Examensarbete Lean i offentlig verksamhet - Vara kommun

Lean i Offentlig VerksamhetFramgångsfaktorer & utmaningar vid införande av lean förförbättrad medborgarservice & myndighetsutövningEvelina Ögren & Isabelle RüterExamensarbeteStockholm, Sverige 2009

Lean i Offentlig Verksamhet–Framgångsfaktorer & utmaningar vid införande av lean för förbättrad medborgarservice &myndighetsutövningavEvelina Ögren & Isabelle Rüter(eogren@kth.se) (iruter@deloitte.se)Examensarbete INDEK 2009:84KTH Industriell teknik och managementIndustriell ekonomi och organisationSE-100 44 STOCKHOLM1

Examensarbete INDEK 2009:84Lean i offentlig verksamhet-Framgångsfaktorer & utmaningar vid införande av lean förförbättrad medborgarservice & myndighetsutövningEvelina Ögren & Isabelle RüterGodkänt2009-10-08ExaminatorThomas SandbergHandledareThomas SandbergUppdragsgivareDeloitte ABSammanfattningKontaktpersonErik SelldinCaroline AnderssonFrågeställningen detta examensarbete besvarar är: Vilka är framgångsfaktorerna och utmaningarnavid införande av lean för förbättrad medborgarservice och myndighetsutövning?För att besvara den övergripande frågeställningen har tre fallstudier gjorts: Odense kommun, Varakommun och Stockholms stad. Dessa offentliga verksamheter har samtliga infört eller håller på attinföra lean. Fokus har legat på verksamhetens förutsättningar, ledarskap, metodik och praktiskaverktyg samt externa konsulter. Det är utifrån dessa fokusområden den teoretiska referensramen iDel I samt empiridelen i Del II är uppdelade. Genom studien visar vi hur lean appliceras inom offentligverksamhet; hur medarbetare engageras, hur verktygen används och hur organisationskulturenförändras. I samtliga studerade fall har positiva resultat erhållits genom leaninförandet, vilketindikerar användbarheten för lean som verksamhetsutvecklingsmetod för denna typ av verksamhet.Vi har också kommit fram till att leanprojekt kan delas in i två kategorier, som innebär olikaangreppssätt vid införande av lean.En av framgångsfaktorerna har varit att välja ett pilotprojekt med omsorg då det tillskrivs storbetydelse för efterföljande leaninförande i verksamheten. Även en engagerad ledning har visat sigavgörande för att skapa goda förutsättningar för lean, samtidigt som ansvar och beslutsfattande bördelegeras till medarbetarna. Ett tidigt införande av de praktiska verktygen har gett snabba effekter,vilket kan vara önskvärt. Verktygen bör dock kombineras med tydligt fokus på att lära ut leanfilosofinför att på så sätt erhålla även långsiktiga resultat. Vidare har erfarenhet varit en nyckelfaktor iinförandet av lean, utan extern hjälp finns sällan den kunskap som behövs för att införa lean.En generell utmaning för verksamheterna har varit att fullfölja varje fas i leanomvandlingen innan dehar fortsatt till nästföljande, vilket kan ha resulterat i en instabil grund för lean. Ytterligare en grund ilean är att utgå från medborgarens/kundens behov, vilket emellanåt har förbisetts. Dessutom har detförekommit att orsaker till fel har söks hos den enskilda medarbetaren istället för hos systemet,vilket motverkar problemlösningen och därmed elimineringen av slöserier. Leanprojekt bör intemotiveras kring ett specifikt målvärde eftersom det kan uppfattas som det slutgiltiga målet och på såsätt motverka fortsatta förbättringar. Vidare har verksamheterna emellanåt haft svårt för att hainsikt om när de behöver extern hjälp efter själva leaninförandet.Slutligen anser vi att lean är en metod för verksamhetsutveckling som passar väl in på de ökandekraven och trenderna inom offentlig verksamhet: kundfokus, effektivitet och kvalitet.2

Master of Science Thesis INDEK 2009:84Lean for public sectorSuccess factors and challenges when implementing leanto improve citizen service and authority performanceEvelina Ögren & Isabelle RüterApproved2009-10-08ExaminerThomas SandbergSupervisorThomas SandbergAbstractCommissionerDeloitte ABContact personErik SelldinCaroline AnderssonThe main question this thesis answers is: What are the success factors and challenges whenimplementing lean to improve citizen service and authority performance?To answer the main question three cases have been done: Odense City, Vara municipality andStockholm City. All of these public organizations have implemented lean or are implementing lean atthe moment. The thesis is focused on four topic areas: conditions of the organization, leadership,methodology and practical tools and external consultants. The theoretical reference in Part I and theempirical Part II are divided on basis of these four focus areas. Through the study it is shown howlean can be applied to public sector; how to involve the co-workers, how the tools can be used andhow the organizational culture should be changed. In every case the result of the leanimplementation have been positive, which indicates the usefulness of lean as a method fororganizational development in public sector. Through the study we have also identified twocategories of lean projects, which result in different starting points of the lean implementation.A careful choice of a pilot project has shown to be a clear success factor, since this project is ofimportance for future lean implementations in the organization. It has further been shown that theengagement of the top management has been of crucial importance, at the same time asresponsibility and decision-making should be delegated to the co-workers. An early introduction ofthe practical tools has shown fast results, which can be desirable. The tools should still be combinedwith a clear focus on learning the lean philosophy to achieve long-term results. Experience hasshown to be a key element in the implementation of lean. This experience and knowledge requiredto implement lean seldom exist without help from an external source.A general challenge for the organizations has been to fulfill every phase in the lean transformationbefore they go on to the next one, which results in an unstable foundation for lean. Anotherimportant, but sometimes overlooked base of lean, is to start from the need of the citizen/customer.It has also been shown that causes of faults have been sought among the workers and not in thesystem. This counteracts the problem solving and thus the elimination of waste. Lean projects shouldnot be motivated around a specific target value, since the value can be seen as the final goal and thuscounteract continuous improvement. After the lean implementation the organizations also have hada problem knowing when to ask for external help.Finally we consider lean as a method for organizational development which suits well into theincreasing demands and trends in public sector: customer focus, efficiency and quality.3

FörordDetta examensarbete har skrivits som en avslutning på våra respektive civilingenjörsutbildningarinom Industriell Ekonomi. Arbetet omfattar 30 högskolepoäng och är skrivet för institutionen förIndustriell Ekonomi på Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm och Deloitte Sverige.Efter fem månaders idogt arbete vill vi tacka våra handledare från Deloitte, Erik Selldin och CarolineAndersson, som har ställt upp genom hela arbetet och kommit med konstruktiv feedback som hardrivit oss ännu närmare målet. Vi vill även tacka vår handledare från KTH, Thomas Sandberg, som harstöttat oss med det akademiska och språkliga samt genom sin flexibla person möjliggjort skrivandeunder sommaren. Ytterligare ett tack vill vi rikta till alla personer inom de studerade verksamheternasom har ställt upp på intervjuer och varit tillgängliga för följdfrågor samt Olof Hällerman på Deloittesom har tagit sig tid att diskutera leanfilosofin med oss och ge löpande kommentarer på arbetet.Slutligen vill vi tacka varandra för ett fantastiskt samarbete!4

InnehållsförteckningDEL I - Inledning, metod & teoretisk referensram1. Inledning .........................................................................................................................91.1. Problemformulering och syfte .......................................................................................................... 91.2. Bakgrund till lean ............................................................................................................................. 91.3. Bakgrund till tjänsteutförande ........................................................................................................ 111.4. Bakgrund till offentlig verksamhet .................................................................................................. 122. Metod ...........................................................................................................................162.1. Tillvägagångssätt ............................................................................................................................ 162.2. Studiegenomförande...................................................................................................................... 182.3. Källkritik ......................................................................................................................................... 213. Verksamhetens förutsättningar .....................................................................................233.1. Verksamhetens mognadsgrad ........................................................................................................ 233.2. Kundförståelse ............................................................................................................................... 253.3. Förståelse för variation................................................................................................................... 263.4. Organisationsstrukturen ................................................................................................................. 274. Ledarskap ......................................................................................................................294.1. Ledningens ansvar .......................................................................................................................... 294.2. Involvera medarbetare i beslut ....................................................................................................... 304.3. Ansvarsfördelning .......................................................................................................................... 314.4. Synen på medarbetaren ................................................................................................................. 324.5. Gemba ........................................................................................................................................... 324.6. Målstyrning .................................................................................................................................... 334.7. Utbildning ...................................................................................................................................... 334.8. Chefsinställningen .......................................................................................................................... 345. Metodik och praktiska verktyg.......................................................................................355.1. Systemtänkande............................................................................................................................. 355.2. Värdeflödeskartläggning................................................................................................................. 365.3. Mäta kapaciteten ........................................................................................................................... 385.4. Slöserianalys .................................................................................................................................. 405.5. Standardiseringar ........................................................................................................................... 415.6. 5S – Sortera, Systematisera, Städa, Standardisera, Skapa vana........................................................ 425.7. Kaizen ............................................................................................................................................ 435.8. Visualisering ................................................................................................................................... 466. Externa konsulter ..........................................................................................................475

DEL II - Empiri: Fallstudier -Resultat, Analys & Slutsatser7. Fallbeskrivningar ...........................................................................................................497.1. Fallbeskrivning – Odense ................................................................................................................ 497.2. Fallbeskrivning – Vara kommun ...................................................................................................... 507.3. Fallbeskrivning – Stockholms stad .................................................................................................. 518. Verksamhetens förutsättningar .....................................................................................538.1. Verksamhetens mognadsgrad ........................................................................................................ 538.2. Kundförståelse ............................................................................................................................... 558.3. Förståelse för variation................................................................................................................... 568.4. Organisationsstruktur..................................................................................................................... 578.5. Utmaningar .................................................................................................................................... 578.6. Sammanfattande analys och slutsatser – verksamhetens förutsättningar ........................................ 589. Ledarskap ......................................................................................................................599.1. Ledningens ansvar .......................................................................................................................... 599.2. Involvera medarbetare i beslut ....................................................................................................... 609.3. Ansvarsfördelning .......................................................................................................................... 619.4. Synen på medarbetaren ................................................................................................................. 629.5. Gemba ........................................................................................................................................... 629.6. Målstyrning .................................................................................................................................... 639.7. Utbildning ...................................................................................................................................... 649.8. Sammanfattande analys och slutsatser – Ledarskap ........................................................................ 6610. Metodik och praktiska verktyg.......................................................................................6710.1. Systemtänkande ........................................................................................................................ 6710.2. Värdeflödeskartläggning ............................................................................................................ 6810.3. Mäta kapaciteten ....................................................................................................................... 6910.4. Slöserianalys .............................................................................................................................. 7110.5. Standardiseringar ....................................................................................................................... 7210.6. 5S – Sortera, Systematisera, Städa, Standardisera, Skapa vana ................................................... 7410.7. Kaizen ........................................................................................................................................ 7510.8. Visualisering............................................................................................................................... 7610.9. Övriga verktyg och metoder ....................................................................................................... 7710.10. Sammanfattande analys och slutsatser – metodik och verktyg.................................................... 7811. Externa konsulter ..........................................................................................................7911.1. Konsultens tidsram .................................................................................................................... 7911.2. Konsulten som kunskapskälla ..................................................................................................... 8011.3. Beteende och acceptans ............................................................................................................ 816

11.4. Modeller och handlingsplaner .................................................................................................... 8211.5. Sammanfattande analys och slutsatser – externa konsulter ........................................................ 8412. Övergripande slutsatser ................................................................................................8512.1. Rekommendationer utifrån framgångsfaktorer .......................................................................... 8512.2. Rekommendationer utifrån utmaningar ..................................................................................... 8612.3. Lean som metod i offentlig verksamhet ...................................................................................... 8712.4. Framtidsutsikter ......................................................................................................................... 88Käll- och litteraturförteckning ...............................................................................................89Bilagor ..................................................................................................................................927

DEL IInledning, Metod & TeoretiskreferensramDen första delen av uppsatsen ger den nödvändiga bakgrunden för att förstå ämnet somutforskas samt hur studien har utförts. Den redogör för det teoretiska underlaget inom defyra områdena verksamhetens förutsättningar, ledarskap, metodik och praktiska verktygsamt externa konsulter. Referensramen används för senare analys av genomfördafallstudier. Denna del kan läsas för att få teoretisk kunskap inom området.8

1. InledningI detta inledande kapitel presenteras bakgrundsinformation som är nödvändig för attförstå uppsatsens applikationsområden. Eftersom uppsatsen undersöker möjligheten attapplicera leanfilosofin på offentlig tjänsteverksamhet, presenteras således bakgrunden tilllean, tjänsteverksamhet samt offentlig verksamhet. Inledningen ger läsaren underlag föratt förstå lean som metod och offentlig verksamhet som förändringsobjekt. Kapitlet inledsmed problemformulering och syfte; en konkretisering av problemet genom resonemangoch vidare frågeställning.1.1. Problemformulering och syfteFör många verksamheter har globaliseringen inneburit en större konkurrens och skapat ettförändringsbehov. Kunderna och aktörerna har blivit allt mer kräsna och ställer allt högre krav;inställningen till konsumtion förändrats. För offentlig verksamhet märks inte globalisering på sammasätt eftersom den skall ge service åt ett visst geografisk område, däremot märks förändringen ikundens krav på servicen och inställningen till dess tillgänglighet. Dessa faktorer i samverkan medbefolkningsökning skapar behov av nya arbetsprocesser för att enkelt skapa nöjda medborgare.Samtidigt måste politiska och lagliga krav beaktas, inom ramen för myndighetsutövning.Uppsatsen syftar till att studera och utvärdera hur införandet av lean kan användas i dennaförändringsprocess. Uppsatsen ska kartlägga och analysera användandet av leanfilosofin inomoffentlig verksamhet: införande, användbarhet och resultat. Frågeställningen som besvaras är:Vilka är framgångsfaktorerna och utmaningarna vid införande av lean för förbättradmedborgarservice och myndighetsutövning?Studien ska påvisa hur lean utövas i verkligheten i förhållande till den teoretiska kunskapen inomområdet. För att uppfylla syftet besvaras fyra frågeställningar som specificerar den övergripandefrågeställningen:• Vilka förutsättningar underlättar vid införande av lean? (Verksamhetens förutsättningar)• Vilka krav bör ställas på ledning, medarbetare och förändringsagenter för ett lyckatleanarbete? (Ledarskap)• Vad innebär lean service och vilka metoder inom lean är lämpliga att använda vid produktionav tjänster? (Metodik och praktiska verktyg)• Vad har extern hjälp för betydelse vid införandet av lean? (Externa konsulter)Uppsatsen är uppdelad i två delar. Del I behandlar den teoretiska referensramen och del II behandlarde utförda fallstudierna samt resultat och slutsatser från dem.1.2. Bakgrund till leanLean är en produktionsfilosofi som ursprungligen härstammar från biltillverkaren Toyotasproduktionssystem. Utvecklingen av Toyota Production System (TPS) påbörjades under 1940-talet dåTaiichi Ohno som var fabrikschef i Toyota fick i uppdrag att höja Toyotas produktivitet till Fords nivå.Istället för att anamma dess masstillverkningsprinciper utvecklade han egna idéer om hur9

produktionen skulle utformas. 1 Dessa idéer kan idag formuleras i fjorton principer indelade i fyragrupper: 2Filosofin1. Basera besluten på ett långsiktigt tänkande, även då det sker på bekostnad av kortsiktigaekonomiska mål.Processerna2. Skapa kontinuerliga processflöden som för upp problemen till ytan.3. Låt efterfrågan styra, undvik överproduktion.4. Jämna ut arbetsbelastningen.5. Stoppa processen om så behövs för att lösa problem, så att det blir rätt från början.6. Standardiserade uppgifter är en bas för ständiga förbättringar.7. Kontrollera visuellt så att inga problem förblir dolda.8. Använd bara pålitlig, väl utprövad teknik som tjänar personalen och processerna.Anställda och partners9. Odla ledare som verkligen förstår arbetet, lever efter Toyotas filosofi och lär andra göra det.10. Utveckla enastående människor och grupper som följer företagets filosofi.11. Respektera partners och leverantörer genom att utmana dem och hjälpa dem bli bättre.Problemlösning12. Gå och se med egna ögon för att förstå situationen ordentligt.13. Fatta beslut långsamt och i samförstånd, genomför dem snabbt.14. Bli en lärande organisation genom att oförtröttligt reflektera och ständigt förbättra.När Toyotas framgångar blev globalt kända och då man tog allt fler marknadsandelar började ävenandra tillverkande företag intressera sig för filosofin och önskade följa Toyotas exempel. Toyota självtdokumenterade ursprungligen inte filosofin i syfte att lära ut denna, utan de andra företagen harsjälva försökt definiera filosofin för att kunna lära sig och applicera själva. Ökad användning och godaresultat har varit drivkraften till filosofins spridning.För att ytterligare förklara den japanska filosofin gjorde de tre amerikanska forskarna James P.Womack, Daniel T. Jones och Daniel Roos en internationell studie vars resultat redovisades i boken”The Machine That changed the World – The Story of Lean Production” som gavs ut 1990. I dennabok introducerades begreppet lean production eftersom författarna ansåg att det karaktäriserade dejapanska magra eller tillräckliga produktionsprinciperna. 3 I deras senare bok inom samma område;”Lean Thinking”, definierar de lean som fem leanprinciper: 4• Specificera värdet• Identifiera värdeflödet• Flöde• Dragande system• Perfektion1 Liker, J, 2004, The Toyota Way. s.122 Ibid. s.19 ff.3 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean. s.124 Womack, J. & Jones, D., 2003, Lean Thinking10

TPS (Toyota Production System) och leanfilosofin har påverkat många industriföretags tillverkningoch är grunden för resurssnål produktion, vilket har dominerat det senaste decennietstillverkningsfilosofi. De flesta företag är dock inte ens i närheten av Toyotas resurssnåla produktion,som sägs vara ett resultat av ett system som genomsyrar företagets kultur och tillämpas på allaområden. 5Genom tillämpande av lean kan stora vinster göras, långt utanför de vanliga mål som företag sätter.Kostnadsbesparingar är en naturlig del för lean men det är viktigt att betona att det inte är syftet.Syftet med lean är i stället att öka kapaciteten genom att utforma ett system som optimalttillfredställer kundens efterfrågan. 6Under senare år har leanfilosofin även etablerats inom tjänsteproducerande och förvaltandeverksamheter. Sjukvården har kommit relativt långt inom området 7 medan andra delar av denoffentliga verksamheten ännu inte har utvecklat leantänkandet. Detta öppnar för enproblematisering kring hur väl införandet av lean, som från början är tänkt som en metod förtillverkning, har fungerat i offentliga verksamheter. Det är ingen tvekan om att principerna bakomlean produktion kan tillämpas på servicesektorn, och den offentliga servicesektorn i synnerhet. 8Praktiken har visat att fördelarna kan erhållas, såsom snabbare svarstid, reduktion av slöseri ochöverflödigt arbete, flexibilitet, ökad service och minskad stress. Men som för de flestaförändringsprojekt behövs förståelse för helheten och en stark vilja för att möjliggöragenomförandet.1.3. Bakgrund till tjänsteutförandeEn tjänst betyder enligt nationalencyklopedin bland annat en handling som är till nytta för någonannan samt en icke-materiell prestation. Inom begreppet tjänst kan även begreppet serviceinbegripas men då i betydelsen av kundtjänst. 9Den distinkta skillnaden mellan tillverkning av produkter och tjänster är att en tjänst ofta konsumerasi samma stund som den produceras. I tjänsteutförande finns det också möjlighet för kunden attinteragera och på så sätt påverka sin egen upplevelse av service. Därför är kunden avgörande förupplevelse och tjänsteutförande. En kund kan bli ett störande moment och i värsta fall påverkautförandet negativt. Det är lika viktigt att utgå från kundens behov när tjänsten definieras som när enprodukt utformas. Denna utgångspunkt kan dock vara mer komplicerad när det rör en tjänsteftersom kundbehovet kan vara svårare att definiera, samt vara diversifierat.Upplevt resultat och nöjdhet av ett tjänsteutförande är beroende av kundens förväntningar ochupplevelsen av själva utförandet. En kund med höga förväntningar blir lättare besviken än en kundmed lägre förväntningar då båda erhåller samma servicenivå. 10 Om utförandet av tjänsten förbliroförändrat kommer servicen alltså upplevas som sämre även om den utförs på oförändrat sätt.5 Liker, J, 2004, The Toyota Way. s. 116 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster. s. 27 Radnor, Z. & Boaden, R., 2008, Editorial: Lean in public services - Panacea or paradox?: Does lean enhancepublic services?, Public Money & Management8 Bagley, A. & Lewis, E., 2008, Debate: Why aren’t we all Lean?, Public Management & Money9 Nationalencyklopedin, http://www.ne.se/tjänst10 Burr, Wolfgang, Stephan, Michael (2006), Dienstleistungsmanagement: Innovative Wertschöpfungskonzeptefür Dienstleistungsunternehmen11

Många tjänster sker också internt i verksamheten, det vill säga mellan medarbetare inom sammaverksamhet. Prestationer före överlämningar i ärenden har här en stor betydelse. Det handlar om attfå en balans mellan förväntningarna på de interna överlämnandena. För höga förväntningar på enöverlämning kan innebära att fel inte upptäcks i tid medan för låga förväntningar vid överlämnandenkan innebära dubbelarbete.Inom tjänsteutförande gäller det alltså att försäkra sig om att förväntningarna är på rätt nivå. Genomatt göra kunderna medvetna om servicenivån och medarbetarna medvetna om förväntat arbeteskapas bättre förutsättningar för nöjda kunder, såväl internt som externt. Här ser vi en potential i attanvända sig av lean; lean fokuserar på att skapa arbetssätt som uppfyller krav och förpliktelsersamtidigt som kund och medarbetare sätts i fokus för utförandet.1.4. Bakgrund till offentlig verksamhetNationalencyklopedins definition av offentliga sektorn lyder: ”statens, kommunernas ochlandstingens verksamhet samt socialförsäkringssektorn. Omkring en tredjedel av Sveriges samladeresurser brukas inom denna för produktion av tjänster, såsom sjukvård, utbildning, försvar ochförvaltning. Ungefär lika mycket omfördelas genom s.k. transfereringar, dvs. pensioner,arbetslöshetsersättning, barnbidrag etc. Dess verksamhet finansieras genom skatter, avgifter ochlån.” 11Enligt definitionen utgör produktion av just tjänster en tredjedel av verksamhetens sysselsättning.Syftet med dessa tjänster är att upprätthålla samhället och tillgodose medborgarna. En annan del vivill understryka är definitionens slut, som beskriver hur verksamheten finansieras. Finansieringenutgörs till stor del av skatt. I sammanhanget vill vi också nämna att den offentliga sektorn i Sverigestår för 32 % av Sveriges sysselsättning 12 .Konsumtionskraven på produkter och service ökar generellt, vilket medför att priserna måste sänkaseller att innehållet måste berikas vid given prisnivå. Liknande krav finns idag även på offentlig sektordär medborgaren förväntar sig mer av denna sektor samtidigt som man ställer krav på sänkta skatteroch samhällsavgifter 13 . De ökade förväntningarna handlar i synnerhet om att medborgaren vill ha enökad effektivitet utan att ge avkall på den service som erhålls. Parallellt finns en demografiskutmaning i att allt färre skall göra mer för fler, i och med de stora pensionsavgångarna av 40- och 50-talister. Den offentliga verksamheten förväntas att hantera detta samt hantera såväl ökad kvalitetsom ökad effektivitet. Lagar och politisk styrning har en stor inverkan på vilka beslut som prioriteras.Det finns ett behov av förändring för att samordna utförandet och öka kundnyttan i den offentligasektorn, bl.a. genom införandet av e-förvaltning och processorienterade elektroniska tjänster.På senare tid har en utveckling av offentlig sektor påbörjats. I länder som Storbritannien ochDanmark har omfattande projekt genomförts med syfte att förändra verksamheten. Koncentrationenligger på att förbättra den offentliga servicen, dess tillgänglighet, effektivitet och kvalitet genom ökatkundfokus. Standarder och serviceleverans ska starta vid kundens identifierade behov och utformasför denne. För att möjliggöra kundfokus är det viktigt att definiera vad begreppet kund innebär.11 Nationalencyklopedin, http://www.ne.se/offentliga-sektorn12 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer! s.1113 Ibid. s.1112

