Metodologii manageriale

Metodologii manageriale
Capitolul I : Metodologia de reproiectare a sist de
management al organizatiei
1. Etapele reproiectarii manageriale:
Reproiectarea sistemului de managemtn al organizatiei se realizaeaza in
concordanta cu un scenariu metodologic structurat in urmatoarele etape si faze:
a) Diagnosticarea viabilitatii economice manageriale (Analiza diagnostic)
b) Realizarea strategiei organizatiei (Proiectia viitorului organizatiei)
c) Reproiectarea propriu-zisa:
• Reproiectarea sistemului metodologico-managerial
• Reproiectarea sistemului organizatoric
• Reproiectarea sistemului decizional
• Reproiectarea sistemului informational
d) Implementarea sistemului managerial perfectionat
e) Controlul si evaluarea noului sistem managerial
2. Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale
A. Definire si caracteristici
Diagnosticarea, ca metoda manageriala, consta in analiza organizatiei
utilizand un instrumentar stiintific adecvat in vederea identificarii cauzale a punctelor
forte si slabe si formularii unor recomandari pentru amplificarea potentialului de
viabilitate economica si manageriala a acesteia.
Diagnosticarea se prezinta intr-o tripla ipostaza:
a) este o METODA de management, componenta a sistemului metodologicomanagerial
b) este o ETAPA de debut intr-un studiu complex de reproiectare manageriala
c) este o MODALITATE DE FUNDAMENTARE a strategiei
Principalele caracteristici ale diagnosticarii:
- caracter post-operativ: diagnosticarea se axeaza pe analiza unei perioade
incheiate din viata organizatiei (adesea ultimii 2-3 ani)
- caracter anticipativ (previzional): pe baza diagnosticarii se proiecteaza
strategia organizatiei
- caracter multidisciplinar: diagnosticarea implica cunostinte din domenii foarte
variate (economice, juridice, tehnice, manageriale etc.)
- complexitate deosebita : implica nu numai diferite tipuri de analize, dar si
sintetizarea unor aspecte pozitice si negative si formarea unor recomandari
- abordarea cauzala a punctelor forte si slabe: dagnosticarea necesita nu
numai enumerarea punctelor slabe si forte, ci si descoperirea cauzelor ce le-au
generat.

B. Tipologia diagnosticarilor
Clasificare:
a. In functie de sfera de cuprindere:
• diagnosticare globala : realizata la nivelul organizatiei, in
ansamblul sau
• diagnosticare partiala: realizata la nivelul unor componente
procesuale (pe functiuni sau pe
activitati) sau la nivelul unor
componente structurale
(compartimente)
b. In functie de pozitia elaboratorilor studiului:
• Autodiagnosticare : realizata de specialisti numai din
interiorul organizatiei
- avantaj: Obtinerea de catre specialisti a tuturor informatiilor relevante pentru
realizarea studiului, intrucat acestia cunosc foarte bine domeniul respectiv;
- dezavantaj: Subiectivismul elaboratorilor studiului
• Diagnosticarea propriu zisa: realizata de specialisti numai din
exteriorul organizatiei
- avantaj: realizarea studiului conform unei metodologii riguroase
- dezavantaj: Cunosterea uneori imposibila a domeniului/ organizatiei pentru
care se realizeaza studiul
• Mixta: realizata de echipe de specialisti atat din interiorul, cat
si din exteriorul organizatiei
C. Metodologia diagnosticarii:
Etapa I : Pregatirea diagnosticarii necesita abordarea urmatoarelor aspecte:
1. Stabilirea obiectivelor studiului
2. Stabilirea echipei care realizeaza studiul
3. Definirea sarcinilor, competentelor si a responsabilitatilor fiecarui membru din
echipa de diagnosticare
4. Precizarea unor termene intermediare si finale pentru realizarea studiului
5. Precizarea resurselor
Etapa a II-a: Documentarea preliminara
- repr faza de culegere de informatii, fiind necesare in principal 3 categorii de
informatii:
1. Caracteristice tipologice ale organizatiei (prezentarea generala a organizatiei
pentru care se realizeaza studiul): denumire, forma juridica, obiect de
activitate, scurt istoric, furnizori, clienti, descrierea fluxului tehnoclogic,
caracteristici ale relatiilor cu organismele financiar-bancare etc.
2. Situatia economico-financiara : evidentiata prin 2 categorii de indicatori:

