Länk till produktdatablad - Webbutik - Sveriges Kommuner och ...

Öka styrbarheten med 

en gemensam värdegrund! 

Resultat från en studie i några kommuner och landsting

Upplysningar om rapportens innehåll 

lämnas på Sveriges Kommuner och Landsting av 

bengt Klintbo, tel 08-452 76 39 

Lena Lindgren, tel 08-452 76 10 

Beställning av rapporten kan göras direkt på 

tel 020-31 32 30, fax 020-31 32 40 eller 

från vår hemsida www.skl.se/publikationer 

Rapporten kan även laddas hem som 

pdf-fil från www.skl.se/publikationer 

iSbn: 978-91-7164-361-2 

Layout/produktion: Ordförrådet Ab 

Tryck: åtta.45, Stockholm 2008

Öka styrbarheten 

med en gemensam 

värdegrund! 

Resultat från en studie i några 

kommuner och landsting

2 

3 

4 

6 

9 

14 

16 

24 

Innehåll 

Förord 

sammanfattning 

vad innebär en gemensam värdegrund? 

gemensam värdegrund i praktiken 

värdegrundsarbete för alla medarbetare 

utmaningar i värdegrundsarbetet 

några råd på vägen ... 

öka styrbarheten med en gemensam värdegrund!

Förord 

Det sker en ständig utveckling av lednings- och styrningssystem i landsting och 

kommuner. Den kommunala självstyrelsen möjliggör stor frihet att själv utfor ma 

sina lednings- och styrsystem. Med det följer att det finns en variation av olika 

idé er och verktyg som i dag används. Genom studier och seminarier bygger 

och sprider Sveriges Kommuner och Landsting kontinuerligt kunskap om de 

erfarenheter som kommuner och landsting har av olika lednings- och styrningssystem. 

Följande rapport bygger på en studie av erfarenheter av att arbeta med en 

gemensam värdegrund som styrinstrument. I studien ingår Landstinget i 

Kalmar län, Nacka kommun, Vara kommun, Lidköpings kommun och Malmö 

stad. Till grund för studien finns – förutom dokumentgenomgångar – inter vjuer 

med kommundirektör/landstingsdirektör, ordföranden för kommun/landstingsstyrelsen 

i flera fall samt olika chefstjänstemän. 

Många framgångsrika företag och organisationer har insett betydelsen av att 

arbeta med en gemensam värdegrund, som ökar styrbarheten i organisationen. I 

de fallstudier som presenteras i denna rapport anges följande argument till varför 

man arbetar med en gemensam värdegrund: ökad styrbarhet och sammanhållning, 

stärkt legitimitet och attraktivitet, utvecklad effektivitet och mervärde till 

medborgarna, stärkta demokratiska processer samt utvecklat varumärke. 

Värdegrundsarbete är på intet sätt en ny företeelse. Alla har emellertid inte 

kommit lika långt. Syftet med rapporten är att den ska kunna användas som 

diskussions- och inspirationsmaterial i kommuner och landsting om man önskar 

arbeta med värdegrundsfrågor. 

Bengt-Åke Gustafsson, forskare vid Institutionen för samhällsvetenskap på Växjö 

universitet, har genomfört studien. Den fullständiga studien finns att ladda ner 

på www.skl.se. Denna skrift är sammanställd av Bengt Klintbo, Lena Lindgren 

och Jesper Stenberg i samarbete med Bengt-Åke Gustafsson. 

Lennart Hansson 

Sektionschef 

Sektionen för Demokrati och Styrning 

öka styrbarheten med en gemensam värdegrund 

3

4 

Sammanfattning 

I denna rapport redovisas resultat från en studie i fyra kommuner och ett landsting 

som jobbar med en för organisationen gemensam värdegrund som styrinstrument. 

Syftet med studien är att öka kunskaperna om värdegrundsarbete inom 

politiskt styrda organisationer. I studien ingår Landstinget i Kalmar län, Nacka 

kommun, Vara kommun, Lidköpings kommun och Malmö stad. 

Idén med att jobba med en gemensam värdegrund i ett lednings- och styrningssammanhang 

är inte ny i sig. I framgångsrika företag och organisationer 

är arbetet med en gemensam värdegrund en självklar strategi, och ofta finns 

det byråkratiska strukturer för hur man kontinuerligt jobbar med denna 

fråga. Däremot finns det få dokumenterade erfarenheter från kommuner och 

landsting. 

De landsting och kommuner som studerats har en pragmatisk hållning till 

värdegrundsarbetet. Man ser det som ett komplement som särskilt stödjer ett 

långsiktigt arbete. Det pragmatiska förhållningssättet har också gjort att man 

lyckats anpassa dessa begrepp till den politiskt styrda organisation som kommuner 

och landsting är. Det har i sig krävt en djupare diskussion om roller mellan 

politik och förvaltning. 

Att jobba med värdegrunden i politiskt styrda och stora organisationer där starka 

professioner ingår, upplevs som angeläget och kan vara den gemensamma nämnaren 

som håller organisationen samman. Detta ger också goda förutsättningar 

för en långt driven decentralisering av produktionsverksamheten. 

Studien visar också andra skäl till att jobba med värdegrunden. Ett är att bidra 

till ökad styrbarhet genom bättre samverkan mellan olika delar i organisationen 

gentemot brukaren/patienten. Ett annat är att öka effektiviteten genom att 

förtydliga de värden som mål och visioner bär på och därigenom uppnå större 

ansvarstagande och motivation bland medarbetarna. Andra skäl är att använda 

värdegrunden för att stärka organisationens identitet och legitimitet genom en 

god självbild som utgångspunkt för ett framgångsrikt varumärke. 

Det finns flera utmaningar i arbetet med en gemensam värdegrund. Den första 

och väsentligaste är vilket upplägg man väljer för värdegrundsarbetet. Processen 

behöver involvera alla i en organisation för att få avsett genomslag gentemot 

brukare och patienter. Den mest trovärdiga vägen går via en väl utvecklad 

dialog och en kommunikativ strategi. Det bör stå klart för var och en på vilket 

sätt värdegrundsfrågorna påverkar det egna arbetet och de egna uppgifterna. 

Kopplingen mellan kommunens/landstingets värdegrund och personligt ansvar 

(medarbetarskap) bör klarläggas. 


Ledarskapet framträder som en avgörande fråga. Har man det ledarskap som 

krävs? Finns det ledare och chefer som är beredda att driva frågorna såväl inåt 

som utåt mot medborgarna och samhället i övrigt? Värdegrundsarbete kan knappast 

drivas bara genom formella dekret och dokument. Sämst blir det när arbetet 

fastnar i välformulerade dokument och ytliga seminarier, bäst blir det när 

det genomförs i dialog på ett trovärdigt sätt. Då krävs det ett ledarskap/chefs kap 

som kan gestalta vad värdegrunden står för. Detta sker genom ett kommu nika tivt 

ledarskap. 

Det gäller att vårda gränssnittet mellan politik och förvaltning. Två alternativ 

har framkommit i studien. Ett är en stark överlappning där politiken driver på 

värdegrundsfrågorna djupt in i förvaltningen och ett annat att man kommer 

överens om att förvaltningen ges ansvaret att arbeta ”på egen hand” med värdegrundsarbetet. 

Den sista men inte minst viktiga utmaningen är att värdegrundsarbetet verkligen 

bidrar till god kvalitet i tjänsterna, till öppenhet, tillgänglighet etc. Det vill 

säga att det leder till ett mervärde för medborgaren/brukaren/patienten. För att 

kunna styrka detta genomförs undersökningar i dessa grupper, men ytterligare 

metoder för uppföljning av effekterna av värdegrundsarbete kan behöva göras. 