I offentlig verksamhet kan kunden vara såväl medborgare som företag. För att klargöra ytterligarebör påpekas att den offentliga verksamheten kan delas in i två huvudtyper utifrån dess uppdrag:myndighetsutövning och medborgarservice. I landstings- och primärkommunal verksamhet ärmedborgarservice den dominerande typen, men det finns även ett inslag av myndighetsutövning.Medborgarservice innebär att ”med kollektiv finansiering tillhandahålla tjänster som germedborgarna trygghet och välfärd till en nivå som regleras via det demokratiska politiska systemet.”Myndighetsutövning innebär att ”reglera medborgares rättigheter(t.ex. att sätta miniminivå i frågaom trygghet, säkerhet och välfärd) och till stor del om skyldigheter (i huvudsak att begränsa enskildasval- och handlingsfrihet, ofta till skydd för tredje person).” 14 En tjänst som erhålls inom offentligverksamhet kan ha inslag av både medborgarservice och myndighetsutövning, där medborgaren ärden huvudsakliga kunden. Inom exempelvis barnomsorgen är själva tillhandahållandet avbarnomsorg med dess specifika villkor ett myndighetsutövande, medan det arbeteförskolepersonalen utför är en medborgarservice. Vidare kan resoneras kring huruvida medborgarenöverhuvudtaget kan betraktas som en kund, då den offentliga verksamheten innehar monopol pådelar av sitt serviceutbud. Eftersom monopolet leder till en icke fungerande marknad 15 kan detargumenteras för att kunden inte kan betraktas som en kund i den marknadsmässiga betydelsen. Ettväl använt begrepp inom offentlig verksamhet är istället brukare.Till följd av ovanstående resonemang samt det faktum att den offentliga verksamheten har striktarättigheter och skyldigheter har man istället inom offentlig verksamhet valt att diskutera valfrihetenför medborgarna. 16 Denna valfrihet berör dels hur en service ska presenteras och göras tillgänglig,exempelvis genom val av e-tjänster eller telefonkontakt, men också valet av själva utförandet,exempelvis genom val av skola.En avgörande framgångfaktor i förändringen av den offentliga verksamheten är effektivt ledarskap.Bra ledarskap ska göra skillnad för verksamhetens prestationer, medarbetarmoral och motivationsamt samhällsnyttan. Det ska ha en förmåga att leda förändringar och kunna göra ledare avkompetenta medarbetare även på lägre nivåer i verksamheten. Idag finns det dock många barriärerinom offentlig verksamhet som motverkar att ett bra ledarskap problemfritt ska kunna utföras.Benington anser att det riktiga problemet ligger i centralt styrande, låst i en byråkratisk uppdelningav enheter. 17 Pederson och Hartle menar att lösningen ligger i en decentralisering och ett ökatsamarbete mellan olika nivåer. Färre regler ska skapas högt upp i organisationen och fler regler skaskapas av medarbetarna på lägre nivåer i verksamheten. Genom en plattare verksamhet skapas en nydynamisk bild av ledarskap med en ökad beslutsrätt. Införande av explicita och noggrant utfördastandarder ska sedan skapa kontroll över arbetsformerna. 18 Andersson menar dock att lösningen ärett ökat processtänk och konsolidering, med samarbete över olika enheter utifrån ettkundperspektiv 19 . Vidare belyses vikten av att målen fastställs genom en dialog mellan ledning och14 Nilsson, H., 2004, Medborgaren i styrsystemet, s. 3715 Ibid. s. 2816 Förnyelse i Stockholms stad, http://www.stockholm.se/OmStockholm/framtidens-stockholm/Fornyelse-i-Stockholms-stad-/, 2009-09-0817 Benington, J., 2000, The Modernization and Improvement of Government and Public Services, Public Money& Management, s.518 Pedersen, D. & Hartle, J., 2008, The changing context of public leadership and management, InternationalJournal of Public Sector Management, s.329 ff.19 Caroline Andersson, f.d. senior manager, ansvarig för offentlig sektor, Deloitte Sverige, intervju 2009-08-1913

underordnade verksamheter. 20 Denna typ av dialogstyrning kännetecknar offentliga verksamheterdär den egna professionen är stark, ett tydligt exempel på detta är att läkare gärna väljs vidtillsättning av sjukhuschefer, även om de inte är ledare. Dialogstyrningen i kombination medrespekten för egna professionen leder till att man behöver jobba mycket med förankring för att fåigenom beslut. 21Förändringsinitiativ i offentlig verksamhet motiveras av behovet av interorganisatoriska samarbetenoch nätverk för att dela risker och skapa kunskap och innovation. Dessa behov är i sig ett resultat avdet alltmer föränderliga och expanderande samhället, med nya krav på kontroll och förbindelsemellan staten, marknaden och det civila samhället 22 .Lean som en metod för att skapa den behövda förändringen, för att ta kontroll och frambringasuccessiva förbättringar i offentlig verksamhet, har använts och prövats på verksamheter i blandannat USA, Storbritannien, Danmark och Sverige. Med varierande ansatser och resultat ärkonklusionen att metoden verkar fungera bra. I de flesta fallen har motivet varit att förbättraverksamheten och resultatet blivit frigjord tid och mindre stress.Det finns dock barriärer som försvårar för offentlig verksamhet att applicera lean i verksamheten.Nedan presenteras några av dem 23 :• Brist på konkurrens och vinstmotiv• De politiskt valda ämbetsmännen gillar snabba och kortsiktiga resultat, vilket är ren motsatstill det långsiktiga fokuset i lean.• Den byråkratiska organisationsstrukturen motverkar integrationen av lean.• En otydlig definition av vem kunden är gör det svårare att mäta processen. Det finns fleraintressen som ska tillgodoses, både medborgaren i samhället och den överstående staten.Spekulation om vad en förbättring i offentlig service är och hur förbättring påvisas är relevant för attförstå angreppssätt och agerade. Definitionen av förbättring skiljer sig åt och därmed uppstår ettdilemma i samband med de projekt som har genomförts i syfte att förbättra offentlig service. Mestförkommande är att begreppet effektivitet har fått representera förbättringar. Ett begrepp som harett flertal tolkningar och invändningar. Idag finns flera program för skapande av förbättring, men detär få av dem som faktiskt preciserar vad en förbättring är och det finns inga universella kriterier föreffektivitet. Ofta är utgångspunkten ett medelvärde för att beskriva en helhet av förbättringar, vilketför diskussionen in på huruvida ett medelvärde av lyckande och misslyckande i verksamheterverkligen visar på att effektivitet har skapats. Ett ökat medelvärde kan ju trots allt vara ett resultat aven avsevärd förbättring i en viss service medan de andra förblir oförändrade. En annan diskussiongällande mätning av effektivitet är att denna oftast utförs under en begränsad period, vilketmöjliggör för verksamheten att välja en period där prestation har varit ovanligt stark och på så sättvisa förbättringar. Som en avrundning på diskussionen om förbättringar är det viktigt att ha i åtanke20 Nilsson, H., 2004, Medborgaren i styrsystemet, s. 3121 Caroline Andersson, f.d. senior manager, ansvarig för offentlig sektor, Deloitte Sverige, intervju 2009-08-1922 Benington, J., 2000, The Modernization and Improvement of Government and Public Services, Public Money& Management23 McNary, L. 2008, Quality Management in the Public Sector: Applying Lean Concepts to Customer Service in aConsolidated Government Office, Public Administration, s.283-28514

att en förbättring av verksamheten inte nödvändigtvis leder till en upplevd serviceförbättring hoskunden. 24Vi ser att lean är en metod som kan skapa en bättre bild av vad förbättring är genom att konkretiserautvecklingsmetoder med övergripande syfte att kontinuerligt förbättras. Lean sätter ingen tidsramutan skapar en långsiktig helhetslösning med samarbete och innovationer från alla delar avverksamheten med syftet att öka kundvärdet.24 Boyne, G A., 2003, What is Public Service Improvement?, Public Administration15

2. MetodDetta kapitel beskriver den process som uppsatsen har skapats genom samt innehåller endiskussion om kritik som kan riktas mot denna process. Bakgrunden till de beslut som hartagits om uppsatsens omfattning klargörs samt hur arbetet har genomförts genomlitteraturstudie, fallstudie och avslutande analys. Kapitlet avslutas med källkritik; engranskning och bedömning av de källor som har använts.2.1. TillvägagångssättArbetet är utfört i flera delmoment. För att skapa en struktur för hur arbetet skulle utföras inomgiven tidsram gjorde vi ett GANTT–schema som omfattade samtliga aktiviteter. Första delmomentetvar att söka och läsa litteratur inom ämnet, för att skapa en bra grund och möjlighet att utformafallstudien på bästa sätt. Efterföljande delmoment var utformande och genomförande av denempiriska studien. Vi har valt att undersöka empirin genom semistrukturerade intervjuer, vilket ärden mest vanliga informationskällan i fallstudier. 25 Därefter har insamlat material, både teori ochempiri, bearbetats grundligt var för sig för att slutligen sammanföras och jämföras. En stor del avinläsningen och strukturerande arbete har genomförts innan uppsatsen började skrivas, vilketillustreras i figur 1 nedan. Tillvägagångssättet beskrivs mer ingående i kommande stycken.1. Söka teori &överskådlig läsningav teori2. Def. av variabler& nyckelbegrepp3. Utformande avintervjufrågor4. Ingåendeläsning av teori5. Genomförandeav intervjuer6. Analys avinsamlad teori &empiri7. Skriva uppsats &dra slutsatser8. Slutlig analysFigur 1. Disposition av studiegenomförandeFör att avgränsa studien av lean i offentlig verksamhet har vi valt att betrakta ämnet utifrån fyra olikaområden. Områdena är valda eftersom vi anser dem intressanta och viktiga för att beskriva hur leankan etableras inom offentliga verksamheter:1) Verksamhetens förutsättningar2) Ledarskap3) Metodik och praktiska verktyg4) Externa konsulterDe fyra områdena valdes i samråd med uppdragsgivaren, utifrån eget intresse samt efter översiktligläsning av litteraturen. Lean är ett stort område som skulle kunna utforskas och betraktas från fleravinklar. Vi valde att lägga koncentrationen på dessa fyra och de utgör därmed även vår avgränsning. I25 Voss, C., Tsikriktsis, N. & Frochlich, M., 2002, s. 20416

Del II har vi valt att utgå från de fyra områdena då vi beskriver fallen. Vi anser att det upplägget gerden mest jämförbara och tydliga bilden av områdenas betydelse i de olika fallen.Studien har utformats med syfte att bygga vidare på befintlig teori. Teori kan betraktas utifrån fyrabeståndsdelar (se figur 2): definition av termer och variabler, ett exakt område inom vilket teorin kantillämpas, en serie samband samt specifika förutsägelser. 26termer &variablerförutsägelserTEORIexaktområdesambandFigur 2. De fyra beståndsdelarna i teori (Källa: egen figur utifrån Voss, Tsikriktsis. & Frochlich, 2002)Vi har i utformandet av studien valt att avgränsa ett exakt område som teorin ska avse; de fyraspecificerade (ovan numrerade) delområdena. Vidare har vi identifierat variabler avgörande inomavgränsningen och genom teorianalysen har vi slutligen identifierat sambanden mellan olikateoretiska källor. Därmed har vi skapat oss en bra bild av teorin inom ämnet. Den empiriska analysenhar sedan satts i relation till den teoretiska. Genom att definiera nya samband mellan teori ochempiri har således ny teori utvecklats. Den nya teorin består av samma definierade termer ochvariabler inom området, men nya samband och nya specifika förutsägelser har identifierats. En sådantyp av teoribyggande studie utförs vanligen genom ett fåtal fokuserade och mer djupgåendefallstudier 27 , vilket också gäller för denna studie.Utöver de fyra områdena har vi ytterligare avgränsat genom att välja antalet fallstudier samt antaletintervjuobjekt som ska ingå i studien. Vi har valt att betrakta de olika fallen på så lika premisser sommöjligt; samma frågor har ställts oberoende av tidigare utfall och antalet intervjuade personer perfall motsvarar varandra.26 Ibid. s.197 ff.27 Ibid. s.19817

2.2. StudiegenomförandeNedan följer en mer ingående redogörelse av hur vi har gått tillväga genom arbetet:LitteraturstudieLean inom service och administration är ett relativt nytt ämne, vilket innebär att tillgången tilllitteratur har varit begränsad. Vid litteratursökande har vi använt oss av Internet och bibliotek för attfinna källor och rekommendationer till olika böcker och skrifter. De utvalda böckerna har, underarbetes gång, visat sig användas i de undersökta fallen och en del böcker har till och med varit skrivnaav intervjuade konsulter.Vid användande av fallstudiemetod där syftet är att bygga vidare på befintlig teori är det viktigt attförst skapa sig en tydlig bild av de kategorier som ska studeras samt identifiera de samband somfinns mellan dem . För att skapa kategorier lästes teorin först igenom mer ytligt. I linje med Miles ochHuberman rekommendation, skapades sedan en begreppsmässig struktur som underlag till studien.Genom att skapa en sådan struktur tvingades vi att noggrant och selektivt tänka över vilka variablersom skulle vara med i studien. 28 Variablerna har sedan legat till grund för betraktelse av såväl teorisom empiri, och återspeglas därmed genom hela uppsatsen. Fallstudierna utformades för att fångahur verkligenheten förhåller sig till variablerna; likheter respektive skillnader. Målet är att identifierasamband samt nya förhållningsätt mellan teori och empiri.Efter den ytligare genomgången av litteraturen och formulering av intervjufrågorna studerade vilitteraturen djupare. Vid bearbetningen sammanfattades den litteratur som avser just lean förtjänster, i en mall uppdelad efter uppsatsens fyra delområden (se bilaga 1). Böckerna fördes pålikartat sätt in i mallen och har sedan diskuterats samt jämförts utifrån mallarna. Väsentlig teori samtlikheter och skillnader inom varje delområde har utskiljts och markerats. Mallarna med tillhörandekommentarer har sedan utgjort grunden för den teoretiska delen av uppsatsen.Utöver böcker har vi läst artiklar, som vi har sökt upp i artikelbasen vid KTHs bibliotek. Artiklarna ärtagna från såväl alldagliga som vetenskapliga tidsskrifter, främst om förändringsprojekt i offentligsektor. Artiklarna har varit till stor hjälp för att skapa en förståelse för offentlig verksamhet ochförändringsförsök inom denna.Vi anser att vi har lyckats fånga de olika litterära källorna väl för att skapa en omfattandeuppfattning om ämnet.Fallstudier – intervjuerVi har valt att använda oss av fallstudier. Fallstudieundersökning är en givande metod för att utvecklabefintlig teori. Många genombrytande teorier, till exempel inom lean produktion, har utvecklatsgenom just fallstudier ute i fält. 29 Genom att angripa och utforska lean i dess användning har viidentifierat nya idéer. Vi anser att undersökningsmetoden har varit givande, inte minst för utökandeav kunskap inom området externa konsulter. Genom betraktelser och interaktion med såvälkonsulter som verksamheter har vi funnit samband och teorier som inte finns dokumenterade ibefintlig teori. Eftersom litteraturen inom ämnet är begränsad har fallstudierna haft stort inflytande28 Ibid. s.19929 Ibid. s.19518

på resultatet av studien. Fördelar med att utföra fallstudier är att det underlättar förståelse ochinsamling av mjuk data 30 , vilket för denna uppsats har varit avgörande då betraktelsen gäller enförändring i arbetssätt och verksamhetskultur.Valet av fallstudierna grundas på studier inom ämnet. Vi har valt att endast utföra tre mer ingåendefallstudier. Att välja ett färre antal fall ökar möjligheten för att skapa djup i observationen. Vi anseratt djupet har varit nödvändigt för att grundligt utreda skillnader och dra paralleller mellan de olikafallen, för att sedan kunna generalisera rekommendationer och utmaningar för användande av lean ioffentlig verksamhet. Genom att jämföra flera fall och inte enbart fokusera på ett specifikt fallminskar risken för missbedömning. 31 Vi har också valt undersöka fall som är geografiskt spridda,eftersom risken att de har inspirerats av varandra är mindre. Källor visar att lean används inomoffentliga verksamheter i Danmark, varför vi redan från start valde att en dansk kommun skulle ingå istudien. Vårt resonemang var att om de har kommit långt i Danmark borde de kunna bistå med godinspiration för hur detta kan appliceras även i Sverige. De andra två fallen har valts dels på basis avden geografiska spridningen samt genom uppdragsgivarens rekommendation om befintlig klient.Det är viktigt att vid val av fallstudier sätta upp kriterier för fallen som ska ingå. 32 I vår studie var detgrundläggande valkriteriet att verksamheten skulle vara en offentlig tjänsteverksamhet. Ytterligarekriterier var att lean ska ha utförts, eller håller på att utföras, som ett förändringsprojekt iverksamheterna samt att man i verksamheten har kommunicerat ut att man arbetar med lean.Intervjuerna har sedan utförs inom verksamheterna, enligt kriterierna ovan, samt med den externakonsult som medverkade under leanprojektet i respektive verksamhet. Intervjuobjekten inomverksamheterna valdes efter följande kriterier: att de är personer som har arbetat med att införalean i verksamheten, har fått utbildning inom lean samt samarbetat med extern konsult ochmedarbetarna för att etablera lean inom verksamheten. Vi har kallat dem för internaförändringsagenter. Den externa konsult som har intervjuats för respektive verksamhet är personensom har anlitats för att vara med vid initialt införande av lean och som har interagerat med deninterna förändringsagenten. Vi ser en styrka i att intervjua två personer för samma fall som har olikainställningar till projektet. Den interna förändringsagenten som genom projektet ska fortplanta leanoch den externa konsulten som medverkar mer i en punktinsats endast under projektet. Vi anser attdistinktionen mellan dessa två roller möjliggjort åtskiljanden av uppfattningar och på så sätt bidragittill avgörande slutsatser.30 Ibid. s.19631 Ibid. s.201 ff.32 Ibid. s.20419

Förklaring av benämningar – intervjuobjekt återgivna i texten:Offentlig verksamhet: den verksamhet som ska införa lean. Fallstudierna beskriver tre olikakommunala verksamheter; Odense kommun, Vara kommun och Stockholms stad.Intern förändringsagent: medarbetaren inom den offentliga verksamheten som får den initialautbildningen i lean och som arbetar i fortsatt samarbete med den externa konsulten.Extern konsult: den anlitade konsulten som ska leda förändringsprojektet och representeraren konsultfirma. Konsultfirman är vald av respektive offentlig verksamhet och den externakonsulten är utsänd med avseende på sin expertkunskap inom området.Vid de semistrukturerade intervjuerna har vi utgått från frågeformulär med 37 respektive 94 frågortill extern konsult respektive offentlig verksamhet (se bilaga: 3 och 4). Intervjuerna med de internaförändringsagenterna har skett ute i verksamheten; det vill säga i Vara, Stockholm och Odense, vilkethar gett oss möjligheten att göra övriga observationer på arbetsplatsen. Det har varit avgörande förtolkningar av den miljö där förändringen har etablerats och där strävan mot kontinuerligaförbättringar förväntas fortlöpa. Vi har valt att inte omformulera och utveckla intervjufrågornamellan fallen eftersom vi ansåg att frågeformulärets volym gjorde intervjuerna heltäckande . Enmodifiering av frågeformulär kan annars vara en styrka, eftersom kunskapen på så sätt kan utvecklas.En konsekvens som bör tas med är kunskapsbasen hos de olika intervjuobjekten. Olika kunskap kange upphov till olika tolkningar av frågorna eller ett behov av ytterligare förklaring av frågan 33 .Subjektiviteten är ofrånkomlig, både kunskapsbas samt subjektiva reflektioner och referenser tillspecifikt leanprojekt har tydligt framgått under intervjuerna. Vidare är samtliga intervjuobjekt, i sinroll som förändringsagenter, positivt inställda till och förespråkare för lean.Vid fyra av sex intervjutillfällen har vi båda två varit med, den ena personen har tagit anteckningaroch den andre har intervjuat. Detta förfarande är fördelaktigt eftersom informationens tillförlitlighetdå ökar 34 . Vid övriga två intervjuer, utförda i Danmark, var endast en av oss närvarande. För att integå miste om någon information spelades därför de intervjuerna in för att sedan transkriberas.Eftersom de sistnämnda intervjuerna hölls på engelska kändes inspelningen även nödvändig för attinte missa något viktigt. Utöver intervjuer och andra intryck har vi fått tillgång till diverseverksamhetsmaterial, som vi har kunnat använda oss av. Vi har även gjort förberedande research i defall där publicerat material har förekommit. All insamlad information och empiri har använts för attbeskriva och förstå verksamheterna och tillvägagångssätten.Vid utformande av den empiriska delen prövar vi inte en hypotes. Målet är istället att utifrånstudierna dra egna slutsatser om hur lean kan användas i offentlig verksamhet och på så sätt finnanya teorier. Valet att inte utföra en hypotesprövning grundar sig i att vi inte vill ha en fastutgångspunkt, en hypotes, varken egen skapad eller teoretiskt utformad sådan. Vår inställning är attdet idag inte finns ett enda optimalt tillvägagångssätt att införa lean i offentlig verksamhet och vårtsyfte med uppsatsen är därför att studera och utvärdera detta införande. Det skulle kunna hävdas attvi har antagit en abduktiv ansats genom att vi iterativt går mellan teori och empiri. Dock anser vi inte33 Ibid. s.201 ff.34 Ibid. s.20820

att vi har ägnat oss åt fullständig abduktion då vi inte vidare har kompletterat med tester ellerbesitter ingående erfarenhet inom området, vilket Wallén anser vara karaktäristiskt för metoden. 35Slutsatser och AnalysVid analys av fallstudier föreslår Eisenhardt två steg att genomgå; 1. analysera data inom respektivefall, 2. leta efter mönster och sammankopplingar mellan de olika fallen 36 . I vår analys har vi följtrekommendationen väl. Direkt efter utförd intervju skrevs erhållna svar in i det ursprungligafrågeformuläret, som sedan lästes igenom och kompletterades av oss båda. När samtliga intervjuervar gjorda sammanställdes svaren i en mall av samma karaktär som användes under teorianalysen(se bilaga 2). Mallen har skickats ut och godkänts av intervjuobjektet i fråga, för att säkerhetsställaatt inga missuppfattningar har ägt rum samt möjliggöra för ytterligare kommentarer. I mallen harsvaren från intervjun gallrats och delats in under de fyra delområdena. Att samla, ordna ochvisualisera fakta på detta sätt är en bra utgångspunkt för analys och underlättar dragande avslutsatser. Idén var att hitta likheter inom fallet och upptäcka unika mönster för varje specifikt fall. 37Vi anser att mallen möjliggjorde analys av varje specifikt fall och därmed gett oss en unik bild av varjeverksamhets tillvägagångssätt i leanförändringen. Den unika bilden av varje fall har varit avgörandeför vår förståelse och generella slutsatser. Därmed var första steget i analysen genomfört. Medhjälp av mallen skapades överskådlighet och möjlighet till genomgående av nästa analysdel; attidentifiera likheter, samband och skillnader mellan de olika fallen. Att systematiskt leta efterövergripande mönster är en nyckelaktivitet i analysen. Det är också bra för att skapa generalitet islutsatserna utifrån samtliga fall och därmed en ökande validitet inom vissa områden. Även i dettaanalyssteg är det effektivt att synliggöra resultatet från intervjuerna 38 . Med hjälp av mallen ochuppsatsens bestämda delområden framgick likheter och skillnader mellan fallen tydligt. Mallenutgjorde sedan grunden för skrivande av empiridelen.I den teoretiska referensramen ställs fler teser om lean upp, exemplevis teser om hur ledarskap börse ut och hur verktyg bör användas. Vid genomgång och analys av empirin både stärks och motsägsteserna. Där teserna inte bekräftas har vi valt att gå ett steg längre och ifrågasätta underliggandefaktorer. Slutsatserna är alltså dragna dels genom jämförelse mellan olika fallen, men också genomjämförelse av teori och empiri. Problemformuleringen besvaras successivt genom arbetet. Detavslutande och övergripande kapitlet besvarar således huvudsakligen den övergripande frågan.2.3. KällkritikFöljande kritik kan framföras i vårt fall:Teoretiskt urval: Som tidigare noterat är antalet befintliga källor inom ämnet begränsat, vilket ocksåhar lett till att urvalet av böcker har begränsats. En positiv faktor är att den befintliga litteraturen äraktuell. Detta har underlättat förståelsen för lean som en aktuell förändring i offentlig verksamhetoch försäkrar om att de tillvägagångssätt och betraktelser som beskrivs tar hänsyn till en modernorganisation. En konsekvens av den begränsade litteraturtillgången är dock att den befintliga teorinär relativt likartad. Flera av böckerna har liknande innehåll och upplägg och kan tidvis tyckas35 Wallén, G., 1996, Vetenskapsteori och forskningsmetodik, s. 4836 Voss, C., Tsikriktsis, N. & Frochlich, M., 2002, s.21337 Ibid. s.21338 Ibid. s.21421

inspirerade av varandra. Vi bör också begrunda faktumet att intervjuade konsulter är upphovsmän tilldelar av teorin, vilket får effekt vid jämförelse av teori och empiri i befintligt fall. Vidare finns detinget tvivel om att de källor vi har valt är äkta och relevanta.Empiriskt urval: Urvalet av de verksamheter som har intervjuats har också varit begränsat. För attkunna bedöma hur ett leanprojekt har lyckats i en verksamhet måste förändringsprojektet också hagenomförts. I Sverige finns inte många sådana fall i offentlig sektor. Efter undersökning av potentiellafall har vi insett att det är omöjligt att basera fallstudierna på fall som har kommit exakt lika långt iinförandet av lean. Fallen är därför inte jämförbara med avseenden på nulägena. Detta är en kritiksom bör tas med då vi jämför vissa delar av de olika fallen utan att ta vidare hänsyn till den skildaleanmognaden.Intervjuerna har utförts med utvalda personer inom de offentliga verksamheterna. Vi har dock valtatt inte intervjua andra medarbetare för att skapa uppfattning om deras inställning till lean. Effektenblir att fallstudierna betraktar utifrån den externa och interna förändringsagentens perspektiv,aktörer som båda hoppas på och vill att lean ska fungera inom verksamheten. Urvalet gör alltså att vikan gå miste om motgångar eller framgångsfaktorer definierade av medarbetaren själva. Detsistnämnda kan fångas bättre genom en deltagande observation då det ger kännedom om tystkunskap som inte uttrycks i intervjuer. 39Beroenden: Eftersom arbetet är skrivet under sommartid har schemat anpassats till semestrar ochledigheter. Trögheter i kommunikation, främst i form av obesvarade eller sent besvarade email hardärför varit oundvikligt. Vi har således skrivit arbetet och gjort vissa korrigeringar i efterhand.39 Wallén, G., 1996, Vetenskapsteori och forskningsmetodik, s. 7922

