. När företaget tagit beslutet att dra ner på per- sonal måste du som ...

Recommendations

Info

KRISEN EFTER KRISEN Den kallas överlevnadssjukan, krisen som drabbar företaget när omställningen är klar, kollegorna har slutat och de som blir kvar ska göra jobbet. Björn Olsson på Posten, Årets chef, vet hur företaget smidigt undviker sjukdomstillståndet. » – Folk måste förstå varför man skär ner. Hela processen måste gå snabbt och de som är kvar i organisationen behöver skapa gemensamma bilder och visioner för framtiden. Det säger Björn Olsson, chef för Postens brevterminaler. Under Björn Olssons 30 år på Posten, varav 20 som chef i olika befattningar, har han varit med och genomfört stora nedskärningar. I dag är han chef för Postens brevterminaler med 6 000 medarbetare. På Kompetensgalan i mars utsågs han till Årets chef 2008. I prismotiveringen lyfte juryn bland annat fram att Björn Olsson är en oförvägen och trygg chef som med professionellt mod tar tag i obekväma frågor. – Att vara trygg i sig själv är en styrka som chef. Det ska mycket till för att rubba mig, säger Björn Olsson på mjuk norrländska. – För att vara en bra ledare i omställningar och motgångar tror jag att det krävs mod. De flesta har det i sig, men vågar inte riktigt lita till sin magkänsla. Jag tar ofta beslut med magen utan att ha alla fakta först. Det blir inte alltid rätt, men hellre ett snabbt beslut än inget beslut alls. Hur gör då Björn Olsson för att slippa överlevnadssjukan inom organisationen? TEXT LISELOTTE FRITZ FOTO MATTIAS BARDÅ Det absolut viktigaste när uppsägningsbeslutet väl är taget, menar han, är att mycket grundligt kunna förklara varför företaget skär ner. Som chef måste man kunna lägga fram alla fakta om ekonomi, miljö, logistik eller vad det nu är som ligger bakom beslutet. – Förstår inte medarbetarna varför en nedläggning sker är det svårt att acceptera beslutet. Och förståelse och ansvar hänger ihop. Medarbetare som går in i en förnekelsefas tappar i arbetskapacitet och därmed går hela organisationen ned i produktivitet. I ett första läge går det aldrig att tala om exakt vad som ska hända med varje individ, säger Björn Olsson. Det måste få växa fram över tid, men det måste gå snabbt att få alla medarbetare involverade i processen. De behöver få en chans att prata, fundera och förstå varför företaget gör detta och vad det ska leda till. I det här arbetet är förstås hr-chefen en oerhört viktig person som hjälper till och stöttar med information och kommunikation. – Ledstjärnan är att vi ska vara så professionella i det här arbetet att de som får gå ÖVERLEV KRISEN ska kunna kliva in på ett nytt jobb inom Posten med glatt hjärta. För dem som blir kvar efter omställningen är nyckeln att skapa en gemensam vision av vart man är på väg, menar Björn Olsson. – Det handlar mycket om att arbeta med värderingsgrunder, gruppdynamik och att få alla individer att se gemensamma bilder. När man kliver in i en ny organisation måste alla se en och samma cykel, inte 20 olika modeller. Att gruppen är rejält sammansvetsad och har samma målsättning är extra viktigt när det krisar. Det låter enkelt, men hur fångar man upp de i den nya organisationen som känner sig arga, frustrerade och dåligt motiverade och gärna pyser ut sin ilska mot cheferna? – Det är lätt att allt missnöje kanaliseras mot chefen. Men som chef får man inte ta åt sig av allt som sägs. Efter en omställning är det ytterst viktigt att vara ”härvarande” – att kunna lyssna på de funderingar som finns. Om en medarbetare knackar på dörren och vill prata och man inte har tid är det bra att säga ”det går inte just nu, vi bokar en ny tid”. Björn Olsson ser sig som en coachande ledare och arbetet med att få den nya slimmade organisationen att fungera handlar för honom också mycket om coachande samtal med enskilda medarbetare, gärna var femte till sjätte vecka. Två dagar i månaden arbetar han från hemmet i Ånge. Då är han tillgänglig framför allt för sina fjorton närmaste medarbetare, som kan nå honom under dagen. – Och de som inte ringer mig, de ringer jag upp själv. ■ TRR-TIDNINGEN | OKTOBER | 2008 5