5

1 rokeach, m (1973) The 

Nature of Human Values. 

new york: the Free Press. 

2 trollestad C. (2000) etik 

och Organisationskulturer. 

att skapa en gemensam 

värdegrund. stockholm: 

svenska förlaget. 

6 

Vad innebär en 

gemensam värdegrund? 

Många framgångsrika företag såsom IKEA, Microsoft eller Gooogle.com anger 

att de jobbar systematiskt med en gemensam värdegrund. Dessa företag är 

internationella, och medarbetare och kunder finns i helt olika miljöer runt om 

i världen. Behovet av att systematiskt arbeta med det som håller ihop företaget, 

dvs. dess vision och idéer, har vuxit i takt med att företaget vuxit internationellt. 

Arbetet med att kontinuerligt vidmakthålla och även utveckla företagets 

gemensamma värdegrund är en framgångsfaktor och en förutsättning för att 

skapa verksamhetens identitet. 

Företag befinner sig på en konkurrensmarknad där behovet att framstå som 

unik är stor. Det unika med ett företag är det som blir företagets varumärke. Att 

översätta detta till politiskt styrda organisationer som kommuner och landsting 

är inte helt enkelt. Politik handlar om värden och värderingar. Och vid varje val 

väljs kanske ny politisk inriktning. Onekligen bör politiskt styrda organisationer 

fundera på vad arbetet med en gemensam värdegrund innebär. Det bidrar också 

till att klargöra varför man startar ett värdegrundsarbete. 

Begreppet i teorin 

Värderingar och värden finns oavsett om man gillar deras innebörd eller inte. 

Vissa värden lär man sig i utbildningar, från hemmet eller på annat sätt. Begreppet 

värdegrund kan ses som ”ett stabilt system av utvalda gemensamma värde ringar 

som givetvis kan finnas men som framför allt beskriver den gemensamma grund 

man vill skapa”. 1 Steget till att tala om en gemensam (organisationens, verksam - 

hetens) kultur blir därmed inte stort. Då betonas inte bara vad som gäller utan 

minst lika mycket vad man vill uppnå. 

Värdegrunden kan också uttryckas i fyra olika perspektiv. 2 Det första benämns 

medborgarens/brukarens/kundens perspektiv. Det andra utgörs av medarbetarens 

perspektiv, det tredje ledarens och det fjärde samhällets perspektiv. Med 

denna indelning kan man också tala om en inre och en yttre dimension av 

värdegrundsfrågorna. Den inre dimensionen består av medarbetarnas och ledarens 

perspektiv. Den yttre dimensionen inkluderar medborgarens/brukarens/kundens 

och samhällets perspektiv. Medan den inre dimensionen handlar om hur man 

försöker binda samman och styra verksamheten med hjälp av värden, rör den 

yttre dimensionen de värden som exempelvis kunder eller medborgare upplever 

sig få ut av mötet med kommunen/landstinget. I skärningspunkten mellan den 

inre och yttre värdedimensionen kan man sedan placera etik och demokrati, som 


ör genomsyra såväl relationen till omvärlden som livet inne i organisationen. 

Det är här i mitten vi finner verksamhetens ”själ”. 

Man kan även säga att ett värdesystem handlar om en långvarig hållning som 

påverkar allas våra val. För att olika värden ska kunna bilda ett meningsfullt 

system t.ex. i form av en värdegrund krävs att man funderar över vilka värden 

som ska ingå, vidare hur dessa värden ska kopplas meningsfullt till varandra, och 

dessutom knytas till den verksamhet som bedrivs. Bygg gärna upp värdegrunden 

utifrån en slags berättelse om och kring verksamheten. Berättelser har nämligen 

en bevisad bärkraft för just värden och värderingar. Ett exempel på detta är 

IKEA:s värdegrund. Den baseras på en berättelse som omformats till en Ingvar 

Kamprad-mission som handlar om att ”skapa en bättre vardag för de många 

människorna”. 

I arbetet med att utveckla en gemensam värdegrund blir det avgörande hur väl 

man lyckas klargöra samspelet mellan enskilda medarbetares värderingar och 

organisationens värdegrund. Om skillnaderna upplevs för stora kommer problem 

att uppstå. 

Det finns en stark koppling mellan värderingar och handlingsmönster, alltså att 

värderingarna styr vårt enskilda handlande. Därför arbetar många organisationer 

i dag aktivt med värdegrundsfrågor ur ett lednings- och styrningsperspektiv. 

Den ”nya tidens medarbetare” önskar och kan i allt högre utsträckning arbeta 

självständigt. En värdegrund som stödjer organisationens mål kan öppna många 

möjligheter och samtidigt bilda den inramning (styrning) som behövs. 

Begreppet i praktiken 

Användningen av värdegrundsbegreppet varierar bland kommuner och landsting 

i studien. I några fall blandas värdegrund med personalpolitik, i andra med 

företagskultur. Ofta görs kopplingar till visionsbegreppet, och det förvånar inte 

eftersom visioner bygger på bakomliggande värderingar. Det finns också olika 

benämningar på värdegrund i kommuner och landsting. Några exempel är 

kännetecken, kommunens anda och ledstjärnor. 

Det finns flera förklaringar till variationen i hur begreppet benämns och används. 

En förklaring är att man relativt nyligen börjat arbeta mer systematiskt och 

strategiskt med frågorna. En annan handlar om att man inom kommuner och 

landsting har verksamheter som under en lång följd av år utvecklat sina egna 

kulturer utifrån en värdegrund. Detta ökar behovet av en mer övergripande form 

av styrning med en gemensam värdegrund. 

Ett av de mer återkommande skälen har handlat om försöket att skapa en mer 

gemensam bild och sammanhållning. Detta argument har betonats i såväl Vara 

som i Nacka kommun. I Malmö men även i Lidköping berättas om skillnader som 

funnits mellan olika förvaltningar. Också Landstinget i Kalmar län har brottats 

med denna typ av problem. 


7

8 

I kommuner och landsting har man decentraliserat för att släppa loss energi hos 

medarbetarna (som också ställer krav på detta). Då fungerar styrningen från 

centrala byråkratier mindre bra. Kvar står dock behovet att styra i önskad riktning. 

Viktiga delar i den styrningen blir policys, handlingsplaner etc. men det är inte 

tillräckligt. Värdegrunden kan då tjäna som en ”kompass” i det dagliga arbetet 

och utgöra en minsta gemensam nämnare för organisationen. Sökandet efter en 

sådan minsta gemensam nämnare blir ett argument för att arbeta mer intensivt 

med värdegrundsfrågor. Att hitta en gemensam nämnare handlar ytterst om att 

bli överens om svaren på frågorna: För vem är vi till? Vilka är våra viktigaste 

uppgifter? När sådana frågor besvarats kan detta sedan bilda fundamentet för 

en större gemenskap mellan kommunens olika och också i hög grad fortsatt 

självständiga verksamheter. ”Vi är alla till för att ge Malmöborna bästa service”, 

kan man nu säga eller ”Det är genom arbetet med värdegrundsfrågor det blir 

lättare att besvara frågor som börjar med varför?”. Varför fattar vi detta beslut? 

Varför väljer vi att gå den här vägen och inte den andra? 

Det som behandlats här rör värdegrundens yttre dimension eller kund/brukarperspektivet. 