3. Verksamhetens förutsättningarVerksamhetens förutsättningar för att införa lean tas inte upp i litteraturen som ett enskilt ämne. Vianser dock att det är nödvändigt att ge en bild av den serviceinriktade verksamheten och dessförutsättningar för förändringsarbete enligt leanmetodiken.Offentlig verksamhet arbetar för att tillgodose medborgarna med service. Som nämnt i uppsatsensinledning är kundens nöjdhet ett resultat av förväntningar och upplevt serviceutförande. För att ökanöjdheten och upplevelsen av servicen finns det olika förutsättningar som verksamheten bör varamedveten om. Förståelse för kundens förväntningar samt skiftningarna i kundens beteenden ochankomstmönster, dvs. med vilken frekvens de vill ha servicen, är betydelsefulla.Den avgörande betydelsen av effektivt ledarskap vid förändring av offentlig verksamhet finns ocksånämnt i inledningen. Ledarskapet är inte likställt med högsta ledningen, utan innebär ledaransvaretfördelat på medarbetare på samtliga nivåer. Vid fördelning av ansvar och ledarroller ärverksamhetens beslutsfattare och organisationsstruktur därför avgörande.Genom att man inom verksamheten är införstådd med förutsättningarna ökar känslan förverksamhetens syfte. Förutsättningarna är dock inte enbart avgörande för förståelse av syftet, de ärockså basala delar inom lean. Med avsikt att belysa vad som är viktigt för att lean ska kunnaappliceras och få bästa möjliga effekt och hållbarhet har vi valt att definiera följande förutsättningar:• Verksamhetens mognadsgrad• Kundförståelse• Förståelse för variation• Organisationsstruktur3.1. Verksamhetens mognadsgradMognadsgraden är en förutsättning som beskriver hur mogen en verksamhet är för att etablera ochförstå övriga förutsättningar. Mognad i detta avseende, innebär att verksamheten har utvecklatbeteenden som är lämpliga för en leanförändring.George tar upp följande modell för att dela in verksamhetens mognadsgrad i fyra faser vid spridningoch etablering av lean. Faserna beskriver hur förberedd verksamheten är och hur långt man harkommit i förändringsarbetet: 401) Att vara redo2) Engagemang3) Mobilisering4) Utförande och kontroll.Faserna bör vara helt genomförda för att skapa optimal grund för kommande fas. Modellenillustreras nedan, där en optimal mognadsgrad framgår genom symmetriska block.40 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service23

Fas 4: Utförande & kontrollFas 3: MobiliseringFas 2: EngagemangFas 1: Att vara redoFigur 3. Modell över mognadsgrad för förändring. Källa: egen figur utifrån George, M.L., 2003En modell som kan användas på liknande sätt är leanhuset; en vanlig applikationsmodell förtillverkande verksamheter. En version av leanhuset som presenteras av Eriksen, Fischer och Mønsteddelar upp grunden för att införa lean i fem faser, det är dock viktigt att vara medveten om attsamtliga nio faser ingår i införandet av lean.1) Förstå kunderna och organisera arbetet2) Ta över styrningen3) Visualisera4) Standardisera5) Tydliggör ansvaret9. Maximera kundnyttan6. Skapa flöde8. Ständigaförbättringar7. Förebygga fel(Kaizen)1. Förståkunderna ochorganiseraarbetetSkapa en robust plattform och motverka stress2. Ta överstyrningen3. Visualisera 4. Standardisera 5. TydliggöransvaretFigur 4. Leanhuset. Källa: Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 200724

Genomförandet av de första stegen i en leanförändring har stor betydelse för det kommande arbetetmed såväl verktyg, övriga förutsättningar och ledarskap. Hur långt verksamheten har kommit idag äravgörande för hur länge och hur mycket man måste jobba med varje steg för att skapa grund förleanförändring. 41Ovanstående två modeller syftar till att tydliggöra stegen vid införande av lean, men också till attklargöra verksamhetens mognadsgrad vid införandet av lean. Genom att känna till verksamhetensmognadsgrad kan leanarbetet anpassas så att förändringen etableras på starkast möjliga sätt.Det finns barriärer som minskar verksamhetens mognadsgrad för en förändring och bör därmedundvikas. Utmärkande barriärer vid implementering av lean kan vara oengagerad ledning, olämpligtutvalda projekt eller svårighet att finna och frigöra den erforderliga tiden. Vidare är det viktigt attmobilisera en förståelse för variationen, kunden och strategin samt skapa samarbetsvilja iarbetskulturen. Leantankarna måste integreras i alla medarbetarnas vardagsarbete. 42 Liker ger ettallmänt råd till verksamheter som vill arbeta enligt lean att starta ett pilotprojekt som tjänar till attvisa vad det innebär och som kan användas som modell för framtida implementering. 43 En avgrunderna i leaninförandet är som nämnts att förstå kunden, vilket behandlas djupare i nästa del.3.2. KundförståelseEtt aktuellt ämne de senaste åren har varit, som nämnts i avsnittet offentlig sektor, att medborgaren,fortsatt emellanåt kallad kunden, själv ska ha möjlighet att välja bland den offentliga service somerbjuds. 44 Inställningen till valfriheten är delad. Seddon anser att det ur kundperspektiv är viktigastatt uppfylla enbart servicefunktionen; att valfrihet är överflödigt, särskilt inom offentlig verksamhetdär kunden inte betalar för servicen på samma sätt. 45 Andra anser att valmöjlighet skapar värde ochär positivt, exempelvis flera maträtter på en meny. 46 Specifikt för offentlig verksamhet är att det finnsmonopol på utbudet för vissa tjänster. Tjänster och service som utförs i offentlig verksamhet gårdärmed inte att substituera med annat utförande. Ärendegångar och beslutsfattande styrs vanligenav lagar eller andra bestämmelser vilket bidrar till att valfriheten för såväl kund som medarbetare ärsynnerligen begränsad. Genom ett effektivare utförande av tjänsterna och genom ett ökat antalspecificerade ärenden kan valfriheten trots detta upplevas som större. Sammantaget anser vi att leaninnebär att skapa förståelse för såväl kunden som för serviceutförandet och på så sätt öka känslan avvalfrihet genom kundanpassning.I stort sett all litteratur nämner kundförståelsen som en central del för att förstå och kunna arbetaeffektivt med lean. Det är en av grundbultarna. 47 Kundförståelsen bör vara integrerad ibeslutstagande av såväl strategiska beslut som beslut om arbetsutförande och det utbud somerbjuds. Strategiska beslut kan tas utifrån kunskapen om vad som borde ingå i serviceerbjudandetoch vad kunden vill ha, i relation till vad verksamheten erbjuder. 48 Kundvärde, i synnerhet inom41 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean, s. 21 ff.42 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service43 Liker, J, 2004, The Toyota Way. s. 6044 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector45 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector46 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster47 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.48 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service25

offentlig verksamhet, handlar om att tillfredställa kunden till lägsta möjliga kostnad; att uppfyllakundens behov med varken mer eller mindre värde. 49En väsentlig aspekt är befintliga intressenter. En vanlig inställning inom leanfilosofin är att värde skaskapas för kunder, ägare och medarbetare. 50 I offentlig verksamhet är kunden medborgaren ellerföretagen. Ägaren är den som har den yttersta kontrollen och ansvar för resurserna. I offentligverksamhet är det ju medborgaren som ytterst äger verksamheten i och med skattefinansieringenoch demokratin. Vi menar att det faktum att medborgaren ofta känner sig långt från verksamhetenleder till att det i praktiken istället blir staten eller kommunen som har ansvaret och därmedbetraktas som ägaren. Medarbetarna utgörs av personalstyrkan som är anställd för att levereratjänster, direkt eller indirekt. Ytterligare en intressent som tas upp är samhället, vars intressen börtillgodoses för att få en hållbar tillväxt. 51 Vi anser att ur ett demokratiskt perspektiv måste dagensbehov tillgodoses samtidigt som man försäkrar sig om att kommande generationer har möjlighet attfå sina behov uppfyllda. Medborgarna, oavsett levnadsförhållanden och behov, ska ha samma rätt tillservice. Att finna balansen mellan befintliga aktörer tror vi kan vara svårt, särskilt inom offentligverksamhet där en konflikt mellan det allmännas och medborgarens krav ofta förekommer. Dock ärdenna balans en central och grundläggande del i leanfilosofin. För att möjliggöra för en djuparekundförståelse i verksamheterna krävs även en förståelse för variationen vilket behandlas inästkommande del.kunderägaremedarbetareFigur 5. Balansmodell intressenter: Målet är att skapa balans mellan intressenterna.3.3. Förståelse för variationVariation är ett begrepp som används flitigt inom leanlitteratur. En distinktion kan göras mellanextern och intern variation. Extern variation är den variation som är kundberoende medan deninterna variationen är beroende av interna faktorer, exempelvis medarbetarnas skiftande kompetensoch standardefterlevnad. 52 Inom service och administration är det viktigt att inte ignoreravariationen 53 , eftersom en stor variation hindrar verksamheten från att leverera högkvalitativ service.Strävan bör vara att förstå och eliminera variationen. Både variationen i kundbemötande ochvariation av förberedelser bör utjämnas. 54 Alla kunder ska bemötas på samma sätt och liknande49 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector50 Womack & jones51 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!52 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster53 Ibid.54 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service26

ärenden ska förberedas så snarlikt som möjligt. Serviceverksamheter skiljer sig från tillverkandeverksamheter genom större integration med kunden och en större variation i efterfrågan. 55Efterfrågevariationen är emellertid en variation som inte i första hand önskas elimineras utan snarareprognostiseras. En annan vital del är att man inom service ofta upplever att variationen av ärendensom kommer in är större än vad den i själva verket är. 56Efterfrågevariationen är en faktor som kan påverkas och möjligen prognostiseras genom att påverkagraden av efterfrågan, exempelvis med hjälp av förbokningar. Det är viktigt att förstå. 57Efterfrågevariation kan många gånger även förutspås och förstås 58 genom att bryta ned kundensankomstmönster i säsong/månad/vecka/dag/regelbundna händelser (ex. helgdagar) eller iförhållande till andra händelser. 59 Ju bättre variationen kan förutspås desto bättre förberedelser kangöra och desto bättre service kan erbjudas 60 , exempelvis genom att tillhandahålla extra personal. 61Vissa verksamheter är även bundna till att använda sig av kvalitetssystem, där krav ska uppfyllas. Dåska inriktningen ligga på att uppfylla kraven så att arbetet minimeras och fördelarna med ett välfungerande kvalitetssystem maximeras. 62Delar av litteraturen presenterar matematiska ekvationer med syfte att beräkna variationen.Poissonfördelning används för att förklara variationen av kundernas och arbetets ankomstgrad iförhållande till servicegrad. 63 Normalkurvan kan användas för att beskriva den tillåtna variationenpå -3 till +3 σ, dvs. 6 σ (six sigma) som också har gett namn till affärsledningsstrategin baserad pånormalfördelningsberäkningar. 64 För djupare förståelse av de matematiska modellernastillämpbarhet rekommenderas studier av den refererade litteraturen inom området.3.4. OrganisationsstrukturenServiceverksamheter är oftast klassikt funktionella organisationer uppdelade i specialfunktioner, därvarje funktion bidrar till den totala prestationen i tur och ordning. Denna struktur och arbetssättleder ofta till långa handläggningstider och låg flexibilitet. Behov av att kontrollera vidöverlämnanden mellan medarbetare är vanligt, eftersom tidigare utförande ofta är ofullständigt ellerotydligt. Ytterligare effekter av strukturen kan vara interna maktstrider, dolda ärendehögar och ettoklart ansvar. Denna organisationsgrund måste tas under kontroll och omformas för att skapa denbästa förutsättningen för lean. Den ideala organisationen är processorienterad med fokus på denvärdeskapande processen, vilket underlättar för att hög kvalitet levereras till kunden. Ultimat är omverksamheten kan skapa team med samlat processansvar från början till slut, 65 på så sättuppmuntras samarbete i stället för konkurrens. 6655 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector56 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!57 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster58 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service59 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster60 Ibid.61 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service62 Keyte, B, Locher, D, 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster.63 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster64 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service65 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.66 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector27

Inom offentlig sektor finns ett behov av att förenkla ärendehantering, såsom kostnadsrapportering,redovisning samt andra återkommande processer. Att skapa flöde genom att arbeta mer successivtoch löpande gör att verksamheten undviker specifika perioder med överbelastning, exempelvismånadsslut. 67 Vikten av att tänka i processer i stället för i klassiska funktioner betonas alltså än engång.Sammantaget ser vi att många beteenden måste ruckas och inställningar måste förändras för attskapa förändringsmognad och goda förutsättningar för införandet av lean. För att öka mognad,minska hinder och skapa förutsättningarna för ett lyckat leanarbete måste åtgärder vidtas på allanivåer i verksamheten. För att kunna förändra organisationer behövs starka och drivkraftiga individersom aktivt engagerar sig i verksamheten samt ett väl fungerande ledarskap som gynnar dennaindividutveckling. Eftersom lean syftar till att förändra arbetssättet i hela verksamheten innebär detatt ledaregenskaper måste finnas i olika delar av verksamheten. Följaktligen kommer vi in påaspekten ledarskap. Kapitlet nedan lotsar oss in på hur ledarskap bör betraktas och arrangeras för attanses lean.67 Keyte, B, Locher, D, 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster.28

4. LedarskapVid införande av lean är ledarskapet en av de faktorer som har störst betydelse för leanprojektetsgenomförande och därmed dess resultat 68 . Vidare ser vi att när ett flertal kritiska faktorer som ärviktiga för att framgångsrikt uppnå en leanförändring nämns står de tre nedanstående, som till stordel handlar om ledarskap, överst på listan:• Organisationens ledning måste förstå och engagera sig i lean som tankesätt.• Ledarna för värdeflödena måste ha befogenhet och tid att samordna och stödja införandet.• Lämpliga lagmedlemmar måste utveckla planer för införandet av kaizen (arbete medkontinuerliga förbättringar; se avsnitt 5.7.)och sedan användas för att leda införandet. 69Innehållet i ovanstående punkter kommer att behandlas i de följande avsnitten i detta kapitel.4.1. Ledningens ansvarAnsvaret för leanprocessen ligger hos ledningen; det är dess ansvar att hitta de rätta medarbetarnaoch kompetenserna samt skapa strukturerna för genomförandet. 70 Vidare är det högsta ledningensansvar att anpassa leanprojektet så att dess resultat går i linje med verksamhetens övergripandestrategi 71 samt bidra med det stöd och den drivkraft som är nödvändig för förändringen 72 . För attmöjliggöra en övergripande syn på verksamheten är det viktigt att ledningen ser till att fåregelbundna statusrapporter för arbete och resultat. 73 Ledningen ska stegvis planera utvecklingen avhela organisationens arbete enligt lean. 74För att ledningen ska kunna ta sitt ansvar enligt ovanstående, måste lean vara förankrat hos densamtidigt som de personer som utgör ledningen måste visa ett genuint engagemang. 75 Den verkligakulturen i systemet bildas av chefernas inställning, eftersom deras syn flödar nedåt i verksamheten. 76Ledningen ska därmed vara drivkraft och förebild samt ha en tro på leanvisionen för attmedarbetarna ska ha detsamma. En klar vision om leaninförandet är ytterligare en förutsättning,eftersom det underlättar för att skapa en bild av hur organisationen kommer att se ut när lean ärinfört. 77Den faktiska implementeringen av lean måste ledas och genomföras av respekterade medarbetareoch värdeflödesansvarig inom arbetsområdet samt stödjas till 100 % av ledningen. 78 Medarbetarensom ansvarar för värdeflödet inom en verksamhetsdel bör vara kunnig, respekterad inom68 Olof Hällerman, manager och leanexpert på Deloitte Sverige, intervju 2009-05-2969 Keyte, B, Locher, D, 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster.70 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.71 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service72 Keyte, B, Locher, D, 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster, s. 11773 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service74 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!75 Ibid.76 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster77 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.78 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service29

verksamheten samt veta hur man stöttar och coachar. Det är ytterst viktigt att ledningen förser densistnämnda med politiskt stöd. 79Ytterligare en framgångsfaktor är att utse en intern förändringsagent; en person inom verksamhetensom håller ihop hela transformationen och blir något av en leanexpert. Det är dock viktigt attobservera att ledningens engagemang och stödjande av förändringsagenten likväl är viktigt,ledningens engagemang kan ej delegeras. 80Lean bygger på förtroende, vilket innebär att man i början av ett leanprojekt bör kommunicera ut attingen kommer sägas upp till följd av leanförändringen 81 . Annars kan motvilja skapas dåmedarbetarna drar en snabb slutsats om att färre medarbetare behövs vid frigjord tid. Detta är intetanken i leanfilosofin. Frigjord tid ska istället användas till förbättringsarbete eller till ytterligarekoncentration på andra aktiviteter. Om verksamheten däremot inte har något annat val, eller till ochmed har som mål att minska arbetsstyrkan, bör samtliga medarbetare meddelas. Uppsägningar skagöras innan lean införs, med ett tillhörande löfte om att lean inte innebär ytterligare uppsägningar. 824.2. Involvera medarbetare i beslutEnda sättet att få medarbetarna att acceptera processförändringar, är att involvera dem iförändringsbesluten som ska tas. Detta är extra viktigt i serviceverksamheter eftersom det sällanfinns några fasta regler för hur medarbetarna ska sköta och strukturera sitt arbete. 83 Att ta tillvaramedarbetarnas kunskap om den process de arbetar i är en av grunderna i leankonceptet. 84 Genommedarbetarengagemang är det lättare att finna lösningar och försäkra sig om kontinuerligaförbättringar i framtiden. 85Att skapa en kultur där medarbetarna har makt att förbättra i sin arbetssituation är chefernasskyldighet. Cheferna ansvarar för att involvera medarbetarna, vilket kan ske genom bildande av teamsamt delegering av ansvar 86 . Ett misslyckande är om medarbetarens attityd är att det är inte mittproblem, jag bara jobbar här. Att trycka ned beslutsfattande till lägre och lämplig nivå iorganisationen är viktigare inom serviceverksamheter än inom tillverkande verksamheter. Det gällersåväl ur tidsperspektiv som ur kundperspektiv, eftersom medarbetare med direkt kundkontakt skakunna bistå med upplysningar till kunden utan att behöva tillfråga överordnad. 87 Ytterligare en fördelmed engagerade medarbetare är att de lär sig arbeta tillsammans med ledarna och lär sig severksamheten som ett system samt att verksamheten får en gemensam förståelse och ettgemensamt språk. 88 Sverige har med sin öppenhet och ickehierarkiska strukturer godaförutsättningar för att engagera personalen. 89 Politiker och ledande verksamhetsföreträdare inomkommunal verksamhet uttrycker dock, enligt Nilsson, en åsikt om att de ”…ofta saknar dialoger och79 Keyte, B, Locher, D, 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster.80 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!81 Ibid.82 Womack, J. & Jones, D., 2003, Lean Thinking, s. 25883 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service S.25684 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!85 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 7486 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.87 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.3288 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s.7889 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!30

informella samtal med första linjens medarbetare, de som möter medborgarna, i syfte att få en mernyanserad bild av medborgarnas situation och andra verksamhetsförutsättningar.[…] Konsekvensenav den bristande dialogen beskrivs oftast som att man upplever sig ha brister i beslutsunderlag ochbristande ”känsla” vid omprövning av strategiska ställningstaganden.” 90 Dennakommunikationssvårighet kan alltså vara en faktor som försvårar arbetet med att engagerapersonalen.Visualisering är en metod som möjliggör för medarbetarna att själva styra verksamheten mot önskatsyftet, då visualisering underlättar att se hur processerna ligger till i förhållande till önskat läge 91 . Merom visualisering återkommer i kapitlet Metodik och praktiska verktyg. Ytterligare en metod för attinvolvera medarbetare och få de att känna sig delaktiga är att ge dem ansvar vilket behandlas inästföljande avsnitt.4.3. AnsvarsfördelningSeddon menar att bästa sättet att försäkra sig om medarbetarnas tillförlitlighet är att tänkaförebyggande hellre än inspektion, vilket görs genom träning mot direkt efterfrågan samtansvarstagande för enskilt utfört arbete. 92 I stort sett all litteratur är enig om att medarbetare somges ansvar och förtroende att klara arbetsuppgiften, beter sig mer ansvarsfullt. Medarbetarna skaalltså inte inspekteras, utan inspektera sitt eget arbete. Ansvaret på förändringar ska ligga hos allamedarbetare, medan chefernas uppgift är att ifrågasätta, bestämma roller och ta beslut vid93, 94, 95behov.Seddon menar att man genom att ändra arbetssystemet och ge medarbetarna kontroll och ansvar,ökar motivationen till att utföra arbetet. Människor tycker om att förbättra arbetet de utför ochkänna sig stolta över vad de levererar till kunderna. ”Command and control” -ledarskap (styrande ochövervakande) är ett begrepp som Seddon använder inom sin teori. Ledarskapsstilen anses ha stortinflytande över regimen som råder i offentlig sektor idag. Synsättet innebär att organisationen sessom en top-down-hierarki, där arbetet är uppdelat i funktioner och medarbetarna utför arbetet.Cheferna är beslutsfattare, som styr budget och manövrerar medarbetarna.Command and control- inställningen har en människosyn med inställningen att den externamotivationen, dvs. morot och piska, istället för den interna motivationen driver medarbetarna. Attjobba i en miljö där sådan människosyn råder, tar bort värdet ur arbetet och leder till att inremotivation försvinner. 96 Eriksen, Fischer och Mønster är här eniga och menar att enbart genom attsprida kunskap och delegera ansvar till medarbetarna kan leanprinciperna upprätthållas och skapabestående effekt. 97Teorin skiljer sig dock åt i synen på, huruvida och i vilken grad, medarbetare ska engageras ochansvara för processen. Eriksen, Fischer och Mønster menar att cheferna ska vara processägare; de90 Nilsson, H, 2004, Medborgaren i styrsystemet, Licentiatavhandling för Ekonomie licentiatexamen. Stockholm:Handelshögskolan. s. 2791 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.92 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector s. 9393 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!94 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.95 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 75, s. 7696 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 76, s. 4797 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.31

som sätter mål, övervakar processen samt utvecklar metoder och kompetenser. De menar även atthögsta ledningen ska äga systemet så att kulturen inte blir förankrad för långt ned i organisationen. 98Vi tolkar det som att Bicheno, Anhede och Hillberg i princip är eniga då de menar att ledningen skagranska handlingsplanen med jämna mellanrum för att säkerställa framgång. 99TeambildningEn viktig del för att möjliggöra ansvarsfördelning är att bilda team med gemensamt ansvar för dagligdrift, uppföljning och förbättringsarbete. Med team skapas tvärfunktionalitet och flexibilitet, däransvaret delegeras nedåt i verksamheten och förändringar lättare genomförs. 100 Teamet ska arbetadeltid med lean inom den process de själva är aktiva. 101 Vidare är lagarbete är viktigt för att utvecklaarbete och kompetenser, samt skapa en öppen arbetskultur lämplig för lean. 1024.4. Synen på medarbetarenMed syndabockskultur menas att misstag som begås skylls på enskilda medarbetare.Syndabockinställningen är ett stort problem för verksamheter som vill bli lean. Istället börgrundtanken vara att misstag är naturligt att begå och ofta konsekvenser av en feldesignadarbetsprocess. Målet är inte att hitta en skyldig medarbetare, utan att säkra processen så att inga felgår att göra. 103 Reflektion och en öppen dialog med medarbetarna om vad som upplevs som sämrerespektive bättre är viktigt för att fånga förbättringspotentialer. 104 Inställningen att det inte finnsnågra syndabockar leder till en trygg och öppen miljö med färre problem, ökad produktivitet ochhögre vinster med genuint engagemang och ägandeskap. 1054.5. GembaGemba betyder platsen där det händer. I lean innebär gemba en filosofi om att ledningen börjar påarbetsplatsen. Mer konkret; cheferna ska vara synliga i verksamheten där värdena skapas ochproblem ska lösas på platsen där de uppstår. Ledningen ska vara medveten om verksamhetensverklighet och delta i dagligt arbetet. Det är viktigt att cheferna ses ute i den dagliga verksamhetenoch gör egna observationer. 106,107 Medarbetaren ska inte komma till chefen, utan chefen ska kommatill medarbetaren. 108 Ett kontor med öppen planritning där högsta cheferna sitter tillsammans medövriga medarbetare är därför rätt gemba. 109 Det är viktigt att cheferna vägleder och ställer frågor igemba. 11098 Ibid. s. 6999 Keyte, B, Locher, D, 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster, s. 119100 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean, kap 9, s.51101 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service102 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!103 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster104 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.105 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!106 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean, Braun, P. &107 Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!108 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster109 Ibid.110 Ibid.32

