Strategi och informationssystem (IS) och dess roll i strategin

MÄLARDALENS HÖGSKOLA 

Ekonomihögskolan 

C-uppsats i IT-ekonomi, 10p 

Kurskod: ET0040 

Seminariedatum: 2005-06-07 

Seminariehandledare: Hans-Åke Jonsson 

Handledare: Roland Nilsson 

Strategi och 

informationssystem (IS) 

och dess roll i strategin 

– En fallstudie hos ABB LV Motors 

Mohammed Tarzibachi; 710401 

Ari Vikla; 681011 

Monica Wida; 740716



(Denna sida har avsiktligt lämnats tom)



Förord 

Vi vill tacka Christer Holgersson, Sune Nybo, Claes Bengtsson och Roland Wida på ABB LV 

Motors i Västerås för deras tid och engagemang. Med deras deltagande har vi kunnat få 

betydelsefull information om företaget för att kunna genomföra denna studie. 

På Mälardalens högskola vill vi tacka våra opponenter för deras konstruktiva kritik som har 

gett oss idéer på hur vi skulle gå vidare med vår undersökning. 

Slutligen vill vi tacka våra handledare, Roland Nilsson och Hans-Åke Jonsson, för det stöd 

och vägledning som har gjort att vi har kunnat förbättra och slutföra denna undersökning. 

Mohammed Tarzibachi, Ari Vikla & Monica Wida 

Västerås den 7 juni 2005



Sammanfattning 

Datum: 2005-06-07 

Nivå: C-uppsats i IT-ekonomi, 10p 

Kurskod: ET0040 

Titel: Strategi och informationssystem (IS) och dess roll i strategin. En fallstudie 

hos ABB LV Motors. 

Problem: Vilken strategi företaget väljer beror dels på hur attraktiv marknaden är för att 

åstadkomma vinster på lång sikt och vilka faktorer som påverkar det, dels 

vilken position företaget har på marknaden. Företag måste differentiera sina 

produkter i dagens starkt konkurrenskraftiga marknad för att kunna försvara 

och utöka sina marknadsandelar. 

IS bidrar inte alltid positivt till företagets affärsprestationer. IS måste 

användas på ett effektivt sätt för att kunna utnyttja övriga resurser på bästa 

sätt. 

Frågor: De frågor som utformades utifrån bakgrunden och problematiseringen var: 

Vilken strategi har ABB LV Motors? 

Vilka informationssystem (IS) har ABB LV Motors? 

Hur stödjer informationssystemen strategin? 

Syfte: Syftet med denna uppsats var att undersöka vilken strategi och vilka 

informationssystem (IS) ABB LV Motors hade samt att utreda hur IS stödde 

företagets strategi. 

Metod: För att få svar på frågorna gjordes en fallstudie på ABB LV Motors. Den 

kvalitativa undersökningen skedde via besöksintervjuer med tre strategiskt 

utvalda respondenter. 

Slutsatser: Vi har dragit slutsatsen att ABB LV Motors har en differentieringsstrategi då 

företagets produkter kännetecknas av hög kvalitet och priset är högre än 

konkurrenternas. Företaget är trots detta marknadsledande. 

ABB LV Motors använder sig av ritverktyg för att skilja sina produkter från 

konkurrenternas i fråga om bättre kvalitet och för att snabbare ta fram nya 

produkter, vilket stämmer bra in på ett differentieringsstrategiskt företag som 

bör leda produktutvecklingen. Företaget använder även IS för att effektivisera 

kommunikationen i verksamheten och i sin relation med sina kunder. I och 

med denna rationalisering kan företaget istället lägga mera tid på 

marknadsföring, eftermarknadsrelationer och produktutveckling.



INNEHÅLLSFÖRTECKNING 

1. INLEDNING.................................................................................................................................................. 1 

1.1 BAKGRUND.............................................................................................................................................. 1 

1.2 PROBLEMATISERING ............................................................................................................................... 2 

1.2.1 Problemformulering........................................................................................................................ 2 

1.3 SYFTE...................................................................................................................................................... 2 

1.4 DEFINITION.............................................................................................................................................. 3 

2. TEORETISK REFERENSRAM ................................................................................................................. 4 

2.1 STRATEGI ................................................................................................................................................ 4 

2.1.1 Kostnadsstrategi.............................................................................................................................. 5 

2.1.2 Differentieringsstrategi ................................................................................................................... 6 

2.2 INFORMATIONSSYSTEM........................................................................................................................... 8 

2.3 IS PÅVERKAN PÅ STRATEGI..................................................................................................................... 9 

2.3 SAMMANFATTNING AV TEORETISKA REFERENSRAMEN ........................................................................ 12 

3. METOD ....................................................................................................................................................... 13 

3.1 LITTERATURGRANSKNING ..................................................................................................................... 13 

3.2 FÖRETAGSURVAL.................................................................................................................................. 13 

3.3 INTERVJU............................................................................................................................................... 13 

3.3.1 Respondenter................................................................................................................................. 14 

3.3.2 Intervjuverktyg .............................................................................................................................. 14 

3.3.3 Tillvägagångssätt .......................................................................................................................... 14 

3.3.3.1 Intervjuprocedur ...................................................................................................................................... 15 

3.4 VALIDITET.............................................................................................................................................. 16 

3.5 RELIABILITET ......................................................................................................................................... 16 

3.6 METODKRITIK ........................................................................................................................................ 17 

4. RESULTAT ................................................................................................................................................. 19 

4.1 FÖRETAGSBESKRIVNING....................................................................................................................... 19 

4.2 STRATEGI .............................................................................................................................................. 20 

4.2.1 Pålitlighet...................................................................................................................................... 21 

4.2.2 Säljbolag ....................................................................................................................................... 21 

4.2.3 Lönsammare produkter ................................................................................................................. 21 

4.3 INFORMATIONSSYSTEM......................................................................................................................... 22 

4.3.1 Affärssystem .................................................................................................................................. 23 

4.3.2 Övriga informationssystem ........................................................................................................... 25 

4.4 IS PÅVERKAN PÅ STRATEGI................................................................................................................... 26 

4.4.1 Pålitlighet...................................................................................................................................... 26 

4.4.2 Säljbolag ....................................................................................................................................... 27 

4.4.3 Lönsammare produkter ................................................................................................................. 28 

5. ANALYS ...................................................................................................................................................... 29 

5.1 STRATEGI .............................................................................................................................................. 29 



6. SLUTSATSER............................................................................................................................................. 32 

6.1 STRATEGI .............................................................................................................................................. 32 



6.4 FÖRSLAG TILL FORTSATTA STUDIER ..................................................................................................... 35 

REFERENSER



BILAGOR 

Bilaga 1 – Introduktionsbrev 

Bilaga 2 – Frågeformulär A 

Bilaga 3 – Frågeformulär B 

Bilaga 4 – Frågeformulär C 

Bilaga 5 – Brev efter intervju 

Bilaga 6 – Förstudie, ABB LV Motors marknadsavdelning 

TABELLFÖRTECKNING 

Tabell 1 – Sammanfattning av teoretiska referensramen. Källa: (Egen bearbetning). 

FIGURFÖRTECKNING 

Figur 1 – Erfarenhetskurvan. Källa: BCG, 1968. 

Figur 2 – Avdelningar och ERP system. Källa: Hedman & Kalling, 2002a, s. 194 (Egen bearbetning). 

Figur 3 – ABB LV Motors globala verksamhet. Källa: ABB LV Motors, 2005. 

Figur 4 – ABB LV Motors strategiska resonemang. Källa: ABB LV Motors, 2005. 

Figur 5 – IS struktur hos ABB LV Motors. Källa: ABB LV Motors, 2005. 

Figur 6 – Orderbehandling hos ABB LV Motors. Källa: ABB LV Motors, 2005. 

Figur 7 – IT: s fokuserade områden och mål hos ABB LV Motors. Källa: ABB LV Motors, 2005.

MÄLARDALENS HÖGSKOLA 1(35) 

Ekonomihögskolan 2005-06-07 

1. Inledning 

I detta kapitel redogör uppsatsförfattarna bakgrunden till ämnet varefter 

problemområdet tydliggörs och syftet beskrivs. 

1.1 Bakgrund 

Huvudmålet med strategisk planering är att ett företag ska kunna välja ut 

och organisera sina affärsaktiviteter så att allting fungerar kontrollerat och 

strukturerat. Detta är även viktigt när oväntade händelser inträffar som 

påverkar de specifika affärs- eller produktionsaktiviteterna negativt. 

Betoning på strategisk planering förekommer i tre nyckelområden (Kotler, 

2000): 

Företag ska förvalta sina affärer som en investeringsportfölj. Detta 

betyder att ett företag ska fördela sina resurser på de affärsaktiviteter 

som har högst vinstpotential. 

Företag ska noggrant fastställa sina affärsaktiviteter genom att se 

över vilken tillväxt marknaden har och i vilken position företaget 

befinner sig på marknaden. Det räcker med andra ord inte att enbart 

grunda sig på aktuella försäljningssiffror för att ta olika beslut och 

planera för framtiden. 

Företag ska, genom en marknadsstrategi, utveckla en plan för sina 

samtliga affärsområden för att kunna prestera optimalt. Anledningen 

till detta är att uppnå de uppsatta långsiktiga målen som är anpassade 

för det egna företaget. 

Företag kan uppnå konkurrensfördelar genom att specificera inriktningen 

och målen på marknaden. Att identifiera ouppfyllda möjligheter för att öka 

kundvärde i erbjudanden hos ett givet företag och dess konkurrenter kan ge 

stora fördelar. (Sago, 2003) 

Enligt Porter (1985) finns det två strategier för ett företag att få 

konkurrensfördelar, dessa är kostnadsstrategi och differentieringsstrategi. 

Företag med en kostnadsstrategi erbjuder sina kunder värde med liknande 

egenskaper till ett lägre pris än sina konkurrenter. Differentieringsstrategi 

innebär att företaget kan erbjuda sina kunder unika produkter till ett högre 

pris än sina konkurrenter. 

Kostnadsstrategin bygger på att företag ska vara effektivare än sina 

konkurrenter på att producera samma produkt. Detta kräver stora volymer 

för att företaget på så vis ska nå stordriftsfördelar. Tyngdpunkten ligger på 

att förbättra tillverkningsprocessen för att få ned kostnaderna. (Porter, 1985) 

Calori & Ardisson (1988) definierar differentiering genom att ett givet 

företag har olika erbjudanden och att dessa har värdefulla karaktäristiska 

drag som skiljer sig från dess konkurrenter. Med de karaktäristiska dragen 

menas att produkterna/tjänsterna ska uppmärksammas och ge värde åt 

kunderna samt vara svåra att imitera av konkurrenterna.



En av de viktigaste aspekterna IT kan påverka hos företag är strategi. I dessa 

företag är IT initiativen oftast definierade, implementerade och hanterade av 

ledningen i organisationen. IT kan sänka kostnader, förbättra kvaliteten, ge 

mervärde till existerande produkter och tjänster och underlätta framtagandet 

av nya produkter. Kärnan i användandet av IT system är att automatisera 

aktiviteter som förekommer inom en organisation och mot dess yttre 

omgivning. Centralisering av hanteringen av IT aktiviteter i ett företag kan 

öka effektiviteten i verksamheten. Ett företag ska utveckla en passande 

planering och kontrollsystem för att knyta IT till företagets övergripande 

målsättning. (Applegate et al, 1999) 

En förstudie har vid ett tidigare tillfälle gjorts hos ABB LV Motors 

marknadsavdelning rörande affärsrelationer, affärssystem och 

informationshantering av uppsatsförfattarna (se bilaga 6). Det centrala i 

denna uppsats är nyttan med att använda IS utifrån den strategi som finns på 

hela ABB LV Motors. ABB LV (Low Voltage) Motors är ett industriföretag 

som tillverkar växelströmsmotorer. 

1.2 Problematisering 

Ett företag måste välja en strategi som ger företaget konkurrensfördelar 

gentemot sina konkurrenter. Valet av strategi kan vara helt avgörande 

huruvida ett företag kommer att lyckas med sin affärsidé. (Porter, 1985) 

Vilken strategi företaget väljer beror dels på hur attraktiv marknaden är för 

att åstadkomma vinster på lång sikt och vilka faktorer som påverkar det, 

dels vilken position företaget har på marknaden. (Porter, 1985) 

Företag måste differentiera sina produkter i dagens starkt 

konkurrenskraftiga marknad för att kunna försvara och utöka sina 

marknadsandelar (Dwyer, 2004). 

IS bidrar inte alltid positivt till företagets affärsprestationer. IS måste 

användas på ett effektivt sätt för att kunna utnyttja övriga resurser på bästa 

sätt. Alla förbättringar i en organisations aktiviteter måste antingen leda till 

att företagets erbjudande till sina kunder blir mer attraktivt i form av bättre 

kvalitet eller leda till lägre produktionskostnader. (Hedman & Kalling, 

2002b) 

1.2.1 Problemformulering 

Utifrån bakgrunden och problematiseringen uppstod nedanstående frågor: 

Vilken strategi har ABB LV Motors? 

Vilka informationssystem (IS) har ABB LV Motors? 

Hur stödjer informationssystemen strategin? 

1.3 Syfte 

Syftet med denna uppsats är att undersöka vilken strategi och vilka 

informationssystem (IS) ABB LV Motors har samt att utreda hur IS stödjer 

företagets strategi.



1.4 Definition 

Nedan förklaras en definition som används i uppsatsen, detta för att 

tydliggöra uppsatsförfattarnas tolkning av IS. I den här uppsatsen används 

IS och IT enligt definitionen nedan. 

• Informationssystem (IS): System som samlar ihop, lagrar, behandlar 

och levererar information som är viktig för en organisation. 

Informationen ska vara tillgänglig och användbar för bl.a. chefer, 

personal och kunder. Ett informationssystem är ett system som kan, 

men behöver inte, innehålla ett datasystem som används. (Avison & 

Fitzgerald, 1995)



2. Teoretisk referensram 

Detta kapitel ska ge läsaren en förståelse för den teoretiska referensram 

som har använts i denna uppsats. Först presenteras olika strategier ett 

företag kan välja mellan för att nå sina uppsatta mål, därefter presenteras 

olika informationssystem samt dess påverkan på strategi. I nedan text 

används IS och IT enligt definitionen för informationssystem. 

2.1 Strategi 

Ett företags val av strategi avgör om det kommer att lyckas eller misslyckas 

med sin affärsidé. Företaget bör därför söka en position där den har 

konkurrensfördelar gentemot sina konkurrenter. (Porter, 1985) 

Vilken strategi företaget väljer beror på två parametrar. För det första på hur 

attraktiv marknaden är för att åstadkomma vinster på lång sikt och vilka 

faktorer som påverkar det, samt för det andra på vilken position företaget 

har på marknaden. Marknadens attraktivitet och företagets positionering är 

beroende av varandra vid val av strategi då ett företag kan befinna sig i en 

attraktiv marknad men i en dålig position som inte genererar vinster, eller i 

en bra position på en inte så lukrativ marknad. Både marknadens 

attraktivitet och företagets konkurrensposition förändras med tiden. En lång 

period av stabilitet kan abrupt ta slut på grund av konkurrenters ageranden 

på marknaden. (Porter, 1985) 

Både marknadens attraktivitet och företagets positionering kan påverkas av 

företaget vilket gör det utmanande och spännande att välja strategi. 

Marknadens attraktivitet påverkas i hög grad av faktorer som företaget har 

lite inflytande över men företagets val av strategi kan göra marknaden mer 

eller mindre attraktivt, samtidigt kan valet av strategi antingen förstärka 

eller förstöra företagets positionering. (Porter, 1985) 

Samtliga affärsverksamheter har en marknad bestående av ett antal kunder 

som köper deras produkter/tjänster annars skulle de inte kunna existera. 