Det är ytterst ledare och chefer som bär ansvaret för att driva denna 

strategiska process i organisationen. I denna process kommer friktioner att uppstå 

eftersom man ofta måste utmana etablerade föreställningar och professionens 

egen värdegrund för att öka organisationens effektivitet. 

Flera syften med en gemensam värdegrund 

I studien anger kommunerna och landstinget tre huvudsakliga skäl till varför 

man väljer att arbeta med organisationens gemensamma värdegrund. 

1. Bättre styrbarhet: En gemensam värdegrund kan få en organisations olika 

delar (sektorer, enheter, verksamheter) att samverka på ett mer enhetligt sätt. 

Genom att bygga upp en gemensam värdegrund kan man också utveckla den 

interna dialogen på ett bättre sätt. Interna missförstånd, särintressen eller 

misshälligheter minskar om alla medarbetare kan och vill instämma i de 

gemensamma värdena. 

2. Ökad effektivitet: Om de anställda förstår meningen och värdet bakom de mål 

och den vision som formulerats, så påverkas verksamheten. Om så många som 

möjligt tar ansvar och också ser till att de resurser som finns i organisationen 

används på bästa möjliga sätt, kommer kvaliteten och produktiviteten i verksamheten 

att kunna höjas. 

3. Stärkt identitet och legitimitet: Det handlar dels om betydelsen av att 

stärka organisationens identitet i förhållande till medarbetarna, dels att ge 

verksamheten ökad legitimitet utåt, vilket kan vara avgörande för framtiden. 

Identiteten bygger på värdegrunden och formar organisationens och verksamhetens 

självbild. Identiteten bildar utgångspunkt för att skapa ett varumärke. 


Gemensam värdegrund i praktiken 

Nedan följer en kort redovisning av hur respektive kommun/landsting tagit sig 

an arbetet med en gemensam värdegrund. 

Nacka kommun 

Nacka kommun är en kommun där värdegrundsfrågor sedan lång tid spelat en 

framträdande roll både i verksamheten men också i relation till medborgarna 

(”kunderna”). Detta framgår i olika texter (webb- men också i andra formaliserade 

texter som exempelvis broschyrer samt policy- och styrdokument). När Nacka 

beskriver sin kommun i en broschyr kan man läsa: ”De olika styrformer som 

används i Nacka kommun baserar sig alla på kommunens grundläggande värd e ring 

och den inre kultur som successivt vuxit fram. Den grundläggande värdering som 

avses, genomsyrar allt arbete och verksamhet i Nacka kommun och formuleras så 

här: ”Förtroende och respekt för människors kunskap och egen förmåga – samt 

för deras vilja att ta ansvar”. Den har i sin tur lett till en inre kultur som bygger på 

delaktighet, initiativrikedom och handlingskraft.” Det här är en värdeformulering 

som inte enbart avser att inverka på ”det inre livet”, dvs. förvaltningens 

organisation och verksamhet, utan är också tänkt att påverka förhållningssättet 

till kommuninvånarna, dvs. det vi skulle kunna kalla ”värdegrundens externa 

dimension”. De här två dimensionerna (intern/extern) hänger självfallet intimt 

samman. Det sätt varpå man organiserar verksamheten internt får följder för hur 

man framtonar i relation till omvärlden. Om medborgarna upplever att de får ut 

”mycket värde” från kommunen ger detta en viktig återkoppling till verksamheten 

som i sin tur kan generera en inre känsla av stolthet och mening. 

I Nacka kommun betonas att styrfilosofin och den värdegrund denna bygger på 

syftar till att decentralisera ansvar och befogenheter så att beslut kan tas så nära 

brukarna som möjligt. Det vill säga av dem som ”dagligen är i direkt kontakt 

med kommuninvånarna och bäst känner deras önskemål och behov”. I studien 

framkommer också att den värdegrund som formulerats i ord och texter även 

används i daglig och konkret handling. Detta yttrar sig t.ex. i det man i Nacka 

benämner som kundval, konkurrensneutralitet samt rösta-med-fötterna-demokrati. 

Vara kommun 

I Vara kommun används inte begreppet värdegrund på riktigt samma uttryckliga 

sätt som i Nacka kommun (t.ex. i olika policys och ledningsdokument), även 

om ett medvetet och strategiskt arbete med denna typ av frågor också pågått 

en ganska lång tid. Kommunstyrelsens ordförande uttrycker sig på följande 


9

10 

sätt: ”Vi använder inte själva begreppet, men vi pratar om saker som har 

med värdegrund att göra”. I Vara talar man i stället om en specifikt utveck lad 

kommunens företagskultur. Ibland används också parallellt begreppet personal - 

idé. Företagskulturen liksom personalidén byggs upp kring följande begrepp: 

ledarskap, delaktighet och kompetens. Under intervjuerna nämns emellertid ytterligare 

två begrepp som sägs ha värdegrundskaraktär i Vara kommun, näm - 

ligen kultur och internationalisering. 

I Vara kommun betonas vikten av att värdena även blir synliga i konkret handling. 

”Det får inte bli någon pappersprodukt.” Detta gäller såväl inåt mot medarbetarna 

i kommunen, i relationen mellan politiker och förvaltning som externt dvs. i 

relationen till kommunens medborgare och ”kunder”. För att kunna realisera 

det man talar om i värdegrunden har omfattande satsningar på ledarskap gjorts. 

Chefer har rustats att leda förvaltningar och enheter med stort egetansvar. Denna 

satsning på ledarskap sägs vara ett av de avgörande inslagen för att man de facto 

lyckats lyfta Vara kommun från en tämligen bekymmersam ekonomisk situation 

till ett långt mer positivt läge. 

Ett annat inslag är en kraftfull satsning på utbildning och kompetens ut veck ling 

för all personal i kommunen. Vart tredje år genomförs exempelvis resor utomlands 

som utvecklingsinsats för personalen. All personal deltar såväl i förberedelser 

som i efterskörd av dessa resor. Kopplingen till värdegrundsbegreppet inter nationalisering 

görs också på flera andra områden, alla skolor i kommunen har t.ex. 

internationella vänskolor. 

Internt har genomgripande satsningar gjorts för att öka effektiviteten. Detta har 

skett med metoder som används inom industrin och benämns lean production. 

Särskilda värdekartor har tagits fram på enhetsnivå i detta arbete. I dag sägs 

detta sätt att tänka och arbeta fira stora framgångar i vissa delar av kommunens 

verksamhet. Framför allt har det medfört att medarbetarna fått meningsfulla och 

mätbara incitament till att effektivisera verksamheten. I arbetet med att tillämpa 

den logik och det arbetssätt det här handlar om har man genomfört s.k. lean-spel 

där medarbetarna gavs möjlighet att i spelets form testa vad det här arbetssättet 

kan ge för fördelar. 

Lidköpings kommun 

I Lidköpings kommun talar man i dokument och i ord om delaktighet, deltagande 

och inflytande men kanske framför allt om dialog. Kommundirektören formulerar 

sig nästan på samma sätt som kommunalrådet i Vara: ”Vi använder inte begreppet 

värdegrund så där särskilt mycket, men på något sätt finns det ändå med”. 

