Gemensam lägesuppfattning i distribuerad ledningsstab - Chalmers ...

Examensarbete i Människa-datorinteraktion, Interaktionsdesign 

Gemensam lägesuppfattning i 

distribuerad ledningsstab 

Johan Bergsten, Cecilia Gustafsson 

Göteborg, Sweden 2005 

Institutionen för datavetenskap

REPORT NO. 2005:15 

Gemensam lägesuppfattning i distribuerad ledningsstab 

Analys och designförslag 

JOHAN BERGSTEN 

CECILIA GUSTAFSSON 

Department of Computing Science 

IT UNIVERSITY OF GÖTEBORG 

GÖTEBORG UNIVERSITY AND CHALMERS UNIVERSITY OF TECHNOLOGY 

Göteborg, Sweden 2005

Gemensam lägesuppfattning i distribuerad ledningsstab 


Johan Bergsten och Cecilia Gustafsson 

© Johan Bergsten och Cecilia Gustafsson, 2005. 

Report no 2005:15 

ISSN: 1651-4769 

Department of Computer Science 

IT University of Göteborg 

Göteborg University and Chalmers University of Technology 

P O Box 8718 

SE – 402 75 Göteborg 

Sweden 

Telephone + 46 (0)31-772 4895 

Tryckeriet, Matematiskt Centrum 

Göteborg, Sweden 2005

Gemensam lägesuppfattning I distribuerad ledningsstab 



Institutionen för datavetenskap 

IT-universitetet i Göteborg 

Göteborgs universitet och Chalmers tekniska högskola 

Sammanfattning 

I den här rapporten utreds hur tekniska hjälpmedel kan bidra till gemensam 

lägesuppfattning i en ledningsstab. Givna förutsättningar är att staben ska 

kunna leda större insatser vid katastrofer. Staben ska kunna arbeta 

distribuerat och hjälpmedlen ska kunna inrymmas i ett terrängfordon (SEP). 

Resultatet av utredningen utfaller i ett konceptuellt designförslag. 

En ledningsstabs uppgift är att samordna resurser för att uppnå lösningen på 

ett problem. En förutsättning för ledningsarbetet är att staben förses med 

korrekt information. Informationen sammanställs och presenteras i en för 

staben gemensam lägesbild. Utifrån lägesbilden skapar varje individ en 

lägesuppfattning om problemsituationen. Genom att samarbeta och delge 

varandra den individuella lägesuppfattningen kan staben närma sig en 

gemensam lägesuppfattning. I en distribuerad stab försvåras detta arbete på 

grund av distansen mellan stabsmedlemmarna. De tekniska hjälpmedlen 

möjliggör samarbete mellan stabsmedlemmarna. De kan förse alla i staben 

med en gemensam lägesbild och därmed skapa förutsättningar för 

gemensam lägesuppfattning. För att utreda begreppen gemensam lägesbild 

och gemensam lägesuppfattning valdes forskningsområdet situation 

awareness som teoretisk grund för examensarbetet. 

Genom grundliga studier av civila och militära ledningscentraler har 

varierande användningssituationer och en bred målgrupp identifierats. Ur 

studierna har generella krav och behov identifierats vilka ligger till grund för 

ett designförslag. Design av hjälpmedlen pågick iterativt under hela 

projektarbetet och utvecklades efterhand som krav och behov fastställdes. 

Designförslaget är ett kommunikationssystem som stödjer distribuerad 

ledning. 

Nyckelord: Distribuerad ledning, gemensam lägesbild, gemensam 

lägesuppfattning, situationsförståelse, ledningssystem, ledningsarbete 

nätverksbaserat försvar, bataljonsstab, SEP, splitterskyddad enhetsplattform, 

videokonferenssystem.

Shared situation awareness in distributed command and control centers 

Analysis and design proposal 


Department of Computer Science 

IT University of Göteborg 

Göteborg University and Chalmers University of Technology 

Abstract 

This report examines how technical tools can contribute to shared situational 

comprehension in a command and control staff. Given conditions are that the 

staff should be able to coordinate larger missions. The staff should be able to 

do distributed work, and the tools should fit inside an all terrain vehicle (SEP). 

The result of this examination is a conceptual design proposal that describes 

the suggested technical tools. 

A command and control staff’s main task is to organize missions in order to 

reach the solution to a problem. To be able to do this the staff needs access 

to actual information. The information is presented to the staff in a shared 

picture of the situation. From this picture every staff member creates an 

individual interpretation of the situation. By cooperating and communicating 

individual interpretations, the staff can approach a shared interpretation of the 

situation. In a distributed staff, this work is complicated by the physical 

distance between the staff members. The technical tools might enable 

cooperation within the distributed staff. They might as well contribute to the 

creation and presentation of the shared picture of the situation. The research 

area of situation awareness was selected as the theoretical base for this 

exam thesis. 

By thorough studies of civilian and military command and control centres, 

varying usage contexts, a wide user group was identified. From these studies 

general requirements and needs were established. Those requirements are 

the foundation for the design proposal. The design of the technical tools was 

carried out in an iterative process that developed as requirements and needs 

came to light. The design proposal is a communication system that supports 

distributed command and control. 

Keywords: Distributed work, situation awareness, command and control, 

videoconference system,

Förord 

Den här rapporten är ett avslutande examensarbete på magisternivå inom 

Människa-datorinteraktion och interaktionsdesign på IT-universiteteti 

Göteborg. Syftet med rapporten är att ge en detaljerad beskrivning av vårt 

arbete, resultat och slutsatser. Rapporten kan med fördel läsas av personer 

som har för avsikt att ta över där vårt arbete slutar. 

Vi vill först och främst tacka Ericsson Microwave System som givit oss 

förtroendet att genomföra detta examensarbete och tillhandahållit resurser. 

Ett stort tack till våra handledare Lars-Erik Ceicer på Ericsson och Johan 

Stahre på Chalmers institution för Produkt och Produktionsutveckling som har 

kompletterat varandra på ett ypperligt sätt. 

Avslutningsvis vill vi tacka alla som ställt upp och bidragit med sin tid och sina 

kunskaper så att vi har kunnat slutföra det här examensarbetet. 

Joakim Persson; Luftvärnsregementet i Halmstad. 

Mikael Nergård, Stefan Almström & Anders Friedländer; Markstridsskolan i 

Skövde. 

Stefan Rahm; Räddningstjänsten i Göteborg. 

Mikael Marberg; SOS Alarm I Göteborg. 

Göran Englund, Erik Granberg och Ann Hornblad; BAE SYSTEMS, 

Landssystems Hägglunds i Örnsköldsvik. 

Ann-Charlotte Stålhandske; Vägverkets trafikledningscentral i Göteborg. 

Pamela Thulin och Peter Forsell; CoordCom, Ericsson Microwave Systems. 

Peter Wallin; Ledningslaboratoriet; Ericsson Microwave Systems. 

Nils-Olov Dahlman; Ericsson Microwave Systems. 

Tack! 

Göteborg, januari 2005 

Johan Bergsten och Cecilia Gustafsson

Innehåll 

1 Inledning............................................................................................... 1 

2 Syfte...................................................................................................... 1 

3 Mål ........................................................................................................ 1 

4 Bakgrund.............................................................................................. 2 

4.1 Situationsförståelse (Situation awareness)............................... 2 

4.1.1 Definition av situationsförståelse.............................................. 3 

4.1.2 Situationsförståelse på gruppnivå ............................................ 5 

4.2 Nätverksbaserat försvar (NBF)................................................. 8 

4.3 Militär ledningsforskning (ROLF 2010 och AQUA).................. 10 

4.3.1 Akvariet.................................................................................. 12 

4.3.2 Ledningsstabens organisation................................................ 14 

4.3.3 Från informationssamhälle till kunskapssamhälle................... 14 

4.3.4 Ledningssystem och beslutandeprocesser............................. 16 

4.3.5 Lägesuppfattning genom 3D-visualisering.............................. 19 

4.4 Videokonferenssystem........................................................... 20 

4.4.1 Några forskningsprojekt om konferenssystem........................ 25 

4.5 Teoristudie av militär bataljonsledning av markförband .......... 28 

4.5.1 Ledning – samordning av förmågor och resurser ................... 28 

4.5.2 Uppdragstaktik ....................................................................... 29 

4.5.3 Markförbandens krav på ledningsförmågan............................ 30 

4.5.4 Beslutsfattande ...................................................................... 31 

5 Empiriska studier............................................................................... 33 

5.1 Övergripande projektmetodik ................................................. 33 

5.2 Fältstudier vid Luftvärnsregementet LV6 i Halmstad .............. 34 

5.3 Fältstudie av militär bataljonsledning av markförband ............ 37 

5.4 Fältstudier hos SOS Alarm och Räddningstjänsten i 

Storgöteborg .......................................................................... 42 

5.5 Studiebesök hos Hägglunds med fältstudie av SEP-fordon.... 50 

5.6 Fältstudie vid Vägverkets trafikinformationscentral, TIC i Lilla 

bommen i Göteborg ............................................................... 54 

5.7 Fältstudier på Ericsson Microwave på Lindholmen................. 57 

5.8 Egen utvärdering av distribuerat samarbete........................... 60 

5.9 Formgivning för SEP-fordonets rollmodul............................... 62 

6 Analys................................................................................................. 67 

7 Kravlista ............................................................................................. 75 

8 Designförslag..................................................................................... 77 

8.1 Grundläggande fysisk formgivning ......................................... 77 

8.2 Kommunikationssystem ......................................................... 78 

8.3 Gemensam arbetsyta............................................................. 80 

8.4 Plock- och skisspenna............................................................ 82 

8.5 Personlig arbetsyta ................................................................ 83 

8.6 MMI-prototyp.......................................................................... 84 

8.6.1 Interaktion med Tablet PC:ns MMI ......................................... 85 

9 Diskussion ......................................................................................... 91 

9.1 Nätverksbaserat försvar ......................................................... 91 

9.2 Distribuerad ledning och lägesuppfattning.............................. 94 

10 Slutsats............................................................................................... 97 

11 Förkortningsförteckning ................................................................... 98

12 Referenser........................................................................................ 100 

13 Bilagor .............................................................................................. 103 

13.1 Bilaga 1................................................................................ 103 

13.2 Bilaga 2................................................................................ 107 

13.3 Bilaga 3................................................................................ 109 

13.4 Bilaga 4................................................................................ 111 

13.5 Bilaga 5................................................................................ 117 

13.6 Bilaga 6................................................................................ 119 

13.7 Bilaga 7................................................................................ 125

Begränsad Intern 

RAPPORT 

Prepared (also subject responsible if other) No. 

FT/R Johan Bergsten, Cecilia Gustafsson 0360-FCP 104 1144/2 Usv 

Approved Checked Date Rev Reference 

(FT/R Lars-Erik Ceicer) 2005-02-01 B 

1 Inledning 

2 Syfte 

3 Mål 

Världen förändras. Den hotbild som vi möter idag skiljer sig från den som 

fanns för bara ett tiotal år sedan. För Sveriges militära försvar, 

Försvarsmakten, innebär detta en anpassning av sitt sätt att arbeta. 

Försvarsmakten måste kunna genomföra insatser tillsammans med andra 

myndigheter och organisationer, både i och utanför Sverige. Detta måste 

dessutom göras snabbare och effektivare än idag. Förvarsmaktens lösning 

kallas NBF (nätverksbaserat försvar). 

1 (128) 

NBF skapar förutsättningar för ett helt nytt slags försvar – ett flexibelt 

insatsförsvar. NBF möjliggör samordnade väl avvägda insatser på rätt tid och 

plats. NBF innebär också att Försvarsmakten kontinuerligt och på ett smidigt 

sätt kan anpassa sig till förändrade hotbilder, uppgifter och tekniska 

landvinningar. 

I NBF talas det mycket om informationsöverläge. Det betyder helt enkelt att 

skapa situationsöverblick. Särskilt viktigt är det att veta var de egna 

resurserna finns. Grunden för detta är tillgång till gemensam information. 

Informationen skapas genom att data sätts samman från bland annat 

spaningssystem, identifieringssystem, underrättelser och olika civila system. 

Förändringarna i arbetssätt gör att kraven på ledning förändras. Tid är en 

central aspekt. Besluten måste komma snabbare och insatser måste göras på 

rätt tid och plats. Ledningsarbetet behöver bli mer effektivt och flexibelt så att 

civila och militära resurser kan samordnas. Här finns ett behov av nya verktyg 

för ledning. Ett led i utvecklingen mot effektivare och flexiblare ledning är 

utvecklingen av nya mobila och tekniskt avancerade ledningscentraler. 

Syftet med examensarbetet är att utreda hur tekniska hjälpmedel kan bidra till 

gemensam lägesuppfattning i en distribuerad ledningsstab på mellannivå 

(motsvarande militär bataljonsledning). Givna förutsättningar är att staben ska 

kunna leda större insatser vid katastrofer och att hjälpmedlen ska kunna 

inrymmas i ett terrängfordon, närmare bestämt Hägglund Splitterskyddade 

enhetsplatform (SEP). 

Examensarbetet ska resultera i ett konceptuellt designförslag som beskriver 

lämpliga tekniska hjälpmedel för mobil distribuerad ledning vid större insatser. 

Designförslaget ska beskriva hur den gemensamma lägesbilden påverkas av 

det distribuerade arbetssättet. Förslag ska ges på hur hjälpmedlen kan 

inrymmas i ett Hägglunds SEP-fordon.


RAPPORT 





4 Bakgrund 

2 (128) 

Som teoretisk grund för examensarbetet valde vi forskningsområdet Situation 

awareness (situationsförståelse). Situationsförståelse är ett ämne som visar 

sig ha stor relevans för utformningen av samarbetsmiljöer kring delade 

informationskällor. Här tror vi oss finna nyckeln till vad gemensam 

lägesuppfattning är och hur detta kan uppnås. 

Som en följd av de förändringar Försvarsmakten genomgår utvecklas 

Nätverksbaserat försvar. Nätverksbaserat försvar skapar den infrastruktur 

som syftar till att uppnå större informationstillgång hos fler. Detta kan bidra till 

en lägesbild som innehåller rätt och säker information. Lägesbilden ligger till 

grund för lägesuppfattningen. 

Situationsförståelse och Nätverksbaserat försvar är två områden som har stor 

inverkan på vårt examensarbete. De kan vid en första anblick se ut att sakna 

direkt samband, men de har båda betydelse för den ledningsorganisation och 

ledningsmetodik vi utformar tekniska hjälpmedel för. 

För gemensam lägesbild krävs lämpliga tekniska kommunikationsmedel och 

presentationsytor. Vi beskriver relaterad ledningsforskning inom dessa 

områden. I två av Försvarshögskolans forskningsprojekt hoppas vi kunna 

finna inspiration till de tekniska hjälpmedel vi ska formge. Projekten diskuterar 

också framtida ledningsmetodik och lämplig ledningsorganisation för 

Nätverksbaserat försvar. 

Distribuerad ledning innebär att ledningsstabens medlemmar kommer att 

samarbeta från fysiskt skilda platser. För att kunna samarbeta under denna 

förutsättning krävs hjälpmedel för distribuerat samarbete. Det sista kapitlet 

under rubriken teori berör forskning kring konferenssystem och sammanfattar 

några forskningsprojekt inom detta område. 

4.1 Situationsförståelse (Situation awareness) 

En målsättning med examensarbetet är att utreda hur ett distribuerat 

arbetssätt påverkar den gemensamma lägesbilden hos en ledningsstab. För 

att kunna uppnå detta mål behöver vi först utreda vad som menas med 

begreppen gemensam lägesbild och gemensam lägesuppfattning. Som 

teoretisk grund för examensarbetet har vi valt forskningsområdet Situation 

awareness (situationsförståelse). Inledningsvis beskrivs situationsförståelse 

på individnivå för att sedan inriktas på grupp och organisationsnivå. 

I skrifter och debatt kring Försvarsmaktens nätverksbaserade försvar nämns 

ofta begrepp som lägesuppfattning, lägesbild och situationsförståelse. Dessa 

begrepp är också centrala vid utformningen av tekniska hjälpmedel för 

utförande av distribuerad ledning. Den närmast förestående engelska 

översättningen av begreppen torde vara Situation awareness. Betydelsen av 

situationsförståelse har uttryckts på följande sätt av chefen för U.S. Army 

Research Institute for the Behavioral and Social Sciences (Johnson, 1999):


RAPPORT 





3 (128) 

“Situation awareness is one of the primary goals of Force XXI and beyond. It 

is a critical axis of advance of the revolution in military affairs. The key 

concepts are, however, sometimes misunderstood. The focus of Situation 

awareness is upon the warfighter, not the digital architectures. Technologies 

to enhance Situation awareness must be designed to aid leaders and soldiers 

in doing their jobs on the battlefield, i.e., enhancing their battle command, 

decision making, and soldier skills.” 

Utgångspunkten är att vi ska “equip the man, not man the equipment”. Detta 

är en naturlig utgångspunkt för en psykologiskt orienterad ledarskapsforskare. 

Det finns studier som visar att om tekniken är för tung, för komplicerad att 

använda, för svåra att underhålla eller dåligt integrerad med andra system, så 

används den inte. Speciellt inte då användarna är under stress (Graham & 

Matthews, 1999). 

4.1.1 Definition av situationsförståelse 

Endsley (1988), som är en av de ledande forskarna inom situationsförståelse 

har definierat ämnet såsom: ”The perception of the elements in the 

environment within a volume of time and space, the comprehension of their 

meaning and the projection of their status in the near future” (s. 97). I U. S. 

Army Training and Doctrine Command, (Army Division XXI, 1998, s. x) antas 

följande definition av situationsförståelse: “Situation awareness is the ability to 

have accurate real-time information of friendly, enemy neutral and noncombatant 

locations; a common, relevant picture of the battlefield scaled to 

specific levels of interest and special needs”. En förenklad variant av den 

amerikanska arméns definition har framförts av Graham (1999, s.2): 

”Situation awareness is knowing where I am, where my buddies are, where 

the enemy is, where non-combatants are”. 

Teoretiska modeller av situationsförståelse 

I en forskningsrapport från U. S Army Research Institute for Behavioral and 

Social Sciences (Endsley et al., 2000) sammanställs en infanterianpassad 

modell av situationsförståelse. Kärnan i modellen är de tre begreppen 

varseblivning (nivå 1), förståelse (nivå 2) och förutsägelse (nivå 3). Figur 4.1 

visar kärnan i Endsleys (2000) infanterianpassade modell av 

situationsförståelse. 

Situationsförståelse 

Varse- Förståelse Förutblivningsägelse 

(Nivå 1) (Nivå 2) (Nivå 3) 

Beslutsfattande 

Agerande 

Figur 4.1: Tre nivåer av situationsförståelse (Endsley, 2000)


RAPPORT 





4 (128) 

De tre nivåerna av situationsförståelse ska tolkas som att en högre nivå 

förutsätter att föregående nivå uppnåtts. Varseblivning är därmed en 

förutsättning för förståelse, som i sin tur är en förutsättning för förutsägelse. 

Varseblivning handlar om uppmärksammandet av faktorer i omgivningen. 

Förståelsen handlar om insikten kring faktorerna i nivå 1. Förutsägelsen 

behandlar förmågan att förutse hur en situation kommer att utveckla sig. 

Endsley (1999) ger också exempel på vad dessa begrepp kan innebära för en 

enskild soldat. Tabell 4.1 visar dessa exempel (översättning hämtad från 

Larsson, 2003). 

Nivå 1 – Varseblivning Nivå 2 – Förståelse Nivå 3 – Förutsägelse 

• Lokalisering 

o Själv 

o Kamrater 

o Egna enheter 

o Fienden 

o Icke kombatanter 

• Terräng/hinder 

• Order från Chefer 

• Fiender 

o Aktiviteter 

o Svagheter 

o Sammansättningar 

• Egna styrkor 

o Förmågor 

• Uppgiftens betydelse 

• Tid för nästa uppgift 

• Avvikelse från plan 

• Avvikelser från det 

förväntade 

• Bästa vägen över 

terrängen 

• Tilltro till information 

• Förutse fiendens 

agerande 

• Förutse egna styrkors 

agerande 

Tabell 4.1: Exempel på tre nivåer av situationsförståelse (Endsley, 1999) 

Informationsöverflöd 

En förutsättning för god situationsförståelse är tillgången till rätt information. 

För mycket, eller för detaljerad information leder till sämre situationsförståelse 

likväl som bristen på information leder till det samma. God situationsförståelse 

förutsätter alltså information på rätt abstraktionsnivå. Det hypotetiska 

sambandet mellan datamängd och situationsförståelse visas i figur 4.2 

(Larsson, 2003). 

Situationsförståelse 

Informationsmängd 

Figur 4.2: Samband mellan situationsförståelse 

och informationsmängd (Larsson, 2003).


RAPPORT 





5 (128) 

Grafen ska tolkas som att individens bara kan uppnå god situationsförståelse 

vid en optimal informationsmängd. Informationen kommer från egna 

observationer, andra personer och tekniska hjälpmedel. Om individen erhåller 

information utöver den optimala mängden uppstår osäkerhet gå grund av 

informationsöverflöd. 

4.1.2 Situationsförståelse på gruppnivå 

Situationsförståelse på individnivå skiljer sig från situationsförståelse på 

gruppnivå. Även om de krav som ställs på personer som samarbetar i en 

organisation till stor del kan vara lika, så finns det alltid skillnader. Larsson 

(2003) ger följande exempel: 

”En kompanichef kan till exempel vara medveten om mycket som är för 

detaljerat och situationsspecifikt för att vara av intresse för bataljonschefen. 

Den sistnämnda kan i sin tur vara medveten om många detaljer i den större 

lägesbilden som ligger utanför kompanichefens ansvarsområde”. 

Larsson drar alltså en parallell mellan de ledningsnivåer som finns i 

Försvarsmakten och de tre nivåer av situationsförståelse som beskrivits av 

Endsley (1999) (se tabellen ovan). En kritisk fråga blir var individerna drar 

gränsen för vilken information som förblir individuell och vilken information 

som förs vidare. Enligt grafen ovan leder utelämnande av betydelsefull 

information till sämre situationsförståelse. På gruppnivå är det rimligt att anta 

att utelämnande av viktig information mellan hierarkinivåerna kan leda till 

förödande olikheter i den gemensamma lägesbilden. På samma sätt kan för 

mycket information leda till informationsöverflöd och minskad 

situationsförståelse. Det handlar dock inte bara om att bedöma vad som är en 

optimal informationsmängd. På en högre hierarkisk nivå gäller det också för 

cheferna att kunna översätta underställdas information till en passande 

abstraktionsnivå. 

Genom att öva kan en grupp bygga upp gemensamma mentala modeller över 

omgivningen och varandra. Gruppen kan då snabbare komma fram till en 

delad förståelse av betydelsefull information och uppnå en överlägsen 

gruppkoordination (Bolstad & Endsley, 1999). Endsley et. al (2000) har 

dokumenterat ett antal faktorer som påverkar en grupps situationsförståelse. 

Dessa presenteras i tabell 4.2 (översättning hämtad från Larsson 2003)


RAPPORT 





Effektiva situationsförståelseprocesser Ineffektiva situationsförståelseprocesser 

Gruppmedlemmarna checkar upp 

varandra hela tiden, bekräftar bilden 

hos varandra inför varje steg 

Gruppen samverkar aktivt för att få 

information från varandra 

Prioriterar uppgifter, förbereder sig för 

oväntade händelser (skapar en 

gemensam mental modell), gör planer 

för hur de skall återförenas om de 

kommer ifrån varandra 

Gruppnorm att ifrågasätta sig själv och 

varandra. 

Ledaren skapar utrymme för att dela 

informationen; explicitgöra planer, 

avsikter och strategier; begrunda fler 

möjligheter; och delge fler varningar 

eller förutsägelser till gruppen 

Gruppen utvecklar en gemensam 

förståelse av situationen innan de 

börjar titta efter lösningar 

Gruppen agerar för att försäkra sig om 

att alla medlemmar förstår mål, planer, 

roller, och funktioner (explicit 

tydliggjorda) 

Gruppmedlemmarna agerar för att 

kompensera eller hjälpa andra 

medlemmar som är överbelastade eller 

har problem 

Gruppen lyckas undvika att låsa fast sig 

vid ett specifikt perspektiv genom att 

beakta såväl kort- som långsiktiga 

aspekter 

6 (128) 

Situationsförståelsen är ett svart hål 

– en medlem leder iväg de andra åt 

fel håll 

Det går inte som en gruppnorm att 

dela viktig information 

Prioriterar ej, varje medlem går sin 

egen väg, tappar bort det 

övergripande målet 

Förbereder sig ej för att ifrågasätta 

antaganden 

”Group-think” – ovilja att ifrågasätta 

gruppens konsensus eller en stark 

ledare, vilket medför att viktig 

information och synsätt ej delas 

Ovilja att delge ny information som 

ett led i att försöka bibehålla 

sammanhållningen 

Felaktiga antaganden om att de 

andra delar ens åsikt och mål 

Relevant information från 

medlemmar med lägre rang 

förkastas 

Delade missuppfattningar, 

baserade på likartade med felaktiga 

erfarenheter 

Tabell 4.2: Situationsförståelse på gruppnivå (Larsson, 2003)


RAPPORT 





7 (128) 

Situationsförståelse på gruppnivå handlar om att både arbeta mot individuella 

och gemensamma mål. I grupper ingår alltid individer med olika bakgrund, 

erfarenheter, och arbetskulturer. I en välfungerande grupp utnyttjas varje 

individs egenskaper och expertkunskaper så att de bidrar till att uppnå 

gemensamma gruppmål. Varje individ arbetar även mot individuella delmål. 

Delmålen måste uppfyllas för att nå gruppmålet. 

”Delad Situation awareness kan definieras som den grad av Situation 

awareness som varje individ i gruppen behöver för att uppfylla sina 

individuella åtaganden inom gruppen.” (From, 2001) 

För att gemensam situationsförståelse ska uppnås, måste varje individ i 

gruppen dela den egna situationsförståelsen. Att dela den individuella 

uppfattningen av situationen är det enskilt viktigaste sättet att undvika att de 

egna delmålen inte strider mot gruppens gemensamma mål. Genom att 

investera i varandras förehavanden och förståelse för situationen leds 

gruppen mot det gemensamma målet (figur 4.3). Delad situationsförståelse 

bygger alltså uteslutande på kommunikation mellan människor. 

delmål 

delmål 

delmål 

Figur 4.3: Samarbete leder till gruppmålet 

Gruppmål 

Det finns alltid delar av gruppmedlemmarnas situationsförståelse som 

överlappar med varandra. Ett framgångsrikt genomförande av en grupps 

övergripande uppgift kräver inte bara god individuell situationsförståelse, utan 

också att denna goda situationsförståelse delas av alla i gruppen. Figuren 4.3 

visar att det är i skarvarna mellan individernas situationsförståelse som delad 

situationsförståelse uppstår. 

Vi kan sammanfattningsvis konstatera att kommunikationen mellan 

gruppmedlemmarna är avgörande för att uppnå god gemensam 

situationsförståelse. För att kunna skapa god situationsförståelse för en 

komplex process krävs också information med rätt detaljnivå. 

Informationsteknologi blir ett viktigt hjälpmedel för att abstrahera och 

fusionera information.


RAPPORT 





4.2 Nätverksbaserat försvar (NBF) 

8 (128) 

Samhället förändras och i och med det hotbilden mot Sverige, vilken tenderar 

att bli alltmer komplex (Försvarsmakten, 2004). Från att har varit ett 

industrisamhälle går Sverige nu mot att bli ett informationssamhälle. Den här 

förändringen måste det svenska försvaret följa med i, menar Försvarsmakten. 

Försvarsmakten tror inte att framtidens konflikter innebär att försvara sina 

egna gränser utan istället kommer det att krävas snabba distribuerade 

insatser såväl nationellt som internationellt. Från att ha haft ett 

invasionsförsvar förändras försvaret till att bli ett nätverksbaserat 

insatsförsvar. Försvarsmaktens förhoppningar är att förändringen ska leda till 

bättre gemensamma insatser på rätt tid, rätt plats och för rätt verkan. 

Försvarsmakten menar också att Sveriges internationella beroende ökar. 

Händelser som inträffar på andra sidan jordklotet kan komma att påverka oss 

här hemma, genom exempelvis terrorism. Snabbt och effektivt måste 

Sveriges försvar kunna genomföra insatser. Det betyder samarbete med 

andra myndigheter och organisationer. Tiden kan komma att bli helt 

avgörande och insatserna bör komma snabbare än vad de gör idag. Med 

NBF menar Försvarsmakten att samordnade väl avvägda insatser i rätt tid 

möjliggörs, samtidigt som kontinuerliga anpassningar kan göras gentemot 

hotbilden. 

Försvarsmakten tror att skillnaden mellan framgång eller motgång i en 

framtida konflikt kommer att bli tillgången till information och vem som har 

bäst situationsförståelse. Det innebär samarbete och samverkan mellan olika 

myndigheter och system (figur 4.4). Armen, Marinen och Flygvapnet ska 

samarbeta med varandra men de ska även kunna samverka med såväl civila 

organisationer och myndigheter som internationella resurser. Detta kräver 

standarder för att de olika systemen ska vara kompatibla med varandra.


RAPPORT 





4.4: Ett nätverk av sensorer (Försvarsmakten, 2004) 

9 (128) 

Om möjligheten finns att kunna ta del av information från andra myndigheter, 

företag och inrättningar såväl nationellt som internationellt, skulle det kunna 

innebära att det i samma lägesbild finns information om en enskild soldat och 

vägverkets trafikinformationscentral. 

Kapitlet om situationsförståelse visar på hur viktigt det är att information 

presenteras och distribueras på rätt sätt. Varje enskild användare av ett 

system ska ha tillgång till den information och de tjänster han eller hon 

behöver för uppgiften. Med hjälp av den informationen blir det möjligt att 

snabbt få fram en gemensam lägesbild som förhoppningsvis leder till 

gemensam lägesuppfattning, vilket kan ge situationsanpassade 

precisionsinsatser i rätt tid och på rätt plats. Genom datafusion av bland annat 

data från sensorer, fastighetsinformation och spaningsrapporter tror 

Försvarsmakten att det kan bli möjligt att skapa en allt mer komplett lägesbild 

med hjälp av till exempel 3D modeller. Med aktiva och passiva sensorer i 

många olika våglängdsområden kan det bli möjligt att skapa ett effektivt och 

tillförlitligt sensorsystem. 

För att kunna presentera och samla in rätt information behöver försvaret ny 

teknik. Försvarsmakten trycker på att: en viktig och stor del av gemensam 

lägesuppfattning är kontinuerlig och automatisk information om egna enheters 

läge och tillstånd. Varje användare väljer vilken information, ur den tillgängliga 

mängden, som krävs för aktuell uppgift och hur denna ska presenteras. Med 

anledning av att den individuella bilden bygger på gemensam information 

skapas förutsättningar för en gemensam lägesbildsuppfattning på alla nivåer 

från den enskilda soldaten till den högsta ledningen. Vilken teknik som ska 

användas bestäms av uppgiften som den enskilde ska utföra. Med NBF avser 

Försvarsmakten att skapa samverkan mellan människor.


RAPPORT 





10 (128) 

De framtida insatserna kommer följaktligen att karaktäriseras av snabba 

mobiliseringar vad gäller val av mål, val av vapen och dess räckvidd. För att 

det här ska bli möjligt tror ledningen inom Försvarsmakten att det behövs 

sensorer, informationsteknologi, kommunikationsmedel, transportmöjligheter 

och olika typer av vapen och vapensystem. Då blir det möjligt att hitta 

fiendens svagheter och dra fördel av dem. Försvarsmakten förutspår att 

krigsscenen kommer att vara stor och striderna kommer att vara korta och 

intensiva. Vapnens precision och räckvidd kommer vara av större betydelse 

än deras snabbhet och styrka. 

4.3 Militär ledningsforskning (ROLF 2010 och AQUA) 

ROLF 2010 är ett projekt vid Försvarshögskolan som startade 1995. Vi har 

studerat delar av den dokumentation som finns om projektet (Brehmer, 

Sundin, 2000a; Friman, Sundin 2000; Friman, 2000a; Artman, Persson 2000). 

Syftet med projektet är inte helt olikt det projekt som vi själva arbetar med, 

därför ville vi ta del av deras erfarenheter. En sammanställning av projekten 

följer här nedan. 

ROLF står för Rörlig Operativ LedningsFunktion. Projektet går ut på att 

analysera ledningsstabens krav och behov och utifrån det sedan skapa en 

arbetsplats som uppmanar till kreativitet och flexibilitet. Syftet med projektet är 

att ta reda på vilka hjälpmedel som kan underlätta och hjälpa ledningen att 

fatta bra och rätt beslut, hitta och visa behövlig information och göra 

ledningen så flexibel att de kan hantera de hot som kan tänkas finnas i 

framtiden. Projektgruppen arbetar efter filosofin att det är behoven som styr 

utformning och val av teknik. Det innebär förslag på tekniklösningar som ännu 

inte finns, men som projektgruppen tror kommer att finnas senast 2010 då 

projektet ska vara klart. Det leder till att ROLF-projektet påskyndar 

teknikutvecklingen. Parallellt med ROLF-projektet pågår projektet AQUA som 

fokuserar på teknikbiten. 

Målet med ROLF-projektet är att skapa en interaktiv miljö för ledning i tider av 

kriser, militärt såväl som civilt och som ska fungera tillsammans med ett 

tjänstebaserat nätverk. Som tidigare nämnts förutspår Försvarsmakten att de 

nya typerna av kriser är informationsintensiva vilket förmodligen kommer att 

innebära att ledningscentralerna kommer att bli ett mål för fienderna. För att 

kunna skydda ledningen kan det därför bli ett krav att ledningsstationerna är 

mobila. Det innebär också att ledningsgrupperna behöver bli mindre, fast 

fortfarande kunna utföra samma arbete. För att underlätta för staben kan 

beslut behöva tas även på lägre nivåer, menar projektgruppen. Informationen 

bör därför finnas tillgänglig för fler inblandade. Staben är förmodligen de som 

kommer att har rätten och möjligheten att se all information medan andra 

medarbetare ska ha möjlighet att se information som är väsentlig för dem.


