METODER FÖR UTREDANDE AV KONFLIKTER - Vaasa

METODER FÖR
UTREDANDE AV
KONFLIKTER
GUIDE FÖR ARBETSGEMENSKAPERNA
VASA STAD

VASA STAD, 2001
Arbetsgruppens sammansättning:
Ville Rintamäki
Tapio Lehto
Tuula Ahonpää
Marianne Bergström
Tuula Ilkka-Lehto
Margit Isomäki
Maarit Broms

INNEHÅLLSFÖRTECKNING
1. INLEDNING
2. VAD AVSES MED ARBETSGEMENSKAPS
KONFLIKTER OCH HUR UPPSTÅR DE?
3. SÄTT OCH METODER FÖR LÖSANDET AV
PROBLEM I ARBETSGEMENSKAPEN
3.1 Förebyggande åtgärder
3.2. Metoder för lösning av problem i
arbetsgemenskapen
4. VAR KAN MAN FÅ HJÄLP VID BEHOV?
5. Litteraturförteckning

Problem och
konflikter hör till
arbetslivets vardag.
Ett snabbt
ingripande kan rädda
från många större
svårigheter.
Återställande av
arbetsron och att man
koncentrerar sig på
det normala arbetet
inverkar positivt på
välmåendet och hur
man orkar i
arbetsgemenskapen.
GUIDE FÖR ARBETSGEMENSKAPERNA:
METODER FÖR UTREDANDE
AV KONFLIKTER
1. Inledning
Att det tidvis uppstår konfliktsituationer i olika arbetsgemenskaper
är inte ovanligt. Problem och konflikter hör till arbetslivets vardag.
Det är viktigt att vi i arbetsgemenskapen lär oss olika sätt hur
problem och konflikter kan lösas och att behärska dem. Alltid
räcker inte heller det vi lärt oss till, utan det behövs utomstående
hjälp.
Den här guiden är avsedd att vara till hjälp för förmän och
arbetstagare, då det i arbetsgemenskapen finns konflikter och
problem. I regel är det förmannen som konstaterar att det finns
problem i arbetsgemenskapen och ansvarar för att man försöker
hitta en lösning. Man behöver inte skämmas för att be om hjälp
och det lönar sig inte heller att i onödan skjuta upp saken:
ETT SNABBT INGRIPANDE KAN RÄDDA FRÅN
MÅNGA STÖRRE SVÅRIGHETER.
ÅTERSTÄLLANDE AV ARBETSRON OCH ATT MAN
KONCENTRERAR SIG PÅ DET NORMALA ARBETET
INVERKAR POSITIVT PÅ VÄLMÅENDET OCH HUR MAN
ORKAR I ARBETSGEMENSKAPEN.
I den förfrågan som på våren 2001 riktades till vår stads
arbetarskyddsombud och förmän (108 st svar) framkom att man
i allmänhet inte har ingripit i tillräcklig utsträckning i
arbetsgemenskapens konflikter (nästan 60 % var av den här
åsikten) och problemen hade fått fortgå under flera år.
Den här guiden har utarbetats av en arbetsgrupp som fick i
uppdrag att begrunda problem och konflikter i arbetsgemenskapen.
I arbetsgruppen har ingått representanter för
arbetarskyddsfullmäktige, huvudförtroendemännen och
personalhälsostationen samt hälsocentralpsykologen och
personalservicen.
Den här guiden är en del av välfärdsmodellen för Vasa, med hjälp
av vilken man på många olika sätt strävar efter att förbättra det
kommunala välmåendet i arbetet.
4

