Snabbare Bokslut - Cavendi Management Consulting

CAVENDI MANAGEMENT REPORT 

”Hur uppnås rätt balans mellan effektivitet, 

kvalitet och arbetstillfredsställelse?” 

SNABBA BOKSLUT 

”Vilka är de vanligaste flaskhalsarna?” 

”Finns det en motsättning mellan 

hastighet och kvalitet i bokslutet?” 

– HUR SER DET UT I SVENSKA STORFÖRETAG?

Förord 

Det ställs allt större krav på ekonomifunktionen i stora svenska företag. Medarbetare samt före- 

tagsledning förväntar sig att ekonomifunktionen arbetar med framåtriktade och affärsstödjande 

aktiviteter samtidigt som funktionen skall vara ett föredöme för kvalitet, effektivitet och kostnads- 

medvetenhet. Hur bokslutsarbete och ekonomisk rapportering utförs är en mycket väsentlig del i 

att uppnå det senare. 

Föreliggande studie publicerades första gången våren 2010. Sedan dess har Cepro Finance & Business 

Performance bytt namn till Cavendi Management Consulting. Cavendi kommer, förutom vårt 

etablerade och framgångsrika fokus på ekonomi, styrning och riskhantering, också på sikt att 

rymma en breddning av kompetensportföljen. 

Under det gångna året har vi sett ett ökat intresse för förbättringar inom operativ rapportering. 

Cavendis synpunkt är att det råder stora likheter mellan hur operativ och legal rapportering adresseras 

för ökad hastighet, kvalitet och effektivitet. Rapporten rekommenderas således även till business 

controllers och chefer inom operativ rapportering. 

Studien syftar till att komplettera de amerikanska undersökningar om snabba bokslut som 

publicerats under 2000-talet med en studie av stora svenska företag. Undersökningen omfattar 

hela bokslutprocessen från stängning av leverantörsreskontran i dotterbolagen till publicering av 

information till marknaden. 

Under arbetets gång har vi konstaterat att många företag arbetar aktivt med att effektivisera och 

snabba upp bokslutsprocessen. Vår bedömning är att svenska storföretag generellt kommit långt i 

detta arbete, men att det för många fortfarande finns stora vinster att göra. Vår förhoppning är att 

studien skall lämna ett bidrag till detta viktiga förändringsarbete genom att ge svenska förebilder 

och bidra med kunskap om hur arbetet kan bedrivas. Vi har som målsättning att uppdatera rapporten 

vart annat år för att spegla utvecklingen. 

Rapporten avslutas med en beskrivning av en Best Practice-process baserad på våra erfarenheter 

och information från genomförda intervjuer. Vi har i denna andra upplaga kompletterat med våra 

senaste projekterfarenheter från 2010-2011. 

Vi vill framföra ett stort tack till de medverkande företagen för deras tid och intresse. 

Stockholm, september 2011 

Jonas Höijer 

Åke Magnusson 

Emil Wiberg 

Cavendi Management Consulting 



3

Sammanfattning 

Den strategiska utmaningen när ett företag vill effektivisera och förkorta bokslutsprocessen är att 

uppnå rätt balans mellan effektivitet, kvalitet och arbetstillfredsställelse hos medarbetarna. Vi har 

kunnat konstatera att det råder stora skillnader i hur de 18 företag som ingår i studien hanterar 

dessa faktorer och hur snabbt de idag färdigställer information internt. Generellt kan vi fastslå 

att företag som aktivt arbetat med bokslutsprocessen ofta lyckas kombinera hög kvalitet med tidig 

framställan av information, vilket i sin tur möjliggör för medarbetarna att fokusera på mer 

värdeskapande aktiviteter. 

De två snabbaste företagen i studien är klara med resultaträkningen för internt bruk under arbetsdag 

+4. Det bolag som är snabbast med både resultat- och balansräkning för internt bruk är färdigt vid 

lunch arbetsdag +6. Medianföretaget är klart med balans- och resultaträkning arbetsdag +7. 

Rapporten visar att trots snabbare bokslut internt sker rapporteringen till marknaden inte 

tidigare. Styrelsen tar generellt lång tid på sig att behandla bokslutet och det finns endast en 

mycket svag korrelation mellan hur snabbt bokslutet är färdigt internt och när företaget publicerar 

informationen externt. Den längsta fördröjningen som konstaterats är 15 arbetsdagar och för 

medianbolaget tar det 11 dagar. 

Vi har sett att, till skillnad från många amerikanska företag, vill de svenska bolag som stänger 

snabbast inte vara offentliga med sin tidplan. Tyvärr kan vi därför inte avslöja vem som är snabbast i 

Sverige eftersom informationen bedöms som alltför känslig. 

Majoriteten av de bolag som undersökts gör ingen skillnad mellan tidplanen för månads- och 

kvartalsbokslut, förutom att de i kvartalsbokslutet producerar ett mer omfattande rapportpaket. 

Årsbokslut skiljer sig som regel avseende tidplan och arbetsåtgång och har inte analyserats i studien. 

Erfarenheten är att ett effektivt månads- och kvartalsbokslut är en förutsättning för ett väl 

fungerande årsbokslut. 

Vi kan också konstatera att inget företag i studien tar genvägen att stänga faktureringen före sista 

dagen i perioden. De företag som lyckats korta tiden för bokslut och rapportering har arbetat aktivt 

med att förbereda bokslutet och jämna ut arbetsbelastningen, t.ex. genom att göra reserveringar 

och avsättningar tidigt i processen. En av svårigheterna för funktioner som arbetar med bokslut 

är att organisationen tvingas dimensioneras efter arbetstopparna, vilket tenderar att leda till stora 

skillnader i arbetsbelastning över tiden, med reducerad effektivitet som följd. 

De vanligaste flaskhalsarna i bokslutsarbetet är differenser i interna mellanhavanden samt bristande 

systemfunktionalitet. Nära sextio procent av bolagen har indikerat att det här finns utrymme för 

effektivisering. 

4

”Sammanfattningsvis kan vi konstatera att många svenska CFO:er 

prioriterar att effektivisera och accelerera bokslutsprocessen. 

Styrelsen är som regel inte pådrivande i arbetet, vilket skiljer sig 

från den bild vi har från USA där aktiemarknaden premierar snabb 

publicering av ekonomisk information. I Sverige är det ofta koncern- 

ekonomifunktionen som driver arbetet med att korta tiden för 

bokslut och syftet är som regel att höja kvaliteten och frigöra tid 

för mer affärsnära aktiviteter.” 


