Reträtt - Veckans Affärer

VECKANS AFFÄRER | NR 48 | 24 NOVEMBER 2003
28
Veckans Profil
Det är slut med försöken att växa till himlen,
säger Lars Thunell. Nu är det kontinuitet
som gäller för SEB-chefen som samtidigt
börjat leta efter sin efterträdare.
Reträtten
Han skyndar in på
kontoret med en jättelik lunta av papper under armen.
En gång var detta Enskilda Bankens direktionsrum där
gamle Marcus Wallenberg satt med sin bror Jacob mittemot.
De delade samma skrivpulpet. Mörka träpaneler
och marmor skapade den anda av stabilitet och konservatism
som präglade S-E-Banken fram till 1990-talet då
banken höll på att gå över styr. Därefter har bankkunderna
fått uppleva många försök till djärva nysatsningar.
Lars Thunell hämtar upp sin svarta portfölj och poplinrocken,
sedan bär det av igen. Nere på gatan väntar
limousinen som ska ta honom till Bromma flygplats.
Någon lunch hinner han inte med denna dag. Sedan åtta
har han suttit i ledningsgruppmöte och nu är klockan
redan två. De diskuterade bankens fortsatta IT-investeringar.
Lars Thunell är nöjd med att de nästan hann bli
färdiga. IT-investeringarna är fortfarande en av bankens
tyngsta kostnader på drygt en miljard per år, trots att de
dragit ner rejält sedan IT-boomens dagar. Då skenade
IT-kostnaderna till över tre miljarder per år.
Nu ska han åka till Göteborg och prata för Aktiespararna.
Informationschefen Gunilla Wikman följer
också med.
”Ska vi ta det praktiska först”, säger Lars Thunell när
han satt sig i bilen. Gunilla sitter bredvid chauffören i
framsätet.
”Jag har inte hunnit skriva ut dina anteckningar till bilderna
du ska ha på onsdag”, säger hon.
AV GUNNAR LINDSTEDT FOTO MICKE LUNDSTRÖM OCH MAGNUS BERGSTRÖM
”Nehej”, säger Thunell och är tyst. Jag undrar om det
betyder missnöje. Historierna är många hur Lars Thunell
har avspisat medarbetare som varit dåligt pålästa.
Många är rädda för honom har jag fått veta. ”Problemet
med Lars är att han inte inbjuder till öppenhet i dialogen”,
förklarade en tidigare medarbetare.
”Jag är borta i morgon, vi ska ha sfärmöte på Täcka
Udden så du får faxa dit”, säger Lars Thunell till Gunilla
som lovar att fixa föredraget under morgondagen.
Direktörerna i Wallenbergbolagen träffas i familjevillan
ute på Djurgården några gånger om året. De diskuterar
och utbyter erfarenheter. Många av bolagen är
kunder hos Lars Thunell. Sammankomsterna är viktiga
för att snappa upp nya signaler och för att hålla samman
nätverket i herrklubben. Men när jag några dagar senare
frågar Lars Thunell vad som avhandlades på ”sfärmötet”
vill han inte säga något. Man skvallrar inte om
vad som sägs i sådana sammanhang, låter han förstå.
De åker till Göteborg med Malmö Aviation.
”Vi får inte åka med SAS”, säger Gunilla.
”Vi väljer det billigaste alternativet”, säger Lars.
Att koncernledningen i SEB inte längre flyger med Wallenbergs
gamla skötebarn SAS vittnar onekligen om förändring.
Kanske har det hänt något i den gamla banken.
”Vet vi hur många som kommer till Aktiespararna?”,
undrar Lars Thunell.
”Jag tror det är flera hundra”, säger Gunilla.
Thunell bläddrar igenom power point-bilderna. Det

VECKANS AFFÄRER | NR 48 | 24 NOVEMBER 2003
VeckansProfil LARS THUNELL
”Förvänta er inte några revolutioner.
Vi ska gneta i små steg och vi förblir nog lite tråkiga”
går undan när han läser. Dessutom har han
järnkoll på siffrorna. Många imponeras av
hans förmåga att på kort tid sätta sig in i komplicerade
finansiella upplägg. ”Lars Thunell
fattar kärnan i ett problem otroligt snabbt”, säger
en av bankens kunder. Själv tycker Lars
Thunell att det är viktigt att alltid vara väl förberedd
oavsett vilket sammanhang.