2. Vad avses med
arbetsgemenskapskonflikter
och hur uppstår de?
Problem och konflikter som uppstår i arbetsgemenskaperna är alltid
på sitt sätt unika, eftersom händelser, förhållanden och personer
som ansluter sig till dessa varje gång är olika. Trots detta kan
motiven för konflikter och problem grovt indelas i fyra huvudgrupper
(Pekka Järvinen, 1998):
· förändringar och krissituationer
· stress och utbrändhet inom arbetsgemenskapen
· individrelaterade problem
· tillspetsade samarbetsproblem och –konflikter
Dåligt förverkligade förändringar på arbetsplatser kan förorsaka
olika krissituationer. De vanligaste situationerna vad gäller
förändringar är minskning av personal, nedläggning, centralisering
eller sammanslagning av funktioner, reformer inom organisationen
samt förändringar i arbets- och verksamhetssätt. I olika
arbetsgemenskaper är reaktionerna ofta ganska likartade:
förändringarna upplevs som ett hot som föranleder osäkerhet,
oro, spänning, ångest och rädsla. Mycket energi går åt till att söka
svar och begrunda situationen.
Organisationsledningen och förmännen har i dylika situationer
en viktig uppgift att informera och motivera – i tid och i tillräcklig
omfattning och att öppet diskutera detta med personalen. För
förändringar och anpassandet i dem bör tillräckligt med tid
reserveras, så att alla som det berör har möjlighet att förbereda sig
samt att framföra sina egna synpunkter.
5
Arbetsplatskonflikter
kan indelas i fyra
huvudgrupper:
förändringar och
krissituationer
stress och
utbrändhet inom
arbetsgemenskapen
individrelaterade
problem
tillspetsade
samarbetsproblem
och –konflikter
Förändringar upplevs
som ett hot som
föranleder osäkerhet,
oro, spänning, ångest
och rädsla.

Arbetsgemenskapens
medlemmar blir
stressade då de
upplever att de inte
längre har känslan av
att behärska sitt
arbete.
De svåraste
konfliktsituationerna är
de som föranleds av
problem mellan
individer.
Även olika
synpunkter på hur
arbetet skall
förverkligas, kan om
de inte reds ut,
föranleda många olika
slags problem både
för arbetstagaren och
arbetsgemenskapen.
Stress och utbrändhet inom arbetsgemenskapen har konstaterats
inom vissa branscher och arbetsplatser. Då uppstår utbrändhet i
arbetsgemenskapen i allmänhet på grund av fortsatta förändringar
eller ringa personalresurser i förhållande till arbetsmängd.
Arbetsgemenskapens medlemmar blir stressade då de upplever
att de inte längre har känslan av att behärska sitt arbete. Helheten
och meningsfullheten kan försvinna, vilket kan leda till en
tudelning inom arbetsgemenskapen: en del anstränger sig till det
yttersta och andra ger upp och blir cyniska. Detta kan försvåra
situationen från förr och leda till att stressen tar sig uttryck i
spänningar mellan människor, i form av beskyllningar och konflikter.
Ledningen bör så fort som möjligt ingripa i dylika situationer och
komma fram till lösningar och linjedragningar som gäller hela
organisationen.
Med tanke på arbetsgemenskapen är de svåraste situationerna
konflikter som föranleds av problem mellan individer. Bakom dessa
kan det dölja sig många olika slags smärtsamma personliga känslor,
vilka obearbetade kan ge upphov till ytterligare problem; i värsta
fall kan de vara hinder för att sakerna kan behandlas. Även olika
synpunkter på hur arbetet skall förverkligas, kan om de inte reds
ut, föranleda många olika slags problem både för arbetstagaren
och arbetsgemenskapen.
Individrelaterade problem kan ta sig många olika uttryck på
arbetsplatsen, men i allmänhet märks de antingen i människans
personliga arbetsbeteende eller i fråga om hans/hennes
samarbetsrelationer. Ett problem som föranleds av en individ,
uppstår då en person gång på gång bryter mot arbetsgemenskapens
interna eller allmänt rådande regler för uppförande eller
avtal. Med andra ord motsvarar inte personens uppförande de
förväntningar som ställts på honom/henne utgående från
arbetsuppgiften, arbetsplatsreglerna och organisationskulturen
samt de sätt och regler för uppförande som allmänt råder i
samhället. Individrelaterade problem kan förekomma på vilken
organisationsnivå som helst: även förmannen kan med sitt
uppförande föranleda problem på arbetsplatsen.
6

