GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE ... - Ioan Slavici
GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE ... - Ioan Slavici
GHID PRIVIND IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE ... - Ioan Slavici
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
<strong>GHID</strong> <strong>PRIVIND</strong> <strong>IMPLEMENTAREA</strong><br />
<strong>UNUI</strong> <strong>SISTEM</strong> <strong>DE</strong> MANAGEMENT AL<br />
CALITĂŢII. METODOLOGII,<br />
PROCEDURI ŞI MECANISME <strong>DE</strong><br />
ASIGURARE A MANAGEMENTULUI<br />
CALITĂŢII<br />
Implementat în cadrul proiectului<br />
“ Calitate in educatie, colegii si universitati,<br />
folosind metode inovatoare si laboratoare noi”<br />
IPA 117 MIS CO<strong>DE</strong> 488<br />
Timişoara<br />
2012
Redactor-şef<br />
Prof.ec.eng Titus SLAVICI, Ph.D.<br />
Colectivul de redacţie<br />
Prof. ec. eng. Dumitru MNERIE, Ph.D.<br />
Prof.ec.eng Titus SLAVICI, Ph.D<br />
Ec. Doina DARVASI, Ph.D<br />
Ec. Mircea UNTARU, Ph.D<br />
Prof. Grozdanka GOJKOV<br />
Prof. Jelena PRTLJAGA<br />
Prof. Eugen CINC<br />
Secretar de redacţie<br />
Adriana SLAVICI<br />
2
1. CONTEXTUL EUROPEAN<br />
Asigurarea calităţii în învăţământul superior a devenit unul din subiectele majore la nivelul<br />
Uniunii Europene. Comisia Europeana a realizat mai multe ghiduri şi recomandări începând din<br />
anul 2000, având ca scop atingerea obiectivului principal al Strategiei Lisabona “UE sa devina până<br />
în anul 2010 cea mai competitivă şi dinamică economie din lume bazată pe cunoaştere, capabilă de<br />
creştere economică susţinută, cu locuri de muncă mai multe şi mai bune şi o coeziune socială mai<br />
mare”.<br />
Pentru a veni în întâmpinarea problemelor cu care se confruntă Uniunea Europeană, statele<br />
membre ale Uniunii Europene au lansat cu prilejul Consiliul European din 23-24 martie 2000,<br />
Strategia Lisabona. Scopul declarat al acestei strategii este acela de a revigora politicile comunitare,<br />
pe fondul a două prvocări majore care afectau economia şi societatea: globalizarea şi dezvoltarea cu<br />
repeziciune a societăţii informaţionale. Procesul de globalizare implică creşterea concurenţei în<br />
toate sectoarele economiei. Dezvoltarea societăţii informaţionale presupune o reformă radicală a<br />
sistemului de educaţie din Europa şi asigurarea învăţării pe tot parcursul vieţii pentru cetăţenii<br />
europeni.<br />
Obiectivul central al Strategiei Lisabona, respectiv acela de a transforma Uniunea în cea mai<br />
competititvă şi dinamică economie din lume până în anul 2010, a fost reformulat în anul 2005, cu<br />
ocazia efectuării evaluării pe termen mediu a Strategiei.<br />
Obiectivul Strategiei Lisabona relansate îşi propune transformarea Uniunii într-un spaţiu mai<br />
atractiv pentru investiţii şi muncă, promovarea cunoaşterii şi inovării şi crearea de locuri de munca<br />
mai numeroase şi mai bune. Pentru perioada de programare financiare 2007-2013, statelor membre<br />
li s-a solicitat alocarea anumitor sume din fondurile structurale pe care urmează să le primească<br />
pentru finanţarea proiectelor legate de îndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona. Astfel, fiecare<br />
Stat Membru a fost nevoit să elaboreze Programul Naţional de Reforme pentru Strategia Lisabona<br />
Relansată.<br />
În acest context, România a elaborat - în conformitate cu recomandările Comisiei Europene şi<br />
practica celorlalte state membre - Programul Naţional de Reforme pentru Strategia Lisabona<br />
Relansată. În data de 19 mai 2001, un număr de 32 de miniştri europeni au semnat Comunicatul de<br />
la Praga, document ce reafirma angajamentul pentru obiectivul de realizarea a spaţiului european al<br />
3
învăţământului superior până în anul 2010. Miniştrii prezenţi au constatat că obiectivele formulate<br />
prin Declaraţia de la Bologna au fost "larg acceptate" de universităţi şi alte instituţii de învăţământ<br />
superior. Participanţii au stabilit acţiuni în continuarea celor 6 obiective statuate prin Declaraţia de<br />
la Bologna, punând în evidenţă încă câteva puncte:<br />
7. lifelong learning ca "element esenţial al ariei europene a învăţământului superior";<br />
8. instituţiile de învăţământ superior şi studenţii ca "parteneri competenţi, activi şi constructivi"<br />
în formarea acestei arii;<br />
9. promovarea atractivităţii ariei europene a învăţământului superior către studenţi din Europa<br />
şi alte părţi ale lumii.<br />
Ministrii au decis ca urmatoarea întalnire cu privire la procesul Bologna sa aiba loc la Berlin in<br />
anul 2003 pentru evaluarea progreselor realizate şi stabilirea de noi directii şi priorităţi pentru<br />
etapele urmatoare în procesul de realizare a ariei europene a învăţământului superior.<br />
Comunicatul de la Berlin 19 septembrie 2003 arăta căci “Calitatea învăţământului superior s-a<br />
dovedit a fi elementul centru în formarea unui Spaţiu European al Învăţământului superior. Miniştrii<br />
s-au angajat să sprijine dezvoltarea în continuare a asigurării calităţii la nivel instituţional, naţional<br />
şi european. Ei au subliniat necesitatea dezvoltării unor criterii şi metodologii armonizate pentru<br />
asigurarea calităţii. ...<br />
Din acest motiv, ei au ajuns la un acord comun că până în 2005 sistemul naţional de asigurare a<br />
calităţii trebuie să includă:<br />
• definirea responsabilităţilor organismelor şi instituţiilor implicate;<br />
• evaluarea programelor sau instituţiilor, inclusive evaluările interne, evaluările externe,<br />
participarea studenţilor şi publicarea rezultatelor;<br />
• un sistem de acreditare, certificare sau proceduri comparabile;<br />
• participare, co-operare internaţională.”<br />
Se sublinieză faptul că, în corespundere cu principiul autonomiei instituţionale,<br />
responsabilitatea principală pentru asigurarea calităţii în învăţământul superior revine fiecărei<br />
4
instituţii în parte şi aceasta asigură baza pentru o responsabilitate reală a sistemului academic în<br />
cadrul sistemului naţional de asigurarea a calităţii.<br />
Prin Comunicatul de la Bergen 19-20 mai 2005 se subliniază faptul că aproape toate ţările<br />
au trecut la implementarea unui sistem de asigurare a calităţii pe baza criteriilor stabilite în<br />
Comunicatul de la Berlin prin cooperare şi participare în reţele. Totuşi, mai trebuie<br />
înregistrate progrese în special în privinţa implicării studenţilor şi a cooperării internaţionale. Mai<br />
mult, miniştrii cer instituţiilor de învăţământ superior să continue eforturile de ameliorare a calităţii<br />
activităţilor lor prin introducerea sistematică a mecanismelor interne şi corelarea lor directă cu<br />
asigurarea externă a calităţii. Au fost adoptate standardele şi normele orientative pentru asigurarea<br />
calităţii în spaţiul european al învăţământului superior aşa cum au fost propuse de ENQA. Miniştrii<br />
reuniţi s-au angajat să introducă modelul propus pentru a efectua analiza de sistem a agenţilor de<br />
asigurare a calităţii naţionale, recunoscând principiul de înfiinţare a unui Registru European al<br />
agenţilor de asigurare a calităţii pe baza unei evaluări naţionale, solicitând ca modalităţile<br />
particulare de implementare să fie elaborate în continuare de ENQA în colaborare cu EUA,<br />
EURASHE şi ESIB, iar prin intermediul Grupului de implementare să le parvină raportul de<br />
activitate.<br />
În ultimă instanţă aceştia subliniază importanţa cooperării dintre agenţiile recunoscute la<br />
nivel naţional în vederea ameliorării recunoaşterii mutuale a acreditării şi a deciziilor luate în<br />
domeniul asigurării calităţii.<br />
Provocări generate de Strategia Lisabona<br />
• 2004-CQAF-Cadrul European de Asigurarea Calităţii<br />
• 2005-ENQA VET-European Network for Quality Assurance in VET<br />
• 2006-EQF-European Qualifications Framework<br />
• 2006-ECVET-European Credits Transfer System for VET<br />
• 2007-EQARF-European Quality Assurance Reference Framework for VET<br />
5
2. CQAF (Cadrul European de Asigurarea Calităţii) Principii de<br />
2.1 Introducere<br />
bază pentru Asigurarea Calităţii în educaţie şi formare<br />
profesională.<br />
CQAF constituie cadrul de referinţă European pentru asigurarea şi dezvoltarea calităţii, şi<br />
este bazat pe un set de principii cheie ale celor mai utilizate modele de asigurarea calităţii. CQAF<br />
poate fi aplicat în ambele nivele ale EFP, respectiv instituţiile coordonatoare ale EFP (în România<br />
cele două Ministere MedC şi MMSSF dar şi agenţiile specializate CNFPA, CNDITP şi ARACIP)<br />
precum şi la nivelul furnizorilor de formare profesionala. CQAF poate fi de asemenea utilizat<br />
pentru evaluarea eficacităţii EFP. O schema descriptivă a sistemului EFP din România, împreună cu<br />
instituţiile responsabile cu Asigurarea Calităţii este prezentată în figura 1.<br />
Fig.1 Instituţiile responsabile pentru asigurarea calităţii în EFP<br />
6
Principiile generale care sunt promovate de CQAF sunt:<br />
• Asigurarea Calităţii este necesară pentru a se asigura responsabilitatea şi îmbunătăţirea EFP<br />
• Politicile şi procedurile pentru Asigurarea Calităţii ar trebui să acopere toate nivelurile<br />
sistemelor de EFP<br />
• Asigurarea Calităţii ar trebui să fie parte integrantă a managementului intern al instituţiilor<br />
de EFP<br />
• Asigurarea Calităţii ar trebui să includă evaluarea cu regularitate a instituţiilor sau<br />
programelor, realizată prin organisme sau agenţii de monitorizare externă<br />
• Organismele externe de monitorizare a Asigurării Calităţii ar trebui să facă şi ele obiectul<br />
unei analize si evaluari periodice<br />
• Asigurarea Calităţii ar trebui să includă contextul, intrările, procesul şi dimensiunea ieşirilor,<br />
cu accent pe ieşiri şi rezultatele învăţării<br />
• Sistemele de Asigurarea Calităţii ar trebui să cuprindă:<br />
o Standarde şi obiective clare şi măsurabile<br />
o Ghiduri pentru implementare, inclusiv implicarea părţilor interesate<br />
o Resursele necesare<br />
o Metode de evaluare consistente, care să asocieze autoevaluarea şi analiza externă<br />
o Mecanisme de feedback şi proceduri pentru îmbunătăţire<br />
o Evaluarea rezultatelor accesibilă pe scară largă<br />
2.2 Structura CQAF<br />
CQAF cuprinde:<br />
1. un model, pentru a facilita planificarea, implementarea, evaluarea şi imbunatatirea<br />
sistemului la niveluri adecvate, în Statele Membre<br />
2. o metodologie pentru evaluarea şi îmbunătăţirea sistemului<br />
3. un sistem de monitorizare structurat la nivel naţional şi regional<br />
4. un instrument de evaluare/ măsurare reprezentat de un set de indicatori de referinţă care să<br />
permită ţărilor membre UE să monitorizeze şi să evalueze propriile sisteme de EFP la<br />
nivelul naţional şi regional.<br />
7
2.3 Modelul CQAF<br />
Acest Model cuprinde următoarele elemente interdependente:<br />
• Planificarea<br />
• Implementarea<br />
• Evaluarea<br />
• Analiza<br />
Reprezentarea Modelului CQAF este prezentată în figura 2. Modelul se bazează pe utilizarea<br />
unei Metodologii care cuprinde un set general de cerinţe (Tabelul 6) care însă trebuie particularizate<br />
la nivel de sistem/furnizor de EFP în funcţie de cultura, experienţa în domeniul calităţii şi cerinţele<br />
părţilor interesate în asigurarea unui nivel adecvat de calitate. Cele mai utilizate metodologii se<br />
bazează pe Autoevaluare acompaniată de o verificare externă. Utilizarea SMC bazat pe familia de<br />
standarde ISO 9000/2000 sau a Modelului de EXCELENŢĂ constituie soluţii practice de<br />
implementare a Sistemului de Asigurare a Calităţii.<br />
Figura 2 – Modelul Cadrului European de Asigurare a Calităţii<br />
8
Este evidentă asemănarea cu modelul de management al calităţii cunoscut sub numele de<br />
Modelul Deming (figura 3) şi care este utilizat cu mult succes în industrie în strânsă corelaţie cu<br />
cerinţele standardului ISO 9001-2001, ale TQM şi de Modelul de EXCELENŢĂ.<br />
Figura 3. Modelul <strong>DE</strong>MING pentru SMC<br />
Semnificaţia etapelor specifice Modelului PDCA (<strong>DE</strong>MING) este prezentată în continuare.<br />
P- Plan - Planifică obiectivele împreună cu ţintele specifice<br />
D-Do - Implementează/realizează bazate pe aplicarea bunelor practici pentru produsele/serviciile<br />
specifice<br />
C-Check - Verifică/Măsoară/Evaluează bazate pe măsurarea eficacităţii/eficienţei proceselor prin<br />
intermediul KPI-Key Performance Indicators<br />
A-Act - acţionează pentru implementarea celor mai adecvate soluţii de îmbunătăţire a<br />
eficacităţii/eficienţei proceselor<br />
În corelaţie cu cele două modele trebuie adus în discuţie şi modelul de abordare sistemică a<br />
proceselor, care fie că sunt procese industriale/economice sau educaţionale, se supun aceloraşi<br />
reguli de asigurare a unor proprietăţi de bază şi indispensabile unei organizaţii performante,<br />
respectiv OBSERVABILITATE, CONTROLABILITATE, STABILITATE, INVARIABILITATE.<br />
9
O structură generală a unui astfel de proces, pe care îl vom regăsi în orice instituţie de EFP,<br />
este prezentată în figura 4.<br />
2.4 Elementele CQAF<br />
Figura 4. - Modelul sistemic al proceselor<br />
În continuare sunt explicate, conform abordării oficiale a UE, componentele Modelului<br />
CQAF.<br />
2.5 Planificarea<br />
În tabelul 2 sunt prezentate criteriile de asigurarea calităţii relaţionate cu etapa Planificare<br />
la nivel de sistem dar şi al furnizorului de EFP.<br />
În această etapă , sunt stabilite politicile, procedurile, obiectivele şi resursele organizaţiei, ca<br />
o consecinţă a VIZIUNII, MISIUNII, VALORILOR, OBIECTIVELOR, POLITICILOR şi<br />
STRATEGIEI organizaţiei. Toate aceste acţiuni trebuie să aibă cuprinse obiectivele clare şi<br />
măsurabile, privind asigurarea calităţii cel puţin la nivelul următoarelor componente ale organizaţiei<br />
10
- Calitatea programelor de EFP<br />
- Calitatea metodelor şi materialelor pentru EFP<br />
- Calitatea personalului (Teachers and Trainers)<br />
- Calitatea sistemului de management<br />
- Calitatea serviciilor furnizate<br />
Pentru dezvoltarea eficace a acestei etape este nevoie de o descriere sistemică a<br />
PROCESELOR educaţionale, administrative, suport, de management, de masurare, folosind<br />
modelul prezentat în figura 4 cu ţintele planificate şi cu KPI măsurabili.<br />
Ca instrumente clasice utilizate în această etapă pot fi enumerate:<br />
- Harta proceselor<br />
- Fişa de identitate a proceselor<br />
Pentru a face şi mai simplă activitatea furnizorului de EFP se practică ierarhizarea pe 4<br />
nivele a cerinţelor de documentare şi implementare a unui sistem de asigurare/management al<br />
calităţii. O relaţie grafică între asigurarea, îmbunătăţirea şi managementul calităţii este prezentată în<br />
figura 5.<br />
Figura 5. Relaţia între asigurarea , îmbunătăţirea şi managementul calităţii<br />
11
Ierarhizarea celor 4 nivele de documentare a cerinţelor specifice unui sistem de asigurare/<br />
management al calităţii este prezentată in Tabelul 1<br />
Întrebări cheie<br />
Obiectivele politicii<br />
sunt clare şi<br />
măsurabile?<br />
Care sunt obiectivele<br />
sistemului / instituţiei<br />
Dvs. în raport cu EFP?<br />
Tabelul 2. Modelul CQAF. Planificare: Criterii de Calitate<br />
Posibile răspunsuri la nivel de<br />
sistem - criterii cheie de<br />
calitate<br />
Obiectivele sau scopurile<br />
naţionale şi europene pentru EFP<br />
sunt cunoscute de părţile<br />
interesate relevante.<br />
Existenţa unor proceduri<br />
sistematice pentru a identifica<br />
nevoile viitoare.<br />
Au fost stabilite un număr de<br />
obiective / standarde minime.<br />
(Descrierea obiectivelor- intr-o<br />
manieră măsurabilă<br />
12<br />
Posibile răspunsuri la nivel de<br />
furnizor de EFP - criterii cheie de<br />
calitate<br />
Obiectivele europene, naţionale şi<br />
locale sunt cunoscute în întreaga<br />
instituţie.<br />
Descrierea obiectivelor- intr-o<br />
manieră măsurabilă
Obiectivele EFP<br />
europene sunt incluse în<br />
obiectivele pe care leaţi<br />
stabilit?<br />
Cum se face evaluarea<br />
gradului de îndeplinire<br />
a acestor obiective?<br />