4.6. MålstyrningMålstyrning är ett område inom vilket teorin delar sig i två tydliga läger; det ena menar attmålstyrning verkligen bör tillämpas medan det andra förkastar det. Vidare om detta finns i stycketMäta kapaciteten i kapitlet Metodik och praktiska verktyg.Sett ur ett ledarskapsperspektiv menar Eriksen, Fischer och Mønster att cheferna ska inrikta sig påmålstyrning, där de ska följa upp hur målen realiseras och ständigt sätta upp nya mål. 111 Bicheno,Anhede och Hillberg motsätter sig detta och menar att en måldriven verksamhet i stället förmätetalsdriven medför risk att personalen uppmuntras till fusk och intern konkurrens. 112 Seddon ärenig med de sistnämnda och nämner risken med att ledarskapsfokus hamnar på att uppnå målen istället för att lösa problemen. Han menar också att medarbetarna, för att överleva i den rådanderegimen, lär sig att arbeta med att enbart uppnå målen, eftersom det är målen som de faktisktbedöms utifrån. 113Seddon har ytterligare en åsikt om resultatfokusering som innebär att chefer bör fokusera på värde istället för kostnad, då fokus på kostnader leder till ökade kostnader. 1144.7. UtbildningSystemtänkande innefattar inställningen att förbättringar ska skapas med samma medarbetare,genom att lyfta upp och smarta till medarbetarna istället för att dumma ned dem. Utbildning avmedarbetarna som arbetar med kundkontakten är av stor betydelse, eftersom de behöver expertisenatt identifiera och hantera direkt kundefterfrågan. 115 Vidare måste samtliga inom verksamhetenutbildas och tränas inom lean för att etablera motivation och förståelse för förändringen. 116Utbildning leder till ökad förståelse och inflytande i verksamhetens helhet, vilket i sin tur harresulterat i mindre stress och förbättrad hälsa i flertal företag. 117 Det är bra att vara medveten om attolika roller behöver olika kunskapsnivå och utbildning. Nedan följer en indelning av olikakunskapsnivåer som kan finnas inom verksamheten:Enhetscheferna: ska vara insatta i lean och vara de som bestämmer vilken process som skakartläggas samt välja vilka projekt som ska tas an. De ska vara inflytelserika ledare, därledarskapsförmågan har större betydelse än att de kan lean till punkt och pricka.Intern förändringsagent: är också ledande personer, men med yttersta ansvar i att levereraresultat med lean. Dessa ska arbeta tillsammans med enhetschefen för att bestämma team ochprojekt i verksamheten utifrån sin leankunskap.Linjechefer: är de personer vars process ska leanifieras; processägarna. Deras ansvar är att lärasig lean och bidra med sin specialiserade processkompetens till värdeflödeskartläggningen. Deska också skapa en miljö som bäddar för ett lyckat projekt.111 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean, s.66112 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster113 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 95, s. 32114 Ibid.115 Ibid. s. 73, s. 74, s. 83116 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service117 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!33

Det är dock inte bara kunskapsnivån inom lean som kan komma att påverkas utan även den generellainställningen hos cheferna kommer troligen att förändras, vilket vi behandlar i sista avsnittet av dettakapitel.4.8. ChefsinställningenLean medför en ny ledningsprincip, vilket innebär att cheferna måste vara förberedda på att förändrasig i sin chefsroll. 118 En av de svåraste förändringarna med lean är att ledningen måste övergå till attbli en stödfunktion till verksamheten. 119 Cheferna ska arbeta med sådant som är utanförmedarbetarnas kontroll; sådant som skapar systemförutsättningarna. Och medarbetarna skakontrollera att värdet skapas för befintliga intressenter. 120 Ledare och chefer ska betrakta sitt arbetesom en del av systemet och inse att tidigare ledningsätt inte nödvändigtvis var bästa sättet att ledapå. Genom detta nya betraktelsesätt hindras cheferna från förnekande om de upptäcker att de inteär så bra som de faktiskt trodde. 121Ledningen måste se till att ha tålamod och uthållighet i arbetet med kaizen mot kontinuerligaförbättringar 122 . Vid kaizenarbete ska ledningen fokusera på att skapa motivation och ökatdeltagande hos medarbetarna. De ska inte medverka som ämneskunniga, som yttrar sin mening iförändrande av arbetssätt, utan de bör anta en mer passiv och stödjande funktion vid utveckling. Isamband med större kaizenevent är det nödvändigt att ledningen är delaktiga.118 Eriksen, M., Fischer, T. & Mønsted, L., 2007, Att leda med lean119 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!120 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 71121 Ibid. s. 32122 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.34

5. Metodik och praktiska verktygDet finns en avgörande skillnad mellan metodik och praktiska verktyg för lean. Metodik syftar till detmetodiska tänkande som bör existera i en lean verksamhet. Lean är en filosofi och ska därförbetraktas som just ett tankesätt. I kapitlet beskriver vi detta tänkande som systemtänkande; att leanoch arbetsprocesserna ska betraktas som ett system. Genom att se kopplingar mellan verksamhetensolika element och delar uppfattas en ordnad helhet. Systemtänkande är viktigt för att lean skaetableras fullt ut och de praktiska verktygen ska ge maximal effekt.Praktiska verktyg för lean syftar till metoder och tillvägagångssätt användbara för att uppnå ochförverkliga lean i verksamheten. Verktygen är knutna till konkreta företeelser, så som tavlor förvisualisering, bestämda möten, mätetal och dokumenterade arbetsförlopp. Vissa av verktygen ärnödvändiga för att förstå lean, medan andra är hjälpmedel för att uppnå ett leant tillstånd ocheftersträva kontinuerliga förbättringar. Inom leanproduktion finns ett otal verktyg, varav inte alla ärapplicerbara på lean inom tjänsteverksamhet. I uppsatsen beskriver vi främst de verktyg somförekommer i befintliga fallstudier; ett urval av verktyg applicerbara på leanservice:• Värdeflödeskartläggning• Kapacitetsmätningar• Slöserianalys• Standardiseringar• 5S• Kaizen• VisualiseringVerktygen är viktiga för att förankra lean i verksamheten och det vardagliga arbetet. De ska användasför att uppnå förbättringar av servicekvalitet, kundtillfredsställelse och produktivitet 123 . Vissa avverktygen är av mer långsiktig karaktär, medan andra finns till för att skapa små och snabbaförbättringar. Leanverktygen gör det möjligt att snabbt eliminera icke-värdeskapande processer inomverksamheten 124 , de hjälper till att se tänkbara kostnads- och ledtidsreduktioner som tidigare aldrigupptäckts 125 .5.1. SystemtänkandeFör att verktygen ska frambringa önskade resultat krävs det att verksamheten och lean ses i sinhelhet, som system. Att ignorera systemtänkande och gå direkt in på användningen av verktygen ärett förhastat agerande 126 . Ett ogenomtänkt hopplock av vissa verktyg kan till och med leda tillförsämring verksamhetens resultat 127 .Att se verksamheten som ett system innebär att definiera syftet med verksamheten utifrån kundenssynvinkel. Målet är att sedan designa verksamheten mot efterfrågan 128 ; ett system med behovsstyrda123 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s. 1 ff.124 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service, s. 52125 Ibid. s. 24126 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster s.1 ff.127 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!128 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s.2835

processer. Ett behovsstyrt system kan också kallas dragande system (Pull) och innebär att ärendenhanteras och tjänster produceras endast då det i nästa steg av förädlingskedjan finns ett behov elleren verklig efterfrågan från kunden. Bearbetning av ett ärende får inte påbörjas före försäkring om attmedarbetarna i nästa processteg är redo för att ta emot ärendet. 129 Utgångspunkten och fokus vidanalys och förbättringar ska vara att se till systemets helhet och kompletta värdeflöde, innan dess attuppmärksamheten riktas mot de enskilda enheterna 130,131 . Systemet bör först definieras på enövergripande nivå och sedan delas sedan in i kärnsystem och stödjande system. Kärnsystemet är detsystem som levererar värdet till kunden och det stödjande systemet är det som stödjer kärnsystemetoch är nödvändigt för att helheten ska upprätthållas 132 .Att se lean som ett system innebär att betrakta lean som ett system för lärande, där verktygen ärinstrument som ska bidra till lärandet om systemet. För att lösa problem inom verksamheten kanverktygen användas, men för att eliminera problemen måste man förstå lean, verksamhetens syftesamt tänka innovativt 133 . Om potentialen med lean ska kunna utnyttjas fullt ut bör verksamhetenförstå konceptet med lean i sin helhet och dess bärande principer 134 och inte bara dess verktyg.Genom att förändra synsättet inom verksamheten till ett leantankesätt kan bättre resultat erhållasän om enbart verktygen tillämpas. 135 .En grundläggande del för att möjliggöra synen på verksamheten som ett system är att se värdet; varoch när det skapas samt dess flöde. För att kunna göra detta utförs värdeflödeskartläggningen,beskrivet i följande avsnitt. Före dess att en värdeflödeskartläggning genomförs, vilket innebär enmer detaljerad beskrivningsnivå av systemet, ska ledningen ha förståelse för det övergripandesystemet. Det är ingen mening att genomföra små förändringar utan att veta att de förbättrarverksamheten i sin helhet 136 . För att få denna helhetsbild av verksamheten kanvärdeflödeskartläggningen, som behandlas i kommande avsnitt, vara till stor nytta.5.2. VärdeflödeskartläggningEn värdeflödesanalys kartlägger processerna och synliggör arbetet från start till slut. Målet är attsynliggöra väntetider och flaskhalsar, samt att klargöra hur lång tid arbetsuppgiften verkligen tar attutföra i relation till den genomloppstid den har 137 . Genom att synliggöra flödet och fokusera på attskapa ett komplett flöde utan slöseri kan kundvärdet ökas och konkurrensfördelar erhållas. Undervärdeflödets genomlopp integreras flera olika arbetsinsatser utförda av olika kompetenser, dessakortare insatser binds samman med information 138 . Målet med att skapa flöde är att elimineraöverflödig information och arbetsinsatser för att minska handläggningstiderna. Verksamheten skainrikta sig på att skapa ett enstycksflöde vilket leder till att inga ärenden fördröjs på grund av att de129 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer! s.27130 Ibid. s.1131 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.5132 Ibid. s. 38133 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.2 ff.134 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!135 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 68136 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.37137 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean. s. 56138 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.2, s.636

ehandlas kollektivt 139 . För att uppnå detta mål krävs ett förenklat arbetssätt 140 . Verktyg användbaraför att förenkla arbetssättet redogörs för senare i detta kapitel.I serviceverksamheten kan det vara svårt att synliggöra allt flöde och bedöma hur mycket arbete somfinns för tillfället. Dels eftersom det inte är enbart en typ av produkt som ska följas och dels på grundav att arbete inom service är svårare att konkretisera, exempelvis information och arbete i form avemail 141 . Ett alternativ för att underlätta flödeskartläggningen kan vara att dela in ärendena i olikatjänste-/produktfamiljer, vilket innebär att liknande arbetsuppgifter sammanförs. Här delar sig docklitteraturen. Keyte och Locher menar att en identifiering av produktfamiljer leder till att förståelsenför det bredare systemet och dess gränser förloras, vilket i sin tur försämrar utgångsläget förförbättringar av systemet i helhet. Resultatet blir då suboptimering, det vill säga atttillvägagångssättet optimeras i ett perspektiv men inte blir optimalt i sin helhet 142 . Eriksen, Fischeroch Mønster har ett motsatt synsätt som innebär att en underindelning av arbetsuppgifterna gör attärendena förflyttas mindre och det finns en möjlighet att skilja ärendenas svårighetsgrad åt, vilketleder till bättre flöde. Genom indelning kan liknande arbetsuppgifter struktureras tillsammans ochmöjligheten att ställa upp olika servicemål för dessa skapas. Genom servicemål är det sedan enklareatt bestämma målinriktade åtgärder 143 . Sammanfattningsvis drar vi slutsatsen att man bör finna enbra balans mellan detalj- och systemfokus, där det ena inte ska bli lidande för det andra.Det krävs övning och erfarenhet för att kunna se och kartlägga processer och deras värdeflöden, isynnerhet inom service eftersom flödena inte är lika påtagliga som inom produktion 144 . Vidkartläggning av systemet är det därför viktigt att engagera medarbetarna från den del som skakartläggas och på så sätt ta tillvara på och engagera specialkompetenserna inom området 145 . En viktigaspekt är att kartläggningen ska göras över processer och olika processteg, inte över enskilt arbeteutfört i funktioner eller avdelningar. Genom att se flödet av informationen samt upptäcka slöserieroch väntetider i nuvarande tillstånd skapas möjligheten att identifiera var potentiella reduktioner ochaccelerationer kan göras 146 . Med dessa potentiella förbättringar ska ett framtida tillstånd planerasoch utifrån tillståndet ska en handlingsplan tas fram 147 . För att kunna skapa en vision om det framtidatillståndet och utforma handlingsplanen krävs en medvetenhet om systemets förmåga; insikt i hurvariation kan hanteras och vilka mätetal som är relevanta för att påvisa förbättring 148 . Detta leder ossvidare in på hur systemet kan mätas.139 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean. s.39140 Ibid. s.56141 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service, s.38142 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.38143 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean, s. 27144 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!145 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.34, s.39146 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service, s.38147 Keyte, B, Locher, D, 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster.148 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.4037

5.3. Mäta kapacitetenMätetal och data av olika slag är väsentliga för att förstå systemet och dess förmåga 149 . Mätetal gerindikation på hur väl servicen fungerar och hur den kan förbättras. Ytterligare ett syfte med mätetalär att genom jämförelse över tid, kunna göra arbetet mer förutsägbart 150 samt identifieraprocessproblem 151 . I serviceverksamhet associeras data ofta med något negativt; ett sätt attunderlätta bestraffning av dem som inte presterar tillräckligt. Vidare förekommer sällan historiskdata dokumenterad och används sällan, vilket skapar en arbetsmoral med antagande om att ingetgår att förutsäga 152 . För att undvika att skapa ny negativ inställning till data och istället omvandlaattityden, bör medarbetarna själva vara involverade vid val av mätetal. Genom att fastställamätetalen utifrån medarbetarnas är det lättare att sedan få dem att arbeta med dem 153,154 .Mätetalen som utses för användning bör vara de mest relevanta. Inom service är ledtiden ettnödvändigt mätetal 155 eftersom ledtiden är den största differentieringsfaktorn samt största källan tillmissnöje med serviceleveransen. Ledtiden innefattar alla väntetider samt tider då verkligt arbetetutförs. Det gör ledtiden till en bra faktor för att identifiera prestationsförbättringar iverksamheten 156 .Variation är en annan faktor som i hög grad inverkar på upplevd service. Variation i väntetid skaparoro och kan då försämra den upplevda servicen, vilket gör att förmågan att uppfylla aktuella krav i tidär viktig 157 . I serviceverksamhet finns det flera olika variationer att beakta, här nedan redogörs olikavariationer samt åtgärder för att förstå och minska dem:• Variation i arbetsutförande – innebär att sättet en arbetsuppgift utförs på varierar mellanolika medarbetare. Denna typ av variation kan minskas genom utbildning, standardiseringaroch ansvarsförtydligande.• Variation av upplevd servicenivå – för att det inte ska finnas en variation i den service somkunden upplever är det viktigt att definiera vad kunden ska få ut av servicen; kundnyttansom ska uppnås. Målet är att ge den service som ger kunden det nödvändiga värdet ochvarken mer eller mindre än det.• Variation i kundbehov – kundens behov definieras utifrån den service kunden önskar att fåutförd, dennes basala behov. Målet är att uppfylla denna efterfrågan från första början. Detfinns dock en annan typ av behov, falskt behov, som uppkommer som konsekvens av att detbasala behovet inte har lyckats tillfredställas 158,159 . Klagomål är en typ av falskt behov. Genomatt förstå det falska behovet kan servicen designas om så att den blir fullständig från149 Ibid. s. 40150 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector151 Keyte, B, Locher, D, 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster152 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean. s. 31153 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service, s. 288154 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 14155 Keyte, B, Locher, D, 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster156 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.40157 Ibid. s.41158 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s.32159 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean, s.7538

örjan 160 och därmed elimineras de falska behoven. En viktig del mot att designa systemeträtt är därför att lyssna till kundernas klagomål och registrera dessa 161 . Genom att ta bortfalskt behov minskar variationen av ärenden och stora kostnadsbesparingar kan göras 162 .• Variation av efterfrågan över tid – innebär variation av efterfrågevolym över olikatidsperioder. Vissa ärenden är knutna till specifika perioder som därför är lämpliga attkartlägga 163 . Genom att känna till efterfrågevariationen kan verksamheten planera arbetetbättre, exempelvis ändra befintliga deadlines eller ha extrainsatt arbetsstyrka vid intensivaperioder.• Variation i kundbeteende och kunskap – innebär variationen i hur kunden förstår servicenoch beter sig. Inom service och ärendehantering integreras kunden i tillverkningen avservicen, vilket gör att kundens egen kunskap och beteende kan vara avgörande förupplevelsen av servicen. Kunskapsvariationen hos kunden går att kompensera genom attexempelvis vägleda kunden genom utförandet, sätta upp skyltar, omöjliggöra vissaintryckningar på dataformulär, ge information samt begränsa valmöjligheten. Det är dockviktigt att veta att olika kunder har olika preferenser om hur de vill bli bemötta ochservade 164 .Andra mätetal som är möjliga att mäta i serviceverksamheter är: ställtid (förberedelsetid) mellanolika aktiviteter, satsstorlekar (hur många ärenden som skickas vidare till nästa medarbetare), antalrätt från början (hur många ärenden som det basala behovet lyckades uppfylla från första början),antal ärenden som finns under arbete samt tillgänglig tid.När verksamheten har enats om de mätetal som är relevanta för att mäta processerna och kommitunderfull med variationen bör det önskade framtida tillståndet preciseras. Här skiljer sig de litteräraåsikterna åt. Eriksen, Fischer och Mønster menar att målvärden bör definieras och användas för attskapa en klar vision om vad som ska uppnås och att målstyrning med fastställda och synliga mål skaanvändas i det vardagliga arbetet mot förbättringar 165 . Genom att ha mål motiveras medarbetarnaatt utföra sitt arbete bättre och jämförelser möjliggörs. Seddon menar däremot att mål uppmuntrartill fusk i verksamheten eftersom koncentration på att uppnå målet kommer att hamna i mer fokusän att faktiskt leverera värdet till kunden. På så sätt kommer uppstår suboptimering i systemet därsomliga delar kan komma att vinna på andras bekostnad 166 . Det är dock viktigt att särskilja påmålvärden som är fasta och målvärden som förändras successivt delgivet till medarbetarna.Ett centralt mål med leanprojekt är att reducera ledtiden. Ledtiden består av processtid och väntetid,där processtiden är den värdeskapande. Motsatsen till värde är slöseri 167 , så genom att elimineraslöseri kommer ledtiden således att reduceras. Nedan följer en beskrivning av slöserier och hur dekan identifieras.160 Ibid. s.40161 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.26162 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s.72163 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean, s.26164 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.26165 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean, s.62 ff.166 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 31, s. 83, s.100, s.97167 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.1839

5.4. SlöserianalysSlöserier är starkt kopplat till lean. Genom slöserianalys ska icke-värdeskapande aktiviteterelimineras och förebyggas med kapacitetsökning, kvalitetsförbättring och kostnadsreduktioner somresultat. Det är dock viktigt att vara medveten om, och skilja på, värdeskapande aktiviteter ochaktiviteter som inte skapar värde men är nödvändiga för att upprätthålla verksamheten (dvs. detstödjande systemet). Koncentrationen vid slöserianalys ska läggas på att finna aktiviteterna som äricke-värdeskapande och obehövliga för verksamheten. Avlägsnandet av slöseri är ett verktyg för attuppnå leanidealet, men det är dock inte målet 168 .Inom leanproduktion finns sju typer av slöserier definierade. Ibland används även ett åttonde; däravuttrycket sju plus en slöserier. I litteraturen finns delade meningar huruvida produktionsslöseriernagår att använda direkt i en serviceverksamhet eller om de måste översättas och anpassas för att varatillämpbara. Bicheno, Anhede och Hillberg samt George tillhör dem som anser att slöserierna böranpassas men menar ändå att de övergripande benämningarna på varje slöseri ska användas, menatt ytterligare specifikation och lämpad förklaring behövs för att förstå hur de kan gestaltas inom enserviceverksamhet 169,170 . Seddon går ännu längre då han anser att de slöserier som används inomproduktion inte är tillämpbara inom service utan tar sig andra uttryck. 171 Nedan förklaras de sju plusen slöserierna och deras samband till service mer ingående:1. Överproduktion – innebär att utföra fler arbeten än vad som behövs eller utföra ett arbetetidigare än det som krävs.2. Väntan – innebär väntan på att något ska utföras. Väntan sker hos nästa person i ledet, densom väntar på att förgående medarbetare ska utföra sin del. För att upptäcka detta slöseriinom serviceverksamhet är processkartläggningen vital, det är genom denna som högar avarbete och väntetider synliggörs.3. Rörelse – innebär onödig rörelse av medarbetarna, ett slöseri som är betydligt svårare att se iserviceverksamhet än inom tillverkning. Exempel på rörelser är svårigheter att utförakommandon på datorn vid byte mellan två olika datasystem eller då en medarbetare måsteröra sig till andra sidan rummet för att samarbeta med en annan medarbetare.4. Transport – innebär transport av material och information. I en serviceverksamhet kan dettagestaltas genom medarbetare som rör sig över kontoret för at samla in material eller genomcirkulerande material mellan medarbetarna, exempelvis attester och papperskopior.5. Överarbete – innebär att försöka att addera mer värde än vad kunden är villig att betala för.Målet ska vara att tillverka exakt det som krävs, i rätt tid och till rätt kvantitet.6. Lager – innebär lager av råmaterial, produkter i arbete och färdiga produkter. Inom service ärdet speciellt lagring av information som inte längre är nödvändig.7. Omarbete/defekter – innebär att behöva korrigera, omarbeta och komplettera ofullständigtmaterial vid överlämning av information.168 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s.55169 Keyte, B, Locher, D, 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster170 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service171 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector40

