Vi lever i en organiserad värld - a. (www.eki.mdh.se - Mälardalens ...

Mälardalens högskola Eskilstuna 2003-01-16 

Institutionen för Ekonomi och Informatik 

EXX0010, C-uppsats i företagsekonomi, 10p 

Handledare: Erik Lindhult 

Hur upplever olika grupper av medarbetare 

organisationsstrukturen? 

- 

En beskrivning utifrån Mintzbergs konfigurationsteori 

Författare: 

Sara Morgan 741020 

Josefin Rosedahl 770715

Date: 2003-01-16 

ENGLISH SUMMARY 

Level: Bachelor thesis in Business Administration 

Authors: Sara Morgan 741020-9386 Josefin Rosedahl 770715-1622 

Carlavägen 29A Eskilsgatan 7B 

633 51 Eskilstuna 633 56 Eskilstuna 

+4616 139637 +4616 136063 

Tutor: Erik Lindhult 

Title: How do different groups of co-workers perceive the organizational structure? - 

A description based on Mintzbergs configuration theory. 

Problem: Within organizations, groups form around functions that seem important. When 

a group becomes permanent, processes for it is continued existence starts and 

the group becomes a system with its own parts of interests. Therefore many 

individuals do not identify themselves with the organization as a whole, but with 

the group they belong too. Since perception in turn is influenced by its 

connection and context, different groups can have different images and different 

perceptions of the organizational structure. Despite this, research around 

organizational structure still focuses to a great extent at the perspective of the 

company management, instead of elucidating the employee’s perception and 

images of structure. 

Purpose: The purpose of this thesis is that by taking the perception of organizational 

structure in different groups of co-workers, in to account, being able to visualize 

a more complete picture of an organizational structure than if just the 

perspective of the company management is in focus. 

Method: The research question that we later on tried to answer with the help of a 

qualitative research method was formulated after a literature review. To capture 

the perceptions of the organizational structure, six semi structured interviews on 

the basis of the theoretical frame and Mintzbergs organizational model, were 

carried out with respondents from different groups at Segerström Automotive in 

Eskilstuna 

Results: Both the theoretical study and the empirical investigation displayed that the 

perceptions of an organizational structure are different among different groups 

within the organization, and that there are certain risks with it. The empirical 

investigation illustrates that differences mainly exists between respondents in 

the operating core and those in the other organizational parts. There is no 

concrete cause for this, but instead several different components affect it. What 

was elucidated was that the perception of communication was insufficient. 

Therefore, we believe that a working communication in an organization will 

bring a more common perception of the structure. The expectation is that we, by 

taking the perceptions of different groups in to account, have been able too 

make visible a more complete picture of an organizational structure, than if just 

the perception of the company management was illustrated.

Datum: 2003-01-16 

SAMMANFATTNING 

Nivå: Uppsats i företagsekonomi, C-nivå 10 poäng. 

Författare: Sara Morgan 741020-9386 Josefin Rosedahl 770715-1622 

Carlavägen 29A Eskilsgatan 7B 

633 51 Eskilstuna 633 56 Eskilstuna 

016-139637 016-136063 

Handledare: Erik Lindhult 

Titel: Hur upplever olika grupper av medarbetare organisationsstrukturen?- En 

beskrivning utifrån Mintzbergs konfigurationsteori. 

Problem: I organisationer bildas grupper kring funktioner som anses viktiga, exempelvis 

en produktionsavdelning. När en grupp blir bestående startas inom gruppen 

processer för dess fortbestånd och gruppen blir ett system med egna 

partsintressen. Många individer identifierar sig därför inte med den stora 

organisationen utan med den grupp de tillhör. Eftersom perceptionen i sin tur 

påverkas av sammanhanget och kontexten kan olika grupper ha olika inre bilder 

och upplevelser av organisationens uppbyggnad. Trots det fokuseras 

forskningen kring organisationsstrukturen till stor del fortfarande på ledningens 

perspektiv i stället för att belysa de anställdas upplevelser och bild av strukturen. 

Hur upplever olika grupper av medarbetare organisationsstrukturen? 

Syfte: Syftet med undersökningen är att genom att ta hänsyn till upplevelserna hos 

olika grupper av medarbetare kunna synliggöra en mer fullständig bild av en 

organisationsstruktur än om endast ledningens perspektiv lyfts fram. 

Metod: Efter en litteraturgenomgång formulerades forskningsfrågan som vi sedan 

försökte få svar på med hjälp av en kvalitativ undersökningsmetod. Utifrån den 

teoretiska referensramen och Mintzbergs organisationsmodell genomfördes sex 

semistrukturerade intervjuer med respondenter från olika grupper på Segerström 

Automotive i Eskilstuna, för att fånga upplevelser av en organisationsstruktur. 

Resultat: Både den teoretiska studien och den empiriska undersökningen visade på att 

upplevelser av en organisationsstruktur skiljer sig åt mellan olika grupper inom 

en organisation, samt att det finns faror med detta. Den empiriska 

undersökningen åskådliggör att olikheterna främst finns mellan respondenterna i 

den operativa kärnan och de från övriga organisationsdelar. Det finns ingen 

konkret orsak till detta, utan flera olika komponenter påverkar. Det som 

tydliggjordes var att kommunikationen upplevdes vara bristfällig. Vi tror därför 

att en bra och fungerande kommunikation inom en organisation skulle medföra 

en mer gemensam upplevelsebild av strukturen. Förhoppningen är att vi genom 

att ha tagit hänsyn till upplevelserna hos olika grupper, kunnat synliggöra en 

mer fullständig bild av en organisationsstruktur än om endast ledningens 

perspektiv lyfts fram.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 

1 INLEDNING ...................................................................................................................... 1 

1.1 BAKGRUND .................................................................................................................... 1 

1.2 PROBLEM ....................................................................................................................... 2 

1.3 FORSKNINGSFRÅGA........................................................................................................ 2 

1.4 SYFTE ............................................................................................................................ 2 

1.5 AVGRÄNSNINGAR .......................................................................................................... 3 

1.6 MÅLGRUPP..................................................................................................................... 3 

1.7 DISPOSITION .................................................................................................................. 3 

2 METOD .............................................................................................................................. 4 

2.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ................................................................................................... 4 

2.1.1 Teoretisk datainsamling ......................................................................................... 4 

2.1.2 Empirisk studie....................................................................................................... 4 

2.2 VETENSKAPSSYN OCH ANGREPPSSÄTT ........................................................................... 5 

2.3 UNDERSÖKNINGSMETOD................................................................................................ 6 

2.4 FÖRFÖRSTÅELSE ............................................................................................................ 6 

2.5 METODDISKUSSION........................................................................................................ 7 

2.6 LITTERATURDISKUSSION................................................................................................ 7 

2.7 VALIDITET OCH RELIABILITET........................................................................................ 8 

3 TEORETISK REFERENSRAM...................................................................................... 9 

3.1 TIDIGARE FORSKNING .................................................................................................... 9 

3.2 ORGANISATIONEN.......................................................................................................... 9 

3.2.1 Strukturen ............................................................................................................. 11 

3.2.2 Kulturen................................................................................................................ 12 

3.2.3 Processen ............................................................................................................. 13 

3.3 PERCEPTION................................................................................................................. 14 

3.4 GRUPPER INOM ORGANISATIONEN................................................................................ 16 

3.4.1 Identifiering med gruppen.................................................................................... 16 

3.4.2 Formella och informella grupper......................................................................... 17 

3.5 MINTZBERGS TEORETISKA MODELL ............................................................................. 18 

3.5.1 Koordineringsmekanismer ................................................................................... 18 

3.5.2 Organisationen i sex delar ................................................................................... 19 

3.5.3 Designparametrar ................................................................................................ 20 

3.5.4 Situationsfaktorer................................................................................................. 21 

3.5.5 Organisationsformer ............................................................................................ 23 

4 EMPIRI ............................................................................................................................ 28 

4.1 FÖRETAGSPRESENTATION ............................................................................................ 28 

4.2 REDOVISNING AV INTERVJUER ..................................................................................... 29 

4.2.1 Respondenter från ledningsgruppen .................................................................... 29 

4.2.2 Respondent från teknostrukturen.......................................................................... 33 

4.2.3 Respondenter från den operativa kärnan............................................................. 35 

4.2.4 Respondent från mellanlinjen............................................................................... 38 

5 ANALYS........................................................................................................................... 42 

5.1 UPPLEVELSER AV ORGANISATIONSSTRUKTUREN.......................................................... 42

INNEHÅLLSFÖRTECKNING 

5.2 MÖJLIGA ORSAKER TILL LIKHETER OCH SKILLNADER I UPPLEVELSERNA ..................... 43 

5.3 FAROR MED SKILLNADER I UPPLEVELSERNA ................................................................ 45 

5.4 DISKUSSION ................................................................................................................. 46 

6 SLUTSATSER ................................................................................................................. 47 

6.1 FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING .......................................................................... 48 

KÄLLFÖRTECKNING 

FIGURFÖRTECKNING 

Figur 1. Organiogram............................................................................................................... 11 

Figur 2. Kommunikationsmodell ............................................................................................. 13 

Figur 3. Mintzbergs organisationsmodell................................................................................. 20 

Figur 4. Designparametrar och dess varibelbeteckningar ........................................................ 21 

Figur 5. Situationsfaktorer........................................................................................................ 23 

Figur 6. Dragen i Mintzbergs organisationsmodell.................................................................. 24 

Figur 7. Organiogram Segerström Automotiv i Eskilstuna...................................................... 28 

Figur 8. Modell för ledningsgruppen ....................................................................................... 33 

Figur 9. Modell för teknostrukturen......................................................................................... 35 

Figur 10. Modell för operativa kärnan ..................................................................................... 38 

Figur 11. Modell för mellanlinjen ............................................................................................ 40 

BILAGOR 

Bilaga 1. Intervjuunderlag 

Bilaga 2. Mintzbergs sex organisationsdelar 

Bilaga 3. Mintzbergs designparametrar

1 INLEDNING 

KAPITEL 1 - INLEDNING 

Detta inledande kapitel vill visa på att det är intressant att se på organisationsstrukturen 

inom ett företag ur olika gruppers upplevelseperspektiv, som ett komplement till det 

helhetsperspektiv som vi anser är fokus inom forskningen. Denna inledning resulterar i 

uppsatsens forskningsfråga, syfte och avgränsningar. 

1.1 Bakgrund 

Vi människor lever i en organiserad värld. Organisationer av olika slag är en nödvändig del av 

vårt samhälle där de fyller många viktiga behov, menar Mullins. De spelar en stor och 

kontinuerlig roll i våra liv, speciellt med nuvarande tillväxt av storskaliga företag och dess 

uppdelning mellan ägande och ledning. 1 Det är därför viktigt att förstå hur organisationer 

fungerar och vad är då viktigare för organisationens effektiva funktion än designen av dess 

struktur. 

I modern organisationsteori betraktas organisationer ofta som kulturer, vilket är en vanlig 

metafor vid studier av bland annat föreställningar och värderingar. Genom att se 

organisationen som en ”kultur” understryks vikten av gemensamma föreställningar, 

värderingar, ritualer etc. 2 Enligt Ericsson söker människor hela tiden efter mening och 

innebörd i de sociala sammanhang där de verkar. Men när omvärlden är full av signaler och 

vår förmåga att hantera informationen är begränsad, måste vi vara selektiva i vår perception 

för att kunna hantera vår värld. Forskning har visat att vi utvecklar bilder av samband mellan 

orsak och verkan för att få en känsla av hur saker och ting hänger ihop. Dessa kognitiva 

strukturer fungerar som en inre modell av världen, som kan stå mer eller mindre i samklang 

med de yttre verkligheterna. 3 Uppenbara egenskaper i en situation kan alltså vara identiska 

men ändå upplevas helt olika eftersom varje individ gör sin egen tolkning, bedömning och 

värdering av situationen. 4 Inom en organisation kan det därför finnas en mångfald 

föreställningar om den samma. 

Enligt Almqvist och Fritz lyfts det som anses viktigt fram i organisationen och för att markera 

dess betydelse bildas en grupp kring funktionen, en marknadsavdelning, en 

produktionsavdelning och så vidare. 5 När en grupp blir bestående startas inom gruppen 

processer för dess fortbestånd och gruppen blir ett system med egna partsintressen. 6 Många 

individer identifierar sig därför inte med den stora organisationen utan med den grupp de 

tillhör. Eftersom perceptionen påverkas av sammanhanget och kontexten menar Westlander 

att olika grupper inom organisationen kan ha olika inre bilder och upplevelser av 

organisationens uppbyggnad. 7 Trots det fokuseras forskningen kring organisationsstrukturen 

1 

Mullins (1999) s.14 

2 

Ericsson (1995) s.18 

3 

Ibid. s.13 

4 

Mullins (1999) s.377 

5 

Almqvist & Fritz (1995) s. 164 

6 

Ibid. s. 143 

7 

Westlander (1993) s. 2 

1


till stor del fortfarande på ledningens perspektiv istället för att belysa de anställdas 

upplevelser och bild av strukturen. 

1.2 Problem 

Mintzberg har utvecklat en omfattande teori om hur olika organisationsformer uppstår, hur de 

fungerar och vilka karaktäristiska problem de utvecklar. Systemet är mycket ambitiöst 

eftersom det försöker summera stora delar av organisationsforskningen, bortsett från 

motivationsteorierna. Om syntesen alltid är lika lyckad kan diskuteras, men det råder inget 

tvivel om att Mintzbergs framställning utgör en central nyckel till forskningen om 

organisationsstruktur och organisationsformer. 8 

Organisationsläran i sin helhet har en lång utveckling och i åtskilliga studier kommer vi i 

kontakt med teorier där ett gemensamt mönster verkar vara att tolka organisationsstrukturens 

design uppifrån, så även vad gäller Mintzberg. Med tanke på att individen är en central del av 

organisationen är det intressant att ta reda på om organisationsstrukturen upplevs olika av 

olika grupper i en organisation. Gareth Morgans organisationsmetaforer tar ofta de anställdas 

upplevelser i beaktande. 9 Vi ser saknaden av dem i Mintzbergs modell som en brist, och 

eftersom just denna modell är vida använd inom företagsekonomin för att introducera 

studenter i organisationsdesignens komplexitet och för att beskriva och analysera 

organisationen i dess kontext, 10 vill vi göra ett försök att använda Mintzbergs modell vid en 

organisationsanalys av de anställdas upplevelser av strukturen. 

1.3 Forskningsfråga 

Hur upplever olika grupper av medarbetare organisationsstrukturen? 

För att kunna besvara denna fråga har vi utgått ifrån Mintzbergs organisationsteoretiska 

grundmodell, där organisationen delas in i sex huvuddelar. Eftersom vi studerar 

organisationsstrukturen utifrån olika gruppers upplevelser av den, ses detta som den empiriska 

utgångspunkten som från början har sin utgångspunkt i teorin. 

1.4 Syfte 

Syftet med undersökningen är att genom att ta hänsyn till upplevelserna hos olika grupper av 

medarbetare kunna synliggöra en mer fullständig bild av en organisationsstruktur än om 

endast ledningens perspektiv lyfts fram. Upplever olika grupper av medarbetare 

organisationsstrukturen olika? Vad kan det i så fall bero på, och kan det finnas några faror 

med eventuella skillnader? Vidare använder vi Mintzbergs teori för att beskriva och 

synliggöra upplevelserna av organisationsstrukturen. 

8 Bakka, Fivelsdal och Lindkvist (2001) s.79 

9 Morgan (1996) s.119 

10 Drago (1998) s.30 

2

1.5 Avgränsningar 


Fokus i undersökningen ligger på människors upplevelser av en organisationsstruktur, inom 

ett producerande företag, där vi utelämnar ekonomiska konsekvenser. Inom 

organisationsteorin förknippas ofta begrepp som strategi och ledarskap med 

organisationsstrukturens utformning, dock behandlas de inte närmare i den här uppsatsen. Vad 

gäller upplevelser ligger fokus i de psykologiska processerna på perception och 

kommunikation, motivationsteorier behandlas varken av Mintzberg eller av oss. Då 

Mintzbergs modell är ett medel för att vi ska kunna undersöka upplevelser av en 

organisationsstruktur är vi egentligen inte intresserade av att ta reda på hur det undersökta 

företagets organisationsstruktur ser ut enligt Mintzberg själv. Vi koncentrerar alltså vår 

undersökning endast på hur medarbetarna upplever en organisationsstruktur, men använder 

Mintzbergs begrepp och modell för att kunna synliggöra detta. 

1.6 Målgrupp 

Uppsatsen riktar sig främst till företag och företagare som har ett intresse inom 

organisationsområdet. Eftersom uppsatsen offentliggörs på Mälardalens högskola riktar vi oss 

även till berörda lärare samt studenter inom företagsekonomi. 

1.7 Disposition 

I kapitel 2 beskrivs den metod som använts i uppsatsen. Ett klargörande sker över det som 

påverkat valet av tillvägagångssätt och tolkningsförfarande och hur vi slutligen har tolkat 

uppsatsens trovärdighet. 

I kapitel 3 redogörs för resonemanget kring den teoretiska referensramen och Mintzbergs 

organisationsmodell, som ligger till grund för undersökningen av upplevelser av en 

organisationsstruktur. 

I kapitel 4 redovisas de intervjuer som genomförts för att studera olika gruppers upplevelser 

av organisationen. 

I kapitel 5 och 6 binds uppsatsen samman med en analys och en slutsats samt en diskussion 

om hur fortsatt forskning skulle kunna se ut. 

3

2 METOD 

KAPITEL 2 – METOD 

I detta kapitel redogörs för de utgångspunkter vi valt för att genomföra undersökningen. Ett 

klargörande sker över det som påverkat valet av undersökningsmetod, tillvägagångssätt och 

tolkningsförfarande. Avslutningsvis förs en diskussion kring uppsatsens trovärdighet. 

2.1 Tillvägagångssätt 

I detta avsnitt beskrivs hur forskningsprocessen framskridit under arbetets gång, både på 

teoretisk och på empirisk väg. 

2.1.1 Teoretisk datainsamling 

Efter inledande litteratursökning i databasen i biblioteket på Mälardalens högskola, fann vi det 

intressant att undersöka olika individers upplevelser av en organisationsstruktur för att se om 

det finns någon skillnad mellan hur olika grupper inom organisationen upplever den. Efter 

vidare granskning av litteraturen såg vi vår forskningsfråga som intressant, då vi anser att det 

finns en lucka inom tidigare studier som berör området. Vid valet av litteratur har vi haft för 

avsikt att använda oss av så aktuell litteratur som möjligt, förutom vad gäller Mintzbergs 

originalverk The structuring of organizations: A synthesis of the Research från 1979 

respektive Structure in fives: designing effective organizations från 1993, som ligger till grund 

för vår fortsatta studie. Slutligen har vi försökt ha ett kritiskt förhållningssätt till utvalt 

material. Litteratursökning genomfördes på ABI/Inform, Ebsco, Emerald, European Business, 

Libris, Science Direct och Whiely Interscience. De sökord som användes var; corporate 

structure, Mintzberg, organisation, organisational culture, organisational structure, 

perception och perceptions of organisational structure. Vi har även använt kombinationer av 

dessa sökord. 

2.1.2 Empirisk studie 

Samtidigt med litteraturgenomgången sökte vi efter ett lämpligt företag för genomförandet av 

undersökningen. Till att börja med letade vi efter ett företag i Eskilstuna, för att underlätta den 

personliga kontakten och möjliggöra en kvalitativ studie, då vi ansåg att en sådan bäst skulle 

fånga individernas upplevelser. Vidare ansåg vi att ett relativt stort företag är att föredra, 

eftersom en tydligare organisationsstruktur då kan urskiljas både för oss och för 

respondenterna. Slutligen önskade vi ett tillverkande företag, då vi anser att den operativa 

kärnan utgör en central del i Mintzbergs modell. Eftersom vi tidigare arbetat med Segerström 

Automotive i Eskilstuna och de uppfyllde kraven, ansåg vi företaget vara en potentiell 

samarbetspartner för vårt ändamål och kontaktade dem. 

Sex intervjuer utfördes för att fånga upplevelserna av organisationsstrukturen. Förespråkare 

för fallstudier skulle förmodligen tycka att en sådan vore att föredra före intervjuer, dock 

ansåg vi att det vid en fallstudie fanns en risk för snedvridna resultat då det är svårt att 

4


kontrollera informationen via oberoende källor. 11 Respondenterna utgjordes av personer från 

olika delar inom organisationen. De utgör ett en kombination mellan ett bekvämlighetsurval 

eftersom de valdes ut i samråd med kontaktpersonen på företaget, då denne hade stor insikt i 

organisationen, och för att få rätt spridning av respondenterna utifrån Mintzbergs 

konfigurationsmodell (se teoriavsnitt 4 som behandlar Mintzbergs modell) utgör de även en 

form av stratifierat urval. Vår tanke var alltså att respondenterna skulle representera de olika 

konfigurationerna, dock hade ingen från stödfunktionen tid och eftersom det är svårt att 

urskilja en person som företräder ideologin, då den mer ses som en kraft, finns inte heller den 

representerad. Den som möjligtvis skulle kunna vara representativ är VD, men ej heller han 

hade tid. Övriga fyra konfigurationer finns dock representerade. 

