Sandvikens Jernverks AB och IT - Tekniska museet

Sandvikens Jernverks AB och IT
Transkript av ett vittnesseminarium vid AB Sandvik
Sandviken den 30 oktober 2007
—
Jan af Geijerstam (red.)
Stockholm 2008

Avdelningen för teknik- och vetenskapshistoria
Skolan för arkitektur och samhällsbyggnad
Kungl. Tekniska högskolan
100 44 Stockholm
Working Papers from the Division of History of Science and Technology
TRITA/HST 2008/xx
Redaktörer: Thomas Kaiserfeld & Ingemar Pettersson
ISSN xxx
ISRN KTH/HST/WP 2008/xx-SE
ISBN xxx
Omslagsbild: Bilder ur Sandvikens Jernverks AB/Sandviks AB personaltidning Konverterin
(1962,1967, 1972, 1973 och 1974). För närmare uppgifter om bilderna, se Bilaga 2.
Tryck: Universitetsservice US-AB, Stockholm xx
2

Abstract
The witness seminar “Sandvikens Jernverks AB och IT” was
held at Sandvik AB in Sandviken on 30 October 2007 and
was led by Mats Schedin.
Sandvik (till 1975 Sandvikens Jernverks AB) is a Swedish steel
company, moving towards an ever-increasing specialisation
and niche centred production. Although based in a small
community in central Sweden with approximately 22,500 inhabitants,
Sandvik is today (2008) a global industrial group
with a world-leading positions in selected areas. The group
has approximately 47,000 employees, representation in 130
countries and sales of more than SEK 86,000 M. Three major
product areas have dominated the company since the 1950s:
Tooling (today tools for metal cutting). Mining and Construction
(today Equipment, tools and services for mining and
construction); and Materials Technology (today stainless steel
and special alloy products for niche applications, resistance
materials and steel belt process systems). This division also
formed an important thread in the discussion on IT and
Sandvik, with two major focuses, steel and hard metal.
The discussions regarded several subjects concerning logistics
and material flows. A discussion on whether IT or other
company characteristics have contributed to make Sandvik a
successful enterprise. Driving forces behind digitalisation and
the balance between on one side open discussions and joint
development and on the other side competition between different
parts of the company in the development of IT solutions
in the 1970s. Special attention was devoted to the strict
evaluation of costs and benefits in each part IT-technology
use, which was especially stressed by Percy Barnevik, head of
IT technology at Sandvik 1969–1975 (later chairman of the
board 1983–2002). The very important and active role of union
representatives in both planning and evaluation of projects
was also stressed. Ambitions could be too big, both
concerning the goals to be achieved and concerning the
scope of direct control of all different parts of IT-work, from
hardware to software. All of it was to be developed at home.
A central and important task was to establish a system for
managing production of hard metal products, warehouse
stocks management, sales and distribution in a worldwide
company. The problems and importance of implementing a
relatively uniforms system across the globe in a corporation
of many different parts was discussed. Also discussed was
the close connection between the day-to-day workings of the
production and the development of IT-solutions – and connected
to this the closeness between production and administration
in a company dominating a smaller company town,
where people knew and regularly met each other.
3

Förord
Vittnesseminariet “IT och Sandvikens Jernverks AB” ägde rum i ett konferensrum på
Sandbacka Park i Sandviken mellan cirka 13.30 och 16.30 måndagen den 30 november
2007, inom ramen för dokumentationsprojektet “Från matematikmaskin till IT” som är
ett samarbete mellan Avdelningen för teknik- och vetenskapshistoria vid KTH, Dataföreningen
i Sverige och Tekniska museet.
Mats Schedin ledde diskussionen. Inga andra än de som deltog i samtalet samt ljudteckningar
var närvarande. Samtalet spelades in med ljud och transkriberades. I samråd med
seminariedeltagarna har fil. dr. Jan af Geijerstam redigerat transkriptet. De redaktionella
ingreppen har varit varsamma och har skett i syfte att öka tydlighet och läsbarhet. Vissa
strykningar har gjorts. Dessutom har meningar och bisatser lagts till efter förslag från
seminariedeltagarna. Samtliga deltagare i diskussionen har beretts tillfälle att komma med
ändringsförslag. Peter Lundh, Hasse Pålsson, Lars-Anders Nordqvist och Ingvar Svärdh
har lämnat kommentarer.
Originalinspelningen och originaltranskript finns tillgängliga på Tekniska museet i Stockholm.
Dokumentationsprojektet är finansierat med bidrag från Riksbankens Jubileumsfond
och Stiftelsen Marcus och Amalia Wallenbergs minnesfond.
Ett tankestreck “–” markerar att personen som yttrar sig inte har identifierats eller att
utsagan inte kunnat uttydas. Tre punkter, “ … ” markerar en icke avslutad mening.
En genomgång av personaltidningen vid Sandvikens Jernverks AB/Sandvik AB användes
som grund för diskussion. Denna genomgång presenteras i Bilaga 2.
Deltagare: Från Sandvikens Jernverks AB/Sandvik AB deltog Peter Lundh, Bo Eriksson,
Gunnar Aldén, Lars-Anders Nordqvist, Ingvar Svärdh, Nils-Erik Eklund, Olle Gustavsson,
Leif Andersson, Hans Pålsson och Lars-Olof Sandelin. Från IT- historieprojektet
deltog Mats Schedin, P O Persson och Jan af Geijerstam.
Deltagarna presenteras i Bilaga 1.
5

IT och Sandvikens Jernverks AB
Företaget grundades 1862 av Göran Fredrik Göransson som först i världen lyckades använda
Bessemermetoden vid stålframställning i industriell skala. Verksamheten inriktades
tidigt på hög kvalitet och vidareförädling, satsning på FoU, nära kontakt med kunderna
samt export. En strategi som varit densamma genom åren. Borrstål för bergborrning
fanns på produktprogrammet redan på 1860-talet. Introduktionen på Stockholmsbörsen
skedde 1901. Rostfritt stål började tillverkas 1921 och hårdmetall 1942. På 1950-talet började
hårdmetallen utnyttjas även i metallbearbetning. År 1951 startades produktion av
hårdmetallverktyg i Gimo.
Under 1960-talet genomfördes ett omfattande investeringsprogram vid huvudanläggningarna
i Sandviken.
År 1971 hade koncernen 18 000 anställda varav 11 000 i Sverige och 7 000 utomlands.
Förtaget tillverkade stål, hårdmetall och manufakturprodukter och produktionen karakteriserade
som verkstadsindustri med blandad kund- och serietillverkning. Bolaget hade en
stor distributionsapparat med femtio utländska dotterbolag, 125 lagerplatser runt om i
världen och över ettusen fältförsäljare.
År 1975 ändrades företagsnamnet till Sandvik AB. En decentraliserad organisation med
moderbolag, separata affärsområden, regionala bolag och servicebolag infördes 1984.
Förkortningar
BCP – Business Continuity Planning BRC – Business Recovery Center EA – Ekonomi
och Administration
EAH – Ekonom och Administration Hårdmetall
EAS – Ekonom och Administration Stål.
ISF – Information Security Forum
ITSO – “IT Security Officer”, en per bolag i världen
MOPIC – System: Manufacture Order Processing and Inventory Control System
RITSO – Regional IT Security Officer, koordinerar säkerhetsarbetet mellan bolagen
inom en större region (fortsättning på ITSO)
SGCCT – Sandvik Group Crisis Communication Team, bestående av Sandviks Personalchef,
Informationschef, Risk Manager, VD för Servicebolaget som hanterade resor för
Sandvikanställda samt chefen för IT-/Informationssäkerhet
SIT – Sandvik Information Technology SPT – Samma gruppering som SGCCT, men var
rekommenderande mot Koncernledningen angående reseförbud m.m. grundat på risker i
aktuella länder. Sandvik konsulterade i dessa frågor ett Securitybolag i London.
SR72 – System: System för Rördivisionen inom Steel,
SSD – Sandvik Systems Development
6

IT och Sandvikens Jernverks AB
– ett rundabordssamtal
Mats Schedin: Jag vill börja med att säga att jag tycker det är roligt att vi får komma hit.
Sandviken är väl det enda bruk som dels har överlevt och som är i särklass framgångsrikast
i Sverige. Är det inte så? Är det något annat som är bättre? De andra finns väl inte
kvar? Man kan ju fråga sig hur det kan komma sig. Det finns säkert många orsaker. Det
kan sitta i väggarna och atmosfären och organisation. Det kan också vara it-lösningar
som kanske har hjälpt till att ändra affärsidéerna som gjort att ni blivit framgångsrika. P-
O och jag har haft många diskussioner om vad ha historia skall vara till, nu när det finns
så mycket information. Det finns två aspekter. Det ena är som P-O sade här att man kan
lära sig av misstag och av historien, även om en historiker har sagt att det enda man kan
lära sig av historien är att man inte kan lära sig av historien. Man har alltid gjort om misstagen.
Det är den ena aspekten och då skulle man vilja se om det finns några strategiska
grejor som ni har gjort. Ni har ju system som är trettio år gamla. Det andra är att historia
kan vara spännande, som en ren anekdot, man blir intresserad helt enkelt. Därför hoppas
jag att ni kommer loss lite grand och kryddar på med lite anekdoter, tavlor ni har gjort
eller segrar ni har vunnit. Det vore trevligt att lägga in i det hela. Peter föreslog att vi
skulle börja med en rundgång. Vi misstänker att tiden blir knapp och jag tycker vi skall se
till att vi försöker komma någotsånär i mål. Men att vi börjar med en rundgång på femtio
minuter och att man berättar då vad man har gjort. Men vi föreslår också att ni skriver
en halv A4:a sida med en CV, en kort sammanställning av vad ni har gjort, så slipper vi
dra det här. Om det är grejor som ni kommer på efteråt eller att vi inte hinner med så går
det alldeles utmärkt att när ni fått en utskrift gema på eller häfta till tillägg med sådant
som ni tycker vi glömde bort. Efteråt, i diskussionen, är det kanske vettigast att vi tar det
divisionsvis sedan inom divisionen kronologiskt.
Peter Lundh: Det finns en fråga, som jag är nyfiken på. Jag vet att ni hade en intervju
med Percy Barnevik för någon vecka sedan. Var någon av er med på den?
P O Persson: Inte någon av oss närvarande här var med. De som intervjuade honom var
Gunnar L. Johansson, tidigare Volvo, och det var Rolf Berndtsson som är Dataföreningens
ordförande och så var det Per Lundin som är den som håller i forskningssekreterarna
och som finns på KTH. Det är inte inspelat för det ville han inte vad jag förstår, men
däremot så lämnade han en kasse med material till Per från den tiden.
Peter Lundh: Overhead?
P O Persson: Ja det är möjligt. Så att det en del att gå på där och jag utgår ifrån att Per
Lundin också har gjort vissa noteringar från intervjun.
Jan af Geijerstam: Jag kommer att gå igenom den där kassen och jag kan se till att jag
sammanfattar och att ni får en liten inblick i vad finns i den. Det kanske kan vara
spännande.
P O Persson: Han är ju en väldigt upptagen person i dessa dagar, men han ägnade en
och en halv timme åt det här projektet och det tycker vi bra.
7

Peter Lundh: Ja, det hade kunnat vara intressant att höra om han hade några speciella
synpunkter för han var ju onekligen en aktiv del av IT-storyn vid Sandvik på slutet av -60
och i början på -70.
P O Persson: Ja, men han sade vid en tidigare kontakt att Peter Lundh är en person som
ni måste ha med.
Det fattas ett gemensamt beslut om att hoppa över presentationsrundan och att istället gå
direkt till stål.
Stål
Hans Pålsson: Det som har nämnts här det är väl SR72, ett stålprojekt om vi går rakt på
det då. Inom SR72 började vi väl arbeta ganska mycket med interaktiv bearbetning. Vi
gick över från ren batchhantering till att arbeta med bildskärmar. Vi var på Sandvik ganska
lång framme där. Vi fick väldigt mycket besök från i första hand Europa som ville
komma och lyssna. Men det var även så intressant att IBM kom och skrev faktiskt en
rapport om systemet SR72. Här står det bland annat vad vi hade för maskiner … och här
är våra bilder och alltihop. Den skrevs -75 den här.
Nils-Erik Eklund: SR72 det är alltså order, lager och fakturering för rörtillverkningen?
Hans Pålsson: Ja, och produktion. Det var alla möjliga steg i den där, logistikbiten. Det
var lagerhantering, produktionsdelar – att både grovplanera, detaljplanera.
Nils-Erik Eklund: Fanns allt detta från början?
Hans Pålsson: Ja, men sedan byggdes det där vidare så småningom då. Men många blev
intresserade och många kom hit från andra länder. Och vi fick åka ut och föreläsa mycket
för det var den här nya tekniken med att jobba med databaser, då. IMS som det hette då.
Det är väldigt kort om den här delen, men den här rapporten kan vara intressant att titta
i. Där står det mycket mer om det.
Leif Andersson: Det var väldigt intressant det för det ersatte det gamla planeringssystemet
med Scheuersystem där man hade en tavla centralt på planeringsavdelningen med
vad som försiggick ute i verkstäderna och de rapporterade in på den här … Jag vet inte
om de ringde in eller om de …
Nils-Erik Eklund: Ja de ringde nog in det.
Leif Andersson: … de ringde in och så återrapporterades det som hände ute i … och
det var ju framförallt det som vi ersatte. Jag kommer ihåg när vi skulle starta att de vägrade
att ta bort de där Scheuersystemen tills en planeringschef helt sonika sade att nu river
vi ned de där, sade han. Det var annars det gamla systemet som höll på hela tiden.
Nils-Erik Eklund: Man fick fram planeringslistorna vare morgon till nästa skift. Det var
en taxi som stod och väntade och hämtade de där listorna varje morgon, körde dem till
kontoret och delade upp dem och spred dem på respektive ställe.
Hans Pålsson: Det som var intressant var att vi körde igång det över natten och då laddade
man upp alltihop och sedan körde man. Sedan stod alla chefer framför bildskärmarna.
De som var högst upp i hierarkin då och tittade på det där. Och han som var
högst upp han skrek “Vad i he … e, har det här legat så länge här!”, och så började han
8

usa ut till arbetsplatserna och jaga folket. Han fick se mycket mer med det här än han
hade sett tidigare i realtid.
Mats Schedin: Nu måste jag backa ett steg här som utomstående. Hur kom det här
igång egentligen på rörsidan? Vem var det egentligen som hittade på alltihop? Var det så
att det växte lite grand och plötsligt så blev det ett system eller var det några drivkrafter?
Nils-Erik Eklund: Det var Uno Åhström som var planeringschef som drev på det hela,
men det fanns tidigare ett gemensamt system för Stål också, som byggde på hålkortshantering.
Jag kommer inte ihåg vad det hette men det var inte heller så gammalt. Då hade
man ett gemensamt system för band, tråd och rör, men rör var väl lite mer framåt och
tryckte på lite mer. Och så fick vi väl, eller fick och fick, IMS kom hit, och vi bestämde
oss för databashantering och datakommunikationshanterare, som egentligen skapade
möjligheten för det här. Tidigare hade vi gjort ett försök till ett litet lageradministrativt
system också med en terminal som hette 2265 och som bara hade tolv rader egentligen,
för bandsidan. Det där blev väl egentligen också klart och visades, men sedan fick vi de
här nya möjligheterna genom att IMS kom.
Mats Schedin: Det där måste ha varit i början på 70-talet?
Nils-Erik Eklund: Ja, alldeles i början på 70-talet.
Peter Lundh: När togs beslutet om IMS? Var det -71 eller -72?
Hans Pålsson: -71 kom jag hit och då hade man just tagit beslutet och jag kickade igång
just det systemet. Jag kom ju hit -71 då och det här var -72. Jag upplevde det som att stålenheterna,
rör, band, tråd, de ville visa att de var bäst på något vis. Jag fick den känslan.
Och Uno Åhström som fanns här ville verkligen visa att vi skall ligga i bräschen. Han var
liksom en pådrivare för att visa att nu skall vi få någonting nytt och väldigt fantastiskt. Jag
tror att det krävs sådana personer. Vi kan stötta dem som vill gå framåt.
Mats Schedin: Kan man säga att en av faktorerna för framgången är det här att ni är rätt
så divisionaliserade, att ni, så att säga, tävlar mellan divisioner och att man är rätt så självständig
var och en och därför har en större handlingsfrihet?
Hans Pålsson: Ja, vi pratade just om det där. Det kom alltså folk från hela Europa och
tittade på systemet, men man kom inte från band och tråd, för de skulle göra ett bättre
system. Det var en liten fight där då. Det var så vi upplevde det.
Nils-Erik Eklund: Det upplevdes kanske som nackdelar längre fram.
Mats Schedin: Men det är kanske både ock, både för- och nackdelar?
Nils-Erik Eklund: Före det här systemet så fanns lönebehandling och administration
och sådana bitar. Det började man med -66/-67. Man gick från 1401 till IBM 360, var det
väl den första som kom.
Mats Schedin: Är det så att typ löner och bokföring och sådant har varit för Sandviken
totalt?
Nils-Erik Eklund: Lönerna var nog totalt för helheten, tror jag.
9

Lars-Olof Sandelin: Inte kollektivlönerna. Kollektivlönerna för stålanställda körde sina
egna system. Jag tror att Coromantsidan hade sina. Vi hade George Björkenor som på sin
tid, som utvecklade lönesystemen då för Stål.
Nils-Erik Eklund: Man skiljde väl på nettolön och bruttolön också?
Lars-Olof Sandelin: Ja, det var otroligt komplexa regelverk som styrde löneutbetalningarna.
Ackordsbestämmelser som låg till grund och där var det satsvisa bearbetningar. Det
var hålkortssystem och där fanns överhuvudtaget inte någonting med databaser eller register
utan alla databaser fanns i programmet.
Mats Schedin: Hade ni tidskriverskor som satt ute och skrev kort?
Nils-Erik Eklund: Ja, det har nog funnits, men det har varit olika system. Det här systemet
skapade underlaget även för lönebearbetningen.
Hans Pålsson: Det som var intressant då när vi började. Det här var en ny teknik det
här med interaktiv bearbetning och vi fick väldigt klart för oss att det fick inte bli för
många fysiska accesser för det tog tid i de här databaserna. Inget program fick vara över
elva och ett halvt K. Det var väldigt små ramar vi hade att jobba med, så vi fick gå in och
titta hur IMS jobbade för varje gång man gjorde någon skrivning eller någon förändring
då gick det till något annat ställe och gjorde en markering vad den hade gjort. Vi hade en
väldig detaljstudie som Egon Sjöström, som var chef här då, han kom ned till oss i rummet
där och … kan ni inte jobba lite tystare när vi intensivt försökte få fram till vad
egentligen maskinen gjorde. Det var SR72 och det fortsatte att utvecklas sedan.
Peter Lundh: Vad gjorde du för någonting i det projektet?
Hans Pålsson: Ja, jag höll väl i det kan man säga. Vi var ett antal som slet och så hade vi
Lasse Stadig som var med.
Peter Lundh: Hur stort var det? Hur lång tid tog det och hur mycket jobb lade vi ned.
Mats Schedin: Hur många TV-apparater hade ni?
Hans Pålsson: Ja, det fanns inte så många TV-apparater, vi hade inte så många bildskärmar
att ta till. Det var väldigt få kan man säga och hur lång tid kommer jag inte ihåg.
Jag kommer ihåg hur lång tid MOPIC tog, men det här kommer jag inte ihåg för det var
ett väldigt diskuterande och interaktion som gick runt och gick runt innan vi kom så långt
att vi konkret kunde bygga ett system. Jag vågar inte säga hur lång tid det tog, däremot
vet jag att vi jobbade inga fyrtio timmar i veckan.
Nils-Erik Eklund: Nej, framförallt inte startveckan.
Hans Pålsson: Nej, och när de väckte oss där när vi jobbade då på slutet då hade man
legat och dreglat över det där plastbordet. Man ville liksom att det skulle komma runt det
där systemet och var väldigt lite hemma. Min yngsta son frågade om jag var blyg för jag
kom hem när han sov och gick när han sov.
Nils-Erik Eklund: Ja, vad var det som hände sedan på Stål? Sedan gick man väl egentligen
vidare? De andra divisionerna gjorde egentligen liknande lösningar?
Hans Pålsson: Peter, du höll ju i Stål ett tag där …
10

Peter Lundh: Ja, fast det var nog först på slutet på 70-talet eller nästan in mot 80-talet.
Det som hände inom SR72-sidan och de stålsystemen, det var tidigare.
Hans Pålsson: Då var det Egon som satt som chef där.
Olle Gustavsson: Men det byggdes väl i etapper för att man anslöt ju den här System 7
också som var processmaskinen som egentligen ersatte det här Sawyersystemet. Det
gjordes väl lite senare än själva starten med bildskärmarna.
– : Nej, det var en del av det hela.
Olle Gustavsson: Var de med redan från början?
Hans Pålsson: Men den byttes väl ut senare, togs bort, men den var med från början.
Vad som kom lite senare var väl lagerdelar och sådana bitar, som byggdes på senare.
Mats Schedin: Vad hade ni system 7 till då?
Nils-Erik Eklund: Det var väl för inrapportering för att läsa av korten. Vi hade ju små
läsare som sedan gick in och samlades upp i den där.
Olle Gustavsson: 2790-läsaren, både på Sten Smååk i Västra Verken, faktiskt.
Mats Schedin: Jan har gått igenom personaltidningar här och då hade det stått i ett
nummer av er personaltidning om smidespressverket -71 att man började med processstyrning
och man hade något som kallades för datasmeden.
– : Det var stålforskningen själva som körde den …
Nils-Erik Eklund: Vad man gjorde efter, det var väl det så kallade OFO, order och fakturering
on-line. Orderhantering tog man hand om senare egentligen på Stål. Man tog
först hand om produktionsplanering och lite lagerstyrning och sedan kom orderhanteringen
i efterhand.
Hans Pålsson: Men jag kommer inte ihåg när det var.
Nils-Erik Eklund: Nej, men det måste ha varit på 70-talet det också. Var inte du med,
Lars-Olof?
Lars-Olof Sandelin: Nej, det var Nils-Erik Andersson, tror jag, som var drivkraften,
från vår sida när det gäller OFO-systemet.
Nils-Erik Eklund: Tord Lindström först och sedan tog Nils-Erik över …
Lars-Olof Sandelin: Ja, precis … skeppningssidan och fakturering och orderhanteringen
så att det har jag ingen inblick i faktiskt, vad det kunde vara för tid.
Nils-Erik Eklund: Jamen det måste ha varit på 70-talet …
Mats Schedin: Alla produktionsanläggningar fanns de här i Sandviken eller hade ni fabriker
någon annanstans?
11

