Manual de bune practici în managementul resurselor umane

Manual de bune practici 

în managementul 

resurselor umane 

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul 

Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 

ASOCIAŢIA PROFESIONIŞTILOR 

ÎN RESURSE UMANE DIN ROMÂNIA

Manual de bune practici 

în managementul 

resurselor umane 


Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Proiect cofinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 

ECHIPA 

Grupul de lucru din cadrul HR Club care a dezbătut şi validat studiile de caz 

a fost alcătuit din: 

Damian Maior, Director Spiral Consulting; Dana Popa, Director Resurse 

Umane Snack Attack; Paula Dănuţa Muntean, Manager Regional Resurse 

Umane PIC; Sorin Faur, Director Consultanţă RU şi Coordonator Regional 

BDO Balkans; Mădălina Enache, Director Resurse Umane Prodal; Ariadna 

Şutac, Manager Recrutare Brainspotting; Adriana NiŢĂ, Specialist Senior 

Resurse Umane Azali Trading; Cornelia Popa, Manager proiecte RU Perspective 

Group; Monica VÂrtic, HR Business Partner CEE SAP Global Delivery; Alina 

Marian, Consultant Ensight Management Consulting; Camelia Slivneanu, 

Manager HR Supply Chain & Industrial Relations Coca Cola HBC; Sabina BÎca, 

Manager resurse umane Chipita România; Sandra JiŢianu, Manager Ensight 

Management Consulting; Diana Istrate, Consultant Kilpatrick Executive Search; 

Cosmina Coman, Director Learning Pro; Olivia FrÂnculescu, Consultant 

Senior Kilpatrick Executive Search; Cristina Mihai, Partener BizNovate; Daniela 

Solomon, Director Resurse Umane Supreme Chocolat; Sabin Covrig, Manager 

resurse umane CallPoint New Europe; Dana Oniga, Team Leader Managementul 

Talentelor SIVECO Romania; Geanina RÂndaŞu, ex-coordonator Compensaţii 

şi Beneficii Monday Insight Consulting, partener strategic Hewitt Associates 

pentru România. 

Membrii Comitetului de Monitorizare (Steering Committee) al proiectului 

POSDRU 2010: Simona Simion-Popescu, Director Resurse Umane & Lean Six 

Sigma Business Transformation, Xerox CIT (Europa Centrala si de Est, Israel şi 

Turcia); Camelia Slivneanu, Manager HR Supply Chain & Industrial Relations, 

Coca Cola HBC; Florin-Ioan Petean, Director Executiv, Centrul de Dezvoltare 

Managerială (CDM), Cluj-Napoca. 

Experţi proiect POSDRU: Anca Podoleanu, Răzvan Ilie 

Layout: Daniel CotleȚ 

DTP: Pastel Group 

Tipografie: Pointmax 

4

CUPRINS 

Cuvânt înainte 7 

Introducere 8 

Capitolul 1 

Recrutare şi selecţie 

Introducere 9 

Saint-Gobain: Greenfield în 20 de luni cu 200 de angajaţi 13 

Genpact: Creştere de peste 3 ori a ratei de succes în recrutarea de volum 19 

BCR: Atragere de talente prin stagii de practică 23 

Capitolul 2 

Compensaţii şi beneficii 

Introducere 27 

Hay Group: Salarizarea unitară pentru 11.000 de angajaţi 33 

BCR: Cum să ajungi Star într-o bancă 39 

Romanel: Creşterea retenţiei prin definirea unei politici salariale 43 

Capitolul 3 

Managementul performanţei 


Kraft Foods România: Rating de performanţă prin 67 de competenţe de leadership 53 

BDO: Transparenţa în carieră şi dezvoltarea prin matricea de competenţe 57 

Capitolul 4 

Formare şi dezvoltare profesională 


Honeywell: Două ore pe săptămână câştigate de manageri prin coaching 69 

Macromex: Academie de training cu fonduri europene 75 

BRD: Agenţia Şcoala 81 

Capitolul 5 

Design şi dezvoltare organizaţională 


Groupama: Structură stabilă în mai puţin de un an 91 

Xerox: O cultură constructivă care aduce fluctuaţie sub 5% 97 

Coca-Cola HBC: Vizibilitate de 550.000 euro, impact pentru un milion de tineri 105 

Romtelecom: Cu 2.000 de angajaţi mai puţin într-un singur an 109 

Capitolul 6 

Strategie de resurse umane 


BRD: Costuri mai mici prin integrarea serviciilor de resurse umane 119 

Coca-Cola HBC: Comunicare în analogie cu Star Trek 123 

Romtelecom: Resursele Umane, suport pentru reorganizare 127 


5



9 

27 

Compensaţii şi beneficii Managementul performanţei 

49 

85 

Design şi dezvoltare 

organizaţională 

63 


113 


6

cuvânt înainte 

Dragi colegi, 

Traversăm o etapă de mare importanţă pentru funcţiunea de resurse umane 

din România. Pe de o parte, păstrarea unui nivel înalt al profesionalismului, 

cu costuri scăzute, şi motivarea angajaţilor în condiţii de nesiguranţă a 

locului de muncă sunt provocări pe care le întâmpinăm zi de zi. Pe de altă 

parte, posibilitatea de a influenţa în mod real performanţa 

organizaţiilor şi modul în care acestea răspund tendinţelor din 

piaţă sunt oportunităţi pe care trebuie să le fructificăm. 

Rolul nostru, ca profesionişti în managementul capitalului 

uman, este esenţial în această perioadă. Orientarea spre client 

trebuie să devină o valoare de bază a culturilor organizaţionale, 

iar atitudinea angajaţilor trebuie să dovedească acest lucru. 

Oamenii talentaţi, dar şi cei care contribuie constant la succesul 

organizaţiilor, trebuie motivaţi şi recompensaţi pentru eforturile 

susţinute. Vechile structuri şi modele de operare trebuie 

regândite pentru a face faţă noilor realităţi economice şi sociale. 

Csaba Gergely 

preşedinte HR Club România 

În numele Consiliului Director al HR Club vă urez mult succes 

în implementarea schimbărilor de care organizaţiile şi angajaţii 

Dumeavoastra au nevoie. Sperăm ca bunele practici prezentate 

în acest manual să vă inspire în luarea unor decizii şi creionarea 

unor procese de resurse umane de impact. 

Ne dorim ca această iniţiativă să continue ca parte integrantă a procesului 

de identificare, promovare şi diseminare a bunelor practici în comunitatea 

profesioniştilor HR Club. Sperăm să vă avem alături în acest demers care 

contribuie la creşterea pe termen lung a nivelului de expertiză şi a valorii 

adăugate pe care funcţiunea de resurse umane o aduce în organizaţii. 

Cu stimă, 

Csaba GERGELY-VARGA 

Preşedinte 


7


introducere 

Stimaţi cititori, 

Mă bucur să vă prezint unul dintre cele mai importante rezultate ale 

proiectului „Parteneriat în sprijinul dezvoltării domeniului resurselor umane” 

confinanţat din Fondul Social European prin Programul Operaţional Sectorial 

Devoltarea Resurselor Umane 2007-2013: primul manual de bune practici în 

managementul resurselor umane creat de HR Club pentru comunitatea pe 

care o reprezintă. 

Gândită cu scopul de a le oferi profesioniştilor în resurse umane un 

instrument de lucru util în pregătirea şi implementarea schimbărilor 

organizaţionale, această colecţie de bune practici cuprinde 

19 proiecte de succes, implementate şi testate de organizaţii 

din România. Manualul include şase secţiuni: recrutare 

şi selecţie, compensaţii şi beneficii, managementul 

performanţei, formare şi dezvoltare profesională, dezvoltare 

organizaţionala şi strategie de resurse umane. Fiecare capitol 

este introdus de un sumar executiv pregătit de HR Club 

sau de partenerii săi pentru a sublinia cele mai importante 

aspecte referitoare la procesele, dinamica şi tendinţele 

specifice fiecărei componente de resurse umane prezentată. 

Timp de nouă luni, grupul de lucru format din membri 

voluntari ai HR Club a evaluat peste 40 de iniţiative 

de resurse umane pentru includerea în acest proiect. 

Principalele criterii care au ghidat decizia grupului de lucru 

Carmen Cucul 

au pus în evidenţă replicabilitatea / relevanţa proiectelor 

pentru beneficiarii manualului, existenţa şi îndeplinirea unor 

Manager proiect HR Club România 

indicatori de succes specifici, originalitatea şi componenta 

locală a iniţiativelor, fundamentarea conceptuală, teoretică şi etică a acestora 

precum şi simplitatea / eficienţa şi acurateţea în implementare a proiectului, 

în ansamblul său. 

Alături de grupul de lucru, doresc să le mulţumesc pentru implicare membrilor 

Consiliului Director al HR Club, care au asigurat alinierea activităţilor din 

acest proiect cu strategia generală a asociaţiei. Profesionalismul şi calitatea 

prezentărilor pe care le veţi descoperi în paginile ce urmează, li se datorează 

experţilor care s-au implicat în redactarea şi integrarea proiectelor. Nu în 

ultimul rând, un rol deosebit de important îl are Alexandra Aignătoaie, 

persoana care a asigurat în ultimele 12 luni coordonarea acestei componente 

a programului cu finanţare europeană. 

Vă invităm să lecturaţi paginile ce urmează şi să ne transmiteţi opiniile 

dumneavoastră la adresa office@hr-club.ro pentru îmbunătăţirea ediţiilor 

viitoare. 

Cu deosebită consideraţie, 

Carmen CUCUL 

Manager proiect POSDRU/41/3.3/G/17900 

8

Studiu de caz 

capitolul 1 


INTRODUCERE 

O definiţie a procesului 

Recrutarea şi selecţia, ca funcţie a departamentului de 

Resurse Umane, este una din activităţile care au impact 

critic asupra performanţei organizaţiei, prin afectarea 

cotei de piaţă şi a nivelului de competitivitate al firmei. 

Astfel, strategia de recrutare şi selecţie are un rol central 

în activităţile de management al oamenilor, alături de 

planificarea forţei de muncă. 

Procesul de recrutare şi selecţie este definit ca fiind setul de 

activităţi şi proceduri necesare pentru a genera un număr 

suficient de mare de persoane calificate la momentul şi 

locul potrivit în vederea atingerii obiectivelor pe termen 

scurt şi lung. 

Succesul procesului de recrutare şi selecţie depinde de 

existenţa unui plan al forţei de muncă, de strategia de 

identificare şi selectare a candidaţilor cei mai potriviţi, 

conform obiectivelor organizaţiei. Această strategie poate 

cuprinde următoarele surse generatoare de candidaţi: 

surse interne organizaţiei (intranet, referinţe interne, 

ziarul companiei etc.); 

surse externe organizaţiei (târguri de joburi, agenţii de 

recrutare de volum, agenţii de specialitate, agenţii de 

„head-hunting”, internet etc); 

programele de internship ale organizaţiei 

Punctele principale în dezvoltarea unei 

strategii de recrutare şi selecţie: 

Oferta organizaţiei (mediul de lucru, pachetul salarial, 

planuri de dezvoltare, poziţionarea vs. firmele 

concurente); 

Bugetul alocat pentru recrutare (costul / poziţie în 

funcţie de canalul de recrutare, volumul de persoane 

care trebuie recrutate pe fiecare nivel din planul forţei 

de muncă); 

“Publicul” ţintă (arată care sunt disponibilităţile pieţei 

de recrutare acum şi în viitorul apropiat, determinând 

dificultatea proceselor de recrutare, sursele de recrutare, 

partenerii de proces); 

Planul forţei de muncă (care indică necesarul de resurse 

umane determinat de istoria companiei prin fluctuaţia 

de personal, de strategia prezentă şi viitoare a companiei 

prin activităţi specifice); 


9

Introducere 


Metodologia de recrutare şi selecţie (cuprinde ponderea 

recrutării interne vs recrutare externă, tipul de recrutare 

etc.). 

De reţinut: 

Strategia de recrutare şi selecţie porneşte întotdeauna 

de la strategia organizaţiei pe termen scurt şi lung; 

Cultura organizaţiei este elementul de nuanţă în 

aplicarea strategiei de recrutare şi selecţie şi influenţează 

gradul de retenţie, fluctuaţia de personal; 

Strategia de recrutare şi selecţie se bazează pe 

gestionarea datelor obţinute pe acest segment de-a 

lungul timpului de către companie. 

Planificarea strategică a forţei de muncă este punctul de plecare în orientarea 

organizaţiei spre cele patru direcţii de management al resurselor umane 

În cadrul planificării resurselor umane se desfăşoară 

activităţi de: 

identificare a profesiilor şi meseriilor deficitare în ceea 

ce priveşte personalul calificat; 

analiză a fluctuaţiei personalului; 

comparare a cerinţelor de afacere cu disponibilul din 

organizaţie şi cel de pe piaţă. 

De reţinut: 

planificare resurselor umane porneşte întotdeauna de 

la strategia de afaceri a companiei; 

strategia de afaceri determină numărul de poziţii, 

încărcătura acestora, nivelul de dezvoltare a resursei 

umane, încărcarea de activitate, precum şi asteptările 

viitoare; 

planificarea trebuie să păstreze un grad de flexibilitate 

şi dinamism, depinzând de deciziile companiei privind 

activitatea pe care o va desfăşura. 

Programele de internship 

Internship-ul este un program care pregăteşte şi asigură 

viitoarele resurse umane ale companiei, identificând 

acei studenţi, absolvenţi sau tineri profesionişti care 

pot contribui cel mai bine la succesul organizaţiei în 

viitor. Programele de internship pot fi plătite sau nu şi 

sunt realizate pe o perioadă determinată de timp, având 

program „full time” sau „part-time”. 

Planificarea resurselor umane 

Planificarea resurselor umane este parte a planificării de 

afaceri, şi reprezintă procesul de analiză şi identificare a 

necesarului de personal pe profesii, calificări, vârstă, gen, 

etc. Planificarea resurselor umane începe cu identificarea 

şi recunoaşterea filozofiei şi misiunii unei organizaţii şi 

continuă cu examinarea mediului înconjurător extern, 

evaluarea punctelor tari şi a celor slabe, prognozarea 

capacităţii de organizare, stabilirea obiectivelor şi a 

strategiilor precum şi implementarea, respectiv revizuirea 

planurilor. 

Succesul unei strategii de recrutare pentru programe 

de internship se poate asigura prin mai multe elemente, 

esenţiale fiind: 

Comunicarea clară din partea organizaţiei a valorilor şi a 

oportunităţilor de carieră; 

Criteriile flexibile în selecţie întrucât majoritatea 

tinerilor sau absolvenţilor nu şi-au definit clar parcursul 

de carieră pentru următorii 10 -15 ani; 

Programul de internship care să ducă la îmbunătăţirea 

unor abilităţi ale participanţilor, oferind oportunităţi 

deosebite, satisfacţie personală, flexibilitate şi, uneori, 

compensaţii. 

10

Introducere 

Prin intermediul acţiunilor de internship se asigură: 

Construirea unei baze de tinere talente; 

Construirea brand-ului de angajator în rândul 

potenţialilor angajaţi la nivel „entry level”; 

Transferul de cunoaştere profesională şi organizaţională 

de la nivel senior la nivel junior într-un mod centralizat 

şi controlat; 

Asigurarea necesarului de resurse umane pe o perioadă 

determinată, pentru nivelurile de „entry level”. 

De reţinut: 

Este esenţială determinarea corectă a surselor de 

recrutare pentru programele de internship (şcoli, 

universităţi, etc.); 

Reprezentanţii managementului trebuie responsabilizaţi 

pentru ca programul sa aibă impact real în organizaţie; 

Persoanele cu experientă (seniorii) sunt responsabili 

pentru transferul de cunoştinţe profesionale către tinerii 

implicaţi în program. 

Rezultate ale cercetărilor, criterii de referinţă 

în domeniu 

Cercetări numeroase indică legatura directă între practici 

bune de recrutare şi selecţie şi rezultatele organizaţiei din 

punct de vedere al retenţiei şi satisfacţiei la locul de muncă. 

O bună practică arată că o recrutare şi selecţie eficiente 1) 

cuprind următoarele elemente: potenţialul de promovare 

/ creştere profesională, reputaţia companiei, acţiunile 

companiei, pachetul de beneficii, cultura organizaţională, 

politica salarială. Organizaţiile care le oferă candidaţilor 

şi angajatilor săi o cultură pozitivă (inovativă, diversitate, 

potenţialul de creştere) precum şi un mediu în care să 

înveţe, au înregistrat un succes în retenţia şi gradul de 

angajament al oamenilor. 

În plus, se observă o utilizare originală a diferitelor canale 

de recrutare în funcţie de provocările organizaţiei, cum ar fi 

externalizarea parţială sau integrală a acestui serviciu unei 

companii specializate. Totodată, se observă şi o creştere a 

complexităţii proceselor de selecţie, acestea utilizând din 

ce în ce mai des selecţii automatizate, interviuri structurate 

sau centre de evaluare. 

Tendinţe la nivel internaţional 

La nivel european, conform studiului „Creating People 

Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges 

During the Crisis and Beyond 2009” realizat de The Boston 

Consulting Group şi European Associations of People 

Mamanegement (EAPM), o tendinţă importantă este cea 

legată de „planificarea strategică a forţei de muncă” 2) . Atât 

managerii de resurse umane cât şi managerii generali 

consideră că în organizaţii nu există suficiente capabilităţi 

pentru a dezvolta asemenea strategii, estimate să crească 

în importanţă în viitorul apropriat. 

Studiul pentru România realizat de HR Club în parteneriat 

cu Daedalus Millward Brown în anul 2009 3) indică aceeaşi 

prioritate acordată planificării strategice a forţei de muncă. 

Planificarea strategică a forţei de muncă este văzută ca un 

punct central care sprijină şi unifică toate cele 4 practici 

în managementul oamenilor pe care companiile ar trebui 

să le urmeze: managementul prin recesiune, pregătirea 

pentru creştere, măsurarea performanţelor oamenilor 

şi crearea unor practici sustenabile de resurse umane. 

Companiile ar trebui să înţeleagă cum se va dezvolta forţa 

de muncă de care dispun, ce categorii de posturi sunt 

generatoare de performanţă (sau„business drivers”), cum 

va evolua cererea pentru forţa de muncă în viitor. Conform 

rezultatelor recente, aproape jumătate din companiile 

europene îşi planifică forţa de muncă pentru un orizont de 

timp de 1 an, ceea ce nu reprezintă suficient timp pentru 

recrutarea şi instruirea adecvată a angajaţilor. 1) 

Deşi planificarea strategică este văzută ca o direcţie 

prioritară pentru viitor, multe companii europene încă 

nu acţionează în această direcţie, lucru care dovedeşte 

menţinerea unei conexiuni slabe între resurse umane, 

strategia companiei şi măsurători. 1) 

Tendinţe la nivel naţional 

Printre cele mai dezvoltate activităţi ale departamentelor 

de resurse umane din România în ultimii ani se numără 

cele referitoare la recrutare şi selecţie. Totodată, perioada 

de creştere economică din anii 2005-2007 a impulsionat 

şi dezvoltarea serviciilor suport, multe organizaţii 

internaţionale în domeniu intrând pe piaţa românească, 

alături de companiile autohtone de recrutare şi selecţie. 

Activităţile de recrutare s-au structurat curând pe 4 paliere: 


11

Introducere 


recrutare de volum, recrutare pe segment specializat 

de piaţă, executive search şi, mai recent, e-recruitment. 

Totodată şi procedurile de selecţie au înregistrat evoluţii 

semnificative, ajungând să fie utilizate metode complexe 

de departajare a candidaţilor, cum ar fi teste de abilităţi 

(deja testate şi normate pentru piaţa românească), sau 

centrele de evaluare cu o durată de 1-2 zile. 

În perioada curentă, o provocare majoră pentru 

specialiştii în recrutare şi selecţie o constituie conectarea 

competenţelor specifice cu cele referitoare la dezvoltarea 

în organizaţie, pastrându-se în continure presiunea de 

a avea un proces eficient de recrutare şi selecţie. În plus, 

rămâne importantă asigurarea proporţiei optime între 

personalul aflat în leasing şi cel cu statut de angajat în 

organizaţie. 

Începând cu anul 2009 şi până în prezent ritmul recrutărilor 

a scăzut simţitor în piaţa românească, ca reflecţie a crizei 

economice. Planificarea forţei de muncă a devenit un 

instrument cheie de adaptare a organizaţiilor la contextul 

pieţei, o tematică din ce în ce mai prezentă în mediul de 

afaceri fiind cea a concedierilor sau a restructurărilor pe 

anumite domenii. 

Programele de internship au fost şi ele puternic influenţate 

de criză, fiind sistate de către majoritatea companiilor, 

acest lucru creând o situaţie de derută şi neîncredere în 

forţele proprii de către tinerii absolvenţi. Aceste schimbări 

apar pe un fond deja ridicat de nemulţumire în rândul 

absolvenţilor, în anii trecuţi, peste 25% din absolvenţi 

considerând oportunitaţile din afara ţării ca fiind mult mai 

avantajoase decât cele din ţară. 

Concluzii şi previziuni 

Un indicator de bază al situaţiei economice nefavorabile 

îl reprezintă dinamica recrutării în mediul privat, care în 

trimestrul 2 al anului 2010 a fost în uşoară scădere faţă de 

trimestrul 2 al anului precedent, dar în uşoară creştere faţă 

de trimestrul 3 al anului 2009. 4) 

În general, angajatorii români prevăd o piaţă a muncii 

care va continua să fie caracterizată de apatie, având în 

continuare un ritm lent de mişcare. Singurele regiuni 

cu o previziune netă de angajare pozitivă în următoarea 

perioadă sunt Centru şi Sud-Est, iar regiunile cu nivelurile 

cele mai reduse sunt cele din Nord Vest şi Sud Vest cu -17% 

şi respectiv -16%. 

În ceea ce priveşte sectoarele economice, cele mai 

sumbre perspective (de aproximativ - 21%) se regăsesc în 

previziunile nete de angajare în domeniul construcţiilor şi 

în cel al transportului, depozitării şi comunicaţiilor. 4) 

În comparaţie cu celelalte ţări din regiune care cunosc un 

uşor reviriment al economiei, România se situează printre 

ţările încă afectate de recesiune. 4) 

Editorial realizat de 

Anca PODOLEANU 

Expert proiect POSDRU/41/3.3/G/17900, HR Club 

Surse: 

1) Recruitment and Selection Processes, Development Dimensions International, Sheila Rioux, PhD, Paul Bernthal, PhD. 

2) „Creating People Advantage: How to Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond”, 2009 Edition: Europe, by The Boston 

Consulting Group and European Association for People Management. 

3) Daedalus Milward Brown, studiul „ Strategia de dezvoltare a Resurselor Umane în Romania”, octombrie 2009, parte din proiectul POSDRU 

„Parteneriat pentru dezvoltarea resurselor umane”. 

4) Manpower privind perspectivele angajării de forţa de muncă , România, Q2, 2010. 

12



Greenfield în 20 de luni cu 200 de angajaţi 

Proces de recrutare, inducţie şi pregătire tehnică a personalului 

pentru fabrica de sticlă Saint-Gobain Glass de la Călăraşi 

Rezumat 

Studiul de caz prezintă procesul de recrutare şi 

training tehnic realizat de compania Saint Gobain 

în vederea deschiderii unei fabrici de sticlă la 

Călăraşi. Fiind un proiect de tip start-up, principalul 

obiectiv pe partea de RU a fost acela de a recruta 

şi pregăti personalul (peste 200 de angajaţi) astfel 

încât punerea în funcţiune a fabricii să poată avea 

loc la data prevăzută. Perioada de implementare 

a fost februarie 2005 – octombrie 2006 şi s-a 

desfăşurat în 5 etape distincte. Procesul de 

recrutare şi training s-a încadrat în graficul de timp 

şi în costurile estimate, fabrica de la Călăraşi fiind 

considerată “best start-up” în cadrul grupului Saint 

Gobain International. 

Prezentarea companiei 

Grupul francez Saint-Gobain este unul dintre cei mai mari producători şi 

distribuitori de materiale de construcţii din lume, cu afaceri de 43,8 miliarde 

euro la nivelul anului 2008 şi aproximativ 210.000 angajaţi. Compania a 

fost fondată în 1665 de Colbert, ministru al regelui Ludovic al XIV-lea, fiind 

firma care a livrat oglinzile pentru Sala Oglinzilor din Palatul Versailles. În 

prezent, gigantul francez este listat la bursele din Paris, Londra, Frankfurt, 

Zurich, Bruxelles şi Amsterdam. În România Saint-Gobain are peste 1.100 

de angajaţi şi este prezent în următoarele domenii: producţia de sticlă float 

(Saint-Gobain Glass România), izolaţii (Saint-Gobain Construction Products 

România - Isover), gips-carton (Saint-Gobain Construction Products 

România - Rigips) , mortare industriale (Saint-Gobain Weber România), 

materiale abrazive (Saint-Gobain Abrazivi), conducte pentru sisteme 

de alimentare din fontă ductilă (Saint-Gobain Conducte) componente 

pentru industria navală şi sisteme de ventilaţie (Brodrene Dahl România) 

şi prelucrarea lemnului (MTI Impex). Fabrica de la Călăraşi, deschisă în 

februarie 2007, este una dintre cele mai mari investiţii greenfield de pe 

piaţa locală de după 1990, de peste 120 mil. euro. 


13



Context 

Proiect greenfield 

Proiectul de recrutare a urmărit asigurarea necesarului de 

personal pentru o investiţie greenfield în valoare de 120 mil. euro 

într-o fabrică de sticlă. Singurele persoane existente în companie 

la începutul anului 2005 erau membrii Comitetului Executiv: 

General Manager - expat, HR Director - local, Purchasing & 

Logistic director - local, Finance Director - expat, Industrial 

Director - expat şi câteva persoane în roluri de execuţie (în total 

9 angajaţi). 

Specificul zonal al forţei de muncă 

Localizarea fabricii la Călăraşi a fost decisă şi din raţiuni de 

disponibilitate a forţei de muncă. S-a mizat pe mai mulţi factori: 

- experienţa forţei de muncă din regiune în procese de tip foc 

continuu, dată fiind existenţa fostului Combinat Siderurgic din 

Călăraşi; 

- un nivel ridicat de şomaj în zonă, care oferă o atractivitate mai 

bună a ofertei de angajare şi favorizează stabilitatea forţei de 

muncă; 

- distanţă relativ mică faţă de Bucureşti (aprox. 120 km) şi 

apropierea Autostrăzii Soarelui, ceea ce oferă posibilitatea 

relocării mai uşoare din Capitală. 

Pregătire în tehnologie de ultimă generaţie 

Producţia în fabrica de sticlă float presupune utilizarea unei 

tehnologii de ultimă oră, automatizate (roboţi, sistem DCS- 

Digital Computer System), ceea ce obligă la un proces elaborat 

de selecţie şi pregătire tehnică. 

Prezentarea proiectului 

Obiectiv: operaţionalizarea fabricii pentru 

start up 

Proiectul de recrutare a început în februarie / martie 2005. 

Principalul obiectiv a fost acela de a selecta şi instrui personalul 

astfel încât punerea în funcţiune a fabricii să poată avea loc la 

data prevăzută (noiembrie 2006). Un alt obiectiv urmărit a fost 

încadrarea în costurile alocate. 

Stabilirea necesarului de personal 

Necesarul de personal estimat iniţial a fost de 205 persoane. 

Numărul de oameni implicaţi în procesul tehnologic direct a 

fost stabilit în funcţie de capacitatea de producţie a fabricii şi de 

specificul tehnologic (foc continuu). S-a ţinut cont, de asemenea, 

de numărul de schimburi şi de numărul de oameni care lucrează 

pe schimb. Ulterior, s-a estimat necesarul de personal pentru 

funcţiunile de suport. 

Criteriile pentru profilul căutat au fost extrase din profilurile de 

post primite de la Saint-Gobain International, dar şi prin schimbul 

de experienţă cu fabrici similare din Franţa, Germania şi Marea 

Britanie, care au fost vizitate de reprezentanţii departamentului 

HR. 

Deadline-ul de punere în funcţiune şi bugetul de recrutare au fost 

clar definite de la Grup. A existat libertate absolută în definirea 

nevoilor de recrutare, identificarea profilelor de candidaţi şi 

metodologia aleasă pentru recrutare. 

Etapele implementării 

Etapa 1: Recrutarea poziţiilor-cheie 

(martie-iunie 2005) 

În această primă etapă, a fost definit necesarul de personal şi 

profilul candidaţilor. S-a realizat recrutarea şi relocarea (acolo 

unde a fost cazul) a poziţiilor-cheie: Manager linie Float, Manager 

Maintenance, Manager logistică, Manager HR dedicat fabricii, 

Contabil-şef, Manager de calitate, ingineri specializaţi (electrică, 

automatică, mecanică, robotică). Au fost recrutate în total 30 de 

persoane, iar procesul a fost realizat prin agenţii de recrutare. 

Etapa 2: Training pentru poziţiile-cheie 

(iunie-august 2005) 

Persoanele din poziţiile-cheie (inclusiv HR managerul) au 

participat la un training de inducţie tehnică şi de cultură 

organizaţională la o fabrică de sticlă Saint-Gobain din Pisa, Italia. 

14


Etapa 3: Recrutare vânzări 

şi completare personal de suport 

(august 2005-ianuarie 2006) 

În această etapă a fost recrutat personalul pentru departamentul 

de Vânzări şi pentru depozit şi s-au completat poziţiile din 

funcţiunile de suport – financiar, administrativ, HR, EHS, logistică 

şi IT, în total circa 45 persoane. Recrutarea a fost facută, de 

asemenea, prin agenţii de recrutare. Inducţia angajaţilor a fost 

realizată de către şefii de departament. 

Etapa 4: Recrutarea operatorilor pe linie Float 

(ianuarie-aprilie 2006) 

Procesul de recrutare a viitorilor operatori pe linie Float (circa 80 

de persoane) a fost mai elaborat, datorită competenţelor tehnice 

necesare pentru posturile respective. Recrutarea a implicat 

urmatoarele sub-etape: 

- anunţuri în mass-media locale (ziare şi televiziune prin cablu), 

prin care firma se prezintă şi îşi face cunoscută oferta; 

- colaborarea cu autorităţile locale - ITM, AJOFM, Primărie; 

- organizarea unui târg de joburi de două zile, dedicat firmei 

Saint-Gobain. Acest “job fair Saint-Gobain”, realizat împreună cu 

agenţia de recrutare şi cu autorităţile locale, a fost mediatizat în 

presa locală, prin flyere distribuite în oraş şi prin afişe. Târgul de 

joburi s-a desfăşurat în sala teatrului din Călăraşi şi a beneficiat de 

prezentări ale top managementului Saint-Gobain în faţa viitorilor 

candidaţi, precum şi de alocuţiuni ale oficialităţilor locale (Prefect, 

Şef Consiliul Judeţean, Primar). Au fost colectate în cele două zile 

peste 2.000 de CV-uri; 

- selecţia şi recrutarea candidaţilor s-a făcut în două etape: interviu 

şi susţinerea unor teste de aptitudini cu agenţia de recrutare şi 

apoi interviu cu departamentul HR şi funcţional al Saint-Gobain. 

Etapa 5: Training tehnic 

(aprilie-septembrie 2006) 

În etapa finală, a avut loc trainingul tehnic al operatorilor 

selectaţi în fabrici Saint-Gobain din Franţa, Anglia, Spania, Italia, 

Germania şi Polonia. În paralel, s-a desfăşurat recrutarea graduală 

a operatorilor pentru depozit şi a fost completat necesarul de 

personal al funcţiunilor suport (circa 50 de persoane). 

Relocări în cazul a 7,5% din personal 

În procesul de recrutare, au fost relocate 15 persoane (7,5% 

din personalul total), în special pentru poziţiile specializate - 

automatizări, robotică, procese chimice, calitate, precum şi o 

parte din managementul-cheie al fabricii. 

Fabrica de sticlă Saint-Gobain de la Călăraşi, în fază de proiect 

Fabrica Saint-Gobain, în variantă tehnologizată, după 20 luni de la 

începerea lucrărilor 


15



Factorii de motivare folosiţi în procesul de 

relocare: 

Pentru joburile tehnice s-a insistat foarte mult pe tehnologia 

de ultimă oră, pe pregătirea profesională în străinătate şi pe 

posibilitatea de progresie într-o firmă de renume internaţional. 

Pentru job-urile de altă natură (finance, HR etc.) s-a subliniat 

apartenenţa la un grup internaţional cu o paletă vastă 

de operaţiuni şi pe posibilitatea de dezvoltare a carierei, 

progresia imediată în carieră (de cele mai multe ori era vorba 

de candidaţi ce promovau într-un post de coordonare). 

Pentru fiecare persoană relocată, facilităţile acordate au 

fost: plata chiriei pe o perioadă de 12 luni (într-o sumă fixă, 

predefinită), un bonus de instalare, în valoare de un salariu 

lunar, plătit la momentul mutării în localitate. 

Transfer de know-how 

Au fost primite din partea grupului Saint-Gobain International 

modele de organigrame şi fişe de post pentru posturile similare, 

shift pattern-uri, platforma de e-learning (simulator proces 

tehnologic) pentru trainingul tehnic. Totodată, specialişti din 

cadrul grupului au facut training tehnic în fabrica de la Călăraşi 

cu specialiştii locali. 

Relaţia cu autorităţile locale 

Sprijinul autorităţilor locale s-a regăsit în buna derulare a 

proiectului de investiţie: întâlniri lunare organizate între 

managementul companiei şi reprezentanţii autorităţilor locale 

pentru identificarea problemelor de interes comun şi discutarea 

lor în vederea deblocării sau urgentării. 

Indicatorii de proces 

Timpul pe etape / procese 

1. Recrutare şi training primar pentru poziţiile-cheie - 5 luni 

2. Recrutare pentru departamentele de vânzari şi suport - 5 luni 

3. Recrutarea operatorilor pe linie Float - 4 luni 

4. Training operatori linie Float - 6 luni 

Costuri planificate vs. realizate 

Planificat - 1.800.000 euro 

Realizat -1.790.000 euro 

Număr de persoane instruite 

105 persoane participante la trainingurile tehnice (ingineri, 

maiştri, laboranţi şi operatori linie) 

Resurse locale vs. resurse atrase 

Resurse locale: 

• 3 agenţii de recrutare 

• 2 companii de training 

Resurse din străinătate: 

• aprox. 35 de experţi tehnici detaşaţi de la Grup în România în 

timpul construcţiei şi punerii în funcţiune a fabricii 

• 2 oameni de la Grup dedicaţi coordonarii trainingului tehnic 

• echipele din cele 8 fabrici din Anglia, Franţa, Polonia, 

India,Germania, Spania, Portugalia, unde s-a facut trainingul 

tehnic 

Performanţa personalului tehnic la standardele cerute 

Fabrica a început să producă în parametrii ceruţi la numai 4 zile 

de la start-up. 

Indicatorii de succes 

• Recrutarea şi instruirea personalului pentru fabrica de sticlă în graficele definite, astfel încât start-up-ul fabricii 

să poată avea loc la data prevăzută. 

• Încadrarea în costurile alocate. 

16


Rezultate 

Fabrica de sticlă float a fost pusă în funcţiune exact în 

momentul programat. Costurile finale s-au încadrat în cele 

estimate iniţial. Nu au existat variaţii demne de specificat între 

indicatorii finali şi planificarea iniţială. 

Încă din iulie 2005, a fost definit şi aprobat de către Comitetul 

Executiv, Regulamentul de Ordine Interioara şi Manualul de 

Politici şi Proceduri. Pe baza acestora, au fost definite apoi 

Politicile şi Procedurile care au condus la buna funcţionare a 

companiei şi certificarea ISO 9001 în anul 2007. 

Proiectul de la Călăraşi a fost considerat “best start-up” în 

cadrul grupului Saint-Gobain International, din următoarele 

motive: 

- Timpul scurt de la punerea în funcţiune până la livrarea 

primei şarje în condiţiile de calitate cerute (4 zile); 

- Randamentul mare de producţie obţinut imediat după 

punerea în funcţiune; 

- Numărul redus de incidente (tehnologice şi din punctul de 

vedere al SSM – Sănătate şi Securitate în Muncă). 

Costuri implicate în proces 

• Recrutare/selecţie personal - aprox. 100.000 

euro 

30.000 euro pentru posturile de management 

50.000 pentru non-management, cu tot cu 

muncitori 

• Job fair Saint-Gobain în Călăraşi - aprox. 

10.000 euro 

• Training personal tehnic – aprox. 1.600.000 

euro, pe perioada unui an şi jumătate 

„Totul a început cu o mică echipă 

care avea misiunea să implementeze 

decizia de a realiza construcţia liniei de 

producţie a sticlei şi de a forma echipa de 

astăzi. Mulţumită echipei HR, implicată 

de la început în proiectul greenfield 

Saint-Gobain Glass România, din mai 

mult de 3.000 de candidaturi, primite la 

târgul de locuri de muncă organizat în 

Călăraşi sau prin agenţiile de recrutare, 

avem astăzi o echipă profesionistă de 

peste 250 de angajaţi, ce beneficiază 

de experienţa şi cunoştinţele unei 

mari familii de aproximativ 200.000 de 

angajaţi ai grupului Saint-Gobain din 

întreaga lume“. 

Ovidiu PASCUŢIU 

Director General, 

Saint-Gobain Glass România 


17



De reţinut 

Raportarea sistemului din 

România la profilele ocupaţionale şi 

cultura Grupului, ceea ce a favorizat 

acceptanţa şi a asigurat familiarizarea 

cu competenţele necesare fiecărui 

job; 

Etapa de sourcing trebuie 

amplificată prin organizarea de 

evenimente de genul târguri de 

joburi,simpozioane, etc; 

Implicarea managerilor de 

departament în procesul de recrutare, 

ceea ce a condus la o mai bună 

integrare a personalului; 

Conectarea sistemului cu politica 

de recrutare şi training a Grupului, 

sporindu-se sentimentul de 

apartenenţă; 

Training-ul în organizaţii din 

alte ţări a condus la acumularea de 

experienţe multiple şi la o mai bună 

colaborare între organizaţii post 

start-up. 

18


Creşterea de peste 3 ori a ratei 

de succes în recrutarea de volum 

Eficientizarea procesului de recrutare 

de volum în GENPACT românia 

Rezumat 

Studiul de caz prezintă introducerea unui model 

nou de recrutare şi selecţie în cadrul firmei Genpact 

România, cu scopul de a eficientiza recrutarea de 

volum şi a creşte capacitatea de selecţie pe unitatea 

de timp. Compania a dezvoltat o mini-agenţie 

internă de recrutare, cu 7-11 consultanţi şi a aplicat 

metodologia Lean/Six Sigma, de îmbunătăţire a 

proceselor de business, pentru eliminarea etapelor 

redundante din procesul clasic de recrutare. Firma 

a implementat, între altele, preselecţii telefonice 

riguroase, pentru a reuşi ofertarea candidaţilor 

după o singură vizită la sediul firmei, precum şi 

tehnici de eliminare a aşteptărilor false faţă de post, 

pentru reducerea numărului de plecări premature 

ale noilor angajaţi. În urma proiectului, s-a obţinut 

reducerea costurilor cu 60-70% faţă de tarifele unui 

agenţii de recrutare, creşterea de 3-4 ori a ratei de 

succes a interviurilor faţă-în-faţă care se soldează 

cu oferte de angajare, precum şi reducerea la 

jumătate a timpului de recrutare. 


Genpact România este subsidiara uneia dintre cele mai mari companii 

de servicii Business Process Outsourcing (BPO) din lume. Cu o reţea de 

peste 35 de centre de servicii în 13 ţări, în care activează peste 38.600 

de angajaţi, Genpact a intrat pe piaţa din România în 2005 odată cu 

deschiderea centrului operaţional din Bucureşti şi a continuat strategia 

globală de a investi în oraşe secundare, prin deschiderea centrului din 

Cluj-Napoca în 2007 şi extinderea capacităţii de aici în 2010. Genpact are 

1.400 de angajaţi în România şi este unul dintre cei mai activi angajatori 

la nivel local în 2010. Genpact România furnizează servicii de finanţecontabilitate, 

achiziţii, suport IT şi servicii clienţi unui număr de peste 20 

de companii multinaţionale din Europa de Vest şi din Statele Unite. 


19



Context 

Volum mare de recrutare 

Genpact România se confruntă constant cu volume mari de 

recrutare (50-100 angajaţi noi pe lună), dat fiind numărul 

semnificativ de angajaţi pe care-l are pe piaţa locală şi 

numeroasele proiecte pe care le desfăşoară simultan. Situaţia 

este caracteristică pentru majoritatea firmelor din domeniul BPO, 

care au cunoscut o dezvoltarea deosebită în România în ultimii 

ani. Aşadar, compania de faţă a căutat soluţia optimă care să îi 

acopere nevoia constantă de recrutare de volum, respectând 

termenele stricte, marjele salariale admise de modelul de 

business şi profilele solicitate. 

Nivel ridicat de standardizare a procedurilor 

HR 

Compania-mamă este listată la o bursă din străinătate, iar 

metodologia Lean/Six Sigma este aplicată în toate procesele de 

suport, inclusiv pentru optimizarea proceselor de resurse umane. 

În companie au fost introduse măsurători şi analize amănunţite 

care fundamentează statistic noile practici de resurse umane, 

ridicând standardul acestora, certificate prin audituri specifice 

(SOX şi SAS70). 


Profilul candidatului ideal 

Profilul clasic al angajatului căutat de Genpact România este 

următorul: cel puţin absolvent de studii medii, cunoscător al 

cel puţin o limbă europeană, alta decât engleza, nivel fluent al 

limbii engleze, cunoştinţe teoretice, experienţă sau studii în 

unul din domeniile contabilitate, IT sau achiziţii/comercial, bune 

cunoştinţe de operare PC, foarte bune abilităţi de comunicare. 

Pentru managerii de linie, sunt solicitate suplimentar excelente 

abilităţi de leadership, capacitate de relaţionare şi administrarea 

relaţiilor cu clienţi internaţionali, precum şi experienţă 

profesională relevantă într-unul din domeniile în care activează 

compania. 

Constrângerile procesului de recrutare 

Termenul pentru recrutarea unui angajat entry level este de 

6-8 săptămâni, iar pentru recrutarea unui manager de linie este 

de 8-12 săptămâni. La acestea se adaugă respectarea marjelor 

salariale admise de modelul de business, precum şi numărul 

mare de persoane ce trebuie recrutate în fiecare luna (50-100 

angajaţi noi). 

Soluţiile posibile 

Soluţiile pe care Genpact România le-a avut la dispoziţie pentru 

satisfacerea acestei nevoi au fost două: îmbunătăţirea sistemului 

intern de recrutare sau externalizarea recrutării. La momentul 

respectiv, la mijlocul anului 2006, agenţiile de recrutare nu au 

reuşit sau poate că nu au considerat atractiv să contracteze aceste 

volume, atât din cauza criteriilor eliminatorii de cunoaştere a 

limbii străine, alta decât engleza, cât şi din cauza boom-ului 

de pe piaţa angajărilor. Firma a optat aşadar pentru varianta 

perfecţionării sistemului intern de recrutare. 