Vid intervjutillfällena ställdes frågor utifrån ett av oss utformat underlag (se bilaga 1). Det var 

dels frågor utifrån de nio designparametrarna, dels från situationsfaktorerna samt 

omvärldsfaktorer och övrigt (se teoriavsnitt 4). Dessutom finns en fråga gällande 

kommunikation med i intervjuunderlaget, eftersom vi efter första träffen med vår 

kontaktperson insåg att detta kan ha betydelse för de övriga frågorna. Slutligen ombads därför 

de intervjuade att utifrån Mintzbergs teoretiska modell, som vi visualiserade, förtydliga hur de 

upplever kommunikationen mellan de olika avdelningarna samt vilken av de olika delarna 

som ses som den tongivande inom organisationen. Det utformade intervjuunderlaget är 

standardiserat och semistrukturerat, vilket innebär att svarsalternativen ej är fasta men 

frågorna relativt snävt ställda och samtliga respondenter fick samma frågor. 12 Vid behov av 

tydliggörande ställdes följdfrågor. Samtliga intervjuer spelades in med respondenternas 

medgivanden och skrevs sedan ner för vidare tolkning, dessutom kontaktades respondenterna 

via e-mail för att kunna läsa igenom sammanställningen och därigenom undvika missförstånd 

och feltolkningar. 

Tolkningsförfarandet baserades därefter på de nedskrivna intervjuresultaten, där vi försökte 

identifiera de olika gruppernas upplevelser av organisationsstrukturen. Vi försökte se om 

samma variabler existerar i empirin som i vår teoretiska referensram. I analysen strävade vi 

således efter att se de olika gruppernas olikheter och likheter i upplevelserna. Vi upptäckte att 

flera av variablerna i teorin kunde identifieras i empirin, samt att ytterligare variabler var av 

stor betydelse. Dock genomfördes inte någon ny litteraturundersökning som kunde ha gett 

teoretiskt stöd för de nya variablerna. 

2.2 Vetenskapssyn och angreppssätt 

Den ansats som används i uppsatsen för att förstå och förklara forskningsfrågan kan hänföras 

till det som kallas för abduktion, det vill säga riktningen i undersökningen utgår från teori, 

deduktion, i kombination med empirin, induktion. 13 Utifrån den teoretiska modellen och 

referensramen har vi gjort en empirisk studie, där vi försökt undersöka verkliga fenomen, som 

vi sedan med hjälp av logiskt resonemang försökt koppla tillbaka till den teoretiska 

referensramen. 14 Abduktionen utgår således från våra empiriska fakta, men avvisar inte de 

11 Bell (1993) s.17 

12 Patel & Davidson (1994) s.61 

13 Alvesson & Sköldberg (1994) s.42 

14 Ghauri, Grönhaug & Kristianslund (1995) s.9 

5


teoretiska förföreställningar vi haft. Analysen av det empiriska materialet kombineras och 

föregrips således utav studier av tidigare teori. 15 

Karaktäristiskt för meningsfulla fenomen, som upplevelser, är att de måste tolkas för att 

kunna förstås. Genom att tolka olika innebörder av vad människor sagt har vi haft en 

hermeneutisk utgångspunkt. 16 En hermeneutiker skulle säga att abduktionen innebär en slags 

hermeneutisk spiral, en tolkning av fakta som vi redan har en viss förförståelse av. 17 Under 

forskningsprocessen kan man alltså säga att vi åt oss in i empirin med hjälp av våra teoretiska 

förföreställningar 18 , dels med den teoretiska referensramen och dels med vald teoretisk 

organisationsmodell som grund för intervjuerna och för tolkningen av dem. 

2.3 Undersökningsmetod 

Med hjälp av intervjuer försöker vi fånga olika individers upplevelser på ett djupgående och 

nyanserat sätt. För att bearbeta och analysera den information vi samlat in har vi således 

använt en kvalitativ metod. 19 Eftersom forskningsfrågor som fokuserar på att undersöka 

människors upplevelser eller beteenden, eller öka förståelsen för ett fenomen som man vet lite 

om, är typiska exempel på områden som bäst behandlas genom en kvalitativ metod, gjorde vi 

detta val. 20 Genom ett explorationsförsök med semistrukturerade intervjuer, istället för 

strukturerade, försökte vi möjliggöra en mer äkta förståelse av den aktuella empirin, dess 

interna egenskaper och relationer. 21 

2.4 Förförståelse 

En grundtanke inom hermeneutiken är att vi alltid förstår något mot bakgrund av vissa 

förutsättningar. De förutsättningar vi har bestämmer vad som är förståeligt och vad som är 

oförståeligt för oss. 22 En viktig följd härav blir att ”fakta” aldrig är rena, oförmedlade eller 

ursprungliga, de är alltid förmedlade resultat av tolkningar, inte urgrunden för dessa. 23 Därför 

har vi valt att föra ett resonemang även i den teoretiska referensramen och samtidigt visa 

medvetenhet över vald teori. Tolkningen av datamaterialet i undersökningen bygger således 

också på vår förförståelse. Mot den bakgrunden anser vi att det är viktigt att vi redovisar vår 

egen förförståelse som påverkat forskningsprocessen och eventuellt läsarens förståelse av vår 

tolkning. Eftersom människor och olika grupper av människor kan uppleva verkligheten på 

olika sätt, tror vi att det kan finnas en skillnad i upplevelsen av organisationsstrukturen mellan 

grupper inom organisationen. En skillnad kan vara formen för tillhörighet. Olika grupper har 

olika former av tillhörighet, som kan ge olika innebörd i relationen till organisationen. 24 

Dessutom har våra företagsekonomiska studier, där Mintzberg varit fokus inom 

organisationsteorin, självklart påverkat vårt val av teoretisk undersökningsmodell. 


16 Gilje & Grimen (1992) s.175 f 



19 Patel & Davidson (1994) s.12 

20 Ghauri, Grönhaug & Kristianslund (1995) s.85 


22 Gilje & Grimen (1992) s.183 

23 Alvesson & Sköldberg (1994) s. 165 

24 Ahrne & Hedström (1999) s.26 

6

2.5 Metoddiskussion 


Att göra intervjuerna på arbetsplatsen innebar att vi fick inblick i lokalerna och miljön. Vi fick 

en ram i vilken vi kunde placera in, se och förstå våra respondenter. Att utföra intervjuer på en 

arbetsplats kan därmed öka helhetsintrycket, upplevelserna och informationen som kan ge en 

värdefull bakgrund både för själva intervjuerna, men också för den efterföljande analysen av 

dem. 25 Samtidigt har intervjuer på arbetsplatser uppenbara nackdelar, som exempelvis risken 

att bli avbrutna. För att undvika det bad respondenterna om att inte bli störda eller få 

telefonsamtal inkopplade från receptionen. Dessutom utfördes intervjuerna med stängd dörr. 

Om vi istället valt att göra helt ostrukturerade intervjuer kanske vi hade fått mer djupgående 

intervjuer som kunde ha ökat förståelsen kring respondenternas upplevelser ytterligare. Dock 

fanns en rädsla hos oss att diskussionen skulle bli alltför flytande och bred och att jämförelsen 

mellan de olika respondenterna skulle bli för svår och avancerad för oss. Våra semistrukturerade 

frågor gav oss nu relativt konkreta svar och underlättade jämförelsen. Om vi 

valt att göra helt ostrukturerade intervjuer hade vi inte heller behövt utgå så precist ifrån 

Mintzbergs teoretiska modell, vilket kanske hade gett en annan bild av upplevelserna. Det 

finns en risk att intervjusvaren nu är mer styrda av eventuella begränsningar hos modellen. 

Dessutom finns det alltid en fara med intervjuer som består i att intervjuaren kan påverka 

respondenten i en viss riktning. Vi har dock i största möjliga mån försökt hålla oss neutrala, 

samtidigt som vi är väl medvetna om att de olika respondenternas svar kan påverkas av 

dagssituationen inom organisationen. 

Undersökningen är begränsad till en organisation, Segerström Automotive. En empirisk 

undersökning som innefattat flera olika organisationer hade förmodligen gett ett mer 

trovärdigt resultat eftersom vi då hade fått upplevelserna förankrade i flera olika strukturer. 

Dessutom valde vi Segerström Automotive utifrån att det är ett tillverkande företag eftersom 

Mintzberg betonar den operativa kärnan i sin modell. Det finns en möjlighet att alienationen 26 

är större i industriföretag vilket kan ha påverkat de olika gruppernas upplevelser av 

strukturen. Det betyder inte att respondenternas upplevelser inte är korrekta, det är de förstås, 

dock kanske de skiljer sig åt mer än om undersökningen inte gjorts i den typen av företag. 

Då vår kontaktperson på företaget hjälpt oss att välja ut och ta en första kontakt med de övriga 

respondenterna är vi väl medvetna om att denne kan ha valt individer som denne anser ge den 

mest positiva bilden av företaget. Eftersom vår undersökning dock inte behandlar trivsel på 

arbetsplatsen tror vi inte att detta har någon betydelse för resultatet. Vi upplevde snarare att 

kontaktpersonen hade stor kunnighet och inblick i organisationen vilket vi såg som positivt i 

urvalet och valde därför detta tillvägagångssätt. Eftersom vi ville ha respondenter ur de olika 

konfigurationerna anser vi inte att ett sannolikhetsurval kunnat ge oss en bättre grund för 

undersökningens syfte. 

2.6 Litteraturdiskussion 

Litteratursökning är en relativt tidskrävande process. Först fanns inte all önskad litteratur 

tillgänglig, men slutligen fann vi mer litteratur än den vi valt att använda och var därför 

tvungna att göra ett urval. Efter preciseringen av problemet försökte vi välja så aktuell 

25 Widerberg (2002) s. 106 

26 Ordförklaring: fjärmande, främmande, förfrämligande, känsla av maktlöshet och meningslöshet. 

7


litteratur som möjligt kring ämnet samtidigt som vi har undvikit att använda sekundärkällor 

och utpräglade handböcker, som är vanliga inom företagsekonomin. Dock gav vår sökning av 

vetenskapliga artiklar inte något större resultat och kan därför ha påverkat den vetenskapliga 

förankringen. 

Vid urvalet kan även intressant litteratur för ämnet ha gått förlorad eftersom vår 

studiebakgrund och våra personliga intressen här kan ha spelat en roll. Vi har dock försökt att 

använda litteratur med olika infallsvinklar kring upplevelser och organisationsstruktur 

samtidigt som vi har försökt bibehålla någon form av objektivitet. Vi har också kritiskt granskat 

den använda litteraturen samtidigt som den teoretiska modell som valts för undersökningen är 

väl etablerad inom den akademiska världen. 

2.7 Validitet och reliabilitet 

För att få en så hög trovärdighet, validitet, som möjligt i undersökningen och därmed 

undersöka det vi avsåg att undersöka, 27 försökte vi se till att verkligen få svar på de 

intervjufrågor vi ställde. Eftersom vi är ovana intervjuare märkte vi att det var svårare än vad 

vi trodde. Vissa respondenter hade ibland en förmåga att svara hur de ville att 

organisationsstrukturen skulle vara, och i vilken riktning avsedda förändringar skulle gå, 

snarare än hur den verkligen var, och häri ligger vår brist. Vi har dock reflekterat över 

problemet, samt över vår egen förförståelse och påverkan i interaktionen med respondenterna, 

inför vår förståelse och tolkning av de sex intervjuerna. 

En förutsättning för reflektion i samspelet mellan empiriskt material och tolkningar är bredd 

och variation i tolkningsrepertoaren. Konsten är att försöka att inte låta teorierna behärska en 

själv. 28 En brist kan vara att frågorna varit för nära knutna till Mintzbergs modell, och att 

modellen därför även påverkat tolkningen av svaren. En mer mångsidig tolkning kanske hade 

varit möjlig om helt ostrukturerade intervjuer utförts istället. Det finns dock en paradox här. 

Våra mer strukturerade intervjuer kan istället ha bidragit till en ökad reliabilitet för 

undersökningen. Reliabilitet handlar om hur tillförlitligt resultatet är och hur väl instrumentet 

vi använt kan motstå slumpinflytanden av olika slag. 29 För intervjuer betyder det att 

tillförlitligheten i hög grad är relaterad till intervjuarens förmåga att göra bedömningar av 

intervjusvaren. Dock kan vi räkna med en förhållandevis god reliabilitet eftersom vi har 

använt både semistrukturerade och standardiserade intervjuer. 30 Dessutom använde vi 

bandspelare vid intervjuerna för att få en så exakt registrering av intervjusvaren som möjligt. 

27 Patel & Davidson (1994) s. 85 

28 Alvesson & Sköldberg (1994) s. 327f 

29 Patel & Davidson (1994) s. 86 

30 Ibid. s. 87 

8

KAPITEL 3 – TEORETISK REFERENSRAM 

3 TEORETISK REFERENSRAM 

I detta kapitel koncentrerar vi vårt teoretiska resonemang om organisationen kring tre 

huvudteman, strukturen, kulturen och processen. Då vårt syfte är att undersöka människans 

upplevelser av en organisationsstruktur anser vi att det är viktigt att fokusera på de områdena 

eftersom människan där spelar en stor roll. Vidare resonerar vi även om olika grupperingar 

inom organisationen och dess påverkan på perceptionen. 

3.1 Tidigare forskning 

Efter första världskriget började en specialiseringshysteri av arbetsuppgifterna inom industrin, 

i och med Taylors scientific management rörelse. Detta skapade ett stort problem för hur 

medarbetarna kände inför sitt arbete och för viljan att prestera någonting bra. James Worthy 

menade att specialiseringen gick överdrivet långt, för att ändå kunna skapa effektivitet inom 

organisationer, vilket ledde till att medarbetarnas komplexitet och kapacitet gick förlorad. 31 

Inom industrin fanns det enligt Joan Woodward inget bra fungerande växelspel mellan det 

sociala och det tekniska systemet. 32 Vad forskare som Worthy och Woodward lyckades göra 

var att introducera mänskliga faktorer i organisationsstrukturens prestationshysteri och de 

menade att människor förtjänar mer än monotona arbetsuppgifter. 33 Dock är det ungefär 

trettio år sedan deras forskning skrevs ner och vad gäller nutida forskning säger Charles 

Perrow att organisationsanalytiker exporterar idéer, data och ämnen till psykologin och social 

psykologin, snarare än importerar dem. 34 Vad gäller rena upplevelser organisationsstrukturer 

har vi genom vår litteratursökning inte funnit någonting som nu berör just detta område. 

Forskningen verkar snarare kretsa kring effekter av organisationskulturen 35 , eller om 

organisationsstrukturen påverkar upplevelser av att bli rättvist behandlad inom 

organisationen. 36 Dessutom behandlar Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski 

och Rhoades i sin tur hur de anställda upplever stöd från organisationen. 37 Vi fann dock finns 

en artikel av DeCanio, Dibble och Amir-Atefi som behandlar strukturområdet, men då snarare 

dess påverkan på de anställdas prestation. 38 Vi ser därför vår forskningsfråga som intressant 

och relevant för vidare forskning kring organisationen. 

3.2 Organisationen 

Ordet organisation kan ha flera olika betydelser i olika sammanhang. Det kan härledas till 

bestämda egenskaper hos ett företag eller användas i betydelsen ”företag som helhet”. 39 Det 

som enligt Bakka, Fivelsdal och Lindkvist är karaktäristiskt för en organisation är att den har 

31 Mintzberg (1993) s.29 

32 Ibid. s 168 

33 Ibid. s.31 

34 Perrow (1986) s.1 

35 Simon (1999) s.62f 

36 Schminke, Cropanzano & Rupp (2002) s.881ff 

37 Eisenberger, Stinglhamber, Vandenberghe, Sucharski & Rhoades (2002) s.565ff 

38 DeCanio, Dibble & Amir-Atefi (2001) s.487ff 

39 Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (2001) s.10ff 

9


en arbetsindelning och en administrativ apparat som med olika regler, värderingar och avtal 

som grund försöker säkra koordinering, kontinuitet och måluppfyllelse. 40 

Vi har valt att se organisationen som ett levande system med människor som har ansvar för 

olika verksamheter och som är i ständig kommunikation med varandra. Ett dynamiskt och 

komplext nätverk där allt människor gör och talar om styrs av de föreställningar som finns i 

deras huvuden och där objektiviteten i många fall bör sättas inom parentes. Inom individerna 

och mellan individerna finns flöden av kraft och energi, som påverkar verksamhetens 

utformning. Dessa krafter påverkar samspelet mellan individerna, mellan funktionerna och 

mellan företaget och dess omvärld. 41 

Enligt Almqvist och Fritz kan krafterna påverkas och styras av mentala strukturer och 

processer i organisationen och de kan få ett företag att blomstra eller förtvina. Många av oss 

vill helst undvika att se dessa mentala processer och strukturer, när vi beskriver företaget, 

eftersom vi tror att det skulle vara för komplicerat. Men eftersom de är en del av företaget 

som allt annat och företaget blir en gemensam skapelse av människorna i det, anser vi det 

viktigt att åtminstone försöka se de mentala processerna genom individernas uttalade 

upplevelser av organisationen. Samhörighet och urskiljbarhet blir grundstenarna i 

organisationens identitet. En förståelse för processerna och strukturen är då kanske ledningens 

och medarbetarnas viktigaste fråga. 42 

Vi människor utvecklar hela tiden vår kunskap om organisationer och individens beteende i 

dessa, menar Bakka et al. Psykologi, socialpsykologi, sociologi samt andra 

beteendevetenskapliga ämnen ingår därför allt mer i organisationer och dessutom ställer de 

anställda allt högre krav på organisationen de arbetar inom vilket gör att 

organisationsstrukturen drivs i bestämda riktningar samtidigt som tekniska och ekonomiska 

förhållanden kan dra i andra riktningar. 43 Det är också så, menar Lindhult, att människor 

tänker och agerar utifrån sina upplevelser, sina teorier och koncept, av organisationen. Det 

borde således vara så att bra organisationsteorier och modeller bör vara nära sammanknutna 

till hur människorna inom organisationen upplever, tänker och talar om deras situation. 44 

Tidigare forskning har visat att det finns organisationsmodeller eller teorier som generellt sätt 

varit mer användbara än andra för att förstå och designa organisationen. Mintzbergs 

konfigurationsteori är ett exempel på ett omfattande och mångsidigt teoretiskt ramverk, som 

genom sin vida användning har bevisats vara en kandidat till ett sådant ramverk. 45 Mintzberg 

använder ett systemperspektiv, det vill säga att han ser organisationen som ett öppet system 

som är beroende av sin omgivning för överlevnad 46 , när han behandlar konfigurationerna av 

situationsfaktorer och strukturparametrar som gestalter, eller kluster av nära 

beroenderelationer. 47 Eftersom vi människor lättare förstår abstrakta ting, som just 

organisationsstrukturen, utifrån bilder och modeller har vi i vår undersökning valt att använda 

Mintzbergs teoretiska modell för att kunna synliggöra individernas upplevelser av strukturen 

på ett konkret och enkelt sätt. Vi skulle möjligen ha kunnat använda oss av ett traditionellt 

40 

Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (2001) s.18ff 

41 

Almqvist & Fritz (1995) s. 28f 

42 

Ibid. 

43 

Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (2001) s.13 

44 

Lindhult (1997) s.2 

45 

Ibid. 

46 

Rice (1984) s.137 

47 

Mintzberg (1979) s. 304 

10


organisationsschema, ett så kallat organiogram 48 .(Se figur 1). Dock ger ett sådant en 

kontroversiell bild av strukturen och flera organisationsteoretiker menar att det inte ger en 

riktig bild av vad som verkligen händer inom organisationen. Vi anser också att varje 

organisation har viktiga makt- och kommunikationsrelationer som inte är så enkla att få ner på 

pappret. Trots det är organiogrammen ofta det första man tilldelas av företagen vid 

förfrågningar angående strukturen. 49 

Figur 1. Organiogram 

VD 

Support 

Ekonomi Marknad Produktion Personal 

Källa: Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (2001) s.49, egen bearbetning. 

Det bör nämnas att organiogrammet trots allt har sina fördelar eftersom det fungerar som en 

karta som ger en riktig bild av arbetsfördelningen, vilka positioner som existerar inom 

organisationen, hur de grupperats till enheter och hur den formella auktoriteten ser ut mellan 

dem, och är därför inte ointressanta för organisationsförståelsen. Men för att komma åt de 

informella relationerna måste organiogrammet sättas in i sin kontext 50 och det är delvis det 

Mintzberg har försökt att göra i sin konfigurationsteori. 

Vi anser att det som är intressant inom organisationen gällande människans upplevelser av 

den, är organisationens struktur, kultur och processer. Enligt oss är det inom dessa områden 

som människan påverkar och påverkas mest av organisationen och därför har vi valt dem som 

utgångspunkt i vår teoretiska referensram. 

3.2.1 Strukturen 

Enligt Schminke, Cropanzano och Rupp betyder det latinska ordet för struktur, ”structura”, 

sammanfogning, uppmurning eller byggnadssätt. Generellt kan man dock definiera struktur 

som en stabil ordning av komponenter inom en helhet, och det är också den förklaringen vi 

valt att använda oss av. Att analysera strukturen inom en organisation är ett helt oumbärligt 

instrument när det gäller forskning inom området, eftersom både forskare och praktiker 

uppfattar struktur som en viktig, bestämmande faktor för beteende i organisationer. 51 

Inom forskningen delas strukturen ofta in i formell och informell. Den formella är enligt 

Schminke et al. den uppsättning huvudregler som man strävar efter att få gällande i en 

organisation, särskilt med hänsyn till arbetsdelning och styrning. Idén med den informella 

strukturen är att människan har sociala behov som inte tillgodoses av det formella systemet, 

48 Fritt översatt från Mintzbergs engelska organigram som har sitt ursprung i franskans organigramme. 

49 

Mintzberg (1979) s.37 

50 

Ibid. 

