depois, em 1972, é criado o Programa de Estudos
Avançados em Administração Hospitalar e de Sistemas de
Saúde (Proahsa), que atua junto com o Hospital das Clínicas
da Faculdade de medicina da Universidade de São Paulo
(HCFmUSP) e com a Escola de Administração de Empresas de
São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP). Com a
expansão dos serviços a partir da década de 1960, foi possível
aplicar aos serviços os mesmos padrões de qualidade aplicados
aos produtos. Atualmente, premiações como o Prêmio Nacional
da Qualidade (PNQ) e o Prêmio Nacional da Gestão em Saúde
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183

Universidade Gama Filho
(PNGS) vêm sendo utilizados pelas organizações de saúde para
compensar esforços neste sentido.
Cabe à alta direção o importante papel de facilitar, propiciar e
conduzir as transformações organizacionais, de buscar a melhoria
da qualidade de vida e satisfação das pessoas envolvidas,
inclusive as práticas da medicina, viabilizando uma organização
hospitalar auto-sustentável.
Sendo assim, vale ressaltar a principal razão de ser de um
hospital: as pessoas. Portanto, elas devem ser o foco de todos
os procedimentos da Gestão Hospitalar.
Gonçalves (2006) apresenta um roteiro para auxiliar no
desenvolvimento do planejamento hospitalar:
• Realização de entrevistas entre a direção e os
funcionários;
• Coleta de dados e documentos;
• Elaboração de diagnóstico institucional básico e
proposição de passos seguintes;
• Validação do diagnóstico institucional e das ações
propostas como passos seguintes;
• Constituição de grupos de trabalho de planejamento
estratégico do Hospital;
• Criação de escritório de planejamento e controle,
objetivando criar uma estrutura para centralizar as
ações, coletando informações e acompanhando sua
implementação;
• Capacitação técnica do corpo diretivo, por meio de
palestras, entrevistas e reuniões sobre planejamento
estratégico e operacional;
• Elaboração da versão preliminar do planejamento
estratégico, com a apresentação dos anuais cenários
interno e externo;
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184

Revista de Administração do Gestor
• Submissão da versão preliminar à diretoria para
discussão e parecer;
• Revisão do planejamento estratégico;
• Elaboração da versão final do planejamento estratégico
e do manual de avaliação e controle dos resultados;
• Apresentação do planejamento estratégico e do manual
de avaliação e controle dos resultados ao corpo diretivo;
• Implantação do planejamento estratégico e do manual de
avaliação e controle dos resultados por meio do grupo e
do escritório de PE.
Para o mapeamento da situação atual torna-se necessário:
• Identificar o problema;
• Estabelecer: O que?, Como?, Onde?, Quando? e Por
que?
o Plano estRatÉgICo em ação
Os planos incluem os esforços para atuar sobre a rede de médicos
de consultório (que se referem a pacientes), para organizar
associações, para formar médicos e pessoal paramédico, para
adquirir novas tecnologias, para introduzir novos modos de
atenção e demais procedimentos.
O plano de ação é o que fazer para implementar a estratégia.
Consistiria em um conjunto de atividades, tais como:
• Formas de apropriação/desenvolvimento dos fatores
críticos de sucesso, visando a enfrentar os pontos fracos
identificados na análise incorporação de tecnologias e
de recursos humanos, treinamentos, desenvolvimento
de fatores de qualidade, etc.
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185

Universidade Gama Filho
• Ações de negociação e de comunicação no âmbito interno
do hospital e com a rede, incluindo o estabelecimento de
sinergias e parcerias externas.
• Ações visando revalorizar um segmento, atuar sobre
algum critério da análise do valor de baixo escore
passível de intervenção (quando a decisão política é de
buscar aumentar o valor).
• Ações visando modificar o modelo assistencial, as formas
de atendimento que caracterizam um determinado
segmento, o perfil de tecnologias utilizadas.
• Ações de natureza social e intersetorial.
• Ações que desenvolvam objetivos tipicamente médicos,
como determinadas pesquisas.
