Du leder! - Kommunal

Du leder!
Program för fackligt ledarskap i Kommunal
Sammanfattningen

Sundbyberg
har lika många invånare som Kommunal har ledare (35 000).
Du är en av dem!
Det finns 35 000 ledare i Kommunal och du är en av dem. Varje
dag görs ett fantastiskt jobb av engagerade människor runt om i
landet som arbetar för medlemmarnas bästa. Att vi är så många,
och att vi finns på så många olika arbetsplatser i organisationen,
ger oss styrka både utåt i samhällsdebatten och inåt i kommunikationen
med medlemmarna.
Syftet med Kommunals program för fackligt ledarskap är att
vi ska kunna växa oss ännu starkare som fackförening. Vi måste
bli bättre på att locka nya medlemmar och behålla gamla, att
fatta rätt beslut och att verkställa besluten utan vidare dröjsmål.
Det kräver ett tydligt ledarskap, där var och en vet exakt vilket
ansvar hon eller han har och där vi drivs framåt av gemensamma
värderingar och visioner. Föreningskänslan ska stärkas och med
bättre samhörighet ska vi öka den fackliga handlingskraften.
Det kräver en policy om ledarskapet i Kommunal.

– Det är en överlevnadsfråga. Ska vi lyckas förverkliga besluten,
och få den röda tråden att genomsyra hela organisationen,
så krävs det förändringar. När vi har fattat beslut på förbundsmöten
och kongresser så måste vi alla ställa oss bakom dem:
nu är det detta vi ska jobba med i hela Kommunal. Sedan
måste vi se till att budskapet når medlemmarna och
omgivningen. Det kräver ett tydligt och tryggt ledarskap.
Fråga: Vad händer om ledarskapet
i Kommunal inte utvecklas?
– Då går det åt pipan. Vi måste
utveckla ledarskapet för att inte
förlora tilliten och förtroendet
bland medlemmarna, de förtroendevalda
och anställda. Bra
ledarskap är en förutsättning
för att vi ska kunna fullgöra vår
uppgift, det vill säga leverera
medlemsnytta. Gör vi inte det
så flyr medlemmarna och
Kommunal försvagas. Men jag
är inte orolig, det har hänt så
mycket positivt de senaste
åren när det gäller att utveckla
ledarskapet. Vi är helt klart på
rätt väg.
Pertti Vainikainen, ombudsman
i Kommunal i Norrbotten
– Förändringarna i omvärlden,
med en borgerlig regering och
stort medlemstapp, påverkar
vår verklighet och kräver förändringar.
Tidigare har vi tagit
mycket för givet och tuffat på
i samma spår. Det kan vi inte
fortsätta med. Nu måste vi
börja leverera resultat och det
kräver ett tydligare ledarskap.
Vi måste också bli tydligare
mot medlemmarna och fackligt
förtroendevalda om var i beslutsprocessen
vi befinner oss
och vilka möjligheter det finns
att påverka.
Tina Dahlström, avdelningsordförande
för Kommunal i Älvsborg
– Det värsta som kan hända
är att det blir tyst i organisationen.
Men jag ser inte det
som någon risk. Vi har satt ord
på ledarskapet och bekräftat
att det finns på alla nivåer och
platser i organisationen. Våra
ledare har den viktiga rollen
att vara megafoner både utåt i
samhället och inåt i kommunikationen
med medlemmarna.
De gör redan ett fantastiskt
jobb. Nu handlar diskussionerna
om hur rollerna ska bli tydligare
så att vi alla ska kunna bli ännu
bättre i vårt ledarskap.
Ylva Thörn, förbundsordförande
i Kommunal
Om jag är osäker i min roll blir jag otrygg och då är det svårt att kommunicera
vidare. När jag däremot vet vad mitt ledarskap innebär och kräver då är det enklare
att kommunicera och genomföra beslut som har fattats. Tydlighet ger trygghet. Det
här är inget som skapas över en natt, det tar tid att jobba sig igenom. Men vi är på
god väg tycker jag. Nu ska vi förverkliga det vi fattade beslut om på kongressen
2004, där just tydligt ledarskap var en viktig del i översynsutredningen ’Kamp med
hjärta’.”
Gullbritt Adolfsson, avdelningsordförande för Kommunal i Skåne