51 

Ibid. s.36ff 

11


till exempel behov av kontakt och erkännande. Dessa behov söker de anställda täcka hos 

varandra och genom detta uppstår olika grupper och sociala nätverk. Enighet råder angående 

att den informella strukturen kan ha både positiva och negativa konsekvenser för en 

organisation och att det kan vara mycket svårt att skilja det formella från det informella i 

konkreta analyssituationer. 52 Den absoluta effektiviteten hos en organisation verkar bero på 

hur väl människorna i den matchar det organiserade beteendet, strukturen, menar Mullins. 53 

En variant av struktur som man ofta stöter på är byråkratin, som är den fundamentala 

organisationsformen i de utvecklade industrisamhällena. Ordet byråkrati betyder kontorsstyre, 

vilket innebär att en byråkrat är en person som styr i eller på basis av ett kontor. 54 Flera 

forskare menar dock att ett fundamentalt skifte från byråkrati och så kallade Tayloristiska 

metoder till medverkan och självbestämmande är på ingång, medan andra föreslår att en 

speciell form av byråkrati införlivar arbetsförhållandena i de standardiserade rutiner som är 

nödvändiga för högvolymsproduktion. 55 Dock klingar ordet byråkrati ofta illa i våra öron och 

för tankarna till stelbenta strukturer och seglivade organisationskulturer. 

3.2.2 Kulturen 

Vi definierar här begreppet kultur, i enlighet med Abrahamsson och Andersen, som den 

uppsättning uppfattningar, vanor, kunskaper och praxis som utgör det mest accepterade 

beteendet i samhället. Dessa påverkar många aktiviteter och processer i organisationen och 

förstås även det mänskliga beteendet. 56 Ur detta utvecklas sedan normer och förväntningar om 

prestation. Kulturen kan vara en kraft med långtgående konsekvenser då den styr beteenden, 

fungerar integrerande för medlemmarna och skapar stabilitet och mening. 57 Organisationer 

innehåller ofta många olika kulturer och behöver inte bli särskilt stora för att subkulturer ska 

uppstå. Dessa växer fram under påverkan av omgivningens begränsningar, krav, möjligheter 

och av interna förhållanden inom organisationen, menar Abrahamsson och Andersen. 

Förändringar i kulturen är ofta resultat av medvetna val för att anpassa organisationen till nya 

krav och förväntningar. 58 

Kulturen upprätthålls och överförs endast till nyanställda genom en socialisationsprocess. Det 

är enligt Kaufman och Kaufman den process där medarbetarna anpassar sig till 

företagskulturen på gott och ont, genom att en viss jargong existerar, speciella symboler 

används, ritualer och slogans uttrycks. Ju större organisationen är, desto svårare är det att 

etablera en gemensam kultur som uppfattas av hela organisationen, 59 vilket innebär att de 

anställda inte nödvändigtvis behöver ha gemensamma värderingar samt samma sätt att tolka 

och förhålla sig till den organisatoriska verkligheten på. De flesta företagen har en långt 

driven arbetsdelning och oftast finns det stora interna skillnader ifråga om värderingar, 

föreställningsramar och symbolik. 60 Kulturer hade kanske varit enklare att förstå sig på om de 

52 

Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (2001) s.37ff 

53 

Mullins (1999) s.545 

54 

För vidare läsning kring byråkrati se: Ekonomi och samhälle, del 2, Max Weber (1987) 

55 

Delbridge & Barton (2002) s.689 

56 

Abrahamsson & Andersen (1998) s.129 

57 

Kaufman & Kaufman (1998) s.377ff 

58 

Abrahamsson & Andersen (1998) s.134 

59 

Kaufman & Kaufman (1998) s.384f 

60 

Alvesson & Björkman (1992) s.25f 

12


uteslutande bestod av individer som agerade utifrån sina egna föreställningar, men detta 

kompliceras av att de olika individerna agerar mot varandra. 61 

Enligt Mullins är kännetecknet hos många framgångsrika företag just stor uppmärksamhet för 

det mänskliga elementet, för utvecklingen av en kultur som hjälper till att skapa en känsla av 

tillhörighet, åtagande och tillfredsställelse. Strukturen måste därför designas för att bevara 

balansen mellan ett sociotekniskt system och effektiviteten hos organisationen som helhet. 

Det är därför viktigt att ta hänsyn till interaktionen mellan både strukturella och teknologiska 

organisationskrav, samt sociala faktorer och människornas behov i organisationen. 62 

3.2.3 Processen 

Ordet process förknippar vi, i enlighet med Bakka et al., med rörelse, utveckling och 

förändring. Processerna inom en organisation är knutna till olika aktiviteter inom och utom 

företaget och det finns inte ett visst bestämt antal olika sorters organisationsprocesser som på 

förhand är skarpt avgränsade från varandra, utan dessa kan variera. 63 En viktig del av dessa 

processer är enligt oss de så kallade psykologiska. Till de hör individens egna förutsättningar, 

såsom dennes avsikter, självförståelse och tankegångar. Den psykologiska grunden för arbete 

och interaktion i organisationen är en viktig del, eftersom det finns mycket omfattande ämnet 

psykologi som är relevant för organisationsteorin. Styrkan inom psykologin är enligt Bakka, 

Fivelsdal och Lindkvist, dess insikt i de mänskliga förutsättningarna för arbete och 

interaktion, vilket ger möjligheter till mer systematiska och raffinerade analyser av processer 

än vad vi kan uppnå genom att använda sunt förnuft. 64 

Perception är den process som samordnar de olika sinnesintrycken men omfattar även 

kognitiva processer, intelligenta processer, såsom tänkande begreppsbildning, minne och 

kunskap, menar Bakka et al. Det är svårt att dra någon skiljelinje mellan perception och 

kognition, eftersom de hänger tätt samman och är beroende av varandra. (Perception förklaras 

vidare i nästa kapitel, 3.3) De bådas betydelse för en organisation framstår dock klart när vi 

ser på kommunikationsprocesser, antingen det rör sig om kommunikation öga mot öga eller 

om det handlar om kommunikation över större avstånd. I vår undersökning försöker vi 

komma åt individers kognitiva processer genom hur de uttrycker sig om organisationen och 

dess kommunikationsmönster. Enligt Bakka et al. bygger den enklaste 

kommunikationsmodellen således på tre element; sändare, budskap/meddelande samt 

mottagare. 65 (Se figur 2) 

Figur 2. Kommunikationsmodell 

Sändare Budskap/ 

Meddelande 

Mottagare 

Källa: Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (2001) s.158 

61 Műllern (1994) s.149 

62 Mullins (1999) s.522 

63 Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (2001) s.178f 

64 Ibid. s.153f 

65 Ibid. s.157f 

13


Figuren visar den process där någonting ska flyttas från sändaren till mottagaren, i tre olika 

faser. I den första, som kallas inkodning, ska sändaren formulera sitt budskap med ett språk 

som mottagaren kan förstå. 66 Ord kan också betyda olika saker för olika personer. Utbildning 

och kulturell bakgrund påverkar påtagligt vårt sätt att använda språket liksom den profession 

eller yrkesgrupp vi tillhör, eftersom dessa tenderar att forma sin egen uppsättning begrepp, 

värderingar och antaganden, i förhållande till personer som inte tillhör yrkesgruppen. 67 

Meddelandet ska sedan överföras till mottagaren, vilket kan ske genom många olika kanaler. 

Forskning har visat på att de olika kanalegenskaperna är mycket viktiga för meddelandets 

effekt på mottagargruppen, i vår undersökning benämns dessa vertikala kopplingar utifrån 

Mintzberg (se kapitel 4). Sista fasen kallas för avkodning och handlar om mottagandet; når 

meddelandet fram till rätt person och hur blir det mottaget och tolkat? Mottagarens selektiva 

perception är viktig för hur budskapet tolkas. Vi hör det vi vill höra och ser det vi förväntar 

oss. Personliga behov, motivation, förväntningar, värderingar och andra faktorer knutna till 

mottagarens personlighet styr uppmärksamheten mot det som intresserar, och motiverar oss 

att leta efter bestämda innebörder i mottagen information. Ytterligare en faktor av stor 

betydelse för hur mottagaren tolkar budskapet är dennes uppfattning och inställning till 

avsändaren. Avsändarens trovärdighet, avsikt och inställning är avgörande för hur mottagaren 

kommer att förhålla sig till budskapet och det är därför viktigt att vara uppmärksam på hur 

formella och informella förhållanden i organisationen inverkar på mottagarens relation och 

inställning till avsändaren. 68 Enligt Bakka et al. är kommunikationen grunden för all 

organisation och många företag har infört att mottagaren i vissa bestämda situationer ska 

upprepa meddelandet, så kallad feedback, för att undvika missförstånd inom denna viktiga 

process. 69 Dålig kommunikation kan utöver detta leda till en fragmentering inom 

organisationen. 70 

En annan viktig typ av processer är enligt vår mening, som bygger på designparametrarna (se 

kapitel 4), beslutsfattande eftersom många processer av detta slag är nära knutna till 

organisationsstrukturen och kommer därigenom att spegla maktfördelningen i organisationen. 

Det gäller att organisera besluten så att de så mycket som möjligt reducerar osäkerheten, 

menar Bakka et al. 71 Genom att studera hur beslutsprocesser uppfattas kan vi lära oss att bli 

bättre beslutsfattare och även få en djupare insikt i strukturen och kulturen. 72 Hur fungerar då 

det här med uppfattningar och upplevelser, perception, inom organisationen, och varför kan 

de skilja sig åt mellan olika individer? 

3.3 Perception 

Perceptionsbegreppet verkar inom forskningen vara entydigt. Alvesson och Björkman menar 

att oberoende av hur väl utvecklade organisationerna är gällande arbetsorganisation, 

arbetsinnehåll och organisationsscheman så finns det ett betydande utrymme för individerna 

själva att orientera sig. 73 Eftersom alla människor är unika har vi vårt eget sätt att se på och 

66 


67 

Jacobsen & Thorsvik (1998) s. 271 

68 

Ibid. s. 271 

69 

Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (2001) s.158f 

70 

Almqvist & Fritz (1995) s.302 

71 


72 

Ibid. s.193ff 

73 

Alveson & Björkman (1992) s.23 

14


förstå vår omgivning och människorna i den, vilket betyder att en situation kan vara 

densamma medan tolkningen av situationen kan variera betydligt mellan två olika individer. 

De uppenbara egenskaperna kan alltså vara identiska men ändå upplevas helt olika eftersom 

varje individ gör sin egen tolkning, bedömning och värdering av situationen. 74 Organisationer 

är inte heller några objektivt formade enheter, menar Műllern, utan de är formade av olika 

individers föreställningar. Den organisatoriska verkligheten är därför en subjektivt föreställd 

verklighet, där individer och grupper av individers föreställningar och tolkningsramar 

påverkar hur verkligheten konstrueras, hur organisationen byggs upp och hur den styrs, hur 

grupper fungerar och så vidare. 75 Trots det behöver människan någorlunda stabila 

referensramar att relatera sina upplevelser till, annars förvandlas tillvaron till ett meningslöst 

kaos. 76 Utan att bli för psykologiska redogör vi här kort för människans sensoriska bas i 

perceptionen då det är omöjligt att förstå den annars. 

Forskare menar att människan inte har någon möjlighet att uppmärksamma allt i sin 

omgivning. Hennes sensoriska system, sinnessystemet, har sina begränsningar. Mullins menar 

att dessa fysiska begränsningar då kräver att människan hela tiden är selektiv i sin 

uppmärksamhet och i sin perception. 77 I utvecklingen lär sig individen att organisera 

upplevelserna av världen på sätt som gör dem organiserade och konstanta. Mönster, regler och 

acceptabla sätt att agera på fastställs. 78 Människor kan alltså inte hjälpa att de hela tiden söker 

efter mening och förståelse för dess omgivning. Information som en person anser viktig 

kanske inte är lika viktig för någon annan. 79 Det gör att individer, enligt Mullins, utifrån en 

och samma situation, kan ha olika versioner och olika syn på verkligheten. Hur olika personer 

upplevs påverkar sedan också i sin tur hur individerna kommunicerar med sina kollegor och 

chefer. Missförstånd uppstår lätt, eller en tro om att vårt eget budskap inte når fram, om vi 

inte får någon form av feedback på hur det var menat. 80 

Om man ser till den enskilde organisationsmedlemmens inre bild av organisationens 

uppbyggnad, är denna, enligt Westlander, således framvuxen ur vederbörandes egna 

erfarenheter, kunskaper och inte minst praktiska möjligheter att skaffa sig information om den 

del av verksamheten som ligger utanför den egna. Med en strävan efter att försöka få en 

förståelse för denna individuella inre bild är det i första hand kognitionspsykologisk analys 

som kommer till användning. 81 Denna variant av psykologin behandlar bland annat 

uppmärksamhet, minne, inlärning, språk och problemlösning. 82 Vidare säger Westlander att 

det är viktigt att uppmärksamma skillnaden mellan det resultat som undersökaren får fram då 

man studerar en organisationsstruktur och den bild den enskilde organisationsmedlemmen har 

av den samma. 83 

74 

Mullins (1999) s.377 

75 

Műllern (1994) s. 124 

76 

Ibid. s.149 

77 

Mullins (1999) s.378 

78 

Simon (1999) s.64 

79 

Mullins (1999) s.378 

80 

Ibid. s.388 

81 

Westlander (1993) s.123 

82 

Ibid. s.2 

83 

Westlander (1993) s.123 

15


Hur vi upplever det som händer just nu påverkas också av våra tidigare erfarenheter men 

också av rädslor, förhoppningar och förväntningar inför framtiden. 84 Om man skulle fråga de 

olika grupper inom ett företag hur man bäst skulle hushålla med företagets resurser för att få 

en bra ekonomi, skulle vi få olika svar beroende på vilken grupp vi frågade. Produktionssidan 

skulle ge sin bild, marknadssidan sin och så vidare. 85 Om vi istället skulle fråga de olika 

grupperna hur de upplevde organisationsstrukturen skulle vi då få lika många olika svar? 

3.4 Grupper inom organisationen 

En organisations funktion är, enligt Almqvist och Fritz, att vara specialiserad på något. Inom 

organisationen är det på samma sätt. Här är en del specialiserade på inköp, andra på 

produktion, logistik, produktutveckling, försäljning, finansiering, personalrekrytering, 

företagsledning etc. Företagen är också specialiserade i olika chefsnivåer, där vi även kan se 

på de olika chefsbefattningarna som specialistområden. Vilka typer av formella grupper vi 

skapar och hur dessa sedan organiseras speglar hur man tror att organisationen kan fungera så 

optimalt som möjligt. Vidare menar de att vilka grupper man skapar, hur deras verksamhet 

och dess samspel fungerar, påverkar företagets överlevnad. 86 

Det som anses viktigt inom organisationen lyfts ofta fram och för att markera dess betydelse 

bildas en grupp kring funktionen, en marknadsavdelning, en finansavdelning och så vidare. 

Nya grupper skapas ständigt allteftersom nya aspekter av verksamheten blir viktiga. Så fort vi 

definierar en grupp så definieras både dem som tillhör och de som inte tillhör gruppen. En 

tillhörighet skapas och en skillnad som ger gemenskap och samhörighet. 87 Vissa frågor inom 

organisationen diskuteras endast i gruppen och det blir en fråga om vem som har makten över 

problembeskrivningen. Hur dessa formella uppdrag uppfattas av de andra beror på vilken 

relation och perception man har av organisationen. 88 Vilken grupps verklighetsuppfattning 

som blir utslagsgivande för hur man ser på organisationen och verkligheten varierar vid olika 

tidpunkter. För företagsledningen och medarbetarna blir dilemmat att olika grupper inom 

organisationen kan ha egna lojaliteter, snarare än gentemot företaget. 89 

3.4.1 Identifiering med gruppen 

Forskning har visat att många individer inte identifierar sig med den stora organisationen de 

arbetar inom, utan med den avdelning eller annan enhet de tillhör. Inom en stor organisation 

kan det därför, enligt Műllern, finnas en mångfald föreställningar om den samma; vilka mål 

organisationen har, hur den ska styras och så vidare. Detta problem går att handskas med så 

länge det finns en helhet att relatera de olika enheterna till. 90 När en grupp skapas och blir 

bestående, startas dock processer inom gruppen för dess fortbestånd och gruppen blir ett 

system med egna partsintressen. 91 Eftersom grupper har gemensamma intressen och mål 

84 


85 

Ibid. s. 213 

86 

Ibid. s. 164 

87 

Ibid. 

88 

Ibid. s. 169 

89 

Ibid. s. 192 

90 

Műllern (1994) s. 43 

91 


16


under en längre tidsrymd utvecklas också gemensamma normer och en vikänsla skapas, 

menar Kaufman och Kaufman. 92 Perceptionen är som tidigare nämnts relativ och påverkas av 

sammanhanget och kontexten. 93 Då olika grupper befinner sig på olika platser och i olika 

sammanhang inom organisationen, påverkas således även upplevelserna av organisationens 

struktur olika beroende på var i organisationen och i vilket sammanhang gruppen befinner sig. 

En av de funktioner som en organisation fyller är, enligt Kaufman och Kaufman, också att 

placera individer i en sådan psykologisk omgivning som anpassar deras beslut till 

organisationens syften och förser dem med den information de behöver för att fatta besluten. 94 

Eftersom individer som tidigare nämnts, har tendensen att identifiera sig med gruppen, 

kommer de systematiskt att lägga mindre vikt vid konsekvenser som ett alternativ kan ha för 

andra grupper inom organisationen och tar i första hand hänsyn till konsekvenserna för den 

grupp man identifierar sig med. Det gör att det är svårt att främja helheten i till exempel 

beslutsprocesser där personer som representerar skilda grupper och särintressen i 

organisationen är inblandade, menar Jacobsen och Thorsvik. 95 Risken finns alltid att den som 

koncentrerar sig på en viss del av organisationen kommer att bortse från delens samband med 

det större sammanhang i vilken den ingår. Vad gäller långsiktig utveckling kan det leda till en 

bristande överensstämmelse mellan företagets olika delar. Kommunikation blir då åter igen en 

viktig del av företagets processer, menar Almqvist och Fritz. 96 

3.4.2 Formella och informella grupper 

Enligt Almqvist och Fritz skapas formella undergrupper dels för att arbetet ska kunna utföras 

bättre och dels för att individerna ska trivas bättre på jobbet. De informella grupperna kan 

dock vara minst lika viktiga som de formella, menar dem. Genom den informella strukturen 

går man förbi den formella och får kontakt med grupper där den formella hierarkin annars 

hade hindrat. De informella grupperna kan också många gånger bli avgörande för hur vi ser 

på verkligheten och organisationen, viket gäller både för personer i företagsledningen och för 

personer ute i organisationen. Den informella gruppen kan då rentav bli avgörande för 

individuella karriärer, eftersom företaget då både har en informell och en formell hierarki. 97 

Om skillnaden mellan den informella och den formella strukturen är alltför stor vad gäller 

synsätt, värderingar, normer, kommunikationsmönster och regler kan detta bli förlamande för 

organisationen och hindrande för dess utveckling. Om de däremot är för lika, det vill säga om 

gruppbildningen på företaget är lika med den formella hierarkin, kan istället möjligheterna till 

nya dialoger och kreativiteten sjunka. Organisationen kan med andra ord lätt bli för 

cementerad och statisk, vilket kan utgöra en grund för stagnation. 98 

I nästa kapitel presenterar vi Mintzbergs teoretiska organisationsmodell som ligger till grund 

för vår empiriska undersökning. Som tidigare nämnts är den erkänd och välanvänd, men det 

finns ytterligare skäl till varför vi valt att använda just den här modellen. Vi anser också att 

det är en relativt enkel och lättförståelig modell som på ett tydligt och konkret sätt kan hjälpa 

92 

Kaufman & Kaufman (1998) s. 331 

93 

Ibid. s. 201 

94 

Jacobsen & Thorsvik (1998) s. 304 

95 

Ibid. s. 300 

96 


97 Ibid. s.142 

98 Ibid. s.145 

17


oss att undersöka och förstå organisationsmedlemmarnas upplevelser och kognitiva processer, 

samtidigt som modellen ger oss en möjlighet att visualisera dem så att andra lättare kan få ett 

grepp om analysen och resultatet. 

3.5 Mintzbergs teoretiska modell 

Organisationsstrukturens flöden och interrelationer har knappast någon linjär form, där ett 

element följer efter ett annat, men eftersom våra ord har denna linjära form blir det ibland 

svårt att beskriva organisationsstrukturer enbart i ord och vi behöver använda oss av modeller 

och/eller metaforer. Under följande rubriker presenteras de olika koordineringsmekanismerna, 

organisationsdelarna, designparametrarna och situationsfaktorerna som slutligen i olika 

sammansättningar ger Mintzbergs sex olika organisationsformer eller konfigurationer. 