Först beaktas relationen till medborgarna och man använder då uttrycket Det 

dynamiska medborgarskapet. För att illustrera sin syn på vad man avser med detta 

har följande figur använts: 


delaktighet 

öppenhet och insyn Politisk jämlikhet 

deltagande meningsfullt deltagande 

Som vi ser är det begreppen delaktighet, deltagande och inflytande som fått 

särskild framtoning. För att kunna realisera sådana värden arbetar man med 

öppenhet och insyn, politisk jämlikhet och meningsfullt deltagande. Ett begrepp 

som också lyfts fram som centralt för att kunna realisera Lidköpings-konceptet 

är dialogbegreppet. Man talar om dialogstyrning som ett avgörande inslag för 

att kunna realisera värdet det dynamiska medborgarskapet. Dialogen ses som 

ledstjärna. Först dialog, därefter beslut. Ytterligare värdeområden som fokuseras i 

Lidköping är den gode arbetsgivaren, moral och etik samt social kultur. 

När kommunen försöker beskriva sin relation till medborgarna i Lidköping 

framställer man sin organisation på följande sätt: 

kommun- 

fullmäktige 

Facknämnd 

kommun- 

styrelsen 

brukaren/medbOrgaren 

är Centrum 

verksamhetspersonal 

enhetschefer 

Förvaltningschef 

kommun- 

direktör 


Inflytande 

administrativt 

stöd 

stab & central- 

administration 

stab (kLk) & 

centraladministration 

Figuren visar hur man ser på sin organisations relation till omvärlden. Brukaren/ 

medborgaren är centrum. Att pyramiden framställs upp-och-nedvänd, kan tolkas 

som ett uttryck för hur man ser på relationen kommunen/medborgarna, dvs. att 

kommunen har en sorts betjänande (service-) roll. Avslutningsvis kan nämnas att 

Det DyNamiska meDBOrgarskapet 

OrgaNisatiONsschema 

11

3 texten är på danska då det 

är en dansk arkitektbyrå 

som framställt materialet. 

12 

man i Lidköping valt att arbeta aktivt med att utveckla koncerntanken – för en 

helhet med både förvaltningar och bolag. För att lyckas med ett sådant projekt 

krävs en tydlig gemensam värdegrund. 

malmö stad 

I Malmö stad tog man sig an värdegrundsfrågor mer systematiskt år 2000. Ett 

viktigt inslag i denna process inträffade när samtliga ledare (ca 1 000 personer) 

träffades för att planera arbetet med att utveckla framtidens Malmö och framför 

allt vilken roll som ledarskapet får i en sådan process. Projektet benämndes 

Engagemang för Malmö, ett projekt som fått betydande genomslag såväl internt 

i Malmö stad som långt utanför stadens gränser. Projektet har fungerat som en 

plattform för att utveckla arbetet med ledarskapsfrågor, men också frågor av annat 

slag som exempelvis samverkan och utveckling. I ett speciellt utformat dokument 

Värdegrund för arbete och relationer i Malmö stad nämns inledningsvis att ”Malmö 

stads värdegrund är framtidsinriktad. Vi ser Malmö stad som möjligheternas 

arbetsgivare och arbetsplats. Värdegrunden ger uttryck för ett synsätt som vi vill 

skall omfatta alla: beslutsfattare, chefer och medarbetare. Blir värdegrunden en 

bas i alla verksamheter blir vi en bra och attraktiv arbetsgivare.” Därefter betonas 

att ”Gemensamt för alla verksamheter i Malmö stad är att vi ska ge malmöborna 

service av hög kvalitet”. Sådana värden kan man bara lyckas leverera om man ”ser 

till att det finns tydliga och välkända mål för vår verksamhet. Hög kompetens, 

arbetsglädje och serviceanda ska tillsammans med respekt, lyhördhet och en 

positiv människosyn känneteckna och prägla vårt arbete och våra relationer.” 

I dokumentet Fremtidsbilleder 3 Malmö 2050. Vaerdibaserat byudvikling. Malmö Kun - 

skabsstad artikuleras värdegrundsfrågornas avgörande betydelse; särskilt som 

vägledning inför framtiden. Vi kan här läsa om Malmö som ”The Next City 

– kunskapsstaden”. Olika framtidsbilder som ska bli vägledande för Malmös utveckling 

den kommande tiden presenteras. Malmö är nu på god väg att överge den 

värdegrund som kännetecknar industrisamhället för att ta steget in på en helt ny 

värdeplattform, kunskapssamhällets. Det hela beskrivs som att förflytta Malmö in 

i en ny berättelse: ”Malmö – berättelsen om en stad genomsyrad av humanism”. 

Landstinget i kalmar län 

I Landstinget i Kalmar län säger landstingsdirektören följande när begreppet 

värdegrund nämns: ”Vi talar om ett Hälsolän (H-län). Vi jobbar mot ett friskare, 

tryggare och rikare liv.” Detta är den vision som gäller för landstinget. Detta 

kopplas sedan till ett hus med visionen som tak och med tre grundläggande 

värden som plattform: öppet, engagerat och kunnigt. Detta anges vara landstingets 

grundvärden. Till dessa värden finns ytterligare ett par kopplade: rätt kvalitet och 

god ekonomisk hushållning. Denna modell och de begrepp som ingår har börjat 

tillämpas mer aktivt på senare tid. 


Rätt kvalitet 

ÖPPET 

hälsolänet 

för ett friskare, tryggare och rikare liv 

Inom folktandvården har ett värdegrundsarbete pågått en längre tid. Anled - 

ningen till att de har lagt ned ett så omfattande arbete på dessa frågor är dels ett 

stort personligt intresse hos tandvårdschefen, dels insikten att en sådan fokusering 

är nödvändig för att de ska kunna hantera den reella konkurrenssituation 

som de befinner sig i. De vill utveckla en tydlig identitet och ett hållbart och 

attraktivt varumärke, och i detta sammanhang blir värdegrundsfrågor särskilt 

avgörande. För att förtydliga gör folktandvårdschefen en jämförelse med IKEA 

som beskrivs som en förebild och ett värdebaserat företag. 

Ett särskilt viktigt värde som framhålls och som kommer att påverka livet i 

landstinget framöver är begreppet öppenhet. Genom det relativt nyligen införda 

systemet med Öppna jämförelser kommer verksamheter som tidigare inte direkt 

hamnat under lupp nu att granskas och jämföras. I förlängningen kommer det 

här att tvinga fram nytänkande, lärande och utveckling. Och då kommer också 

värdefrågor att få större betydelse, menar man. Den stora förändringen handlar 

om att fokus nu kommer att riktas mot ”output-sidan” i stället för som tidigare 

mot ”produktion”. 

Relationen doktor-patient måste i framtiden utvecklas mot organisa tion-doktorpatient. 

Det innebär en bredare kontaktyta för patienter och får konsekvenser 

för organisationen. Här blir det uppenbart att arbetet med organisationens 

värdegrund blir mycket viktigt. I årsredovisningen år 2006 kan man också läsa: 

”När fokus byts, kommer det bli lättare för landstingens ledningar att hitta ett 

fruktbart samarbete med vårdens professioner”. Värdegrundsfrågorna har även 

gjort det möjligt att lyfta fram en del frågor och diskutera dessa på ett långt 

djupare sätt än vad man lyckats göra tidigare. Framför allt medför ett seriöst arbete 

med värdegrundsfrågor att man kan komma bort från förytligade attityder och 

snabbt föränderligt tyckande. Ett arbete med värdegrundsfrågor gör det möjligt 

att komma nära det som landstinget är skapat för att utföra. 


