Svensk management – värd att satsa på? 2008-06-10 - IVA

iva.se

Svensk management – värd att satsa på? 2008-06-10 - IVA

3F nationellt seminarium 10 juni

Svensk management – värd att satsa på?

Svensk management – finns det ett

sådant begrepp? Och bör det i sådana

fall leva vidare? Svenskarnas sätt att

leda och organisera har traditionellt

kännetecknats av samarbete, delaktighet,

konsensus, självständighet och

förankring.

Är detta en konkurrensfaktor

för ökad produktivitet idag? Hur har

den svenska managementkulturen

påverkats av näringslivets strukturomvandling

och globalisering?

Vad händer i krockarna med andra

ledningskulturer? Finns det yngre

förmågor som är beredda att axla ledarskapsrollen?

Svensk management

– värd att satsa på?

Välkommen till möte på IVA tisdagen den 10 juni 2008

Vilken roll kan de fackliga organisationerna spela? Och vad sker på utbildningsfronten

för att stärka och stödja önskad vidareutveckling?

Frågorna debatterades vid ett nationellt seminarium 10 juni 2008 i en

namnkunnig panel bestående av Birgitta Johansson Hedberg, ordförande

VINNOVA, Fredrik von Schantz, vd MPS Sverige AB, Christian Berggren,

professor i industriell organisation vid Linköpings universitet, Ann-Charlotte

Rosendahl, global marknadschef Astra Zeneca, Jonas Wiström, vd ÅF,

Mari-Ann Krantz, orförande Unionen, Niclas Adler, vd Internationella Handelshögskolan

i Jönköping och Niklas Prager, vd Pfizer. Moderator för dagen

var Anna Lindmarker, journalist TV4. Seminariet arrangerades av 3F, IVAs

näringslivsråd och VINNOVA.

VINNOVAs ordförande Birgitta Johansson Hedberg, med 25 års erfarenhet av

ledarskap och styrelsearbete, inledde dagen med ett anförande kring svensk management

igår, idag och i framtiden utifrån de fyra perspektiven tid, bransch, ägare

och länder.

Hon visade med exempel att den svenska ledarstilen både för 25 år sedan och

idag kännetecknas av gedigen analys och av bra förankring i såväl koncernledningar,

styrelser, personalorganisationer och fackliga organisationer.

– Vi har inte tappat vår förmåga att skapa delaktighet och effektivitet genom

engagemang hos medarbetare och kolleger och vi har ett fortfarande ett informellt

umgängesklimat. Positivt är också att den svenska ledarstilen idag är mer systematisk

än den var för 25 år sedan och att det finns en större tydlighet.

Negativt är att ledarrollen fortfarande kan vara otydlig och att synen på

uppföljning, utvärdering och kontroller fortfarande inte görs i tillräckligt hög

utsträckning. I Sverige utvärderas inte olika ledamöter individuellt i styrelser av

1


Birgitta Johansson

Hedberg,

ordförande

VINNOVA.

varandra vilket sker till exempel i amerikanska företag. Negativa är också att

kortsiktigheten har ökat.

– Jag har varit med och fattat beslut om att investera i kvarnar och atomkraftverk,

det är nästintill otänkbart i Sverige idag.

– En annan sak som envist hänger sig kvar är att vi fortfarande har en oerhört

exkluderande inställning till kvinnor. Svensk ledarstil har inte haft förmågan att

attrahera unga kvinnor till ledande positioner, vare sig i styrelser och ännu mindre

som vd:ar.

Vad gäller branschperspektivet är det självklart så att ledarstilarna är olika i

olika branscher, menade Birgitta Johansson Hedberg.

– Branschperspektivet slår igenom tydligare än länderperspektivet. IKEA har en

ledarstil som går igen överallt. Men ingenstans är innovatören och utvecklaren en

hjälte vilket är en stor svaghet inom svenskt ledarskap.

Olika ägare ger ledningen åt lika personer med olika egenskaper. Dock ser

Birgitta Johansson Hedberg att alla ägarkategorier – riskkapitalister, börsbolag,

privata företag, institutionella ägare – gått mot en kortare sikt i Sverige.

Beträffande det fjärde perspektivet, länderperspektivet, konstaterade hon att

styrelserna idag är mycket aktivare.

– Det är inte bara kommittéarbete eller det internationella regelverket som bidragit

till det, utan också det att en vd inte längre är hjälteförklarad som en gång

i tiden. Det har professionaliserat styrelsearbetet. Det finns ett svenskt ledarskap,

analytiskt, sakligt, processinriktat, motivation genom deltagande.