Nils-Erik Eklund: Inte som var inblandade i de där systemen. Det kan väl tyckas, kanske,
lite bakvänt att man började med produktionsplaneringen och sedan tog orderhanteringen,
men de gjorde tvärtom på hårdmetallsidan, man tänkte från början så att säga.
Hans Pålsson: Ja, man upplevde att man hade mycket MIA eller material i arbete. Man
upplevde att man hade rätt stora kostnader på produktionssidan och man var ute efter att
få ned de där stora tillverkningskostnaderna och det var väl därför man satsade på den
sidan först där. Men det var stora problem för Stål där man då konstaterade att man jobbade
väldigt mycket på att få ned varje process, men det var egentligen inte där kostnaderna
låg, utan då det blev liggande så mycket mellan varje kostnadsställe.
Lars-Olof Sandelin: Så här i efterhand så tycker jag att vi på 70-talet var väldigt noga
med att göra det som var lönsamt. Det fanns nyttoeffekter i allting. Bengt Skantze drev
kravet att varje projekt hos oss skulle kalkyleras, kostnadsberäknas och intäktsberäknas.
Vi skulle ha återbetalningstider på allt vi gjorde. Vi hade knappa resurser. Det har vi naturligtvis
nu också, även om vi är mångdubbelt fler så är det knappa resurser. Men prioriteringen
av vad som skulle göras. Det räckte inte med att ha en drivkraft och en påskyndare.
Det var naturligtvis väldigt bra, men det skulle faktiskt motiveras också i en kalkyl.
Kapitalrationalisering var väldigt mycket.
Mats Schedin: Så det var inte personalen?
Lars-Olof Sandelin: Ja, visst räknade vi huvuden också, absolut. Det var en viktig del,
att få ned personalstyrkan. En vanlig komponent i en kalkyl var naturligtvis att se hur
mycket man kunde tjäna in på mantid.
Hans Pålsson: På den tiden så vara det också så att vi hade ansvaret för utvecklingen
mot respektive division. Det fanns liksom ingen ute på divisionerna som gjorde det. Man
hade väldigt stora idéer och väldiga planer och de kom till oss och bad oss om hjälp att
räkna hem det, att visa på var lönsamheten var. Percy Barnevik gjorde varje år en sammanställning
där han talade om vad man hade gjort för vinster på varje enhet. En hel del
av det här var väldigt svårt att visa i konkreta tal. Då hade han något som han kallade för
intangibla vinster och det var en och två och tre stjärnor. Ju fler stjärnor desto bättre lönsamhet
även om det inte kunde visas i riktiga pengar. Och det där sålde väldigt mycket
och fick mer resurser till oss att göra ännu mer.
Mats Schedin: Vad det han som gjorde värderingen? Eller hur gick det till? Detta är intressant.
Det var inte så många som gjorde det.
Peter Lundh: Om jag kommer ihåg rätt så var Percy IT-chef, om det inte hette datachef
då, -69 till -75, och under den tiden så var Bengt Skantze sammanhållande för många av
projekten. Det var ett modernt program office och i samband med det så tog man in en
helt enkelt det som Hans berättade siffror vad gäller projekt, lönsamhet och resultat och
jag tror till och med att det gjordes oftare. Jag tror att han hade en kvartalssammanställning
av alla projekten i listorna. Kommer inte du ihåg det också Lars-Anders, eller du
kanske har mer att berätta? Jag misstänker att du var en av dem som var närmare till att
lämna information.
Lars-Anders Nordqvist: Jo, varje projekt deklarerades i slutändan och sedan skulle det
upp till respektive divisionschef där projektets effekter diskuterades och det skulle vara i
kvantifierbara termer. I vissa fall var de här ej kvantifierbara fördelarna med också. Kost-
12

nadsuppföljning och tidsrapportering var också ett påtagligt inslag i IT-verksamheten och
kom mycket tidigt.
Lars-Olof Sandelin: Det tycker jag också. Vi var väldigt noga med projektformen och
ledning och styrning av de IT-projekt som vi höll på med. Det var vi tidigt duktiga på
tycker jag.
Hans Pålsson: Det skulle göras kalkyler från början, som skulle följas upp. Det var
ganska hårt. Den som inte skötte det där fick nog kliva av.
Bo Eriksson: Jag tillhörde KR-gruppen, eller AR-gruppen så småningom, och vi fick
rätt många uppdrag den här vägen, via Percy bland annat, att följa upp de systemprojekt
när det gällde just kvantifieringen och resultathemtagningen. Det var en viktig bit.
Mats Schedin: Men, om man får hugga lite grand, det är ju lätt att säga att man följer
upp, men det är ju i sådana här projekt antar jag lite svårt att koppla ihop orsak och verkan.
Sedan brukar det vara så att om det går bra så är det ju många som vill ta åt sig äran
och det kan ju gå bra av många olika skäl. Var det några sådana diskussioner när ni följde
upp?
Hans Pålsson: Det var väl en av våra VD:ar en gång som sa: Nu har ni räknat hem så
mycket på att decentralisera och räknat hem så mycket på centralisera och räknat hem så
mycket på att sedan decentralisera så nu kan vi inte ha något lager kvar, sade han. Det var
ungefär sammanfattningen han fick då, så han var fundersam över var alla vinsterna kom
från. Det var väl ganska tufft. Vi fick lära oss att verkligen göra kalkyler ordentligt. Det
var inte bara att sätta sig och programmera.
Mats Schedin: Du sade att ni hade IMS och det blev ju inte färdigt -72 och så vidare.
Kan ni berätta hur det var med tidsdisciplinen? Var det möjligt att planera RS, jag menar
IMS var ju rätt så nytt då? Det fanns ju många riskfaktorer och IBM kanske inte klarade
av allting?
Nils-Erik Eklund: Och det var fel i IMS och det ena med det andra så visst drog vi
över tiden. Det gjorde vi, men hur mycket minns jag inte.
Hans Pålsson: IBM skickade hit IMS-experter och så var de här ett tag sedan åkte de ut
och lärde upp andra och sedan kom det nya som kallades för IMS-experter som vi fick
lära upp. Vi var väl ganska tidiga och vi fick lära upp IBM. Men det var också så SR72,
om man säger tiden att man har svårt att hålla reda på det där. Det blev inte så konkret
från början utan det ena födde det andra med idéer om vad man kunde göra med den här
interaktiva bearbetningen. Det byggdes på under projektets gång också. Det har vi varit
med om förr, när man ser nya vinster.
Bo Eriksson: Ja, då hade man också en väldigt bra projektstyrning med aktiva ledningsgrupper
och projektgrupper. Där var sådana frågor uppe hela tiden så att man fick commitment
på kostnadsöversidan eller vinklingar på nya vinster och så vidare.
Hans Pålsson: Man sade så här: man skulle hålla sig inom vissa ramar. Skall vi göra förändringar
så vill vi veta vad det kostar och sedan skall vi säga ja eller nej. Det var inte
bara att glida iväg utan det krävdes ett OK i styrgruppen, att lägga till det, om man såg
kostnader/intäkter och hur det skulle falla ihop.
13

Mats Schedin: Hur hade ni det med projekten? På 70-talet kom MBL-köret och jag
kommer ihåg det var en tjej som hade en lapp på kontoret, “Stoppa alla plågsamma datorförsök”
stod det. Det var så att man blev utsatt och det kom datavitrockar och som
hittade på en massa, men som inte begrep någonting. Hur klarade ni av det? Det är en
viktig del i projektstyrning vilka det är som är med och bestämmer.
Bo Eriksson: Det var en väldigt kraftig involvering av fackliga representanter. Vi hade
Gunnar Åberg som var personalchef. Han plus de fackliga representanterna var alltid
med i introduktionsinformationen för projekten och även i samband med avrapportering
och sådant.
Hans Pålsson: I det som kallades för referensgrupp fanns alltid en medlem för facket.
Mats Schedin: Gjorde detta att ni inte gjorde riktiga tavlor?
Bo Eriksson: Nej, det var förankrat.
Mats Schedin: Och gjorde ni något så var de medskyldiga och höll tyst ändå …
Bo Eriksson: Precis, de hade varit med from the very beginning.
Lars-Olof Sandelin: Det fanns ju något litet, jag ser det nu, ett litet rött häfte, som
beskrev någon sorts projektstyrningsmetodik eller projektorganisationsmodell. Var det
inte SIS som hade givit ut den och som vi hade som förlaga och lade upp vårt sätt att
jobba.
Bo Eriksson: SIS RAS hette den.
Peter Lundh: Hade vi inte också ganska tidigt någon form av systemhandbok och programmeringshandbok,
som var två, alltså en blå pärm och en rödaktig pärm, som vi
ganska tidigt fick oss till livs? Jag vet inte när de utvecklades. De fanns nog när jag kom
1970. Jag tror att de fanns redan då och i dem rymdes det väl en hel del av alla de här …
Bo Eriksson: IDK-killarna i Göteborg, Gunnar Falk. var det inte han kanske? Var inte
han en av de första som tog fram programmeringshandböckerna?
Ingvar Svärdh: Det höll han på med sommaren -70 när jag började.
Peter Lundh: Det var så de, de var då de kom till.
Lars-Olof Sandelin: Vi jobbade mycket med metod och teknik. Det höll vi på med hela
tiden. Vi hade folk med särskilt ansvar för det där tidigt. Bengt Söderlund minns jag,
hade ansvar för det där då, att effektivisera våra processer. Ja, nu heter det processer, det
visste vi inte då att det var arbetsprocesser som vi höll på med, för att kunna leverera enligt
önskemål.
Nils-Erik Eklund: Ja, just SR72 var ju väldigt bra koll på. Vi gjorde ett omtag och när
SV71 lades ned fick vi Kjell Holmberg som projektledare. Då vart det ju styrning och
ordning i allt. Han hade ju järnkoll på det där hela vägen. Det var väldigt bra uppföljning
på det. De har nog haft det som exempel många gånger sedan, hur han följde upp det
hela när han skötte det.
14

Lars-Olof Sandelin: SV71 som nämns här det var ju då exempel på ett projekt som inte
lyckades leverera. Vi jobbade då under tre år eller någonting sådant kan det väl ha varit. I
början på -70 så startades ett projekt och av en projektledare från Stål, Östra Ståls egen
organisation, Lars-Ola Mickelgård, med idén att effektivisera hela det varma flödet från
stålverk över grovverk, götvalsverk ned till ämnesbehandling alltså skapa utgångsmaterial
för våra färdigprodukter rör, band och tråd. Där var vi från start en handfull individer
som hade en vision, kan man väl säga. Vi hade ingenting färdigt och fick göra allting själva.
Till och med maskinvaran saknades tidigt i projektet och skulle byggas. Det var LM
Ericsson som hade åtagit sig det här projektet för Sandvikens Järnverks AB:s räkning.
Percy Barnevik var med och startade det där och han var också den som lade ned projektet
någon gång i mitten på -72, tror jag.
Mats Schedin: Det var tre år det tog att fatta det.
Lars-Olof Sandelin: Ungefär tre år. Jag vet inte om du har någon annan bild. Gunnar
Aldén och jag var ju med i det där projektet då.
Gunnar Aldén: Ja, nej det kan väl stämma. Du nämnde här vid bordet att om man hade
haft den erfarenheten när man kom i projektet, hade man lagt ned det direkt.
Lars-Olof Sandelin: Vi såg inte omfattningen.
Gunnar Aldén: Det var ett typiskt kardinalfel att man skulle utveckla allting, applikation,
databas, system, operativsystem, drivrutiner till printrar och liksom hela baletten. Hade
man vetat lite mer så, ja, så gör man inte.
Lars-Olof Sandelin: Nej, dels var teknikdelen väldigt stor, men applikationsdelen var
stor. Det är samma som Hasse pratade om SR-72. Den växte naturligtvis också, aptiten.
Man såg att man kunde effektivisera på många områden och där var ju inte bara kapitalrationalisering
i form av att snabba upp materialflöden utan där var man också ute efter
energibesparingar, att ta reda på temperaturen i ugnar och så vidare, hålla ämnena under
längre tid och korta transporter. Ambitionerna var väldigt stora. Vinsterna lockade eftersom
det fanns någon form av kalkyl i början, vad man skulle kunna vinna på det här.
Men vi var väl för tidigt ute.
Mats Schedin: Kommer ni ihåg omsättningshastigheten, innan det nya och om det var
detsamma efteråt?
Lars-Olof Sandelin: Jag undrar bara, all den dokumentation som Lars-Ola … vart den
har tagit vägen. Det där är ett intressant projekt historiskt och om man kunde leta reda på
dokumentationen.
Peter Lundh: Om den finns kvar.
Mats Schedin: För omsättningshastigheten låg ofta på ett halvt år eller till och med ett
år ibland under den där tiden. Om man var kund, märkte man någonting av det här? Fick
man snabbare leveranstider, genom SR72?
Hans Pålsson: Det blir ju alltid så när man kommer med ny teknik och det skall arbetas
på ett annat sätt att det inte är så enkelt att ställa om för alla, allra helst om man är lite
äldre. Det här kom helt plötsligt, med bildskärmar och allt möjligt som man skulle jobba
med. Senare när vi började med fiber och det gick för fort då gick man till facket och
sade att man blev stressad. Det är klart att det blev alltid såhär en omställning när man
15

skall tänka om på ett annat sätt. Det är ofrånkomligt, men vi försökte väl hjälpas åt. Vi
hade med folk i projektet ifrån början, som verkligen var med och tyckte till.
Peter Lundh: För att komma tillbaka lite till SV71. Det var en ganska omfattande satsning.
Det var inte bara att det i tid tog tre år utan det var en betydande andel av våra resurser
var allokerade till projektet för man satsade ganska rejält i början.
Lars-Olof Sandelin: Hur styrningen såg ut och hur det såg ut i stålorganisationen det
kan inte jag säga för då var ju vi ett projekt och jag jobbade ju åt LM Ericsson. Jag var
alltså här som konsult. Jag var här för att göra ett jobb och hur det såg ut på Stål organisatoriskt,
det vet jag inte. Vi hade ju inte samma kommunikationsmöjligheter på den tiden
som vi har nu. Det fanns inget Intranet för att se hur organisationen såg ut eller för
den delen alla de nyckeltal som du pratar om, hur man mäter kundtillfredsställelse och
vad man har för leveranstid och så vidare, det hade vi ingen inblick i från projektet. Vi
hade full fokus på programmering och test och vad vi nu hade för olika uppgifter. På det
viset var vi väldigt avgränsade i vår möjlighet att överblicka.
Mats Schedin: Den här SR72 och SV71, är det samma system fast vid olika divisioner?
Lars-Olof Sandelin: SV71 blev aldrig ett system, det var bara ett projekt.
Mats Schedin: Det var det som ni lade ned?
Lars-Olof Sandelin: Ja, men det skulle alltså ha varit för ståltillverkning och ämnestillverkning,
men naturligtvis samma behov av produktionsplanering och produktionsuppföljning
och lageradministration och alla de bitarna.
Mats Schedin: Varför gick SR72 så bra? Var det att ni visste mer att och att ni hade
bättre projektkontroll då?
Nils-Erik Eklund: Det var inte lika omfattande heller.
Hans Pålsson: Efter alla åren jag har jobbat här [så har jag lärt mig att det] beror ganska
mycket på styrgruppen också hur den fungerar. Om du har en beställare, om de är tuffa
och verkligen vill ha fram det de vill ha fram och man får inte ändra och det. Då går det
lätt. Då är det inte så lätt att glida vid sidan om.
Mats Schedin: Vilka var styrgruppen, då?
Hans Pålsson: Ja, det var inom rör, alltså Rörledningen, representanter från ledningsgruppen
inom Rör som satt där och de ville inte förändra utan att vara med på det och de
levde med i projektet. De gick inte bara dit och lyssnade av, utan de vill verkligen hänga
med.
Peter Lundh: Men det fanns väl en stor skillnad mellan de här två projekten som jag vill
minnas. SV71 byggde onekligen på både nya funktioner och processer i arbetsflödet, men
framförallt en teknologinivå som inte ens fanns ursprungligen, utan man prövade. I och
för sig fanns väl kraven som gjorde att man försökte göra en realtidslösning redan på 70-
talet med teknologi som egentligen inte var utvecklad, men …
Nils-Erik Eklund: Vi fick väl dit en maskin som man försökte få igång, men …
16

Lars-Olof Sandelin: På LM Eriksson, på MI-divisionen som det hette på den tiden, där
måste det ju finnas sammanfattade information om det.
Peter Lundh: Man lyckades i alla fall sälja idén. Någon måste ju ha sålt idén i alla fall!
Lars-Olof Sandelin: Javisst. Det var processtyrning som man var ute efter. Det var realtidssystem,
så att man skulle följa det i realtid då hela vägen, från stålverk eller från råvaruintag
från skrotgården och hela vägen.
Peter Lundh: Så det andades ju en ganska stor ambition, under den här tiden, att det var
mycket kopplat mot materialflöde och logistik på det viset – kapitalrationalisering.
Lars-Olof Sandelin: Men LM hade en tidigare installation då, uppe på Iggesunds Bruk,
som byggde på samma teknologi. Men den här maskinen, som skulle stå här nere den, var
en efterföljare till den som stod där. På det viset så fanns alltså inte exakt den maskinvara
som det här projektet skulle basera sitt system på. Den hette UAC1601 den som stod
uppe Iggesund och den här hette 1610 kommer jag ihåg att man kallade den. Och minnestekniken,
det var trumma istället för disk och det var nya grejor hela vägen.
Peter Lundh: Man får ju säga vi var ganska modiga på den tiden.
Lars-Olof Sandelin: Just det, eller dumma.
Mats Schedin: Det finns någon person som sagt mod och dumdristighet det är samma
sak. Det är bara utfallet som bestämmer vilket det var.
Hans Pålsson: Men var inte SV-projektet närmare processen än vad SR-projektet var
och det gjorde det mycket mer komplicerat.
Peter Lundh: Och SR-projektet var i sin tur, även om IBM:s teknologi var ganska ny
den också, så var det väl ändå betydligt mer beprövat och etablerat.
– : Det var mycket strul med skiten.
Mats Schedin: Det var väl för tidigt helt enkelt. En annan fråga: Vem var det som bestämde
att ni skulle ha IMS? Var det så att man sålde först och sedan gjorde projekt av
det? Eller var det så att man hade affärsprojekt som krävde en databas och så var ni runt
och tittade?
Nils-Erik Eklund: Man hade väl ett projekt för att titta på det där. Vi hade någon kille
som hette Olle någonting, Edström tror jag han hette, han hade doktorerat och han var
här och tittade på det här. Men sedan anställdes Kjell Bergsten och han hade väl IMS
med sig i ryggsäcken.
– : Ja, han hade öknamnet Imse, Vimse han.
Leif Andersson: Kjell jobbade på IBM när vi installerade IMS.
Nils-Erik Eklund: Ja, det kanske han gjorde, det är möjligt. Då fick vi IMS först och så
följde Kjell med. Det kanske var så. Du Nordqvist var väl med kanske i beslutsgången
där?
Lars-Anders Nordqvist: Nej, det är preskriberat nu!
17

– : Säg inget mer förrän du har talat med din advokat.
Hans Pålsson: Det gick nog ganska fort för Olle Edström som doktorerade inom de
här områdena och höll på. Han skulle anställas för att vara med och utvärdera det här
och det tog ett antal månader innan han kom hit och när han kom hit var det redan beslutat
så han fick sitta och skriva någon slags användarhandböcker så han slutade ganska
snabbt. Jag tror det gick ganska fort det där. Jag vet inte hur det gick till, men det gick
ganska fort från utredning till beslut om vad man skulle göra. Det fanns väl inte så mycket
att välja på.
Mats Schedin: Jag vet inte om det är svar på frågan. När ni körde igång SR-72 …
Hans Pålsson : Ja då var IMS beställt.
Mats Schedin: … då fanns det här, så att säga. Det var bara att använda det som fanns.
Leif Andersson: Ja, var det inte i samband med det? Jag jobbade på IBM då och jag var
med som någon slags tilläggstjänst i den där församlingen och jag skulle programmera ett
antal …
Mats Schedin: Gällde det omvända: om inte IMS hade funnits så hade det inte blivit
SR72 det hade blivit SR73 istället, eller något sådant?
– : Nej, men det kunde väl lika gärna ha varit CICS.
– : Ja, just det, det kunde det ha varit.
Peter Lundh: Indexsekvens i alla filer, det diskuterades det mycket då ett tag.
Olle Gustavsson: IMS är två delar. Dels är det en databashanterare och dels en kommunikationsdel.
SR72 startade väl i och med att vi började nyttja kommunikationsdelen av
det hela. Databassidan användes ju som batchbearbetning redan tidigare. En annan grej
som jag inte vet så mycket om, men som jag vet att vi hade då. När man anropade IMS så
anropade man någonting som hette AVS, ett program. Det var alltså ett samarbete mellan
ASEA, Volvo och Sandvik. Jag vet inte vem som gjorde det här, men det skedde ett
samarbete. Det här var en preprocessor till IMS på något sätt, som utvecklades i samarbete
med ASEA och Volvo och Sandvik.
– : Ja Dusabolaget hade väl av ett antal svarskoder och trodde man kunde testa det här i
batch.
Olle Gustavsson : Men den här Rosen var väl en avläggare av IMS på något vis …
Mats Schedin: Ja, där kan man ju om man ska avvika från ämnet. Det är ju en intressant
grej. Jag kommer ihåg att det var en väldigt framgångsrik och bra sak, som sedan inte
blev någonting av. Det drunknade i storföretaget.
– : Jamen det kördes länge på …
P O Persson : De körs fortfarande på Scania.
Mats Schedin: Men det kunde ha blivit en världsprodukt, för den var ju väldigt framsynt
när den kom.
18