A consolidação de um plano de ação é um contínuo retomar da
análise estratégica do valor e da posição competitiva, visando a
aumentar o controle dos FCS e melhorar a posição estratégica
geral. O plano culmina com a definição dos indicadores de
monitoramento das ações, para que seja possível acompanhar
as mudanças propostas.
melo (2006) apresenta um modelo de Plano de Ação, considerando
os fatores a seguir:
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Sistema de Valor
Vetores Institucionais
FATORES
CRÍTICOS
Poder de
barganha
das empresas de
planos de saúde
Atração de
pacientes
Atração de
médicos
usuários dos
serviços
hospitalares
Relacionamento
com os médicos
usuários
dos serviços
hospitalares
Gestão de infraestrutura
Informatização,
organização e
profissionalização
do setor
administrativo
Seleção e
retenção
de profissionais
Oferecimento de
serviços de
qualidade
Fonte: melo (2006)
modelo de Plano de Ação
Fator Humano
Proporcionar
uma boa
experiência
aos
médicos
usuários e
pacientes
Revista de Administração do Gestor
MODELO DE GESTÃO
manter
funcionários
motivados e
comprometidos
Arena
Competitiva
minimizar
ameaças
oferecidas
pelo poder
de
barganha
dos
planos de
saúde
X
Processos
Internos
Controlar
custos e
minimizar
erros
Oferecer
serviços
extras
X X x X
X X x X
X X
X
X X x X
x
x
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187

Universidade Gama Filho
Outros fatores podem ser considerados, principalmente levandose
em conta a realidade do hospital e as estratégias estabelecidas
(metas, objetivos e resultados esperados).
Cabe ressaltar que na visão de Porter (2004) não se pode confundir
estratégia com metas e objetivos. A estratégia não é um sonho e
sim algo muito concreto, específico e claro. O autor afirma que a
meta fundamental de uma empresa é obter um retorno superior
do investimento no longo prazo e que o crescimento só é bom se
permitir obter e manter um retorno superior do capital investido,
destacando que a lucratividade tem de ser medida com realismo,
ou seja, devem ser desafiadoras e alcançáveis, determinandose
o lucro efetivo da totalidade do investimento. Porter chama a
atenção para o erro de se fixar metas irrealistas de lucratividade
ou crescimento, que podem prejudicar a estratégia da empresa.
A análise dos ambientes internos e externos do Hospital é fator
determinante ao sucesso do Planejamento.
ConClusão
Com base no que foi apresentado, pode-se verificar que o
desenvolvimento de estratégias bem definidas pode ajudar e
muito no desenvolvimento das organizações, à medida que elas
auxiliam na definição de caminhos, pois sua análise leva em
conta todos os elementos que impactam direta ou indiretamente
o crescimento da empresa. Pode-se concluir também que existe
um conjunto de estratégias e ações diferentes que podem
ser utilizadas no processo de gestão, cabendo ao gestor
identificar qual ou quais ações teriam maior impacto, positiva ou
negativamente, na organização. Essa análise deverá considerar
uma série de questões, incluindo o tipo de organização, perfil dos
colaboradores, cultura organizacional e outros.
O estudo mostra que as instituições de saúde têm um conjunto
de características muito singulares, o que ressalta a importância
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188

Revista de Administração do Gestor
de se observar as especificidades de cada uma na hora do
desenvolvimento das estratégias organizacionais.
