Ständig förbättring – om utveckling av arbete och kvalitet - FAS

ständig förbättring 

– om utveckling av arbete och kvalitet 

Tommy Nilsson (red) 

a

Arbetslivsinstitutet är nationellt centrum för forskning 

och utveckling inom arbetsmarknad, arbetsmiljö och arbetsorganisation. 

Kunskapsuppbyggnad och kunskapsanvändning 

genom utbildning, information och dokumentation samt 

internationellt samarbete är viktiga uppgifter för institutet. 

institutet samverkar med andra intressenter i olika utvecklingsprojekt. 

Kompetens för forskning, utveckling och utbildning finns 

inom områden som: 

• arbetsmarknad och arbetsrätt 

• arbetsorganisation 

• belastningsskador 

• kemiska och allergiframkallande ämnen, buller och 

elektromagnetiska fält 

• det nya arbetslivets psykosociala problem och ergonomiska 

belastningar 

textredigering: barbro sundbärg 

formgivning: Lena Karlsson, Arbetslivsinstitutets informationsenhet 

© Omslagsfoto: stefan fallgren/bildhuset 

© Arbetslivsinstitutet & författarna 1999 

Arbetslivsinstitutet 

sE-171 84 solna 

isbn 91-7045-517-1 

tryckt hos Ab boktryck, Helsingborg

förord 

1990-talets arbetsliv har fått sin prägel av den långvariga och 

djupa lågkonjunkturen som drabbat alla sektorer av vårt näringsliv. 

såväl den privata som den offentliga sektorn har rationaliserat. bristen 

på arbetstillfällen har drivit upp arbetslösheten och gjort att antalet 

sysselsatta har stagnerat. rationaliseringarna har medfört ökad arbetsproduktivitet. 

Ett minskande antal anställda har därigenom förmått 

att prestera mer. 

1990-talet har inneburit en radikal förnyelse av arbetsorganisationen, 

en förnyelse som till stora delar har genomförts utan några 

åthävor. Under några år hörde vi mycket talas om Abb:s t50-program. 

Abb:s verksamhet har också stått som förebild för andra företags och 

förvaltningars sätt att arbeta. i mångt och mycket har denna omvandling 

skett med små medel. till stor del har de anställda själva medverkat 

till och burit förändringarna. Mycket av reformverksamheten har 

skett i små steg. Anställda har direkt i sitt arbete eller som deltagare i 

projektgrupper arbetat fram nya och bättre arbetssätt, förenklat, tagit 

bort flaskhalsar, ändrat på de organisatoriska relationerna mellan sig, 

utformat sin egen grupporganisation m m. Omvandlingen har skett 

i små steg men aldrig stannat av. 

denna skrift är ett av resultaten från ett forskningssamarbete 

i form av ett forsknings- och utvecklingsprogram – ständiga förbättringsprogrammet 

– som Arbetslivsinstitutet bedrivit tillsammans 

med forskargrupper vid Chalmers tekniska Högskola samt universiteten 

i Linköping och Lund. Programmet har så mycket som möjligt

försökt anknyta till det vardagliga förbättringsarbete som har präglat 

arbetslivet under tiden programmet varit verksamt. 

Programmet har haft flera syften. i första hand har vi haft ambitionen 

att genom att samordna våra respektive forsknings- och utvecklingsresurser 

ta fasta på den rationaliseringsvåg som gått genom 

arbetslivet. Ur den omfattande förbättringsverksamhet som pågår har 

vi försökt formulera förutsättningarna för att förändringar i produktion 

och organisation sker under acceptabla former, dvs att omstrukturering 

kombineras med förbättringar i de anställdas arbetsförhållanden. 

det treåriga samarbetet med COrE (Center for research on 

Organisational renewal) vid Chalmers tekniska Högskola, CMtO 

(Centrum för Människa, teknik och Organisation), Linköpings universitet, 

och Change at Work, Lunds universitet och Arbetslivsinstitutet 

har innehållit flera aktiviteter. förutom den självklara uppgiften att 

genom forskning bidra till djupare förståelse av förbättringsarbete 

som bedrivs på arbetsplatserna har programmet genom att engagera 

sig i förläsningsserier, seminarier, företagsdagar och andra arenor, där 

forskning och praktik möts, försökt att bidra till förmedlingen av det 

kunnande som finns på området. 

den här typen av samarbete har förekommit sedan början av 

1980-talet. traditionellt har programformen främst tillämpats av 

Arbetsmiljöfonden (numera rådet för Arbetslivsforskning) och av 

nUtEK. även ständiga förbättringsprogram har sitt ursprung i 

detta sammanhang. det initierades innan delar av Arbetsmiljöfondens 

verksamhet i en omorganisation flyttades till Arbetslivsinstitutet. 

Programmet finasierades alltså från början av Arbetsmiljöfonden och 

senare av Arbetslivsinstitutet. till skillnad från våra föregångare har vi 

arbetat med ett minimum av samordnande insatser. forskargrupperna 

har haft frihet att inom ramen för programmet på egen hand bygga 

upp företagskontakter och samarbetsnätverk. 

Programmet har sökt samarbeta med etablerade organisationer 

som alternativ till att bygga upp en egen samarbetsstruktur. Vi har 

haft stor nytta av det samarbetsorgan som finns etablerat mellan sAf, 

LO och PtK (Utvecklingsrådet sAf–LO–PtK) och en till detta råd 

hörande arbetsgrupp för organisationsutveckling, Hildagruppen. Vi

har regelbundet deltagit i de av Hildagruppen anordnade företagsseminarierna 

runt om i landet. Vi har även haft ett fruktbart samarbete 

med sAf:s program för ständiga förbättringar och deltagit i 

sammandragningar som initierats av regionala fackliga aktörer och 

arbetsgivaraktörer. förutom denna gemensamma sammanställning 

av våra erfarenheter har varje forskargrupp ansvaret för redovisning 

av sin egen verksamhet. 

stockholm i april 1999 

Horst Hart 

Programsamordnare

innehåll 

ständiga förbättringar – inledning 

Tommy Nilsson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 

Att bygga och riva pyramider 

– offensiv kvalitetsoch arbetsutveckling 

Jan R C Axelsson och Bo Bergman . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 

ständiga förbättringar som modell 

för organisationsutveckling 

Anders Berger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 

ständiga förbättringar som komponent 

i en ledningsstrategi för förändring 

Horst Hart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 

Ledning och handlingsrutiner för lärande 

och ständiga förbättringar 

Johan Wass och Maria Olsson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 

ständiga förbättringar som lärandeprocess 

Per-Erik Ellström och Henrik Kock . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 

Hur kan man förbättra ständiga förbättringar? 

Clas Berling, Robert Holmberg och Alexander Styhre . . . . . . . 201 

Visualisering som förbättringsverktyg 

Curt R Johansson . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 

författarpresentationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Ständiga Förbättringar 

– inledning 

av Tommy Nilsson 

Hur kan man få till stånd ett långsiktigt, effektivt och kundorienterat 

förbättringsarbete? Tommy Nilsson ger i detta inledande kapitel en 

kort beskrivning av hur förbättringsarbetet i den svenska produktionen 

ser ut idag. Han jämför detta med den japanska motsvarigheten och 

förebilden ”Kaizen”. I kapitlet presenteras också de övriga bidragen 

i boken. 

”Ett systematiskt genomförande av SF på bredden i svenskt näringsliv 

skulle kunna vara nyckeln till den process som flätar samman en utveckling 

i arbetet för de anställda, vilket ökar deras arbetstillfredsställelse 

och motivation, med en utveckling av företagen vilket leder till ökad 

ordertagningsförmåga och bättre konkurrenskraft.” 

Förbättringsarbete inom produktion av varor och tjänster har 

alltid förekommit – mer eller mindre systematiskt, mer eller mindre 

spontant – och syftet med förbättringsarbetet har skiftat. I industrialismens 

barndom utfördes förbättringsarbetet på i huvudsak två sätt. 

Där det fanns yrkesarbetare var det vanligen dessa som genomförde 

förbättringarna. Men arbetskraften i de flesta industrier var okvalificerade 

arbetare och där genomfördes förbättringarna av arbetsledare 

och tekniker. I takt med att tayloristiska arbetsorganisatoriska principer 

infördes kom förbättringsarbetet i produktionen att nästan helt 

övertas av specialister.

10 • ständig förbättring – om utveckling av arbete och kvalitet 

Syftet med förbättringar i produktionen var länge att öka arbetsproduktiviteten 

(Brulin och Nilsson 1 7). Förbättringsarbetet har 

alltså ”traditionellt blivit påtvingat arbetarna i verkstäderna uppifrån och 

ner i form av arbetsrationalisering; ett participativt förbättringsarbete 

har knappast existerat” (Hart, Berger och Lindberg 1 6, sid 10). 

Generellt sett kan den moderna formen av förbättringsarbete, ”ständiga 

förbättringar” (eng. continuous improvements), definieras som ”en 

ändamålsenlig uppsättning och explicitgjorda principer, mekanismer 

och aktiviteter, inom vilka särskilda verktyg och metoder används i 

en organisation, med syftet att åstadkomma kontinuerliga och systematiska 

förbättringar när det gäller leveranser, arbetsoperationer 

och produktionssystem” (Lillrank och Kano 1 8 , sid 3). Begreppet 

ständiga förbättringar inbegriper också att de som arbetar i den direkta 

produktionen på ett eller annat sätt är involverade i förbättringsarbetet. 

Denna involvering bidrar till att berörda ökar sitt kunnande om 

produktionsprocessen; ständiga förbättringar kan alltså utgöra ett 

medel för lärande i arbetet. Ständiga förbättringar i produktionen 

förekommer nästan alltid bara där man har infört arbetslag. 

Ständiga förbättringar är aktiviteter som rör små förändringar i den 

dagliga produktionen och skiljer sig från förändringar av större format 

som t ex införandet av nya maskinsystem, nya layouter, datorisering, 

nya teknologiska metoder etc. Var gränsen går mellan små kontinuerliga 

kvantitativa förbättringar och stora kvalitativa förbättringar är 

i praktiken dock inte alltid så lätt och dra. 

Varianter på ständigt förbättringsarbete 

Samtidigt som man kan konstatera att förbättringsarbetets innehåll 

och former har förändrats över tiden, vilket beror på förändringar i 

marknadsvillkor, sätten att rationalisera i företagen och i relationen 

mellan anställda och företagsledningen, förekommer en rad varianter 

av den moderna formen av förbättringsarbete. Det var länge så att när 

företagsledningar i väst skulle införa en mer systematisk förbättringsverksamhet, 

ofta med stöd av konsulter, försökte de mer eller mindre 

kopiera den japanska varianten, Kaizen. Men det visade sig ofta vara

tommy nilsson • inledning • 11 

mindre lyckat. Ett exempel på det är de misslyckade försöken att införa 

kvalitetscirklar i Sverige (se nedan). Om ständiga förbättringar till en 

början var starkt förknippad med japansk företagsledningskonst och 

företagsorganisation, så har under senare tid andra sätt att organisera 

ständiga förbättringar arbetats fram. ”Dessa ger vid handen att förbättringsarbetet 

kan arrangeras på många olika sätt beroende på de 

kulturella och organisatoriska sammanhangen” (Lillrank, Lindberg 

och Shani 1 7, sid 3). 

I princip kan förbättringar i produktionen genomföras av experter 

eller av anställda i den direkta produktionen, av enskilda operatörer 

eller av arbetslag. När det gäller frågan om vem som gör vad i förbättringsarbetet 

finns skillnader mellan länder, branscher, verksamheter 

och företag. Vid en jämförelse mellan t ex Tyskland och Sverige, två 

länder som sent infört ständiga förbättringar, är spridningen större i 

Tyskland än i Sverige. Men operatörerna i produktionen har ett större 

inflytandet över förbättringsarbetet i Sverige än i Tyskland. I det senare 

fallet har arbetsledare och tekniker en högre grad av kontroll över 

förbättringsprocessen (Holm och Jansson 1 8). 

I det följande görs en beskrivning av och jämförelse mellan den 

japanska varianten av ständiga förbättringar, Kaizen, och den svenska, 

som betecknas Ständiga Förbättringar – SF. Tonvikten i framställningen 

ligger på hur de anställda i produktionen är involverade i 

förbättringsarbetet. Det kan vara av intresse att göra denna jämförelse 

eftersom Kaizen i västvärlden har framstått som rättesnöret för hur 

förbättringsarbetet bör organiseras, men man har i Sverige efterhand 

kommit att utveckla andra former för denna verksamhet. Avsikten är 

inte att ge en fullständig redogörelse av Kaizen och SF, utan att ange 

ett antal särdrag, vilka illustreras med några konkreta exempel. 

Kaizen 

Kaizenrörelsen i Japan etablerades efter andra världskriget. Direkt 

översatt betyder det japanska ordet Kaizen ”förbättringar i små steg”. 

Enligt Imai (1 86; 1 7), som har haft stor betydelse för spridningen 

av Kaizen utanför Japan, har begreppet en djupare och mer omfattande


innebörd. Enligt honom innebär Kaizen en systematisk och kontinuerlig 

förbättringsverksamhet som involverar såväl företagsledningen 

som de anställda och förbättringsarbetet berör alla funktioner i företaget. 

Kvalitet i produkter och processer utgör fokus i förbättringsarbetet, med 

syftet att uppnå en hög grad av kundtillfredsställelse. 

Centralt i Kaizen är att ett antal s k verktyg (se t ex Bergers kapitel 

i denna bok), vilka används för att systematisera och följa upp förbättringsarbetet. 

Detta är ett tillvägagångssätt som alla i produktionen 

förväntas omfatta. Förbättringsarbetet kom efter hand att ingå som en 

del i företagens övergripande utvecklingsstrategi, vilken kom att gå 

under benämningen Total Quality Management, TQM (se Axelssons 

och Bergmans kapitel i denna bok). 

Förslagsverksamheten och kvalitetscirklarna utgör två viktiga beståndsdelar 

i Kaizenarbetet. Förslagsverksamheten introducerades 

redan på 1 30talet i några av de stora företagen, som t ex Matsushita, 

medan de första kvalitetscirklarna startades i början på 1 60talet. I 

särskilt storföretagen var förslagsverksamheter och kvalitetscirklar 

väl etablerade vid mitten av 1 60talet. Därefter skedde en kraftig 

utveckling både kvalitativt och kvantitativt. Kulmen nåddes i slutet 

av 1 80talet. Sedan dess har betydelsen av Kaizen avtagit (se nedan). 

Kaizenaktiviteterna förekommer framför allt i de stora företagen. I 

de mindre företagen är aktiviteterna mindre frekventa. Omkring år 

1 80 hade 65 procent av storföretagen (mer än 5000 anställda) infört 

kvalitetscirklar, medan mindre än 20 procent av de små företagen 

(mindre än 300 anställda) hade infört sådana (Koike 1 87). Förekomsten 

av förslagssystem är större i båda fallen (Hjelm 1 8). 

Kaizen i praktiken 

I en del av litteraturen om Kaizen, det gäller författare som t ex Imai, 

Koike och Ishikawa, framhålls vikten av att alla anställda i företagen 

ska vara involverade i förbättringsarbetet. Men hur är det i praktiken? 

Vilken grad av egenkontroll får arbetslagen genom Kaizen? Stämmer 

Ishikawas påstående att kvalitetscirklarna leder till en hög grad av participation 

för medlemmarna i arbetslagen, i vilka de ägnar sig åt ”per


sonlig och ömsesidig utveckling” (Ishikawa 1 85)? Eller är det riktigt, 

som påståtts av Koike angående den allmänna arbetsorganisatoriska 

utvecklingen, att de japanska arbetarna är intellektuella arbetare, 

”whitecollorized blue collar workers” (Koike 1 87) Denna bild har 

ifrågasatts av bl a Kumazawa (1 6) och Nemoto (1 87). Frågan är 

alltså på vilket sätt och i vilken grad medlemmarna i arbetslagen är 

involverade i förbättringsarbetet. 

Arbetets organisering i produktionen 

Förutsättningen för att anställda i den direkta produktionen ska kunna 

delta i förbättringsarbete är att man har gjort upp med åtminstone 

vissa delar av den tayloristiska arbetsdelningen; de måste ha en viss 

kunskapsbredd och det måste finnas ett visst utrymme för dem att 

reflektera över villkoren i produktionen. 

Redan på 1 50talet började en nedbrytning av den strikta arbetsdelningens 

principer i flera av de japanska storföretagen. Ledningarna i 

dessa insåg betydelsen av att utveckla kvalitén i produkter och processer 

och att orientera mot kundtillfredsställelse. För detta ändamål behövde 

de motiverade och kreativa arbetare. Lagarbete introducerades och 

man satsade på att lagmedlemmarna skulle bli mångkunniga. 

Men integrationen av arbetsuppgifter i arbetslagen var då liksom 

nu begränsad. Det är framför allt fråga om en horisontell integration 

av arbetsuppgifter. Det handlar om (enklare) underhåll, kvalitetskontroll 

av eget arbetsresultat och att lagmedlemmarna utför ett flertal 

manuella arbetsuppgifter, mellan vilka de roterar. Arbetslagen utför 

sällan uppgifter som traditionellt utförs av tjänstemän, t ex planering, 

produktionsteknik, kvalitetsteknik, ekonomi och personalärenden. 

Det är alltså inte fråga om en vertikal integration av arbetsuppgifter. 

Generellt sett kan man säga att arbetet i stor utsträckning är styrt av 

arbetsledare och tekniker (Lillrank och Kano 1 8 ). 

Förslagsverksamhet 

Innebörden av förslagsverksamheten är att lagmedlemmarna i produktionen 

lämnar förslag till förbättringar i den löpande produktionen. 

Det kan handla om att spara material, lösa upp flaskhalsar, effektivisera


monteringsmetoder, förbättra handverktyg, förbättra ergonomi m m. 

Syftet är att höja kvalitén men också att öka arbetsproduktiviteten. 

Förslagssystemet är vanligen organiserat så att förslagen lämnas in 

individuellt till förmannen. Därefter lämnas förslagen till en förslagskommitté 

som fattar beslut om vilka förslag som ska realiseras. I förslagskommittéerna 

sitter produktionschefer och arbetsledare och i en del fall 

också verkstadschefer. Efter beslut om realisering av inkomna förslag 

utförs förbättringsarbetet av specialister, t ex produktionstekniker. Ibland 

kan erfarna lagmedlemmar delta i genomförandefasen. 

Förslagen är många och uppgår vanligen till tiotusentals per år i 

storföretagen. Förslagsställarna belönas individuellt efter en skala som 

anger graden av betydelse för kvalité och produktivitet. Graderingen 

görs av förslagskommittén. Antalet förslag och förslagens användbarhet 

har betydelse för den enskildes möjligheter att bli befordrad. 

Kvalitetscirklar 

Aktiviteterna i kvalitetscirklarna, QC, är vanligen organisatoriskt 

skilda från den löpande produktionen. Arbetet i cirklarna går ut 

på att lösa problem i produktionen och åstadkomma förbättringar 

i denna. Det finns många varianter på hur dessa aktiviteter utförs. 

I en del fall deltar endast erfarna lagmedlemmar tillsammans med 

tekniker och arbetsledare för att lösa problem i produktionen. I andra 

fall utgör hela arbetslaget en kvalitetscirkel. Tidsåtgången för QCaktiviteterna 

kan variera, men varje operatör deltar vanligen mellan 

fem till femton timmar per månad. Någon ekonomisk ersättning för 

problemlösningsförslag som kommer fram i kvalitetscirklarna utgår i 

de flesta fall inte. Arbetet i kvalitetscirklarna betraktas som frivilligt och 

sker utöver ordinarie arbetstid. Frivilligheten kan dock ifrågasättas, 

eftersom det sociala trycket och trycket från chefer att delta är stort. 

Möjligheterna till befordran är beroende av om man som lagmedlem 

aktivt deltar i cirkelverksamheten. 

Aktiviteterna i kvalitetscirklarna är vanligen i hög grad styrda av 

produktionsledningen, både vad gäller själva mötesverksamheten och 

implementeringen av problemlösningsförslagen. När Toyota införde 

kvalitetscirklar vid mitten av 1 60talet fick arbetsledarna ansvaret


för aktiviteterna i dessa (Nemoto 1 87). Arbetsledarna skulle sedan 

med stöd av lagledarna implementera kvalitetstänkandet hos övriga 

lagmedlemmar. Trots att många av dessa har utvecklat god kompetens 

i problemlösning, är förbättringsaktiviteterna fortfarande arbetsledarnas 

ansvar. Nemoto formulerar saken på följande sätt: 

”Även om arbetsledaren söker stöd från några av de mest kvalificerade 

lagmedlemmarna är det han som är ägaren till cirkelaktiviteterna. Den 

roll lagmedlemmarna spelar är att observera de standards som de blir 

tilldelade och sedan göra sitt jobb” (Nemoto 1 87, sid 207). 

Ett annat exempel på företag med liknande styrning är Matsushita i 

Osaka (som tillverkar TVapparater under varumärket Panasonic). 

Där deltar endast en del av lagmedlemmarna i QCaktiviteter, oftast 

de äldre. Problemlösningarna genomförs konsekvent av tekniker. Vid 

detta företaget videofilmar produktionstekniker monteringsmomenten 

i traditionell tayloristisk anda för att effektivisera monteringsarbetet. 

Även om det finns undantag hävdar Kumazawa (1 6), liksom Nemoto 

(1 87), att lagmedlemmarnas inflytande över förbättringsarbetet 

är svagt, och Kumazawa är kritisk mot dem som menar att Kaizen är 

ett uttryck för arbetslagens egenkontroll, ”selfmanagement”. 

Många bedömare menar dock att lagmedlemmarnas involvering 

i förändringsarbetet är tillräckligt omfattande för att det ska leda 

fram till en hög motivation i arbetet. Men den japanske arbetarens 

motivation i arbetet är också bestämd av befordringssystemet. Här är 

arbetsledarens bedömning helt avgörande och det starkt subjektiva 

bedömningssystemet ”Satei”, individuell bedömning, spelar en viktig 

roll (Endo 1 4). Den lagmedlem som aktivt deltar i kvalitetscirklarna, 

lägger många förslag inom förslagssystemet till förbättringar 

och ställer upp på ledningens mål och värderingar har goda chanser 

att få mer kvalificerade arbetsuppgifter. 

Kaizen avtar i betydelse 

Som nämnts har Kaizen avtagit i betydelse sedan omkring 1 0 

(Hart 1 5). Antalet cirklar har inte minskat mer än marginellt, men 

antalet förbättringsförslag i företagen har minskat och aktiviteterna


i kvalitetscirklarna har avtagit. Som exempel kan nämnas att i Japan 

Storage Battery har antalet förslag per år minskat från 52 000 år 1 3 

till 32 000 år 1 7. På Matsushitas nämnda fabrik har antalet förslag 

minskat med 40 procent under de senaste tre åren (uppgifterna har 

lämnats av företagens ledningar). 

En orsak till att Kaizen har avtagit i betydelse under senare år är 

att samverkan mellan produktion och konstruktion har utvecklats 

ytterligare. De japanska produktionssystemen var länge avsevärt effektivare 

i detta avseende än de västerländska (Clark och Fujimoto 

1 1). Genom en mycket god anpassning av produkternas konstruktion 

till produktionssystemet och tvärt om är kvalitén i produkter och 

processer redan från början mycket hög. Detta antas minska behovet 

av kvalitetsförbättringsarbete i den löpande produktionen. 

Under senare år har det blivit svårare att motivera unga arbetare 

att delta i kvalitetscirkelarbetet. Denna utveckling kan höra samman 

med att andelen livstidsanställda minskar i de japanska storföretagen. I 

stället satsar de på att endast ha en liten kärna livstidsanställda, medan 

majoriteten av de anställda ska ha status som s k ”parttimers”, med 

lös anknytning till företaget, med lägre löner och med sämre anställningsvillkor 

än de livstidsanställda. Dessutom vill företagen anställa 

specialister på individuella kontrakt, som också har en lös knytning 

till företagen, men med goda lönevillkor. I ett sådant perspektiv blir 

viljan till att utföra obetalt övertidsarbete svagare. Men fortfarande är 

den stora majoriteten av de anställda i storföretagen livstidsanställda; 

de utgör idag ca 30 procent av den totala arbetskraften. Utöver att 

Kaizen har avtagit i betydelse har förbättringsmetoden också stelnat 

i sina former. Det sker ingen vidareutveckling av den. De japanska 

företagen verkar nöja sig med det man en gång byggde upp. 

Ständiga Förbättringar – den svenska varianten 

Det finns inga undersökningar att tillgå angående spridningsgraden av 

Ständiga Förbättringar i Sverige. Det är således svårt att ha en bestämd 

uppfattning i denna fråga. Den bedömning som kan göras utifrån de 

erfarenheter författarna i denna bok har och bedömningar gjorda av


experter på SAF och LO visar att utbredningen av SF i Sverige fortfarande 

är liten. Troligen arbetar ca 25 procent av industriföretagen 

med någon form av SF på åtminstone någon avdelning i företagen. 

Men använder man kriteriet att hela företaget är involverat sjunker 

andelen påtagligt. Har man det kärva kriteriet att SF med konsekvens 

också ska ingå som en strategisk del i företagets affärsutveckling kanske 

andelen sjunker ner till under en procent. 

Resultaten av den forskning om förbättringsarbete i Sverige som 

gjorts av bl a författarna i denna bok, visar att förbättringsarbetet här 

har antagit en egen form, som i flera avseenden skiljer sig från den 

japanska varianten. En väsentlig skillnad är att de anställda i produktionen 

har en högre grad av inflytande i förändringsarbetet. Detta 

hänger samman med att arbetsorganisationsutvecklingen i Sverige har 

kommit längre än i Japan, såväl som i många andra länder. 

Den svenska arbetsorganisationen karakteriseras av både horisontell 

och vertikal integration av arbetsuppgifter i arbetslagen (Brulin och 

Nilsson 1 7). Förutom att operatörerna i arbetslagen utför en rad 

manuella arbeten, produktkontroll och enklare underhåll, utför de 

också arbetsuppgifter som traditionellt har tillhört tjänstemannaområdet. 

Det kan handla om produktionsplanering, programmering, 

uppföljning av mål, personalärenden, viss ekonomi och kontakter 

med kunder och underleverantörer. Denna utveckling beror på att de 

anställda i produktionen har relativt hög kompetens, att de fackliga 

organisationerna har drivit kraven på utveckling i arbetet och att företagsledningar 

och chefer på olika nivåer i företagen i högre grad än 

chefer i många andra länder har en ickeauktoritär ledarstil; svenska 

chefer har förhållandevis lätt att delegera ansvar och befogenheter. 

Organiseringen av Ständiga Förbättringar 

Det skulle dröja fram till mot slutet av 1 80talet innan ett modernt 

förbättringsarbete på allvar började få fäste på svenska arbetsplatser, 

närmare 30 år efter Japan. Samma sak gäller också för andra industrialiserade 

länder. 

I Sverige började en del av de större företagen etablera förslagsverksamhet 

i produktionen redan på 1 40talet. Men i jämförelse med de


japanska förhållandena har dessa verksamheter varit svagt utvecklade, 

och i förekommande fall har förslagen varit få. Enligt Ekvall såg länge 

företagsledningarna ofta förslagsverksamheten som en ”företagsdemokratisk 

symbolinstitution utan annat värde än rituellt eller som 

en personalterapeutisk anordning” (Ekvall 1 5, sid 10). Därutöver 

utgjorde förslagsverksamheten, enligt Hjelm, vanligen en integrerad 

del av taylorismen. ”De förslag som kom in via förslagsverksamheten 

kompletterade det arbete som utfördes av experter och chefspersoner” 

(Hjelm 1 8, sid 21). Under 1 0talet har intresset för förslagsverksamhet 

ökat (Ekvall 1 5). 

Under särskilt 1 80talet införde en del storföretag kvalitetscirklar 

på verkstadsgolvet, och organiseringen av dessa liknade i många fall 

dem i Japan. De antog olika namn som till exempel produktivitetsgrupper 

och utvecklingsgrupper. Men gemensamt för dem alla var att 

anställda i produktionen träffades i grupp för att bidra med lösningar 

av problem i produktionen och åstadkomma förbättringar i olika 

avseenden. Som mest fanns mellan 1000 och 2000 cirklar år 1 87 

(Bengtson och Sandberg 1 87). De arbetare som deltog i cirklarna 

var vanligen positiva till verksamheten, medan de fackliga organisationerna 

huvudsakligen var kritiska till den. Ett motiv för motståndet 

var att förmän och produktionsledare antogs få för stort inflytande i 

produktionen, samtidigt som ansvaret och befogenheterna för cirkeldeltagarna 

var mycket begränsade. De fackliga organisationerna var 

dessutom rädda för att deras medlemmar ideologiskt skulle knytas upp 

till företagsledningen (Bengtson och Sandberg 1 87). Detta bidrog 

till att kvalitetscirklarna avtog i betydelse eller övergick i modernare 

former av förbättringsarbete. 

Tills helt nyligen har förbättringsarbetet huvudsakligen varit en 

exklusiv uppgift för produktionsledning och tekniker i olika stabsfunktioner. 

I många företag var arbetarna länge i det närmaste förbjudna 

att sysselsätta sig med förbättringar på sina arbetsplatser (Brulin och 

Nilsson 1 7). Men i takt med att marknadsvillkoren har ändrats 

från massproduktion till kundanpassad produktion, har företags och 

produktionsledningarna insett vilken potential det ligger i att låta 

operatörerna (i arbetslag) bli delaktiga i förbättringsarbetet.


Om man ska försöka ge en generell bild av den svenska formen 

av ständiga förbättringar, gäller för det första att förbättringsaktiviteterna 

är integrerade i den löpande produktionen. Vanligen utgör 

produktionslagen samtidigt också förbättringslag. Gången är den att 

lagmedlemmarna lägger förslag om förbättringar, de beslutar om vilka 

förändringar som ska genomföras, i dialog med produktionsledare och 

tekniker. Därefter genomför lagen förslagen med stöd av tekniker. Man 

kan säga att förbättringsaktiviteterna hanteras av lagens medlemmar, 

tekniker och produktionsledare tillsammans. Här följer ett exempel 

från Scania i Södertälje. 

Ständiga Förbättringar på Scania 

På avdelningen för kugghjulstillverkning (till växellådor) vid Scania i 

Södertälje har man sedan 1 7 infört ett system för Ständiga Förbättringar. 

Det kallas Produktion 2000 och förväntas komma att omfatta 

alla företagets avdelningar. Vid nämnda avdelning har arbetslagen 

och produktionsledaren arbetat fram förbättringssystemet tillsammans. 

Vid avdelningen är operatörerna, som arbetar i lag, sysselsatta 

med skärande metallbearbetning vid datorstyrda maskiner (CNCmaskiner). 

Förbättringssystemet innehåller ingen förslagsverksamhet 

och inga kvalitetscirklar som fallet är i Japan. Utgångspunkten är att 

lagmedlemmarna (det finns sju lag med ca åtta medlemmar i varje) 

tillsammans med produktionsledaren och några tekniker formulerar 

målen för verksamheten på avdelningen. För närvarande är nyckeltalen 

”felfria kugghjul per tidsenhet” och ”leveranstid till kund” i fokus. För 

ett antal år sedan styrdes verksamheten av nyckeltalet arbetsproduktivitet, 

mätt som antal producerade kugghjul per anställd. Men det 

är inte längre aktuellt. 

Förbättringsarbetet utgör alltså en del av det dagliga arbetet och 

ses som ett medel att utveckla dels totalproduktiviteten, dels lagmedlemmarnas 

kompetens – lärandet i jobbet. Man orienterar alltså mot 

mångkunnighet, flexibilitet och arbetsutvidgning, särskilt mot en 

vertikal integration av arbetsuppgifter i lagen. Lagmedlemmarnas 

arbetsutveckling följer en kompetensstege, och allt eftersom de lär 

sig nya grupper av arbetsuppgifter erhåller de en certifiering.


Problem i produktionen och förslag till förbättringar diskuteras på 

lagens ”minikonferenser”, med målen noll fel och korta leveranstider 

i siktet. Dessa konferenser utgör arenor för dialog mellan lagmedlemmarna, 

produktionsledare och tekniker. För att få tidsutrymme 

för reflektion och arbete med att genomföra förbättringarna har man 

lagt upp skiftsystemet så att resurser till detta frigörs. Man har alltså 

avstått från att underbemanna i produktionen. 

Förbättringsarbetet innebär vidare att lagen standardiserar rutiner, 

processer och uppföljningar. Men standardiseringen sköts av lagen själva 

och den bedöms inte hämma kreativiteten i förbättringsarbetet. Dessa 

lag kan sägas ha en hög grad av egenkontroll och produktionsledare 

och teknikerna fungerar som stöd och resursgivare. Lagmedlemmarna 

har vidare direktkontakter med företagets kunder. 

Exemplet från Scania uppvisar en högt utvecklad form av SF. 

Den är effektiv och understödjer lärande och utveckling i arbetet för 

arbetslagens medlemmar. Men på många andra företag är graden av 

ansvar och befogenheter för operatörerna lägre i förbättringsarbetet. 

Troligen är det som vid arbetets organisering i allmänhet, att graden 

av inflytande för arbetslagen i stor utsträckning beror på produktionens 

karaktär och kvalifikationsnivån hos operatörerna. Om det 

är så, skulle inflytandet för operatörerna i förändringsarbete vara 

störst där man har kundorderstyrd, stationär enstyckeproduktion 

med skärande datorstyrd metallbearbetning och minst där man 

monterar vid löpande band och där produktionen har masskaraktär 

(Nilsson 1 ). 

Kaizen och SF – en sammanfattande jämförelse 

Vid en jämförelse mellan Japan och Sverige kan man konstatera att 

spridningen av ständigt förbättringsarbete är avsevärt mycket större 

i Japan än i Sverige. I båda fallen är det övergripande syftet att öka 

totalproduktiviteten, inklusive arbetsproduktiviteten, och företagens 

konkurrenskraft, men i Sverige lägger man större vikt vid förbättringsarbetet 

som medel att också utveckla de anställda i produktionen och 

understödja deras lärande i arbetet.


När det gäller frågan om hur förbättringsarbetet är organiserat 

föreligger för det första den skillnaden att Kaizenaktiviteterna är 

skilda från den löpande produktionen, i form av förslagssystem och 

kvalitetscirklar. I Sverige är SF integrerat i arbetslagens löpande 

verksamheter. För det andra: I Sverige har arbetslagen ett större 

inflytande i förbättringsarbetet. I de mest utvecklade fallen lägger 

de förslag till förbättringar och deltar aktivt vid beslut om genomförande 

av förslagen. Lagmedlemmarna genomför dessutom beslutade 

förbättringsförslag. Förbättringsverksamheten karaktäriseras 

av dialog mellan lagen, produktionsledare och tekniker. I Japan är 

förbättringsarbetet i hög grad styrt av arbetsledare och tekniker. Den 

huvudsakliga uppgiften för medlemmarna i arbetslagen är att lämna 

förslag till förbättringar. Övriga processer ansvarar produktionsledningen 

för i stor utsträckning. 

En annan viktig skillnad är att i de japanska företagen utgör Kaizen 

en integrerad del i den övergripande ledningsstrategin; där har man mer 

konsekvent tillämpat TQM. I svenska företag förekommer stora brister i 

detta avseende. I många fall finner man att förbättringsaktiviteterna lever 

ett liv mer eller mindre för sig själva ute på avdelningarna i företagen. 

Den tendensen finns i det nämnda förbättringssystemet Produktion 

2000 på Scania. En konsekvens av denna brist är att företagsledningen 

inte ger förbättringsarbetet tillräckligt stöd och tillräckliga resurser. 

En annan sida av problemet är att man från ledningens sida inte tar 

tillvara den kompetens och det praktiska kunnande som numera finnas 

hos många operatörer i produktionen. 

Hinder vid utveckling av SF 

Ett annat hinder för utvecklingen av SF är bristen på utrymme för 

personalen att reflektera över problem i produktionen och ge förslag 

till lösningar av dem. Det finns fortfarande många arbetsplatser som 

är byggda för en traditionell, tayloristisk, produktionsorganisation. 

Det saknas således ofta fysiska utrymmen för att arbetslag ska kunna 

träffas på andra ställen än vid den löpande produktionen. Ett större 

problem är bristen på tid för reflektion, vilket är en effekt av den så


kallade resurssnåla produktionsmetoden ”lean production”. Det finns 

således en motsättning som är inbyggd i produktionssystemet. Där 

brottas man med två övergripande delvis motstridiga mål. Å ena sidan 

finns målet att utveckla produktionen, produkter och produktionsprocesser, 

för att genom ökad kundanpassning och kundtillfredsställelse 

stärka positionen på marknaden, ordertagningsförmågan och öka 

intäkterna. Detta är det långsiktiga målet. För detta ändamål krävs 

utrymme för reflektion i produktionen, för problemlösning, lärande 

och systematisk förbättringsverksamhet. 

Å andra sidan finns kravet att företagen ska generera vinst, ägarna 

vill ha avkastning på satsat kapital. Detta är ett kortsiktigt mål. Som 

bl a Porter har visat har ägarna efter hand kommit att lägga allt större 

tonvikt på de kortsiktiga avkastningskraven, inte minst på grund av de 

institutionella ägarnas ökade betydelse på kapitalmarknaden (Porter 

1 2). Ett sådant förhållningssätt gör att man i företagen koncentrerar 

sig på kostnadsbesparingar, särskilt lönekostnader, snarare än intäkter 

på lång sikt. Trots att lönekostnaderna i produktionen utgör en allt 

mindre del av industriföretagens totala kostnader, står denna post i 

fokus för företagens ledningar. Men den underbemanning som detta 

lett till begränsar tidsutrymmet för reflektion, vilket i sin tur hämmar 

förbättringsverksamheten. Detta är negativt för det långsiktiga målet 

om nöjda kunder och därmed en god position på marknaden. Samtidigt 

som företagens ledningar anger mål som ökad kundanpassning 

och hög produktkvalitet, säkra leveranser och korta leveranstider, ges 

besked om kostnadsbesparingar. 

När de ansvariga i produktionen ska omsätta dessa båda motstridiga 

mål i praktiken, tar de ofta den enklare vägen om kostnadsbesparingar. 

Det är lättare att visa att arbetsproduktiviteten har ökat (output per 

anställd) än att förbättringsarbete genom reflektion och experimenterande 

leder till nöjdare kunder; kvalitetsarbetet ger resultat först 

på lite sikt. De japanska företagen har länge haft ett långsiktigt perspektiv 

på produktionen och har levt efter principen ”markets first, 

profits later”. 

En viktig förutsättning för att man ska få till stånd ett effektivt 

kundorienterat ständigt förbättringsarbete är alltså att man ser pro


duktionen och företagens konkurrenskraft i ett långsiktigt perspektiv. 

Med den utgångspunkten skulle företagen kunna få en bemanning 

som tillåter både en effektiv löpande produktion och effektiva ständiga 

förbättringar. Det skulle samtidigt öka kompetensnivån hos de 

anställda i produktionen och deras motivation i arbetet. Resurssnål 

produktion är således inte bara ett problem för de anställda i den 

löpande produktionen, den är också ett problem för företagens konkurrenskraft 

på sikt. 

Man kan konstatera att Kaizen avtar i betydelse i Japan. Av detta 

bör man inte dra den slutsatsen att SF inte behöver spridas och utvecklas 

i Sverige. Tvärt om. Det finns en enorm potential i SF, dels 

för att öka effektiviteten i produktionssystemen, dels för att understödja 

lärandet för de anställda. I det senare fallet handlar det om att 

understödja deras ”utvecklingskompetens” (se Ellströms och Kocks 

kapitel i denna bok). 

Ett systematiskt genomförande av SF på bredden i svenskt näringsliv 

skulle kunna vara nyckeln till den process som flätar samman en utveckling 

i arbetet för de anställda, vilket ökar deras arbetstillfredsställelse 

och motivation, med en utveckling av företagen, vilket leder till ökad 

ordertagningsförmåga och bättre konkurrenskraft. 

Presentation av kapitlen 

I den här boken diskuteras Ständiga Förbättringar som en idealbild 

av hur ett modernt förbättringsarbete bör kunna se ut med de förutsättningar 

som föreligger i Sverige. Den handlar också om hur 

förbättringsarbetet ser ut idag i företag som har infört eller håller på 

att införa dylika system. Det finns mycket som talar för att allt fler 

företag orienterar sig mot den angivna idealbilden, låt vara med ett 

antal brister. Idealbilden av SF bygger dels på fall där man lyckats 

förena hög effektivitet i produktionsprocessen med utveckling av de 

anställda i produktionen, dels på teoretiska antaganden om motivation, 

ledarskap och effektivitet. 

Företrädda teman i boken är ledningsstrategier, kvalitetsarbete, 

arbetsutveckling, lärande, ledarrollen, konsultrollen och visualisering


som metod för att effektivisera förbättringsarbetet. Men strängt taget 

handlar den här boken inte bara om Ständiga Förbättringar utan om 

den mer övergripande frågan om organisationsutveckling. 

I det inledande kapitlet om offensiv kvalitets och arbetsutveckling 

gör Axelsson och Bergman en historisk exposé över kvalitetsrörelsen 

i de industrialiserade länderna och hur man har sett på förbättringsarbete. 

Hur olika s k ”managementskolor” förhållit sig till de 

anställdas roll i produktionen vid främjandet av produktivitet och 

kvalitetsutveckling är en av frågorna. Författarna visar att logiken i 

den moderna kvalitetsutvecklingen (i produkter och processer) är att 

man utgår från kunden – kundstyrning. Men en förutsättning för att 

denna kundstyrning ska bli effektiv är att de anställda är engagerade 

och motiverade i sitt arbete. Den slutsats författarna drar utifrån den 

forskning som har gjorts på kvalitetsområdet är att konkurrenskraften 

och utvecklingspotentialen hos dagens företag är beroende av att de 

anställda i produktionen aktivt deltar i förbättringsarbetet. Men de 

visar också att företagens ledningar fortfarande låter den mänskliga 

aspekten av kvalitetsarbetet komma på efterkälken. Detta beror på 

att traditionella gränser mellan staber och funktioner fortfarande 

finns kvar, svårigheten för många chefer att delegera ansvar och 

befogenheter och att produktionssystemen har blivit för lågt bemannade. 

Angående morgondagens kvalitetsarbete säger författarna att 

det inte bara handlar om ”att utveckla produkter och processer, utan 

i lika hög grad om att låta de människor som är inblandade i dessa 

processer utveckla sig”. 

Av Bergers kapitel, ”Ständiga Förbättringar som modell för organisationsutveckling”, 

framgår att det finns ett starkt positivt samband 

mellan SF och organisationsutveckling. I stället för att på traditionellt 

sätt förändra organisationer genom att ”flytta boxar”, innebär 

en satsning på SF att man utgår från de konkreta problemen. Det 

leder till framväxten av nya sociala sammanhang som i sin tur skapar 

organisatorisk förnyelse. Han konstaterar vidare att det traditionella 

”förbättringsmonopol” som tidigare innehades av specialister håller 

på att ersättas av ett SFarbete som involverar en stor mängd anställda 

i den direkta produktionen. Han visar också att i de företag som


kommit en bit på vägen att etablera SFaktiviteter, där sker också 

en utveckling av arbetsorganisationen. Berger refererar till ett antal 

studier som visar att företag som infört SF är bättre än de som inte 

gjort detta när det gäller förhållanden som de anställdas grad av helhetssyn, 

de anställdas kompetensnivå, de anställdas positiva attityder 

till förändringar och graden av engagemang i arbetet. Som avslutning 

på sitt kapitel visar Berger hur man konkret kan gå tillväga när man 

ska starta SFaktiviteter. 

Hart behandlar frågan om vilken roll företagsledningarna spelar och 

bör spela i SFarbetet i kapitlet ”Ständiga Förbättringar som komponent 

i en ledningsstrategi för förändring.” Han diskuterar två idealtypiska 

ledningsstrategier, den programmatiska och den inlärningsstrategiska. 

Den förra karakteriseras av att vara toppstyrd och att experter har 

stort inflytande i organisationsförändringarna. Det är en strategi som i 

hög grad handlar om att undvika avvikelser från planerade aktiviteter. 

Den var effektiv när man tillverkade standardiserade produkter med 

låga kvalitetskrav på en massmarknad. När produktionen blir allt mer 

kundstyrd har den blivit mindre effektiv. Då verkar inlärningsstrategin 

vara bättre. Denna strategi bygger på att de anställda deltar i förändringsprocessen 

med sina erfarenheter och att de därigenom lär nytt, 

inte minst i mötet med kunden. Med stöd i ett antal empiriska studier 

argumenterar Hart för att det är inlärningsstrategin som vanligen är 

mest effektiv när det gäller att införa SF och göra SFarbetet effektivt. 

I praktiken förekommer en mix av båda strategierna ute i företagen, 

men inlärningsstrategin tycks vinna i terräng. 

Hur arbetar de första linjens chefer som anses vara förbättringseffektiva, 

dvs hur bidrar dessa grupper till att få till stånd Ständiga Förbättringar? 

Den frågan ställer Wass och Olsson i kapitlet ”Ledning 

och handlingsrutiner för lärande och Ständiga Förbättringar”. De 

diskuterar både produktions och produktutvecklingsprocessen, och 

de visar att den typ av involvering som karakteriserat anställda i produktutveckling, 

”produktiv reflektion”, numera också börjar göra sig 

gällande för anställda i produktionen. De menar att detta beror på 

att utrymmet för reflektion i produktionen faktiskt har ökat, trots en 

relativ underbemanning i företagen. Av deras studier framgår att för


bättringsförslagen i allt högre utsträckning kommer från arbetslagen 

och mindre från de enskilda individerna. Vidare har de anställda i 

den direkta produktionen fått ökat inflytande i produktionsprocessen 

och dess förändring. I takt med att arbetslagen blir mer involverade i 

produktionen och förbättringsarbetet, förskjuts och förändras rollen 

för första linjens chefer. Författarna visar att dessa chefer ofta får för 

lite stöd att utveckla sina roller i förbättringsarbetet. 

I kapitlet ”Ständiga Förbättringar som lärprocess” diskuterar 

Ellström och Kock begreppen kompetens, kunskap och lärande och 

hur dessa är kopplade till Ständiga Förbättringar. Lärande i arbetet 

har, som de ser det, två mål. Det ena är att öka företagens effektivitet 

i relation till kundmålen. Det andra är att öka arbetstillfredsställelsen 

och motivationen hos de som lär. Författarna skiljer på anpassningskompetens 

och utvecklingskompetens. I de gamla produktionssystemen 

var arbetarna bärare av anpassningskompetens, men i de moderna 

systemen understödjer SF framväxten av utvecklingskompetens, vilken 

är viktig för att åstadkomma effektivt drivna organisationer. De menar 

således att SF är ett medel för utveckling i arbetet för produktionspersonalen. 

De problematiserar också den standardisering som alltid 

är förknippad med SF. Blockerar den möjligheterna för ett effektivt 

lärande för produktionspersonalen? De diskuterar också lärandet som 

ett resultat av de grupprocesser som förekommer på arbetsplatserna 

och olika förhållanden i dessa processer som kan hindra ett produktivt 

lärande. 

Praktiker, konsulter och forskare har vanligen olika perspektiv 

på SF. Dessa aktörer har också delvis olika språk för att beskriva 

produktionens villkor och dess förändring. Berlings, Holmbergs och 

Styhres kapitel, ”Hur kan man förbättra Ständiga Förbättringar?”, 

handlar om dessa olikheter, men också om att de kan berika varandra. 

För praktikerna handlar SF om att lösa problem i den omedelbara 

produktionen. För konsulter handlar det om att utföra uppdrag som 

vanligen företagsledningen har beställt. Han eller hon ska på relativt 

kort tid bidra till att införa en förändringsmetod som bygger på en eller 

annan generell modell. Forskaren har att analysera problem i samband 

med förändringsarbetet: hur ser t ex de sociala processerna ut, vilka


effekter har förändringsarbetet på effektivitet, lärande, arbetsmiljö 

och sociala relationer? Det är frågor som ställs utifrån teorier om 

mänskliga behov, mänskligt beteende, grupprocesser, maktrelationer 

och betingelser för företags utveckling. Författarna menar emellertid 

att olikheterna kan ses som en dold resurs som, om man släppte fram 

den, skulle kunna bidra till att förbättra Ständiga Förbättringar. De 

föreslår att arenor för dialog skapas, där olika aktörer möts. 

Där samverkan och dialog förekommer mellan olika kategorier 

anställda angående förändringar i produktionen, är det vanligt att 

chefer och specialister får ett övertag över operatörerna i produktionen, 

vilket förhindrar ett effektivt förbättringsarbete. Denna obalans 

beror på skillnader i kompetens och makt. I kapitlet ”Visualisering som 

förbättringsverktyg” visar Johansson hur man med hjälp av ett kommunikationshjälpmedel 

som datorstödd visualisering kan åstadkomma 

en effektivare dialog och samverkan mellan företagets olika kategorier. 

Med det hjälpmedlet kan man illustrera abstrakta och svårgripbara 

processer i förtagen. Med utgångspunkt i etablerade teorier om utvecklingspsykologi, 

aktionsforskning och erfarenhetsbaserat lärande 

menar Johansson att avbildningar av en arbetsplats eller delar av den 

gör den lättare att förstå än om den beskrivs muntligt eller skriftligt. 

Johanssons forskning visar att med visualisering kan de grupper i företagen, 

som normalt tar föga tid i anspråk i gruppdiskussion, gör sig 

bättre gällande. Det ökar de positiva bidragen i förbättringsarbetet.


Referenser 

Bengtson, Gunilla, & Sandberg, Åke (1 87) Kvalitetscirklar – En översikt om 

bakgrund och erfarenheter. Sociologiska Institutionen, Uppsala universitet, 

och Arbetslivscentrum, Uppsala. 

Brulin, Göran, & Nilsson, Tommy (1 7) Läran om arbetets ekonomi. Rabén 

Prisma, Stockholm. 

Clark, Kim, & Fujimoto, Takahiro (1 1) Product Development Performance. 

Strategy, Organization and Management in the World Auto Industry. Harvard 

Business School Press, Boston. 

Ekvall, Göran (1 5) Idéer, ledarskap och lärande – Nya former av förslagsverksamhet 

i företag och förvaltning. Industrilitteratur. 

Endo, Koshi (1 4) ”Satei and the Interworker Competition in Japanese 

Firms” i Industrial Relations Nr. 1, Vol. 33. 

Hart, Horst (red) (1 5) Resa i japansk Kaizen. Arbetsmiljöfonden, Stockholm, 

och Arbetsvetenskapliga kollegiet i Göteborg. 

Hart, Horst, Berger, Anders, & Lindberg, Per (1 6) Ständiga förbättringar. 

Ännu ett verktyg eller en del av arbetet i målstyrda grupper? (Lprogrammet). 

Arbetslivsinstitutet, Solna. 

Hjelm, Jonny (1 8) ”Från felfinnare till medarbetare” i Arkiv nr 73–74, 

Lund. 

Holm, Stefan, & Jansson, Andreas (1 8) De nya lagspelarna – Arbetsorganisation 

i tysk verkstadsindustri. Ekonomiska institutionen och Industriell Organisation, 

Linköpings Tekniska Högskola. 

Imai, Maasaki (1 86) Kaizen. The Key to Japan’s Competitive Success. Random 

House, New York. 

Imai, Maasaki (1 7) Gemba Kaizen. McGrawHill, New York. 

Ishikawa, Kauro (1 85) What is Total Quality Control? Asian Productivity 

Press, Tokyo. 

Lillrank, Paul, & Kano, Noriako (1 8 ) Continuous Improvements – Quality 

Control Circles in Japanese Industry. Center for Japanese Studies, The 

University of Michigan, Ann Arbor. 

Lillrank, Paul, Lindberg, Per, & Shani, Rami (1 7) Organizing Continuous 

Improvements. Working paper, Chalmers University of Technology, 

Gothenburg. 

Koike, Kasuo (1 87) ”Human Resource Development and Labour Management 

Relations” i Yamamura, K, & Yasuba, Y (red) The Political Economy 

of Japan, Vol 1. Stanford University. 

Kumazawa, Makato (1 6) Portrait of the Japanese Workplace. Westview Press, 

Boulder Colorado. 

Nemoto, Masao (1 87) Total Quality Control for Management – Strategies and


Techniques from Toyota and Toyoda Gosei. PrenticeHall International Inc., 

London. 

Nilsson, Tommy (1 ) ”The history of teams – the case of Sweden” i Mike 

Beyerline (red) Work Teams: Past, Present and Future. Kluwer Academic 

Publishers. (Publiceras våren 1 ). 

Porter, Michael E (1 2) ”Capital Disadvantage: America’s Failing Capital 

Investment System” i Harvard Business Review, September–October. 

Andra källor 

Intervjuer med personalcheferna och produktionsledare vid Matsushita i 

Osaka och Japan Storage Battery i Kyoto i oktober 1 8. 

Intervjuer med professor Imada och professor Mishima (specialister på Kaizen) 

i Kyoto, i oktober 1 8. Jag har dessutom fått värdefull information om 

Kaizen av professor Miamoto och professor Kumazawa. Ett PM om en 

jämförelse mellan svenskt och japanskt förbättringsarbete presenterades 

av mig på ett forskarseminarium vid Ritzumeikan University i Kyoto vid 

samma tid: ”Continous Improvements – a comparizon beween Japan and 

Sweden”, publiceras i Ritsumeikan Social Science Rewiew, våren 1 , på 

japanska. 

Intervjuer med produktionsledare och fackliga företrädare på Scania i Södertälje, 

juni 1 8.

Att bygga och riva pyramider 

– offensiv kvalitetsoch 

arbetsutveckling 

av Jan R C Axelsson och Bo Bergman 

Kapitlet ger en historisk överblick över hur olika synsätt i arbetslivet 

kommit att påverka kvalitetsutvecklingen. Författarna diskuterar hinder 

såväl som möjligheter för en offensiv kvalitetsutveckling baserad på 

allas delaktighet. Att på olika sätt motivera, engagera och involvera 

de anställda i förändringsprocessen ses som en förutsättning för att 

uppnå ett effektivt förbättringsarbete. 

”Morgondagens kvalitetsarbete handlar inte bara om att utveckla produkter 

och processer utan i lika hög grad om att låta de människor som 

är inblandade i dessa processer utveckla sig. Till syvende och sist handlar 

kvalitet om människor.” 

Ständig förbättring är en av hörnstenarna inom offensiv kvalitetsutveckling. 

1 Det är en mental bild av att allting kan göras bättre 

än vad vi gör just nu – därmed inte sagt att det finns ett ”bästa sätt”, 

men vi kan alltid förändra till det bättre. Men för vem? Inom offensiv 

kvalitetsutveckling är man mycket tydlig – det är för kunden man vill 

skapa värde. Denna kundfokusering fanns med redan från kvalitetsrörelsens 

början och så småningom blev det även naturligt att utveckla 

kundbegreppet till att omfatta de interna kunderna, dvs människorna 

i arbetslivet. Idag kan vi konstatera att en förutsättning för att tillfredsställa 

den externa kunden, genom hög extern kvalitet, är att de 

31


interna kunderna också tillfredsställs genom hög intern kvalitet. Det 

är människorna inom organisationen som är källan och drivkraften 

till Ständiga Förbättringar. För att nå långsiktig framgång måste deras 

kunskaper, erfarenheter och engagemang tillvaratas. Ytterst handlar 

detta om vad som driver och motiverar människor i arbetet och hur vi 

på olika sätt kan understödja en positiv kvalitetsoch arbetsutveckling 

i våra organisationer. Vi vet att de flesta människor vill vara delaktiga 

i värdeskapandet och dess förbättring, men under långa tider har barriärer 

mot delaktighet byggts upp på olika sätt. Det är dessa barriärer 

som nu måste raseras. 

Här ska vi, efter en kort historisk exposé, studera hur kvalitetsrörelsens 

filosofi och arbetslivets doktriner har utvecklats, samverkat 

och integrerats, till att man idag faktiskt kan säga att den offensiva 

kvalitetsutvecklingen även innefattar en offensiv arbetsutveckling. 

Organisations- och motivationsteorier har under årens lopp naturligt 

påverkat kvalitetsrörelsen. Morgondagens kvalitetsarbete handlar inte 

bara om att utveckla produkter och processer utan i lika hög grad om 

att låta de människor som är inblandade i dessa processer utveckla 

sig. Offensiv kvalitetsutveckling är ett system i ständig utveckling 

bestående av värderingar, verktyg och arbetssätt för ökad kundtillfredsställelse. 

Offensiv kvalitetsutveckling bygger på ett ständigt 

förändringsarbete i organisationens alla processer i vilket samtliga 

medarbetare uppmuntras att engagera sig. Till syvende och sist handlar 

kvalitet om människor. 

Från civilisationens gryning 

till industrialismens genombrott 

Vare sig kvalitetstänkandet eller organisationen är några nya företeelser. 

Människor har sedan lång tid tillbaka organiserat sig för att 

underlätta sin tillvaro, likaväl som de bekymrat sig för fel och dess 

konsekvenser, för kvaliteten på de produkter de anskaffat och för det 

arbete som de utfört. Ett uppenbart exempel på detta är byggnationen 

av de egyptiska pyramiderna. Dåtidens primitiva arbetsredskap 

och den precision som pyramiderna byggdes med vittnar dels om en

jan r c axelsson och bo bergman • 33 

Figur 1. En egyptisk kontrollant mäter byggstenar till en pyramid (från 

Juran & Gryna, 1980). 

enorm organisatorisk förmåga, dels om höga krav på kvalitet. Med 

tanke på den planering, organisation och kontroll som ägnats dessa 

konstruktioner, torde det vara ganska klart att de organisatoriska 

begrepp och kvalitetstekniker som tillämpas idag inte uppfanns på 

1900-talet. På ett samtida egyptiskt konstverk finner vi en bild av en 

kontrollant (figur 1). Denna bild har sedermera blivit logotyp för en 

av de större kvalitetskonsulterna i USA – Juran Institute. 

Ytterligare exempel från antiken finner vi i Hammurabis lag (ca 

1700 f Kr). Den babyloniske kungen Hammurabi förebådade dagens 

lagstiftning för såväl arbetsrätt som för produktansvar. Hammurabis 

lag fastställde bl a minimilöner, kontrollmöjligheter i samband med 

avtal och fastställande av ansvar vid ekonomiska transaktioner, det 

senare bryskt illustrerat i figur 2. 

Figur 2. Codex Hammurabi (från Bergman & Klefsjö, 1994). ”Om en byggnad 

störtar samman och ägaren därvid dödas skall också byggmästaren dödas. 

Om ett av ägarens barn dödas så skall också ett av byggmästarens …”


I Kina 1100 år f Kr tillkom Chous grundlag som innehöll regler för 

hur statschefen skulle styra regering och förvaltning. Lagen omfattade 

bl a hur de olika departementen skulle organiseras, deras funktioner 

och samband, effektivitetsprinciper, kontroll- och sanktionsmöjligheter 

samt revisionstekniker. Redan för 3000 år sedan finner vi sålunda 

en systematiserad organisationsstruktur baserad på ett basalt 

kvalitetssystem. 

Även grekerna ägnade stort intresse åt statens uppbyggnad och åt 

begrepp som ansvar, befogenheter och rättvisa. I sin dialog Staten, formulerar 

Platon [427–347 f Kr] bl a principen om arbetsfördelning, dvs att 

arbetet bör brytas ned i små avgränsade moment – en arbetsorganisatorisk 

idé som vi återfinner långt in på 1900-talet. Den samtida filosofen 

och läromästaren Sokrates [470–399 f Kr] föregick dagens diskussion 

om strategiskt ledarskap genom att konstatera att både generaler och 

företagsledare kommer att ha fiender att besegra – för att företaget 

ska generera vinst, likaväl som för att generalen ska vinna sitt fältslag, 

behövs ett starkt ledarskap och en väl genomtänkt strategi. 

Det romerska riket är intressant ur flera aspekter. För det första 

finner vi än idag enastående bevis på romarnas robusta och tillförlitliga 

konstruktioner. Akvedukten Pont du Gard i Frankrike har funnits i 

mer än 2000 år, och det är inte svårt att föreställa sig att konstruktionen 

är ett resultat av många hundra års erfarenhet och ständiga 

förbättringar av dåtidens byggnadsteknik. Vem konstruerar produkter 

som håller i tusentals år idag? Ytterligare ett fascinerande faktum är 

att romarna lyckades hålla ihop sitt enorma rike under så lång tid. 

Detta tyder onekligen på en otrolig administrativ förmåga. Begrepp 

som centralisering och decentralisering var under denna epok viktiga, 

inte minst med tanke på de bristfälliga kommunikationer som rådde. 

För att hålla ihop sitt rike decentraliserades den civila förvaltningen 

medan den militära förblev centralt styrd. 

Under medeltiden finner vi vad man skulle kunna beteckna som en 

första ansats till statistisk kvalitetskontroll. Vid det kungliga myntverket 

(the Royal Mint) i Storbritannien utfördes i mitten av 1100-talet 

en ceremoni som kallades ”the trial of the Pyx”. För vart femtonde 

guldmynt som producerades lades ett mynt i en ask kallad ”the Pyx”.


Innehållet i asken kontrollerades senare med jämna mellanrum av 

en oberoende jury för att fastställa att myntverket inte fuskat vid 

tillverkningen. Vad gäller organisatoriska frågeställningar och arbete 

präglades medeltiden i mångt och mycket av normativa diskussioner 

kring hur människor borde bete sig. Bland de första som faktiskt skrev 

om hur människor verkligen betedde sig var den florentinske politikern 

Machiavelli [1469–1527]. Machiavelli menade bl a att organisatorisk 

sammanhållning endast kunde uppnås genom en klar ansvars- och 

befogenhetsfördelning samt ett ledarskap som hade erforderligt stöd 

av människorna i organisationen. Han särskilde vidare två typer av 

ledare, den naturliga och den som måste lära sig ledarskapstekniken. 

Machiavelli hävdade att många chefer misslyckats på grund av att de 

saknat den naturliga ledarskapsförmågan. 

I samtidens Venedig fanns dåtidens största företag Arsenalen, en 

organisation med över 2000 fartygstillverkare. Bland de tekniker 

som utvecklades för att få organisationen att fungera finner vi lagerhållning, 

inventarie- och kostnadskontroll, personaladministration, 

standardisering och revision. De struktur- och kontrolltekniker som 

utvecklades medförde dessutom att fartygsproduktionen vid Arsenalen 

kunde organiseras enligt löpande bandprincipen, gott och väl 400 år 

före den produktionsformens egentliga genombrott. 

I England gick utvecklingen under 1700-talet från självhushållningssystem 

till legotillverkningssystem, där mäklare försörjde människor 

med råvaror, som förädlades i hemmen för att senare återlämnas 

till försäljning. Ett av de stora problemen med detta system ansågs 

dock vara bristen på (kvalitets)kontroll, och detta i kombination med 

nya tekniska lösningar för effektivare produktion gjorde så småningom 

att fabrikssystemet infördes. En tongivande person under 

denna period var den skotske nationalekonomen och filosofen Adam 

Smith [1723–1790]. Smith (1776, 1909) drev, i likhet med Platon, 

tesen om arbetsfördelning och menade att all industriell produktion 

borde bedrivas enligt denna princip. Hans argument grundade sig 

framför allt på den produktivitetshöjning som följde därav. I ett 

berömt exempel rörande tillverkningen av knappnålar, visar han hur 

produktiviteten kan höjas 240 gånger genom att indela arbetet i tio


specialistmoment. Ökad fingerfärdighet, tidsbesparingar till följd av 

mindre arbetsväxlingar och personalbesparingar ansågs vara grunden 

för de goda resultaten. Smiths idéer kom att vara vägledande för de 

första moderna organisationsteoretikerna drygt 100 år senare. 

De tidiga exempel på engelska fabrikssystem som finns att studera 

visar på en hård militärisk kontroll av arbetskraften. Löneformen var 

genomgående underbetalda ackord, barnarbete var vanligt och arbetstiden 

sällan mindre än 12 timmar om dagen. Industrin producerade 

som aldrig förr, men någon kvalitet var det knappast frågan om. En 

ljuspunkt i denna för arbetarna dystra tillvaro stod industrimannen 

och samhällsreformatorn Robert Owen [1771–1858] för. Owen 

byggde arbetarbostäder, anställde inte barn under 10 år, införde olika 

belöningar i arbetet och stod alltid till förfogande för sina anställda. 

Verksamheten var lönsam och Owen hävdade att detta berodde på 

hans sätt att behandla sina arbetare. 

Medan Englands industrialisering hade kommit en bra bit på väg, 

var Sverige i mitten av 1800-talet till stor del fortfarande ett jordbrukssamhälle. 

Det skulle dröja ytterligare ett antal decennier innan 

industrisamhället hade fått rejält fotfäste i Sverige. Ett undantag 

var den svenska brukstraditionen i vars hägn ett antal olika försök 

till industrialisering företogs. Ett sådant stod Christopher Polhem 

[1661–1751] för; han startade massproduktion av klockor i sitt bruk. 

Av olika anledningar som motstånd från urmakare och problem med 

arbetarna vid bruket blev hans försök inte någon succé. 

På 1870-talet växte den svenska befolkning snabbt samtidigt som 

produktiviteten i jordbruket ökade kraftigt. Detta gjorde det möjligt 

att föda fler människor och skapade en växande efterfrågan på industrivaror. 

Den tändande gnistan kom dock från utlandet. I England 

efterfrågade man i allt högre omfattning svenska varor som järn, trä och 

jordbruksprodukter för att tillgodose sina industrier och sin befolkning, 

som nu koncentrerades allt mer till städerna. Detta innebar stora 

investeringar i svensk järn- och träförädling och nya fabriker började 

nu attrahera allt fler arbetare från de traditionella jordbruken. 

På 1890-talet steg inkomsterna, vilket medförde att hemindustrin, 

framför allt textilindustrin, växte kraftigt. Exportindustrin fortsatte


samtidigt att expandera. En ständig utveckling av tillverknings- och 

förädlingsmetoder för pappersmassa, stål och malmbrytning gjorde 

att svenska produkter efterfrågades i all högre omfattning på världsmarknaden. 