Mini-agenţia de recrutare 

În acest sens, angajatorul a luat decizia de a-şi dezvolta intern o 

mini-agenţie de recrutare, cuprinzând 6-11 consultanţi, prin care 

să-şi acopere nevoia constantă de recrutare de volum. În plus, 

Genpact România a conceput şi implementat un proces propriu 

de recrutare şi selecţie, diferit de recrutarea clasică. 

Aplicarea metodologiei Lean/Six Sigma 

Firma a redesenat procesul clasic de recrutare (atragere candidaţi 

interviu de resurse umane - interviu tehnic - ofertare), folosind 

metodologia Lean/Six Sigma de îmbunătăţire a proceselor 

de business. Astfel, au fost identificate şi eliminate etapele 

redundante (ex: multiplele vizite ale candidatului la angajator), 

precum şi etapele de discontinuitate, în care se pierd candidaţii 

şi se iroseşte timpul. 

Eficientizarea recrutării 

Au fost stabilite următoarele metodologii şi procese: 

Preselecţie telefonică riguroasă, incluzând testarea 

cunoştinţelor de limbi străine şi calibrarea aşteptărilor 

salariale, pentru a evita interviurile faţă-în-faţă neproductive; 

Calibrarea internă a intervievatorilor externi departamentului 

de resurse umane, responsabili de testarea prin interviu a 

cunoştinţelor tehnice, pentru a evita ca oferta de angajare să 

fie condiţionată de interviul cu managerul direct şi a creşte 

capacitatea de selecţie pe unitatea de timp; 

Introducerea conceptului „1 time visit for an offer letter” 

(ofertarea candidatului după o singură vizită la sediul firmei) şi 

organizarea unor centre de selecţie masive, cu o capacitate de 

20


50-80 de candidaţi preselectaţi telefonic pe zi. 

Implementarea noii proceduri de selecţie a fost însoţită 

de conceperea unor ghiduri de interviu telefonic şi faţăîn-faţă 

pentru toate profilele importante. Totodată, echipa 

de recrutare a fost pregătită să pună accent pe tehnici de 

intervievare telefonică în care se adresează şi întrebarile 

sensibile, precum disponibilitatea de a lucra într-un mediu 

standardizat cu cerinţe clare de performanţe, salariul minim 

acceptat etc. 

Cum decurge 

procesul de recrutare 

1. Atragerea candidaţilor (faza de sourcing) 

2. Etapa interviurilor telefonice (2-3 zile, se testează 

cunoştinţele de limbă străină, motivaţia şi 

aşteptările salariale) 

3. Testare telefonică aprofundată a cunoştinţelor 

de limbă străină (cu furnizori externi, dar şi cu 

evaluatori interni certificaţi) 

4. Hiring Day (toţi candidaţii selectaţi, 50-150, sunt 

chemaţi într-o singură zi la interviu, organizaţi în 

grupe) 

• welcome session 

• test tehnic eliminatoriu (format-grilă, care se 

corectează pe loc) 

• interviul (la care participă specialistul HR şi un 

manager de linie certificat să facă recrutări) 

• la sfârşitul zilei, sunt înaintate ofertele de angajare 

(aprox. 60% rată de sucess) 

candidaţilor prin referinţe interne, deoarece se face o calibrare a 

cerinţelor şi condiţiilor de muncă din companie prin intermediul 

angajatului care face recomandarea. 

Vizite în companie ale candidaţilor care 

urmează să fie angajaţi 

S-au introdus vizitele în companie ale candidaţilor ofertaţi, astfel 

încât aceştia să înţeleagă de la bun început mediul de lucru şi 

rigorile care li se vor impune ca viitori angajaţi. S-a urmărit în 

acest fel reducerea numărului de plecări premature ale noilor 

angajaţi din cauza aşteptărilor false faţă de post. 

Academia de training şi internship 

Genpact România a înfiinţat o Academie de training şi internship, 

prin care beneficiază de pregătire candidaţii care nu întrunesc 

condiţiile tehnice sau de fluenţă în limba străină, dar care au 

atitudinea necesară şi îşi doresc să lucreze în companie. 

Dificultăţi 

Principala dificultate ţine de managementul schimbării. 

Trebuie să controlezi în permanenţă procesul şi să-l adaptezi. 

De exemplu, firma evaluează de două ori pe an intervievatorii 

calibraţi pentru a adăuga sau elimina din listă (inclusiv 

intervievatorii inactivi ). 

O altă dificultate ţine de formaţia oamenilor de resurse umane, 

cărora le lipseşte abordarea „tehnică” de a înţelege procesul de 

recrutare în termeni de producţie şi project management. În 

egală măsură, planificarea, rigoarea şi controlul necesar acestui 

proces trebuie să răspundă flexibilităţii impuse de business. 

Atragerea candidaţilor prin referinţele 

angajaţilor 

Pe lângă optimizarea etapelor de selecţie, Genpact România 

a luat câteva măsuri de atragere a candidaţilor, de reducere a 

plecărilor premature ale noilor angajaţi din cauza aşteptărilor 

false faţă de post, precum şi de instruire a candidaţilor care nu 

întrunesc condiţiile tehnice. 

În primul rând, s-a introdus canalul de atragere a candidaţilor 

prin referinţele angajaţilor existenţi, acesta devenind în scurt 

timp cea mai importantă metodă de atragere a candidaţilor 

datorită recompenselor substanţiale pe care angajaţii le primesc. 

Toţi indicatorii de performanţă sunt afectaţi pozitiv de atragerea 

Genpact România se confruntă constant cu volume mari de recrutare 

(50-100 angajaţi noi pe lună) 


21



Rezultate 

Creşterea eficienţei procesului de recrutare şi 

selecţie 

S-a obţinut o creştere semnificativă a eficienţei procesului de 

recrutare şi selecţie. Astfel, noul model permite un foarte bun 

control şi o bună predicţie asupra ratei de succes, imediat dupa 

interviul telefonic. Dacă anterior implementării proiectului, din 10 

candidaţi care vizitau compania la un interviu faţă-în-faţă doar 1-2 

erau ofertaţi, acum rata de succes poate ajunge la 6-8 candidaţi 

ofertaţi din 10; 

Timpul de recrutare a scăzut de la 6-8 săptămâni, în cazul 

angajaţilor entry level, la 3-4 săptămâni (cu tot cu perioada de 

preaviz). La limită, recrutarea, până la ofertare, poate fi realizată în 

2 zile; 

Un alt indicator important îl reprezintă atriţia în perioada de 

probă, care s-a injumătăţit ca urmare a îmbunătăţirilor din proces; 

Numărul maxim de noi angajaţi care au început lucrul într-o 

singură lună a fost de aprox. 120 de persoane. 

Costuri cu 60-70% mai mici 

Implementarea noului model de recrutare şi selecţie în cadrul 

Genpact România a dus la diminuarea considerabilă a costurilor de 

recrutare şi selecţie. Costul final al procesului de recrutare per nou 

angajat se ridică la doar 30-40% din tarifele unei agenţii de recrutare. 

Principalele costuri sunt cele cu echipa internă de recrutare şi cele 

pentru anunţurile publicate pe diferite site-uri de job-uri. Reducerea 

costurilor cu 60-70% faţă de tarifele unui agenţii de recrutare permite 

direcţionarea resurselor financiare în construirea brandului de 

angajator preferat, lucru extrem de util în condiţiile în care domeniul 

BPO este relativ nou pe piaţa românească. 

De reţinut 

Procesul de recrutare de volum 

trebuie tratat ca o linie de producţie, 

cu tot ce presupune această abordare 

(specificaţie aferentă, metodologie 

etc.); 

Etapa de sourcing poate fi 

conectată de evenimente – târguri de 

joburi etc.; 

Trebuie controlate foarte bine 

nuanţele comunicării, deoarece se 

pot crea impresii false despre joburi. 

Atenţie la ce mesaje transmiţi în afara 

companiei, să nu dai senzaţia că eşti 

„disperat” să găseşti personal sau că 

poziţiile nu sunt la nivelul real; 

Dacă designul de proces nu 

este foarte complicat, calibrarea 

intervievatorilor se face mai greu, 

este un proces care durează cel puţin 

o lună; 

Este esenţială încrederea reciprocă 

la nivel de management (managerii 

direcţi nu mai participă întotdeauna 

direct la interviul de recrutare, astfel 

încât oamenii din echipele lor sunt 

recrutaţi de alţi colegi). 

22 

Indicatorii de performanţă 

(KPIs) 

• “early attrition” (exiturile din proprie iniţiativă 

în primele 3 luni de la angajare sunt defecte 

de recrutare) – target sub 5%; 

• performanţa în primele 6 luni (prima evaluare se 

face la şase luni de la angajare) – mai puţin de 10% 

dintre noii angajaţi trebuie să aibă performanţă 

nesatisfăcătoare ; 

• promovabilitatea în timp –un procent semnificativ 

din posturi să fie acoperite cu resurse interne.


Atragere de talente prin stagii de practică 

Program de internship adresat studenţilor 

cu profil economic şi tehnic în cadrul BCR 

Rezumat 

Proiectul de internship al BCR se adresează 

studenţilor la facultăţi cu profil economic şi 

tehnic şi urmăreşte, pe de o parte, să atragă tineri 

talentaţi în vederea recrutării, iar pe de altă parte, 

să dezvolte abilităţile de mentorat ale angajaţilor 

băncii. Programul se desfăşoară pe perioada 

vacanţei de vară, este remunerat şi vizează atât 

zonele de retail şi corporate, cât şi funcţiile suport. 

Pe întreaga perioadă de practică, participanţii 

beneficiază de sprijinul unui mentor şi sunt 

efectiv implicaţi în activitatea unităţii funcţionale 

în care au fost repartizaţi, primesc proiecte de 

care sunt responsabili, intră în contact cu clienţii 

şi interacţionează cu alte departamente din 

bancă. Peste 15% dintre participanţii din 2009 au 

fost păstraţi ca angajaţi BCR sau în alte forme de 

colaborare. 


Banca Comercială Româna (BCR) este cea mai mare bancă de pe piaţa 

locală, cu active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 

2010 şi peste 4,6 milioane clienţi. Face parte începând cu anul 2005 din 

grupul austriac Erste, unul dintre principalii furnizori de servicii financiare 

din Europa Centrală şi de Est. Erste Group are peste 50.000 de angajaţi în 8 

ţări - Austria, Republica Cehă, Slovacia, România, Ungaria, Croaţia, Serbia şi 

Ucraina. Reţeaua de unităţi BCR acoperă întregul teritoriu al României, cu 

665 de sucursale şi agenţii retail şi 48 centre comerciale pentru companii. 

La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajaţi. 


23



Context 

În perioada de expansiune a sistemului bancar, cele mai 

importante instituţii bancare din România au căutat modalităţi 

de atragere a tinerilor talentaţi încă de pe băncile şcolii. Lupta 

pentru talente s-a păstrat chiar şi în condiţiile crizei economice, 

tinerii cu potenţial fiind în atenţia celor mai importante bănci. 

Proiectul de internship al BCR, iniţiat în 2007, adresează o serie de 

nevoi ale băncii, precum: 

Asigurarea unei baze de recrutare a tinerilor cu potenţial; 

Dorinţa de a încuraja o cultură de „sharing”, prin implicarea 

angajaţilor dornici să-şi dezvolte abilităţile de mentori (este 

considerat o metodă foarte bună de dezvoltare pentru 

angajaţii BCR); 

Posibilitatea de a înlocui personalul existent în realizarea 

sarcinilor administrative pe perioada concediilor de odihnă. 


Prin programul de internship, BCR şi-a propus următoarele 

obiective: 

Poziţionarea ca angajator preferat în rândul studenţilor şi 

tinerilor absolvenţi; 

Crearea unei baze de date cu candidaţi, pentru alte programe 

de dezvoltare ale BCR care vizează studenţi şi tineri absolvenţi; 

Promovarea culturii de mentorat în rândul angajaţilor BCR; 

Obţinerea unei perspective din exterior asupra organizaţiei, 

asupra direcţiilor şi unităţilor bancare prin intermediul 

feedback-ului venit de la studenţi şi al propunerilor lor de 

îmbunătăţire. 

Descriere 

Programul de practică Learn@BCR se desfăşoară pe perioada 

vacanţelor de vară şi implică atât sucursalele BCR cât şi sediul 

central. Pe întreaga perioadă, participanţii beneficiază de 

sprijinul unui mentor şi sunt implicaţi in activitatea entităţii 

funcţionale pentru care au fost selectaţi (unităţi de retail, zona 

corporate sau direcţii din Centrală). Studenţii au ocazia să se 

familiarizeze cu mediul de lucru din bancă, să înveţe tehnici 

de vânzare, să lucreze direct cu clienţi şi să înţeleagă procesele 

bancare. Practica se desfăşoară pe perioada vacanţelor de vară, 

timp de 2-3 luni. Participanţii lucrează între 6 şi 8 ore pe zi, de 

luni până vineri şi sunt plătiţi pentru munca prestată. 

Grup ţintă 

Programul se adresează studenţilor din facultăţile de profil 

economic (anii 1-2) sau tehnic (anii 1-3), cu rezultate deosebite, 

din toate oraşele ţării. 


Etapa 1 – Comunicarea 

Începând cu luna martie a fiecărui an, programul este promovat 

pe site-ul BCR, la Secţiunea Cariere, pe platforme online dedicate 

studenţilor, în grupuri de discuţii studenţeşti, în newslettere, 

pe intranet şi la târguri de joburi. Se transmit informaţii privind 

numărul de locuri, condiţiile generale de acceptare a studenţilor 

şi perioada de desfăşurare a programului. 

Etapa 2 – Colectarea aplicaţiilor 

Studenţii îşi trimit aplicaţiile până la o anumită dată, prin 

intermediul platformei de aplicare online sau pe alte platforme 

online dedicate studenţilor. Pot intra în selecţie şi studenţi care 

au efectuat deja stagii de practică obligatorii în BCR şi au primit 

recomandări din partea managerilor. 

Etapa 3 – Selectarea partipanţilor la program 

Studenţii sunt selectaţi în funcţie de nevoile de business ale 

băncii. Selecţia este operată de Direcţia de Resurse Umane, 

împreună cu mentorii. În cadrul interviului, este sondat interesul 

studentului pentru bancă şi pentru activitatea specifică pentru 

care a aplicat. În funcţie de complexitatea activităţii pe care 

urmează să o facă, pot fi derulate şi alte teste. 

24


Etapa 4 – Inducţia 

Programul începe cu o sesiune de inducţie. Următorii paşi sunt: 

semnarea contractului, protecţia muncii, vizita la medic. 

Etapa 5 – Derularea programului propriu-zis 

Studenţii sunt efectiv implicaţi în activitatea entităţii funcţionale 

în care au fost repartizaţi, primesc proiecte de care sunt 

responsabili, intră în contact cu clienţii, interacţionează cu diverse 

departamente din bancă. Pe toata durata programului, mentorii 

se implică activ în procesul de învăţare şi în integrarea studenţilor 

şi răspund întrebărilor acestora. 

Etapa 6 – Finalizare program 

Se strânge feedback atât de la studenţi cât şi de la mentori şi 

are loc ceremonia de decernare a diplomelor. După finalizarea 

programului, participanţii intră în baza de date cu candidaţi 

pentru alte programe BCR destinate tinerilor sau pot ocupa 

posturi permanente în banca. 

Rezultate 

Peste 15% din participanţii din 2009 au devenit angajaţi 

permanenţi ai băncii; 

Numărul angajaţilor BCR care vor să devină mentori în 

programul de internship a crescut de la an la an. 

Criterii de păstrare în bancă 

BCR decide păstrarea pe un job permanent a unui student 

din programul de internship în funcţie de următoarele 

criterii: 

• Rapiditatea cu care a înţeles activitatea în care a fost 

implicat; 

• Performanţa în cele două luni de internship; 

• Nivelul de integrare în echipă; 

• Înţelegerea şi adoptarea valorilor companiei; 

• Poziţiile vacante pe care banca le are în acel moment. 


ai proiectului (KPIs) 

• Bază de date pentru alte programe sau joburi în 

BCR 

• Numărul de studenţi care rămân în BCR ca 

angajaţi ai entităţii organizaţionale în care au 

desfăşurat internship-ul 

• Numărul de locuri de practică solicitate în fiecare 

an (măsoară gradul de satisfacţie al managerilor 

vizavi de program) 


25



Learn@BCR 2009 în cifre 

• peste 400 de aplicanţi prin platforma Start 

Internship; 

• au fost selectaţi 26 de studenţi eligibili; 

• alţi 36 de studenţi au fost selectaţi prin intermediul 

grupurilor de discuţii studenteşti sau dintre cei 

care au efectuat deja stagii de practică în BCR şi 

au primit recomandări bune; 

• peste 15% din participanţii din 2009 au rămas în 

BCR. 

De reţinut 

Studenţii sunt întotdeauna 

interesaţi să acumuleze experienţă 

practică, ceea ce poate fi un atu 

pentru toate companiile care înţeleg 

importanţa investiţiei în oamenii cu 

potenţial, indiferent de nivelul lor de 

senioritate; 

Implicarea angajaţilor în activitatea 

de mentorat poate fi o metodă foarte 

bună de dezvoltare; 

Recrutarea pentru program 

trebuie începută în luna mai-iunie 

când studenţii sunt încă în centrele 

universitare; 

Adeverinţele de student trebuie 

obţinute imediat după terminarea 

anului universitar, deoarece 

retariatele facultăţilor sunt închise la 

momentul demarării programului. 

26


capitolul 2 

Compensaţii şi beneficii 

Introducere 

Definiţia managementului 

Asociaţia globală de resurse umane „WorldatWork” 

globale între viziuni pe termen lung vs termen scurt şi acţiuni 

Recompensele totale reprezintă totalitatea compensaţiilor 

de standardizare vs. localizare. Elementele care sunt luate în 

directe şi indirecte oferite angajaţilor în virtutea contractului 

considerare în contextul global se referă la componentele 

de angajare cu compania, acestea incluzând elemente de tipul 

politicii de recompense totale, modul de comunicare a 

salariul de bază, compensaţii tip „incentive”, bonusuri, planuri 

acesteia, cerinţele legale specifice fiecarei ţări, percepţia 

de loializare pe termen lung cum ar fi opţiunile sau acţiunile, 

echităţii în fiecare ţară, compatibilitatea culturală. 

beneficii. 1) 

recompenselor totale 

(specializată în compensaţii, beneficii, echilibrul viaţă 

profesională – viaţă personală şi recompense totale integrate, 

În timpurile moderne, o afacere este eficientă şi robustă 

pentru a atrage, motiva şi reţine forţa de muncă talentată) are 

dacă răspunde prompt schimbărilor continue ale mediului. 

următoare definiţie pentru recompensa totală: “totalitatea 

Rapiditatea transformărilor afectează şi modul în care se 

instrumentelor disponibile angajatorului care pot fi folosite 

realizează managementul recompenselor totale (sau al 

pentru a atrage, motiva şi reţine angajaţii în organizaţie”. 

compensaţiilor şi beneficiilor, cum este deseori utilizat). De-a 

Recompensele totale includ tot ceea ce angajatul percepe ca 

lungul istoriei, angajatorii au întâmpinat provocări din ce în 

fiind de valoare rezultând din relaţia de muncă. 

ce mai complexe în ceea ce priveşte atragerea, motivarea şi 

retenţia angajaţilor. De la primele sisteme de barter existente 

acum câteva secole, până la structura prezentă având o 

În contextul organizaţiilor multinaţionale, globale, politica 

recompenselor totale trebuie să fie consistentă cu strategia 

complexitate ridicată a programelor de recompensare, globală, cu gândirea globală a organizaţiei. Lucrarea 

premiza a fost aceeaşi şi se poate traduce prin abordarea: 

“asigură organizaţiei noastre productivitate şi rezultate iar noi 

îţi vom oferi ceva de valoare”. 

“Compensation and Benefits” a SHRM (Society for Human 

Resource Management), menţionează că de multe ori acest 

proces devine un act de echilibristică în stabilirea politicii 


27

Introducere 


Politica de recompense totale trebuie să devină un proces 

integrat de resurse umane, în care elementele constitutive să 

fie menţinute în echilibru. În acest context, în activitatea de 

evaluare/ierarhizare a posturilor dintr-o companie, atenţia 

s-a mutat de la metodologiile tradiţionale şi foarte detaliate 

la abordări mai mult generice, logice, verificate în practică şi 

uşor de comunicat. Sistemele de evaluare/gradare a posturilor 

au meritul de a construi un cadru organizat pentru funcţia de 

resurse umane. Evaluarea posturilor înseamnă stabilirea unei 

ierarhii interne a posturilor dintr-o organizaţie, prin aplicarea 

consistentă a unei metodologii sau a unui raţionament de 

evaluare. Sistemul de gradare a posturilor este un procedeu 

prin care se realizează evaluarea acestora, conform unei ierarhii 

standardizate a posturilor şi a unei metodologii generice de 

evaluare. 

De reţinut: 

Elementele de piaţă definesc doar cadrul general al 

nivelelor de compensare fixă şi variabilă; 

Politica de recompense totale se bazează pe strategia 

companiei pe termen lung şi scurt iar fundamentul ei o 

reprezintă evaluarea posturilor; 

Este recomandat ca evaluarea posturilor să se facă periodic, 

în funcţie de evoluţia structurii acestora în companie; 

Orice beneficiu acordat trebuie să ţină cont de nevoia 

angajaţilor, în caz contrar acesta devenind factor 

demotivator. De asemenea, tipurile de beneficii apreciate 

de către angajaţi variază în funcţie de vârsta acestora, nu 

doar în funcţie de tipul postului; 

Implementarea beneficiilor trebuie să genereze 

performanţă la nivelul angajatului şi eficienţă la nivelul 

companiei; 

Pentru a fi eficiente, programele de Compensaţii şi 

beneficii ale unei companii trebuie să ţină seama atât 

de echitatea internă (posturi cu valoare similară să fie 

recompesate în mod similar), cât şi de echitatea externă, 

respectiv de competitivitatea pe piaţă a respectivului 

pachet recompensatoriu. În acelaşi timp, trebuie să fie uşor 

de comunicat şi de înţeles de către angajaţi, să pună în 

evidenţa potenţialul traseu al progresului în carieră, dar şi 

posibilităţile de dezvoltare personală; 

Un proces transparent de management al performanţei 

înseamnă păstrarea echilibrului între cerinţele postului, 

nivelul de competenţă şi performanţă individuală a 

angajatului. De aceea, în urma gradării posturilor, ordonării 

lor într-o ierarhie bine definită, se pot dezvolta structuri 

salariale (intervale cu minim/maxim de plată pentru un 

anumit nivel al posturilor), folosind datele pieţei din studiile 

salariale disponibile; 

În unele companii, sistemul de compensaţii şi beneficii 

mai poate include şi elemente non-materiale cum ar 

fi: managementul performanţei, training şi dezvoltare 

personală (altele decât cele necesare jobului), oportunităţi 

de dezvoltare a carierei. 

WORLD AT WORK 

MODEL DE RECOMPENSE TOTALE 

Cultura 


Strategie 

de afaceri 

Strategie 

de recompense totale 

Compensaţii 

Beneficii 

Viaţa profesională - Viaţa personală 

Performanţă & Recunoaştere 

Atrage 

Motivează 

Reţine 

Angajat 

Satisfacţie & 

Angajament 

Afacere 

Performanţă 

& Rezultate 

Strategie 

de resurse 

umane 

Dezvoltare & 

Oportunităţi de carieră 

28 

© 2007 WorldatWork

Introducere 

Rezultate, cercetări, criterii de referinţă 

Domeniul compensaţiilor şi beneficiilor este cea mai vizibilă 

componentă a activităţii de resurse umane, beneficiind de 

studii de piaţă ce relevă nivelele salariale existente, pachetele 

de compensaţii şi beneficii pe tipuri de companii, segmente 

de activitate, tipuri de poziţii etc. 

În definirea politicii şi strategiei de recompense totale, 

provocările majore pentru organizaţii sunt: 

Calibrarea permanentă dintre disponibilitatea de cost 

a companiei, nevoia de capital uman şi performanţă/ 

eficienţă; 

Determinarea previziunilor şi corelarea acestora cu 

realitatea pieţei - sistemul de recompense totale reprezintă 

punctul de control financiar al costurilor pe care le impune 

resursa umană; 

Alegerea sistemului de benzi salariale (benzi largi, 

cuprinzând mai multe grade, vs. benzi înguste, la nivel de 

grad) – care depinde de gradul de evoluţie economică, în 

general, precum şi de dinamica pieţei; 

Alegerea poziţionării faţă de piaţă: 

Alocarea de valori din piaţă pentru punctul median, minim 

şi maxim al fiecărei benzi; 

Stabilirea diferenţei inter-benzi, lărgimea benzilor, nivelul 

de suprapunere. 

Clasament de 

performanţă 

în General Electric 

Modele 

pentru ceilalti 

Persoane cu 

performante 

foarte bune 

Persoane 

foarte 

valoroase 

Persoane cu 

performanta 

medie 

Persoane cu 

performante 

scazute 

Optiuni pe actiuni 

100% 

100% 

50-60% 

Nimic 

Nimic 

Un model de referinţă în modul de conectare a recompenselor cu performanţa este cel creat 

de Jack Welch la General Electric, numit graficul de vitalitate al organizaţiei. 


Dacă, în general, companiile încearcă să adreseze cât mai bine 

nevoile clienţilor (customizare), când vorbim despre angajaţi, 

gradul de adaptare este minim, în cele mai multe cazuri. În 

general, dacă un angajat solicită o recompensare diferită faţă 

de ceea ce oferă compania (spre exemplu un program flexibil 

în detrimentul unei asigurări de viaţă), există două opţiuni: să 

negocieze aceste cerinţe cu actualul angajator sau să renunţe 

la locul său de muncă. Ambele situaţii ridică provocări atât 

la nivelul managementului în organizaţii cât şi la nivelul 

angajatului. 

În prezent, forţa de muncă este din ce în ce mai globală, mult 

mai diversă şi are în componenţa sa un număr din ce în ce 

mai mare de muncitori cu ocupaţii intelectuale (knowledge 

workers). Aşa cum se arată într-un studiu al asociaţiei 

WorldatWork, cu o forţă de muncă ce prezintă tendinţe de 

diversificare continuă, nici un element de recompensare nu 

va mai fi considerat un adevărat simbol a ceea ce reprezintă 

valoare pentru angajat. Îmbogăţirea jobului (job enrichment), 

flexibilitatea şi dezvoltarea carierei vor fi aspecte mai valorizate 

de către angajat decât cele tradiţionale, precum securitatea 

şi stabilitatea locului de muncă. Angajatul va acorda o 

importanţă din ce în ce mai mare propunerii integrate de 


29

Introducere 


Dintre cele 38 de atribute ale propunerii de valoare a organizaţiei (Employee Value Proposition), şapte sunt critice pentru a creşte atracţia 

sau angajamentul în rândul principalelor segmente de talente, însă numai trei dintre ele le influenţează pe amândouă 

Aceste 

atribute cresc 

atât numarul 

de angajaţi atrasi 

cât şi calitatea 

angajamentului 

lor 

Atribute esenţiale/de bază ale propunerii de valoare a organizaţiei 

În rândul tuturor segmentelor 

Compensaţii 

Stabilitatea 

organizaţiei 

Principalii factori : atracţie 

Oportunităţi 

de dezvoltare 

Oportunităţi 

de carieră 

Respect 

Calitatea 

managerilor 

Mediul colegial 

de muncă 

Principalii factori : angajament 

Câteva 

atribute ale 

propunerii de 

valoare a organizaţiei 

sunt critice pentru a 

creşte fie atracţia fie 

angajamentul, însă 

nu pe amâdouă 

Sursa: Corporate Leadership Council, Attracting and Retaining Critical Talent Segments: Identifying Drivers of 

Attraction and Commitment in the Global Labor Market, Washington D.C.: Corporate Executive Board 2006, p. 43 

© 2006 Corporate Executive Board. Toate drepturile rezervate 

valoare venind din partea organizaţiei (“employment value 

proposition”). „Planul de carieră tradiţional va fi o chestiune 

a trecutului – vor exista multe oportunităţi pentru forţa de 

muncă în afara aceleia de a se afilia unei organizaţii”. (Kelley, 

Moore and Holloway, 2007) 


În cazul României, domeniul Recompenselor Totale este 

mai nou, acesta începând să se dezvolte considerabil în 

ultimii ani, odată cu intrarea pe piaţă a mai multor companii 

multinaţionale consumatoare şi/sau furnizoare de acest tip de 

serviciu. 

Câteva particularităţi ale managementului recompenselor în 

România sunt: 

În percepţia angajatului, cea mai mare pondere o reprezintă 

în continuare salariul de bază; 

Pachetul de compensaţii şi beneficii este influenţat de 

natura companiei (naţională, multinaţională), precum şi de 

dimensiunea organizaţiei; 

Compensaţiile şi beneficiile nu sunt văzute ca parte 

integrantă din strategia de afaceri decât pentru puţine 

companii; 

30

Introducere 

Conform datelor furnizate de studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009 al PriceWaterhouseCoopers, se conturează o tendinţă 

în ceea ce priveşte diminuarea salariului fix ca procent din pachetul salarial şi cresterea ca pondere a bonusurilor variabile, acordate în funcţie de 

performanţa individuală şi de cea organizaţională. 

Structura pachetului salarial 

(% din pachetul salarial) 

2009 

2008 

2007 

2006 

2005 

67 18 4 11 

68 17 4 11 

69 17 4 10 

71 15 5 9 

73 16 3 8 

0% 20% 

40% 60% 80% 100% 

Salariu fix Bonus variabil Bonus fix Beneficii 

Studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 – 2009, 

PricewaterhouseCoopers 

Cadouri pentru ocazii speciale 

Tichete de masă 

Activităţi sociale 

Abonament la o clinică medicală privată 

Băuturi răcoritoare 

Descoperire de cont 

Asigurare deviată / de accident 

Condiţii speciale de împrumut 

Subvenţionarea activităţilor sportive 

Subvenţionarea transportului 

Plan de participare la acţionariat 

Mese subvenţionate / cantină 

Plan de pensii private (Pilonul III) 

Asigurare de sănătate 

Plan de participare la profit 

Asistenţă pentru copiii angajaţilor 

Asigurare deviată cu acumulare de capital 

Subvenţionarea abonamentului pentru internet 

Beneficii oferite tuturor angajaţilor - Piaţa generală 

(% din participanţi) 

70% 

70% 

66% 

56% 

56% 

45% 

41% 

32% 

23% 

16% 

13% 

11% 

9% 

6% 

5% 

2% 

2% 

1% 

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 

Studiul salarial şi de beneficii Paywell Romania 2005 

– 2009, PricewaterhouseCoopers 


31

Introducere 


Concluzii şi previziuni 

Conform studiului “Creating People Advantage: How to Tackle the 

Major HR Challenges During the Crisis and Beyond - 2009” al The 

Boston Consulting Group şi European Association of People 

Management, îmbunătăţirea managementului performanţei 

şi recompensării a cunoscut o creştere a importanţei acordate 

în 2009 faţă de anul 2007, dar nu şi o modificare semnificativă 

a capabilităţii actuale de implementare a unui astfel de sistem. 

Potrivit aceluiaşi studiu, preocuparea pentru asigurarea 

echilibrului viaţă profesională – viaţă personală a scăzut în 

anul 2009 faţă de anul 2007, însă au crescut competenţele 

funcţiunii de RU de a implementa astfel de programe. O 

evoluţie similară, în sensul scăderii importanţei pe care 

o au în organizaţie, au înregistrat-o şi alţi factori precum 

managementul diversităţii sau al globalizării, managementul 

îmbătrânirii demografice. 

Elementele constitutive ale Recompenselor 

Totale vor suporta două influenţe majore: 

1. Maturizarea activităţii de resurse umane 

care va pune accentul pe eficientizarea relaţiei dintre muncă 

(efortul angajatului) şi răsplată (efortul companiilor) şi pe 

controlul acesteia în termenii de echilibru şi performanţă. 

Concret, vor creşte acţiuni de genul: 

Renunţarea la o mare parte a beneficiilor, a flexibilităţii 

acestora (”cafeteria benefits“); 

Conectarea mai strânsă de sistemul de evaluare a 

performanţelor 

2. Fluctuaţia şi natura contextelor de piaţă şi 

business în care sunt implementate sistemele 

de resurse umane şi care vor determina 

particularităţile compensaţiilor şi beneficiilor 

în viitor: 

Eficientizarea structurii de compensaţii şi beneficii astfel 

încât situaţia economică să aibă un impact mai mic; 

Strategia companiei; 

Mediul fiscal şi deductibilitatea; 

Oferta pieţei şi alinierea la piaţă; 

Capacitatea internă de administrare a departamentului 

de RU; 

Tendinţe demografice; 

Practicile competiţiei şi adaptarea la industria din care 

compania face parte. 




În colaborare cu: Daniela Belingher, Director General, GBP Pro Consulting, partner Towers Watson Data Services-EMEA 

1) The SHRM Global Learning System, The Society for Human Resource Management, ”Global Compensation and Benefits”, 2003 

32


Salarizare unitară pentru 11.000 angajaţi 

Analiza posturilor şi alinierea salarială 

în vederea fuziunii a două companii 

Rezumat 

Studiul de caz prezintă crearea de către firma 

de consultanţă Hay Group a unei platforme 

comune de resurse umane pentru două companii 

energetice, membre ale aceluiaşi holding care 

urmau să fuzioneze. Proiectul s-a desfăşurat în 

cursul anului 2006 şi a constat în clarificarea 

responsabilităţilor posturilor şi în elaborarea unei 

grile salariale în funcţie de impactul fiecărui post în 

activitatea de business. Programul s-a desfăşurat 

în şase etape, de-a lungul a 17 săptămâni. Au 

fost identificate 260 de posturi distincte în prima 

companie şi 200 în cea de-a doua şi a fost livrată 

o matrice a tuturor posturilor. Analiza salariilor şi 

crearea politicii salariale s-au făcut în baza câtorva 

principii: echitate internă, competitivitatea pe 

piaţă şi corelarea cu performanţa. 


Grupul este unul dintre cei mai mari furnizori de energie din România, care îşi 

desfăşoară activitatea atât în domeniul furnizării de gaz, cât şi al distribuţiei de 

energie electrică. În momentul iniţierii proiectului, holdingul era alcătuit din mai 

multe entităţi distincte, fiecare cu propriul model de management, proceduri 

şi reguli distincte şi politici diferite de resurse umane. Prima companie (A), cu 

activitate în domeniul gazelor naturale, avea la momentul respectiv 8.400 de 

angajaţi, iar firma de electricitate (B) avea 2.500 de angajaţi. 


33



Context 

Strategia Grupului prevedea integrarea a două dintre entităţile sale 

într-o singură structură şi de a concentra resursele pentru a optimiza 

activităţile companiei în domeniile gazelor naturale şi electricităţii. 

În pregătirea fuziunii, structurile de conducere ale ambelor companii 

au căzut de acord să creeze o platformă comună de HR în vederea 

alinierii posturilor şi proceselor. 


Obiective 

Obiectivul principal al proiectului derulat de Hay Group a fost acela 

de a susţine restructurarea internă a holdingului şi de a crea o cultură 

orientată spre performanţă prin: 

clarificarea responsabilităţilor fiecărui post şi evaluarea 

contribuţiei acestuia la atingerea obiectivelor de business; 

alinierea politicilor curente de recompensare la strategia de 

business şi Contractul Colectiv de Muncă; 

elaborarea unei grile salariale adecvate în funcţie de impactul 

fiecărui post asupra obiectivelor de business ale companiei. 


1. Planificarea (2 săptămâni) 

stabilirea resurselor implicate în proiect şi mecanismul de project 

management; 

stabilirea punctelor-cheie din proiect şi a graficului de realizare; 

numirea unui Steering Committee care să valideze direcţia 

generală şi fiecare etapă din proiect; 

colectarea de informaţii relevante despre posturi (fişe de post, 

organigrame, date salariale). 

2. Analiza şi modelarea posturilor (4 săptămâni) 

realizarea de interviuri strategice pentru a strânge informaţii 

despre responsabilităţile posturilor şi impactul lor în companii 

(interviurile au inclus top managerii diviziilor şi CEO-ul); 

clarificarea responsabilităţilor şi elaborarea de fişe de post pentru 

un eşantion de posturi, urmând ca restul analizei să fie realizată de 

companie pe baza algoritmului de lucru (fişele de post: obiectiv, 

sarcini, cerinţe, indicatorii de performanţă - KPIs); 

identificarea posturilor unice şi crearea unei matrice pentru a 

facilita ierarhizarea posturilor existente şi a celor noi; 

transferul de know-how privind analiza şi modelarea posturilor 

către echipa de proiect pentru a alinia fişele de post la direcţia de 

dezvoltare a companiei. 

3. Evaluarea posturilor (4 săptămâni) 

evaluarea contribuţiei tuturor posturilor la rezultatele de business; 

crearea unei structuri ierarhice şi implementarea ei uniformă în 

toate liniile de business; 

corelarea structurii ierarhice la contextul în care grupul îşi 

desfăşoară activitatea; 

validarea structurii de posturi de către Steering Committee; 

crearea unei de proceduri de evaluare a posturilor pentru o 

adaptare permanentă şi consistentă a structurii ierarhice; 

La finalul acestei etape, s-a obţinut Matricea ierarhică a tuturor 

funcţiilor şi posturilor din cele două companii. 

4. Analiza salariilor şi crearea politicii de 

salarizare (2 săptămâni) 

salariile s-au analizat urmărind două direcţii: echitate internă 

(remunerarea de bază similară pentru posturi situate pe aceeaşi 

bandă salarială şi care au impact similar în organizaţie) şi 

competitivitatea externă, cu piaţa (comparaţie cu datele din 

studiul salarial); 

analizarea politicii curente de salarizare (salariu de bază şi plata 

variabilă); 

34


selectarea eşantionului de posturi şi companii pentru a analiza 

competitivitatea pe piaţă; 

clarificarea filosofiei de recompensare şi a constrângerilor de 

business împreună cu echipa de top management; 

propunerea unei noi politici salariale bazate pe rezultatele analizei 

şi pe strategiile de business (cultură organizaţională, circumstanţe 

economice, reduceri de costuri, strategii de motivaţie şi retenţie); 

testarea de diverse scenarii de impact ale costurilor pentru a găsi 

cea mai eficientă metodă de implementare a noii politici salariale. 

Rezultatul livrabil a fost un Raport de analiză salarială, în baza căruia 

trebuia stabilită politica salarială, prin discuţie cu top managementul 

şi sindicatele (în cât timp poate fi aplicată politica salarială, cu cât se 

măreşte bugetul, în câţi paşi etc.). 

Eliminarea de posturi redundante între cele două companii care 

urmau să fuzioneze s-a produs ulterior implementării proiectului 

(procesul nu a fost urmărit de către firma de consultanţă). Proiectul 

Hay Group a vizat doar crearea unei platforme HR în vederea fuziunii, 

după care decizia, implementarea şi stabilirea momentului oportun 

pentru fuziune au rămas în sarcina holdingului. 

De obicei, în cazul fuzionării a două companii, cea mai mare 

suprapunere de posturi se întâlneşte în zona funcţiunilor de suport 

(marketing, HR, financiar). Şansele ca posturile să se suprapună în 

cazul posturilor direct productive sunt mult mai mici. 

5. Alinierea la Contractul Colectiv de Muncă 

(2 săptămâni) 

acordarea de sprijin celor două companii în cadrul Comitetului de 

Aliniere la Contractul Colectiv de Muncă (CCM); 

revizuirea conceptelor şi alinierea terminologiei din CCM referitor 

la: elementele politicii salariale (parte fixă, parte variabilă), 

structura ierarhică, criteriile de evaluare; 

crearea unei conexiuni între CCM şi sistemul de management al 

performanţei. Companiile dispuneau de o grilă salarială pe trepte, 

cu anumiţi indici negociaţi în CCM – aceştia au fost integraţi în 

noul sistem de remunerare, respectiv în benzile salariale propuse 

de Hay Group; 

acordarea de sprijin celor două companii în comunicarea noii 

structuri de posturi si salariale către sindicate. 

6. Implementarea şi comunicarea (3 săptămâni) 

elaborarea planului de implementare a rezultatelor proiectului în 

compania nou formată; 

definirea paşilor necesari pentru implementarea noii politici 

salariale; 

identificarea factorilor-cheie în procesul de comunicare; 

crearea unui plan de comunicare în interiorul companiei pentru 

a informa angajaţii despre rezultatele proiectului şi cum vor fi 

afectaţi. 


• fişe de post cu responsabilităţi şi cerinţe clare, indicatori 

de performanţă şi fără elemente redundante cu alte 

posturi 

• structura de gradare a posturilor logică şi coerentă, 

cuprinzând toate posturile din companie (aliniate intra 

şi interdivizional) 

• salarizare echitabilă în raport cu posturile similare din 

companie, şi competitivă pe piaţă 

• salarizare corelată cu sistemul de management al 

performanţei 

• plan bine definit de comunicare şi implementare a 

proiectului 


35



Rezultate 

În urma procesului de analiză, au fost identificate 260 de posturi 

distincte în compania A, dintre care 60 de posturi cu funcţii de 

conducere, respectiv 200 de posturi în compania B, dintre care 60 

erau de manageri. Numărul posturilor aşa cum erau înţelese de cele 

două companii înaintea procesului de analiză era mult mai mare, 

deoarece nu erau identificate corect (erau definite după principiul 

“omul şi postul”). De exemplu, unele posturi aveau titulatură de 

manager, deşi nu implicau o activitate de conducere (gen Process 

Manager). 

Un punct-cheie atins în crearea politicii salariale a fost corelaţia cu 

managementul performanţei – orice majorare salarială se va face în 

funcţie de performanţe şi nu de alte criterii, gen vechimea în muncă. 

A fost necesară o schimbare de cultură organizaţională, dat fiind că 

era vorba de foste companii de stat. 

Dificultăţi întâmpinate: 

• Fiind companii mari, a fost dificilă colectarea de 

informaţii coerente şi la zi. Multe dintre date nu erau 

actualizate (de ex. informaţii vechi despre posturi). 

• În corelarea salariilor cu piaţa, sindicatele au cerut 

o anumită piaţă de referinţă favorabilă angajaţilor 

(companii energetice cu fonduri de salarii extrem de 

mari). S-au purtat negocieri intense, unele cifre au fost 

ajustate, nu s-au putut respecta integral cifrele din 

analiza Hay Group. 

• Schimbarea culturii organizaţionale este extrem 

de dificilă în cazul unor foste companii de stat, 

unde mentalitatea nu este esenţial orientată spre 

performanţă. 

