Management Strategic - Suport de curs - - Antreprenor Agricol

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional
Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007- 2013
Investeşte în oameni!
Titlul proiectului: AgroManager
Contract numărul: POSDRU/92/3.1/S/64291
Management Strategic
- Suport de curs -
Autori: Conf.univ. dr. Cătălin Popescu
Conf. univ. dr. Radu-Lucian
Pânzaru
1

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FERMEI
Scopul cursului: Intelegerea mediului intern si extern al unei firmei si alegerea
celei mai potrivite strategii.
Obiectivele cursului:
Familiarizarea cu conceptul de management strategic
Sporirea abilităţilor de evaluare a strategiei managerial a unei ferme în raport
cu mediul intern şi extern
Sporirea abilităţilor de identificare a oportunităţilor şi ameninţărilor externe
organizaţiei şi a punctelor tari şi slabe interne organizaţiei
Formularea misiunii organizaţiei
Stabilirea obiectivelor pe termen lung şi scurt
Dobândirea abilităţilor practice de utilizare a instrumentelor de analiză
Sporirea abilităţilor de selectare a strategiilor alternative
Cuprins:
Capitolul 1. Conceptul de management strategic
Capitolul 2. Avantajele managementului strategic
Capitolul 3. Obiectivele managementului strategic
Capitolul 4. Etapele managementului strategic
Capitolul 5. Tipologia strategiilor
Capitolul 6. Descrierea mediului exploatatiei agricole
Capitolul 7. Analiza potentialului exploatatiei agricole
2

Capitolul 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT STRATEGIC
Aplicarea conceptului de strategie în contextul afacerilor este de dată
recentă, respectiv din anii '50-60 când o serie de organizaţii din America
au stagnat şi au realizat că nu sunt capabile să se adapteze împrejurărilor
datorită nepotrivirii producţiilor cu cererile pieţelor, ca urmare mai ales a penetrării pieţelor
tradiţionale de alţi competitori şi a apariţiei unor produse înlocuitoare.
Termenul strategic derivă din cuvântul grecesc "strategos" care desemnează la origine, în
contextul militar, arta de a conduce o armată, un plan general de conducere a unui război.
Utilizarea strategiei în activitatea unităţilor agricole este percepută în ultimele două decenii ale
secolului al XX- lea.
Conţinutul concret al conceptului-strategie a variat în timp, autorii
accentuând un aspect sau altul. Astfel, H. Igor Ansoff tratează strategia ca
"axul comun al activităţii economice pe care organizaţia o realizează sau
prevede să o facă în viitor"; Marcel Capet că,este ''un răspuns la evoluţia mediului"; P.
Tabatoni şi P. Jarniou consideră că strategia "desemnează o alege-re de criterii care
urmăreşte să orienteze, într-un mod determinant şi pentru mult timp, activităţile şi
structurile organizaţiilor''; iar Cronge, H. Palmer şi V. Dyk (1988) susţin că "strategia este
legată de îndeplinirea cât mai bună a misiunii unei organizaţii, care trebuie să se acorde cu
resursele ei, să evite sau să anuleze riscurile".
STRATEGIA, încercând a prelua ideile comune, se poate defini ca fiind
un plan pe termen lung care cuprinde un ansamblu de obiective fundamentale, modalităţi
de realizare, resursele necesare şi termenele care vor determina structurile interne ale
unităţii, relaţiile cu mediul, avantajul competitiv şi dezvoltarea acesteia corespunzător
misiunii asumate.
Elaborarea strategiei materializează finalitatea unităţii, vocaţia ei, stabilind locul pe care
îl va ocupa în cadrul ramurii şi a economiei naţionale.
Factorii de care trebuie să se ţină seamă sunt consideraţii următorii:
import;
- revoluţia ştiinţifică internă şi externă;
- sistemul resurselor energetice, de materii prime şi materiale interne şi din
3

- sistemul resurselor umane sub aspect cantitativ şi calitativ;
- piaţa cu ansamblul elementelor ei;
- politica partenerilor interni şi externi;
- ciclul de viaţă al unui produs în vederea reînnoirii produselor şi schimbării de
atitudine a consumatorilor.
Obiectivele strategice pot fi legate de: producţie, piaţă, tehnologii de utilizare a
resurselor naturale sau locale, rentabilizarea activităţii, perfecţionarea managerială, dimensionare
raţională, alegerea celor mai eficiente forme de cooperare şi integrare, asigurare independenţei
financiare, crearea unei imagini bune a unităţii etc.
Obiectivele unei strategii sunt exprimate în unităţi cantitative, ca cifre
absolute sau ritmuri de creştere, (obţinerea unei anumite cifre de afaceri,
creşterea producţiei cu lO % etc.) sau prin formularea unor cerinţe calitative (formarea şi
specializarea resurselor umane, stimularea inovaţiei, pătrunderea la export etc.).
În precizarea obiectivelor este necesar ca acestea să fie SMART (Specifice, Masurabile,
Ambitioase, Realiste si incadrate in Timp), să exprime
posibilităţile efective de realizare), să fie stimulative pentru unitate şi pentru personal, să fie
înţelese de toţi cei implicaţi în realizare.
Exemplu.
Obiectiv strategic prost definit: Cresterea profitului fermei si a cifrei de afaceri.
Obiectiv strategic SMART: Dezvoltarea afacerii fermei “X” pentru a atinge o cifra de
afaceri de 1 mil Euro in 2014 cu o rata a profitului de 5% pe an;
Direcţiile de realizare precizează modalităţile de atingere a obiectivelor având în vedere situaţia
unităţii agricole în momentul elaborării strategiei, condiţiile favorabile şi nefavorabile, evoluţia
factorilor mediului global şi specific, volumul resurselor, competenţa managerială etc.
În general ele pot fi: specializarea sau diversificarea producţiei, retehnologizarea,
integrarea, politicile de produs, de preţ, de valorificare a produselor, reproiectarea structurii
organizatorice şi a sistemului de management etc.
Resursele reprezintă suportul material indispensabil atingerii obiectivelor şi interesează
ca volum, structură (financiare, materiale, umane) şi provenienţă (proprii sau atrase din exterior).
De asemenea, este util a se avea în vedere, legat de resursele financiare,
4

evoluţia ratei inflaţiei, a dobânzilor la credite, a parităţii monedei naţionale.
Termenele exprimă datele de punere în practică a strategiei (intermediare şi finale), ele
trebuind a fi judicios stabilite în raport de resurse, de direcţiile de realizare (reproiectarea unei
structuri organizatorice se poate realiza într-un timp scurt comparativ cu retehnologizarea, de
exemplu).
de strategie.
MANAGEMENTUL STRATEGIC trebuie diferenţiat din punct de vedere conceptual
Raymond Alain Thietart arată în lucrarea "La strategie d' entreprise" că
managementul strategic reprezintă "un ansamblu de decizii şi de acţiuni referitoare la alegerea
mijloacelor şi alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv".
Igor Ansoff defineşte managementul strategic ca "un proces dinamic de conducere pe bază
de strategii pe termen mediu şi lung, utilizând politici şi planuri care să fie capabile să utilizeze
circumstanţele favorabile pentru unitate în scopul contracarării pericolelor şi politicilor din
exterior".
Corneliu Rusu arată că "strategia reprezintă un produs al managementului strategic care
precizează cum va fi condusă firma, ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea
misiunii asumate".
Managementul strategic, preluând şi alte idei din literatura de specialitate se poate
spune că reprezintă o formă de conducere axată pe anticiparea schimbărilor şi
modificărilor ce trebuie operate în cadrul unei unităţi economice, determinate de mediul
extern dar şi de resursele şi capacităţile sale.
figura 1.
Factorii majori ai apariţiei managementului strategic sunt consideraţi cei prezentaţi în
În fundamentarea unui anumit tip sau model de management strategic este necesar a se
avea în vedere premisele elaborării şi implementării acestuia şi tipurile de analize care trebuiesc
realizate. Figura 2 prezintă aceste premise şi analize.
Strategia şi politica organizării economice se elaborează în strânsă relaţie cu
mediul economic extern. În acest context, exploataţia agricolă reprezintă un sistem
deschis, care interacţionează cu mediul extern. Elementele cu acţiune directă asupra
exploataţiei formează mediul de lucru sau direct, iar elementele cu acţiune indirectă
formează mediul global (general) al exploatației.
5

Mediul direct include clienţii, furnizorii, concurenţii. precum şi instituţii
guvernamentale, organizaţii profesionale etc.
Mediul general circumscrie mediul macroeconomic. mediul tehnologic, mediul
social, mediul politic, mediul internaţional.
În raport cu particularităţile mediului extern, strategia şi politica de dezvoltare a
exploataţiei agricole poate fi definită ca un ansamblu de procese decizionale prin care se
stabileşte misiunea, obiectivele economice pe termen lung, modalitățile de realizare a
acestora şi resursele pe care le implică.
Misiunea are drept scop personalizarea şi individualizarea exploataţiei. Ea trebuie
să răspundă la următoarele întrebări:
- cine este exploatația?
- ce face exploataţia?
- Încotro se îndreaptă exploataţia?
În raport cu particularităţile mediului economic extern, misiunea trebuie să aibă un
caracter elastic. Adică, ea trebuie să permită identificarea momentului favorabil pentru
ajustarea strategiei.
Fig.1. Factorii apariției
strategic
managementului
(Oancea Margareta,
2007, Managementul
gestiunea economică și
strategia unităților
agricole, ed. Ceres
București)
6

