MoDos uppgång och fall

Boken Del 3 KLAR 05-11-15 15.21 Sida 80 

MoDos uppgång och fall 

Johan Carl (JC) Kempe grundare 

av Mo och Domsjö AB. 

80 | DEL 3 – MoDos UPPGÅNG OCH FALL 

Husums pappersbruk 

Invandraren, affärsmannen, 

företagsbyggaren 

Johan Carl, JC, Kempe var 13 år när han 1812 skickades från 

hemmet i Stralsund till Stockholm. Hans far, som ruinerats 

av Napoleons ockupation, skickade iväg honom för att han 

skulle få praktisera i affärer hos moderns bror, Albrecht Wallis. 

Han bedrev en framgångsrik rörelse inom sockertillverkning, 

grosshandel och sjöfart och JC tillbringade sju lärorika år hos 

sin morbror. 

En söndag tog det abrupt slut, när JC tog sig för att simma 

tvärs över viken från Kastellholmen till Skeppsbron. Morbror 

Albrecht, som till skillnad från JC, var en allvarlig, barsk herre, 

skällde ut honom för hans olämpliga tilltag på en söndag, när 

han istället borde gå i kyrkan eller ta meditativa promenader. 

JC hade en totalt annorlunda personlighet. Han var nyckfull 

och äventyrlig – en risktagare. Egenskaper som går igen hos 

senare Kempegenerationer. Han var också en mycket duktig 

simmare. JC tog illa vid sig av avhyvlingen och sade upp sin 

anställning på stubben.


På väg hem till Stralsund låg fartyget och väntade 

på lämplig vind i Ystad. Där fick JC ett brev från 

en kollega på kontoret, Olof Johan Wikner, vars 

far hade en rederi- och sågverksfirma i Härnösand. 

Olof Johan erbjöd JC ett jobb i faderns företag. JC 

tackade ja, vände om och åkte upp till Härnösand. 

Det dröjde inte länge förrän han blev en respekterad 

och uppskattad medarbetare. JC gifte sig 

sedermera med dottern Chatarina och de ärvde en 

del i företaget när gamle Johan Wikner dog 1823. 

Svågern Olof Johan sålde sin andel till JC 1836. 

med sågen i mo börjar Mo & Domsjös historia. 

JC överlät grossist- och skeppshandeln på sönerna, 

Bernhard och Wilhelm, för att helt kunna ägna sig 

åt investeringarna i trävaruverksamheten. 1860 

sålde han segelflottan och investerade pengarna i 

sågverksrörelsen. 1865 byggde han ångsågen i 

Domsjö. Därmed blev företaget JC Kempe en av 

de största exportörerna av sågade trävaror i norra 

Sverige. 

JC hade en yngre bror som följde honom i 

spåren och lyckades minst lika bra. Henrik Kempe 

skapade bland annat Ljusne Woxna AB och blev 

en av de rikaste personerna i Sverige i slutet av 

1800-talet. JCs dotter Wilhelmina, gifte sig så 

småningom med greve von Hallwyl. Hon ägnade 

sig passionerat åt att samla antikviteter. Hennes 

imponerande samling innefattar omkring 50 000 

föremål av hög kvalitet och den visas för allmänheten 

än idag, i Hallwylska Palatset i Stockholm. 

JC var gift tre gånger och hans hustrur födde 

honom 19 barn, varav 12 överlevde tidiga år och 

11 överlevde fadern. Det fanns alltså ingen brist 

på ättlingar. 

Mo & Domsjö AB bildas 

Sönerna Seth och Frans engagerade sig båda i 

skogsbranschen. Mo & Domsjö bildades 1873, 

året efter JCs död. År 1885 blev Frans verkställande 

direktör. Det var tidigare inte alls säkert att 

han skulle ägna sig åt faderns företag. Frans var 

under sin studietid mest intresserad av botanik 

Ordförande Frans Kempe efter förrättat livsverk. 

och medicin och hade egentligen en forskares 

sinnelag. Tillsammans med sin äldre halvbror 

Seth, bildade han Dals Ångsåg AB. De köpte 

också Sanna Herrgård på Hemsön utanför 

Härnösand, som i generationer blev Kemparnas 

sommarresidens. 

På vintern bodde bröderna i Stockholm, medan 

man på sommaren flyttade upp till Hemsön. 

Kontorspersonalen i Härnösand tog varje morgon 

en liten ångbåt, Lill-Sanna, ut till Hemsön med 

dagens skörd av brev och andra handlingar. Vid 

arbetsdagens slut återvände de hem med båten. 

Frans gjorde under den första tiden som VD i 

Mo och Domsjö stora insatser för att förädla 

skogen genom att införa skogsvård i form av 

gallring, plantering och utdikning. Det här intresset 

föddes under hans år vid Uppsala universitet. 

Mo och Domsjö ägde betydande arealer av skogsmark 

och Frans arrenderade och köpte till kontinuerligt 

så att skogsinnehavet ökade. Under hans 

tid i ledningen ökade arealen från tre tusen till 

bort emot en halv miljon hektar. Han fick under 

sin levnad, och även efter sin död, uppmärksamhet 

och utmärkelser för sin pionjärinsats inom 

skogsvården. 

DEL 3 – MoDos UPPGÅNG OCH FALL | 81


Han samverkade i mångt och mycket med halvbrodern 

Seth, som förutom att vara en betydande 

aktieägare i Mo & Domsjö, också ägde massafabriker 

och sågverk i Ådalen. Men relativt ofta 

rök de ihop. Seth var en försiktigare person och 

tyckte att Frans drev på i ett väl högt tempo. 

Senare generationer präglas också av den här 

personlighetsskillnaden. 

Fransgrenens ättlingar är affärsmän, som älskar 

ständig utveckling och njuter av risktagande. När 

det står stilla mår de inte bra. Sethgrenen är försiktigare 

generaler som helst ägnar sig åt konsolidering 

och vinstoptimering. 

Sågverksavfallet började kring sekelskiftet tas 

tillvara för tillverkning av pappersmassa. Frans 

Kempe ledde som platschef uppförandet av 

Domsjö sulfitfabrik, som kom igång 1903 med 

6 000 årstons kapacitet. Han hade här så gott 

som dagliga fighter med den välmeriterade 

fabriksbyggaren Magnus Hanson. 

den kanske största insatsen gjorde Frans när 

han 1916 med full kraft drev igenom beslutet att 

bygga sulfatfabriken i Husum. Den kom igång 

1919 och blev så småningom Mo & Domsjös 

lönsamhetslok i många år. Kostnaderna för att 

uppföra fabriken skenade iväg och blev betydligt 

högre än beräknat. Finansieringen var ansträngd. 

Den samlade vinsten från hela rörelsen blev därför 

låg under några år och utdelningen till aktieägarna 

uteblev. Det blev för mycket för Seth och andra 

större aktieägare. 

Frans Kempe, som nu var 70 år, tålde inte 

kritiken och avgick som VD. Han blev faktiskt 

mäkta förgrymmad och deklarerade i sitt avskedstal 

inför styrelsen att ”med rätta kan ni beskylla 

mig för att ha varit en despot. Jag har inte tillåtit 

någon att lägga sig i min ledning av bolaget. Om 

de omdömen som nu görs om mig hade kommit 

för 30 år sedan hade jag utan att tveka lämnat Mo 

och Domsjö och gått min egen väg. Emellertid 

tror jag att ni skall vara tacksamma att jag inte 

gjorde det. Framtiden kommer också att visa att 

beslutet att bygga Husum var rätt.” 


Tredje generationen 

Frans övertalades att stanna kvar som arbetande 

ordförande. Han såg till att sonen Carl blev hans 

efterträdare som verkställande direktör. ”Carl är 

oerhört lat, men han har ett gott huvud. Han har 

ett medfött sinne för affärer”, var hans omdöme 

inför tillträdet. Strax före sin död slog han fast 

att ”Carl kommer att klara det”. Det visade sig 

att så också var fallet. Man har sagt att Kempefamiljens 

medlemmar mognar sent. Det stämde 

i varje fall i Carl Kempes fall. Han gjorde inte 

mycket nytta i konventionella termer innan han 

var över 40. Hans studier ledde ingen vart. Tiden 

vid Uppsala universitet gick åt till glada utsvävningar. 

Kvinnor och gamänger flockades kring 

honom. Han lyckades bli löjtnant i det militära 

och innan han blev direktör i Mo och Domsjö 

titulerades han Löjtnant Kempe även i det civila. 

Ordföranden, pappa Frans, höll honom i 

strama tyglar under de första VD-åren och såg 

till att hans häftiga humör dämpades. Långt upp 

i åren kunde humöret och hans impulsiva sätt 

yttra sig i utfall av skilda slag. Om maten inte föll 

honom i smaken kunde tallriken segla in i öppna 

spisen. Jag var inbjuden till middag på Gideå 

Herrgård i mitten på 1960-talet. Döm om min 

förvåning när äldre kollegor upplyste mig om att 

man förväntades infinna sig mellan 18:55 och 

19:00, varken tidigare eller senare. Klockan 19:00 

låstes ytterdörren. Gästerna satt i sina bilar i vänteläge 

och dundrade in på gårdsplanen exakt fem 

minuter i sju. Carl var på ett strålande humör 

och middagen var utomordentligt trivsam. 

Carl Kempe var jaktintresserad men framförallt 

en passionerad fiskare. Prins Wilhelm var en av 

hans fiskekompisar. Till Carl Kempes 80-årsdag 

den 8 december 1964 utgavs en festskrift med 

huvudsakligen vetenskapliga översiktsartiklar. 

Prins Wilhelm skrev där en hyllning som inledning. 

Den beskriver människan Carl Kempe på 

ett så fängslande och mustigt sätt att den här 

återges i sin helhet.


Jag har blivit ombedd att skriva några inledande 

rader till denna festskrift. Det förefaller skäligen 

enkelt eftersom det gäller en gammal mycket 

god vän, men vid närmare eftertanke visar det sig 

betydligt svårare än väntat. Det beror på honom själv. 

Carl Kempe råkar vara en mycket sammansatt och 

ovanligt färgrik personlighet varav det sannerligen inte 

går tretton på dussinet. Därjämte ogillar han panegyrik 

(överdrivet lovtal, grek.). Vackra ord utan täckning 

har aldrig betytt något för honom. Man tvingas 

därför närma sig uppgiften med en viss försiktighet 

och jag har efter något funderande funnit att det 

lämpligen bör ske på fyra vägar över vilka följande 

rubriker kan sättas. 

Le chevalier sans 

peur et sans reproche 

Med avsikt bibehålls sentensen på orginalspråket 

där dess register är bredare än i svensk översättning 

vilken verkar mer högtravande och tamare. Och tam 

är då det sista man kan säga om Carl. Närmare till 

hands ligger det att tänka på en Cyrano med näsan 

i vädret och handen på värjfästet deklamerande: 

Vi är gascognare alla 

som svära, domdera, befalla 

och sätta en ära däri. 

TILL CARL KEMPE 

Kanske säger han i detta fall hellre: jäklar i havet. Det 

kommer på ett ut. Vad vi uppskattar är det frejdiga 

humöret, oräddheten att säga sitt hjärtas mening även 

om den råkar vara obekväm för andra och kanske går 

stick i stäv mot en allmän opinion. Samt att sedan stå 

vid sina ord. Visst slår det gnistor ibland och osar 

bränt lång väg vare sig det gäller allmängiltiga spörsmål 

eller oskyldigare saker såsom kortlekar eller 

årgångar på rödvin. Det är inte heller säkert att ens 

hans bästa vänner alltid kan instämma. Vad gör det? 

Diskussionen har väckts, även om den blir både 

långvarig och häftig är den nyttig. Åsikter är till för att 

vädras, inte för att undertryckas, och när luften 

rensats blir dagen åter lika klar. Lynnet, detta sällsynt 

friska gosse- och gascognerlynne, finns kvar. Det har 

stått sig oavtrubbat genom åren. 

Tack och lov. 

Tänkaren 

Nej, redan från början måste här sägas ifrån att det 

rakt inte är fråga om någon filosof. I föreliggande fall 

betecknar ordet helt enkelt en person som verkligen 

tänker, reflekterar, drar slutsatser. Som nyttjar sitt 

förnuft och använder sitt förstånd till vad det ursprungligen 

avsetts. Hur många gör det i vår tid när normer 

och beteendemönster präglas på löpande band av ett 

fåtal individer varefter den stora massan bara har att 

instämma och säga 

ja och amen. Det är 

bekvämt, lätt frånkommet. 

Carl Kempe 

har alltid haft ett 

huvud för sig, han 

har vägrat att gå i 

ledband och nöja sig 

med eftersägarens 

roll. Han har med 

andra ord föredragit 

att tänka själv både 

i stort och smått, 

detta för att vidga 

vyerna och söka 

tränga in i problemens 

kärna, de må 

ha varit av teknisk art eller etisk art. Några av de 

senare har han på ett lika elegant som träffsäkert sätt 

formulerat i tre samlingar aforismer, utgivna av trycket 

fast utan namngiven författare. Liksom i de flesta 

andra liknande publikationer har lödigt och mindre 

lödigt blandats samman, men där finns dock en del 

guldkorn insprängda. Det är vackert så. Om det så 

bara funnits ett i varje hade de ägt sitt berättigande. 

Här kan man nämligen tillämpa vad Erik Lindorm 

brukade säga om kollegorna: Om någon bara skrivit 

ett enda poem som överlever honom är han en skald. 

Har han skrivit flera är han en stor skald. Det vore 

frestande att citera ur samlingen, både sådant som 

slipats lapidariskt eller avsiktligt formats till spetskulor. 

Tyvärr är utrymmet begränsat. Huvudsaken är att de 

härrör från jubilarens tankesmedja och belyser en sida 

hos honom som kanske inte varit så iögonfallande. 

Många har trott honom ensidigt utåtriktad – en lyckans 

gunstling utan djupare ambition. Och visst har mycket 

av världens goda fallit honom till, men han har förstått 

att väl förvalta sitt pund. Här är därjämte vittnesbördet 

om att det fanns mer allvar bakom än ytan låter ana. 

Och guldkornen har samma höga halt som de kinesiska 

dyrgriparna i hans skattkammare. 

Gustavianen 

En man med kultur, bildad, kräsen i valet av både miljö 

och livsform. En älskare av sköna ting, antika lika väl 

som moderna. En glad kumpan bland glada kumpaner 

fallna för lätt överdåd och mycken skämtan. Att möta 

Carl Kempe i Ekolsunds typiska 1700-talsomgivning är 

ett privilegium. Den fulländade värden, den säkre 

konstkännaren, den store charmören tar emot sin gäst 

med öppna armar, mån om att göra hans vistelse så 

angenäm som möjligt. Han är själv en god kännare av 

epoken, men kanske ännu mer expert på de längst 

förflutna tider, som de unika samlingarna i form av 

porslin, guldföremål och andra rariteter av ädelt material 

på nedre botten representerar. Där är han i sitt 



esse, visar, förklarar och berättar för den som vill höra 

på. En sinolog, numera världsberömd och respekterad för 

sitt stora kunnande. 

Men även i andra avseenden är han en gustavian. 

Hans ofta citerade älsklingsförfattare heter Anna Maria 

Lenngren och hans stora kärlek Bellman. Jag har aldrig 

sett en intensivare lyssnare, en djupare inlevelse återspeglad 

än hos Carl när någon god vissångare rör vid 

lutans strängar och Bellmans musik, dikt och frodiga 

persongalleri tar form och nästan påtaglig gestalt i 

Ekolsunds musikrum. Det är en upplevelse att bevittna 

och där skapas en stämning så förtätad, att man tycker 

tjusarkungen när som helst kunde stiga genom dörren för 

att betyga sitt nådiga välbehag med kongl. sektern. Är då 

Carl en idealist? En svärmare? Ja, men med båda fötterna 

på jorden. Därför kan han med samma intensitet senare 

på kvällen sitta och diskutera en invecklad affärstransaktion 

eller bjuda sang på ytterst medelmåttiga kort. Nästa 

morgon förvandlas han kanske till jägare, fiskare eller 

enbart naturälskare som kan sin Linné och känner varenda 

växt i Nordens skiftande flora. Har han några lediga 

timmar framför sig intygar han själv att ”för en upptagen 

affärsman är en dag utan sammanträden som en molnfri 

himmel”. På så sätt förenar han gustavianens förfining 

med det moderna livets krav. Och om sin egen syn som 

värd på Ekolsund präglar han satsen: ”höjden av gästfrihet 

är att bjuda på en god och rätt tempererad bordeaux 

(16,5° på vintern, 16° på sommaren)”. Exakthet har alltid 

varit hans styrka. 

Teknologie doktorn 

Här måste jag sätta punkt, erkännande utan blygsel min 

oförmåga att skriva två rader som kunde intressera en 

dylik lärd person. Sakkunskapen får ta vid i fortsättningen 

och säga sitt tungt vägande ord om den impulsive och 

hemkäre norrlänningen – skaparen av några av våra 

mest betydande industrier. En de stora möjligheternas 

man som också förstått att nyttja dem. 

Jag har endast velat bringa Carl Kempe en hälsning 

och ett tack för vänskapen som bestått i så många år 

emellan oss. Jag är medveten om denna inlednings 

brister och att det finns mycket som fattas. Men som 

han själv skriver i Curare: ”I ett hjärta finns det många 

skrymslen, dit förståndet aldrig når.” Dem måste man 

respektera. Något av en gåta är det varje människas 

privilegium att få vara. Någon inträngande biografi har 

ju här aldrig varit fråga om. 

Låt mig därför – liksom för ett decennium sedan – 

avsluta dessa rader med den klassiska akademiska 

hälsningen, värdig en tvåfaldig hedersdoktor, hälsningen, 

som jag hoppas, kommer att äga giltighet, när det gäller 

jubilaren ännu många år. Jag tror jag vågar göra det även 

å den vänkrets vägnar, som inte finns med i festskriften 

men säkert ändå gärna vill hylla och lyckönska honom. 

Vivas! Crescas! Floreas! 

PEWE 


Carl Kempe och hans medarbetare 

Efter det att fader Frans dött tog Carl rodret 

även om styrelsen med farbror Seth som ordförande 

och medlemmar i bolagsledningen med 

tiden fick allt tydligare roller. Carl dominerade 

dock styrelsen, han hade affärsnäsa och kände 

intuitivt vartåt den goda vinden blåste. Han tog 

risker men avstyrde också ett antal förslag till 

nya grenar på Mo & Domsjös allt yvigare verksamhetsträd. 

Tiden mellan 1940 och 1970 

karakteriserades av några stabila utvecklingsområden 

som massa, papper och kemi. Men 

där fanns också ett relativt stort antal mindre 

utvecklingsbara skott såsom verkstadsindustri, 

hustillverkning, byggplattor, slipmassa och en 

del annat. Tar man på sig dagens glasögon och 

betraktar 1960-talets Mo & Domsjö var företaget 

vildvuxet. 

centralgestaltens roll i ett företag får 

absolut inte underskattas men ofta överbetonas 

den i eftermälen. Överbefälhavaren har makten 

att ange riktningen och resursfördelningen. 

Generalerna som står i rök och damm ute på 

slagfälten leder verksamheten. Det är också de 

som tar fram underlagen för de stora avgörande 

besluten. Kanske är den viktigaste uppgiften för 

den verkställande direktören att tillsammans 

med styrelsen bemanna toppositionerna. Man 

kan konstatera att här lyckades Carl Kempe väl. 