• cantitativi (de volum), care pot fi:
- de eforturi (ex. Nr de salariati, cheltuieli totale.si pe categorii, active
imobilizate)
- de efecte (ex. Cifra de afaceri, productie, rezultatul exercitiului )
• cantitativi (de eficienta) : se determina ca raport intre un indicator
cantitativ de efecte si unul de eforturi sau invers
Eficienta = Efect / Efort (max)
Eficienta = Efort / Efect (min)
Indicatorii care reflecta situatia economico-financiara se preiau din
documentele contabile ale organizatiei (bilant, CPP, Anexe la bilant). Situatia
economico-financiara a organizatiei trebuie evidentiata pe o perioada de 2-3 ani, astfel
incat sa poata fi realizata o analiza in dinamica a indicatorilor economico-financiari.
3. Situatia manageriala: necesita prezetarea sistemului de management prin
prisma celor 4 componente ale sale:
i) Sistemul organizatoric:
a. prezentarea sistemului categorial de obiective
b. Descrierea functiunilor si activitatilor realizate in cadrul organizatiei
c. Prezentarea numarului de niveluri ierarhice
d. descrierea principalelor tipuri de relatii organizatorice
e. prezentarea ponderilor ierarhice medii
f. prezentarea documentelor organizatorice (ROF, fisa de post, descrieri de
posturi, organigrama)
ii) Sistemul decizional:
a. Succinta caracterizare a decidentilor individuali si de grup:
Decidentul = persoana sau grupul de persoane care, in virtutea sarcinilor,
atributiilor, competentelor si responsabilitatilor circumscrise
postului adopta o decizie intr-o situatie data
Decidentul individual = orice manager din cadrul organizatiei, indiferent de
esalonul ierarhic la care este amplasat
Decidentii de grup = reprezentati in principal prin organismele participative de
management (AGA, consiliul de administratie)
b.Prezentarea listei cu deciziile adoptate de catre decidenti.
iii) Sistemul informational
a.Prezentarea informatiilor si situatiilor informationale vehiculate in cadrul
organizatiei
b. Descrierea fluxurilor si circuitelor informationale si reprezentarea grafica a
acestora
c. Prezentarea procedurilor informationale si a mijloacelor de tratare a informatiei
d. Identificarea si descrierea deficientelor informationale

iv) Sistemul metodologico-managerial
a.Prezentarea metodelor sistemelor si tehnicilor de management utilizate
b. Descrierea scenariului metodologic de utilizare a acestora
Etapa a III-a: Identificarea simptomelor semnificative
1. Analiza viabilitatii economice
2. Analiza viabilitatii manageriale
3. Identificarea simptomelor semnificative
1. Analiza viabilitatii economice
- necesita interpretarea in dinamica (comparand evolutia indicatorilor din mai
multe perioade) a situatiei economico-financiare a organizatiei respective;
- principalele tipuri de analize sunt:
• Analiza potentialului intern: presupune analiza potentialului uman si
analiza potentialului material
Potentialul uman poate fi analizat atat din punct de verede calitativ, cat si
Cantitativ. Din punct de vedere cantitativ, se analizeaza evolutia numarului de
personal, iar din punct de vedere calitativ, principalul indicator analizat este
productivitatea muncii. Analiza potentialului uman poate fi realizat si prin realizarea
unor corelatii intre principalii indicatori economico-financiari. 2 dintre acestia sunt de
ordin cantitativ (ICA=>INS), iar una este de ordin calitativ (IWm=>IS)
ICA/ INSW => IFS/INSS
- daca Iw< Is rezulta cresc CTM, rezulta cresc preturile, rezulta scade puterea de
cumparare, rezulta o noua crestere a salariilor
CT=Cmat+Csal
CTM=CT/Q
Pret=CTM+Profit unitar
Scaderea pretului de cumparare=M/Pret I
- analiza potentialului natural poate fi realizata de asemenea din punct de edere
cantitativ (imobilizari corporale, stocuri, mijloace fixe, active circulante), cat si
calitativ (durata de recuperare a creantelor