36


Exemplu de matrice de posturi 

Job 

Grade 

CEO 

Corporate 

Banking 

Division 

Retail 

Banking 

Division 

Loan & Risk 

Management 

Division 

Finance & 

Planning 

Division 

IT & Logistics 

Division 

Treasury 

Directorate 

HR & OD 

Directorate 

Legal 

Directorate 

Internal 

Audit 

Directorate 

Premises Acquisitions, 

Planning & Construction 

Directorate 

22 

1056- 

1260 

CEO 

21 

880- 

1055 

20 

735- 

879 

Corporate 

DCEO 

Retail 

Banking 

DCEO 

Loan & Risk 

Management 

DCEO 

19 

614- 

734 

Large 

Corporates 

Director 

Project Finance 

& Specialized 

Lending 

Director 

DSCBNM 

Director 

Finance & 

Planning 

DCEO 

IT & Logistics 

DCEO 

Treasury 

Director 

18 

519- 

613 

Sales 

Management 

Director 

Product 

Management 

Director 

Risk 

Management 

Director 

Planning, 

Controlling, 

Reporting 

Director 

HR & OD 

Director 

Legal 

Director 

17 

439- 

518 

Cards 

Director 

Marketing 

Director 

Loan 

Approval 

Director 

Loan 

Inspection 

& Work-out 

Director 

Loan 

Administration 

Director 

Accounting 

Director 

Central 

Back-Office 

Director 

Branch 

Monitoring 

& Controlling 

Director 

Banking 

Security 

Director 

IT Director 

Software 

Development 

Director 

Premises 

Administration 

& Logistics 

Director 

Training 

& OD Mgr. 

HR 

Management 

Mgr. 

Internal 

Audit 

Director 

Premises Acquisitions, 

Planning & Construction 

Director 

KPI de proces 

• colectarea de informaţii complete şi la timp 

despre joburi şi salarii 

• realizarea / eficienţa planului de comunicare 

• eficienţa implementării 


37



De reţinut 

Comunicarea cu angajaţii a 

fost esenţială pentru a răspunde 

aşteptărilor acestora. Oamenii din 

companie vedeau că se întâmplă 

ceva, exista o stare de nelinişte. Cele 

mai frecvente întrebări primite: ni se 

vor tăia salariile?, cum pot să trec de 

la o bandă salarială la alta? 

Cu cât sindicatele sunt mai 

puternice, cu atât sunt mai 

recomandate implicarea lor în discuţii 

încă de la început şi explicarea 

instrumentelor folosite. Riscul 

negestionării adecvate a comunicării 

cu sindicatele este acela de a se bloca 

procesul la un moment dat. 

Un risc care trebuie tratat cu 

atenţie în crearea unei politici de 

salarizare: unii angajaţi vor figura sub 

politica salarială definită şi compania 

riscă să-i piardă. 

O eroare frecvent întâlnită este 

aceea că posturile nu sunt privite prin 

impactul pe care îl au în organizaţie, 

ci printr-o serie de alte criterii, cum 

ar fi vechimea în muncă a angajaţilor 

din posturile respective. 

Pentru companiile care fac pentru 

prima dată analiza posturilor şi 

analiza salarială, este recomandabil ca 

procesul să se desfăşoare în paşi mici. 

38


Cum să ajungi Star într-o bancă 

Proiect de motivare şi recunoaştere a meritelor 

angajaţilor-cheie din BCR 

Rezumat 

Star Awards este un proiect anual prin care BCR 

îşi recompensează cei mai buni angajaţi, prin 

recunoaşterea meritelor acestora şi premierea lor în 

cadrul unui eveniment festiv. Banca îşi propune să 

identifice şi să evidenţieze modelele de urmat din 

companie şi să crească motivaţia şi performanţa 

angajaţilor. Proiectul a fost lansat în luna iulie 2009, 

nominalizările interne s-au făcut pe 5 categorii 

distincte, iar câştigătorii fiecărei categorii au fost 

anunţaţi şi premiaţi în aprilie 2010, în cadrul Galei 

Star Awards BCR. Prin feedback-ul primit de la 

angajaţi, s-a constatat că evenimentul creează un 

sentiment de mândrie, de apartenenţă la grup şi 

stimulează performanţa. 


Banca Comercială Româna (BCR) este cea mai mare bancă de pe piaţa locală, cu 

active de peste 68 miliarde lei (16 miliarde EUR) la 31 martie 2010 şi peste 4,6 milioane 

clienţi. Face parte începând cu anul 2005 din grupul austriac Erste, unul dintre 

principalii furnizori de servicii financiare din Europa Centrală şi de Est. Erste Group 

are peste 50.000 de angajaţi în 8 ţări - Austria, Republica Cehă, Slovacia, România, 

Ungaria, Croaţia, Serbia şi Ucraina. Reţeaua de unităţi BCR acoperă întregul teritoriu 

al României, cu 665 de sucursale şi agenţii retail şi 48 centre comerciale pentru 

companii. La finalul anului 2009, BCR avea aproximativ 9.000 de angajaţi. 


39



Context 

Anul 2009 a fost unul extrem de dificil pentru întreaga economie 

românească, în condiţiile crizei economice globale. Sistemul bancar 

din România, laolaltă cu toate celelalte industrii, şi-a revizuit politica 

de creşteri salariale şi de acordare de bonusuri din anii anteriori. 

Metodele de recompensare non-financiară au devenit în acest 

context, extrem de importante, fiind instrumente complementare de 

motivare şi creştere a performanţei. 

Proiectul Star Awards a fost iniţiat din dorinţa băncii de a oferi 

recunoaştere şi a premia acei angajaţi care au avut o contribuţie 

deosebită în activitatea BCR, acţionând în spiritul valorilor băncii. 


Obiectivele proiectului: 

Recunoaşterea publică a meritelor angajaţilor, ca instrument de 

motivare şi creştere a performanţei; 

Identificarea şi evidenţierea acelor persoane, echipe sau acţiuni 

care pot reprezenta un model de urmat în companie; 

Promovarea unei culturi care recompensează performanţa. 

Nominalizările şi selectarea finaliştilor s-au făcut în baza a 5 categorii 

distincte, care au acoperit cele cinci obiective strategice ale 

companiei (aşa-numiţii 5C). Acestea au fost şi categoriile pentru care 

s-au acordat premiile. 

1. Colegi: este apreciat modul în care angajaţii BCR îşi ajută colegii 

2. Clienţi: calitatea serviciilor oferite clienţilor băncii, satisfacerea 

cerinţelor acestora 

3. Companie: modul în care angajatul contribuie la rezultatele băncii 

4. Comunitate: acţiuni de implicare socială, rol activ în comunitate 

5. Control: întărirea ideii de bancă sigură, fără risc 

Criterii de selecţie 

Principiul care a stat la baza selecţiei persoanelor nominalizate 

a fost acela de a face mai mult decât prevede jobul (“go the extra 

mile”), fie că acest lucru a înseamnat să planteze copaci, să meargă 

în şcoli pentru a consilia elevii, să îşi ajute dezinteresat colegii sau să 

acţioneze gândindu-se la binele companiei. 

Au putut fi nominalizaţi angajaţii de la nivelul Board-2 în jos (au 

fost excluşi directorii executivi şi cei regionali), atât cei cu contract 

permanent, cât şi angajaţii pe perioadă determinată sau în leasing, 

cu condiţia să aibă cel puţin 6 luni vechime în BCR la momentul 

nominalizării. 

Nominalizaţii pentru premiile Star BCR au trebuit să dovedească prin 

faptele lor că acţionează în spiritul valorilor băncii: calitate, orientare 

către client, profesionalism, integritate, eficienţă, performanţă, 

muncă de echipă şi flexibilitate. Un criteriu suplimentar a fost acela 

de implicare socială (de exemplu, susţinerea unui proiect caritabil), 

prin care să contribuie la susţinerea imaginii BCR în comunitatea 

locală. 

Structura formularului de nominalizare 

Formularul de nominalizare a conţinut următoarele detalii : 

Informaţii referitoare la persoana nominalizată (funcţie, unitate, 

date de contact, categoria pentru care a fost nominalizat/ă); 

O scurtă descriere a atribuţiilor persoanei nominalizate; 

O argumentare (susţinută prin exemple) cu privire la motivele 

pentru care acea persoană merită să devină un Star BCR; 

Un câmp în care managerul direct al persoanei nominalizate 

validează nominalizarea şi oferă câteva argumente în sprijinul 

persoanei; 

Datele de contact ale managerului şi ale persoanei care a făcut 

nominalizarea. 

40 

Trofeele au fost înmânate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR 

România



Iulie-Septembrie 2009 

comunicarea internă cu privire la proiect, criteriile de nominalizare 

şi publicarea pe intranet a formularului de nominalizare 

lansarea programului printr-un mesaj al top management-ului 

Noiembrie 2009 

toţi angajaţii au putut să facă nominalizări, atât individuale, cât şi 

la nivel de echipă (cei care au făcut nominalizările au fost denumiţi 

“sponsori”) 

nominalizarea s-a făcut prin completarea unui formular online 

(disponibil pe intranet) 

Ceremonia Star Awards 

Ceremonia de premiere s-a desfăşurat la Rin Grand Hotel, în luna 

aprilie 2010. Au participat aproximativ 320 de persoane, dintre 

care 111 au fost finaliştii proiectului, alături de “sponsorii” acestora, 

directorii executivi din centrală şi reţea, membrii Board-ului şi echipa 

de organizatori. 

Cadrul a fost somptuos, participanţii la eveniment comparând 

atmosfera de la ceremonie cu cea din cadrul premiilor Oscar: s-au 

făcut poze cu membrii Board-ului, s-au luat interviuri, câştigatorii au 

ţinut discursuri, au participat invitaţi speciali. 

Trofeele au fost înmânate personal de Dominic Bruynseels, CEO BCR 

România, şi au fost însoţite de o diplomă semnată de Vice-Preşedintele 

diviziei din care proveneau câştigătorii. Lista câştigătorilor a fost 

publicată pe mail şi intranet. Pentru angajaţii din ţară au fost acoperite 

toate costurile călătoriei la Bucureşti, la Ceremonia de decernare. 

Decembrie 2009 - Ianuarie 2010 

comitetele de selecţie stabilesc finaliştii proiectului 

Februarie - Martie 2010 

sunt publicate pe intranet toate detaliile legate de selecţia 

derulată oferind astfel şi posibilitatea depunerii eventualelor 

contestaţii (în termen de o săptămână) 

comitetul de selecţie împreună cu membrii Board-ului decid 

câştigătorii pentru fiecare categorie 

lista câştigătorilor a fost ţinută secretă până în seara ceremoniei, 

au fost informate doar conducerile diviziilor 

Aprilie 2010 

ceremonia de premiere şi publicarea câştigătorilor pe mail şi 

intranet 

În cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnaţi 45 de câştigători ai 

premiilor Star BCR 

Procesul în cifre 

Au existat peste 500 de nominalizări interne. Acestea 

au trecut prin mai multe etape de validare şi selecţie, 

ajungându-se în final la 111 finalişti. Dintre aceştia, în 

cadrul Ceremoniei de premiere, au fost desemnaţi 45 

de câştigători ai premiilor Star BCR, câte 9 pentru fiecare 

dintre categorii. 


41



Valoarea premiilor 

Medalia de aur (15 câştigători): un week-end pentru două persoane 

într-unul dintre marile oraşe ale Europei (Londra, Paris, Barcelona, 

Roma etc), cu toate cheltuielile incluse sau îndeplinirea unei dorinţe 

a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul excursiei) 

Medalia de argint (15 câştigători): un week-end pentru două 

persoane în Europa, într-una din ţările în care este prezent grupul 

Erste (Austria, Cehia, Slovacia, Ungaria, Croaţia, Serbia, Ucraina) sau 

îndeplinirea unei dorinţe a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul 

excursiei) 

Medalia de bronz (15 câştigători): un week-end pentru două persoane 

în România, cu toate cheltuielile incluse sau îndeplinirea unei dorinţe 

a angajatului (în acelaşi cuantum cu preţul excursiei) 

Rezultate 

După încheierea proiectului, a fost solicitat feedback de la persoanele 

implicate în proces cu privire la desfăşurarea etapelor de nominalizare 

şi selecţie. Răspunsurile au demonstrat că evenimentul creează 

un sentiment de mândrie, de apartenenţă la grup şi stimulează 

performanţa. 

Costuri 

Costurile pe care le-a presupus proiectul: organizarea Ceremoniei de 

premiere, materiale promoţionale, broşura evenimentului, producţie 

video, costuri de transport şi cazare pentru angajaţii din provincie 

(200 de persoane), 45 de excursii de week-end în România şi în 

Europa (cu toate cheltuielile incluse), 45 de trofee şi diplome 

De reţinut 

Este importantă implicarea 

directă a membrilor din Board, 

inclusiv în ceremonia de premiere, 

pentru creşterea sentimentului de 

apreciere şi recunoaştere; 

Trebuie tratat foarte serios 

procesul de selecţie, cu argumente 

solide care să susţină alegerile 

făcute, pentru a nu genera frustrare 

în cazul nominalizaţilor care nu sunt 

selectaţi. 

42


Creşterea retenţiei prin definirea 

unei politici salariale 

Evaluarea posturilor şi implementarea unei grile 

de salarizare în companiile Grupului Romanel 

Rezumat 

Studiul de caz prezintă implementarea de către 

firma de consultanţă Spiral Consulting a unor 

grile de salarizare bazate pe o evaluare unitară a 

posturilor în cadrul grupului de firme Romanel, cu 

scopul de a reduce fluctuaţia de personal cauzată 

de nemulţumiri legate de inechităţile salariale. 

În paralel cu evaluarea posturilor, au fost create 

organigramele şi fişele de post. Procesul a început 

cu un training în managementul resurselor 

umane cu toţi managerii din grup, cu accent pe 

utilizarea instrumentelor de analiză şi evaluare 

a posturilor. Proiectul s-a desfăşurat în perioada 

septembrie 2005 – martie 2006. S-a obţinut o 

grilă de salarizare percepută ca echitabilă de 

angajaţi şi corelată cu valorile pieţei. Ca urmare a 

acestui demers, fluctuaţia de personal la sfârşitul 

anului 2006 a scăzut cu până la 13%. 


Grupul ROMANEL este o corporaţie cu capital străin, înfiinţată in 1991. Grupul este 

format din trei entităţi juridice, grupate în şase unităţi de afaceri (UA) şi Head Office, 

strategia la nivel de corporaţie fiind de diversificare necorelată a afacerilor: 

Romanel International Group S.A. Bucureşti cuprinde Punctele de Lucru Vatra Dornei 

(exploatare buşteni şi producţie cherestea de răşinoase), Roznov (producţie cherestea 

de foioase), Brăila (operaţiuni portuare), Bucureşti (distribuţie produse electronice şi 

electrocasnice, real estate şi head office); 

Forestar S.A. Tarcău, jud. Neamţ (exploatare buşteni, transport buşteni şi producţie 

cherestea răşinoase); 

Silva Carpat Prodimpex S.A. Ghimbav (producţie furnir, placaj şi accesorii mobilier din 

fag). 

Numărul total de angajaţi ai Grupului la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 persoane. 


43



Context 

Grup de firme cu activitate în domenii diverse 

Grupul Romanel este o corporaţie cu capital străin formată din trei 

entităţi juridice, grupate în şase unităţi de afaceri (UA) şi Head Office. 

Numărul total de angajaţi la 31 ianuarie 2006 a fost de 1.331 de 

persoane. Domeniile de activitate ale firmelor din grup sunt variate, 

de la exploatare buşteni şi producţie cherestea de răşinoase şi 

foioase, până la operaţiuni portuare, distribuţie produse electronice 

şi electrocasnice şi real estate. 

Schimbare de top management 

În august 2005, conducerea companiei a fost schimbată (Direcorul 

General şi Directorul Financiar), iar noul management a stabilit 

următoarele obiective generale pe partea de resurse umane: 

definirea unei strategii HR corelate cu obiectivele grupului, definirea 

şi implementarea unor proceduri pentru principalele activităţi ale 

funcţiunii de HR, crearea unor echipe de manageri şi specialişti HR 

cu abilităţi şi cunoştinţe adecvate, prin instruire şi îndrumare. Acum a 

fost înfiinţat şi postul de Director de resurse umane al Grupului. 

Problemele identificate la auditul de HR 

În perioada mai-august 2005, au fost efectuate audituri ale funcţiunii 

de HR în toate UA ale Grupului, prin interviuri cu specialiştii HR, 

manageri şi alţi angajaţi. Auditurile au evidenţiat următoarele 

aspecte: 

Multe posturi erau subevaluate şi plătite necorespunzător, 

creându-se un sentiment de inechitate, de nemulţumire şi de 

neîncredere în management; în unele UA exista o egalizare 

nejustificată a salariului între posturi cu responsabilităţi diferite, 

iar în altele, existau diferenţe mari între salariile unor persoane 

care ocupau acelaşi post; 

Fişe de post existau doar în câteva UA, iar acolo unde existau 

formularea era foarte generală. În multe cazuri, ce era scris nu mai 

avea legătură cu activitatea reală; 

Unele activităţi necesare pentru firmă nu se aflau în sarcina 

niciunui angajat, în timp ce altele cădeau în sarcina mai multor 

persoane, lipsind răspunderea pentru ele; 

Departamentul HR avea un singur angajat în fiecare UA (cu o 

singură exceptie, unde erau trei), care îndeplinea doar sarcini 

de administrare a carnetelor de muncă şi de salarizare, lipsindule 

cunoştinţele şi experienţa în celelalte activităţi importante ale 

funcţiei de HR; 

Nu existau proceduri de resurse umane, managerii 

activităţile diferit chiar în interiorul aceleiaşi UA; 

realizând 

Managerii din unităţi nu urmaseră cursuri care să le ofere 

cunoştinţe şi să le dezvolte abilităţi de management, deciziile lor 

fiind limitate la partea operaţională zilnică de către o conducere 

puternic centralizată din Head Office; 

Starea de nemulţumire existentă, cauzată atât de inechitatea 

percepută, cât şi de inabilitatea unor manageri de a-şi conduce 

echipele, a fost considerată una dintre principalele cauze ale 

plecării personalului. 

Fluctuaţia de personal în UA ale grupului în anul 2005 a fost între 

31% şi 65%. 


Obiectivul considerat prioritar în urma auditului de HR a fost 

reducerea fluctuaţiei de personal. S-a constatat că fluctuaţia era 

cauzată de 2 factori: nemulţumirile legate de inechitatea salarială 

şi lipsa de abilităţi în managementul personalului. Soluţiile luate în 

considerare au fost: 

Implementarea unor grile de salarizare bazate pe evaluarea 

posturilor în fiecare UA, care să permită recompensarea echitabilă, 

consecventă şi sistematică a angajaţilor. 

Instruirea managerilor - în management strategic, managementul 

resurselor umane, management financiar şi managementul 

proiectelor, precum şi dezvoltarea abilităţilor manageriale 

(leadership, comunicare, delegare şi îndrumare, luarea deciziilor, 

managementul schimbării etc). 

Metodologia de lucru 

S-a agreat ca grilele de salarizare să aibă la bază un proces de 

evaluare a posturilor realizat pe baza unor instrumente recunoscute 

şi validate, care să fie acceptate de angajaţi şi manageri. Scopul 

evaluării posturilor a fost să se stabilească o ierarhie a posturilor în 

funcţie de valoarea lor relativă pentru companie pentru a asigura o 

plată echitabilă, consecventă şi sistematică. Evaluarea posturilor s-a 

realizat concomitent cu scrierea Fişei postului (Descrierea postului şi 

Specificaţia persoanei), deoarece acestea sunt corelate. 

Evaluarea posturilor prin 11 factori compensabili 

Evaluarea posturilor s-a făcut utilizând o schemă de evaluare 

factorială pe bază de punctaj dintr-un Ghid de evaluare de la Institute 

of Personnel Management din Marea Britanie. Acesta foloseşte 11 

factori compensabili (Fc): 

44


Responsabilitate 

Fc1) Libertatea în luarea deciziilor 

Fc2) Nivelul şi impactul deciziilor, care determină răspunderea 

Fc3) Nivelul de supraveghere acordat prin control direct 

Fc4) Nivelul de supraveghere acordat prin control indirect 

Abilităţi 

Fc5) Abilităţi mentale 

Fc6) Abilităţi de lucru cu echipamentele 

Fc7) Abilităţi în relaţiile umane 

Cunoştinţe 

Fc8) Experienţă 

Fc9) Calificări 

Mediul de lucru 

Fc10) Intensitatea 

Fc11) Condiţii de lucru speciale 

Stabilirea nivelului de complexitate a fiecărui 

post 

Fiecare factor compensabil este evaluat prin mai multe niveluri şi 

sub-niveluri de complexitate. Fiecare nivel are un cod în litere (A fiind 

cel mai simplu) şi fiecare sub-nivel are un cod în cifre (de la 1, cel mai 

simplu, la 3). Fiecărui nivel îi corespunde o descriere adecvată în ghid 

(de ex. la factorul Abilităţi mentale, nivelul A are descrierea: “Abilitatea 

de a citi, scrie, copia şi număra; se prezintă situaţii identice ce necesită 

un răspuns mecanic“, iar nivelul de mijloc D are descrierea: “E necesar 

să înţeleagă şi să aplice formule mai complexe şi să înţeleagă o 

terminologie variată pentru a pregăti rapoarte“). 

Rolul evaluatorului este de a selecta nivelul şi sub-nivelul de 

complexitate adecvat postului. La sfârşitul evaluării, fiecare post 

va avea câte un cod (de ex. D3) pentru fiecare factor compensabil. 

Acestui cod îi corespunde un număr de puncte, conform unei anexe 

a ghidului de evaluare. 

Stabilirea punctajului total pentru fiecare post 

Factorii compensabili au importanţe diferite, reflectate prin ponderile 

pe care le au în punctaj, în funcţie de impactul pentru activităţile din 

organizaţie a acelor factori. De exemplu, o companie în care se iau 

zilnic decizii cu impact major, iar toţi angajaţii lucrează în birou, are o 

pondere mare la factorul „Nivelul şi impactul deciziilor” şi o pondere 

mică la „Condiţii de lucru speciale”. 

Factori de succes: 

• Implicarea Specialiştilor HR, a directorilor şi 

managerilor din UA în întregul proces de evaluare 

(redactarea unei fişe de post a însemnat cel puţin 

două comunicări între manager şi Specialistul HR); 

• Sprijinul consecvent al Directorului general şi al 

acţionarilor; 

• Comunicarea către toţi angajaţii a scopului şi 

beneficiilor evaluării posturilor şi a grilelor de 

salarizare; 

• Comunicarea faptului că salariul niciunui angajat nu 

va fi afectat de noua grilă de salarizare. 

Dificultăţi majore: 

• Stabilirea ponderii factorilor compensabili astfel încât 

să fie adaptaţi tipului afacerii; 

• Stabilirea valorii punctului pentru fiecare UA astfel 

încât să existe un echilibru între numărul posturilor 

a căror salariu trebuie crescut (şi deci bugetul 

salarizării) şi salariile existente pe piaţă pentru acele 

posturi; 

• Realizarea proceselor de mediere-conciliere între 

managerii diferitelor departamente dintr-o UA, privitor 

la nivelul care trebuie acordat unora dintre factorii 

compensabili pentru posturile din subordine; 


45



„Evaluarea posturilor este un proces la 

care eu ţin foarte mult pentru că este 

absolut necesar în orice organizaţie. 

Cu cât lumea din România ignoră mai 

mult acest proces, cu atât ţin mai mult 

să-l promovez pe orice căi. Grilele de 

salarizare din Grupul Romanel, obţinute 

în urma evaluării posturilor au constituit 

un reper atât pentru renegocieri de 

salarii, cât şi pentru orice noi angajări 

care s-au făcut în companiile din 

Grup. Ele au constituit o bază pentru 

construirea încrederii între noua 

conducere a Grupului şi angajaţi“. 

Dan STAMATE, 

Director General al Grupului Romanel în perioada 2005 - 2008 

Ultimul pas în aplicarea ghidului este atribuirea de punctaje fiecărui 

factor compensabil, pe baza codurilor primite (conform anexei la 

ghidul de evaluare) şi însumarea punctajelor de la fiecare factor 

compensabil, obţinând un punctaj total al postului. 

ETAPEle implementării 

Organizare 

În fiecare UA s-a stabilit o echipă responsabilă cu implementarea, 

formată din Managerul UA şi Specialistul HR, care coordonau 

managerii din UA. La nivel de Head Office, Directorul de resurse 

umane al Grupului, care a fost răspunzător de întregul proces, a fost 

asistat de un Specialist HR pentru analiza comparativă a evaluării 

posturilor în fiecare UA. 

Training în Managementul resurselor umane 

Înainte de începerea procesului de evaluare a posturilor s-a realizat 

training în Managementul resurselor umane cu toţi managerii 

din UA (inclusiv şefii de secţie) şi Head Office şi cu personalul HR, 

cu aplicaţii în utilizarea instrumentelor de Analiza postului, Fişa 

postului (Descrierea postului şi Specificaţia persoanei) şi utilizarea 

Ghidului de evaluare a posturilor. Cu ocazia trainingului, s-a realizat 

şi comunicarea rezultatelor auditului, a planului de acţiune şi a 

beneficiilor care vor fi obţinute; 

Analiza posturilor 

Au fost identificate mai mult de 400 de posturi în firmele Grupului 

Romanel. Chiar dacă unele posturi aveau aceeaşi denumire (de ex., 

electrician, contabil, operator gater), organizarea diferită a locului 

de muncă a determinat diferenţe de sarcini şi responsabilităţi. 

S-a realizat analiza posturilor la nivel de Head Office. 

Aplicarea Ghidului de evaluare a posturilor 

S-au realizat următoarele activităţi: 

Adaptarea ponderii factorilor din Ghidul de evaluare la specificul 

activităţii de bază a grupului (exploatarea şi prelucrarea lemnului), 

reducând din pondere pentru „Libertatea de acţiune” şi „Impactul 

deciziilor” şi crescând ponderea pentru „Condiţiile de lucru 

speciale”; 

Aplicarea ghidului de către manageri pentru posturile din 

46


subordine, începând cu managerul UA faţă de subordonaţii 

direcţi; 

Vizite la fiecare UA pentru îndrumarea managerilor privind 

utilizarea ghidului, analiza activităţilor şi corelarea cu elementele 

din Descrierea postului şi Specificaţia persoanei; 

Analiza activităţilor, reorganizarea UA şi refacerea organigramelor; 

Vizite la fiecare UA pentru feedback şi îndrumare; Directorul HR, 

împreună cu managerul UA, au realizat concilierea între managerii 

unităţii, referitor la evaluarea factorilor compensabili pentru 

posturile din subordine (conciliere internă); 

Concilierea între evaluările posturilor similare din diferite UA de 

către Directorul HR împreună cu managerii posturilor în cauză 

(conciliere între unităţi); 

Calcularea de către Directorul HR a punctajelor rezultate pentru 

fiecare post în urma aplicării ghidului; 

Concilierea externă, prin compararea raportului punctelor pentru 

două posturi cu raportul salariului mediu pentru posturi similare 

din Studiul de salarizare pe anul 2005 achiziţionat de la una dintre 

companiile care furnizează astfel de studii; 

Gruparea posturilor în nouă grade de clasificare, în funcţie de 

punctajul obţinut. 

Stabilirea grilei de salarizare 

Salariul mediu al unui post s-a stabilit prin înmulţirea numărului 

de puncte obţinut prin evaluarea postului cu o valoare în Lei 

atribuită unui punct; 

Pentru a stabili valoarea orientativă în Lei a punctului, managerul 

UA a ales câteva posturi pe care le considera echitabil plătite, iar 

ocupanţii lor erau mulţumiţi, şi a împărţit salariul la numărul de 

puncte obţinut de acel post prin evaluare; 

Plaja de variaţie a salariului pe un post a fost stabilită între: Salariul 

mediu -30% şi Salariul mediu +30%; 

S-a comparat salariul existent la 31.01.2006 cu plaja de salarizare 

stabilită pentru acel post: 

Dacă salariul era sub salariul minim, acesta a fost crescut astfel 

încât să intre în plajă; 

Dacă salariul era peste salariul maxim, acesta a rămas neafectat, 

urmând să rămână constant şi la celelalte creşteri salariale, până la 

încadrarea în plaja de salarizare a postului. 

Pentru a păstra echitatea, au fost crescute ponderat şi salariile 

celorlalţi ocupanţi ai unui post, care erau deja în plajă; 

Au urmat mai multe iteraţii de calculare a valorii punctului, astfel 

încât creşterile de salarii implicate să se încadreze în bugetul de 

salarii estimat în varianta pesimistă a creşterii vânzărilor; 

Valoarea punctului a fost diferită în UA diferite, în funcţie de 

specificitatea pieţei locale a forţei de muncă (de exemplu la 

Bucureşti, valoarea punctului a fost mai mare decât la Suceava); 

Pentru a fi corelat extern cu salariile din piaţă s-a stabilit o 

valoare a punctului mai mare pentru managerul UA şi pentru top 

management faţă de valoarea punctului pentru celelalte posturi ; 

S-a obţinut astfel pentru fiecare UA o structură de salarizare cu 

posturi individuale. 

Rezultatele implementării 

S-au realizat organigrame adaptate strategiei şi fişe de post cu 

sarcini şi răspunderi clare, obţinându-se o creştere a eficienţei 

funcţionării departamentelor. 

S-a creat o abordare uniformă la nivel de grup a posturilor 

similare, obţinându-se o creştere a eficienţei în comunicarea 

dintre specialiştii HR şi managerii diferitelor UA. 

S-a realizat o ierarhizare structurată a posturilor, în funcţie de 

valoarea adusă organizaţiei, pe baza factorilor compensabili 

analizaţi. A fost urmărit principiul „plată egală pentru muncă de 

valoare egală”, esenţial pentru eliminarea stării de insatisfacţie 

create de sentimentul de inechitate internă. Posturile au fost 

împărţite în patru grupe, în funcţie de importanţa lor, punânduse 

astfel bazele pentru o abordare diferenţiată a proceselor de 

resurse umane (de ex. Recrutare şi selecţie, Instruire şi dezvoltare) 

şi obţinându-se o creştere a eficienţei activităţii HR. 

S-a obţinut o grilă de salarizare percepută ca echitabilă de angajaţi 

(echitate internă) şi corelată cu valorile pieţei (echitate externă). Ca 

dovadă, la negocierile cu sindicatul din S.C. Forestar S.A., liderii de 

sindicat au renunţat la sporul pentru condiţii speciale de muncă 

pe care îl prevedea Contractul colectiv de ramură, acceptând ca 

sporurile să fie considerate ca incluse în salariu, după ce li s-a 

demonstrat că angajaţii cu munci grele (ex. exploatare forestieră) 

câştigau mai mult prin punctajul obţinut la factorul „Condiţii de 

muncă speciale”, în urma aplicării grilei de evaluare a posturilor. 

Grila de salarizare a avut un efect motivator important pentru 

salariaţii plătiţi în regie. Pentru angajaţii plătiţi în acord individual 

sau de echipă, salariul mai mare obţinut prin grila de salarizare are 

importanţă doar la concedii. 

În final, rezultatul măsurabil a fost că în 2006 fluctuaţia de personal 

a scăzut cu valori între 4% la UA care în 2005 a avut fluctuaţie de 

31% şi 13% la UA care în 2005 a avut fluctuaţie de 65%. 


47



Matrice pentru Romanel 

Exemplu de Grilă de salarii pentru o UA din afara Bucureştiului 

Valoarea punctului pentru Manager UA: 2,4 RON 

Valoarea punctului pentru Top Management: 1,6 RON 

Valoarea punctului pentru alte posturi: 1,4 RON 

+30% Grila Salarii -30% Salariul Diferenta Diferenta Salariul 

SALARIUL PE PIAŢĂ 

NR. Denumirea Postului Puncte Maxim Media Minim Actual SA-minGS SA-medSP Propus Maxim Media Minim 

Expeditor (Dispatcher) 471 857 659 462 720 258 - 484 2,468 1,204 256 

„Doresc să mulţumesc pe această cale 

echipei de resurse umane şi tuturor 

managerilor din unităţile de afaceri ale 

Grupului Romanel, care au lucrat multe 

ore suplimentare pentru a încheia la timp 

etapele stabilite, şi nu în ultimul rând 

Domnului Director General al cărui sprijin 

constant a constituit unul din factorii cheie 

pentru reuşita proiectului. A fost un prim 

pas de succes în realizarea ambiţiosului 

obiectiv stabilit de acţionari, acela de a 

implementa un sistem de management 

al resursei umane structurat, care să fie 

aplicat sistematic în toate activităţile 

funcţiei de resurse umane, şi care să 

sprijine managementul în realizarea 

obiectivelor companiei.” 

De reţinut 

Este extrem de importantă 

comunicarea din timp a unui astfel 

de proiect către angajaţi; 

Un astfel de proiect este 

recomandat a fi abordat urmărind 

principiile managementului 

schimbării; 

Indicatorii de succes (KPI) ai 

proiectului trebuie să reflecte 

atât impactul acestuia asupra 

fluctuaţiei de personal cât şi asupra 

performanţei companiei (vânzări, 

profitabilitate etc). 

Damian MAIOR, 

Director de Resurse Umane al Grupului ROMANEL 

în perioada 2005 – 2008. 

48

capitolul 3 

Managementul performanţei 

Introducere 

O definire a managementului performanţei 

Managementul performanţei este un proces esenţial, al cărui 

scop este să maximizeze performanţa individuală şi cea a 

organizaţiei. Este un proces integrat care traduce strategia/ 

valorile în acţiuni măsurabile şi rezultate; consolidează 

şi recompensează acţiuni şi comportamente care sprijină 

obiectivele de business; permite dezvoltarea capabilităţilor 

care vor duce la schimbările dorite; ar trebui integrat în rutina 

zilnică de la locul de muncă - „aşa se fac lucrurile la noi”, în loc 

să fie un eveniment singular. 

Un proces eficient de management al 

performanţei presupune abordarea 

următoarelor teme 

SUCCESUL AFACERII 

Cum le transmitem oamenilor cât mai clar ce înseamnă 

succesul afacerii şi cum îi afectează pe ei? Cum stabilim 

obiective clare, măsurabile şi care să reprezinte o provocare? 

ALINIERE 

Cum aliniem obiectivele cu sarcinile individuale şi priorităţile 

de afaceri? Cum creăm un „dialog despre performanţă” cu 

oamenii noştri? 

CONCENTRARE 

Cum îi ajutăm pe oameni să îşi concentreze energia/acţiunile 

asupra lucrurilor esenţiale? Cum să pui pe primul loc ariile cu 

adevărat valoroase pentru organizaţie? 

REALIZĂRI 

Cum ar trebui să evaluăm consistent şi obiectiv îndeplinirea 

obiectivelor personale şi de echipă? 

CAPABILITĂŢI 

Cum dezvoltăm acele aptitudini, competenţe şi 

comportamente necesare pentru a obţine rezultatele 

aşteptate? 

Procesul managementului performanţei este 

format din 4 elemente complementare: 

1. Stabilirea obiectivelor 

Este vorba despre „înţelegerea a ceea ce înseamnă 


49

Introducere 


performanţă”. Definirea obiectivelor/KPIs şi a nivelurilor 

obiectivelor (CE); definirea şi stabilirea competenţelor 

profesionale şi a comportamentelor necesare pentru atingerea 

obiectivelor (CUM). 

Bune practici 

Traducerea planurilor strategice ale unităţii în obiective 

clare şi planuri de performanţă pentru toţi angajaţii 

Obiectivele includ, pe lângă rezultate, şi comportamente 

Angajaţii joacă un rol important în procesul de planificare a 

performanţei 

Sunt identificate şi depăşite obstacolele în calea 

performanţei 

Au loc sesiuni de planificare pentru fiecare echipă şi pentru 

fiecare persoană din echipă 

2. Evaluarea 

Pe parcursul anului trebuie evaluat progresul făcut pentru 

atingerea obiectivelor. Acolo unde este nevoie, daţi feedback 

despre competenţele comportamentale şi posibilitatea 

atingerii obiectivelor, abordând problemele sau motivele 

de îngrijorare şi discutaţi despre îndeplinirea planului de 

dezvoltare. Dacă sunt probleme în atingerea obiectivelor, 

căutaţi cauzele posibile şi luaţi măsuri cu mult înainte de 

evaluarea finală a performanţei. 


Auto-evaluarea iniţială este extrem de importantă 

Comunicarea deschisă, în ambele direcţii, este esenţială 

Discuţiile includ atât evaluarea performanţei, cât şi 

oportunităţile de dezvoltare 

Nu este nevoie de o scară de evaluare mai mare de 4 puncte 

3. Recompensarea 

Recompensarea se referă la compensarea financiară şi nonfinanciară 

potrivită pentru a putea progresa spre a atinge 

şi a depăşi aşteptările de performanţă. Recompensarea 

este corelată cu performanţa, iar angajaţii/echipele care au 

rezultate cu mult peste aşteptări trebuie să primească mai 

multă recunoaştere şi recompensare. 


Discuţia despre salariu diferă de cea despre performanţă/ 

dezvoltare 

Modul în care se recompensează performanţa trebuie să fie 

foarte clar definit 

Nivelurile de performanţă diferite trebuie recompensate în 

mod diferenţiat 

Trebuie folosite recompense atât financiare, cât şi nonfinanciare 

4. Coaching şi management continuu 

Coachingul înseamnă procesul zilnic de gestionare a 

comportamentului şi a performanţei. Se foloseşte pentru 

persoane şi echipe pentru a-i ajuta să atingă şi să depăşească 

obiectivele de performanţă stabilite. Acest lucru se realizează 

prin monitorizare, feedback, încurajarea performanţei dorite şi 

coaching pentru îmbunătăţirea performanţei. De asemenea, 

este foarte important să îi ajuţi pe angajaţi să înţeleagă cum 

şi când să ceară feedback în mod activ, cum să primească 

feedback constructiv şi fără o atitudine defensivă şi cum să 

folosească feedbackul ca să îşi îmbunătăţească performanţa 

şi capabilităţile. 


Pentru un coaching eficient, managerii trebuie selectaţi şi 

responsabilizaţi 

Managerii şi angajaţii trebuie formaţi pentru coaching 

Modelarea comportamentelor de coaching este esenţială 

(inclusiv pentru nivelurile de vârf) 

Managerii sunt cei care creează climatul pentru performanţă 

50

Introducere 

Evaluările intermediare trebuie să existe (în mod formal) 

Intervenţiile de coaching sunt intensive şi concentrate pe 

tematici 

O privire de ansamblu 

Managementul performanţei trebuie privit ca un concept 

mai vast, cu adevărat integrat şi presupune mai mult decât 

completarea unor formulare sau o evaluare la finalul anului. 

Managementul performanţei înseamnă activităţi zilnice şi 

comportamente pe care managerii şi angajaţii le adoptă 

pentru a permite măsurarea şi îmbunătăţirea performanţei. 

Acest lucru arată existenţa unor practici de management 

sănătoase şi reprezintă o parte din managementul strategic al 

resurselor umane. 

Provocări în implementarea sistemelor de 

management al performanţei 

Cele mai recurente probleme în organizaţii sunt: 

Procesele existente de evaluare şi management al 

performanţei nu reprezintă o valoare adăugată (deseori 

chiar căzând în dizgraţie); 

Se pune prea mult accent pe instrumente şi prea puţin pe 

capabilitatea managementului de a implementa; 

Este nevoie de o legătură mai clară şi mai puternică între 

performanţa angajaţilor şi planul de afaceri; 

Nu există o diferenţiere clară între ce înseamnă performanţă 

extraordinară versus performanţă medie. 


Nu există „o singură buna practică” pentru managementul 

performanţei; 

Este esenţială integrarea şi alinierea managementului 

performanţei cu celelalte practici de resurse umane 

(recompensare, managementul carierei); 

Impactul politicilor de resurse umane depinde de modul 

în care sunt implementate şi folosite, precum şi de modul 

în care relaţionează cu alte practici şi strategii. Studiile Hay 

Group arată că practicile trebuie să fie: 

complementare operaţiunilor de business 

concepute să se completeze unele pe altele 

capabile să prezinte o abordare credibilă şi flexibilă a 

managementului oamenilor 

Alinierea dintre strategia de resurse umane şi managementul 

performanţei este esenţială. Intrebări cheie: care este 

avantajul nostru competitiv? Care sunt acei KPIs vitali care 

„spun povestea strategiei noastre”? Suntem consecvenţi cu 

valorile noastre? Măsurăm/promovăm comportamentele şi 

competenţele de leadership?; 

Instrumentele de tip „strategic scorecards” sunt folosite 

tot mai mult pentru a) a obţine echilibrul între obiectivele 

financiare şi non-financiare (cum ar fi managementul 

clienţilor, inovaţie, puterea brandului, angajamentul 

oamenilor, responsabilitatea socială) şi b) a clarifica 

responsabilitatea (între funcţii) pentru realizarea acestor 

obiective; 

Cei mai buni lideri încearcă să construiască organizaţii 

unde oamenii au aptitudinile şi cunoştinţele necesare 

pentru a stabili obiective aliniate la strategie şi se simt 

responsabilizaţi pentru acestea; 

Învăţarea bazată pe acţiune (action-based learning) este 

cea mai bună˝ metodă de a „pregăti” managerii pentru 

implementarea managementului performanţei; 

Coaching-ul în timp real va fi o cerinţă pentru manageri; se 

va pune accentul mai degrabă pe calitatea feedback-ului 

decât pe sistem; 

Se pune accentul pe simplitate şi dialog; se face trecerea 

de la gândirea de tip „evaluare” (appraisal) la cea de 

tip „implicare” (ownership) – angajament şi asumarea 

responsabilităţii. 


51

Introducere 



În prezent, managementul performanţei se concentrează 

puternic pe „evaluarea prin obiective” (MBO – Management 

prin obiective). 

Cu toate acestea, se conştientiează tot mai mult faptul că 

managementul performanţei face parte dintr-un proces de 

implementare a schimbării. Acesta include elemente „hard” 

(obiective) şi elemente „soft” (atitudini, comportamente, 

aptitudini). 

Modul în care se fac evaluările de performanţă trebuie 

îmbunătăţit; obiectivele trebuie formulate corect şi clar; 

feedbackul trebuie dat într-un mod care să îi facă pe oameni 

să se simtă responsabili. 

Managerii ar trebui să deţină un „portofoliu” echilibrat de 

stiluri de leadership - trecere de la control/directiv (stil 

dominant în România) la coaching şi stiluri vizionare. 

Se crede tot mai mult că managementul performanţei stă la 

baza transformării culturale: responsabilitate, angajament, 

implicare şi dezvoltare. 

Concluzii 

Managementul performanţei va deveni în curând principalul 

instrument folosit pentru accelerarea transformării 

organizaţionale. Mai ales în condiţii de piaţă dure, când 

companiile să văd nevoite „să facă mai mult cu mai puţin”, 

trebuie să asigurăm claritate în priorităţile strategice ale 

companiei şi trebuie crescut angajamentul oamenilor. 

În prezent, accentul cade mai degrabă pe abilitatea 

managerilor de a implementa sistemul în mod corespunzător. 

Niciun sistem nu poate (sau nu ar trebui) să substituie un 

management eficient. Liderii sunt în mod fundamental 

responsabili pentru implementarea cu succes a unui sistem 

de management al performanţei, dar mai ales pentru 

consolidarea unei culturi bazate pe meritocraţie, excelenţă şi 

creştere sustenabilă. 