3.5.1 Koordineringsmekanismer 

Henry Mintzberg definierar organisationsstrukturen som summan av den totala 

arbetsfördelningen av distinkta arbetsuppgifter och koordineringen av dem. Han lägger stor 

vikt vid att koordineringen är inbyggd i själva organisationsstrukturen 99 och menar att det 

finns sex olika koordineringsmekanismer som förklarar de fundamentala sätt genom vilka 

organisationer koordinerar arbetet. 100 

Den första är ömsesidig anpassning som innebär att arbetskoordineringen genomförs genom 

informell kommunikation, exempelvis i en liten arbetsgrupp där alla känner varandra och alla 

hjälper till där det behövs. Den andra är direkt övervakning där en person får ansvaret för att 

koordinera övriga anställdas arbete. Därefter kommer standardisering av arbetsprocessen och 

denna koordineringsfas innebär att själva arbetets innehåll beskrivs mycket utförligt, 

programmeras, genom regler och instruktioner. Han tar också upp standardisering av output 

där själva arbetsresultatet är väldefinierat och en produkt som levereras från en avdelning till 

en annan måste vara noga beskriven. Vid monteringsarbeten och arbeten vid löpande band 

förutsätts standardisering av de produkter som ska användas i den fortsatta produktionen. Den 

femte är standardisering av färdigheter som bygger på att deltagarna i processen har en 

bestämd upplärning eller utbildning som gör det möjligt för dem att koordinera arbetet utan 

att starta om helt från grunden. 101 Sjätte och sista koordineringsmekanismen är 

standardisering av normer, där de anställda delar samma värderingar och uppnår 

koordinering utifrån det. 102 

För att skapa en förståelse för hur organisationer struktureras anser Mintzberg att vi först 

måste veta hur organisationer fungerar. Vi behöver veta vilka beståndsdelarna är, vilken 

funktion var och en av dem har och hur funktionerna är interrelaterade till varandra. I 

synnerhet måste vi veta hur arbetet, auktoriteten, informationen och beslutsfattandets 

flödesprocesser ser ut genom organisationen. 103 

99 Mintzberg (1979) s.2 

100 Mintzberg, Quinn & Ghoshal (1998) s.335 

101 Mintzberg (1979) s.3ff 


103 Mintzberg (1979) s.17 

18

3.5.2 Organisationen i sex delar 


Allteftersom organisationer växer och får en mer komplex arbetsfördelning, ökar behovet av 

direkt övervakning, enligt Mintzberg. En ledare behövs för att koordinera arbetet. Han eller 

hon utgör sedan grunden för att en administrativ avdelning förs in i strukturen, mellan de som 

utför själva arbetet och den som övervakar. I organisationens fortsatta utveckling krävs fler 

ledare, inte bara för operatörerna utan också ledare för ledarna, en administrativ 

auktoritetshierarki byggs upp. När utvecklingsprocessen går vidare ökar ofta 

standardiseringen av arbetsuppgifterna som ett led i koordineringen av de anställda. Ansvaret 

för standardiseringen faller ofta på en tredje grupp, analytikerna, som därmed för in ytterligare 

en administrativ avdelning i strukturen. Tidigare försvann viss kontroll från operatörerna, nu 

börjar den försvinna även från ledaren eftersom analytikerna är ansvariga för 

koordinationen. 104 

Slutligen får vi en organisation som består av en kärna av operatörer, som utför 

organisationens grundläggande produktionsarbete, en administrativ komponent som består av 

ledare och analytiker som ansvarar för arbetskoordineringen. Och det här är grunden i 

Mintzbergs teoretiska organisationsmodell. 105 (Se figur 3) 

Basen i modellen är den operativa kärnan, i vilken operatörerna utför organisationens 

elementära arbete med input, process, output och direktsupport som har med produktionen att 

göra. Över operatörerna finns den administrativa komponenten, som utgörs av tre delar. Först 

kommer ledarna, indelade i två olika grupper. De som är högst upp i hierarkin, tillsammans 

med sin egen personal, utgör den strategiska toppledningen. De under dem som tillhör den 

strategiska toppledningen gentemot den operativa kärnan, genom att vara en kontrollfunktion, 

utgör mellanlinjen. På deras vänstra sida i figuren finns teknostrukturen, i vilken analytikerna 

utför standardiseringsarbetet av operatörernas arbetsuppgifter, för att genom analytiska 

tekniker anpassa organisationen till dess omgivning. Den femte komponenten utgörs av en 

stödfunktion, som i modellen placerats till höger om mellanlinjen. Stödfunktionspersonalen 

fungerar som indirekt support till den operativa kärnan, alltså utanför produktionens basflöde. 

Det kan i ett tillverkande företag exempelvis röra sig om forskning och utveckling, public 

relations med mera. 106 

Slutligen består varje aktiv organisation av en sjätte del som Mintzberg benämner dess 

ideologi, vilket ungefär betyder stark kultur. I modellen visas ideologin som en gloria som 

omsluter organisationens andra delar. Den innefattar traditioner och värderingar inom en 

organisation som också särskiljer den från andra organisationer. 107 

104 

Mintzberg (1979) s.19 

105 

Ibid. 

106 

Ibid. 

107 

Mintzberg, Quinn & Ghoshal (1998) s.333 

19

Figur 3. Mintzbergs organisationsmodell 


Källa: Mintzberg, Quinn & Ghoshal (1998) s.334, egen bearbetning. 

I modellen är den lilla strategiska ledningsfunktionen sammankopplad med mellanlinjen och 

den stora platta operativa kärnan. De här tre organisatoriska delarna sitter ihop i modellen för 

att visa att de, i typfallet, är sammanbundna genom en enkel formell auktoritetslinje. 

Teknostrukturen och stödfunktionen är placerade på varsin sida för att indikera att de är 

separerade från den huvudsakliga auktoritetslinjen, och därmed endast påverkar den operativa 

kärnan indirekt. 108 För en närmare titt på vardera av de sex organisations delarna, se bilaga 2. 

Organisationens sex delar kopplas samman genom olika flöden av auktoritet, arbetsmaterial, 

information och beslutsprocesser. Dessutom utgör de ett ramverk för Mintzberg i 

beskrivningen av organisationsstrukturen, som bland annat utgörs av nio designparametrar. 

3.5.3 Designparametrar 

Design förutsätter handlingsfrihet, en möjlighet att förändra ett system. Vad gäller 

organisationsstruktur betyder design att kunna påverka arbetsfördelningen och 

koordinationsmekanismerna och på så sätt förändra organisationens funktioner, hur material, 

auktoritet, information och beslutsprocesser flödar. Designparametrarna är viktiga redskap 

som kan användas för att påverka organisationens funktioner. Organisationsstrukturen 

innefattar nio designparametrar som används för att fördela och koordinera arbetet på ett sätt 

som fastställer ett stabilt mönster av beteenden. De flesta strukturer representerar 

organisationens behov, men när omständigheterna ändras kan förändringar av dessa 

väletablerade beteendemönster krävas. 109 

Mintzberg börjar analysen av designproblem med att ställa nio frågor som designern och 

organisationskonstruktören bör ta ställning till. (Se figur 4) 

108 Mintzberg (1979) s.20 

109 Ibid. s.65ff 

20


Figur 4. Designparametrar och dess varibelbeteckningar 

I Design av positioner Variabelbeteckning 

1 Hur många uppgifter ska en viss position i Arbetsspecialisering 

organisationen innehålla och hur specialiserad 

ska varje uppgift vara? 

2 I vilken utsträckning ska arbetsinnehållet i varje Beteendeformalisering 

position standardiseras? 

3 Vilka färdigheter och kunskaper bör krävas för Upplärning och 

respektive position? 

indoktrinering 

II Design av huvudstruktur 

4 Efter vilka normer bör positioner grupperas i Enhetsbildning 

arbetsenheter och enheter grupperas i större 

enheter? 

5 Hur stor ska varje enhet vara? Hur många Enhetsstorlek 

personer ska rapportera till en bestämd 

III 

överordnad? 

Design av vertikala kopplingar 

6 I vilken utsträckning ska output från varje enskild Planerings- och 

position standardiseras? 

kontrollsystem 

7 Vilka mekanismer ska etableras för att främja Kontaktmekanismer 

ömsesidig anpassning mellan positioner och 

enheter? 

IV Design av beslutssystem 

8 Hur stor beslutsrätt bör delegeras till linjechefer Vertikal decentralisering 

på olika nivåer i hierarkin? 

9 Hur stor beslutsrätt bör flyttas frånlinjecheferna Horisontell 

till stabsspecialister och operatörer? 

decentralisering 

Källa: Mintzberg (1979) s. 66-67, egen bearbetning. 

För en mer ingående förklaring av de olika designparametrarna, se bilaga 3. 

Organisationsstrukturen designas alltså enligt Mintzberg genom att kombinera de nio 

designparametrarna på olika sätt. Men hur väljer man designparametrar och när ska man 

använda marknadsbas eller funktionell bas för att gruppera positioner och så vidare? 

Mintzberg ger oss olika omständigheter och situationer, så kallade situationsfaktorer, som 

talar om varför organisationen designas som den gör. 110 

3.5.4 Situationsfaktorer 

Vi diskuterar de olika situationsfaktorerna i fyra olika grupper, nämligen organisationens 

ålder och storlek, det tekniska system som den tillämpar i den operativa kärnan, miljöaspekter 

som stabilitet, komplexitet, mångfald och fientlighet samt dess maktförhållanden. 111 

110 Mintzberg (1979) s.215 

111 Mintzberg (1993) s.121 

21


För att börja med organisationens ålder och storlek finns det betydande bevis på dess effekter 

på strukturen, som kan delas in i fem olika hypoteser, två behandlar åldern och tre storleken. 

Åldershypoteserna går ut på att ju äldre en organisation är, desto mer formaliserat blir 

beteendet samt att strukturen reflekterar åldern av grundandet av industrin. De hypoteser som 

berör storleken handlar om att ju större en organisation är desto mer genomtänkt är strukturen, 

beteendet är mer formaliserat, uppgifterna är mer specialiserade, delarna är större och mer 

differentierade och den administrativa komponenten är utvecklad i en större grad. 112 

Med det tekniska systemet som används i den operativa kärnan menas de instrument som 

används för att omvandla inputs till outputs. Effekterna på strukturen av olika former av 

tekniska system som används i industrin kan fokuseras på tre olika bassystem, enhets-, mass- 

och processproduktion. De företag som tillämpar enhetsproduktion får alla en liknande 

karaktär. Viktigast, eftersom att deras output är olika från fall till fall och ej standardiserad, är 

att arbetet i den operativa kärnan inte kan standardiseras eller formaliseras, vilket gör att de 

har en organisk struktur. Av de olika systemen är det enhetssystemet som har den 

proportionellt sett minsta andelen chefer samt det vidaste omfånget av kontroll och 

mellanlinjen. 

Vid massproduktion tillämpas raka motsatsen till enhetsproduktion, här formas tillverkningen 

efter standard och man har en hög grad av formaliserat beteende vilket leder till att man lätt 

kan urskilja karaktären klassisk byråkrati. Strukturen av de massproducerande företagen är de 

mest segmenterade av de tre olika och det är inom dessa som högst grad av misstänksamhet 

och fientlighet existerar. 113 Processproduktionen i sin tur har vissa likheter med den 

massproducerande, skillnaden är dock att regler, regleringar och standarder här byggs in i 

maskinerna, inte i människorna. En dominerande faktor är automatiseringen av de tekniska 

systemen. Denna typ av produktion lägger störst vikt vid träning och indoktrinering av de tre, 

den har den största delen av administratörer i förhållande till operatörer och de anställda är 

indelade i små grupper. 

När vi nu känner till de tre olika bas systemen kan vi komma fram till de tre olika hypoteserna 

som behandlar förhållandet mellan struktur och det tekniska systemet. Dessa hypoteser lägger 

sin vikt vid att ju mer reglerat det tekniska systemet är desto mer formaliserat är 

produktionsarbetet och desto mer byråkratisk blir strukturen av den operativa kärnan. 

Mintzberg menar också att ju mer sofistikerat det tekniska systemet är desto mer genomtänkt 

måste den ickeproducerande strukturen vara samt att automatiseringen av den operativa 

kärnan förändras från en byråkratisk administrativ struktur till en organisk. 114 

Ålder, storlek och tekniskt system är således faktorer inom organisationen som påverkar 

strukturen, men varje organisation befinner sig även i en miljö som den måste anpassas till då 

man designar dess struktur. I fråga om organisationsmiljöer kan man dela in de olika 

faktorerna i fyra dimensioner; stabilitet, komplexitet, marknadsheterogenitet och fientlighet, 

som vidare varierar på en skala mellan två motpoler (Se figur 5). 115 


113 Ibid. s.128ff 

114 Ibid. s.131ff 

115 Ibid. s.135ff 

22

Figur 5. Situationsfaktorer 


Dynamisk Stabilitet Stabil 

Integrerad Heterogenitet Diversifierad 

Enkel Komplexitet Komplex 

Generös Fientlighet Fientlig 

Källa: Mintzberg (1993) s. 136ff, egen modell 

Det är inte miljön i sig som är väsentlig då man talar om organisationer, utan organisationens 

förmåga att anpassa sig till den situation som råder. Figuren visar att beroende på i vilken 

situation en organisation befinner sig, struktureras den på varierande sätt. 116 Ju mer den 

präglas av konkreta drag, desto mer specificerad blir strukturen. 

Den fjärde faktorn som påverkar strukturdesignen är makt och olika maktförhållanden, i 

synnerhet förekomsten av extern kontroll av organisationen, olika anställdas varierande behov 

och makt som berör sociala normer. Ju större den externa kontrollen är av organisationen, 

desto mer formaliserad och decentraliserad blir strukturen, samtidigt som behovet av makt hos 

de olika anställda tenderar att generera strukturer som är överdrivet centraliserade. De olika 

maktfaktorerna verkar på alla nivåer inom strukturen, men endast på en selektiv bas. 117 

De fyra variablerna kan kombineras till en karaktäristik av olika omvärldsnischer som ställer 

olika krav på hur organisationen utformas. 118 För att göra vår diskussion angående 

strukturering av organisationer fullständig, övergår vi nu till att beskriva Mintzbergs sex olika 

organisationsformer. 

3.5.5 Organisationsformer 

Koordineringsmekanismerna, designparametrarna och situationsfaktorerna faller in i naturliga 

konfigurationer. Konfigurationshypotesen belyser att effektiva organisationer uppnår en intern 

konsistens mellan designparametrarna som lägger grunden för en strukturell konfiguration. 

Enligt Mintzberg finns det sex olika strukturella konfigurationer 119 som var och en har en 

huvudsaklig koordineringsmekanism som dominerar, en speciell del av organisationen som 

spelar störst roll och där en speciell typ av decentralisering används. 120 

Förbindelserna mellan de olika komponenterna kan förklaras genom att man tänker sig att 

organisationen dras i sex olika riktningar av var och en av de sex organisationsdelarna. (Se 

figur 6) De flesta organisationer upplever alla sex dragen, omständigheterna gör dock att ett 

favoriseras före de andra och organisationen dras åt att strukturera sig som en av de sex 

konfigurationerna. Det innebär att den strategiska toppledningen drar för centralisering, där de 


117 Ibid. s.145ff 

118 Bakka, Fivelsdal & Lindkvist (2001) s.80 


120 Mintzberg (1979) s.300 

23


återfår makten över beslutsfattandet. Det uppnås när direkt övervakning används för 

koordineringen och draget i den här riktningen ger konfigurationen enkel struktur. 121 

Figur 6. Dragen i Mintzbergs organisationsmodell 

Källa: Mintzberg (1979) s.302, egen bearbetning 

En typisk enkel struktur har en liten eller ingen teknostruktur, liten stödfunktionspersonal, en 

lös arbetsfördelning, minimal differentiering mellan enheterna och en minimal användning av 

planering, utbildning och förbindelsekanaler. Den är huvudsakligen organisk och 

ostrukturerad. Koordineringen sker främst genom direkt övervakning och makten över 

beslutsfattandet är centraliserat. Effekten blir att den strategiska toppledningen är strukturens 

viktigaste del. 122 Omgivningen kan både vara enkel och dynamisk och organisationer med den 

här strukturen är oftast relativt små och unga och befinner sig på en fientlig marknad. Problem 

i den enkla strukturen kan utgöras av att centraliseringen leder till förvirring mellan 

strategiska och operativa frågor. 123 

Teknostrukturen får sitt drag genom standardisering, då av arbetsprocesserna, som är den 

strängaste koordineringsformen. Det ger ett drag för en begränsad horisontell decentralisering 

och draget i den här riktningen gör att organisationen struktureras som en maskinbyråkrati. 

Regler och reglering genomsyrar strukturen, formell kommunikation gynnas på alla nivåer 

och beslutsfattandet tenderar att följa den formella auktoritetskedjan, centraliserat 

beslutsfattande blir resultatet. Av de sex konfigurationerna är det maskinbyråkratin som 

främst betonar arbetsfördelning och enhetsdifferentiering, i alla dess former. Man använder en 

funktionell bas för gruppering och en komplicerad administrativ struktur med en skarp 

distinktion mellan chefslinjen och personalen skapas. 124 

121 Mintzberg (1979) s.301 

122 Ibid. s.306 



24


Kontroll mentalitet råder, främst i den strategiska toppledningen. Maskinbyråkratin återfinns 

oftast i en mogen organisation, där en hög produktionsvolym krävs för repetition och 

standardisering. Den identifieras också av reglerade tekniska system som ger arbetet rutin och 

som möjliggör standardisering. 125 Omgivningen är enkel och stabil och organisationer med 

den här strukturen är ofta stora och gamla massproducerande företag som befinner sig på en 

hårt kontrollerad marknad. 126 Maskinbyråkratin är tvingad av hög extern kontroll att designas 

för effektivitet. 127 Det gör att den här typen av organisation får en rad problem som blir 

inbyggda i dess struktur. Standardisering och formaliserat rutinarbete i den operativa kärnan 

gör att operatörerna upplever monotona arbetsuppgifter, lite ansvar och begränsad frihet. Och 

när operatörerna misströstar ökar oftast kontrollen och standardiseringen av arbetsuppgifterna, 

obsession with control enligt Woodward, för att bibehålla effektiviteten. 128 Eftersom 

maskinbyråkratin är uppbyggd som en maskin med inbyggda kommunikationsbarriärer 

hanteras konflikter dåligt. Information måste ofta färdas genom flera olika lager och 

ledningen måste, för att inte viktig information ska försvinna på vägen, koncentrera sig på att 

endast ge de allra viktigaste meddelandena. Det leder i sin tur till en underminering av de 

anställda som mer ses som maskiner och alienations känslor uppstår lätt. 129 

I kontrast till teknostrukturen försöker den operativa kärnan minimera administratörernas 

inflytande, både ledares och analytikers, över arbetet. De förespråkar horisontell och vertikal 

decentralisering. När de lyckas, arbetar de självständigt och använder den koordinering som 

är nödvändig för standardiseringen av kunskaper. De drar för utbildning som ökar deras egna 

kunskaper och draget gör att organisationen struktureras som en professionsbyråkrati. 130 Här 

anställer man utbildade specialister till den operativa kärnan och ger dem stor kontroll över 

sitt eget arbete, vilket betyder att de arbetar självständigt gentemot kolleger men nära 

kunderna. Strukturen i professionsbyråkratier är huvudsakligen byråkratiska, koordineringen 

uppnås genom design och standard som förbestämmer vad som ska göras. Så medan 

maskinbyråkratin förlitar sig på auktoritet av hierarkisk natur så betonar professionsbyråkratin 

auktoritet i expertisen. 131 

Eftersom kunder här kategoriseras utifrån de specialister som utför arbetet så är strukturen 

både funktionellt- och marknadsbaserad. Med den starka betoningen på specialiserade 

operatörer blir den operativa kärnan professionsbyråkratins viktigaste del, och strukturen 

starkt decentraliserad både vertikalt och horisontellt. Ytterligare en del som blir viktig är 

stödfunktionen men främst för att serva operatörerna och administratörernas viktigaste uppgift 

är att hantera problem i strukturen. 132 Omgivningen är komplex och stabil och organisationen 

kan var både gammal och ung på en diversifierad marknad. Den här organisationsstrukturen 

ses som demokratisk och makt spridande till operatörerna vilket ger en frihetskänsla. Dock 

uppstår istället problem med kontroll av eventuella felaktigheter som operatörerna bortser 

från. Koordineringen mellan operatörerna och support funktionerna är också bristfällig och 

strukturen har svårt att hantera inkompetent och omedveten personal. 133 

125 Mintzberg (1979) . s.315ff 


127 Ibid. s.187 

128 Ibid. s.131 

129 Ibid. s.183 

130 Mintzberg (1979) s.306 

131 Ibid. s.349ff 

132 Ibid. s.354f 

133 Mintzberg (1993) s.206f 

25


Cheferna i mellanlinjen försöker också bli självständiga, men måste uppnå det genom att ta 

makt från den strategiska toppledningen, och om det behövs även från den operativa kärnan, 

för att centralisera makten i sina egna enheter. Effekten blir en begränsad vertikal 

decentralisering som resulterar i en delning av strukturen till marknadsbaserade enheter som 

kan kontrollera sina egna beslut och koordinerar genom standardisering av output. 

Omständigheterna som ger detta drag resulterar i en divisionaliserad organisation. 134 På 

grund av spridningen av de operativa funktionerna, minskar beroendet mellan divisioner och 

ingen koordinering behövs med de andra. Ett stort antal enheter kan då grupperas direkt under 

toppledningen, och dess kontrollspann är relativt brett. Varje division delegeras den makt de 

behöver för att fatta beslut kring de egna aktiviteterna. Det finns också en tydlig skiljelinje 

mellan ledningen och divisionerna där kommunikationen sker på formell väg. 135 

Omgivningen är varken komplex eller dynamisk kring en divisionaliserad organisation, och 

organisationer med den här strukturen är ofta gamla och stora och befinner sig på 

diversifierade marknader. Problem här är att enskilda divisioner är sårbara i perioder med inre 

kriser eller vid ekonomiska svårigheter. Divisionerna kan också vara svåra att koordinera och 

dessa typer av organisationer växer sig lätt stora och byråkratiska, vilket betyder dyra. 136 

Stödfunktionerna har mest inflytande i en organisation, inte när de är självständiga, utan när 

deras samarbete önskas i beslutsfattandet, på grund av deras expertis. Det händer när 

organisationen struktureras i arbetskonstellationer där makten är selektivt decentraliserad och 

där man är fri att koordinera inom och mellan enheterna genom ömsesidig anpassning. När 

omständigheterna ger draget att samarbeta antar organisationen en ad hockrati 

konfiguration. 137 Sofistikerad innovation kräver denna femte och lite annorlunda 

strukturkonfiguration som gör det möjligt att förena experter från olika discipliner i väl 

fungerande ad hoc, ändamålsenliga, projektteam. Ad hockratistrukturen är organisk med lite 

beteendeformalisering, horisontell arbetsspecialisering baserad på formell utbildning och 

kontakt kanaler som möjliggör ömsesidig anpassning. Både funktionell- och marknadsbas 

används för gruppering i någon form av matrixstruktur. Ett huvuddrag är att det 

administrativa och det operativa arbetet sammanstrålar och går inte direkt att separera. 138 

Omgivningen är komplex och dynamisk och dessa organisationer är oftast unga. 139 Kan ibland 

vara svår att leda eftersom strukturen är flytande och otydlig. Dessutom passar den här typen 

av struktur endast de ambitiösa eftersom den tenderar bli tävlingsinriktad och politisk. 