Många av paneldeltagarna höll med om skillnaderna mellan amerikanskt och

svenskt ledarskap.

– I amerikanska företag råder en mer hierarkisk ordning och man bygger mer

på rädsla hos medarbetarna. Där visar man handlingskraft genom att ge någon

sparken. I Sverige vinner du mer respekt hos övriga medarbetare om du tar tag i

problemen och hjälper personen att hitta rätt spår igen. Att lära av misstag och

2


Mari-Ann Krantz,

orförande Unionen.

ge folk en andra chans vanliga är värdefullt i vår kultur, sa Niklas Prager, vd för

Pfizer.

– En annan sak som skiljer Sverige från USA är hur man utvärderar saker. I

USA lägger man stor tonvikt vid att utvärdera ledarskapet och här kan vi lära oss

mycket. Men vi ska inte glömma att svenskar gör väldigt bra ifrån sig när vi kommer

till andra kulturer och jobbar i bolag som är internationella och globala. Vi

har en vana att anpassa oss, sa Ann-Charlotte Rosendahl, global marknadschef

på Astra Zeneca.

– Vad gäller skillnaden mellan svensk och amerikansk ledarstil ser jag från

fackligt håll ofta att konfliktytorna finns där när vi får ledare från andra kulturer.

I Sverige har vi ett gott samarbete mellan de fackliga organisationerna och företagen,

där de fackliga organisationerna tar ett stort ansvar. I Sverige jobbar fackliga

organisationer med frågor som är främmande för våra kolleger ute i världen,

såsom tillväxtfrågor, strukturrationaliseringar, globaliseringar och nedläggning av

fabriker, sa Mari-Ann Krantz, ordförande för Unionen.

– Det gäller att kunna skilja på vad som är retorik och det som är faktisk handling.

I en studie vi gjort där vi intervjuat 160 chefer i stora firmor och ledande

branscher såg vi till exempel en olikhet i hur man uttrycker sig. Frekvensen på

användandet av ordet ”vi” respektive ”jag” skiljde sig markant. De engelska ledamöterna

uttryckte sig mest med ”jag”, likaså de amerikanska även om frekvensen

var något mindre. Bland de skandinaviska ledamöterna däremot märktes en tydlig

dominans av att använda ordet ”vi”, berättade Niclas Adler, vd för Internationella

Handelshögskolan i Jönköping.

.

Är svensk management värd att bevara?

Ch r i s t i a n Be r g g r e n, professor i industriell organisation vid Linköpings universitet,

menade att det är viktigt slå vakt om goda hierarkier. Hoppar man över för

många led skapar man problem. Det viktiga är att ha ett klokt förhållande och

kunna jobba tvärfunktionellt.

3


Christian Berggren,

professor i industriell

organisation vid

Linköpings

universitet

– Man måste kunna eskalera, till exempel i förhandlingar. Man måste kunna

hänvisa till annan nivå vilket inte går i alldeles för platta organisationer. Tar man

bort nivåer blir man beroende av den där personen som har 50-60 medarbetare

under sig.

Ann-Charlotte Rosendahl kommenterade med att platta organisationer kanske

ställer högre krav på ledare.

– Du ger dina medarbetare stort ansvar att själva fatta beslut och själva prioritera.

Det i sin tur ställer stora krav på tydlig vision och tydligt mål. Det är en

viktig bit att förvalta.

Birgitta Johansson Hedberg lyfte fram det positiva i att framgångsrika svenska

företag också skapar en framgångsstämpel på svensk kultur överlag. HM, IKEA

och Alfa Laval på sin tid spelar stor roll för hur man ser på svenskt ledarskap.

– Men går det sämre för de svenska företagen och bättre för de kinesiska, vilket

vi kan förvänta, så handlar det om att svenska företag ska kunna överleva i andra

ägarkategorier.

Mari-Ann Krantz påpekade återigen vikten av det samarbete mellan företag

och fack som finns i Sverige.

– Fackligt jobbar vi annorlunda i förhållande till våra kolleger i Europa och

USA och jag måste hela tiden visa med exemplens makt att det vi inte har de långbänkar

som man kan tro. Det finns exempel utomlands där det tar mycket längre

tid än i Sverige att komma till beslut.

Fr e d r i k v o n Sc h a n t z , vd för MPS Sverige AB som arbetar med ledarskapsfrågor

och rekrytering, höll dagens andra anförande. Han presenterade resultatet från

MPS:s nordiska studie om ledare i företag. Hur står det till med ledningsgruppen,

teamet och dess effektivitet?