Slutligen tillkom under perioden 1890 till 1910 en rad 

nya företag inom verkstadsindustrin, många med sin bas i den svenska 

järnförädlingen men också i en rad nya uppfinningar, såsom separatorn, 

turbinen, och kullagret. Även den elektriska industrin och telefonindustrin 

genomgick en snabb tillväxt. Industrialiseringen kom relativt 

sent till Sverige men den gick mycket fort när den väl kommit igång. 

I början av 1900-talet var den i princip genomförd och industrin hade 

nu gått förbi jordbruket som den största näringen. 

Vi har här försökt att ge en koncentrerad översikt över några av 

de idéer och inslag i utvecklingen som ledde mot industrialismens 

genombrott. I följande avsnitt förflyttar vi oss till 1900-talets början 

för att diskutera den moderna organisations- och kvalitetsutvecklingen 

och hur dessa processer kommit att samspela under åren. 

Standardisering, massproduktion och inspektion 

En snabbt växande marknad, ökad specialisering och begynnande massproduktion 

skapade behov av såväl effektivare produktionsmetoder 

som av ökad kvalitetskontroll. För att kunna hantera massproduktionen 

var man först tvungen att genomföra en teknisk standardisering. 

Om inte en viss noggrannhet kunde upprätthållas (en jämn kvalitet) 

skulle montering av detaljer omöjliggöras – man behövde därför 

metoder och tekniker för att säkerställa toleranserna i tillverkningen. 

Detta ställde i sin tur krav på exakthet i mätmetoder och ett entydigt 

ritningssystem. Pionjärerna på detta område finner vi i den amerikanska 

vapenindustrin. Man hade inspirerats av metoder av den franske 

vapensmeden Honoré le Blanc, som kommit på ett system att tillverka 

utbytbara delar till sina musköter, så att inte varje enstaka exemplar 

behövde passas ihop (Provost & Norman 1990). I slutet av 1800-talet 

fanns ett antal produkter som kunde tillverkas på ett standardiserat 

sätt, vilket också innebar att tillverkningskostnaderna kunde sänkas 

(Sandkull & Johansson 1996). Standardiseringen var dock inte bara


en teknisk fråga utan kom snart att involvera arbetssätt så väl som 

hela företagssystem. 

En av de tidigaste organisationsteorierna som drev tesen om en 

strikt organisatorisk standardisering var den byråkratiska skolan, företrädd 

av bl a den tyske sociologen Max Weber [1864–1920]. Weber 

(1947) menade att en organisation bör vara strikt hierarkiskt uppbyggd 

för att vara så effektiv som möjligt. Effektivitet och stabilitet uppnås 

genom ett väl utvecklat regelsystem där arbetsuppgifter, ansvarsområden 

och befogenheter och är hårt reglerade. I den ideala byråkratiska 

organisationen sker styrningen mot uppställda mål med rationellt 

utformade regler och procedurer – överordnad leder och kontrollerar 

underordnad. Alla anställda har ett klart angivet kompetensområde 

med välspecificerade arbetsuppgifter baserade på en strängt logisk arbetsfördelningsprincip. 

Som grund för utvecklingen av de byråkratiska 

tankegångarna låg ett påtagligt auktoritärt samhällsklimat samt det 

faktum att dåtidens tillverkning byggde på statiska produktionsprocesser. 

Flexibilitet och anpassningsförmåga av produktionssystem och 

organisation var därmed lågt prioriterade. 

Vid ungefär samma tidpunkt utvecklades idéer om att man med 

hjälp av ”vetenskapliga” metoder skulle kunna höja företagens effektivitet 

genom en noggrant planerad tillverkningsprocess. Denna 

organisationsteoretiska skola kom att kallas rationaliseringsrörelsen 

(”scientific management”) eller det tayloristiska systemet efter dess 

främste företrädare, den amerikanske ingenjören Frederick Winslow 

Taylor [1856–1915]. Taylor (1911), som var starkt influerad av 

Adam Smith, menade att man skulle dela upp produktionen i så små 

specialiserade arbetsmoment som möjligt för att få det totala produktionssystemet 

att bli effektivare. Han menade vidare att man genom 

arbets- och tidsstudier kunde hitta det bästa, mest optimala, sättet att 

utföra varje arbetsmoment. I likhet med Smith trodde han även att 

den största drivkraften hos personalen var den ekonomiska ersättningen 

för utfört arbete och menade därför att arbetsprestation och 

lön skulle vara direkt kopplade till varandra genom ett rakt ackord. 

När de anställda väl insåg att standardiserade arbetssätt gjorde jobbet 

enklare och produktivare trodde Taylor att personalen skulle arbeta än


hårdare för de ekonomiska fördelar detta skulle medföra. Ytterligare 

ett utmärkande drag i Taylors system var att ledning och planering var 

starkt centraliserad, det var cheferna som tänkte och arbetarna som 

utförde, rätt man på rätt plats. Varje chef var specialiserad på vissa 

delar av verksamheten, vilket fick till följd att kontroll och ledning 

utövades genom en stor förmanskår. 

Under följande år blev Taylors principer fast etablerade och det kanske 

mest kända exemplet var Fords motor- och bilfabrik i Detroit, USA. 

Henry Ford [1863–1947] som grundade Ford Motor Company 1903 

kom snabbt att anamma Taylors idéer om rationell produktion – idéer 

som han sedan utvecklade för massproduktion enligt tre principer: 

• en planerad, regelbunden och kontinuerlig förflyttning av produkter 

genom systemet 

• arbetsuppgifter tilldelade arbetaren för optimal effektivitet 

• en grundlig analys av tillverkningens olika moment och fördelningen 

av dessa på olika arbetare. 

För att åstadkomma detta ”uppfann” Ford det balanserade löpande 

bandet. Detta byggdes upp av ett antal arbetsstationer där var och 

en bemannades av en operatör som under ett begränsat tidsintervall 

hade att utföra en viss bestämd arbetsinsats. För att kompensera de 

extremt monotona, stressande och starkt styrda arbetsuppgifterna 

erbjöd Ford en hög ekonomisk ersättning och en delvis förkortad 

arbetstid. Denna mer avancerade form av det tayloristiska systemet 

brukar ibland kallas för fordism. 

I Taylors och Fords system härskade föreställningen om att kvalitet 

gick att ”kontrollera in”. För detta ändamål fanns ett stort antal 

kontrollanter vars enda uppgift bestod i att finna felaktiga produkter. 

Till sin hjälp hade de ofta tolkar och likare, vilket medförde att 

kontrollen blev mer exakt än tidigare visuella granskningsmetoder. 

När väl en avvikande del påträffats sorterades denna ut för att säkerställa 

slutmonteringen. Som en kuriositet kan nämnas att den svenske 

uppfinnaren C E Johansson [1864–1943] starkt bidrog till att Fords 

koncept fungerade. Johanssons uppfinning, passbitarna, tillhandahöll 

ett enkelt mätsystem.


För att uppnå högre effektivitet, utarbetade den franske industrimannen 

och företagsekonomen Henri Fayol [1841–1925] några år 

senare ett program för rationell företagsledning. Fayol (1916; 1949), 

som företrädde den administrativa skolan, menade att med rådgivande 

stödfunktioner för cheferna i form av staber med nödvändig specialistkompetens, 

kunde Taylors funktionella ledarskap avvecklas. Den 

förbättrade administrativa organisationen skulle därmed öka företagsledningens 

kontroll över arbetsprocessen. Fayols organisationslösning, 

som kallades linje–stabsorganisation (funktionalism), följde 14 

principer: 

1. specialisera personalen och arbetsuppgifterna 

2. betona ledarskapet, auktoritet och ansvar 

3. disciplin 

4. klara beslutsvägar 

5. målstyrning 

6. se till att befogenheter följer ansvar 

7. generella intressen går före individen 

8. skäliga ersättningar och belöningar 

9. centralisering 

10. smidiga beslutsvägar 

11. ordning och reda 

12. rättvisa 

13. planera i förväg 

14. harmoni i relationer 

Principerna har tilltalat många, framför allt därför att de är så praktiskt 

orienterade. Fayol anses som en av förgrundsfigurerna inom 

det klassiska organisations- och ledarskapsområdet. Hans fem ledarskapsfunktioner: 

planering, organisering, befälsutövande, koordinering 

och kontroll, är än idag aktuella. 

I linje med Fayols administrativa idéer ansåg Radford (1922) att 

kontroll kunde betraktas som en separat funktion och därmed också 

som en prioriterad ledningsfråga. Radford var förmodligen bland 

de första att på detta sätt utveckla inspektion till att omfatta en mer 

strukturerad kvalitetskontroll. Radford definierade kvalitetsbegreppet


i termer av måluppfyllelse – tillverkningen måste möta förutbestämda 

krav. Vidare föreslog han ett antal kvalitetsprinciper som än i dag 

visar sig vara aktuella t ex att; involvera konstruktörerna i ett tidigt 

stadium, koordinera berörda avdelningar och sträva mot effektivitetsförbättringar 

– kvalitet ger högre produktivitet och lägre kostnader 

(jfr Juran 1951). Den administrativa skolan har helt klart påverkat 

kvalitetsutvecklingen. Kontrollavdelningar och kontrollfunktioner 

och senare kvalitetsavdelningar har varit det förhärskande sättet att 

organisera för kvalitet under flera decennier. Segmentaliseringen har 

dock successivt luckrats upp under åren och kvalitetsansvaret har, som 

vi senare ska se, distribuerats ut i organisationen. 

Under de första decennierna av 1900-talet var dock kvalitetskontrollen 

mest inriktad mot inspektion. Kvalitet handlade om att räkna, 

sortera, märka, kassera och omarbeta produkter. Fokus låg på att hitta 

och eliminera fel i stället för att finna de egentliga orsakerna till ett 

problem (se figur 3). I denna typ av reaktiva system låg tonvikten vid 

produkten – slutresultatet av tillverkningsprocessen. Inspektion och 

felsökning utmynnade ofta i akutåtgärder för att man ville försäkra 

sig om att endast produkter som överensstämde med uppsatta krav 

levererades till kunderna. Den uppenbara bristen på kreativt och 

systemetiskt problemlösnings- och förbättringsarbete samt det massiva 

trycket på att snabbt lösa ”dagens problem” skapade uppenbara 

bekymmer. Reflektion var ett i det närmaste okänt begrepp och problemen 

återkom därför ständigt med stora kvalitetsbristkostnader och 

systemförluster som resultat. 

En annan trolig orsak till produktionsstörningarna var otillräcklig 

kunskap om variation i utrustning och inkommande material. Tonvikten 

i dåtidens kvalitetssystem låg helt på mätning, arbetsmetoder och 

ledning. Människan och arbetsmiljön var av underordnad betydelse 

då industrialismens barndom mest präglas av strikt hierarkiska organisationer 

(byråkrati), specialisering (taylorism) och i senare fall även 

segmentalisering (funktionalism). Många av dessa principer står i bjärt 

kontrast mot dagens syn på hur ett offensivt kvalitetsarbete bör bedrivas. 

Likväl har kvalitetstekniken sina rötter i denna period och det är därför 

naturligt att vissa idéer infogats och utvecklats genom åren.


Schmidt och Finnigan (1992) menar att rationaliseringsrörelsens 

jakt efter det bästa sättet att utföra ett arbete i mångt och mycket 

fortfarande är ett mål inom kvalitetsrörelsen. Ser vi till konceptet 

med Ständiga Förbättringar är det just detta man vill åstadkomma, 

men som vi poängterar inledningsvis är det inte säkert att det finns 

ett bästa sätt – det är viljan till att förändra till det bättre som är det 

väsentliga. Vi måste också komma ihåg att det i Taylors system inte 

fanns något utrymme för hänsyn till den interna kunden. 

Den stränga auktoritära ledarstilen, rigida maktstrukturen och de 

reaktiva kontrollsystem som utmärkte de byråkratiska organisationerna 

var knappast tillfredsställande för medarbetarna. Effekten blev att ingen 

ville ta ansvar för sina handlingar – när ett fel uppkom försökte man 

finna en syndabock, någon att skylla ifrån sig på. Detta, i kombination 

med tråkiga, monotona och högrepetitiva arbeten samt brist på erkännande, 

egenkontroll och personlig utveckling, måste rimligtvis, även 

vid 1900-talets början, ogillats av de flesta medarbetare. En sådan 

miljö, som tyvärr än idag existerar på sina ställen, skapar inte bara låg 

arbetstillfredsställelse utan har även direkt negativa konsekvenser för 

produktkvaliteten (Axelsson 1994; 1995b; 1997d). 

Rationaliseringsrörelsen gav även upphov till en uppsjö av tidsstudier 

enligt den s k MTM-metoden (Metod–Tid–Mätning) som 

introducerades på slutet av 40-talet i Sverige, (se Luthman et al 1990). 

Under denna tidsperiod stödde såväl politiker som fack och arbetsgivare 

idéerna om ökad effektivisering genom arbetsdelning. År 1944 

beslutade arbetsdomstolen att ackordstider skulle fastställas objektivt 

och 1955 träffade parterna ett centralt avtal om arbetsstudier (Sundgren 

1978; Brulin & Nilsson 1997). Ur ett internationellt perspektiv 

var detta avtal unikt, företagen ägde ”… inte endast rätt, utan också 

avtalsenlig skyldighet, att utföra arbetsstudier …” (Bodin 1992). Detta 

fick till följd att ett stort antal personer utbildades och tränades i att 

utföra arbetsstudier under 50- och 60-talen. Vi kan slutligen konstatera 

att MTM-metoden och rationaliseringstankarna än i dag tilldrar sig 

intresse – en annons för STFs ingenjörsutbildning (Stockholmsmässan 

1998) får illustrera detta faktum: 

”Få personer har väl betytt så mycket för vårt samhälle som Taylor. Det


var han som skapade löpande bandet. Taylorismen är fortfarande en 

grundpelare i industrin och arbetsorganisationen överhuvudtaget” 

Humanisering, motivation och kvalitetsstyrning 

År 1918 anställdes en ung amerikansk fysikdoktor vid namn Walter 

E Shewhart [1881–1967] hos Western Electrics där han kom att 

arbeta med utveckling och tillämpning av statistiska metoder för 

kvalitetskontroll. Shewhart, som anses vara kvalitetsrörelsens fader, 

hade en för sin tid ganska modern syn på vikten av kvalitet för kundtillfredsställelse: 

”Sett ur ett brett perspektiv finns det vid en given tidpunkt vissa mänskliga 

önskemål att tillfredsställa genom förädling av råvaror till färdiga 

produkter av olika slag. Dessa behov är statistiska till sin natur då 

kvaliteten i den färdiga produkten i termer av fysiska attribut önskade 

av individen inte är samma för alla individer.” 

”… för att tillfredsställa dessa önskemål måste ingenjören så 

noggrant som möjligt översätta önskemålen till fysiska attribut hos den 

tillverkade produkten. I detta skede spelar intuition och omdöme en viktig 

roll så väl som en bred kunskap om de mänskliga faktorer involverade i 

behov och önskemål hos individerna.” 

”…ingenjören måste sedan tillse att det finns förutsättningar för 

att erhålla en produkt som inte mer än med slumpen skiljer sig från de 

godtyckligt fastställda standards som karaktäriserar denna kvalitet” 

(Shewhart 1931; sid 54.) 

Shewhart hade även ett synsätt på företagande som skiljer sig från 

den fortfarande förhärskande ekonomiska modellen av företaget 

som väsentligen endast en vinstgenerator åt sina ägare. I förordet till 

Shewhart (1931) säger han att ”… målet med företagande är att finna 

ekonomiska medel och mål för att tillfredsställa mänskliga behov …”. Detta 

är i samklang med sentida uttolkare av kvalitetsrörelsens syn på företagande 

(se t ex Grant et al 1994). 

Under denna period var dock, som tidigare nämnts, problemen i de 

högrepetitiva massproduktionsprocesserna det största bekymret. Som


en följd därav poängterade Shewhart vikten av ekonomisk kontroll av 

processerna. För att uppnå optimal kvalitet och komma över de hinder 

som variationen medförde, rekommenderades statistiska metoder. Målet 

var att uppnå en statistisk jämvikt, enbart innehållande slumpmässiga 

variationer, genom att urskilja alla källor till variation som kunde 

orsaka systematiska förändringar av processen. Shewhart kritiserade 

även dåtidens linjära syn på tillverkningsprocessen och förordade istället 

ett synsätt som utgick ifrån en dynamisk återföringsprocess i tre steg: 

Specifikation, Produktion och Inspektion. 

Shewhart poängterade i detta sammanhang vikten av lärande och 

menade att de tre stegen kunde ses som en dynamisk kunskapsutveckling: 

”... kunskap börjar och slutar i erfarenhet, men den slutar inte i den 

erfarenhet som den börjat med.” Shewhart var i detta avseende starkt 

influerad av en av företrädarna för den pragmatiska filosofiska skolan, 

C. I. Lewis (1929), som han ofta refererade till avseende kunskapsteoretiska 

spörsmål och ett erfarenhetsbaserat lärande (se Shewhart 

1939). Hans tankar om lärande, Shewharts trestegscykel markerar en 

milstolpe i kvalitetsrörelsens utveckling. Senare versioner av cykeln, 

som vi diskuterar längre fram, utgör grunden för arbetet med Ständiga 

Förbättringar och därmed också offensiv kvalitetsutveckling. Shewhart 

var även en av de första att framhäva det erfarenhetsbaserade lärandet. 

Hans tänkande, vidareutvecklat av Deming (1950; 1967; 1986), liknar 

i mångt och mycket modeller framtagna långt senare, t ex Kolbs lärandecykel 

(Kolb 1984). Shewhart och Demings fokus var dock snarare 

det organisatoriska än det individuella lärandet. 

År 1924, Shewarts sista år vid Western Electrics (han började 

sedan arbeta för Bell Lab’s), fann några forskare vid företagets Hawthornefabrik 

i USA att flera av de dåvarande organisationsteoriernas 

grunder inte föreföll rimliga. Företagsledningen vid fabriken hade 

problem med produktiviteten ”trots att man tillämpade tayloristiska 

principer”. I ett försök att lösa problemet satsade man på noggrant 

upplagda försök där man bl a ändrade belysningen, rasterna 

och veckoarbetstiden – allt för att finna de bästa, mest produktiva 

arbetsförhållandena för sin personal. Till sin stora förvåning fann 

forskarna att de grupper som studerades ökade sin arbetstakt både då

Specifikation 

Inspektion Produktion 


Figur 3. Trestegscykel för att uppnå statistisk jämvikt (Shewhart 1939). 

man förbättrade och senare också försämrade arbetsförhållandena. 

Förklaringen låg i att andra, sociala förhållanden var viktigare för 

arbetsprestationen. Resultaten från de s k Hawthornestudierna som 

pågick 1924–1932 sammanfattas kort nedan (Mayo 1949): 

1. Arbete är en gruppaktivitet. Behovet av erkännande och trygghet 

samt känslan av att tillhöra en grupp är viktigare för arbetsmoralen 

och produktiviteten än de materiella förhållandena på arbetsplatsen. 

Grupparbete uppstår dock inte alltid av sig självt, det måste 

planeras och utvecklas. 

2. Företagsledningens intresse och uppmärksamhet kan skapa vinster 

förutsatt att individens sociala önskan om att bli accepterad 

uppfylls. 

3. Individens och gruppens möjligheter till att ha en viss kontroll 

över sitt arbete har stor betydelse för prestationen. 

En övergripande slutsats av försöken var att arbetsresultatet beror 

både på det sociala systemet och de produktionstekniska betingelserna. 

Genom Hawthornestudierna startade den s k human relation-rörelsen 

(HR-rörelsen) som senare skulle visa sig få ett stort inflytande på


modernare organisationsfilosofier såväl som för kvalitetsområdets 

utveckling. Redan 1938 poängterade Barnard, att då människor 

tenderar till att organisera sig i sociala grupper oavsett funktionella 

gränser, bör ledningen beakta dessa naturliga grupper som ett medel 

att uppnå motivation och därmed bättre resultat. Information och 

kommunikation bör vara dubbelriktad – personalen besitter erfarenheter 

som både kan gagna organisationens och individernas behov. 

Gott ledarskap är viktigt för att få ut mål i organisationen och för en 

effektiv och sammanhållen beslutsstrategi. 

Många av de principer som utmärker kvalitetsfilosofin har uppenbarligen 

sina rötter i human relation-rörelsen. Tidiga antydningar som 

poängterar vinsterna med allas delaktighet, ledningens engagemang 

och ökad förståelse för gruppens och systemets dynamik återfinns här. 

HR-rörelsen som sådan utsattes dock för en hel del kritik. De anställda 

betraktas visserligen ur en mer mänsklig synvinkel, men samtidigt användes 

de förbättrade psykologiska kunskaperna ofta till att manipulera 

de anställda, för att få dem att lättare acceptera ledningens agerande. 

Vad gäller sambanden mellan arbetstillfredsställelse och ett bättre resultat 

var forskningsresultaten tvetydiga; frågan var om tillfredsställelse 

genererade bättre resultat eller tvärt om. 

Under 40-talet intresserade sig så ett antal forskare av att bättre 

förstå vilka behov som styrde och motiverade individen i arbetet. 

Den kanske mest kända behovsteorin i detta avseende är Maslows 

(1943) behovstrappa, eller självförverkligandeteorin som den också kallas. 

Behovstrappan bestod av fem steg, där Maslow menade att individen 

strävar efter att tillfredsställa en behovsnivå i taget. De grupper av 

behov som identifierades var: 

1. Fysiologiska behov: överlevnad, hunger, törst 

2. Trygghet: säkerhet, en fast punkt i tillvaron 

3. Social gemenskap: tillhörighet och samhörighet 

4. Uppskattning: respekt, erkännande, status 

5. Självförverkligande: utveckling, kunnande, personliga mål 

Det är dock viktigt att notera att Maslows behovsteori byggde på 

subjektivt upplevda behov och önskningar, snarare än på beteenden


och handlingar. Detta innebär att olika individer kommer att tolka 

de olika stegen på sitt eget sätt och agera därefter. Det finns vidare all 

anledning att vara kritisk till stegens diskreta karaktär. Det finns flera 

situationer där några av stegen helt enkelt hoppas över. En individ kan 

mycket väl tänkas uppnå något personligt mål utan att varken åtnjuta 

respekt eller grunda sina personliga framgångar i ett större socialt perspektiv. 

Rubenowitz (1994) anser dock att behovsstegen bör ses som 

dynamiska processer. Varje behov behöver inte vara helt tillfredsställt 

innan man strävar mot nästa högre behov. Ett liknande resonemang 

förs av Kondo (1993) som menar att behoven kan skifta över tiden. En 

ytterligare intressant teori som anknyter till strävan av utveckling och 

tillfredsställelse presenteras av Csíkszentmihályi (1990). I sin teori om 

”optimala upplevelser” menar han att det måste finnas en balans mellan 

utmaning och förmåga för att man ska kunna utveckla sig. 

En forskare som byggde vidare på Maslows tänkande var Hertzberg 

som utvecklade en teori kallad tvåfaktorsteorin. Enligt Hertzberg (1959) 

var problematiken kring begreppet arbetsmotivation tvådimensionellt 

– bestående av hygienfaktorer (yttre faktorer) och motivationsfaktorer 

(inre faktorer). Hygienfaktorerna ansågs vara viktiga för att undvika 

vantrivsel, men var i sig inte tillräckliga för att skapa arbetsmotivation. 

Till hygienfaktorerna räknades bl a fysiska arbetsmiljöfrågor, anställningstrygghet, 

relationer till arbetskamrater och ledning, löner och 

sociala förmåner. Motivationsfaktorerna å andra sidan var förutsättningen 

för arbetsmotivation, då hygienfaktorerna väl var uppfyllda. 

Exempel på dessa inre faktorer var möjligheterna till ansvarstagande, 

erkänsla, uppskattning i arbetet, arbetsuppgiftens art, yrkeskunnande, 

möjligheterna till personlig utveckling och befordring. Hertzbergs 

teori anses viktig av många, framför allt då den visar, att de faktorer 

som skapar en hög arbetsmotivation inte nödvändigtvis är desamma 

som undanröjer missnöje. Hertzberg omsatte även sin teori i praktiken 

i vad han kallade för principen om arbetsberikning: 

1. Reducera ledningens kontroll och låt medarbetarna ta större ansvar 

för sitt eget arbete, öka medarbetarnas självständighet, befogenheter 

och frihet.


2. Skapa kompletta eller naturliga arbetsuppgifter där detta är möjligt 

– låt de anställda producera en hel enhet istället för en komponent 

av denna. Tillse att de anställda betraktar sitt arbete som meningsfullt 

i den totala processen. 

3. Tillhandahåll regelbunden och kontinuerlig återföring av produktivitets- 

och kvalitetsinformation till de anställda istället för 

att gå genom cheferna. 

4. Uppmuntra de anställda att ta på sig nya och utmanande uppgifter 

och att bli experter inom ett område. 

Hertzbergs tvåfaktorteori så väl som Maslows behovstrappa tas än idag 

upp, och ett antal författare inom kvalitetsområdet beskriver idéerna 

som grundläggande för en offensiv kvalitetsutveckling, (se t ex Barra 

1983; Okland 1991; Kondo 1991; 1993; Dale & Cooper 1992). 

En ytterligare citerad motivationsteoretiker är McClelland (1955), 

som studerade motivation ur ett kognitivt perspektiv. Huvudresultaten 

från denna studie visar att vissa människor blir starkare motiverade 

till prestationer vid glädje över framgång, medan andra blir starkare 

motiverade av fruktan för att misslyckas. McClelland kallar detta för 

prestationsmotiv respektive bemästringsmotiv. Enligt Schmidt och Finnigan 

(1992) utgör prestationsmotivet en av drivkrafterna till ständiga 

förbättringar – människor blir kontinuerligt motiverade av att nå bättre 

och bättre resultat. En fråga man kan ställa sig, som vi tidigare varit 

inne på, är om drivkraften inte tar slut då man så småningom uppnår 

ett optimum – ett bästa sätt att arbeta på eller en optimal kvalitet. 

Den s k beslutsskolan, som utvecklades i USA under 40- och 50talen, 

var kritisk mot de ansatser till ekonomisk optimering som förespråkades, 

och hävdade att en total rationalitet inte gick att uppnå. 

Beslutsteoretikerna, se t ex Simon (1974), ansåg att de teorier som 

förutsatte att samtliga handlingsalternativ och dessas konsekvenser var 

kända, och att det handlingsalternativ som gav det optimala bidraget 

därmed kunde väljas, inte var trovärdiga. En av de modeller som det 

finns anledning att återknyta till i detta sammanhang, är Shewharts 

resonemang om statistisk jämvikt och optimal kvalitet. Att som 

Shewhart förutsätta att alla källor till systematisk variation kan urskiljas 

ter sig mer eller mindre omöjligt på grund av ständiga skiftningar i

Stat och 

kommun 

Aktieägare 

Leverantörer 

Företaget 

Figur 4. Intressentmodellen (Rehnman, 1964). 


Ledning 

Anställda 

omgivningens behov och förutsättningar. Beslutsskolans lösning på 

problemet var att rekommendera s k satisfieringsmål (”tillfredsställande 

mål”) snarare än optimeringsmål. 

Liknande idéer utvecklades även inom kvalitetsområdet där man 

började tala om ”en acceptabel kvalitetsnivå” (AQL/Acceptable Quality 

Level: den största felkvot som kan anses tillfredsställande som 

processgenomsnitt). Den s k acceptanskontroll som låg bakom detta 

mått speglade dåtidens förutsättningar, där företagen tyckte sig ha råd 

att kassera produkter genom att inspektera bort felaktigheter, snarare 

än att söka orsaker till variationer som Shewhart rekommenderade. 

Den stora nyheten var emellertid att man med hjälp av sannolikhetsteori 

inte längre behövde genomföra en 100 procent kontroll 

(allkontroll) – med hjälp av provtagningsplaner effektiviserade man 

sålunda kvalitetskontrollen. Man kan dock konstatera att AQL-tekniken 

inte passar in i det moderna kvalitetstänkandet, framför allt då 

metoden anses som passiv och reaktiv och därmed inte uppmuntrar 

till ständiga förbättringar. 

Beslutsskolans resonemang om satisfierande mål utvecklades senare 

av Cyert & March (1963) till att infatta såväl ett probleminriktat 

sökbeteende som ett tillfälle till organisatorisk inlärning. Först och 

främst menade man att kvaliteten i företagens handlande kunde ökas 

om bättre beslutsunderlag fanns samt om beslutsprocessen skedde 

Kunder


4 

3 

1 

2 

1. Design/Konstruktion 

2. Produktion 

3. Lansering/Försäljning 

4. Kund/marknads- 

undersökning 

1. Re-design utifrån 

kundens önskemål 

2. osv… 

Figur 5. Förbättringscykeln enligt Demings undervisning i Japan 1950. 

enligt givna tumregler. När ett problem väl identifierats söks gärna 

lösningar i närheten av problemets symtom eller i närheten av de 

handlingsalternativ som för närvarande tillämpas – en orsak bör ligga 

nära dess verkan och en ny lösning bör hittas i närheten av en gammal. 

Om inte detta lyckas söker man sig längre bort och i detta sammanhang 

kan en viss organisatorisk inlärning äga rum. Man ifrågasatte 

vidare den slutna inställning till organisationen som tidigare funnits 

och betonade istället en öppenhet mot andra intressenter. Som ett 

resultat av denna diskussion framlades den s k intressentmodellen 

(Rehnman 1964), illustrerad i figur 4. 

Beslutsskolan framför ett synsätt som i viss mån påminner om 

tankarna bakom ständiga förbättringar, så som det tolkas av Imai 

(1986). Man konstaterar bl a att beslut bör baseras på fakta och att 

beslutsprocessen som sådan är viktig, inte minst för att den ger tillfälle 

till en dynamisk kunskapsutveckling. Slutligen öppnar intressentmodellen 

för de påverkans- och inflytandeprocesser som karakteriserar 

ett öppet system. Det finns dock även anledning att vara kritisk mot 

beslutsskolans och samtidens systemsyn. För det första finns brister 

i intressentmodellens flexibilitet – man beaktar t ex inte samspelet 

mellan olika intressenter. För det andra redovisas en ganska naiv syn 

på systemets dynamik, där i själva verket ofta en fördröjning mellan 

orsak och verkan förekommer – man tar t ex ringa hänsyn till den 

fördröjning som finns mellan kortsiktiga vinster och långsiktiga 

1 

4 

4 

3 

1 

1 

2 2 

3

4 

Act 

3 

Check 

1 

Plan 

2 

Do 


4 

Act 

3 

Study 

1 

Plan 

2 

Do 

Figur 6. PDCA/PDSA-cykeln, också känd som Shewhart-cykeln eller 

Deming-cykeln. 

förluster. Slutligen kan vi konstatera att även om kunden identifieras 

som en viktig komponent som påverkar systemet, så är det knappast 

frågan om kundfokusering så som den tolkas inom kvalitetsområdet. 

Kvalitetsrörelsen är mer tydlig på denna punkt. 

En av de personer som betytt mest för utvecklingen av kvalitetsområdet, 

och som alltid satte kunden i centrum, var den amerikanske 

fysikern och senare statistikern Edwards Deming [1900–1993]. Deming 

lärde känna Shewhart redan 1927 och influerades i hög grad av 

hans statistiska syn på tillverkningsprocessen, som han själv senare 

utvecklade under 40- och 50-talen. I dåtidens USA var industrin dock 

inte redo för hans idéer, vilket så småningom ledde till att Deming 

hamnade i Japan. JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers) 

inbjöd 1950 Deming att hålla kurser i statistisk metodik för den 

japanska industrin. Hans insatser vid detta och efterföljande besök 

i Japan ledde till att JUSE 1951 skapade Demingpriset, ett mycket 

prestigeladdat pris som delas ut till organisationer som lyckats särskilt 

väl med sitt kvalitetsarbete. Vad var det då Deming lärde ut? 

I likhet med Shewhart kritiserade Deming den rådande linjära 

synen på tillverkning; han menade att de tre stegen hanterades helt 

oberoende av varandra och introducerade därför ett fjärde steg som 

lade tonvikten på kommunikation mellan kund och tillverkare, se figur 

6. Detta menade Deming ”… ger användaren en bättre produkt, bättre


anpassad efter kundens behov och billigare. En sorts demokrati i industrin 

kan man säga.” (Deming enligt Kilian, 1993). 

För att demonstrera kontinuiteten i förbättringsarbetet, dvs lägga 

tonvikten på ständiga förbättringar, menade Deming att cykeln egentligen 

bör ses som en spiral. Cirkeln är ganska statisk som bild betraktad 

medan spiralen tillför ytterligare en dimension. Spiralen visar på att 

precisionen, förståelsen och kunskapen successivt också ökar (expanderar). 

Spiralbegreppet är därmed lämpligare som illustration. Deming 

tryckte hårt på kundens betydelse i förbättringsspiralen: 

”Kundundersökningar är en integrerad del av produktionen. Som jag 

tidigare sagt, termerna ’god kvalitet’ och ’kvalitetskontroll’ har ingen 

mening om man inte relaterar dem till kundens behov” (Deming enligt 

Kilian, 1992). 

Han förmedlade vidare kunskaper om hur man bör studera och reducera 

variation genom användandet av statistiska metoder och styrdiagram. 

I kontrast till AQL-tekniken, som accepterade en viss felnivå och som 

inte uppmuntrade till ständiga förbättringar, betonades vikten av att 

ledningen tar ansvar för ständiga förbättringar av produktionssystemen. 

Som stöd för ett förbättringsarbete introducerades Shewharts principer 

i en ytterligare utvecklad variant av förbättringscykeln, den numera 

klassiska och väl förankrade PDCA-cykeln. Deming kom senare att 

döpa om det tredje steget ”Check” till ”Study” för att tydliggöra det 

erfarenhetsbaserade lärandet. Innehållet i budskapet ändrades dock inte 

nämnvärt (Deming 1986; 1993), se figur 6. 

PDSA-cykeln utgör än idag grunden för ständiga förbättringar 

och därmed också offensiv kvalitetsutveckling. Problemlösningscykeln 

kan kort förklaras på följande sätt: Planera (Plan) och fundera 

alltid innan du gör något. Genomför (Do) det du planerat. Studera 

(Check/Study), reflektera och utvärdera det som gjorts. Lär (Act) dig 

av erfarenheterna och implementera det som är bra, förkasta det som 

inte fungerar. Vis av erfarenhet, ta tag i nästa utmaning (Plan) osv. Det 

är dock viktigt att poängtera att Deming inte bara företrädde ett synsätt 

med förbättringar i små steg utan även betonade nödvändigheten av 

större förändringar då så krävs (Kilian 1993).


Demings idéer blev mycket väl mottagna i Japan där man fortsatte 

att utveckla ständiga förbättringar-konceptet. En av förgrundspersonerna 

i detta arbete var doktor Kaoru Ishikawa [1915–1989]. Statistisk 

kvalitetsstyrning var i mitten av 50-talet väl spritt bland japanska företag, 

men som Ishikawa (1985, sid 19) poängterar: ”Kvalitetsstyrning 

förblev en rörelse förankrad hos tekniker och arbetare. Ledning och mellanchefer 

visade inte mycket intresse.” Ishikawa menade att vändpunkten 

kom med ankomsten av två andra amerikaner, Joseph Juran och 

Armand Feigenbaum, som hjälpte till att förankra kvalitetsstyrning 

som ett ledningsverktyg och att därmed ytterligare ta ett steg mot en 

offensiv kvalitetsutveckling. 

Parallellt med denna utveckling växte under andra världskriget en 

förståelse fram, för att man inte enbart kunde fokusera på produkterna 

utan också var tvungen att sätta krav på kvalitetssystemet. De 

kravstandards som skapades under denna period övergick utan större 

förändringar, via NATO-standarden AQAP, sedan till ISO 9000 – av 

många betraktad som en reaktiv standard. 

Kvalitetssäkring och participation 

Juran, som gjorde sig känd genom monumentalverket ” The Quality 

Control Handbook” (1951), fokuserade till skillnad från Deming 

ledningens engagemang för ständiga förbättringar och reduktion av 

kvalitetsbristkostnader. År 1954 blev Juran för första gången inbjuden 

till Japan för att presentera sina idéer. I en tiopunktsplan summerar 

han sin ansats som kom att få stort inflytande på kvalitetsrörelsens 

utveckling i Japan och senare även i västvärlden: 

1. Medvetandegör behovet och möjligheterna med förbättringar 

2. Sätt upp mål för förbättringsverksamheten 

3. Organisera arbetet så att målen går att nå 

4. Tillhandahåll utbildning och träning 

5. Genomför projekt för att lösa problem 

6. Rapportera framsteg 

7. Ge erkännande och uppmärksamhet 

8. Kommunicera resultaten 

9. Ta fasta på resultaten


10. Stadfäst förbättringsarbetet genom att sätta årliga målsättningar 

för företagets verksamhet 

I Juran (1951) introducerades även pareto-principen, som senare 

kom att bli en av de grundläggande kvalitetsverktygen för ständiga 

förbättringar. Juran menade att ett problem oftast kan hänföras till 

några få vitala orsaker och det är dessa som måste fokuseras, inte de 

många triviala som endast utgör en mindre del av problemet. Juran 

utvecklade senare en kvalitetstrilogi, innehållande kvalitetsplanering, 

kvalitetsstyrning och kvalitetsförbättringar (Juran 1986). Hans ansats 

belyser tre aspekter av förbättringar; ett program för att attackera 

sporadiska problem, ett för kroniska problem och ett årligt återkommande 

ledningsprogram för att utveckla och förfina kvalitetsmålen. 

Han identifierar vidare två kvalitetsledningsprinciper – innovation 

(för att uppmuntra till goda lösningar) och styrning (för att förebygga 

kvalitetsproblem). Juran, i likhet med Deming, menade därmed att 

drastiska förändringar ibland är nödvändiga (Juran 1964). 

Även om Juran starkt framhävde fördelarna med ständiga förbättringar, 

förordade han även en syn som byggde på att uppnå optimal 

kvalitetsnivå. Detta kunde enligt Juran ske om man fann en lämplig avvägning 

mellan kostnaderna för avhjälpande respektive förebyggande 

kvalitetsarbete. Denna syn ligger, som tidigare påpekats, inte i linje 

med den moderna kvalitetsfilosofin men hans modell pekar ändock på 

en viktig kvalitetssäkringsaspekt. Principen illustrerar vikten av att på 

ett tidigt stadium säkerställa en god kvalitet då kostnaderna för dålig 

kvalitet senare dramatiskt kommer att öka. 

Vad gäller de principer för ledning och organisation som Juran 

föreslår, kan vi konstatera att ett antal punkter härrörande från administrativa 

skolan, HR-rörelsen samt behovsteoretikerna finns upptagna. 

Ledningens engagemang, som utgör grunden i Jurans tiopunktsplan, 

sammanfaller väl med HR-rörelsens syn på ett gott ledarskap – åtminstone 

i teorin. I praktiken förordar däremot Juran en mer funktionalistisk 

lösning; ansvaret för kvalitet läggs ut på specialister och kvalitetsavdelningar, 

ofta bestående av mellanlinjens chefer (Dale & Cooper 1997). 

Företagsledningens engagemang blir mer chimärt, förutom möjligtvis 

en gång om året då de målstyr verksamheten. Juran ”faller därmed lite


på sitt eget grepp” då han konstaterar: ”Om företagsledning inte tar till 

sig SF som en mental modell kommer det förmodligen inte heller att finnas 

någon sådan mental modell i resten av organisationen…” (Juran 1951, sid 

155). Därmed inte sagt att företagsledning indirekt kan ge sitt stöd åt 

arbetet med ständiga förbättringar. 

Det kan vidare tyckas att Juran är tydlig när han konstaterar att 

”De som arbetar i processen är de som bäst vet hur processen kan förbättras 

och bör därför vara involverade vid identifieringen av förbättringsmöjligheter 

och delta i implementeringen av förbättringarna.” (ibid, sid 5). Som 

konstaterats ovan innebar detta endast att medarbetarna deltog i kvalitetsförbättringsgrupper, 

inte att de hade något egentligt ansvar eller 

några befogenheter att förändra och förbättra. Förbättringsgrupperna 

som sådana hade däremot ett antal fördelar enligt HR-rörelsen samt 

Maslows och Hertzbergs sätt att se det. Man kan tänka sig att grupptillhörigheten 

förstärktes genom erkännande och uppmärksamhet, att 

information och kommunikation förbättrades samt att arbetet i viss 

mån bidrog till personlig utveckling. 

Under 50- och 60-talen utvecklades human relation-rörelsens 

tankar och idéer och ett antal teorier skapades för att bättre förstå de 

erfarenheter som Hawthornestudierna genererat. Gemensamt för 

dessa var att man försökte förbättra strukturerna inom organisationen 

genom att fokusera på de sociala relationerna mellan medarbetare, 

och då speciellt mellan medarbetare och ledning. Högre produktivitet, 

som enligt de klassiska teorierna var målet, ansågs generellt sätt 

inte lika viktigt som skapandet av en harmonisk arbetsmiljö. Högre 

produktivitet uppfattades snarare som en produkt av att ha nöjda 

medarbetare. Tre av de teorier som vunnit störst genomslag är Argyris 

(1957) fusionsteori, McGregors (1960) teori X och teori Y samt 

Likerts (1961) fyra-funktionstypologi, alla vars idéer starkt påverkat 

kvalitetsrörelsens utveckling. 

En av de främsta företrädarna för den s k fusionsteoretiska skolan 

var amerikanen Chris Argyris. Denne hävdade att organisationen 

och individen kan ha krav som står i motsatsställning till varandra, 

och endast om dessa krav någorlunda sammanfaller (fusioneras) kan 

organisationen fungera tillfredsställande. Individen, menade Argyris


(1957), strävar ytterst mot ”självförverkligande” som utgör det översta 

steget i Maslows behovshierarki. Mot dessa krav på individens självförverkligande 

ställs organisationens stereotypa människouppfattning. 

Kontrollsystem och detaljerade regelsystem skapar en atmosfär där 

individen betraktas som passiv och oansvarig. Detta menade Argyris 

hindrar effektiviteten i systemet. För att förbättra produktivitet och 

lönsamhet måste dessa konflikter lösas och detta bör ske genom humanisering 

av organisationsstrukturen. 

Inom den fusionsteoretiska skolan kan också amerikanen Douglas 

McGregor inordnas. McGregor, som också kopplar sina teorier till Maslows 

idéer, menade i likhet med Argyris att individen och organisationens 

mål måste integreras. Detta, menar McGregor, (1960) förutsätter att 

man utgår från en Teori Y organisation som beskrives nedan. 

Teori Y organisationer präglas av en ljus människosyn. I motsats 

till en auktoritär syn ses medarbetarna som pålitliga, öppna för nya 

erfarenheter och villiga att ta ansvar för sina handlingar. Människan 

ses som en varelse som av naturen gillar att arbeta och ser det som 

ett tillfälle för personlig utveckling. En god strategi för att motivera 

medarbetarna och öka produktiviteten är därför att ge dem ökat ansvar 

och ökat handlingsutrymme. Om personalen saknar utmaningar eller 

är för hårt kontrollerade tappar de sin naturliga motivation som driver 

dem till att göra ett bra jobb. I kontrast till denna typ av organisationer 

står enligt McGregor teori X organisationen. 

Teori X organisationer bygger på den klassiska funktionella organisationsteorin 

enligt Fayol – struktur är viktigare än att förstå och 

utveckla medarbetarna. McGregor menar vidare att Teori X organisationen 

genomsyras av en mörk människosyn: (1) Människan är 

av naturen lat och ogillar därför arbete, de anställda måste sålunda 

kontrolleras noggrant för att kunna bli produktiva; (2) De flesta 

medarbetare ogillar självständighet och försöker i möjligaste mån 

undvika att ta ansvar för sina handlingar; (3) Det är ledningens ansvar 

att använda externa motivatorer, belöningar och bestraffningar, för 

att kontrollera de anställdas uppförande och prestation. 

I sitt arbete med att utvärdera effektiviteten hos chefer drog 

den amerikanske psykologen Rensis Likert (1961) följande slutsats:

Tabell 1. Likerts kategorier av ledarskapsstilar (Likert 1961). 

Organisationssystem 


Utnyttjande Generöst Konsultativt Participativt 

auktoritärt auktoritärt 

Motivation Rädsla, hot, straff, Belöningar under Belöningar, något Belöningar baserade 

någon enstaka hot om straff enstaka straff, på ett brett deltagande 

belöning begränsad för förbättringar av 

delaktighet systemet 

Information Nedåtriktad Mestadels Tvåvägs- Upp, ned och 

nedåtriktad kommunikation tvärfunktionellt 

Besluts- Toppstyrt Policydriven, beslut Generell policy, Beslutsfattande genom 

fattande inom givna ramar specifika beslut på hela organisationen 

på lägre nivåer lägre nivåer 

Produktivitet Medelmåttlig Rimlig till god God Utomordentlig 

Frånvaro och Tenderar till att Ganska hög Måttlig Låg 

personaloms. vara hög 

Ledare som enbart fokuserar på att få arbetet gjort är mindre framgångsrika 

än de som även lägger tonvikt vid de sociala relationerna på 

arbetsplatsen. För den produktionsorienterade ledaren är planering, 

instruktioner och kontroll viktigt, medan den personalorienterade 

ledaren arbetar för att skapa goda relationer med de anställda. Likert 

summerar sina resultat i fyra kategorier (funktionstypologier) av 

organisationssystem. 

I likhet med McGregor förordade Likert ett participativt system 

och konstaterade att detta system skapade en positiv arbetsmiljö, 

starkt bidragande till att skapa effektivare organisationer, något som 

Feigenbaum tog fasta på. Feigenbaum, som var General Electrics 

produktionschef på 50- och 60-talen, konstaterade att ett varaktigt 

och meningsfullt SF-arbete bara kan uppnås i ett företag genomsyrat 

av en participativ atmosfär. ”… den första principen att ta fasta på är att 

kvalitet är allas ansvar.” (Feigenbaum 1961, sid 98). Han kritiserade 

därmed den mer eller mindre vedertagna principen om att kvalitets-


avdelningen är huvudansvarig för organisationens kvalitetsarbete. Feigenbaum 

var även den förste att mynta uttrycket TQC (Total Quality 

Control) – total kvalitetsstyrning – ett begrepp som fortfarande används 

i Japan om än med ett något annorlunda innehåll än det Feigenbaum 

(1961) beskrivit. Med TQC-begreppet vidgades också området för 

kvalitetssäkring till att omfatta hela produktkedjan. ”… vi måste säkra 

kvaliteten redan i konstruktionsfasen för att sedan styra den ända tills 

kunden har produkten i handen och är nöjd.” (ibid, sid 94). Feigenbaums 

idéer innebar härigenom att större tonvikt lades på tvärfunktionella 

ansträngningar. För att den totala kvalitetsstyrningen skulle fungera 

var kommunikation och samarbete över funktionsgränser nödvändiga. 

Ledningens uppgift, var enligt Feigenbaum att planera för kvalitet samt 

att koordinera tvärfunktionella förbättringsgrupper. 

Feigenbaum ”faller dock på eget grepp”, då han trots sina fina ord om 

participation och tvärfunktionella grupper i sin s k TQC-matris (ibid, sid 

61) allokerar mer än hälften av organisationens kvalitetsansvar till den 

traditionella kvalitetsavdelningen – vilket, som vi tidigare konstaterat, 

står i motsatsförhållande till den moderna kvalitetssynen. 

Under 50-talet kom idéerna runt ett participativt ledarskap samt det 

då rådande kvalitetssäkringsparadigmet att involvera fler funktioner 

och personer i jakten på kvalitetsförbättringar. Som vi konstaterar 

ovan nådde man dock inte ända fram och som en konsekvens därav 

var kvalitetssystemen i hög grad fortfarande defensiva och reaktiva. 

Kvalitet betraktades som något som kunde skada företaget om man 

valde att ignorera det, snarare än en positiv egenskap som kunde 

skapa framgång. Denna syn kom dock gradvis att förändras mot en 

ytterligare betoning på ledarskapet och allas engagemang för Ständiga 

Förbättringar samt ökad förståelse för systemens dynamik. 

Kvalitetscirklar och förslagsverksamhet 

Den person som kom att utveckla Feigenbaums TQC-begrepp, och 

som i mångt och mycket också inspirerats av den participativa ansats 

som HR-rörelsen framhävdat, var Doktor Kaoru Ishikawa. Redan 

1956 inledde Ishikawa en kampanj för att lära alla japanska förmän


enkla statistiska metoder som var användbara i kvalitetsförbättringsarbetet. 

Han konstruerade själv det s k orsaks/verkans-diagrammet 

(även kallat fiskbensdiagrammet eller Ishikawadiagrammet) som ett 

stöd för arbetet med SF, och sammanställde senare totalt sju verktyg 

för samma ändamål (Ishikawa 1982). Bland de sju QC-verktygen (som 

de ofta kallas) återfanns även Jurans pareto-diagram. Med de enkla 

men ändock kraftfulla verktygen kunde man engagera och involvera 

samtliga medarbetare i förbättringsarbetet, något som man tidigt insett 

vara värdefullt. För att praktiskt genomföra detta föreslog Ishikawa 

1962 att man skulle inrätta s k QC-cirklar – kvalitetscirklar. 2 Kvalitetscirklarna, 

som från början fungerade mer som studiegrupper, kom 

snart att utvecklas till ett forum för diskussion, strukturerad analys 

och problemlösning enligt PDCA-cykeln. Ishikawa såg cirklarna som 

en av hörstenarna i det koncept för total kvalitetsstyrning som han 

lanserade, och benämnde CWQC (Company Wide Quality Control) 

– företagsomspännande kvalitetsstyrning. 

Grundtankarna bakom CWQC och kvalitetscirklarna är i många 

avseenden länkade till HR-rörelsen som, genom bl a Argyris, McGregor 

och Likert, framhöll vikten av participation som en effektiv ledningsform 

(Keys & Miller 1984). Kvalitetscirklarna utgör i detta avseende en 

direkt form av participation (Axelsson 1997d) – ”ett sätt att uppmuntra 

och infånga tankar och idéer från medarbetarna i organisationen” (Dean 

1985), eller som Ishikawa (1985) uttrycker sig ”… att genomföra kvalitetsaktiviteter 

och ägna sig åt personlig och ömsesidig utveckling.” Barra 

(1983) menar att strävan efter högre kvalitet och produktivitet kräver en 

förändring, en process, som gradvis sammanbinder allt fler medarbetare 

och ledare i verksamheter, där de gemensamt tar del av problem och 

beslut. Högsta ledningen måste engagera sig i kvalitetsfrågorna och 

försöka skapa en grundattityd som innebär att alla medarbetare ”tänker 

kvalitet i alla steg inom produktionsprocessen. Kvalitetscirkelprocessen är en 

förändringsprocess som, stegvis skapar en sådan miljö” (ibid). Barra i likhet 

med Yoshida (1993) menar vidare att kvalitetscirkelprocessen i grund 

och botten syftar till att tillfredsställa människans psykologiska behov 

enligt Maslow, McGregor och Herzberg, vilket också återspeglar sig i 

målsättningarna med kvalitetscirklarna redovisade av Kondo (1993):


• Att tillåta medarbetarna att använda sin fulla kapacitet och utveckla 

sin fulla potential. 

• Att respektera individen och skapa glädjefyllda, positiva och meningsfulla 

arbetsplatser. 

• Att bidra till förbättring och utveckling av verksamheten. 

1962 registrerades den första kvalitetscirkeln av JUSE och 1993 fanns 

inte mindre än 384 129 cirklar med totalt 2 941 502 medlemmar 

registrerade (ibid). 

En närbesläktad företeelse till kvalitetscirklarna är förslagssystemen, 

som introducerades i Japan strax efter krigsslutet av amerikanska 

rådgivare. De japanska förslagssystemen kom dock snart att skilja 

sig från västvärldens. Medan man i väst betonade de ekonomiska 

fördelarna menade man i Japan att systemen hade sin största fördel 

i att vara participativa och därmed även motivationshöjande. Man 

betraktade förslagssystemen som ett bra sätt att tillvarata medarbetarnas 

erfarenheter, kunskaper, synpunkter och idéer till förbättringar, 

samtidigt som man ökade medvetenheten om kvalitet och skapade ett 

positivt engagemang (Lillrank & Kano 1989). Synen på den Japanska 

förslagsverksamheten sammanfattas av Imai (1986, sid 124): För att 

understödja medarbetarnas aktiva deltagande i ett förslagssystem bör 

följande punkter beaktas av ledningen: 

• Visa alltid ett positivt intresse för förbättringsförslag. 

• Försök att identifiera missnöje och eventuella svårigheter bland de 

anställda. 

• Hjälp medarbetarna att formulera sina idéer om så behövs. 

• Tydliggör målen med verksamheten. Hur många förslag behöver 

vi denna månad? 

• Vilket område (kvalitet, säkerhet etc) behöver fokuseras? 

• Använd tävlingar för att få upp intresset. 

• Implementera accepterade förslag så snart som möjligt.

Systemsyn och strategisk ledning 


Som vi tidigare uppmärksammat, kvalitetscirklar och förbättringscykler 

till trots, sågs ofta organisationen som ett slutet system. Rationaliseringsrörelsen 

fokuserade på maskinsystemet, HR-rörelsen på 

det sociala systemet och den byråkratiska skolan på det administrativa. 

Undantaget var möjligtvis beslutsskolan som i viss mån luckrade upp 

strukturerna. Dessa ansatser kom dock att kritiseras under 50- och 

60-talen av dem som använde sig av ett systemteoretiskt synsätt på 

organisationen. De mest kända av dessa teorier är den sociotekniska. 

Enligt det sociotekniska synsättet (ST) kunde ett företag ses som ett 

människa–maskin-system, ett system där organisationens teknologiska 

och sociala enheter ständigt interagerar med varandra. Man ansåg 

vidare att en optimal utformning av ett produktionssystem måste 

vara en samtidig optimering av de bägge delsystemen (Emery & Trist 

1969). Enligt Schmidt och Finnigan (1992) har ST i detta avseende i 

hög grad påverkat och bidragit till kvalitetsrörelsens utveckling. 

De erfarenheter som låg till grund för den sociotekniska systemteorin 

fick man vid studier av den brittiska kolgruveindustrin. Man 

fann där att produktiviteten ökade då man organiserade arbetet i små 

grupper och anpassade deras arbetsmetoder till den nya produktionsteknik 

med mekaniserad brytning, som alltmer började utnyttjas i 

gruvorna (Trist & Bamforth 1951). Man hade i detta exempel lyckats 

forma ett socialt system som stod i samklang med det tekniska systemet 

och som dessutom innehöll hög grad av självstyre. På grundval 

av dessa resultat uppställdes ett antal krav på ett bra arbete; goda 

individuella arbetsuppgifter skulle bestå av en meningsfull sammansättning 

av deluppgifter, så att arbetet kunde framstå som en samlad 

huvuduppgift. Dessutom skulle såväl arbetscykel som variationen i 

arbetet optimeras. I linje med systemteorin var det vidare viktigt att 

mål och standards för produktivitet och kvalitet ställdes upp, och att 

medarbetarna regelbundet informerades om resultaten. De forskare 

som troligtvis betytt mest för utvecklingen av ett helhetskoncept för 

arbetsutformning baserat på ST är Thorserud och Emery (1969).


Dessa sammanfattade sin forskning i sex psykologiska arbetskrav: 

1. Behovet av ett innehåll i arbetet, rimligt utmanande, omväxlande 

och krävande, något utöver ren uthållighet, även om detta inte 

nödvändigtvis behöver betyda att det ständigt ska ske något nytt. 

2. Behov av att kunna lära i arbetet och ständigt utveckla sin kompetens. 

3. Behov av att kunna fatta beslut, åtminstone inom ett avgränsat 

område, som den enskilde individen kan kalla sitt eget. 

4. Behov av socialt stöd och erkännande på arbetsplatsen. 

5. Behov av att kunna se sammanhanget mellan arbetet och omvärlden, 

relatera den egna arbetsinsatsen och produkten till livet utanför. 

6. Behov av att uppleva att arbetet leder till någon form av önskvärd 

framtid, vilket inte behöver betyda befordran. 

Under utvecklingen av ST skapades även en metod för socioteknisk 

analys, ofta kallad variansanalysen, beskriven nedan: 

1. Studera alla tekniska och sociala aspekter i ett utvalt system. 

2. Identifiera och kartlägg arbetsprocesserna. 

3. Identifiera orsaker till kritiska variationer i arbetsprocesserna. Variation 

ses här som varje avvikelse från standard eller specifikation. 

En kritisk variation är en avvikelse som påtagligt påverkar kvantitet 

och/eller kvalitet i processen eller påverkar tillverkningskostnader 

och/eller de sociala kostnaderna, t ex frånvaro. 

4. Fastställ i vilken grad de kritiska variationerna kontrolleras av 

det sociala systemet. Kontrollera också i vad mån de existerande 

arbetsuppgifterna tillfredsställer de grundläggande psykologiska 

kraven. Uppmärksamma även hjälpaktiviteter, flexibiliteten i arbetsuppgifterna 

och lönesystemets utformning. 

5. Kartlägg individens uppfattning om sin roll samt vilka möjligheter 

och begränsningar som existerande roller erbjuder. 

6. Beskriv det omgivande systemet, särskilt det system som på olika 

sätt underhåller och betjänar den studerade processen. 

7. Ange vilka relationer systemet har till sin omgivning. 

8. Studera styrsystemet i den organisation systemet ingår. Uppmärksamma 

särskilt allmänna policies och utvecklingsplaner.


9. Förändra det aktuella systemet. Visserligen kan förbättringsförslag 

dyka upp när som helst under studien, men först när alla steg har 

tagits blir det möjligt att formulera förändringsförslag, som klart 

visar konsekvenserna för såväl den studerade processen som för 

systemet. 

Metoden som sådan är mycket intressant att studera, framför allt ur ett 

kvalitetsperspektiv. Analysen börjar med en beskrivning av arbetsprocessen 

och de operationer som utförs där, inklusive deras sekventiella 

beroendeförhållande – sålunda en processkartläggning. Därefter fastställs 

variationsvidden i tillflödet till det tekniska delsystemet, och de 

kritiska variationerna och deras inbördes relationer beskrivs. Denna 

variansanalys används senare som grund för förbättringar/redesign 

av systemet. Det krävs inte mycket arbete för att översätta den sociotekniska 

variansanalysen till de moderna koncept för processledning 

som utvecklats på 1980- och 90-talen. 

Det är vidare intressant att konstatera att variansbegreppet används 

flitigt i metoden. Enligt Persico & McLean (1994) finns i båda fallen en 

uppenbar koppling mot totalkvalitetsfilosofin men som de konstaterar, 

skulle den sociotekniska variansanalysen kunna förbättras med starkare 

stöd av statistiska och kvantitativa metoder för analys (ST förordar 

endast kvalitativa intervjuer). Persico & McLean (1994) sammanfattar 

ytterligare ett antal gemensamma drag; båda synsätten är strukturerade 

och systematiserade, de fokuserar på processer och på att motivera 

och engagera människorna i organisationen. Man menar vidare att 

ST-designade arbetsplatser i många fall karakteriseras av: 

• ständiga förbättringar 

• flexibilitet, hög kvalitet 

• hög kundtillfredsställelse 

• kostnadsmedvetenhet 

• engagerade och motiverade medarbetare som känner ägandeskap 

och stolthet i allt de gör. 

Den sociotekniska analysen användes även till att undersöka hur stor 

grad av självbestämmande och självständighet som kunde distribueras 

till olika arbetsgrupper. Härmed startades ett antal försök med mer


eller mindre självstyrande grupper. Många av dessa studier misslyckades, 

men det finns dock ett antal framgångsexempel som visar på 

klara förbättringar av såväl arbetstillfredsställelse som kvalitet. Butera 

(1975) redovisar följande resultat av Olivettis satsning på integrerade 

produktionsteam: ökad produktivitet och kortare ledtider (en reduktion 

med upp till 60 procent jämfört med tidigare monteringslina); 

signifikant förbättrad kvalitet, mindre omarbetningar och kassation; 

ökad arbetstillfredsställelse och högre motivation; högre flexibilitet 

i allokering av resurser samt ökade kostnader för utbildning och 

träning. Liknande resultat redovisas från SAAB:s personvagnsfabrik 

i Trollhättan (Sandkull & Johansson 1996). 

Inspirerade av ST-rörelsen och Hertzbergs principer för arbetsberikning 

utvecklade Hackman och Oldham (1976) den s k arbetskarakteristikmodellen. 

Denna modell utgår från att arbetsmotivationen 

har multipla samband dels med arbetet i sig, dess organisation och 

teknologi och dels med styrkan hos individens utvecklingsbehov. Man 

menade att ju större utvecklingsbehovet var desto viktigare blev de 

egenskaper som kan sägas utgöra förutsättningen för arbetsmotivation. 

De menar vidare att alla arbeten kan karakteriseras utifrån fem 

kritiska egenskaper: 

1. Resursutnyttjandet av individen, dvs den utsträckning i vilken arbetsuppgifterna 

tar i anspråk flera olika färdigheter hos individen. 

2. Arbetsuppgiftens identitet, dvs den utsträckning i vilken individen 

fullgör ett färdigt arbete (vara eller tjänst) samt kunskapen om 

arbetsinsatsens roll i ett helhetsperspektiv. 

3. Arbetets betydelse för andra människor inom eller utom den egna 

organisationen. 

4. Självständigheten i arbetet, dvs individens handlingsfrihet vad avser 

t ex planering och val av arbetsmetod. 

5. Återföring av information. Feedback av arbetsresultatet och erkännande 

för utfört arbete. 

Hackman och Oldham menar sålunda att arbeten som karakteriseras 

av (1) brett resursutnyttjande i (2) kompletta, (3) meningsfulla och (4) 

ansvarsfulla arbetsuppgifter med adekvat (5) återföring av presterat

Krav på mångsidigt 

kunnande 

Arbetsinnehåll 

Helhet, Identitet 

och Betydelse 

Självständighet 

Återföring 

Upplevd mening med arbetet 

Upplevt ansvar för arbetet 

Kännedom om arbetsresultatet 


Motivation och 

Engagemang 

Figur 7. Arbetskarakteristikmodell (Fritt efter Hackman & Oldham, 1976). 

resultat skapar de förutsättningar som krävs för engagemang och 

motivation (se figur 7). 

Det som är mest intressant med modellen är att upphovsmännen 

även ser vidare på de effekter som ökad arbetsmotivation kan skapa. De 

menar bl a att hög motivation skapar bättre kvalitet och produktivitet 

i utfört arbete. Arbetsmotivationen i sig anses även bidra till lägre 

sjukfrånvaro och personalomsättning inom en organisation. Det finns 

dock de som menar att sociotekniken inte nog tydligt tar hänsyn till 

kundens intressen trots den övergipande systemsyn som redovisats ovan 

(Mumford 1994; 1997). Manz och Stewhart (1997) förordar därför en 

integrerad ansats, som enligt författarna leder till en mer dynamisk 

kvalitetsutveckling för interna såväl som externa kunder. 

Såväl Thorseruds psykologiska arbetskrav som Hackmans arbetskarakteristikmodell 

har påverkat kvalitetsrörelsens utveckling i Japan. 

Thorserud, i likhet med Deming, hade svårt att få gehör för sina idéer 

i sitt hemland men var däremot välkommen i Japan. Många av de 

punkter som redovisats ovan visade sig dock väl passa in i det Japanska 

sättet att bedriva ständiga förbättringar. Dale och Cooper (1997) 

menar att förbättringsaktiviteter som t ex QC-cirklarna i mångt och 

Lägre 

• Frånvaro 

• Personalomsättning 

Högre 

• Kvalitet 

• Produktivitet


mycket på detta sätt kom att bidra till en utveckling av arbetet. Genom 

att praktisera och lära sig strukturerad problemlösning, använda olika 

tekniker och metoder för SF samt att ”äga” och förvalta sin process, ges 

både mening och ansvar åt arbetet. Dessutom poängteras återföringen 

av fakta; information som ett viktigt element i förbättringscykeln, t ex 

genom statistisk processtyrning. 

En mer radikal syn på processförbättringar växte under slutet av 

1980-talet fram i USA. Det s k BPR-konceptet (Business Process Reengineering) 

släppte alla gamla försök att snabba upp eller strömlinjeforma 

en process. I stället utgick man från att hela processen var ”sjuk” 

och gjorde om den från grunden. Som en konsekvens därav förändras 

de traditionella hierarkierna radikalt. Vertikala funktioner som t ex 

fakturering och leverans jämnas med marken. De ”friska” affärsprocesser 

som sedan byggs upp, antingen om det är produktutveckling eller 

distribution, bygger ofta på avancerad informationsteknologi. 

Michael Hammer (1993) hävdade att re-engineering inte bara var 

ny modetrend utan i paritet med nationalekonomen Adam Smiths 

idéer om hur arbetet skulle organiseras i industrialismens gryning. 

Han medgav däremot att re-engineering kunde ha ett högt pris: ”Det 

är ingen mirakelkur utan ett svårt och mycket smärtsamt arbete”. BPR har 

också fått utstå mycket kritik bl a för en bristande syn på människan 

(Sutherland 1995), medarbetarnas deltagande (Mumford 1997) och 

inte minst för de många misslyckade försöken till redesign (Davenport 

& Stoddard 1994). Detta har senare föranlett en omtolkning av BPRkonceptet 

till att öka de participativa elementen, fokusera mer på de 

kulturella frågeställningarna (ibid), ledningen av processer (Hammer 

1996) och kunden (Harrington 1991). Under senare år har begreppet 

processledning (”Process Management”) mer och mer kommit att ersätta 

de ursprungliga BPR idéerna. I korta drag handlar processledning om 

en kundfokuserad ledning och ständig förbättring av det horisontella 

flödet genom organisationen. I stället för att styra individerna styrs 

processerna med målsättningen att reducera variationen, en helhetssyn 

och utveckling av medarbetarna premieras och en återföring av 

resultaten anses som centralt. Tankarna kring processledning liknar, 

som tidigare konstaterats, de modeller som ligger till grund för ST-

Processledning 

SF i det 

dagliga arbetet 

A P 

C D 

Strategisk 

ledning 

A P 

C D 

A P 

C D 

A P 

C D 

A P 

C D 

Medarbetarnas behov 

A P 

C D 


Måldelning 

A P 

C D 

A P 

C D 

Figur 8. Tre kompletterande sätt att leda SF-arbetet. Fritt efter Rise och 

Wiklund (1992). 

rörelsen. Fokusering och ledning av processer har i dag mer eller mindre 

infogats inom den offensiva kvalitetsutvecklingen. 

