Värdera med personalekonomiska nyckeltal - IVA

Seminarium
21 april 2009
3F är ett nationellt program för värdeskapande personalutveckling.
I detta IVA-projekt matchar vi praktisk erfarenhet
från företag, som arbetar metodiskt för att skapa hälsosamma
arbetsförhållanden, med kunskaper från forskning
inom området. Målet är att bidra med konkreta resultat som
visar att personalfrämjande åtgärder är lönsamma.
Via seminarier och genom att lyfta fram goda exempel visar vi
hur satsningar på humankapitlet också lönar sig ekonomiskt.
3F nationellt seminarium 21 april 2009:
Värdera med personalekonomiska nyckeltal
Värdera med
personalekonomiska nyckeltal
Det finns en tydlig koppling mellan långsiktig
lönsamhet och personalstrategiskt
arbete. Hur kan företag och myndigheter
integrera sina personalresurser i den strategiska
verksamhetsutvecklingen? Ett sätt
att stimulera och stödja värdeskapande
personalutveckling är genom användning
av nyckeltal. Hur ska man använda dem?
Personalfrågor är inget nytt, i Sverige
har vi sysslat med detta sedan 1950-talet.
Trots detta är det fortfarande hårda
tal som gäller. Idag försöker forskare systematisera
området för att få relaterade
nyckeltal så att man bättre ska kunna jämföra
organisationer och inom organisationer
över tid.
Välkommen till IVA tisdagen den 21 april 2009
Angelica Björkbom, hälsochef Posten.
angelica björkbom, hälsochef Posten
När Angelica Björkbom kom till Posten
2004 var hennes uppdrag att se till att
sjukfrånvaron gick ner. I början sågs detta
framför allt som en personalfråga som personaldirektören
fick en liten stund att dryfta
kring. Idag, efter fyra års arbete, är det Postens
finansdirektör som presenterar sjukfrånvaromåtten
och stolt visar på vinsten
att jobba med minskad sjukfrånvaro som ett
måltal för hela organisationen.
Posten måste enligt lagen redovisa sjukfrånvaron.
Utöver det har man idag i sin balanserade
målbild sjukfrånvaron med som
ett av de måltal som företaget följer upp.
Dessa måltal är alla chefer från vd hela vägen
ut i organisationen tvungna att redovisa vid
varje uppföljningsmöte. De får tala om hur
de ligger till och vad de har gjort för att sänka
sin sjukfrånvaro. Starkt fokus ligger just på
nyckeltalet inom medarbetarområdet.
Ett nyckeltal i sig ger inte så mycket om
man inte kopplar ihop det med något annat
och pengar är alltid väldigt bra att koppla
ihop med nyckeltal om man vill få ledning
och ekonomer som har stor makt i företagen
att bli intresserade, säger Angelica Björkbom.
Därför har vi gjort en koppling till sjukfrånvarotalet
genom att lägga upp en sjukkostnadskalkyl,
för att räkna hem sänkningarna
i sjukfrånvaron i pengar. Under
de senaste fyra åren har vi kunnat se att för
varje procent som Posten har minskat sin
sjukfrånvaro varje år, har vi tjänat runt 100
miljoner kronor!
Frågan nu är hur Posten ska få ytterligare
utväxling av sina nyckeltal inom personalområdet.
Därför utvecklar man en särskild
nyckeltalsrapport där man en gång i halvåret
ska ta fram ett antal nyckeltal som ska
redovisas för organisationen och där målsättningen
är att få till stånd en förändring,
utifrån tre fokusområden: ledarskap, medarbetarskap
och hälsa.
På hälsoområdet har vi haft målet att
minska sjukfrånvaron och vi har nått ett
mycket gott resultat. Nu måste vi hitta ett
annat fokus för att lägga ytterligare kraft
på frågorna. Därför arbetar vi med att lyfta
upp vårt frisktal, där vi pratar om antalet
medarbetare som haft ingen eller väldigt
liten sjukfrånvaro de senaste tolv månaderna.
Sambandet mellan ledarskap och medarbetarskap
är en självklarhet på Posten.

”Jag har jobbat många år inom HR och jag har varit med
om att chefer dränks i att plocka fram indata. Vad vi brukar tipsa
om är att indata, nyckeltal så lite som möjligt ska ha karaktären av
berättarfrågor. Dessa blir väldigt svåra att sammanställa de svar
för, det tar tid, det är jobbigt och det blir osäkert.”