H-län 

Verksamhetsidé: 

Vi utgår från medborgarnas behov och erbjuder 

vår samlade kompetens och våra tjänster 

inom hälso- och sjukvård, folktandvård och 

utbildning för bättre hälsa i hela länet 

ENGAGERAT KUNNIGT 

God ekonomisk 

hushållning 

kaLmar LäN = häLsOLäN 

13

14 

Värdegrundsarbete 

för alla medarbetare 

Alla de kommuner och landsting som studerats framhåller betydelsen av att 

involvera organisationens samtliga delar. Det räcker inte att ledningen ensamt 

engagerar sig i värdegrundsfrågorna. De må vara initiativtagare och ”entreprenörer” 

men det räcker inte. Arbetet med värdegrund är nära besläktat med ett 

lärande perspektiv. Det krävs alltså av ledningen att man både är kommunikativ 

och agerar i enlighet med de värden man vill att medarbetarna ska omfattas av. 

Det handlar om att få till stånd en fri och öppen dialog där människor involveras 

för att de uppfattar området som legitimt och relevant. Under processen kan 

ett lärande uppnås som utvecklar allas medvetenhet om sina egna personliga 

värderingar kopplat till den gemensamma värdegrund som organisationen 

ska omfattas av. Det innebär att värdegrundsarbetet ligger nära det personliga 

förhållningssättet till uppdraget, bemötandet gentemot brukarna/patienterna 

etc. 

Utgångspunkten för en process kring värdegrunden är ofta organisationens 

vision där syfte och uppdrag framträder direkt eller indirekt. Det skapar ett 

ramverk för att utveckla en gemensam värdegrund. Bärare av visionen och processen 

tillfaller naturligt ledarna. Ledningens förmåga att långsiktigt hålla i 

arbetet med värdegrunden är central för organisationens förmåga att nyttja 

sin utvecklingspotential. Dessutom är det viktigt med en insikt om att förankringsarbetet 

i stora komplexa organisationer tar tid och måste få ta tid. 

Att genomföra ett arbete med fokus på värdegrundsfrågor innehåller såväl 

punktvisa insatser som mer processuella sådana. Värdegrundsarbete innebär att 

ledningen tar initiativ men att medarbetare på alla nivåer är direkt och aktivt 

involverade under hela processen därefter. När det sedan gäller hur det här 

arbetet bedrivs finns självfallet variationer mellan kommunerna/landstinget 

men i princip kan man finna sex huvudmetoder eller tekniker. 

a) Strukturella arrangemang 

Strukturella arrangemang handlar exempelvis om hur man rent konkret ordnar 

fysiska mötesplatser, tillgängligheten till och känsla av närhet till beslutsfattarna, 

arrangemang av beslut och feedback till medborgarna, hemsidor etc. 

b) Dokument 

Genomtänkta och spännande utformade styrdokument, broschyrer som är lätta 

att förstå och sprida. Hemsidor som anger värdegrund och vilka satsningar som 

gjorts och görs. 


c) Handling 

Det är viktigt att handling sker i enlighet med de värden man säger sig förespråka. 

Handling är det som visar att man tar värdegrundsfrågor på fullt allvar. Särskilt 

viktigt är olika dagliga handlingar, men även skilda typer av symboliska insatser 

som synliggör värdegrunden. 

d) Vardagliga samtal och retorik 

Vardagliga samtal och retorik som tydliggör och bär fram värdegrundsfrågor. 

e) Möten, seminarier 

Det är viktigt att på olika sätt lyfta fram, diskutera och även manifestera vikten av 

en gemensam värdegrund. Värdegrundsfrågor kan inte etableras genom formella 

dekret. Det krävs ett genomtänkt arbete där exempelvis olika typer av ceremonier 

kan vara ett inslag. 

f) Ledarskapet/chefer 

Ledarskapet tydliggör värdegrunden genom sitt personliga engagemang. I satsningar 

på chefs- och ledarutveckling ingår inslag av värdegrundsarbete för att 

lyfta ledarskapets roll. 

Det är viktigt att de delar eller metoder som nämns ovan betraktas i relation till 

varandra. Det torde inte räcka med att satsa bara på en eller ett begränsat antal 

insatser. Processen är avgörande. Det är i relationen mellan samtliga punkter ovan 

som dynamiken och – inte minst – trovärdigheten uppstår. Av de uppräknade 

punkterna är det ändå kanske handling kombinerat med vardagliga samtal och 

strukturer som är mest avgörande. Att bara ta fram broschyrer som sedan aldrig 

omsätts i handling kanske rentav kan vara ett effektivt sätt att punktera hela idén 

med att skapa en gemensam värdegrund. 


15

16 

Utmaningar i värdegrundsarbetet 

Att införa ett nytt styrningsverktyg har sin logik, där några centrala delar 

presenterats ovan. Hur införandet planeras och genomförs lägger således grunden 

till om verktyget får en långsiktig verkan eller inte. I följande avsnitt redovisas 

några utmaningar som relaterar till värdegrundsarbetet. 

att bidra till en gemensam identitet 

Ser man först till möjligheterna som uppstår kring arbetet med värdegrundsfrågor 

– vilket kommer igen i samtliga undersökta fall – betonas de ökade 

förutsättningarna för att kunna skapa en gemensam identitet. Till exempel måste 

Folktandvården i Kalmar få en framtoning som gör att de skiljer ut sig från andra 

(privata) tandvårdskliniker. De måste visa vilka värden och vilken värdegrund 

de står för och inte minst, vilka värden de kan leverera till sin omvärld. Det 

särskiljande blir en form av gränsdragning för att framtona på ett distinkt sätt 

med en egen identitet. 

I förlängningen innebär en utvecklad identitet (byggd kring en specifik 

värdegrund) en förutsättning för att – om man så önskar – kunna etablera 

ett varumärke. Detta är gränsdragningens positiva sidor. Gränser kan också 

fungera som hinder för utveckling. Det kan handla om såväl horisontella som 

vertikala gränser. Horisontella gränser rör förhållandet mellan olika förvaltningar 

och verksamheter. Vertikala gränser rör relationerna mellan olika nivåer i 

organisationen, dvs. mellan politiker och förvaltningen eller mellan olika nivå er 

i förvaltningen. 

Angående den horisontella relationen och de hinder som där kan uppstå är det 

kanske framför allt arbetet i Malmö stad som blir speciellt framträdande eftersom 

man relativt nyligen inlett denna process. Tidigare hade förvaltningarna inom 

Malmö stad en stor självständighet inom organisationen. Nu har man emellertid 

anträtt en väg som skall medföra att alla anställda kan uppleva stolthet i att 

arbeta inom Malmö stad och att man utvecklar en gemenskap och helhetssyn. 

Man skulle kunna säga att Malmö är på väg mot en gränsöverskridande identitet. 

Även i Lidköpings kommun framhålls de möjligheter som uppkommer genom 

att man fått förvaltningarna att arbeta inom ramen för en gemensam 

värdegrund. Ett konkret exempel har varit att likställa personalförmåner mellan 

olika förvaltningar. I och med arbetet med värdegrundsfrågorna har man lättare 

att hamna på samma plattform. Detta som exempel på vad man kan uppnå när 

horisontella gränser kan överskridas. 


När det gäller den vertikala aspekten och de hinder som där kan uppkomma 

hand lar det i hög grad om det vi kan kalla förankringsarbete. Om man inte lyckas 

förankra värdegrundsfrågorna i hela organisationen, om dessa frågor enbart 

uttalas av den högsta ledningen medan andra nivåer inte upplever värdena som 

realistiska och genuint efterlevda utvecklas inte en identitet för organisationen. 

Något som t.ex. kan förstärkas om man ständigt byter ut ledare i viktiga posi - 

tioner. Följden blir brist på kontinuitet vilket kan leda till otydligheter och 

förvirring samt för svåra förankringsarbetet. 