RAPPORT 





11 (128) 

I ROLF-projektet utgår från att hela stabsledningen sitter samlad kring ett 

gemensamt arbetsbord. Arbetsbordet presenterar information i form av bland 

annat 3D-kartbilder. Projektmedlemmarnas förhoppningar är att en nära 

kontakt mellan stabsmedlemmarna ska uppmana till ett bra samarbete. Den 

teorin stöder de på lägereldsmetaforen. Förr i tiden samlades folk runt 

lägerelden för att överlägga och diskutera viktiga frågor. Idag samlas folk 

kring konferensbordet vilket gör det enklare att fokusera på uppgiften. 

Fördelarna med att samlas kring ett gemensamt bord är många. Forskning 

har visat att det finns dold information bland deltagare i en diskussion. Den 

dolda informationen kan tolkas genom ögonkontakt och kroppsspråk (Friman, 

Sundin 2000). 

Presentationsanläggningen som ROLF tagit fram liknas vid ett akvarium, 

därav namnet Akvariet (figur 4.5). Det egentliga namnet är Visioscope. Där 

är det tänkt att den nuvarande lägesrepresentationen ska visas på ett sätt 

som ger ledningsstaben en överskådlig bild över situationen. Bakom sig har 

varje stabsmedlem en personlig arbetsplats. Det är i huvudsak fyra problem 

som studeras i arbetet med Akvariet nämligen: 

1. Visuell representation av information 

2. Interaktionen med informationen 

3. Olika former för beslutstöd och stöd för träning 

4. Stabsmetodik 

Figur 4.5: Akvariet (Friman, Sundin 2000)


RAPPORT 





4.3.1 Akvariet 

12 (128) 

Ett problem projektgruppen stött på under sina tester är att 

stabsmedlemmarna faller tillbaka i de roller och de arbetssätt som de är vana 

vid. Det innebär att stabschefen bestämmer talordningen och de andra ber 

om ordet för att få tala. Den utrustning som var framtagen för att förmedla 

samarbete, kreativitet och flexibilitet användes inte. För att lösa de här 

problemen har projektgruppen börjat titta på nya samarbetssätt och andra 

former av ledarskap. 

Arbetetsbelastningen i det framtida ledningsrummet förutspås av 

projektgruppen bli hög. Snabba beslut kan därför komma att bli ett måste. 

Därför tror projektgruppen att vissa omorganiseringar kan komma att behöva 

göras för att korta ner beslutstiderna. De hierarkiska nivåerna kan behöva 

slätas ut utan att kompetens gå förlorad. 

Det finns risker med högteknologiska system. Systemfel, elektroniska attacker 

eller liknande kan slå ut hela ledningssystemet. Men ROLF-projektets 

medlemmar ser ändå optimistiskt på problemet och är övertygande om att 

någon ingenjör kommer lösa de här problemen inom en snar framtid. 

”Look in” och ”Look out” är två metaforer som ROLF-projektet använt sig av. 

”Look in” metaforen representeras av ett arbetsbord där bland annat en karta 

projiceras. På kartan kan det läggas till information som hjälper till att ge en 

överblick över situationen. ”Look out” metaforen skapas med hjälp av stora 

vertikala skärmar som är placerade runt om i rummet och som skildrar vad 

som händer i realtid. 

Akvariet är en miljö i vilken simulerade ledningsprocesser kan testas. Målet 

med Akvarie-projektet är att skapa en miljö som stödjer beslutfattande genom 

att presentera och distribuera informationen på ett för situationen anpassat 

sätt. I projektet har det ingått att ta fram ett arbetsbord vilket fungerar som en 

gemensam arbetsyta (figur 4.6). På arbetsytan är det möjligt att projicera 

information, kartor eller liknande. Detta kan jämföras med hur ett whitebord 

fungerar. Bilder av verkligheten kan visas i olika dimensioner. Därmed kan 

ledningen skapa sig en bra bild av situationen. Förhoppningarna i 

forskningsgruppen är att den gemensamma arbetsytan ska leda fram till ökad 

kreativitet.


RAPPORT 





Figur 4.6: Akvariet (Friman, Sundin 2000) 

13 (128) 

Information hämtas av agenter eller ur databaser. Det finns möjlighet att 

prenumerera på information. Med hjälp av Akvariet är det möjligt att både se 

framåt och bakåt i tiden. Det innebär att det är möjligt att göra simuleringar 

och prognoser för att förutse händelser. Det är bland annat på det här sättet 

som Akvariet arbetar för att korta ner beslutsprocesserna, genom att ge stöd 

åt beslutsledarna. En annan funktion som finns i Akvariet är elektroniska 

handskar med vilka det är möjligt att rita och flytta objekt. Funktionen med 

handskarna ska fungera som ett hjälpmedel i beslutandeprocessen då det 

finns behov av att kommunicera fram lösningar med andra. Miljön i Akvariet 

fungerar även bra i utbildningssyfte. Tekniken som ligger bakom 

ledningssystemet är avancerad och kräver inlärning. Det är även möjligt att 

öva olika scenarion för att användarna ska hålla sig ajour med systemet.


RAPPORT 





4.3.2 Ledningsstabens organisation 

14 (128) 

En av ROLF-teamets visioner med Visioscope, Akvariet, var att bryta ner 

den fysiska organisationen och uppmana deltagarna till kreativitet. Deras 

förhoppning var att det skulle leda till mer spontana och öppna diskussioner 

där den som hade något att säga berättade det för de andra utan att vänta på 

någon speciell turordning. Men resultatet visade det motsatta. Befälhavaren 

hade den centrala rollen i ledningsgruppen. Det var han som bestämde 

dagordningen och talade om vems tur det var att tala. Personen till höger om 

befälhavaren började i regel och sedan fortsatte turordningen medurs. Den 

som talade riktade sig direkt till befälhavaren och gav inte de andra 

deltagarna någon uppmärksamhet. Det samma gällde de deltagare som 

lyssnade. De lät den som talade tala till punkt och eventuella frågor som 

kunde uppkomma tog de efteråt. Innan de ställde sin fråga bad de 

befälhavaren om tillåtelse att tala genom att räcka upp handen. Öppna 

diskussioner var sällan förekommande och de få gånger som det inträffade 

hölls de mellan talen. 

4.3.3 Från informationssamhälle till kunskapssamhälle 

I dagens informationssamhälle har ROLF-projektets medlemmar noterat att 

människan hela tiden får nya kommunikationssätt att tillgå vilket i sin tur leder 

till att det blir lättare att komma åt kunskap. De tror att det betyder att vi går 

från informationssamhälle till kunskapssamhälle. Kunskap finns i information 

som i sin tur finns överallt i form av olika data. Därför tror projektgruppen att 

det kan bli helt avgörande att hitta önskad information fort för att kunna ta 

snabba beslut i morgondagens samhälle. För att det ska vara möjligt måste 

informationen presenteras rätt. För det behövs rätt teknologi. Teknologin ska 

sortera och ordna den information som ska presenteras. I och med att fler 

människor får bättre vetskap, tack vare informationsflödet, kan det komma att 

betyda att fler människor kan ta avgörande beslut. Det innebär att den 

hierarkiska modellen kommer att slätas ut och det bildas en 

nätverksstrukturerad modell. Att fler människor kan ta beslut, med stöd av 

den information de har, innebär att organisationer kommer att bli mer flexibla. 

Med beslut kommer ansvar och konsekvenser. Det kan innebära att i verkligt 

avgörande beslut finns det ingen som vill ta ansvar. Därför bör det fortfarande 

finnas kvar några människor i toppen på pyramiden som tar på sig den 

ansvarsrollen, menar projektgruppen. 

Samtidigt tror projektgruppen att det kan finnas risker med att få information 

serverad. Information behöver ifrågasättas om den är sann och rätt. Om 

information skulle vara ofullständig finns det behov av att kunna resonera 

fram resterande information och göra den fullständig. 

Projektgruppen har även konstaterat svagheter vad det gäller teknologin som 

används för att visa information. Bland annat har det visat sig att:


RAPPORT 





15 (128) 

• enstaka nätverk inte är tillräckligt utan att flera bör kopplas samman. 

• kommunikationssystem i många fall begränsar informationsflödet. 

• bilder, ljud och färg inte alltid är tillräckligt. 

• det i komplicerade fall inte räcker med att information levereras snabbt 

eller att det är bra skärmupplösningen. 

• ju fler aktörer som deltar i beslutsprocesser desto fler 

meningsskildaktigheter och olika åsikter förekommer. 

• det kan vara svårt att få informationssystem att bli tillräckligt robusta 

eftersom de är beroende av nyckelpersoner som kan ha hand om 

service och underhåll. 

• krav om övning och träning som systemet fordrar, inte i tillräcklig grad 

uppfylls. 

• utvecklingen går så fort att systemen inte utvärderas tillräckligt. Hur 

bra är systemet anpassat för uppgiften? Hur sårbart är det? Hur 

effektivt är det? 

Tester som gjordes i ROLF-projektet har visat att om kartan som projicerades 

i Visioscop:et är för detaljerad med information blir deltagarna förvirrade 

och tappade fokus på sin uppgift (figur 4.7). Egentligen var det bara 

befälhavaren som önskade all information. 

Figur 4.7: Informationsöverflöd


RAPPORT 





4.3.4 Ledningssystem och beslutandeprocesser 

16 (128) 

De framtida utmaningarna med ledningssystem, menar ROLF-projektets 

medlemmar är hastighet, flexibilitet, integration och innovation. För mycket 

eller för lite av något av ovanstående kan vara förödande i vissa situationer. 

Det innebär att systemen behöver anpassas till situationen och uppgiften som 

ska genomförs. Människans goda omdöme måste finnas med i den snabba 

utveckling som tekniken genomgår för att inte tappa greppet om vad det är 

tekniken ska uppnå. Två fundamentala problem som konstaterats med 

ledningssystem är hantering av osäkerhet i information och problematiken 

med att kunna ta snabba beslut. 

Hur ska tekniken utvecklas för att stödja människan på rätt sätt? Friman och 

Sundin (2000), två av deltagarna i ROLF, säger att människan måste förbli 

överordand tekniken! Teknikens relevans måste ifrågasättas! En bra lösning 

är en kombination av teknik och kompetenta människor som kan systemet. 

Experiment som gjorts i projektet har visat följande påstående om människamänniska-maskininteraktion 

(M3I)-design: 

• Utnyttja människans enastående kapacitet att kommunicera, förhandla 

och organisera. 

• Ögonkontakt mellan personer som pratar med varandra främjar 

kommunikation. 

• De ultimata antalet medlemmar i en grupp är åtta, om de åtta är 

samspelta personer. 

• Tilldela åttamannagruppen teknologi som stödjer dem i 

kommunikation, förhandlingar och organisering. 

• Utnyttja teknik som gynnar Situationsförståelse och dynamiskt 

beslutstagande. 

• Ta fram teknik som stödjer dimensionerna tid, effektivitet och 

kapacitet. 

• Tillåt användaren så långt det är möjligt att slippa använda hjälpmedel 

och låt dem istället få använda händerna och rösten som är naturliga 

hjälpmedel. 

• Projektgruppen menar att ett ledningssystems främsta uppgift är att se 

till att det finns rätt och tillräckliga resurser att tillgå. Men det behövs 

också bra medarbetare som tillsammans kan lösa uppgiften med hjälp 

av resurserna. Ledningssystemet måste vara anpassat till situationen.


RAPPORT 





17 (128) 

Friman (2000b), som arbetar på Försvarshögskolan med ROLF projektet 

poängtera, att det är viktigt för ett ledningssystem att det inte består av en 

envägskommunikation mellan en överordnad och de övriga i gruppen utan att 

alla deltar, oberoende vilken nivå de tillhör. Nyckelordet är samarbete och det 

är viktigt att alla kan kommunicera med varandra. Friman (2000b) säger 

också att det är angeläget att militären frångår tanken om att befäl ska drillas 

till sina kunskaper. Det uttalandet bygger han på att ledningssystemen idag är 

tekniktunga och flexibla. Det innebär att ny teknik hela tiden ersätter den 

gamla och att befälens kunskaper snabbt kommer att föråldras. Därför bör 

befälens utbildning istället syfta till att de får en övergripande bild av 

problemet. 

Forskarna i ROLF-projektet har kommit fram till tio hypoteser som de tror är 

nödvändiga för att kunna leva upp till målen om att beslutarprocessen ska 

vara snabb, flexibel, integrerande och innovativ: 

1. Genom att samla beslutstagare och experter i ett gemensamt rum där 

de kan ha ögonkontakt med varandra, kortas beslutarprocessen ner. 

2. Om alla deltagarna har samma lägesbild, sparas tid genom att 

missuppfattningar undviks och utsikterna om att de ska uppnå 

gemensam lägesuppfattning ökar. 

3. Det bör finnas officerare som leder de militära styrkorna och att tid 

sparas om officerarna är betrodda med sina uppgifter och 

respekterade av sina underordnade. 

4. Flexibilitet skapas genom att alla inblandade har sina egna lösningar 

på problemen. 

5. Flexibilitet skapas även tack vare tillgången till olika experter. 

6. Flexibiliteten kommer naturligt tack vare nätverksstrukturen. 

7. Integrationen skapas genom de gemensamma besluten. 

8. Integrationen är uppgiftsbaserad. 

9. Innovation uppkommer genom olika perspektiv på lösningarna. 

10. Innovation uppkommer tack vare den icke formella strukturen av 

nätverket.


RAPPORT 





18 (128) 

Uppgifter som projektgruppen konstaterat ingår i en beslutandeprocess är: 

• Samla in och sammanställa data och information. 

Manövrera olika instrument, satelliter och luftburna obemannade 

sensorer/farkoster. 

• Tala om hur operatörerna ska manövrera sina sensorer. 

• Ta reda på fiendernas position. 

• Hitta fiendernas svaga punkt och utnyttja den. 

• Störa och begränsa fiendernas möjlighet till ledning. 

• Välja strategi. 

• Forma och omforma strategier. 

• Distribuera information. 

• Ta risker. 

• Fokusera insatser. 

• Sätta gränser. 

• Ange vilka eventuella restriktioner som finns. 

• Hålla koll på reserver och sätt in dem där det finns behov. 

• Ta fram och visa egna starka sidor och skydda och dölj de svaga. 

• Visa fienden vem det är som bestämmer. 

• Instruera, influera och informera hela tiden de egna styrkorna. 

• Omforma och omgruppera enligt nya uppgifter.


RAPPORT 





4.3.5 Lägesuppfattning genom 3D-visualisering 

19 (128) 

I ROLF-projektet visas information i 3D och det valet är gjort på att den 

framtida krigsskådeplatsen är tredimensionell, markytan, havet och 

luftrummet. För att få en bra helhetsbild över hela föreställningen tror ROLFs 

medarbetare att det behövs 3D eller till och med 4D, med tanke på den stora 

roll tiden har. För att få en bra lägesbild börjar stabsmedlemmarna med att 

skapa sig en mental bild av skådeplatsen. Risken är överhängande att de 

skapar sig olika bilder och att det i sin tur leder till missuppfattningar. Men 

projektgruppen tror inte att 3D löser det här problemet helt och hållet för det 

finns även andra aspekter och information som ger medlemmarna deras 

mentala bild, men det ger en bra överblick över skådeplatsen. 

3D kan också göra det möjligt för stabsmedlemmarna att direkt interagera och 

manipulera i illustreringen av skådeplasten, vilket kan underlätt i dialogen 

med de övriga. Brehmer och Sundin (2000a) tror inte att det alltid är bra med 

3D? Officerare är proffs på att läsa och förstå kartor och då kan en 3Dvisualisering 

vara onödig. Information som framkommer i 3D-visualiseringar 

kan vara överflödig och istället för att förenkla skapar den förvirring. Däremot 

tror de att det finns andra möjligheter med 3D som är fördelaktiga. Genom att 

visa och visualisera olika typer av information och genom att flytta runt och 

vrida på objekt kan förståelsen av problemet förbättras. Kombinationer av 3D 

och andra tekniker kan ge lösningar på hur stora mängder data kan 

visualiseras. En konstellation som har utforskats är 3D kombinerat med en 

teknik som utökar skärmutrymmet (Card, Mackinlay, Robertsson, 1993).


RAPPORT 





4.4 Videokonferenssystem 

20 (128) 

Videokonferenssystem används för att stödja distribuerat samarbete mellan 

människor. Forskning har visat att konferensrumsmiljön med dess 

egenskaper gynnar samarbete (Buxton, Sellen, Sheasby, 1998). Syftet med 

konferenssystem är att försöka skapa samma förutsättningar som finns i ett 

konferensrum. Det innebär att deltagare som befinner sig på olika geografiska 

platser ändå kan lyckas bra med sitt samarbete. I ett konferensrum 

förekommer en hel del aktiva och passiva aktiviteter för att göra tolkningar av 

vad som sägs i en diskussion, vilket har betydelse för samarbetet. Vissa av 

dessa detaljer i kontexten är svåra att fånga och förmedla i ett 

videokonferenssystem. Aktiviteterna är naturliga för deltagarna och är 

instrument som används för att fånga upp information om deltagarna och det 

som de säger. En självklar sak som att kunna se den som talar i ögonen är 

svårt att åstadkomma i konferenssystem. Ögonkontakt hjälper åhörarna att 

bedöma realiteten i det som sägs. En annan viktig komponent är att kunna se 

vilka som är närvarande och delaktiga i mötet. Kroppsrörelser, kroppsspråk 

och röstläge är andra exempel som har betydelse för hur det som sägs ska 

tolkas. Dessa egenskaper underlättar samarbete. Om det förekommer 

parallella konversationer är det i en gemensam lokal möjligt att passivt lyssna 

och/eller delta i flera konversationer samtidigt, så kallad ”Cocktail-party effekt” 

(Egan, Carterette, Thwing, 1954). I verkliga konferensrum finns även 

möjligheten att dela på dokument och hjälpmedel. Dessa egenskaper bör 

också beaktas i konferenssystem. 

Vissa system uppfattas som osynliga och mer transparanta än andra. En del 

smälter in i den mänskliga vardagen och blir en del av den medan andra 

förblir känslomässigt kalla och opersonliga. Vad uppfattas som mänskligt och 

verkligt? Värme och närhet är verkligt. Forskarna har ännu så länge bara 

nosat på området men ändå konstaterat en del intressanta saker. Matthew 

Lombard och Teresa Ditton (1997) har gjort en sammanställning av olika 

forskningsprojekt och kommit fram till följande sex indelningar:


RAPPORT 





1 Social närvaro 

21 (128) 

Vänskaplig kommunikation mellan människor är social, varm, känslig, 

personlig och intim. Det samma bör gälla för kommunikation och interaktion 

mellan människor och saker för att den ska kännas naturlig. Kommunikation 

behöver inte låta, den kan vara ljudlös. Information kan utbytas genom 

kroppsrörelser och ansiktsuttryck, exempelvis genom ett ögonkast, ett leende, 

en gest, skratt, röstläge, kroppskontakt eller genom att man tar på och vidrör 

objekt. Forskning pågår om vad som påverkar och förstärker känslan av 

social närvaro. Exempelvis forskas det i hur språket kan användas för att 

förstärka närvaron och om valet av interaktionssätt har betydelse (Weiner och 

Mehrabian, 1968). 

2 Verklighetstroget? 

Hur väl framställs olika objekt, händelser och människor? Hur 

verklighetstrogna är de? Känns de verkliga? Ser de verkliga ut? Låter de som 

de skulle ha gjort i verkligheten? Det är faktorer som avgör hur verkligt en 

person kommer att uppleva att ett objekt eller en händelse är. Det finns två 

typer av realism. Dessa är social och perceptuell realism. Social realism 

innebär hur mediet porträtterar och framställer händelser som skulle kunna 

hända i verkligheten. Perceptuell realism handlar om hur personerna 

framställs. Exempelvis har en science fiction-film hög perceptuell realism men 

låg social realism. Handlingen är overklig och påhittad men människorna ser 

verkliga ut. De framställs som de skulle ha gjort om historien varit sann. 

Däremot i en tecknad film är det tvärtom. Människorna är inte fotorealistiska 

medan handlingen kan vara fullt realistisk. 

3 Rumslig närvaro 

Det finns huvudsakligen tre typer av rumslig uppfattning ”Du är där”, ”Det är 

här” och ”Vi är tillsammans”. Mediet som används, skapar känslan. ”Du är 

där” innebär att mediet får användarna att uppleva det som om de befinner 

sig på olika platser. Telefonsamtal är ett exempel där användarna upplever 

det som om de befinner sig långt ifrån varandra. De skulle i själva verket 

kunna stå på var sin sida om en dörr eller liknande. ”Det är här” innebär att 

objektet ifråga upplevs nära, tack vare mediet. TV:n kan ha den förmågan på 

tittarna. TV:n kan fängsla och beröra på ett sätt som ger närhet till objekt, 

personer eller händelser. ”Vi är tillsammans” kan exempelvis skapas med 

hjälp av videokonferenssystem och virtual reality. 

4 Hur väl smälter den virtuella världen samman med den verkliga? 

Det finns fysiska och psykiska faktorer som påverkar hur verklig den virtuella 

världen blir. Fysiskt innebär det hur många av våra sinnen som används och 

psykologiskt handlar det om hur engagerade och involverade vi blir av 

uppgiften.


RAPPORT 





5 Hur mänskliga gör vi systemen? 

22 (128) 

Ett medium kan påverka hur verkligt vi människor upplever en saker eller 

händelse. Ett medium kan få oss att tro att det är verkligheten som skildras 

även om vi vet att det inte är så. Ännu märkligare är att vi kan tala till medium 

och system trots att vi vet att vi inte kommer få något svar. 

6 System kan göra mänskliga saker utan att vi upplever dem som 

mänskliga. 

De finns system som kan svara användaren. Genom att systemet får input av 

användaren kan användaren får svar tillbaka av systemet. Svarens karaktär 

varierar. De kan vara auditiva, taktila, skriftliga eller i bilder. Hur mänskligt vi 

kommer att uppfattar systemet beror på hur det svarar. Röstsvar upplevs 

mänskligare än exempelvis indirekta svar i form av text. 

Information måste ständigt uppdateras för att hållas aktuell. Det finns två 

viktiga omständigheter att beakta. Det är antalet sensorer och dess 

konsistens. Det finns en risk med att använda för många sensorer. Med 

antalet sensorer ökar risken att deras utdata motsäger varandra. För att 

undvika det problemet är det viktigt att försäkra sig om att de redogör för 

samma företeelse och tidsintervall. 

Objekts framställning påverkar hur användaren ska upplever dem. Bilders 

realitet påverkas av bildkvalité och bildstorlek. Bildkvalité bestäms av bland 

annat upplösning, färgval, skärpa, ljusstyrka och kontrast. Tester har visat att 

ju högre upplösning en bild har i ett videokonferenssystem desto 

verklighetstrognare blir det (Bocker och Muhlbach (1993)). Bilder som är 

fotorealistiska det vill säga fotografier eller verkliga händelse, är att föredra 

framför animerade och ritade bilder. Nackdelen med virtual reality är att 

kvalitén inte går att jämföra med verkligheten. 

Ytterligare studier har visat att stora bilder är mer verklighetstrogna än 

mindre. Film som visas på stora filmdukar ger bättre inlevelse än film som 

visas på små TV-skärmar (Reeves, Detenber och Steuer, 1993). Det kan 

jämföras med utvecklingen av TV-apparater. Tv-apparaterna blir större och 

bildkvalitén bättre. Bildkvalitén på TV-apparaterna idag kan nästan jämställas 

med att titta ut genom ett fönster. 

Avståndet till bildskärmen har också betydelse. Ögonens synvinkel är 

begränsad. Sitter man för långt ifrån skärmen blir det svårt att se detaljer och 

sitter man för nära blir det svårt att överblicka hela bilden. På för nära avstånd 

tvingas man röra på huvudet för att kunna se hela bilden. Det har inte gjorts 

tillräckliga studier som talar om vilket avstånd som är det mest ultimata.


RAPPORT 





23 (128) 

Utan några djupare efterforskningar står det klart att rörliga bilder är mer 

verklighetstrogna än stillbilder. Det samma gäller färgbilder kontra svart-vita 

bilder. Det finns många tekniker för att förhöja verklighetskänslan; 3D-bilder, 

närbilder och subjektiva kameravinklar. Den vanligaste subjektiva 

kameravinkeln som används är då en programledare pratar rakt in i kameran. 

Tittaren upplever det som om programledaren pratar direkt till honom/henne. 

En annan kamerateknik är rapid point-of-view moment. Det går ut på att en 

kamera sätts i fronten på en bil eller i pannan på en skidåkare. Tittaren 

upplever det som om det är han/hon som kör bilen eller åker på skidorna. 

Ytterligare två kameratekniker är over-the-shoulder och ”skakig” handkamera. 

De här teknikerna vill få tittarna att känna sig delaktiga i händelseförloppet 

genom att bli en del av dramat. 

I likhet med bildkvalité är också ljudkvalité viktig. Det finns många variabler 

som påverkar ljudkvalité bland annat frekvens, ljudstyrka och dimensioner. Vi 

hör tredimensionellt vilket innebär att vi ställer ganska stora krav på ljudet. 

Teknik för att återge ljud finns i två dimensioner (stereo) och i surround sound 

system. Surround sound system innebär att ljudets olika frekvenser når 

öronen vid olika tidpunkter vilket skapar djup i ljudet. Människans hörselsinne 

är väldigt väl utvecklat och bra på att höra ljudriktningar (Ekmecic och Lindahl, 

2002). Även ljudstyrka är relevant i sammanhanget. För hög eller för låg 

ljudstyrka förstör verklighetsförankringen. Vissa ljud och viss musik kan skapa 

stämningar och atmosfärer vilket kan användas för att förstärka känslor som i 

sin tur gör att användaren upplever en situation mer verklig. 

Visuell och auditiv stimuli är de två vanligaste stimuleringssätten i mediala 

sammanhang. Men det finns minst tre andra sätt att påverka hur 

verklighetstroget ett objekt eller en situation upplevs. Man kan använda 

luktsinnet, kroppsrörelser eller taktil force feedback. Genom att lägga till dofter 

till bilder och ljud kan man förstärka upplevelser. En simulering av en 

motorcykelfärd förbi en pizzeria eller en blommande sommaräng kan 

förstärkas med hjälp av olika lukter som avgaser, pizzalukt och blomdofter. En 

upplevelse blir dessutom mer verklighetstrogen om kroppens rörelse 

påverkas genom vibrationer och skakningar. Den här tekniken är vanlig i 

simulatorer men tekniken har även använts på biografer för att förhöja 

upplevelser. Taktil feedback har använts i virtuella miljöer för att förstärkas 

känslan av att ta på en yta. Med hjälp av sensorer kan egenskaper som är 

typiska för en specifik yta (mjuk, hård, kall, varm) framhävas som gör att man 

associerar till den specifika ytan. Force feedback innebär att man med hjälp 

av exempelvis en joystick kan skapa upplevelser av att stöta emot saker, röra 

sig över ett visst underlag, känna rekylen vid en avfyrning av ett vapen eller 

känna skakningar i en virtuell maskin. 

Det finns ett antal variabler som avgör hur verklighetstrogen en upplevelse 

blir. De variablerna beror av interaktionen med ett objekt (Matthew Lombard 

och Teresa Ditton (1997)).


RAPPORT 





24 (128) 

• Vilka inputs från användaren accepterar systemet och på vilka svarar 

det? Det finns en mängd olika inputs: ljud (ex. röstigenkänningssystem 

där systemet tar emot och svarar på röstmeddelanden), haptic inputs 

(ex. knappar, vred, datormöss, joysticks etc.), kroppsrörelser, 

kroppsorientering (handskar eller andra klädesplagg kan med hjälp av 

sensorer tala om vart i en virtuell värld som människan befinner sig), 

enkla uttryck, ögonrörelser eller psykofysiologiska inputs 

(hjärtfrekvens, blodtryck, muskelspänningar). 

• Hur mycket kan användaren själv styra och manipulera? Kan 

användaren anpassa systemet efter egen smak (färger, placering av 

objekt, volym, storlek, varaktighet etc.)? 

• Hur stor kontroll och hur stort engagemang har användaren? I virtuella 

system kan användaren se i alla riktningar, plocka upp saker, känna 

saker och flytta runt saker. 

• Hur väl överensstämmer användarens inputsätt med systemets 

outputsätt? Är den godtycklig som när användaren pressar ner ett 

antal tangenter för att ljustera en display eller är de naturliga som när 

användaren vrider på huvudet i en virtuell värld för att kunna se andra 

delar av den virtuella världen. 

• Hur snabbt svarar systemet på användarens input? Det mest idealiska 

är att få svar i realtid. 

Det har visat sig effektivt att inte låta användaren vara medveten om att 

systemet de använder är komplext. Genom att på olika sätt dölja overkliga 

artefakter såsom mikrofoner, tangentbord, kontroller, knappar och signaler för 

användaren förstärks verklighetskänslan. Direktsändningar är mer trovärdiga 

än inspelade och uppdiktade historier. System som interagera med andra 

levande varelser (multimediasystem, virtuella system, videokonferenssystem 

eller liknande) gör det hela mer verklighetstroget.


RAPPORT 





4.4.1 Några forskningsprojekt om konferenssystem 

25 (128) 

Nedan följer fyra korta beskrivningar på konferenssystem som vi studerats. 

The PIP-approach 

PIP står för picture-in-picture. Det innebär att skärmbilden delas in i mindre 

sektioner där varje sektion visar en bild av en videokälla. Om det deltar fyra 

personer i videokonferenssystemet visas varje deltagare på en fjärdedel av 

skärmen (figur 4.8). 

Figur 4.8: PIP (Buxton, Sellen, Sheasby, 1997) 

Fördelen med den här tekniken är att alla deltagarna kan se varandra. På 

skärmen är det möjligt att se både sig själv och de tre andra deltagarna 

samtidigt. Det är en relativt billig teknik som brukar användas i kommersiella 

system. En nackdel med den här tekniken är att bilderna blir mindre om 

deltagarna blir fler. Andra nackdelar är att deltagarna inte kan se vem som 

tittar på vem och det är omöjligt att få ögonkontakt med varandra eftersom 

varje deltagare endast har en kamera och en monitor. Det innebär också att 

deltagarna inte behöver vrida på huvudet för att tala till en speciell deltagare 

vilket gör det svårt att uppfatta vem som talar med vem. Dessutom kommer 

allt ljud från en gemensam högtalare vilket försvårar parallella konversationer.


RAPPORT 





LIVEWIRE: Röststyrd 

26 (128) 

Den här tekniken är fördelaktig om deltagarna är många. Skärmbilden visar 

endast den som talar för tillfället. Då någon annan börjar tala skiftas bilden ut. 

Åhörarna ser den som talar medan talaren själv ser den som talade i skedet 

innan. Systemet reagerar på ljud vilket innebär att skärmbilden ändras 

automatiskt när någon säger något. Tester av systemet visar på brister 

(Buxton, Sellen, Sheasby, 1998). Deltagarna förlorar känslan av hur stor 

deltagargruppen är eftersom de bara kan se en deltagare i taget. Den som 

talar klagar på att systemet inte ger någon feedback på att de andra 

deltagarna ser och hör honom. Den som talar klagar också på att det inte går 

att se de andra deltagarnas reaktioner på det som sägs. Det finns ingen 

möjlighet till sidokonversationer eftersom bilden skiftas automatiskt om någon 

annan säger något. Det innebär att det skulle blir mycket hattigt och konstigt 

om någon skulle skratta eller göra nått snabbt inlägg. 

The Brady Bunch 

The Brady Bunch är en utveckling av LIFEWIRE fast här är det möjligt att se 

alla deltagare samtidigt. Åhörarna visas på en skärm bredvid skärmen som 

visar den som talar. Bilderna på åhörarna uppdateras bara ibland. Men det är 

ändå möjligt att se vilka som finns tillgängliga på sin rum och vilka som är 

upptagna med annat. När någon börjar tala blir bilden på den automatiskt 

helskärmsbild. Till skillnad från LIFEWIRE får den som talar feed back av 

systemet genom att en röd lampa lyser på den egna skärmen. Det finns även 

möjlighet att ha konversationer vid sidan av huvudkonversationen. Genom att 

klicka på en av åhörarnas stillbilder förstoras stillbilden och en ljudkanal 

öppnas. 

När de här systemen testades kom dessa intressanta krav fram från deltagarn 

(Buxton, W.A.S, Sellen, A.J, Sheasby, 1998). Det är viktigt att kunna: 

• ha ögonkontakt med de övriga konferensdeltagarna. 

• vara medveten om vem som sneglar på vem. 

• lyssna på olika och parallella konversationer. 

• ge sidokommentarer till andra deltagare. 

• föra parallella konversationer. 

• se och känna de andra deltagarnas närvaro. 

• dela på dokument och andra artefakter och att kunna se deltagarna i 

relation till de här objekten.


RAPPORT 





HYDRA 

27 (128) 

I HYDRA-systemet har varje deltagare en egen monitor med inbyggd kamera 

och mikrofon. Det innebär att varje deltagare får en egen specifik plats (stol) i 

”konferensrummet” där ljud och bild är samlat (figur 4.9). I och med det måste 

deltagarna vrida på huvudet för att kunna se den som talar, precis som i 

verkligheten. Kameran sitter i anslutning till bilden vilket gör det möjligt för 

deltagarna att få ögonkontakt med varandra. Dessutom kan deltagarna höra 

vem det är som talar eftersom varje deltagare har en egen högtalare. Genom 

att tala nära en deltagares mikrofon riktas konversation till just den personen 

utan att de andra blir speciellt påverkade. Nackdelen är att systemet är 

tekniktungt vilket gör att det blir dyrt om deltagarna blir många. 