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190

Formas e Aplicações de uma
Gestão Ambiental Integrada:
a Idealização de Ações
Proativas das Organizações
Márcio Alves suzAno, M. sc
lAurA PriscilA DuArte Guércio
MArcelo DA silvA Alves
Graduandos em Administração pela
Universidade Gama Filho /UGF/RJ
Resumo. O Tema abordado é a responsabilidade
ambiental e gestão ambiental. O problema levantado
foi se a gestão ambiental adotada pelas empresas é
meramente adequação de normas ou se as empresas
estão buscando planos de ação e medidas corretivas
mais efetivas. Tendo como objetivo principal demonstrar
que as empresas que procuram desenvolver planos
de ação mais eficazes, além das medidas exigidas
pelos órgãos que as certificam, estão mais propicias a
atingir a excelência ambiental. A pesquisa foi básica,
de abordagem qualitativa, descritiva por descrever as
características da situação em questão e quanto aos
procedimentos técnicos foi uma revisão bibliográfica,
pois foi elaborada a partir de material já publicado
constituído principalmente de livros, artigos e relatório
anual. Os resultados principais, foi o conceito de
gestão ambiental, a aplicabilidade das empresas
ambientalmente responsáveis, educação ambiental,
como uma das principais ferramentas para a gestão
ambiental: a integração do ser humano como forma
de mobilizá-lo e se adequação das atuais normas são
191

Universidade Gama Filho
suficientes para uma gestão ambiental com excelência.
A partir disso foi concluído que houve um progresso na
área da gestão ambiental ainda um pouco lento e tímido,
principalmente, no que se refere em ações pró-ativas
por parte das organizações. Muitas buscam somente
uma certificação por pressões externas e se aproveitam
do marketing favorável dessa situação, outras ainda
nem começaram a implementação de um SGA. E
algumas estão na vanguarda desse contexto de gestão
ambiental buscando sempre ser pró-ativas ao invés de
reativas para assim atingirem a excelência ambiental.
PalavRas chaves: responsabilidade ambiental,
gestão ambiental, organizações proativas.
abstRact. The topic addressed is the environmental
responsibility and environmental management. The
question raised was whether the environmental
management adopted by companies is purely suitability
standards or if companies are looking for action plans
and corrective measures more effective. Its main goal is
to demonstrate that companies seeking to develop more
effective plans of action, beyond the measures required
by the certifying bodies that are more conducive to
achieving environmental excellence. The research was
basic, qualitative approach, by describing the descriptive
characteristics of the situation in question and the
technical procedures was a literature review, it was
developed from previously published material consists
mainly of books, articles and annual report. The main
results was the concept of environmental management,
the applicability of environmentally responsible
companies, environmental education, as a major tool
for environmental management: the integration of the
human being as a way to mobilize them and adequacy
of current regulations are sufficient for an environmental
management excellence. From this it was concluded
that there was a progress in the area of environmental
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192

1. IntRodução
Revista de Administração do Gestor
management is still a bit slow and shy, especially with
regard to proactive actions by both organizations. Many
seek only certification by external pressures and take
advantage of this favorable marketing position, others
have not even begun to implement an EMS. And some
are at the forefront of environmental management
context always trying to be proactive rather than reactive
so as to achieve environmental excellence.
K e y w o R d s: environmental responsibility,
environmental management, proactive organizations.
Até a década de 60 as questões ambientais eram conhecida por
poucos, apenas um pequeno grupo de ecologistas, e a percepção
era voltada apenas em certas atividades. Em 1972 na Conferência
de Estolcolmo sobre o meio ambiente, 113 países começaram
a estruturar órgãos e legislações ambientais, focalizando o
controle da poluição ambiental. A partir da década de 80 o meio
ambiente passa a ser encarado com uma visão diferente tanto pela
sociedade quanto pelas organizações, a primeira visando o bem
estar social e a segunda a redução de custos, aumento dos lucros
e manter uma boa imagem. Nesta mesma década ocorreram
outros encontros, como protocolo de Montreal em 1987, década
que iniciou e disseminação do desenvolvimento sustentável. A
década de 90 foi marcada pela Rio-92 e a Agenda 21, a difusão
do desenvolvimento sustentável passa a ser observada como
beneficio, diante da atual realidade mundial, a percepção de novos
valores e conceitos passam a ser absorvidas com mais facilidade
pela sociedade e pelas organizações (ZUIN; REIS; GIARDANO,
2008; LEÃO;FALCÃO, 2002).
