. När företaget tagit beslutet att dra ner på per- sonal måste du som ...

BJÖRN OLSSONS TIPS
Så förhindrar du överlevnadsjukan
■ När företaget tagit beslutet att dra ner på personal
måste du som chef skapa en egen målbild
och strategi för det framtida arbetet: Hur
ska processen gå till? Vad ska resultatet bli?
■ Bemöt folk som du själv vill bli bemött. Inga
konstigheter, men svårt att leva upp till.
■ Ge medarbetarna tid och lyssna. Är du inte tillgänglig
när någon vill prata, boka en ny tid. Ett
coachande samtal mellan fyra ögon kan vara
avgörande för engagemang och motivation.
■ Våga lita till din magkänsla. Det är bättre att ta
snabba beslut än att inte ta några alls.
ÅRETS CHEF
– Dialogen mellan fyra ögon
är jätteviktig, säger Årets chef
2008, Björn Olsson, chef för
Postens brevterminaler.

KRISEN
EFTER
KRISEN
Den kallas överlevnadssjukan, krisen som drabbar företaget
när omställningen är klar, kollegorna har slutat och de
som blir kvar ska göra jobbet.
Björn Olsson på Posten, Årets chef, vet hur företaget
smidigt undviker sjukdomstillståndet.
»
– Folk måste förstå varför man skär
ner. Hela processen måste gå snabbt och de
som är kvar i organisationen behöver skapa
gemensamma bilder och visioner för framtiden.
Det säger Björn Olsson, chef för
Postens brevterminaler.
Under Björn Olssons 30 år på Posten,
varav 20 som chef i olika befattningar, har
han varit med och genomfört stora nedskärningar.
I dag är han chef för Postens brevterminaler
med 6 000 medarbetare. På
Kompetensgalan i mars utsågs han till
Årets chef 2008. I prismotiveringen lyfte
juryn bland annat fram att Björn Olsson är
en oförvägen och trygg chef som med professionellt
mod tar tag i obekväma frågor.
– Att vara trygg i sig själv är en styrka som
chef. Det ska mycket till för att rubba mig,
säger Björn Olsson på mjuk norrländska.
– För att vara en bra ledare i omställningar
och motgångar tror jag att det krävs mod.
De flesta har det i sig, men vågar inte riktigt
lita till sin magkänsla. Jag tar ofta beslut
med magen utan att ha alla fakta först. Det
blir inte alltid rätt, men hellre ett snabbt beslut
än inget beslut alls.
Hur gör då Björn Olsson för att slippa
överlevnadssjukan inom organisationen?
TEXT LISELOTTE FRITZ FOTO MATTIAS BARDÅ
Det absolut viktigaste när uppsägningsbeslutet
väl är taget, menar han, är att
mycket grundligt kunna förklara varför
företaget skär ner. Som chef måste man
kunna lägga fram alla fakta om ekonomi,
miljö, logistik eller vad det nu är som ligger
bakom beslutet.
– Förstår inte medarbetarna varför en nedläggning
sker är det svårt att acceptera beslutet.
Och förståelse och ansvar hänger ihop.
Medarbetare som går in i en förnekelsefas
tappar i arbetskapacitet och därmed går
hela organisationen ned i produktivitet.
I ett första läge går det aldrig att tala
om exakt vad som ska hända med varje individ,
säger Björn Olsson. Det måste få
växa fram över tid, men det måste gå snabbt
att få alla medarbetare involverade i processen.
De behöver få en chans att prata, fundera
och förstå varför företaget gör detta
och vad det ska leda till.
I det här arbetet är förstås hr-chefen en
oerhört viktig person som hjälper till och
stöttar med information och kommunikation.
– Ledstjärnan är att vi ska vara så professionella
i det här arbetet att de som får gå
ÖVERLEV KRISEN
ska kunna kliva in på ett nytt jobb inom
Posten med glatt hjärta.
För dem som blir kvar efter omställningen
är nyckeln att skapa en gemensam vision av
vart man är på väg, menar Björn Olsson.