Värdegrundsfrågor och starka professioner 

Här berörs en potentiell konflikt eller i varje fall motsättning mellan organisationens 

och olika professioners värdegrund. Med profession menar vi t.ex. läkare, 

lärare, socialsekreterare, jurister som genom sin utbildning har bibringats en 

specifik identitet som i sin tur utgår från en egen specifik värdegrund. Denna 

värdegrund riskerar att hamna i konflikt med den värdegrund man försöker 

utveckla i den organisation man är verksam i. Organisationen kan t.ex. upplevas 

som alltför styrande och bli till en hämsko för de professionella. Nu måste det 

självfallet inte alltid vara så. Det är ju tänkbart att organisationen gör det möjligt 

för professionerna att bli än mer skickliga inom sin profession. Det bör alltså vara 

fullt möjligt att få organisationens värdegrund att överlappa och samspela med 

professionernas. Frågan är nu hur detta faller ut i de studerade kommunerna/ 

landstinget. (Det bör tillfogas att intervjuerna enbart genomförts med ledningspersoner. 

I en vidgad studie måste självfallet en rad professionsföreträdare 

ingå.) 

I Nacka kommun sägs detta inte vara ett särskilt stort problem. Snarare anser 

man att den frihet man ger exempelvis lärare och bibliotekspersonal gör att de 

upplever sig ha betydande fördelar av att arbeta i kommunen. Det märks inte 

minst av att det är lätt att rekrytera. Hade man inte upplevt Nacka på detta sätt 

borde ryktet ha spritt sig och ansökningarna borde ha minskat. Men så påstås inte 

vara fallet. Samma situation finner vi i Vara kommun. Här är det inte någon viktig 

fråga. Den omfattande satsningen på kompetensutveckling kombinerat med 

internationalisering, delegering etc. gör att även de professionella anser att Vara 

är en attraktiv kommun. Samma sak framhålls när frågan tas upp i Lidköping. I 

Malmö stad hade man till en början vissa smärre problem med en del fristående 

bolag som upplevde att de skulle tvingas in under någon sorts övergripande 

värdegrund, men det löste sig ganska snart. 

I Landstinget i Kalmar län får professionsfrågan en något annorlunda framtoning 

i och med att vi här framför allt möter läkare. Man har satsat på dem som är 

intresserade och öppna för den typ av satsningar på värdefrågor som gjorts i 

Kalmar. I stället för att lägga energi på motståndare har ”medkämpar” identifierats. 

I sinom tid har också en del ”motspänstiga” valt att engagera sig. Utvecklingen 

inom primärvården och satsningen på hälsocentraler är något som direkt kan 


17

18 

kopplas till visionen och värdegrunden om att skapa ett hälsolän. Där valde man 

ut några vårdcentraler som fick gå före som pionjärer och när man sedan började 

förstå vad det handlade om, dvs. att läkarens roll är inte att bara syssla med de 

redan sjuka utan att även arbeta med att förebygga sjukdom, har attityderna 

förändrats och i dag står man på kö för att vara med i utvecklingen. Detta kan ses 

som ett tecken på att arbetet med värdegrundsfrågor faller ut positivt. 

Till det sagda kan fogas att situationen för exempelvis läkare förändras ganska 

påtagligt just nu. Teknik- och metodutveckling gör att man i dag i ökad omfattning 

tvingas arbeta i team. I framtiden torde det bli allt svårare att klara av att behålla 

och än mer utveckla sin kompetens utanför etablerade organisationer. Individuell 

kompetens måste i allt högre utsträckning kombineras med organisatorisk. Man 

kan inte längre se mötet mellan doktor och patient som ett ett-till-ett-förhållande. 

Nu möter doktorn patienten inte i egenskap av en enskild person utan som en 

samlad kompetens, vilket inbegriper närvaron av organisatorisk kompetens dvs. en 

kompetens som är av mer sammansatt karaktär. Patienter kommer i framtiden 

att bli mer krävande vilket ytterligare förstärker förväntningarna på kvalificerade 

möten. 

Värdegrunden i kombination med styrning/kontroll 

I rubriken antyds en potentiell motsättning mellan styrning/kontroll och 

värdegrundsfrågor. Man kan ana en föreställning som handlar om att medan 

värdegrund rör det informella och mjuka, handlar styrning och kontroll om 

det hårda och formellt/rationella. Men när frågan tagits upp i intervjuerna har 

svaret nästan alltid varit detsamma. Man hävdar genomgående att det är svårt 

att se någon tydlig motsättning mellan att arbeta med värdegrundsfrågor och 

styrning/kontroll. Snarare är det tvärtom! Man ser snarare att styrning och 

kontroll underlättas om man har en klar värdegrund, dvs. om det informella och 

det formella kan bringas att gå hand i hand. 

Värdegrunden kan användas för att stärka den strategiska styrbarheten av verksamheten. 

Säkert vilar även övrig styrning på en värdegrund, om än inte alltid 

uttalad. Vad ett medvetet och systematiskt arbete med värdegrundsfrågor i 

kommuner och landsting kan medföra är att man lyfter upp och synliggör de 

värden som egentligen alltid finns som underlag för styrning och beslutsfattande. 

Värdegrundsarbetet stärker på detta sätt transparensen, vilket i sin tur ökar 

förutsättningarna för demokrati. 

Möjligen skulle man kunna tänka sig att problem kan uppstå om en ökad betoning 

på värdegrundsfrågor gör att exempelvis formella besluts- och kontrollinstanser 

kommer i skymundan och att det informella styr. Om så blir fallet skulle till och 

med demokratiska spelregler vara hotade. 

Man skulle också – för att spetsa till det lite – kunna hävda att användning av 

värdegrundsfrågor gör det möjligt för ledningen i en organisation att också börja 


styra och kontrollera olika aspekter i organisationens liv som man tidigare inte 

kommit åt med traditionella och formella styrinstrument. Kompletterar man 

vanlig styrning och kontroll med värdegrundsstyrning kan det bli möjligt att 

påverka människors djupare engagemang och beteende så att den går i samklang 

med organisationens vision. Man skulle kunna stärka känslan för organisationen 

och vad den står för och därmed se till att organisationens identitet framtonar 

som mer personlig och karaktärsfylld. Man blir inte längre bara en ”grå kommunal 

förvaltning”. Man blir något mycket mer. 

I Nacka kommun anser man att den värdegrund som bygger på förtroende eller 

tillit till människan samspelar på ett utmärkt sätt med styrning och kontroll. 

Men om värdegrunden betonar delaktighet, öppenhet etc. kan detta knappast 

vara något negativt för styrningen och kontrollen i kommunen. Om man t.ex. 

tydligt betonar värdet öppenhet blir det självfallet viktigt för alla, inte bara de 

anställda utan också för medborgarna att öppet få delta, påverka samt se utfallet 

av detta. I Landstinget i Kalmar län har öppenheten alltmer fokuserat något 

som är direkt kopplad till jämförelser mellan olika sjukhus och vårdformer som 

kunderna/patienterna/samhällsmedborgarna nu för första gången kan få insikt i 

och ta ställning till. 

Vilket mervärde ger arbetet med en gemensam värdegrund? 

Eftersom man i samtliga undersökta kommuner arbetat med värdegrundfrågor 

som handlar om ökad decentralisering, större ansvar för individer etc. blir det 

återkommande svaret på denna fråga att traditionell detaljkontroll inte alls 

är lika framträdande som tidigare. När värdegrunden blir klar och tydlig och 

medarbetarna i organisationen ställer upp på denna kan man stärka individernas 

egenansvar, vilket i sin tur kan öka organisationens flexibilitet. Detta är något 

som flera har betonat att man försökt utveckla. 

