Ladda ner - Arctos

NYTT FRÅN ARCTOSGrön kavaj för framgångsrikareseentreprenörerArctos var rådgivare åt Golf Plaisir Resebyrå AB somunder vintern förvärvades av Kuoni Scandinavia,verksamma i Sverige under varumärket Apollo. Medfler än 11 000 golfresenärer under 2007 och med 20destinationer i Europa, Afrika och Asien var GolfPlaisir Sveriges ledande oberoende researrangör avinternationella golfresor. Bolaget arrangerar även skräddarsyddaresor över hela världen under varumärket Outof Bounds. För Golf Plaisir innebär ägarförändringenbland annat ökade möjligheter och satsningar på attutöka antalet resmål och destinationer.Golf Plaisir grundades 1992 av Anders Kullenberg.1998 blev hans bror Johan delägare och 2002 komMattias Wistrand in som VD och tredje delägare.Kuoni Holding Ltd förvärvade Apollo 2001 och ärnoterat på den Schweiziska börsen.Ny spanjor i Global M&AGlobal M&A har en ny partner i Spanien, SociosFinancieros (www.sociosfinancieros.es). Firmangrundades 1991 och är en av Spaniens äldsta oberoendeinvestmentbanker. – Socios var vårt första val somrepresentant i Spanien. Firman har ett mycket kvalificeratteam och en stark marknadsposition med ett stortnätverk bland multinationella bolag och private equityfonder. Tillsammans med Socios kan vi erbjuda vårakunder en fantastisk möjlighet till framgångsrika affäreri Spanien, kommenteradeMichael Gibbons,ordförande i GlobalM&A. Enligt NicholasWalker, Partner på SociosFinancieros, betyderGlobal M&A en bättremöjlighet att tillgodosespanska företags ökandeinternationaliseringgenom förvärv.Arctos SmallCap för mindremedelstoraföretagArctos SmallCap grundades av Arctos M&A för attge entreprenörer i mindre företag en professionell ochkostnadseffektiv rådgivning och projektledning vidkanske den viktigaste affären i ett företags historia.Arctos SmallCap är rådgivare och projektledare förförsäljningar av mindre medelstora företag, normalt meden omsättning från ca 50-150 miljoner. Kunderna ärframför allt ägarledda och familjeägda företag, menäven börsnoterade koncerner med mindre dotterbolag.Genom Arctos och Global M&A har Arctos SmallCap’skunder tillgång till ett internationellt nätverk för atthitta rätt köpare, trots en mer begränsad process.Rättelse: I förra numret av M&Agasinet angavs felrörelseresultat för Prêt à Porter 2006, rätt ska vara10 MSEK.Arctos Helsingborg med personlig erfarenhet från företagsbyggandeSedan ett år tillbakabemannar en sannentreprenör Arctoskontor i Helsingborg.Efter över 20år som framgångsrikföretagare valdePeter Stjernberg attta klivet över tillArctos för att somkundansvarig kunnadela med sig av sinaerfarenheter av bådeexpansions- ochförsäljningsprocesser.1982 startadePeter företagetBalton som frånbörjan sysslade med butiksinredning. Tack varesamarbeten med H&M och Kapp Ahl, som bådaexpanderade kraftigt under 80-talet, kom framgångarnasnabbt. I mitten på 80-talet inledde Baltonäven samarbete med IKEA genom att sälja ett patentpå hyllan ”Peter”. Verksamheten växte därefter i rask takt.– När vi väl var inne på IKEA började vi ta framegna produkter, något som IKEA uppmuntrar sinaunderleverantörer att göra, berättar Peter.Det egna sortimentet växte snabbt och till IKEA produceradesca 1 miljon artiklar per år. Bolaget utveckladesutmärkt och 1990 var omsättningen 100 mkr. År 2000var den siffran 270 mkr. Efter en tid med riskkapitalbolagetPriveq som delägare såldes Balton 2005 till ett tyskt bolagbaserat i Frankfurt. Peter behöll en fabrik i sin ägo fram tillatt han i början av 2007 blev Arctos-partner.5 snabba frågor till Peter:1. Hur kom det sig att Du valde att bli rådgivare hosArctos?Min grundinställning låter kanske klichébetonad menden är att man bara lever en gång. Efter 25 år somentreprenör kändes det kul att prova på någontingnytt. Dessutom kunde jag snabbt konstatera att det varett mycket trevligt gäng jag skulle få som kollegor. Jagkänner att jag är trovärdig i min roll eftersom jag vetexakt hur en entreprenör tänker, vilka problem haneller hon brottas med och vilka frågeställningar somkommer upp under resans gång och inte minst isamband med generationsskifte och försäljning.2. Varför blev det just Arctos du valde som samarbetspartner?Därför att de frågade mig om jag var intresserad. Innanjag fick