– Det handlar mycket om att arbeta med
värderingsgrunder, gruppdynamik och att få
alla individer att se gemensamma bilder.
När man kliver in i en ny organisation måste
alla se en och samma cykel, inte 20 olika
modeller. Att gruppen är rejält sammansvetsad
och har samma målsättning är extra
viktigt när det krisar.
Det låter enkelt, men hur fångar man
upp de i den nya organisationen som känner
sig arga, frustrerade och dåligt motiverade
och gärna pyser ut sin ilska mot cheferna?
– Det är lätt att allt missnöje kanaliseras
mot chefen. Men som chef får man inte ta åt
sig av allt som sägs. Efter en omställning är
det ytterst viktigt att vara ”härvarande” – att
kunna lyssna på de funderingar som finns.
Om en medarbetare knackar på dörren och
vill prata och man inte har tid är det bra att
säga ”det går inte just nu, vi bokar en ny tid”.
Björn Olsson ser sig som en coachande
ledare och arbetet med att få den nya slimmade
organisationen att fungera handlar för
honom också mycket om coachande samtal
med enskilda medarbetare, gärna var femte
till sjätte vecka.
Två dagar i månaden arbetar han från
hemmet i Ånge. Då är han tillgänglig framför
allt för sina fjorton närmaste medarbetare,
som kan nå honom under dagen.
– Och de som inte ringer mig, de ringer
jag upp själv. ■
TRR-TIDNINGEN | OKTOBER | 2008 5

ÖVERLEV KRISEN
Avslut
är rätt
medicin
Ilska, frustration och låg motivation är vanliga reaktioner
bland dem som blir kvar när företag säger upp och ställer
om. Många chefer saknar medveten strategi för
att förhindra överlevnadssjukan, menar Agneta
Lundgren, organisationskonsult, som skrivit en mastersuppsats
i ämnet.
Det var Agneta Lundgrens egna erfarenheter
av uppsägningar och omställningar
på en tidigare arbetsplats som gjorde henne
intresserad av att fördjupa sig i ämnet.
Resultatet blev mastersuppsatsen ”Efter
uppsägningen – reaktioner under ytan hos
dem som blev kvar”, som presenterades vid
Gestaltakademin i Skandinavien. Uppsatsen
bygger på intervjuer med medarbetare och
chefer vid ett stort svenskt företag i telekombranschen,
som har sagt upp personal i
flera omgångar.
– Det är ett för litet material för att kunna
dra några statistiskt säkerställda slutsatser.
Men det är slående hur det jag konstaterar i
min uppsats överensstämmer med den
forskning kring överlevnadssjuka som har
gjorts i usa, säger Agneta Lundgren.
Studier av amerikanska företag visar att
de kvarvarande medarbetarnas reaktioner
vid uppsägningar – bland annat ilska, frustration,
bitterhet och sorg – inte försvinner
över tid, utan istället utvecklas och intensifieras
om reaktionerna inte bearbetas och
hanteras. Agneta Lundgren intervjuade
medarbetare vid det svenska företaget ett år
6 TRR-TIDNINGEN | OKTOBER | 2008
efter den senaste neddragningen och blev
förvånad över de starka reaktionerna.
– Medarbetarna upplevde uppsägningen
som rättvis, att företaget gått ut med bra information
och att det hade varit en bra process.
Trots det väcktes starka känslor av
frustration, ilska och sorg upp igen när vi
talade om det.
– Känslorna hade inte klingat av. Det var
som om uppsägningarna hade skett igår.
Agneta Lundgren intervjuade företagets
hr-chef, grupp-, enhets- och avdelningschefer.
Hon slogs då av att även cheferna
på olika nivåer var så starkt påverkade
av uppsägningarna.
– Jag hade förväntat mig mindre tydliga
effekter hos cheferna, framför allt hos de
högre cheferna. Men studien visade inga som
helst skillnader i detta avseende. Möjligen
kan det förklaras av att samtliga chefer var
inblandade i uppsägningarna på ett nära sätt,
allt ifrån planering till genomförande.