Harry MEINTASSIS 

Director general, Hay Group Romania 

52


Rating de performanţă cu ajutorul 

a 67 competenţe de leadership 

Implementarea unui nou model de competenţe de leadership 

în cadrul Kraft foods România 

Rezumat 

Kraft Foods România a introdus în anul 2004 un 

nou model de definire şi evaluare a competenţelor 

de leadership, înlocuind modelul anterior, pentru a 

facilita programele de dezvoltare, managementul 

carierei şi managementul performanţei. A fost 

ales modelul Lominger care identifică 67 de 

competenţe, structurate în 4 etape de carieră 

diferite. Evaluarea se face anual, de către angajat 

împreună cu managerul direct, şi se concretizează 

într-un rating de performanţă, ţinându-se cont 

şi de rezultatele afacerii. Impactul acestui proces 

se reflectă în pachetul de compensaţii, în planul 

de training şi în planurile de succesiune. În 

urma implementării, s-a obţinut o reducere a 

subiectivismului în materie de evaluare şi o creştere 

a eficienţei sistemului de dezvoltare. 


Fuziunea dintre Kraft Foods şi Cadbury a dat naştere celui mai mare grup din 

lume de pe piaţa dulciurilor, snacks-urilor şi al gustărilor. Cu un venit anual de 

aproximativ 50 miliarde dolari, compania rezultată în urma fuziunii ocupă a doua 

poziţie la nivel global în domeniul produselor alimentare, fabricând produse 

pentru miliarde de consumatori din peste 160 de ţări. Portofoliul acesteia cuprinde 

11 mărci importante, cu un venit de peste un miliard de dolari – Oreo, Nabisco 

şi biscuiţii LU; Milka, ciocolata Cadbury, Côte d’Or, Toblerone şi Poiana; guma de 

mestecat Trident; cafea Jacobs şi Maxwell House; crema de brânză Philadelphia; 

brânzeturile Kraft, gustări şi sosuri; preparatele de carne Oscar Mayer. Un număr 

de peste 70 de mărci generează un venit anual de peste 100 milioane dolari. Kraft 

Foods este membră Dow Jones Industrial Average, Standard & Poor’s 500, Dow 

Jones Sustainability Index şi Ethibel Sustainability Index. Kraft Foods România are 

în prezent peste 260 de angajaţi a căror medie de vârstă este de 30 - 32 de ani. 


53



Context 


Proiect implementat în întreg grupul Kraft Foods 

Introducerea unui sistem de competenţe a fost o iniţiativă la nivel 

de grup internaţional. S-a implementat simultan în România şi în 

celelalte ţări ale reţelei Kraft Foods. În momentul respectiv, Kraft 

Foods România avea în jur de 700 de angajaţi, din care în serviciul 

comercial şi administrativ aproximativ 300 de angajati. Momentul 

ales pentru implementare a fost perioada în care s-a făcut evaluarea 

anuală a performanţelor, la sfârşitul anului 2004. 

De ce a fost ales acest model de competenţe 

Avantajele modelului Lominger: 

Competenţele sunt definite foarte clar, printr-un set de 5-8 

comportamente uşor de înţeles; 

Identifică inclusiv motivele posibile pentru care o persoană nu 

deţine o competenţă; 

Oferă cel puţin 10 soluţii de îmbunătăţire pentru fiecare 

competenţă; 

Modelul este interactiv şi poate fi consultat şi completat prin 

intranet; 

Tratează inclusiv legăturile între competenţe: unele pot fi puncte 

tari, dar într-un anumit context se dovedesc puncte slabe; 

Atrage atenţia că unele competenţe încetează să fie puncte tari în 

clipa în care sunt folosite excesiv (overused); 

Sistemul permite şi instrumente adiţionale (pentru recrutare, 

feedback 360⁰, evaluare potenţial etc.). 


Obiective 

Implementarea unui sistem de competenţe pentru a creşte 

performanţa angajaţilor şi a organizaţiei; 

Definirea competenţelor esenţiale pentru afacere, ca suport 

esenţial în dezvoltare, recrutare, managementul performanţei şi 

planificarea succesiunii; 

Utilizarea unui limbaj comun cu privire la competenţele de 

leadership; 

Identificarea modalităţilor de îmbunătăţire a competenţelor şi 

performanţelor; 

Sistemul de evaluare a competenţelor permite evaluarea fiecărui 

angajat încă din faza de recrutare, asigurându-se astfel realizarea 

programelor de dezvoltare personală şi managementul carierei. 

54 

1. Training pentru departamentul de resurse umane (pentru 

utilizarea instrumentului) 

2. Traducerea din engleză în română şi validarea traducerii de către 

furnizor 

3. Testarea instrumentului, validarea prin verificarea pe un eşantion 

de angajaţi 

4. Training cu angajaţii şi oferirea de suport în utilizarea sistemului 

de evaluare (acces la intranet, tipărire de materiale, distribuire de 

cărţi cu toate explicaţiile sistemului pentru angajaţii care lucrează 

pe teren şi nu au acces direct la intranet) 

5. Înglobarea noilor competenţe în formularul de evaluare a 

performanţelor şi prima testare anuală cu noul instrument (2004) 

6. utilizarea instrumentului de evaluare în mod regulat şi verificarea 

înţelegerii conţinutului său, în: 

- managementul performanţei 

- training şi dezvoltare 

- planificarea succesiunii 

- recrutare 


Modelul Lominger distinge 67 de competenţe, grupate în 7 

categorii diferite 

Competenţele sunt împărţite în 4 etape de carieră (contributor 

individual, manager, director şi nivel executiv). 

Pentru fiecare competenţă rezultatul evaluării este încadrat întruna 

dintre cele 3 categorii majore: competent, insuficient pregătit, 

caracteristică în exces 

Evaluarea este făcută de managerul direct şi validată de superiorul 

managerului 

Pentru fiecare competenţă, evaluarea are două concluzii posibile: 

fie este trecută la punctele tari ale persoanei, fie rămâne în zona 

oportunităţilor de dezvoltare 

Evaluarea performanţei se face în funcţie de două elemente: 

rezultatele afacerii şi competenţele de leadership, ambele având 

o pondere în evaluarea finală. 

Evaluarea performanţei se face o dată pe an (procesul are loc în 

lunile decembrie-ianuarie). La mijlocul anului mai are loc o discuţie 

de evaluare, iar tendinţa actuală în Kraft Foods este de a organiza 

această discuţie o dată pe trimestru. Ratingul de performanţă în 

urma evaluării este pe o scală cu 5 nivele, de la „spectaculos” la 

„inacceptabil”. Impactul acestei evaluări se manifestă în: 

- dezvoltare şi training – în funcţie de rezultatul evaluării se 

stabileşte planul de training pentru anul care urmează


- pachetul de compensaţii 

- managementul carierei: există la sfârşitul anului un dialog 

despre traseul profesional al angajatului în următorii ani în 

cadrul companiei. Managerul îi oferă feedback şi suport; sunt 

încurajate inclusiv mutările inter-departamentale 

- planul de succesiune - competenţele de care are nevoie o 

persoană pentru a trece pe o poziţie ierarhic-superioară 

Sunt evaluate nu doar competenţele de leadership, ci şi 

competenţele tehnice (acestea fiind definite de către specialiştii 

din cadrul Kraft Foods). 

Dificultăţi întâmpinate 

În primă instanţă, fiecare nou angajat priveşte cu reţinere 

numărul mare de competenţe pe care îl presupune modelul de 

evaluare. Acomodarea se face, însă, rapid: modelul este foarte 

bine structurat, nu vorbim de o lista de 67 de competenţe, ci de 

o matrice de competenţe, uşor de înţeles. O dată trecut printr-o 

prima evaluare, lucrurile sunt înţelese şi acceptate. 

Pot să apară neclarităţi în cazul angajaţilor care lucrează pe teren 

şi au un acces limitat la intranet. Trainingul oferit în acest sens a 

ajutat la lămurirea unor neclarităţi, iar HR business partner-ii din 

cadrul Kraft Foods au stat alături de departamentele pe care le 

susţin pentru înţelegerea modelului de competenţe. 

Rezultate 

S-a obţinut o reducere a subiectivismului în materie de evaluare şi o 

creştere a nivelului de acceptare a evaluărilor, prin definirea foarte 

clară şi intuitivă a competenţelor prin comportamente. 

S-a schimbat percepţia asupra componenţei planului de dezvoltare: 

modelul de evaluare recomandă anumite remedii care nu necesită 

neapărat programe extinse de training, ci multe alte instrumente 

ce sunt mult mai eficiente decât un simplu training (de la solicitarea 

unui feedback, până la conducerea unui proiect sau a unei echipe 

strategice). 

Sistemul de competenţe din Kraft Foods România 

este integrat cu toate celelalte sisteme de resurse umane 

Planul de 

succesiune 

Procesul de 

management al 

performanţei 

Compensaţii 

Coaching 

Alinierea 

obiectivelor 

Dezvoltarea 

carierei 


55



De reţinut 

Este extrem de util şi indicat 

ca modelul de competenţe să fie 

integrat cu toate celelalte sisteme de 

resurse umane din companie; 

Pentru orice model de competenţe 

creat în limba engleză, este foarte 

importantă traducerea cu acurateţe şi 

rigoare în limba română; 

Suportul acordat angajaţilor 

pentru înţelegerea instrumentului 

şi a beneficiilor sale este esenţial în 

folosirea lui eficientă; 

Împărţirea competenţelor pe 

etape de carieră este esenţială 

deoarece acestea diferă în funcţie de 

nivelul de carieră, defineşte ce este 

necesar pentru fiecare etapă şi ce 

trebuie să fie dezvoltat pentru 

pasul următor. 

56


Transparenţa în carieră şi dezvoltarea 

prin matricea de competenţe 

Implementarea unui sistem de evaluare 

a competenţelor în firma de consultanţă BDO România 

Rezumat 

Studiul de caz prezintă implementarea unui 

sistem de evaluare a competenţelor în cadrul 

firmei de consultanţă şi audit BDO România. S-a 

urmărit identificarea competenţelor deficitare 

ale angajaţilor, care să permită dezvoltarea 

unui program de training adecvat şi cu costuri 

minime. S-a mizat în acest fel pe alinierea 

competenţelor la nevoile de business şi, implicit, 

pe creşterea performanţei companiei. Proiectul 

s-a desfăşurat în cursul anului 2009 şi a durat 3 

luni şi jumătate. S-a finalizat cu realizarea unei 

matrici care cuprinde toate competenţele - 

tehnice, manageriale şi generale - necesare 

pentru a îndeplini fiecare activitate din firmă 

(mai puţin posturile administrative şi de suport). 

Transparenţa sistemului de evaluare a avut un 

impact pozitiv în zona motivaţiei angajaţilor – 

aceştia au putut vedea care sunt competenţele de 

care au nevoie dacă vor să evolueze la următorul 

nivel de carieră. A fost întărit sentimentul de 

echitate a evaluării: diferenţele dintre autoevaluări 

şi evaluările făcute de manageri au variat 

între 5-8% şi au fost rezolvate prin consens. 


BDO România face parte dintr-o reţea globală de cabinete profesionale de 

contabilitate, audit şi consultanţă, locul 5 în ierarhia mondială, imediat după 

firmele din grupul Big Four. În România, BDO are peste 150 de consultanţi care 

activează în cadrul unor echipe multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. 

Biroul de la Bucureşti are un rol regional de coordonare pentru 7 ţări din zona 

Balcanilor, cuprinzând România, Bulgaria, Croaţia, Serbia, Slovenia, Grecia şi Turcia. 


57



Context 

Specificul domeniului de consultanţă 

În consultanţă, competenţele şi cunoaşterea reprezintă principalul 

activ al companiei. Serviciile furnizate clienţilor depind în foarte 

mare măsură de competenţele angajaţilor. Prin urmare, este foarte 

importantă construirea unor instrumente de măsură şi dezvoltare a 

acestora. În plus, domeniul auditului este unul strict reglementat din 

punct de vedere profesional şi presupune existenţa unor certificări 

şi calificări profesionale fără de care profesia în sine nu poate fi 

exercitată. De aceea, este important ca planurile de training ale 

companiei să fie adaptate la cerinţele legale ale profesiei şi la nevoile 

de reprezentare în piaţă în relaţia cu clienţii. 

Nevoia unui sistem de evaluare 

BDO România face parte dintr-o reţea globală de cabinete 

profesionale de contabilitate, audit şi consultanţă. Pe plan local, 

are peste 150 de profesionişti care activează în cadrul unor echipe 

multidisciplinare coordonate de 11 parteneri. Consultanţii sunt 

împărţiţi în 6 nivele ierarhice (juniori, avansaţi, seniori, supervizori, 

manageri şi senior manageri), fiecare nivel fiind în strânsă legatură 

cu un anumit set de competenţe profesionale şi manageriale. Lipsa 

acestora este eliminatorie în evoluţia către nivelele ierarhice mai 

înalte. În acest sens, este necesară implementarea unui sistem care să 

diferenţieze între gradele de competenţă ale angajaţilor. 


Obiectivul principal al proiectului 

Obiectivul proiectului l-a constituit realizarea unui sistem de evaluare 

exhaustivă a competenţelor deţinute de angajaţi, comparativ cu un 

standard înscris într-un profil ocupaţional, în vederea realizării unui 

program de training şi de formare profesională adecvat şi având 

costuri minime. 

Soluţiile posibile şi motivarea alegerii finale 

Pentru a atinge obiectivul stabilit, echipa de resurse umane ar fi putut 

apela la realizarea periodică a unui studiu de tip “analiza nevoilor 

de training” pentru angajaţi sau la colectarea opiniilor managerilor 

despre nevoile de training ale angajaţilor. Totuşi, s-a optat pentru un 

sistem de evaluare a competenţelor, în completarea sistemului de 

evaluare a performanţelor, care să evalueze fiecare angajat încă din 

faza de recrutare şi apoi continuu de-a lungul întregii cariere. Spre 

deosebire de cealaltă soluţie, sistemul de evaluare permite realizarea 

programelor de dezvoltare personală şi managementul carierei. Prin 

evaluarea competenţelor, se realizează o măsurătoare mereu actuală 

a capacităţilor profesionale ale angajaţilor şi se creează, în acelaşi 

timp, o scală a valorilor. 


Sistemul de evaluare a competenţelor angajaţilor a fost construit 

pe trei componente majore, distincte pentru fiecare nivel de 

experienţă în parte - competenţe profesionale (sau tehnice), 

manageriale şi generale; 

Au fost analizate toate poziţiile din organigramă care vizează 

activităţi direct productive (de la nivelul de juniori la cel de 

manager). Departamentele suport şi cel administrativ nu au fost 

implicate în acest proces deoarece acestea nu sunt centre de 

profit; 

S-a urmărit obţinerea unei matrici unitare de evaluare pentru 

fiecare post şi nivel ierarhic din companie; 

Întregul proces a fost coordonat de departamentul RU, iar 

directorul de RU a fost manager de proiect. Managerii şi 

supervizorii au constituit grupuri de lucru care s-au întâlnit în 

mod repetat pentru a aduce într-o formă finală necesarul de 

competenţe. Pentru fiecare poziţie din companie, s-au purtat 

discuţii ample în ceea ce priveşte selectarea competenţelor cu 

adevărat importante pentru acel post. 


Competenţele tehnice 

Primul pas a constat în stabilirea standardului de competenţe 

profesionale şi de specialitate necesar pentru fiecare post şi 

pentru fiecare nivel ierarhic; 

Pornind de la profilele ocupaţionale ale fiecărui post şi apelând şi 

la exemplele de profile ocupaţionale din alte ţări ale grupului, s-a 

construit o listă de competenţe necesare fiecărui post; 

Fiecare competenţă a fost operaţionalizată (împreună cu 

managerii coordonatori) în abilităţi măsurabile sau observabile, 

astfel încât să devină posibilă măsurarea lor; 

Competenţele tehnice, în număr de 6-8 pentru fiecare post au fost 

58


grupate în categorii reprezentative, pe criterii logice şi de conţinut. 

Fiecare competenţă a fost evaluată prin prisma importanţei relative la 

celelalte competenţe. Astfel, fiecare competenţă a primit o pondere 

relativă şi a rezultat practic o matrice de competenţe tehnice, grupate 

pe categorii şi cu ponderile asociate; 

Competenţele manageriale 

Următoarea etapă a fost cea a stabilirii şi a operaţionalizării 

competenţelor manageriale, într-un proces similar cu cel dedicat 

operaţionalizării competenţelor profesionale. Competenţele 

manageriale au fost evaluate doar pentru nivelurile de management 

– supervizor, manager şi senior manager. 

S-a stabilit un set minim, dar necesar, de competenţe manageriale 

indispensabile celor care, deşi îndeplinesc standardele de competenţă 

profesională şi pot coordona din punct de vedere tehnic procese 

complexe, au nevoie şi de competenţe în conducerea şi coordonarea 

unor echipe (competenţe precum: organizare şi prioritizare, delegare, 

leadership). 

Competenţele generale 

Ultima etapă a procesului de evaluare s-a concentrat pe competenţele 

comune atât angajaţilor din funcţii de management, cât şi celor 

cu funcţii executive, mai precis pe abilităţile de comunicare sau 

relaţionare, competenţe generice importante pentru orice angajat 

şi care nu puteau fi încadrate nici la categoria competenţelor strict 

tehnice, nici la categoria competenţelor strict manageriale. Şi în acest 

caz s-a recurs la operaţionalizarea până la nivel de abilităţi observabile 

a competenţelor alese. 

Realizarea matricei de evaluare 

Întreaga informaţie a fost cumulată sub forma unei matrici unitare, 

una pentru fiecare post productiv din companie, cuprinzând cele 3 

categorii de competenţe şi ponderile lor relative; 

Au fost create matrici pentru fiecare dintre departamentele 

firmei, pentru fiecare sferă de activitate. În funcţie de numărul de 

departamente şi structura de funcţii dintr-o companie, numărul 

matricilor poate varia, dar în mod obişnuit acesta este de 10-15; 

Ponderile fiecărei competenţe au fost stabilite prin estimarea 

importanţei acelei competenţe în tabloul final al competenţelor 

necesare pentru ocuparea postului aferent. S-a plecat de la 

general la particular şi s-au stabilit ponderile pe fiecare clasă de 

compentenţe dintre cele 3: tehnice (specifice), generale (nonspecifice) 

şi manageriale (specifice, dar necesare doar pentru poziţiile 

de coordonare). În general competenţele tehnice au ponderea cea 

mai mare, fiind esenţiale pentru îndeplinirea atribuţiilor acelui post. 

Ponderile au fost stabilite de un “juriu” - o echipă de lucru formată din 

manageri şi seniori cu experienţă relevantă în domeniu. 

Factori de risc 

• Selectarea unor competenţe 

nerelevante; 

• Excluderea unor competenţe 

relevante; 

• Selectarea unui număr prea 

mare de competenţe, din 

dorinţa de exhaustivitate; 

• Definirea imprecisă a 

competenţelor, ceea ce creează 

dificultăţi în aplicare şi diferenţe 

de percepţie în evaluare; 

• Definirea prea riguroasă a 

competenţelor, ceea ce duce la 

rigidizarea sistemului; 

• Acordarea unor ponderi care nu 

reflectă ponderea reală a acelei 

competenţe în necesarul de 

competenţe al postului. 


59



„Sistemul de evaluare a 

competenţelor implementat 

în companie cu ajutorul 

departamentului de resurse 

umane a permis cartografierea 

competenţelor-cheie, determinante 

pentru competitivitatea 

organizaţiei. În acest fel, s-au pus 

bazele unui proces de evaluare 

mai obiectivă a personalului şi 

de detectare rapidă a nevoilor 

de training, înainte ca acestea să 

afecteze performanţa angajaţilor, 

crescând astfel calitatea serviciilor 

oferite“. 

Silviu MANOLESCU, 

Managing Partner, BDO România 

Transparenţa metodei de evaluare 

S-a creat un manual de utilizare, segmentat în două părţi, una 

destinată evaluatorului, a doua destinată personalului evaluat, dar 

ambele disponibile liber tuturor părţilor pentru a se crea încredere 

în procesul de evaluare. 

Matricile, împreună cu ghidurile de utilizare, au fost plasate pe 

intranet şi sunt accesibile în mod curent tuturor angajaţilor, care 

pot să se autoevalueze. 

Conexiunea cu evaluarea performanţelor 

Aceste matrici au fost integrate în sistemul de evaluare prin 

modificarea procedurii de evaluare, astfel încât, o dată cu 

evaluarea performanţelor, să se facă şi evaluarea competenţelor, 

iar cele două procese să fie concomitent considerate ca parte a 

aceluiaşi întreg. 

Durata de implementare a fost mai lungă decât cea anticipată 

(termenul iniţial a fost de 1-2 luni, durata finală a fost de 3 luni 

şi jumătate). În principiu, timpul necesar construcţiei unui astfel 

de sistem se situează între 1-3 luni, în funcţie de organizarea 

companiei şi de numărul specializărilor existente. 

REZULTATE 

Managementul carierei 

Existenţa unei matrici de evaluare simple şi transparente a oferit 

tuturor angajaţilor o imagine de ansamblu asupra competenţelor 

necesare pentru a îndeplini un anumit job. Fiecare poate vedea 

competenţele pe care trebuie să le deţină pentru a evolua la nivelul 

următor şi îşi poate anticipa astfel mişcările în carieră. 

Dezvoltare personală şi training 

Planurile de training sunt mai uşor de conceput, mai eficiente 

şi cu costuri mai mici deoarece se bazează pe o identificare a 

competenţelor deficitare. Trainingurile ce rezultă pot acoperi orice 

dimensiune identificată ca deficitară şi care cumulează un număr 

suficient de cursanţi pentru a organiza cel puţin o grupă. Pentru 

restul discrepanţelor constatate, se apelează la soluţii individuale. 

Sentimentul de echitate cu privire la evaluare 

Fiind primul an de aplicare, nu există informaţii care să permită 

compararea rezultatelor obţinute cu alte rezultate. S-a constatat însă 

60


că nu au existat obiecţii la evaluările primite, carenţele constatate fiind 

acceptate de angajaţi. Diferenţele dintre media notelor rezultate din 

autoevaluare şi media notelor rezultate din evaluarea managerilor au 

variat între 5-8%, fiind rezolvate prin consens. 


Coerenţa şi durabilitatea 

instrumentului de evaluare 

Prin contabilizarea competenţelor deficitare şi prin calcule statistice 

simple, se poate determina la nivelul unei companii o medie aritmetică 

abstractă care exprimă distanţa dintre standarde şi realitatea 

constatată, fundamentând astfel decizii strategice. 

Competenţele selectate au fost desprinse din fişele de post şi din 

profilele ocupaţionale existente în companie şi la nivel de grup, ceea 

ce asigură coerenţa şi durabilitatea instrumentului pe termen lung. În 

acelaşi timp, s-a urmărit universalitatea competenţelor selectate astfel 

încât acestea să fie natural asociate de personal cu posturile la care fac 

referire. 

• Rata de implementare a matricilor de 

competenţe din totalul matricilor necesare 

• Timpul total necesar de la iniţierea 

proiectului până la finalizare 

• Acceptanţa matricilor şi uşurinţa în utilizare, 

monitorizată şi prin numărul eventualelor 

obiecţii în utilizarea acestora 

• Diferenta dintre media autoevaluărilor 

angajaţilor şi media evaluărilor efectuate de 

manageri să fie sub 15% 


61



De reţinut 

Raportarea sistemului la fişele 

de post existente şi la profilele 

ocupaţionale ale grupului a favorizat 

acceptanţa si a asigurat familiaritatea 

cu competenţele identificate; 

Asigurarea transparenţei totale 

în procesul de implementare, prin 

publicarea tuturor matricilor pe 

intranet, a creat sentimentul echităţii 

interne în ceea ce priveşte evaluarea 

personalului; 

Este importantă asigurarea 

accesului la un ghid de utilizare 

detaliat şi explicit; 

Acordarea libertăţii angajaţilor de 

a se autoevalua utilizând matricile, 

chiar dacă evaluarea managerului 

primează, îi face pe angajaţi activi şi 

interesaţi de propriile evaluări; 


de training şi de dezvoltare personală 

determină angajaţii să fie corecţi în 

autoevaluările lor; 

Este esenţială realizarea unei 

comunicări interne continue 

şi transparente şi promovarea 

sistemului către toţi angajaţii prin 

comunicări dedicate; 

Sunt importante în reuşita 

implementării claritatea şi usurinţa în 

utilizare a sistemului, precum şi faptul 

că acesta derivă din practică. 

62

capitolul 4 


Introducere 

Organizaţiile învăţă să înveţe 

În interpretarea The Chartered Institute of Personnel and 

Development (CIPD) învăţarea în organizaţii este „un proces 

auto-direcţionat şi aplicat care conduce la un nivel mai ridicat 

al capacităţii de adaptare a angajaţilor la locul de muncă”. 

Organizaţiile sunt un mediu în care indivizii îşi dezvoltă 

capabilităţi care pe de-o parte încurajează autoperfecţionarea 

iar pe de altă parte ajută organizaţiile să-şi păstreze avantajele 

competitive generate de capitalul uman pe care îl deţin. 

În acest context, întrebări precum „Care sunt nevoile reale 

de dezvoltare ale organizaţiei noastre?”; „Care sunt cele 

mai indicate metode pentru a adresa aceste nevoi?”; „Cum 

putem obţine o schimbare pe măsura investiţiei în sistemul 

de pregătire?” conduc la dezvoltarea unui proces robust al 

învăţării în organizaţii. Analizăm în cele ce urmează fiecare din 

cele trei întrebări de bază. 

Asigurarea unui nivel înalt al capacităţii angajaţilor de a 

işi îndeplini în mod eficient atât sarcinile curente, cât şi 

pe cele potenţiale este esenţială pentru organizaţiile care 

concurează într-un mediu dinamic precum cel din România. 

Pe de altă parte, nevoia de justificare riguroasă a cheltuielilor 

şi presiunea de a demonstra eficienţa fiecărei iniţiative de 

formare şi dezvoltare determină organizaţiile să se uite din ce 

în ce mai atent la câştigurile realizate în urma fiecărei investiţii 

în programele de învăţare precum trainingul, coachingul, 

mentoratul, dezvoltarea echipelor ş.a.m.d. 

Este necesară o prioritizare a nevoilor 

de formare şi dezvoltare? 

Nevoile de formare şi dezvoltare trebuie analizate distinct, pe 

diferite nivele: de la nevoile organizaţiei ca întreg la cele ale 

departamentelor sau echipelor, până la cele ale indivizilor. 

De asemenea, o atenţie deosebită trebuie acordată nevoilor 

persoanelor identificate ca fiind talentele organizaţiei şi celor 

aflate în planurile de succesiune pentru poziţii de conducere. 


63

Introducere 


Prioritizarea acestor nevoi este următorul pas înspre definirea 

strategiilor de formare şi dezvoltare. Identificarea celor mai 

urgente arii de acţiune se face luând în considerare impactul 

respectivelor programe de învăţare asupra profitabilităţii 

organizaţiei, comparativ cu costurile implicate (cele referitoare 

la alocarea resurselor pentru programele de formare şi timpul 

alocat de angajaţi pentru participarea la program). Este 

important, de asemenea, ca în ecuaţia deciziilor de investiţie 

să fie reflectat şi costul de oportunitate: acel cost implicat de 

lipsa abilităţilor şi atitudinilor necesare pentru funcţionarea 

corectă a organizaţiilor şi pentru orientarea lor spre clienţi. 

Ce metode de formare şi dezvoltare folosim? 

Există în prezent o varietate atât de mare de „intervenţii de 

învăţare” în organizaţii încât specialiştii în formare şi managerii 

de linie se află în faţa unui proces mult mai complex decât 

înainte, însă mult mai eficient la nivelul rezultatelor. O parte 

dintre cele mai frecvent utilizate şi mai productive metode de 

învăţare sunt prezentate în cele ce urmează, distingând două 

categorii: învăţarea la locul de muncă şi învăţarea în afara 

mediului organizaţional. 

1. Învăţarea la locul de muncă 

(“on the job learning“) 

Învăţarea prin acţiune şi proiectele de învăţare 

Lucrul în echipe multifuncţionale şi expunerea la diferite arii 

funcţionale din cadrul organizaţiilor sunt forme de învăţare 

prin acţiune des utilizate la nivel de management. Pentru ca 

aceste metode să fie cu adevărat valoroase, însă, este esenţială 

alegerea corectă a proiectelor care vor fi oferite indivizilor în 

cadrul programelor de dezvoltare personalizate. 

În ceea ce priveşte proiectele de învăţare, acestea sunt realizate 

în grupuri, iar procesul de formare la nivel individual derivă 

dintr-un set specific de acţiuni precum analizarea diverselor 

propuneri ale membrilor grupului, luarea unor decizii reale 

şi anticiparea impactului pe care acestea le vor avea pentru 

organizaţie, planificarea în timp şi alocarea resurselor 

disponibile. Un astfel de proiect poate aduce o contribuţie 

majoră la îndepartarea atitudinilor tradiţionale şi inflexibile, 

însă necesită suportul managementului superior în cazul în 

care rezultatele anticipate sunt radicale sau riscante. 

Coaching-ul 

Prin coaching se urmăreşte îmbunătăţirea abilităţilor şi a 

performanţelor necesare realizării activităţilor curente, însă 

şi a celor solicitate în perspectiva unei tranziţii în carieră. De 

multe ori, coach-ii sunt contractati din afara organizaţiei, însă 

din ce în ce mai des apar aşteptări ca managerii de linie să 

preia aceste responsabilităţi pentru angajaţii din subordine. 

Formarea la locul de muncă şi mentoratul 

Această formă de dezvoltare presupune existenţa unei relaţii 

specifice, planificate şi structurate riguros între mentor şi 

angajat. Pentru a obţine rezultatele dorite, acest proces 

trebuie să fie realizat în timp şi să includă perioade în care nu 

se produce nici un rezultat palpabil. 

În plus mentorii (care pot fi colegi sau manageri de linie) 

trebuie să înţeleagă foarte bine mecanismele pe care le au 

la îndemană pentru a facilita procesul de învăţare. În mod 

particular, ei trebuie să se asigure că: 

Persoanele pe care le formează au posibilitatea de a pune 

imediat în practică ceea ce învaţă; 

Instrucţiunile sunt oferite în mod gradual, pentru a evita 

excesul de informaţii; 

Feedback-ul pozitiv este transmis permanent, astfel încât 

angajaţii să fie încurajaţi să continue procesul de învăţare. 

2. Învăţarea în afara mediului organizaţional 

(“off the job learning“) 

Training-ul clasic 

În definiţia CIPD training-ul este „o intervenţie coordonată de 

un instructor şi bazată pe conţinut, care are ca scop dobândirea 

de către cursanţi a unor comportamente dorite în organizaţie”. 

Cursurile clasice dezvoltate extern au avantajul oferirii unei 

viziuni diferite asupra problemelor cu care se confruntă 

participanţii la locul de muncă, pe cand cele dezvoltate intern 

se concentrează pe rezolvarea problemelor specifice ale 

organizaţiei, ambele având ca preocupare utilizarea celor mai 

bune metode de transpunere în practică a cunoştintelor şi 

abilităţilor dobândite. 

64

Introducere 

E-learning şi blended learning 

Blended şi e-learning sunt acele forme de învăţare care 

sunt livrate, facilitate sau mediate cu ajutorul tehnologiei 

informaţionale pentru scopul explicit al formării şi dezvoltării 

angajaţilor. Componenta de e-learning a cunoscut o creştere 

semnificativă în ultima perioadă, oferind acces unui numar 

mult mai mare de utilizatori la o aceeaşi resursă şi posibilitatea 

învăţării flexibile, adaptare ritmului fiecărui cursant. Cu toate 

acestea, formatul de e-learning nu se potriveşte oricui şi 

funcţionează mai bine pentru dobândirea cunoştinţelor “hard” 

decât ale celor “soft” precum comunicarea sau leadership-ul. 

De asemenea, este mult mai eficient atunci când e combinat 

cu formele tradiţionale de învăţare, ceea ce în prezent poartă 

numele de “blended learning”. 

Programele de dezvoltare a echipelor sub forma teambuilding-urilor, 

cursurile deschise, învăţamântul la distanţă 

sau programele de dezvoltare managerială de tip MBA pot 

fi, de asemenea, menţionate în categoria învăţarii în afara 

mediului organizaţional. 

Factori relevanţi în transferul învăţării în practică 

1. construcţia trainingului; 9. validitatea conţinutului; 

2. rezultate personale pozitive; 10. motivaţia de a aplica; 

3. sancţiunile superiorului; 11. oportunităţi de aplicare; 

4. sprijinul superiorului; 12. feedback pe performanţă; 

5. rezultate personale negative; 13. disponibilitate pentru schimbare; 

6. disponibilitatea proprie de a învăţa; 14. efort de aplicare – aşteptările vis-a-vis de performanţă; 

7. capacitatea personală de aplicare; 15. performaţa – rezultatele performanţei; 

8. sprijinul colegilor; 16. încredere în capacitatea proprie de schimbare. 


65

Introducere 


Cum putem obţine o schimbare pe măsura 

investiţiei în sistemul de pregătire? 

Această întrebare necesită un răspuns urgent, luând în 

considerare volatilitatea pieţelor şi nevoia organizaţiilor de 

a răspunde noilor provocări într-un mod cât mai inovativ şi 

eficient cu putinţă. Specialiştii în „learning transfer” au oferit 

unul: cursurile dau rezultate numai atunci când diferiţi factori 

din mediul organizaţional stimulează aplicarea elementelor 

învăţate în practică. 

Factorii din mediul organizaţional pot constitui catalizatori sau 

bariere în calea transferului învăţarii în practică. Cercetătorii 

Elwood F. Holton III şi Reid A. Bates, parteneri ai Grupului Trend 

Consult, au desfăşurat un studiu care a pus în evidenţă factorii 

relevanţi din această perspectivă: 

Cercetările desfăşurate la nivel internaţional de către cei 

doi autori au pus în evidenţă faptul că 4 dintre cei 16 factori 

constituie frecvent bariere în aplicarea elementelor învăţate 

la locul de muncă: 

1. rezultate personale pozitive; 

2. sprijinul superiorului; 

3. feedback pe performanţă; 

4. efort de aplicare – aşteptările vizavi de performanţă. 

Angajaţii au arătat astfel că, de cele mai multe ori, nu nivelul 

abilităţilor dezvoltate prin programele urmate este deficitar, ci 

faptul că aceştia nu primesc sprijinul superiorului în aplicarea 

lor în practică, iar feedback-ul referitor la performanţă este 

deseori insuficient. 

Studiul relevă faptul că, în România, principalii factori-bariere 

identificaţi de participanţii la cursurile de formare şi dezvoltare 

sunt aceia că superiorii lor reacţionează negativ atunci 

când fac schimbări ca urmare a aplicării noilor cunoştinţe 

dobândite, că nu există resurse necesare în mediul de lucru 

pentru a aplica cele învăţate (timp suficient, energie şi spaţiu 

de concentrare), că neaplicarea noilor cunoştinţe nu afectează 

evaluarea performanţelor sau rezultatele profesionale şi, nu în 

ultimul rând, că normele/cultura grupului se opun în general 

aplicării cunoştinţelor sau schimbării modului în care lucrurile 

se realizează în mod curent. 

Tendinţe şi repere în formare 

şi dezvoltarea profesională 

La Conferinţa Internaţională HRD 2008 organizată de CIPD, 

seminarul “Ten Years of Changing Trends in Learning and 

Development”, au fost prezentate câteva puncte esenţiale 

referitoare la tendinţele în domeniul învăţarii, prezentate în 

tabelul alăturat. În general, domeniul de formare şi dezvoltare 

în organizaţii a evoluat, el incluzând în prezent un „arsenal” 

considerabil de metode de învăţare, de la e-learning, coaching, 

mentoring şi soluţii specifice de blended learning, la ”trainingul” 

classic, devenit din ce în ce mai inovativ ca modalitate de 

livrare. Deşi puterea de influenţare a funcţiei de formare şi 

dezvoltare este foarte mică în strategia generală a companiei, 

cerinţele au crescut faţă de calitatea rezultatelor livrate de 

aceasta. 

Dezvoltarea talentelor şi a capacităţilor de 

conducere - priorităţi la nivel internaţional şi 

naţional 

În ciuda evoluţiei nefavorabile a economiei la nivel internaţional 

din ultimii doi ani, studiul “Creating People Advantage: How to 

Tackle the Major HR Challenges During the Crisis and Beyond”, 

realizat în anii 2008 şi 2009 de către The Boston Consulting 

Group (BCG) şi European Association for People Management 

(EAPM) evidenţiază nevoia organizaţiilor de a continua 

procesele de dezvoltare a oamenilor. Astfel, managementul 

talentelor şi dezvoltarea capacităţilor de conducere au apărut 

ca fiind acţiuni prioritare atât din perspectiva managerilor 

generali, cât şi a profesioniştilor în resurse umane. 

În România, un studiu similar realizat în anul 2009 de către 

Asociaţia HR Management Club în parteneriat cu Daedalus 

Millward Brown, sub egida proiectului “Parteneriat pentru 

dezvoltarea domeniului resurselor umane” validează aceste 

tendinţe, punând managementul talentelor şi dezvoltarea 

capacităţilor de leadership în fruntea provocărilor legate de 

oameni cu care se confruntă organizaţiile. 

66

Introducere 

Eficienţă cu bugete minimaliste în România 

Anii 2008, 2009 şi 2010 au fost marcaţi de contractări 

semnificative ale activităţii de formare şi dezvoltare în 

România. Doar câteva companii au putut continua investiţia 

susţinută în oameni, unele dintre acestea concentrânduse 

pe dezvoltarea talentelor existente, altele reorganizând 

funcţiunea de resurse umane, astfel încât să adreseze intern 

nevoile de formare ale organizaţiei. 

În ceea ce priveşte dinamica pieţei de training din România, 

aceasta a validat nevoia de profesionalizare a furnizorilor de 

soluţii de învăţare şi orientarea consumatorilor spre soluţii 

de learning transfer şi de măsurare a eficienţei investiţiilor în 

training. 

Noi paradigme pentru noi realităţi 

De la … 

Training 

Operaţional 

E-learning 

Evaluare minimalistă 

Standardizare 

Analiza abilităţilor necesare postului 

Coaching funcţional 

Cursuri “in-house” 

Paradigma furnizor/cumpărător 

Proces coordonat la nivel central 

Buget bazat pe nivelul anului anterior 

La … 

Învăţare 

Strategic 

Blended learning 

Valoare adăugată 

Personalizare 

Modele de competenţe 

Coaching pentru echipe şi executivi 

Cursuri deschise 

Paradigma consultant/partener 

Proces coordonat de managerii de linie 

Investiţie pe bază de justificare 

Sursa: ”Ten Years of Changing Trends în Learning and Development”, CIPD HRD 2008 

- International Learning and Development Conference and Exhibition 


67

Introducere 


În căutarea unor noi comportamente pentru a 

susţine schimbarea 

Companiile simt acum, mai mult decât oricând, nevoia de a 

amplifica efectul programelor de pregătire. Situaţia economică 

a ultimilor ani a determinat organizaţiile să facă schimbări 

în modul lor de funcţionare, schimbări care presupuneau şi 

dezvoltarea rapidă a unor noi comportamente la angajaţi. 

Modelul vechi de pregătire cu traininguri punctuale devenea 

insuficient. 

În acest context, din ce în ce mai multe organizaţii au fost 

interesate să identifice şi să influenţeze aspectele care pot 

susţine sau bloca schimbările de comportamente la nivelul 

angajaţilor. Companiile caută acum soluţii complete de 

învăţare şi transfer care să le ajute să accelereze schimbările 

dorite. Organizaţiile învaţă să înveţe. 


Marius DECUSEARĂ-BRANDENBURG 

Partener, Grupul Trend Consult 

68


Două ore pe săptămână câştigate 

de manageri prin coaching 

Implemenentarea unui proces de coaching 

organizaţional în cadrul Honeywell Life Safety România 

Rezumat 

Studiul de caz prezintă implementarea unui 

proces de coaching organizaţional în cadrul 

Honeywell Life Safety România, cu scopul 

eficientizării activitaţii managerilor în relaţia 

cu subordonaţii, dar şi pentru îmbunătăţirea 

performanţelor individuale ale angajaţilor şi 

implicit a indicatorilor organizaţionali. Deoarece 

modelul de coaching utilizat de Honeywell la 

nivel internaţional nu a răspuns complet nevoilor 

locale, organizaţia şi-a creat propriul model de 

dezvoltare a competenţelor de coaching în rândul 

managementului de la fiecare nivel ierarhic. 

Procesul a fost integrat în Standardul de Lucru al 

Managerilor. După 6 luni de la implementare s-au 

obţinut o medie de 75 de minute / săptămână 

câştigate de manageri în care nu alocă timp 

problemelor delegate invers şi o scădere în 

medie cu 2 ore / saptămână a timpului total de 

lucru pentru liderii cu competenţe de coaching. 


Compania Honeywell Life Safety România este localizată la Lugoj şi are ca obiect 

de activitate producerea de sisteme electronice de siguranţă a vieţii: detecţie de 

incendiu, antiefracţie, control al accesului. A fost integrată în structura Honeywell 

în 2005, în divizia Soluţii de Automatizări şi Control/Siguranţă, ca urmare a 

achiziţiei companiei Novar la nivel internaţional. În prezent, în cadrul companiei 

lucrează peste 650 de angajaţi, în condiţii tehnologice de vârf. Honeywell este 

prezentă pe piaţa locală prin 4 linii de business: Life Safety România, Honeywell 

Garret, Honeywell International Services şi Honeywell România. La nivel global, 

Honeywell are peste 110.000 de angajaţi, în mai mult de 100 de ţări. Compania 

este prezentă pe piaţa din România încă din 1960, oferind în special soluţii 

pentru automatizare şi control şi sisteme turbo pentru transport. 


69



Context 

Honeywell Life Safety România s-a confruntat cu o creştere a 

gradului de încărcare a managerilor locali şi implicit o reducere a 

eficienţei muncii lor, a relaţiei cu echipele din subordine. Analizând 

situaţia, managementul din România a considerat utilă creşterea 

competentelor managerilor locali prin crearea unui model de 

coaching. Modelul de coaching utilizat de Honeywell la nivel 

internaţional nu acoperea în totalitate nevoile organizaţionale 

ale Honeywell Life Safety România. Prin urmare, organizaţia a luat 

decizia de a îmbunătăţi acest model de dezvoltare a competenţelor 

de coaching în rândul managementului local (72 de leaderi la toate 

nivelurile de management). 

Totodată, Honeywell a demarat un proces de eficientizare a 

procesului de producţie bazat pe metodologia Lean Management 

şi Six Sigma, sub denumirea Honeywell Operating System. Pentru 

a susţine această schimbare de amploare, a fost resimţită nevoia 

unei intervenţii şi asupra componentei umane, care să sprijine 

toate instrumentele şi procesele noi de business. Astfel s-a ajuns la 

Coaching, ca instrument de Dezvoltare Organizaţională (OD). 