A questão da responsabilidade ambiental ainda é tratada de forma
muito superficial pelas organizações e instituições estando muito
aquém de ações efetivas e engajadas. Devido a fortes pressões que
as empresas sofrem, por parte de órgãos ligados de alguma forma a
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193

Universidade Gama Filho
questões do meio ambiente, por causarem danos ambientais, essas
adotam sistemas de gestão ambiental para adquirir certificações
para que superficialmente sejam vistas como organizações que
se preocupam com o meio ambiente (EPELBAUM, 2006). Essas
ações adotadas são em geral meramente ilustrativas aos olhos
dos stakeholders que são “qualquer grupo ou pessoa que afeta a
empresa ou é por ela afetado em seus objetivos organizacionais”
(FREEMAN, 1984, p.4, tradução livre) e proporcionam para as
empresas a sensação “consciência tranquila”, pois elas buscam
essas certificações como forma de melhorar sua imagem e ainda
usufruir do Marketing que essa situação oferece promovendo assim
uma maior lucratividade (EPELBAUM, 2006).
É necessário que as empresas desenvolvam ações que realmente
contribuam para a preservação do meio ambiente e que essas ações
se estendam aos que estão inseridos no seu contexto de forma que
todos interajam e adotem essas ações também fora dela.
As empresas estarem em conformidade com as normas que as
certificam não é suficiente para uma gestão ambiental eficiente,
pois essas normas apresentam falhas às exigências feitas por elas,
deveriam ser interpretadas pelas organizações como começo para
futuros planos de ação desenvolvidos por elas para que assim
atinjam a verdadeira excelência ambiental. Para que isso aconteça e
necessário também integrar e mobilizar todos aqueles que atuam na
empresa direta ou indiretamente essa mobilização exige estratégias
e planos bem estruturados e interligados para que tenham um “efeito
dominó” no qual uma pessoa transfira seu conhecimento para as
outras pessoas de seu convívio tanto na organização quanto fora, de
forma natural e não por obrigação da rotina de trabalho. A partir desse
momento todos passam a entender a real importância de sua ação, por
menor que seja, mas que no contexto maior é de suma importância.
Quando o individuo entende que sua ação tem influência sobre um
bem maior ele se sente valorizado e a faz de forma mais responsável e
consciente (ZUIN; REIS; GIARDANO, 2008; MUNCK; SOUZA, 2009)
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1.1. Problema
Revista de Administração do Gestor
Será que a gestão ambiental adotada pelas empresas e
meramente adequação de normas ou as empresas estão
buscando planos de ação e medidas corretivas mais efetivas?
1.2. Suposição
Diante de toda a necessidade de se buscar alternativas que
tratem da responsabilidade ambiental, poucas empresas,
não é uma ação absoluta de todas as organizações, buscam
efetivamente desenvolver e aplicar medidas que possam trazer
resultados para a gestão ambiental e também que ofereçam
ações compensatórias para degradações anteriores, ou quando
as emissões de poluentes não podem ser reduzidas além do
que já está.
Mas para que o problema levantado por esse artigo seja
solucionado é necessário que haja um envolvimento de toda a
organização começando pelo planejamento da mais alta cúpula
até o pessoal mais operacional da organização, conforme
mencionado por Sanches (2000).
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo geral
Demonstrar que as empresas que procuram desenvolver planos
de ação mais eficazes, além das medidas exigidas pelos órgãos
que as certificam, estão mais propicias a atingir a excelência
ambiental.
1.3.2 Objetivos específicos
• Definir o conceito de Gestão ambiental.
• Identificar que as empresas que desenvolvem uma
atitude pró-ativa, ou seja, desenvolvem medidas
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Universidade Gama Filho
como complemento das exigidas pelos órgãos que as
certificam, são as que realmente se preocupam com a
responsabilidade ambiental.
• Analisar como a educação ambiental é uma importante
metodologia como forma de conscientizar e mobilizar
seus colaboradores.
• Descrever que se adequar as normas vigentes sobre
Gestão Ambiental não é suficiente para atingir a
excelência ambiental.
