Läs mer - Pharma Industry

läkemedelsutveckling
Teamets faser och
sammansättning
Vad är ett team? Kärt barn har många
namn: grupp, team, lag. Ordet grupp
är ett allmänt begrepp för fler än två
personer, team eller lag är vad den här
artikeln handlar om. En grupp blir ett
team när alla i gruppen tar ansvar för
uppgiften samt utvecklingen av gruppen
och dess medlemmar. I dag har det
gått inflation i team och teamarbete. Vi
ska forma team kring stort som smått.
Vår åsikt är att man ska forma team när
man har en kund/kundsituation som
kräver mer än vad medarbetaren ensam
kan prestera. Ledningsgruppen, projektteamet
är exempel på sådana team där
deltagarna är beroende av varandras bidrag
och prestation.
14 pharma industry nr 6 –06
En grupp är ett begrepp för fler än två personer. Men en grupp
blir ett team först när alla i gruppen tar ansvar för en viss uppgift
och för att gruppen och dess medlemmar ska utvecklas. I den här
artikeln beskriver organisationskonsulterna Kajsa Heinerwall och
Leif Andersson vad som händer när man bildar ett team, vilka
roller det finns i ett team vad som kännetecknar effektiva team.
Antalet medlemmar i ett team eller
lag bör inte överstiga åtta personer. Är
man fler än åtta är det svårt att få teamkänslan
att infinna sig. Det blir lätt mindre
grupperingar i en grupp med fler än
åtta personer.
T e a m
”Vår åsikt är att man
ska forma team när
man har en kund/kundsituation
som kräver mer
än vad medarbetaren
ensam kan prestera.”

– att förstå och
hantera ett team
pharma industry nr 6 –06 15

ledarskap
I ett väl fungerande team finns tillit,
förtroende, olika kompetens och erfarenheter
samt olika typer av gruppbeteenden.
Känslan av att alla behövs och att
medlemmarnas olikheter används konstruktivt
är påtaglig. Ett team är en
grupp av människor som relaterar till
varandra genom samordning av och samverkan
kring olika uppgifter.
16 pharma industry nr 6 –06
En viktig faktor för ett väl fungerade
team är att alla har samma bild av uppgiften.
Varför finns det här teamet, vilket
är teamets syfte? Hur bidrar vi i det här
teamet till helheten, till affärsidén för
vårt företag? Här är det viktigt att ha
stämt av med företagets ledningsgrupp
och/eller projektteamet att alla har samma
bild av uppgiften.
KONTRAKTSFÖRSÄLJNING:
När du behöver konsulter med lång och bred
erfarenhet!
*Säljare på nyckelpositioner
*Key Account Managers
*Försäljningschefer
*Rekrytering
*Säljcoachning
www.zefferin.se
En annan viktig faktor är att stämma
av vilka spelregler för samarbete som gäller
för alla i teamet. Alla grupper och
team har normer eller spelregler. De finns
där även om man inte pratat om dem.
Det är bättre att aktivt påverka spelreglerna
genom att prata om dem och besluta
om dem tillsammans. Det gör det
lättare att följa upp dem och ge varandra
återkoppling kring hur reglerna följs.
Det är en utmaning för ledaren att se
och uppmärksamma samspelet mellan
alla i teamet och att skapa engagemang
för uppgiften. Viktigt är också att ta vara
på allas kompetens och olika förmågor
och att se olikheterna som en tillgång i
stället för svårighet. Dessutom är det ledarens
uppgift att skapa utveckling och
lärande i samarbetet via uppföljning och
återkoppling.
Grupprocessen
Den amerikanske psykologen Will
Schutz presenterade redan 1958 en teori
om relationer mellan människor. Teorin
kallade han FIRO (Fundamental Interpersonal
Relations Orientation). I den
www.halsoekonomi.se
HÄLSOEKONOMISK SUPPORT:
När du behöver hjälp med hälsoekonomiska frågor!