Vad gäller den traditionella styrningen av en organisations funktioner 

menar Rise och Wiklund (1992) att processledning inte utesluter 

den vertikala processen utan att de två synsätten ger upphov till olika 

mål i SF-arbetet som kan stödja varandra. Som värdefulla hjälpmedel 

att leda SF-arbetet föreslås: strategisk ledning via vertikal måldelning, 

processledning (horisontell) samt SF-arbete i daglig verksamhet. 

Den strategiska ledningen, illustrerad i figur 8, har rötter i begreppet 

målstyrning (MBO, ”Management by Objectives”) och har 

starkt påverkat kvalitetsutvecklingen i Japan. Målstyrning beskrevs av 

Drucker (1954) som ett sätt att träna upp en organisation i att arbeta 

i team mot ett gemensamt mål. För att ett företag ska vara framgångsrikt 

krävs att varje arbetsuppgift är konstruerad för att uppnå 

det övergripande målet för hela organisationen, menade Drucker. 

Detta leder till en annan definition av MBO, nämligen att det är en 

Kundens 

behov


Kollektiv målinriktning 

(övergripande) för 

organisationen 

Figur 9. Att dela mål och visioner. 

Individuell (nedbruten) 

målinriktning 

Vision 

metod för att implementera kompletterande mål på en organisations 

alla ledningsnivåer. MBO har utsatts för mycket kritik framför allt då 

metoden tenderat till att bli alltför toppstyrd, utan deltagande från de 

anställda i organisationen, se t ex Eureka (1990) och Bechtell (1995). 

I Japan modifierades och omtolkades däremot MBO till ett system 

för strategisk kvalitetsledning, kallat Hoshin Kanri. Enligt japansk 

etymologi skulle Hoshin Kanri ungefär betyda ”det skinande ljuset 

från en kompassnål som leder oss framåt” (Akao 1991). Begreppet är 

svåröversatt, men vi föreslår ändå termen måldelning (Bergman 1993) 

eller möjligtvis målnavigering (Axelsson 1993). 

Genom att utnyttja PDCA-cykeln och fokusera på kommunikation, 

återkoppling samt allas delaktighet i processen, blev det japanska sättet 

att bedriva strategisk ledning betydligt mer framgångsrikt än MBOkonceptet 

(Kondo 1993). Måldelning kan beskrivas som en systematisk 

participativ kvalitetsledningsprincip för att hantera radikala förändringar 

såväl som SF, jämför Juran (1964) och Imai (1986). Syftet med 

måldelning är att länka och distribuera visioner, värderingar och mål 

genom hela organisationen och därmed gemensamgöra verksamhe-


tens framtida inriktning enligt figur 8 och 9, se vidare t ex Wood & 

Munshi (1991), Akao (1991), Bergman (1993) och Bechtell (1995). 

Grundfilosofin inom måldelning bygger på en participativ och 

aktivt motiverande styrning och ledning. En av de teorier som förvaltas 

inom konceptet är den s k målformuleringsteorin (goal-setting 

theory) utvecklad av Locke (1968). I korta drag går denna teori ut på 

att motivation och prestation ökar när medarbetarna tillåts att delta i 

målformuleringen. Om alla känner att de ”äger sina mål” blir de också 

mer angelägna att uppnå dem. Det finns dock en rad förutsättningar 

som måste vara uppfyllda för att nå ett gott resultat. För det första 

måste tillräcklig återkoppling finnas för att påvisa framgång mot målet. 

För det andra bör målet inte vara alltför enkelt att nå men inte 

heller uppfattas som orealistiskt. Slutligen påverkas framgången av 

ledningens stöd. Måldelningskonceptet anses ha ett starkt motiverande 

inflytande genom (Axelsson & Forsberg 1998): 

• en participativ ledningsfilosofi 

• uppmuntran till ett kreativt tänkande 

• ökat engagemang i måluppfyllande 

• uppmuntran till teamarbete och samarbete 

• träning av medarbetarnas planerings-, lednings- och problemlösningsförmåga 

• fokusering på lärande i grupp så väl som i organisation 

• förbättring av kommunikation och koordination 

• ett positivt förändringsklimat. 

Ett participativt målformuleringsarbete kan sålunda öka medarbetarnas 

motivation, arbetstillfredsställelse och prestation genom ett aktivt deltagande 

i företagets strategiarbete (Dale & Cooper 1992). 

Många av de principer och syften som genomsyrar måldelning 

återfinns även i begreppet lärande organisationer (LO), som under nittiotalet 

blivit populärt till följd av Peter Senges (1990) framgångsrika 

bok The fifth discipline: the art and practise of the learning organization. 

Senge, som bygger sin framställning bland annat på Argyris och Schöns 

(1978) teorier om organisatoriskt lärande och på teorier om system


som framförts av Forrester (1971), betonar fem olika ”discipliner” av 

vikt för det organisatoriska lärandet: 

1. Bygga gemensamma visioner – för att kunna nå gemensamma mål utan 

en förkvävande regelstyrning måste vi ha gemensamma visioner. Vi 

måste ha en gemensam bild av en önskvärd och eftersträvansvärd 

framtid. 

2. Systemtänkande – i ett system förekommer många interaktioner; 

konsekvenser av en händelse eller att beslut i en del av systemet 

kan få konsekvenser på helt andra delar av systemet. Oförmågan 

att se sådana interaktioner leder ständigt till suboptimeringar och 

till stora förluster för det övergripande systemet. 

3. Mentala modeller – att utveckla sin förmåga att se objektivt på verkligheten 

kräver en öppenhet i att ge och ta konstruktiv kritik. Ett 

förändringsarbete behöver ofta ifrågasätta det traditionella arbets- 

och tankesättet och rekonstruera olika värderingar, kunskaper och 

regler. I mångt och mycket handlar det om att upptäcka gränser 

inom det perspektiv som man omedvetet har satt – att överkomma 

sina mentala skygglappar (Axelsson 1994b). 

4. Personligt mästerskap – varje individ i organisationen måste få tillfälle 

att utveckla sig som person. 

5. Lära i team – att bättre tillägna oss förmågan att lära tillsammans. 

Först när kunskap blir gemensam blir den operativ i stävan efter 

att ständigt förbättra vår verksamhet. 

I många avseenden ligger Senges idéer ganska nära föreställningar inom 

den offensiva kvalitetsutvecklingen. Närheten framgår ännu tydligare 

i Garvin (1993) där olika kvalitetsverktyg beskrivs i samband med 

strategier för att få till stånd ett organisatoriskt lärande liksom mått 

på detta lärande. Den lärande organisationen bär även många likheter 

med det s k HRM-konceptet (Human-Resource Management), inte 

minst för att förmedla organisationens visioner, skapa en helhetsbild 

över verksamhetens framtida inriktning och frigöra kraft för lärande 

(Johnston 1986; Handy 1987). Nonaka (1991) menar att nyckeln till 

det kunskapsskapande företaget är personligt engagemang och de 

anställdas känsla av identitet med företaget och dess mission.


Att förvalta sitt humankapital (HRM) anses av många som en av de 

viktigaste faktorerna för långsiktig framgång. Frågan är sålunda hur en 

verksamhet ska organiseras och ledas så att medarbetarnas erfarenheter 

och engagemang till fullo kan tillvaratas. Praktiska tillämpningar av 

HRM har studerats av bl a Peters & Waterman (1982) och Kanter 

(1984) som konstaterar att företag av världsklass ofta anammat en 

kombination av nedanstående strategier: 

• Nära kundrelationer: Förbättringar och innovationer kommer av 

att lyssna på kundernas krav och behov. 

• Proaktiv och adaptiv följsamhet: Förändringar i omvärlden måste på 

ett smidigt sätt kunna hanteras av organisationen samtidigt som 

kärnverksamheten prioriteras och utvecklas. Flexibilitet, snabbhet 

och följsamhet (”agility”) är nyckelord inom denna strategi. 

• Fokuserad verksamhetsutveckling: Förhindrar tvetydigheter och reducerar 

komplexitet – därmed lösgörs mer tid till att tänka, experimentera 

och vidareutveckla. 

• Visionärt ledarskap: Ledningen måste skapa en atmosfär av meningsfullhet 

och ett engagemang hos medarbetarna. I detta sammanhang 

är participation och kommunikation vitala ingredienser. 

• Handlingsinriktat arbete: Att enbart diskutera problem bidrar inte 

till förbättringar – att agera är i många fall bättre. Detta kräver 

dock att misstag kan accepteras och ses som tillfällen till lärande. 

• Enkel och slank (”lean”) organisation: För stark formalisering och för 

mycket regler hindrar utveckling. 

• Flexibel styrning: Hård kontroll och styrning inom vissa områden 

t ex marknadsanalys och revision – lösare inom andra, t ex problemlösning 

och idégenerering. 

• Produktivitet genom människor, samstämmighet och förtroende: Tvärfunktionellt 

tänkande och samarbete i beslutsfattande understött 

av ett effektivt kommunikationsnätverk. 

För att genomföra en effektiv HRM-strategi krävs vidare ett aktivt 

deltagande och engagemang från samtliga medarbetare samt möjligheter 

till självbestämmande under ansvar. Enligt Pascale och Athos 

(1982) berodde de japanska framgångarna i hög grad på att man tagit


hänsyn till just dessa faktorer, något man menade att västerländska 

företag inte till fullo gjort. Japanska medarbetare gavs mer tillit och 

autonomi, behandlades som delägare i företagen, åtnjöt anställning om 

de så önskade, kontrollerades mindre och deltog mer aktivt i beslutsfattandet. 

Under 1980-talet försökte många västerländska företag, med 

varierande framgång, att införliva de japanska framgångskoncepten 

i sina organisationer. Det fanns dock de som menade att en direkt 

översättning av det japanska konceptet var olämpligt då de kulturella 

och ekonomiska förutsättningarna skilde sig för mycket åt. Ouchi & 

Jaeger (1978, sid 311) föreslog därför en kompromiss, en hybrid kallad 

typ Z organisationen, som utmärktes av: 

• konsensuellt beslutsfattande 

• personligt ansvar 

• informell kontroll 

• helhetsomsorg för medarbetarna 

• långvarig anställning (snarare än livslång). 

Ouchis (1981) påstående att teorin kring Z-organisationen härstammar 

från en humanistisk ledarskapssyn har dock kritiserats. Sullivan (1983) 

menar att idéerna snarare härrör från de värderingar som företräddes 

av den s k industriella klanen, se t ex Durkheim (1902; 1933). Den 

industriella klanen förespråkade en reglerad social ordning snarare än 

en utveckling baserad på individernas egenintressen. Sullivan (ibid) 

menar att konsensuellt beslutsfattande och kollektivt ansvarstagande 

i många fall skyddar och befäster byråkratier och hierarkier. 

I kontrast till detta synsätt och som en reaktion på ändrade värderingar 

hos arbetskraften, framför allt i USA och Europa, kom under 

70-talet en ny rörelse att växa fram. Den så kallade QWL-rörelsen 

(Quality of Working Life; arbetslivskvalitet) utgick från individernas 

behov och önskemål med syfte att 

”… arrangera organisationer, ledningsprocedurer och arbeten för ett 

maximalt utnyttjande av individuella talanger och färdigheter; att 

skapa utmanande och tillfredsställande arbeten och därmed förbättra 

effektiviteten inom organisationen.” (Jenkins 1983).


För att uppnå dessa målsättningar satte QWL-konceptet ett antal 

områden i fokus (Walton 1973): 

1. Lönesystem; rättvisa och miniminivå. 

2. Arbetsmiljö; säker och hälsosam arbetsmiljö, fysisk såväl som psykosocial. 

3. Arbetsutformning; baserat på medarbetarnas behov såväl som på 

organisationens. 

4. Anställningstrygghet och möjlighet att avancera inom organisationen. 

5. Arbetsklimat; social integration för att skapa en positiv atmosfär. 

6. Individens rättigheter; klara regler förmedlade till alla anställda. 

7. Deltagande i beslutsfattande. 

8. Icke arbetsrelaterad verksamhet; livet i övrigt ska inte påverkas av 

arbetet i oacceptabelt hög grad. 

9. Social relevans; den anställde ska känna att företaget tar sitt sociala 

ansvar, producerar ofarliga produkter och marknadsför dessa på 

ett ärligt sätt. 

Det är uppenbart att OWL-rörelsen liksom HRM-filosofin bygger på 

tidigare teorier, såsom HR-rörelsen och sociotekniken, men att de även 

innefattar ett övergripande systemperspektiv och element som inbegrips i 

en offensiv kvalitetsutveckling. Kondo (1993) refererar bl a till O’Toole 

(1973) och menar att QWL-rörelsens tankar är fundamentala för att 

motivera och engagera medarbetarna och därmed lägga grunden till 

ett effektivt och kreativt kvalitetsarbete. Analogt med tankarna om 

vikten av en systemsyn kan dock bristen på ett synsätt som integrerar 

HRM- och QWL-strategier med kvalitetssatsningar få negativa konsekvenser 

för effektiviteten i det totala systemet (Pace 1989; Bounds 

& Pace 1991; Axelsson 1997b). Företag som lyckas med en integrerad 

ansats har större förutsättningar att uppnå goda resultat än de som inte 

aktivt försökt (Lawler 1994; Lawler et al 1995). Å andra sidan finns 

även ett flertal forskare som anser att initiativ av typen kvalitetscirklar 

de facto är ett utslag av en medveten QWL-strategi (Schultz 1998; 

Smither 1994).


Även om QWL-rörelsens idéer fortfarande utvecklas så är det 

relativt få företag som lyckats med att genomföra dem fullt ut. Harper 

(1992) konstaterar, baserat på en amerikansk studie av 171 verkställande 

direktörer, att den största utmaningen för ledningen fortfarande 

ligger i att få medarbetarna engagerade, motiverade och involverade i 

det dagliga förbättringsarbetet. En tidig studie av Emery (1972) visar 

emellertid att organisationer som implementerat QWL-program 

uppnått ökad produktivitet, högre arbetstillfredsställelse och lägre 

frånvaro hos personalen. I senare studier konstateras även att kvaliteten 

på arbetet förbättrats (Jenkins 1983; Lawler 1986; Wagner 1994). En av 

de mest uppmärksammade QWL-programmen genomfördes i Sverige 

under mitten av 70-talet. År 1974 byggde Volvo om sin Kalmarfabrik 

till att bestå av ett antal fristående produktionsgrupper med ansvar 

för montering av hela bilar. Volvoexperimentet ansågs initialt vara ett 

misslyckande då produktiviteten sjönk; senare uppföljningar visade 

däremot avsevärt förbättrade kvalitetsnivåer, lägre personalomsättning 

och sjukfrånvaro (Gyllenhammar 1977). 

Som så många andra teorier har dock QWL, men även LO och 

HRM, utsatts för kritik och ansetts vara allt för normativa, receptbetonade, 

teorilösa och obeprövade i praktiken. Senare forskning visar att 

ytterligare fokus på behov och önskemål hos organisationens kunder, 

medarbetare och övriga intressenter är av avgörande betydelse för 

framgång (Pascale 1991). Dessutom konstateras, i linje med ovanstående 

resonemang, vikten av ett snabbt och följsamt organisatoriskt 

svar på externa såväl som interna behov och önskemål (Kotter & 

Heskett 1992). För att uppnå dessa kriterier menar många att en starkt 

decentraliserad organisation är nödvändig. Den praktiska, kundnära 

kunskapen i organisationen ligger på en operationell nivå och det 

är också där som den snabbast kan modifieras utifrån ändrade krav 

och behov (Bergman & Klefsjö 1994). I detta sammanhang brukar 

man ofta poängtera nödvändigheten av att vända upp och ner på den 

traditionella organisationspyramiden, men ett kanske mer fruktbart 

angreppsätt är att betrakta verksamheten utifrån dess parter och intressen, 

enligt figur 10.

krav 

behov 

önskemål 

konkurrens 

etc. 

LEDNING 

T 

Effektivitet 


LO 

HRM 

OMVÄRLD TQM Kvalitet KUND 

MEDARBETARE 

QWL 

Arbetsmiljö 

BPR 

Figur 10. Organisatoriska intressenter och intressen (Fritt efter Eklund, 

1998). 

Sett ur detta perspektiv kan enligt Eklund (1998) en mer dynamisk syn 

på samspelet mellan ledning, medarbetare, kunder och övriga intressenter 

skapas. Som en konsekvens därav uppstår en vinna–vinnasituation; 

om ledning och anställda tillsammans fokuserar på att förbättra 

kundtillfredsställelse och kundvärde, kan verksamheten utvecklas och 

bättre lönsamhet uppnås – något som i slutänden kommer samtliga 

parter tillgodo. Ökad kundfokusering tenderar även att bryta upp de 

traditionella hierarkiska organisationsformerna och istället gynna en 

platt och processorienterad organisation, där flexibilitet, följsamhet 

och kunskap i högre grad kan operationaliseras. 

Ovanstående modell kan enligt Eklund (ibid) också användas till att 

bättre förstå och analysera de organisatoriska koncept, strategier och 

ST


arbetsutvecklingstrender som tidigare diskuterats. Med utgångspunkt 

i att olika strategier gynnar olika parter och intressen olika mycket, 

framträder en bild (se figur 10). Det tayloristiska systemet (T) är som 

tidigare nämnts mest inriktat mot ökad produktivitet och tillfredsställer 

sålunda huvudsakligen en part. Kvalitetsaspekter och arbetsförhållanden, 

kundernas och medarbetarnas perspektiv, missgynnas 

uppenbarligen inom de tayloristiska systemen. HR-rörelsen som 

reaktion och motpol å andra sidan företräder nästan uteslutande medarbetarnas 

perspektiv. HR-rörelsen saknar därmed en övergripande 

systemsyn, något som missgynnar företagsledningens och kundens 

intressen. BPR-konceptet fokuserar på effektivitet teknik och kund, 

men tar i sin ursprungliga form nästan ingen hänsyn till individerna 

i organisationen. Sociotekniken (ST) överbryggar till viss del några 

av de motsättningar som föreligger mellan de tekniska och sociala 

intressena. Som tidigare diskuterats har det sociotekniska synsättet 

uppenbarligen påverkat kvalitetsutvecklingen och säkerligen även 

resulterat i kvalitetsförbättringar, men något klart uttalat kundfokus 

föreligger knappast. 

Bristande kundfokusering kan även vara en bidragande orsak till att 

QWL-konceptet inte varit så framgångsrikt; den troligaste orsaken ligger 

dock i ”systemeffekterna”. För att uppnå långsiktiga fördelar med 

QWL krävs en integration av många olika arbetslivsaspekter. Ett antal 

av dessa ligger dessutom utanför påverkan av organisationen; externa 

förväntningar måste sammanfalla med interna krav om arbetslivskvaliteten 

ska kunna förbättras. QWL-konceptet är därmed bredare än 

vad som egentligen ryms inom organisationen. Målet ligger snarare i 

att förändra arbetets natur än att lösa problem som uppkommer på arbetsplatsen 

(Cherns 1983). En harmonisering av samhällets, individens 

och organisationens värderingar är centralt, något som även Deming 

(1993) på senare år starkt kom att argumentera för. Det råder ingen 

tvekan om att arbetslivskvalitetsbegreppet fokuserar på medarbetarnas 

intressen. Tveksamt är däremot huruvida övriga intressenters behov 

tillfredsställs, sett över en längre tidsperiod. 

HRM-strategin, liksom den offensiva kvalitetsutvecklingen, TQM, 

kan däremot sägas utgöra integrerade ledningsfilosofier, dvs teorier


som i olika grad tar hänsyn till samtliga parter och intressen i modellen 

ovan. Det bör dock poängteras att de båda strategierna tolkats delvis 

olika beroende på vilken företagskultur som varit rådande. Det amerikanska 

förhållningssättet till TQM tenderar till att vara mer toppstyrt 

medan den skandinaviska traditionen fokuserat på de participativa 

elementen. Det är heller inte entydigt var de båda strategierna bör 

positioneras, men HRM-konceptet förefaller att utgöra mer av en 

ledningsprincip för ökad effektivitet, medan TQM-strategin på ett 

naturligt sätt lyckats integrera samtliga intressen med ett bibehållet 

fokus på kunden. Av de båda angreppssätten råder det dock ingen 

tvekan om vilken som vunnit störst framgång. Den offensiva kvalitetsutvecklingsfilosofin 

har under senare år mer och mer anammats 

som en övergripande strategisk ledningsprincip (Schonberger 1992). 

En av förklaringarna till detta är att den är generisk och harmonisk i 

sitt sätt att balansera de intressen som föreligger inom organisationen 

(Eklund 1998). Därmed kan den även betraktas som mer stabil och 

tillämpbar i ett större antal sammanhang. Det finns dessutom ett starkt 

empiriskt stöd för att en helhetssyn (arbetsmiljö–effektivitet–kvalitet) 

ökar möjligheterna till framgång (Lawler 1986; Axelsson 1995b; 

1997a; Eklund 1997; Axelsson & Forsberg 1998). På senare tid har 

även vikten av helhetssyn uppmärksammats inom andra metoder för 

strategisk ledning. Den s k balanced scorecard-metoden förespråkar 

en balanserad målbild utifrån fyra perspektiv – kundperspektiv, processperspektiv, 

finansiellt perspektiv samt förnyelse- och utvecklingsperspektiv 

(Kaplan & Norton 1996). 

Teorin kring den lärande organisationen överlappar, som vi tidigare 

konstaterat, både HRM och offensiv kvalitetsutveckling. Enligt 

Bergman (1993) bör en lärande organisation vara sådan: 

• att dess medlemmar har förmåga att utveckla, inhämta och förmedla 

nya kunskaper. 

• att dessa kunskaper omsätts i organisations-, process- och produktförnyelser 

och i ständiga förbättringar. 

Lärandepotential finns sålunda hos enskilda individer men måste omsättas 

i en organisation för att kunna leda till ständiga förbättringar. En


reflektion i sammanhanget är att man inom LO-litteraturen tenderar 

till att ha det individuella erfarenhetsbaserade lärandet, med traditioner 

från Dewey och Lewin, som utgångspunkt, medan Shewhart redan 

från början tycks ha avsett någon typ av organisatoriskt lärande, med 

vetenskapernas kunskapsutveckling som förebild (se figur 3). 

Många har försökt att beskriva den lärande organisationen genom 

att definiera olika slags modeller. I början av 80-talet använde Peters 

och Waterman (1982) McKinseys 7S-modell för sin undersökning 

”In Search of Excellence”. På senare tid har ett antal liknande modeller 

presenterats: Garvins (1993) 3M-modell, Demings (1993) fyra 

kunskapselement inom ”Profound Knowledge”, Senges (1991) fem 

discipliner för en lärande organisation och Argyris (1991) två lärandedimensioner. 

Många av dessa modeller har utan tvekan haft stort 

inflytande på den offensiva kvalitetsutvecklingen och stadfäster även 

tankarna om vikten av motiverade medarbetare. Vad gäller kopplingen 

mot kunden är de inte lika tydliga. I teorin är den lärande organisationen 

att betrakta som en integrerad ansats, men i den mån LO 

praktiskt använts tenderar modellerna dock till att utnyttjas mer som 

ett ledningskoncept med begränsat fokus på kunden. 

Offensiv kvalitetsoch arbetsutveckling 

för morgondagens organisationer 

År 1987 genomfördes en stor undersökning av ASQC (American 

Society for Quality Control). Resultatet av undersökningen visade att 

amerikanska företag ansåg att den största potentialen i kvalitetsförbättrande 

åtgärder låg inom den så kallade ”mjuka” sidan av systemen. 

Medarbetarnas motivation, engagemang och utveckling värderades 

högre än de traditionellt ”hårda” delarna av kvalitetsarbetet. I en 

studie av fyra svenska företag tio år senare återfinns samma mönster 

(Axelsson & Forsberg 1998). Den stående slutsatsen av dessa och andra 

undersökningar är att effektiva kvalitetsförbättringssystem kräver 

stora förändringar i en organisations ledningsfilosofi och strukturer, 

men framför allt i dess sätt att utveckla, motivera och engagera sina 

medarbetare (Shetty 1989; Didis 1990; Kondo 1991; 1993; Lawler et al


1995; Axelsson & Forsberg 1998). Som vi tidigare visat kan emellertid 

en stor del av det fundament som den moderna kvalitetsfilosofin vilar på 

hänföras till teorier kring organisation, motivation och participation. 

Man kan då fråga sig varför den mänskliga sidan av kvalitetsarbetet 

ändå verkat hamnat på efterkälken. Det finns förmodligen ett antal 

svar på denna fråga. 

Den enklaste förklaringen är att de tekniska elementen i ett kvalitetssystem 

(statistisk processtyrning, standardisering etc) helt enkelt 

känts enklare att hantera och införa än de sociala och organisatoriska 

strukturer som krävs för ett effektivt SF-arbete. När effekterna av de 

”hårda” satsningarna så småningom verkat ut, har företagen insett att 

det finns ytterligare potential till att förbättra kvaliteten – genom att 

fokusera de mjuka sidorna av kvalitetsarbetet, medarbetarnas intressesfär 

(Eklund 1998). 

Om vi betraktar frågeställningen ur ett idéhistoriskt perspektiv, kan 

vi konstatera att kvalitetstekniken delvis har sitt ursprung i en matematiskt 

statistisk tradition – ett naturvetenskapligt ämnesområde långt från 

de beteendevetenskapliga frågeställningarna. Även om Shewhart och 

delvis även Deming tagit djupa intryck av de pragmatiska filosoferna 

i USA, präglade det statistiska arvet länge kvalitetstekniken och det 

är först under senare hälften av 80-talet och på 90-talet som en mer 

balanserad syn fått fotfäste. Ser vi till högskoleutbildningen i Sverige 

kan vi från den ene författarens synpunkt något självkritiskt notera att 

de beteendevetenskapliga frågeställningarna tydligt började komma 

in vid slutet av 80-talet. Deming (1993) menar att hela skolväsendet 

i detta avseende brister och efterlyser en mer djup och insiktsfull 

kunskap (profound knowledge) för att skapa ett livslångt lärande – i 

skolan såväl som i arbetslivet och samhället i stort. Deming identifierar 

totalt fyra specifika kunskapsdomäner som han menar utgör grunden 

för ett insiktsfullt SF-arbete: 

• förståelsen av ett system 

• kunskap om variation (statistisk teori) 

• teori av kunskap (hur teorier skapas, relateras till och används i 

verkligheten) 

• psykologi.


Ytterligare en förklaring ligger i företagens sätt att organisera sin 

verksamhet. Den traditionella indelningen i funktioner och staber har 

länge hindrat en effektiv kvalitetssatsning. Staberna har haft mer eller 

mindre ensamrätt på arbetet med kvalitetsförbättringar samtidigt som 

funktionsindelningen hindrat tvärfunktionella förbättringsaktiviteter. 

Det ”gamla” sättet att organisera och leda en verksamhet har ett antal 

kvalitetsoch arbetsutvecklingsrelaterade brister. För det första synliggörs 

inte kunden i den omfattning som krävs för en offensiv kvalitetssatsning. 

Om ansvaret för produkten (varan eller tjänsten) är fördelad 

på många enheter, kan koordineringsproblem uppstå. Ansvarsfrågorna 

hamnar för långt ifrån kunden med resultatet att ingen identifierar sig 

med kunden – ingen känner att de förvaltar kundens önskemål. En 

vertikal styrning samt bristande kundfokusering resulterar dessutom 

ofta i att akuta problem och kortsiktiga mål prioriteras framför ständig 

förbättring av verksamheten. För det andra befrämjar inte funktionsorientering 

en helhetssyn av verksamheten. Som vi tidigare konstaterat 

kan detta skapa hinder för individens eller gruppens utveckling, lärande, 

engagemang och till syvende och sist även arbetstillfredsställelse – vilket 

i sin tur påverkar kvalitetsutfallet negativt. Slutligen brister de traditionella 

organisationsstrukturerna ofta i kommunikation, återkoppling 

av resultat och stringens, vilket medför att medarbetarnas egenkontroll 

begränsas och att kontinuiteten i förbättringsarbetet hindras. För att 

komma över dessa hinder måste barriärer raseras och pyramider rivas. 

Vem ska då göra detta? 

Deming (1986) menar att det är ledningens uppgift att undanröja 

alla onödiga hinder för att skapa ett positivt arbetsklimat där initiativ 

uppmuntras och tillvaratas. Som stöd formulerar han en 14 punkters 

lista där han bland annat poängterar vikten av att förstå individerna, 

hur de samarbetar och kommunicerar och vilka motiv och upplevelser 

som driver dem i sitt arbete. Många av punkterna har en direkt koppling 

till medarbetarnas motivation, engagemang och tillfredsställelse 

och får även genomgripande konsekvenser för sättet att organisera 

en verksamhet hängiven Ständiga Förbättringar (Axelsson 1995b; 

Bowen & Lawler 1992): 

• Alla ska ha möjlighet att utvecklas i sitt arbete.


• Uppmuntra till utbildning och vidareutveckling. 

• Betona ledarskap. Det är viktigt att ledningen koncentrerar sig 

på samarbetet mellan människor och processer snarare än på att 

övervaka och administrera processernas slutresultat. 

• Fördriv rädslan. Den som är otrygg och missnöjd med en dålig 

arbetsmiljö kan inte utföra ett bra arbete. Ledningen måste fördriva 

rädslan genom att skapa en god arbetsmiljö. 

• Riv ner barriärerna mellan avdelningarna. Bristande kommunikation 

mellan avdelningar och otillräcklig identifiering av företagets 

interna kunder kan leda till kvalitetsbristkostnader. 

• Avskaffa ackordet. Ackordslöner hindrar all form av samarbete, utan 

dessa skulle man utnyttja varandras kunskap och erfarenheter mer. 

• Ta bort hinder för yrkesstolthet. De anställda måste känna till vad 

som anses vara ett bra utfört arbete samt ha möjlighet att påverka 

sitt arbete för att vara stolta. 

• Vidta åtgärder för att få igång förändringsprocessen. Målet med 

ledarskap ska vara att förbättra de anställdas prestationer, förbättra 

kvaliteten, öka avkastningen och samtidigt ge de anställda arbetsglädje. 

Deming (1993), i linje med Hackman & Oldham (1976), menar vidare 

att motivation kan stärkas genom att alla som arbetar i ett företag ser 

sin uppgift i helheten. Samarbete inom företaget skapar resultat i form 

av större marknader, bättre service, ökad arbetsglädje och personlig 

tillfredsställelse. Deming menar därför att kunskap inom psykologiområdet 

utgör ett fundamentalt element inom den moderna kvalitetsfilosofin. 

Ledningen måste förstå och tillämpa motivationsteorier i sina 

organisationer för att lyckas med Ständiga Förbättringar. 

Motivation, delaktighet och engagemang är tre begrepp som är 

intimt sammankopplade såväl med varandra som med kvalitet och tillfredsställelse 

hos kund och medarbetare. En av grundförutsättningarna 

för att lyckas med en offensiv kvalitetsutvecklingsstrategi är därför 

också att samtliga medarbetare – interna kunder på alla nivåer och i alla 

funktioner och processer – är delaktiga och engagerade i arbetet med 

Ständiga Förbättringar. Det är människorna inom organisationen som 

är källan till goda idéer, och för att nå långsiktig framgång måste deras


Ledningen saknar 

förtroende 

Försämrat 

resultat 

Den onda cirkeln 

Inspektion 

och kontroll 

Medarbetarna 

tappar motivation 

Figur 11. Den goda och onda cirkeln (Bergman & Klefsjö 1994). 

kunskaper, erfarenheter och engagemang tillvaratas. Inom offensiva 

kvalitetsutveckling ses därför delaktighet som en mycket betydelsefull 

komponent – ett medel, mål och en strategi för att ytterst åstadkomma 

en organisation genomsyrad av: 

• motiverade och engagerade medarbetare 

• kontinuerligt lärande hos såväl individ och grupp som organisation 

• ett positivt förändrings- och förbättringsklimat. 

För att uppnå dessa mål, denna positiva atmosfär, krävs: 

• aktiv och faktisk medverkan 

• medbestämmande och inflytande 

• öppenhet och ärlighet 

• helhjärtat engagemang. 

Ledningen har 

förtroende 

Förbättrat 

resultat 

Den goda cirkeln 

Delegerat 

ansvar 

Motiverade 

medarbetare 

Delaktighet eller participation är följaktligen mer än bara deltagande; 

det är ett koncept som har långt vidare konsekvenser för såväl den 

enskilde anställde som för ledning och organisation. Det finns förvisso, 

som vi tidigare konstaterat, stora överlappningar mellan en offensiv 

kvalitetssatsning och en participativ organisationsfilosofi, men frågan 

om hur man hanterar dessa samband utgör likväl ett kritiskt organisatoriskt 

beslut. Att involvera och engagera människor är egentligen


bara meningsfullt om det finns ett strategiskt stöd i organisationen, 

ledarskapet och processerna. Om dessa förutsättningar existerar finns 

alla möjligheter att uppnå en vinna–vinna-situation inom organisationen 

– en god cirkel kan skapas. 

Om förutsättningarna saknas är det lätt hänt att kvalitetsarbetet 

glider över mot inspektion och kontroll med påföljden att medarbetarna 

så småningom tappar motivation och engagemang – en ond 

cirkel skapas. Inom den offensiva kvalitetsutvecklingen är det just detta 

man vill undvika. Med offensiv markeras att det handlar om att aktivt 

förebygga, förändra och förbättra och inte i efterhand kontrollera och 

reparera. Med ordet utveckling markeras dels att kvalitetsarbete är en 

ständigt pågående process och dels att det handlar om att utveckla 

inte bara produkter och processer utan i lika hög grad om att låta de 

människor som är inblandade i dessa processer utveckla sig. En offensiv 

kvalitetsutveckling kan således definieras som 

”ett system i ständig utveckling bestående av värderingar, verktyg och 

arbetssätt för ökad kundtillfredsställelse. Det bygger på ständigt förbättringsarbete 

i organisationens alla processer i vilket samtliga medarbetare 

tillåts och uppmuntras att engagera sig.” 

Med kunden i centrum (extern såväl som intern), företagsledningens 

engagemang och stöd, en offensiv satsning på organisations- och 

arbetsutveckling, allas delaktighet samt en övergripande förståelse 

för dynamiken i systemet, kan ett framgångsrikt arbete med kvalitetsutveckling 

byggas upp. Det är dock viktigt att notera att en offensiv 

kvalitetsutveckling inte bara består av värderingar och strategier utan 

att dessa också underbyggs av metoder och tekniker som gör det möjligt 

att systematiskt omsätta strategierna i handling. Figur 12 summerar 

de hörnstenar som ingår i en offensiv kvalitetsutveckling. 

De externa kraven på kvalitet ökar fortlöpande. Därför måste man 

ständigt försöka förbättra kvaliteten på den egna produkten och den 

egna verksamheten. Att arbeta med Ständiga Förbättringar är som vi 

tidigare visat ett mycket viktigt element inom offensiv kvalitetsutveckling. 

Den som upphör att bli bättre upphör så småningom att vara 

bra. I morgondagens organisation kommer SF-arbetet inte bara att


Förbättra 

ständigt 

Basera beslut 

på fakta 

Ledningens engagemang 

Sätt kunderna 

i centrum 

Ta hänsyn till systemeffekter 

Arbeta med 

processer 

Låt alla vara 

delaktiga 

Figur 12. Hörnstenarna i offensiv kvalitetsutveckling (fritt efter Bergman 

& Klefsjö, 1995). 

fokuseras på kvalitetsförbättringar utan även på kontinuerlig utveckling 

av arbetsorganisation, ledning och ledarskap, arbetsförhållanden och 

medarbetare. Som symbol och drivkraft för själva förbättringsprocessen 

används Demings förbättringscykel (se figur 13). 

Ett viktigt element i SF är att alltid basera beslut på väl underbyggda 

fakta. Vet man exempelvis vad kunderna vill ha eller tror man att man 

vet det? Vet man att medarbetarna är nöjda eller tror man det bara? I 

arbetet med offensiv kvalitetsutveckling är de sju förbättringsverktygen 

(pareto-diagram m fl) och de sju ledningsverktygen utomordentligt 

viktiga och användbara (Bergman & Klefsjö 1995). Traditionellt sett 

har dessa verktyg använts för de mer tekniska aspekterna av kvalitetsarbetet 

men de kan med fördel även användas för de ”mjuka” – sociala, 

arbetsmiljörelaterade och organisatoriska (Axelsson 1995a; 1995b; 

1997c). Nedanstående exempel (se figur 14), baserat på en intervjuundersökning 

i sju svenska företag, sammanfattar ett antal viktiga 

faktorer i samspelet mellan människa, arbetsmiljö, organisation och 

teknik som skapar variation i kvaliteten (Axelsson 1995b). 

Vilka slutsatser kan vi dra av exemplet och hur kan det vara behjälpligt 

i morgondagens SF-arbete? För det första kan vi påvisa att det

Lär Planera 

Studera Gör 

Figur 13. Förbättringscykeln (Bergman & Klefsjö, 1995). 


finns ett samband mellan ett flertal arbetsmiljörelaterade faktorer och 

kvalitet. Några av dessa utgör vad vi kan kalla för grundläggande krav, 

förutsättningar för att överhuvudtaget kunna prestera en acceptabel 

kvalitet, vilket kan belysas med följande citat: 

”När det strular blir man trött och förbannad, har man dessutom ont är 

det ju klart att man gör sämre ifrån sig” (operatör) 

”Det måste finnas någon som sätter värde på en, någon som bryr sig. Hur 

ska man annars kunna orka bry sig om vad man presterar” (operatör) 

Andra faktorer ligger till grund för motivation och engagemang och 

utgör förutsättningar för en offensiv kvalitetsutveckling: 

”Vi måste få ut mer av helhet och ansvar i produktionen. Ansvar för 

kvalitet och självständighet i arbetet är grunden för utveckling” 

(produktionsledare) 

Ishikawadiagrammet utgör vidare ett bra underlag för problemlösning 

och indikerar även var ett större dataunderlag behövs. Exemplet ovan 

visar dock att det inte enbart går att förlita sig på kvalitetsmetoder


Ledning Stress 

Informationshantering 

Arbetsinnehåll Fysisk arbetsmiljö 

KVALITET 

Kultur 

Monterbarhet Sociala relationer 

Kompetens, 

Kvalifikation 

Participation 

Ansvar och 

Engagemang 

Individuell 

hantering 

Arbetsinnehåll 

Roller Relationer Resurser Belastning 

Feedback 

och Flyt 

Vision, Policy 

och Mål Traditioner Erfarenheter 

Forum Informationskarakteristik 

Design 

Metoder och 

instruktioner 

Arbetsställningar 

och belastning 

Organisations- Attityd och 

struktur förmåga 

Möjligheter 

til lärande 

Variation 

Kunskapskarakteristik 

Värderingar Mål 

Organisationsstruktur 

Ledning 

GruppdynamikProcessorientering 


Befogenheter Säkerhet 

ArbetsorganisationSystemtänkande 


Motivation Kontroll 

Metoder 

och verktyg 

SF 

Solidaritet 

Arbets-innehåll 

Teamarbete Flexibilitet 

Ordning 

och reda 

Buller Ljus Ergonomi 

Produktdesign 

Hjälpmedel 

och stöd 

Arbets-innehåll 

Arbets-ställningar 

och 

belastning 

Organisation 

Belastningsergonomi 

Figur 14. Ishikawadiagram: Samspel mellan arbetsmiljö och kvalitet.

Kvalitetsprogram 

Gränsinteraktion 

Arbetsutveckling 

K A K A 

Linjär modell Interaktion Holistisk modell 

Figur 15. Offensiv kvalitetsoch arbetsutveckling. 


Offensiv Kvalitetsoch 

Arbetsutveckling 

för att bedriva ett SF-arbete. Många av problemställningarna kräver 

metoder och tekniker från andra områden, t ex ergonomi och psykologi. 

För att underlätta problemlösning och Ständiga Förbättringar 

måste man granska organisationens processer men också förstå deras 

roll i det totala systemet – annars riskerar man att misslyckas (Senge 

1990). En effektiv verksamhet skapas genom att identifiera och analysera 

systemet för att sedan konstruera och organisera processerna 

som utgör systemet. Inom den offensiva kvalitetsutvecklingen görs 

detta med en väl utvecklad processyn i linje med den sociotekniska 

systemsynen såväl som med de teorier för arbetsmotivation som 

tidigare presenterats. 

Det finns ingen genväg för hur en organisation ska lyckas med en 

offensiv kvalitetsutveckling men väl ett antal. Delaktighet, engagemang 

och motivation är ledord i denna utveckling men ställer samtidigt krav 

på hur arbetet bör utformas (Axelsson 1997a). Samtliga medarbetare 

måste ges förutsättningar för att kunna göra ett bra jobb – det är då 

och endast då som de kommer att engagera sig för sitt arbete och 

dess kvalitet. För morgondagens organisationer innebär detta att man 

måste ta steget fullt ut och utnyttja den inneboende potential som


ligger i en offensiv kvalitetsoch arbetsutveckling. En sådan process 

är dock inte självgående – för att utnyttja den måste man aktivt och 

medvetet satsa på en integrerad utveckling som figur 15 beskriver. 

Ett synsätt som problematiserar och utvecklar det interaktiva, 

samspelande och samskapande område som återfinns mellan en 

kvalitetssatsning och det utvecklande arbetet, operativt såväl som 

strategiskt, medgör organisationen att (Axelsson 1993; 1995b; 1997a; 

1997d; 1998): 

• öka graden av delaktighet och 

engagemang hos personalen 

• uppnå ett positivt förändringsklimat 

och en stark förbättringskultur 

• uppnå en participativ ledningsstil 

• öka arbetstrivseln 

• uppnå en bred kunskapsutveckling 

• bedriva ett effektivt SF-arbete 

• öka informationsflödet och 

förkorta beslutsvägarna 

• förbättra företagets processer 

och rutiner 

• sänka beslutsfattandet 

• skapa en bättre arbetsmiljö 

• skapa en flexibel miljö 

• förbättra kvaliteten på arbetet. 

Morgondagens kvalitetsarbete 

handlar inte bara om att utveckla produkter och processer utan i lika 

hög grad om att låta de människor som är inblandade i dessa processer 

utveckla sig. Till syvende och sist handlar kvalitet om människor. 

Noter 

1. Offensiv kvalitetsutveckling är den svenska översättning av engelskans 

”Total Quality Management” (TQM) som föreslås i Bergman & Klefsjö 

(1991). 

2. Begreppet har av olika anledningar fått en något negativ klang i västvärlden, 

man använder idag därför ofta andra namn på denna typ av verksamhet, 

som t ex förbättringsgrupper.

Referenser 


Akao, Y (1991) Hoshin Kanri: Policy Deployment for Successful TQM. Productivity 

Press, Portland. 

American Society for Quality Control (1987) ’87 Gallup Survey: Executive 

Perceptions Concerning the Quality of American Products and Services. Milwaukee, 

WI. 

Argyris, C (1957) Personality and Organization. Roe, New York. 

Argyris, C, & Schön, D (1978) Organizational Learning: A Theory of Action 

Perspective. Addison-Wesley, Reading. 

Argyris, C (1991) ”Teaching Smart People How to Learn”. Harvard Business 

Review, (May–June): 99–109. 

Axelsson, J R C (1993) ”Kommunikationsprocessen” i Bergman, B (red) Måldelning: 

Policy Deployment. Linköpings Tekniska Högskola, Avdelningen 

för Kvalitetsteknik, Linköping. 

Axelsson, J R C (1994a) ”Quality shaping factors of the working environment” 

i Proceedings of The 4th International Symposium on Human Factors 

in Organizational Design and Management. IEA, Stockholm. 

Axelsson, J R C (1994b) ”Förändringsbarhet: Organisationsutveckling med 

hjälp av lärande förändringar” i Bergman, B, & Johansson, M (red) Offensiv 

kvalitetsutveckling i lärande organisationer. Linköpings Tekniska Högskola, 

Avdelningen för Kvalitetsteknik, Linköping. 

Axelsson, J R C (1995a) ”The Use of Some Ergonomic Methods as Tools in 

Quality Improvement” i Proceedings of The 13th International Conference on 

Production Research. Freund Publishing House, Tel Aviv. 

Axelsson, J R C (1995b) Arbetsmiljödriven Kvalitetsutveckling. Licentiatavhandling, 

Institutionen för Konstruktions- och Produktionsteknik, Linköpings 

Tekniska Högskola, Linköping. 

Axelsson, J R C (1997a) ”Creating commitment for continuous improvements 

by focusing on working conditions and participation” i Proceedings of The 

14th International Conference on Production Research. Osaka Institute of 

Technology & Setsuan University, Osaka. 

Axelsson, J R C (1997b) Human Dimensions of SPC Implementation. Linköping 

Institute of Technology, Division of Quality Technology and Management, 

Linköping. 

Axelsson, J R C (1997c) ”Kaizen based suggestion schemes – A tool for participation 

and improvement of working conditions and quality” i Proceedings 

of The 13th Triennial Congress of the International Ergonomics Association. 

Finnish Institute of Occupational Health, Tampere. 

Axelsson, J R C (1997d) ”Benefits and Limitations of Employee Involvement 

through Quality Circles” i Westlander, G (red) Aspects of work organization.


Linköping Institute of Technology, Divison of Industrial Ergonomics, 

Linköping. 

Axelsson, J R C & Forsberg, T (1998) ”Macro-Ergonomic Management” i 

Proceedings of The First World Congress on Ergonomics for Global Quality and 

Productivity. HKUST, Hong Kong. 

Barnard, C I (1938) The Function of the Executive. Harvard University Press, 

Massachusets. 

Barra, R (1989) Kvalitetscirklar i teori och praktik. Studentlitteratur, Lund. 

Bechtell, M L (1995) The Management Compass. Steering the Corporation Using 

Hoshin Planning. American Management Association, New York. 

Bergman, B, & Klefsjö, B (1991) Kvalitet från behov till användning. Studentlitteratur, 

Lund. 

Bergman, B, & Klefsjö, B (1994) Quality: from Customer Needs to Customer 

Satisfaction. Studentlitteratur, Lund. 

Bergman, B, & Klefsjö, B (1995) Kvalitet från behov till användning. 2:a upplagan, 

Studentlitteratur, Lund. 

Bergman, B (red) (1993) Måldelning: Policy Deployment. Linköpings Tekniska 

Högskola, Avdelningen för Kvalitetsteknik, Linköping. 

Bergman, B, & Johansson, M (red) (1994) Offensiv kvalitetsutveckling i lärande 

organisationer. Linköpings Tekniska Högskola, Avdelningen för Kvalitetsteknik, 

Linköping. 

Bodin, M (red) (1992) Mät och förbättra produktiviteten. Fyra exempel från tre 

företag. SAF, Stockholm. 

Bounds, G M, & Pace, L A (1991) ”Human Resource Management for 

Competitive Capability. Competing Globally through Customer Value” 

i Stahl, M J, & Bounds, G M The Management of Strategic Suprasystems. 

Quorum Books, New York. 

Brulin, G, & Nilsson, T (1997) Läran om Arbetets ekonomi – Om utveckling av 

arbete och produktion. Rabén Prisma, Stockholm. 

Csíkszentmihályi, M (1990) Flow: The Psychlology of Optimal Experience. Harper 

& Row, New York. 

Cyert, J, & March, J (1963) A Behavioral Theory of the Firm. Prentice-Hall, 

Englewood Cliffs. 

Dale, B G, & Cooper, C (1992) Total Quality and Human Resources. Blackwell 

Publishers, Oxford. 

Dale, B G, & Cooper, C (1997) Managing Quality & Human Resources. Blackwell 

Publishers, Oxford. 

Davenport, T H, & Stoddard, D B (1994) Reengineering: Business Change of 

Mythic Proportions? MIS Quarterly, (June): 121–127. 

Dean, J W (1985) ”The Decision to Participate in Quality Circles”. The 

Journal of Applied Behavioural Science, 21(3): 317–327.


Deming, W E (1986) Out of the Crisis. Press Syndicate, University of Cambridge, 

Cambridge. 

Deming, W E (1993) The New Economics: for industry, governement and education. 

MIT, Cambridge. 

Didis, S K (1990) ”Kaizen”. Internal Auditor (August): 66–69. 

Drucker, P F (1954) The Practice of Management. Harper & Brothers, New 

York. 

Durkheim, E (1933) The divison of labor in society. Macmillan, New York, 

1–31. 

Eklund, J (1997) ”Ergonomics, quality and continuous improvement – conceptual 

and empirical relationships in an industrial context”. Ergonomics, 

40(10), 982–1001. 

Eklund, J (1998) ”Work conditions and company strategies” i Proceedings of 

the Sixth International Conference on Human Factors in Organizational Design 

and Management, Elsevier, Amsterdam. 

Emery, F E, & Trist, E (1969) ”Socio-Technical Systems” i Emery, F (red) 

Systems Thinking. Penguin, Harmondsworth. 

Emery, F E (red) (1972) Systems Thinking; Selected Readings. 3rd Edition, 

Penguin, Harmondsworth. 

Eureka, W E (1990) ”Policy Management: Not Another MBO”. The ASI 

Journal 3(2): 7–17. 

Fayol, H (1949) General and Industrial Management. Pitman, London. 

Feigenbaum, A V (1961) Total Quality Control. McGraw-Hill, New York. 

Forrester, J W (1971) World Dynamics. Productivity Press, Cambridge. 

Garvin, D A (1993) ”Building a Learning Organization”. Harvard Business 

Review, (July–August): 78–91. 

Grant, R, et al. (1994) ”TQMs challenge to management theory and practice”. 

Sloan Management Review, 35(2): 25–35. 

Gyllenhammar, P G (1977) People at work. Addison-Wesley, Reading. 

Hackman, R, & Oldham, G (1976) ”Motivation through the Design of work: 

Test of a Theory”. Organizational Behavior and Human Performance (16): 


Hammer, M‚ & Champey, J (1993) Reengineering the Corporation – A Manifesto 

for Business Revolution. Nicholas Brealey Publishing, New York. 

Hammer, M (1996) Beyond Reengineering. Harper Business, New York. 

Handy, C B (1987) The Making of Managers. NEDO, London. 

Harper, S C (1992) ”The challenges facing CEOs: Past, present, and future”. 

Academy of Management Exeutive, 6(3): 7–25. 

Harrington, H J (1991) Business Process Improvement – The Breakthrough for 

Total Quality, Productivity, and Competiveness. McGraw-Hill, New York.


Hertzberg, F, Mausner, B, & Snyderman, B (1959) The Motivation to Work. 

Wiley, New York. 

Imai, M (1986) Kaizen – the Key to Japan’s Competitive Success. Random House, 

New York. 

Ishikawa, K (1982) Guide to Quality Control. Asian Productivity Press, Tokyo. 

Ishikawa, K (1985) What is Total Quality Control? Prentice-Hall, Englewood 

Cliffs. 

Jenkins, D (1983) ”Quality of working life: Trends and directions” i Kolodny, 

H, & Van Beinum, H (red) The quality of working life and the 1080s. Praeger, 

New York. 

Johnston, J S (red) (1986) Educating Managers. Jossey-Bass, San Francisco. 

Juran, J M, & Gryna, F M (1980) Quality Planning and Analysis. McGraw- 

Hill, New York. 

Juran, J M (1951) Quality Control Handbook. McGraw-Hill, New York. 

Juran, J M (1964) Managerial Breakthrough: A New Concept of the Manager’s 

Job. McGraw-Hill, New York. 

Juran, J M (1989) Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook. The 

Free Press, New York. 

Kanter, R M (1984) The Change Masters: Corporate Entrepreneurs at Work. 

Allen & Unwin, London. 

Kaplan, R S, & Norton, D P (1996) The Balanced Scorecard: translating strategy 

into action. Harward Business School Press, Boston. 

Keys, J B, & Miller, T R (1984) ”The Japanese Management Theory Jungle”. 

Academy of Management Review 9(2): 342–353. 

Kilian, C S (1993) The world of Edwards Deming. SPC Press, Knoxville. 

Kolb, D A (1984) Expreriential Learning; Experience as the Source of Learning 

and Development. Prentice-Hall, Englewood Cliffs. 

Kondo, Y (1991) Human Motivation – A Key Factor for Management. 3A Corporation. 

Kondo, Y (1993) ”Quality and human motivation”. European Quality (Special 

Showcase Edition, June): 44–50. 

Kotter, J P, & Heskett, J L (1992) Corporate Culture and Performance. The 

Free Press, New York. 

Lawler, E E (1994) ”Total Quality Management and employee involvement: 

Are they compatible?”. Academy of Management Executive, 8(1): 68–76. 

Lawler, E E (1986) High Involvement Management: Participative strategies for 

improving organizational performance. Jossey-Bass, San Francisco. 

Lawler, E E, Ledford, G E, & Mohrman, S A (1995) ”Managing employee 

involvement and total quality”. International Journal of Career Managemant, 

7(4): 21–22.


Lewis, C I (1929) Mind and the World-Order. Outline of a Theory of Knowledge. 

Dover Publications, New York. 

Likert, R (1961) New Patterns of Management. Hill, New York. 

Lillrank, P, & Kano, N (1989) Continuous Improvement. Center for Japanese 

Studies, University of Michigan. 

Locke, E A (1968) ”Toward a theory of task motivation and incentives”. Organizational 

Behavior and Human Performance, (3): 157–189. 

Luthman, G, et al. (red) (1990) MTM i Sverige 1950–1990: teknik och praktik. 

Sveriges rationaliseringförbund, Gotab, Stockholm. 

Maslow, A H (1943) ”A Theory of Motivation”. Psychological Review (50): 


Mayo, E (1949) Hawthorne and the Western Electric Company: The Social Problems 

of an Industrial Civilization. Routledge, London. 

McClelland, D (1955) Studies in motivation. Yale University Press. 

McGregor, D (1960)The Human Side of Enterprise. McGraw-Hill, New 

York. 

Mumford, E (1997) ”The reality of participative systems design: contrubuting 

to stability ia a rocking boat”. Information Systems Journal, 7(4): 


Nonaka, I (1991) ”The Knowledge-Creating Company”. Harvard Business 

Review, (November–December): 96–104. 

Oakland, J S (1991) Total Quality Management. Heinemann Professional 

Publishing, Oxford. 

O’Toole, J, et al. (1973) Work in America. MIT Press, Cambridge. 

Ouchi, W G, & Athos, A M (1978) ”Type Z organisations: stability in the midst 

of mobility”. Academy of Management Review, (3): 305–314. 

Ouchi, W G (1981) Theory Z: How American business can meet the Japaneses 

challenge. Addison-Wesley, Reading. 

Pace, L A (1989) ”Moving toward Systems Integration”. Survey of Business, 

25(1): 57–61. 

Pascale, R T, & Athos, A G (1992) The Art of Japanese Management. Penguin, 

Harmondsworth. 

Pascale, R T (1991) Managing on the Edge. Penguin, Harmondsworth. 

Persico, J, & McLean, G N (1994) ”The Evolving Merger of Socio-Technical 

Systems and Quality Improvement Theories”. Human Systems Management, 

(13): 11–18. 

Peters, T, & Waterman, R (1982) In Search of Excellence: Lessons from America’s 

Best Run Companies. Harper & Row, New York. 

Provost, L P & Norman, C L (1990) ”Variation through the ages”. Quality 

Progress, 23:12, 39–44. 

Radford, G S (1922) The Control of Quality in Manufacturing. Ronald Press, 

New York.


Rise, J L, & Wiklund, T (1992) Ericsson Business Process Management. Ericsson 

Quality Institute, Stockholm. 

Rhenman, E (1964) Företagsdemokrati och företagsorganisation. Norstedts, 

Stockholm. 

Rubenowitz, S (1994) Organisationspsykologi och ledarskap. Akademiförlaget, 

Göteborg. 

Sandkull, B, & Johansson, J (1996) Från Taylor till Toyota. Studentlitteratur, 

Lund. 

Schmidt W H, & Finnigan, J P (1992) The Race without a Finish Line. Jossey- 

Bass, San Francisco. 

Schonberger, R J (1992) ”Is Strategy Strategic: Impact of Total Quality Management 

on Strategy”. Academy of Management Executive , 6(3): 80–87. 

Schultz, D P (1998) Psychology and work today: an introduction to industrial and 

organizational psychology. Prentice Hall, New Jersey. 

Senge, P M (1990) The fifth discipline: the art and practise of the learning organization, 

Doubleday, New York. 

Shetty, Y K (1989) ”The Human Side of Product Quality”. National Productivity 

Review, 8(2): 175–182. 

Shewhart, W A (1931) Economic Control of Quality of Manufactured Product. D 

van Nostrand Company, New York. 

Shewhart, W A (1939) Statistical Method from the viewpoint of Quality Control. 

Dover Publications, New York. 

Simon, A (1974) Administrative Behaviour. MacMillan, New York. 

Smith, A (1909) En undersökning av folkets välstånd, dess natur och orsaker. 

Gleerups. 

Smither, R D (1994) The Psychology of Work and Human Performance. Harper- 

Collins, New York. 

Sullivan, J J (1983) ”A critique of theory Z”. Academy of Management Review, 

8: 132–142. 

Sutherland, J (1995) ”Business objects in corporate information-systems”. 

ACM Computing Surveys, 27(2): 274–276. 

Sundgren, P (1978) ”Införandet av MTM-metoden i svensk verkstadsindustri 

1950–56”. Arkiv 15–16. 

Taylor, F W (1911) Principles of Scientific Management. Harper, New York. 

Thorserud, E, & Emery, F (1969) Mot en ny bedriftsorganisasjon. Tanum, 

Oslo. 

Trist, E, & Bramforth, K W (1951) ”Some social and psychological consequences 

of the longwall method of coal gettning”. Human Relations, 4(1): 


Wagner, J A, (1994) ”Participation’s effects on performance and satisfaction: 

A reconsideration of research evidence”. Academy of Management Review, 

19: 312–330.


Walton, R E (1973) ”Quality of working life: what is it?”. Sloan Management 

Review, 15(1): 11–21. 

Weber, M (1947) ”The Theory of Social and Economic Organizations” i 

Henderson, A M, & Parson, T (red), Free Press, Glenview. 

Wood, G R, & Munshi, K F (1991) ”Hoshin Kanri: a systematic approach to 

breakthrough improvement”. Total Quality Management 2(3): 213–226. 

Yoshida, K (1993) ”The Joy of Work: Optimizing Service Through Education 

and Training”. Quality Progress (November 1993).

96 • ständig förbättring – om utveckling av arbete och kvalitet

Ständiga Förbättringar som modell 

för organisationsutveckling 

av Anders Berger 

Författaren konstaterar att i de företag där man arbetar med Ständiga 

Förbättringar, håller det tidigare ”förbättringsmonopolet” på att förflyttas 

från specialister till att involvera de anställda. Framväxten av nya 

sociala sammanhang för i sin tur med sig organisatorisk förnyelse och 

större engagemang. Berger ger exempel på hur man konkret kan gå 

tillväga när man startar SF-aktiviteter. 

”Efter åratal av arbete med avgränsade och specialiserade uppgifter är 

det knappast anmärkningsvärt att många betraktar förbättringsarbete 

som någon annans ansvar. På sätt och vis råder en inlärd hjälplöshet 

i så motto att medarbetare tämligen klart uttrycker att ”jag får inte, 

jag kan inte och jag vill inte”, vilket ofta beror på att man saknar egen 

erfarenhet av förbättringsarbete.” 

Behovet av att utveckla och förbättra arbetssätt, processer och 

rutiner har alltid funnits i arbetslivet, och det ligger delvis i den mänskliga 

naturen att med tiden förbättra, oavsett om förbättringarna rör 

t ex industriarbete, vård och omsorg eller trädgårdsarbete. Att utveckla 

och förbättra innebär att lära sig nytt och att delvis ompröva gamla 

tillvägagångssätt och strukturer, samtidigt som det ger möjlighet till 

variation och stimulans i en kanske annars tämligen enahanda och 

repetitiv arbetssituation. En viktig förutsättning är dock att utvecklingsarbetet 

tar hänsyn till den samlade kunskap och erfarenhet som 

97


finns hos medarbetarna själva. Skillnaden mellan utbredd misstro 

mot en ”hotande förändring” och uppslutning kring en ”utvecklande 

förbättring” kan ofta förklaras av omfattningen och kvaliteten i medarbetarnas 

delaktighet. En rad studier vid CORE visar tämligen entydigt 

på vikten av att skapa bred delaktighet i förändringsprocesser (se t ex 

Berger 1996; Berger, Lindberg och Hart 1996; Håkansson 1995; Hart, 

Norrgren och Schaller 1996). Delaktighet är ett centralt tema både 

i den svenska tolkningen av begreppet Ständiga Förbättringar (SF) 

och i organisationsutveckling, vilket medfört att många praktiker och 

forskare börjar betrakta de två som intimt sammankopplade. Kapitlets 

syfte är därför att bidra till bilden av denna koppling. 

Förbättringsmonopolet kompletteras 

Med tidigare industriella förutsättningar, som t ex stabila och växande 

marknader, långa produktlivscykler, homogena kundkrav, begränsat 

och specialiserat arbetsinnehåll, kunde förbättringsarbete i högre 

utsträckning koncentreras till ett fåtal personer i en organisation. 

Med expertkunskap och auktoritet kunde dessa personer utveckla 

och förbättra nya arbetsformer som sedan medarbetarna ”instruerades 

i” och vars huvudsakliga uppgift var att utföra arbetet enligt det 

nya sättet. I dagens mycket mer komplexa och snabbt föränderliga 

konkurrens och arbetssituation ställer människor högre krav på 

att förstå sammanhang och helhet. Då räcker inte den traditionella 

expertkunskapen till längre (se t ex Pasmore 1991; Mohrman 1989). 

Utveckling och förbättring bygger på att skapa förutsättningar för 

många medarbetare att lära sig nya arbetssätt, baserade på såväl egna 

som andras kunskaper och erfarenheter. 

Lite tillspetsat kan sägas att Ständiga Förbättringar håller på att 

komplettera det tidigare ”förbättringsmonopolet”, som fanns inom t ex 

produktionsteknik och kvalitetsstaber, med ett arbetssätt som involverar 

många medarbetare i organisationen. Orsakerna är många. Här ges några 

exempel på insikter som börjar spridas inom svensk industri: 

• Hög förändringstakt kombinerat med relativt få (och minskande 

antal) experter.

• Insikt om att den befintliga kunskapen och erfarenheten i organisationen 

inte utnyttjas. 

• Omvärdering av den renodlade teknikens betydelse för arbetsresultat 

och arbetssituation i förhållande till betydelsen av organisering, 

ledning och mänskligt beteende. 

• Insikt om att förbättring och utveckling är processer som i stor 

utsträckning måste påverka människors beteende, vilket kräver 

minst lika mycket uppmärksamhet och kunskap som att identifiera 

problem, analysera och finna tekniska lösningar med hög kvalitet. 

• Insikt om att kvaliteten i deltagandet, dvs hur medarbetare ges 

möjlighet att delta i förändringsarbetet, i många fall är avgörande 

för framgången. Det är inte längre tillräckligt att endast låta medarbetare 

vara representerade i förbättringsarbete, t ex genom att 

operatörer från olika delar i verksamheten deltar i förbättringsteam. 

Att representera sin grupp, avdelning eller yrkeskategori blir ett sätt 

att förankra nya arbetssätt, men det blir sällan ett effektivt sätt att 

utnyttja och utveckla kunskap om nya möjligheter. Istället måste 

deltagandet bli mer ”autentiskt”, dvs så att medarbetarna deltar i 

förbättringsarbete med uppgift att utveckla sina egna arbetssätt 

och rutiner. 

Med detta behov av att komplettera (inte ersätta) tidigare mer traditionella 

arbetssätt, kan det tyckas något begränsande att använda 

begreppet ”Ständiga Förbättringar” som kännetecken för nya sätt att 

bedriva förbättrings och utvecklingsarbete. Kanske är det istället så 

att ”Kaizen på svenska” har blivit ”breda processer för verksamhetsutveckling” 

snarare än ständiga förbättringar. 

Kan Ständiga Förbättringar definieras? 

Ett problem med SF och liknande koncept eller arbetsmodeller är att de 

ofta saknar en gedigen teoretisk förankring. Teorins uppgift är bl a att på 

ett övertygande sätt förklara varför, hur och under vilka omständigheter 

ett speciellt tillvägagångssätt ger ett specifikt resultat. En möjlig teoretisk 

bas för SF utgörs av det närbesläktade TQMområdet (Total Quality 

anders berger • 99


Management) som på liknande sätt genomlysts av två amerikanska 

forskare. Genom att studera skrifter och uttalanden av de fyra grundläggande 

personerna inom TQMområdet – Ishikawa, Taguchi, Juran 

och Deming – fann Hackman och Wageman (1995) fyra antaganden 

som bör karakterisera såväl hela kvalitetsområdet som SF: 

• Människor strävar efter att göra ett bra arbete. 

• Hög kvalitet kostar alltid mindre än låg kvalitet. 

• Organisationer är system av olika delar och subsystem och (kvalitets)problem 

hänför sig nästan alltid till orsaker som står att finna mellan 

delarna i organisationen. 

• Kvalitet är alltid högsta ledningens ovillkorliga ansvar. 

Författarna menar, att utan dessa värderingar och synsätt kommer 

många av de arbetssätt och modeller inom kvalitetsområdet i allmänhet 

och inom SF i synnerhet, att tillämpas felaktigt och utan verklig 

möjlighet att påverka organisationens arbetssätt och resultat. Risken 

är uppenbar att många i organisationen upplever dessa idéer som 

”kejsarens nya kläder” och endast ger en läpparnas bekännelse till de 

nya arbetssätten, medan verkliga beteenden och arbetsrutiner förblir 

som de alltid har varit. Problemet att hitta en nivå där arbetssätten 

och modellerna påverkar organisationens beteende är inte enkelt. 

Antingen blir budskapen lätt filosofiska och så övergripande att de 

inte förpliktar till något, eller så blir innehållet så detaljorienterat 

mot tekniker och verktyg att helheten går förlorad. Läs listan en 

gång till och reflektera! Vilka är dina egna antaganden när det gäller 

människor, kvalitet, organisation och ledning? Vilka antaganden finns 

i din organisation? 