Företagets relation med sina kunder är möjligtvis den viktigaste aspekten att 

ta hänsyn till. Är kundrelationen personlig eller anonym, kort eller 

långvarig? Hur samarbetar företaget med sina kunder? Delar de på kunskap 

med varandra? En marknad kan ha få eller flera leverantörer varför hänsyn 

även bör tas till konkurrenterna då dessa påverkar i hög grad företagets 

möjligheter och utgör ett direkt hot till dess existens. (Hedman & Kalling, 

2002a) 

Det är viktigt för företaget att förstå erbjudandets olika funktioner eftersom 

de kan ha olika betydelser för olika kundgrupper. Att förstå vilket värde 

produkten tillför kunden är det centrala i ett företags affärsidé eftersom det 

förklarar varför företaget finns till och öppnar möjligheter för företaget att 

förbättra sitt erbjudande till kunderna. Ett erbjudande är ofta mer än bara det 

som står på specifikationen. Oftast är ett erbjudande paketerat som ett 

koncept av produkter, service och garantier, något som ger kunderna ett 

mervärde. Eftersom kunder ofta har en mening bakom det de köper är det



viktigt för ett företag att kunna identifiera, förstå och hantera kunders 

uppfattningar. (Hedman & Kalling, 2002a) 

Erbjudanden i alla former, tjänster eller produkter, kräver aktiviteter som i 

sin tur kräver en organisation. Aktiviteter som utveckling, inköp, logistik, 

tillverkning, försäljning, marknadsföring och service bör förstås likväl som 

relationen mellan dessa. Goda relationer till kunder och leverantörer är 

viktigt och kan leda till samarbeten där företag ingår allianser med varandra 

för att kunna hävda sig bättre. Men det viktigaste är att kunna identifiera 

faktorer som driver kostnader och de egenskaper som kunden uppfattar som 

kvalitet eller som unikt. (Hedman & Kalling, 2002a) 

Resurser kan vara fysiska, finansiella eller mänskliga. Ett företag bör 

identifiera de resurser som påverkar kostnadsdrivare och de resurser som ger 

konkurrensfördelar. Det kan t ex handla om överlägsen teknisk kunskap, 

goda kundrelationer, varumärkeslojalitet eller image. Dessa resurser är svåra 

för konkurrenter att imitera vilket leder till att de flesta väljer en annan 

strategi eller marknad. Att identifiera resurser och förstå deras värde, 

unikhet och möjlighet att bli plagierade är viktiga kunskaper inför ett 

företags strategiska beslut. Det är inte bara viktigt att identifiera viktiga 

resurser i nuläget utan det är lika viktigt att även kunna identifiera 

strategiskt viktiga resurser i framtiden. (Hedman & Kalling, 2002a) 

Goda relationer med tillförlitliga leverantörer är viktigt för de flesta företag 

och att dessutom ha ensamrätt till dessa kan leda till konkurrensfördelar. Att 

endast ha en leverantör kan vara värdefullt då det kan leda till 

stordriftsfördelar och lägre inköpspriser. Å andra sidan ökar 

omställningskostnaden för företaget att byta leverantör med tiden vilket kan 

vara riskabelt i längden. Blir företaget alltför beroende av en leverantör kan 

leverantören med tiden öka priset vilket försämrar företagets 

konkurrensmöjligheter. (Hedman & Kalling, 2002a) 

Ett företag når konkurrensfördelar genom att erbjuda sina kunder antingen 

värde med liknande egenskaper till ett lägre pris än konkurrenterna eller i 

form av ett unikt erbjudande till högre pris. Dessa två typer, 

kostnadsstrategi och differentieringsstrategi, är de två strategier som ger 

företaget konkurrensfördelar i en marknad. (Porter, 1985) 

2.1.1 Kostnadsstrategi 

Kostnadsstrategin bygger på att företag ska vara effektivare än sina 

konkurrenter på att producera samma produkt. Detta kräver stora volymer 

för att företaget på så vis ska nå stordriftsfördelar. Tyngdpunkten ligger på 

att förbättra tillverkningsprocessen för att få ned kostnaderna. (Porter, 1985) 

Att nå kostnadsledarskap är relaterat till erfarenhetskurvan (Boston 

Consulting Group, 1968) som visar att företag blir mer och mer effektiva på 

att göra saker över tiden, vilket gäller speciellt för produktionsföretag. 

Kurvan visar hur kostnaden per producerad enhet blir 20-30 % lägre för 

varje dubblering av den kumulativa produktionen vilket kan bli en barriär



för nya konkurrenter att vilja träda in i marknaden, se figur 1 nedan. 

(Hedman & Kalling, 2002a) 

Figur 1 – Erfarenhetskurvan. Källa: BCG, 1968. 

Kostnadsstrategin genererar vinster för kostnadsledaren även under ett 

priskrig med sina värsta rivaler. Konkurrenterna måste sänka sina priser för 

att inte tappa marknadsandelar vilket kan leda till förluster och i värsta fall 

till konkurs. Ett företag med de lägsta kostnaderna klarar att hantera både 

sänkta priskrav från kunderna och högre priser från leverantörerna bättre än 

sina konkurrenter. (Hedman & Kalling, 2002a) 

En kostnadsledare får dock inte underskatta hotet från övriga företag. 

Kostnadsledaren kan inte negligera kvaliteten på sina produkter utan dessa 

måste vara i linje med vad som erbjuds på marknaden. Om produkterna inte 

uppfattas av kunderna som likvärdiga måste kostnadsledaren sänka sina 

priser betydligt under konkurrenternas priser, vilket kan omintetgöra 

företagets goda position. (Porter, 1985) 

Kostnadsstrategin kräver att endast ett företag är kostnadsledare, inte en av 

flera. I en marknad där det finns flera potentiella kostnadsledare är 

rivaliteten bland konkurrenterna aggressiv där varje liten bit av marknaden 

är kritisk. Om inget företag kan få rollen som kostnadsledare kan det få 

ödesdigra konsekvenser där samtliga företag gör förluster vilket förstör 

marknaden. (Porter, 1985) 

2.1.2 Differentieringsstrategi 

Differentieringsstrategin går ut på att skapa en produkt som för kunden 

framstår som unikt och upplevs vara av bättre kvalitet än konkurrenternas 

produkter. En lyckad differentieringsstrategi belönas med högre priser då 

kunden är beredd att betala mer än för konkurrerande produkter. (Hedman & 

Kalling, 2002a) 

I motsats till kostnadsstrategin kan det finnas flera företag i en marknad som 

har fördelar av att differentiera sig. Ett företag måste verkligen vara unikt 

inom något område eller upplevas som unikt för att premieras med högre 

priser. Samtidigt får inte satsningen på att vara unik kosta mer än det ger 

tillbaka, varför ett differentieringsstrategiskt företag hela tiden måste hitta



vägar som är lönsamma. Differentieraren kan med andra ord inte ignorera 

kostnaderna utan måste bli så kostnadseffektivt som möjligt inom alla 

områden som inte påverkar differentieringsstrategin. (Porter, 1985) 

Differentieringsstrategin ger inte bara högre priser utan kan även binda till 

sig kunderna antingen i form av varumärkeslojalitet eller på grund av höga 

omställningskostnader. På grund av höga omställningskostnader för kunden 

att byta leverantör, kan ett differentierat företag ta högre betalt än sina 

konkurrenter även om produkterna är likvärdiga. (Porter, 1985) 

Differentieringsstrategin är dock inte riskfri då fördelarna av differentiering 

kan ta tid att uppnå och är kostnadskrävande i form av utbildning av 

personal, produktutveckling och forskning, dyra marknadskampanjer, 

lojalitetsprogram för anställda samt på grund av rigorösa kvalitetskontroller. 

(Hedman & Kalling, 2002a) 

För att vinna stora konkurrensfördelar krävs det att vinnaren har överlägsen 

differentiering i minst en av följande fem dimensioner (Getz & Sturdivant, 

1989): 

Produkt kännetecken; ha estetisk dragningskraft eller vara funktionellt 

överlägsen. 

Marknadskanaler; ha önskade erbjudanden som ansvarsfullhet, 

bekvämlighet, variation och information. 

Service & Support; vara anpassad efter slutkundens önskemål och 

akuta behov. 

Märke & Profil; positionering ska genomsyras av ett företags 

erbjudande med stor dragning till kritiska 

selektionskriterier. 

Pris; inkluderar både nettoinköpspriset och 

kostnadssparande. Dessa priskriterier är 

tillgängliga för kunderna genom hela 

användningsperioden av produkten eller tjänsten. 

Det krävs i differentieringsstrategin att ett företag samlar all dess produktiva 

möjligheter och inriktar det mot definierade uppsättningar av kundbehov. 

Samtidigt att med all försiktighet hantera kostnaderna och elimineringen av 

aktiviteter som inte direkt ger mera värde till kunderna. (Getz & Sturdivant, 

1989) 

Differentiering påverkar i första hand nettoinkomsterna men den kan även 

påverka kostnadssidan när ett företag inför tilläggskostnader för att 

differentiera sig. Kvalitetsdifferentiering skiljer ett företag från dess 

konkurrenter genom att skapa kundlojalitet, minska priskänsligheten för 

kunderna och att skydda verksamheten från konkurrenskraften som sänker 

kostnadsmarginaler. I differentieringsstrategi erbjuds unikt och överlägset 

värde för kunden i termer som service/produkt, framförhållning på 

marknaden, leverering av system och tjänster i eftermarknaden. Detta 

möjliggör för ett givet företag att begära högre priser för sina produkter eller 

tjänster. Detta i sin tur leder till ökade intäkter för säljande företaget 

förutsatt att prisökning, på grund av differentieringen, inte är för högt



jämfört med konkurrenternas prissättning. Kompetenser inom ett företag 

kan styras för att frambringa konkurrensfördelar och hög prestanda. Företag 

som använder sig av differentieringsstrategi trivs bäst i dynamisk och 

sofistikerad miljö. (Farrell et al, 1993) 

2.2 Informationssystem 

Genom Enterprise Resource Planning (ERP) system kan multinationella 

företag integrera och kommunicera med sina geografiskt spridda 

verksamheter och koordinera det gemensamma informationssystemet (IS). 

Detta resulterar i att problem som är relaterade till användandet av olika IS 

elimineras genom användandet av ERP system. ERP system bidrar till att 

kommunikationen blir effektiv i produktionsprocesser och dess 

administrativa uppgifter eller tjänster. Detta medför att koordinering och 

övervakning av resurser och förmågor sker i verklig tid, så kallad ”real 

time”. (Rajagopal, 2002) 

Value chain & organizational (VCO) system såsom ERP är själva kärnan för 

IS hos ett företag. Ett affärssystem, figur 2 nedan, ska stödja verksamhetens 

affärsprocesser samt behovet av förvaring, hämtning och distribution av 

data. Ett ERP system är det mest komplexa informationssystem ett företag 

använder sig av och det påverkar i stort sett hela organisationen. Fördelarna 

med ERP system är: ökad tillväxt, ökad kundtillfredsställelse, förbättrad 

produkt kvalitet, ökad flexibilitet, konkurrenskraftig positionering och 

kostnadsreduktion i erbjudandet till kunden. Organisation och aktiviteter 

påverkas av förbättringar i affärsprocesserna, integration mellan 

affärsenheterna, standardisering av företagsprocesserna samt ökad 

produktivitet. Resurser påverkas av optimering av värdekedjan. (Hedman & 

Kalling, 2002a) 

Figur 2 – Avdelningar och ERP system. Källa: Hedman & Kalling, 2002a, s. 194 

(Egen bearbetning). 

Market systems, marknadssystem, används i relation till marknaden både på 

kund- och leverantörsidan. Business intelligence systems, affärsintelligenta 

system, används för att fånga och analysera information om konkurrenter 

och om vilka trender som råder på marknaden. Customer relationship



management (CRM) system används för att ge stöd åt interaktionen med 

kunderna och för att analysera information om kunderna. Supply chain 

management (SCM) system används för att kontrollera flödet av varor och 

material. (Hedman & Kalling, 2002a) 

Physical resource management system, resurssystem, används för att styra 

företagets fysiska resurser inkluderande fyra typer av resurser: 

råmateriallager, varulager, materiella tillgångar samt finansiella tillgångar. 

SCM system används för att införskaffa råmaterial och för att välja optimal 

leverantör. Information om råvarulager lagras i ERP systemet för att 

preparera för produktionsplaneringen. Information om leverantörer kan 

användas för att pressa inköpspriserna eller för att köpa från en leverantör 

som har de lägsta priserna eller bäst kvalitet. Poängen med resurssystem är 

att de kan minimera lagerkostnaderna vilket i sin tur påverkar kostnaden på 

själva erbjudandet till kunderna, vilket i en del fall kan vara kritiskt och 

avgörande för ett företags existens på marknaden. (Hedman & Kalling, 

2002a) 

Computer-aided design (CAD) system, används vid utvecklingen av den 

fysiska produkten. CAD system förkortar produktutvecklingscyklerna och 

förbättrar kvaliteten på produkterna. Produktutveckling, dvs. design och 

konstruktion av produkter, är viktigt för de flesta företag, vilket gäller 

speciellt för företag som vill vara i spetsen för teknikutvecklingen. Vikten 

av att skapa nya produkter och att utveckla befintliga produkter kan med 

andra ord inte överskattas. (Hedman & Kalling, 2002a) 

2.3 IS påverkan på strategi 

Strateger har tidigt upptäckt informationsteknologin, IT, som en potentiell 

resurs som kan hjälpa organisationer att bli effektivare. Ett verktyg för att 

undersöka om eller hur IT är strategiskt viktig för en organisation är t.ex. 

McFarlans ”Strategic grid model”. Logiken i modellen är kronologisk och 

idén är att analysera den strategiska betydelsen av existerande 

implementerad IT och i en annan dimension den strategiska betydelsen av 

den IT som för närvarande är under utveckling. Om de IT system som 

används av företaget i nuläget upplevs som strategiskt viktiga och om de 

system som företaget för närvarande utvecklar anses även de vara strategiskt 

viktiga kan betydelsen av IT för företaget beskrivas som en strategisk 

resurs. (Hedman & Kalling, 2002a) 

IT kan användas för att skapa inträdeshinder för att stoppa nya konkurrenter 

att träda in i företagets marknad. Exempelvis kan IT skapa starka band med 

existerande kunder och/eller med sina leverantörer via IT system. Detta kan 

innebära höga omställningskostnader för kunden att byta leverantör. Ett 

företag som kan få tag på råvaror via elektronisk väg har ett större utbud av 

potentiella leverantörer att välja mellan vilket ger företaget en förbättrad 

förhandlingsposition gentemot dessa. Detta beror bland annat på att 

företaget har en bättre överblick över vilka priser som gäller på marknaden. 

Vidare kan IT användas för att förbättra produktions- och 

administrationsaktiviteter och därmed skapa kostnadsfördelar gentemot 

konkurrenter som inte har denna kapacitet. (Hedman & Kalling, 2002a)



Enligt Applegate et al (1999) kan IT med andra ord bli ett potentiellt 

strategiskt vapen för företaget: 

• genom att skapa inträdeshinder mot nya potentiella konkurrenter. 

• genom att skapa höga omställningskostnader för företagets kunder. 

• genom att ge företaget en stark position gentemot dess leverantörer. 

• genom skapande av nya produkter. 

• genom att förändra konkurrensspelet på marknaden. 