Etapa 1: Înţelegerea conceptelor şi tehnicilor de 

coaching 

Trainingul în coaching s-a făcut pe două paliere diferite: 

training avansat pentru echipa de management 

abilităţi de coaching de bază pentru şefii de schimb şi echipă din 

Producţie 

Prima faza a a implementarii a presupus extinderea know-how-ului 

legat de tehnici de coaching în cadrul echipei extinse de management. 

Apoi s-a lucrat la dezvoltarea procesului la nivel organizaţional şi s-a 

personalizat trainingul de tehnici şi pentru alte nivele de supervizare 

(şefi de schimb, şefi de echipă din Producţie). Tot acest proces a durat 

5 luni, din octombrie 2008 până în februarie 2009, când a fost lansată 

procedura şi s-a început monitorizarea sesiunilor de coaching. 

Număr de Sesiuni de Coaching pe 

Proprități Organizaționale 2009 


A existat o fază de pre-lansare, de pregătire operaţională, astfel 

încât organizaţia să dovedească că era pregătită pentru schimbare. 

Toţi liderii din organizaţie au participat la un training intern intitulat 

“Essentials For Supervision”, în cadrul căruia au fost abordate mai 

multe aspecte de management: Comunicare, Feedback, Aplanarea 

Conflictelor şi Coaching. 

Au fost experimentate tehnicile de coaching deprinse la cursul intern 

şi s-a conştientizat că modelul de coaching propus nu este eficient 

în contextul organizaţional local deoarece era prea general. S-a 

considerat că e nevoie de aprofundarea tehnicilor de coaching şi 

de crearea unui cadru în care un manager devenit coach să poată 

să îşi monitorizeze performanţa, să urmărească impactul sesiunilor 

de coaching asupra indicatorilor de business şi să se perfecţioneze. 

Implementarea modelului îmbunătăţit de coaching organizaţional a 

presupus parcurgerea următorilor paşi: 1) Înţelegerea conceptelor şi 

tehnicilor de coaching, 2) Identificarea oportunităţilor de coaching 

şi stabilirea unor relaţii de coaching, 3) Monitorizarea, evaluarea şi 

îmbunătăţirea continuă a procesului şi 4) Reîmprospătarea tehnicilor 

şi a procesului (conferinţă trimestrială de coaching) 

Inventar 

3% 

Productivitate 

20% 

Oameni 

44% 

Livrare 

11% 

Siguranță 

Calitate 

13% 

9% 

70


Etapa 2: Identificarea oportunităţilor de 

coaching şi stabilirea unor relaţii de coaching 

Oportunităţile de coaching în cadrul companiei pot să apară în două 

situaţii diferite: 

din iniţiativa clientului: acesta identifică o problemă cu care 

se confruntă şi apelează la un coach pentru a-l acompania în 

soluţionarea ei. Coach-ul poate fi şeful direct sau orice altă 

persoană care are abilităţi de coaching; 

din iniţiativa coachului/conducătorului: acesta observă o 

problemă (deviaţie de la standard) şi abordează clientul pentru 

soluţionarea problemei 

Relaţiile de coaching pot să fie, prin urmare, de două feluri: 

conducător-subordonat: practic relaţia de coaching se suprapune 

peste relaţia de subordonare ierarhică; 

coach-client (indiferent de încadrarea în structura Honeywell Life 

Safety România): în acest caz, relaţia se bazează pe încrederea 

acordată coach-ului de către client. 

Etapa 3: Monitorizare, evaluare şi îmbunătăţire 

continuă a procesului 

Procesul de coaching este integrat în Standardul de Lucru al 

Managerilor, astfel încât rezolvarea problemelor prin coaching 

să fie formalizată, monitorizată şi să devină o rutină în activităţile 

managerilor. Standardul de lucru este un instrument OD folosit de 

manageri şi supervizori pentru a-şi planifica, prioritiza şi susţine cele 

mai importante responsabilităţi. 

Fiecare coach îşi poate monitoriza performanţa, poate raporta foarte 

uşor rezultatele sesiunilor de coaching şi, individual sau în cadrul 

echipei de coaching, poate să-şi îmbunătăţească tehnicile. Prin acest 

Standard de lucru, managerul reuşeşte să-şi urmăreasca activităţile şi 

rezultatele într-un mod unitar cu toţi colegii din firmă. 

Concret, în formular a fost adăugat un panel cu 3 chenare, câte unul 

pentru o intervenţie de coaching, în care după o sesiune coach-ul îşi 

notează problema abordată cu clientul, durata sesiunii de coaching, 

data unei eventuale întâlniri cu acelaşi client, soluţia găsita de client 

şi ce indicatori organizaţionali influenţează pozitiv implementarea 

soluţiei găsite. 

Etapa 4: Reîmprospătarea tehnicilor şi a 

procesului (conferinţă trimestrială de coaching) 

Prin conferinţa trimestrială de coaching se urmăreşte îmbunătăţirea 

permanentă a procesului: se împărtăşesc cunoştinţe şi experienţe, 

se deprind noi tehnici de coaching, se face o evaluare cantitativă şi 

calitativă a procesului. 

Media lunară a problemelor rezolvate prin sesiuni de coaching variază 

între 50 şi 60 în primele luni ale anului 2010, o creştere semnificativă 

în comparaţie cu media anului 2009, care era de 26 de probleme 

pe lună. Această creştere se datorează atât creşterii numărului de 

coach-i, cât şi unei mai mari încrederi în această abordare. Dacă anul 

trecut un coach avea în medie o sesiune de coaching pe lună, în 

condiţiile numărului dublu de coach-i activi, media este de 2 sesiuni 

de coaching pe lună în 2010. 

Metodologie 

Modelul de coaching implementat în Honeywell Life Safety România 

a fost obţinut cu ajutorul unui furnizor extern de training, firma 

Corporate Dynamics International. Metodologia este preluată din 

Coaching Fundamentals format dezvoltat de Alain Cardon. 

Măsurare 

Procesul de măsurare la nivel de organizaţie se face prin intermediul 

a două instrumente: 

1. La sfârşitul fiecărei săptămâni, sunt centralizate informaţiile din 

Standardul de lucru al fiecărui coach pentru a avea o monitorizare 

clară asupra: 

numărului de sesiuni de coaching 

duratei medie a sesiunilor 

impactului asupra indicatorilor organizaţionali. 

2. Pentru a măsura în detaliu şi a îmbunătăţi procesul, se organizează 

o conferinţă trimestrială internă de coaching, înaintea căreia sunt 

chestionaţi coach-ii pentru a vedea impactul asupra performanţei 

lor. Sunt urmăriţi următorii indicatori: 

timpul petrecut la lucru 

ce pondere au activităţile orientate către proiecte strategice, 

sarcini operaţionale şi îndatoriri administrative 

în ce măsură s-a redus timpul pe care îl petrec rezolvând probleme 

delegate invers de la subordonaţi, probleme pe care subordonaţii 

puteau să le rezolve singuri, cu o mai mare atenţie 

Toate aceste schimbări se văd în îmbunătăţirea performanţelor 

individuale ale clienţilor, a coach-ilor şi astfel a indicatorilor 

organizaţionali. 


71



„Apreciez procesul de coaching din cadrul firmei noastre pentru că ne ajută foarte mult. Este 

utilizat intens în locaţia din Lugoj şi l-am propus ca un exemplu de bună practică în cadrul 

concernului, ajungând să fim recunoscuţi şi apreciaţi în comunitatea Honeywell pentru acest 

proces.” 

Ioan Boşcu, 

General Manager Honeywell Life Safety Romania 

Rezultate 

După 6 luni de la implementarea procesului de coaching s-au 

obţinut următoarele rezultate: 

Compania are în prezent 35 de lideri cu competenţe de coaching, 

dintre care 23 sunt coach-i activi. 

O medie de 75 de minute / săptămână câştigate de manageri, 

evitând problemele delegate invers; 

Scădere în medie cu 2 ore / saptămână a timpului total de lucru 

pentru liderii cu competenţe de coaching 

Numărul total de sesiuni de coaching în organizaţie a fost de 140, 

iar timpul total petrecut în sesiuni de coaching: 20 de ore şi 45 de 

minute. 

Rezultatele la nivelul clienţilor de coaching se văd în performanţele 

lor individuale: oamenii sunt mai productivi, sunt mai responsabili, se 

implică mai mult, s-a redus considerabil numărul de defecte calitative 

în liniile de producţie, se observă o îmbunătăţire a indicatorilor de 

fluctuaţie de personal şi absenteism. 

Concepte-cheie: 

• Coaching este acompanierea (nu direcţionarea sau 

forţarea) dialogului clientului către atingerea obiectivelor 

profesionale, cu atenţie pe scopul, obiectivele, acţiunile, 

rezultatele sau ambiţiile acestuia; 

•Coach-ul nu este: expert (nu oferă rezolvări sau soluţii 

concrete), conducător (nu-ţi spune ce rezultate trebuie 

să obţii, ce să faci), trainer (nu dezvoltă abilităţi, nu 

transmite cunoştinţe), mentor (nu îndrumă bazat pe 

experienţa sa), terapeut (nu tratează, nu vindecă). 

Activități total firmă 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

Februarie 2009 

Iulie 2009 

Februarie 2010 

22 29 31 60 52 49 18 19 21 

Strategice 

Operaționale Administrative 

72


Delegare inversă Minute/Zi - Total Firmă 

80 

70 

60 

Delegare inversă Minute/Zi 

- Total Firmă 

50 

40 

30 

20 

72 57 63 

10 

0 

Februarie 2009 Iulie 2009 Februarie 2010 

Indicatorii de proces 

Numărul de manageri care ştiu dar nu practică activ coaching: 18 din 72 

Numărul de manageri care ştiu şi practică activ coaching: 44 din 72 

Eficienţa procesului: 

La început: Timpul de implementare (4 luni) vs. timpul în care se văd rezultatele (6 luni) 

Pe parcurs: Numărul de sesiuni de coaching în 2010 pâna în luna mai = numărul de sesiuni de coaching pe întreg anul 2009 

Evoluţia indicatorilor cantitativi şi calitativi ai procesului: 

La sfârşitul anului 2009: 

Număr total sesiuni de coaching în 2009: 321 

Timp mediu de coaching pe sesiune: 17 minute 

Timp total petrecut în sesiuni de coaching: 47h:15m 

Timp total mediu petrecut în sesiuni/coach activ: 2 h 

Timp mediu câştigat din evitarea delegării inverse: 9 min / zi 

Total timp câştigat / coach: 36 h 

Total timp câştigat / firmă: 1.008 ore 


73



De reţinut 

Este important să abordezi 

problemele organizaţionale pe rând, 

nedirectiv, onest şi regulat. Metoda 

paşilor mărunţi şi siguri este cea mai 

potrivită în implementarea unui astfel 

de instrument 

Dacă sunt corect definite, 

procesele, chiar şi cele “soft”, cu 

o puternică latură umană, pot fi 

măsurate şi astfel îmbunătăţite. 

Este importantă integrarea 

procedurii de coaching într-un 

standard de lucru, astfel încât 

rezolvarea problemelor prin coaching 

să fie formalizată, monitorizată şi 

să devină o rutină în activităţile 

managerilor 

74


Academie de training cu fonduri europene 

Implementarea programului de training „Academia Macromex“, 

adresat managerilor şi echipelor de vănzări 

Rezumat 

Studiul de caz prezintă proiectul “Competitivitate 

şi performanţă prin Academia Macromex”, prin 

care firma cu capital românesc Macromex a 

obţinut finanţare pentru pregătirea angajaţilor. 

Modul în care a fost gândit şi structurat proiectul 

poate fi util pentru toţi cei care intenţionează să 

acceseze fonduri europene pentru dezvoltarea 

resurselor umane. Obiectivul general al solicitării 

de finanţare a fost creşterea calităţii serviciilor 

oferite de firmă, precum şi a competitivităţii 

resurselor umane. Proiectul s-a desfăşurat 

pe parcursul anului 2008 şi a cuprins trei 

elemente centrale: 1) un program de dezvoltare 

managerială, 2) introducerea unei structuri de 

mentoring şi 3) dezvoltarea mecanismului intern 

de instruire a angajaţilor din departamentul 

Vânzări. Ca urmare a implementării proiectului de 

training, fluctuaţia de personal a scăzut cu 14,1% 

faţă de anul anterior (2007), ajungând la 35,6%. 


Macromex este o companie cu capital românesc, înfiinţată în 1993, unul dintre 

cei mai mari importatori şi distribuitori de produse congelate şi refrigerate din 

România. La momentul demarării proiectului, avea 370 de angajaţi, iar în prezent 

deţine peste 410 angajaţi. Compania se numără printre puţinele firme româneşti 

care au deschis filiale în afara ţării, prin deschiderea unui birou în Praga, în 2007, 

care a ajuns în prezent la un număr de 30 de angajaţi. Cifra de afaceri a Macromex 

în 2009 a fost de 117 milioane euro. 


75



Context 

Extindere şi promovări interne 

Importator şi distribuitor naţional de produse alimentare congelate, 

Macromex este o companie cu capital românesc şi avea, la momentul 

demarării proiectului 370 de angajaţi (în prezent, peste 410 angajaţi). 

Odată cu dezvoltarea firmei şi cu creşterea numărului de angajaţi, 

s-au mărit şi şansele de promovare pentru angajaţii cu vechime în 

firmă şi cu performanţe deosebite. S-a resimţit nevoia unui program 

de dezvoltare a resurselor umane care să susţină promovările interne. 

Nevoile de training ale companiei 

Compania a identificat, împreună cu firma de consultanţă PicOil, 

partener în acest proiect, nevoile interne ale organizaţiei, pe partea 

de pregătire a angajaţilor (sfârşitul anului 2006). Managerii nu aveau 

imaginea de ansamblu asupra afacerii şi nici cunoştinţe, decât din 

domeniul lor de activitate. De asemenea, pregătirea managerilor 

trebuia îmbunătăţită în dezvoltarea de proiecte, gestionarea de 

bugete şi coordonarea de echipe. Majoritatea managerilor ştiau 

să motiveze preponderent financiar, însă nu ştiau să îşi promoveze 

activitatea şi nu conştientizau impactul comunicării. 


Obiectivul general 

al proiectului a fost dezvoltarea capitalului uman din cadrul companiei, 

pentru a creşte calitatea serviciilor şi implicit performanţele de 

business. 

Obiective specifice 

Programul de training a urmărit atingerea câtorva obiective specifice: 

1. Dezvoltarea abilităţilor personale şi profesionale ale managerilor 

de la toate nivelele, în scopul eficientizării activităţii; 

2. Implementarea unui sistem de promovare pe bază de mentoring, 

care să încurajeze formarea şi perfecţionarea continuă şi să 

stimuleze sentimentul de responsabilitate al angajaţilor; 

3. Dezvoltarea mecanismului intern de instruire a personalului din 

departamentul de vânzări; 

Pe lângă acestea, proiectul dezvoltat prin accesarea fondurilor 

europene a inclus şi acreditarea unui “Curs de vânzări", specializat pe 

domeniul distribuţiei de produse alimentare refrigerate şi congelate 

şi adresat nevoilor interne, precum şi publicarea a două buletine 

informative interne, cu scopul de a informa toţi angajaţii companiei 

cu privire la programul de formare continuă. 

Cursul de vânzări a fost acreditat pentru a putea emite diplome 

recunoscute de CNFPA, oferindu-le angajaţilor din vânzări o calificare 

recunoscută la nivel naţional, prin intermediul companiei. S-a dorit 

schimbarea paradigmei HR-ului, înţeles adeseori ca şi centru de cost 

şi transformarea lui în centru de profit: prin acreditarea cursurilor de 

vânzări de către CNFPA, Macromex este autorizat pe o perioadă de 4 

ani ca furnizor de formare profesională. 

Graficul proiectului 

Paşii pe care compania i-a urmat în procesul de obţinere a subvenţiei 

prin fonduri europene, de 80% din valoarea proiectului, au fost 

următorii: 

Identificarea nevoilor interne ale companiei, împreuna cu 

partenerul PicOil, şi identificarea unor elemente de noutate în 

procesul de învăţare din companie (toamna anului 2006); 

Scrierea proiectului, conform nevoilor identificate (februarie 

2007); 

Depunerea proiectului (iunie/iulie 2007); 

Primirea răspunsului de la AMPOSDRU (decembrie 2007); 

Desfăşurarea efectivă a proiectului: (ianuarie – decembrie 2008). 


1. Program de training pentru 41 de manageri 

Structură şi desfăşurare 

S-a pornit de la identificarea nevoilor de dezvoltare a managerilor 

de la toate nivelele de conducere, în urma căreia s-a definit un 

program desfăşurat pe parcursul a 74 de ore şi structurat în 5 cursuri: 

Management de proiect (18 ore), Managementul resurselor umane 

(6 ore), Marketingul în practică (18 ore), Management financiar (18 

ore) şi Comunicare inter-departamentală (14 ore). 

76


Evaluare 

Evaluarea impactului programului de training s-a realizat prin rotaţia pe 

posturi a participanţilor la cele cinci cursuri, după două săptămâni de la 

ultima şedinţă de training. 

Cursanţii au activat pentru două zile în alte departamente şi pe alte 

poziţii decât cele pe care le deţin în mod curent. Fiecare dintre ei a 

funcţionat ca un consultant extern pentru departamentul în care a intrat. 

Toţi cei implicaţi în acest demers au completat o fişă de observaţie, în 

care au notat toate problemele cu care s-au confruntat (probleme de 

comunicare interpersonală/interdepartamentală, probleme la nivel de 

cunoştinţe, abilităţi şi deprinderi personale, probleme operationale), 

precum şi sugestiile lor de îmbunătăţire. Ulterior, s-a organizat o discuţie 

în detaliu (4-6 ore) a problemelor identificate şi a posibilelor soluţii 

recomandate. 

2. Implementarea unui sistem de promovare pe 

bază de mentoring 

Publicul-ţintă: angajaţii cu potenţial 

Programul este adresat tinerilor angajaţi şi persoanelor cu potenţial de 

creştere din cadrul Macromex. Potrivit acestui sistem, fiecare angajat 

cu experienţă mai mare de 2 ani în firmă devine mentorul unui coleg 

şi îl susţine în dezvoltarea personală şi profesională. Întregul proces 

de mentoring a fost susţinut de instrumente specifice de identificare a 

angajaţilor cu potenţial şi a celor motivaţi de dezvoltarea profesională. 

A existat, de asemenea, un sistem de monitorizare şi raportare, cu 

ajutorul căruia mentorii au putut să-şi organizeze eficient activitatea de 

formare, iar departamentul de resurse umane a monitorizat funcţionarea 

sistemului. 

Probleme în relaţia 

cu AMPOSDRU 

• lipsă de comunicare şi de transparenţă: răspunsuri 

evazive, primite cu mare intârziere şi fără informaţii 

consistente, sau lipsa totala a vreunui răspuns; 

• schimbarea repatată a echipei de monitorizare 

a făcut dificilă înţelegerea proiectului de către 

AMPOSDRU; 

• lipsa unui sistem unitar de evaluare a proiectului 

a dat posibilitatea ofiţerilor de monitorizare 

să aprecieze în mod propriu diferitele stadii 

ale proiectului, fără să-şi asume în vreun fel 

recomandările făcute; 

• s-a pierdut din vedere esenţa proiectului: 

dezvoltarea resurselor umane. Vizitele de 

monitorizare s-au concentrat 99% pe partea 

financiară a proiectului. 

Identificarea mentorilor 

Formarea de formatori a plecat de la nevoia formalizării şi delegării de 

responsabilitate pentru procesul de inducţie si pentru diseminarea 

expertizei la nivel de departament/functiune operationala. Prima 

etapă a constat în identificarea a 10 manageri de linie şi specialişti din 

departamentele funcţionale ale companiei care au participat la cursurile 

de "Formatori" (2 luni). Această etapă este esenţială pentru identificarea 

celor mai potriviţi angajaţi care vor deveni mentori, deoarece de aceştia 

depinde succesul implementării sistemului şi evoluţia sa ulterioară. 


77



Fişă de interviu 

Chestionar de evaluare a necesităţilor de instruire la nivel departamental 

Nume, prenume: 

Departament: 

Funcţia: 

Data angajarii in Macromex: 

1. 

Care sunt problemele tipice cu care vă confruntaţi în activitatea Dvs. curentă, în cadrul departamentului şi/sau interdepartamental? 

Puteţi descrie pe scurt o situaţie concretă. 

2. 

În lista de mai jos regăsiţi capabilităţi de care depinde apariţia situaţiilor anterior menţionate? Alegeţi din listă şi/sau notaţi altele pe care le consideraţi 

relevante. 

stabilirea obiectivelor; colaborarea în rezolvarea problemelor curente; alternarea rolurilor; oferirea de feedback; aprobarea superiorilor; evaluarea 

rezultatelor finale; realizarea de prezentări în faţa grupului; încrederea în colegi; încrederea în sine; adaptabilitatea; inovaţia; autocontrolul; iniţiativa; 

optimismul; stilul de comunicare; gestionare informaţiilor; altele (vă rugăm specificaţi) 

3. 

Ce tip de instruire / în ce domeniu credeţi că v-ar ajuta în rezolvarea acestor probleme ? Justificaţi. 

4. 

Consideraţi că printre cele găsite există probleme care sunt comune cu ale colegilor Dvs.? Care dintre ele? 

5. 

Cum consideraţi că ar putea colegii să reducă incidenţa acestor probleme? 

6. 

Ce acţiuni ar trebui întreprinse de grup pentru a rezolva aceste probleme? 

7. 

Cine ar trebui să întreprindă aceste acţiuni? 

8. 

Când ar trebui să aibă loc aceste acţiuni? 

9. 

Care ar fi modalităţile de evaluare a succesului dvs. în rezolvarea acestor situaţii ? 

78


Evaluarea iniţială a constat în: 

Evaluarea performanţelor şi a motivaţiei; 

Evaluarea cunoştinţelor de specialitate; 

Evaluarea abilităţilor pedagogice. 

Cursurile de Formatori 

Sesiunile de instruire “Formare de formatori” s-au desfăşurat pe 

durata a 80 de ore. Acestea au fost împărţite în 5 sesiuni (cursuri): 

Introducere în formare, Comunicare şi colaborare în echipa de 

formatori, Pregătirea şi organizarea sesiunilor de formare, Orientarea 

spre beneficiari şi Pregătirea metodologică a sesiunilor de formare. 

În cele din urmă, au fost acreditate de către CNFPA 15 persoane 

cu statut de formator. Sistemul de mentoring a continuat şi după 

încheierea proiectului de training. 

3. Dezvoltarea mecanismului de training pentru 

angajaţii din vânzări 

Evaluarea nevoilor specifice departamentului 

de vânzări 

Pentru a structura şi actualiza informaţiile cu privire la necesităţile de 

formare resimţite de angajaţi, a fost realizată o analiză specifică de 

nevoi. S-a elaborat şi aplicat un chestionar care să adune informaţii cu 

privire la nevoile de dezvoltare personală şi profesională a angajaţilor, 

respectiv informaţii referitoare la nivelele pe care se plasează aceştia 

(începător, mediu, avansat), faţă de un nivel de referinţă stabilit 

(benchmark). 

Îmbunătăţirea suporturilor de curs 

Pe baza recomandărilor nevoilor de formare, echipa formată din 

trainerul intern şi consultanţi au dezvoltat kit-ul de instruire şi 

asistenţă, atât la nivelul conţinutului, cât şi la nivel de metode. Acesta 

conţine atât materiale suport pentru formator (design-uri de curs, 

colecţii de activităţi şi exerciţii de încălzire, energizare, motivare, 

instrumente de evaluare, ghid de raportare), cât şi materiale destinate 

beneficiarilor de training (suport de curs, resurse bibliografice). 

Aceste instrumente au fost testate într-o sesiune de instruire pentru 

o grupă de 15 participanţi. 

Acreditarea cursului intern de vânzări 

Ţinând cont de prevederile minimale ale profilului ocupaţional 

şi de analiza nevoilor specifice firmei, echipa de proiect a elaborat 

curricula de instruire corespunzătoare acestei ocupaţii. S-a pregătit 

apoi dosarul de autorizare şi a fost înaintat comisiei judeţene de 

pe lângă CNFPA. Macromex a devenit astfel furnizor de instruire 

acreditat pentru poziţia de agent de vânzări. 

Rezultate 

Programul de training, finanţat în proporţie de 80% cu fonduri 

europene, s-a concretizat cu următoarele rezultate: 

66 Persoane instruite 

2 Module de curs susţinute 

11 Cursuri susţinute 

174 Număr total ore de instruire 

240 Număr suporturi de curs 

1 Kit de instruire elaborat 

1 Curs de "Vânzări" acreditat 

1 Sistem de promovare pe baza de mentoring implementat 

Creşterea ratei de retenţie 

Rata de retenţie a angajaţilor a crescut ca urmare a implementării 

proiectului. Fluctuaţia de personal a scăzut cu 14,1% în 2008 vs. 2007 

Practic, rotaţia de personal a fost în anul derulării proiectului cea mai 

mică din ultimii 5 ani (2004 - 47,9%; 2005 - 41,5%; 2006 - 39,9%; 2007 

- 49,7% şi 2008: 35,6%). 

Efecte multiplicatoare ale proiectului 

Toate informaţiile referitoare la proiect - instrumente de evaluare, 

suporturile de curs, broşuri, kit-vânzări, sistem de mentoring - au fost 

diseminate în toată organizaţia, prin platforma interna online. 


79



Lecţii învăţate 

în accesarea de 

fonduri europene 

Un proiect cu fonduri europene 

funcţionează ca un business de sine 

stătător. Managerul de proiect = 

Director general pentru compania 

“Proiect”. 

Responsabilul financiar şi asistentul de 

proiect sunt la fel de importanţi (poate 

chiar mai importanţi) decât managerul 

de proiect, expertiza şi determinarea 

lor sunt esentiale pentru finalizarea cu 

succes a proiectului. 

Atenţie la anticiparea factorilor 

externi care pot influenţa bunul 

mers al proiectului/ finalizarea lui cu 

succes. Dacă se poate interveni asupra 

factorilor interni, asupra factorilor 

sociali, economici, politici nu există nici 

un control. 

De preferat, pentru reuşita proiectului, 

să se colaboreze cu o firmă de 

consultanţă care să scrie dar şi să 

implementeze proiectul. În acest caz, 

exista o mai mare co-interesare şi 

motivare încă din momentul conceperii 

proiectului. 

80


Agenţia Şcoala 

Program de training pentru noii angajaţi ai 

BRD - Groupe Société Générale 

Rezumat 

Studiul de caz se referă la crearea unui instrument 

de formare în cadrul BRD - Groupe Société 

Générale care să le permită noilor angajaţi să 

exerseze, într-un cadru apropiat mediului real 

de lucru, cunoştinţele teoretice dobândite în 

programul clasic de training. Agenţia Şcoala 

este o replică fidelă a unei unităţi bancare, în 

care noii angajaţi sunt puşi în situaţii identice 

cu cele întâlnite la locul de muncă. Jocurile de 

rol sunt filmate, discutate şi corectate împreună 

cu formatorii. Pregătirea în Agenţia Şcoala este 

integrată într-un program complet de training 

pentru noii angajaţi, pentru a asigura un standard 

ridicat al serviciilor pentru clienţi. Această 

iniţiativă locală a fost multiplicată, ulterior, în 

cadrul Groupe Société Générale, devenind 

practică de training în alte ţări din Grup. 


BRD - Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele 

bancare şi detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureşti. Banca are 9.200 

de angajaţi şi este prezentă în toate judeţele României, printr-o reţea de 930 de 

agenţii. BRD - Groupe Société Générale are peste 2,5 milioane de clienţi. Totalul 

activelor băncii se ridica, la sfârşitul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1 

miliarde euro). Acţionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre 

cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 

27 milioane clienţi din întreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajaţi în 

toată lumea, pe trei activităţi cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global 

Investment Management & Services şi Corporate & Investment Banking. 


81



“Deschiderea Agenţiei Şcoala s-a dovedit 

un concept foarte util în perioada de 

dezvoltare economică, oferind miilor de 

noi salariaţi un cadru de formare adecvat, 

foarte apropiat mediului de lucru real. 

În prezent, am dezvoltat şi adaptat 

acest concept noilor nevoi ale băncii, 

conceptul dovedindu-se a fi unul durabil 

şi de referinţă în cadrul Grupului Société 

Générale”. 

Guy Poupet, 

Preşedinte Director General, BRD- Groupe Société Générale 

Context 

În momentul în care proiectul a fost conceput şi implementat, BRD - 

Groupe Société Générale se afla în plin proces de extindere a reţelei 

teritoriale de sucursale bancare. Era o perioadă a recrutării de masă, 

în care numărul angajaţilor creştea cu circa 2.000 de persoane pe an, 

în special personal comercial şi de front-office. A fost resimţită nevoia 

de a crea un mecanism prin care personalul recrutat, în special tineri 

absolvenţi, abia ieşiţi de pe băncile şcolii şi fără experienţă bancară, 

să fie pregătiţi rapid şi temeinic pentru lucrul cu clienţii. 


Obiective 

Dobândirea de deprinderi practice într-un timp scurt de către noii 

angajaţi care să le faciliteze acestora integrarea în mediul real de 

lucru; 

Asigurarea unui standard ridicat al serviciilor pentru clienţi şi 

adoptarea valorilor organizaţionale de către noii angajaţi; 

Evaluarea noilor angajaţi în timpul simulării situaţiilor profesionale 

– acestora li se evaluează capacitatea de aplicare a cunoştinţelor 

teoretice, IT şi comportamentale 

Asigurarea unui program complet de training pentru formarea 

noilor angajaţi 

Descriere 

Agenţia Şcoala reproduce identic configuraţia unei agenţii bancare 

(spaţiu de recepţie clienţi, staţii de lucru şi ghişee, telefoane, spaţii de 

primire şi consiliere clienţi). Acest concept permite participanţilor la 

programele de formare să exerseze, prin simularea unor situaţii reale, 

cunoştinţele şi abilităţile dobândite în timpul cursurilor. 

Pregătirea în Agenţia Şcoala se înscrie într-un program complet 

de formare, în timpul căruia sunt asimilate tehnicile de utilizare a 

sistemelor informatice, cunoştinţele despre oferta de produse şi 

82


servicii, procedurile de lucru, abordarea relaţiei cu clientul, tehnici 

şi abilităţi de vânzare, reflexele comportamentale necesare postului. 

Participanţii la program: întregul personal angajat pe funcţii de frontoffice, 

operatorii de ghişeu, consilierii pentru clienţi persoane fizice 

sau juridice, responsabilii de agenţie. 

Programul de integrare a noilor angajaţi: 

2 săptămâni de familiarizare cu agenţia în care vor lucra 

4 săptămâni de formare teoretică 

1 săptămână de aplicare practică a cunoştinţelor teoretice 

(Agenţia Şcoala) 

2-3 săptămâni de lucru sub asistenţa unui tutore. 

Majoritatea noilor angajaţi erau proaspăt absolvenţi, fără experienţă 

de lucru. S-a urmărit cunoaşterea întregului flux de activităţi, de la 

primirea clientului, până la satisfacerea cerinţelor sale, precum şi 

a tehnicilor şi abilităţilor de vânzare, instruirea privind oferta de 

produse şi servicii, training în sistemul IT. 

În procesul de învăţare experienţială (Agenţia Şcoala), noii angajaţi 

îşi validează prin intermediul simulărilor cunoştinţele şi abilităţile 

dobândite anterior. Reproducând situaţii asemănătoare celor de 

la locul de muncă, cursanţii interpretează diferite jocuri de rol care 

acoperă întreaga gamă de operaţiuni bancare uzuale. Trainerii le 

testează abilitatea de a face faţă unor situaţii standard sau unor 

situaţii neprevăzute. Jocurile de rol sunt filmate, şi corectate în baza 

feedback-ului primit de la formatori şi de la restul participanţilor. 

Echipa de formatori era alcătuită în exclusivitate din traineri 

interni. La sfârşitul perioadei de formare, exista o evaluare finală 

pentru fiecare nou angajat, pentru a stabili modul în care şi-a însuşit 

pregătirea. 


designul programului de formare 

validarea sistemului împreună cu departamentele de specialitate 

Perioada de implementare a noii structuri de training: 

4 luni. Agenţia Şcoală a fost implementată atât în Bucureşti, cât şi în 

ţară. 

Rezultate 

Număr de persoane formate în medie/an: 1.800 

Număr de ore de training: 60.000 pe an 

Această iniţiativă locală a fost multiplicată, ulterior, în grupul 

Societe Generale, devenind practică de training în Cehia, Algeria, 

Serbia, Georgia, Maroc. 


• Lungimea procesului de validare a programului de curs 

• “Retroplanning” conform datei de deschidere a agenţiei 


83



De reţinut 

Agenţia Şcoala este un instrument 

care poate fi folosit nu doar în perioade 

cu recrutare de volum, ci şi în perioade 

de consolidare sau de stopare a 

angajărilor. Utilizarea Agenţiei Şcoala 

s-a reorientat, în funcţie de noul context 

economic, dinspre angajaţii entry level 

către cei din zona de middle (cursuri de 

soft skills, management etc). Trebuie 

doar schimbate rolurile, iar logistica 

rămâne aceeaşi. 

Implementarea unui model de 

training care să se apropie cât mai mult 

de mediul real de lucru poate fi aplicat 

indiferent de industrie sau nivel de 

carieră 

84

capitolul 5 

Design şi dezvoltare organizaţională 

Introducere 

Definiţie 

Dezvoltarea organizaţională (OD) este o strategie complexă 

având ca scop schimbarea convingerilor, atitudinilor, valorilor, 

culturii şi structurii organizaţiilor astfel încât acestea să se 

adapteze mai uşor noilor tehnologii, pieţe şi provocări. De cele 

mai multe ori intervenţiile organizaţionale trebuie realizate în 

mod integrat, la nivelul a două sau mai multe paliere ce implică 

trasarea direcţiei, oamenii, procesele sau organizaţia în sine. 

Instrumentele de dezvoltare organizaţională, precum 

programele de calitate, re-ingineria proceselor interne, 

implementarea unor noi sisteme IT strategice sau de 

managementul cunoaşterii sunt utilizate în scopul 

îmbunătăţirii eficacităţii organizaţionale. 

Istoricul dezvoltării organizaţionale: 

Din 1910 au început primele studii şi s-au formulat primele 

teorii în privinţa managementului, a organizaţiei şi a 

comportamentului omului în cadrul unei organizaţii. După 

apariţia primei linii de producţie la fabricile Ford, organizaţia, 

prin structura şi modul său de funcţionare a început să 

fie studiată de către cercetători. O scurtă trecere în revistă 

a momentelor marcante în dezvoltarea organizaţională 

relevă cele mai importante teorii referitoare la dezvoltarea 

organizaţională: 

Asimilarea 

informației 

Procese 

Structura 

organizației 

Organizație 

Procese & Instrumente 

Sisteme 

Stabilirea direcției 

Misiune 

și 

Viziune 

Strategie 

și scopuri 

Oameni 

Cultură 

Leadership 

Performanță 

și 

Recompense 

The Organizational Design Wheel TM , Linkope 


85

Introducere 


1. 1910 - 1930: 

Frederick Taylor: Management stiinţific 

Studiile Hawthorne: Puterea grupului 

2. Anii 1930 – 1950: 

Lewin, Lippit, Shepherd, White, Bradford: Leadership-ul 

democratic este superior celui autoritar 

Maslow: Ierarhia nevoilor 

3. Anii 1950 – 1960: 

McGregor: Teoria X, Teoria Y 

Bennis: Etapele dezvoltării grupului 

Lippit: Schimbarea planificată 

4. Anii 1960 - 1970: 

Likert: Sondaje organizaţionale 

McGregor & Beckhard: Introducerea termenului de 

“Dezvoltare Organizaţională” 

5. Anii 1970 - 1980: 

Burke – Litwin: model al dezvoltării şi schimbării 

organizaţionale 

Galbraith: Organizaţii matriceale 

Bunker & Alban: Intervenţii organizaţionale prin grupuri 

mari 

Hammer – Champy: Re-ingineria proceselor 

Senge: Organizaţia care învată continuu 

Owen: Open Space 

6. Din 2000 pâna în prezent: 

Goleman: Inteligenţa emoţională 

Linda Anderson: Transformarea organizaţională 

Jacono & Kling: Schimbările prin computerizare: dezvoltarea 

internetului şi forme de lucru la distanţă 

Implementarea unui proces reuşit de schimbare 

Întrucât managementul schimbării este componenta de 

bază a dezvoltării organizaţionale, iar gestionarea unui astfel 

de proces este o provocare constantă pentru organizaţii, 

abordarea structurată şi riguroasă, precum şi utilizarea 

instrumentelor potrivite în acest demers sunt esenţiale. Un 

posibil cadru de abordare a schimbării organizaţionale poate 

fi construit astfel: 

1. Inţelegerea contextului de afaceri şi a culturii 


Pregătirea colaborării cu sponsorul schimbării; 

Contractarea sponsorului schimbării; 

Determinarea posibilei configuraţii a acţiunii facilitatorilor 

schimbării; 

Pregătirea motivaţiei de afaceri (“business case”) 

Instrumente de lucru necesare pentru: contractare; 

identificarea capabilităţilor de facilitare a schimbării 

necesare pentru proiect; auto evaluarea din partea 

facilitatorilor schimbării 

2. Crearea unei tensiuni creative în urma 

evaluării gradului de pregătire a organizaţiei 

pentru schimbare 

Asigurarea unei înţelegeri generale în ceea ce priveşte 

viziunea/obiectivul schimbării şi realităţile curente; 

Dezvoltarea în detaliu a viziunii/obiectivului schimbării şi a 

realităţilor curente; 

Instrumente de lucru necesare pentru: dezvoltarea viziunii 

generale şi a celei specifice; analiza SWOT a realităţilor 

din organizaţie; modul cum e percepută schimbarea în 

organizaţie; evaluarea gradului de pregătire al organizaţiei 


3. Proiectarea schimbării 

Identificarea punctelor cheie unde vor avea loc schimbările 

de ordin tehnic necesare întregului proces; 

Identificarea punctelor esenţiale unde este necesară 

abordarea componentei umane a schimbării; 

Luarea deciziilor referitoare la modul de implementare a 

schimbării, pe baza celor două aspecte menţionate mai sus; 

Crearea unui plan detaliat de schimbare şi stabilirea 

rutinelor de management; 

Instrumente de lucru necesare pentru: analiza 

stakeholderilor, arhitectura finală a schimbării; 

managementul proiectelor; stabilirea rolurilor şi a 

responsabilităţilor; strategia şi planul de comunicare 

4. Implementarea efectivă a schimbării 

Implementarea planului proiectului şi respectarea rutinelor 

de management; 

86

Introducere 

Energizarea echipelor şi mentinerea gradului de implicare 

al acestora în proiect; 

Adresarea aspectului uman pe tot parcursul implementării; 

Identificarea rolului liderilor în implementarea schimbării 

5. Susţinerea schimbării 

Analizarea lecţiilor învăţate din procesul de schimbare; 

Determinarea factorilor de bază care au susţinut şi 

amplificat schimbarea; 

Comunicarea şi celebrarea succesului, recunoaşterea şi 

promovarea participanţilor care au jucat un rol activ în 

proces; 

Identificarea rolului liderilor în susţinerea schimbării; 

Instrumente de lucru necesare pentru: alinierea celor mai 

importante sisteme şi procese; debriefing 

Cultura – un element cheie al dezvoltării 


Întrucât cea mai importantă valoare pentru o companie o 

reprezintă capitalul uman, orice lucru care are impact asupra 

oamenilor şi talentelor, cum ar fi de exemplu cultura, are o 

importanţă deosebită. Este evident, mai ales în ultimii ani, că 

anumiţi factori ‘soft’, factori legaţi de oameni, cum ar fi cultura 

sau alinierea valorilor personale cu cele ale companiei sunt 

vitale în implementarea strategiei şi atingerea rezultatelor 

dorite, mai ales în organizaţii multinaţionale. Culturile 

naţionale, locale şi organizaţionale joacă un rol esenţial în 

comportamentul oamenilor şi al companiilor. 

Prima definiţie a culturii cu care specialiştii de resurse umane 

şi sociologii au putut opera a fost dată de Edward Schein în 

anii 1980 care a definit-o astfel: “Cultura este modul în care 

oamenii rezolvă problemele”. Această definiţie a ajutat atât 

organizaţiile, cât şi angajaţii în scopul dezvoltării lor în cadrul 

unor organizaţii globale. Folosind această definiţie, s-au 

putut identifica caracteristici comune ale culturii şi anume că 

aceasta este: 

împartăşită: de către membrii grupului sau organizaţiei 

învăţată: prin procesul de socializare şi interacţiune. Cultura 

nu este transferată genetic prin naştere 

transmisă: din generaţie în generaţie, de la grup la grup 

relativă: de la grup la grup. Nu există standard de măsurare 

a superiorităţii unei culturi faţă de alta 

esenţial stabilă în timp: culturile sunt de durată şi dificil de 

schimbat 

Se pot distinge următoarele tipuri de culturi: naţionale, 

locale, organizaţionale, profesionale. Cultura organizaţională 

(sau cultura corporaţiei) este cultura existentă în organizaţia 

respectivă, aceasta putând genera sub-culturi, pe baza unor 

factori precum locaţia, profesia sau experienţele comune ale 

angajaţilor. 

Design-ul organizaţional 

Design-ul organizaţional este un proces de îmbunătăţire 

a probabilităţii ca o organizaţie să devină de succes. Mai 

specific, este vorba de un proces formal şi ghidat de integrare 

a oamenilor, informaţiilor şi tehnologiei din cadrul unei 

organizaţii având ca scop alinierea cât mai corectă a formei 

organizaţiei la obiectivele pe care aceasta şi le-a propus. 

Un astfel de proces înseamnă mai mult decât simple tabele: el 

presupune definirea responsabilităţilor, stabilirea proceselor 

şi a nivelelor de interdependenţă dintre ele, alinierea 

managementului şi a echipelor de vârf precum şi susţinerea 

unei culturi a performanţei. Prin urmare, elementele structurii 

(design-ul) unei organizaţii trebuie să adreseze următoarele 

subiecte: 

1. Desemnarea relaţiilor de raportare formale, inclusiv numărul 

de nivele ierarhice şi limitele de control pentru manageri / 

supervizori; 

2. Gruparea indivizilor în departamente şi a departamentelor 

în organizaţie; 

3. Definirea activităţilor la nivelul fiecărui element din 

structură; 

4. Elaborarea sistemelor aferente noilor structuri. 

Într-o abordare clasică, următoarele modele de structuri 

organizaţionale sunt utilizate în mediul de afaceri, în funcţie de 

industrie, mărimea organizaţiei, cultura dominantă, structura 

acţionariatului etc: 

a. Gruparea funcţională: având ca avantaj crearea 

economiilor de scară, iar ca dezavantaj major reacţia 

scazută la schimbările din mediul exterior. Acest model 

se aplică în special organizaţiilor de mărime medie, care 

comercializează puţine produse/servicii 


87

Introducere 


b. Gruparea divizională (pe produs sau pe linii de afaceri): o 

structură flexibilă, care permite un nivel ridicat de control 

şi coordonare, dar care produce mai puţine economii de 

scară. De cele mai multe ori, acest model este utilizat în 

condiţii de piaţă nesigure sau în domenii tehnologice în 

permanentă schimbare 

c. Gruparea geografică – atunci când modelul de afaceri 

al organizaţiei solicită o abordare diferenţiată la nivelul 

pieţelor de operare 

d. Gruparea multiconcentrată - obţinută combinând două 

sau mai multe modele de grupare, aceasta poate fi hibridă 

sau matriceală. În cazul structurilor hibride elementele 

constituente ale structurii funcţionează independent, pe 

când în cele matriceale acestea se afla în interdependenţă. 