Descrieţi procedura<br />
pentru aceste planificări<br />
în cadrul abordării<br />
calităţii pe care o<br />
utilizaţi.<br />
2.6 Implementarea<br />
S-a trasat un plan de acţiune<br />
pentru îndeplinirea obiectivelor<br />
europene.<br />
Obiectivele sunt comunicate<br />
furnizorilor.<br />
Rezultatele unor indicatori<br />
specifici sunt colectate<br />
sistematic.<br />
13<br />
Concentrarea pe câteva obiective<br />
europene în cooperare cu furnizorii<br />
de EFP din alte State Membre<br />
( pentru asigurarea compatibilităţii)<br />
Procesul de autoevaluare are loc la<br />
fiecare doi ani.<br />
Departamentele fac raportări către<br />
nivelul managerial, susţinute prin<br />
indicatori specifici.<br />
(Descrierea procedurii) (Descrierea procedurii)<br />
Această etapă presupune operaţionalizarea proceselor identificate, descrise şi relaţionate prin<br />
harta proceselor şi fişele de identitate a proceselor, având ca scop principal dezvoltarea şi furnizarea<br />
de activităţi specifice EFP. Toate aceste procese trebuie să fie relaţionate cu politicile organizaţiei şi<br />
cu cerinţele de asigurarea calităţii. Făcând o comparaţie cu industria, în această etapă se realizează<br />
produsele specifice organizaţiei, în contextul unei eficacităţi şi eficienţe care să asigure<br />
competitivitatea organizaţiei. Eficacitatea organizaţiei este o măsură a gradului în care obiectivele<br />
planificate şi pentru care s-au alocat resurse sunt transformate prin intermediul proceselor în servicii<br />
educaţionale cu indicatori de performanţă apropiaţi, dacă nu identici cu ţintele propuse. În tabelul 3<br />
sunt prezentate cerinţele de calitate relaţionate cu <strong>IMPLEMENTAREA</strong>. Deosebit de important este<br />
ca în această fază, procesele educaţionale dar şi cele suport trebuie realizate conform BUNELOR<br />
PRACTICI identificate mai ales prin tehnici de BENCHMARKING<br />
Întrebări cheie<br />
Cum implementaţi o<br />
acţiune planificată?<br />
Tabel 3 Modelul CQAF. Implementare: Criterii de Calitate<br />
Posibile răspunsuri la nivel<br />
de sistem - criterii cheie de<br />
calitate<br />
Prin legislaţie<br />
• Regulamente, legi şi<br />
reguli înguste şi largi<br />
• Abordarea naţională a<br />
Posibile răspunsuri la nivel de<br />
furnizor de EFP - criterii cheie de<br />
calitate<br />
Existenţa unei abordări si planificări<br />
sistematice a calităţii.<br />
Antrenarea la implementare a părţilor<br />
interesate
Descrieţi principiile<br />
cheie ale procedurii<br />
procesului de<br />
implementare.<br />
2.7 Evaluarea , Analiza şi Măsurarea<br />
calităţii<br />
• Cerinţe pentru<br />
abordarea calităţii la<br />
nivel de furnizor<br />
Prin alocarea de fonduri<br />
• Pe baza intrărilor<br />
• Pe baza ieşirilor<br />
• În cooperare cu<br />
partenerii sociali<br />
• În cooperare cu<br />
furnizorii de EFP<br />
Furnizorii de EFP au<br />
responsabilitate deplină pentru<br />
implementare.<br />
Stabilirea unui număr minim de<br />
criterii pe care furnizorii<br />
trebuie să le îndeplinească.<br />
O abordare specifică a calităţii<br />
care trebuie utilizată de toţi<br />
furnizorii.<br />
14<br />
Implicarea celorlalţi actori în proces.<br />
Implicarea actorilor locali şi adaptarea<br />
la nevoile locale.<br />
Investiţii în instruirea personalului.<br />
Dezvoltarea şi comunicarea unei politici<br />
de personal pe baza strategiilor şi<br />
planurilor organizaţiilor / instituţiilor<br />
furnizoare de EFP.<br />
Alinierea sarcinilor, a autorităţii şi<br />
responsabilităţii.<br />
Organizarea şi alocarea de fonduri<br />
pentru:<br />
• Finanţe şi resurse<br />
• Parteneriate<br />
• Leadership<br />
• Managementul proceselor<br />
• Formarea formatorilor<br />
• Material didactic<br />
Necesitatea transparenţei şi a coerenţei<br />
cu obiectivele.<br />
Implicarea diferitelor părţi interesate în<br />
activitate.<br />
Asigurarea unor condiţii bune de muncă<br />
şi facilităţi în întreaga organizaţie.<br />
Evaluarea constă în măsurarea eficacităţii EFP prin instrumente specifice analize, audit,<br />
autoevaluare, evaluare externă, măsurarea satisfacţiei părţilor interesate de către participanţi la EFP<br />
(angajatorii, comunitatea, personalul furnizorului).<br />
Trebuie definite frecvenţele evaluărilor, mecanismul de raportare, actorii care participă la<br />
procesul de evaluare, inclusiv procedurile de evaluare. In general procesul de evaluare constă în<br />
două etape, respectiv colectarea datelor şi procesarea datelor şi discutarea rezultatelor obţinute în<br />
corelaţie cu obiectivele propuse. În analiza rezultatelor obţinute trebuie implicate toate părţile<br />
interesate în calitatea EFP. Evaluarea trebuie să aibă un caracter sistemic şi să cuprindă toate zonele<br />
procesului de EFP, prin segmentarea activităţilor relevante. Este de asemenea extrem de important<br />
ca aceste rezultate să prezinte sustenabilitate (la Modelul de EXCELENŢĂ al EFQM se solicită
ezultate cu tendinţe crescătoare pentru cel puţin 3 ani) şi comparabilitate pozitivă cu alte<br />
organizaţii similare ( posibil de identificat printr-un proces de BENCHMARKING ).<br />
În Tabelul 4 se prezintă cerinţele de asigurarea calităţii pentru etapa EVALUARE relaţionate<br />
cu etapele evaluării şi cu Modelul CQAF.<br />
Tabelul 4. Evaluare şi Măsurare: Criterii de Calitate<br />
Întrebări cheie<br />
Descrieţi procesul de evaluare:<br />
• Intrări<br />
• Proces<br />
• Ieşiri<br />
• Rezultate<br />
Cum vă asiguraţi că evaluarea Dvs.<br />
este relevantă şi sistematică<br />
Care dintre părţile interesate<br />
participă în procesul de evaluare?<br />
Ce rol joacă diferitele părţi<br />
interesate?<br />
Când vă evaluează monitorul<br />
(frecvenţa)?<br />
Posibile răspunsuri la nivel de<br />
sistem criterii cheie de calitate<br />
Prin utilizarea:<br />
• Sistemelor de control<br />
• Inspectoratelor<br />
• Accesului public la web<br />
• Benchmarkingului (cu alţi<br />
furnizori)<br />
• Standardelor naţionale privind<br />
intrările, procesele şi ieşirile<br />
Prin evaluarea coerenţei între<br />
rezultate şi priorităţile politicii.<br />
Prin proceduri sistematice pentru<br />
colectarea datelor:<br />
• Utilizarea indicatorilor<br />
• Măsurări<br />
Nivel sistemic şi partenerii sociali.<br />
Un Institut pentru Calitate<br />
Participarea părţilor interesate<br />
relevante în:<br />
• Iniţiative<br />
• Decizii<br />
• Evaluări<br />
• Certificare<br />
• Susţinere politică<br />
• Legitimitatea deciziei politice<br />
• Cu ocazia reformelor VET<br />
• La fiecare 3 sau 5 ani.<br />
15<br />
Posibile răspunsuri la nivel de<br />
furnizor de VET criterii cheie de<br />
calitate<br />
Prin utilizarea:<br />
• Autoevaluării<br />
• Inspecţiei externe<br />
• Controlului intern al calităţii<br />
Rezultatele actuale comparate cu<br />
rezultatele aşteptate.<br />
Rezultatele predării / instruirii şi<br />
învăţării.<br />
Rezultate orientate către personal.<br />
Rezultate privind performanţele<br />
cheie.<br />
Rezultate sociale.<br />
Prin chestionarea utilizatorilor:<br />
• Utilizarea indicatorilor<br />
• Măsurări<br />
• Audituri interne<br />
Manageri, profesori, studenţi, părinţi<br />
şi angajatori.<br />
Părţile interesate relevante participă<br />
într-o gamă largă de activităţi:<br />
• Iniţiative<br />
• Decizii<br />
• Evaluări<br />
• Certificări<br />
Legătura cu piaţa muncii.<br />
• La acreditare/reînoirea<br />
acreditării<br />
• Periodic daca este certificat<br />
de un organism de terţă parte
2.8 Revizuirea şi Îmbunătăţirea<br />
Asigurarea şi dezvoltarea calităţii în EFP este un proces continuu şi sistematic, bazat pe<br />
autoevaluare, combinată cu evaluarea externă şi în permanenţă corelată cu feedbackul specific şi<br />
actiuni de îmbunătăţire. Cu toate că uneori se utilizează şi o variantă mai pretenţioasă şi mai scumpă<br />
- certificare de terţă parte cu un organism de certificare - în cadrul proceselor specifice EFP această<br />
opţiune este încă extrem de timidă, mai ales datorită preţului şi inconsistenţei acestui proces alterat<br />
de interese diferite. Între varianta autoevaluare însoţită de o verificare externă şi varianta<br />
implementarii şi certificării unui SMC, cei mai mulţi furnizori de EFP optează pentru prima<br />
variantă, care prezintă totuşi dezavantajul unui subiectivism uneori neponderat.<br />
Modelul de EXCELENŢĂ al EFQM solicită acestei activităţi realizarea unei combinaţii<br />
între măsurarea eficacităţii proceselor, identificarea oportunităţilor de îmbunătăţire prin lessons<br />
learned şi îmbunătăţirea propriu-zisă. Îmbunătăţirea continuă este specifică atât unui sistem clasic<br />
de management al calităţii convenţional cât şi TQM (Total Quality Management) şi presupune că<br />
rezultatele obţinute din măsurare ( mai ales prin BENCHMARKING cu alte organizaţii mai bune)<br />
constituie intrări pentru procesul de identificare, prioritizare, planificare şi implementare a<br />
acţiunilor de trecere la un nivel superior de performanţă.<br />
Există multe instrumente specifice pentru îmbunătăţire continuă, dar cele mai cunoscute şi<br />
care pot fi folosite şi în EFP sunt KAIZEN , SIX SIGMA, Quality Function Deployment . Un ghid<br />
extrem de util pentru îmbunătăţirea sistemului este si standardul ISO 9004/2000.<br />
În tabelul 5 sunt prezentate cerinţele de asigurarea calităţii pentru această fază, conform<br />
Modelului CQAF.<br />
Întrebări cheie<br />
Cum organizaţi<br />
feedbackul şi<br />
procedurile pentru<br />
schimbare?<br />
Cum asiguraţi feedback<br />
sistematic?<br />
Tabel 5. CQAF. Revizuire şi Imbunătăţire: Criterii de calitate<br />
Posibile răspunsuri la nivel de<br />
sistem - criterii cheie de<br />
calitate<br />
Procedurile de feedback sunt<br />
definite prin reglementări şi sunt<br />
revizuite şi modificate prin<br />
reforme ale sistemului EFP de<br />
ex. la fiecare 3 până la 5 ani.<br />
Feedbackul urmează un plan<br />
predefinit.<br />
Feedbackul are loc pe o bază adhoc.<br />
16<br />
Posibile răspunsuri la nivel de<br />
furnizor de EFP - criterii cheie de<br />
calitate<br />
Feedbackul şi procedurile pentru<br />
schimbare sunt o parte integrantă a<br />
furnizorului ca organizaţie care se<br />
autoperfecţionează.<br />
Fiecare departament trebuie să<br />
raporteze managementului conform<br />
unui plan fixat.
Cum asiguraţi<br />
transparenţa<br />
feedbackului privind<br />
calitatea EFP?<br />
Cum vă asiguraţi că<br />
rezultatele evaluărilor<br />
sunt utilizate?<br />
Cum sunt legate<br />
obiectivele de evaluare?<br />
2.9 Metodologia de aplicare a CQAF<br />
Prin punerea datelor şi a<br />
concluziilor pe pagina web.<br />
Prin organizarea unor seminarii /<br />
conferinţe privind calitatea în<br />
EFP.<br />
Prin transparenţa procesului.<br />
Prin inspectori.<br />
Prin stabilirea unor proceduri<br />
pentru reclamaţii.<br />
Prin sancţiuni / fonduri pentru<br />
recompense.<br />
Cu ocazia reformelor.<br />
Cu ocazia licitaţiilor anuale.<br />
17<br />
Toate informaţiile sunt disponibile pe<br />
pagina web a furnizorului sau pe<br />
suport hârtie.<br />
Prin combinarea unor întâlniri de<br />
control şi dezvoltare cu diferite<br />
departamente din instituţie.<br />
Prin participarea tuturor părţilor<br />
interesate relevante în activitatea de<br />
analiză.<br />
În cadrul întâlnirilor la nivel<br />
departamental şi instituţional ca o<br />
parte sistematică a structurii de<br />
adoptare a deciziilor.<br />
Această metodologie are un caracter foarte general şi reprezintă doar un set de recomandari<br />
pentru aplicarea, implementarea şi măsurarea eficacităţii proceselor specifice asigurării calităţii intr-<br />
o organizaţie furnizoare de EFP. Există practici deja verificate de-a lungul mai multor ani cu foarte<br />
bune rezultate în industrie precum implementarea unui SMC conform cu cerinţele standardului ISO<br />
9001/ 2000 sau varianta acestuia pentru organizaţiile de instruire IWA 2/2003, recent tradus şi în<br />
limba română .<br />
Mare succes îl are în prezent aplicarea Modelului de EXCELENŢĂ al EFQM care a fost<br />
preluat, cu foarte bune rezultate de ţări precum Finlanda, Danemarca, Turcia ş.a. Inclusiv în<br />
România, atât la nivelul IVET cât şi CVET există intenţii de utilizare a acestor instrumente.<br />
La nivelul ENQAVET - European Network for Quality Assurance for VET - există de<br />
asemenea discuţii aprinse privind utilizarea acestor experiente. În capitolul 4 se va reveni cu o serie<br />
de precizări şi clasificări referitoare la modelele alternative (ISO 9001, EFQM) în opoziţie cu<br />
autoevaluarea şi verificarea de terţă parte. În toate situaţiile însă rămâne valabilă abordarea<br />
sistemică a proceselor şi descrierea prin procese a unei organizaţii, în corelaţie cu documentarea<br />
sistemului de asigurarea calităţii conform Tabelului 1.<br />
Cerinţele de Calitate privind metodologia de implementare a asigurării calităţii în cadrul<br />
unui furnizor de EFP, conform CQAF este prezentată în Tabelul 6.
Întrebări cheie<br />
Care este modul în care<br />
utilizaţi o abordare<br />
sistematică a asigurării<br />
calităţii?<br />
Care este rolul<br />
autoevaluării în abordarea<br />
Dvs. privind asigurarea<br />
calităţii?<br />
Care dintre părţile<br />
interesate sunt implicate<br />
în diferite etape ale<br />
abordării calitate şi ce rol<br />
au?<br />
Ce instrumente şi<br />
proceduri utilizaţi pentru<br />
colectarea datelor,<br />
măsurare, analiză,<br />
concluzii şi<br />
implementare?<br />
Cum motivaţi actorii<br />
implicaţi pentru a obţine<br />
rezultate dorite?<br />
Ce strategii asigură<br />
implementarea<br />
schimbărilor?<br />
În ce mod utilizaţi<br />
evaluarea externă?<br />
Tabelul 6. CQAF. Metodologie: Criterii de calitate<br />
Posibile răspunsuri la nivel<br />
de sistem - criterii cheie de<br />
calitate<br />
Respectând procedurile<br />
normale ale Ministerului.<br />
Autoevaluarea este aplicată<br />
la toate nivelurile într-un<br />
cadru coordonat.<br />
Autoevaluarea oferă o<br />
imagine sistematică şi<br />
generală a tuturor<br />
activităţilor desfăşurate de<br />
furnizorii de EFP.<br />
La nivel naţional, partenerii<br />
sociali joacă un rol major<br />
împreună cu actorii politici.<br />
Agenţiile de acreditare joacă<br />
un rol major.<br />
Au fost dezvoltate un număr<br />
de instrumente şi proceduri<br />
la nivel de sistem, de<br />
exemplu chestionare şi scări<br />
de măsurare.<br />
Se utilizează indicatori.<br />
Actorii externi sunt motivaţi<br />
prin influenţă politică şi prin<br />
participarea în Consiliul<br />
Consultativ EFP.<br />
Cooperare strânsă cu piaţa<br />
internaţională a muncii.<br />
Procesul de adoptare a<br />
deciziilor politice şi diferite<br />
mijloace de implicare în<br />
proces a părţilor interesate.<br />
Forţele pieţei creează<br />
presiunea pentru schimbare.<br />
În eventualitatea apariţiei<br />
unor probleme şi ca rezultat<br />
18<br />
Posibile răspunsuri la nivel de<br />
furnizor de EFP - criterii cheie de<br />
calitate<br />
Alegerea unei abordări a calităţii pe<br />
baza unui standard pentru sistemul<br />
calităţii, de exemplu ISO sau EFQM.<br />
Autoevaluarea este organizată în mod<br />
sistematic ca o modalitate de<br />
îmbunătăţire a performanţelor<br />
organizaţiei, deoarece evidenţiază<br />
zonele prioritare de îmbunătăţire.<br />
Autoevaluarea este utilizată ca bază<br />
pentru benchmarking.<br />
Sunt implicaţi un număr de parteneri<br />
sociali de la Parteneri Sociali la părinţi<br />
şi studenţi (clienţi).<br />
Consultanţii externi participă la<br />
anumite activităţi.<br />
Dezvoltarea chestionarelor<br />
instrumentelor de evaluare a calităţii,<br />
benchmarking etc. prin colaborarea cu<br />
un anumit grup de furnizori de EFP.<br />
Actorii externi sunt motivaţi prin<br />
influenţa pe care o au asupra<br />
furnizorilor de EFP , de exemplu în<br />
calitate de membri în Consilii.<br />
Intern, cel mai important factor de<br />
motivare este dezvoltarea personală.<br />
Consideraţie faţă de imaginea /<br />
rezultatele instituţiei.<br />
Structura sistematică a sistemului<br />
calităţii include strategii clare pentru<br />
schimbare.<br />
Audituri planificate.