3. Analiza sistemului de management
- Presupune investigarea celor 4 subsisteme manageriale
a) analiza subsistemului metodologico-managerial:
- sunt investigate de o maniera complexa sistemele, metodele si tehnicile de
management utilizate in cadrul firmei atat din punct de vedere constructiv, cat si
functional
b) analiza subsistemului decizional:
- se analizeaza decidentii, echilibrul si rationalitatea atributiilor si sarcinilor diferitilor
decidenti individuali sau de grup, ponderile diferitelor decizii in functie de o serie de
criterii, dar si de gradul de dezvoltare al mecanismelor decizionale utilizate (metode si
tehnici de luare a deciziilor)
c) analiza subsistemului informational:
- urmareste o serie de aspecte:
o analiza documentelor informationale, inclusiv a machetelor pentru
principalele documente
o analiza fluxurilor informatice cu ajutorul diagramelor Flow-Chart
redundanta = inregistrarea a nei informatii din mai multe surse . Nu
este sinonim cu supraincarcarea.
o analiza prin prisma principalelor principii informatice
o analiza sistemului informatic
d) analiza subsistemului organizatoric
- analiza structurii angajatilor dupa criterii precum gradul de pregatire,
vechime, sex
- analiza activitatii din firma
- analiza corelatieie dintre sistemul categorial de obiective si activitatile firmei
- analiza prin prisma principiilor organizatorice
- analiza principalelor documente organizatorice (organigrama, ROF, fisa de
post)
Etapa a IV-a: Identificarea cauzala a principalelor puncte forte ale firmei
Nr.crt. Puncte
forte
Cresterea
gradului de
motivare a
salariatilor
Termen de
comparatie
Etapa a V-a: Identificarea cauzala a principalelor puncte slabe
Cauze Efecte Observatii
Cresterea
productivitatii
Retragerea
de pe piata
a unui
concurent

- nerespectarea parametrului calitativ punct slab
- supraincarcarea cu sarcini a managerului cauza
- lipsa de interes cauza
- neimplicarea din partea subordonatilor cauza
- scaderea competitivitatii pe piata efect
Etapa a VI-a: Formularea unor recomandari de amplificare a viabilitatii economicofinanciare
si manageriale
Nr. Crt. Recomandare Cauze vizate Efecte asteptate Observatii
Cap 2: Metodologia de realizare a strategiei
Metodologia de realizare a strategiei cuprinde 3 faze:
• fundamentarea
• elaborarea
• control-evaluarea si implementarea
A. Fundamentarea strategiei:
-necesita abordarea a 2 catregorii de aspecte:
• premisele elaborarii strategiei
• modalitati de fundamentare
Premisele elaborarii strategiei:
- reprezinta cerinte care trebuiesc respectate in procesul de planificare strategica:
~ Luarea in considerare a fazei din ciclul de viata in care se afla organizatie
(orice organizatie, ca si produsul, are un ciclu de viata alcatuit din 4 faze: lansare,
crestere, maturitate si declin; in fiecare dintre acestea, caracteristicile constructive si
functionale ale organizatiei sunt diferite si, in consecinta, tipul de trategie adoptat
trebuie sa tina seama de acestea, adica sa fie in concordanta cu faza ciclului de viata.
Astfel, daca luam in considerare criteriul dinamica obiectivelor, corelatiile dintre faza
ciclului de viata si tipurile de strategii in functie de acest criteriu sunt urmatoarele:
- in fazele de lansare si crestere se recomanda strategia de dezvoltare
- in faza de maturitate se recomanda strategia de consolidare
- in faza de declin se recomanda strategia de redresare)
~ Luarea in considerare a stake-holderilor. Stake-holder = factori endogeni