Första intrycket av honom blir därför lätt seriöst
och stelt. Men efter ett tag slappnar han
av och börjar småprata. Under sista intervjun
på kontoret några dagar senare tar han även
några chokladbitar, men först sedan han frågat
Gunilla vilka praliner det är sprit i. Punschpraliner
gillar han inte.
På mötet i Göteborg bänkade sig ett tusental
aktiesparare för att lyssna på Lars Thunell. De
flesta var även kunder hos SEB. Storföretag
och rika privatkunder har alltid varit bankens
starka kort.
Före mötet hälsade Lars Thunell på Lars-
Erik Forsgårdh, Aktiespararnas VD. Forsgårdh
ställde sig för dagen ganska positiv till
SEB, meddelade han. Var du på vår stämma i
våras?, undrade Thunell. Nej, den krockade
Lars Thunells nätverk
NÄRINGSLIVET
Efter många år i
svenskt näringsliv
har Lars Thunell
skaffat många vänner,
bland dem Melker
Schörling, Mikael
Lilius och Carl
Bennet, liksom Carl-
Johan Bonnier, Carl-
Henric Svanberg,
Leif Johansson och
Annika Bolin. Från
Securum finns
Anders Nyrén på
Industrivärden, Jan
Kvarnström, numera
på Dresdner Bank i
Tyskland, liksom
Annika Bolin
30
SUSANNE WAHLSTRÖM
Louis Gerstner
Anders Nissen, VD
Pandox och Lars
Erik Jansson
Castellum.
HARVARD
Från tiden i USA
finns en rad internationellaföretagsledare
som alla började
på Harvard;
Thierry Breton France
Telecom, Rolf
Breuer Deutsche
Bank, Jürgen
Schrempp på Daimler
Chrysler och Antony
Burgmans Uni-
SCANPIX
nog med något annat bolag i större kris, förmodade
Forsgårdh. Så en stämma utan Lars-
Erik Forsgård ska tolkas som ett gott tecken
för bolaget? Just det! Lars-Erik Forsgårdh
skrattade förtjust.
Forsgårdh inledde med att elda upp stämningen
så gott han kunde.
”Det här är ju stan som på den gamla goda
tiden”, sade han och såg ut över publiken.
”Aktiemarknaden är på väg tillbaka.”
Publiken dominerades av pensionärer.
”Vi har genomlidit tre hemska år där två tredjedelar
av aktieägarnas pengar försvann”, fortsatte
han. ”70 000 miljarder har gått upp i rök.”
Det budskapet gav inte precis stående ovationer.
Lars Thunell började med att artigt tacka för
att han fick vara här och träffa aktieägare och
kunder. Sedan drog han sina 26 bilder på 25
minuter. ”Stabilitet”, var ett av hans honnörsord.
Han förklarade att SEB återvänt till en försiktigare
och mer konservativ strategi. Banken
ska nu utvecklas på sina befintliga marknader,
de optimistiska expansionsplanerna har övergivits.
Kraftiga besparingar har istället genom-
lever. På American
Express träffade han
Louis Gerstner som
senare gick till IBM
och Sandy Weill.
Från USA
känner han också
Björn Savén på Industrikapital
och
Gerhard de Geer.
VÄNNERNA
Till sina personliga
vänner räknar han
bland annat Thomas
Hvid, Stefan Persson,
Larry Leksell.
STYRELSER
I SNS träffar han
Stefan Persson
SCANPIX
Anni-Frid
Johanna Laurin, Caroline
Sundevall och
Marianne Nivert. I
KSSS styrelse har
han lärt känna Carl
Piehl, Magnus Odin
och Anders Lönnquist.
Och i Mentor
träffar han drottning
Silvia, Olof Stenhammar,
Bertil Hult
och Anni-Frid Prinzessin
Reuss. I
SEB:s styrelse Jacob
Wallenberg, samt
den tidigare ledamoten
Gösta Viking,
liksom Markus
SCANPIX
förts. Lars Thunell visade stolt att SEB fått ner
de årliga kostnaderna från 22,5 miljarder till
19,5 miljarder.