Ett tydligt ledarskap gör oss
mer framgångsrika
För att Kommunals mål ska kunna förverkligas krävs ett tydligt och väl
fungerande fackligt ledarskap. Det har uppmärksammats och betonats i
många olika program och aktiviteter under de senaste åren.
Alla förtroendevalda i Kommunal ska erbjudas en grundläggande ledarutbildning.
Det slås fast i programmet Kamp med hjärta som antogs av kongressen
2004. Arbetsplatsombuden ska också erbjudas en gemensam grundutbildning,
enligt ett senare beslut i förbundsstyrelsen.
Översynsutredningens slutrapport
KAMP MED
HJÄRTA
VilKa är ledare i Kommunal? Alla som har ett förtroendeuppdrag är fackliga
ledare inom sitt mandat/uppdrag enligt SaluT, det fackligt sociala handlingsprogrammet
för förtroendevalda som kongressen 2004 beslutade om. Deras
uppgift är, enligt SALUT, att tydliggöra mål och visioner och skapa möjligheter
– ta med sig andra på en resa. Andra fackliga ledare är självklart de anställda i
Kommunal – förbundsledning, centralt och lokalt anställda ombudsmän och
regionala skyddsombud. Kommunals program för fackligt ledarskap behövs
för att göra förbundet mer sammanhållet och framgångsrikt.
Vad ingår i deT facKliga förTroendeuppdrageT? I uppdraget som de fackligt
förtroendevalda har ingår att värva medlemmar, företräda medlemmar,
verka i enlighet med Kommunals stadgar och intentioner. De förtroendevalda
ska ha goda kunskaper om arbetsrätt, arbetsmiljö, kompetensutveckling, försäkringar
och en rad andra områden samtidigt som de ska samverka och förhandla
med arbetsgivare. De ska påverka samhällsutvecklingen, slåss för idéer,
vårda sin idealitet och ta ansvar för det som är viktigt i en förtroendemannaroll.
Detta kräver en utveckling av ledarskapet som gör det möjligt för de fackligt
förtroendevalda att fullgöra sitt uppdrag på bästa sätt.
4 35 000 löPare sPraNG GöTeBorGsloPPeT 2005.
Fackligt socialt handlingsprogram för förtroendevalda
SALUT
Vad behöVer SeKTionerna? Sektionerna ska verkställa beslut som fattats av
andra beslutande organ men kan samtidigt ha svårt att vara insatta i och förstå
alla flöden och beslut ”uppifrån”. Detta är några viktiga ”ödesfrågor” som det
nya ledarskapsprogrammet ska bidra till att lösa:
OBS!
• Hur blir medlemsrekryteringen första prioritet i den fackliga
verksamheten?
• Hur får medlemmarna inflytande över verksamhetens innehåll
och genomförande?
• Hur får vi igång en utveckling av medlemmarnas arbetsplats
som ger dem möjlighet att ta makten över sitt eget arbetsliv?
• Hur kan vi stärka trovärdigheten inom Kommunal?
• Vad behöver de viktigaste kulturbärarna (sektionsordförandena)
för att se sig själva som en viktig del i en större helhet?
Erfarenheterna visar att det behövs en tydligare struktur mellan förbundskontor
och avdelningar, men också inom avdelningarna. Våra värderingar och
prioriteringar måste få en tydligare koppling till organisationens olika delar
och här spelar ledarskapet en avgörande roll.
ledarSKapSprogrammeT ska bidra till att goda ledare står för och handlar
efter organisationens gemensamma värden och beslut. Ledarna ska företräda
medlemmarna utifrån den gemensamma helhetssynen. Programmet ska också
tydliggöra vad vi menar med ledarskapsutveckling.
Det handlar också om att se sitt ansvar och sin betydelsefulla roll för att
till exempel policydokument och andra kongressbeslut ska förverkligas.
Något som i sin tur ska stimulera till en aktivare förening där föreningskänslan
stärks.
35 000 PersoNer är yrKesVerKsaMMa soM läKare i sVeriGe. 5