I svenskarnas sätt att leda finns ofta en tendens till otydlighet, rädsla för att

fatta beslut och långa beslutsprocesser. Fredrik von Schantz pekade på hur just

otydligheten kan få konsekvenser.

4


Fredrik von

Schantz, vd MPS

Sverige AB.

– Vi blev förvånade över hur illa det verkar vara ställt. Hela 20 procent av de

tillfrågade i den undersökning vi gjorde hade inte klart för sig vilken deras roll är i

ledningsgruppen.

– Vd:ns roll är svårpressad. Enligt en undersökning i USA är det inte ovanligt

att en vd spenderar 70 procent av sin tid till att träffa media, analytiker och

finansmarknad vilket gör att det inte blir över till att leda företaget. Kraven högre

idag än tidigare, därför är det extra viktigt att ledningsgruppen sluter upp kring

vd.

MPS:s undersökning visade också att så mycket som hälften av de tillfrågade

inte ansåg att ledningen fungerar som ett bra team. Att mötena i ledningsgruppen

är väl strukturerade ansåg bara sex av tio.

– Nationella företag tycker att det fungerar bättre än internationella företag i

Sverige. Yngre tycker det fungerar bättre än äldre och kvinnor är mer positiva än

män. Det är en generell tendens vi ser.

Den goda nyheten är att det tydligt framgår att svenskarna tycker det är lätt

att prata om ledarskapsproblem. I Sverige får man kan tycka vad man vill.

Jo n a s Wi s t r ö m, vd för Ångpanneföreningen, svarade att man inte nödvändigtvis

behöver se resultatet av undersökningen som negativt. Man kan vända på det och

säga att det är väldigt ambitiösa ledningsgrupper som inte sitter nöjda med sakers

ordning. Han poängterade också vikten av att skapa en kultur där man vågar

inte hålla med.

– En bra ledare måste våga fånga upp goda idéer, men det är lika viktigt för

ledningsgruppen att kunna stoppa dåliga idéer. Sen när man har fattat ett beslut

måste man vara lojal med det.

80-talisterna har ett annat sätt att se på arbete och ledarskap, de vill jobba ett

litet tag, få bra betalt, sen ska ut och resa. Hur kan man motivera framtidens

generation till att bli chefer?

5


Jonas Wiström,

vd ÅF.

– Här gäller det att tänka om! Framgångsrikt är det företag som lyckas attrahera

bra personal och få ut max av dem så länge det lyckas hålla dem engagerade.

Sen måste man acceptera att de kommer vilja gå vidare och att det inte är

ett misslyckande för företaget som sådant. Det viktiga är att snabbt se till att du

snabbt är så attraktiv att du snabbt får in en ny person under nästkommande tre

år som ger 100 procent av sig själv under den tiden, sa Niklas Prager.

Mari-Ann Krantz höll med om att det är en stor utmaning och att ledarskapet

måste utvecklas på ett sätt så att det passar yngre.

– Dels måste vi ha mer forskning kring rollen som sådan, dels måste vi få jobb

där man kan förena jobb och familj och få livspusslet att gå ihop, sa hon.

– Problemet är också att vi har en stereotyp bild av hur en ledare ser ut. Han

är lång mörk och snygg i snygg kostym. Vi måste vidga vår föreställning om vilka

som är traineer och konsulter och ändra vår syn på vilka som kan lyckas, för de

finns där. Det är mest ekonomer, tekniker och jurister som vi tror kan bli chefer.

Men många fler kvinnor måste fram, liksom många fler humanister och beteendevetare,

sa Birgitta Johansson Hedberg.

Jonas Wiström höll inte med om att vi skulle behöva vara oroliga för 80-talisterna.

De vill bli chefer, lika mycket som vi ville.

– Jag är mycket mer orolig för att vi har en massa chefer som inte slutar, vi ger

för få unga chefer chansen alltför sent.

Går det att kombinera familjeliv och jobb?

– Vi har inte utvecklat management och det finns ingen större innovation hur

man bedriver ett ledningsarbete. Möjligen skulle just utveckling och innovation

kunna skapa de här förutsättningarna. Man måste våga testa ledningsarbete på

ett modigare sätt, sa Niclas Adler.

– Mycket handlar om att sätta gränser själv, att vara tydlig med hur man planerar

sina dagar. Jag lämnar mina två barn på dagis alla dagar jag inte ska ut och

resa och styr mina möten så jag kan vara hemma en viss tid. På Pfizer har vi gjort

6


Niclas Adler, vd

Internationella

Handelshögskolan i

Jönköping.

upp i ledningsgruppen att vi inte ringer varandra på kvällarna om det kan vänta

till imorgon. 99 procent av alla frågor kan vänta till i morgon bitti. Har man gjort

en överenskommlese blir det snabbt en lättnad för alla. Man måste dock vara

flexibel, sa Niklas Prager.