förfrågan hade jag ärligt talat inte haft en tankepå att syssla med något sådant men erbjudandet komvid exakt rätt tillfälle, rätt timing helt enkelt. Arctoshar ju även en tydlig profil mot familjeägda och privatägdaföretag vilket passar väldigt bra med min egenerfarenhet.3. Vad exakt är det Du gör och hur ser din roll ut iprocessen?Jag jobbar utifrån mitt kontor i Helsingborg ochfokuserar på företag i regionen Göteborg – Jönköpingi en linje rakt söderut. Tillsammans identifierar vi framgångsrikabolag i branscher som vi har erfarenhet av ellersom vi ser genomgår större förändringar. Sedan tar jagkontakt med ägaren och informerar mig om vilka framtidsplanerde har. Vissa kanske vill sälja delar av ett bolag,medan andra vill köpa upp ett bolag för att breddaverksamheten, och vissa vill sälja av hela verksamheten.Jag följer dem oftast under en rätt lång tid och agerarbollplank när de vill ha ett sådant. Säljprocessen måsteibland ta tid för att resultatet ska bli bra. Vår modell förframgångsrika företagsförsäljningar och förvärv byggerpå gedigna förberedelser innan skarpt läge. I god tidsätter vi samman en grupp som under en period jobbarintensivt för att hitta kärnan i ett bolags verksamhet –det som gör bolaget unikt.4. Vad säger du till en entreprenör som går i säljtankar?Mycket är avhängigt familjesituationen. Mångaduktiga entreprenörer har en stark önskan attverksamheten ska gå i arv till nästa generation ifamiljen. Jag brukar understryka vikten av att se överom det verkligen finns en genuin vilja hos barnen att taöver, eller om de innerst inne kanske faktiskt inte vill. Iett sånt läge är det viktigt att vara lyhörd åt alla håll,både för mig som rådgivare och för ägaren själv. Iblandkan jag också rekommendera att ta in en ny partner iverksamheten för att på så sätt tillföra ny kompetensoch kunskap. En entreprenör som börjar närma sigpensionsåldern och som ska bygga värde i sin verksamhetbör, minst ett par år före försäljningen, ta in enoperativ ledning och se till att engagera nyckelpersoneri verksamheten.5. Hur ser du på den rådande konjunkturen?Det har ju onekligen varit osäkert ett tag nu. Denfinansiella krisen, och all den turbulens som inleddespå allvar sommaren 2007, har jag en känsla av börjarlägga sig. Det blir dock inte frågan om någon champagne-fest,jag tror mer på en ganska sansad återhämtningmen vilken bransch som blir draglok är svårt attgissa i det här läget.3

stans långt ner i underjorden. Stora insatser och dyrbartid går förlorad, oftast måste man borra ett helt nytt håloch det, förstår nog vem som helst, är ett äktamardrömsscenario i vår bransch, säger Håkan.Rörens unika egenskaper måste skräddarsys medhänsyn till borrplatsen eftersom grunder och djupavgör vilka dessa egenskaper ska vara. Dessutom serrören till varje riggmodell olika ut.Just nu har bolaget minst 6000 olika produkter isortimentet och designar minst två nya varje dag.Guld värtDen ryska staden Magaden har 150 000 invånareoch ligger bortom Sibirien, hitom Kamtjatkahalvön.Denna ryska motsvarighet till Kanadas Klondike varen gång känd som ”Dödens stad” på grund av dessmånga sovjetiska koncentrationsläger som höllpolitiska och religiösa fångar. Miljoner människor dogantingen genom avrättning eller av umbäranden iarbetslägren. Förutom detta sorgkantade arv ärregionen den näst guldrikaste i Ryssland. År 2004 fickDriconeq sin första order från guldindustrin. Den komjust härifrån och avsåg prospekteringsborrning. Sedandess har Driconeq kunnat glädja sig åt årliga ordrarfrån samma företag.–Det är extremt kallt och ogästvänligt där de borrar,minus 60 grader är ingen ovanlighet. De kan barajobba på vintern när marken är stelfrusen så det vill tillatt vi levererar utrustning som står pall, säger HåkanOlsson.Hittills har allt gått bra, och nya guldfyndigheter görshela tiden. En försiktig beräkning från experternas sidasäger att det finns minst 200 000 kilo guld i den frusnamarken som bara väntar på att plockas upp. Det låtermed andra ord som om både guldgrävarna själva ochDriconeqs orderbok går en ljus framtid till mötes.PrispressHur ser då konkurrensen ut? Det måste ju finnas andraaktörer som vill ta marknadsandelar genom att pressapriserna.