Hans Pålsson: Man diskuterade IMS och Rosen och de här och då var man lite rädd för
att Rosen hade för få personer bakom och därför valde man IMS därför att IBM stod
bakom det. Det var nog mycket det också som fanns med i bilden.
Mats Schedin: Du kan jämföra Rosen med Linus som gjorde Linux. De var ju samma
typer och uträttade rätt mycket, och den ena lyckades fantastiskt bra.
Nils-Erik Eklund: Sedan lade man väl ned på stålet år i anpassning till det här SAREKsystemet
också på slutet på 70-talet.
Mats Schedin: Vad gör SAREK?
Ingvar Svärdh: Sandviks redovisnings- och kalkylsystem.
Nils-Erik Eklund: Vi fick anpassa alla produktionsrutiner och …
Mats Schedin: Hur gjorde ni det? Var det bara ett hembygge det eller köpte ni det?
Nils-Erik Eklund: Ja det är delvis köpt …
Peter Lundh: Det bygger på någon standardprogramvara.
Mats Schedin: Vid den här tiden börjar väl standardsystemen komma?
Peter Lundh: Det var väl ändå så, som vi kan se nu bilden senare, att väldigt mycket av
de satsningar som gjordes under 70-talet var materialstyrning, logistik, produktionsstyrning
och det var först mot slutet på 70-talet som man började, så att säga, modernisera
sina egentligen gamla ekonomisystem. SAREK blev ett litet mer moderniserat ekonomisystem
byggt då på FACTS som egentligen var en IBM-produkt Och egentligen skulle
Kjell Kårberg som var kallad till det här mötet och som var med i den projektgruppen
och mycket aktiv där, ha berättat lite mer om det. Det var först när alla bassystem fanns
där ute, som man började ersätta de gamla egentligen hålkortbaserade systemen som var
översatta till autokoder. Cobol kanske också fanns i vissa system. Jag uppfattade att det
var ganska enkla ekonomisystem. Sedan gjordes en rejäl omställning under slutet på 70-
talet och som sedan gick igenom ett antal projekt en bra bit in på mitten på 80-talet där
man skapade SAREK, SANBOK, SANRED, SANKUND och SANBUD. Man gjorde
en helt ny uppsättning av system, som nu har ersatts här för bara något år sedan av SAP
ekonomisystem. Jag fick faktiskt en artikel av dig, Olle. Hålkortslösningar, det började på
Sandvik någon gång när det hette Sandvikens Jernverks AB. 1928 kom de första hålkortslösningarna
hit och man hade ganska omfattande hålkortsverksamhet under många
år. Det var väl egentligen på 60-talet de började ersättas med 1401 och 1440. Mycket av
de här hålkortslösningarna var väl egentligen rent översatta in i andra lösningar. Men
framförallt det som skedde under 70-talet var det viktigaste och jag tror Lars-Anders sedan
kan berätta mer om det. Det var en rejäl satsning på order, lager, produktionsstyrning.
Olle Gustavsson: Det var ju så då -60, i mitten på 60-talet, när jag började på IBM då
hade vi lika stor hålkortsenhet som dataenhet. De stod i var sin hall där nere och då var
ju maskinstorlek och minnesstorleken i datorerna så stor så att då fick man stansa ut hålkort
och köra dem genom sorteraren och sedan läsa in dem igen. Det gick inte att sortera
i maskinen.
Mats Schedin: Då skulle man ha tre-fyra bandstationer.
19

Peter Lundh: Hålkort var ju ett sätt att överföra information. Mycket av orderingångsstatistik
från dotterbolagen, Lars-Anders, det togs väl i form av hålkort som skickades per
post eller på annat sätt? Så det kom väl ett par sådana lådor med plats för tvåtusen hålkort,
ett par tre kartonger från flera av de stora dotterbolagen, som sedan matades in och
användes som underlag för orderingångstatistik, som i sin tur var underlag för parametrar.
Hålkort var bärare av information under lång tid. Det var väl någon gång mot mitten
på 70-talet som det blev mer möjligt att över nätet överföra information.
Ingvar Svärdh: Men även då så gick det till så att man läste in en bunt hålkort i England
och stansade ut en bunt hålkort på Coromant.
Peter Lundh: Ja just det. Det gick inte rätt in i systemet, nej.
Mats Schedin: Är det mer system här som ni hade på stålsidan?
Leif Andersson: Det finns väl ett antal små. Vi gjorde ett som hette Ezkil som …
Hans Pålsson: Ja Ezkil. Det var ett kvalitetsuppföljningssystem där man tillverkade rör
för värmeväxlare. E Z K I L, Elektronisches System für Zeugnisbelegung Kontrolle und
Informationssammlung bei Herstellung von Lange Rohren, det var alltså förkortningen
Ezkil. Det var uppdragsgivaren som kom på det namnet. Det var det viktigaste nästan
det …
Leif Andersson: Det gick faktiskt ut på att hålla reda på en värmeväxlares alla rör som
individer och vilka prover de har gått igenom och var i värmeväxlaren de satt så att man
skulle skriva ut en hel dokumentation och intyg om en värmeväxlare.
Mats Schedin: Var det samma med kärnkraftverk och sådant, att de krävde bättre dokumentation.
Hans Pålsson: Ja, man hade alltså kravet att om någonting skulle hända med något rör
så skulle man kunna spåra allting. Alla rör som hade varit med i någon annan tillverkning
skulle man alltså direkt kunna hitta dem. Så det var en väldig kontroll där. Tyskarna var
väldigt långt framme och krävde väldigt mycket. Ibland var det individkontroll och då
skulle varenda en kontrolleras. Ibland var det stickprov, beroende på vad det är för typ av
process.
Mats Schedin: Det blir ju lite kantring i det här projektet eftersom vi alla här har hållit
på med administrativ databehandling. Därför har det blivit lite sparsamt med processtyrning
och sådana saker. Vi läste i er tidning att -75 så var det någon slags analysinstrument
som ni mätte med i chargerna och samlade in data till någon process- eller laboratoriedator.
Hans Pålsson: Processutvecklingen inom Stål gick mycket hos en enhet som hette Stålforskningen
så vi hade mest administrativ utveckling hos oss.
Mats Schedin: Det har ju varit så att ni delat upp det?
Hans Pålsson: Ja, men vi samarbetade och gav värden och så men den delen kördes av
Stålforskningen.
Mats Schedin: Om vi tar dotterbolagen, var de med på något hörn överhuvudtaget här?
Ni hade ju dotterbolag i flesta större västländer.
20

Peter Lundh: Det var inte så stor omfattning inom produktionssystem. Där också började
det med orderbehandlingssystem men det kanske vi skall komma igen till för det var,
så att säga, ett samlat …
Mats Schedin: … att ni hade något dotterbolag ute i världen och de hade faktureringsmaskiner?
Peter Lundh: Ja, ursprungligen var det Kardex-system på många och sedan så skedde
det en satsning på 70-talet för att skapa ett order-, lager- och faktureringssystem, men jag
tror vi skall komma igen till det för det var ett gemensamt system för alla affärsområden
som byggde, i och för sig, på den del av andra koncept som fanns på hemmaplan. Men
låt oss komma igen till det.
Mats Schedin: Passar det då att vi gör en break här då kanske och tar vi en fika?
Lars-Anders Nordqvist: Jag tycker att då vi pratar om Stål, då skall man också nämna
de företagsmodeller som byggdes på Stål. Där kan man säga det var väl egentligen en
man som var drivkraften bakom det här och han heter Nils Strandell. I början på 60-talet
var han planeringschef för hela Stålproduktionen i Sandviken. Företagsmodellerna som
han började med redan i början av 60-talet gick egentligen ut på att försöka optimera
koncernresultatet på Stål och det innebar att han byggde en matematisk modell där han
stoppade in i princip alla kostnadsställen, maskiner och så vidare, arbetstimmar, maskintimmar,
produktivitet, marknadsbegränsningar, max- och minförutsättningar vad som
gällde möjligheter att marknadsföra olika produktgrupper och så vidare. Han körde det
via en linjär programmeringsmetodik. Det här var alltså en fråga om en matematisk modell
som innehöll över niohundra ekvationer, det innehöll fjorton- till femtonhundra
olikheter och så vidare, så det var en omfattande IT-verksamhet.
Mats Schedin: Bara inom Sandviken eller var det även dotterbolagen?
Lars-Anders Nordqvist: Nej, det var hela stålverksamheten här i Sandviken.
Mats Schedin: Ut till kund?
Lars-Anders Nordqvist: Ja, det kan man väl säga. I princip var det väl det vi kan kalla
för produktbolag idag, däremot var inte dotterbolagen med.
Mats Schedin: Lagren i utlandet och sådant där var inte med då där.
Lars-Anders Nordqvist: Jag tror inte det, lagren i utlandet var med då. Det var hålkortsinmatning
och jag var med som praktikant i början av 60-talet på det här. Det krävde
så stor datakraft, så det fanns inte datorer på Sandvik. Så han var tvungen att åka ned
till Nissa i Frankrike och köra det i en IBM7090-dator. Han berättade att han hade varit
nere där nästan en vecka och han stoppade in det här datat som han hade och fick ut
bara nollor! Sista dagen upptäckte han när han granskade det, att det fattades en punkt på
ett ställe. Det var en decimalpunkt som saknades, så att han fick ut resultatet sista dagen i
alla fall efter ett då ganska stort arbete. De här företagsmodellerna arbetade han med redan
i början av 60-talet och i början av 70-talet, då även Barnevik kom in i bilden här, så
var idén den att man skulle bygga budgeten på de här resultaten, vilket man väl gjorde på
Stål. I ett andra steg skulle man utveckla det och göra fyraårsplaner med hjälp av modellerna.
Det var ju, kan man säga, ganska modernt på den här tiden, att man skulle ha fyraårsplanering
där man försökte att bedöma marknadsutveckling, vad det innebar i krav på
21

åde lager och produktion och så vidare. Tanken var också att företagsmodellerna inte
bara skulle omfatta stålområdet utan i ett andra steg gå vidare på stålmanufaktur och på
Coromantverktyg, vilket väl egentligen inte blev. Det stannade, tror jag, inom stålområdet.
Det här tycker jag är en intressant och tidig applikation av IT.
Mats Schedin: Vi har pratat om hur Mis, management information system, kom i början
av 70-talet, som kallades VIS på Volvo. Ledningen skulle sitta med bildskärmar och få in
alla uppgifter och så skulle de få en förarplats och styra. Det här var ett annat sätt när
man gör en matematisk modell av det hela, men det här var ju väldigt tidigt då. Vad det
sprack på? Det måste ha varit svårt att få in alla ingångsvariabler?
Lars-Anders Nordqvist: Ja, problemet var att den matematiska modellen visade sig
ganska tidigt vara fullständig, men problemet var kvaliteten på indata. I början av 70-talet
kommer jag ihåg, så var det i alla fall så att själva IT-hanteringen som sådan var OK, medan
att överlämna det här till de olika användarorganisationerna var ett mycket omfattande
arbete och jag tror också att det egentligen tog emot, eftersom det krävde en hel del
dataanalys. Och, framförallt, man förstår att det är en hel del data som helt enkelt är fel,
och det behövs inte så mycket för att en sådan modell skulle visa helt orimliga resultat.
Mats Schedin: Ja, nu vet man att det inte går. Det är väl värre än att spå väder.
Lars-Anders Nordqvist: Ja.
– : Avgränsade han möjligen då sitt engagemang till lagersidan för att han jobbade ju
mycket med lagerstyrningen som jag kommer ihåg.
Lars-Anders Nordqvist: Ja, den här mannen blev den första systemchefen på Sandvik,
1965 eller -66. Jag började i augusti -66.
Mats Schedin: Vad hette han sade du?
Lars-Anders Nordqvist: Nils Strandell.
Mats Schedin: Är han vid liv fortfarande?
– : Nej, han blev påkörd på cykel.
Lars-Anders Nordqvist: Nej, han blev påkörd på cykel. Man kan säga att han egentligen
var operationsanalytiker, och då systemavdelningen bildades, hade vi i mångt och mycket
en annan fokusering, nämligen på lagerproblematiken inom koncernen. Där var det kanske
i första hand inte Stål, tror jag, som han sysslade med, eller som vi sysslade med, utan
det var mer på hårdmetallområdet, som växte alldeles fantastiskt vid den här tiden.
Mats Schedin: Vem är det som kan det här? Är det du eller någon annan som kan det?
För det här kunde vara intressant i och för sig att borra lite i.
Lars-Anders Nordqvist: Vilket då tänker du, företagsmodeller?
Mats Schedin: Ja det här med att idén, allts å, att göra en modell och försöka räkna ut
hur man skall budgetera för det var ju inte så många som gjorde det.
Lars-Anders Nordqvist: Nej, jag skulle tro på många uppfattar det här som en ganska
teoretiskt egentligen. Det är ju alltid en sådan sak. Så det gäller att även om man kan få ut
22

väldigt mycket av en sådan modell, så gällde det att bara köra fram nyckelresultaten, att
förenkla det på ett sådant sätt, så att inte matematiken tog över på något vis.
P O Persson: Det låter ju vansinnigt avancerat. Det finns de som har sysslat med modeller
under den tiden. Industrial Dynamics var det en kille som hette Forester som skrev
om, men sedan linjärprogrammeringen har man använt i foderblandning och sådana
sammanhang, men att som här kombinera de två låter det oerhört avancerat.
Lars-Anders Nordqvist: Framförallt kanske att knyta det över tiden. Att göra det för en
tidsperiod, eventuellt ett budgetår må väl vara, men att knyta det här till år två, år tre, år
fyra, det var mycket omfattande.
Paus
Hårdmetall och lager
Lars-Anders Nordqvist: Du nämnde förut att systemavdelningen på Sandvik bildades -
65--66 och att Nils Strandell blev avdelningschef. Problemställningarna som en stor del
av här verksamheten ägnade sig åt då var just lagerproblematiken inom koncernen och
man tittar speciellt på hårdmetallsidan beroende på att man hade en omsättningshastighet
på lagren som man kanske till och med skämdes för. Den var alltså mycket, mycket låg
och man såg kapitalbindningen som ett stort problem.
Mats Schedin: Var det färdigvarorna då?
Lars-Anders Nordqvist: Man kan nog säga att det var färdigvarorna. På Coromantverktyg
var det ett stort sortiment man pratar om. Vid den här tidpunkten cirka 25 000 standardproduktvarianter.
Marknadsförutsättningen var att dessa produkter skulle levereras
från lager med korta leveranstider. I en sådan utvecklingsfas som företaget då var i, med
en mycket stark expansion, så hamnade man i en underkapacitetssituation under en viss
tid.
Mats Schedin: Hårdmetallprodukterna, när började de?
Lars-Anders Nordqvist: De första Coromantprodukterna var bergborrar som levererades
på 40-talet. Coromantverktyg, i form av svarvar, verktyg, fräsar och så vidare, det var
väl egentligen i början av 50-talet, jag skulle i och med att Sven Virfeldt kom in bilden.
Och Haglund var ju redan med på 40-talet.
Mats Schedin: De hade alltså kört ett tjugotal år och byggt upp en marknad?
Lars-Anders Nordqvist: Ja, det kan man väl säga, ja.
Mats Schedin: … och lager samtidigt.
Lars-Anders Nordqvist: Ja, problemet var egentligen att här hade vi ett affärsområde
där det var förutsatt att leveranserna skulle ske från lager och produktionen skulle också
då styras via lager, men i och med att kapaciteten i verkstäderna inte räckte till så fick
man successivt en övergång till en mera kundorderstyrd produktion. Problemet att gå
över från en lagerstyrd tillverkning till en kundorderstyrd tillverkning är om man har system
som förutsätter lagerstyrning. Mycket av den här tiden ägnades åt att lösa hur man
skulle lösa detta. Problematiken var att vi hade dotterbolag som beställde, som hade sina
parametrar. De visste att det fanns någonting som hette beställningspunkt och denna be-
23

ställningspunkt är en funktion av leveranstiden på produkterna och prognosen och vartefter
det blev problem med tillverkningen så förlängdes återanskaffningstiderna.
Mats Schedin: De hade alltså ett fullsortimentslager i varje land?
Lars-Anders Nordqvist: Ja, det kan man säga att man hade. Det låg sortiment med åtminstone
mellan fem och tiotusen produktvarianter ute på varje lager och de största hade
säkert ännu större sortiment.
Mats Schedin: Hur många lager hade ni ute i världen då?
Lars-Anders Nordqvist: Det kanske var trettio vid det här tillfället. Det var fem som
var dominerande: England, Tyskland, Frankrike, Italien och USA. Problemet var hur
man skulle komma runt det här, hur skulle man kunna klara detta? Det lades in reservationsorder
också i det här. Då var det så småningom frågan om vilka är de aktuella behoven.
Mycket av arbetet var egentligen att analytiskt komma tillrätta med hur styrsystemen
skulle ta hand om detta så kallade reservationsproblem på ett rätt sätt. Det var det ena
problemet. Det andra problemet, som man också ägnade mycket verksamhet åt, var prognoserna.
Det arbetades ganska mycket med att utvärdera olika prognosmodeller. Det
fanns begreppet exponentiell utjämning, med och utan trend, och alfa- och betafaktorer
och alltihop som egentligen Strandell i första hand var väldigt djupt engagerad i. En tredje
del som också attackerades vid det här tillfället och som var direkt IT-relaterad var att
identifiera produkterna. Man hade en produktkatalog och en produktbeskrivning och så
hade man ett numeriskt begrepp. I Coromantfallet så var det ett elvaställigt numeriskt
begrepp som beskrev produkten. Vad Nils föreslog var att den moderna datatekniken
måste innebära att vi skall kunna använda produktkoden, produktbeskrivningen, som
identitet och skippa den numeriska koden. Det var den revolution på sätt och vis inom
företaget. Inom Coromantverktyg accepterades det ganska snart, men jag vet att inom
andra delar utav koncernen, andra affärsområden, så låg man väldigt länge kvar med produktnummer
som identitet.
Mats Schedin: Som ett ritningsnummer, egentligen.
Lars-Anders Nordqvist: Ja, så det var en hel då tekniksammanhang att få dessa produktbeskrivningar
enhetligt tolkade. I vissa fall så hade du en blank emellan de här beskrivningsavdelningarna,
i andra fall har du två och så vidare. Ibland var det komma,
ibland var det punkt. Det var en del på IT-sidan som spillde över av det här området.
Nästa fråga var vilken service vi egentligen skulle leverera från dotterbolag och produktbolag.
Vid det här tillfället utarbetades så kallade optimala leveranssäkerheter och de
grundades bland annat på att det gjordes enkäter bland de största bolagen om sannolikheten
att förlora en order som funktion av väntetiden. Och baserat på den och på den
kostnad och lagersidan som skulle uppväga det så gjordes en analys där man fick fram att
för de här produkterna skall vi ligga med 99 % leveranssäkerhet, de här skall vi ha 90 på,
och så vidare. Och allt detta var Strandells insatser då han på 70-talet släppte en del av
företagsmodellerna och blev väldigt djupt engagerad i de här förutsättningarna. Med de
där förutsättningarna, i slutet av 60-talet, så utarbetades de första lagerstyrnings- och lagerbokföringssystemen,
som egentligen var fullständiga i den bemärkelsen när man pratar
om OTD-processen som är modern idag, så kan man säga att de här lagersystemen de
täckte hela denna process, såtillvida att det beräknades leveranstider även på inkommande
order så småningom.
24