Figur 4.9: HYDRA (Buxton, Sellen, Sheasby, 1997) 

Till systemet finns det en gemensam arbetsyta. Arbetsytan kan jämföras med 

en whiteboard, där anteckningar kan göras och dokument kan delas. Den 

gemensamma arbetsytan består av en stor display/skärm som placeras på 

väggen bakom deltagarmonitorerna. Tack vare kamerornas placeringar kan 

de andra deltagarna se om man tittar på dem eller om man tittar på den 

gemensamma arbetsytan och i så fall kan även de välja att följa händelserna 

på arbetsytan.


RAPPORT 





4.5 Teoristudie av militär bataljonsledning av markförband 

28 (128) 

Nedan följer en beskrivning av militär bataljonsledning på mellannivå. Det vill 

säga ledning av motsvarande 400-600 personer. Sammanställningen grundar 

sig i stort på Försvarsmaktens metodhandböcker i bataljonsledning 

(Försvarsmakten, 2004). 

4.5.1 Ledning – samordning av förmågor och resurser 

I militära sammanhang beskrivs krigföringsförmåga som ett antal militära 

basförmågor. Dessa är; bekämpning, rörlighet, skydd, underrättelser, 

uthållighet och ledning (figur 4.10). För att påverka motståndaren i en konflikt 

måste det finnas resurser för bekämpning. För att sätta in bekämpning på rätt 

plats krävs rörlighet. Rörlighet är också en förutsättning för att kunna skydda 

sig och bevara den egna handlingsfriheten. Skydd kan ske genom till exempel 

vilseledning, kamouflage, smygteknik eller fysiskt skydd. Underrättelser syftar 

till att ge bästa möjliga underlag för handlingar. Detta kräver relevant säker 

och aktuell information om vad som sker och vad som kan komma att ske. 

Stöd i form av sjukvård, transporter, förnödenheter och tekniskt underhåll 

bidrar till uthållighet. Samtliga ovan beskrivna förmågor behöver samordnas 

och avvägas. För detta krävs ytterligare en förmåga – ledning. Ledning syftar 

till samordning av mänskligt handlande och resurser för att uppnå viss verkan. 

Ledning 

Bekämpning Rörlighet Skydd 

Underrättelser Uthållighet Information 

Figur 4.10: Militära basförmågor


RAPPORT 





4.5.2 Uppdragstaktik 

29 (128) 

Vid en insats med svenska förband eftersträvar man att påverka 

motståndarens vilja och förmåga att fortsätta striden. Det gäller att utnyttja 

motståndarens sårbarheter samt att ständigt sträva efter initiativet. Man talar 

om att ”komma innanför motståndarens beslutscykel”. Beslutscykeln (figur 

4.11) är en iterativ process som omfattar; upptäcka – bedöma - fatta beslut – 

agera. Att komma innanför motståndarens beslutscykel innebär att 

motståndaren halkar efter och tvingas övergå till att reagera på handlingar 

istället för att själv ta initiativ. Genom ständiga initiativ får motståndaren sällan 

eller aldrig chansen att utnyttja sin styrka. Samordnade insatser mot 

motståndarens sårbarheter gör att denne riskerar ständiga nederlag. 

Upptäcka 

Verkan Ledning 

Under- 

rättelser 

Bedöma 

Agera Fatta beslut 

Figur 4.11: Beslutscykeln 

En förutsättning för att kunna ta initiativet är att tillämpa uppdragstaktik. 

Uppdragstaktik är det militära försvarets ledningsmetod. Metoden innebär att 

chefer ger uppdrag, resurser och handlingsregler till sina underordnade. Så 

mycket som möjligt av genomförandet råder uppdragstagarna själva över. 

Samordning säkerställs genom att chefens vilja samt uppdragets syfte och 

innebörd tydligt förmedlas i en målbild. Inom ramen för uppdragstaktik kan 

detaljerad styrning ibland behöva tillämpas. Kravet på samordning säkerställs 

dock genom en i grunden gemensam lägesbild och att uppdragets syfte 

tydligt förmedlas.


RAPPORT 





30 (128) 

I dynamiska miljöer existerar alltid felaktigheter i den mentala modellen av 

verkligheten. Ett ständigt informationsinflöde med syfte att upprätthålla en 

korrekt lägesuppfattning är därför av avgörande betydelse. Begreppet 

ledningsöverläge används för att beskriva den situation då man sammantaget 

upptäcker, bedömer och fattar beslut snabbare än motståndaren. I 

ledningsöverläge blir motståndarens åtgärder för varje beslutscykel mer 

irrelevanta eftersom de kommer för sent eller är felaktiga. Alla åtgärder som 

bidrar till den egna förmågan att upptäcka, bedöma och fatta beslut bidrar till 

ledningsöverläge. Ledningsöverläge är ett temporärt tillstånd och det är svårt 

att veta om och när ledningsöverläge uppnåtts. Därför strävar man ständigt 

efter att uppnå ledningsöverläge. 

4.5.3 Markförbandens krav på ledningsförmågan 

Även om de underlydandes behov av ledning varierar beroende på 

uppdragets komplexitet, tidsförhållanden, osäkerheter samt chefers och 

förbands kompetenser, så ställs alltid följande generella krav på 

ledningsförmågan. Nedanstående krav är hämtade från ”Metodhandbok 

Ledning Bataljon Grunder” (Försvarsmakten, Markstridsskolan, 2004). 

1 Ledningsmiljön karakteriseras av stark tidspress, högt tempo och en 

hög grad av osäkerhet och stress. Människan utgör den viktigaste 

delen av ledningssystemet. Oavsett vilka tekniska hjälpmedel som 

finns att tillgå så måste personalen ha de kompetenser som krävs för 

att systemen ska fungera. En hög utbildningsnivå är alltså ett viktigt 

krav för att kunna möta varierande behov av ledning. 

2 Teknikutvecklingen medger integrering av mark-, luft- och sjöbaserade 

vapensystem. Det innebär att stridsfältet blir tredimensionellt för 

samtliga vapenslag och förband. Ledning måste följaktligen kunna ske 

i tre dimensioner över tiden (figur 4.12). 

Figur 4.12: Ledning i tre dimensioner (Försvarsmakten, 2004) 

3 Genom modern informationsteknologi kommer mängden information 

att öka. Då informationsmängden ökar blir kraven större på 

identifiering av underrättelsebehov, kvalitetsmärkning och prioritering 

av information. 

4 Tiden för beslutsfattande och ordergivning måste vara kort. Detta 

eftersom tiden då en motståndare är exponerad för upptäckt, 

identifiering och bekämpning är kort. Som referens kan nämnas 7-12 

sekunder från identifiering till bekämpning hos luftvärnet.


RAPPORT 





4.5.4 Beslutsfattande 

31 (128) 

5 Insatsförsvarets höga rörlighet kräver att ledningssystemen har 

samma manöverförmåga som förbandet i övrigt. Förmågan att 

manövrera ledningssystemen, är en förutsättning för att kunna 

genomföra ledning av förbanden. Ledning ska utföras från den plats 

där händelseförloppet bäst kan påverkas. 

6 Väsentlig information som personliga intryck och sinnesstämningar är 

svåra att förmedla i ett informationssystem. Ledning av markinsatser 

kräver därför fysiska möten mellan chefer. ”Det personliga 

sammanträffandets värde kan ej överskattas.” (Försvarsmakten, 

Markstridsskolan, 2004). 

I försvarsmakten sker beslutsfattande genom etablerade rutiner som följer 

tydliga regler. En chef som förlorar kontakten med överordnad ska kunna fatta 

egna beslut och agera självständigt även i oväntade situationer. 

Beslutsfattande kräver god insikt om grundläggande beslutsteori, vilka beslut 

som behöver fattas och vilken konsekvens besluten kan få. Beslutsfattandet 

är inte statiskt utan dynamiskt i sin natur. Ny lägesinformation innebär ny 

analys, överväganden och beslut. Försvarsmaktens ledningsmetoder syftar till 

att stödja beslutsfattande under en hel insats (även långa tidsperspektiv) i en 

ständigt föränderlig omvärld. 

Beslutsfattande kan ses som en kontrollfunktion eller processledning. Ledning 

av militära förband är alltså en form av processkontroll som inte är helt olik 

övervakning av ett kärnkraftverk eller någon annan komplex process. Den 

beteendevetenskapliga modell av mänskligt beslutsfattande som tillämpas 

inom försvarsmakten är dynamiskt beslutsfattande (Wikberg, 2000). 

Dynamiskt beslutsfattande innebär en serie beslut där beslutsfattandet sker i 

realtid. Besluten är oberoende av varandra och oberoende av hur omvärlden 

förändras. Ett tidigare fattat beslut påverkar möjligheten att fritt fatta nya 

beslut senare. Det dynamiska i dynamisk beslutsfattning är omvärlden som 

hela tiden förändras på ett oförutsägbart sätt. Beslutsfattaren måste ha 

förmågan att fatta beslut allt eftersom ny information blir tillgänglig. En 

grundteori som tillämpas på dynamiskt beslutsfattande är cybernetiken 

(reglerteorin). Den säger att för att framgångsrikt kunna styra ett system krävs 

följande fyra punkter: 

1 Ett mål. (En målbild som bataljonen leds mot) 

2 Möjlighet att observera systemet. (Möjlighet att identifiera vad som 

händer) 

3 Möjlighet att påverka systemet. (Möjlighet att påverka genomförandet av 

uppdraget) 

4 En modell av systemet.


RAPPORT 





32 (128) 

Tiden är en viktig faktor vid dynamiskt beslutsfattande. Uppdragsmottagaren 

måste få tillräckligt med tid till förberedelser. Om beslutet däremot fattas för 

tidigt så kan förutsättningarna för uppdraget hinna förändras. Att ta beslut i 

rätt tid innebär alltså att beslut tas så sent som möjligt. Detta gör att de egna 

besluten blir mer oförutsägbara för motståndaren. Dynamisk beslutsfattning 

innebär dock inte att planering uteblir. Planering är en omfattande del av 

ledningsarbetet som görs med syfte att åstadkomma bästa möjliga inledande 

utgångsläge och för att identifiera beslutstillfällen och underrättelsebehov. 

Planeringen och dess faser finns beskrivna i bilaga 4.


RAPPORT 





5 Empiriska studier 

33 (128) 

För att lära oss mer om ledningssystem besökte vi flera militära och civila 

ledningscentraler. Militära anläggningar som besöktes var 

Luftvärnsregementet, LV6 i Halmstad samt Markstridsskolan, MSS i Skövde. 

Civila anläggningar som besöktes var SOS Alarms och Räddningstjänstens 

larmcentral i Göteborg, Vägverkets trafikledningscentral i Lilla Bommen och 

Ericsson Microwave Systems på Lindholmen. Nedan följer metodbeskrivning 

och resultaten av fältstudierna samt en beskrivning av metodiken, 

interaktionsdesign som vi arbetat efter. 

Fältstudierna resulterar i två framtidsscenarion, ett militärt och ett civilt (bilaga 

6 & 7). Scenariona skrevs av tre olika anledningar. För det första var det ett 

sätt att summera resultaten av vad som framkommit under besöken. För det 

andra var det ett sätt för oss att synka våra tankar och idéer om ledning. 

Tredje anledning var att vi hade börjat få idéer på designförslag till hjälpmedel 

och scenarierna var ett sätt för oss att utvärdera de förslagen. 

5.1 Övergripande projektmetodik 

Interaktionsdesign är den process där samspelet mellan användaren och 

produkten utformas. Ordet interaktionsdesign syftar på den interaktion som 

äger rum mellan ett system och en användare. Ofta handlar det om att 

systemet skall bli naturligt, intuitivt och användbart för den avsedda 

målgruppen. Det är viktigt att poängtera att det inte bara är produkten som 

ska designas utan även användningssituationen. 

Interaktionsdesign är systemarkitektur på användar- och brukarnivå. 

Interaktionsdesign innebär ofta att potentiella slutanvändare aktivt involveras i 

utvecklingsprocessen. Genom att använda metoder från användarcentrerad 

metodik blir arbetet med att fastställa användningskontexten och målgruppen 

lättare. Metodiken är iterativ och fortgår tills resultatet uppfyller användarnas 

krav och behov (figur 5.1). Med en tydlig bild av användaren och 

användningssituationen blir det enkelt att fatta rätt designbeslut redan från 

början. Därmed försäkrar vi oss om att de hjälpmedel vi designar fungerar hos 

de tänkta användarna. Den produkt som ska utvecklas ska inte bara lösa en 

specifik uppgift utan den ska på ett naturligt sätt stödja användaren i 

utförandet av arbetsuppgifter eller andra vardagliga aktiviteter. 

Till sin hjälp har interaktionsdesignern ett antal designmetoder. Exempel på 

metoder som används i det här examensarbetet är scenarion, observationer, 

intervjuer, bodystorming och prototyping. Med hjälp av metoderna är det 

möjligt att identifiera och etablera användarnas krav och behov som annars är 

svåra att definiera.


RAPPORT 





Figur 5.1: Användarcentrerad metodik (Preece , Rogers , Sharp , 2002) 

5.2 Fältstudier vid Luftvärnsregementet LV6 i Halmstad 

34 (128) 

Besöket vid Lv6 i Halmstad gav oss den första inblicken i ledning och 

ledningssystem efter teoristudierna. De kunskaper vi hade av ledning och 

ledningssystem vid den här tidpunkten var rent teoretiska och syftet med 

besöket var att få uppleva och praktiskt iaktta ledningsarbete. 

Förhoppningarna med besöket i Halmstad var att få se hur ledningsarbete 

kan gå till. 

Luftvärnet är den del inom försvaret som har till uppgift att bekämpa fientliga 

luftmål från marken. Detta sker med hjälp av olika luftvärnssystem utrustade 

med robotar och automatkanoner. Uppgiften kan variera från att skydda stora 

fasta anläggningar som Flygvapnets flygbaser till att understödja 

mekaniserade förband. Man kan också säga att Luftvärnet är en länk mellan 

Flygvapnet och marktrupperna. De tillhandahåller radarstationer som ser lika 

högt som flygvapnets, men kompletterar dem genom att täcka området 

närmre marken. De har eldenheter som når längre än Artilleriets men inte lika 

högt som Flygvapnet. 

Luftvärnet har själva utvecklat det ledningssystem, FumLvPLUS som de 

använder idag. Luftvärnet i Halmstad har nyligen blivit ägare av en UndE 23 

som är en 3D-radar med en räckvidd på 100km (figur 5.2). Den tillverkas av 

Ericsson Microwave och kallas här GIRAFFE AMD. 

Figur 5.2: UndE 23 (Försvarsmakten, 2004)


RAPPORT 





Metodval och genomförande 

35 (128) 

Genom vår handledare fick vi kontakt med major Joakim Persson som 

inviterade oss till Luftvärnsregementet i Halmstad. Vi förberedde vårt besök 

genom att sammanställa en checklista med frågor och funderingar angående 

ledningssystem och ledningsarbete (bilaga 5). 

Programmet för besöket var välplanerat av personalen på Lv6. Det började 

med en allmän introduktion om luftvärnet i allmänhet, historik och deras 

ledningssystem FumLvPLUS. Därefter fick vi en grundligare genomgång av 

deras nya radarsystem UndE 23. Föreläsarna var förberedda och utnyttjade 

sin tid väl. Detta innebar att vi inte kunde påverka upplägget eller få svar på 

alla de frågor vi förberett. 

Efter föreläsningarna gav vi oss ut för att besöka deras nya radarsystem 

UndE 23 (som officiell överlämnades till LV6 samma dag). I radarstationen 

finns plats för tre operatörer men under vårt besök var bara en operatör 

stationerad. Han hade som uppgift att demonstrera för oss hur stridsledning 

kan gå till och svara på våra frågor. För att demonstrera hur systemet 

fungerar i skarpt läge genomfördes en övning. På skärmen visades plottar på 

verkliga flygplan som radarstationen upptäckte. De kunde även simulera olika 

mål i övningssyfte. Operatören demonstrerade för oss hur de arbetar med 

systemet och vilka möjligheter som finns med det. Han förklarade i stora drag 

hur gränssnittet är uppbyggt och vilka funktioner som finns. Vi fick möjlighet 

att genomföra enkla etnografiska studier i radarstationen genom att observera 

hur operatören arbetade, vilka han kommunicerade med och hur 

arbetsplatserna var utformade. Vi förde anteckningar över vad vi såg och vad 

som sades. Tyvärr fick vi inte tillåtelse att filma eller fotografera under 

besöket. 

Resultat 

Besöket gav en bra allmän bild av militär användningsmiljö och atmosfär. 

Detta är en nödvändig insikt för att förstå hur våra hjälpmedel ska användas 

och fungera. Att förstå jargongen, deras tänk och höra deras vokabulär har 

betydelse för val och utformning av hjälpmedlen. Militärer är väl införstådda 

med sina uppgifter och vet exakt vad de ska göra när de får ett uppdrag. Vi 

fick vetskap att tiden har stor betydelse i ledningsarbetet. De arbetar för att 

hålla ner beslutstiderna. Exempelvis får det bara ta 7-12 sekunder (för en 

luftvärnsrobot) från det att ett föremål observerats tills det är identifierat och 

oskadliggjort. Ledningssystemet FumLvPLUS ger ledningen tillgång till bland 

annat kartor, sensorinformation och målinformation.


RAPPORT 





36 (128) 

Det vi fick uppleva under besöket i UndE 23 var stridsledning. Stridsledningen 

är inte helt olikt hur insatsledningen (luftvärnets stabsledning) arbetar. 

Normalt ledningsarbete innebär att radarstationerna skickar måldata via 

insatsledningen till eldenheten, medan det vi fick uppleva var direkt 

kommunikation mellan radarstationen och eldenheten. I insatsledningsarbetet 

ingår även att sammanställa och korrelera måldata från Lulis (flygvapnets 

radar) och luftvärnets egna radarstationer till en gemensam lägesbild. Den 

informationen ska sedan omarbetas till rätt abstraktionsnivå beroende på vem 

informationen ska vidarebefordras till. Det är alltså ledningen som avgör 

vilken information som är viktig för vem och vid vilken tidpunkt den ska 

förmedlas. Radaroperatören har kontinuerlig radiokontakt med eldenheterna 

och stabsledningen. Radaroperatörens uppgift är att identifiera de plottar som 

visas på displayen och förmedla koordinater och information till staben och 

eldenheterna. Som tidigare nämnts finns det plats för tre operatörer i UndE 

23. Två av operatörsplatserna är i stort sett identiska, både vad gäller 

utformning och utrustning, medan den tredje platsen är utrustad med teknik 

anpassad till att kunna användas av en stabsmedlem. Varje arbetsplats är 

utrustad med en skärm, som visar en digital radarbild i realtid, ett tangentbord 

och en trackball. På stabsplatsen finns också en laptop. Radaroperatörens 

gränssnitt upplevdes av oss som plottrigt och komplext beroende på att 

menyer och funktioner är små. Operatören valde funktioner genom att 

högerklick med musen. En meny med alternativ dök upp och operatören 

gjorde sitt val genom att klicka på önskat alternativ. Laptop:en använder 

radaroperatören till att skicka textmeddelande, DART-meddelanden, till andra 

underrättelseenheter och eldenheter. 

Radarstationen är inrymd i en container som kan transporteras på lastbil. För 

att komma in i radarstationen klättrade vi upp för en stege. När vi klev in i 

UndE 23 möttes vi av åtskillig teknisk utrustning vilken föranledde ett 

surrande ljud och vi blev tvungna att tala högt och tydligt. Utrymmet inne i 

radarstationen är litet men upplevdes inte som trångt eftersom takhöjden är 

relativt hög. Man kan stå inne i radarn och fortfarande ha gott om utrymme 

kvar till taket. Operatörsplatserna och utrustning är placerad utmed väggarna 

(figur 5.3). 

Operatörsplats 3 

Nödutgång 

Bak 

Rum med 

teknisk 

utrustning 

Operatörsplats 1 Fram 

Ingång 

Figur 5.3: Interiören i UndE 23 

Operatörsplats 2


RAPPORT 





5.3 Fältstudie av militär bataljonsledning av markförband 

37 (128) 

Vår fältstudie av bataljonsledning tar vid, och överlappar något, där 

teoristudierna av militär bataljonsledning slutar. För att få se, observera och 

uppleva bataljonsledning ”på riktigt” besökte vi vid två tillfällen 

Markstridsskolan MSS i Skövde. Verksamheten fokuserar på utbildning av 

chefer på olika nivåer. Det praktiska ledarskapet utgör grunden för 

utbildningsverksamheten. 

På Markstridsskolan finns utbildningssystem som med stöd av simulatorer 

avser att ökar realismen och effektiviteten vid träning av soldater, plutoner, 

kompanier och bataljoner. Där finns bland annat Försvarsmaktens 

ledningsträningsanläggning (LTA) som tränar chefer och deras staber på 

kompani-, bataljons- och brigadnivå. Dessutom finns utvecklingen av 

ledningssystem för bataljon i Skövde. Det var ledningsträningsanläggningen 

som var det huvudsakliga objektet för våra studier vid besöket på MSS. 

Att praktisera och utveckla metoder inom områdena träning, ledning och 

stridsteknik ingår i själva träningsprocessen. Vid besöket fick vi möjlighet att 

följa en bataljonsstab då de praktiserade ledningsmetodiken i 

ledningsträningsanläggningen. Syftet med besöket på MSS var att skapa 

förståelse för hur militär bataljonsledning går till, samt att få svar på våra 

frågor om bataljonsledning. 


Vi hade inte möjlighet att påverka upplägget av vårt första besök på 

Markstridsskolan eftersom vi följde med en grupp besökare från Ericsson som 

var där i andra syften. Vår förhoppning var att få observera militär 

bataljonsledning ”på riktigt” och att få höra potentiella användares åsikter om 

våra tidiga designidéer. 

I samråd med chefen för MSS ledningsträningsanläggning (Mikael Nergård) 

gjorde vi upp ett program för vårt andra besök. Vi gjorde klart för personalen 

att vi ville se bataljonsledning ”in action” samt att vi ville få möjlighet att ställa 

frågor till någon som var insatt i ledningsmetodiken. Inför besöket förberedde 

vi en semistrukturerad intervju (frågorna finns att läsa i bilaga 1). Anledningen 

till att vi valde att förbereda en intervju var att vi inför besöket samlat på oss 

en mängd frågor rörande bataljonsledning. Vi ville nu ta chansen att få dessa 

besvarade av experter på ämnet ledningsmetodik och av personer som 

dagligen arbetar med ledning på mellannivå. Frågorna var av varierande 

omfattning och komplexitet. Det visade sig dock att det ibland fanns enkla 

svar på frågor som vi väntat oss skulle vara svåra att svara. En sådan fråga 

var fråga 5: ”Hur uppnås gemensam lägesuppfattning i en ledningsstab?” 

Frågorna ställde vi under en intervjusession med major Anders Friedländer. 

Vi kompletterade svaren genom att även ställa vissa av frågorna till delar av 

den bataljonsstab som tränade i ledningsträningsanläggningen.


RAPPORT 





38 (128) 

Under båda besöken genomförde vi observationer av ledningsstaben då den 

övade i ledningsträningsanläggningen. Under det andra besöket fick vi 

möjlighet att samtala med flera stabsmedlemmar och på så vis komplettera 

observationerna med frågor. Som resultatet beskriver så är ledningsstaben 

uppdelad på upp till tre geografiska platser. I ledningsträningsanläggningen 

avskiljs platserna genom att simulatorerna är placerade i olika rum. Vi 

studerade de olika ledningsplatserna med fokus på ledningsplats 3 (L3). 

Observationerna genomfördes dels genom att vi satt med inne i 

ledningsutrymmet där plats fanns till detta, dels genom att vi stod utanför och 

iakttog. Vi använde oss av etnografiska arbetsmetoder genom att vi 

observerade vad stabsmedlemmarna sade till varandra, vad de gjorde och 

hur de gjorde. Vi kunde också se vilka hjälpmedel som fanns på 

ledningsplatserna och hur dessa användes. Genom att vara med i staben ville 

vi snappa upp stämningen i gruppen och skapa övergripande förståelse för 

hur ledningsmetodiken tillämpas, vilka tidsbegreppen var och hur 

ledningsorganisationen fungerade. 

Resultat av första fältstudien av bataljonsledning 

Vårt första besök i Skövde var kort med givande. Under besöket fick vi en kort 

introduktion till träningsanläggningarna i Skövde. Vi fick hastigt besöka 

ledningsträningsanläggningen där en bataljonsledning från Boden tränade. Vi 

gjorde några snabba observationer (ca 20 min) och tog under tiden 

anteckningar. 

Huvuddelen av observationerna gjordes i den del av 

stabsledningsorganisationen som kallas ledningsplats 1 (L1). Ledningsplats 1 

är en ledningscentral inrymd i ett Hägglunds Stridsfordon 90 (betecknat 90L) 

(figur 5.4). 

Figur 5.4: Stridsfordon 90 (Försvarsmakten, 2004)


RAPPORT 





39 (128) 

I ledningscentralen satt sex personer tätt tillsammans. De konverserade 

ständigt över radio med de delar av ledningsstaben som befann sig på andra 

platser. De hjälpmedel vi kunde se var hjälm med radio, kartor, whiteboard, 

pennor och oleat. Vi såg att kartor är ett oerhört centralt hjälpmedel för 

ledningsstaben. Major Friedländer sade följande: 

”Man klarar sig oerhört långt med en karta och rätt information” 

På kartorna läggs plastfilm (oleat) på vilken de olika stabsmedlemmarna 

antecknade med OH-pennor i olika färger. Vi såg att varje stabsmedlem hade 

en egen papperskarta och egna oleat. Vi gissade (vilket senare visade sig 

vara rätt) att alla stabsmedlemmarna hade samma karta ”i botten”, men att de 

uppgifter man ritade på oleaten skilde sig beroende på stabsmedlemmarnas 

arbetsuppgifter. Vi såg hur en stabsmedlem (bataljonschefen) visade sin 

kartbild med tillhörande oleat för en annan stabsmedlem. De satt bredvid 

varandra och lyfte på ena hörluren för att höra varandra bättre då de 

konverserade. De förde en kort diskussion med hög stämma på grund av allt 

oväsen (motorbuller och radiotrafik) och arbetade sedan vidare individuellt. 

Efter de korta observationerna fick vi tillfälle att ställa några korta frågor till Mj. 

Friedländer. Friedländer arbetar i ledningsträningsanläggningen och är väl 

insatt i ledningsmetodiken. Vi frågade efter litteratur om ledningsmetodiken 

vilket han kunde tipsa om. Vi ville också höra hans åsikter om distribuerad 

ledning och möjligheterna att sprida ledningsstaben på fler fordon (SEPledningsfordon). 

Han påpekade att distribuerad ledning görs redan idag 

genom uppdelningen i olika ledningsplatser (L1-L3). Att införa fler fordon med 

färre operatörer (stabsmedlemmar) i varje fordon trodde han skulle bli onödigt 

kostsamt med tanke på underhållskostnader och bränslekostnader. 

Resultat av andra fältstudien av bataljonsledning 

Vårt andra besök i Skövde inleddes med att Major Friedländer gav oss en kort 

lägesrapport. En bataljonsstab var i planeringsstadiet (bilaga 4) och skulle 

inom ett par timmar bemanna ledningsplatserna för att börja leda sin bataljon. 

Det visade sig alltså att planeringsstadiet pågick i flera timmar vilket ansågs 

vara kort tid. Detta var ny information för oss eftersom vi tidigare föreställt oss 

att planeringen gick betydligt snabbare. Planeringen görs huvudsakligen 

innan ledningsstaben aktivt börjar leda staben. Men samma moment som 

ingår i planeringen görs också itererande under uppdragets genomförande för 

att förfina planen allteftersom ny information blir tillgänglig. 

Under tiden som bataljonsstaben genomförde planeringen passade vi på att 

intervjua Friedländer (Intervjufrågor och svar finns i bilaga 1). Inledningsvis 

gav Friedländer oss en introduktion till ledningsorganisationen och de olika 

ledningsplatserna.


RAPPORT 





40 (128) 

Bataljonsledningen består av ca 35 personer som är fördelade på tre 

ledningsplatser. Dessa är ledningsplats 1-3. Ledningsplats 3 är inrymd i två 

containrar vari 7+7 personer arbetar (figur 5.5). Vi kommer inte att gå in i 

detalj på vad dessa personer har för roller och befattningar, utan ger här en 

övergripande beskrivning av ledningsplatsen och arbetet som utförs där. Det 

är dock viktigt att poängtera att varje person i ledningsstaben har en specifik 

roll och de hjälpmedel som används är beroende av vilken roll individen har. 

Gemensamt är att kartbilder och oleat är viktiga i alla roller. 

Figur 5.5: Ledningsplats 3 (Försvarsmakten, 2004) 

Ledningsplats 3 är mobil och står oftast uppställd ca två mil bakom 

händelsernas centrum. Vid ledningsplats 3 finns också två stycken 

ledningsfordon (Stridsfordon 90L) som används under förflyttning av staben 

eller då personal och material körs mellan ledningsplatserna. 

I ledningsplats 3 arbetar man med informationsinsamling och planering för 

framtiden. Man söker hela tiden aktivt information men följer också upp och 

analyserar utförd verksamhet. Nya uppdrag tas emot och planläggs där, 

samtidigt som dokumentation och samordning av press- och 

informationstjänst utförs.


RAPPORT 





41 (128) 

Via mikrovågslänk står man i direkt kontakt med högre chef (HC) (figur 5.6). 

Utbyte av grafisk information mellan ledningsplats 3 och högre chef sker med 

hjälp av datorprogrammet ISMark (Informationssystem Mark). Man står också 

i direkt kontakt med underställda chefer (DUC) via radio, telefon eller 

datorprogrammet SLB (Stridsledning bataljon). 

ISMark 

HC 

L3 

DUC 

~2 mil 

Radio 

Telefon 

SLB 

Huvuduppgiften i ledningsplats 3 är att förse ledningsplats 1 (och två när 

denna finns) med den information som för stunden är viktig för dem som 

arbetar där. Det innebär att man i ledningsplats 3 arbetar i längre tidsskalor 

och planerar längre än man gör i Ledningsplats 1 och 2. Att arbeta i dåtid, 

nutid och framtid samtidigt är svårt och kan ibland bli förvirrande. 

Ledningsplats 1 och 2 befinner sig nära händelsernas centrum. Det vill säga 

nära de egna underställda resurserna och det problem som ska lösas. Att 

arbeta distribuerat fungerar tack vare kommunikationshjälpmedlen och att 

man i de olika ledningsplatserna har så skilda uppgifter. Att dela upp staben i 

grupper om 6-8 personer underlättar samarbetet. Att låta hela staben arbeta i 

samma rum hade gjort ledningsarbetet ineffektivt. 

L1 

L2 

Figur 5.6: Ledningsorganisation bataljonsledning


RAPPORT 





42 (128) 

5.4 Fältstudier hos SOS Alarm och Räddningstjänsten i Storgöteborg 

Den första civila ledningscentralen som vi kom i kontakt med var SOS Alarms 

och Räddningstjänstens larmcentral i Storgöteborg. Förhoppningarna med 

studiebesöket var att få en inblick i hur civila ledningssystem fungerar men 

även att se skillnader och likheter med militära ledningssystemen. 

Räddningstjänsten i Storgöteborg (RSG) har ett civilt ledningssystem i 

samarbete med SOS Alarm. På uppdrag av staten ska SOS Alarm svara för 

nödnumret 112 inom Sverige samt för alarmeringstjänsten för statlig 

räddningstjänst. Till SOS Alarm ringer den som vill komma i kontakt med 

bland andra ambulans, kommunal räddningstjänst (brandkår), polis, 

jourhavande läkare, giftinformation etc. För landstingens räkning utförs 

uppdrag inom ambulansalarmering och ambulansdirigering. 

Primärkommunerna anlitar SOS Alarm för alarmering av kommunal 

räddningstjänst. Till näringsliv, offentlig sektor och privatpersoner erbjuder 

SOS Alarm flera säkerhets- och jourtjänster som går att kombinera med SOStjänsten. 

Bland tjänsterna ingår automatlarm, trygghetslarm, personlarm, 

jourteleförmedling samt samordning och dirigering av transporter. 


Före besöket kände vi inte till att Räddningstjänsten och SOS Alarm arbetar 

under samma tak. Vi valde ändå att genomförde båda besöken därför att det 

skulle kunna uppkomma nya frågor efter det första besöket. 

Inför fältstudien på Räddningstjänsten och SOS Alarm samanställde vi en 

checklista med frågor som vi ville ha svar på (bilaga 3). Många av frågorna 

liknade de vi hade skrivit ner inför besöket hos luftvärnet i Halmstad. Vi såg 

det som en stor fördel för då skulle vi kunna jämföra de nya svaren med våra 

tidigare svar. 

Besöket inleddes med att vi fick träffa stabschef Rahm. Han beskrev mycket 

ingående hur deras arbete fungerar och i stora drag beskrev han hur 

ledningssystemet fungerar. Vi kunde påverka upplägget och innehållet av 

besöket genom att beskriva vårt uppdrag hos Ericsson. 