Fig.2. Fundamentarea modelului de management strategic
7

(Oancea Margareta, 2007, Managementul gestiunea economică și strategia unităților
agricole, ed. Ceres București)
Capitolul 2. AVANTAJELE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Conform literaturii de specialitate aplicarea managementului strategic prezintă
următoarele avantaje sau consecinţe:
- creşterea capacității managerilor de a sesiza şi utiliza în mod profitabil evoluţii care se
produc în mediul extern;
- anticiparea şi diminuarea efectele uzurii morale a utilajelor produselor, tehnologiilor
şi cunoştinţelor;
- realizarea unui cadru unitar de acţiune la toate nivelurile de conducere;
- asigurarea viabilității unităţilor economice, dezvoltarea lor, prin faptul că ele sunt
pregătite prin metodele şi direcţiile alese la ceea ce se va întâmpla în următorii 3-5
ani;
- stimularea procesului inovaţional în toate domeniile inclusiv în domeniul economic,
dar mai ales în cel managerial;
- favorizarea procesului de cercetare ştiinţifică şi de colaborare cu institute de cercetări,
unităţi de învăţământ, organismele locale;
- asigurarea într-o mai mare măsură a motivării adecvate a personalului prin rezultatele
mai bune obţinute de unitate şi prin faptul că în proiectarea viitorului s-a ţinut cont de
interesele şi motivaţiile acestuia.
2.1. MĂSURILE ORGANIZATORICE AFERENTE PRACTICĂRII
MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Experienţele firmelor şi întreprinderilor din ţările dezvoltate arată că în aplicarea
managementului strategic au fost şi sunt necesare următoarele măsuri:
1. Înfiinţarea de compartimente specializate de planificare-dezvoltare
cu următoarele activităţi:
- însuşirea metodelor, modelelor, tehnicilor de previziune a diverselor fenomene, procese,
factori de mediul extern şi intern;
- informare privind ce a apărut nou ca programe pe calculator, ca metode, tehnici de
8

prospectare a pieţei (furnizori, concurenţi, consumatori);
- elaborarea de scenarii şi programe privind posibile variante strategice pentru unitate;
- furnizează informaţii şi ajută echipa managerială în elaborarea strategiilor;
2. Crearea unei mentalităţi de tip previzional la cadrele de conducere,
pregătirea lor în vederea aplicării managementului strategic prin:
- programe de perfecţionare teoretico - rnetodologică:
- prezentarea rezultatelor foarte bune realizate de firme care aplică managementul
strategic;
- schimburi de experienţe cu firme care aplică managementul strategic;
- creşterea motivaţiei la manageri pentru aplicarea managementului strategic prin: acordarea
de acţiuni la firmă, prime speciale foarte mari, salarii mari.
3. Crearea unor "cercuri de calitate" care să urmărească permanent calitatea
produselor, serviciilor şi să propună măsuri de îmbunătăţire, aceasta pentru că "îmbunătăţirea
calităţii" s-a constatat că reprezintă permanent un factor de dominare a concurenţei.
manifestare:
4. Intensificarea caracterului inovaţional al managementului cu multiple forme de
- modernizarea tehnologiilor, a echipamentelor, ambalaje;
- modernizarea metodelor de prezentare a produselor;
- fonduri mari pentru cercetare şi inovare;
- prime, avansări pentru cei care realizează inovaţii.
5. Amplificarea caracterului motivaţional al partenerilor sau stake-holderilor
(salariaţii şi managerii firmei; proprietari, investitori; clienţii, furnizorii; băncile, guvernul;
comunitatea, asociaţiile; autorităţile locale; acţionarii etc.) prin:
- informări periodice;
- cooptare în Consiliu de Administraţie;
- programe comune;
- corectitudine în relaţiile cu aceştia.
6. Intensificarea informatizării managerilor prin: dotarea cu calculatoare din ce în ce
mai performante şi internet. Avantajele vor consta în:
- diminuarea efortului managerilor;
- exactitate în obţinerea şi tratarea informaţiilor;
9

- rezolvarea unor decizii cu un număr mare de variabile.
7. Reconsiderarea eficienţei economice, lărgind conceptul cu "eficienţă
socială" prin adăugarea următoarelor elemente:
- calitatea climatului intern;
- fluiditatea relaţiilor ierarhice;
- selecţia personalului - cu mare responsabilitate făcută;
- creşterea sentimentului de apartenenţă la firmă;
- analiza eficienţei activităţii managementului.
8. Utilizarea în proporţie predominantă a stilului participativ prin organizarea de:
- echipe de specialişti pe probleme (reducerea costului, creşterea productivităţii; reducerea
rebuturilor, etc.);
- şedinţe de informare a unor probleme noi, a realizărilor;
- aplicarea metodei "Uşilor deschise";
- participarea salariaţilor direct sau prin reprezentanţi în comitete, consilii;
- "Buletinul salariatului" pentru înscrierea observaţiilor, sugestiilor, propunerilor.
9. Conturarea unei dimensiuni internaţionale a managementului prin:
- dezvoltarea relaţiilor internaţionale şi aplicarea diviziunii internaţionale a muncii;
- programe internaţionale în scopul formării .Euromanageri":
- dezvoltarea cooperării internaţionale în realizarea de proiecte.
Capitolul 3. OBIECTIVELE
MANAGEMENTULUI STRATEGIC
Unităţile agricole ca părţi componente ale complexului economic naţional trebuie să
elaboreze strategii de dezvoltare pe o perioadă mai lungă sau mai scurtă, cu 1-2 obiective de
importanţă majoră şi altele 2-3 de importanţă mai mică. Nici o unitate agricolă,
indiferent de mărime nu se poate lipsi de o asemenea strategie, de o viziune asupra viitorului,
chiar dacă în unele cazuri strategia se concretizează sub forma unui program foarte elaborat, iar
în altele, în planuri mentale pe care şi le face conducătorul exploataţiei agricole, fie
el proprietar sau numai producător agricol.
10

În aceste programe trebuie prevăzute şi modalităţile prin care se pot realiza obiectivele
propuse. Atât obiectivele propuse cât şi modalităţile de rezolvare trebuie să fie realiste, să ţină
seama de condiţiile concrete naturale, economice şi sociale în care unitatea agricolă îşi
desfăşoară activitatea, altfel vor rămâne programe pe hârtie sau vise neîmplinite.
Obiectivele majore pe care trebuie să şi le propună unităţile agricole sunt:
1.Viabilitatea. Fiecare unitate agricolă îşi doreşte să fie viabilă, să funcţioneze o
perioadă cât mai mare de timp pentru scopul în care a fost creată, indiferent de fluctuaţiile anului
agricol sau de cele economice.
Modalităţile de realizare ale unui asemenea obiectiv pot fi:
• Generale, ce se pot aplica cu bune rezultate în toate unităţile economice indiferent de
ramura de activitate, important este dacă se pot pune în practică şi în unitatea agricolă respectivă.
Dintre aceste modalităţi, pe primul loc se situează obţinerea unei rentabilităţi
aproape constante pe perioade mai mari de timp care să permită realizarea de acumulări ce vor
susţine unitatea în perioadele de declin ale producţiei. O altă modalitate este capacitatea
conducerii unităţii agricole de a ştii să beneficieze de toate facilitățile pe care le acordă politica
economică a statului la un moment dat, fie că este vorba de dezvoltatea unei anumite zone, de
subvenţii pentru unele ramuri cu care agricultura cooperează, fie de taxe
la import pentru produse de care agricultura are nevoie etc.
• Proprii agriculturii ca ramură a producţiei materiale şi a economiei naţionale. Cea
mai importantă modalitate este utilizarea superioară a pământului și a materialului biologic,
principalii factori de producţie specifici agriculturii. O altă cale este folosirea eficientă a
subvențiilor acordate agriculturii indiferent de sistemul practicat.
• Specifice (proprii) fiecărei unităţi agricole, reieşite din condiţiile concrete
naturale, economice și sociale în care își desfășoară activitatea.
a. Condiţiile naturale deosebit de diverse pe areale restrânse,
fac posibilă cultivarea unei mari varietăţi de plante şi deci obţinerea unei
game largi de produse diferite ce pot fi valorificate cu preţuri atractive
pentru producători. De exemplu, în zonele nisipoase din sudul ţării se
pot cultiva cartofi timpurii, piersici, struguri, pepeni verzi şi galbeni care
apar mai devreme cu două săptămâni decât oriunde în ţară, ceea ce
înseamnă preţuri mari pe piaţă şi venituri suplimentare pentru unităţile
11

agricole. Sau, cultivarea aici a arahidelor şi migdalelor amare, aduce
venituri mari unităţilor agricole pentru ca este singura zonă unde se pot
produce în condiţii de eficienţă. Şi exemplele ar putea continua.
b. Condiţiile economice sunt legate în primul rând de potenţialul tehnic
al unităţii, dar şi de mediul extern, unde se remarcă în principal cerinţele
pieţei. Unitatea agricolă trebuie să producă ceea ce are nevoie, dar şi
ceea ce are piaţă sigură de desfacere în propria zonă şi în cele limitrofe.
în zonele preorăşeneşti nu sunt condiţii prielnice pentru creşterea vacilor
pentru lapte şi totuşi, aici se cresc vaci pentru lapte într-un număr mare
pentru a asigura consumul de lapte proaspăt pe piaţa orăşenească. Acelaşi lucru
se întâmplă şi cu legumele, mai ales în zonele de deal şi munte. Preţurile mari de
pe piaţa oraşului fac eficientă existenţa acestor ramuri agricole în aceste zone.
c. Condiţiile sociale, în primul rând forţa de muncă, impun o asemenea structură de
producţie care să valorifice eficient potenţialul uman. De exemplu, cultivarea
tutunului în zonele subcarpatice dens populate asigură utilizarea forţei de muncă
şi venituri mari pentru cultivatori.
În concluzie, unitatea agricolă trebuie să fie informată asupra impactului pe care mediul
extern îl poate avea asupra rezultatelor sale şi să ia măsuri în consecinţă, să uzeze de toate
elementele exterioare care îi pot fi cât de cât favorabile pentru a fi viabilă. De asemenea, ea
trebuie să-şi cunoască bine factorii de producţie de care dispune şi modul
concret în care aceştia pot fi utilizaţi cu eficienţă maximă.
II. Rentabilitatea cel puţin la nivelul mediu pe economie. în cadrul economiei naţionale
agricultura ca ramură a producţiei materiale este plasată la mijloc, între ramurile industriale
producătoare de mijloacele de producţie pentru agricultură şi care de regulă sunt energointensive
(constructoare de maşini şi utilaje agricole, îngrăşăminte chimice, insectofungicide etc.) şi cele
din aval, ramurile consumatoare de materii prime agricole, sau intermediari care vând produsele
pe piaţă consumatorilor finali. Sunt puţine unităţile agricole care au magazine proprii de
desfacere. Fiind plasată la mijloc, agricultura are şanse reduse de manevră, iar foarfecele
preţurilor favorizează Întotdeauna industria, motiv pentru care venitul net creat în agricultură
este preluat prin intermediul preţurilor de ramurile industriale din aval şi din amonte (preţuri
mici la produsele agricole, preţuri mari la factorii de producţie industriali utilizaţi în agricultură).
12