När man betraktar Mo & Domsjö inifrån är 

det tydligt att ett antal nyckelpersoner i ledningen 

varit de drivande i den remarkabla utvecklingen 

under framgångsåren mellan 1940 

och 1980. Egentligen var det medarbetarna som 

skapade det spännande företag som växte fram: 

edvin adner var överingenjör och chef för 

industrierna i Domsjö, Husum och Hörnefors 

från 1917 till 1947. Han var son till en smed vid 

Mo såg i Norrbyskär. Hans lärare i folkskolan 

rekommenderade Frans Kempe att stödja 

Edvins vidareutbildning. Magnus Hansson, en 

legendarisk fabriksbyggare, som ansvarat för 

uppförandet både av Domsjö och Hörnefors 

sulfitfabriker övertalade Edvin att efter studenten


Edvin Adner, teknisk direktör, ledde uppbyggnaden 

av industrikoncernen Mo & Domsjö AB. 

söka in på KTH. Han avlade civilingenjörsexamen 

1909 varefter han tillbringade några praktik- och 

studieår i USA, Kanada och Tyskland. Frans och 

Carl hälsade honom sedan med öppna armar välkommen 

till Mo & Domsjö. Edvin Adner motsvarade 

helt deras förväntningar. Han höll handfast i 

trådarna och ledde industrin på ett beundransvärt 

sätt ända till sin död 1947. 

sixten ulfsparre efterträdde Adner som överingenjör 

för att så småningom bli vice VD i MoDokoncernen 

fram till sin avgång 1967. Han var också 

en mindre bemedlad yngling, som det hette på den 

tiden, som fick ekonomisk hjälp fram till civilingenjörsexamen. 

Han föddes 1902 i Gudmundrå. Hans 

far var förman vid Svanö sulfitfabrik i Ådalen. Efter 

examen och den obligatoriska militärtjänsten anställdes 

han 1927 som kemist i Domsjöfabriken. 

När han 1948 blev överingenjör och ansvarig för 

den tekniska utvecklingen tog han kommandot 

över nytänkandet i företaget. Det var främst hans 

förtjänst att forskning och utveckling (FoU) blev 

ett av Mo & Domsjös adelsmärken. Den stora tekniska 

insatsen gjorde Sixten inom specialmassaområdet 

och energi- och kemikalieåtervinning i 

Domsjö. Han ledde också utvecklingen av den 

succéartade blekningstekniken med klordioxid. 

Den smarta överenskommelsen med Korsnäs i 

patentstriden som gällde klordioxid, framställning 

och användning, bar hans stämpel. Han inledde 

också MoDos storsatsning på papperstillverkning 

åren innan han gick i pension 1967. Hela sitt aktiva 

liv, ända fram till 90 års ålder, gjorde han stora 

insatser för att stimulera den gemensamma forskningsinsatsen 

i Sverige liksom för utbildningen 

av akademiker med inriktning mot skogsindustrin. 

Hans insatser räknas som ovärderliga och belönades 

med ett hedersdoktorat vid Chalmers och den 

prestigefyllda Ekmanmedaljen. Det är ingen tvekan 

om att Sixten Ulfsparre hade en stor del i Mo & 

Domsjös exceptionella industriella framgångar 

mellan 1940 och 1970. 

Eric Diedrichs föddes 1904 i Falun. Efter examen 

vid KTH arbetade han två år hos Sandvik varefter 

han tillbringade två nyttiga år hos International 

Paper (IP) i USA. Efter en kort sejour hos Munksjö 

anställdes han 1934 som driftsingenjör i Husum. 

1949 utnämndes han till överingenjör och 

platschef. 

eric diedrichs var prototypen för den perfekte 

brukschefen av 1950-talsmodell. Han visste funktionen 

hos varenda ”skruv och bult” i fabriken, 

från barktrumman över sodapannan, kokeriet, 

blekeriet, pappsalen, lastkajen och fram till kunden. 

Eric hade disciplin i fabriken. Arbetarna 

behandlades med respekt och det visade de 

Eric Diedrichs i skalet till den första pappersmaskinen i Husum. 



ANDRA MEDARBETARE SOM 

GJORT AVGÖRANDE INSATSER 

Bengt Lyberg, efterträdare till Erik Kempe 

som verkställande direktör 1959-1971 

Gunnar Carlsson, chef för kemiindustrin 

Gunnar Agfors, teknisk direktör och 

senare VD för MoDoKemi 

Arne Altbäck, 1:e vice VD 

och finansdirektör 

Torsten Andrén, skogsdirektör 

Rune Axling, platschef i Domsjö 

Rolf Brännland, platschef i Husum 

och forskningschef på MoDo 

Tore Erkén, skogsdirektör 

Östen Fagerlind, marknadsdirektör 

Bernt Löf, VD MoDoPaper 

och koncern-VD 

John Nordlund, VD MoDoKonsument 

Olle Olsson, platschef i Husum 

Axel Scholander, vice VD 

och teknisk direktör 

Torsten Waenerlund, platschef i Domsjö 


honom också. Det var ingenjörerna och förmännen han höll 

i ett järngrepp. 

Varje måndagsmorgon samlades man i pannhusets manöverrum. 

Här höll han en genomgång över vad som hänt veckan 

innan och den närmaste veckan planerades. Här informerades 

om viktiga händelser i världsekonomin, på marknaden och 

hos enskilda nyckelkunder liksom om projekt, pågående och 

planerade. Dessa genomgångar tog normalt cirka två timmar 

och deltagarna stod i en halvcirkel framför honom. Alla var 

skärpta, ingen kunde slumra till av risken att ramla omkull. 

Under åren förändrades medarbetarskaran, vissa pensionerades, 

andra flyttade även om det var förhållandevis få, nya 

kom till. Husumteamet var alltid sammansvetsat och Eric 

själv stod där i mitten, år ut och år in i, mer än 30 år. Ibland, 

när verksamheten var som mest intensiv, kunde genomgångarna 

bli längre. Eric fick på äldre dagar både ont i ryggen och 

i benen – sviter efter sina specialdesignade arbetsmöten. 

Platschefen hade i sin ledningsgrupp en överingenjör som 

ställföreträdare och fem avdelningschefer, inklusive utvecklingschefen. 

Ur denna grupp plockades projektchefer för 

den ständigt pågående utvidgningen av fabrikens kapacitet, 

tekniska förbättringar och produktutvecklingen. Under Eric 

Diedrichs tid som platschef låg Husum i främsta ledet, i 

världen. 

Den så kallade Tomlinsonpannan för återvinning av energi 

och kemikalier fick sitt tekniska genombrott 1938 i Husum. 

Detta tack vare Erics tro på och tillit till sina ingenjörer, sin 

tekniska blick och näsa för rätt ny teknik och framförallt 

hans oförvägna beslutsförmåga. Idén kom från en kanadensisk 

ingenjör, George Tomlinson, och man kom överens om 

att den första fabriksenheten skulle byggas i Husum. 

Alla kan föreställa sig vad det innebär av hårt arbete, försakelser 

och teknisk hjärnkoncentration när prototypförsök 

ska överföras till fabriksskala, och kan förstå graden av insatserna. 

De gamla osande, roterande sodaugnarna ersattes 

av en mer avancerad metod som stått sig ända fram till våra 

dagar. Eric Diedrichs stod bokstavligen i rök och damm i 

spetsen för sina pionjärer. Hans satta gestalt gav intryck av 

hög specifik vikt. Likheten med en general ute på krigsfältet 

ligger nära till hands. ”Stabsgeneraler” hade han förresten 

inte mycket till övers för. 

klordioxidblekning infördes för första gången i världen i 

Husum 1946. Den möjliggjorde att lövved kunde användas 

för att tillverka en blekt pappersmassa av hög kvalitet. Materialproblemen 

och de ständiga explosionerna vid klorattillverk-


ningen var svårbemästrade men behärskades efter 

hand. Erics kunskaper om syrafast stål från sin praktiktid 

hos Sandvik kom väl till pass. De material som 

man tidigare använt i blekerier korroderade ibland 

bort efter 24 timmar i kontakt med kloratvätskan. 

Husum White Birch gjorde succé på marknaden 

och spädde på Husums extraordinärt höga lönsamhet 

ytterligare under mer än 20 år. 

i slutet av 1970-talet blev det tack vare klordioxidtekniken 

möjligt att tillverka högkvalitativa 

pappersfibrer från snabbväxande trädslag, främst 

eukalyptus, den idag förnämsta råvaran för finpapper. 

Man förstår vilken oerhörd betydelse 

arbeten med genombrottsteknologier kan få. 

Den här sortens kraftfulla, målmedvetna laginsatser 

kan ta från fem och ända upp till femton 

år innan man når ett genombrott. Ofta innebär 

det försakelser av den normala människans glädjeämnen 

och i vissa fall misskötsel av familjen. 

Ofta händer det att teammedlemmarna i speciellt 

intensiva faser förlorar i vikt beroende på att ett 

normalt sömnbehov och näringsintag inte blir 

tillgodosett. Varför gör man då en sådan insats? 

Enligt Eric Diedrichs beror det på en medfödd 

instinkt – ett slags mani som finns hos ett fåtal 

människor att förnya och förbättra. 

Tillfredsställelsen när man lyckas är belöningen. 

Det har ingenting med löneförmåner, bonus 

eller klasskamp att göra. 

jag hade hört talas om den fruktade Eric Diedrichs 

och hans höga krav på sina medarbetare. När 

jag blev forskningschef på Mo & Domsjö ingick 

Husum som en viktig uppdragsgivare och kund till 

våra eventuella framsteg inom sulfatmassaområdet. 

Inför introduktionsbesöket var jag både spänd och 

nervös. Väl inne på hans kontor satte jag mig ytterst 

på stolsitsen och stirrade på honom i väntan 

på hans introduktionsfraser. Han satte sig ner, lade 

armarna brett på sitt stora skrivbord och lutade sig 

fram. Så kom det: ”Nå, vad tror en docent att han 

kan göra för nytta i den här industrin?” Det svindlade 

för mina ögon och gick runt i huvudet, ungefär 

som det kunde göra efter en knivig fråga i en 

muntlig tentamen på KTH. Jag förstod att det var 

viktigt för vår framtida relation vad jag svarade på 

denna raka men medvetet provokativa fråga. Efter 

en andningspaus såg jag honom i ögonen och sade: 

”Jag lovar att jag ska försöka göra mitt bästa.” Då 

kom ett oväntat öppet leende: ”Det var ett bra svar. 

Om det är så får vi inga problem att samarbeta.” 

Så inleddes en för mig oerhört givande relation 

till en person som jag respekterade och beundrade. 

Han blev senare en av mina närmaste chefer 

under sju år, fram till 1973. En fastare, mer rakryggad 

person har jag aldrig träffat, varken förr 

eller senare. Han stod som en betongvägg bakom 

syrgasblekningsprojektet, min egen genombrottinsats. 

Den anspänning man lever i och de motvallskrafter 

man måste bekämpa fordrar en fast 

betongvägg att luta sig emot när man sviktar. 

Att många angelägna utvecklingsprojekt misslyckas 

beror ofta på att chefer och finansiärer 

visar sig vara pappväggar som varken har förutsättning 

att förstå betydelsen av genombrottet 

eller vågar riskera sin egen ställning och eventuella 

”goda” rykte. 

tillsammans ledde vi flera framgångsrika utvecklingsprojekt: 

förbättring av kokprocessen för 

björkmassa, design av världens första ECF-blekeri, 

20 år före alla andra, och pilotförsöken med syrgastekniken. 

Det var en fantastisk förmån att få 

ingå i hans kärngrupp inför det för Husums framtid 

avgörande beslutet att integrera finpapperstillverkning 

på stora pappersmaskiner. Jag fick från 

grunden lära mig hur en genuint professionell 

ledare tänker och agerar. 

eric diedrichs var inte särskilt imponerad av 

styrelser eller andra förståsigpåare som lade sig i 

och petade i väl genomarbetade förslag till investeringar. 

Huvudkontorets staber tyckte han inte om. 

De var störmoment utan någon direkt nyttig 

funktion. Det kunde till och med hända att han 

tog initiativ till att utlösa MoDos hemliga vapen 

för att avlägsna värdelösa, onyttiga befattningshavare. 

”Tvålgreppet” var kodordet för en process 

där man på ett aktivt sätt steg för steg klämde 

vederbörande till dess att det en dag säger ”Supp” 

och han lämnar sin befattning. 



byråkrati är vår tids gissel, särskilt i den 

offentliga sektorn. Tvålgreppet skulle här göra en 

oerhörd nytta. Effektiviteten skulle öka dramatiskt 

och mycken tid vinnas för nyttigare arbete i industri 

och i samhälle. Intjäningsförmågan skulle öka 

och ge resurser så vi får råd att rycka upp skolan, 

vården och omsorgen. De ständigt återkommande 

tomma orden från många politiker under 1990talet 

eroderar förtroendet. Tvålgreppet på landstingen 

skulle göra susen. 

underlag för ett styrelsebeslut om normalinvesteringar 

av storleksordningen 20 till 40 miljoner 

kronor (cirka 200 till 400 miljoner i dagsläget) 

ansåg Eric Diedrichs skulle vara på högst fyra 

sidor. En kort beskrivning över 1) vad som skall 

göras; 2) vad det kostar; 3) hur fort investeringen 

intjänas och 4) vad det betyder för fabrikens framtid. 

Mer behövs inte. Styrelsen förstår ändå inte 

teknik och kan inte räkna annat än pengar var 

hans motivering. 

När han själv som vice VD ledde det strategiskt 

viktiga finpappersprojektet använde han både staber 

och externa experter. Styrelseunderlaget var på 38 

sidor, en ökning med en tiopotens men i sin tur en 

tiopotens av liknande styrelseunderlag efter hans tid. 

frans kempe kände intuitivt på sig att Husum 

skulle bli juvelen i Mo & Domsjös krona. Carl 

Kempe hade turen och skickligheten att med Edvin 

Adners hjälp tillsätta förnämliga medarbetare som 

såg till att den råa diamanten slipades i flera steg. 

Genom tiderna förblev Husum i särklass MoDos 

mest lönsamma enhet. Eric Diedrichs blev genom 

sina exceptionella insatser garanten för att Frans 

Kempes intuition realiserades. 

Seth Kempes son Erik 

efterträder kusin Carl som VD 

Carl Kempe var 1948 ordförande i styrelsen sedan 

ett år tillbaka. Det hade alltså gjorts en rockad igen 

mellan de två släktgrenarna och Erik Kempe, som 

var en klok och balanserad person, hade tillträtt 

som VD. Han tog tag i Mo & Domsjös något vildvuxna 

struktur och inledde en konsolideringsfas. 

Carl fanns dock tydligt med i bilden som ”arbetan- 


Erik Kempe efterträdde 

Carl Kempe som VD för 

Mo & Domsjö. 

de” ordförande och såg till att Eriks något initiativlösa 

karaktär inte fick hela utrymmet. Företaget 

gick med i SAF 1949 och blev därmed en normal 

aktör på arbetsmarknaden. 

Huvudkontoret flyttade till Örnsköldsvik och 

verkställande direktören bosatte sig i Domsjö 

Herrgård på Kempekullen. Allt blev mycket lugnare. 

Den utvecklingsbara verksamheten byggdes 

ut. Ekonomin stärktes, inga nya affärsgrenar eller 

köp av företag gjordes under Erik Kempes period, 

1949-1959, då han plötsligt dog i hjärtinfarkt. Det 

var många i företaget som tyckte att den perioden 

blev mycket för kort. 

Verkställande direktörens ställföreträdare, Bengt 

Lyberg, övertog VD-ansvaret 1959. I och med det 

började också företaget ledas och drivas av tjänstemän 

vid huvudkontoret i Örnsköldsvik. Verksamheten 

leddes under ett antal år på ett professionellt 

sätt utan kast hit och dit. Vid Stockholmskontoret 

hade den åldrande Carl Kempe och försäljningsavdelningarna 

sitt säte. En viss polarisering mellan 

de två kontoren etablerades under 1960-talet. Carl 

Kempe behärskade styrelsen och hade sista ordet i 

de större och avgörande frågorna. 

Stora strategiska frågor började också dyka upp


som till exempel tillgången på vedråvara för den av konkurrensskäl, 

nödvändiga expansionen inom massaindustrierna, 

ökning av förädlingsvärdet som integration till papperstillverkning, 

modernisering av organisationen och så vidare. 

Under 1960-talet ökade vedbehovet med 70 procent. 

Treetexfabriken las ner 1960-1962. Hörnefors pappersbruk 

såldes 1961 till NCB. Domsjö sågverk hade ständiga lönsamhetsproblem 

men fick sina investeringar av nostalgiska 

skäl och levde vidare på bräckliga boliner till 2001, när det 

äntligen lades ner. Bure AB köptes 1965 och tillförde en bit 

skog. Buresågen lades ner nästan omgående. Träsliperiet 

kördes vidare och byggdes ut för att 1987 läggas ner. 

generellt kan man konstatera att relativt stora investeringar 

gjordes i verksamheter som visade sig vara utan 

framtid under perioden 1965-1985. Utredningar pekade på 

otydliga möjligheter till en framtida lönsamhet, och nedläggningar 

får stora konsekvenser för anställda och för samhället. 

MoDos företagskultur har genom åren haft ett djupt 

engagemang för dessa värden. Betydande konvulsioner inför 

besluten om nedläggning genomlevdes av de ansvariga. Det 

var först när räddning ansågs ligga utanför det möjligas 

gräns, som besluten fattades att lägga ner eller sälja verksamheter. 

Många beslut av den karaktären skulle ha fattats 

långt tidigare om enbart företagsekonomiska skäl hade 

beaktats. Efteråt, och med facit i hand, framgår det tydligt 

att man borde ha handlat fastare och fattat besluten snabbare. 

Det hade gynnat både samhället, de anställda och företaget. 

Resurser som hade behövts för de utvecklingsbara 

enheterna, slösades bort. 

Den fjärde generationen 

Carl Kempe valde Matts Carlgren till sin efterträdare och 

överhuvud i familjen Kempe. ”Han har näsa för affärer”, var 

den gamles huvudmotivering. När Matts var 35 år 1952, 

meddelande Carl en passant att han var utsedd. 

vem var han? Matts Carlgren föddes 1917 och växte upp i 

Djursholm, Stockholms överklassförort par preference. Hans 

mor Fanny, var dotter till Frans Kempe och alltså Carls syster. 

Fadern, Mauritz, var jägmästare och skogsvårdschef i Mo & 

Domsjö mellan 1914-1944. Matts fick engelska sjukan vid tio 

års ålder och tvingades kämpa hårt för att återfå sin fysiska 

hälsa genom målmedveten träning. Den perioden kom att 

påverka hela hans återstående liv. Han tränade praktiskt taget 

varje dag ända fram till sin död. ”Sin hälsa får man inte gratis”, 

Matts Carlgren i sin krafts dagar. 



var hans devis. Till skillnad från Carl Kempe var 

Matts, om än inte asket, så i varje fall en renlevnadsman. 

Han gick i Beskowska skolan och tog 

sedan civilekonomexamen vid Handelshögskolan 

i Stockholm. Matts började genast intressera sig 

för affärslivet. Redan vid 30 års ålder hade han ett 

knippe företag bland andra AB Eifa och Wedevågs 

som han ägde tillsammans med Carl Kempe. Han 

hade visserligen 1952 blivit utnämnd till så kallad 

familjerevisor och styrelseledamot i Mo & Domsjö, 

vilket var Carls sätt att introducera honom till 

modernäringen, men hans håg låg till de egna 

bolagen. 

syskonskaran bestod av Eva, som gifte sig före 

andra världskriget i Tyskland med Heinz von Bodelschwing, 

Inga, som blev maka till Erik Kempe, 

Olle, som flyttade till Brasilien och drev en farm, 

Matts och en sju år yngre bror, Frans. Under kriget 

hade Inga och Matts informella kontakter med 

den tyska motståndsrörelsen, bland annat med den 

tyske diplomaten Adam von Tott zu Solc och försökte 

förmedla kontakter med de allierade. Dessa 

var misstrogna och ohjälpsamma, till Matts stora 

förvåning. Adam von Tott var mäkta besviken. 