Printre cele mai importante simptome ale faptului că structura 

organizaţiei nu mai este aliniată cu nevoile acesteia se numără 

întârzierea luării deciziilor sau calitatea necorespunzătoare 

a acestora, imposibilitatea de a răspunde în mod inovativ 

mediului extern în schimbare, creşterea gradului de 

conflictualitate în organizaţie. În acest caz este necesară 

regândirea structurii organizaţionale, care de multe ori este 

realizată în cadrul unor acţiuni de schimbare mai complexe, 

adresând şi alte aspecte precum cultura organizaţională sau 

chiar modelul de afaceri. 

Cum creezi un design organizaţional de succes 

Studii, analize comparative, tendinţe 

Managementul schimbării 

Diferite studii în domeniul managementului schimbării arată 

că o organizaţie trece printr-o schimbare majoră aproximativ 

o dată la trei ani, în timp ce schimbări mai mici au loc aproape 

continuu. Nu există semne că aceste rate de schimbare se 

vor modifica în viitor. Astfel, managerii se regăsesc în faţa 

unei duble provocări: ei trebuie să gestioneze procesele de 

schimbare la nivel organizaţional astfel încât să asigure o rată 

ridicată de succes, dar de asemenea să menţină organizaţia 

operatională şi eficientă în tot acest timp. 

Studiul efectuat de Society for Human Resource Management, 

“Global Organisational Effectiveness and Employee 

Development” în 2003 arată care sunt factorii determinanţi 

ai unei schimbări organizaţionale, precum şi barierele care 

apar frecvent în implementarea iniţiativelor de dezvoltare 

organizaţională. Conform acestui studiu, “declanşatorii” 

schimbării organizaţionale sunt de cele mai multe ori: 

Fuziunile şi achiziţiile 

Problemele operaţionale 

Nevoia de îmbunătăţire a proceselor 

Întrebări 

cheie 

Obstacole 

Caracteristici 

de design 

Schimbări 

Care e modelul concurenţial 

al organizaţiei? 

De unde vin banii? 

Cum susţine structura 

organizaţională strategia de 

afaceri? 

Cum funcţionează 

organizaţia astăzi: 

Procese 

Flux de comunicare 

Rezultate 

Unde sunt obstacolele? 

Alinierea obiectivelor 

(companiei / angajaţilor) 

Orientarea spre interacţiune 

Structuri şi matrici hibride 

Recompensa pentru 

performanţă 

Un centru corporatist de 

mici dimensiuni, dar activ 

O organizaţie pregatită 


Viziune pentru acţiune 

Implicarea managementului 

Management riguros al 

programului 

Susţinere din partea 

stakeholder-ilor 

Managementul emoţiilor 

angajaţilor 

sursa: analiza BCG 

Resurse 

Cultura si valori 

Capabilitatile şi cultura 

necesare 

Infrastructură aliniată 

88

Introducere 

Nevoia de reducere a costurilor 

Apariţia pe piaţă a unor produse şi servicii inovative 

Viteza de răspuns la schimbările tehnologice şi tehnice în 

domeniu 

Extinderea organizaţiei (local, regional, internaţional) 

Schimbări legislative 

Rolul departamentului de RU este critic în surmontarea 

barierelor care apar în implementarea iniţiativelor de OD, 

având în vedere numeroasele exemple de iniţiative eşuate şi 

strategii care nu au avut impactul scontat. Conform studiului 

SHRM, bariera cea mai frecventă în organizaţiile globale este 

‘ideea bună’ de la sediul central care nu are aceeaşi valoare 

sau relevanţă pentru organizaţiile locale. În acest sens, cultura 

organizaţională existentă la nivel local joacă un rol important 

în succesul implementării unei iniţiative de schimbare 

organizaţională, prin diferenţele între culturile naţionale 

locale şi intre factorii motivatori. 

Cultura organizaţională 

Dacă primele studii despre cultură s-au concentrat pe valori, 

au apărut şi primii experţi de talie modială care au aplicat 

cercetările lor pe cultura şi managementul intercultural. 

Aceştia au fost: Edward Hall (1964), Geert Hofstede (1980) şi 

Fons Trompenaars (1993). Astfel, companiile au început să-şi 

analizeze cultura organizaţională în functie de aceste teorii, 

cu scopul de a crea în organizaţie un mod unitar de lucru şi 

de comunicare inter-culturală care să sprijine eficacitatea 

organizaţională. 

Dintre factorii care asigură succesul unei schimbări 

organizaţionale, cultura organizaţională joacă un rol 

important întrucat presupune ca oamenii din organizaţie 

să gandeasca altfel, fiind de cele mai multe ori componenta 

cel mai greu de implementat dintre toate iniţiativele de 

dezvoltare organizaţională. 

În ceea ce priveşte România, studiul ‘Cercetarea Naţională 

Human Synergistics: Cultura Organizaţiilor Româneşti’, 

februarie 2009, traseaza următoarele concluzii: “Se observă că 

în organizaţiile româneşti aspiraţiile sunt foarte constructive 

dar, spre deosebire de profilul ideal internaţional, cel românesc 

are o extensie mai mare pentru stilurile agresive şi în special 

pentru stilul Competitiv. Aceasta explică înclinarea societăţii 

româneşti spre agresivitate şi hiper-competitivitate, care se 

regăsesc şi în profilul de cultură curentă rezultat din cercetare. 

Deşi această preocupare agresivă este prezentă mai mult în 

România decât în alte ţări, la nivel de ideal al aspiraţiilor, este 

foarte bine temperată de valorile constructive. În particular, 

în ciuda extensiei mari pentru stilul competitiv, în proiecţiile 

de cultură ideală, valorile constructive prevalează în aspiraţiile 

noastre. Acest rezultat reprezintă cea mai bună veste din 

această cercetare pentru că ne arată că oamenii îşi doresc 

culturi şi medii de lucru performanţe şi constructive, la fel cu 

cei de oriunde. Ceea ce ne lipseşte este abilitatea de a le crea, 

dar asta este ceva ce se poate învăţa. Aceasta este o măsură a 

ceea ce noi numim receptivitate pentru schimbare.” 

În ceea ce priveşte design-ul organizaţional, o tendinţă din 

ce în ce mai evidentă este cea a organizaţiilor “orizontale”, în 

detrimental celor “verticale” 1) . Într-o organizaţie “orizontală” 

structura se creează în jurul proceselor sau a fluxurilor de 

activitate şi nu a departamentelor/funcţiunilor, ierarhia 

verticală este mult aplatizată, atribuţiile de management sunt 

delegate la cel mai redus nivel (descentralizate), iar clienţii 

sunt forta care impune schimbările. Organizaţiile orizontale 

pot fi structurate în diverse moduri, printre care: 

Echipe autonome de proiect: Acest model presupune 

ca 5 pâna la 30 angajaţi având competenţe diferite şi 

complementare să formeze echipe în vederea creării 

integrale a unor produse sau servicii. Membrii echipei au 

acces la resursele necesare şi sunt investiţi cu putere de 

decizie în vederea livrării rezultatelor pentru care a fost 

constituită echipa; 

Re-ingineria: este o acţiune radicală, transfuncţională ce 

presupune schimbarea concomitentă a structurii, culturii şi 

sistemelor informatice; 

Reţelele dinamice: sunt folosite atunci când organizaţiile 

decid să se limiteze doar la activităţile pe care le stapânesc 

foarte bine şi să externalizeze celelalte funcţiuni. Acest 

model se întâlneşte preponderent în industriile şi sectoarele 

de activitate puternic tehnologizate. 


89

Introducere 


În opinia lui Christopher A. Bartlett, profesor de leadership şi 

administrarea afacerilor la Harvard Business School, procesele 

şi nu structura organizaţională se află în centrul preocupărilor 

strategice referitoare la dezvoltarea organizaţională. Din 

perspectiva autorului, trei procese sunt esenţiale în conexiunea 

la nivel global a cunoştinţelor şi a expertizei: 

1. Procesele antreprenoriale: schimbarea se produce de jos în 

sus, şi nu de sus în jos; 

2. Procesele orizontale de învăţare: ca răspuns la structura 

şi modul de lucru în ‘silozuri’ (fiecare departament de 

sine stătător), este aşa numitul proces de management al 

cunoaşterii; 

3. Procesul de reînnoire continuă: este cel mai radical, pornind 

de la afirmaţia că organizaţiile trebuie să se schimbe ca să 

supravieţuiască. Companiile de success vor avea astfel o 

motivaţie puternică spre inovaţie şi spre ‘următoarea idee 

mare’. 

Concluzii şi prognoze referitoare la design-ul şi 

dezvoltarea organizaţională 

Dezvoltarea organizaţională nu se referă la “orice” ajută 

organizaţia să funcţioneze mai bine: ea este o formă particulară 

de proces al schimbării gândit pentru obţinerea unui anumit 

tip de rezultat. Dezvoltarea organizaţională implică reflecţii 

elaborate asupra a ceea ce înseamnă eficienţa organizaţională, 

îmbunătăţirea sistemelor sau planificare şi presupune un nivel 

ridicat de auto-analiză. 

Managementul schimbării devine tema principală în multe 

organizaţii, în special în cele globale. Acest fapt, coroborat cu 

gradul scăzut de succes al acţiunilor de schimbare (peste 75% 

dintre acestea eşuează, conform studiului global “Creating 

organizational transformations” realizat de McKinsey & 

Company în anul 2008) creează premizele creşterii rolului 

echipelor din departamentele de resurse umane în gestionarea 

schimbărilor. 

Studiile lui Hofstede şi Trompenaars au confirmat faptul 

că în organizaţii există numeroase diferenţe culturale şi că 

acestea influenţează major nivelul performanţei oamenilor 

şi al organizaţiilor. Preocupările pentru a înţelege impactul 

culturii organizaţionale asupra modului de funcţionare al 

organizaţiilor sunt constante, mai ales în contextul actual al 

crizei economice şi al gradului ridicat de globalizare, în care 

modul de implementare a schimbării şi mai ales viteza de 

execuţie a strategiei departajează organizaţiile de succes de 

celelalte. 

Ca urmare a creşterii dinamicii schimbării, însăşi structura 

organizaţională a cunoscut evoluţii. Modelele tradiţionale 

de structuri organizaţionale, cum ar fi cele funcţionale şi 

matriceale, sunt completate de modele noi cum ar fi acele 

structuri bazate pe echipe de proiect, reţele şi structuri 

virtuale. Dacă însă aceste modele teoretice nu sunt introduse 

în mod corect în organizaţii, ele pot conduce la limitări 

ale eficienţei managementului schimbării, datorat slabei 

împărtăşiri a cunoştinţelor (“knowledge sharing”), ineficienţei 

în operare, comunicării defectuoase sau angajamentului 

scăzut al oamenilor implicaţi în proces. 

Implementarea cu succes a schimbărilor organizaţionale 

este un element diferenţiator pentru organizaţiile care ies 

învingătoare în cursa competitivităţii actuale. În cartea 

“Execution: The Discipline of Getting Things Done”, 2002, 

Larry Bosidy şi Ram Charam prezintă formula succesului unor 

companii multinaţionale care au dezvoltat o cultură solidă 

de execuţie. Rezultatele deosebite ale acestor companii 

de success se atribuie disciplinei de execuţie şi faptului că 

acestea au înteles modul în care sunt potenţate cele 3 procese 

esenţiale ale unei afaceri: oamenii, strategia şi operaţiunile. 




Sursa: Organizaţion Theory and Design - Richard L. Daft, 2009 

90


Structură stabilă în mai puţin de un an 

Procesul de integrare a trei structuri diferite sub umbrela 

Groupama Asigurări 

Rezumat 

Proiectul a presupus crearea şi comunicarea 

noului design organizaţional aferent formării 

Groupama Asigurări, prin preluarea a trei 

companii existente pe piaţa locală (Asiban, BT 

Asigurări şi OTP Garancia). Punctul de pornire a 

fost ne-omogen: cele 3 companii aveau structuri 

organizaţionale diferite, modele de business, 

sisteme de salarizare, sisteme IT şi RU diferite. 

În urma procesului de integrare, au fost definite 

şi acoperite toate posturile din noua structură 

(preponderent prin recrutări interne), au fost 

redefinite/reorganizate procesele de business 

şi a debutat construirea unei identităţi comune 

pentru toţi angajaţii. Procesul de transformare a 

trecut într-o nouă fază – eficientizarea structurii 

organizaţionale. 


Groupama este un grup de asigurări francez care aparţine unui asigurător mutual 

major, creat în secolul 19 în beneficiul fermierilor. În Franţa, Groupama cel mai 

important asigurător mutual, se află pe primul loc în domeniul asigurărilor de 

sănătate, pe locul 2 în privinţa asigurărilor de bunuri şi catastrofe şi pe locul 5 

în ceea ce priveşte asigurările de viaţă. Creată prin fuziunea dintre Asiban si BT 

Asigurări, Groupama Asigurări a obţinut autorizaţia CSA în luna iunie şi a fost 

înregistrată în Registrul Comerţului la 1 august 2009. A treia companie care se va 

alătura Groupama Asigurări, OTP Garancia, va fi integrată pana in vara lui 2010. 

Groupama Asigurări oferă o gamă competitivă de produse de asigurări de viaţă, 

bunuri, răspundere civilă, auto şi agricole. În următorii patru ani, compania şi-a 

propus să obţină o cotă de piaţă de 25% pe segmentul asigurărilor generale (cu 

excepţia asigurărilor auto), să îşi dubleze cota sa de piaţă în sectorul asigurărilor 

de viaţă, ajungând astfel la 20%, şi să îşi menţină cota de piaţă de 15% în sectorul 

asigurărilor auto. 


91



Context 

Compania franceză de asigurări Groupama a intrat pe piaţa 

românească prin achiziţionarea, în decembrie 2007, a firmei locale 

BT Asigurări. În august 2008, compania a cumpărat un alt jucător 

important pe piaţa de profil, Asiban. În paralel, divizia de asigurări 

a grupului OTP a fost integrat în Groupama, ceea ce a însemnat că 

subsidiara locală a OTP Garancia urma să fie integrată cu operaţiunile 

Groupama din România. 

La momentul intrării pe piaţa românească, Groupama nu avea 

experienţa consolidata a unei multinaţionale, achiţiile ample în afara 

Franţei fiind de dată recentă. Nu a existat, prin urmare, un model de 

integrare, nu a fost replicat pe piaţa locală un format pre-existent. 

Reuşita proiectului local se putea transforma într-un model de bună 

practică pentru grup. În plus, procesul (achiziţia şi integrarea a 3 

companii) este unic pe piaţa asigurărilor din România. 


Diferenţe mari între firme 

S-a luat decizia de integrare şi rebranding a celor trei companii, fiind 

eliminată varianta păstrării identităţii lor sub o aceeaşi umbrelă. Cele 

3 companii aveau structuri organizaţionale ne-omogene, modele 

distincte de business, sisteme IT diferite şi erau coordonate din 3 

oraşe diferite – Bucureşti, Cluj şi Piteşti. 

Obiective 

Crearea structurii noii firme Groupama Asigurări România, 

având la bază redefinirea proceselor de business (reorganizarea 

vânzărilor, instrumentarea şi gestiunea daunelor, funcţiile suport 

etc.) şi reorganizarea geografică şi logistică - a presupus definirea 

unităţilor organizaţionale mari cu componentele acestora, 

ajungându-se la definirea tuturor posturilor din noua structură; 

Crearea de sisteme de resurse umane care să susţină strategia 

şi să dezvolte o cultură a performanţei – prin implementarea 

managementului performanţei, sistemul de recrutare şi 

mobilitate internă, sistem de remunerare (gândirea în termeni 

de pachet anual, cu bonusuri anuale de performanţă), sistem de 

managementul carierei, training şi dezvoltare; 

Construirea unei identităţi comune, prin sisteme de comunicare 

(cod de conduită, manualul angajatului etc), construirea 

intranetului, organizarea de evenimente; 

În faza a doua, se urmăreşte eficientizarea structurii 

organizaţionale, în strânsă legătură cu analiza şi remodelarea 

proceselor de business prin implementare de noi sisteme(inclusiv 

cel IT). Acest proiect va fi însoţit de o redefinire a rolurilor şi 

conţinutului funcţiunilor de suport, în special la nivel regional si 

de o redimensionare a numărului de angajaţi în aceste funcţiuni. 


1. Auditarea sistemelor de RU ale celor trei companii, pentru 

constaterea diferenţelor, suprapunerilor şi nevoii de acoperire a 

proceselor de RU în viitoarea companie. 

2. Diagnoză de cultură organizaţională în cele trei firme, urmând ca 

sistemele de RU să fie adaptate în funcţie de asta. Rezultatele au 

fost influenţate de starea de nesiguranţă a angajaţilor care ştiau 

că urmează schimbări. Un lucru a reieşit cu claritate în urma 

diagnozei: oamenii îşi doreau o cultură bazată pe performanţă şi 

nu una birocratică-administrativă. (În timp, integrarea oamenilor 

s-a făcut prin acţiuni concertate de comunicare şi rezolvare de 

probleme, traininguri comune, team-buildinguri etc). A fost 

punctul de plecare pentru crearea unei platforme RU care să 

încurajeze performanţa. 

3. Designul organizaţional. A fost creată o structură organizaţională 

total nouă, care nu s-a inspirat din cele 3 structuri existente 

(Asiban, BTA sau OTP). Personalul a fost selectat din structurile 

interne existente şi s-a început cu primul nivel de management şi 

s-a continuat în jos. 

4. Construirea nivelului n-1 de top management, înainte de anunţul 

oficial al fuziunii (septembrie 2008). S-au stabilit numele CEO-ului 

şi ale directorilor de divizie, urmând ca aceştia să-şi structureze 

diviziile pe care le conduc. 

5. Structurarea diviziilor 

Definirea şi agreerea unor principii de definire a structurilor 


Definirea unităţilor componente ale acestora (direcţii, 

departamente, birouri) 

- definirea posturilor şi necesarului de personal pe funcţiuni 

- validarea structurii şi organigramelor cu directorii de divizii şi 

CEO-ul 

- comunicarea structurii de posturi către angajaţi prin intranet 

92


6. Structurarea reţelei de vânzări (s-a desfăşurat pe tot parcursul 

anului 2009) 

7. În paralel, a fost creată structura de head-quarter. Au fost păstrate 

două sedii centrale, la Bucureşti şi Cluj-Napoca. Sediul de la 

Bucureşti: conducerea vânzărilor, produsele (tehnic viaţă şi nonviaţă); 

la Cluj-Napoca: operaţiunile, conducerea departamentului 

de daune, o mare parte din IT, o mare parte din RU etc. 

Au fost selectate 253 de persoane pentre sediile centrale, astfel: 3% 

prin recrutări externe, 8% prin recrutări interne şi 89% prin numiri 

directe. 

Restructurarea regională 

1. Înfiinţarea regiunilor Groupama. S-a făcut trecerea de la structuri 

judeţene descentralizate (Asiban) şi 6 regiuni relativ centralizate 

(BTA) la 8 regiuni puternice, cu 8 directori regionali selectaţi 

riguros, raportând în prima fază direct CEO-ului, ulterior 

Directorului naţional de vânzări. 

2. Selectarea agenţiilor. S-a trecut de la 470 de agenţii şi puncte de 

lucru la 149 de agenţii şi 90 puncte de lucru. 

3. Selectarea directorilor de agenţii. S-a făcut trecerea de la 40 

directori de sucursale şi peste 400 directori judeţeni şi de agenţii 

locale la 150 directori de agenţii selectaţi riguros şi 90 de inspectori 

coordonatori de puncte de lucru 

4. Stabilirea de obiective la nivel de agenţie. Trecere de la planuri 

de vânzări stabilite arbitrar şi fixate diferit în cele 3 companii la 

ţinte lunare negociate individual cu fiecare director de agenţie, în 

aliniere cu obiectivele regiunii. 

5. Specializarea inspectorilor de asigurări şi stabilirea de obiective 

cu KPI la nivelul acestora. Trecerea de la inspectori vânzând 

pe toate canalele la inspectori împărţiţi în două categorii: 

inspectori administrativi, focalizaţi pe gestionarea parteneriatelor 

bancassurance cu brokerii şi a conturilor mari în teritoriu (cu 

remunerare fixă) şi vânzători focalizaţi pe vânzare directă şi prin 

agenţi (remunerare fixă + variabilă). 

6. Centralizarea serviciilor de back-office şi suport. Trecerea de la 

3 tipuri de structuri, cu grade diferite de descentralizare, către 

structuri regionale de suport şi back-office, conduse de directori 

sau manageri selectaţi riguros cu raportare pe verticală. 

7. Plan de plecări voluntare. S-a pornit de la un număr prea mare de 

inspectori de daune auto şi s-a urmărit o structură suplă de daune 

auto pe trei categorii, capabilă să ofere un nivel ridicat de servicii. 

Surse de selecţie 

Procesul de recrutare s-a realizat preponderent prin selecţii interne. 

S-a apelat la recrutare externă doar în cazurile în care nu existau 

competenţe interne sau pentru poziţiile în care s-a dorit o perspectivă 

nouă asupra businessului. Singurul criteriu aplicat în selectare: 

competenţa. 

Selectarea persoanelor care rămân în noua structură s-a făcut în 

moduri diferite, în funcţie de importanţa şi complexitatea postului 

vizat: 

pentru selectarea directorilor regionali de vânzări, a fost organizat 

un centru de evaluare condus de Hay Group; 

pentru posturile de directori regionali de daune, manageri 

regionali de contabilitate, juridic şi adjuncţii acestora, au fost 

derulate procese interne de selecţie constând în interviuri 

pe abilităţi manageriale şi tehnice şi aplicare de teste psihoaptitudinale 

(cu furnizor extern); 

pentru coordonatorii de logistică şi portofoliu - interviuri pe 

abilităţi manageriale şi tehnice; 

pentru directorii de agenţie (145) - analiză pe bază de KPI şi 

interviu pe abilităţi managerial comportamentale şi tehnice; 

pentru inspectorii de daune - probe de lucru, operare calculator, 

testare psiho-aptitudinală şi interviu. În urma acestui proces, s-au 

stabilit 3 categorii de inspectori de daune. 

Recrutări interne 

• În anul 2009, au fost realizate 469 de recrutări 

interne: 

• 269 de recrutări pentru posturi manageriale 

(57% din total recrutări interne) 

• 200 recrutări pentru posturi non manageriale 

(43% din total recrutări interne) 

• structura recrutărilor interne: 219 pentru 

vânzări şi 250 pentru non vânzări 


93



Procesul de recrutare a fost urmat de training 

(de integrare pe noua poziţie): 

De familiarizare cu aşteptările Groupama Asigurări pentru poziţia 

respectivă; 

De familiarizare cu viziunea, valorile si obiectivele de business ale 

grupului; 

Pentru cunoaşterea produselor noi; 

Pentru implementarea sistemelor/aplicaţiilor IT; 

Pentru implementarea noilor procese de business (cu norme, 

proceduri şi instrumente aferente); 

Pentru implementarea sistemului de management al performanţei. 

A fost înfiinţat un hotline pe RU, pentru ca oamenii din companie să-şi 

poată clarifica nelămuririle. 

Salarizare 

Existau 3 sisteme de salarizare diferite – unul cu salariu fix, două cu 

forme simple de acord. A fost introdus un al 4-lea sistem de salarizare, 

care încurajează performanţa pe criterii mai complexe (KPI). A fost 

implementat managementul performanţei, cu obiective pentru toţi 

angajaţii (fie că provin din domeniul vânzărilor sau nu), cu măsurarea 

rezultatelor şi competenţelor manageriale şi/sau comportamentale, 

explorarea intereselor de carieră şi plan individual de dezvoltare. 

Ponderea angajaţilor după compania de provenienţă 

Companie 

BTA 1.385 50.94% 

ASIBAN 1.104 40.60% 

OTP 230 8.46% 

GROUPAMA 

ASIGURĂRI 

Nr. Angajaţi 

Procent 

Total 

Angajaţi 

2.719 100.00% 

Training şi Dezvoltare 

În 2009, au fost livrate intern mai multe 

tipuri de programe de training: 

• Training tehnic (Produse de asigurare): Cursurile de 

produse de asigurare au fost livrate la nivelul fiecărei 

regiuni în acord cu nevoile specifice şi cu strategia 

de dezvoltare şi de promovare de produse noi de 

asigurare. 

• E-learning - la începutul lui 2009 s-a continuat 

livrarea de cursuri de produse auto prin platforma 

de e-learning. Începând cu august 2009, odată cu 

modificarea produselor auto, au fost livrate cursuri 

on-line pentru forţa de vânzări, pentru Administratori 

de portofoliu şi coordonatorii de subscriere de la nivel 

regional. 

• Managementul Performanţei. Programul de training 

de Managementul Performanţei reprezintă o parte din 

contribuţia departamentului la procesele de resurse 

umane. Aceste cursuri au fost livrate atât în regiuni, cât 

şi în centrala din Bucureşti. 

• Programul de inducţie pentru Directorii de Agenţii. 

Programul de inducţie pentru Directorii de Agenţii 

a urmat selecţiei acestora şi numirii lor în funcţii. 

Designul programului a fost realizat integral de echipa 

de training. 

• Tehnici de Vânzare. În noiembrie 2009, a fost lansat 

modului 1 (nivel de bază, revizuit şi îmbunătăţit) cu 

scopul dezvoltării abilităţilor de vânzre ale forţei de 

vânzări. Grupul-ţintă este reprezentat de Inspectori de 

Asigurare, Directori de Agenţie şi agenţi de asigurare cu 

rezultate foarte bune. 

• Team-building; întâlniri Inter/Intra departamentale. 

Activităţile au fost combinate cu sedinţe de lucru inter/ 

intra departamentale adaptate nevoilor specifice, în 

cadrul cărora trainerii au activat ca facilitatori. 

94


Negocieri cu sindicatele 

Sindicatul din Asiban şi-a păstrat reprezentativitatea la nivel Groupama 

şi a devenit sindicat pe noua companie. 

- până în februarie 2010, când s-au finalizat negocierile cu sindicatul 

pentru un Contract Colectiv de Muncă (CCM) comun, au funcţionat în 

paralel două contracte - CCM Asiban (negociat în feb 2009) şi CCM BTA 

(iunie 2009) 

- s-au realizat consultări pentru demararea unui Plan de plecări 

voluntare, pentru o singură categorie profesională, consultări care au 

decurs colaborativ 

- a existat dialog pentru soluţionarea unor cazuri sociale 

Rezultate 

S-a modificat raportul dintre numărul angajaţilor de suport regional 

şi angajaţii din vânzările directe: suportul regional a fost redus cu 

aproximativ o treime în urma revizuirii şi îmbunătăţirii proceselor - 

unele posturi au dispărut, altele, al căror volum de activitate s-a redus 

semnificativ, au fost redefinite prin includerea şi a altor activităţi. 

Dacă la momentul iniţial, numărul inspectorilor de conturi era egal 

cu cel al angajaţilor care fac vânzări directe, după un an existau 

110 administratori de conturi şi 844 de inspectori vânzări. Această 

proporţie corespunde volumului de vânzări pe diferitele canale de 

distribuţie (retail, brokeri şi clienţi mari şi bancassurance) şi susţine 

în mod optim dezvoltarea reţelei şi a performanţei economice. 

Reţeaua de vânzări a fost supusă începând cu ianuarie 2009 unor 

schimbări drastice şi masive din punct de vedere al structurii reţelei, 

organizării, superiorilor ierarhici, mod şi procese de lucru, obiective 

etc. Era absolut necesar să investigăm moralul, nivelul de motivare 

relativ la aceste schimbări, pentru a putea identifica si contracara 

eventualele efecte negative. Astfel, a fost aplicat un sondaj pentru 

măsurarea satisfacţiei acestei categorii cheie de personal, pe 

următoarele dimensiuni: 

a. Satisfacţia în raport cu Compania (cu sub-grupurile Motivaţie 

şi Încredere, Management al Business-ului, Comunicare Internă, 

Produse, proceduri şi Norme, Oportunităţi de promovare); 

b. Satisfacţia în raport cu Echipa 

c. Satisfacţia în raport cu Supervizarea (cu sub-grupurile Comunicare, 

Sprijin, Stil managerial şi atitudine, Competenţă, Încredere în 

superiorul direct) 

Dificultăţi întâmpinate 

• Groupama nu avea o experienţă consolidata 

în timp de multinaţională, preferând să nu 

prescrie un model de integrare standardizat. 

Riscurile procesului sunt mai mari, dar există şi 

şansa ca fuziunea locală să devină un model de 

bună practică la nivel de grup, cu atât mai mult 

cu cât în 2010 a fost lansat un proiect la nivel 

de corporaţie de definire a unor bune practici 

de integrare, proiect în care divizia HR din 

România are un rol important. 

• Rezultatele proceselor de recrutare internă nu 

au fost întotdeauna percepute ca fiind corecte 

- aşteptările oamenilor erau ca ponderea 

angajaţilor în formula finală să fie echilibrată în 

raport cu cele 3 firme. Singurul criteriu folosit a 

fost competenţa, astfel încât nu a fost posibilă 

întotdeauna o distribuire echilibrată. 

d. Stabilitate/ Intenţie de plecare. Majoritatea angajaţilor 

colaborează în munca lor cu colegi noi, cu stiluri de muncă cu care 

nu au fost obişnuiţi, aşteptările cu privire la comportamentele 

celorlalţi nu sunt suficient reglate-adaptate, şi nu sunt stabilite 

relaţiile de încredere reciprocă bazate pe cunoaşterea celuilalt. 

Însă, în mod normal, aceste aspecte se reglează în timp, pe 

măsură ce se evoluează în etapele de formare ale grupului. 

Rezultatele sondajului au indicat un nivel de satisfacţie normal 

spre ridicat, satisfacţia în raport cu echipa fiind cea mai scăzută, 

fără să fie la cote îngrijorătoare însă. Aici contextul de business 

specific perioadei de fuziune şi integrare (post-fuziune) în 

continuă schimbare a influenţat funcţionarea echipelor, în 

special a celor noi, aflate în etapa de formare. 

Intenţia de plecare exprimată redusă şi stabilitatea bună, se 

explică prin faptul că ceilalţi factori (dimensiuni investigate) 

preced şi influenţează dezvoltarea „Intenţiei de plecare”, fiind 

cauza acesteia, şi e necesar să fie la cote suficient de ridicate 

pentru a declanşa o „Intentie de plecare” semnificativă. Datele 

sunt parţial susţinute şi de indicatorii de fluctuaţie lunari. 


95



De reţinut 

Chiar dacă manualele recomandă ca procesul de integrare să 

înceapă cu diagnoza de cultură organizaţională, prin aplicarea unui 

instrument, oricât de bun ar fi acesta, rezultatele pot fi irelevante, din 

cauza nivelului de insecuritate şi a tentaţiei de a răspunde dezirabil. 

Acestea, împreună cu nevoia de a proteja vechea identitate şi a-şi 

manifesta solidaritatea şi mândria pentru trecut, fac ca oamenii să 

apere frenetic un status-quo pe care l-au contestat ferm înainte. Chiar 

cu riscul lipsei aparente de validitate, este de preferat ca diferenţele 

de cultură să fie subiectul unei analize pe bază de observaţii 

informale şi concluzii trase pe baza acestor observaţii la nivel de top 

management. 

Este important să fie definit clar conceptul de oameni cheie în 

diferite etape ale integrării: în fazele de început aceştia sunt în fapt 

"influenţatori-cheie", care pot influenţa pozitiv sau negativ starea 

de spirit sau decizia de plecare/rămânere a unui număr semnificativ 

de angajaţi. Măsurile luate pentru retenţia acestora e bine să fie 

de termen scurt, mai ales când retenţia pe termen lung nu este 

interesantă pentru companie, aceştia transformându-se de multe ori 

în frâne. În fazele ulterioare, competenţele, mai ales cele strategice, 

potenţialul şi valorile devin criterii de identificare a oamenilor cheie, 

retenţia acestora pe termen lung devenind importantă şi fiind 

urmărită prin luarea de măsuri mai complexe de fidelizare. Spre finalul 

procesului de integrare, batalia pentru resurse este tot mai mare 

datorita derularii in paralel a mai multor proiecte strategice care intra 

in linie dreapta, cu termene tot mai stranse. Cresterea presiunii duce 

la suprasolicitarea unei alte categorii de oameni cheie, cei implicati 

in mai multe proiecte simultan, expusi epuizarii (sindromul burnout) 

si in consecinta riscului de a parasi compania; impactul plecării 

fiind considerabil, măsurile de retenţie trebuie să fie prompte şi 

substanţiale, dar tot de termen scurt; 

Acceptarea noii identităţi vine după ce se termină “doliul” după cea 

veche. Aşteptarea rezultaltelor programelor de comunicare trebuie 

să ţină cont de acest lucru, iar comunicarea viziunii şi a valorilor noii 

companii trebuie făcută consecvent pe mai multe canale, treptat, în 

paralel şi în coerenţă cu comunicarea implicită . 

Fiecare acţiune transmite un mesaj oamenilor despre ce se 

doreşte în noua companie şi modifică comportamente - procesul 

în sine formează noua cultură organizaţională. Comportamente 

chiar accidentale ale managerilor creează obiceiuri de lungă durată 

– cultura organizaţională nu vine după încheierea procesului de 

schimbare. 

Nu trebuie aplicat modelul unei alte fuziuni, fiecare are 

circumstanţe unice, experienţa nu este întotdeauna un atu. Reuşita 

unor astfel de schimbări constă mai ales în găsirea şi aplicarea sub 

presiune a unor soluţii foarte ţintite şi rareori generalizabile. 

Ritmul şi sincronizarea se dovedesc sistematic mai importante 

decât finalizarea în detaliu a proiectelor. Delegarea detaliilor 

sau chiar a finalizării devine o cerinţă. Obţinerea nivelului calitativ 

dorit se poate face într-o altă etapă devenind un alt proiect. 

96


O cultură constructivă 

care aduce fluctuaţia sub 5% 

Proces de schimbare de cultură organizaţională 

în cadrul Xerox România 

Rezumat 

Studiul de caz prezintă procesul de analiză şi 

transformare a culturii organizaţionale în Xerox 

România, cu scopul de a creşte performanţa 

companiei şi de a obţine un avantaj competitiv 

pe piaţă. Proiectul a fost realizat în perioada 

septembrie 2006 - decembrie 2008 şi a folosit 

instrumentele de diagnoză şi intervenţie ale 

firmei de consultanţă Human Synergistics. În 

urma unui survey iniţial, au fost descoperite o 

serie de aspecte negative în cultura companiei, 

care afectau performanţele de business: un grad 

ridicat de competitivitate internă, cooperare 

scăzută, lipsă de iniţiativă, evitarea asumării 

deciziilor. A fost conceput şi implementat un 

plan de acţiune pe 5 direcţii principale, care a 

vizat atât dezvoltarea unor comportamente, 

cât şi descurajarea altora. Au fost implicaţi 

toţi managerii şi oamenii-cheie în procesul de 

schimbare. Un al doilea survey a descoperit că, 

în urma procesului de schimbare, au crescut 

gradul de cooperare, de asumare a deciziilor şi de 

creativitate. 


Xerox România şi Republica Moldova este subsidiară a Xerox Corporation, 

lider mondial în managementul documentelor, echipamentelor şi serviciilor 

pentru companii. Compania este prezentă în 160 de ţări, are peste 130.000 de 

angajaţi la nivel mondial şi înregistrează venituri de peste 22 de miliarde de 

dolari. În România, Xerox are o activitate de peste 40 de ani şi colaborează cu 

6 distribuitori autorizaţi, 27 de concesionari şi peste 240 de reselleri autorizaţi 

în toată ţara. Xerox România oferă servicii şi soluţii complete de management 

al documentelor care ajută companiile să-şi maximizeze productivitatea şi 

profitabilitatea. Serviciile de procesare a documentelor includ dezvoltare, 

producţie, activităţi de marketing, service şi finanţare a unei game largi de 

echipamente şi soluţii. 


97



Context 

Compania Xerox are o prezenţă record pe piaţa românească, de mai 

mult de 40 de ani. Activează în domeniul solutiilor şi echipamentelor 

de tipărire pentru administrarea eficientă a documentelor. Toţi 

angajaţii Xerox România au calificarea Yellow Belt în Lean Six 

Sigma, metodologie de îmbunătăţire a proceselor şi de eliminare a 

redundanţelor, prin intermediul unor principii de calitate care aplică 

în munca de zi cu zi. 

Nevoia adresată de Xerox prin proiectul de cultură organizaţională a 

fost aceea de a se diferenţia pe piaţa muncii într-o perioadă în care 

"războiul talentelor" era în punctul culminant, mai ales în domeniul 

IT. În plus, existau semnale negative din organizaţie referitoare la 

cultura existentă, nu tocmai constructivă. 


Obiectivele pe care le-a urmărit compania prin 

transformarea de cultură organizaţională au 

fost următoarele: 

creşterea performanţei şi a rezultatelor de business, prin 

identificarea factorilor care pot impulsiona eficienţa în organizaţie; 

obţinerea unui avantaj competitiv, pornind de la premiza că 

diferenţele dintre companii depind de atitudinea angajaţilor şi de 

cultura organizaţională; 

crearea unei organizaţii mai flexibile şi care se adaptează mai bine 

la schimbări; 

atragerea şi retenţia persoanelor talentate (impunerea ca 

“employer of choice”); 

prevenirea şi rezolvarea nemulţumirilor care ţin de 

comportamentul angajaţilor şi managerilor. 

Diagnoza de cultură 


Punctul de pornire în procesul de schimbare a fost realizarea unei 

diagnoze de cultură organizaţională. A fost derulat un survey de 

diagnoză organizaţională în perioada septembrie-octombrie 2006, 

pe un număr de 100 de angajaţi Xerox. Analiza a identificat stiluri, 

atitudini şi modele de comportamente la nivel de individ, de 

grup şi de organizaţie. Au fost măsurate diferenţele dintre cultura 

organizaţională existentă în Xerox România şi cultura organizaţională 

ideală, aşa cum este aceasta definită potrivit modelului Human 

Synergistics. 


Instrumentul de analiză folosit de Xerox, care a susţinut procesul de 

schimbare organizaţională, a fost Circumplexul dezvoltat de firma de 

Cultura Actuală 

Cultura Ideală 

1 

98


consultanţă Human Synergistics. Acesta permite măsurarea culturii 

organizaţionale şi este relativ uşor de înţeles datorită “hartei” vizuale 

care rezultă în urma măsurării. Modelul conceptual distinge 12 

stiluri diferite, dispuse în 3 grupe majore; Stiluri Constructive, Stiluri 

Agresiv-Defensive şi Stiluri Pasiv-Defensive. 

Potrivit modelului teoretic, există stiluri care se dovedesc productive 

pentru o organizaţie şi stiluri care frânează dezvoltarea optimă şi 

implicit performanţa de business a companiei. Niciun individ şi 

nicio organizaţie nu se încadrează exclusiv într-un singur stil, ci 

îmbrăţişează mai mult sau mai puţin din fiecare. Diferenţa vine din 

ponderea diferită a stilurilor în întreg. Spre deosebire de elementele 

de personalitate, stilurile şi valorile personale se pot schimba mai 

uşor, dacă reuşim să înţelegem necesitatea schimbării. 

Probleme identificate 

Analiza de cultură organizaţională a identificat o serie de aspecte 

negative în privinţa comportamentelor existente în interiorul Xerox 

România. Principalele probleme sesizate au fost gradul ridicat de 

competitivitate internă, cooperarea scăzută, lipsa de iniţiativă şi 

evitarea asumării deciziilor. Odată descoperite, acestea urmau să 

fie supuse transformării în direcţia dorită în cadrul procesului de 

schimbare organizaţională. 

În urma survey-ului, au fost obţinute şi unele rezultate încurajatoare 

pe fiecare dintre stilurile analizate: orientarea angajaţilor Xerox 

către rezultate, claritatea rolurilor şi obiectivelor din firmă, o bună 

comunicare pe axa verticală. Instrumentele de diagnoză folosite: 

OCI – Organisational Culture Inventory şi OEI – Organisational 

Effectiveness Inventory. 

Stilul constructiv 

Aspecte negative: 

nivel redus de sprijin acordat colegilor şi superiorilor 

grad scăzut de împărtăşire a informaţiilor şi ideilor în interiorul 

organizaţiei 

grad redus de feedback 

un mediu care nu utilizează suficient motivaţia, încurajarea 

Rezultatele încurajatoare: angajaţi şi manageri orientaţi spre 

rezultate, claritatea rolurilor şi obiectivelor, precum şi obişnuinţa de 

discutare a alternativelor 

O acoperire cât mai mare 

de albastru înseamnă: 

1. Rezultate: atitudine pro-activă, preocuparea de obţine rezultate 

foarte bune, abilităţi de rezolvare a problemelor 

2. Auto-dezvoltare: creativitate şi inovaţie, nonconformism şi 

interes de dezvoltare personală 

3. Umanist-încurajator: preocupare pentru dezvoltarea celorlalţi, 

disponibilitate de a acorda timp altora, încurajarea participării, 

interes pentru idei şi sugestii 

4. Afiliere: cooperare, relaţii personale constructive, lucru în echipă. 


99



Stilul agresiv 


grad ridicat de competiţie internă 

slabă cooperare inter-departamentală 

dorinţa managerilor pentru control, grad redus de flexibilitate 

autoritate dată de poziţie 

Rezultate încurajatoare: o comunicare bună pe axa verticală şi obiectivitate 


de roşu înseamnă: 

1. Opoziţie: Criticarea ideilor celorlalţi, atacarea ideilor noi, căutarea greşelilor, 

limitarea la ideile sigure şi fără provocări, dorinţa de a fi percepuţi ca superiori 

2. Putere: Acţiuni în forţă, nevoia de a fi la conducere tot timpul, îndeplinirea rapidă 

a sarcinilor venite de la superiori 

3. Competitiv: transformarea oricărei sarcini într-un concurs intern, nevoia de 

fi percepuţi mai buni decât oricine altcineva, menţinerea unei imagini de 

superioritate 

4. Perfecţionist: nu se manifestă niciodată o mulţumire deplină în legătura cu 

soluţiile găsite, fixarea de obiective înalte şi nerealiste, investirea timpului în 

rezolvarea unor probleme minore, suprasolicitare.. 