Förmannen skall i ett så tidigt skede som möjligt ingripa i individens
uppförande, då en enskild medlems uppförande i arbetsgemenskapen
är ett hinder för att arbetet, kundbetjäningen eller
arbetsgemenskapens normala verksamhet löper. Då förmannen
själv märker eller får höra av arbetsgemenskapen att någon stör
ett sakenligt och konstruktivt samarbete eller bryter mot
arbetsplatsnormerna eller överenskomna spelregler, är det skäl att
stanna upp och diskutera situationen med vederbörande.
Såvida arbetstagarna för sin del inom arbetsgemenskapen upplever
problem med förmannen, skulle det bästa vara om man först kunde
diskutera dem tillsammans med vederbörande. Om detta inte är
möjligt kan man vända sig till en högre förman. Även hjälpande
parter utanför arbetsplatsen, såsom huvudförtroendemännen,
arbetarskyddsfullmäktige, personalhälsovården och
personalservicen finns till förfogande.
I många arbetsgemenskaper balanserar man med svåra personliga
problem. Personen är själv nödvändigtvis inte alltid medveten om
sin egen situation och vad han/hon orsakar med sitt uppförande.
Emellanåt kan det gå helt bra, men sedan kan det ske kraftiga
”återfall”. I stället för att ödsla oändligt med tid för att analysera
dylika personer och begrunda orsaker, lönar det sig att söka
praktiska idéer och försöka reda ut situationen. I mycket svåra fall
med individproblem kan det vara fråga om svåra kriser och t.o.m.
mentala problem t.ex. personlighetsstörningar eller
rusmedelsberoende. Sådana här problem kräver i något skede hjälp
och stöd av sakkunnig, alldeles ensam behöver man inte reda ut
dem. På arbetsplatser är personalhälsovårdens, ledningens och
andra arbetstagares gemensamma insatser för att sköta
situationerna mycket viktiga.
Ibland kan det vara fråga om en persons bristande
yrkeskunskaper. I arbetssätten eller i arbetets innehåll har kanske
skett sådana förändringar som arbetstagaren har svårt att lära sig
eller att anpassa sig till. Då behöver han/hon utbildning eller annat
stöd för att kunna sköta sin uppgift sakenligt.
Mobbning på arbetsplatsen och dess många olika former är ett av
de svåraste problemen som berör individer i en arbetsgemenskap.
Orsakerna till mobbning kan vara många och i den kan flera
personer - även oavsiktligt - vara inblandade. Mobbning skall
alltid tas på allvar och i de fall som kommer fram skall man alltid
omedelbart ingripa i. Om detta finns mera information i den bifogade
litteraturförteckningen.
7
Det kan vara fråga
om en persons
bristande
yrkeskunskaper.
Arbetstagaren
behöver utbildning
eller annat stöd för att
kunna sköta sin
uppgift sakenligt.
Mobbning skall alltid
tas på allvar och i de
fall som kommer fram
skall man alltid
omedelbart ingripa.

En del personer kan
eller klarar helt enkelt
inte av att svara på de
växande kraven på
samarbete.
Samarbetsproblemen
kan leda till en
problemspiral i
arbetsgemenskapen,
då problemet till slut
inte längre är de
svårigheter som
föranledde den
negativa spiralen, utan
de konflikter som
uppstått på grund av
den utdragna
situationen.
Oförmåga att samarbeta är ett av de individrelaterade problem
som under den senaste tiden har blivit vanligare på arbetsplatsen.
En del personer kan eller klarar helt enkelt inte av att svara på de
ökade kraven på samarbete. Samarbete förutsätter sådana sociala
och psykiska egenskaper och färdigheter som många sådana som
är vana att arbeta ensamma och sköta sitt eget revir inte har. Orsaken
till samarbetsproblem kan också vara personlig bitterhet över
något, som en person har upplevt som en kraftig kränkning av
hans/hennes självkänsla. Då kan konkurrens eller hämnd bli
personens huvudsakliga uppgift på arbetsplatsen. I synnerhet
inom de sektorer, vilka förutsätter ett välfungerande samarbete är
förmågan att kunna konstruktivt samarbeta en väsentlig del av
yrkesskickligheten och behärskandet av arbetet.
Tillspetsade samarbetsproblem kan vara interna, varvid de finns
mellan en arbetstagare och gruppen, mellan klickar inom gruppen
eller mellan förmannen och arbetsgemenskapen.
Samarbetsproblem förekommer också mellan olika enheter. De kan
ta sig uttryck som bl.a. informationsavbrott, avbrott i arbetsprocesser
eller i ovillighet att utveckla den gemensamma
verksamheten. Samarbetsproblem kan bildas som ledningens
interna konflikter antingen mellan olika enheters förmän eller mellan
olika förmansnivåer.
Tillspetsade samarbetsproblem kan leda till en negativ
problemspiral i arbetsgemenskapen som kan ha mycket omfattande
och förödande konsekvenser. Att reda ut en problemspiral är
speciellt svårt därför att till slut utgörs problemet inte längre av de
svårigheter som föranledde den negativa spiralen, utan av de
konflikter som har uppstått på grund av den utdragna situationen.
Själva problemet är inte längre ett problem, utan det hur man har
försökt lösa problemet.
Man skall dock se upp så att man inte kommer in på fel banor då
man reder ut problem i en arbetsgemenskap. Om man försöker
lösa problemet så att man börjar söka efter en skyldig och bevisa
att man har rätt, ödslar arbetsgemenskapen nästan all sin energi
på en onödig kamp. Många inflytelserika parter kan dras med i
onödan bara liksom för att förstärka stridslinjerna. På villovägar
råkar man i problemlösningen också då man försöker vädja till
känslor genom olika sakkunniga och på detta sätt korrigera
orättvisor. All energi slösas på att ständigt hålla problemen framme
och i all oändlighet behandla även svåra känslor i anslutning till
dem. I hopp om en lösning kan man erbjuda en känsloladdad
beskrivning av problemen även t.o.m. till utomstående, t.ex.
massmedierna.
8