Därefter fick vi möjlighet att observera ledningsarbetet i larmcentralen från 

utsidan via en balkong. Därifrån kunde vi tyvärr inte i detalj följa operatörernas 

arbete men vi fick överblick över vilka operatörer som arbetar där, vilka 

arbetsuppgifter de har och hur de samarbetar med varandra. Vi fick sedan 

besöka larmcentralen för en kort stund. Stillsamt och utan att störa 

operatörerna fick vi en snabb rundvandring. Beklagligtvis fick vi inte tillåtelse 

till att under längre tid observera någon operatör på grund av de 

sekretessregler som gäller i larmcentralen. Det var inte heller tillåtet att göra 

ljudupptagningar, fotografera eller filma. 

Avslutningsvis fick vi titta på en ledningsbil och en ledningscontainer som 

Räddningstjänsten använder vid större insatser.


RAPPORT 





Resultat 

43 (128) 

Besöket hos Räddningstjänsten blev mycket givande. Vi fick svar på frågorna 

i checklistan (bilaga 5) som vi förberett och mer där till. Rahm inledde med att 

berätta att Räddningstjänstens huvuduppgift är räddningstjänst, 

ambulanssjukvård och förebyggande brandskydd. De ska ingripa då en 

olycka inträffat eller uppenbarligen kommer att inträffa som kan skada 

människor, egendom eller miljön, och som föranleder omedelbar hjälp. 

Räddningstjänsten i Storgöteborg har minst 76 personer i tjänst hela dygnet. 

Med det antalet personer kan de ganska lätt samordna resurser till en större 

insats oberoende av tiden på dygnet. Rahm förklarade också att ansvaret för 

en olycka varierar mellan stat och kommun beroende på var den inträffar. 

Räddningstjänsten är kommunal medan flyg-, sjö-, miljö- och fjällräddningen 

samt polis är statliga. 

Räddningstjänstens stab består av 8 man. Högsta befäl har Rib, 

räddningschef i beredskap (figur 5.7). Övriga stabsmedlemmar ska förse 

honom med underlag att fatta beslut på. Vid en insats kan Rib befinna sig i 

hemmet eller någon annanstans och utföra sitt administrativa arbete och han 

åker sällan ut till olycksplatsen. Rib är en normativ beslutsfattare som är med 

och ta beslut vid större insatser. På olycksplatsen blir den som för tillfället är 

högste chef också chef över insatsen (vakthavande befäl). Ledarskapet kan 

alltså vandra om fler resurser och manskap anländer till platsen. Att chefen 

(vakthavande befäl) ska finnas på olycksplatsen är en självklarhet enligt 

stabschef Rahm. Det yttre stödet är viktigt vid starka upplevelser. 

Kommunikationen sker oftast verbalt mellan cheferna på plats men även via 

radio. Chefen för räddningsinsatsen (vakthavande befäl) delegerar uppgifter 

till underordnade chefer. Hur uppgiften sedan utförs är upp till de 

underordnade att själva bestämma. Brandmännen är experter på sina 

uppgifter och de vet exakt vad de ska göra. 

Organisation 

RL 

Räddningsledare 

Rib 

(Räddingschef i 

beredsak) 

RL 


RL 


STAB/AC 

(Staben i 

larmcentralen) 

RL 


RL 


Figur 5.7: Räddningstjänstens organisation 

Vhbi 

Vakthavande 

brandingejör


RAPPORT 





44 (128) 

Stabschef Rahm gav oss exemplet att till en olycksplats kan brandmän och 

brandmästare från Frölunda, Angered och Kortedala kallas. Det befälet som 

anländer först till platsen gör snabbt en översyn och delegerar sedan ut sina 

män på olycksplatsen. När de övriga enheterna anländer fyller de på med de 

insatser som behövs. De tilldelas ofta specifika uppgifter och ansvarsområden 

på plats. Om vakthavande befäl anländer till olycksplatsen och inser att de 

resurser som är på väg är onödigt stora eller otillräckliga då är det hans 

uppgift att återkalla dem eller beställa fler resurser via AC, larmcentralen. För 

dokumentationens skull ska AC hela tiden underrättas om vad som händer 

och vem det är som har befälet. 

En avgörande skillnad mellan de olika ledningsnivåerna är att den högste 

chefen har till uppgift att tänka i längre tidsskalor, medan brandmannen 

närmast olyckan har till uppgift att agera och tänka i korta tidsskalor (figur 

5.8). Chefen kan behöva påkalla andra samhällsresursers uppmärksamhet på 

att det hänt en olycka medan brandmannen koncentrerar sig på den uppgift 

han står öga mot öga med. 

Brandingenjör (vakthavande befäl) 


Brandman 

Figur 5.8: Tidsskalor 

Vid en större olycksplats där en brandingenjör har befälet, används ett 

ledningsfordon. På olycksplatsen sätts en ledningsplats upp kring fordonet. 

Man kan fälla ut en markis från fordonets sida där också strålkastare är 

monterade. Ledningsutrymmet har en öppning fram till förar- och 

passagerarutrymmet och en dörr på sidan av fordonet. Fordonet är utformat 

som en stor pick-up med en mindre container på flaket (figur 5.9). I containern 

finns tre sittplatser. Två operatörsplatser och en plats för vakthavande 

brandingenjör. Brandingenjören befinner sig dock sällan i fordonet utan rör sig 

utanför för att kommunicera med andra chefer på plats. Samtliga platser i 

fordonet är likformiga, och har samma utrustning. Operatörernas utrustning 

berör radiokommunikation för att koppla samman radio med mobiltelefon. Där 

finns också en fax, en PC för att dokumentera insatsen och ett 

navigationssystem med GPS. En intressant reflektion var att Rahm tycker att 

den ultimata ledningscentralen skulle varit en stor container fylld med 

whiteboardtavlor på väggarna. Han tycker att det nuvarande ledningsfordonet 

innehåller för mycket teknisk utrustning. Vid en längre räddningsinsats som till 

exempel en skogsbrand används en större ledningscontainer (figur 5.10). 

Ledningscontainern är stationär och måste flyttas med ett speciellt fordon. 

Tid.


RAPPORT 





Figur 5.9: Räddningstjänstens ledningsbil (Stefan Bergsten, 2003) 

Figur 5.10: Räddningstjänstens ledningskontainer (Stefan Bergsten, 2003) 

45 (128)


RAPPORT 





46 (128) 

Vid en större insats berättade Rahm att en Gul Stab upprättas i ett rum på 

Gårda. Gul beredskap innebär att tre sektioner samlas för att ta över 

ledningen från STAB/AC (staben i larmcentralen). Sektionerna är 

personal/underhåll, räddningssektion och information. Informationssektionen 

har bara till uppgift att informera samhälle/press om räddningsinsatsen. Grön 

beredskap är normaltillstånd och innebär att STAB/AC arbetar som vanligt. 

Det finns ytterligare en beredskap, röd. Den innebär att ytterligare tio man 

tillkommer staben och då delar man på sektionen personal/underhåll i två 

delar. 

När vi bokade tiden för besöket fick vi veta det var svårt att hitta en tid som 

skulle passa stabschefen. Det beror på att Räddningstjänsten står inför sin 

första omorganisation på hundra år. Det innebär mycket arbete och möten för 

stabscheferna. Ledningsorganisationen kommer att omorganiseras och från 

och med 2007 kommer ledningsfunktioner förmodligen att delas in i Q-, R-, S- 

och T-funktion (tabell 5.1). Q är den lägsta ledningsfunktionen som leder 4-6 

brandmän. I den nya organisationen ses fordonsresurserna med tillhörande 

brandmän som enheter. En tankbil blir en vattenenhet med 2 man varav en är 

funktionsman (typ rökdykare) och en är brandman. En stegbil blir en 

stegenhet med två man varav en stegfunktionsman och en brandman. 

Flera Q-funktioner innebär att olyckan är större och att en R-funktion kan 

sättas in som vakthavande befäl på olycksplatsen. Anspänningstiden är 90 

sekunder för R oberoende av plats. Flera R kan innebära att en S-funktion 

tillsätts på olycksplatsen. Man kan förklara detta med att desto större en 

olycka blir desto större blir kraven på att man behöver tänka i långa tidsbanor. 

Det är därför som man tillsätter en ny funktion. Ansvaret blir därmed större 

och det kräver en högre rang på den som leder styrkorna. 

Nya organisationen Gamla organisationen 

Q Brandman, Brandförman 

R Brandförman, Brandmästare 

S Brandförman, Brandmästare 

T Brandingenjör 

Tabell 5.1: Översättningstabell


RAPPORT 





47 (128) 

Efter att Rahm gett oss den grundliga genomgången av Räddningstjänstens 

organisation fick vi besöka balkongen och se Gårda larmcentral. För att få stå 

där och titta ut över landskapet var vi först tvungna att få tillstånd av chefen i 

larmcentralen. Det är till Gårda larmcentral man kommer om man ringer 112 i 

Göteborgregionen. Larmcentralen är ett öppet kontorslandskap där 

operatörernas utrymmen separeras och arrangeras med skärmar. Vi kunde 

se tydliga grupperingar av operatörer och fick förklarat för oss att det var 

operatörer från sjukvårdsupplysningen, SOS Alarm, ambulans och 

Räddningstjänsten för Storgöteborg. Sjukvårdsupplysningen har ett eget 

nummer. Till dem ringer de som behöver tips och råd om sjukvård. SOS 

Alarm svarar på nödnumret 112 och ambulans och Räddningstjänsten sitter 

med för att stötta SOS-operatörerna. Det naturliga för oss var att tro att 

operatörerna i larmcentralen pratar med varandra och utbyter information 

öppet i lokalen men vi fick veta att all kommunikation mellan operatörerna 

sker via systemet. Största anledningen till det är att det är väldigt noga att all 

information registreras och dokumenteras. 

Från balkongen kunde vi se att varje operatör nyttjar två dataskärmar. Rahm 

berättade att systemet som SOS Alarm använder är tillverkat av Ericsson och 

heter CoordCom. I systemet ingår ett GIS-system (Geografisk 

InformationsSystem) och det är den ena skärmen dedikerad till. På den andra 

skärmen visas ledningssystemet. Systemet erbjuder färdiga instruktioner som 

SOS-operatören kan följa för att fastställa larmtyp och vidta rätt åtgärder. 

Resultatet blir en såkallad HT-plan (HändelseTypPlan). När HT-planen är 

fastställd går automatiskt larm till berörd/berörda parter. Larm om exempelvis 

en villabrand registreras av SOS-operatören och samtidigt allokeras 

automatiskt resurser och en utryckningsorder skickas till berörd brandstation. 

Vid ett SOS-anrop kan SOS-operatören påkalla medlyssning från en av 

Räddningstjänstens operatörer för att denne ska kunna besluta om och ge 

order om utryckning. Vid komplicerade (gräns-) fall kan Räddningstjänstens 

operatör ta över samtalet för att försöka få fram tillräckligt med information för 

att avgöra vilken insats som krävs av Räddningstjänsten. 

Innan vi fick genomföra besöket inne i larmcentralen var vi tvungna att 

passera genom en videoövervakad sluss. Anledningen till det är att alla 

centraler är klassade som högsäkerhetscentraler, vilket innebär att de bland 

annat är utrustade med reservkraftverk, överfallslarm och skottsäkra fönster. 

Att passera genom en sluss är lite speciellt för just larmcentralen i Gårda. 

Syftet med slussen är att skydda operatörerna i centralen mot gasattacker 

och att obehöriga tar sig in i centralen. Väl inne i centralen var vi tvungna 

skriva under papper om tystnadsplikt. Vi fick inte störa operatörerna med 

frågor utan under tystnad fick vi passera igenom lokalen och iaktta 

operatörerna och deras arbetsplatser.


RAPPORT 





48 (128) 

Vårt andra besök på Gårda larmcentral arrangerades av Mikael Marberg på 

SOS Alarm. I enighet med vad vi förutspått fick vi ytterligare information om 

ledningssystemet och operatörernas arbetsuppgifter. Marberg som guidade 

oss genom besöket berättade att SOS-operatörernas uppgift är att intervjua 

och identifiera händelser samt dirigera och samordna polis, Räddningstjänst, 

ambulans, fjäll- och sjöräddning med flera, dygnet runt – året om. Genom 

telefonintervjuer bedömer och analyserar operatörerna behov av hjälp och 

kan snabbt få fram rätt åtgärder och samordna olika resurser. Samtliga 

larmcentraler har minst dubbel bemanning dygnet runt, tre reservsystem och 

alternativa larmvägar. 

Varje larmcentral har en lokal styrelse (figur 5.11) och leds av en platschef 

med goda kunskaper om de förutsättningar som råder inom centralens 

geografiska område. Den lokala förankringen är viktig men minst lika viktigt är 

olika centralernas möjlighet att hjälpa varandra. Tack vare gemensamma 

databaser kan larmcentralerna smidigt samarbeta både operativt och 

administrativt vid större olyckor eller särskilda uppgifter. För att maximalt 

utnyttja resurserna arbetar de i vissa fall i en virtuell organisation, där flera 

enheter eller funktioner knyts samman i ett nätverk. 

Platschef (ekonomi) 

Driftchef (operativ, samordning) 

Funktionschef Funktionschef Funktionschef 

Räddningstjänst Ambulans Jour/Service 

Figur 5.11: SOS Alarms ledningsstruktur


RAPPORT 





49 (128) 

Marberg berättade att SOS Alarm är den första länken i vårdkedjan. 

Tillsammans med Räddningstjänsten ser de till att den hjälpsökande får hjälp 

snabbt oavsett vad som inträffat. Utvecklingen har gjort att 

ambulanssjukvården har blivit mer avancerad och SOS Alarm har förstärkt sin 

medicinska kompetens. Idag finns bland annat egenanställda sjuksköterskor 

och medicinskt ledningsansvariga läkare knutna till varje larmcentral. 

Samtidigt pågår en ständig utveckling av SOS-operatörens metodik i 

intervjufasen. När Operatören besvarar ett samtal med larmnummer 112 är 

första frågan som måste besvaras: Vad har inträffat? Problemet måste 

identifieras och därefter ska berörda parter larmas. 

Det är Telia som styr vilken larmcentral som samtalen kopplas till. När det 

gäller mobiltelefoni är det basstationerna som kopplar telefonsamtalen rätt. 

Det kan vara problem för operatörerna att få veta exakt var en olycka har 

inträffat om samtalen rings in via mobiltelefon eftersom den som ringer inte 

alltid vet exakt vart han befinner sig. Därför jobbas det mycket med 

positionering av mobiltelefoni. Ett annat problem som kanske inte är stort idag 

men som kommer att bli större, enligt Marberg, är IP-telefoni. Telefonsamtal 

som rings med IP-telefoni går inte att spåra geografiskt utan de samtalen 

slumpas ut på telefonnätet. 

Under det här andra besöket fick vi även bekanta oss med operatörernas 

arbetsplatser. Vi fick under några minuter tillgång till en tom operatörsplats 

och där kunde vi studera systemet och se vilka hjälpmedel som fanns till 

operatörernas förfogande. Marberg gjorde en snabb genomgång av de 

vanligaste funktionerna i systemet. Arbetsplatsen består, som tidigare nämnts 

av två skärmar. På den ena ligger systemet CoordCom och på den andra 

finns GIS-systemet. Operatören kan ge input till systemet via ett tangentbord 

eller med en mus. Vanligast är att operatören använder sig av de 

kortkommandon som finns. CoordCom består av olika ”blanketter” som 

operatören fyller i med hjälp av index för att identifiera problemet och för att 

dokumentera olyckan eller insatsen. Det finns en grundblankett som 

operatören utgår från och sedan finns det en blankett beroende på vilken 

insats som behöver göras. Räddningstjänsten har en blankett, Ambulansen 

har en och Jour/Service har en blankett. Operatören bläddrar mellan dessa 

blanketter och fyller efterhand i de uppgifter som behövs. Till systemet finns 

ett extra tangentbord som används för radio och telekommunikation. 

All dokumentation som läggs in i systemet tidsstämplas och märks med 

ansvarig operatörs signatur. I GIS-systemet har operatörerna möjlighet att 

lägga till information som kan hjälpa dem i deras arbete att dirigera insatsen. I 

botten ligger en kartbild som inte är allt för detaljerad och sedan kan 

operatören själv bestämma vilken information som kan vara relevant för 

uppdraget. Det kan vara information om ambulansers placering, gatunamn 

och nummer, vattendrag, vägnummer etc. Vi frågade Mikael Marberg vad han 

tror om att operatörerna skulle kunna få realtidsinformation som videoström 

från olycksplatsen. Det tror han skulle vara en värdefull information för 

operatörerna.


RAPPORT 





5.5 Studiebesök hos Hägglunds med fältstudie av SEP-fordon. 

50 (128) 

Hägglunds i Örnsköldsvik (Land Systems Hägglunds AB) är en ledande 

tillverkare av terrängfordon. Här har terrängfordon för den Svenska armén 

tillverkats i snart 50 år. Hägglunds har utvecklat SEP (splitterskyddad 

enhetsplattform) och byggt två prototyper av detta fordon (beskrivet i bilaga 

2). Den ena prototypen är banddriven (figur 5.12) och den andra går på hjul 

(figur 5.13). Fordonet består av tre moduler, en grundplattform på band eller 

hjul, en förarmodul och en rollmodul. 

Figur 5.12: banddriven SEP Figur 5.13: hjuldriven SEP 

En grundförutsättning för examensarbetet har varit att de hjälpmedel för 

distribuerad ledning som vi formger, ska kunna inrymmas i ett SEP-fordon. 

För att lära oss mer om SEP och för att skaffa oss en förstahandsuppfattning 

om förutsättningarna för att inrymma en ledningscentral i SEP, så besökte vi 

Hägglunds i Örnsköldsvik. 


Inför besöket i Örnsköldsvik fick vi kontakt med två ingenjörer på Hägglunds. I 

samråd med dem gjorde vi upp hur studiebesöket skulle genomföras. Vi 

framförde önskemål om att få åka i SEP och fotografera för att kunna 

analysera bilderna vid senare tillfälle. Genom att åka med i fordonet 

hoppades vi kunna skapa en uppfattning om hur arbetsmiljön i SEP är. Vi ville 

fånga egenskaper som buller, skakningar och få en uppfattning om hur det är 

att jobba i rollmodulen. Genom att studera rollmodulen hoppades vi också 

kunna pröva våra tidiga idéer om hur rollmodulen kan inredas med utrustning 

för distribuerad ledning.


RAPPORT 





51 (128) 

Besöket inleddes med att Göran Englund, som är vagnsansvarig för SEPprototypen 

på hjul, tog oss med på en provtur på 1,7 kilometer. På 

passagerarplats (jämte föraren) kunde vi uppleva miljön i SEP under färd. 

Englund förevisade oss sedan SEP. Han visade vilka utrymmen som finns 

och vad de används till, hur framdrivningen är konstruerad och hur förarmiljön 

ser ut. Fortsättningsvis fick vi provsitta rollmodulen. I SEP-prototypen på hjul 

var rollmodulen inredd för persontransport (figur 5.14). Där satt 10 stycken 

stolar längs väggarna. Dessa var av samma typ som vi tidigare sett i 

stridsfordon 90 i Skövde. 

Figur 5.14: Rollmodulen är inredd för persontransport 

Vi fick möjlighet att ta mått inne i rollmodulen för senare kunna utreda hur 

bord och stolar kan placeras på bästa sätt för en distribuerad ledningsstab. Vi 

mätte upp att ett bord med 75 centimeters bredd får plats mellan stolsraderna. 

Vid en snabb förevisning av monteringslokalerna hade vi turen att få se ett 

Holländskt ledningsfordon av typen Stridsfordon 90. Avslutningsvis fick vi 

möjlighet att se den banddrivna SEP-prototypen som var inredd med mer 

tekniskt avancerade förarhjälpmedel. 

Resultat av fältstudien av SEP 

Att åka i den hjuldrivna SEP-prototypen var förvånansvärt bekvämt. 

Förarstolarna är höj- och sänkbara så att föraren i stolens upphöjda läge sitter 

så att han kan se ut genom takluckan (figur 5.15). Detta är den normala 

förarställningen vid framfart eftersom periskopet som är placerat på luckans 

insida endast ger begränsad sikt.


RAPPORT 





Figur 5.15: Förarens körställning med öppen lucka 

52 (128) 

Den SEP-prototyp vi åkte hade inte den förarmiljö som den slutliga SEP ska 

få (figur 5.16). Vi kan alltså anta att förarens beteende kan förändras då 

denne får tillgång till nya hjälpmedel för framförandet av fordonet. Den 

banddrivna SEP-prototypen var inredd med mer avancerade förarhjälpmedel 

(figur 5.17). Vi fick dock inte möjlighet att se dessa hjälpmedel användas. 

Figur 5.16: Förarmiljön i hjul-SEP Figur 5.17: Förarmiljö i band-SEP 

Eftersom de båda dieselmotorerna är placerade på var sida om förarutrymmet 

så är arbetsmiljön, i synnerhet för föraren, väldigt bullrig. Samtliga 

passagerare måste använda hörselskydd. Trots den bullriga miljön och 

hörselskydden kunde vi prata med varandra inne i vagnen om vi pratade högt. 

Framfarten var inte särskilt skakig. Vi åkte dock bara på jämna asfalterade 

vägar vilket kändes ungefär som att åka stadsbuss. Vi kan anta att det hade 

gått betydligt skakigare fram om vi åkt i mer kuperad terräng. SEP är extremt 

manövrerbar. Den kan vända kring sin egen axel och höjas eller sänkas för 

att uppnå bästa väghållning och framkomlighet. 

Rollmodulen är förhållandevis rymlig. Vi noterade att stolarna här satt med 

större mellanrum än i de Stridsfordon 90 vi sett i Skövde. Innermåtten på 

rollmodulen är ca 1,3 x 1,3 x 3 meter. Långsidans väggar lutar utåt vilket 

innebör att rollmodulen är rymligare upptill. Av detta följer också att de 

väggmonterade stolarna får en naturlig lutning på ryggstödet.


RAPPORT 





53 (128) 

Ovanför hjulen eller larvbanden (bandhyllorna) finns gott om utrymme för 

utrustning av olika slag (figur 5.18). Här finns redan reservdelar, dieseltank 

och radioutrustning. Det finns dock flera tomma utrymmen där datorer eller 

annan teknisk utrustning kan placeras. 

Figur 5.18: Inne i bandhylla (t.v.), Lucka till bandhylla (t.h.) 

Utländskt ledningsfordon 

Det Holländska ledningsfordonet var annorlunda inrett jämfört med de 

Stridsfordon 90L vi sett i Skövde (figur 5.19). Stabspersonalen åker här fram- 

respektive baklänges i stället för i sidled. Här finns fyra stolar som liknar 

vanliga bilstolar och som kan skjutas i sidled. 

Figur 5.19: Utländskt ledningsfordon med fyra operatörsplatser


RAPPORT 





54 (128) 

Bordet som stäcker sig mellan fordonets båda långsidor går att öppna i mitten 

så att stabspersonalen kan röra sig in och ut ur fordonet oberoende av 

varandra. På väggarna hänger två whiteboards tillsammans med annan 

teknisk utrustning. Över det bakre högra sätet finns en lucka i taket med 

periskopfönster åt alla håll. 

5.6 Fältstudie vid Vägverkets trafikinformationscentral, TIC i Lilla 

bommen i Göteborg 

Vid tiden för besöket på Vägverkets trafikledningscentral hade vi sett och 

upplevt två militära ledningssystem (Lv6 i Halmstad och MSS i Skövde) och 

ett civilt (Gårda larmcentral). Nya frågor och funderingar kring ledningssystem 

och samarbete mellan myndigheter hade vuxit fram. Vi hade hört talas om att 

man i trafikledningscentralen arbetar med videoövervakning av Göteborgs 

vägnät. Vi var nu intresserade av hur denna informationskälla används i 

ledningsarbetet. 


Vi kom i kontakt med Ann-Charlotte Stålhandske som arbetar som operatör i 

Vägverkets ledningscentral. Checklistan i bilaga 5 utökades med ytterligare 

frågor om samarbete mellan myndigheter. 

Besöket inleddes med att Ståhlhandske gav oss en övergripande beskrivning 

av de olika operatörsplatserna. Sedan fick vi en mer ingående beskrivning av 

olika funktioner vid de olika arbetsplatserna. Vårt besök i ledningscentralen 

genomfördes medan operatörerna utförde sina vardagliga arbetsuppgifter 

som, under vårt besök, endast innebar att observera och bevaka. Det 

medförde att vi inte kunde genomföra några etnografiska studier av 

operatörerna. Istället fick vi arbetsuppgifterna beskrivna för oss. 

Resultat 

Det första vi såg när vi anlände till centralen och som också blev den mest 

imponerande upplevelsen med besöket var alla skärmar (displayer) med 

övervakningsbilder. Det kändes som att komma upp på kommandobryggan i 

USS Enterprise i sience fiction serien Star Trek. Vi hade inte kunnat föreställa 

oss att vägarna i Göteborg var så väl övervakade.


RAPPORT 





55 (128) 

Ann-Charlotte Stålhandske inledde med att förklara att Vägverket 

trafikinformationscentral fungerar som ett smörjmedel i trafiken. De övervakar, 

samlar in och bearbetar data samt informerar för att kunna styra trafiken på 

ett sätt som underlätta för trafikanterna. Informationen läggs ut på webben 

eller skickas via mejl, fax, telefon eller direkt till mobila enheter. För att 

förbättra trafikflödet i Göteborg samlar Vägverket kontinuerligt in aktuell 

trafikinformation via olika sensorer. Denna information sammanställs i 

trafikinformationssystemet (Triss) och distribueras sedan till trafikanterna. 

Förutom trafikövervakningskameror finns ett nät av sensorer (Vägverkets 

VViS-stationer) som mäter bl.a. temperatur, luftfuktighet, vindhastighet och 

vindriktning. Med hjälp av sensorerna kan operatörerna i ledningscentralen 

utläsa ifall det till exempel snöar eller råder dimma. 

Från SOS Alarm får trafikledningscentralen vetskap om larm som berör 

regionens vägnät. Larmen genererar en automatisk rapport i Triss. Samma 

typ av rapporter genereras också från VViS-stationerna vid larm om 

exempelvis köldgrader. En annan viktig informationskälla är SMHI. 

Trafikledningscentralen är uppkopplad mot SMHI:s vädertjänst för att kunna 

tillgå väderinformation i realtid. All den här informationen används sedan som 

underlag vid beslut om exempelvis hastighetsreglering, plogning eller 

saltning, berättar Stålhandske. 

Trafikantinformationssystemet, Triss, är en databas med aktuell 

trafikinformation. Informationen i Triss finns tillgänglig för bland annat 

radiostationer, www.trafiken.nu och rds-apparater. Via Triss kan trafikanterna 

få information om trafiken, exempelvis om vart det råder köer eller stopp. 

Trafikanter kan även få information via så kallade VMS (Variabla 

Meddelandeskyltar). Det finns också variabla hastighetsskyltar som 

Vägverket kan styra från sina ledningscentraler (figur 5.22). På 

www.trafiken.nu finns också information om sannolika restider och bästa 

resvägen mellan två adresser. 

Figur 5.20: Variabla hastighetsskyltar (Vägverket, 2004)


RAPPORT 





56 (128) 

Trafikcentralens andra stora uppgift är att övervaka vägtunnlarna i Göteborg. 

Detta omfattar också och tunnlarnas tekniska system såsom deras ventilation. 

Stålhandske förstår vår häpnad över antalet trafikövervakningskameror som 

Vägverket disponerar och att privatpersoner kan känna sig övervakade. Men 

enligt länsstyrelsens tillstånd får kamerorna bara användas för att övervaka 

trafiken, inte de enskilda fordonen. Operatörerna är inte skyldiga att 

rapportera om de ser brott begås. 

Ledningscentralen har tre arbetsplatser varav två är identiskt utrustade. 

Skillnaden mellan de två identiska arbetsplatserna är att de bevakar vägarna 

inom olika geografiska områden, södra och norra Västra Götaland. Den tredje 

platsen övervakar tunnlarna och vägarna i Göteborgsområdet. 

De två identiska arbetsplatserna tillhandahåller tre skärmar förutom övrig 

utrustning som tangentbord, mus och telefon. På den först skärmen ser man 

en karta (GIS-system) över området på vilka det är möjligt att lägga till 

sensorinformation. Informationen presenteras på kartbilden som olika 

symboler och med olika färger. Det ger operatören en snabb överblick över 

situationen på vägarna. Som exempel visa Stålhandske hur temperaturen på 

vägarna visas genom att vägarna ritas ut i olika färger. Färgerna gör att 

operatörer tydligt ser om det närmar sig köldgrader. Även här har alltså kartor 

en betydande roll. På de andra skärmarna finns ledningssystemet Triss. Viss 

information, som nämnts tidigare, genereras automatiskt i systemet och 

sänder ut information till berörda parter men det finns också möjlighet för 

operatörerna att själva lägga in information. Exempel på information som 

operatörerna själva lägger till i systemet är information om vägarbeten, 

trafikomläggningar eller information som operatörerna får via telefonen från 

företag, myndigheter eller allmänheten. 

Den tredje arbetsplatsen som har uppgiften att bevaka vägar och 

vägtunnlarna i Göteborg, är utrustad med en mängd skärmar. Det var alla de 

här skärmarna vi såg när vi anlände till ledningscentralen. På dessa skärmar 

visas bilder och videoströmmar från några av alla de 

trafikövervakningskameror som finns utplacerade i Göteborgsområdet. Bara i 

Tingstadtunneln finns 27 kameror. De flesta av kamerorna varnar ifall något 

föremål skulle stanna i bilden. Det normala är att trafiken rullar på men om ett 

fordon skulle stanna upp larmar systemet genom en ljudsignal och genom att 

en larmdisplay visar bilden på från den kamera där ett stillastående fordon 

identifierats. Detta underlätta för operatören som inte hela tiden behöver stirra 

på skärmarna. Den vanligaste larmorsaken är bilar som får bensinstopp.


RAPPORT 





57 (128) 

Bevakningen av vägtunnlarna är omfattande och har hög prioritet. 

Tingstadtunneln är utrustad med kameror, fläktsystem, högtalarsystem, 

variabla hastighetsskyltar och meddelandeskyltar (placerade i mynningarna), 

ett antal nödutgångar, två rör (ett med norrgående trafik och ett med 

södergående trafik med två körfält i varje). Det finns bommar framför inloppet 

till tunnlarna som kan stoppa trafiken ifall något skulle inträffa inne i tunneln. 

Kamerorna, fläktarna, skyltarna, och bommarna sköts från ledningscentralen. 

Information kan förmedlas till bilister inne i tunneln via högtalarsystemet och 

till dem utanför via de variabla skyltarna. Skulle en brand uppstå inne i 

tunneln kan ledningscentralen stänga av fläktarna för att förhindra onödig 

spridning av röken. De kan även lotsa de som befinner sig inne i tunneln till 

närmaste utgång eller nödutgång genom att ge direktiv via högtalarsystemet. 

Trafiken genom tunneln stoppas genom att bommarna fälls ner och trafiken 

läggs om. 

5.7 Fältstudier på Ericsson Microwave på Lindholmen 

Ericsson Microwave System har lång erfarenhet av tillverkning av 

ledningssystem. De har bland annat konstruerat SOS Alarms ledningssystem, 

CoordCom. Under våren 2005 kommer en ny version av CoordCom att 

tas i bruk av SOS Alarm. Våra tidigare fältstudier på Räddningstjänsten och 

SOS Alarm gjorde att vi ville ta reda på mer om hur systemet fungerar. 

Hittilldags hade vi mest teoretiska kunskaper om ledningssystemet och i och 

med besöket på Ericsson på Lindholmen hade vi förhoppningar om att få 

”hands on” upplevelser. 


Genom vår handledare fick vi kontakt med Pamela Thulin som arbetar med 

utvärdering och testning av CoordCom. Pamela ordnade så att vi fick möta 

Peter Forsell som har lång erfarenhet av systemet. Till besöket tog vi med 

checklistan med frågor (bilaga 5). I och med besöket hoppades vi bland annat 

får svar på vilka funktioner som anses vara viktiga att lyfta fram i systemet 

och på vilket sätt de funktionerna framställs. Vi såg fram emot att få träffa 

experter inom ledningssystem.


RAPPORT 





Resultat 

58 (128) 

Inledningsvis fick vi träffa Peter Forsell som arbetat med CoordCom i flera 

år. Han berättade för oss att systemet egentligen består av två olika system. 

Ett system som svarar för larmnumret 112, CoordCom och ett system som 

används för servicetjänster och övervakning av lokaler, SecuritCom. 

Systemen bygger på att användarna av systemet inte ska behöva störas av 

onödig information utan att systemet arbetar istället med avvikelser. 

Operatören jobbar med planer och index. Det innebär att det finns 

inprogrammerade problemlösningar som hjälper operatören att bryta ner 

problemet i delproblem tills problemkällan är identifierad (figur 5.21). 

Plan 

Subplan 

Subplan 

Brand 

Gasbrand 

Figur 5.21: Exempel på hur ett problem kan brytas ned 

Gasolläcka 

Det är så här en HT-plan skapas, mer om det senare. Operatörerna 

identifierar problemet genom att svara på delfrågor (index) som slutligen leder 

fram till en färdig HT-plan som talar om vilka berörda parter som ska larmas. 

Det här arbetssättet, menar Forsell, kan översättas till vilken bransch som 

helst. 

Det svenska larmsystemet bygger på en nätverksstruktur som består av fyra 

tekniknoder (figur5.22). Mot nätverket arbetar ett 20-tal larmcentraler. När 

operatören loggar in väljs vilken geografisk plats som ska täckas. Det innebär 

att det är möjligt att sitta i Luleå och ta hand om larmnumren i Malmö. Den här 

uppbyggnaden av nätverket gör nätet stabilt. Även om en eller flera av 

tekniknoderna skulle bli utslagna kan den eller de tekniknoder som finns kvar 

ta hand om nödsamtal i hela Sverige. Alla som är inloggande i samma 

geografiska område kan följa och stötta varandra i arbetet. På dagarna när 

det är mycket och göra är det många som är inloggade och täcker mindre 

geografiska områden. På nätterna när det är mindre att göra kan färre 

operatörer dela på större geografiska områden.