Pentru a nu pierde prea mult din venitul net şi a diminua scurgerea acestuia spre alte ramuri,
unităţile agricole trebuie să întreprindă acţiuni care să le confere o rentabilitate cel puţin la
nivelul mediu pe economia naţională.
sunt:
Modalităţile pentru realizarea acestui obiectiv sunt diverse, dar cele mai des utilizate
• cooperarea pe orizontală şi pe verticală pentru a putea impune o anumită
politică, atât în aval cât şi în amonte de agricultură şi chiar influenţarea politicii agricole
promovată de stat;
• valorificarea producţiei agricole a unităţii prin prelucrare industrială şi
comercializare prin magazine proprii, fără intermediari, pentru a-şi însuşi în întregime
venitul net creat în agricultură;
• integrarea cu alte ramuri ale economiei naționale din amonte sau din aval, pe
orizontală sau pe verticală, când această acţiune face mai eficientă activitatea din
agricultură.
Numai în condiţiile obţinerii unei rentabilităţi constante, unităţile agricole pot realiza
acumulările necesare pentru a se menţine în competiţia cu alte unităţi din ramurile neagricole
precum şi cu produsele agricole din import. Cu alte cuvinte şi în agricultură trebuie creată
posibilitatea ca la acelaşi capital investit să se obţină acelaşi profit, altfel întreprinzătorii din
această ramură vor migra spre alte sectoare de activitate, cu toate consecinţele ce decurg de aici.
În afară de aceste două obiective majore mai sunt şi altele pe care, de la caz la caz,
trebuie să şi le propună unităţile agricole printre care:
III. Folosirea optimă a factorilor de producţie de care dispune unitatea agricolă:
pământul, capitalul şi munca.
• Pământul, dacă nu este principalul mijloc de producţie al unităţii, atunci este cel puţin
baza de desfăşurare a diverselor activităţi ce au loc într-o unitate agricolă. Când pământul este
principalul mijloc de producţie, atunci întreaga suprafaţă agricolă trebuie cultivată eficient, fie că
este extensiv, raţional sau intensiv, în funcţie de condiţiile concrete de
mediu. Problema are aceeaşi importanţă pentru unităţile mari şi mici, proprietate privată sau
publică.
• Capitalul disponibil indiferent de natura sa trebuie să fie folosit intensiv şi eficient,
pentru că, mai ales cel fix se uzează fizic şi moral, iar amortizarea acestuia este inclusă pe
13

costuri, indiferent că este sau nu utilizat.
• Forța de muncă este absolut necesar să fie bine folosită, pentru că ea este singurul
factor activ în procesul de producţie. Problemele legate de utilizarea forţei de muncă sunt diferite
în unităţile agricole, în funcţie de forma de proprietate şi de cea de salarizare. în
unităţile care lucrează cu muncă salariată se urmăreşte folosirea intensivă a forţei de muncă în
timpul programului de lucru, iar în unităţile asociative şi exploataţiile familiale se caută
posibilităţi de utilizare a resurselor de muncă pe o perioadă cât mai mare în timpul
anului.
IV. Dimensionarea optimă a unităţilor productive (ferme, sectoare, secţii) este un
alt obiectiv strategic pe care şi-l pot propune unele exploataţii agricole de dimensiuni mari, sau
chiar dimensionarea optimă a exploataţiei agricole când ea este unitatea de producţie ( fermă sau
microfermă).
În condiţiile actuale acest obiectiv ar trebui să fie prioritar pentru cea mai mare parte din
exploataţiile familiale noncomerciale şi chiar a celor comerciale, pentru că dimensiunile lor sunt
departe de a asigura venituri pentru un trai decent, măcar la nivelul mediu pe ţară. Este drept că
mica gospodărie ţărănească s-a dovedit cea mai viabilă structură socială din agricultură, dar
această situaţie s-a datorat faptului că s-a utilizat aceeaşi tehnică şi tehnologie o perioadă foarte
lungă de timp.
Revoluţia tehnico-ştiinţifică contemporană a schimbat radical tehnica şi tehnologia de
producţie în agricultură, motiv pentru care şi dimensiunile optime ale exploataţiilor agricole sau
ale subdiviziunilor lor sau schimbat. Din acest motiv, dimensiunea unităţii devine o
condiţie de bază în utilizarea eficientă a tehnicii agricole.
Modalităţile de realizare a acestui obiectiv sunt foarte variate, datorită condiţiilor
concrete în care funcţionează fiecare unitate agricolă.
V. Structură de producție elastică în funcție de cerințele pieţei. Pentru unităţile
agricole comerciale stabilirea unei structuri flexibile care să ţină seama de cerinţele pieţei este o
condiţie a menţinerii viabilităţii sale. De aceea studiile de marketing trebuie să fie suficient de
documentate, de realiste şi să prevadă evoluţia cererii diferitelor produse agricole pentru a putea
modifica din timp structura de producţie.
VI. Introducerea progresului tehnico-ştiinţific. Nici o unitate agricolă mare sau
mică nu se poate lipsi de introducerea progresului tehnic, nici măcar gospodăria ţărănească,
14

tradiţionalistă prin definiţie, pentru că şi ea trebuie să semene seminţe cu valoare biologică
ridicată, să crească animale din rase superioare, să execute cea mai mare parte a lucrărilor cu
maşini agricole etc.
Realizarea tuturor acestor obiective înseamnă în ultima instanţă bani cu care să poţi
realiza ceea ce s-a propus. Nici o strategie de dezvoltare nu are cum să se îndeplinească dacă nu
există fondurile necesare.
Obiectivele strategiilor de cercetare-dezvoltare sunt considerate următoarele:
1. ridicarea nivelului tehnic al produselor;
2. îmbunătăţirea calităţii produselor pentru a deveni competitive pe piaţă;
3. reducerea costurilor produselor;
4. stimularea iniţiativei, a creativităţii şi inovaţiei;
5. stabilirea priorităţilor şi asigurarea eficienţei investiţiilor.
Capitolul 4. ETAPELE MANAGEMENTULUI
STRATEGIC
Elaborarea unei strategii reprezintă un proces complex care presupune parcurgerea mai
multor etape şi anume: precizarea misiunii şi a scopurilor unităţii agricole, analiza şi
diagnosticarea mediului intern şi a mediului extern, stabilirea obiectivelor, elaborarea variantelor
strategice, alegerea strategiei de urmat, elaborarea planurilor tactice de aplicare şi
instituţionalizarea strategiei alese, controlul şi evaluarea rezultatelor. Succesiunea acestor etape
este prezentată în figura 3.
15

Fig.3. Etapele elaborării unei strategii
(Oancea Margareta, 2007, Managementul gestiunea economică și strategia unităților
agricole, ed. Ceres București)
16

Exploataţia agricolă îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic marcat de frecvente
modificări. În consecinţă, managerul este obligat să stabilească obiectivele şi mijloacele de
realizare a obiectivelor printr-o permanentă raportare la schimbările care se
produc în mediu economic exterior.
O strategie viabilă presupune evaluarea corectă a principalelor componente ale mediului
economic, între care pot fi amintite: oportunitatea pieţei; resursele întreprinderii agricole;
structura şi calitatea personalului; rolul social al exploataţiei.
Stabilirea strategiei îl obligă pe manager să ţină seama de implicaţiile şi
interdependenţele dintre cele patru componente. Elaborarea propriu-zisă a strategiei
presupune stabilirea, într-o primă etapă, a indicatorilor de performanţă ai exploataţiei
agricole.
O a doua fază are în vedere realizarea strategiei manageriale prin programe
concrete de acţiune. Politica economică a întreprinderii este o parte a strategiei care
reflectă concepţia şi opțiunea managerului in contextul general al mediului economic în
care operează. Ea poate fi sintetizată prin sublinierea cerinţelor şi problemelor majore
cărora organizaţia economică trebuie să le facă faţă.
În elaborarea strategiei şi politicii exploataţiei agricole, managerul trebuie să facă
inventarul tuturor factorilor de influenţă, între care pot fi amintiţi:
- performanţele tehnice şi ştiințifice;
- situaţia şi perspectiva resurselor energetice, de materii prime şi materiale;
- structura şi calitatea forţei de muncă;
- ciclul de viaţă al produselor:
- evoluţia parităţilor monetare;
- piaţa, desfacerile şi preţurile;
- politica partenerilor interni şi externi.
Materializarea strategiei implică stabilirea unei structuri organizatorice adecvate, a
unui proces decizional corespunzător şi a unui sistem de control profesionalizat.
Ca parte a strategiei de dezvoltare, politica de dezvoltare a exploataţiei agricole
cuprinde ansamblul obiectivelor de dezvoltare pe un orizont mediu de timp şi care
17