SNABBA BOKSLUT

Innehåll 

1. INLEDNING 8 

1.1. Bakgrund 8 

1.2. Fördelen med snabba bokslut 8 

2. UNDERSÖKNINGENS RESULTAT 12 

2.1. Slutsatser 12 

2.2. Resultatsammanställning 14 

2.3. Flaskhalsar i bokslutsprocessen 25 

2.3.1. Intercompany Mismatch 26 

2.3.2. Bristande systemfunktionalitet 27 

2.3.3. Sena reserveringar och avsättningar 28 

2.3.4. Sena justeringar 29 

2.3.5. Bristande systemstabilitet 29 

2.3.6. Sen fakturering 30 

3. ERFARENHETER FRÅN SNABBA BOKSLUT 31 

3.1. Hur gå tillväga för att snabba upp bokslutet? 31 

3.2. Best Practice-process 33 

3.3. Projekterfarenheter 2010-2011 34 

FÖRFATTARNA 36 

OM CAVENDI 37 


SNABBA BOKSLUT

1. Inledning 

1.1. BAKGRUND 

Cavendi har under de senaste åren medverkat i ett flertal projekt med syfte att snabba upp bokslut. 

Vi får ibland frågan om hur andra företag gör. Det har då slagit oss att det inte finns någon färsk studie 

om hur bokslutsarbetet sker i större svenska företag mot vilken det egna företaget kan jämföras. 

Det finns däremot ett antal amerikanska undersökningar. Enligt en studie av the Hacket Group 

från 2007 tar det i genomsnitt 5,9 arbetsdagar att bli färdig med det interna bokslutet för 

amerikanska företag. 

De studier vi tagit del av undersöker bokslutsprocessen på en övergripande nivå. Vår målsättning med 

föreliggande studie är att undersöka även delprocesserna inom bokslutsarbetet i större svenska 

företag. Vi kommer också att ge vår syn på viktiga framgångsfaktorer för att effektivisera och snabba 

upp bokslutsprocessen. 

Målgrupp för studien är företagen på OMXS30-listan. Vi har kontaktat 29 företag och 18 av dem har 

medverkat i studien. Intervjuerna har i huvudsak genomförts under perioden september till november 

2009. De som intervjuats har varit koncernredovisningschefen, ekonomichefen eller motsvarande. 

1.2. FÖRDELEN MED SNABBA BOKSLUT 

Det är naturligtvis viktigt att företagens bokslut blir färdiga i rimlig tid för rapportering till ledning, 

styrelse och marknad. Ett snabbt bokslut ger tidigare tillgång till viktig information om verksamhetens 

utveckling. Det är också imageskapande på aktiemarknaden att rapportera tidigt. Dock anser vi att 

dessa fördelar inte är de viktigaste utan vi vill snarare framhålla följande: 

Kvalitetsförbättring 

En av de viktigaste fördelarna med ett snabbt bokslut är att det kräver en rapporteringsprocess som 

är ”rätt från början”, vilket skapar kvalitet långt tidigare i rapporteringen och minskar behovet av korri- 

geringar sent i processen. Rättningar tar dessutom mycket tid och minskar spårbarheten. Hastighet 

driver således kvalitet, vilket är en känd sanning inom exempelvis produktion, men något som ofta 

kräver en viss tillvänjning inom ekonomi och finans. En förutsättning för att kvalitetsförbättringen 

skall bli verklighet är dock att ett snabbare bokslut uppnås samtidigt som orsaken till olika korrige- 

ringar åtgärdas, vilket i sin tur förutsätter att personer även utanför ekonomi- och finansfunktionen 

engageras i arbetet. 

Effektivisering och kostnadsreduktion 

Snabba bokslut kräver att företaget strömlinjeformar sina processer och jämnar ut arbetsbelastningen. 

Vår erfarenhet är att arbetsbelastningen under bokslutet kan sänkas trots det kortare tidsfönstret. 

Vidare blir bokslutsperioden mindre dominerande vilket möjliggör ökat fokus på andra värdeskapande 

aktiviteter. Detta leder i sin tur till att medarbetarnas situation förbättras genom att bokslutsarbetet 

kan hanteras med lägre belastning samtidigt som tid och energi kan omfördelas från rutinuppgifter. 

8

”Inom Cavendi har vi kunnat konstatera att projekt som snabbar 

upp bokslutsprocessen kan skapa en så kallad ”win-win-situation” 

mellan ledning och medarbetare, vilket bidrar till att förbättrings- 

projektet blir framgångsrikt. Ett snabbt bokslut med hög kvalitet 

kan enligt vår mening ses som en katalysator för att uppnå en 

effektiv ekonomifunktion med hög arbetstillfredsställelse.” 


SNABBA BOKSLUT

”Hastighet driver således kvalitet, 

vilket är en känd sanning inom 

exempelvis produktion.” 


SNABBA BOKSLUT

2. Undersökningens resultat 

2.1. SLUTSATSER 

De två snabbaste företagen i studien är klara med resultaträkningen för internt bruk under arbets- 

dag +4. Det bolag som är snabbast med både resultat- och balansräkning för internt bruk är färdigt 

vid lunch arbetsdag +6. Medianföretaget är klart med balans- och resultaträkning arbetsdag +7. 

Skillnaderna i tidsåtgång är genomgående stora i bokslutsprocessen. Medianbolaget stänger dotter- 

bolagens huvudböcker arbetsdag +4, vilket även sammanfaller med medianföretagets tid för sista 

inrapportering till koncernen, exklusive kommentarer. Ännu något tidigare i processen kan vi 

konstatera att medianbolaget stänger kundreskontran och leverantörsrekontran arbetsdag +1. 

Majoriteten av företagen i studien rapporterar att de har pågående arbete eller planerar att arbeta 

med att korta tiden för bokslut och rapportering. 

Det är intressant att konstatera att trots snabbare bokslut internt sker rapporteringen till marknaden 

inte tidigare. Styrelsen tar generellt lång tid på sig att behandla bokslutet och det finns endast en mycket 

svag korrelation mellan hur snabbt bokslutet är färdigt internt och när företaget publicerar externt. 

Flera företag bekräftar också att arbetet med ett snabbare bokslut i de flesta fall inte initieras 

”Den långa tiden mellan färdigt bokslut och extern 

av styrelsen utan drivs internt för att uppnå högre effektivitet och kvalitet. Den långa tiden mellan 

färdigt bokslut och extern publicering leder till en lång s.k. tyst period vilket i sig kan utgöra 

ett problem med ökad risk för informationsläckage. Den längsta fördröjningen som konstaterats 

är 15 arbetsdagar. För medianbolaget dröjer det 11 arbetsdagar från färdig balans- och resultat- 

räkning till extern publicering. 

Vi har också sett att inget av de undersökta företagen siktar på en ”endagsstängning”, vilket 

annars var ett mål som ofta förespråkades i amerikansk managementlitteratur i början på 2000-talet. 

Mest känt var Ciscos Virtual Close som innebar möjligheten att stänga böckerna vilken dag som 

helst i månaden. I dagsläget har dock förespråkarna tystnat sedan det visat sig att för hög automa- 

tisering tenderar att leda till kvalitetsproblem i förlängningen. Idag siktar många företag istället 

på ett snabbt bokslut med hög kvalitet. Vad som anses snabbt skiljer sig från företag till företag, 

men ligger enligt vår mening mellan arbetsdag +3 till +5 (färdig balansräkning). 

Majoriteten av de bolag som undersökts gör ingen skillnad mellan tidplanen för månads- och 

kvartalsbokslut, förutom att man i kvartalsbokslutet producerar ett mer omfattande rapportpaket. 