Vad krävs av ledarskapet i en sådan här
situation, var en av frågorna Agneta Lundgren
ställde. Av medarbetarna fick hon
HA EN VISION
Nyckeln till att överleva
omställningen på ett bra
sätt är att skapa en
gemensam vision, säger
Postens Björn Olsson.
AGNETA LUNDGRENS TIPS
Så botas överlevnadsjukan
■ Skapa ett öppet klimat att tala om
det som hänt. Det är jobbigt med
dialog för att många känslor kommer
upp till ytan. Det krävs mod.
■ Få till ett avslut. Jobba med gruppen.
Lär av situationen. Bearbeta
och reflektera över det som hänt för
att kunna släppa och gå vidare.
■ Var medveten om gruppen och
grupprocessen. Vad behöver gruppen
just nu? Som ledare behöver
du anpassa ditt ledarskap utifrån
vilken utvecklingsfas gruppen
befinner sig i.

Fatta beslut
Utforska/utvidga
Samla data
Uppmärksamma
problemet
mycket tydliga och konkreta svar. De efterfrågade
bland annat tydlighet, ärlighet,
handlingskraft, beslutsförmåga och engagemang
i medarbetarnas hälsa och för den
långsiktiga utvecklingen. Svar som rent
generellt definierar hur en bra chef ska
vara, menar Agneta Lundgren.
Cheferna å sin sida fokuserade i sina
svar på de medarbetare som fått gå, istället
för på dem som var kvar.
– Cheferna hade inte mycket av medveten
strategi kring den nya gruppen och de nya
förhållandena. De var ganska oreflekterade
och la gärna locket på. De var väl medvetna
om den oro och missnöje som fanns strax
efter uppsägningarna, men ville helst inte
peta i det variga såret utan helst lägga plåster
på.
– Jag upplevde att det fanns en rädsla för
att möta reaktionerna och att de hellre ville
tänka att ”nu är allt som vanligt”.
Av intervjuerna framgår också att cheferna
ett år efter uppsägningarna tyckte att
medarbetarna funnit sina nya roller, att de
kändes engagerade och presterade bra.
Agera
Obalans/problem
Integrera
Lära, reflektera,
skapa mening
Avsluta, lämna
händelser/tankar
Medarbetarna själva uttryckte att de inte
kände sig särskilt motiverade och att de
prestationsmässigt gick på halvfart.
– Det tyder på bristande dialog mellan
chefer och medarbetare, säger Agneta
Lundgren.
Det viktigaste som ledare är att öppna
upp för dialog och skapa ett klimat där medarbetarna
vågar säga vad de tycker. Annars
ligger känslorna och pyr och tar energi.
– Och det gäller att få till ett avslut.
Lämnar man medarbetarna i en oavslutad
situation är det svårt att nyorientera.
– Dessutom behöver ledaren vara medveten
om var gruppen befinner sig i sin utveckling
och fundera över vad den behöver.
Hur ska man då som chef kunna bli bra
på att hantera alla känslor efter uppsägningar
och skapa en bra atmosfär att utvecklas
och gå vidare i? Agneta Lundgren menar
att det handlar om hur långt chefen har
kommit i sin egen individuella utveckling.
– Det handlar om att hitta hjärtat och att
våga lita på det. Känner jag mig trygg i mig
själv vågar jag möta andra. Är jag inte trygg
är risken större att jag lägger locket på. ■
Viktigt att
fullborda
processen
Ett av grundbegreppen inom
gestaltpsykologin är kontaktcirkeln
(se figuren intill). Hela cirkeln behöver
fullbordas för att en fullständig gestalt
ska kunna bildas och upplösas. Om
det av en eller annan anledning blir ett
avbrott i cirkeln uppstår så kallade oavslutade
gestalter, vilket stjäl mycket
energi.
I en omställning är cheferna involverade
i samtliga steg fram till agerande.