– Självklart ska vi utveckla en egen ledarskapskultur som
gör det enklare att ta ansvar och fatta träffsäkra beslut.
Vår nuvarande kultur är inte riktigt ändamålsenlig. Den är
skapad av män, för män. Nu är det nya tider, som ställer nya
krav. Vi ska inte kopiera näringslivet, men jag sneglar gärna
på framgångsrika företag där kvinnor fått ledande poster.
De är ofta bra på att kommunicera, vilket vi måste bli bättre
på. Nu är det dags att komplettera förhandlarkulturen med
Fråga: Varför måste Kommunal
utveckla en egen ledarskapskultur?
– Det är stor skillnad på att vara
ledare i Kommunal och att vara
anställd chef i ett företag. Det
är klart att man måste peka
med hela handen ibland men
ytterst handlar ledarskapet om
att lyssna och skapa förtroende
bland medlemmarna, och att
bygga relationer. Här har jag
hämtat mycket inspiration från
mitt stora fritidsintresse – hästarna.
och här gäller det att
vara ärlig. om jag till exempel
inte har svar på en fråga är jag
ärlig och talar om det, jag låtsas
inte.
Tina Dahlström, avdelningsordförande
för Kommunal i Älvsborg
– Vi utgår från representativ
demokrati vilket skiljer oss från
näringslivet. Kommunal är en
levande organisation, det
mullrar underifrån och det är
oerhört viktigt att fånga upp
idéerna och förslagen från medlemmarna.
Det ställer höga krav
på lyhördhet bland ledarna. en
styrka vi har är ledarnas stora
kunskap om medlemmarnas
arbetsvillkor och den styrkan
ska vi odla. När blandningen av
Kommunals alla yrken syns i
ledarskapet leder det helt klart
till bättre beslut.
Ylva Thörn, förbundsordförande
i Kommunal
– Kommunal är Kommunal
och vi behöver absolut gå våra
egna vägar. Det är ingen idé att
snegla på hur till exempel
Metall eller sKTF gör. Vi är speciella
med vår mångkultur när
det gäller medlemmar, yrken
och arbetsgivare. Vi måste också
ta tag i det här med manligt och
kvinnligt ledarskap. Vi har helt
klart olika ledarstil. Jag säger
inte att vi ska slipa bort alla
olikheter, men eftersom kvinnorna
är i klar majoritet bland
medlemmarna behöver vi en
mer kvinnlig ledarskapskultur.
Gullbritt Adolfsson, avdelningsordförande
för Kommunal i Skåne
en dialogkultur. Det ger oss möjligheter att öka kunskapen bland medlemmarna om
vad Kommunal är och står för, vilka visioner vi har. Det gör det lättare att ta vara
på engagemanget och önskemålen om inflytande som finns ute på arbetsplatserna
och bland förtroendevalda. Våra roller som ledare behöver också tydliggöras. Som
ombudsman är jag ledare i många olika sammanhang, på många olika sätt, men jag
hamnar tyvärr ofta i fixarrollen. Jag vill att mitt och andras ledarskap ska vara mer
långsiktigt coachande och processinriktat.”
Pertti Vainikainen, ombudsman i Kommunal Norrbotten

En folkrörelse kräver egna lösningar
Folkrörelserna styrs nedifrån och leds uppifrån, konstaterar Christer Leopold
i sin bok ”Professionell Ideell”. Med den utgångspunkten är det nödvändigt
att Kommunal skapar en egen unik ledarskapskultur, utan att snegla alltför
mycket på näringslivet.
I sin bok skriver Christer Leopold om skillnaderna mellan ledarskapet i
folkrörelserna och företagen. Han menar att båda har sina naturlagar men att
företagens är väl utforskade och kända och därför uppfattas som generella
och normbildande för ledarskap.
Leopold anser att de ideella organisationerna lyder under helt andra
naturlagar. Folkrörelsernas logik och naturlagar är okända och utforskade.
Det som tidigare var känt, mest i form av tyst kunskap inom föreningslivet,
har också delvis fallit i glömska.
Dom styr Kommunal
dagS aTT SKapa egna normer!
Nio av tio vuxna i Sverige är med i minst en förening. Svårigheterna att
behålla och aktivera medlemmar är kanske inte en kris, utan ett normaltillstånd
som vi måste lära oss att hantera. Men om medlemsantalet stadigt
sjunker från år till år, trots alla ansträngningar, då är det något grundläggande
fel med ansträngningen, organisationen eller ledarskapet. Det kan bero på att
vi inte har tillräcklig insikt i det speciella med att driva folkrörelse, om
folkrörelsens naturlagar – den ideella logiken, som Leopold kallar det.
När vi nu driver på utvecklingen av ledarskapet skaffar vi oss insikter som
förhoppningsvis kommer att leda till nya normer för ledarskap, med fokus på
oss som folkrörelse.
Framgångsrikt ledarskap
Man skulle kunna säga att definitionen av ett framgångsrikt
ledarskap i en folkrörelse är detsamma som att människor vill
följa med även när de har friheten att låta bli.
Vem STyr?
Vår organisation och våra styrsystem har två grundläggande delar. En
demokratisk del där beslut fattas av demokratiskt valda representanter och
en funktionell del där besluten ska verkställas och verksamhet utföras. Det
skapar inbyggda otydligheter som till exempel:
– Var ska beslut fattas i olika frågor?
– Vad är skillnaden mellan beslut och verkställande?
– i vilken grad kan en medlem påverka underlagen till besluten
å ena sidan och vad vi senare prioriterar å den andra?
– Vem ansvarar exempelvis för att ett kongressbeslut om
medlemmens rätt till kompetensutveckling blir verklighet för
medlemmen på arbetsplatsen?
8 35 000 sVeNsKar HeTer GuN i FörNaMN. 35 000 scouTer sKa saMlas På riNKaByFälTeT i KrisTiaNsTaD På VärlDsläGer 2011. 9