RAPPORT 





59 (128) 

Efter mötet med Forsell träffade vi Thulin som satt och testade systemet i ett 

ledningslabb. Genom att fejka ett larm demonstrerade hon systemet för oss 

och visade olika funktioner. Systemet visualiseras på tre skärmar. På den ena 

skärmen ser operatören en karta (GIS-systemet) över valt område. I 

kartbilden har operatören möjlighet att lägga till önskad information, 

exempelvis gatunamn, gatunummer eller ambulansernas positioner. På de 

andra två skärmarna visas planerna och de färdiga indexen som operatören 

arbetar med. Operatören använder mus och tangentbord för att interagera 

med systemet och de vanligaste funktionerna har kortkommandon. Förutom 

telefon kan operatören kommunicera med utryckande personal via radio. 

Systemet liknar på många sätt det gamla systemet vilket vi presenterade i 

kapitlet 5.4 Fältstudier hos SOS Alarm och Räddningstjänsten i Storgöteborg. 

De största skillnaderna mellan det nya och det gamla systemet är att i det nya 

systemet finns indexen integrerade i programmet. I det gamla skrev 

operatören själv in indexen som fanns på lösa listor. En annan skillnad är att i 

det gamla systemet ingick ett extra tangentbord för tele- och 

radiokommunikation men det är inbyggt i det nya systemet. 

Thulin visade också hur operatören skapar en HT-plan genom att svara på ett 

antal delfrågor (index) som redan finns i planerna. Figur 5.21 visar svaren på 

delfrågorna. 

1. Vilken typ av olycka har inträffat? 

2. Vilken typ av brand? 

3. Vad har orsakat branden? 

Stockholm Sundsvall 

Göteborg 

Malmö 

Figur 5.22: SOS-Alarms nätverksstruktur 

Gränssnittets utseende går att ändra efter eget tycke och smak och det är ett 

exempel på en mindre viktig funktion. Sådana funktioner syns inte vid första 

anblicken utan dem kan operatören välja genom att göra olika menyval. 

Däremot viktiga och ofta använda funktioner så som planerna finns lätt 

tillgängliga i verktygsfältet.


RAPPORT 





5.8 Egen utvärdering av distribuerat samarbete 

60 (128) 

En av förutsättningarna för examensarbetet är att den ledningsstab vi 

utformar hjälpmedel för, ska kunna samarbeta distribuerat. För att utreda vilka 

problem användare upplever vid distribuerat samarbete, genomförde vi själva 

en praktisk utvärdering av arbetsmetoden. 

I vårt eget arbete diskuterar vi ofta kring texter och skisser. Våra 

arbetsuppgifter är alltså inte helt olika de som bataljonsledningsstaben har då 

de diskuterar kring sina oleat. Syftet med utvärderingen var också att ta reda 

på vilka kommunikationsmedel som bäst stödjer distribuerat samarbete. 

Genom att prova olika kommunikationssätt ville vi ta reda på vad som 

påverkar situationsmedvetenheten och den gemensamma lägesbilden. Vi 

hade också intresse av att ta reda på hur närvarokänslan påverkas av de 

olika kommunikationssätten. 


Med hjälp av kommunikationssystemet MSN Messenger (figur 5.23), headset 

och webbkameror byggde vi vårt eget ledningssystem. Den här metoden 

brukar på engelska kallas ”Try it yourself”. Det är en bra metod om man som 

designer själv vill erfara vad användarna upplever. 

Vi delade in testet i delmoment. Första steget var att logga in i systemet. 

Därefter började vi kommunicerade med varandra genom att ”chatta”, det vill 

säga prata med varandra genom skrift. Nästa moment var att vi lade till en 

ljudkonversationsfunktion. Därefter lade vi till en webbkamerafunktion. I sista 

momentet utvärderade vi hur det är att arbeta med en gemensam virtuell 

arbetsyta. 

Resultat 

När man är inloggad på MSN Messenger kan man se vilka andra av ens 

vänner/kollegor som är inloggade i systemet. Redan då upplever man en viss 

närvarokänsla eftersom vi vet att de finns tillgängliga. 

Att ”chatta” i MSN Messenger innebär praktiskt taget realtidskommunikation, 

vilket ger en god närvarokänsla. Det är inte möjligt att se vad den andra 

personen skriver förrän texten skickas iväg men programmet talar om att den 

andre håller på att skriva. Man förstår att den andre personen är aktiv på 

andra sidan så länge kommunikationen fortgår men så snart skrivandet 

upphör dämpas graden av närvaro.


RAPPORT 





61 (128) 

Ljudkonversation ger en betydligt starkare närvarokänsla. Vi kunde höra 

smattret av tangenter och andra ljud som fanns kring den andre personen. Att 

tala är ett bekvämare och mer naturligt sätt att konversera. Ett problem som 

uppstod var att om ingen av oss sade något på en stund försvann bakgrunds 

bruset och det blev dödstyst i hörlurarna. Detta upplevde vi som att 

kommunikationen bröts. En fråga som då återkom var: Är du kvar? 

Kamerafunktionen innebar att vi kunde se varandra hela tiden. Den löste det 

ovan nämnda problemet eftersom vi då blev upplysta om att den andre 

personen fanns där på andra sidan. Det vi såg av varandra var ansiktet, 

överkroppen och lite av omgivningen. Närvarokänslan ökade betydligt. Det 

var möjligt att se den andra personens känslotillstånd (glad, fundersam, 

ledsen etc.). En fråga som nu istället återkom var: Vad gör du? Eftersom vi 

inte kunde se varandras bildskärmar blev vi tvungna att fråga varandra. 

Figur 5.23: MSN Messenger 

Utvärderingen av gemensam arbetsyta omfattade dels en whitebordfunktion 

och dels en funktion som gjorde att vi kunde dela program med varandra. 

Whiteboardfunktionen är en bra funktion om man vill rita skisser att diskutera 

kring. För oss var den inte till stor hjälp eftersom den är svår att använda med 

en vanlig mus.


RAPPORT 





62 (128) 

Beroende på att webbkameran bara gick att placera vid sidan om skärmen 

kunde vi inte uppleva att vi hade ögonkontakt med varandra. Detta var dock 

inget som störde oss i vårt arbete. Det var mer betydande att vi kunde prata 

med varandra och se varandras skärmbilder genom att dela program med 

varandra. Det är anmärkningsvärt att notera att arbetssättet fungerade mycket 

väl så länge vi hade något att diskutera men när vi skulle arbeta på egen 

hand störde närvarokänslan koncentrationen och vi kopplade ner MSN 

Messenger. 

5.9 Formgivning för SEP-fordonets rollmodul 

En grundförutsättning för examensarbetet är att de hjälpmedel för distribuerad 

ledning som vi formger, ska kunna inrymmas i ett SEP-fordons rollmodul. För 

att förstå vilka fysiska begränsningar det innebär behövdes en fullskalig 

modell av rollmodulen. Vi visste inledningsvis att rollmodulen skulle inrymmas 

med ett arbetsbord och ett antal sittplatser. Syftet med bodystormingen var att 

ta reda på hur rollmodulen bäst kan inredas, hur många stabsmedlemmar 

som kan få plats runt arbetsbordet samt vilken storlek som är lämplig på 

bordet. 

Bodystormingen kompletterades med flera skisser och en modell kring vilka vi 

diskuterade olika designförslag. Skisserna och modellen hjälpte oss 

dessutom att synka våra tankar och förslag med varandra. 


Bodystorming går ut på att spela användare i en fullskalig modell av 

användningsmiljön. Metoden kan användas för att utreda om utformingen av 

användningsmiljön och hjälpmedel däri fungerar som avsett. 

Handritade skisser ger snabbt och enkelt ett gemensamt underlag att 

diskutera och utvärdera designförslag kring. 

Modeller är något mer avancerade och talande än skisser. De illustrerar 

verkligheten och kan med fördel göras i mindre skala. Liksom skisser fungerar 

modeller som diskussions- och utvärderingsunderlag. 

Vi skapade en fullskalig modell av rollmodulen genom att tejpa upp virtråd 

som visade fordonets innermått, 3.2m*1.3m, 3.2m*1.8m, 0.9m*0.6m*0.1m 

(figur 5.24).I lokalen fanns bord och stolar som vi kunde flytta runt för att 

prova olika konstellationer för hur SEP-fordonets rollmodul skulle kunna 

inredas. Vi provade ut olika storlekar på arbetsbordet och olika placeringar av 

bordet och sittplatserna.


RAPPORT 





Figur 5.24: Fullskalig mock-up av virtråd 

Först provade vi att göra bordet så stort att inga tomma ytor fanns bakom 

stolarna (figur 5.25). 

Figur 5.25: Första konstellationen 

63 (128) 

I den andra konstellationen funderade vi över vilken som är den minsta 

storleken som bordet kan anta och ändå behålla sitt syfte. En pappkarta har 

standardmåttet 1*1meter och vi bedömde att det skulle vara bra om staben 

kan veckla ut en pappkarta på bordet, eftersom kartan har en så central roll i 

ledningsarbetet. Vi funderade också över om det skulle gå att fälla in en 

display i bordet på vilken staben kan se digitala kartbilder. En 40” LCD-skärm 

har måtten 0,9*0,6*,0,1m (figur 5.26). 

Figur 5.26: Andra konstellationen


RAPPORT 





I den tredje konstellationen provade vi att placera bordet på tvären istället 

(figur 5.27). 

Figur 5.27: Den tredje konstellationen 

Den sista konstellationen vi provade utgick ifrån hur det ser ut i 

ledningsfordon, 90L idag (den som vi sett i Skövde) (figur 5.28). 

Figur 5.29: Den fjärde konstellationen 

Metoden var mycket givande. Föreställningar och frågor angående 

rollmodulens fysik blev besvarade. 

64 (128) 

Fördelen med den första konstellationen (figur 5.25) är att antalet sittplatser 

motsvarar det antal som militära ledningsfordon för mekaniserad 

bataljonsledning inryms med idag (kapitel 5.3). Nackdelen är att de 

stabsmedlemmar som sitter längst in inte kan röra sig fritt ut och in i fordonet. 

Om fyra stabsmedlemmar sitter på rad kan det bli svårt för de som sitter 

längst ifrån varandra att se varandra.


RAPPORT 





65 (128) 

För den andra konstellationen (figur 5.26) räknade vi ut att den minsta storlek 

arbetsbordet kan anta för att rymma både en pappkarta och en 40” display är 

1,0*1,0m. Bordet är något större än displayen vilket innebär att det blir en 

kant runt som kan användas som avlastningsyta. Men den här utformningen 

kan en display placeras på väggen ovanför arbetsbordet. Tack vare 

placeringen av stolarna kan alla se displayen. En annan fördel med stolarnas 

placering är att alla även kan se displayen som är infälld i arbetsbordet. 

Den tredje konstellationen (figur 5.27) innebär att stabsmedlemmarna kan 

sitta två och två mitt emot varandra, vilket främjar samarbetet. De som sitter 

längst in kan enkelt ta sig ut ur modulen utan att störa de andra 

stabsmedlemmarna. Alla får tyvärr se arbetsbordet från ett sidoperspektiv. 

Placeringen av sittplatserna gör att stabsmedlemmarna måste vrida på 

huvudet för att se displayen på väggen. 

I den sista konstellationen (figur 5.28) gör placering av bord och stolar att 

ledningsfordonet rymmer sex stabsmedlemmar. Däremot så försämras 

förutsättningarna för att kunna använda en väggdisplay. Att placera displayen 

i så att den hänger taket mellan stabsmedlemmarna skulle innebära att de 

stabsmedlemmar som sitter i samma fordon inte skulle kunna se ansiktena på 

varandra vilket vi ser som stor nackdel för samarbetet. 

Skisserna (figur 5.29) som vi ritade gav som förutsagt ett handgripligt 

diskussionsunderlag för framtagandet av designförslagen. Vi kunde på ett 

enkelt sätt testa tankar som vi hade angående den fysiska designen. Med 

hjälp av skisserna kunde vi tidigt gallra bort sämre designförslag.


RAPPORT 





Figur 5.29: Skisser över den fysiska designen i rollmodulen 

66 (128) 

Modellen visualiserarade modulens miljö på ett bra sätt. Skalan på modellen 

bestämdes utifrån storleken på några små plastdockor från en leksaksaffär. 

Med hjälp av dockorna och ”post-it-pjäser” provade vi fram olika placeringar 

av hjälpmedlen. Resultatet av den fysiska miljön visas i figur 5.30. 

Figur 5.30: Modell över rollmodulens fysiska design 

Resultatet av formgivningen för SEP-fordonets rollmodul är att vi bestämde 

oss för en lösning för fyra stabsmedlemmar i enligt figur 5.26. Det här är den 

lösning vi tror kan bidra till gemensam lägesbild för en distribuerad 

ledningsstab. Hur detta går till beskriver vi närmre i designkapitlet.


RAPPORT 





6 Analys 

67 (128) 

I det här kapitlet sammanfattar och analyserar vi viktiga aspekter som 

framkommit under teoristudierna och empiristudierna. Vi kommer att jämföra 

militära och civila ledningssystem och vi kommer att titta på 

informationshanteringens betydelse för situationsförståelsen. Två 

grundförutsättningar för examensarbetet är NBF och distribuerad ledning och 

de har stor inverkan på den slutgiltiga designen. För att distribuerad ledning 

ska fungera krävs kommunikationsmedel i någon form. Vilka hjälpmedel som 

används och hur de används avgör den gemensamma lägesuppfattningen 

bland stabsmedlemmarna. SEP-fordonet är en annan förutsättning för 

examensarbetet som ger fysiska begränsningar som vi måste beakta. Vi 

diskuterar hur systemet kan göras flexibelt med hjälp av att 

stabsmedlemmarna intar olika roller och avslutningsvis analyserar vi 

användarna och användningssituationen. 

Militära och Civila ledningssystem i jämförelse 

Då vi studerat militära och civila ledningssystem har vi sett flera avgörande 

likheter mellan dem. Likheter finns inte bara i de ledningsmetoder som 

praktiseras utan också i arbetsutföranden och i de hjälpmedel som används. 

Militär bataljonsledning handlar om ledning av ca 400-600 man. Ett generellt 

uttryck för ledning på bataljonsnivå är ”ledning på mellannivå” eftersom 

bataljonsledningen befinner sig mellan brigad- och kompaniledning. Ledning 

av en större räddningsinsats eller en större insats med polisiära resurser kan 

storleksmässigt mycket väl jämföras med militär ledning på mellannivå. 

Exempel på sådana insatser är Göteborgskravallerna under EU-toppmötet, 

2001 eller branden i diskoteket på Hisingen, 1998. 

Vi har sett att både militära markförband och Räddningstjänsten i Göteborg 

tillämpar den ledningsmetod som av militären kallas ”uppdragstaktik”. Under 

studiebesöket på Gårda larmcentral beskrevs hur specialiserade brandmän 

tilldelades uppdrag från sin chef (brandingenjör eller brandmästare), men att 

själva utförandet av uppdraget är upp till brandmännen själva att utföra på 

bästa sätt. Termen ”självspelande piano” användes återkommande för att 

beskriva hur brandmännen utför sina uppdrag. Brandmännen är specialister 

på sina områden (till exempel rökdykare) och sköter därför utförandet av 

uppdraget bäst då de inte detaljstyrs av sin chef. De förväntas alltså lösa 

uppdraget själva på bästa sätt. 

Ledningsmetoderna skiljer sig dock något åt i några avseenden. Den militära 

ledningen har ofta längre tid tillgodo för att planera sina insatser än vad 

räddningstjänstens ledning har. Då det brinner är det viktigt att brandkåren är 

snabbt på plats. Vid en fredsbevarande insats kan ledningen däremot börja 

planera insatsen innan man når fram till problemområdet. Gemensamt är att 

man planerar på vägen till målet. En lösning på räddningstjänstens problem 

med den korta planeringstiden kan vara att använda HT-planer liknande de 

som används i SOS Alarms centraler. HT-planen är ett expertsystem som 

guidar operatören genom problemlösningen.


RAPPORT 





Individuell och gemensam information 

68 (128) 

Då vi studerat militärt ledningsarbete har vi sett vilka hjälpmedel och metoder 

stabsmedlemmarna använder sig av. Kartor har en mycket central roll i 

ledningsarbetet. Stabsmedlemmarna arbetar med individuella kartor som i 

grunden visar samma kartbild men som med personliga skisser skapar en 

individuell informationsresurs. De personliga skisserna görs på oleat. Ibland 

blir den personliga informationen gemensam genom att stabsmedlemmen 

visar sina skisser för en eller flera personer i staben. Skissen diskuteras i 

staben för att i samråd korrigeras och förfinas. 

Vi tror att iakttagelsen av hur information växlar mellan att vara individuell och 

gemensam är viktig. För att stabsmedlemmarna ska få en gemensam 

lägesbild av situationen krävs gemensam information. Detta är en 

förutsättning för att staben ska kunna uppnå gemensam lägesuppfattning och 

delad situationsförståelse. 

Gemensam lägesuppfattning och delad situationsförståelse 

Genom att studera forskningsteorin Situation awareness (situationsförståelse) 

har vi iakttagit några kritiska aspekter för att uppnå gemensam 

lägesuppfattning i en grupp. Dessa aspekter är mycket väl applicerbara på 

ledningsarbetet i en ledningsstab. En central fråga är var medlemmarna drar 

gränsen för vilken information som ska delas med de andra i gruppen och 

vilken information som ska förbli individuell. Endsley et. Al (2000) har 

dokumenterat ett antal faktorer som påverkar en grupps situationsförståelse. 

Faktorer som berör personlig och individuell information är främst de som 

framhåller vikten av att gruppmedlemmarna hela tiden har koll på varandra 

och bekräftar bilden hos varandra inför varje moment. En förutsättning är 

följaktligen att gruppen samverkar för att få information från varandra. 

Vi tror att en ledig och informell ledningsorganisation kan göra det lättare för 

stabsmedlemmarna att dela information mellan sig. Vi kan också konstatera 

att det är viktigt att den teknik som används i ledningscentralen gör det möjligt 

för stabsmedlemmarna att dela individuell information på ett minst lika bra sätt 

som i dag. Dels måste det vara möjligt att göra informationen gemensam för 

alla i staben, dels att göra den tillgänglig för utvalda individer i staben. 

En annan av Endsleys faktorer trycker på vikten av att gruppen utvecklar en 

gemensam förståelse för situationen innan man börjar titta efter lösningar på 

problemet. Gruppmedlemmarna agerar då för att alla i gruppen förstår mål, 

planer och funktioner. Vi har sett att den militära ledningsmetodiken innehåller 

väl utvecklade metoder för att analysera, bedöma och planera innan beslut 

fattas. Metodiken omfattar bland annat genereringen av målbilder och 

genomförandeidéer, samt analysen av handlingsmöjligheter och fastställandet 

av beslutstillfällen. Vi tror att denna metodik kan byggas in i de tekniska 

hjälpmedlen i ledningsstaben så att de på ett naturligt sätt inbjuder till och 

uppmuntrar planering och diskussion.


RAPPORT 





69 (128) 

Endsley belyser att gemensam situationsförståelse bara kan uppnås om 

gruppmedlemmarna hjälper varandra då någon blir överbelastad. Detta har 

stor inverkan på vår design av hjälpmedlen i ledningscentralen. Vi har tidigare 

konstaterat att var och en av stabsmedlemmarna har specifika 

arbetsuppgifter. Vi har valt att kalla det för att stabsmedlemmarna har olika 

roller. För en viss roll krävs specifika hjälpmedel. Av Endsleys slutsatser följer 

att stabsmedlemmarna måste kunna växla mellan roller och ta på sig någon 

annans roll då personen som har den rollen får för mycket att göra. Dessa 

roller bör baseras på vilka befogenheter respektive operatör har och inte var 

han befinner sig fysiskt. Systemtekniskt handlar befogenheterna främst om 

rättigheterna att hämta sensorinformation från nätverket. Till varje roll hör 

specifika arbetsuppgifter. Rollerna kan fördelas mellan olika ledningsfordon 

och olika personer oberoende av var man befinner sig. 

NBF:s inverkan på ledningsarbetet 

Den förändrade hotbilden mot samhället medför också att Sveriges militära 

försvar, Försvarsmakten, förändras. Försvarsmakten trimmas till att bli mindre 

men smartare. Insatser med rätt resurser på rätt plats vid rätt tidpunkt 

eftersträvas framför stora mobiliseringar. Vid precisionsinsatser blir tillgången 

till korrekt och aktuell information viktig. Vi tror därför att det är viktigt att 

beslutsfattarna kan se vem eller vad som är källan till informationen. Det 

måste också vara möjligt att avgöra hur gammal informationen är för att 

kunna bedöma dess tillförlitlighet och relevans. 

Distribuerad ledning 

En av grundförutsättningarna vi fått för utformningen av ledningscentralen är 

att ledningsstaben ska kunna arbeta distribuerat. Det innebär att 

stabsmedlemmarna ska kunna befinna sig på fysiskt skilda platser men ändå 

kunna samarbeta med varandra. Detta kan ske genom att flera 

ledningsfordon länkas samman (figur 6.1). Man skapar på detta sätt en virtuell 

ledningsstab med en storlek som kan anpassas efter behov. En annan fördel 

med den distribuerade ledningen är att det blir möjligt att kalla in utomstående 

experter till ledningsstaben oberoende av var experten befinner sig. Försedd 

med rätt utrustning kan experten delta i ledningsarbetet fullt ut. 

Figur 6.1: Exempel på distribuerad ledning


RAPPORT 





70 (128) 

Den distribuerade staben har möjlighet att leda insatser av olika storlekar. 

Hela staben behöver dessutom inte vara lokaliserad på samma plats eller i 

samma fordon, vilket medför att man minskar risken för att en hel stabsplats 

med all ledningspersonal skall slås ut på en gång. Ytterligare en fördel med 

att använda sig av detta distribuerade ledningssätt är att det blir svårare för 

televapenförband att spåra och analysera ledningscentralen. 

Kommunikationsmedel 

För att distribuerad ledning ska fungera krävs avancerade hjälpmedel för 

kommunikation inom staben. Stabsmedlemmarna ska kunna befinna sig i 

olika ledningsfordon men ändå kunna samarbeta som en grupp. Vi 

eftersträvar att stabsmedlemmarna ska ha känslan av att de sitter kring 

samma bord trots att de befinner sig på fysiskt skilda platser. Vårt 

designförslag kommer att fokusera kring att lösa detta problem. I den följande 

analysen återkopplar vi till flera redan tidigare analyserade krav och behov. 

Ett viktigt begrepp vi valt att diskutera är ”närvarokänsla”. För att uppnå 

känslan av att sitta kring samma arbetsbord krävs att de tekniska hjälpmedlen 

för kommunikation ger användarna närvarokänsla. En viktig fråga blir då 

vilken grad av närvarokänsla som kan anses vara tillräcklig för att staben på 

ett effektivt sätt ska kunna utföra sina åtaganden. Faktum är att hög 

närvarokänsla kan uppnås med ytterst enkla kommunikationsmedels. Till 

exempel så räcker bara vetskapen om att någon finns i rummet bredvid mig 

för att jag ska känna närvaro. Hade jag däremot inte vetat om någon fanns i 

rummet bredvid, så hade jag känt mig ensam (figur 6.2). 

Figur 6.2: Vem finns på andra sidan väggen? 

Endast närvarokänsla räcker dock inte för att en grupp ska kunna samarbeta. 

Vi kan ju känna närvaro utan att samarbeta. Samarbete kräver dock någon 

form av närvaro. 

Vi har tidigare konstaterat att stabsmedlemmarna behöver kunna utbyta och 

diskutera kring gemensam informationen för att få en gemensam lägesbild av 

situationen. Det är som bekant en förutsättning för att staben ska kunna 

uppnå gemensam lägesuppfattning och delad situationsförståelse. För detta 

behövs någon form av en gemensam arbetsyta. Ett virtuellt arbetsbord i rätt 

storlek skulle kunna stödja hanteringen av både digitala kartor och 

papperskartor och vi har ju sett att kartor har en central plats i ledningsarbete.


RAPPORT 





71 (128) 

Medlemmarna i ledningsstaben har även behov av att kunna rita och peka i 

gemensamma kartbilder, vilket också kan lösas med ett virtuellt arbetsbord. 

En virtuell arbetsyta skulle inte bara kunna vara gemensam för 

stabsmedlemmarna i samma fordon utan också gemensam för 

stabsmedlemmarna mellan två eller flera fordon. Det ger bättre 

närvarokänsla, bättre samarbete, bättre gemensam lägesbild och därmed 

bättre lägesuppfattning. 

Stabsmedlemmarna behöver även kunna arbeta med individuell information. 

För det behövs personliga arbetsytor. Ett krav är dock att det måste vara 

enkelt att flytta information mellan den gemensamma och den personliga 

arbetsytan för att på så vis undvika fenomenet ”user frustration”. 

Det leder in oss på ett annat krav som uppdagats. Det är viktigt att de 

distribuerade stabsmedlemmarna kan ha ”koll på varandra”. De ska kunna ha 

lika bra uppsikt över varandra som om de hade suttit kring samma 

gemensamma arbetsbord. Det kan lösas med hjälp av att realtidsbilder 

skickas mellan fordonen. Med bilderna blir det möjligt för stabsmedlemmarna 

att se varandra även om de inte sitter i samma fordon. Att kunna se vilka som 

deltar i konferensen och vad de för tillfället sysslar med ökar närvarokänslan 

betydligt. Samarbetet förbättras också liksom förutsättningarna för gemensam 

lägesuppfattning. 

Att skicka videoströmmar är bandbreddskrävande. Bandbredd kan sparas på 

bekostnad av bildkvalité och uppdateringsfrekvens. Låg uppdateringsfrekvens 

och upplösning kan upplevas som frustrerande. En högupplöst videoström är 

naturligtvis mera njutbar att se på. Den kan också förmedla mer information 

än en lågupplöst videoström. Med hög upplösning och hög 

uppdateringsfrekvens kan ansiktsuttryck utläsas. Det blir också möjligt att läsa 

på de ”virtuella operatörernas” läppar. Vinsten med en lågupplöst video är 

dock stor jämfört med att inte ha någon videokommunikation alls. Detta 

eftersom den starkt bidrar till hög situationsförståelse inom ledningsstaben.


RAPPORT 





Fysiska förutsättningar 

72 (128) 

De hjälpmedel för distribuerad ledning vi formger ska inrymmas i ett 

Hägglunds SEP-fordon (se bilaga 2). Vid vår fältstudie av SEP upplevde vi att 

arbetsmiljön under förflyttning är väldigt bullrig. Det innebär att 

stabsmedlemmarna inte kommer att kunna samtala problemfritt med varandra 

utan hjälpmedel. 

Rollmodulen är förhållandevis rymlig och i bandhyllorna kan datorer och 

elektronik monteras för att inte vara i vägen. 

Vi tror att det i varje fordon ska finnas plats för 4st operatörer. Enligt ovan kan 

man sedan bygga virtuella ledningsplatser med upp till 16 operatörer. Man 

kan genom att operatörerna antar fler än en ledningsroll komma upp i ett 

betydligt högre antal funktionsroller än det finns fysiska platser i fordonen. 

Detta skapar den flexibilitet och det kapacitetsbehov som kommer att krävas i 

det framtida försvaret. 

Placeringen av operatörerna i rollmodulen påverkas av många variabler. 

Under våra fältstudier har vi sett att befintliga ledningsfordon inretts så att 

operatörerna fördas fram och baklänges eller i sidled. Av detta drar vi 

slutsatsen att färdriktningen och därmed placeringen av stolarna i fordonet 

inte har någon större inverkan på arbetsförmågan. Ur säkerhetssynpunkt kan 

man tänka sig att det är mer fördelaktigt att färdas fram- eller baklänges för att 

undvika nackskador vid en eventuell krock eller i oländig terräng. Troligtvis 

kommer fordonet huvudsakligen att stå still under ledningsarbetet. 

Vi tror att det är fördelaktigt om operatörerna kan röra sig in och ut ur fordonet 

oberoende av varandra. En operatör kan då lämna fordonet utan att avbryta 

den övriga stabens arbete. Vid besöket på Hägglunds i Örnsköldsvik såg vi 

att det Holländska ledningsfordonet var utformat på detta sätt. 

Placeringen av sittplatser och arbetsytor påverkas också av 

kommunikationssystemet. Som vi tidigare definierat så eftersträvar vi ett 

kommunikationssystem som ger hög närvarokänsla i en distribuerad 

ledningsstab. 

Ledningsroller och IT-säkerhet 

För att kunna tillgodose kundens framtida behov så bör man inte bygga ett 

system av fasta ledningsroller med fasta ledningsmiljöer. Vi tror att man skall 

skapa ett system där operatören på ett enkelt sätt kan konfigurera sin egen 

ledningsmiljö på plats. Han kan då skapa sin miljö utefter de befogenheter 

han har, roller han tilldelats, förband han tillhör eller vilket uppdrag som skall 

genomföras. Detta ställer stora krav på både den tekniska lösningen och på 

IT-säkerheten. IT-säkerheten behandlas inte i den här rapporten.


RAPPORT 





Användaranalys 

73 (128) 

Målgruppen för projektet omfattar stabsmedlemmar som kan ingå i en 

framtida ledningsstab på bataljonsnivå eller motsvarande för den civila miljön. 

Det innebär att stabsmedlemmarna befinner sig någonstans mitt i den 

hierarkiska organisationspyramiden. Deras titlar är av typen major eller 

brandingenjör. Stabsmedlemmarna får uppdrag från överordnade som de 

förmedlar vidare till underordnade. Bra kommunikationsmöjligheter mellan 

nivåerna i organisationspyramiden är därmed en fordran. 

Målgruppen består av män och kvinnor i olika åldrar med skiftande 

erfarenheter och kunskaper. Datorvanan varierar från dålig till mycket god. En 

trolig framtidsutsikt är att datorvanan i målgruppen kommer att öka då fler 

kommer att arbeta med datorer. Personer som jobbar på de här positionerna 

får gå utbildningar för att lära sig hur de ska utföra sina uppgifter. Rutiner får 

de genom att kontinuerligt ha kvalitativa och kvantitativa övningar. Vissa är 

öppna och intresserade av ny teknik och nya hjälpmedel medan andra visar 

skepsis inför att låta teknik blir en för stor del av beslutandeprocessen. Det är 

därför av stor vikt att hjälpmedlen utstrålar förtroende och stabilitet samt att de 

stödjer och hjälper stabsmedlemmarna i ledningsarbetet så att onödig 

frustration uppstår. 

Användningssituationen 

Insatserna kommer att vara av typen katastrofer, bränder, väpnade konflikter 

eller större olyckor. Det innebär att arbetsklimatet kommer att vara högst 

allvarligt och stressande. Den här typen av insatser kan medföra otäcka 

omständigheter som kan komma att påverka stabens mentala ställning. 

Därför ska hjälpmedlen, i den mån det är möjligt, stödja och avlasta staben i 

deras ledningsarbete. 

Ledningsarbetet kommer att utgå ifrån ett SEP-fordon (bilaga 2) vilket i sig ger 

vissa fysiska och psykiska förutsättningar som måste beaktas. Utrymmet inne 

i fordonet är begränsat bland annat är takhöjden låg. Fordonet saknar fönster 

vilket innebär att stabsledningen inne i fordonet blir avskiljt från omvärlden. 

Staben kan då förlora förståelsen för vad som händer utanför eller vaggas in i 

en falsk trygghet. Hjälpmedlen bör därför informera stabsmedlemmarna om 

vad som försiggår på utsidan exempelvis genom att kameror monteras på 

utsidan av fordonet. Vid behov ska ledning och planering kunna utföras under 

förflyttning, vilket innebär skakningar, vibrationer och buller. Det resulterar i att 

utrustningen måste vara anpassad därefter. 

Staben vill arbeta nära sina underställda för att kunna stötta dem vid svåra 

insatser och det kan innebära att de kommer att lämna fordonet och arbeta 

ute på fältet. Förutsättningarna för ledningsarbetet förändras då beroende på 

terräng och klimat. Hjälpmedlen vi utformar måste kunna användas under 

dessa omständigheter.


RAPPORT 





74 (128) 

Beroende på vilken roll användaren har i staben varierar arbetsuppgiften. En 

del planerar för framtida insatser och en del leder arbetet som pågår. Den 

stora skillnaden är tidsperspektiven. En stabsmedlem som planerar för 

framtiden tänker i långa tankebanor genom att försöka förutse vad som kan 

komma att hända. Han har längre tid på sig att planera sitt arbete medan en 

som leder de aktuella insatserna snabbt måste ta beslut som kan få stora 

konsekvenser. 

Gemensamt för alla ledningsplatser som vi besökt och studerat har varit att 

ledningens huvuduppgifter är att samla in information, bedöma den, planera 

insatser och att förmedla uppdrag eller själv agera. Det innebär i sin tur 

kommunikation med både överordnade och underställda. Det är av största 

vikt att den kommunikationen fungerar bra och att informationen inte kan 

missförstås eller feltolkas. Informationen som lämnar ledningsplatsen måste 

alltså ha rätt abstraktionsnivå. 

Gemensam lägesbild kan skapas mellan medarbetare med hjälp av teknik, 

men lägesuppfattningen är i grunden mental och individuell. Varje 

stabsmedlem väger in sina personliga erfarenheter i skapandet av 

lägesuppfattningen. Egenskaper som uppväxt, utbildning och andra 

livserfarenheter kan påverka den uppfattningen. Fullständig gemensam 

lägesuppfattning är omöjlig att uppnå, men med bra hjälpmedel och träning 

kan en gemensam lägesbild leda fram till en mycket bra gemensam 

lägesuppfattning. Hjälpmedlen ska följaktligen stödja staben i att förmedla en 

tydlig lägesbild till över- eller underordnad så att målet om gemensam 

lägesuppfattning nalkas. 

