7 Systematisk modell för landstingets hållbarhetsarbete

TJÄNSTEUTLÅTANDE SID 1(3)
H A N D L Ä G G A R E D A T U M D I A R I E N R
Eva Elisabeth Johansson Aalbu
Folkhälsocentrum
+4616104894
Landstinget Sörmland Repslagaregatan 19 611 88 Nyköping
Fax 0155-28 91 15 Tfn 0155-24 50 00 E-post landstinget.sormland@dll.se
ORG NR 232100-0032 · \\edil.dd.dll.se\360users\cache\dlld2\lenste\HBN13-009-2 Systematisk modell för landstingets hållbarhetsarbete 211736_1_0.DOCX ·
Utskriftsdatum: 2013-05-28 09:28
2013-05-13 HBN13-009-2
Ä R E N D E G Å N G M Ö T E S D A T U M
Hållbarhetsnämnden 2013-05-21
Systematisk modell för landstingets hållbarhetsarbete
Förslag till beslut
Hållbarhetsnämnden föreslår Landstingsstyrelsen besluta
1. Införa ett ledningssystem för hållbar utveckling enligt ett förslag till
vägledningsstandard för Hållbar utveckling i kommuner, landsting
och regioner (SS 85 40 00).
2. Ge landstingsdirektören i uppdrag att efter en nulägesutredning och
intressentanalys återkomma med en plan för fortsatt arbete.
Hållbarhetsnämnden beslutar för egen del
1. Reservera maximalt 287 tkr av egna särskilda projektmedel för att
genomföra vägledningsstandardens systematiska och
processinriktade arbete.
Sammanfattning
I fastställt reglemente för hållbarhetsnämnden § 2 (LS-LED13-001-2), anges
att nämnden särskilt ska arbeta för att skapa en systematisk modell för
landstingets hållbarhetsarbete.
Ett förslag till en svensk vägledningsstandard för Ledningssystem för
hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner (SS 85 40 00) har
arbetats fram och beräknas kunna fastställas vid årsskiftet 2013/2014. Den
tar sin utgångspunkt i de internationella standarderna för socialt
ansvarstagande (ISO 26000: 2010) och miljöledning (ISO 14001: 2004).
Den vänder sig till organisationer som står i begrepp att införa ett
ledningssystem för hållbar utveckling.
Vägledningsstandarden beskriver, steg för steg, ett systematiskt arbete med
att planera, införa, utvärdera och förbättra ett ledningssystem för hållbar
utveckling.
Genom att följa det utarbetade förslaget kan Landstinget Sörmland dra nytta
av en svensk standard som ligger i linje med internationellt erkända
standarder och som är anpassad till särskilda behov i kommuner, landsting
och regioner.
SID 1(3)

Bakgrund
I fastställt reglemente för hållbarhetsnämnden § 2 (LS-LED13-001-2), anges
att nämnden särskilt ska arbeta för att skapa en systematisk modell för
landstingets hållbarhetsarbete. Hållbarhetsnämnden har nu tagit initiativ till
ett sådant arbete.
Landstingets nuvarande ledningssystem har delvis sin utgångspunkt i
Socialstyrelsens föreskrift God vård - ett ledningssystem för kvalitet och
patientsäkerhet i hälso-och sjukvården. Det baseras också på ett certifierat
miljöledningssystem - baserat på ISO-standarden 14001: 2004. Landstinget
Sörmland saknar ett motsvarande system för arbetet med hållbar utveckling.
Sveriges kommuner och landsting, AB Svenska Miljöstyrningsrådet och
Swedish Standards Institute (SIS) tog 2008 initiativ till en
vägledningsstandard för ledningssystem för hållbar utveckling. Ett förslag
har nu presenterats och finns ute på remiss fram till den 30 maj 2013:
Hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner (SS 84 50 00).
Den förslagna standarden tar sin utgångspunkt i de internationella
standarderna för socialt ansvarstagande (ISO 26000: 2010) och miljöledning
(ISO 14001: 2004). Arbetet har genomförts av en kommitté med bl.a.
politiker och tjänstemän från kommuner och landsting. Förslaget till
vägledningsstandard vänder sig till svenska kommuner, landsting och
regioner som står i begrepp att införa ett ledningssystem för hållbar
utveckling. Standarden beräknas kunna fastställas vid årsskiftet 2013/2014.
Ärendebeskrivning
Förslaget till vägledningsstandard omfattar den hållbara utvecklingens alla
tre dimensioner – den ekologiska, den sociala och den ekonomiska. Den ger
samtidigt stort utrymme för varje organisation att själv anpassa arbetets
inriktning och omfattning efter verksamhetens förutsättningar och behov.
Standarden innehåller inga specifika krav och är inte avsedd för certifiering,
men den ger stöd för att utveckla organisationens befintliga
verksamhetsstyrning.
Förslaget till vägledningsstandard beskriver, steg för steg, ett systematiskt
arbete med att planera, införa, utvärdera och förbättra ett ledningssystem för
hållbar utveckling. Efter initiativ och beslut att införa ett sådant
ledningssystem, är det första steget att göra en nulägesutredning – beskriva
hur situationen ut idag. Därefter görs en kartläggning av vilka intressenter
som är relevanta att involvera vid planering och införande av
ledningssystemet.
ORG NR 232100-0032 · \\edil.dd.dll.se\360users\cache\dlld2\lenste\HBN13-009-2 Systematisk modell för landstingets hållbarhetsarbete 211736_1_0.DOCX ·
Utskriftsdatum: 2013-05-28 09:28
SID 2(3)

Med detta som grund följer stegen med att identifiera fokusområden och
formulera en vision för arbetet, formulera mål på olika nivåer och slutligen
utveckla handlingsplaner.
Konsekvenser
Följande fördelar lyfts fram med ett ledningssystem för hållbar utveckling:
Effektivare och mer långsiktigt användande av resurser
Bättre riktade insatser för att bidra till en hållbar utveckling
Förbättrad kommunikation såväl inom organisationen som externt
Systematiskt förbättringsarbete med regelbundna uppföljningar och
utvärderingar
Ökad samvekan, samråd och dialog med andra aktörer – ger ökat
samförstånd och mervärde för alla inblandade
Ökad transperens och trovärdighet i relation till invånare och andra
intressenter.
Genom att följa det utarbetade förslaget kan Landstinget Sörmland dra nytta
av en vägledningsstandard som ligger i linje med internationellt erkända
standarder och som är anpassad till särskilda behov i svenska kommuner,
landsting och regioner. Arbetet bör ske i samverkan med landstingets
systemgrupp för ledningssystem.
I arbetet med att genomföra vägledningsstandardens systematiska och
processinriktade arbete, bör konsultstöd övervägas. De miljökonsulter som
ingår i landstingets ramavtal bör i första hand värderas för ett sådant
uppdrag. Kostnaden bedöms inte överstiga 287 tkr.
Ärendets beredning
Chefen för landstingets Folkhälsocentrum har handlagt detta ärende i nära
samverkan med landstingets miljöchef och t.f. administrativa chefen i
ledningsstaben.
Beslutsunderlag
SIS-remiss 10750: Ledningssystem för hållbar utveckling i kommuner,
landsting och regioner (SS 85 40 00).
Beslutet expedieras till
[Här ska du skriva in vilka beslutet ska expedieras till]
ORG NR 232100-0032 · \\edil.dd.dll.se\360users\cache\dlld2\lenste\HBN13-009-2 Systematisk modell för landstingets hållbarhetsarbete 211736_1_0.DOCX ·
Utskriftsdatum: 2013-05-28 09:28
SID 3(3)

Hållbar utveckling i kommuner,
landsting och regioner
SIS-remiss 10750
Remisstiden utgår: 2013-05-31
Remissen omfattar:
SS 85 40 00 Ledningssystem för hållbar utveckling i kommuner, landsting och
regioner
T:\TK 522\05 Remisser\Remiss10750_SS854000\Remiss10750.doc 2013-03-08
SIS, Swedish Standards Institute SIS is the Swedish member of ISO and CEN
Postadress: 118 80 STOCKHOLM
Besöksadress: Sankt Paulsgatan 6, Stockholm
Organisationsnr: 8024100151
Telefon: 08-555 520 00 Telefax: 08-555 520 01
E-post: info@sis.se
Postal address: 118 80 STOCKHOLM, Sweden
Office address: Sankt Paulsgatan 6, Stockholm
V.A.T. No. SE802410015101
Phone: +46 8 555 520 00 Telefax: +46 8 555 520 01
E-mail: info@sis.se
www.sis.se

Hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner 2013-03-08
Ditt svar är viktigt Det är viktigt att svenska företag, myndigheter och andra organisationer får
möjlighet att påverka hur standarderna är utformade. Dina synpunkter på
standardförslaget bidrar till att testa riktigheten i den kommande standarden
och genom ditt svar ökar också möjligheten att standarden kommer att bli
använd och accepterad. Om du vill påverka innehållet i den kommande
standarden ska du använda svarsblanketten som är bifogad.
Orientering Den svenska kommittén SIS/TK 522, Hållbar utveckling i kommuner,
landsting och regioner, har utarbetat det förslag till svensk nationell standard
som presenteras i denna remiss.
Avsikten är att förslaget skall fastställas och ges ut som svensk standard. Den
slutgiltiga standarden kan i vissa delar komma att avvika från förslaget
beroende på resultatet av den svenska remissbehandlingen.
För att kunna fastställas som svensk standard måste standarden vara förenlig
med svensk lagstiftning.
Det är viktigt att berörda svenska myndigheter klarlägger om förslaget är
förenligt med svensk lagstiftning.
Svaren på denna remiss kommer att utgöra underlag för kommitténs beslut.
Något om förslaget Hållbar utveckling omfattar tre dimensioner, den ekonomiska, den ekologiska
och den sociala. Såväl lokalt, regionalt och nationellt har den ekonomiska och
den ekologiska dimensionen hittills varit i fokus. Under de senaste tio åren har
dock de sociala aspekterna av hållbar utveckling uppmärksammats i allt högre
grad. I detta sammanhang inrymmer den sociala dimensionen bl.a. mänskliga
rättigheter, jämställdhet, kultur, folkhälsa och arbetsmiljö. Politiskt styrda
organisationer som kommuner, landsting och regioner visar på en stor
komplexitet avseende verksamhetsområden, styrning och intressentgrupper.
En vägledningsstandard som är i linje med internationellt erkända standarder
och som är anpassad för kommunernas, landstingens och regionernas
särskilda behov kan därför göra stor nytta på vägen mot ett mer hållbart
samhälle.
Kommittén bildades våren 2008 med representanter för ett 25-tal kommuner,
landsting, konsultföretag och ideella organisationer. Representanter för dessa
organisationer är både tjänstemän och politiker. Kommittén har utvecklat ett
förslag till en svensk vägledningsstandard som beskriver hur man inför ett
ledningssystem för hållbar utveckling i en kommun, landsting eller i en
region. Förslaget utgår i hög grad från definitioner och innehåll i den
internationella standarden för socialt ansvarstagande ISO 26000, med
anpassning och konkretisering efter målgruppens särskilda förutsättningar.
Målet är att vägledningsstandarden ska vara klar att fastställa och publicera
vid årsskiftet 2013/2014.
T:\TK 522\05 Remisser\Remiss10750_SS854000\Remiss10750.doc 2013-03-08
SIS, Swedish Standards Institute SIS is the Swedish member of ISO and CEN
Postadress: 118 80 STOCKHOLM
Besöksadress: Sankt Paulsgatan 6, Stockholm
Organisationsnr: 8024100151
Telefon: 08-555 520 00 Telefax: 08-555 520 01
E-post: info@sis.se
Postal address: 118 80 STOCKHOLM, Sweden
Office address: Sankt Paulsgatan 6, Stockholm
V.A.T. No. SE802410015101
Phone: +46 8 555 520 00 Telefax: +46 8 555 520 01
E-mail: info@sis.se
www.sis.se

Svensk kommitté Svaren på denna remiss kommer att behandlas av SIS/TK 522, Hållbar
utveckling i kommuner, landsting och regioner. Gruppen har följande
representation:
Eskilstuna kommun
Global Responsibility
Göteborgs stad
Helsingborgs stad
Huddinge kommun
Linköpings universitet
Norrbottens läns landsting
Nynäshamns kommun
Skövde kommun
SP Certifiering
Sundsvalls kommun
Svensk Fjärrvärme
Svenska Miljöstyrningsrådet
Sveriges Kommuner och Landsting
Umeå universitet
Örebro kommun
Örebro läns landsting
Frågor Frågor kring remissen besvaras av Marcus Ihre, SIS,
telefon: 08-555 520 51, e-post: marcus.ihre@sis.se
Beställning Förslaget kan beställas från Anna-Karin Jansson, SIS,
telefon: 08-555 520 25, e-post: anna-karin.jansson@sis.se
Vilka får remissen? Remissen har sänts ut till följande:
Projektdeltagare i SIS/TK 522
Berörda myndigheter
Sveriges Kommuner och Landsting
Svar på remissen Besvara remissen genom att returnera bifogade svarsblankett, till
anna-karin.jansson@sis.se. Se anvisningar.
Anvisningar för
remissvar
Så här fyller du i
svarsblanketten
Ett remissvar består av två delar:
Svarsblankett (där du röstar ja eller nej till förslaget, eller avstår);
Kommentarer.
Om remissen innehåller flera standardförslag skall ett svar avges för varje
ingående standardförslag. I svarsblanketten finns förberedda svarsalternativ
för samtliga standardförslag.
OBS! Försök inte skilja svarsblankett och kommentarsdelen, eftersom de
länkade uppgifterna då försvinner.
"Avstår" om du inte är insatt i förslaget och dess konsekvenser eller om du
inte har tid eller möjlighet att sätta dig in i förslaget.
"Tillstyrker utan kommentarer" om du anser att förslaget kan godtas som

Om du vill lämna
kommentarer
standard utan förändringar.
"Tillstyrker med kommentarer" om du anser att förslaget kan godtas som
standard, fast med de förändringar du angivit i dina kommentarer.
"Avstyrker med motivering" om du anser att förslaget innehåller felaktigheter
eller är olämpligt att godta som standard. Du måste ange en motivering till
avstyrkandet och skälen skall vara av allvarligare karaktär.
Ange om du/ni har erfarenhet inom den föreslagna standardens tillämpningsområde
och om du/ni haft möjlighet att pröva förslagets tillämpning i er
verksamhet.
Kom gärna med synpunkter på den föreslagna svenska titeln
Fyll i medföljande blankett för kommentarer.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Ledningssystem för hållbar utveckling i kommuner, landsting
och regioner
SVENSK STANDARD
SS-85 40 00
Utgåva 20130308

23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
Innehåll ...................................................................................................................................................................
1 Omfattning ............................................................................................................................................... 6
2 Normativa hänvisningar ......................................................................................................................... 6
3 Termer och definitioner .......................................................................................................................... 7
4 Utmärkande för hållbarhetsarbete i kommuner, landsting och regioner ........................................ 11
4.1 Allmänt ................................................................................................................................................... 11
4.2 Specifikt för den enskilda kommunen, landstinget och regionen ................................................... 11
5 Principer ................................................................................................................................................. 12
5.1 Ansvarighet ............................................................................................................................................ 12
5.2 Transparens ........................................................................................................................................... 12
5.3 Etiskt uppförande .................................................................................................................................. 13
5.4 Respekt för intressenternas intressen ................................................................................................ 13
5.5 Respekt för de mänskliga rättigheterna .............................................................................................. 14
5.6 Kompetent ledarskap ............................................................................................................................ 15
6 Organisatoriska förutsättningar .......................................................................................................... 16
6.1 Den politiska ledningen ........................................................................................................................ 16
6.2 Samordningsgruppen ........................................................................................................................... 17
6.3 Samråd ................................................................................................................................................... 17
6.4 Verksamheten ........................................................................................................................................ 18
7 Ledningssystem för hållbar utveckling .............................................................................................. 20
7.1 Från initiativ till beslut .......................................................................................................................... 22
7.2 Planera .................................................................................................................................................... 23
7.2.1 Nulägesutredning – Hur ser situationen ut i dag ............................................................................... 25
7.2.2 Intressentanalysen – förberedelse för samråd .................................................................................. 29
7.2.3 Fokusområden och vision .................................................................................................................... 30
7.2.4 Mål och indikatorer ............................................................................................................................... 32
7.2.5 Handlingsplaner .................................................................................................................................... 35
7.3 Införa och tillämpa ................................................................................................................................ 37
7.3.1 Resurser ................................................................................................................................................. 38
7.3.2 Medvetande och kompetens ................................................................................................................ 39
7.3.4 Kommunikation ..................................................................................................................................... 40
7.3.5 Dokumentation ...................................................................................................................................... 41
7.3.6 Integrering i den ordinarie verksamheten .......................................................................................... 41
7.4 Utvärdera och rapportera ..................................................................................................................... 42
7.4.1 Mätning och uppföljning ....................................................................................................................... 42
7.4.2 Avvikelser och korrigerande åtgärder ................................................................................................ 42
7.4.3 Internrevision ......................................................................................................................................... 43
7.4.4 Utvärdering av resultat ......................................................................................................................... 43
7.4.5 Rapportering av resultat ....................................................................................................................... 44
7.5 Analysera och förbättra ........................................................................................................................ 45
7.5.1 Ledningens genomgång ....................................................................................................................... 45
7.5.2 Analys och ständig förbättring ............................................................................................................. 45
7.5.3 Stegvis införande ................................................................................................................................... 46
Bilaga A (informativ) Ämnesområden för nulägesanalys ............................................................................ 48
Bilaga B (informativ) Exempellista för identifiering av intressenter .......................................................... 52
Bilaga C (informativ) Specifik vägledning vid Upphandling ....................................................................... 53
Bilaga D (informativ) Mer om hållbarhetsindikatorer ................................................................................... 67
Bilaga E (informativ) Historisk tillbakablick – från miljöperspektiv till
hållbarhetsperspektiv ........................................................................................................................... 70

72
73
74
75
76
Bilaga F (informativ) Framgångsfaktorer för systematiskt hållbarhetsarbete vid
införande och tillämpning .................................................................................................................... 71
Litteraturförteckning ........................................................................................................................................ 75

77
78
Orientering
Denna standard ger vägledning vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling i
79
80
81
82
83
84
85
86
87
88
89
90
91
kommuner, landsting och regioner. Standarden ger stöd för att utveckla organisationens befintliga
verksamhetsstyrning, som genom politisk ledning, katalyserar organisationens bidrag till en
hållbar utveckling, lokalt, regionalt och globalt. Kommuner, landsting och regioner, som i den
följande texten förkortas KLR, är viktiga plattformar för samverkan mellan många olika
samhällsaktörer som var och en har en påverkan på hållbar utveckling. Dessa aktörer kan
exempelvis vara det lokala näringslivet, invånare, föreningar samt lokala och centrala
myndigheter. Den hållbara utvecklingens tre dimensioner är den sociala, den ekonomiska och
den ekologiska och målgruppen för den här vägledningen, KLR, har stora möjligheter till
påverkan inom samtliga tre dimensioner. När det gäller komplexa organisationer som KLR räcker
vanligtvis inte de verktyg och modeller som tillämpas i det privata näringslivet. I stället behövs
metoder, verktyg och arbetssätt som är anpassade för dessa organisationers speciella
förutsättningar, utmaningar och möjligheter. Utmärkande för KLR är den politiska styrningen, och
myndighetsrollen. Men även det omfattande och komplexa utbud av tjänster, som ofta har en
tydlig koppling till hållbarhetsarbetet, gör KLR unika som organisationer i detta sammanhang.
92
93
94
95
96
97
98
99
100
101
102
Figur 1. Hållbarhetsarbetet i en kommun, landsting eller en region påverkar, och påverkas av,
samspelet med samhället och den globala omvärlden.
Denna standard baseras på erfarenheter från andra liknande initiativ, praxis i Sverige och
internationellt och befintliga metoder och modeller inom det privata näringslivet. Två enskilt
viktiga referenser i arbetet har varit de internationella standarderna för socialt ansvarstagande
ISO 26000:2010 och miljöledning ISO 14001:2004.
Ett ledningssystem för hållbar utveckling i KLR kan leda till flera fördelar, bl a:

103
104 • Effektivare och mer långsiktig användning av resurser
105 • Bättre riktade insatser för bidragandet till en hållbar utveckling
106 • Förbättrad kommunikation såväl inom organisationen som externt.
107 • Systematiskt förbättringsarbete där verksamheten utvärderas och följs upp regelbundet.
108
109
• Ökad samverkan, samråd och dialog med andra aktörer och grupper vilket ofta leder till
ökat samförstånd och mervärden för alla inblandade.
110
111
• Ökad transparens och trovärdighet gentemot invånare och andra intressenter
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
Ett ledningssystem för hållbar utveckling i KLR utformas med intressenter inom organisationen
och intressenter i samhället, utifrån dialog och samråd kring inställning och uppfattning om
begreppet hållbar utveckling, dess innehåll och betydelse. Utifrån denna process utvecklar man
sedan visioner och mål som kan omsättas i handlingsplaner och aktiviteter i den dagliga
verksamheten.
Denna standard vänder sig främst till kommuner, landsting och regioner (KLR) som står i begrepp
att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling men den är inte anpassad till eller avsedd för
certifiering eller tredjepartsrevision.
I den följande texten kommer det kortare begreppet ledningssystem att användas i betydelsen
ledningssystem för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner. Detta begrepp rymmer
alla de delar inom organisationen, dokumenterade eller inte, som syftar till att bidra till en hållbar
utveckling.
127
128
Tabell 1. Översikt över standarden
Avsnittets namn Avsnittets
nummer
Beskrivning av avsnittets innehåll
Orientering - Inledande beskrivning och syfte
Omfattning 1 Målgrupp och ramar för standardens
tillämpning
Normativa hänvisningar 2 Ej relevant för denna standard
Termer och definitioner 3 Nyckelbegrepp och deras betydelse
Utmärkande för hållbarhetsarbete 4 Förutsättningar och utmaningar i jämförelse
i kommuner, landsting och
regioner
med andra typer av organisationer
Principer för hållbar utveckling i 5 Beskrivning av värdebaserade principer
kommuner, landsting och
regioner
att ta med i alla delar av arbetet
Organisatoriska förutsättningar 6 Nyckelroller i organisationen vid
införande av ett ledningssystem för
hållbar utveckling
Ledningssystem för hållbar
utveckling
7 Beskriver ledningssystemet, steg för steg:
• Planera och förbereda,
• Införa och tillämpa,
• Utvärdera och rapportera,
• Analysera och förbättra
129

130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
1 Omfattning
Denna svenska standard är en vägledningsstandard och innehåller inga specifika krav, vilket
innebär att den inte är avsedd för certifiering eller tredjepartsrevision. Användaren avgör själv till
vilken grad man avser att tillämpa de råd och rekommendationer som framgår av texten i de olika
avsnitten. Innehållet och strukturen i denna standard bygger på ett ledningssystem som följer
förbättringshjulet (planering, genomförande, uppföljning och förbättring, vilket syftar till ständig
förbättring. Delar av metodiken känns igen från internationella standarder för ledningssystem,
exempelvis ISO 14001 – Miljöledning.
Standarden omfattar den hållbara utvecklingens alla tre dimensioner – den ekologiska, den
sociala och den ekonomiska - och ger samtidigt stort utrymme för varje organisation att själv
anpassa arbetets inriktning och omfattning efter verksamhetens förutsättningar och behov.
Standarden omfattar såväl styrning (rådighet) som påverkan vilket kan jämföras med begreppen
direkta och indirekta aspekter inom miljöledningsområdet.
Standarden är i första hand avsedd för kommuner, landsting och regioner som i denna standard
är förkortat till KLR. Den riktar sig till den högsta ledningen och till övriga anställda inom
organisationen som berörs av, och kan påverka hållbarhetsarbetet.
2 Normativa hänvisningar
Inga normativa hänvisningar ingår, d.v.s. tillämpning av denna standard förutsätter inte
användning/tillgång till andra standarder. Dock bör tilläggas att referenser listade i
litteraturförteckningen kan vara ett gott komplement till innehållet i denna standard. Särskilt
relevanta referenser i detta sammanhang är de internationella standarderna ISO 26000:2010
Socialt ansvarstagande, ISO 14001:2004 Miljöledningssystem, ISO 9001:2008 Ledningssystem
för kvalitet och ISO 9004:2009 Ledning av en organisation för hållbar framgång.

155
156
157
158
159
160
161
162
163
164
165
166
167
168
169
3 Termer och definitioner
Vid tillämpning av detta dokument används följande termer och definitioner. I de fall de
förekommer även i ISO 26000 är definitionerna desamma.
3.1
ekologiska dimensionen
den del av hållbar utveckling (3.5) som handlar om påverkan på ekosystemen och allt liv, vilket
omfattar människor, djur, växter, luft, vatten, mark och naturresurser samt samspelet mellan
dessa
3.2
ekonomiska dimensionen
den del av hållbar utveckling (3.5) som handlar om de lokala, regionala och globala ekonomiska
systemen i termer av stabilitet och långsiktighet avseende bland annat sysselsättning, produktion
och investeringar.
3.3
170
171
etiskt uppförande
uppförande som är förenligt med vedertagna principer om rätt eller gott uppförande i samband
med en viss situation, samt är förenligt med internationella uppförandenormer (3.X)
172
173
174
175
176
177
178
179
180
181
182
183
184
185
186
187
188
3.4
fokusområden
prioriterade områden i hållbarhetsarbetet
3.5
hållbar utveckling
utveckling som tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter
att tillgodose sina behov
ANM Enligt Brundtlandrapporten (1987): Hållbar utveckling handlar om att integrera målen för hög
livskvalitet, hälsa och välstånd med social rättvisa och bevara jordens förmåga att upprätthålla liv i alla dess
former. Dessa sociala, ekonomiska och ekologiska mål är ömsesidigt beroende av varandra och förstärker
varandra. Hållbar utveckling kan betraktas som ett sätt att uttrycka större förväntningar från samhället som
helhet.
3.6
hållbarhetsarbete
strategier, processer, rutiner och aktiviteter som leder till en hållbar utveckling (3.5)
3.7
189 hållbarhetsprestanda
mätbara resultat av en organisations (3.16) hållbarhetsarbete (3.6)
190
191
192
193
194
195
196
3.8
inflytandesfär
omfattning/utsträckning av politiska, avtalsmässiga, ekonomiska eller andra relationer genom
vilka en organisation (3.16) har möjlighet att påverka personers eller organisationers beslut eller
aktiviteter
ANM 1 Möjligheten att påverka innebär inte i sig ett ansvar att påverka.