– Vi slåss ständigt mot lokala aktörer som erbjuderprodukter som ser ut som våra men de är intelikvärdiga, de håller inte måttet. För oss är det enbarten fördel att rykten färdas snabbt i den här branschen,effekten är självsanerande. I början av 2000-talet kändejag på allvar att vi fått vingar, då började det ringakunder på ren rekommendation, det var en skön känsla.Håkan sticker inte under stol med att de ibland frestatsatt prova billigare produkter och material, men sägeratt de hittills valt att avstå.–Jag klarar det inte, mitt samvete tillåter inte att vitullar på kvaliteten, jag kan bara jobba med fullständigtärligt uppsåt, jag måste alltid kunna stå för produktenfullt ut.Så borde det ju vara för alla, oavsett vad man säljer,något som Håkan tycker sig se en hel del bevis för attså inte är fallet, inga branscher nämnda. Själv säger hansig dock sova gott om natten.Det sistnämnda för mig osvikligt in på frågan omHåkan tänker trappa ner nu när delar av hans skapelsefått nya ägare. Svaret kommer utantvekan.–Nej, vad skulle jag göra då, det här ärvad jag kan och är bra på, jag skulle nog inte ståut med att bara göra ingenting, men tillägger sedanatt ”november faktiskt är en rätt trist månad härhemma i Sverige”.– Några veckor i solen strax före jul skulle inte sittaivägen, det kan jag tänka mig, avslutar en påtagligtnöjd Håkan Olsson.”Driconeq är en mycket välvårdad verksamhet medprodukter av hög kvalitet på en marknad som växerkraftigt. De har hög lönsamhet och en stark internationellmarknadsposition”Christian Frigast, managing partner, Axcel Danmark”En av Driconeqs styrkor är kombinationen högkvalitativaprodukter och hög servicegrad. Det betyder dels att dehar ett mycket gott rykte i branschen, och dels attverksamheten utgör ett starkt fundament at bygga vidarepå. Vi ser fram mot att få bidra till Driconeq’s vidareutveckling”Vilhelm Sundström, partner, Axcel SverigeOM DriconeqFör oss är det enbarten fördel att ryktenfärdas snabbt i den härbranschen, effekten ärsjälvsanerandeVad Arctos bistod med:• Rådgivning vid uppköp av intressebolag• Framtagande av Informationsmemorandum• Urval av lämpliga intressenter• Projektledning av säljprocessen• Projektledning av avtalsförhandlingarArctos samverkade med:Legal: Advokatfirman Baker & McKenzieFinansiell: Ernst & Young TAS1989 säljs det värmländska investeringsbolaget Wermia Lövab till Atlas Copco som 1995 flyttar fabriken frånSunne till Fagersta. Sju av de anställda, med dåvarande säljchefen Håkan Olsson i spetsen, bildar då ett nyttbolag, Driconeq, för tillverkning av borrrör till bl.a. gruvindustri och vattenborrning. Affärsidén är extrem kundanpassningmed hjälp av skräddarsydda lösningar i kombination med hög kvalitet på råvaran. Första åretomsatte man 5 MKR. Driconeq har idag 60 anställda och en omsättning på ca 215 miljoner kronor. Företagetverkar globalt, med stark tillväxt i bland annat Sydamerika och Ryssland. Efter transaktionen med riskkapitalbolagetAxcel kvarstår de sju grundarna med ett gemensamt ägande om 35 procent. Ordförande Åke Wester,tidigare ägare av Lövab via investmentbolaget Wermia, äger 5 procent medan resterande 60 procent ägs av Axcel.6

M&Agistern fortsätter att bena utbegreppen på ett begripligt sätt.Denna gång handlar det om Private Equity.GISTERNVad är en private equity-fond?– En private equity-fond kan organiseras genom olikalegala bolagsformer, t.ex. ett kommanditbolag. Denhar oftast ett flertal investerare som t.ex. pensionsfonder,banker och försäkringsbolag. Fonden förvaltas avett managementteam som också har investerat i fonden.För att täcka förvaltningskostnaderna får managementteameten löpande förvaltningsavgift, s.k.”management fee”. Fonden förvärvar verksamhetergenom ett specifikt ägarbolag för varje investering.Hur pass långsiktiga är private equityfondernai sina investeringar?– En private equity-fonds livslängd är normalt cirka tioår. Detta innebär generellt en investeringshorisont på3-7 år. Nya investeringar genomförs under de första3-5 åren. Därefter görs inga investeringar i nyaportföljbolag, men däremot kan tilläggsinvesteringar ibefintliga portföljbolag ske. Efter hand som investeringarnasedan avyttras delas vinstmedlen ut tillinvesterarna, och när samtliga portföljbolag haravyttrats upplöses fonden.Hur arbetar managementteamet?