Resultatet av användaranalysen blir en bred målgrupp som är svår att 

definiera. I målgruppen ingår personer med olika utbildning och bakgrund. 

Därför har vi letat efter andra gemensamma nämnare som begränsar 

användargruppen. Vi har valt att fokusera på deras arbetsutförande. I 

synnerhet har vi studerat hur informationshantering och kommunikation inom 

staben utförs. I nästa kapitel finns kravlistan presenterad. Den är konstruerad 

efter förutsättningarna för de gemensamma nämnarna.


RAPPORT 





7 Kravlista 

75 (128) 

I Analyskapitlet ovan identifierades ett antal krav utifrån vad som framkommit i 

teoridelen och empiridelen. Nedan följer en sammanställning på de kraven 

och de använder vi sedan som grund för designbesluten. 

• Ledningsmetoden som de tekniska hjälpmedlen ska stödja är 

”Uppdragstaktik” 

• Hjälpmedlen ska kunna inrymmas i ett eller flera SEP-ledningsfordon. 

• Det ska vara möjligt att arbeta under förflyttning. 

• Det ska vara möjligt att utföra ledning även utanför ledningscentralen i 

SEP-fordonet. 

• I varje ledningsfordon ska det finnas en gemensam arbetsyta. 

• Varje stabsmedlem ska ha en personlig arbetsyta. 

• Information från olika källor ska kunna presenteras på arbetsytorna. 

• Informationens ålder och källa måste kunna avgöras. 

• Det gemensamma arbetsbordet ska rymma en utvikt karta om 1x1 m. 

• Hjälpmedlen ska anpassas för en stab på mellannivå (motsvarande 

militär bataljonsledning). 

• Hjälpmedlen ska verka för gemensam lägesbild och därtill gemensam 

lägesuppfattning. 

• Det ska vara möjligt att dela individuell information med en eller flera i 

staben. 

• Stabsmedlemmarna ska kunna se varandra. 

• Stabsmedlemmarna ska kunna höra varandra. 

• Det ska vara möjligt att när som helst ta på sig flera roller eller växla 

mellan de roller man har behörighet till. 

• Ledningsstaben ska kunna arbeta distribuerat. 

• Staben ska kunna kommunicera genom att dela lägesbilder på den 

gemensamma arbetsytan. 

• Ledningsstaben ska kunna kommunicera med hjälp av teknik som 

erbjuder hög närvarokänsla.


RAPPORT 





• Det måste vara möjligt att se eller höra vem som gör vad. 

76 (128) 

• Stabsmedlemmarna ska kunna se varandras personliga arbetsytor. 

• Det måste vara möjligt att överblicka vilka medlemmar staben består 

av. 

• Det ska vara möjligt att kalla in utomstående experthjälp. 

• Stabsmedlemmarna ska kunna föra parallella diskussioner. 

• Stabsmedlemmarna ska kunna röra sig in och ut ur fordonet 

oberoende av varandra.


RAPPORT 





8 Designförslag 

77 (128) 

Designförslaget som presenteras nedan eftersträvar att uppfylla de krav vi 

definierat i kravlistan. Förslaget är ett resultat av våra teoretiska (kapitel 4) 

och empiriska (kapitel 5) studier. Vid formgivningen av designförslaget har vi 

också dragit nytta av våra kunskaper inom området interaktionsdesign (kapitel 

5.1). 

Designförslaget är ett kommunikationssystem för distribuerad ledning. 

Kommunikationssystemet består huvudsakligen av fyra delar. Dessa är: 

• En för staben gemensam arbetsyta 

• En personlig arbetsyta för varje stabsmedlem 

• En ”plock- och skisspenna” 

• Hjälpmedel för röst och bildkommunikation 

Kommunikationssystemet påverkar även den fysiska designen av 

ledningscentralen. Den fysiska designen omfattar utformningen och 

placeringen av hjälpmedel såsom arbetsytor, sittplatser och tekniska 

hjälpmedel. 

8.1 Grundläggande fysisk formgivning 

Ledningsstaben kommer att arbeta distribuerat från en eller flera SEPledningsfordon 

(kapitel 5.5, bilaga 2). I varje fordon kommer ett gemensamt 

arbetsbord och fyra sittplatser för stabsmedlemmar att finnas. Vi föreslår att 

det gemensamma arbetsbordet fästs i väggen på rollmodulens ena långsida. 

Kring detta bord placeras de fyra stolarna (figur 8.1). Den här utformningen 

gör det inte möjligt för stabsmedlemmarna att röra sig in eller ut ur fordonet 

oberoende av varandra, men är en förutsättning för att 

kommunikationshjälpmedlen (beskrivna nedan) ska fungera optimalt. 

Arbetsbord Stol 

Rollmodul Förarhytt 

Figur 8.1: Skiss över rollmodulens interiör


RAPPORT 





78 (128) 

Den här utformningen av rollmodulens interiör gör det möjligt att skapa 

distribuerade staber som är större än den lokala staben i ett ledningsfordon. 

8.2 Kommunikationssystem 

Genom att länka samman flera ledningsfordon kan större distribuerade staber 

skapas. De distribuerade stabsmedlemmarna sitter tillsammans fyra och fyra 

och ser övriga stabsmedlemmar som ”virtuella operatörer” via videolänk. De 

hör varandra med hjälp av riktat ljud i stereohörlurar. De kan också rita i ett 

gemensamt arbetsbord och titta på varandras personliga arbetsytor. De 

hjälpmedel vi beskriver nedan skapar sammantaget den närvarokänsla och 

de samarbetsmöjligheter vi eftersträvar i den distribuerade staben. 

Videolänk 

Med hjälp av videolänken ser operatörerna varandras ansikten. Videolänkens 

bildskärmar är placerade på väggen strax ovanför arbetsbordet (figur 8.2). 

Skärmar och kameror sitter i ögonhöjd på väggen ovan arbetsbordet vilket 

bidrar till känslan av att de virtuella operatörerna kan se varandra i ögonen via 

videolänken. Placeringen syftar till att bidra till känslan av att hela staben 

sitter kring samma arbetsbord. 

Figur 8.2: Fotomontage av interiören i rollmodulen 

Stabsmedlemmarnas roller kan ändras dynamiskt genom att en stabsmedlem 

tar på sig flera roller, men som utgångspunkt har varje roll en bestämd plats 

kring det virtuella gemensamma arbetsbordet. Stabsmedlemmarna vet därför 

på vilken bildskärm de ska titta för att se en kollega med en viss roll. 

Bildkvalitén på videolänkens bilder behöver inte vara hög. En svartvit 

lågupplöst videoström med ett fåtal uppdateringar per sekund räcker för att 

uppnå den närvarokänsla (kapitel 6.4) vi eftersträvar. Med ett snabbt 

ögonkast på videolänkens bildskärmar kan stabsmedlemmarna avgöra vilka 

platser som är bemannade i ledningsstaben oberoende av videolänkens 

kvalitet. En lågupplöst videoström behöver inte nödvändigtvis täcka hela 

bildskärmen. Genom lägre upplösning på videoströmmen kan skärmyta 

frigöras för annan information.


RAPPORT 





Audiolänk 

79 (128) 

Videolänken i sig räcker inte för att ledningsstaben ska kunna samarbeta 

distribuerat. Röstkommunikation är en absolut nödvändighet för att 

ledningsarbetet ska fungera. Röstkommunikation över radio är idag det mest 

använda kommunikationsmediet för att förmedla information uppåt och nedåt i 

ledningshierarkin. Det används också flitigt för att stabsmedlemmarna ska 

kunna kommunicera med varandra mellan ledningsplatser eller inom den 

egna staben. 

För att kunna samtala då ledningsfordonets motorer är igång behöver 

stabsmedlemmarna förses med headset (hörlurar och mikrofon) (figur 8.3). 

Detta är också en förutsättning för att den distribuerade staben ska kunna 

samtala. Vi föreslår att stereohörlurar används så att ljudriktningar kan 

uppfattas. Riktat ljud är ett kraftfullt hjälpmedel som bidrar till närvarokänsla 

inom den distribuerade staben (kapitel 4.4). 

Figur 8.3: Headset (Pilot USA, 2004) 

Att höra varifrån ljudet från den som talar kommer är ett högst naturligt 

hjälpmedel som underlättar samarbetet i gruppen. Riktat ljud i kombination 

med videolänken och att varje ledningsroll har en bestämd plats kring det 

virtuella gemensamma arbetsbordet, blir tillsammans kraftfulla hjälpmedel. 

Stabsmedlemmen kan ögonblickligen avgöra vem det är som talar utan att 

behöva fundera eller se efter. Detta oberoende av om operatören som talar 

sitter i samma ledningsfordon eller är en ”virtuell operatör” i ett annat 

ledningsfordon. På detta sätt omfördelar vi den kognitiva belastningen hos 

operatören och utnyttjar hörselsinnets goda förmåga att autonomt uppfatta 

ljudriktningar. 

En stabsmedlem bör kunna föra en lågmäld konversation med personen 

bredvid utan att den övriga staben störs av det. Detta ska kunna ske med 

hörlurarna på. Det innebär att varje stabsmedlems huvud måste 

positionsbestämmas. Att kunna samtala på detta sätt är högst naturligt och 

bidrar till närvarokänslan i den distribuerade staben. Samtalet sker naturligt 

som om staben satt kring samma arbetsbord.


RAPPORT 





8.3 Gemensam arbetsyta 

80 (128) 

Den gemensamma arbetsytan (figur 8.4) är utformad som ett konferensbord 

kring vilket stabsmedlemmarna sitter. På arbetsbordet visas huvudsakligen 

kartbilder i olika former. Dels kan en papperskarta om 1x1m vecklas ut på 

bordet. Dels kan digitala kartbilder visas på den infällda 40” TFT-monitorn. Vi 

tror att en avlastningsyta på 30cm runt monitorn är eftersträvansvärd. På 

denna avlastningsyta kan stabsmedlemmarna lägga ifrån sig mindre föremål, 

A4-ark, en pärm eller liknande. 

Givet skärmens mått, avlastningsytan och möjligheten att veckla ut en karta 

på arbetsbordet, får vi en total bordsyta på 1x1,6m. Rollmodulens bredd vid 

golvbasen är 1,3m. Det ger endast dryga 30cm att röra sig på förbi bordets 

långsida. Vi tror dock att en bordsklaff på 20cm underlättar framkomligheten 

på ett enkelt sätt. 

100cm 

42” TFT-monitor 

160cm 

Avlastningsyta 

Bordsklaff 

Figur 8.4: Det gemensamma arbetsbordet med 40” TFT-monitor 

Anledningen till att vi valt en TFT-skärm framför en plasmaskärm är att en 

TFT-skärm ger bättre bildkvalitet då bildsignalen genereras av en PC 

(Selstam, 2004). Ett exempel på en TFT-monitor vi tror är lämplig är en 

Samsung Syncmaster 403T 40” Wide TFT silver (figur 8.5). Den har en 

maximal skärmupplösning på 1280*768 och en betraktningsvinkel både 

horisontellt och vertikalt på 170°. Betraktningsvinkeln är synnerligen viktig 

eftersom displayen ligger infälld i bordet och stabsmedlemmarna kommer att 

betrakta den sittandes från sidan av bordet. Storleken på skärmen i är 

974*613*100mm. 

Figur 8.5: Samsung Syncmaster 403T (foto: Samsung)


RAPPORT 





81 (128) 

Det virtuella arbetsbordet fungerar både som en gemensam digital arbetsyta 

för alla stabsmedlemmarna och som lokal fysisk arbetsyta för de som arbetar 

i samma fordon. På den gemensamma digitala arbetsytan syns samma 

skärmbild i alla sammanlänkade ledningsfordon. På arbetsbordet kan 

stabsmedlemmarna lägga upp digital information som diskuteras gemensamt 

av hela ledningsstaben. Stabsmedlemmarna kan rita eller placera ut symboler 

på arbetsbordets skärmyta med hjälp av en speciellt utformad ”plock- och 

skisspenna” (kapitel 8.4). 

I figur 8.6 visas hur vi tänker oss att sammanlänkningen av två ledningsfordon 

upplevs hos den distribuerade staben. Här har två SEP-ledningsfordon 

länkats samman för att bilda en ledningsstab om åtta personer. 

Figur 8.6: Virtuellt gemensamt arbetsbord 

Vi tänker oss att staber med 12 eller 16 operatörer kan skapas genom att 

bordet vidgas så att ett större virtuellt bord skapas. Skärmytan på 

videolänkens bildskärmar delas då upp enligt ”Picture in Picture”-tekniken, så 

att flera stabsmedlemmars ansiken syns på samma skärm. Den illusionära 

utformningen på bordsytan gör att stabsmedlemmar från respektive 

ledningsfordon upplevs sitta bredvid varandra oberoende av hur stor den 

distribuerade staben är.


RAPPORT 





8.4 Plock- och skisspenna 

82 (128) 

På det gemensamma arbetsbordet kan stabsmedlemmarna lägga upp och 

diskutera digital information såsom kartbilder. Samma kartbild visas på 

arbetsbordet i alla ledningsfordon om staben arbetar distribuerat. Alla 

stabsmedlemmar kan interagera med den digitala kartbilden med hjälp av en 

speciellt utformad ”plock- och skisspenna” (figur 8.8). Pennan hålls i handen 

av den som interagerar med kartbilden och med pennan styr användaren 

interaktionen. 

”Sudda” 

Figur 8.8: Plock- och skisspenna 

”Plocka” 

”Skissa” 

Genom att klicka ut pennans spets (som på en vanlig kulspetspenna) kan 

användaren rita på frihand i kartbilden. Då spetsen klickas in kan pennan 

användas för att plocka upp och placera ut (pick & drop) symboler i kartbilden. 

Genom att vända pennans baksida mot skärmen kan användaren sudda bort 

symboler och skisser från kartbilden. Pennan blir på detta sätt ett effektivt 

verktyg för att producera oleat som kan distribueras och diskuteras i staben. 

Pennan gör det också möjligt för stabsmedlemmarna att rita i varandras 

MMI:n eller flytta kartbilder mellan godtyckliga skärmar. Det blir också möjligt 

att använda Tablet PC:n som en palett varifrån symboler plockas upp och 

placeras ut på det gemensamma arbetsbordets display . 

Pennan har en inbyggd vibrator som ger taktil feedback till användaren. Den 

taktila feedbacken yttrar sig som en vibrationspuls då användaren trycker ner 

en knapp eller plockar och placerar symboler i kartbilden. Syftet med den 

taktila feedbacken är att användaren ska få en bekräftelse på att systemet har 

uppfattat användarens avsikt. Jämför med den taktila bekräftelsen från 

tangentbordet då en tangent trycks ned. 

Pennan kan positioneras över skärmytan på det gemensamma arbetsbordet 

med hjälp av radioteknik. Skärmen i sig i alltså inte tryckkänslig.


RAPPORT 





8.5 Personlig arbetsyta 

Figur 8.10: Tablet PC i dockningsstation 

83 (128) 

För att tillgodose behovet av personliga arbetsytor föreslår vi att varje 

stabsmedlem förses med en Tablet PC. En Tablet PC är en handhållen dator 

som saknar tangentbord och mus. Inmatning sker istället direkt på den 

tryckkänsliga skärmen. Tablet PC:n förses med ett skräddarsytt MMI (Man- 

Machine Interface) (kapitel 8.6) som stödjer ledningsstabens arbetsuppgifter. 

Interaktionen med Tablet PC:ns MMI sker med ”plock- och skisspennan” 

(kapitel 8.4). 

Tablet PC:s finns i mängder av utföranden men vi förespråkar en ruggad 

variant liknande Saabs ”Field Tablet PC” (figur 8.9). PC:n klarar tuffa 

förhållanden. Den har en ljusstark 8,4” skärm som gör att den kan användas 

utomhus. Den är tillräckligt robust för att kunna tappas i marken, klara stötar, 

vibrationer, smuts och stora temperaturvariationer. Vi förutsätter alltså att den 

klarar de tuffa förhållanden som kan uppstå i och kring en mobil 

ledningscentral. Vi föreslår också att Tablet PC:n utrustas med en 

webbkamera riktad mot användaren. 

Figur 8.9: Field Tablet PC (Saab, 2004) 

Datakommunikation kan ske med hjälp av WLAN mellan ledningsfordonet och 

Tablet PC:n. Då Tablet PC:n används i ledningsfordonet sitter den i en 

dockningsstation snett framför varje stabsmedlem på det gemensamma 

arbetsbordet (figur 8.10). På detta sätt kan stabsmedlemmarna lätt växla 

mellan att jobba med individuell och gemensam information. 

Med Tablet PC:n kan ledningsarbete ske även utanför ledningsfordonet. 

Stabsmedlemmarna kan lämna fordonet för att i dess närhet upprätta en 

ledningsstab utomhus. Detta är en metod vi vet att Räddningstjänsten 

kommer att tillämpa (kapitel 5.4).


RAPPORT 





8.6 MMI-prototyp 

84 (128) 

För att kunna presentera och utvärdera våra idéer om hur Tablet PC:n (kapitel 

8.5) och det gemensamma arbetsbordet (kapitel 8.3, 5.10) kan användas, 

implementerade vi en enkel MMI-prototyp (Man-Machine Interface) i Java. 

MMI:et är ett grafiskt användargränssnitt avsett att i första hand användas på 

den personliga arbetsytan. Vi bedömer att MMI:et med små förändringar även 

kan användas på det gemensamma arbetsbordet. Med prototypen vill vi i 

första hand föreslå interaktionssätt mellan användaren och systemet. Det är 

alltså användningen i sig som är det primära i vårt förslag. Fokus ligger 

därmed inte på de grafiska detaljernas utseende. Med MMI:et vill vi 

presentera förslag på hur användaren kan arbeta för att uppnå en bra 

lägesbild av en avgränsad geografisk yta. 

Vid formgivningen av MMI:et valde vi att utgå från planerings- och 

bedömandefasen i ledningsarbetet (bilaga 4). Fokus ligger på oleathantering 

(bilaga 3), informationsvisualisering och bearbetning av kartbilder av olika 

slag. MMI:et stödjer distribuerat samarbete men berör inte inloggning eller 

uppkoppling mot kommunikationssystemet, vilka är händelser som sker före 

planerings- och bedömandefasen. 

MMI:et (Figur 8.11) utgår från en kartbild. Användaren väljer vilken 

information som ska presenteras i kartbilden. Det kan vara realtidsuppdaterad 

sensorinformation eller statisk information såsom topografi eller infrastruktur. 

Användaren kan också skapa egna oleat med MMI:et. 

Eftersom skärmytan på Tablet PC:n är förhållandevis liten (8,4”), så gäller det 

att utnyttja den väl. Kartbilden täcker hela skärmytan och paneler med 

knappar och ikoner är halvgenomsynliga för att inte dölja mer än nödvändigt 

av kartbilden. 

Figur 8.11: MMI-Prototyp


RAPPORT 





8.6.1 Interaktion med Tablet PC:ns MMI 

85 (128) 

MMI:et bygger på att stabsmedlemmarna lägger upp samma kartbild på sina 

personliga arbetsytor. Kartbilden bearbetas sedan individuellt beroende på 

vilka arbetsuppgifter de enskilda stabsmedlemmarna har. Det kan till exempel 

handla om att försöka förutse händelseutvecklingen, att planera kommande 

insatser eller att leda insatser i realtid. Planering och bedömning av 

situationen görs genom att stabsmedlemmarna med dessa uppgifter skapar 

flera oleat. 

Grundläggande funktioner 

All interaktion med MMI:et sker med hjälp av ”plock- och skisspennan” 

beskriven i kapitel 8.4. MMI:et är främst designat för högerhänta genom att 

menyer och knappar är placerade längs MMI:ets högra och nedre sidor. På 

så vis täcker inte användarens hand och arm kartbilden under användning. 

Interaktionen sker med endast en hand vilket är nödvändighet då Tablet PC:n 

hålls i den andra handen. 

Genom att peka på och flytta den röda rektangeln i översiktsbilden kan 

användaren panorera kartbilden. Översiktsbilden bidrar också till 

situationsförståelsen genom att den orienterar användaren i en större 

omvärldsbild. 

Användaren kan ställa om kartbildens skala genom att skjuta 

skalningskontrollen i sidled. Kartbilden skalas då om till godtycklig skala. Det 

är också möjligt att stega fram till kända skalor som en van kartläsare känner 

igen sig i. Den röda rektangeln i översiktsbilden ändrar storlek beroende på 

vilken skala användaren ställer in (figur 8.12). 

Figur 8.12: Översiktsbild och skalningskontroller


RAPPORT 





Oleatframställning 

Figur 8.13: Rullgardinsmeny 

86 (128) 

Oleat (bilaga 3) skapas genom att användaren ritar och placerar ut symboler i 

kartbilden med hjälp av en ”plock- och skisspenna” (kapitel 8.4). Användaren 

kan rita med färgerna röd, grön, blå och svart. Symbolerna är samlade i fyra 

kategorier och plockas från en rullgardinsmeny (figur 8.13) som visas då 

användaren klickar på en kategorisymbol. Symbolerna placeras ut genom att 

användaren drar dem från menyn och släpper dem i kartbilden. 

Oleaten kan när som helt sparas genom att användaren tar tag 

i kartbilden och drar den till den högra panelen. Oleatet 

representeras där som en miniatyr i en lista. I listan samlas 

alla de oleat som användaren sparar. Sparade oleat kan när 

som helst visas genom att användaren drar och släpper dem i 

huvudfönstret. Användaren kan på detta sätt lägga flera oleat 

på varandra. Detta visas i oleatlistan genom att miniatyrerna 

som representerar oleaten ligger på varandra. 

Listan fungerar som en ”fisheye-meny” (figur 8.14). Det 

innebär att miniatyrerna är små tills användaren pekar på en 

av dem. Då förstoras den valda miniatyren tillsammans med 

föregående och efterföljande miniatyr i listan. Syftet med 

fisheye-menyn är att undvika en rullningslist i listans högra 

kant. Tack vare fisheye-menyn kan fler oleat visas på skärmen 

samtidigt till skillnad från om en rullningslist hade använts. 

Menyn ger användaren bra överblick över producerade oleat 

och tack vare att de representeras av en miniatyr går det 

snabbt att hitta ett eftersökt oleat i listan. En fisheye-meny 

kräver mindre precision av användaren än en rullningslist vilket 

är fördelaktigt i användningsmiljön (kapitel 6.7.1). 

Figur 8.14: 

Fisheyemeny


RAPPORT 





Sensorinformation 

Figur 8.15: Tillgängliga sensorer 

87 (128) 

I kartbilden kan sensorinformation presenteras. Systemet visar bara de 

sensorer som är tillgängliga i det geografiskt avgränsade område som 

användaren valt att betrakta genom MMI:et. Tillgängliga sensorer kan också 

begränsas av operatörens behörighet och roll i ledningsstaben. Vi tänker oss 

att de tillgängliga sensorerna kategoriseras och presenteras för användaren i 

en trädstruktur. De första kategorierna är luft, mark och sjösensorer. I figur 

8.15 visas trädstrukturen när användaren valt att visa tillgängliga 

marksensorer. 

För att visa sensorernas geografiska position i kartbilden drar användaren 

sensorns text och släpper den på kartbilden. Då presenteras sensorerna som 

ikoner i kartbilden. För att se vilka tjänster sensorn erbjuder pekar 

användaren på sensorikonen ett ögonblick. Då visas en meny med tillgängliga 

tjänster kring ikonen. Figur 8.16 visar tillgängliga tjänster för en VViS-station 

(Vägverkets vägväderinformationssystem). Användaren startar en 

prenumeration på en tjänst genom att peka på tjänstens namn i menyn. 

Figur 8.16: Tillgängliga tjänster


RAPPORT 





88 (128) 

Då användaren valt att prenumerera på en tjänst dyker sensordatan upp på 

en halvgenomsynlig flagga ovan sensorikonen (figur 8.17). 

Figur 8.17: Sensordata 

På samma sätt tänker vi oss att operatören kan interagera även med andra 

typer av resurser. Exempelvis skulle operatören kunna välja att visa 

tillgängliga brandbilar i området. Genom att klicka på ikonen som 

representerar en brandbil kommer menyn som visar brandbilens tjänster upp. 

Där kan operatören välja att starta en röstkonversation med brandmännen i 

bilen, eller få reda på hur mycket bränsle bilen har i tanken, hur fort den kör 

etc. Brandbilens position uppdateras i realtid i operatörens MMI.


RAPPORT 





Informationsutbyte mellan arbetsytor 

89 (128) 

Tablet PC:ns MMI stödjer också distribuerat samarbete. Stabsmedlemmarna 

kan samarbeta via MMI:et och lägga över kartbilder med oleat till det 

gemensamma arbetsbordet. 

På MMI:ets övre panel visas bilder på samtliga stabsmedlemmar och en ikon 

som representerar det gemensamma arbetsbordet (figur 8.18). 

Företrädelsevis visas realtidsuppdaterade videobilder på stabsmedlemmarna. 

Detta är samma videobilder som visas i videolänken (kapitel 8.2), men med 

låg upplösning. 

Figur 8.18: Representationer av ledningsstaben och det 

gemensamma arbetsbordet 

Om videolänk inte finns att tillgå visas i andra hand fotografier av 

stabsmedlemmarna och i tredje hand en ikon som symboliserar 

stabsmedlemmens roll. Därmed visas alltid vilka roller som är bemannade i 

staben. 

Med Tablet PC:ns MMI kan en stabsmedlem använda representationerna i 

figur 8.18 till att dela egna oleat med de övriga stabsmedlemmarna. Att dela 

oleat är ett sätt att be om hjälp eller avlastning. Representationerna används 

också till att placera oleat på det gemensamma arbetsbordet. Oleat delas 

med övriga stabsmedlemmar genom att användaren plockar ett oleats 

miniatyr från fisheye-menyn och släpper den på mottagarens bild (figur 8.19). 

Om miniatyren släpps på ikonen som representerar det gemensamma 

arbetsbordet (figur 8.4) visas oleatet på det gemensamma arbetsbordet. Ett 

delat oleat kan bearbetas av alla som har tillgång till det. 

Figur 8.19: Dela oleat


RAPPORT 





90 (128) 

En stabsmedlem kan med hjälp av MMI:et när som helst ta reda på vad en 

kollega gör på sin personliga arbetsyta genom att peka på och håller kvar 

pennan på dennes bild (figur 8.18). Så länge stabsmedlemmen håller kvar 

pennan på kollegans bild visas en spegling av kollegans arbetsyta på den 

egna arbetsytan. Stabsmedlemmen kan därmed inte interagera med 

kollegans arbetsyta (exempelvis rita eller placera ut symboler). Metoden gör 

det möjligt att snabbt ta reda på vad en kollega gör och uppmuntrar därmed 

till samarbete. 

Då en stabsmedlem tittar på en kollegas arbetsyta ändrar ramen kring 

stabsmedlemmens bild färg. Det upplyser stabsmedlemmarna om vem som 

tittar på deras personliga arbetsyta. 

Ledningsarbete utanför ledningsfordonet. 

MMI:et stödjer distribuerat ledningsarbete utanför ledningsfordonet. 

Användaren kan ta loss Tablet PC:n från dockningsstationen på arbetsbordet 

och ta med den ut ur fordonet. I samband med detta avaktiveras den kamera 

som filmar användaren inne i ledningsfordonet och istället aktiveras Tablet 

PC:ns kamera. Användaren kan nu fortfarande aktivt delta i den distribuerade 

staben. Interaktion och samarbete med den övriga staben sker i övrigt på 

samma sätt. För att få tillgång till den gemensamma arbetsytan drar 

användaren ikonen som representerar arbetsbordet och släpper den i 

huvudfönstret. Där visas nu samma bild som på arbetsbordet och användaren 

kan interagera med den tillsammans med övriga stabsmedlemmar.


RAPPORT 





9 Diskussion 

91 (128) 

I kommande kapitel diskuteras hur vårt resultat ställer sig till den teoretiska 

bakgrunden och våra empiriska studier. 

9.1 Nätverksbaserat försvar 

Nätverksbaserat försvar har haft en central roll vid utformningen av vårt 

designförslag. Detta eftersom hjälpmedlen vi föreslår ska kunna användas av 

både civila och militära inrättningar. Resurserna som samordnas med hjälp av 

de hjälpmedel vi föreslår är storleksmässigt jämförbara med en militär 

bataljon. Det handlar alltså om samordning av 400-600 personer. Det är 

många människor. Men det innebär inte att alla personer leds direkt från en 

plats. Ledning på mellannivå innebär samtidigt att ledningsstaben befinner sig 

i mitten av en ledningshierarki. Vi har designat hjälpmedel som hjälper 

ledningsstaben att informera sig om en problem situation, bedöma den och 

utifrån bedömningen generera uppdrag (målbilder och genomförandeidéer) 

som förmedlas till underställda chefer. 

För att det nätverksbaserade försvaret ska kunna bli verklighet krävs 

samverkan mellan myndigheter och organisationer. ”Nätverkstänket” bygger 

på informationsflöde och informationsövertag. För att en ledningsstab ska 

kunna leda sina resurser till lösningen på ett problem, krävs en korrekt 

lägesuppfattning. Korrekt lägesuppfattning i en grupp kan bara åstadkommas 

med korrekt information och mänsklig kommunikation. 

I våra empiriska studier har vi studerat ledningsmetodik och tekniska 

hjälpmedel för ledningsarbete. Vi har upplevt att samarbetet mellan olika 

myndigheter och organisationer är litet. Varje institution förser sig med egna 

informationskällor och sällan delas den informationen med andra. Det finns 

dock några undantag. Ett är SMHI:s vädertjänst som används av Vägverket. 

Ett annat är Vägverkets trafikövervakningskameror varav några finns att tillgå 

för allmänheten på Vägverkets webbplats. För att NBF ska bli verklighet tror vi 

att en policy måste utarbetas för hur myndigheter delar information med 

varandra. 

Fältstudier 

Våra empiriska studier har varit omfattande. Vi har besökt ett flertal civila och 

militära ledningscentraler. En inledande problematik var att vi inte visste vad 

vi skulle titta efter. Våra kunskaper om ledning var begränsade. Som resultat 

av detta tog vi med oss en gedigen checklista med frågor vi ville ha 

besvarade. I efterhand kan vi konstatera att listan var väl omfattande. Vi 

anser att tre frågor är mer relevanta än andra att få svar på vid fältstudier av 

en ledningscentral. Dessa frågor är:


RAPPORT 





• Vilka informationskällor arbetar man med? 

• Hur presenteras lägesbilden? 

• Vilken ledningsmetodik tillämpas? 

Att besvara dessa frågor leder till god förståelse för ledningscentralens 

verksamhet. 

92 (128) 

Att genomföra fältstudier av civila och militära ledningscentraler har varit 

avgörande för utformningen av designförslaget. Utan den nära kopplingen till 

användare och användningskontexten hade vi inte kunnat identifiera de krav 

och behov som ligger till grund för vårt designförslag. Att genomföra 

fältstudier har fungerat bra. Vi har eftersträvat att lära oss hur ledning kan gå 

till i praktiken. Ledning och ledningsmetodik är oerhört stora områden och 

omöjliga att behärska på en termins tid. Inriktningen mot ledning på 

mellannivå har hjälpt oss att rikta våra fältstudier mot relevanta objekt. Tack 

vare detta har vi fått god inblick i ledningsmetodiken som tillämpas här. 

I våra empiriska studier har vi letat gemensamma nämnare mellan de 

tekniska hjälpmedlen i de olika ledningscentralerna. Vi ville ta till vara dessa i 

vårt eget designförslag. Vi har sett att man i olika ledningscentraler arbetar 

kring olika primära informationskällor. I Vägverkets trafikledningscentral är 

realtidsvideo från trafikövervakningskameror den primära informationskällan. I 

militär bataljonsledning förlitar man sig huvudsakligen på visuella iakttagelser 

som förmedlas verbalt via radio. I vårt designförslag har vi gjort det möjligt att 

välja informationskällor i realtid. Detta tror vi är en bra lösning eftersom det 

gör det möjligt för operatören att snabbt leta fram information som bidrar till en 

bra lägesbild. 

Gemensamt i alla ledningscentraler vi besökt är förekomsten av kartor, 

antingen papperskartor eller digitala kartor. I kartorna presenteras den 

aktuella lägesbilden eller en bedömning av den. Presentationen sker antingen 

som digital information på en monitor, eller som skisser på ett oleat. Detta är 

något vi tagit fasta på i det designförslag vi presenterar. Vi tror att en kartbild 

av det berörda problemområdet är och förblir det bästa grundläggande 

hjälpmedlet för att skapa lägesbilder.


RAPPORT 





Mot en gemensam ledningsmetodik 

93 (128) 

Vi har sett både likheter och skillnader i ledningsmetoderna hos olika 

organisationer och myndigheter. Den ledningsmetodik vi valt att utformat vårt 

designförslag för bygger på de likheter vi sett i våra empiriska studier. 

Gemensamt för alla ledningscentraler vi sett är att man arbetar med 

informationsinhämtning, bedömning av information, beslutsfattande och 

informationsutlämning. Armén urskiljer sig eftersom deras ledningsmetodik är 

enormt välutvecklad och väldefinierad. Räddningstjänstens ledningsmetoder 

är inte lika väldefinierade, men liknar Arméns. I båda fallen tillämpas en form 

av uppdragstaktik. Detta gäller även Vägverkets trafikinformationscentral 

varifrån plogbilars insatser samordnas. Operatören detaljstyr aldrig utförandet 

av plogningen. Detaljstyrning tillämpas endast av SOS Alarm där HT-planer 

kan guida operatören till att instruera en nödställd. Detaljerna i 

problemlösningen delegeras annars alltid till den som utför uppdraget. 