Inom ramen för forskningen på CORE har följande definition 

på Ständiga Förbättringar använts (jämför den gärna med din egen 

definition): 

”Ständiga Förbättringar är en uttalad samling principer, mekanismer 

och aktiviteter inom en organisation i syfte att skapa och bibehålla ett 

beteende som resulterar i en mångfald förbättringar av organisationens 

arbetsprocesser och rutiner, vilket i sin tur ger positiva bidrag till organisationens 

måluppfyllnad. Utförande och ansvar för förbättringsprocessen

ligger hos dem som också utför arbetsprocesserna. Ständiga förbättringar 

sker kontinuerligt i små steg, vilka tagna separat inte fundamentalt 

ändrar organisationens grundläggande principer, men som sammantaget 

ger stort bidrag till måluppfyllnaden.” (Berger, Hart, Lindberg 1996; 

Berger 1996.) 

Ständiga Förbättringar och arbetsorganisation 

– hönan eller ägget? 

Bland många andra koncept har förstås även SF fått plats på ledningsgruppers 

dagordningar. Betraktat som ett enskilt verktyg eller ett 

isolerat arbetssätt är troligen SF varken mer eller mindre effektivt än 

många av de andra förslagen som t ex TQM, ISO 9000, Timebased 

management, Business Process Reengineering etc. Betraktas däremot 

SF som ett av flera möjliga arbetssätt i en större utvecklingsstrategi 

med syftet att skapa breda processer för verksamhetsutveckling, så 

finns en stor potential för utveckling av såväl produktivitet som 

arbetsvillkor. För att ta steget från verktygsnivån till verksamhetsutveckling 

är det emellertid viktigt att samtliga i företaget är överens 

om några gemensamma hörnstenar och grundläggande värderingar 

som innebär att SF: 

• är en utvecklingsstrategi som bygger på samtligas (majoritetens) 

deltagande. 

• fokuserar förbättringar av huvudsakligen det egna arbetet i mindre, 

kontinuerliga steg. 

• är ett arbetssätt som är integrerat med och styrt av företagets 

strategi för att öka kundtillfredsställelsen. 

• är en process i organisationen som medvetet måste ledas, drivas, 

organiseras och utvärderas. 

• är ett långsiktigt och nödvändigt sätt att tänka och arbeta – en 

förmåga till systematiskt lärande och utnyttjande av kunskap som 

bör integreras i organisationens övriga utveckling – snarare än ett 

verktyg eller en mirakelmedicin. 

Många företag i Sverige har också gradvis börjat utvidga sin tolkning 

av SFbegreppet i denna riktning, men fortfarande ses SF som ännu 



Strategisk inriktning och prioritering 

Utveckling av arbetsorganisationen 

Konkreta förbättringsaktiviteter Nöjda kunder, medarbetare 

Figur 1. SF kräver integrering av aktiviteter på olika nivåer. 

och ägare 

ett i raden av verktyg på alltför många arbetsplatser. Ledningens roll 

och agerande är naturligtvis ytterst viktig för att ge SFaktiviteterna 

tillräcklig trovärdighet. Lite förenklat kan vi se tre olika nivåer av 

aktiviteter som fortlöpande måste integreras i SFarbetet, vilket illustreras 

i figur 1. 

I de svenska företag som kommit en bit på väg med SFarbetet är 

det särskilt tydligt att utvecklingen av arbetsorganisationen går hand 

i hand med förbättringsarbetet, dvs att många av de förbättringar som 

genomförs också tillåts påverka och utveckla arbetssituationen. Det 

tycks inte vara lika lätt att framgångsrikt bedriva förbättringsarbete 

om man samtidigt låter organisationen av arbetet följa gamla invanda 

spelregler och förutsättningar. I figur 2 ser vi att arbetsplatserna som 

kommit igång med SF också inför och stödjer moderna former för 

arbetsorganisation. 

Från samma undersökning av 130 svenska arbetsplatser inom verkstadsindustrin 

kan utläsas att ett flertal resultatindikatorer utvecklats 

betydligt mer positivt under perioden 1993–1995 för de företag som 

arbetar med SF jämfört med referensföretagen. Naturligtvis är det 

mycket svårt att mäta eller ens uppskatta det direkta bidraget från just 

SFaktiviteter men företagens egna skattningar pekar mot att SF utgör 

ett väsentligt bidrag till resultatutveckling, vilket illustreras i figur 3.

80 

60 

40 

20 

0 

Figur 2. Arbetsorganisatoriska skillnader mellan företag som arbetar med 

SF och företag som inte kännetecknas av detta arbetssätt. Källa: Berger, 

Hart, Lindberg 1996. 

% 

25 

20 

15 

10 

5 

0 

Flödesorientering 

(%) 

Produktivitet Leveranssäkerhet 

Mångkunnighet 

(%) 

Ledtidsreduktion 

Utb.timmar 

Tillverkningskostnad 

Figur 3. Utveckling av resultatindikatorer under 1993–1995 i företag 

som arbetar respektive ej arbetar med SF. Källa: Berger, Hart, Lindberg 

1996. 

anders berger • 103 

SF-företag 

Ref.företag 

SF-företag 

Ref.företag


De stora skillnaderna i resultatutveckling kan sannolikt också förklaras 

av att det finns ett samspel mellan bred verksamhetsutveckling 

av SFkaraktär och mer traditionell produktionsteknisk utveckling. 

I den takt som medarbetarna i organisationen själva blir bärare av 

och aktiva deltagare i sitt eget förbättringsarbete, så ökar både deras 

kompetens och motivation för att engagera sig i produktionstekniska 

utvecklingsprojekt. Både tekniker och operatörer ser lättare behovet 

och nyttan av varandras kunskaper, samtidigt som de annars vanliga 

problemen att förankra nya arbetssätt blir betydligt mindre. 

Vilka övriga effekter på arbetssituationen, t ex i form av ökade 

möjligheter för den enskilde medarbetaren att se sin roll i organisationens 

helhet, kan utläsas i företagen som arbetar med SF? Hur 

påverkas attityderna till förändringar? Utan att ge några kompletta svar 

på frågor kring arbetssituationen visar resultaten från de undersökta 

företagen att medverkan i förbättringsarbete har positiv påverkan på 

arbetssituationen och förstärker de redan gjorda arbetsorganisatoriska 

förändringarna (se figur 4). Som rubriken anger – höna eller ägg? 

– är det omöjligt att uttala sig om kausaliteten, dvs vad som kommer 

först. Intervjuer och djupa fallstudier ger dock en viss vägledning till 

slutsatsen, att en väl utvecklad och fungerande arbetsorganisation 

underlättar införandet av SF. Samtidigt finns klara belägg för att SF 

aktivt kan bidra till att utveckla arbetsorganisationen (Berger 1997). 

I brist på ”10-punktslistor” 

Förutsättningarna för förbättringsarbete varierar mellan organisationer, 

arbetsgrupper och mellan enskilda medarbetare, och bestäms i viss 

mån av produktionssystemens och arbetsorganisationens grundläggande 

egenskaper. Att arbeta med förbättringar vid en driven monteringslina 

med 120 sekunders cykeltid ställer andra krav på organisation 

och arbetssätt jämfört med ett gruppbaserat manuellt montage med 

kanske 20 timmars arbetsinnehåll och stort administrativt ansvar. 

Därför finns heller inga detaljerade ”10punktslistor” som enkelt går 

att följa för att etablera, driva och upprätthålla breda processer för 

verksamhetsutveckling. Varje organisation måste söka sin egen väg och

Arbetsutvidgning 

Ökad helhetssyn 

Ökad kompetens 

Positivare attityd till förändringar 

Ökat engagemang i arbetet 

Förbättrat samarbete 

Minskad frånvaro 

0 1 2 3 4 5 

Figur 4. SF tenderar att medföra en positiv utveckling av arbetssituationen. 

Medelvärden på en skala 1: stämmer inte alls – 5: stämmer helt och hållet. 

Källa: Berger, Hart, Lindberg 1996. 

– tyvärr – tycks det saknas effektiva genvägar till framgång. Emellertid 

börjar värdefulla erfarenheter ackumuleras, och en tydlig slutsats är 

att förbättringsarbete är en process som befinner sig i – och har behov 

av – ständig utveckling. Kontinuerligt och från första början är det 

därför ytterst centralt att det stora flertalet medarbetare ges utrymme 

att diskutera förbättringsprocessens förutsättningar i termer av: 

• Vad måste jag/vi göra? Företagets konkurrenssituation och det 

externa omvandlingstrycket ger ofta värdefull information för 

fokusering och prioritering, men sätter också gränser för vad som 

kan omfattas av förbättringsarbete. 

• Vad får jag/vi göra? Befogenheter och ansvar i organisationen är 

ofta inte anpassat för ett brett förbättringsarbete utan speglar mer 

traditionella arbetsformer med en klar uppdelning mellan de som 

utför och de som förbättrar och utvecklar. Här ligger både ett reellt 

problem, där befogenheter måste delegeras till första linjens chefer 

och arbetsgrupper, men också en djupt rotad föreställning om att 

”jag får inte” ifrågasätta och försöka förbättra de egna arbetssätten. 


SF-företag 

Ref.företag


Det tayloristiska arvet finns även i människors föreställningar och 

ibland räcker det inte med formellt ökade möjligheter – förbättringsarbetet 

måste stödjas med mycket konkreta och synliga bevis 

på att ett nytt beteende önskas och premieras. 

• Vad kan jag/vi göra? Finns nödvändig kunskap om organisationen, 

dess förutsättningar och den egna rollen samt möjligheter 

till färdighetsträning i de arbetssätt och metoder som kan lyfta 

förbättringsarbetet från slumpmässiga snilleblixtar till en systematisk 

och fokuserad process? Ofta är ”verktygen” mycket enkla, 

och deras värde uppstår primärt när de stimulerar människor att 

lära sig mer om sina egna arbetsprocesser och öka förståelsen för 

andras arbetssituation i organisationen. 

• Vad vill jag/vi göra? I allt förbättringsarbete finns en komponent 

av personlig vilja. Vi kan inte tvinga människor att förbättra sina 

arbetsrutiner – i alla fall inte i längden – utan måste på något sätt 

göra förbättringsarbetet motiverande. En mängd olika former av 

belöningssystem, såsom förslagssystem, priser, bonus, resor, poäng 

etc har också använts i samband med SF men erfarenheterna är 

tämligen varierande. Pengar eller yttre belöning tycks inte vara 

tillräckligt motiverande i längden och ger dessutom ofta upphov 

till mycket administration och ibland till nästan mätbara orättvisor. 

Sammantaget pekar företagens strävanden alltmer mot kombinationer 

av yttre och inre motivationsfaktorer med bl a ökad möjlighet 

att påverka arbetet, arbetsutvidgning, tydliga erkännanden av chefer 

etc. Samtidigt finns en berättigad oro för att förbättringarnas 

effektiviseringsvinster omsätts i rationalisering av personalstyrkan. 

Leder mina ansträngningar till att jag själv eller någon av mina 

arbetskamrater förlorar arbetet? Dessa farhågor motiverar ingen 

och måste därför diskuteras och eventuellt förhandlas, så att förutsättningarna 

för förbättringsarbetet blir kända i organisationen 

så långt som är möjligt.

Hur tar vi första steget? 

Systematiskt förbättringsarbete är tyvärr en främmande arbetsuppgift 

för många människor i våra organisationer. Efter åratal av arbete med 

avgränsade och specialiserade uppgifter är det knappast anmärkningsvärt 

att många betraktar förbättringsarbete som någon annans ansvar. 

På sätt och vis råder en inlärd hjälplöshet i så motto att medarbetare 

tämligen klart uttrycker att ”jag får inte, jag kan inte och jag vill inte”, 

vilket ofta beror på att man saknar egen erfarenhet av förbättringsarbete. 

Det första viktiga steget är därför att skapa en gemensam erfarenhet 

av vad Ständiga Förbättringar kan innebära ”här hos oss”. En bas att 

börja diskutera utifrån och gradvis utveckla med tiden. Att allt går enligt 

”boken” och blir helt rätt från början är mindre viktigt. Ett problem i 

sammanhanget är dock att SF de facto bygger på konsten att få igång 

många bäckar små medan organisationers tidigare erfarenhet och modeller 

av förändring ofta baseras på den stora ån. 

Vi har i ett flertal fall, både i tillverkande och tjänstehanterande 

organisationer, använt en metod (förbättrings eller aktionsseminarier) 

som just tar sin utgångspunkt i personalens befintliga men outnyttjade 

kunskap om sina egna arbetsprocesser (Berger et al 1996; Berger 

1997). Genom att tillföra ett systematiskt och visuellt arbetssätt kan 

denna kunskap omsättas i kreativ problemlösning och skapa ett brett 

engagemang i förbättringsarbetet. I korthet innebär metoden att 

samtliga medarbetare (inklusive ledningsgruppen för arbetsplatsen) 

ges en konkret erfarenhet av gruppbaserat praktiskt förbättringsarbete 

under en 4–6 månader lång period. 

Utvecklingsmodellen inleds med ett tre dagars ledningsseminarium, 

där ledningsgruppen (eventuellt utökad med interna handledare) 

själva praktiserar systematiska metoder för problemformulering, 

faktainsamling, experimenterande, utvärdering och genomförande. 

För att undvika en skolbänksövning i förbättringsarbete utses en 

arbetsgrupp eller avdelning till övningsyta under seminariet. Övningsytan 

förser ledningsgruppen med verkliga problem, och det är 

ledningsgruppens uppgift att försöka analysera och förändra sina egna 

rutiner och arbetssätt så att situationen förbättras. Under seminariet 



ges dessutom ledningsgruppen möjlighet att påverka och anpassa 

innehåll och form (utbildningsmaterial, problemlösningsverktyg etc) 

för de efterföljande medarbetarseminarierna. Efter seminariet har 

ledningsgruppen egen erfarenhet av gruppbaserat förbättringsarbete, 

vilket möjliggör en tydligare diskussion kring vilka krav som kommer 

att ställas på ledarskapet under den fortsatta processen. 

Samtliga medarbetare, i seminariegrupper om 20–30 personer, 

får på samma sätt genomgå två dagars praktisk övning i metoder och 

arbetssätt för gruppbaserat förbättringsarbete. Varje seminariegrupp 

bör bestå av medarbetare från samtliga delar av verksamheten, gärna 

representerande hela flöden eller processer i verksamheten, vilket 

ökar lärandet om den egna organisationen och andra medarbetares 

förutsättningar och krav. Deltagarna på respektive seminarium 

indelas i sin tur i tre till fyra tvärfunktionella övningsgrupper, som 

under de två dagarna arbetar mot var sin övningsyta på arbetsplatsen. 

Genomförandet bygger till stor del på korta utbildningspass (totalt 

ca fyra timmar) kring några välkända förbättringsmetoder, t ex de 

sju kvalitetsverktygen, varvat med intensiv tillämpning på verkliga 

problem som identifierats inom övningsytan. Förutom en gemensam 

kunskapsbas varieras innehåll och tema något mellan seminarierna så 

att arbetsgrupperna besitter bredast möjliga kompetens och erfarenhet 

efter avslutad seminarieserie. Mellan medarbetarseminarierna 

(två–fyra veckor) stödjer handledare (externa eller interna) den lokala 

förbättringsprocessen i arbetsgrupperna. Stor vikt läggs vid att förbättringsarbetet 

kommer igång redan efter första tillfället även om 

endast en liten del av personalen fått praktisk övning. Vidare är det 

ytterst viktigt att förbättringsarbetet dokumenteras och görs synligt 

genom t ex förbättringstavlor, och att både arbetsgrupper och ledning 

följer upp och uppmärksammar resultaten. Modellen åskådliggörs 

schematiskt i figur 5. 

Metoden fungerar i stort sett tillfredsställande. Speciellt positivt är 

att den underlättar ett mycket fruktbart och uppskattat erfarenhetsutbyte 

mellan medarbetare i olika delar av verksamheten. Den kraftigt 

ökade förståelsen för varandras arbetssituation och förutsättningar 

har ibland varit den dominerande drivkraften för engagemanget och

Gemensam 

introduktion 

Förbättringsseminarie 

1 

Ledn.grupp 

Handledning 

ledningsgrupp 


2 

Medarbetare 

Handledning 

arbetsgrupper 

3 dagar 2-3 veckor 2 dagar 2-3 veckor 

Figur 5. Schematisk modell över en serie förbättringsseminarier. 

Handledning 

arbetsgrupper 

förbättringsarbetet (se t ex Berger 1997). Naturligtvis har metoden 

också begränsningar. Erfarenheterna visar att den fungerar bättre i 

organisationer med tämligen väl etablerade arbetsgrupper, som utgör 

en trygg omgivning för att sätta igång och pröva de nya arbetssätten 

på. Detta är speciellt viktigt med tanke på att metoden medvetet låter 

deltagarna börja med att ”städa någon annans bakgård” och inte sin 

egen och därmed inte tvingas att omedelbart ifrågasätta sina egna 

rutiner samtidigt som man försöker lära sig ett nytt arbets och förhållningssätt. 

Om grupperna fungerar dåligt, beroende på t ex många 

individuella arbetsuppgifter och en oklar bild av gruppens mål och 

uppgift, tenderar förbättringsarbetet att bli en individuell angelägenhet 

utan att kunna dra nytta av gruppens kompetens. Dessutom visar 

erfarenheterna att Ständiga Förbättringar som arbetssätt är svårt att 

kommunicera med språk och bilder, vilket inbjuder till många och 

skilda tolkningar. 

Inte förrän många fått egen erfarenhet kan man börja diskutera olika 

tolkningar av arbetssättet, något som så småningom också kan leda 

fram till större samstämmighet. Emellertid är sexmånadersperioden 

precis efter avslutad seminarieserie en mycket kritisk period och fordrar 

att ledningen investerar i tid och resurser för att förbättringsarbetet 

inte sakta försvinner från arbetsgruppernas agenda. Det finns alltid 

ordinarie arbetsuppgifter som kan prioriteras före förbättringar, 

speciellt i tidiga skeden när de nya arbetssätten fortfarande är ovana. 

Det ställer också stora och delvis nya krav på 1:a linjens ledare, vilket 



5 

Medarbetare 

2 dagar 

Gemensam 

återkoppling


Åtgärder riktade mot: Enhetsnivå Individ/gruppnivå 

Informellt beteende 4. Omdefinition av roller, 3. Coaching, utbildning, 

ansvar och relationer processtöd, teambuilding 

Formell design 1. Belöningssystem, info- 2. Rekrytering, omplacering 

system, organisationsstruktur kärriärutveckling, återkoppling, 

uppföljning etc belöning 

Figur 6. Olika sekvenser för lärande. Källa: Beer, Eisenstat, Russel 

närmare beskrivs i kapitlet ”Ledning och handlingsrutiner för lärande 

och Ständiga Förbättringar”. 

Förändrade beteenden stöds av förändrad struktur 

För att återvända till kapitlets syfte att bidra till förståelsen för kopplingen 

mellan SF och organisationsutveckling, så bör någon modell 

kunna förklara varför breda förbättringsprocesser i många fall tycks 

åstadkomma förändringar i arbetssätt. En förklaring tycks vara att SF 

följer en naturlig sekvens för lärande. Traditionellt förändringsarbete 

bygger ofta på en sekvens som inleds med att den formella designen 

av organisationens struktur, belöningssystem, informationssystem 

etc förändras (”man ritar om boxarna i organisationsschemat”). 

Därefter bemannas den nya organisationen med ”rätt” personer och 

nya uppföljnings och återkopplingssystem införs. När nu de nya 

förutsättningarna föreligger kan den nya organisationen stödjas med 

åtgärder i form av utbildning, teambuilding etc, för att slutligen leda 

fram till nya roller, ansvar, relationer och det önskade beteendet. Men 

som många förändringsprojekt vittnat om så når man sällan fram till 

de två sista stegen. Ofta upplever människor att endast de formella 

relationerna och strukturerna ändrats, men att förändringen fått 

mycket begränsad effekt på roller, relationer eller hur arbetet utförs. 

Sekvensen 1–4 i figur 6 beskriver detta. 

Ser vi istället till SFarbetssättet är sekvensen snarare omvänd, 

vilket innebär att problem och möjliga förbättringar som identifieras

i det vardagliga arbetet startar diskussion och tester av nya roller och 

relationer som kan tänkas fungera bättre. Först när nya roller och 

beteenden visat att de fungerar eller har en potential att fungera, så 

sprider sig förändringen informellt genom t ex utbildning, arbetsrotation 

eller diskussioner i arbetsgrupper. Inte förrän ett nytt sätt att 

arbeta har etablerat sig, är det idé att förstärka det med förändringar 

av den formella organisationen, något som är viktigt för att underlätta 

för andra att lära av erfarenheterna. Denna sekvens för lärande, dvs 

att successivt pröva sig fram inom ramen för i första hand de egna 

arbetserfarenheterna för att senare permanenta väl inarbetade arbetssätt, 

tycks ligga närmare många människor än att analysera och tolka 

abstrakta begrepp som organisationsstruktur och belöningssystem. 

SFarbetssättet möjliggör att medarbetare deltar mer ”autentiskt”, 

dvs basen för deltagandet är de egna erfarenheterna och kunskaperna 

applicerade på den egna arbetssituationen för att förbättra den. I det 

omvända fallet blir personalen ofta ”representanter” i olika projektgrupper, 

och förslag till förändringar går ”ut på remiss” till berörda 

avdelningar. Ofta är det dock inte tillräckligt att prata och informera 

om förändringar, eftersom språk och bilder är flerbottnade instrument 

som ger möjlighet till många olika tolkningar och förväntningar. Med 

gemensamma eller delade erfarenheter av förbättringsarbete blir det 

åtminstone möjligt att tydliggöra och kanske utmana olika uppfattningar 

och förväntningar. Erfarenheten kan därmed bilda basen för ett mer 

gemensamt och effektivt språk för förändringsprocessen. 

Framtida utvecklingsområden 

Med några års erfarenhet av forskningsområdet bedömer vi nu att det 

föreligger behov av konsolidering av vunnen kunskap som bas för en 

bredare spridningsprocess. Detta gäller främst kunskap om Ständiga 

Förbättringar i traditionella produktionsmiljöer med relativt repetitiva 

arbetsprocesser, tydliga fysiska flöden och tämligen fasta organisatoriska 

förutsättningar. Fokus inom detta delområde bör därför delvis 

ändras och prioritera spridningsproblematiken inom arbetslivet. Idag 

råder det knappast några delade meningar om potentialen i Ständiga 



Förbättringar som arbetssätt för ökad konkurrenskraft och utveckling 

av arbetsförhållanden och medarbetarnas kompetens. Kopplingarna 

till arbetsorganisatorisk utveckling i Sverige är uppenbara, och allt 

färre organisationer betraktar Ständiga Förbättringar som ett isolerat 

managementverktyg. Icke desto mindre tycks det fortfarande 

vara ett avsevärt steg mellan insikt och handling för många företag, 

vilket bör uppmärksammas vid inriktningen av eventuella kommande 

forsknings och utvecklingsinsatser inom området. 

Däremot kvarstår behov av att utveckla kunskap för hur bred 

verksamhetsutveckling och lärande sker i miljöer som präglas av låg 

repetivitet, hög komplexitet i kunskaps och informationsflöden samt 

temporära organisatoriska förutsättningar. Ett exempel på detta behov 

avser kombinationen av effektivisering och lärande i innovativa 

och komplexa produktutvecklingsmiljöer. Vi kan anta att behovet av 

verksamhetsutveckling är lika angeläget som i produktionsmiljöer men 

också att angreppssätt och metoder måste modifieras. 

Andra områden för fortsatt kunskapsutveckling speglar den nuvarande 

trenden inom många branscher, där företagen specialiserar 

sig på allt mindre delar i förädlingskedjan, t ex genom outsourcing 

eller längs vårdkedjor inom sjukvården. Eftersom många fler organisationer 

påverkar kundtillfredsställelsen, behöver arbetssätten för 

verksamhetsutveckling spridas och samordnas mellan organisationerna 

i samma värdekedja (interorganisatoriska utvecklingsprocesser). 

Vi ser också ett ökat behov av att bättre förstå dynamiken mellan 

effektivisering och förnyelse i företagen. Traditionellt hanteras 

dessa processer helt avskilda från varandra och av olika människor. 

Även om bägge processerna finns representerade samtidigt under 

organisationens liv, så tycks tillväxtmönstren bestå av både faser med 

förnyelse (expansion) respektive konsolidering eller effektivisering 

(kontraktion). Med detta synsätt får förbättringsarbete en mer strategisk 

innebörd och följaktligen krävs kunskap och modeller för att 

bättre förstå organisationers tillväxtmönster.

Referenser 

Beer, M, Eisenstat, R A, & Spector, B (1990) The critical path to corporate 

renewal. Harvard Business School Press, Cambridge. 

Berger, A (1997) Developing multi-functional teams in public service – From 

prescribed helplessness to perceived self-esteem. CORE, Göteborg, (Working 

Paper). 

Berger, A (1996) Perspectives on Manufacturing Development – Discontinuous 

Change and Continuous Improvement (avh.). Chalmers University of Technology, 

Göteborg. 

Berger, A, Hart, H, & Lindberg, P (1996) Ständiga Förbättringar – Ännu 

ett verktyg eller en del av arbetet i målstyrda grupper. CORE/IMIT, Göteborg. 

Hackman, J R, & Wageman, R (1995) ”Total Quality Management: Empirical, 

Conceptual, and Practical Issues”. Administrative Science Quarterly, 

40, 1995, pp. 309–342. 

Hart, H, Norrgren, F, & Schaller, J (1996) Förändringsstrategiers effektivitet. 

CORE, Göteborg, (Working Paper). 

Håkansson, K (1995) Förändringsstrategier i arbetslivet (avh.). Sociologiska 

institutionen, Göteborgs universitet. 

Mohrman, S A, Cummings, T G (1989) Self-designing Organizations: Learning 

How to Create High Performance. AddisonWesley Publishing Company. 

Pasmore, W A, Frank, G, & Rehm, B (1991) Developing Citizenship for the Active 

Organization. Paper prepared for the Ecology of Work, Pittsburgh. 


Ständiga förbättringar som 

komponent i en ledningsstrategi 

för förändring 

av Horst Hart 

Vilken roll spelar och bör företagsledningarna spela i förbättringsarbetet? 

Här diskuterar författaren två ledningsstrategier, den programmatiska, 

som länge varit och fortfarande är den förhärskande 

inom svenskt näringsliv, och den inlärningsstrategiska som mer och 

mer börjar vinna insteg. Hart menar att den senare är mest effektiv när 

det gäller att införa SF – den strategi som bygger på att de anställda 

deltar i processen med sina kunskaper och erfarenheter, inte minst i 

mötet med kunden. 

”Ständiga förbättringar utvecklar ett eget språkbruk i vilket begreppen 

definieras dynamiskt som flöden och processer. I och med att en verksamhet 

inte längre uppfattas som stabil utan i varje tidpunkt möjlig att korrigera 

och förändra, utvecklas ett behov av ett språk som beskriver denna flexibilitet. 

Strukturbegreppen ersätts därmed av andra mer processorienterade 

begrepp av typen flöden, förbättring, förändring, reflexion etc.” 

Det finns ett flertal sätt att marknadsföra metoden Ständiga 

Förbättringar. Gemensamt för dem alla är att ge den karaktär av fräls‑ 

ningslära. När man läser om Ständiga Förbättringar i broschyrer eller 

hör ”budskapet” presenteras på seminarier och informationsträffar får 

man intrycket att avfällingen eller den otrogne har att genom botgö‑ 

ring (ägnat sig och sitt företag åt att etablera ständiga förbättringar) 

kommit till insikt och som följd därav åstadkommit ett nytt och mer 

effektivt företag. 

115


Ständiga Förbättringar innehåller förvisso inslag av tro och över‑ 

tygelse, eftersom den förespråkar ett handlingsmönster som strävar 

efter ett deltagande från de anställdas sida, vilket i de flesta fall även 

innebär att arbetet måste omges med annorlunda och till deltagandet 

anpassade drivkrafter. Ständiga Förbättringar förutsätter lika mycket 

en annorlunda företagsledning, vars strategier och mål står i samklang 

med de handlingar, man förväntar sig ske i företaget. 

Syftet med detta kapitel är att visa, att Ständiga Förbättringar är ett 

centralt begrepp i ett företags anpassnings‑, förändrings‑ och förnyelse‑ 

strategi. En förändringsstrategi definierar vi som de grundläggande 

värderingar och intentioner, som övergripande vägleder organisatio‑ 

nen i dess beslutsfattande. Ständiga förbättringar är en utveckling av 

detta strategiska tänkande och definierar på operativ nivå anpassningar 

och förändringar till strategiska överväganden. 

Den programmatiska förändringsstrategin 

I detta kapitel behandlas sambandet mellan det dagliga förbättringsarbe‑ 

tet och en strategi för effektivisering av en organisation. All verksamhet 

i en organisation styrs mer eller mindre explicit av ett dominerande 

synsätt på hur verksamheten ska drivas och hur pågående verksamhet 

ska eller bör förändras, en lokal teori för verksamheten (Gustavsen 

1992, Pålshaugen 1991). För enkelhetens skull kan vi kalla detta syn‑ 

sätt för förändringsstrategi (Norrgren, Hart, Schaller 1996). Olika 

förändringsstrategier definierar ständiga förbättringar på olika sätt. 

Fenomenet ständiga förbättringar ingår på ett alldeles bestämt sätt som 

en komponent i varje förändringsstrategi. 

Den förhärskande förändringsstrategin i det svenska arbetslivet 

är programmatisk. Man uppfattar förändring huvudsakligen som ett 

behov att fylla gapet mellan ett önskvärt tillstånd och ett existerande. 

Ofullkomligheter i organisationen förutsätts kunna rättas till eller 

förbättras via väl valda åtgärder. När dessa är vidtagna är ”problemet 

löst”. Ett sådant synsätt antar att det existerar alldeles bestämda kau‑ 

sala relationer mellan åtgärder och utfall/resultat. Genom en serie 

identifierade åtgärder, ökar sannolikheten att man uppnår ett bestämt

avsett tillstånd (Gustavsen, Hart, Hofmaier 1990). Den program‑ 

matiska strategin bygger på en linjär logik (händelser är kausalt och 

sekventiellt beroende av varandra), enligt vilken det är möjligt att a 

priori definiera önskvärda framtida tillstånd. Modellen innebär att 

man går från ett stabilt tillstånd via en bestämd transformering över 

till ett nytt stabilt tillstånd. Den linjära logiken innebär ett mekaniskt 

betraktelsesätt och utgår från grundtanken att om känd kunskap 

används på rätt sätt i förändringsarbetet, kommer det att leda till att 

önskvärda effekter uppnås. 

Enligt den programmatiska strategin strävar man efter att gå från 

ett tillstånd (nuläge) till ett annat önskvärt tillstånd (börläge) genom att 

använda sig av andra organisationers exempel eller av experters fär‑ 

digutvecklade metoder för genomförande av förändringar. Strategin 

bygger således på tillämpning av explicitgjord kunskap snarare än på 

skapandet av egen kunskap (Norrgren, Hart, Schaller 1996). Realise‑ 

ringen förutsätter ett beslut om inriktning i ledningsorganisationen. 

Den programmatiska strategin bygger på en grundläggande am‑ 

bition att reducera riskerna för misslyckande. Planering utgör därför 

ett centralt element i detta synsätt. Planeringen förutsätts resultera i 

att man säkerställer en adekvat problemformulering, vilket innebär 

att det iakttagna gapet mellan faktiskt och önskat tillstånd med rimlig 

säkerhet går att minska genom att identifiera de rätta åtgärderna. 

Historiskt sett stämmer planeringstänkandet väl överens med för‑ 

hållanden i produktionssystem som bygger på tillverkning av standard‑ 

produkter i långa serier eller för byråkratiska organisationer, där idealet 

var att åstadkomma ett likformigt och juridiskt säkert tjänsteutbud. 

Sådana organisationer präglas av standardiserade arbetsuppgifter och 

en funktionell uppdelning av expertis och arbetsmoment. Behovet av 

självständighet och kompetens kan därmed begränsas med hjälp av 

en detaljkontroll som utgår från organisationens topp och successivt 

tillämpas på lägre nivåer. Marknadskrav och kundbehov underordnas 

de interna villkoren för varu‑ eller tjänsteproduktion. Överlevnad och 

konkurrensförmåga beror till stor del på om organisationen förmår 

att producera sina varor och tjänster till konkurrenskraftiga priser. 

Att i förhållande till ambitionerna vidta felaktigt insatta åtgärder går 

horst hart • 117


med andra ord ut över organisationens resultat och hotar därmed 

möjligheterna till överlevnad. En noggrant genomförd planering som 

identifierar gapen på ett fullödigt sätt och som identifierar de rätta 

åtgärderna reducerar riskerna. 

En organisation präglad av ett programmatiskt tänkande har am‑ 

bitionen att hålla verksamheten så stabil som möjligt. Goda rutiner 

ska stödjas av normer och rutiner och därmed undvika variationer. 

Ett centralt antagande är att ledningen besitter den nödvändiga och 

tillräckliga kunskapen, erfarenheten och kompetensen för allokering 

av resurser, organiseringsprinciper och verksamhetsformer. Detta 

innebär att förändringar i princip initieras i toppen på organisationen 

och att organisationen successivt omvandlar existerande normsystem 

och arbetsrutiner i enlighet med uppifrån dikterade riktlinjer. De 

anställda kommer med sent i en förändringsprocess och engageras i 

huvudsak till att anpassa sin verksamhet så att den överensstämmer 

med direktiv. 

Den programmatiska strategins säkerhetsorientering medför att 

förändring genomförs i form av avgränsade förändringsaktiviteter eller 

avgränsade program och kampanjer. Man arbetar med väl avgränsade 

problem inom snävt avgränsade problemområden (Håkansson 1995). 

Till sitt stöd anlitar ledningen i starten av ett förändringsarbete den 

expertis som står till förfogande. 

Den programmatiska förändringsstrategins kännetecken är sam‑ 

manfattningsvis: 

• riskreducerande, strävar efter att minimera risken i ett förändrings‑ 

arbete. 

• top–down, förutsätter initiering via ledningsorganisationen. 

• expertdriven, bygger på intern och extern expertis. 

• linjär, strävar efter att härleda förändring ur säkerställda kausala 

samband. 

• arbetar med avgränsade problem. 

Den programmatiska strategin i tillämpning 

Kännetecknande för företag som arbetar efter programmatiska princi‑ 

per är beroendet av exempel på likartade lösningar, som visat sig vara

framgångsrika i andra organisationer. Ett typiskt uttryck för denna 

inställning var svenska företags och myndigheters förtjusning över 

ABB:s T50‑program i början på 1990‑talet. Efter det att ABB lyckats 

visa att man systematiskt kunde förbättra resultat och effektivitet, 

försökte andra företag kopiera ABB:s tillvägagångssätt. 

Det kan vara en fördel att kunna använda en förebild av detta slag 

i sina egna förbättringsbehov; detta dock under förutsättning att man 

är på det klara med varför och i vilka aspekter man vill använda före‑ 

bilden för sitt eget förbättringsarbete. För det programmatiskt styrda 

företagets förbättringsarbete kan man dock misstänka, att förebilden 

snarare ger uttryck för den ovan beskrivna säkerhetsorienteringen. 

Har tillvägagångssättet visat sig framgångsrikt hos andra företag, 

antas chanserna för att metoderna ska vara framgångsrika även i det 

egna sammanhanget att öka. 

Ett typiskt programmatiskt härlett förändringsarbete startar i regel 

med expertledd utredning för att kartlägga de viktigaste orsakerna 

till befarat missförhållande. Ur denna följer sedan en inventering 

av möjliga åtgärder och deras förväntade effektivitet. I takt med 

att denna utredningsverksamhet blir mer konkret, övergår den i en 

planläggning av åtgärder som kan härledas ur inventeringen. Pla‑ 

neringen avslutas med verksamhetens credo, i regel ett omfattande 

plandokument, utmynnande i ett förslag till förändring. Planen är 

det viktigaste instrumentet inom ramen för den programmatiska 

förändringsstrategin för att reducera risk och osäkerhet. Genom 

omfattande och noggrann planering vill man försäkra sig om att 

vidtagna åtgärder verkligen bidrar till att de konstaterade svagheterna 

i verksamheten elimineras. 

I denna process är de flesta anställda passiva. I den mån anställda 

deltar i planeringsprocessen sker det i regel på ett formaliserat sätt, 

och/eller genom att de anställda representeras i styrgrupper som knyts 

till projektet. Eftersom planeringsprocessen uppfattas vara en angelä‑ 

genhet för ledning och experter, förutsätts anställda inte ha kompetens 

eller motivation för att delta. De anställda spelar en underordnad 

roll fram till dess att förändringsplanen är fastställd och accepterad 

av ledningen. Först då förutsätts de anställda vara aktiva, ta till sig 

horst hart • 119


planens intentioner och aktivt bidra till att föreslagna förändringar 

genomförs i implementeringsfasen. 

Implementeringsfasen innehåller i regel ett omfattande och inten‑ 

sivt förankringsarbete och består av utbildning, kursdagar, informa‑ 

tionsmöten, möjligheter att lämna kommentarer och olika former 

för ”remisser”, jämte aktiviteter för att öka acceptansen av åtgärds‑ 

förslagen och stärka legitimiteten i föreslagna åtgärdspaket. Den 

underliggande pedagogiken bygger på antagandet att en förändring 

i beteenderepertoar underlättas och stöds av en förändring i mental 

inställning och attityder. 

Den programmatiska förändringen genomförs således under föl‑ 

jande förhållanden: 

• låter sig inspireras av framgångsrika exempel. 

• organiseras från toppen med expertis, knutna till ledningsnivån. 

• planering och plan utgör det huvudsakliga förberedelsearbetet. 

• beteendeförändringar åstadkoms genom attitydförändring. 

Den interaktiva förändringen – inlärningsstrategin 

Som kontrast till denna i det svenska arbetslivet förhärskande pro‑ 

grammatiska strategi har det under senare tid börjat växa fram ett 

alternativt synsätt på hur en organisation bibehåller och ökar sin 

effektivitet. Den förutsätter en annan grundhållning till förändring. 

Den strävar sällan efter att organisera verksamhet så att den förblir 

stabil. Tvärtom utgår den från iakttagelsen att omvärlden kontinu‑ 

erligt förändras och därmed också behovet av en ständigt pågående 

omtolkning av denna omvärld. Den strategiskt mest betydelsefulla 

egenskapen i organisationen blir att finna en så snabb och ändamåls‑ 

enlig anpassningsprocess som möjligt. Förändring skapar för dessa 

organisationer knappast några problem. 

Förändringsstrategins utgångspunkt är i stället att utforma orga‑ 

nisationslösningar som snabbt och vederhäftigt bidrar till att tolka 

omvärldsförändringarna. Det finns goda skäl att anta, att omtolkningen 

– lärandet – blir effektivt, om de inblandade medverkar i design‑ och tolk‑

ningsprocesserna (Argyris & Schön 1974; Argyris 1982; Woodward & 

Pasmore 1987; Mohrman & Cummings 1989). Det har dock visat sig, 

att enbart en avgränsad medverkan i denna tolkningsprocess (single-loop 

learning) inte leder till varaktig omvandling (Argyris & Schön 1974). 

Den möjliggörs endast om konsekvenserna av en handlingsstrategi 

tillåts bli bearbetad i relation till de underliggande värdepremisserna 

(governing values, master programs). 

Utgångspunkten för action-learning är att det är omöjligt att nå 

någon djupare grad av förståelse med mindre än att man praktiskt 

tillämpar teoretiskt förvärvade insikter (Revans 1980; Forslin & Thu‑ 

lestedt 1993). Till skillnad från de traditionella inlärningsteorierna 

utgår action-learning från att handling är en nödvändig ingrediens i 

inlärningsförloppet och det har även påpekats, att en handlingsorien‑ 

terad pedagogik passar vuxna bäst (Nonaka 1989; Ellström 1992). 

Som konsekvens av perspektivet att se organisatorisk förändring 

som en lärprocess, kommer organisationen i första hand att uppfattas 

som en kommunikativ process. Förståelsen av den egna organisationen 

och av omvärlden är en kollektiv process, där alla anställda på ett eller 

annat sätt ingår. Förståelsen är resultatet av en dialog – ett språkspel 

– som resulterar i en mer eller mindre accepterad förståelse för inre 

och yttre skeenden (Gustavsen 1992; Pålshaugen 1991; Argyris et al 

1982). 

Ett företag, som arbetar med en inlärningsstrategisk ansats till 

förändring, utgår från sådana antaganden. Dess viktigaste grund‑ 

förutsättningar är enkla att härleda ur teoribildningen kring det 

organisatoriska lärandet. 

Omvärldsförankring är centralt för ett inlärningsstrategiskt tänkan‑ 

de. Den problemlösning som sätts igång eller pågår i en organisation 

måste härledas ur organisationens förhållande till sin omvärld, dvs hur 

den ”produktion” i form av varor, tjänster, beroenden etc uppfattas 

av kunder, klienter, leverantörer m fl. 

Den stora betydelse som i organisationen tillmäts impulserna från 

omvärlden, medför att den har ett mycket öppnare förhållningssätt. 

Under det att den programmatiska strategin framhäver behovet av att 

information från omvärlden kanaliseras till och via ledningsorganisa‑ 

horst hart • 121


tionen, framhålls här i stället vikten av att alla nivåer i organisationen 

och alla medarbetare bidrar med att förmedla sin omvärldskunskap 

in till organisationen. Organisationen skaffar sig därigenom en ny‑ 

anserad och mångdimensionell bild av sin omvärld. Runt om i orga‑ 

nisationen finns någon form av förstahandskunskap, baserad på den 

specifika erfarenhetsvärld och erfarenhetsbakgrund som följer med 

position och individuella förutsättningar (Habermas 1987, sid 182; 

Pålshaugen 1991). 

Den andra viktiga insikten i inlärningsstrategin är föreställningen 

om att man genom ett vitt förgrenat nät för kommunikation och erfarenhetsutbyte, 

förmår att förädla (förena till synes motsägande) bilder 

och föreställningar. Kommunikation, formella och informella arenor 

och ett omfattande samtal ingår som högt prioriterade inslag i det 

inlärningsstrategiska tänkandet. 

Inlärningsstrategin för förändring bygger på en interaktiv logik 

(Gustavsson, Hart & Hofmaier 1990) som syftar till att successivt 

söka skapa mening och förståelse för vart organisationen är på väg, 

vad som behöver uppnås och varför organisationen behöver föränd‑ 

ras. Nya insikter leder till att tidigare gjorda ställningstaganden och 

inriktningsbeslut behöver modifieras. Den drar nytta av insikten om 

att organisationens framtid kan påverkas, men att varken målet eller 

vägen dit exakt kan bestämmas i förväg. 

Med den mångfasetterade bilden av såväl den egna organisationen 

som av organisationens omvärld följer nödvändigheten av integreran‑ 

de mekanismer. I ett inlärningsstrategiskt tänkande utgör en ständigt 

på nytt formulerad vision för organisationen en sådan integrerande 

mekanism. Visionen är en kommunicerad föreställning om hur man 

inom organisationen uppfattar sin egen roll och position i en framtid. 

Den utgör därmed en hjälp för alla inblandade att placera in den egna 

organisationen i den bild av omvärlden man skaffat sig. I den mån 

visionen är spridd och förstådd i organisationen, förser den därmed 

de anställda med ett redskap för gemensam tolkning och förståelse 

av iakttagelser av omvärlden. 

En formulerad vision utgör ingen fristående faktor utan är i sin tur 

en drivkraft för att skapa konvergens i organisationen. Utgångspunk‑

ten är att visionen om framtiden skapas tillsammans av ledning och 

medarbetare (Senge 1990). I detta arbete är det nödvändigt att skapa 

interaktion mellan medarbetares personliga mål och organisationens 

mål (genom t ex strategiska affärsdialoger) och att operationalisera vi‑ 

sionerna genom att skapa en överblickbar temporär ”task alignment” 

situation (Beer et al 1990). Med task alignment avses hur medarbe‑ 

tarnas arbetsroller, ansvarsområden och samarbete definieras för att 

uppnå såväl organisatoriska som personliga mål. Inlärningsstrategin 

bör därför ses som ett kontinuerligt sökande efter mer precisa mål och 

medel. En annan viktig aspekt är att även utanför den verkställande 

ledningen söka skapa ett aktivt deltagande både i förändringsarbetets 

inriktning och problemlösning. Hela organisationen betraktas både 

som ett problem och en arena för utveckling. Inlärningsstrategin syf‑ 

tar till att låta sig inspireras av olika erfarenheter och att kombinera 

detta med en egen kunskapsbildningsprocess. Inlärningsstrategins 

kännetecknas därmed av följande: 

• Den är visionsdriven. 

• Den bygger på en strategisk affärsdialog där alla är involverade. 

• Medarbetare involveras i organisationens problemlösning. 

Inlärningsstrategin i tillämpning 

I en inlärningsstrategiskt driven organisation förekommer, till följd 

av att många av medarbetarna involveras i hela organisationens väl 

och ve, en kontinuerligt pågående diskussion om på vilket sätt de 

näraliggande verksamheterna ska kunna kopplas till mer övergri‑ 

pande frågeställningar kring överlevnad, förnyelse och effektivitet. 

Därmed förekommer också en rad mer eller mindre oberoende för‑ 

bättringsaktiviteter utan att dessa för den skull är inordnade i någon 

generell förbättringsplan. I stället är många medarbetare engagerade 

i avgränsade åtgärder för att i första hand förbättra näraliggande 

arbetsförhållanden och arbetsrutiner. 

Beer et al påpekar att detta ställer stora krav på ledningens för‑ 

måga att kombinera en rad separata och icke integrerade åtgärder för 

verksamhetsutveckling som samtidigt pågår, med behovet att rikta 

horst hart • 123


ansträngningarna så att de inte alltför mycket motverkar varandra. 

Målstyrning och en uppmärksamhet mot ”task alignment” blir viktiga 

huvuduppgifter. Ledningen kan inte släppa aktiviteten fri utan måste 

hålla sig underrättad om vad som pågår. Detta av två skäl. Den kan 

inte avhända sig sina befogenheter när någon verksamhet utvecklas så 

att den strider mot de övergripande målen, utan behålla sin vetorätt 

för att därmed styra verksamheten i önskvärd riktning. En möjligen 

ännu viktigare uppgift blir att medverka i att innovativa lösningar, 

som uppstår i någon del av organisationen, förmedlas och tillåts styra 

utvecklingen i andra avsnitt eller funktioner. 

Skillnader mellan programmatiska 

och inlärningsstrategiska utvecklingsstrategier 

De båda förändringsstrategierna som de här har presenterats är 

givetvis mycket stiliserade och förekommer i sin rena form knap‑ 

past i verkligheten. Det är vanligare, att ett företag uppträder som 

mer eller mindre programmatiskt respektive inlärningsstrategiskt. 

Den vanligaste formen är nog den organisation som i grunden är 

programmatisk men som över tid har introducerat vissa delar av ett 

inlärningsstrategiskt synsätt. Den programmatiska strategin kän‑ 

netecknas av avgränsning och stegvis implementering, under det att 

den inlärningsstrategiska är pluralistisk och parallell med avseende på 

problembearbetning. Den programmatiska strategins verktygsarsenal 

är, jämfört med inlärningsstrategins, mer begränsad. Man koncentre‑ 

rar sig på att t ex använda antingen ledarutbildning, pilotprojekt, nya 

styrsystem, informationskampanjer eller kombinationer av enstaka 

verktyg. Inlärningsstrategins interaktiva logik resulterar i en mer 

pragmatisk inställning, man använder de verktyg som tjänar föränd‑ 

ringens syften och använder även flera experimentella verktyg (on 

the job training, erfarenhetsutbyte, ledarutbildning, experiment med 

arbetsutformning etc) samtidigt. Skillnaden mellan de två strategierna 

är således även en fråga om pluralism. 

De två strategierna kan sammanfattas på följande sätt (Norrgren, 

Hart, Schaller 1997):

Inlärningsstrategi 

• Visionsdriven 

• Strategisk affärsdialog 

• Bred problemdefinition 

• Top‑down – Bottom‑up 

• ”Empowerment” 

• Många engagerade 

• Successiv breddning 

• Använder många förändringsverktyg samtidigt 

• Använder olika typer av förändringsverktyg 

Programmatisk strategi 

• Imitationsdriven 

• Importerade metoder 

• Söker jämviktsläge 

• Top‑down – Participativa formella grupper 

• Expertprojekt 

• Planeringstung 

• Avgränsad 

• Använder ett fåtal verktyg samtidigt 

• Använder företrädesvis formaliserade verktyg 


Ständiga förbättringar är en direkt översättning via engelska continuous 

improvement av det japanska fenomenet kaizen (ständigt till det bättre). 

När uttrycket Ständiga Förbättringar (SF) används i denna bok är det 

i betydelsen av en samling normer, principer, mekanismer och aktivi‑ 

teter som skapats i en organisation för att åstadkomma kontinuerlig 

förändring av organisationens arbetsprocesser och arbetsrutiner. 

Förändringarna ger positiva bidrag till organisationens måluppfyl‑ 

lelse. Ansvaret för förbättringsarbetet ligger hos dem som deltar i 

arbetsprocesserna. Ständiga förbättringar sker kontinuerligt i små 

steg, vilka tagna var för sig inte fundamentalt ändrar organisationen, 

men som sammantaget starkt bidrar till att målet uppnås. (Berger, 

Hart, Lindberg 1996; Lillrank m fl 1995). 

horst hart • 125


Under 1980‑talet blev svenska företag på allvar intresserade av 

det japanska kaizen, vilket ledde till en rad studiebesök. När vi i 

efterhand betraktar det som resenärerna iakttog, kan vi konstatera, 

att importen av denna första generations förbättringstänkande inte 

någonsin slog rot i vår svenska företagskultur. Orsakerna till detta var 

flera. Förebilderna hämtades huvudsakligen från japansk massprodu‑ 

cerande industri, med dess linjebundna och hierarkiskt organiserade 

produktionssystem. Med några undantag fanns det få svenska företag 

med motsvarande produktionssystem. Våra företag är mindre, våra 

serier är kortare och vi hade då redan inlett en omvandling av vår 

arbetsorganisation mot mer teambaserade lösningar. 

Influenserna från Japan är trots detta starka även idag fast på ett 

mer indirekt sätt. Just‑in‑time, TQM, TBM och andra skolbildningar 

kring behovet att rationalisera förädlingsprocesser är idag till stor del 

allmängods, importerade till Sverige huvudsakligen i form av ameri‑ 

kanska omtolkningar av japanska förebilder. 

Ständiga Förbättringar som företagskultur och normsystem 

Tänkandet kring Ständiga Förbättringar kan beskrivas på flera olika 

nivåer. Ständiga förbättringar kan betraktas som en företagskultur 

med en uppsättning värderingar och normer. Vi känner igen en sådan 

företagskultur genom dess betoning av ett tydligt kundfokus. Verk‑ 

samhetens viktigaste drivkraft är att skapa kundvärden och bidra till 

att kunden blir så tillfredsställd av att bruka det som organisationen 

producerar i varor och tjänster, att han även i fortsättningen prioriterar 

ett fortsatt samarbete. Kundfokuseringen styr på ett övergripande sätt 

utformningen av normer, regler, rutiner m m i organisationen. 

Verksamheten ska för medarbetarna framstå som värdefull; den ska 

bidra till att individen utvecklas genom sitt arbete. Genom att delta i 

SF har den anställde möjligheter att pröva och lära av erfarenheterna, 

ett antagande om action learning i arbetet. Förbättringsverksamheten 

bygger därför på normen att man ska göra saker själv och för sig själv. 

Att knyta en förbättringsverksamhet till individens egen utveckling 

förutsätter i sin tur, att det går att förena det som organisationen 

tjänar på förbättringarna med det som individen har möjlighet att

vinna. Incitamentssystemet utformas så att det stödjer båda proces‑ 

ser, dvs vinsterna av förbättringsarbete fördelas så att det inte enbart 

kommer verksamheten till godo utan också bidrar till att behålla eller 

öka motivationen för ett aktivt deltagande. 

Den internt övergripande normen som styr förbättringsarbetet är 

att vara snål med de resurser som sätts in i varu‑ och tjänsteproduk‑ 

tionen. All form av slöseri är av ondo. SF bygger vidare på att det är 

tillåtet att göra fel och att misslyckas, så länge de negativa erfarenhe‑ 

terna bearbetas och utgör underlag för diskussion om hur man nästa 

gång gör det bättre. 

Ständiga förbättringar utvecklar ett eget språkbruk i vilket begrep‑ 

pen definieras dynamiskt som flöden och processer. I och med att 

en verksamhet inte längre uppfattas som stabil utan i varje tidpunkt 

möjlig att korrigera och förändra, utvecklas ett behov av ett språk som 

beskriver denna flexibilitet. Strukturbegreppen ersätts därmed av mer 

processorienterade begrepp av typen flöden, förbättring, förändring, 

reflexion etc. 

Ständiga förbättringar som incitamentssystem 

SF bygger på att anställda aktivt deltar i verksamheten. I och med att 

förbättringsarbete historiskt sett inte har räknats in i de ordinarie ar‑ 

betsuppgifterna, utan snarare tvärtom ansetts vara en angelägenhet för 

specialister på rationalisering, fordrar förbättringsarbetet en annan form 

av belöningssystem. Förbättringsverksamhet, initiativförmåga, kreativi‑ 

tet och deltagande bör därför omges av ett stödjande incitamentssystem. 

När vi talar om belöningssystem i arbetslivet tänker vi i regel på hur 

mycket ekonomisk ersättning vi får för utfört arbete. Det finns anledning 

att bredda synsättet. Forskningen om gruppers funktionssätt har länge 

talat om yttre och inre (extrinsic och intrinsic) belöningar. 

Belöningar kan vara av flera olika slag. De kan komma utifrån 

genom någon form av utbytesprocess ”om du gör så här så får du 

detta”. De kan också vara resultat av inre processer genom att en 

viss verksamhet påverkar mitt sätt att tänka och uppfatta mig själv 

(Etzioni 1961). I vårt sammanhang är följande av intresse (Berger, 

Lindberg, Hart 1996): 

horst hart • 127


Yttre belöningar 

• ekonomiska (pengar, lön, bonus, aktier, optioner) 

• politiska (makt och inflytande) 

• sociala (uppskattning, prestige, tillhörighet eller medlemskap) 

Inre belöningar 

• känslomässiga (tillfredsställelse, stolthet, spänning) 

• kognitiva (meningsfullhet, ansvar, information, kunskap) 

• utvecklande (växt, förmåga, lärande, erfarenhet) 

De yttre belöningarna är i princip lättare att införliva i företagets 

belöningssystem. 

När det gäller de ekonomiska belöningarna kan de i princip vara 

av två slag, dels i form av belöningar för att man gjort något som är 

värdefullt, dels för att man gör något. Tanken att belöna något värde‑ 

fullt man gjort har i vårt sammanhang etablerats i förslagssystemet. 

Förslagssystemet uppmuntrar goda förslag, vettiga initiativ sett i 

relation till den praktiska nyttan av förbättringsförslaget. Belöningen 

är individuell och knuten till en händelse. På andra företag utnyttjar 

man möjligheterna att knyta ekonomisk ersättning för förbättringar 

till det ekonomiska utfallet. 

De inre belöningarna är inte lika lätta att organisera inom ramen 

för ett belöningssystem. Upplevelsen av meningsfullhet, tillfredsställelse 

och ansvar hänger ihop med hur den enskilde individen uppfattar sig 

själv i sitt organisatoriska sammanhang. 

De inre belöningarna som är lättast att påverka är de som ap‑ 

pellerar till tankar på individens personliga utveckling och mentala 

växt. Det börjar bli vanligt att planerings‑ och utvecklingssamtalen 

avslutas med ett ömsesidigt gällande kontrakt mellan ledning och 

anställd. Kontraktet innehåller åtaganden för medarbetare att för‑ 

bättra sina kunskaper, färdigheter och förmåga. Och ett åtagande 

att växla över kompetensutvecklingen i arbets‑ och meritvärdering 

eller befordran.

Ständiga Förbättringar som metodarsenal 

Den mest spridda uppfattningen bland företag är att ständiga förbättring‑ 

ar innebär en speciell ”metodbok”. Ett fungerande system för SF innebär 

att de anställda har tillägnat sig denna metodlära. Vanligt förekommande 

komponenter är följande (Berger, Lindberg, Hart 1996): 

• kundorientering via koppling av produktion och produktutveckling 

mot aktuell kundefterfrågan 

• kvalitet är grundläggande för all verksamhet 

• ordning och reda, utrustning, rutiner, verktyg etc hålls i sådant skick 

att värdeförluster undviks 

• standardisering av rutiner/arbetsprocesser för att säkerställa presta‑ 

tionsnivåer 

• strategisk styrning av förbättringsarbetet 

• systematik i förbättringsarbetet, dvs uthållighet, resultatorientering 

och uppföljning. 


som komponent i en förändringsstrategi 

Förutsättningarna för att utforma ett system för förbättringsarbete 

skiljer sig åt i flera väsentliga avseenden, beroende på om förbättrings‑ 

arbetet utförs i en organisation som styrs av en programmatisk för‑ 

ändringsstrategi, jämfört med en som tillämpar en inlärningsstrategi 

för förändring. I en empirisk undersökning av förbättringsverksamhet 

i svenska industriföretag 1996 konstaterades också, att verksamheten 

utformas efter vitt skilda principer (Berger, Lindberg, Hart 1996). 

Man urskiljde två principiellt olika system, ett som betecknades som 

styrt och ett som organiskt system för ständiga förbättringar. 

Ett styrt system för förbättringsarbete kännetecknas av följande 

egenskaper: 

• Förbättringsarbetet bedrivs i identifierade förbättringsgrupper. 

En förbättringsgrupp består av anställda, som vid sidan om sina 

ordinarie uppgifter ägnar sig åt att driva förbättringsarbete och 

förbättringsprojekt. 

horst hart • 129


• Problemformuleringen och de teman som förbättringsgruppen 

arbetar med är givna, de är härledda av övergripande (enhets‑ eller 

företagsövergripande) förbättringsmål. 

• Förbättringsgruppen arbetar efter en standardiserad lösningspro‑ 

cess och strävar efter att generera samma typ av data, underlag och 

uppföljning till alla förbättringsprojekt. 

• Förbättringsgruppen består av en kärna av specialister på förbättrings‑ 

arbete men kan dessutom engagera övriga anställda i sitt arbete. 

• Resultaten av förbättringsverksamheten rapporteras uppåt i or‑ 

ganisationen, i första hand till de överordnade som definierat 

förbättringsgruppens uppdrag. 

• Kunskap, erfarenhet och kompetens att bedriva förbättringsarbete 

ackumuleras bland förbättringsgruppens medlemmar. 

Det är lätt att konstatera, att denna typ av organisering av förbättrings‑ 

arbete är möjlig att härleda ur en programmatisk förändringsstrategi. 

Ett organiskt system för förbättringsarbete kännetecknas av följande 

egenskaper: 

• Att arbeta med ständiga förbättringar är en naturlig del av det 

ordinarie arbetet och engagerar i princip alla anställda. 

• Det förutsätter målstyrning. 

• Kunskap och kompetens att bedriva förbättringsarbete är spridd 

i hela organisationen så att i princip alla kan bidra till verksamhe‑ 

ten. 

• Det finns arenor för diskussion av förbättringsproblem, samord‑ 

ning av insatser för verksamhetsförbättring och för spridning av 

resultat och erfarenheter. 

• Resultatet av förbättringsarbetet kommer alla deltagare tillgodo i 

form av ökad kunskap och erfarenhet. 

• Visualisering av resultaten och andra former för att uppmärksamma 

tillvägagångssätt används regelmässigt. 

Det är även lätt att spåra likheterna mellan det organiska förbättrings‑ 

arbetet och en inlärningsstrategi för förändring. Överensstämmelsen 

är inte tillfällig och inte heller en tautologi.

Tabell 1. Relationer mellan förändringsstrategi och förbättringssystem 

Programmatisk 

förändringsstrategi 

Styrning av förändring 

topdown 

Resultatorienterad 

Expertstyrd 

Belöning för prestation 

Inlärningsstrategiskt 

Visionsdrivet, målformulering 

sker i dialog med de anställda 

och med omvärlden 

Kundorienterat 

Bred medverkan i den totala 

verksamheten 

Decentraliserad 

förbättringsverksamhet 

Fokus på processen 

Belöning för deltagande 

kreativitet och analysförmåga 

Styrda förbättringssystem 

som idealtyp 

Förbättringsgrupper (experter) 

Kompetensutveckling av 

experter 

Succesivt operationaliserade 

verksamhetsmål 

Styrda av definierade 

förbättringsprogram 

Återrapportering uppåt 

Förutsätter standards och 

fastställda rutiner för arbetets 

bedrivande 

Eftersträvar standardisering 

Resultatorienterad, PDCA 

som förbättringsverktyg och 

grund för förbättringsarbetets 

organisering 

Belöning för konsekvensrika 

lösningar 

horst hart • 131 

Organiska förbättringssystem 

som idealtyp 

Ständiga förbättringar som 

motor för organisatoriskt 

lärande 

Ständiga förbättringar del av 

ordinarie arbete 

Ständiga förbättringar ingår i 

arbetsgruppens uppgifter 

PDCA som instrument för att 

styra lärandeprocesserna 

Ständiga förbättringar uppfattas 

som viktig process för att 

åstadkomma förmåga till 

anpassning


Ett styrt förbättringsarbete går att härleda ur de mer generella 

föreställningarna i en programmatisk förändringsstrategi, under det 

att det organiska förbättringsarbetet logiskt hänger samman med ett 

inlärningsstrategiskt tänkande. Det styrda förbättringsarbetet förutsät‑ 

ter, för att vara framgångsrikt, att förädlingsprocessen är sammanhållen, 

sekventiellt beroende av föregående processer i integrerade flöden, 

där sannolikheten av att ett decentraliserat, medarbetarstyrt och 

icke samordnat förbättringsarbete går att omvandla i ökad effekti‑ 

vitet eller kvalitet i den sammanlagda förädlingsprocessen. Tvärtom 

torde ett decentraliserat och ostyrt förbättringsarbete löpa risken 

att kvalitetsmål, snabbhet och ändamålsenlighet äventyras. Sett ur 

ett managementperspektiv leder ett sådant förbättringsarbete till att 

osäkerheten om resultatutfallet ökar och att tillförlitligheten minskar. 

Det styrda förbättringsarbetet ingår i den programmatiska strategins 

strävan efter att reducera risker. 

På motsvarande sätt bidrar ett organiskt förbättringssystem till att 

öka pluralismen i förädlingsprocessen. Det underlättar att problem 

i ett avsnitt på ett självorganiserat sätt åtgärdas av dem som har bäst 

förutsättningar att lösa dem. Det organiska förbättringsarbetet med‑ 

verkar till att hålla dialogen om företagets framtida väl och ve vid liv 

bland dem som befinner sig närmast förädlingsprocessen. 

Denna argumentering håller givetvis bäst på den begreppsliga 

nivån. Konfronterar vi den grova indelningen av verkligheten i de 

fyra kategorierna Programmatisk versus Inlärningsstrategisk respek‑ 

tive Styrt versus Organiskt förbättringsarbete, inser vi lätt att de i sin 

renodlade form endast sporadiskt återfinns i verkligheten. Lika lite 

som de båda strategierna sällan tillämpas i sin renodlade form, lika 

sällsynt är det med renodlade system för Ständiga Förbättringar. 

I en undersökning av hur olika strategier 1996 tillämpades (Norr‑ 

gren, Hart, Schaller 1996), mättes förekomsten av element tillhörande 

de båda strategierna oberoende av varandra. Som framgår av tabell 

2 förekommer de båda strategierna inte så ofta i sin renodlade form. 

Vi kan därför inte heller förvänta oss, att det förändringsstrategiska 

tänkandet, annat än i de mer extrema fallen, kommer att styra val och 

utformning av förbättringssystem. Undersökningen är utförd på ett

Tabell 2. Samband mellan förekomst av förändringsstrategi och förbättringssystem, 

antal företag (Norrgren, Hart, Schaller 1996). 

förhållandevis litet material (77 företag och förvaltningar) och man 

bör därför i detta sammanhang inte dra alltför stora växlar. 

Tabellen ger stöd åt en tolkning som innebär, att organisationer 

och företag långt ifrån alltid har en definierad och genomtänkt föränd‑ 

ringsstrategi, och att systematiken brister i överensstämmelse mellan 

strategi och det förbättringssystem som tillämpas. 

Valet av system för ständiga förbättringar betingas även av andra 

faktorer, som endast indirekt har samband med valet av förändrings‑ 

strategi. Tabell 2 visar förbättringssystemen i sina yttre och inre sam‑ 

manhang. Organiska förbättringssystem förekommer företrädesvis i 

företag med ett flödesorienterat produktionssystem och där arbetet 

företrädesvis är organiserat som grupparbete. 

Även för utformningen av systemet för ständiga förbättringar finns 

det i realiteten många blandformer. I en empirisk studie fann man en 

rad mellanformer, dvs förbättringssystem som innehöll förbättringsak‑ 

tiviteter tillhörande ett styrt system, blandat med inslag av element från 

organiska förbättringssystem. Dessa blandformer, styrda breddsystem, 

var i stort sett lika frekventa som de renodlade alternativen (Berger, 

Hart, Lindberg 1995, sid 81). 

Diskussion 

Programmatisk förändringsstrategi 

Låg Medel Hög 

Låg 5 8 7 

Inlärningsstrategi Medel 12 6 5 

Hög 5 8 10 

I det svenska arbetslivet finns det flera indicier på att en inlärningsstra‑ 

tegisk inriktning på förändring är betydligt mer effektiv än en program‑ 

matisk. Håkansson (1995) har visat, att en breddstrategi – vilken till 

horst hart • 133


Tabell 3. Förbättringssystemens organisatoriska omgivning. 