197
198
199
200
201
202
203
204
205
206
207
208
209
210
211
212
213
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
3.9
internationella uppförandenormer
förväntningar på en organisations (3.16) uppförande inom socialt ansvarstagande som härrör
från internationell sedvanerätt, allmänt vedertagna principer i internationell rätt eller mellanstatliga
överenskommelser när de är allmängiltiga eller näst intill allmängiltigt erkända
ANM 1 Mellanstatliga överenskommelser omfattar fördrag och konventioner.
ANM 2 Även om internationell sedvanerätt, allmänt vedertagna principer i internationell rätt och
mellanstatliga överenskommelser främst riktar sig till stater, uttrycker de mål och principer som alla
organisationer kan sträva efter.
3.10
intressent
individ eller grupp som har ett intresse I en organisations (3.16) beslut eller aktivitet.
ANM 1 En intressent är en person eller organisation som kan förväntas påverkas av organisationens
nuvarande eller framtida aktiviteter, produkter och tjänster och vars handlingar direkt eller indirekt kan
påverka KLRs möjligheter att genomföra sina strategier och nå sina mål.
ANM 2 En intressent kan vara såväl intern som extern i förhållande till organisationen. Exempel på
interna intressenter är anställda och förtroendevalda, medan externa intressenter kan utgöras av exempelvis
företagare, patienter, kunder, brukare och invånare.
3.11
jämställdhet
lika rättigheter och skyldigheter för kvinnor och män, vilket omfattar likvärdig behandling av
kvinnor och män
ANM Detta avser lika behandling, eller i vissa fall behandling som är olika men anses likvärdig, i fråga
om rättigheter, fördelar, skyldigheter och möjligheter.
3.12
KLR
gemensam förkortning för kommuner, landsting och regioner
3.13
koncern
kommunens, landstingets eller regionens förvaltningsorganisation och dess koncernföretag där
organisationen (3.16) själv eller med stöd av andra koncernföretag har ett varaktigt
bestämmande eller betydande inflytande, som ger möjlighet att påverka utformningen av
koncernföretagets verksamhet, mål och strategier.
3.14
ledningssystem
system av samverkande delar som används för att leda och styra en organisation (3.16), för att
upprätta vision och mål och för att nå dessa mål
ANM. 1 Ett ledningssystem inkluderar organisationsstruktur, planering, ansvar, tillvägagångssätt, rutiner,
processer och resurser.
237 3.15
238 miljö
239 naturliga omgivningar där en organisation (3.16) är verksam, inklusive luft, vatten, mark,
naturresurser, flora, djur och människor, och deras inbördes förhållanden
240
241
242
ANM Omgivningarna sträcker sig i detta sammanhang från inom en organisation till det globala
systemet.

243
244
245
246
247
248
249
250
251
252
253
254
255
256
257
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
270
271
272
273
274
275
276
3.16
organisation
enhet eller grupp av människor med ett system av ansvar, befogenheter och relationer med en
gemensam verksamhetsidé, syfte och identifierbara mål
3.17
politisk ledning
förtroendevalda politiker med mandat att fatta beslut som är avgörande för uppnående av mål
och genomförande av handlingsplaner
ANM Den politiska ledningen kan, beroende på frågeställningens natur, vara fortroendevalda i
fullmäktige, styrelse eller i en specifik nämnd.
3.18
princip
fundamental utgångspunkt för beslutsfattande eller uppförande
3.19
process
en grupp av planerade aktiviteter, samverkande eller varandra påverkande, som utförs inom en
organisation (3.16) i syfte att skapa ett visst önskat resultat
3.20
en organisations påverkan
påverkan
positiva eller negativa förändringar för samhället, ekonomin och miljön som helt eller delvis
orsakats av organisationens nuvarande eller tidigare beslut och aktiviteter
3.21
rådighet
rätt att bestämma, styra över eller kontrollera
3.22
samråd
överläggning, diskussion eller annan form av informationsutbyte med intressenter (3.10) i syfte
att identifiera och ta hänsyn till olika intressen inför beslut och planering av aktiviteter inom KLR
(3.X)
3.23
samverkan
gemensamt handlande för uppfyllande av gemensamma eller skilda syften
3.24
277
278
279
sociala dimensionen
den del av hållbar utveckling (3.5) som handlar om människors rättigheter i termer av behov,
utveckling och kultur, innefattande bland annat rättvis, jämlik och jämställd fördelning av resurser,
makt och inflytande
280
281
282
283
3.25
tjänst
åtgärd av en organisation (3.16) för att möta en efterfrågan eller ett behov

284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
3.26
transparens
öppenhet kring beslut och aktiviteter som har inverkan på samhället, ekonomin och miljön (3.15),
och viljan att vid en läglig tidpunkt kommunicera dem på ett tydligt, korrekt, ärligt och fullständigt
sätt
3.27
verksamhetsstyrning
system med vilket en organisation (3.16) fattar och implementerar beslut för att uppnå sina mål
3.28
vision
önskvärt framtida tillstånd

296
297
298
299
300
301
302
303
304
305
306
307
308
309
310
311
312
313
314
315
316
317
318
319
320
321
322
323
324
325
326
327
328
4 Utmärkande för hållbarhetsarbete i kommuner, landsting och regioner
4.1 Allmänt
För en politiskt styrd organisation, en kommun, ett landsting eller en region, finns det några
utmärkande gemensamma drag som i hög grad påverkar de förutsättningar, möjligheter och
utmaningar, som gäller vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling:
• Organisationens samlade åtagande i form av aktiviteter och utbud av tjänster är
omfattande och diversifierat. Dessa har ofta en naturlig beröring med hållbarhetsfrågor
som exempelvis miljö, omsorg, demokrati, folkhälsa, integration och
diskrimineringsfrågor. Detta innebär både en möjlighet och en risk genom den påverkan
som organisationen har på stora grupper av intressenter.
• Organisationens intressenter består av många olika kategorier. Intressenternas koppling
till organisationen är också ofta mer komplex än vad som normalt är fallet för exempelvis
ett företag inom det privata näringslivet. Exempel på organisationens intressenter är;
kommuninvånare, föreningar, statliga myndigheter och lokalt näringsliv.
• Organisationens styrning är komplex genom ledning av både politiker och tjänstemän.
Den politiska processen med politiska val och inflytande behöver ges utrymme samtidigt
som samråd med intressenter och medborgarinflytande är viktiga i ett
hållbarhetsperspektiv. Rollfördelningen mellan politiker och tjänstemän behöver också
vara tydlig.
4.2 Specifikt för den enskilda kommunen, landstinget och regionen
Varje kommun, landsting och region har unika förutsättningar. Utmaningarna är kopplade till
faktorer som geografisk täckning, läge, invånarantal, ekonomisk situation, lokalt näringsliv m.m.
Centrala verktyg för att lära känna den egna organisationens förutsättningar och utmaningar i
hållbarhetsarbetet är nulägesutredningen (se avsnitt 7.2.1) och intressentanalysen (se avsnitt
7.2.2). Genom dessa inledande arbeten kartläggs organisationens styrkor och svagheter
samtidigt som man identifierar de olika kategorier av intressenter som berörs av
hållbarhetsarbetet.
Den politiska ledningen och de politiska ambitionerna är den viktigaste påverkansfaktorn när
329
330
331
332
333
334
335
åtaganden och insatser ska prioriteras och organisationens hållbarhetsarbete ska utformas.
Oavsett vilka politiska prioriteringar som görs, måste organisationen, som en lägsta nivå,
säkerställa att organisationens juridiskt bindande åtaganden alltid är uppfyllda. Detta gäller
naturligtvis oavsett om man infört ett ledningssystem för hållbar utveckling eller inte. Även
organisationens tekniska och fysiska förutsättningar spelar en stor roll för hållbarhetsarbetet.
Det kan handla om infrastruktur för vatten, avlopp, väg, byggnader m.m. Med andra ord, det som
rör fysisk planering eller samhällsplanering och som påverkar exempelvis miljön, lokalt näringsliv
och boende.
336
337

338
339
340
341
342
343
344
345
346
347
348
349
350
351
352
353
354
355
356
357
358
359
360
361
362
363
364
365
366
367
5 Principer
I detta avsnitt behandlas standardens sex principer som utgör ett viktigt stöd och en vägledning i
arbetet för en hållbar utveckling. En organisation som arbetar för hållbar utveckling bör
respektera de sex principerna och basera sitt uppträdande på standarder, riktlinjer och
uppförandekoder som är förenliga med principerna. Principerna kan tillsammans utgöra
organisationens värdegrund och ange inriktningen för hur alla som är verksamma i
organisationen bör agera och ta sig an sina uppdrag. De är universella och bör gälla oavsett
organisationens geografiska läge, storlek, lokala förutsättningar och utmaningar.
Principerna synliggör de centrala värdena hos organisationen. För att principerna ska få fullt
genomslag behöver de inarbetas och förankras i alla delar av ledningssystemet och genomsyra
organisationens aktiviteter och relationer på alla nivåer. Omvänt är principerna ett viktigt verktyg
för att validera hur väl organisationens aktiviteter och resultat stämmer överens med principernas
innebörd. Hur principerna kommer in i det praktiska arbetet beskrivs vidare under de olika
processtegen i avsnitt 7.
De sex principerna är:
• Ansvarighet
• Transparens
• Etiskt uppförande
• Respekt för intressenternas intressen
• Respekt för mänskliga rättigheter
• Kompetent ledarskap
Tillsammans kan principerna uttrycka den värdegrund, som på kort och lång sikt formar
organisationens attityder, beteenden och beslut.
5.1 Ansvarighet
368
Principen är: organisationen är ansvarig för sin påverkan på samhället, ekonomin och miljön.
369
370
371
372
373
374
375
Organisationen har en stark maktställning med stora påverkansmöjligheter. Det innebär att
organisationen har ett särskilt stort ansvar när det gäller att beakta kvaliteten i sina beslut och
uppföljningen av dem. Ansvarigheten omfattar också att acceptera ett ansvar inför berörda
intressenter när felaktigheter har skett och att då med lämpliga åtgärder rätta till felen och vidta
åtgärder som förhindrar att de upprepas.
Organisationen är ansvarig för:
376
377
378
379
380
381
382
383
• den påverkan som beslut och aktiviteter har på samhälle, ekonomi och miljö, i synnerhet
betydande negativa konsekvenser
• de åtgärder som har utförts för att förhindra upprepning av oavsiktliga och oförutsedda
negativa effekter
5.2 Transparens
Principen är: Organisationen bör vara transparent vad gäller beslut och aktiviteter som påverkar
384
385
386
samhället, ekonomin och miljön.
Organisationen bör på ett tydligt och fullständigt sätt och i en rimlig grad, offentliggöra de riktlinjer,
beslut och aktiviteter som organisationen ansvarar för. Detta inkluderar organisationens kända
387

388
389
390
391
392
393
394
395
och förväntade påverkan på samhället, ekonomin och miljön. Informationen bör vara lättåtkomlig
och begriplig för dem som har påverkats, eller kan komma att påverkas på ett betydande sätt.
Den bör ges vid lämplig tidpunkt, vara saklig och presenteras på ett tydligt och objektivt sätt så att
intressenter korrekt kan bedöma den påverkan som organisationens beslut och aktiviteter har på
deras respektive intressen.
De krav som ställs på organisationen enligt den så kallade Offentlighetsprincipen gäller oavsett
skrivningarna i denna standard.
396
397 Organisationen bör vara öppen och transparent när det gäller:
398
399
400
401
402
403
404
405
406
407
408
409
410
411
412
413
414
415
416
417
418
419
420
421
422
423
424
425
426
427
428
429
430
431
432
433
434
435
436
437
438
439
• det sätt på vilket beslut fattas, implementeras och följs upp, inklusive definition av roller,
ansvar, ansvarighet och befogenhet inom organisationens olika funktioner
• standarder och kriterier som organisationen använder för att utvärdera sina egna resultat
rörande hållbar utveckling
• resultat i relevanta och viktiga delområden inom hållbar utveckling
• källorna till, summan av, och användningen av medel
• den kända och troliga påverkan som beslut och aktiviteter har för intressenterna,
samhället, ekonomin och miljön
• intressenterna och de kriterier och rutiner som används för att identifiera, välja ut och
involvera dem
5.3 Etiskt uppförande
Principen är: Organisationen bör uppföra sig etiskt. Organisationens uppförande bör grundas på
värderingar som ärlighet, rättvisa, jämställdhet och integritet.
Värderingarna innebär respekt för människor, djur och miljö och ett åtagande att ta hänsyn till
intressenters behov.
KLR bör aktivt främja etiskt uppförande genom att:
• identifiera och kommunicera sina grundläggande värderingar och principer
• utveckla och använda styrningsstrukturer som stöder etiskt uppförande inom
organisationen, vid beslutsfattande och vid samverkan med andra
• identifiera, anta och tillämpa riktlinjer för etiskt uppförande som är förenliga med de
principer som beskrivs i denna standard
• uppmuntra och främja respekten för sina riktlinjer för etiskt uppförande
• förhindra eller lösa intressekonflikter i organisationen som annars skulle kunna leda
till oetiskt uppförande
• definiera och kommunicera de riktlinjer för etiskt uppförande som förväntas av
anställda, chefer, leverantörer, entreprenörer och övriga intressenter som har
möjlighet att väsentligt påverka organisationens värderingar, kultur, integritet, strategi
och verksamhet
• upprätta rutiner för att övervaka, stödja och genomdriva etiskt uppförande
• upprätta rutiner för att underlätta rapporteringen av oetiskt uppförande utan rädsla för
repressalier
• identifiera och hantera situationer där lokala lagar och förordningar saknas eller
strider mot etiskt uppförande
5.4 Respekt för intressenternas intressen
Principen är: Organisationen bör respektera, beakta och bemöta sina intressenters intressen.

440
Även om organisationens mål fastställs av en ledning och en organisation som vilar på en stark
441
442
443
444
demokratisk grund kan ändå individer eller grupper ha rättigheter, krav eller särskilda behov som
bör uppmärksammas. Tillsammans utgör dessa organisationens intressenter.
Organisationen bör:
445
446
447
448
449
450
451
452
453
454
455
456
457
458
459
460
461
462
463
464
465
466
467
468
469
470
471
472
473
474
475
476
477
• identifiera sina intressenter
• erkänna och ta hänsyn till behov och lagstiftade rättigheter hos sina intressenter och
bemöta deras synpunkter
• vara medveten om att vissa intressenter väsentligt kan påverka organisationens
aktiviteter
• utvärdera och beakta möjligheten för intressenter att kontakta, samverka med och
påverka organisationen
• ta hänsyn till förhållandet mellan intressen hos de berörda intressenterna och de mer
generella förväntningarna från samhället och förväntningar på hållbar utveckling, och
därutöver ta hänsyn till vilken typ av relation intressenterna har till organisationen
• ta hänsyn till intressenter som kan påverkas av ett beslut, även om de inte har någon
formell roll i styrningen av organisationen eller är omedvetna om att de kan påverkas
av organisationens beslut eller aktiviteter
5.5 Respekt för de mänskliga rättigheterna
Principen är: Organisationen bör göra sitt yttersta för att respektera de mänskliga rättigheterna
och erkänna både deras betydelse och deras allmängiltighet.
Ansvaret för att respektera de konventioner om mänskliga rättigheter som Sverige har ratificerat
åligger det allmänna som helhet. KLR har en central roll för att säkerställa att de mänskliga
rättigheterna förverkligas för den enskilde individen. Ett flertal rättigheter, som till exempel rätten
till social trygghet, rätten till en tillfredsställande levnadsstandard, inklusive rätten till bostad,
rätten till bästa möjliga hälsa, rätten till utbildning samt många av barnets rättigheter liksom
rättigheter för människor med funktionsnedsättning ska förverkligas inom ramen för KLR:s
verksamhet. Rätten till icke-diskriminering är också bindande för all offentlig verksamhet.
Att respektera och upprätthålla de mänskliga rättigheterna bör ses ur ett globalt perspektiv. Här
har KLR ett stort ansvar som direkt eller indirekt upphandlare av varor och tjänster på den
internationella marknaden. Effekten av felaktiga överväganden och prioriteringar vid upphandling
eller andra aktiviteter kan medföra negativa konsekvenser inte bara ur ett socialt perspektiv, utan
också ekonomiskt och miljömässigt. För att bevaka och motverka kränkningar bör KLR upprätta
rutiner som försvarar och skyddar de mänskliga rättigheterna.
478
479 Organisationen bör göra sitt yttersta för att:
480
481
482
483
484
485
486
487
488
489
490
491
• respektera, och där det är möjligt även främja de rättigheter som anges i International Bill
of Human Rights samt övriga efterkommande FN-konventioner
• respektera, och där det är möjligt även främja de rättigheter som anges i
Europakonventionen samt övriga efterkommande EU-rättsliga konventioner/konventioner
på Europanivå
• respektera att rättigheterna är universella, det vill säga att de odelbart tillämpas i alla
länder, kulturer och situationer/överallt och alltid
respektera att de mänskliga rättigheterna är odelbara i den betydelsen att de
ekonomiska, sociala och kulturella rättigheterna är lika viktiga som de medborgerliga och
politiska rättigheterna

492
493
494
495
496
497
498
5.6 Kompetent ledarskap
Principen är: Organisationen bör anta en organisationsstruktur som lägger stor vikt vid ett tydligt
och kompetent ledarskap
Principen om ledarskap är den sjätte och sista principen och den skiljer ut sig från de övriga
principer genom att fylla dubbla funktioner. Dels som fristående princip men också som ett medel
att införliva de övriga fem principerna i organisationskulturen.
499
500 Organisationers verksamhetsstyrning påverkas ytterst av de personer som leder organisationen.
501 Därför är ledarskapet avgörande för en effektiv verksamhetsstyrning. Detta gäller inte bara
502 beslutsfattande utan också för att motivera anställda att ta sitt ansvar och medverka till att
503 integrera hållbar utveckling i organisationen.
504
505 Organisationen bör utveckla ett ledarskap som:
506
507
508
509
510
511
512
513
514
515
516
• betonar vikten av fakta och tydlighet med fokus på organisationens mål
• involverar alla i en kultur med värderingar som är förenliga med de sex principerna
• bidrar till medvetenhet och förståelse för en hållbar utveckling – med fokus på de tre
hållbarhetsdimensionerna, principerna och intressentsamverkan
• uppmuntrar till ständiga förbättringar i en lärande miljö
• medvetet och systematiskt utvecklar befintliga ledningssystem så att organisationen
effektivt och resurssnålt kan genomföra beslut och aktiviteter, ta ansvar för sin påverkan
och därmed medverka till en hållbar utveckling

517
518
519
520
521
522
523
524
525
526
527
528
529
530
531
532
533
534
535
536
537
538
539
540
541
542
543
6 Organisatoriska förutsättningar
Att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling berör hela organisationen. Även intressenter
utanför organisationen bör involveras i arbetet. Intressentmedverkan är ett viktigt inslag för att
ledningssystemet och arbetet med hållbar utveckling ska få avsedd verkan.
En annan viktig faktor är att i så hög grad som möjligt utgå från den befintliga
verksamhetsstyrningen, befintliga rapporteringsvägar och befintliga processer. Ett
ledningssystem för hållbar utveckling bör integreras med den befintliga verksamhetsstyrningen
och inte bli ett eget system ”vid sidan om".
Det ställs nya krav på organisationen när nya frågeställningar ska drivas. Ett ledningssystem för
hållbar utveckling innebär ett förändringsarbete. Beslutsvägar, rapporteringsvägar, rutiner, roller
och kompetens behöver därför utvecklas och anpassas efter delvis nya behov. För att skapa
förutsättningar för detta förändringsarbete bör organisationens resurser och funktioner anpassas
och utvecklas efter de nya behoven i motsvarande grad.
Varje organisation är unik med olika system och funktioner för att styra och leda dess olika
verksamheter. Det går därför inte att presentera en gemensam organisatorisk modell som passar
alla. I stället presenteras nedan några olika funktioner som kan ha en viktig roll vid införande av
ett ledningssystem för hållbar utveckling.
Funktionerna är: Den politiska ledningen, Samordningsgruppen, Samråd och Verksamheterna.
Hur funktioner utformas i detalj och kopplas samman genom besluts- och rapporteringsvägar bör
anpassas till varje organisation. Hur anpassningen sker blir också avgörande för hur väl
ledningssystemet kommer att fungera.
6.1 Den politiska ledningen
Den politiska ledningens engagemang är avgörande för ett framgångsrikt hållbarhetsarbete.
544 Genom förankring och beslut på ledningsnivå säkerställs det att:
545
546
547
548
549
550
551
552
553
554
555
556
557
558
559
560
561
562
563
564
565
566
567
568
• Arbetet blir långsiktigt och inte "glöms bort"
• Tillräckliga, rätt anpassade och fördelade personella och ekonomiska resurser avsätts för
att driva arbetet i alla berörda delar av organisationen
• Återkoppling av resultat blir en viktig källa för att regelbundet uppdatera arbetet (ständig
förbättring)
• Det yttersta ansvaret för hållbarhetsfrågorna integreras som en del av samtliga
verksamhets- och politikområden i stället för att delegeras ut/ned i verksamheten
• Frågeställningar om hållbar utveckling bedöms utifrån ett gemensamt övergripande
perspektiv, oberoende av enskilda förvaltningar och avdelningar. Detta möjliggör ett
helhetsperspektiv och ett mer samordnat arbetssätt
Den politiska ledningen är den funktion som bör fatta beslut om att införa ett ledningssystem för
hållbar utveckling. Det innebär inte att ett avgörande och allomfattande beslut måste tas direkt
och vid ett givet tillfälle (se avsnitt 7.1). Beslutet kan med fördel delas upp i flera mindre steg där
första steget kan handla om att bereda frågan. Oavsett i vilken takt arbetet genomförs är det
avgörande att den politiska ledningen "äger" frågan. Förankring i, och engagemang från den
politiska ledningen är en garant för ett långsiktigt och prioriterat arbete. Som framgår av
punkterna ovan innebär detta även en regelbunden rapportering till den politiska.
Sammanfattningsvis bör den politiska ledningen ta de strategiska beslut kopplat, som är kopplade
till ledningssystemet och hållbar utveckling. Detta omfattar bland annat beslut om:

569
570
571
572
573
574
575
576
577
578
579
• införande av ledningssystem för hållbar utveckling,
• eventuella förarbeten och utredningar,
• ämnesområden i nulägesutredningen,
• fokusområden och vision,
målformulering och revidering av mål på koncernnivå,
• ekonomiska och personella resurser,
• nya funktioner och kompetenser,
• besluts- och rapporteringsvägar,
6.2 Samordningsgruppen
Samordningsgruppen är en funktion som vanligtvis inte finns etablerad i den befintliga
580
581
582
583
organisationen. Det handlar om en ny kompletterande funktion, som kan fungera som ett "kitt"
eller "smörjmedel" mellan befintliga funktioner. Gruppen bör ha en kompensatorisk roll i
meningen att den ska fylla ett ökat behov av sakkunskap inom området hållbar utveckling. Den
bör även ansvara för att etablera nya vägar för kommunikation och samråd, både inom och
utanför organisationen.
584
585
586
587
588
589
590
Samordningsgruppen bör ha representanter från skilda verksamhetsområden. Gruppen bör bestå
av tjänstemän och ledas av en centralt placerad koordinator. Det är viktigt att de av
hållbarhetsarbetet mest berörda verksamhetsområdena finns representerade, men även att
närliggande bolag och relevanta intressenter ingår i gruppen. Storleken på samordningsgruppen
beror av hållbarhetsarbetets omfattning och på organisationens storlek och komplexitet.
591
592 Gruppen tar inga egna strategiska beslut men bör samordna och ge stöd vid införandet av
593 ledningssystemet. Gruppen rapporterar till en politiskt sammansatt styrgrupp. I viss mening är
594 samordningsgruppen en projektgrupp, med ett begränsat mandat i tid. I det ideala fallet kan
595 gruppen verka temporärt och vara aktiv under en övergångsperiod tills det nya arbetssättet "satt
596 sig" i organisationen. Hur lång tid detta kan ta skiljer sig naturligtvis från fall till fall. Ett mer
realistiskt scenario är att den nya funktionen, helt eller delvis, integreras i organisationen.
597
598
599
600
601
602
603
604
605
606
607
608
609
610
611
612
613
614
615
616
617
618
619
620
Samordningsgruppens funktion kan vara att:
• samordna arbetet med att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling,
• planera och genomföra samråd med intressenter,
• verka som en kompetensresurs
• samordna arbetet med nulägesutredningen,
• bereda underlag och förslag till den politiska ledningen,
• regelbundet rapportera resultat och utfall från arbetet till den politiska ledningen,
• koordinera hållbarhetsarbetet mellan olika verksamhetsområden, intressenter och den
politiska ledningen.
6.3 Samråd
Samråd är en central funktion i arbetet för en hållbar utveckling. Den är ingen bestämd,
permanent fysisk grupp, utan betecknar gränssnittet mellan organisationen och de olika
intressenter, som på något sätt påverkar eller påverkas av organisationens aktiviteter. Samråd
kan bedrivas i form av samrådsmöten, enkäter, möten med enskilda representanter, konsultation,
e-post med mera. Det kan handla om att, i olika forum och med olika tillvägagångsätt, skapa
utrymme för information, kommunikation och påverkan för olika intressentgrupper. Dessa kan
exempelvis vara invånare, föreningar och näringsliv.
Samordningsgruppen bör ansvara för planering och genomförande av samråd. Det innebär inte
att representanter för samordningsgruppen alltid deltar i det operativa arbetet, på själva mötena