sau exogeni organizatiei interesati ca activitatea acesteia sa se deruleze in conditii de
eficienta.
- factori endogeni: salariati, sindicate, manageri, proprietarii, actionarii
- factori exogeni: clienti, furnizori, banci, autoritatile publice locale si centrale
~ Asigurarea continuitatii procesului strategic . Elaborarea strategiei nu trebuie
sa fie un proces izolat de etapa,ci un proces continuu, permanent, tendinta in
managementul strategic pe plan mondial fiind de “previzionare glisanta”
~ Asigurarea flexibilitatii procesului strategic. Implementarea strategiei nu
trebuie sa urmareasca identic operationalizarea continutului sau, ci trebuie sa fie un
proces flexibil, in sensul ca strategia trebuie permanent actualizata, imbunatatita, in
functie de schimbarile care intervin in interiorul organizatiei sau in mediul ei ambiant
~ Abordarea sistemica a stratebiei este determinata de urmatoarele
considerente:
- organizatia este un sistem deschis aflat in multiple relatii cu mediul ambiant
- mediul ambiant al organizatiei este un sistem format din 8 categorii de factori:
manageriali, economici, tehnici si tehnologici, socio-culturali, demografici,
naturali, politici, juridici aflati in interdependenta
~ Transferul international de know-how managerial
~ Internationalizarea activitatilor economice
Modalitati de fundamentare:
= studii care furnizeaza informatii pentru fundamentarea stiintifica a strategiei
Principalele studii (modalitati de fundamentare) sunt:
- studiul de diagnosticare (ofera strategiei informatii referitoare la punctele forte
si slabe ale organizatiei, dar si recomandarile pentru amplificarea potentialului
de viabilitate economica si manageriala)
- studiul de marketing (evidentiaza si ofera strategiei cerintele clientilor, preturi
acceptate pe piata, cote parte de piata detinuta de organizatie, piete cu cele mai
bune perspective pentru organizatie)
- studiu de prognoza (strategia nationala economica sau strategia de ramura,
care cuprinde obiective nationale majore, resurse si surse de finantare, termene
si avantajul competitiv national)
- studii ecologice (prevad cerintele de protejare a mediului ambiant)
B. Elaborarea strategiei:
a) Formularea misiunii organizatiei
Misiunea se refera la scopul pentru care a fost infiintata si
functioneaza organizatia respectiva, precum si la conceptia, filosofia managementului,
referitoare la modul de realizare a activitatilor.

Specificul misiunii este faptul ca reprezinta o enuntare de elemente
necuantificabile.
Misiunea trebuie sa cuprinda:
- ce anume face organizatia (exprimarea sintetica a obiectului de activitate)
- ce anume face ca aceasta organizatie sa fie unica (justificarea existentei)
- care sunt detinatorii de interese si cum sunt luati in considerare (stake-holderi)
- care sunt valorile organizatiei
b) Precizarea obiectivelor strategiei
Obiectivele strategice se stabilesc pe orizonturi mari de timp (3-5 ani)
si se refera fie la ansamlul organizatiei, fie la componentele majore ale acesteia.
Pentru a fi de calitate, obiectivele strateice trebuie sa indeplineasca urmatoarele
cerinte de rationalitate:
- sa fie realiste (in concordanta cu potentialul organizatiei respective)
- sa fie stimulatoare (sa incite la autodepasire)
- sa fie mobilizatoare (sa prezinte importanta pentru stake-holderi)
- sa fie comprehensibile (reale)
c) Stabilirea optiunilor strategice si modalitatile de realizare a obiectivelor
Opiunile strategice se stabilesc in functie de tipul de strategie adoptat.
Cele mai utilizate sunt:
- reproiectaea sistemului de management
- perfectionarea pregatirii salariatilor
- restructurarea
- privatizarea
- retehnologizarea
- informatizarea
d) Dimensionarea resurselor necesare
In strategie se stabilesc 4 categorii de resurse:
- informationale
- umane
- financiare
- materiale
e) Stabilirea termenelor
Termene = diferite momente intermediare sau finale, pentru realizarea obiectivelor si
operationalizarea optiunilor strategice
f) Stabilirea avantajului competitiv
In opinia lui M. Porter, avantajul competitiv poate fi mai intai de reducere
a costurilor si in al doilea rand de diferentiere. Sursa avantajului competitiv o
reprezinta inovarea