– De ansvarar för att söka upp, analysera, genomföra och,i ett senare skede, avyttra investeringar som finansierasmed fondens kapital. Managementteamet arbetar underägandefasen aktivt med att utveckla investeringarna,bland annat genom arbete i portföljbolagens styrelser.De har även industriella rådgivare till sin hjälp.Hur agerar private equity-fonderna somägare?– De huvudsakliga drivkrafterna för värdeskapande ärtillväxt, marginalförbättring och, om verksamheten såtillåter, även en högre belåningsgrad,. Kan ett bolag taett kliv upp i storlek och intjäningsförmåga minskaräven ”småbolagsrabatten” och bolaget kan säljas till enhögre värderingsmultipel. Private equity-bolagenanvänder olika metoder för att skapa värde inom dessaområden, ett sätt är att ge ledningen i bolagen ökadeincitament. Private equity-bolagen fungerar även sombollplank, och assisterar vid förvärv. Det handlar omen koncentrerad långsiktig styrning, finansiellamuskler för att skapa goda affärer, och om att agerakatalysator för nödvändiga förändringar.Hur går en affär till och måste jag säljahela bolaget?– De större private equity-fonderna genomför oftast s.k.Leveraged Buy-Outs, eller belånande utköp. Dettainnebär att fonden startar ett nytt holdingbolag som,med t.ex. 50 procent lån och 50 procent eget kapital,förvärvar det rörelsedrivande bolaget. Entreprenörenkan då återinvestera en del av köpeskillingen i det nyaholdingbolaget för ett fortsatt ägande. Genom attholdingbolaget finansierar förvärvet till hälften med lånbehövs bara 20 procent av köpeskillingen för 40procent av aktierna. Även övriga i företagsledningenkan ges möjlighet att investera i bolaget. De nya lånenamorteras sedan över perioden med kassaflöden från detrörelsedrivande bolaget. På så vis kan entreprenörensäkra en stor del av det värde som byggts upp, och ändåkvarstå som en väsentlig ägare och ta del av det framtidavärde som skapas i samarbete med den nya partnern.Hur pass viktigt är det för fonden att ägaöver 50 procent av aktierna?– I de flesta situationer är kontrollen av över 50procent av aktierna en viktig finansiell och legal frågaför köparen, men det kan också vara en emotionelltröskel för säljaren. I ett private equity-samarbete ärdock frågan mer komplex. Även om de flesta privateequity-fonder har ett krav på över 50 procent äraktiefördelningen relativt oväsentlig i den dagligaledningen av bolaget. Ytterst få private equity-aktörerblandar sig i den operationella driften och har hellerinte den kunskapen. Om du som säljare väljer attåterinvestera i bolaget kommer du därför att ha enväldigt stor makt i beslut om framtid och strategier.Till syvende och sist så investerar fonderna i enledningsgrupp som de tror på och de vill själva agerastöd och bollplank.Vem har sista ordet när det kommer tillen försäljning?– De flesta försäljningar sker till en industriell köpare.Ledningens syn på framtida ägare kommer givetvis attha en stor påverkan på olika intressenters intresse ochvilja att betala ett högt pris. Utvecklingen ska ha varitväsentligt sämre än plan för att försäljningen ska skemot någon av delägarnas och ledningens önskemål. Deflesta private equity-fonder kommer att begära sk. dragalongoch tag-along-möjligheter, i huvudsak betyderdet att de under vissa förutsättningar kan pådriva enförsäljning av hela bolaget. I de allra flesta fall sker dockförsäljningen i samförstånd. För de fall där den gamlaägaren vill kvarstå kan private equity-fonden sälja till enannan fond som på så sätt tar över ”stafettpinnen”,alternativt kan även en börsnotering vara en lösning.Det verkar finnas väldigt många olikafonder, hur väljer jag?– Fonderna kan indelas i olika grupper beroende avstorlek på investeringar, sektorerfarenhet, investeringshorisont,grad av deltagande i bolagen, osv. Rätt fondär troligen den som har störst samsyn med dig kringbolagets förutsättningar och expansionsstrategi. Dinfinansiella rådgivares erfarenheter är här av stor vikt.Private equity-fonderna blir i högre grad diversifierade.Att hitta 3-4 med genuint intresse och relevanterfarenhet är nyckeln till framgång. Detta kräverpersonlig erfarenhet av hur de olika fonderna arbetar iolika situationer och företagskulturer. När du välkommer till valet av fondpartner, se då till att allaviktiga legala och finansiella frågor är lösta. När dufattat beslut så måste ni arbeta som ett team, med fokuspå framtiden. Lämna därför inga skelett i garderobeninför sista inspektionen.Bertil Karlsson, Partner.7