Han deltog i juliattentatet 1944 mot Hitler och 

blev efter misslyckandet avrättad. 

idrotten blev matts stora hobby. Som den 

ensamvarg han var blev tennis den sport han själv 

ägnade sig åt. Han var aldrig någon elitspelare 

men blev en hygglig amatör. Han var också duktig 

i friidrott, sprang i 20-årsådern 100 m på 11 blankt 

och hoppade 7 m i längd. Friidrottsledaren Matts 

avancerade till Riksidrottsförbundet och blev dess 

ordförande och så småningom ledamot av den 

prestigefyllda Internationella Olympiska Kommittén. 

Liksom kung Carl XVI Gustaf fann han en 

hustru bland värdinnorna vid ett olypiskt spel. I 

Matts fall hände det i Los Angeles 1984. ”Det är 

en underförstådd regel att man inte får prassla 

med den egna, tilldelade värdinnan, men med de 

andra går det bra”, förklarade han senare. 

Han träffade vid 67 års ålder en 30 år yngre 

finska som senare blev hans tredje hustru. Hans 

första äktenskap var en katastrof, barnlöst och 


tragiskt. Hustru nummer två var också betydligt 

yngre. Även om det länge verkade lyckligt blev 

det barnlöst och slutade efter cirka 10 år med 

skilsmässa. En handikappad son som adopterades 

tog Matts väl hand om. Antagligen som en tribut 

för att han själv lyckades ta sig ur sitt handikapp. 

I det tredje äktenskapet föddes sonen Matts Jr. 

Den mycket stolte fadern visade sig vara varm och 

omtänksam. Mellan de två senaste äktenskapen 

föddes också ett utomäktenskapligt barn, en flicka, 

som han umgicks med och stödde ekonomiskt. 

Även äktenskapet med olympiavärdinnan slutade 

i skilsmässa till säte och säng under hans stora kris 

i slutet av 1980-talet. Besattheten av unga kvinnor 

visade sig inte särskilt lyckosam. 

Vid ett tillfälle efter de två första skilsmässorna 

rekommenderade jag Matts att söka sig en rundhyllt, 

gladlynt kvinna i 55-årsåldern, som kunde 

göra hans fritid till en trivsam, skön avkoppling. 

Han var helt oförstående. Här, såväl som i affärslivet, 

lyssnade han bara på goda rådgivare, när det 

passade honom. ”Finska flickor mognar tidigare 

och är mer villiga än de svenska”, sade han och 

nickade glatt. Efter några år fällde han kommentaren: 

”Den där finskan är inte lätt att tas med.” 

Sonen var den enda glädjekällan under de sista 

åren av hans liv. Matts Carlgrens privata liv hade 

sina höjdpunkter, men i det stora hela var han 

inte en särskilt lycklig man. 

han köpte sanna herrgård på Hemsön, ”Kemparnas 

sommarstuga”, av Eva Kempe, Frans änka 

och förvärvade dessutom två herrgårdar eller gårdar, 

som man säger i Sörmland, Näs och Brandalsund. 

Brandalsund var punschkungen Cederlunds 

före detta chateau, och där flyttade Matts Carlgren 

in. Han gjorde en bra affär med kommunen när 

han sålde all marken utom ett tiotal hektar runt 

själva gården och samtidigt behöll hela jakträtten. 

På det sättet förvärvades herrgården till en mycket 

låg summa pengar. Här kunde han bo ståndsmässigt 

och trivdes med det. 

Pendelavståndet från söder om Södertälje till 

kontoret på Strandvägen 1 i Stockholm var kanske 

väl långt, men han körde alltid sin bil själv, även 

efter fester. Alkoholintaget begränsades alltid till


ett glas vin. Matts Carlgren var även en återhållsam 

person när det gällde känslor och att bjuda 

på sig själv. I sällskapslivet ansågs han till och 

med som tråkig, speciellt av mången bordsdam. 

Det kan i och för sig bero på en viss blyghet. Han 

var i de här avseendena en total kontrast till Carl 

Kempe, föregångaren som Kempehövding. Båda 

var dock Fransättlingar i nedstigande led och som 

sådana affärsmän, som älskade att ta risker och 

befinna sig i rök och damm på slagfältet. Stillastående 

var för dem ett onaturligt tillstånd. 

när carl kempe 1967, steg ner från tronen blev 

Matts den nye ordföranden i styrelsen. Den posten 

behöll han fram till 1971 när han själv beslöt att gå 

in som VD och koncernchef. Samtidigt fick MoDo 

för första gången en icke familjemedlem som styrelsens 

ordförande i Sven Häggquist. 

redan tidigare hade Matts Kempe Carlgren gått 

in och rört om i Bengt Lybergs fögderi. Större köp 

eller försäljningar av enskilda företag eller delar av 

företaget tog han hand om själv. Han tillsatte även 

egna adepter som befattningshavare inne i företaget 

och uttalade sig offentligt i ärenden som tillhörde 

den verkställande direktörens område. Detta 

skapade en oro i organisationen och för Bengt 

Lyberg blev det en omöjlig situation. Gentlemannen 

Bengt avgick följdriktigt med högburet 

huvud och blev landshövding i Västerbottens län. 

Mo & Domsjö, en pluralistisk 

industrikoncern med charm 

Perioden 1920-1940 karaktäriserades av utbyggnader 

av existerande anläggningar och uppköp 

av mindre företag och skogsskiften. Blekning av 

massan i Domsjö och Hörnefors infördes 1922- 

1923 respektive 1938. Det första blekeriet i världen 

med klordioxid för blekning av sulfatmassa togs i 

bruk i Husum år 1946. Ett stort pionjärarbete, som 

tog flera år i anspråk, gjordes av Mo och Domsjös 

forskare och fabrikens ingenjörer för att införa 

detta högeffektiva bleksystem. 

Treetexfabriken som tillverkade fiberbyggplattor 

kördes igång 1930. Spritfabrikerna i Domsjö och 

Hörnefors uppfördes 1941-1942. 

Glykoltillverkningen kom igång 1941 och samma 

år uppfördes det kemiska forskningslaboratoriet i 

Domsjö. Därmed påbörjade företaget sin utveckling 

inom ett helt nytt fält, nämligen kemisk industri. 

Forskningslaboratoriet byggdes ut efter hand och 

välutbildade forskare och fabrikstekniker anställdes 

på rad. Hela företaget sjöd av utvecklingslust. 

under andra världskriget tillverkades en lång 

rad produkter som var viktiga för landet, som djurfoder 

i form av melassimpregnerad, nerkokad sulfitmassa, 

såpa, syntetiskt gummi, kylarvätska, klister, 

kloroform och flugmedel (DDT). De flesta av dessa 

produkter försvann ur registret när gränserna öppnades 

för import efter kriget. Cellulosaderivatet 

MoDocoll utvecklades vidare liksom andra produkter 

baserade på etylenoxid, till exempel vätmedel 

i olika former för en rad olika ändamål. Vid 

krigsslutet omfattade produktportföljen ett drygt 

hundratal produkter. Föreningar som kloroform, 

klorbensol, kloracetat, polyvinylföreningar för tillverkning 

av isoleringslacker för elindustrin och 

gummiersättningsmedlet MoDotiol försvann ur 

portföljen, liksom produkter av typen djurfoder 

och såpa som lades ner direkt. 

Den del av den kemiska industrin som var baserad 

på sulfitsprit växte starkt efter kriget. Den egna 

spriten räckte inte till. För att täcka behovet importerades 

avsevärda mängder sprit (etylalkohol) 

och i vissa kritiska lägen, även vin från Frankrike, 

som destillerades i Domsjö spritfabrik. 

Men inte ens import av sprit räckte till för att 

klara behovet för framförallt framställning av etylenoxid. 

En kracker för framställning av etylen 

byggdes 1963 i Stenungsund av ESSO. MoDo 

Kemi oxiderade etylen till etylenoxid. Till Stenungsund 

flyttade MoDoKemi 1968 huvuddelen av sin 

tillverkning. Man hade förvärvat SOAB (Svenska 

Oljeslageriaktiebolaget) och Berol, båda med verksamhet 

i Göteborgstrakten. Den del som var baserad 

på sprit stannade kvar i Örnsköldsvik. 

utvecklingen av den kemiska industrin under 

1950- och 1960-talen var mycket stark och optimismen 

flödade, men i slutet av 1960-talet stod 

det klart att MoDo inte skulle klara av de nöd- 



vändiga investeringarna i både kemi- och skogsindustrirörelserna. 

MoDoKemi såldes 1973 till 

Statsföretag AB. Men MoDoKemis resa hade 

varit helt fascinerande. Vilket eldorado för duktiga 

forskare, skickliga ingenjörer och drivande marknadsförare 

och affärsmän det måste ha varit! Jag 

träffade och umgicks med många av dem som var 

med, både under och efter MoDo-tiden. Alla försäkrar 

att det var en stor förmån att ha varit med 

om detta teamcrescendo. 

Utveckling, förnyelse, nya produkter för nya 

marknader – innovationer, patent, vetenskapliga 

artiklar, föreläsningar, positiva intervjuer i media – 

bra villkor, fina miljöer för familjerna, fullt stöd 

från ledningen och ett sjudande drag i verksamheten 

är värdeomdömen som unisont lämnades 

av mina MoDoKemi-vänner. Vilket oerhört 

mäktigt företag MoDo var på den tiden. Inget 

annat svenskt företag utvecklade så många nya 

affärsmöjligheter. 

så kom lågkonjunkturen 1967 och kopplade 

sitt gastkramande grepp om industrin. Detta tillsammans 

med de allt mer försämrade villkoren 

för den svenska industrin i den socialistiska koman 

som spred sig med allt starkare negativism och 

byråkrati under de efterföljande åren gjorde att 

viljan och optimismen inte räckte till. Med stor 

sorg i hela bolaget tvingades man 1973 kapa den 

gren som kunde ha fört MoDos skogsindustri- 

verksamhet in i kemiindustrin. Just att en sådan 

utveckling på sikt är naturlig för skogsindustrin 

skissar jag i Del 5 ”En blick in i framtiden”. 

Statsföretag köpte, som sagt, kemirörelsen. På 

den tiden trodde vänsterpolitikerna att staten 

skulle bli mästare på att driva företag. Nu vet vi 

att så inte blev fallet, tvärtom. Följdriktigt togs 

efter en tid huvuddelen av det förra MoDoKemis 

verksamhet över av det holländska företaget Akzo. 

MoDo Konsument 

Under ledning av Wilhelm Peppler, svärson till 

Erik Kempe och styrelseledamot i MoDo mellan 

1960-1976, bildades en utredningsgrupp som 

placerades i Zürich. Gruppens uppgift var att fördjupa 

MoDos omvärldsanalys och identifiera företag 

och affärssystem som kunde förvärvas i syfte 

att bilda MoDos framtida produktpalett. Man föreslog 

därifrån att MoDo skulle köpa ett finpappersföretag, 

med två bruk, ett i Italien och ett i Frankrike. 

De argumenterade också starkt för att MoDo 

borde ge sig in i mjukpappersbranschen. Efter att 

man tagit fram ett antal alternativ, bland annat en 

etablering i Västtyskland, rekommenderades ett 

förvärv av det belgiska företaget Mabelpap, som 

tillverkade lågvärdigt mjukpapper i en liten fabrik. 

Mabelpap hade planer på att uppföra en ny modern 

tissuemaskin i Stembert, nära Verviers i östra 

Belgien. År 1964 beslöt MoDo att i två etapper 

köpa hundra procent av aktierna. Efter några års 

Det gick många historier om försök till spritstölder 

i samband med importen som skedde 

per båt eller via järnväg. Vid ett tillfälle såg 

en ingenjör hur två man kom knegande med en slang 

från hamnen. Han tyckte att de höll slangen lite väl 

ömt i famnen. Efter en enkel kontroll befanns att den 

50 meter långa slangen innehöll 15–20 liter sprit. 

Många sådana tömningar hade gjorts under årens 

lopp. En annan innovativ individ – en lastbilsförare, 

som körde sprit från järnvägsstationen i sin tankbil – 

hade svetsat fast en krok i taket inne i tanken. Där 

hängde han upp en hink, som han efter varje körning 

åkte hem till garaget med. Där tömde han ut så där 

en 12–15 liter 96-procentig sprit. Det tog slut när en 

observant individ började fundera över varför föraren 

åkte hem efter varje tur. Ryktet spred sig ända till 

polisen som kunde verifiera tilltaget. Han dömdes till 

böter, men som plåster på såren tilldelades han av 

allmänheten en liten gloria, ungefär som de legendariska 

spritsmugglarna i Stockholms skärgård under 

förbudstiden. 

92 | DEL 3 – MoDos UPPGÅNG OCH FALL


motigheter, med bland annat en fabriksbrand, 

producerade fabriken 12 000 årston av konverterade 

högvärdiga produkter, toalettpapper, hushållspapper 

och näsdukar. 

År 1965 köptes Pauliströms Bruk, som var delägare 

i försäljningsbolaget Cellvabruken och år 

1967 gick man in i England genom köpet av 

Satinex i Hawarden. Samma år köptes blöjtillverkningen 

ut ur Mab och Mya i Malmö och förlades 

till Pauliström. Ett försök vid samma tid att ta sig 

in i Spanien misslyckades. Vid MoDos Pariskontor 

bildades bolaget Mabelpap France. Tyskland bearbetades 

från Mabelpap Belgien. Konverteringverksamhet 

startades i Norge. År 1966 hade Cellva 

förvärvats helt och hållet sedan samarbetet med 

Långasjönäs och Nyboholm havererat. 

Andra inbrytningar i nya marknader prövades 

också, men det visade sig vara svårt. Konsumenterna 

var på många ställen ännu inte mogna för 

att acceptera de nya högvärdiga hygienprodukter 

som MoDo erbjöd. 

Man kan lätt förstå vilken oerhörd påfrestning, 

som detta splittrade fälttåg innebar för företagsledningen. 

För att inte tala om det snabbt ökande 

kapitalbehovet. Speciellt som beslutsunderlaget 

ofta var tunt. Juridiska avdelningen jobbade för 

högtryck. Förhandlingsskickligheten var inte 

imponerande. Entusiasmen var däremot stor i den 

grupp som drev på. Organisationen var lös och 

någon affärsområdeschef var inte tillsatt. För den 

kontinentala verksamheten var koncern-VD och 

styrelsen helt i händerna på Jean Tempels, en av 

bröderna som tidigare ägt Mabelpap. Tack och lov 

visade han sig vara en skicklig företagsledare. 

år 1972 organiserades verksamheten i ett 

resultatområde (som det hette på den tiden), 

MoDo Konsumentprodukter. John Nordlund 

tillträdde som chef och han delade in verksamheten 

i tre regioner: 

Skandinavien, med pappersbruk i Pauliström 

och Nyboholm och med huvudkontor i Stockholm. 

Kontinenten, med Mabelpap pappersbruk och 

huvudkontor i Bryssel. Storbritannien, MoDo 

Consumer Products i Hawarden. 

År 1975 köptes Klippans varumärken Finess 

och Fin och 1974 förvärvades Stille Werners verksamhet 

i blöjor och menstruationskydd. Förvärvet 

av Nyboholm tillförde returfiberbaserade produkter 

som toalettpapper, handdukar och servetter. 

redan när man tar del av den här beskrivningen 

av det förvärvsraseri som rådde förstår man 

vilket kaos organisationen befann sig i. Säljkårer 

splittrades, nya kom till och slaget om marknaden 

stod på alltför många fronter samtidigt. Produkter 

som alls inte hörde hemma i kärnverksamheten 

togs in i något slags mani. Bärkassar, påsar och 

polystyrenplast fanns ett tag i produktportföljen. 

Allt detta måste skyllas på en tidigare ledning 

med brist på koncentration. 

I MoDos styrelse, där de gamla massainriktade 

personerna satt utan egen erfarenhet av konsumentproduktmarknaden, 

fattades beslut på löpande 

band. Att arbeta i en bulkindustri som massa och 

finpapper har nästan ingenting gemensamt med 

konsumentproduktindustrin. Diskussionerna blev 

ofta rent löjliga kring egna personliga erfarenheter 

av produkterna, lösryckta från de företagsekonomiska 

bedömningarna, som var styrelsens egentliga 

uppgift. Marknadsföring och promotion i 

olika former övergick deras förstånd, som att en 

annonskampanj kunde fordra en budget på flera 

miljoner kronor. 

MoDos finansiella resurser räckte inte till för att 

föra ihop detta hopplock till en stringent verksamhet 

med ett fast grepp om marknad, produktion 

och utveckling. När MoDo gått in som minoritetsägare 

i Holmen enades man om att Holmen skulle 

överta MoDo Konsument. 

holmen, med christer zetterberg i spetsen, 

hade av Kooperativa förbundet köpt förpackningsföretaget 

Fiskeby, där mjukpappersföretaget Katrinefors 

ingick. Zetterberg ville förstärka Katrinefors 

i kampen mot Edet som behärskade marknaden. 

En sammanslagning verkade därför som ett klokt 

grepp. Matts Carlgren var uppspelt över sitt finurliga 

utspel eftersom han planerade att suga in hela 

Holmen i MoDo. På det sättet skulle han få tillbaka 

sitt ”bortadopterade barn”. 

Mycket riktigt lyckades han med det tricket. 



Men redan 1989 tvingades MoDo av finansiella skäl 

att sälja Holmen Konsument till finska Metsä Serla. 

Nya tag – förädling 

till finpapper 

Första stora pappersmaskinen 

MoDos massafabriker genomgick en dynamisk 

utveckling. Kapaciteten byggdes ut kraftigt och 

kvaliteten förbättrades samtidigt som miljöpåverkan 

minskade. Faktum är att både Domsjö 

sulfitfabrik och framförallt Husums sulfatfabrik 

låg i spetsen av världens massafabriker, både vad 

gällde produktionskapacitet och teknisk nivå. 

Fabrikerna närmade sig miljömässigt att drivas i 

symbios med naturen. Lönsamheten var god och 

vissa år mycket hög. Det kunde hända att avkastningen 

under ett enskilt år låg på över 40 procent 

av det arbetande kapitalet. 

Trots detta stod det länge klart för MoDos ledning 

att massaproduktionen måste integreras med papperstillverkning. 

Hörnefors hade börjat producera 

finpapper redan 1951 men såldes 1961 till NCB. 


Partydress av engångstyp gjord av plapper (plast-papper) förevisas för Bengt Lyberg. 

På den tiden ansågs sulfitmassa vara den bästa 

råvaran för just finpapper, en sanning som senare 

kom att förändras. Sixten Ulfsparre drev på och 

rekommenderade köp av pappersbruk på kontinenten. 

1964 köpte MoDo in sig i ett schweiziskt 

holdingbolag, Intercelpa, som ägde ett finpappersbruk 

i Frankrike, Pont Sainte Maxence, och ett i 

Italien, Cartiera di Carmignano. Samarbetet gick 

trögt på grund av olikheter i affärsfilosofin. Man 

skiljdes och MoDo övertog Pont. 

eric diedrichs tyckte att det var plottrigt att 

köpa små pappersbruk. ”Husum är konkurrenskraftigt, 

men i det långa loppet en koloss på lerfötter. 

Att öka förädlingsvärdet är helt nödvändigt. 

Vi måste direktintegrera till papper på plats”, sade 

han med fast stämma och övertygelse. 