presupune precizarea unor indicatori de sinteză, între care pot fi enumeraţi:
- structura şi volumul resurselor necesare şi disponibile;
- volumul şi structura surselor de finanţare:
- gradul de profitabilitate pe tipuri de produse.
Politica de dezvoltare reprezintă o adaptare a strategiei la condiţiile concrete din
fiecare etapă. Ea se concretizează printr-un grad mai mare de detaliere, dar la un orizont de
timp mai scurt. Între strategia şi politica de dezvoltare a unei unităţi economice
există raporturi de intercondiţionare ca de la parte la întreg. În acest sens, trebuie reţinut că
apariţia unor mutaţii majore în conţinutul politicii de dezvoltare presupune o ajustare şi a
strategiei exploataţiei agricole.
Elaborarea politicii economice de dezvoltare este impusă, adesea, de producerea
unor evenimente imprevizibile sau de insuficienţa informaţiilor on a investigaţii lor efectuate
cu ocazia stabilirii strategiilor. Principalele opţiuni strategice pentru unităţile agricole sunt:
- gradul de specializare sau diversificare a producţiei;
- mărimea unităţilor agricole şi a subdiviziunilor organizatorice;
- cooperarea în producţie.
MISIUNEA UNITĂŢII exprimă vocaţia ei. Deşi există numeroase sugestii în literatura
de specialitate privind modul de redactare a unei declaraţii a misiunii considerăm că cea inspirată
după Hax şi Magluff, redă cel mai succint ce trebuie să cuprindă declararea unei
misiuni:
a) definirea orizontului de timp;
b)definirea poziţiei iniţiale a afacerii;
c) definirea competenţelor distinctive şi a sistemului de valori ale organizaţiei;
d) precizarea segmentelor produs-piaţă;
e) stabilirea priorităţilor;
f) concretizarea sarcinilor asociate schimbărilor vizate.
Scopul unităţii reflectă în general ceea ce se doreşte să se realizeze în viitorii
ani, aceasta, desigur în strânsă corelaţie cu situaţia internă şi pe piaţă a unităţii.
ANALIZA SI DIAGNOSTICAREA MEDIULUI INTERN urmărește pe de o parte
cunoaşterea forţelor şi atuurilor existente în cadrul fiecărei activităţi din unitate şi pe ansamblul
18

ei, dar şi a punctelor slabe sau a slăbiciunilor manifestate. În analiza internă este necesar a se
urmări următoarele probleme:
1. Evaluarea resurselor financiare, tehnice şi umane ale întreprinderii Realizarea implică:
a) Analiza resurselor financiare.
b) Analiza resurselor tehnice:
- de producţie şi cercetare-dezvoltare;
- de vânzare şi distribuţie;
- de aprovizionare
c) Analiza resurselor umane:
- evaluarea efectivului global de salariaţi precum şi a structurii acestuia;
- evaluarea competenţelor, aptitudinilor şi deprinderilor;
- evaluarea comportamentelor;
- studierea politicilor de personal şi a managementului resurselor umane.
II. Diagnosticul structurii organizatorice şi a sistemului informațional:
- examinarea gradului de adecvare a structurii organizatorice cu segmentarea strategică;
- evaluarea gradului de standardizare şi formalizare a structurii organizatorice;
- analiza comunicaţiilor verticale;
- analiza fluxurilor informaţionale externe.
III. Analiza stilului de management:
- modul de luare a deciziilor strategice;
- caracteristicile procesului de decizie-control;
- stilul personal de autoritate al managerilor.
IV. Diagnosticul sistemului de putere:
- evaluarea adecvării sistemului de putere formală la segmentarea strategică;
- examinarea compatibilităţii între distribuirea puterii formale în cadrul întreprinderii şi
necesităţile strategiei;
- evaluarea puterii fiecărei persoane, prin luarea în considerare a surselor puterii;
- analiza relaţiilor dintre persoanele care ocupă funcţii de conducere.
V. Diagnosticul culturii întreprinderii:
- coerenţa normelor de comportament şi a valorilor împărtăşite ale întreprinderii;
- evidenţierea existenţei în întreprindere a unor norme de comportament şi valori
19

împărtăşite, ce pot constitui bariere în calea bunei funcţionări a acesteia: componente
neloiale, tergiversante etc.
ANALIZA MEDIULUI EXTERN. Analiza mediului extern urmăreşte găsirea
oportunităţilor şi a ameninţărilor din partea acestuia, mediul putând fi mai mult sau mai puţin
stabil sau turbulent. În cadrul acestei analize interesează în mod concret:
- evoluţia cererii pentru produsele unităţii;
- evoluţia preţurilor produselor necesare a fi cumpărate;
- evoluţia inflaţiei şi a dobânzilor la credite;
- concurenţii actuali şi cei potenţiali a apărea pe piaţă;
- preferinţele consumatorilor;
- evoluţia comerţului exterior (preţuri, facilităţi, cerinţe etc.);
- evoluţia legislaţiei;
- identificarea potenţialilor investitori în dezvoltarea şi diversificarea producţiei, noutăţile
în tehnologii, echipamente, sistem informaţional;
- prognoza privind politicile legate de piaţa mondială a produselor şi a Uniunii Europene;
- politica guvernului legată de produse şi servicii.
Din confruntarea caracteristicilor interne cu cele ale mediului extern se pot aprecia
şansele şi riscurile viitoare, se prefigurează care vor fi activităţile posibile în viitor în condiţii
profitabile şi se pot stabili obiectivele strategice.
STABILIREA OBIECTIVELOR STRATEGICE presupune detalierea scopurilor
unităţilor. Obiectivele sunt exprimate de regulă cu ajutorul unor indicatori economici (rata de
creştere a profitului sau a cifrei de afaceri, nivelul veniturilor sau a producţiei marfă, nivelul
efectivelor, nivelul producţiei medii etc.).
Întreprinderile profitabile îşi fixează obiectivele în 8 "arii-cheie pentru performanţă":
1. Poziţia de piaţă - indicarea procentaj ului dorit de piaţă şi a segmentelor de interes.
2. Inovarea - indicarea implicării în promovarea noilor produse.
3. Productivitatea - indicarea eficienţei în alocarea resurselor pentru obținerea unor
ieșiri date.
4. Resurse fizice şi financiare - indicarea modului în care se achiziţionează şi se
utilizează resursele fizice şi financiare.
20

5. Profitabilitatea - indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor
indicatori financiari.
6. Dezvoltarea performanţelor manageriale - indicarea unor criterii de evaluare a
managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional.
7. Atitudinea şi performanţa în muncă - indicarea unor criterii de evaluare a
performanţelor personalului executiv şi a unor programe pentru menţinerea unei
atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea
performanţelor.
8. Responsabilitatea publică - indicarea rolului firmei în satisfacerea unor nevoi sociale
şi îmbunătăţirea imaginii publice.
În formularea obiectivelor se recomandă a se ţine cont de următoarele cerinţe:
- să fie uşor măsurabile (cantitativă);
- să exprime rezultate (nu activităţi);
- să aibă termene precise de realizare;
- să fie realiste;
- să aibă în vedere interesele tuturor partenerilor;
- să fie mobilizatoare.
ELABORAREA VARIANTELOR STRATEGICE cuprinde pe lângă activitatea propriu-
zisă de constituire a unor alternative strategice şi pe cea de precizare a criteriilor de evaluare a
acestora. Ele trebuie corelate cu obiectivele stabilite, în vederea alegerii celei care se consideră
cea mai bună.
Criteriile care se stabilesc pot viza: timpul de realizare a obiectivelor strategice;
cheltuielile sau resursele financiare, umane sau materiale necesare; mărimea riscurilor etc.
În elaborarea variantelor strategice trebuie să se aibă în vedere durata ciclurilor biologice
ale diferitelor culturi şi specii de animale, limitele productive, momentele de intrare în producţie,
poziţia concurenţială a unităţii agricole pe piaţă etc.
ALEGEREA STRATEGIEI sau opţiune a strategică constă în precizarea din mulţimea
alternativelor elaborate în etapa precedentă, a aceleia care conduce la rezultatul cel mai bun din
perspectiva misiunii, scopului şi obiectivelor unităţii. Ea va cuprinde obiectivele specifice,
resursele şi termenele de realizare.
ELABORAREA PLANURILOR TACTICE presupune procesul de detaliere pe ani a
21

strategiei globale alese, pe compartimente şi sectoare precizându-se obiectivele care le revin din
obiectivele generale, direcţiile sau politicile de implementare a obiectivelor, resursele interne şi
externe, termenele.
Politicile care se pot practica pot fi, de exemplu,: pentru creşterea productivităţii muncii -
politica unui anumit sistem de salarizare sau a unei reorganizări structurale; pentru reducerea
cheltuielilor - politica de inovaţii, de ambalaje refolosibile, de respectare strictă a termenelor de
rambursare a datoriilor; pentru creşterea cifrei de afaceri - politica axată pe creşterea calităţii
produselor etc.
INSTITUŢIONALIZAREA SAU IMPLEMENTAREA STRATEGIEI constituie
punerea ei în aplicare prin organizarea şi conducerea activităţilor conform planurilor tactice, a
programelor operative stabilite la nivelul compartimentelor şi sectoarelor, coordonarea acestora
de către managerul sau conducătorul unităţii. În mod concret activităţile necesare sunt:
- organizarea şi declanşarea proceselor de asigurare a resurselor;
- organizarea şi declanşarea proceselor de producţie şi a celorlalte activităţi prevăzute;
- declanşarea şi realizarea proceselor de schimbări în structura de organizare internă şi de
conducere.
CONTROLUL ŞI EVALUAREA APLICĂRII STRATEGIEI presupune precizarea
modalităţilor de monitorizare a progreselor realizate în aplicarea strategiei şi actualizarea în
raport cu condiţiile reale.
Necesitatea controlului permanent decurge din următoarele aspecte: apariţia unor factori
interni sau externi neprevăzuţi, cunoaşterea nivelului realizărilor comparativ cu nivele
programate, comensurarea decalajelor şi cunoaşterea cauzelor.
În urma informaţiilor culese se poate interveni operativ în următoarele sensuri:
împiedicarea manifestării unor factori, reducerea influenţei negative a altor factori, introducerea
de factori noi favorabili, revizuirea unor direcţii, măsuri, politici, sau corectarea nivelului unor
obiective faţă de cel iniţial, în plus sau în minus.
Evaluarea strategiei ca etapă finală presupune o analiză complexă care să evidenţieze
rezultatele, factorii şi aspectele pozitive manifestate, deficienţele şi riscurile apărute; acestea
constituind elemente deosebit de importante în elaborarea unei strategii viitoare.
22