hur uTVecKla folKrörelSen?
Våra medlemmar har inflytande i föreningen antingen som förtroendevalda,
aktiva eller som ”kunder”. Kunderna är flyktiga, de river sitt medlemskort
om vi inte levererar tillräcklig medlemsnytta. De aktiva medlemmarna är vår
ryggrad, det är deras engagemang som bär föreningen in i framtiden. När
de deltar i föreningens beslut och arbete ökar engagemanget och lojaliteten.
Därför är det oerhört viktigt att locka så många som möjligt av medlemmarna
att engagera sig på ett eller annat sätt.
hur möTaS ”nedifrån” och ”uppifrån”?
Vi har en hierarki med förbundskontor, avdelningar, sektioner och klubbar.
Ledare på de olika nivåerna tillsätts inte uppifrån som i företag, utan väljs
nedifrån. Dessa organisationsenheter är integrerade delar av helheten men
samtidigt självstyrande och delvis självfinansierade. De är egna organisationer
och samtidigt inte.
Den unika strukturen gör förbundet ovanligt starkt och robust. Varje del
är en fullt funktionell enhet. Svagheten i strukturen är att den gör förbundet
ovanligt svårt att styra, leda och förändra. Den som leder ett förbund måste
ha två saker i fokus: Idén och det lokala arbetet. De två hänger ihop. Det är i
det lokala arbetet som förbundets idé och bärkraft prövas.
En viktig del av
demokratiprocessen är:
att se till att sektioner och avdelningar efteråt ska ha möjlighet
att väva in de gemensamt fattade besluten i sin egen planering.
om detta inte sker blir besluten meningslösa. Då upphävs
demokratin, menar leopold.
deT fjärrSTyrda ledarSKapeT.
En folkrörelse behöver ledas på ett speciellt sätt – genom det fjärrstyrda
ledarskapet. Förbundsledningen befinner sig långt ifrån verksamheten. Deras
sätt att leda organisationens alla människor är att träna dem, besöka dem,
lyssna på dem, sända bud, signalera eller ”ropa med megafon”. Ledarna ska
leda, inspirera och skapa samhörighet.
De sex grundstenarna i det fjärrstyrda ledarskapet är:
bilda opinion genom att propagera och agitera.
använda instruktioner och träning för att klara sin uppgift.
Systematisk träning och utbildning. Det som ska läras ut är först
och främst det som är nödvändigt för att organisationen och dess
verksamhet ska fungera väl. Det handlar om målen, ideologin,
strategin, synsätten, organisationen, verksamheterna och de
kollektiva och individuella metoderna. För viktigare dialog krävs
möten, ansikte mot ansikte.
det fjärrstyrda ledarskapet består till stor del i att leda en
kärntrupp av ombud som för dialogen med sektionerna på
ledningens uppdrag. Främst bland dem är avdelningarna.
intern masskommunikation.
mottagarstyrd hämtinformation, till exempel Kommunals
hemsida och intranät, som mer kan betraktas som service
än ledning.
10 35 000 BesöKTe MarKNaDeN i sTräNGNäs 2007. 35 000 såG VaN HaleN På ”MoNsTers oF rocK” 1984 På råsuNDa. 11
1
2
3
4
5
6