Under slutet av 1950-talet och början av 1960talet 

gjordes olika utredningar innan beslutet att 

satsa på finpapper fattades. Innan dess drevs ett 

samprojekt med det amerikanska företaget St.Regis 

för att tillverka oblekt säckpapper och liner för 

brun kartong. Ganska snart efter att man avfört


detta gjordes en utredning tillsammans med det 

engelska företaget Albert E. Reed om kraftpapper 

eller blekt kartong. Inte heller den dialogen förde 

någon vart. Blekt kartong för livsmedelsförpackningar 

skulle ha passat perfekt i Husum med sin 

högblekta björkmassa men marknaden ansågs för 

liten. Några år senare satsade Lars Sundblad, VD 

i Iggesund, trots detta på just den produkten med 

ett mycket lyckat resultat. Iggesund tillhör än idag 

toppskiktet av svenskbaserade bruk med sin avancerade 

trippelbestrukna och helt nyfiberbaserade 

treskiktskartong. 

en dag 1967 samlade Eric Diedrichs, som då var 

chef för MoDoCell, några nyckelmedarbetare för 

att diskutera sin övertygelse att Husum helt skulle 

integrera sin produktion till finpapper på en stor 

maskin, den största i Europa. Otorkad, kortfibrig 

björksulfatmassa skulle utgöra huvuddelen av fiberråvaran 

med långfibrig tallmassa som förstärkning. 

Han delade ut uppgifter till oss. 

Vi på forskningen skulle ta reda på den optimala 

furnishsammansättningen, utföra tryckexperiment 

och analysera det finpapper som fanns på marknaden. 

Framförallt skulle vi övertygas och övertyga 

andra om att ett finpapper med otorkad björksulfatmassa 

som huvudingrediens skulle klara konkurrensen 

med finpapper tillverkat med torkad 

sulfitmassa. Efter två års arbete kunde vi visa att 

”vårt papper” skulle bli överlägset de kvaliteter 

som fanns på marknaden. 

Nu började ett intensivt arbete för att realisera 

den allt klarare affärsidén. Sixten-Olof Regestad 

fick i uppgift att arrangera ett studiebesök hos 

Munkedals Pappersbruk, ett av Sveriges legendariska 

finpappersbruk. De var kund till oss och 

besöket kunde ses som en naturlig omtanke om 

en nyckelkund. Efter mycket trevliga diskussioner 

om finpappersmarknaden och ett mer än vanligt 

noggrant besök i pappersbruket åt vi en bättre 

middag enligt tidens protokoll. På väg upp till våra 

hotellrum mumlade Eric: ”Vi ses på mitt rum om 

tio minuter (eller halv ett).” När vi alla fem var 

samlade, sa Eric med sin vanliga kärva stämma: 

”Det här såg väl bra ut. Pappersmaskinen är en av 

de största i Europa, men den är för liten för oss. 

Den maskin vi ska bygga måste vara minst dubbelt 

så stor. Minst 100 000 ton per år. Vad tycker ni?” 

Efter cirka en timmes diskussion enades vi om att: 

”Det här gör vi.” 

Tre viktiga huvudprojekt sattes igång. Den tekniska 

designen av pappersmaskinen var ett mammutprojekt. 

Lars-Gunnar Samuelsson, chefen för 

forskningens pappersavdelning, ledde det med den 

äran i samverkan med Jaakko Pöyry Engineering 

ifrån Helsingfors. 

Det andra var marknadsundersökningen; potentiella 

kunder, förslag till marknadsorganisation och 

konkurrentanalys. Det tredje projektet var att finna 

den person som skulle ta ansvaret för inköp av 

maskinen, byggnationen, igångkörningen av produktionen, 

papperskvaliteten och bemanningen. I 

Husum fanns inte en människa som varit i närheten 

av en pappersmaskin. Det fanns ingen maskin 

att studera, det fanns ingen ingenjör i finpappersbranschen 

som hade erfarenhet av en så stor 

maskin. En stor snabbgående finpappersmaskin är 

minst lika komplicerad och minst lika svår att köra 

som en jumbojet. 

Nyckeltruppen kom fram till att vi skulle leta 

upp en seriös, kraftfull, social och intelligent civilingenjör 

med minst tio års erfarenhet av att handgripligen 

tillverka tidningspapper på stora maskiner. 

Vid den tiden fanns ett antal tidningspappersmaskiner 

som hade över 100 000 årstons kapacitet. 

Vid ett besök vid Hallsta tidningspappersbruk för 

att studera 100 000-tonnare fann vi den perfekte 

tekniske ledaren i Anders Nordstrand. Han visade 

sig vara ett guldägg. Anders klarade uppgiften 

galant på alla punkter och blev så småningom 

vice VD i MoDoPaper AB. 

den nya maskinen, med en kapacitet på 100 000 

årston, kom igång 1972. Första året tillverkades 

70 000 ton papper av förnämlig kvalitet. Hela 

projektet blev en succé. De följande åren var högkonjunkturår 

och avsättningen av papperet på 

marknaden till relativt höga priser klarades utan 

större svårigheter. Hela investeringskostnaden 

tjänades in under två år. Ett resultat som skyhögt 

överträffade förväntningarna. 

En del av den nyrekryterade bemanningen kom 



Anders Nordstrand, teknisk direktör och 

vice VD i MoDoPaper. 

från pappersbruk, i huvudsak ingenjörer, men 

huvudstyrkan var arbetare och förmän från massabruket 

och från branscher utanför skogsindustrin. 

De fick en omsorgsfull teoretisk utbildning som 

följdes upp vid några externa pappersbruk och vid 

simuleringsstationer. Resultatet var så lyckat att 

man kom fram till att det var mera framgångsrikt 

att utbilda pappersmakare vid en modern maskin 

från grunden än att satsa på personal från existerande 

gamla pappersbruk. Den elektroniska styrningen 

av en snabbgående pappersmaskin fordrade 

utbildning av fräscha hjärnor som inte var belastade 

med gammal kunskap. Anders blev mäkta 

imponerad av personalens engagemang och kraftfulla 

ingrepp vid de besvärliga driftstörningar som 

av och till inträffar på en känslig pappersmaskin. 

Han förklarade det med kulturen och genöverföringen 

från de fiskare och sjömän som en gång i 

tiden förvandlades till massabruksarbetare, när 

Husum körde igång 1919. De var vana vid att suga 

i när stormen kallade på kraftinsatser utöver det 

vanliga för att hålla fiskebåtarna och segelfartygen 

på rätt köl. Den liknelsen gick hem bland jobbarna. 

Ytterligare två liknande maskiner startades 1976 

respektive 1985. Den samlade kapaciteten blev 

360 000 årston finpapper, varav hälften i form av 

ark och resten i form av rullar. Så småningom 


byggdes arkskärningen ut till att handha hela 

produktionen. A-4 papper för kontorsändamål, 

byråkratpapper, växte starkt och MoDos utvecklingsarbete 

inriktades på att ligga i spetsen inom 

det området. 

Vid införlivandet av grossistföretaget Svenskt 

Papper, som var ett viktigt strategiskt drag, följde 

bland annat Silverdalens pappersbruk i Småland 

med på köpet. Pappersmaskinerna lades ner efter 

hand men bestrykningsanläggningen blev kvar 

och försörjdes med baspapper från Husum. 

klarsyntheten och beslutskraften avtog 

under 1980-talet vilket visade sig i valet av den 

tredje maskinen i Husum. Den var i stort sett en 

systermaskin till de två äldre, trots att nära tio år 

hade passerat. Den tekniska utvecklingen går så 

fort i pappersbranschen, både vad gäller storlek, 

teknisk utrustning och hastighet, att man blir efter 

redan innan man kör igång – om man inte hänger 

med. Vidare stod det klart att Husum måste investera 

i bestrykning av papperet. Det beslutet drogs 

på, år efter år. I stället investerade man i Silverdalen 

och insisterade på att köra baspapper från 

Husum över 50 mil på lastbil! Det var ett obegripligt 

strategiskt misstag. När MoDo Paper hamnade 

i finska händer fattades det sedan länge väntade 

beslutet om nedläggning av Silverdalen. Under 

ledning av VD Jan Åström, beslutades att en stor 

bestrykare omgående skulle uppföras i Husum. 

Det beslutet borde ha kommit minst tio år tidigare. 

MoDos trassliga affärer och dåliga finanser i 

början av 1990-talet skymde sikten och begränsade 

handlingsfriheten. 

Grosshandel – en hörnsten 

Den nordiska pappersindustrin hade på 1970-talet 

sällan egna marknadsbolag på kontinenten. Man 

arbetade istället genom agenter och distributörer 

men blev därigenom till stor del isolerad från kunderna 

och missade ”hands on”-informationen från 

marknaden när den silades genom agentledet. 

Det visade sig tidigt att finpapperet fick en allt 

snabbare avsättning för kopieringsändamål. Arkningsmaskiner 

för tillverkning av A4-papper sattes 

in en efter en för att till slut ta hand om alla


pappersmaskinernas hela produktion. I och med 

detta lämnades bulktillverkning av rullar och en 

konsumentnära distribution av kopieringspapperet 

måste ordnas. Det förutsåg man tidigt. 

Genom köpet av Svenskt Papper AB redan 1970 

började den strategiskt viktiga uppbyggnaden av 

en europeisk stark grosshandelsrörelse. Företag 

efter företag köptes upp i Frankrike, Holland, 

Storbritannien och så småningom i Italien och till 

slut även i Tyskland. Det visade sig att Tyskland 

hade restriktioner som gjorde det svårt att förvärva 

konsumentnära företag. Cirka 40 procent av pappersflödet 

kom från de egna pappersbruken och 

resten köptes ifrån konkurrenter. De som levde 

kvar i 1960-talets värld blev illamående när de 

hörde talas om ett sådant oredigt beteende. 

”Man kan väl inte ha konkurrenter som leverantörer”, 

var förnumstiga kommentarer. Det visade 

sig dock att grossistverksamheten blev en hörnsten 

i MoDoPapers strategi, och en total succé. 

Banbrytarna isolerar sig 

1973 bildades MoDoPapper som ett resultatområde. 

Till ledare för detta huvudområde i MoDos 

affärsverksamhet handplockades Bernt Löf från 

SCA. Han samlade kring sig ett mycket starkt lag 

av kompetenta medarbetare: Anders Nordstrand, 

fabrikschef – Torbjörn Nilsson, marknadschef – 

Lars-Gunnar Samuelsson, teknisk direktör – Vidar 

Nilsson, utvecklingschef – Erik Sjölund, ekonomichef. 

De förskansade sig på våning sex i MoDos 

huvudkontor, en tio våningar hög overheadsilo. 

Det är inte lätt att bygga upp ett helt nytt affärsområde 

i ett företag med en konservativ kultur. 

MoDoKonsument hade gjort det några år tidigare. 

Ledarna valde där att genomföra sin manöver med 

en öppen attityd, man informerade och utbytte 

idéer i en generös atmosfär som passade MoDos 

kultur. När det gäller finpappersgruppen blev den 

nästan fientligt mottagen eftersom Bernt Löf valde 

att isolera sitt ledarteam så mycket som möjligt 

från resten av företaget. Han fokuserade på Matts 

Carlgren och förankrade sina åtgärder hos honom. 

Matts tog på sig jobbet att manövrera styrelsen. 

MoDo hade tidigare varit ett mycket öppet företag, 

både internt och externt. Här fick vi nu se ett 

slutet, mera ”odemokratiskt” ledarskap, modell 

SCA. Torbjörn Nilsson anställdes något senare 

som marknadsdirektör. Han kom liksom Löf från 

SCA och förstärkte arbetssättet som tidigare varit 

okänt inom MoDo. Pappersteamet blev inte populärt. 

De ansågs vara självgoda besserwissrar som 

nonchalerade de hederliga gamla trotjänarna. Det 

omdömet levde kvar i många år. 

Teamet arbetade dock ostört på och allt efterhand 

levererades en välgrundad strategi med 

aktionsplaner och en tydlig målsättning. De som 

kunde följa händelseutvecklingen började förstå att 

isoleringen skapade bättre förutsättningar att fokusera 

arbetet på affärsuppbyggnaden. Man undgick 

att dras in i en tidskrävande dialog med de negativister 

och bakåtsträvare som finns i alla företag. 

Målet var att bli en av de största tillverkarna av 

finpapper för kontorsändamål. När tredje maskinen 

startade hade man nästan nått målet. 1987 

passerade Husum pappersbruk en kapacitet av 

400 000 årston. I det avseendet hade MoDoPapers 

ledning lyckats bra. Pont Saint Maxence i Frankrike 

har dock aldrig varit en källa till glädje. 

Investeringar gjordes på löpande band för att 

förbättra den skraltiga lönsamheten, men Pont 

var och förblev ett bekymmer. 

Matts Carlgren – visionären, 

affärsmannen och ensamvargen 

Under hela 1960-talet och inledningen av 1970talet, 

genomförde MoDos ledning ett flertal strategiskt 

viktiga åtgärder. Man sålde Hörnefors pappersbruk, 

la ner byggplattetillverkaren Treetex och 

avyttrade MoDoKemi. Integration mot finpapperstillverkning 

och närmande till konsumentmarknaden 

var nya strategiska mål. MoDos styrelse med 

Carl Kempe i spetsen stödde utvecklingen. 

Matts Carlgren fanns i högsta grad med i bilden. 

Han var styrelsemedlem och familjerevisor med 

uppgift att se till att verksamheten sköttes enligt 

familjen Kempes intentioner. Matts drev själv på 

när det gällde att investera i pappersbruk på kontinenten 

och deltog vid affärsuppgörelserna. Han 

skötte försäljningen av Hörnefors 1961 och förhandlade 

om köpet av Pauliström 1965. Verkställande 

direktören Bengt Lyberg hade all möda i 



världen att hålla MoDo-skutan på rätt köl. Han 

fick lugna ledande befattningshavare i den del av 

MoDo som ansåg sig arbeta i den gamla kärnverksamheten. 

Några var kritiska till köpet av de skraltiga 

pappersbruken. Andra kände det mindervärdigt 

att anrika MoDo skulle börja tillverka 

”skithuspapper” och blöjor. De var faktiskt riktigt 

förnärmade. 

den tjurrusning efter mjukpappersföretag som 

följde efter 1964 var nästan okontrollerad. Besluten 

i styrelsen var i förväg förankrade hos den gamle 

Carl Kempe av Wilhelm Peppler och Matts. Övriga 

styrelseledamöter satt och höll i sig, men nickade. 

Man kan lätt förstå vilken oerhörd påfrestning 

på koncernledningen, Bengt Lyberg och hans 

medarbetare, som detta splittrade fälttåg innebar. 

Hela tiden ökade kapitalbehovet lavinartat. Beslutsunderlaget 

var många gånger tunt och förhandlingsskickligheten 

var inte imponerande. Entusiasmen 

var stor i den grupp som drev på och Matts 

Carlgren trivdes med sin roll som förhandlare utan 

ansvar. När han 1967 blev ordförande i MoDos 

styrelse inträffade till råga på allt en mäktig lågkonjunktur. 

MoDoKonsumentsprodukter hade 

visserligen börjat få en viss synlig struktur i och 

med att region Skandinavien formerats. Den engelska 

verksamheten, Satinex, gick fortfarande dåligt 

men region Kontinenten började styras upp. 

Acque Scholander, vice VD och teknisk direktör 

i MoDo-koncernen, tillsattes som chef för hela 

MoDo Konsument med uppgift att rensa upp 

oredan, minska kostnaderna och öka intäkterna. 

Acque var analytisk och logisk men hade aldrig 

lett en affärsverksamhet. Han var därtill en mjuk 

och snäll människa. Det var inga bra egenskaper 

för en som ska göra stora ingrepp i en organisation 

som är på väg att kantra. Han misslyckades 

följdriktigt helt. 

Näste man till rakning var en riktig ringräv, 

nämligen chefen för Berolkemi som ingick i 

MoDo Kemi. Helmut (Isac) Grunewald hade 

byggt upp en lönsam verksamhet och besatt ett 

stort mått av handlingskraft. Han strömlinjeformade 

rapporteringen, stramade till organisationen 

och rensade ut åtskilligt i den vildvuxna produkt- 


floran. Tyvärr nådde han inte ända fram. Isac förstod 

aldrig nerven i verksamheten. En konsumentproduktindustri 

skiljer sig totalt från en råvaruindustri, 

även om den har en avancerad produktpalett. 

Han fick inte organisationen med sig och 

tvingades kasta in handduken 1972. Östen Fagerlind, 

välkänd marknadsföringsguru, tidigare chef 

för Cellva, och nu marknadsdirektör i MoDos 

koncernstab, försökte hjälpa till med råd och dåd 

men personkemin mellan Östen och Isac var och 

förblev dålig. Isac förstod sig inte på den välrenommerade 

konsumentproduktmannen. Han bara 

surrar, tyckte han. 

matts carlgren var frustrerad över oredan i 

MoDoKonsument och krisen i MoDo Kemi som 

hade tilltagit rejält. Lönsamheten och aktiekursen 

dalade. 1971 bestämde han sig för att ta över linjekommandot 

som koncernchef och lämna ordförandeskapet 

till en följsam kraft, pensionären 

Sten Häggquist. 

efter något år av analyserande och ingrepp i 

MoDo Kemi tvingades han och styrelsen att ge 

upp. Det fanns inte tillräckligt med kapital för alla 

satsningar i koncernen. Lågkonjunkturen påverkade 

vinstnivåerna kraftigt. MoDo Kemi såldes 1973 

till Statsföretag. För Matts Carlgren var detta ett 

trauma av flera skäl. En stor del av Carl Kempes 

livsverk hade gått i kaputten. Prisnivån blev låg, 

så låg att avkastningen på det investerade kapitalet 

under MoDoKemis livstid knappt blev bankränta. 

Matts Carlgren hade en medaljong av Carl Kempe 

på väggen i sitt kontor. Under den här tiden kunde 

man allt oftare se hur Matts sneglade på medaljongen 

som om han bad om ursäkt. Vissa medlemmar 

av familjen Kempe hade en stark tro på spiritistisk 

verksamhet, som att via ett medium ta kontakt 

med sina förfäder. Mamma Fanny var övertygad 

spiritist. Matts tog ibland via ett medium vid 

namn Folke Carlsson kontakt med den avlidne Carl 

Kempe för att få hans råd och omdömen i kritiska 

situationer. I MoDo Kemis fall hjälpte det inte. 

det är inte ovanligt att familjeföretag har lätt 

att köpa företag men svårt att skiljas från de före-


tag man lagt sin själ i. Ett genomgående drag hos 

idrottsmannen och scouten, den envise ensamvargen 

Matts Carlgren, var att han hatade att ge 

upp och förlora. Den egenskapen kom till slut 

att kosta honom hela hans och generationer av 

Kempars livsverk. 

pådrivargruppen kring Matts Carlgren, liksom 

koncernledningen, var i början av 1970-talet övertygade 

om att MoDoKonsumentprodukter skulle 

bli en vinnarhäst som ett av MoDos flaggskepp 

inom kärnverksamheten. 

När Eric Diedrichs blev resultatområdeschef för 

massa och finpapper lade han fram sin syn på den 

framtida utvecklingen inom sitt fögderi. I korthet 

innebar den, som redan nämnts, att sluta plottra 

med små utländska pappersbruk. Huvudlinjen 

skulle bli direktintegrering vid Husumfabriken på 

stora maskiner. Koncernchefen Matts Carlgren 

kände kraften i den planen och ställde sig helt 

bakom den. Efter det att den första maskinen 

återbetalades inom två år fanns inga frågetecken 

kvar. Från strategisk synvinkel vände ”lekstugan” 

med sökprocesser till kraftfull handling. 

När Bernt Löf anställdes som chef för MoDo- 

Papper fick verksamheten en helt annan stadga. 

Matts stödde strategin att kraftigt förstärka marknadsapparaten 

genom att även förvärva pappersgrossister 

utomlands. Det var helt i hans anda. 

Den nya namnet MoDo Paper AB blev under 

1980-talet en av Europas främsta och mest tongivande 

leverantörer av skriv- och datautskriftspapper. 

det blev mer och mer uppenbart att Matts 

Carlgren inte lämpade sig som VD och linjechef. 