3. Sätt och metoder för
lösandet av problem i
arbetsgemenskapen
3.1. Förebyggande åtgärder
Med tanke på arbetsgemenskapens verksamhet och välmående
är det bäst om man på förhand kan förebygga att konflikter uppstår.
Förebyggandet av problem och konflikter grundar sig på att man
har ordning på vissa saker i en arbetsgemenskap och att detta
fungerar. Enligt hela arbetsgemenskapen är det viktigt att dessa
saker fungerar och att man satsar på dem medvetet.
En välmående och balanserad arbetsgemenskap har öppen
kommunikation. Arbetsplatsmöten hålls regelbundet och alla
borde ha, inte bara möjlighet, utan också vilja att uttrycka sina
åsikter om olika saker. Atmosfären är sådan att man lyssnar på och
värdesätter allas åsikter. Arbetsgemenskapen har skapat egna
gemensamma principer, klara spelregler, om hur man skall gå till
väga i olika situationer i arbetsgemenskapen. De kan t.ex. sättas
upp på väggen som gyllene regler för arbetsgemenskapen eller
delges hela arbetsgemenskapen på annat sätt.
Arbetsgemenskapen upplever ett gemensamt ansvar; alla bär sin
del av ansvaret oberoende av att det officiellt i sista hand är
förmannen som svarar för arbetsgemenskapens verksamhet.
Förmannen för regelbundet med arbetstagarna minst en gång per
år utvecklingssamtal, vilka upplevs som konfidentiella, men till
sin atmosfär öppna. Förmannen ger feedback till arbetstagarna
även vid andra tillfällen än i samband med utvecklingssamtalen
och arbetsgemenskapens medlemmar kan också ge feedback till
förmannen i en konstruktiv anda. Nya arbetstagare introduceras
på ett sakenligt sätt i sina uppgifter. Om nya ärenden och
förändringar ges information till personalen omedelbart och
ärendena diskuteras öppet. Personalen har möjlighet att få den
utbildning den behöver och det är lätt att be om råd av
arbetskamraterna i arbetsärenden. Arbetsgemenskapen är villig
att utveckla sin verksamhet och sina arbetsmetoder, och den har
befogenheter till det. Olika grupparbetsmetoder gynnas och
grupperna ges tillräckligt med ansvar och befogenheter för att
verksamheten skall löpa. Sammanfattningsvis är en bra
arbetsgemenskap sådan som stöder, motiverar och ger kraft även
i svåra arbetsförhållanden.
9
Med tanke på
arbetsgemenskapens
verksamhet och
välmående är bäst
om man på förhand
kan förebygga att
konflikter uppstår.
En välmående och
balanserad
arbetsgemenskap
har öppen
kommunikation.
Den stöder,
motiverar och ger
kraft även i svåra
arbetsförhållanden.