Mats Schedin: Ingångläget här, var det så att man hade manuella kartotek ute på de trettio
ställena och de följde beställningspunkter och så skickade man en påfyllningsorder hit.
Var det så det gick till?
Lars-Anders Nordqvist: Det är två nivåer då i det här. Dels har vi dotterbolagen som
sådana och dels har vi produktbolaget. Dotterbolagen de hade väl i slutet av 60-talet väsentligen
kardexkartotek. I början av 70-talet utvecklades det här i Sandviken ett standardsystem
för lagerstyrning, lagerbokföring, kan man säga som inkluderade påfyllnadsalgoritmer
av lager och den delen. Där ingick fakturering också. Det var ett system som
kom att benämnas SOPIC här, Sandvik Order Processing Inventory Control.
Mats Schedin: Det betyder att ni hade lite historiska data då?
Lars-Anders Nordqvist: Det var ju så att på 60-talet så hade vi ju redan då samlat in
grunddata. Det var orderingångstatistik från de fem största bolagen från flera år. En liten
anekdot. Det var så att vi hade, om jag minns rätt, en 360/30-maskin här initialt med
128K. Du hävdar att det var 40, men jag tror det var en 30, och den räckte inte till 1 , och
då var vi tvungna att köra på servicebyrå så vi körde det här på Datema nere i Stockholm.
Det gick så till att då fraktades hela denna mängd av datakort, hålkorten, dit ned och så
körde vi det där. Då inträffade det att vi hade gjort inläsningsdelen, som i och för sig var
ett äventyr för då kom det här begreppet indexsekventiell organisation med i bilden. Vi
började att läsa in hålkorten och det gick väl ganska bra de första hundra, men sedan så
började, det går ju långsammare och långsammare, började jag ta tid och räkna. Men fan,
det här räcker inte med en vecka här, så vi var tvungna att ändra det på något sätt. Det
var den ena delen av historien. När personalen gick på kvällen var vi där och när de kom
på morgonen var vi fortfarande där. Det var också så att hålkorten som vi fick, det var
diverse påklistrade reklamlappar och det ena och det andra. I andra omgången då vi skulle
köra det som då fanns på tape, det skulle finnas på tape, då visade det sig att Datema
hade scratchat de där taparna för oss så att då gick en lastbil med fyrahundratusen hålkort
ned på kvällen till Stockholm. Så då gjorde vi om samma grej. Vi hade resväskorna på
hotell Adlon på kvällen. Vi lämnade in dem då vi kom och vi tog ut dem på morgonen
utan att vara på hotellet egentligen.
Mats Schedin: Man kan få nämna scratcha är ett gammalt låneord. Det betyder att man
friställde banden.
Lars-Anders Nordqvist: Ja, kunde skriva över något annat. I slutet av 70-talet löste vi
reservationsproblematiken. Vi hade det här med produktkoderna och så byggdes det lagerbokföringssystem.
Vi började med ett system som hette HV67 på Coromant och det
kördes, vill jag minnas, på IBM1440-anläggningen de hade där. Det var ingen imponerande
datakraft i och för sig, men med diverse tricks så gick det. Den första fullständiga
lagerstyrning och lagerbokföring som kom fram var något som kallades för M69. Det var
motsvarande system på stålmanufaktur och det kom i drift 1970. Så den bakgrunden
fanns då, sedan kom vi in på 70-talet.
Mats Schedin: Det var alltså ett slags produktionsplaneringssystem?
Lars-Anders Nordqvist: Nja, du kan säga att det var lagerhantering och utlägg utav orderbeläggning
av produktion på en övergripande nivå, däremot inte detaljstyrning, detalj-
1 Utdraget ur Konvertern (1967) som finns med i denna rapport bekräftar att det var 360/40.
25

eläggning. Sedan kom man in på 70-talet och då ändrades förutsättningarna lite grand.
Då hade man på Coromantverktyg växt. Man stod inför en andra fas. Man hade nu ett
antal serviceenheter eller serviceproduktionsenheter runt om i världen och de gjorde väsentligen
bara special- eller lagerstandardprodukter, för sin egen marknad. Av olika strategiska
skäl behövdes standardproduktion läggas ut 1970. En procent av produktionsvolymen
av koncernstandard gjordes utanför Sandviken eller utanför Gimo, som var den
stora enheten och den förutsåg man att den 1975 skulle den bli 10 % och i slutet av 70-
talet så skulle det öka till 20 %. Det var frågan om hur det skulle koordineras och man
sade att vi måste göra något för att hålla ihop det och begreppet styrcenter, styrcentrum
etablerades. Det skulle innehålla ett administrativt verktyg som skulle kunna styra de här
olika produktionsenheterna och eventuellt centrallager vid respektive produktionsenhet.
Mats Schedin: Talar du talar fortfarande om Coromant?
Lars-Anders Nordqvist: Jag pratar fortfarande om Coromant, ja.
Mats Schedin: Hur många produktionsställen hade ni då? Var det Gimo, Sandviken och
utlandet också, eller?
Lars-Anders Nordqvist: Ja, det fanns i Tyskland, i England, Frankrike, Italien, USA och
så vidare. Det var många. Men, jag kommer inte ihåg riktigt hur många det var. Jag tror
att man kan säga att det var de här som förutsågs göra standardprodukter.
Mats Schedin: Försörjde de den lokala marknaden? Hade de olika sortiment?
Lars-Anders Nordqvist: Initialt så försörjde de en lokal marknad, de byggdes upp kring
en lokal marknad av dels rena specialprodukter och dels av modifierade standardprodukter
enligt den lokala marknadens upplevda behov. Men sedan kom det tredje steget. Ny
koncernstandard måste spridas och utnyttja de här enheterna. Det var kravförutsättningen.
Hur skall det administrativa verktyget se ut för att hålla ihop det här lagermässigt,
produktionsmässigt, styrningsmässigt? Det var basen för den systemutveckling som kom
att kallas för HV72. Om man ser på vad som i realiteten hände, så blev det så att produkterna
skickades till Sandviken för central lagerläggning i början av 70-talet, men 1975 etablerades
ett centrallager i Holland och då var förutsättningen att systemet som sådant var
byggt för att hantera ett flerlagersystem. Det var en stor etablering i sig, centrallagerhållningen
i Holland, men datatekniskt och systemtekniskt så krävde den väldigt lite beroende
på att i systemspecifikationen var det redan löst att det skulle kunna hantera flera
centrallager.
Mats Schedin: Så de här fabrikslagren försvann egentligen? Så fort man hade producerat
någonting så åkte det till Holland?
Lars-Anders Nordqvist: För standardprodukterna, ja, koncernstandarden som sådan
då.
Mats Schedin: Det andra gick till kund direkt och lagerfördes därför inte?
Lars-Anders Nordqvist: Ja, det var på den lokala marknaden, oftast då ren special eller
att det var kundordertillverkning. Man fick plötsligt en blandning av lagerproduktion och
kundorderproduktion på dotterbolagsenheterna också.
Mats Schedin: Det måste vara nyckeln till det här att det var småbitar och att transport
och sådant är en ganska liten del av kundens kostnader.
26

Lars-Anders Nordqvist: Ja, mycket liten. Sedan på 80-talet så tog vi också bort dotterbolagens
lager överhuvudtaget och vi körde ut det direkt från centrallager under begreppet
direkt distribution, som etablerades i början av 80-talet.
Mats Schedin: Och det här skulle inte fungera med stålrör och sådant?
Lars-Anders Nordqvist: Nej, det skulle det inte göra. De här produkterna tål ju flygfrakt
också. Ja, det var väl egentligen bakgrunden till systemutvecklingen, kravsituationen
i början av 70-talet. Dels 60-talets problematik där vissa av de ADB-teknikiska frågorna
löstes och sedan applikationsutvecklingen i form av HV72-systemet på 80-talet.
Peter Lundh: Det var en mycket omfattande affärsanalys och utredning som låg bakom.
Jag menar central orderingång till det här styrcentrat från varje dotterbolag, tankegångar
om en sammanhållen syn på lager och styrning av produktion. Det var baserat på både
dotterbolagssystem, men också på parametersättning. Det var ett helhetsgrepp och konceptet
det är väl egentligen hållbart fortfarande, även om det har moderniserats tekniskt.
Mats Schedin: Hur är det med sortimentstyrningen? Höll du på redan med det alla de
20 000? Låg ni lågt med det och bara försökte få ordning på dem eller?
Lars-Anders Nordqvist: Ja man kan väl säga att sortimentsproblematiken som sådan
fokuserades under andra hälften av 70-talet men framförallt 80-talet. Det var den verkliga
angreppsvågen på sortimentet, men vi har i alla fall ett företag som introducerade ca
1 500 nya produktvarianter varje år.
Mats Schedin: Hur många tar ni bort, lika många eller?
Lars-Anders Nordqvist: Målsättningen var minst lika många, men man räknade försiktigtvis
med i alla fall att vi kommer att få en viss då produktsortimentsökning.
Lars-Olof Sandelin: Var det i huvudsak kostnadsaspekterna som drev på, även på er
sida? Från min sida, från Ståls sida, så vet jag att det här med att man försöker att öka
intäkterna via IT är ett långt senare påfund. Det pratade vi inte om på 70-talet. Då var det
kostnadsaspekten som var fokus.
Lars-Anders Nordqvist: Det här var mycket servicedrivet egentligen.
Ingvar Svärdh: Får jag tillägga att mycket av det här som utvecklades då handlade om
att, som du säger, det var servicedrivet, att se till att hela tiden tillverka den order som var
mest viktig just då. Jag jobbar på senare år med att introducera standardsystem i vårt bolag
och det vi hade här redan på 70-talet saknas i standardsystemen idag. I volymtillverkningen
vi hade av väldigt mycket produkter, att kunna i en arbetsorderkö i verkstaden se
vilken order som är viktigast. Vi kunde se om den finns på en priorietskod, om det finns
en kund bakom i dotterbolagsledet redan på 70-talet. Det kan inga system idag så vi kan
blanda lagertillverkning med kundordertillverkning.
Mats Schedin: Det är transparent hela vägen då?
Ingvar Svärdh: Och inte nog med det utan även på en lagerlagd produkt kunde man se
på arbetsordern om det var kund bakom genom att prioriteten sade att det var brist i lager
så vi hade en kund även bakom lagerstandardprodukterna.
27

Mats Schedin: Om jag satt på säg ett dotterbolag och beställde, hur lång tid tog det innan
jag fick påfyllning? Ledde det i regel till en produktionsorder eller tog man det från
ett centrallager här i Gimo eller?
Lars-Anders Nordqvist: På 70-talet hade man två lagernivåer innan du kom till produktion.
Du hade dels det egna dotterbolagslagret och så hade jag då ett centrallager. Och
sedan är det produktion.
Mats Schedin: Vad var det för genomloppstid för att få en ny produktion när jag som
dotterbolag behöver påfyllning? Hur länge behövde man vänta?
Lars-Anders Nordqvist: Du har två fall. Antingen om jag måste starta produktion eller
om jag levererar från centrallagret.
Bo Eriksson: Det tog en 25-30 dagar på slutet på 60- i början på 70-talet, att tillverka.
Lars-Anders Nordqvist: Vi hade alltså 6-7 veckors produktionstid på standard.
Peter Lundh: Standard leadtime från dotterbolagen var väl ofta någonstans mellan 6-8
veckor.
Lars-Anders Nordqvist: Nja. Jag menar, det var baserat på lager egentligen och då vet
jag att man hade tre veckor på Tyskland kommer jag ihåg. England var väl värre, fyra,
Italien tror jag var fem eller sex eller något sådant. Det var i den storleksordningen i alla
fall.
Mats Schedin: Insatsvaror, råmaterial som behövdes för tillverkningen, är det enkelt att
styra det, de grejor som man behöver för att kunna köra en produktionsorder? Låg ni
med det på lager?
Lars-Anders Nordqvist: Om man pratar om hårdmetallverktyg är det ena utgångsmaterialet
en stålbit och den andra är hårdmetallpulver, eventuellt som man gör själv så man
har råvarorna där. Jag kommer inte ihåg riktigt hur försörjningen av stål till exempel var
på den tiden, men fokuseringen var inte där, utan vad som gällde råvaror till hårdmetall
så var det också en strategisk planering. Det var inte att optimera lagerstorleken utan här
var det fråga om strategiska lager så det föll lite grand på sidan om.
Ingvar Svärdh: Men det där gjorde väl också att vi inte utvecklade några så kallade
MRP-funktionaliteter ut till materialstyrningssystem, vilket vi har fått lida av i vissa produktionsenheter.
På bergborrsidan där vi gör roterande produkter till exempel som har
flera olika materialnivåer, eller upp till fem kanske, och även på inköpta företag där vi gör
sänkborrkronor i USA till exempel, där man har många materialnivåer där man inte riktigt
klarar den problematiken. Överhuvudtaget där produkterna blir mer komplexa. Även
på den tiden byggdes systemet för att göra våra enklare produkter.
Lars-Anders Nordqvist: Sedan kan man möjligtvis säga att om man går tillbaka till början
av 70-talet och jämför med stålutvecklingen, då låg vi inte alls i frontlinjen vad gällde
IT-teknik som sådan. Vi var snarare ganska tveksamma till den moderna tekniken. Låt de
andra gå före så att säga. Det var ju inte liksom i upplägget för IT-utvecklingen under
första delen utav 70-talet. Där var det klart uttalat att Stål skulle gå on-line, men det var
inte alls samma sak inom manufaktur- och hårdmetallområdena. Det var mer blygsamt på
den fronten.
28

Ingvar Svärdh: Du nämnde manufaktur. Det var alltså det som sedermera blev sågar
och verktyg, det vill säga handverktyg och så vidare.
Gunnar Aldén: Ja, och jag tänkte berätta en liten anekdot i samband med det här med
teknik. Det var batchsystem och vi var lite sugna på att prova den nya tekniken också.
Lennart Jörtsö och jag jobbade på Coromantverktyg då, på planeringsavdelningen. Vi
gjorde ett litet materialreservationsprogram on-line i smyg. Vi tyckte det var kul att prova.
Det blev bara besvärligheter så småningom.
Peter Lundh: Men väldigt mycket av det som Lars-Anders berättade. Jag kommer också
ihåg en del av de här egenskaper av systemet. Det gällde att utnyttja lagertillgångarna på
ett optimalt sätt så att en stor del av logiken var att, utifrån inleveranstider, matcha det
med önskemål från dotterbolagen vad gäller leveranstider och reservera både baklänges
och framlänges så man skulle kunna optimera utnyttjandet av material. Jag vet att Gunnar
och jag många gånger satt och funderade på hur beläggnings- och reservationsreglerna
skulle se ut. Just den här tekniken att dotterbolagen hade en stor mängd både order för
omgående leverans och önskemål om reservationsorder var en väldigt stor del i systemdesign
och utveckling att få det att fungera. Om man sedan kombinerar det med delleveransregler,
och sedan min- och maxkvantiter per delleveranser, så var det ett ganska omfattande
snurrande. Det var också så att, många gånger ändrades leveranstider från produktion
och då skulle man reservera om hela den här inneliggande kundorderstocken så
att man skulle kunna meddela det till dotterbolagen som fick nya leveranstider och sedan
i sin tur kunna informera kunder. Ingvar frågade hur ser det ut i dagens ERP-system. Jag
ställde frågan härom dagen, faktiskt det vi nu håller på med på ett av affärsområdena:
Jaha, hur är det med reservationsorder? Nej, det kan vi faktiskt inte hantera. Så inte ens
dagens ERP-system innehåller sådana funktioner, som egentligen var ryggraden i de system
som man byggde då. Möjligtvis kan man säga att det inte behövs idag för att leveransförmågan
är så god så att det inte behövs, det blir aldrig reservationsorder. Men så är
det ju inte..
Ingvar Svärdh: Man kan ju lägga till att det där programmet som vi delade upp till två,
aktiv och passiv program, som var hjärtat i reservationsrutinerna, det tog en halvtimme
att kompilera. Det innehöll mellan två och tretusen hålkort och det kompilerades nästan
varje dag för det hände så mycket i det här programmet så därför ändrades det nästan
stup i ett.
Mats Schedin: När ni gjorde det här systemet, dels så måste ni göra ett system som håller
reda på lagret och reservationerna här vid produktionsenheten och sedan hade ni system
ute i dotterbolagen som höll reda på vad de hade och skickade och behov och så
kom det här Holland centrallagret in i alltihop. I vilken ordning tog ni det här och sedan
är det där hopknutet alltihop så att ni centralt ser den enskilda kundordern ute i Italien,
till exempel. Det är en rätt komplex process att kunna införa och föra över allting. Hur
gick det till?
Lars-Anders Nordqvist: Rent sekvensiellt så var det väl så att utvecklingen av det centrala
systemet, det så kallade HV72-systemet, skedde parallellt med en utveckling på dotterbolagen
av system, som bara innehöll samma algoritmer för orderhanteringen. Här,
Peter, får du väl kanske rätta, men det var väl så att den första installationen av det här så
kallade standardsystemet SOPIC, som är ett egenutvecklat system för dotterbolagen, jag
tror det kom in -72 i England och sedan var det väl i Italien.
Peter Lundh: Schweiz kom och sedan kom Italien.
29

Lars-Anders Nordqvist: En liten sådan här kuriosagrej: Den första datatransmissionen
var hålkort till hålkort, men det var en jättegrej i sig då om man liksom tittar tidsbesparingsmässigt.
Vi hade en transmissionshastighet på 235 baud, så tekniken har onekligen
gått framåt, men det var alltså en väldigt tidig applikation med internationell datakommunikation
får man nog säga.
Mats Schedin: Vad grundade det sig på, var det en 1401 eller?
Peter Lundh: Vad hade de, 357 eller … ? vad hette de där grejorna, Olle? Det första vi
hade var ju en form en hålkortsstans. som kommunicerade över nätet.
Olle Gustavsson: Det var en ren terminal. Jag kommer inte ihåg vad den hette.
Mats Schedin: Hur jobbade ni med dotterbolagen när kunderna ringde och ville ha
någonting? De måste ju hålla reda på sitt eget lager.
Lars-Anders Nordqvist: Det hade de i SOPIC-systemet.
Mats Schedin: Det hade de också?
Peter Lundh: Jag tror att vi gick förbi en detalj som Lars-Anders nämnde, just övergången
från ett nummersystem på produkten till den så kallade katalogkoden som var ett
tjugofyraställigt begrepp som och det här var ursprunget, och det förstod i alla fall inte
jag, förutsättningen för att man hade ett gemensamt begrepp både på dotterbolag och på
moderbolag som faktiskt var enhetligt.
Mats Schedin: Samma språk.
Peter Lundh: Samma språk, ja. Som Lars-Anders nämnde var man tvungen att packa
ihop koden för den var ju tjugofyraställig och där kunde man ju faktiskt ibland utnyttja
liksom mellanrum och nollor och streck och annat på ett visst sätt, så det var en ganska
omfattande logik att trycka ihop den koden så att den blev jämförbar från dotterbolagen
till moderbolaget. Det var tjugofyra karaktärer, tjugofyra positioner i hålkortet gick åt för
den katalogkoden så man var tvungen att vara ganska kreativ när man skulle få till resten
av informationen bland de åttio tecknen. Två hålkort kunde man ju inte tänka sig att
skicka. Så det var också ett knep, men framförallt att katalogkoden var ett sådant gemensamt
begrepp som höll hela vägen. I dotterbolaget byggdes SOPIC-system och det rullades
ut under, ja, det började i de stora bolagen på 70-talet och sedan upptäckte man mot
slutet på 70-talet att det var en för, så att säga, komplex teknikmiljö för det var ju egentligen
stordatormiljö ute på de här stora dotterbolagen så då började man med en version
av systemet som ursprungligen kallades mini-SOPIC. Sedan kallades det System 32 och
34 SOPIC som egentligen var samma logik som rullades ut och det har väl rullats ut på i
stort sett nästan alla Sandviks dotterbolag under åren, men alltid hade det här systemet
förmågan att ursprungligen på annat sätt men sedan via datakommunikation/transmission
föra över sina order.
Ingvar Svärdh: En reflexion angående det Peter sade om kreativiteten just för hålkorten.
Vi fick vårt första Year 2000-problem redan vid övergången mellan -70 och -80. Vi hade
bara en siffra till årtal.
Peter Lundh: Ja, för att man skulle ju aldrig kunna tänka sig att de där systemen vi utvecklade
då i början på 70-talet skulle hålla så länge som till -80.
30

Hans Pålsson: Vi fick följdeffekter. När vi skulle skapa de nya systemen var det inte
bara att gå ifrån de här åttio tecknen när vi skulle jobba vidare, för då skulle det stupa
sedan när du kom tillbaka igen. När du byggde nya system fick du ibland hålla dig till de
där åttio tecknen i alla fall för att det inte skulle bli ett elände.
Mats Schedin: Nu talar ni om 70-talet. Då var det ju inga hålkort eller var det?
Ingvar Svärdh: Jo, visst var det. Vi programmerade med hålkort i stort sett hela 70-talet
innan vi fick bildskärmar.
Lars-Anders Nordqvist: Jo, det var en kärv tid i och för sig det när det gällde programmering.
Hans Pålsson: Du ställde en fråga vad det var som gjorde att det blev framgångar. Nu
när man sitter och lyssnar så tror jag att en framgång var nog att man satsade på olika
bitar inom olika divisioner. Sedan kunde man dra nytta av varandras erfarenheter istället
för att alla jobbade på samma grej.
Mats Schedin: Ja, det tror jag också. Ni känner kanske att det är lite skit och man konkurrerar,
men det är fördelar också genom att man lär av varandra och det är lite tävling.
Det blir lite drag så att säga.
Ingvar Svärdh: Mot slutet av 70-talet, kanske på 80-talet, så började vi ju lära oss att dra
nytta av varandra. Jag sade just under kaffepausen till Lars-Anders att när vi gjorde detta
HV72, som man inte nämnde vid namn, men som vi kallade så, då skulle vi inom lagerstyrningen
göra något som vi hade på en rapport som kallades för lageruppföljningsrapport
och Lars-Anders gav mig i uppdrag att göra den. Jag skulle kopiera vad vi hade gjort
i M69 tidigare, manufaktur. Men säg inte ett ord, tala inte om för dem på Coromant att
det kom därifrån…
Lars-Anders Nordqvist: Det innebär ju egentligen också, implicit, att tävlingselementet
fanns. Man visste i stort sett vad som pågick, men det var väldigt lite för att säga ingenting
som vi egentligen fick synergimässigt praktiskt av det här. Var och en skulle vara sin
egen kock.
Peter Lundh: Trots att det var en sammanhållen ADB-organisation. På den punkten
lyckades vi inte. Men det var väl också så att organisationen var uppdelad. På utvecklingsfunktionen
fanns det en systemavdelning för hårdmetall och en för stål.
Olle Gustavsson: Uppdragsgivarna var de som hade pengarna och det var respektive
division. Ville de inte samarbeta så fick vi jobba mot dem som ville att vi skulle jobba.
Mats Schedin: Jag antar att på stålsidan en stor del av balansräkningen var investeringar
i valsverk. Det är alltså en dyr produktionsapparat som måste utnyttjas. På Coromantsidan
där hade man investeringar i färdigvarorna och hade dessutom inga fraktkostnader.
Det finns parametrar som gör att lösningar blir väldigt olika. Här kan jag ha ett centrallager,
här kan jag inte ha det. Ni är väl fortfarande divisionaliserade och man kan kalla det
för olika kulturer – och samtidigt går ni bra. Man undrar hur det kan göra det?
Ingvar Svärdh: Nu är vi å andra sidan så stora så att varje division skulle kunna vara
börsnoterat, ett företag var för sig.
31