I de fall en skillnad föreligger i tidplanen har data för kvartalsbokslut används i denna studie. 

Årsbokslut skiljer sig som regel avseende tidplan och arbetsåtgång och har inte analyserats i studien. 

Det är vår erfarenhet att ett effektivt månads- och kvartalsbokslut är en förutsättning för ett 

väl fungerande årsbokslut. 

12 

publicering leder till en lång s.k. tyst period vilket 

kan ge ökad risk för informationsläckage.”

Studien visar att inget företag tar genvägen att stänga kundfaktureringen tidigare. Däremot 

har de företag som lyckats korta tiden för bokslut och rapportering arbetat aktivt med att förbereda 

bokslutet och jämna ut arbetsbelastningen, t.ex. genom att göra reserveringar och avsättningar 

tidigare. En av svårigheterna för funktioner som arbetar med bokslut är annars att organisationen 

måste dimensioneras efter arbetstopparna, vilket tenderar att leda till stora skillnader i 

arbetsbelastning över tiden. 

De vanligaste flaskhalsarna vid arbete med ett snabbare bokslut är Intercompany Mismatch och 

bristande systemfunktionalitet. Nära sextio procent av bolagen har indikerat att det finns utrymme 

för effektivisering inom dessa två områden. Två mindre vanliga flaskhalsar är sena justeringar och 

bristande systemstabilitet. Drygt fyrtio procent av bolagen säger sig behöva göra något åt dessa för 

att kunna korta tiden för bokslut. 

Sammanfattningsvis kan vi konstatera att många svenska CFO:er prioriterar att effektivisera och 

accelerera bokslutsprocessen. Styrelsen är som regel inte pådrivande i arbetet, vilket skiljer sig 

från den bild vi har från USA där aktiemarknaden premierar snabb publicering av ekonomisk 

information. I Sverige är det ofta koncernekonomifunktionen som driver arbetet med att korta tiden 

för bokslut och syftet är som regel att höja kvaliteten och frigöra tid för mer affärsnära aktiviteter. 

”De vanligaste flaskhalsarna är Intercompany Mismatch och 

bristande systemfunktionalitet.” 



13

2.2. RESULTATSAMMANSTÄLLNING 

Nedanstående figur ger en sammanställning av bokslutstiderna i samtliga undersökta bolag: 

Verkstadsbolag 6 

Finansbolag 1 

Produktionsbolag 1 

Råvarubolag 2 

Detaljistbolag 1 

Finansbolag 4 

Finansbolag 2 



Median 


Tjänstebolag 1 


Finansbolag 3 






1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 

Bokslutsprocess i dotterbolagen Konsolidering 

Vi kan konstatera att den totala tid under vilket bokslutsarbetet är utspritt skiljer sig förhållandevis 

mycket. Det företag som är snabbast är färdigt med såväl resultat- och balansräkning för internt 

bruk vid lunch arbetsdag +6. Medianföretaget är klart med balans- och resultaträkning arbetsdag 

+7 och det långsammaste företaget arbetsdag +11. 

I studien har vi analyserat tiden och processen vid kvartalsbokslut. Vi har bett bolagen kommentera 

större skillnader mot månads- och årsbokslut. Flertalet företag gör liten skillnad mellan månad 

och kvartal, men det finns undantag. Årsbokslut skiljer sig som regel avseende tidsplan och arbets- 

åtgång och har inte analyserats närmare i studien. 

14

Färdigtidpunkten för olika aktiviteter 

Vi har i intervjuerna frågat efter färdigtidpunkten för följande aktiviteter: 

Bokslutsprocessen: 

» Sista dag för Intercompany (I/C) fakturering (manuell) 

– Den sista dag som de lokala enheterna kan skicka manuella fakturor till varandra 

(interna mellanhavanden). 

» Stängning leverantörsreskontran (AP) 

– Den sista dagen man kan rätta, justera eller boka inkomna fakturor i leverantörsreskontran. 

» Stängning kundreskontran (AR) 

– Den sista dagen man kan rätta, justera eller boka fakturor i kundreskontran. 

» Stängning huvudboken (GL) 

– Den senaste tidpunkt när bokningar kan ske för den gångna perioden i koncernens huvudböcker. 

» Deadline för justeringar 

– Den sista tidpunkt för vilken man har möjlighet att bokföra justeringar för den aktuella perioden. 

» Deadline för reserveringar 

– Den sista tidpunkt för vilken man kan bokföra en reservering i de lokala huvudböckerna. 

Konsolideringsprocessen: 

» Sista dag för ”Intercompany” inrapportering 

– Sista tidpunkten då bolagen får rapportera interna mellanhavanden inom koncernen. 

» Sista inrapporteringsdag 

– Sista tidpunkten för inrapportering från dotterbolagen. 

» RR klar för koncernen 

– Den tidpunkt då koncernens resultaträkning är klar för internt bruk. 

» BR klar för koncernen 

– Den tidpunkt då koncernens balansräkning är klar för internt bruk. 

» Kapitaltäckningskrav klart för koncernen (banker) 

– Den tidpunkt då banker är färdiga med kapitaltäckningsgraden internt. 

» Rapportering till den externa marknaden 

– Den arbetsdag då koncernen offentliggör kvartalsrapporten. 



15

”Ett effektivt månads- och kvartals- 

bokslut är en förutsättning för ett 

väl fungerande årsbokslut.” 

Åke Magnusson, Cavendi Management Consulting 


SNABBA BOKSLUT

Översikt aktiviteter 

I nedanstående figur ges en översiktsbild av när i tiden aktiviteterna sker för de olika bolagen: 







Finansbolag 3 


Finansbolag 1 




Finansbolag 4 


Finansbolag 2 




Antal rapporterade enheter 

De undersökta företagen har vanligen ett stort antal inrapporterande enheter som ska konsolideras, 

i genomsnitt 163 stycken. Det största antalet är 350 enheter och det lägsta 28. I det sistnämnda 

fallet har dock tre underkoncerner konsoliderats innan inrapporteringen till den centrala konsoli- 

deringsfunktionen sker. 

18 

-2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 

Stängning leverantörsreskontra 

Sista rapporteringsdag 

Stängning huvudbok 

RR/BR klart

Sista dag för I/C fakturering (manuell) 

Det är stor spridning avseende sista dag för manuell intern fakturering. Den tidigaste sista dag för 

I/C fakturering vi observerat är arbetsdag -7 och den senaste +3. Medianvärdet är arbetsdag -1, vilket 

motsvarar sista arbetsdagen i månaden. Värt att notera är att många företag gör skillnad mellan 

manuell intern fakturering och intern fakturering i exempelvis varuflödet. 

Tidigast Median Senast 

-7 

-7 

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 

Deadline för reserveringar 

Majoriteten av de företag som intervjuats detaljstyr inte när dotterbolagen får göra de sista reserve- 

ringarna i bokslutet. Det finns dock bolag som har en mycket detaljerad styrning där reserveringar 

på olika konton har olika sista tidpunkt. Tidigaste bolaget har en deadline för reserveringar 

arbetsdag -1, d.v.s. sista dagen i perioden. Medianbolaget har satt sin deadline för reserveringar 

arbetsdag +4, vilket är samma dag som medianbolaget stänger huvudböckerna i dotterbolagen. 