621
622
623
624
625
626
627
628
629
630
631
632
633
634
635
636
637
638
639
640
641
642
643
644
645
646
647
648
649
650
651
652
653
654
655
656
657
658
659
660
661
662
663
664
665
666
667
668
669
670
671
672
673
674
eller i dialogen. Till samordningsgruppens ansvar hör att identifiera när och var det finns behov av
samråd och ge stöd till det operativa genomförandet. Samråd bör behandla områden och
specifika frågeställningar som är kopplade till arbetet med hållbar utveckling. Arbetet inleds med
att identifiera och bjuda in relevanta intressenter (avsnitt 7.2.2) till konsultation och diskussion.
Synpunkter och information sammanställs och blir underlag för analys och beslut i den fortsatta
processen.
Processer där intressenter bör delta i samråd är i samband med nulägesutredning (avsnitt 7.2.1),
fokusområden/vision (avsnitt 7.2.3) och koncernmål (avsnitt 7.2.5.1). Samråd kan beskrivas som
ett komplement till den demokratiska processen med regionala val. Genom samråd kan berörda
intressenter mer direkt och tydligt ge uttryck för intressen, behov och förväntningar. Politiker och
tjänstemän ges möjlighet att anpassa både det strategiska och det operativa arbetet i mål och
åtgärder. Viktiga frågeställningar kan direkt fångas upp och genomförda insatser kan snabbt
återkopplas och utvärderas.
Samråd kan sammanfattas som en central funktion i arbetet med hållbar utveckling, i syfte att:
• förankra organisationens arbete med hållbar utveckling bland exempelvis invånare, olika
föreningar och det lokala näringslivet
• bidra med viktig information vid utredning och bedömning av organisationens påverkan
på hållbar utveckling (Nulägesutredningen)
• verka som rådgivande forum när fokusområden ska beslutas, en vision ska utformas och
koncernmål fastställas
• samordna insatser som helt eller delvis ligger utanför organisationens rådighet
6.4 Verksamheten
Verksamheten används här som samlingsbegrepp för det som i kommunal och
landstingsorganisation ofta benämns nämnder, förvaltningar, avdelningar och enheter. Till dessa
räknas även del- och helägda bolag. Verksamheten, med sin operativa roll, har en nyckelfunktion
i arbetet för en hållbar utveckling. Det är i verksamheterna som påverkan sker och resultat
skapas. Det är också i verksamheterna som den aktuella situationen kan bedömas och mätas, för
att därefter rapporteras som underlag för politiska beslut om framtida mål och handlingsplaner.
Ledningen för varje verksamhet har en central roll i utmaningen att översätta koncernmålen
(gemensamma och övergripande mål för hela organisationen) till verksamhetsmål med
tillhörande handlingsplan. Mål och plan anpassas till de förutsättningar som gäller för den
specifika och operativa verksamheten. Det är stor skillnad på hur exempelvis ett kommunalt
fjärrvärmebolag formulerar sina verksamhetsmål jämfört med en byggnadsnämnd/-förvaltning,
även om koncernmålen är gemensamma. Det är därför avgörande att varje verksamhet
översätter de gemensamma koncernmålen till verksamhetsmål och handlingsplaner på ett
relevant sätt för att önskade resultat ska uppnås. Det är också viktigt att verksamhetens
genomförda aktiviteter mäts, följs upp och rapporteras till samordningsgruppen och den politiska
ledningen för att resultat och utfall ska kunna sammanställas och analyseras som underlag för
det fortsatta arbetet.
I gränssnittet mellan koncernen och de olika verksamheterna bör samordningsgruppen ha en
given roll, både som kompetensstöd och som informationsbärare. Däremot bör varje verksamhet
ansvara för arbetet att formulera den egna verksamhetens mål och handlingsplaner, men också
genomföra de aktiviteter, mätningar, uppföljningar och rapporteringar som krävs. I varje
verksamhet, liksom i organisationen i stort, gäller att arbetet med hållbar utveckling bör integreras
i den dagliga verksamheten fullt ut för att fungera effektivt.
Sammantaget innebär detta att varje verksamhet bör:

675
676
677
678
679
680
681
682 683
684
685
686
687
• identifiera hur koncernmålen för hållbar utveckling kan kopplas till verksamhetens
förbättringspotential med hänsyn tagen till dess möjligheter och begränsningar,
• identifiera befintliga roller/funktioner i verksamheten som har påverkan på de anpassade
verksamhetsmål och handlingsplaner som formuleras,
• genomföra, följa upp och rapportera genomförda aktiviteter och uppnådda resultat till
samordningsgruppen och koncernen.
Figur 2. Det organisatoriska samspelet/beroendet mellan politisk ledning, tjänstemän och
intressenter, i det systematiska hållbarhetsarbetet.

688
689
690
691
692
693
694
695
696
697
698
699
700
701
702
703
704
705
706
707
708
709
710
711
712
713
714
715
716
717
718
719
720
721
722
723
724
725
726
727
728
729
730
731
732
733
734
7 Ledningssystem för hållbar utveckling
I följande avsnitt beskrivs, steg för steg, det systematiska arbetet att planera, införa, utvärdera
och förbättra ett ledningssystem för hållbar utveckling inom KLR. Det är en process som
vanligtvis omfattar och berör många anställda inom organisationen, men indirekt också
intressenter utanför organisationen. Varje KLR är unik när det gäller förutsättningar, utmaningar,
behov, intressenter och ambitioner. Det gör att metoder, arbetssätt, prioriteringar och innehåll
kommer att se olika ut för olika KLR.
När ett ledningssystem för hållbar utveckling ska planeras, införas och förbättras är det tre
faktorer som speciellt bör uppmärksammas. De tre faktorerna är:
• Hållbarhetsdimensionerna (den ekologiska, den ekonomiska och den sociala
dimensionen) – alla tre dimensionerna i balans
• Principerna – centrala värden förankrade i alla delar
• Intressentperspektivet – relevanta intressenter involverade i samverkan och samråd.
Dessa faktorer är tillsammans ett effektivt verktyg i samtliga delar av den steg-för-steg-process
som beskrivs i detta avsnitt. Genom att jämföra ”de tre faktorerna” och dess innebörd med
innehållet och effekten av de olika stegen, säkerställer man att mål, aktiviteter, resursfördelning
och resultat uppfyller förutsättningarna för en hållbar utveckling. Hållbarhetsdimensionerna,
principerna och intressentperspektivet blir på så vis en referens och ett underlag för validering av
det systematiska hållbarhetsarbetet. Valideringen bör framför allt göras inom följande steg i
processen:
• Avsnitt 7.2.3 Fokusområden och vision
• Avsnitt 7.2.4 Mål och indikatorer
• Avsnitt 7.2.5 Handlingsplaner
• Avsnitt 7.4.4 Utvärdering av resultat
• Avsnitt 7.5.2 Analys och ständig förbättring
I praktiken handlar det om att för vart och ett av dessa steg göra en validering och klarlägga i
vilken grad som slutsatser, beslut, planer och resultat överensstämmer med ”de tre faktorerna”
och deras innebörd. Man kan också välja att genomföra en validering enbart i avsnitt 7.4.4, men
det är ett sent skede i processen med begränsade möjligheter att rätta till eventuella fel.
Nedan visas en modell med de olika huvudstegen vid införandet av ett ledningssystem för hållbar
utveckling. Modellen beskriver ett systematiskt tillvägagångssätt där organisationen, steg för steg,
planerar, inför, utvärderar och förbättrar ledningssystemet i riktning mot en hållbar utveckling. I
avsnitt 7.1 till 7.5 ges en mer detaljerad beskrivning av modellen.

735
736
737
738
739
740
741
742
743
744
745
746
747
748
749
750
751
752
753
754
755
756
757
758
759
760
761
762
Figur 3. Ledningssystemets 5 olika huvudsteg i arbetet med hållbar utveckling.
De olika huvudstegen kan sammanfattas enligt följande:
Från initiativ till beslut
Initiativet att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling kan i princip komma från vem som
helst; person, organisation, förening m.m.
Beslutet att införa systemet bör däremot fattas av organisationens politiska ledning då det är ett
genomgripande beslut som påverkar organisationens olika delar både på kort och på lång sikt.
Planera
När organisationen fattat beslut om att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling, är nästa
steg att påbörja planeringen. Planeringsarbetet kan genomföras enligt den modell som visas i
figur 4 och som är uppdelad i sex delsteg: nulägesutredning och intressentanalys, fokusområden,
vision, koncernmål, verksamhetsmål och handlingsplaner.
Införa och tillämpa
När planeringen är genomförd införs och tillämpas de planerade åtgärderna. Resultatet av
insatserna mäts och övervakas. Resurser och stöd bör ses över och fördelas för att underlätta
och säkra införande och fortlevnaden av ledningssystemet. Det handlar om ekonomiska och
personella resurser, kompetens, utbildning, information, kommunikation m.m. Vad som ska
göras, samt när och hur, bör framgå av handlingsplanerna.
Utvärdera och rapportera
Effekterna av de införda åtgärderna följs upp (både processer och innehåll) och resultaten
utvärderas och rapporteras till ledning och andra berörda delar av organisationen. Utvärderingen
ska ge svaret på var brister finns och om organisationen nått avsedd verkan med de åtgärder
som beslutats och som införts.

763
764
765
766
767
768
769
770
771
772
773
774
775
776
777
778
779
780
781
782
783
784
785
786
787
788
789
790
791
792
793
794
795
796
797
798
799
800
801
802
803
Analysera och förbättra
Resultatet från utvärderingen ligger till grund för en framåtsyftande analys om förändringar och
förbättringar som organisationen bör genomföra. För att förbättringsinsatser ska bli långsiktigt
verkningsfulla och leda till nya förbättringar är det nödvändigt att arbetet sker systematiskt,
genom ständiga förbättringar.
7.1 Från initiativ till beslut
Det förberedande arbetet som föregår beslutet att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling
är viktigt. Hur förslaget utformas och förankras är av avgörande betydelse för hur väl
beslutsunderlaget tas emot och behandlas av den politiska ledningen.
Även om standarden i hög grad vänder sig till ledningen i organisationen kan själva initiativet till
att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling komma från andra grupper eller enskilda
personer. Det kan i praktiken vara vem som helst, såväl invånare som politiskt förtroendevalda,
frivilligorganisationer och företagsrepresentanter som tar det första steget och väcker ett förslag.
En viktig förutsättning vid införandet av ett ledningssystem för hållbar utveckling i organisationen,
är en bred förankring hos olika intressenter i samhället. Om initiativet kommer från en extern
intressent bör målsättningen vara att involvera såväl tjänstemän som politiker inom
organisationen, liksom andra berörda intressenter i så hög utsträckning som möjligt. Det är också
möjligt att en grupp ideellt aktiva påbörjar ett förarbete innan det finns ett politiskt engagemang
för frågan.
Om initiativet kommer från politiskt håll är det viktigt att även engagera det civila samhället,
exempelvis invånare och boende, lokala näringslivet och olika intresseföreningar. Från politiskt
håll är det fördelaktigt att bjuda in intressenter från det civila samhället så tidigt i processen som
möjligt för att klarlägga vilka tänkbara samarbets- och mötesformer som finns lokalt. En bred
förankring och stort engagemang bäddar för ett framgångsrikt arbete med hållbar utveckling i
fokus.
Det är också viktigt att inte ha för bråttom i denna förberedelseprocess. När väl initiativet förädlats
till ett konkret förslag att lyfta till den politiska ledningen bör det vara väl genomarbetat. Om inte,
är risken stor att förslaget avslås eller att det tar formen av en begränsad kortsiktig insats. Det
kan därför vara bättre att utforma förslaget i flera steg. Det första steget kan gälla beslut om att
utreda behov och omfattning av ett hållbarhetsarbete. Utredningen blir då ett gott underlag för
fortsatta beslut. På så sätt blir också den beslutande politiska ledningen mer involverad och
"delägare" till förslaget, vilket ökar chanserna för ett framtida godkännande.
Ett av syftena med denna standard har varit att skapa en modell för ett ledningssystem för hållbar
utveckling, som både uppfattas som politiskt neutral och som samtidigt ger flexibilitet och
utrymme för den politiska ledningen att verkställa sina mål och ambitioner. Det är därför viktigt att
beslutet om att införa denna modell tas med en bred politisk majoritet så att själva
ledningssystemet kan bestå över flera mandatperioder. Ett långsiktigt arbete är en
grundförutsättning för att ledningssystemet ska få tillräcklig tid att verka och ge önskade resultat.

804
805
806
807
808
809
810
811
812
813
814
815
816
817
818
819
820
821
822
823
824
825
826
827
828
829
830
831
832
833
834
835
836
837
838
839
840
7.2 Planera
När den politiska ledningen tagit beslut om att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling
påbörjas planeringen, det första steget i förbättringsprocessen. Att planera kan ses som ett försök
att styra framtiden – på kort och på lång sikt. Att planera på kort sikt är normalt mindre
komplicerat då de flesta parametrar är kända och överraskningarna förhållandevis få. En
långsiktig planering däremot, är en klart större utmaning. När en organisation ska införa ett
ledningssystem för hållbar utveckling innebär det ett långsiktigt åtagande och en långsiktig,
strategisk, planeringsprocess.
I planeringsprocessen väljer organisationen väg och handlingsalternativ för att åstadkomma
bättre resultat i framtiden. Planeringsprocessen är inte ett arbete för några få. Ju fler deltagare
med olika erfarenheter, intressen och perspektiv som medverkar, ju större är möjligheterna att
skapa det engagemang och den samsyn som krävs för att i slutändan uppfylla organisationens
långsiktiga mål.
Samråd med relevanta intressenter är ett viktigt medel för att nå ett brett engagemang och är
därför ett nödvändigt inslag i det strategiska planeringsarbetet. Intressenterna tillför det
utifrånperspektiv som inte är möjligt att framkalla inom organisationen.
Planeringsprocessen kan beskrivas utifrån två dimensioner – själva processen och dess innehåll.
Detta kan också enklare uttryckas som hur och vad, där vad är själva sakfrågan medan hur
beskriver metoden, vägen, tillvägagångssättet fram till resultat. Det är alltså hur som avgör på
vilket sätt åtgärder och aktiviteter genomförs och påverkar följaktligen i hög grad dess resultat.
Processens innehåll (”vad”) varierar beroende på vilket område som hanteras medan själva
processen (”hur”) ofta ser likadan ut och innehåller liknande aktiviteter oavsett vilket område som
bearbetas.
Planeringen blir enklare om man känner till hur de båda dimensionerna förhåller sig till varandra.
Det gör det praktiska planeringsarbetet effektivare och resultatet tydligare och lättare att förankra.
När en planeringsprocess ska genomföras bör man se till att den:
• Drivs enligt en fastställd rutin/mall (arbetsform, metoder, tider, deltagare, förankring,
m.m.)
• involverar relevanta intressenter
• har rutiner för ansvar och godkännande
• har rutiner för mätning, uppföljning och utvärdering
• har rutiner för återkoppling och rapportering
• erhåller nödvändiga resurser (personella, monetära och materiella)
Planeringsprocessen är enligt denna standard indelad i sex delsteg; nulägesutredning,
intressentanalys, fokusområden och vision, koncernmål, verksamhetsmål och handlingsplaner
(se figur 4).

841
842
843
844
845
846
847
848
849
850
851
852
853
854
855
856
857
Figur 4. Delstegen i planeringsprocessen
Planeringsprocessen, som visualiseras i ovanstående figur, är kanske det mest omfattande av de
fyra huvudstegen (se figur 3) vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling. En väl
genomförd planeringsprocess får också positiva återverkningar och underlättar arbetet med de
efterföljande stegen. En avgörande faktor vid införandet av ledningssystemet är att
organisationen har en väl fungerande rollfördelning, styrning och rapportering. I avsnitt 6,
Organisatoriska förutsättningar, visas förslag till nyckelfunktioner och roller i samband med
införandet av ett ledningssystem för hållbar utveckling. Syftet med avsnitt 6 är att det ska fungera
som stöd och komplement till avsnitt 7, och belysa de organisatoriska utmaningarna och
förutsättningarna.
I figur 5 visas ett förslag och en vägledning till den organisatoriska rollfördelningen i relation till de
olika delstegen i planeringsprocessen.

858
859
860
861
862
863
864
865
866
867
868
869
870
871
872
873
874
875
Figur 5. Delstegen i planeringsprocessen relaterat till nyckelfunktioner, beskrivna i avsnitt 6.
7.2.1 Nulägesutredning – Hur ser situationen ut i dag
Nulägesutredningen utgör det första steget i planeringsarbetet. Utredningen ger en samlad bild
av den nivå organisationen befinner sig på inom ett spektrum av olika hållbarhetsfrågor. Dels
inom områden där man har ett framgångsrikt befintligt arbete och dels inom områden där man
behöver göra insatser för att bli bättre. Nulägesutredningen kan betraktas som en "nollmätning",
en gapanalys, mellan den nuvarande situationen och en framtida önskvärd situation.
Nulägesutredningen bör vara en naturlig del av den beredning som ligger till grund för ett
eventuellt beslut om att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling inom organisationen (se
avsnitt 7.1).
Nulägesutredningen bör i väsentliga delar samordnas av samordningsgruppen och kan beskrivas
med följande moment:
1) Val av ämnesområden
2) Insamling av data
3) Bearbetning av insamlade data
4) Sammanställning av svaga, medel och starka områden

876
877
878
879
880
881
882
883
884
885
886
887
888
889
890
891
892
893
894
895
896
897
898
899
900
901
902
903
904
905
906
907
908
909
910
911
912
913
914
915
916
Samordningsgruppen bör samordna nulägesutredningen och sammanställa resultaten. Den
politiska ledningen tar de strategiska besluten. Samråd med intressenter har en mycket viktig
funktion under utredningen. Genom olika intressenters medverkan ökar förutsättningarna för att
rätt "mätdata" samlas in, såväl kvantitativa som kvalitativa. Därmed ökar även möjligheterna för
att analysera och värdera resultatet på ett rättvisande sätt. Därför är det viktigt att identifiera och
engagera relevanta intressenter i samband med att nulägesutredningen påbörjas (se avsnitt
7.2.2.1).
Oavsett vilken ambition organisationen har och vilka resurser som finns att tillgå finns det starka
skäl att genomföra en nulägesutredning som på ett tydligt sätt genomlyser organisationens
påverkan på hållbar utveckling. Det är först när det finns en objektiv bild över organisationens
hela påverkan, såväl positiv som negativ, som möjligheten finns att ta ställning till vilka områden
som organisationen bör och kan prioritera i det fortsatta hållbarhetsarbetet.
7.2.1.1 Val av ämnesområden
At välja rätt uppsättning av ämnesområden, det vill säga vilket spektrum av hållbarhetsfrågor som
ska mätas och utvärderas är av central betydelse för nulägesutredningen. Detta är ett skäl att inte
utgå från en alltför begränsad mängd av hållbarhetsfrågor eftersom man då kan gå miste om
viktig information och i förlängningen riskera att tappa bort viktiga frågor. Det finns en mängd
olika, mer eller mindre kända, uppsättningar av referenser som representerar olika
hållbarhetsfrågor. De kan skilja sig i både omfattning och innehåll. Valet av referens blir en första
form av inriktningsbeslut i hållbarhetsarbetet och därför är det lämpligt att den politiska ledningen
är involverad i detta första strategiska val.
Bilaga B Ämnesområden för nulägesutredning beskriver ett brett register av hållbarhetsfrågor
som bygger på alla tre dimensioner av hållbar utveckling. Innehållet i bilagan har utvecklats från i
huvudsak två viktiga referenser, Ålborgåtagandena för hållbar stadsutveckling och ISO 26000
Socialt ansvarstagande. I arbetet med att införa ett ledningssystem för hållbar utveckling kan det
vara en fördel att utgå från bilaga B. Genom att utgå från bilagans innehåll täcker man in
väsentliga frågeställningar inom hållbar utveckling för kommuner, landsting och regioner.
Om man i nulägesutredningen väljer att utgå från en annan uppsättning
ämnesområden/referenser än de som framgår av bilaga B är det viktigt att följande parametrar
beaktas:
• Finns den ekologiska, den sociala och den ekonomiska dimensionen representerad?
• Överensstämmer innehållet/frågorna med organisationens "tolkning" av hållbar
utveckling, exempelvis i termer av åtaganden, principer, värdegrunder och policyer.
Vilka frågeställningar saknas?
• Vilken status och trovärdighet har referensen; Vilka/vem står bakom den? Är den
välkänd, accepterad och förankrad bland olika intressenter?
Vid val av ämnesområden är det viktigt att även inkludera områden som är kopplade till
organisationens befintliga och tidigare mål, aktiviteter och resultat inom hållbarhetsområdet. Det
kan gälla styrdokument, policyer, måldokument med anknytning till hållbarhet eller miljö. Det
betyder att deras relevans och giltighet prövas på nytt i ett bredare perspektiv i samband med
nulägesutredningen. Görs inte denna genomlysning finns risk att organisationen och berörda

917
918
919
920
921
922
923
924
925
926
927
928
929
930
931
932
933
934
935
936
937
938
939
940
941
942
943
944
945
946
947
948
949
950
951
952
953
intressenter går miste om viktiga erfarenheter och resultat från tidigare och pågående aktiviteter.
Det är även viktigt att ta hänsyn till att tidigare genomförda och pågående aktiviteter behöver tid
att verka ut och ge önskat resultat.
7.2.1.2 Insamling av data
Vid insamling av data är det viktigt att noga fundera igenom hur varje ämnesområde kan mätas
inom och/eller utanför organisationen. Hur ”fångar” man en hållbarhetsfråga, ett ämnesområde,
som går att mäta och vad bör man särskilt tänka på? I punkterna nedan nämns några centrala
faktorer att ta hänsyn till vid valet av mätverktyg (indikator), som kan användas för en specifik
hållbarhetsfråga:
• Finns det en orsakskoppling mellan det man vill mäta och det man mäter. Kopplingen
ska vara tydlig och direkt för att vara representativ och inte missvisande. Exempel: en
frågeställning kan vara hälsa bland unga och tänkbara indikatorer kan vara egen
upplevd hälsa skattad genom enkätfrågor eller andel rökare bland tonåringar.
• Hur ser tillgången på data ut och vad finns redan gjort? Befintlig statistik och mätvärden
från tidigare eller pågående processer kan vara mycket värt. Det förutsätter förstås att
det som mäts går att relatera, har ett samband, med de hållbarhetsfrågor man vill mäta.
På samma sätt bör man beakta vilka resurser som finns att tillgå och vilka resurser som
krävs för att starta helt nya mätningar. Detta är en praktisk faktor och en resursfråga att
ta hänsyn till som ibland innebär att man får acceptera användning av en något "sämre"
indikator men som är tillgänglig och möjlig att använda.
Den mätmetod och de indikatorer man väljer att använda i nulägesutredningen kan få stor
betydelse även i det fortsatta arbetet när mål och handlingsplaner ska formuleras. I den mån
samma indikatorer kan användas för nulägesutredningen som för att följa upp framtida mål
innebär det ett stort mervärde eftersom det då relativt enkelt går att avgöra om planerade
åtgärder har haft avsedd effekt.
Värt att notera är att de hållbarhetsfrågor som ska mätas kan befinna sig såväl inom som utanför
organisationen. Därför är det viktigt att identifiera och engagera såväl berörda förvaltningar och
bolag som externa intressenter i nulägesutredningen.
Många av de områden man vill mäta och rapportera är inte alltid så enkla att kvantifiera och
därför bör det finnas beredskap att även samla in kvalitativa data. Dessutom är det troligt att
tillgängliga data helt kan saknas inom vissa områden. En första insats kan då vara att påbörja
mätningar för att möjliggöra framtida bedömningar.
Bilaga D Användning av hållbarhetsindikatorer ger en fördjupning i hur hållbarhetsfrågor kan
kopplas till mätning och uppföljning.
Organisatoriskt bör samordningsgruppen ansvara för insamling av data. Arbetet genomförs i ett
nära samarbete med varje verksamhetsområde och de relevanta intressenter som är engagerade
i nulägesutredningen.

954
955
956
957
958
959
960
961
962
963
964
965
966
967
968
969
970
971
972
973
974
975
976
977
978
979
980
981
982
983
984
985
986
987
988
989
7.2.1.3 Bearbetning av insamlade data
Data som har samlats in, såväl kvantitativ som kvalitativ, behöver sammanställas på ett tydligt
sätt så att jämförelser, bedömningar och slutsatser blir möjliga att göra. Samordningsgruppen bör
ansvara för bearbetning och sammanställning av data.
Några faktorer som är bra att ha i åtanke vid denna bearbetning av data är:
• Vilka är samband och orsakskopplingar finns mellan de data man samlat in och den
hållbarhetsfråga man vill mäta? Finns det risk för feltolkning? Kan man dra ytterligare
slutsatser av samma data? Finns det andra indikatorer som bekräftar eller motsäger
slutsatsen?
• Hur pass statistiskt säkra är data mätt i termer av antal värden och deras spridning och
repeterbarhet? Det är olämpligt att dra alltför långtgående slutsatser om mätningar
varierar mycket över tid eller inom målgruppen och/eller är få till antalet.
• Redovisa områden där uppgifter/mätdata ännu saknas.
• Grafer, tabeller och eventuella jämförelsevärden är viktiga hjälpmedel för att förbättra
framställningen av nulägesutredningen
7.2.1.4 Utvärdering av svaga, medelstarka och starka områden
I detta fjärde moment görs en utvärdering av utfallet från föregående moment. Områden som är
jämförelsevis svaga ringas in. Detta kan även gälla områden som upplevs som mindre akuta men
där man bedömer att förbättringspotentialen är god i relation till insatserna.
För att kunna utvärdera respektive område måste utfallet jämföras med referensvärden. Dessa
referensvärden kan vara baserade på:
• Hur andra organisationer har lyckats inom motsvarande områden.
• Befintliga "krav" inom den egna organisationen i termer av exempelvis åtaganden,
principer, värdegrunder och policyer. Med de interna ”kraven” som utgångspunkt kan det
gå att utläsa om vissa områden är svaga, medelstarka eller starka.
• Riksvärden och nationell statistik. Även europeisk och global statistik kan användas för
jämförelser.
• Inom områden där referensvärden saknas bör man göra enskilda bedömningar av
området och utfallet.
Efter värderingen kan de undersökta frågeställningarna grupperas i svaga, medelstarka och
starka områden. Ett svagt område indikerar ett tydligt behov av förbättringsinsatser men även
inom medelstarka och starka områden kan det vara motiverat med förbättringar om
resursinsatser står i rimlig proportion till det förväntade resultatet.
Det är viktigt att berörda intressenter engageras vid nulägesutredningen, både för insamling men
också för bedömning och tolkning av data. Utfallet från nulägesutredningen bör sammanställas
på ett tydligt sätt så att det blir möjligt att genomföra korrekta jämförelser och bedömningar.