1.4. Justificativa
A pesquisa feita visa demonstrar que diante das necessidades de
uma gestão ambiental mais integrada e eficiente não basta apenas
atender as normas existentes, já que elas apresentam falhas. É
preciso que as empresas percebam que a adequação de normas
seja um começo para se atingir a excelência ambiental e não um
fim. Na maioria das organizações buscam adquirir certificações,
como por exemplo: a ISO 14001, somente para adquirir maior
vantagem competitiva, e não porque estão dispostas a desenvolver
e aplicar um SGA (Sistema de Gestão Ambiental) integrado e
eficiente a toda organização. Em contrapartida as organizações
que estão em constante busca de medidas ambientalmente
corretas estão mais sujeitas a atingir a excelência ambiental e
serem melhor vista aos olhos dos stakeholders.
1.5. Metodologia
A Pesquisa é classificada de acordo com a natureza dos dados
como básica, porque envolve verdades e interesses universais
e não envolve aplicação prática.Quanto ao problema abordado
é qualitativa, pois não requer o uso de métodos e técnicas
estatísticas utilizando-se somente da interpretação de fenômenos
e a atribuição de significados. Quanto aos objetivos a pesquisa
é descritiva porque ela descreve as características da situação
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Revista de Administração do Gestor
em questão. Quanto aos procedimentos técnicos é uma pesquisa
bibliográfica, pois ela foi elaborada a partir de material já publicado
constituído principalmente livros, artigos e relatório anual.
2. Resultados
2.1. Conceitos de Gestão Ambiental
Gestão ambiental “representa um conjunto de medidas e atividades
que tem objetivo reduzir ou eliminar os danos e os problemas
causados pelas ações do homem ou, ainda, evitar que eles surjam,
obtendo assim efeitos positivos sobre o meio” (BARBIERI, 2003, p.
153). E de acordo com Leão e Falcão (2002) significa sinônimo de
uma ação preventiva e de compromisso com a melhoria contínua
e não só no momento da implementação da gestão ambiental.
2.2. Aplicabilidade das empresas
ambientalmente responsáveis
Para que as empresas se posicionem de forma mais proativa é
preciso que isso seje incorporado em seu próprio ambiente interno
e englobe a todos conforme Sanches (2000, p. 79):
[...] as empresas industriais que buscam uma
postura proativa em relação às questões ambientais
deparam-se com necessidades de mudanças
que começam por seu próprio ambiente interno,
mudanças essas que podem ser de diversos graus,
conforme as especificidades da organização e as
pressões existentes para que se adote uma postura
diferenciada em relação ao meio ambiente.
Em relação e esse aspecto pode-se começar citando a empresa
Mahle Metal Leve S.A., que não satisfeita somente com a
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Universidade Gama Filho
adequação de normas procurou desenvolver o Plano Diretor de
Desenvolvimento com base em práticas industriais e legislações
internacionais. Além do desenvolvimento do plano foram
associadas metas, para que fossem norteadas tais atividades,
pois assim os resultados seriam mensurados e avaliados
posteriormente facilitando sua validação e controle. (ZUIN; REIS;
GIARDANO, 2008). O desenvolvimento desse plano objetivou
segundo Zuin; Reis e Giardano (2008, p. 131 e 132) “O que se
buscou alcançar [...] novos procedimentos que permitam ainda
mais, prevenir e evitar danos ao meio ambiente e exaustão de
recursos naturais, além das influências sociais e econômicas”.
Tratando a questão da educação ambiental no contexto
empresarial, esse assunto ainda apresenta características
pontual e superficial. Baseado na necessidade de uma educação
ambiental mais integrada ao SGA à empresa Fersol Indústria e
Comércio Ltda, buscou desenvolver segundo Simons (2006, p.
212) “uma ferramenta de empoderamento para a ecoeficiência e
o exercício de cidadania, começando na própria empresa e para
depois se estender à comunidade do entorno”. Por entender
que a educação ambiental é uma ferramenta para implantação
de SIG (Sistema Integrado de Gestão) a empresa adota como
resultados indicadores que segundo Simons (2006) são subjetivoqualitativo
no qual se baseia na análise dos comportamos de
seus participantes concluindo assim que devido ao crescente
envolvimento deles no programa eles observam uma relação de
admiração e afetividade crescente pela natureza.