Kommunikationsproblem och obalanserad arbetsbelastning ger också ineffektivitet. 140 

Slutligen formar den sjätte konfigurationen en distinkt kombination av de olika elementen i 

organisationen. När ideologin dominerar uppmuntras de anställda att dra åt samma håll. Det 

ger en lös arbetsfördelning, lite specialisering och en minskning av all differentiering som 

återfinns hos de andra konfigurationerna. Sammanhållningen sker genom standardisering av 

normer och värderingar hos de anställda och omständigheterna som ger detta drag resulterar i 

missionsorganisationen. 141 Missionsorganisationen är en distinkt konfiguration av 

134 

Mintzberg (1993). s.302 

135 

Ibid. s.380ff 

136 

Ibid. s.249 

137 

Ibid. 

138 

Ibid. s.431f 

139 

Ibid. s.253 

140 

Ibid. s.277ff 

141 

Mintzberg, Quinn & Ghoshal (1989) s.352 

26


organisationsattribut, internt sätt starkt integrerad men ändå annorlunda jämfört med övriga 

konfigurationer. Alla organisationer innehåller någon grad av ideologi och de som har en 

stark ideologi kan kallas missionära. Deras mission är tydlig och lätt att identifiera sig med, 

inspirerande och distinkt så att de anställda kan placeras i en nisch där ideologin kan flöda. 

Alla som accepteras i systemet delar sedan makten i en av decentraliseringens renaste former. 

Trots det verkar kontrollen vara stark i den här typen av organisationer eftersom det inte bara 

är individers beteende som kontrolleras, utan även deras själ genom de gemensamma 

värderingarna. 142 

De sex strukturkonfigurationerna möjliggör ett fundamentalt sätt för oss att kategorisera 

organisationer. Mintzberg använder ett systemperspektiv när han behandlar konfigurationerna 

av situationsfaktorer och strukturparametrar som gestalter, eller kluster av nära 

beroenderelationer. Om det förefaller som om de sex konfigurationerna är perfekt distinkta 

och omfattar all organisatorisk verklighet, är det inte sant. Mintzberg överdriver 

konfigurationerna för att göra dem tydligare, inte för att påstå att alla organisationer passar i 

en enda konfiguration. Varje konfiguration är snarare en ideal typ, en teoretisk konstant 

kombination av situationsfaktorerna och designparametrarna. 143 Många, eller kanske rentav de 

flesta, strukturerna är en kombination av två eller flera idealtyper i samma organisation och 

benämns då hybridstrukturer. 144 

142 Mintzberg, Quinn & Ghoshal (1998) s.364 f 

143 Mintzberg (1979) s.304 

144 Drago (1998) s.38 

27

4 EMPIRI 

KAPITEL 4 – EMPIRI 

I detta avsnitt presenterar vi företaget som vi applicerat vår undersökning på samt en 

redovisning av de olika gruppernas organisationsstrukturupplevelser. 

4.1 Företagspresentation 145 

Segerström Automotive är en internationellt ledande underleverantör av 

plåtkomponentsystem till bilar och lastbilar. Med början 1906 erbjuder de idag en allsidig 

lösning inom design, produktionsverktygstillverkning, aktuella prototyper och 

serieproduktion. Kundlistan inkluderar företag som Volvo, Saab, Scania och Lear Corporation 

med flera och Segerström Automotive är idag en del av den amerikanska Sanmina-SCI 

koncernen, en globalt ledande kontraktstillverkare för den elektroniska tillverkande 

servicemarknaden. Sanmina är känt i branschen för sin ingenjörsexpertis och sofistikerade 

tillverkningstekniker. Även om Segerström och Sanmina-SCI inte producerar samma typ av 

komponenter delar de samma tillverkningsfilosofi och kvalitetstänkande. 

Segerström Automotive fokuserar alltså på bilar och lastbilar och produktionen sker i 

verkstäder i Eskilstuna, Bengtsfors och Ghent i Belgien. Segerström Automotive i Eskilstuna, 

som vi har applicerat vår undersökning på, tillverkar i första hand plåtkomponenter till bil- 

och vitvaruindustrin. De är specialiserade i storserieproduktion av komplexa metalldelar för 

stora kunder och produktionen är högt automatiserad, med robotar för svets- och punktpress. 

Maskinparken inkluderar också ett stort antal kundanpassade svetsar. Nya CAD/CAM system 

och en modern planering och produktion ger en effektiviserad tillverkning. Företaget har 

också ett datorbaserat utbyte av information med de flesta kunderna, vad gäller lager, design 

och produktionsplanering samt administrativa rutiner. 

Figur 7. Organiogram Segerström Automotiv i Eskilstuna 

Forskning & 

utveckling 

Projekt- 

ledare 

Ekonomi & 

administration 

Konstruktion Accounting 

Beredning 

Teknik/ 

Press 

Teknik/ 

Svets 

Mät- 

teknik 

Kvalitets- 

teknik 

Marknad & 

försäljning 

VD 

Inköp Kvalitet Produktion Personal 

Controlling Produktion Logistik 

Reporting 

vacancy 

145 Segerström Automotive: A Sanmina-SCI Company (2002) 

Underhåll/ 

Press 

Expedition 

Underhåll/ 

Svets 

Press 

Svets 

Produktions- 

teknik 

Verkstads- 

planering 

28


Organiogrammet (se figur 7) visar Segerström Automotive i Eskilstunas huvudorganisation. 

De olika enheterna utgörs av avdelningar eller enhetschefer, under dessa finns sedan olika 

antal anställda, totalt 303 personer, som av utrymmesskäl inte redovisas här. Vi har valt att 

inte sätta in organiogrammets delar i Mintzbergs organisationsmodell, som först var tanken, 

eftersom de flesta avdelningarna har någon representant inom varje organisationsdel och en 

sådan bild inte tillför så mycket utan mest blir rörig. 

4.2 Redovisning av intervjuer 

I detta avsnitt återger vi intervjuerna utifrån valda teman ur teorin. Citat används för att ge en 

tydligare bild av respondenten och dennes upplevelser. Eftersom respondenterna representerar 

olika grupper i organisationen har vi valt att redovisa de respondenter som representerar 

samma grupp tillsammans, för att göra det så tydligt som möjligt och undvika missförstånd. 

4.2.1 Respondenter från ledningsgruppen 

Intervjun med respondent 1 genomfördes på personens eget kontor i lugn och ro utan störande 

moment, som exempelvis telefonsamtal. Intervjun med respondent 2 genomfördes på 

personens eget kontor som var beläget i verkstadslokalen, vilket medförde ett visst 

bakgrundsbuller. Däremot inga direkta störningar för samtalet. 

Design av positioner 

Respondent 1 ansvarar för marknadssidan och försäljningen och sitter även i ledningsgruppen 

i företaget. Till arbetsuppgifterna hör mycket individuell kundkontakt. Respondenten anser 

inte att dennes arbetsuppgifter är standardiserade, däremot är förfaranden till exempel på hur 

man räknar på jobb standardiserade. 

”Det finns väldigt mycket rutiner som är standardiserade och som måste vara 

det för att hålla kvaliteten på produkten…Det finns värderingar på hur vi ska 

umgås med kunder och hur man uppträder, men det finns inga skrivna normer” 

Respondent 1 upplever att denne kan utvecklas inom organisationen och att kraven på 

färdigheter och kunskaper är höga för befattningen. 

Respondent 2 är produktionschef vilket innebär att denne ansvarar för att utnyttja 

maskinkapaciteten på ett optimalt sätt, det vill säga hålla bemanningsfaktorn rimlig i 

förhållande till orderstocken. Arbetsuppgifterna har ett visst inslag av rutinarbete, men är i 

huvudsak väldigt varierande. Upplevelsen är mer att man jobbar efter normer och värderingar 

än exakta beskrivningar. 

”Det finns en befattningsbeskrivning i botten, den fick jag för ganska många år 

sedan och den kan man ifrågasätta…Nej, det är nog mera normer plus att det är 

ju en roll som innebär både stort ansvarstagande…Det är ju liksom 

slutresultatet som räknas.” 

Respondent 2 upplever att det inte är fel att ha en teknisk bakgrund för befattningen, men 

menar att det är mycket mjukvara, att kunna tolka och analysera människor och situationer. 

29


Design av huvudstruktur 

Respondent 1 sa att organisationen är indelad i avdelningar, men att dessa inte är statiska. 

Stora förändringar har ägt rum och fortsatta förändringar är att vänta. Respondenten anser 

dock att de är grupperade i avdelningar som marknad, försäljning och så vidare. De grupper 

respondenten upplever att denne tillhör är ledningsgruppen, marknadsavdelningen och Mglittle, 

som är en mindre grupp som innefattar VD, ekonomi-, produktions- och 

marknadschefen. Respondenten har en klar uppfattning om hur många individer varje grupp 

består av och hur dessa är sammansatta. Vad gäller rapporteringen säger respondenten: 

”Man löper väldigt mycket i en projektorganisation. Det innebär att du kan 

tänka dig organisationen, och hur projekten flödar, som en matris. Vi har våra 

grupperingar men projekt kommer oftast in via marknadsorganisationen, man 

jobbar samtidigt med teknik och kvalitet som en sidofunktion som stöder hela 

förloppet. För det finns rutiner och man rapporterar till projektet.” 

Respondent 1 rapporterar för övrigt i veckomöten varje fredag, med ledningsgruppen och Mglittle, 

för att stämma av verksamheten. Respondent 2 anser att det givetvis finns en hierarkisk 

ordning i form av ett organisationsschema men att man rent tjänstemässigt är ett lag. 

Produktionschefens roll är lite unik eftersom denne även tillhör divisionsledningen och 

därmed ingår i flera grupper. Gruppindelningen har skett utifrån bearbetningen av material 

och bildat fyra avdelningar i produktionen. Respondenten har egen rapporteringsskyldighet 

till VD och formellt har denne även ett produktionsmöte med sin personal varje dag där man 

går igenom hur det har gått det senaste dygnet samt vad som förväntas kommande dygn 

utifrån den körplan som finns. 


Respondent 1 säger att hela fabriken drivs av ett MPS-system som kallas Movex. Alla 

fakturor och all direktorder kommer in via systemet, även fakturorna skickas iväg 

elektroniskt. Det gör att systemet styr produktionsplaneringen i verkstan och där registreras 

även hur man jobbat på produkterna. 

”För redovisningen har vi externa program…Eftersom vi tillhör Sanmina-SCI 

så måste vi rapportera försäljningssiffror och månads-, kvartals- och årsslut till 

USA och det följer ju vissa mallar, så återigen finns det mallar på det man 

rapporterar...” 

Respondent 1 upplever att företaget uppmuntrar till kontakt mellan individer och avdelningar, 

men anser att det skulle kunna bli bättre. Dock påpekar denne att det har varit sämre och att 

man nu strävar efter att driva projekt och få en matrisfunktion. 

Respondent 2 upplever att det finns olika dokumentmallar för hur det denne utför ska se ut när 

det lämnas vidare, dessutom styrs det via kvalitetsledningssystem. Vad gäller uppmuntran till 

kontakter säger respondent 2: 

”Jag rör mig mycket överallt, så att jag har inte det problemet. Men för att 

förbättra det här har vi sen ett drygt år tillbaka introducerat någonting som vi 

kallar SAPS…Det kan man säga är vår version och tolkning av det som 

egentligen Toyota drog igång...Det är ett sätt att man ska jobba likartat på alla 

avdelningar eftersom vi lånar folk från varandra då och då.” 

30


Respondent 2 säger också att de har arbetsplatsträffar med medarbetarna varje vecka som 

fungerar som ventilationshål, både uppifrån och nerifrån, vilket gör att de har fått en större 

spridning av information och förståelse för varandra. Dessutom har företaget börjat med 

studiebesök mellan avdelningarna. 

Design av beslutssystem 

Respondent 1 upplever att VD har störst rätt att fatta beslut, men har sina begränsningar av 

ägarna i USA. Linjecheferna har beslutsrätt över grupperna. 

”Men sen vill vi ju kolla projekten väldigt noga och är det så att projekten inte 

går bra så kommer ju andra och lägger sig i också.” 

Respondenten anser att ekonomichefen alltid har en stark betydelse i företag och så även här. 

Mg-little grupperingen beslutar också ganska mycket, till exempel om företaget behöver 

anställa folk. Produktionschefen har ett stort ansvar, eftersom det är störst antal personer nere 

i produktionen, och drar statusen varje fredag för hur företaget ligger till. Organisationen är 

inte så stor att enskilda öar bildas, utan de jobbar tillsammans. Ett beslut påverkar ofta mer än 

en grupp. Respondenten om den egna besluträtten: 

”Den är rätt bra. Jag tycker att det här med beslutsrätt …man tar ofta det 

utrymme som behövs…Någonstans ska man ändå ta ansvar för det man gör 

och det innebär att du känner vad som är någorlunda riktigt.” 

Respondent 2 upplever de olika chefernas beslutsrätt som ganska stor, även om det finns ett 

regelverk för attestrutiner. Denne säger vidare: 

”Det har skett en förändring från det att vi var ett familjeföretag till det att vi 

blev amerikanskägda. Det kräver en längre procedur om vi säger så. Nu ska det 

ofta godkännas av amerikanarna först.” 

Respondent 2 upplever att dennes egna beslutsfattande är både stort och fritt, för även om det 

finns en attest som styr belopp är det många gånger man måste gå över den gränsen. 

Situationsfaktorer 

Respondent 1 upplever organisationen som kanske inte jätte liten, men absolut inte stor. 

Dennes bakgrund var inom en organisation med 50000 anställda. Respondenten upplever 

nuvarande organisationen som ung, med nyligen utbytt personal på ledningsnivå samt anser 

att de producerar efter standard, eftersom de jobbar mot bilindustrin med stora serier som 

löper över flera år. Det finns rutiner för hur de ska producera, men respondenten anser att 

verkstan är flexibel och man arbetar på ett flexibelt sätt. Produktionen kör en serie med ett 

visst verktyg i pressen, när serien är slutförd plockas verktygen ner och ersätts med nya för 

kommande serie. Det handlar om stora och dyra maskiner. 

Respondent 1 anser att kunder och underleverantörer är relativt stabila. Det är sällan en 

bilproducent går i konkurs, även om de går dåligt ibland. 

”Ett antal stora underleverantörer har funnits där en lång tid. Men det betyder 

inte att vi inte har våra problem med dem. Men nätverken är uppbyggda…så 

på så sätt är det stabilt nätverk. Med tanke på att serievolymerna är så pass 

stora, så hittar de någon som gör dem för ett par procent billigare så kan det 

löna sig [för dem] att byta” 

31


Respondent 1 upplever att det ställs väldigt höga krav på slutprodukten. Mycket beror på vad 

det är för textur och vad det är för utrustning kunden har beställt från början. 

”Vi mäts kontinuerligt på ppm-bas och målsättningen från kunderna är att vi 

ska ha en felfrekvens på lägre än 50 ppm…man måste hålla bra kvalitet annars 

får man inte chans på nya order. Så det är synnerligen kritiskt, dels det och 

leveransprecision. Böterna och straffen på oss är extremt höga om vi inte 

levererar delarna i tid. För att ge en relation …om Saab skulle ställa linan, 

alltså produktionen av bilar, i en timme så är våra böter ungefär 600000 kr i 

timmen.” 

Respondent 1 anser att företaget riktar sig till en eller egentligen två marknader, dels är det en 

bilproduktion och en lastbilsproduktion. Produktionen är riktad mot mer än en kund, men det 

är ingen massmarknad. Respondenten upplever att de befinner sig i en extremt 

konkurrensutsatt bransch som lider av en överproduktion. 

”Så det är en extremt pressad situation även ekonomiskt…Det jag upplever 

som positivt är att vi har amerikanska ägare…och det gör att vi tillhör en större 

organisation som gör att vi har en kapitalkraft som vi annars inte skulle haft.” 

Respondent 2 upplever organisationen som ganska platt och enkel och i sig ganska liten. 

Produktionen sker efter standard, eftersom man jobbar med långa serier där upplägget måste 

vara det samma för att säkra kvaliteten. Både människorna och maskinerna upplevs som 

reglerade. Vad gäller organisationens omgivning anser respondenten att de ganska väl vet vad 

som kommer att hända, omgivningen upplevs därmed som stabil. Vidare upplever denne att 

kraven på slutprodukten är höga, toleransgränserna måste hållas. Vidare upplever 

respondenten att markandsavdelningen jobbar med att bredda kundspektrat, även om det blir 

samma typ av produkter. Huvudkunderna är Volvo och Saab. Vad gäller 

konkurrenssituationen säger respondenten: 

”Jag tror vi står oss ganska väl. Vi har en bra teknologi, en ganska hög 

teknologi. Det är väl också den feedback vi får av kunderna, dom upplever oss 

som seriösa.” 

Sammanfattning utifrån Mintzbergs modell 

Respondent 1 upplever teknostrukturen och den operativa kärnan som organisationens mest 

betydelsefulla delar. Hade inte mellancheferna och den strategiska ledningen funnits hade inte 

vi fått den operativa kärnan att fungera. Supportfunktionerna är viktiga, men de bör hållas 

små. Teknostrukturen är mycket viktigare än stödfunktionerna eftersom de förbereder jobben 

så att de hamnar rätt i produktionen. Respondent 2 säger att det är svårt att peka ut någon del 

eftersom att det är att starkt beroende mellan allihop. Men några som är väldigt viktiga är 

mellancheferna. Kommunikationen upplever respondenten som bra. 

32

Figur 8. Modell för ledningsgruppen 


Källa: Intervjuer med ledningsgruppen, egen bearbetning. 

Kontentan blir att respondenternas arbetsuppgifter inte upplevs som specialiserade, men att 

det finns en viss del av rutinarbete. Egna värderingar och normer styr arbetet till stor del, 

samtidigt som färdigheter och kunskap i form av högre teknisk utbildning krävs för 

befattningarna. Enhetsbildningen sker efter de olika avdelningarnas funktion och output eller 

rapportering sker efter givna mallar, där mycket styrs elektroniskt. Det tekniska systemet 

upplevs som processproducerande med regleringar och standarder främst inbyggda i 

maskinerna, men även viss beteendeformalisering existerar. Omgivningen ses som stabil och 

organisationen befinner sig i en extremt konkurrensutsatt bransch, men företaget upplevs 

jämförelsevis stå sig ganska bra. 

Kontaktmekanismerna upplevs främst vara arbetsplatsträffar och möten med de olika 

grupperna, dessutom genomförs studiebesök på olika avdelningar. Beslutssystemet upplevs 

vertikalt decentraliserat och organisationen upplevs som relativt liten och ung. Ingen enskild 

konfiguration ses som den mest betydelsefulla av ledningsgruppen, men tonvikten ligger på 

teknostrukturen, operativa kärnan och mellan linjen. Dragen blir därmed åt tre olika håll, 

standardisering, vertikal decentralisering och professionalisering. Detta ger riktningar mot en 

hybridform bestående av maskinbyråkrati, divisionaliserad organisation samt 

professionsbyråkrati. 

4.2.2 Respondent från teknostrukturen 

Intervjun med respondent 3 genomfördes på ett i förväg bokat konferensrum på 

kontorsvåningen, utan störande moment. 


Respondent 3 ansvarar för beredning inom produktionstekniken och hjälper även till på 

marknadsavdelningen. Till arbetsuppgifterna hör beredningar och de är standardiserade och 

följer ett visst mönster, även om föremålen skiftar och därför ger lite olika komplikationsgrad. 

På marknadssidan är det mer flexibelt. Respondenten anser att man kan utvecklas på 

arbetsplatsen och att det krävs att man kan deras datasystem för att få en liknande befattning, 

men menar att det inte finns någon anledning att ha någon annan speciell utbildning. 

33



Respondenten anser att de tillhör olika avdelningar, men att dessa överlappar varandra. 

”Är det någon som saknas så hoppar man ju in och tar vid, så pass flexibla är 

vi…Vi kör ju projekt också här och då går man ju in på olika ställen.” 

Hur stora olika grupper är beror på hur komplexa projekten är, allt från ett par personer upp 

till tio stycken menar respondenten och säger samtidigt att det är projektledaren som 

rapporterar till överordnad undan för undan. Utanför projekten rapporterar denna själv till sin 

närmaste chef. 


Respondenten säger att beredningarna följer en mall och en viss struktur, men nämner 

ingenting angående något system som kontrollerar detta. På frågan om företaget uppmuntrar 

till kontakter mellan avdelningar och individer blir svaret: 

”Nej, det gör väl inte företaget. Det är väl vi i så fall som uppmuntrar” 


Respondenten upplever chefernas beslutsfattande som beroende av budgeten och tror att de är 

ganska beskurna av den. När summan överstiger en viss gräns måste beslutet läggas vidare 

uppåt. Om sin egen beslutsrätt tror denne att den är lika stor eller lika liten som de andras. 


Respondenten upplever organisationen som ganska liten med korta beslutsvägar och tämligen 

snabba beslut. Produktionen anses ha ett regelbundet tillverkningsförfarande även om varje 

detalj i sig är unik. Denne påpekar dock att arbetsuppgifterna för den som står vid maskinen är 

ganska liksidiga och monotona och flexibiliteten för dem är liten. 

Organisationens omgivning upplevs som stabil och respondenten säger samtidigt att 

konkurrensen är hög. 

”Det är ju alltid strid om nya jobb, givetvis. Om vi går ut och offererar ett nytt 

jobb till Saab till exempel, så kanske vi slåss med mellan fem och tio här i 

Sverige och så är det ett antal utanför landets gränser. Så visst är det hårt.” 