ÖVERLEV KRISEN Avslut är rätt medicin Ilska, frustration och låg motivation är vanliga reaktioner bland dem som blir kvar när företag säger upp och ställer om. Många chefer saknar medveten strategi för att förhindra överlevnadssjukan, menar Agneta Lundgren, organisationskonsult, som skrivit en mastersuppsats i ämnet. Det var Agneta Lundgrens egna erfarenheter av uppsägningar och omställningar på en tidigare arbetsplats som gjorde henne intresserad av att fördjupa sig i ämnet. Resultatet blev mastersuppsatsen ”Efter uppsägningen – reaktioner under ytan hos dem som blev kvar”, som presenterades vid Gestaltakademin i Skandinavien. Uppsatsen bygger på intervjuer med medarbetare och chefer vid ett stort svenskt företag i telekombranschen, som har sagt upp personal i flera omgångar. – Det är ett för litet material för att kunna dra några statistiskt säkerställda slutsatser. Men det är slående hur det jag konstaterar i min uppsats överensstämmer med den forskning kring överlevnadssjuka som har gjorts i usa, säger Agneta Lundgren. Studier av amerikanska företag visar att de kvarvarande medarbetarnas reaktioner vid uppsägningar – bland annat ilska, frustration, bitterhet och sorg – inte försvinner över tid, utan istället utvecklas och intensifieras om reaktionerna inte bearbetas och hanteras. Agneta Lundgren intervjuade medarbetare vid det svenska företaget ett år 6 TRR-TIDNINGEN | OKTOBER | 2008 efter den senaste neddragningen och blev förvånad över de starka reaktionerna. – Medarbetarna upplevde uppsägningen som rättvis, att företaget gått ut med bra information och att det hade varit en bra process. Trots det väcktes starka känslor av frustration, ilska och sorg upp igen när vi talade om det. – Känslorna hade inte klingat av. Det var som om uppsägningarna hade skett igår. Agneta Lundgren intervjuade företagets hr-chef, grupp-, enhets- och avdelningschefer. Hon slogs då av att även cheferna på olika nivåer var så starkt påverkade av uppsägningarna. – Jag hade förväntat mig mindre tydliga effekter hos cheferna, framför allt hos de högre cheferna. Men studien visade inga som helst skillnader i detta avseende. Möjligen kan det förklaras av att samtliga chefer var inblandade i uppsägningarna på ett nära sätt, allt ifrån planering till genomförande. Vad krävs av ledarskapet i en sådan här situation, var en av frågorna Agneta Lundgren ställde. Av medarbetarna fick hon HA EN VISION Nyckeln till att överleva omställningen på ett bra sätt är att skapa en gemensam vision, säger Postens Björn Olsson. AGNETA LUNDGRENS TIPS Så botas överlevnadsjukan ■ Skapa ett öppet klimat att tala om det som hänt. Det är jobbigt med dialog för att många känslor kommer upp till ytan. Det krävs mod. ■ Få till ett avslut. Jobba med gruppen. Lär av situationen. Bearbeta och reflektera över det som hänt för att kunna släppa och gå vidare. ■ Var medveten om gruppen och grupprocessen. Vad behöver gruppen just nu? Som ledare behöver du anpassa ditt ledarskap utifrån vilken utvecklingsfas gruppen befinner sig i.
Page 1: BJÖRN OLSSONS TIPS Så förhindrar
Page 5: ÖVERLEV KRISEN Vårda dem som är

. När företaget tagit beslutet att dra ner på per- sonal måste du som ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?