Problem och
konflikter borde
kunna utredas inom
den egna
arbetsgemenskapen
genom att diskutera
tillsammans.
3.2 Metoder för lösning av problem i
arbetsgemenskapen
Förmannen har ansvar för utredning av problem på arbetsplatsen.
Ofta är det svårt att ingripa i konflikter i arbetsgemenskapen för
att förmannen inte har observerat eller fått reda på att det finns
problem. Sådana konflikter och problem som man inte klarar av
själv är det skäl att med det snaraste diskutera med den egna
förmannen. Förmannen bör ta dylika anmälningar på allvar och
vidta omedelbara åtgärder för att undersöka och lösa problem och
konflikter. Om problemen eller konflikterna har att göra med den
egna förmannen och de inte längre går att reda ut genom att
diskutera, skall kontakt tas med följande förmansnivå.
Största delen av arbetsgemenskapens problem och konflikter
borde kunna utredas inom den egna arbetsgemenskapen genom
att diskutera tillsammans. På sidan 12 finns ett av Pekka Järvinen
utarbetat schema, som är en användbar handlingsmodell för hur
och i vilken ordningsföljd det är ändamålsenligt att behandla
arbetsgemenskapens problem. Detta schema har i praktiken
provats vid behandlingen av olika problemsituationer i
arbetsgemenskapen och det har konstaterats vara ett
välfungerande och användbart hjälpmedel (Pekka Järvinen:
Esimiestyö ongelmatilanteissa 1998).
10

4. Var kan man få hjälp
vid behov?
I problemsituationer i arbetsgemenskapen kan stadens egna
utbildade arbetshandledare vara till stor hjälp. Arbetshandledning
kan utnyttjas på arbetsplatserna också fastän problem inte har
framkommit och till och med för att undvika problem i förebyggande
syfte. Beroende på situationen kan arbetshandledning ges åt såväl
förmän, arbetsgemenskaper som åt enskilda arbetstagare.
Arbetshandledningen går ut på att man skall lära sig att granska
det egna arbetet som en del av arbetsgemenskapens funktioner,
eventuella hinder för den egna verksamheten eller samarbetet samt
att utveckla arbetets funktioner. Genom ökad yrkesskicklighet och
samarbetsförmåga förbättras också behärskningen av arbetet.
Arbetshandledarnas kontaktuppgifter finns bl.a. på de sista
sidorna i Vaasan työväenopistos utbildningskalender.
Utomstående hjälp för lösning av arbetsgemenskapens problem
ger också arbetarskyddsfullmäktige, huvudförtroendemännen
samt från arbetsgivarens sida personalservicens sakkunniga.
Hälsovårdsverkets psykologer kan också konsulteras i problemsituationer.
Utnyttjande av utomstående konsulter kan också
komma i fråga.
Ibland kan problemen och konflikterna vara av den arten att frågor
om antingen en enskild arbetstagares eller hela arbetsgemenskapens
hälsa, välmående och funktionsförmåga kan lyftas fram.
Då har förmannen möjlighet – efter att alltid först ha diskuterat
med vederbörande själva – att be om professionell hjälp från
personalhälsovården för att lösa problemen. Det lönar sig att fråga
personalhälsovården vilket det bästa förfarandet i varje enskilt
fall är. Vanligen inleder man med närmare undersökningar och
utredningar som situationen kräver för bedömning av problemets
natur och nödvändiga åtgärder eller eventuella vård- och
rehabiliteringsformer. Ibland kan det också vara ändamålsenligt
att hänvisa (skriftlig begäran) en enskild person t.ex. till en
utvärdering av arbetsförmågan. Då beställer förmannen eller
personen själv en tid till undersökning hos personalläkaren, där
personens arbetsförmåga bedöms.
Det finns alltså hjälp, så man skall inte dra sig för att ta kontakt då
det börjar kännas som om problemen eller konflikterna är på en
sådan nivå att de inte längre kan lösas i den egna arbetsgemenskapen.
Litteratur i anslutning till ämnet kan lånas hos personalservicen. I
slutet av den här guiden finns en litteraturförteckning. På Vasa
stads intranetsidor finns under personalservicen uppgifter om
böckerna och om de för närvarande kan lånas.
11
Stadens egna
arbetshandledare kan
vara till stor hjälp.
Arbetshandledning
kan utnyttjas även i
förebyggande syfte.
Utomstående
hjälp ger:
arbetarskyddsfullmäktigehuvudförtroendemännen
personalservicen
psykologerna