*Hälsoekonomisk dokumentation av nya läkemedel
*Uppföljningsärenden till LFN
*LFN:s systematiska genomgångar
*Utbildning i hälsoekonomi
*Rekrytering av hälsoekonomer
Zefferin Farma AB * Edelundavägen 1 * 165 70 HÄSSELBY * 08-471 90 95

eskrivs vad som händer när en grupp
skapas och utvecklas.
FIRO delar upp gruppens utveckling
i flera olika stadier. Will Schutz fortsatte
att utveckla sin modell och det finns varianter
med många olika stadier. Här är
en relativt enkel variant som förklarar de
viktigaste faserna i en grupps utveckling.
Stadier enligt FIRO
Orientering
Det som kännetecknar en grupp som
träffas för första gången är att deltagarna
orienterar sig om varandra. Under den
här fasen är deltagarna intresserade av
och nyfikna på de andra i gruppen. Deltagarnas
främsta behov är i detta stadium
att ta reda på så mycket som möjligt
om de andra samt om gruppen. Detta för
att kunna avgöra om de vill vara med eller
om de passar i gruppen.
Tillhöra
Till att börja med funderar deltagarna
på om gruppen är något för dem. Ibland
försvinner det någon eller några snabbt
ur gruppen. De som blir kvar stannar
ofta längre och tillhör gruppen även om
de kan komma att lämna den senare. De
som lämnade gruppen tidigt har aldrig
riktigt tillhört gruppen.
De första två faserna (orientering och
tillhöra) handlar om att var och en avgör
om de vill tillhöra gruppen eller om de
känner att de får vara med i gruppen.
Det här stadiet kan också handla om
gruppens syfte och mål. Är det här upp-
)
pharma industry nr 6 –06 17

”Antalet medlemmar i
ett team eller lag bör inte
överstiga åtta personer.”
draget något som jag förstår och ställer
upp på, tror jag på det?
En annan avgörande fråga i det här
stadiet kan vara strukturen, det vill säga
formerna för gruppens arbete.
Smekmånad
När alla fattat sitt beslut om de vill
tillhöra gruppen eller inte, finns det
en grupp kvar där alla har valt att vara
med. Då känns det bra, alla är glada
och positiva för att de själva valt att
tillhöra den hör gruppen. Här finns en
vi-känsla.
Rollsökning
De flesta smekmånader har ett slut och
så även denna. Nästa stadium kommer
när gruppen ska börja agera och leverera
ett resultat. I det här stadiet försöker alla
hitta sin plats i gruppen. Det handlar
dels om den funktionella rollen – vad jag
ska göra i gruppen, vilken som är min
funktion – dels om grupprollen – vem
jag är i gruppens informella roller.
Alla minns säkert de olika rollerna i
skolan: pajasen, snyggaste killen eller tjejen,
plugghästen och så vidare. Det är en
form av roller som lätt skapas i grupper
och som det också kan bli konkurrens
om. En annan form är de nio teamroller
som Meredith Belbin hittade i sin forskning
om grupper, mer om det senare.
I sökandet efter dessa funktionella,
informella samt teamroller kan det bli
konflikter. Flera kan ha spetsat in sig på
samma funktionella roll, fler än en vill
vara ledare. Även de informella rollerna
kan det bli konflikt kring. Dessa konflikter
är mer eller mindre tydliga för
gruppen och därmed svårare att se och
ta tag i.
Idyll
Om gruppen tar sig igenom rollsökningen
genom att hitta roller för var
och en utan större konkurrens känns
det återigen lite som smekmånad i gruppen.
Risken här är att energin har tagit
slut efter rollsökningen och att gruppen
glömmer att börja arbeta med sin uppgift.
Den vilar i lättnaden av att ha löst
konflikterna.