+ 1. Medarbetarnas outnyttjade kapacitet – innebär att verksamheten inte tar tillvara påmedarbetarnas kompetens och prestationsförmåga. 172,173,174En slöserianalys är lämplig att genomföra efter dess att kartläggningen har gjorts eftersom det ärviktigt att känna till hur arbetet utförs och var trögheter finns för att kunna identifiera slöserier ochorsaker.En annan viktig del för att finna orsakerna till problem är att ställa frågan varför? upprepade gånger.Denna metodik underlättar identifieringen av rotorsaker till problem och hjälper till att upptäckaslöserierna. En riktlinje är att ställa frågan fem gånger för att finna grundorsaken till fel och kunna gåtill botten med det verkliga slöseriet.För att undvika att slöserier finns eller uppstår är det viktigt att säkerhetsställa ett enhetligtutförande av arbetsuppgifterna; där den mest effektiva och slöserifria arbetsmetoden används.Standarder finns för att säkerställa att det bästa utförandet används samt att det är klartgjort för alla.Standardisering beskrivs i följande avsnitt.5.5. StandardiseringarEn standard ska beskriva hur en process ska utföras och är ett utgångsläge för att förbättringar skakunna ske 175 . Syftet med standardiseringar är att skapa robusta, driftsäkra och repeterbara processerbaserade på erfarenhet och bästa praxis 176 användbara i medarbetarnas vardag. Genomstandardiseringar minskas risken att fel görs 177 . Exempel på standard är instruktioner, checklistor,illustrationer och handledningar. För att bevara verksamheten lean ska standarder betraktas sombästa kända sättet att utföra en uppgift på till dess att ett bättre sätt har identifierats. Därför betonasstarkt att standarder aldrig betraktas som definitiva, utan regelbundet ses över och förändras vidbehov. En standard ska vara skriven och uppdateras av medarbetaren som utför det arbete somstandarden avser 178 . En viktig del i början av leanprojektet är att verksamhetens befintliga standardersamlas in och granskas. Det ger en indikation på vilka processer som finns beskrivna och vilka sommåste beskrivas. När nya standarder är utformade måste dessa kommuniceras ut i verksamheten såatt alla som arbetar med en standardiserad process blir medvetna och insatta i standarden 179 .Standarder ska vara synliga och finnas på plats där det standardiserade arbetet utförs 180 .En varning som utfärdas i samband med tillämpande av standarder är att standarder bör användasoch införas med försiktighet. Ett överstandardiserat arbetssätt kan leda till dålig service, eftersomstandardiseringarna hindrar arbetssättet att anpassas till variationen i kundbehov 181 . För mycket172 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!173 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster s.20174 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service s.258-262175 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!176 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean. s.45177 Ibid. s.69178 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.102179 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean, s. 45 ff.180 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!181 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector41

standarder kan också leda till känslan av kontorsfabrik där medarbetarna tappar fokus på syftet medverksamheten; kunden 182 . Att hitta rätt nivå på standardiseringen är därför en utmaning.För att kunna skapa standarder krävs det att medarbetarna är väl medvetna om arbetsplatsen ochatt denna är strukturerad. För att organisera verksamheten är 5S lämpligt att använda sig av.Metoden 5S beskrivs nedan.5.6. 5S – Sortera, Systematisera, Städa, Standardisera, Skapavana5S är fem baselement för att organisera arbetsplatsen. Målet med metoden är att skapa en bralayout, minska slöserier och fel, reducera variation samt förbättra produktivitet 183 . Eftersom enservice i många fall skapas och förbrukas samtidigt, kan en oorganiserad arbetsplats bidra till attkunden får ett dåligt intryck av arbetsplatsen. Oordning är också en av de stora tidstjuvarna påarbetsplatsen; letande efter material och ovisshet om vilket material som är aktuellt eller relevant 184 .Nedan förklaras de fem S-elementen mer ingående:Sortera – organisera och separera det som behövs och det som inte behövs. Enas om vad som ärrelevant att ha vid arbetsplatsen för att kunna utföra dagligt arbetet. Detta stadium bör utförasregelbundet, exempelvis var sjätte månad.Systematisera – arrangera och placera återstående saker på bästa möjliga plats, tillgängligt ochergonomiskt. Upprepa detta stadium så fort rutiner, produkter eller komponenter förändras.Städa – se till att hålla den skapade ordningen; om en sak hamnar på fel plats ska den omedelbartplaceras tillbaka rätt. Denna typ av kontinuerlig städning bör ske varje vecka.Standardisera – för att behålla de tre första S:en ska standarder införas. Standarder för 5S innebärexempelvis standarder för hur och när städning av personlig arbetsplats ska ske.Skapa vana – skapa kontinuerligt arbete med 5S, så att alla deltar till fortsatt organisering och185 186ordning på arbetsplatsen.I viss litteratur finns ett sjätte S; säkerhet, som innebär att ta bort hälsorisker och faror 187 . Annanlitteratur anser att ett sjätte S kan skapa förvirring, eftersom säkerhet ändå bör ingå som endelaspekt i samtliga 5 s: en 188 .Precis som med standardiseringar så finns vissa varningar som bör utfärdas inför användandet av 5S.Dels är det viktigt att veta att samtliga S måste genomföras för att önskat resultatet ska uppnås. Denverkliga bärkraften finns nämligen i de senare S:en, så om dessa inte genomförs fullt ut får metodeninte någon hållbarhet och kan anses som slöseri 189 . Metoden ska också utföras så att den inte avlederuppmärksamheten från det som verkligen är viktigt; varje S måste utföras lagom ingående.Ytterligare angeläget är att skilja på produktionsmiljö och kontorsmiljö. Inom produktion är 5S blanddet första som införs medan det för kontors- och servicemiljö kan vara bättre att införa i senare182 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.58183 Ibid. s.79 ff.184 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service, s.350185 Ibid. s.302186 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.79-81187 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service, s.302188 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.80189 Ibid. s.8142

projektfas. En förändring i kontoret kan nämligen uppfattas som hotande av personligt arbete ochplats. Genom senare införsel undviks risken att 5S får medarbetare att uppfatta leanprojektethotande 190 .Ovan nämna metoder och verktyg kräver regelbunden tillsyn och tillämpning. Lean är som nämntstidigare ett system för lärande, där verktygen är instrument som ska bidra till helhetslärandet omlean 191 . Lean innebär följaktligen inte en punktinsats av förbättringar genom användande av verktyg,utan förespråkar strävande efter kontinuerliga förbättringar under obegränsad tid 192 . Begreppet somanvänds inom lean för att beteckna dessa kontinuerliga förbättringar är Kaizen, som beskrivs iföljande del.5.7. KaizenKaizen innebär att skapa en kultur där viljan att förbättra arbetsprocessen är en naturlig del avarbetsuppgiften och ansvaret hos den enskilde medarbetaren, på alla nivåer av verksamheten.Genom kaizen underlättas arbetet att hålla fast vid goda resultat och sträva mot perfektaprocesser 193 . Synsättet innebär kontinuerliga förbättringar med målet att förbättra verksamhetenoch arbetet så att kundens ständigt föränderliga krav på servicekvaliteten uppfylls. Kaizen är även ettsätt att skapa innovation nedifrån och upp, eftersom alla får vara med och skapa förbättringarna 194 .Vanligaste sättet att utföra kaizen är genom regelbundna möten. Dessa möten är korta ochkoncentrerade, oftast veckovis. Vid mötena används tavlor för att visualisera pågående ochpotentiella förbättringar samt de mål som ska uppfyllas. Genom tavlorna visualiseras och underlättaskommunikation samt delgivande av information. Färdigt arbete går lätt att bocka av och problem ärlätta att uppmärksamma. 195 Medarbetarna som samlas vid mötet är det berörda teamet; de sompåverkas av förbättringarna tavlan tar upp. Under mötet sker en snabb brainstorming om vad somska göras och utav vem 196 . Korta kaizenmöten snabbar upp beslutsfattande och fokuserar arbetet påatt skapa värde. Arbetssättsättet är bra för att undanröja störningar och hinder samt sätta fokus påviktiga förbättringspunkter. På så sätt kan förbättringar lättare erhållas. 197 Med kaizen skaverksamheten:• Utveckla befintliga standarder• Processanalysera delprocesser• Kontinuerlig utföra slöserianalys• Erhålla förbättringsförslag frambringade av anställda på alla nivåer• Öka arbetsmotivation• Ifrågasätta om befintliga arbetsmetoder190 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service, s.303191 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s. 2192 Ibid. s.101193 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean, s.63194 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.101195 Sebestyén, U., 2006, Multiprojektledning – Skapa puls i produktutveckling med lean tänkande, s.200196 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean, s.67197 Sebestyén, U., 2006, Multiprojektledning – Skapa puls i produktutveckling med lean tänkande, s.20043

Kaizen kan utföras som veckovisa möten men också som punktinsatser i form av kaizenevent där enhel process granskas under en period av några dagar 198 . För att förenkla arbetet mot kontinuerligaförbättringar bör man arbeta i team. Teamet ska organiseras så att berörda personer deltar.Transparens och öppenhet är viktigt för analys, idégenerering och utformande av lösningsförslag. Föratt förändringsarbetet ska lyckas är arbetssättet avgörande. Ett strukturerat och effektivt arbetssätterhålls genom att arbeta enligt PDCA-cykeln; en iterativ process som genomförs i fyra steg. Steg 1:Plan (planera), steg 2: Do (utföra), steg 3: Check (kontrollera/studera) och steg 4: Act (agera).Metodiken genomgår stegen nödvändiga för en effektiv problemanalys med mål att finna enproblemlösning; utveckling av lösningsförslag, beslut om lösningsförslag, genomförande ochutvärdering av lösningsförslagen. 199Plan – Studera och planera förändrings- eller testutförande. Steg 1 innebär att etablera och studeraprocessen samt fastslå den förändringen som är nödvändig för att förbättra processen. Frågor somska besvaras är: Vilka data är nödvändiga? Finns dessa data tillgängliga eller måste data samlas in?Behöver försök utföras? Steg 1 får inte lämnas utan att en vidare plan utformats, antingenförändringsplan eller testplan. Mål och nödvändiga processer för att nå målen ska vara definierade.Do – genomföra test eller förändring. Steg 2 handlar om att implementera de nya processerna, gärnai liten skala. Data som är nödvändig ska undersökas och besvara identifierade frågor från föregåendesteg.Check – Observera erhållna effekter. Steg 3 innebär att jämföra det erhållna resultatet frånförändringen eller testet med det förväntade resultatet.Act – studera och utvärdera resultatet. Steg 4 handlar om att analysera orsaken till skillnader mellandet förväntade och det erhållna resultatet och lära sig av utfallet. Beslut ska tas om var ytterligareförbättringar bör genomföras, vilket kan vara en åtgärd för att minska effekter eller upprepa test i enannan miljö för att identifiera ytterligare effekter.Figur 6 och figur 7 på nästa sida illustrerar förloppet av PDCA-cykeln.198 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.104199 Seyfarth-Metzger, Bernd Liebich & Volz, A., 2001, Methoden der Prozessanalyse, Instrumente desQualitätsmanagements - Qualitätsprojekte erfolgreich durchführen, vol. 3, nr. 9, s.567 ff.44

• Problemanalys• Problemidentifikation& -beskrivning• Planera förändrings-/testutförande• Definiera mål & nödvändigaprocesser• Utveckla lösningarPLAN• Bilda projektgrupp• Insamling av data• Genomför lösningar eller test(gärna i liten skala)DOStudera och utvärdera utfall irelation till förväntat resultat.Problemet löstProblemetdelvis löst/olöst inte löstCHECK• Studera och identifiera problem –hitta orsak till ej lösta problem• Ta beslut om ytterligareförbättringar/ åtgärder börgenomföras.Lära sig av genomförandets utfall!ACTFigur 6. PDCA tillvägagångssätt. Källa: egen omarbetning av Seyfarth-Metzger, Liebich & Volz, 2001Alla de fyra delarna i PDCA-cykeln ska genomföras upprepade gånger för att på så sätt öka kunskapenom systemet och komma allt närmare det ultimata målet. För att uppnå förändringen är det viktigtatt medarbetarna ser sitt jobb utifrån ett kundperspektiv, såväl interna som externa kunder. Genomatt ställa frågorna ”Vem är det som tar emot mitt arbete? Vem ska jag tillfredsställa?” och veta vemkunden är, så framgår det tydligt vilket jobb man utför. Alla har en kund och alla måste varamedvetna om det. 200PLANACTDOCHECKFigur 7. PDCA-cykeln200 Walton, M., The Demling management method, 1986, s. 86-8745

För att medarbetarna ska vara medvetna om förbättringar under utförande, samt för att idéer skaabsorberas är det viktigt att visualisera arbetsprocesser, mål och resultat så att de blir synliga ivardagen 201 . Följande del behandlar visualisering.5.8. VisualiseringVisualisering handlar om att göra arbetet synligt och förmedla information så att den kan uppfattassnabbt 202 . Det är dels arbetet med kontinuerliga förbättringar men också vardagligt arbete som skavisualiseras. Dessa två typer av visualisering kan delas upp enligt:1. Synliga mål och resultat – förbättringsarbetet synliggörs enkelt med hjälp av tavlor, (ovannämnt). Tavlorna ska vara lättlästa och innefatta status, ansvar, datum mm.2. Synliga och logiska processer – vardagligt arbete synliggörs genom logisk strukturering avarbetsmiljön så att ärenden lättare kan följas och plötsliga förändringar upptäckas.Exempelvis med indelning av arbetet i mappar och styrningshyllor. (Kan anses höra tillstrukturering enligt 5S.)Även den initiala kartläggningen ska utföras synligt, målet är ju trots allt att synliggöra flödet genomverksamheten. Genom att utföra kartläggningen på en tavla blir kartan lätt att förstå och processernafullt synliga för alla. På en visuell arbetsplats ska avvikelser omedelbart synliggöras, så att onormalatillstånd uppfattas direkt och möjliga åtgärder framgår. 203Visualisering av arbetet leder till att medarbetarna tillsammans kan upptäcka problem i tidigareskede och kan samordna problemlösningen, vilket således leder till att problemen kan lösas snabbareoch stressen minskar 204 . Det bidrar också till en större medvetenhet om status, vilket undanröjerfelkommunikation till kunden.Ovanstående kapitel sammanfattar några av de otal verktyg och metoder som kan användas inomlean. Vidare diskuterar litteraturen andra faktorer som kan underlätta användande av verktyg ochmetoder, exempelvis IT-system. Det som poängteras är dock att dessa hjälpmedel inte skapar lean isig. De kan både bidra eller motverka skapandet av ett leant arbetssätt. Ett exempel på motverkandeär bristfällig samordning av IT-system använda inom samma processdel; en möjlig grundorsak tilllånga ledtider och kvalitetsbrister 205 . Införande av nya IT-system bör inte ingå i själva leanprojektet,utan införas senare, som ett enskilt projekt, då verksamheten och systemet är stabilt 206 .201 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean, s.39202 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer! s.24ff.203 Ibid. s.25204 Ibid. s. 39205 Keyte, B, Locher, D, 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster.206 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s.18646

6. Externa konsulterI litteraturen om lean service finns inga ingående förklaringar och redogörelser för externa konsulterspåverkan, medverkan och betydelse i leanprojektet som helhet. Det finns dock stycken som beskriverhur verksamheten kan använda sig av extern hjälp och vad som kan vara fördelaktigt respektiveofördelaktigt med detta. Följande stycken om konsulter och extern hjälp tas upp i litteraturen.Precis som ledningen inom verksamheten bör konsulten vara ödmjuk och reflekterande för att inteverka arrogant. Att vara ödmjuk innebär att erkänna att fel kan göras, av såväl konsult sommedarbetare, i arbetet mot att skapa lean. Reflektion handlar om att betrakta företeelser ocherkänna att de kunde göras bättre, detta inkluderar även konsultens inställning att dennes egetarbete kan utföras bättre 207 .En konsult kan vara bra som ledare vid förbättrings- och förändringsprojekt där det är fördelaktigt attha en extern ledare som inte vet för mycket om verksamheten. Det är dock viktigt att inte bli förberoende av konsulterna utan se till att även de interna kompetenserna utvecklas för att uppnåbeständiga resultat. En nackdel med att ha konsulter är att de kan motverka enkla gemba-lösningarpå plats ute i verksamheten och istället förespråka storskaliga och dyra informations- ochtekniklösningar. 208I litteraturen beskrivs tillfällen där en extern förändringsagent kan vara av betydelse. Vi vill dockupplysa läsaren om att dessa stycken inte finns angivna i samband med begreppet konsult utan attden kopplingen kommer att göras senare i analysen.Vid införsel av lean och för att kunna genomföra kartläggningen av verksamheten är det bra att haerfarenhet. En kartläggning får bättre resultat då den utförs med erfarenhet från tidigarekartläggningar 209 . Det är också en bra idé att besöka andra verksamheter som har infört och tillämpatlean i den dagliga verksamheten för att skapa förståelse för och motivationen till att införa lean. Närdet således kommer till att motivera att arbeta lean är resultat det bästa argumentet förleanmetoden. Snabba och tydliga effekter i tidiga faser är viktigt för att rubba den gamlaarbetskulturen och skapa förankring för en framåtriktad utveckling 210 .207 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.31208 Ibid.209 Ibid. s.39210 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean. s.89, 7947

DEL IIEmpiriFallstudier – Resultat, analys ochslutsatserDen andra delen av uppsatsen behandlar empirin. Inledningsvis beskrivs de treverksamheter som studien avsett, följt av empiriskt material insamlat från fallstudierna. Deempiriska resultaten redovisas strukturerat utifrån den teoretiska referensramen iuppsatsens första del, samtliga fall jämförs successivt utifrån de fyra aspekterna. Analysoch slutsatser utformas efter hand för att summeras i slutet av varje kapitel. Del II avslutasmed övergripande slutsatser, där uppsatsens syfte och problemformulering besvarasfullständigt, samt framtidsutsikter för lean i offentlig verksamhet.48

7. FallbeskrivningarFöljande kapitel innehållen en bakgrundbeskrivning av samtliga tre fall. Verksamheternabeskrivs utifrån den kontext de befinner sig i, motivering till leaninförandet, val avtillvägagångssätt samt initiativtagare till införandet.7.1. Fallbeskrivning – OdenseOdense kommun ligger på ön Fyn i Syddanmark och har ca 188 000 invånare. Centralorten Odense ärtredje största staden i landet och en studentstad med fler än 16 000 studenter. Antal barn, som hartillgång till mer än 250 lekplatser runt om i staden, är ca 22 000 stycken. Befolkningsprognosen är attantal invånare kommer att öka med ca 6800 invånare fram till år 2022. 211 Visionen är ”To Play Is ToLive” med målet är att staden ska uppfattas som en lekfull stad som vågar experimentera. 212Själva fallstudien utgår från ett distriktskontor för barn- och ungdomsförvaltningen i Odensekommun. Leanprojekt som har utförts avser den undersökningsprocess som görs för att finnaåtgärder för ett barn som far illa. Ärendet börjar från det att en anmälan görs till det att en åtgärd förbarnet har hittats. Enligt lagstadga ska handläggningstiden för ett enskilt ärende vara max 120 dagar,men i Odense kunde handläggningstiden vara runt 143 dagar. Motivationen till förändringen var attminska handläggningstiden eftersom det fanns politiskt tryck om en förändring för att leva upp tilllagen. Målet var att minska tiden för undersökningen och öka antalet utförda fall utan att jobbasnabbare. Ytterligare ett motiv var att minska stressen för medarbetarna.Att använda lean som förändringsmetod föreslogs av den person som sedan har agerat som internförändringsagent. Han hade positiv erfarenhet efter att ha jobbat med lean på en tidigarearbetsplats. Ledningen i kommunen accepterade förslaget och beslutade om genomförandet.Beslutet om vilken extern konsultfirma som skulle anlitas togs av den interna förändringsagenten isamråd med delar av ledningen. Konsultfirman som valdes var Deloitte Danmark. Redan från börjanuttalades att det var lean de skulle jobba med.Konsultarbetet började i februari 2008 genom förberedelser från konsulternas sida. Samarbetetmellan externa konsulter och verksamheten började sedan i mars och projektet varade till maj 2008.Konsulternas tidsram var alltså fyra månader. Implementeringen av lean utfördes därefter avverksamheten själv med start i september 2008. Den interna förändringsagenten leddeimplementeringen och har idag uppgiften att vidareutveckla leanarbetet samt att vid behov takontakt med den externa förändringsagenten.Specifikt med denna verksamhet är att den är geografiskt spridd på fyra enheter, vilket försvårarleanarbetet. En annan speciell faktor är att kunderna i fråga är familjer och barn som är föremål förutredning, vilket innebär att det är nästintill omöjligt att integrera kunden i utformandet av servicen.Resultatet som hittills har uppnåtts genom leanförändringen är minskad handläggningstid så attlagkravet uppfylls. Mycket onödigt arbete har eliminerats med hjälp av lean. Ledtiden har dock inte211 Odense Kommune: Befolkningsprognose og boligudbygning 2008-2022,http://www.odense.dk/Topmenu/PolitikKommunen/Odense%20i%20tal/Odense%20i%20tal/Statistik/Befolkningsprognose/Befolkningsprognose%202008.aspx212 Odense Kommune: Welcome to Odense, http://www.odense.dk/Web/English.aspx49

sänkts ytterligare än till de lagstadgade 120 dagarna, vilket tycks vara en konsekvens av den internaförändringsagentens försiktighet med att pressa sina medarbetare ytterligare. Medarbetarnaupplever fortfarande mycket stress i sitt arbete.7.2. Fallbeskrivning – Vara kommunVara kommun ligger i Västergötland och har ca 16 000 invånare, varav hälften av invånarna bor utepå landsbygden. Centralorten är Vara med 3775 invånare. Sysselsättningen inom kommunen ärfrämst lantbruk, men även företag som åkerier och däcktillverkare skapar arbetstillfällen. 213Befolkningsminskning är en av kommunens framtida utmaningar. Under år 2008 minskadebefolkningen med 140 personer. I jämförelse med det nationella genomsnittet har Vara kommun enhögre kostnad per invånare inom kategorierna kultur samt vård av äldre och funktionshindrade.Antalet äldre mellan 65-80 år är 4 % högre än i riksmåttet. 214 Kommunens vision är att ”vara enkommun som inte är som alla andra”; en vision om det Goda Livet. Visionen innefattar arbete medlokala och internationella kontakter, god hälsa, utbildning och trygghet, gemenskap och delaktighet .Grundbultarna är kvalitet, kultur, kompetens, internationalisering och en god finansiell ordning. 215Själva fallstudien utgår från ett äldreboende i Vara kommun. Leanprojektet avsåg att strukturera upparbetet i två arbetsprocesser. Dels morgonbestyret när de äldre ska väckas, kläs och äta frukost, samtinformationsöverlämnandet vid skiftbyte av personal. Eftersom fallet i äldreboendet utfördes förflera år sedan har vi valt att se till hur organisationen arbetat vidare med lean även fram tills idag.Kommunen har nämligen infört lean i flera delar av verksamheten och arbetar med att införa leanlöpande i olika delar av verksamheten. Vi har inte valt att se till ytterligare specifika fall, utan till hurverksamheten som helhet utvecklats och arbetar med lean.Motivet att initialt införa lean på äldreboendet var att kommunen hade nytt ledarskap samt att detinom äldrevården fanns problem med hög personalomsättning och brist på personal. Det fannspolitiska krav på förändring. Motivet att införa lean i kommunen som helhet är att även i framtidenkunna serva en ökande kommunbefolkning med samma resurser.Lean Concepts var den externa konsultfirma som användes till projektet på äldreboendet, med start2004. Införandet utgick från fem heldagars övning i värdeflödeskartläggning, utfört i två etapper.Lean presenterades för Vara som förslag på förändring. Beslutet att använda lean togs sedan avledningen; tjänstemännen i Vara kommun. Det var alltså tydligt uttalat att man jobbade med leanfrån det att förändringsprojektet med konsulterna satte igång. Vara valde sedan att självständigtinföra lean med externa konsulters hjälp enbart vid behov. Idag finns en medarbetare som arbetarheltid med lean i samverkan med leanhandledare och kvalitetschefen.Specifikt med fallet i Vara kommun var att verksamheten inte hade någon tidigare kunskap om leaninnan Lean Concepts presenterade filosofin. Idag har kommunen däremot kommit långt och lyckasetablera intresse i flera delar av verksamheten om att införa lean. Vara kommun jobbar idag på egenhand med att införa lean. Genom egen utbildning där man använder mycket eget material, såsomhandböcker och leanspel, lärs lean ut i stora delar av verksamheten.213 Välkommen till Vara kommun: Om Vara, http://www.vara.se/omvara.4.16e985f5111e988438180001037.html214 Vara: 2009 Kommunfakta, http://www.vara.se/download/18.28e9b49211eee0df41f80009691/1470+Vara+FAKTA.pdf215 Vara kommun: Strategisk plan 2007-2011,http://docs.google.com/gview?a=v&q=cache:LJkvbMLqLnkJ:www.larv.vara.se/download/18.54cab70f11cdc2ca57280001301/Strategiskplan.pdf+%22Vara+kommun%22+vision&hl=sv&gl=se50