Ch r i s t i a n Be r g g r e n, professor i industriell organisation vid Linköpings universitet,

höll dagens tredje och sista anförande.

Han konstaterade att det finns mycket som högskolor och företag kan göra gemensamt

för att utveckla och marknadsföra det bästa av svensk management. Han

konstaterade också att det finns en risk att det svenska ledningssättet är hotat. Just

därför måste vi visa gemensamt att det kan ha många konkurrensfördelar.

– Högskolor och näringsliv måste slå vakt tillsammans och utveckla managementprogram

som blir starka och internationellt attraktivt. Att arbeta projektmässigt

och målinriktat får allt större betydelse i dagens företag, och i detta är

ledarskap och organisationens kultur oerhört viktig för att det ska fungera.

De bästa svenska företagen har utvecklat en öppenhet i kulturen där man, till

skillnad från starkt hierarkiska kulturer, kan rapportera problem under projektarbetets

gång och flagga rött innan man är tvungen till det. Det medför att medarbetarna

också är med och driver projekten och det är ett effektivt sätt att både

sprida forskningsresultat och utveckla ny kunskap, menade Christian Berggren.

– I hierariska kulturer flaggar man för problem först när man måste och hoppas

att andra har större problem i gruppen så att det drunknar i det allmänna

problembruset.

Birgitta Jo h a n s s o n He d b e r g pekade på vikten av att forska på vad svensk management

egentligen är. Är det bara retorik medan praktiken är ungefär likadan?

Kan vi lita på att vi driver en effektivitet och uppnår bättre resultat med vår modell,

som skapar engagemang och delaktighet jämfört med den kinesiska modellen

som kommer att konkurrera med oss?


Mari-Ann Krantz,

orförande Unionen,

Ann-Charlotte

Rosendahl,

global marknadschef

AstraZeneca,

Niklas Prager, vd

Pfizer.

– Olika managementskolor kan ställas mot varandra och en kultur kan bli en

vinnare eller en förlorare. Produkterna blir alltmer lika och det är alltmer människorna

som gör skillnaden.

– Inom Ånpanneföreningen försöker vi kartlägga vad som kännetecknar duktiga

ledare. Min erfarenhet är att en duktig chef kan se ut på väldigt olika sätt.

Men det kan finnas något gemensamt, och det försöker vi ta reda på, berättade

Jonas Wiström.

Mari-Ann Krantz efterlyste mer engagemang kring ledarutveckling från arbetsgivarsidan

och välkomnade program inom företag och delta i den allmänna debatten.

– Samtidigt måste vi inom de fackliga organisationerna öka vårt engagemang

för att föra diskussioner om ledarutveckling och hur vi kan förbättra det området.

Gu n n Jo h a n s s o n, professor vid Stockholms universitet och huvudprojektledare för

3F, avslutade dagen med att berätta att man i projektet nu arbetar med att hitta

en form för att det nätverksbaserade arbetet ska kunna leva vidare efter det att

IVA tagit sin hand ifrån det.

– Nu ser vi till att förmedla goda exempel på vad man kan åstadkomma i samarbete

mellan forskning och företag på lokal nivå. Vi tror det kommer bli möjligt

för flera företag att ingå i sådana här nätverk och vi vill att de tar del av den erfarenhetvi

har samlat.

Till dagens representanter för näringsliv och organisationer gav hon rådet och

gå hem och diskutera vad man egentligen syftar på när man talar om svensk management

och vilka de positiva aspekterna är. Till representanterna för forskning

och utveckling gav hon rådet att analyserar vad man bör inbegripa i begreppet

svensk management och att öka precisionen i diskussionen.

– Näringsliv och organisationer bör förtydliga för sig själva vad de menar

med svensk management och hur de kan göra det till en effektiv prioritering i

sina utvecklingsarbeten. Vad gäller forsknings- och utvecklingssidan behövs mer

8


Gunn Johansson,

professor vid Stockholms

universitet

och huvudprojektledare

för 3F.

analys kring vilka ingredienserna är i den värdefulla svenska ledarskapsstilen och

hur man kan koppla den till resultat och värdeökning hos företagen. Det är också

viktigt att man inom forskningen blickar bakåt på de framgångsrika företag där

vi vet att man tillämpat en sorts svensk management och undersöka vilka omständigheter

de har verkat i.

Te x t: Je n n y Ro s e n i u s

Fo t o: Pä r Rö n n b e r g , IVA

More magazines by this user
Similar magazines