Capitolul 5. TIPOLOGIA STRATEGIILOR
În clasificarea strategiilor, specialiştii citaţi de O. Nicolescu au avut în vedere diferite
criterii ca: nivelul de realizare-unitate sau sectoare şi ferme, funcţiuni ale unităţii (G. Hofer şi D.
Schendel), obiectivele strategiilor (H. Mintzberg), avantajul competitiv (M. Porter).
În tabelul 1 se prezintă o tipologie a strategiilor care pot fi abordate de către
întreprinzători. Principalele tipuri de strategii sunt cele de ansamblu, sectoriale și funcționale.
Strategia de ansamblu este elaborată la nivelul ierarhic zero de către managerul general
şi consiliul de administraţie şi are în vedere obiective legate de activitatea întregii unităţi
agricole. În raport de situaţia exploataţiei sau complexului zootehnic se poate opta pentru una din
strategiile prezentate, în funcţie de dinamica obiectivelor.
Strategiile sectoriale constituie apanajul sectoarelor din cadrul unei unităţi agricole. De
exemplu, dacă un complex de îngrăşare a porcilor este organizat în sector de reproducţie şi sector
de creştere şi îngrăşare, strategiile care vor fi elaborate sunt specifice fiecăruia din cele două
sectoare în funcţie de obiective, nivelul resurselor, situaţia de la care se pleacă.
Strategiile funcţionale se elaborează la nivelul compartimentelor specializate în
realizarea uneia din funcţiunile unităţilor agricole.
Deci, ca tipuri se pot stabili distinct strategii pentru compartimentele de producţie,
strategii pentru compartimentul comercial, strategii pentru compartimentul financiar, pentru cel
de resurse umane sau pentru compartimentul Însărcinat cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare.
Responsabilitatea care revine cadrelor ce conduc aceste compartimente şi conducerii de
vârf constă în a stabili o bună coordonare a tuturor acestor strategii şi a se asigura că fiecare
dintre ele tind către aceleaşi obiective, obiectivele unităţii din care fac parte.
23

Tabelul1.
24

CAPITOLUL 6. DESCRIEREA MEDIULUI EXPLOATAŢIEI AGRICOLE
Activitatea unei exploatații nu poate fi privită niciodată în mod izolat, ea fiind influenţată
într-o manieră complexă de mediul său înconjurător, denumit şi mediul ambiant sau mediul
extern. De aceea formularea strategiei exploatației are ca punct de pornire diagnosticul strategic
al acestui mediu.
Mediul extern presupune un ansamblu de elemente externe exploatației, constituit din
indivizi, alte întreprinderi, instituţii, organisme, reglementări sau fenomene care pot influenţa în
mod direct sau indirect activitatea acesteia.
25

Indiferent de mărimea sa, orice exploatație este afectată, într-o măsură mai mică sau mai
mare de modificările mediului extern. Analiza influenţei acestor modificări se va face pe două
direcţii, în funcţie de gruparea factorilor mediului extern în: mediul extern general şi mediul
extern concurenţial sau competitiv cum mai este el denumit (fig.4).
Elaborarea unei strategii judicioase trebuie să ţină seama de toate aceste componente, de
intensitatea influenţei lor, de evoluţiile acestora şi de interdependenţele existente între acţiunea
acestor factori şi activitatea prezentă şi de perspectivă a exploatației.
incert.
Mediul extern prezintă trei caracteristici de bază şi anume el este: dinamic, complex şi
Caracterul dinamic al mediului extern rezultă din caracterul schimbător în timp al
evoluţiei şi acţiunii factorilor de mediu specifici exploatației. De asemenea, acest caracter
dinamic rezultă în mod practic ca urmare a schimbărilor care intervin în domeniile tehnologic,
economic, politico-legislativ, cultural etc.
Mediul
general
Mediul
operaţional
Fig. 4. Poziționarea în cadrul mediului
Mediul
economic
Mediul
social
Clienţi
Concurenţi
EXPLOA-
TAȚIE
Grupuri sociale
de presiune
Legislaţie
Politica
Furnizori
Tehnologie
Mediul cu un ritm de schimbare scăzut este considerat a fi stabil iar când ritmul este
accelerat mediul este caracterizat ca instabil. În cazul în care mediul este definit de schimbări
26

foarte accentuate, frecvente, bruşte, în direcţii imprevizibile, adesea transformatoare, greu de
anticipat, putem vorbi de un mediu turbulent.
Caracterul de complexitate al mediului este dat de numărul mare de actori care-l pot
compune, de relaţiile puternice dintre aceştia şi de influenţele exercitate asupra lui care pot fi
multiple şi greu decelat.
Cea de a treia caracteristică, incertitudinea derivă din faptul că fenomenele ce pot afecta
evoluţia exploatației nu sunt uşor de detectat. Gradul de incertitudine este rezultatul interacţiunii
dintre nivelul de complexitate şi dinamismul mediului. Astfel, incertitudinea apare la un nivel
scăzut atunci când ritmul schimbării este lent iar numărul elementelor ce ar putea afecta
întreprinderea, deci complexitatea mediului, este limitat. Incertitudinea este ridicată atunci când
ritmul schimbărilor este ridicat, iar numărul elementelor susceptibile a influenţa evoluţia
întreprinderii este foarte mare.
A. Evaluarea mediului extern general. Mediul extern general este reprezentat de acele
elemente (forţe) externe care afectează în mod relativ uniform cea mai mare parte a
întreprinderilor şi are o influenţă indirectă asupra întreprinderii de referinţă, în timp ce influenţa
inversă este nesemnificativă .
Schimbările în forţele externe din acest mediu se traduc în modificări la nivelul cererii
consumatorului de produse şi servicii. Ele afectează tipurile de produse şi servicii ce vor fi
create, inclusiv cantităţile în care se vor vinde şi deci pe furnizorii şi distribuitorii de produse şi
servicii.
Concret, mediul extern general cuprinde următoarele categorii de forţe: politico-
legislative, economice, socio-culturale, tehnologice.
Forţele politico-legislative sunt constituite din elementele cadrului politic,
guvernamental şi legislativ în care operează o întreprindere.
Factorii politici, guvernamentali şi legali reprezintă oportunităţi şi pericole atât pentru
întreprinderile mici şi mijlocii cât şi pentru cele mari. Pentru ramurile industriale şi firmele
dependente în mare măsură de contractele guvernamentale sau subvenţiile statului, previziunile
politice sunt de o importanţă deosebită într-un diagnostic extern.
De asemenea, interdependenţa globală în creştere dintre economii, pieţe, guverne şi
diferite organizaţii dă un caracter imperativ necesităţii ca firmele să ia în considerare posibilul
27

impact al variabilelor politice, guvernamentale şi legislative, asupra formulării şi implementării
strategiilor competitive. În tabelul nr. 2 sunt prezentate câteva dintre aceste variabile.
Variabilele politice, guvernamentale şi legislative
Tabelul 2.
Nr.
Crt. Variabila
1 Mărimea bugetelor guvernamentale
2 Schimbările produse pe pieţele mondiale valutare
3 Modificările politicii guvernamentale
4 Condiţiile politice ale altor state
5 Tarifele speciale
6 Modificările în legislaţia impozitării
7 Reglementări privind importurile şi exporturile
Componenta politică reflectă, într-o alcătuire specifică fiecărei ţări, forţele politice şi
relaţiile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de stabilitate a climatului
politic intern, zonal şi internaţional etc.
Cadrul legislativ este constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică prin
care este vizată activitatea întreprinderii. Dintre acestea se detaşează în primul rând legislaţia
care protejează afacerile.
Prin poziţia sa, de încurajare sau descurajare a afacerilor, puterea politică (în plan
executiv – legislativ - justiţie) poate avea ca efect asumarea respectiv evitarea unor riscuri de
către întreprinzători.
Forţele economice sunt alcătuite din ansamblul elementelor care compun viaţa economică
a spaţiului în care acţionează exploatația. În mod concret la caracterizarea acestui tip de forţe se
iau în consideraţie o serie de variabile economice cheie care trebuie monitorizate (tabelul 3).
28