Förbättringssystem 

Förhållande Styrt Styrt bredd Organiskt 

Produktionsstruktur 

Andel kundorderstyrd produktion av produktionsvolym, % 37 37 59 

Andel standardprodukter av produktionsvolym, % 45 43 17 

Antal tjänstemän (genomsnitt) 72 111 48 

Antal kollektivanställda 170 298 169 

Årsomsättning (milj. kr) 348 911 218 

Organisation 

Operatörer i funktionell arbetsorganisation, % 44 28 28 

Operatörer i flödesorienterade avdelningar, % 50 61 68 

Operatörer som arbetar i team, % 56 63 67 

stora delar har avsevärda likheter med det som i detta kapitel betecknas 

som inlärningsstrategi – leder till att förändringsverksamheten blir mer 

effektiv. Förändringsprojekt når i högre utsträckning uppsatta mål, 

avslutas i tid och leder till att erfarenheten av och kompetensen att 

bedriva mer komplexa projekt ökar. Brett anlagda förändringsprojekt 

tenderar att i högre grad bidra till att effektiviteten i produktionspro‑ 

cessen ökar, samtidigt som de leder till att arbetsmiljö och arbetsin‑ 

nehåll förbättras och att arbetstillfredsställelsen ökar. 

Liknande resultat fann vi i vår studie av förändringsstrategier. Fö‑ 

retag som tillämpar en programmatisk strategi når i regel inte några 

resultat alls i sina ansträngningar att förbättra sin verksamhet. Det gäller 

för såväl kostnadsreduktion eller effektivisering i termer av kvalitet, led‑ 

tider, vinst etc som för förbättrade arbetsförhållanden (miljö, individuell 

utveckling, kompetens etc) (Norrgren, Hart, Schaller 1996). 

Ett intressant resultat av studien av system för ständiga förbätt‑ 

ringar var att vi inte kunde finna samma självklara resultat som när 

det gällde olika förbättringssystems effektivitet. De styrda och de 

organiska var lika effektiva i termer av hårda och mjuka resultatin‑ 

dikatorer (i stort sett överensstämmande med dem som använts i de 

ovan refererade undersökningarna). De enda skillnader som kunde

noteras var, att förbättringssystem som kombinerade organiskt och 

styrt förbättringsarbete tog mer resurser i anspråk. 

Bakom de båda förändringsstrategierna, och även bakom de båda sys‑ 

temen för ständiga förbättringar, finns olikartade fokus på förändringens 

roll. Den programmatiska strategin är resultatorienterad. Åtgärder för‑ 

väntas direkt bidra till ett identifierat problemkomplex. Man antar att ett 

standardiserat angreppssätt, genomfört av medarbetare som behärskar 

metodiken, snabbast leder till avsedda resultat. Syftet med en föränd‑ 

ring är att åstadkomma ett tillstånd som är ”idiotsäkert” i betydelsen att 

förbättringen ska cementeras i form av nya rutiner och standards, som 

i sig ska försäkra mot risken för ”återfall” eller tillbakagång. Den bäst 

utvecklade metodiken för ständiga förbättringar stöder i första hand 

detta synsätt, men inte så att metodik och olika handledningar för hur 

Ständiga Förbättringar‑processen ska läggas upp direkt strider mot ett 

organiskt upplagt system för ständiga förbättringar. 

Frågan är dock om ett inlärningsstrategiskt präglat företag med 

dynamik, ifrågasättande och högre flexibilitet alltför strikt kan till‑ 

lämpa denna metodik. Vi har redan pekat på att Ständiga Förbättringar 

har sitt ursprung i japansk företagskultur och i första hand i den 

massproducerande tillverkningsindustrin, med annorlunda anställ‑ 

ningsförhållanden, livstidsanställning och intern befordran. Inte minst 

viktig är den strikta hierarkiska organisationen, som underlättar en 

successiv nedbrytning av företagsmål, uppföljning av måluppfyllelse 

etc. Ett japaninfluerat förbättringssystem passar oss troligen bäst i en 

företagsmiljö, som präglas av ett programmatiskt tänkande och bör 

därför i dessa miljöer kunna utgöra en viss inspiration för den egna 

utvecklingen av förbättringsarbete. 

Grunderna för organiseringen av arbetet följer i Sverige en annan 

utvecklingstrend, i vilken inlärningsstrategiska tankegångar spelar en 

allt viktigare roll. Utbredningen av den mångkunniga arbetsgrup‑ 

pen, med öppenhet och expansionskraft att ta över näraliggande 

arbetsuppgifter och därmed bredda innehållet i arbetsuppgifterna, 

ökar grupporganisationens förmåga till dialog med ledning, omvärld 

och andra arbetsgrupper. Det sker på bekostnad av möjligheterna till 

rutinisering och standardisering (Hart 1995). 

horst hart • 135


Därmed förändras också fokus för förbättringsarbetet. Även om re‑ 

sultatfokuseringen är viktig också i en dynamisk och processorienterad 

organisation, kommer trots allt organisationens förmåga att utveckla 

arbetsformer som bidrar till den anställde individens utveckling i för‑ 

grunden (den lärande organisationen). Ständiga förbättringar byter 

därmed också skepnad från att i sin styrda, programmatiska form ha 

betonat betydelsen av direkta effekter och resultat, till de organiska 

och inlärningsstrategiska systemens behov av att utveckla förmågan till 

lärande på individuell och kollektiv nivå. PDCA förändras från att vara 

en förbättringsmetodik till att bli en metod för lärande. 

Innehållet i detta kapitel har huvudsakligen ägnats åt att betrakta 

förändringsstrategi och förbättringssystem som stabila system, som 

håller sig konstanta över tid. Det är viktigt att inse, att denna bild 

är en grov förenkling av de förlopp som sker ute i organisationer 

och företag. Den interna samstämmigheten i formuleringen av för‑ 

ändringsstrategi, där inlärningsstrategiska komponenter blandas med 

programmatiska och där samstämmigheten mellan strategi och för‑ 

bättringssystem brister, är låg. Denna brist på konsekvens och över‑ 

ensstämmelse bör snarast ses som ett resultat av att arbetslivet i stort 

i Sverige är i rörelse från ett traditionellt system för styrning, byggt 

på den föreställningsram som ges av ett programmatiskt tänkande. I 

denna föreställningsram ingår egentligen inga som helst övervägan‑ 

den om förbättringsarbete över huvud taget. I det programmatiska 

tänkandet ingår föreställningen om att visdomen och kompetensen 

att ändra företagets processer finns i toppen av organisationen. Själva 

det förhållandet att förbättringsarbetet trots detta förekommer, tyder 

på en insikt på ledningsnivå, att denna visdom inte täcker behovet av 

anpassning och förbättring. Förbättringssystemen i sig visar att det på 

strategisk nivå finns en rörelse i riktning mot mer inlärningstrategiskt 

inspirerade tänkesätt. I takt med att denna insikt får bredare förankring 

i fler organisationer, kommer även förbättringssystemen att få allt 

tydligare inslag från de organiska förbättringssystemen.

Referenser 

Argyris, C (1968) ”Some unintended consequences of rigorous research”. 

Psychological Bulletin, 70, pp 185–197. 

Argyris, C (1982) Reasoning, Learning and Action: Individual and Organizational. 

San Francisco: Jossey‑Bass. 

Argyris, C (1993) Knowledge for Action. A guide to Overcoming Barriers to Organizational 

Change. San Francisco: Jossey‑Bass. 

Argyris, C, & Schön, D (1974) Theory in Practice. San Francisco: Jossey‑ 

Bass. 

Argyris, C, Putnam, R, & Smith, D (1985) Action Science: Concepts, methods and 

skills for research and intervention. San Francisco: Jossey‑Bass. 

Beer, M, Eisenstat, R A, & Spector, B (1990) The Critical Path to Corporate 

Renewal. Boston: Harvard Business School Press. 

Berger, A (1993) Organizing Manufacturing Development. Göteborg, Depart‑ 

ment of Industrial Management and Economics. 

Berger, A, Hart, H, & Lindberg, P (1995) Ständiga förbättringar. Göteborg, 

IMIT. 

Cole, R E (1989) Strategies for Learning, Small-group Activities in American, 

Japaneese and Swedish Industry. Berkeley: University of California Press. 

Ellström, P‑E (1992) Kompetens, utbildning och lärande i arbetslivet. Publica, 

Stockholm. 

Etzioni, A A (1961) A Comparative analysis of Complex organisations. The Free 

Press, New York. 

Forslin, J, & Thulestedt, B‑M (1993) Lärande organisation: Att utveckla kompetens 

tillsammans. Publica, Stockholm. 

Gustavsen, B (1992) Dialogue and Development. Van Gorkum, Assen/Maast‑ 

richt. 

Gustavsen, B, Hart, H, & Hofmaier, B (1990) From linear to interactive logics. 

Human Relations. 

Habermas, J (1987) Teorie des kommunikativen Handelns. Suhrkamp, Frankfurt 

am Main. 

Hart, H (1995) ”Den moderna arbetsorganisationen” i Rendahl, J E (red) Att 

förändra och leda morgondagens arbete. Vis strategi AB, Stockholm. 

Håkansson, K (1995) Förändringsstrategier i Arbetslivet. Monografi No 57, 

Sociologiska Institutionen, Göteborgs universitet. 

Kylén, S (1993) Arbetsgrupper med utvecklings- och förändringsuppdrag. Göte‑ 

borg, Göteborgs Universitet/AVK. 

Lillrank, P, Lindberg, P, & Shani, R (1995) Continuous Improvement. EIJS, 

Handelshögskolan, arbetspapper. 

horst hart • 137


Mintzberg, H (1983) ”Strategy formation: Schools of thought” i Fredrickson, 

J (red) Perspectives on Strategic Management. Cambridge, MA: Ballinger, 

pp. 105–235. 

Mintzberg, H, & Westley, F (1992) ”Cycles of Organizational Change”. 

Strategic Management Journal, 13, pp 39–59, 1992. 

Mohrman, S A, & Cummings, T G (1989) Self-designing Organizations: 

Learning how to Create High Performance. Los Angeles: Addison‑Wesley 

Publishing Company. 

Mohrman, S A, Cohen, S G, & Mohrman, A M (1995) Designing Team Based 

Organizations. San Francisco: Jossey‑Bass. 

Moss Kanter, R (1983) The Change Maters. Corporate Entrepreneurs at Work. 

London: Unwin Paperbacks. 

Nonaka, I (1989) Organizing Innovation as a Knowledge-Creation Process. Tokyo, 

Hitutshibashi University. 

Nonaka, I (1994) ”A dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation”. 

Organization Science, Vol 5, No 1, feb 1994. 

Norrgren, F (1966) ”Förändringsledning” i Ekvall, G. Navigatör och Inspiratör. 

Om chefer, ledarskap och förändring. 

Norrgren, F (1988) ”Förändringsprocesser vid införande av ny teknik” i Leijon 

et al. Den Nya Tekniken – Förändring eller Anpassning? Göteborg: BAS. 

Norrgren, F (1996) ”Förändringsstrategier” i Rehndal, J E. Att förändra och 

leda morgondagens företag. VIS‑gruppen. 

Norrgren, F, Hart, H, & Schaller, J (1997) Strategier för förändringsarbete. 

CORE, Working Paper. 

Pasmore, W (1994) Creating Strategic Change. Designing the flexible, highperforming 

organization. New York: John Wiley & Sons. 

Pasmore, W, Frank, G, & Rehm, B (1991) Developing Citizenship for the Active 

Organization. Pittsburgh: Pasmore and Associates. 

Pasmore, W, & Purser, R E (1991) Organizing for Learning. Cleveland: Wea‑ 

therhead School of Management. 

Pålshaugen, Ö (1991) Som sagt, så gjort. Novus Forlag, Oslo. 

Senge, P S (1990) The Fifth Discipline. The Art and Practice of Learning Organization. 

New York: Doubleday Currency. 

Simon, H (1960) The New Science of Management Decision. New York: Harper 

& Row. 

Woodward, R, & Pasmore, W (red) (1987) Research in Organizational Change 

and Development, Vol 1. Greenwich: Conn. JAI Press.

horst hart • 139

Ledning och handlingsrutiner för 

lärande och ständiga förbättringar 

Fallstudier inom produktion och produktutveckling 1 

av Johan Wass och Maria Olsson 

Författarna har undersökt hur första linjens chefer arbetar för att genomföra 

Ständiga förbättringar. I takt med att arbetslagen blir mer och 

mer involverade i produktionen och förbättringsarbetet, förskjuts och 

förändras chefsrollen. De anställda i den direkta produktionen har fått 

ökat inflytande över förändringar i produktionsprocessen. Författarna 

diskuterar olika ledarskapsstilar och visar att första linjens chefer ofta 

får för lite stöd att utveckla sina roller i förändringsarbetet. 

Att avsätta tid för förbättringarbete från ”producerande” vardagsarbete 

tycks vara en knivig balansgång. Om man stryper möjligheterna 

till förbättringsarbete och lärande för mycket, finns det risk för att 

man ”biter sig själv i svansen”; man förlorar i konkurrenskraft på sikt. 

Under 1990-talet har ett flertal svenska produktionsföretag tagit 

steget in i en ny arbetsorganisatorisk riktning med kraftiga förbättringar 

kring kostnad, kvalitet, ledtid och kapitalbindning. Produktionssättet 

har i många fall förändrats från ett funktionsorganiserat 

till ett flödesorganiserat sätt att arbeta. Strategin innebär även att 

arbetsgrupper ska fungera självständigt i relativt hög grad, genom 

målstyrning och egen arbetsfördelning. Vanligt är även att avveckla 

arbetsledarfunktionen, i form av formella arbetsledare/förmän, och 

lägga stora delar av denna funktion inom arbetsgruppen. Detta innebär 

141


att produktionsledare och avdelningschefer istället blir första linjens 

chefer. I utvecklingsprojekt där ett tvärfunktionellt team arbetar kring 

exempelvis en modul tillsammans med en projektledare, utgör även 

denne första linjens chef, kort sagt arbetsgruppens närmaste chef. I 

de föreliggande fallstudieföretagen liksom i många andra har Ständiga 

Förbättringar (SF) blivit ett sätt att försöka få en bred medverkan 

bland medarbetare i förbättringsarbeten. 

Då första linjens chef utgör länken mellan ledning och produktions 

och projektgruppers arbete, är det intressant att studera hur 

dennes ledarskap tar sig uttryck i de miljöer som anses vara bra när 

det gäller förbättringsarbete och/eller måluppfyllelse beträffande tid, 

kostnad och kvalitet/funktionalitet. Att integrera SF i vardagsarbetet 

och få SF att fungera som en förändringsmetod tillsammans med en 

traditionell ”topdownansats”, har visat sig ställa särskilda krav på 

ledarskapet. Dels behöver ledningen förstå vikten av medarbetarnas 

deltagande som en betydelsefull drivkraft i utvecklings och förbättringsfrågor, 

dels innebär den allt starkare betoningen på lärande att 

både stegvis och språngvis förändring bör eftersträvas och hanteras i 

arbetsgrupper (Berger 1996). 

Framgång och motgång förklaras ofta som resultat av ledningens 

och första linjens chefs förmåga. Att vara chef och ledare anses dock 

inte alltid vara samma sak (se mer om detta i kapitlet av Axelsson & 

Bergman). Beroende på typ av arbetsuppgifter och organisation kan 

uppgiften variera mellan att vara administrativ chef och ”coach”. Därför 

menar vissa att det finns chefer som inte är ledare och ledare som 

inte är chefer. Vi är medvetna om att det kan förekomma skillnader, 

men att diskutera denna distinktion är inte vårt syfte. Vi kommer 

fortsättningsvis att använda begreppet ledare synonymt med första 

linjens chef. 

Poängen med ledarfunktionen är att på något sätt bygga, stödja 

och underhålla en produktiv situation och att bidra till förverkligandet 

av organisationens framtidsplaner. Ledarens beteende/ledarskapsstil 

för att åstadkomma detta kan variera. Förutom att verka för effektivitet 

(rätt sak på rätt sätt) betonas idag även att stimulera lärande och 

kunskapsskapande. Att skapa förutsättningar för lärande har därför

johan wass och maria olsson • 143 

också blivit ett uppdrag från organisationen. Ledarskapets uppgifter 

är som synes under förändring. 

För att inte riskera att fastna enbart i frågor om ledarens förmåga, 

kan även situationen runt omkring ledarskapet studeras. Kapitlet 

kommer därför även att fokusera på såväl arbete och arbetsprocesser 

som handlingsrutiner. 

Då alla föreliggande fallstudier är hämtade från arbetsställen som 

bedömts som ”best practice” i effektivt förbättringsarbete och utvecklingsarbete 

(bedömningen redovisas i appendix 2), gör vi en jämförelse 

mellan produktionsmiljö och produktutvecklingsmiljö när det gäller 

ledarskapsstilar och handlingsrutiner. En beskrivning av arbete och 

arbetsprocesser från båda miljöerna ligger till grund för tolkning av 

likheter och olikheter. Syftet med en jämförelse mellan ”best practice” 

från produktionsmiljö och produktutvecklingsmiljö är att skapa 

debatt kring eventuella skillnader och likheter i dessa miljöer och ge 

ett bidrag till en diskussion om SF. 

Undersökta produktionsföretag 

De två fallstudier som är genomförda inom produktionsmiljön omfattar 

totalt 180 kollektivanställda och tjänstemän (90 personer från respektive 

företag). De undersökta företagen är ABB Industrial Systems 

AB i Västerås och Ericsson Cables AB i Hudiksvall. 

ABB Industrial Systems AB (ISY) tillverkar automationsprodukter 

och automationssystem såsom system för exempelvis vägning, kraftmätning 

och styrning av pappers och massafabriker. I huvudsak består 

tillverkningen i stationärt monteringsarbete av elektronikskåp, som ska 

ingå i ovan beskrivna övervaknings och styrsystem. ISY var det första s k 

T50bolaget och används som ”benchmark” för andra ABBbolag. 

På Ericsson Cables AB (Cables) produceras telekabel av koppar och 

fibrer (fiberoptik) för telekommunikation och informationsnät. Man har 

en mängd varianter på kablar beroende på användningsområde, kapacitet 

och om kabeln ska läggas över/under jord eller på havs/sjöbotten. 

Tillverkningen tillgår så att olika avdelningar gör olika bearbetningar 

av kabeln men respektive bearbetning är långcyklig. 1995 fick Cables 

Utmärkelsen Svensk Kvalitet (USK).


Undersökta produktutvecklingsprojekt 

De nitton fallstudierna som är genomförda inom produktutvecklingsmiljön 

har involverat totalt 109 medarbetare. De berörda företagen är 

ABB, Ascom Tateco, Asko Cylinda, Astra Hässle, Caran Automotive, 

Electrolux, Enator Tekniksystem, Ericsson Microwave Systems, Ericsson 

Emergency Control Systems, Esab, Fix, IFS, Mont Blanc, Telia 

Engeneering, UBI Printer och Volvo Personvagnar. 

Företagen är av olika storlek och är verksamma inom områden 

som verkstadsindustri, mjukvaruutveckling, läkemedelsindustri och 

elektronik. Målgruppen i fallstudierna är team (projektledare och 

teammedlemmar) som arbetar med olika utvecklingsprojekt. 

I nästa avsnitt redovisas två resultatdelar, först om arbete och arbetsprocesser 

inom de undersökta miljöerna, sedan görs en jämförelse av 

ledarskapsstilar och handlingsrutiner mellan dessa miljöer. Som inledning 

på respektive resultatdel presenteras en teoretisk genomgång 

av området. Efter den empiriska genomgången förs en diskussion om 

resultatet. 

Kapitlet avslutas med en framtidsreflektion om förutsättningar och 

möjligheter för lärande och SF. I appendix 1 redovisas undersökningens 

upplägg och genomförande. I appendix 2 redovisas bedömningen av 

”best practice”. 

Fallstudier i produktions- 

och produktutvecklingsmiljö 

Teoretisk bakgrund – job design och arbetsprocesser 

En traditionell skillnad mellan produktionsmiljö och produktutvecklingsmiljö 

när det gäller arbete och arbetsprocesser kan beskrivas 

utifrån Minzbergs (1985) maskinbyråkrati respektive adhocrati. I 

maskinbyråkratin finns ambitionen att reducera osäkerhet och komplexitet 

i organisationens driftkärna, som i detta fall kan relateras 

till våra produktionsställen. Syftet är att skydda driftkärnan från


störningar och att göra långsiktiga planeringar mer tillförlitliga. För 

att klara detta och för att minimera missförstånd kring beslut, spelar 

ledningshierarkier och tydlig ansvarsfördelning en viktig roll. Kommunikation 

sker ofta skriftligt och viss försiktighet råder när det gäller 

att ta risker (Handy 1985). 

Verksamheten i adhocratin präglas däremot av en förväntan på 

förnyelse, t ex beträffande produktutvecklingsprojekt. Detta medför 

att standardiseringar bör undvikas och att osäkerhet och komplexitet 

blir en del av arbetet (Mintzberg 1985). 

Slutsatsen blir att maskinbyråkratin reducerar komplexitet i arbetet 

och att adhocratin understödjer komplexitet. 

I takt med att man på 80talet fick en rörelse från volymstyrd 

produktion mot kundstyrd, hände en hel del vad gäller arbete och 

arbetsprocesser inom arbetslivet (Brulin och Nilsson 1997). Behovet 

av lärande betonas mer och mer för enskilda medarbetare, mellan 

medarbetare, mellan arbetsgrupper och mellan arbetsställen/affärsenheter. 

För maskinbyråkratin har detta i många fall medfört att 

komplexiteten i arbetet ökat genom förändringar i ”job design” på 

gruppnivå, som t ex tillkomsten av autonoma och målstyrda grupper, 

arbetsutvidgning och arbetsberikning, tillsammans med managementmetoder 

som TQM, SF och JIT (Hackman 1983; Hackman & Oldham 

1980; Lundin 1988; Warr 1996). 

Studier av svensk produktionsindustri visar att ”job design” på 

gruppnivå är väl utvecklad i företag som arbetat parallellt med SF och 

förändringar av arbetsorganisationen under hela 90talet (Rendahl 

m fl 1995). Arbetsrotation och målstyrda arbetsgrupper kan förena 

två olika inriktningar inom arbetsutvecklingen, dvs arbetsberikning 

(job enrichment/vertical job loading) och arbetsvidgning (job enlargement/horizontal 

job loading) (Baron & Greenberg 1989), vilket sägs 

leda till ökat medbestämmande och deltagande. Enligt Hofstede 

(1984) innebär en hög grad av medbestämmande och deltagande att 

”Power Distance” (ung. maktavstånd, det upplevda avståndet mellan 

de hierarkiska nivåerna i en organisation) och ”Uncertainty Avoidance” 

(ung. strukturbehov, individers behov av att planera och strukturera 

för att undvika ovisshet) minskar på arbetsplatsen. Hofstedes (1984)


studier visar att arbetsplatser med lågt ”maktavstånd” och lågt ”strukturbehov” 

förekommer oftare i den svenska kulturen än i t ex USA 

och Japan. Detta skulle innebära att ett samtidigt införande av ”job 

design” på gruppnivå och SF passar de svenska företagen mycket väl. 

Smeds och Martinsuos (1998) studier visar dessutom att ”maktavstånd” 

och ”strukturbehov” är lägre i Sverige än andra nordiska länder (plus 

England och Holland) och att en låg grad av dessa faktorer är starkt 

relaterad till ett decentraliserat SFarbete och högt deltagande. 

När det gäller adhocratin å andra sidan medför förmodligen ett 

ökat lärande en reducering av komplexiteten, genom att man tillvaratar 

erfarenheter och framgångar i större utsträckning. Enligt Adler, 

Granath, Hörte och Lindahl (1995) används standardiseringar, nätverk 

och frekventa ”tryouts” – forum där modulers utveckling och 

funktionalitet prövas. 

Enligt litteraturens beskrivningar av utvecklingen i arbetslivet 

tycks ”pendeln svänga” både för den traditionella maskinbyråkratin 

och adhocratin. En växling tycks ske på så sätt att komplexiteten nu 

ökar i miljöer som tidigare eftersträvade reducering av komplexitet, 

samtidigt som de miljöer som tidigare understödde komplexitet nu 

försöker reducera densamma. 

Hur påverkas då individuellt och organisatoriskt lärande, om ledarskap, 

arbetsnormer och andra arbetsrelaterade frågor är färgade av den 

traditionella organisationsformens kultur? För att kunna reflektera över 

detta följer här data från intervjuer och observationer av arbete och 

arbetsprocesser i två skilda ”best practicemiljöer”; produktionsmiljö 

och produktutvecklingsmiljö. I ett senare avsnitt följer en jämförelse av 

ledarskapsstilar och handlingsrutiner mellan dessa två miljöer.

Ökande komplexitet inom produktion 

och produktutveckling 


Produktionsmiljö 

De båda produktionsföretagen har haft en likvärdig utveckling av 

arbetsorganisationen under 90talet, där man gått från en funktionell 

indelning av arbetet till en målstyrd flödesorganisering med arbetsgrupper. 

Inom arbetsgrupperna ”roterar” man mellan arbetsuppgifter 

och även i vissa fall mellan ansvarsfunktioner. Ansvarsfunktionerna är 

kvalitets, underhålls, personal, teknik och gruppansvar. I figur 1 

kan man också se att arbetsgrupperna i hög grad är självplanerande, 

genom att en hel del ansvar har lagts på arbetsgrupperna för t ex 

arbetsfördelning och arbetsuppföljning. 

Arbetsgrupperna sköter även en del externa kontakter. När det gäller 

t ex träning/upplärning av ny personal och socialt stöd, visar figuren att 

arbetsgrupperna fått mer inflytande och ansvar. Det är dock inte alltid 

helt tydligt hur ansvaret är fördelat mellan arbetsgrupp och chef, t ex 

vid aktiviteter som målformulering och måluppföljning. Relativt ofta 

uppgav medarbetare i arbetsgrupperna att närmaste chef ansvarade, 

medan chefen å sin sida uppgav att arbetsgruppen var ansvarig. Produktionsledarens 

roll verkar till största delen handla om planering 

och styrning av verksamheten, dvs kontakter med fabriksledning, 

ansvar för utvecklingsplaner för den egna avdelningen, planering av 

förbättringsaktiviteter och nedbrytning av övergripande mål. 

Arbetsgrupperna betecknas som målstyrda men återkoppling på 

utfört arbete, feedback, och målnedbrytning sker i mångt och mycket 

på linjenivå. Detta sker genom uppsatta diagram över hur man ligger 

till på diverse mätetal, t ex leveranssäkerhet och kvalitet samt på 

veckomöten mellan produktionsledare och arbetsgrupp. Målnedbrytning 

till arbetsgruppsnivå och individnivå tycks däremot vara mindre 

utvecklat. En kommentar till detta från ett av företagen var att man 

ville undvika företeelser såsom tävling mellan arbetsgrupper och 

utpekande av syndabockar. 

Förbättringsarbete av enklare karaktär, som justeringar av maskiner 

och monteringsverktyg samt omflyttningar av arbetsstationer, utförs


Vem ansvarar för följande 

aktiviteter: 

ISY Cables 

Arbetsfördelning 1 1 

Arbetsbalansering 1 1 

Arbetstidsuppföljning 1 1 

Kontakt med: – service/stab 1 1 

– koordination med andra lag 1 1 

– leverantörer 4 1, 4 

– kunder 1, 4 1, 4 

– produktions/fabriksledning 1, 2 2 

– externa organisationer 2 2 

Framtagning av utvecklingsplaner 2 2 

Träning/upplärning av ny personal 1 1 

Socialt stöd 1 1 

Produktionstekniskt ansvar 1 4 

(underhåll, maskininställning etc) 

Standardisering 1 1, 2 

Allokering av projektresurser 2 2, 4 

Karriärplanering 2 2 

Disciplinärenden 2 2 

Målformulering 2 2 

Målrevision 1, 2 2 

Måluppföljning 1 2 

Kunduppföljning 4 4 

Sätter tema för förbättringar 1, 2 1, 2 

Tillsätter projekt 2 2 

Tar fram lösningar 1 3 

Implementerar lösningar 1 3 

Budget för förbättringsaktiviteter 2 2 

Teckenförklaring: 

1 = arbetslaget och dess ombud 

ansvarar. 

2 = produktionsledaren ansvarar. 

3 = tillfälliga teamkonstellationer 

ansvarar. 

4 = någon annan ansvarar (någon 

person eller grupp utanför den 

egna avdelningen). 

(streck) = Ingen ansvarar, eller det 

är på gång men är inte klart än. 

(flera siffror) = har fått lika många 

svarsmarkeringar. 

Figur 1. Uppfattningar om ansvarsfördelning på ISY respektive Cables.


oftast enskilt eller av några medarbetare inom arbetsgruppen. När 

förbättringsarbetena blir mer komplexa och omfattande (exempelvis 

ritningsändringar och kostsamma ändringar) och/eller även berör angränsande 

arbetslag, sätts vanligtvis team ihop bestående av exempelvis 

operatör, arbetsgruppens kvalitetsansvarige, den gruppansvarige och 

tekniker. Teamkonstellationer förekommer på båda företagen men 

mer frekvent på Cables. Förbättringsförslag tas upp på arbetsgruppernas 

veckomöten där eventuella åtgärder och tillvägagångssätt 

diskuteras. I och med detta förfaringssätt har belöningssystemet 

för inlämnade förslag tonats ned. Intentionen från företagen är att 

förbättringsarbetet ska vara en del i arbetsgruppens ordinarie arbete. 

Möjligheten för arbetsgrupper och enskilda att lämna in förslag finns 

dock fortfarande. 

Här skiljer sig företagen till viss del åt. Ett av företagen betonar mer 

att förbättringsförslag är en del i arbetsgruppens ordinarie aktiviteter. 

Från början resulterade detta i att viljan att lämna förslag på förbättringar 

drastiskt minskade. På senare tid har dock antalet förbättringsförslag 

från medarbetare ökat betydligt. Det andra företaget, som mer 

frekvent använder sig av belöningssystem för förbättringsförslag, har 

sett att förslag mer och mer initieras från arbetsgruppen istället för 

från enskilda medarbetare. Just antalet gruppinitierade förbättringar 

har ökat på båda företagen. 

Det största hindret idag för att genomföra förbättringsarbete 

uppges vara brist på tid. Företagens ständigt ökade produktionsvolym 

har gjort det svårt att avsätta tid till förbättringsarbete från det 

dagliga produktionsarbetet. Dessutom upplevs det svårt att prioritera 

vilka förbättringar man ska ”ta tag i” på både individ, grupp och 

ledningsnivå. 

Produktutvecklingsmiljö 

De deltagande projekten i undersökningen representerade såväl 

olika branscher, omfattning av projekt som olika sätt att arbeta och 

organisera arbetet. Det var emellertid möjligt att identifiera ett antal 

gemensamma faktorer eller drag, varav några verkade ha bidragit till 

projektens framgång.


Målet för de flesta projekten var att tillfredsställa ett kundbehov. 

Kundens krav och önskemål verkade utgöra en stark drivkraft. Samtliga 

projekt ansågs ha mycket tydliga mål beträffande leveranstid och 

de flesta även angående funktion/kvalitet. Dessutom kände de flesta 

projektmedlemmarna till projektets överordnade syfte och hade en god 

helhetsbild av projektet under resans gång. Helhetssyn och samverkan 

betonades över huvud taget mer i arbetet än enskilda prestationer. 

En fristående projektorganisation och samlokalisering (geografisk 

närhet mellan projektmedarbetare) föreföll att gynna arbetet 

på ett flertal olika sätt. Det sades bidra till ett gott klimat i teamet 

eller projektet genom att den informella kommunikationen och 

koordineringen underlättades. Därmed minskade kravet på formell 

koordinering, eftersom detta till stor del skedde informellt av projektmedlemmarna 

själva. Överhuvudtaget betonades betydelsen av 

informell koordinering och kommunikation i projektet för dess 

framgång. Samlokaliseringen sades även bidra till ökat engagemang 

i arbetet bland projektdeltagarna. 

Projekten hade i allmänhet hög prioritet i organisationen, vilket 

medförde att de i mindre utsträckning än andra projekt behövde 

kämpa för att få resurser. Dessutom bidrog prioriteringen till att 

projektmedarbetarna upplevde sitt arbete som särskilt meningsfullt 

och viktigt för företaget. Projekten hade även en relativt självständig 

ställning gentemot linjeorganisationen och blev således inte störda i 

arbetet särskilt mycket. I de fall det fanns delprojekt fick även dessa 

arbeta förhållandevis självständigt. 

I de flesta fall genomfördes förstudier av relativt god kvalitet. Erfarenheterna 

efter projektets avslutning dokumenterades i allmänhet väl, men 

oftast fanns inga fungerande rutiner att ta till vara dessa erfarenheter för 

kommande projekt. På individuell nivå kunde man emellertid tämligen 

väl dra nytta av erfarenheter och kunskaper. Detta skedde dock i stor 

utsträckning på projektmedarbetarnas egna initiativ. 

Många projekt karaktäriserades av mycket stark tidspress, vilket 

visade sig vara förenat med både för och nackdelar. På den positiva 

sidan kan nämnas att projektmedlemmarna ofta såg en utmaning i en 

snäv tidplan. Det ansågs även bidra till sammanhållningen i gruppen


genom att man tillsammans kämpade för att uppnå ett gemensamt 

mål. Nackdelar som nämndes var t ex en personlig otillfredsställelse 

bland projektmedarbetarna då de måste lämna ifrån sig produkter 

eller delar av produkter som de inte riktigt kände sig nöjda med, men 

som kanske var goda nog för kunden. Det kunde även observeras en 

hel del tecken på stress och i vissa fall risk för utbrändhet. Endast 

i begränsad omfattning fanns möjlighet för projektledare och projektdeltagare 

till en återhämtningsperiod, där man går tillbaka till 

linjeorganisationen efter avslutat projekt. Oftast fortsatte man istället 

direkt in i nästa projekt med en vanligtvis minst lika stor tidspress. 

I samband med detta kan nämnas att samtliga projekt saknade alla 

former av ”teambuildingaktiviteter” (träning för bättre samarbete och 

ökad samhörighet inom gruppen). 

Projektledarna valdes med omsorg. Vid valet lades stor vikt vid 

målmedvetenhet, kreativitet och samarbetsförmåga. Projektledarens 

formella position hade endast begränsad betydelse för valet. Det 

tekniska kunnandet hos projektledaren förutsattes däremot som en 

självklarhet. 

Olika ledarstilar inom produktion 

och produktutveckling 

Det råder olika åsikter om huruvida det finns en enda ledarskapsstil som 

är mest effektiv, såväl som vilken denna stil i så fall är. En skola hävdar 

att det finns en universell ledarskapsstil som är effektiv i alla situationer. 

De mest kända företrädarna för denna teori är Blake och Mouton (1985) 

med sin Managerial Grid Model. De menar att en kombination av 

stort intresse för produktion och stort intresse för anställda är det mest 

effektiva i alla situationer och därför alltid bör föredras. 

Andra forskare hävdar att effektivt ledarskap beror på situationen. 

Liksom Blake och Mouton beskriver Hersey, Blanchard och Johnson 

(1996) ledarskapsstilar i två dimensioner: uppgifts och individinriktning, 

men i motsats till Blake och Mouton menar de att situationen 

avgör vilken kombination av beteenden som är mest effektiv. Således 

bör ledarskapsstilen anpassas till situationen. Med situation avser de


gruppens mognad, vilken mäts genom att studera dess förmåga att 

sätta höga men uppnåeliga mål, vilja och förmåga att ta ansvar samt 

gruppmedlemmarnas utbildning och erfarenhet. Även Fiedler (1978) 

ansluter sig till detta synsätt, men hävdar att det finns vissa faktorer 

som hindrar ett situationsanpassat ledarskap. Han menar att människor 

endast i begränsad omfattning kan bete sig på olika sätt och att 

den personliga stilen i grunden ligger fast. Man bör därför försöka 

matcha ledarens ledarskapsstil och den kontroll av situationen som 

ledaren har. Kontroll definieras som upplevelsen av underställdas stöd 

och lojalitet, tydligheten i mål och underställdas roller samt ledarens 

maktposition och möjlighet att genomdriva beslut. 

Andersen (1994) representerar ett tredje förhållningssätt. Han menar 

att det finns en ledarskapsstil som är mest effektiv, men att graden av 

effektivitet beror på situationen. De interna förutsättningarna i organisationen 

bestämmer ledarskapsstilens påverkan på effektiviteten. 

Ekvall och Arvonen (1991; 1994; 1996) har vidareutvecklat Blake 

och Moutons teorier. De har emellertid identifierat en tredje ledarskapsdimension: 

förändringsorientering. Denna ”nya” typ av beteende 

anses ha uppstått i och med att kraven på snabbare förändringar i 

organisationerna fött ett större behov av ledare som kan formulera, 

initiera, motivera och driva effektiva förändringsarbeten. Den förändrings 

och utvecklingsorienterade ledaren kommer med idéer om nya 

och annorlunda arbetssätt, satsar på utveckling, initierar nya projekt, 

experimenterar med nya sätt att göra saker på och kommer med tankar 

och planer om framtiden. Den resultatorienterade ledaren ger klara 

instruktioner, planerar noggrant, är mycket noga med att planer följs, 

är kontrollerande i sin övervakning av arbetet och betonar vikten av 

att följa regler och principer. En ledare med hög relationsorientering 

visar intresse för sina underordnade som individer, är omtänksam och 

vänskaplig, litar på sina underordnade och tillåter de underordnade att 

bestämma. Modellen kallas CPE, vilket står för change, production 

och employee (Ekvall & Arvonen 1994). 

Resultaten från Ekvall och Arvonens (1994) undersökning kan ses som 

ett stöd för teorin om den universella ledarskapsstilen, men det finns 

fortfarande utrymme för variationer inom den i allmänhet förespråkade

Tabell 1. Ledarskapsprofiler Källa: Ekvall och Arvonen (1994). 


Ledarskapsstil Förändrings- Resultat- Relationsorientering 

orientering orientering 

Transaktionella ledaren –– + +– 

Idésprutan + –– –– 

Osynliga ledaren –– –– –– 

Dominanta Entreprenören ++ ++ –– 

Medelvägsledaren +– +– +– 

MBO-ledaren +– + + 

Superledaren ++ ++ + 

Trädgårdsmästaren ++ – ++ 

Autokraten –– + –– 

”The nice guy” – –– + 

++ Mer än standardavvikelse över medelvärdet 

+ Mellan en halv och en standardavvikelse över medelvärdet 

+– Upp till en halv standardavvikelse över eller under medelvärdet 

– Mellan en halv och en standardavvikelse under medelvärdet 

–– Mer än en standardavvikelse under medelvärdet 

stilen. Dessa variationer beror på situationen. Således finns viss samstämmighet 

mellan Andersens och Ekvall & Arvonens teorier. 

Ekvall och Arvonen (1994) presenterar tio ledarskapsprofiler (se 

tabell 1). Då de undersökte olika branscher fann de att autokraten 

och MBOledaren (MBO = management by objectives; målstyrning) 

var överrepresenterade inom FoUfunktioner. I produktionsmiljön 

däremot såg man en relativt jämn fördelning mellan olika varianter 

av ledarskapsstilar. En viss överrepresentation fanns dock i form av 

MBOledaren och ”The nice guy”. Ekvall och Arvonen (1994) anser 

dock att ”superledaren” är mest effektiv i alla situationer. Ekvalls och 

Arvonens kartläggningsinstrument (baserat på ovan beskrivna teori) 

användes vid fallstudierna. 

Tydligare ledarskap inom produktutveckling än produktion 

Resultaten från enkäterna visar att projektledarna i produktutvecklingprojekten 

bedömdes högre på samtliga tre ledarskapsdimensioner 

än produktionsledarna i produktionsmiljön (se figur 2). Samtliga


3 

2 

1 

0 

Relationsorientering Förändringsorientering Resultatorientering 

Produktion 

1,66 1,57 1,5 

Produktutv. 

2,33 2,02 2,01 

Figur 2. Bedömning av ledarskapsstil (medelvärden) hos projektledare i 

utvecklingsprojekt respektive produktionsledare i produktionsmiljö. 

skillnader var statistiskt signifikanta (p


central roll. Arbetsgruppens intresse för det egentliga uppdraget kan 

minska efter hand, då individernas antaganden om olika hotbilder 

blir allt viktigare (Bion 1974; 1993; Jern BoaltBoëthius, Hidman & 

Högberg 1984, sid 45–63). Dessa psykologiska och sociala krafter kan 

liknas vid lärandemodell I. Detta hindrar förmågan att kommunicera, 

möjligheten att se saker på ett annorlunda sätt och benägenheten att 

pröva nya saker. Lösningar på problem blir därför ofta redan kända och 

beprövade och kanske inte de bästa, vilket gäller särskilt då man ställs 

inför nya problem som kräver nya och annorlunda lösningar. I vissa 

fall är detta inte nödvändigtvis negativt för den enskilde individen eller 

organisationen t ex om arbetet är mycket standardiserat och rutiniserat. 

På arbetsplatser som karaktäriseras av lärandemodell II finns en öppnare 

kommunikation och en vilja att upptäcka nya saker. Att diskutera och 

pröva nya idéer ökar möjligheten att finna nya lösningar på problem, 

vilket kan antas gynna de flesta arbetsplatser. 

Kylén (1993) har vidareutvecklat Argyris och Schöns (1974) lärandeteorier 

genom att studera lärande och effektivitet på gruppnivå. 

Han beskriver defensiva rutiner som handlingsrutiner i grupper eller 

organisationer som hindrar öppenhet och lärande eller blockerar innovativt 

samarbete och utveckling av organisatorisk effektivitet. Motsatsen 

kallas offensiva rutiner och dessa betonar sökande efter kunskap, 

fokus på val och reflektion och skapar kollektivt ansvar, gemensam 

kontroll, sökande efter valid information och öppen kommunikation. 

Detta underlättar lärande och förändringsprocesser, eftersom människor 

inte fastnar i gamla antaganden och värderingar. 

Kylén (1993) har utvecklat fem faktorer för att mäta defensiva handlingsrutiner, 

vilka användes i de aktuella fallstudierna. Dessa är: 

Motstånd. Osäkerhet och ovilja till ansvarstagande. Arbetsgruppen 

är ett medel för att slippa synas. 

Ego-expansion. Försök att påverka gruppen för egen vinning. Individuellt 

frihetsbehov inverkar negativt på gemenskapen i gruppen 

och identifikationen med uppdraget. 

Handling före analys. En oreflekterad, förenklad verklighetsbild 

som kan hindra långsiktig utveckling. Standardiserat tänkande 

och handlande.


9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

Motstånd Ego- Handling Taktik Undvikande 

expansion före analys 

Produktion 4,03 4,39 3,76 4,15 4,93 

Produktutv. 2,85 2,83 3,42 2,46 3,98 

Figur 3. Defensiva handlingsrutiner (medelvärden) i produktionsmiljö och 

produktutvecklingsmiljö. 

Taktik. Organisationspolitiskt spel. Manipulativa handlingar för att 

få fördelar av olika slag. ”Ändamålen helgar medlen”. 

Undvikande. Rädsla för att hamna i meningsmotsättningar med omgivningen, 

vilket skapar en norm av odiskuterbarhet i längden. 

Kylén (1993) har även utvecklat tre faktorer för att mäta offensiva 

handlingsrutiner. Även dessa användes i fallstudierna: 

Idéklimat. Ett öppet testande och förädlande av idéer till något konkret 

användbart. Ett klimat som stödjer offentliggörande, lyssnande 

och konstruktiv kritik. 

Produktiv reflektion. Man tar lärdom av misstag, gör sitt bästa och 

undersöker konsekvenser. Man är utvecklingsinriktad genom att 

undersöka och korrigera det egna handlandet. 

Kollektivt ansvar. En vilja att använda gruppens samlade potential 

för att kunna utföra uppdraget. 

Mindre skillnad än väntat 

Förutom att de karaktäriserades av ett starkare och tydligare ledarskap 

hade produktutvecklingprojekten en lägre frekvens av defensiva 

handlingsrutiner, dvs handlingsrutiner som försvårar lärande (figur 3).

9 

8 

7 

6 

5 

4 

3 

2 

1 

Produktion 

Produktutv. 


Idéklimat Produktiv reflektion Kollektivt ansvar 

5,18 6,26 5,5 

6,23 6,25 6,17 

Figur 4. Offensiva handlingsrutiner (medelvärden) i produktionsmiljö och 

produktutvecklingsmiljö. 

Alla skillnader mellan produktionsmiljö och produktutvecklingsmiljö 

på de defensiva faktorerna förutom ”Handling före analys” är statistiskt 

signifikanta på .01nivån. 

I intervjuer från produktionsmiljön framkom att majoriteten av 

medarbetarna på ISY och Cables har en positiv inställning arbetssättet 

idag. Dock förekommer fortfarande motstånd bland ett mindre antal 

medarbetare till saker som exempelvis arbetsrotation. Lönesystemet är 

dessutom utformat för att gynna kompetensutveckling, arbetsrotation 

och ansvarsfunktioner i arbetsgruppen, något som vissa medarbetare 

hade en negativ inställning till. 

I intervjuer från produktutvecklingsmiljön betonade man att samarbete 

och öppenhet var en nödvändighet för att klara av uppgiften. 

Dessutom hade man oftast frivilligt sökt sig till projekten. Till skillnad 

från produktionsställena var lönesystemet inte grundat på aktiviteten 

i projekten. 

När det gäller offensiva handlingsrutiner visar jämförelseresultatet 

att det finns skillnader mellan produktions och produktutvecklingsmiljöerna. 

Faktorerna ”idéklimat” och ”kollektivt ansvar” skattades 

högre i produktutvecklingsmiljön (figur 4). 

Skillnaden var statistiskt signifikant för faktorerna ”idéklimat” och 

”kollektivt ansvar” (p


skattades något högre i produktionsgruppen. Denna skillnad är dock 

inte statistiskt signifikant. 

I intervjuerna från produktionsmiljön uppgav man att majoriteten 

föredrog det nya sättet att arbeta i målstyrda grupper med arbetsfördelning 

och förbättringsarbete, men man uttryckte från både 

produktionsmiljön och produktutvecklingsmiljön att det gavs lite tid 

till reflektion. Vidare observerades att ingen typ av ”teambuildingaktivitet” 

hade ägt rum i någon av jämförelsegrupperna. 

Diskussion 

Att jämföra produktions och produktutvecklingsmiljöer när det gäller 

ledarskap och handlingsrutiner kan verka onödigt eller överflödigt. 

Med de traditionella skillnaderna i arbetsinnehåll och arbetsprocesser 

är det rimligt att anta att formellt ledarskap och interaktionsmönster 

ser olika ut i de två miljöerna. 

Grundat på Hackman och Oldhams (1980) teori om ”job design” 

på individuell nivå kan man se att produktutvecklingsmiljöer i högre 

grad präglas av skill variety (att inneha och använda sig av mångkunnighet), 

task identity (att se sin uppgift i ett större sammanhang), task 

significance (att uppfatta sin uppgift som meningsfull för andra), autonomi 

(en större grad av individuellt självbestämmande) och feedback 

(återkoppling på utfört arbete). Denna typ av arbete ställer även höga 

krav på kreativitet, lärande och samarbete. 

I linje med Hackman och Oldhams teori om ”job design” på 

gruppnivå har svensk produktionsindustri gjort förändringar under 

90talet. Man har t ex infört självstyrande och målstyrda arbetsgrupper, 

arbetsrotation, arbetsberikning och arbetsvidgning. Vidare har 

Smeds och Martinsuo (1998) visat i sina studier av organisationer 

i Norden, Holland och England att arbetsplatser som praktiserar 

decentraliserat SFarbete med utbrett deltagande karaktäriseras av 

mindre ”maktavstånd” (maktgränsen mellan arbetstagare och chef 

samt mellan chefsnivåer är mer flytande där ledarskapet har en mer 

demokratisk och relationsorienterad prägel) och ett lägre ”strukturbehov” 

(man tillåter en mer öppen agenda där förhandlingar hålls när


respektive verksamhetsfråga blir aktuell). Detta sammantaget tyder 

på en tilltagande komplexitet även i produktionsmiljöer. 

Trots detta visade undersökningen skillnader mellan produktionsställena 

och produktutvecklingsprojekten vad gäller både ledarskapsstil 

och handlingsrutiner. Jämförelsen visar däremot på likheter i 

”ledarskapsprofil” mellan de båda grupperna – ledarnas relationsorientering 

bedöms högst följt av förändringsorientering och resultatorientering. 

Trots att projektledarna ligger högre än produktionsledarna 

på samtliga tre dimensioner, kan de inte kallas för ”superledare” 

(mycket hög på samtliga dimensioner). En förklaring till detta kan 

vara en ökad mognadsgrad och autonomi i arbetsgrupperna som en 

följd av förändringar i ”job design” inom produktionsmiljön enligt 

ovan. Det är möjligt att man då använder sig av ett situationsanpassat 

ledarskap, i motsats till en mer generell ledarskapsstil, och därför 

uppvisar en lägre ledarskapsprofil. En annan förklaring skulle kunna 

vara att första linjens chefsroll inte ligger i fas med förändringar av 

arbete och arbetsprocesser i arbetsgrupperna. Medan kraven på första 

linjens chefer ökar (Berger 1996), ligger fokus för utvecklingsaktiviteter 

fortfarande på arbetsgrupper/team. 

Vad gäller offensiva och defensiva handlingsrutiner så är de flesta 

skillnaderna även här statistiskt signifikanta mellan grupperna. För 

både defensiva och offensiva handlingsrutiner är resultaten ur ett lärandeperspektiv 

till produktutvecklingsgruppens fördel. En förklaring 

kan vara det faktum att det finns en skillnad i ledarskapsstilar mellan 

miljöerna där produktionsledarna har en mindre uttalad ledarskapsstil 

jämfört med projektledarna, och att detta har en negativ effekt på 

handlingsrutinerna i produktionsmiljön. 

En annan förklaring skulle kunna ligga i de traditionella kulturella 

skillnaderna mellan produktion (maskinbyråkrati) och produktutvecklingsprojekt 

(adhocrati) (Mintzberg 1985). Det är möjligt 

att den ökande autonomin inom produktionsmiljön har skapat en 

situation som utmanar maskinbyråkratins ordning genom ett annat 

sätt att kommunicera (mindre skrivet, mer muntligt), krav på högre 

utbildningsnivå samt större komplexitet i arbetet. Trots att många 

förändringar har gjorts verkar det fortfarande råda en viss ”oordning”


till följd av denna kulturella och organisatoriska förändringsprocess. I 

motsats till produktionsindustrin är det essentiellt med muntlig kommunikation 

inom produktutveckling. Det intensifieras förmodligen 

ytterligare av det faktum att utbildningsnivån vanligtvis är högre inom 

produktutveckling. 

De största skillnaderna mellan grupperna återfinns i de defensiva 

faktorerna ”egoexpansion” och ”taktik”. Detta kan vara ett resultat 

av skillnader i tidsperspektiv när det gäller både organisation och mål. 

Inom produktutveckling är tidshorisonten kortare, organisationen 

är temporär och en gemensam tidsbegränsad uppgift står i fokus. På 

grund av detta är utrymmet för ”egoexpansion” och ”taktik” förmodligen 

tämligen begränsat. 

Likheter i handlingsrutiner mellan de båda grupperna återfinns 

framför allt i handling före analys och produktiv reflektion. Dessa två 

faktorer är tidsberoende. Likheten framgick även under intervjuerna 

då båda grupperna tog upp bristen på tid för reflektion. Med tanke på 

vikten av lärande och kunskapsskapande för att finna nya lösningar och 

göra framsteg (Kylén 1993; Argyris 1990; Hörte,1995; Mohrman & 

Cummings 1989; Adler, Granath, Hörte & Lindahl 1995), lämnar 

resultatet mycket i övrigt att önska. Dock måste man se positivt på 

de forum för arbetsfördelning och förbättringsarbete som vuxit fram 

inom produktionsmiljön. Det likvärdiga resultatet på den offensiva 

faktorn produktiv reflektion kan tolkas som att dessa fora gett en positiv 

effekt på lärande och förbättringsarbete. Förmodligen har detta, och 

kommer fortsättningsvis att ha, en ökad betydelse för utvecklingen 

av idéklimatet inom produktionsmiljön. Ett tecken på detta kan vara 

att förbättringsförslag mer och mer lämnas från och hanteras av hela 

arbetsgruppen istället för enskilda medarbetare. Förbättringsområden 

diskuteras på möten inom arbetsgrupper där även ett fortsatt förfaringssätt 

bestäms. Om belöningssystemet till största delen är beräknat 

på enskilda initiativ/förslag borde man fundera på hur gruppinitiativ 

kan premieras så att inte denna trend stannar av. 

Trots det faktum att olikheterna mellan de både miljöerna håller 

på att minska verkar det fortfarande finnas stora skillnader. Den 

huvudsakliga förbättringspotentialen beträffande handlingsrutiner


inom produktion verkar ligga i defensiva handlingsrutiner, då de 

tycks hindra utvecklingen av positiva offensiva handlingsrutiner. För 

produktutvecklingsmiljön å andra sidan torde offensiva handlingsrutinerna 

vara i fokus för förbättringsaktiviteter för att underlätta lärande 

och kunskapsöverföring inom och mellan projekt. 

Framåtblick 

Våra fallstudier visar en typisk bild av väl fungerande svenska företag 

som arbetat med utveckling av sin arbetsorganisation under 90talet. 

Tre områden att diskutera vidare kring kan dock identifieras. De 

första två är dels tidsutrymmet för arbetsgruppers/teams lärande 

och SF, dels visualisering av effektivitetsnivå och framåtskridande 

på arbetsgruppsnivå. Dessa två områden handlar om arbetsgruppers 

färdighet att fungera mer och mer autonomt, dvs få ett ökat ansvar 

för verksamhetens innehåll. 

Det tredje området handlar om första linjens ledares roll som delaktig 

i verksamhetsutveckling, dvs verksamhetens inriktning, samtidigt 

som denne är inspiratör och ”coach” för arbetsgrupperna. Frågor 

som rör ledarens roll i arbetet med verksamhetens inriktning har vi 

inte gått in på i detta kapitel utan vi nöjer oss med att konstatera att 

arbetsgrupper/team i mångt och mycket fungerar autonomt, vilket 

ger ökat utrymme för första linjens chefs deltagande i verksamhetsutvecklande 

frågor. Sådana förändringar av ledarrollen innebär att 

uppgiften blir allt mer differentierad, vilket ytterligare betonar att en 

ledarutveckling för chefer i första linjen är viktig. 

När det gäller frågan om tid för reflektion, lärande och SF finns det 

en konflikt mellan att genomföra produktions och utvecklingsarbete 

samt att tillfredsställa behovet av förbättringsarbete. I och med att 

företagen själva säger att förbättringsarbete och lärande är en starkt 

bidragande faktor till verksamhetens framgångar, är det lätt att förstår 

vikten av att bibehålla och vidareutveckla ett system för förbättringsarbete, 

t ex SF. Med system avses strategisk ledning av arbetsgruppers 

arbete med förbättrings och förändringsfrågor. I detta ligger att 

ge grupper verktyg för förbättringsarbete (t ex PDCAmetoden, se


kapitlet av Axelsson & Bergman), men även att initiera förbättrings 

och förändringsfrågor i gruppen och ge utrymme för forum där dessa 

frågor, plus gruppens egna, kan bearbetas. 

Att avsätta tid för förbättringsarbete från ”producerande” vardagsarbete 

tycks vara en knivig balansgång. Om man stryper möjligheterna 

till förbättringsarbete och lärande för mycket, finns det risk för att man 

”biter sig själv i svansen”; man förlorar i konkurrenskraft på sikt. 

”Ständiga Förbättringar bygger på ett kontinuerligt lärande. Ett aktivt 

lärande kräver att varje individ måste ifrågasätta sin egen verksamhet 

och identifiera problem, komma med lösningar, samt implementera och 

utvärdera lösningen. Att ständigt genomgå denna cykel innebär samtidigt 

ständiga förbättringar.” (Berger, Hart och Lindberg 1995, s. 7). 

Denna formulering återspeglar en strategi bakom arbetet med ständiga 

förbättringar, vilken bottnar i hur organisationer använder sina medarbetares 

kunskapsresurser (humanresurser). Det bör alltså finnas en 

tanke bakom utveckling och lärande för både ledare och medarbetare 

i arbetsgrupper och team. 

Arbetsmiljöer som eftersträvar ökat lärande bör ha en lägre grad 

av defensiva handlingsrutiner och en högre grad av offensiva handlingsrutiner 

(Kylén 1993; 1995). Dessa handlingsrutiner existerar 

inte i olika grad av en slump utan kräver kontinuerlig utveckling 

och underhåll av chefers ledarskap och medarbetares förmåga att 

samarbeta med varandra. Vidare behöver arbetsprestationer följas av 

möjligheten att reflektera över det man gjort (Adler, Granath, Hörte 

& Lindahl 1995). Om inte möjlighet ges att reflektera, diskutera och 

pröva idéer minskar sannolikheten för nya lösningar (Argyris 1990; 

Argyris & Schön 1974; Hörte 1995). 

Inom produktutveckling och produktion är det av stor vikt att fundera 

på hur man egentligen ger förutsättningar för förbättringsarbete 

och ökat lärande. 

• Hur används de resurser som sägs generera idéer om förbättringar 

och innovationer? 

• Hur påverkas ledare och arbetsgrupper/team av den tid som finns 

till förfogande?

• Tid till förfogande 

• Förändringstakt 

Resursanvändning 

• Ansvarsfunktioner i 

arbetsgrupper 

• Differentierad ledaruppgift 

Figur 5. Resursanvändning inom organisationer. 


Rutiner och metoder för lärande, 

reflektion och återhämtning 

Resursutveckling 

Resursdränering 

Snäv matchning mellan 

tillgängliga humanresurser och 

aktuellt produktionsbehov 

• Hur påverkas medarbetare av den allt snabbare förändringstakten? 

• Hur påverkas arbetsgruppen av utökade arbetsuppgifter och ansvarsområden? 

• Hur påverkas ledarens förmåga och möjlighet att leda när fler utvecklingsfrågor 

orsakar en allt mer differentierad ledaruppgift? 

• Hur arbetar man strategiskt med att åstadkomma ökat lärande 

under dessa förutsättningar? 

Organisationens sätt att använda sina humanresurser under dessa 

förhållanden kan vara avgörande för om resurserna dräneras genom 

att ”krama ut” det man har eller förvaltas och utvecklas genom att 

lärandet följer förändringstakten (figur 5). 

Våra fallstudier har också visat på behovet av tydliga målsättningar. 

När det gäller målstyrning inom produktionsställena är målnedbrytning 

till direkt hanterlig/påverkbar nivå, dvs arbetsgrupps 

och individnivå, inte lika utvecklad som feedback och visualisering 

(diagram på anslagstavlor o dyl) av måluppfyllelsen på linjenivå. Om 

arbetsgrupper ska fungera självplanerande i hög grad kan man fundera 

på om inte gruppspecifika referenspunkter (mål nedbrutna på 

gruppnivå som arbetsgruppen kan värdera sitt arbete och sina framsteg 

emot) skulle stödja detta ytterligare. Utvecklingspotentialen för mål


styrning och produktivitetsmätning i arbetsgrupper har även iakttagits 

av Nilsson (1997) i dennes undersökningar av produktionsföretags 

metoder att mäta sin produktivitet på olika nivåer. Nilsson menar 

att produktivitetsmätning i många produktionsföretag är bristfällig, 

framför allt på arbetsgruppsnivå. 

Något att fundera över är vad som egentligen läggs i begreppet 

produktivitet och vad som i så fall ska mätas. Tar man hänsyn till 

förnyelse och kunskapsskapande i tillräcklig utsträckning om man 

fokuserar produktivitetsmätning av en statisk förädlingskedja: input, 

förädlingsprocess och output? Måhända borde vissa mått även utgå 

från att verksamheten måste vara dynamisk och nyskapande inför en 

situation bortom den aktuella, dvs att ha ett ökat lärande som output. 

Vad gör man om ett ökat lärande som output kräver input som 

”belastar” produktivitetsnivån (i form av t ex fler mantimmar för förbättringsarbete, 

utbildning och reflektion) i traditionell bemärkelse? 

Hur kan man fånga detta i begreppet produktivitet, och framförallt, 

hur mäter man det? 

För rollen som produktionsledare och projektledare idag och i 

framtiden ligger att strategiskt planera och förverkliga ett ökat lärande 

för arbetsgrupper och team samtidigt som utvecklingsfrågor 

för verksamheten får en allt större plats på arbetsschemat. Man måste 

ge utrymme för metoder och rutiner för lärande, SF, reflektion och 

återhämtning. Dessutom innebär förändrade roller för ledare och 

medarbetare i arbetsgrupper och team att nya färdigheter i att leda 

och samarbeta ständigt bör vara föremål för lärande i sig. 

Noter 

1. Fil lic Sven Kylén (huvudman bakom ett av kartläggningsinstrumenten) 

och Tek Dr Anders Berger (programledare på CORE) har givit betydelsefulla 

bidrag vid analysen av fallstudiernas resultat.

Referenser 


Adler, N, Granath, J Å, Hörte, S Å & Lindahl, G (1995) ”’Rum för lärande’ 

på Ericsson Microwave Systems – slutrapport” i Hörte, S Å Organisatoriskt 

lärande. En antologi från projektet Utveckling av nyckelkompetenser för individer 

och företag. Stockholm: IMIT. 

Andersen, J A (1994) Ledelse og effektivitet. Teori og pröving. Studies in Economics 

and Management 23, The Institute of Economic Research. Malmö: 

Lund University Press. 

Argyris, C, & Schön, D (1974) Theory in Practice: increasing professional effectiveness. 

San Francisco, CA: JosseyBass. 

Argyris, C (1990) Overcoming Organizational Defenses. Cambridge: Allyn and 

Bacon. 

Arvonen, J (1986) Att leda via idéer. Lund: Studentlitteratur. 

Baron, R A, & Greenberg, J (1989) Behaviour in organizations. Understanding and 

Managing the Human Side of Work. London, England: Allyn and Bacon 

Berger, A (1996) Perspectives on manufacturing development – Discontinuous change 

and contnuous improvement. Göteborg: Department of operations management 

and work organization, Chalmers University of Technology. 

Berger, A, Hart, H, & Lindberg, P (1995) Ständiga Förbättringar. Ännu ett 

verktyg eller en del av arbetet i målstyrda grupper? Göteborg: CORE (Centre 

for Research on Organizational Renewal), WP 1995:1. 

Bion, R W (1974) Gruppterapi – teori och refarenheter. Stockholm: Prisma. 

Bion, R W (1993) Vid närmare eftertanke. Stockholm: Natur och Kultur. 

Blake, R, & MacCanse, A A (1991) Leadership Dilemmas – Grid Solutions. 

London: Gulf Publishing Company. 

Blake, R R, & Mouton, J S (1985) The Managerial Grid III. Houston: Gulf 

Publishing House. 

Buchanan, D A, & Boddy, D (1992) The Expertise of the Change Agent – Public 

Performance and Backstage Activity. Hempstead: Prentice Hall International 

(UK) Limited. 

Brulin, G, & Nilsson, T (1997) Läran om Arbetets ekonomi. Om utveckling av 

arbete och produktion. Stockholm: Rabén Prisma. 

Clark, K B, & Fujimoto, T (1991) Product Development Performance – Strategy, 

Organization, and Management in the World Auto Industry. Boston, Mass: 

Harvard Business School Press. 

Ekvall, G, & Arvonen, J (1991) ”Changecentred leadership: an extension of the 

twodimensional model”. Scandinavian Journal of Management, 7, 17–26. 

Ekvall, G, & Arvonen, J (1994) ”Leadership Profiles, Situation and Effektivness”. 

Blackwell Business, 3, 139–161.


Ekvall, G, & Arvonen, J (1996) Effective Leadership style – both universal and 

contingent? Stockholms Universitet, 819. 

Fiedler, F E (1978) ”The contingency model and the dynamics of the leadership 

process”. Advances in Experimental Social Psychology, 11, 59–112. 

Hackman, J R (1983) ”The design of work teams” i Lorsch, J (red) Handbook 

of organizational behaviour, pp. 70–94. Englewood Cliffs, NJ: Prentice 

Hall. 

Hackman, J R, & Oldham, G R (1980) Work redesign. Reading, Mass.: AddisonWesley. 

Handy, C (1985) Understanding Organizations. New York, NY: Penguin 

Books. 

Hersey, P, Blanchard, K H, & Johnson, D E (1996) Management of organizational 

behavior. Utilizing human resources (7:e reviderade upplagan). Upper 

Saddle River, NJ: Prentice Hall. 

Hofstede, G (1984) Culture’s Consequences: International Differences in Work- 

Related Values. Beverly Hills, CA: SAGE Publications. 

Hörte, S Å (1995) Organisatoriskt lärande. En antologi från projektet Utveckling 

av nyckelkompetenser för individer och företag. Stockholm: IMIT. 

Kylén, S (1993) Arbetsgrupper med utvecklings- och förändringsuppdrag – från 

defensiva till offensiva rutiner. Göteborg: Psykologiska Institutionen, Göteborgs 

Universitet, Arbetsvetenskapliga Kollegiet. 

Kylén, S (1995) Kartläggning av defensiva och offensiva rutiner – ett instrument 

för mätning av handlingsrutiner som hindrar och gynnar utveckling. Arbetsvetenskapliga 

Kollegiet/IMIT. Working Paper 1995:75. 

Lundin, M (1988) Från byråkrati till deltagardemokrati. Om perspektivförskjutningar 

i arbetsvetenskaplig och organisationspsykologisk forskning. Stockholm: 

Arbetsmiljöfonden. 

Mintzberg, H (1985) Structures in Fives. Engelwood Cliffs, N.J., Prentice 

Hall. 

Mohrman, S A, Cohen, S G, & Mohrman, A M (1995) Designing Team-Based 

Organizations. New Forms for Knowledge Work. San Fransisco, CA: 

JosseyBass Inc. 

Mohrman, S A, & Cummings, T G (1989). Self-designing organization: Learning 

how to create high performance. Reading, Mass: AddisonWesley. 

Nilsson, G (1997) Integration of Work Teams. European Accounting Association 

Conference. Graz, April 23–24, 1997. Stockholm: Handelshögskolan i 

Stockholm. 

Norrgren, F, & Schaller, J (1996) The leadership issue in cross-functional product 

development. 3rd International Product Development Conference. Fontainbleau, 

France. April 15–16, 1996.