Kvalitetsmässigt anser respondenten att det finns en tolerans att gå efter, för att få rätt kvalitet. 

Det ska varken vara bättre eller sämre för att stämma rent ekonomiskt. Och eftersom de är 

riktade mot fordonsindustrin anser denne att de riktar sig till ett sorts kundsegment, även om 

de skiljer mellan lastbilar och personvagnar. 


Respondenten upplever teknostrukturen som organisationens mest tongivande del, just nu. 

Sedan går tonvikten snett neråt i figuren, det vill säga ner i den operativa kärnan. 

Kommunikationen mellan de två delarna upplevs fungera väl, även om det visst finns avbrott 

här liksom på andra ställen. Det går väl alltid att förbättra. 

34

Figur 9. Modell för teknostrukturen 


Källa: Intervju med respondent från teknostrukturen, egen bearbetning. 

Syntesen av detta blir att arbetsuppgifterna är specialiserade, beredningarna följer ett visst 

mönster. Färdigheter och kunskap kan i stor utsträckning erhållas genom upplärning inom 

organisationen, även om datakunskaper är att rekommendera. Enhetsbildningen sker efter 

funktioner och respondenten upplever ömsesidig anpassning mellan de olika grupperna. 

Outputen styrs av mallar och en viss struktur och det tekniska systemet upplevs som 

processproducerande, med liten flexibilitet för de som arbetar vid maskinerna. Omgivningen 

upplevs som stabil och konkurrensen är hög. 

Kontaktmekanismerna upplevs främst bestå av medarbetarna själva och beslutssystemet 

verkar upplevas som vertikalt decentraliserat. Organisationen ses som liten med korta 

beslutsvägar. Den mest tongivande konfigurationen anser respondenten vara teknostrukturen, 

samtidigt som den operativa kärnan anses viktig. Det ger drag mot standardisering av 

arbetsprocesser och operatörernas kunskaper, vilket ger en hybrid form av maskinbyråkrati 

och professionsbyråkrati. 

4.2.3 Respondenter från den operativa kärnan 

Intervjuerna med respondent 4 respektive 5 genomfördes på ett kontor i 

verkstadsavdelningen, med ett visst bakgrundsbuller. Dock förekom inte heller här några 

direkta störningsmoment för samtalen. 


Respondent 4 är operatör och sköter en av pressarna. Arbetsuppgifterna vid pressen upplevs 

både som standardiserade och varierande i någon mån, även om de främst handlar om 

repetition. Respondenten menar att det finns beskrivningar för hur man ska arbeta, men att 

följa dem är en annan sak. Denne anser att man kan vidareutvecklas inom organisationen, 

men tror sig själv sakna rätt utbildning. Vad gäller färdigheter för befattningen vet inte 

respondenten vilka krav som ställs. 

Respondent 5 är produktionstekniker med press som specialitet och arbetsuppgifterna innebär 

att vara projektledare vilket enligt denne kan innebära vad som helst, bland annat 

problemlösning. När nya maskiner köps in ansvarar respondenten för att dom är säkra och 

uppfyller kraven. Vidare upplever respondenten att uppgifterna aldrig upprepas utan utförs 

snarare efter egna värderingar och erfarenheter, även om det finns pressbestämmelser och 

kvalitetskrav som måste följas. 

35


Angående vidareutveckling inom organisationen säger respondent 5 att det i så fall vore att 

stiga upp och ta en högre befattning, vilket denne dock upplever organisationen vara för liten 

för. Vidare vad gäller färdigheter och kunskaper för befattningen säger respondenten: 

”Idag utbildas inte några presstekniker. Jag vet inte om det finns någon skola, 

utan det är ju civilare som man får lära upp eller någonting annat.” 


Respondent 4 upplever sig tillhöra en arbetsgrupp och säger att de självklart är indelade i 

olika avdelningar. 

”Hur dessa är sammansatta? Ingen aning!…Pressavdelningen är uppdelad i två 

olika [avdelningar], som jag vet. Det är i alla fall två grupper…Det är fasta 

grupper, vi är väl tjugo och dom kanske är tio. 

Vad gäller rapportering till överordnad upplever respondent 4 att alla har samma rättigheter 

och skyldigheter, förutom ställarna eller förmännen. Det är ju till dem man rapporterar. 

Respondent 5 upplever sig också tillhöra en grupp, med fyra specialister inom olika områden, 

som i sin tur tillhör produktionen. När man jobbar med kvalitetsfrågor får den som inte är 

upptagen rycka in. Respondent 5 säger vidare att det inte finns några skyldigheter till 

rapporteringar inom dennes område: 

”…utan dom kommer och frågar om det är något. Dom tror på vad vi utför, i 

så fall får man ju släpa dit dom.” 


Respondent 4 säger att det ska finnas mallar för hur utförandet ska se ut när det lämnas vidare. 

Speciellt för eventuella extra material och det är artikelnummer och så vidare som fungerar 

som kontrollsystem. På frågan om företaget uppmuntrar till kontakter mellan individer och 

avdelningar svarar respondenten att det inte gör det alls. Respondent 5 upplever inte att det 

finns några mallar för hur det man lämnar vidare ska se ut. Vad gäller kontrollsystem är det i 

så fall kvalitetsvalidering eller viktanalyser av pressarna. Respondent 5 säger vidare att 

kontakten mellan avdelningar blir när produktionschefen har sitt möte. Här är alla från 

produktionsenheten samlade och tanken är att alla ska kunna säga vad dom tycker, men oftast 

är det samma personer som pratar. 


På frågan om de olika chefernas beslutsrätt svarar respondent 4: 

”Ja, min chef han verkar ju inte få fatta något beslut alls utan att hans chef blir 

lite så där…Men han kommer väl och säger till det mesta, så som jag har 

förstått det. Men jag vet ju inte, det är bara vad jag gissar.” 

Sin egen beslutsrätt upplever respondent 4 helt okej och att företaget låter dem bestämma i 

den mån det verkar vettigt. Dessutom är respondenten ganska ny och anser att det är självklart 

att man då inte har lika mycket att säga till om. 

36


Om de olika chefernas beslutsrätt säger respondent 5: 

”Ja, beslutsrätten ligger ju bara i ledningen. Själv har jag ingen skriftlig 

beslutsrätt, utan eftersom att jag jobbar en del i projektform så har jag ju en 

särskild marginal, eller någonting, jag får ju till exempel 1,7 miljoner till att 

köpa en ny CD[del till press] …men ändå när jag köper någonting inom den 

ramen måste jag iallafall ha påskrivet av min chef…Så jag har egentligen inte 

någonting och det har inte någon annan heller, utan det är i ledningen där 

besluten ligger. ” 


Respondent 4 upplever organisationen som väldigt gammal och dessutom som stor. 

Produktionen anses ske efter standardtillverkning, men att så mycket går sönder att man måste 

komma på egna lösningar på problem som uppstår. Därför upplever respondenten att det är de 

själva som reglerar alltihopa. På frågorna om organisationens omgivning är stabil eller 

föränderlig samt om organisationen riktar sig mot flera olika marknader, säger respondent 4: 

”Nej det där märker man inte så mycket av, tycker jag i alla fall. Man gör 

sitt…Det är ju inte så bra moral men…Ingen aning faktiskt. Det är inte min 

avdelning.” 

Kvalitetsmässigt anser respondent 4 att toleranskraven är höga. De har marginaler att gå efter 

som är väldigt hårda och att kunder som Volvo och Saab pressar på. 

Respondent 5 upplever organisationen som ung men att den jobbar som en gammal, den 

upplevs också som liten. Tillverkningen i produktionen sker efter standard och det är 

maskinerna som är reglerade. Kraven på slutprodukten anses höga och det blir hårdare och 

hårdare för varje dag. I fråga om omgivningens stabilitet upplever respondenten den som 

föränderlig. Respondenten upplever Saab och Volvo som de huvudsakliga kunderna, men 

även Scania till en viss del. Företaget har försökt få en speciell nisch på produkterna, så att de 

kan vara likvärdiga till olika kunder. Då det gäller konkurrenssituationen upplever 

respondenten det som att hotet kommer utomlands ifrån, ingenting inrikes. 


Respondent 4 upplever den operativa kärnan som organisationens självklart mest 

betydelsefulla del. Samtidigt tror denne också att kommunikationen inom organisationen är 

dålig och anser sig själv inte ha någon som helst kommunikation med de andra. Upplevelsen 

verkar främst bottna i att det har blivit sämre än tidigare och att allting numera måste gå via 

cheferna. Respondent 5 upplever också att den operativa kärnan är den mest betydelsefulla 

delen inom organisationen och säger också att kommunikationen är dålig. 

37

Figur 10. Modell för operativa kärnan 


Källa: Intervjuer med respondenter från den operativa kärnan, egen bearbetning. 

Summeringen blir att arbetsuppgifterna är relativt specialiserade, speciellt för operatörerna i 

produktionen. Kvalitetskrav upplevs styra arbetet till stor del samtidigt som färdigheter och 

kunskap i stor utsträckning fås genom upplärning inom organisationen. Enhetsbildningen sker 

efter maskinernas funktion och output från de olika positionerna i den operativa kärnan är 

högt standardiserad, genom mallar och kvalitetskrav. Det tekniska systemet upplevs dock mer 

som processproduktion än massproduktion, eftersom regleringar och standarder byggts in i 

maskinerna och inte i människorna. Omgivningen upplevs föränderlig, om något, och 

konkurrenssituationen som ökande från utlandet. 

Kontaktmekanismerna upplevs främst vara avdelningsmöten där samma personer talar varje 

gång och beslutssystemet verkar upplevas mer centraliserat än decentraliserat. Organisationen 

har ett föråldrat arbetssätt och upplevs därför snarare som gammal än ung. Den operativa 

kärnan upplevs som organisationens viktigaste del och drag för egna kunskaper ger en 

riktning mot professionsbyråkrati, dock måste vi nog påpeka att en hybridform av 

upplevelserna där även maskinbyråkrati nämns, är mer riktig eftersom standardisering av 

arbetsprocesser och en begränsad horisontell decentralisering också upplevs. 

4.2.4 Respondent från mellanlinjen 

Intervjun med respondent 6 utfördes även den på samma verkstadskontor som tidigare 

nämnts, under samma förutsättningar. 


Respondent 6 är förstalinjeschef på två svetsavdelningar. Arbetsuppgifterna består av att leda 

och fördela personal och se till att det finns produktionsmaterial på avdelningarna. Dessutom 

måste denne se till att produkterna kommer iväg i tid. En del av uppgifterna är standardiserade 

men varje dag uppstår akuta saker som förstås varierar. Respondenten säger: 

”Det finns ingen befattningsbeskrivning över exakt vad jag ska göra, vare sig 

det gäller ansvar eller befogenheter, utan det är lite grann utav min egen känsla 

av vad som är rätt och fel på avdelningen.” 

38


Respondent 6 anser att mer kompetens för dennes befattning skulle behövas, dels vad gäller 

arbetsrätt och personal, men även på den tekniska sidan. Denne menar att de inte själva hinner 

utbilda sig ordentligt på nya maskiner utan att man bara skickar iväg någon i personalen på 

det. 


Respondent 6 upplever sig tillhöra en speciell arbetsgrupp, produktionsledningen. En grupp 

där alla arbetsledare ingår tillsammans med produktionschefen och vissa tekniker. Vissa av 

personerna i produktionsledningsgruppen ingår i sin tur i ledningsgruppen: 

”Så det är vår kanal upp till själva ledningsgruppen, för att framföra det vi har i 

vår produktionsgrupp…Vi är ganska utsatta, vi får ju slag både nerifrån och 

uppifrån.” 

Respondent 6 säger att det i produktionen finns klart avgränsade områden som är uppdelade 

utifrån maskinerna, press avdelningen och olika svetsavdelningar. Storleken på de olika 

grupperna varierar från fyra personer upp till 69 man i den största. Respondenten själv har 

både förstemän och övrig personal under sig. Rapporteringen sker genom respondenten själv. 

Denne rapporterar varje dag vad de har gjort i produktionen, samt tar reda på vad som ska 

göras nästa dag och förmedlar det ner till förstemännen, som i sin tur förmedlar vidare till 

dem på ”golvet”. 


Respondent 6 säger att det inte finns någon vedertaget system som kontrollerar hur det som 

lämnas vidare ska se ut. Dock påpekar denne att personalen rapporterar i Movex 

arbetsrapporteringssystem vad de har gjort under dagen, sedan har respondenten ett excelark 

där de mest frekventa artikelnumren sammanställs för att sedan lämnas över till 

produktionschefen varje dag. Vad gäller uppmuntran mellan individer och avdelningar 

upplever respondenten att det har blivit mer nu än tidigare. 

”Tidigare var det väldigt mycket osynliga väggar mellan avdelningarna. Nu är 

det mera sånt, att vi träffas varje fredag på så kallad arbetsplatsträff, där vi då 

konfererar med varandra och i princip vräker ur oss vad vi har gjort, både bra 

och dåligt, under veckan. Lyssnar med de andra hur det har gått för dem. Så nu 

är det mera sammanhållning mellan avdelningarna.” 


Respondent 6 upplever att beslutfattandet är lite olika för olika chefer. Det finns en attestregel 

som innebär att de själva får skriva på eller köpa in för upp till 10000 kronor. Utöver den 

summan måste produktionschefen tillfrågas, men eftersom han inte alltid finns tillgänglig 

måste respondenten fatta beslut utöver den bestämda summan exempelvis när saker går 

sönder och produktionen annars riskerar att stanna. 

”Men visst tar man beslut som inte alltid chefen vet om, det är ju för 

smidigheten, annars skulle ju min chef få sitta här dygnet runt.” 

Dock uppfattas beslutsfattandet ganska lika för de olika arbetsledarna, även om vissa tar för 

sig mer än andra och tar smällen efteråt istället. 

39



Respondent 6 upplever organisationen som någonstans mittemellan gammal och ung. Det är 

en föryngring dels på arbetsledarsidan där de äldre gått i pension, och dels i organisationen i 

stort, där nya människor kommit in. Organisationen upplevs också som förhållandevis stor 

med mycket folk på tekniksidan. Samtidigt sägs att den egna produktionsavdelningen ibland 

känns för liten medan marknadssidan ibland kan kännas för stor. Produktionen anses fungera 

utifrån standardisering. På respondentens avdelning produceras högvolymsartiklar så: 

”där sitter samma sak uppe i maskinerna året om. Det enda som kan hända är 

att vi skiftar från vänster till höger under ett par dagar, men annars är det 

samma produkter vi kör hela tiden.” 

Maskinerna har en maskintid och när de räknar på jobb så räknar de så tajt som möjligt, det är 

alltså maskinerna som är reglerade. Respondent 6 anser också att toleranskraven på 

slutprodukterna är jättehöga i och med att vissa komponenter är säkerhetsprodukter till bilar. 

Företaget har två stora kunder, Volvo och Saab, som i sin tur sprider produkterna på 

världsmarknaden. Och omgivningen upplevs som ganska föränderlig, inget är statiskt utan allt 

beror av vad kunderna beställer. Vad gäller konkurrenssituationen så upplever respondenten 

den egna organisationen som konkurrenskraftig, mycket på grund av den ”nya” 

marknadssidan. 


Den operativa kärnan upplevs som organisationens viktigaste del. Respondent 6 menar att: 

”vilken miljardär som helst kan köpa all de här maskinerna, inga problem. Men 

folket som kan jobbet, det kan du inte köpa hur som helst. Sen spelar det ingen 

roll vem som sitter högst upp, det händer i alla fall ingenting om vi inte har 

personal nere på golvet som jobbar.” 

Kommunikationen upplevs fungera på alla håll utom just mot den strategiska ledningen. Där 

upplever respondent 6 det som att de ibland får för lite information om vad som händer, men 

säger samtidigt att ledningen har begränsningar i den information de kan lämna eftersom 

företaget är börsnoterat. Relationen med stödfunktioner och teknostruktur fungerar bra. 

Figur 11. Modell för mellanlinjen 

Källa: Intervju med respondent från mellanlinjen, egen bearbetning. 

Summeringen blir att arbetsuppgifterna inte är helt specialiserade här, utan blir mer 

specialiserade och standardiserade i produktionen. Utbildningen sker genom upplärning på 

nya maskiner, även om mer önskas. Enhetsbildningen upplevs ske utifrån funktionsbas och 

output styrs här främst av elektroniska avrapporteringssystem. Det tekniska systemet upplevs 

40


även som reglerat av maskiner och därmed processproduktionsinriktat. Kontaktmekanismerna 

är arbetsplatsträffar som upplevs ha förbättrat kontakten mellan avdelningarna. 

Omgivningen upplevs som föränderlig och företaget som konkurrenskraftigt på marknaden. 

Organisationen ses som ett mellanting mellan gammal och ung. Eftersom ökade kunskaper för 

mellancheferna önskas samt att den operativa kärnan anses vara den viktigaste delen, anar vi 

att makten helst tas från den strategiska ledningen och koordineringen sker genom 

standardiseringen av output. Draget i den här riktningen ger en divisionaliserad organisation, 

men även maskinbyråkratins standardiserade arbetsprocesser i produktionen nämns här. 

41

5 ANALYS 

KAPITEL 5 – ANALYS 

I detta kapitel diskuterar vi olika gruppers upplevelser av organisationsstrukturen utifrån den 

teoretiska referensramen och vår empiriska undersökning. Vi försöker således binda samman 

teori och empiri i en slutlig analys. 

5.1 Upplevelser av organisationsstrukturen 

Syftet med undersökningen var att genom att ta hänsyn till upplevelserna hos olika grupper av 

medarbetare kunna synliggöra en mer fullständig bild av en organisationsstruktur än om 

endast ledningens perspektiv lyfts fram. Utifrån den teoretiska referensramen vet vi att 

perceptionen påverkas av sammanhanget och kontexten, således kan olika grupper inom 

organisationen ha olika inre bilder och upplevelser av organisationens uppbyggnad, menar 

Kaufman och Kaufman. Många individer identifierar sig, enligt Műllern, inte med den stora 

organisationen utan med den grupp de tillhör. Vår empiriska undersökning stärker detta 

resonemang. Dessutom ville vi försöka utreda varför skilda upplevelser kan uppstå, och om 

det kan finnas några faror med dessa skillnader. 

De tydligaste skillnaderna mellan olika grupper, i upplevelserna kring 

organisationsstrukturen, ser vi mellan individer som tillhör den operativa kärnan och individer 

som inte tillhör densamma. De som arbetar långt upp i organisationen, sett utifrån Mintzbergs 

organisationsmodell och företagets organiogram, upplever att det krävs hög utbildning för 

befattningarna samt att deras arbetsuppgifter inte styrs av befattningsbeskrivningar. Längre 

ner är uppfattningen mer oklar över vilka kunskaper som krävs. Dessa olikheter kan verka 

självklara eftersom de olika individerna har så pass olika arbetsuppgifter inom organisationen. 

Dock ville vi undersöka att detta resonemang var giltigt för att inte dra några felaktiga 

slutsatser. Vidare upplevs arbetsuppgifterna mer specialiserade ju längre ner i organisationen 

man kommer både av individer inom ledande funktioner och av individer i produktionen. 

Ju längre upp i organisationen respondenterna befinner sig, desto starkare upplevs 

tillhörigheten med organisationen som helhet. Dessutom är dessa respondenter väl medvetna 

om att de olika grupperna är funktionellt indelade och varför de ser ut som de gör. I den 

operativa kärnan var tillhörigheten starkare till den egna gruppen snarare än till 

organisationen. Dessa individer har också sämre insikt i strukturen, vilket kan bero på att 

respondenterna upplever att de informella grupperna är minst lika viktiga som de formella och 

att skillnaden häremellan inte är så tydlig. Generellt sett upplevs att mallar för utförandet finns 

inom samtliga grupper och rapportering till överordnad upplevs i första hand skötas av 

cheferna, dock finns ett gemensamt ansvar för rapportering av daglig prestation, speciellt i 

produktionen. Inom denna grupp måste styrningen förmodligen ske på detta sätt, eftersom det 

är ett stort antal individer som berörs samt att då skiftarbete förekommer måste rapportering 

till nästkommande fungera för att processen ska flyta på. Styrning och reglering behöver inte 

vara negativt, det finns ingenting i teorin som säger att ingen styrning alls är det bästa för dem 

som arbetar, utan kan snarare leda till en högre grad av osäkerhet hos enskilda individer. 

Vad gäller uppmuntran till kontakter mellan individer och avdelningar upplever 

respondenterna med ledande befattningar att företaget blivit allt bättre inom området, 

42


samtidigt som andra verkar uppleva motsatsen. Cheferna upplever sin beslutsrätt som relativt 

fri, även om det finns ekonomiska ramar som styr. Den operativa kärnan upplever dock att 

beslutsrätten främst ligger hos ledningen. Uppifrån ses organisationen därför som vertikalt 

decentraliserad samtidigt som den nerifrån ses som något mer centraliserad. 

Kvalitetskraven rent toleransmässigt anses av samtliga vara väldigt höga, och kan ses som en 

form av hög extern kontroll. I fråga om organisationens ålder och storlek skiljer sig 

upplevelserna tydligt mellan de olika grupperna. Ju längre upp i organisationen man kommer 

desto mindre och yngre upplevs den. Upplevelserna går också isär gällande omgivningens 

stabilitet. Mellanlinjen och den operativa kärnan ser omgivningen som dynamisk medan 

övriga ser den som stabil. Respondenterna verkar vara eniga om att marknaden består av två 

huvudgrupper, bilindustrin och lastvagnar, med Volvo och Saab som huvudkunder, 

marknaden upplevs därmed av alla grupper som integrerad och enkel. Konkurrenssituationen 

upplevs dock lite olika, med en starkare upplevelse av konkurrens och därmed en fientlig 

marknad av alla utom mellanlinjen som upplever den mer generös. Samtliga grupper upplever 

dock tillverkningen i produktionen som standardiserad och att maskinerna i första hand är de 

som är reglerade, vilket ger en upplevelse av processproduktion. Utifrån det kan man 

sammanfatta upplevelserna som att organisationen har en standardisering av output men även 

till viss del av arbetsprocesserna och därmed även innehar en viss del av massproduktion. 