990
991
992
993
994
995
996
997
998
999
1000
1001
1002
1003
1004
1005
1006
1007
1008
1009
1010
1011
1012
1013
1014
1015
1016
1017
1018
1019
1020
1021
1022
1023
1024
1025
1026
Grunden till varför vissa ämnesområden bedöms som svaga, medelstarka eller starka bör tydligt
framgå med koppling till eventuella referensvärden.
Nulägesutredningen utgör ett av de viktigaste underlagen vid framtagning och beslut som gäller
organisationens fokusområden, vision och mål. Utredningen bör därför göras på ett objektivt sätt,
utan påverkan av värderingar och/eller förväntade resultat. Det behöver inte betyda att den
politiska ledningen ska styras av nulägesutredningen utan kan i sitt beslut välja att bortse från
utpekade svaga områden för att exempelvis prioritera politiska ambitioner och mål.
7.2.2 Intressentanalysen – förberedelse för samråd
En intressentanalys genomförs för att kartlägga vilka intressenter som är relevanta att involvera
vid planering och införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling.
Olika intressenter kan beröras och involveras i olika skeden av processen. Samråd, i form av
information, konsultation och medinflytande bör därför vara ett naturligt inslag i både
nulägesutredningen och vid framtagning av fokusområden, vision och mål. Det gäller även vid
framtagning av handlingsplaner.
Intressentanalysen kan beskrivas genom följande fyra moment:
1) Intressentidentifiering (genom ex vis "brainstorming")
2) Bedömning (värdera faktorer som makt, relevans och intresse; styra, påverka och/eller
påverkas)
3) Kategorisering (urvalskriterier)
4) Planering för samråd (typ av frågeställningar, tidsperiod och frekvens)
7.2.2.1 Intressentidentifiering
Intressentperspektivet är mycket centralt inom hållbar utveckling (se även inledningen av kapitel
7, ”de tre faktorerna”). I grunden handlar det om att bygga upp kunskap och förståelse för de
förväntningar och behov som olika intressenter har och därmed den påverkan som
organisationen har på samhället. Det handlar om att öppna upp för samråd och på så vis öka
transparens, kunskapsöverföring, förståelse och inflytande. Intressenter finns såväl inom
organisationen som utanför organisationen, även inom områden där organisationen saknar
rådighet. Intressenter är inte bara de som påverkas av organisationens aktiviteter, utan även de
som på något sätt påverkar hållbarhetsarbetet i någon riktning. Denna senare kategori är viktig
att engagera för att åstadkomma ett framgångsrikt hållbarhetsarbete.
Att identifiera och sammanställa en lista över intressenter kan göras som en gruppövning i form
av exempelvis "brainstorming". Intressentidentifieringen är en av de första konkreta aktiviteterna
vid införande av ett ledningssystem för hållbar utveckling och bör arrangeras och drivas av
samordningsgruppen. Samordningsgruppen kan vid behov initiera samråd inom olika sektorer av
organisationen (enskilda förvaltningar och bolag). Bruttolistan från intressentidentifieringen kan i
ett nästa steg behöva bedömas utifrån olika faktorer. Bilaga B innehåller en exempellista över
olika intressenter.

1027
1028
1029
1030
1031
1032
1033
1034
1035
1036
1037
1038
1039
1040
1041
1042
1043
1044
1045
1046
1047
1048
1049
1050
1051
1052
1053
1054
1055
1056
1057
1058
1059
1060
1061
1062
7.2.2.2 Kartläggning
Efter identifieringen bör intressenterna kartläggas. Vid kartläggning av intressenter bör det
tydliggöras:
• vilken makt en intressent har. Vilka resurser har intressenten i form av antal
anställda/medlemmar, kapital, mark mm.
• vilken relevans en intressent har. I vilken grad intressenten påverkar eller påverkas av en
viss frågeställning.
• vilket intresse en intressent visar. En intressent kan ha stor makt och vara relevant med
avseende på frågeställningen men ändå nedprioritera sin medverkan. Även det omvända
kan förekomma.
Intressenter skiljer sig även på andra sätt. Några kan styra utvecklingen av vissa faktorer och
frågeställningar medan andra kan påverka sin omvärld (utan att för den skull styra). En tredje
kategori påverkas själv av vissa faktorer eller frågeställningar. Många intressenter både påverkar
och påverkas.
7.2.2.3 Kategorisering
Utifrån kartläggningen kan de olika intressenterna kategoriseras i relation till de parametrar som
beskrivs i avsnitt 7.2.2.2. Eftersom verkligheten sällan är svart eller vit är det rimligt att en
intressent finns med i flera olika kategorier. Det är också rimligt att typen av hållbarhetsfråga och
intressentens relevans till denna blir prioriterande när olika intressenter i ett senare skede ska
involveras i samråd.
7.2.2.4 Planering för samråd och konsultation
I den mån det går att förutse behov av samråd med intressenter i kommande processer och
aktiviteter bör en plan förberedas. I planen för samråd bör tidpunkt, frågeställning och berörda
intressenter beskrivas. I vissa fall kan samråden vara regelbundna och återkommande. En
lämplig form för samrådet bör även beskrivas, exempelvis enskilda möten, fysiskt gruppmöte,
digitala enkäter, utställningar och seminarium.
7.2.3 Fokusområden och vision
Fokusområden och vision är två kompletterande verktyg som utgör den strategiska grunden för
ledningssystemet. Det är med utgångspunkt från valda fokusområden och den formulerade
visionen som mål, handlingsplaner, aktiviteter och åtgärder planeras och genomförs.
Fokusområden pekar ut vilka områden som bör prioriteras i hållbarhetsarbetet. Visionen beskriver
ett önskvärt scenario, den ska entusiasmera och ha ett tydligt sikte på framtiden.
Såväl fokusområden som vision bör beslutas av den politiska ledningen. En väl genomförd
nulägesutredning är den viktigaste källan till prioritering och val av fokusområden. Väl planerade
och genomförda samråd med intressenter i samband med att fokusområden och vision
formuleras ökar förankringen hos alla berörda.

1063
1064
1065
1066
1067
1068
1069
1070
1071
1072
1073
1074
1075
1076
1077
1078
1079
1080
1081
1082
1083
1084
1085
1086
1087
1088
1089
1090
1091
1092
1093
1094
1095
1096
1097
1098
1099
1100
Arbetet att bereda förslag till fokusområden och vision bör genomföras i en iterativ
(upprepad/förnyad/omprövad) process där resultatet blir ett samlat resultat av
nulägesutredningens resultat, politiska ambitioner och samråd med intressenter.
7.2.3.1 Fokusområden
Med fokusområden avses de områden dit organisationen koncentrerar sina insatser när
förbättringar ska genomföras i de olika verksamheterna.
Val och prioritering av fokusområden grundar sig på en aktuell nulägesutredning där olika
områden identifierats som svaga, medel och starka.
Nulägesutredningen bör vara framtagen på ett sakligt och objektivt sätt utan påverkan av
värderingar. Identifieringen av svaga och starka områden bör också ha motiverats med sakliga
argument och relevanta referenser. De områden som identifierats som svaga eller områden som
är starkare men där förbättringar kan åstadkommas med rimliga insatser, kan vara lämpliga att
prioritera som fokusområden. Detta kan vara en bra ansats i en första omgång då förslag till
fokusområden bereds. Men det är viktigt att som nästa steg genomföra samråd med berörda
intressenter så att behov och förväntningar från samhället kan vägas in i förslaget. Likaså är det
viktigt att den politiska ledningen får tid och utrymme att färga valet av fokusområden med
politiska prioriteringar, oberoende av nulägesutredningens resultat.
Samordningsgruppen bör leda och samordna den process som tar fram organisationens
fokusområden. Arbetet bör genomföras i en iterativ process där förslag till fokusområden växer
fram i ett beredningsarbete och där samråd med intressenter och avstämning med politisk
ledning blir naturliga och återkommande inslag. Den politiska ledningen bedömer, beslutar och
fastställer förslaget.
Den politiska ledningens medverkan i beredningen av förslag till fokusområden kan fylla flera
syften. Den kan dels på ett överskådligt sätt beskriva fakta och bakgrund till valet av
organisationens fokusområden och dels bidra till fördjupad förståelse, samförstånd och
engagemang för hållbarhetsarbetet inom den politiska ledningen. Det ger också den politiska
ledningen en möjlighet att redan tidigt i processen reagera på arbetets inriktning. Detta är viktigt
eftersom eventuella korrigeringar eller omtag medför större insatser och resurser ju längre arbetet
fortlöper.
Några exempel på möjliga fokusområden:
• Ökad hälsa och trivsel (jfr Folkhälsa)
• Motarbeta diskriminering (m.a.p. kön, ålder, etnisk tillhörighet, sexuell läggning)
• Minskad klimatpåverkan
• Blomstrande lokalt näringsliv
• Förbättrad demokrati och inflytande
Begreppet fokusområde kan också beskrivas som ett målområde till vilket flera olika mål kan
kopplas.

1101
1102
1103
1104
1105
1106
1107
1108
1109
1110
1111
1112
1113
1114
1115
1116
1117
1118
1119
1120
1121
1122
1123
1124
1125
1126
1127
1128
1129
1130
1131
1132
1133
1134
1135
1136
1137
1138
1139
1140
(Anm. Se koppling mellan ovanstående exempel till visionsformuleringen i nästföljande avsnitt
7.2.3.2)
7.2.3.2 Vision
Visionen bör komplettera valet av fokusområden. Vision betyder drömsyn och ska peka ut
riktningen och inspirera till handling och initiativ. Till skillnad mot mål, som är tidsbundna och
mätbara, uttrycker visionen en ambition och en viljeyttring om ett framtida önskvärt scenario.
Även om visionen inte är lika konkret som målen är det viktigt att den upplevs som trovärdig och
verklighetsförankrad för att fungera som ett effektivt verktyg när förbättringar ska genomföras och
målen ska uppfyllas.
Visionen och visionsarbetet bör ha en tydlig koppling till de tre hållbarhetsdimensionerna,
principerna och intressentperspektivet.
Att bereda och utveckla förslag till vision går till på motsvarande sätt som när förslag till
fokusområden tas fram (se avsnitt 7.2.3.1). Samordningsgruppen bör ansvara för och leda
visionsarbetet, där samråd med intressenter och avstämning med den politiska ledningen blir till
en iterativ process. Visionen fastställs och beslutas av den politiska ledningen. Visionen är
långsiktig med ett perspektiv som sträcker sig tio till tjugo år framåt i tiden. Det hindrar inte att
visionen kan behöva justeras eller ändras ”under resans gång” om det finns sakliga skäl och
politiskt stöd för detta.
Som tidigare nämnts är det en fördel och en styrka om visionen kompletterar och kan kopplas till
den uppsättning av fokusområden som har beslutats. Det innebär dock inte att fokusområdena
behöver omnämnas i visionen.
En vision som kompletterar det exempel på fokusområden som beskrevs i 7.2.3.1 skulle kunna
lyda enligt:
"Mellansvea stad ska vara en plats för alla, med hög trivsel och välmående, där näringsliv kan
blomstra i samklang med boende och natur".
7.2.4 Mål och indikatorer
Hur organisationen formulerar mål och väljer indikatorer är en avgörande faktor för hur väl man
kommer att lyckas med hållbarhetsarbetet. Fokusområden och vision är den givna strategiska
utgångspunkten vid målformuleringen, eftersom dessa är baserade på nulägesutredningen,
intressenternas förväntningar/behov i kombination med politiska ambitioner. Organisationens mål
och indikatorer bör ha en tydlig koppling till hållbarhetsdimensionerna, principerna och
intressentperspektivet. För att säkerställa den kopplingen bör organisationen införa lämpliga
kontrollrutiner.
Enligt denna standard bör mål formuleras på minst två organisationsnivåer – på koncernnivå
(koncernmål) och på verksamhetsnivå (verksamhetsmål). Både koncernmål och verksamhetsmål
bör i sin tur formuleras på både lång och kort sikt, långsiktiga mål och delmål.
Delmål kan beskrivas som nedbrutna långsiktiga mål som i förlängningen ska leda fram till att
organisationens långsiktiga mål kan uppfyllas.
Sammantaget blir det fyra olika typer av mål:

1141
1142
1143
1144
1145
1146
1147
1148
1149
1150
1151
1152
1153
1154
1155
1156
1157
1158
1159
1160
1161
1162
1163
1164
1165
1166
1167
1168
1169
1170
1171
1172
De långsiktiga målen kan ha en löptid på mellan 5 och 20 år medan delmålen ofta är begränsade
till mellan 1 och 4 år. Det kan vara lämpligt att formulera såväl ettåriga mål och fyraåriga mål. På
så sätt kan målarbetet enklare integreras i den årliga uppföljningen och med den politiska
mandatperioden.
Att formulera mål innebär kortfattat att:
• Välja målområde
• Välja en eller flera indikatorer som mäter vägen fram till slutmålet
• Bestämma värdet för slutmålet, kopplat till en eller flera valda indikatorer
När mål formuleras i dessa tre steg kan det underlätta att påminna sig om följande SMARTa
regler. SMART står för:
• Specifika – avgränsade och tydliga mål
• Mätbara – försök att hitta en indikator som går att mäta på en given skala
• Accepterade – se till att målen är förankrade bland berörda intressenter
• Realistiska – sätt inte målen för högt eller för lågt
• Tidsatta – en given tidpunkt när varje mål ska vara uppfyllt
Varje måls mätbarhet avgörs av valet av indikator. Indikatorer används som metod och verktyg
för att göra målen mätbara och möjliga att följa upp och kan uttryckas som: “en mätbar företeelse
som visar eller indikerar tillståndet i ett större system. Genom att följa indikatorns utveckling får
man en uppfattning om i vilken riktning det större systemet utvecklas. Indikatorer kan också
antyda orsakssamband och öka förståelsen för det som driver utvecklingen”
För att indikatorn ska vara rättvisande är det viktigt att den har en tydlig orsakskoppling (kausal
koppling) till det valda målområdet. Vid svårigheter att hitta en rättvisande indikator kan det vara
nödvändigt att i stället formulera mål som är kvalitativa. Detta kan dock vara mer motiverat än att
avstå från att sätta mål eller att använda missvisande indikatorer.
Indikatorer kan formuleras på olika nivåer, olika typer av parametrar, med olika tydlig koppling till
den önskade effekten. Det betyder inte att någon nivå är bättre än den andra. Ibland kan det vara
motiverat att samtidigt mäta flera nivåer parallellt. Följande exempel gäller uppsättande av ett
bullerplank för att öka trivseln bland boende i ett visst område:
• indikator kopplad till åtgärd/aktivitet; hur många meter bullerplank som har satts upp
• indikator kopplad till fysisk parameter; reducering av buller mätt i decibel

1173
1174
1175
1176
1177
1178
1179
1180
1181
1182
1183
1184
1185
1186
1187
1188
1189
1190
1191
1192
1193
1194
1195
1196
1197
1198
1199
1200
1201
1202
1203
1204
1205
1206
1207
1208
1209
1210
1211
1212
1213
• indikator kopplad till upplevd effekt; enkät om hur boende upplever förändringen
Indikatorer bör anpassas till organisationens kapacitet. Det är bättre med en indikator som fler
förstår och kan utvärdera, än komplicerade tabeller och siffervärden som kräver stora
underhållsresurser och personalinsatser att tolka och bedöma. Det är också viktigt att tillgängliga
resurser används till att mäta rätt saker, att arbetet med mätning och uppföljning står i proportion
till det resultat som eftersträvas. Vid begränsade resurser kan det vara motiverat att minska
antalet indikatorer och även prioritera de mätningar som är direkt relaterade till slutmål och
resultat framför de mätningar som är relaterade till aktiviteter.
Vid framtagning av såväl mål som indikatorer är det viktigt att många deltar i arbetet. Såväl
interna som externa intressenter bör i möjligaste mån involveras och engageras.
Intressentmedverkan leder till bättre träffsäkerhet i målformuleringar och indikerar tidigt om
verksamheternas inriktning överensstämmer med de behov och förväntningar som finns på
organisationen. Speciellt viktigt är intressentmedverkan när de långsiktiga målen (med
indikatorer) ska fastställas, eftersom felbedömningar här kan innebära omfattande
omställningsarbete med merkostnader som följd.
När det gäller delmål (med indikatorer) varierar behovet och nyttan av medverkan från externa
intressenter, och bör därför utvärderas från fall till fall. Medverkan från interna intressenter, t.ex.
anställda som berörs av ledningssystemet är viktigt för att skapa engagemang, förståelse och
ansvarstagande för resultatet. Här kan samordningsgruppen ha en viktig uppgift. Det handlar om
att involvera många kompetenta krafter, för att skapa engagemang på alla nivåer.
7.2.4.1 Koncernmål
Utifrån fokusområden och vision är nästa steg i planeringsprocessen att formulera en uppsättning
koncernmål. Koncernmålen ska täcka hela organisationen och kan beröra en eller flera
verksamhetsområden, förvaltningar och bolag inräknade. Att formulera ett koncernmål kan
beskrivas som en process i tre steg:
• Definiera ett eller flera målområden som ryms inom vart och ett av fokusområdena. Detta
kan beskrivas som att man bryter ned varje fokusområde i delområden, där varje
delområde kan omformuleras till koncernmål. Det kan i vissa fall vara så att ett
fokusområde inte går att dela upp ytterligare utan speglas av ett enda målområde. Det är
viktigt att inte glömma bort visionen i detta arbete. Visionen ger vägledning om vilken
ambitionsnivå organisationen har satt upp inom valda områden. När förslag till
målområde tagits fram kan det vara bra att återkoppla till visionen för att se att målen
stämmer med formuleringen av visionen. Viktig är också återkopplingen till
hållbarhetsdimensionerna, principerna och intressentperspektivet.
• Identifiera en relevant indikator för att mäta och följa förändringar inom det målområde
man har valt. Indikatorn måste vara relevant för det man mäter, det vill säga det måste
finnas en tydlig orsakskoppling mellan indikatorn och det man vill följa upp. Eftersom
varje fokusområde går att koppla till delar av den genomförda nulägesutredningen ligger
det nära till hands att man väljer den eller de indikatorer som tidigare använts i
nulägesutredningen. En fördel är då att det finns ett ”nollvärde” att jämföra med som
relaterar till en situation innan aktiviteter och åtgärder hade påbörjats.

1214
1215
1216
1217
1218
1219
1220
1221
1222
1223
1224
1225
1226
1227
1228
1229
1230
1231
1232
1233
1234
1235
1236
1237
1238
1239
1240
1241
1242
1243
1244
1245
1246
1247
1248
1249
1250
• Välj en målnivå som beskriver den takt man tror sig kunna påverka målområdet i rätt
riktning. Beroende på resurser, insatsernas effektivitet och andra prioriteringar kan man
välja att "lägga ribban olika högt". Den nivå man kommer fram till uttrycks som ett
indikatormått relaterat till en viss tidpunkt då man anser att målet ska vara uppfyllt.
I alla tre steg bör man väga in den ambition och det perspektiv som ges genom visionen med en
indirekt förlängning till hållbarhetsdimensionerna, principerna och intressentperspektivet.
Exempel på ett koncernmål enligt de tre stegen ovan:
• målområde - minskad klimatpåverkan,
• indikator - ton koldioxid per person och år
• målnivå - minska med 30% från dagens nivå till år 2020
Som tidigare beskrivits består koncernmål av långsiktiga mål och delmål. Mål bör i möjligaste
mån vara mätbara. Eventuella kvalitativa koncernmål, som är svåra att mäta, bör därför speglas
av motsvarande verksamhetsmål med tydliga och mätbara indikatorer.
7.2.4.2 Verksamhetsmål
Verksamhetsmål bör vara tydligt kopplade till koncernmålen. Verksamhetsmålen är
koncernmålen, nedbrutna och anpassade till respektive verksamhets förutsättningar. Omvänt bör
verksamhetsmålen bidra till att koncernmålen uppnås. Med detta följer att vissa verksamheter har
stora möjligheter till påverkan medan andra verksamheter har mindre eller ingen påverkan alls
kopplat till ett givet koncernmål. Att formulera verksamhetsmål, med utgångspunkt från
koncernmål, handlar om att konkretisera koncernmålen till verksamheten. Detta kräver god insikt
och förståelse för verksamhetens aktiviteter och påverkan. Det är därför viktigt att varje
verksamhet, med ledning och anställda, ansvarar för att omsätta koncernmålen till anpassade
verksamhetsmål. Samordningsgruppen kan här ha en viktig roll att ge verksamheten stöd med
exempelvis kompetens och rapportering.
Verksamhetsmål kan uppdelas på motsvarande sätt som koncernmål, det vill säga i målområde,
indikator och målnivå. Dessa behöver inte överensstämma med koncernmålet. Beroende på
verksamhetens natur kan målområdet, indikatorn och målnivån vara annorlunda formulerade så
länge verksamhetsmålet är tydligt kopplat till koncernmålet. Om organisationens
förbättringspotential kopplat till ett visst koncernmål är koncentrerat till ett visst
verksamhetsområde är det därför rimligt att den verksamhetens motsvarande mål återspeglar en
högre ambitionsnivå än andra verksamheters mål.
På samma sätt som för koncernmålen bör verksamhetsmålen återspegla ambitionen i visionen
och det bör finnas en tydlig koppling till hållbarhetsdimensionerna, principerna och
intressentperspektivet.
7.2.5 Handlingsplaner
Varje verksamhetsmål bör direkt eller indirekt kopplas till en handlingsplan. Det finns ingen
motsvarande handlingsplan på koncernnivå. Hierarkin är given; fokusområdena och visionen ger

1251
1252
1253
1254
1255
1256
1257
1258
1259
1260
1261
1262
1263
1264
1265
1266
1267
1268
1269
1270
1271
1272
1273
1274
1275
1276
1277
koncernmålen. Koncernmålen bryts ned i verksamhetsmål, unika för varje verksamhet. Varje
verksamhetsmål behöver därefter kopplas till en handlingsplan för att målet ska uppfyllas.
En handlingsplan ska rymma alla de praktiska och operativa förutsättningar som behövs för att
verksamhetsmålet ska kunna uppfyllas. Det handlar om personella och ekonomiska resurser,
rutiner, metoder och tidplaner.
När en handlingsplan ska formuleras bör följande frågeställningar behandlas:
• Hur ska aktiviteterna utföras, i vilken omfattning och vilka metoder ska användas?
• När ska aktiviteterna utföras?
• Hur och när ska mätningar, uppföljning och rapportering genomföras?
• Vilken kompetens och personella resurser behövs?
• Hur ska ansvar fördelas och beslut tas?
• Vilka materiella och finansiella resurser behövs?
Sammantaget bör handlingsplanen innehålla de förutsättningar och lösningar som krävs för att
respektive verksamhetsmål ska uppfyllas. Handlingsplanen bör också omfatta mätning,
uppföljning och rapportering samt beredskap och hantering av oförutsedda händelser. Det senare
är mycket viktigt för att spara resurser och begränsa risken för att målen inte nås. Att oförutsedda
händelser inträffar är vanligt. Det kan handla om att planerade aktiviteter inte får avsedd effekt,
att indikatorn visar sig vara missvisande eller att målområdet är mer komplext än förväntat.
Oavsett orsak är det därför viktigt att snabbt upptäcka, agera och rapportera om eventuella
avvikelser från förväntade resultat så att korrigerande åtgärder kan sättas in.
Varje verksamhet bör ha en uppsättning handlingsplaner kopplade till sina verksamhetsmål och
som sträcker sig över bestämda tidsperioder, exempelvis över ett- och fyraårsperioder.
Sammantaget ger handlingsplanerna för varje verksamhet information om verksamhetens
sammanlagda behov av personella, materiella och finansiella resurser och kompetens för
motsvarande tidsperioder. Handlingsplaner bör ha en tydlig koppling till
hållbarhetsdimensionerna, principerna och intressentperspektivet.