Rendahl, J E., Hart, H, Lawler, E E, Ledford, G E, Jr, & Norrgren, F (1995) 

Att förändra och leda morgondagens arbete. Stockholm: Vis Strategi AB. 

Ricciardi, M (1997) ”CrossFunctional Teams in TimeFocused Integrated 

Product Development – Psychological Consequences for Team Members” 

(opublicerad artikel). CORE/IMIT, Göteborg. 

Rioch, J M (1984) ”Wilfred Bions teorier om grupper” i Jern, S, Boalt 

Boëthius, S, Hidman, U, & Högberg, B (red) Grupprelationer. En antologi 

om förhållandena mellan individ, grupp och organisation. Stockholm: Natur 

och Kultur. 

Smeds, R, & Martinsuo, M, (1998) ”Managing Continuous Improvement in 

Different Cultures” i Berger, A, Boer, H, Chapman, R, & Gertsen, F CI 

Changes: From Suggestion Box to the Learning Organisation. CI in Europe 

and Australia (under utgivning 1998). 

Warr, P (1996) Psychology at work. London: Penguin Books. 

Appendix 1: Fallstudiernas upplägg och genomförande 

Produktionsställena 

Under senare delen av 1996 samt under 1997 pågick en datainsamling 

som dels skulle ligga till grund för en återkoppling till respektive 

företag, dels skulle utgöra underlag för en gemensam konferens där 

frågor som uppstått utifrån kartläggningen skulle kunna lyftas fram. 

Datainsamlingar skedde på plats vid respektive företag med hjälp 

av intervjuer och enkäter. Cirka 90 personer från respektive företag 

ingick på olika sätt i datainsamlingen. De undersökningsinstrument 

som användes var följande: 

Intervju. Intervjuer med gruppansvariga (arbetsgruppsmedlemmar 

som innehar en samordningsfunktion), produktionsledare och produktionschef 

om arbetsorganisation och system/metoder för förbättringsarbete. 

Enkät 1. Frågor om ansvarsfördelning till gruppansvariga och produktionsledare. 

Enkät 2. Enkät om handlingsrutiner: Enkät till arbetsgrupper och 

produktionsledare om förekomsten av beteenden som hindrar respektive 

underlättar lärande på arbetsplatsen.


Enkät 3. Ledarstilstest: Enkät till arbetsgrupper och produktionsledare 

om hur man uppfattar sin närmaste chef. Produktionsledare 

och produktionschef fick även skatta sig själv som chef. 

Enkät 4. Ledarstilstest (Denna variant, ledarstilstest på gruppansvariga, 

tillkom efter resultatsammanställningen om närmaste chef): 

Enkät till arbetsgrupper om hur man uppfattar sin gruppansvarige. De 

gruppansvariga fick skatta sig själva utifrån enkätens påståenden. 

Produktutvecklingsprojekten 

Resultaten från undersökningen bygger på data som samlades in under 

hösten 1996 till och med sommaren 1997. Datainsamlingen skedde 

med hjälp av enkäter och intervjuer på respektive företag. Resultatet från 

datainsamlingen jämfördes sedan med utvecklingsprojekt i allmänhet 

(”normal practice”, NP). Alla referensdata är insamlade med hjälp av 

samma instrument som användes i den aktuella undersökningen. Totalt 

deltog 109 personer från 19 projekt i undersökningen. De undersökningsinstrument 

som användes var följande: 

Intervju. Intervjuer med projektledare och tre till sex projektdeltagare 

från respektive projekt om olika aspekter av att arbeta i projekt som mål 

och helhetssyn, projektorganisering, linje kontra projekt, ledarskap, 

arbetsmetoder, koordinering, lärande, planering, resursanvändning, 

personalutveckling samt framgångsfaktorer och försvårande faktorer. 

Enkät 1. Enkät om handlingsrutiner: Enkät om förekomsten av 

beteenden som hindrar respektive underlättar lärande i respektive 

projekt. 

Enkät 2. Enkät om ledarstil: Enkät till projektdeltagarna från respektive 

projekt om hur dessa uppfattade sin projektledares ledarstil 

i fråga om produktions, relations och förändringsinriktning. 

Appendix 2: Bedömning av ”best practice” 

Begreppet ”best practice” är svårt att använda på grund av att olika 

tolkningar kan läggas i begreppet. Vilka kriterier utgår man ifrån vid


bedömningen? Vem gör bedömningen? Hur representativ är ”best 

practicerepresentanten”? Det någorlunda gemensamma mellan produktionsställena 

och produktutvecklingsprojekten är de tre faktorerna 

tid, kostnad och kvalitet. För produktionsställena gäller i vilken takt 

man förbättrat sig på dessa punkter och i produktutvecklingsprojekten 

gäller i vilken grad man klarat att leva upp till interna målsättningar 

gällande dessa tre. 

När det gäller vem som gjort bedömningen skiljer sig de båda 

jämförelsegrupperna åt. Produktionsställena har bedömts externt, dvs 

status som förbättringseffektiv har satts på koncernnivå för ISY, och 

av ett kvalitetsinstitut för Cables. Produktutvecklingsprojekten har å 

andra sidan bedömts som ”best practice” internt, dvs företagen har 

själva valt ut interna projekt som svarat upp mot målsättningarna. 

Trots att de båda jämförelsegrupperna bedömts som ”best practice” 

kan representativiteten från kapitlets arbetsställen/projekt ändock bli 

föremål för kritik. I och med att det är två skilda kulturer som jämförs 

är det viktigt för analysen av resultatet att de verkligen representerar 

”best practice” i respektive kultur. 

Svagheten för produktionsställena ligger i att bedömningen skett 

på fabriksnivå. Ingen särbedömning har gjorts av fabrikens olika 

produktionsledarområden eller arbetslag, utan urvalet anses generellt 

representera situationen på hela fabriken. Det är heller inte fråga 

om ett flertal ”best practicefabriker” utan enbart de två arbetsställena 

som finns representerade i kapitlet, vilket ytterligare försvagar 

generaliserbarheten. 

Svagheten för produktutvecklingsprojekten ligger i att bedömningen 

gjorts internt. Detta innebär att projekten jämförts med andra 

projekt på företaget, vilket medför att ”best practice” kan betyda olika 

saker från företag till företag. Dock var kriterierna för bedömningen 

– tid, kostnad och funktionalitet/kvalitet – satta av forskarna, vilka 

dessutom förbehöll sig rätten att ej ta med ”tveksamma” ”best practicefall” 

i undersökningen. 

Sammantaget är det författarnas uppfattning att man trots svagheterna 

kan acceptera produktionsställena och produktutvecklingsprojekten 

som representanter för ”best practice” i sina respektive kulturer.



som lärandeprocess 

av Per-Erik Ellström och Henrik Kock 

I detta kapitel belyses problem och möjligheter som aktualiseras i 

organisationer som aktivt arbetar med Ständiga Förbättringar. Författarna 

utgår från två perspektiv: dels vilka möjligheter till lärande och 

kompetensutveckling som kan finnas genom deltagande i SF-arbete, 

dels vilken kompetens som ett framgångsrikt SF-arbete kräver. Utifrån 

dessa utgångspunkter beskrivs några av de vägval som organisationer 

ställs inför, då det gäller att samtidigt organisera för en rationell och 

effektiv produktion och att utveckla och öka möjligheterna till lärande 

och kompetensutveckling i organisationen. 

”För att hantera denna typ av kompetensfrågor krävs något mer än att 

anställda bereds möjligheter till deltagande i kurser eller andra utbildningsaktiviteter. 

Snarare bör verksamheten organiseras på ett sätt som 

underlättar ett kompetenshöjande lärande för samtliga anställda i och 

genom det dagliga arbetet.” 

Ständiga Förbättringar (continuous improvements) ses här som 

en strategi för verksamhetsutveckling som bygger på: 

• hög grad av delaktighet för de anställda i utvecklingsarbetet. 

• att förbättringsarbetet sker kontinuerligt. 

• att det bedrivs systematiskt med utnyttjande av särskilda metoder 

och verktyg. 

171


Även om SF således kan ses som en särskild strategi för verksamhetsutveckling 

vid sidan av andra strategier, så ingår SF samtidigt som en 

bärande del av tänkandet kring Total Quality Management (TQM) 

och i olika modeller för kvalitetsutveckling (Bergman & Klefsjö 1994; 

se även Axelssons & Bergmans kapitel i denna bok). I praktiken finner 

man också att SF-tänkandet utgör en central del av satsningar på att 

skapa ”lärande organisationer” och integrerade produktionssystem 

(Brulin & Nilsson 1997). I dessa sammanhang ligger ofta ansvaret för 

att bedriva SF-arbetet på de målstyrda grupper eller arbetslag som 

skapas. SF ingår således i samma ”begreppsfamilj” som en rad andra 

begrepp och modeller med anspråk på att representera förnyelse 

av tänkandet kring arbetsorganisation och verksamhetsutveckling, 

dvs begrepp som lärande organisation, kvalitetsutveckling, TQM, och 

integrerad organisation. 

En gemensam nämnare för flera av dessa ”förnyelsebegrepp” är 

den koppling som görs till lärande och problemlösning på individ-, 

grupp- eller organisationsnivå. Exempelvis ses SF-arbete av många 

som mer eller mindre liktydigt med en systematiserad lärande- och 

problemlösningsprocess (Hart, Berger & Lindberg 1996; se vidare 

nedan). Detta synsätt på SF-arbete som en lärandeprocess utgör också 

utgångspunkt för detta kapitel. 

Vad innebär då detta synsätt? Vilka konsekvenser har ett lärandeperspektiv 

för organisering av SF-arbete? Syftet med framställningen 

är att peka på och försöka belysa några av de problem, handlingsalternativ 

och vägval som kan aktualiseras i organisationer som försöker 

tillämpa en konsekvent SF-strategi för sin verksamhetsutveckling. 

De vägval vi har i tankarna kretsar i hög grad kring den problematik 

som ligger i att i arbetsgrupper förena reguljär produktion med det 

individuella och organisatoriska lärande som är en förutsättning för 

framgångsrikt SF-arbete. Detta innebär den dubbla uppgiften att 

samtidigt organisera för en rationell och effektiv produktion, men 

också för ett arbete där verksamhetens mål och medel kontinuerligt 

analyseras, prövas och utvecklas. 

Utifrån detta syfte kommer två centrala teman att behandlas. Det 

första av dessa gäller de nya krav på kompetens, men också de nya

per-erik ellström och henrik kock • 173 

möjligheter till kompetensutveckling, som införande av SF-metodik i 

en verksamhet kan antas medföra. De kompetenskrav som ställs (och 

möjligheter till kompetensutveckling som ges) omfattar i hög grad vad 

vi kan kalla en utvecklingsinriktad kompetens (Ellström 1992; 1997a), 

dvs förmåga att reflektera över egna arbetsinsatser och att sätta dessa 

i relation till uppgiften och verksamhetens mål. Det senare förutsätter 

bl a att individen och gruppen har ett ifrågasättande och prövande 

förhållningssätt till arbetsuppgifter, mål och andra förutsättningar 

för verksamheten. Andra kompetenskrav innebär förmåga att tillämpa 

olika metoder för SF-arbete, att identifiera problem, värdera och genomföra 

framkomna åtgärdsförslag, samt förmåga till kommunikation 

och samverkan med andra i problemlösningsarbete. 

Det andra temat som behandlas här gäller hur man i en organisation 

kan utveckla den kompetens som framgångsrikt SF-arbete 

kräver. Vårt grundantagande är att denna kompetens i hög grad kan 

utvecklas genom lärande i det dagliga arbetet (t ex genom medverkan 

i SF-arbete). Detta bygger dock på att det finns förutsättningar för 

sådant kompetenshöjande lärande inom de arbetsgrupper som har 

ansvar för SF-arbetet (jfr Hackman & Wageman 1995). Frågan blir 

då naturligtvis dels vilka dessa förutsättningar är, dels vilka krav som 

ett långsiktigt framgångsrikt SF-arbete ställer på verksamheten. Till 

detta återkommer vi i det följande. 

Lärande och Ständiga Förbättringar 

– två sidor av samma mynt 

Ständig förändring och förnyelse av produkter och verksamheter står 

på många sätt i fokus i dagens arbetsliv, inte minst som ett medel för att 

bibehålla och öka verksamheters konkurrenskraft. Som en konsekvens 

av detta framställs också i ökande omfattning krav på att individer 

och organisationer måste höja sin kompetens, liksom att man måste 

utveckla sin förmåga både att förvärva ny kompetens och att använda 

befintlig kompetens på ett sätt som bidrar till utveckling och förbättringar 

av verksamheten. För att hantera denna typ av kompetensfrågor 

krävs något mer än att anställda bereds möjligheter till deltagande i


Individuellt 

lärande 

System för 

Ständiga 

Förbättringar 

Organisatoriskt 

lärande 

Figur 1. En enkel modell av samspelet mellan arbete med Ständiga Förbättringar 

och lärande på individ- och organisationsnivå i en verksamhet. 

kurser eller andra utbildningsaktiviteter. Snarare bör verksamheten 

organiseras på ett sätt som underlättar ett kompetenshöjande lärande 

för samtliga anställda i och genom det dagliga arbetet. 

Ett sådant lärande på individnivå innebär dock inte automatiskt 

att det också sker ett lärande på grupp eller organisationsnivå, dvs 

att det lärande som sker bland de anställda tas tillvara och leder till 

verksamhetsförändringar vad gäller policies, strategier, procedurer 

eller rutiner. Det är först när vi kan finna belägg också för den senare 

typen av förändringar som vi kan tala om ett organisatoriskt lärande. 

Att skapa system för Ständiga Förbättringar i en verksamhet kan vara 

ett viktigt sätt att skapa en ”brygga” mellan lärande på individnivå och 

lärande på organisationsnivå (se figur 1). 

Modellen i figur 1 är en illustration av det som tidigare berörts. SFarbete 

kan alltså, rätt hanterat, bidra till lärande på organisationsnivå i 

form av t ex förbättrade procedurer eller rutiner. Samtidigt förutsätter 

SF-arbetet – för att vara framgångsrikt – möjligheter till lärande och 

kompetensutveckling hos de personer som deltar i förbättringsarbetet. 

Människors lärande i det dagliga arbetet sker ofta omedvetet, och utan 

att vi sätter ord på det. Ständigt förbättringsarbete kan vara ett sätt att 

stimulera till och ta tillvara lärande på individnivå och ”transformera” 

detta till ett lärande på verksamhetsnivå. Lärande och arbete med 

Ständiga Förbättringar är med andra ord två processer som är inflätade 

i varandra. Vi ska i det följande se närmare på förutsättningarna för 

lärande främst på individnivå i samband med SF-arbete. Vi ska dock 

först närmare diskutera innebörden av de i sammanhanget centrala 

begreppen kompetens och lärande.


Kompetens är mer än kunskaper 

När vi här talar om kompetens avser vi en individs kunskaper och 

färdigheter, men också erfarenheter, personlighetsegenskaper (t ex 

självförtroende), värderingar och engagemang (se vidare Ellström 1992; 

1997a). I många sammanhang beskrivs kompetens som ”att ha tillräckligt 

av”, eller att ha ”rätt sorts” kompetens. Ett sådant betraktelsesätt 

är dock alltför begränsat. Vår utgångspunkt för ett resonemang om 

kompetensens betydelse i SF-arbete utgår istället från begreppen 

individ och arbete. Individen (eller en grupp av individer) ställs i sitt 

arbete inför en eller flera arbetsuppgifter som ska lösas i syfte att 

uppnå vissa resultat. Vad som ska göras, dvs själva uppgiften, kan vara 

bestämt av individen själv eller av andra, vilket naturligtvis också gäller 

hur (metoder) man kan gå till väga och vad som kan anses vara ett 

godtagbart resultat (resultatkriterier). I vilken utsträckning individen 

har möjligheter att tolka uppgiften (tolkningsutrymme), välja på vilket/ 

vilka sätt den kan lösas (handlingsutrymme), samt värdera resultatet 

(värderingsutrymme), kan beskrivas som den aktuella arbetsuppgiftens 

frihetsgrader. Mot denna bakgrund kan vi här definiera kompetens 

som ”förmågan att framgångsrikt (enligt egna eller andras kriterier) 

kunna lösa uppgifter/problem, inklusive förmågan att utnyttja och om 

möjligt utvidga det tolknings-, handlings- och värderingsutrymme 

som arbetet erbjuder” (se vidare Ellström 1992, sid 21). 

En viktig aspekt av denna definition är dess betoning av kompetens 

som en relation mellan en individs förmåga (kompetens) i olika avseenden 

och en viss uppgift (klass av uppgifter) eller ett visst arbete (t ex 

uppgiften att leda eller medverka i SF-arbete). Kompetensbegreppets 

relationskaraktär innebär att uppmärksamheten riktas både mot den 

enskildes egenskaper och de krav och resurser som finns i omgivningen. 

I stället för att tala om en persons kompetens i generella termer, dvs 

icke situations- eller uppgiftsrelaterat, så innebär detta synsätt att man 

fokuserar på vad en individ förmår att uträtta i olika situationer eller 

i relation till olika uppgifter. Detta innebär naturligtvis också att 

den allmänna definition av kompetens som föreslagits ovan, inte kan 

ge någon vägledning om vilken kompetens som krävs i en bestämd 

situation för att utföra en bestämd uppgift. Detta kan endast avgöras


genom särskilda analyser av vad uppgiften kräver i termer av kunskaper, 

färdigheter, attityder etc av den som försöker lösa uppgiften under olika 

organisatoriska och andra betingelser. 

På ett generellt plan kan man emellertid redan utifrån den ovan 

givna definitionen peka på två viktiga konsekvenser för organisering 

av arbete med Ständiga Förbättringar. För det första bör arbetets 

innehåll och organisation erbjuda tillräckliga ”objektiva” frihetsgrader 

för problemlösning och lärande, dvs möjligheter att tolka uppgifter, 

välja metoder, genomföra förändringar samt att tolka och analysera 

resultat och effekter. För det andra krävs redan i utgångsläget en viss 

kompetens hos individen eller gruppen för att på ett framgångsrikt 

sätt kunna utnyttja existerande frihetsgrader. 

En viktig aspekt av den ovan givna definitionen av kompetens, som 

är betydelsefull inte minst i relation till en diskussion om kompetens 

för deltagande i SF-arbete, är att den öppnar för en distinktion mellan 

två perspektiv på kompetensen hos en individ eller ett kollektiv (t ex ett 

arbetslag). Vi kan kalla dessa båda perspektiv ett anpassningsperspektiv 

respektive ett utvecklingsperspektiv på kompetens (Ellström 1997a). I 

det förra perspektivet ses den uppgift eller det problem som individen/ 

arbetslaget ställs inför som given och med få frihetsgrader vad gäller 

tolknings-, handlings- och värderingsutrymme. Kompetens ses som 

förmågan att utföra givna (eller för givet tagna) arbetsuppgifter, med 

givna metoder, i syfte att uppnå givna resultat. I många situationer 

är detta ett rimligt eller rentav det enda rimliga sättet att se på kompetens. 

Detta gäller särskilt när vi står inför väl kända uppgifter som 

vi utfört många gånger eller situationer där vi av omständigheterna 

tvingas till att eller väljer att fullgöra uppgifter under höga krav på 

effektivitet och produktivitet. 

I andra situationer är anpassningsperspektiv vare sig rimligt eller 

önskvärt. Det gäller uppgifter som är nya, icke rutinartade eller som 

av olika skäl ställer krav på nytänkande (t ex engagemang i SF-arbete). 

Att i dessa typer av situationer anlägga ett anpassningsperspektiv på 

kompetens är knappast önskvärt. Istället krävs ett handlande utifrån ett 

utvecklingsperspektiv på kompetens. Det senare perspektivet innebär 

att kompetens ses som förmåga att reflektera över de arbetsinsatser


man gör och sätta dessa i relation till uppgiften och till verksamhetens 

mål. Med andra ord, kompetens som i något avseende möjliggör 

utveckling av arbetsuppgifter eller metoder. Vi ska i ett följande 

avsnitt mer utförligt försöka konkretisera och belysa innebörden i 

detta resonemang. 

Vad avses med lärande? 

Vi har tidigare konstaterat att arbete med SF kan ses som en process 

som kräver viss kompetens, men som samtidigt kan ses som en 

problemlösnings- och läroprocess, där deltagande i SF-arbete kan 

innebära möjligheter till lärande och ökad kompetens. För att kunna 

bedöma i vilken utsträckning deltagande i SF också kan ses som en 

läroprocess där deltagare utvecklar och fördjupar sin kompetens, 

krävs emellertid förståelse för hur man kan se på lärande och vad 

som kännetecknar olika slags läroprocesser. Vad kan då avses med 

lärande i detta sammanhang? Vi har valt att definiera lärande som 

”relativt varaktiga förändringar av en individs eller en grupps (t ex 

ett arbetslags) kompetens som uppkommer genom individens (gruppens) 

samspel med sin omgivning, dvs ett samspel med olika typer av 

problem, arbetsuppgifter, andra människor eller tekniska system” (se 

vidare Ellström 1996). 

Exempel på sådana förändringar är individer eller en arbetsgrupp 

som ökar sin kompetens genom att delta i arbete med SF. Det kan 

handla om sådana saker som ökade kunskaper om och förståelse för 

verktyg och hjälpmedel, ökad kunskap om produktionsprocesser, förändrad 

syn på varför man bedriver SF etc. Kunskaper och kompetens 

är alltså produkter av en läroprocess. Som vi kortfattat ska belysa i det 

följande finns det emellertid många typer av lärandeprocesser. 

En viktig distinktion vad gäller lärande är t ex skillnaden mellan 

formellt och informellt lärande. Med formellt lärande avses ett 

målinriktat lärande inom ramen för särskilda utbildningsaktiviteter, 

som erbjuds via olika utbildningsinstitutioner (skola, folkbildning, 

universitet osv), eller som anordnas av arbetsgivaren i form av kurser. 

Informellt lärande kallar vi det lärande som sker i vardagsliv och/eller


i arbete, och som ofta inte har någon tydligt definierad koppling till 

kurser eller annan typ av formell utbildning. Det informella lärandet 

kan ske medvetet och avsiktligt planerat, exempelvis genom olika 

nätverk, projektaktiviteter, handledning, osv. Den största delen av 

informellt lärandet sker dock spontant och för individen omedvetet. 

Det är ofta en sidoeffekt av andra aktiviteter, t ex som en del av det 

dagliga arbetet genom att man ställs inför olika mer eller mindre 

komplicerade situationer och uppgifter som vi förväntas hantera och 

lösa. Vi lär oss således också när vi inte har för avsikt att lära eller 

när vi inte är medvetna om att vi lär, dvs ett omedvetet eller implicit 

lärande (se t ex Reber 1989). 

Om vi ser till arbete med SF, så förutsätter det i allmänhet vissa givna 

kompetenser: att man är förtrogen med hur och med vilka metoder 

arbete med SF bedrivs, att man i viss utsträckning kan använda sig av 

metoder och verktyg osv. Till viss del kan kompetens för detta uppnås 

genom av företaget anordnade kurser för hur förbättringsarbete ska 

utföras, men det är genom den vardagliga användningen och deltagandet 

i SF-arbete som det huvudsakliga lärandet om SF sker. 

Ytterligare en viktig distinktion har att göra med lärandets innehåll, 

dvs vad som lärs. Det lärande som pågår i SF-arbete kan vara gynnsamt 

för det problem eller den förbättring som SF-arbetet är inriktat på, men 

lärande behöver inte nödvändigtvis vara positivt för individen. Lärande 

innebär inte alltid möjligheter till personlig utveckling och ökad kompetens, 

lärande kan också innebära minskad motivation, passivisering 

eller minskad kompetens (dekvalificering). Exempelvis kan deltagande 

i förbättringsarbete där de egna bidragen inte uppmärksammas leda till 

minskat självförtroende, minskad motivation, och därmed kanske även 

reducerad vilja att delta i ytterligare förbättringsaktiviteter. Det finns 

med andra ord ingen automatik i att lärande alltid leder till positiva, för 

individen gynnsamma effekter. Att man så ofta tenderat att se lärande som 

en per definition positiv process både vad gäller deltagande och innehåll, 

kan möjligen bero på att man ofta ser på lärande som en planerad och 

medveten process. Det negativa lärandet är istället ofta oavsiktligt och 

mer eller mindre omedvetet till sin karaktär.


Med lärande avses alltså i detta sammanhang en kontinuerligt 

pågående process: 

• som kan vara avsiktligt planerad och medveten, men som också 

kan vara omedveten för individen. 

• där lärandets resultat kan vara positiva i form av vidgad eller ökad 

kompetens – men som även kan innehålla negativa konsekvenser 

i form av till exempel passivisering, underordning, minskad kompetens 

(dekvalificering). 

”Att göra sakerna rätt och att göra rätt saker” 

– en fråga om olika lärandenivåer 

Direkt relaterat till den tidigare gjorda distinktionen mellan ett anpassnings- 

respektive ett utvecklingsperspektiv på kompetens, kan 

man skilja mellan ett anpassningsinriktat och ett utvecklinginriktat 

lärande (se vidare Ellström 1992; 1996). Vi avser då två olika och 

kvalitativt skilda nivåer av lärande, som båda behövs för att säkerställa 

en positiv utveckling hos såväl individ som verksamhet. Traditionellt 

har man dock både inom forskning och i praktiska diskussioner om 

lärande i utbildningssammanhang framförallt fokuserat på lärande 

som anpassningsprocess. 

Det anpassningsinriktade lärandet karakteriseras av att individen 

antas lära sig något utifrån givna (eller för givet tagna) mål, uppgifter, 

metoder och förutsättningar, utan att i nämnvärd omfattning ifrågasätta 

eller ha möjlighet att påverka dessa. Det är ett lärande som främjar vad 

som tidigare kallats en kompetens för anpassning, dvs en förmåga att 

prestera utan att ifrågasätta målen och utgångspunkterna för arbetet. 

Inriktningen är ”att göra sakerna rätt”, och att bli bättre och bättre på 

detta. Med utgångspunkt i SF-arbete innebär denna typ av lärande att 

förbättringsarbetet till sina mål, metoder och genomförande i hög grad 

är förutbestämt, och följaktligen att möjligheterna att ifrågasätta och 

bidra med något ”eget” till förbättringsarbetet är begränsade. SF-arbetet 

får en inriktning mot att utföra arbetet på ett bättre sätt, men utan att 

man ges tillfälle att reflektera över varför man gör det man gör i det 

dagliga arbetet, dvs över arbetets mål och inriktning.


Ett utvecklingsinriktat lärande innebär istället att uppgiften, målen 

eller förutsättningarna inte ses som i någon mening ”absolut” givna. 

Tvärtom finns ett tolkningsutrymme, där individen/gruppen själv kan 

definiera, tolka och (om-)formulera uppgiften inom de ramar som ges 

av t ex mål eller resurser. På detta sätt betonas en inriktning mot ”att 

göra rätt saker”. Denna typ av lärande innebär att man lär sig formulera 

problem, inte bara söka lösningar på problem som formulerats av 

andra. Men också att man lär sig att ifrågasätta och vid behov förändra 

givna (eller för givet tagna) uppgifts- eller problemformuleringar. Det 

är den senare typen av lärande som efterlyses i förbättringsarbetet av 

Juran (1969, sid 118; citerad efter Hackman & Wageman 1995, sid 

330) med orden: 

”Fråga inte bara varför vi gör på ett visst sätt och hur detta kan göras 

bättre, fråga också varför vi överhuvudtaget gör det” 

Det utvecklingsinriktade lärandet innebär möjligheter att i stor utsträckning 

kunna använda de frihetsgrader och den autonomi som 

situationen rymmer, t ex att kunna identifiera problem, välja metoder, 

använda och utvärdera resultat av förbättringsarbetet samt att själv 

aktivt delta i införandet av förbättringsförslag. 

Den uppdelning som här gjorts mellan ett anpassnings- respektive 

utvecklingsinriktat lärande, är motiverad av både praktiska och analytiska 

skäl, men innebär inte att de två typerna av lärande ska uppfattas 

som varandra uteslutande. Båda formerna av lärande krävs och kan 

komplettera varandra. I de fall då verksamheten motiverar att man 

blir bättre på att hantera återkommande, relativt välkända situationer, 

krävs ett mer anpassningsinriktat lärande. I andra situationer medför 

mer okända och i viss mening nya problem att man behöver kunna 

överskrida invanda gränser och rutiner och ägna sig åt mer kreativ 

problemlösning. 

Lärande, som det här definierats, är nära sammankopplat med det 

handlingsutrymme och de möjligheter som individen eller gruppen 

(t ex ett arbetslag) har att påverka omgivningen genom sitt handlande 

i syfte att lösa vissa uppgifter eller att nå uppställda mål. Ett mer 

kvalificerat och utvecklingsinriktat lärande ställer krav på möjligheter


att kunna ”experimentera” och pröva olika handlingsalternativ, samt 

bedöma resultat och konsekvenser av olika åtgärder. Detta är dock 

naturligtvis inte alltid möjligt, vare sig i vårt vardagsliv eller i arbetet. 

Kravet att uträtta vissa saker och nå vissa mål under givna tids- och 

resursmässiga förutsättningar ställer krav på ett effektivt målinriktat 

handlande och ett anpassningsinriktat lärande. Samtidigt torde de 

flesta kunna vara överens om att effektivitet i en verksamhet också på 

lång sikt fordrar att man då och då stannar upp och reflekterar över 

vad man gör och varför man gör detta, dvs att man skapar utrymme 

för reflektion och erfarenhetsutbyte vad gäller mål och arbetsformer. 

SF-arbete kan, som vi ska diskutera i det följande, representera denna 

typ av ”frizon” för ett utvecklingsinriktat lärande på individ-, grupp- 

och organisationsnivå. 

Mot bakgrund av vad vi här på ett allmänt plan sagt om kompetens 

och lärande som förutsättningar för framgångsrikt SF-arbete, kan vi 

nu formulera tre viktiga frågor (eller snarare grupper av frågor) för 

den fortsatta framställningen. Dessa frågor utgör var och en något av 

ett vägval i planeringen av SF-arbete. 

Det första frågekomplexet har att göra med vilka förutsättningar 

som de enskilda individerna har respektive vad som krävs för ett 

framgångsrikt deltagande i ständigt förbättringsarbete. Vilken slags 

kompetens förutsätter SF-arbete av sina ”utövare” (inklusive ledare i 

organisationen)? Hur kan den nödvändiga kompetensen utvecklas? 

Den andra frågan gäller i vilken utsträckning deltagande i SFarbete 

innebär att man ställs inför arbetsuppgifter med tillräcklig 

lärandepotential. Är uppgifterna tillräckligt breda och varierande? 

Har de tillräcklig grad av komplexitet? Till denna fråga hör också de 

aspekter som berörts ovan, nämligen i vilken utsträckning som arbete 

med SF ger möjligheter att själv formulera uppgifter, tolka uppgiftens 

innebörd och i nästa fas välja metoder för att lösa uppgiften, dvs 

arbetets frihetsgrader. 

Ett tredje frågekomplex handlar om organisationen av SF-arbete. 

I vilken utsträckning kan olika former att organisera SF-arbetet på 

antas stödja ett mer utvecklingsinriktat lärande?


Att tillvarata de anställdas utvecklingskompetens 

och kreativitet 

Vilka är kraven på kompetens för deltagande i SF-arbete? Detta är i hög 

grad en fråga som förutsätter direkta analyser av hur individer (ledare 

och medarbetare) och arbetslag uppfattar och hanterar SF-arbete i 

praktiken. Några kommentarer kan dock göras med utgångspunkt från 

den allmänna definition av kompetensbegreppet som vi tidigare gjort. 

Vi gjorde i detta sammanhang även en distinktion mellan ett anpassningsinriktat 

och ett utvecklingsinriktat perspektiv på kompetens. Det 

senare perspektivet har dock i relativt liten grad uppmärksammats och 

analyserats av forskningen. Betydelsen av att upprätthålla och utveckla 

denna typ av kompetens i olika typer av verksamheter har emellertid 

påpekats i flera studier. Det kan räcka att här hänvisa till Schöns (1983) 

resonemang om reflektion-i-handling, samt den typ av vardagligt, inte 

alltid officiellt erkänt, utvecklingsarbete (”second-order work”) som 

Hirschhorn (1984) observerat i industriellt arbete. 

Hur kan vi definiera vilken kompetens som krävs för att medverka 

i SF-arbete? Vad innebär en utvecklingsinriktad kompetens? Även 

om det finns få studier där man direkt sökt besvara denna fråga, kan 

man dra vissa slutsatser från de allmänna beskrivningar som ges av 

förändrade kompetenskrav i arbetslivet (för en översikt se t ex Nijhof 

& Streumer 1998). Till de allmänna kompetenskrav som brukar 

framhållas i dessa sammanhang hör: 

• att kunna identifiera och definiera uppgifter och problem. 

• att ha språklig och kommunikativ kompetens. 

• att ha en helhetsförståelse för processer och system. 

• att kunna ta ansvar. 

• att kunna arbeta i team. 

• att ha förmåga till alternativt seende och tänkande. 

Det är naturligtvis också viktigt att de som ingår i arbetslaget har de 

specifika uppgiftsrelaterade kunskaper och andra förutsättningar (t ex 

självförtroende och motivation) som möjliggör ett ifrågasättande och 

prövande förhållningssätt till givna eller för givet tagna uppgifter, mål 

och andra förutsättningar för verksamheten.


Ett intressant och till synes fruktbart sätt att beskriva och analysera 

en verksamhets krav på utvecklingsinriktad kompetens ges av Leena 

Norros (1995) utifrån bl a studier av operatörsarbete i s k ”flexible 

manufacturing systems” (FMS). Utgångspunkten är en modell för 

hantering av störningar i komplexa system. Enligt denna modell kan 

man urskilja fem kvalitativt skilda nivåer av problem- och störningshantering, 

nämligen: 

1. Icke-hantering eller undvikande, dvs någon expert tillkallas för att 

lösa problem som uppstått. 

2. Rutinbaserad störningshantering, dvs operatörerna tillåts hantera 

välbekanta störningar på basis av skrivna instruktioner (regler) och 

utan att närmare analysera bakomliggande orsaker till uppkomna 

problem. 

3. Inofficiellt (privat) utvecklingsarbete, dvs operatörerna måste på 

eget initiativ, för att produktionen inte ska hämmas, hantera störningar 

och utveckla egna problemlösningar i strid med gällande 

instruktioner, eller i varje fall inte officiellt uppmärksammade och 

erkända. 

4. Officiell medverkan i optimering av systemet, dvs operatörerna har 

som föreskriven uppgift att, inom givna gränser som fastställts av 

andra, medverka i förbättringar av produktionen. 

5. Innovativ verksamhetsutveckling, dvs operatörerna deltar kontinuerligt, 

och i nära samverkan med andra personalgrupper (ingenjörer/tekniker) 

i en mer kvalificerad utveckling av produktion och 

olika typer av system. 

En grundtanke bakom denna uppdelning är att kraven på utvecklingsinriktad 

kompetens men även möjligheterna att utveckla och upprätthålla 

en sådan kompetens ökar, när man i en verksamhet rör sig från 

1–3-nivån till den högre 4–5-nivån. 

Samtidigt kan man hävda att även de lägre nivåerna (2–3) ställer 

betydande krav på utvecklingsinriktad kompetens. Detta med tanke 

på att de flesta arbetsuppgifter (även till synes rutinartade) förutsätter 

någon form av subjektiv tolkning av den som ska utföra uppgiften. 

I själva verket finns omfattande forskning som uppmärksammat


den subjektiva definition och (om-)tolkning (rekonstruktion) som 

ofrånkomligen sker kontinuerligt på individ- och gruppnivå före och 

under utförandet av en uppgift (Ellström 1997b). Detta innebär att 

ett kreativt moment i utförandet av varje uppgift, något som gör en 

distinktion mellan enkla, rutinartade kontra komplexa, icke rutinartade 

uppgifter minst sagt problematisk. Även om vi här talar om individer 

är detta i praktiken en i hög grad social process. Individens tolkningar 

och omtolkningar av uppgiften sker som ett resultat av individens 

samspel med andra personer i ett arbetslag eller en organisation, dvs 

inom ramen för någon form av praktikgemenskap (”community of 

practice”: Lave & Wenger 1991). 

En viktig konsekvens av detta synsätt är förstås att denna typ av 

kreativitet i utförandet av arbetsuppgifter kan, om den tas tillvara, vara 

en viktig bas för individuellt och organisatoriskt lärande, och därmed 

även för ett ständigt förbättringsarbete. Variationen i tolkning, utförande 

och värdering av arbetsuppgifter över tid, och mellan individer 

inom t ex ett arbetslag vid samma tidpunkt framstår i själva verket som 

en viktig källa till lärande och verksamhetsutveckling. 

Samtidigt har denna typ av variation traditionellt setts som en 

felkälla och något som kräver standardisering av arbetsprocesser, 

arbetsresultat eller individers kompetens. Sådan standardisering ses 

också av många som en nödvändig förutsättning för organisatoriskt 

lärande och Ständiga Förbättringar (Brulin & Nilsson 1997). Detta 

reser naturligtvis en rad frågor om standardiseringens innebörd, möjlighet 

och önskvärdhet som vi dock inte kan behandla här (se vidare 

t ex Eklund, Ellström & Karltun 1998). Risken är att en alltför långt 

driven, eller felaktigt utformad, standardisering av arbetsprocesser 

leder till en rutinisering av arbetet som försvårar lärande och utnyttjande 

av de anställdas kreativitet och utvecklingsinriktade kompetens. 

Det traditionella standardiseringstänkandet med dess inriktning mot 

likformighet i utförande av arbetet i enlighet med vad som för tillfället 

ses som ”best practice”, riskerar därmed att komma i motsatsställning 

till förbättringsarbetets behov av att ta tillvara de anställdas initiativ och 

kreativitet. Mot denna bakgrund är det viktigt att närmare överväga 

frågor kring vad som bör standardiseras, hur detta ska ske samt de


anställdas delaktighet i denna process (Eklund, Ellström & Karltun 

1998). En utmaning för utformning av SF-system blir därmed också 

att skapa organisatoriska och andra förutsättningar för en balans 

mellan den effektiva produktionens krav på förfining och anpassning 

av givna rutiner och det kvalificerade förbättringsarbetets krav på 

alternativseende och nytänkande. 

Vilken potential för lärande kan finnas i SF-arbete? 

I den litteratur som beskriver hur kvalitetsoch förbättringsarbete 

bör bedrivas och organiseras, betonas vikten av att man systematiskt 

och med stor noggrannhet söker upptäcka, lösa och ständigt förbättra, 

processer, produkter och arbetsmetoder (Bergman & Klevsjö 1994), 

men också en betoning av möjligheter till viss autonomi beträffande 

formulering av problem, genomförande av lösningar, utvärderingar 

av resultat (Ishikawa 1990). Ständigt förbättringsarbete beskrivs ofta 

som en slags läroprocess, där man ofta söker likheter med olika pedagogiska 

perspektiv på lärande. Ständigt förbättringsarbete beskrivs 

i olika sekventiella steg, som exempelvis den s k PDCA-cykeln, dvs 

”plan-do-check-act” (Deming 1993). I förenklad form innebär detta att 

man i det första steget gör en planering av det fortsatta förbättringsarbetet; 

man försöker identifiera vilka problem som ska behandlas. 

Nästa steg (do) innebär att förbättringsidéen testas i praktiken, vilket 

kan innebära genomförande av försök och experiment i mindre skala. I 

den tredje fasen (check) försöker man bestämma resultaten av de tester 

och prövningar som gjorts. Om man inte uppnått planerade resultat, 

är avsikten att reda ut varför något gått fel, och varför förväntade 

effekter uteblivit. I det sista steget (act) fastställs vilka åtgärder som 

visat sig framgångsrika; dessa standardiseras och genomförs som ”best 

practice” på bred front inom företaget (Deming 1993). 

Vilket krav på kompetens och lärande ställer ett SF-arbete i enlighet 

med PDCA-cykeln? Omvänt, vilket typ av lärande möjliggörs genom 

ett SF-arbete organiserat på detta sätt? I det föregående konstaterades 

att lärande kan beskrivas som anpassnings- eller utvecklingsinriktat 

beroende på de frihetsgrader eller det handlingsutrymme som finns


Tabell 1. Fyra typer av lärande som en funktion av det handlingsutrymme (de frihetsgrader) som finns i 

arbets/lärandesituationen. 

Aspekt 

av lärande- 

situationen 

Typer av lärande/lärandenivåer 

Anpassningsinriktat lärande Utvecklingsinriktat lärande 

Reproduktivt Produktivt Produktivt Kreativt 

lärande lärande: lärande: lärande 

metodstyrt problemstyrt 

Uppgift Given Given Given Ej given 

Metod Given Given Ej given Ej given 

Resultat Given Ej given Ej given Ej given 

i lärsituationen. Vi kan nu precisera denna distinktion med hjälp av 

uppställningen i tabell 1. 

Som framgår av tabell 1 skiljer vi mellan tre aspekter av en viss 

lärande- eller problemlösningssituation: uppgiften/problemet som ska 

lösas, utnyttjad metod samt resultaten av arbetet. För var och en av 

dessa tre aspekter skiljer vi mellan två fall. För det första att en eller 

flera av arbetets frihetsgrader är givna, eller uppfattas som givna, vilket 

innebär att möjligheterna att själv tolka uppgifter, välja metoder och 

att tolka resultat är (eller uppfattas som) starkt begränsade. För det 

andra att individen eller gruppen i hög grad måste förlita sig på sin 

egen kompetens för att formulera uppgifter, använda metoder och 

värdera resultat. Beroende på vilka frihetsgrader som lärandesituationen 

erbjuder i dessa avseenden, är det möjligt att skilja mellan fyra 

olika nivåer av lärande, varav två kan ses som anpassningsinriktade, 

två som utvecklingsinriktade. 

Den lägsta nivån, det reproduktiva lärandet innebär att SF-arbetet 

är på förhand givet vad avser vad som ska förbättras, hur förbättringsarbetet 

ska genomföras samt vilka resultat som ska uppnås. Det handlar 

i väsentlig utsträckning om att följa vissa givna procedurer för att nå 

av andra uppställda mål.


Den närmast högre nivån, som vi här kallar det produktiva lärandet, 

kan i sig delas upp i två varianter: metodstyrt respektive problemstyrt 

lärande. Gemensamt för båda är att uppgiften är given, men i det 

problemstyrda lärandet är det möjligt att påverka val av hur, dvs med 

vilka metoder, som förbättringsarbetet ska genomföras. I fallet med 

ett metodstyrt lärande ges endast möjligheter att värdera det resultat 

som åstadkoms i förbättringsarbetet. Den högsta lärandenivån, här 

kallad det kreativa lärandet, innebär att individen måste utnyttja sin 

egen kompetens inte bara för att välja metoder och värdera resultat, 

utan också att definiera sin uppgift, dvs vad som ska förbättras. 

De två huvudformer av lärande som här beskrivits, anpassnings- 

respektive utvecklingsinriktat lärande utesluter, som tidigare nämnts, 

inte varandra. Båda formerna av lärande behövs. Här finns emellertid 

risk att förbättringsarbetet, eftersom det till stor del baseras på användning 

av väl inlärda och bekanta metoder, också riskerar att reduceras 

till ett anpassningsinriktat lärande vad gäller metodanvändningen, dvs 

man använder sig av metoderna på ett mekaniskt och oreflekterat sätt. 

Snarare bör de metoder som tillämpas i SF-arbetet utgöra en bas, som 

det finns möjligheter att anpassa, förändra och utveckla. 

För att sammanfatta: I den utsträckning som ständigt förbättringsarbete 

bedrivs på ett sätt som innebär att man i hög utsträckning ställs 

inför en uppgift som är identifierad av andra, och där möjligheter att 

själv välja metoder och värdera resultat är begränsade, är det i bästa 

fall möjligt att uppnå ett anpassningsinriktat lärande i SF-arbetet. För 

att även möjliggöra ett mer kvalificerat, utvecklingsinriktat lärande hos 

individen/arbetslaget och utvecklingen av en motsvarande kompetens, 

krävs ett större utrymme vad gäller att identifiera uppgifter/problem, 

välja metoder och att värdera/tolka resultat i SF-arbetet. 

Att organisera för det goda SF-arbetet 

Det finns ingen klar och entydig definition av begreppet Ständiga 

Förbättringar som strategi för verksamhetsutveckling. Det är dock 

möjligt att urskilja ett antal gemensamma antaganden om hur förbättringsarbete 

bör utformas. Vi har tidigare beskrivit några principiellt


viktiga utgångspunkter för arbete med Ständiga Förbättringar: att det 

bedrivs med hög delaktighet från de anställda; att det sker kontinuerligt; 

att det baseras på användning av särskilda metoder och verktyg 

samt att det också i hög utsträckning bör innebära möjligheter till 

reflektion och problemlösning. För att förbättringsarbetet ska vara 

framgångsrikt torde emellertid också organiseringen av arbetet spela 

en viktig roll. Här finns flera olika uppfattningar, men som viktiga 

utgångspunkter anges vanligen betydelsen av tydliga strategier och en 

klar struktur för hur SF-arbetet bör utformas och organiseras (Hart, 

Berger och Lindberg 1996). 

Vad gäller organiseringen av SF-arbete finns i princip två huvudalternativ. 

Antingen bedrivs SF-arbete som en del av det dagliga 

arbetet, vilket i allmänhet innebär att operatörer är organiserade i 

flödesgrupper/team där SF-arbete ingår som en – mer eller mindre 

– obligatorisk del av det vardagliga arbetet. Det andra huvudalternativet 

innebär att man vid sidan om produktionsflödet, skapar en 

parallell struktur med kortare eller längre varaktighet, dit arbete 

med SF förläggs. Ett sätt att se på förhållandet mellan dessa två organisationsformer 

är att se dem som komplementära snarare än som 

alternativ. Enligt vissa forskare kan mindre komplexa problem hanteras 

i permanenta grupper, medan mer komplexa problem är bättre att 

hantera i parallella grupper (Lindberg & Berger 1997). Åtminstone 

till viss del råder delade meningar om det relativa värdet av dessa 

två organisationsmodeller. Som stöd för en organisering i parallella 

grupper framförs argument som: 

• Det är viktigt att kunna inta ett mer kritiskt och ifrågasättande 

förhållningssätt, att skapa utrymme för detta är lättare att göra i 

en organisering vid ”sidan” om den ordinarie produktionen. 

• En parallell grupp kan lättare distansera sig från det vardagliga 

arbetets problem och därmed lättare uppmärksamma mer principiellt 

viktiga problem. 

• Genom att bemanningen i grupperna skiftar över tiden ges förbättringsarbetet 

en mer projektliknande karaktär, vilket är gynnsamt 

för spridning av idéer och lärande inom organisationen 

(Dilschman & Berg 1996).


Som stöd för den andra modellen för organisering av SF-arbete, dvs 

i permanenta flödesgrupper/team, framförs bl a följande skäl: 

• Genom att organisera arbetet inom ramen för permanenta grupper/team 

finns gynnsammare förutsättningar för att SF-arbetet 

kommer att betraktas som en naturlig del av arbetet, inte något 

som man behöver skapa en särskild organisation för. 

• En organisering i permanenta grupper kan också innebära minskat 

beroende och inverkan av chefer och olika slags ”experter”. 

• Genom en permanent organisering av SF-arbetet åstadkoms ökade 

möjligheter att engagera flera av gruppens/teamets medlemmar i 

förbättringsarbetet (Lindberg & Berger 1997). 

Vilken betydelse har då valet mellan dessa båda organisationsmodeller 

för möjligheterna till lärande? Vi menar att det inte behöver råda 

någon motsatsställning mellan den ena eller andra formen för att 

organisera SF-arbete. Tvärtom kan de båda organisationsmodellerna 

komplettera varandra och tillämpas samtidigt. Exempelvis kan en 

organisering i parallella grupper utnyttjas för mer komplexa, tidskrävande 

eller nya problem, medan modellen att bedriva SF-arbete 

inom ramen för permanenta arbetslag kan antas passa bättre som 

ett sätt att skapa förutsättningar för en kontinuerlig uppföljning och 

problemhantering. 

Viktigare än den formella organisationen av arbetet är, enligt vår 

mening, dels vilken kompetens individen tar med sig in i SF-arbetet, 

dels vilka strukturellt och kulturellt betingade frihetsgrader som finns 

i SF-arbetet vad gäller individens/gruppens möjligheter att tolka 

uppgifter, välja metoder samt att bedöma och utvärdera resultatet av 

sitt arbete. Detta resonemang ligger i linje med och stöds av forskning 

om förutsättningar för etablering av effektiva grupper/arbetslag 

(Hackman & Oldham 1980; Mohrman, Cohen & Mohrman Jr 1995), 

som i hög grad betonar betydelsen av autonomi och självstyre. 

Att skapa en sådan ”frihetlig kultur” för SF-arbete kan paradoxalt 

nog vara inte minst viktigt i den typ av standardiserad produktionsvärld 

som av många ses som en förutsättning för SF-arbete (se t ex Brulin 

& Nilsson 1997). Mot bakgrund av det perspektiv på lärande som


presenterats i det föregående framstår dock denna förment nödvändiga 

koppling mellan standardisering och SF-arbete som långt ifrån 

självklar. En av standardiseringens uppenbara fördelar ligger i att 

för alla berörda tydliggöra gällande rutiner och vad som för tillfället 

uppfattas som ”best practice” när det gäller att hantera vissa uppgifter 

eller problem i en verksamhet. En annan fördel ligger i att man genom 

standardisering av vissa rutinuppgifter kan frigöra kapacitet och kraft 

(individuellt och organisatoriskt t ex i ett arbetslag) för andra och 

kanske mer kreativa uppgifter (jfr t ex Berggren 1994), t ex uppgifter 

i samband med SF-arbete eller annat utvecklingsarbete. Rutinisering 

genom standardisering kan således i vissa avseende ses som viktiga 

förutsättningar både för lärande och för SF-arbete. 

Samtidigt vet vi från många sammanhang att en alltför långt driven 

rutinisering av en verksamhet riskerar att hämma lärande, kreativitet 

och nytänkande. Rutiniseringen innebär många gånger att individer 

och arbetslag gör erfarenheter, men att man inte nödvändigtvis lär, 

vare sig individuellt eller kollektivt, av dessa erfarenheter. På längre 

sikt leder detta till att verksamheten låses fast i vissa banor (institutionaliseras), 

med icke önskvärda konsekvenser för såväl individ (t ex 

monotoni, låg arbetstillfredsställelse), som organisation (t ex att dåliga 

procedurer bevaras). Vi får, i bästa fall, en effektivt producerande, men 

icke lärande verksamhet. 

I detta perspektiv kan problemet att organisera för det goda SFarbetet 

kanske formuleras som uppgiften att organisera SF-arbetet så 

att det blir ett komplement till den reguljära produktionens krav på 

standardisering och effektivitet, inte att formulera ett ”best practicesätt” 

att organisera SF-arbetet på. Med andra ord, att inom ramen 

för en effektiv och starkt tidsrationaliserad produktion organisera för 

ett förbättringsarbete där verksamhetens mål och/eller medel analyseras, 

prövas och utvecklas, dvs en form av organisatoriskt lärande 

baserat på experiment, risktagande och reflektion. Visionen av det 

goda SF-arbetet blir i detta perspektiv att skapa ”oaser” i form av ett 

tidsmässigt utrymme för nytänkande och produktionstekniska experiment 

baserade på ett brett deltagande från olika personalkategorier. 

Verksamheten i detta frirum kan sedan beroende på förutsättningar i


övrigt och beroende på typen av problem organiseras som parallella 

strukturer eller som en del av arbetet i permanenta arbetslag. Naturligtvis 

finns även risken som påtalats av många forskare att denna typ 

av frirum eller ”oaser” för delaktighet och experimenterande i själva 

verket bara skenbart innebär ett brott mot en i grunden alltjämt 

förhärskande Tayloristisk produktionsordning, eller i bästa fall som 

”islands of autonomy” (Jenkins 1994, sid 851) i ett hav av traditionellt 

organisationstänkande. 


– möjligheter och motsättningar 

Ett viktigt innehåll i visioner om lärande organisationer och kvalitetsutveckling 

genom ständiga förbättringar handlar om att undanröja 

hinder och skapa förutsättningar för en integrerad och fortgående 

växelverkan mellan individers, gruppers och verksamhetens utveckling. 

En central förutsättning för att åstadkomma detta är att det finns 

möjligheter till vad vi här kallat ett utvecklingsinriktat lärande. Och då 

inte endast genom deltagande i SF-arbete eller andra särskilda aktiviteter, 

utan även genom att det i det dagliga arbetet finns möjligheter 

till problemlösande och tid till eftertanke. 

Av den tidigare framställningen har framgått att arbete med SF ur 

flera olika aspekter kan ses som en aktivitet som i vid mening stödjer 

och möjliggör lärande och kompetensutveckling hos individer och 

grupper. Rätt utformat kan ett system för SF bli en brygga mellan 

individuellt och organisatoriskt lärande. Samtidigt kan det från andra 

perspektiv konstateras att SF-arbete, både som normativ modell, men 

också utifrån empirisk forskning, uppvisar en rad begränsningar vad 

gäller möjligheter till ett mer utvecklingsinriktat lärande på såväl 

individ- som organisationsnivå. Exempelvis framhåller Legge (1995) 

att SF-arbete ofta medför en minimering av tidsåtgång i arbetets 

samtliga delar, vilket leder till ökad stress och vantrivsel i arbetet. De 

tänkbara effekterna av att arbeta med Ständiga Förbättringar som 

strategi för verksamhetsutveckling är därför långt ifrån självklara. I 

denna avslutande del av kapitlet skisseras mot denna bakgrund några


möjligheter, motsättningar och potentiella hot mot ett förverkligande 

av ”det goda SF-arbetet”. 

Tid, standardisering och lärande 

När behovet av lärande och möjligheter till kompetensutveckling i 

arbetslivet diskuteras, förutsätts att nödvändig tid för lärande ges. 

Detta är i dagens arbetsliv inget okomplicerat antagande. I själva 

verket innebär många rationaliseringsstrategier att man söker använda 

tidsresursen på effektivast möjliga sätt. Inte minst kan denna 

tendens observeras i företag som tillämpar olika modeller av ”lean 

production”. Eftersom dessa företag också i många fall är företag som 

strävar efter att kontinuerligt förbättra och utveckla sin verksamhet 

genom att bedriva arbete med Ständiga Förbättringar, finns här en 

inbyggd risk att också SF-arbetet påverkas negativt av exempelvis 

höga krav på reduktion av ledtider (inte sällan i kombination med underbemanning). 

Dessa tendenser kan framförallt ha negativa effekter 

på möjligheterna till lärande i SF-arbete, särskilt då det gäller den 

typ av lärande som här beskrivits som utvecklingsinriktat lärande. 

Eftersom detta lärande i väsentlig del baseras på möjligheter till 

diskussioner, perspektivbrytningar och reflektion, innebär en alltför 

långt driven tidsrationalisering att man riskerar att också rationalisera 

bort möjligheter till lärande i den dagliga produktionen. För 

att undvika detta hot bör SF-arbete snarare ses som en lärandets 

frizon dit produktionens rationaliseringskrav inte tillåts ”inträde”. 

Här finns också anledning att uppmärksamma den viktiga frågan 

vad man egentligen ska använda den ”sparade” tiden till. Ett rimligt 

svar är att denna resurs åtminstone delvis bör ses som en möjlighet 

till ett kompetensgivande lärande och därför bör ”återinvesteras” 

i form av ökade möjligheter till lärande och kompetensutveckling 

för personalen. 

Ett annat potentiellt hot som lärandet ställs inför i SF-arbete är, 

som ovan diskuterats, en alltför långt driven eller felaktigt genomförd 

standardisering och vad denna kan medföra. En grundläggande tanke 

i SF-arbetet är ju att finna en ”bästa lösning”, standardisera denna och


sedan införa förbättringen på bred front. Risken är att denna typ av 

”best practice”-tänkande i själva verket motverkar ständiga förbättringar 

av en verksamhets rutiner och processer. Detta kanske främst, 

som tidigare berörts, genom den likformighet och minskade variation 

i tänkande och handling som är själva syftet med en standardisering. 

Men troligen även genom att ”best practice”-tänkandet (implicit) 

betonar värdet av förment generella lösningar, som är oberoende 

av de betingelser och den kontext under vilka de ska genomföras, 

och som därmed inte heller behöver omtolkas och anpassas i förhållande 

till den ”lokala kontext” som varje tillämpningssituation utgör. 

Mycket talar emellertid för att denna typ av ”lokal” omtolkning och 

anpassning av föreskrivna lösningar och procedurer kan ses som en av 

kärnpunkterna i SF-tänkandet. Givet att detta är en rimlig tolkning av 

SF-filosofin, så förefaller det paradoxalt nog som om själva idén om 

värdet av ”best practice”-lösningar kan motverka ett framgångsrikt 

SF-arbete byggt på de erfarenheter som görs i den ”lokala kontext” 

som varje tillämpningssituation utgör. 

Ytterligare ett potentiellt hot mot ”det goda SF-arbetet” handlar 

om hur verktyg och metoder används i SF-arbetet. Inte sällan baseras 

ju detta arbete på att man använder vissa standardiserade metoder och 

verktyg (s k verktygslådor) som en plattform från vilken förbättringsarbete 

kan bedrivas. Denna fokusering på vissa verktyg/metoder innebär 

dock samtidigt en risk för en alltför mekanisk metodanvändning med 

tonvikt på att ”tillämpa metoden rätt” i stället för att åstadkomma ett 

visst resultat. Man kan i detta sammanhang påminna om den kritik 

som riktats mot användningen av standardiserade förbättringsmetoder 

utifrån perspektivet att de riskerar bidra till en Taylorisering av tanke- 

och problemlösningsprocesser (Legge 1995). För att undvika en sådan 

utveckling bör naturligtvis användningen av verktyg kontinuerligt 

göras till föremål för kritisk granskning och reflektion. Frågor som bör 

ställas är: Varför väljer vi att använda denna metod? Vilka alternativa 

tillvägagångssätt kan vara aktuella? De metoder som används i SFarbete 

bör därför tillåta ett experimenterande och inte omgärdas av 

för många restriktioner. En mer kreativ användning av metoderna är 

därför inte bara önskvärd, utan den bör också aktivt stimuleras. Det


måste med andra ord i högsta grad vara både tillåtet och önskvärt i en 

verksamhet att kontinuerligt förbättra och utveckla SF-arbetet! 

Betydelsen av grupprocesser, arbetsplatskulturer 

och -strukturer 

Vi har i det föregående diskuterat lärande i första hand med utgångspunkt 

från den lärande individen. Inte minst de senare årens 

forskning om lärande i olika kontexter (t ex Lave & Wenger 1991) 

har emellertid betonat lärandets sociala och kulturella karaktär, dvs 

att lärande sker genom individens delaktighet och medverkan i en 

arbetsgemenskap och inom ramen för en organiserad verksamhet. I 

detta perspektiv blir grupprocesser inom arbetslag, och förhärskande 

arbetsplatskulturer viktiga faktorer som kan underlätta eller försvåra 

lärande och kompetensutveckling. 

Det lagarbete som förekommer inom många typer av verksamhet 

utgör en potentiellt viktig arena för erfarenhetsutbyte och lärande. 

Samtidigt fungerar olika arbetslag naturligtvis olika väl som lärandemiljö. 

En rad negativa faktorer som kan försvåra lärande i sådana 

sammanhang är lätta att identifiera. Hit hör bl a förekomsten av 

intressekonflikter och ”revirbevakning” inom arbetslag i samband 

med breddning eller utveckling av arbetsuppgifter; grupprelationer 

och normer, t ex förekomst av misstänksamhet och bristande tillit; en 

”vi”–”dom”-anda, dvs ”vi” inom en viss personalkategori, ett visst lag 

eller personalgrupp kontra ”dom” inom andra personalkategorier, lag 

eller inom ledningen (se vidare t ex Nordhaug 1994). 

Andra viktiga faktorer är arbetslagets sammansättning med avseende 

på deltagarnas bakgrund, erfarenheter och kompetens. Det 

gäller att balansera mellan, å ena sidan, en alltför hög grad av heterogenitet 

vad gäller attityder, personlighet, kompetens etc med åtföljande 

risker för destruktiva konflikter, och, å den andra sidan, en alltför hög 

grad av homogenitet med åtföljande risker för likriktning i tänkesätt 

och beteendemönster inom laget. Den senare risken har uppmärksammats 

inte minst i forskningen om fenomenet ”likhetstänkande” 

(”groupthink”; Janis 1972) med dess risker för ”jantelagsmentalitet”,


självbekräftelse, bortfiltrering av för gruppen negativ information 

samt motstånd mot att lära nya saker. 

Det kan mot denna bakgrund vara funktionellt att vid sammansättningen 

av arbetslag samtidigt eftersträva variation vad gäller 

erfarenheter och baskunskaper och likhet vad gäller personliga 

egenskaper, attityder och intressen. Aktuell forskning om lärande i 

organisationer visar också på betydelsen av att i organisationer försöka 

förena heterogenitet, med syfte att främja idéutveckling och lärande, 

och homogenitet, med syfte att främja kommunikation och genomförande 

av fattade beslut (produktion) (Fiol 1994). 

Arbetets lärandepotential och behovet 

av delaktighet 

I den tidigare framställningen har särskilt betonats den stora betydelse 

som arbetets innehåll och organisation har för möjligheter till 

lärande. Här finns anledning att lyfta fram att detta också är viktigt för 

det vardagliga arbete som utförs, utan att det för den skull betecknas 

som förbättringsarbete. Om man i det dagliga arbetet har begränsade 

möjligheter att tolka uppgifter, välja metoder och analysera resultat, 

innebär detta begränsade möjligheter att bidra med idéer och förslag 

på förbättringar i SF-arbete. Den frihet och den autonomi som kan 

finnas i SF-arbetet kan därför beskrivas som en nödvändig, men inte 

tillräcklig förutsättning – både vad avser möjligheter till ett mer utvecklingsinriktat 

lärande men också för möjligheter att bedriva ett mer 

utvecklingsinriktat SF-arbete. En viktig slutsats av detta resonemang 

är därför att det inte är tillräcklig att skapa möjligheter för lärande 

inom ramen för arbete med Ständiga Förbättringar. Möjligheter till 

lärande och kompetensutveckling för individer och grupper handlar 

i väsentlig del om att också det vardagliga arbetet organiseras och ges 

ett innehåll som möjliggör ett utvecklingsinriktat lärande på individ 

och gruppnivå. 

Då det gäller nödvändiga förutsättningar för att man ska nå 

framgång i SF-arbete, har vi tidigare konstaterat att en viktig förutsättning 

utgörs av ett brett deltagande från personal på olika nivåer


i verksamheten. Här finns dock tecken på ett bredden i deltagandet 

i många företag snarast är tämligen begränsad. Vi har tidigare pekat 

på att en alltför långt driven tidsrationalisering kan innebära att man 

också rationaliserar bort möjligheter till lärande i den dagliga produktionen. 

På den här punkten finns också en risk att man begränsar 

deltagandet i SF-arbete till de som tidigare aktivt deltagit och bidragit 

till förbättringar, att man av praktiska skäl begränsar deltagandet till 

en grupp av ”förbättringsoperatörer”, en slags operatörselit som ges 

möjligheter till deltagande i SF-arbete, men som utelämnar den stora 

majoriteten av personalen. 

En bred delaktighet är med andra ord en viktig förutsättning för att 

man ska kunna tillvarata de samlade erfarenheter och kunskaper som 

finns hos personalen. Delaktigheten är en viktig – men inte tillräcklig 

– förutsättning för lärande och kompetensutveckling. Om de som 

deltar i SF-arbete endast har en begränsad förståelse för varför man 

deltar, vad SF-arbetet syftar till och inte minst, varför den enskilde 

individens deltagande är viktigt, utgör denna begränsning ett hinder 

för individens motivation och drivkraft att delta och också utveckla 

sin egen kompetens. För att utveckla och befästa en högre grad av 

förståelse och acceptans av SF-arbetets nödvändiga förutsättningar, 

exempelvis i termer av den enskilde medarbetarens förståelse av SFarbetets 

syften och metoder, krävs möjligheter till samtal, diskussioner 

och möten. En grundförutsättning för att utveckla SF-arbete handlar 

därför i stor utsträckning om att få personal i hela organisationen att 

se diskussioner och möten som produktiva och nödvändiga aktiviteter 

för att i ett kortare tidsperspektiv utveckla SF-arbetet, men också mera 

långsiktigt för att öka individens möjligheter till kompetensutveckling 

och ett ökat lärande i arbetet. 

Hur en ökad delaktighet, möjligheter till inflytande och en ökad 

förståelse av förbättringsarbetets villkor och förutsättningar kan 

utvecklas, vilka metoder och strategier som kan användas samt vilka 

effekter olika tillvägagångssätt har, utgör ett fortsatt viktigt område 

där både forskare och praktiker har gemensamma intressen av att lära 

mera och därmed öka sin kompetens.

Referenser 


Berggren, C (1994) ”NUMMI vs. Uddevalla”. Sloan Management Review, 


Bergman, B, & Klefsjö, B (1994) Quality. From Customer Need to Customer 

Satisfaction. London: McGraw-Hill. 

Brulin, G, & Nilsson, A (1997) Läran om arbetets Ekonomi. Om arbete och 

produktivitet i modern produktion. Stockholm: Tiden. 

Deming,W E (1993) The New Economics: for industry, government, education. 

Cambridge: MIT. 

Dilschman, A (1996) Nya former för lärande –parallella strukturer. Stockholm: 

Arbetslivsinstitutet. 

Eklund, J, Ellström, P-E, & Karltun, J (1998) ”Standardization – A Means 

for Creating Developing Jobs?” i Proceedings of the First World Congress on 

Ergonomics for Global Quality and Productivity, Hong Kong, July 8–11. 

Ellström, P-E (1992) Kompetens, utbildning och lärande. Problem, begrepp och 

teoretiska perspektiv. Stockholm: Publica. 

Ellström, P-E (1996) Arbete och lärande. Förutsättningar och hinder för lärande 

i dagligt arbete. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. 

Ellström, P-E (1997a) ”The Many Meanings of Occupational Competence 

and Qualification”. Journal of European Industrial Training, 21, 6/7, 


Ellström, P-E (1997b) Understanding the Use of Knowledge in Practical Action. 