Betyder likheterna i ledningsmetodiken verkligen att samma tekniska 

hjälpmedel skulle kunna användas av flera organisationer och myndigheter 

för ledning av större insatser? Vår bedömning är att det är möjligt. Naturligtvis 

kan inte Räddningstjänsten börja tillämpa Arméns ledningsmetodik utan 

vidare. Det skulle inte fungera. Man behöver mötas på halva vägen för att 

enas om en gemensam ledningsmetodik. Först då blir det också möjligt att på 

allvar samordna militära och civila insatser. Då kan ju insatserna ledas av en 

och samma stab. 

Vårt designförslag bygger huvudsakligen på militärens ledningsmetoder. 

Detta eftersom vi känner till dessa bäst. De är väldokumenterade och vi har 

sett dem användas i simulerad miljö. Räddningstjänstens ledningsmetoder är 

inte lika lätta att studera. De är inte lika väldokumenterade. Vi har läst 

utredningar från Räddningsverket om insatser vid tunnelbränder mm, men 

inte lärt oss Räddningstjänstens ledningsmetoder på detaljnivå. Det tror vi 

beror på att deras ledningsmetoder inte är lika välutvecklade som Försvarets. 

Anledningen till att samordningen mellan ambulanskåren och 

Räddningstjänsten fungerar i Göteborg, sägs vara därför att cheferna för 

respektive instans är bröder. Möjligen finns här ett behov av att utveckla 

ledningsmetoderna. 

Ur våra empiriska studier plockade vi ut de bitar vi tror kan tillämpas både av 

militära och civila myndigheter och byggde in dem i vårt designförslag. Det 

handlar främst om centreringen kring kartor och möjligheten att skapa 

kartöverlägg (oleat). Vi tror att de tekniska hjälpmedel vi föreslagit kan 

användas både vid samordning av civila och militära insatser. För att utreda 

om så verkligen är fallet, behöver vårt designförslag utvärderas av 

representanter från målgruppen.


RAPPORT 





9.2 Distribuerad ledning och lägesuppfattning 

94 (128) 

Distribuerad ledning fungerar. Det har vi sett i ledningsträningsanläggningen i 

Skövde. Den fungerar eftersom stabsmedlemmar som arbetar i samma 

tidsdimension sitter i samma ledningsfordon. De som planerar kommande 

insatser sitter i ett ledningsfordon. De som leder insatsen i nutid sitter i ett 

annat. Detta minimerar behovet av kommunikation i den distribuerade staben 

eftersom den mesta kommunikationen sker inom de distribuerade grupperna. 

Den distribuerade staben arbetar dock tillsammans för att uppnå en 

gemensam målbild. 

I alla ledningscentraler vi sett sitter operatörerna som arbetar med likartad 

information tillsammans i ett rum. Anledningen till detta är att de ska kunna 

utbyta information med varandra, framförallt genom att prata. Samtalet har 

oerhört stor betydelse för den gemensamma lägesuppfattningen. Det spelar 

ingen roll hur mycket sensorinformation stabsmedlemmarna bollar mellan 

varandra eller hur korrekt den gemensamma lägesbilden är om 

stabsmedlemmarna inte kan eller får uttrycka sin personliga lägesuppfattning. 

Endast genom att diskutera den egna lägesuppfattningen med övriga 

stabsmedlemmar kan god gemensam lägesuppfattning uppnås. 

Om distribuerad ledning verkligen behövs överlåter vi åt andra att bedöma. 

Vårt uppdrag var att föreslå hjälpmedel för distribuerad ledning och därför har 

vi inte utvärderat nyttan med detta i någon större omfattning. I analyskapitlet 

understryker vi dock några vinster med att arbeta distribuerat. 

Fysisk formgivning 

I vårt designförslag sitter fyra operatörer i varje ledningsfordon. Staber av 

godtycklig storlek kan skapas genom att ledningsfordon länkas samman. Vi 

vet inte hur stor den distribuerade staben sammantaget kommer att vara. 

Valet av just fyra operatörer per fordon har ingen självklar förankring. Vi har 

lärt oss att den optimala storleken på en samarbetande grupp är åtta 

personer. Att dela på denna grupp i två delar föreföll naturligt. Detta ställer 

stora krav på utformningen av de tekniska hjälpmedlen eftersom gruppen 

ändå kommer arbeta tätt tillsammans. 

De fysiska förutsättningar som SEP-fordones ledningsmodul erbjuder har 

påverkat utformningen av vårt designförslag. Placering av stolar och 

arbetsytor har styrts av rollmodulens storlek. För att kunna formge den fysiska 

designen byggde vi en modell av rollmodulen. Modellen gav en tydligare bild 

av rollmodulen än bilder eller mått av den. Tack vare plastfigurer i rätt skala 

kunde vi prova olika inredningar och komma fram till en lösning. Att arbeta 

med modellen fungerade bra som alternativ till att arbeta med CAD-ritningar.


RAPPORT 





95 (128) 

Även utformningen av vår MMI-prototyp har påverkats av förutsättningarna. Vi 

har utformat MMI:et så att det ska kunna användas med mindre precision. 

Användaren behöver inte gå igenom många steg för att komma åt en 

funktion. Det är lätt att navigera. Vi har undvikit rullningslister och små ikoner. 

Vi lade fokus i utformningen på interaktionen med MMI:et och inte på den 

grafiska formgivningen. Att vi lade fokus på interaktionen beror på att vi tror 

att interaktionen är initialt viktigare. Vi ville föra fram budskapet om hur 

hjälpmedlen kan användas, inte presentera en slutgiltig design. 

Vårt designförslag 

Vårt designförslag fokuserar på planeringsstadiet i den militära 

bataljonsledningen. Detta är en avgränsning vi valt eftersom ledningsarbete 

är varierande och omfattande. Vi valde att föreslå hjälpmedel för just 

planeringsstadiet eftersom vi sett likheter i hur denna del av ledningsarbetet 

utförs hos olika civila och militära ledningsinrättningar. Tack vare de liknande 

ledningsmetoderna tror vi att de hjälpmedel vi föreslår kan användas både i 

civil och i militär ledning. 

Planeringsfasen berör bearbetning av inhämtad information. Det handlar om 

att bedöma det problem som presenteras genom lägesbilden och att planera 

samordningen av de insatser som ska lösa problemet. Praktiskt tror vi detta 

ska ske genom att bedömningarna konkretiseras i grafiska representationer. 

Dessa representationer utformas som oleat på kartor. Man kan tänka sig 

andra representationer av bedömningen såsom en sammanhängande text, 

pjäser på ett bord eller ett formulär som fylls i. Vi tror dock att en kartbild och 

oleat är det kraftfullaste verktyget för bedömande och planering eftersom det 

ger en överlägsen lägesbild. 

Då vi studerade en militär bataljonsledning i utförandet av detta arbete iakttog 

vi hur information växlade mellan att fungera som individuell och gemensam 

information. Detta genom att stabsmedlemmarna visade sina oleat för 

varandra och diskuterade dem. Denna iakttagelse bedömde vi vara oerhört 

viktig. Den resulterade i behovet av ett gemensamt arbetsbord där den 

distribuerade staben kan dela information. Den del av designförslaget som 

berör planering och bedömning omfattar även ett MMI anpassat för att 

användas på en Tablet PC. På tablet PC:n arbetar operatören med individuell 

planering och bedömning. Planeringen berör hela ledningsstaben men 

planeringsuppgifterna är fördelade mellan rollerna. Färdiga bedömningar som 

konkretiserats i oleat kan flyttas mellan individens Tablet PC och det 

gemensamma arbetsbordet. Den här uppdelningen av gemensam och 

individuell information tror vi är en förutsättning för att ledningsarbetet ska 

fungera. Utan möjligheten att arbeta med individuell information försvinner en 

stor del av vinsten med att stabsmedlemmarna har skilda roller och 

arbetsuppgifter.


RAPPORT 





VR-hjälpmedel 

96 (128) 

Att föreslå mer avancerade hjälpmedel såsom VR (Virtual Reality) eller AR 

(Augmented Reality) är något vi funderat mycket kring. Med hjälp av 

avancerade VR-hjälpmedel såsom handskar och glasögon skulle en operatör 

kunna få en överlägsen virtuell lägesbild jämfört med att använda traditionella 

datorhjälpmedel såsom skärm, tangentbord och mus. Vi tror att VRhjälpmedel 

kan bidra till god lägesuppfattning hos en ensam operatör såsom 

en stridsledare i en UndE 23 (kapitel 5.2). Att förse samtliga 

stabsmedlemmar i en distribuerad stab med motsvarande VR-hjälpmedel tror 

vi däremot inte fungerar. Detta eftersom VR-hjälpmedlen utestänger 

operatören från verkligheten. Det blir svårt att tillgodose alla sociala och 

gruppdynamiska aspekter som är så viktiga för att ledninsstaben ska uppnå 

god delad situationsförståelse (kapitel 4.1.2). Stabsmedlemmarna behöver 

exempelvis kunna se varandra, kunna uttyda varandras ansiktsuttryck och 

gester. De behöver kunna snegla på varandras förehavanden för att förstå 

hur de egna åtagandena leder mot ett gemensamt gruppmål. Vi bedömer 

följdaktligen att VR-hjälpmedel som innesluter användaren i en virtuell värld 

inte bidrar till gemensam lägesuppfattning i en distribuerad ledningsstab.


RAPPORT 





10 Slutsats 

97 (128) 

De tekniska hjälpmedlen i sig kan omöjligt skapa gemensam lägesuppfattning 

hos en ledningsstab. De tekniska hjälpmedlen kan dock skapa förutsättningar 

för gemensam lägesuppfattning genom att: 

• Förse alla i staben med en gemensam lägesbild 

• Göra det möjligt för stabsmedlemmarna att diskutera varandras 

individuella lägesuppfattningar 

Att åstadkomma tekniska hjälpmedel som uppfyller ovanstående punkter 

försvåras om staben samarbetar distribuerat. I en grupp måste individen 

kunna göra sig hörd, se vad de andra gör och förstå hur de egna åtagandena 

inverkar på gruppens mål. 

En ledningsstab består av operatörer med olika roller och arbetsuppgifter. 

Som en följd uppkommer behovet av att kunna växla mellan individuell och 

gemensam information och att kunna dela information inom staben. 

I vårt designförslag presenteras den gemensamma lägesbilden på ett 

gemensamt arbetsbord i ledningscentralen. Individuell planering och 

bedömning sker med ett skräddarsytt MMI på en Tablet PC. Kommunikation 

mellan distribuerade stabsmedlemmar sker via videolänk, riktat ljud och 

arbetsytorna. Sammantaget uppfyller designförslaget behoven.


RAPPORT 





11 Förkortningsförteckning 

98 (128) 

AC Alarmcentral 

AQUA Forskningsprojekt vid Försvarshögskolan 

AR Augmented reality 

BAE British Aerospace 

CoordCom SOS Alarms ledningssystem 

CAD-ritningar Computer Aided Design, dvs datorstödd 

konstruktion. 

DART Data rapporterings terminal 

DUC Direkt underställd chef 

EA Eldangivelse 

EldE Eldenhet 

FumLvPlus Funktionsmodell, Luftvärnets planerings-, 

lednings- och utvärderingssystem 

GIS Geographic information system 

GPS Global Positioning System 

HC Högre chef 

HT-plan Händelsetypplan 

ISMark Informationssystem mark 

IP-telefoni IP-telefoni kallas ibland också VoIP - Voice 

över IP (Internet protokoll) 

L1 Ledningsplats 1 



LCD-skärm Liquid crystal display 

LTA Ledningsträningsanläggning 

Lulis Luftlägesinformationssystem 

Lv6 Luftvärnsregementet i Halmstad 

M3I Människa-människa-maskininteraktion 

MMI Människa-maskininteraktion 

MSN Microsoft Network 

MSS Markstridsskolan i Skövde 

NBF Nätverksbaserat försvar 

PC Personal computer 

PIP Picture in picture 

Rds-apparter Radio data system 

Rib Räddningschef i beredskap 

RL Räddningsledare 

ROLF Rörlig operativ ledningsfunktion 

RSG Räddningstjänsten i Göteborg 

SEP Splitterskyddad enhetsplattform 

SLB Stridsledning bataljon 

SOS SOS står inte för någonting, utan skapades 

för att vara så enkel som möjligt att signalera 

vid en eventuell olycka. 

STAB/AC Staben i larmcentralen 

TIC Trafikinformationscentral 

TFT Thin film transistor 

Triss Trafikantinformationsstödsystem


RAPPORT 





99 (128) 

UndE Underrättelseenhet 

VMS Variabla meddelande skyltar 

VR Virtual reality 

Vvis Vägväderinformationssystem 

WLAN Wireless local area networks 

3D Tre dimensioner, höjd, längd och djup 

4D Fyra dimensioner, höjd, längd, djup och tid 

90L Stridsledningsfordon 90


RAPPORT 





12 Referenser 

Artman, H., Persson, M. (2000) Old Practices – New Technology: 

Observations of How Established Practices Meet New Technology. The 

Swedish National Defense Collage, Department of Operational Studies. 

100 (128) 

Bergqvist, A., Frantzich H., Hasselrot, K., Ingason, H. (2002) 

Räddningsinsatser vi tunnelbränder. Probleminventering och miljöbeskrivning 

vid brand i spårtunnel. Räddningsverket. 

Bocker, M., Muhlbach, L. (1993) Communicative presence in 

videocommunication. Processing of the human factors and ergonomics 

society 37 th annual meeting. Santa Monica, CA: TheHuman factors and 

ergonomics society, pp 249-253 

Bolstad, C. A., & Ensley, M. R. (1999) The effects of task load and shared 

displays in team situation awareness (SATECH – 99 – 05). Marietta, GA: SA 

Technologies. 

Brehmer, B., Sundin, C. (2000a) Command and Control in Network-Centric 

Warfare. The Swedish National Defense Collage, Department of Operational 

Studies 

Brehmer, B., Sundin, C. (2000b) Joint and Coalition Command and Control 

for The Digitised Battle Space: A Swedish View. The Swedish National 

Defense Collage, Department of Operational Studies 

Burvall, M. (2004) Studie av mental arbetsbelastning i samband med 

navigation och framförande av militära terrängfordon. Umeå universitet, 

Institutionen för psykologi 

Kognitionsvetenskapliga programmet, Examensarbete 

Burnett, G.E (2000) Usable vehicle navigation systems: Are we there 

yet?HUSAT Research Institute Loughborough university, UK. ERA 

Technology Ltd 29-30 june 2000, pp.3.1.1-3.1.11, ISBN 0 7008 0695 4 

Buxton W, Sellen A och Sheasby M (1997), Interfaces for multiparty 

videoconferencing, In Finn K, Sellen A och Wilber S (Eds) Video Mediated 

Communication, Hillsdale N J: Erlbaum, 385-400 

Buxton, W.A.S, Sellen, A.J, Sheasby, (1998) Interfaces For Multipaty 

Videokonferences. Computer Systems Research Institute; University of 

Toronto, Rank Xerox Research Centre (EuroPARC); Cambridge, 

SOFTIMAGE; Microsoft Montreal 

Card, S.K., Mackinlay, J.D., Robertsson, G.G. (1993) Information 

Visualization Using 3D Interactive Animation. Communication of the ACM


RAPPORT 





101 (128) 

Detenber, B., Reeves, B. och Steuer, J. (1993) New televisions: The Effects 

of big pictures and big sounds on viewer responses to the screen. Paper 

presented to the Information Systems Division of the International 

Communication Association, Washington, DC. 

Ditton, T., Lombard, M. (1997) At the Hart of It All: The Concept of 

Telepresence. Departement of Broadcasting, Departement of Broadcasting, 

Telecommunications, & Mass Media Temple University. 

Ekmecic, S. och Lindahl, M. (2002) Examensarbete i Datalogi: Utveckling och 

implementering av omkringliggande ljud i Virtual Reality. Lunds Universitet. 

Egan, J.P, Carterette, E.C, Thwing, E.J (1954) Journal of the Acoustical 

Society of America. Some factors affecting multichannel listening, 26, 744- 

782. 

Endsley, M. R. (1999) Situation awareness for the individual soldier. In S. E. 

Graham & M. D. Matthews (Eds.), Infantry situation awareness: Papers from 

the 1998 Infantry situation awareness workshop (pp. 55 – 70). Alexandria, 

VA: U S Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. 

Endsley, M. R., Garland, D. (2000) Sitaution Awareness Analysis and 

Measurement. 

Endsley, M. R., Holder, L. D., Leidbrecht, B. C., Garland, D. J., Wampler, R. 

L., & Matthews, M. D. (2000). Modeling and measuring situation awareness in 

the Infantry operational environments (Research Report 1753). Alexandria, 

VA: U S Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. 

Forsberg, M. (2004) Liten utanpå, stor inuti. SEP-projektet är en revolution 

när det gäller stridsfordons-”tänk”. FMVaktuellt 1/2004 

Friman, H. (2000a) Decision Making In a ROLF Staff Enviromen. The 

Swedish National Defense Collage, Department of Operational Studies 

Friman, H. (2000b) Command and Control is Human Practices. The Swedish 

National Defense Collage, Department of Operational Studies 

Friman, H., Sundin, C. (2000) The Way Ahead and The First Step, A 

Collection of Research Papers ROLF 2010, Försvarshögskolan. 

From, J. (2001) Situation Awareness – en kognitiv aspekt på verkstadsgolvet. 

Linköpings Tekniska Högskola, Institutionen för Industriell arbetsvetenskap 

och IVF Industriforskning och utveckling AB. Linköping. 

Försvarsmakten, www.mil.se, besökt under hösten 2004. 

Försvarsmakten, Markstridsskolan (2004) Metodhandbok Ledning bataljon 

Grunder (MetodH Ledn Bat Grunder). 

Gerdle, P. (2004) Radar och radarteknik. Lärobok i telekrigsföring för 

luftvärnet.


RAPPORT 





102 (128) 

Graham, S. E. (1999) Infantry Situation Awareness: Introductory thoughts. In 

S. E. Graham & M. D. Matthews (Eds.), Infantry situation awareness: Papers 

from the 1998 Infantry situation awareness workshop. Alexandria, VA: U S 

Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. 

Gustavsson, E. Stridsfordon 90, En artikel publicerad av plastic warfare 

Johansson, A. (2004) NBF Vision Ledning -En idéskiss ur ett 

samhällsperspektiv. SAG Ledningskomponenter Årsrapport 2004. 

Johnson, E. M. (1999). Foreword. In S. E. Graham & M. D. Matthews (Eds.), 

Infantry situation awareness: Papers from the 1998 Infantry situation 

awareness workshop (pp. 185 – 188). Alexandria, VA: U S Army Research 

Institute for the Behavioral and Social Sciences. 

Larsson, G. (2003) ”Situation awareness” - En kritisk granskning utifrån ett 

stresspsykologiskt perspektiv. Försvarshögskolan, Institutionen för ledarskap 

och management. Klaria. Karlstad. 

Persson, M. (2000) 2024 – Was Orwell Right, But 40 Years Too Early? The 

Swedish National Defense Collage, Department of Operational Studies 

Preece J, Rogers Y, Sharp H (2002), Interaktiondesign- beyond humancomputer 

interaction, Chapter 6, sid 186. 

Selstam, A. (2004) Artikel på dvdforum: Plasma eller LCD. Besökt 2005-01- 

18. www.dvdforum.nu. 

Sundin, C. (2000a) Equip Man – Not Man Equipment. Försvarshögskolan 

Sundin, C. (2000b) What Can Go Wrong? The Swedish National Defense 

Collage, Department of Operational Studies. 

U. S. Army Training and Doctrine Command (1998). Army Division XXI (draft). 

Fort Monroe, VA: Headquarters, U. S. Army Training and Doctrine Command. 

Weiner och Mehrabian (1968), Effectiveness of praise of self versus praise of 

others. Journal of Social Psycholigy, 129, 555-556. 

Wikberg, P. (red) (2000) FOA-rapport: Människan i RMA: Utveckling av 

beslutsmetoder och beslutsprocesser, FOA R-00-01818-201-SE. 

Östlund, M. Pansarbanvagn 302 och 401, P7 – Södra skånska regementet, 

Försvarsmakten http://www.p7.mil.se/article.php?id=10869, besökt hösten 

2004


RAPPORT 





13 Bilagor 

13.1 Bilaga 1 

Intervjufrågor, Skövde, den 7 december 2004. 

103 (128) 

Intervju med: Major Anders Friedländer, Major Åke Palm, Major Ola Palmqvist 

5 Kan vi få en övergripande beskrivning av bataljonsledning, 

ledningsplatserna och vilka som arbetar där? 

ISMark 

HC 

L3 

DUC 

~2 mil 

Radio 

Telefon 

SLB 

(Skissen är beskrivet under rubriken ”Resultat av andra fältstudien av militär 

bataljonsledning”.) 

6 Utvecklas er ledningsmetodik ständigt? 

Friedländer: Ledningsmetodiken utvecklas ständigt, den ledningsmetodik som 

lärdes ut för 20 år sedan skiljer sig från den som lärs ut idag. Den 

ledningsmetodik som tillämpas i Sverige skiljer sig kraftigt från 

Amerikanernas, men är inte olik den ledningsmetodik som man i Tyskland 

tillämpat och utvecklat sedan 1914. Den svenske soldaten ska känna sådan 

trygghet i miljön att han kan agera utan att fråga, han ska veta inom vilka 

ramar han kan fatta egna beslut. 

L1 

L2


RAPPORT 





7 Planeringen resulterar ju i en övergripande målbild och 

genomförandeidé. Hur fördelas sedan uppdrag till underställda? 

104 (128) 

Friedländer: Uppdragen förmedlas genom Personligt möte. L1-L3 och DUC 

ska om möjligt vara med i bedömandet. Om de samlas i samma rum 

försvinner frågor som: ”vad menar du med att?”. Detta kallas samfälld 

ordergivning. Kartan med information ska man ha där. En annan vinst är att 

Kompanicheferna (DUC) kan prata med varandra. Alternativt träffas man över 

radio (dubbelriktad kommunikation). Med SLB kan man överföra kartbilder. 

Tiden man har tillgodo vid bedömandet påverkar hur detaljerad Målbilden och 

genomförandeidén blir. 

8 Gemensam lägesuppfattning är ett uttryck vi ofta stöter på då vi 

läser om militär ledning. Hur uppnås gemensam lägesuppfattning i 

en ledningsstab? 

Friedländer: För att uppnå gemensam lägesuppfattning krävs dubbelriktad 

kommunikation. Man måste hela tiden jaga information i alla 

ledningsplatserna. I L3 är det inte alltid så lätt eftersom man jobbar i framtid 

och nutid och forntid (drar nytta av gamla erfarenheter). 

Palm: Genom att vi pratar med varandra! En gemensam lägesbild räcker inte 

för att uppnå gemensam lägesuppfattning. Även om vi sitter och tittar på 

samma bild så uppfattar vi läget olika. Det beror på bakgrund och personliga 

erfarenheter. En artillerist och en infanterist ser olika saker då de tittar på ett 

kartunderlag. Man är tränade att se olika saker. För gemensam 

lägesuppfattning krävs att man samtalar och delar med sig av sina tankar. 

9 Hur påverkar nya tekniska hjälpmedel ledningsmetodiken? Anpassar 

ni tekniken efter metodiken eller tvärtom? Finns någon praxis? 

Friedländer: Det är en rent militär grupp som har utvecklat SLB (Stridsledning 

Bataljon - En av programvarorna som används i ledningsstaben) Visst är det 

också angenämt om man som användare får säga vilka behov man har. 

10 Varför används inte fler datorhjälpmedel i ledningscentralen (ex. 

digitala kartor)? 

Friedländer: Digitala kartor används redan idag genom programvarorna SLB 

och ISMark. Vi kommer dock aldrig att överge papperskartan. Den har andra 

mervärden. Den ger bättre överblick och är mer lätthanterlig. Papperskartan 

används också som back-up om datorsystemen skulle rasa. 

11 Om ni använde digitala kartor, tror du att ni skulle använda fasta 

skalor eller vill ni kunna zooma fritt i kartan? 

Friedländer: Båda. De system vi använder idag tillåter fri skalning men också 

att man ställer in fasta skalor som man är van att arbeta med.


RAPPORT 





12 Lägger man ibland flera oleat på varandra? 

105 (128) 

Friedländer: Ja, men oleathanteringen skiljer sig mycket åt mellan de olika 

personernas arbetsuppgifter i ledningsstaben. Bataljonschefen utformar oleat 

som bestämmer beslutstillfällen som gäller timmen framåt. 

Underrättelsechefen sitter med 3 oleat: aktuellt läge, upptäckta mål och 

tänkbar händelseutveckling. Han har också en avräkningstabell som håller 

reda på hur mycket som oskadliggjorts hos ”den röde”. Fler än tre oleat ger 

dålig sikt genom plastfilmerna och gör det svårt att läsa kartan. 

13 Vilka hjälpmedel finns i ledningscentralen (L1,L3)? 

Palm: I de riktiga L3 (ledningscontainrarna) finns en mängd teknisk utrustning 

som inte finns i den här mock-up. Det är alltså trängre i verkligheten. Elutrustningen 

tar mycket plats. 

14 Vi har sett att varje stabsmedlem har en egen karta, visar dessa i 

grunden samma kartbild? 

Friedländer: Ja hela ledningsstaben arbetar kring samma geografiska område 

men L3 har ett vida större intresseområde, och därmed också en mer 

högupplöst karta, än L1. 

15 Vi har sett att stabsmedlemmarna visar varandra sina skisser (oleat) 

ibland. Hade det varit fördelaktigt att kunna lägga upp skisserna på 

en större gemensam arbetsyta? 

Palm: Ja, det vore bra. Som det fungerar nu, så lägger alla ibland upp samma 

bild på sina datorer och diskuterar den. Detta görs även genom att man 

diskuterar över radio. 

Friedländer: Då vore det även bra om man kunde se varandra. 

16 Står vagnen alltid still (grupperad) då man leder? 

Nej, men ledningen fungerar bättre då man står still. Vissa typer av 

mikrovågslänkar som används kräver att man står still. 

17 Vilka fördelar finns med att befinna sig nära sina underställda? 

Palm: Ibland behöver bataljonschefen gå ur sin vagn för att ta en 

kompanichef i örat. Det personliga sammanträffandets värde kan inte 

överskattas. Det är viktigt att bataljonschefen finns tillhands nära sina 

underställda. 

18 Varför har man olika ledningsplatser? 

Friedländer: Studier har visat att man samarbetar bäst i grupper om max åtta 

personer. Arbetsuppgifterna är fördelade på ett sådant sätt mellan 

ledningsplatserna att leningen inte skulle fungera bättre om hela 

ledningsstaben satt kring samma bord.


RAPPORT 





106 (128) 

19 Hur är det att arbeta i en vagn under förflyttning? Kan man utföra 

precisionsarbete? Buller, skakningar? 

Palm: Enligt lag får vi inte sitta i L3 när den är under förflyttning. I krigstid kan 

man förstås tänka sig undantag. Vad man kan åstadkomma beror på vilken 

radiotäckning vi har. 

Friedländer: Vanliga datorer duger inte i de här miljöerna, det måste vara 

”ruggad” utrustning. 

20 Tittar stabsmedlemmarna ut ibland? Finns en lucka i taket? 

Ja, alla kan titta ut genom en lucka direkt över huvet. 

21 Hur styr jag vem jag pratar med över radio? Hörs alla samtidigt? 

Friedländer: På baksidan av höger hörlur finns en spak med vilken du styr om 

du ska höras i den egna ledningsplatsen eller om hela ledningsstaben ska 

höra dig. Det är därför det ibland ser ut som de sitter och sover. 

22 Vad används DART (textmeddelanden) till? 

Meddelanden skickas bland annat mellan de olika ledningsplatserna. 

23 Vilka medier används för att förmedla uppdrag. 

24 Fridländer: Personligt möte, kurir, radio, textmeddelanden, skriftligt, 

grafiskt.


RAPPORT 





13.2 Bilaga 2 

SEP – Splitterskyddad enhetsplattform 

107 (128) 

SEP står för splitterskyddad enhetsplattform och är ett splitterskyddat fordon 

med flera funktioner (figur B2.1). 

Figur B2.1: Splitterskyddat enhetsfordon, SEP 

Fordonet består av tre enheter, en grundplattform på band eller hjul, en 

förarmodul och en rollmodul (figur B2.2). Beroende på vilket uppdrag som ska 

utföras kan rollmodulen bytas ut. SEP har i nuläget tolv prioriterade roller men 

skulle klara av upp emot tjugo (figur B2.3). I förstahand de traditionella för 

trupptransport, sjuktransport, ledning och reparation/bärgning. Dessa roller 

finns i dag i Pansarbandvagn 302 och 401 (Öslund, 2004) men de faller för 

åldersstrecket mellan år 2007 till 2015. SEP ska däremot inte ersätta 

stridsfordon 90 utan ska fungera som ett komplement i insatsförbanden. 

Figur B2.2: Fordonets tre moduler (Hägglunds, 2004)


RAPPORT 





Figur B2.3: SEP-moduler (Hägglunds, 2004) 

108 (128) 

Det finns behov av anpassning för internationella uppdrag. Det är inte alltid 

det krävs tunga stridsfordon. Som exempel har Pansarbandvagn 302 till en 

början varit rätt typ av fordon i insatser i Bosnien och Kosovo. Men när 

hotbilden minskat har dess funktion minskat, dessutom är det ett relativt dyrt 

fordonssystem att hålla i drift. Vidare kan bandfordon uppfattas som extra 

hotfulla av lokalbefolkning och stridandeparter. SEP-konceptet som innehåller 

både band- och hjulfordonsplattformar kan anpassa fordonstyp till hotbild, 

terräng och klimat. 

SEP-fordonet kommer att vara det första stridsfordon som tar avstamp i det 

nätverksbaserade försvaret (NBF). Utrusningen i vagnen kommer att vara 

högteknologisk. Övrig utrustning som normalt lastas utanpå vagnen ska i SEP 

förvaras invändigt för låg signatur. SEP har en grundbesättning på 2 personer 

(Burvall, 2004). Den normala förarställningen vid framfart av fordonet är att 

föraren sitter så att han kan se ut genom takluckan, men detta är av 

säkerhetsskäl inte alltid möjligt. Istället kan besättningen få visuellt stöd med 

hjälp av elektrooptiska utblickar. Dessa består av kameror som placeras runt 

om fordonet och förmedlar bilder till besättningen via de displayer de har 

framför sig.


RAPPORT 





13.3 Bilaga 3 

Oleat 

Figur B3.1: Oleat 

109 (128) 

Oleat (figur B3.1) är en typ av kartöverlägg som är vanligt förekommande i 

militärt ledningsarbete. Ett oleat består ofta av genomskinlig plastfilm som 

läggs över en papperskarta. På oleatet ritas tecken, symboler och text med 

OH-penna. Flera oleat kan läggas i lager på en papperskarta. 

Tecken ritas på oleatet för att positionera egna eller fientliga resurser. I 

Försvarsmakten används tecken som symboliserar förbandens typ och 

storlek. Tecknen i figur B3.2 är exempel på tecken som symboliserar 

arméförband. 

Grupp 

(5–10 man) 

Kompani 

(100 - 300 man) 

Bataljon 

(400 - 1 200 man) 

Figur B3.2: Några armeförbands tecken 

Brigad 

(5000 man)


RAPPORT 





110 (128) 

Symboler ritas också för att beskriva verksamheter. Verksamhetssymbolerna i 

figur B3.3 används för mekananiserade arméförband. Symbolerna används 

för grafisk ordergivning eller annan planering. 

Figur B3.3: Verksamhetssymboler för mekaniserade arméförband


RAPPORT 





13.4 Bilaga 4 

Planering och bedömande i militär bataljonsledning 

Ledningsprocessen 

111 (128) 

Ledningsmetoderna har sitt ursprung i dynamisk beslutsfattning. De 

ledningsmetoder som tillämpas är flexibla. De är utvecklade för att fungera i 

hög- och lågintensiva situationer, över långa och korta tidsperspektiv både 

nationellt och internationellt. 

Ledning innefattar den uppföljning, planering, genomförande och utvärdering 

som krävs för att nå uppställda mål. Uppföljningen är mest central och sker 

ständigt. Tidsdimensionerna är viktiga eftersom till exempel stridsledaren 

(insatsledaren) arbetar i ”presens” och bataljonschefen arbetar i ”futurum”. 

Bataljonschefens uppgift är att arbeta med övergripande ledning. Denna 

ledning syftar till att de insatser som beslutas ger bästa effekt mot egen och 

högre chefs målbild, det vill säga att ”rätt saker görs” (Försvarsmakten, 2004). 

Stridsledaren (insatsledaren) leder genomförandet av uppdraget i syfte att nå 

det av bataljonschefen fastställda nästa läget. Insatsledningen ansvarar för att 

det som beslutas av bataljonschefen genomförs på bästa sätt, det vill säga att 

”saker görs rätt”. 

Efter ett genomfört uppdrag leder bataljonschefen, med stöd från övriga 

stabsmedlemmar, en uppföljning för att kunna förbättra framtida insatser. 