g) Articularea tuturor componentelor strategiei intr-o strategie globala
MISIUNEA..........................
Obiective strategice
.
.
.
.
Optiuni strategice
.
.
.
.
AVANTAJ COMPETTIV........................
Resurse
.
.
.
.
Termene
.
.
.
.
h) Realizarea strategiilor partiale
Strategiile partiale pot fi delimitate fie structural (pe compartimente), fie
din punct de vedere procesual (pe functiuni si activitati). De obicei, strategiile partiale
se delimiteaza procesual pe functiuni, ceea ce duce la existenta a 5 strategii partiale:
- Strategia de cercetare-desvoltare
- Strategia comerciala
- Strategia financiar-contabila
- Strategia de productie
- Strategia de resurse umane
h) Realizarea politicii globale si a politicilor partiale
Politica se deosebeste de strategie prin:
- orizontul de timp (mai mic pentru politica 0,5-2 ani si mai mare in cazul
strategiei 3-5 ani)
- grad de detaliere (mai mare pentru politica si mai mic pentru strategie)
C. Implementarea, controlul si evaluarea
1. Pregatirea implementarii
- are in vedere urmatoarele aspecte:
a) Pregatirea climatului din cadrul organizatiei in vederea diminuarii rezistentei la
schimbare din partea salariatilor si cresterii receptivitatii acestora fata de elementele
inovatoare propuse prin strategie
b) Asigurarea resurselor informationale, umane, financiare si materiale necesare
punerii in aplicare a strategiei
c) Modificarea culturii organizatiei
d) Realizarea unui program cadru de implementare
Nr. Crt. Actiuni Resurse
Program cadrul de implementare
Termene
Initial Final
Responsabil Executant

2. Reproiectarea sistemului de management conform cerintelor realizarii
obiectivelor
3. Operationalizarea schimbarilor strategice previzionate
4. Controlul si evaluarea strategiei
Prin control strategic se comensureaza rezultatele obtinute de salariati,
iar prin evaluare se compara obiectivele previzionate cu realizarile obtinute
Caracteristici necesare procesului de realizare a strategiei
1. Caracter ITERATIV (realizarea strategiei necesita mai multe iteratii,
actualizari, revizuiri, imbunatatiri, pana se obtine varianta cea mai buna a
strategiei)
2. Caracter INTEGRATOR (procesul de realizare a strategiei integreaza intr-o
conceptie unitara atat componentele strategiei, cat si ansamblul de decizii si
actiuni prin care strategia se implementeaza)
3. Caracter PARTICIPATIV (pentru usurinta implementarii este necesara luarea
in considerare a salariatilor inca din faza de fundamentare a strategiei)
Cap 3: Sistemul metodologico-managerial
- cuprinde totalitatea sistemelor, metodelor si tehnicilor de management utilizate in
cadrul organizatiei in vederea cresterii eficientei si competitivitatii unei organizatii
Sisteme de management:
• Managementul prin obiective
• Managementul prin proiecte
• Managementul prin exceptii
• Managementul pe produs
Metode de management:
• delegarea
• sedinte
• metode de stimulare a creativitatii (brainstorming, sinectica, Philips 66,
matricea descoperirilor etc)
Tehnici de management:
• tabloul de bord
1. Definire si caracteristici:
I. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

Managementul prin obiective consta in stabilirea unui sistem de obiective
la nivelul organizatiei, detalierea acestora pana la nivel de individ si corelarea
recompenselor / sanctiunilor cu gradul de realizare al obiectivelor. Asadar, trinomul
OBIECTIVE --> REZULTATE --> RECOMPENSE/SANCTIUNI
Reprezinta esenta managementului prin obiective.
2. Principalele caracteristici:
a) Dimensiunea manageriala:
- Descentralizarea manageriala in interiorul organizatiei in conditiile
aparitiei unor noi factori numiti CENTRE DE GESTIUNE care dispun de atributii,
competente si responsabilitati superioare unei simple subdiviziuni organizatorice.
b) Dimensiunea economica:
- Utilizarea bugetului ca important instrument managerial
c) Dimensiunea motivationala:
- rezulta din corelarea recompenselor/sanctiunilor cu gradul de realizare al
obiectivelor
d) Dimensiunea participativa:
- Determinata de faptul ca atat la stabilirea obiectivelor cat si a celorlalte
competente ale sistemului trebuie sa participe sefii centrelor de gestiune si salariatii
din cadrul acestora
3. Componentele managementului prin obiective
a) Sistemul de obiective:
- Obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective
derivate de gradul II, obiective specifice si obiective fundamentale
b) Programe de actiune:
- Activitato specifice care trebuie realizate la nivelul fiecarui centru de
gestiune in vedere realizarii obiectivelor
c) Bugetele:
- obiective, venituri, cheltuieli, rezultate
Acestea se elaboreaza, lanseaza si executa atat la nivelul organizatiei, cat
si la nivelul fiecarui centru de gestiune
d) Instructiunile:
- cuprind indicatii metodologice cu privire la modul de implementare a
sistemului
e) Calendare de termene:
- momente intermediare si finale necesare atingerii obiectivelor