al unui plan naţional de<br />
evaluare.<br />
2.10 Standarde alternative/complementare pentru implementarea QA în instruire/învăţământ<br />
Următoarele standarde din domeniul managementului calităţii pot fi utilizate de furnizorii de<br />
instruire:<br />
ISO 9001/2001 - Sisteme de management al calităţii - Cerinţe<br />
ISO 9004/ 2001 - Sisteme de management al calităţii - Linii directoare pentru îmbunătăţirea<br />
performanţelor<br />
ISO 10015/2000 - Managementul calităţii - Linii directoare pentru instruire<br />
SR ISO IWA 2/ 2006 - Sisteme de management al calităţii - Linii directoare pentru aplicarea<br />
standardului ISO 9001/2000 în domeniul educaţiei<br />
ISO 19011/2003 - Linii directoare pentru auditarea sistemului de management al calităţii şi /<br />
sau al mediului<br />
ISO 17024/2004 - Evaluarea conformităţii - Cerinţe generale pentru organismele de<br />
certificare persoane.<br />
EFQM - Modelul de Excelenţă<br />
O comparaţie între CQAF şi sistemele de management al calităţii care sunt utilizate pe scară<br />
largă în economie, administraţia publică, organizaţii sociale dar şi de către universităţi şi unii<br />
furnizori de EFP este prezentată in Tabelul 6. Utilitatea acestor sisteme creşte pe măsură ce<br />
recunoaşterea depăşeşte graniţele ţării. Odată cu intrarea României în UE devine extrem de<br />
importantă o astfel de recunoaştere care ar putea fi alocată şi furnizorilor de EFP prin instituirea<br />
unei mărci de calitate, recunoscută la nivel european.<br />
Tab. 7. CQAF şi standardele specifice proiectării şi validării sistemelor de management al<br />
calităţii<br />
Modelul<br />
Metode pentru validarea<br />
eficacităţii implementării<br />
sistemului de management<br />
al calităţii<br />
CQAF Autoevaluare + inspecţie /<br />
validare externă<br />
Recunoaşterea<br />
internaţională<br />
19<br />
Implicarea<br />
autorităţii<br />
naţionale în<br />
procesul de<br />
acreditare /<br />
autorizare<br />
Implicarea<br />
organizaţiilor<br />
europene<br />
EU Da ENQA VET
ISO<br />
9001/2001<br />
ISO<br />
10015/2000<br />
ISO IWA<br />
2/2003<br />
ISO<br />
9004/2001<br />
Modelul<br />
EFQM<br />
ISO<br />
17024/2004<br />
ISO<br />
19011/2003<br />
Certificare de terţă parte Da Da EA-MLA<br />
Autoevaluare Da -<br />
Autoevaluare Da -<br />
Autoevaluare / atestare<br />
IQNet<br />
Autoevaluare / Participare<br />
la Premiul Naţional /<br />
European al Excelenţei<br />
Acreditare de către un<br />
organism de acreditare<br />
Certificare de către un<br />
organism de certificare<br />
persoane<br />
Da - IQNet<br />
Da - EFQM<br />
Da Da EA-MLA<br />
Da Da IRCA<br />
În acest tabel se identifică 5 categorii de modele/standarde prin intermediul cărora se poate<br />
documenta, evalua şi certifica un SMC aplicat la o organizaţie de EFP, restectiv:<br />
a) CQAF<br />
b) ISO 9001/2000, ISO 10015/2000, ISO IWA 2/2003<br />
c) ISO 9004/2001 şi Modelul de EXCELENŢĂ al EFQM<br />
d) ISO 17024/2004 destinat funcţionării organismelor de evaluare şi certificare a auditorilor<br />
e) ISO 19011/2003 destinat evaluării şi certificării auditorilor calităţii<br />
2.11 Modelul de Excelenţă utilizat în EFP<br />
Modelul de EXCELENŢĂ a devenit în ultimii ani un instrument deosebit de eficace pentru<br />
dezvoltarea performanţelor manageriale şi umane ale unei organizaţii. El este deja aplicat de către<br />
peste 30 000 organizaţii din Europa şi constituie o modalitate clară, fără echivoc, de exprimare a<br />
valorii organizaţionale pe o scară de la 0 la 1000. Acest model a fost implementat de către aproape<br />
toate companiile EXCELENTE din Europa, printre care în UE: Philips, Siemens, BMW, Nokia, ş.a.<br />
Acest Model a fost aplicat inclusiv de către şcoli şi alţi furnizori de EFP. Cel mai bun rezultat l-a<br />
obţinut St.Marr’s College, Irlanda de Nord care în anul 2006 a câştigat Marele Trofeu European al<br />
Calităţii, în competiţia deja tradiţională organizată anual, din anul 1992, de către EFQM - European<br />
20
Foundation for Quality Management (www.efqm.org). În domeniul EFP, acest model este<br />
recomandat şi de CQAF, fiind propus spre generalizare în Finlanda, Turcia, ş.a.<br />
După cum se vede din figura 7, Modelul de EXCELENŢĂ este format din 9 criterii - 5<br />
criterii pentru factorii determinanţi care contribuie la dezvoltarea organizaţiei şi 4 criterii referitoare<br />
la rezultatele organizaţiei.<br />
2.12 Structura Modelul de Excelenţă al EFQM<br />
Sunt mai multe Modele/Metodologii de evaluare a performanţelor şi de Asigurarea calităţii in<br />
cadrul organizaţiilor.<br />
- ISO 9001/2001 – Sistemele de Asigurare a Calităţii – Cerinţe<br />
- ISO 9004/2001 – Sistemele de Asigurare a Calităţii – Ghid pentru imbunătăţirea performanţei<br />
- ISO 10015/2000 – Managementul Calităţii – Ghid pentru educaţie<br />
- ISO IWA 2/ 2003 - Sistemele de Asigurare a Calităţii – Ghid de utilizare a standardului ISO<br />
9001/2000 Standard pentru Educaţie<br />
- ISO 19011/2003 – Ghid pentru auditul Sistemelor de Management al Calităţii/Mediului.<br />
- ISO 17024/2004 – Evaluarea Conformităţii – Cerinţe generale pentru organismele de certificare<br />
personal.<br />
- Balanced Score Card<br />
- Modelul de EXCELENŢA (EFQM, Malcolm Baldridge)<br />
- Cadrul de Asigurare a Calităţii folosit in administraţia publică.<br />
21
2.13 Modelul ISO 9001/9004<br />
Îmbunătăţirea continuă a SMC<br />
Modelul Sistemului de Management al Calităţii conform Standardului ISO 9001/2000 se<br />
bazează în principal pe satisfacţia clientului şi îmbunătăţirea continuă (fig. 6), utilizând ca elemente<br />
de intrare cerinţele clientului şi având ca elemente de ieşire produsele / serviciile care satisfac<br />
aceiaşi clienţi. Elementele care produc valoare adăugată pentru clienţi sunt:<br />
a. Responsabilitatea managementului<br />
• Angajamentul managementului<br />
• Orientare către client<br />
• Orientare către calitate<br />
• Planificare<br />
• Responsabilitate, autoritate şi comunicare<br />
• Analiza managementului<br />
b. Managementul resurselor<br />
• Asigurarea resurselor<br />
• Resurse umane<br />
• Infrastructură<br />
• Mediu de lucru<br />
c. Realizarea produsului/serviciului<br />
• Planificarea realizării produsului/serviciului<br />
• Procese legate de client<br />
• Proiectare, dezvoltare<br />
• Aprovizionare<br />
• Fabricarea produselor şi prestarea serviciilor<br />
• Controlul dispozitivelor de măsurare şi monitorizare<br />
d. Măsurare, analiză şi îmbunătăţire<br />
• Generalităţi<br />
• Măsurare şi monitorizare<br />
• Controlul produsului neconform<br />
22
• Analiza datelor<br />
• Îmbunătăţire<br />
23
3. Managementul calităţii<br />
Definiţia dată de standardul managementului calităţii este: „Activităţi coordonate pentru a orienta<br />
şi a controla o organizaţie în ceea ce priveşte calitatea.” Orientarea şi controlul referitoare la calitate<br />
includ: stabilirea politicii referitoare la calitate şi a obiectivelor calităţii, planificarea calităţii, controlul<br />
calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.<br />
Managementul calităţii constituie responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, însă trebuie<br />
condus de managementul de la nivelul cel mai înalt. Managementul calităţii ia în considerare aspectele<br />
economice, fără să le confere automat o pondere dominantă.<br />
În cazul instituţiilor de învăţământ superior, managementul calităţii se referă la principalele<br />
componente ale activităţii universitare:<br />
• Calitatea procesului de învăţământ<br />
• Calitatea cercetării ştiinţifice<br />
• Calitatea ca dimensiune a propriei organizaţii<br />
În ce priveşte calitatea procesului de învăţământ, câteva aspecte cheie sunt următoarele:<br />
• definirea unui profil coerent de pregătire pentru fiecare facultate şi armonizarea acestor profiluri în<br />
cadrul ofertei universităţii;<br />
• identificarea oportunităţii programelor de studii (specializărilor) şi adaptarea structurală a ofertei<br />
universitare;<br />
• identificarea cerinţelor şi aşteptărilor reale ale mediului socio-economic privind competenţele<br />
absolvenţilor fiecărui program de studiu (specializări), corelarea acestora cu experienţa universităţii şi<br />
cu practica internaţională (europeană);<br />
• întocmirea unor planuri de învăţământ şi programe analitice adecvate;<br />
• identificarea şi aplicarea celor mai bune practici de ţinere sub control şi îmbunătăţire continuă a<br />
procesului de învăţământ (predare-învăţare, urmărire şi sprijinire a progresului realizat de studenţi şi<br />
evaluare a cunoştinţelor şi abilităţilor dobândite de aceştia);<br />
• introducerea unor criterii şi proceduri de evaluare a calităţii pe toate segmentele procesului de<br />
învăţământ;<br />
• introducerea unui feed-back de la studenţi, absolvenţi şi angajatori, privind structura şi calitatea<br />
prestaţiei educaţionale şi îmbunătăţirea acesteia în consecinţă.<br />
Privind calitatea cercetării ştiinţifice, sunt de urmărit următoarele aspecte:<br />
24
• Stabilirea unor criterii şi proceduri de evaluare a rezultatelor cercetării care să motiveze<br />
performanţa;<br />
• Identificarea unor direcţii strategice de dezvoltare a cercetării ştiinţifice şi încurajarea dezvoltării<br />
de centre de excelenţă pe aceste direcţii astfel încât să se întărească atît cercetarea fundamentală, cît<br />
şi capacitatea universităţii de a colabora în programe naţionale şi internaţionale.<br />
Privind calitatea ca dimensiune a propriei organizaţii sunt de luat în considerare:<br />
• Identificarea şi implementarea unei structuri organizatorice optime pentru sistemul calităţii.<br />
Câteva principii care ar sta la baza unei astfel de structuri ar putea fi:<br />
- delegarea de responsabilitate şi autoritate la toate nivelurile relevante;<br />
- realizarea unui echilibru între decizia managerială şi consultarea părţilor interesate (clienţii<br />
externi, personalul şi studenţii universităţii);<br />
- evitarea unei birocraţii a calităţii, centralizate la nivelul universităţii.<br />
• Politica privind resursele umane, ale cărei coordonate posibile sunt:<br />
- definirea clară a standardelor de performanţă, a criteriilor de evaluare şi recunoaştere a activităţii<br />
individuale şi de grup;<br />
- crearea unui climat care să încurajeze responsabilitatea şi iniţiativa;<br />
- promovarea instruirii şi perfecţionării continue;<br />
- evaluarea periodică a contribuţiei individuale la realizarea obiectivelor instituţiei.<br />
• Crearea şi dezvoltarea unui sistem informaţional de sprijin pentru sistemul calităţii.<br />
3.1 Îmbunătăţirea calităţii<br />
Definiţia dată de standardul [66] îmbunătăţirii calităţii este: parte a managementului calităţii<br />
concentrată pe creşterea abilităţii de a îndeplini cerinţele calităţii.<br />
O variantă simplificată a definiţiei îmbunătăţirii calităţii ar putea fi: orice acţiune care<br />
determină o ameliorare a performanţelor privind calitatea. Performanţele se pot referi la produse,<br />
procese, la sistemul calităţii sau la întreaga organizaţie. Performanţele referitoare la calitate pot fi<br />
îmbunătăţite pe două căi:<br />
• Îmbunătăţirea calităţii în cadrul limitelor prescrise de standardul de calitate existent<br />
Aceasta presupune un proces de îmbunătăţire a activităţilor şi proceselor legate de calitate având ca<br />
instrument un control mai eficient al calităţii, iar ca rezultat, reducerea variaţiei.<br />
Exemple:<br />
25
- Îmbunătăţirea metodologiei de predare/evaluare pentru reducerea variaţiilor privind rezultatele<br />
studenţilor la examene (încurajarea studiului pe parcursul semestrului prin introducerea de lucrări<br />
de verificare şi referate de sinteză);<br />
- Revizuirea programelor analitice pentru o mai bună corelare a acestora în cadrul planurilor de<br />
învăţământ şi evitarea unor suprapuneri nejustificate a cunoştinţelor predate;<br />
- Controlul prezenţei studenţilor şi cadrelor didactice la activităţile din orar.<br />
• Îmbunătăţirea calităţii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul superior.<br />
Aceasta are un caracter inovativ şi presupune un salt de tip treaptă în ceea ce priveşte<br />
performanţele de calitate. Spre deosebire de situaţia anterioară, care presupunea o restrângere a<br />
variaţiilor în cadrul unui nivel de calitate existent, această situaţie corespunde cu ridicarea nivelului<br />
însuşi. Un astfel de efort este justificat dacă se identifică necesitatea de schimbare (eventual în urma<br />
unui studiu de piaţă) şi se aşteaptă efecte consistente (eventual prezise de un studiu de fezabilitate).<br />
Exemple:<br />
- Introducerea sistemului de management al calităţii în instituţie constituie o îmbunătăţire de tip salt<br />
către un nou standard de calitate al activităţii în universitate;<br />
- Introducerea unor mecanisme de identificare a cerinţelor şi aşteptărilor mediului economic privind<br />
competenţele absolvenţilor, corelarea acestora cu experienţa universităţii şi cu practica<br />
internaţională în întocmirea unor planuri de învăţământ şi programe analitice adecvate.<br />
Îmbunătăţirea calităţii bazată pe îmbunătăţirea controlului acesteia se realizează prin<br />
selectarea şi analiza proceselor, stabilirea şi punerea în aplicare a acţiunilor corective şi preventive<br />
necesare, instruire pentru creşterea competenţei profesionale şi a responsabilităţii membrilor<br />
organizaţiei.<br />
Îmbunătăţirea calităţii prin schimbarea standardului de calitate existent cu un altul superior<br />
presupune următoarele etape:<br />
• determinarea obiectivului de atins (ex. un nou program de master, noi niveluri de eficienţă în<br />
organizare sau management, noi standarde etc.);<br />
• determinarea politicii necesare îmbunătăţirii (ceea ce permite managementului să determine sau<br />
stimuleze îmbunătăţirea);<br />
• analiza alternativelor posibile şi proiectarea soluţiei optime;<br />
• organizarea resurselor pentru implementare;<br />
• implementarea soluţiei alese;<br />
26
• organizarea controlului calităţii corespunzător menţinerii noului nivel de performanţă.<br />
Cele două căi de creştere a performanţelor privind calitatea descrise mai sus sunt diferite sub<br />
aspectul modalităţilor de realizare, dar conceptual ele pot fi incluse în acelaşi termen de<br />
îmbunătăţire a calităţii. Pentru performanţele oricărei organizaţii, esenţial din punctul de vedere al<br />
calităţii este să existe o preocupare continuă pentru îmbunătăţirea acesteia.<br />
3.2 Particularităţi ale managementului calităţii în învăţământul superior<br />
Introducerea managementului calităţii într-o organizaţie constituie o schimbare majoră în<br />
cultura acesteia şi se loveşte de obicei de rezistenţa personalului şi a structurilor existente.<br />
Rezistenţa la schimbare nu constituie o particularitate a instituţiilor de învăţământ superior,<br />
ea fiind prezentă în orice organizaţie. Specific universităţii este succesul cu care acest tip de<br />
organizaţie rezistă la schimbare. Structura şi sistemele acestor instituţii birocratice, dezvoltate de-a<br />
lungul secolelor, constituie principala sursă generatoare de rezistenţă. Având peste 800 de ani de<br />
istorie, rezistând celor mai mari asalturi novatoare, universităţile supravieţuiesc ca surse de idei noi,<br />
ca repere stabilizatoare. Acest conservatorism are o conotaţie pozitivă, universităţile având şi<br />
misiunea de păstrătoare ale valorilor perene ale unei naţiuni. Conotaţia negativă a atitudinii<br />
conservatoare derivă însă din necesitatea ca aceste instituţii să genereze noul şi să se integreze<br />
dinamismului societăţii. Pe lîngă conservatorismul istoric menţionat, rezistenţa la schimbare din<br />
instituţiile de învăţământ superior româneşti poate fi legată de alte cauze, mai „contemporane”, care<br />
ţin de modul în care acestea sunt organizate şi conduse:<br />
• scopuri şi obiective formulate defectuos de către conducere;<br />
• lipsa unui consens asupra acestor scopuri;<br />
• definire confuză a obiectivelor şi priorităţilor;<br />
• lipsa unei direcţii şi a unui sens clar de acţiune, care să ofere un ghid coerent pentru alegerea<br />
alternativelor.<br />
• Aspectele prezentate mai sus pot genera:<br />
- o stare de confuzie determinând o anumită tendinţă spre un comportament anarhic, dincolo<br />
de nivelurile normale;<br />
- descentralizarea puterii în subsisteme asamblate ad hoc, mai mult decât în alte instituţii;<br />
- insuficienţa şi incoerenţa criteriilor de performanţă, care nu creează un cadru adecvat<br />
pentru a evalua atingerea obiectivelor.<br />
Particularităţile aplicării managementului calităţii în universitate mai pot fi legate de:<br />
27
• Imposibilitatea de a diferenţia şi a cuantifica contribuţia elementelor şi activităţilor care au<br />
impact asupra sistemului calităţii. Se va argumenta şi pro şi contra asupra metodelor care “merg” şi<br />
care nu. Aşa se explică replica unora dintre profesori “dacă nu suntem siguri de rezultatele<br />
schimbării, atunci de ce să mai schimbăm?”<br />
• Procesele formative din universitate nu sunt simple, liniare, secvenţiale sau independente, ca şi în<br />
alte organizaţii, având un singur scop, adică fiind orientate spre profit. Mai mult, anumite persoane<br />
şi programe din aceeaşi universitate ar putea fi în competiţiepentru acelaşi client, ceea ce complică<br />
şi mai mult administrarea resurselor, ideilor sau informaţiilor.<br />
• Modul rigid în care are loc delegarea de autoritate în universitate. Practic, delegarea<br />
prerogativelor în cadrul facultăţilor şi al catedrelor este inviolabilă, cînd este vorba de predare sau<br />
cercetare. De exemplu, munca profesorului în clasă este dificil de argumentat, deoarece datele<br />
despre performanţa trecută şi prezentă sunt sumare. Există doar zvonuri care privesc cazurile mai<br />
bune sau mai rele. Fără protejarea libertăţii academice s-ar deteriora şi distruge însăşi noţiunea de<br />
universitate. Puţine instituţii realizează o evaluare sistematică şi o îmbunătăţire a predării, protejând<br />
în acelaşi timp libertatea academică.<br />
• Natura managementului universitar şi modul în care sunt luate deciziile diferă de la o instituţie<br />
la alta. Se practică deopotrivă stilurile de conducere autocratic, birocratic, anarhic, colegial. Acestor<br />
stiluri de conducere le corespund structuri specifice, care diferă de la o facultate la alta. De<br />
exemplu, membrii unor facultăţi aparţin simultan şi unor grupuri din afara universităţii (institute de<br />
cercetări), răspund şi în faţa acestora, sunt recompensaţi de astfel de grupuri şi din această cauză au<br />
un comportament anarhic din punct de vedere al disciplinei academice. În alte facultăţi, membrii<br />
corpului profesoral sunt organizaţi pe subcolective şi sunt antrenaţi în comportamente eterogene.<br />
Formarea acestor grupuri predispune la compromisuri, schimburi de favoruri, etc. Noile strategii de<br />