– Javisst, det finns inga motsättningar. Jag känner att jag har
fått utrymme för solidaritet och rättvisa i mitt uppdrag. Men
ibland kan besluten upplevas som orättvisa bland medlemmarna.
Här krävs det att vi är tydliga om hur och när
medlemmar och andra kan vara med och påverka besluten
och inte ger falska förespeglingar. Det gäller också att vi som
ledare tar oss tid att förklara bakgrund och helhet.
Fråga: Går det att kombinera modernt
ledarskap med solidaritet och rättvisa?
– Ja, absolut. Vi ska hänga med i
samhällsutvecklingen, ta
striderna, vara solidariska och ge
röst och ansikte åt Kommunals
medlemmar i samhällsdebatten.
Det gäller alla medlemmar –
sjukskrivna, arbetslösa, visstidare
och anställda. Vi ska synliggöra
problemen och göra något åt
dem. Det är en röd tråd i vårt
ledarskap och ett rättesnöre i
stadgarna. Vi ska också ge plats
och utrymme för olikheter och
arbeta aktivt för att fler
människor med invandrarbakgrund
får ledarroller.
Ylva Thörn, förbundsordförande
i Kommunal
– Ja, det går lättare att kombinera
med modernt ledarskap än
med gammalmodigt där chefen
pekar med hela handen. Nu
handlar det om att få med sig
hela gruppen, inte tala om vad
gruppen ska göra. alla kanske
inte alltid tycker att alla beslut
är rättvisa. Men om jag har fått
diskutera och säga min mening
innan beslutet fattas, då får jag
acceptera det beslut som fattas.
Det är majoritetsbeslutet som
gäller, så lyder våra stadgar, men
det kan behöva förklaras och
förtydligas.
Gullbritt Adolfsson, avdelningsordförande
för Kommunal i Skåne
– Det beror på vad man lägger
in i ledarskap. är det makt och
auktoritär ledarstil då är det ett
hinder. Men jag anser att ett
modernt ledarskap innebär att
man leder ett team och samarbetar,
att inget är hugget i sten
och att vi ständigt fortbildar
och utvecklar oss. Då är ett
modernt ledarskap inget hinder
för solidaritet och rättvisa, det
underlättar snarare engagemanget
eftersom det bygger
på delaktighet. Det är precis
sådana positiva processer som
modernt ledarskap kan starta.
Pertti Vainikainen, ombudsman
i Kommunal i Norrbotten
Om vi till exempel är 20 sektioner som möts så har vi olika erfarenheter och
upplevelser med oss. Här är det min uppgift som ledare att skapa helhetsbilder som
ger större förståelse och leder till bättre beslut och resultat. Om jag gör det minskar
risken för att någon ska känna sig orättvist behandlad, eller tvingad att bära med sig
ett orättvist beslut till medlemmarna. I ett modernt demokratiskt ledarskap får man
helt enkelt inte ha för bråttom!”
Tina Dahlström, avdelningsordförande för Kommunal i Älvsborg

Vår syn på ledarskap
Som fackförening erbjuder vi både deltagande och inflytande och stöd och
service. Och möjligheterna ska vara likvärdiga för alla medlemmar, oavsett
var de finns. Det kan vi åstadkomma med ett ledarskap som arbetar utifrån
gemensamma värden och beslut. Samtidigt måste ledarskapet vara personligt
och bygga på ett eget starkt engagemang.
Alla ledare i Kommunal – förtroendevalda och anställda – behöver undersöka
sitt eget ledarskap och utveckla sin personliga modell för just sitt fackliga
ledarskap. Det handlar både om att förstå det speciella med ett fackligt ledarskap
och om att utveckla sin egen personliga modell. Vi använder två modeller
som utgångspunkt för att formulera den ”personliga modellen” av ledarskapet.
modell 1: grundprinciperna perSonligheT, Värdegrund,
förhållningSSäTT och TanKe-KänSla-handling
Den som ska fungera som ledare måste lära känna sig själv och välja vad som
ska styra ledarskapet, så man sedan kan göra medvetna val i olika situationer.
Den här modellen visar inom vilka nivåer det är nödvändigt att utmana sig
själv för att kunna skapa en personlig modell för sitt ledarskap.
Som ledare är det nödvändigt att förstå sin egen personlighet
• Hur hanterar jag konflikter och min egen rädsla?
• Hur kommunicerar jag med andra och hur löser jag problem?
• Vilka är mina behov av ordning och reda, struktur i tillvaron?
• Hur förhåller jag mig till tiden?
• Vad skapar oro och stress?
• Vilka situationer och människor vill jag helst undvika?
• Vad är viktigast när jag försöker förstå ett nytt förslag eller
ett problem– helheten eller detaljerna?
en ledare behöver ha en tydlig värdegrund:
Värdegrunden handlar om rent politiska ställningstaganden, till exempel
hur man vill förhålla sig till begreppen frihet, rättvisa och solidaritet. Den
berör också mer konkret vad jag tycker ska styra mitt ledarskap. Hur ser
jag på andra människor, som kanske inte är och inte tänker som jag? Vad
betyder andras delaktighet för mig? Hur ska jag hantera mina personliga
behov i förhållande till organisationens och medlemmarnas behov?
ledarens attityder, förhållningssätt och drivkrafter:
Det är svårt att som ledare leva som man lär, men det är den förmågan
som avgör om ledarskapet upplevs som trovärdigt. Omgivningens
bild styrs i stor utsträckning av vad de uppfattar i form av
attityder, förhållningssätt och drivkrafter. Det är till exempel den
attityd man visar när man träffar människor från andra kulturer
som avgör om andra tycker att man verkligen respekterar alla
människors lika värde. Lyssnar jag på vad de har att säga? Brinner
jag för mitt uppdrag, eller är det ”bara” ett vanligt jobb? Hur är
mitt kroppsspråk?
ledarens tanke, känsla och handling:
Tanke handlar om
våra kunskaper,
idéer, visioner och
det vi kommunicerar
med tal och
skrift.
Känsla berör
självklart hur vi
hanterar våra
känslor men
också hur vi
hanterar våra
relationer.
Handling berör
vad vi faktiskt
gör genom våra
konkreta
handlingar.
14 35 000 uNGa MellaN 18 ocH 24 år är saMMaNBoeNDe uTaN BarN. 35 000 MäNNisKor i VärlDeN Talar saMisKa. 15