Fyra bolag anger att de tillåter reserveringar efter det att huvudboken stängts, vilket alltså innebär 

att reserveringarna sker i konsolideringssystemet. Reserveringar på koncernnivå är något som de 

flesta företag vill minimera. 


-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 

Stängning leverantörsreskontran (AP) 

Medianbolaget har leverantörsreskontran öppen en dag in i den nya månaden för att vänta in sena 

leverantörsfakturor och minska behovet av reserveringar. Ett bolag stänger leverantörsreskontran 

arbetsdag -2, men detta bolag är ett finansbolag där omfattningen av leverantörsfakturor är begränsad. 

Det bolag som stänger vid den senaste tidpunkten har leverantörsreskontran öppen under större 

delen av bokslutsprocessen (till och med arbetsdag +7). 


-7 

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 



19

Stängning kundreskontran (AR) externt 

Värt att notera är att inget av de undersökta bolagen tar en genväg genom att stänga kundfakture- 

ringen före månadens slut. För vissa företag är det svårt att ange exakt när kundreskontran stängs 

eftersom de inrapporterande enheternas bokslutsprocess inte är detaljstyrd, vilket i sin tur leder 

till att olika enheter inom samma koncern kan skilja sig åt förhållandevis mycket. Dessa företag 

har angivit en uppskattning av den genomsnittliga stängningen av AR för koncernens dotterbolag. 

Den tidigaste stängningen sker vid utgången av arbetsdag -1 och den senaste under arbetsdag +5. 

Medianbolaget stänger dag +1, vilket möjliggör avstämning av inkomna betalningar fram till och 

med den sista arbetsdagen i månaden (bankavstämning). 


-7 

Stängning av huvudboken (GL) 

Tidpunkten för stängning av huvudboken är det moment som uppvisade minst spridning kring 

medianen. Det snabbaste bolaget stänger sin huvudbok arbetsdag +2 och det senaste bolaget 

arbetsdag +5. Banker tillåter generellt sin huvudbok att vara öppen längre än industriföretag. 

Medianbolaget stänger huvudboken arbetsdag +4. 


-7 

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 

Deadline för justeringar 

Medianbolaget har öppet för justeringar från dotterbolaget till och med arbetsdag +5. Detta är en dag 

efter det att medianbolaget stänger huvudboken, vilket således innebär att vissa koncerner tillåter 

dotterbolagen att göra justeringar även i konsolideringssystemet. Spridningen mellan bolagen är 

liten. Snabbaste bolaget stänger för justeringar (och stänger dessutom huvudboken) arbetsdag +2 

och det senaste under arbetsdag +7. 


-7 

20 

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Sista dag för inrapportering av I/C till koncernen 

(interna mellanhavanden) 

Sista dag för inrapportering av I/C till koncernen är för medianbolaget arbetsdag +3. 

Snabbaste företaget stänger vid lunchtid arbetsdag +2 och det senaste under arbetsdag +6. 


-7 

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 

Sista inrapporteringsdag till koncernen 

(exklusive kommentarer) 

Spridningen är förhållandevis stor avseende sista dag för rapportering till koncernen. Median- 

bolaget erhåller all ekonomisk information från inrapporterande enheter arbetsdag +4. Det 

tidigaste bolaget stänger för inrapportering vid lunchtid arbetsdag +2 och det senaste arbetsdag +7. 


-7 

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 

Resultat- och balansräkning klar för koncernen 

(internt bruk) 

Spridningen för när bolagen i studien är klara med resultat och balansräkning är stor. Det första 

företaget är klart med en fullt konsoliderad resultat- och balansräkning klockan 12.00 arbetsdag 

+5, medan sista bolaget är färdigt arbetsdag +11. Medianbolaget är klart arbetsdag + 7. Två bolag 

är dock klara med enbart resultaträkningen för internt bruk redan under arbetsdag +4. Tidig 

leverans av ett konsoliderat resultat korrelerar väl med tidig stängning för justeringar. 


-7 

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 



21

”Ett väl genomfört projekt frigör tid 

för medarbetarna samtidigt som 

bokslutet produceras snabbare.” 


SNABBA BOKSLUT


-7 


Finansbolag 1 


Finansbolag 2 

Finansbolag 4 





Median 



Finansbolag 3 







0 5 10 15 20 25 

Intern bokslutsprocess Tid från färdig RR/BR till publicering 

Rapportering till den externa marknaden 

(Time to market) 

Vi har även studerat den tid det tar för bolagen från första arbetsdagen i månadsskiftet till dess att 

de rapporterat ett kvartalsbokslut till marknaden, se figur ovan. Den kortaste tiden är 10 arbetsdagar 

och den längsta 22 arbetsdagar. Medianbolaget tar 18 arbetsdagar på sig från månadsskifte 

till publicering. Noterbart är att många av de bolag som befinner sig i toppen gällande kort bokslut 

återfinns bland dem som tar allra längst tid på sig att publicera, se figur nedan. Det tycks därmed 

inte vara en tidig rapportering till den externa marknaden som är den drivande kraften för snabbare 

bokslut i de undersökta företagen. Snabbaste tiden för publicering av en kvartalsrapport efter att 

konsolideringsarbetet slutförts är fyra arbetsdagar. Längsta tiden är på 15 arbetsdagar och för 

medianbolaget är tiden 11 arbetsdagar. 

24 

-6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Översikt bokslutsprocessen 

Nedanstående figur ger en översikt av tidigaste, median och senaste bolaget inom olika bokslutssteg. 

Sista dag för I/C 

fakturering (manuell) 

Deadline för reserveringar 

Stängning leverantörsreskontra 

(AP) 

Stängning kundreskontra 

(AR) 

Stängning huvudbok (GL) 

Deadline för justeringar 

Sista dag för I/C-rapportering 

Sista rapporteringsdag 

RR & BR klar för 

koncernen 

Time to market 

2.3. FLASKHALSAR I BOKSLUTSPROCESSEN 

Under intervjuerna diskuterades sex av Cavendis fördefinierade flaskhalsar i bokslutsprocessen. 

Respondenterna ombads bedöma i vilken utsträckning flaskhalsarna var relevanta för det egna 

bolaget vid en förkortning av bokslutsprocessen. 

Flaskhalsar 

I/C Mismatch 

Sena justeringar 

Sen fakturering 

Sena reservationer och avsättningar 

Bristande systemfunktionalitet 

Bristande systemstabilitet 


-7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 

Inget problem Betydande problem 

1 2 3 4 5 6 

6% 

28% 

25% 

6% 

25% 

41% 

39% 

28% 

69% 

61% 

19% 

18% 

Respondenterna har givits möjlighet att själva ange andra flaskhalsar än de fördefinierade. Den 

möjligheten har endast utnyttjades i undantagsfall. De flaskhalsar som då nämndes var unika för 

de bolag som tog upp dem. Följande ytterligare flaskhalsar nämndes: valutaproblematik, problem 

med produktgruppsfördelning, långa körtider i IT-systemen samt bristande kompetens. 