Lars-Olof Sandelin: Men har det inte mycket med time to market eller vad man skall
kalla det. Samordning och samarbete kostar oftast en förfärlig massa tid och det har man
haft ont om, genomgående under Sandvikeran.
Lars-Anders Nordqvist: Jag tror att det som vore intressant när man pratar om synergier,
är att idéerna som sådana är viktiga och att man sedan att inte har samma system det
tror jag betyder mindre. Det är inte där pengarna finns.
Leif Andersson: Vi har ju faktiskt utnyttjat mycket av det Coromant gjorde utnyttjades
även för SMT direktdistribution faktiskt, bygga in de delarna och även om det är andra
leveranstider på dem.
Mats Schedin: Något som jag tror är rätt seriöst är att man lär sig värderingarna. Sandviks
tre kärnvärden är open mind, fair play och team spirit, att man är öppen för nya saker, att
man är juste mot varandra och inte håller på med mygel och det tredje var lagandan, är
det någonting som fanns även på 60-, 70-talet? När det går bra för ett företag så är det
mycket sådant som sitter i väggarna. Brukskultur eller vad man kallar det för. Kan det
vara sådant som har hjälpt till?
Hans Pålsson: Det där är väl lite beroende på vilken nivå du pratar om, Stål eller Rör
eller hela företaget.
Mats Schedin: Ja det här gäller hela Sandvik, det är er VD som formulerat det.
Hans Pålsson: Men så kan det variera lite det där. Det är samma moderbolag kontra
dotterbolag.
Mats Schedin: “42 000 medarbetare, alla har en gemensam plattform, Sandviks tre
kärnvärden”. Ni som jobbar skall göra så här.
Lars-Anders Nordqvist: Det är väl rätt, att uttrycka det så att det här är våra målsättningar,
så här vill vi att verksamheten skall bedrivas. Det var säkert på samma sätt på 70-
talet, även om det inte skrevs i någon årsredovisning.
Mats Schedin: Ja, det är det jag känner när jag lyssnar på er. Det lyser det igenom.
Lars-Anders Nordqvist: Jag tror man skall akta sig för att säga att det med open mind
och så vidare gör att vi kanske borde ha fått ut mera synergimässigt mellan de olika affärsområdena.
Det ligger inte där, det har inte med det att göra.
Lars-Olof Sandelin: Synergierna har vi väl tagit vara på, på infrastruktursidan framförallt.
Hans Pålsson: På IT-infrastrukturen, precis.
Lars-Olof Sandelin: Den kompetens som Olle och hans kolleger besitter, där har vi haft
ett synsätt hela tiden. Det har inte varit upp till varje affärsområde att göra efter eget huvud
utan där har man hållit sig till en leverantör, så det tycker jag i allra högsta grad är
fråga om synergieffekter och sättet att kommunicera det var standard på posterna som
gick emellan och allt det där.
Ingvar Svärdh: Även SOPIC-systemet som är standardsystem på alla dotterbolag.
32

Olle Gustavsson: Något annat som genomsyrar Sandvik är det som redan Göransson
sade att vår uppgift är att förbättra våra kunders produktivitet. Det tror jag gäller väldigt
starkt.
Peter Lundh: Och sedan har det väl varit så att det har varit en applikationsdriven teknikutveckling.
Det har funnits applikationer som har ställt krav på teknologin många
gånger. Det är inte så att vi har installerat teknik i sig, och sedan möjligtvis funderat över
vad vi skall använda den till, utan det har varit en påtaglig fokusering kring applikationsområdet.
Mats Schedin: Du nämnde det att ni började med bassystemen och sedan tog ni redovisningen.
Många andra företag har gjort tvärtom. De har skaffat redovisningssystem,
men de har inget material att redovisa.
Peter Lundh: Nej och jag tror just den här knytningen mellan dotterbolag, moderbolag,
att se hela flödet, det var också en viktig del där väldigt mycket av innehållet var ganska
parallellt. De stämde systemen. De utvecklades med många gemensamma komponenter.
Mats Schedin: Dotterbolagssystemet, SOPIC. Det brukar ju vara så att en del dotterbolag
har en duktig chef och duktiga chefer vill bestämma själva. Har ni haft något sådant?
Det är lätt att säga att man kör en standard, men när det gäller utlandet är det svårare att
ha grepp.
Ingvar Svärdh: Ju längre från Sandviken du kommer ju lättare kom det till att man gör
sina sidosystem. Brasilianarna var specialister på det.
Mats Schedin: Men det här var ingen stor sak? Ni körde in allt rakt över?
Ingvar Svärdh: Ja.
Olle Gustavsson: Sedan hade vi ju ytterligare en avdelning på 70-talet, sågar och verktyg.
Hasse hade väl en hel del med dem att göra.
Hans Pålsson: Ja, jag hade det då också då på den tiden. Det är klart att det måste bli
diskussioner mellan dem i Brasilien och oss. Det vore konstigt annars. Vi har helt olika
miljöer överhuvudtaget. De jobbar och tänker på ett sätt och vi på ett annat. Det är bara
att vi måste lära oss att förstå varandra, då kan man få det här att fungera. Om man bara
kör över och inte pratar om det då tror jag det blir problem.
Ingvar Svärdh: Det är ju också så att om du installerar ett system i Tyskland då kan du
åka över från en dag till en annan och följa upp det. Du kan inte åka till Brasilien en gång
i månaden och följa upp systemet. Det hinner man inte med.
Hans Pålsson: Men jag har ju pratat med andra stora företag och nog tycker jag att vi
har lyckats hålla ihop det och förståelsen mellan varandra på ett sätt och jag tror vår styrka
har varit att vi har suttit alla utvecklare tillsammans även om vi har jobbat mot olika
divisioner.
Peter Lundh: Mycket, tror jag också, styrkan med det här SOPIC-systemet när det började
rulla ut det. Det fanns väl vissa initiala utmaningar när vi började att rulla ut SOPICsystemet,
men mycket var ju det att det faktiskt hängde ihop med moderbolagssystemet.
När dotterbolagen fick det här systemet och man introducerade det så fick man också
knytningar in till moderbolaget. I först hand var det på Coromant- sidan, men även sågar
33

och verktyg och även Stål hade delar och sedan har det utvecklats. Man såg ganska snart
nyttan och fick ett flöde, som gjorde att man var intresserad av det så det var väl snarare
så, som jag berättade, att initialt gjordes systemet för de stora dotterbolagen i en Burroughsmiljö.
Det var komplicerat och vi hade svårigheter att rulla ut den tekniskt därför
att Burroughs fanns inte på riktigt alla platser runtom i världen. I vissa länder var man
ensam Burroghsanvändare. Det var kanske inte det allra bästa ur support- och utvecklingssynpunkt.
Sedan var det en relativt dyrbar miljö i förhållande till volymen. Det var då
steg två började. Det var drivet av de små- och medelstora dotterbolagen som också önskade
att komma in och få tillgång till moderbolagskommunikation och -system.
Mats Schedin: Dotterbolagen, var det ett per land eller ett per division?
Peter Lundh: Oftast var det sammanhållna dotterbolag och i det så fanns en Coromantdivision
och en ståldivision och en såg- och verktygdivision. Oftast låg de i samma byggnad,
på samma plats och med gemensam ekonomifunktion så det var naturligt att de
hade ett affärssystem lokalt. Idag ser det lite annorlunda ut. Då har man många gånger
flyttat isär, men på den tiden var det ganska naturligt och sedan låg de stora volymerna på
Coromant och på sågar och verktyg. Stål hade lite mindre volymer och mer projektaffärer
och man sålde också mer direkt från moderbolaget till kund. Just det här gjorde att det
fanns ett tryck där ute på att komma igång och om Lars-Anders berättar anekdoter så kan
man säga att det var en ganska spännande utveckling. Några av oss kommer ihåg att det
inte var att tänka på att vi hade en utvecklingsmaskin i Sandviken för att utveckla SOPICsystemet.
Tala om skrivbordstest! Man fick sitta där och skriva vid skrivbordet. Det var
att skriva ett dokument och sedan kunde man få hålkorten stansade och sedan fick man
åka till, ja, vi hade en testmaskin i Stockholm, som vi kunde komma åt nattetid eller
kvällstid, men det var heller inte att tänka på att man skulle ha åtkomst till den på annat
än sådana tider. Det var ett sätt att arbeta som kanske inte riktigt någon känner igen idag.
Mats Schedin: Vi brukade kalla de här för kådisar kommer jag ihåg.
Peter Lundh: Ja, det var en ganska spännande fas av utvecklingen.
Mats Schedin: Ni var väl rätt tidiga med att internationalisera och med att integrera. Hur
bar ni er åt. Det måste ha varit en känslig sak som måste göras över en natt. Man sitter
med en massa lagervärden i det gamla systemet och så skall det flyttas över.
Lars-Anders Nordqvist: Jag upplever kanske inte det som ett stort problem, däremot
att utveckla dotterbolagssystemet och sätta in det. Vi var väl försenade överallt egentligen
då. Jag kommer ihåg England. Vi skulle installera det här, var det -71 tror jag, redan då.
Jag var tvungen att gå upp till dotterbolagschefen och tala om att tyvärr så kommer det
här inte in nu i november utan det blir ett år försenat. Trevligare uppgifter har jag haft.
Mats Schedin: Då får man ha med sig bandyhjälmen med sig när man kommer.
Lars-Anders Nordqvist: Vi var väl optimistiska i tidplaneringen naturligtvis, och pådrivna
också att det här skulle in.
Mats Schedin: När ett program smällde, rättade man det själv då eller var man tvungen
att ringa Sandviken och någon åkte över? Hur gick det till rent praktiskt? Hur höll ni
ordning på och samlade ihop ändringar? Jag kan tänka mig att det var lite soppigt i början.
34

Peter Lundh: Det fanns ju ett centralt utvecklingsgäng som gjorde vissa delar.
Mats Schedin: Var det exakt samma program ni körde?
Peter Lundh: Nej, det blev ju inte så. Sedan blev det lokala versioner.
Mats Schedin: Och det skötte de själva?
Peter Lundh: Det var inte så ensartat tydligt. Vissa program skötte man lokalt och andra
program höll man i centralt. Sedan fanns det versioner centralt där man visste att USA
hade kanske en version och Italien eller Frankrike en annan. Det är klart. Det här var väl
inte fullt så rationellt.
Leif Andersson: Man tog ofta ett lands source och lyfte till nästa och vidareutvecklade
det. Man hade familjer kan man säga som var besläktade.
Lars-Anders Nordqvist: Vi hade väl också, egentligen i själva systemdesignen av dotterbolagssystemet,
så var det designat i moduler. Vissa moduler var centrala. De underhåller
vi centralt. Medan en annan del av databasen, den får ni hålla på med bäst sjutton
ni själva vill. Det underlättade, tror jag, mycket insäljningen också. Den centrala delen
hade man ju inte oftast, utan det var väl oftast en övergång ifrån ett manuellt kartotek till
någon form av datalösning.
Mats Schedin: Hade ni med reskontra, sådant som ofta är lite mer lokalanpassat, eller
gjorde de det själva?
Leif Andersson: Det låg oftast lokalt. Faktureringen låg i det här systemet, men däremot
reskontror och ekonomisystem var ju oftast något de häktade på. Men tekniken var ofta
när man ville föra in någonting på ett affärsområde eller på Coromant då skulle ju hemmasystemet
och dotterbolagssystem passa ihop. Då specade vi funktioner och skickade
ut: gör såhär så förändrade de lokalt i systemen. Så vi hade ett slags samarbete på specnivå.
Peter Lundh: Men allt efterhand så var det nog så att de första generationens system de
blev lite artskilda. De innehöll samma logik, men de blev olika i implementation. Sedan i
version 2, System 34, 36 och så vidare, då blev man duktigare på att hålla ihop det i releaser
och sedan har det skett vissa skiften. Man gjorde om dotterbolagssystemet i början på
80-talet där man tog ett nytag och då fick man en viss sammanhållning där 4300-
systemen kom in.
Leif Andersson: Det skiljde ju sig på det viset att vi hade sourcen kontroller hemma och
vi skickade bara ut koden. Man styrde mer med installationsparametrar. 36-varianten den
skickar vi fortfarande ut sourcen till varje installation och då hade man alltså lokala människor
som gjorde vissa tillägg och var de duktiga så hittade de alltid på nya saker som har
varit bra många gånger.
Mats Schedin: Men om jag får gå tillbaka i tiden. Om jag förstår det rätt så var det 72 då
ni körde ni ut det första dotterbolagssystemet och då bör ni haft det centrala också färdigt?
Ingvar Svärdh: HV72 skulle ha varit färdigt då, men det startade rätt snart.
Mats Schedin: Var det -73 då?
35

Lars-Anders Nordqvist: Man skall vara försiktig med årtal i sådana här sammanhang.
Mats Schedin: Men, när ni körde igång det centrala, var det något år efteråt eller?
Lars-Anders Nordqvist: Ja, jag menar hela systemkomplexet gick väl igång -75,-74--75.
Mats Schedin: Vad menar du med hela? Att alla dotterbolag var med?
Lars-Anders Nordqvist: Alla moduler i det centrala systemet, egentligen.
Ingvar Svärdh: -75 gjorde vi den produktionsadministrativa delen.
Mats Schedin: Vad jag ville komma till var att flyttningen till Holland måste förutsätta
att alla var inne då.
Lars-Anders Nordqvist: Ja, centrallagret i Holland etablerades -75.
Mats Schedin: Då hade ni med då alla dotterbolag då, OK. De hade fått sina system?
Lars-Anders Nordqvist: Ja, åtminstone de stora, om vi pratar om de här fem stora.
Peter Lundh: De fem var väl inne då i stort sett, ja.
Mats Schedin: Är det Europa du pratar om då i praktiken?
Peter Lundh: USA och Japan kom in -77, tror jag. -76 kanske det var.
Ingvar Svärdh: Kan vi nämna det att i Japan hade vi … Jag minns det första fasta telefonlinjen
till Japan. Det kanske var på 80-talet möjligen, som kostade en miljon om året i
hyra. Vi hade alltså en fast linje till Japan.
Olle Gustavsson: Dessutom via satellit …
Ingvar Svärdh: … via satellit, ja just det.
Hans Pålsson: Du säger att man skall vara försiktig med årtalen, men jag tycker också
att man ibland blandar projekt och system. Projekt är ju ofta projektnamnet efter hur
mycket pengar man har och skall jobba med den här delen just nu. Sedan byggs det vidare
i ett stort system. Ofta blandar man ihop de där och säger när gick HV72 igång. Men
HV72 var såhär mycket pengar hade när vi startade och sedan bygger man vidare, vidare
och vidare och sedan kallas det för HV72 och sedan vi blev inte färdig för den här.
Ingvar Svärdh: Vi kunde lika gärna ha kallat det HV71 kanske …
Hans Pålsson: Ja.
Mats Schedin: Ni var ju, hörde jag, duktiga på att avsluta projekt. Annars är det vanligt
att projekt aldrig tar slut utan rullar på.
Lars-Anders Nordqvist: Vi avslutade dem men frågan var när. Ett avslut var nästan
fortsättning till nästa del.
Mats Schedin: Det här innebär alltså att -75 då tickar det ut ur banditen, en massa bingo.
36

Peter Lundh: Då bytte vi namn från Sandvikens Jernverk AB till Sandvik.
Mats Schedin: Finns det några siffror kvar eller om ni kommer ihåg någonting. Det
måste ha varit radikal grej i kapitalbindningen när ni flyttade till Holland.
Lars-Anders Nordqvist: Ja, jag minns inte riktigt. Basen som vi byggde systemtekniskt
kring, kom att verkligen slå ut i nästa fas, i och med att vi hade de olika datasystemen ute
på dotterbolagen, vi hade det centrala systemet, vi hade datakommunikationen och i nästa
fas kunde vi ta bort de dotterbolagslagren. Vi hade bara centrallagret som sådant och
detta medförde en radikal kapitalminskning. Fortfarande på 70-talet låg de kvar, och i
början av 80-talet tog vi steget till den här så kallade direktdistributionen och det var det
riktigt stora klippet i kapitalsammanhanget. Basen för detta hade vi installerad och det var
bara att ta det här steget, ur dotterbolagens synpunkt ett jättesteg.
Mats Schedin: Ja, det förstår jag.
Lars-Anders Nordqvist: Där hade vid en dramatisk sänkning av lagerinnehållet även
under 70-talet, men den riktigt stora grejen det blev i samband med direktdistributionen
för då försvann i princip alla dotterbolagslager.
P O Persson: Var ni unika i världen med ett sådant system?
Lars-Anders Nordqvist: Jag vet inte om man skall säga om vi var unika, det vet man ju
inte, men jag tror att vi nog var ganska ensamma om direktdistributionen då när vi startade.
Mats Schedin: Jag kommer ihåg att jag var på studiebesök i Fagersta, jag vet inte när det
var, men det var väl ungefär som med Volvo och Scania. Det var kanske en nyttig konkurrens
när ni bodde nära varandra, eftersom ni körde med samma grejor.
Lars-Anders Nordqvist: Var det Seco Tools du besökte då? Jodå, där var det en intensiv
konkurrens även om vi vid här tillfället egentligen hade samma ägare.
Mats Schedin: Alltså det är fortfarande så, alltså.
Lars-Anders Nordqvist: Seco är ju noterat på börsen, men Sandvik var huvudägare.
Jodå, det var jättekonkurrens på den punkten då.
Mats Schedin: Jag har en helt annan fråga. Var det några av er som åkte till Amerika,
med IBM eller åkte runt och tittade och blev betuttade i nya tekniker?
Lars-Anders Nordqvist: Ja, jag var med på en sådan resa vid ett tillfälle. Jag kommer
inte ihåg om det var på 80-talet eller 70-talet. Vi besökte ju olika företag och reste runt,
men jag vet inte om jag kan säga att jag tyckte att det var något. Det var inte där man fick
inspiration för att göra saker inom det här området. Jag tyckte i allmänhet inte att de hade
någonting egentligen.
Mats Schedin: Det var mer strategi då när ni, egentligen mycket förståndigt, har ägnat er
åt applikationer. Även om ni var tidiga med IMS så är det ändå en företagsaffärsidé som
har legat i botten.
Peter Lundh: Det var affärer och affärsidéer och lösningar och problemslösningsdrivet.
37

– : Tillbaka till kalkylerna igen …
Peter Lundh: Ja faktiskt …
Hans Pålsson: Det man kan säga är att det var ganska stimulerande när man tyckte att
nu måste vi ha tappat fart och man kände att nu går det inte lika fort framåt. Och så åkte
man ut och träffade andra stora företag och de skulle berätta vad de hade gjort. Då tänkte
jag vi ligger långt framme i alla fall och då var man ju peppad igen och tänkte att vi ligger
långt före i många fall.
Mats Schedin: Det var alltså mycket prat, att de har planer och på gång men sedan när
man tittar …
Hans Pålsson: … så stämmer det inte och då är det ju kul.
Lars-Anders Nordqvist: Nog är det väl så egentligen att den tidsperiod som vi diskuterar,
jag skulle gärna vilja säga även 80-talet, var någon form utav skördetid med IT-teknik
som bas. Jag tror det är lite kärvare idag ur industriell synpunkt, även om robothantering
liksom och tekniken omkring den, kan vara IT-teknik det också egentligen. Men de här
stora greppen som man kunde se, som har ett klart resultat, som man kunde nästan avläsa
på sista raden … jag vet inte …
Peter Lundh: Det var ju mer vita fläckar.
Ingvar Svärdh: Men var det inte så också att allt det vi gjorde på tio år i den här utvecklingen,
när PC:n hade kommit i mitten på 80-talet så kunde varje litet företag med tjugo
anställda köpa ett sådant system för 50 000. Det vi hade gjort under tio års tid och då
fanns det i PC:n. Det är mycket det som gör att vi inte kan kamma hem vinsterna lika lätt
nu. Det mesta är gjort.
Peter Lundh: Nja, i så fall skulle vi nog inte se den tillväxt på IT-resurser som pågår.
Ingvar Svärdh: Nej det kan man inte …
Mats Schedin: Skördetiden som du vältaligt pratade om, det ni egentligen gjorde då var
att rensa i buskagen och strukturera upp allting, typ den här koden. Att bara byta sådan
kod … Jag vet själv att det är ett helvete att vrida alla hjärnor åt ett visst håll. Allt sådant
tar en väldig tid. Systemen visar egentligen en elektrifiering av en affärsidé. Sedan har det
där gått bra, som i Coromant, så ni har inte haft något skäl att ändra affärsidén och därför
överlever systemen också. För det är väl så att grundprinciperna gäller fortfarande, det är
bara det att det går fortare. Eller som någon sa, nu gör man fel i realtid. Man får felet direkt
alltså …
Lars-Anders Nordqvist: Vi pratar lite grand om begreppet tid. Vad är det för faktorer
som driver rationalisering och så vidare? I mångt och mycket är det tid. Om man utgår
från det som bas så får man säga att där har IT sin stora fördel. Om det är någonting som
kortar tider och hantering och informationsöverföring och allt sådant så är det ju just ITteknik
som sådant. Det är basen.
Mats Schedin: Och speciellt realtiden.
Lars-Anders Nordqvist: Ja precis.
38