schimbare trebuie să se adapteze procesului local de luare a deciziilor pentru a reduce factorii de<br />
rezistenţă la schimbare.<br />
• Universitarii sînt oameni speciali, preţioşi şi unici. Universitarii care simt că reprezintă<br />
instituţia de învăţământ superior (studenţi şi profesori) sunt de fapt bariere redutabile în calea<br />
schimbării. Atributele care îi fac să fie valoroşi sunt cele care determină cea mai mare parte din<br />
rezistenţa la schimbare. De la începutul carierei au fost educaţi să nu accepte adevăruri absolute, să<br />
caute adevărul cu orice preţ. Cei care propun schimbarea şi delegă autoritatea unui astfel de grup<br />
vor întâmpina o rezistenţă deosebită. Pentru succesul schimbării trebuie găsite metode adaptate la<br />
28
stilul fiecărui grup, în vederea diminuării rezistenţei la schimbare fără a diminua capabilităţile<br />
specifice acestor tipuri de indivizi (creativitate, originalitate etc.).<br />
• Se poate considera ca fenomen general lipsa unor informaţii utile şi oportune privind<br />
activitatea din universitate. Aceasta poate justifica unele performanţe nesatisfăcătoare. Ironia constă<br />
în faptul că deşi universitatea este aceea care creează, înmagazinează şi transmite cunoştinţe,<br />
adeseori este lipsită de un sistem informaţional coerent cu privire la starea organizaţiei. De<br />
exemplu, realizările profesorilor şi ale studenţilor, gradul de utilizare al bibliotecilor şi a altor<br />
resurse, analiza financiară a fondurilor proprii şi guvernamentale, reacţiile clienţilor universităţii,<br />
etc. nu sunt cunoscute şi comunicate în cadrul universităţii.<br />
Lipsa informaţiilor îngreunează evidenţierea nevoii de schimbare, fundamentarea şi<br />
aplicarea unor astfel de propuneri; astfel va frustra orice încercare de implementare a unui sistem al<br />
calităţii. Conducerea schimbărilor în universitate presupune dezvoltarea unor abilităţi de negociere<br />
în cadrul sistemului, perfecţionarea căilor de căutare a consensului asupra propunerilor făcute de<br />
membrii comunităţii universitare, proiectarea şi urmărirea unui sistem de indicatori care să conducă<br />
la evidenţierea continuă a performanţelor universitare.<br />
29
4. Principiile managementului calităţii<br />
Principiul 1 : Orientarea către client<br />
Organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea ar trebui să înţeleagă necesităţile curente şi<br />
viitoare ale clienţilor, ar trebui să satisfacă cerinţele clientului şi ar trebui să se preocupe să<br />
depăşească aşteptările clientului.<br />
Beneficii:<br />
• creşterea venitului şi a cotei de piaţă printr-un răspuns flexibil şi rapid la oportunităţile pieţei;<br />
• creşterea nivelului de utilizare a resurselor organizaţiei în scopul satisfacerii clientului;<br />
• obţinerea loialităţii clientului, acest fapt permiţând o continuare a relaţiilor de colaborare.<br />
Aplicarea principiului orientării către client conduce la:<br />
• căutarea şi înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clientului;<br />
• asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt legate de nevoile şi aşteptările clientului;<br />
• difuzarea nevoilor şi aşteptărilor clientului în organizaţie;<br />
• măsurarea satisfacţiei clientului şi la iniţierea de acţiuni în funcţie de rezultate;<br />
• gestionarea sistematică a relaţiei cu clientul;<br />
• asigurarea unei abordări echilibrate între satisfacerea clienţilor şi a celorlalte părţi interesate (cum<br />
ar fi: proprietari-acţionari, angajaţi, furnizori, finanţatori, comunităţi locale, societatea în ansamblu).<br />
Principiul 2: Conducerea (leadership)<br />
Liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei. Aceştia ar trebui să creeze<br />
şi să menţină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin implicat în realizarea<br />
obiectivelor organizaţiei<br />
Beneficii:<br />
• personalul va înţelege şi va fi motivat în acord cu aspiraţiile şi obiectivele companiei;<br />
• activităţile sunt evaluate, corelate şi realizate într-un mod unitar;<br />
• problemele de comunicare între nivelele organizatorice vor fi minimizate.<br />
Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie să ducă la:<br />
• luarea în considerare a nevoilor tuturor părţilor interesate (incluzând clienţii,<br />
proprietarii, angajaţii, furnizorii, finanţatorii, comunitatea locală şi societatea, ca ansamblu);<br />
• stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaţiei;<br />
• alegerea de obiective şi ţinte competitive;<br />
30
• crearea şi susţinerea unor valori acceptate, a corectitudinii şi a unor modele etice în toate nivelurile<br />
organizaţiei;<br />
• stabilirea încrederii şi eliminarea temerii;<br />
• asigurarea resurselor necesare, a instruirii şi a libertăţii de a acţiona cu responsabilitate şi eficienţă<br />
pentru întreg personalul;<br />
• inspirarea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiilor personale.<br />
Principiul 3: Implicarea personalului<br />
Personalul -de la toate nivelurile- este esenţa unei organizaţii şi implicarea lui totală permite<br />
ca abilităţile lui să fie utilizate în beneficiul organizaţiei.<br />
Beneficii:<br />
• motivarea, angajamentul şi implicarea personalului din organizaţie;<br />
• inovare şi creativitate în urmărirea obiectivelor organizaţiei;<br />
• personalul îşi poate cuantifica propria performanţă;<br />
• personalul va dori să participe şi să contribuie permanent la procesul de îmbunătăţire.<br />
Aplicarea principiului implicării personalului conduce la:<br />
• înţelegerea de către angajaţi a importanţei contribuţiei şi rolului lor în cadrul<br />
organizaţiei;angajaţii pot să identifice constrângerile referitoare la performanţele lor;<br />
• angajaţii acceptă problemele şi îşi asumă responsabilitatea rezolvării lor;<br />
• salariaţii îşi pot evalua propriile performanţe în raport cu obiectivele personale;<br />
• personalul va căuta în mod activ oportunităţi menite să le crească competenţa,cunoştinţele şi<br />
experienţa;<br />
• angajaţii îşi vor împărtăşi în mod liber cunoştinţele şi experienţa;<br />
• în raport cu obiectivele personale;<br />
• personalul va discuta în mod deschis despre probleme şi rezultate.<br />
Principiul 4: Abordarea bazată pe proces<br />
Rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci când activităţile şi resursele aferente sunt<br />
conduse ca un proces - beneficii:<br />
• reducerea costurilor şi perioade de timp mai scurte până la utilizarea efectivă a resurse rezultate<br />
mai bune, consistente şi previzibile;<br />
• oportunităţi de îmbunătăţire focalizate pe prioritate.<br />
31
Aplicarea principiului abordării ca proces conduce, de obicei, la:<br />
• definirea sistematică a activităţilor necesare atingerii rezultatului dorit;<br />
• stabilirea de responsabilităţi clare şi cuantificabile pentru activităţile importante de conducere;<br />
• analiza şi măsurarea capabilităţii activităţilor cheie;<br />
• identificarea interfeţelor dintre activităţile cheie ale acestora cu restul funcţiunilor organizaţiei;<br />
• concentrarea pe factorii care pot duce la îmbunătăţirea activităţilor organizaţiei (ca de exemplu:<br />
resurse, metode şi materiale);<br />
• evaluare riscurilor, consecinţelor şi impactului activităţilor asupra clienţilor, furnizorilor şi a<br />
celorlalte părţi interesate.<br />
Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem<br />
Identificarea, înţelegerea şi conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la<br />
eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în realizarea obiectivelor sale.<br />
Beneficii:<br />
• integrarea şi alinierea proceselor va permite o mai bună realizare a obiectivelor dorite;<br />
• capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;<br />
• furnizarea încrederii părţilor interesate asupra existenţei, eficienţei şi consecvenţei<br />
organizaţiei.<br />
Aplicarea principiului abordării ca sistem a managementului poate conduce la:<br />
• structurarea unui sistem prin care obiectivele organizaţiei să fie atinse în mod real şi cu eficienţă;<br />
• înţelegerea interdependenţelor dintre procesele din cadrul organizaţiei;<br />
• abordarea structurată a armonizării şi integrării proceselor;<br />
• realizarea unei înţelegeri mai bune a rolurilor şi responsabilităţilor de care este nevoie pentru<br />
atingerea obiectivelor comune şi pentru reducerea disfuncţionalităţilor;<br />
• înţelegerea capabilităţii organizaţiei şi stabilirea priorităţilor de acţiune în acord cu constrângerile<br />
materiale;<br />
• definirea modului în care activităţile specifice din cadrul sistemului se vor desfăşura;<br />
• urmărirea continuei îmbunătăţiri a sistemului prin măsurare şi evaluare.<br />
Principiul 6: îmbunătăţirea continuă<br />
Îmbunătăţirea continuă a performanţei globale a organizaţiei ar trebui să fie un obiectiv<br />
permanent al organizaţiei.<br />
Beneficii:<br />
32
• avantajul performanţei prin îmbunătăţirea capabilităţii organizaţiei;<br />
• subordonarea activităţilor de îmbunătăţire din toate nivelele companiei la strategia organizaţiei;<br />
• posibilitatea de a reacţiona rapid şi flexibil la oportunităţi.<br />
Aplicarea principiului îmbunătăţirii continue poate conduce la:<br />
• angajarea unei abordări consecvente în întreaga organizaţie pentru continua îmbunătăţire a<br />
performanţelor.<br />
Adoptarea unui sistem de management al calităţii ar trebui să fie o decizie strategică a<br />
managementului de la cel mai înalt nivel al unei organizaţii. Proiectarea şi implementarea unui<br />
sistem de management al calităţii pentru o organizaţie sunt influenţate de obiective, de<br />
produsele/serviciile pe care le furnizează, de procesele existente, precum şi de mărimea şi de<br />
structura organizaţiei.<br />
Aplicarea principiilor de management al calităţii nu numai că furnizează beneficii directe, dar aduce<br />
şi o contribuţie importantă în managementul costurilor şi al riscurilor. Ediţiile din anul 2000 ale<br />
standardelor ISO 9001 şi ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitară de standarde ale<br />
sistemului de management al calităţii destinate să se completeze unul pe celălalt, dar care să poată fi<br />
utilizate independent.<br />
ISO 9001 specifică cerinţele unui sistem de management al calităţii, care poate fi utilizat pentru<br />
aplicarea acestuia de organizaţii în scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri<br />
contractuale.<br />
ISO 9004 furnizează îndrumări într-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de<br />
management al calităţii decât ISO 9001, îndeosebi pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor<br />
şi a eficienţei globale a unei organizaţii, precum şi a eficacităţii acesteia.<br />
33
5. Implementarea unui sistem de management al calitatii în cadrul<br />
Universităţii “<strong>Ioan</strong> <strong>Slavici</strong>” din Timişoara<br />
5. 1 INTRODUCERE<br />
Potrivit planului strategic al Facultăţii de Ştiinţe economice, o importanţă deosebită trebuie<br />
acordată abordării procesuale a sistemului de management al calităţii, prin integrarea proceselor<br />
care intervin în relaţia cu clienţii, cu cele corespunzătoare activităţilor din interiorul universităţiilor,<br />
începând cu definirea cerinţelor referitoare la conducere, identificarea şi asigurarea resurselor<br />
necesare, desfăşurarea proceselor, până la evaluarea şi analiza rezultatelor obţinute.<br />
Acest punct de vedere corespunde cu viziunea strategică promovată de politica Comisiei<br />
Europene în domeniul calităţii şi cu orientarea noii ediţii a standardelor internaţionale ISO 9000<br />
referitoare la managementul calităţii.<br />
Într-o asemenea perspectivă, elaborarea unei documentaţii referitoare la sistemul de<br />
management al calităţii universităţii este esenţială pentru evaluarea acestui sistem, astfel încât să<br />
poată fi stabilite măsurile necesare în vederea îmbunătăţirii continue a proceselor universităţii, în<br />
scopul satisfacerii integrale a cerinţelor clienţilor externi şi interni cu privire la rezultatele acestor<br />
procese.<br />
Documentaţia sistemului de management al calităţii permite evaluarea desfăşurării<br />
activităţilor curente şi, în mod corespunzător, a rezultatelor acestor activităţi, facilitând identificarea<br />
măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare.<br />
Astfel, în cazul efectuării unor audituri ale sistemului de management al calităţii,<br />
documentarea procedurilor reprezintă o dovadă tangibilă că procesele au fost definite, procedurile<br />
au fost aprobate, iar modificările sunt ţinute sub control.<br />
Numai dacă există asemenea dovezi poate fi corect evaluată conformitatea sistemului de<br />
management al calităţii cu cerinţele specificate şi se poate aprecia dacă acest sistem este efectiv<br />
implementat.<br />
Elaborarea şi utilizarea documentaţiei sistemului de management al calităţii reprezintă<br />
activităţi care vor fi abordate în dinamică, fiind necesară stabilirea unor reguli privind identificarea,<br />
difuzarea, păstrarea şi ţinerea la zi a acestei documentaţii. De asemenea, se recomandă ca<br />
documentele sistemului de management al calităţii să fie limitate la strictul necesar, astfel încât<br />
34
acestea să poată fi utilizate efectiv şi actualizate permanent, în raport cu modificările intervenite în<br />
desfăşurarea proceselor universităţii.<br />
5.2 ASPECTE GENERALE<br />
Definiţii<br />
In procesul implementării sistemului de management al calitatii s-a convenit asupra urmatoarelor<br />
definiţii:<br />
Universitate: instituţie de învăţământ superior autorizată sau acreditată.<br />
Facultate: entitate funcţională de bază a universităţii, care are în componenţă una sau mai<br />
multe secţii de specialitate. Facultatea este organizată pe departamente şi/sau catedre. Activitatea<br />
didactică în cadrul facultăţii se desfăşoară pe ani de studii, serii de predare, grupe şi subgrupe.<br />
Facultatea se individualizează prin: condiţii de admitere, programe de studiu, domenii de<br />
specialitate. Facultatea cuprinde personalul didactic şi studenţi, cercetători ştiinţifici şi personalul<br />
administrativ.<br />
Departament: entitate funcţională a universităţii sau, după caz, a facultăţii, care desfăşoară<br />
activităţi didactice, de cercetare ştiinţifică şi/sau microproducţie.<br />
Catedră: entitate funcţională de bază a facultăţii sau, după caz, a departamentului, care<br />
desfăşoară activităţi didactice şi de cercetare ştiinţifică. Catedra cuprinde personalul didactic şi,<br />
după caz, personalul de cercetare şi personalul administrativ, corespunzător unei discipline sau<br />
familii de discipline.<br />
Client (al universităţii): clienţii externi sunt organizaţiile care angajează absolvenţii<br />
universităţii şi cele care finanţează programe de instruire desfăşurate de universităţi pentru<br />
personalul lor, instituţii ale administraţiei publice centrale şi locale finanţatoare etc.; clienţii interni<br />
sunt studenţii şi cursanţii (în cazul programelor de instruire postuniversitară).<br />
Produs (al universităţii): competenţa culturală, ca rezultat al competenţelor profesionale şi<br />
sociale dobândite de absolvenţii universităţii.<br />
Proces (al universităţii): ansamblu de activităţi interdependente, care presupun utilizarea<br />
de resuse (umane, materiale, financiare, informaţionale) în scopul transformării elementelor de<br />
intrare în elemente de ieşire. Exemple de procese ale universităţii: procesul de elaborare a planurilor<br />
de învăţământ, procesul de predare şi de învăţare etc.<br />
35
Managementul calităţii: ansamblul activităţilor referitoare la calitate, desfăşurate în cadrul<br />
unei universităţi. Aceste activităţi se referă la stabilirea politicii şi a obiectivelor calităţii,<br />
planificarea calităţii, ţinerea sub control a calităţii, asigurarea calităţii şi îmbunătăţirea calităţii.<br />
Politica referitoare la calitate: direcţia şi intenţiile generale ale unei universităţi, în ceea ce<br />
priveşte calitatea, exprimate oficial de rectorul universităţii.<br />
Planificarea calităţii: activităţile unei universităţi prin care se stabilesc obiectivele calităţii,<br />
procesele specifice şi resursele necesare pentru realizarea acestor obiective.<br />
Ţinerea sub control a calităţii: activităţile prin care universitatea urmăreşte îndeplinirea<br />
integrală a cerinţelor referitoare la calitate.<br />
Asigurarea calităţii: activităţile prin care universitatea urmăreşte să dea încrede că cerinţele<br />
referitoare la calitate vor fi satisfăcute.<br />
Sistem de management al calităţii: sistem de management prin care se orientează şi se ţine<br />
sub control universitatea în ceea ce priveşte calitatea.<br />
Cerinţe referitoare la calitate: cerinţe privind caracteristicile proceselor şi produselor<br />
universităţii. Aceste cerinţe se referă la: cerinţele clienţilor externi şi interni şi la cerinţele societăţii<br />
(reglementări care privesc desfăşurarea proceselor universităţii şi resursele acesteia).<br />
Conformitate/neconformitate: satisfacerea/ nesatisfacerea unor cerinţe specificate (în<br />
standarde sau alte documente cu caracter normativ).<br />
Acţiune corectivă: acţiune intreprinsă pentru a elimina cauzele neconformităţii detectate<br />
sau a altor situaţii indezirabile.<br />
Acţiune preventivă: acţiune întreprinsă pentru a elimina cauzele neconformităţilor<br />
potenţiale sau a altor situaţii indezirabile.<br />
Auditul calităţii: o examinare sistematică, independentă şi documentată, efectuată pentru a<br />
determina dacă activităţile şi rezultatele lor referitoare la calitate corespund dispoziţiilor prestabilite<br />
şi dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi capabile să atingă obiectivele.<br />
Manualul calităţii: document care descrie sistemul de management al calităţii unei<br />
universităţii, facultăţi etc.<br />
Procedură documentată: modalitate de desfăşurare a unei activităţi, prezentată în scris.<br />
Înregistrare: document care furnizează dovezi obiective privind activităţile desfăşurate sau<br />
rezultatele obţinute.<br />
Specificaţie: document care precizează cerinţe cu privire la procese sau rezultatele acestora.<br />
36
Formular: document primar, conţinând informaţii cu privire la activităţi şi rezultatele<br />
acestora, utilizat ca atare sau pentru elaborarea altor documente.<br />
Aprobare (a unui document): acceptarea unui document de către o entitate organizatorică/<br />
persoană, pe baza unor competenţe decizionale definite.<br />
Modificare (a unui document): orice schimbare de formă, structură sau conţinut a<br />
documentelor aprobate anterior.<br />
Documente de referinţă<br />
• Legea învăţămâmtului nr. 84/24 iulie 1995, republicată în Monitorul Oficial al României nr.<br />
606/10 decembrie 1999.<br />
• Legea privind acreditarea instituţiilor de învăţământ superior şi recunoaşterea diplomelor nr. 88/17<br />