Ömsesidig anpassning existerar också till viss del för att arbetet ska fortlöpa smidigt även när 

någon saknas. 

Vad gäller att peka ut organisationens mest betydelsefulla del, var det allt svårare att ge ett 

konkret svar ju högre upp man kom. Ledningsgruppen menar att alla komponenter är 

beroende av varandra men efter våra påtryckningar pekade de dock sammantaget ut 

teknostrukturen, operativa kärnan och mellanlinjen som mest tongivande. De andra 

fokuserade främst på den operativa kärnan samtidigt som ingen nämnde stödfunktionerna i 

något sammanhang. Ifråga om kommunikationen upplever ledningsgruppen och 

representanten från teknostrukturen att den fungerar bra men att den kan bli bättre. Övriga 

anser att kommunikationen är bristfällig, främst gentemot ledningen. Vår sammanställda 

tolkning av de olika gruppernas upplevelse av organisationsstrukturen är att organisationen 

nerifrån upplevs vara en byråkratisk hybridform av maskinbyråkrati och professionsbyråkrati, 

medan den uppifrån även upplevs innehålla drag av divisionaliserad organisation. 

5.2 Möjliga orsaker till likheter och skillnader i upplevelserna 

Eftersom ledningsgruppen är med och fattar de övergripande besluten i organisationen, samt 

formulerar dess strategier och mål, medför det att den över lag har större inblick i 

organisationen samt att de fattade besluten är överensstämmande med deras egen uppfattning. 

Det finns en möjlighet att de medarbetare som befinner sig längst ner i hierarkin är mindre 

engagerade i organisationen, eftersom de inte är med och beslutar samt befinner sig längre ner 

i kommunikationskedjan, från ledningen sett, och att viss information därför inte alltid når 

enda fram. Eftersom samtliga respondenters upplevelser innehåller maskinbyråkratins 

hierarkiska strukturform kan detta ha påverkat att informationen inte nått fram ordentligt, då 

information i den här typen av organisationer, enligt Mintzberg, måste färdas genom flera 

olika strukturlager. Besluten kanske därför inte förankras inom alla grupper inom 

organisationen. Dessutom verkar det vara så att det endast är den nödvändiga informationen, 

rent arbetsmässigt och praktiskt sätt, som kommuniceras neråt. Antingen anser ledningen att 

43


det är det som är det viktigaste och att strukturlagren kan göra att annan information som 

försäljning och omgivande faktorer kan hindra den mer viktiga från att komma fram. Eller 

också finns förstås möjligheten att de som arbetar i produktionen inte är speciellt intresserade 

av att sätta in organisationen i ett större perspektiv. 

Ledningsgruppen arbetar även rent praktiskt med att strukturera och designa företaget på 

bästa sätt, rent affärsmässigt, vilket gör att organisationsstrukturen sätts på pränt och 

diskuteras ur olika vinklingar. Längre ner i hierarkin finns en risk för att samma struktur blir 

mer abstrakt och att endast de områden som ligger fysiskt nära individen eller gruppen är den 

del som upplevs, rent konkret. Upplevelserna av en professionsbyråkrati bidrar kanske till 

känslan av byråkrati. Eftersom olika grupper också befinner sig på olika platser rent fysiskt, 

påverkas således upplevelserna av strukturen därför olika. Dessutom menar Műllern att 

människor identifierar sig mer med sin egen grupp och tillhörigheten och lojaliteten till den 

blir starkare än till den övriga organisationen, vilket även vår empiriska studie visar på. 

Respondenterna i den operativa kärnan verkar i första hand se till konsekvenserna för den 

egna gruppen. Kanske uppstår även någon form av inbördes tävlan om makten för eget 

beslutsfattande, vilket gör att motstridiga upplevelser existerar inom organisationen. 

För att åter knyta an till de olika gruppernas upplevelser av att befinna sig i någon form av 

maskinbyråkratisk hybridstruktur kan man inte bortse från att det är den strukturform som 

verkar ha mest inbyggda problem för de människor som arbetar där. Eftersom den externa 

kontrollen upplevs väldigt hög ökar automatiskt kontrollen och standardiseringen från 

ledningens sida för att kvalitetskraven ska kunna tillgodoses. Detta är förstås inte ett bra sätt 

att hantera problem ur operatörernas synvinkel, utan det underminerar snarare deras 

inflytande och ökar konflikterna på arbetsplatsen, enligt Woodward. Alienationen i den här 

typen av organisation är därför ofta svårfrånkomlig, vilket vi också anser upplevelserna i vår 

empiriska undersökning tyda på. 

Den operativa kärnan anses dessutom av samtliga grupper som väldigt betydelsefull för 

organisationen. Förmodligen påverkas den här uppfattningen av att den empiriska 

undersökningen utförts på ett tillverkande företag vilket gör att utan själva produktionen 

skulle företagets andra delar bli onödiga. Företaget skulle inte fortleva utan någon output, det 

är ju trots allt försäljningen som ger intäkterna. Respondenterna har dock lite olika 

upplevelser gällande organisationens ålder och storlek. De flesta upplever den som ung och 

liten medan någon upplever den som gammal och stor. Det kan förstås bero på 

omorganiseringen samtidigt som operatören (i det här fallet) kanske tänker på organisationen 

mer i termer av den fysiska organisationen, som byggnaden och dess historiska 

uppkomstdatum, än de andra som i sin tur kanske ser organisationen mer som dess ledning 

och medarbetare. 

De skilda upplevelserna gällande hur kommunikationen fungerar mellan de olika grupperna, 

kan, förutom av den maskinbyråkratiska strukturen, ha påverkats av vem sändaren är. 

Jacobsen och Thorsvik säger inom detta område att avsändarens trovärdighet, avsikt och 

inställning är av stor vikt för hur budskapet tolkas. Om de i produktionsgruppen upplever en 

fjärmande känsla från ledningen sett, kanske de inte uppfattar kommunikation som varken 

positiv eller betydelsefull. Dessutom anses vi människor se det vi vill se och höra det vi vill 

höra eftersom perceptionen är kognitivt styrd och selektiv, vilket i sin tur gör att våra 

förväntningar också påverkar tolkningen av det lämnade budskapet. 

44


Upplevelserna av organisationsstrukturen påverkas slutligen också av att de olika individerna 

och grupperna har olika bakgrund och relaterar och jämför de med skilda erfarenheter, enligt 

Almqvist och Fritz. Eftersom det krävs olika kunskaper och färdigheter för olika befattningar 

leder det till att individer redan vid anställningen placeras i den omgivning som passar 

företaget men också den omgivning individen anses passa in i. Det kan i sin tur leda till att en 

viss typ av personer med en viss typ av erfarenheter hamnar i samma grupp och stärker 

gruppens vikänsla ytterligare. För att samhörigheten inte ska leda till ensidighet och därmed 

minska innovationen, krävs en förbättrad dialog där de olika synsätten får komma till tals. 

Någon stark ideologi eller företagskultur verkar det inte heller vara tal om inom den aktuella 

organisationen. När respondenterna talade om värderingar verkar de främst mena sina egna 

värderingar, eller snarare erfarenheter, som en viktig aspekt för att ta itu med arbetsuppgifter 

eller nya situationer som uppstår. Organisationen har dock, som tidigare nämnts, relativt 

nyligen fått en ny VD vilket kan ha påverkat eventuella tidigare traditioner och värderingar. 

Det verkar också vara så att ett nytänkande och omorganiserande håller på att ske inom 

organisationen, vilket kan göra att medarbetarna just nu inte upplever någon gemensam 

värderingsgrund. 

5.3 Faror med skillnader i upplevelserna 

Om individer inom en organisation upplever strukturen och informationskanalerna olika, kan 

det vara svårt för ledningen att påverka de anställda på det sätt som önskas, enligt Kaufman 

och Kaufman. Dessutom kanske inte ledningen får den feedback som är den korrekta eller 

mest verkliga. Här skulle socialiseringsprocessen kunna utvidgas till att även gälla 

information om hur företagets struktur är uppbyggd och vilken tanken med den är, så att 

individen redan från början känner en tillhörighet till organisationen som helhet. 

Organisationen i vår empiriska undersökning har flera olika specialistgrupper och subsystem, 

vilket gör att de i och för sig kan utföra många arbetsuppgifter på ett effektivt sätt, dock finns 

en uppenbar fara i att organisationen hämmas om dess verksamhet är dåligt relaterad till den 

stora helheten och om utbytet av information är begränsad. Jacobsen och Thorsvik menar 

också att när personer representerar skilda grupper och särintressen blir det svårt att främja 

helheten även i beslutsprocesserna. Risken finns att koncentrationen är på en viss del av 

organisationen och att man då bortser från delens samband med helheten. Det är alltså inte 

specialistfunktionerna i sig som skapar denna fragmentering utan graden av kommunikation 

och samspel mellan grupperna, menar Almqvist och Fritz. För att förbättra kommunikationen 

blir det då viktigt att medvetandegöra vilka kognitiva eller mentala kartor som dominerar i 

olika gruppers sätt att tänka. Ofta är människor inte medvetna om dessa själva, så för att få 

förståelse för olika synsätt krävs nog både ledarskap och medarbetarskap. Det är viktigt att 

kommunikationen fungerar eftersom den enligt Bakka et al. är grunden för all organisation. 

Om upplevelserna av organisationen och dess huvudsakliga uppgift skiljer sig mycket åt 

mellan ledningen och medarbetarna kan genomförandet av mål och omstruktureringar ta 

väldigt lång tid eftersom det lätt kan bli de olika processerna i företaget som avgör hur 

genomförandet går till. Utan en väl fungerande kommunikation kan icke-medvetna, eller 

informella, processer troligtvis spoliera bra strategier och visioner. 

Liksom en organisation kan en individ enligt vår mening betraktas som ett öppet system. Hon 

existerar också, och kan endast existera genom processer som innebär utbyte med 

omgivningen. Maskinbyråkratin har enligt oss en svåråtkomlig konflikt där effektiviteten på 

45


något sätt står i motsatsförhållande till individernas individuella tillfredsställelse. Det är därför 

också viktigt att varje individ känner sig delaktig i organisationen även om hennes egen 

identitet ska kunna bibehållas. Uppfylls inte detta infinner sig känslan av alienation inom 

individen, vilket i sin tur kan leda till bristande engagemang och medföra att känslan för 

ansvar avtar, samtidigt som den strategiska ledningen då tvingas öka sin ”obsession with 

control” ytterligare och en ond spiral inleds. Det finns utöver detta också en risk för att 

ledningen och de anställda får skilda upplevelser om vilka rättigheter och skyldigheter som 

gäller inom organisationen och kan därmed börja dra åt olika håll. 

Vi ser således många faror med att olika grupper upplever en och samma 

organisationsstruktur på olika sätt. I och med undersökningen har vi sett att kommunikationen 

är en viktig, om inte den viktigaste komponenten för en gemensam helhetssyn och 

medvetenhet kring organisationen. 

5.4 Diskussion 

Det är svårt att uttala sig om huruvida vår metod har varit den bästa för ändamålet. Dock 

anser vi fortfarande i enlighet med Ghauri et. al., att intervjuer är det mest lämpliga 

tillvägagångssättet för att komma åt respondenternas upplevelser av ett speciellt fenomen. För 

att kunna få ett mer generaliserbart resultat, kanske även till att gälla andra producerande 

företag, skulle vi om tid funnits, önskat genomföra fler intervjuer från utvalda grupper. Vi har 

också reflekterat över huruvida Mintzbergs modell är den mest lämpliga att använda vid 

undersökning av upplevelser. Eftersom Mintzberg använder ett systemperspektiv i 

beskrivningen av en organisation, kanske modellen kan uppfattas som för mekanisk för 

ändamålet. Vi anser dock vårt val av modell som godtagbart, eftersom den, som tidigare 

nämnts, synliggör organisationsstrukturen på ett enkelt och lättförståeligt sätt. 

Vi har medvetet valt att inte redovisa någon total enhetsbild, utifrån Mintzbergs 

organisationsmodell sett, av de olika gruppernas upplevelser av företagets 

organisationsstruktur, även om han förmodligen enligt vår mening skulle ha sett företaget som 

en maskinbyråkrati. Detta, eftersom vi inte anser oss kunna avgöra vems och vilka upplevelse 

som i så fall ska väga tyngst, har gjort att vi istället valt att redovisa varje grupps upplevelser 

för sig. Häri ligger också en poäng, då vi menar att en av oss tolkad sammanställd bild blir 

lika ofullständig som att endast ha ett perspektiv på Mintzbergs modell. Dessutom pekade 

vissa respondenters svar, exempelvis gällande enskilda situationsfaktorer, även på de övriga 

tre konfigurationerna, men eftersom det endast gällde någon enstaka faktor valde vi att istället 

tolka intervjusvaren utifrån de konfigurationer som fick flest och mest övergripande 

svarsfrekvens. 

I den empiriska delen av arbetet uppkom nya infallsvinklar av upplevelserna av 

organisationsstrukturen. Den infallsvinkel vi ser som mest tongivande är kommunikationen 

som därför får ett stort utrymme i analysen, även om den inte fått det i den teoretiska delen. 

Därför kan vår teoretiska referensram ifrågasättas som den mest lämpliga för ändamålet. Vår 

önskan hade förstås varit att vidarebearbeta detta avsnitt efter genomförd undersökning, men 

även här sätter tiden gränser. Undersökningen har dock, trots vissa brister, givit oss svar på 

vår frågeställning och uppfyllt vårt syfte. 

46

6 SLUTSATSER 

KAPITEL 6 – SLUTSATSER 

Både den teoretiska studien och den empiriska undersökningen har visat på att upplevelser av 

en organisationsstruktur skiljer sig åt mellan olika grupper inom en organisation. Den 

empiriska undersökningen visar dock främst att upplevelserna skiljer sig åt mellan 

respondenterna i den operativa kärnan och respondenter från övriga organisationsdelar. 

Eftersom den maskinbyråkratiska strukturformen har en inbyggd kontrollmentalitet så 

påverkas de anställda i den operativa kärnan på ett annat sätt än de övriga inom 

organisationen, vilket förmodligen till stor del ger de skilda upplevelserna av strukturen. Hur 

ska ledningen och medarbetarna kunna hantera de olika bilderna av verkligheten så att dessa 

förs mot en gemensam och konstruktiv, dock fortfarande subjektiv, helhetsbild av 

verkligheten? 

Den teoretiska studien visar på att det inte finns en konkret orsak till detta, utan flera 

komplicerade samband med bland annat erfarenheter och bakgrund som komponenter. Många 

av de aspekterna är förstås svåra att ändra på eller påverka, vilket kanske inte heller är 

önskvärt, eftersom mångfald är en fördel exempelvis för innovationen i ett företag. De 

inbyggda strukturproblemen är förstås också svåra att undkomma. Det som vi dock har tagit 

fasta på både utifrån den teoretiska studien och utifrån den empiriska undersökningen är att 

kommunikationen upplevs vara bristfällig och att detta är något som organisationen faktiskt 

kan förbättra, även om vissa organisationsformer får det svårare än andra. Vi tror också att en 

bra och fungerande kommunikation inom en organisation skulle medföra en mer gemensam 

upplevelsebild av strukturen mellan de olika grupperna. 

En starkare socialiseringsprocess skulle kunna införliva värderingar och normer, samt ge de 

anställda en tydlig ideologi som främjar drag åt samma håll. Det skulle i sin tur kunna ge 

medarbetarna och de olika specialistgrupperna i organisationens stora helhet vad de behöver 

för att fungera optimalt. Gruppen kan fungera mycket framgångsrikt om den ges möjlighet till 

samspel, samtidigt som den kan fungera dåligt om den inte ges denna möjlighet. Det är förstås 

dessutom viktigt att medarbetarna är tillgängliga för varandra eftersom de olika delarna och 

grupperna innehar mycket värdefull information och kompetens just utifrån sina olika 

perspektiv inom en organisation. När man som Mintzberg använder ett systemperspektiv för 

att beskriva en organisation är det lätt att man koncentrerar sig på de mer mekaniska 

aspekterna av mänskliga relationer. Vår förhoppning är dock att vi genom att ha tagit hänsyn 

till upplevelserna hos olika grupper, kunnat synliggöra en mer fullständig bild av en 

organisationsstruktur än om endast ledningens perspektiv lyfts fram. Vi har åtminstone kunnat 

påvisa att det inte bara finns en korrekt upplevelsebild av en och samma organisationsstruktur 

och vem kan egentligen avgöra vilken bild som är den rätta. 

47

KAPITEL 6 – SLUTSATSER 

6.1 Förslag till fortsatt forskning 

Eftersom vi inte har funnit några andra studier som behandlat organisationsstrukturen genom 

olika gruppers upplevelser skulle det vara intressant att replikera undersökningen på fler 

företag för att se om resultatet ger liknande implikationer. Då vår undersökning genomfördes 

på ett tillverkande företag vore det också intressant att se om det finns någon skillnad i 

upplevelserna på ett företag som inte är tillverkande. Skulle ett sådant företag överhuvudtaget 

lägga samma vikt vid den operativa kärnan, som i vår empiriska undersökning? Det skulle 

också vara intressant att göra om undersökningen på samma företag om några år, efter den 

stundande omorganisationen, för att se om upplevelserna är mer lika då, mellan de olika 

grupperna. 

Utöver detta anser vi det även intressant att använda andra modeller och teorier för att 

undersöka upplevelserna av en organisationsstruktur, för att på så vis undersöka om andra 

resultat visar sig och om kommunikationen då fortfarande ses som en lika väsentlig del i 

organisationen. 

Vi frågar oss vidare hur det kan komma sig att kommunikationen är bristande i dagens 

moderna företag, när tillgången på kommunikationsmedel är så pass god? Varför läggs inte 

större energi på att förbättra den? Detta skulle vara intressant att undersöka vidare. Dessutom 

vore det praktiskt relevant för företag att se om effektiviteten och produktiviteten ökar i takt 

med en förbättrad kommunikation. Det vore därför även givande att jämföra ett företag före 

och efter en förbättring av kommunikationen, påverkas också effektiviteten och 

produktiviteten av detta? 

48

Referenslista 

Publicerade källor 

Böcker 


Abrahamsson, B & Andersen, J (1998) Organisation: att beskriva och förstå organisationer. 

Liber Ekonomi:Malmö 

Ahrne, G & Hedström, P (1999) Organisationer och samhälle: Analytiska perspektiv. 

Studentlitteratur: Lund. 

Almqvist, Y & Fritz, E (1995) Vem är vi?: Om företags och organisationers livsprocesser 

och identitet. Mareld: Stockholm 

Alvesson, M & Björkman, I (1992) Organisationsidentitet och organisationsbyggande: En 

studie av ett industriföretag. Studentlitteratur: Lund 

Alvesson, A & Sköldberg, K (1994) Tolkning och reflektion: Vetenskapsfilosofi och kvalitativ 

metod. Studentlitteratur: Lund. 

Bakka, J, Fivelsdal, E & Lindkvist, L (2001) Organisationsteori: Struktur- kultur- processer. 

Liber AB: Malmö. 

Bell, J (1993) Introduktion till forskningsmetodik. Studentlitteratur: Lund. 

Ericsson, C (1995) Föreställningar och värderingar i en organisation under förändring: en 

studie av identitetsuppfattningar inom konsumentkooperationen. Diss. Uppsala Universitet: 

Företagsekonomiska institutionen. 

Ghauri, P, Grônhaug, K & Kristianslund, I (1995) Researchmethod in buisness studies: A 

practical guide. Prentice-Hall: London. 

Gilje, N & Grimen, H (1992) Samhällsvetenskapernas förutsättningar. Daidalos: Göteborg 

Kaufman, G & Kaufman, A (1998) Psykologi i organisation och ledning. Studentlitteratur: 

Lund. 

Mintzberg, H (1979) The structuring of organizations: A synthesis of the Research. Prentice- 

Hall: New Jersey. 

Mintzberg, H (1993) Structure in fives: designing effective organizations. Prentice-Hall: New 

Jersey. 

Mintzberg, Quinn & Ghosal (1998) The Strategy Process. Prentice-Hall: London. 

Morgan, G (1996) Images of Organization. SAGE Publications: Thousand Oaks. 

Mullins, L (1999) Management and Organizational Behaviour. Prentice-Hall: London.


Műllern, T (1994) Den föreställda organisationen: om kulturella processer i och kring 

organisationer. Nerenius & Santérus: Stockholm 

Patel, R & Davidson, B (1994) Forskningsmetodikens grunder: Att planera, genomföra och 

rapportera en undersökning. Studentlitteratur: Lund. 

Perrow, C (1986) Complex organizations: A critical essey. McGraw-Hill: New York. 

Rice, A (1984) Grupprelationer: Texter om förhållandena mellan individ, grupp och 

organisation. Jern, S, Boёthius, S, Hidman, U & Högberg, B (red) Natur och kultur: 

Stockholm 

Westlander, G (1993) Socialpsykologi: Tankemodeller om människor i arbete. 

Akademiförlaget: Göteborg 

Widerberg, K (2002) Kvalitativ forskning. Studentlitteratur: Lund. 

Artiklar 

DeCanio, S, Dibble, C & Amir-Atefi, K (2001) Organizational structure and the behavior of 

firms: Implications for integrated assessment. Climatic Change, vol 48:2/3, ss 487-514. 

Delbridge, R & Barton, H (2002) Organizing for continuous improvement. International 

Journal of Operations & Production Management, vol 22:6, ss 680-692. 