f) Metodele si tehnicile managementului utilizate pentru a facilita realizarea si
implementarea managementului prin obiective
4. Metodologia managementului prin obiective (etape):
Etapa 1.: se stabilesc obiectivele fundamentale ale organizatiei
Etapa 2: se precizeaza celelalte categorii de obiective, care alaturi de obiectivele
fundamentale formeaza sistemul de obiective
Etapa 3: stabilirea celorlalte componente ale managementuli prin obiective:
Pasul 1: delimitarea si dimensionarea centrelor de gestiune
Centru de gestiune = componenta procesuala (functiune sau activitate) SAu
componenta structurala (compartiment sau grupe de
compartimente) la nivelul careia se lanseaza un buget de-a carei
indeplinire va depinde cuantumul recompenselor / sanctiunilor
salariatilor
Centrele de gestiune pot fi delimitate in functie de 2 criterii:
• Criteriul procesual => centre de gestiune pe functiuni si activitati
• Criteriul structural-organizatoric => centre de gestiune pe compartimente sau
grupe de compartimente
In practica, in functie de criteriul structural-organizatoric se identifica
urmatoarele tipuri de centre de gestiune:
De productie (sectii si ateliere de productie)
De functionare (birouri si servicii)
Din sfera activitatilor auxiliare
Pasul 2: elaborarea si lansarea bugetelor
Etapa 4: remodelarea subsistemelor organizatoric, informational si decizional
conform cerintelor realizarii obiectivelor
Etapa 5 : coordonarea si urmarirea realizarii obiectivelor
Etapa 6 : evaluarea rezultatelor ssi recompensarea salariatilor in functie de rezultatele
obtinute
4. Ghid de realizare a managementului prin obiective:
Secventa 1: Se preiau din strategia organizatiei obiectivele fundamentale
Secventa 2: Se contureaza sistemul categorial de obiective
Secventa 3: Se elaboreaza bugetul general al organizatiei
Secventa 4: Se delimiteaza si dimensioneaza centrele de gestiune
Secventa 5: Se elaboreaza bugetele pe centre de gestiune
Secventa 6: Se elaboreaza nivelul costului normat pe produs sau serviciu, luand in
considerare atat cheltuielile directe (materii prime, materiale, salarii

directe) cat si cheltuieli proprii de functionare centrelor de gestiune
Secventa 7: Se lanseaza bugetele pe centre de gestiune
Secventa 8: Se realizeaza executia bugeta5ra, care presupune inregistrarea si
transmiterea operativa a abaterilor fata de cheltuielile normate
previzionate
Secventa 9: Se completeaza machete specifice tabloului de bord destinat conducerii
organizatiei care cuprind informatii referitoare la rezultatele obtinute din
realizarea obiectivelor
Secventa 10: Se determina cuantumul recompenselor / sanctiunilor materiale ce
urmeaza a fi acordate salariatilor in functie de gradul de realizare a
obiectivelor
5. Avantajele managementului prin obiective:
1. Asigura delimitarea si dimensionrea mult mai riguroasa a obiectivelor la nivel
de componente procesuale si structurale
2. Permite o structurare judicioasa a autoritatii pe niveluri ierarhice
3. Precizeaza mult mai clar rolul si locul fiecarei componente procesuale si
structurale in realizarea obiectivelor
4. Asigura un sistem de motivare flexibil bazat pe gradul de realizare a
obiectivelor.
II. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE
1. Definire si variante organizatorice
Managementul prin proiecte consta in realizarea unei subdiviziuni
organizatorice distince paralela cu structura organizatorica formala in vederea
solutionarii unor probleme complexe care adesea au caracter inovational
Variantele organizatorice ale managementului prin obiective sunt:
- managementului prin obiective cu facilitare
- managementului prin obiective cu responsabilitate individuala
- managementului prin obiective cu stat major
- managementului prin obiective mixt
a) Managementului prin obiective cu facilitare
Caracteristici:
- cei care sunt implicati nemijlocit in realizarea proiectului nu sunt detasati din
compartimentele din care fac parte, iar responsabil de proiect este unul dintre
acestia
- responsabilul de proiect are rolul de a facilita circulatia informatiilor intre
specialisti si a sugera unele modalitati de actiune
b) Managementul prin proiecte cu responsabilitate individuala