Gunn Johansson, professor vid Stockholms
universitet och huvudprojektledare för 3f.
Kjell Svensson, Senior Vice President,
AB Volvo.
Lena Lefverström, HR-strateg
Stadslednings kontoret, Stockholms stad.
Ett gott ledarskap är en förutsättning för att
medarbetarskapet ska fungera. Och medarbetarskapet
har sina faktorer så att det
ska kunna få en nytta och en återkoppling
till affären. För ledarskapet och medarbetarskapet
har man måltal som följs upp i hela
organisationen.
– Här har vi också möjlighet att göra
korsta buleringar mellan dessa tre fokusområden
– medarbetarskap, ledarskap och
hälsa – för att se hur de påverkar varandra
och på vilket sätt vi ska sätta in de rätta insatserna
för att få en god utveckling.
En gång om året genomförs en medarbetarundersökning
i två delar; dels en för ett
ledareskapsindex, dels en för ett medarbetarskapsindex.
Det ena utgår ifrån hur medarbetare
ser på arbetet och sin roll i sitt eget
agerande och ska visa på kundfokus, affärsmässighet,
goda relationer och eget ansvar
– de delar man sett är de viktigaste för att
skapa ett gott medarbetarskap. Tittar man
på ledarskapet är viktiga faktorer lyhördhet,
kommunikativt ledarskap, samarbete,
utvecklande och delegerande.
– När vi får tillbaka vår rapport och alla
medarbetare har svarat på medarbetar­
Mentometerfrågor
1. Hur många nyckeltal relaterade till medarbetare
används inom din organisation?
Inga..............................................................................................11,3 %
1–5 ..............................................................................................30,6 %
6–10...............................................................................................8,1 %
Mer än 11...................................................................................3,2 %
Vet ej..........................................................................................46,8 %
2. Använder ni nyckeltal för utveckling av ledare?
Ja ...................................................................................................26,3 %
Nej...............................................................................................42,1 %
Vet ej..........................................................................................31,6 %
3. Vem tar initiativet till att införa och följa upp
nyckeltal i din organisation?
HR chef.....................................................................................15,7 %
VD/företagsledning.............................................................45,1 %
Ekonomichef .............................................................................5,9 %
Vet ej..........................................................................................33,3 %
4. Varför tar er organisation fram nyckeltal och
följer upp dem?
Skapar ett mervärde för det strategiska
arbetet inom organisationen ........................................54,5 %
Något som HR avdelningen har hittat på ................1,8 %
Krav från ägare/uppdragsgivare......................................7,3 %
Vet ej..........................................................................................36,4 %
5. Är det OK att införa nyckeltal som kan ses som
kontroversiella för att styra verksamheten?
Absolut......................................................................................14,5 %
Ja, men beror på detaljnivå för individen................40,0 %
Tveksamt..................................................................................36,4 %
Ingen åsikt...................................................................................9,1 %

undersökningen har vi ett index för respektive
ledarskap och medarbetarskap vilka
målsätts för varje år. Sen kan vi koppla detta
för att göra gemensamma analyser. Vi ser
att det finns ett starkt samband mellan ett
starkt ledarskap och ett starkt medarbetarskap,
mellan chefer som både har ett högt
individuellt ledarskapsindex och ett högt
med arbetarindex. Med den här kartbilden
av våra chefer får vi ett gott underlag för att
hitta de goda förebilderna.
lena lefverström, hr-strateg Stadsledningskontoret,
Stockholms stad.
Personalekonomi innebär att man hushåller
med de mänskliga resurserna och
just kompetenskapitalet är avgörande för
alla de tjänster som produceras i Stockholms
stad.
– Det är i den här kompetensen som vårt
attraktionskapital som arbetsgivare ligger.
Vi kan inte konkurrera med häftiga bonusar
eller saftiga löner, däremot kan vi konkurrera
med att de som jobbar hos oss är riktigt
bra, säger Lena Lefverström.
Just nu arbetar man strukturerat på hravdelningen
med vilka nyckeltal man vill ska
finnas med. Arbetet sker tillsammans med
finansavdelningen och de värden som tas
fram både ska visa på resurser, prestationer,
effekter och resultat.