Företags kultur och socialt
Mats Schedin: Om vi tar en helt annan vinkel. PO berättade om det gamla Besk-gänget
och då föreställer man sig att det var seriösa farbröder på den tiden. Men sedan när man
ser korten på dem så är de pojkspolingar i 20-årsåldern. Och då är min fråga: ni kom från
Ericsson och IBM och ni kom hit som unga “värstingar och sprättar” och hade bra betalt
kanske också. Hur var det rent socialt? Var det inte jävligt roligt att jobba med IT? Det
var framtiden och det var modernt. Eller folk begrep inte var det var och därför var det
modernt. Men, kan ni berätta hur det var socialt här när ni började.
Lars-Anders Nordqvist: Det är väl flera som kan yttra sig, men för egen del så tror jag
att Barnevik, när han kom hit 1970, betydde väldigt mycket för att entusiasmera ITgänget.
Och han anställde också många nya. Högskolebakgrund krävde han i allmänhet.
Lars-Olof Sandelin: Jag har ett anställningskontrakt som Barnevik har signerat.
Ingvar Svärdh: Jag också, vi är flera här. Jag är till och med anställd på telefon utan ens
anställningsintervju, tack vare att jag hade sommarjobbat sommaren -69 med Lars-
Anders som referens.
Hans Pålsson: Jag håller med. För man väntade alltid på den där rapporten om det nu
var kvartals eller … och herregud vad vi har vunnit pengar varenda gång! Då var man
stimulerad att köra vidare igen.
Lars-Anders Nordqvist: Men även socialt. Jag måste ju säga att han var väldigt duktig
som chef.
Gunnar Aldén: Duktig att ordna fester.
Lars-Anders Nordqvist: Ja visst, inte minst. Det betydde mycket det. Där hade vi tur.
Gunnar Aldén: Det är kul att jämföra. Jag har ju haft förmånen att jobba på Elektrolux
också. Både Elektrolux och Sandvik tycker jag har bra företagskulturer. Det är också viktigt
i sådana här sammanhang, en öppen och trevlig atmosfär. Sandvik var väl kanske lite
mera ordning och reda än vad det var på Elektrolux, men det var väldigt trevligt på Elektrolux.
Det är positiva företagskulturer hela tiden och som finns som en röd tråd genom
historien. Det betydde också väldigt mycket för att det går framåt.
Hans Pålsson: Och sedan var de väldigt snabba på att fatta beslut. Man behövde inte gå
och vänta. Antingen så var det ja eller nej och det var inte vi får se om en vecka. Han
visste om det här skulle göras eller inte.
Peter Lundh: Och det är klart, styrkan i en mindre organisation. Vad var vi? 50-60 personer
som satt samlade under en hatt där egentligen all IT fanns.
Mats Schedin: Det var inte som Werthén då. Alla tyckte att han var snabb med beslut,
men det var han egentligen inte. Utan han svarade att nej, det kan du få direkt, men ja,
det tar några dagar.
Hans Pålsson: Just det här med anställda. Barnevik var ganska klar på vilka han ville
anställa. Jag har en liten anekdot. De ringde och sa att ta med din fru och kom upp. Och
så skickade han ut min fru med sekreteraren och hon fick se stan och under tiden så hade
man lite diskussion så att han fick bilda sig en uppfattning. Och då lämnade han fram ett
39

sådant treårskontrakt och sade att “Det är bara att skriva på.” Jag tittade på honom, nu.
“Det är bara skriva på.” “Jamen, sade jag, det här vill jag prata med min fru om.” “Jaha,
sa han och så tryckte han på snabbtelefonen. “Kalla in fru Pålsson!” Och så kom hon in.
“Han vill prata med dig om det här. Vad tycker du?” Det var så det gick till. Och då sa
jag. “Nej det här vill vi prata om själva.” “Ja ni får två dagar på er.” Då tog han i.
Mats Schedin: Så gjorde vi inte på WM-Data. Han fattade det rätt tidigt att all personalvård
gällde inte de anställda. Det var fruarna eller makarna. De bjöd de på Gröna Lund
och sådant där för de skulle acceptera att ha en make som aldrig kom hem.
Lars-Anders Nordqvist: Det är väl som du påpekar, Peter. Det är en skillnad att ha en
organisation som kanske var 40-50, på sin höjd, mot att hantera en organisation på 200
personer eller 250. Det är skillnad, men han gjorde det bra.
Olle Gustavsson: Jag kan nämna att belöna sambon eller frun, det var oerhört viktigt.
Det var långa dagar. Så en dinner for two det var väldigt uppskattat och sedan kunde man
jobba två-tre månader till.
Peter Lundh: Det var en pionjärtid då i slutet på 60-, 70-talet. Trots allt, man gick från
en viss teknologinivå till en annan, med det gavs det också nya möjligheter. Väldigt
mycket nya system gjordes ju då, väldigt mycket av företagets bassystem utvecklades på
ett visst sätt och det var ju ändå ganska orörd mark. Det fanns inga system och det fanns
absolut inga standardsystem på de här områdena, som man skulle kunna utnyttja, utan
det var mycket att … i och för sig fanns de manuella processerna och det fanns ju önskemål
och krav, men: Hur skall detta göras?
Mats Schedin: Hur var det med rekryteringen? Utbildning fanns ju inte på den tiden.
Det fanns en del programmeringskurser på IBM, men var det mycket internrekrytering?
Har ni haft många användare, som har hoppat över och börjat på datasidan?
Bo Eriksson: När Percy kom svängde det över till extern, mer högskolemänniskor.
Peter Lundh: Vi var ganska många som kom hit då. De flesta av oss tänkte väl något år
eller ett par, kanske tre på sin höjd, men inte längre i alla fall. Och det är fortfarande så
att vi tänker – eller?
Mats Schedin: Ganska trögtänkta …
– : Man kom med noll utbildning i ADB, men det gick ändå.
Hans Pålsson: Jag tittade tillbaka lite i historiken. Vad fick man för lön då när man kom
-71? Då fick vi 50 000 på ett år.
Peter Lundh: Var det så väl betalt! Det var attan.
Hans Pålsson: Man får inte negligera att Percy jobbade i en miljö där det egentligen inte
fanns mycket gehör för IT, när han började. Och han sålde ju in det här enormt.
Mats Schedin: När kom han hit?
Hans Pålsson: -69
Mats Schedin: När slutade han?
40

Peter Lundh: -75. Och då blev han dotterbolagschef i USA. Han var chef för USA så
han hade ju en, så att säga, han påverkade ju väl det här området …
Mats Schedin: Hur länge var han datachef?
Peter Lundh: Fem år och sedan var han koncerncontroller parallellt med de sista två-tre
åren. Så han hade ändå en ganska, så att säga, tung inverkan.
Lars-Anders Nordqvist: Och när avgick han som styrelseordförande?
Peter Lundh: När var det 2002, 2003?
P O Persson: Om jag jämför erfarenheter i andra grupper så har det ofta varit så att man
har fått impulser utifrån. De här Besk-personerna var ju i USA och lärde sig mycket om
datorer. Om man talar med exempelvis Gunnar L. Johansson om varför de satsade på
VIS så svarar han att det handlade väldigt mycket om att IBM försökte påverka dem och
att amerikanska konsulter på SRI var de som försökte påverka. Är det så att den här typen
av erfarenheter har slussats via Percy in i Sandvik så att han egentligen hämtade idéer
från IBM och världen och var en kanal in i Sandvik?
Peter Lundh: Vi hade Lars-Anders här som stod för mycket utav nytänkandet. Det skall
inte underskattas. Jag tror att Sandviks ADB/IT-utveckling har haft oerhört mycket att
tacka Lars-Anders för, och det är inte för att klappa Lars-Anders på axeln. Han har varit
otroligt unik i sin förmåga att se affärer och möjligheter med IT och också haft förmågan
att driva det. Lars-Anders ligger egentligen bakom i stort sett alla de stora koncepten
idémässigt. Det är få organisationer som har förunnats att ha någon av din kapacitet.
Lars-Anders Nordqvist: Usch, nu går jag ut.
P O Persson: Har du haft, så att säga, idédialog på något sätt?
Lars-Anders Nordqvist: Nej, jag tycker att, som jag har nämnt tidigare, Strandell var
liksom stimulerande, operationsanalytiker. I mångt och mycket så tycker jag att han har
varit inspiratören och man vet att de tekniska koncepten styr filosofin och det kunde
man alltid diskutera med honom. Tyckte han att det var OK, då var man inte rädd att
köra fram det.
P O Persson: Man kan säga att det har blivit en spin-off på det operationsanalytiska tänkandet.
Lars-Anders Nordqvist: Ja, han var en ovanlig person.
Mats Schedin: Men är det inte egentligen en förmåga att tänka förnuftigt, att se vad man
håller på med. Och vet man vad problemen är, så är kanske inte en lösning så svår.
Lars-Anders Nordqvist: Det är inte rymdteknik vi håller på med.
Hans Pålsson: Vi hade manufaktur där vi utvecklade system, sågar och verktyg. Där
utnyttjade vi tidigare erfarenheter. Det var några som kom från Coromant och jag kom
från stålsidan och så började vi blanda de olika. Vad kan vi utnyttja av de här delarna,
som är jättebra, hur mycket är stommen och vad kan vi kanske fila lite på för att få det
ännu mer utvecklat. Det var, tycker jag, det första steget där vi tog ett stort system och
41

försökte dra nytta av erfarenhet från de andra. Det tog elva och ett halvt manår, det
kommer jag ihåg.
Ingvar Svärdh: Kopiera HV72 över en helg och kör pratade vi om.
Hans Pålsson: Jamen det kan man inte göra. Det system som man ritade upp, där drog
man nytta av mycket sådant som fanns och försökte igen. Den stora floppen, tycker jag,
med MOPIC det var att man bestämde sig för centralisering och vi byggde systemet för
centralisering. När vi precis var färdiga, då decentraliserade man. Då stod man där med
centraliseringssystemet, som kanske inte fick den betydelse som man hade hoppats på.
Men det kan inte vi rå över utan vi var färdiga med vårt när man politiskt fattade det beslutet.
Där, tycker jag, där utnyttjade vi mycket erfarenhet från de andra bolagen, både
tekniskt och annat verksamhetskunnande.
Lars-Olof Sandelin: Det här med leverantörspåverkan, tycker i alla fall jag, var högst
påtagligt. Det var mycket IBM och vi lärde oss, åtminstone jag, yrket via IBM. Det var
metod och teknik, både på programmering och systemering, var det mycket. Och vi lärde
oss till och med att arbeta i grupp under deras ledning så det var en väldig leverantörspåverkan,
naturligtvis, inte bara på maskinerna utan även inne på systemen.
Peter Lundh: Ja just det. Många gick systemutvecklingskurser och programmeringskurser
på IBM på den tiden.
Gunnar Aldén: Det var en kul period det här, 70-, 80-talet. Det var en brytningstid inom
IT som man hade på jordbruket ungefär ’50, -60. När man fick frontlastare och man fick
dyngspridare och slåttermaskin. Det kom ju ungefär samma grejor då inom IT på 70-80-
talet. Jag har erfarenhet från båda branscherna och jag upplevde ungefär samma grejor
inom den branschen, som jag då upplevde 50-60-talet inom jordbruket.
P O Persson: Det har skett en fantastisk massa olika teknisk utveckling under den här
perioden. Är det någonting speciellt som verkligen har brutit möjligheter? För att ta ett
exempel när det gäller medicinsk databehandling när man fick analog-digitalomvandlare i
ett chip så kunde man se bilder på ett helt annat sätt än man kunde tidigare. Det blev ett
väldigt steg framåt. Och inom bankvärlden när man kunde överföra kryptering på ett säkert
sätt så blev det en helt ny förutsättning. Finns det någon speciell förutsättning under
den här perioden som har påverkat möjligheterna att bygga system?
Peter Lundh: Ja, datakommunikationen. Då den blev fungerande fick man en helt annan
knytning mellan systemen.
Mats Schedin: Ja, när man är ute i dotterbolagen kan se lagren och få svar direkt.
Peter Lundh: … och även ekonomiskt kunde man väl …
Lars-Anders Nordqvist: Remote Job Control kallade vi det …
Peter Lundh: Jag tror också det är frågan om vad det är som har påverkat dig. Många
här har haft långa karriärer inom organisationen och många är nyckelpersoner har funnits
här under lång tid. Det kan vara både en fördel och nackdel, men jag tror att det i många
fall har varit en styrka för Sandvik på det vis som du sade tidigare, Lars-Anders, det här
med idéutnyttjande i och med att individer som har haft kontakter på olika sätt så har det
varit mer naturligt än om man hade haft en stor omsättning. Många kom hit i samband
med det här vi sade och skapade den sociala strukturen som sedan fortsatt i företaget.
42

Hans Pålsson: Och förstår organisationen. Det gör man inte första året.
Peter Lundh: Nej, jag tror det har varit en viktig del.
– : Det har varit en kontinuitet.
Olle Gustavsson: En annan bit i teknikutvecklingen, som inte ligger så nära den administrativa,
det är allt med CAD-CAM och konstruktionssidan som förändrades väldigt
mycket.
Peter Lundh: Men den kom ju först i slutet på -70 i början på -80, kanske.
Mats Schedin: Du en annan grej som nu är helt borta, men jag hajade till här … det var
någon som hette Olle Risholm som 1967 skrev om arbetsstudier på kontor. Man hade ju
kört med arbetsstudier och sådant i verkstäderna. Var det en rörelse som att man skulle
göra motsvarande på kontoren?
Bo Eriksson: Vi körde UOS, Universal Office Standards på kontor. Vi gjorde frekvensstudier
och försökte rationalisera, sparade väl in lite springpojkar och springflickor. Det
blev ju liksom oftast underifrån. En intressant grej. Vi körde UDS, Universal Drafting Standards
på Stores konstruktions kontor. Det var svenska MSE, Nils-Olov Ljunqvist, som
var supervisor i det projektet. Sedan körde jag vidare på Coromant. Där kom det väl upp
det här med ledtiderna för produktutveckling och då började det här med PA som blev
PAN så småningom. Lars-Anders var med. Vi tittade på utvecklingskedjan. Lars-Anders
var med på något seminarium. Han träffade Staffan Persson, professor på Handelshögskolan
som programmerade i APL och sedan hade vi Staffan här en höst och fick väl
ihop ett system för att försöka planera det här från ax till limpa. Det var en prototyp,
men som Lars-Anders är, så sjösatte vi den här direkt och körde. Men det var en tidig bit
och CAD är ju också en bit. Där var jag med på Coromant på 60-talet och startade upp
en konstruktionsstandardfunktion där man standardiserade ingående komponenter i produkterna.
Det blev förbjudet för konstruktören att uppfinna hjulet varje gång, och det
här var ett himla bra underlag när man sedan kom med CAD, att mala ned som pattern i
systemen. Det är många bitar, tror jag, och hela tiden har bra styrgrupper med rätt position
i företaget drivit på.
Mats Schedin: Det är slående om man tittar på var marknaden finns för informationsbehandling
i ett företag så har man egentligen gjort fel i alla år. Man har hållit på med den
enkla byråkratin, lönekort och grejor, medan de som har hållit på mest med informationsbehandling
det är produktutvecklarna. Det är bara det att det är så besvärlig information.
Det är bilder och massa grejor och man har liksom inte klarat det tekniskt. Men
det har väl tagit fart nu på senare år. Det var en annan sak: När det gäller Coromant, om
man går ut till kunderna, så stod det också tidningen att ni hade något som hette Coromant
Datacheck där man publicerade skärdata och som var en del av datoriseringen och
som jag kan tänka mig var av stor vikt för kunderna. Är det rätt uppfattat?
Lars-Anders Nordqvist: Du, där måste jag passa …
Bo Eriksson: Det var utvecklingssidan, tror jag …
Mats Schedin: Det är ju en tidig marknadsföring med hjälp av IT så att säga.
Ingvar Svärdh: Jag kan berätta att när jag kom hit 1970 så fick jag ta över ett program
som var skrivet 1967 av Sören Gunnarsson där man hade där man räknade ut skärdata åt
43

kunderna baserat på vilket material de skulle bearbeta och så vidare. Det där skulle presenteras
på Hannovermässan -67, men då var ju inte programmet klart. Så för att ta fram
rapporten, som man hade för avsikt att ta ut i systemet, så stansade man på hålkort utskriften
rad för rad och lade i en hålkortsläsare och läste in och skrev ut en rapport så det
såg ut som om det kom ut från systemet. Det visade man på Hannovermässan. Det här
är vårt skärdatasystem! Sedan utvecklade man programmet efteråt.
Lars-Anders Nordqvist: Skärdata liksom själva tekniken och alltihop, det blev en lång
följetong där som man sålde till och med som produkt. Men var det verkligen på 70-
talet?
Ingvar Svärdh: Nej det var en senare. PC:n var här då. Men det första skärdatasystemet
var det från -67.
Mats Schedin: Nu har jag en fråga till. Atlas Copco var ju en kund till er. Var de med i
ett samarbete så att det blev ett virtuellt företag? Hade de även terminaler, en kund fungerade
som ett dotterbolag nästan?
Lars-Anders Nordqvist: Ja, Atlas Copco var ju partner till oss inom bergborrområdet.
Det var de som hade marknadsföringsorganisationen och vi hade produktutveckling och
produktion och det där sprack egentligen 1988. Jag tror att utbytet av data var nog mycket,
mycket blygsamt.
Ingvar Svärdh: 1988 när vi bröt, då hade just Bosse Eriksson här varit runt på Atlas, 50
eller 51 på lager och hade lyckats förhandla sig till att vi skulle få kommunicera direkt
med dem.
Bo Eriksson: Vi var aldrig ute men vi pratade med dem och kommunicerade med dem.
Det var ju så att Atlas var ju som Lars-Anders säger, ett säljande bolag, och det betydde
att Rocktools, som hade en enda kund, det var Atlas Copco Nacka, Stockholm. Alla leveranser
gick ned dit och sedan skrev man om det här avtalet, om det var -87, och skrev
avtal med alla Atlas Copcos dotterbolag. Då lade vi om rutinerna och fick då on-line trafik
in till Rocktools.
Mats Schedin: Jag trodde nämligen att de var med på något sätt som en del i systemet
för det hade ju varit intressant.
Bo Eriksson: Ja, de körde ju i systemet för att titta på sina order och så vidare.
Ingvar Svärdh: De ägde ju lager som vi tillverkade åt dem.
Gunnar Aldén: Man var ju inte riktigt nöjd med samarbetet? Det sades ju liksom att när
de hade sålt en kompressor så vände de sig om i dörren och sa “skall du ha en bergborr
också, kanske?”
Bo Eriksson: Det var väl alltid diskussion om priser och rabatter och sådant också. Om
vi gör en plusaffär går det väl an, men gör du en minusaffär. Hur skall fördelningen ske?
Peter Lundh: Det finns säkert mer att prata om, men jag tycker ändå det känns som om
vi har täckt ett antal olika koncept på 70-talet. Lite om varför, lite drivning, vi har kommit
en bit på organisation, lite sociala aspekter. Jag tycker att vi har givit någon slags tvärbild
av hur IT har sett ut här. Sedan finns det givetvis mängder med annat också att berätta
men då kan vi nog hålla på väldigt länge.
44

– : Det är bara gammal historik ni vill ha? Det har ju hänt mycket intressant sedan också.
Jan af Geijerstam: Det finns ju tankar inom projektet att så småningom att utvidga den
kunskapsinsamlingen ytterligare tjugo år fram i tiden, fram till år 2000 från 1980, men det
kan komma att anstå en liten tid.
– : Då får de skynda sig …
Peter Lundh: Åttiotalet var, som Gunnar antydde, ändå mera intressant. Då händer det
verkligen mycket, åtminstone inom Sandvik
Mats Schedin: Och även nu med Internet … det är också en sådan här … det går ju
ryckvis liksom …
– : Men den här tiden vi har pratat om nu det var ju egentligen grundplattan …
Jan af Geijerstam: Ja, det är svårt att sätta gränser att det vi gör nu är att ju att lägga en
grund också för fortsättningen genom att skriva den här historien före 1980. Så blir
grunden bättre för att gå vidare.
Mats Schedin: Förresten, fanns det några tjejer då på dataavdelningen. Nu sitter det
bara gubbar här.
Gunnar Aldén: Det fanns några duktiga tjejer.
– : Stansavdelningen var ju full av dem …
Gunnar Aldén: Nej, den bästa programmeraren vi hade hon var tjej. Men på tal om att
vi nu uppnår en viss ålder så kan jag avsluta med en historia kanske. Jag spelar ju och har
en kompis som heter Bosse Hedvall som hade dansband på 50-, ja, 60-talet i alla fall. Han
spelade på Stadshotellet och blev bekant med en servitris som hette Agnes. Hon var från
Långshyttan. Hon tyckte om att Bosse spelade trumpet så hon bestämde så småningom
att han skulle spela på hennes begravning. Jodå, det skulle han göra. Så efter lång tid då
när den här dansperioden var över så träffade han henne på stan och då gick han med
rullator. “Hej, Agnes”, sade Bosse. “Hej Bosse, åk hem och öva … ”
Ingvar Svärdh: Har vi tid för en dikt? Jag hittade ett gulnat papper. Det ligger Olle nära
till hjärtat som höll på med datacentralen. Det är från den tiden, 1977. Då hade vi fått vår
andra stordator. Den är egentligen till Kjell Bergsten som vi pratade om förut och som
var chef för datacentralen. Det bestämdes att den gamla skulle användas för test varpå
systemavdelningen inte längre fick testa i produktionsmiljö. Detta upprörde ju systemavdelningen
över hövan med följden att Lennart Vilander, som de flesta av oss känner,
skrev en dikt till Kjell Bergsten och föreslog att vi skulle ersätta systemavdelningens underhållsfunktion,
som idag kallas support, med en telefonsvarare med nedanstående innehåll.
Dikten skrevs av Lennart Vilander, pensionerad sedan några år. Det hörde till kulturen
att det faktum att vi inte längre fick testa i produktionsmiljö kunde uppröra systemavdelningen
till den milda grad som det gjorde. Jag minns klart hur det försvårade arbetet
för oss. Vi löste det snabbt genom att göra fullstora kopior på produktionsdata. Idag är
det ju självklarheter.
Vi har på arbetet tappat aptiten
nu får ni själva ta reda på skiten
ni är de enda som vet vad det gäller
45

vi sitter bara och väntar på kväller
om HV-batchen går käpprätt åt skogen
det ger vi fan i, vi sitter på krogen
men om ni har några frågor ikväll
ber vi er vänligen ringa till Kjell
förmodligen svarar han bara som så
relax, koppla av till release 102
då löses alla problem skall ni se
då har vi skaffat maskin nummer tre
vars uppgift blir att sig själv generera
samt att de övriga administrera
vid haveri sig själv reparera
med mera, med mera, med mera
P O Persson: Vi får väl tacka för oss då …
Mats Schedin: Ja det får vi göra …
P O Persson: Det var väldigt fint tycker jag att ni ställde upp så här. Det var intressant.
46