- intreaga raspundere pentru realizarea proiectului revine unui singure persoane:
managerul de proiect
Managerul de proiect este aplasat din puncte de vedere ierarhic in
subordinea directa a managerului general pe acelasi nivel ierarhic cu ceilalti directori
pe functiuni.
- conlucrarea dintre managerul de proiect si celelalte compartimente operationale si
functionale se realizeaza prin intermediul unor specialisti, componenti ai acestor
compartimente, fara detasarea acestora din cadrul compartimentelor
c) Managementul prin proiecte cu stat major
- aparitia a 2 “personaje” specifice managementului prin proiecte:
• managerul de proiect
• colectivul (echipa) de proiect
Echipa de proiect este subordonata ierarhic direct managerului de proiect
si alaturi de acesta este raspunzator pentru realizultatele obtinute in realizarea
proiectului.
d) Managementul prin proiect mixt
-imbinna caracteristici de la variantele precedente, astfel :
• existenta managerului de proiect si a echipei de proiect
• colaborarea dintre managerul de proiect si alti specialisti din cadrul
compartimentelor functionale si operationale ale organizatiei
2. Metodologia managementului prin proiecte
Etapa I: Definirea proiectului:
- stabilirea obiectivelor proiectelor
- precizarea amplorii proiectului
- stabilirea compartimentelor functionale si operationale implicate in realizarea
proiectului
- precizarea duratei proiectului
- stabilirea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale
Etapa II: Desemnarea managerului de proiect:
Managerul de proiect este o persoana fie din interiorul, fie din afara
organizatiei, care trebuie sa posede, alaturi de cunostintele
Din punct de vedere managerial, managerul de proiect trebuie sa participe
la :
- planificarea proiectului (stabileste obiectivelor, dimensioneaza resursele
necesare, precizeaza termenele de realizare)
- organizarea proiectului (defineste riguros sarcinile, competentele si
responsabilitatile fiecarui membru al echipei de proiect)
- coordonarea proiectului (comunicarea eficienta atat cu membrii echipei de
proiect, cat si cu ceilalti manageri)
- antrenarea membrilor echipei de proiect (motivarea corespunzatoare a
acestora in functie de rezultatele obtinute in cadrul proiectului)

- controlul si evaluarea proiectului (comensureaza rezultatele obtinute,
compara aceste rezultate cu obiectivele proiectului in scopul identificarii
gradului de realizare)
Etapa III : Stabilirea echipei de proiect
Echipa de proiect trebuie sa raspunda unor cerinte legate de:
- pregatire: membrii echipei de proiect trebuie sa aiba o pregatire eterogena pentru a
asigura o abordare multidisciplinara a proiectului
- dimensiune: un numar de 8-12 persoane recrutate atat din interiorul cat si din
exteriorul organizatiei
- durata: echipa de proiect se constituie pe o perioada delimitata (cateva luni -> 1-1,5
ani), perioada necesara realizarii proiectului
- subordonare: este subordonata direct managerului de proiect si amplasata pe acelasi
nivel ierarhic cu celelalte compartimente functionale ale organizatiei
- functionare: activitatile sale se desfasoara pe baza unui buget si a unui calendar
de termene intermediare si finale
- amplasare structural-organizatorica: echipa este amplasata in afara structurii
organizatorice formale, paralel cu aceasta,generand un nou tip de
structura organizatorica: STRUCTURA MATRICEALA
Prin utilizarea managementului prin proiecte se schimba tipul de structura
orgaizatorica, si anume, structura ierarhic functionala in care se respecta principiul
unitatii de decizie si actiune (conform caruia fiecare salariat este in subordinea unui
singur sef) se transforma intr-o structura matriceala in care principiul nu se mai
respecta, ceea ce duce la aparitia dublelor subordonari (pe perioada derularii
proiectului, membrii echipei de proiect sunt subordonati atat managerului de proiect,
cat si a sefului de compartiment din care face parte).
Etapa IV: Alegerea variantei organizatorice
Presupune identificarea unei dintre variantele mentionate in functie de:
- amploarea proietului
- intensitatea inovationala a acestuia
- durata de realizare
- volumul si complexitatea proceselor de munca solicitate
- volumul, complexitatea si diversitatea resurselor angajate
- competenta manageriala si profesionala a personalului
Etapa V: Elaborarea bugetului proiectului
Etapa VI: Stabilirea modalitatilor de control ale proiectlor
Principalele modalitati de control sunt:
- controlul incadrarii in termene
- controlul incadrarii in costuri (= control economic)
- controlul de calitate
Etapa VII: Realizarea proiectului
Etapa VIII: Finalizarea proiectului si dizolvarea echipei de proiect

III. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPTII
1. Definire si caracteristici
Managementul prin exceptii este un sistem simplificat de management
bazat pe vehicularea ascendenta a informatiilor, care reprezinta abateri (exceptii) fata
de limita de toleranta prestabilita in vederea simplificarii procesului de management si
valorificarea mai bune a resurselor
Caracteristici principale
a. Fiecare manager dispune de sarcini, competente si responsabilitati precis
delimitate in ceea ce priveste solutionarea abaterilor
b. Sistemul informational trebuie axat pe crearea si intretinerea componentelor
sale (informatii, fluxuri si cicluri informationale, proceduri informationale si
mijloace de tratare a informatiilor) astfel incat sa permita realizarea obiectivelor
organizatiei
c. Cele mai importante componente structurale ale organizatiei trebuie incadrate
cu personal corespunzator, atat din punct de vedere cantitativ, cat si , mai ales,
calitativ
d. Informatiile, care alimenteaza fluxurile si circuitele informationale, sunt abateri
(exceptii) fata de obiectivele si limitele de toleranta prestabilite
e. Aceste informatii circula pe verticala sistemului de managemnt in mod selectiv,
asigurandu-se o corespondenta deplina intre gravitatea abaterilor si nivelul
managerial la care sunt amplasati managerii ce trebuie sa le solutioneze
f. Obiectivele, standardele, limitele de toleranta, in functie de care se stabilesc
abaterile trebuie sa fie realista (corect determinate)
2. Metodologia managementuui prin obiective
Etapa I: Previzionarea obiectivelor
Stabilirea normelor si a tuturor celorlalte elemente care concura la
realizarea activitatilor organizatiei
Etapa II: Stabilirea tolerantelor pentru care se admit variatii fata de obiectivele
previzionate, precum si nivelul abaterilor la care informatiile declanseaza adoptarea
unor decizii de catre managerii de pe diferite niveluri ierarhice
Etapa III: Aplicarea propriu-zisa a managementului prin exceptii:
Consta in compararea obiectivelor cu nivelul realizarilor
Etapa IV: Adoptarea deciziilor care se impun in vederea inlaturarii abaterilor,
actionand asupra cauzelor care le-au generat sau asupra modificarii obiectivelor si
limitelor de toleranta in situatia in care abaterile sunt justificate
3. Instrumente de lucru ale managementului prin exceptii
Managementul prin exceptii utilizeaza 2 instrumente:
A. Schema de alerta (schema cerintei de interventie decizionala)
B. Ghidul decizional

A. Schema de alerta evidentiaza intervalele pentru care nivelul previzionat al
obiectivelor, in comparatie cu realizarile, se considera abateri, solutionarea
acestora necesitand interventia manageriala a unor manageri
Ziua 1 Ziua 2 Ziua 3 ................... Ziua n
/////////// /////////// /////////// ///////////////////////////// ////////////
ABATERI F. GRAVE
ALARMA
ATENTIE
Zona de neinterventie
decizionala
ATENTIE
ALARMA
ABATERI F. GRAVE
Zona AA’ = de neinterventi decizionala
- se caracterizeaza prin faptul ca abaterile fata de nivelul previzionat al
obiectivelor sunt f mici si , in consecinta, nu trebuie sa se adopte masuri de
coerctie de catre decidenti, pentru ca sunt considerate normale, fiind generate
de desfasurarea cu eficienta a activitatilor
Zonele AB, A’B’ = zone de atentie
- abaterile suna mai mari si este necesar sa intervina decizional managerii de
nivel inferior
Zonele BC, B’C’ = zone de alarma
- abaterile devin consistente, sunt mari si este necesar sa fie transmise spre
solutionare managerilor de nivel mediu
Zonele CD, C’D’ = zone de abateri foarte grave
- pentru solutionarea lor trebuie sa adopte decizii managerii de nivel superior
B. Ghidul decizional cuprinde principalele decizii pe care managerii amplasati pe
diferite nivelluri ierarhice le-au adoptat in functie de gravitarea abaterilor