decembrie 1993, republicată în Monitorul Oficial al României nr. 552/11 noiembrie 1999.<br />
• Legea privind statutul personalului didactic nr. 128/12iulie 1997, publicată în Monitorul Oficial al<br />
României nr. 158/16 iulie 1997.<br />
• International Standard ISO 10013:2001 - Guidelines for quality system documentation.<br />
• Standardul SR EN ISO 9000:2001 - Sisteme de management al calităţii – Principii fundamentale<br />
şi vocabular.<br />
• Standardul SR EN ISO 9001:2001 - Sisteme de management al calităţii - Cerinţe.<br />
• International Standard ISO 9004:2000 - Quality management systems – Guidelines for<br />
performance improvement.<br />
37
6. Aplicarea principiilor de bază ale managementului calităţii în<br />
cadrul Universităţii “<strong>Ioan</strong> <strong>Slavici</strong>” din Timişoara<br />
Pentru asigurarea unei abordări unitare a calităţii în cadrul universităţii, este importantă<br />
formularea unor principii de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea politicii calităţii. De<br />
regulă, aceste principii sunt menţionate explicit în cadrul politicii calităţii.<br />
Principiile de bază ale managementului calităţii, care au fost propuse pentru a fi luate în<br />
considerare în elaborarea politicii Universităţii “<strong>Ioan</strong> <strong>Slavici</strong>” din Timişoara referitoare la calitate<br />
sunt următoarele:<br />
• focalizare către client;<br />
• leadership;<br />
• implicarea personalului;<br />
• abordare procesuală;<br />
• abordare sistemică;<br />
• îmbunătăţire continuă;<br />
• argumentare cu date a deciziilor;<br />
• relaţii cu furnizorii reciproc avantajoase..<br />
Integrarea unor asemenea principii în cadrul politicii UIS referitoare la calitate este<br />
importantă pentru îmbunătăţirea efectivă a performanţelor, facilitând implementarea, în<br />
perspectivă, a modelului naţional şi a celui european al TQM.<br />
6.1 Focalizare către client<br />
Universitatea depinde de clienţii săi şi din acest motiv trebuie identificate cerinţele prezente<br />
şi viitoare ale acestora, asigurându-se satisfacerea lor şi depăşirea aşteptărilor clienţilor.<br />
Aplicarea acestui principiu implică:<br />
• înţelegerea tuturor nevoilor şi aşteptărilor clienţilor universitatii;<br />
• asigurarea unui echilibru între modul de abordare a nevoilor clienţilor şi a celorlalte părţi<br />
interesate (personalul organizaţiei, comunitatea locală, societatea în general);<br />
• evaluarea satisfacţiei clienţilor, pentru îmbunătăţirea continuă a rezultatelor;<br />
• managementul relaţiilor cu clienţii.<br />
38
Identificarea şi satisfacerea cerinţelor clienţilor trebuie să reprezinte punctul de plecare al tuturor<br />
activităţilor din cadrul universitatii. Calitatea trebuie, prin urmare, definită în raport cu cerinţele<br />
clienţilor, cerinţe determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările lor.<br />
Pentru satisfacerea cerinţelor clientului, se impune îmbunătăţirea calităţii în toate domeniile<br />
de activitate ale universităţii. Numai atunci când toţi lucrătorii (cadre didactice, personalul<br />
administrativ) şi toate compartimentele satisfac aşteptările clientului, universitatea va putea câştiga<br />
şi menţine încrederea acestuia. Fiecare compartiment trebuie, în acest scop, să-şi îmbunătăţească<br />
permanent propria activitate, ca şi colaborarea cu celelate compartimente.<br />
6.2 Leadership<br />
Conducerea asigură concordanţa dintre scopului universităţii şi mediul intern al acesteia. Ea<br />
trebuie să creeze un asemenea mediu în care oamenii se pot implica total pentru realizarea<br />
obiectivelor universităţii.<br />
Aplicarea acestui principiu presupune:<br />
• atitudine proactivă şi exemplu personal;<br />
• înţelegerea schimbărilor intervenite în mediul extern şi răspuns la aceste schimbări;<br />
• luarea în considerare a cerinţelor clienţilor, comunităţii locale şi a societăţii în ansamblu;<br />
• stabilirea unei viziuni clare privind viitorul universităţii;<br />
• stabilirea sistemului de valori şi a normelor etice care să fie respectate la toate nivelurile<br />
universităţii;<br />
• asigurarea unui climat de încredere în relaţiile dintre lucrători;<br />
• asigurarea resurselor şi a libertăţii de acţiune necesare pentru întregul personal, astfel încât<br />
acesta să-şi desfăşoare activitatea cu responsabilitate;<br />
• încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei lucrătorilor;<br />
• promovarea unei comunicări deschise şi oneste;<br />
• educarea, instruirea şi antrenarea întregului personal;<br />
• stabilirea obiectivelor universităţii;<br />
• implementarea strategiilor necesare pentru realizarea acestor obiective.<br />
39
În opinia lui John Kotter de la Harward Business School, leadership-ul "desemnează un<br />
proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace în principal necoercitive" 1 ,<br />
pentru realizarea unor obiective definite.<br />
Leadership-ul implică cel puţin următoarele elemente 2 :<br />
• existenţa unor persoane care acceptă o direcţionare, orientare din partea leaderului;<br />
• o distribuire inegală a puterii între membrii grupului condus şi leader, în favoarea acestuia din<br />
urmă;<br />
• abilitatea de a utiliza diferite forme de exercitare a puterii pentru a influenţa membrii grupului în<br />
comportamentul lor şi în desfăşurarea activităţilor.<br />
6.3 Implicarea personalului<br />
Lucrătorii (cadre didactice şi personalul administrativ) reprezintă elementul central al unei<br />
universitati şi implicarea lor totală permite ca abilităţile lor să fie valorificate pentru maximizarea<br />
rezultatelor.<br />
Aplicarea acestui principiu presupune:<br />
• asumarea răspunderii pentru rezolvarea problemelor;<br />
• implicare activă în identificarea opotunităţilor de îmbunătăţire;<br />
• punerea în valoare a competenţelor, cunoştinţelor şi experienţei;<br />
• împărtăşirea cunoştinţelor şi a experienţei în cadrul echipelor şi grupelor de lucru;<br />
• concentrare asupra satisfacerii nevoilor clienţilor;<br />
• dezvoltarea unui spirit creativ în definirea viitoarelor obiective ale universităţii;<br />
• o mai bună reprezentare a organizaţiei în relaţia cu clienţii, comunitatea locală şi societatea în<br />
general;<br />
• obţinerea de satisfacţii urmare muncii desfăşurate;<br />
• dezvoltarea sentimentului de mândrie de a aparţine universităţii.<br />
Tehnica motivării prin implicare a personalului, specifică universităţilor performante,<br />
presupune dezvoltarea, la nivelul fiecărui lucrător, a sentimentului că rolul său este esenţial pentru<br />
realizarea obiectivelor universităţii. Într-un climat de consens şi armonie socială, lucrătorii vor<br />
putea avea iniţiative personale sau colective, desfăşurându-şi activitatea cu plăcere.<br />
6.4 Abordare procesuală<br />
1 Kotter, J., Le leadership. Cle de l'avantage concurrentiel, InterEdition, Paris, 1990.<br />
2 Zorlenţan, T., Burduş, E., Căprărescu, G., Managementul organizaţiei, vol. 2, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996.<br />
40
Atunci când activităţile unversităţiii sunt abordate ca un proces, rezultatul dorit poate fi obţinut în<br />
condiţii mai eficiente.<br />
Aplicarea acestui principiu presupune:<br />
• definirea proceselor pentru obţinerea rezultatului dorit;<br />
• identificarea şi evaluarea datelor de intrare şi de ieşire ale proceselor;<br />
• identificarea interfeţelor proceselor cu entităţile funcţionale ale universităţii;<br />
• evaluarea riscurilor posibile, a consecinţelor şi impactului proceselor asupra<br />
clienţilor şi altor părţi interesate cu privire la procesele respective;<br />
• stabilirea clară a responsabilităţilor şi autorităţii privind managementul proceselor;<br />
• identificarea clienţilor interni si externi şi a altor părţi interesate cu privire la procesele<br />
respective;<br />
• în proiectarea procesului vor fi luate în considerare: succesiunea etapelor acestuia, măsurile de<br />
ţinere sub control, nevoile de instruire a personalului, echipamentele, metodele, informaţiile,<br />
materialele şi alte resurse necesare pentru obţinerea rezultatelor dorite.<br />
Fiecare proces are intrări şi ieşiri şi implică persoane şi/sau alte resurse. Procesul este, sau ar<br />
trebui să fie, o transformare care adaugă valoare. Managementul calităţii se realizează prin<br />
administrarea proceselor universităţii, sub două aspecte:<br />
• din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor în cadrul cărora intervin produsele şi<br />
informaţiile;<br />
• din perspectiva rezultatelor aşteptate ale proceselor respective.<br />
Pentru ca sistemul de management al calităţii să fie eficient, aceste procese, ca şi<br />
responsabilităţile, autoritatea, procedurile şi resursele corespunzătoare trebuie definite într-o<br />
manieră coerentă. De asemenea, este necesară coordonarea şi asigurarea compatibilităţii proceselor<br />
şi definirea interfeţelor acestora.<br />
În scopul evaluării sistemului de management al calităţii trebuie luate în considerare<br />
următoarele trei aspecte, referitoare la fiecare din procesele constituente:<br />
• dacă procesele sunt definite şi procedurile lor sunt documentate;<br />
• dacă procesele se desfăşoară potrivit procedurilor documentate;<br />
• dacă procesele sunt eficiente, astfel încât să permită obţinerea rezultatelor<br />
41
aşteptate.<br />
6.5 Abordare sistemică<br />
Identificarea, înţelegerea şi conducerea sistemului de procese intercorelate ale universităţii<br />
pentru realizarea obiectivelor stabilite, contribuie la asigurarea eficacităţii şi eficienţei acesteia.<br />
Aplicarea acestui principiu presupune:<br />
• definirea sistemului de procese, prin identificarea sau dezvoltarea proceselor cu impact asupra<br />
realizării obiectivelor definite;<br />
• structurarea sistemului de procese pentru a realiza obiectivele în modul cel mai eficient;<br />
• îmbunătăţirea continuă a sistemului de procese, luând în considerare rezultatele măsurătorilor şi<br />
evaluărilor cu privire la acest sistem;<br />
• stabilirea resurselor critice pentru desfăşurarea activităţilor.<br />
O importanţă deosebită trebuie acordată abordării sistemice a "reţelei de procese" a<br />
universităţii, prin integrarea proceselor care intervin în relaţia cu clienţii şi celelalte părţi interesate,<br />
cu cele corespunzătoare activităţilor din interiorul universităţii, începând cu definirea cerinţele<br />
referitoare la conducere, identificarea şi asigurarea resurselor necesare, desfăşurarea proceselor,<br />
până la evaluarea şi analiza rezultatelor.<br />
În fiecare etapă a prestării serviciilor sunt luate în considerare anumite cerinţe, iar gradul de<br />
satisfacere a acestora se reflectă în fazele următoare. Din acest motiv, participanţii la proces trebuie<br />
să fie conştienţi de interdependenţe, să cunoască efectele muncii lor necorespunzătoare asupra<br />
"produsului finit"- competenţele absolvenţilor.<br />
Cadrele didactice trebuie să fie, în primul rând, competente, ceea ce se asigură printr-un<br />
program de pregătire continuă. De asemenea, trebuie să fie dispuse să-şi pună în valoare întreaga<br />
capacitate şi să aibă spirit de echipă, deci să fie de acord să colaboreze, pentru realizarea<br />
obiectivelor universităţii. Analiza şi evaluarea rezultatelor trebuie efectuată de către conducerea<br />
universităţii, în scopul identificării posibilităţilor de îmbunătătire a sistemului de management al<br />
calităţii, astfel încât cerinţele clientului şi ale celorlalte părţi interesate să fie mai bine satisfăcute.<br />
Prin implicarea conducerii în implementarea îmbunătăţirilor preconizate se reia ciclul, asigurând,<br />
astfel, premisele îmbunatăţirii continue a sistemului de management al calităţii universităţii.<br />
6.6 Îmbunătăţire continuă<br />
Îmbunătăţirea continuă ar trebui să fie un principiu de bază al univerisităţii.<br />
42
Aplicarea acestui principiu presupune:<br />
• îmbunătăţirea continuă a proceselor, aceasta reprezentând o preocupare constantă pentru<br />
fiecare persoană din cadrul universităţii;<br />
• aplicarea conceptelor de bază ale îmbunătăţirii continue pentru a asigura îmbunătăţiri<br />
substanţiale;<br />
• evaluarea periodică a criteriilor de excelenţă stabilite pentru a identifica zonele în care trebuie<br />
operate îmbunătăţiri, în perspectivă;<br />
• îmbunătăţirea continuă a eficacităţii şi eficienţei tuturor proceselor universităţii;<br />
• promovarea activităţilor bazate pe prevenire;<br />
• educarea şi instruirea fiecărui lucrător astfel încât să poată utiliza tehnicile şi instrumentele<br />
specifice îmbunătătirii continue, printre care: ciclul PEVA (planifică-execută- verifică- acţionează),<br />
tehnici şi instrumente pentru rezolvarea problemenlor etc.;<br />
• stabilirea obiectivelor referitoare la îmbunătăţire şi a măsurilor necesare pentru realizarea<br />
acestora;<br />
• recunoaşterea rezultatelor obţinute de personalul universităţii în ceea ce priveşte îmbunătăţirea<br />
continuă a proceselor.<br />
Universitatea trebuie să îmbunătăţească în mod continuu competenţele pe care le dezvoltă.<br />
Aceasta este posibilă numai prin îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor sale, începând cu<br />
studiile de marketing pentru identificarea cerinţelor şi până la asigurarea satisfacerii integrale a<br />
acestor cerinţe. Rolul esenţial revine, în acest sens, lucrătorilor, care trebuie să se preocupe<br />
permanent de îmbunătăţirea activităţilor pe care le desfăşoară. Pentru facilitarea acestui proces, se<br />
consideră importantă promovarea muncii în echipă, introducerea cercurilor calităţii, a sistemului de<br />
sugestii şi a altor tehnici şi instrumente specifice îmbunătăţirii continue.<br />
a) Sistemul de sugestii<br />
43
Sistemul de sugestii este considerat ca fiind cea mai simplă tehnică utilizată în cadrul strategiei<br />
îmbunătăţirii continue. El presupune colectarea sugestiilor de îmbunătăţire făcute de personalul<br />
universităţii. Implementarea unui sistem de sugestii se realizează prin parcurgerea următoarelor<br />
etape 3 :<br />
• lucrătorii sunt încurajaţi să formuleze sugestii de îmbunătăţire a propriei activităţi şi a grupului<br />
din care fac parte;<br />
• conducerea compartimentelor pune accentul pe instruirea lucrătorilor, astfel încât sugestiile<br />
acestora să fie pertinente;<br />
• lucrătorii analizează sugestiile făcute, cu ajutorul conducerii, luând în considerare impactul<br />
economic al acestora.<br />
Pentru ca sistemul de sugestii să fie eficient, trebuie respectată această succesiune a etapelor.<br />
În cazul neglijării primelor două etape, tendinţă prezentă de multe ori la nivelul conducerii, sistemul<br />
poate fi compromis. Pe măsură ce se dobândeşte experienţă în aplicarea sistemului de sugestii,<br />
acesta poate fi combinat, în etapa a treia, cu activitatea de grup, asigurându-se astfel, trecerea la<br />
cercurile calităţii.<br />
Pentru ca sistemul de sugestii să permită obţinerea rezultatelor scontate, se recomandă ca, la nivelul<br />
conducerii, să fie luate în considerare următoarele elemente:<br />
• formularea unor răspunsuri pozitive la toate sugestiile de îmbunătăţire;<br />
• sprijinirea lucrătorilor în formularea sugestiilor;<br />
• definirea clară a domeniilor în care se aşteaptă sugestiile;<br />
• implementarea operativă a sugestiilor acceptate.<br />
b) Metoda celor "5S"<br />
Metoda celor “5S” este o altă metodă elementară utilizată în cadrul strategiei îmbunătăţirii continue,<br />
care presupune desfăşurarea coordonată a următoarelor trei categorii de activităţi 4 :<br />
S1: îndepărtarea a tot ceea ce este inutil de la locul de muncă: resturi de materiale, echipamente<br />
nefolosite, documente perimate;<br />
S2: ordonarea obiectelor utile rămase după S1 şi pregătirea acestora astfel încât să poată fi<br />
oricând folosite;<br />
3<br />
Imai, M., Kaizen-Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschafts-verlag Langer Müller Herlig, München, 1992,<br />
pag.147.<br />
4<br />
Imai, M., Kaizen- Der Schlüssel zum Erfolg der Japaner im Wettbewerb, Wirtschaftsverlag Langer Müller Herlig, München, 1992,<br />
pag. 275-276.<br />
44
S3: asigurarea curăţeniei întregului spaţiu afectat locului de muncă şi a tuturor obiectelor care se<br />
află în acest spaţiu;<br />
S4: menţinerea unei igiene perfecte şi a unei ambianţe plăcute la locul de muncă;<br />
S5: respectarea strictă a procedurilor de lucru stabilite.<br />
c) Ciclul PEVA<br />
Procesul îmbunătăţirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA (planifică -<br />
execută - verifică - acţionează).<br />
PEVA reprezintă succesiunea activităţilor pentru îmbunătăţire, evidenţiind faptul că este esenţial să<br />
înţelegem şi să evaluăm corect consecinţele, înainte de a acţiona 5 .<br />
Cele patru etape principale ale ciclului sunt următoarele:<br />
• Planifică: se analizează situaţia dată, stabilindu-se ce se doreşte în perspectivă (de exemplu, care<br />
sunt cerinţele clienţilor care trebuie satisfăcute). Se evaluează, apoi, în ce măsură poate sistemul să<br />
răspundă cerinţelor, ce modificări sunt necesare în acest scop, care sunt cele mai importante<br />
rezultate care trebuie obţinute, dacă datele disponibile sunt suficiente, ce informaţii noi sunt<br />
necesare. Se stabilesc priorităţile, elaborându-se un plan de îmbunătăţire, pe baza evaluărilor făcute.<br />
• Execută: se aplică (testează) planul de îmbunătăţire, pentru a obţine primele informaţii privind<br />
efectele (rezultatele) posibile ale acestuia.<br />
• Verifică: se evaluează rezultatele (efectele) aplicării sau testării planului de îmbunătăţire,<br />
identificându-se punctele critice.<br />
• Acţionează: se studiază rezultatele şi dacă au fost realizate îmbunătăţirile proconizate se iau<br />
măsuri pentru: efectuarea modificărilor necesare în proceduri, elaborarea de noi standarde sau<br />
modificarea celor existente, pentru a le pune de acord cu soluţiile preconizate. Acestea pot fi, în<br />
continuare, îmbunătăţite printr-un nou plan, reluându-se astfel ciclul.<br />
6.7 Argumentare cu date a deciziilor<br />
Deciziile trebuie să se bazeze, la toate nivelurile conducerii universităţii, pe analiza datelor<br />
şi informaţiilor.<br />
Aplicarea acestui principiu presupune:<br />
• colectarea datelor şi informaţiilor relevante cu privire la obiectivele stabilite;<br />
• luarea măsurilor necesare pentru ca datele şi informaţiile să fie suficient de clare, disponibile şi<br />
accesibile;<br />
5 Oess,A., Total Quality Management. Die ganzheitliche Qualitätsstrategie, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1993, pag. 94.<br />
45
• analiza datelor şi informaţiilor utilizând metode corespunzătoare;<br />
• înţelegerea rolului metodelor statistice în analiza datelor şi informaţiilor;<br />
• luarea deciziilor şi întreprinderea măsurilor necesare, atât pe baza rezultatelor unor analize logic<br />