Bilaga 1. Rundabordssamtalets deltagare
Från IT-historieprojektet deltog P O Persson, Jan af Geijerstam samt Mats Schedin. Av
övriga deltagare, alla verksamma eller tidigare verksamma inom Sandvik AB, har alla
utom två, Bo Eriksson, lämnat biografiska uppgifter till projektet. Dessa finns i sin helhet
arkiverade hos Tekniska museet, men sammanfattas här nedan.
Gunnar Aldén
Gunnar Aldén, som är senior consultant, föddes 1943. Genom gick 1956-1958 en kantorsutbildning
i Sala och fortsatte sedan med gymnasium 1959-1962 vid Sala Högra Allmänna
Läroverk. Militärtjänst 1962-1963 vid Signaltrupperna i Uppsala, studerade 1963-
1966 matematik, fysik och teoretisk fysik vid Uppsala Universitet (fil.mag.) och genomgick
1966-1968 en civilingenjörsutbildning i teknisk fysik vid Uppsala Universitet.
Under tiden på Sandvik under 70-talet medverkade han som projektledare i utveckling av
Sandvik Coromantverktygs nya system för kontroll av produktion, lager och försäljning.
Under ett par års tid arbetade han i England med utveckling av de administrativa processerna
i ett av Sandvik förvärvat dotterbolag. Under senare delen av 70-talet var han chef
för den avdelning, som utvecklade och underhöll de administrativa system för divisionen
Sandvik Coromant. Från 80-talet arbetade han för Cap Gemini, utom under 3 år i Electrolux,
där Gunnar var chef för systemavdelningen för moderbolaget i Electrolux. Från
1988 arbetade han för Cap Gemini i flera olika roller. Det bestod bl.a. i projektledningsuppdrag,
ett antal år som kvalitetschef, 4 år i Frankrike i ett projekt för att utveckla Cap
Gemini-koncernens metoder för IT-utveckling och projektledning. Runt år 2000 arbetade
Gunnar i uppdrag för PPM och RFV i deras utveckling av de nuvarande (nya) pensionssystemen.
Uppdrag (både som anställd och som konsult): 1968-1970 Institutet för Metallforskning
KTH Stockholm. Forskning i metallfysik (varmhållfasta stål); 1970-1975 Sandvik AB.
Systemutvecklare och projektledare f\u246\'3fr utveckling av system för Sandvik coromantverktyg;
1975-1977 Wimet Ltd. Utveckling av administrativa system för bolaget i
England; 1977-1980 Sandvik AB. Ansvarig för avdelningen, som utvecklade och underhöll
system för Sandvik Abs Hårdmetalldivision (Coro-mantverktyg och Bergborr); 1980-
1983 Cap Gemini. Projektledare i ett fastprisprojekt, som utvecklade ett interpreterande
system för Telia. Projektledare för ett logistiksystem för Volvo Penta i Göteborg. Projektledare
för ett fastprisprojekt för Tibnor Ab i Stockholm. Chef för en konsultgrupp
inom Cap Gemini; 1983-1986 Electrolux AB. Chef för systemavdelningen på Electrolux
huvudkontor i Stockholm med ansvar för moderbolagets administrativa system; 1986-
2000 Cap Gemini. Projektledare för ett av projekten inom Handelsbanken för utveckling
av bankens nya inlåningssystem. Arbete med metodutveckling för Cap Geminikoncernen
i Paris (1989-1994); 1994-2000 kvalitetschef för Cap Gemini Sverige med införande
av system för kvalitetscertifiering samt ansvar för kontroll av ansvarsprojekt.
Projektrevisioner i ett flertal projekt i samband med milleniumskiftet, bl.a. SSAB och SJ;
2000-2002 PPM. Ansvarig för projektstyrning och kvalitet i projektet för utveckling av
det nya premiepensionssystemet på Premiepensionsmyndigheten; 2002- 2003 RFV. Kvalitetsansvarig
för utveckling av pensionssystemet med anpassningar till nya regler för
pensionen inom RFV; Från 2003 Svenska Kyrkan Sandviken. Arbete som kyrkomusiker i
Sandvikens Församling.
47

Leif Andersson
Leif Andersson, född 1948, växte upp i Bergslagen. De första 14 åren i Nora och ungdomsåren
i Karlskoga. Hans far var verkstadsarbetare och min mor jobbade deltid i affär.
Under sin skolgång 1967 vid Karlskoga tekniska gymnasium (maskinteknik) hamnade
han 1968 mest av en slump på en 1-årig ADB utbildning. År 1969 gjorde han sin värnplikt
på värnpliktsverket, som programmerare.
I Västerås fick han sin första anställning, vid IBM, åren 1970-1973 och där bildade han
familj. År 1973 fick han arbete vid Sandvik och familjen flyttade dit och där har han både
arbetat och bott sedan dess, med undantag av en kort period i USA. Leif Andersson har
två söner, som båda jobbar på Sandvik. Idag är han omgift och bor i Brattfors, en liten by
3 mil norr om Sandviken. Där har familjen en gård med hästar, som numera är Leif huvudsakliga
fritidsintresse.
Vid Sandvik började Leif som systemman/programmerare inom ett antal projekt mot
rörfunktionen inom Stål, bl.a. medverkade han i projektet SR72. År 1975 gick han över
till dotterbolagsfunktionen, där han började arbeta med Sandviks standardsystem Sopic.
Han konverterade Sopic från Burroughs till IBM och gjorde första online Sopic för
Svenska försäljningsbolaget. Denna version installerades sedan i Italien.
I början på 80-talet var han med och utvecklade en ny version för IBM 4300 maskiner. I
samband med detta arbetade han en tid på Sandvik i USA. I slutet av 80-talet var han ansvarig
för Sopic-avdelningen då Sandvik utvecklade en version av systemet för IBM
AS/400,som sedan installerats på flertalet av Sandviks utländska enheter. Leif har även
arbetat med ett antal externa standardsystem och varit kvalitetsansvarig. Numer har Leif
en befattning som Customer Area Specialist i Sandvik Systems Development, vilket innebär
kundkontakter och uppstarter av nya projekt mot SMT, i huvudsak mot Tube. Han
är således tillbaka i det område där han började 1973.
Nils- Erik Eklund
Nils-Erik Eklund föddes 1943 i Sandviken och tog realskolexamen och hade sedan såväl
praktikplatser som kollektivanställningar inom produktionen vid Sandvikens Jernverk.
Gjorde sin militärtjänst 1962-1963 och gick tekniskt Institut 1963-1966.
Anställdes 1966 av Sandvikens Jernverk för arbete inom IT och har därefter varit anställd
av Sandvik på olika poster. IT utbildning huvudsakligen via IBM under ett antal år. Programmering
i RPG, Cobol, Assembler och Fortran. Diverse kurser inom Operativsystem
och databashantering. Kurser inom systemutveckling, metoder och projektledning.
1966 – 1968 konvertering av diverse applikationer från IBM1401 till IBM360; 1968 –
1971 programmering av diverse applikationer huvudsakligen produktionsplanering, lageradministration,
och lagerstyrning, för och efterkalkylering e t c.; 1971 – 1980 programmering,
systemering och projektledning huvudsakligen inom produktionsadministration;
1980 – 1988 support och applikationsutveckling inom området “Teknisk databehandling”
omfattande bl a CAD systemet Unigraphics. Digitalutrustning PDP (RSX11M) Vax
(VMS); 1988 – 1999 ansvarig för Sandvik IS systemutvecklingsfunktion med Sandvik
Steel som kundområde; 1999 – 2002 funktionsansvarig för den operativa driften; 2002 –
2007 diverse projektledning bl a ansvarig för konsolidering av ca 60 AS400 maskiner till
Sandviken. (Europa, Mellanöstern och Afrika). Nils Erik pensionerades 2007.
48

Olle Gus tafsson
Olle Gustafsson, född 1945. 1967-1978: anställd och utbildad hos IBM, åren 1967-1974
som serviceingenjör (Customer engineer CE) och åren 1974-1978 som software CE eller
PSR (Programming system representative). 1978-2007 Sandvik AB, AB Sandvik Information
System, Sandvik Information Technology AB som systemprogrammerare, teknikchef,
drift- och teknikchef, strategiansvarig, projektledare och inköpschef.
Peter Lundh
Peter Lundh född 1945 och civilingenjör, med examen från KTH 1969 i teknisk fysik. År
1970 arbetade han vid Statistiska Centralbyrån med ADB-utredning och Grafisk representation
för att samma år börja på Sandvikens Jernverks AB där han arbetade som systemman/projektledare
med orderingång/prognossystem, HV72 (order, lager,
prod.styrning), Sopic (motsvarande för Sandviks dotterbolag). Från 1978 på SAS som
projektledare för ett materialstyrningsprojekt och från 1980 återigen Sandvik med ansvar
för ADB-utvecklingsenhet, ADB-servicebolag etc.
Lars- Anders Nordqvist
Född 1939. Uppvuxen i Sandviken.
1966 Civ.ing. Teknisk fysik. Uppsala
1966 Anställd vid Sandvikens Järnverk som systemman.
1968 Sektionschef
1971 Systemchef. Hårdmetall - Manufaktur-Dotterbolag
1975 Överingenjör. Coromantverktyg. Logistik.
1982 Direktör. Coromanverktyg. Produktion & Logistik.
1991 MD. Sandvik Rock Tools.
1998 Sandvik AB. CIO
Hans Pålsson
Hans Pålsson född 1941, gift och har två söner, födda 1966, 1969 med egna familjer - 2
barnbarn. Han är numer pensionär, men delägare tillsammans med sin fru av ett bolag
för CAD-renritning av elritningar.
Han hoppade av realskolan 1958, ett år före examen, p.g.a. bristande motivation. Hans
far var kriminalkommissarie och familjen flyttade runt i Sverige. På varje ny plats uppstod
problem p.g.a. att kursprogrammen mellan skolorna inte var likformiga. Han låg före i
vissa ämnen, efter i andra. Dessutom “belönades” han t.ex. med poängavdrag vid prov i
matematik trots rätt resultat, men där uppställningarna inte passade den nya skolan. Efter
kortare arbeten vid Försvarets forskningsanstallt och posten gjorde han värnplikten vid
Signaltrupperna (S3) i Boden och kom efter praktik och kompletteringsstudier in vid Polisskolan
i Stockholm. Arbetade sedan vid Rikspolisstyrelsen där han kvalificerade sig för
studier i med kurser (1966) i datateknik, programmering (GE-400/MAP, COBOL, GE-
400/BAP), operatörskurs. Var 1967 en av de 14 som anställdes som programmerare vid
Rikspolisstyrelsens nystartade dataavdelning. Fortsatte sedan sin karriär inom Rikspolisstyrelsen
med fortsatta kurser (IDS-COBOL, administrativ rationalisering, systemkon-
49

struktion, AR-administrativa informations-/beslutssystem –IBS) och där han 1970 blev
chef för Säkerhetsavdelningens dataenhet.
I oktober 1970 fick Hans en förfrågan från Sandvik om en eventuell anställning som
grundades på att Percy Barnevik hade hört talas om den tuffa uttagningsprocessen till
RPS samt min kunskap av interaktiv bearbetning/databashantering, som då var ett relativt
nytt område. I början av 1971 anställdes han på ett treårsavtal på Sandvik som systemman/programmerare.
Redan under de första åren gick han ett flertal kurser (OS Assembler
fortsättning, OS för programmerare, IMS/360 version 2/installationskurs, IMS
databasutformning, systemteknik/projektledning, informationsanalys, konstruktion av
flexibla ADB-system och engelska).
Från 1972 och framåt hade Hans en rad centrala uppgifter inom IT-utvecklingen på
Sandvik: ansvarig för uppbyggnad av SR72 inom Steels rördivision, ansvarig för administrativ
systemutveckling för M-divisionen 1979 (“Sågar och Verktyg”), medlem i ITavdelningens
Ledningsgrupp, ansvarig för utveckling av MOPIC och för administrativ
systemutveckling för Steel 1980, ansvarig för uppbyggnad av Helpdesk i samband med
att ADB-enheten blev ett eget bolag 1984, ansvarig för inköp/uthyrning av PC inom
Sandvik i Sandviken, för InfoCenter och för ansvarig IT-säkerhet och 1994 ansvarig för
uppbyggnad av Sandviks IT-säkerhet WorldWide.
Lars- Olof Sandelin
Lars-Olof Sandelin föddes 1944 i Vansbro där han också tog realexamen. Efter detta
fortsatte han till Göteborg där han studerade företagsekonom 1967 och ADB 1968 vid
Göteborgs Stads Handelsskolor. Under sin karriär har fortbildat sig genom en lång rad
kurser och seminarier, i programmering, systemering, projektledning, testning, databashantering,
sårbarhets- och säkerhetsanalyser, riskbedömning, kvalitetsarbete, kvalitetsrevisioner,
kalkylering och redovisning, chefskap och ledningsarbete.
Under åren 1969–1974 arbetade Lars-Olof vid LM Ericsson i Stockholm och vid ASEA
LME Automation i Västerås, som programmerare i diverse realtidsapplikationer inom
process- och produktionsstyrningsområdet. Programmeringsspråket var assembler och
maskinerna UAC 1610 och PDP-11. I denna roll deltog han också i projektet SV71 hos
Sandvikens Jernverks AB där LME var huvudleverantör. Projektet lades ner 1972 av Percy
Barnevik.
Från 1974 var han anställd vid Sandvik där han haft alla roller och befattningar inom systemutvecklingsområdet:
programmerare, systemerare, projektledare, chef. Jobbade även
mycket med metod- och teknikfrågor för att effektivisera arbetet. Utvecklade, införde
och fick ISO 9000-certifierat ett ledningssystem för kvalitet inom Sandvik Information
Systems.
Applikationsområdena har varit löner, lageradministration, lagerstyrning, produktionsekonomi,
produktionsadministration mot det som nu är Business Area SMT (Sandvik
Materials Technology). Utförde även sårbarhets- och säkerhetsutredningar för att säkerställa
affärsverksamhetens krav på tillgänglighet och sekretess. Han har även innehaft ett
antal chefsbefattningar inom SMT, exempelvis IT-chef, ADB-säkerhetschef, bibliotekschef,
ekonomicontroller. Vid tidpunkten för vittnesseminariet arbetade han inom SMT’s
CIO Office som chef för den avdelning som ansvarar för systemstödet till SMT’s supporting
processer.
Lars-Olof är gift och bor i Sandviken.
50

Ingvar Svärdh
Ingvar Svärdh föddes 1945 i Nässjö och tog en realexamen i Gränna 1962, studentexamen
i Huskvarna (reallinjen - matematisk gren), fil.kand i Göteborg 1966-70 med matematik
(40 p), informationsbehandling - numerisk analys (60 p), matematisk statistik (20
p).
Anställd på Sandvik från juni-70 per telefon (Barnevik) utan ens ett besök för anställningsintervju.
Hade varit i Sandviken sommaren-69 och skrivit 10 enkla Cobol- pgm åt
Lars-Anders Nordqvist som sommarjobb.
Jobbade första tiden på den enda “data-avdelning” (EA - Ekonomi och Administration)
som fanns med olika mindre programmeringsuppdrag, bl.a. inom M69-projektet för Manufaktur
(Sågar och Verktyg).
1 april 1971 delades systemavdelningen i två, en för Hårdmetall (EAH) med Lars-Anders
som chef och en för Stål (EAS). Ingvar kom till EAH.
Vid denna tidpunkt startade man också utvecklingen av HV72, det som kom att bli Coromants
affärssystem för många år och fortfarande lever kvar i vissa centrala delar om än
omgjort till relationsdatabaser. Ingvar fick ansvar för lagerstyrningsmodulen, men det
egentliga ansvaret hade Lars-Anders. 1975 blev han projektledare för det produktionsadministrativa
systemet (MIS) i Gimo, som var sista modulen i HV72.
1978-80 var Ingvar utlånad från EAH till Sågar&Verktyg för att hjälpa till med att kopiera
funktionaliteten i HV72 till “Manuffen”, arbetade 1980-84 som projektledare och designer
för ett nytt produktionsadministrativt system för Coromants dotterbolag. Promis.
Detta installerades i 6 bolag runt jorden på IBM 4300 stordatorer med CICS.
När Sandvik divisionaliserades 1984 flyttade han till Coromant och blev systemansvarig,
beställare mot nybildade Sandvik Information Systems. 1988 blev han systemchef för
Rock Tools, ett av de fyra affärsområdena, som numera är SMC och 15-20 ggr större.
Han utvecklade RUSH (Rock Tools Uniformed SHop system), vilket man lyckades göra
till enhetligt system för ca 10 produktionsenheter i alla världsdelar. Detta kördes i Stordatormiljön
i Sandviken direkt från fabrikerna.
1998, när Sandvik köpt hela Tamrock bildades SMC som växte snabbt. Ingvar delade ITchefskapet
med Tamrocks IT-chef i Finland. 2000 kom Erik Mattsson till Sandvik och
tog över helheten. Själv hade Ingvar kvar den del som tidigare var Rock Tools plus en del
globala roller. Jobbar för närvarande med en global Template för System21 Aurora för
Manufacturing, som ska implementeras i de flesta av våra ca 25 produktionsenheter inom
Supply-organisationen.
Anders Wedin
Anders Wedin föddes 1946 i Helsingborg. 1955 övertog hans föräldrar hans mors föräldrahem
i Kungsgården utanför Sandviken. Han drev gården som månskensbonde och utökade
successivt verksamheten. Anders var tidigt mycket intresserad av maskiner och
motorer och började sitt yrkesverksamma liv 1968.
Han tog maskiningenjörsexamen 1966, men efter värnplikten fick han svårt att finna arbete
och satsade på omskolning på en ADB-utbildning i Västerås 1967. De praktiska
programmeringsövningarna bedrevs på Aseas SAAB D19 (eller möjligen D21?) där eleverna
fick lära sig Algol, Fortran, Assembler och Cobol mm. Anders var en av 2 elever
51

som fick arbete direkt efter avslutad utbildning och hamnade på Volvodata i Eskilstuna
som dataoperatörer hos Volvo BM.
Till att börja med fick de lära sig att hantera hålkort och hålkortsmaskiner innan de tilläts
röra stordatorn, som bestod av en IBM 1410 med 4 K kärnminne (av Ferrit). Boksluten
omfattade ofantliga mängder hålkort, som lagrades i stora skåp, där varje fack rymde
2000 kort. Som operatör, var man även tvungen att kunna läsa programlistor, eftersom
programmen stannade vid ett eventuellt datafel, Man var då tvungen att läsa vilken instruktion
maskinen stannat på, analysera vilket datafält som var felaktigt, korrigera detta
och därefter backa programmet 1 instruktion. 1968 införskaffades en IBM 360/40, som
placerades i skyltfönstret på utställningshallen på Volvo BM. I och med detta, inleddes en
helt ny era med multitasking och skivminnen, JCL mm.
Under 1969 utnämndes Anders till systemprogrammerare och bland hans första projekt
var att installera landets första IMS-system, eftersom databashantering verkade lovande.
Han gick även på högskoleutbildning på kvällstid inom ADB (KTH hade öppnat en filial
i Eskilstuna).
1970 började han som dataoperatör på Sandvik och avancerade till testpreparatör, vilket
innebar att hålla reda på alla program (som fortfarande bestod av hålkort) och tester och
fungera som länk mellan utvecklare, stans och driftcentral. Man införskaffade en produkt
som heter Librarian (som f.ö. fortfarande används), vilket gjorde att man kunde eliminera
hålkorten för källkoden, vilket var en enorm förbättring. Terminalerna gjorde sitt intåg,
vilket gjorde att utvecklarna inte behövde skicka styr- och testkort, utan kunde starta upp
kompileringar och tester själva.
Avancerade till systemprogrammerare, vilket hela tiden varit Anders stora intresse. Sandvik
låg mycket långt fram rent tekniskt under denna tid. 1980 flyttade man in i en nybyggd
datahall. Började 1983 som teknikansvarig för bygget av en ny datahall vid SKF i
Hofors, med IBM stordatormiljön och konvertering av produktionsstyrningssystemen
från Modcomp till Digital. Vid samma tidpunkt hade PC:n gjort sitt intåg. Alla sekreterare
i Hofors hade ett ordbehandlingssystem från Wordplex.
Wordplex byttes mot Ericsson PC försedd med DisplayWrite 4 från IBM och dessa
kopplades upp i ett nätverk. Övriga som behövde en PC försågs med en enklare variant
av ordbehandling DisplayWrite Assistant. Anders utsågs till driftchef -85 och något senare
även till datachef.
1990 outsourcades verksamheten dåvarande Programator, där Anders blev platschef.
Stordatordriften flyttades till Sundsvall.
1995 fick Anders ett uppdrag av sina gamla kollegor på Sandvik, som stod inför ett stort
förändringsprojekt. Detta resulterade i att han erbjöds jobbet som driftchef -96. Han har
sedan dess innehaft ett antal olika befattningar, men är f.n. Vice VD med ansvar för administration,
vilket inkluderar inköp, ekonomi, Human Resources och IT-säkerhet.
52