Variabilele economice cheie
Tabelul 3.
Nr.
Crt. Variabila
1 Nivelul productivităţii muncii
2 Nivelul mediu al veniturilor
3 Rata inflaţiei
4 Tendinţele şomajului
5 Disponibilitatea creditelor
6 Puterea de cumpărare
7 Condiţiile economice din alte state
8 Modificarea cererii pentru diferite categorii de bunuri
9 Fluctuaţiile preţurilor
10 Politicile monetare
11 Politicile fiscale
12 Rata impozitului
13 Rata dobânzilor
14 Politicile U.E
15 Facilităţile pentru exporturi şi importuri
Factorii economici au un impact direct asupra atractivităţii uneia sau alteia dintre
strategii. De exemplu, dacă dobânzile cresc atunci sursele de fonduri necesare pentru lărgirea
capitalului devin mai costisitoare sau absente de pe piaţă. De asemenea, dacă dobânzile cresc
venitul discreţionar scade iar cererea de bunuri discreţionare scade şi ea. Putem adăuga faptul că
dacă preţul capitalului (în acţiune) creşte, oportunitatea dividendelor ca sursă de capital pentru
dezvoltarea pieţei creşte.
Sub raport economic, analiza trebuie să evidenţieze dacă în viitor se vor constata tendinţe
de dezvoltare a economiei, de stagnare sau de recesiune, pentru a se putea fixa obiectivele unei
strategii economice corespunzătoare. Stabilirea în mod corect a etapei din ciclul economic în
29

care se află la un moment dat economia naţională va face posibilă ajustarea corespunzătoare a
activităţilor unei întreprinderi.
Forţele socio-culturale sunt formate din ansamblul elementelor, care privesc sistemul de
valori, obiceiurile, tradiţiile credinţele şi normele care guvernează statutul oamenilor în societate.
Analiza tendinţelor care se manifestă în domeniul forţelor socio-culturale şi care
afectează mai mult sau mai puţin întreprinderile se referă la: evoluţii ale factorilor demografici,
stilul de viaţă, relaţiile sociale între indivizi, nivelul educaţional, atitudinea faţă de muncă,
speranţa de viaţă, atitudinea faţă de minorităţi, rase, naţionalităţi şi altele. (tabelul 4).
Variabilele socio-culturale
Tabelul 4.
Nr.
Crt. Variabila
1 Rata natalităţii
2 Numărul căsătoriilor şi al divorţurilor
3 Numărul deceselor
4 Rata imigrării şi emigrării
5 Stilul de viaţă
6 Atitudinea faţă de muncă
7 Atitudinea faţă de afaceri
8 Speranţa de viaţă
9 Nivelul mediu al educaţiei
10 Încrederea în guvern
11 Atitudinea faţă de autorităţi
12 Structura pe sexe (femei, bărbaţi)
13 Atitudinea faţă de minorităţi
14 Atitudinea faţă de economisire
15 Preocupările de natură etică
30

Tendinţele sociale, culturale şi demografice modelează felul în care oamenii trăiesc,
muncesc, produc şi consumă. Ele creează un nou tip de consumator şi în consecinţă nevoia de
noi produse, servicii şi ca atare impun noi strategii.
Forţele tehnologice sunt constituite din ansamblul elementelor ce definesc tehnologia
momentului de referinţă .
Aceste forţe reprezintă oportunităţi şi pericole majore care trebuie luate în considerare la
formularea strategiilor. Progresul tehnologic poate afecta în mod dramatic produsele, serviciile,
pieţele, furnizorii, distribuitorii, competitorii, clienţii, procesele de fabricaţie, practicile de pe
piaţă şi poziţia competitivă a firmelor.
B. Descrierea mediului exploataţiei agricole. Mediul exploataţiei agricole cuprinde un
ansamblu de elemente care îi influenţează activitatea.
comerciale.
Mediul instituţional şi juridic stabileşte ansamblul de reglementări fiscale, sociale,
Mediul social cuprinde nevoile şi aşteptările producătorilor agricoli faţă de conducerea
întreprinderilor sau faţă de guvern.
Mediul socio-cultural este reprezentat de valorile morale şi estetice ale societăţii, de
gândirea economică şi socială care influenţează nevoile consumatorilor de produse
agroalimentare.
Competitivitatea exploataţiei agricole, exprimată prin capacitatea de a face faţă
concurenţei, se manifestă prin evoluţia sa pe piaţă. Intensificarea concurenţei necesită
modalităţi noi de cunoaştere a mediului economic şi adaptarea unităţii la exigenţele acestuia. În
agricultură, adaptarea exploataţiilor agricole la mediul economic este mai dificilă, deoarece
viteza de reacţie este mai lentă decât în industrie datorită ciclurilor de producţie lungi, lipsei
infrastructurii moderne, riscurilor naturale etc.
Mediul geografic, natural şi demografic al exploataţiilor agricole cuprinde condiţiile de
climă, sol, infrastructuri complexe, populaţia care asigură forţa de muncă, clienţii.
Mediul tehnologic are un rol deosebit de important în agricultură, deoarece progresul
tehnico-ştiinţific este cel care determină performanţa produselor într-un mediu concurenţial.
Mediul economic cuprinde un ansamblu de componente structurale care permit
funcţionarea exploataţiei agricole în condiţii de concurenţă – organisme de reglementare a pieţei,
bănci, politica agricolă.
31

Mediul concurenţial este reprezentat de agenţii economici din amonte şi din aval de
exploataţia agricolă – furnizori, clienţi, care acţionează pe piaţa factorilor de producţie sau a
produselor agricole.
O exploataţie agricolă, spre deosebire spre deosebire de o exploataţie familială, se
organizează în scopul obţinerii de profit şi îşi desfăşoară activitatea într-un mediu economic
concurenţial. Exploataţiile familiale îşi desfăşoară activitatea în acest mediu, dar impactul
mediului asupra acestora este mai redus. Pe măsura extinderii legăturilor cu piaţa de
aprovizionare şi piaţa de desfacere creşte rolul mediului extern asupra funcţionării acestor
exploataţii familiale. Legăturile exploataţiei agricole cu mediul economic se realizează prin
sistemul de preţuri.
Spre deosebire de exploataţiile agricole moderne, cele familiale sunt legate mai puţin de
mediul economic extern, deoarece utilizează mai puţini factori de provenienţă industrială,
folosesc forţa de muncă a familiei, preferă autofinanţarea şi recurg foarte rar la credite, produc în
principal pentru autoconsum. Interacţiunea dintre mediul intern şi cel extern constituie axul
strategic al integrării exploataţiilor agricole în mecanismele economiei de piaţă.
Piaţa serviciilor şi
bunurilor
intermediare
Îngrăşăminte chimice,
energie, combustibili,
seminţe, apă
Preţul
echipamentelor
Piaţa mijloacelor
tehnice
Preţurile
consumurilor
intermediare
Piaţa muncii
munca
EXPLOATATIA
AGRICOLA
Maşini, tractoare,
mijloace de transport
salarii
Dobânzi,
dividende
Cifra de
afaceri
Piaţa produselor
agricole
Bunuri şi servicii
agricole
Resurse
finanaciare
Piaţa capitalurilor
32

Fig.5. Exploataţia agricolă şi mediul economic
C. Relaţiile complexe exploatație - piaţă. Principala componenta a mediului în care o firma
apare atât în calitate de producător (ofertant), cât şi de consumator (cumpărător) este
piaţa. Piaţa mijloceşte legăturile multiple ale exploatației cu mediul său (fig. 6).
Piaţa financiară:
- burse
- bănci
- creditori
Piaţa de
aprovizionare:
- - furnizori de
materii prime
- - furnizori de
echipamente
Fig.6. Relaţia exploatație – piaţă
EXPLOATAȚIE
Piaţa muncii:
- - lucrători
- - sindicate
Piaţa de desfacere:
-clienţi
- intermediari
- concurenţi
În relaţia complexa exploatație-mediu în general, respectiv exploatație–piaţa în
particular, trebuie avute în vedere o serie de aspecte si masuri, cum ar fi:
a) Studiul pieţei constituie premisa, punctul de plecare în activitatea
întreprinderii. Mecanismul pieţei reprezintă pentru întreprinderea moderna terenul de
confruntare a situaţiei prezente cu cea de perspectiva, sursa de idei pentru produsele noi
sau pentru modernizarea celor existente, mediul de testare a unor produse noi, a
formelor si a metodelor noi de distribuţie si promovare a produselor. Informaţiile
referitoare la piaţa, la consumatorii actuali si potenţiali, la structura și caracteristicile
33

canalelor de distribuţie, la exploatațiile concurente (gama produselor ofertate, segmentele de
consumatori etc.), la categoriile de prețuri practicate etc., sunt absolut necesare pentru
fundamentarea deciziilor privind activitatea de aprovizionare - producţie - desfacere.
b) În fluxul aprovizionare – producţie - desfacere, primul stadiu (aprovizionarea)
si ultimul (desfacerea) reflecta legătura exploatației cu piaţa.
c) Succesiunea logica în fundamentarea activităţii exploatației trebuie să fie:
desfacere-aprovizionare–producţie-desfacere. Iniţial, trebuie sa fie identificate cererile
nesatisfăcute ale pieţei (produse, servicii etc., cu cererea certă si desfacerea asigurată). Se
va fundamenta, deci, iniţial planul de desfacere, apoi planul de aprovizionare si programele
corespunzătoare de producţie, care vor asigura realizarea programelor de desfacere.
cum sunt:
În general, pentru a fi eficientă, cercetarea de piaţa trebuie sa răspundă la întrebări,
Ce pieţe oferă cele mai bune perspective pentru produsul respectiv ?
Ce modificări trebuie aduse produsului pentru a se vinde mai bine ?
Ce preţ trebuie fixat pentru produsul respectiv ?
Ce venituri se obţin prin exportul produsului ?
d) Orientarea activităţii exploatației către obiectivele prioritare, cum sunt:
satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor consumatorilor, prin produsele create și
oferite, creşterea eficienței economice, pe baza sporirii vânzărilor totale și a profitului
realizat pe fiecare produs.
Aceste obiective definesc scopul și însăşi raţiunea existentei întreprinderii, iar
realizarea lor este în funcţie de sporirea supleţei, adaptabilităţii şi flexibilităţii firmelor în
raport cu mediul lor ambiant. În acest context se impune promovarea unui management
anticipativ, prevederea si cunoaşterea permanentă a modificărilor în perspectivă ale
pieţei, identificarea strategiilor optime de acţiune. O firmă bine condusă trebuie să fie
puternic polarizată către obiective care să contribuie la mărirea solvabilităţii, a cifrei de
afaceri, a profitului, la menţinerea și cucerirea de noi pieţe.
În condiţiile actuale, sub raportul obiectivelor, exploatația nu se poate reduce la un
organism simplu, având ca unic obiectiv maximizarea profitului. Ea este un organism
complex care se confruntă cu o multitudine de obiective contradictorii ce ţin de tactica și
34