Han förstod inte många av de frågeställningar som 

affärscheferna lade fram. Han kunde inte släppa 

agerandet som ägare utan levde kvar i den gammaldags 

kempiska ledarstilen, att styra och ställa 

efter eget huvud. Det inbjöd till uppvaktningar av 

allsköns representanter för intressegrupper i och 

utanför organisationen med åtföljande delbeslut i 

smått såväl som stort. Ofta hade dessa beslut inte 

gått den normala tjänstevägen och skapade därigenom 

osäkerhet, frustrationer och undran. 

Han kände på sig att det började bli ohållbart och 

tog till sig några rådgivares rekommendation att 

återgå till ordförandeskapet. 

skogschefen björn sprängare, en dynamisk 

man med ett stort mått av karisma, utsågs 1981 

till ny verkställande direktör i MoDo-koncernen. 

Matts behöll dock, som arbetande ordförande, 

koncernchefstiteln. Björn började forma sitt eget 

team och arbetade tillsammans med dem ut en 

koncernstrategi. Matts märkte ganska snart att 

han fjärmades från verksamheten. 

Björn var noga med att agera som en riktig 

VD och inte som knähund. Han blev mer och mer 

irriterad över att inte få förtroendet att bli koncernchef, 

men Carlgren ville inte ge honom det verktyget 

och blev på sin kant mer och mer irriterad 

över Sprängares självständiga agerande. Det hela 

slutade med att Björn 1985 lämnade och blev VD 

och koncernchef för TryggHansa. Björn satte där 

igång en virvelvind av aktiviteter vilket i och för sig 

hörde till företagarandan vid den tiden, men det är 

en annan historia. 

bernt löf och björn sprängare var båda 

ungtuppar och valet av VD stod mellan dem. 

Bernt ansåg att han var minst lika kvalificerad 

som Björn. Det var han också, men Björns ledarstil 

ansågs mer tilltalande. Det skar sig ordentligt 

mellan dem. Bernt var van vid att Matts inte lade 

sig i själva verksamheten därför att han inte förstod 

den. Björn däremot, som ordförande i MoDo 

Paper, fordrade att få delta i besluten även i verksamhetsnära 

frågor av betydelse för koncernens 

totala utveckling. Till slut brast det och 1983 

lämnade Bernt för att bli VD och koncernchef 

för Södra Skogsägarna. 

när det stod klart för Matts Carlgren att han 

inte kunde dra jämnt med Björn Sprängare började 

processen att hitta en ersättare. Det skulle aldrig 

falla Matts in att anlita en headhunter utan han 

talade som vanligt med ett antal personer som han 

litade på och fattade sedan beslutet själv. Han 

hade kommit väldigt bra överens med Bernt Löf 

under dennes tid i MoDo. Matts återkom gång på 




Stridstupparna Sprängare och Carlgren drabbade samman.


gång till Bernt, som sin favoritkandidat. Vid en 

förfrågan om Bernt skulle vara intresserad av att 

åta sig VD-skapet blev svaret att om han samtidigt 

skulle bli koncernchef, så var han öppen för ett 

anbud. Matts och Bernt kom snabbt överens och 

Bernt tillträdde 1985. Deras samarbete förblev 

praktiskt taget friktionsfritt. Bernt anpassade sig 

till Carlgrens sätt att styra MoDo, vilket han i 

allra högsta grad fortsatte med att göra. 

Kokongen Frankrike 

Av någon outgrundlig anledning fordrade Matts 

Carlgren att Frankrike skulle hanteras vid sidan av 

MoDos linjeorganisation. MoDos massaaffärer i 

Frankrike utvecklade sig under 1960- och 1970talen 

relativt gynnsamt under Jacques Lejeune. 

Denne fick huvudansvaret för pappersbruket Pont 

Sainte Maxence vid sidan av försäljningsansvaret för 

MoDos samtliga produkter på den franska marknaden. 

Det var välkänt att utländska företag hade 

svårt att nå lönsamhet i detta egensinniga land. 

Matts ansåg att lösningen var att låta en fransman 

sköta affärerna. Idag ser vi det som en självklarhet 

att ledningen av affärsverksamheter i länder 

med, ur svensk synvinkel, säregna kulturer 

måsta ledas av infödda chefer. Matts Carlgren var 

därvidlag framsynt och så långt var det rätt tänkt. 

Matts och Jacque ledde hela affärsutvecklingen. 

De kom tillsammans fram till aktivitetsbesluten 

och meddelade respektive affärsområdeschefer 

vilka mått och steg som skulle tas. För att markera 

Lejeunes särställning togs han in som suppleant i 

MoDos koncernstyrelse. Med Bernt Löf diskuterades 

den framtida utvecklingen av MoDoPaper och 

nödvändigheten av att öka kapaciteten av finpapperstillverkningen 

över den gräns som Husum 

kunde nå. 

i frankrike fanns en sulfatmassafabrik, Alizay, 

baserad på lövved. Massan såldes till finpapperskunder. 

Fabriken var tekniskt undermålig i svenska 

ögon och gick i mitten av 1980-talet i konkurs. 

Jacques Lejeune ansåg att det här var ett tillfälle 

att förmånligt få tag på ett utvecklingsbart embryo 

i form av ett konkursbo. 

Vid den här tiden, i socialismens Frankrike, var 

det behäftat med betydande svårigheter för ett utländskt 

företag att förvärva majoriteten i ett franskt 

företag. Facket hindrade detta, om nödvändigt med 

strejker och kravaller. Den franska socialistiska regeringen 

gillade läget. När det utlovades statsunderstöd 

för att rekonstruera fabriken kom Matts och 

Jacques överens om att Jacques skulle skapa ett 

franskt konsortium som med MoDo som minoritetsägare 

(cirka 17 procent) och trovärdighetspartner 

skulle lägga ett bud på Alizay. Konsortiet 

Calanda förvärvade fabriken. Rätt snart kunde en 

ombyggnad och modernisering av massafabriken 

finansieras med en grundplåt i form av ett statsbidrag 

på cirka 150 miljoner kronor. Den delen av 

affären genomfördes på ett tekniskt klanderfritt sätt. 

enligt matts carlgrens utsago hade Jacques 

och han i ett gentlemen´s agreement kommit överens 

om att Jacque skulle arbeta som frontfigur för 

MoDo och att MoDo vid ett lämpligt senare tillfälle 

skulle lösa in hans aktier med en rimlig uppräkning. 

Så blev det nu inte. En dag i slutet av 

1980-talet, vid ett av våra regelbundna möten, 

berättade Matts att han på eftermiddagen skulle 

träffa Jacques Lejeune på Arlanda för att göra upp 

om villkoren för MoDos övertagande av Alizay. 

Han nämnde även att han beräknade att priset på 

aktierna låg i nivån 500 miljoner kronor. Nästa dag 

meddelade han märkbart chockad att Jacque inte 

ville vidkännas den uppgjorda överenskommelsen. 

Han hade framfört Calandas krav på ett marknadsmässigt 

pris på aktierna. Han sa sig till och 

med ha fått indikationer på intresse från annat 

håll. Enligt Matts kunde det röra sig om det finska 

Enso Gutzeit. Jacques antydde en prisnivå på över 

900 miljoner. MoDo skulle naturligtvis ha förköpsrätt. 

”Jag har förlorat en vän jag litade på”, var 

Matts kommentar. 

efter matts sorti ur MoDo och med Lundbergs 

och SCA som delägare argumenterade verkställande 

direktören Bernt Löf i styrelsen för ett 

köp av Calandas aktier i Alizay. 1991 förhandlade 

MoDo i Paris om en köpnivå som hade dragit iväg 

till 1,4 miljarder kronor. Jacques Lejeune förklarade 

att han hade gett i uppdrag till en fransk bank att 



söka alternativa köpare. I maj 1991 fattade MoDos 

styrelse ett principbeslut att lägga ett bud på den 

begärda nivån för en moderniserad sulfatfabrik och 

ett halvgånget projekt som rörde en ny pappersmaskin. 

Efter en slarvig due diligence skrevs köpeavtalet 

under i juli. Hela affären var på 3,6 miljarder 

kronor varav 1,6 som likvid för aktier och resten 

var övertagande av lån. Antagligen den sämsta 

affär som någonsin gjorts i MoDo genom tiderna. 

Matts Carlgren var inte kvar, Fredrik Lundberg 

och SCAs Bo Rydin och Sverker Martin-Löf satt 

i styrelsen och Björn Svedberg, tidigare VD i 

Ericsson, var ordförande. Matts sa senare att han 

hade kunnat förhindra den usla affären om han 

varit kvar. 

lågkonjunkturen var djup. MoDo hade desperat 

kapitalbrist. Man hade inte kontanter för de nödvändigaste 

underhållsinvesteringarna i de egna fabrikerna. 

Vinsten rasade. Ändå drevs köpet igenom. För 

en utomstående var det fullständigt huvudlöst. 

Skandalprojektet 

Calanda hade kontrakterat ett konsortium för att 

leverera en finpappersmaskin. Åtagandet skulle 

ske på turn-key basis, alltså till ett fast pris, och 

innefatta träning av personal, igångkörning och 

överlåtande efter ett leveransprov. Hela projektet 

blev till slut ett stort fiasko. Projekteringen var 

undermålig. Upphandlingen sköttes oprofessionellt 

och otydligt, och kontraktet var dåligt upprättat. 

Pappersmaskinen, som köptes av Beloit, nådde 

inte i närheten av vare sig kvalitetskrav eller den 

utlovade produktionskapaciteten. Det hela övergick 

till ett sammelsurium av beskyllningar och 

urskuldanden, som ledde till skadeståndskrav kors 

och tvärs och till slut till en process i domstol. 

Hela projektet var ett flagrant exempel på hur 

affärer absolut inte får göras. MoDo blev av rättsprocessen 

förhindrad att direkt efter köpet gå in 

med sina experter och externa specialistkonsulter 

för att rensa upp i sörjan. Det dröjde ett helt år 

innan man kunde börja ta itu med eländet. Med 

Jaakko Pöyry Engeneerings hjälp lyckades man 

bygga om maskinen och sedan tog det ytterligare 


cirka ett år att ställa allt till rätta. Var och en kan 

förstå vilken börda den höga köpeskillingen plus 

de hundratals miljoner som det kostade att få 

igång projektet, la ovanpå allt annat som koncernen 

hade att brottas med. Matts Carlgrens uppfattning 

om att priset skulle ligga i häradet 5-600 

miljoner kronor var nog ganska rätt. I stället torde 

sluträkningen ha landat på omkring 2 miljarder. Så 

mycket kostade en god väns ”svek”. Måhända var 

det Carlgren som var naiv och Jacques Lejeune 

som var en driven affärsman. Han hade dessutom 

finansieringskompanjoner i Calanda som inte hade 

någon känsla för gammal vänskap. 

Två övergripande strategiska frågor 

Från mitten av 1970-talet och tio år framöver upptogs 

en stor del av Matts och mina, i kraft av rådgivare, 

samtal av två strategiskt viktiga problem: 

den relativt sett allt dyrare veden. Hur kunde 

man lösa vedfibertillgången för MoDos förväntade, 

och av konkurrensskäl, nödvändiga expansion? 

Den förväntade, omfattande strukturförändringen 

av skogsindustrin i Skandinavien och senare 

globalt. Hur skulle MoDo kunna göra sig gällande 

i den framtida affärsmiljön? 

kempeättlingen matts resonerade i termer av 

skogsinköp och import av ved från snabbväxande 

plantager. Han försökte i flera innovativa ansatser 

att komma över svensk skogsmark genom förvärv 

och genom att köpa upp nedgångna industriföretag 

som Graninge och Utansjö. På grund av brist 

på kapital var det inte tal om direktköp av skogsmark 

av någon storlek. Matts gjorde flera utspel 

som fick gamla hedervärda aktörer att höja på 

ögonbrynen. Ett samarbete med Aga för att komma 

åt Graninge verkade framkomligt, men mördades 

av en ägargrupp ledd av familjen Nordin. 

MoDo genomförde dock omallokeringar i form 

av byten av betydande arealer av skogsmark för 

att förbättra logistiken för sina fabriker. 

den stora utredningen som MoDo genomförde 

i slutet av 1960-talet om vedtillgången i


världen och lämpliga platser för plantering av 

snabbväxande skog intresserade Carlgren. Han 

uppdrog åt MoDoInter i Bryssel att aktivt driva 

projekt för att förbereda en omfattande ökning 

av MoDos vedimport från Sydamerika och/eller 

från Afrika. Hittills hade MoDos långt ifrån försumbara 

vedimport rört sig om virke från Ryssland. 

I sin roll som ordförande i MoDoInters styrelse 

i Bryssel drev han på för att överföra utredningsarbetet 

till konkreta projekt. Den verksamhet som 

kom igång i Brasilien i MoDoBrasils regi, syftade 

bland annat till att anlägga plantager för i första 

hand export av massaved till de svenska fabrikerna 

och senare till att bygga massafabriker för 

export av pappersfibrer till MoDos europeiska 

pappersbruk. 

Det ansågs då av många trångsynta som huvudlöst 

och svårt att kontrollera på så stort avstånd. 

Idag importeras stora kvantiteter massaved från 

både Afrika och Sydamerika till Skandinavien. 

Syftet då var primärt att garantera den stegvisa 

utbyggnaden av främst Husums Pappersbruk till 

cirka 1 miljon ton per år omkring år 2000. Detta 

för att behålla kraften gentemot konkurrenterna. 

Det var få som då hade förmågan att tänka i sådana 

banor. Här var Matts Carlgren en visionär. 

Tjugofem år senare bygger Stora Enso en 900 000 

årston stor eukalyptusfabrik tillsammans med Aracruz 

i Brasilien för export av pappersmassa till sina 

pappersbruk i Europa och Asien. På annan plats 

beskrivs MoDoBrasils verksamhet. 

lågkonjunkturen, navelskådningen i det svenska 

samhället och fackets maktställning i svenska företag 

dödade den framsynta verksamheten i MoDos 

styrelse 1977. Facket sade nej till ytterligare investeringar 

i MoBaSas plantage. Matts Carlgren hade 

inte kraft att gå emot fackets massiva motstånd, 

särskilt som övriga befattningshavare i MoDos 

koncernledning hukade. Det var det första tecknet 

på MoDos nedgång. Misslyckandet med MoDo- 

Konsument, felbeslutet när det gällde den tredje 

finpappersmaskinens kapacitet i Husum och köpet 

av Alizay la grunden till det slutliga fallet. Men det 

var ännu en bit dit. Många dramatiska scener 

skulle spelas upp i något som började likna en 

riktig tevesåpa. 

Mot ett nytt utvidgat MoDo 

MoDoInter, som bildades 1973, hade som tidigare 

nämnts till uppgift att fördjupa MoDos omvärldsanalys 

och aktivt verka för att orientera koncernen 

i en framtida internationell miljö. Styrelsen bestod 

av Matts Carlgren, ordförande, Wilhelm Peppler, 

styrelsemedlem i MoDo och internationell rådgivare, 

Arne Altbäck, förste vice VD och finansdirektör 

i MoDo och Allan Gustafsson, ekonomidirektör 

i MoDo. I styrelsen diskuterades i mitten 

på 1970-talet förändringar i villkoren för den framtida 

allt mer globaliserade skogsindustrin. 

Problemen kring det förändrade svenska företagsklimatet, 

byråkratins utvidgning och den tilltagande 

fientligheten mot företagare kom upp nu 

och då. Industrins strukturomvandling var huvudtemat. 

Den antogs bli omfattande. Bara de företag 

som resolut och aktivt tog tag i den – köpte företag 

eller gick samman med kompletterande företag 

– skulle överleva. Det var vi helt överens om. 

matts carlgren deklarerade att han, som 

ledare av Kempeklanen aktivt skulle verka för en 

väsentlig tillväxt av MoDo, dock med bibehållet 

majoritetsägande för familjen Kempe. Det senare 

ledde naturligtvis till en starkt begränsad frihet 

vad gällde att till exempel kunna betala köp med 

aktier. Han själv hade då cirka 22 procent, Kempestiftelserna 

cirka 20 och övriga Kempefamiljen 

cirka 7 procent och vänligt sinnade större aktieägare 

tillsammans cirka 5 procent av aktierna. 

Allt sammantaget innebar det en svag majoritet 

vid den tiden. 

Sanna Holding AB 

Carlgren hade några år tidigare börjat bygga upp 

en egen privat minikoncern, Sanna Holding. Den 

innehöll i början av 1980-talet auktionsfirman 

Bukowski, sjukvårdsfirman Stille Werner och fjällhotellet 

Storlien. Något senare tillkom TV-kanalen 

Nordic Channel (TV 5). Det gemensamma i 

dessa fyra företag var att de täckte områden som 



Granskogens genbank 

Pressens bild, Fotograf Jonny Palmér


samtliga skulle bli allt viktigare för människors 

liv i framtiden. 

bukowski auktioner: den ökande levnadsstandarden 

skulle göra allt fler intresserade av antikviteter. 

Kundunderlaget skulle därmed breddas 

och kundernas betalningsförmåga öka. 

Sjukvård skulle komma att bli allt angelägnare 

i och med ökad medellivslängd. Människornas 

krav skulle öka. Stilles var ett välkänt varumärke 

för operationsinstrument och operationsbord. 

Med ökad fritid skulle efterfrågan på äventyrsutbud 

bli stort. Storlien hade ett gott namn. Utländska 

och förmögna turister skulle landa på 

Trondheims flygplats och sedan fraktas med helikopter 

till Storliens platta. Älgar och björnar 

skulle förses med elektroniska identitetsbrickor. 

Med elektroniska system skulle de exotiska djuren 

försiktigt styras till områden där de kunde uppvisas 

för de hänförda gästerna mitt i den dramatiska 

fjällvärlden. Succén var given. 

Nordic Channel blev Matts favoritprojekt. 

Han var helt fångad, affärsnerven darrade. Han 

förstod att vinsterna i det bolaget skulle bli mångfalt 

större än i de andra tre tillsammans. Med 

facit i hand kan man konstatera att hans affärsnäsa 

hade ett suveränt väderkorn. Vägen till lönsamhet 

blev dock alltför lång och hans operativa 

förmåga visade sig tyvärr vara undermålig. Ingen 

i Matts närmaste omgivning begrep varför han 

gav sig in i detta vågspel. Alla avrådde honom. 

Kanske var det den sista polletten han satsade i 

den stora ruljangsen. Han lyssnade inte på någon. 

väderkornet var det som sagt inget fel på. Men 

den operativa förmågan brast i alltmer av vad han 

företog sig. Idag, i andra ägares händer, går Bukowskis, 

Stilles och framförallt Channel 5 med hyggliga 

vinster. Storlien missköttes länge och är ännu 

inte på fötter. Inga av Matts visioner har hittills 

kunnat mötas av de nya ägarna. (Frans Kempe, 

kusinbarn till Matts Carlgren, beskriver i Appendix 

1 utvecklingen av Sanna Holding AB.) 

Matts syfte med sin privata minikoncern var 

främst att den skulle ge en sådan avkastning att 

han tillsammans med ”den övriga Kempefamiljen”, 

också inräknat Stiftelserna skulle kunna hänga 

med i MoDos aktietillväxt och därmed bevara 

kontrollen av företaget. Länge såg planen ut att 

hålla. 

MoDos framtid i tre scenarier 

MoDoInters styrelse var 1976-1977 överens om 

att MoDo var för litet för att kunna klara sig som 

ett självständigt företag i framtiden. En mycket 

starkare bas fordrades för att kunna gå vidare i 

internationaliseringen och senare globaliseringen. 

1978 presenterade vi några olika scenarier inför 

framtiden och det följande kom att prioriteras: 

1. uppköp eller samgående med Iggesund. Jag 

hade i slutet av 1960-talet ägnat några år åt att 

studera och även samarbeta med Iggesund i utvecklingsprojekt. 

Flera av dessa projekt realiserades. 

Iggesund var en av marknaden respekterad 

tillverkare av förpackningskartong av högsta kvalitet. 