Ett andra område som påverkas är relationen mellan vi och dom, dvs. tendensen 

att förvaltningar lever sitt eget liv eller i varje fall i alltför ringa grad har insikt i 

och förståelse för andras verksamheter och i alltför ringa grad ser sig som en del 

av helheten. Om man utvecklar en gemensam värdegrund skapas förutsättningar 

för organisationens kultur som förutom att den styr också kan bidra till att skapa 

en känsla av gemenskap, ett kollektivt ”vi”. Som redan framhållits tidigare är 

det just detta som kanske är en av de största vinsterna med värdegrundsarbetet. 

Värdegrunden är tänkt att fungera likt ett kringgärdande ramverk mer än diktat. 

Detta blir emellertid möjligt först om värdegrundsfrågorna tas på allvar och 

efterlevs av alla i organisationen. Detta kan man självfallet inte kontrollera 

i detalj under resans gång. I stället får här utvärderingar och uppföljning en 

avgörande roll. Man skulle kunna formulera det som att styrning och kontroll via 

värdegrundsarbetet kan flyttas över mer till ”outputsidan”. Nu blir det lättare att 

ställa och också besvara frågan om ”för vem är vi till?”. 


19

20 

I Nacka kommun träder det här med ett kringgärdande ramverk särskilt påtagligt 

fram när man talar om tillitens betydelse. Detta gäller dels mellan politiker, 

dels mellan chefer och anställda inom förvaltningar men också mellan alla i 

kommunen. Finns en sådan tillit ökar möjligheten till självständighet, vilket också 

ger större flexibilitet i systemet och ytterst ”skapar mer värde för kunderna”. Alla 

som exempelvis möter ”kunderna” kan, om de är klara över värdegrunden, själva 

fatta beslut. Den byråkratiska processen kan reduceras, vilket betonas i Nacka. 

I Vara kommun talar man om att man utvecklat en företagskultur, som kan leda till 

att den formella styrningen tonas ned till förmån för ökad delaktighet och större 

egenansvar, ökad decentralisering. Samtidigt betonar man att det här kräver 

ett alldeles speciellt ledarskap. Ledarna bör här fungera som ”värdegrundens 

väktare”. 

För Malmös del är det just sammanhållningen som man önskar stärka genom 

värdegrundsarbetet. Känslan av vi och dom har nedtonats i och med satsningen på 

värdegrunden. Detta har bytts ut mot stolthet, att man arbetar för något bra och 

inte minst något mycket spännande som det innebär att vara med ”i berättelsen 

om Malmö som en stad byggd på humanism”. Det är något helt annat än att 

bara gå till ett kommunalt jobb. Värdegrundsarbetet gör det möjligt att tona ner 

känslan av kommunalgrå förvaltning till förmån för en spännande organisation 

fylld av framtidstro och själ. 

I Landstinget i Kalmar län framhålls det övergripande konceptet H-län (hälso - 

länet). För att kunna driva ett koncept räcker det inte med att man har en 

organisation. Det krävs något mer; en uppsättning gemensamma värden. 

Förvaltningarna har med utgångspunkt i värdegrunden fått ökad frihet att arbeta 

för hälsolänet. Men det är först när konceptet som sådant är accepterat av alla, 

särskilt av viktiga professionsföreträdare, som det här kan fungera. Detaljkontroll 

och detaljstyrning kan då tonas ned, och vi får värdestyrning i stället för byråkratisk 

styrning. Inom primärvården i Kalmar rapporteras att en spännande utveckling 

är under framväxt. Viktiga grupper har nu börjat anse att det är spännande att 

arbeta inte bara med sjukdomar utan också att utveckla medborgarnas hälsa. 

Man närmar sig en vision och en värdegrund som vill skapa ”ett bättre liv för de 

många” (en travestering av ett välbekant småländskt möbelföretags vision!) 

chefens roll och värdegrundsfrågor 

Svaret på denna utmaning är att chefen är djupt involverad i värdegrundsfrågorna. 

Av det som redovisats är chefens och ledarens roll helt avgörande för att 

värdegrundsfrågan skall kunna införas, förankras, utvecklas etc. Får man inte med 

sig cheferna kommer det att misslyckas. Och är det inte den högsta ledningen 

som tar initiativet blir det svårt att utveckla värdegrundsarbetet. Risken är 

också att omvärlden (kunder, brukare, patienter) i så fall kan uppleva att talet 


om värdegrund och vision mest blir ett ”spel för galleriet” om inte cheferna på 

olika sätt synliggör, kommunicerar i ord och handling det värdegrunden sägs stå 

för. Denna insikt tycks finnas, mer eller mindre tydligt uttalad, hos samtliga i 

studien. 

I Nacka framhålls den roll som kommunstyrelsens ordförande spelat över åren. 

Han personifierar och symboliserar värdegrunden kanske mer än någon annan. 

Eftersom styrelseordföranden funnits på sin position under så många år har 

en betydande kontinuitet skapats, och därigenom har värdegrundsarbetet fått 

möjlighet att utvecklas på ett ”hållbart” sätt. Stadsdirektören och de övriga 

förvaltningscheferna är också starkt engagerade i dessa frågor och de är noga med 

att ständigt framhålla värdegrunden. Man anar en stark överlappningseffekt som 

sträcker sig från KS-ordförande över stadsdirektören via övriga förvaltningschefer 

fram till organisationens enskilda medarbetare. Värdegrundsfrågan tycks ha nått 

djupt in i Nacka kommuns organisation. 

I Vara kommun har ledarskapet/chefskapet spelat en mycket viktig roll. I likhet 

med Nacka finns i Vara ett ledarskap som stått för kontinuitet såväl 

tidsmässigt som organisatoriskt. Kommunstyrelsens ordföranden har haft den 

positionen i flera perioder. Dessutom har samspelet med kommundirektören 

fungerat väl. Ledarskapsfrågan kommer också fram i den breda och omfattande 

kompetensutveckling som genomförts och som fortsätter. Det är egentligen 

kommunens chefer som ytterst har att bära fram och symbolisera företagskulturen. 

Samma situation finner vi även i Lidköpings kommun. Också här har ett aktivt 

ledarutvecklingsprogram bedrivits som har medverkat till att skapa ett Lidköping 

som en sammanhållen koncern. Värdegrundens genomslag kan jämföras med 

den man finner i Nacka kommun. 

I Malmö togs det första steget i Engagemang för Malmö och det värdegrundsarbete 

som följt i detta projekts fotspår, genom att samla alla kommunens ledare till 

upprepade internatövningar och seminarier. Satsningen på ledarskapet har sedan 

fortsatt i olika former. Att ledarskapet/chefskapet spelar en stor roll betonas av 

flera. Man har också inrättat ett Ledarcentrum i Malmö som har till uppgift att 

kontinuerligt svara för olika ledarutvecklingsprogram. 

Också i Landstinget i Kalmar län betonas ledarskapets avgörande betydelse. 

Chefs tjänstemän uttryckte följande i intervjuerna: ”Chefer är föredömen hela 

tiden. Vi brukar säga att det handlar mindre om vad man säger och mer hur man 

agerar, hur man beter sig ... värderingsstyrda organisationer vinner framtidens 

medarbetare.” 