– Resurserna ska spegla antal timmar
i kompetensutvecklingsinsatser och inte
bara vilka timmar som helst utan de kunskapsluckor
som vi har identifierat. Vad är
det för kompetens som saknas för att vi
ska nå målen? Vad gäller prestationer tittar
vi på antalet slutförda insatser, vad har de
fått för effekter och vilken ökad kompetensnivå
har det fört med sig bland våra
medarbetare?
– Vad vi också vill synliggöra med våra
mätningar är de kostnadsbitar som finns och
också integrera investeringar utifrån detta.
Ohälsa, felrekryteringar, operationsbrist,
fel kompetens i förhållande till behov, fel i
processerna och kostnader för att rätta till
dessa. Detta är jätteviktigt för att kunna
komplettera resultaträkningen och kunna
motivera investeringar.
– Vidare jobbar vi med att kvalitetssäkra
våra personalindikatorer. Vi jagar tolvtaggare!
Vi försöker hitta de indikatorer
som både har en hög mätbarhet och ett
högt informationsvärde i förhållande till
mätkostnad. Är det effektivt att mäta det
här? Jag har jobbat många år inom hr och
jag har varit med om att chefer dränks i att
plocka fram indata. Vad vi brukar tipsa om
är att indata, nyckeltal så lite som möjligt
ska ha karaktären av berättarfrågor. Dessa
blir väldigt svåra att sammanställa de svar
för, det tar tid, det är jobbigt och det blir
osäkert.
kjell svensson, Senior Vice President, AB
Volvo
AB Volvo 105 000 anställda över hela
världen, omsatte förra året 300 miljarder
kronor och hade en vinst på nära 16 miljarder.
Varför är Volvo så intresserade av
nyckeltal inom hr?
Det finns två skäl: Det ena är att företagskultur,
kompetens, attityder och engagemang
är avgörande för vår konkurrenskraft.
Produkter och tjänster i världsklass
det måste vi ha, men tyvärr har redan våra
konkurrenter också redan det. Produkterna
och tjänsterna är inträdesbiljetten till
marknaden, men det som sållar agnarna
från vetet är kompetens, attityder och
engagemang. Om dessa faktorer är så avgörande
för ett företags utveckling, måste
man kunna påverka dom och styra dom.
Och vill man påverka och styra någonting,
så är det bra att kunna mäta, därför är
nyckeltal viktiga.
Det är andra skälet till att Volvo tycker
nyckeltal är viktiga är att när vi köper, säljer
och värderar företag så använder vi balansräkningar.
I en balansräkning hittar man
tillgångar, skulder, men man hittar inte en
rad eller en siffra om företagets mest värdefulla
tillgångar, de anställda. Därför måste
balansräkningen kompletteras på nåt vis,
och då gör vi det med ett antal nyckeltal
från hr.
Tre nyckeltal finns i Volvos hr-relaterade
frågor: engagemang och attityd, women in
management och president’s review. Nyckeltalen
ses som ett verktyg för att förbättra och
de används på gruppnivå där varje grupp,
varje chef redovisar sitt resultat.
– Det viktigaste nyckeltalet – engagemanget
– har vi arbetat med sedan mitten
av 70-talet. Men sedan sex år gör vi regelbundna
attitydunderökningar varje år.
Svarsfrekvens är hög, 92 procent. Vad gäller
andelen kvinnliga chefer – 17 procent – måste
vi bättra oss. Sista nyckeltalet – president’s
review – innebär att vi varje år går igenom
ett stort antal chefer. Vår koncernchef, Leif
Johansson, avsätter en månad av sin arbetstid
per år för att utvärdera de högst uppsatta
cheferna.
– Ekonomerna och finansfolket har det
bra eftersom de har ett stort antal nyckeltal
som förutom att de är många också är
globalt definierade och accepterade vilket
gör att vi kan jämföra företags ekonomiska
situationer oavsett var de befinner sig. Detta
är möjligt tack vare den långa tradition
som finns inom ekonomi- och finansvärlden
jämfört med hr. Bokföring och att bokföra
och redovisa finansiella transaktioner är
1000 år gammal. Det finns här flera institutioner
att falla tillbaka och vila på för att
utveckla sina nyckeltal. För nyckeltal inom
hr måste vi få till samma uttryck, samma
fart, samma globala definitioner och acceptans,
annars kan vi aldrig jämföra olika företag
på global nivå.
...fortsättning mentometerfrågor
6. Hur tror du att svenska organisationer ligger till
i jämförelse med till exempel USA, Kanada och
Australien?