strategia dezvoltării și de satisfacerea intereselor proprietarilor și ale managerilor, interese
care pot fi uneori divergente. Firmele au astfel componente diferite și în funcţie de numărul
lor, depinde puterea lor economică de a influența piaţa.
Analiza concurenței și a factorilor de monopol nu poate gravita doar în jurul
problemei preţului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura motivaţie în funcţionarea
mecanismului economiei de piață, oricât ar fi el de important.
Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se manifestă
în cadrul relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei clientele cât mai
numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute în vedere următoarele aspecte:
interesele şi aspiraţiile clientelei, ținând seama de faptul că aceasta
este eterogena. Clientela, formată din consumatori productivi şi neproductivi, cu
niveluri diferite de disponibilităţi financiare, creează segmente de piaţa
diferenţiate;
libertatea de a acţiona, interesele şi aspiraţiile producătorilor , în
calitate de ofertanţi. Firmele acţionează nu după principiul primului impuls, ci
pe baza unor scenarii strategice. Ele caută sa îndeplinească interesele curente de
asigurare a veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare si consolidare a poziţiei
lor pe piaţa, recurgând pentru aceasta la un set diversificat de căi și metode;
existenţa în mediul economic a unor reglementari juridice, a unor
reguli cutumiare și a unei stări psiho-sociale care impun sau favorizează
anumite acţiuni sau comportamente din partea agenţilor economici.
Activitatea de piaţă a exploatației este marcată de prezenţa exploatațiilor
concurente, care îşi dispută oportunităţile oferite de aceleaşi pieţe.
În dubla lor ipostază de cumpărători şi vânzători, exploatațiile își plasează
competiţia dintre ele în doua planuri: pe de o parte, îşi dispută furnizorii, prestatorii de
servicii, disponibilităţile de forţă de muncă etc., iar pe de alta parte îşi dispută clienţii,
urmărindu-se obţinerea celor mai avantajoase condiţii în asigurarea resurselor și în
plasarea produselor proprii pe piaţă.
Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în lupta
pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţei de desfacere formează sistemul
relaţiilor de concurenţă.
35

Gradul de intensificare a concurenţei este impus de raportul cerere – ofertă, de
măsura echilibrării acestuia, pe de o parte, şi de raportul de forţe în care se plasează pe
piaţă agenţii economici, pe de altă parte.
În general, mijloacele ăi instrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă se pot
delimita în jurul celor patru piloni ai politicii de marketing, respectiv produsul, preţul,
promovarea, distribuţia.
Concurenţa cea mai evidentă este directă şi se manifestă între exploatațiile care
apar pe piaţă cu bunuri identice sau cu mici diferenţieri, destinate satisfacerii aceloraşi
game de nevoi. În acest caz, diferenţierea dintre concurenţi se realizează prin imaginea de
marcă, prin concurența între mărci. Se poate manifesta şi o concurenţă indirectă, când
exploatațiile se adresează aceloraşi nevoi sau unor nevoi diferite, prin oferta unei game
variate de bunuri.
Forţa competiţiei şi implicaţiile ei asupra rezultatelor activităţii exploatației depind
de mărimea şi poziţia economică a celor care se confruntă.
Statul trebuie să se implice în asigurarea unui cadru şi climat concurenţial normal, ceea
ce presupune :
- autonomia exploatațieii;
- libertatea de înfiinţare a oricărui tip de întreprindere;
- promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere a intereselor fiecărei
firme;
- reglementări economico-financiare egale pentru toţi agenţii economici, indiferent
de forma de proprietate , mărime etc.;
- formarea liberă a preţurilor;
- stabilirea prin reglementari bugetare a obligaţiilor faţă de stat;
- măsuri pentru favorizarea participării întreprinderii pe piaţa externa;
- reglementari clare pentru sancţionarea firmelor nerentabile etc.
Capitolul 7. Analiza potenţialului exploatației agricole
Analiza (evaluarea) potenţialului întreprinderii urmăreşte mai întâi identificarea punctelor
forte şi a punctelor slabe ale activităţii acesteia, în comparaţie cu situaţia celorlalţi competitori din
36

sectorul în care este integrată precum şi cu standardele de excelenţă stabilite. Pe această bază, în
continuare se stabilesc oportunităţile şi ameninţările posibile.
Punctele forte ale exploatației reprezintă caracteristici sau competenţe distinctive pe
care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte exploatații, sau cu standardele
de excelenţă, ceea ce îi asigură un anumit avantaj. În alţi termeni, punctele forte ale exploatației
reprezintă activităţi pe care aceasta le realizează mai bine decât exploatațiile concurente, sau
decât standardele de excelenţă. De asemenea reprezintă resurse pe care le posedă şi care le
depăşesc pe cele ale altor exploatații.
Competenţa distinctivă a unei exploatații reprezintă o abilitate sau resursă deosebită sau
exclusivă a acesteia care constituie atu-uri concurenţiale ale ei. În gama competenţelor
distinctive ale unei exploatații se înscriu, de exemplu, capacitatea inovaţională deosebită bazată
pe existenţa unui sector de cercetare-dezvoltare foarte performant, posedarea unui canal de
distribuţie cu o infrastructură ultramodernă, existenţa unei echipe manageriale de înalt
profesionalism, posedarea unei culturi de întreprindere elevate şi consolidate etc.
Punctele slabe ale exploatației sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţe inferior celor ale exploatațiilor concurente sau standardelor de excelenţă.
În aceiaşi termeni ca mai sus, punctele slabe reprezintă activităţi pe care exploatația nu le
realizează la nivelul celorlalte firme concurente sau al standardelor de excelenţă. De asemenea
reprezintă resurse de care are nevoie dar pe care nu le posedă.
Identificarea punctelor tari şi a punctelor slabe şi compararea acestora cu standardele de excelenţă
interne şi cu nivelul atins în diferitele domenii de întreprinderile concurente trebuie să aibă un caracter
dinamic, ţinând seama de faptul că în condiţiile în care în cadrul exploatației are loc o ridicare a nivelului
unui anumit domeniu de activitate este posibil ca această îmbunătăţire a nivelului să aibă loc şi în
exploatațiile concurente.
Prin compararea punctelor tari şi a punctelor slabe cu standardele de excelenţă specifice
sectorului sau cu nivelul activităţilor similare realizate de exploatațiile concurente poate rezulta
faptul că exploatația nu dispune de nivelul competenţelor cerute de aceste standarde definindu-se
pe această bază aşa-numitele vulnerabilităţi-cheie. Se consideră că apare o astfel de
vulnerabilitate-cheie atunci când se constată un punct slab al activităţii exploatației comparativ
cu activitatea similară desfăşurată de exploatațiile concurente sau comparativ cu standardele de
37

excelenţă, punct slab care poate constitui domeniul posibil al unui atac din partea exploatațiilor
concurente.
Pentru evaluarea potenţialului exploatației este necesar să se abordeze cele mai
importante domenii funcţionale ale exploatației, adică: comercial, financiar, productiv, personal,
cercetare-dezvoltare şi managerial.
În domeniul comercial, aspectele ce trebuie urmărite se referă la: cotele de piaţă pentru
produsele comercializate, reputaţia exploatației în sectorul său de activitate, eficienţa sistemului
de distribuţie a produselor, eficienţa politicii de promovare, natura forţelor de vânzare utilizate,
calitatea produselor oferite şi a serviciilor post-vânzare care le însoţesc, politicile de preţ folosite,
inovările din procesele de distribuţie şi comercializare a produselor, volumul, structura şi repartizarea
teritorială a ofertei, măsura în care ea acoperă cererea existentă pe piaţă, gradul de elasticitate a cererii
în funcţie de preţ, de veniturile populaţiei şi alţi factori, etc.
În domeniul financiar se vor urmări următoarele caracteristici: disponibilitatea
capitalului, nivelul de rentabilitate a activităţii desfăşurate, gradul de îndatorare, fluxul de
numerar, stabilitatea financiară, echilibrul financiar pe termen lung şi pe termen scurt,
capacitatea de autofinanţare, etc.
În domeniul productiv analiza va fi orientată spre următoarele probleme: echipamentele
de producție şi tehnologiile folosite, mărimea capacităţilor de producţie existente în diferite
verigi de fabricaţie şi gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacităţilor de
producţie, calificarea forţei de muncă şi concordanţa acesteia cu categoria de încadrare a
lucrărilor executate, economiile de scară, capacitatea de respectare a termenelor de livrare,
gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare şi automatizare a producţiei, etc.
În domeniul de personal se va urmări în ce măsură exploatația foloseşte metode şi
tehnici adecvate de recrutare şi selecţie a personalului, dacă se asigură pentru noii salariaţi o
bună orientare şi pregătire, în ce măsură se respectă legislaţia existentă sau dacă există setul cu
fişele de posturi la zi.
În domeniul activităţilor de cercetare-dezvoltare analiza trebuie să permită aprecierea
măsurii în care aceste activităţi asigură obţinerea de noi produse sau procese tehnologice şi
perfecţionarea celor existente.
În domeniul managerial, aspectele cele mai importante care fac obiectul analizei se
referă la: organizarea structurală şi procesuală a managementului firmei, capacitatea de decizie,
38