LamiflexLamiflex gillar extrema förhållanden:Ju värre desto bättre!Fakta Lamiflex8Lamiflex såldes till LIAB i mars 2006. Den nya ledningen har nu, tillsammans medde nya ägarna, fastslagit en offensiv tillväxtstrategi. 2005 omsatte Lamiflex 191miljoner kronor. 2007 hade den vuxit till 274 miljoner kronor vilket motsvarar entillväxt på 43 procent på två år. Rörelsesemarginalen har ökat med 2 procent.Företaget har 108 anställda och en tillväxt på 17 procent sedan förvärvet.Basen i produktionen utgörs av ett kompositmaterial som skyddar kabel påkabeltrummor och coils. Även rör och tråd som packas på trumma skyddas motsammanstötningar, tuff terräng, damm, havs- och regnvatten och starkt solljus.Produkten ersätter vanlig emballering i trä vilket eliminerar in- och uppackningsarbete.Resultatet är tid- och kostnadsbesparing samt en säkrare arbetsmiljö. Mångaföretag utnyttjar möjligheten till marknadsföring genom att trycka sin logotyp direktpå Lamiflex. Produkten kan återanvändas upp till 5 gånger. Huvudkontor och fabrikfinns i Nyköping, dotterbolag med tillverkning finns i Tyskland och Estland ochsäljbolag i England och i USA. Målet för Lamiflex är fortsatt hög tillväxt, såvälorganiskt som via uppköp, främst genom satsningar på förpackningslösningar ochinte enbart produkter.

Stormvindar, iskyla eller brännande sol får ledningen på Lamiflex attgnugga händerna av förtjusning. Deras produkter skyddar nämligen utrustningarfrån yttre påverkan i extrema klimat. För drygt två år sedanstod generationsskiftet för dörren och nya ägare kom in på arenan.Övergången har gått mycket smidigt och affärerna blomstrar. Produktionenär sig lik men affärsstrategiskt blåser förändringens vindar påkontoret i sörmländska Nyköping.Frans BochLamiflex ägdes till för ett par år sedan av en ledningsgruppsom tidigare hade köpt loss verksamheten frånkrisdrabbade Rottneros. Hösten 2005 blev behovet avgenerationsväxling uppenbart sedan två av ägarna meddelatatt de ville dra sig tillbaka medan två andra redanhade gått i pension. Aktieägaravtalet hade ett tillägg somsa att om en majoritet av aktieinnehavarna ville sälja såskulle hela bolaget bjudas ut på den öppna marknaden. Ibörjan av 2006 var detta just vad som skedde.– Det var aldrig några problem med att fatta beslutetom försäljning, vi var alla överens, berättar förre viceVD Fred Åhlund, den enda av de ursprungliga ägarnasom fortfarande är engagerad på heltid verksamheten.Det var också han, tillsammans med dåvarande VD:n,numera pensionerade Anders Hasselbo och ett par till,som under stor diskretion skötte de omfattande förberedelsernainför försäljningen.– För att undvika oro bland de anställda höll vi allinformation som rörde försäljningen inom en litenkrets. Vi räknade, skrev rapporter och gjorde sammanställningarpå kvällar och nätter under säkert etthalvårs tid, berättar han.Parallellt pågick en ganska omfattande urvalsprocessför att identifiera den bästa partnern som skulle biståmed försäljningen. Att valet föll på Arctos beroddebland annat på att de hade besökt Lamiflex något årtidigare och då gett ett både kunnigt och förtroendeingivandeintryck.– Arctos kom till oss på eget initiativ. Vi hade ettförutsättningslöst möte som gav oss en hel del insikter.Det kändes naturligt att återuppta kontakten medArctos i och med att vi fattat beslut om att sälja,berättar Fred.Nu har det alltså gått ett par år sedan de nya ägarnatog över taktpinnen. Mycket är sig likt men allt går i ettbetydligt högre tempo.Partnerskap kommer mer och mer att avlösa det traditionellaförhållandet kund-leverantör. Vi måste ha kunskap att utvecklakundspecifika förpackningslösningar anpassade efterbland annat produkt, klimat, vikt och transportsättTempoväxlingNågon minskad arbetsbelastning säger han sig inte märkaav, snarare tvärtom. Fred sitter fortfarande med i ledningenoch är alltid adjungerad till styrelsen. Däremottillhör han inte längre majoritetsägarna.