Resultatet från leanprojektet på äldreboendet var en lugnare miljö på verksamheten. Mottot ”vijobbar lugnare med lean” kom att gälla för båda processerna. En förändring värd att nämna ärförändringen från batchproduktion till enstycksflöde genom att de äldre fick stiga upp ur sängen vidolika tidpunkter. Personalen arbetar effektivare istället för snabbare och är betydligt nöjdare med sinarbetssituation. Även medarbetare som var skeptiska från början gillade projektet och resultatet.Resultatet från pilotprojektet gjorde att man i Vara kommun förde vidare lean till andraverksamheter i kommunen.7.3. Fallbeskrivning – Stockholms stadStockholms stad är kommunen som innefattar Sveriges huvudstad Stockholm, dess tätort ochförorter. Antal invånare är ca 810 000 med en årlig ökning under år 2007 på ca 15 000 invånare 216 . Dåvar födelseöverskottet 5100 personer 217 . År 2030 beräknas staden ha närmare en miljon invånare,vilket man anser ställer krav på en utveckling av kommunen. Målet är att öka invånarnas valfrihet,kommunens mångfald och företagsamhet samt att utveckla servicen som erbjuds till invånarensamtidigt som stadens verksamheter effektiviseras 218 . ”Vision 2030” inbegriper målet att Stockholmsstad ska bli en stad i världsklass till år 2030. En vision om att vara en trygg, tillgänglig och innovativstorstad där såväl boende som besökare ska erbjudas en hög kvalitet 219 .Själva fallstudien utgår från en förskola i centrala Stockholm. Förskolan arbetar för tillfället med attinföra lean med mål att arbeta leant i hela verksamheten.Staden motiverar införandet av lean med strävan om att ”ständigt bli vassare” och viljan att bli enstad i världsklass. Leanprojektet startade april 2009 på förskolan och är ett referensprojekt med målatt klargöra möjligheter att införa lean i även andra delar av kommunen. Stockholms stad har flerapilotprojekt på gång, förskolan är ett av dem. Anledningen till att pilotprojekt utförs på justförskoleverksamhet är att försöket är helt unikt och anses vara en utmaning. Om pilotförsöket påförskolan lyckas menar kommunen att lean bör vara applicerbart även på andra kommunalaverksamhetsdelar. Förskolan själv motiverar projektet med viljan att knyta samman deeffektivitetsverktyg man redan har, öka medarbetaransvar vid beslutsfattande, frigöra tid samtåskådliggöra verksamhetens arbete. Initiativet till förändringen togs på politisk nivå medan beslutetom att använda just lean togs av tjänstemännen. De har på förskolan uttalat att de jobbar med lean.Förskolan har tidigare fått utmärkelse för att vara en förskola av hög kvalité, men man ville se om detfinns ytterligare vinster att göra. I dag jobbar de enligt en kvalitetssäkring från Det Norske Veritas. Ileanprojektet ingår även en annan förskola som anses vara något av en motpol till den förskola vi harstuderat i fråga om kvalitet. Målet är att jämföra resultaten i de två verksamheterna.Projektet genomförs i samarbete med Deloitte Sverige och ska pågå i 1,5 år. En extern underkonsultarbetar två dagar i veckan med projektet. Stor del av tiden disponeras på arbete ute i verksamheten.216 USK: Folkmängd församlings- och stadsdelsvis den 31 dec1990-2008. Stockholm,http://www.usk.stockholm.se/tabellverktyg/tv.aspx?t=a42217 Statisktik om Stockholm,http://www.stockholm.se/SiteSeeker/ShowCache.aspx?resid=1239547247&q=statistik+%22antal+f%c3%b6dda%22&hitnr=1&url=http://www.stockholm.se/PageFiles/61310/S%25202008-14%2520webb.pdf&uaid=C126EA0548B4D8B62DBE3E7BD4B35DDF:3137322E32302E3135312E313132:5245577232902393289218 Stockholms stad, Framtidens Stockholm, http://www.stockholm.se/OmStockholm/framtidens-stockholm/219 Stockholms stad, Stadens verksamhetsmål, http://www.stockholm.se/OmStockholm/Stadens-verksamhetsmal/51

Samarbetet sker mellan den externa konsulten och en förändringsgrupp inom verksamheten.Gruppen består av förskolechefen, en pedagog och en pedagog/administratör. I nuläget är projektet iuppstartsfasen och den huvudsakliga implementeringen har precis påbörjats. Omfattande utbildninghar getts till referensgruppen, resten av personalen har än så länge enbart fått en introduktion tilllean.Specifikt med fallet i Stockholms stad är att kunden, barnet, ständigt måste bevakas. Arbetet iverksamheten har konstant högt och intensivt tempo, vilket medför svårigheter att finna tillfällen förpersonalmöten. Vidare är fallet unikt på så sätt att lean, enligt vad de känner till, aldrig tidigareanvänts på en förskola.Hittills kan inga omfattande resultat identifieras med hänsyn till att projektet enbart är påbörjat.Resultat som framgår i denna tidiga fas är dock medarbetarengagemang och förbättradepersonalmöten.52

8. Verksamhetens förutsättningarFör att kunna studera hur lean tillämpas i praktiken är det väsentligt att se till verksamhetensförutsättningar. Som beskrivet i den teoretiska referensramen har vi valt att definiera följandeförutsättningar:• Verksamhetens mognadsgrad• Kundförståelse• Förståelse för variation• OrganisationsstrukturDe tre verksamheter som vi har studerat har alla haft olika förutsättningar, vilket har varitavgörande för införandet av lean och erhållna resultat. Trots att alla verksamheterna är statligtstyrda och har medborgaren som kund finns flera stora skillnader. För att skillnaderna ska framträdatydligt jämför vi verksamheterna utifrån de fyra olika förutsättningarna som nämns ovan, samt enytterligare som vi benämner utmaningar.8.1. Verksamhetens mognadsgradI samtliga verksamheter hade tidigare försök till förändringsprojekt gjorts. Utifrån Georgesmognadsmodell 220 , kan vi härmed tolka att verksamheterna har etablerat ett engagemang tillförändring, vilket därmed innebär att de alla besitter någon slags projektmognad. I Vara kommunanser man sig ha en öppen inställning till nya initiativ som tas, samtidigt som flera olika projekt hargenomförts och bidragit till viss projekttrötthet före införandet av lean. Eftersom Vara inte kände tilllean sen tidigare fanns även en initial skepticism och oförbereddhet till att införa lean iverksamheten. I Odense kommun upplevde medarbetarna mycket stress, både psykiskt ochtidsrelaterat. Försök att anställa fler hade gjorts utan att lyckas minska stressen eller att bättre klaraav beläggningen. Odenses bakgrund ledde till att verksamheten hade en positiv syn på denkommande leanförändringen med hopp om att stressen skulle minskas. Stockholms stad har någotannorlunda erfarenhet av förändringar eftersom de redan är en verksamhet av dokumenterat högkvalitet. Vi ser det som rimligt att tidigare goda resultat har bidragit till en positiv inställning tillförändringar och drar därmed slutsatsen att tidigare förändringsprojekt är av betydelse förverksamheternas inställning till leanprojektet. Tidigare misslyckanden behöver inte nödvändigtvisbetyda en minskad motivation till förändring, även om det i de flesta fall bidrar till projekttrötthet iverksamheten.I Odense kommun hade leanprojekt tidigare genomförts inom andra delar av kommunen. Även ettlitet förändringsprojekt, liknande lean, har utförts på den verksamhetsdel fallstudien avser. Odensehade alltså till viss del leanmognad redan innan det stora leanprojektet startades. Positiva resultatfrån tidigare projekt var grunden till att de använde lean. I det avseendet skiljer sig Odense kommunfrån såväl Stockholms stad som Vara kommun, eftersom de andra två undersökta leanprojekten ärpilotprojekt i sig själva. En fråga vi finner intressant är dock vad som händer om resultatet inte blirpositivt, kan lean ändå tänkas fungera i andra verksamheter? Pilotprojektet i äldreomsorgen i Varakommun gav tydliga positiva resultat och därför valde kommunen att sprida lean vidare till andradelar av verksamheter. Vara kommun har följt Likers råd om att utgå från ett pilotprojekt inför220 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service53

framtida leanprojekt 221 och vi tycker oss tydligt se att resultatet från pilotprojektet tilldelas storbetydelse. Alla tre verksamheterna har tagit eller kommer att ta beslut om fortsatta leanprojektgrundat på pilotprojektets utfall. Pilotprojekten har därmed, precis som Liker menar, stor betydelseoch bör därför väljas med omsorg för att underlätta för positiva resultat.Ytterligare en faktor som kan påverka verksamhetens förståelse och mognadsgrad inför att etableralean är att besöka andra verksamheter som arbetar lean. Bicheno, Anhede och Hillberg menar atterfarenhet underlättar införseln av lean 222 , varvid vi anser att besök hos erfarna leanutövare kanbidra till egen erfarenhet inför eget utförande. Stockholms stad har i ett tidigt stadium gjortstudiebesök hos leana verksamheter, såväl tillverkande företag som tjänsteföretag, samt lyssnat påföredrag om lean. Studiebesök och övrig inspiration har lett till att Stockholms stad har ökat sinförståelse för leankonceptet. Även Vara har besökt leana verksamheter. I både Stockholms stad ochVara har besöken varit inspirationskällor och ett medel för att accelerera förståelsen för hur lean kananvändas i den egna verksamheten. Odense har däremot inte besökt andra verksamheter, vilket vianser kan vara orsaken till att leantänket har haft svårare för att få fäste hos övriga medarbetareborträknat den interna förändringsagenten. En risk med att inspireras av andra verksamheter kandock vara att man övergår till att kopiera i stället för att ifrågasätta syftet med metoden för den egnaverksamheten.Utifrån Georges mognadsmodell 223 kan vi bedöma de studerade verksamheternas mognadsgradinför kommande förändringar. Stockholms stad är i början av sitt projekt och verkar redo förinförandet; mobiliseringen av lean. Det finns ett stort engagemang hos personalen och en positivinställning till förändringar, vilket indikerar att de enligt första modellen (se figur 8) har en stabilgrund i fas 1; att vara redo, och befinner sig i fas 2; engagemang samt är förberedda för fas 3;mobiliserande. Vara har genomfört sitt leanprojekt fullt ut och har därför i stort sett genomgått allafaserna i första modellen, samtliga faser är genomförda och respektive fas utgör följaktligen en stabilgrund inför kommande fas (se figur 9). Odense kommun har fått problem i fas 2; engageramedarbetarna, men har trots allt gått vidare och genomfört fas 3; visualisera och 4; standardisera.Eftersom en optimal grund för nästa fas i leaninförandet endast kan skapas då föregående fas är heltgenomförd, är Odense enligt modellen inte optimalt förberedda på förändringsarbetet 224 . Vi tror attdetta kan vara orsaken till att resultatet inte har blivit helt optimalt enligt leanteorierna. I figur 10framgår att fas 2 inte är optimalt utformad som grund för kommande faser, vilket ger modellen ettinstabilt utseende.221 Liker, J, 2004, The Toyota Way. s. 60222 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster223 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service224 Ibid.54

Fas 4: Utförande & KontrollFas 4: Utförande & kontrollFas 3: MobiliseringFas 3: MobiliseringFas 2: EngagemangFas 1: Att vara redoFas 2: EngagemangFas 1: Att vara redoFas 2Fas 1: Att vara redoFigur 8: MognadsgradStockholms stadFigur 9: MognadsgradVara kommunFigur 10: MognadsgradOdense kommunMed utgångspunkt från leanhuset (se figur 4) tycker vi oss kunna urskilja att samtliga de studeradefallen delvis har problem redan med den första fasen med att bland annat förstå kunden, vilketbehandlas i följande del.Ogenomförda faser tyder på otillräcklig mognad inför kommande stadier och därmed en risk för enofullständig leangrund. Trots otillräcklig mognad har samtliga verksamheter påbörjat någon avkommande faser och riskerar därmed ofullständig bas. Som nämnts ovan är kundförståelsen en delav grunden i leanfilosofin och de tre verksamheternas mognad inom detta område redogörs förytterligare i följande del.8.2. KundförståelseKundförståelse innebär att ha kontroll på kundens behov. För att få kundförståelse är det viktigt attförst klargöra vem kunden är. I Stockholms stad har man valt att se barnet som kunden. Ävenföräldrarna kan ses som kunder i vissa fall, eftersom en nöjd förälder ofta kan likställas med ett nöjtbarn. Samtidigt ser man även staten som en delkund, eftersom de ställer krav på förbättringar samtfastställer tidsram och budget. Kundförståelsen är, enligt Eriksen, Fischer och Mønsted, en avgrundbultarna i lean 225 . Vi anser därför att Vara kommun, som vid samtliga leanprojekt diskuterarkundbehovet, har förstått betydelsen av detta. För pilotprojektet, som studien avser, är det deboende på äldreboendet som anses vara kund. Att kunden i en offentlig verksamhet inte själv väljervad den vill betala för påpekas som ett väsentligt faktum i Vara kommun. Odense kommun hardefinierat kunden som de barn och föräldrar undersökningen åsyftar. Man anser att det inte går attfråga om kundens åsikt. De familjer som undersöks önskar inte att vara mål för undersökningen,vilket försvårar kontrollen över kundens verkliga behov. Beträffande valfriheten är den större i såvälVara kommun som Stockholms stad, av orsak att det troligen finns möjlighet att välja äldreboenderespektive förskola. Valfriheten kan anses positiv för utvecklingen av offentlig sektor, likt konkurrenspå den privata marknaden. I fallet Odense kommun finns ingen valbarhet för kunden. Där harvalfrihet, precis som Seddon menar 226 , inte något värde utan det essentiella är att verksamhetenfungerar.225 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.226 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector55

Kundförståelsen är enligt all litteratur en grundfaktor inom lean. I de berörda verksamheternamärker vi dock problem kring denna faktor, vilket vi tror kan försvåra för fortsatt arbete med lean.Vara kommun menar att värde skapas på samma sätt för alla intressenter, vilket vi antar skiljer sigfrån hur det verkligen förhåller sig. En konflikt i definitionen av värde kan utskiljas till exempel dåkommunen vill minimera kostnaderna i samtidigt som de äldre på boendet vill ha en så bra tillvarosom möjligt. I Stockolms stad anser man att det är svårt att tillfredställa både statens och kundensintressen. I Vara kommun däremot upplever man inte att det finns skilda intressen från olikaintressenter. Konflikten mellan att definiera och tillgodose olika värden framgår. Vi ser således att entydlig definition av olika intressenternas intressen måste göras från början, för att på bästa sättkunna tillgodose och förstå värdet för kunden, vilket är grundläggande för lean. Vårt förslag är attdiskussioner i leangrupperna utförs i en tidig fas så att kundvärdet och värdekonflikter tydliggörs.Stockholms stad har tydligt definierat vem kunden och intressenterna är, vilket är positivt för attkunna tillgodose olika behov. Man har dock stannat vid att konstatera de olika behoven, och tycksacceptera att alla inte går att tillgodose. Det är mindre positivt i strävan mot att skapa balans mellanintressenternas behov. Odense verkar ha svårigheter att fullt ut förstå kundens verkliga behov ochidentifiera övriga intressenter, vilket vi tror är en följd av den speciella relation de har till sina kunder.Denna svårighet tror vi leder till hinder att se till hela systemet och risk för suboptimering.Medarbetaren uttalas inte som intressent i någon av verksamheterna, men trots det märker vi attmedarbetarens behov tillgodoses. Exempelvis genom mål som att minska stressen och skapabehaglig arbetsmiljö. Vi anser att det troligen hade varit bra om man tydliggjorde medarbetarnastillgodosedda intressen.8.3. Förståelse för variationVariationen som framgår tydligast är den i efterfrågan, det vill säga hur ofta en arbetsuppgift måsteutföras. Odense kommun menar att efterfrågan är helt slumpartad och därmed omöjlig att förutse.Man försöker dock särskilja geografiska områden för att dra slutsatser om efterfrågevariationen.Stockholms stad vet när viss efterfrågan uppstår genom att koppla arbetsuppgifter till olika händelserexempelvis bokslut och terminsstart. Man har däremot inte kontroll på denna efterfrågan, mer än attman vet när den kommer. Vara kommun arbetar med att hantera variationen genom att jämna utarbetsflödet. Enligt Bicheno, Anhede och Hillberg är det inom service och administration viktigt attinte ignorera variationen 227 . Eftersom samtliga verksamheter på något sätt arbetar med att förutsägavariationen, menar vi därför i enlighet med Bicheno, Anhede och Hillberg, att verksamheternaunderlättar för leverans av högkvalitativ service. Enligt George kan denna förståelse även underlättaplanering av serviceutförandet och därmed leda till bättre service 228 . Vara kommun är däremot denenda kommunen som ägnar sig åt att styra efterfrågan, vilket vi anser vara positivt då det ytterligareunderlättar för en utjämning och därmed en bättre service. Stockholms stad och Odense kommunhar däremot inte kommit lika långt utan endast tagit de initiala stegen till att försöka förutseefterfrågan. Vi anser dock att Odense kommun borde försöka se till möjligheten att förutseefterfrågan även tidsmässigt, till exempel att koppla till annan förd statistik. Slutsatsen vi drar är attdet på något sätt finns faktorer för att kunna förutse efterfrågan, det gäller bara att reda ut vilkafaktorerna är. Antingen kan tidigare ankomstmönster kartläggas eller faktorer relateras till förd227 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster228 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service56

statistik. Vi anser att det är ett misstag att förkasta möjligheten att prognostisera efterfrågan och attdet kan försvåra klargörandet av verksamhetens arbetsprocesser.8.4. OrganisationsstrukturBåde Vara kommuns och Stockholms stads organisationsstrukturer upplevs av medarbetarna somplatta medan Odense kommun upplevs mycket hierarkisk. Orsaken till skillnaden tror vi beror påkulturen i Sverige respektive Danmark, där organisationskulturen i Danmark är mer hierarkisk än iSverige. En hierarkisk struktur kan få konsekvenser vid införandet av lean i form av bristandesamarbete och förståelse mellan chefer, mellanchefer och medarbetare. Därför är det troligt attförutsättningarna för förändring är gynnsammare i de två svenska verksamheterna än i den danska.Slutsatsen är således att ju plattare organisation lean ska införas i, desto mindre behöver man arbetamed att bryta ner interna barriärer och desto lättare är det att, som Eriksen, Fischer och Mønstedförespråkar 229 , skapa en mer processorienterad organisation med bästa förutsättningarna att arbetalean.8.5. UtmaningarVerksamheterna har upplevt olika utmaningar vid genomförandet av leanprojektet. George anser atten av barriärerna vid införande av lean är att frigöra erforderlig tid 230 samtidigt som det ordinariearbetet ska utföras, vilket också har varit en utmaning i samtliga fall. Vi anser, i linje med litteraturen,att det är avgörande att poängtera att arbetet med lean är en del av det ordinarie arbetet. I Odensekommun var den svåraste utmaningen att övertyga medarbetarna om att arbeta lean och få dem attanamma verktyg och metoder. Medarbetarnas engagemang är avgörande för införandet av lean i enverksamhet och därför är utmaningen viktig att ta sig an. Vi anser att Odense inte fullt ut har lyckatsmed att engagera medarbetarna, vilket kan vara anledningen till att leanprojektet inte har uppnåttalla sina mål, som att minska stressen. Medarbetarengagemang återkommer vi till under kapitletledarskap. I Stockholms stad anser man att det är en utmaning att arbeta med människor, eftersomarbetet inte kan avbrytas för möten eller dylikt. Ett förslag är att tackla tidsutmaningen genom att tain en extern konsult som markerar vad som är leantid, en slutsats som återkommer senare i arbetet.229 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.230 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service57

8.6. Sammanfattande analys och slutsatser – verksamhetensförutsättningarNedan svarar vi på den specificerande frågan: Vilka förutsättningar underlättar vid införande av lean?• Tidigare förändringsförsök och leanprojekt är väsentliga för verksamhetens förutsättningar attlyckas vid införandet av lean. Positiv erfarenhet bidrar till projektmognad och en förståelse förförändring. Negativ erfarenhet tyder på att förändringsagenten bör arbeta med att stärkagrundförståelsen för förändringen, mer tålamod kommer att krävas.• Pilotprojektets utfall har betydelse för senare projekt. Ett pilotprojekt bör väljas med omsorg ochdokumenteras väl för att skapa bäst erfarenhet och grund inför kommande försök.• Att hämta inspiration från andra leanverksamheter är bra för att förstå lean. Man bör dockundvika att kopiera andra verksamheters arbetssätt, eftersom det kan leda till att ifrågasättandetav den egna verksamheten avstannar och därmed missgynnas förändringen.• Att arbeta igenom varje fas i leanomvandlingen är önskvärt då det leder till en stabil grund iförändringen. Det är vanligt förekommande att verksamheterna skyndsamt fortsätter till nästa fasutan att vara klara med fasen innan.• För att kunna förstå hur kundvärdet, som är utgångspunkten i lean, bör uppfyllas är det viktigt attsamtliga intressen definieras före införandet av lean. Genom att vara medveten om samtligaintressen är det lättare att skapa intressebalans och värde på optimalt sätt.• Vid införandet av lean bör man eftersträva att förutse efterfrågevariation. Vi anser att man måstereda ut vilka fler faktorer, än ankomstmönster, som är avgörande för efterfrågan. Orsaker tillvariation bör sökas i bland annat statistik förd över geografisk spridning, delkundernas mönsteroch andra faktorer relaterade till uppkomsten av ärendet.• Interna barriärer måste brytas ner för att skapa gynnsamt leanledarskap. Ju plattare organisationoch ju mer samarbete inom verksamheten, desto lättare går leanförändringen att genomföra.• Det bör vara tydligt att arbetet med lean är en del av det ordinarie arbetet.58

9. LedarskapVid införande av lean är ledarskapet en av de faktorer som har störst betydelse för leanprojektetsgenomförande och därmed dess resultat, precis som tidigare nämnts 231 . I fallstudierna har viundersökt hur ledarskapet ser ut med avseende på organisationsstruktur och nu går vi vidare och serhur ledarskapet i själva leanprojektet har utövats, med början i ledningens ansvar.9.1. Ledningens ansvarI Vara kommun har man sedan flera år tillbaka varit tydlig med att man vill ha stödjande chefer iverksamheten. Det har lett till att cheferna som finns idag är av den stödjande typen och det ärtroligen orsaken till att ledningen upplevs som engagerad. Den externa konsulten menar dock att detinitiala stödet från ledningens sida inte var tillräckligt. Ledningen verkade inte tro på lean och visadesig sällan ute i verksamheten. Följden av det bristande engagemanget hos ledningen ledde till att denexterna konsulten, efter en diskussion med ledningen, drog sig ur uppdraget. Projektet återupptogsdå ledningen vid ett senare tillfälle ansågs ha ändrat inställning. Externa konsulten ställde alltsåledningens engagemang som ett krav för att åta sig projektet.Stockholms stad anser att ledningen är engagerad. Medarbetarnas närmsta chef är stödjande, trotsatt hon styr flera enheter och har begränsad tid. Externa konsulten menar även att styrgruppen förprojektet är chefstung.Odense kommun upplever ledningen som stödjande, men lite passiv. Ledningen och den externakonsulten deltog i möte före projektstart, där leanprojektet, dess mål och förändringsstrategidiskuterades. Under projektets gång och fortsatt leanarbete framgår inte ledningen som helt insatta ileanprojektet, utan mer engagerade på sidan och vid behov stödjande för intern förändringsagent.Den externa konsulten anser dock att ledningen har varit engagerad i hög grad. Orsaken tilldiskrepansen mellan åsikterna kan diskuteras, men eftersom uppfattningen hos verksamheten självär avgörande för förändringen är det medarbetarens uppfattning som bör beaktas.Projektet i Stockholms stad är alltså det som från början har haft en fullkomligt engagerad ledningoch en chefstung styrgrupp vilket är positivt då det signalerar ytterligare engagemang och ettbetydelsefullt projekt. Ledningen i Vara kommun upplevs idag som engagerad, men det är först efteratt de har ändrat inställning. Ledning i Odense kommun upplevs däremot inte som engagerad, utansnarare som ett passivt stöd än ett aktivt. Då litteraturen betonar vikten av ledningens engagemangoch förståelse för leankonceptet tror vi att detta kan vara en del av orsakerna till attleanförändringen inte har lyckats fullt ut i Odense kommun. Det är svårt att se följderna av detengagemang som finns i Stockholms stad eftersom projektet inte har kommit så långt, men det ärtydligt att det är en bra grund för fortsättningen.Slutsatsen vi drar är att ledningens engagemang är avgörande och att man i verksamheten måsteförsäkra sig om ledningens stöd inför en leanförändring, innan projektet påbörjas på allvar. Dennaslutsats är helt i linje med teorin, däribland Braun och Kessiakoff, som menar att ledningen måstevara genuint engagerad för att kunna ta sitt ansvar. 232231 Olof Hällerman, manager och leanexpert på Deloitte Sverige, intervju 2009-05-29232 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer!59