1278
1279
1280
1281
1282
1283
1284
1285
1286
1287
1288
1289
1290
1291
1292
1293
1294
1295
1296
1297
1298
1299
1300
1301
1302
1303
1304
1305
1306
1307
1308
1309
1310
1311
1312
1313
1314
7.3 Införa och tillämpa
I föregående avsnitt visas hela planeringsprocessen, från nulägesbeskrivning till handlingsplan.
Där tydliggörs hur utfallet från Nulägesutredning och Intressentanalys ger underlag för val av
Fokusområden och utformning av Vision. Där framgår också hur fokusområden prioriteras och
beskrivs i termer av Koncernmål och Verksamhetsmål och slutligen visas hur hela
planeringsprocessen kondenseras i Handlingsplaner som konkret beskriver hur fastställda mål
ska uppnås.
I detta avsnitt handlar det om att gå från planering till aktivitet eller, om man så vill, gå från ord till
handling. Handlingsplanerna ska omsättas i verkliga åtgärder.
I avsnittet ligger inte tyngdpunkten på att beskriva olika arbetssätt, metoder eller rutiner för att
implementera handlingsplanerna. Fokus ligger snarare på de olika former av resurser och
stödprocesser som är nödvändiga för att införande och tillämpning av ett hållbart ledningssystem
ska bli framgångsrikt.
När ett ledningssystem för hållbar utveckling ska införas handlar det alltså om att omsätta
handlingsplanerna till verkliga åtgärder, det som planerats ska också införas. Det innebär
samtidigt att det processupplägg som användes vid planeringsarbetet sannolikt också till stora
delar kan användas när handlingsplanerna implementeras.
Alltså, när införandeprocessen ska genomföras bör man se till att den:
• Drivs enligt en fastställd rutin/mall (arbetsform, metoder, tider, deltagare, förankring med
mera)
• involverar relevanta intressenter
• har rutiner för ansvar och godkännande
• har rutiner för mätning, uppföljning och utvärdering
• har rutiner för återkoppling och rapportering
• erhåller nödvändiga resurser (personella, monetära och materiella)
Som tidigare beskrivits i kapitel 6, är den politiska ledningens engagemang avgörande för ett
framgångsrikt hållbarhetsarbete. Men det räcker inte med att personer i ledande befattningar är
motiverade att genomföra förändringsarbete. Motivationen måste finnas på alla nivåer och hos
alla anställda.
Om så många som möjligt får vara med att tydliggöra problem (nulägesanalys), prioritera
åtgärder (fokusområde) samt vara med och bestämma hur och i vilken takt åtgärder ska
genomföras (sätta mål) ökar motivationen och därmed förutsättningarna för ett bra
förändringsarbete. Bristande ägarskap leder däremot till energiläckage, eller ännu värre, att
energin kanaliseras till förändringsmotstånd.
Vid själva införandet av ett ledningssystem för hållbar utveckling spelar visionen en nyckelroll.
Den bild som visionen målar upp ska inspirera och vägleda mot framtiden. Det är viktigt att lägga
mycket energi på att förklara fördelarna med förändringarna och skapa en positiv attityd kring

1315
1316
1317
1318
1319
1320
1321
1322
1323
1324
1325
1326
1327
1328
1329
1330
1331
1332
1333
1334
1335
1336
1337
1338
1339
1340
1341
1342
1343
1344
1345
1346
arbetet. Men det är också angeläget att belysa svårigheterna i förändringsarbetet så att det finns
en mental förberedelse när tillfälliga motgångar dyker upp.
I införandeprocessen är behovet av medverkan från externa intressenter normalt mindre än i den
föregående planeringsprocessen. Det innebär inte att medverkan ska uteslutas. Organisationen
bör alltid vara öppen för möjligheten att vidga perspektivet genom att involvera relevanta
intressenter när förändringar ska genomföras.
Samordningsgruppen har en mycket viktig funktion genom hela införandeprocessen, dels som en
garant för kontinuitet och koordination med övriga delar av hållbarhetsarbetet, men också som
kompetensresurs. Samordningsgruppen får dessutom genom sin unika roll i organisationen ett
”ovanifrånperspektiv”, som är av stor vikt när olika intresse- och målkonflikter ska lösas och
åtgärdas under arbetets gång.
Genom hela införandeprocessen är det viktigt, att med kontinuerliga kontrollstationer stämma av
så att det fortlöpande hållbarhetsarbetet uppfyller:
• hållbarhetsdimensionerna (den ekologiska, den ekonomiska och den sociala
dimensionen) – alla tre dimensionerna i balans
• principerna – centrala värden förankrade i alla delar
• intressentperspektivet – relevanta intressenter involverade i samverkan och samråd
7.3.1 Resurser
Det mest konkreta uttrycket för planeringsarbetet (avsnitt 7.2) är den samlade mängden av
handlingsplaner. Varje verksamhet har i planeringsarbetet utformat ett antal handlingsplaner för
att uppnå de egna verksamhetsmålen, vilka i sin tur är kopplade till de gemensamma
koncernmålen.
Varje handlingsplan bör beskriva behovet i form av:
• Materiella resurser
• Ekonomiska och finansiella resurser
• Personella resurser och kompetens
1347 Det gäller för varje verksamhet att, utifrån den samlade uppsättningen av handlingsplaner och
1348 med hänsyn till gällande tidsperioder, summera det samlade resursbehovet för att kunna
1349 genomföra handlingsplanerna. Samordningsgruppen bör engageras som stöd i denna process.
1350 Det är viktigt att inte glömma bort väsentliga funktioner som rör information, kommunikation,
mätning och rapportering och som har en tydlig koppling till genomförandet av handlingsplanerna.
1351
1352
1353
1354
1355
1356
1357
1358
1359
1360
1361
När verksamhetens totala behov av resurser är kartlagt bör man göra en bedömning om dessa
ryms inom verksamheten och i befintlig budget, eller om det finns ett glapp mellan resursbehov
och resurstillgång. I det senare fallet finns det två vägar att gå:
• Att centralt kommunicera behov av ökade resurser i form av personer, kompetens,
materiel och finansiering, eller
• Att anpassa handlingsplanerna efter de resurser som finns att tillgå. Det kan handla om
att vissa handlingsplaner anpassas, skalas ned, skjuts på framtiden eller utesluts. I detta

1362
fall är det viktigt att man gör en konsekvensbeskrivning där eventuella förändringar i
1363
1364
1365
1366
1367
1368
1369
1370
förväntad måluppfyllelse kartläggs. Konsekvensbeskrivningen bör rapporteras i ett tidigt
skede till den politiska ledningen.
Metodbeskrivningen ovan bör genomföras som en iterativ process, där konsekvensbeskrivning,
behov om ökade resurser och anpassning av handlingsplaner kommuniceras mellan
verksamheten, samordningsgruppen och den politiska ledningen. Syftet är att göra en väl avvägd
resursfördelning inom verksamheten och inom koncernen. Ytterst handlar det om att använda
resurserna i de sammanhang där de gör störst nytta och på så sätt bidrar till att uppnå
koncernmålen.
1371
1372
1373
1374
1375
1376
1377
1378
1379
Vid själva införandet av ett ledningssystem för hållbar utveckling är denna ”intrimning” av
resursbehov och anpassning av handlingsplaner ett mer omfattande arbete. Med tiden ökar
erfarenheten inom organisationen kring genomförandet och dess förväntade effekter, vilket bidrar
till en successivt förbättrat arbetssätt och ökad effektivitet.
7.3.2 Medvetande och kompetens
En av de resurskategorier som tas upp i föregående avsnitt är de anställdas kompetens, kopplat
1380
1381
1382
1383
till hållbarhetsarbetet. I ett bredare organisationsperspektiv handlar det om två begrepp,
medvetande och kompetens. Medvetande berör hela organisationen, oavsett vilken roll personen
har medan kompetens är fokuserat på de funktioner och roller som har en avgörande betydelse
för hållbarhetsarbetet. Medvetande, bland dem som arbetar på uppdrag av organisationen, avser
i huvudsak om tre områden:
1384
1385
1386
1387
1388
1389
1390
1391
1392
1393
1394
1395
1396
• Kännedom om och förståelse för organisationens förhållningssätt till de tre
hållbarhetsdimensionerna, hållbarhetsprinciperna och intressentperspektivet
• Kännedom om och förståelse för organisationens fastställda vision, fokusområden,
koncernmål och de egna verksamhetsmålen,
• Kännedom om förståelse för hur, var och en i sin roll, påverkar uppfyllandet av
koncernmålen och de egna verksamhetsmålen.
Alla som arbetar på uppdrag av organisationen - anställda, konsulter, leverantörer – bör alltså ha
en god kännedom om hållbarhetsarbetets inriktning och dess koppling till den egna rollen. För att
1397 nå dit krävs väl riktade och anpassade informations- och utbildningsinsatser. Detta förutsätter att
1398 man inom organisationen och inom varje verksamhet har kartlagt hur de olika rollerna och
1399 funktionerna påverkar och påverkas av hållbarhetsarbetet. Syftet med ett ökat medvetande inom
1400 organisationen är att enskilda medarbetares engagemang och gemensamma värderingar är
avgörande för effektiviteten i ledningssystemet och för att målen nås.
1401
1402
1403
1404
1405
1406
1407
1408
1409
1410
1411
1412
De personer, roller och funktioner som har en avgörande betydelse för hållbarhetsarbetets utfall
och effektivitet bör identifieras och ges extra fokus. I dessa fall är det viktigt att jämföra den
tillgängliga kompetensen med den som bedöms nödvändig för att uppnå de uppsatta koncernoch
verksamhetsmålen. Där det finns ett glapp kan detta kompenseras på olika sätt för dem som
berörs:
• Riktad och anpassad utbildning,
• Erfarenhetsutbyte inom organisationen,
• Anställning eller inhyrning av önskad kompetens,
1413 Att hyra in extern kompetens kan vara ett effektivt sätt att på kort tid täcka ett kompetensbehov.
1414 Men det kan samtidigt innebära en risk att den önskade kompetensen aldrig blir en integrerad del
av organisationen och att organisationen blir sårbar och beroende av enskilda
1415

1416
1417
1418
1419
1420
1421
1422
1423
tjänsteleverantörer. Anlitande av extern kompetens bör därför kombineras med en successiv
överföring av kunskap och erfarenhet inom organisationen.
Samordningsgruppen bör engageras i detta arbete för att samordna och bedöma behovet av
utbildningsinsatser och erfarenhetsutbyte, men också för att bistå med direkt kompetensstöd.
7.3.4 Kommunikation
Kommunikationen berör alla skeden av ledningssystemets införande - planera, införa och
1424
1425
1426
1427
1428
1429
tillämpa, utvärdera och rapportera samt analysera och förbättra. Ledningssystemets funktion,
effektivitet och resultat är beroende av en väl fungerande kommunikation. Det gäller dels
kommunikation mellan och inom olika nivåer och delar av organisationen och dels kommunikation
med intressenter utanför organisationen som exempelvis kommuninvånare, leverantörer,
entreprenörer och föreningar. Formen för kommunikationen kan variera. Den kan vara muntlig,
skriftlig eller digital via exempelvis hemsidor och intranät. Den kan vara riktad till större och
mindre grupper. Det finns ingen egentlig begränsning vid valet av kommunikationsform men
1430
1431
1432
1433
tillgänglighet och transparens är viktiga parametrar att ta hänsyn till.
7.3.4.1 Intern kommunikation
Den interna kommunikationens betydelse för ledningssystemets olika delar och skeden fyller
1434 många olika funktioner, och kan beskrivas enligt följande punkter:
1435
1436
1437
1438
1439
1440
1441
1442
1443
1444
1445
1446
1447
1448
1449
1450
1451
1452
1453
1454
1455
1456
1457
1458
1459
1460
1461
1462
1463
1464
1465 m.m.).
1466
• Styrning från politisk ledning till verksamheter och bolag genom kommunikation av
fokusområden, vision och koncernmål.
• Styrning inom varje verksamhetsområde genom kommunikation och förankring av
verksamhetsmål och handlingsplaner.
• Löpande rapportering inom varje verksamhet kring genomförande av aktiviteter,
handlingsplaner och uppnådda resultat.
• Resultatrapportering från varje verksamhet till central samordning och politisk ledning
Punkterna ovan sammanfattar de övergripande funktionerna i den interna kommunikationen. I
praktiken består varje funktion av flera delsteg och skiljer sig mellan olika KLR.
Samordningsgruppen bör ha en viktig roll i den interna kommunikationen genom att underlätta
informationsutbyte, bistå med kompetens, samordna och sammanställa rapportering.
7.3.4.2 Extern kommunikation
Med extern kommunikation menas här kommunikation mellan organisationen och dess
intressenter utanför organisationen. Den externa kommunikationen, liksom den interna, går inte
att tydligt urskilja som en egen fristående process. Den bör vara en integrerad del i
verksamheten och i alla huvudsteg i ledningssystemet (se figur 3). Den externa kommunikationen
bör ha tydliga funktioner, som kan sammanfattas i följande två punkter:
• Att, med viss regelbundenhet, identifiera och inhämta information om behov och
önskemål från intressenter
• Att rapportera till berörda intressentgrupper kring vision, fokusområden, mål, genomförda
aktiviteter och uppnådda resultat.
Den externa kommunikationen kan beskrivas som en ständigt pågående dialog som pågår i
organisationens alla delar och omfattar allt från enskilda samtal med intressenter till bredare
information och rapportering via exempelvis hemsidan och sociala medier (Facebook Twitter,

1467
1468
1469
1470
1471
1472
1473
1474
1475
1476
1477
1478
1479
1480
1481
1482
1483
1484
1485
1486
1487
1488
1489
1490
7.3.5 Dokumentation
Dokumentationen bör vara tillräckligt detaljerad för att beskriva ledningssystemet och hur de olika
delarna samverkar. Den bör utformas så att den kan integreras och hanteras tillsammans med
annan liknande dokumentation i andra system som finns i organisationen.
Dokumentationen över ledningssystemet bör anpassas efter organisationens storlek och
komplexitet samt personalens kompetens.
Beslut om aktiviteter eller rutiner ska dokumenteras eller inte bör baseras på frågor som
exempelvis:
• Fördelar eller nackdelar med att rutinen inte dokumenteras
• Konsekvenser av att en rutin inte är dokumenterad
• Behovet av att dokumentera redovisade resultat och effekter
• Behovet av att säkerställa att aktiviteter utförs på ett konsekvent sätt
• Behovet av dokumenterade rutiner vid kommunikation, utbildning och underhåll av
ledningssystemet
• Behovet av dokumenterade rutiner för att minska risken för tveksamheter och avvikelser
• Behovet i denna standard
Dokumentation fyller inget självändamål. Dess viktiga uppgift är att säkra, effektivisera och
underlätta informationshanteringen, men det finns alltid en risk för överbearbetning. KLR bör
därför i första hand fokusera på att ledningssystemet införs effektivt och ger bra resultat framför
att lägga allt för stor vikt vid ett komplicerat system för dokumenthantering/-styrning.
7.3.6 Integrering i den ordinarie verksamheten
1491 En handlingsplan för hållbar utveckling kan genomföras som ett avgränsat projekt, men bör i
1492 möjligaste mån integreras med den ordinarie verksamheten. Genom att aktiviteter, personer,
1493 kompetens och andra resurser som utgör en del av handlingsplanen kopplas till den ordinarie
1494 verksamheten får man automatiskt en integrering. Detta förutsätter att handlingsplanen utformas
och anpassas till verksamheten, vilket är eftersträvansvärt av flera skäl:
1495
1496
1497
1498
1499
1500
1501
1502
1503
1504
1505
1506
1507
1508
1509
1510
1511
1512
1513
1514
1515
• Integrering, d.v.s. samordning med ordinarie aktiviteter innebär att befintliga resurser kan
nyttjas på ett effektivare sätt,
• Genomförandet av handlingsplanerna blir inte en aktivitet ”vid sidan om” den ordinarie
verksamheten,
• En större del av hela verksamheten blir involverad i förbättringsarbetet och i arbetet med
att uppfylla verksamhetsmålen.
Att integrera en handlingsplan kan innebära att befintliga aktiviteter och funktioner i verksamheten
utvecklas och anpassas så att handlingsplanen blir en del av den ordinarie verksamheten. Detta
kan också uttryckas som att verksamheten anpassas så att handlingsplanen genomförs.
Anpassningen innebär bland annat att resursbehovet i form av personer, kompetens och
finansiering ses över.
Även de handlingsplaner som av olika skäl drivs som separata projekt kan med tiden behöva
integreras och bli en del av den ordinarie verksamheten. Detta förutsätter naturligtvis att det finns
skäl att fortsätta med aktiviteterna. I vissa fall, när önskad effekt är uppnådd eller när aktiviteterna
inte fått avsedd verkan, kan det i stället handla om att fasa ut och avsluta handlingsplanen i fråga.

1516
1517
1518
1519
1520
1521
1522
1523
1524
1525
1526
1527
1528
1529
1530
1531
1532
1533
1534
1535
1536
1537
1538
1539
1540
1541
7.4 Utvärdera och rapportera
När handlingsplaner har realiserats och när aktiviteter och åtgärder har införts behöver arbete
och resultat löpande följas upp och utvärderas. Utan uppföljning är det svårt att veta vad
organisationens arbete har resulterat i och utan en utvärdering av utfallet går det inte att dra
några slutsatser om hur det framtida arbetet ska utformas, korrigeras och förbättras.
Uppföljning och utvärdering är viktigt för:
• Att bygga upp en informationsgrund och erfarenhet kring det systematiska arbetet och de
effekter som uppnåtts i förhållande till uppsatta mål och handlingsplaner, för att sedan
rapportera vidare som beslutsunderlag till den politiska ledningen.
• Att öka medvetenhet och erfarenhet bland organisationens medarbetare när det gäller
hur resultaten förhåller till uppsatta mål. Var brister det? Vilka förbättringar kan
genomföras?
• Förbättra möjlighet till jämförelse och lära av andra. Vilka styrkor och förbättringsområden
kan urskiljas? Vad kan organisationen dra lärdom av för att förbättra sig ytterligare?
• Att möjliggöra rapportering gentemot intressenter. KLR som organisation har mycket stor
påverkan på samhället och hållbar utveckling. Berörda intressenter i samhället bör ges
möjlighet att ta del av hur väl organisationen axlar sitt ansvar. En transparent uppföljning
och återkoppling av genomförda aktiviteter och resultat är därför en självklar del i ett
trovärdigt hållbarhetsarbete.
7.4.1 Mätning och uppföljning
1542 Utgångspunkten för uppföljningen bör vara de mål som organisationen har formulerat. Utifrån
1543 målen ges målområden, indikatorer och målnivåer (se avsnitt 7.2.4) som kan mätas och
utvärderas (se även bilaga D, Användning av hållbarhetsindikatorer).
1544
1545
1546
1547
1548
1549
1550
1551
1552
1553
1554
1555
1556
1557
1558
1559
1560
1561
1562
Uppföljning och mätning behöver inte alltid ske parallellt. Mätning kan ske löpande i takt med att
olika datakällor uppdateras, medan utvärdering kan sker mera sällan då en samlad bild av
inhämtade data (ackumulerad data) kan beskrivas.
Hur ofta uppföljningen bör ske kan variera utifrån behovet och den resursåtgång som mätningen
kräver. Långsiktiga insatser och målsättningar kan exempelvis vara lämpliga att följa upp en gång
per år, vart annat år eller varje mandatperiod. För andra områden där resultaten är mer osäkra
och där den verkliga utvecklingen riskerar att avvika från den önskade (avsnitt 7.4.2) kan det vara
viktigt med en mer högfrekvent uppföljning som möjliggör snabba reaktioner och korrigerande
åtgärder.
Det är viktigt att skilja på uppföljning av själva aktiviteten och effekten av den. Det förra handlar
om att säkerställa att aktiviteten är genomförd och det andra är kopplat till det önskade resultatet
av densamma. Om möjligt bör effekten mätas.
7.4.2 Avvikelser och korrigerande åtgärder
Ett viktigt syfte med att mäta och följa upp aktiviteter är att inom rimlig tid kunna vidta
1563
1564
1565
1566
korrigerande åtgärder när utfall och resultat avviker från det förväntade.
Med utvärderingen som grund kan beslut fattas om att:

1567
1568
1569
1570
1571
1572
1573
1574
1575
1576
1577
1578
1579
1580
1581
1582
1583
1584
1585
1586
1587
1588
1589
1590
1591
1592
1593
1594
1595
1596
1597
1598
1599
1600
1601
1602
1603
1604
1605
1606
1607
1608
1609
1610
1611
1612
1613
1614
1615
1616
1617
1618
1619
• förändra aktiviteter och åtgärder för att uppnå önskat resultat,
• helt avbryta fortsatta aktiviteter om det finns anledning att omvärdera dess verkan,
• dokumentera avvikelser från förväntade resultat inför framtida periodiska revideringar av
mål och handlingsplaner.
Resultat och måluppfyllelse bör alltså kontinuerligt följas upp och bevakas så att lämpliga
åtgärder kan vidtas om så behövs (inte endast utvärderas i efterhand).
För vissa målområden kan det ta mer tid än förväntat att uppnå önskade effekter. I dessa fall kan
det vara motiverat med en förlängd ”uthållighet” i väntan på att aktiviteterna hinner verka ut.
Analysen, att skilja på felaktiga eller missriktade satsningar och ”långsamma och tröga
processer”, kan bli avgörande för det fortsatta arbetet.
7.4.3 Internrevision
Internrevision kan beskrivas som en internkontroll av ledningssystemets funktion och
organisationens arbetssätt. Vanligtvis utförs revisionen av personer anställda inom
organisationen med kompetens att bedöma ledningssystemets funktion och effektivitet. Det kan
dock finnas fördelar att vid vissa tillfällen, helt eller delvis, anlita extern kompetens. När anställda
utför revisioner är det viktigt att man följer principen att inte revidera det egna
arbetet/arbetsområdet. Det är också viktigt att rollen som internrevisor ges hög integritet för att
säkerställa en förutsättningslös och kritisk granskning.
Revisionen bör säkerställa att uppsatta planer följs när det gäller mål, handlingsplaner, rutiner,
kommunikation, rapporteringsvägar och arbetssätt. Revisionen syftar också till att bedöma den
hållbarhetsprestanda som uppnås i arbetet skilt från själva ledningssystemets funktion, eftersom
god efterlevnad av exempelvis handlingsplaner och rutiner inte per automatik är en garanti för bra
hållbarhetsprestanda. Internrevisioner bör genomföras regelbundet, exempelvis vart eller
vartannat år.
Internrevisionen innebär följande fördelar:
• Ledningssystemets funktion och efterlevnad kontrolleras regelbundet vilket bidrar till en
långsiktigt väl fungerande organisation,
• Internrevisioner bidrar till ökad delaktighet, förståelse och kunskapsöverföring mellan
organisationens olika delar vilket även gynnar motivation och engagemang,
• Effektiviteten ökar genom att enskilda processer, rutiner och arbetssätt granskas, om
information hanteras på rätt sätt och om resurser används andamålsenligt,
• Samlad och dokumenterad erfarenhet från internrevisioner blir viktig i den fortsatta
analysen och förbättringsarbetet (avsnitt 7.5).
7.4.4 Utvärdering av resultat
Att utvärdera resultatet av de aktiviteter som genomförts handlar om att värdera de effekter och
den påverkan som uppnåtts. Men det handlar också om att i möjligaste mån förklara varför
resultaten blivit som de blivit. Utvärderingen är det viktigaste underlaget för den analys som görs i
nästa steg – Analysera och förbättra avsnitt 7.5.
Studera sammanställda och uppmätta data i förhållande till tidigare mätningar:

1620
1621
1622
1623
1624
1625
1626
1627
1628
1629
1630
1631
1632
1633
1634
1635
1636
1637
1638
1639
1640
1641
1642
1643
1644
1645
1646
1647
1648
1649
1650
1651
1652
1653
1654
1655
1656
1657
1658
1659
1660
1661
1662
1663
1664
1665
1666
1667
1668
1669
• Inom vilka områden och aktiviteter har förbättringar och försämringar uppnåtts? Inom
vilka områden är situationen oförändrad?
• Hur förhåller sig resultaten till de målnivåer organisationen har satt för respektive
målområde? Var har organisationen de största gapen mellan utfall och målnivå?
• Hur är balansen mellan den sociala, ekologiska och ekonomiska dimensionen? Är det
någon dimension där resultaten indikerar att organisationen är starkare/svagare än i
övriga?
Jämför resultatet mellan olika verksamheter och om möjligt med andra KLR:
• Vilka verksamheter utmärker sig, positivt eller negativt, när resultaten jämförs?
• Finns det jämförelsevärden från andra organisationer? Hur ligger organisationen till
jämfört med andra jämförbara KLR?
• Vilka skillnader i förutsättningar måste tas hänsyn till när resultaten värderas?
Identifiera mönster:
• Följer resultatet för ett målområde utvecklingen för andra målområden?
• Hur förhåller sig detta mönster till eventuella förväntade samband?
Reflektera över periodens händelser:
• Vilka händelser, förutom planerade aktiviteter, har inträffat under perioden, interna och
externa, som kan ha koppling till resultatet?
• Vilka eventuella åtgärder har organisationen vidtagit för att hantera effekten av dessa
händelser?
• På vilket sätt kan händelser och de aktiviteter som organisationen har genomfört
påverkat resultatet?
Sammanfatta och dra slutsatser:
• Nådde organisationen avsedd verkan med de aktiviteter och handlingsplaner som
organisationen beslutade om?
• Vilka målområden motiverar särskild bevakning och beredskap inför det fortsatta
arbetet?
7.4.5 Rapportering av resultat
Dokumenterade resultat och erfarenheter finns fördelat i hela organisationen, inom alla
verksamheter - förvaltningar och bolag. För att underlaget i form av samlad data och tillhörande
slutsatser ska bli ett ändamålsenligt beslutsunderlag är det viktigt att det sammanställs på ett
begripligt och tydligt sätt. Ofta handlar det om att hitta en balans mellan att förenkla
framställandet av resultaten men inte utesluta eller välja bort relevant information. Mottagare av
informationen är ytterst den politiska ledningen, men även verksamhetsansvariga med flera har
naturligtvis nytta av att ta del av resultaten.
Hur rapporteringen utformas och vilka vägar den tar kan se ut på olika sätt. Vissa tematiska
frågor kan rapporteras till samordnande expertis som ansvarar för vissa specifika målområden
oavsett förvaltning och bolag. Rapporteringen kan också ske ”i linjen”, inom varje verksamhet och
sedan vidare centralt för allt hållbarhetsarbetet inom verksamheten.