creativitatea managerială, eficienţa sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate,
sistemul informaţional, etc.
Evaluarea potenţialului exploatației presupune stabilirea nivelului de importanţă al
fiecărui factor încadrat în domeniile de analiză menţionate, de obicei pe trei grade de ierarhizare:
importanţă ridicată, medie sau scăzută.
Pe baza studierii detaliate a situaţiei fiecărui factor, ţinându-se seama de nivelul său de
importanţă, se apreciază influenţa pe care el o exercită asupra activităţii de ansamblu a
exploatației şi gradul de performanţă realizat în sfera factorului respectiv. În acest sens, fiecare
dintre factorii supuşi analizei va fi încadrat într-una din următoarele cinci categorii: forţă majoră,
forţă minoră, slăbiciune minoră şi factor neutru.
Pentru diagnosticarea potenţialului exploatației, se recomandă folosirea “matricei de
evaluare a factorilor interni” – MEFI. În cadrul acesteia, fiecare factor de analiză este evaluat
prin intermediul unui coeficient subunitar de importanţă – Ki – şi a unei note – Ni – de la 1
la 4. Nota acordată fiecărui factor evidenţiază natura acestuia pentru domeniul de analiză
abordat. Astfel, factorii notaţi cu 1 şi 2 reprezintă slăbiciuni majore şi, respectiv, minore pentru
domeniul care fac obiectul analizei. În schimb, factorii evaluaţi prin note de 3 şi 4 sunt
consideraţi forţe minore şi, respectiv, majore pentru domeniul abordat.
Pe baza factorilor cărora li s-au ataşat cele două elemente de evaluare, se stabileşte
“puterea globală internă a întreprinderii” –PGI– pe domenii de analiză strategică -
comercial, financiar, productiv, de personal, de cercetare–dezvoltare, managerial şi pe
ansamblul acestora. Calculul acestui indicator se face cu relaţia:
PGIÎ
n
i1
Ki
Ni
, cu condiţia ca K
i1
n
i
1
În funcţie de nivelul “puterii globale interne a întreprinderii” se evaluează potenţialul
acesteia sub raportul fiecărui domeniu de analiză strategică, precum şi pe ansamblul sistemului.
În acest sens, se poate utiliza scala de evaluare prezentată în tabelul 4.
Analiza potenţialului întreprinderii nu poate să facă abstracţie de influenţa unor factori ai
micromediului cu atât mai mult cu cât influenţa acestor factori este în continuă creştere.
Tabelul 4
Puterea globală – scală de evaluare
39

PGIÎ Potenţialul întreprinderii
1. între 1şi 2
a. între 1 şi 1,5
b. între 1,5 şi 2
2. între 2 şi 3
a. între 2 şi 2,5
b. între 2,5 şi 3
3. între 3 şi 4
a. între 3 şi 3,5
b. între 3,5 şi 4
scăzut
foarte mic
mic
mediu
spre mic
spre mare
ridicat
mare
foarte mare
Privind din acest punct de vedere apare necesitatea identificării şi evaluării oportunităţilor
şi ameninţărilor existente la un moment dat.
Oportunităţile (Opportunities) pot fi definite prin ocazii, situaţii favorabile şi reprezintă
o combinaţie a elementelor externe care produc avantaje semnificative exploatației, în condiţiile
unui anumit curs al acţiunii acesteia. Oportunităţile pot apărea în diferite domenii: economice,
sociale, politice, tehnologice, etc. Un loc important îl deţin oportunităţile de piaţă care, atunci
când exploatația urmăreşte valorificarea lor, se concretizează în adoptarea unor strategii de
extindere a pieţelor existente sau de pătrundere pe noi pieţe caracterizate prin anumite nevoi
primare, similare sau diferite în raport cu cele curente.
Ameninţările (Threats) reprezintă situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în
măsură semnificativă, capacitatea exploatației de a-şi realiza integral obiectivele stabilite,
determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare. Ameninţarea mediului poate
apărea ca urmare a unei evoluţii sau tendinţe nefavorabile a acestuia, care în lipsa unei reacţii de
contracarare sau apărare din partea exploatației, va provoca o daună în activitatea acesteia,
concretizată de exemplu, în deteriorarea situaţiei financiare, reducerea vânzărilor, scăderea cotei
de piaţă, etc. Ca şi în cazul oportunităţilor, ameninţări de diverse naturi şi cauze pândesc
permanent exploatația. Anticiparea sau sesizarea lor la timp permit exploatației să-şi reconsidere
planurile strategice astfel încât să le evite sau să le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci când
o ameninţare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în
oportunitate; de exemplu, atunci când apar semne rău prevestitoare ale unei viitoare recesiuni
40

economice, concedierea la timp a unei părţi a personalului exploatației poate obliga aceasta la
îmbunătăţirea organizării întregii ei activităţi, ceea ce îi oferă şansa de a-şi spori semnificativ
nivelul productivităţii.
Analiza punctelor forte (Strengths), a punctelor slabe (Weaknesses), a
oportunităţilor (Opportunities) şi ameninţărilor (Threats) exploatației stă la baza modelului
SWOT (denumirea este dată de iniţialele cuvintelor din limba engleză) propus de profesorul H.
Wihrich de la Universitatea din San Francisco, care constă în folosirea unei matrice prin care se
combină concluziile evaluării potenţialului întreprinderii cu cele ale analizei influenţei factorilor
mediului (fig. 7).
După cum se poate observa în figura 7, se individualizează patru cadrane cărora le
corespund strategii specifice.
În condiţiile cadranului 1 (SOp) exploatația se va limita la acele oportunităţi ale
mediului pentru a căror valorificare beneficiază de forţele necesare în potenţialul său intern. Este
o alternativă strategică activă, orientată spre folosirea unor oportunităţi ale mediului concurenţial
bazată pe o stabilitate internă: utilizarea în acest scop a punctelor forte de care dispune.
Oportunităţi
(O):
O1
O2
O3
.
.
.
Puncte forte (S):
F1
F2
F3
.
.
.
1
Strategii SOp
Combinaţia puncte forte
oportunităţi (se utilizează
forţele pentru a profita de
oportunităţi)
Puncte slabe (W):
S1
S2
S3
.
.
.
2
Strategii WOp
Combinaţia puncte
slabe oportunităţi (se
depăşesc slăbiciunile
folosind oportunităţile)
strategii
active
41

Ameninţări(T):
A1
A2
A3
.
.
.
3
Strategii ST
Combinaţia puncte forte
ameninţări (se utilizează forţele
pentru a evita ameninţările)
strategii de stabilitate
internă
4
Strategii WT
Combinaţia puncte
slabe ameninţări
(se minimizează
slăbiciunile şi se evită
ameninţările)
strategii de dezvoltare
internă
Fig. 7. Matricea puncte forte - puncte slabe – ocazii - ameninţări (SWOT)
strategii
pasive
În cadranul 2 (WOp), prin strategia adoptată în astfel de situaţii, exploatația se va concentra
asupra oportunităţilor pentru a căror valorificare trebuie să-şi îmbunătăţească unele punte slabe.
Această alternativă strategică are un caracter activ şi este bazată pe o dezvoltare în interiorul
potenţialului exploatației, concretizată în măsuri de perfecţionare a diferitelor laturi de activitate pentru
atenuarea sau eliminarea slăbiciunilor.
În situaţia cadranului 3 (ST) strategia adoptată de exploatație se va concentra pe
contracararea ameninţărilor posibile ale mediului de competiţie prin aplicarea unor măsuri
orientate spre valorificarea forţelor de care dispune în potenţialul său. Ca urmare, exploatația
trebuie să-şi fundamenteze o alternativă strategică pasivă, de ocolire a pericolelor cu care se
confruntă în cadrul mediului, bazată pe o stabilitate a posibilităţilor sale interne.
În sfârşit strategia ce urmează a fi adoptată în situaţia cadranului 4 (WT) presupune
concentrarea exploatației pe contracararea ameninţărilor posibile ale mediului prin folosirea unor
acţiuni de eliminare sau atenuare a punctelor slabe din potenţialul său. Avem de-a face, astfel cu
o alternativă strategică pasivă, bazată pe o dezvoltare internă a activităţii exploatației în scopul
îmbunătăţirii diferitelor laturi ale acesteia.
42

Aşa cum se poate observa, caracteristica principală a modelului SWOT constă în luarea
în considerare pentru formularea strategiei a oportunităţilor şi ameninţărilor mediului, în
condiţiile folosirii punctelor forte şi slabe identificate la nivelul potenţialului exploatației.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacţie a firmei la
oportunităţile şi ameninţările mediului. O abordare strategică performantă este aceea în care
firma dispune de capacităţile şi abilităţile necesare pentru adaptarea continuă şi activă a acesteia
la exigenţele unui mediu imprevizibil, aflat într-o permanentă schimbare.
Eficienţa economică a utilizării analizei de tip SWOT depinde de corectitudinea şi
realismul analizei interne, respectiv în detectarea atât a punctelor tari cât şi a punctelor slabe.
Analiza mediului extern este în general mai dificilă dar absolut necesară
în scopul de a căuta fie posibilităţile de a transforma o ameninţare în oportunitate, fie de a
micşora impactul negativ al ameninţărilor. În acest scop un rol important îl au managerii care
dovedesc realism, spirit de aprofundare şi cunoaştere a fenomenelor şi proceselor din
întreprinderi, capacitate de apreciere corectă a evoluţiei mediului extern.
43

Titlul programului: Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea
Resurselor Umane 2007-2013
Investeşte în oameni!
Titlul proiectului: AgroManager
Editorul materialului: SC AgroAdvice SRL
Data publicării: august 2011
Conţinutul acestui material nu reprezintă în mod obligatoriu poziţia
oficială a Uniunii Europene sau a Guvernului României.
44