Förslag till hur ledningen engageras är att inkludera den i de leanutbildningar som genomförs i börjanav projektet. Det är dock inte bara ledningen som ska involveras utan även medarbetarna, vilketbehandlas i nästkommande avsnitt.9.2. Involvera medarbetare i beslutI teorin betonas vikten av medarbetarengagemang. Seddon menar att man lättare hittar lösningar tillproblem om medarbetarna själva engageras i sökande efter problemen och anser att ett ökatmedarbetarengagemang underlättar samarbetet mellan ledare och medarbetare 233 . I samtliga fallhar verksamheterna lagt stor vikt vid medarbetarengagemang. I Odense kommun har den internaförändringsagentens engagemang betytt mycket. Den externa konsulten i fallet menar attengagemanget från intern förändringsagent och medarbetarna var en förutsättning för att projektetskulle lyckas. Medarbetarna har involverades i att finna felaktiga arbetssätt och föreslåförbättringsåtgärder, vilket är en förutsättning för att förbättringar faktiskt ska kunna genomföras.Den interna förändringsagenten poängterar dock att engagemanget varierar hos medarbetarna, menatt alla har möjlighet att engagera sig i beslutsfattande. Vi ser att Odenses medarbetarengagemang,precis som Seddon menar, har underlättatlösande av flera problem. I likhet med Seddons teorieranser vi också att bristen i engagemang som vissa medarbetare uppvisar, kan ha försvåratsamarbetet mellan intern förändringsagent och övre ledning ner till samtliga medarbetare.I Vara kommun finns förhoppning om att alla medarbetare är engagerade och delaktiga i leanarbetetmot ett gemensamt mål. Det finns ett belöningssystem för arbetsgrupper som visar förbättringgenom lean. Belöningssystemet inklusive andra utmärkelser uppmärksammar förbättringar i Varakommun och är uppskattat bland medarbetarna. Enligt teorin är det positivt att uppmärksammaförändringar. Seddon varnar emellertid för skapande av Command- and Control-inställning 234 , därledningen antar att det är extern motivation som driver medarbetarna. Vi ser därmed en risk i attgenom belöning skapa denna externa motivation samt ytterligare en risk att belöning av enskildaarbetslag kan leda till suboptimering där andra arbetslag blir lidande. Suboptimering är precis vadleankonceptet ska motverka genom systemtänkande. För att undvika suboptimering men ändå hanågot slags belöningssystem anser vi att en lösning är att ge medarbetare en procentuell del avbesparingarna som gjorts under verksamhetsåret. Detta kan dock vara ett problem att genomföraeftersom prestationsbaserad ersättning inom traditionell offentlig verksamhet inte är tillåtet enligtsvensk lag. I Vara har medarbetarna möjligheter att förändra och förbättra sin arbetssituation genomatt självständigt fatta beslut. Vid kartläggning är det till exempel medarbetarna själva sombestämmer vilka processer som ska ses över. Eftersom reaktionen på en förändring beror på i vilkenomfattning som förändringen är självvald eller påtvingad anser vi att medarbetarnas egna val ochmöjlighet till förändringsinitiativ är avgörande för att skapa en positiv reaktion och inställning tillförändringen. I Vara menar man rentutav att den största förändringen inte handlar om deförbättrade processerna i sig, utan om medarbetarnas engagemang, vilja och glädje med ett nyttarbetssätt. Medarbetarnas inställning till sitt arbete har förändrats och de är villiga att jobba medkvalitetsökning som en del av arbetet. Vi anser att det ger en tydlig signal till medarbetarna attarbetsrollen består av att både utföra sina ordinarie arbetsuppgifter och att arbeta medförbättringar. Vidare anser vi att belöningssystem för arbetsgrupper kan vara relevanta för hur leanförankras hos personalen och hur de därmed motiveras till vidare förbättringar genom det233 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s.74 ff.234 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 76, s. 4760

samarbete som lean grundas på. Genom att belöna och lyfta upp förbättringar visualiseras de ut tillmedarbetarna.I Stockholms stad upplever man att alla än så länge är involverade, delaktiga och engagerade,eftersom projektet är förankrat från högsta chef och ända ned till förskolepedagogerna. Ett tydligtengagemang hos gruppen som ingår i leanprojektet märks väl, bland annat då de på eget bevågtillämpat leanverktyg även hemma. Projektet har däremot inte kommit till den fas där övrigamedarbetare utanför förändringsgruppen är engagerade, vilket är mest avgörande eftersom det ärövriga medarbetare som sedan ska förvalta förändringen. Redan nu finns en nyfikenhet hos övrigamedarbetare inför förändringsprojektet och attityden till projektet är positiv. Inställningen hos dennärmaste chefen är att om medarbetarna kan lösa mindre problem själva så ska de göra det. Vi kanalltså även i Stockholms stads fall se att medarbetarna har viss beslutsfrihet.Vi anser att samtliga verksamheterna har lyckats att engagera medarbetarna och ta tillvara påkompetensen dessa besitter om enskilda arbetsprocesser. Engagemanget är en av grunderna ileankonceptet och det är positivt att verksamheterna lyckats uppnå det med avseende påkontinuerliga förbättringar. Vi ser att största fördelen är att förankra lean högt upp i organisationenförst, för att sedan förmedla det nedåt. Kommunikation om stöd uppifrån är lättare, änkommunikation nedifrån. Genom top-down handlande sänds tydliga signaler ut, om att förändringenär viktig och stöttad av ledningens bakomliggande stöd och engagemang. I både Vara kommun ochStockholms stad har man lyckats att starta uppifrån och sedan förmedlat konceptet nedåt iverksamheterna.9.3. AnsvarsfördelningI samtliga fall fördelas egenansvar och plikt på medarbetarna. I Odense kommun tydliggörs ansvaretgenom en kompetensplan som redogör för ansvarsfördelningen mellan olika delar inom processen.Ansvaret har fördelats ut på alla inom verksamheten genom att engagera hela organisationen. Deninterna förändringsagenten är dock den som kontrollerar de mätvärden som finns för att se till attmedarbetarna inte återgår till gamla vanor. I Vara kommun finns också en tydlig definition om vemsom har vilket ansvar. I Stockholms stad är ansvar en grundvärdering tillsammans med respekt ochprofessionalitet. Tydliga tecken på ansvarsdelegerande är medarbetarnas skyldighet att skriva nedoch framföra inkommande klagomål samt att ansvaret för införande av verktyget 5S ska läggas ut påfrivilliga i personalen. Överlag har enhetschefen vissa uppgifter som inte kan delegeras och därförutförs av henne personligen, medan medarbetarna själva får välja vilka av de övriga uppgifterna devill ta ansvar för.Samtlig litteratur, däribland Eriksen, Fischer och Mønsted betonar att medarbetare bör ha ansvar ochfå förtroende. 235 Vidare menar Seddon att varje medarbetare ska inspektera sitt eget arbete, i ställetför att inspekteras av andra. 236 Ansvaret för förändringar ska ligga hos alla medarbetare. I fallstudienhar verksamheterna lyckats i stort med ovanstående, vilket är positivt. Mindre positivt är dock attmedarbetarna i Odense kommun inte själva övervakar de mätvärden som finns, då vi anser att detdärmed kan leda till att det finns risk för att den interna motivationen minskar. I och med attverksamheterna har varit noggranna med att delegera ut ansvar och låta medarbetarna fatta beslutså anser vi att de har skapat en god grund för en hållbar och långsiktig leanförbättring. Ovanstående235 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.236 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 75, s. 7661

ansvarsfördelning hos verksamheterna grundar sig troligen i den syn som finns på medarbetaren,vilket beskrivs i följande avsnitt.9.4. Synen på medarbetarenI Vara Kommun är man tydlig med att arbetsmiljön ska vara öppen och att ingen ska betraktas somsyndabock. Ett sådant synsätt har lett till att problem lätt kan identifieras som slöserier, istället föratt leda till oenighet. I Stockholms stad finns samma öppna miljö, där man anser att medarbetarnastår för om de begår fel. Medarbetaren betraktas som självgående i båda ovannämndaverksamheter. I Odense finns dock i viss mån en annan inställning till vissa fel som medarbetarna kanbegå och därmed är klimatet mer slutet. Anledningen att olika fel betraktas som olika allvarliga, är attsomliga fel inom denna samhällsgranskande verksamhet kan få förödande konsekvenser ochförutsätter att personen som begått felet ställs till svars. Medarbetarna i Odense kommun behöverinte gömma sina fel, men om de undviker att be om hjälp när de är osäkra kan de ifrågasättas om feluppstår.Eriksen, Fischer, och Mønsted menar att en öppen kultur och dialog med medarbetarna är viktigt förverksamheter som vill sträva mot att bli lean. 237 Vidare menar Bicheno, Anhede och Hillberg attmisstag inte ska skyllas på medarbetare utan ses som resultat av feldesignade processer. 238 Medutgångspunkt i detta anser vi att såväl Vara kommun som Stockholms stad är på rätt väg. Odensekommun har däremot svårigheter, vilket vi tror kan vara en av orsakerna till att processtiden inte harkortats ytterligare. Verksamheterna bör även förstå att fel kan uppstå trots att standarder finns ochdärmed indikera att standarderna är felaktigt utformade eller svårbegripliga. Vidare anser vi attverksamheterna bör kommunicera ut inställningen till fel; att fel oftast inte beror på medarbetarensjälv, är möjliga att begå och ofta har grundorsak i arbetsmetoderna. Vi anser att medarbetaren kanöppna sig mer och finna lösningar till problem i arbetssituationen, vilket är viktigt för att fel skaregistreras och sedan elimineras. Synen på medarbetaren är inte bara förutsättningar för ett braledarskap, utan också förutsättning för att kontinuerligt förbättra arbetet. Ytterligare enförutsättning för kontinuerliga förbättringar är gemba vilket följande del behandlar.9.5. GembaCheferna i de studerade fallen syns ute i verksamheten när de befinner sig på plats. I Vara kommunhar de dessutom ofta kontor ute i verksamheterna. I Stockholms stad önskar medarbetarna attchefen hade närvarat oftare, men eftersom chefen är ansvarig för flera verksamheter förstår debegränsningen. Samma önskan finns i Odense kommun, men där begränsar den geografiskaspridningen av verksamheten chefernas närvaro. I de två sistnämnda verksamheterna finns risken attcheferna inte syns tillräckligt och gör egna observationer ute i verksamheterna, vilket kan leda till attchefen inte ställer rätt frågor eller tillräckligt med frågor vid verksamhetsutvecklingen. Vara kommunhar däremot följt Bicheno, Anhede och Hillbergs rekommendationer att ha chefernas kontor iverksamheten; i gemba. 239 Detta agerande från Varas sida anser vi vara positivt ur leansynpunkt dåledarna har kommit till medarbetarna, och därmed kan stödja arbetet med att lösa problemen där deuppstår.237 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean.238 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster239 Ibid.62

I Odense kommun har cheferna inte varit delaktiga vid kartläggandet av systemet. I Vara kommunberor delaktigheten på om chefen är involverad i processen eller inte. I Stockholms stad ska chefernavara med vid kartläggningen. Konsulten i ett av fallen betonar vikten av att chefen inte är med underförsta kartläggningarna eftersom leankulturen ännu inte skapats och medarbetarna därför kanhämmas av att cheferna är närvarande. Då chefen är närvarande är det lätt för medarbetarna attvända sig till denne och söka svar på frågor, därmed går man miste om medarbetarnas egenproblemlösning. Konsulten i fallet menar dock att cheferna ska vara förändringsledare när kulturensedan har förändrats. Vi anser att det ligger en god poäng i att inte låta chefen vara med vid förstakartläggningarna eftersom det kan begränsa problemlösningen hos medarbetarna. Ett merföredömligt sätt att arbeta på är således att låta medarbetarna själva ifrågasätta och söka lösningartill problem. Hänsyn bör dock tas till förhållandet mellan medarbetare och chefer om klimatet redanär öppet och chefernas närvaro inte tycks hämma medarbetarna. Målstyrning kan vara ytterligare enfaktor som avgör problemlösandets effektivitet och behandlas därmed i nedanstående del.9.6. MålstyrningSamtliga verksamheter använder sig av målvärden och ser målvärden som en stor källa tillmedarbetarnas motivation. Här har alltså samtliga verksamheter följt rekommendationen attanvända målvärden, medan litteraturen är starkt delad. Huruvida målvärden har lett till ökadmotivation och förbättrade resultat, eller till suboptimering och ökat fokus på målen än på dethuvudsakliga syftet, är svårt att se. Samtliga inom verksamheterna och samtliga konsulter är dockeniga om att målvärden är nödvändiga. Vi förstår valet att använda målvärden eftersom det är detinstinktiva och klassiska sättet att arbeta för att uppnå önskade effekter. Dock anser vi att det ärviktigt att det hos verksamheten finns en medvetenhet om de risker som målstyrning medför för attpå så sätt kunna arbeta på ett sätt som minskar dem.Vidare fokuserar samtliga verksamheter på både kostnad och värde. De delar meningen att värdet ärviktigt samtidigt som kostnadsfokus är en följd av en styrande budget. Även här märks alltsåkonflikten mellan kundvärdet och värdet av att uppfylla budgeten. Det generella intrycket vi har fåttär att de medarbetare som är aktiva långt ned i organisationen vill fokusera mer på värde medan desom är högre upp har kostnadsfokus. Således är det de mer verksamhetsnära medarbetarnas synsom går i linje med vad Seddon anser är mest optimalt ur ett leanperspektiv, eftersom han anser attfokus på kostnader leder till ökade kostnader. 240 Vi anser att fokus på kundvärde är avgörande för attskapa de mest leana förbättringarna, det är en bas för lean. Samtidigt kan vi förstå att chefer harsvårare att fokusera på kundvärdet eftersom de har ansvaret att leva upp till budgeten, som är enbas för verksamhetens ekonomiska situation. Konfliken mellan värdet att uppfylla budget ochkundsyfte är svår att lösa. Därför anser vi att det är essentiellt att fokusera på att göra bästa möjligaav situationen; försöka att skapa största möjliga kundvärde till den befintliga budgeten.Samtliga verksamheter har någon typ av intern förändringsagent, skillnaden är dock hur denne harutsetts. I fallet Vara ville inte den externa konsulten gå in verksamheten om det inte fanns en internförändringsagent utsedd. Förutsättningen innebar därför att en uttalat intern förändringsagent fannsfrån första början. Även Odense kommun arbetade med en uttalad förändringsagent från början. Dehar dock, som vi tidigare konstaterat, missat att engagera ledningen fullt ut. Eftersom den internaförändringsagenten inte kan ersätta ledningens engagemang skapas ytterligare utmaningar för240 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 95, s. 3263

förändringsagenten i det fallet. I Stockholms stad finns en ansvarig förändringsgrupp, men deingående personerna ser inte sig själva som interna förändringsagenter. I fallet anges att någonintern förändringsagent inte finns. Inom litteraturen förespråkas tydligt att en internförändringsagent kan vara en framgångsfaktor. Vi anser därför att det är positivt att någon typ avintern förändringsagent finns i samtliga fall och instämmer om att en intern förändringsagent äravgörande för förankring av lean. Att man inom Stockholms stad inte har utsett någon avmedarbetarna till intern förändringsagent, ser vi som en nackdel då det kan bidra till en otydligarebild av ansvarsfördelningen. Till förändringsagenten ska medarbetarna kunna vända sig medallmänna frågor samt att denne ska ansvara för fortsatt kontakt med extern konsult. Om en internförändringsagent inte är utsedd kan förvirring skapas om vem medarbetaren ska vända sig till och omvem som har rätt att ta kontakt med extern konsult.Samtliga verksamheter har tydligt kommunicerat ut att förbättringar erhållna från leanförändringeninte kommer medföra några uppsägningar. Detta är precis som leanfilosofin förespråkar och vi serpositivt på att samliga fall har följt rekommendationen att målet med lean är att frigöra tid och intefrigöra arbetskapacitet. Vi är övertygade om att kommunikationen har påverkat medarbetarnasinställning till införandet av lean och kan vara en av orsakerna till den positiva inställningen tillförändringen. En annan viktig grund för medarbetarnas inställning är deras möjligheter till utbildningvilket behandlas i följande del.9.7. UtbildningUtbildningsdelen i ett leanprojekt handlar främst om att förmedla kunskapen om lean så attverksamheten självständigt kan fortsätta jobba med lean. I Odense kommun var det den internaförändringsagenten som fick djupast utbildning i lean med målet att han skulle få den nödvändigakompetensen för fortsatt etablering av lean i verksamheten. Idag har han ansvaret för fortsattaförbättringar och spridning av leankunskap. Utöver utbildningen av förändringsagenten har ävenövriga medarbetare tränats i lean genom bland annat workshops.I Vara kommun är tillvägagångssättet liknande som för Odense kommun. Interna leancoacher har fåtttopputbildning inom lean och övriga medarbetare har deltagit på workshops och sedan lärt siggenom att göra; learning by doing. Den externa konsulten betonar vikten av att inte ägna sig åtskolbänksinlärning utan att lära genom praktiskt utförande av processkartläggningen. Vara kommunutser i sina projekt en processägare; en person som har ytterligare ansvar för processen och som skaförhindra medarbetarna från att återgå till gamla vanor.Stockholms stad har också ett upplägg liknande de övriga två verksamheterna. Vissa medarbetare fårtopputbildning för att sedan kunna föra kunskapen vidare ut i verksamheten. Utöver topputbildningav vissa, kommer samtliga medarbetare att ingå i ett omfattande utbildningspaket. Första delen avutbildningspaketet berörde leanfilosofin och har redan genomförts. Resterande delar kommer sättaigång i höst. Utbildningen och dess fokus väljs av personerna som ska leda lean inom verksamheten,dvs. förändringsgruppen.Alla dessa verksamheter har alltså delat upp leanutbildningen i olika nivåer för olika medarbetare.Förändringsgruppen har fått den högsta nivån på utbildning, med syftet att de ska utbilda övrigamedarbetare inom leankonceptet. Vi anser att utbildningens uppdelning medverkar till att etableramotivation och förståelse för förändringen. En fundering är dock huruvida de interna64

förändringsagenterna har tillräcklig kunskap om leankonceptet i sin helhet för att kunna utbildaresten av medarbetarna inom verksamheten. Slutsatsen är därmed att det är viktigt att se till att deninterna förändringsagenten får den kunskap om lean som krävs för att vidareutbilda övrigamedarbetare.I samtliga verksamheter satsar man kontinuerligt på utbildning och kompetensutveckling för allamedarbetare. Utbildningen inom den egna verksamheten är helt i linje med leanfilosofin, där Seddonframhåller att medarbetarna ska smartas upp i stället för att dummas ned. 241 Utbildning är även entydlig signal om att förändring kan ske med samma medarbetare.Intern kommunikation om lean har i Vara kommun inneburit att status och förbättringar löpandekommuniceras ut genom intranätet. Bland annat lägger den interna förändringsagenten uppgenomförda förbättringar, vilket möjliggör kunskapsöverföring mellan olika projekt. Hon anser dockatt medarbetarnas användning av intranätet kan förbättras. I Odense dokumenteras förbättringarockså på intranätet, men eftersom det är komplicerat att komma åt resultaten är det tveksamt omkommunikationen når ut till medarbetarna. Vissa resultat redogörs också vid kaizenmötena, därdeltagarna kan se resultat på vissa genomförda förändringar på tavlan. Även Stockholms stadplanerar att kommunicera ut förbättringar löpande, så att resultaten blir transparenta och tillgängligaför alla medarbetare. Vår slutsats är att visuell kommunikation av resultat har stor betydelse för attmedarbetarna ska vara medvetna om verksamhetens status i förhållande till önskat läge.Medvetenhet hos medarbetarna medför att projektet tas på allvar och att reaktion på oönskadetillstånd sker snabbare. Vi ser en stor risk med att kommunicera ut resultat via intranätet, eftersomdet i dessa fall inte är tillräckligt tillgängligt och därmed inte fyller önskat syfte fullt ut.241 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s. 95, s. 3265

9.8. Sammanfattande analys och slutsatser – LedarskapNedan svaras på den specificerande frågan: Vilka krav bör ställas på ledning, medarbetare ochförändringsagenter för ett lyckat leanarbete?• Ledningens engagemang är avgörande för framgång. Eftersträvansvärt är en stödjande ledningenföre och under leanprojektet samt i fortsatt arbete med lean. Leanarbetet bör förankras högt uppi organisationen och förmedlas nedåt för att sända ut signaler om ledningens stöd ochengagemang. Ledningen bör också inkluderas redan vid första leanutbildningarna.• Ansvar och beslutsfattande bör delegeras ut till medarbetarna eftersom deras förändringsviljaökar om de känner att förändringen är självvald.• Belöningssystem kan användas för att motivera medarbetarna att arbeta lean och förbättra sinarbetssituation, det är dock viktigt att belöningarna är utformade för att undvika suboptimering.Synliga belöningar är viktigt för uppmuntring och visualisering av resultat.• Felorsaker bör sökas i systemet samt i feldesignade processer och standarder – inte hos denenskilde medarbetaren. En öppen kultur, som accepterar att misstag begås, gynnar möjlighetenatt finna problemorsaker och utforma lösningar på problemen. Fel måste registreras för att kunnaelimineras.• Chefen bör inte medverka vid första kartläggningen, eftersom medarbetarnasproblemlösningsförmåga och kreativitet kan minska. Chefens närvaro kan också sända ut signalerom övervakning.• Vid användning av målstyrning är det viktigt att det finns en medvetenhet om att det kan leda tillsuboptimering och ökat fokus på målet istället för på det underliggande syftet.• En intern förändringsagent är bra för att kommunicera ut lean effektivt i verksamheten. Det ärviktigt att denne får tillräcklig utbildning om lean för att kunna vidareutbilda övriga medarbetareäven i framtiden.• Genom att utse en intern förändringsagent klargör man vem som bär ansvar för kontakt medextern konsult och upprätthållande av vardagligt arbete med lean.• Det är viktigt att kommunicera ut budskapet att lean handlar om att frigöra tid för att kunna skapaytterligare värde – inte om att vinna arbetskraft och minska antalet medarbetare.• Information rörande såväl resultat som utbildningsmaterial bör kommuniceras ut visuellt. Genomatt synliggöra information reagerar medarbetarna mer och tar förändringen på större allvar.66