”Och i den närmaste framtiden blir det mer
av samma sak”, fortsatte han. ”Förvänta er inte
några revolutioner. Vi ska gneta i små steg och
vi förblir nog lite tråkiga.”
Han påpekade dock att banken lämnat utdelning
som är högre än bankräntan. Det var
svårt att avgöra om aktieägarna var nöjda med
dessa besked. De hårt luttrade småspararna
kurade i bänkraderna utan att ställa frågor.
Annat var det förr. Lars
Thunells bana på SEB började i
oktober 1997 då försäkringsbolaget
Trygg-Hansa gick ihop
med S-E-Banken. Sammanslagningen
skulle öppna för en kraftig expansion
på sparandemarknaden. SEB skulle bli ett av
Europas ledande kapitalförvaltningsbolag där
80 procent av verksamheten skulle finnas utomlands.
Banker i Polen, Estland, Lettland
och Litauen köptes upp. Hösten 1999 inköptes
även den tyska fackföreningsägda banken
BfG, medan Thunell sturskt avvisade en invit
från Göran Collert på Föreningssparbanken,
”Bankernas långsiktiga problem löser man
inte i Sverige”, förklarade Lars Thunell för Dagens
Industri. ”Många säger att man på sikt
måste ha kanske tio miljoner kunder. Det måste
man lösa på europeisk basis, inte på svensk
basis. Det finns större möjligheter att tillföra
nya kunder i Tyskland än att hålla på och tjafsa
här i Sverige.”
Hösten 1988 förvaltade SEB drygt 400 miljarder
kronor och Lars Thunell hade ett
”stretchmål” att banken skulle öka förvaltningen
till 2 500 miljarder till år 2005. SEB skulle
dessutom satsa på ”e-banking” och bli ledande
internetbank i Europa.
I februari 2001 tillkännagavs att SEB till slut
nappat på sammanslagningsinviterna från
Föreningssparbanken. Alla var överens om att
de två bankerna kompletterade varandra fint.
FS-banken med sin kontorsrörelse och SEB
med sina storföretag och rika privatkunder.
Dessutom skulle SEB expandera internationellt
och bli en ledande internetbank.
Samtalen med FS-banken kärvade dock
ganska snart. De många gemensamma arbetsgrupperna
stötte på patrull över de stora kulturskillnaderna.
I SEB hade exempelvis cheferna
i genomsnitt en miljon mer i årslön än
kollegorna i FS-banken. I SEB var besluts-

strukturen tydligt hierarkisk, medan FS-banken
sedan länge hade de fackliga organisationerna
med i alla ledningsgrupper. Föreningssparbankens
kunder var knutna till specificerade
bankkontor. I SEB svävade däremot
många kunder fritt utan att tillhöra bestämda
kontor.
Vid halvårsbokslutet sommaren 2001 visade
det sig också att SEB:s internationella internetsatsning
orsakat stora kostnadsökningar medan
man tappat marknadsandelar på de traditionella
marknaderna.
När därför EU-kommissionens Mario Monti
i september 2001 ställde mycket långtgående
krav för att godkänna en sammanslagning
var loppet kört. ”Det var som att säga att
för att få köpa en bank så måste du sälja en
bank”, konstaterar en banktjänsteman lakoniskt.
”Vi hamnade i ett vakuum”, säger Lars Thunell
idag. ”Situationen var den att allt som var
aktierelaterat befann sig mer eller mindre i fritt
fall, och eftersom aktier var vår styrka försvann
våra intäkter. Vi var tvungna att kritiskt granska
allt vi höll på med.”
Det blev en tung höst. Lars Thunell och
hans medarbetare kavlade upp ärmarna
– ”Lars är bra på det”, säger en medarbetare –
och omprövade mycket av det som gjorts.
Samtidigt höjdes kritiska röster mot Thunell
som VD för SEB, aktiekursen rasade och investmentbankerna
sprang omkring på banken
och hoppades att någon skulle lägga ett bud.
”Vi bestämde oss för att utnyttja de erfarenheter
vi hade fått från integrationsarbetet”, säger
Lars Thunell. ”Jag har aldrig haft en tanke
på att sälja kontoren, men min respekt för betydelsen
av kontorsrörelsen och det lokala
ökade definitivt under dessa samtal. Det var
Föreningssparbankens styrka och det såg du
verkligen.”