Paper presented at the ECER–97 Conference, Frankfurt am Main, Germany, 

September, 1997. 

Fiol, C M (1994) ”Consensus, Diversity, and Learning in Organizations”. 

Organization Science, 5, 3, 403–420. 

Hackman, J R, & Oldham, G R (1980). Work Redesign. Reading Mass: Addison-Wesley 

Publ. Co. 

Hackman, J R, & Wageman, R (1995) ”Total Quality Management: Empirical, 

Conceptual, and Practical Issues”. Administrative Science Quarterly, 

40, 309–342. 

Hart, H, Berger, A, & Lindberg, P (1996) Ständiga förbättringar. Ännu ett 

verktyg eller ett led i arbetet i målstyrda grupper. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. 

Hirschhorn, L (1984). Beyond Mechanization: Work and Technology in a Postindustrial 

Age. Cambridge, Mass.: The MIT Press. 

Ishikawa, K (1990) Introduction to Quality Control. Tokyo: Chapman & Hall. 

Janis, I R (1972) Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin. 

Jenkins, A (1994) ”Teams: From ‘Ideology’ to Analysis”. Organization Studies, 

15, 6, 849–860.


Juran, J M (1969) Managerial Breakthrough: A New Concept of the Manager’s 

Job. New York: McGraw-Hill 

Lave, J, & Wenger, E (1991) Situated Learning. Legitimate peripheral participation. 

Cambridge: Cambridge University Press. 

Legge, K (1995) Human resource Management. Rhetorics and Realities. Basin 

Stoke: MacMillan 

Lindberg, P, & Berger, A (1997) ”Continuous Improvement: design, organization 

and management”. International Journal of Technology Management, 

14, 86–101. 

Mohrman, S A, Cohen, S G, & Mohrman, A M, Jr (1995) Designing Team- 

Based Organizations. New Forms for Knowledge Work. San Francisco: Jossey-Bass 

Nijhof, W J, & Streumer, J N (red) (1998) Key Qualifications in Work and 

Education. Dordrecht: Kluwer Academic Publishers. 

Nordhaug, O (1994) ”Structural Learning Barriers in Organizations”. Scandinavian 

Journal of Educational Research, 38, 3–4, 299–315. 

Norros, L (1991) ”Development of the Operator’s Expertise in Implementing 

New Technologies” i Enander, A, et al. (red) Work and Welfare. Papers from 

the Second Karlstad Symposium on Work. Karlstad: University of Karlstad. 

Research Report 1991:7. 

Reber, A S (1989). ”Implicit Learning and Tacit Knowledge”. Journal of 

Experimental Psychology: General, 118, 3, 219–235. 

Schön, D A (1983) The Reflective Practitioner: How professionals think in action. 

London: Temple Smith.

per-erik ellström och henrik kock • 199

Hur kan man förbättra 

Ständiga Förbättringar? 

av Clas Berling, Robert Holmberg 

och Alexander Styhre 

Praktikern, konsulten och forskaren har olika perspektiv på förbättringsarbete 

och därmed olika språk. I dessa olikheter ligger en dold resurs, 

som bättre utnyttjad skulle kunna berika Ständiga Förbättringar. Författarna 

vill skapa arenor där dialog kan uppstå mellan olika aktörer. 

”– Skönt att använda hjärnan. Numera gör jag något som ställer krav, 

och hänger inte hjärnan däruppe”, säger hon och pekar mot taket. 

”Logiskt och kreativt tänkande, ständigt växlande, mot väl beskrivna 

problem i en lärande organisation – ja, så får vårt svar se ut.” 

”Reflekterande–problemlösande förhållningssätt håller nätverken levande 

genom att handlandet kräver tankeprocesser styrda på högre kognitiva 

regleringsnivåer, dvs på regel- men särskilt kunskapsbaserad nivå.” 

Ovanstående citat visar tre olika sätt att beskriva Ständiga Förbättringar. 

Citaten är exempel på att man ser verkligheten ur olika 

synvinklar – har olika perspektiv – och dessutom använder olika språk. 

Det första citatet är från en tidningsintervju med en operatör, det 

andra från en konsultbroschyr och det tredje från en nyligen framlagd 

doktorsavhandling. Skillnader i perspektiv och språk brukar ofta lyftas 

fram som hinder för kommunikation och kunskapsöverföring. I det 

201


här kapitlet försöker vi istället se olikheter som en outnyttjad tillgång 

för att förbättra Ständiga Förbättringar (i fortsättningen SF). 

Hur kan man då bidra till utveckling genom att låta olika perspektiv 

komplettera och berika varandra? Det är en fråga som vi vill belysa 

genom att presentera tankegångar från tre olika perspektiv. Det första 

perspektivet exemplifieras med intervjucitat från medarbetare vid 

tre företag. I det andra perspektivet redovisar vi exempel på modeller 

och metoder som används av konsulter som är verksamma inom 

området. Det tredje perspektivet bygger på aktuell forskning och 

uppmärksammar sidor av SF som sällan förs fram i det dagliga arbetet 

i organisationer eller i samband med konsultinsatser. 

Perspektivens inriktning, fokus och bredd bestäms av den verksamhet 

(inbegripande arbetsmetoder, kunskaper, kultur och mål) som 

företrädarna är involverade i. De hänger således samman med vilken 

roll man har i förhållande till SF. De roller som är viktiga för att förstå 

de tre perspektiven på SF är: 

• de som är direkt engagerade i driften av SF (praktiker). 

• de interna och externa resurspersoner som bidrar med råd, utbildning 

och processtöd i en konsultativ roll av betydelse för spridning 

av idéer och kunskapsöverföring (konsulter). 

• personer som vid universitet eller andra institutioner som på vetenskaplig 

grund utvecklar kunskap om mänskliga, organisatoriska 

och tekniska aspekter på SF och andra metoder (forskare). 

Denna indelning i tre olika perspektiv är naturligtvis en förenkling som 

tjänar till att tydliggöra betydelsen av samspel mellan olikheter. Vid en 

närmare granskning visar det sig att man inte ens inom dessa perspektiv 

har helt samma synsätt eller talar samma språk. VD och ekonomichef, för 

att ta ett exempel, har oftast en annorlunda referensram än operatörer 

på verkstadsgolvet och uttrycker sig annorlunda. Forskare inom olika 

discipliner pratar också delvis olika språk och samma skillnad finns hos 

konsulter, beroende på dessas bakgrund. 

De tre perspektiven ser olika ut beroende på att den kunskap, 

som efterfrågas och det sätt som kunskap förvärvas på, ser olika ut

clas berling, robert holmberg och alexander styhre • 203 

inom de olika verksamheter som perspektiven utgår från. Praktiker 

diskuterar sina problem, drar slutsatser, löser problemen och lär sig 

förhoppningsvis hela tiden mer. I växande utsträckning försöker man 

också finna former för kunskapsöverföring mellan olika grupper och 

avdelningar eller parter i en leverantörskedja (t ex genom regelbundna 

möten, IT-stöd m m). Konsulter, utbildare och andra som periodvis 

är involverade i företagets förbättringsarbete, utökar också sina erfarenheter 

och förändrar successivt sin syn på frågorna och sitt sätt 

att arbeta. Dessa erfarenheter kommer också nya kunder till del, 

både genom att konsulterna förbättrar sitt arbetssätt och genom att 

de kan förmedla kontakter med andra företag som bearbetar samma 

problem och har förslag till lösning. Slutligen genereras inom olika 

forskningsprojekt en stor mängd observationer och reflektioner. Ett 

generellt problem är, att de kunskapsprocesser som pågår inom dessa 

olika verksamheter till stor del sker på olika ställen och i olika tidsfaser 

utan direktkontakt eller dialog. Reflektion stimuleras inte av isolering. 

Den underlättas däremot av kontakt och konfrontation med helt andra 

perspektiv. Det finns behov av former och mötesplatser som kan ge 

förutsättningar för ett sådant samspel. Dessa arenor för dialog och 

kunskapsutveckling behandlas i ett senare avsnitt. Låt oss först belysa 

de tre skilda perspektiv som kan ge viktiga bidrag till en dialog om 

hur man kan förbättra SF. 

Praktikers erfarenheter av SF 

Detta perspektiv belyses i huvudsak av de följande citaten, hämtade 

från en undersökning av förbättringsarbete och förslagsverksamhet 

som genomförts på tre tillverkande företag under 1996–1997 (Styhre 

och Holmberg 1997; Styhre 1997; Holmberg och Styhre 1998). Intervjufrågorna 

handlade om bakgrunden till de nuvarande insatserna; 

vad man hade gjort, svårigheter man stött på och vilka konsekvenser 

man kunde se av insatserna. Citaten kan ses som illustrationer och 

försök att levandegöra erfarenheter som är genomgående för dessa 

tre företag.


Positiva erfarenheter 

Ett flertal av de intervjuade operatörerna ansåg att SF gav de anställda 

möjlighet att påverka sin arbetssituation och att kommunicera bättre 

med ledningen. En operatör uttryckte saken så här: 

”Kaizen är ju ett enormt bra instrument för de anställda, att kunna 

förändra och förbättra sin arbetssituation, det öppnar ju många möjligheter 

för oss att få vara med och påverka …” 

En annan positiv erfarenhet av SF var att metoden underlättade ansvarstagande 

och hållande av givna tidsramar. Istället för att idéer och 

förbättringsprojekt aldrig realiseras så innebär SF i det här fallet att idélämnaren 

får ansvar för genomförandet. Det var också vanligt att både 

operatörer och chefer ansåg att arbetet blivit mer intressant och givande. 

En avdelningschef på ett av företagen uttryckte det på följande sätt: 

”Man har ett intressantare jobb, man upplever det som intressantare att 

man får lov att göra grejor, utan att behöva gå och fråga, t ex, får jag 

sätta upp det? Får jag göra det? Jag tror ändå att det, människan är 

ändå byggd för att kunna fundera själv och kunna göra grejor runt det 

och inte hela tiden bli tillsagd, gör det, gör det ”. 

Erfarenheter av svårigheter 

Ett problem som påtalades i de tre företagen var att det uppfattades 

som svårt att bryta ned problem med produktionen till mindre och 

mer lätthanterliga problem. Arbetet med problemdefinition verkar 

således vara någonting som bör tränas för ett framgångsrikt SF-arbete. 

En operatör gav uttryck åt detta problem på följande sätt: 

”Det är på det viset att det första som folk tar upp är de stora frågorna, 

de ska helst bygga om alltihopa, frågor av den storleksordningen, plus 

väldigt små frågor, och de små frågorna, dem fixar de ju till väldigt 

snabbt, sedan är det stopp, sedan är det ett gap här emellan, innan man 

får lära sig hur man angriper de stora frågorna, hur man bryter ned 

dem i mindre bitar och vilka verktyg man kan använda för att verkligen 

sortera ut vad som är grundproblemet.”


Det uppfattades vidare svårt att engagera alla i att ta del av SF. Exempelvis 

uppfattades stödfunktioner inom produktionsteknik, underhåll 

och planering, som speciellt svåra att få med. En avdelningschef 

berättade: 

”Sedan gjorde vi ju alla de klassiska fel jag tror man kan göra. Vilket 

gjorde bland annat att vårt reparation och underhåll, som naturligtvis blev 

hårt ansträngt, de undrade vad fan det var vi höll på med, och det undrar 

de fortfarande, vilket gör att de är inte riktigt med i det här … Det är 

egentligen där kärnan ligger om det lyckats, får man inte med sig de här 

kringfunktionerna, att det här är ju någonting som är enormt bra – då 

misslyckas man utav den enkla anledningen, för det är ju egentligen deras 

arbete som man kritiserar … Så länge som vi kunde bedriva vårt kaizenarbete 

internt utan att gå utanför vår avdelning eller våra väggar så gick 

det alldeles utmärkt. Men så fort man skulle börja bryta väggarna, bryta 

ned dem så blev det bekymmer, och (vi) har fortfarande bekymmer.” 

Vid starten av arbetet med SF uppfattade en del intervjupersoner att det 

förelåg viss osäkerhet och skepsis inför den egna förmågan att hantera 

formalia kring SF. Exempel på detta kan vara att använda verktyg för 

problemlösning och att dokumentera sitt förbättringsarbete. Speciellt 

problematiskt uppfattades det i vissa fall att uttrycka sig skriftligt: 

”Det är väl många som … är lite rädda för det här att uttrycka sig 

skriftligt, och det kan man väl förstå i och för sig när man tittar på 

pappren vad, det finns ju folk som knappt kan skriva, det är bara att 

konstatera. Jag kan förstå att de inte vill vad, men det är klart att det 

finns alltid någon i gruppen som skulle kunna ordna det om de är överens” 

(avdelningschef) 

Ett problem av en något annan natur var att man vid försöken att 

etablera ett varaktigt förbättringsarbete ofta förbisåg problemen 

med att arbeta med SF i specifika branscher och verksamheter. Som 

exempel nämndes att SF inom processindustrin med nödvändighet får 

ett annat innehåll än i enstyckeproduktion. En arbetsledare påtalade 

problemet med säsongsvariationer: 

”Dessutom har vi väldigt säsongsaktigt här, det, ibland har vi ett jävla


tryck på oss, och då är det bara till att köra, då är det inte så mycket att 

göra, och har man en gång stoppat upp kaizenarbetet så är det lika trögt 

varenda gång att försöka få något att hända.” 

Slutligen ansåg de flesta att problem med SF hängde ihop med oengagerat 

ledarskap. En operatör framhåller betydelsen av fortlöpande 

stöd från chefer och ledare för att få förbättringsarbetet att bli livskraftigt: 

”Jag tyckte att nu får vi ta tag i det här för det var på utdöende, igen, 

kaizen, för att vi fick då den här nye chefen, han var ju jättebra i början 

ju, han ordnade folk till oss och allt sånt, vi tänkte detta går jättebra, 

men efter ett halvår till ett år, då bara sjönk det, han engagerade sig 

inte ett dugg, han gjorde ingenting, inte ett dugg, han bara sade till oss, 

skriv upp det i Kaizen … Han sporrade oss inte, gick runt och pratade 

med oss gjorde han inte. Jag tyckte han var mer bekymrad för att han 

skulle hålla ryggen fri mot sina övre … Han hjälpte oss inte på det sättet. 

Sedan gick det då nästan ett halvår. Vi lade inte in ett förslag, inte 

någonting hände, det var helt dött.” 

Ett konsultperspektiv 

Praktikernas berättelser om de problem de stött på i samband med SF 

är inte särskilt ovanliga eller överraskande. En vanlig uppgift i rollen 

som konsult är, att innan, under och efter introduktionen skapa förståelse 

och beredskap för att hantera det som kan bli svårt i samband 

med tillämpningen av SF. En annan uppgift är att använda erfarenheter 

från andra som exempel för att visa på framkomliga vägar. 

De exempel som tas upp om svårigheter att skriva och att definiera 

problem är ofta en konsekvens av att de metoder som traditionellt 

används (”kaizenmetoder”) inte lärts ut eller anpassats på ett rimligt 

sätt. De problem som handlar om brister i ledarskap och svårigheter 

att samspela mellan olika enheter, kräver att man i större utsträckning 

tar hänsyn till verksamheten som helhet och är medveten om sociala 

faktorers betydelse för helheten och för den lilla arbetsgruppen. En 

del av de problem som uppstått beror på att SF kastas in i en verk-


samhet och förväntas vara självgående efter en kortare inkörningsperiod. 

Organisationsformer och arbetsmetoder behandlas som vore 

de delar av maskiner som ska installeras och justeras på det sätt som 

manualen föreskriver. 

De studerade företagen har i och för sig börjat med att systematiskt 

och strukturerat arbeta med att hitta möjligheter till förbättringar, lösa 

problem och redovisa sina resultat. Så kunskap om förbättringsmetoder 

finns – men man fortsätter inte att använda sig av dessa i tillräcklig 

utsträckning. Man har inte fullt ut lyckats motivera chefer och övriga 

medarbetare att aktivt engagera sig i förbättringsarbetet, vilket är viktigt 

för att få en varaktig förändring. Det har ännu inte blivit det naturliga 

sättet att tänka och arbeta. Dessa företag, liksom andra som planerar att 

starta med SF, kan behöva hjälp både med att lära sig förbättringsmetoder 

och med att utveckla grupper och individer. Ofta kan de tekniska 

metoderna och verktygen framhävas i allt för hög grad på bekostnad 

av helhetssyn och grupputveckling. Både den tekniska och den sociala 

kompetensen behöver ökas och detta bör ske parallellt. 

Helhetssyn är väsentlig 

En mångfald av metoder och verktyg är inte tillräckligt. Många av 

de problem som tas upp i intervjuerna är tydligt relaterade till att det 

saknas helhetsförståelse av vad etablering av förbättringsprocessen 

egentligen innebär. Man samverkar inte i förbättringsarbetet, chefer 

medverkar inte, man kör fast på grund av tidsbrist etc. Att säga att 

förändringar behövs är inte tillräckligt. Den verkliga utmaningen 

är att få hela organisationen, från högsta ledningen till den enskilde 

operatören, att inse att ständiga förändringar är nödvändiga för att 

uppnå förbättringar. För att nå framgång med det ”nya” arbetssättet 

behövs en balans mellan individuell idérikedom och lagarbete. 

I inledningen av ett SF-program kan man ha nytta av erfarenhet 

och kunskap som konsulter har från tidigare genomförda etableringar. 

Företaget behöver dock klargöra (ofta i samarbete med någon extern 

samtalspartner) vilken form av hjälp man behöver; är det utbildning 

i förbättringsmetoderna som skall till, är det bildande av och sammansvetsning 

av grupper och/eller motivation av medarbetarna som


är aktuell eller behövs hjälp inom alla tre områdena? Omfattas hela 

företaget av ett förändringsarbete kanske experter på organisationsutveckling, 

arbetsvetenskap och ledarskap kan bidraga. För att få en 

bild av hur mycket information, utbildning och träning som behövs, 

och hur lång tid en etablering kan tänkas ta, bör man analysera nuläget 

genom att försöka besvara följande frågor: 

• Vilken företagskultur finns idag? Vilka attityder har ledning och 

anställda? 

• Hur ser företaget ut: storlek, geografisk spridning, antal hierarkiska 

nivåer etc? 

• Vad har företaget tidigare gjort inom området kvalitet/förbättringar? 

• Vilken kompetens inom området finns hos ledningen? 

• Vilken kompetens finns hos övriga som berörs av förändringsarbetet? 

• Hur nöjda är kunderna? 

• Hur fungerar processerna? 

När detta är gjort och man beslutat sig för att gå vidare gör man upp 

en plan för genomförandet och beräknar vilka resurser som behövs. 

Varje företag eller organisation bör ta fram sin version av syftet med 

genomförandet, kopplat till bestämda mål. Det är viktigt att sprida 

denna information inom organisationen så att alla vet, inte bara vad 

man ska göra och hur man ska göra det utan också varför man satsar 

på detta sätt att förbättra sig som en del i verksamhetsutvecklingen. 

Att införa SF är i hög grad förknippat med att utnyttja arbetslag 

eller team. Erfarenheten visar att dessa grupper inte alltid når de resultat 

man förväntar sig av dem. Detta blir då en missräkning både för 

företaget och för de enskilda gruppmedlemmarna. Något tycks fattas 

för att få ett framgångsrikt genomförande, detta exemplifieras också 

i citaten tidigare. Kanske får man en ledtråd till svaret om problemet 

betraktas med utgångspunkt från ett socio-tekniskt system. I det 

sociala systemet inkluderas gruppmedlemmarna och deras relationer 

med varandra, med andra grupper och med övriga befattningshavare 

inom organisationen. I det tekniska systemet ingår metoder, tekniker,


rutiner och hjälpmedel som används av grupperna för att fullfölja sina 

arbetsuppgifter. För att både utföra sitt arbete och kunna förbättra det 

är arbetsgruppen beroende av det tekniska systemet. 

Grupper behöver utvecklas 

Det är inte bara teoretisk utbildning som behövs för att gruppen ska 

fungera. Grupperna behöver träna sig i att genomföra förbättringar 

på sin egen arbetsplats. Man ska både lära sig att förändra och lära sig 

av förändringarna – bland annat genom att reflektera över uppnådda 

resultat. Förutom att utbildningen varvar teori och praktik bör den 

också vara utspridd i tiden för att möjliggöra både repetition och 

verkligt förbättringsarbete mellan utbildningstillfällena. Tack vare 

de genomförda förbättringarna får man också fram de goda exempel 

som behövs för att visa att någonting verkligen händer och därmed 

hålla processen vid liv. För att uppnå önskade arbetsresultat måste 

gruppen/laget hålla samman och fungera som en enhet. Gruppen 

behöver få möjlighet att ta ansvar, utveckla sin förmåga och få uppskattning 

för väl genomfört arbete. Olika uppfattningar måste tillåtas, 

men en gemensam linje måste kunna fastställas utan att destruktiva 

konflikter och samarbetssvårigheter uppstår. För att åstadkomma 

detta och bygga upp en laganda, kan gruppen själv behöva genomföra 

aktiviteter av typen: 

• sätta upp regler och se till att dessa respekteras. 

• hålla regelbundna möten så att kommunikationen inom gruppen 

fungerar. 

• fördela ansvar för förbättringsåtgärder så att alla blir delaktiga. 

• träna ”sociala aktiviteter” för att motivera och engagera varandra. 

Att se till att detta blir gjort kan ses som en av de funktioner som 

ligger i en ny ledarroll. För att styra åt rätt håll utan att ta bort gruppens 

ansvar för sin egen utveckling kan grupputvecklingssamtal vara 

ett alternativ till de individuella utvecklingssamtalen. Både när man 

betraktar ett befintligt arbetslag och när man bildar en temporär 

projektgrupp måste man se efter hur medlemmarna är utvalda. Har


den sammansatta gruppen förmågan att lösa arbetsuppgifterna och nå 

önskat resultat? Behövs ytterligare information, träning och utbildning? 

Detta kan avse såväl funktionella som sociala färdigheter. Behövs 

ytterligare resurser i fråga om mötesplats, sekreterarhjälp etc? Finns 

det en acceptans både från medlemmen att ingå i laget och från laget 

att just denna medlem ingår? Tillåts och uppmuntras alla att deltaga? 

Har alla medlemmar accepterat sin roll? 

I allt förändrings- och förbättringsarbete finns risk för konflikter, speciellt 

för dem som ska införa förändringen. Om laget förstår den process 

det deltar i och de problem som kan vara förknippade med denna, kan 

man lättare hantera de konflikter som olika uppfattningar om lösningsalternativ 

ger upphov till. Om medlemmarna i laget arbetar med att hitta 

grundorsakerna till problemen och ventilerar olika lösningsalternativ 

tillsammans, når man sannolikt en bättre lösning men också en överenskommelse 

om tillvägagångssätt. Genomförandet blir därmed både 

bättre och snabbare förankrat. Den tid som går åt att förankra förslaget 

tas mer än väl igen vid införandet. Laget, som sådant, har således ett 

antal behov som behöver mötas. Den individuella medlemmen har 

också vissa behov, som att veta sin roll (eller plats) i laget, vilket ansvar 

och befogenheter han har och hur väl han bedöms fungera. Inte bara 

gruppen utan även den enskilde medlemmen vill få möjlighet att ta 

ansvar, utveckla sin kompetens och få uppskattning för sitt arbete. För 

att genomföra detta bör man tänka på att: 

• uppmärksamma och utnyttja vars och ens kompetens 

• genom träning och utbildning öka allas kompetens 

• ge erkänsla för uppnådda resultat 

• ta hänsyn till personliga problem. 

När man som ledare gör en översyn av skilda uppgifter och behov 

hos lag och individer måste man ägna speciell uppmärksamhet åt 

egenskaper som kan sägas handla om förmåga, medvetenhet och 

acceptans. Under förutsättning att rätt medlemmar valts ut, hur väl 

insatta är dessa i aktuella arbetsuppgifter? Är de införstådda med att 

arbetet både ska utföras och förbättras? Är de medvetna om sin roll i 

denna typ av företagskultur?

Traditionella metoder i SF 


Idéerna och arbetsformerna i de SF-program som bedrivs i de studerade 

företagen kommer huvudsakligen från externa konsulter. Deras 

insatser bygger i stor utsträckning på erfarenheter från japansk och 

amerikansk industri som finns beskrivna i den relativt rikliga litteraturen 

inom området (Imai 1997; Ishikawa 1985; Shingo 1984). Ofta används 

begreppet kaizen, det japanska ordet för SF. Det är vanligt att den 

rådgivande, praktiskt inriktade litteraturen inom området, och även 

de konsulter som arbetar med SF, betonar att metoderna är enkla och 

till stor del bygger på sunt förnuft. I detta perspektiv handlar SF om 

att förenkla och förbättra arbetet genom att undanröja problem och 

utnyttja möjligheter. I detta avsnitt behandlas några av de grundtankar 

och återkommande begrepp och synsätt som används av konsulter 

inom området (detta är även fallet i de undersökta företagen). SF 

handlar om att lösa problem på ett systematiskt sätt, men också att ha 

systematik i letandet efter dessa problem. Med tiden blir vi lätt ”hemmablinda” 

på vår arbetsplats och ser inte längre de möjligheter som 

finns. Ibland kan vi ha påpekat brister så många gånger att vi tröttnat 

och inte längre tror att en förändring är möjlig. Operatörer berättar 

ofta om det positiva i att själva kunna förverkliga idéer: 

”Innan sa man då bara till sin chef, du om vi gör på detta sättet så går 

det nog bättre, för då kan vi, slipper vi stanna bandet så mycket och sånt. 

Ja, ja, sedan glömde han det kanske helt och hållet. Nu skriver vi upp 

det, sedan är vi själv drivare, driver förslaget …” (operatör) 

Det kan också vara till hjälp om någon utomstående hjälper till att 

granska förhållandena, kanske bara genom att ställa frågor – i detta 

sammanhang är inga frågor dumma. Ett tillvägagångssätt som ofta 

används för detta syfte är att grupperna, med hjälp av olika checklistor 

och modeller, tränas i att betrakta sitt arbetssätt, sin arbetsplats och sina 

arbetsrelationer. Genom att se över sitt arbetssätt kan grupperna tränas 

i att identifiera problem i den dagliga verksamheten. För att komma 

tillrätta med ”hemmablindheten” ser man på det egna arbetsområdet 

”med olika glasögon”. Exempel på detta kan vara, att med hjälp av 

checklistor granska i vilken utsträckning man har onödiga aktiviteter,


väntetider, anhopningar av material eller information, resursslöseri 

och spill, reparationer och stillestånd (se t ex Shingo 1984). För att 

effektivisera sin arbetsplats kan man använda tillvägagångssättet ”fem 

S”, vilket kommer från de japanska orden Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu 

och Shitsuke. På svenska: Sortera, Systematisera, Städa, Sköta om och 

Standardisera. Avsikten är att engagera alla i att, med hjälp av ordning 

och reda, skapa en effektiv och trivsam arbetsplats. Slutligen kan man 

se till sina arbetsrelationer genom att arbetsgrupper, som har nära 

kontakt med varandra, möts för att på ett strukturerat sätt gemensamt 

åstadkomma förbättringar. Kaoru Ishikawa (Ishikawa 1985) har här 

myntat uttrycket ”nästa process är din kund”. Avsikten är givetvis 

att riva eventuellt befintliga ”murar” mellan avdelningar och genom 

externt och internt kundsamarbete engagera alla medarbetare och öka 

förståelsen för varandras behov. 

För att bearbeta och lösa problem kan gruppen använda den så kallade 

”PDCA-cykeln” (Plan–Do–Check–Act) eller ”Deminghjulet” som det 

ibland kallas. Det är en metod att stegvis bearbeta ett problem från det 

man definierat det till dess man följt upp en genomförd lösning. Med 

hjälp av en speciell ”verktygslåda”, som tillskott till gruppens samlade 

erfarenheter och kunskaper, kan man identifiera och lösa problem. Verktyg 

som ofta förekommer är ”de sju statistiska verktygen” (med bland 

annat Paretodiagram, orsak–verkan-diagram, histogram, checklistor) 

men även friare metoder som till exempel ”brainstorming”. En mycket 

enkel men effektiv metod är också att fråga varför fem gånger. På detta 

enkla sätt kommer man successivt närmare ett problems grundorsak 

och kan arbeta med att ge det en slutlig lösning. 

Resultaten av gruppernas arbete i form av förbättringar och grad av 

måluppfyllelse kan redovisas visuellt. Att med hjälp av speciella informationstavlor 

sprida lyckade exempel även på små enkla förbättringar 

kan öka både den interna grupptillfredsställelsen och möjligheterna 

till ”benchmarking” mellan grupperna. Denna form av visualisering 

sprider också snabbt i organisationen budskapet att man faktiskt själv 

får förbättra sitt arbetssätt och sin arbetsplats. Då undanröjs också ett 

av de stora problemen med SF, nämligen att begreppet kan upplevas 

som vagt och svårt att definiera.


Forskningsperspektivet – problematisering av SF 

Det är möjligt att de studerade företagen skulle ha kunnat hantera eller 

undvikit några av de svårigheter som har framkommit i exemplen i 

praktikerperspektivet, om de hade tagit till sig de råd och modeller vi 

lyft fram. En förutsättning för utveckling av SF är en fortgående kritisk 

reflektion om förutsättningarna för ett menings- och erfarenhetsutbyte 

inom och mellan företag samt mellan forskning och praktik. Det 

är viktigt att hålla i åtanke att olika roller (konsulten, operatören, arbetsledaren, 

forskaren etc) av nödvändighet medför ett visst perspektiv 

på SF. Detta perspektiv styr vilken form av reflektioner man gör i sin 

yrkesverksamhet. Det är således möjligt att betrakta SF med hjälp av 

ett antal olika perspektiv, förhållningssätt eller diskurser (Styhre 1998) 

där olika problem och möjligheter fokuseras. Rollen styr således även 

vilka problem som känns mest angelägna att kunna hantera. 

I det följande diskuteras några frågor som kännetecknar ett forskningsperspektiv, 

dvs ett antal problem som operatörer och konsulter 

inte i första hand behöver hantera inom ramen för sina arbetsuppgifter. 

Det är svårt att på ett par sidor välja ut det viktigaste från 

forskning som har relevans för SF. Snarare än att ge en helhetsbild av 

forskningen har vi därför tagit upp frågor som inte berörts så mycket 

i praktikerperspektivet och som inte heller har någon större plats i 

konsultperspektivet. 

Okritiskt anammande av managementidéer 

I de studerade företagen som tillämpar SF har det varit ovanligt 

att man försökt problematisera begreppet och dess praktik. Organisationsmedlemmarna 

har i tämligen begränsad omfattning uttryckt 

alternativa tolkningar om vad SF är, kan vara, eller bör vara. Detta kan 

vara problematiskt, eftersom managementbegrepp riskerar att alltför 

lättvindigt torgföras utan att de nyanseras genom debatt eller dialog 

om hur, var, och varför de ska tillämpas. 

Det är påfallande ovanligt med debatt mellan forskare, politiker och 

intresseorganisationer om vilka metoder man använder i arbetslivet. 

Det finns en tendens till att man sluter upp runt de metoder som har 

presenterats utan adekvat granskning och kritik – ofta handlar det om


metoder som lanseras av stora konsultföretag. I vad som ibland i något 

romantiska ordalag brukar benämnas den svenska modellen fanns ett 

fokus på dialog, konsensus och demokratiskt beslutsfattande. Det 

behövs förvisso en viss konsensus för att få saker gjorda, men för att 

få kvalitet i det man gör och ge utrymme för en mångfald perspektiv 

är det kanske ännu viktigare med en öppen debatt (Habermas 1984; 

1987). Ett exempel på bristen på mångfald är att SF i de studerade 

företagen i ringa utsträckning knyter an till grundläggande frågor som 

t ex arbetsmiljö. Det är i och för sig vanligt att de anställdas förslag 

handlar om miljöförbättringar; arbetsmiljö finns vanligen med som 

ett av de områden man betonar i förslagsverksamheten. 

SF borde dock kunna rymma fler dimensioner än den gör idag. Det 

vore önskvärt att på samma sätt som en arbetsgrupp tillägnar sig en 

metod för att mäta och värdera en maskins output, att de också själva lär 

sig och faktiskt använder metoder för att kontinuerligt värdera sin miljö 

och hälsa. Det finns annars uppenbara risker att man rationaliserar 

sig själv in i en dålig arbetssituation, vars långsiktiga effekter kan vara 

svåra att uppskatta. Problematisering av managementbegrepp skulle, 

som i exemplet om arbetsmiljö, kunna utgå från olika deldiscipliners 

specialområden, t ex genom att granska modeller, metoder och effekter 

utifrån aktuell kunskap inom motivationspsykologi, ergonomi 

och ekonomistyrning. Den kritiska ansatsen behöver även bygga på en 

bredare samhällsvetenskaplig bas, analysera managementbegreppens 

roll i samhället och därigenom knyta an till frågor om makt, ideologier 

och värderingar (Wilkinson, Morris och Munday 1995; Power 1994; 

Townley 1993). 

Föreställningen om en genväg 

SF kan ibland tyckas presenteras som en metod som kräver begränsade 

insatser i termer av utbildning och investeringar. I en globaliserad och 

starkt konkurrensutsatt ekonomi framstår denna form av ”quick fixes” 

självfallet som attraktiv. Det är emellertid tveksamt om SF kan leva upp 

till dessa förväntningar (Williams, Mitsui och Williams 1994). Vad vi 

erfarit så krävs istället betydande insatser i tid och resurser för att ge 

önskad effekt, och då på längre sikt. I de studerade företagen fanns


också en stark betoning på att produktionspersonalen skulle åstadkomma 

rationaliseringar genom sitt förändrade arbetssätt, däremot 

var det ovanligt med systematiskt förbättringsarbete inom ramen för 

ledningens arbete. Detta ger intryck av att förändringarna uppfattas 

som attraktiva bara så länge cheferna inom organisationerna inte 

behöver ifrågasätta sitt eget arbetssätt. Konsekvenserna av detta är 

att vi riskerar att bara få ytterligare ett modeord som flyger igenom 

arbetsplatserna medan grundläggande problem och behov förblir 

orörda (Argyris 1992). 

Ständiga Förbättringar och tidsandan 

Varför har då SF blivit populärt att använda under mitten av 90-talet? 

Man kan någorlunda övertygande argumentera för att vissa tekniska 

lösningar har visat sig vara alltför problematiska eller kostnadsineffektiva 

för att vara tillämpbara och man önskar därför effektivare utnyttja 

det som redan finns. En väckarklocka för västvärlden blev den jämförelse 

med japansk industri, speciellt bilindustrin, och dess effektivitet 

som gjordes i början av 90-talet (Womack et al 1990). Men i samband 

med denna typ av rationalisering bör även sociala aspekter beaktas. En 

tanke som kan föresväva den kritiska forskaren är det faktum att SF är 

en metod som bygger på arbetstagarens engagemang och deltagande 

och därför kan förstås som ett sätt att koordinera individuell och kollektiv 

rationalitet, dvs det som är bra och önskvärt för individen är 

också bra och önskvärt för organisationen eller företaget. 

Genom att förbättringsprocessen implementeras i syfte att peka på 

vinsterna för individ såväl som för företag, lämnar man olösta problem 

i termer av maktasymmetrier, oklara ägarförhållanden och individens 

utsatthet på en allt mer avreglerad arbetsmarknad, bakom sig. Tanken 

på att individen genom kompetensutveckling, kopplad till förbättringsarbetet, 

blir mer ”anställningsbar” framförs ibland i detta sammanhang. 

Från att i Sverige av tradition ha haft en institutionaliserad 

polaritet mellan fackförbund (representerande arbetstagarna) och 

arbetsgivare, så bidrar SF bland annat till att peka på vikten av att 

eliminera motsättningar mellan arbetstagare och arbetsgivare. Arbetstagaren 

förväntas ofta ha ett förhållningssätt till sin arbetsgivare som är


mer intimt än att bara tjäna som inhyrd arbetskraft, vilket bl a innebär 

att arbetstagare och arbetsgivare förväntas ha samma målsättningar 

med sina respektive verksamheter. Arbetet ska exempelvis inte bara 

innebära försörjning utan handlar i allt större utsträckning om sådant 

som självförverkligande, kreativitet och nyfikenhet inför förändring 

(Styhre 1998; Gee, Hull och Lankshear 1996). Avdelningschefen som 

hävdade att ”människan är ändå byggd för att kunna fundera själv” 

kan därmed sägas göra ett synnerligen tidstypiskt uttalande. 

Tre skilda perspektiv 

– diskussion och sammanfattning 

I praktikernas berättelser är det egna erfarenheter av problem och 

lösningar som står i fokus. Berättelsen blir ett sätt att presentera ”hur 

det är här” eller ”vårt sätt att göra saker”. Det är inte så vanligt att den 

som berättar kommer fram till en bestämd slutsats eller helhetsbild, 

ofta är det en mångfasetterad och ibland motsägelsefull bild som framträder. 

De enskilda personernas berättelser ger en bild av praktiken 

som svårtolkad, ibland paradoxal, och i vissa fall mer baserad på vana 

och slump än på rationellt handlande. I några fall framkommer ett 

tydligt mönster; som en följd av mer eller mindre välgrundade beslut 

hamnar man i oförutsedda situationer, som man först i efterhand kan 

förstå och lära sig av. 

Konsultperspektivet bygger på synsätt och modeller som förekommer 

inom den mer handboksliknande litteratur som ofta används 

av konsulter i samband med utbildning i SF. Det sätt att resonera 

som växer fram ur ett sådant perspektiv, tycks sträva efter att ringa 

in problem och klassificera dessa i enlighet med en slags systematik. 

Problemen kan ur konsultens perspektiv ofta lösas genom att man 

tillför nya eller kompletterande förklaringsmodeller, och det finns 

därför en tendens till att formulera problem så att de passar de aktuella 

förklaringsmodellerna. En betydelsefull effekt av detta sätt att 

närma sig frågor blir, att den komplexitet och motsägelsefullhet som 

förekommer i praktikernas berättelser ersätts av en mer enhetlig och 

rationell bild. På detta sätt kan konsulten, oavsett om han eller hon


fungerar som expert eller i en mer handledande/stödjande roll, bidra 

till att skapa konstruktiva förenklingar som underlättar gemensam 

handling. I konsultperspektivet som vi skisserat det här, förekommer 

också en mängd metoder, steg (heuristiska modeller) som gör det 

möjligt att enas om en metod för att komma vidare. 

De exempel som tas upp i forskningsperspektivet visar tydligt värdet 

av att ibland utgå från andra värderingar än vad man har möjlighet 

att göra inom ett företag eller en konsultativ verksamhet. Det är t ex 

möjligt att med utgångspunkt i värderingar som hälsa, demokrati och 

jämställdhet formulera om de problem som tas upp av praktiker. Till 

skillnad från konsulten som försöker bidra med nyttiga förenklingar, 

kan forskaren bidra med att problematisera och i viss mån återuppväcka 

paradoxer och produktiva konflikter. 

Ett exempel 

I praktikerperspektivet förekom ett exempel på hur svårt det kan vara 

att engagera alla, och hur vissa chefer och avdelningar inte hänger med 

eller till och med saboterar andra avdelningars ansträngningar: 

”… så länge som vi kunde bedriva vårt kaizenarbete internt utan att 

gå utanför vår avdelning eller våra väggar så gick det alldeles utmärkt. 

Men så fort man skulle börja bryta väggarna, bryta ned dem så blev det 

bekymmer, och (vi) har fortfarande bekymmer” (se sid 207). 

Berättelsen handlar om hur anställda i företaget har startat ett nytt 

arbetssätt, och att detta efterhand får konsekvenser som inte enbart är 

positiva. Det fungerar bra inom den egna enheten men samtidigt skapas 

obalans i relationerna till reparations- och underhållsavdelningen. I 

praktikerns berättelse dyker det på detta sätt upp frågor som behöver 

förstås, ges en mening och på något sätt hanteras. Det är dock inte 

självklart att berättaren kan hänvisa till ett övergripande mönster som 

förklarar alla enskildheterna. 

I konsultperspektivet finns det riklig tillgång på förklaringsmodeller 

och lösningar på det som tas upp i exemplet. En möjlig tolkning 

är att se det inträffade som en konsekvens av bristande analys och 

förankringsarbete i inledningsskedet. Likaså kan det finnas behov av


utveckling av företagets chefer för att de ska se det nya arbetssättets 

krav på förändrade ledarroller, och hur de måste samspela med sina 

medarbetare och kollegor på ett nytt sätt. 

Med utgångspunkt i det vi kallar forskningsperspektivet är det 

möjligt att ifrågasätta om berättelsen överhuvudtaget handlar om ett 

problem. Är det inte snarare så att reparations- och underhållsavdelningens 

förhållningssätt är en form av motståndsstrategi som syftar till 

att värna om vissa kunskaper, värderingar och identitetsuppfattningar 

som skiljer sig från det som SF står för i detta företag? Kanske finns 

det även klara vinnare och förlorare i den aktuella omvandlingen 

som SF är en del av. Möjligen behöver sådana maktförskjutningar 

uppmärksammas och göras till föremål för reflektion innan man kan 

värdera den valda strategin. 

Ständiga Förbättringar i framtiden 

TQM, Kaizen och SF är begrepp och modeller som kommer och går 

över tiden. Det kan vara viktigt att fråga sig i respektive företag vad det 

är som tycks ha bestående värde och vad det är som har betytt något i 

vårt företag. Vad kommer att vara viktigt i framtiden? Idag kan man se 

en tendens till att nya begrepp accepteras på bred front för att sedan 

bytas ut mot någonting nytt. Det finns en poäng i att hålla fast vid en 

metod eller modell under en längre tid i syfte att etablera önskvärda 

tankemönster och beteenden. Att arbeta med metoder som är ”mjuka” 

till sin natur (till skillnad från ”hårda” metoder såsom olika former 

av automatiseringar av produktionen) är resurs- och tidskrävande. 

Genom att alltför lättvindigt kasta gamla metoder överbord går kunnande, 

erfarenheter och resurser förlorade. Företag som attraheras 

av tanken att använda Ständiga Förbättringar bör sålunda fundera 

över sin historia, vilka erfarenheter man gjort av arbetet med andra 

modeller, vilken arbetsplats man vill skapa för sina medarbetare, vilka 

långsiktiga strategier man kommer att arbeta efter och hur förbättringsarbete 

kan integreras.

Samspelet mellan olika perspektiv 


Hur bör samspelet mellan forskare och arbetsliv se ut? Svaren på dessa 

frågor har skiftat avsevärt under de senaste 50 åren. Av tradition har 

många företrädare för arbetslivsforskning uppfattats som experter 

och på olika sätt bistått med råd och verktyg åt företagsledningar 

och senare även åt företagshälsovård och fackföreningar. Forskarnas 

bidrag har präglats av olika värderingar, alltifrån en självklar betoning 

på rationalitet och effektivitet till åtgärder som befrämjar god arbetsmiljö, 

hälsa och under de senaste decennierna även frågor som berör 

medbestämmande, delaktighet, lärande och organisatorisk förnyelse 

(Gustavsen 1993; Westlander 1997). Kontakten mellan universitet 

och arbetsliv har tagit sig olika former. Det går att urskilja en tydlig 

strävan att överge traditionella expertstrategier till förmån för arbetssätt 

som innebär större delaktighet och åtagande från alla parter. Det 

har sedan 1970-talet varit vanligt att uppfatta aktionsforskning som 

ett sätt att förena forskares och praktikers kunnande i syfte att på ett 

konkret sätt verka för förändringar av arbetsmiljö och organisation. 

Den ökade betoningen på strategier som bygger på handling, delaktighet 

och kommunikation, kan förstås som ett uttryck för en generell 

svängning i samhällsklimatet men kan också ses som en konsekvens 

av negativa erfarenheter av toppstyrda förändringsprojekt, präglade 

av standardiserade lösningar (Beer et al 1991). 

En forskare, som tidigt uppmärksammade problemen med att föra 

samman den kunskap som finns formulerad vid universitet och utbildningar 

med de krav som praktiska verksamheter ställer, var Donald 

Schön (1983; 1994). Han hävdar att en stor del av forskning och 

undervisning bygger på en kunskapssyn som försvårar konstruktiva 

möten mellan forskare och praktiker. Inom den akademiska världen 

dominerar en teknisk-rationell syn på kunskap som inte är tillräcklig 

för att utbilda skickliga yrkesutövare eller för att framgångsrikt arbeta 

med till exempel förändringsprojekt i arbetslivet. Den teknisk-rationella 

kunskapssynen uppfattar den skicklige yrkesutövaren som expert, 

som genom speciella metoder eller tekniker tillämpar sina kunskaper 

om vetenskapligt bekräftade lagbundenheter och samband på sådana 

situationer som i princip är möjliga att standardisera. Schön menar


att denna bild är otillräcklig och att den skicklige yrkesutövarens sätt 

att lösa problem kännetecknas av att han eller hon kreativt utnyttjar 

tidigare erfarenheter, och kan se situationer på ett sätt som gör dem 

till hanterliga problem snarare än en kaotisk härva av intryck. Det vill 

säga att den skicklige problemlösaren förmår att förena handling/experimenterande 

med förmågan att betrakta/granska det man gör. 

Liknande slutsatser finner man inom forskningen om beslutsfattande 

i grupper, där man har sett att välfungerande grupper har relativt 

stor förmåga att öppet diskutera mål, arbetsmetoder och relationer. I 

växande utsträckning betonar forskningen även vikten av att gruppmedlemmarna 

är medvetna om och aktivt diskuterar sina relationer 

till omgivningen och vilka faktorer i denna som har betydelse för deras 

arbete (se t ex West 1996). Denna uppmärksamhet och medvetenhet 

som riktas mot den egna handlingen och dess sammanhang kallas 

reflektion (ibland använder man begreppet reflexivitet). I praktiken 

handlar det om förmågan att genom en slags ”split-vision” både handla 

för att nå målen och vara uppmärksam på hur man gör detta, och även 

fråga sig om det är rätt mål och hur man samspelar med omvärlden 

i denna aktivitet. 

Arenor för dialog och kunskapsutveckling 

Det finns många som försökt att finna former eller arenor där företrädare 

för olika perspektiv kan mötas och bereda varandra möjlighet till 

ökad reflektionsförmåga. Schön beskriver hur en sådan arena skulle 

kunna vara beskaffad: 

”En arena där praktiker övar sig i att reflektera över sina egna tysta 

teorier om sin verksamhet i sällskap med forskare från discipliner som 

utvecklat formella teorier om de frågor som är relevanta för praktikerna. 

De två sorternas teorier behöver gå i dialog med varandra på ett jämlikt 

sätt och inte bara leda till att akademiker exploaterar praktiker för att 

få material till sin forskning. Syftet måste vara att uppmuntra forskare 

och praktiker att lära av varandra.” (Schön 1987, sid 32, författarnas 

översättning.)


Varken förmågan eller utrymmet för reflektion är något man kan ta 

för givet och det är därför viktigt att denna arena som Schön talar om 

även medger lärande om hur: 

”De sätt som praktiker använder för att hantera de begränsningar som 

organisationens utformning och funktionssätt för med sig bestäms huvudsakligen 

av den sorts verklighet individerna skapar, hur de förstår 

och formar sin värld – och vad som händer när människor med likartade 

eller olika sätt att se på världen hamnar på kollisionskurs.” (Ibid, sid 

322, författarnas översättning.) 

Ett viktig funktion för samhällsvetenskaplig forskning blir därför att 

bidra till att utforma dessa arenor samt att stimulera reflektion kring 

förutsättningarna för erfarenhetsutbyte och utveckling (se t ex Gustavsen 

1993; Ehn et al 1996; Lindén 1996). Forskarna kan göra detta 

genom att omformulera problemen, utmana de givna föreställningarna 

och uppmärksamma kontext, värderingar och långsiktiga processer. 

Inledningsvis ställdes frågan om man kan förbättra Ständiga Förbättringar 

genom att låta olika perspektiv komplettera och berika 

varandra. Vi vill besvara denna på följande sätt: Vi anser att det går 

att förbättra SF och att detta sker bäst i dialog mellan företrädare för 

olika perspektiv och roller (praktiker, konsulter, forskare m fl). Det 

handlar inte så mycket om att skapa konsensus eller ens att effektivt 

lösa problem i nuläget. Det handlar mer om att olika resonemang får 

möjlighet att utvecklas inom en gemensam ram, snarare än att föras 

vid olika platser och vid olika tidpunkter. 

En viktig fråga är hur man bäst kan skapa dessa ramar eller arenor. 

Det är kanske så att deltagandet i ”kortsiktiga” SF-grupper behöver 

varvas med deltagande i grupper eller arenor med delvis andra målsättningar, 

där man genom större utrymme för dialog mellan olika 

perspektiv gradvis utvecklar förmågan till reflektion och därigenom 

sina möjligheter att förbättra SF i den egna verksamheten. Det är 

troligt att alltfler yrkesgrupper behöver förena en förmåga att förbättra 

arbetssättet med ifrågasättande och är beredda att omformulera 

målen. I en situation med hög förändringstakt där allt större ansvar


för samordning, ledning och problemlösning ligger på operatörsnivå, 

kan det vara särskilt angeläget med denna ”split-vision”. 

Vi anser också att det finns konkreta exempel på arenor och aktiviteter 

som erbjuder dessa möjligheter. En möjlighet är aktionsforskning 

där det finns ett dubbelt fokus, som både syftar till att lösa aktuella 

problem och att bidra till långsiktig kunskapsutveckling. Inom svenskt 

arbetsliv finns dessutom en tradition av studie- och forskningscirklar 

som är väl värd att uppmärksamma i detta sammanhang. Den metodik 

och de värderingar som präglar dessa arbetsformer får förnyad aktualitet 

i den aktuella diskussionen om behovet av dialog, lärande och 

det här förda resonemanget om olika perspektiv på förbättring av SF 

(ECIC-projektet, 1997). På senare tid har även intressanta modeller 

och arenor utvecklats i samband med participativa designprocesser 

(Ehn m fl 1996). Det kan vara så att vägen framåt ligger i att ta vara 

på mer av den skandinaviska arbetslivsforskningens traditioner och 

erfarenheter (t ex studiecirklar och forskningscirklar), samtidigt som 

dessa ges en delvis annan mening mot bakgrund av dagens situation 

(Kincheloe och McLaren 1994). De exempel på hur problem i samband 

med SF kan te sig utifrån olika perspektiv som här redovisats, 

understryker värdet av att personer i olika roller, med olika mål och 

perspektiv, möts för att skapa förståelse, överblick och formulera 

uthålliga handlingsalternativ som avspeglar stor bredd vad gäller 

värderingar och intressen.

Referenser 


Argyris, Chris (1994) ”Good communication that blocks learning”. Harvard 

Business Review, July–August. 

Beer, M, Eisenstat, R A, & Spector, B (1990) The Critical Path to Corporate 

Renewal. Harvard Business School Press. 

Berger, Anders (1996) Perspectives on Manufacturing Development. Discontinuous 

Change and Continuous Improvement. Chalmers University of Technology, 

Göteborg. 

Ehn, Pelle, Brattgård, Bengt, Dalholm, Elisabeth, Davies, Roy C, Hägerfors, 

Ann, Mitchell, Birgitta, & Nilsson, Jörn (1996) ”The Envisionment 

Workshop – from visions to practice” i Blomberg, Kensing, J F, & Dykstra-Erickson, 

E A (red) PDC’96. Proceedings of the Participatory Design 

Conference. Cambridge, MA USA, 13–15 November 1996. 

Gee, J P, Hull, G, & Lankshear, C (1996) The New Work Order: Behind the 

Language of the New Capitalism. Allen & Unwin, St. Leonards. 

Graham, L. (1995) On the Line at Subaru-Isuzu: The Japanese Model and the 

American Worker. ILR press, Ithaca. 

Gustavsen, Björn (1993) Vägen till bättre arbetsliv: strategier och arbetsformer i 

ett utvecklingsarbete. Arbetslivsinstitutet, Stockholm. 

Habermas, Jurgen (1984) The Theory of Communicative Action: Vol 1: Reason 

and the Rationalization of Society. Heineman, London. 

Habermas, Jurgen (1987) The Theory of Communicative Action: Vol 2: Life World 

and System: A Critique of Functionalist Reason. Polity Press, Cambridge. 

Hackman, R J, & Wageman, R (1995) ”Total Quality Management: Empirical, 

Conceptual, and Practical Issues”. Administrative Science Quarterly, Vol. 

40, pp. 309–342. 

Holmberg, R, & Styhre, A (1998) ”Implementing Continuous Improvements: 

A study of Storytelling and Organisational Sensemaking in Manufacturing 

Companies”. Paper presented at the 24th IAAP Conference, 

San Francisco. 

Imai, Masaaki (1997) Gemba Kaizen – A Common Sense Low Cost Approach to 

Management. McGraw-Hill, New York 

Kincheloe, Joe, & McLaren, Peter (1994) ”Rethinking Critical Theory and 

Qualitative Research” i Denzin, Norman K, & Lincoln, Yvonna S Handbook 

of Qualitative Research. Sage, London. 

Lindén, Jitka (1996) ”Theoretical and Methodological Questions Concerning 

a Contextual Approach to Psychosocial issues of Working Life. Development 

of a Diary-in-Group Method”. Science Communication, Vol. 18 No. 

1, September 1996, 59–79.


Power, M (1994) ”The Audit Society” i Hopwood, A G, & Miller, P (red) 

Accounting as Social and Institutional Practice. Cambridge University Press, 

Cambridge. 

Schön, Donald, & Rein, Martin (1994) Frame reflection. Toward the resolution 

of Intractable Policy Controversies. New York. Basic Books. 

Schön, Donald (1983) The Reflective Practitioner. Basic Books. 

Schön, Donald (1987) Educating the Reflecting Practitioner. San Francisco. 

Jossey-Bass Publishers. 

Styhre, Alexander, & Holmberg, Robert (1997) ”Continuous Improvements 

in Swedish Industry: Three Case studies”. Paper presented at the 14th 

ICPR conference, Osaka, Japan, 4–8 August, 1997. 

Styhre, Alexander (1997) The Discourse on Kaizen: How Scholars and Practitioners 

use a Manufacturing Concept. Licenciate Thesis, Department of Business 

Administration, Lund University. 

Styhre, Alexander (1998) The Pleasure of Management Ideas. Doktorsavhandling 

under publicering, Företagsekonomiska institutionen, Ekonomihögskolan 

vid Lunds universitet. 

The European Continuous Improvements Circle (ECIC) Project. An Online-supported, 

Inter-European Multi-Media Toolkit for Networking 

and Continuous Improvements Work in SMEs, Local and Regional 

Authorities, Communities and other Organisations. A project of the 

Europeam Commission DG XIII-D2. Innovation. Progress Report 1. 

Project Start-up and Development Phase. Jan–July 1997. 

Townley, Barbara (1993) ”Foucault, Power/Knowledge, and Its Relevance 

for Human Resource Management”. Academy of Management Review, Vol. 

18, No. 3, pp. 518–545. 

West, Michael A (1996) ”Reflexivity and Work Group Effectiveness: a Conceptual 

Integration” i West, M A (red) Handbook of Work Group Psychology. 

John Wiley & Sons Ltd. 

Westlander, Gunnela (1997) ”Arbets- och organisationspsykologin som 

forsknings- och praktikfält. Internationella och skandinaviska utblickar”. 

Nordisk Psykologi, 49 (3), 161–177. 

Wilkinson, B, Morris, J, & Munday, M (1995) ”The Iron Fist and the Velvet 

Glove: Management and Organization in Japanese Manufacturing 

Transplants in Wales”. Journal of Management Studies, Vol. 32, No. 6, 

pp. 819–830. 

Williams, K, Mitsui, I, & Haslam, C (1994) ”How Far from Japan?” i Elger, 

T, & Smith, C (red) Global Japanization:The transnational transformation 

of the labour process. Routledge, London. 

Womack, James P, Jones, Daniel T, & Roos, Daniel (1990) The Machine that 

Changed the World. Rawson Ass. New York.

clas berling, robert holmberg och alexander styhre • 225

Visualisering 

som förbättringsverktyg 

av Curt R Johansson 

Svårighet att kommunicera och nå fram med budskap är ett välkänt 

problem i många företag. Författaren diskuterar i kapitlet med utgångspunkt 

från etablerade teorier och egen forskning en rad psykosociala 

förhållanden som bidrar till detta. Skillnaden i kompetens och makt 

mellan olika kategorier i företagen försvårar den nödvändiga dialogen 

i förbättringsarbetet. Johansson beskriver här hur man med hjälp av 

datorstödda, detaljrika visualiseringar av arbetsplatser kan tydliggöra 

komplicerade processer och på så sätt åstadkomma en mera aktiv 

diskussion i grupperna. Därmed kan man skapa förståelse för varandras 

problem och avsikter. 

När ingenjören Edward Hoff vid Intel år 1969 fick i uppdrag att 

konstruera komponenter för en programmerbar skrivbordsräknare, 

gick startskottet för ett nytt skede i mikroelektronikens historia. Hoff 

bestämde sig nämligen för att överge den gamla tekniken att koppla 

ihop ett antal separata chips till förmån för en ny teknik. Den innebar 

att man på ett enda chip kunde integrera ett stort antal kretsar. Två 

år senare tillverkade Intel och Texas Instruments den första mikroprocessorn. 

Grunden för persondatorrevolutionen var lagd. 

Detta kapitel redovisar i ett historiskt återblickande avsnitt hur 

persondatorteknikens utveckling påverkat samhällslivet i stort och 

arbetslivet i synnerhet, hur den lett till ständiga förbättringar för företag 

och anställda samt skapat förutsättningar för grafisk framställning 

227


och bildbehandling. Med utgångspunkt från talesättet: ”en bild säger 

mer än tusen ord”, diskuteras hur datorstödd visualisering utvecklats 

som ett kommunikationshjälpmedel för att: 

• skapa engagemang och delaktighet 

• underlätta erfarenhetsutbyte och kommunikation 

• främja ständiga förbättringar 

• öka konkurrensförmågan 

• bidra till personalens anställningstrygghet och välbefinnande. 

Några teoretiska utgångspunkter för att använda datorstödd bildbeskrivning 

kommenteras först. Därefter redovisas hur olika typer 

av visualisering påverkade planeringsdiskussionen i en kvasiexperimentell 

1 workshop och hur deltagarna i workshopen värderade de 

olika visualiseringsförfarandena. En fallstudie beskrivs där ett företag 

planerade en ny fabrik med hjälp av datorstödd visualisering och hur 

detta påverkade planeringsdiskussionens innehåll och berörda chefers 

och anställdas deltagande i diskussionen. Med resultat hämtade från 

en annan fallstudie illustreras i ett antal bilder hur abstrakta organisationsaspekter 

kan visualiseras. Det gäller informations och produktionsflöde, 

kommunikationsvägar i förhållande till lokalutformning 

och hur de anställda uppfattade den datorstödda bildbeskrivningen. 

Avslutningsvis redovisas några reflexioner kring hur datorstödd visualisering 

kan användas för att illustrera abstrakta och svårgripbara 

men betydelsefulla förhållanden i ett företag. 

Persondatorrevolutionen och ständiga förbättringar 

Med viss förenkling kan sägas att den nya tekniken medförde förbättringar 

i tre steg. Det första steget innebar att persondatorn kom 

att fungera som en kraftfull räknemaskin. Stora datamängder kunde 

snabbt behandlas av envar vid det egna skrivbordet och inte enbart 

av dataspecialister som systemerare och programmerare vid datacentraler. 

Avancerade matematiska och statistiska metoder blev allmänt 

tillgängliga verktyg för teknisk och ekonomisk analys. Nya möjligheter 

skapades för att hantera komplex information och för att snabbt fatta

eslut i komplicerade situationer. Förutsättningarna för handel och 

affärsverksamhet förändrades drastiskt och konkurrensen mellan 

företag och nationer ökade. I detta första steg var det företrädesvis 

företagen som tjänade på den nya tekniken. 

I det andra steget förändrades den grafiska tekniken genom att 

persondatorn användes som ett ritnings och illustrationsverktyg. 

Arkitekter och konstruktörer började i mitten på 1980talet att ersätta 

den traditionella ”ritplankan” med CAD 2 teknik. Produktionsplanerare 

kunde simulera tillverkningsprocesser och animera effekten 

av flaskhalsar och produktionsbuffertar. Produktionsberedare tog 

CAM 3 tekniken i anspråk. Desktop publishing (DTP 4 ) möjliggjorde 

för många företag att själva producera manualer, kataloger och annan 

information som presenterade deras verksamhet. Datorframställda 

bildbeskrivningar kompletterade gängse verbala framställningar. Detta 

skapade möjligheter för människor att kommunicera med varandra 

på nya sätt med hjälp av bilder, inte bara stillbilder utan också avancerade 

animationer där rörliga bilder och ljudillustrationer – multimedia 

– ökade realismen i framställningen. Multimediateknikens potential 

bidrog också till att öka konkurrensen om kunder och marknader. 

Det tredje steget kan sammanfattas i begreppet IT 5 . Under 1990talet 

började persondatorn allmänt att användas som ett effektivt 

multimedialt kommunikationshjälpmedel. Via Internet, elektronisk 

post, mobiltelefoni och annan modern kommunikationsteknik står 

människor över hela världen i kontakt med varandra och kan meddela 

sig med varandra med hjälp av såväl ord och bild som ljud på ett 

enkelt och relativt billigt sätt. Det tredje steget har inneburit att många 

människor i arbetslivet fått helt nya möjligheter att inte bara utveckla 

sig själva utan också att bli delaktiga i sina arbetskamraters och sitt 

företags utveckling. Såväl företag som anställda har tjänat på detta. 

Den tekniska utvecklingen har följts av stark ekonomisk, organisatorisk 

och social utveckling. Handel och marknader globaliseras. 

IT underlättar affärs och informationsverksamhet. Numeriskt styrda 

maskiner och robotar införs på verkstadsgolvet. Hantverksskickliga 

metallarbetare omskolas till programmeringskunniga maskinoperatörer. 

Gränserna mellan arbetare och tjänstemän suddas successivt ut. 

curt r johansson • 229


Organisationerna blir plattare samtidigt som samspelet mellan människorna 

inom och mellan företagen blir alltmer komplicerat. Stora 

koncerner omstrukturerar sin verksamhet. Divisioner och avdelningar 

bolagiseras. Relationerna mellan uppdragsgivare och uppdragstagare, 

mellan säljare och kund fördjupas i takt med att informationssystemen 

integreras. Tempot i alla led från beställare till leverantör ökar. Begrepp 

som ”lean production 6 ”, ”business reengineering 7 ”, TQM 8 , ”kaizen 9 ” 

och ”Ständiga Förbättringar” antyder att såväl effektivitetskrav som 

kvalitetsanspråk måste beaktas och tillgodoses. 

Från denna översikt av persondatorrevolutionens konsekvenser och 

förbättringar på systemnivå, låt oss se vad den inneburit på individnivå. 

Informationsmängden i samhället har ökat explosionsartat. Kraven på 

räknefärdighet, läsförståelse och receptivitet har höjts liksom kraven 

på flexibilitet, anpassningsförmåga och social kompetens. Med det 

ökade informationsutbudet har det blivit svårare för företagsledare 

och anställda att överblicka och förstå vad som händer i omvärlden 

och det egna företaget. Svårighet att kommunicera och nå fram med 

budskap är ett välkänt problem i många företag. Informations och 

kommunikationsproblem anges av företagsledare som ett av de största 

hindren för att nå framgång i affärsverksamheten (Blake & Mouton, 

1968). Enligt min erfarenhet är det flera psykosociala förhållanden 

som bidrar till detta: 

• Arbetssituationen för företagsledare och chefer å ena sidan och 

tjänstemän och arbetare å andra sidan är väsensskild, och de har 

få tillfällen att träffas, diskutera sina erfarenheter och lära av varandra 

samt att stämma av sina föreställningar och uppfattningar 

om företaget, dess affärsidé och verksamhetsmål. 

• Företagsledare vet sällan hur det dagliga arbetet i verkstäder och 

på kontor utförs, vilket gör att de dåligt känner till vilka arbetsmiljörisker 

och problem de anställda ställs inför, samtidigt som 

de anställda är illa informerade om företagets ledningsfilosofi och 

organisationsstrategi. Detta kan skapa en känsla av främlingsskap 

hos dem i förhållande till företagets mål och kan försvåra för dem 

att delta i utvecklings och förändringsarbete.

• Tekniska, organisatoriska och sociala förändringar planeras och 

genomförs ofta av chefer, konsulter och experter enligt mer eller 

mindre auktoritära top–downmodeller utan att berörda anställda 

engageras i förändringsarbetet. 

• De anställdas erfarenhet och kunskap om det operativa arbetet 

tillvaratas inte alltid till sitt fulla värde av överordnade, och arbetare 

och tjänstemän är själva inte alltid medvetna om betydelsen av 

deras yrkesskicklighet och sakkunskap som en resurs för att stärka 

företagets konkurrensförmåga och trygga sysselsättningen. 

• Administrativa, ekonomiska och tekniska förhållanden redovisas 

ofta på ett abstrakt och formellt språk i PM och andra skriftliga 

presentationer, som kan vara svåra att förstå för merparten av de 

anställda. 

• Fackuttryck och yrkesjargong kan underlätta kommunikation 

och förståelse inom en yrkesgrupp, men försvårar ofta för olika 

yrkesgrupper att prata med och förstå varandra. 

• Arbetsmiljöfrågor och ergonomiska frågor liksom sociala och 

psykologiska aspekter som sammanhänger med det dagliga arbetet 

förbises inte sällan vid utvecklings och förändringsarbete, 

till förmån för tekniska och ekonomiska aspekter eller behandlas 

så sent i förändringsprocessen att planeringsalternativen kan vara 

kraftigt beskurna. 