Porters generic strategies, allmänna strategier, har används för att 

understryka IT: s betydelse inom strategiområdet. IT kan skapa 

kostnadsfördelar för ett företag men kan även användas för att differentiera 

företagets produkter eller tjänster. Ett CRM-system kan hjälpa företag att 

skapa produkter efter kundens önskemål vilket höjer kundens 

kvalitetskänsla av företaget. Även Internet kan förbättra både företagets 

service och kvalitet. (Hedman & Kalling, 2002a) 

Ett ERP system kan användas för att förändra organisationsstrukturen på 

flera olika sätt. Integrerat informationsflöde som är centrala idén bakom ett 

ERP system kan användas för att centralisera kontrollen av 

försäljningsaktiviteter eftersom all data är tillgänglig i systemet. Detta 

möjliggör för företaget att decentralisera beslutsfattandet i organisationen, t 

ex till försäljningscheferna. Ledningen vet ändå vad som försiggår i 

företaget. (Hedman & Kalling, 2002a) 

Företag som har råd att använda sig av avancerad teknologi som CRM 

system kan nå konkurrensfördelar gentemot företag som inte har samma 

möjlighet. Detta kommer från lägre kostnader eller genom att kunna 

differentiera sina produkter med hjälp av CRM system. Ett CRM system 

kan även fungera som ett inträdeshinder mot att nya konkurrenter kommer 

in i marknaden och vice versa även fungera som en möjlighet för nya 

konkurrenter att träda in på en ny marknad. CRM system kan även skapa 

omställningskostnader för kunden och därmed skapa inlåsningseffekter 

vilket gör det svårare för kunden att byta leverantör. (Hedman & Kalling, 

2002a) 

CRM system påverkar erbjudandet till kunden genom att den påverkar priset 

på produkten, kostnaden att tillverka produkten samt förtjänsten av att sälja 

produkten. Exempelvis genom att låta kunden själv konfigurera produkten 

och tjänsten kommer detta direkt att påverka erbjudandet. Detta kommer 

även att påverka kundens tillfredsställelse av erbjudandet och reducera 

kostnaden av att sälja produkten. (Hedman & Kalling, 2002a) 

Ett CRM system påverkar primära aktiviteter som marknadsföring, 

försäljning och service samt hur dessa aktiviteter är strukturerade och 

organiserade. CRM system kan förbättra interaktionen med företagets 

kunder och ge både kostnads och differentieringsfördelar gentemot sina 

konkurrenter. Med andra ord kan företaget få konkurrensfördelar genom att 

reducera kostnaden av marknadsföring, försäljning och service, genom att 

differentiera sitt erbjudande samt genom att förbättra kundens 

tillfredställelse över erbjudandet. (Hedman & Kalling, 2002a)



Såsom all IT, är ett CRM system i sig självt en resurs som påverkar andra 

resurser som finansiella, mänskliga, fysiska och organisatoriska resurser. Ett 

CRM system kan vara allt mellan ett enkelt system som Microsoft Outlook 

till ett väldigt dyrt och komplext system som tar flera år att implementera. 

Ett CRM system kan även vara en hemsida i syfte att marknadsföra och 

sälja företagets produkter och tjänster. En adressbok som har hand om all 

kontaktinformation är dock den mest viktiga egenskapen av ett CRM 

system. Ett CRM: s systems påverkan på mänskliga resurser består i att den 

kräver utbildad personal som kan hantera systemet, vilket betyder att 

företaget måste utbilda sin personal för att behärska systemet eller hyra in 

kunskapen utifrån i form av konsulter. (Hedman & Kalling, 2002a) 

SCM system utökar företagets kunskap om dess leverantörer och ger en 

utökad kontroll över sin produkt. Detta ger företaget en starkare 

förhandlingsposition gentemot sina leverantörer vilket kan leda till lägre 

kostnader. Automatisering av införskaffandet av råmaterial leder också till 

lägre kostnader för företaget. Detta kan även leda till ett helt nytt erbjudande 

där leverantören får tillåtelse att styra kundens lagerhantering. I sådana fall 

är leverantörens SCM system integrerad med kundens ERP system för att 

leverantören ska kunna ta hand om kundens order så fort lagret nått 

beställningstidpunkten. (Hedman & Kalling, 2002a) 

Hela idén bakom resurssystem är att styra fysiska resurser på ett bättre sätt 

än utan IT stöd. Råmaterial kan slösas bort om den blir gammal och 

förlegad och måste kastas. Råmaterial kostar även att lagerhålla. Genom att 

förbättra lagerhanteringen kan företaget nå kostnadsfördelar och även nå 

differentieringsfördelar om företaget lyckas leverera sina produkter exakt 

efter kundens önskemål. (Hedman & Kalling, 2002a) 

CAD system möjliggör för företaget att skapa nya erbjudanden som skulle 

kunna vara för komplexa att utforma med papper och penna. Erbjudanden 

kan även utvecklas snabbare och med bättre kvalitet än tidigare. Fördelen 

med CAD system är att kunna testa produkten innan den är producerad. 

Detta kan användas för att förbättra produkten innan den kommer till 

produktion vilket reducerar utvecklingskostnaden av produkten. Men den 

viktigaste aspekten är att kunden kan prova produkten innan produktionen 

startar för att företaget ska kunna kundanpassa erbjudandet. Detta leder till 

ökad kundtillfredsställelse över erbjudandet. (Hedman & Kalling, 2002a)



2.3 Sammanfattning av teoretiska referensramen 

Enligt Porter (1985) har ett företag i huvudsak två strategier att välja 

emellan för att lyckas i en marknad. Dels genom att vara kostnadsledare 

med de billigaste priserna eller att på olika sätt differentiera sig för att kunna 

ta betalt mer än sina konkurrenter (se tabell 1). 

Kostnadsstrategin utmärks av: 

• En satsning på effektivisering av tillverkningsprocessen. 

• Billigare priser än sina konkurrenter. 

• Stordriftsfördelar i form av en effektiv produktionsapparat. 

• Konkurrenskraftiga produkter, dvs. produkter i likvärdig kvalitet som sina 

konkurrenter. 

Differentieringsstrategin utmärks av: 

• Hög produktkvalitet alternativt innehav av unika produktegenskaper. 

• Högre priser än sina konkurrenter. 

• Kostnadseffektiv på alla plan som inte påverkar differentieringsstrategin. 

• Bindande av kunder i form av varumärkeslojalitet. 

• Höga omställningskostnader för kunden att byta leverantör. 

• Produktion av kundanpassade produkter. 

• Rigorösa kvalitetskontroller. 

• Marknadskampanjer. 

• Satsning på forskning, dvs. produktförbättringar och nya produkter. 

• Utbildning av personal. 

Informationssystem som stöd för vald strategi: 

• ERP är själva kärnan för samtliga Informationssystem i ett företag och bidrar 

bland annat med ökad kundtillfredsställelse, förbättrad produkt kvalitet och 

kostnadsreduktion i erbjudandet. 

• CRM system kan förbättra interaktionen med företagets kunder och ge både 

kostnads och differentieringsfördelar gentemot sina konkurrenter. Detta 

genom att reducera kostnaden av marknadsföring, försäljning och service, 

differentiera sitt erbjudande samt förbättra kundens tillfredställelse över 

erbjudandet. 

• CRM system kan skapa omställningskostnader för kunden och därmed skapa 

inlåsningseffekter vilket gör det svårare för kunden att byta leverantör och 

passar in på ett differentierat företag. 

• SCM system utökar företagets kunskap om dess leverantörer och ger en 

utökad kontroll över sin produkt. Detta ger företaget en starkare 

förhandlingsposition gentemot sina leverantörer vilket kan leda till lägre 

kostnader. Automatisering av införskaffandet av råmaterial leder också till 

lägre kostnader för företaget. 

• Resursbaserade system kan ge företaget kostnadsfördelar genom att förbättra 

lagerhanteringen och även nå differentieringsfördelar om företaget lyckas 

leverera sina produkter exakt efter kundens önskemål. 

• CAD system förkortar produktutvecklingscyklerna och förbättrar kvaliteten 

på produkterna, vilket bör vara av stor vikt för ett differentieringsstrategiskt 

företag. 

Tabell 1 – Sammanfattning av teoretiska referensramen. Källa: (Egen 

bearbetning).



3. Metod 

Detta kapitel kommer att beskriva undersökningens genomförande varefter 

läsaren själv får bedöma resultatens och tolkningarnas rimlighet och 

generaliserbarhet. 

3.1 Litteraturgranskning 

Det gjordes en litteraturgranskning i flera databaser på Mälardalens 

högskolas bibliotek. Exempel på databaserna som användes var 

ELIN@Mälardalen, ABI Inform, ACM, Emerald och affärsdata för att 

hämta in information av tidigare arbeten om olika vetenskapliga teorier och 

modeller. Sökorden som användes i databaserna var bland annat strategi, 

differentiering, informationssystem (IS), informationsteknologi (IT), 

kostnadsledarskap, BaaN, affärssystem, Hedman & Kalling, Porter och 

Kotler. Enligt Patel & Davidson (1994) är tidigare vetenskapliga teorier och 

modeller viktiga i en vetenskaplig uppsats för att få en fullständig bild av 

det som skall undersökas ur flera än en synvinkel. Allt detta var till hjälp för 

uppsatsförfattarna om vad som var väsentligt inom problemområdet och 

därefter gjordes successivt en avgränsning utav arbetet. 

3.2 Företagsurval 

Författarna har valt ABB LV Motors på grund av att företaget är intressant 

att undersöka utifrån dess konkurrenssituation på marknaden och dels även 

utifrån vilken betydelse IS har för dess marknadsledande roll. Företaget är 

med andra ord intressant ur både informatik- och företagsekonomiområdet. 

Vidare har en av författarna goda kontakter med det undersökta företaget 

vilket möjliggjort intervjuer med lämpliga personer i företaget samt deras 

välvilja att även ställa upp för återkommande kontakter vid behov. 

3.3 Intervju 

Enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (2001) är en kvalitativ fallstudie där 

en mängd avseenden ska undersökas för att hitta den heltäckande 

informationen. Enligt Holme & Solvang (1986) finns det inget intresse i en 

kvalitativ metod att pröva om informationen har generell giltighet som är 

tillämpbar för andra liknande fall. Denna uppsats är en fallstudie där 

författarna undersöker ABB LV Motors för att få en heltäckande bild av 

företagets strategi och informationssystem. Anledningen till detta är att 

författarna vill tolka och förstå frågeställningarna och syftet i denna uppsats. 

Därefter gjordes analyser och slutsatser utav den samlade informationen. 

Denna bearbetning präglades av undersökningsförfattarnas synsätt och hur 

arbetet genomfördes. 

Vid intervjutillfällena har ”tratt-tekniken” använts, dvs. det ställdes öppna 

frågor i början för att sedan gå över till mer specifika frågor till 

respondenterna. Anledning att denna teknik ska användas, enligt Patel & 

Davidson (1994), är för att motivera och aktivera respondenterna i och med 

att de får verbalisera sig som de vill i början av intervjun.



3.3.1 Respondenter 

Det har gjorts en kvalitativ intervju med Roland Wida (landansvarig för 

Norge, Irland, Storbritannien och Ungern) sedan tidigare i en förstudie (se 

bilaga 6) om IT och affärsrelationer (Tarzibachi et al, 2005). Denna 

förstudie var en inlämningsuppgift i kursen Business Dynamics I. 

Undersökningsförfattarna valde att endast ta med vissa delar från denna 

förstudie, det för att anknyta till syftet i denna undersökning. För att samla 

in den nödvändiga informationen om företagets strategi och deras 

informationssystem i denna undersökning gjordes det kvalitativa intervjuer 

med nyckelpersoner i ABB LV Motors. Roland Wida rekommenderade 

några som kunde intervjuas i ABB LV Motors och han gav en lista på de 

anställdas namn och position i företaget. Det diskuterades sedan, av 

författarna till denna uppsats, vilka som skulle kunna ge bäst svar utifrån 

uppsatsens frågeställningar och syfte. Denna form av urval kallas för 

”strategiskt urval”, det är när uppsatsförfattarna själva bedömer vilka 

nyckelpersoner i företaget som ska väljas ut och intervjuas (Christensen, 

2001). De nyckelpersoner som uppsatsförfattarna har valt innehar 

chefspositioner i företaget och är Christer Holgersson (ansvarig för OEM 

gruppen), Sune Nybo (chef för verksamhetsutveckling, IT och kvalitet) och 

Claes Bengtsson (chef för exportavdelningen). 

3.3.2 Intervjuverktyg 

Intervjun bestod av strukturerade frågor utifrån frågeställningarna och syftet 

i denna undersökning med koppling till uppsatsens teoretiska referensram, 

men det förekom även semistrukturerade frågor för att förtydliga vissa av 

frågorna. Intervjufrågornas karaktär delades in efter teoretiska 

referensramens tre rubriker strategi, informationssystem och IS påverkan på 

strategi. Se närmare informationsbeskrivning i intervjufrågorna (se bilaga 2- 

4). Dessa tre rubriker är återkommande och fokuseras på genom hela 

uppsatsen. 

En tumregel vid skapande av ett frågeformulär är att det inte ska vara mer 

än 20 frågor som har fria svar (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2001). 

Anledningen till det är att respondenterna kan tappa intresset på grund av 

för lång intervju. Det kan även innebära för mycket textmaterial att bearbeta 

efteråt för uppsatsförfattarna. Därför är kvalitativa undersökningar både tids 

och arbetskrävande (Patel & Davidson, 1994). Utifrån dessa resonemang 

utvecklades tre separata frågeformulär till tre respondenter. En annan 

anledning till att separata frågeformulär togs fram var att respondenterna 

hade sina skilda kompetensområden och kunde svara utifrån sina 

områdesspecifika kunskaper (se bilaga 2-4), enligt ovan rubrik. De 

problemspecifika frågorna som eftersträvas i uppsatsen, hittas mellan 

inledningen och avslutningen i frågeformulärets upplägg (Patel & Davidson, 

1994). 

3.3.3 Tillvägagångssätt 

Enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (2001) finns det olika tekniker för att 

samla in information som inte är dokumenterad. Detta kan göras genom att 

kontakta nyckelpersoner inom företaget per post, per telefon, genom 

personliga besök eller någon kombination av dessa metoder.



Alla tre respondenterna i ABB LV Motors kontaktades enskilt per telefon 

och fick förfrågan om de var intresserade av att ställa upp på intervju. I 

samband med telefonsamtalen förklarades det lite kort vilka författarna var 

och syftet med detta arbete. Respondenterna förklarade att de ville diskutera 

med varandra först innan de kunde ge sitt medgivande om att intervjuas, och 

efter ett par dagar gick alla med på att intervjuas. Alla tre respondenterna 

fick förfrågan om de ville ha ett kort introduktionsbrev om arbetet (se bilaga 

1) och intervjufrågorna (se bilaga 2-4). Christer Holgersson och Sune Nybo 

ville gärna ha denna skriftliga information medan Claes Bengtsson avstod. 

Inför slutbearbetningen läste uppsatsförfattarna igenom allt textmaterial 

flera gånger varpå den sedan bearbetades och knöts an till undersökning. 

Detta arbetssätt rekommenderas av Patel & Davidson (1994) för att det då 

lättare går att hitta mönster, teman och kategorier i materialet. 

3.3.3.1 Intervjuprocedur 

Här ska det ges förklaring för de olika stegen i genomförandet av 

intervjutillfällena. Det kommer att redogöras hur respondenterna instruerats 

och i vilken ordning de olika stegen genomgått. (Backman, 1985) 

Alla tre enskilda intervjuerna med respondenterna skedde i ABB LV Motors 

lokaler på Örjanområdet i Västerås, efter överenskomna tider. Intervjuerna 

med Christer Holgersson och Sune Nybo tog ungefär en och en halvtimme 

medan intervjun med Claes Bengtsson tog cirka 45 minuter. 