Medmänniska/
samtalsledare
Mentor/handledare
Ledare/
strateg
Verkställare
modell 2: rollerna medmänniSKa, handledare, VerKSTällare
och ledare
Alla ledare inom Kommunal behöver fungera i de här fyra rollerna. Självklart
innebär olika uppdrag olika roller och krav. I sektionerna där de flesta besluten
ska genomföras är det särskilt viktigt med verkställande ledarskap, medan det i
andra delar av organisationen ställs högre krav på strategiskt tänkande.
medmänniska/samtalsledare. Förmågan att uppträda medmänskligt påverkar
i stor utsträckning hur omgivningen uppfattar ens ledarskap. Att vara medmänniska
innebär att kunna lyssna, visa empati, kunna föra en dialog och
bidra till att andra kommer till tals. Det är viktigt för att vi ska kunna stärka
föreningskänslan i förbundet.
mentor/handledare. Medlemmarna måste få större möjlighet att påverka
sin arbetsplats och det som händer i Kommunal. Därför är det viktigt att vi har
ledare som fungerar som handledare/mentor, både för medlemmar och för
förtroendevalda eller anställda som man samarbetar med.
Verkställare. Kommunal måste bli bättre på att genomföra fattade beslut
och rollen som verkställare behöver bli ett tydligare inslag i det fackliga
ledarskapet. Att vara verkställare innebär att vara ”chef” eller ”lagledare” för
en grupp medlemmar, förtroendevalda eller anställda och leda verksamheten
så att alla gör det vi bestämt oss för att göra. Det gör oss till en organisation
som håller vad vi lovar.
ledare/strateg. Det strategiska tänkandet omfattar förmågan att identifiera
viktiga problem i organisationen som kräver nya lösningar. Att kunna se
i vilken färdriktning de nya lösningarna ska sökas, och förstå hur organisationen
ska möta framtidens krav. Att vara strategisk innebär ofta en förmåga att ha
ett ”helikopterperspektiv”, se helheter mer än detaljer, att fokusera mer på
möjligheter än på problem.
16 35 000 FaNs HyllaDe roNNie HellsTröM i HaNs sisTa MaTcH För KaiserslauTerN 1984. 35 000 liTer VaTTeN GicK DeT åT uNDer GöTeBorGsVarVeT 2008. 17