– Det ökade tempot är den största och mestmarkanta skillnaden som jag märker av i den dagligaverksamheten. Det som skiljer bolaget från förr ärfrämst den annorlunda typen av finansiering och att denya ägarna har en annan, betydligt högre ambitionsnivånär det gäller tillväxttakten, något jag tycker ärpositivt.Fred Åhlund påpekar också att de nya ägarna fick endrömstart eftersom förra året var ett så framgångsriktsådant rent generellt.– 2007 var ju ett ruggigt bra år för nästan alla menjag vill verkligen understryka att jag tycker Lamiflexnuvarande ägare är mycket bra för företagets vidareutveckling.De satsar hårt på att hitta nya produkter,arbetar aktivt för introduktion på nya marknader ochvisar stor riskbenägenhet beträffande nyanställningarav, framför allt, säljfunktioner.Jag ber Fred dela med sig av sina erfarenheter till andraentreprenörer som går i säljtankar. Vad bör man tänkapå och hur förbereder man sig bäst för tillvaron somföljer på försäljningen?– Först och främst måste man vara mycket medvetenom varför man säljer och vilka konsekvenser detfår. Är man väldigt van vid att styra sin verksamhethårt, och att aktivt delta i beslutsprocesser så kanomställningen bli svår. Ska man jobba kvar i bolagetmåste man vara beredd på att acceptera stora förändringari hur verksamheten drivs. Hittar man nya ägaresom är bra för företagets vidare utveckling kan manvänta sig en spännande och rolig tillvaro i en vitaliseradoch dynamisk arbetsmiljö.Nuvarande ägarnaLamiflex’ nya ägare, Lamiflex International AB (LIAB)ägs av fem personer från Sverige och Danmark, alla medolika bakgrund inom finans och industri. När jag anländertill huvudkontoret är en av dem, dansken Frans Boch,på besök. Han berättar med stor inlevelse och genuintengagemang om det företag han sedan två år tillbakaäger tillsammans med sina fyra affärspartners.– När Arctos kontaktade oss var jag redan medvetenom att Lamiflex var till salu, vi var intresserade eftersomvi visste att det rörde sig om ett mycket fint, stabilt ochvälskött företag och därför kunde vi också vara väldigtsnabba med att ge en offert, säger han.Detta i sin tur, ledde till att LIAB snart kunde förhandlaexklusivt med Lamiflex. Frans vill gärna framhålla dengamla ledningsgruppens professionalism.– De var genomgående mycket rationella och detvar tydligt att alla deras beslut var väl genomtänka. Vihar än idag en mycket fin och bra relation med dem,förre VD:n Anders Hasslebo anlitas regelbundet somkonsult.Som ett av skälen till den väl sammanhållna, förraägargruppen anger Frans den kollektiva kulturen somfanns på Lamiflex.– Alla ägare hade samma andel i företaget, sammavillkor gällde för samtliga, vilket också skapadegoda förutsättningar för stor enighet under självasäljprocessen.LIABs övertagande skedde våren 2006 och inleddesmed rekryteringen av en ny VD och även en nyekonomichef, eftersom den dåvarande var mycketstarkt förknippad med de gamla ägarna.Av naturliga skäl får styrelsen i ett företag där ledningenäger hela verksamheten inte så mycket kraft. När dennya styrelsen tog över märktes därför förhållandevisstora förändringar på Lamiflex.– Vi fick en helt annan beslutsförmåga och kundebli mer pro-aktiva. Nu går vi ut aktivt på marknaden,kollar möjligheter, säljer in och sitter inte och väntar påatt kunderna ska kontakta oss. Vår ambition är att viska utveckla förpackningslösningar tillsammans medvåra kunder både i år, 2010 och ännu längre in iframtiden, avslutar Frans.9

MARKNADSKOMMENTARI slutet av 2007 antog riksdagen nya regler i syfte att anpassaden svenska lagstiftningen till rättsutvecklingen inom EU ochtill svensk rättspraxis. Till följd av justeringarna har SverigeJURISTENäven genomfört en förändring av den så kallade tioårsregeln.Här redogör vi översiktligt för den senaste skattemässiga utvecklingeni samband med försäljning av aktier i svenska bolagvia ett utländskt bolag.Försäljning av svenskt bolag via ett utländskt bolag– nya regler 1 januari 2008Vid försäljning av aktier i ett fåmansföretag beskattasvi idag förhållandevis högt i Sverige. På grund av dettaoch i takt med den ökande internationaliseringen hardet funnits intresse för privatpersoner att uppnå enlägre beskattning genom en utlandsbosättning.En modell för en utlandslösning kan se ut på följandesätt:1. En svensk privatperson, som äger aktier i ett svensktfåmansbolag, köper aktier i ett utländskt bolag.Därefter säljer aktieägaren, till ett