100 

Stilul pasiv 


lipsă de iniţiativă, teama de a-ţi asuma riscuri 

acceptarea status-quo-ului 

acceptarea tuturor indicaţiilor venite de la manageri, chiar şi atunci când acestea 

nu erau înţelese 

evitarea asumării deciziilor 

Rezultate încurajatoare: atenţia la proceduri şi reguli interne, intenţia angajaţilor de 

a nu părăsi compania 


de verde înseamnă: 

1. Aprobator: atitudine înţelegătoare, evitarea conflictelor, dorinţa de a fi acceptaţi 

de ceilalţi, amânare în luarea deciziilor 

2. Convenţional: respectarea de reguli şi proceduri, lipsă de creativitate şi imaginaţie, 

regulile sunt mai importante decât ideile 

3. Subordonare: angajaţii fac doar ceea ce li se cere, deciziile sunt centralizate, 

dificultăţi în finalizarea sarcinilor 

4. Evitare: pasarea responsabilităţilor, aşteptarea primilor paşi din partea celorlalţi, 

nivel redus de asumare a responsabilităţilor


Planul de acţiune 

Au fost selectate 5 arii de dezvoltare pe care organizaţia să se 

concentreze în cursul anului 2007: 

dezvoltarea stilului Rezultate 

dezvoltarea stilului Auto-dezvoltare 

dezvoltarea stilului Umanistic-Încurajator 

descurajarea stilului Competitiv 

descurajarea stilului Evitare 

Au fost stabilite planuri de acţiune pentru toate cele cinci stiluri: 

atât măsuri specifice (sub coordonarea managerului direct şi al RU 

managerului), cât şi măsuri generale (de schimbarea atitudinii). 

Au fost implicaţi toţi managerii şi oamenii-cheie în procesul de 

schimbare. S-a acţionat pe trei niveluri: individual, la nivel de echipă, 

la nivel de organizaţie. 

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ - PLAN GENERAL DE ACŢIUNE 2007 

Actiune Generala Actiune Specifica Categorie Responsabil Deadline 

Implicarea angajatilor in stabilirea obiectivelor – vin cu propuneri de obiective (angajatii fac draft-ul 

PEP si il agreaza cu managerul) 

Rezultate HR / Mgr Jan - Mar 

Revizuire Proces 

PEP (Atingerea 

obiectivelor 

de business) 

Schema de bonus pentru atingerea obiectivelor personale pt cei cu schema PBT Rezultate HR / Mgr Jan 

Training / instructiuni pentru management ref PEP (stabilire obiective, feedback, etc) Rezultate HR 10-Feb 

Accent pe obiective calitative (PEP) –min 50% din total obiective (standarde de calitate / job) Auto-dezvoltare HR / Mgr Jan - Mar 

100% Obiective masurabile - validate de HR Rezultate HR / Mgr Jan - Mar 

Revizuire PEP & MSP Introducerea unor standarde comportamentale -PEP / revizuite MSP Auto-dezvoltare HR Jan - Feb 

Mai multe premii pt creativitate / intiativa Auto-dezvoltare HR Mar 

Revizuire R&R 

Eliminare premii de tip ‘Best of’ / Performanta vs Standard, nu vs colegi Competitiv HR Jan 

Prezentarea succeselor in public- nominalizate de Mgr catre HR in momentul in care apar Rezultate Mgr ongoing 

Recrutare Transparenta procesului de recrutare: instrumente de evaluare, feedback candidatilor Auto-dezvoltare HR ongoing 

Colaborare 

Interdepartmentala 

Rezolvarea competitiei interne la vanzari prin payplan-uri (Incentive-uri inter-departamentale pt 

colaborare / lead-uri) 

Competitiv Mgr Feb 

Teambuilding 

Sedinte 

Departamentale 

Transmiterea 

Informatiilor 

Lean Six Sigma (LSS) 

Intalniri regulate cu colegii in cadru informal la nivel de echipa / firma: plan stabilit de Mgr+HR Umanist - încurajator HR / Mgr tbd 

Actiuni de teambuilding (e.g. sport, schimb hobby, Ziua Usilor Deschise in cadrul unui departament, 

etc) prin HR 

Competitiv HR / Mgr tbd 

1:1 regulat: coaching, feedback, resurse necesare indeplinirii obiectivelor (plan stabilit de Mgr + HR) Umanist - încurajator Mgr tbd 

Prezentarea Rezultatelor trimestriale per department / work group de catre manager: planul stabilit 

de Mgr + HR 

Rezultate Mgr tbd 

Fisele de post si prezentarea departamentelor postate pe s-drive Competitiv HR Feb 

Prezentarea departamentelor la ECM (Enterprise Content Manager) Competitiv Mgr Feb ECM 

Analizarea si rezolvarea cauzelor problemelor (LSS) Evitare Mgr / GB tbd 

Mai multe proiecte mici gen LSS Evitare Mgr / GB tbd 

Reducere Birocratie Procese in format electronic (LPO, Travel & Holiday Approval Processes) Evitare I. David / HR tbd 


101



„Am început proiectul de schimbare a 

culturii organizaţionale într-o perioadă 

în care afacerea noastră simţea acut 

nevoia de a avea o organizaţie flexibilă, 

capabilă să se adapteze rapid la cerinţele 

unei pieţe în creştere continuă. Ce am 

obţinut: am creat un mediu de lucru 

care a atras şi a reţinut "talentele" din 

piata forţei de muncă şi am îmbunătăţit 

eficienţa organizaţiei, prin promovarea 

celor mai potrivite valori, norme şi 

comportamente.” 

Marius PERŞINARU, 

Operations VP Xerox DMO East 

Implementarea procesului de schimbare 

A fost dezvoltat un plan de comunicare care a constat în comunicări 

repetate către angajaţi cu privire la caracteristicile culturii ideale şi 

în comunicări despre implementarea planului de acţiuni. A fost 

transmis un newsletter intern, începând din T2 2008, şi au fost afişate 

în companie postere cu comportamentele ideale, plus caricaturi 

haioase cu comportamentele negative. Angajaţilor li s-a oferit câte 

un card-holder personalizat cu caricaturi ale trăsăturilor mai puţin 

dorite, în contrast cu cele aşteptate. Au fost folosite mascote şi alte 

simboluri. 

Implementarea procesului de schimbare a 

culturii organizaţionale s-a realizat printr-o 

serie de acţiuni specifice: 

revizuirea principiilor de remunerare şi si a politicii de recompense 

şi recunoaştere pentru a elimina competiţie internă 

măsuri de reducere a birocraţiei (în special documentele interne 

în format electronic) 

iniţierea de proiecte inter-departamentale pentru îmbunătăţirea 

colaborării 

creşterea transparenţei deciziilor şi proceselor din companie 

îmbunătăţirea procesului de recrutare, pentru transparenţa 

joburilor şi a evaluării 

revizuirea proceselor de managementul planului de succesiune 

raporturi individuale de stabilire a stilului de leadership pentru 

manageri şi oamenii-cheie (Leadership Styles Inventory). 

Au fost organizate periodic work-shop-uri care au implicat toţi agenţii 

schimbării (liderii formali şi informali), şedinţe departamentale 

regulate. contacte 1:1 regulate (coaching, mentoring) 

Au fost identificate 10 valori ale companiei, prin 

care s-a încercat impulsionarea procesului de 

schimbare: 

Ne asumăm riscul într-o manieră responsabilă! 

Suntem inovativi şi creativi. Fiecare lucru nou ne va ajuta să 

învăţăm 

102


Succesul companiei depinde de succesul fiecăruia dintre noi 

Ne implicăm în stabilirea obiectivelor 

Ne străduim mereu să devenim mai buni decât suntem acum 

Când rezolvăm probleme, le identificăm şi cauzele 

Colaborăm între noi, nu concurăm unii cu alţii 

Nu suntem penalizaţi pentru greşelile noastre, dar nu le repetăm 

Recunoaştem public meritele altora, dar discutăm individual 

greşelile 

Calitatea contează! 

Rezultate 

În decembrie 2008, a fost implementat un al doilea survey, de 

evaluare a rezultatelor procesului de schimbare organizaţională. 

Au fost descoperite îmbunătăţiri ale elementelor din zona stilurilor 

Constructive (avans al zonei albastre din diagramă), precum şi o 

reducere a influenţei stilurilor Pasive (zonele roşu şi verde). 

Dezvoltările cele mai importante au fost obţinute în privinţa 

stilurilor Auto-dezvoltare (a face lucrurile bine, a ţine la integritatea 

profesională, a munci cu plăcere), Umanist-încurajator (preocupare 

pentru dezvoltarea celorlalţi) şi Afiliere (cooperare, lucru în echipă). 

Reduceri semnificative au fost obţinute în privinţa stilului 

Convenţional (respectarea de reguli şi proceduri, lipsă de creativitate 

şi imaginaţie) şi Evitare (fuga de răspundere). Nu s-au înregistrat chiar 

rezultatele scontate în privinţa stilului Competitiv, din mai multe 

motive: cultura companiei-mamă este extrem de competitivă, cultura 

românească are aceeaşi caracteristică, iar competitivitatea este o 

dimensiune extrem de puternic înrădăcinată şi necesită eforturi pe 

termen lung ca să poată fi atenuată. 

Rezultate de business 

• fluctuaţie 0% a personalului de vânzări (de la 26%) 

• fluctuaţie 5% a angajaţilor „high potential” 

• creştere cu 33% a forţei de vânzări 

• 75% dintre recrutări au fost acoperite intern 

• creştere de 100% a cifrei de afaceri 

2006 2008 

All Respondents 

N=142 


103



De reţinut 

Raportarea sistemului la fişele 

de post existente şi la profilele 

ocupaţionale ale grupului a favorizat 

acceptanţa si a asigurat familiaritatea 

cu competenţele identificate; 

Asigurarea transparenţei totale 

în procesul de implementare, prin 

publicarea tuturor matricilor pe 

intranet, a creat sentimentul echităţii 

interne în ceea ce priveste evaluarea 

personalului; 

Este importantă asigurarea 

accesului la un ghid de utilizare 

detaliat şi explicit; 

Acordarea libertăţii angajaţilor de 

a se autoevalua utilizând matricile, 

chiar dacă evaluarea managerului 

primează, îi face pe angajaţi activi şi 

interesaţi de propriile evaluări; 


de training şi de dezvoltare personală 

determină angajaţii să fie corecţi în 

autoevaluarile lor; 

Este esenţială realizarea unei 

comunicări interne continue 

şi transparente şi promovarea 

sistemului către toţi angajaţii prin 

comunicări dedicate; 

Sunt importante în reuşita 

implementării claritatea şi usurinţa în 

utilizare a sistemului, precum şi faptul 

că derivă din practică. 

104


Vizibilitate de 550.000 euro, impact 

pentru un milion de tineri 

Proiect de întărire a brandului de angajator Coca-Cola HBC România 

în industria bunurilor de larg consum 

Rezumat 

Strategia de consolidare a brandului de angajator 

Coca-Cola HBC România în industria bunurilor 

de larg consum s-a desfăşurat în 2009, întrun 

context delicat, caracterizat de diminuarea 

activităţii de recrutare şi de continuare a 

procesului de reorganizare. Campania de 

comunicare s-a bazat pe o abordare segmentată 

şi diferenţiată a publicului ţintă, a vizat cu 

predilecţie mediile de comunicare online, în 

completarea celor tradiţionale, şi a insistat pe 

colaborarea cu organizaţiile studenţesti şi pentru 

tineri. Mesajele externe au fost întărite prin 

continuarea programelor interne de dezvoltare 

şi training. Acţiunile şi evenimentele realizate în 

întreaga ţară au creat o vizibilitate estimată la 

550.000 euro, conform analizelor Mediafax, în 

timp ce suma investită în acest proiect a fost de 

100.000 euro. 


Coca-Cola Hellenic este a doua companie de îmbuteliere a produselor Coca- 

Cola din lume, cu sediul central la Atena, operând în 28 de ţări, din Irlanda până 

în Rusia, din Estonia pâna în Nigeria, având 41,000 de angajati, servind peste 

550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC România, ţară membră a 

Grupului Coca-Cola Hellenic, îmbuteliază o gamă largă de produse Coca-Cola, 

de la băuturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes), 

necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), apă 

(Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) şi cafea 

(illy). CCHBC România asigură şi distribuţia, vânzarea şi marketingul operaţional 

pentru produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici 

poziţionate strategic în toate regiunile ţării: Ploieşti, Timişoara şi Dorna - Poiana 

Negri. 


105



Context 

Anul 2009 a fost extrem de dificil pentru toate firmele care au dorit 

să-şi păstreze sau consolideze brandul de angajator, fiind marcat 

de restructurări, reorganizări sau reduceri de bugete. Pentru Coca- 

Cola HBC România, îmbuteliatorul produselor Coca-Cola în România, 

a fost o perioadă în care au continuat procesele de restructurare şi 

reorganizare şi a fost diminuată activitatea de recrutare. 

Bugetele de promovare a brandului de angajator Coca-Cola HBC 

România au fost păstrate la nivelul anului anterior. În cadrul firmei, 

activitatea de consolidare a brandului de angajator este o activitate 

permanentă, care se derulează sub formă de proiecte revizuite anual 

la nivel de strategie. Proiectul din 2009 nu a urmărit rezolvarea unei 

probleme sau nevoi punctuale, ci a fost o iniţiativă proactivă. 

Colaborarea cu ONG-urile 

O altă direcţie strategică urmărită de Coca-Cola HBC România a fost 

întărirea relaţiei cu organizaţiile non-guvernamentale educaţionale, 

în calitatea lor de susţinători şi purtători de cuvânt ai atributelor 

brandului de angajator al companiei. ONG-urile au rolul de a facilita 

comunicarea cu tinerii (studenţi, masteranzi, tineri profesionişti), 

dar şi de a fi principalii dezvoltatori de programe educaţionale, de 

comunicare şi leadership, de identificare, formare şi dezvoltare de 

talente - valori fundamentale ale culturii organizaţionale a companiei. 

Principalii parteneri au fost organizaţiile educaţionale (Fundaţia 

Codecs pentru Leadership, Fundaţia Leaders, Junior Achievement) şi 

cele studenţeşti din campusurile universitare din Bucureşti, Timişoara 

şi Ploieşti, oraşe în care Coca-Cola HBC România deţine operaţiuni de 

îmbuteliere. 


Perioada de implementare a strategiei de brand de angajator a fost 

ianuarie-decembrie 2009. S-a stabilit la începutul anului strategia de 

comunicare (mesaje şi public ţintă). Au fost planificate perioade de 

comunicare mai intensă, stabilite în funcţie de sezonalitatea activităţii 

anumitor grupuri ţintă - de exemplu, perioadele de începere de an 

universitar sau de început de semestru (februarie-martie, octombrienoiembrie). 

Echipa de proiect a fost coordonată de departamentul 

Resurse Umane, beneficiind de sprijinul departamentelor Marketing 

şi Comunicare şi Relaţii Publice. În vederea implementării acestei 

strategii, s-a colaborat cu o agenţie de PR şi cu o agenţie de creaţie. 

Abordarea diferenţiată a publicului ţintă 

Strategia de consolidare a brandului de angajator al Coca-Cola 

HBC România s-a bazat pe o abordare segmentată şi diferenţiată a 

publicului vizat. Au fost identificate caracteristicile demografice, 

sociale şi obiceiurile de informare ale fiecărui grup ţintă (ziare, reviste, 

televiziune, online), au fost scanate reţelele şi mediile de comunicare 

folosite (Facebook, LinkedIn, Twitter), precum şi evenimentele de 

formare si dezvoltare profesională la care participă aceste grupuri 

(evenimente studenţeşti în campus, târguri de joburi, seminarii de 

dezvoltare, grupuri profesionale). Pentru identificarea caracteristicilor 

fiecărui grup ţintă, s-au folosit studiile realizate de firme de cercetare 

de piaţă. Informaţiile luate în calcul au fost legate de interesele 

de dezvoltare profesională ale fiecărui grup ţintă, spre exemplu 

studenţii din anul 1 şi 2 sunt mai interesaţi de informaţii generale 

despre un angajator, având preponderent obiceiuri de informare 

online (mai ales reţele sociale), pe când studenţii din anul 3 şi de la 

master se raportează la angajator din perspectiva de a lucra acolo. 

Canalele acestora de informare sunt evenimentele şi portalurile de 

carieră, târgurile de joburi. 

Acţiuni targetate 

Pentru fiecare categorie de public vizată au fost dezvoltate acţiuni, 

proiecte, evenimente care să corespundă profilului şi intereselor 

lor de dezvoltare profesională sau de angajabilitate. Spre exemplu, 

proiectul IqAds Kadett, dezvoltat împreună cu portalul media IqAds. 

ro, a vizat identificarea, selectarea şi formarea tinerilor cu potenţial 

pentru a urma o carieră de succes în industria de marketing şi 

comunicare. De asemenea, Junior Talent s-a adresat cu predilecţie 

studenţilor în anii de început ai facultăţii şi a urmărit formarea lor în 

managementul de proiect şi dezvoltarea unor competenţe de bază, 

importante pentru creşterea gradului lor de angajabilitate, în lipsa 

experienţei practice de lucru. 

Accent pe comunicarea în mediul online 

Proiectele au beneficiat de campanii de comunicare de sine 

stătătoare, fiind susţinute şi de apariţii media, cu predilecţie în reviste 

din campusurile universitare (Agenda Universitară Ambition, Ghidul 

studentului economist, Ambition, StudentMax, Aserţiunea), dar şi în 

presa economică (Ziarul Financiar, Business Standard, Revista Cariere, 

Revista Biz, Cotidianul, Money Express, etc) sau online (strategic. 

ro, iaa.ro, money.ro, realitatea.net, prprogress.ro, stiridebine.ro, 

bizcampus.ro, AdMasters.ro). 

Accentul a fost pus pe comunicarea în mediul online tradiţional, 

mizând pe eficienţa şi costurile reduse pe care le implică. A fost 

relansat în 2009 portalul de carieră www.cchbcjobs.ro, acesta 

devenind în scurt timp principalul site de informare pentru cei 

interesaţi de o carieră în Coca-Cola HBC România. Numărul de 

accesări directe şi de vizitatori noi ai site-ului au crescut cu 70%, iar 

timpul mediu petrecut pe site s-a triplat. 

106


Comunicarea online traditională a fost dublată de interacţiunea 

cu tinerii în media socială (Talente Nedescoperite@Facebook), pe 

forumurile şi site-urile de specialitate. Raportul dintre eficienţa şi 

eficacitarea din media tradiţională offline şi cea din mediul online 

a înclinat în favoarea celei din urmă. Prin urmare, comunicarea 

brandului de angajator s-a făcut cu predilecţie pe canalele de 

comunicare online, în completarea comunicării tradiţionale. 

Au fost adresate mesaje specifice, în funcţie de interesul tinerilor 

faţă de companie: “Fii parte dintr-o echipă câştigătoare”, “Facem 

diferenţa!”, “Aici îţi atingi potenţialul maxim”, “Alătură-te unei afaceri 

dinamice”. 

Alinierea dintre comunicarea internă şi cea 

externă 

Strategia de brand de angajator a fost dezvoltată în 

complementaritatea politicii de recrutare şi în aliniere cu strategia 

de comunicare internă, proiectând în mediul extern valorile şi 

proiectele interne ale organizaţiei. Investiţiile în dezvoltarea 

angajaţilor şi în potentialul lor au fost folosite ca vectori de reputaţie 

în afara companiei. Coca-Cola HBC România a încercat să valorifice 

imaginea de “şcoală de management” prin prisma brandului de 

angajator, dezvoltând atât proiecte interne (de exemplu, programul 

de dezvoltare accelerată pentru angajaţii cu potenţial în Supply 

Chain şi Vanzari), cât şi externe (Junior Talent, Leadership School si 

Leadership Academy). 

Rezultate 

Acţiunile şi evenimentele realizate de Coca-Cola HBC România în 

întreaga ţară au creat o vizibilitate estimată conform analizelor 

media la 550.000 euro, în timp ce suma investită în acest proiect a 

fost de 100.000 euro 

Peste 10.000 de studenţi au participat la programele educaţionale 

realizate sau susţinute de companie în campusuri, împreună cu 

organizaţiile studenţeşti 

Peste 500 de tineri şi profesori instruiţi în cadrul programelor 

IQAds Kadett, JuniorTalent, Leadership School&Academy, Liderii 

Mileniului Trei 

Indicatorii de succes ai 

priectului (KPI-s) 

• Coca-Cola HBC România, angajator de top 

recunoscut în industria bunurilor de larg 

consum 

• 7 premii pentru iniţiativele de comunicare 

internă ale comoaniei, câstigate în cadrul 

unor reputate competiţii organizate de Liga 

Americană a Profesionştilor în Comunicare 

• 1 premiu Bronze SABRE pentru strategia de 

comunicare internă a companiei 

• Locul I la secţiunea “Menţiuni spontane de 

branduri de angajator cu notoritetate în mediul 

de afaceri din România”, în cadrul Superbrands, 

• Peste 10.000 de participanţi în proiectele 

educaţionale ale companiei 

• Prezenţa activă în mediile sociale 

• Peste 1 milion de tineri informaţi despre 

proiectele educaţionale susţinute şi derulate 

de Coca-Cola HBC România 

• Lideri de opinie din mediul educaţional suştin 

şi promovează initiaţivele educaţionale ale 

companiei 


107



„În perioade de turbulenţă economică, când 

valorile şi reperele unei organizaţii sunt puse 

la încercare, angajaţii unei companii sunt cel 

mai valoros vector de energie şi dinamism. 

Strategia noastră de consolidare a brandului 

de angajator a devenit unul dintre pilonii 

importanţi de reputaţie, contribuind în mod 

decisiv la construcţia unei legături valoroase 

şi solide între organitaţie şi angajaţii săi.” 

Călin DRĂGAN, 

Country General Manager, Coca-Cola HBC România&Moldova 

De reţinut 

Segmentarea publicului ţintă este 

esenţială în succesul comunicării 

Este foarte importantă prezenţa 

în mediul online – cel mai exploziv 

mediu de comunicare 

„Când vrei să vorbeşti cu tinerii, 

învaţă limba lor!” Sunt multe proiecte 

pe piaţă, dar puţine reuşesc să-i 

atingă 

108


Cu 2.000 de angajaţi mai puţin 

într-un singur an 

Procesul de reorganizare a Romtelecom din anul 2008 

Rezumat 

În cursul anului 2008, Romtelecom a continuat 

amplul proces de transformare şi eficientizare 

început după privatizare. Proiectul a inclus, în 

cadrul obiectivului mai general de reducere a 

costurilor şi de creştere a eficienţei interne, un 

element foarte sensibil: reducerea numărului 

de poziţii din companie cu până la 2.500. În 

urma unui proces complex de comunicare, 

evaluare şi transformare, numărul de angajaţi 

din Romtelecom a scăzut cu circa 2.000 de 

persoane. Angajaţilor afectaţi de restructurare li 

s-a oferit, pe lângă plăţi compensatorii, servicii 

de outplacement pentru reintegrarea pe piaţa 

muncii. Transparenţa cu care s-a desfăşurat întreg 

procesul, precum şi claritatea comunicării au 

făcut ca nivelul de motivare al angajaţilor să se 

păstreze ridicat. 


Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa locală. 

Este deţinut în proporţie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la 

nivelul anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printrun 

amplu proces de restructurare după privatizare, ajungând de la 45.000 

de salariaţi la începutul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajaţi la sfârşitul 

lunii septembrie 2009. Procesul de eficientizare şi de reducere de costuri 

s-a petrecut în paralel cu adăugarea de noi servicii (date, broadband, TV) şi 

trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor 

polivalent, care oferă soluţii de comunicare şi divertisment. 


109



Context 

Dezvoltarea modelului de afaceri 

Romtelecom a trecut în ultimii ani printr-un amplu proces de 

transformare. Cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa 

românească şi-a adăugat noi servicii (date, broadband, TV) marcând, 

astfel, trecerea de la un furnizor clasic de servicii de telecomunicaţii 

la un furnizor polivalent, care oferă soluţii de comunicare şi 

divertisment. 

Obiectivele de business din 2008 

Anul 2008 a fost considerat vital în organizaţie pentru continuarea 

procesului de transformare, în condiţiile unei competiţii acerbe pe 

piaţa de telecomunicaţii. În ianuarie 2008, după aprobarea Noului 

Plan de Afaceri, Romtelecom a început un proces de transformare 

cu 3 obiective clare de afaceri: mărirea bazei de clienţi, consolidarea 

poziţiei pe segmentele emergente, precum şi reducerea costurilor şi 

creşterea eficienţei interne. 


Obiectiv: o organizaţie mai suplă 

Organizaţia avea câteva elemente specifice în momentul iniţierii 

proiectului: operator fost monopolist, structuri regionale extinse, 

12.000 de angajaţi. Procesul de schimbare a inclus, în cadrul 

obiectivului mai general de reducere a costurilor şi de creştere a 

eficienţei interne, un element foarte sensibil: reducerea numărului 

de poziţii din companie cu până la 2.500. 

Etapele procesului 

1. Lansare (28 ianuarie 2008). 

După ce Consiliul de Administraţie a aprobat un Nou Plan de 

Afaceri pentru 2008, directorul general al Romtelecom a făcut un 

anunţ intern (un mesaj scris şi unul audio) prin care i-a informat 

pe angajaţi cu privire la temele principale ale procesului – nevoia 

de transformare şi de eficientizare, precum şi zonele în care 

organizaţia ar trebui să-şi întărească poziţia pe piaţă. 

2. Comunicarea directă (ianuarie-februarie). 

În zilele de 29-30 ianuarie 2008, directorul general al companiei a 

prezentat principiile procesului de transformare câtorva sute de 

manageri. Aceştia, la rândul lor, au transmis informaţiile cu privire 

la noua strategie către organizaţiile centrale şi locale. În cursul lunii 

februarie, mesajele au fost prezentate direct angajaţilor de către 

directorul general în cadrul unui road-show: în trei săptămâni, 

directorul general a vizitat 10 oraşe şi s-a adresat unui număr de 

peste 4.000 de angajaţi. Toate întâlnirile s-au încheiat cu sesiuni de 

întrebări. 

3. Etapa de evaluare (martie – octombrie). 

A fost căutată o soluţie de reducere a personalului care să păstreze 

cei mai buni angajaţi. Nu s-a optat pentru evaluările făcute de 

managerul direct, dat fiind că acestea sunt subiective adeseori, 

nici pentru un plan de plecări voluntare, deoarece exista riscul să 

plece cei mai buni oameni din companie; 

Departamentul de resurse umane a pus la punct un sistem de 

evaluare cu o structură duală, fiind construite două modele: unul 

pentru cei care ocupă poziţii manageriale şi unul pentru nonmanageri; 

Începutul programului de evaluare a angajaţilor, urmând revizuirii 

proceselor de afaceri, a fost comunicat fiecărui angajat prin e-mail 

şi intranet, ca urmare a colaborării dintre departamentele de RU şi 

PR; 

În funcţie de data implementării procesului de reorganizare 

specific unei funcţiuni, evaluarea a cuprins 2 sesiuni de evaluare, 

plus o sesiune de rezolvare a eventualelor contestaţii. Primele 

evaluări s-au desfăşurat în martie 2008, ultimele sesiuni au avut 

loc în septembrie – octombrie 2008. 

Evaluarea managerilor a avut trei componente: o evaluare făcută 

de superiorul direct (cu o pondere de 50% în evaluarea finală), un 

test psihometric furnizat de o firmă de consultanţă (cu o pondere 

de 20%) şi evaluarea de către un consultant independent (pondere 

de 30% în decizia finală); 

Pentru cei care ocupau poziţii non-manageriale au fost folosite, de 

asemenea, trei instrumente de evaluare: evaluarea făcută de şeful 

direct, un test de cunoştinţe profesionale şi testul psihometric (a 

evaluat alte competenţe decât testul aplicat managerilor); 

În cazurile în care rezultatele celor 3 instrumente nu s-au suprapus, 

au fost făcute re-evaluări. 

110


Un număr foarte mic de angajaţi au formulat contestaţii ale 

evaluărilor, iar procentul re-evaluărilor nu a depăşit 2% din totalul 

acestor acţiuni. 

Proiectul de evaluare a fost gestionat de către departamentul RU 

(40 de oameni) şi de echipe de proiect din fiecare divizie (câte 

4-5 persoane). Managerii din diferite departamente au conceput 

testele de cunoştinţe, respectând principiile de bază discutate şi 

convenite cu echipa de RU. Sindicatele au participat în calitate 

de observatori, monitorizând procesul de evaluare la nivel de 

execuţie; 

Evaluarea angajaţilor din ţară a avut loc în cele 40 de centre 

judeţene, ţinând cont de organizarea programului de lucru (de ex: 

tehnicieni care lucrau în ture) a personalului afectat. 

În paralel cu activitatea de restructurare a personalului, a fost 

derulată şi o evaluare a proceselor. Totodată, în cursul anului 

2008, a avut loc şi transformarea funcţiunii de resurse umane din 

companie. 

4. Prezentarea rezultatelor finale (noiembrie). 

A fost organizat un al doilea road-show prin ţară, într-un format 

diferit, în cadrul căruia membrii echipei de management executiv 

s-au întâlnit simultan cu angajaţii în 10 oraşe. Road-show-ul a avut 

ca scop prezentarea rezultatelor finale ale evaluării personalului 

(aproximativ 2.000 de plecări cu acordul părţilor) şi prezentarea 

planurilor de dezvoltare pentru 2009. 

Procesul de reorganizare din 2008 a generat reduceri de poziţii în 

Operaţiuni, Real Estate şi Administrativ, IT, Financiar, RU şi Call Center. 

Outplacement 

Procesul de reintegrare pe piaţa muncii a foştilor angajaţi prin 

outplacement a fost monitorizat de companie pe tot parcursul 

acompanierii (în medie 6 – 9 luni). Această monitorizare s-a făcut 

în baza unor rapoarte centralizate – pentru a vedea ce soluţii de 

outplacement au fost implementate, pentru a ajusta acolo unde este 

nevoie programul de outplacement în derulare şi pentru a putea 

îmbunătăţi programele de outplacement viitoare. 

Sindicatele au fost informate de fiecare etapă a procesului de 

reorganizare şi au participat ca şi Observatori în procesul de evaluare 

profesională. Nu au existat conflicte semnificative şi, în final, rezultatul 

procesului de reorganizare s-a datorat şi susţinerii primite din partea 

acestora. 

Rezultatele implementării 

numărul de angajaţi din Romtelecom a scăzut sub 10.000 de 

angajaţi; 

din cei 2000 de salariaţi care au plecat din Romtelecom, aprox. 

40% au acceptat să fie acompaniaţi de firma de outplacement, 

în vederea găsirii unui alt loc de muncă. Pentru 71% dintre aceşti 

salariati au fost găsite soluţii de outplacement. 

comunicarea a fost apreciată ca fiind clară, utilă şi oportună de 

mai mult de 80% dintre participanţii la întâlnirile din cadrul roadshow-urilor, 

conform formularelor de feedback; 

nivelul de motivare al angajaţilor a rămas ridicat, dovadă fiind şi 

realizarea indicatorilor de performanţă (KPI’s); 

îmbunătăţirea nivelului de satisfacţie a clienţilor (evoluţie în 

primii 10% operatori europeni de telefonie fixă în ceea ce priveşte 

satisfacţia clienţilor pentru segmentul rezidenţial – TRIM index). 

Mesajele principale pe care echipa 

de RU le-a transmis pe parcursul 

procesului de transformare 

Iniţierea procesului de evaluare a personalului; 

Contractarea de către companie a unui program 

de outplacement pentru angajaţii afectaţi de 

restructurare; 

Cuantumul pachetelor compensatorii pentru cei 

care urmau să părăsească firma; 

Comunicarea noului sistem de management al 

performanţei; 

Au fost primite sute de e-mailuri pe parcursul 

procesului (inclusiv idei de îmbunătăţire a 

companiei). Toate au primit răspuns, ca parte a 

campaniei bidirecţionale de comunicare. 


111



KPI-s 

Numărul de contestaţii 

Indicele de satisfacţie al angajaţilor 

în urma procesului 

Indicatori de performanţă 

De reţinut 

În implementarea unor schimbări 

atât de mari şi de sensibile, este 

critic modul de comunicare şi 

transparenta procesului, atât prin 

rolul departamentului de resurse 

umane şi relaţii publice, cât şi prin 

mesajul CEO. 

Implicarea managerilor alături 

de echipa de RU este esenţială în 

asigurarea unei implementări corecte 

a procesului, deoarece aceştia 

cunosc cel mai bine situaţia din 

departamentele lor şi îşi asumă rolul 

de manager în faţa subordonaţilor 

(nu este văzut ca un proiect al 

conducerii sau al departamentului 

RU) 

Road show-urile au permis o 

comunicare directă între CEO-ul 

companiei şi angajaţi care au putut 

adresa întrebări directe primind 

informaţia la prima mână 

112

capitolul 6 


Introducere 

Pornind de la Strategia de Afaceri, care defineşte direcţia şi 

priorităţile unei organizaţii, două concepte distincte trebuie 

introduse atunci când vorbim despre strategie şi resurse 

umane: 

strategia referitoare la oameni - “People strategy” - cea care 

conţine direcţiile strategice legate de angajaţi 

strategia Departamentului de Resurse Umane - cea 

care susţine executarea acestor priorităţi strategice prin 

intermediul proceselor specifice 

O mai fină diferenţiere a celor două concepte apare în 

momentul în care sunt identificaţi responsabilii celor două 

strategii menţionate: în cazul “oamenilor”, apanajul stabilirii 

modului în care se va comporta organizaţia cu angajaţii revine 

CEO-ului, în timp ce în cazul strategiei Departamentului de 

Resurse Umane principalii responsabili de implementarea 

acesteia sunt cei din funcţiunea de Resurse Umane şi furnizorii 

de servicii aferenţi. 

Indiferent de poziţionarea strategică a unei organizaţii în 

privinta “oamenilor”, poziţionare care în limbaj corporatist mai 

este definita şi ca “employer branding”, acţiunile şi procesele 

Departamentului de Resurse Umane sunt cele care trebuie să 

aduca această poziţionare la îndeplinire. 

Utilitatea existenţei unei strategii a Departamentului de 

Resurse Umane aliniată la organizaţie este dovedită de 

rezultatele obţinute la studiile derulate în acest sens, un 

sondaj recent al PricewaterhouseCoopers (i.e. „Global HR 

Benchmarking Report”, 2003) aratând că organizaţiile în care 

aceasta există: 

obţin încasări mai mari cu până la 35% per angajat 

au o rată a absenteismului cu 12% mai scazută 

Şi totuşi, 42% din companiile analizate nu au o strategie a 

Departamentului de Resurse Umane. Iar motivaţia, în marea 

majoritate a cazurilor, vine din faptul că în definirea acestei 

strategii companiile s-au oprit la a enunţa “People strategy” 

sub forma unor “aspiraţii” - de tipul “angajaţii sunt cea mai 

valoroasă resursă”, “ne poziţionăm ca angajator preferat”, 

“încurajăm asumarea răspunderii” - fără a le însoţi de nişte 

planuri şi procese concrete specifice Departamentului de 

Resurse Umane pentru a le implementa. 

În consecinţă, deşi într-un survey derulat anul trecut de 

PricewaterhouseCoopers (i.e. „CEO Survey Report”, 2000) pe 

un eşantion de 1,150 de CEO din peste 50 de ţări, se arată 

că 89% din aceştia pun ca prioritate pe agenda lor resursele 

umane şi 67% consideră că acesta este locul în care timpul lor 


113

Introducere 


ar fi cel mai bine utilizat, doar 43% din CEO au fost de acord 

că Departamentul lor de Resurse Umane este pregătit pentru 

ceea ce doresc ei: executia strategiei de afaceri prin procese 

specifice de Resurse Umane. 

Consideraţii referitoare la 

tranformarea funcţiunii de 

Resurse Umane într-un partener 

strategic 

De-a lungul timpului, rolul funcţiunii de Resurse Umane 

a evoluat constant, de la cel iniţial de „Administrator de 

personal” (perioada anilor 70) către unul de control şi aliniere 

cu legile în vigoare „Implementator”. Următorul pas în evoluţie 

a fost rolul de „Expert”, aferent perioadei anilor 90; acesta 

orientându-se în primul rând către latura comportamentală a 

capitalului uman, susţinută preponderent prin subfuncţiunile 

de recrutare, evaluare de personal, recompensare şi training. 

În paralel cu latura comportamentala, se amplifică în această 

perioadă implicarea funcţiunii de Resurse Umane în ariile de 

eficienţă organizaţională şi planificare a afacerii. 

La inceputul anilor 2000 apar insă primele semnale ale nevoii 

de transformare a funcţiunii de Resurse Umane într-un 

„Partener Strategic” în procesul de dezvoltare a organizaţiei, 

prin desenarea şi implementarea strategiilor şi sistemelor care 

să ajute managementul în execuţie, şi a culturii organizaţionale 

care să aducă valoare adaugată organizaţiei prin capitalul 

uman. Astăzi, la un deceniu de la ultima transformare a rolului 

funcţiunii de Resurse Umane (i.e., în „Partener Strategic”), ne 

aflăm în poziţia de a trage primele concluzii în ceea ce priveşte 

elementele care ajută la implementarea acestui rol: 

Model de organizare a funcţiunii de RU creat de Dave Ulrich 

Structura HR 

Tranzacţional 

Generalist 

HR Business Partner 

Externalizare 

Centre de servicii 

Centre de excelenţă 

Centre de contact 

„Self-service” 

Modalitate de execuţie 

Resursele Umane gestionează tranzacţii administrative, sunt centralizate şi 

organizate pe funcţiuni. 

Sistem descentralizat, bazat pe plasarea de Generalişti de Resurse Umane în 

fiecare unitate de lucru, raportând către conducătorul acesteia. 

Rolul HR Business Partners include desenarea strategiei, managementul 

schimbării şi livrarea serviciului, fiind îndeplinit de persoane cu grad ridicat de 

senioritate. Componentele strategice sunt centralizate, iar rolul HR Business 

Partner-ilor constă în construirea de relaţii strategice cu managerii din ariile 

funcţionale. 

Sistem ce implică identificarea acelor activităţi din cadrul departamentului 

de Resurse Umane care nu generează valoare adaugată şi care pot să fie 

externalizate către un furnizor de servicii extern. 

Sistem ce implică identificarea posibilităţii de standardizare a unor activităţi din 

cadrul departamentului de Resurse Umane care sunt livrate în mai multe puncte 

de lucru şi care pot fi centralizate global sau regional. 

Sistem ce implică identificarea de experţi tehnici în diferite arii ale resurselor 

umane şi responsabilizarea acestora cu atribuţii de strategie în domeniul lor de 

expertiză. 

Sistem precursor celui de Centre de servicii, reunind un grup de specialişti în 

domeniul Resurselor Umane care răspund întrebărilor aferente domeniului lor 

de expertiză. 

Sistem ce implică existenţa unui sistem informatic de Resurse Umane, accesibil 

oricărui angajat al companiei, prin care aceştia pot să obţină sau să furnizeze 

informaţii departamentului de Resurse Umane. 

114

Introducere 

Organizarea departamentului în 

funcţie de nevoile de afaceri 

Ultimii ani au adus în prim plan o multitudine de structuri 

potenţiale pentru departamentul de Resurse Umane, astfel 

încât acesta sa fie cât mai aliniat obiectivelor organizaţiei. Fie 

că vorbim de un departament tranzacţional care gestionează 

în mare masură doar procese precum calculul salarial sau 

administrarea personalului, unul generalist – centrat pe 

‚Business Partners’ – în cazul organizaţiilor cu dispersie 

geografică crescută, unul în care parte din activitate este 

externalizată sau centralizată sub forma de Centre de Servicii, 

unul care sa deţină Centre de Excelenţă regionale sau să 

fie bazat pe ‚Self Service’ - în cazul organizaţiilor cu un grad 

ridicat de tehnologizare; fie ca e vorba de o mixtura de astfel 

de structuri, funcţiunea Resurselor Umane încearcă să se 

adapteze cât mai bine modelului de afaceri. 

Externalizarea proceselor de Resurse Umane 

non-critice 

Atât o modalitate de eficientizare a costurilor, cât şi una 

care permite concentrarea pe activităţile strategice ale 

departamentului, externalizarea permite alocarea unor durate 

de timp mai mari în lucrul direct cu managementul, şi un nivel 

de răspuns mai alert la nevoile acestuia. 

Pregătirea angajaţilor din departamentul de 

Resurse Umane 

Echiparea angajaţilor cu cunostinte şi tehnici suplimentare, 

inclusiv cu cele operaţionale, de afaceri, transformă angajaţii 

din departament în unii mai credibili şi care pot furniza 

soluţii mai pertinente şi mai uşor implementabile. Evaluarea 

sistematică a performanţei angajaţilor, însoţită de o pregătire 

continuă va definitiva acest obiectiv. 

Auditarea funcţiunii de resurse umane 

Evaluarea rolului şi eficienţei funcţiunii, evaluare de obicei 

orientată înspre rezultatele activităţilor de recrutare şi 

training, dar mai ales înspre partea de conformitate cu 

legislaţia, trebuie suplimentată cu informaţii referitoare la 

eficienţa Departamentului de Resurse Umane ca resursă a 

managementului - de exemplu în derularea programului de 

management al performanţei. 

Utilizarea tehnologiei pentru a îmbunătăţi 

eficienţa departamentului 

Fie că este vorba de crearea de Self Services, sau doar de 

îmbunătăţirea instrumentelor proprii de lucru, acest element 

creşte eficienţa muncii departamentului, salvează costuri şi 

ajută la o înţelegere mai bună a oamenilor din organizaţie. 

Interpretarea cifrelor referitoare la oameni 

Diseminarea şi interpretarea cifrelor referitoare la oameni 

trebuie facută atât prin utilizarea unor indicatori standard, 

comparabili inter-organizaţii, cât şi prin „inventarea” unor 

indicatori proprii organizaţiei, a caror îmbunătăţire sa fie 

măsurată de la an la an. Crearea unui „HR balanced scorecard” 

şi măsurarea indicatorilor aferenti trebuie insoţită de sondaje 

de satisfacţie ale angajaţilor şi de sondaje de cultură, pentru a 

surprinde cât mai corect mediul organizaţional. 

Validarea constanta cu CEO-ul 

În aprobarea strategiei viitoare a departamentului de Resurse 

Umane, companiile de vârf obţin susţinerea CEO-ului pentru 

planul propus, acest lucru girând şi acţiunile de transformare 

şi aliniere. 


115

Introducere 


Determină 

Prioritizează 

Strategia de afaceri: 

Stabileşte 

direcţia şi priorităţile 

organizaţiei 

Strategia 

de personal: 

Determină 

programele, planurile 

și inițiativele personalului 

pentru a livra obiectivele de business 

Departamentul 

Resurse Umane: 

Eficientizează 

executarea 

priorităților strategice 

în organizație 

Execută 

Sprijină 

© PricewaterhouseCoopers România 

Tendinţe 

Organizarea departamentului în funcţie de nevoile de afaceri 

Grupuri de companii, româneşti în cea mai mare masură, şiau 

consolidat în ultimii ani operaţiunile tranzacţionale de 

Resurse Umane în cadrul unor Centre de Servicii, în scopul 

eficientizării livrării acestor servicii. Pe de altă parte, tendinţa 

în cadrul companiilor multinaţionale a fost de creştere a 

rolului departamentului de Resurse Umane prin introducerea 

postului de HR Business Partneri, alocaţi pe unitate de 

business. 