1670
7.5 Analysera och förbättra
1671 Som framgår av föregående avsnitt är det avgörande att aktiviteter dokumenteras, att effekterna
1672 mäts och att de samlade resultaten följs upp. Först då går det att fastställa att det systematiska
1673 hållbarhetsarbetet fungerar som det är tänkt och att de planerade aktiviteterna och åtgärderna
1674 har haft avsedd effekt. Detta avsnitt, slutsteget i ledningssystemet, knyter ihop de olika stegen
1675 genom att länka steget Utvärdera och rapportera (avsnitt 7.4) tillbaka till steget Planera (avsnitt
1676 7.2). Länkningen innebär att "cirkeln är sluten" och att arbetet har kommit in en den process som
1677 ofta benämns ständig förbättring och som utgör själva kärnan i det systematiska
hållbarhetsarbetet.
1678
1679
1680
1681
1682
1683
I avsnitt 7.5.2 beskrivs de olika nivåer av genomlysning och översyn som kan göras i
förbättringsarbetet. Beroende på omfattning och typ av förbättring länkar detta steg i arbetet,
Analysera och förbättra, till olika nivåer i steget Planera. Om exempelvis de strategiska och
operativa målen förblir oförändrade men handlingsplanerna ändras innebär det att efterföljande
1684 planering blir mindre omfattande än om själva målen behöver ändras. I det föregående fallet är
mycket av den periodvis återkommande planeringsfasen redan avklarad.
1685
1686
1687
1688
1689
1690
1691
1692
1693
1694
1695
1696
1697
1698
1699
1700
1701
1702
1703
1704
1705
1706
1707
1708
1709
1710
1711
1712
1713
1714
1715
1716
1717
1718
1719
1720
7.5.1 Ledningens genomgång
Den högsta politiska ledningen bör regelbundenhet, exempelvis en gång per år, gå igenom
resultatet av det systematiska hållbarhetsarbetet. Genomgången kan utföras och beredas av
(delegeras till) en samordningsgrupp eller mindre arbetsgrupper. Det sammanställda resultatet av
genomgången, som omfattar själva ledningssystemet och hållbarhetsprestanda, bör dock gås
igenom av den högsta politiska ledningen. Syftet är att man utifrån ett bra underlag ska kunna
fatta beslut om vilka förbättringar som behöver göras.
7.5.2 Analys och ständig förbättring
Förbättringar omfattar både det systematiska arbetet i sig och den hållbarhetsprestanda som
arbetet ska leda till. Det förstnämnda handlar om själva systemet för styrning och rapportering
vilket inte nödvändigtvis alltid går att utläsa direkt ur resultatet av de genomförda aktiviteterna.
Det kan handla om att styrningen i vissa delar av organisationen inte fungerar tillfredställande
eller att rapporteringsvägar är felaktiga eller ineffektiva av olika skäl. Kanske har man missat att
engagera något verksamhetsområde eller att följa upp genomförda aktiviteter. Ett viktigt underlag
för att bedöma detta är utfallet från internrevisioner (avsnitt 7.4.3). Hållbarhetsprestanda är ofta
enklare att följa upp men när resultaten analyseras kan det handla både om oväntade effekter av
såväl planerade aktiviteter som det systematiska arbetet i sig.
Förbättringar kan göras på många olika nivåer och i olika omfattning. Det är upp till
organisationen att avgöra hur ambitiös man vill vara i det fortsatta arbetet. Här nedan redovisas
olika kategorier av förbättringar som kan genomföras. Generellt kan sägas att de kategorier som
beskrivs längre ned i listan är mer övergripande, mer strategiska och bör genomföras med längre
intervaller.
• Avvikelser och korrigerande åtgärder (avsnitt 7.4.2) är ofta konkreta och omedelbara till
sin natur. Det följer av att man tidigt upptäcker att det systematiska arbetet inte fungerar
som förväntat eller att genomförda åtgärder inte når förväntad effekt. Så snart felet
konstaterats genomförs korrigeringar, utan att avvakta den periodiskt återkommande
ledningens genomgång. Bakgrunden och effekten av den korrigerande åtgärden blir
däremot en viktig information och erfarenhet till nästa ledningsgenomgång.
• Att nå uppsatta mål. Uppsatta mål kan vara både kortsiktiga och långsiktiga, specifika
och mer övergripande. I möjligaste mån bör målen vara mätbara och kopplade till

1721
1722
1723
1724
1725
1726
1727
1728
1729
1730
1731
1732
1733
1734
1735
1736
1737
1738
1739
1740
1741
1742
1743
1744
1745
1746
1747
1748
1749
1750
1751
1752
1753
representativa indikatorer. När hållbarhetsprestanda utvärderas och rapporteras (avsnitt
7.4) bör man följa upp i vilken grad målen uppnås men också i vilken omfattning som
planerade aktiviteter genomförts. Utvärderingen (avsnitt 7.4.4) kan resultera i att vissa
aktiviteter i handlingsplaner kan behöva ändras eller förstärkas för den kommande
perioden. Om önskad effekt har uppnåtts eller om aktiviteten visat sig vara verkningslös
kan det vara aktuellt att minska eller avsluta aktiviteten.
• Ändring och uppdatering av uppsatta mål. Analysen från föregående punkt kan i vissa fall
föranleda att man reviderar själva målen och inte bara de medel och metoder med vilka
man vill nå dem. Det kan handla om mål som varit för enkla eller för svåra att uppnå.
Men det kan också röra sig om mål som varit felaktigt formulerade, kanske med
indikatorer som inte varit representativa eller direkt missvisande.
• Ändring och uppdatering av vision och fokusområden. Dessa ändringar kan utlösas av
ändrade prioriteringar, förändrade politiska ambitioner eller att underlaget, exempelvis
nulägesutredningen, kompletterats med ny information. Denna förändring på strategisk
nivå behöver inte uppfattas som tecken på dålig planering, utan snarare som en del av
en naturlig och kontinuerlig process. Såväl vision som fokusområden bör kontinuerligt
bekräftas och vid behov uppdateras för att uppfylla sitt syfte.
• Förnyad/kompletterad nulägesutredning. Nulägesutredningen (avsnitt 7.2.1) utgör ett
omfattande arbete. Vanligtvis är många involverade, såväl inom organisationen som
utanför genom identifierade intressentgrupper. Nulägesutredningen kan jämföras med
en miljöutredning men är mer omfattande (omfattar alla tre dimensionerna). I likhet med
en miljöutredning behöver en nulägesutredning i stora delar göras om efter en period om
5-10 år. Mellan dessa perioder behöver den justeras och uppdateras. De mätningar och
uppföljningar som kontinuerligt görs inför ledningens genomgång är en viktig
återkoppling för att hålla nulägesutredningen aktuell. I takt med att nulägesutredningen
kompletteras, eller med viss periodicitet helt görs om, kan detta i sin tur föranleda att
såväl vision som val av fokusområden och mål behöver ses över och omformuleras.
7.5.3 Stegvis införande
En form av förbättring som skiljer sig från de olika kategorierna i avsnitt 7.5.2, är det stegvisa
1754
1755
1756
1757
1758
1759
1760
1761
1762
införandet (se bilaga G). Det handlar om att stegvis utöka av det systematiska hållbarhetsarbetet
och dess omfattning. Detta kan ske i form av att fler delar eller verksamheter av organisationen
omfattas av arbetet (om man inledningsvis valt att begränsa omfattningen till vissa delar av
organisationen). Men det kan också handla om att man väljer att prioritera och arbeta med
ytterligare ämnesområden. En sådan prioritering görs första gången i planeringsfasen, efter att
man ha gjort en första nulägesutredning, utformat en vision och valt fokusområden. I samband
med ledningens genomgång blir det aktuellt att förnya frågeställningen. Ska hållbarhetsarbetet
omfatta ytterligare ämnesområden eller verksamheter inom organisationen? På samma sätt som
organisationen tar ställning till nya aktiviteter och justerade mål kan man utöka
hållbarhetsarbetets omfattning, såväl organisatoriskt som tematiskt.
1763
1764
1765
1766
1767
1768
1769
1770
1771
1772
1773
1774
Det finns flera fördelar med att på detta sätt stegvis utöka hållbarhetsarbetets omfattning:
• Genom att initialt avgränsa hållbarhetsarbetet till att gälla vissa delar av organisationen,
exempelvis i en ”pilot”, så sänks tröskeln för att komma igång,
• Erfarenheter från ”piloten” är värdefulla vid det stegvisa utökandet av hållbarhetsarbetet,
• Risken att arbetet blir övermäktigt i ett tidigt skede minskar. Organisationen kan
successivt ställa om styrning och rapportering i den takt som anses rimlig att klara av,

1775
En variant av stegvis införande är att låta hållbarhetsarbetet omfatta hela organisationen, men att
1776
1777
1778
1779
1780
1781
1782
1783
arbetet inleds med ett begränsat antal ämnesområden. På så sätt kan man anpassa
organisationens arbetssätt utan att åtagandet blir alltför betungande. När ytterligare
ämnesområden ”kopplas på” har man nått en högre beredskap och en organisatorisk mognad.
Med en sådan begränsning bör organisationen ändå genomföra en fullständig nulägesutredning
och intressentanalys, eftersom detta i senare skeden ger förutsättningar för en stegvis utökning
av arbetet.
Hur och i vilken takt en organisation väljer att implementera ett ledningssystem för hållbar
utveckling bör baseras på organisationens förutsättningar och komplexitet och därför bör noga
övervägas innan arbetet påbörjas.
1784
1785
1786
1787
1788
1789
1790
1791
1792
1793

1794
1795
1796
1797
1798
1799
1800
1801
1802
1803
1804
1805
1806
1807
1808
1809
1810
1811
1812
1813
1814
1815
1816
1817
1818
1819
1820
1821
1822
1823
1824
1825
1826
1827
1828
1829
1830
1831
1832
1833
1834
1835
1836
1837
A.1 Allmänt
Bilaga A
(informativ)
Ämnesområden för nulägesanalys
Nulägesanalysen ger hållbarhetsarbetet en startpunkt genom att verksamheten inventeras och
kartläggs utifrån ett antal ämnesområden. Det är bra om nulägesanalysen är så bredd och så
omfattande som möjligt för att ge goda förutsättningar för det fortsatta arbetet. Man kan dock
behöva sätta upp en ram för hur omfattande nulägesanalysen kan göras, beroende på vilka
resurser som finns för arbetet.
När man väljer vilka ämnesområden som ska omfattas av nulägesanalysen är det viktigt att
analysen får en tillräcklig bredd genom att alla de tre dimensionerna, den ekologiska, den sociala
och den ekonomiska, täcks in.
A.2 Lista på ämnesområden
A.2.1 Demokrati och inflytande
• visionsarbete för en hållbar kommun
• delaktighetsarbete för invånare
• delaktighetsarbete inom organisationen
• delaktighet i beslutsfattande
• öppna, transparanta, tydliga beslut
• samarbete med olika aktörer
• rösträtt
• yttrandefrihet
• organisationsfrihet
• arbete mot diskriminering
• svaga gruppers talan
A.2.2 Bättre levnadsvillkor (Kultur och fritid, Hälsa)
• folkhälsan i stadsplaneringen
• strategiskt samarbete för folkhälsa
• ojämlikhet i hälsa
• fattigdomsbekämpning
• minska barnadödligheten
• minska mödradödligheten
• trygg och säker sexualitet
• skydd mot smittspridning
• trygghetsfrågor - trygghet och säkerhet i lokalsamhället
• buller
• radon
• gifter
• elektromagnetisk strålning
• sunda matvanor och livsmedel
• alkohol, tobak, narkotika, doping
• spel

1838
1839
1840
1841
1842
1843
1844
1845
1846
1847
1848
1849
1850
1851
1852
1853
1854
1855
1856
1857
1858
1859
1860
1861
1862
1863
1864
1865
1866
1867
1868
1869
1870
1871
1872
1873
1874
1875
1876
1877
1878
1879
1880
1881
1882
1883
1884
1885
1886
• rekreation
• fysisk aktivitet
• kultur
• fritid
• tillgång till offentlig service och information
• social sammanhållning
• jämställdhet
• barn och ungas uppväxtvillkor
A.2.3 Arbete och utbildning
• arbete mot diskriminering i utbildning
• arbete mot diskriminering i sysselsättning och arbete
• hälsa och säkerhet på arbetsplatsen och i utbildningen
• hälsa och säkerhet i utbildningen
• utvecklingsmöjligheter
• jämställt och likvärdigt bemötande
• företagsamhet
• nyföretagande och entrprenörskap
• tillgång till utbildning och vidareutbildning
• tillgång till arbetstillfällen
• pedagogik som främjar mänskliga rättigheter, genus, miljömedvetenhet och kritiskt
tänkande
A.2.4 Samhällsplanering (inkl trafik)
• förtätning och kollektivtrafiknära lägen
• stadsutglesning
• funktionsblandning – arbete, bostäder och service
• blandade upplåtelseformer (hyresrätt, bostadsrätt, eget ägande)
• kulturarvet
• stadsbyggnad och byggande, arkitektur och byggteknik
• gång, cykel och kollektivtrafik
• tillgänglighet och framkomlighet
• trafiksäkerhet
• transporternas konsekvenser för miljön och folkhälsan
• tryggheten och folkhälsan i staden
• jämlikhet och mångfald
• segregation
• social sammanhållning och mötesplatser
• barn- och ungdomsperspektiv
• grönstruktur, sammanhängande ekosystem och gröna kilar
• effektiv energianvändning
• samhällsplaneringens konsekvenser på klimatet
• klimatanpassning
A.2.5 Luft, vatten, biologisk mångfald
• påverkan på grundvatten och dricksvatten
• påverkan på sjöar och vattendrag
• avloppshantering
• vattenanvändning

1887
1888
1889
1890
1891
1892
1893
1894
1895
1896
1897
1898
1899
1900
1901
1902
1903
1904
1905
1906
1907
1908
1909
1910
1911
1912
1913
1914
1915
1916
1917
1918
1919
1920
1921
1922
1923
1924
1925
1926
1927
1928
1929
1930
1931
1932
1933
1934
• påverkan på våtmarker
• dagvattenhantering
• biologisk mångfald
• ekosystemtjänster
• grönstruktur, sammanhängande ekosystem, gröna kilar
• naturområden och grönområden samt skötsel
• hållbart jordbruk
• hållbart skogsbruk
• natur- och kulturlandskap
• påverkan på luften
• konsekvenser för folkhälsan (tex luftföroreningar)
• vår inverkan på den globala miljön, miljörättvisa
• internationellt samarbete
A.2.6 Klimat
• energiförsörjningen, peak oil
• förnybar energi och bränslen
• energieffektivisering
• hållbart resande (gång, cykel och kollektivtrafik) och transporter
• strategiskt och integrerat arbetssätt för att begränsa klimatförändringen
• klimatanpassad upphandling
• klimatanpassad avfallshantering
• klimatanpassat jord- och skogsbruk
• orsakerna och konsekvenserna av klimatförändringen, förebyggande åtgärder
• vår inverkan på den globala miljön, miljörättvisa
• internationellt samarbete
A.2.7 Konsumtion och livsstil
• hantering och behandling av avfall (EUs avfallshierarki)
• källsorteringsmöjligheter: tillgänglighet till återvinningsstationer och återvinningscentraler,
fastighetsnära insamling
• energikonsumtion och energieffektiviteten hos användaren
• hållbar produktion, livscykelanalys
• hållbar konsumtion, behovsanalys, miljömärkta, ekologiska och etiska produkter
• hållbar upphandling
• kommunal service: äldreomsorg, förskola, skola osv
• tillgänglighet till grundläggande samhällssystem:el, uppvärmning, gas, sjukvård, vatten,
avlopp och telekommunikation
• konsumentens hälsa och säkerhet
A.2.8 Näringsliv och lokalekonomi
• sysselsättning och goda arbetsförhållanden
• samarbete med lokala företag
• företagsamhet
• nyföretagande och entreprenörskap
• god företagssed
• hållbarhetsprinciper för företagslokaliseringar
• marknader för lokala och regionala produkter

1935
1936
1937
1938
1939
1940
1941
1942
1943
1944
1945
1946
1947
1948
1949
1950
1951
1952
1953
1954
1955
1956
1957
1958
1959
1960
1961
1962
1963
1964
1965
1966
1967
1968
1969
• hållbar lokalturism
A.2.9 Kommunen och landstinget som arbetsgivare
• medinflytande från olika nivåer i organisationen
• medinflytande från externa intressenter
• arbete mot diskriminering i sysselsättning och arbete
• arbetsvillkor och social trygghet
• hälsa, säkerhet och trygghet på arbetsplatsen
• arbetstagarens utveckling och utbildning på arbetsplatsen
A.2.10 Goda verksamhetsmetoder
• antikorruption
• otillbörlig påverkan (så som hot, tvång och manipulation) på politiken
• samhällsansvar genom påverkan på leverantörer, invånare, föreningar och andra
intressenter
• föregå som gott exempel
• äganderätten
• strategiskt och integrerat arbetssätt för systematiskt hållbarhetsarbete
• förebyggande åtgärder
• internationellt samarbete och lokala lösningar på globala probelm
• hållbar upphandling
A.3 Referenser
Listan ämnesområden har bland annat hämtats från kapitel 6 i ISO 26000. Nedan listas övriga
referenser som varit givande i arbetet med listan:
• GRI (Global Reporting Initiative)
• Ålborgåtagandena för hållbar stadsutveckling
• MUE-25 (Managing Urban Europe-25 – sustainable future for cities)
• OHSAS 18001 (certifiering inom arbetsmiljö och säkerhet)
• Kommunala och regionala tjänster, ansvar och åtaganden
• Nationella miljömål
• Nationella folkhälsomål
• De mänskliga rättigheterna
• FNs millenniemål
• Det Naturliga Steget:s fyra hållbarhetsprinciper

1970
1971
1972
1973
1974
1975
1976
1977
1978
1979
1980
1981
1982
1983
1984
1985
1986
1987
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
B.1 Allmänt
Bilaga B
(informativ)
Exempellista för identifiering av intressenter
Exempel på intressenter för en kommun eller landsting kan ges i ett annex som ett pedagogiskt
hjälpmedel men det bör då poängteras att exempellistan inte är avsedd att kopieras utan att varje
aktör bör genomföra en egen intressentanalys.
Exempellistan kan innehålla, men är inte begränsad till:
• Invånare/boende i kommunen,
• anställda i organisationen,
• politiker,
• lokala näringslivet (små, medelstora och stora företag),
• kommunala bolag,
• intresseföreningar (politik, kultur, fritid/sport),
• staten, myndigheter, riksdag/regering, nationella mål,
• organisationer utanför kommunens/landstingets, nationens gränser och som
berörs av beslut och aktiviteter,
• leverantörer,
• brukare,
• universitet och högskolor.
Som ett komplement till listan ovan, och för att man inte ska missa viktiga intressenter kan de
identifieras i olika kategorier enligt:
• intressenter inom organisationen,
• intressenter i samhället,
• intressenter nationellt, utanför kommunens/landstingets gräns,
• intressenter globalt, utanför landets gräns.

2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
C.1 Inledning
Bilaga C *
(informativ)
Specifik vägledning vid Upphandling
* Denna bilaga C är under omarbetning och en uppdaterad version blir tillgänglig från början april
2013.
Den här bilagan riktar sig till kommuner, landsting och regioner som vill arbeta för att beakta
hållbarhetsfrågor i sina upphandlingar. Dokumentet utgör en vägledning att beakta miljö-, etiskasociala-
och ekonomiska hänsyn i den verksamhet som styrs av upphandlingslagstiftningen.
Specifikt handlar bilagan om att införa, upprätthålla och underhålla rutiner för att underlätta detta
arbete.
Arbetet med miljöanpassad offentlig upphandling har pågått sedan mitten av 1990-talet och är
numera en naturlig del av upphandlingen. På senare år har även socialt ansvarsfull upphandling
fått större fokus och utvecklingen går mot att alla hållbarhetsaspekter integreras under begreppet
hållbar upphandling.
All konsumtion innebär en påverkan ur ett hållbarhetsperspektiv. Den offentliga upphandlingen
uppgår till ca 480-580 miljarder kronor årligen1 2017
och har därmed stora möjligheter att driva
2018 utvecklingen i en hållbar riktning, exempelvis genom energieffektiva offentliga byggnader och
2019 miljöanpassade fordon till etiskt och ekologiskt producerade livsmedel. Den offentliga sektorn har
2020 därmed ett stort ansvar att styra verksamheten mot en hållbar utveckling. Upphandling är ett av
2021 flera verktyg för att nå koncernens visioner och mål. Hållbar upphandling innebär att
2022 organisationen noga överväger vad som upphandlas och under upphandlingsprocessen tar
2023 hänsyn till miljömässiga, sociala och ekonomiska faktorer. Hållbar upphandling ska ta hänsyn till
2024 principerna för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner (se kap 5 i
huvudstandarden).
2025
2026
2027
2028
2029
2030
2031
2032
2033
2034
2035
2036
Principerna är:
• Ansvarighet (från ISO 26000)
• Transparens (från ISO 26000)
• Etiskt uppförande (från ISO 26000)
• Respekt för intressenternas intressen (från ISO 26000)
• Mänskliga rättigheter (från ISO 26000)
• Kompetent ledarskap (från ISO 9004)
C.2 Termer och definitioner
Avrop
Tilldelning av ett kontrakt från ett ramavtal.
1 På jakt efter den goda affären – analys och erfarenheter av den offentliga upphandlingen. Delbetänkande
av Upphandlingsutredningen 2010. SOU 2011:73, s. 13.

2037
2038
Källa: Upphandlingsstödet
Behovsanalys
2039 Förberedelse inför en upphandling i syfte att fastställa och identifiera den upphandlande
myndighetens behov.
2040
2041
2042
2043
2044
2045
2046
2047
2048
2049
2050
2051
2052
2053
2054
2055
2056
2057
2058
2059
2060
2061
2062
2063
2064
2065
2066
2067
2068
2069
2070
2071
2072
Källa: Upphandlingsstödet
Social ekonomi
Med social ekonomi avses organiserade verksamheter som primärt har samhälleliga ändamål,
bygger på demokratiska värderingar och är organisatoriskt fristående från den offentliga sektorn.
Dessa sociala och ekonomiska verksamheter bedrivs huvudsakligen i föreningar, kooperativ,
stiftelser och liknande sammanslutningar. Verksamheter inom den sociala ekonomin har
allmännytta eller medlemsnytta, inte vinstintresse, som främsta drivkraft.
Källa: http://www.socialekonomi-oms.se/socialekonomi.html
Sociala företag
Sociala företag kan beskrivas som följer:
• har som ändamål att integrera människor i samhälle och arbetsliv
• återinvesterar sina vinster i den egna eller liknande verksamheter
• skapar delaktighet för medarbetarna genom ägande, avtal eller på annat väl dokumenterat
sätt
• är organisatoriskt fristående från offentlig verksamhet
De binder samman entreprenörskap med individens behov av arbete och samhällets behov av
tjänster. De driver affärsverksamhet där medarbetarna och deras förutsättningar står i centrum.
Källa: http://www.socialekonomi-oms.se/socialtforetag.html
Förfrågningsunderlag
Samlingsbegrepp för allt underlag för anbud i en upphandling som tillhandahålles leverantörer,
bl.a. teknisk specifikation/uppdragsbeskrivning, krav på leverantör, administrativa och
kommersiella villkor m.m.
Källa: LOU/LUF 2 kap 8 §, LOV 2 kap 1 §.
Hållbar upphandling
Det tillvägagångsätt med vilket organisationer integrerar hållbarhet genom att ställa miljö, etiska,
sociala och ekonomiska krav i hela upphandlingsprocessen för att stimulera en större tillgång till
produkter med goda prestanda inom dessa områden samt att stimulera till utveckling av nya
produkter genom att identifiera, verifiera och välja de produkter som har lägst negativ påverkan
inom dessa områden sett i ett livscykelperspektiv.
Miljöanpassad upphandling
2073
2074
En process där offentliga organisationer upphandlar varor, tjänster och entreprenader med låg
miljöpåverkan under sin livscykel jämfört med varor, tjänster och entreprenader med samma
funktioner som annars skulle upphandlas utan dessa miljöaspekter. Källa?
2075

2076
2077
2078
2079 miljön.
2080
2081
2082
2083
2084
2085
2086
2087
2088
2089
2090
2091
2092
2093
2094
2095
2096
2097
2098
2099
2100
2101
2102
2103
2104
2105
2106
2107
2108
2109
2110
2111
2112
2113
2114
2115
2116
Källa: Europeiska kommissionen
Miljöaspekter
Delar av en organisations aktiviteter/verksamhet eller produkter eller tjänster som kan påverka
Källa: ISO 14 001
Kontrakt/avtal
Ett skriftligt avtal med ekonomiska villkor som:
1. sluts mellan en eller flera upphandlande myndigheter och en eller flera leverantörer,
2. avser utförande av byggentreprenad, leverans av varor eller tillhandahållande av tjänster, och
3. undertecknas av parterna eller signeras av dem med en elektronisk signatur.
Källa: LOU/LUF 2 kap 10 §, LOV 2 kap. 2 §
Krav
Krav vid upphandlingen som måste uppfyllas av anbudsgivaren för att ett kontrakt ska kunna
tilldelas.
Källa: Upphandlingsstöd
Marknadsanalys
Förberedelse inför en upphandling i syfte att undersöka vad marknaden kan erbjuda för att
tillgodose den upphandlande myndighetens behov.
Källa: Upphandlingsstöd
Offentlig upphandling
De åtgärder som vidtas av en upphandlande myndighet i syfte att tilldela ett kontrakt eller ingå ett
ramavtal avseende varor, tjänster eller byggentreprenader. Benämns inom försörjningssektorerna
enbart "upphandling".
Källa: Upphandlingsstöd
Ramavtal
Ett avtal som ingås mellan en eller flera upphandlande myndigheter och en eller flera leverantörer
i syfte att fastställa villkoren för senare tilldelning av kontrakt (avrop) under en given tidsperiod.
Källa: LOU 2 kap 15 §.
Socialt ansvarsfull upphandling
Socialt ansvarsfull upphandling innefattar upphandlingsaktiviteter som tar hänsyn till en eller flera
sociala aspekter.
Källa: Europeiska kommissionen
Sociala aspekter
Aspekter som tar hänsyn till sysselsättningsmöjligheter, anständigt arbete, sociala rättigheter och
arbetstagares rättigheter, social integration, lika möjligheter och tillgänglighet för alla.
Källa: Europeiska kommissionen (Socialt ansvarsfull upphandling)