underpris, sina aktieri det svenska bolaget till det utländska bolaget.2. Det utländska bolaget säljer aktierna i sitt svenskabolag till marknadspris. Vinsten från försäljningenhamnar skattefritt i det utländska bolaget.3. Ägaren till det utländska bolaget flyttar ut frånSverige och avvecklar det utländska bolaget. Han tarsedan ut de genererade vinstmedlen till beskattningenligt de regler som gäller i det nya bosättningslandet.Ett alternativ till dessa exempel är att bo kvar i Sverigeoch förvalta medlen i det utländska bolaget. Ombolaget är beläget i ett land med låg bolagsskatt kanman få pengarna placerade där, med en gynnsamskattebelastning. I en sådan struktur kan det ävenfinnas anledning att närmare analysera de så kalladeCFC reglerna (Controlled Foreign Companies).Den nya lagstiftningen, som alltså gällt från den 1januari 2008, innebär att tidigare praxis nu bekräftats ilagstiftningen. Det innebär att svenska aktier kan10Om bolaget är beläget iett land med låg bolagsskattkan man få pengarnaplacerade där med engynnsam skattebelastning.överlåtas till underpris till vissa utländska bolag inomEES-området, d.v.s. EU-länderna samt Island,Liechtenstein och Norge. En försäljning till underprisinnebär normalt att aktierna avyttras till det skattemässigavärdet, varvid ingen beskattningsbar vinst uppståri Sverige. Finns det skattegynnat utrymme att utnyttjabeaktar man vanligtvis det när man prissätter för attkunna tillgodoräkna sig det belopp som endastbeskattas med 20 procent.Som följd av lagändringen ändrades även tioårsregeln,den som tidigare gav Sverige rätt att beskatta enförsäljning av enbart svenska aktier i upp till tio år efteren utflytt. Regeln har nu utvidgats till att omfatta ävenutländska aktier. Efter lagförslaget är man, enligtsvensk intern rätt, skattskyldig för försäljning avandelar i utländska bolag som man ägt under den tidman varit obegränsat skattskyldig i Sverige. I praktikenkan man nu alltså, i upp till tio år efter att ha flyttatutomlands, bli beskattad för försäljning av aktier iutländskt bolagSveriges möjligheter att beskatta en kapitalvinst enligttioårsregeln inskränks dock genom en rad ingångnaskatteavtal med andra länder. Beroende på utformningenav de olika avtalen finns det olika varianter pådessa inskränkningar. Sveriges beskattningsrätt kanexempelvis gälla en kortare period än tio år, endastomfatta försäljning av svenska aktier eller att Sverigeöverhuvudtaget inte har rätt att beskatta kapitalvinster.Det finns även avtal som medger Sverige rätt attbeskatta kapitalvinster på både utländska och svenskaaktier i upp till tio års tid. Eftersom villkoren skiljer sigfrån ett land till ett annat är det numera viktigare ännågonsin att göra en djupgående analys av skattekonsekvensernaför flytt till respektive land.På grund av de införda lagändringarna har det nu blivitenklare att sälja sitt svenska bolag till ett utländsktbolag inom EES, detta eftersom det är numera ärlagstadgat att det går att sälja till underpris. Samtidigthar det blivit mer komplicerat att sälja aktierna i detutländska bolaget utan att beskattas för kapitalvinsten iSverige. Det beror på utvidgningen av tioårsregeln.Funderar man på att bli utlandssvensk bör man alltsåäven noga kontrollera eventuell risk att bli beskattad iSverige trots att man har flyttat utomlands.Claes JohanssonPartnerErnst & Young AB

The Cross-Border M&A Reporter:Stora förväntningar på Mid-market-segmentetI samband med Global M&A konferensen i Miami imaj publicerade vi en ny upplaga av “The Cross-BorderM&A Reporter” i samarbete med mergermarket. Enfullständig version av rapporten finns att hämta påwww.arctos.se eller www.globalma.com.I en summering av rapporten kan bland annat noterasatt tillväxten på M&A marknaden globalt har dämpatsmarkant på grund av bristen på lånefinansiering. Menallt har inte avstannat. Utan finansieringsmöjligheterför de riktigt stora affärerna, som var vanliga förekollapsen på kreditmarknaden, har aktiviteten iställettagit fart inom midmarket-segmentet. Midmarket ärmindre beroende av lånefinansiering och har därförlyckats hålla en viss distans till finanskrisen. I kölvattnetav den hårdnande kreditmarknaden har därför mångaföretagsledare och analytiker vänt blickarna mot midmarketsmöjligheter och