Som framgår av tabellen har inget av de undersökta företagen valt omdömet ”betydande problem” 

för något problemområde. Vår konklusion är att man varit återhållsamma med att ge problem- 

områden en större tyngd än omdömet fyra även om det eventuellt skulle kunna vara motiverat. 

33% 

33% 

6% 

17% 

25% 

24% 

17% 

6% 

0% 

17% 

19% 

12% 

6% 

6% 

0% 

0% 

13% 

6% 

0% 

0% 

0% 

0% 

0% 

0% 

CAVENDI MANAGEMENT REPORT 25 

SNABBA BOKSLUT

Exempelvis finns det bolag i undersökningen som har en utdragen process och är fokuserade på 

att förkorta den, men som ändå inte valt att ge någon flaskhals en större tyngd än omdömet fyra. 

Vår bedömning är att det ofta finns utrymme för förbättringar om företaget angivit ett omdöme 

mellan tre till sex. En sådan slutsats stöds också av erfarenheten att arbete med att uppnå snabbare 

bokslut typiskt inkluderar många små förbättringar. 

Summerat omdöme 

I nedanstående figur har vi i ”fungerar väl” summerat omdöme ett och två och i ”förbättringsbehov” 

omdöme tre, fyra, fem och sex. Särskilt för ”Intercompany Mismatch” och ”bristande systemfunk- 

tionalitet” är det tydligt att det bland de undersökta företagen finns ett behov av förbättring om 

tiden för bokslut och rapportering skall kortas. 

26 

I/C Mismatch 

Bristande systemfunktionalitet 

Sena justeringar 

Bristande systemstabilitet 

Sena reservationer och avsättningar 

Sen fakturering 

2.3.1. Intercompany Mismatch 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

Fungerar väl Förbättringsbehov 

Nedan följer en genomgång av de sex flaskhalsar som diskuterats under intervjuerna. I avsnittet 

inkluderas såväl de intervjuade bolagens som Cavendis erfarenheter från arbete med snabba bokslut. 

De problem vid I/C Mismatch som respondenterna vanligen anger är: 

» Sen intern fakturering 

» Bristande respekt för interna tidsgränser 

» Oenighet om vissa poster – tvister 

Ett sätt att lösa det första problemet är att tidigarelägga det sista datumet för manuell intern 

fakturering till den 25:e eller t.o.m. den 20:e i månaden. En annan möjlighet är att arbeta med 

att effektivisera och automatisera de interna transaktionsflödena. Ofta får interna flöden mindre 

uppmärksamhet än externa flöden, vilket exempelvis kan yttra sig i form av ett lägre utnyttjande 

av EDI-fakturor (Electronic Data Interchange) för interna flöden. 

Att göra något åt bristande respekt för interna tidsgränser, handlar om att förändra attityden i bokslutsarbetet. 

Något som kan underlätta denna förändring är att mäta och följa upp tydliga

kvalitetsmål och nyckeltal. Uppföljningen kan ske månatligen och lämpliga aktiviteter vidtas där 

problem uppmärksammas. Vid oenighet mellan den interna säljaren och köparen är den veder- 

tagna principen att det är säljarens fordran som styr. I ett snabbt bokslut finns det inte tid för 

diskussion i bokslutsarbetet utan tvister måste lösas mellan månadsskiftena. Det är ofta en god 

idé att sätta upp mål för hur stora I/C-differenser som får finnas efter deadline. 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

2.3.2. Bristande systemfunktionalitet 

Bristande systemfunktionalitet kan förekomma i såväl konsolideringssystemet som i de lokala 

ekonomisystemen. Det är dock framförallt i de sistnämnda systemen som brister rapporteras. 

Respondenterna är i allmänhet nöjda med systemfunktionaliteten i konsolideringssystemet, även 

om det finns undantag. En uppsnabbning av bokslutet försvåras inte sällan av en splittrad system- 

bild i de inrapporterande enheterna. De respondenter där bokslutsprocessen i de inrapporterande 

enheterna är snabbast, har ofta kommit långt i skapandet av en gemensam systemmiljö. 

Samtidigt vore det fel att dra slutsatsen att ett snabbt bokslut förutsätter en satsning på standardi- 

serade system. Ett gemensamt system underlättar arbetet men är i sig vare sig en garanti eller ett 

krav för att bokslutsprocessen skall bli snabb och effektiv. Vidare genomförs större systemprojekt 

som regel av helt andra drivkrafter än snabbare bokslut. Vår erfarenhet är att ca åttio procent av 

förändringarna som leder till ett effektivare och snabbare bokslut är processrelaterade. Resterande 

tjugo procent kan relateras till systemförändringar. De sistnämnda tar dock som regel längre tid 

att genomföra varför de bör adresseras tidigt i ett utvecklingsarbete av bokslutsprocessen. 

I förstudier av projekt för snabbare bokslut brukar en stor andel av de problem och brister som 

identifieras vara just relaterade till bristande systemfunktionalitet, vilket är logiskt då sådana 

åtgärdsförslag ofta är konkreta, lätta att förklara och opolitiska inom organisationen. Många av de 

processförändringar som genomförs i ett snabbare bokslutsprojekt kan dock inte identifieras i en 

förstudie. Det är först när medarbetarna aktivt engageras, när samtliga bokslut utvärderas och 

hela organisationen involveras i jakten på effektivitet och ökad kvalitet, som den fulla potentialen 

i processarbetet realiseras. 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 


SNABBA BOKSLUT

2.3.3. Sena reserveringar och avsättningar 

Det finns ibland en föreställning hos ekonomer att det är nödvändigt att invänta fullständig information, 

t.ex. hela månadens försäljning, innan arbetet med reservationer och avsättningar kan påbörjas. 

Så är ofta inte fallet. 

En förutsättning för att kunna börja tidigare är att i tidplanen tydliggöra hur resultat- och balans- 

räkning successivt byggs upp så att medarbetare kan påbörja olika reserveringar och avsättningar 

vid rätt tidpunkt. Processen blir då förutsägbar och controllers vet att man blir informerade om 

något skulle bli försenat. 

Ekonomer är ofta skeptiska till att arbeta med estimat som underlag för reservationer och avsätt- 

ningar. Vår erfarenhet är att estimat inte sällan leder till högre kvalitet eftersom arbetet kan på- 

börjas tidigare, vilket ger mer tid till analys. Under de kritiska bokslutsdagarna efter periodskiftet 

är tiden ofta begränsad och risken för fel och bristande kvalitet ökar. 

När underlaget för reservationen, exempelvis försäljningen av en viss produktkategori, är på plats 

finns det lite tid för att bedöma rimligheter och bedöma trender. Vi menar att flytten av arbete till en 

tidigare tidpunkt i bokslutsprocessen är en av nycklarna till att uppnå både ökad hastighet och kvalitet. 

”Ekonomer är ofta skeptiska till att arbeta med estimat 

som underlag för reservationer och avsättningar. 