BEHANDLING AV ARBETSGEMENSKAPENS PROBLEM OCH KONFLIKTER
Kontinuerlig uppföljning av arbetsgemenskapens funktionsduglighet
• observationer
• diskussioner och intervjuer (bl.a. utvecklingssamtal)
• mätare (bl.a. kriterierna för en bra och jämlik arbetsplats)
Kartläggning av konflikter och problem
• vilka är problemen och hur stör de verksamheten?
• vem berörs av problemen?
• hur länge har problemen funnits?
• hur har man försökt lösa problemen?
• vilka är förslagen till lösning av problemet?
• vem eller vilka bär i första hand ansvaret för situationen?
Ett klart beslut från ledningens sida om ingripande i situationen
• man låter inte situationen fortgå
• en representant för linjeledningen utnämns, som ansvarar för problemets
behandlingsprosess
Begränsning av problemets behandling
• problemen återförs till den plats där de har uppstått
• behandlingsprosessens mål definieras
• om deltagarna, arbetsmetoden och tidtabellen överenskoms
• princip: man övergår från att ”sköta” människor till att sköta arbetsuppgifter
Granskning av arbetsgemenskapens grundstrukturer
• att klarlägga uppgifter och mål
• förstärkning av ledarskapet
• förbättring av organiseringen av arbetet
• precisering av gemensamma spelregler
• ordnande och utveckling av regelbundna möten
Överenskommelser om åtgärder för att lösa problemen
• vilka åtgärder vidtas?
• vad görs på annat sätt än tidigare?
• vilka funktioner och strukturer behöver stärkas?
Uppföljning
• vad har gjorts för att korrigera situationen?
• vilka är de positiva effekterna?
• överenskommelse om fortsatta åtgärder
12

LITTERATURFÖRTECKNING:
Alaja Kristiina Mahdollisuuksien
työyhteisö LK-kirjat 1999
Dunderfelt Tony Henkilökemia – yhteistyö
erilaisten ihmisten välillä
Dialogia Oy 1998
Heiske Pirkko Hyvinvointia
työyhteisöön Yrityskirjat
2001
Hellsten Tommy Virtahepo työpaikalla –
kohti hyvinvoivaa
työyhteisöä
Writers´House 1998
Honkanen Henry Organisaation ja
työyhteisön kehittäminen
– suuntauksia ja
menetelmiä Institutet för
arbetshygien 1989
Järvinen Pekka Esimiestyö
ongelmatilanteissa –
konfliktien luomat
haasteet työyhteisössä
WSOY 1998
Murto Kari Prosessin johtaminen –
kohti prosessikeskeistä
työyhteisön kehittämistä
Jyväskylän
Koulutuskeskus Oy 1992
Mäkipeska Marja,
Niemelä Terttu Hengittävä työyhteisö –
johtamista
muutosvirrassa Edita
1999
Mäkitalo Merja Ryhmämenetelmä oman
työn hallintaan käsikirja
Arbetarskyddscentralen
2000

Nakari Risto,
Valtee Pasi Menestyvä työyhteisö –
yhteistoiminnallisuuden
näkökulmia työyhteisön
kehittämiseen;
Helsingfors stad 1995
Niskanen Mauno,
Murto Kari, Haapamäki
Jouko Menestys ja jaksaminen.
Miten toteuttaa henkistä
työsuojelua; Jyväskylän
Koulutuskeskus Oy 2000
Salmimies Pekka,
Salmimies Raija Esimiehen
arkipsykologiaa WSOY
1998
Valpola Anneli Kehityskeskustelun
mahdollisuudet WSOY
2000
Material i anslutning till mobbning
på arbetsplats:
Toimintaohje henkisen
väkivallan, työssä
kiusaamisen ja syrjinnän
estämiseksi; Helsingfors
stad 2000
Työpaikkakiusaaminen
– totta vai tarua; Vaasan
kaupunki,
työsuojelutiedote 1/97
(Mobbning på
arbetsplats – sanning
eller myt; Vasa stad,
arbetarskyddsinfo 1/97)

Layout: Salli Hietikko
Tryggeri: I-print
2001