argumentate, cât şi pe baza experineţei şi intuiţiei.<br />
Se recomandă ca înainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor şi luarea unor<br />
decizii, datele să fie verificate în mod riguros. Acest principiu este considerat foarte important nu<br />
numai pentru managementul calităţii, dar şi pentru managementul universităţii în general.<br />
Culegerea, prelucrarea, analiza şi interpretarea datelor sunt indispensabile în orice domeniu, pentru<br />
fundamentarea deciziilor. În managementul calităţii datele sunt necesare începând cu etapa<br />
identificării clienţilor şi a cerinţelor acestora şi până la evaluarea satisfacerii lor în utilizare. Aceste<br />
date trebuie preluate şi prelucrate şi reactualizate în mod continuu. Se recomandă ca înainte de a fi<br />
utilizate pentru rezolvarea problemelor şi luarea unor decizii, datele să fie verificate riguros.<br />
46
7. Etapele implementării unui sistem de management al calităţii în<br />
cadrul Universităţii “<strong>Ioan</strong> <strong>Slavici</strong>” din Timişoara<br />
Implementarea cu succes a unui sistem de management al calităţii depinde de mobilizarea<br />
tuturor factorilor care intervin în prestarea serviiilor, de la identificarea cerinţelor clienţilor până la<br />
evaluarea satisfacerii acestora.<br />
Prin urmare, pentru implementarea unui sistem de management al calitătii în cadrul UIS<br />
Timişoara, au fost propuse următoarele etape:<br />
• angajarea conducerii universităţii privind implementarea sistemului de management al calitătii;<br />
• definirea politicii calităţii şi a obiectivelor referitoare la calitate;<br />
• stabilirea responsabilităţilor şi a competenţelor decizionale privind implementarea sistemului de<br />
management al calităţii;<br />
• desemnarea reprezentantului conducerii pentru sistemul de management al calităţii;<br />
• stabilirea sistemului de comuncare internă;<br />
• elaborarea şi ţinerea sub control a documentaţiei sistemului de management al calităţii;<br />
• managementul resurselor universităţii în vederea implementării şi îmbunătăţirii continue a<br />
sistemului de management al calităţii;<br />
• evaluarea, analiza şi îmbunătăţirea rezultatelor.<br />
7.1 Angajarea conducerii universităţii privind implementarea sistemului de<br />
management al calităţii<br />
Rolul conducerii universităţii este deosebit de important pentru orice demers în domeniul<br />
calităţii. Fără susţinere din partea conducerii orice program de implementare a sistemului de<br />
management al calităţii va eşua.<br />
Din acest motiv, conducerea universităţii trebuie să înţeleagă, în primul rând, care sunt<br />
avantajele pe care le oferă un asemenea demers, să evalueze corect efectele posibile asupra<br />
rezultatelor activităţilor desfăşurate.<br />
Persoanele din conducerea universităţii ar trebui să fie primele care să participe la cursurile<br />
de iniţiere în managementul calităţii şi, ulterior, să coordoneze întregul proces de implementare a<br />
sistemului de management al calităţii în universitate. Conducerea universităţii trebuie să<br />
47
demonstreze implicarea sa în implementarea şi îmbunătăţirea permanentă a sistemului de<br />
management al calităţii, prin:<br />
• promovarea principiilor de bază ale managementului calităţii, principii care să fie comunicate<br />
întregului personal;<br />
• definirea politicii şi a obiectivelor referitoare la calitate;<br />
• asigurarea resurselor necesare pentru implementarea şi îmbunătăţirea sistemului de management<br />
al calităţii.<br />
Pentru a putea lua o decizie corectă privind modalitatea de implementare a sistemului de<br />
management al calităţii, termenele pentru finalizarea activităţilor care trebuie desfăşurate,<br />
conducerea universităţii ar trebui să dispună, mai întâi, efectuarea unui diagnostic al calităţii.<br />
Prin diagnosticul calităţii se examinează toate procesele din cadrul universităţii şi cele care<br />
intervin în relaţiile sale cu clienţii şi cu toţi partenerii, pentru evaluarea rezultatelor obţinute în<br />
domeniul calităţii.<br />
Diagnosticul calităţii reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor universităţii, în<br />
scopul evaluării performanţelor acesteia în domeniul calităţii, în raport cu cerinţele clienţilor şi a<br />
celorlalte părţi interesate.<br />
Cu prilejul acestei analize trebuie realizată şi o evaluare a opiniei angajaţilor privind<br />
implementarea sistemului de management al calităţii. Pentru a reuşi în acest demers, este nevoie ca<br />
personalul (cadre didactice şi personalul administrativ) să-şi schimbe întreaga atitudine. Este de<br />
aceea important să se ştie ce gândesc angajaţii în legătură cu ceea ce urmează să se facă pentru<br />
implementarea sistemului de management al calităţii.<br />
7.2 Definirea politicii şi a obiectivelor referitoare la calitate<br />
7.2.1 Definirea politicii universităţii în domeniul calităţii<br />
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să definească în scris politica sa în domeniul calităţii şi să<br />
se asigure că aceasta:<br />
• corespunde cerinţelor clienţilor, ale societăţii în ansamblu şi intereselor universităţii;<br />
• include angajamentul privind implicarea sa în satisfacerea cerinţelor definite şi în asigurarea<br />
îmbunătăţirii continue a resurselor şi proceselor universităţii;<br />
• oferă un cadru adecvat pentru stabilirea obiectivelor referitoare la calitate;<br />
• este comunicată, înţeleasă şi implementată de întreagul personal;<br />
48
• este analizată periodic, pentru a se asigura actualizarea sa permanentă, luând în considerare<br />
evoluţia fenomenelor.<br />
Pentru elaborarea politicii referitoare la calitate, conducerea universităţii trebuie, în<br />
prealabil, să se asigure că cerinţele clienţilor externi şi interni au fost determinate, transpuse în<br />
planurile de învăţământ şi alte documente de referinţă, astfel încât aceste cerinţe să fie integral<br />
satisfăcute.<br />
Politica universităţii referitoare la calitate trebuie, prin urmare, definită în raport cu cerinţele<br />
clienţilor externi şi interni, referitoare la competenţele profesionale şi sociale aşteptate. În acest<br />
scop conducerea universităţii va stabili proceduri pentru identificarea şi definirea cerinţelor<br />
clienţilor externi şi interni şi va lua măsurile necesare pentru aplicarea procedurilor respective.<br />
Politica în domeniul calităţii este parte componentă a politicii generale a universităţii, fiind aprobată<br />
de conducerea acesteia. Ea trebuie să fie astfel elaborată încât să se asigure compatibilitatea cu<br />
celelalte politici sectoriale ale universităţii (politica financiară, politica în domeniul resurselor<br />
umane etc.). Pe de altă parte, conducerea universităţii trebuie să ia toate măsurile necesare pentru ca<br />
această politică să fie înţeleasă, implementată şi menţinută la toate nivelurile structurilor<br />
organizatorice. Se va descrie cum procedează conducerea universităţii pentru a respecta aceaste<br />
cerinţe.<br />
Se recomandă ca, prin politica universităţii în domeniul calităţii să se răspundă la<br />
următoarele întrebări:<br />
• ce reprezintă calitatea pentru universitate?<br />
• de ce este importantă calitatea pentru universitate?<br />
• care este răspunderea conducerii universităţii pentru calitate?<br />
• care sunt principiile de bază ale universităţii privind calitatea?<br />
Pe lângă principiul "focalizare către client" pot fi luate în considerare şi alte principii de<br />
bază privind calitatea: leadership, implicarea personalului, abordare procesuală, abordare sistemică,<br />
îmbunătăţire continuă, argumentare cu date etc. Formularea unor principii de bază, care să fie luate<br />
în considerare în elaborarea politicii calităţii, este importantă pentru asigurarea unei abordări unitare<br />
a calităţii în universitate.<br />
7.2.2 Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate<br />
49
Pe baza politicii definite se determină obiectivele referitoare la calitate, până la nivelul<br />
fiecărui angajat al universităţii. Este preferabil ca stabilirea obiectivelor să se realizeze cu<br />
participarea nemijlocită a întregului personal, asigurându-se corelarea recompenselor cu nivelul<br />
realizării acestor obiective.<br />
Pentru asigurarea succesului în realizarea obiectivelor calităţii este necesar ca la elaborarea<br />
lor să se ţină seama de următoarele cerinţe:<br />
• obiectivele calităţii nu trebuie să reprezinte o constrângere sau o piedică în realizarea<br />
obiectivelor strategice ale universităţii; dimpotrivă, ele trebuie astfel formulate încât să contribuie<br />
la realizarea lor;<br />
• obiectivele calităţii trebuie să fie formulate clar, pentru a fi înţelese de personalul<br />
universităţii, dar şi de clienţii acesteia; fiecare angajat trebuie să înţeleagă rolul său în realizarea<br />
obiectivelor calităţii şi să cunoască contribuţia activităţii sale la succesul universităţii în ansamblu;<br />
• obiectivele calităţii trebuie să fie realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii lor,<br />
ţinând seama de resursele umane, materiale şi financiare disponibile.<br />
• obiectivele calităţii trebuie să fie astfel formulate încât să existe posibilitatea evaluării<br />
(măsurării) lor.<br />
Pentru ca realizarea obiectivelor să poată fi controlată, este necesar să se stabilească<br />
responsabilităţi, competenţe, termene precise, evaluându-se, periodic, gradul lor de îndeplinire.<br />
Propuneri de obiective generale ale universităţii referitoare la calitate:<br />
• stabilirea unui sistem de evaluare permanentă a cerinţelor clienţilor externi şi interni referitoare<br />
la procesele universităţii şi rezultatele acestora;<br />
• îmbunătăţirea calităţii sistemului de informare a clienţilor externi şi interni cu privire la oferta<br />
universităţii;<br />
• sensibilizarea şi instruirea personalului universităţii în domeniul calităţii;<br />
• stabilirea unui sistem de evaluare a calităţii activităţilor didactice;<br />
• îmbunătăţirea calităţii sistemului de documentare a studenţilor şi a cadrelor didactice.<br />
7.2.3 Elaborarea planurilor calităţii<br />
Conducerea universităţii trebuie să se asigure că resursele necesare pentru atingerea<br />
obiectivelor referitoare la calitate sunt identificate şi planificate. Activitatea de planificare a calităţii<br />
trebuie documentată.<br />
Planificarea calităţii se referă la:<br />
50
• procesele sistemului de management al calităţii;<br />
• resursele necesare pentru realizarea obiectivelor calităţii;<br />
• îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii.<br />
Prin urmare, activitatea de planificare a calităţii trebuie corelată cu ansamblul cerinţelor<br />
referitoare la sistemul de management al calităţii universităţii şi să asigure că cerinţele specificate<br />
pentru procesele şi resursele universităţii vor fi satisfăcute. În acest scop conducerea universităţii va<br />
acorda importanţa cuvenită următoarelor activităţi:<br />
• elaborarea planurilor calităţii;<br />
• identificarea şi asigurarea tuturor mijloacelor necesare pentru ţinerea sub control a proceselor<br />
universităţii, a resurselor umane şi a celorlalte resurse pentru obţinerea calităţii cerute;<br />
• asigurarea compatibilităţii proceselor, procedurilor de evaluare şi a documentaţiei aplicabile;<br />
• actualizarea permanentă a tehnicilor de ţinere sub control a proceselor universităţii şi a<br />
rezultatelor acestora;<br />
• identificarea înregistrărilor referitoare la calitate.<br />
Planul calităţii poate face parte dintr-un plan mai general al universităţii sau poate fi<br />
elaborat în mod distinct pentru anumite activităţi şi procese (mai ales în cazul unor modificări<br />
semnificative ale acestora). Planurile calităţii pot fi incluse sau corelate cu ghidul calităţii<br />
universităţii.<br />
Se recomandă ca aceste planuri să definească:<br />
• obiectivele referitoare la calitate, care trebuie realizate;<br />
• etapele proceselor universităţii (pentru reprezentarea acestora pot fi folosite scheme, diagrame<br />
etc.);<br />
• atribuirea responsabilităţilor specifice, a competenţelor decizionale şi a mijloacelor<br />
corespunzătoare fiecărei etape;<br />
• procedurile/ instrucţiunile de lucru specifice, care trebuie aplicate;<br />
• programe de audit şi analize care vor fi efectuate în diferite etape ale proceselor universităţii;<br />
• o procedură scrisă referitoare la modificarea şi completarea planurilor calităţii;<br />
• o metodă care să permită determinarea gradului de îndeplinire a obiectivelor referitoare la<br />
calitate;<br />
• alte acţiuni necesare pentru realizarea obiectivelor referitoare la calitate.<br />
51
In elaborarea planurilor calităţii pot fi luate în considerare recomandările standardului<br />
internaţional ISO 10005:1995, Managementul calităţii-Ghid pentru elaborarea planurilor calităţii.<br />
7.3 Stabilirea responsabilităţilor şi a competenţelor decizionale referitoare la sistemul<br />
de management al calităţii<br />
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să definească organizarea procesuală a<br />
universităţii, reflectată într-o structură organizatorică adecvată, cu stabilirea responsabilităţilor şi<br />
competenţelor decizionale, care să faciliteze implementarea şi îmbunătăţirea permanentă a<br />
sistemului de management al calităţii.<br />
Pentru realizarea eficientă a obiectivelor stabilite prin planificare, este necesară organizarea<br />
corespunzătoare a tuturor activităţilor referitoare la calitate. În acest sens trebuie luate în<br />
considerare cele două aspecte interdependente ale organizării unei universităţi, ca obiect al<br />
managementului, şi anume: organizarea procesuală şi cea structurală. Componenta de bază a<br />
organizării procesuale o reprezintă funcţiunile organizaţiei, care se detaliază în activităţi, atribuţii şi<br />
sarcini. Funcţiunea calitate reprezintă ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul<br />
universităţii, în vederea realizării obiectivelor sale în domeniul calităţii. Ea prezintă o serie de<br />
particularităţi, cuprinzând activităţi care se regăsesc în cadrul celorlalte funcţiuni ale universităţii.<br />
Funcţiunea calitate este considerată, din acest motiv, o funcţiune “orizontală”, comparativ cu<br />
celelalte, apreciate ca fiind “verticale” (fig.1).<br />
Conducerea universităţii<br />
Rector<br />
Marketing Personal<br />
Cercetare<br />
Activităţi<br />
didactice<br />
CALITATE<br />
În cadrul funcţiunii calitate a universităţii, regăsim trei tipuri de activităţi:<br />
• activităţi de management strategic (elaborarea politicii şi a obiectivelor calităţii, la nivelul<br />
universităţii);<br />
52
• activităţi de management operaţional (de planificare şi ţinere sub control în cadrul fiecărui<br />
domeniu: activităţi didactice, de cercetare ştiintifică, resurse umane etc.);<br />
• activităţi de coordonare şi integrare a funcţiunii calitate, ţinând seama de faptul că toate<br />
activităţile sectoriale determină sau influenţează calitatea finală.<br />
7.4 Stabilirea structurii generale şi a formei de prezentare a documentaţiei sistemului de<br />
management al calităţii<br />
Documentaţia sistemului de management al calităţii este deosebit de importantă pentru<br />
ţinerea sub control a tuturor proceselor universităţii, facilitând monitorizarea lor şi determinarea<br />
rezultatelor obţinute, astfel încât să fie identificate măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare.<br />
În vederea elaborării documentaţiei sistemului de management al calităţii, în prealabil, a fost<br />
efectuată o analiză a activităţilor curente, la nivelul fiecărui compartiment. Această analiză a avut ca<br />
scop identificarea documentelor cu caracter normativ pe baza cărora se desfăşoară toate activitătile<br />
din cadrul universităţii (reglementări, norme interne etc.), înregistrările referitoare la activităţile<br />
respective (rapoarte diverse, procese verbale de constatare etc.), circuitul acestor documente între<br />
compartimente.<br />
Scopul acestei analize, desfăşurate de compartimentul de asigurare a calităţii, în<br />
colaborare cu toate celelalte compartimente ale universităţiii, l-a reprezentat stabilirea unui flux<br />
informaţional optim, care va servi ca bază pentru elaborarea documentaţiei referitoare la sistemul<br />
de management al calităţii.<br />
7.5 Elaborarea şi administrarea documentelor sistemului de management al calităţii<br />
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să stabilească documentele care vor fi utilizate pentru<br />
implementarea şi menţinerea conformităţii sistemului de management al calităţii. Se recomandă ca<br />
principalul document utilizat să fie ghidul calităţii, care să includă cel puţin următoarele elemente:<br />
• scopul sistemului de management al calităţii, incluzând detalii şi justificări cu privire la aspectele<br />
care nu fac obiectul manualului;<br />
• proceduri documentate ale sistemului de management al calităţii sau refeririri la acestea;<br />
• o descriere a secvenţelor proceselor sistemului de management al calităţii şi a interacţiunii dintre<br />
aceste procese.<br />
Conducerea universităţii trebuie să ia măsurile necesare pentru ca aceste documente să fie ţinute<br />
sub control.<br />
53
Pentru fiecare tip de document (manualul calităţii, procedurile sistemului de managent al<br />
calităţii etc.) sunt prezentate, în continuare, metodologia elaborării, aprobării şi administrării,<br />
inclusiv responsabilităţile implicate. Pentru ca documentaţia sistemului de management al calităţii<br />
să devină un instrument eficient în implementarea şi menţinerea sistemului de management al<br />
calităţii, s-a ţinut seama de situaţia concretă a universităţii, valorificând practicile deja existente în<br />
domeniul asigurării calităţii.<br />
7.5.1 Etapele elaborării documentaţiei sistemului de management al calităţii<br />
Luând în considerare elementele mai sus prezentate, documentele sistemului de management al<br />
calităţii au fost elaborate în următoarea succesiune:<br />
etapa 1 - elaborarea / revizuirea procedurilor operaţionale, a instrucţiunilor de lucru: într-o<br />
primă etapă, au fost elaborate/ revizuite procedurile operaţionale, instrucţiunile de lucru şi alte<br />
documente pe baza cărora se desfăşoară activităţile curente ale universităţii de către<br />
compartimentele implicate, sub coordonarea compartimentului de asigurare a calităţii.<br />
etapa 2 - elaborarea procedurilor sistemului de management al calităţii: în etapa a doua s-a<br />
trecut la elaborarea procedurilor sistemului de management al calităţii, de către compartimentul de<br />
asigurare a calităţii, cu consultarea compartimentelor implicate. În scopul facilitării acestui proces,<br />
s-a elaborat mai întâi un "ghid pentru întocmirea procedurilor sistemului de management al<br />
calităţii", în care s-au precizat responsabilităţile persoanelor participante şi metodologia utilizată.<br />