No aspecto da preocupação da empresa em gerar valor ambiental,
a Natura Cosméticos S.A. buscou assumir o compromisso com
a questão ambiental marcado pela crença de que a perenidade
de seu negócio passa necessariamente pela redução de seus
impactos e de toda a sua cadeia produtiva. Buscando assim traçar
metas de redução de impactos tanto na produção quanto no ciclo
de vida de seus produtos. Uma das formas desenvolvida por ela
pra dar embasamento do seu compromisso foi o desenvolvimento
e aplicação do Programa Carbono Neutro objetivando a redução
das emissões de gases de efeito estufa em todo seu processo
de produção e consumo. Levando-se em consideração a
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Revista de Administração do Gestor
preocupação da empresa com o controle e redução de emissões
geradas, aquelas que não podem ser reduzidas são compensadas
por projetos de compensação em todo Brasil e este projeto em
particular funciona aliado ao Carbono Neutro. (RELATÓRIO
ANUAL DA NATURA, 2009).
2.3. Educação ambiental como uma das
principais ferramentas para a gestão ambiental:
a integração do ser humano como
forma de mobilizá-lo.
A Educação Ambiental é um processo participativo
através do qual o indivíduo e a coletividade constroem
valores sociais, adquirem conhecimentos, atitudes e
competências voltadas para à conquistas e manutenção
do direito ao Meio Ambiente ecologicamente equilibrado.
(LEÃO; FALCÃO, 2002, p. 22)
Conforme mencionado por Leão e Falcão a educação ambiental
é tida como uma das ferramentas principais de sensibilização
e integração dos indivíduos pela capacidade de transformação
pessoal gerada por ela.
Reafirmando a importância da educação ambiental como forma de
transformação de atitude Aguiar e Araujo (2008, p. 148) afirmam
que “Um processo educativo crítico voltado ao meio ambiente
deve visar à transformação, tanto individual quanto coletiva e,
em conseqüência desse ato, a da unidade.”
A educação ambiental vem assumindo um importante papel dentro
das organizações em diferentes níveis, porém ainda esta longe
do ideal, pois segundo Simons (2006) para que isso ocorra de
forma efetiva os programas de educação ambiental devem estar
enraizados na cultura organizacional, pois caso contrário eles são
desenvolvidos de forma parcial ou mesmo simplificada.
Pensar em educação ambiental na empresa
implica, então, não somente investir em informação
e passiva transmissão de conhecimentos sobre
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questões ambientais ou sobre a política ambiental da
empresa, mas sensibilizar, promover sentidos de coresponsabilidade,
trabalhar pela valorização da vida
em todas suas formas de expressão, trabalhar com a
descoberta de potencialidades em cada profissional
em qualquer escalão hierárquico, criar espaços
de diálogo e de percepção sistêmica da condição
de interdisciplinaridade e intersetorialidade dos
processos envolvidos, entender a estreita relação
entre qualidade de vida e práticas sustentáveis não
somente no ambiente da empresa, mas também fora
dela. (SIMONS, 2006, p. 208)
Para Simons educação ambiental é muito mais abrangente e
integrada por parte das organizações e já que é necessário
envolver a todos da organização, de todas as hierarquias para
que assim haja sinergia na veiculação da idéia.
Para que a educação ambiental seja disseminada entre todos
colaboradores da empresa é necessário que ela se preocupe
com a consciência ambiental coletiva da empresa. Pois segundo
Aguiar e Araujo (2008) a falta dessa consciência coletiva faz
com que uma pequena parcela dos funcionários (geralmente
os ligados diretamente ao departamento de meio ambiente e de
outros departamentos, que apresentam consciência em relação
às questões ambientais) se preocupam em contribuir de alguma
forma para questões voltadas a degradação ambiental.
Para Leão e Falcão (2002) a educação ambiental passa pelo crivo
dos parâmetros e índices de sucesso considerando o estado dos
recursos naturais e a qualidade de vida. Admitindo-se que a EA seja
um dos instrumentos indutores de um modelo de desenvolvimento.