Inför intervjuerna förberedde författarna sig med varsin mp3 spelare för att 

kunna spela in och bearbeta intervjuerna på bästa sätt utan att väsentlig 

information skulle missas. Anteckningsblock användes av författarna för att 

skriva ner svaren men även tankar som dök upp under intervjuerna. Dessa 

anteckningar var givande vid bearbetningen av intervjuerna om vad som 

sades. 

Vid intervjutillfällena presenterade författarna sig och informerade syftet 

med undersökningen (se bilaga 2-4). Även innebörden av IS i denna 

undersökning förklarades och att det inte var de teknologiska aspekterna 

utav IS som var av intresse. Respondenterna gavs möjligheten att vara 

anonyma, alla tre gav dock sitt medgivande om att deras namn kunde 

användas i denna undersökning. Det förklarades kort om intervjuupplägget 

för respondenterna, men även att Christer Holgersson och Sune Nybo fick 

frågorna innan intervjuerna var upplägget för de klart och tydligt. 

Respondenterna fick frågan om det gick bra att ställa kompletterande frågor 

till dem per e-post eller telefon, och alla tre tyckte att gick bra. Det förekom 

kompletterande frågor till respondenterna på några frågor som behövde 

förtydligas ytterligare. Författarna fick företagsmaterial per e-post i 

efterhand som respondenterna lovat att skicka under intervjuerna. Frågan 

ställdes om respondenterna var intresserade av att få slutversionen av denna 

undersökning, vilket alla tre var. Författarna skickade ett tackbrev till alla 

tre respondenterna för att de ställde upp på intervjuerna (se bilaga 5).



3.4 Validitet 

Enligt Eriksson & Wiedersheim-Paul (2001) definieras validitet som ett 

mätinstruments förmåga att mäta det som avses att mäta. Syftet med denna 

undersökning var vilken strategi och vilka IS ABB LV Motors hade, samt 

att utreda hur IS stödde företagets strategi. Det frågeformulär som togs fram 

utifrån uppsatsens teoretiska referensram skulle mäta eller rättare sagt ge 

svar på detta specifika syfte och inget annat. Eftersom denna uppsats är en 

kvalitativ fallstudie så skulle det inte göras generella slutsatser som skulle 

kunna gälla andra företag även om de befann sig i samma marknad, varför 

analysen och slutsatserna i denna uppsats endast gäller ABB LV Motors och 

inget annat företag. 

Författarna använde sig av strategiskt urval vid val av respondenter som 

ansågs ha bra kunskap om ämnesområdet för intervjun. Uppsatsförfattarna 

skapade egna konstruerade frågor utifrån den teoretiska referensramen i 

denna uppsats. Dessa frågor skickades i förväg till respondenterna för att de 

skulle vara förberedda inför intervjun och således minska risken för 

missförståelse av frågornas karaktär. Efter intervjutillfället sammanställdes 

svaren direkt för att minska risken för ett svikande minne. Intervjutillfället 

spelades även in på mp3 spelare som författarna lyssnade igenom ett antal 

gånger för att inte missa väsentlig information. Om det trots allt förekom 

oklarheter rättades dessa till med förnyade kontakter med respondenten i 

fråga. Författarna valde, för att öka validiteten, frågorna utifrån den 

teoretiska referensramen i den här uppsatsen för att få fram all intressant 

information för undersökningen. Vidare anser uppsatsförfattarna att 

validiteten är god på grund av att respondenterna dels fått frågorna i förväg 

och även kontaktats vid oklarheter. 

3.5 Reliabilitet 

Ett mätinstrument ska ge tillförlitliga och stabila utslag, det vill säga skulle 

andra undersökare komma till samma resultat om de använde samma 

angreppssätt? Reliabiliteten är ett stort problem på grund av att 

undersökningen bör vara oberoende både av undersökare och undersökta 

enheter. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2001) 

Uppsatsförfattarna anser att valet av ett frågeformulär utifrån den teoretiska 

referensramen underlättar för andra undersökare att se kopplingen mellan 

uppsatsförfattarnas slutsatser och teori. Detta tillvägagångssätt underlättade 

även för uppsatsförfattarna vilka frågor som kunde ställas till de olika 

respondenterna med sina områdesspecifika kunskaper. Strukturmässigt blev 

det även lättare för läsaren att se hur varje fråga kunde kopplas till 

undersökningens olika frågeställningar och dess syfte. Detta kan i sin tur 

reducera risken till att andra undersökare kommer fram till andra slutsatser 

än uppsatsförfattarna. Dock kvarstår problemet med att det finns skillnader 

mellan olika personer som gör intervjuer. En erfaren intervjuare kan få fram 

all väsentlig information av respondenten medan en oerfaren intervjuare 

kanske inte får fram den information som efterfrågas (Christensen, 2001). 

Även om uppsatsförfattarna inte har någon erfarenhet av intervjumetodik så 

anser de att de fått fram all betydelsefull data för undersökningen på grund



av att intervjuerna dels spelades in på mp3 spelare och dels ställdes frågor 

per e-post och telefon till respondenterna vid oklarheter för att korrigera 

eventuella missförstånd. Därför anses även reliabiliteten vara acceptabel. 

Vid intervjutillfällena hände det flera gånger att på en fråga gavs det flera 

svar av respondenterna samtidigt vilket gjorde att några frågor aldrig 

behövde ställas. Detta kunde bero på att författarna var otydliga med sina 

frågor eller att respondenterna tyckte att de olika svaren hörde ihop. Men 

oavsett hur respondenterna svarade så fick undersökningsförfattarna ändå de 

informationer som behövdes för att kunna skriva denna uppsats. 

3.6 Metodkritik 

Om en intervju ska ha vetenskaplig karaktär är det en fördel att intervjun 

registreras genom ljudupptagningar och noggranna anteckningar (Eriksson 

& Wiedersheim-Paul, 2001). Anledningen är att andra ska kunna gå igenom 

grundmaterialet för att se om de också kan dra samma slutsatser som 

uppsatsförfattarna. 

Uppsatsförfattarna använde tre olika mp3 spelare och alla tre författarna 

antecknade det som sades under intervjun. Detta arbetssätt stärkte att viktig 

information från respondenterna inte missades. All väsentlig information 

som hade koppling till frågeställningarna och syftet i denna undersökning 

användes istället. 

Vid bedömning av källor använde sig författarna av Eriksson & 

Wiedersheim-Paul (2001) s.k. källkritiska kriterier dvs. samtidskrav, 

tendenskritik, beroendekritik och äkthet. Många av sekundärkällorna som 

användes i denna undersökning var bara några år gamla, till exempel 

Hedman & Kalling (2002a), Sago (2002) och Rajagopal (2003). Andra 

sekundära källor var flera år gamla men fortfarande aktuella i 

undervisningssammanhang, till exempel Porter (1985). De data som 

samlades in om ABB LV Motors verksamhet och relationerna till deras 

konkurrenter kom från respondenterna. Tendenskritiken kan vara att 

respondenterna svarade ur sitt eget perspektiv vid urvalet av fakta. Den 

erhållna informationen återger ABB LV Motors syn på affärssituation. 

Informationen från intervjuerna var den enda primära källan i denna 

undersökning. Detta kan vara en nackdel då dessa informationer inte har 

kunnat bestyrkas från andra oberoende primära källor. Vid litteratursökning 

för att samla information om ämnet informatik och ekonomi användes olika 

databaser som ELIN@Mälardalen, ABI Inform, ACM, Emerald och 

affärsdata för att hämta in information av tidigare arbeten om olika 

vetenskapliga teorier och modeller. Dessa oberoende databaser förstärker 

sekundärkällornas äkthet med sina vetenskapliga krav på struktur och 

tillförlitlighet på de artiklar som fanns där. Uppsatsförfattarna gjorde en 

kritisk granskning av de uppgifterna som samlades in och dess källor. 

Granskningen tittade på tillförlitligheten i källorna som informationen 

byggde på, och om den informationen var fakta eller om den var värdering 

av fakta.



En av respondenterna, Roland Wida, är släkt med en av uppsatsförfattarna. 

Detta samband kan påverka undersökningen på ett negativt sätt. Utifrån 

dessa förutsättningar valde därför uppsatsförfattarna att intervjua tre andra 

respondenter. Den information som har erhållits från Roland Wida har 

endast använts som förstudie till uppsatsen. 

Vid skapandet av frågeformuläret användes mer än 20 frågor i bilaga 2 och 

3. Därför fanns det risk att respondenterna kunde tappa intresset på grund av 

för lång intervju. Detta upplevdes dock inte av uppsatsförfattarna och även 

respondenterna var positiva och intresserade av de frågor som ställdes under 

respektive intervjutillfälle. Detta kunde delvis bero på att de 

problemspecifika frågorna var strukturerade och kunde hittas i mitten av 

frågeformuläret. Först inleddes intervjuerna med enklare frågor och därefter 

ställdes frågor av djupare karaktär för att återigen avslutas med lätta frågor.



4. Resultat 

I detta kapitel kommer data som har samlats in från respondenterna att 

presenteras. Data kommer att sammanfattas och endast ta sådana data som 

har direkt anknytning till problemformuleringarna och syftet med denna 

undersökning. Detta kapitel kommer inte att innehålla några generella 

slutsatser eller implikationer utan ha neutral beskrivning av utfallet. 

4.1 Företagsbeskrivning 

ABB LV Motors är ett internationellt företag som har säljbolag (SU), 

produktionsenheter och centrallager spridda i de flesta länderna i hela 

världen (se figur 3). Företaget säljer lågspänningsmotorer till fläktar, 

pumpar och maskinbyggare. Affärsverksamheten inom motorer är 

fragmenterad och områdesspecifik. ABB LV Motors har stora kundandelar i 

Europa medan det finns konkurrenter som har stora kundandelar i USA eller 

andra som är stora i Asien. Kunderna består till 65 % av OEM (Originally 

Equipment Manufacturer) kunder, 18 % av distributörer samt 17 % av 

slutanvändare. (Bilaga 6) 

Columbus 

Västerås 

Menden 

Sabadell 

Sales unit 

Production unit 

Central Stock 

Vaasa 

Milano 

Delhi 

Shanghai 

Singapore 

Figur 3 – ABB LV Motors globala verksamhet. Källa: ABB LV Motors, 2005. 

Utmärkande för OEM kunder, är att kunden tillverkar en produkt (t.ex. en 

pump) som dem ansluter en motor till så att de får en komplett enhet. 

Kunden säljer sedan enheten vidare till en slutanvändare. OEM kunderna 

ska ha en motor just när de behöver den varför logistiken är viktig. 

Pumpkunden har normalt en linjetillverkning som tillverkar tusentals 

pumpar per år och behöver därför ha ständigt flöde av motorer. Detta 

medför att pumpkunden har två till tre leverantörer som bistår med dessa 

motorer. Relationen mellan pumpkunden och leverantören, i vårt fall ABB 

LV Motors, innebär en långsiktig och löpande relation. Sköter ABB LV 

Motors sig strömmar ordarna därför in kontinuerligt.



Slutanvändare, t.ex. pappersfabriker och sågverk, behöver inte nya motorer 

varje dag. Om en motor havererar blir det eventuellt tvärstopp i 

pappersmaskinen och då kan det kosta upp mot 100 000 kr per timme för 

kunden för att maskinen står still. Därför behöver kunden en snabb leverans 

av motorer vid eventuella motorhaverier eller vid behov av reparation av 

maskinparken där det kan handla om t.ex. 20 motorer som måste bytas ut 

samtidigt. Priset och logistiken har ingen större betydelse utan här är 

tillförlitligheten en avgörande faktor. Säkerställandet att motorn håller, dvs. 

hur kunden kan se konditionen under drift är viktigt. Kunden har planerade 

stopp ett par gånger under året då kunden byter ut det som behöver bytas ut. 

Kunden måste i det här läget veta hur nära sammanbrott motorn befinner sig 

i. Detta kan kontrolleras via olika system, mätningsinstrument och 

övervakningssystem som finns i ABB LV Motors motorer, som ABB LV 

Motors konkurrenter inte har. Kunden kan därför känna sig säkrare. 


ABB LV Motors affärsmål (se figur 4) är att vara världsledande inom 

lågspänningsmotorer vilket företaget är med sin femprocentiga andel av den 

totala världsmarknaden. Nu gäller det för företaget att bevara eller utöka den 

positionen genom ständiga förbättringar i organisationen. Företaget har som 

mål att ständigt förbättra personalkompetensen och ha hög prestanda och 

kvalitet på sina produkter. Vid målsättningen är företagskulturen och 

ledningsgruppen avgörande hur riktlinjerna kommer att se ut. Strategin, för 

att uppfylla företagets affärsmål, bygger på de tre grundområdena 

pålitlighet, säljbolag och lönsammare produkter. AF i figuren nedan 

betyder ABB LV Motors exportavdelning. 

Figur 4 – ABB LV Motors strategiska resonemang. Källa: ABB LV Motors, 2005.



4.2.1 Pålitlighet 

ABB LV Motors produkter kännetecknas av hög kvalitet där deras 

standardmotorer har högre verkningsgrad än de flesta konkurrenternas 

standardmotorer. Dock har ABB LV Motors största konkurrent Siemens 

likvärdiga motorer. Hög verkningsgrad åstadkoms genom hög kvalitet i hela 

processen för att ta fram motorn. Hög verkningsgrad innebär i sin tur låga 

energikostnader och högre tillförlitlighet för slutkunden. 

Exempel på en kund hos ABB LV Motors med höga krav på 

verkningsgraden är LKAB, ett gruvföretag i Kiruna och Malmberget. 

Kunden har cirka 15000 motorer i drift och fokuserar enbart på ABB LV 

Motors motorer med den absolut högsta verkningsgraden. ABB LV Motors 

gör sitt bästa för den här kunden. Kunden har i sin tur gjort undersökningar 

där det framgick att en procent bättre verkningsgrad innebar 4 miljoner 

kronor lägre driftskostnader per år. Kunden vill därför bara ha motorer med 

den högsta verkningsgraden. Detta innebär även en tillförlitligare motor för 

kunden som håller längre. 

ABB LV Motors är marknadsledare inom lågspänningsmotorer och har 

således ett ansvar att hålla upp priserna, varför företaget inte kan konkurrera 

med priset som ett verktyg. Tvärtom har företaget en kvalitetsimage som är 

uppbyggd under flera decennier och som företaget absolut inte gör avkall 

på. Det tar lång tid att bygga upp ett förtroende hos kunder men som kan 

raseras på ett ögonblick. Ledorden är kvalitet i produkter samt kvalitet och 

långsiktighet i kundrelationer. 

4.2.2 Säljbolag 

ABB LV Motors har en väl fungerande säljorganisation med säljbolag som 

finns etablerade i de flesta länderna i världen (se figur 4). Att finnas nära 

kunden är en konkurrensfördel då företaget kan knyta närmare och starkare 

band med kunderna. Övriga aktörer på marknaden har inte samma resurser 

att vara heltäckande över hela världen vilket visas inte minst av att ABB LV 

Motors största konkurrent Siemens dragit ned på sina försäljningskontor. 

ABB LV Motors strävar efter långsiktiga relationer med sina kunder och 

tecknar ofta långtidskontrakt för att binda kunderna till ABB LV Motors 

under en längre tidsperiod (Se bilaga 6). 

Ett annat sätt att binda kunderna är att skapa kundanpassade lösningar vilket 

gör det svårare för kunden att byta leverantör. Då produkterna oftast är 

likvärdiga speciellt ABB LV Motors motorer och Siemens motorer så är 

närvaron hos kunden väldigt viktig. Eftermarknaden, dvs. hur väl kunden tas 

om hand efter att själva produkten är såld, är det som avgör vilken 

leverantör kunden väljer. Teknisk support eller service på plats hos kunden 

för att rätta till mindre fel som kan ha inträffat är nästan lika viktigt som 

själva produkten. 