Företaget var stabilt, välskött och hade en 

utmärkt ekonomi. Förslaget föll i god jord. 

Vidare förutsåg vi att vedkostnaden skulle komma 

att bli en akilleshäl för produktion av papper i 

Sverige. Tidningspapper, journalpapper och framförallt 

bestruket papper, LWC-papper, har mycket 

mindre vedåtgång per ytenhet än till exempel finpapper. 

Dessutom började finpapper tillverkas med 

i huvudsak korta fibrer, i Sverige av björk- och i 

andra länder av eukalyptus. I Sverige var björkvedstillgången 

begränsad. Vi föreslog därför att man 

skulle identifiera företag som tillverkade papper 

från mekanisk massa av granved. I det mer utvecklade 

strategiförslaget som lades fram för Matts 

Carlgren skulle MoDo-koncernen under 1980-talet 

inriktas mot att innehålla MoDo Konsument, MoDo 

Paper, Iggesund och Holmen. 

Förutsättningen för en stark symbios mellan de 

tre senare bolagen kunde visas vara en sammansmältning 

av dem. Husums pappersbruk skulle 

stegvis inriktas mot bestrukna papper med hjälp 

av Iggesunds bestrykningskunnande och eventuellt 

kunde en maskin med Iggesundskartong installeras 

där. År 2000 skulle bruket vara helintegrerat och 

producera cirka 1 miljon ton papper och kartong. 

Det scenariet förutsatte en nedläggning av Domsjö 



sulfitfabrik för att klara vedbehovet. Trots detta 

skulle stora kvantiteter ved behöva importeras. 

Holmen var ett företag inriktat mot rationell 

tillverkning av obestruket journalpapper och tidningspapper 

på en till stora delar modern maskinpark. 

Vi förutsatte att Holmens produkter stegvis 

skulle överföras till bestrukna kvaliteter som i så 

hög grad som möjligt skulle komplettera MoDo- 

Papers kvaliteter. Vår uppfattning var att de träfria 

bestrukna kvaliteterna och de bestrukna trähaltiga 

kvaliteterna skulle komma att närma sig varandra. 

Marknadsföringen skulle därmed kunna samordnas 

och till stora delar ske genom MoDos distributionsföretag. 

MoDo Paper Distribution skulle 

då kunna utnyttjas till fullo. 

Som vi skall se blev det så kallade Tredje Blocket 

ett ofullgånget monster i jämförelse med detta väl 

genomtänkta, men drömlika scenario. 

2. i ett andra scenario skulle man behålla Domsjö 

sulfitfabrik men stegvis bygga om den till ett 

LWC-bruk med två maskiner med totalt 600 000 

årston produktion baserad på CTMP-massa och 

stark sulfitmassa. Husum skulle byggas ut till minst 

800 000 årston bestruket papper under 25 år. För 

dessa investeringar fordrades ett enormt kapital 

och stora mängder importerad ved (asp, gran 

och eukalyptus). Det förkastades därför. 

3. i ett tredje scenario utvärderades ett samgående 

mellan MoDo och SCA. Det visade en 

mycket tilltalande bild med bland annat en väl 

allokerad skogsmark (MoDos och SCAs skogar 

gränsade i stort sett till varandra). Vidare kunde 

produktprogrammet utvecklas mot högvärdiga 

produkter. Det var ett starkt inslag i MoDos framtidsstrategi 

under 1970-talet. Samgåendet med 

SCA framstod så tilltalande att Matts Carlgren på 

ett tidigt stadium tog en preliminärkontakt med 

SCAs VD. Svaret blev negativt. SCA var absolut 

inte intresserade. De kunde inte se någon som 

helst vits med att gå upp i MoDo. Detta förblev i 

alla fall mitt långsiktiga favoritscenario. Den uppfattningen 

förstärktes allt som tiden gick. 

alla tre scenarierna underbyggdes med nog- 


granna tekniska, ekonomiska och marknadsmässiga 

utredningar som kompletterades och fördjupades 

från tid till annan. Matts Carlgren ville av 

nostalgiska skäl att Domsjö skulle omvandlas till 

en framtidsindustri. Han värnade i kempisk anda 

om de anställda. När förutsättningarna låg klara 

för tillverkning av LWC-papper konstaterades att 

de marknadsmässiga förutsättningarna var utmärkta. 

De tekniska förutsättningarna var acceptabla. 

Däremot var kapitalbehovet så stort att MoDo 

ensamt inte kunde klara av det. Importen av den 

stora mängden granved var osäker. Matts accepterade, 

men med vånda, att Domsjö var nedläggningshotat. 

Att SCA så definitivt sa nej var en 

stor besvikelse eftersom det skulle vara den snabbaste 

vägen till en kraftigt förstärkt hemmabas. 

Utifrån en sådan plattform kunde internationaliseringen 

ha drivits med mycket större kraft. Nu 

återstod scenario 1, det som kom att kallas Tredje 

Blocket, att arbeta vidare på. 

Första steget mot Tredje Blocket 

Stora och SCA hade båda börjat köpa och/eller gå 

samman med andra svenska företag. Matts Carlgren 

redogjorde i slutet av 1970-talet för sin avsikt att 

bilda ett, som han sade, tredje block. Vi förstod inte 

då att han i sitt egensinniga huvud tänkte sig något 

slags holdingbolag och inte en sammansmält koncern 

med gemensamt affärsupplägg. Därav hans 

namn Tredje Blocket. 

Det var en helt annan konstruktion än den plan 

vi hade lagt fram. Jag var helt emot holdingbolagsidén, 

annat än som ett mellanspel, eftersom den 

inte tillät en genomtänkt vidareutveckling till en 

internationell stark koncern. Stämpeln ”Tredje 

Blocket” har jag därför aldrig använt. Det här är 

ganska typiskt för hur Matts arbetade. Han skapade 

sin egen bild och högg när tillfälle bjöds. Hela 

1980-talet var fullt av den sortens överraskande 

avvikelser från vad de närmaste medarbetarna 

trodde gällde. 

iggesund var ett perfekt uppköpsobjekt, en 

välslipad diamant. Carl Trygger hade varit dominerande 

ägare, men när han avled 1978 öppnades 

möjligheter att köpa aktierna. Hans efterlevande


ville sälja ut. I juni 1980 köpte MoDo 10 procent 

av aktierna i AB Iggesunds Bruk. Lars Sundblad, 

VD i företaget, hälsade MoDo välkommen som 

aktieägare. Allt var frid och fröjd, särskilt som 

Matts Carlgren förklarade att aktieposten skulle 

ses som en garant för ett gott samarbete mellan 

de båda företagen. 

Stora och Billerud med legendariske Marcus 

Wallenberg i spetsen hade upptäckt Iggesunds 

förträfflighet och insett synergieffekterna med 

företagets kartongtillverkning. Han började köpa 

aktier på börsen och tog in några större poster. 

Matts Carlgren, som fick nys om Marcus aktiviteter, 

gav sig in i singelmatchen med friskt mod. 

Efter några månaders dammsugning efter aktier 

var ställningen 26,5 för Matts och 22,3 procent 

för Marcus. 

Ordförande i Carl Tryggers Stiftelse var den 

också legendariske VDn för Sandvik, Wilhelm 

Haglund. Han ville inte se Iggesund behandlat 

på samma sätt som Stora tidigare hade behandlat 

Bergvik AB. Matts lämnade upprepade och tydliga 

deklarationer om att Iggesund i MoDos 

händer skulle förbli ett självständigt, fristående 

börsnoterat företag. Carl Tryggers stiftelse ställde 

sig därför bakom MoDo. 

En dag kallades Matts Carlgren till Marcus 

Wallenberg. När han kom tillbaka till kontoret 

riktigt sken han av belåtenhet. ”Marcus är en 

representant för den gamla stammen av ägare 

som vet hur man ska bete sig när man är slagen”, 

sade han. Marcus hade sträckt fram handen och 

gratulerat Matts. Senare under samtalet erbjöd 

han Storas och Billeruds aktier till MoDo. Den 

1 oktober köptes aktierna. Allt hade gått med 

svindlande fart. Matts hade inte planerat för att 

MoDo skulle bli helägare av Iggesund utan räknade 

som sagt med ett delägarskap från 

”Holdingbolaget MoDo”, i varje fall under en 

lång övergångsperiod. 

frågan som många ställde sig var hur han och 

det skuldtyngda MoDo skulle finansiera köpet. 

MoDo hade sålt Stilles och MoDoMekan men det 

var småpengar i sammanhanget. Det var en helt 

annan sak när MoDo, 1983, sålde sina vattenkraft- 

tillgångar för 1 miljard kronor. Det hjälpte naturligtvis 

till. 

Ett mönster hade utvecklats som innebar att 

Matts plötsligt meddelade de ekonomi- och 

finansansvariga att han hade förvärvat den eller 

den posten. Ordna fram pengarna! Frans Kempe, 

kusinbarn till Matts, var revisor i MoDo och Sanna 

Holding. Han skötte också Matts privata ekonomi 

och deklarationer. Under rubriken ”Slutet på en 

dynasti” beskriver han i Appendix 1 den frustration, 

stress och de ständiga överraskningar som 

ekonomi- och finansansvariga utsattes för. 

Mönstret hade funnits tidigare men nu var det 

frågan om riktigt stora summor pengar. 

matts carlgen tittade redan på Iggesunds 

välfyllda kassa som dessutom ökades genom beordrade 

försäljningar av dotterbolag och andra 

perifera verksamheter utanför kärnverksamheten. 

Lars Sundblad hade skapat det nya framgångsrika 

Iggesund genom att skickligt föra företaget in på 

en marknad med blekt, bestruken kartong av 

högsta kvalitet. Han ville inte se att det ramlade 

mellan olika stolar utan att det skulle fortsätta som 

ett självständigt företag. Lars Sundblad tyckte att 

Matts svek sitt löfte att behålla Iggesund som en 

satellit. Efter ett försök att, bland annat som 

styrelsemedlem, anpassa sig till MoDo lämnade 

han scenen. 

Holmen, nästa byte 

I Iggesunds styrelse började den nye ordföranden, 

Matts Carlgren, att argumentera för att Iggesund 

skulle köpa aktier i Holmen som en god kapitalplacering. 

Till en början hölls det hemligt, men vid 

11 procent flaggade man upp. Holmens huvudägare 

Ratos med familjen Söderberg blev obehagligt 

överraskade och motsatte sig att Matts Carlgren 

skulle ingå i styrelsen. Köpen fortsatte och 

likaså gjorde motståndet. 

När MoDo-Iggesund hade förvärvat 16 procent 

av aktierna i Holmen gick Matts upp till en annan 

legendarisk man, nämligen Albert Bonnier, nestor 

i Bonnierföretagen, som också ägde en stor post i 

Holmen. Den yngre brodern Joachim (Jojja) var 

god vän med Matts och satt i Holmens styrelse. 



Matts frågade Albert Bonnier om han ansåg att 

det var förenligt med god affärssed att förvägra 

en 16-procentig aktieägare att vara representerad 

i styrelsen. Albert svarade naturligtvis nekande 

och lovade att se till att också Ratosfamiljen skulle 

inse detta. Matts förklarade senare att det var bra 

att vi i Sverige hade några rejäla representanter 

för den gamla stammen, och inte bara ”Gyllenhammare”, 

vad han nu menade med det. 

påtryckningarna var som en kniv i hjärtat på 

Söderbergsbröderna, som aldrig gillat Matts och 

inte kunde tänka sig att sitta vid samma styrelsebord 

som han. Nu skulle man tvingas till det. I 

ett krismöte bestämde de sig för att erbjuda sina 

aktier till MoDo. 

Trots att MoDo inte har råd köper man den 1 

oktober 1987 aktierna för den nätta summan av 

1,3 miljarder kronor och får 30 procent av rösterna. 

Till råga på allt erbjuder strax därefter 

Marieberg (Bonnier) sina aktier till MoDo. Matts 

känner sig tvingad att fullfölja även detta köp och 

anstränger sina och MoDos finanser bortom bristningsgränsen. 

Alla i Matts Carlgrens närhet kunde 

känna hur marken gungade. 

flera nära rådgivare hade redan under Iggesundsrundan 

rått, vädjat och slutligen bett honom 

att ge upp sitt benhårda beslut att behärska minst 

50 procent av rösträtten i MoDo. Vi hänvisade till 

Wallenbergfamiljens ägarfilosofi. Ingenting hjälpte, 

han var som besatt. Den 12 mars 1988 köps de 

utestående aktierna upp och därmed var det 

”Tredje Blocket” ett faktum. 

Verkligheten kommer ifatt 

Det hade gått fort, mycket fortare än till och med 

Matts Carlgren i sin vildaste fantasi kunnat ana. 

Han var inte förberedd och allra minst hans närmaste 

tjänstemän och rådgivare. 1989 redovisade 

MoDo en överraskande hög vinst på 1,2 miljarder 

kronor efter traditionellt höga räntor. Sedan bar 

det utför, 225 miljoner för 1990 och en förlust på 

1,7 miljarder 1991. 

I början av 1990 insåg Matts Carlgren att hans 

förhoppningar att behålla MoDo i familjen 


Kempes kontroll inte skulle hålla. Hans egen minikoncern 

Sanna Holding sviktade ordentligt och 

förhållandet mellan honom och Seth-ättlingen 

Carl Kempe 11, som behärskade Kempestiftelsernas 

viktiga balansaktier försämrades. Carl Kempe 

med hustru Margareta, också med Kempeblod i 

ådrorna, intog en allt fränare attityd till hövdingen 

Matts. Carl ansåg, med rätta, att Matts hindrade 

honom från att inta en tydlig ställning som den 

borne efterträdaren. Matts hade till och med offentligen 

sagt att Carl var välutbildad och kunnig 

men naiv och saknade affärssinne, den viktigaste 

egenskapen för en Kempeättens kronprins. 

Konfrontationer blev vanliga, om än i slutna 

kammare. Carl visade i intervjuer tecken på att 

den sammanhållning som varit Kempedynastins 

styrka och förutsättning för deras dominans av 

MoDo började spricka. ”Jag är inte säker på var 

jag har Carl”, sade Matts i mars 1990. 

Allt går över styr 

Räntorna ökade dramatiskt och utdelningarna 

minskade samtidigt som Sanna Holdings vinster 

praktiskt taget försvann i den allt djupare lågkonjunkturen. 

Aktiefördelningen bland de största 

ägarna i MoDo hösten 1990 

Röster i procent Kapitalandel 

i procent 

Lundbergs 25,2 30,4 

Matts Carlgren 20,8 10,9 

Kempestiftelserna 18,9 9,6 

Marieberg 18,7 21,4 

Bernt Löf förde med stöd från Matts Carlgren 

samtal med SCAs koncernchef Sverker Martin-Löf 

och styrelseordförande Bo Rydin kring ett förslag 

att slå ihop tryckpapperssidan, alltså Ortvikens 

pappersbruk med Holmen Paper, och bilda ett 

hälftenägt bolag som ett första steg i ett möjligt 

fullt samgående mellan koncernerna. 

När första steget presenterades för MoDo-styrelsens 

presidium i januari 1990 föll det inte i god 

jord. Fredrik Lundberg var skeptisk till ett 50-50 

bolag. Han ansåg att MoDo-aktien skulle förlora


på ett sådant upplägg. Både Lundberg och Carl Kempe ansåg 

att Holmens anläggningar var betydligt effektivare och bättre 

belägna än SCAs. 

Carl Kempe satt redan i Lundbergs kanariebur. Det finns 

bättre alternativ för Holmen än SCA, sade Lundberg så sent 

som våren 2001. Fyra år senare lär det enligt uppgift ha tänds 

en mera intresserad gnista i hans ögon. 

under resten av året 1990 förekom ytterligare sonderingar 

inom de båda bolagens toppledningar. Sågverkssidan och 

finpapperet var föremål för dialog. Bernt Löf 

började vika av från SCA-linjen medan Matts 

Carlgren personligen försäkrade SCA-ledningen 

att han var genuint intresserad av en nära samverkan 

med SCA. Jaakko Pöyry, den finska gurun 

som Matts allt mer tydde sig till, förordade en 

sådan strukturlösning, som den långsiktigt 

rätta för MoDos aktieägare, anställda och 

även för svensk skogsindustri. Det var helt 

i linje med ett av de scenarier som vi tidigare 

arbetat med i MoDoInters styrelse. 

sommaren 1990 tog SEB och sedan 

även Handelsbanken kontakt med 

Matts Carlgren och förklarade att de 

ansåg hans finansiella ställning vara 

allt annat än stabil. Man fordrade 

drastiska åtgärder för att reglera 

hans stora skulder. Carlgren och 

Sanna Holding hade som mest lån på 

mellan 700 och 800 miljoner kronor. Matts 

Carlgren hade köpt MoDo-aktier för upp till 700 

kronor per aktie. När aktiekursen sjönk som en 

sten slog man larm. SEB fordrade en omedelbar 

återbetalning av ett lån på 25 miljoner kronor. 

Tidsfristen gick ut den 11 december 1990. 

Jaakko Pöyry ordnade med en bankgaranti från en finsk 

bank men SEB godtog inte garantin. Bernt Löf hörde sig för 

hos Fredrik Lundberg om hans intresse för att lägga ett bud 

på Carlgrens aktier. Han lade ett bud på 550 kronor per aktie 

vilket var 70 procent över börskursen. Carlgren var inte nöjd 

med det. Han behövde 600 för att klara sig helskinnad ur 

knipan, men Lundberg höjde inte sitt bud. 

Carlgren ville egentligen inte sälja till honom eftersom han 

ansåg att Lundberg inte var en industrialist utan en kapitalförvaltare. 

Matts var alltid skeptisk mot den sortens folk. 

Matts Carlgren tågar ut från bolagsstämman 

applåderad av Bernt Löf. 



Dessutom hade hans närmaste rådgivare argumenterat 

för en strukturlösning. Den här gången lyssnade 

han. Han kände också starkt för att, även om 

han själv misslyckats, kunna bidra till en svensk 

hemmabas inför de framtida globala striderna som 

började torna upp sig. Matts Carlgren spelade till 

skillnad från Carl Kempe 11 i de blågula färgerna. 

marieberg ville plötsligt via VD Bengt Braun 

sälja sina aktier för att inte hamna i mellanställning 

och erbjöd Lundberg att köpa dem. Han tackade 

nej eftersom han inte ville överanstränga sin finansiella 

ställning. Han hade ju lagt ett bud på MoDo. 

SCA däremot köpte aktierna på stående fot. De 

hade då redan fått information om att Matts Carlgren 

ville sälja till dem. Matts hade träffat Sverker 

Martin-Löf och förklarat sina skäl till att han föredrog 

en erfaren industrikoncern som köpare. SCAs 

styrelseordförande Bo Rydin snabbinkallade sin 

styrelse söndagen den 9 december och fick ett 

principbeslut på att genomföra affären på samma 

villkor som Lundberg tidigare bjudit. 

den 11 december genomfördes köpet. SCA 

lovade att förorda att Matts Carlgren skulle fortsätta 

som styrelsens ordförande. Det stoppades 

dock av Lundberg och Kempe. Den 14 december 

träffades Fredrik Lundberg, Sverker Martin-Löf 

och Carl Kempe och kom då bland annat överens 

om att en oberoende ordförande skulle tillsättas. 

Den 1 januari 1990 tillsattes Björn Svedberg 

på ordförandeposten. Han blev kvar under 

drygt ett stormigt år men avgick i april 1992, 

säkert med en lättnadens suck. Matts Carlgren 

blev på SCAs initiativ utnämnd till hedersordförande, 

en titel utan tillstånd att närvara vid 

styrelsemötena. 

sca var i början av 1991 med sina 36 procent 

av rösterna den störste aktieägaren i MoDo. 

Deras VD arbetade för högtryck för att få den 

största möjliga utdelningen av sin investering. 