Externalizarea proceselor de Resurse Umane 

non-critice 

Fie în cazul companiilor cu un număr scăzut de angajaţi, care 

şi-au externalizat procesele de calcul salarial şi administrare de 

personal către furnizori de renume, sau de casă, fie în cazul 

companiilor cu mai multe mii de angajaţi care au ales această 

opţiune, procesul se manifestă din în ce mai des în Romania 

datorită presiunii pe numărul total de angajaţi (headcount) 

sau încercării de reducere a costurilor. 

Pregătirea angajatilor din departamentul de 

Resurse Umane 

Procesele de pregatire a angajatilor din Resurse Umane, initial 

centrate pe funcţiunile de recrutare şi training, de la inceputul 

anilor 90, s-au diversificat din ce în ce mai mult în ultimii ani, 

atat prin cresterea ofertei de training traditional/ cursuri 

deschise, cat şi prin programele de pregatire pe termen lung/ 

certificari, nou aparute pe piata. Suplimentar, majoritatea 

programelor de transformare a funcţiunii de Resurse Umane, 

au fost sustinute prin evaluari ale angajatilor existenti şi 

livrarea de training personalizat. 

116

Introducere 

Auditarea funcţiunii de resurse umane 

Derulata în trecut ca parte a unui proces de due dilligence, 

sau de internal audit, auditarea funcţiunii de Resurse Umane 

incepe sa se manifeste şi ca practica de sine statatoare, fiind 

legata de momente de transformare ale organizaţiei şi mai 

putin ca parte a unui proces regulat de revizuire. 

Utilizarea tehnologiei pentru a imbunatati 

eficienta departamentului 

Puţine companii din România utilizează în acest moment 

soluţii ERP, cu modul de Resurse Umane. Fie datorită costurilor 

mari presupuse de soluţiile consacrate, fie datorită dificultăţii 

inter-relaţionării sub-modulelor – un exemplu des întâlnit este 

al legăturii dintre modulul de pontaj şi cel de calcul salarial, 

se menţine tendinţa de a folosi instrumente şi baze de date 

diferite pentru activităţile departamentului: baza de date 

folosită în recrutare este diferită de cea de training, care este 

diferită la rândul ei de cea de calcul salarial. 

Interpretarea cifrelor referitoare la oameni 

Accentul istoric pus mai mult pe latura „soft” a funcţiunii de 

Resurse Umane, a făcut ca măsurarea indicatorilor de capital 

uman să fie greu de realizat şi ulterior greu de interpretat 

pentru personalul departamentelor de Resurse Umane 

(care, la rândul lor, trebuie să fie mesagerii acestor cifre către 

managementul de top al companiei). În ciuda acestui fapt, 

observăm în perioada recentă un interes crescut pentru acest 

domeniu, alimentat şi de criza economico - financiară, dar şi 

sustinut de instrumentele reprezentative existente pe piaţă – 

de exemplu studiul Saratoga – „Human Capital benchmarking 

survey”. 

Validarea constantă cu CEO-ul 

Cu siguranţă, un element direct dependent de persoana 

conducătorului funcţiunii de Resurse Umane, şi mai puţin de 

rolul „dezirabil” alocat funcţiunii în organizaţie, increderea 

şi sustinerea CEO-ului către agenda departamentului de 

Resurse Umane sunt, din păcate, manifestate într-o măsură 

mai degrabă redusă. Lipsa unui limbaj comun, cauzat în 

principal de lipsa inţelegerii noţiunilor de afaceri de către 

reprezentanţii departamentului de Resurse Umane, şi de 

poziţionarea tranzacţională (non-strategică) a acţiunilor de 

Resurse Umane, fac ca procesele de transformare să fie rareori 

aliniate cu nevoile conducătorilor de organizaţie. 

Definirea Strategiei 

Departamentului 

de Resurse Umane 

Strategia şi tranzitia către un nou model de livrare a proceselor 

de Resurse Umane adresează concomitent patru arii, 

indispensabile pentru succesul transformării: 

Structura organizaţionala 

Oamenii 

Procesele 

Tehnologia 

Definirea strategiei şi procesul de transformare sunt derulate 

prin intermediul unor etape standardizate în buna practică de 

transformare eficienta. 

1. Evaluarea existentului – are ca obiectiv confirmarea 

nevoilor de schimbare şi identificarea ariilor cu 

potential de îmbunătăţire. 

Implicarea actorilor principali şi motivarea acestora 

în direcţia transformării sunt cruciale pentru succesul 

procesului. În majoritatea cazurilor, necesitatea 

transformării departamentului de resurse umane apare fie 

din partea managementului companiei fie din interiorul 

departamentului. În ambele situaţii, „primirea acceptului” 

celuilalt grup (i.e.,management versus departament 

Resurse Umane) este cheia succesului acestui prim pas. 

Situaţii nefavorabile pot apărea atunci când procesul, 

iniţiat de către management, este tratat cu indiferenţă 

de către departamentul de Resurse Umane şi nu este 

internalizat şi susţinut, sau atunci când procesul iniţiat 

de către departamentul de Resurse Umane nu generează 

destulă încredere printre membrii managementului în ceea 

ce priveste succesul acestuia. 

2. Designul – urmăreste creionarea noului model de 

departament şi selectarea strategiei de implementare. 

Finalitatea pasului de design este reprezentată de un model 

de departament adaptat nevoilor companiei. Aplicabilitatea 

integrală a modelelor de structură standard (prezentate 

anterior) este una putin probabilă, abordarea preferată este 

aceea de studiere a bunelor practici şi adaptarea acestora la 

posibilităţile şi caracteristicile companiei. 

3. Construcţia – finalizează designul şi pregăteşte 

planurile detaliate de implementare 


117

Introducere 


Definirea proceselor şi a procedurilor, alături de indicatorii 

de performanţă aferenţi, este esentială dar nu singulară în 

succesul etapei de construcţie. Preluarea unor procese / 

proceduri, împreună cu indicatori nepotriviţi organizaţiei 

proprii conduce la un conflict intre noua structură şi rolurile 

alocate. Este important ca definirea standardului de succes 

al proceselor să fie individualizată la nivelul organizaţiei 

proprii, chiar dacă acest lucru nu va permite compararea 

(”benchmarking”) rezultatelor tuturor noilor procese. 

De asemenea construcţia unor sisteme tehnologice sau 

asimilarea unor cunoştinţe tehnice nepotrivite de către 

resursele umane, va intra în contradicţie cu noul sistem. 

4. Implementarea – finalizează etapa de construcţie a 

noului model înainte ca acesta să devină operaţional 

Project management-ul, migrarea şi implementarea, 

trainingul şi comunicarea sunt elemente esenţiale ale 

acestei etape. Suplimentar acestora, măsurarea beneficiilor 

şi crearea culturii de succes sunt alte elemente care trebuie 

incluse în aceasta fază. 

5. Rularea şi Optimizarea – etapă axată pe asigurarea 

livrării beneficiilor prognozate şi instaurarea unei 

culturi de îmbunătăţire continuă 

Odata implementat şi iniţiat, noul model de Resurse Umane 

trebuie susţinut („make change stick”), multe din cazurile eşuate 

ale proceselor de schimbare fiind date de stoparea supravegherii 

acestora odată cu finalizarea implementării. Mecanismele de 

monitorizare şi raportare sunt date în funcţiune, ele urmând să 

semnaleze către beneficiarii proiectului devierile de la standard. 

Consideraţii finale 

Fiecare organizaţie trebuie să fie insoţită pe parcursul întregii 

ei vieţi de un Departament de Resurse Umane alert şi aliniat 

la strategia organizaţionala. Indiferent de tipul de rol asumat, 

succesul Departamentului de Resurse Umane poate fi evaluat 

prin următorii factori: 

% de arii funcţionale din organizaţie care au alocat un 

reprezentant de Resurse Umane 

% de angajaţi din Resurse Umane dedicati creării de 

strategie şi politici aferente 

% de angajaţi din Resurse Umane care lucrează cu managerii 

de arii funcţionale pentru a dezvolta o strategie aliniată la 

nevoile organizaţiei 

Numărul de procese tranzacţionale - precum activitatea de 

calcul salarial - care au fost externalizate cu succes 

Numărul de sondaje calitative de tip „internal client 

satisfaction” efectuate de Departamentul de Resurse 

Umane în randul managementului pentru a măsura 

alinierea la nevoile organizaţiei 

Nu în ultimul rand, scopul şi funcţiunile departamentului 

de Resurse Umane trebuie comunicate la nivelul întregii 

organizaţii. Fie ca vorbim de revista interna, flyer-e sau intranet, 

este important ca aceste mesaje să ajungă la organizaţie. Cele 

mai bune departamente de Resurse Umane nu vor reprezenta 

nimic daca acţiunile şi succesele proprii nu sunt comunicate 

şi cunoscute. 


Horaţiu COCHECI 

Manager – Human Resources Services, PricewaterhouseCoopers Romania 

118


Costuri mai mici prin integrarea 

serviciilor de resurse umane 

Preluarea şi integrarea serviciilor de resurse umane între 

BRD şi filialele din România ale Groupe Société Générale 

Rezumat 

Studiul de caz prezintă procesul de preluare şi 

integrare a serviciilor de resurse umane între BRD 

şi celelalte linii de business ale Société Générale 

în România, cu scopul de a optimiza procesele, 

de a reduce cheltuielile cu activitatea de HR şi 

de a putea aplica o politică unitară de personal 

în cadrul Grupului SG din România, în urma 

analizei tuturor activităţilor de HR din filiale. Au 

fost integrate în cursul anului 2009 serviciile de 

resurse umane pentru 9.200 de angajaţi, dintre 

care circa 700 de salariaţi aparţineau celorlalte 

linii de business ale Société Générale. România a 

fost prima subsidiară din lume a Société Générale 

care a realizat acest lucru şi singura până în acest 

moment. 


BRD - Groupe Société Générale este a doua bancă românească, după activele 

bancare şi detine a doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureşti. Banca are 9.200 

de angajaţi şi este prezentă în toate judeţele României, printr-o reţea de 930 de 

agenţii. BRD - Groupe Société Générale are peste 2,5 milioane de clienţi. Totalul 

activelor băncii se ridica, la sfârşitul lunii martie 2010, la 45,7 miliarde lei (11,1 

miliarde euro). Acţionarul principal al BRD este Société Générale, unul dintre 

cele mai mari grupuri bancare din zona euro, ale cărui servicii sunt utilizate de 

27 milioane clienţi din întreaga lume. Grupul are peste 160.000 de angajaţi în 

toată lumea, pe trei activităţi cheie: Retail banking & Servicii financiare, Global 

Investment Management & Services şi Corporate & Investment Banking 


119



Context 

Groupe Société Générale activează în România prin mai multe 

linii de afaceri, dintre care banca de retail BRD este cea principală. 

După achiziţia BRD din 1999, au intrat pe piaţa locală şi alte linii 

de business ale Société Générale, fiecare cu propria structură de 

organizare şi cu management propriu. Acestea derulează activităţi 

financiare speciale: leasing financiar, leasing operaţional, credite 

de consum, fonduri de pensii, asigurări de viaţă, investment 

banking etc; 

Începând cu 2009, BRD a avut o abordare globală la nivelul 

subsidiarelor din România, proiectele de resurse umane fiind 

destinate atât salariaţilor băncii, cât şi celor din alte filiale ale 

Groupe Société Générale. 

Obiective 

Eficientizarea activităţilor de resurse umane la nivelul tuturor 

filialelor Groupe Société Générale din România, prin transformarea 

departamentului RU din BRD în coordonatorul real pe partea de 

resurse umane. 

Aplicarea unei politici unitare de resurse umane şi facilitarea 

gestiunii de carieră a angajaţilor prin creşterea mobilităţii intragrup; 

Indiferent că este un angajat al băncii sau al unei filiale, 

nu există nici o diferenţă în gestiunea carierei lor, toţi pot avea 

parcursuri de carieră atât în interiorul băncii, cât şi în filiale. 

Reducerea cheltuielilor cu activitatea de HR, prin păstrarea în 

bancă a unei singure echipe de resurse umane pentru toate 

filialele Groupe Société Générale. 


După perioada de creştere a tuturor liniilor de business din Grup, era 

firească o perioadă de consolidare operaţională şi de optimizare a 

proceselor. Întrebarea care s-a pus la nivel de Grup a fost următoarea: 

care sunt activităţile care pot fi uniformizate, adică integrate şi 

eficientizate? S-a stabilit ca proiectul să vizeze cel puţin activităţile 

de suport. Astfel, s-a demarat un amplu proiect de optimizare a 

proceselor şi procedurilor de resurse umane, care a inclus şi integrarea 

serviciilor la nivel de Grup. 

“Crearea unor centre de servicii partajate la nivel regional pentru funcţiunile suport 

reprezintă o axă strategică de optimizare la nivelul Grupului Société Générale. În 2009, BRD a 

reuşit crearea unui astfel de centru pe activităţile de resurse umane, centru integrat în bancă 

şi care deserveşte toate subsidiarele din România. Urmând exemplul resurselor umane, astfel 

de centre pot fi create şi în alte domenii de activitate (IT, financiar, audit, juridic etc). Pentru 

BRD proiectul a însemnat un succes atât din punct de vedere economic, cât şi organizaţional, 

ţinând cont de diversitatea şi autonomia liniilor de business ale Grupului SG în România.” 

Guy Poupet, 

Preşedinte Director General, BRD- Groupe Société Générale 

120



1. Unificarea serviciilor de plată a salariilor – utilizarea de către toate 

filialele SG din România a aceluiaşi prestator pentru plata salariilor 

ca şi BRD, începând cu luna ianuarie 2009. 

2. Punerea în funcţiune a unui nou sistem informatic de gestiune a 

resurselor umane, atât în BRD, cât şi în filialele SG din România, 

pentru serviciile de back office şi self service (BRD a fost filiala 

pilot a Grupului SG, fiind prima la nivel mondial unde a fost 

implementat acest sistem) 

3. Cartografierea tuturor proceselor de resurse umane, o abordare 

nouă, procesuală, care a reprezentat o schimbare de fond în 

activitatea de RU; 

4. Preluarea la nivel central a activităţilor RU din filiale. O parte din 

personalul din filiale a fost transferat în centrală, în timp ce, în 

cazul altora, s-au făcut reorientări de carieră. 

5. Negocierea cu managerii filialelor a standardului de calitate al 

serviciilor de RU. S-au încheiat contracte de tip SLA (Service Level 

Agreement), care conţineau toate detaliile de calitate convenite. 

6. Lansarea de către Societe Generale în iulie 2009 a unui sistem 

unitar de competenţe pentru toţi salariaţii Grupului a fost urmată 

imediat de implementarea în România a acestora în procesele HR 

(recrutare, evaluare, formare), BRD fiind motorul acestei acţiuni 

pentru toţi salariaţii BRD şi ai filialelor. 

Prin proiectul de uniformizare a proceselor de RU a fost integrată 

întreaga sferă de servicii de resurse umane: recrutarea, activitatea 

de salarizare, gestiunea de carieră, formarea profesională, 

evaluarea, gestiunea dosarelor de personal, sănătatea şi 

securitatea muncii, serviciile medicale, asigurările de sănătate, 

raportările reglementate, comunicarea internă etc. 

Perioada de implementare: etapizat pe parcursul anului 2009. 

Rezultate 

Proiectul în cifre 

Au fost integrate serviciile de resurse umane pentru 9.200 de 

angajaţi, 700 dintre aceştia aparţinând celorlalte linii de business 

ale Société Générale; 

A fost redus la jumătate personalul necesar pentru desfăşurarea 

activităţilor HR din filiale; nu au fost operate disponibilizări, ci s-au 

realizat reconversii profesionale; 

S-au obţinut economii de scală pentru serviciul de plată a salariilor; 

România este singura ţară în care Société Générale a realizat 

proiectul de integrare a resurselor umane pâna în prezent. 


• Existenţa unor diferenţe între procesele care urmează a fi integrate 

• Factorul uman, sentimentul că preluarea de către bancă a acestor servicii atrage pierderea autonomiei filialei pe anumite activităţi 

• Negocierea unui SLA unic pentru toate filialele (acelaşi nivel de servicii cu banca) 

• Justificarea economică a integrării serviciilor, în functie de o volumetrie realistă a joburilor care urmau să fie preluate 

• Formula financiară. Deşi nu a fost o dificultate în cazul BRD, facturarea acestor servicii (transfer costs) ar putea fi dificilă în alte companii. 


121



De reţinut 

Avantajele unui astfel de proiect 

sunt pe termen mediu şi lung şi se 

referă în primul rând la posibilitatea 

de a dezvolta o strategie unitară de 

resurse umane pentru toate liniile 

de business ale grupului mamă în 

România. 

Sprijinul top managementului 

a fost esenţial pentru demararea 

şi reuşita proiectului. Acesta a fost 

atras de partea programului prin 

argumentele referitoare la reducerile 

de costuri, creşterea eficienţei 

operaţionale şi îmbunătăţirea 

gestiunii de carieră la nivelul Grupului 

din România. 

Cel mai dificil aspect al întregului 

proces îl constituie negocierea 

“politică” cu managerii liniilor de 

business. 

Este foarte importantă abordarea 

procesuală a activităţilor de resurse 

umane. Intergrarea trebuie adaptată 

contextului fiecărei companii. Pentru 

BRD a fost potrivit să se înceapă 

cu integrarea serviciilor de plată a 

salariilor, apoi sistemul informatic şi 

în final procesele de resurse umane. 

Abordarea procesuală a permis o 

analiză comparativă a diferenţelor 

dintre procesele fiecărei entităţi 

integrate şi apoi uniformizarea lor, în 

scopul integrării. 

Proiectul realizat ar putea fi aplicat 

şi în alte domenii de activitate (IT, 

juridic, audit etc). 

Proiectul constituie o bază solida 

pentru regionalizarea unor servicii 

pentru diverse subsidiare ale unui 

grup internaţional 

122


Comunicare în analogie cu Star Trek 

Proiect de comunicare internă pentru depozitul 

High-Bay de la Ploieşti al Coca-Cola HBC România 

Rezumat 

Studiul de caz prezintă modul în care a fost 

gestionată schimbarea organizaţională în cadrul 

Coca-Cola HBC România, ca urmare a deciziei 

de a construi un depozit complet automatizat, 

de ultimă generaţie (depozitul High-Bay), în 

cadrul fabricii de la Ploieşti. Datorită modificărilor 

semnificative pe care urma să le genereze asupra 

circuitului de muncă în cadrul întregii organizaţii, 

în special pentru cei 350 de angajaţi ai fabricii 

de îmbuteliere din Ploieşti, a fost conceput şi 

implementat un plan de comunicare internă. 

Campania de comunicare s-a desfăşurat în cursul 

anului 2009, de-a lungul a 5 luni, şi a urmărit 

doua planuri: 1. implementarea unor rutine de 

comunicare foarte precise atat în cadrul întregii 

echipe de proiect cat si angajatilor din Ploiesti, si 

2. realizarea a două elemente esenţiale: editarea 

Ziarului de High-Bay, publicaţie lunară adresată 

angajaţilor fabricii din Ploieşti, şi realizarea 

Filmului High-Bay, de prezentare a depozitului, 

în analogie cu filmul science-fiction Star Trek. 

În paralel, a fost dezvoltată o campanie de 

comunicare la nivel naţional, care a avut ca 

element central revista internă a companiei. În 

urma proiectului de comunicare, 75% dintre 

angajaţi au declarat că resimt o creştere a 

gradului de siguranţă a locului de muncă, iar 80% 

au afirmat că se simt mândri de munca lor. 


Coca-Cola Hellenic este a doua companie de îmbuteliere a produselor Coca- 

Cola din lume, cu sediul central la Atena, operând în 28 de ţări, din Irlanda până 

în Rusia, din Estonia pâna în Nigeria, având 41,000 de angajati, servind peste 

550 de milioane de consumatori. Coca-Cola HBC România, ţară membră a 

Grupului Coca-Cola Hellenic, îmbuteliază o gamă largă de produse Coca-Cola, 

de la băuturi racoritoare carbonatate (Coca-Cola, Fanta, Sprite, Scheweppes), 

necarbonatate (Cappy Tempo), nectaruri (Cappy Nectar), ceaiuri (Nestea), apă 

(Dorna, Dorna-Izvorul Alb, Poiana Negri), băuturi energizante (Burn) şi cafea (illy). 

CCHBC România asigură şi distribuţia, vânzarea şi marketingul operaţional pentru 

produsele Coca-Cola. Produsele Coca-Cola sunt îmbuteliate în fabrici poziţionate 

strategic în toate regiunile ţării: Ploieşti, Timişoara şi Dorna - Poiana Negri. 


123



Context 

Factor de inovaţie şi schimbare organizaţională 

Fabrica de la Ploieşti este una dintre cele mai mari unităţi de îmbuteliere 

din cadrul Grupului Coca-Cola Hellenic, având aproximativ 350 de 

angajaţi. Depozitul complet automatizat High-Bay a fost conceput 

ca unul dintre cei mai importanţi factori de inovaţie şi de schimbare 

organizaţională în cadrul Coca-Cola HBC România. Este a treia unitate 

de acest gen din reţeaua Coca-Cola de la nivel global şi una dintre 

cele mai mari investiţii din ultimii ani ale Grupului CCHBC în România. 

Climatul organizaţional 

Inaugurarea depozitului a avut loc într-un context intern ostil, 

având în vedere procesele de reorganizare şi relocare care au fost 

implementate în companie în anul 2009. Contextul intern preinaugurare 

a fost definit de curiozitate şi zvonuri, High-Bay fiind 

pentru angajaţii din Ploieşti un subiect de interes major dată fiind 

noutatea pe care o aducea în cadrul fluxurilor zilnice de lucru. 


Obiectiv: reducerea rezistenţei la schimbare 

Depozitul a fost inaugurat în octombrie 2009, la 19 luni de la 

demararea lucrărilor, iar comunicarea a început în aprilie 2009. 

A fost un proces de comunicare treptată, secvenţială, gândit să 

susţină procesul de management al schimbării în cadrul organizaţiei 

şi să reducă rezistenţa la schimbare a angajaţilor, prin explicarea 

proceselor implicate. Campania internă de comunicare şi-a propus să 

crească gradul de implicare al celor 350 de angajaţi de la Ploieşti şi să 

consolideze reputaţia companiei pentru publicul intern atât la nivel 

local, cât şi naţional. 

Strategia de comunicare 

Strategia aleasă a constat în poziţionarea depozitului ca fiind o 

inovaţie tehnologică, o premieră în cadrul Grupului Coca-Cola 

Hellenic şi transmiterea sentimentului de mândrie de a fi implicat 

într-un proiect de o asemenea anvergură. Ideea directoare în planul 

de comunicare a fost comparaţia depozitului High-Bay cu naveta 

spaţială Star Trek şi a angajaţilor acestuia cu membrii echipajului 

galactic. 

Publicul-ţintă 

S-a realizat o cartografiere amănunţită a categoriilor de personal 

implicate în proiect şi influenţate de acesta şi s-a identificat publiculţintă: 

angajaţii de la Ploieşti din zonele de producţie, depozit şi 

distribuţie. Aceştia sunt promotorii schimbării, cei care dezvoltă 

proiectul şi lucrează în depozit, dar şi categoria cea mai afectată de 

întregul proces de schimbare. 

Percepţia iniţială a publicului-ţintă 

A fost desfăşurat un audit intern pentru a identifica percepţia 

angajaţilor de la Ploieşti faţă de High-Bay, gradul lor de informare 

asupra subiectului şi motivele de îngrijorare. Rezultatele au arătat că 

angajaţii deţineau informaţii generale despre proiect şi implicaţiile 

sale, dar manifestau în continuare îngrijorare faţă de modul în care 

procesele de schimbare urmau să afecteze activităţile lor de zi cu zi, 

capacitatea lor de adaptare la noile realităţi. 

Canale de comunicare adaptate publicului-ţintă 

Deoarece angajaţii din fabrica de îmbuteliere şi din depozit nu au 

acces la e-mail şi sunt mult mai receptivi la tehnici de comunicare 

vizuală, în comparaţie cu cele scrise, au fost favorizate materialele 

printate şi cele video, precum Ziarul de High-Bay şi filmul High-Bay. 

Solicitare şi gestionare de feedback 

Au fost concepute, în acelaşi timp, mecanisme de colectare a 

feedback-ului prin formulare de feed-back şi cutii de sugestii, 

pentru a pune bazele unui dialog direct cu angajaţii. Sentimentul 

general cu privire la depozitul High-Bay a fost unul pozitiv. În cazul 

acelor angajaţi ai fabricii de la Ploieşti care au înaintat întrebări sau 

nelămuriri, acestea s-au rezolvat prin întâlniri non-formale şi prin 

informări în Ziarul de High-Bay. 

Plan de comunicare 

A fost dezvoltat un plan detaliat de informare şi implicare a tuturor 

categoriilor de angajaţi, care a inclus: rapoarte lunare privind 

stadiile proiectului din partea echipei coordonatoare, întâlniri între 

reprezentanţii conducerii şi principalii lideri de opinie, informări 

periodice şi întâlniri cu caracter consultativ cu reprezentanţii 

autorităţilor locale, interviuri cu persoane-cheie pentru proiect, 

publicate în revista internă a companiei. 

Campania de comunicare a avut două dimensiuni: una naţională şi 

una regională, adresată cu preponderenţă angajaţilor din Ploieşti. 

124


Campania regională, mai tehnică şi mai complexă, a început în 

aprilie 2009 şi a cuprins: Ziarul de High Bay, articole şi interviuri 

în revista internă, aviziere cu informaţii ˝exclusiv despre depozit, 

discuţii în cadrul echipelor şi a departamentelor (team briefings), 

cu operatorii de linie din fabrică şi depozit, cutii de colectare a 

sugestiilor. 

La nivel naţional, canalul de comunicare a fost revista internă, 

Zoomzet, mizând pe popularitatea mare a revistei în rândul 

angajaţilor: interviu cu şeful de proiect High-Bay, evoluţia 

construcţiei depozitului în fotografii, informaţii şi cifre legate de 

unitate, prezentări lunare cu diverse subiecte despre depozit. 

O ediţie specială a revistei interne a fost dedicată ceremoniei 

de inaugurare a depozitului High-Bay. În momentul lansării 

(octombrie 2009), revista a inclus şi un CD cu filmul High-Bay. 

După octombrie s-au organizat vizite la High-Bay (aprox. 300 de 

angajaţi au vizitat depozitul). 

Resurse umane implicate 

Au fost implicate trei persoane din departamentul de Resurse Umane 

(o persoană dedicată proiectului, doua persoane pentru suport si 

comunicare internă) şi două persoane din departamentul de PR 

de la sediul central, înainte de lansare. Proiectul de comunicare a 

consumat foarte mult timp, deoarece trebuia „decodificat” pentru 

angajaţi (lanţul logistică vs. HR/Comunicare). Întreaga strategie a 

campaniei de comunicare a fost dezvoltată local, de către echipa de 

comunicare de proiect. 

A fost ales formatul tabloid (32 cm x 24 cm, 4 pagini) pentru a 

maximiza nivelul de acceptare şi uşurinţa lecturii. 

Ziarul a fost editat la începutul fiecărei luni. 

Implicarea angajaţilor a fost realizată prin numeroase interviuri 

faţă în faţă, care au stat la baza articolelor din ziar, iar editorialele 

au fost semnate în fiecare lună de către un alt angajat. 

Răspuns la motivele de îngrijorare ale 

angajaţilor 

Feedback-ul angajaţilor despre Ziarul de High-Bay şi despre proiectul 

în ansamblu a fost colectat prin intermediul unor cutii de sugestii 

(amplasate în interiorul depozitului, al fabricii şi în birourile de la 

Ploieşti). Rolul ziarului a fost şi acela de a răspunde întrebărilor şi 

motivelor de îngrijorare faţă de schimbare exprimate de angajaţi. 

După numai un număr, ziarul a devenit foarte popular printre 

angajaţii de la Ploieşti. 

Atitudine pozitivă faţă de proiect 

Scopul ziarului a fost informarea asupra proiectului (evoluţie, 

diferitele stadii de dezvoltare şi implicaţiile acestora, arii de 

schimbare, angajaţii cu cele mai bune rezultate) şi stimularea unei 

atitudini pozitive faţă de acesta. 

Conceptul a fost acela al unui ziar local, dedicat în exclusivitate 

angajaţilor de la Ploieşti, care să reflecte interesele lor legate de 

mega-depozit. 

Analogia cu Star Trek 

Filmul High-Bay a fost conceput ca un mix între un film clasic de 

prezentare şi un film science-fiction, în analogie cu Star Trek. A fost 

alcătuit din mai multe capitole, intitulate sugestiv: „Noua frontieră”, 

„De la lansare la aterizare” etc. High-Bay a fost prezentat ca fiind 

„Naveta spaţială”, angajaţii depozitului ca parte a „Echipajului 

High-Bay”, iar procesele interne au fost exprimate în termeni SF 

(de exemplu, procesul de management al schimbării a fost numit 

„teleportarea”). 

Imagini ale construcţiei gigant şi interviuri cu angajaţii au fost 

alternate şi asociate cu imaginea unei navete spaţiale, a galaxiei, 

etc. Astfel, filmul a devenit o metodă non-conformistă de a 

prezenta proiectul High-Bay angajaţilor Coca-Cola HBC din toată 

ţara, fiind distribuit pe DVD, pentru a putea fi vizionat şi împreună 

cu familiile. De asemenea, filmul a fost oferit şi celor care au vizitat 

ulterior depozitul. 


125



“High-Bay este un mega depozit inteligent, complet automatizat, o inovaţie absolută, primul 

de acest gen din România şi din Grupul Coca-Cola Hellenic. Această unitate de depozitare 

chiar în incinta fabricii noastre din Ploieşti asigură companiei flexibilitatea de a-şi extinde 

capacitatea de producţie, va susţine şi accelera avantajul nostru competitiv, va alimenta 

creşterea profitabilă şi eficienţa afacerii noastre în viitorul apropiat” 

Călin Drăgan, 

Country General Manager, Coca-Cola HBC România&Moldova 

Rezultate 

La finalul campaniei de comunicare a fost efectuată o nouă 

cercetare în rândul angajaţilor: 95% dintre aceştia au afirmat că 

Ziarul i-a ajutat să înţeleagă mai bine schimbările de procese 

aduse de High-Bay, 75% au declarat că resimt o creştere a gradului 

de siguranţă a locului de muncă, iar 80% au afirmat că filmul High- 

Bay i-a făcut să se simtă mândri de munca lor. 

Au fost completate chestionare pentru identificarea gradului de 

înţelegere a proiectului 

Numărul mare de impresii şi întrebări primite prin intermediul 

cutiilor de sugestii (peste 130 de bilete) au indicat un nivel ridicat 

de interes şi implicare din partea publicului de la Ploieşti. 

Filmul a devenit un punct de referinţă pentru construcţia High- 

Bay şi mulţi dintre termenii SF folosiţi în film au devenit parte a 

limbajului de zi cu zi pentru angajaţii High-Bay („teleportare”, 

referitor la procesul de management al schimbării; „misiune 

îndeplinită”, când au fost atinşi indicatorii de performanţă; 

„Căpitanul Piccard” - alias managerul de proiect al High-Bay) 

O parte dintre oamenii care lucrau în depozitul tradiţional au 

fost transferaţi în High-Bay. Acesta are în prezent 49 de angajaţi. 

Depozitul vechi se foloseşte în continuare ca spaţiu-tampon, 

pentru materii prime. 

De reţinut 

Temerile oamenilor sunt uneori 

uşor de gestionat şi cu costuri mici. 

Interviurile cu oamenii din fabrică, 

publicate în ziar şi în revista internă, 

i-au făcut pe aceştia să se simtă 

speciali, valoroşi şi le-au crescut 

gradul de implicare. 

126


Resursele Umane, suport 

pentru reorganizare 

Transformarea funcţiunii 

de resurse umane în Romtelecom 

Rezumat 

În condiţiile în care departamentul HR din 

Romtelecom trebuia să susţină în cursul 

anului 2008 un efort masiv de schimbare şi 

de restructurare, a fost resimţită nevoia de 

eficientizare a activităţii proprii. S-au implementat 

roluri şi funcţiuni noi, printre care şi cele de 

Business Partner şi de Dezvoltare Organizaţională. 

Au fost centralizate majoritatea serviciilor de HR şi 

a început automatizarea proceselor. S-au semnat 

cu toţi clienţii interni standarde de calitate a 

serviciilor (SLA = Service Level Agreements). 

Transformarea RU din Romtelecom, estimată 

iniţial să dureze 12 luni, a fost implementată în 

mai puţin de 6 luni. A fost obţinut un feedback 

pozitiv din partea angajaţilor, dovadă că noua 

structură răspunde nevoilor clienţilor interni. 


Romtelecom este cel mai mare operator de telefonie fixă de pe piaţa locală. Este 

deţinut în proporţie de 54% de grupul elen OTE. Veniturile companiei la nivelul 

anului 2009 au fost de 808 milioane euro. Compania a trecut printr-un amplu 

proces de restructurare după privatizare, ajungând de la 45.000 de salariaţi la 

începutul anilor 2000 la aproximativ 10.200 angajaţi la sfârşitul lunii septembrie 

2009. Procesul de eficientizare şi de reducere de costuri s-a petrecut în paralel 

cu adăugarea de noi servicii (date, broadband, TV) şi trecerea de la un furnizor 

clasic de servicii de telecomunicaţii la un furnizor polivalent, care oferă soluţii de 

comunicare şi divertisment. 


127



Context 

Paşii transformării 

Maturizarea pieţei de telecomunicaţii, ofertele agresive ale jucătorilor, 

precum şi fluctuaţia mare a clienţilor din portofiul fiecărui operator au 

determinat compania Romtelecom să-şi schimbe radical abordarea 

şi să se repoziţioneze ca furnizor de soluţii convergente. În acest 

context, compania a gândit un plan de eficientizare a organizaţiei 

care să îi permită o capacitate de adaptare şi o reacţie mult mai 

rapidă la condiţiile pieţei. Aceasta a presupus atât simplificări şi 

automatizări ale proceselor, cât şi schimbări (uneori masive) de 

structură organizaţională. 

Planul de proiect a cuprins mai multe etape: 

evaluarea situaţiei şi a proceselor existente; 

definirea unor scenarii de model viitor; 

definirea noilor procese şi a modelului operaţional; 

elaborarea unui plan de implementare care să permită 

monitorizarea pe parcursul proiectului 


Rolul funcţiunii de RU 

S-a considerat că funcţiunea de resurse umane are un rol central în 

instrumentarea şi implementarea acestor schimbări. Tranziţia către 

noile modele de business trebuia susţinută prin elaborarea unor 

planuri detaliate, prin coordonarea unor procese de redimensionare, 

prin construirea de noi structuri şi roluri care să susţină noile direcţii 

de afaceri, dar şi printr-un efort constant de comunicare cu întreaga 

organizaţie. 

În condiţiile în care departamentul de HR trebuia să susţină un 

efort masiv de schimbare în Romtelecom, s-a simţit nevoia unor 

capabilităţi noi (centre de competenţă, self-service etc), precum şi 

nevoia de îmbunătăţire a eficienţei proprii. 

Insuficienţa abordării clasice 

În mai 2008, HR-ul începe propriul proces de remodelare şi de 

redimensionare, cu scopul de a dezvolta intern noi competenţe 

şi a răspunde mai bine nevoilor clienţilor interni. Acest moment 

a constituit, în cadrul Romtelecom, un punct de cotitură în HR, 

deoarece însemna trecerea de la abordarea clasică a serviciilor de 

personal la o viziune modernă. 

Liniile definitorii ale noii viziuni cu privire la funcţiunea de HR din 

Romtelecom: o implicare mult mai amplă şi o valoare adăugată în 

procesele de business, precum şi dorinţa de transformare într-un 

consultant intern la fel de bun ca oricare altul din piaţa de specialitate, 

care să fie preferat de organizaţie nu doar prin faptul că şi-l permite. 

Roluri şi funcţiuni noi 

Ca rezultat al implementarii, în structura de HR din Romtelecom au 

fost dezvoltate roluri şi funcţiuni noi, cum ar fi cele de Business 

Partner şi Divizia de Dezvoltare Organizaţională. 

1. Prin rolul de Business Partner, departamentul de resurse umane 

„traduce” nevoile clienţilor interni în cerinţe de HR şi le furnizează 

acestora servicii de suport, prin echipe specializate care 

anticipează şi răspund rapid nevoilor cu soluţii personalizate, 

adecvate problemelor de business. 

Fiecare funcţiune are un HR Business Partner (HR BP) alocat pentru 

gestionarea proiectelor de HR în departamentul respectiv, pentru 

sprijinirea managerilor din acel departament în definirea unor 

soluţii specifice de HR pentru echipele lor. 

În total sunt 4 HR BP şi 2 Specialişti Suport care gestionează un 

număr de 13 funcţiuni. 

Fiecare HR BP interacţionează după aceea cu centrele de 

competenţă în funcţie de nevoile clientului intern, pe activăţi de 

administrare de personal, de dezvoltare a oamenilor etc. 

Unul dintre cele mai importante procese recurente în care 

rolul echipei de HR BP este critic este cel de Management 

al Performanţei. La fel pot fi menţionate şi intervenţiile 

organizaţionale (de la diagnoză până la definirea unui plan de 

acţiuni precum şi implementarea acestora). În acest caz, HR BP 

acţionează ca un integrator pentru întregul efort. 

Modelul de BP permite o mai bună orientare spre client a 

funcţiei RU în organizaţie, precum şi o soluţionare mai eficientă a 

problemelor. 

128


2. Divizia de Dezvoltare Organizaţională are misiunea de definire a 

strategiei de resurse umane, de coordonare a iniţiativelor de design 

organizaţional, inclusiv de pregătire şi implementare a proiectelor 

strategice, printre care şi dezvoltarea culturii organizaţionale. De 

asemenea a adăugat în portofoliu sau procesul de Managementul 

performanţei, Managementul talentelor, inclusiv definirea 

modelelor de competenţe, precum şi activitatea de training şi 

dezvoltare. 

Divizia de Dezvoltare Organizaţională numără 16 persoane şi, pe 

lângă gestionarea procesului de Management al Performanţei şi 

Managementul Talentelor, este un important furnizor de training 

în interiorul organizaţiei atât de soft skills cât şi de instruire 

tehnică. 

Unul dintre cele mai importante demersuri ulterioare procesului 

de transformare este cel al dezvoltării unei culturi organizaţionale 

care să susţină implementarea noilor direcţii strategice. În acest 

sens, în 2009 s-a pornit printr-un exerciţiu de identificare a 

caracteristicilor culturii existente, precum şi de definire a culturii 

ideale. Aceasta a presupus inclusiv revizuirea valorilor companiei 

şi identificarea ţintelor şi priorităţilor de schimbare care să stea la 

baza unui plan de acţiune pe termen mediu şi lung. 

Centralizarea serviciilor HR 

În urma evaluării iniţiale a departamentului HR, s-a constatat că 

principalele disfuncţionalităţi veneau din modelul descentralizat 

aplicat în toate serviciile de RU, în timp ce organizaţia continua săşi 

centralizeze toate activităţile. Era necesară modificarea rolului HR 

şi în acelaşi timp centralizarea tuturor activităţilor tranzacţionale 

şi adăugarea de roluri noi privind relaţia cu angajaţii. Această 

centralizare a fost posibilă şi datorită automatizării proceselor de HR 

prin sisteme dezvoltate intern. La nivel central, s-a creat o structură 

care să gestioneze toate tranzacţiile de resurse umane, activitatea de 

pregătire plăţii salariilor şi dezvoltare a sistemelor. 

Migrarea efectivă la noua structură centralizată a fost planificată 

în etape clare cu 3 luni înainte de data implementării şi au existat 

întâlniri de monitorizare a progresului la fiecare 2 săptămâni. 

Procesul de evaluare a salariaţilor existenţi din HR a ajutat la alocarea 

celor competenţi pe noi roluri, dar au existat şi procese de recrutare, 

în special acolo unde competenţele respective nu au fost identificate 

în interior. 

Factori de risc 

Noutatea abordării a fost unul dintre factorii de risc ai procesului 

de transformare. Modelul nou de organizare a HR era avangardist 

în raport cu momentul în care se afla organizaţia, fapt care a 

presupus un efort de educare şi comunicare mult mai mare. 

Un alt factor de risc a fost perioada de transformări masive prin 

care trecea Romtelecom ca organizaţie în ansamblu, procese 

pe care HR-ul trebuia să le coordoneze. Propria transformare a 

departamentului de resurse umane a fost un proces paralel care 

nu trebuia să afecteze celelalte activităţi, ceea ce a însemnat un 

efort major de monitorizare a tuturor proiectelor şi o sincronizare 

„la secundă” a tuturor resurselor implicate. 

Rezultate 

Redimensionarea funcţiunii de resurse umane din Romtelecom 

a dus la încadrarea în raportul ideal de 1:100 între numărul de 

angajaţi din HR şi numărul total de angajaţi. Raportul iniţial dintre 

numărul angajaţilor HR şi numărul total al angajaţilor Romtelecom 

era de 1 la 68. 

Transformarea HR, estimată iniţial să dureze 12 luni, a fost 

implementată în mai puţin de 6 luni de la iniţierea procesului. 

Feedback-ul clienţilor interni înregistrat în mai puţin de 1 an prin 

procesul de monitorizare (formulare de evaluare) a relevat faptul 

că noua structură răspunde nevoilor acestora şi are eficienţa 

aşteptată. 

În urma remodelării proceselor, HR-ul a stabilit cu toţi clienţii interni 

standarde de calitate a serviciilor (Service Level Agreements) şi 

a definit Operational Level Agreements pentru toate serviciile 

furnizate către aceştia. 


129



Indicatorii de succes (KPIs) 

• Gradul de satisfactie al departamentelor faţă de 

serviciile funcţiunii de RU 

• Procentul (%) de respectare a SLA şi OLA 

De reţinut 

În cazul în care departamentul 

RU trebuie să opereze o schimbare 

e important ca acesta să fie pregătit 

înaintea organizaţiei; 

Monitorizarea nivelului de sastisfacţie 

faţă de serviciile HR este importantă 

pentru a putea evalua dacă noul mod 

de lucru corespunde cu aşteptările 

departamentelor-client intern şi pentru 

a rafina priorităţile următoare 

130

Parteneri Anuali HR Club 2010 

ASOCIAŢIA PROFESIONIŞTILOR 

ÎN RESURSE UMANE DIN ROMÂNIA 

Asociaţia profesioniştilor în resurse umane din România 

Str. Turturelelor, nr. 48, 

et. 2, cam. 2.2, sector 3, Bucureşti 

Tel/fax: (+4021) 315 15 28 

e-mail: office@hr-club.ro 

www.hr-club.ro 


Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Manual de bune practici în managementul resurselor umane

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?