etapa 3 - elaborarea manualului calităţii: în etapa finală s-a elaborat ghidul calităţii, de către<br />
compartimentul de asigurare a calităţii, cu consultarea compartimentelor implicate.<br />
7.5.2 Procedura de elaborare, aprobare şi administrare a documentelor<br />
Responsabilitatea elaborării ghidului calităţii universităţii a revenit directorului cu asigurarea<br />
calităţii.<br />
Atât la elaborarea ghidului calităţii, cât şi în cazul modificărilor ulterioare ale acestuia, au fost<br />
consultate compartimentele sau persoanele direct implicate în activităţile care au incidenţă asupra<br />
calităţii.<br />
Directorul cu asigurarea calităţii deţine originalul ghidului. Compartimentul de asigurare a<br />
calităţii mai păstrează o copie a manualului, în regim de actualizare, acesta constituind exemplarul<br />
de referinţă pentru auditurile externe ale sistemului de management al calităţii.<br />
54
Celelalte documente ale sistemului de management al calităţii (PSMC, P/I şi PC) sunt elaborate<br />
de responsabilul cu asigurarea calităţii la nivel de compartiment (departament, catedră etc.).<br />
Documentele sistemului de management al calităţii sunt aprobate de conducerea universităţii/<br />
compartimentului, în funcţie de nivelul lor de aplicare. Pagina de gardă a documentelor conţine<br />
numele şi semnătura persoanelor care au elaborat, verificat şi aprobat documentele respective.<br />
Formularele fac excepţie de la cele precizate mai sus, ele fiind aprobate de responsabilul cu<br />
asigurarea calităţii, după care le menţionează în lista formularelor în vigoare.<br />
7.5.3 Codificarea documentelor<br />
Fiecare document a primit un cod unic, care s-a înregistrează de responsabilul cu asigurarea<br />
calităţii în lista specifică a documentelor în vigoare. Pentru codificarea documentelor sistemului de<br />
management al calităţii s-a adoptat un cod structurat pe două zone, despărţite cu o linioară:<br />
a. prima parte a codului este formată din litere care reprezintă prescurtarea denumirii<br />
documentelor: MC, PSMC, P, I şi F;<br />
b. a doua parte a codului se compune din una sau două grupe de două/trei cifre despărţite cu punct,<br />
în funcţie de tipul documentului:<br />
• pentru MC s-a adăugat o cifră cu două caractere, reprezentând numărul ediţiei manualului (de ex.<br />
MC- 01 pentru prima ediţie a manualului);<br />
• pentru PSMC s-a folosit o singură cifră cu două caractere (în intervalul 01-99), reprezentând<br />
numărul curent al elementului sistemului de management al calităţii la care se referă activităţile<br />
procedurate şi care corespunde numerotării din manualul calităţii (dacă se elaborează mai multe<br />
PSMC-uri pentru un element de sistem, după cifra cu două caractere se adaugă încă o cifră (de la 1<br />
la 9), despărţită printr-o linie (de ex. PSMC-04-1);<br />
• pentru P/I s-au folosit două cifre: prima cifră, cu două caractere, reprezintă numărul elementului<br />
sistemului de management al calităţii la care se referă activitatea procedurată; a doua cifră, cu două<br />
caractere, reprezintă numărul de ordine al P/I (de ex. P - 04-01);<br />
• pentru formulare s-au folosit două cifre: prima cifră, cu două caractere, reprezintă numărul<br />
elementului sistemului de management al calităţii la care se referă activitatea care face obiectul<br />
formularului; a doua cifră, cu două caractere, reprezintă numărul de ordine al formularului, urmată<br />
de numărul ediţiei şi data acesteia (de ex. F -04-01).<br />
7.5.4 Responsabilităţi privind elaborarea, aprobarea şi revizia documentelor<br />
Rectorul:<br />
55
• aprobă manualul calităţii, elaborat la nivel de universitate;<br />
• aprobă procedurile sistemului de management al calităţii, planurile calităţii, procedurile şi<br />
instrucţiunile de lucru, elaborate la nivel de universitate.<br />
Decanul:<br />
• aprobă manualul calităţii, elaborat la nivel de facultate;<br />
• aprobă procedurile sistemului de management al calităţii, planurile calităţii, procedurile şi<br />
instrucţiunile de lucru, elaborate la nivel de facultate.<br />
Directorul cu asigurarea calităţii<br />
• asigură elaborarea manualului calităţii, a procedurilor/ instrucţiunilor de lucru şi a planurilor<br />
calităţii;<br />
• coordonează, planifică şi controlează activităţile de elaborare a celorlalte categorii de documente<br />
referitoare la SMC;<br />
• verifică documentele SMC la care nu a fost implicat în elaborare, precum şi toate celelalte<br />
documente, privind respectarea cerinţelor referitoare la managementul calităţii, în conformitate cu<br />
documentele de referinţă;<br />
• organizează evidenţa, înregistrarea, difuzarea şi ţinerea sub control a documentelor SMC în<br />
vigoare, precum şi retragerea celor perimate;<br />
• asigură păstrarea documentelor originale, împreună cu lista de difuzare şi amendamentele<br />
referitoare la acestea;<br />
• verifică prin audituri interne implementarea şi eficacitatea documentelor SMC şi stabileşte<br />
necesitatea modificării acestora sau determină necesitatea de a procedura alte activităţi.<br />
Şefii de departamente/ catedre/ compartimente administrative<br />
• organizează documentarea activităţilor cu incidenţă asupra calităţii, în cadrul departamentului/<br />
catedrei/ compartimentului pe care-l conduc şi asigură aplicarea documentelor respective;<br />
• păstrează exemplarele primite din documentele sistemului de management al calităţii (MC,<br />
PSMC, P/I, PC, formulare) şi le pun la dispoziţia personalului departamentului/ catedrei/<br />
compartimentului;<br />
• asigură actualizarea documentelor SMC pe care le- au primit.<br />
7.6 Managementul resurselor universităţii în vederea implementării şi îmbunătăţirii continue<br />
a sistemului de management al calităţii<br />
56
Cerinţe: Pentru a da încredere că procesele vor fi eficace în raport cu cerinţele definite, prin<br />
planificarea acestora trebuie să se asigure:<br />
• determinarea obiectivelor referitoare la calitatea proceselor şi rezultatelor acestora;<br />
• stabilirea documentaţiei, a resurselor necesare pentru desfăşurarea lor;<br />
• sistemul de verificare şi validare a proceselor, precum şi definirea criteriilor de acceptare ale<br />
acestora;<br />
• înregistrările necesare pentru a dovedi conformitatea proceselor şi rezultatelor acestora cu<br />
cerinţele specificate.<br />
Activităţile universităţii se realizează printr-o "reţea de procese". Pentru a obţine şi<br />
îmbunătăţi permanent rezultatele, în raport cu cerinţele clienţilor externi si interni, conducerea<br />
trebuie să identifice, să organizeze şi să administreze reţeaua de procese a universităţii şi interfeţele<br />
lor.<br />
Dintre aceste procese menţionăm:<br />
• procesul de selecţie a candidaţilor (admiterea);<br />
• procesul de elaborare a planurilor de invăţământ;<br />
• procesul de elaborare a programelor analitice;<br />
• procesul de predare şi de învăţare etc.<br />
Managementul calităţii se realizează prin administrarea proceselor universităţii sub două aspecte:<br />
• din punct de vedere al structurii şi funcţionării proceselor;<br />
• din perspectiva rezultatelor acestor procese, respectiv a competenţelor profesionale şi sociale pe<br />
care le dezvoltă, în raport cu cerinţele clienţilor externi şi interni.<br />
Prin urmare, în planificarea proceselor universităţii trebuie luate în considerare şi cerinţele<br />
referitoare la implementarea şi menţinerea conformităţii sistemului de management al calităţii.<br />
Aceste procese au fost documentate într-o formă convenabilă, luând în considerare pecificul<br />
universităţii. In manualul calităţii se face trimitere la procedurile documentate, utilizate pentru<br />
identificarea şi planificarea proceselor. Pentru ca sistemul de management al calităţii să fie eficient,<br />
procesele respective, ca şi responsabilităţile, competenţele decizionale, procedurile şi resursele<br />
necesare au fost definite într-o manieră coerentă.<br />
De asemenea, se are în vedere coordonarea şi asigurarea compatibilităţii proceselor şi<br />
definirea interfeţelor acestora. In manualul calităţii s-a precizat cum se asigură documentarea<br />
proceselor şi resursele necesare pentru desfăşurarea lor, astfel încât să fie satisfăcute cerinţele<br />
57
specificate cu privire la sistemul de management al calităţii universităţii. De asemenea, în manualul<br />
calităţii a fost definit sistemul de verificare şi validare a proceselor universităţii, pe baza unor<br />
criteriilor de acceptare precizate.<br />
7.6.1 Procese în relaţia cu clienţii externi si interni<br />
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să identifice:<br />
• cerinţele exprimate de clienţii externi, referitoare la competenţele profesionale şi sociale care<br />
trebuie dezvoltate;<br />
• cerinţele exprimate de clienţii interni (studenţii, cursanţii) referitoare la competenţele<br />
profesionale şi sociale pe care doresc să le dobândească;<br />
• cerinţele neexprimate de clienţii externi şi interni, dar care ar trebui satisfăcute, luând în<br />
considerare evoluţia cunoaşterii umane şi dezvoltarea probabilă, pe termen lung, a societăţii;<br />
• cerinţele care decurg din reglementările în vigoare aplicabile.<br />
Identificarea cerinţelor clienţilor interni şi externi reprezintă punctul de plecare al tuturor<br />
activităţilor din universitate.<br />
Orientarea spre client reprezintă un principiu de bază al modelelor de asigurare a calităţii<br />
promovate în prezent în toate domeniile vieţii economico- sociale. Calitatea proceselor universităţii<br />
trebuie definită în raport cu cerinţele clienţilor interni şi externi, referitoare la competenţele<br />
profesionale şi sociale aşteptate.<br />
Dificultăţile privind evaluarea cerinţelor sunt evidente, mai ales în cazul clienţilor externi<br />
(organizaţiile care angajează absolvenţii universităţii), ale căror cerinţe nu sunt întotdeauna<br />
cunoscute sau nu pot fi cuantificate. Pentru a depăşi aceste dificultăţi, au fost dezvoltate o serie de<br />
tehnici şi instrumente, care sunt utilizate pentru identificarea cerinţelor clienţilor universităţii. In<br />
manualul calităţii s-a precizat cum se asigură identificarea cerinţelor clienţilor externi şi interni şi<br />
care sunt responsabilităţile implicate.<br />
Cerinţele identificate sunt analizate, menţionându-se, de asemenea, metodologia utilizată şi<br />
responsabilităţile implicate. Această analiză trebui să asigure că cerinţele sunt definite şi<br />
documentate în mod corespunzător. Analiza respectivă ar trebui corelată cu analiza ofertei altor<br />
universităţi şi mai ales a universităţii recunoscute ca leader în domeniul respectiv, în România sau<br />
pe plan internaţional, utilizând în acest scop benchmarking-ul. Inregistrările referitoare la aceste<br />
analize sunt păstrate o perioadă determinată, servind ca bază pentru evaluarea conformităţii<br />
proceselor sistemului de management al calităţii universităţii.<br />
58
Luând în considerare rezultatele analizelor efectuate referitoare la cerinţele clienţilor interni şi<br />
externi şi la oferta altor universităţi, conducerea trebuie să se asigure că universitatea în cauză este<br />
capabilă să satisfacă cerinţele respective. In acest scop sunt luate în considerare resurselor<br />
disponibile, precum şi perspectivele de dezvoltare ale universităţii, în raport cu obiectivele sale<br />
strategice. In manualul calităţii sunt precizate responsabilităţile implicate pentru evaluarea<br />
capabilităţii universităţii şi se face trimitere la o procedură documentată, care prezintă în detaliu<br />
metodologia utilizată. Inregistrările referitoare la această evaluare sunt păstrate o perioadă<br />
determinată.<br />
Comunicarea cu clienţii externi şi interni. Conducerea universitătii trebuie să identifice şi să<br />
implementeze un sistem de comunicare permanentă cu clienţii externi şi interni, astfel încât să<br />
asigure:<br />
• definirea corespunzătoare a proceselor universităţii, luând în considerare cerinţele clienţilor<br />
externi şi interni;<br />
• îmbunătăţirea continuă a acestor procese, pe baza feedback-ului informaţional de la clienţi, cu<br />
privire la desfăşurarea proceselor.<br />
În manualul calităţii este prezentat modul în care se asigură comunicarea cu clienţii externi<br />
şi interni, pentru a putea lua în considerare cerinţele acestora în definirea proceselor universităţii<br />
(elaborarea planurilor de învăţământ, a programelor analitice, desfăşurarea procesului de predare şi<br />
învăţare etc.).<br />
7.6.2 Proiectarea şi dezvoltarea planurilor de învăţământ<br />
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să planifice şi să ţină sub control procesul de<br />
proiectare şi dezvoltare a planurilor de învăţământ, definind:<br />
• metodologia elaborării planurilor de învăţământ;<br />
• etapele elaborării planurilor de învăţământ;<br />
• modalitatea de verificare şi validare pentru fiecare etapă;<br />
• responsabilităţile şi competenţele decizionale cu privire la aceste activităţi.<br />
Procesul didactic se desfăşoară pe baza planurilor de învăţământ, elaborate de fiecare<br />
universitate, cu respectarea cerinţele definite de standardele generale şi specifice aprobate de<br />
Ministerul Educaţiei Naţionale, cu privire la conţinutul acestora: raportul dintre disciplinele<br />
obligatorii, opţionale şi facultative, raportul dintre disciplinele fundamentale, de specialitate (în<br />
domeniu şi profil) şi cele complementare.<br />
59
Pentru satisfacerea cerinţele clienţilor interni şi externi referitoare la sistemul de management al<br />
calităţii universităţii, conducerea universităţii a definit, în primul rând, o metodologie de elaborare<br />
a planurilor de învăţământ, cu precizarea clară a etapelor parcurse, a responsabilităţilor şi<br />
competenţelor decizionale implicate. În procesul elaborării planurilor de învăţământ sunt luate în<br />
considerare:<br />
• cerinţele clienţilor externi şi interni referitoare la competenţele profesionale şi sociale<br />
aşteptate;<br />
• feedback-ul informaţional al clienţilor externi şi interni privind planurile de învăţământ anterior<br />
implementate;<br />
• rezultatele analizelor efectuate privind planurile de învăţământ ale altor universităţi (din<br />
România şi din alte ţări);<br />
• cerinţele care decurg din reglementările aplicabile;<br />
• informaţii obţinute din procese anterioare de elaborare a planurilor de învăţământ.<br />
Planurile de învăţământ sunt elaborate de echipe interdiciplinare, cu participarea studenţilor<br />
şi a unor specialişti din practica economică, astfel încât să se asigure satisfacerea cerinţelor<br />
specificate cu privire la sistemul de management al calităţii universităţii.<br />
Metodologia elaborării planurilor de învăţământ face obiectul unei proceduri documentate,<br />
precizate în manualul calităţii. În elaborarea planurilor de învăţământ se ţine seama şi de prevederile<br />
procedurii referitoare la "ţinerea sub control a documentelor". Toate modificările planurilor de<br />
învăţământ sunt identificate, documentate, analizate şi aprobate de personalul având competenţe<br />
decizionale definite, înainte de implementare.<br />
7.6.3 Elaborarea, aprobarea şi administrarea programelor analitice<br />
Programele analitice ale disciplinelor cuprinse în planurile de învăţământ sunt documente pe<br />
baza cărora se desfăşoară activităţile didactice (predare şi seminarizare, lucrări de laborator etc.) Ele<br />
conţin informaţii cu privire la:<br />
• obiectivele disciplinei;<br />
• conţinutul de bază al cursului, seminariilor, lucrărilor practice;<br />
• metodologia de evaluare a competenţelor dobândite de studenţi;<br />
• metode utilizate pentru predare si seminarizare;<br />
• bibliografia minimă necesară, posibilităti suplimetare de documentare;<br />
60
Programele analitice sunt elaborate de cadrele didactice titulare ale disciplinelor, fiind<br />
aprobate de conducerea catedrei şi ulterior de conducerea facultăţii. Pentru asigurarea conformitaţii<br />
sistemului de management al calităţii universităţii cu cerinţele specificate, este necesar ca procesul<br />
de elaborare, aprobare şi aplicare a programelor analitice să fie ţinut sub control.<br />
În acest scop în manualul calităţii se precizează metodologia de elaborare şi aprobare a<br />
programelor analitice, făcându-se trimitere la o procedură documentată referitoare la această<br />
metodologie. Sunt luate în considerare şi prevederile procedurii referitoare la "ţinerea sub control a<br />
documentelor". Toate modificările programelor analitice sunt identificate, documentate, analizate şi<br />
aprobate de personalul având competenţe decizionale definite, înainte de implementare.<br />
7.7 Evaluarea, analiza şi îmbunătăţirea continuă a rezultatelor<br />
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să asigure un sistem corespunzător de evaluare,<br />
analiză şi îmbunătătire a rezultatelor obţinute, în raport cu cerinţele clienţilor externi şi interni şi cu<br />
cerinţele specificate, referitoare la sistemul de management al calităţii. Un asemenea sistem<br />
presupune:<br />
• planificarea activităţilor de analiză, evaluare şi îmbunătăţire a rezultatelor;<br />
• definirea metodologiei de evaluare a cerinţelor clienţilor externi şi interni;<br />
• stabilirea metodologie de evaluare şi monitorizare a sistemului de management al calităţii<br />
universităţii;<br />
• definirea metodologiei de evaluare şi monitorizare a competenţelor dobândite;<br />
• colectarea, prelucrarea şi comunicarea datelor necesare pentru monitorizarea şi îmbunătăţirea<br />
performanţelor universităţii, la nivelul fiecărei entităţi funcţionale.<br />
Conducerea universităţii a definit şi a implementat activităţi de evaluare şi monitorizare<br />
necesare pentru a asigura conformitatea sistemului de management al calităţii cu cerinţele<br />
specificate. În acelasi timp au fost identificate posibilităţile de îmbunătătire a eficacităţii şi eficienţei<br />
sistemului de management al calităţii. În acest scop au fost luate în considerare rezultatele evaluării<br />
satisfacţiei clienţilor externi şi interni, ale auditurilor interne, precum şi rezultatele evaluării<br />
competenţelor dobândite, în raport cu cerinţele definite.<br />
7.7.1 Evaluarea satisfacţiei clienţilor externi şi interni<br />
61
Cerinţe: Conducerea universităţii trebuie să asigure definirea şi implementarea unui sistem de<br />
evaluare continuă a satisfacţiei clienţilor externi şi interni, cu privire la competenţele profesionale şi<br />
sociale dobândite şi cu privire la calitatea resurselor şi proceselor universităţii.<br />
Un asemenea sistem poate fi eficient numai în măsura în care vor fi identificate şi valorificate<br />
cele mai importante surse de informaţii (interne şi externe), printre care:<br />
• rezultatele evaluării cerinţelor identificate ale clienţilor ezterni şi interni;<br />