Vår erfarenhet är att estimat inte sällan leder till högre 

kvalitet eftersom arbetet kan påbörjas tidigare.” 

Företag har sällan en standardiserad rutin för när olika reservationer och avsättningar skall genom- 

föras. Genom att ta fram ett ramverk där specifika bokningar skall genomföras på fördefinierade 

arbetsdagar åstadkoms en styrning av hur hela organisationen arbetar. En gemensam syn och 

likabehandling av frågorna skapas inom organisationen och möjliggör i sin tur att ledningen 

snabbare får en indikation på vilka risker och reservationer som kommer att rapporteras i bokslutet. 

Principen är således att separera arbetet med att värdera risker och behovet av avsättningar och 

nedskrivningar från det tekniska bokslutsarbetet, där det förstnämnda kan påbörjas i god tid 

innan månadsskiftet. 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

28

2.3.4. Sena justeringar 

Sena justeringar försvårar ett effektivt bokslutsarbete eftersom de skapar osäkerhet i processen och 

tenderar att leda till att olika individer och organisationer skapar tidsbuffertar i syfte att säker- 

ställa att informationen är fullständig. Justeringar är i sig ett problem då de vittnar om behovet 

av att manuellt rätta till information i huvudboken eller ännu värre i konsolideringssystemet. 

Överdriven användning av justeringar leder till synsättet att det är ekonomerna som ordnar 

kvaliteten i bokslutet. Målet bör istället vara att fel rättas vid källan. 

Särskilt problematiska är återkommande rättningar, vilka vittnar om bristande kvalitet i affärs- 

processerna. Alla former av fel och omarbete minskar effektiviteten och skapar kvalitetsproblem, 

ett välkänt faktum inom tillverkning och processindustri. En produkt får inte samma höga kvalitet 

om den först skall tillverkas och sedan rättas till och justeras jämfört med om den produceras 

korrekt och enligt specifikationerna från början. Kända begrepp från processförbättringsarbete 

inom Lean-filosofin är ”rätt från mig” eller ”rätt från början”. Sådana principer appliceras emellertid 

alltför sällan inom bokslutsprocessen. 

Vår rekommendation är att sätta upp mål för reduktionen av antalet justeringar i såväl huvudböckerna 

som i konsolideringssystemet. En reduktion på 50–75 procent är ofta inom räckhåll. Att minska 

behovet av justeringar eller ombokningar i bokslutet frigör tid för annat arbete och/eller ger kortare 

bokslutstid samtidigt som kvaliteten förbättras. Färre justeringar ökar också transparensen och 

spårbarheten i rapporterad information. Höga volymer av justeringsbokningar gör det svårare att 

finna de bakomliggande orsakerna till olika förändringar i resultat- och balansräkning. 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

2.3.5. Bristande systemstabilitet 

Vid snabbare bokslut minskar toleransen för systemproblem under bokslutet. Det är därför viktigt 

att identifiera eventuella variationer i tillgänglighet och att minska dessa så mycket som möjligt. 

Att åstadkomma detta är ofta tidskrävande och förutsätter allt från arkivering av historisk data, 

översyn av bevakningsrutiner för exempelvis nattliga batchkörningar till optimering av systemlogik. 

Tilliten till systemstödet kan ökas i organisationen genom att hanteringen av störningar och 

förseningar standardiseras och kommuniceras ut. Effektiviteten i organisationen ökas genom att 

medarbetarna känner sig trygga med att de skulle ha blivit informerade om något vore fel, samt 

att de får löpande uppdateringar när något väl gått snett. Misstänksamhet och osäkerhet gör att 

organisationen bygger upp säkerhetsbuffertar i form av tidsmarginaler, vilket minskar effektivi- 

teten. Ett ramverk för hur eventuella störningar påverkar bokslutstidplanen sparar även tid 

under bokslutet. 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 


SNABBA BOKSLUT

2.3.6. Sen fakturering 

Några av de undersökta företagen har hamnat i en situation där en stor andel av försäljningen bokas 

sent i månaden eller till och med sent i kvartalet. Det försvårar arbetet för ekonomerna i boksluts- 

arbetet, t.ex. i arbetet med avsättningar, eftersom de först sent i månaden (eller i värsta fall efter 

månadsskiftet) har den information de anser sig behöva. Detta är ett exempel på när arbetet med 

att effektivisera och snabba upp bokslutsprocessen måste involvera medarbetare även utanför 

ekonomifunktionen. 

Att påverka faktureringen är svårt och ibland direkt olämpligt. Någon form av tidsgräns kan dock 

ofta införas. Är det exempelvis nödvändigt att acceptera fakturering till klockan 24:00 den sista 

arbetsdagen i månaden eller senare? En tidsgräns på t.ex. 17:00 (lokal tid) kan vara tillräckligt för 

att tjäna in en hel arbetsdags väntan för vissa bokslutsaktiviteter. 

0% 20% 40% 60% 80% 100% 

30

3. Erfarenheter från Snabba bokslut 

3.1. HUR GÅ TILLVÄGA FÖR ATT SNABBA UPP BOKSLUTET? 

Vi vill avslutningsvis framhålla följande områden som viktiga när man vill korta sin bokslutsprocess. 

Jobba smartare, inte hårdare 

Det är skadligt för verksamheten att förvänta sig att människor ska jobba hårdare. Många ekonomer 

är redan idag hårt pressade av bokslutsarbetet och att bara ta bort tid utan att arbeta aktivt med 

förändringsarbete riskerar att motverka själva syftet med förändringen. Vår erfarenhet är att ett 

väl genomfört projekt frigör tid för medarbetarna samtidigt som bokslutet produceras snabbare. 

En förutsättning är dock att arbetet fokuseras på att jämna ut arbetsbelastningen över månaden 

och minska stressen under själva bokslutet. Första steget är att inse att lösningen inte är att arbeta 

hårdare med oförändrat arbetssätt. 

Gör tidiga och korrekta reserveringar och avsättningar 

Avsättningar och reservationer som kräver någon form av värdering och analys kan som regel 

göras före månadsskiftet med bibehållen eller höjd kvalitet. Detta förutsätter ökad användning av 

estimat och att tydliga signaler och instruktioner kommuniceras inom organisationen. Detta är ett 

viktigt steg för att förbereda bokslutet och minska stressen under de mest kritiska dagarna. 

Optimerat bokslutschema 

Ett koncerngemensamt bokslutschema som gradvis anpassas till de nya tidskraven bör utvecklas, 

liksom ett tydligt ”end-to-end” processägarskap från stängning av leverantörsreskontran till färdig 

rapport. Beroenden mellan olika aktiviteter skall analyseras och det måste tydliggöras i vilken 

ordning aktiviteter bör göras för att eliminera onödig väntan. 

Undvik ”Big Bang” 

Det är viktigt att hitta rätt takt i förändringen – undvik en ”Big Bang” där flera dagar tas bort på 

en gång. Hitta månadsbokslut då det är lämpligt att ta bort en dag och engagera medarbetarna 

så att de själva får medverka till hur de kan utnyttja tiden bättre. 