18 pharma industry nr 6 –06
Samhörighet
När alla har valt att satsa på gruppen
och alla roller är klara kan gruppen till
100 procent ägna sig åt sin uppgift. Här
finns nu en samhörighet med högt i tak
och bra sammanhållning med fokus
på kunden och på att utföra gruppens
uppgift.
+ = Beteende som bidrar positivt till gruppen
Belbins nio teamroller
Meredith Belbin fick i uppdrag av Henley
Management College i England att
undersöka varför deras examensarbetsgrupper
ibland fungerade bra och ibland
kollapsade totalt. Meredith Belbin gick
empiriskt tillväga och studerade under
nio år hur grupperna fungerade och experimenterade
med olika sammansättningar
i grupperna. Han kom fram till
att det finns nio olika roller (teamrol-
En kort beskrivning av de olika teamrollerna (Belbin Team Skills®)
– = Tillåtna svagheter, beteenden som är baksidan av det
positiva bidraget.
◊ = Otillåtna svagheter, baksidan av det positiva som gått för
långt.
Plant Monitor evaluator
+ Briljanta idéer + Logisk
+ Kreativ + Omdömesgill
+ Oortodox + Opartisk
+ Intelligent + Ser möjligheter
+ Löser komplexa
problem
+ Skarpsinnig bedömare
– Uppe i det blå + Strategisk
– Svårt att kommunicera
sina idéer
– Förbiser praktiska
frågor
◊ För starkt ägandeskap
över sina idéer
– Skeptisk
– Kan uppfattas som
bromskloss
◊ Cynisk utan logik
Resource investigator Team worker
+ Entusiastisk + Social
+ Utåtriktad + Mild
+ Ivrig + Flexibel
+ Utvecklar nya
möjligheter
+ Diplomatisk
+ Kommunikativ + Avvärjer konflikter
– Tappar lätt intresset + Skapar teamkänsla
– Pratsam – Obeslutsam
– Överoptimistisk – Kan vara lättpåverkad
◊ Kan undvika uppföljning ◊ Kan undvika pressade
situationer

ledarskap
Shaper Specialist
+ Duktig att tända team + Tar beslut på egen hand
+ Skapar handling + Hängiven
+ Dynamisk + Professionell
+ Drivande + Starkt engagemang
+ Finner vägar runt hinder + Kunnig
+ Stark vilja att lyckas + Självgående
– Otålig – Bidrar endast på kort sikt
– Aggressiv och
provocerande
◊ Att inte kunna be om
ursäkt
20 pharma industry nr 6 –06
– Kan fastna i teknikaliteter
◊ Bortser från faktorer
utanför eget
kompetensområde
Completer finisher Coordinator
+ Noggrann + Får andra att arbeta mot
gemensamma mål
+ Samvetsgrann + Trovärdig
+ Finner fel + Säker
+ Håller vad som lovas + Delegerar
+ Slutför arbeten + Bra ordförande
– Svårt för att delegera – Manipulativ
– Orolig – Tendens att bli lat
◊ Kan bli besatt av
perfektionism
Implementer
+ Skapar och genomför
planer
+ Disciplinerad
+ Trogen
+ Effektiv
+ Praktisk
– Konservativ
– Föredrar det beprövade
◊ Kan obstruera
förändring
◊ Kan ta åt sig äran för
andras arbete
ler) som medlemmarna i en grupp tar
eller får när de arbetar med andra med
en uppgift. Meredith Belbin betonar att
hans teori inte uttalar sig om individers
egenskaper annat än när det rör arbete i
grupp eller team med andra.
Många känner säkert igen fenomenet
att få en viss roll i en grupp. Det kan
handla om att vara drivande, kritisk, idéspruta,
entusiastisk, detaljfokuserad, protokollförare,
social, expert eller någon
annan roll. De flesta av oss har flera roller
som man kan hantera väl, andra roller
passar en alls. Meredith Belbin menar att
vi kan hantera två till fyra roller medan
övriga roller ligger för långt från vår person
för att vi ska känna oss bekväma i
dom.