– Vårt uppdrag är att stå upp för medlemmarna, både
genom att föra deras talan i samhället och skapa trygghet i
deras livssituation. Vi ska göra det på ett så rakt och tydligt
sätt så ingen kan missförstå vad vi vill åstadkomma och
vilka resultat vi redan har nått. Det här växelspelet är inte
alltid så enkelt och det måste vi utveckla. Det kräver att vi
kommunicerar som en organisation, inte var och en för sig.
Ett arbetsplatsombud ska ge samma budskap som jag till
Fråga: Vilka är de stora framtidsfrågorna
för ledarna i Kommunal?
– ledarna måste själva se sig
som ledare och omgivningen
måste tillåta dem att vara det,
vi kan inte ha styrelser med 13
ledare. Jag själv måste ha insikt
i att jag har en ledarroll och
vad det kräver. Känner jag mig
otrygg måste jag se till att få
det stöd som jag behöver, till
exempel genom en mentor. en
annan viktig fråga är obalansen
mellan män och kvinnor. Vi har
många kvinnliga medlemmar
men inte lika många kvinnliga
representanter i beslutande
organ. Det måste vi rätta till!
Gullbritt Adolfsson, avdelningsordförande
för Kommunal i Skåne
– Vi måste titta oss i spegeln
och våga utmana och ifrågasätta
oss själva som ledare.
Det gäller mig och alla andra.
Vi får inte blir kvar för länge
på samma ställe utan måste
ha möjlighet att röra på oss,
göra annat och utvecklas. Det
är en viktig framtidsfråga för
Kommunal tycker jag, att skapa
utrymme för ledarna att rotera
mer. en annan viktig fråga är hur
vi ska bli bättre på att kommunicera.
Vi har glömt att agitera,
vi måste lämna kontoret och ge
oss ut bland medlemmarna.
Pertti Vainikainen, ombudsman i
Kommunal i Norrbotten
– Vi är världsmästare i att fatta
beslut, men inte riktigt lika bra
på att verkställa och ännu sämre
på att kommunicera ut allt bra
som vi trots allt åstadkommer.
Det måste vi förändra! Vi måste
prioritera samtalet, både inåt
och utåt, för att fortsätta
utvecklas som organisation och
människor. Vi har jobbat mycket
med kommunikationen i vår
avdelning de senaste åren, bland
annat med dialogutbildning. Jag
tycker det är jättespännande
och helt rätt att Kommunal
satsar mer på det.
Tina Dahlström, avdelningsordförande
för Kommunal i Älvsborg
omgivningen, inte för att jag säger det utan för att vi har besjälats av samma idéer
och engagemang. Vi måste också ha styrkan att fortsätta ifrågasätta ledarskapet och
oss själva, det är en viktig del i vårt demokratiska arbetssätt. De viktigaste frågorna
man som ledare kan ställa till sig själv är: Varför har jag det här uppdraget? Är det
tack vare mitt engagemang eller på grund av något annat? Jag och alla andra ledare
har även ett stort ansvar för att Kommunal öppnar upp för fler unga ledare. Vi måste
ge dem mer plats och bättre möjligheter att ta ledarroller. ”
Ylva Thörn, förbundsordförande i Kommunal

Nivåer, roller och uppgifter
Kommunal är en helhet som består av olika delar. Vilken roll förbundets
olika delar har, beskrivs i Kommunals stadgar. En del kompletteringar finns i
kongressprogrammet Kamp med hjärta (2004). Här följer en kort sammanfattning
av förbundets olika nivåer, roller och uppgifter.
Sektionerna organiserar medlemmarna, mobiliserar resurser och gör det
medlemsnära jobbet (gräsrotsperspektiv). Sektionerna har därmed en särskilt
viktig roll i organisationen. Det är framförallt där förbundets och avdelningens
beslut ska verkställas. Med sina arbetsplatsombud är det sektionen som finns
närmast medlemmarna.
avdelningarnas roll är att knyta samman (talltoppsperspektiv). Avdelningarna
företräder förbundsledningen nedåt och sektionen uppåt. De samordnar
arbetet i sin region och ger sektionerna det stöd de behöver.
förbundskontoret har nio enheter och styrs av förbundsstyrelsen genom en
vald förbundsledning. De har bland annat i uppdrag att omsätta kongressens
och styrelsens beslut till verksamhet. Här ingår också att tydliggöra ansvarsfördelningen
och ge direktiv till avdelningarna.
förbundsledningen leder verksamheten.
roller och uppgifTer. Gemensamt för alla roller, ledare, är att man står för
grundvärderingarna och demokratins hörnstenar, företräder Kommunal, har
ett samtalsledarskap, medlemsvärvar. Ledarna ska tillsammans skapa medlemsnytta
– och förutsättningar för medlemmarna att själva ta makten över sitt
liv. Den föreningskänsla och samhörighet som måste finnas i Kommunal
förutsätter att förtroendevalda och anställda handlar efter de gemensamma
fackliga värdena och besluten.
Varje demokratiskt beslut ska följas av en handlingsplan, där det framgår
vilka som ansvarar för genomförandet.
arbetsplatsombudet ska vara kommunikatör. Det innebär att ombudet ska
fungera som länk mellan sektion och arbetsplatsens medlemmar. Vara ett
stöd till medlemmarna i fackliga frågor, verka som skyddsombud enligt
arbetsmiljölagen och verka för att arbetskamraterna går med i Kommunal.
Sektionsordföranden leder sektionens och styrelsens sammanträden samt
leder tillsammans med den övriga sektionsstyrelsen sektionens verksamhet.
Sektionens roll är i första hand utförarens.
avdelningsordföranden leder avdelningens och styrelsens sammanträden,
leder i samråd med den övriga avdelningsstyrelsen och den lokalkontorschef
som förbundsstyrelsen utsett avdelningens verksamhet. Vidare ansvarar
ordföranden för verkställigheten av avdelningens och styrelsens beslut och
av förbundsstyrelsen ålagda åtgärder.
avdelningskassören ska förvalta avdelningens penningmedel och övriga tillgångar.
Hon eller han ska bl a se till att avdelningens ekonomiska rutiner är
tillförlitliga och övervaka betalning av medlemsavgifter.
regionalt fackligt ombud och regionalt skyddsombud utses av avdelningens
styrelse för en mandatperiod av tre år. Avdelningen ska ge förutsättningar för
att de kan utföra sitt uppdrag.
ombudsmannen är en person som har sin bakgrund i Kommunal, som
medlem, arbetsplatsombud och/eller sektionsföreträdare.
regionalt skyddsombud kan anställas av förbundsstyrelsen efter samråd
med avdelningen. Det regionala skyddsombudet ska biträda ordföranden
i avdelningens regionala skyddsverksamhet och bistå sektionerna i deras
arbetsmiljöarbete.
lokalkontorschefen är en ombudsman som är utsedd av förbundsstyrelsen för
att ansvara för avdelningskontorets arbetsledning och administration. Hon
eller han utövar, i samråd med avdelningsstyrelsen, ledningen av avdelningens
verksamhet.
20 35 000 sVeNsKar HeTer Marcus i FörNaMN. 35 000 MäNNisKor Bor i BoDeN ocH arViDsJaur. 21