nya trender.Vilken nivå av M&A aktivitet förväntardu dig inom midmarket i ditt land?34 procent svarade att de trodde på ökad aktivitetinom midmarketsegment i deras respektive hemland.Ytterligare 43 procent förväntade sig att nivåerna skulleplana ut, vilket skulle kunna tydas som att de planeraratt avvakta med nya investeringar till dess att denglobala finansmarkanden åter stabiliserats. Sist viställde denna fråga, i november 2007, svarade 32procent att de förväntade sig en ökning av midmarketM&A-aktiviteter, så i stort kan sägas att förväntningarnavarit oförändrade under de senaste sex månaderna. Imotsats till olikheterna i förväntad marknadsutvecklinggenerellt, är tonen något mer optimistisk när detgäller de tillfrågades egna M&A-agerande.Föga överraskande dominerar de industriella affärernaföregående års globala tio-i-topplista över uppköpinom mid market. Fyra av affärerna värderas tillsammanlagt $1,1 miljarder. De tio största uppköpenhittills i år har skett inom områdena Industri, EnergiochFinans, med verksamheter spridda över hela midmarket-segmentet. Marknadsledande med 20 procenthar affärer inom media och telecom varit, tätt följda avIndustri med 19 procent och Konsument med 18 procent.Konsumentmarknaden anses mycket utsatt för konjunktursvängningaroch det faktum att volymen av affärerinom området omfattar strax under en femtedel av dettotala flödet stärker därför uppfattningen att midmarket-sektorn är mer isolerad än large-cap sektorn.Vilka är drivkrafterna för internationellaförvärv inom mid market?När vi talar om cross-border M&A tror 46 procent avdem som svarat att antalet transaktioner kommer attöka under de kommande 12 månaderna, medanendast en fjärdedel tror att de kommer att minska.Bland de 46 procent som är optimistiska tror merparten,75 procent, att den ökande transaktionsfrekvensenkommer att genereras genom att utländska objektkommer att bli alltmer attraktiva medan hela 50procent tror att svängningar på valutamarknadenkommer att skapa de stora möjligheterna till affäreröver gränserna. Drygt 30 procent trodde att crossbordertransaktioner skulle bli lättare att finansiera ochdärför framstå som mer attraktiva än nationella affärer.Alla tillfrågade höll dock inte med om att internationellaaffärer var på uppgående. 69 procent av de somtrodde på en minskning av cross-border M&A troddeatt effekterna av en tuffare kreditmarknad kan bli attutländska investerare kommer att vara mindre benägnaatt titta över nationsgränserna.Under de senaste sex månaderna har dock färre än 25procent av de tillfrågade sett svårigheter i att finansierainternationella midmarket M&A-affärer. Så mångasom 20 procent av de tillfrågade avvisade heltpåståendet att det skulle finnas någon problematikkring finansiering. Istället verkar den här gruppen tropå en ökning av antalet midmarket-affärer: “Att köpaoch strategiskt bygga upp portföljbolag kommer att blikritiskt för uppbyggnad av kapitalvärden,” svarade enav de tillfrågade Private Equity-aktörerna, något som iså fall kommer att öka attraktionskraften hos de småoch medelstora företagen. Ytterligare en annan av detillfrågade hävdar att det kommer en uppgång inomcross-border transaktioner, och det som ett resultat avinvesterarnas brist på kapital och strävan att stärka sinakassor genom avyttringar: “Det kommer i högre gradatt handla om brist på tillgängligt kapital liksom bristpå alternativ” löd svaret.Vilka sektorer tror du kommer atterbjuda flest M&A möjligheter och varfinns möjligheterna till billiga förvärv?Vid en närmare titt på specifika mid market-sektorervisar det sig att 69 procent av de tillfrågade väntar sigstora möjligheter inom energi- och servicesektornunder 2008. Något färre, 60 procent, tror även påtillverkningsindustri och teknologi. Deltagarnatillfrågades också om vilken sektor de trodde skulleerbjuda bäst affärsmöjligheter i form av lägre värderingsmultiplar.Där kunde man tydligt se att lågapriser gjorde vissa sektorer särskilt attraktiva.Emerging markets attraktionskraftUndersökningen omfattade även den generellainställningen beträffande möjligheter att göra affärerpå emerging markets. På en skala från ett till femrankades Indien (3.64) och Kina (3.59) högst.Östeuropa hamnade strax bakom tätt följt av Brasilienoch Ryssland.11