Vilken roll en person får i en grupp
beror dels på hur stark personen är i den
rollen, dels på de andra i gruppen – vilka
roller de helst tar och hur starka är de i
dessa roller.
Det som är sympatiskt med Meredith
Belbins modell är att han lär oss att inte
bara acceptera olikhet utan att värdesätta
olikhet. Hans forskning visar tydligt
att alla nio rollerna behövs för att en
grupp ska bli framgångsrik. Det innebär
att bli medveten om att beteenden hos
andra som man har svårt att stå ut med
är beteenden som faktiskt tillför något
till gruppen.
Alla roller behövs för att teamet ska
bli effektivt. Det innebär inte att alla
team måste ha nio personer. Enligt Belbin
består den optimala gruppen av fyra
personer som kompletterar varandra genom
att hantera två–tre roller vardera så
att alla roller finns med i gruppen.
Meredith Belbin pratar om egenskaper
eller beteenden i rollen som tillför
styrka till gruppen samt beteenden eller
egenskaper som är tillåtna svagheter.
Tillåtna svagheter är sidor av en rolls
styrka som ofta irriterar andra. En kreativ
person tillför med sin kreativitet men
kan irritera med att hela tiden komma
med nya idéer eller genom att idéerna
ibland inte är så verklighetsförankrade.
Nackdelarna får vi dock stå ut med om
vi vill ha kreativiteten, det är tillåtna
svagheter.
Ibland kan dock svagheterna bli för
starka så att rollen inte längre tillför till
gruppen utan hindrar den. En sådan
otillåten svaghet hos en kreativ person
kan vara att denne kräver för stor ägan-

derätt över sina egna idéer. Att inte låta
andra ta hand om och modifiera idén,
exempelvis verklighetsanpassa den, hindrar
gruppen att utveckla idén.
En ständigt pågående process
Den process som beskrivs i FIRO är den
optimala utvecklingen hos en grupp.
Men många grupper kommer inte förbi
rollsökningsstadiet. Det finns grupper
eller avdelningar som sitter fast i mångåriga
konflikter kring olika roller, en
erfarenhet som delas av många.
FIRO beskriver en process som är
ständigt pågående. Även om gruppen
nått samhörigheten kan en oskyldig
kommentar eller diskussion i något
ämne flytta tillbaka gruppen till tidigare
faser. Ett exempel: Du hör i korridoren
att Stina ska ta över vissa arbetsuppgifter
från Nisse. Det hade du velat
göra, du är lite trött på din roll och vill
prova något nytt. Nu kanske du funderar
på rollerna igen och gruppen är tillbaka
i rollsökningsstadiet.
Det räcker alltså med att en person i
gruppen återvänder till en tidigare fas, i
och med det är inte gruppen i samhörighet
längre. Små eller stora saker som i
exemplet ovan kan när som helst få någon
eller några att återvända till föregående
faser. Om gruppen har bra gemenskap
och tillit kanske man tar upp problemet
direkt och löser det så att gruppen
kan återvända till samhörigheten.
Den stora händelsen är när någon slutar
eller börjar i gruppen. Då förändras
balansen och medlemmarna ställs inför
frågor som varför personen i fråga slutade,
om man själv ska fortsätta att vara
kvar i gruppen, vem som ska ta över den
försvunna medlemmens funktionella roll
eller teamroll och liknande. När någon
ny börjar kan de andra fundera över vem
den nya är, om de vill vara med i gruppen
med den nye, hur det kommer att
påverka de olika rollerna i gruppen och
liknande. Den som är ledare i en grupp
kan med fördel introducera FIRO-modellen
i gruppen så att de olika stadierna
blir en synlig och naturlig del i gruppens
utveckling och inte något konstigt som
inträffar då och då.
Att skapa ett team
FIRO är ett bra hjälpmedel för att avgöra
om behovet av att svetsa ihop en grupp
och vad detta ska innehålla.