Medarbetarna kommer in först vid
besked om varsel. De har ingen påverkan
i processen och erbjuds vanligtvis
ingen dialog – ”cirkeln” blir skev. Deras
process går från obalans/problem
direkt till
agerande. Resultatet blir
en ofullbordad kontaktcirkel
och därmed en
ofullbordad gestalt.
»
Organisationskonsulten Agneta Lundgrens egna
erfarenheter väckte intresset kring vad som händer
med dem som är kvar efter en omställning.
TRR-TIDNINGEN | OKTOBER | 2008 7

ÖVERLEV KRISEN
Vårda dem
som är kvar
Uppsägningar berör så många fler än de som
blivit uppsagda. Det finns ett stort behov att tala om de
här frågorna ute på företagen, säger Sylvia Björklund, rådgivare
på TRR Trygghetsrådet.
Sylvia Björklund har arbetat som rådgivare
på TRR i Malmö sedan 2002. I sina
kontakter med klienter och företag har hon
upplevt att det finns ett stort intresse av att
tala om hur uppsägningar påverkar, inte
bara dem som faktiskt blir av med arbetet,
utan även de som blir kvar.
– När man frågar kvarvarande medarbetare
hur de mår är det många som lång tid
efter uppsägningen säger att de har det jobbigt.
Cheferna har det också tungt, men
vill helst inte visa det, säger Sylvia Björklund.
Hon berättar att TRR har utvecklat ett
seminarium med namnet ”Att vara medarbetare
och kollega vid omställningar och
uppsägningar”. Den utbildningen är en del
av det som TRR redan i dag erbjuder chefer
och fackliga representanter. Flera företag
som tidigare har genomfört uppsägningar
har nu hört av sig och frågat om
TRR kan komma ut och tala om vilka reaktioner
dessa kan utlösa.
– Det visar att det finns ett behov att
ventilera de här frågorna hos så många fler
än enbart bland dem som har blivit uppsagda,
konstaterar Sylvia Björklund.
– Genom att tala om detta så ger vi folk
möjlighet att ställa frågor och diskutera.
Det löser kanske inte problemet, men det
gör att människor har lättare att förstå varandras
känslor. De kan skiljas åt och förstå
varandras reaktioner och behöver kanske
8 TRR-TIDNINGEN | OKTOBER | 2008
inte byta sida
när de ses på
trottoaren.
Under TRRs
seminarium tar
man också upp
vad som är viktigt
för chefer
att tänka på
både vid uppsägningstillfället
och i
omställningsarbetet.
TRRs rådgivare Sylvia
– Många fö- Björklund betonar vikten av
dialog före, under och efter
retag har gått
omställningen.
bra, de har rekryterat
och expanderat. Men det här är
minst lika viktiga delar av ledarskapet. Att
kunna vara nöjd med sig själv som ledare
även när man är tvungen att avskeda folk.
Sylvia Björklund är glad att bland andra
Agneta Lundgren med sin mastersuppsats,
sätter fokus på överlevnadssjukan och skapar
förståelse för att det efter uppsägningar
kan finnas frustration och sorg kvar som
medarbetarna måste bearbeta.
– Efter omställningar och uppsägningar
är de flesta företag helt fokuserade på att
lämna det gamla och gå igång med det nya.
Det finns inget rätt eller fel, men kunskaperna
om hur människor fungerar är alltid
en hjälp. ■
YVONNE RAMBRING
TIPS FRÅN TRR
Ta hjälp i tid när det krisar
■ Kom ihåg att samtala med dem som
är kvar efter en omställning. En uppsägning
av en kollega väcker många
olika känslor.
■ Ta hjälp. TRRs rådgivare kan hålla
informationsmöten och seminarier
med fokus på vad som händer före,
under och efter omställningen.
■ Utveckla företagets ledare i att hantera
olika situationer. De ska inte
bara klara expansion och rekryteringar,
utan även uppsägningar, svåra
samtal och ha kunskap om vad som
händer vid omställningar.
■ Blunda inte för vikten att verkligen
bearbeta det som har hänt. Det är
viktigt att gå vidare, men först måste
processen få ett avslut.