Misstaget under IT-bubblan var att SEB
lockades med i tron att internet snabbt skulle
erövra kunderna.
”Vi pushade för hårt för internet”, säger
Lars Thunell. ”Vi kunde varit mycket bättre
på att förstå att det tar lång tid att introducera
ny teknik.”
Lars Thunell vänder sig mot en ohämmad
utbyggnad av ny teknik. Datorer och elektronik
finns i allt fler produkter. 3G-master kommer
snart att finnas med några hundra meters
avstånd i tätorterna.
”Vi ska inte ha en blind tro på ny teknik”, sä-
ger han. ”Man ska ha respekt för att det tar tid
för många människor att ändra sina vanor och
det finns också effekter på samhället som vi
kanske inte ser riktigt till en början, det gäller
utbrändhet, det gäller nya strukturer och människors
främlingskap inför den nya tekniken.”
Att tillämpa försiktighet vid införandet av ny
teknik är naturligtvis en svår avvägning, men
Lars Thunell tycker att det är bra när EU-kommissionär
Margot Wallström nu kräver att nya
kemikalier som exempelvis flamskyddsmedel
måste testas innan de får användas.
”Jag vet inte var balansen går, men jag tycket
det är bra att vi har en debatt”, säger han.
En annan dag är Lars Thunell
på besök ute i organisationen. Ett
tjugotal SEB-chefer har konferens
i Fabrikörsvillan i Nacka. Under
två timmar går Lars Thunell igenom
läget i koncernen. Stämningen är avspänd,
alla sitter i en rund ring och lyssnar på
sin chef. Ibland avbryter de med frågor.
”One SEB” är nu Lars Thunells främsta paroll.
Det är billigare och bättre att försöka göra
fler affärer med gamla kunder än att skaffa nya.
Olika delar av banken kan göra affärer med
31
VECKANS AFFÄRER | NR 48 | 24 NOVEMBER 2003

VECKANS AFFÄRER | NR 48 | 24 NOVEMBER 2003
samma kund. De olika enheterna måste hjälpa
varann.
”Vi ska inte återgå till att försöka växa till
himlen”, säger han. ”Låt oss istället försöka
växa lite grand.”
SEB tar nu marknadsandelar i Sverige igen.
Några tiondels procent av bolånemarknaden,
visar Lars Thunell stolt. SEB är också störst i
totalt sparande och bland storföretagen.
”Vi har nu gått om Skandia vad gäller Unit
Link”, säger han.
SEB-chefen tycker att det går åt rätt håll,
trots att konkurrenten Handelsbanken är långt
före. Trots besparingarna är kostnadernas andel
av intäkterna fortfarande betydligt högre i
SEB, Handelsbanken har också avsevärt högre
räntabilitet än SEB.
”De har utvecklats efter samma modell i tjugo
år och därför har kunderna fått den kontinuitet
de önskat. Vi däremot har haft så många
förändringar under 90-talet att kunderna blivit
frustrerade”, säger Lars Thunell.
Cheferna nickar.
”Vi ska inte ändra strategi igen även om ekonomin
går upp”, slår Lars Thunell fast. ”Nu
måste även våra kunder få kontinuitet.”
När han pratat en stund blir han allt oftare
32
VeckansProfil LARS THUNELL
”Det leder oss till – ledarskap, säger han
allvarligt. Att ha kul är viktigt”
avbruten med frågor. Är det inte viktigt att ha
kul på jobbet? frågar en kille.
Alla skrattar. Just det, kul måste vi ha, tycks
alla vilja säga. Men Lars Thunell är ingen man
med stora åthävor. Han lägger på en ny overheadbild.
”Det leder oss till – ledarskap”, säger han allvarligt.
”Att ha kul är väldigt viktigt.”
En av de yngre cheferna undrar om man inte
borde ändra styrsystem i banken. ”Idag har vi
ett belöningssystem som gör dig fokuserad på
din egen avdelning men inte på banken som
helhet.”
”Hur ska vi ändra tycker du?” kontrar Lars
Thunell.
Belöningssystemen är en het fråga. Vinstdelningen
har tagits bort inom SEB. Istället premieras
folk för resultatet på den egna avdelningen.
Inom SEB är internfaktureringen utbredd.