Optimera arbetsflödet 

Arbetsflödet kan optimeras genom att begränsa antalet organisatoriska överlämningar. Ifrågasätt 

befintliga aktiviteter och etablera ett standardiserat arbetssätt över alla enheter. Där flaskhalsar 

identifieras är det viktigt att bredda kompetensen. Eftersträva ökad parallellitet i arbetet. 


SNABBA BOKSLUT

Samma fokus på månadsrapporterna 

Försäljning, kostnader och balanser ska rapporteras med samma kvalitet varje månad – inte bara 

vid kvartal och årsbokslut. Det är en vanlig genväg att viktiga avstämningar endast görs kvartals- 

vis för att spara tid. Vår erfarenhet är dock att bokslutsprocesser bör hållas så lika över tiden som 

möjligt, vilket ökar kvaliteten och skapar trygghet i olika arbetsmoment. Kvartalsavstämningar 

riskerar att leda till osäkerhet och överraskningar. 

Involvera hela företaget 

Ett effektivt bokslutsarbete börjar inte hos företagets ekonomer. Det är datakvalitet vid källan 

som är nyckeln och det uppnås inte utan att hela organisationen engageras. Detta är ett av de 

svåraste områdena att lyckas med och förutsätter enligt vår erfarenhet ett starkt engagemang från 

företagets CFO. 

Åtgärda problemkällorna 

All form av justering och felrättning är en signal om att något inte är som det borde i processen. 

Ett långsiktigt arbete fokuserat på ”rätt från början” är den kanske viktigaste ingrediensen i ett 

snabbare bokslutsarbete. Genom att eliminera själva orsaken till olika problem driver den högre 

hastigheten kvalitet. En effektiv bokslutsprocess handlar om att genomföra ett stort antal små 

processförändringar som tar sikte på ett gemensamt mål. En viktig aktivitet är att analysera varje 

bokslut och alla störningar i detalj för att därefter försöka åtgärda dessa till nästa bokslut. 

32

3.2. BEST PRACTICE PROCESS I INRAPPORTERANDE ENHETER 

Följande process har tagits fram med utgångspunkt i de snabbare bokslutsprojekt som Cavendi 

varit med och levererat samt utifrån information från genomförda intervjuer. Processen innehåller 

även ett par områden som inte diskuterats i rapporten. 

Funktion 

1. Löner 

2. Kundreskontra 

3. Leverantörsreskontra 

4. Anläggningstillgångar 

5. Lager 

6. Kassa 

7. Stängning 

8. Konsolidering 

-5 -4 -3 -2 -1 1 2 3 4 5 

2.1 

7.1 

5.1 

3.1 

1. Löner 

1.1. Periodisera löner och semesterskuld 

1.2. Slutför bokning av lönekostnader i huvudboken 

1.3. Kvalitetssäkra lönekostnader i huvudboken 

2. Kundreskontra 

2.1. Deadline manuell intern fakturering 

2.2. Fakturera återkommande fakturor 

2.3. Reservera osäkra fordringar 

2.4. Färdigställ all fakturering 

2.5. Stäng kundreskontran 

2.6. Reservera intäkter i huvudbok 

3. Leverantörreskontra 

3.1. Genomför vidarefakturering 

3.2. Reservera ej inkomna leverantörsfakturor 

3.3. Stäng leverantörsreskontran 

4. Anläggningstillgångar 

4.1. Uppdatera anläggningsregister 

4.2. Beräkna avskrivningar 

1.1 ; 1.2 1.3 

2.2 

4.1 ; 4.2 

2.3 ; 2.4 

3.2 ; 3.3 

5.2 

2.5 ; 2.6 

6.1 

7.2 7.3 

8.1 8.2 8.3 

5. Lager 

5.1. Beräkna inkurans 

5.2 . Inventera och värdera lager 

6. Kassa 

6.1. Avstämning mot bank 

7. Stängning 

7.1. Reservationer och avsättningar dag -5 till +1 

7.2. Kvalitetsgranska huvudboken 

7.3. Kvalitetssäkra och stäng huvudbok 

8. Konsolidering 

8.1. Sista dag för I/C-rapportering 

8.2. Sista rapporteringsdag 

8.3. RR & BR klar för koncernen 


SNABBA BOKSLUT

3.3. PROJEKTERFARENHETER 2010-2011 

Organisation: 

Hur ett projekt för att snabba upp bokslutet ska organiseras och drivas är beroende av hur långt 

företaget harmoniserat och centraliserat sina ekonomiprocesser. En koncern med standardiserade 

processer, gemensamma system och en väl fungerade Finance Shared Service Center-verksamhet 

kan med fördel driva ett centraliserat initiativ medan en koncern där dotterbolagen har egna 

ekonomiprocesser och systemlösningar bör driva ett antal lokala projekt, gärna stöttade av 

gemensamma resurser. 

Det finns med andra ord inget på förhand rätt eller fel sätt att organisera ett snabbare bokslutsprojekt. 

Oavsett val av organisation är det avgörande att det finns ett tydligt ägarskap för samtliga organi- 

satoriska nivåer och arbetsströmmar. Vidare är det viktigt att inse att bokslutsprojekt inte enbart 

berör finansfunktionen. I princip bör samtliga administrativa processer inkluderas i arbetet. 

System: 

Större systemförändringar är inte en nödvändig förutsättning för att kunna snabba upp bokslutet. 

I de flesta fall räcker det med att förändra de bakomliggande processerna och inom specifika 

områden göra begränsade systemjusteringar. För att undvika att onödiga resurser läggs på system- 

frågor är det angeläget att redan under förstudien ha ett kritiskt förhållningssätt till föreslagna 

åtgärder som innebär systemförändringar i någon form. De systemförändringar som genomförs 

bör vara avgörande för projektets genomförande. 

Det behöver inte vara en nackdel att en koncern eller vissa dotterbolag parallellt med boksluts- 

projektet implementerar ett ERP-system. Fördelen är att systemet då kan anpassas och konfigureras 

med utgångspunkt i ett effektivt bokslutsarbete. ERP-system är förhållandevis flexibla under 

konfigurationsfasen men förändringar efter fullbordat idrifttagande blir som regel mycket kostsamma. 

Process: 

Ett bolags processer kan vara mer eller mindre standardiserade. Ett projekt för att snabba upp 

bokslutet måste beakta att det kan vara betydligt svårare att korta ledtiden för en viss process 

med en halv arbetsdag än att korta en annan med tre arbetsdagar. Det går med andra ord inte att 

uppskatta förändringsarbetets omfattning endast baserat på hur många arbetsdagar nuvarande 

process kräver i förhållande till framtida ledtidskrav. 

Vid utvecklandet av nya processer inom en koncern är det som regel en god idé att låta ett 

Finance Shared Service Center (FSSC) vara ansvariga för koordinering och framdrift. Därigenom 

säkerställs att processer som implementeras på de lokala bolagen är harmoniserade och att om 

bolagens ekonomiprocesser i nuläget inte sköts av ett FSSC, att de smidigt kan integreras i framtiden. 