Han försökte förmå Kempestiftelsen att byta sina 

MoDo-aktier mot SCA-aktier för att få större 

handlingsfrihet i samordningen av MoDos och 

SCAs resurser. En sammanslagning av tryck- 


pappersverksamheterna, sågverksrörelserna och 

finpappersbolagen hägrade naturligtvis eftersom 

det skulle ge betydande synergieffekter. 

sverker martin-löf tog kontakt med Kempestiftelsernas 

styrelse och inbjöd den till en detaljerad 

genomgång av de framtida, positiva effekterna av 

en renodling av de gemensamma verksamheterna. 

Han pratade även med de enskilda Kempemedlemmarna, 

Anders Kempe, Carls yngre broder, Vivianne 

och Frans Kempe, de senare två företrädare 

för Fransgrenen. Alla var mer än positiva till att 

Kempestiftelserna skulle liera sig med SCA, och 

inte med Lundberg. 

frans kempe var suppleant till systern Vivianne 

i styrelsen för Kempestiftelserna. Han trädde i 

början av 1991 tillbaka till förmån för Matts Carlgren. 

Det skulle ge honom en möjlighet att i kraft 

av sin hövdingatyngd agera mot Carl Kempe som 

ju redan gått över till Lundbergs stall. Det såg ut 

att lyckas, men med hjälp av de två statliga representanterna 

i Kempestiftelsens styrelse, Hans 

Daun och Sven Köhler, genomdrev Carl Kempe 

hösten 1992 en 75-årsregel med vars hjälp man 

avlägsnade Carlgren ur styrelsen. Därmed var den 

flera generationers långa sammanhållningen i 

Kempefamiljen krossad. Carl var inställd på att 

mala ner den åldrande Carlgren till total förintelse. 

Många års besvikelser hade utvecklats till en 

överväldigande hatkänsla. Även de SCA-vänliga 

Sethättlingarna pressades senare ut ur styrelsen, 

märkligt nog. 

i ett sista försök att få med sig Kempestiftelserna 

inbjöds Carl Kempe till ett möte på SCAs 

kontor i Sundsvall, där Bo Rydin och Sverker 

Martin-Löf lade fram ett antal förslag, för att beveka 

honom. De förklarade sig också vara vidöppna 

för hans egna förslag. Frampå nattkröken, 

efter ett telefonsamtal med hustru Margareta, 

förklarade Carl att han stod fast vid sitt stöd för 

Lundberg. Han ville hellre samverka med ett 

familjeföretag än försvinna i en storkoncern. SCA 

hade då också erbjudit honom att bli vice ordförande 

i SCAs styrelse under förutsättning att han


lämnade sin plats i organisationen. SCA hade av hävd inga 

representanter för storägare, som arbetade inne i företaget. 

SCA tvingades i och med Carls besked att ge upp. Inga 

öppningar fanns kvar. ”Tyvärr har det efterstävade samarbetet 

inte kommit till stånd på grund av bristande samsyn 

mellan ägarna”, skrev SCA i ett pressmeddelande. SCA 

måste gå sin egen väg. Man hade inte tid och lust att aktivt 

böka i den här smeten längre. (En redogörelse för Kempestiftelsenas 

tillkomst och historiska utveckling finns i 

Appendix 3.) 

bernt löf och sverker martin-löf hade ett längre tag 

haft betydande samarbetssvårigheter. Det hade till och med 

gått så långt att de inte kunde tala med varandra utan att 

tappa humöret. Sverker hade delgett Bernt sin raka åsikt 

om MoDos brist på professionellt ledarskap. Varken styrelsen 

eller VD hade förstått MoDos verkliga läge. Det var så 

svagt att företaget inte skulle överleva av egen kraft. Det 

måste rensas rejält. 

Under en paus i MoDos styrelsemöte den 7 september 

1992 informerade Bo Rydin ordföranden Karl-Erik Önnesjö, 

som hade tillträtt efter Björn Svedberg, att nu när SCA 

går sin egen väg måste Sverker Martin-Löf kunna arbeta 

oberoende av styrelseposten i MoDo. Sverker lämnade 

därmed inte bara det ajournerade sammanträdet utan 

också styrelsen för gott. 

sca kungjorde att deras aktier i MoDo var till salu 

men ingen ville betala det pris SCA satte. De hade betalat 

550 kronor per aktie men börskursen låg nu 60 procent 

lägre. SCA lade då fram ett styckningsförslag, som innebar 

att man var beredd att ta hand om Holmen Paper. Vidare 

skulle MoDoPaper säljas ut och Lundberg skulle bli ensamägare 

till juvelen Iggesund. Förslaget avvisades. 

Lundberg tog i stället initiativet till en nyemission för att 

klara MoDos grava likviditetsbrist. Den 14 september 1993 

fattar MoDos styrelse beslutet om en nyemission på 1,7 

miljarder kronor. SCA går med och tecknar för 150 miljoner. 

Lundberg köper aktier för 500 miljoner och Kempestiftelsen 

lånar pengar av Lundbergs Östgötabanken och 

satsar 92 miljoner. Resten såldes ut på börsen i form av 

konvertibler. Det kunde verka storsint av SCA att gå med 

i emissionen men man gjorde det helt enkelt för att försäkra 

sig om att deras aktier i MoDo inte skulle förlora i 

värde. Det kunde annars se ut som om man kastade bra 

pengar i en dålig grop. 

Största ägarna 3 september 1993 

Röstandel Kapital 

procent procent 

SCA 31,6 15,9 (9,0) 

Lundbergs 25,8 30,3 (26,9) 

Kempestiftelserna 19,3 9,7 (5,3) 

Fjärde AP-fonden 3,7 4,1 (7,2) 

GoldmanSachs&Co 3,1 13,6 (7,7) 

Siffrorna inom parentes avser ägarnas andel av 

kapitalet efter full konvertering av konvertibla vinstandelsbevis. 

Nyemissionens konstruktion med konvertibler 

samt slutresultatet redovisas i Appendix 1. 



Lundberg tar greppet om MoDo 

SCA bidade sin tid och inväntade börsens 

uppgång. Så, 1993 såldes aktierna, i huvudsak 

A-aktier, till Lundberg. Man enades 

om att Lundberg skulle betala med sina Baktier 

(med tio gånger lägre röstvärde) och 

ett 30-procentigt påslag. SCA kunde sedan 

blöda ut B-aktierna på börsen när läget var 

det rätta. Hela äventyret slutade för SCAs 

del med stor besvikelse över den 

missade strukturaffären och 

bortkastad värdefull tid. 

Man förlorade dock 

inget kapital. 

Betalningen för 

MoDo-aktierna täckte 

de utlägg man haft för 

Mariebergs och 

Carlgrens aktier och gav 

dessutom en hygglig ränta. Lundberg blev därmed 

huvudägare i MoDo med 24 procent av kapitalet 

och 49 procent av rösterna. 

MoDos ledning i gungning 

När MoDoCell äntligen gick upp i MoDoPaper 

blev Roland Martin-Löf ny VD efter Torbjörn 

Nilsson, som lämnade MoDo. Roland hade tidigare 

ansvarat för köpet av 25 procent av CTMPfabriken 

Slave Lake i Alberta, Kanada. Han tog nu 

initiativ till en kontakt med CMPC i Chile för att 

diskutera ett gemensamt köp av Alizay. Chilenarna 

hade både kort- och långfibermassa som användes 

i Alizay. Roland menade att MoDo inte själva hade 

råd till köpet. Bernt Löf var till en början intresserad 

men ändrade sig plötsligt när ett avgörande 

var nära. Man kan på goda grunder anta att Lundberg 

inte var särskilt trakterad av ett ägande tillsammans 

med chilenare. 

Vidare påvisade Roland att Husum var i akut 

investeringsbehov och dristade sig till att föreslå 

en ökad samverkan med SCA, bland annat vad 

gällde fördelningen mellan kort- och långfiberproduktionen 

i MoDos Husum och SCAs Östrandfabrik, 

samt i transporten av produkter på export. Bernt 

var helt emot detta, han såg rött. Överhuvudtaget 

rämnade förtroendet mellan de två. 


I slutet av 1993 förklarade Bernt Löf 

i styrelsen att han saknade förtroende 

för Roland Martin-Löf, som 

trots upprepade samtal inte ställde 

in sig i ledet. Några samtal hade 

inte förts, men Bernt drev igenom 

ett omedelbart avskedande. Många 

höjde på ögonbrynen när personaldirektören 

i MoDo frivilligt följde 

Roland ut ur lejonkulan. 

Spekulationernas vågor 

gick höga angående 

den egentliga orsaken 

till yxhugget. 

Fejden med Sverker 

Martin-Löf hade 

skapat hatkänslor, 

som antogs ha gått 

ut över brodern. 

Roland själv ansåg att Bernt inte längre var kapabel 

att leda MoDo i stormen. 

Fredrik Lundberg efter sammanslagningen av 

MoDoPaper och SCA Finepaper. 

bernt löf lämnade MoDo vid bolagsstämman 

1994 och Bengt Pettersson trädde till. Han var en 

habil man, som tidigare utmärkt sig som VD för 

Billerud. MoDo hade fortfarande en spretig struktur 

och åtskilliga problembarn. Husum väntade på 

sin bestrykare och var underinvesterat. Alizay gick 

fortfarande knaggligt, konjunktursmällen hade 

ytterligare försvagat ett vanskött Domsjö och 

MoDo Packaging och Silverdalen fanns kvar … 

bengt pettersson förklarade att han inte var 

någon visionär och företagsutvecklare, utan såg 

som sin uppgift att städa upp i företaget, förstärka 

finanserna och utarbeta en strategi som kunde 

stödjas av huvudägarna och styrelsen. Det blev allt 

tydligare att ”det gamla MoDo” som de nya ägarna 

kallade ursprungs-MoDo, började kännas för 

komplext och osäkert. Fredrik Lundberg var inte 

särskilt intresserad av den utländska verksamheten. 

Företag i Tyskland, Frankrike, Italien och Kanada 

passade inte in i hans värld. 

I snabb takt avyttrades MoDo Packaging med 

pappersbruket i Skärblacka och säckpappersfabrikerna 

i Tyskland och Storbritannien till ASSI


Bengt Pettersson, VD i MoDo, rensade 

och snyggade till företaget. 

Domän. Det var en bra affär på någon miljard. Aktierna i det 

schweiziska företaget Rentsch såldes för 150 miljoner kronor. 

Den 25-procentiga andelen i CTMP-fabriken i Kanada såldes 

till huvudägarna. 

under 1996 föreslog Bengt Pettersson koncernstyrelsen att 

Husums sulfatfabrik skulle byggas ut till en produktionskapacitet 

på cirka 800 000 årston. För att säkra vedförsörjningen 

borde Domsjö Sulfitfabrik läggas ner, förklarar han. Strategiskt 

var detta förslag klockrent. Det ingick ju också i ett av 

MoDo Inters huvudscenarier från slutet av 1970-talet och 

Matts Carlgren varnade, när LWC-satsningen i Domsjö inte 

kunde genomföras, för Domsjös osäkra framtid. För att hänga 

med i konkurrensen måste Husum öka både kapaciteten och 

produktvärdet. Vissa avdelningar, som vedhanteringen och 

indunstningen, hade redan byggts ut till den större kapaciteten. 

nedläggningshotet mot Domsjö skapade kraftiga reaktioner, 

inte bara hos facket, utan det fick också en bred täckning 

i riksmedia. TV, radio, tidningar och politiker i hela 

landet gav uttryck för sin avsky för hanteringen av en, som 

det verkade, hjärtenära fabrik i Örnsköldsviksområdet. Statsministern 

uppvaktades och engagerade sig bland annat genom 

att samtala med Fredrik Lundberg. I riksdagen hördes 

arga tongångar. Nedläggningshotet drogs tillbaka och Husums 

utbyggnad lades på is. Den initierade kunde då förstå 

att Lundbergsfären hade bestämt sig för att dra sig ur 

industriverksamheten i området. 



Magnus Hansson, en av de kraftfulla fabriksbyggarna 

runt förra sekelskiftet. 


Domsjö – en framtida 

industrimodell 

När Domsjö sulfitfabrik uppfördes i början av 1900-talet uppdrog 

Frans Kempe åt sig själv att ta platschefsansvaret. Han 

följde bygget så i detalj att Magnus Hanson, den legendariske 

fabriksbyggaren, klagade på att han kände sig bevakad och 

förföljd av Kempe. Det gick till och med så långt att han blev 

”utbränd” och tvivlade på att kunna slutföra projektet. Efter 

en del drifts- och materialstörningar kom fabriken igång 

1903, i stort sett enligt plan. Det första provet på den vackert, 

glänsande massan kunde beundras av Kempe och medarbetare. 

Kempe och Hanson var av samma skrot och korn, 

envisa och vana att få sin vilja igenom. När krutröken lagt 

sig och Hanson byggt Seth Kempes fabrik i Robertsfors, 

åtog han sig att uppföra Mo och Domsjös nästa sulfitfabrik 

i Hörnefors. Här upprepades samma mönstret liksom kampen 

mellan tjurskallarna. Även den fabriken blev så 

småningom ett lyckat projekt. 

några årtionden senare började Domsjö under Sixten 

Ulfsparres ledning att utvecklas allt mer mot tillverkning av 

specialmassor. År 1959 ändrades basen från kalcium till natrium, 

kokvätskan blev alltså nartriumsulfit. Det förde med sig 

flera fördelar. Först och främst kunde kokkemikalierna återanvändas. 

Det betydde att kokprocessen kunde varieras 

och därmed kunde ett brett register av olika massatyper 

framställas; specialmassor för rayontillverkning, 

plastfillermassa, fotopappersmassa 

samt pappersmassa med upp till 5 

procent högre vedutbyte. 

Domsjö blev under 1950-talet en kunddriven 

leverantör av högvärdiga specialmassor. 

Ett stort mått av kunnande utvecklades i samarbete med 

nyckelkunder. Forskningslaboratoriet anpassades till rollen av 

avancerad service- och utvecklingshjälp till kunderna. I den 

bulk- och stordriftsanda som kom att råda i slutet av 1960talet 

ledsnade försäljningsavdelningen på den, som man 

tyckte, komplexa marknadsföringsbilden med tekniska-ekonomiska 

kundkontakter utanför deras kontroll. Ulfsparre var 

på väg att pensioneras och fabriksledningen räknade fram 

väsenliga kostnadsbesparingar om produktfloran drastiskt 

skars ner. Man blev kostnadsdriven igen. 

Pappersmassan blev nu den stora produkten, en bulkprodukt 

som konkurrerade med sulfatmassa. En ojämn kamp 

som ledde till dålig lönsamhet och ökad konjunkturkänslighet.


Vissa år gjorde man rejäla förluster. Domsjös framtid 

såg mörk ut. Olika utredningar med alternativa 

integreringsmöjligheter som bland annat mjukpapper 

och LWC-papper las fram för styrelsen som 

realistiska lösningar på Domsjös framtid. De stupade 

på MoDo:s permanenta kapitalbrist. I detta ljus 

var det enda företagsmässigt riktiga beslutet att 

fatta att lägga ner Domsjö och bygga ut Husums 

Pappersbruk. Det kaotiska tillståndet i MoDo-koncernen 

under hela 1980-talet gjorde att ledningen 

inte hade kraft nog att fatta detta beslut. 

när bengt pettersson blev VD insåg den 

Lundbergsledda styrelsen att en sådan lösning 

var helt nödvändig om Husums Pappersbruk 

långsiktigt skulle bevara sin konkurrenskraft. 

Styrelsen fattade beslut om en nedläggning. 

Domsjö hade fram till dess underinvesterats 

i minst tio år och behandlats vid sidan av kärnverksamheten. 

Fabriksledningen och inte minst 

personalen och facket svetsades samman i en 

stenhård övertygelse om att de skulle bli föregångare 

på ett nytt sätt att bedriva fiberförädling. 

Man gjorde enorma ansträngningar för att göra 

fabriken helt sluten och inga miljöstörande utsläpp 

till vattenrecipienten tilläts. Helt klorfria 

kemikalier användes för blekning av massan och 

nya metoder för avhartsning infördes. Domsjö 

blev det första bruket i världen som använde så 

kallad TCF-blekning (total chlorine free) och var 

TEF (total effluent free). I sanning en strålande 

prestation, värd all beundran. Man fick en särställning 

som leverantör av rayonmassor och 

pappersmassor som var helt fria från negativ 

miljöpåverkan. Marknaden svarade mycket 

positivt och fabrikens personal kände stort 

självförtroende. 

när nedläggningshotet sattes i verket hade 

man mycket på fötterna och kastade sig med all 

kraft in i debatten i alla tillgängliga kanaler. ”Skandal 

att lägga ner en fabrik, som ligger först i spåret i 

processutveckling och miljöhänsyn i hela världen”, 

löd ropen. Den ammunitionen visste var den tog. 

En oerhört kraftfull proteststorm vällde fram över 

hela landet. I press, radio, TV, riksdag och ända 

upp i regeringen höjdes dagligen upprörda stämmor 

som ställde sig bakom Domsjö-personalens 

kamp för överlevnad tills MoDos VD meddelade 

att man beslutat dra tillbaka nedläggningshotet 

och sökte nya lösningar. 

vid den tidpunkten satt en liten grupp (till vilken 

jag kallats som rådgivare) i Malcolm Norlins lägenhet 

i Stockholm för att diskutera affärsidén att 

överta utvecklingsbara fabriker som inte platsade 

inom olika kärnverksamheter efter de ”storas” 

strukturaffärer. Ett antal objekt var uppe på bordet; 

Billingsfors Bruk, Wargön, Gruvön och flera andra. 

Domsjö kom mer och mer i fokus. Eftersom jag 

var väl informerad om fabriken och dess verksamhet 

i alla avseenden och kände beslutspersonerna, 

fick jag en viktig roll i att bistå framförallt Malcolm 

Norlin i den strategi han lade fast för att komma i 

läge att förhandla med MoDos ledning. 

MoDo gav först Rottneros och Borregaard tillfälle 

att bedöma förutsättningarna att ta över 

Domsjö, men båda drog sig ur. 

Malcolm Norlins finansieringsformel för att 

intressera MoDos ledning att gå in i förhandling 

innefattade ett medelsiktigt banklån mot cirka 

70 procent av brukets slaktvärde kombinerat med 

ett finansieringsavtal med Ekman&Co, som skulle 

tillfredsställa behovet av rörelsekapital. 

sammansättningen av ägargruppen var intressant 

såtillvida att individerna kompletterade varandra 

vad gäller professionell erfarenhet. 

Malcolm Norlin, bank- och finansman 

och en kreativ person 

Dick Carrick, maskintekniker 

Peter Ekman, marknadsman 

Lars Nordin, ekonomi och finans 

Hans von Schreeb, personaladministration 

Eftersom jag var väl insatt i Domsjös anställdas 

värderingar och deras inställning till ägarskap 

rekommenderade jag den tilltänkta ägargruppen 

att den skulle låta mig höra med Tore Erkén, just 

pensionerad skogsdirektör i MoDo och till yttermera 

visso ordförande i MoDo Hockey, om han 



Ola Hildingsson, VD och Malcolm Norlin, ordförande leder Domsjö stadigt mot en bioindustri. 

ville ingå i gruppen. Att en grupp okända privatpersoner, 

som lätt kunde misstänkas för utsugning, 

skulle godkännas av de grannlaga nolaskogsarna, 

kändes för mig, som växt upp bland dessa särpräglade 

människor, ytterst osäkert. 

Tore kom med i de fortsatta diskussionerna och 

efter ett par månader kände han att medlemmarna 

var seriösa och inga äventyrare. Han gick med hull 

och hår med i gruppen, som nu blev sex till antalet. 

Det visade sig att Tore var en omistlig länk, 

som representerade ägarna på plats i Örnsköldsvik. 