4.2.3 Lönsammare produkter 

Med lönsamma produkter menas att priset måste täcka alla kostnader samt 

ge en vinst åt ägarna. Produkten måste även ha ett tilltalande pris för kunden 

varför ABB LV Motors måste ta fram produkter som är konkurrenskraftiga



på marknaden. För att på bästa sätt kunna skapa och få denna balans vid 

utvecklandet av en bra och lönsam produkt, är att få harmoni så att alla 

medarbetare känner ett ansvar på samtliga avdelningar i företaget. Det går 

t.ex. inte att ge utvecklingsavdelningen fria händer för då kan produkten bli 

alltför bra vilket i sin tur leder till att ingen är villig att betala vad produkten 

i så fall skulle kosta. Här gäller det att alla medarbetare har samma mål och 

motivation för att ta fram lönsammare produkter. 

Lönsammare produkter betyder mer positivare egenskaper samtidigt som 

kostnaden måste pressas ner. Lägre kostnad betyder att hitta andra material, 

tillverka delar av motorn där det är billigare samt att automatisera och 

robotisera produktionen. Detta görs även för att få en högre kvalitet och för 

att undvika enstaka felaktiga exemplar. 

Kunderna vill ha så låga priser som möjligt men kan betala lite högre för lite 

bättre kvalitet vilket är en avvägningsfråga, dvs. hur bra produkter skall 

företaget ta fram och vilket pris är kunderna beredda att betala. ABB LV 

Motors motorer har i princip sett likadana ut i snart 100 år, de har bara blivit 

mindre och billigare. Det är nästan ett angenämt problem att ABB LV 

Motors motorer håller alltför hög kvalitet. Utvecklingen handlar mer om att 

skära ned kostnaderna ytterligare än att ta fram ännu bättre produkter. 


I samband med att högkonjunkturen inom informationsteknologin (IT) steg 

gradvis för att sedan falla år 2001 drogs IT kostnaderna in avsevärt för ABB 

LV Motors. Tanken med IT som en bidragande resurs åsidosattes under 

flera år. Detta bidrog till att kundens tillgång till information om ABB LV 

Motors produkter och även kundens möjlighet att via IT beställa motorer 

blev lidande. Resurserna drogs ner så pass att ABB LV Motors mer eller 

mindre blev dåliga på IT stöd till kunderna. Detta håller på att vändas till det 

positiva sedan två år tillbaka. 

ABB LV Motors har skapat en informations- och applikationsstruktur, en 

s.k. paraplymodell (se figur 5 nedan). Denna modell möjliggör att beslut 

fattas utifrån den samlade information som finns i alla IS som företaget har. 

I paraplymodellen får varje användare sina egna vyer där informationen 

hämtas automatiskt utifrån de gränssnitt de har. Att uppgradera och anpassa 

paraplymodellen är inte så kostsamt för ABB LV Motors då företaget har 

hand om utvecklingen och underhållet av detta system själva. Däremot att 

uppgradera och anpassa i affärssystemen är kostsamt. Detta beroende på att 

ABB LV Motors har supportavtal med IBM och RKS/Sigma som har hand 

om underhållet av dessa system.



Figur 5 – IS struktur hos ABB LV Motors. Källa: ABB LV Motors, 2005. 

4.3.1 Affärssystem 

De affärssystem som idag används hos ABB LV Motors är BaaN och 

Component Supply Chain Optimizing Technology (Comp Scot). BaaN är ett 

integrerat affärssystem som behandlar alla avdelningar och processer i en 

organisation (se bilaga 6). BaaN används internt där inga kunder har 

åtkomst utifrån. Comp Scot används vid kommunikation med företagets 

kunder och för att hantera statistisk information. Comp Scot hanterar 

information om prisuppgifter, lagersaldon, artikelnummer m.m. Comp Scot 

hanterar med andra ord statistiska uppgifter och är inte ett system att 

kommunicera generellt med säljbolag. Det går t.ex. inte att lägga ut 

PowerPoint presentationer eller strategiska dokument i Comp Scot. Comp 

Scot binder samman alla centrallager via systemen Order In System (OIS), 

Income Component System (ICS), Warehouse Management System 

(WMS). OIS och ICS hanterar ordertransaktioner och orderbekräftelser 

medan WMS styr lagerinformation. Alla säljbolag och alla fabriker kan få 

fram alla ordertransaktioner, realtidsuppdatering av lager, alla prisavtal med 

kunderna, dvs. det mesta som händer i företaget går via Comp Scot. 

Idag arbetar företaget med ett projekt kallat Configurator, där 

affärssystemen BaaN och Comp Scot ingår, se figur 6, med syftet att utöka 

denna orderandel. Configurator projektet utvecklas av företaget Tactor i 

Stockholm. ABB LV Motors har dock med olika representanter från 

produktionsenheter vilka ställer krav på hur ordergången ska se ut. Säljaren 

får en kundorder antingen via fax och registrerar i så fall in denna manuellt i 

Comp Scot, eller så gör kunden en order direkt i Comp Scot varefter orderna 

skickas automatiskt till centrallagret som skickar motorn till kunden. Det 

sistnämnda dvs. en helt automatiserad ordergång prioriteras högt av ABB 

LV Motors och står idag för 25 % av samtliga order.



Dagens version av Comp Scot innehåller förutom standardval även 

fritextfält där kunden valfritt kan skriva ned sina detaljerade egenskaper 

som motorn skall ha. Detta innebär idag att 75 % av orderna måste tas om 

hand manuellt vilket är både tidskrävande och kostsamt. Exempelvis måste 

ordermottagaren klargöra kundens önskemål med avdelningarna inom 

planering, ekonomi, inköp, teknik samt med säljbolagen (SU). Det som 

företaget vill utveckla är att menybasera kundens valmöjligheter via t.ex. en 

rullgardinsmeny där kunden tvingas att välja sina önskemål. Målsättningen 

med denna utveckling är att utöka andelen order som automatiskt flyter 

genom systemet till 80 %. 

Figur 6 – Orderbehandling hos ABB LV Motors. Källa: ABB LV Motors, 2005. 

ABB LV Motors var först i världen att erbjuda kunden möjlighet att köpa 

motorer elektroniskt, men idag använder sig flera konkurrenter av samma 

koncept. Kundernas affärssystem integreras med ABB LV Motors 

affärssystem via EDI (Electronic Data Interchange), vilket betyder 

elektronisk överföring av strukturerade data mellan två 

datasystemkopplingar. Detta görs för att systemen ska kunna kommunicera 

med varandra direkt. Sammankopplade affärssystem är högprioriterat av 

ABB LV Motors eftersom kunden öppnar sitt system för ABB LV Motors 

och på så vis knyter företagen ett starkare band med varandra. Kunden 

måste tänka sig för lite extra innan de går in i sådant här djupt samarbete 

med ABB LV Motors då det blir en omställningskostnad för kunden att 

bryta banden med ABB LV Motors. Den personliga kontakten med kunden 

bevaras då säljaren fortfarande måste vara på plats för att marknadsföra 

motorerna. Därefter återstår det att lägga order varför de sammankopplade 

systemen endast ses som en fördel.



Kunden sparar pengar via sammankopplade affärssystem varför ABB LV 

Motors kan erbjuda effektiv orderhantering istället för att sänka priset. 

Förutom integrerade affärssystem erbjuds ABB LV Motors kunder utan 

extra kostnad även ritverktyg och beräkningsverktyg som ABB LV Motors 

använder så att kundens ingenjörer kan jämföra motorprestanda. Detta är en 

konkurrensfördel jämfört med konkurrenter som inte har samma möjlighet 

att erbjuda kunderna IS stöd. 

4.3.2 Övriga informationssystem 

ABB LV Motors använder sig även av många andra IS än BaaN och Comp 

Scot i sin verksamhet (se figur 6). Andra IS som bl.a. används i företaget är 

ABB Library, SU (Sales Unit) web pages, Cognos, Supply Chain Support 

web page (SCS), Oracle, Computer Aided Design (CAD) och Lotus Notes. 

Alla IS som används i verksamheten gör att det skapas värde för kunderna. 

ABB Library är en hemsida på Internet, vilket används av kunderna då de 

vill söka information rörande produkterna eller annat de undrar över. Målet 

är att på sikt få kunderna att använda hemsidan ännu mera. 

SU web pages används av ABB LV Motors för att kommunicera sig med 

sina säljbolag. Information som inte går att förmedlas via affärssystemen, 

t.ex. att lägga ut PowerPoint presentationer och strategiska dokument görs 

istället via SU web pages. Säljarna kan även komma åt intern information 

om företagets produkter via denna hemsida. 

Cognos är ett beslutsstödssystem som fungerar som ett multidimensionellt 

analysverktyg där användarna kan redigera och skapa olika rapporter. 

Cognos gör det möjligt för företaget att analysera sin verksamhet för att 

hitta svagheter och styrkor i organisationen. 

Mellan ABB LV Motors och leverantörer finns ett IS som kallas SCS. All 

kommunikation med leverantörerna sker i detta system, som innehåller all 

data och information rörande prisuppgifter, avtal m.m. 

Databashanteraren Oracle används idag som ett komplement till 

affärssystemen. Inom en snar framtid kommer nästa version av Configurator 

att fungera i Oracle miljö. 

Ett CAD system är ett datoriserat ritverktyg som används för att designa 

produkter. ABB LV Motors konstruktionsavdelning använder sig utav CAD 

vid utvecklandet av sina motorer. CAD levererar information vilket bidrar 

till att hitta de sista kvalitetshöjande detaljerna som skiljer ABB LV Motors 

motorer från sina konkurrenter. Detta leder till högre verkningsgrad och 

därmed till lägre driftskostnader för kunden. 

Lotus Notes är en programvara uppbyggt kring hierarkiska databaser, som 

används i ett företags intranät. Notes används till bl.a. elektronisk post, 

kalenderfunktioner och dokumenthantering. Dessutom kan man relativt 

enkelt skapa egna databaser anpassade för sina egna behov. ABB LV 

Motors använder dock Lotus Notes mest som ett kommunikationsverktyg.




Det gäller att utnyttja IS för att vinna strategiska fördelar gentemot 

konkurrenterna. Utifrån grundområdena pålitlighet, säljbolag (SU) och 

lönsammare produkter, som ABB LV Motors fokuserar på inom IT, har mål 

satts upp (se figur 7). Detta för att nå strategin med IS som syftar till att öka 

kundanpassningen ytterligare. Configurator projektet (se figur 6) ska 

åstadkomma detta. 

IT 

Fokusomr Pålitlighet SU Lönsamma produkter 

Mål Rätt information i våra Supporta SU avseende C- Kostnadseffektiv IT miljö. 

system 

Scot och configuratoranvändbarhet 

Driftsäkra, öppna och 

Bra/kostn.eff support för ext 

snabba system 

kunder (andra BAU/BUU) 

Effektivt genomförande av 

Implementering av ny stand- 

projekt 

Bra intern support 

Spetskompetens på 

bolagets totala systemflöde 

alone configurator 

Figur 7 – IT: s fokuserade områden och mål hos ABB LV Motors. Källa: ABB LV 

Motors, 2005. 

4.4.1 Pålitlighet 

Pålitlighet är ett av grundområdena som ABB LV Motors fokuserar på inom 

IS. För att ABB LV Motors ska kunna ge högkvalitativa motorer med hög 

tillförlitlighet åt sina kunder krävs det att företagets informationssystem har 

uppdaterad och korrekt information. Affärssystemen BaaN och Comp Scot 

interagerar med varandra varför informationen i dessa måste vara 

likvärdiga. Det sker därför realtidsuppdateringar av all information i båda 

affärssystemen, men all information finns dock inte i respektive system. 

Detta är därför något som ABB LV Motors jobbar med. 

Idag fungerar informationssystemen ganska bra hos ABB LV Motors, men 

de är inte tillräckligt driftsäkra, öppna och snabba. Fram till slutet av 2001 

ansågs IS vara gynnsam för ABB LV Motors verksamhet, men när 

högkonjunkturen inom IT föll bedömdes IS vara ett hinder för att komma in 

på nya marknader. Anledningen till viss del berodde på att alla IS 

gränssnitten skulle vara mer estetiskt utformade utan bakomliggande 

välfungerande funktioner. Denna förhållning förstörde tilliten och 

användningen utav IS hos ABB LV Motors, men inställningen håller 

emellertid på att ändras. Idag satsas det istället på att rationalisera flödet 

bakåt i organisationen och effektivisera verksamheten. Numera anser ABB 

LV Motors att IS är en viktig resurs och konkurrensfördel. Detta främst i 

samband med att Configurator projektet kommer komma igång till hösten år 

2005 (se figur 7). 

Elektronisk handel är ytterligare en högprioriterad IS faktor hos ABB LV 

Motors. Detta sker via integrering av kundens affärssystem och ABB LV 

Motors affärssystem Comp Scot, vilka i sin tur kommunicerar med 

varandra. Här är driftsäkerhet, öppna och snabba system ett måste för att



ABB LV Motors ska kunna knyta kunderna i ett djupt samarbete som 

integrering av affärssystem innebär. Företaget satsar på kvalitet och 

långsiktighet i kundrelationer. Då ABB LV Motors kunder drar nytta av den 

elektroniska integreringen erbjuder ABB LV Motors även ritverktyg och 

beräkningsverktyg. Exempel på ett ritverktyg är CAD. Detta verktyg hjälper 

till att få högre verkningsgrad hos kunderna. Därför är det även här viktigt 

med driftsäkra, öppna och snabba system. 

För att bibehålla konkurrenskraften i en snabbt föränderlig motormarknad, 

gäller det för personalen hos ABB LV Motors att besitta hög kompetens så 

att IS som redan finns tillgänglig inom företaget utnyttjas fullt ut. Hög 

kompetens leder i sin tur till högkvalitativa motorer, vilket ABB LV Motors 

är kända för. Kvaliteten gör företaget inte avkall på då detta har byggts upp 

under en lång tid men som kan förstöras snabbt. 

ABB LV Motors personal har hög kompetens och företaget är en av de 

bättre bolagen i sin bransch som satsar på det. Hög kompetens och IS 

underlättar i sin tur anpassning av kundspecifika produktioner och detta är 

en fördel för ABB LV Motors strategi. I Sverige är personalen duktiga på att 

göra kundspecifika motoranpassningar och hos ABB LV Motors i Västerås 

består dessa av 25 % av den totala motorproduktionen. De kundspecifika 

motoranpassningarna är också de mest lönsamma för ABB LV Motors. 

Anledningen till att personalen i Sverige är duktiga på kundspecifika 

motoranpassningar är att Sverige har högre kompetensnivå inom IS och 

högteknologi jämfört med många andra länder. Därför har Sverige tagit 

över kundunika och komplicerade produktioner från Finland och Tyskland. 

Däremot flyttas standardproduktioner, vilket består av 75 % av ABB LV 

Motors totala produktion, till lågkostnadsländer som t.ex. Kina och 

Tjeckien. Detta beror på att Sverige inte kan konkurrera med lönenivåerna i 

förhållande till andra länder. Istället försöker ABB LV Motors utnyttja 

kompetensen inom IS fullt ut här i Sverige. Hos ABB LV Motors i Västerås 

ska detta möjliggöras ännu mera genom Configurator projektet. 

4.4.2 Säljbolag 

ABB LV Motors säljbolag, SU, finns runtom i hela världen. Säljbolagen 

anses som en konkurrensfördel för att de på detta sätt uppnår en närmare 

relation med kunderna. ABB LV Motors fokuserar därför på IS stöd åt 

säljbolagen. 