2.4. Adequações das atuais normas
são suficientes para uma gestão ambiental
com excelência?
Segundo Zuin, Reis e Giardano (2008) as regulamentações que são
implantadas nas organizações tratam apenas da poluição gerada
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enquanto que deveriam promover a inovação e a produtividade dos
recursos o que favorece para que as empresas de posicionem de
forma meramente reativas as questões ambientais.
Somente a implementação da ISO 14001 é uma atitude meramente
reativa, é necessário atitudes mais engajadas das empresas
conforme Epelbaum (2006, p. 143) “Para que as empresas otimizem
os benefícios obtidos elas deverão adotar políticas programas e
procedimentos mais proativos do que o mínimo requerido pelo
norma ISO 14001,com medição de custo-benefício.”
Segundo Zuin, Reis e Giardano (2008) a contínua degradação do
meio ambiente e uso desordenado dos recursos ambientais é a
principal constatação de que somente a adoção dessas normas
não é suficientes devido às graves falhas apresentadas por elas.
A cerificação deve servir como um marco inicial a sustentabilidade
adotando políticas aliados, a metas segundo Epelbaum (2006,
p. 132):
3. conclusão
[...] que a certificação não é um fim, mas sim o
início da caminhada para sustentabilidade; que a
análise do resultado ambiental de uma empresa
não deveria se fazer pela obtenção do certificado,
mas sim pela sua política, por seus objetivos/metas
e resultados ao de desempenho ao longo dos anos.
Trata-se entrar em um consenso no que diz respeito
a compromissos com prazos coerentes para atingir
padrões mais elevados e que o caminho seja viável.
Após pesquisas e análises feitas para a elaboração deste artigo,
foi percebido que apesar da necessidade de uma responsabilidade
ambiental mais prática e menos teórica por parte das empresas,
poucas entendem sua verdadeira responsabilidade nesse
contexto. As ações da maioria ainda são de forma muito pontual,
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pois elas não são de forma abrangente, integrada e efetiva. As
empresas entendem que adquirir certificações, como a ISO
14001, já é mais do que suficiente para se apresentar como uma
organização ambientalmente correta. Esse pensamento é vago,
pois concluímos diante da leitura de autores especializados que
o atual SGA, tendo como principal a ISO 14001, apresenta falhas
o que contribui para que as empresas que adotem essas ações
como única, se digam ambientalmente responsáveis somente para
“inglês ver”. A falta de um órgão maior, como federal ou mundial,
fiscalizador contribui até mesmo para que as que possuem as
certificações deixem de cumprir as metas e exigências estipuladas
em tempo integral. Estimamos que todas as empresas busquem
formas de sustentabilidade e gestão ambiental de forma
voluntária, consciente e responsável. As empresas que nos fazem
perceber que essas ações são possíveis são, a Mahle Metal Leve
S.A, Natura Cosméticos S.A., Fersol Indústria e Comércio Ltda.
Entre outras, que buscam ações para além das certificações.
Essas empresas visam a certificação como um meio e não um
fim e comprovam que conseguem praticar gestão ambiental
sem comprometer o rendimento da organização. Ao contrário
das organizações reativas (adotam uma postura pontual quanto
ao problema ambiental) que vêem a gestão ambiental como
custo a mais, as organizações pró-ativas buscam uma forma de
organizar a gestão ambiental para reduzir riscos além de identificar
oportunidades e consequentemente melhorar sua imagem.
Pode-se notar um progresso na área da gestão ambiental ainda
um pouco lento e tímido, principalmente no que se refere em ações
pró-ativas por parte das organizações. Muitas buscam somente
uma certificação por pressões externas e se aproveitam do
marketing favorável dessa situação, outras ainda nem começaram
a implementação de um SGA. E algumas estão na vanguarda
desse contexto de gestão ambiental buscando sempre ser próativas
ao invés de reativas para assim atingirem a excelência
ambiental.
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