• feedback-ul informaţional referitor la satisfacţia clienţilor interni şi externi;<br />
• informaţiile privind oferta altor universităţi.<br />
Feedback-ul informaţional referitor la satisfacţia clienţilor este asigurat prin:<br />
• comunicare directă cu clienţii;<br />
• completarea unor chestionare de către clienţi;<br />
• evaluarea satisfacţiei clienţilor, la nivelul unor grupe ţintă;<br />
• valorificarea unor studii publicate cu privire la satisfacţia clienţilor etc.<br />
Colectarea şi prelucrarea acestor informaţii este asigurată prin utilizarea unor metode<br />
corespunzătoare. De asemenea, este specificată metodologia utilizată pentru evaluare, frecvenţa<br />
analizelor efectuate.<br />
Evaluarea satisfacţiei clienţilor este asigurată în mod continuu, astfel încât să poată fi<br />
întreprinse acţiunile corective şi de îmbunătăţire necesare, la momentul potrivit, cu privire la<br />
procesele universităţii.<br />
Satisfacţia clienţilor este evaluată şi în raport cu oferta altor universităţi, mai ales a celor de<br />
prestigiu, cu performanţe deosebite, apelând în acest scop la benchmarking. Pot fi, astfel, mai bine<br />
definite direcţiile prioritare de acţiune pentru creşterea avantajului competitiv al universităţii.<br />
În paralel cu un asemenea demers, se are în vedere aplicarea benchmarking-ului intern.<br />
Aceasta implică analiza comparativă a activităţilor, proceselor universităţii cu cele corespunzătoare<br />
unei anumite entităţi funcţionale (facultate/ departament/ catedră), ales ca referenţial.<br />
Benchmarking-ul intern prezintă avantajul că datele necesare pot fi obţinute mult mai uşor decât în<br />
cazul unui referenţial extern, permiţând identificarea unor soluţii de îmbunătăţire a proceselor<br />
analizate, în raport cu entităţile performante ale universităţii.<br />
Metodologia utilizată pentru evaluarea satisfacţiei clienţilor externi şi interni,<br />
responsabilităţile şi competenţele decizionale implicate, sunt definite într-o procedură documentată,<br />
62
la care se face trimite în manualul calităţii. In anexă este prezentată procedura pentru evaluarea<br />
satisfacţiei studenţilor, incluzând şi chestionarul utilizat în acest scop.<br />
Rezultatele evaluării satisfacţiei clienţilor sunt sintetizate şi prezentate de directorul cu<br />
asigurarea calităţii, cu prilejul analizei sistemului de management al calităţii efectuată de<br />
conducerea universităţii, pentru a fi stabilite măsurile corective sau de îmbunătăţire necesare. În<br />
manualul calităţii se precizează cum se asigură verificarea implementării acestor acţiuni şi<br />
eficacitatea lor în eliminarea neconformităţilor, în raport cu cerinţele clienţilor. Înregistrările cu<br />
privire la evaluarea satisfacţiei clienţilor sunt elaborate, difuzate şi păstrate o perioadă determinată,<br />
în conformitate cu procedura "ţinerea sub control a înregistrărilor calităţii".<br />
În cadrul sistemului de management al calităţii, se asigură funcţionalitatea structurilor<br />
operaţionale create pentru coordonarea şi implementarea acţiunilor de îmbunătăţire permanentă a<br />
calităţii: Comisia de Evaluare şi Asigurare a Calităţii, Consiliul Calităţii, Departamentul Calităţii şi<br />
Competitivităţii, în cadrul căruia funcţionează Centrul pentru Managementul Calităţii (CMC),<br />
Comisiile de Evaluare şi Asigurare a Calităţii şi responsabilii cu asigurarea calităţii pe facultăţi.<br />
Activitatea Centrului pentru Managementul Calităţii constă în:<br />
• coordonarea programelor de asigurare a calitatii din facultăţi şi a autoevaluării acestora,<br />
• elaborarea documentaţiei cu privire la managementul calităţii (proceduri, metodologii),<br />
• coordonarea evaluării cursurilor de către studenţi, a evaluărilor colegiale, a evaluarii<br />
programelor de studii de catre angajatori,<br />
• monitorizarea sistemelor de ierarhizare a universităţilor existente la nivel internațional și<br />
elaborarea de propuneri în vederea îmbunătățirii poziţiei universității,<br />
• derularea de studii şi analize în vederea integrării perspectivei categoriilor de stakeholders în<br />
sistemul de management al calității (studenti, angajatori, cadre didactice),<br />
• elaborarea de proiecte pentru îmbunătățirea sistemului de management al calității, la care se<br />
adaugă demersurile necesare în vederea desfăşurării auditului intern la nivelul facultăţilor.<br />
În cadrul Centrului pentru Managementul Calităţii a fost elaborat Manualul Calităţii, care<br />
cuprinde misiunea, politica Universităţii în domeniul calităţii, elementele sistemului de management<br />
al calităţii, proceduri şi instrumente de lucru şi care contribuie la asigurarea funcţionalităţii<br />
mecanismelor de asigurare a calităţii. În colaborare cu Comisia de Evaluare şi Asigurare a Calităţii<br />
63
se elaborează anual raportul de evaluare internă a calităţii si se elaborează propuneri şi repere<br />
cuantificate pentru evaluarea şi monitorizarea internă a calităţii.<br />
Trimestrial, centrul elaborează şi publică Buletinul Departamentului Calităţii şi Competitivităţii.<br />
Preocupările privind sporirea competitivității Universităţii “<strong>Ioan</strong> <strong>Slavici</strong>” sunt reflectate într-o serie<br />
de publicații care vizează teme precum sistemele de ierarhizare, standarde şi indicatori de<br />
performanţă, cercetarea ştiinţifică, scientometria, etc. Prin acestea se urmăresc scopuri multiple:<br />
informarea personalul universităţii cu privire la competitivitate, conştientizarea ideii de competiţie,<br />
stimularea calităţii actului didactic, sporirea productivităţii ştiinţifice. În prezent, membrii centrului<br />
derulează proiectul “ Calitate in educatie, colegii si universitati, folosind metode inovatoare si<br />
laboratoare noi.”.<br />
Activităţile proiectate se adresează personalului universitar şi studenţilor care doresc să se<br />
implice în activităţile de asigurare a calităţii. Proiectul vizează creşterea capacităţii Universității de<br />
a dezvolta sistemul de asigurare a calităţii, creându-se condiţiile pentru pregătirea educaţională a<br />
studenţilor la un înalt nivel calitativ şi pentru oferirea de calificări universitare relevante pentru<br />
dinamica pieţei muncii, în concordanţă cu nevoile societăţii bazate pe cunoaştere. Prin implicarea şi<br />
urmărirea perfecţionării tuturor participanţilor la procesul educaţional, centrul urmăreşte stabilirea<br />
şi îndeplinirea criteriilor de performanţă pentru activităţile desfăşurate pe cele trei dimensiuni –<br />
activitatea didactică, de cercetare ştiinţifică şi serviciile către societate. În vederea stimulării<br />
participării personalului instituţiei, a studenţilor şi angajatorilor la creşterea calităţii şi<br />
competitivităţii procesului educaţional, au fost elaborate standarde de referinţă privind calitatea şi se<br />
urmăreşte asigurarea colaborării cu aceştia.<br />
64
8. Obiective ale departamentului pentru asigurarea calităţii<br />
Obiectiv strategic: Implementarea unui sistem de asigurare a calităţii academice, îmbunătăţirea<br />
continuă a calităţii şi promovarea unui management al calităţii.<br />
Analiza SWOT privind Managementul calităţii la Universitatea “<strong>Ioan</strong> <strong>Slavici</strong>” din Timişoara.<br />
Puncte tari<br />
• structuri bine definite pentru<br />
Managementul calităţi la UIS<br />
• experinţa în domeniul Asigurării calităţii<br />
a managementului superior din UIS<br />
• programe de cercetare ştiinţifice în<br />
domeniul Asigurării calităţii<br />
Oportunităţi<br />
• selectarea UIS ca universitate pilot<br />
privind realizarea indicatorilor de<br />
performanţă academică<br />
• existenţa Metodologiei de evaluare<br />
externă, standardele, standardele de<br />
referinţă şi lipsa indicatorilor de<br />
performanţă a Agenţiei Române de<br />
Asigurare a calităţii în Învăţământul<br />
Superior.<br />
Obiective generale:<br />
65<br />
Puncte slabe<br />
• numărul mic de specialişti implicaţi în<br />
activităţile<br />
calităţii<br />
specifice Managementului<br />
• numărul insuficient de proceduri pentru<br />
asigurarea calităţii la nivel de<br />
universitate şi facultăţi<br />
• inexistenţa unui program adecvat de<br />
instruire a celor implicaţi în activitatea<br />
de asigurare a calităţii procesului<br />
educaţional<br />
Ameninţări<br />
• modificarea Legii calităţii învăţământului<br />
• îmbunătăţirea calităţi educaţiei prin stabilirea şi implementarea de mecanisme instituţionale<br />
şi procedurale de evaluare, asigurare, control şi îmbunătăţire a calităţii.
• Producerea şi diseminarea de informaţii sistematice, coerente şi credibile, public accesibile<br />
despre calitatea educaţiei oferite prin programele de studii.<br />
• Protecţia beneficiarilor de educaţie.<br />
• Crearea unei culturi a calităţii la toate nivelele structurii interne.<br />
• Fundamentarea politicilor şi strategiilor în domeniul educaţiei, la toate nivelele structurii<br />
interne.<br />
Obiective specifice în domeniul asigurării calităţii:<br />
• Continuarea activităţilor legate de elaborarea unor proceduri specifice în cadrul<br />
Sistemului de Asigurare a Calităţii, la nivelul tuturor structurilor interne ale<br />
universităţii.<br />
• Continuarea acţiunilor de promovare şi formare a unei culturi a calităţii pentru întreg<br />
personalul Universităţii “<strong>Ioan</strong> <strong>Slavici</strong>” prin acţiuni de traning coordonate de Comisia<br />
de evaluare internă şi Asigurare a calităţii şi Departamentul pentru asigurarea<br />
calităţii.<br />
• Diseminarea legislaţiei în domeniul asigurării calităţii educaţiei la nivelul tuturor<br />
membrilor comunităţii unversitare.<br />
• Selectarea şi formarea de auditori interni pentru evaluarea internă.<br />
• Aplicarea procedurilor şi regulamentelor privind asigurarea calităţii.<br />
66
9. CONCLUZII<br />
Faţă de siguranţa perspectivei din învăţământul de stat, în care strategiile sunt stabilite pe<br />
baza unor sume sigure alocate, universităţile private evoluează dependent de capabilitatea de a se<br />
încadra în condiţiile impuse de lege, dar mai ales în măsura în care calitatea procesului de<br />
învăţământ răspunde aşteptărilor principalilor finanţatori, aceştia fiind chiar studenţii.<br />
Oportunitatea funcţionării structurilor educaţionale private din domeniul tehnic este<br />
confirmată de aprecierile „pieţei” educaţionale, unde cererea suplimentară şi oferta privată trebuie<br />
să fie în echilibru. Oferta va rămâne cu siguranţă doar din partea celor care vor asigura calitatea<br />
serviciilor cea mai ridicată.<br />
Dintr-un sondaj efectuat de Centrul Educaţia 2000+, rezultă faptul că învăţământul<br />
particular câştigă încrederea populaţiei României. Pentru dezvoltarea spiritului privat al cetăţenilor<br />
este oportun să existe în Sistemul naţional, complementar învăţământului public (şi nu perceput<br />
periculos concurenţial), forma de învăţământ privat.<br />
Merită chiar încurajată această formă, cu asigurarea facilităţilor egale studenţilor şi fără<br />
prejudecăţi şi/sau obstrucţii faţă de cadrele didactice asociate. Principiile manageriale specifice<br />
mediului privat, trebuie să fie în bună corelare cu obiectivele reale ale sistemelor educaţionale din<br />
ţările membre ale Comunităţii europene.<br />
Toate preocupările vizează de fapt calitatea totală a pregătirii absolvenţilor, ingineri capabili<br />
de a se integra într-un timp cât mai scurt în structuri productive sau de concepţie-proiectare de<br />
pretutindeni, sau chiar întreprinzători în această direcţie.<br />
67
Bibliografie<br />
[1] [An93] ANTONESCU,V., CONSTANTINESCU,D., Managementul calităţii totale, Of. Inf.<br />
Documentară pt. Ind. Constr. de Maşini, Bucureşti, 1993 ;<br />
[2] Atanasiu, G., Calitatea în învăţământul superior în contextul globalizării, în Brătianu, C. (coord.),<br />
"Managementul calităţii în învăţământul superior", Editura "Vasile Goldiş" University Press, Arad, 2000 ;<br />
[3] [Ba88] BARON,T., Calitate şi fiabilitate, Editura Tehnică, Bucureşti, 1988, vol.I. şi II;<br />
[4] Brătianu, C., Implementing strategic management in the Romanian higher education system, în: Rusu, C.<br />
(ed.), Management of technological changes, Editura Economică, Bucureşti, 1999;<br />
[5] Brătianu, C., Strategii de implementare a managementului calităţii în învăţământul superior românesc, în<br />
"Q- Media", nr.4/ 1999;<br />
[6] Brătianu, C., Managementul calităţii şi cultura instituţională în universităţi, în "QMedia", nr.1/ 2000;<br />
[7] Brătianu, C. (coord.), Managementul calităţii în învăţământul superior, Editura "Vasile Goldiş"<br />
University Press, Arad, 2000;<br />
[8] Brown, S., Race, Ph., Smith, B., 500 Tips for Quality Enhancement in Universities and Colleges, Kogan<br />
Page, 1997.<br />
[9] Constantinescu, D., Managementul calităţii, Editura Printech, Bucureşti, 2002 ;<br />
[10] Costin, Ana Asigurarea calităţii în formarea profesională continuă. Semninarul - Cadrul Naţional de<br />
Asigurare a Calităţii în Educaţie şi Formare Profesională, Braşov, 13.11.2006. www.cnfpa.ro;<br />
[11] [Că98] CĂNĂNOIU,N., ş.a., Sisteme de asigurare a calităţii, Editura Junimea, Iaşi, 1998;<br />
[12] [Ci99] CIOBANU,M., ş.a., Ingineria calităţii, Editura Printech, 1999;<br />
[13] [Ci95] CIUREA, DRĂGULĂNESCU, N., Managementul Calităţii Totale, Editura Economică, 1995;<br />
[14] [De90] <strong>DE</strong>LPHIN, P., Regard sur la Qualite Totale, Center Rhone-Alpes, 1990;<br />
[15] Drăgulănescu, N.,Managementul calităţii serviciilor,Editura Agir, Bucureşti, 2003;<br />
[16] Froman, B., Manualul calităţii, Editura Tehnică, Bucureşti;<br />
[17] [Gr89] GRAUVOGEL,J., Le Management de la Qualite, Editura Hermes, 1989 ;<br />
[18] Hohan, Ion; Cucu, Maria - Ghid practic pentru implementarea sistemului de management al calităţii în<br />
organizaţii conform SREN ISO 9001/2001. Ed. IRECE, 2004<br />
[19] Hohan, Ion; Cucu, Maria; Hohan Andrei - Instrumentele EXCELENŢEI, Ed. FiaTest, 2006<br />
[20] Hohan, Ion; Cucu, Maria - Managmentul proceselor, Ed. IRECE, (în curs de apariţie)<br />
*** Modelul de EXCELENŢĂ al EFQM.<br />
Versiunea în limba engleză - www.efqm.org<br />
Versiunea în limba română - www.fiatest.ro<br />
[21] Hinescu,A. (coord), Managementul calităţii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004;<br />
[22] Juran,J.M. ,Planificarea calităţii, Editura Teora,Bucureşti, 2000;<br />
[23] [Ju92] JURAN,J.M., ş.a., Quality Planning and Analysis, Mc. GrawHill, Inc. Singapore, 1992<br />
[24] [Ju00] JURAN, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, 2000<br />
[25] [Ju02], JURAN J. M. ; trad. de Dan Balanescu: - Suprematia prin calitate : Manualul directorului de<br />
firma - Bucuresti : Teora, 2002. (III 177330).<br />
[26] [Mi98] MIRAMAS,M., ELHORN,P., Certificarea ISO 9000, Editura Teora, 1998.<br />
[27] Miroiu, A., Brătianu, C. (coord.), Politica de asigurare a calităţii în învăţământul<br />
superior, Editura Ars Docendi, Bucureşti, 1999.<br />
[28] Olaru, M.,ş.a.,Tehnici şi instrumente utilizate în managementul calităţii, Editura Economică,<br />
Bucureşti, 2000;<br />
[29] Olaru, M., Cadrul conceptual al managementul calităţii, în "Managementul calitătii şi protecţia<br />
consumatorului", vol. 1. Editura ASE, Bucureşti, 1997;<br />
[30] Olaru, M., Preocupări privind predarea de cunoştinţe referitoare la calitate la nivelul universităţilor şi<br />
şcolilor de afaceri europene, în "Orientări actuale în managementul calităţii", Editura ASE, Bucureşti, 1998;<br />
[31] Olaru, M., Considerations about the quality management functions, în "Quality for European<br />
Integration", Poznan, 1998;<br />
68
[32] Olaru, M., Stanciu, C., Certification of the Quality Systems in Romania, în "Quality of Goods", Poznan,<br />
1999;<br />
[33] Olaru, M., Some aspects regarding the implementation of the TQM principles, în "Quality towards<br />
2000", Verona, 1999;<br />
[34] Olaru, M. (coord.) Managementul calităţii. Concepte şi principii de bază, Editura ASE, Bucureşti, 1999;<br />
[35] Olaru, M. (coord) Managementul calităţii. Tehnici şi instrumente, Editura ASE, Bucureşti, 1999;<br />
[36] Olaru, M., Politica şi obiectivele organizaţiei referitoare la calitate, în "Q- Media", nr.3/ 1999;<br />
[37] [Pa82] PANAITE, V., MUNTEANU, R., Control statistic şi fiabilitate, E.D.P.Bucureşti, 1982;<br />
[38] [Pr98] PRUTEANU,O., ş.a., Managementul Calităţii Totale, Editura Junimea, Iaşi, 1998;<br />
[39] Rogojinaru, Adela; Costin, Ana; Hohan, Ion; Ionescu, Ana Maria; Iosifescu, Şerban; Popa, Magdalena;<br />
Stroe, Dana - Ghid de Practici pentru Asigurarea Calităţii utilizate de Furnizorii EFP în România (in curs de<br />
apariţie)<br />
[40] [Tr94] TRANDAFIR,M., ANTONESCU,V., Calitatea, Of. Inf. Documentară pt. Industria<br />
Constructoare de Maşini, Bucureşti, 1994.<br />
[44] xxx Carta Academiei de Studii Economice Bucureşti, 2001.<br />
[45] xxx European Pilot Projects for Evaluating Quality in Higher Education. Guidelines for Participating<br />
Institutions, Erasmus Bureau, European Commission, 1994.<br />
[46] xxx Quality Assurance in UK Higher Education. A brief guide, The Quality Assurance Agency for<br />
Higher Education, 1998.<br />
[47] xxx Guidelines on Quality Assurance, The Quality Assurance Agency for Higher Education, 1996.<br />
[48] xxx Quality Assurance Handbook, University of North London, 1999.<br />
[49] xxx Synopsis of the University's Quality Systems, 1999.<br />
[50] xxx Quality Assurance Handbook, University of Westminster, 1998.<br />
[51] xxx Quality Assurance Handbook. The University's academic quality assurance system, London<br />
Guildhall University, 1998.<br />
[52] xxx Asigurarea calităţii în învăţământul superior, seminar organizat de MEN, Direcţia Generală<br />
Învăţământ Superior şi Cercetare Ştiinţifică, Iaşi, 1999.<br />
[53] xxx Managementul universitar, lucrările întâlnirii de lucru a conducerii MEN cu rectorii universităţilor<br />
din România, Universitatea "Lucian Blaga" din Sibiu, 21-22 aprilie, 2000.<br />
[54] xxx Legislaţie privind învăţământul superior din România, vol. 1, Regia Autonomă "Monitorul Oficial",<br />
Bucureşti, 1996.<br />
[55] xxx Legea învăţămâmtului nr. 84/24 iulie 1995, republicată în Monitorul Oficial al României nr. 606/10<br />
decembrie 1999.<br />
[56] xxx Legea privind acreditarea instituţiilor de învăţământ superior şi recunoaşterea diplomelor nr. 88/17<br />
decembrie 1993, republicată în Monitorul Oficial al României nr. 552/11 noiembrie 1999.<br />
[57] xxx Legea privind statutul personalului didactic nr. 128/12iulie 1997, publicată în Monitorul Oficial al<br />
României nr. 158/16 iulie 1997<br />
Legături INTERNET utile:<br />
http://ec.europa.eu/education/policies/vocational_en.html<br />
http://ec.europa.eu/education/policies/2010/doc/qualitynet/cqaf.pdf<br />
www.efqm.org,<br />
www.fiatest.ro,<br />
www.iso.org,<br />
www.asro.org,<br />
www.cnfpa.ro,<br />
www.cedefop.eu.int<br />
69