21

22 

att mäta resultat av värdegrundsarbetet 

I samtliga studerade kommuner/landsting betonas vikten av att göra olika typer 

av mätningar och uppföljningar. Det är dock svårt att säga om de resultat som 

där uppnås hänger samman med värdegrundsarbetet. I inget av de studerade 

fallen finns någon form av ”operationalisering” av vad värdegrundsbegreppet 

innebär i praktisk användning. Det man kan komma fram till blir därför bara 

indirekta och i grunden tämligen vaga samband mellan ”input” dvs. satsning på 

värdegrundsfrågor och ”output” eller effekter. 

Även om man skulle ha haft en helt entydig bild av vad man menar med 

värdegrundsfrågor måste man nog tona ned förväntningarna på att kunna se 

direkta och mätbara effekter av sådana satsningar. Snarare får man acceptera 

mer indirekta mätningar och också uttolkningar av vad det betyder att man 

väljer att lyfta fram värdegrundsfrågorna i en kommun eller ett landsting. Man 

kan ändå notera att de olika kommunerna/landstinget arbetar ganska ingående 

med olika typer av mätningar och uppföljningar. Självfallet kan man här ana att 

värdegrundsfrågor spelat en mer eller mindre aktiv roll. Till detta kommer en rad 

andra typer av mätningar som exempelvis fångar upp hur brukare/medborgare/ 

kunder uppfattar olika typer av tjänster. Detta tar man på största allvar i samtliga 

undersökta fall. Likaså framhålls vikten av att genomföra interna undersökningar 

där medarbetarnas attityder fångas in. Det är i sådana sammanhang man kan 

hävda att uppvisade resultat direkt eller indirekt hör samman med satsningar på 

värdegrundsfrågor. 

I Nacka kommun betonas att den satsning som gjorts på värdegrundsfrågorna 

och som sedan kommer till konkret uttryck i kundvalsmodell och motsvarande 

leder till flera påtagliga resultat. Kommundirektören säger att ”vi testar hela 

tiden, t.ex. internt i organisationen med hjälp av Temo som gör en stor enkät. 

Då ställer vi frågor till all vår personal om vår vision och värdegrund. Det vi 

funnit är att kännedomen om dessa begrepp och vad de står för är lägre i den 

operativa verksamheten. I en organisation med 4 500 anställda är det inte så lätt 

att nå ut till alla. Vi har tagit upp detta för att frågorna måste vara levande, inte 

stanna av.” När det gäller kommuninvånarnas uppfattning om ”Nackasamhället” 

fångar man kontinuerligt upp synpunkter. ”Vi har hållit på i tio år att göra 

attitydundersökningar hos allmänheten.” 

I Vara kommun genomförs mycket frekventa studier av såväl medarbetarnas som 

omvärldens uppfattning om livet i Vara. Medarbetarenkäter genomförs vartannat 

år. ”Det har vi hållit på med sedan 1994. Vi har jättebra material insamlat. Vi kan se 

hur vi ligger till på en utvecklingsskala och kan göra satsningar som ger resultat”, 

säger kommundirektören. Det är möjligt att hävda att värdegrundsfrågor har 

betydelse för de utfall som den här typen av uppföljningar och utvärderingar 

behandlar. 


I Lidköping genomförs också kontinuerligt olika typer av utvärderingar och 

mätningar. Även här får man indirekt föreställa sig att de resultat man får hör 

samman med arbetet med värdegrundsfrågor. Man genomför exempelvis en 

omfattande studie via SCB som ger nöjd-medborgare-index och inflytande-index 

och annat. Man undersöker hur ungdomarna upplever sin situation, hur skolor 

fungerar etc. Däremot har man inte genomfört interna undersökningar bland de 

anställda med samma frekvens. 

I Malmö används mätningar särskilt i samband med programmet Engagemang för 

Malmö. I fjol gjorde man en enkät, en ledarskaps- och medarbetarenkät där alla 

20 000 anställda fick svara på en rad frågor. Detta avser man att fortsätta med 

vartannat år. 

Landstinget i Kalmar län: Också här använder man sig av enkäter, framför allt 

till med arbetare men även till kunder/patienter. Det dessa enkäter fångar upp 

rör verksamheten, service, tillgänglighet etc. Nu har den nya satsningen på 

öppna jämförelser självfallet medfört att mätningarna kommer att få allt större 

betydelse för verksamheten. Som nämnts tidigare kan detta leda till ökat lärande, 

förnyelse och förbättring. 


23

24 

Några råd på vägen ... 

Syftet med studien är att öka kunskaperna om hur man inom kommun- och 

landstingssektorn jobbar med en gemensam värdegrund som styrinstrument. 

Syf tet är också att den skall kunna användas som diskussions- och inspirations - 

material i kommuner och landsting om man önskar arbeta med värdegrundsfrågor. 

Några sammanfattande råd för de som är på gång att starta ett arbete med 

gemensam värdegrund avslutar därför denna rapport. 

1. Formulera ett tydligt syfte med att arbeta med värdegrundsfrågor. Vilka 

”vinster” tänker man sig uppnå? Vilka kostnader och resurser i övrigt krävs för 

att kunna erhålla dessa vinster? Vinster uppstår inte av sig självt. Ett tydligt 

syfte bidrar också till att formulera ett upplägg för arbetet. 

2. Involvera alla medarbetare tidigt i processen. Detta poängteras tydligt i studien 

och är viktigt i ett utvecklingsarbete som berör värderingar hos medarbetaren 

som ställs mot organisationens värdegrund. 

3. Håll fokus på medborgaren/brukaren/patienten i värdegrundsarbetet. Det 

yttersta syftet med värdegrundsarbetet är att åstadkomma förbättringar för 

brukaren/patienten även om arbetet bedrivs i olika former och med olika 

innehåll. 

4. Visa uthållighet i värdegrundsarbetet. Att utveckla och vårda organisationens/verksamhetens 

karaktär och dess ”själ” tar tid. Med andra ord; omhulda 

värdegrundens kärna. 

5. Visa resultat av värdegrundsarbete. Behov finns av att visa exempel på att 

värdegrundsarbetet får positiva effekter, t.ex. i olika utvärderingar. 

6. Det sista men inte minst viktiga rådet är att engagera ledarskapet. Värdegrundsarbete 

börjar och slutar med ledarskapet! 


Öka styrbarheten med 

en gemensam värdegrund! 

Många företag och organisationer har insett betydelsen av 

att arbeta med en gemensam värdegrund, så även i åtskilliga 

kommuner och landsting. Hur arbetar man konkret med 

värdegrundsfrågor i politiskt styrda organisationer? Vad 

vill man uppnå man med ett värdegrundsarbete? Vilka 

utmaningar och framgångsfaktorer framgår av jobbet med en 

gemensam värdegrund? Detta är huvudfrågorna som tas upp i 

denna skrift och som baseras på en studie i några kommuner 

och landsting. Syftet är att ge idéer till dem som avser att 

påbörja ett värdegrundsarbete eller som redan är i gång. 

Rapporten beställs på www.skl.se/publikationer 

eller på tfn 020-31 32 30, fax 020-31 32 40. 

Pris: 

1–4 ex, 100 kr/st 

5–9 ex, 80 kr/st 

10 ex eller fler, 60 kr/st. 

Moms, porto och expeditionsavgift tillkommer. 

iSbn 978-91-7164-361-2 

118 82 Stockholm, Besök Hornsgatan 20 

Tfn 08-452 70 00, Fax 08-452 70 50 

info@skl.se, www.skl.se

Länk till produktdatablad - Webbutik - Sveriges Kommuner och ...

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?