Tillsammans blir vi starkare!
Nu är det dags att utveckla ledarskapet i Kommunal så att vi alla
går hand i hand – med varandra, med medlemmarna och med
utvecklingen i omvärlden. Det är en stor utmaning. Att driva en
folkrörelse är inte detsamma som att driva ett företag, så vi kan
inte snegla på näringslivets ledarskapsutveckling.
Kommunal är ett unikt förbund och vi ska utveckla ett helt
eget – unikt – ledarskap. Vi ska göra det tillsammans på ett sätt
som gör både dig som ledare och Kommunal som fackförening
starkare. Utifrån gemensamma värdegrunder och med samma
syn på vad ett ledarskap i Kommunal innebär och kräver.
Ledarskapsprogrammet är ett viktigt steg i utvecklingen. Så
småningom kommer också avdelningarna och förbundet att erbjuda
utbildningar och kurser där du kan utveckla ditt ledarskap ytterligare.
Men vänta inte till dess! Börja diskutera ledarskap och vad
det nya programmet betyder för er redan idag – på arbetsplatsen,
i sektionen och styrelsen. Dela med dig av dina erfarenheter,
få inspiration av andra och utvecklas tillsammans. Ställ frågor
och lämna synpunkter på www.kommunal.se/ledare. Skicka in
kupongen och beställ ditt eget exemplar av programmet.
Lycka till i ditt ledarskap!
Så går du vidare!
Klipp ut, fyll i och posta.
Ps. Du kan också läsa programmet
på www.kommunal.se/ledare/
jag vill gärna bli en
ännu bättre ledare

Skicka Kommunals ledarskapsprogram till mig!
NaMN:
aDress:
lägg kupongen i ett kuvert med adressen
Frisvar, Kommunal, 110 19 stockholm.
inget frimärke behövs.
Form: Hemma/Jupiter Foto: Tommy arvidson, Tomas Bergman, ida eklund, Nordicphotos, scanpix och Medianavet
Källor för 35 000-siffrorna: scB, Wikipedia och andra källor som publicerats på internet (vi har tagit oss rätten att runda av uppåt och nedåt till jämna tusental).
Posta kupongen så skickar
vi det nya ledarskapsprogrammet
till dig.
PosTeN Har DryGT 30 000 MeDarBeTare.

Du är en av 35 000
Vad händer om ledarskapet i Kommunal inte utvecklas? Varför
måste Kommunal utveckla en egen ledarskapskultur? Går det att
kombinera modernt ledarskap med solidaritet och rättvisa? Vilka
är de stora framtidsfrågorna för ledarna i Kommunal?
Det är frågor och utmaningar som vi tillsammans, alla 35 000
ledare i Kommunal, måste ta tag i. Börja diskutera ledarskap och
det nya ledarskapsprogrammet på arbetsplatsen, i sektionen och
avdelningen – redan idag!
Målet är att vi ska bli mer framgångsrika i att locka nya medlemmar
och behålla gamla, och bättre på att leverera resultat
och nytta för våra medlemmar.
I det här materialet kan du läsa en sammanfattning av
Kommunals program för ledarskapsutveckling i förbundet.
Art nr 7141 821 0. Januari 2009.