Comp Scot används av ABB LV Motors kunder runtom i hela världen i 

syfte att lägga sina beställningar, hämta ordertransaktioner, lagersaldon, 

prisinformation m.m. För att stödja kunderna används Comp Scot mestadels 

utav marknadsavdelningen och säljbolagen. Comp Scot möjliggör bl.a. att 

kommunikationen i den globala verksamheten fungerar på ett 

tillfredsställande. Transporter kan vara kostsamma varför en stor del av 

ABB LV Motors verksamhet sker lokalt i hela världen med hjälp av 

säljbolagen. Utnyttjandet av Comp Scot leder till att ABB LV Motors bl.a. 

slipper onödiga kostnader för transporter och en närmare kundrelation 

skapas. ABB LV Motors strävar efter långsiktiga kundrelationer.



En stor investering som ABB LV Motors ska göra inom IS är utökandet av 

den automatiserade ordergången från 25 % till 80 % med hjälp av 

Configurator projektet (se figur 7). Målet med Configurator projektet är att 

frigöra tid vilket i sin tur leder till sänkta kostnader. Detta innebär i sin tur 

att ABB LV Motors kan fokusera mer på att sälja sina produkter och öka 

motorproduktionen. För att få Configurator projektet att fungera på bästa 

sätt är det viktigt att säljbolagen som har kontakt med kunderna får bra stöd 

och support från marknadsavdelning på ABB LV Motors i Västerås. 

4.4.3 Lönsammare produkter 

Lönsammare produkter innebär positivare egenskaper och lägre pris ut mot 

kund. För att åstadkomma det används IS hos ABB LV Motors. 

Lönsammare produkter är därför ytterligare ett område inom IS företaget 

fokuserar på. 

Målet med IS hos ABB LV Motors är att IS ska minska kostnaderna för 

företaget (se figur 7). Det gäller för ABB LV Motors att få kunder att köpa 

flera produkter av företaget eller att sänka sina kostnader om företaget ska 

gå med vinst. Det har varit en hel del besparingar för utveckling av IS sedan 

år 2001, men idag satsar företaget successivt mer och mer pengar. Projektet 

Configurator är bl.a. en stor kostnadssatsning för företaget. 

För att få ABB LV Motors konkurrenskraftig på motormarknaden används 

olika IS i företaget. Affärssystemen BaaN och Comp Scot anses viktiga för 

företaget, men IS som bl.a. ABB Library, SU web pages, Cognos och CAD 

betraktas även dessa ge mervärde för ABB LV Motors produkter. Med IS 

kan verksamhetens processer hanteras snabbare och aktiviteterna kan 

effektiviseras. Ett bolag utan IS skulle innebära att verksamhetens processer 

skulle ta längre tid. Detta skulle i sin tur medföra ökade kostnader för 

företaget. ABB LV Motors anser att IS gör att företaget tjänar mer pengar 

på att ha IS än att vara utan det.



5. Analys 

I detta kapitel kommer data som har hämtats in ges ändamålsenlig och 

tolkningsbar form så att intervjuutfallen kan relateras till de ursprungliga 

problemformuleringarna och syftet. I analysen kommer inte problemet att 

besvaras utan det görs i slutsatser. 


Enligt teorin kan företag med sina befintliga resurser samordna och 

organisera sig med hjälp av olika aktiviteter för att tillhandahålla 

erbjudanden till sina kunder. Hur dessa resurser samordnas och organiseras 

beskriver ett företagets affärsstrategi vid ett givet tillfälle. ABB LV Motors 

strategi för att uppfylla företagets affärsmål bygger på de tre grundområdena 

pålitlighet, säljbolag och lönsammare produkter (se figur 4). 

ABB LV Motors affärsmål är att vara världsledande inom lågspänningsmotorer. 

Företaget har som mål att ständigt förbättra personalkompetensen 

och ha hög prestanda och kvalitet på sina produkter. Kunderna och ABB LV 

Motors eftersträvar kvalitet på produkterna och långsiktiga relationer. 

Kundtillfredsställelsen ligger i fokus i kundrelationer. Kvalitet är en 

basparameter och den är mer eller mindre bra hos de flesta motortillverkare. 

Medan tillförlitlighet, flexibilitet, säljorganisation, verkningsgrad och 

logistik skiljer sig mellan konkurrenter. 

ABB LV Motors produkter kännetecknas av hög kvalitet där deras 

standardmotorer har högre verkningsgrad än de flesta konkurrenternas 

standardmotorer. Motorns tillförlitlighet är viktigt för kunden så att den 

håller åtminstone utlovad livstid. ABB LV Motors kan inte sälja billiga 

motorer som riskerar att haverera för tidigt vilket skulle resultera i dåligt 

rykte för ABB LV motors. Ledorden är kvalitet i produkter samt kvalitet 

och långsiktighet i kundrelationer. Teknikavdelningen vill ha de bästa 

resurserna för att kunna utveckla de bästa kvalitetsmässiga produkterna men 

även om kunderna vill ha hög kvalitet på sina produkter är de inte villiga att 

betala alltför höga priser. ABB LV Motors motorer är generellt dyrare än 

konkurrenternas. Enligt teorin går differentieringsstrategin ut på att skapa en 

produkt som för kunden framstår som unikt och upplevs vara av bättre 

kvalitet än konkurrenternas produkter. En lyckad differentieringsstrategi 

belönas med högre priser då kunden är beredd att betala mer än för 

konkurrerande produkter. 

ABB LV Motors strävar efter långsiktiga relationer med sina kunder och 

tecknar ofta långtidskontrakt med kunderna. Ett annat sätt för ABB LV 

Motors att binda sina kunder är att skapa kundanpassade lösningar vilket gör 

det svårare för kunden att byta leverantör. Enligt teorin ger 

differentieringsstrategin inte bara högre priser utan kan även binda till sig 

kunderna antingen i form av varumärkeslojalitet eller på grund av höga 

omställningskostnader. 

Enligt teorin kan ett differentieringsstrategiskt företag nå konkurrensfördelar 

inom dimensionerna produkt kännetecken, marknadskanaler, service &



support, märke & profil samt pris. ABB LV Motors produkter kännetecknas 

som sagts tidigare av hög kvalitet. Vidare har företaget en väl fungerande 

säljorganisation med säljbolag som finns etablerade i de flesta länderna i 

världen. Att finnas nära kunden är en konkurrensfördel då företaget kan 

knyta närmare och starkare band med kunderna. Eftermarknaden, dvs. hur 

väl kunden tas om hand efter att själva produkten är såld är ofta det som 

avgör vilken leverantör kunden väljer. Teknisk support eller service på plats 

hos kunden för att rätta till minde fel som kan ha inträffat är nästan lika 

viktigt som själva produkten. ABB LV Motors har ett starkt varumärke på 

marknaden vilket gynnar företaget på ett positivt sätt. Företaget försöker 

hålla nere produktutvecklingskostnaderna eftersom kunden inte är villig att 

betala för en alltför dyr motor. 


Enligt teorin är affärssystem själva kärnan för all IS vilket binder samman 

företagets samtliga IS. ERP ger förutsättning för ett företags samtliga 

avdelningar med sina respektive system att kunna kommunicera med 

varandra. ABB LV Motors använder sig av två affärssystem till skillnad 

från de flesta företag. Affärssystemen som används i företaget är BaaN och 

Comp Scot. 

BaaN används internt i organisationen och ger t.ex. marknadsavdelningen 

förutsättningar att kontrollera kunders och leverantörers försäljningssiffror 

på ett effektivt sätt. BaaN ger även stöd för försäljningsstrategier och hur de 

ska utföras, både på kortsikt och på långsikt. Vidare ger BaaN en bra insyn 

på det som sker i affärsmarknaden, dvs. hur köpbeteendet ser ut hos 

kunderna och hur de inriktade försäljningsstrategierna förhåller sig, varför 

det blir det lättare att utvärdera försäljningsstrategierna. BaaN ger även stöd 

vid prissättning och rabattering av företagets produkter och tjänster. (Bilaga 

6) 

Comp Scot hanterar bl.a. statistiska uppgifter. Comp Scot används till 

skillnad från BaaN även externt i kontakten med företagets kunder. Comp 

Scot används vidare som en länk för att binda kundens affärssystem med 

ABB LV Motors affärssystem. Enligt teorin används ett SCM system för att 

integrera en kunds affärssystem med leverantörens affärssystem. CRM 

system används för att förbättra interaktionen med företagets kunder och 

kan skapa omställningskostnader för kunden att byta leverantör. 

ABB Library är en hemsida som används av ABB LV Motors kunder för 

produktinformation. SU web pages används av företagets säljare för att 

komma åt liknande information. Enligt ett av teorins definitioner av ett 

CRM system kan det vara en hemsida i syfte att marknadsföra och sälja 

företagets produkter och tjänster. 

CRM system används enligt teorin även för att ge stöd åt interaktionen med 

kunderna och för att analysera information om kunderna. Cognos är ett 

beslutsstödssystem som gör det möjligt för ABB LV Motors att analysera 

sin verksamhet för att hitta svagheter och styrkor i organisationen. Det går



även med hjälp av Cognos att ta fram olika rapporter för att analysera 

kunddata. 

ABB LV Motors använder SCS i sina kontakter med leverantörerna rörande 

prisinformation m.m. SCM system utökar enligt teorin företagets kunskap 

om dess leverantörer och ger en utökad kontroll över sin produkt. 

ABB LV Motors konstruktionsavdelning använder sig utav CAD vid 

utvecklandet av sina motorer för att snabbare få fram nya motorer. Detta 

leder till högre verkningsgrad och därmed till lägre driftskostnader för 

kunden. Teorin säger att CAD förbättrar kvaliteten på produkterna och 

förkortar produktutvecklingscyklerna. ABB LV Motors erbjuder ritverktyg 

och beräkningssystem kostnadsfritt för sina kunder som t.ex. CAD. 

Enligt teorin kan ett CRM system vara allt mellan ett enkelt system som 

Microsoft Outlook till ett väldigt dyrt och komplext system som tar flera år 

att implementera. ABB LV Motors använder Lotus Notes främst som ett epost 

program för att kommunicera med sina anställda. 


Strateger har tidigt upptäckt informationsteknologin, IT, som en potentiell 

resurs. McFarlans ”Strategic grid model” är t ex ett verktyg för att 

undersöka om eller hur IT är strategiskt viktigt för en organisation. Om de 

IT system som används av företaget i nuläget upplevs som strategiskt 

viktiga och om de system som företaget för närvarande utvecklar anses även 

de vara strategiskt viktiga kan betydelsen av IT för företaget beskrivas som 

en strategisk resurs. 

ABB LV Motors var först i världen med att erbjuda kunden möjlighet att 

köpa motorer elektroniskt. Idag håller företaget på att utveckla sin 

ordergång genom ett projekt kallat Configurator. I Configurator används 

företagets två affärssystem BaaN och Comp Scot med målsättningen att 

utöka andelen order som flyter automatiskt rakt igenom orderhanteringen, 

från dagens 25 % till 80 %. Meningen med Configurator projektet är att 

ABB LV Motors skall bli den bästa motorleverantören inom alla kategorier, 

dvs. både kvalitetsmässigt men även effektivare på att hantera order och 

snabbare på att leverera motorerna. 

När kunder ingår i ett djupare samarbete med ABB LV Motors där 

företagen öppnar sina affärssystem för varandra så betyder detta att kunden 

kan på ett effektivare sätt beställa motorer från ABB LV Motors. Men det 

betyder också att kunden får det svårare att bryta banden med ABB LV 

Motors. Dessa samarbeten med integrerade affärssystem med kunderna är 

vad ABB LV Motors strävar efter och ser det därför som viktigt att sköta 

dessa relationer med sina kunder på ett tillfredställande sätt. Enligt teorin 

kan IT förbättra produktions- och administrationsaktiviteter och följden av 

det blir kostnadsfördelar för företaget gentemot konkurrenterna och få bättre 

relationer till externa intressenter.



6. Slutsatser 

Kapitlet kommer att redovisa de analyserade punkterna i de föregående 

kapitlen mot de angivna problemformuleringarna och syftet. Detta innebär 

att det kommer att dras slutsatser av resultaten och analysen men även 

tolkning och värderingen utav kapitel fem och sex kommer att ske. 


ABB LV Motors målsättning är att ha en långsiktig lönsamhet och att 

fortsätta vara marknadsledande inom sitt affärsområde. Strategin för att 

uppfylla företagets affärsmål är uppdelad i de tre grundområdena pålitlighet, 

säljbolag och lönsammare produkter. 

Pålitlighet innebär att företagets produkter ska kännetecknas av hög kvalitet, 

dvs. ha en högre verkningsgrad än sina konkurrenter. De egenskaper som 

kunder tycker är viktigast hos ABB LV Motors produkter är just dess höga 

verkningsgrad. Motorer med hög verkningsgrad medför bättre kvalitet, låga 

driftskostnader och hög tillförlitlighet, varför denna produkt kan ge ABB 

LV Motors konkurrensfördelar i sin differentieringsstrategi. Med tanke på 

att ABB LV Motors är marknadsledande trots att företaget tar mer betalt för 

sina motorer än konkurrenterna uppfattar uppsatsförfattarna det som att 

företaget har lyckats väl med sin strategi att ta mer betalt för kvalitet. 

ABB LV Motors har en väl fungerande säljorganisation med säljbolag 

representerade över hela världen. Här har företaget en konkurrensfördel då 

de flesta konkurrenter endast är närvarande i sina respektive hemländer. Ett 

av få undantag är störste konkurrenten Siemens som tidigare likaledes 

funnits representerad överallt men som på senare tid varit tvungen att av 

diverse orsaker dra ned på antalet säljkontor världen över. Eftermarknaden 

dvs. hur kunden tas om hand efter att själva produkten är såld är ofta lika 

viktigt som själva produkten. ABB LV Motors närvaro nära kunden bidrar 

till snabbare och personligare kontakt mellan parterna varför kunden bör 

känna att relationen med ABB LV Motors erbjuder bättre service än övriga 

motparter. Vidare strävar ABB LV Motors efter långsiktiga relationer med 

sina kunder och tecknar ofta långtidskontrakt med sina kunder för att binda 

dessa till sitt företag. ABB LV Motors fokuserar på kundtillfredsställelse i 

sina kundrelationer. Missköts relationen kan det få negativa effekter för 

företagets image även om de har hög kvalitet på sina produkter. Det gäller 

för ABB LV Motors att ha hög kompetens bland sina anställda och som kan 

sköta dess kundrelationer på ett föredömligt sätt. 

Med lönsammare produkter menas att försäljningspriset måste täcka 

samtliga kostnader samt generera vinst åt aktieägarna. Här gäller det att få 

balans mellan att ta fram den perfekta produkten kontra vad kunden är 

beredd att betala. Enligt vår undersökning skulle ABB LV Motors kunna ta 

fram produkter som skulle vara betydligt bättre än dagens produkter på 

marknaden, men på grund av att priset skulle bli alltför högt och som 

kunderna förmodligen skulle vägra att betala håller företaget avsiktligen 

igen på produktutvecklingen. ABB LV Motors försöker däremot binda



kunderna genom att skapa kundanpassade lösningar vilket gör det svårare 

för kunden att byta leverantör. 

Vi har dragit slutsatsen att ABB LV motors har en differentieringsstrategi då 

i stort sett allt talar för det. Företagets produkter kännetecknas av hög 

kvalitet. Ledorden i företaget är kvalitet i produkter samt kvalitet och 

långsiktighet i kundrelationer. Priset är lite dyrare än konkurrenternas och 

trots det är företaget marknadsledande. Företaget strävar efter långsiktiga 

relationer med sina kunder och tecknar ofta långtidskontrakt med kunderna 

för att binda till sig kunderna. ABB LV Motors finns nära kunden för att 

erbjuda snabb service på plats. Allt för att kunden ska känna sig trygg och 

känna att de har en pålitlig partner att luta sig emot och som kommer att 

finnas kvar länge. 