2117 Upphandling
2118 Med upphandling avses de åtgärder som vidtas av en upphandlande enhet i syfte att tilldela ett
2119 kontrakt eller att ingå ett ramavtal avseende varor, tjänster eller byggentreprenader. Observera
att upphandling ofta är en benämning på offentlig upphandling.
2120
2121
2122
2123
2124
2125
2126
2127
2128
2129
2130
2131
2132
2133
2134
2135
2136
2137
2138
2139
2140
2141
2142
2143
2144
2145
2146
2147
2148
2149
2150
2151
2152
2153
2154
2155
Källa: LUF 2 kap. 23 §
Upphandlingslagstiftning
Inom EU regleras upphandling genom gemensamma direktiv (2004/18/EG samt 2004/17EG).
Dessa införlivas i den svenska lagstiftningen i huvudsak genom lagen om offentlig upphandling
(LOU), lagen om upphandling inom områdena vatten, energi, transporter och posttjänster (LUF),
lagen om valfrihetssystem (LOV) och lagen om upphandling på försvars- och säkerhetsområdet
(LUFS).
Upphandlingspolicy
Upphandlingspolicy innehåller visioner och ambition för den upphandlande organisationen och
beslutas av den politiska ledningen.
C.3 Vägledning för hållbar upphandling
C.3.1 Planering och införande
C.3.1.1 Nulägesutredning av upphandlingsverksamheten
Syftet med nulägesutredningen är att få en bild över organisationens upphandlingsverksamhet
och dess koppling till hållbarhetsfrågor samt att identifiera nödvändiga åtgärder.
Nulägesutredning för upphandling bör ingå i en övergripande nulägesutredning enligt kapitel 7.2.1
i huvudstandarden.
Nulägesutredningen för upphandling bör täcka följande områden:
• kartläggning av styrande dokument, policys, åtaganden, politiska beslut och mål
• kartläggning av nuvarande upphandlingsverksamhet, typer av upphandlingar, inklusive
erfarenheter av upphandling och avtalsuppföljning
• identifiering av de hållbarhetsaspekter påverkas av organisationens
upphandlingsverksamhet
• kostnader och kompetensutveckling
Resultatet av nulägesutredningen kan organisationen använda för att utveckla sin policy för
hållbar upphandling samt för att fastställa mål för hållbar upphandling.
C.3.1.2 Intressentanalys för upphandling
Intressentanalysen för upphandling bör utgå från den övergripande intressentkartläggningen (se
huvudstandarden avsnitt 7.2.2. och bilaga B). Denna bör kompletteras med intressenter och
hållbarhetsfrågor som är specifika för upphandlingsverksamheten, exempelvis de användare och
leverantörer som direkt eller indirekt berörs av organisationens upphandlingsverksamhet.
Ytterligare exempel på externa intressenter som kan ha intresse av upphandlingsverksamheten
är:
• lokala företag, inklusive företag inom den sociala ekonomin, som är beroende av
kommunens, landstingets eller regionens upphandlingar

2156
2157
2158
2159
2160
2161
2162
2163
2164
2165
2166
2167
2168
2169
2170
2171
2172
2173
2174
2175
2176
2177
2178
2179
2180
2181
2182
2183
2184
2185
2186
2187
2188
2189
2190
2191
2192
2193
2194
2195
• intressenter som berörs av leverantörers verksamhet, t.ex. anställda, närboende etc
C.3.1.3 Policy för hållbar upphandling
Policyn för hållbar upphandling syftar till att uttrycka den politiska viljan för
upphandlingsverksamheten. En policy för hållbar upphandling kräver sällan några
strukturförändringar, däremot kan strategisk planering krävas för att policyn ska kunna tillämpas i
praktiken. Det är inte nödvändigt att fastställa en separat policy för upphandling, syftet med
policyn kan ingå i andra styrande dokument som ledningen fastställt.
Det bör säkerställas att upphandlingspolicyn:
• utgår från de sex principerna för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regioner,
se kapitel 5 i huvudstandarden.
• kopplar till vision, mål och fokusområden som organisationen fastställt
• är relevant i förhållande till de upphandlingar som organisationen genomför
• innehåller organisationens åtagande om att införa hållbar upphandling
• utgör grunden till att fastställa och följa upp mål samt åtgärder för
upphandlingsverksamheten
• beaktar andra relevanta policydokument
Upphandlingspolicyn ska kommuniceras och vara tillgänglig för alla personer som arbetar för eller
på uppdrag av organisationen, anbudsgivare och leverantörer samt allmänheten.
Exempel
En kommun har en upphandlingspolicy som det styrande dokumentet för hållbar
upphandling. Policyn har beslutats av kommunstyrelsen. Utgångspunkten är att miljömässiga
och sociala krav
ska ingå som en naturlig del i upphandlingsprocessen inom alla. ”Det är viktigt att
upphandlingspolicyn är väl förankrad av högsta ledningen och att det finns tydliga beslut på
att kommunen ska arbeta med hållbarhet i upphandlingar. Utmaningen ligger i att
organisationen ser mervärdet av att arbeta med hållbar upphandling. ”
Ett landsting har, istället för en policy, antagit en uppförandekod och fastställt att vid
upphandling ska tydliga miljö- och sociala krav ställas. Regionen har på tjänstemannanivå
upprättat ett inköpsråd som är ansvarigt för det strategiska utvecklingsarbetet där miljö och
sociala krav ingår. Inköpsrådet ger uppdragshandlingar där de övergripande målen är att
regionens upphandlingar skall medföra sänkta totalkostnader och leda till inköp med ökad
andel hållbara produkter. "Det är viktigt med ett tydligt politiskt stöd och förankring både hos
inköpsorganisation och verksamheter. Hållbar upphandling ska vara en strategisk fråga i
utveckling av inköpsprocessen."
Ett upphandlingsbolag, som sedan tidigare arbetade aktivt med miljöaspekter i sina
upphandlingar, har reviderat sin inköps- och upphandlingspolicy så att den också omfattar
sociala aspekter. Policyns innehåll grundar sig på de allmänt vedertagna ställningstagandena
som gäller för en uppförandekod. Målsättningen med utredningen var att utveckla
hållbarhetsperspektivet i bolagets upphandlingar. "Vi har inte stött på några särskilda
utmaningar i samband med att vi införde den nya upphandlingspolicyn ."

2196
C.3.1.4 Mål för hållbar upphandling
2197 Organisationen bör upprätta och underhålla mål (verksamhetsmål) enligt upphandlingspolicyn.
2198 Målen kan formuleras som övergripande och detaljerade mål och vara mätbara där så är praktiskt
möjligt. Organisationen bör se till att mål för hållbar upphandling beaktar koncernmålen och andra
2199
2200
2201
2202
2203
2204
2205
2206
2207
2208
2209
2210
2211
2212
2213
2214
2215
2216
2217
2218
2219
2220
2221
2222
2223
2224
2225
2226
2227
verksamhetsmål. Se huvuddokumentet avsnitt 7.2.4.
Även om inte organisationen formulerar konkreta mål för upphandling kan miljö-, sociala och
etiska hänsyn i upphandling tas i andra typer av styrande dokument, t.ex. strategier,
verksamhetsplaner etc.
När organisationen upprättar mål för hållbar upphandling bör hänsyn tas till bland annat följande:
• handlingsplaner som är antagna av organisationen
• den miljöpåverkan som de inköpta varorna och tjänsterna ger upphov till
• sociala och etiska aspekter som berörs av upphandlingsverksamheten
• ekonomiska konsekvenser
Exempel:
En kommun har ett övergripande klimatmål för koncernen – ” År 2050 baseras
energitillförseln i kommunen som geografiskt område på förnybara energikällor.
Energianvändningen är effektiv i samhällets alla delar och användningen av fossila
bränslen är minimal”. Kommunen har ett etappmål för år 2020 som innebär att
klimatbelastningen ska minska med 40% jämfört med nivån år 2000. För att uppnå dessa mål har
kommunen listat ett antal åtgärder, några av dessa rör direkt eller indirekt
upphandlingsverksamheten, till exempel ”Vid upphandling av tjänster ska krav ställas på låga
utsläpp av koldioxid per km. Förbrukningen ska årligen redovisas för kommunen”.
C.3.1.5 Verkställande av policy och mål för hållbar upphandling
Organisationen bör dokumentera hur organisationen arbetar för att efterleva upphandlingspolicyn
och nå de uppsatta målen. Organisationen ska åtminstone dokumentera:
• ansvarig person utsedd för genomförande av hållbar upphandling
• ansvarsfördelning för att uppnå övergripande och detaljerade mål för relevanta funktioner
och nivåer inom organisationen
• tillvägagångssätt, resurser och tidsplaner för att uppfylla dessa

2228
2229
Exempel:
Kommunens avtal har delats in i “produktgrupper”. Till varje produktgrupp knyts användare och
2230
2231
2232
specialister från verksamheterna samt den ansvariga för hållbar upphandling. Upphandlare är
processledare och ansvarar för helheten t ex att rätt kompetens finns I gruppen. Strategier och
mål för produktgruppens olika avtal tas fram utifrån övergripande mål och relevanta fakta.
Strategierna är sedan vägledande när det är dags för upphandling av ett enskilt avtal.
2233
2234
2235
2236
2237
2238
2239
2240
2241
2242
2243
2244
2245
2246
2247
2248
2249
2250
2251
2252
2253
C.3.1.6 Organisation och resurser
Roller, ansvar och befogenheter ska vara definierade för upphandlingsverksamheten.
Organisationen bör säkerställa att de resurser som krävs för att uppfylla fastställd
upphandlingspolicy, mål och handlingsplaner finns tillgängliga. Resurser inkluderar kompetens,
personella och ekonomiska resurser.
C.3.2 Upphandlingsprocessen
Detta avsnitt ger en vägledning om hur hållbarhetsfrågor kan beaktas under
upphandlingsprocessen. En upphandling innehåller normalt många aspekter som det behöver tas
hänsyn till, såsom tekniska och ekonomiska aspekter. Den offentliga upphandlingsprocessen är
styrd av lagstiftning och organisationen behöver säkerställa att dess rutiner uppfyller gällande
regler. Upphandlingsprocessen som beskrivs i följande avsnitt nedan är inriktad för att ge en
vägledning för beaktande av hållbarhetsaspekter och ska inte betraktas som en fullständig
vägledning för offentlig upphandling.
C 3.2.1 Planering av upphandlingen
Planeringen av en upphandling består av två delar, behovs- och marknadsanalys. Organisationen
bör införa rutiner för att innan upphandling genomföra en behovs- och marknadsanalys för att
bestämma vad som ska upphandlas. Resultatet av dessa analyser utgör underlag vid
upprättande av förfrågningsunderlaget. Redan under planeringsfasen bör organisationen ta
hänsyn till de hållbarhetsaspekter som är aktuella för upphandlingen.

2254
2255
Exempel
En kommun utgår från dess policy för hållbar upphandling och tillhörande riktlinjer när miljö och
2256
2257
2258
sociala hänsyn ska beaktas. En riskanalys och bedömning görs i samband med
marknadsanalysen vid varje upphandlingsprocess för de varor, tjänster och entreprenader som
ska upphandlas. ”Det är viktigt att prioritera områden där påverkan och sannolikheten bedöms
som hög efter utförd riskbedömning.”
2259
2260
2261
2262
2263
2264
2265
2266
2267
2268
2269
2270
2271
2272
2273
2274
Ett landsting arbetar utifrån en modell där en övergripande riskanalys har tagits fram för när miljö
och sociala krav och villkor ska ställas. Riskanalysen pekar ut ett antal produktområden som är
särskilt viktiga. "Det är viktigt att ha klart för sig motivet till att ställa krav på den aktuella
produktgruppen. Vilka förbättringar kan kraven leda till och vilka andra konsekvenser får det på
upphandlingsresultatet i form av bl.a. sortimentsbegränsning och pris."
Ett upphandlingsbolag arbetar med miljö, sociala och etiska hänsyn enligt sina gällande
processbeskrivningar för upphandling. Skillnaden kan vara tillskott av kompetens inom t.ex. miljö
och produktionsförhållanden i andra delar av världen. Vid varje nytt upphandlingsprojekt bedöms
om det är relevant att ställa miljö eller sociala krav, och i så fall i vilken omfattning. "Det är bra att
arbeta utifrån gällande processer."
C.3.2.1.1 Behovsanalys
Behovsanalysen ska fastställa vilket behov som ska tillgodoses. Vid behovsanalysen bör fokus
2275
2276
2277
2278
2279
2280
ligga på att klargöra behovet och inte på att hitta vilken lösning som ska levereras. Det är därför
viktigt att i behovsanalysen vara öppen för olika lösningar för att tillgodose det identifierade
behovet. Ett sätt kan vara att formulera sitt behov som en funktion, t.ex. informationshantering
istället för kopiatorer, papper etc. Genom att involvera slutanvändaren eller brukaren minskar
risken att organisationen upphandlar inte motsvarar det faktiska behov som finns i
organisationen. Om upphandlingen ersätter ett tidigare avtal bör det tidigare avtalet utvärderas.
Organisationen bör beakta miljö- och sociala hänsyn om det motiveras av upphandlingens art.
2281
2282
2283
2284
2285
2286
2287
2288
2289
2290
2291
2292
2293
2294
2295
I behovsanalysen bör följande beaktas:
• definition av det behov som ska tillgodoses med upphandlingen
• hela organisationens behov
• involvering av slutanvändaren
• eventuella politiska mål och mål i handlingsplanen
• identifierade intressentkrav
• hur definierat behov ska tillgodoses med beaktande av miljö-, sociala, etiska och
ekonomiska aspekter
C.3.2.1.2 Marknadsanalys
Marknadsanalysen syftar till att undersöka vad marknaden kan erbjuda för att tillgodose
organisationens behov. Marknadsanalysen syftar också till att ge kunskaper om vilka leverantörer
som finns. Eventuella kontakter med leverantörer ska följa lagstiftningens principer om
likabehandling och icke-diskriminering.
Följande bör beaktas i marknadsanalysen:

2296
2297
2298
2299
2300
2301
2302
2303
2304
Exempel
• utbudet av varor och/eller tjänster som kan uppfylla det definierade behovet
• den aktuella konkurrenssituationen
• leverantörernas kapacitet att kunna erbjuda varor/tjänster som uppfyller organisationens
krav på miljö-, sociala, etiska och ekonomiska aspekter
• upphandlingens kostnad
• andra ekonomiska aspekter ur ett livscykelperspektiv, om det är relevant för
upphandlingen, t.ex. långsiktiga investeringar och energieffektiviseringsåtgärder
Hemtjänsten i en kommun har behov av nya fordon. Genom intervjuer framkommer att
2305
2306
2307
2308
2309
användarna har vissa krav på fordonen, de ska till exempel vara tillräckligt stora för att kunna
transportera den utrustning som används i arbetet, användarna önskar också att fordonen ska
vara trafiksäkra. Kommunen har mål vad gäller sin fordonsflotta, fordonen som nya fordon som
kommunen anskaffar ska uppfylla kraven vad gäller bränsleförbrukning och koldioxidutsläpp. De
fordon som ska anskaffas ska alltså uppfylla kraven på bränsleförbrukning och klimatpåverkan,
men samtidigt ha en viss transportkapacitet och en viss säkerhetsnivå.
2310
2311
2312
2313
När marknadsundersökningen genomförs kan det konstateras att det finns ett antal fordon som
klarar kraven på klimatpåverkan och att detta krav kan klaras av fordon som använder olika typer
2314 av bränsle. Kravet på en viss storlek och säkerhetsnivå kan också klaras av ett antal fordon. Vid
marknadsanalysen kan det konstateras att det finns ett utbud av fordon som uppfyller både
2315
2316
2317
2318
2319
2320
2321
2322
2323
2324
2325
2326
2327
2328
2329
2330
2331
2332
2333
2334
kommunens och användarnas krav.
C.3.2.2 Upprättande av förfrågningsunderlag
Den upphandlande myndigheten ska när förfrågningsunderlaget upprättas, analysera med
utgångspunkt från behovs- och marknadsanalys, vilka hållbarhetskrav som är relevanta i den
aktuella upphandlingen. För att identifiera vilka krav som bör ställas finns olika typer av underlag,
några exempel är:
• verktyg för upphandling, se avsnittet ”Hjälp och stöd” nedan,
• miljömärkningskriterier
• miljödeklarationer
• livscykelanalyser (LCA)
• livscykelkostnadskalkyler (LCC)
• myndighets- och forskningsrapporter
• rapporter från företag och intresseorganisationer
Vid val av miljökrav och andra hållbarhetskrav finns det en rad viktiga utgångspunkter att beakta.
Utgångspunkterna för kraven är att de ska följa de grundläggande principerna om likabehandling,
icke-diskriminering samt att upphandlingar ska genomföras på ett öppet sätt. Dessutom ska
principerna om ömsesidigt erkännande och proportionalitet iakttas. Principerna innebär att kraven
ska:

2335
2336
2337
2338
2339
2340
2341
2342
2343
2344
2345
2346
2347
2348
2349
2350
2351
2352
2353
2354
2355
2356
2357
2358
2359
2360
2361
2362
2363
2364
2365
2366
2367
2368
2369
2370
2371
a) bygga på vetenskapligt dokumenterad kunskap
b) vara relevanta och kopplade till produktgruppen,
c) vara proportionerliga (ändamålsenliga, men inte onödigt långtgående för att uppnå sitt
syfte),
d) vara icke-diskriminerande,
e) vara mätbara (möjliga att jämföra och utvärdera),
f) vara kopplade till föremålet för upphandlingen,
g) vara möjliga att kontrollera och följa upp med en rimlig arbetsinsats,
h) vara verifierbara, vad avser uppfyllelse av krav och kriterier, inom upphandlingens
tidsram,
i) vara tydligt formulerade och förutsägbara så att alla tänkbara anbudsgivare, nationella
som internationella, ges samma möjlighet att svara.
Organisationen bör redan vid formuleringen av krav beakta vilka bevis som ska användas för att
verifiera att kravet efterlevs. Val av bevismetod och verifikation påverkar de resurser som krävs
vid verifikation och uppföljning av upphandlingen. I förfrågningsunderlaget bör också framgå hur
organisationen avser att genomföra uppföljningen.
Förfrågningsunderlaget ska säkerställa att:
a) verksamhetens behov tillgogoses
b) konkurrensen på marknaden utnyttjas
c) att upphandlingen följer gällande lagstiftning
d) de mest relevanta hållberhetsaspekterna beaktats
Exempel:
En kommun anger, om det i riskanalysen bedömts relevant, i förfrågningsunderlaget att
leverantören i ska redovisa hur de arbetar med t.ex. miljöledning och socialt ansvarstagande.
Andra krav utformas också utifrån vad som ska upphandlas, exempelvis kan krav på
kemikalieinnehåll och utsläpp från fordon ställas. För vissa typer av krav formuleras
kontraktsvillkor, kraven behöver då inte vara uppfyllda i samband med att anbud lämnas.
Ett landsting ställer i prioriterade upphandlingar krav på att regionens uppförandekod efterlevs –
det vill säga att de varor som levereras är framställda under förhållanden som är förenliga med
kraven i uppförandekoden. Även andra miljökrav formuleras utifrån vad som ska upphandlas.
Leverantören ska på begäran redovisa att dessa krav uppfylls.
Ett upphandlingsbolag ställer krav på att leverantören skall ha en uppförandekod och kunna
visa att och hur företaget arbetar enligt sin kod. Kraven gäller avtalsleverantören och dennes
underleverantörer. Upphandlingsbolaget förbehåller sig rätten att utföra egna revisioner hos
leverantör och underleverantör.

2372
2373
2374
2375
2376
2377
2378
2379
2380
2381
2382
2383
2384
2385
2386
2387
2388
2389
2390
2391
2392
2393
2394
2395
2396
2397
2398
2399
2400
2401
2402
2403
2404
2405
2406
2407
2408
2409
2410
2411
2412
2413
C.3.3 Leverantörsuppföljning/avtalsuppföljning
Uppföljning är viktigt och nödvändigt på flera plan. Dels skapar uppföljning trovärdighet för
koncernen genom att de krav och villkor som ställts faktiskt också kontrolleras och följs upp. Dels
riskerar koncernen att strida mot likabehandlingsprincipen och snedvrida konkurrensen om ingen
uppföljning genomförs genom att företag som kanske inte uppfyller de krav som ställs ändå kan
konkurrera om ett kontrakt..
Organisationen bör införa rutiner för leverantörs- och avtalsuppföljning. Organisationen bör följa
upp ställda krav i upphandling och avtal.
Processen för avtalsuppföljning bör omfatta följande steg:
• Identifiering av vad som ska följas upp
• Prioritering av uppföljningsbehov baserat på risk/påverkan samt volymen/värdet av
upphandlingen
• Ta fram en uppföljningsplan: hur och vad ska följas upp? När, hur ofta och av vem?
• Genomföra uppföljningen
• Hantera avvikelser (se avsnitt C.4.1)
• Dokumentera uppföljningen
• Analysera och rapportera uppföljningen
För att uppnå en effektiv uppföljning bör organisationen säkerställa att nödvändiga rutiner och
resurser finns på plats.
Exempel
En kommun begär, för de leverantörer som har certifierade eller miljömärkta produkter, in
certifikat eller licens för att säkerställa att krav eller kontraktsvillkor uppfylls. Inom områden där
det inte finns skickar Upphandlingsenheten ut formulär som leverantören ska fylla i och som
sedan utvärderas. Kommunen samarbetar även med andra upphandlande myndigheter vid
uppföljning. ”Det är viktigt att tänka igenom vad och hur uppföljningen ska gå till”.
En region arbetar gemensamt på nationell nivå med andra regioner och landsting med en
uppföljningsmodell för uppförandekoden. Uppföljningen utförs minst en gång under
avtalsperioden för våra prioriterade upphandlingsområden. Ansvaret att säkerställa att koden följs
ligger hos leverantören, som förväntas ha en god kontroll och en aktiv uppföljning. Regionens roll
är i första hand att kontrollera att leverantörerna har denna goda kontroll. I enstaka fall görs
stickprovskontroller av själva produktionen. Vid uppföljning skickas en självutvärdering ut till alla
leverantörer inom det avtal som ska följas upp. Svaren utvärderas med fokus på om leverantören
gjort någon riskanalys, har en egen uppförandekod, hur kraven i koden säkerställs, dialog med
underleverantörer samt om leverantören har ett strukturerad plan för sitt fortsatta arbete. Rättelse
begärs vid ofullständiga svar och beslut om revision hos tillverkare kan bli aktuellt. "Det är viktigt
att ha ett system för uppföljning och bedömning. En utmaning ligger i att göra riktiga
bedömningar. Det kan ta mycket tid i anspråk, speciellt när svar från leverantör inte är
tillfredsställande."
Ett upphandlingsbolag ställer sociala krav som kvalificeringskrav och utförandevillkor. Vid
uppföljning begärs dokumentation in och utvärderas av upphandlingsbolagets interna kompetens.