Olika avdelningar belastar varann med kostnader,
vilket ibland gör det svårt att se vad man
egentligen tjänar pengar på.
”I SEB går det att göra karriär på internfakturering”,
säger en tidigare anställd kritiskt. ”Problemet
är en utbredd kultur att skyla över problemen
istället för att ta upp dem till ytan.”
Lars Thunell har upprepade gångar försökt
ta strid med den utbredda byråkratin på banken.
I början kallade han mellancheferna för
”permafrost” som måste värmas såväl uppifrån
som nerifrån för att smälta. Han fick mycket
kritik internt för det uttalandet, men många
vittnar om att han hade rätt.
Trots sitt rykte om hårda nypor är det inte
alltid som Lars Thunell rått på bankbyråkratin.
Den lever ibland sitt eget liv. Cheferna vet
hur de ska ta sig runt beslut uppifrån som inte
passar dem. Ett exempel är under de mörka
höstmånaderna 2001. Då ställde ledningsgruppen
in julfesterna, och de flesta anställda
fick betala ur egen ficka. Men två avdelningar
trotsade förbudet och lät banken stå för festandet,
och det utan att cheferna fick några efterräkningar.
Lars Thunell ser nu som en av sina främsta
uppgifter att odla fram nya förmågor inom organisationen.
Han ägnar åtskilliga dagar åt att
diskutera nya namn på ”the high potential list”.
Ett ärende som dragit ut på tiden är vad som
ska hända med Enskildas VD Tom Vidar
Rygh sedan det skrivits om att han fått köpa
ett hus i USA till underpris av en av Enskildas
stora kunder i Norge.
”Vi måste ta reda på fakta, exakt när och hur
han har köpt det där huset”, säger Lars Thunell.
”Innan dess kan jag inte ge något besked.
Jag vill inte döma någon innan jag har fakta.”
Var det du som rekryterade honom?
”Jag var med i den processen. Vi gjorde mycket
noggranna undersökningar, i organisationen
förklarade man att det är få som man tagit så
många referenser på som Tom Vidar Rygh
innan han anställdes.”
Men vet du om att han varit inblandad i affärer
där Orkla gynnat hans privata bolag tidigare?
Lars Thunell får läsa en artikel ur Aftenposten
från den 11 mars 2000 där det framgår att Orkla
– det bolag Tom Vidar Rygh då var investeringsdirektör
i – investerat åtskilliga miljoner
i två bolag där Vidar samtidigt ägde aktier.
”Nej, jag har inte läst detta förut. Jag vet inte
om det var känt av oss”, säger Lars Thunell.
”Det enda principiella jag vill säga nu är att det
självklart ska vara transparens och att olika
former av conflict of interest är olyckliga och
måste hanteras.”
Mellancheferna ute på Fabrikörsvillan frågade
Lars Thunell om han kan tänka sig bli
styrelseordförande efter VD-jobbet. Många i
organisationen undrar uppenbarligen hur
länge han bli kvar som VD i SEB.
”Jag har ett pensionsavtal från 58 års ålder
och jag fyllde 55 i augusti. Jag har inga andra
planer än att vara kvar som VD tre år till. ”
Och han tillägger:
”Däremot jobbar jag redan nu med att få
fram ett antal kandidater som kan bli min
efterträdare när det är dags.”
Varför inte avgå nu när det pekar uppåt?
”Det finns väldigt mycket roligt kvar att göra,
att utveckla bolaget och fullfölja det vi påbörjat.
Nu ska vi utveckla det vi har utan att
köra i några nya diken, varken nolltillväxt eller
maxtillväxt.”
Kritikerna säger att under din tid som VD har
SEB inte ökat ett dugg i värde. Och vinsten når
inte upp till vad Trygg Hansa och S-E-Banken
tjänade innan sammanslagningen. Har SEB
under din tid stampat på samma fläck?
”Det är möjligt att det är så”, säger Lars Thunell.
”Börsvärdet var nog ungefär detsamma
när jag började, däremot har vi byggt upp det
egna kapitalet och lämnat utdelning till aktieägarna.
Det är klart jag skulle önska att det gått
bättre, men vi har gått igenom en väldigt dramatisk
period.”
Kanske väljer Lars Thunell trots allt att stanna
kvar ytterligare några år. När han började
ville han gärna bli ihågkommen som den som