Cavendi rekommenderar att FSSC är djupt involverade i utvecklingen av det nya bokslutsschemat. 

När den nya tidplanen tas fram är det betydelsefullt att den är utmanande och att organisationen 

upplever att nuvarande arbetssätt måste ändras. Om målet upplevs för enkelt är risken stor att 

organisationen snarare väljer att öka arbetsinsatsen i stället för att förbättra de underliggande 

34

processerna. Resultatet kan bli att man arbetar hårdare istället för smartare. Att hitta ett balanserat 

mål som är utmanande men genomförbart för bolaget som helhet är ett av de viktigaste resultaten 

från förstudien. 

I de fall projektet väljer att låta separata arbetsgrupper utveckla olika processer är det väsentligt 

att det finns en aktiv samordning, t.ex. via FSSC, om de nya processerna ska fungera väl tillsammans. 

En metod som vi funnit fungera väl är att låta en FSSC-representant medverka i samtliga 

utvecklingsgrupper. 

Avstämning av interna mellanhavanden är en process som ofta kräver speciell uppmärksamhet. 

Inte sällan är avstämningar på koncernnivå mycket resurskrävande och differenser kan vara svåra 

att reda ut. En bra process för avstämningar kan se ut på olika sätt beroende på hur harmoniserade 

ekonomiprocesser koncernens bolag har. Generellt finns det dock några komponenter som är 

viktiga att beakta: 

» Bolagen bör ha väl fungerande underliggande faktureringsprocesser med hög frekvens. Om vissa 

bolag med många försäljningstransaktioner endast fakturerar sin motpart i slutet på månaden 

blir belastningen hos mottagaren resurskrävande, vilket försvårar avstämningen av reskontrorna. 

» Det måste finnas ett kontrollsystem som möjliggör att enheterna själva identifierar och hanterar 

differenser. Om avvikelser endast hanteras på koncernnivå blir processen tung och tidskrävande. 

» Avstämning av interna mellanhavanden bör ske månatligen. Ju längre fram i tiden avstämningen 

genomförs från det att fakturan ställs ut, desto svårare är det att reda ut en differens. En preliminär 

avstämning bör även ske innan månadsskiftet för de fakturor som ställts ut fram till en fastställd 

tidpunkt. På så sätt reduceras antalet fakturor som måste stämmas av mitt i bokslutsarbetet, 

vilket jämnar ut arbetsbelastningen. 

» För att undvika att vissa interna fakturor blir föremål för långdragna dispyter med påföljande 

utredningsarbete under bokslutet bör det bolag som har fordran bestämma. Mitt i månaden 

kan diskussionen mellan parterna återupptas och faktureringen justeras om nödvändigt. 


SNABBA BOKSLUT

Författarna 

36 

Jonas Höijer är kanske Sveriges mest erfarna konsult inom 

”Snabba bokslut”. Han har under många år drivit framgångsrika 

projekt inom området, rådfrågats som extern expert samt anlitats 

som talare på olika seminarier. Jonas är partner inom Cavendi 

Management Consulting. Han har en gedigen erfarenhet av att 

arbeta som managementkonsult med internationella uppdrag och 

är specialiserad på verksamhetsutveckling och ekonomistyrning. 

Jonas är civilingenjör från Industriell Ekonomi, KTH, och har en 

executive MBA från Handelshögskolan i Stockholm. 

Åke Magnusson har mångårig konsulterfarenhet med inriktning 

organisation, verksamhetsutveckling, ekonomistyrning, internkontroll 

och utveckling av ekonomisystem. Åke är partner inom Cavendi 

Management Consulting. Han har lett eller svarat för expertstöd i 

ett stort antal förändringsprojekt inom ovanstående områden. Åke 

är docent i företagsekonomi och var under perioden 1991–2000 

adjungerad professor i företagsekonomi vid Handelshögskolan i 

Stockholm. Åke är flitigt anlitad som föredragshållare och är författare 

till ett flertal publikationer, bland annat om utformning och införande 

av ekonomisystem. 

Emil Wiberg är seniorkonsult och projektledare inom Cavendi 

Management Consulting med erfarenheter från ett flertal nationella 

och internationella uppdrag, bland annat inom bolagsstyrning 

och riskmanagement, affärs- och organisationsutveckling. Emil 

är civilekonom från Handelshögskolan i Göteborg där han läste 

magisterprogrammet i industriell och finansiell management. Emil 

har också en bakgrund som professionell tävlingsseglare och har 

ett flertal guld, silver och bronsmedaljer från olika VM och EM på 

sin meritlista.

Om Cavendi 

Cavendi är ett latinskt ord och kan fritt översättas ”dra försorg om, 

vara aktsam om någons bästa”. Det uttrycker på ett utmärkt 

sätt vår ledstjärna; att i varje uppdrag ge våra kunder vårt bästa 

kunnande och vårt största engagemang. 

Vi är alla erfarna managementkonsulter, de flesta med bakgrund från stora internationella konsult- 

företag; några av oss med seniora linjebefattningar på meritlistan, alla med en passion att lösa 

specifika problem. 

Cavendi erbjuder anpassade, effektiva och kundspecifika lösningar för högre beslutsfattare i deras 

arbete att utveckla och effektivisera sin verksamhet. Genom vår kunskap och erfarenhet bidrar vi 

till att skapa varaktiga resultat för varje uppdrag. 

Våra kunskapsområden inom ekonomi och finans är: 

Finance Process Improvements 

» Utveckling och effektivisering av ekonomifunktionens processer 

Value based Performance Management 

» Anpassning och utveckling av styrning till ny organisation eller ny strategisk inriktning 

Risk Management & Regulatory Compliance 

» Införande eller förbättring av riskhantering och efterlevnad av regelverk 

Investment Valuation & Integration 

» Investeringsutvärdering eller integration av nya enheter 

Organisation Development 

» Utveckling och förädling av organisationens strategier 

Finance & Business systems 

» Utvärdering och införande av ekonomi- och affärssystem 

Vi arbetar för dig genom att skapa lösningar som fungerar, engagerar och motiverar. Vi har 

rötterna i ett av Sveriges äldsta managementkonsultbolag och har djup tro på att i ord och praktisk 

handling integrera forskarvärldens teoretiska precision med organisationens praktiska verklighet. 

Vi arbetar med dig och din organisation. Vi har en skandinavisk prägel kännetecknad av nära 

samarbete mellan kund och konsult, och kombinerar analytisk skärpa och kompetens med ett 

pragmatiskt och engagerat angreppssätt. 

Våra mest erfarna konsulter har varit verksamma i över 20 år. Vi vågar påstå att vi mött de flesta 

utmaningar och problemställningar en managementkonsult kan ställas inför. 

Välkommen till Cavendi 


SNABBA BOKSLUT

Telefon 08-410 829 50 

info@cavendi.se 

www.cavendi.se 

Besöksadress: 

Birger Jarlsgatan 32 b, 

114 29 Stockholm 

ISBN 978-91-979645-0-0 

SNABBA BOKSLUT

Snabbare Bokslut - Cavendi Management Consulting

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template ?