Planering 

I inledningsskedet av ett uppdrag erhåller bataljonschefen en målbild från sin 

högre chef (till exempel brigadchefen). En målbild är en verbal eller grafisk 

beskrivning av hur chefen uppfattar att läget ska vara då ett uppdrag är 

genomfört. Målbilden uttrycker geografiska förhållanden, graden av 

handlingsfrihet, de egna och motståndarens förmågor. Målbilden kan också 

uttrycka vilka förband som ska åstadkomma vad. Målbilden är från början inte 

förankrad i de faktiska möjligheterna att uppnå målbilden. Målbilden utgör 

grunden för ledningsarbetet så länge uppdraget är aktuellt. Utifrån denna 

agerar bataljonschefen inom ramarna för uppdragstaktik samt fortsatt 

planering inom staben. Högre chefs målbild styr vad som ska uppnås inom 

pågående uppdrag. Enligt (Försvarsmakten, 2004) bör denna också delges 

underställd chef för att öka förståelsen för högre chefs verksamhet samt eget 

uppdrags syfte.


RAPPORT 





112 (128) 

Inledningsvis ägnar sig staben åt att skapa förståelse för det uppdrag de 

erhållit från högre chef. Detta arbete börjar med att staben arbetar fram en 

stabsarbetsplan. Stabsarbetsplanen utformas av stabschefen och innehåller 

tidsförhållanden, indelning samt ansvarsförhållanden. Arbetet fortsätter med 

att staben genererar en uppdragsmålbild utifrån högre chefs målbild och 

genomförandeidé. Uppdragsmålbilden genereras på ett planeringsoleat som 

beskriver den preliminära målbilden grafiskt (figur B4.1). Grafiken 

kompletteras med förklarande text som uttrycker de förmågor och möjligheter 

motståndaren inte får ha, samt egna önskvärda möjligheter och förmågor 

(figur B4.2). 

Figur B4.1: Grafiskt utformad målbild (Försvarsmakten, 2004) 

”Vår bataljon skall ta linjen O20 i syfte att hejda 

motståndarens framryckning längs väg 48. 

Målbild: När uppgiften är löst skall motståndarens 

huvuddel vara hejdad längs väg 48 och vi skall behärska 

området med stridsvagnseld. Eventuell kringgång skall 

hejdas med indirekt eld och fältarbeten. 

Motståndarens kritiska sårbarheter är om han inte kan 

öppna väg 48 för ett fortsatt anfall. 

Vi skall ha ett pansarskyttekompani i reserv centralt samt 

gruppera lvkv i vår västra fl ank. 

Samverkan med broförsvaret i norra delen linje O10 skall 

vara genomförd. 

En timme efter order skall bataljonen kunna påbörja 

anfall i S riktning.” 

Figur B4.2: Målbilden kompletteras med förklarande text (Försvarsmakten, 2004) 

Fortsättningsvis klargörs inom staben vilka insatsregler som måste följas samt 

vilka begränsningar som finns i handlingsfriheten att lösa uppdraget från 

högre chef. Insatsreglerna nedtecknas i en förteckning. Staben förtecknar 

också information som i förhållande till målbilden är osäker och resulterar i 

underrättelsebehov. Förteckningarna över Insatsregler och 

underrättelsebehov uppdateras ständigt under det bedömande som följer.


RAPPORT 





Bedömandet 

113 (128) 

Bedömandet behandlar lägesuppfattning. Syftet är att i första hand skapa en 

mental modell av läget som sedan ligger till grund för kommande beslut. Om 

läget redan är välkänt för stabsmedlemmarna sker endast en uppdatering. 

Den metod som används i den militära ledningsprocessen för att skapa en 

mental modell av läget, går ut på att stabsmedlemmarna bedömer fyra 

punkter. Dessa är: 

1 Civilläget 

2 Vårt eget läge och stridsvärde 

3 Motståndarens läge och stridsvärde 

4 Terräng, väder och sikt 

En mental modell av civilläget skapas genom att ett planeringsoleat med 

geografiska områden och punkter som bör undvikas med hänsyn till civilläget 

och folkrättsliga bestämmelser. Det egna läget och stridsvärdet bedöms 

genom ett planeringsoleat med information om de egna resurserna. 

Informationen omfattar vilka resurserna är och var de befinner sig. En 

tidslinjal används för att visualisera när handlingsfrihet finns att utnyttja 

resurser som ska användas vid en viss tidpunkt. Motståndarens läge 

presenteras visuellt på ett planeringsoleat där fiendes positioner och typ ritas 

in (figur B4.3). En tidslinjal används för att visualisera när motståndaren 

bedöms ha handlingsfrihet med sina resurser. Mycket enkla skisser skapas 

för att ange motståndarens syfte och hur denne använder sina resurser. 

Nedan visas några av de skisser som görs för att visualisera motståndarens 

handlingsmöjligheter. 

1. Möjligheter till rörlighet. 

2. Möjligheter till verkan. 

3. Högre chefs bedömning av 

motståndarens slutmål. 

4. Möjliga stridsställningar och 

anfallsmål bedöms. 

Figur B4.3: Motståndarens läge (Försvarsmakten, 2004)


RAPPORT 





114 (128) 

Då läget är fastställt skapas en visuell representation av terrängen och av 

aktuella väder och siktförhållanden. Ett terrängoleat skapas där terrängen 

förstärks genom att markeringar och symboler ritas in (figur B4.4). 

Figur B4.4: Terrängoleat (Försvarsmakten, 2004) 

På oleatet visualiseras också hur väder, sikt och geografi påverkar 

möjligheterna för verkan och rörlighet både för egna och motståndarens 

resurser (figur B4.5). 

Figur B4.5: Egna möjligheter till rörlighet. (Försvarsmakten, 2004)


RAPPORT 





Generera genomförandeidé 

115 (128) 

Med syfte att ta fram en övergripande plan för hur problemet ska lösas så 

skapar ledningsstaben ett antal oleat som visualiserar de egna 

handlingsmöjligheterna. Oleaten är enkla skisser över hur man kan gå tillväga 

för att uppfylla målbilden. Alla stabsmedlemmar deltar i arbetet och bidrar 

därigenom med sina idéer om hur målbilden ska uppfyllas. 

Nästa steg i att skapa planen syftar till att stabsmedlemmarna ska skapa en 

gemensam lägesuppfattning (få en känsla av att ha ”koll på läget”). Detta görs 

genom att stabsmedlemmarna gemensamt går igenom resultaten av 

planeringsprocessen (från målbildsoleat, planeringsoleat och tidslinjal, till 

handlingsalternativ, insatsregler och underrättelsebehov). 

Då stabsmedlemmarna skapat en uppfattning om situationen, så definieras 

de faktorer som anses vara avgörande för att kunna lösa uppdraget. Dessa 

faktorer kallas framgångsfaktorer. Faktorerna prioriteras sinsemellan och 

nedtecknas. 

Utifrån framgångsfaktorerna och målbildsoleatet definieras nu en plan för hur 

uppdraget ska lösas. Planen beskrivs med sådan detaljeringsgrad att det går 

att avgöra om den tillfredställer framgångsfaktorerna. Planen beskrivs grafiskt 

i en genomförandeidé. En genomförandeidé beskriver hur uppdragstagaren 

ska uppnå målbilden. Denna utgör tillsammans med målbilden chefens beslut 

i stort. Genomförandeidén är indelad i skeden och beskriver i stora drag hur 

ett uppdrag ska genomföras. De inledande skedena är mer detaljerat 

beskrivna än de följande. Efterhand som uppdraget genomförs och 

uppdragstagaren kommer längre in i genomförandeidén så förtydligar chefen 

den fortsatta verksamheten genom dynamiskt beslutsfattande. 

Genomförandeidén ska beskriva hur chefen planerar att styra uppdraget mot 

målbilden. Genomförandeidén indelas i skeden som är: inledningsvis, därefter 

och slutligen (figur B4.6). 

Figur B4.6: Grafisk genomförandeidé (Försvarsmakten, 2004)


RAPPORT 





Beslutstillfällen och spel 

116 (128) 

Genom att försöka förutse händelser som kan påverka genomförandet i 

positiv eller negativ riktning kan ledningen dokumentera tillfällen då beslut kan 

behöva fattas. Dessa beslutstillfällen utgör underlag för att formulera 

underrättelsebehov. Till exempel; finns bron Varola kvar eller måste vi välja 

en alternativ väg? Beslutstillfällen utgör en av grunderna i det dynamiska 

beslutsfattandet (figur B4.7). Beslutstillfällen innefattar: 

• Beslutsbehov 

• Underrättelsebehov 

• Handlingsalternativ 

• Beslutstidpunkt 

Figur B4.7 Grafiskt utformat beslutstillfälle (Försvarsmakten, 2004) 

Som metod för att identifiera beslutstillfällen genomför ledningsstaben ett 

spel. Spelet syftar också till att ena staben kring en genomförandeidé. Spelet 

kan utföras som ett diskussionsspel mellan bataljonschefen och delar av den 

övriga staben som då försöker se för- och nackdelar med genomförandet. En 

annan variant av spel genomförs med hjälp av symboler som placeras ut på 

en karta. En stabsmedlem spelar då en eventuell motståndare. Symbolerna 

flyttas efter en bedömd tidsplan. Stabschefen leder spelet och diskussionen 

kring spelet. Med kartans hjälp blir möjligheter och begränsningar kopplade till 

tid och rum identifierbara. Efter ett spel bör följande frågor kunna besvaras 

(Försvarsmakten, 2004): 

• Vad vill vi göra först? 

• Vad kan äventyra genomförandeidén? 

• Vad kan vi göra för att motverka detta? 

• Vad kan vi göra för att agera? 

• När måste vi fatta beslut för att kunna agera? 

• Vilken information krävs för att kunna fatta detta beslut? 

Spelet kan resultera i att planen uppdateras eller till och med en justerad 

målbild. 

Då spelet är genomfört beslutar sig staben för om planen ska ligga till grund 

för att lösa uppdraget. Man fattar då beslut om att sätta igång planens första 

steg. Planeringen är genomförd.


RAPPORT 





13.5 Bilaga 5 

Checklista 

1 Vilka personer ingår i stabsledningen? 

2 Vilka ledningsnivåer (hierarki) finns? 

3 Vilka arbetsuppgifter ingår i ledningsarbetet? 

4 Hur utför de arbetsuppgifterna? 

5 Vad är det för typ av beslut som fattas? 

6 Hur är beslutsgången? 

7 Vilka tidsrymd rör ni er inom? 

117 (128) 

8 Vem avgör vem som ska ha vilken information (inom och utanför staben)? 

9 Vilka informationskällor finns? 

10 Vilken information är viktig? 

11 Vilken information utbyts? 

12 Vilka kommunikationssätt används? 

13 Vilka hjälpmedel används? 

14 Vilka är personerna som samarbetar i och med ledningssystemet? 

15 Hur kommunicerar man med varandra? 

16 Vilken arbetsmetodik används? 

17 Förändras och utvecklas den metodiken ständigt? 

18 Hade varit bra att kunna se vad andra stabsmedlemmar, överordnade 

eller underordnade gör eller ser? 

19 Vad har ni för erfarenheter av att jobba i trånga utrymmen? 

20 Vad har ni för erfarenheter av att arbeta i fordon som är under rullning? 

Inför besöket hos Räddningstjänsten och SOS Alarm 

21 Militären använder sig av uppdragstaktik, hur arbetar ni? 

22 Är det viktigt att befälen arbetar nära sina mannar?


RAPPORT 





Inför besöket på vägverkets trafikledningscentral: 

23 Vilka andra myndigheter samarbetar ni med? 

118 (128) 

24 Hur kommunicerar ni med de andra myndigheter som ni samarbetar med? 

25 Vilka hjälpmedel finns för att bevaka vägtunnlarna? 

26 Vad händer om det börja brinna i en tunnel? 

27 Vilka regler finns det för farligt gods? 

28 Hur sker evakuering av tunnlarna? 

29 Hur kommunicerar ni men trafikanterna i tunnlarna? 

Inför fältstudierna av CoordCom: 

30 Vilka hjälpmedel ingår i systemet? 

31 Hur hanteras informationsflödet? 

32 Hur prioriteras informationen? 

33 Hur skapas en HT-plan? 

34 Hur sparas larmen som når centralen? 

35 Är systemet rollbaserat?


RAPPORT 





13.6 Bilaga 6 

Civilt scenario - Lastbilsolycka i Tingstadstunneln 

Bakgrund 

119 (128) 

En tunnelbrand är speciellt svår att överblicka eftersom olycksplatsen är 

mycket svåröverskådlig. Tunnlar kan vara långa och stora till omfattningen. 

Inledningsvis gäller det för stabschefen att skaffa situationsöverblick, det vill 

säga; att snabbt bedöma vilken typ av olycka som inträffat och vad som håller 

på att hända. På väg till olycksplatsen avgör stabschefen vilket angreppssätt 

som ska användas för att uppnå största möjliga effekt av insatsen. Ständigt 

sker en fortsatt informationsinsamling för att skapa allt bättre 

situationsöverblick. Initialt är det informationsinsamlingen och 

informationstolkningen som är det mest kritiska arbetet för att insatsen ska 

startas på ett effektivt sätt (Bergqvist, Frantzich, Hasselrot, Ingason, 2002) 

Tunnelinsatser skiljer sig från normala insatser, såsom en lägenhets eller 

villabrand, eftersom de är svårare att skaffa situationsöverblick över. I en 

tunnelbrand är det svårt att veta vad som egentligen skett och varför det 

ryker. Var branden är belägen och hur mycket det brinner är faktorer som är 

avgörande vid alla bränder, men som är särskilt svåra att bedöma vid en 

tunnelbrand. Vindens inverkan på branden kan ha avgörande betydelse. Det 

visade sig exempelvis under branden i tunneln till glaciärbanetåget i Kaprun, 

11/11 2000. Frågan om det finns människor i tunneln och var dessa 

människor är påverkar också insatsens inriktning. 

Det kan finnas stora svårigheter med att uppnå gemensam lägesuppfattning 

mellan operatören av tunnelsystemet och räddningstjänsten som genomför 

insatsen. Det visade sig i vägtunneln i Mont Blanc den 13/4 1999. 

Räddningsverket har tagit fram några frågeställningar angående insatser mot 

tunnelbränder är (Bergqvist, Frantzich, Hasselrot, Ingason, 2002): 

Hur samordnas de olika delarna av räddningsstyrkan vid en omfattande 

räddningsinsats? 

Hur ska insatsstyrkan hitta till olycksplatsen, till tunnelns öppningar och hur 

ska räddningstjänsten kunna hitta rätt inne i tunneln? 

Hur ska räddningstjänsten kunna hitta fram till tunnelöppningarna för att 

omhänderta de drabbade som eventuellt utrymmer ut ur tunneln? 

I scenariot nedan presenteras hur ett insatsledningsfordon med tillhörande 

personal, kan bidra till ökad samverkan, gemensam lägesbild och gemensam 

lägesuppfattning hos insatsledningen.


RAPPORT 





SCENARIO 

120 (128) 

Klockan 06:43 den 27:e september tar en operatör hos SOS-alarm i Göteborg 

emot ett larm från Vägverkets trafikledningscentral i Lilla Bommen. På sina 

övervakningskameror (figur B6.1) i Tingstadstunneln har trafikledningen 

bevittnat hur en lastbil har krängt till, kört in i tunnelväggen, vält och fattat eld 

(figur B6.2). De såg också en personbil köra in i lastbilen bakifrån strax efter 

att den vält. Personbilen har fattat eld. 

Figur B6.1: Vägverkets övervakningskameror vid och i Tingstadstunneln 

SOS-operatören larmar räddningstjänsten, ambulans och polis om olyckan 

och ser till att de omedelbart beger sig mot olycksplatsen. Räddningstjänstens 

larmoperatör som fått medlyssning bedömer insatsen stor och kommenderar 

därför även ut det lokala insatsledningsfordonet till olycksplatsen. 

Stabschefen, insatsledaren, fordonschefen och föraren sätter sig i 

ledningsfordonet och kör till olycksplatsen. 

Figur B6.2: Lastbil som fattat eld (Räddningstjänsten Österrike) 

Det första stabschefen gör är att leta fram en kartbild/ritning över 

Tingstadstunneln i en GIS-databas på nätet och placerar den elektroniska 

kartbilden på det gemensamma arbetsbordet framför sig. Han justerar 

kartbilden för att få lagom detaljrikedom och en bra betraktningsvinkel. 

Operatörerna väljer ut de informationslager de vill se på kartan.


RAPPORT 





121 (128) 

På väg ut mot olycksplatsen kopplar stabschefen upp sig mot SOSoperatören 

i larmcentralen och trafikledningsoperatören från Vägverket. 

Stabschefen och de andra operatörerna får både auditiv och visuell 

kommunikation. Stabschefen placerar videoströmmen med operatörerna på 

displayen som sitter på väggen framför honom. Tillsammans med 

insatsledaren utgör de nu en ledningsgrupp. Alla tjänstgörande brandmän 

finns registrerade i en databas med foto. Han placerar även dem på skärmen 

framför sig. Operatören har möjlighet till ljudkommunikation med varje enskild 

brandsoldat. Brandmännen har en kamera monterad i hjälmen så möjligheten 

finns för operatörerna att följa deras arbete. Samma gäller för poliserna och 

ambulansförarna som är på väg mot olycksplatsen. 

Insatsledningen arbetar dels på en personlig arbetsyta, dels i en gemensam 

arbetsyta (arbetsbordet). På den gemensamma ytan kan ledningsgruppen rita 

och peka samtidigt som de övriga medlemmarna kan följa med visuellt. Alla 

deltagare i ledningsgruppen kan se varandras personliga arbetsytor i små 

fönster placerade under respektive persons videobild. Detta tillsammans med 

det riktade ljudet bidrar till god närvarokänsla i gruppen. 

I ledningsgruppen förs en öppen konversation om läget. 

Insatsledaren: 

– Kan jag få bilderna från Tingstadstunnelns övervakningskameror? 

Trafikledaren: 

– Ja, jag skickar över realtidsbilder till dig direkt. 

Insatsledaren: 

– Tack. 

Insatsledaren placerar videoströmmen på väggen framför sig. 

Stabschefen: 

– Kan du se till att ändra vägskyltningen så att trafiken leds om. 


– Jag har redan stängt samtliga körfält i norrgående riktning och håller på att 

leda om trafiken i sydgående riktning för att även kunna stänga det körfältet. 

Men där behöver jag hjälp från polisen. 

Insatsledaren kontakta polisen som är på väg till olycksplatsen och förmedla 

stabschefens målbild och genomförandeidé. 

– Jag vill att ni löser upp de köer som bildats i sydgående körfält på 

Hisingssidan. Det kan råda viss irritation bland bilförarna som är stressade 

och på väg till sitt arbete. Informera så gått ni kan om vad som har hänt 

eftersom det kan finna de som blir oroliga om de ser rök komma ut ur tunneln.


RAPPORT 





Stabschefen vänder sig mot trafikledaren och frågar: 

– Kan du säga något allmänt om läget? 


122 (128) 

– Som du ser på bilderna från kamera 20 och 21, så har flera personer lämnat 

sina fordon för att ta sig till nödutgångarna (figur B6.3). Det innebär att fordon 

blockerar det norrgående körfältet. Det ser dock ut som om att det ska gå bra 

att köra ner i tunneln även om det blir trångt. Tycker ni att jag ska ge 

evakueringsorder till personerna i tunneln? Säger trafikledaren och tittar på de 

övriga ledningsmedlemmarna. 

Stabschefen: 

– Först måste vi få reda på väderförhållandena i tunneln. 

Insatschefen fortsätter förberedelserna på väg ut mot olycksplatsen. För att 

kunna avgöra från vilket håll räddningsinsatsen ska göras och åt vilket håll 

människorna i tunneln ska få instruktioner om att ta sig ut, är det viktigt att 

känna till exakt var i tunneln olyckan inträffat samt vindriktning och temperatur 

i tunneln. 

Stabschefen frågar de övriga i ledningsgruppen: 

– Kan jag få vindriktningen genom Tingstadstunneln? 


– Enligt mina uppgifter från SMHI så blåser det nordligt i området. I tunneln 

blåser också nordlig vind. På grund av branden blir det varmare och luftflödet 

genom tunneln ökar. Jag lägger över informationen, säger trafikledaren från 

Vägverket. 

Trafikledarens hand syns på det gemensamma arbetsbordet då han placerar 

en pil som visar vindriktningen och vindstyrkan direkt i kartbilden. 

Informationen uppdateras i nära realtid direkt från SMHI. 

Trafikledaren fortsätter: 

– Som du ser i kartbilden så drar röken ut ur södra tunnelmynningen. 

Stabschefen: 

– Då kan du ge evakueringsorder till personerna som är kvar i tunneln att de 

ska ta sig till närmsta norra nödutgång, då undviker de röken och hettan.


RAPPORT 





Figur B6.3: Nödutgång (Vägverket) 

123 (128) 

Ledningsfordonet anländer nu till olycksplatsen. Med hjälp av informationen 

från övervakningskamerorna och väderinformationen bedömer stabschefen 

att den huvudsakliga insatsen ska göras från tunnelns södra ände. Detta 

därför att röken drar ut åt söder och det ser ut att vara lättare för fordonen att 

ta sig fram från norr. Insatsledaren påkallar alla i ledningsstabens 

uppmärksamhet och meddelar samlingspunkten vid norra tunnelöppningen 

samtidigt som han pekar i kartan som de andra kan se. Han dirigerar dock 

omgående en ambulans till södra tunnelöppningen för att ta hand om 

skadade och chockade som tagit sig ur tunneln den vägen. Ambulansföraren 

får samlingspunkten presenterad i ambulansens navigationssystem. 

- Innan vi går in behöver vi veta vad lastbilen innehåller, säger en av de 

anländande brandmästarna från räddningstjänsten till resten av 

stabsledningen. Av bilderna att döma ser det dessutom ut att vara en lastbil 

med kylanläggning. De brukar vara isolerade med polyetanskum som brinner 

som fan. 

Det är förbjudet att transportera brandfarligt gods genom Tingstadstunneln. 

Dock kan andra ämnen utgöra stor brandfara vid en tunnelolycka. 

– Det kan jag försöka ta reda på, säger stabschefen. Av bilderna från tunneln 

att döma ser det ut att vara en lastbil från Arla. Jag undersöker lasten och 

återkommer. 

Stabschefen kopplar upp sig mot Arlas logistikdatabas. Där kan han läsa att 

en transport lämnat Mejerigatan i Mölndal k 06:26. Den transporten innehöll 

2,4 ton margarin. 

Stabschefen: 

– Det ser ut som att bilen är lastad med margarin. 

Brandmästaren:


RAPPORT 





124 (128) 

– Då måste vi in och få branden släckt och kyla ner bilen omedelbart. Om 

margarinet hettas upp kan det fatta eld. Jag skickar in mina rökdykare (figur 

B6.4)! 

Ledningsgruppen studerar gemensamt de inkommande videobilderna från 

tunneln och kan konstatera att kylbilens väggar av polyetanskum har fattat eld 

och brinner under kraftig rökutveckling. Insatsledaren skickar över en bild på 

den brinnande lastbilen till brandsoldaterna för att ge dem lägesuppfattning. 

Han skickar också över kort data om lastbilens innehåll, vindriktning och 

temperatur, som den enskilde brandsoldaten kan välja att titta på. 

Figur B6.4: Rökdykare (Räddningstjänsten) 

Brandbilar kör in i tunneln från söder för att bekämpa branden. Tjock rök 

väller ut ur tunnelmynningen närmast olyckan. Vind uppstår genom tunneln 

på grund av hettan. En brandsoldat frågar var närmsta vattenpost finns. 

Insatsledaren guidar brandsoldaten till rätt plats med hjälp av kartan på 

arbetsbordet. Tack vare att ledningsfordonet är placerat nära 

tunnelmynningen så fungerar brandsoldaternas radiokommunikation som 

normalt inte fungerar i tunnelsystem (Bergqvist, Frantzich, Hasselrot, Ingason, 

2002, s. 18). Värmestrålningen från branden är hög. Med en stark vattenstråle 

lyckas brandmännen forcera sig fram till branden och släcka den med hjälp av 

skum. Det krävs fem rökdykare för att hålla slangen. 

Insatsledaren meddelar ambulanspersonalen att branden är släckt och att de 

kan köra in i tunneln. Brandmännen kan nu hjälpa en person som är 

fastklämd i en bil att ta sig loss genom att klippa upp biltaket. 

Ambulanspersonalen tar hand om chockade, brännskadade och rökskadade. 

Tunneln genomsöks nu av räddningstjänsten för att säkerställa att inga 

skadade människor finns kvar i tunneln eller någon av dess nödutgångar.


RAPPORT 





13.7 Bilaga 7 

Militärtscenario – Internationell insats 

125 (128) 

Klockan är 08.32 måndagen den 11 november 2015. Efter en lugn och 

odramatisk helg upptäcker flygvapnets radar ett flygplan som närmar sig 

säkerhetszonen och skickar ut ett larm på nätet. Luftvärnets stabschef major 

Lagerbäck sitter och planerar för framtida insatser när det ljuder till och ett 

blinkande föremål dyker upp på den holografiska kartan på det virtuella 

arbetsbordet framför honom. Bredvid honom sitter major Nilsson som är 

insatsledare för luftvärnets insats. Fram i vagnen sitter förare Larsson och 

vagnschef Borglund. Deras uppgift är hålla fordonet och därmed 

ledningscentralen gömd för fienden genom att framföra fordonet i terräng som 

inte röjer deras identitet. De har nu parkerat i ett skogsparti mitt i den 

säkerhetszon de fått i uppdrag av brigadchefen att bevaka. När larmet 

kommer börjar blodet pulsera fortare i allas ådror men det är inget som märks 

utåt för de kan sin sak. Det är sådana här insatser de tränats för i åratal. 

På den holografiska kartan på arbetsbordet framför dem kan Lagerbäck och 

Nilsson se exakta positioner för de eldenheter och radarstationer som de 

placerat ut i området. De kan även se vart de andra enheterna, flygvapnet 

och den mekaniserade bataljonen, befinner sig. Major Nilsson ”dubbelpekar” 

med pekdonet i kartan på markeringen för den radarstation som befinner sig 

närmast det område där larmet kom. En videoström placeras då på den stora 

displayen, ovanför arbetsbordet, bredvid videoströmmarna på 

stabsmedlemmarna. Det betyder att operatören i radarstationen nu är 

uppkopplad i kommunikationssystemet. 

– Får du in det ovälkomna föremålet på din skärm? Frågar Lagerbäck 

radaroperatören. 

– Ja, jag ser honom och kan identifiera honom som fientlig. Positionen är den 

som syns på kartan och han verkar vara på väg rakt in i området. 

– Ok! Ta kontakt med EldE 3 och 4 och avvakta därefter vidare instruktioner.


RAPPORT 





126 (128) 

En timma tidigare hade major Lagerbäck svalt frukosten och gått på sitt pass. 

Med sin Tablet PC under armen hade han gett sig iväg till sitt ledningsfordon 

redo för en ny dag. På plats i fordonet installerade han sig snabbt genom att 

plugga in Tablet PC i dockningsstationen och därefter loggade han in. Major 

Lagerbäcks kompetens är stor och han har förmåga att arbeta med flera olika 

roller. När han loggar in i systemet med sitt lösenord får han behörighet att 

välja mellan ett antal olika roller. I det nuvarande uppdraget är hans uppgift att 

agera stabschef för luftvärnet så det är rollen han väljer när han loggar in. När 

han väl är inne i systemet kan han se vilka andra i insatsledningen som loggat 

in och dem kopplar han upp via videolänk till kommunikationssystemet. 

Kommunikationssystemet fungerar som ett gemensamt konferensrum där alla 

ledningsmedlemmarna sitter kring ett gemensamt arbetsbord. Ett arbetsbord 

som alla kan se och interagera med. Han kan hela tiden ha kontakt med de 

andra medlemmarna och han kan se dem och deras arbetsytor på den stora 

skärmen som han har framför sig. Därefter fortsätter han att bygga upp 

systemet för dagen med hjälp av sin Tablet PC. Han hämtar bland annat 

väderutsikterna ur en databas. Han lägger upp den informationen på den 

stora skärmen med hjälp av pick-and-drop teknik. Det innebär att han med 

hjälp av pekdonet, som han har som interaktionsverktyg istället för mus, kan 

plocka upp föremål på sitt egna arbetsbord till det gemensamma arbetsbordet 

som alla kan se. På arbetsbordet kan han välja att visa sina eldenheter och 

radarstationer som ett eget lager för att inte störa de andra 

stabsmedlemmarna med sin information. Tack vare det 

kommunikationssystemet har luftvärnet även möjlighet att samarbeta med 

andra enheter och stabsmedlemmar som är på plats för insatsen. Det gäller 

bland andra brigadchefen, flygvapnets stabschef och stabschefen för den 

mekaniserade bataljonen. 

I ett annat ledningsfordon några kilometer längre västerut sitter stabschefen 

för den mekaniserade bataljonen major Berg tillsammans med sin 

insatsledare major Dahl. Deras uppgift är att bevaka marken och gränserna 

runt området. Larmet syns även på deras arbetsbord. Dahl pekar i kartan på 

markeringen för de soldater som de placerat ut vid ett antal checkpoints runt 

området. 

– Har ni märkt någon ökad aktivitet i området? Frågar Dahl. 

– Nej, här är allt lugnt. 

– Skärp bevakningen, för som ni hört så har vi fått larm om att ett 

oannonserat flygplan är på väg in över området. 

Major Berg tar också kontakt med det kompani vars stridsfordon befinner sig i 

det område som planet upptäckts i och ber även dem om högsta beredskap. 

– Vi rör oss mot området, svarar kompanichef Ljung samtidigt som han och 

hans kompani styr mot målet.


RAPPORT 





127 (128) 

Därefter fortsätter major Berg, den mekaniserade bataljonens stabschef, att 

planer och följa insatsledningens arbete via kommunikationssystemet. 

– Chefen, larm zon 3! 

Flygvapnets stabschef Major Beck nås av larmet först. Han befinner sig på 

flygvapnets bas på tryggt avstånd från säkerhetsområdet. Han har inga 

uppgifter om att ett plan ska passera det området vid den här tidpunkten. Han 

identifierar planet som fientligt och beslutar att planet måste avvisas. Hans 

insatsledare major Öhlund försöker genast anropa planet i syfte att avvisa det 

men inget händer. Då kallar Öhlund istället upp jaktflyg, två Jas 39 Gripen, 

som ska målfölja, identifiera och om nödvändigt bekämpa planet. Han 

beräknar att jaktflygplanen har sju minuter fram till målet. 

– Det kommer att ta uppemot sju minuter innan planen når målet, säger 

Öhlund till sin stabschef major Beck som då ber de andra som ingår i insatsen 

om hjälp. 

– Är det någon som har möjlighet att vidta åtgärder inom sju minuter? 

Major Lagerbäck som sitter i luftvärnets insatsfordon vänder blicken mot 

Beck. Tack vare att hörlurarna har riktat ljud kan Lagerbäck tydligt höra från 

vilket håll rösten kommer och när han tittar upp ser han Beck. Kamerans 

placering gör att de även kan få ögonkontakt med varandra. 

– Jag har två eldenheter i området så vi kan ta över här, säger Lagerbäck och 

pekar samtidigt i den gemensamma holografiska kartbilden för att visa 

eldenheternas positioner. 

– Det ser bra ut, då lämnar jag över till dig här, säger Beck. 

Lagerbäck har lagt på ett eget grafiskt informationslager på den 

gemensamma arbetsytan, som bara han och Nilsson kan se. Det lagret kan 

bland annat visa eldenheternas kapacitet. Räckvidden visas som en dimmig 

kupa runt eldenheten. Därmed kan han tydligt se vilka som har chans att 

skjuta ner det fientliga planet. Han tittar på Nilsson och säger: 

– Ge eldtillstånd till Elde1 och Elde3! 

Nilsson följer order samtidigt som Lagerbäck dubbelklickar i kartan på 

markeringen för eldenheterna. Upp ur arbetsbordet kommer två små virtuella 

tv-apparater som visar vad eldenheterna ser. Det är möjligt tack vare att alla 

soldater har en kamera fäst i hjälmen. 

– Orientering: riktning 3, kurs 9, 40 km, främmande. EA mål riktning 3, säger 

operatören i radarstationen till eldenheterna. 

Eldenheten mottar invisning. EldE 1 identifierar och låser målet och säger:


RAPPORT 





– Robot eld! Mål utslaget! 

128 (128) 

Jasplanet har nu hunnit fram till området och kan bekräfta att planet är träffat: 

– Ja, planet är utslaget men vi kan även se att piloten har hoppat. 

– Vi kan styrka iakttagelser av två fallskärmar, säger kompanichef Ljung som 

befinner sig på marken med sin mekaniserade bataljon. 

– Ljung! Tar genast upp jakten på de två männen, säger major Berg 

stabschefen för den mekaniserade bataljonen. 

Major Berg och de andra i insatsen följer med spänning Ljungs trupper. 

Trupperna agerar som självspelande pianon. Effektiv och välorganiserade 

som de är har de snart tillfångatagit de två männen och för dem till Berg. Berg 

försöker prata med piloten och den andre mannen på engelska men han får 

inget svar. Han kallar då in en tolk till konferensen som tar över förhöret med 

de två fångarna. De lyckas ändå inte få någon vettig information från fångarna 

så kompanichefen får i uppdrag att transportera fångarna vidare till 

brigadchefen som får ta över förhöret. Istället styr Berg och hans besättning 

sitt ledningsfordon mot nedslagsplatsen för flygplanet. Väl framme rycker 

Berg ur sin Tablet PC och ger sig ut tillsammans med Dahl för att undersöka 

vrakdelarna. De har fortfarande kontakt med ledningen via radio som även 

kan följa deras arbete tack vare att Berg och Dahl har kameror på sina 

hjälmar. De för anteckningar på sina Tablets och fotograferar. Övriga 

stabsmeddlemmar kan direkt se bilderna tack vare det trådlösa nätverket.

Gemensam lägesuppfattning i distribuerad ledningsstab - Chalmers ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?