ABB LV Motors använder affärssystemet BaaN i den interna 

kommunikationen mellan olika avdelningar i företaget och för att binda de 

olika systemen som finns i företaget med varandra. Enligt företaget 

använder de sig av två affärssystem där Comp Scot används mer externt i 

kontakten med sina kunder och som en länk för att binda kundernas 

affärssystem med ABB LV Motors interna affärssystem BaaN. Här drar 

uppsatsförfattarna dock slutsatsen att Comp Scot mer liknar ett SCM system 

eftersom den har som uppgift att integrera kundens affärssystem in i ABB 

LV Motors affärssystem för att automatisera ordergången. Comp Scot kan 

även ses som ett CRM system då den förbättrar kommunikationen med 

företagets kunder och även skapar omställningskostnader för kunden att 

byta leverantör eftersom företagen har knutit starkare band med varandra 

genom sammankopplade affärssystem. 

ABB LV Motors använder sig av ritverktyget CAD för att skilja sina 

produkter från konkurrenternas i fråga om bättre kvalitet och för att 

snabbare ta fram nya produkter, vilket stämmer bra in på ett 

differentieringsstrategiskt företag som bör leda produktutvecklingen. 


I samband med att högkonjunkturen inom IT avtog i början av seklet drogs 

IS kostnaderna ned rejält inom ABB, vilket även drabbade ABB LV Motors. 

Under flera år handlade det om att skära ned IS budgeten så mycket som 

möjligt och först under de senaste två åren har detta vänt till det positiva 

igen. Det vill säga att IS återigen ses som en resurs för företaget och en del i 

företagets strategi. Idag är IS en tillgång för att förverkliga ABB LV Motors 

affärsidé att vara världens bästa motortillverkare. 

Enligt företaget har de tillverkat lika bra motorer i snart 100 år men som 

blivit billigare att tillverka och är mindre till storleken. Dock medger 

företaget att det krävs avancerad IS för att ta fram de sista detaljerna som 

skiljer deras motorer i kvalitet från konkurrenternas. I fråga om 

verkningsgrad så betyder så lite som 1 % bättre verkningsgrad oerhört 

mycket för kunden med tanke på lägre driftskostnader. Så här kommer olika 

beräkningssystem och CAD in i bilden för att skilja på kvaliteten från



framförallt de mindre konkurrenterna som saknar dessa IT verktyg. ABB 

LV Motors skänker även helt kostnadsfritt dessa verktyg till sina kunder för 

att de på egen hand ska kunna jämföra motorprestandan i ABB LV Motors 

motorer jämfört med konkurrenternas motorer. 

ABB LV Motors var först i världen med att erbjuda kunden möjlighet att 

inköpa motorer elektroniskt. Idag håller företaget på att utveckla sin 

ordergång med målsättningen att utöka andelen order som flyter automatiskt 

rakt igenom systemet. Det här måste ses som en konkurrensfördel då den 

elektroniska handeln minskar kostnader både för säljaren och för köparen. 

Samtidigt binder sig kunden till ett längre samarbete med ABB LV Motors 

genom att ingå i en sådan här affärsöverenskommelse. Det genom att 

kunden öppnar sitt affärssystem för ABB LV Motors och får ett effektivare 

tillvägagångssätt att inköpa sina motorer ifrån ABB LV Motors. 

Användningen av företagets affärssystem är det viktigaste IS som används 

och har en avgörande betydelse inom företagets IT strategi. ABB LV 

Motors använder sig av två affärssystem BaaN och Comp Scot, där BaaN 

används mer internt och Comp Scot mer externt med företagets kunder. 

Comp Scot är en viktig del i företagets IT strategi i och med att systemet är 

ansiktet utåt mot kunden. Om användarmenyn i Comp Scot skulle vara 

fulländad med alla tänkbara val som kunden kan tänkas vilja ha i sin motor 

så skulle systemet ha uppnått sitt syfte. Målsättningen är dock att 80 % av 

orderna flyter rakt igenom systemet vilket är en klar skillnad mot dagens 25 

%. Detta skall åstadkommas via ett projekt kallat Configurator där de båda 

affärssystemen BaaN och Comp Scot ingår. Configurator projektet har en 

hög prioritet i företaget eftersom den elektroniska handeln, dvs. order som 

flyter rakt igenom systemet är både effektivare och väsentligt billigare att 

hantera än den manuella motsvarigheten där ordermottagaren måste 

dubbelkolla med flera parter. 

Förutom den elektroniska handeln vill ABB LV Motors att kunden ska hitta 

till företagets hemsida ABB Library för att förmå kunden att hitta 

företagsspecifik fakta om just ABB LV Motors motorer och varför dessa 

skulle vara bättre än konkurrenternas. Företaget använder även Internet, SU 

web pages, för att hålla kontakten med sina säljare och att erbjuda dessa den 

bästa tänkbara servicen som möjligt, varför IS måste anses som en stor 

tillgång i företagets strategi och en konkurrensfördel gentemot konkurrenter 

som saknar IT stöd. 

När kunder köper samma system som ABB LV Motors så binder de sig till 

varandra. Att byta ut systemen därefter kan ta åratal och vara kostsamt för 

kunden varför ABB LV Motors har som målsättning att sköta dessa 

relationer med sina kunder på ett tillfredställande sätt. IT kan förbättra 

produktions- och administrationsaktiviteter och följden av det blir 

kostnadsfördelar för företaget gentemot konkurrenterna och få bättre 

relationer till externa intressenter. 

Med IS går allting snabbare och varje aktivitet kan effektiviseras. Enligt 

McFarlan kan IT vara en viktig strategisk resurs för företag och kan 

effektivisera arbetsrutinerna i verksamheten. Ett bolag utan IS skulle ha



flera anställda och allting skulle ta längre tid. Detta skulle medföra i sin tur 

ökade kostnader för företaget och att resurserna som skulle behövas vid 

marknadsföring och produktionsutveckling utnyttjas på fel sätt på grund av 

ineffektiva och långsamma arbetsrutiner. IS underlättar anpassningen till 

kundanpassad produktion vilket är en fördel för strategin. Enligt teorin kan 

IT hjälpa att differentiera företagets produkter eller tjänster. IS används för 

att effektivisera kommunikationen i verksamheten och att frigöra tid som 

annars skulle gå till onödig administration. I och med denna rationalisering 

kan företaget istället lägga mera tid på marknadsföring och konstruktion av 

nya produkter. 

6.4 Förslag till fortsatta studier 

Vi rekommenderar att för vidare studier skulle en undersökning av 

Configurator projektet kunna göras. Undersökningens syfte skulle kunna 

vara att utreda om Configurator projektet uppfyllde de mål som idag finns 

med projektet. Den undersökningen skulle kunna göras cirka sex månader 

efter att Configurator projektet implementerades och användes hos ABB LV 

Motors i Västerås.



Referenser 

Litteratur 

Applegate, L., Austin, D. R., McFarlan, W. F. (1999). Corporate 

Information Strategy and Management. Sjätte upplagan, McGraw-Hill, 

ISBN 0-07-245672-8. 

Avison, D. E., Fitzgerald, G. (1995). Information Systems Development: 

Methodologies, Techniques and Tools. Second edition, McGraw-Hill, 

London, ISBN 0-07-709233-3. 

Backman, J. (1985). Att skriva och läsa vetenskapliga rapporter. 

Studentlitteratur, Lund, ISBN 91-44-21801-X. 

Christensen, L., Engdahl, N., Carlsson, C., Haglund, L. (2001). 

Marknadsundersökning- en handbok. Andra upplagan, Studentlitteratur, 

Lund, ISBN 91- 44-01799-5. 

Eriksson, L. T. & Wiedersheim-Paul, F. (2001). Att utreda forska och 

rapportera. Sjätte upplagan, Liber AB, ISBN 91-47-04395-4. 

Hedman, J. & Kalling, T. (2002a). IT and Business Models. Liber, Malmö, 


Holme, I. M. & Solvang, B. K. (1991). Forskningsmetodik – Om kvalitativa 

och kvantitativa metoder. Studentlitteratur, Lund, ISBN 91-44-31741-7. 

Kotler, P. (2000). Marketing Management. The millennium edition, 

Prentice-Hall, New Jersey, ISBN 0-13-015684-1. 

Patel, R. & Davidson, B. (1994). Forskningsmetodikens grunder – Att 

planera, genomföra och rapportera en undersökning. Studentlitteratur, 

Lund, ISBN 91-44-30952-X. 

Porter, M. (1985). Competitive advantage: creating and substaining 

superior performance: with a new introduction. Free Press, London, 


Artiklar 

Calori, R. & Ardisson, J. M. (1988). Differentiation Strategies in Stalemate 

Industries. Strategic Management Journal, ABI/INFORM Global, 

pg. 255. 

Dwyer, R. J. (2004). Utilizing points of differentiation to enhance 

competitiveness and growth: some thoughts for consideration. 

Performance Measurement and Metrics, Emerald Group Publishing 

Limited, pg. 66-71.



Farrell, O. P. N., Hitchens, D. M., Moffat, L. A. R. (1993). The competitive 

advantage of business service firms: A matched pairs analysis of the 

relationship between generic strategy and performance. The Service 

Industries Journal, ABI/INFORM Global, pg. 40. 

Fitzgerald, G. (1999). Information systems development, maintenance and 

enhancement: "findings from a UK study”. International Journal of 

Information Management, 19, pg. 319-328. 

Hedman, J. & Kalling, T. (2002b). The business model concept: theoretical 

underpinnings and empirical illustrations. European Journal of 

Information Systems, pg. 49-59. 

Getz, G. A. & Sturdivant, F. D. (1989). The Nuts And Bolts Of Formulating 

Differentiation Strategy. Planning Review, 17, 5, ABI/INFORM 

Global, pg. 4. 

Rajagopal, P. (2002). An innovation—diffusion view of implementation of 

enterprise resource planning (ERP) systems and development of a 

research models. Department of Information Systems, Information & 

Management, 40, pg. 87–114. 

Sago, B. (2003). Building organizational competencies for competitive 

advantage. Business Credit, 105, 2, ABI/INFORM Global, pg. 16. 

Andra publikationer 

Bengtsson, C. & Nybo, S. (2005). LV Motors strategiska resonemang. 

(ABB LV Motors, 721 70 Västerås) 

Intervjuer 

Bengtsson, C. (2005-05-12), Chef för exportavdelningen vid ABB LV 

Motors Västerås [besöksintervju]. 

Holgersson, C. (2005-05-02), Ansvarig för OEM gruppen vid ABB LV 

Motors Västerås [besöksintervju]. 

Nybo, S. (2005-05-04), Chef för Verksamhetsutveckling, IT och Kvalitet 

vid ABB LV Motors Västerås [besöksintervju]. 

Wida, R. (2005-02-06, 2005-02-10), Landansvarig för Norge, Irland, 

Storbritannien och Ungern vid ABB LV Motors Västerås [besöksintervju]. 

Elektroniska källor 

Boston Consulting Group, (Elektronisk) Tillgänglig 

Erfarenhetskurvan: http://www.netmba.com/strategy/experience-curve/ 

2005-03-23, kl 17.15



Opublicerad publikation 

Tarzibachi, M., Vikla, A., & Wida, M. (2005). IT och affärsrelationer- ABB 

LV Motors (Inlämningsuppgift i informatik i kursen Business Dynamics I). 

Mälardalens högskola, Ekonomihögskolan, Box 883, 721 23 Västerås.


Ekonomihögskolan Bilaga 1 

Introduktionsbrev 

Tack för att Ni vill delta i vår undersökning. 

Vi skriver en C-uppsats i ämnet IT-ekonomi på Mälardalens högskola. Syftet med 

denna uppsats är att undersöka strategin hos ABB LV Motors samt att utreda hur 

informationssystem (IS) stödjer företagets strategi. 

Med informationssystem syftar vi på system som samlar ihop, lagrar, behandlar 

och levererar information som är viktig för en organisation. Informationen ska 

vara tillgänglig och användbar för bl.a. chefer, personal och kunder. Ett 

informationssystem är ett system som kan, men behöver inte, innehålla ett 

datasystem som används. 

För att Ni ska ha möjligheten att förbereda Er inför intervjutillfället sänder vi Er 

de frågor som vi har för avsikt att ställa. Om något framstår som oklart får Ni 

gärna kontakta oss. Vi ser fram emot intervjutillfället och att få träffa Er. 

Med vänlig hälsning 

Mohammed Tarzibachi Ari Vikla Monica Wida 

mti01001@student.mdh.se mva00002@student.mdh.se mwa02001@student.mdh.se 

Tel: 073-560 26 33 070-203 86 17 073-651 61 45



Frågeformulär - A 

Information om undersökningen 

• Vi presenterar oss själva. 

• Vi informerar om undersökningens syfte. 

• Vi redogör för vad informationssystem (IS) betyder i vår undersökning. 

• Respondenten erbjuds möjlighet att denna vill vara anonym i undersökningen eller inte. 

• Vi förklarar intervjuns upplägg och vad delarna innehåller. 

Förberedande frågor 

1. Vad heter Ni? 

2. Vilken befattning har Ni? 

3. Företagets namn: 

4. Hur många anställda har företaget? 

5. Kan Ni beskriva företaget och Er produkt/tjänst? 

6. Företagets kunder: 

7. Omsättning: 

8. Vilka mål och visioner har företaget? 

Strategiska frågor 

1. Vilket budskap vill ni förmedla med Er affärsidé? 

• Hur har Ni kommit fram till den här affärsidén? 

• Finns det något som framhålls mer än något annat i Er affärsidé? 

2. Vilken egenskap hos Er produkt tror ni att Era kunder tycker är viktigast? 

• Hur har Ni kommit fram till det? 

3. Vad anser Ni är viktigt för utvecklingen av er produkt? 

• Varför anser Ni det? 

4. Finns det unika resurser inom företaget som ökar dess värde gentemot 

konkurrenterna? 

• På vilket sätt ökar just dessa värdet? 

5. Finns det en strategisk plan för hur företaget ska uppnå sina mål? 

• Hur uttrycks planen? 

6. Har Ni några strategier för att låsa in kunder? 

• Hur ser dessa strategier ut? 

• Av vilken anledning har Ni valt dessa strategier? 

7. Har Ni i dagens läge identifierat strategiska risker som företaget står inför idag eller i 

framtiden? 

8. Har Ni IS och processer för att handskas med sådana risker som kan dyka upp? 

9. Hur ser era affärsrelationer ut med era kunder? 

• Använder ni er av långtidskontrakt för att binda era kunder? 

• Hur prioriterar Ni sådana här långtidskontrakt, d v s eftersträvar ni långa eller 

korta förhållanden med era kunder?



IS-frågor 

1. Använder Ni er av något affärssystem? 

• Hur används i så fall affärssystemet i företaget och i förhållande till övrig IS? 

2. Vilka övriga IS finns det i företaget? 

3. Använder Ni IS i Era kundrelationer? 

• Hur används IS i dessa fall? 

4. Hur anser Ni att IS påverkar Er löpande verksamhet? 

5. Hur påverkar IS relationerna mellan företaget och dess leverantörer? 

6. Hur kan IS användas för att identifiera externa resurser (t.ex. en leverantör)? 

7. Hur används IS för att skapa värde för olika produkter? 

8. Används IS vid utvecklandet av produkter? 

• På vilket sätt används IS vid utvecklandet? 

9. Vad finns det för fördelar och nackdelar med Era nuvarande system? 

10. Finns det andra typer av IS som Ni använder internt som vi inte diskuterat? 

• Vilka är dessa och hur används dem? 

IS-frågor i förhållande till strategi 

1. Vilken nytta har informationssystem för er strategi? 

• Fungerar IS som Ni har tänkt Er i förhållande till Er strategi? 