Kommit längre.......................................................................20,4 %
Ligger efter..............................................................................53,7 %
Ingen skillnad.............................................................................5,6 %
Vet ej..........................................................................................20,4 %
7. Är nyckeltal för organisationsunika för att kunna
standardiseras på internationell nivå?
Ja, upptill varje organisation ..............................................7,4 %
Kan variera men det borde gå att hitta
en minsta gemensam nämnare ...................................57,4 %
Nej, alla typer av organisationer bör kunna
använda samma....................................................................33,3 %
Vet ej.............................................................................................1,9 %
8. I vilken utsträckning har HR chef kontakt med
nyckelkund/investerare/ägare?
Kontinuerlig kontakt..............................................................7,4 %
När det efterfrågas (exempelvis av VD) ................35,2 %
Sällan eller aldrig..................................................................38,9 %
Vet ej..........................................................................................18,5 %
9. Bör fler jämförbara nyckeltal som redovisar
organisationens konkurrenskraft finnas med i
företagets årsredovisning?
Ja ...................................................................................................85,2 %
Nej, det räcker bra med dem som används...........0,0 %
Vet ej..........................................................................................14,8 %

”What you measure is what you get. Jag tror det är ett jättestort
problem på HR-sidan att man mäter för lite. Vi måste titta mer på
nyckeltal och vi måste höja statusen för de som jobbar med HR.”
patrik tigerschiöld, vd Skanditek
Skanditek är ett börsnoterat bolag och ägare
i tio portföljbolag. Vd Patrik Tigerschiöld
anser att 20 till 50 procent av investeringsbeslutet
är en bedömning av företagsledningens
möjligheter att genomföra sin företagsstrategiska
agenda och att stor del av
beslutet egentligen är ett hr-beslut. Har den
här ledningen rätt förutsättning att kunna
leverera vad de lovar att leverera?
– Som riskkapitalist jobbar jag mycket
med de här långsiktiga frågorna. Jag har
mycket kontakt med företag, säljer och köper
tjänster och sitter som styrelseordförande
i de flesta av våra verksamheter. På så sätt
jobbar jag nära vd och ledningsgrupp. Jag
skulle vilja säga att jag jobbar till 50 procent
med hr-frågor. Hur är ledningsgruppen bemannad?
Hur får vi vår strategiska agenda
på ända? Vem ser till att det blir verklighet?
Är vi rätt skapade?
Problemet är att vi har förmåga att uppfatta
de här frågorna som någon form av
housekeepingfrågor, det ska bara fungera.
Men saker som man inte mäter och följer
upp, fungerar aldrig. What you measure is
what you get. Jag tror det är ett jättestort
problem på hr-sidan att man mäter för lite.
Vi måste titta mer på nyckeltal och vi måste
höja statusen för de som jobbar med hr.
Revisorerna ska kolla att siffrorna är
rätt. Om man frågar dem tycker de att det
är jätte obehagligt att uttala sig om kvalitet
om ledningsgruppen tar ett förvaltningsansvar.
Men man skulle tvinga revisorerna
att faktiskt sätta ner foten. Det finns ingenting
som det slarvas så mycket med som med
ledarförsörjningen. Hur ser nästa generations
ledare ut i det här företaget? Det krävs en
viss typ av ledarskap för att förstå att man
bara inte är tillsvidarechef. Det är alltid jobbigt
mentalt att börja planera för vem som
kan efterträda mig. Där borde revisorerna
också säkerställa att det finns kontinuitet.
Fick vi några stabiliserade nyckeltal skulle
vi få upp det här på agendan vilket skulle
hjälpa investerare.
text: jenny rosenius
foto: pär rönnberg, iva
bedriver strategiskt personalfrämjande arbete via företag och forskare i nätverk i tre regioner:
Väst, Syd och Mälardalen. Projektet drivs av IVA. Leif Johansson, koncernchef Volvo, är projektets
ordförande. Huvudprojektledare är Gunn Johansson, professor, Stockholms universitet.
3F Väst och 3F Mälardalen: Johan Mellnäs, jm@iva.se, 3F Syd: Johan Schuber, js@iva.se.
Övrig kontakt: Eva Stattin, kommunikatör, es@iva.se och Kirsti Häcki, assistent, kh@iva.se. Samtliga nås
via IVAs växel tel. 08-791 29 00. Mer information om projektet finns att hämta via www.iva.se/3f
3F finansieras av