Hans livslånga företagsledarerfarenhet av att förhandla, 

lösa upp knutar och sporra människor som 

specialitet, visade sig ovärderlig både före och efter 

övertagandet. Tore är lugn och stabil, han påminner 

om granit. Människorna i ”Nolaskogs” litade 

blint på honom. 

den finansieringskonstruktion som designades 

av Malcolm Norlin fordrade att man kunde 

genomföra köpet strax före en konjunkturtopp. 

Med min konjunkturmodell kunde man förutse 

att ett köp under 1999 borde vara optimalt. Under 


verksamhetsåret 2000 gjorde Domsjö en nettovinst 

på cirka 250 miljoner kronor. De följande åren sjönk 

vinsten markant i början av lågkonjunkturen. 

Eftersom Domsjö var i högsta grad underfinansierat 

återfördes vinsterna för att kunna finansiera de 

30-tal projekt som genomfördes för att förbättra 

massakvaliteten och processäkerheten i fabriken. 

En del av vinsten gick till en första amortering, 

men huvuddelen lades till investeringar i bruket. 

Under den här tiden tog inte ägarna ut någon 

utdelning, vilket visar att de inte spelade roulette 

utan var långsiktiga i sitt handlande. 

Disciplinen och professionalismen har ökat till 

stor del därför att en utomordentligt erfaren platschef, 

Georg Boström, kunde utses. 

Veden – den största stötestenen 

Minst två tredjedelar av den totala framställningskostnaden 

för pappersmassa utgörs av kostnaden 

för veden. För rayonmassa kan den vara så hög 

som tre fjärdedelar. Utan egen skog är bruket 

utsatt och strategin för vedanskaffningen blir central 

för lönsamheten. Holmen (och Lundberg-


gruppen) behöll skogen när MoDo Paper såldes. Holmen 

Skog är idag huvudleverantör till både Domsjö och Husum, 

nästan i en monopolsituation. 

Virkespriset blir avgörande för massatillverkarens vinstgenerering. 

Även om de skoglösa företagen är mest utsatta 

gäller det generellt för svensk skogsindustri att finna lösningar 

för att kunna konkurrera med industrier i andra delar av 

världen där vedkostnaden är betydligt lägre. Man har i åratal 

arbetat med teknik, effektivitet och logistik. Minskade kostnader 

har varit en trend i årtionden, men det kommer inte 

att räcka till inför framtiden. 

Nya vägar 

Det är viktigt att arbeta med nyckelkunder för att utveckla 

nya och mer avancerade rayonmassakvaliteter, men Domsjö 

möter vedkostnadshotet inte bara genom att öka förädlingsgraden, 

utan tar dessutom tillvara sina möjligheter att fördela 

vedkostnaden på flera produktslag. 

Etylalkohol, eller vanlig alkohol, tillverkas genom att jäsa 

avlutens socker. Det har man gjort i Domsjö i mer än 50 år, 

men alkoholtillverkningen har prioriterats och blivit mycket 

mer lönsam i och med att staten via subventioner stimulerar 

bensinersättning med alkohol. Koldioxid och metangas 

säljs till AGA. Vidare finns det framskjutna planer på att tillverka 

lignosulfonater från den urjästa avluten. Överskottsvärmen 

från bruket har levererats till Örnsköldsviks stad 

under några årtionden. Kommunen och Domsjö har nu 

enats om att samverka i ett stort energiprojekt. En stor 

bioenergicentral ska byggas invid fabriken. 

Man ser ett bioenergi-biokemi-kombinat växa fram. Ett 

nytt mini-MoDo tycks återkomma 50 år efter de gyllene 

åren strax efter andra världskriget. Akzo Nobel driver fortfarande 

med framgång den kemiindustri, baserad på alkohol, 

som i andra hand förvärvades av staten. Det är intressant att 

notera att det här industrikombinatet är en biokemisk 

industri, som använder den förnybara råvaran som solenergin 

med hjälp av vatten och koldioxid genererar i skogen. 

Fiberframställningen blir bara en del i inkomstens förvärvande 

och vedkostnaden kan fördelas på flera händer. 

Domsjö får en bättre betalningsförmåga än de som bara 

tillverkar pappersmassa. En vision spelas här upp där man 

klart ser framför sig den förändring av den skandinaviska 

skogsindustrin, som under de närmaste tjugo åren leder 

fram till en biokemi- och bioenergiindustri. (Mer om 

detta i Del 5, ”En blick in i framtiden”). 



Slutrensningen 

Bengt Pettersson hinner under sin tid som VD 

avrätta MoDos centrala forskning och sprida ut 

verksamheten på affärsområdena. Han gör dessutom 

två avgörande affärer som rensar ut det 

”gamla MoDo” och koncentrerar sig på Iggesund 

Paperboard och Holmen Paper. Domsjö såg läggs 

ner under 2001. 

sedan 1940 hade MoDo:s forskning varit livsnerven 

i företaget. Under åren hade med internationella 

ögon sett ett imponerande utvecklingsarbete 

utförts här. Man kan lugnt säga att förnyelse, 

dynamik och framsteg var MoDos signum 

under 50 år. Den nerven kapades 1997. Vissa delar 

av personalen och den moderna utrustningen 

lades in i ett affärsdrivande kunskapsföretag med 

namnet MoRe AB. Verksamheten i detta unika 

företag går alldeles utmärkt med ett flertal nöjda 

skogsindustrikunder både i Sverige och i övriga 

Europa. 

MoDo rämnar och gamla MoDo dör 

Modo Paper med litet d - ett nytt företag blir till 

I slutet av 1998 togs den första kontakten mellan 

Sverker Martin-Löf och Fredrik Lundberg där de 

konstaterade att en sammanslagning av MoDoPaper 

och SCA Fine Paper borde vara ett riktigt strukturgrepp. 

Hoppsan! blev reaktionen på många håll. 

En grupp, som leddes av Sverker Martin-Löf och 

Bengt Pettersson, träffades i början av 1999 för att 

inleda arbetet med att ta fram underlaget för värdering, 

organisation och ledning av det nya företaget 

som kom att döpas till ModoPaper – med litet “d”. 

Bengt Pettersson hade sett till att MoDoPaper 

snyggats upp och fått Alizay på fötter. Efter nästan 

tio års uppryckningsarbete var faktiskt Alizay nu 

ett lönsamt, väl fungerande dotterföretag. 

Jan Åström träder fram 

SCA hade fått med PWA Graphische Papier 

(en finpappersrörelse) när de köpte Papierwerke 

Aschaffenburg (PWA). Det var en olönsam och 

misskött verksamhet, som SCA inte fått någon 


Jan Åström, CEO för SCA, en global koncern. 

ordning på. Sverker Martin-Löf beslöt 1996 att 

sända ner Jan Åström (tidigare chef för Husums 

finpappersbruk och nu platschef för Munksunds 

linerbruk) till Tyskland för att som VD sätta företaget 

i stånd. Om något så är det svårare att röja i 

företag i Tyskland än det är i Sverige. Det betraktades 

därför av många som ett kamikazejobb. Jan 

tog med sitt mjuka men resoluta sätt itu med uppgiften. 

Han stuvade om i organisationen, tillsatte 

nya chefer, förde in grossiströrelsen, som hade 

opererat separat, i verksamheten och bakade in 

Wifstavarvs finpappersbruk utanför Sundsvall. 

Redan 1997 gick SCA Fine Paper, som det döptes 

till, med svarta siffror. Avsikten var att företaget 

skulle snyggas till och sedan säljas ut. 

scas och holmens förhandlande ledde fram 

till att det nya sammanslagna Modo Paper skulle 

bli ett 50-50 bolag. Målet var att företaget skulle 

noteras på Stockholmsbörsen den 1 april 2000. 

Därefter avsåg ägarna att successivt avveckla sitt 

engagemang. 

Jan Åström tog tag i det nya företaget, organi-


serade det, la fast en ny strategi och nya kontrakt 

med stora kunder var snart i lås och andra var på 

väg. Modo Paper såg ut att bli en kraftfull, självständig 

finpapperskoncern i första ledet i Europa. 

Verkligheten ville dock annat. Börsnoteringen 

sköts upp eftersom börsen inte var särskilt pigg i 

början av våren 2000. Omkring den 1 maj kom det 

finska M-real, tidigare Metsä Serla, in i bilden, som 

spekulant på att köpa hela företaget. Burgo och 

Lecta hade också sänt in några trevare. Huvudägarna 

valde att gå i förhandling med M-real. 

I slutet av maj var man överens och M-real köpte 

Modo Paper för cirka 13 miljarder kronor. För 

Holmen och SCA var det en kanonaffär. Särskilt 

för SCA, som på fyra år hade gått från att rycka 

upp sin finpappersverksamhet ur dyn till en strukturaffär, 

varvid en utomordentligt förnämlig finpapperskoncern 

bildats, till en hemtagning av 

en reavinst på 3,8 miljarder kronor. 

Modo Paper 

I och med sammanslagningen av MoDos och 

SCAs rörelser tillverkades finpapper i sju pappersbruk. 

Bruken var belägna i Husum, Silverdalen och 

Wifsta i Sverige, Alizay och Pont Sainte Maxence 

i Frankrike, Stockstadt i Tyskland och Hallein i 

Österrike. Sammanlagt fanns tolv pappersmaskiner 

och fyra bestrykningsanläggningar vid de sju bruken. 

Pappersbruken i Husum, Alizay, Stockstadt 

och Hallein är integrerade med massafabriker. 

Framförallt i Husum men även i Alizay tillverkas 

mer massa än för eget behov, vilket möjliggör 

massaleveranser till andra bruk inom koncernen 

och till externa kunder. Totalt sett var ModoPaper 

självförsörjande på massa och endast en begränsad 

del massa såldes på marknaden. 

verksamheten organiserades i affärsområden: 

Commercial Print, Office Paper, Pulp&Packaging 

samt Paper Trade. De bestrukna kvaliteterna samlades 

i affärsområdet Commercial Print och de obestrukna 

i Office Paper. Detta för att spegla kundkategorierna 

inom den grafiska industrin respektive 

kontor av olika slag. Affärsområdet Pulp & 

Packaging ansvarade för inköp och försäljning av 

massa samt försäljning av biprodukterna vit liner 

och ligninprodukter. Grossiströrelserna samlades 

i affärsområdet Paper Trade. 

totalt var antalet anställda 4 600. Kapacitetsmässigt 

blev ModoPaper nummer tre på den totala 

finpappersmarknaden i Europa. Marknadsandelen 

beräknades till 10 procent. Cirka 20 procent av finpappersproduktionen 

såldes genom den egna grossisthandeln. 

Den andelen planerade man emellertid 

att öka väsentligt i framtiden. Den västeuropeiska 

marknaden var under 1999 för bestruket 

finpapper 6,5 miljoner ton och för obestruket 7,5 

miljoner ton. Commercial Prints nettoomsättning 

uppgick till 5,2 miljarder kronor, Office Papers till 

4,9 miljarder och Pulp&Packagings till 1,7 miljarder. 

Vinsten blev 630 miljoner kronor. Försäljningsvolymen 

för Commercial Print uppgick till 

695 000 ton och för Office Paper till 877 000 ton. 

Modo paper blev ett av de få renodlade finpappersföretagen 

i världen med egen grossistverksamhet 

av betydande storlek. Modo Paper 

Trade svarade för cirka 50 procent av Modo Papers 

nettoomsättning, den tredje största finpappersgrossisten 

med 35 000 kunder i Europa. Nettoomsättningen 

blev första proformaåret 9,5 miljarder 

kronor. 

sammanslagningen av MoDos och SCAs finpappersverksamheter 

genomfördes på ett mönstergillt 

sätt. Ofta påpekas det av trångsynta analytiker 

eller andra förståsigpåare, som ser spöken i varje 

strukturaffär, att de gör mer skada än ger sunda 

konstruktiva affärsmöjligheter. Visst görs det dåliga 

affärer och visst kan strukturaffärer genomföras på 

ett klantigt sätt. Här visade emellertid Jan Åström 

och hans medarbetare hur det ska gå till. En snabb 

och grundlig analys av verksamheten i egen regi. 

Med utgångspunkt från kundbaserna organiseras 

företaget. Dåligt folk byts ut mot dugligt. Produktionen 

stramas upp. Distributionen effektiviseras 

– 14 av 23 försäljningskontor las ned. 



Nyckelkunder identifieras och binds så nära verksamheten 

som möjligt. Revirtänkande rensas ut. 

Strategin stramas upp. Områden identifierade som 

icke kärnområden avyttras eller läggs ner. Kapitalsatsningar 

beslutas för att blåsa nytt liv i den prioriterade 

inriktningen, i det här fallet bestrykningsanläggningen 

i Husum. 

när modopaper såldes till M-real var företaget 

i utmärkt kondition för att ge sig in i den batalj 

som den globala finpappersmarknaden allt mer 

hade utvecklats till att bli och som den kommer 

att förbli under de närmaste tio åren. 

jan åström hade förstärkt sin ställning som 

kronprins i SCAs ögon. Han avgick som VD från 

Modo Paper – med viss sorg i hjärtat – och tillträdde 

som vice VD i SCA. Efter två års prövotid 

ersatte han Sverker Martin-Löf som koncern-VD. 

det ska tilläggas att Fredrik Lundberg, med 

rätta, var mycket nöjd med sina ledare i Holmen. 

Bengt Pettersson avgick som VD i Holmen-koncernen 

vid bolagsstämman år 2000 efter en utomordentlig 

insats. MoDo hade snyggats till och det 

”gamla MoDo” hade avvecklats. Iggesund Paper- 


board och Holmen Paper stod starka. Koncernens 

finansiella ställning var efter ”Superaffären” urstark, 

så stark att flera extrautdelningar (tillsammans flera 

miljarder kronor) har levererats till aktieägarna. 

Kan man som huvudägare med förvaltningsprofil 

önska sig mer? Bengt genomförde den strategi, som 

styrelsen ställt sig bakom. Han hade levererat, som 

man säger i managementkretsar. Fredrik Lundberg 

visade sin uppskattning genom att ta med honom 

i både Holmens och Lundbergs styrelser. 

så kom det sig att MoDo och SCA gick ihop i 

en något mindre men dock inte föraktlig strukturaffär. 

Matts Carlgren, som avled 1999, nickade 

säkert sitt godkännande i sin himmel. Däremot 

tyckte han definitivt inte om att Frans Kempes 

skapelse Husum försvann ur svensk ägo. Idrottsfantasten 

Matts var en blågul entusiast och lider 

säkert kval över att finnarna tog hem den sista 

kampen. Så handlar inga Fransättlingar. 

rest-modo bytte namn till Holmen AB i februari 

2000. Därmed gick MoDo (”Mo & Domsjö AB”), 

även som internationellt välkänt svenskt varumärke 

med stort D, i graven och är nu ett minne blott.


När man ser tillbaka på den märkliga berättelsen 

om ”MoDos uppgång och fall” kan man 

få en förnimmelse av att ödet har spelat en 

framträdande roll i detta drama. Vad hade hänt om: 

· JC 

· Frans 

· Carl 

· inte 

· inte 

· 

man 

inte 

· 

inte 

Matts 

· han 

inte hade simmat över viken från 

Kastellholmen till Skeppsbron och senare 

gift in sig i Wikners familj i Härnösand 

Kempe inte hade haft exceptionella 

affärs- och ledaregenskaper lämpade för sin tid 

Kempe inte haft affärsnäsa och känsla 

för att anställa dugliga chefer 

dessa chefer skapat ett pluralistiskt 

företag med ett stort mått av kreativitet 

Matts Carlgren hade känt förfädernas 

krav på sig att försvara majoritetsägandet 

och den patriarkaliska ledarstilen 

tidigare rensat ut udda verksamheter 

valutakrisen och lågkonjunkturen slagit 

till samtidigt 

SCA-MoDo-sammanslagningen saboterats 

Carlgren hade tagit till sig att den fjärde 

generationens familjeföretag kontinuerligt hade 

försvunnit från scenen under den senare hälften 

av 1900-talet 

hade avstått från ambitionen att själv stå i 

spetsen och helhjärtat släppt fram de bästa 

ledarna man kunde få tag på och nöjt sig 

med ordförandeskapet 

Då hade allt blivit mycket annorlunda. 

Matts förklarade efter det att allt fallit samman och 

han, som den hedersman han var, betalat tillbaka alla 

de 700 miljonerna som blev hans skuldbörda: ”Jag är 

utblottad men inte bitter, utan finner mig i det öde som 

drabbat mig. Visserligen anser jag att bankerna handlade 

oprofessionellt. De förstod inte vilka värden som 

kunde ha skapats. De såg bara kortsiktigt på förlustrisken. 

Industrin behöver banker för att utjämna kapitalbehovet, 

men de är sannerligen kortsiktiga och ingenting 

att hålla i handen när det stormar. Jag beklagar 

att sammanslagningen mellan MoDo och SCA inte 

kunde genomföras. Jag är besviken och förundrad 

över Carls ställningstagande. Jag säger som Frans 

Kempe sade till sin styrelse år 1916 avseende Husum: 

’Det kommer att visa sig, att jag får rätt.’ Inför den 

framtida globala strukturförändringen behöver den 

svenska skogsindustrin stora, starka företag på hemmaplan 

för att inte bli viljelösa underhuggare.” 

Matts Carlgrens vision att skapa ett holdingbolag 

med MoDoPaper (bestruket finpapper), Iggesund 

(högklassigt bestruken kartong) och Holmen (bestruket 

EPILOG 

journalpapper) kunde varit hållbar. Fortfarande gäller 

dock att han inte lyckades genomföra det av egen 

kraft. I en shake out med SCA kunde det nya Modo 

Paper och de sammanslagna SCA Forest Industries 

och Holmen Paper blivit en framgångsrik konstellation. 

Nästa steg kunde då varit att föra ut dessa företag, 

liksom eventuellt SCA Hygien och SCA Packaging, 

separat på börsen. SCAs ledning har vid flera tillfällen 

reagerat kraftigt negativt mot den här typen av spekulativa 

resonemang. I ett framtidsperspektiv kan Matts 

Carlgrens vision dock mycket väl bli verklighet. Ja, 

det är nästan oundvikligt att liknande företagskonstruktioner 

uppstår, någon gång, någonstans. 

Att Matts Carlgren kände sig pressad att på kort 

tid köpa aktiemajoriteten i Iggesund och Holmen blev 

hans och MoDos olycka. När Kempestiftelserna gick 

emot honom i det mest kritiska skedet visade det 

bara, att familjeklanen Kempe hade gjort sitt och var 

mogen att falla samman. Stiftelserna, som gör ytterst 

värdefulla insatser för att främja forskning i främst de 

tre nordligaste länen, har sannolikt inte kapitalinkomstmässigt 

förlorat på sitt val att gå med Lundberg. 

Även om Matts Carlgren i slutet av sin levnad sade 

sig inte vara bitter, hade han all anledning att vara just 

det. Bankerna tog herresätena. Han gjorde rätt för sig 

enligt sin nedärvda hederskodex. Betalade igen sina 

skulder, men var själv totalt utblottad, förutom en pension 

som Bernt Löf såg till att han fick av MoDo. Den 

gick åt till att betala hans uppehälle på servicehuset 

samt till underhåll för sonen Matts Jr och dennes mor, 

särbohustrun. När Matts Carlgren avled begravdes 

han i hemlighet. Annonser utan angiven tid och plats, 

och inga runor. Många släktingar, vänner, medarbetare 

och kollegor som velat ta farväl av denne rakryggade 

hedersman,minsann ingen dussinmänniska, förmenades 

detta av kvinnan från olympiska spelen i Los 

Angeles 1984. Denna mystiska kvinna, som blev 

mor till Matts Jr, pappa Matts enda stora glädjeämne 

i livets slutskede. 

I tysthet begravdes Matts Carlgren i familjegraven 

Nr 28 på Härnösands gamla kyrkogård.

MoDos uppgång och fall

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?