• Om nej, varför inte? 

2. Ser ni IS som en resurs eller som ett hinder för att komma in i nya marknader? 

• På vilket sätt är IS en resurs eller ett hinder? 

3. Använder Ni Er av IS för att hindra nya tänkbara konkurrenter att komma in i Er 

nuvarande marknad? 

• Hur förebygger Ni det? 

4. Finns det några uttalade strategiska mål med den IS som Ni har? 

• Hur ser i så fall Era strategiska mål ut med den IS som Ni har? 

5. Har Ert företag utvärderat vilket IS som är viktigast för att företaget skall lyckas med 

Ert mål? 

• På vilket sätt är denna IS viktig? 

• Hur har Ni utvärderat vilken IS som är viktigast? 

6. Använder Ni Er av IS för att låsa in Era kunder? 

• Hur används IS i detta fall? 

7. Vad gör Ni för att utveckla Era IS resurser för att bibehålla Er konkurrenskraft i den 

snabbt föränderliga marknaden? 

Efter intervjuns avslutande 

• Vi tackar respondenten för avsatt tid. 

• Vi frågar respondenten om vi får återkomma med eventuella kompletterande frågor. 

• Vi frågar om respondenten vill läsa ett sammandrag av intervjun och kommentera detta 

sammandrag. 

• Vi frågar om respondenten vill ta del av den slutgiltiga uppsatsen.



Frågeformulär – B 

Information om undersökningen 

• Vi presenterar oss själva. 

• Vi informerar om undersökningens syfte. 

• Vi redogör för vad informationssystem (IS) betyder i vår undersökning. 

• Respondenten erbjuds möjlighet att denna vill vara anonym i undersökningen eller inte. 

• Vi förklarar intervjuns upplägg och vad delarna innehåller. 










IS-frågor 

1. Använder Ni er av något affärssystem? 

• Hur används i så fall affärssystemet i företaget och i förhållande till övrig IS? 

2. Vilka övriga IS finns det i företaget? 

3. Använder Ni IS i Era kundrelationer? 

• Hur används IS i dessa fall? 

4. Hur anser Ni att IS påverkar Er löpande verksamhet? 

5. Hur påverkar IS relationerna mellan företaget och dess leverantörer? 

6. Hur kan IS användas för att identifiera externa resurser (t.ex. en leverantör)? 

7. Hur används IS för att skapa värde för olika produkter? 

8. Används IS vid utvecklandet av produkter? 

• På vilket sätt används IS vid utvecklandet? 

9. Vad finns det för fördelar och nackdelar med Era nuvarande system? 

10. Finns det andra typer av IS som Ni använder internt som vi inte diskuterat? 

• Vilka är dessa och hur används dem? 

IS-frågor i förhållande till strategi 




2. Ser ni IS som en resurs eller som ett hinder för att komma in i nya marknader? 

3. På vilket sätt är IS en resurs eller ett hinder? 

4. Använder Ni Er av IS för att hindra nya tänkbara konkurrenter att komma in i Er 

nuvarande marknad? 

5. Hur förebygger Ni det? 


7. Hur ser i så fall Era strategiska mål ut med den IS som Ni har? 

8. Har Ert företag utvärderat vilket IS som är viktigast för att företaget skall lyckas med 

Ert mål?



• På vilket sätt är denna IS viktig? 

• Hur har Ni utvärderat vilken IS som är viktigast? 



10. Vad gör Ni för att utveckla Era IS resurser för att bibehålla Er konkurrenskraft i den 

snabbt föränderliga marknaden? 

Efter intervjuns avslutande 

• Vi tackar respondenten för avsatt tid. 

• Vi frågar respondenten om vi får återkomma med eventuella kompletterande frågor. 

• Vi frågar om respondenten vill läsa ett sammandrag av intervjun och kommentera detta 

sammandrag. 

• Vi frågar om respondenten vill ta del av den slutgiltiga uppsatsen.



Frågeformulär – C 














• Hur ser i så fall Era strategiska mål ut med den IS som Ni har? 



4. Har Ni några strategier för att låsa in kunder? 

• Hur ser dessa strategier ut? 

• Av vilken anledning har Ni valt dessa strategier? 

5. Vilket budskap vill ni förmedla med Er affärsidé? 

• Hur har Ni kommit fram till den här affärsidén? 

• Finns det något som framhålls mer än något annat i Er affärsidé? 

6. Finns det en strategisk plan för hur företaget ska uppnå sina mål? 

• Hur uttrycks planen? 

7. Har Ni i dagens läge identifierat strategiska risker som företaget står inför idag eller i 

framtiden?



Brev efter intervju 

Hej! 

Tack för att ni ställde upp på intervjun och gav oss intressanta svar. Dessa kommer vi att ha 

stor nytta av i vårt arbete. Vi är även tacksamma att ni har skickat väsentliga företagsmaterial 

per e-post till oss. Vi håller nu på att bearbeta all information vilket vi sedan ska analysera 

och sedan dra slutsatser ifrån. 

Ni kommer att få slutversionen av vår kandidatexamen i mitten av juni när den har godkänts 

av våra handledare. 

Undrar ni över något får ni gärna kontakta oss. 

Med vänliga hälsningar 

Mohammed Tarzibachi Ari Vikla Monica Wida 

mti01001@student.mdh.se mva00002@student.mdh.se mwa02001@student.mdh.se 

Tel: 073-560 26 33 070-203 86 17 073-651 61 45



Förstudie 

IT och affärsrelationer - ABB LV Motors 

BaaN 

När ABB-koncernen skaffade BaaN för några år sen, så var det vissa problem med 

affärssystemet på grund av ineffektivitet och brister i BaaN. ABB-koncernen hade dock egna 

konsulter för att rätta till problemen samt andra kompletterande system, varför BaaN till slut 

passade ganska bra för företagets behov. 

Företaget BaaN har sen dess bytt ägare några gånger och numera ägs företaget av det 

amerikanska SSA Globale Corporate. Genom detta ägarbyte förbättrades affärssystemet med 

en hel del nya affärsfunktioner vilket förbättrade affärssystemets rykte. Idag är BaaN ett av de 

mest använda affärssystemen i hela världen. BaaN är ett integrerat affärssystem som kan 

hjälpa företag att behandla de varierande aktiviteter som förekommer. BaaN passar främst i 

stora och medelstora företag. BaaN kan tillfredsställa kundernas önskemål när det gäller vinst, 

produktion och tidseffektivitet. Det krävs att information samlas in från alla affärsaktiviteter 

som företaget är verksamt i. Affärssystemet ger stöd för centralisering och decentralisering av 

riktlinjer för orderbehandlingsprocesser genom anpassning av orderingångar efter kundens 

behov. Men även för planering, marknadsföring, kontrakt, begäran av offert, statistik, 

beslutsstöd, etc. 

Marknadsavdelningen kan då kontrollera kund och leverantörs försäljningssiffror på ett 

effektivt sätt. Den ger stöd för försäljningsstrategier och hur de ska utföras, båda på kortsikt 

och långsikt. Affärssystemet ger en bra insyn på det som sker i affärsmarknaden, nämligen 

hur köpbeteendet ser ut hos kunderna och hur de inriktade försäljningsstrategierna förhåller 

sig. Genom det blir det lättare att utvärdera försäljningsstrategierna. Stöd ges även vid 

prissättning och rabattering av företagets produkter och tjänster. BaaN har dynamisk- och 

företagsintegrerade modelleringskaraktär. Detta möjliggör att affärsfunktionsprocesserna, 

organisationsstrukturen och relationerna till företagets partners anpassas efter kunden 

önskemål. BaaN kan fungera som grundstarten för vidare utveckling av närmare samarbete 

med kunderna, partners och leverantörer. BaaN är hårdvara och databas plattformsoberoende 

och har lätthanterlig användargränssnitt. Den inkluderar även Microsoft Office förbindelser 

för vanliga affärsfunktioner. 

ABB LV Motors 

ABB LV (Low Voltage) Motors har cirka 230 anställda varav cirka 10 är anställda på 

marknadsavdelningen. ABB LV Motors är en enhet inom BAU Automation Products (ATAP) 

inom divisionen ABB Automation Technologies. ABB LV Motors affärsidé är: 

”Vi skall utveckla, producera och marknadsföra växelströmsmotorer med höga prestanda och 

stort variantutbud inom axelhöjdsområde 112-280.”. 

Dessa växelströmsmotorer framställs i ABB LV Motors fabriker som finns lokaliserade i flera 

länder, bl.a. i Sverige – Västerås, Finland – Vaasa (denna fabrik ses som en intern konkurrent 

till ABB LV Motors pga. att fabriken själva levererar till den närliggande marknaden), 

Spanien – Sabadell, Italien – Milano, Indien – Delhi och Kina - Shanghai. ABB LV Motors 

producerar ca 96 000 motorer/år. 

Den huvudsakliga marknaden för ABB LV Motors är Europa vilken står för 90 % av den 

totala kundandelen. Skandinavien ses som företagets största marknad. ABB LV Motors 

omsätter ca 500 miljoner kronor enbart på Västeråskontoret.



Organisationsstrukturen inom ABB LV Motors marknadsavdelning är decentraliserad. De 

större besluten tas av marknadschefen, men i övrigt ligger ansvaret på den enskilde individen. 

Att få nöjda kunder är därför viktigt för de anställda. 

Affärsrelationer 

ABB LV Motors marknadsavdelning vill alltid skapa långsiktiga relationer med sina kunder 

och leverantörer. De vill att mycket av relationerna ska bygga på personliga kontakter och 

kompetens. 

Första kontakterna med slutkunderna får ABB LV Motors via de lokala försäljningskontor 

som finns etablerade överallt i hela världen. När slutkundkontakten har skett gör det lokala 

försäljningskontoret en utvärdering av den potentiella slutkunden. Denna information med 

rekommendationer skickas till ABB LV Motors marknadsavdelning. Baserat på detta material 

gör sedan marknadsavdelningen en totalbedömning om ABB LV Motors har en potentiell 

slutkund. Visar resultatet att så är fallet tar ABB LV Motors kontakt med de eventuella 

blivande affärspartnerna. ABB LV Motors försöker då att ordna olika aktiviteter för att knyta 

an en närmare relation till sina eventuellt blivande affärspartners. 

Enligt Roland Wida (landansvarig) så är det många kunder som väljer ABB LV Motor för att 

de har bra kvalitet på sina produkter, trots att de är dyrast på marknaden. Men det händer 

ibland att ABB LV Motor sänker priset till vissa kunder för att få upp volymer. Det kan tom 

röra sig om direkta förlustaffärer, men motorerna kostar att lagerhålla varför det kan vara 

lönsammare att dumpa priserna för att bli av med dem. Samtidigt får ABB LV Motors en 

större marknadsandel och nya kunder. Detta i sin tur kan leda till fortsatta framtida affärer till 

ordinarie pris, på grund av den höga kvaliteten. 

Omvärlden – konkurrenterna – skapar hårda strider om marknadens kunder. Många av ABB 

LV Motors konkurrenter har stora ekonomiska problem. Vidare etablerar sig allt fler 

elmotorleverantörer från lågkostnadsländer inom ABB LV Motors traditionella marknader. 

Detta är en nackdel för ABB LV Motors. Det råder tyvärr intern konkurrens inom ABB LV 

Motors. Även om de lokala försäljningskontoren har riktpriser att utgå ifrån ABB LV Motors, 

så har de relativt fria händer att sätta slutpriset till slutkunden. ABB LV Motors i Spanien är t 

ex ökända för att dumpa priserna vilket leder till att de tar kunder från övriga Europa 

enheterna. Sverige har de dyraste motorerna och den bästa kvaliteten, medan Spanien har 

billigare och något sämre kvalitet, men ändå bättre kvalitet än de flesta konkurrerande 

motortillverkare. 

ABB LV Motors och den största konkurrenten Siemens har tillsammans ca 18 % av den totala 

motormarknaden i Europa. Konkurrensen i marknaden är hård, bara i Italien så finns det över 

400 motortillverkare, enligt Roland Wida. Det finns framtagna standarder för växelströmsmotorer 

utan patentskydd varför egentligen vem som helst skulle kunna starta upp en 

verksamhet i denna bransch. ABB LV Motors lever dock gott på sitt varumärke som 

förknippas med kvalitet och leveranstrygghet. ABB LV Motors har även specialdesignade 

motorer för vissa kunder vilket gör det extra svårt för dessa att byta leverantör eftersom det 

skulle innebära omställningskostnader, i form av att kunden måste göra om sin maskinpark 

för att passa standardmotorer. 

ABB LV Motors affärsrelationer idag varierar, vissa är djupa medan andra ytliga. ABB LV 

Motors har i regel djupare relationer med större kunder. Större kunder ställer också större 

krav på leveranstrygghet och kan förhandla sig till lägre priser. Atlas Copco var ABB LV



Motors största kund med säte i Belgien. ABB LV Motors brukade göra kompressorer för 

Atlas Copco. Vidare hade ABB LV Motors och Atlas Copco ett gemensamt system när det 

gällde produktbeställning. Detta innebar att ABB LV Motors kunde se vad Atlas Copco 

behövde och kunde anpassa sin produktion därefter och vara förberedda på en beställning från 

Atlas Copco. Det kontraktet förlorade dock ABB LV Motors till Siemens. Lite samarbete 

finns det fortfarande trots allt kvar mellan de båda företagen. Anledningen till fortsatt 

samarbete, dock i betydligt mindre skala, är att ABB LV Motors tidigare hade gjort Atlas 

Copco beroende av ABB LV Motors i vissa affärssammanhang, så kallad inlåsning eller ”lock 

in”. 

ABB LV Motors brukar knyta femårs kontrakt, speciellt med stora företagskunder som ovan 

nämnda Atlas Copco. Under denna femårs period görs inga prisjusteringar, det som eventuellt 

förekommer är kontraktsklausuler rörande marginella valutajusteringar. ABB LV Motors gick 

miste, som tidigare sagts, storkunden Atlas Copco till Siemens. Detta innebar en stor skada 

angående ABB LV Motors orderingång. Atlas Copco var en storkund utav specialdesignade 

motorer. Affärsutbytet fortskred likväl i mindre mängd, men förlusten av Atlas Copco ledde 

dock till att Atlas Copco, vid köp av specialdesignade motorer utav ABB LV Motors, får 

betala ett högre pris. Anledningen till att ABB LV Motors agerar på detta sätt är att endast de 

kan leverera denna produkt åt Atlas Copco, vilket i sin tur är till fördel för ABB LV Motors. 

ABB LV Motors satsar inte så mycket på marknadsföring eftersom de har ett väl etablerat 

rykte att leverera bra kvalitet. ABB LV Motors är ett starkt affärsnamn inom branschen och 

kännetecknas av pålitlighet och snabbhet av leveranser. Vidare ger ABB LV Motors sina 

kunder trygghet i form av att vara en långsiktig affärspartner och erbjuder bra teknisk support. 

ABB LV Motors ligger i spetsen inom produktutvecklingen i branschen, trots att en hel del 

nedskärningar har gjorts inom detta område. Vid produktförbättringar får ABB LV Motors 

specifik feedback från de lokala försäljningskontoren. Detta gäller främst eventuella åsikter 

om vad slutkunderna tycker om motorerna, deras svagheter och styrkor. I England finns ett 

stort nätverk med distributörer och det är med dessa i första hand som det brukar arrangeras 

olika aktiviteter, sällan med slutkunderna. Aktiviteterna kan bestå av olika utbildningar/kurser 

om distributörerna vill lära sig hur motorer fungerar. Dessa aktiviteter med distributörerna är 

viktiga för att utöka distributörernas lojalitet till ABB LV Motors.

Strategi och informationssystem (IS) och dess roll i strategin

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template ?