Bilaga 2. Notiser ur datoriseringens historia
vid Sandvikens jernverks AB/Sandvik AB
Inom ramen för projekten Från matematikmaskin till IT, fokusgruppen Industri ägnas datoriseringen
av Sandvikens Jernverks AB/Sandvik AB speciell uppmärksamhet. Som en
första kunskapsöversikt har Jan af Geijerstam sammanställt följande material med utgångspunkt
från en genomgång gjord av Anne Marcusson 070523.
Personaltidningen Konvertern
Sandviks personaltidning Konvertern är den centrala källan till den följande historiken.
Även bilderna är, om inget annat anges, hämtade ur tidningen och är placerade direkt
efter referaten av de artiklar där de publicerades.
Konvertern riktade sig till Sandviks anställda i Sandviken och gavs ut i 41 årgångar under
åren 1943–1983. Den skildrade i första hand verksamheten i Sandviken, men även företagets
verksamhet i övriga Sverige och världen. Innehållet är en blandning av företagsoch
personalnytt och en del mer allmänt material. Under 1950-talet finns inga eller mycket
få artiklar om ADB och även under 1960-talets inledande hälft nämns datorer och datorisering
mycket sällan. Det finns dock ett par artiklar om metallforskning och kvalitetsmätning
där datorers (kommande) betydelse omnämns i förbigående. År 1962 finns
det också en kort artikel där det framgår att företaget har en ”databehandlingssektion”
som nyligen införskaffat (hyrt) en IBM 1401. Denna kommer, liksom de hålkortsmaskiner
som funnits tidigare, att användas för administration av löneutbetalningar, kamerala
ändamål mm.
Från och med 1967 sker en ökning av artiklar där datorisering omnämns. I början av året
nämns ”utökad maskinell databehandling” som en metod i den pågående administrativa
rationaliseringen. Senare samma år invigs Bandkontor 67, en ny kontorsbyggnad där en
utbyggd datacentral är placerad i källarvåningen.
1927
Den första hålkortsanläggningen installerad för driftsbokföring och efterkalkyler inom
ekonomiförvaltningen. Den bestod av en tabulator, en kalkylator, en sorterare och fyra
hålkortsstansar (Konvertern 1967:4).
53

Bild: Peter Lundh (1987).
1930- talet
Sedan början av trettiotalet har Jernverket en hålkortsanläggning för lönestatistik, kamerala
ändamål och utredningar. Anläggningarna har alltid varit ”på toppen av teknisk modernitet”.
Alla maskiner som använts för databehandling inom Sandvik har varit inhyrda
(Konvertern 1962:4).
1950
En ny hålkortsansläggning underställs den tekniska förvaltningen. Avsikten var att pröva
hålkortsmetodiken för produktionsplanering, produktionsredovisning och bruttolöneutveckling
(Konvertern 1967:4).
1956 och 1957
År 1956 bildas avdelningen Organisation och hålkort inom den tekniska förvaltningen. År
1957 bestod maskinparken av tre tabulatorer, en elektronisk kalkylator, två reproducerare,
en summastans, en översättare, en collator och sex sorterare. Bruttolöneräkningen
omfattade nu cirka 75 procent av alla timavlönade och vissa planeringsrutiner. Hålkortsanläggningarna
inom tekniska förvaltningen och ekonomiförvaltningen slogs samman
och avdelning Organisation och hålkort gick upp i Dataavdelningen för att ny bättre samordning
och utnyttjande av maskinpark och personal (Konvertern 1967:4).
1962
År 1959 hade den moderna datamaskinen slagit igenom med introduktionen av bl.a. IBM
1401 på marknaden. En sådan beställdes och installerades i Sandviken 1963: 4 000 positioners
kärnminne, två bandstationer, en kortläsare/stans och en radskrivare (Konvertern
1967:4).
Denna IBM 1401, var liksom övriga maskiner, inhyrd. Den hade ett ferritminne om 4 000
direkt adresserbara positioner. Maskinen, som var ”ett förnämligt tillskott” till maskinparken
på databehandlingssektionen invigdes i början av juni av disponent Wilhelm Hag-
54

lund. Den kunde läsa 800 kort i minuten, stansa 250 kort på samma tid samt själv kontrollera
in- och utlästa tecken (”Ny datamaskin med perfekt ’minne’”, Konvertern 1962:4).
1965
Bolaget hyr en IBM 1440 ned tre skivminnen. Anläggningen användes i huvudsak för
Coromantverktygs lagerredovisning. (Konvertern 1967:4).
”I mitten av 1960-talet startade Sandvik en intensiv administrativ utveckling. Då introducerades
den typ av datautrustning (datorer, minnen och skivare) som är basen för de system
som fortfarande utnyttjas.” (Peter Lundh 1987, s. 224).
1967
Olle Risholm betonar, i en signerad artikel, behovet av rationaliseringsarbete på kontoren
på samma sätt som det som det under många år pågått i produktionen, där med arbetsstudier
och prestationslön. Sandvikens Jernverk har under de senaste åren allt mer satsat
på administrativ rationalisering med ”effektivare administrativa system, utökad maskinell
databehandling samt arbetsstudier inom kontoren”. Den några år tidigare inrättade kontorsrationaliseringsgruppen
har fått allt större uppgifter, för konstruktionskontoren i samarbete
med en konsultfirma. Färre anställda är ett mål (”Rationalisering inom tjänstmannaområdet”,
Konvertern 1967:1).
1967 – Bandkontor 67
Bandkontor 67 invigs och inrymmer datacentralen, bandtillverkningens kontorsenheter,
centrala avlöningskontoret, produktionstekniska avdelningen, systemavdelningen och
kontorsrationaliseringen. Datacentralen har krävt speciella arrangemang med dubbelgolv
för ledningsdragningar, specialventilation, automatiskt brandsystem med kolsyra. I källaren
finns ett arkiv för datacentralen med plats för tio miljoner hålkort med en transportbana
i direkt förbindelse med maskinsalen. Författare till artikeln är intendent Lennart
Carlsson, chef för avdelning administrationsteknik.
55

Vid denna tidpunkt hade den äldre 1401-anläggningen tidvis körts i treskift för att klara
belastningen. Det nya maskinsystemet är en IBM 360 modell 40. Den består av följande
enheter:centralenhet med 128 000 positioners kärnminne, kortläsare/stans 2540 som läser
tusen kort och stansar 300 kort per minut, skrivenhet 1403 för 1 100 rader per minut, två
magnetbandstationer 2415 som läser och skriver 30 000 tecken per sekund, skivminnesenhet
2314 med lagringskapacitet 233 miljoner tecken och som läser och skriver 312 000 tecken
per sekund, hålremsläsare 2671 för 1 000 tecken per sekund samt en kommunikationsväxel
2701 för anslutning av datainsamlingsutrustning och frågestationer.
Systemet kommer att ta över arbetet från 1401- och 1440-anläggningarna samt från servicebyråer.
Rutiner som kommer att behandlas är brutto- och nettolöner samt skatteredovisning
för moderbolagets 10 500 anställda; redovisning och budgetuppföljning av kostnader
och intäkter; efterkalkyler; planering och uppföljning av tillverkningen; materialredovisning
och utbytesstatistik; styrsystem för moderbolagets och dotterbolagens lager;
samt, kvalitetsstatistik. För teknisk vetenskaplig databehandling ger systemet möjlighet till
linjärprogrammering, simuleringar och andra tekniska beräkningsproblem.
Författaren betonar till sist behovet av rätt information på rätt plats, i rätt format och vid
rätt tidpunkt för att effektiva beslut skall kunna fattas. Detta kommer att öka kravet på
snabb datakommunikation från produktionsenheterna. Det nya systemet är modulärt vilket
möjliggör successiv utbyggnad. (”Annorlunda kontor i 90 m lång nybyggnad ger plats
för 300 personer”, ”50 000 transistorer ryms i en fingerborg! Ny dataanläggning med stor
kapacitet i Bandkontor 67” Konvertern 1967:4)
56

1968
Jernverket introducerar en servicenyhet för verkstadsindustrin. Beställarna kan fylla i
blanketten ”Coromant datacheck” och få information om mest ekonomiska skärdata för
bearbetningsoperationer. Programmeringen är gjord så att flera alternativa förslag lämnas.
Skärdata är viktiga för att utnyttja kapaciteten på verktygsmaskiner. (”Coromant-nyhet:
datastyrd service”, Konvertern 1968:3)
I en notis omnämns att en anställd, Gunnar Fahlborg, fått ett resestipendium för att studera
kontorsrationalisering i USA, bland annat på IBM och NCR.
1969
Avdelningen EA, koncernens administrativa rationalisering och ADB inrättas. Till chef
utses Percy Barnevik. Barnevik nämns även i några senare artiklar som handlar om kontorsrationalisering,
dessa tar dock inte direkt upp datorisering.
57

Bild: ur Peter Lundh (1987).
1970
Företagsutbildningen inom företaget domineras av språkstudier, arbetsledarutbildning
och utbildning för försäljningspersonal på utländska marknader. Tjugo anställa har utbildats
inom ADB, med bl.a. databehandlingssystemet, programmering och kodning. Deltagare
var chefer som berörts av datainstallationer, personal som medverkar i projekt och
kontaktpersonal i utvecklingsarbetet. Kursledare var Gunnar Rogers (”Utbildning aktuell på
många fronter”, Konvertern 1970:5).
”Ursprungligen var systemen utformade för satsvis databehandling, dvs. alla transaktioner
samlades upp för att behandlas i en omgång. Som exempel på system som utvecklades
vid denna tid kan nämnas SOPIC (Sandvik Order Processing and Inventory Control),
HV-72 och SR-72.” (Peter Lundh 1987, s. 225)
58

1971
Smidespressverk 71 tas i drift under ledning av bergsingenjör Ola Forslund. Det styrs av ”ett
synnerligen förfinat system innehållande en dator” och är det mest moderna som kan
byggas vid tiden. ”Datorsmederna”, dvs. pressoperatörerna har fått gå igenom en omfattande
utbildning och artikeln betonar hur ”den traditionella smedens yrkesskicklighet,
förvärvad genom lång erfarenhet, kompletteras med … kunskaper i komprimerad och
strängt komprimerad form”. Ett hjälpmedel för de snabba förloppen är ett överordnad
elektrohydrauliskt reglersystem som i sin tur får order från en processdator. Pressen sköts
av en man från en manöverpulpet. Datorsmeden måste dock kunna behärska även manuell
drift i olika kombinationer med annan styrning. Ola Forslund betonar att det är just
datorn som gör anläggningen unik och ger möjligheter att tillverka nya material. (”Smidet
kommer åter. Avancerad utrustning styr ny anläggning. Smeden dataoperatör”, Konvertern
1971:29 extra.)
1972
Chefen för Datacentralen, Tore Asp, berättar i en artikel i Konvertern och under vinjetten
”Det dagliga knoget” om arbetet vid Datacentralen, som årligen förbrukar 15 miljoner
hålkort, 50 000 stanstimmar utförs, producerar fyra miljoner A4-sidor rapporter och använder
över tusen dataprogram. Vid inflyttningen i Bandkontor 67 var arbetsuppgifterna i
första hand uträkning av brutto- och nettolöner för moderbolaget, redovisning av kostnader
och intäkter samt viss uppföljning av tillverkningen. Sedan 1967 har ”framför allt
en betydande utveckling av datasystemet skett inom områdena produktionsplanering och
lagerstyrning”. Tore Asp beskriver i korthet vad som händer när information skall bearbe-
59

tas: På systemavdelningen görs förundersökning, lönsamhetskalkyl, kartläggning och systemanalys,
programmering, dokumentation av rutiner samt uppföljning av resultaten.
Systemavdelningens slutprodukter, dataprogrammen och dokumentationen överlämnas
till Datacentralen. Sedan kan bearbetningen av råinformation – dvs. exempelvis arbetssedlar,
stämpelkort, materialsedlar, kundorder – inledas. Kontaktgruppen kontrollerar att
uppgifterna anländer i tid. Sedan inleds stansningen. Hålstansningen följs av en kontrollstansning.
Sedan kan datorn komma in i arbetet efter meddelande från kontaktgruppen
och dataoperatören tar hand om korten och startar ett givet dataprogram. Kontaktgruppen
vidarebefordrar de utskrivna handlingarna och hålkorten arkiveras (Konvertern
1972:2).
60

Några nummer senare finns en notis om att Tore Asp planerar en studieresa till USA.
En IBM 370/145 installeras (”Ny dator i ny miljö – men människan är fortfarande i centrum”,
Konvertern 1980:4).
1973
Före 1973 skedde databehandling i huvudsak satsvis och med viss periodicitet. En större
förändring är att man mot slutet av året installerar en IBM 370/158 som blir en central
dator för hela moderbolaget, tillgänglig via telefonledningar från olika avdelningar via
terminaler. Nu kan man exempelvis erhålla omedelbar överblick över hur en order avancerat.
De större dotterbolagen har egna datorer och sedan några år tillbaka sker datainsamling
via telefonnätet från dessa (”Datamaskinen ’flyttar ut’ på verkstadsgolvet och ger
bättre planering av produktionen”, Konvertern 1973:3).
61

Det första online-systemet, Materialstyrningssystem för Rörtillverkningen, tas i drift (”Ny
dator i ny miljö – men människan är fortfarande i centrum”, Konvertern 1980:4).
”Ett nytt steg i utvecklingen togs 1973, då man anskaffade utrustning som gjorde det
möjligt att läsa in hålkort lokalt och sända informationen till en annan ort via telefonnätet.
Den utrustning som användes hade beteckningen IBM 1050.” (Peter Lundh 1978, s.
225)
1974
Under rubriken ”Stansoperatrisen helt beroende av tydliga bokstäver och siffror” betonas
vikten att skriva tydliga siffror och bokstäver på exempelvis arbetssedlar så att stansoperatriserna
kan tolka dem rätt vid stansningen av hålkorten. Årligen stansas cirka 300 miljoner
tecken, det finns 1 000 olika stansinstruktioner och för en om samma blankettyp,
som i sig kan vara svårtolkade, kan det finnas 3-4 instruktioner. Tore Asp, driftchef för
Datacentralen förmedlar informationen. Jan Bjurhammer vid lönekontoret ger siffror för antalet
frågor om lönen från de anställda (Konvertern 1974:1).
62

Ett nytt administrativt system för tjänstemannalöner tas i bruk under året. Genom lagar
och avtal har lönerutinerna ändrats vilket gjort såväl manuella rutiner som dataprogram
ohanterliga och svåröverskådliga. Det nya datorbaserade personaladministrativa systemet
har utvecklats av Datema AB inom Johnson-gruppen, berättar Lennart Höög, chef för Personaladministration.
Det nya systemet skall ge större driftsäkerhet, driftsekonomi, förenklingar
och bättre möjligheter att göra olika slag av personalstatistik. Man planerar att utveckla
detta system för bredare användning inom personaladministrationen. Genom förändringen
kommer stämpelkortet att få större betydelse som stansunderlag för tidrapportering
och enveckaskort ersätter tvåveckorskort (”Nytt lönesystem för tjänstemän ger
enklare och säkrare rutiner”, Konvertern 1974:1 extra).
Ett nytt datorsystem FFS-72, ger produktionsavdelningarna direkt kontakt med den centrala
dataanläggningen via bildskärmar och underlättar administrationen av order, fakturering
och spedition, dittills ”en trång sektor”. Principen är central samordning och standardisering
av olika produktavdelningars dataflöde. Å andra sidan decentraliseras ansvaret
för själva dataregistreringen. Fullt utbyggt kommer 15–20 bildskärmsterminaler att
vara anslutna. Dessa skall svara för all registrering av order-, faktura- och speditionsdata
från alla produktavdelningar i Sandviken, Svenska försäljningsbolaget, Atlas Copco i
Stockholm och Coromantverktygs centrallager i Gimo. En tidigare etapp av det nya systemet
har genomförts för stålprodukterna (”FFS-72 datasystem med finesser”, Konvertern
1974:5).
63

Av kapacitetsskäl ersätter IBM 3790/145 en äldre dator, en IBM 370/158 (”Ny dator i ny
miljö – men människan är fortfarande i centrum”, Konvertern 1980:4).
1975
Nya analysinstrument, i stor utsträckning datorstyrda, har undan för undan införskaffats
för att i förta hand betjäna martin- och elektrostålverken. Mellan ugnar och det nya laboratoriet
Stålforskning 74 finns direkta förbindelser för överföring av data kring charger och
analyser för snabb och exakt kontroll av stålkvaliteter (”Ökade forskningsresurser tillgodoser
kvalitetskraven”, Konvertern 1975:2).
Samma år inrättas avdelningen Datateknik, EAD, där Kjell Bergstén blir chef. Dessutom
finns det en notis om hur fackliga representanter och expeditionspersonal har gått en internutbildning
i ADB.
Ytterligare en IBM 370/158 införskaffas (”Ny dator i ny miljö – men människan är fortfarande
i centrum”, Konvertern 1980:4).
64

1976
Ett nytt lager/distributionscenter invigs vid stålmanufaktur där en dator ”bestämmer var
varan skall lagras, var den skall hämtas för leverans, inventerar och ger besked om varan
finns i tillräcklig mängd, gör order om leverans, sköter kontakten med orderavdelning
och faktureringsavdelning.” (”En ny medarbetare med stor arbetskapacitet”, Konvertern
1976:2)
Resultaten av en stor enkätundersökning bland personalen kommer att behandlas med
dator. I enkäten, som handlar om studieönskemål, tas frågor om huruvida datoriseringen
utgör ett hot för tjänstemännen upp (”Enkät om din framtid”, Konvertern 1976:10).
1977
Göran Lidgren presenterar arbetet med Sarek – Sandviks redovisnings- och kalkylsystem, som
utarbetats inom företaget och ersätter det gamla redovisningssystemet som introducerades
1957. Det äldre systemet har blivit ett ohanterligt lappverk bestående av 300 dataprogram
som måste hållas samman av manuella rutiner. Bytet gör att kartotek etc. kan avvecklas.
Omkring 500 personer berörs direkt av omläggningen. Sarek beskrivs som en
mycket stor omläggning av ekonomisk redovisning. Sarek skall tillfredställa interna behov
från företagsledning, befattningshavare på olika nivåer och de fackliga organisationerna
samt externa behov från aktieägare, långivare, stat och kommun. Systemet skall var åttonde
vecka producera kortperiodiska bokslut och ekonomiska rapporter. Sarek skall inte
arbeta med information på den mest detaljerande nivån. Detta sköts av operativa system
som order- och faktureringsstatistiksystem, materialstyrningssystemen HV-72 och SR-72.
Koncernens uppdelning i divisioner har varit en drivande faktor bakom förändringen.
Ungefär hälften av arbetet som lagts ned i Sarek-projektet har gällt redovisningens försystem,
dvs. inleveransen av information (”Sarek. Sandviks redovisnings- och kalkylsystem”,
Konvertern 1977:10).
65

1978
En IBM 3032 installeras (”Ny dator i ny miljö – men människan är fortfarande i centrum”,
Konvertern 1980:4).
1979
Kontors- och administrativa skyddskommittén startas, som bl.a. har en avdelning som arbetar
med bildskärmsfrågor: hur skall ”synstress” och felaktiga arbetsställningar kunna undvikas.
Ordförande är Gunnar Åberg. Antalet bildskärmar inom Sandvik var 61 år 1974 och
planeras till 320 stycken år 1979 (”Kontors- och administrativa skyddskommittén. En
efterlängtad grupp”, Konvertern 1979:1).
66

Jan Hjelmér utses till chef för Systemutredningar och teknisk databehandling.
Kjell Bergsten utses till chef för ADB-produktion.
1980 – Datacentral 80
Datacentral 80 invigs, ett tre våningar högt kontorskomplex som bland annat innehåller en
datacentral och kontor för dataregistreringspersonal. Byggnaden är zonindelad och det
krävs passerkort för att komma in. Totalt flyttar cirka 75 personer in från avdelning EM,
ADB-produktion. IBM 370/158 byts ut mot en IBM 3033. Denna bildar nu par med en
1978 installerad IBM 3032. Systemet kommunicerar med 500 terminaler. Vikten av rätt
temperatur och av säkerhet i datorhallen tas upp. Det finns en oro för datoriseringens
negativa konsekvenser. Finns risken att arbetskraften förvandlas till ”maskinslavar”?
”Den mänskliga faktorn” är avgörande för att datorer skall fungera.
Parallellt pågår ett stort projekt för att utveckla ett nytt online-baserat dotterbolagssystem
och för detta finns på DC 80 en IBM4331. Utrustningen används för utvecklingen av ett
koncerngemensamma system i samarbete med ED, Administrativ Utveckling Dotterbolag
(”Sandvik gör ett lyft in i den nya dataåldern”, Konvertern 1980:4).
67

En ny anläggning för stränggjutning förses med en minidator PDP 11/34.
69

Ny, i hög grad datoriserade, personaladministrativa rutiner tas i bruk som berör verkstadspersonalen
i Sverige, cirka 9 000 anställda. Vid denna tidpunkt noteras speciellt att
tre enheter ännu inte har någon bildskärm, i övrigt sköts registrering, underhåll och data
på respektive enhet (Konvertern 1980:9).
Vid subdivisionen hårdmetall tas ett datorbaserat kvalitetsstyrningssystem i bruk.
Källor
Konvertern: tidning för personalen vid Sandvik, Sandviken:Sandvikens jernverks AB, 1943-1983.
Omvandlingen. Sandvik 1862–1987:Från järnverk till högteknologiskt verkstadsföretag (1987) (Olle
Hedebrant (huvudansvarig), Sandviken: Sandvik
Lundh, Peter, ”I datakommunikationens tidsålder”, i Omvandlingen, Sandvik 1862–1987
(1987), s. 223–228.
70