Ovanstående förhållanden och den beskrivna utvecklingen av ny 

teknik har varit en utgångspunkt för forskare inom forskningscentret 

Change@Work vid Lunds universitet. Man har försökt att skapa 

delaktighet i utvecklings och förändringsarbete och underlätta för 

arbetsgivare och arbetstagare att kommunicera med varandra med 

hjälp av datorgenererade bilder. Denna aktionsinriktade forskning 

startade redan i slutet av 1980talet inom ramen för forskningsprogrammet 

”Människor, Datateknik, Arbetsliv – MDA” med projektet 

”Dynamisk beskrivning med datorstödd bild – DBDB” (Johansson 

m fl 1992). DBDBprojektet fokuserade på att beskriva konkreta 

företeelser såsom arbetslokaler, produktionslayout och arbetsmiljö 

med hjälp av statiska och dynamiska datorbilder. Forskarna studerade 

också hur kommunikation och interaktion mellan och inom olika 



yrkesgrupper involverade i förändringsarbete påverkas av datorstödd 

bildbeskrivning. 

I anslutning till utvecklingsprogrammet ”Ständiga förbättringar” 

har MDAprogrammets rön förts ut och tillämpats i arbetslivet samtidigt 

som nya aspekter uppmärksammats. Forsknings och utvecklingsarbetet 

inom Change@Work har inriktats på att bl a studera med 

vilken detaljrikedom och fotorealism datorstödda bildbeskrivningar 

bör göras och hur olika immateriella aspekter såsom arbetsorganisation, 

gruppsammansättning, befattningar, ansvar och befogenheter, 

kunskap och kompetens, kommunikation och informationsflöden 

kan illustreras. 

Användningen av bilder som ett kommunikationshjälpmedel knyter 

an till Piagets utvecklingspsykologi (Piaget 1968) medan teoribildningen 

inom modern aktionsforskning (Argyris, Putnam & McLain Smith 

1985) och forskning kring erfarenhetsbaserat lärande (Kolb, Rubin & 

McIntyre 1979; Wolfe & Kolb 1991) legat till grund för att engagera 

både chefer och anställda och göra dem gemensamt delaktiga i sitt 

företags utvecklings och förändringsarbete. 

Tanke, språk och kommunikation genom bilder 

Piaget menar att tanke, begreppsbildnings och problemlösningsförmåga, 

dvs högre kognitiva funktioner och vår förmåga att förstå 

komplicerade förhållanden i omvärlden, utvecklas ur våra vardagliga 

upplevelser av hur det ser ut runt omkring oss i närmiljön. Enligt 

Piaget och Inhelder (1969) utvecklar vi först vår förmåga att avbilda 

omvärlden i teckningar för att sedan införliva omvärlden i mentala 

föreställningar. De föreställningar vi först utvecklar representerar tidigare 

upplevda förhållanden. Man säger att de mentala föreställningarna 

är reproducerande. Därefter utvecklar vi förmågan att föreställa oss 

framtida situationer eller förhållanden som vi inte upplevt. De mentala 

föreställningarna sägs då vara antecipatoriska eller föregripande. Vi 

kan nu prata om och planera hur vi vill att framtiden ska gestalta sig. 

Till en början rör våra mentala föreställningar statiska förhållanden 

runt omkring oss, men efter hand omfattar de också förändringar och

dynamiska skeenden. Vår högst utvecklade semiotiska eller teckenanvändande 

funktion – att uttrycka oss i tal och skrift – baseras på att vi 

kan skapa mentala föreställningar om hur världen runt omkring oss 

ser ut och fungerar. 

Som en sammanfattning av Piagets teori skulle vi kunna säga att det är 

lättare att föreställa sig hur en arbetsplats ser ut och hur arbetet bedrivs 

om man ser den avbildad än om den bara beskrivs muntligt eller i skriftliga 

framställningar. Deltagare i en arbetsgrupp som tittar på bilder kan 

samtidigt ta del av hur de rådande förhållandena i ett företag ter sig. De 

kan också bilda sig en uppfattning om hur planerade förändringar kan 

komma att se ut. Förhoppningsvis leder en diskussion, som baseras på 

att man använder bilder i stället för PM och abstrakta beskrivningar, 

till att flera människor på en arbetsplats kan delta i diskussionen och 

påverka dess innehåll. Risken för missförstånd och konflikter minskar 

sannolikt också om man kan peka på en bild eller en datoranimation, 

när man vill förklara vad man menar eller hur man uppfattat en sak i 

stället för att bara förlita sig på det talade ordet. 

Erfarenhetsbaserat lärande 

Detta leder oss över till hur vi tillägnar oss ny kunskap genom erfarenhetsbaserat 

lärande, något som varit viktigt i Lundaforskarnas 

visualiseringsprojekt. Enligt Kolb (Kolb, Rubin & McIntyre 1979; 

Wolfe & Kolb 1991), som baserar sin teori om erfarenhetsbaserat 

lärande på Piagets utvecklingsteori, lär vi oss nya saker i en fyrstegsprocess. 

Våra konkreta vardagsupplevelser av omvärlden utgör det 

första steget i denna process. När vi funderar över vad vi upplevt och 

fördjupar våra iakttagelser av hur det ser ut runt omkring oss tar vi det 

andra steget i inlärningscykeln. Eftertanke och reflexion leder fram 

till en djupare förståelse av vad vi upplevt. I det tredje steget kan vi 

börja se allmängiltiga mönster i omvärlden och formulera idéer och 

hypoteser om hur den fungerar. Genom att i det fjärde steget pröva 

dessa mönster och testa våra hypoteser vinner vi ny kunskap om oss 

själva och världen runt omkring oss. Vi har genom nya upplevelser 

och erfarenheter återkommit till det första steget men förflyttat oss 



till en högre kunskapsnivå, som möjliggör för oss att gå ett nytt varv 

i inlärningscykeln. 

Enligt Kolb utvecklas olika slags kompetens i de olika stegen. 

Vardagsupplevelserna i det första steget ökar vår affektiva kompetens 

eller känslomässiga inlevelseförmåga. Det andra stegets observation 

och reflexion skärper vår perceptuella kompetens eller förmåga att 

uppfatta hur det ser ut runt omkring oss och vad som händer där. 

Att se allmängiltiga mönster och dra slutsatser om hur saker och 

ting fungerar ökar i det tredje steget vår kognitiva kompetens eller 

förmåga att tänka och skapa nya mentala föreställningar. I det fjärde, 

handlingsinriktade och praktiska steget ökar vår beteendemässiga 

kompetens eller förmåga att agera på olika sätt. 

Förändring genom aktionsforskning och samverkan 

Förbättringsarbete genom kommunikation med hjälp av bilder förutsätter 

att flera personer samverkar för att nå ökad förståelse kring 

sitt gemensamma arbete och åstadkomma förändringar. Den företagsdemokratiska 

traditionen i svenskt arbetsliv och Argyris aktionsforskningsteori 

(Argyris, Putnam & McLain Smith 1985) har utgjort 

plattformar på vilka Lundaforskarnas visualiseringsteknik tillämpats. 

För att främja ”doubleloop learning” 10 och det modellII 11 beteende 

som Argyris förespråkar, har förändringsarbetet bedrivits i projektgrupper 

om 5–15 personer, dvs så många personer som normalt kan 

prata med varandra utan att gruppstorleken tystar den minst talföra 

deltagaren. Vanligtvis har grupperna satts samman så att följande 

befattningskategorier ingått: 

• VD eller annan person från företagsledningen med befogenhet att 

fatta ledningsbeslut 

• produktions eller produktionsteknisk chef 

• verkmästare eller annan arbetsledare 

• kontors och verkstadsanställda som direkt berörs av planerade 

förändringar 

• fackliga företrädare 

• företrädare för företagshälsovården 

• forskare.

Med denna teoribakgrund är vi nu mogna att bekanta oss med hur 

datorstödd visualiseringsteknik kan användas för planering av arbetsmiljö, 

produktionslayout och arbetsorganisation. 

Workshop med datorstödd visualisering 

Möjligheterna att generera förslag till utformning av arbetsmiljö, 

produktionsteknik och arbetsorganisation studerades i en workshop 

(Bengtsson m fl 1996a; 1996b; 1997; Johansson m fl 1997). I workshopen 

deltog vardera en grupp om sex–sju personer från tre verkstadsföretag 

och en grupp från Föreningen Teknisk Företagshälsovård 

– FTF, som organiserar yrkesverksamma skyddsingenjörer. Sammanlagt 

sju personer i företagsledande positioner, sex produktionstekniker 

och maskinskötare samt åtta skyddsingenjörer var engagerade i att 

under rollspelsliknande övningar omstrukturera en fiktiv tillverkning 

av cykelstyren. Detta gjordes vid två tillfällen med ca tio dagars mellanrum. 

I varje workshopgrupp gjorde en DBDBforskare beteendeobservationer 

av gruppmedlemmarna och planeringsdiskussionen 

spelades in på band för senare analys. 

Ett arbetsunderlag skickades före workshopen ut till deltagarna. 

Det bestod av bilder som illustrerade företagsexteriören, tillverkningshallen 

med befintlig produktionslayout, arbetsplatser i verkstaden 

med detaljbilder av tillverkningsmaskiner och bearbetade detaljer till 

styret jämte produktionsdata för de olika maskinerna samt information 

om maskinoperatörernas arbetsuppgifter. Vidare fanns bilder av 

en cykel med det tillverkade styret, produktionsstatistik presenterad 

i tabeller och diagram samt ett diagram över arbetsorganisationen. I 

arbetsunderlaget stod bland annat: 

”Under innevarande år kommer 200 000 cyklar att produceras, nästa 

år 250 000 och om fem år är produktionen uppe i ca 500 000 cyklar. 

Företaget ska således mer än fördubbla sin produktion på fem år. [...] 

Bland de kollektivanställda har man en hög personalomsättning och 

sjukfrånvaro. En av orsakerna kan vara att arbetena är monotona och 

fysiskt påfrestande med ringa grad av omväxling, ansvarstagande och 

möjlighet till personlig utveckling. För att klara av den förväntade produktionsökningen 

krävs att personalen stannar och utvecklas med före 



taget samt att företaget kan attrahera yngre och välutbildad arbetskraft. 

[...] Projektet är ett försök att gå ifrån dagens funktionellt uppdelade 

produktion till fördel för alternativa produktionsformer. Cykelstyren 

bryts ut från övrig tillverkning, och de maskiner som behövs placeras 

i en avgränsad del av verkstaden. Projektet genomförs med befintliga 

maskiner och utrustning. Det finns dock, om workshopgrupperna beslutar 

så, utrymme för vissa försök med automatisering. Slutprodukten av projektet 

ska bli en självstyrande grupp på 7–10 personer, som självständigt 

ansvarar för produktionen av styren.” 

Vid det första workshoptillfället, som varade en halv dag, visualiserades 

den befintliga produktionen med hjälp av datoranimation, 

dvs rörliga bilder. På bildskärmen visades – som figur 1 illustrerar 

– maskinoperatörer som bearbetade detaljer i olika maskiner och 

truckar som transporterade material mellan olika stationer. Sedan varje 

workshopgrupp analyserat tillverkningen utarbetade de alternativa 

förslag till produktionslayout och arbetsorganisation. Efter ca tio 

dagar träffades grupperna på nytt för att diskutera vidare. Under tiden 

hade forskarna modellerat gruppernas förslag. När grupperna möttes 

ånyo kunde de utarbeta sina förslag i detalj med hjälp av det tidigare 

utsända arbetsunderlaget med pappersbilder kompletterat med stillbilder 

och datoranimation på bildskärmen. Workshopen avslutades 

med att grupperna presenterade sina definitiva förslag för varandra. 

Dessutom besvarade de ett frågeformulär där de ombads att värdera de 

olika sätten att visualisera förslagen med hänsyn till hur väl förslagen 

illustrerade de 18 aspekter som redovisas i tabell 2 (sid 243). 

Visualiseringsmetodikens 

inverkan på planeringsdiskussionen 

Figur 2a illustrerar de teman som diskuterades i en av företagsgrupperna 

12 och i FTFgruppen vid det första workshoptillfället. Figur 2b visar 

hur grupperna använde dels en manipulerbar datormodell – CADmodell 

– av fabriken, där maskiner och annan utrustning kunde flyttas 

runt, dels en animerad visualisering av en arbetsplats eller diskuterade 

utan visualiseringsstöd. Som de två figurerna visar fanns det en klar

Komponentverkstaden 

Tillverkning av ”styre” 

Översikt över flödet 

Ytbehandling 

Figur 1. Översiktsbild av verkstadshall i 3Dvy. Linjer och pilar visar 

transportvägar för tillverkning av detaljer till cykelstyren. Cirklar och siffror 

refererar till olika bearbetningsmoment, som illustrerades med närbilder av 

maskiner och bearbetade detaljer samt produktionsdata för maskiner och 

arbetsuppgifter för arbetare (positionerna 1, 5, 6, 9, 10, 13 och 15 refererar 

till bearbetningsmoment utanför verkstadshallen, vilka inte illustrerades). 

curt r johansson • 237 

Tritvätt 

koppling mellan hur man använde visualiseringsmetodiken och vad 

man diskuterade. 

Medan företagsgruppen huvudsakligen diskuterade tillverkningen 

i verkstadshallen och då använde den manipulerbara datormodellen, 

diskuterade skyddsingenjörerna arbetsorganisationen utan att använda 

sig av datorstödd visualisering. Det gjorde inte heller företagsgruppen 

när den diskuterade arbetsorganisatoriska frågor, vilket företags 

Råvarulager 

Styre 

Stång 

Fästen 

Styrstång


FÖRETAG 

FTF 

FÖRETAG 

FTF 

TEMAN 

Produktion 

Arbetsmiljö 

Arbetsorganisation 

Produktion 

Arbetsmiljö 

Arbetsorganisation 

1 2 timmar 

Figur 2a. Planeringsdiskussionen rörande produktion, arbetsmiljö och 

arbetsorganisation i en av företagsgrupperna och i FTFgruppen under det 

första workshopmötet. 

BILDTYPER 

Manipulerbar datormodell 

Animation arbetsplats 

Utan bilder 

Manipulerbar datormodell 

Animation arbetsplats 

Utan bilder 

Nuläge 

Nuläge 

1 2 timmar 

Figur 2b. En av företagsgruppernas och FTFgruppens användning av 

visualiseringsstöd vid det första workshopmötet. Den skuggade ytan representerar 

den bildpresentation av nuläget som gjordes i workshopgrupperna. 

gruppen gjorde i liten utsträckning, och först mot slutet av det första 

planeringstillfället då andra diskussionsteman var uttömda. I en av 

företagsgrupperna påpekade en av de kollektivanställda deltagarna, 

att maskinoperatörerna och arbetsorganisationen nästan glömts bort 

i planeringsdiskussionen. 

FTFgruppen diskuterade emellertid arbetsorganisationen utifrån 

hur arbetet för maskinoperatörerna kunde förbättras genom bättre

information, införande av flextid, arbetsrotation, arbetsutvidgning 

genom datoranvändning, kundkontakt, kvalitetskontroll, leveransinspektion 

och andra berikande arbetsuppgifter. När workshopgrupperna 

diskuterade den fysiska arbetsmiljön använde de animation av 

en arbetsplats som visualiseringsstöd. 

Tabell 1 sammanfattar hur grupperna planerade, teknocentriskt med 

fokus på maskiner, utrustning och transporter, eller antropocentriskt 

med fokus på människan och hennes arbete – och hur diskussionen 

fördes i förhållande till hur grupperna använde bilder. Att diskussionen 

var konkret innebar att deltagarna diskuterade lokaler, maskiner, 

utrustning och truckar eller människor, medan den abstrakta diskussionen 

rörde övergripande produktionstekniska aspekter som produktionslayout 

eller flödes och organisationsscheman. 

Sammanfattningsvis kan konstateras att när planeringsdiskussionen 

rörde tillverkningsaspekter användes den datormodell där maskiner 

och utrustning kunde flyttas runt. När man diskuterade maskinoperatören 

använde man i stället huvudsakligen animation av arbetsplats. 

Arbetsorganisatoriska och andra abstrakta aspekter planerades och 

diskuterades utan bildanvändning. Det berodde sannolikt på att 

bilderna skapats för att illustrera arbets och tillverkningsmiljöns 

utformning och inte illustrerade immateriella förhållanden som arbetsorganisation 

och kommunikation eller annan interaktion mellan 

maskinoperatörerna. 

Även om företagsledarna deltog mest aktivt i planeringsarbetet i 

företagsgrupperna utnyttjade också produktionsteknikerna och maskinskötarna 

visualiseringen som en sorts bildspråk. Den tredimensionella 

vy av den manipulerbara datormodellen, som illustreras i 

figur 1, användes för att utarbeta de första layoutförslagen då den 

gav en realistisk bild av förslagen. Efter hand som deltagarna kom 


Tabell 1. Samband mellan planeringsdiskussionens karaktär, tematiskt fokus och bildanvändning vid 

omstrukturering av en produktionsprocess. 

Konkret diskussion Abstrakt diskussion 

Teknocentriskt fokus manipulerbar datormodell – 

Antropocentriskt fokus animation av arbetsplats planering/diskussion utan bilder


Figur 3. Ett av företagsgruppernas förslag till ny produktionslayout och 

arbetsorganisation. 

underfund med att de kunde flytta maskiner och utrustning också i 

den abstraktare tvådimensionella vyn av CADmodellen, använde de 

den för att planera transporter och för att bedöma utrymmeskraven 

runt maskiner och arbetsplatser. De växlade också mellan att utforma 

layoutförslag på bildskärmen och att skissa på papper, eftersom uppdatering 

av bildskärmen kunde ta så lång tid att de fick sitta och vänta, 

vilket upplevdes som besvärande. 

Utformning av planeringsförslag 

Figur 3 och figur 4 illustrerar ett av förslagen från företagsgrupperna 

respektive FTFgruppens förslag. De två förslagen återspeglar i viss

Figur 4. FTFgruppens förslag till förändrad produktionslayout och arbetsorganisation. 

mån hur företagsgrupperna och FTFgruppen skilde sig åt i sitt sätt 

att diskutera och använda visualiseringsstöd i planeringsarbetet. 

Företagsgrupperna hade varsamt förändrat tillverkningen med välkänd 

och beprövad teknik. Liksom i den befintliga produktionen betjänades flera 

maskiner manuellt. De stod i vissa fall så långt ifrån varandra att arbetarna 

måste använda handtruckar för att transportera material och bearbetade detaljer. 

Produktionstekniken hade moderniserats genom att man infört robotar 

och kopplat ihop maskinerna med transportband. Företagsgruppernas 

layoutförslag var relativt detaljerade och produktionsflödet var liksom 

automatiseringsprinciper och utformningen av den fysiska arbetsmiljön, 

i synnerhet arbetsställningar, väl genomtänkt. 



FTFgruppens förslag var radikalt. Det byggde på ny, icke utprövad 

teknik där kostnadsaspekterna var lite beaktade till förmån 

för övergripande arbetsorganisatoriska och ergonomiska principer. 

Produktionen var i det närmaste helautomatiserad för att fysiskt tunga 

arbetsmoment skulle kunna reduceras liksom monotona, enformiga 

och repetitiva arbetsuppgifter. Robotar och transportörer förflyttade 

material och bearbetningsdetaljer mellan maskinerna, som placerats 

nära varandra. Arbetsstyrkan hade reducerats till ett par man som 

övervakade tillverkningen. Planering, kvalitetskontroll och underhåll 

hade införts som nya arbetsuppgifter i stället för sammansättning 

och packning, som inte kunde automatiseras och därför hade flyttats 

till andra delar av verkstaden. FTFgruppens förslag rymde många 

frågetecken rörande såväl produktionslayout och tillverkning som hur 

arbetsorganisationen skulle utformas i detalj. 

Bedömning av visualiseringsmetodiken 

Tabell 2 sammanfattar för vilka planeringsaspekter de tre visualiseringstyperna 

som användes under workshopen bedömdes vara mest 

betydelsefulla. Som framgår av tabellen ansåg deltagarna att alla 

visualiseringstyperna var betydelsefulla när det gällde att illustrera 

utformningen av en arbetsplats, oavsett vilken skalvy – verkstadsvy, 

flödesgruppsvy eller arbetsplatsvy – som användes. 

Tabellen visar att det fanns en korrespondens mellan hur visualiseringsstödet 

användes i planeringsarbetet och hur det värderades. 

Datoranimation av verkstadsvyn och flödesgruppsvyn samt pappersbild 

av verkstadsvyn bedömdes alla vara betydelsefulla för de teknocentriska 

planeringsaspekterna ”verkstadslayout”, ”arbetsplatslayout” 

och ”produktionsflöde”, medan datoranimation av arbetsplatsvyn 

var mest betydelsefull för de antropocentriska planeringsaspekterna 

”arbetsställningar”, ”repetitivt arbete” och ”bundenhet”. Ingen av 

visualiseringstyperna ansågs vara betydelsefull för att illustrera de 

planeringsaspekter som var relaterade till den fysiska arbetsmiljön, 

nämligen ”belysning”, ”buller” och ”ventilation”. 

Även om workshopdeltagarna ansåg att pappersbilder och stillbilder 

på bildskärmen illustrerade statiska planeringsaspekter någorlunda


Tabell 2. Statiska och dynamiska planeringsaspekter för vilka datoranimation, stillbild på bildskärm och 

pappersbild av verkstadsvy, flödesgruppsvy och arbetsplatsvy bedömdes vara mest betydelsefull (*** 

anger p


väl valde de inte pappersbilder i stället för datoranimation för någon 

av de 18 planeringsaspekterna. För både verkstadsvy och arbetsplatsvy 

föredrog de datoranimation, i synnerhet vad gällde de dynamiska planeringsaspekterna. 

Fallstudie av samverkan kring 

datorstödd visualisering 

Möjligheten att använda datorstödd visualisering för att analysera befintliga 

arbetsmiljö och produktionsförhållanden, granska förslag till 

nybyggnad, underlätta meningsutbyte, öka förståelsen för och samverkan 

mellan olika personalkategorier samt förbättra produktiviteten prövades 

i en fallstudie vid ett litet verkstadsföretag, som planerade att bygga 

en ny fabrik för att klippa plåt. Företaget, som nyligen ombildats från 

avdelning till självständigt bolag med eget resultatansvar, ingick i en 

större koncern för tillverkning av ventilations och avvattningssystem. 

Med en personalstyrka om totalt knappt tio personer klippte och 

sålde företaget 36 000 ton plåt per år motsvarande 155 ton per dag. 

Årsomsättningen uppgick till ungefär 160 miljoner kronor. 

Företaget befann sig i en expansiv fas med stark efterfrågan på dess 

produkter. Omsättningen förväntades öka med 25–30 procent årligen 

under de närmast kommande åren. För att klara detta planerade 

företaget att bygga en ny fabrik om 2 600 m2 , där lagerkapaciteten 

planerades öka från 150 till 1 200 ton. Genom en fördubbling av maskinparken 

från tre till sex klippmaskiner skulle ledtiderna förkortas 

och personalstyrkan öka till 15–20 personer. 

Företaget hade i annat sammanhang haft kontakt med forskargruppen, 

och inför planeringen av den nya fabriken inviterades forskarna att 

delta i planeringsarbetet. En projektgrupp bildades, bestående av VD, 

vice VD, företagets produktionsplanerare, samtliga verkstadsarbetare, 

ordföranden i Metallklubben, skyddsingenjören samt forskarna. Vid 

ett inledande förberedelsemöte med VD, klubbordföranden, skyddsingenjören 

och en av forskarna analyserades företagets utvecklingsplaner 

och de ekonomiska och organisatoriska förutsättningarna för 

utvecklingsarbetet. Man enades om att projektgruppen skulle träffas 

varannan vecka vid minst tre tillfällen för att med utgångspunkt från

den befintliga organisationen och de rådande produktions och arbetsmiljöförhållandena 

planera den nya fabriken under 2–3 timmar 

vid varje tillfälle. Projektgruppsmötena lades upp som traditionella 

studiecirkelträffar så att de skulle främja lärande kring det egna förändringsarbetet 

enligt Argyris modellII (se not 11). Under mötena 

förde forskarna anteckningar och diskussionen spelades in på band 

för senare analys. 

I det följande beskrivs kortfattat projektgruppsmötena. Därefter 

redovisas hur användning av datorstödd visualisering påverkade planeringsdiskussionen 

– personalens samverkan och deltagande i den, 

dess karaktär samt innehållet i diskussionen. 

Projektgruppsmöten 

Första studiecirkeln 

VD inledde mötet med att informera projektgruppen om företagets 

affärsidé och verksamhetsmål med särskild betoning på kvalitetsarbetets 

betydelse. Andra teman som berördes var verkstadslokaler, lagerutrymmen, 

tillverkning, underhållsarbete, service, stödfunktioner 

och arbetsorganisation. Under andra delen av mötet redovisade 

verkstadsarbetarna sin syn på den nuvarande tillverkningen, varvid 

man kom att diskutera deras arbetserfarenhet, yrkesskicklighet och 

framtidsförväntningar. 

VDs något avvaktande hållning till projektgruppsverksamheten 

förbyttes i entusiasm, när ett förslag av produktionsplaneraren om en 

mindre förändring på en av klippmaskinerna för att minska skrotspillet 

visade sig kunna ge en årlig besparing om ca 200 000 kronor. Detta 

förslag hade tidigare presenterats i den reguljära förslagsverksamheten, 

men där sorterats bort och inte resulterat i några förändringar. Nu 

diskuterades det livligt av projektgruppen, som emellertid ifrågasatte 

rutinerna för förslagsverksamheten. 

Andra studiecirkeln 

Det andra mötet inleddes med att verkstadsarbetarna besvarade ett 

frågeformulär, som skyddsingenjören delade ut, kring fysiska och 



psykosociala arbetsmiljöfaktorer Därefter höll en av forskarna en 

miniföreläsning kring arbetsorganisation och arbetsinnehåll, som 

följdes av en kort diskussion. Skyddsingenjören föreläste kort kring 

arbetsmiljörisker, i synnerhet buller och ventilation som diskuterats 

redan vid det första mötet, varpå följde en livlig diskussion kring dessa 

aspekter. VD avslutade mötet med att uppmana verkstadsarbetarna 

att till kommande möte analysera sina egna arbeten och rapportera 

till projektgruppen. 

Tredje studiecirkeln 

En av forskarna inledde mötet med en miniföreläsning kring ledarskap. 

VD beskrev därefter företagets verksamhet sammanfattad kring 

följande teman: inköp, försäljning, ekonomi, planering, tillverkning, 

underhåll, lagerhållning, transporter, kvalitetskontroll, administration, 

lönesättning, datorstöd och informationshantering. Med dessa 

utgångspunkter och resultatet av arbetarnas analys av sina arbeten, 

diskuterade projektgruppen hur man skulle kunna integrera underhålls 

och reparationsarbete, kundkontakt och administrativt arbete 

med tillverkningsarbete för att öka arbetsinnehållet i verkstaden. 

Arbetarna deltog aktivt i diskussionen, men de var inte lika angelägna 

att lära sig mera om de företagsledande aspekterna på företagets 

verksamhet som VD var att öka sitt kunnande om produktionen på 

verkstadsgolvet. 

Skyddsingenjören redovisade resultatet på frågeformuläret som 

delades ut vid föregående möte, varvid det framkom att buller, drag, 

och dieselavgaser var de största arbetsmiljöproblemen. Efter en livlig 

diskussion i projektgruppen uppdrog man åt skyddsingenjören att 

göra en bullermätning som underlag för planeringen av den nya fabriken. 

Även om samtliga arbetare besvärades av ryggvärk och några 

också av värk i knäna var belastningsergonomiska besvär inget större 

problem. För att förebygga arbetsskador föreslog VD att arbetsdagen 

skulle inledas med viss fysisk träning. Den psykosociala arbetsmiljön 

upplevdes vara bra, men halva arbetsstyrkan efterlyste större uppskattning 

och inflytande i arbetet. Många tyckte dessutom att de hade för 

mycket att göra.

På VDs initiativ bestämde projektgruppen att träffas ytterligare ett 

par gånger för att med hjälp av forskargruppens datorstödda visualiseringsteknik 

fortsätta planeringsarbetet kring den nya fabriken med 

fokusering på tillverkning och produktionslayout. 

Fjärde studiecirkeln 

Utgångspunkten för detta möte var en animation baserad på traditionell 

2Dritning, som visade maskinlayouten med materialhantering 

och transportflöde i den befintliga verkstadshallen jämte 3Dbilder 

(se figur 5), som illustrerade maskinoperatörerna i arbete vid klippmaskinerna. 

Jämfört med de tidigare tillfällena, då diskussionen rört 

abstrakta frågor som organisation, ekonomi och administration, 

diskuterade deltagarna konkret tillverkningen på fabriksgolvet. Man 

pekade på bildskärmen för att kommentera och förklara arbetsmiljörisker 

förknippade med trucktransporter, trånga arbetsutrymmen, 

samspelet människa–maskin och verksamheter som samtidigt pågick i 

olika delar av verkstadshallen. Vid flera tillfällen visades en och samma 

animation för att man skulle kunna penetrera en viss fråga. I synnerhet 

arbetarna var engagerade i diskussionen, där analys av de diskuterade 

problemen kopplades samman med förslag till alternativa lösningar av 

dem på ett sätt som knappast skett vid de tidigare mötena. 

Femte studiecirkeln 

På grundval av de tidigare mötenas diskussion utarbetade forskargruppen 

ett förslag till layout för den nya fabriken, som inledningsvis 

visades på bildskärmen. För att eliminera problemen med dieselavgaserna 

hade dieseltruckarna bytts mot traverser som transporterade de 

tunga plåtrullarna till klippmaskinerna. Animation av transporterna 

och diskussionen i anslutning därtill avslöjade flera problem, förknippade 

med traversanvändning. Dessa måste analyseras mera ingående, 

såsom begränsad flexibilitet i transportrutterna, låg travershastighet 

som medförde långa transporttider, risk för att plåtrullarna skulle 

komma i svängning vid start och stopp samt begränsad framkomlighet 

på grund av för låg takhöjd. 



Figur 5. 

Visualiseringen av befintliga arbetsförhållandena på fabriksgolvet (figur 

5) föranledde projektgruppen att analysera arbetsorganisatoriska 

frågor såsom sociotekniska aspekter på maskinlayout och samarbete 

mellan maskinoperatörerna i den nya fabriken. Projektgruppen diskuterade 

möjligheten att en arbetsgrupp betjänade två klippmaskiner 

och skötte traverstransporterna till dem samt kombinerade tillverkningsarbetet 

med vissa administrativa arbetsuppgifter. 

Som figur 5 och figur 6 visar använde forskargruppen olika visualiseringstekniker 

för att illustrera skilda aspekter. Traditionella 2Dlayoutbilder 

av det slag som figur 12 principiellt åskådliggör, användes 

för att ge överblick av den befintliga och den planerade fabriken – i 

synnerhet transportvägar, transportintensitet och utrymmen – medan 

3Dbilder (figur 5) ur åskådarperspektiv visade hur arbetsplatserna

Figur 6. 

kunde utformas och arbetet bedrivas vid maskiner och i samarbete med 

arbetskamrater. 3Dbilder ur aktörsperspektiv (figur 6), där betraktaren 

kunde gå runt på verkstadsgolvet, användes för att ge rymdupplevelse 

och närvarokänsla. 

Datorstödd visualisering påverkar diskussionen 

Figur 7 visar hur användningen av datorstödd visualisering påverkade 

deltagandet i diskussionen. Cheferna (VD, vice VD och produktionsplanerare) 

dominerade diskussionen och lade beslag på diskussionstiden 

i större utsträckning än verkstadsarbetarna oavsett om datorbilder 

användes eller ej. När man diskuterade med datorstödd visualisering 

utjämnades emellertid skillnaderna mellan de två grupperna. Verk 



Diskussionstid % 

80 

60 

40 

20 

cirkel 1–3: utan bild cirkel 4–5: med bild 

chef fack 

Figur 7. Diskussionen bland företagspersonalen med och utan datorstödd 

visualisering procentuellt fördelad på chefer, operatörer och klubbordföranden 

(klubbordföranden medverkade bara i de två första studiecirklarna). 

stadsarbetarnas andel av diskussionstiden ökade från 18 procent utan 

bilder till 33 procent med bilder på bekostnad av chefernas, som 

minskade från 78 procent utan bilder till 67 procent med bilder. Mest 

påtaglig var denna nivellering mellan personalgrupperna när arbetsmiljöfrågor 

diskuterades med datorstödd visualisering – chefernas 

andel var då 55 procent och verkstadsarbetarnas 45 procent – medan 

skillnaden mellan verkstadsarbetarna och cheferna accentuerades när 

produktionen diskuterades. Detta sammanhängde med att VD utnyttjade 

datoranimationerna för att lära sig mera om hur tillverkningen 

på fabriksgolvet gick till. 

Figur 8 belyser ytterligare hur samverkan mellan de olika personalkategorierna 

och deras deltagande i diskussionen påverkades av 

datorstödd visualisering. Verkstadsarbetarna deltog då mera aktivt i 

diskussionen, som över huvud taget blev livligare genom att diskus

Antal diskussionsinlägg 

500 

400 

300 

200 

100 

0 


chef fack 

Figur 8. Antal diskussionsinlägg från chefer, operatörer och klubbordföranden 

vid planeringsdiskussion med och utan datorstödd visualisering (klubbordföranden 

medverkade bara i de två första studiecirklarna). 

sionsinläggen blev fler – i synnerhet för verkstadsarbetarna – och 

kortare. Längre utläggningar och förklaringar ersattes av frågor, korta 

kommentarer och svar på ställda frågor. Antalet diskussionsinlägg från 

cheferna var i stort sett detsamma när diskussionen fördes utan bilder 

(n=356) som när man diskuterade med bilder (n=329), medan verkstadsarbetarna 

gjorde betydligt fler diskussionsinlägg vid datorstödd 

visualisering (n=491) än utan visualisering (n=296). 

Diskussionsinläggens längd halverades i det närmaste för cheferna 

när man diskuterade med datorstödd visualisering – från 25 sekunder 

per inlägg utan bilder till 13 sekunder med bilder. Trots detta var 

chefernas inlägg likväl nästan tre gånger så långa som verkstadsarbetarnas, 

oavsett om diskussionen fördes med eller utan datorstödd 

visualisering. Cheferna dominerade emellertid inte diskussionen lika 

starkt som under de tre första studiecirklarna utan bilder, eftersom 



Diskussionstid företagspersonal % 

60 

40 

20 

Figur 9. Företagspersonalens diskussionstid procentuellt fördelad på olika 

diskussionsteman utan och med datorstödd visualisering. 

antalet diskussionsinlägg från arbetarna ökade starkt när datoranimation 

och bilder användes i diskussionen. 

Datorstödd visualisering 

påverkar diskussionsinnehållet 

arbetsmiljö produktion övrigt 


Figur 9 illustrerar hur företagspersonalens diskussion fördelades på 

fyra teman: arbetsmiljö, organisation, produktion och övrigt, vid de 

tre första studiecirklarna utan datorstödd visualisering och de två sista 

studiecirklarna med datorstödd visualisering. När företagspersonalen 

hade stöd av datorgenererade bilder, ägnade man större del av tiden 

till att diskutera konkreta aspekter på arbetsmiljö och produktion 

på bekostnad av den tid man diskuterade mera abstrakta aspekter 

som organisation och övriga frågor. Arbetsmiljöns andel av diskus

sionstiden ökade sålunda från 9 procent utan bilder till 22 procent 

med bilder – från 7 procent till 18 procent för cheferna och från 15 

procent till 31 procent för verkstadsarbetarna – och produktionens 

andel från 29 procent utan bilder till 49 procent med bilder – från 20 

procent till 45 procent för cheferna, men minskade från 70 procent 

till 58 procent för verkstadsarbetarna. Organisationsfrågornas andel av 

diskussionstiden minskade från 42 procent utan bilder till 16 procent 

med bilder – från 47 procent till 18 procent för cheferna och från 

14 procent till 10 procent för verkstadsarbetarna. För övriga frågor 

förändrades diskussionstidens andel från 20 procent utan bilder till 

12 procent med bilder – från 26 procent till 18 procent för cheferna 

och från 1 procent till 2 procent för verkstadsarbetarna. 

Utvärdering och bedömning av fallstudiemetodiken 

Omkring två månader efter sista studiecirkelmötet intervjuades deltagarna 

om sina erfarenheter av och synpunkter på hur projektgruppen 

hade arbetat. Informationen som givits tyckte flertalet bidragit 

till bättre förståelse av hur produktionsplaneringen gick till och hur 

tillverkningen bedrevs i verkstaden. Verkstadsarbetarna uppskattade 

att de hade blivit informerade om företagets ekonomi på ett sätt som 

de aldrig blivit tidigare, men de tyckte sig sakna överblick över de 

ekonomiska förhållandena och tyckte att informationen varit alltför 

detaljerad. En av de största fördelarna med projektgruppsmötena 

var att arbetsmiljön, som inte diskuterats tidigare i någon större 

utsträckning, nu hade kommit upp till diskussion vid flera tillfällen 

och på ett fördjupat sätt, något som i synnerhet skyddsingenjören och 

verkstadsarbetarna satte värde på. 

Samverkansmetodiken bedömdes positivt och flera av deltagarna 

ansåg att möjligheterna till påverkan ökat också utanför studiecirkelmötena. 

Verkstadsarbetarna tyckte att de fått ökade möjligheter att 

framföra sina synpunkter och värdesatte att man lyssnade på dem. 

VD framhöll att alla verkligen hade lärt känna varandra, något som 

han tyckte lett till att frågorna som tagits upp diskuterats ur flera perspektiv 

och bidragit till att en helhetsbild av verksamheten tonat fram. 



Skyddsingenjören ansåg att projektmötena gett honom möjlighet att 

presentera sig och lära känna personalen i företaget. Han hade också ett 

intryck av att VD blivit mera intresserad av att lyssna på de anställdas 

synpunkter och förslag vad gällde gemensamma problem. 

Den datorstödda visualiseringen av den befintliga arbets och produktionsmiljön 

uppfattades vara relevant och informativ. Klubbordföranden 

påpekade att animationstekniken hade gjort det möjligt för 

verkstadsarbetarna att bilda sig en uppfattning om den nya fabriken, 

något som annars varit förbehållet arkitekt och byggnadsingenjör 

jämte andra konsulter. VD menade att datorvisualiseringen fungerat 

som ett gemensamt språk för projektgruppen. Själv uppskattade han 

att datortekniken visat samspelet människa–maskin på ett intressant 

sätt. I synnerhet arbetarna poängterade att inte bara maskiner och 

transportutrustning kunde visas på bildskärmen utan också människor 

i arbete vid maskinerna på fabriksgolvet. Detta gav dem möjlighet att 

analysera och bedöma olycksfallsrisker och faror i arbetsmiljön. De beklagade 

dock att organisationsfrågorna inte diskuterats i någon större 

utsträckning vid datorstödd visualisering, något som skyddsingenjören 

instämde i. Han framhöll att diskussionen stundtals fokuserat alltför 

mycket på tekniska aspekter. Han menade också att förflyttningar av 

objekt i datormodellen på bildskärmen tog alltför mycket tid i anspråk. 

Verkstadsarbetarna föreslog att den datorstödda visualiseringen skulle 

vara tillgänglig några dagar före varje möte så att de hade möjlighet att 

titta på animationer och bilder i lugn och ro. Produktionsplaneraren 

värdesatte att bilderna illustrerade transportvägar och lagerutrymmen 

i den nya fabriken. 

Enligt forskargruppens bedömning hade projektgruppen bara 

delvis utvecklat modellIIbeteende och ”double loop learning”. De 

industriella effektivitetskraven och företagets vinstförväntningar gynnade 

modellIbeteende och ”single loop learning” menade forskarna. 

Försöken att formulera alternativa lösningar och se problem ur flera 

perspektiv och den mera interaktiva diskussionen under de två sista 

studiecirkelträffarna, tolkades emellertid som ansatser till modellIIbeteende 

och ”double loop learning” då projektgruppen arbetade med 

datorstödd visualisering.

Epilog till fallstudien 

I förhållande till fallstudiens syfte att ta fram underlag för den nya 

fabriken var projektgruppen framgångsrik. Ungefär ett halvår efter 

studiens avslutning inleddes byggnadsarbetena, och efter ytterligare 

ett halvår kunde man ta den nya fabriken i drift. Maskinlayout, traverstransporter 

och lagerutrymmen utformades i stort sett enligt de 

planer som projektgruppen tagit fram. Även arbetsorganisationen 

präglades av de idéer man diskuterat under studiecirkelträffarna. 

Företaget involverar numera regelmässigt de anställda i utvecklings 

och förändringsarbete. Personalstyrkan är idag, 1998, mer än dubbelt 

så stor (ca 40 personer) som man ursprungligen planerade den nya 

fabriken för. Företaget planerar därför ytterligare en tillbyggnad i 

samma storleksordning som den projektgruppen planerade för, men 

denna gång har man sådan erfarenhet av förändringsarbete att man 

klarar planeringen av den nya tillbyggnaden på egen hand. 

Fallstudie med visualisering 

av informationsaspekter 

I anslutning till forskningsprojektet ”Arbetets mening i utveckling och 

avveckling”, där man studerar chefers och anställdas meningskonstitution 

under förändringsarbete, utvecklades i ett examensarbete en 

datorstödd modell för visualisering av produktion, kommunikation 

och arbetsinnehåll (Blomé 1998). Denna modell vidareutvecklade 

Lundaforskarnas tidigare modeller genom att visualisera abstrakta 

och immateriella företeelser som kan vara svåra att förstå och skapa 

sig föreställningar om såsom informations och produktionsflöde, 

funktioner och kommunikationsvägar, kontakter mellan olika personalkategorier 

och arbetets uppdelning i olika arbetsuppgifter och 

fördelning på skilda befattningskategorier. 

Modellen utvecklades i ett mindre företag, som arbetade med 

förpackning och distribution av direktreklam och samhällsinformation 

i nära samverkan med sina uppdragsgivare. Företaget, med totalt 

knappt 30 fast anställda, hade specialiserat sig på databashantering av 

och selektiv reklamdistribution till väldefinierade kundsegment enligt 



uppdragsgivarnas önskemål. Företagets arbete bedrevs i projektform 

där varje uppdrag utgjorde ett projekt vars varaktighet i tiden kunde 

variera från ett par dagar till mellan en och två månader. Eftersom 

arbetet bedrevs under stark tidspress var det viktigt för företaget att 

ha god överblick dels av vad var och en gjorde, dels i vilket skede av 

ett projekt man befann sig. 

Visualiseringsmodell och arbetsmetodik 

Modellen, som beskrev företagets verksamhet utifrån Rhenmans 

(1970) terminologi för företaget som ett styrt system, använde en 

standardiserad uppsättning symboler för att beskriva material eller 

information och verksamheter eller funktioner. Den gav, som figur 10 

illustrerar, en överblick av hur verksamheten bedrevs med beskrivning 

av personalen och hur den var organiserad jämte dess funktion och 

arbetsuppgifter. 

För varje befattningshavare fanns ytterligare information om 

arbetsuppgifternas karaktär, kontakter de föranledde och arbetsuppgifternas 

andel av arbetstiden, vilket även visades grafiskt. Modellen 

illustrerar också – som figur 11 visar enligt den mest förenklade beskrivningen 

på detaljeringsnivå 1 – informations och produktionsflödet i 

företaget, vilka kunde studeras mera ingående på detaljeringsnivå 2 och 

3. Figur 12 åskådliggör på en traditionell 2Dlayoutbild hur lokalerna 

utnyttjades och hur kommunikationsvägarna såg ut på kontoret och 

i verkstaden. I figur 13 beskrivs en av maskinerna på verkstadsgolvet 

med redovisning av arbetskraven på maskinförare och operatörer. I 

andra bilder presenterades relativt utförlig hur företaget drev sina 

projekt gentemot kunderna samt vilka befattningar och maskiner som 

togs i anspråk i de olika projekten. 

Visualiseringstekniken skilde sig något från den som användes 

i workshopen och i den ovan redovisade fallstudien på så sätt att 

visualiseringen var gjord med stillbilder på bildskärmen eller med 

pappersutskrifter. Varje del av modellen kunde studeras mer detaljerat 

på djupare nivåer beroende på hur specifik information man sökte. 

Underlaget för visualiseringen togs fram genom intervjuer med före

Nivå 2 Funktioner 

Projektledare 

AO 

HH 

ME 

PR 

SJ 

Dataservice 

PF 

JS 

MJ 

Produktionsplanering 

MS 

PF 

Lager 

MF 

HF 

Marknadsföring 

AO 

ME 

Kampanjproduktion 

RN 

BW 

MJ 

Analyser IT-stöd Stansning 

Figur 10. Visualisering av ett företags organisation, funktioner och personal. 

MJ 

BW 

RN 

Maskinförare med 

personalansvar 

BBS 

JA 

Ekonomi 

SP 

HO 

MaS 

TÖ 

Administrativ 

ledning 

SP 

MJ 

BW 

RN 


CL 

JK 

Maskinförare utan 

personalansvar/maskinoperatör 

AN 

CL 

EJ 

Teknisk 

utveckling 

JS 

JH 

JK 

LJ 

JS 

MS 

RJ 

Tillbaka till 

Första sidan 

Till lokal 

Definitioner 

HO 

RJ 

HF 

Maskiner 

BBS 

JA 

MaS 

TÖ


tagsledningen och samtliga fast anställda, som ombads att beskriva 

sitt arbete och sina kontakter inom och utom företaget. 

Utvärdering och bedömning 

av visualiseringsmodellen 

Visualiseringsmodellen bedömdes i fyra avseenden: 

• enkät rörande bilder över a) företagets organisation och funktioner, 

b) informations och produktionsflöde, c) lokaler med 

kommunikationsvägar, d) arbetsuppgifter och e) modellen i sin 

helhet 

• dagboksregistrering av kommunikationsmönster avseende interna 

kontakter 

• personalens kunskap om företaget och informationsflödet i företaget 

• modellens användbarhet som diskussionsstöd. 

Personalen var i stort sett samstämmig i sin uppfattning att figur 10 

var korrekt i sin beskrivning av företagets organisation och funktioner, 

hade tillräcklig detaljeringsgrad och var i det närmaste komplett. 

Däremot rådde delade meningar bland personalen om vilken detaljeringsnivå 

man valde för att förstå informations och produktionsflödet 

(se figur 11), men man var tämligen överens om att bilderna av flödet 

gav en bra överblick, var logiskt uppbyggda och hade en tillräcklig 

detaljeringsgrad. Layoutbilden i figur 12 ansågs visa funktioner och 

maskiner som man kände till. Samtliga projektledare kände också till 

kommunikationsvägarna på bilden, medan flera personer inom andra 

befattningskategorier menade att bilden åskådliggjorde kommunikationskanaler 

som de inte kände till. Visualiseringen bidrog på så sätt 

till att öka kunskapen om företaget. 

Arbetsuppgifternas innebörd och tidsåtgång beskrevs tydligt i 

tårtbitsdiagram och kompletterande text. I synnerhet projektledare 

men även personal med stöd och styrfunktioner menade, att de 

själva skulle komma att använda modellen, medan maskinförare och 

operatörer intog en mera avvaktande hållning.

Nivå 2 Flödet på DAD, översiktligt 

1 2 3 

Kund 

Adresser 

Kampanjprod. data 

Printprogram 

Printing 

Underlev. till 

Kund 

Tidsplan 

Uppföljning 

Utseende, 

uppföljning 

Arbetsorder, uppföljning 

bemanning 

Fil 

Lager 

Projektledare 

Maskiner 

Fil till Incjet 

Uppföljning 

Grön plastare 

Underlev. 

Tidsplaner 

Arbetsorder 

Figur 11. Visualisering av ett företags informations och produktionsflöde. 

Intresset för att utvärdera modellen genom dagboksregistrering av de 

interna kontakterna var svalt. De dagböcker som fördes visade emellertid 

att projektledarna hade regelbundna kontakter med varandra 

och med personal med stöd och styrfunktioner men få kontakter med 

maskinförarna. Operatörerna på verkstadsgolvet hade nästan bara 

kontakt med maskinförare och lager. Skisser av företaget och informationsflödet, 

som personalen gjorde innan modellutvecklingsarbetet 

inleddes, visade att även om man hade en relativt god föreställning om 

Lager 

Lager 


Tidsplaner 

Direktkontakt då 

rutinerna är inarbetade. 

Tidsplan, Uppföljning 

Produktionsplanering 

Arbetsorder, 

Kontroll & bemanning 

Kund 

Bokning och 

planering av 

leveranser 

Tillbaka 

POST 

CityMail 

Transportbolag


hur företaget fungerade, hade man mycket olika bilder av företagets 

funktion och organisation. 

Visualiseringsmodellen användes som diskussionsunderlag vid 

diskussion i storgrupp med hela personalstyrkan och vid smågruppsdiskussioner 

med delar av personalen. Den fungerade bättre som 

diskussionsstöd i mindre grupper, sannolikt beroende på att det dels 

var svårt att projicera bilderna så att samtliga som deltog i storgruppsdiskussioner 

kunde se alla detaljer i bilderna, dels att allt färre personer 

är benägna att yttra sig ju större en grupp blir. Detta indikerar att 

visualiseringsmodeller inte bör göras alltför informationstäta för att 

lätt kunna förstås, och att samverkansmetodiken när man använder 

bilder bör utformas så att alla som deltar i ett förändringsarbete känner 

att de kan yttra sig. Mindre detaljrika visualiseringsmodeller är 

också mindre tidskrävande att utveckla och av det skälet att föredra 

med tanke på kostnaderna för modellutveckling. 

En intressant iakttagelse, som gjordes av forskargruppen under 

diskussionerna, var att modellen inbjöd till fördjupad diskussion av 

förhållanden som bara delvis beskrevs i modellen, t ex arbetsorder, 

och att den aktualiserade förhållanden inom företaget som inte alls 

beskrevs av modellen, bl a ansvarsfördelningen. Att visualiseringsmodellen 

fungerade som ett förbättringsverktyg antyddes, när modellutvecklingsarbetet 

var avslutat, av att företaget för en av sina anställda 

specificerade en särskild skyldighet att informera om och förtydliga 

ansvarsfördelningen i företagets olika kundprojekt. 

Sammanfattande synpunkter på visualisering 

som förbättringsverktyg 

Teknikutvecklingens snabba förändring av industrisamhället till ett 

kunskaps, informations och tjänstesamhälle ställer stora krav på att 

chefer och anställda har gemensamma föreställningar om hur deras 

företag ser ut och fungerar. I en tid av hastiga omställningar kan detta 

vara svårt att uppnå, samtidigt som det är en nödvändighet för att 

ett företag ska kunna vara konkurrenskraftigt på den internationella 

marknaden. De redovisade fallstudierna indikerar att visualisering

Kontroll, 

uppföljning 

Tidsplaner 

Arbetsorder 

Nivå 2 Kommunikationsvägar 

Ibladare 

Kontroll, 

uppföljning 

Kuvert 

Ibladare 

Materialuppgifter 

enligt arbetsorder 

Lager, 

planering 

Lunch/fika 

Syfte, 

tidsplan 

Fals 

Kuvert Kuvert 

Stansning 

Projektledare 

Fakturaunderlag 

Syfte, 

tidsplan 

Fals 

Divi 

Databearbetning 

Avstämning 

Divi 


Maskiner 

Distr.plan. 


Bokföring 

Dataservice 

Projektledare 

Inplastare 

Felavhjälpning, 

inställningar 

Kontroll, 

uppföljning 

Tidsplaner 

Arbetsorder 

Inplastare 

Kontroll, 

uppföljning 

Figur 12. Layout av ett företags kontors och verkstadslokaler med kommunikationsvägar 

inritade. 

skåp 

skåp 

Fakturaunderlag 

Uppgifter 

Bandning FBM 


Arbetsorder, 

Bemanning 

Tillbaka till 

Första sidan 

Tillbaka till 

Funktioner 

Maskinlokalen har 

halverad storlek 

jämfört med 

övriga lokaler 

Tillbaka till 

Första sidan 

Till 

Funktioner


kan bidra till att man kan skapa gemensamma föreställningar kring 

konkreta företeelser som fabrikslayout, transportrutter, material och 

produktionsflöden. 

Samtidigt antyder fallstudierna och andra pågående forskningsprojekt 

inom ramen för programmet ”Ständiga förbättringar” att 

det finns ett behov av att kunna visualisera abstrakta och strategiskt 

viktiga företeelser som ansvar och befogenheter, makt och inflytande, 

kunskap och kompetens, konflikter och motsättningar. Dessa begrepp är 

– för alla i ett företag som involveras eller berörs av utvecklings och 

förändringsarbete – av intresse för att kunna överblicka och förstå. 

För att möta morgondagens utmaningar och engagera samtliga i ett 

företag att sträva mot gemensamma framtida mål är det sannolikt 

lika angeläget för ett företag att kunna beskriva och visualisera de 

abstrakta organisatoriska och administrativa förhållanden under vilka 

man arbetar, som det idag är att ha grepp om de konkreta förhållanden 

som sammanhänger med tillverkning, paketering och distribution av 

varor. Här ställs morgondagens företagsledare och deras anställda 

men även de arbetsvetenskapliga forskarna inför en stimulerande men 

också utmanande arbetsuppgift. 

Utifrån framställningen i detta kapitel och resultaten från de 

redovisade fallstudierna av visualisering som ett förbättringsverktyg 

kan vi konstatera: 

• att visualiseringsteknikens utformning och bildanvändning samvarierar 

med vad man diskuterar i en på intressegemenskap byggd 

projektgrupp, hur diskussionen förs och vilka som deltar i den. 

• produktionstekniska och andra tekniska aspekter diskuteras företrädesvis 

med tillgång till en manipulerbar datormodell, där olika 

fabrikslayouter kan prövas och maskiner och utrustning lätt kan 

flyttas runt för att ge möjlighet att studera transportvägar, lagerutrymmen, 

olycksfallsrisker, ergonomiska belastningar och sociala 

relationer mellan människorna på en arbetsplats. 

• att visualisering av verkstäder och arbetsgrupper kan underlätta 

planering av teknocentriska förhållanden i arbetet, medan visualisering 

av en arbetsplats kan stödja planering av antropocentriska 

aspekter på arbetet och dess utförande.

Nivå 3 Blå inplastare 

Pallar från lager 

Skåp 

Korgar 

Inplastaren samlar ihop tryckmaterialet som förses med 

adress samt plastar in materialet. Adressen skrivs direkt 

på materialet eller har försetts med adress från FBM 

maskinen. Det inplastade materialet binds i buntar och 

packas sedan på en pall. Pallen körs därefter till bandning. 

Materialet som ska packas ställs till vänster om maskinen. 

I takt med att materialet tar slut fylls det på med nya pallar 

från lagret. 

2 

1 

3 

Färdigpackade pallar 

till bandning 

Figur 13. Schematisk visualisering av en maskin och dess funktion med 

beskrivning av arbetskraven på maskinförare och operatörer. 

• att arbetsorganisation och andra organisatoriska förhållanden företrädesvis 

diskuteras utan stöd av den typ av bilder som använts 

i fallstudierna. 

• att diskussionen i en projektgrupp kan bli livligare och mera engagerande 

om den stöds av visualisering av det som diskuteras på 

så sätt att diskussionsinläggen blir kortare och fler. 


Tillbaka 

1. Maskinförare 

Gör: 

Ansvara för att maskinen fungerar och att det finns material till 

maskinen. För en daglig rapport om vad som har producerats. 

Vid projektets slut sammanfattas projektet som helhet och ges 

till projektledaren. 

Behöver veta: 

Vad som ska packas. 

Får information: 

Av MS, MF, Projektledare. 

Vet: 

När det behövs mer material till maskinen. Hur snabbt det går 

att packa materialet. Hur produktionen som helhet fungerat 

under projektet. 

2. Operatör 

Gör: 

Fyller på matningsbuffertarna. 


Vilket material som behövs och mängd. 


Ur arbetsordern, MS och maskinföraren. 

Vet: 

Producerad mängd, vilka problem som har uppstått. 

3. Operatör 

Gör: 

Binder in plastat material i buntar och packar buntarna på en 

pall. Då pallen är full körs den ned till bandningen. 


Vilket material som behövs, och mängd. 


Ur arbetsordern, MS och maskinföraren. 

Vet: 

Producerad mängd, vilka problem som har uppstått.


• att en visualiseringsstödd diskussion i ett företag kan underlätta för 

de anställda att delta i diskussionen och framföra sina synpunkter 

genom att bilder kan användas som ett gemensamt språk och som 

ett kommunikationshjälpmedel. 

• att bilder kan bidra till att man inom ett företag utvecklar gemensamma 

föreställningar och uppfattningar om hur företagets 

organisation och kommunikationsvägar ser ut, liksom hur företaget 

fungerar med avseende på information och produktion. 

• att inverkan av visualisering och användning av bilder på deltagande 

och engagemang i utvecklings och förändringsarbete samvarierar 

med den metodik för samverkan som tillämpas. 

• att framtidens kunskaps, informations och tjänstesamhälle sannolikt 

kommer att ställa krav på att abstrakta och strategiskt viktiga 

företeelser som ansvar och befogenheter, makt och inflytande, kunskap 

och kompetens, konflikter och motsättningar kan förtydligas 

och kommuniceras med hjälp av visualisering och bildspråk. 

• att visualisering kan användas som ett förbättringsverktyg för att 

göra produktiva besparingar och effektivitetsvinster. 

Noter 

1. Kvasiexperimentell betyder närmast skenbart experimentell eller halvexperimentell. 

2. CAD (eng. Computer Aided Design), datorstödd konstruktion med 

ritningsframställning. 

3. CAM (eng. Computer Aided Manufacturing), datorstödd tillverkning. 

4. DTP (eng. Desktop Publishing), datorstödd dokumentframställning 

med typsättning och ombrytning av text samt bildbehandling. 

5. IT (eng. Information Technology), informationsteknologi, dvs vetenskapen 

om informationsteknik; under senare år har begreppet kommit att 

avse datorstödd hantering av information, framför allt på Internet. 

6. Lean produktion (eng.), mager produktion, dvs förkortning av ledtider 

och lagerhållning.

7. Business reengineering (eng.), total omstrukturering av ett företags 

verksamhet. 

8. TQM (eng. Total Quality Management), kvalitetssäkring. 

9. Kaizen (jap.), ständiga förbättringar. 

10. ”Double loop learning” innebär att man analyserar alternativa mål och 

olika sätt att nå dem i stället för att fokusera på ett mål och ett sätt att 

nå det. 

11. ModellIIbeteende karaktäriseras av a) att man eftersträvar adekvat 

information och håller sig till fakta, b) att man gör fria och medvetna 

val och c) att man handlar av inre övertygelse och engagemang. 

12. De resultat som redovisas i figur 2a och 2b för en av företagsgrupperna 

är representativa för de övriga två företagsgrupperna. 

Referenser 

Argyris, C, Putnam, R, & McLain Smith, D (1985) Action science. San Francisco: 

JosseyBass. 

Bengtsson, P, Eriksson, J, Johansson, C R, Johansson, G I, af Klercker, J, 

& Akselsson, K R (1996a) ”Computeraided planning of production, 

working and residential environments”. International Journal of Industrial 

Ergonomics, 17, 59–68. 

Bengtsson, P, Johansson, C R, af Klercker, J, & Akselsson, K R (1996) 

”Cooperation in planning of production and working environments supported 

by computer graphics”. International Journal of Human Factors in 

Manufacturing, 6, 101–130. 

Bengtsson, P, Johansson, C R, & Akselsson, K R (1997) ”Planning working 

environment and production by using paper drawings and computer 

animation”. Ergonomics, 40, 334–347. 

Blake, R R, & Mouton, J S (1968) Corporate excellence through grid organization 

development. Houston, Texas: Gulf Publishing Company. 

Blomé, M (1998) En datorstödd modell för visualisering av produktion, kommunikation 

och arbetsinnehåll. (A computer supported model for visualisation 

of production, communication and work contents). Publikation 49, [ISSN 

11041080, ISRN LUTMDN/TMAT5029SE]; Publikation 1, [ISSN 

14034158]. Lund: Institutionen för Industriell Organisation, Avdelningen 

för Arbetsmiljöteknik, Lunds Tekniska Högskola. 



Johansson, C R, Akselsson, K R, & af Klercker, J (1992) Dynamisk beskrivning 

med datorstödd bild. MDA-projekt nr 6. Arbetsmiljöfondens Sammanfattningar 

nr 1495. Stockholm: Arbetsmiljöfonden. 

Johansson, C R, Bengtsson, P, af Klercker, J, & Akselsson, R (1997) ”Computer 

supported participatory planning of working environment and production 

system” i Wilby, J (red) Forum two: Action research and critical systems thinking, 

sid. 59–73. Hull: Centre for Systems Studies, University of Hull. 

Kolb, D A, Rubin, I M, & McIntyre, J M (1979) Organizational psychology – an 

experiential approach. Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall. 

Piaget, J (1968) Six psychological studies. New York: Random House. 

Piaget, J, & Inhelder, B (1969) The psychology of the child. London: Routledge 

& Kegan Paul. 

Rhenman, E (1970) Företaget som ett styrt system. Stockholm: P. A. Norstedt 

& Söners förlag. 

Wolfe, D M, & Kolb, D A (1991) ”Career development, personal growth, 

and experiential learning” i Kolb, D A, Rubin, I M, & Osland, J S (red) 

The organizational behavior reader, sid. 145–174. Englewood Cliffs: PrenticeHall.

Författarpresentationer 

Jan Axelsson är teknisk licentiat i Industriell Arbetsvetenskap och 

Kvalitetsteknik och verksam som forskare vid Centrum för studier 

av Människa, Teknik och Organisation (CMTO) – en särskild 

arbetsenhet inom Linköpings universitet som bedriver forskning 

på flervetenskaplig bas. Hans forskning har under de senaste åren 

inriktats på integrerad verksamhetsutveckling, samband mellan arbetsmiljö 

och kvalitet samt participativa metoder för kvalitetsoch 

arbetsutveckling. 

Anders Berger har med Chalmers Tekniska Högskola och CORE 

som bas forskat och doktorerat på organisation och ledning av förändringsprocesser 

inom både svensk industri och offentlig förvaltning. 

Forskningsprojekten har inkluderat såväl ABB och Ericsson 

som Försäkringskassan och med fokus på hur kontinuerliga förbättringsprocesser 

kan designas, etableras och fortvarigt drivas, företrädesvis 

i produktionsmiljöer. På senare tid har även mer komplexa 

arbetsmiljöer studerats, som t ex produktutvecklingsarbete. Sedan 

augusti 1998 är Anders Berger verksam i Industrial and Financial 

Systems – IFS Research & Development i Göteborg. 

Bo Bergman har sedan 1983 innehaft en professur i Kvalitetsteknik 

vid Linköpings Tekniska Högskola. Under 1999 tillträder han en 

SKF-professur i TQM vid Chalmers Tekniska Högskola. Bergman 

har lång industriell erfarenhet från kvalitetsområdet och har skrivit 

ett antal böcker och artiklar inom området. 

Clas Berling är civilingenjör och civilekonom med en drygt 30-årig 

verksamhet som linjechef i olika företag bakom sig. Han är doktorand 

vid Institutionen för designvetenskaper med huvudintresse 

inom området förändringsverksamheter som till exempel Ständiga 

Förbättringar och Kaizen. 

267


Per-Erik Ellström är professor i pedagogik med inriktning mot 

utbildning och lärande i arbetslivet. Han är också föreståndare för 

CMTO (Centrum för Studier av Människa, Teknik och Organisation) 

vid Linköpings universitet. Han bedriver forskning kring kompetensutveckling 

och lärande i bl a små och medelstora företag, samt 

ledarskap i teambaserade och processorganiserade verksamheter. 

Horst Hart är docent i sociologi och forskare vid Arbetslivsinstitutet. 

Han är samordnare för Arbetslivsinstitutets forsknings- och utvecklingsprogram 

”Ständiga förbättringar” och för Fenixprogrammets 

verksamhet i Stockholmsregionen. Fenix är ett forsknings-, utvecklings- 

och utbildningsprogram, i samarbete med bl a. Handelshögskolan 

i Stockholm, Chalmers Tekniska Högskola, Astra Hässle, Ericsson, 

Telia och Volvo, för affärsskapande processer i kunskapsintensiva 

utvecklingsmiljöer. 

Horst Hart bedriver forskning inom organisering av komplex 

och kunskapsintensiv produktutveckling och nätverksbildningar i 

trämanufaktur, en analys av företagssamarbete i Sydsverige mellan 

trätillverkande företag. 

Robert Holmberg är psykolog och doktorand vid Institutionen för 

psykologi vid Lunds Universitet. Han utgår från ett socialpsykologiskt 

perspektiv på hur individer och grupper hanterar förändring och hans 

avhandlingsprojekt är inriktat på problem i samband med introduktion 

av nya arbetssätt inom industriföretag. 

Curt R Johansson är professor i arbets- och organisationspsykologi 

och föreståndare för avdelningen för arbetsvetenskap vid institutionen 

för psykologi vid Lunds universitet. Vid samma universitet är han 

programledare för Improvements@Work inom Change@Work. 

Henrik Kock är universitetsadjunkt i sociologi vid institutionen för 

Tema vid Linköpings universitet. Han är också doktorand vid CMTO 

och håller på med en avhandling som behandlar möjligheter till lärande 

i moderna produktionssystem.

Tommy Nilsson är docent vid Stockholms universitet och har 

en forskartjänst vid Arbetslivsinstitutet i Stockholm. Han bedriver 

forskning om moderna produktionssystem och partsrelationer i ett 

utvecklingsperspektiv. 

Maria Olsson har varit verksam vid CORE 1997-1998 samt vid 

FENIX som är ett sexårigt utbildnings- och forskningsprogram i 

samarbete mellan industrin och akademin (Chalmers tekniska högskola 

och Handelshögskolorna i Stockholm och Halmstad). Maria 

Olsson har en magisterexamen i personal- och arbetslivsfrågor med 

psykologisk inriktning. 

Alexander Styhre är doktorand vid företagsekonomiska institutionen 

vid Ekonomihögskolan vid Lunds Universitet och författare till 

avhandlingen The Pleasure of Management Ideas: The Discursive Formation 

on Kaizen där en studie av användandet av kaizen inom svensk 

tillverkningsindustri presenteras. 

Johan Wass är beteendevetare och är sedan 1996 verksam vid CORE 

(Center for Research on Organizational Renewal), ett tvärvetenskapligt 

forskningscentrum organiserat under Chalmers tekniska högskola 

i Göteborg i samarbete med Göteborgs universitet och IMIT (Institute 

for Management of Innovation and Technology). 

författarpresentation • 269

Ständig förbättring – om utveckling av arbete och kvalitet - FAS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?