Drago, W (1998) Mintzberg’s ’Pentagon’ and Organisation Positioning. Management 

Research News, vol 21:4/5, ss 30-40. 

Eisenberger, R, Stinglhamber, F, Vandenberghe, C, Sucharski, I & Rhoades, L (2002) 

Percieved supervisor support: Contributions to percieved organizational support and 

employee retention. Journal of Applied Psychology, vol 87:3, ss 565-574. 

Lindhult, E (1997) Actor oriented organisational structures: Reconstructing configuration 

theory a la Mintzberg. Mälardalens högskola: Department of Business Studies and 

Informatics. 

Schminke, M, Cropanzano, R & Rupp, D (2002) Organization structure and fairness 

perceptions: The moderating effects of organizational level. Organizational Behavior and 

Human Decision Processes, vol 89:1, ss 881-905. 

Simon, N (1999) The effects of Organizational Culture on the CI Process. Competitive 

Intelligence Review, vol 10:1, ss 62-70.

Opublicerade källor 


Segerström Automotive: A Sanmina. SCI Company, Helping the automotive industry get into 

a higher gear. (Broschyr från Segerström Automotive) 

Intervjuer 

Respondent 1. Representant från ledningsgruppen. 2002-11-22 klockan 08.30 

Respondent 2. Representant från ledningsgruppen. 2002-12-04 klockan 08.00 

Respondent 3. Representant från teknostrukturen. 2002-12-02 klockan 09.00 

Respondent 4. Representant från operativa kärnan. 2002-12-03 klockan 16.00 

Respondent 5. Representant från operativa kärnan. 2002-12-04 klockan 09.00 

Respondent 6. Representant från mellanlinjen. 2002-12-04 klockan 10.00

Intervjuunderlag 

Fråga 1 

Vilken befattning har du och vilka är dina huvudsakliga 

arbetsuppgifter? 


Fråga 2 

Anser du att du har många olika arbetsuppgifter? Är dina 

arbetsuppgifter standardiserade, repeterar du samma sak om och om 

igen? 

Fråga 3 

Finns det exakta beskrivningar för hur du ska utföra dina 

arbetsuppgifter? Upplever du att det finns inarbetade normer och 

värderingar som man jobbar efter? 

Fråga 4 

Vilka färdigheter och kunskaper krävs för din befattning, upplever du 

att du kan vidareutvecklas inom organisationen? 


Fråga 5 

Känner du att du tillhör en speciell arbetsgrupp? Tillhör denna grupp i 

sin tur en annan grupp? Är ni indelade i avdelningar, vet du hur dessa 

är sammansatta? 

Fråga 6 

Hur stora är grupperna, vet du hur man avgör hur stora de olika 

grupperna ska vara? 

Fråga 7 

Hur sköts rapporteringen till överordnad? Är det förutbestämt att en 

speciell person ska göra det, eller har alla samma rättigheter och 

skyldigheter? 


Fråga 8 

Finns det någon mall för hur det du utför ska se ut när du lämnar det 

vidare? Finns det något system som kontrollerar detta? 

Fråga 9 

Upplever du att företaget på något sätt uppmuntrar till kontakter 

mellan individer och avdelningar? Och i så fall, på vilket sätt? 

BILAGA 1


Fråga 10 

Hur stor beslutsrätt upplever du att de olika cheferna har? 

Fråga 11 

Hur upplever du din rätt att fatta beslut, i förhållande till andra? 


Fråga 12 

Upplever du organisationen som gammal eller ung, stor eller liten? 

Fråga 13 

Upplever du att produktionen är olika från fall till fall, det vill säga att 

varje order är unik, eller tillverkar ni efter standard? Om 

tillverkningen sker efter standard, är det maskinerna eller människorna 

som är reglerade? 

Fråga 14 

Upplever du organisationens omgivning som stabil eller föränderlig, 

åt vilket håll lutar det? 

Fråga 15 

Ställs det höga krav på slutprodukten, rent toleransmässigt? Till 

exempel inom läkemedelsindustrin får inga differenser förekomma. 

(Enkel eller komplex) 

Fråga 16 

Riktar ni er mot flera olika marknader, med många olika produkter till 

många olika kunder? 

Fråga 17 

Hur upplever du organisationens konkurrenssituation? 

Organisationsform 

Fråga 18 

Vilken del i organisationen upplever du som mest betydelsefull, till 

exempel ledningen, produktionen eller planeringen? Hur upplever du 

kommunikationen mellan olika avdelningar? 

BILAGA 1

De sex organisationsdelarna 

Operativa kärnan 146 

BILAGA 2 

Den operativa kärnan har fyra viktiga huvudfunktioner: 1) Operatörerna säkrar produktionens 

input, exempelvis så köper inköpsavdelningen in råmaterial i ett tillverkande företag. 2) De 

transformerar input till output. Råmaterialet transformeras till komplexa enheter och 

komponenter. 3) De distribuerar outputen genom försäljning eller liknande. 4) De ger direkt 

support till dess input, transformationen och outputfunktionen, genom exempelvis underhåll 

av maskiner och liknande. 

Eftersom den operativa kärnan är den del av organisationen som de andra delarna ska skydda, 

är det främst här standardiseringen sker. Hur kraftig den är beror förstås på vad organisationen 

sysslar med, tillverkare i bilfabriker och professorer vid universitet är bägge operatörer även 

om den förstnämnda har mer standardiserade arbetsuppgifter. Den operativa kärnan är 

organisationens hjärta, den del som producerar det som gör att organisationen hålls vid liv. 

Men bortsett från de allra minsta behöver organisationer en administrativ komponent, som 

består av en strategisk ledning, mellanlinje och teknostruktur. 

Strategisk toppledning 

Här finns de personer som har det övergripande ansvaret för organisationen, vice direktör 

eller liknande, samt andra toppchefer. Även inkluderad här är den personal som ger direkt 

support till toppcheferna, som sekreterare och assistenter. Den strategiska toppledningen har 

ansvaret för att organisationens vision efterföljs på ett effektivt sätt, och att ägarnas och 

andras behov tillfredsställs. Det här medför tre olika uppgifter, varav den första är 

övervakning som vi tidigare nämnt. Övervakningen innefattar koordinering, strukturdesign, 

ge arbetsorder, ta hand om stora beslut och motivera personal med mera. Det är alltså den 

strategiska toppledningens uppgift att se till hela organisationen fungerar som en integrerad 

enhet. 147 

Det krävs dock mer för att leda en organisation än bara övervakning. Den andra uppgiften 

innefattar relationer med företagets omgivning och den tredje har att göra med utvecklingen 

av strategier. Eftersom strategier kan ses som en förmedlande kraft mellan organisationen och 

dess omgivning, utvecklar den strategiska toppledningen en förståelse för sin omgivning, och 

genom övervakningen försöker de skräddarsy en strategi som passar organisationens styrkor 

och behov, för att vara flexibla gentemot omgivande förändringsfaktorer. De bestämmer 

exempelvis vilka tekniska system som bäst passar den operativa kärnan, vilka marknader man 

ska inrikta sig mot och vad som ska produceras. Generellt sett är det den strategiska 

toppledningen som har det bredaste, och som resultat det mest abstrakta, perspektivet på 

organisationen. Arbetet på den här nivån karaktäriseras av minimal standardisering och 

ömsesidig anpassning fungerar som koordineringsmekanism mellan ledarna i den strategiska 

ledningen. 148 

146 Mintzberg (1979) s.24 

147 Ibid. s.25 

148 Ibid. s.26

Mellanlinjen 

BILAGA 2 

Genom en kedja av mellanlinjens chefer binds den strategiska toppledningen ihop med den 

operativa kärnan, med hjälp av formell auktoritet. Kedjan sträcker sig från de högre cheferna 

precis under den strategiska toppledningen till förstalinjens övervakare, som avdelningschefer 

eller liknande, och inbegriper koordineringen som vi tidigare benämnt direkt övervakning. I 

teorin skulle en ledare eller chef kunna övervaka alla operatörer, men i praktiken kräver direkt 

övervakning en nära personlig kontakt mellan chef och operatör. Det innebär att det finns en 

gräns för hur många operatörer varje chef kan övervaka, ett begränsat kontrollspann. 149 

I hierarkin utför mellanlinjecheferna olika uppgifter i flödet av direkt övervakning både 

ovanifrån och underifrån. Han ger till exempel feedback från arbetet i ”sina” enheter till 

cheferna över honom, ger förslag på förändringar och beslutsfattande kring resurser. Han 

utför dock även andra strategiska uppgifter som rör hans enheter i linje med den övergripande 

strategin och fungerar egentligen som den högsta chefen fast i sin egen kontext. 150 

Teknostruktur 

I teknostrukturen finner vi analytikerna. De deltar inte i själva produktionsarbetet, de 

designar, planerar, förändrar, eller utbildar andra i det, men utför det inte själva. Därför är 

teknostrukturen bara effektiv när den kan använda sina analytiska tekniker för att göra andras 

arbete mer effektivt. Mintzberg koncentrerar sig främst på kontrollanalytikerna eftersom det 

är dem som fokuserar sig på designen och funktionen av strukturen, de ska effektivisera 

standardiseringen. Ju mer standardisering organisationen använder sig av desto viktigare blir 

dess teknostruktur, och den direkta övervakningen kan minska. I en fullt utvecklad 

organisation kan teknostrukturen användas på alla nivåer. Medan analytikerna standardiserar 

andras arbete koordineras deras eget främst genom ömsesidig anpassning. Därför spenderar 

de mycket tid till informell kommunikation. 151 

Stödfunktioner 

Om man tittar på ett organisationsschema för nästan vilken organisation som helst, ser man ett 

stort antal enheter, alla specialiserade, som existerar för att ge support till organisationen 

utanför det producerande arbetsflödet. Dessa enheter utgör stödfunktioner. I ett tillverkande 

företag utgör de allt på en skala från juridiska angelägenheter till cafeterian samtidigt som 

ingen av enheterna är en del av den operativa kärnan. De ska dock inte förväxlas med 

teknostrukturen eftersom de inte sysslar med standardisering och inte heller kan ses som 

rådgivande funktioner. 152 

Organisationer kan genom egna stödfunktioner ha större kontroll, en egen advokat ger 

trygghet eller en egen cafeteria som gör att man kan korta ner lunchraster och så vidare. 

Många stödfunktioner är självförsörjande miniorganisationer med en egen operativ kärna. De 

tar resurser från den stora organisationen samtidigt som de ger en specifik service tillbaka. På 

grund av variationen av stödenheter kan man inte ge en specifik koordineringsmekanism som 

149 Mintzberg (1979) s.28 

150 Ibid. s.29 


152 Ibid. s.32

BILAGA 2 

gäller dem alla. Men eftersom många stödenheter är starkt specialiserade, är standardisering 

av kunskaper de enskilda mest viktiga koordineringsmekanismen. 153 

Ideologi 

I organisationer finns det något osynligt men ändå verkligt utanför organisationens konkreta 

komponenter, det är det som kallas ideologi. Mer specifikt är ideologi här ett rikt system av 

värderingar och övertygelser kring en organisation, som delas av de anställda och skiljer 

organisationen från andra organisationer. Huvuddraget i en sådan ideologi är dess enande 

makt som knyter de anställda till organisationen och skapar en slags mission, en integration av 

individuella och organisatoriska mål som skapar en slags synergi. 154 

Organisationens sex delar kopplas slutligen samman genom olika flöden av auktoritet, 

arbetsmaterial, information och beslutsprocesser. Det finns inte bara ett sätt att beskriva hur 

dessa flöden fungerar eftersom deras kopplingar varierar och är mycket komplexa. 

153 Mintzberg (1979) s.33 

154 Mintzberg, Quinn & Ghoshal (1998) s.362

Designparametrar 


BILAGA 3 

Det finns alltså tre parametrar att ta hänsyn till i designen av individuella positioner inom 

organisationen, specialisering av arbetsuppgifterna, formalisering av beteenden och 

upplärningen och indoktrineringen som krävs. Arbeten kan specialiseras i två dimensioner, 

den första är horisontell arbetsspecialisering och dess motsats horisontell arbetsutvidgning, 

den andra vertikal arbetsspecialisering och vertikal arbetsutvidgning. 155 

Arbetsspecialisering i en horisontell dimension är den dominerande formen för 

arbetsfördelning och den är medfödd i alla organisationer och all mänsklig aktivitet. 

Organisationer fördelar och specialiserar arbetet för att öka produktiviteten, genom repetition 

som möjliggör standardisering. Den horisontella specialiseringen fokuserar också 

uppmärksamheten från operatören, som annars kräver utbildning. Dessutom specialiserar man 

för att exakt kunna matcha individen med uppgiften. 156 

Vertikal arbetsspecialisering separerar arbetets utförande från den administrativa sidan av det. 

I ett vertikalt specialiserat arbete utför operatören endast själva aktiviteten, och när arbetet 

utvidgas vertikalt får operatören mer och mer kontroll över aktiviteten. Vid hög grad av 

horisontell specialisering minskas istället operatörens perspektiv, vilket gör att han får svårt 

att relatera sitt arbete till de andras. Därför måste arbetsuppgifter ofta specialiseras vertikalt 

eftersom de redan är specialiserade horisontellt. 157 De mest specialiserade arbetsuppgifterna, 

speciellt horisontellt, finns oftast i den operativa kärnan, eftersom arbetet här är mest 

repeterbart och produktiviteten viktig. Komplexa arbeten som specialiseras horisontellt men 

inte vertikalt, är de som ofta kräver högre utbildning och som ofta har annat som motiverar 

och därför inte kräver arbetsutvidgning. Samma slutsatser kan dras för stödfunktionen och 

teknostrukturen. Ledares och chefers arbete är till sist det minst specialiserade i 

organisationen. 158 

Beteendeformaliseringen är den designparameter genom vilken arbetsprocesserna i 

organisationen standardiseras. Beteende kan formaliseras genom formella beskrivningar av 

hur arbetet ska utföras, eller genom att arbetsflödet specificeras med exakta beskrivningar för 

exempelvis varje order. Dessutom kan formaliseringen ske med hjälp av regler för alla 

situationer. Vilket sätt man än väljer så är den önskade effekten att de anställdas beteenden 

regleras. Organisationer gör det för att minska beteendevariation och slutligen för att kunna 

förutsäga och kontrollera det. 159 

Den tredje aspekten i design av positioner behandlar de specifikationer som krävs för att 

inneha en position. Organisationen kan specificera vilken kunskap och vilka färdigheter som 

krävs av de anställda. Antingen görs det redan innan man anställer eller också kan 

organisationen erbjuda upplärning. Upplärning betyder processen i vilken arbetsrelaterade 

kunskaper lärs ut, medan indoktrinering är processen där de anställda formellt socialiseras och 

upptar organisationens normer och värderingar. 160 

155 Mintzberg (1979) s.69 

156 Ibid. s.71 

157 Ibid. s.72 

158 Ibid. s.80 


160 Ibid. s.95


BILAGA 3 

Det är genom grupperingsprocessen av positionerna till enheter som det formella 

auktoritetssystemet skapas och organisationens hierarki byggs upp. Organiogrammet 

synliggör grupperingsprocessens resultat. Grupperingen görs förstås inte för att man ska 

kunna skapa ett organiogram utan ger effekter som system med gemensam övervakning för 

positioner och enheter. Grupperingen har alltså koordineringsmekanismen direkt övervakning 

inbyggd i sin struktur. Andra effekter är en gemensam tillgång av resurser, gemensamma 

mätningar av utförande som i sin tur kan utgöra en grund för output standardisering och 

slutligen skapa en uppmuntran till ömsesidig anpassning. Samtidigt som grupperingen kan 

skapa koordinering inom en enhet så skapas ofta problem i koordineringen mellan olika 

enheter, eftersom kommunikationen fokuseras inåt och på så sätt isolerar andra. 161 

Grupperingens antal enheter och dess storlek bestäms på basis av kunskap, av arbetsprocesser 

och funktion som ofta avgörs av tekniska system, av tidsfaktorer som när arbetet ska vara 

utfört, av produkter och output, av kunder i olika kategorier och slutligen av geografisk 

placering. Basis för grupperingen delas således in i två huvudkategorier: marknadsgruppering, 

där de sista tre ingår, och funktionell gruppering gällande övriga. För att bättre förstå de två 

huvudkategorierna bör vi också ta hänsyn till vilka kriterier organisationer använder för att 

gruppera positioner och enheter. 162 

Mintzberg anger fyra kriterier organisationer kan använda för grupperingen. Det första är 

ömsesidigt arbetsflöde, vilket betyder att grupperingen sker efter ett naturligt flöde eftersom 

produktionen kräver det, exempelvis flödet i ett tillverkande företag. Andra kriteriet är 

ömsesidiga processer där operatörer behöver konsultera varandra även om de inte arbetar i 

samma produktlinje. Det kan vara specialister som grupperas tillsammans. Ett tredje kriterium 

är graderingsberoende, där grupper behöver vara en viss storlek för att uppnå effektivitet, 

vilket ofta föranleder specialisering. Sista och fjärde kriteriet bygger på ett socialt beroende 

som gör att de flesta organisationer kompromissar mellan de fyra kriterierna på grund av att 

subjektiva faktorer som personlighet spelar roll i arbetet. 163 Vad blir då effekten när 

kriterierna appliceras på den funktionella basen och marknadsbasen för grupperingen? 

Den funktionella strukturen saknar en inbyggd mekanism för att koordinera arbetsflödet. Till 

skillnad från marknadsstrukturen som innehar ett beroende arbetsflöde i enskilda enheter, 

hämmar den funktionella strukturen både ömsesidig anpassning mellan specialister och direkt 

övervakning på enhetsnivå. Funktionella strukturer är därför ofta specialiserade organisationer 

som istället använder formalisering för att koordinera arbetet, och därmed ofta är relativt 

byråkratiska. 164 

Den marknadsbaserade grupperingen används ofta för att få relativt självständiga enheter som 

kan ansvara för en viss process inom organisationen. Ömsesidig anpassning och direkt 

övervakning inom enheten gör att formaliseringsbehovet som koordinering blir mindre och 

organisationen blir mindre byråkratisk. Dock slösar den här typen av organisation mer på 

resurserna än vad den funktionella gör eftersom mer personal och utrustning krävs när 

specialisering inte används. 165 

161 Mintzberg (1979) s.106 

162 Ibid. s.115 

163 Ibid. s.115ff 

164 Ibid. s.125 

165 Ibid. s.128

BILAGA 3 

Angående enheternas storlek menar Mintzberg att en hög struktur med en lång 

auktoritetskedja har relativt små grupper på varje nivå i hierarkin, medan en platt struktur har 

färre nivåer med relativt stora grupper på varje. Mintzberg menar också att variationer i 

enheternas storlek till stor del kan förklaras i termer av koordineringsmekanismerna. Ju mer 

standardisering som används som koordinering desto större blir enheterna. De största 

grupperna finns således i den operativa kärnan hos byråkratiska organisationer. Ju större 

behovet är av ömsesidig anpassning och av en nära kontakt mellan ledaren och operatörerna, 

desto mindre blir grupperna. 166 Alltså kan vi förvänta oss att den operativa kärnan antar en 

platt form, mellanlinjen blir mer konformad eftersom den ömsesidiga anpassningen ökar 

högre upp och minskar gruppernas storlek där. Teknostrukturen och stödfunktionerna blir 

också höga genom små grupper och hela tanken synliggörs i Mintzbergs teoretiska modell. 


Två huvudgrupper av vertikala kopplingar existerar enligt Mintzberg, planering och 

kontrollsystem som standardiserar output och förbindelser av den ömsesidiga anpassningen. 

Syftet med planeringen är att specificera en önskad standardoutput medan syftet med 

kontrollsystemen är att kunna avgöra om standarden uppnåtts. 167 

Ofta räcker det inte med direkt övervakning eller standardisering för att få den koordinering 

organisationen kräver. Det finns beroendefaktorer som kan göra att organisationen måste 

använda ömsesidig anpassning istället och på senare tid har organisationer skapat olika 

mekanismer eller kanaler för att uppmuntra kontakt mellan individer, mekanismer som kan 

upptas i den formella strukturen. Exempelvis kan det vara möten, kommittéer eller matrix 

strukturer för att öka kontakten mellan människor. 168 


När all makt för beslutsfattande ligger på ett och samma ställe i organisationen, eller hos en 

individ, är strukturen centraliserad enligt Mintzberg. Men så fort den sprids till fler individer 

är strukturen decentraliserad. Centralisering är det mest disciplinerade sättet att koordinera 

beslutsfattandet i organisationen men alla beslut kan oftast inte förstås på ett ända ställe utan 

decentralisering är nödvändigt. Dessutom möjliggör decentralisering snabbare respons på 

lokala händelser samtidigt som det fungerar som motivation. 169 

Decentraliseringen kan också ske vertikalt eller horisontellt i organisationen. Spridningen av 

den formella makten neråt i kedjan av linjeauktoritet, till lägre nivåer i den vertikala hierarkin, 

är den vertikala decentraliseringen. Den horisontella decentraliseringen handlar istället om att 

personer som inte är chefer kontrollerar beslutsfattande. 170 Decentraliseringen är nära 

relaterad till designen av positioner eftersom beteendeformalisering tar ifrån operatörerna 

makten och koncentrerar den i toppen av linjehierarkin och i teknostrukturen, och därmed 

centraliserar organisationen i båda dimensionerna. Utbildning och indoktrinering har istället 

motsatt effekt eftersom de utvecklar expertisen under mellanlinjen och därmed decentraliserar 

organisationen i bägge dimensioner. 171 


167 Ibid. s.148ff 

168 Ibid. s.161ff 

169 Ibid. s.181ff 

170 Ibid. s.185 

171 Ibid. s.211

Vi lever i en organiserad värld - a. (www.eki.mdh.se - Mälardalens ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?