”Det är en utmaning för
ledaren att se och uppmärksamma
samspelet
mellan alla i teamet och
att skapa engagemang
för uppgiften.”
Teambuilding har blivit ett begrepp
för många saker. Det används också för
att belöna grupper eller lösa problem i
grupper. I det här sammanhanget kan
det vara bra att använda FIRO som ett
hjälpmedel. Den som vet i vilket stadium
av FIRO gruppen befinner sig, kan
också avgöra syftet med teambuilding.
När någon ber oss om hjälp med teambuilding
blir vår motfråga: Vad ska den
användas till?
Om gruppen är i den första orienteringsfasen
behövs ingen avancerad teambuilding,
det räcker med att prata med
varandra, intervjua varandra. Om gruppen
befinner sig i tillhörandefasen passar
det bättre att fokusera på syfte, mål samt
hur gruppens medlemmar vill nå dit. En
riskanalys är inte fel i det läget. En grupp
som fastnat i konflikter i rollsökningsfasen
kan ha nytta av Meredith Belbins
teamroller, en diskussion kring organisationsstrukturen
eller i värsta fall ren
konflikthantering. En grupp som är i
samhörighet kan åka forsränning tillsammans
och lära känna varandra på fler
nivåer än tidigare. Det ger en fördjupning
av orienteringsfasen. Att däremot
åka forsränning när en grupp har problem
med sin rollsökning ger inte så
mycket, det kan snarare förvärra konflikterna.
Effektiva team
Det finns en hel del forskning kring vad
som kännetecknar framgångsrika och
effektiva team. Den viktigaste förutsättningen
är att det finns balans mellan
de olika rollerna i teamet (Belbin
Team Skills ® ).
I boken Nya team i organisationernas
värld av Jan-Inge Lind och Per-Hugo
Skärvad refererar de till en amerikansk
beteendevetenskapligt inriktad forskargrupp
(Bucholz och Roth) som 1987 studerade
frågan ”Vad utmärker ett högpresterande
team?” I en brett upplagd
enkätundersökning bad de respondenterna
– som alla hade erfarenhet av teamarbete
– att redogöra för sina höjdpunkter
(peak experiences) av att arbeta i
team. De fick följande svar i sin undersökning:
• Tydlig klar gemensam målbild.
• Gemensamt ansvarstagande.
• Stödjande ledarskap.
• Intensiv kommunikation.
• Framtidsinriktning och förändringsvillighet.
• Fokusering på uppgiften.
• Goda individuella prestationer.
• Snabbt agerande.
Vid en jämförelse med en undersökning
från 1960 kan man se en påfallande
överensstämmelse mellan kriterierna för
en effektiv grupp. Den största skillnaden
är att behovet av framtidsinriktning, förändringsvillighet
och snabbt agerande
lyfts fram och får större tyngd vid den
senare undersökningen. Det är också intressant
att notera att en annan undersökning
från 1996 beskriver att organisationskulturen
i högpresterande företag
kännetecknas av:
• Öppenhet.
• Identifikation.
• Ödmjukhet.
• Lärande.
Ledarskap
Avslutningsvis vill vi lyfta fram ledarens
uppgift att skapa en gemensam syn
på teamets uppgift och spelregler. Det
tillsammans med den dagliga återkopplingen
kring hur spelreglerna efterlevs
och uppgifterna genomförs är nyckeln
till ett väl fungerande team.
Kajsa Heinerwall Leif Andersson
Lästips:
Teamroller i praktiken av Meredith Belbin,
IHM Förlag, ISBN 91-86460-76-5.
Nya team i organisationernas värld av Jan-
Inge Lind och Per-Hugo Skärvad, Liber
Ekonomi, ISBN 91-47-04042-4.
Leadership Effectiveness Training L.E.T.:
The Proven People Skills for Today’s
Leaders Tomorrow av Thomas Gordon,
ISBN 0399527133.
pharma industry nr 6 –06 21