2414
2415
2416
2417
2418
2419
2420
2421
2422
2423
2424
2425
2426
2427
2428
2429
2430
"Utveckla bedömningsförmåga av varierande insatser från leverantörens sida. Leverantörens
storlek och hur dess underleverantörer är organiserade har betydelse"
C.3.4 Rutiner för avrop och inköp
Organisationen bör införa rutiner som säkerställer att avrop och inköp görs från de avtal som är
tecknade. Avtalstrohet skapar trovärdighet och sund konkurrens och är en förutsättning för att nå
organisationens mål. Det är viktigt att det finns bra förutsättningar att göra avrop på de avtal som
finns. T.ex. genom att ha e-handelssystem, leverantörsdatabaser.
Organisationen bör kommunicera inköpare/avropare vilka avtal och varor där hållbarhetsaspekter
beaktats.
Exempel
En kommun arbetar sedan länge med elektronisk handel. De volymmässigt största avtalen,
livsmedel, kontorsmaterial och liknande varor lades in först och systemet har successivt byggts ut
och omfattar snart alla kommunens ramavtal (även tjänster!) Beställningssystemet är kopplat till
elektronisk fakturahantering så den manuella hanteringen av beställningar och fakturor har till
största del försvunnit. Det innebär stora besparingar för såväl miljö som tid för hantering.
Inköpsavgift på inköp som görs utanför avtal. I en kommun infördes olika inköpsavgifter. En
2431
2432
2433
2434
utformades så att en viss procent på inköpssumman belastade verksamhet som handlade
utanför avtal (om inte giltigt skäl till detta fanns). En annan avgift utformades som en avgift på
miljöskadliga resor, dvs flyg- och bilresor. Skälet till införandet av inköpsavgifterna var att
uppmärksamma avtal, inköpsregler, miljöpåverkan vid resor. Avtalstroheten, dvs köp från
upphandlade avtal, ökade väsentligt.
2435
2436
2437
2438
2439
2440
2441
2442
2443
2444
2445
2446
2447
2448
2449
2450
C.4 Uppföljning av organisationens arbete med hållbar upphandling
Genom att följa upp upphandlingsverksamheten kan organisationen ta vara på de erfarenheter
som erhållits i de upphandlingar som genomförts. Dessa erfarenheter kan sedan användas för att
förbättra och effektivisera upphandlingsprocessen. Organisationen bör införa rutiner för att
genomföra uppföljning av upphandlingsverksamheten. Uppföljningen bör omfatta följande:
• om principerna för hållbar utveckling i kommuner, landsting och regionen tillämpas i
upphandlingsprocessen
• tillämpning av policy för hållbar upphandling
• om uppsatta mål har nåtts
• genomförande av handlingsplan
• om de krav som har ställts i upphandlingar varit relevanta
• beskrivning av den förväntade effekten eller nyttan av de hållbarhetskrav som har ställts
• om tilldelade resurser är tillräckliga
• avtalstrohet
• ge förslag till förbättringar av upphandlingsverksamheten

2451
2452
2453
2454
2455
2456
2457
2458
2459
2460
2461
2462
2463
2464
2465
2466
2467
2468
2469
2470
2471
2472
2473
2474
2475
2476
2477
2478
2479
2480
2481
2482
2483
2484
2485
2486
2487
2488
Resultatet från uppföljningen bör rapporteras till berörda inom organisationen koppla till den
övergripande uppföljningen av hållbarhetsarbetet inom organsationen.
C.4.1 Hantering av avvikelser
Avikelser kan uppkomma i den produkt som levererats, den service som tillhandahålls och de
kontraktsvillkor som tecknats med leverantören. Avvikelser kan även identifieras i uppföljningen
av organisationens interna arbete med hållbar upphandling. Organisationen bör införa rutiner för
att säkerställa att de avvikelser som framkommer i uppföljningen hanteras på ett systematiskt
sätt. Rutinerna ska vara dokumenterade och omfata följande:
• Ansvarig för att åtgärda avvikelsen
• Prioritering av avvikelsen
• Tidpunkt när avvikelsen ska vara åtgärdad
• Ansvarig för uppföljning av avvikelsen
Exempel
En kommun som vi leverantörsuppföljning upptäcker att leverantören inte lever upp till krav
eller kontraktsvillkor, begär att leverantören ska åtgärda avvikelserna och, i vissa fall, att
leverantören själv ska utföra en återkommande kontroll inom en närliggande period för att
säkerställa att avvikelserna åtgärdats. Resultatet av åtgärderna ska lämnas till
Upphandlingsenheten. ”Att skapa en bra dialog med leverantören som bygger på ömsesidigt
förtroende och att som upphandlande myndighet vara tydlig i sina formuleringar och
kommunikation.”
Ett landsting som vid uppföljning upptäcker att det förekommer brister i såsom t.ex.
oegentligheter i produktionen kräver att leverantören ska förbättra sin arbetsmetod för socialt
ansvarstagande genom ett åtgärdsprogram. Ytterligare revision ska visa på att förbättringar
genomförts utifrån åtgärdsprogrammet. Regionen arbetar på liknade sätt vid brister i t.ex.
uppfyllande av ställda miljökrav. "Vår utgångspunkt är förbättringsarbete och att
åtgärdsplaner upprättas. Tydlig dialog och säkerställandet av att åtgärder genomförs.
Hantering av avvikelser ser olika ut och måste behandlas utifrån aktuellt avtal."
Ett upphandlingsbolags metoder för att ställa relevanta krav utvecklas kontinuerligt på
erfarenhetsbas. Avvikelser hanteras på det sätt som aviserats i förfrågningsunderlag.
Uppföljning sker på olika sätt beroende på avtalet. Handlingsplaner för att eliminera
avvikelser hos leverantör har utarbetats, också tillsammans med leverantörer. "Avvikelser
åtgärdas och hanteras enigt våra fastställda rutiner"
C.4.2 Redovisning och kommunikation
Organisationen bör årligen redovisa hur den beaktat hållbarhetsfrågor i sina upphandlingar.
Redovisningen bör innehålla resultatet av uppföljningen och bör kommuniceras på sådant sätt att
intressenter har möjlighet att ta del av informationen. Redovisningen kan göras i samband med
andra redovisningar, exempelvis i verksamhetsberättelsen. Se även 7.4.5 i huvudstandarden.
C.5 Förbättringsarbete
Förbättringsarbetet bör utgå från gjorda erfarenheter och resultatet av uppföljningen.
2489 Organisationen bör utse ansvarig person med resurser och befogenhet att:
2490

2491
2492
2493
2494
2495
2496
2497
2498
2499
2500
• Ge förslag på förbättringar
• Föreslå reviderade mål
• Föreslå förändrad organisation
• Föreslå omprioriteringar
• Genomföra utbildningar, information till chefer, fortbildning av upphandlare och
inköpare/beställare
• Genomföra åtgärder för att förankra policies, mål och avtal
• Se över resurser
Hjälp och vägledning
För frågor som specifikt rör möjligheten att beakta miljöhänsyn och social hänsyn i upphandling
2501
2502
2503
kan organisationen vända sig till Miljöstyrningsrådet som är regeringens expertorgan inom
miljöanpassad och annan hållbar upphandling. Miljöstyrningsrådet har utarbetat
upphandlingskriterier inom ett 10-tal produktområden som kan användas i upphandlingen.
Information om Miljöstyrningsrådet och upphandlingskriterierna finns på hemsidan www.msr.se.
2504
2505
2506
2507
2508
2509
2510
2511
2512
2513
2514
2515
2516
2517
2518
2519
2520
2521
2522
CSR-kompassen är ett webbaserat verktyg utvecklat av Miljöstyrningsrådet som ger vägledning i
arbetet med sociala krav i leverantörskedjan. CSR-kompassens verktyg finns på hemsidan
www.csrkompassen.se.
Europeiska kommissionen har en hemsida för Green public procurement (GPP). Läs mer på
hemsidan http://ec.europa.eu/environment/gpp/index_en.htm
Europeiska kommissionen har publicerat två vägledningar om hållbar upphandling:
• Att köpa grönt! Handbok om miljöanpassad offentlig upphandling. Europeiska
kommissionen http://ec.europa.eu/environment/gpp/pdf/buying_green_handbook_sv.pdf.
• Socialt ansvarsfull upphandling. En handledning till sociala hänsyn i offentlig
upphandling. Europeiska kommissionen.
http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId=6457&langId=sv
http://ec.europa.eu/environment/gpp/index_en.htm
För allmänna frågor som rör upphandling kan organisationen vända sig till Upphandlingsstödet
hos Kammarkollegiet, www.upphandlingsstod.se.
Upphandlingsstödet har tagit fram en upphandlingsvägledning som kan laddas ned på
Upphandlingsstödets webbplats.
Konkurrensverket är tillsynsmyndighet för offentlig upphandling. Konkurrensverket har även gett
ut en skrift om miljöhänsyn och sociala hänsyn i offentlig upphandling, www.kkv.se.

2523
2524
2525
2526
2527
2528
2529
2530
2531
2532
2533
2534
2535
2536
2537
2538
2539
2540
2541
2542
Bilaga D
(informativ)
Mer om hållbarhetsindikatorer
Hållbarhetsindikatorer används som metod och verktyg för att göra målen mätbara och möjliga att
följa upp
D.1 Vad är en indikator?
Nedan ges en kortfattad redovisning kopplat till de olika begrepp som används i denna standard.
De begrepp som används är data, indikator, målområde och fokusområde. Avsnittet baseras
delvis på Naturvårdsverkets hemsida om indikatorer (www.naturvardsverket.se) samt
Konsumentverkets PM 2003:10.
Data är den mest grundläggande komponenten i indikatorarbetet, basen för indikatorer. Data är
den ”minsta enheten” i uppföljningssammanhang. Det handlar om själva mätresultaten i sig. Data
kan normalt sett i sig själva inte användas för att tolka läget för eller utvecklingen av situationen.
Indikatorer är data som valts ut och/eller sammanställts för analyser och åskådliggörande av
förändringar. T ex ton utsläpp av koldioxid, kWh förbrukad energi, andel högskoleutbildade eller
antal gästnätter. Indikatorer bygger på data, men skall ge mottagaren ett större
informationsinnehåll. En indikator kan gärna omfatta både bearbetade data och en text som
hjälper mottagaren med tolkningen.
Indikatorer förser beslutsfattare och andra målgrupper med underlag för åtgärder och beslut. En
2543
2544
2545
2546
2547
2548
indikator visar/indikerar tillståndet i ett större system och bör väljas så att den på ett bra sätt
förenklar informationen. Den kan därmed aldrig förklara alla orsakssammanhang. Indikatorns
utformning är starkt beroende av vilken målgrupp den vänder sig till. I vissa fall är indikatorer
mest är sammanställningar av data, och kräver en hel del kunskap för att vara värdefulla för
mottagaren. Dessa riktar sig alltså framförallt till sakkunniga. Ett sådant exempel är
miljömålsarbetets indikatorer.
2549
2550
2551
2552
2553
2554
2555
En viss typ av indikatorer är de som är särskilt centrala för tolkningen av det man vill bedöma och
som åskådliggör och kommunicerar trender. Dessa lämpar sig vanligtvis i kommunikation med
lekmän och förutsätter nästan alltid en kompletterande, mer detaljerad analys av trenderna i
samhället för att man ska kunna basera några beslut på dem. En vanlig variant på en sådan
analys innebär att indikatorn uttrycks som ”relationer mellan två storheter”, t.ex. energiförbrukning
i förhållande till bostadsyta.
I mer komplexa analyser kan det krävas att man tar fram ett numeriskt värde som bildats på
2556
2557
2558
2559
2560
2561
grundval av två eller fler indikatorer eller data och som på ett eller annat sätt sammanfattar detta
dataunderlag. Det består av en sammanräkning av flera olika data/indikatorer, och kan betraktas
som en matematisk metod. Syftet är att man på så sätt kan förenkla budskapet genom att
informationen blir mer aggregerad. Indikatorer som bygger på mer komplexa analyser och
matematiska metoder bör dock användas med försiktighet i beslutssammanhang då det ofta är
många olika faktorer som påverkar indikatorns värde.
2562
2563
2564
Indikatorer kan presenteras i form av kartor, diagram, ikoner eller andra verktyg för att illustrera
uppföljningsresultat visuellt. Sådana verktyg kan användas som komplement till ackumulerade
data och tabeller.

2565 Målområde används i betydelsen ett specifikt ämnesområde som kan presenteras och mätas
2566 med hjälp av olika alternativa indikatorer. Ett exempel är besöksnäringen (målområde), där
2567 utvecklingen kan följas i form av olika alternativa indikatorer, t ex antal övernattningar, andel av
2568 antalet gästnätter i 6 Sverige, utländska gästnätter, gästnätter i relation till folkmängd, antal
internationella arrangemang, kronor per övernattning/besök osv.
2569
2570
2571
2572
2573
2574
2575
2576
2577
2578
Fokusområde används i betydelsen en samling målområden. Social sammanhållning kan t ex
presenteras i form av målområden inom ämnesområdena arbetslöshet, ekonomisk utsatthet,
valdeltagande, grundkrav i skolan m.m.
D.2 Indikatorernas syfte
Regionala analyser och indikatorer är viktiga bl.a. för att se hur det ser ut idag inom olika
områden, hur dessa utvecklas, vilka flöden som finns och för att jämföra om man är bättre/sämre
än andra. Det är också ett bra verktyg för att kunna följa vad som händer vid aktiviteter och
åtgärder av olika slag.
Indikatorer bör, i enlighet med resonemanget i föregående avsnitt, utformas med hänsyn till syfte
2579 och målgrupp. När det gäller exempelvis indikatorer för hållbar regional utveckling utgörs
målgruppen framförallt av regionala beslutsfattare samt av en intresserad allmänhet.
2580
2581
2582
2583
2584
2585
2586
2587
2588
2589
2590
2591
2592
2593
2594
2595
2596
2597
2598
2599
2600
2601
Indikatorerna har flera syften:
• Att väcka intresse för hållbarhetsfrågor
• Att möjliggöra uppföljning och utvärdering av genomförda aktiviteter
• Att utgöra underlag för en bred och demokratisk diskussion
• Att ge stöd för det fortsatta målarbetet och planering av framtida aktiviteter.
D.3 Att tänka på
Indikatorerna bör utformas så att de fångar in det ömsesidiga beroendet mellan de tre
dimensionerna (ekonomisk, ekologisk, social). Som exempel kan produktion mätas både som
utveckling av bruttoregionprodukt och, med koppling till den sociala dimensionen, som utveckling
av lönesumman totalt och för olika grupper. I miljödimensionen kan indikatorer i flera fall kopplas
till påverkan på invånarnas hälsa resp. till miljöpåverkan i förhållande till produktion, per invånare
etc.
Sammanfattningsvis kan följande vara värt att tänka på vid val och utformande av
hållbarhetsindikatorer:
• Balansera samtliga tre dimensioner av hållbar utveckling.
• Vara intresseväckande för regionala beslutfattare och allmänhet.
• Där så är möjligt och motiverat kunna jämföras med andra referenser så som EU:s
förslag till hållbarhetsindikatorer och strukturindikatorer för Lissabonstrategin, de
nationella hållbarhetsindikatorerna samt de nationella indikatorerna för regional
utveckling.
• Vara tillgängliga på läns- och kommunnivå.

2602
2603
2604
2605
• Bygga på statistik av god kvalitet. Statistiskt trovärdiga data som inte är känsliga för
slumpmässiga justeringar
• Vara en kombination av långsamma/trögrörliga indikatorer (som håller för tillfälliga
förändringar) och snabba indikatorer av typ ”vindflöjel” eller ”vimpel”.

2606
2607
2608
2609
2610
2611
2612
2613
2614
2615
2616
2617
2618
2619
2620
2621
2622
Bilaga E
(informativ)
Historisk tillbakablick – från miljöperspektiv till hållbarhetsperspektiv
Ett viktigt resultat av FN;s miljökonferens i Rio de Janeiro 1992 var en ökad medvetenhet och
engagemang för hållbar utveckling på lokal och regional nivå. I Sverige blev detta starten på det
lokala Agenda 21- arbetet. Ett stort antal lokala aktiviteter genomfördes där kommunerna var
engagerade och drivande. Internationella uppföljningar har visat att Sverige varit ett
föregångsland i Agenda 21- arbetet och svenska erfarenheter har mött stor uppskattning
internationellt.
För att ett lokalt och regionalt miljöarbete ska fungera i praktiken, bör arbetet utgå från befintliga
strukturer. Ett viktigt verktyg för att uppnå detta är miljöledningssystem enligt ISO 14001 och
EMAS. När de första kommunerna i mitten av 1990-talet började arbeta med miljöledningssystem
var det initialt tekniska förvaltningar och deras verksamheter som var intresserade. Delvis
berodde detta på att dessa förvaltningar och bolag till stor del kunde beskriva sin verksamhet i
näringslivsmässiga termer. Därmed var det lättare för dem att ta till sig de miljöledningssystem
2623 som initialt var framtaget för det privata näringslivet. Utvecklingen med att införa
2624 miljöledningssystem har sedan dess successivt breddats till att omfatta allt fler s.k. ”mjuka
2625 förvaltningar” inom den kommunala sektorn. I ett inledningsskede använde sig dessa
2626 verksamheter ofta av miljöledningssystem som utgångspunkt för ta fram lokalt anpassade och
förenklade ledningssystem.
2627
2628
2629
Flera av de kommuner och landsting som arbetar med standardiserade miljöledningssystem har
2630
2631
2632
2633
certifierat och registrerat någon del av sina verksamheter. Erfarenheter visar att standardiserade
miljöledningssystem, med viss anpassning, fungerar väl för den offentliga sektorn där man har
behov av att inkludera en stor bredd av verksamheter och aktiviteter. Detta exemplifieras bl.a. i
två fall – Uddevalla kommun och Jämtlands läns landsting – som båda EMAS- registrerat hela
sina verksamheter baserat på ISO 14001.
2634
2635
2636
2637
2638
2639
2640
2641
2642
2643
2644
2645
2646
2647
Att arbeta med miljöledningssystem ger en bra överblick och struktur på miljöarbetet och är en
bra grund för ett löpande förbättringsarbete. Men miljöledningssystem tar inte hänsyn till de
ekonomiska och sociala aspekterna av hållbarhet. För att skapa bättre utrymme för de sociala
aspekterna startade ett omfattande arbete inom den internationella
standardiseringsorganisationen ISO år 2004 med att utveckla en vägledningsstandard för socialt
ansvarstagande – ISO 26000. Projektet är det största någonsin inom ISO med närmare 400
internationella experter, 96 deltagande länder och 42 internationella organisationer. Standarden
som nyligen är publicerad vänder sig till alla typer av organisationer, såväl små som stora företag,
offentlig verksamhet som ideella organisationer. Arbetet med denna svenska standard har i stora
drag utgått från innehållet i ISO 26000 och anpassat detta för målgruppen kommuner, landsting
och regioner.
2648 Initiativtagare till denna svenska standard är Sveriges Kommuner och Landsting, AB Svenska
Miljöstyrningsrådet och Swedish Standards Institute.
2649

2650
2651
2652
2653
2654
2655
2656
2657
2658
2659
2660
2661
2662
2663
2664
2665
2666
2667
2668
2669
2670
2671
2672
2673
2674
2675
2676
2677
2678
2679
2680
2681
2682
2683
2684
2685
2686
2687
2688
2689
2690
2691
2692
Bilaga F
(informativ)
Framgångsfaktorer för systematiskt hållbarhetsarbete vid
införande och tillämpning
F.1 Allmänt
För att det systematiska hållbarhetsarbetet ska vara verkningsfullt finns flera viktiga
förutsättningar, såväl organisatoriska som mer instrumentella. Den här bilagan ger vägledning om
vad som har identifierats som viktigt för att få fungerande hållbarhetsledningssystem i kommuner,
landsting och regioner:
• Samsyn kring begreppet hållbar utveckling
• Verksamhetsanpassade lösningar
• Integrering med verksamhetsstyrning och koppling till budgetarbete
• Kontinuitet
• Samverkan
• Stegvist införande av systematiskt hållbarhetsarbete
• Tydlig uppföljning
• Förankring och ledningens stöd
F.1.1 Samsyn kring begreppet hållbar utveckling
Hållbar utveckling är ett komplext begrepp och kan ha olika betydelser för olika organisationer.
Det är av yttersta vikt att föra diskussioner inom organisationen kring begreppets lokala betydelse
samt vad det är systemet ska syfta och leda till. Vid utformandet av ett hållbarhetsledningssystem
är det viktigt att veta vad det är som ska styras, vad systemet syftar till samt hur det ska
avgränsas. Annars är risken att man bygger upp ett system som blir svårt att få legitimitet och
prioritet för.
Förslag på åtgärder för en ökad samsyn kring begreppet hållbar utveckling:
• Utbildning kring hållbar utveckling på alla nivåer i organisationen.
• Workshops kring vad hållbar utveckling betyder för den egna organisationen samt vad
organisationen kan göra för bidra till en mer hållbar utveckling.
• Hållbar utveckling och organisationens förhållningssätt till begreppet diskuteras och
kommuniceras kontinuerligt och på alla nivåer i organisationen. Ledningen visar med ord
och handling att organisationens arbete för en mer hållbar utveckling är prioriterat.
F.1.2 Verksamhetsanpassade lösningar
För att undvika parallella system och för att skapa acceptans och engagemang för det
systematiska hållbarhetsarbetet är det viktigt att utgå från de strukturer som redan finns i
organisationen och utnyttja befintliga funktioner och strukturer. Det betyder att för att systemet
ska bli verkningsfullt är det bättre att standardisera praktiken än att praktisera standarden
eftersom det senare riskerar leda till lösningar som inte är anpassade efter de lokala
förutsättningarna.

2693
2694
2695
2696
2697
2698
2699
2700
2701
2702
2703
2704
2705
2706
2707
2708
2709
2710
2711
2712
2713
2714
2715
2716
2717
2718
2719
2720
2721
2722
2723
2724
2725
2726
2727
2728
2729
2730
2731
2732
2733
2734
2735
2736
Förslag på åtgärder för att bygga upp verksamhetsanpassade lösningar:
• Fokusera de som ska använda systemet vid utformandet och ta hänsyn till deras
erfarenheter och kompetens samt vad systemet behöver stötta dem med.
• Ta hänsyn till det sammanhang i vilket systemet ska verka genom att involvera de
nyckelpersoner/funktioner som ska operationalisera arbetet i utvecklingsarbetet.
• Reflektera kring erfarenheter från existerande ledningssystem/ledningsstrukturer och
utifrån dessa utveckla ett angreppssätt som parerar identifierade svagheter och som
bygger vidare på redan fungerande tillvägagångssätt.
• Stegvist införande av ett integrerat system där organisationen ges utrymme för lärande
och anpassning (se F.1.6).
F.1.3 Kontinuitet
Arbetet för en hållbar utveckling förutsätter långsiktighet. Det är därför viktigt att inte betrakta
arbetet med det systematiska hållbarhetsarbetet som ett projekt eftersom projekt har en tydligt
definierad början och ett tydligt definierat avslut. I såväl kommunikation som förankring av detta
arbete är långsiktighet och kontinuitet nyckelbegrepp.
Förslag på åtgärder för att gynna kontinuitet:
• Arbetetet har en tydlig förankring på alla nivåer i organisationen, tex genom att vara en
återkommande punkt på mötesagendor.
• Utforma tydliga uppföljningsrutiner med tydlig ansvarsfördelning (se F.1.7).
• Genom att skapa engagemang (tex genom workshops eller kontinuerlig återrapportering
av utvecklingen) och kommunicera de framsteg som görs.
• Kommunicera och förankra arbetet inom alla politiska läger för att skapa förutsättningar för
kontinuitet även vid maktskiften.
F.1.4 Integrering med verksamhetsstyrning och koppling till budgetarbetet
För en hög prioritet och legitimitet för hållbarhetsarbetet är det viktigt att det integreras med
verksamhetsstyrningen samt att det finns en tydlig koppling till budgetarbete. Annars finns en risk
att ett parallellt system utvecklas som, åtminstone på sikt, får låg prioritet och liten
verkningsfullhet.
Förslag på åtgärder för att integrera med verksamhetsstyrningssystem och koppla till budgeten:
• Identifiera existerande ledningssystem/ledningsstrukturer och de kopplingar som redan
finns mellan dessa.
• Utifrån inventeringen av existerande ledningssystem/strukturer identifiera vad som saknas
för att integrera angreppssätten.
• Harmonisera systemets mål och åtgärder med organisationens övergripande mål-och
styrdokument.
• Utarbeta en organisation som stödjer ett integrerat angreppssätt där ansvarsposter,
stödfunktioner och processer utformas utifrån ett tvärsektoriellt samt
tvärkompetensperspektiv.

2737
2738
F.1.5 Samverkan
Hållbar utveckling är inte en organisationsintern angelägenhet utan kräver samverkan såväl inom
2739
2740
2741
2742
som mellan organisationer och intressenter och invånare. Kommuner, landsting och regioner
besitter mycket kompetens kopplat till hållbar utveckling och i och med sina positioner som
myndigheter har de stor möjlighet att ha en positiv inverkan på de lokala och regionala
satsningarna inom detta område genom att fungera som plattformar för de lokala och regionala
aktörernas initiativ till att utveckla mer hållbara kommuner och regioner.
2743
2744
2745
2746
2747
2748
2749
2750
2751
2752
2753
2754
2755
2756
2757
2758
2759
2760
2761
2762
2763
2764
2765
2766
2767
2768
2769
2770
2771
2772
2773
2774
2775
Förslag på åtgärder för ökad samverkan:
• Erbjuda utbildningar kring begreppet hållbar utveckling för olika aktörsgrupper samt
kommunicera KLR:s inställning/ambitioner inom detta område.
• Utveckla gemensamma mål med externa aktörer i processer för att skapa legitimitet för
mål och strategier som kommer att verka utanför de organisatoriska gränserna.
• Organisera workshops med externa aktörsgrupper för att ta tillvara deras erfarenheter,
identifiera deras roller i förhållande till organisationens arbete samt för att bredda
perspektiven och därmed öka chanserna för en mer innovativ och lärande process.
• Utveckla ett väl fungerande och effektivt externkommunikationssystem.
F.1.6 Stegvist införande av systematiskt hållbarhetsarbete
Att utveckla och införa ledningssystem är tidskrävande processer och kräver en viss mognad i
organisationen. För att undvika att systemet kollapsar på grund av sin komplexitet har det visat
sig vara framgångsrikt att stegvis vidareutveckla sin befintliga verksamhetsstyrning till att omfatta
såväl de ekonomiska, ekologiska som sociala dimensionerna. Med ett stegvist införande av
systematiskt hållbarhetsarbete utgår organisationen från vad som redan finns på plats och vidgar
såväl den innehållsliga omfattningen, aktörsinvolveringen samt den geografiska avgränsningen i
den takt som känns realistisk och bekväm för organisationen.
Förslag till åtgärder för ett stegvist införande av systematiskt hållbarhetsarbete:
• Identifiera områden som systemet ska omfatta, vilka aktörer som finns och utifrån det
utformas en plan för hur och i vilken takt systemet ska utvecklas Erbjud utbildningar till
nyckelpersoner i organisationen så att de som har ansvar för systemets införande och drift
har tillräcklig kompetens.
• Tydlig kommunikation inom organisationen, men även med externa aktörer för att skapa
en förståelse syftet och målet med systemet och dess utveckling. Gör pilotprojekt för att
hitta ett fungerande angreppssätt som sedan kan införas på bredare front i
organisationen.
F.1.7 Tydlig uppföljning
För att veta hur de åtgärder organisationen vidtagit och hur arbetet fortskrider är uppföljning
2776
2777
2778
centralt. Det har visat sig att uppföljning av systematiskt arbete med miljö och sociala frågor ofta
upplevs som svårt i KLR eftersom det ofta är svårt att göra kvantitativa mätningar på de
förändringar som arbetet gett upphov till. Det är därför viktigt att även utveckla och använda
metoder och arbetssätt för att följa upp arbetet från ett kvalitativt perspektiv.
2779
2780
2781
2782
Förslag på åtgärder för att utveckla en tydlig uppföljning:
• Utforma mål och åtgärder som är möjliga att följa upp. Sätt tydliga tidsfrister för målen.

2783
2784
2785
2786
2787
2788
2789
2790
2791
2792
2793
2794
2795
2796
2797
2798
2799
2800
2801
• Se till att det finns en tydlig ansvarsfördelning för varje mål samt att det finns en budget
som gör det möjligt att genomföra de åtgärder som krävs för att nå målet.
• Utforma mål som är accepterade i organisationen samt bland de externa aktörer som ev.
kommer att påverkas av målen.
F.1.8 Förankring och ledningens stöd
I alla typer av ledningssystem är organisatorisk förankring och ledningens stöd förutsättningar för
systemens existens. Detta ställs på sin spets i politiskt styrda organisationer där förankring och
stöd krävs från såväl politisk som tjänstemannaledning för att kunna införa och utveckla ett
systematiskt hållbarhetsarbete.
Förslag på åtgärder för förankring och ledningens stöd:
• Förankra och disktuera arbetet med den sittande politiska ledningen, men även
oppositionspartierna och inför systemet steg för steg för att skapa en lärande process (se
G.1.6). Se till att ha samsyn kring begreppet hållbar utveckling (se F.1.1)
• Utveckla verksamhetsanpassade lösningar ( se F.1.2) som är tydligt integrerade med
övrig verksamhetsstyrning och budget (se F.1.4)
• Ha ett långsiktigt perspektiv på satsningen där kontinuitet (se F.1.3)och tydlig uppföljning
(F.1.7)är nyckelbegrepp

2802
2803
2804
2805
2806
Litteraturförteckning
[1] SS-EN ISO 14001:2004 Miljöledningssystem – Krav och vägledning
[2] SS-ISO 26000:2100 Vägledning för socialt ansvarstagande