10. Metodik och praktiska verktygDe studerade fallen har kommit olika långt in i sitt leanprojekt. Trots skillnaderna har alla på någotsätt börjat använda eller använt sig av leanverktyg för att förstå och införa lean. Fallen skiljer sigfrämst åt i den ordningsföljd verktygen har introducerats och använts, samt i hur flitigt verktygen haranvänts. I vissa fall har en del verktyg inte ens introducerats för medarbetarna.Verksamheterna har också kommit olika långt med att metodiskt arbeta för att skapa ettsystemtänkande.10.1. SystemtänkandeI samtliga fall anser verksamheterna själva att de arbetar med att se verksamheten som ett system.Verksamheterna har arbetat med att se och relatera olika processer inom verksamheten tillvarandra. Arbetssättet är relativt lika enligt nedanstående förlopp:1. Samtliga processer i verksamheten överblickas, från början till slut. Medarbetarna lär sig attse det dagliga arbetet som en del av det större flödet.2. Individuella delar av systemet väljs sedan ut för att zoomas in och förbättras enskilt. Dennapunkt sker löpande, vid behov.Arbetssättet ovan går helt i linje med vad teorin anser. Bicheno, Anhede och Hillberg framhållerbetydelsen av att först definieras systemet på en övergripande nivå och sedan se till dess ingåendedelar 242 . Vi ser att man i samtliga fall förstått att verksamheten och kunden måste ses i sin helhet föratt leanförbättringar ska få rätt effekt för hela verksamheten.En avgörande skillnad mellan fallen är att man i Vara kommun arbetar med att skapa ett dragandesystem, vilket enligt Braun och Kessiakoff möjliggör design av verksamheten efter behov 243 och ökarförmågan att se till kunden.Även i Stockholms stad pratar man om behovsstyrda processer. I Odense kommun anser mandäremot att dragande system inte går att skapas i denna typ av verksamhet. Vi anser att anledningentill denna skillnad grundas i huruvida verksamheterna anser sig ha kontroll över variationen samtvilken relation verksamheten har till kunderna i systemet. Odense kommun anser att efterfrågan integår att förutse samt att interaktion med kunden är omöjlig och på så sätt begränsas Odense kommunfrån att skapa dragande system.Den slutsats som vi kan dra i sammanhanget är att ju mer känd kunden och efterfrågan är förverksamheten, desto lättare är det att förutse behov och skapa enstycksflöde och dragande system.Bättre relation till kunden möjliggör således styrande av kundens behov, exempelvis vilken tid de påäldreboendet ska gå upp eller vilka tider som utvecklingssamtal ska hållas på förskolan.Att se lean som ett system för lärande verkar vara en av de större utmaningarna i fallen. Lean har isamtliga fall presenterats som ett koncept, följt av att konsulten har valt att leda in på användning avverktyg. Mycket fokus har sedan lagts på att lära in de olika verktygen och möjliggöra applikation avdessa i verksamheten. Vi uppfattar det som att lean som koncept upplevs mer ogripbart medan242 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.38243 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector s.2867

verktygen upplevs mer konkreta och därför lättare att ta till sig. Detta är inte märkvärdigt alls. För attfå lean att smälta in i verksamheten måste kulturen etableras stabilt och under repetition. Faktumetatt den externa konsulten i egen mening arbetar med lean som en punktinsats under en begränsadtid, gör att vi drar slutsatsen att verktygen måste presenteras och börja användas tidigt för en snabbaeffekter av handlingsplanen ska framgå. Konklusionen gällande lean som ett lärande system är attdet är svårt att ge verksamheten den utbildning och kunskap som krävs för att förstå leankonceptetoch dess bärande principer fullt ut. För många inom verksamheten kommer lean troligtvis bara attses som en uppsättning verktyg som är användbara i vardagsarbetet. Eftersom tillgänglig tid haridentifierats som en kritisk faktor tvekar vi om det finns tid för alla medarbetare inom verksamhetenatt lära sig lean som ett koncept med mindre fokus på verktygen. Vi anser i denna bemärkelse attStockholms stad, med en längre tidsram för konsultens inblandning i projektet, har bäst förutsättningför att etablera bra leanförståelse hos medarbetarna.En väsentlig tankegång med avseende på systemtänkande är att teorin, däribland Bicheno, Anhedeoch Hillberg, tydligt framhåller att både verksamheten och lean bör betraktas som system för attbästa resultat ska erhållas. 244 Intressant i fallstudierna är att samtliga verksamheter i olika avseendenhar erhållit positiva resultat och tycks ha utvecklat systemtänkande, oberoende av hur verktygen haranvänts.Slutsatsen vi drar är att verksamheten i initial fas bör betraktas i sin helhet och att en generellförståelse för leankonceptet måste skapas. Sedan påvisas i fallen att användandet av enskilda verktygi olika delar av verksamheten inte nödvändigtvis motverkar positiva resultat. För resultatens skull kandet till och med vara mer tidsoptimalt att applicera verktygen i nya delar av verksamheten utan attförst fokusera för mycket på att förankra leankonceptet. Att förankra lean som koncept tar tid; det ärnågot som måste bearbetas och smältas successivt. Såsom tidigare nämnts kommer krav påförändringar oftast i första hand. Eriksen, Fischer och Mønsted menar även att snabba och tydligaeffekter i tidiga faser är viktigt för att skapa förankring för en framåtriktad utveckling 245 . I projekt därförändringen motiveras lagligt eller politiskt och med en strikt tidsram finns inte tid att inväntainsjunkandet av lean i verksamheten. Vi menar också att en lösning av de akuta problemen genomanvändande av verktyg kan frigöra tid till ytterligare förändring och bättre förankring avleankonceptet.10.2. VärdeflödeskartläggningVärdeflödeskartläggning är en metod som introducerats och använts i de initiala faserna i två av destuderade fallen. Undantaget är Stockholms stad som ännu inte har påbörjatvärdeflödeskartläggningen. I samtliga fall är det konsulten som presenterar genomförandet avkartläggningen med syfte att tydliggöra hela verksamheten och systemet av processer. Genomkartläggningen blir verksamheterna verkligen klara över flöden och tillvägagångssätt. Att kommaöver uppfattningen att ”alla har hört talas om processen men ingen har sett den” och komma tillinsikter som ”wow, använder vi verkligen så här mycket tid på att utföra detta” är viktigt för attetablera förståelsen som behövs för att inse behovet av förändring. På så sätt tydliggörs ocksåonödigt arbete. Värdeflödeskartläggningen visar att förändring inte innebär att jobbare snabbare,utan snarare att jobba smartare, och att det leder till att tid frigörs.244 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster s.1 ff.245 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean. s.89, 7968

Vi drar slutsatsen att kartläggning ska utföras för att synliggöra var förändringar bör genomförassamtidigt som kartläggning etablerar en förståelse för varför förändringar bör göras. Genom att sebidraget från varje arbetsinsats i helheten skapas en förståelse för hur en knut på tråden kan försvårahela arbetet med att sy.Intressant avvikelse i fallstudien är att i Stockholms stad introduceras värdeflödeskartläggningenefter att vissa verktyg har presenterats. Enligt teorin, däribland Braun och Kessiakoff, bäddar dettainte för en gynnsam etablering av lean och medför en risk att systemet suboptimeras eftersom manser till enskilda delar i stället för helheten. Den externa konsultens motivering till utförandet är atthan vill börja enkelt med hands-on metoder så att verksamheten känner att lean är lätt att förstå. Vianser att utförandet är en underskattning av vad medarbetarna kan hantera och att inställningenfrån början bör vara att värdeflödeskartläggningen ska presenteras, användas och repeteras frånstarten för att bli en självklarhet.Vi vill sedan skilja på erfarenhet och mognad mellan verksamheterna. Vara och Odense är mermogna i leanförändringen och har en större förståelse för hur olika processer kan kopplas sammanoch användas för att identifiera tröghet i flödet. I Vara har man lagt fokus på att öva på och lära sigkartläggning av olika processer, bland annat genom mindmapping. Vara kommun har till och medinfört kartläggning som en typ av standard; en kartläggningshandbok, vilket ger verksamhetenmöjlighet att absorbera kartläggningsmetodiken exemplariskt. En valfrihet att kartlägga och enöppen kultur gör att önskad kartläggning kan utföras på någorlunda eget initiativ.En fråga som väcks hos oss är om det är avgörande vem som väljer kartläggningsprocessen för hurresultatet av kartläggningen blir. Vi tror att större motivation skapas om verksamhetsdelen som skakartläggas själv tar initiativet till kartläggningen. Vi ser en risk i att ledningen utser delen som skakartläggas, eftersom det kan tolkas som en avsikt att granska medarbetarnas arbete och motvilja kanskapas. Därför bör verksamheten ha inställningen att kartläggning ska vara genomförbart på egetinitiativ. Kartläggning på eget initiativ förutsätter först en god kommunikation om lean, möjlighet tillhandledning och tillgång till resultat.Eriksen, Fischer och Mønsted tar upp problemet om den knappa tillgången på historisk data 246 , vilketvi här ser har går ut över flödeskartläggningen i fallen. Tider och värden har estimerats för aktivitetersom kartlagts. Uppskattad genomsnittstid har gjorts mellan tummen och pekfingret. Konsekvensenav feluppskattningar är att fel delmål sätts upp. Vidare om mål och mätetal följer i avsnittet nedan.10.3. Mäta kapacitetenGenom värdeflödeskartläggningen ska framtida tillstånd preciseras och mål för tillståndet sättas upp.Skillnaden mellan uppsatta mål i befintliga fall är att vissa är föränderliga och andra fasta. I Varaarbetar man med föränderliga målvärden i syfte att skapa successiva förbättringar. I fallet Odensehar hela projektets fokus lagts utifrån minskning av ledtid så att lagkravet uppnås. Målet att uppfylladet fasta lagkravet har därför framgått som det faktiska målet med införandet av lean.Fortsättningsvis har den interna förändringsagenten i Odense varit försiktig med att förändra måletytterligare, då han upplever en risk att medarbetarna känner för stora krav på sig och motsätter sigvidare förändringar. Den största risken han ser i sammanhanget är att förlora medarbetarnasmotivation för lean som arbetssätt.246 Eriksen, M, Fischer, T, Mønsted, L, 2007, Att leda med lean. s. 3169

Slutsatsen vi drar är således att ett leanprojekt inte ska fokusera på att förbättra ett specifikt värde.Vidare är det en stor risk att motivera projektet kring ett värde som är, eller upplevs som,icke-föränderligt. Konsekvensen som vi ser är att när värdet väl är uppnått är det svårt att skapamotivation för att göra ytterligare förbättringar av värdet. Ett fast målvärde kan uppfattas som detslutliga målet, så att en önskan om vidare förbättring uppfattas snarare som ett krav. Medarbetaresom upplever att de arbetar under krav känner leanförändringen som påtvingad och därmed minskarmotivationen. Vi ser alltså att mål är viktiga att sätta upp för att finna åtgärder och motiveramedarbetarna, men desto viktigare är kommunikationen om målens föränderlighet från början avprojektet.Ledtiden, som i sin tur består av processtid och väntetid, är ett mätetal som samtliga fallanvänder/kommer att använda. Enligt Keyte och Locher är ledtiden ett nödvändigt mätetal 247eftersom ledtiden är den största källan till missnöje med tjänsteutförandet. Därmed kan vikonstatera att ledtiden är en avgörande faktor för att påvisa förändring i projektet, både enligt teorioch i praktik. Målet är en minskad ledtid; ett resultat av frigjord tid. En ökad ledtid är en lämpligfaktor för att påvisa att verksamheten återgår till gamla vanor. Vi anser alltså att ledtidens förändringbåde kan lyfta projektet och varna för när det börjar gå åt fel håll.Andra mätetal som används olika mellan de tre fallen är:• Antal rätt från början• Sjukfrånvaro hos medarbetare i relation till sjukfrånvaro hos kund• Kötider och väntan på grund av kunden• Psykisk och fysisk ohälsa hos medarbetarnaMål som används olika mellan de tre fallen är:• Minska mängden pappersarbete• Efterföljande av standarder• Ekonomiska mål• Miljö- och ekologiska målAnledningen till att det finns så skilda mätvärden och mål ser vi som en följd av verksamheten i sig;vem kunden är och hur arbetet utförs. I vissa verksamheter är det exempelvis viktigt attmedarbetarna har en god hälsa för att orka med sitt arbete eller för att inte påverka kunden negativt.En intressant iakttagelse är hur Stockholms stad har valt att kartlägga antalet sjuka medarbetare irelation till antalet sjuka barn på förskolan. Målet är att kunna påvisa verklig personalbrist ochupplevd personalbrist. Genom att undersöka relationen möjliggörs visualisering av verkligaförhållanden och man undviker att agera på något som inte är ett egentligt problem. Att återge detverkliga förhållandet motverkar även att medarbetare känner sig omotiverade utan anledning ochvidare att det upplevda kundvärdet indirekt förhöjs.En slutsats som vi drar utifrån studien är att det generellt är olämpligt att mäta antalet kontaktermed kunden per ärende. Anledningen är att kontakterna med kunden inte alltid innebär något247 Keyte, B, Locher, D, 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster70

negativt, i de studerade serviceverksamheterna. Exempelvis är kontakten med barn och föräldrar påförskolan något som måste eftersträvas och inte motverkas. Användandet av att mäta antalkontakter med kunden bör noggrant övervägas, eftersom det riskerar att försämra värdet för kundenoch då motverka syftet med hela systemets existens.Uppföljningar är viktigt för bibehållandet av förbättringar. I samtliga fall där förbättringar erhållits,har dessa kommuniceras ut på olika sätt. En öppen dialog och undersökning av resultat ochmedarbetarens uppfattning är viktigt för att arbeta kaizen. Alla verksamheterna har system förutvärdering bland medarbetarna. I två av fallen görs även utvärderingar av lean, i form avregelbundna rapporter tillgängliga för alla medarbetare. Vi vill dock, återigen, ifrågasätta omtillgänglighet via ett intranät eller en lösningskatalog är mest lämplig för att tillgänglig- och synliggöraresultat, utvärderingar och lösningar.Ett annat sätt, förutom en ökad ledtid, att påvisa återgång till gamla vanor och att verksamhetenarbetar i fel riktning är att lyssna till medborgaren. Medborgaren/kunden är ju det centrala objektsom serviceverksamheten är utformad för. Fallen skiljer sig tydligt åt i användandet av brukarenkäteroch kundförfrågningar. I två av fallen, Vara och Stockholms stad, har kunden möjlighet attkommunicera missnöje eller förbättringsförslag till verksamheten. När kundsynpunkter tas emotkommuniceras de ut till den del av verksamheten som berörs eller vid allvarligare fel upp tillledningen. I Stockholms stad utförs varje termin intervjuer med barnen och en föräldragrupp som skainvolveras i leanförändringen finns. På så sätt skapas utmärkta tillfällen att undersöka kundensåsikter. Undantagsfallet vad gäller brukarundersökningar är Odense, som med sin speciellakundrelation inte anser sig ha nytta av att fråga kunden om upplevd service. En tankegång uppstår;det kan vara bra att fråga efter alla intressenters upplevelse.Slutsatsen som vi drar är att man bör ta tillvara på kundernas åsikter för att identifiera problem iverksamheten. Målet bör vara att kundens åsikter ska tillvaratas och påvisa var eventuellaförbättringar kan göras. Om antal synpunkter eller karaktär på synpunkterna förändras kan detpåvisa förbättring eller försämring upplevd från kunden. Kundens åsikter kan då varna omverksamheten förändras i fel riktning. Varning bör utfärdas att det i alla verksamheter inte är lämpligteller möjligt att fråga kunden, främst då kunden motsätter sig att vara kund. Vi anser dock att man dåbör ta tillvara på delkunderna i systemet. Inställningen ska vara att det alltid finns någonutomstående som kan upplysa om hur väl arbetet utförs.10.4. SlöserianalysVid utformning av framtida tillstånd är slöseriidentifiering avgörande för att finna var tid är möjlig attfrigöra. Stockholms stad har endast pratat övergripande om slöserierna och menar att medvetenhetom slöserierna delvis har etablerats. I övriga två fall har man arbetat med 7+1 slöserier. Skillnaden ihur slöserierna presenterats är beroende på den externa konsulten. I Odense kommun modifierade,översatte och anpassade den externa konsulten produktionsslöserierna till administrativ verksamhet.Översättningen ingår i modellen som konsultverksamheten i Danmark använder för lean i offentligverksamhet. I Vara har de utgått från produktionsslöserierna och arbetar kontinuerligt med dessa. Ibåda fallen finns det förklaringar och exempel på slöserier inom administration. Vi anser att detfaktum att ytterligare förklaringar behövs påvisar svårigheten att se och förstå serviceslöseriernamed utgångspunkt i produktionsslöserierna. Förklaringarna är nödvändigt för att kunna koppla71

produktionsbegreppen till serviceverksamhet, men vi tror att det är en god idé att översätta dem tillrena serviceslöserier.I både Vara och Odense har man genom slöserianalys i samband med kartläggning funnitarbetsuppgifter som kan elimineras. Man har också identifierat var fel ofta görs och hur dessa kanelimineras genom nya arbetssätt. Målet är att från början omöjliggöra att fel kan uppstå. Vi anser attman i samtliga fall har lyckats skapa en förståelse för slöserierna.En viktig del i att hitta de felaktiga arbetssätten beror på hur konsulten väljer att agera vidkartläggningen. I fallen har konsultens ifrågasättande visat sig ha en stor betydelse för hurslöseriorsaker hittas och lösningar till problemet formuleras. Vi menar, likhet med Seddon 248 , att detär avgörande att medarbetarna själva inser lösningen till problemet, istället för att förses medlösningsförslag. Genom att ställa frågan varför ifrågasätts medarbetarna och de börjar tänka i andrabanor. Konsultens betydelse i kartläggningen är alltså att ifrågasätta arbetsprocesser och inteerbjuda förslag på utföranden.Mellan fallen finns en skillnad i synen på förberedelsetid (setup-time). I Vara ses detta som ettslöseri; överarbete, eftersom det ibland framkommer dubbel förberedelse av utföranden. Etttypexempel är hur en person förbereder ett ärende för nästa medarbetare i kedjan och när nästamedarbetare tar emot ärendet utför denne samma typ av förberedelse. Ett dubbelarbete har utförts.I Stockholms stad, som förvisso inte har börjat arbeta med slöserierna fullt ut, anser man attförberedelsetiden är en tillgång och något som de idag har brist på.Ett kritiskt moment i slöserianalysen är att få medarbetarna att inse att vissa delar av arbetet ärslöseri. För en person som har jobbat på samma sätt i flera år kan det vara svårt att inse att detnuvarande arbetsutförandet inte är det mest optimala. Återigen vill vi understryka att slöserianalysenbör göras i samband med kartläggning och att berörda personer är med och kartlägger. På så sättskapas förståelse för verksamhetens arbetssätt och insikt om att flera arbetssätt måste förändras.Resultatet av engagemanget blir känslan av att alla kan bidra till en helhetsförbättring genom attförändra sin del i flödet. Motivation till att ändra sitt arbetssätt och lära sig ett bättre utförandeetableras. Standardiseringar är en bra utgångspunkt då arbetssättet ska förbättras och behandlas inästföljande del.10.5. StandardiseringarEtt vanligt problem i serviceverksamheter är att medarbetarna ofta utför lika arbete på olika sätt. Detskilda utförandet är ett resultat av att arbetssätten inte är granskade och det bästa utförandet intehar definierats. Så var det även i de studerade fallen. Stockholms stad har inte börjat med att se överde befintliga standarderna, därför är det svårt att dra några relevanta slutsatser utifrån just det fallet.Vidare väljer vi att se på standardiseringar utifrån de andra två fallen.Bristen på standarder har tydligt framgått vid värdeflödeskartläggningen, då olika medarbetarepåpekat olika utförande av likartat arbete. I Odense fanns knappt några befintliga standarder frånbörjan, införandet av standarder var en av de största förändringarna med leanprojektet. I Odensekommun finns en geografisk spridning av verksamheten, vilket har lett till ytterligare spridning avarbetssätt. Några samordnade arbetssätt mellan de fyra distrikten fanns inte.248 Seddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, s.3972

Slutsatsen är att vi, återigen, vill understryka att man vid kartläggning tar med alla som arbetar iprocessen som ska kartläggas. Även geografiskt spridda medarbetare. På så sätt går man inte misteom chansen att finna bästa sätt att utföra arbetet. Genom att lyssna på nya tänkbara sätt avarbetsutförande kan innovation skapas på medarbetarnivå.Standardiseringar ska finnas på plats där arbetet utförs och kommuniceras ut till den som utförarbetet, viket man har lyckats med i både Vara och Odense. Att hålla standarderna uppdaterade ochse till att de efterföljs är dock ett digert arbete. För att förändra arbetsvanor krävs ansträngning.Sällan upplevs arbetet som lättare att utföra vid första användningen av nya standarder.Vår slutsats är att standarderna måste kommuniceras ut och göras synliga. Lika viktigt är det dock atti början uttrycka förståelse för svårigheten att förändra arbetssätt och följa standarder. Om enstandard är svår att förstå måste medarbetaren ha möjlighet till hjälp. Genom att mentalt förberedamedarbetarna på att förändringen kommer att kräva extra ansträngning undviks risken attstandarderna förkastas i en tidig fas och medarbetarna återgår till sina gamla vanor. Ytterligare enutmaning ligger i att se till att standarderna uppdateras. Strävan är ju trots allt att standardenbeskriver bästa möjliga sätt att utföra arbetet på - just nu. I två av fallen utförs regelbundnaundersökningar hos medarbetarnas om upplevelsen av standarderna. I Odense kommun görs det varsjätte månad och i Stockholms stad varje år. Vi anser att undersökningar av standarderna bör görasregelbundet och anpassas efter hur föränderlig verksamheten är.I Odense har man arbetat med kategorisering av olika ärenden, vilket kan liknas vid produktgrupper.Målet är att skapa generella lösningar för olika ärendetyper. Där finns standarder som går attanvända i ca 80 % av ärendena, medan resterande 20 % kräver en annan typ av lösning. Vi ser dennatyp av kategorisering som bra exempel på skapande av standarder, då det ger personalen enuppfattning om att det finns regler och undantag. Bicheno, Anhede och Hillberg framhåller att förmycket standarder kan leda till känslan av kontorsfabrik 249 . Genom att möjliggöra undantagsfallkänner medarbetarna i Odense sig mindre låsta vid en specifik lösning och känslan av att arbeta i enkontorsfabrik minskar. Vissa standardiserade arbetssätt upplevs minska värdet för kunden. Påträffatfall i Odense kommun är att man försöker införa datorer vid undersökning av familjeförhållanden.Många medarbetare anser att laptoppen minskar kundvärdet genom att skapa en barriär mellanrådgivare och familj. Exemplet påvisar hur standardiserade arbetssätt kan ses som en begränsningoch till och med vara icke-värdeskapande för kunden. Sedan måste man givetvis väga olikavärdeskapande mot varandra; kanske påskyndas processen så avsevärt att standarden trots alltskapar mer värde än vad som raseras.Exempel på olika standarder som har införts i fallstudierna:• Checklistor• Scheman• Tidsramar för arbete• Dokumenterade förlopp• Preciserade kundformulär• Brukarenkäter• Arbetssätt för att ta hand om klagomål249 Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster, s.5873

10.6. 5S – Sortera, Systematisera, Städa, Standardisera, SkapavanaEnligt litteraturen skapar 5S en lean arbetskultur. Genom att ordna kontorsinredning och – planeringkan slöserier minskas och effektiviteten i verksamheten förbättras. De olika fallen skiljer sig markantåt i användningen av 5S.I Odense har de ännu inte infört denna metod. Den interna förändringsagenten har funderat på attinföra metoden i samband med vissa kontorssysslor, men inte presenterat den i verksamheten. IStockholms stad har 5S presenterats för förändringsgruppen redan vid första utbildningstillfällena,före dess att kartläggningen av systemet har gjorts. Målet är att arbetsplatsen ska organiseras och attmedarbetarna ska få kontroll över var alla saker finns. Den inställning vi har sett är att 5S utgör enstor del av och en grund för lean. I Vara arbetar man med 5S när ett leanprojekt ska genomföras. Ettkomplett genomförande av metoden saknas dock. Det framgår att de två första stegen fungerar bra,medan de tre sista är svåra att tillämpa. Vi finner det intressant att alla de tre fallen distinkt skiljer sigfrån varandra samt att man i två av tre fall arbetar helt emot vad teorin säger.Odense är den enda verksamhet som har lyckats anamma den utfärdade varningen. Samtidigtundviker man att jobba med 5S överhuvudtaget. En försiktighet med att införa 5S finns, vilket går ilinje med teorins utfärdade varning om att kontorsförändringar kan uppfattas hotande motpersonligt arbete och plats. Vi tror att införandet av 5S i Odense kommuns fall skulle fåmedarbetarna att känna sig hotade och därmed innebära en försämrad arbetsinställning. Därför börman kanske inte införa 5S, utan koncentrera sig mer på att först skapa förtroende hos medarbetarna.I Vara försöker man arbeta med 5S men lyckas inte med att fullfölja metoden genom samtliga S. Enav de direktiv som utfärdas i samband med 5S är att samtliga S måste genomföras för att önskatresultat av metoden ska uppnås. Eftersom den största bärkraften finns i de senare S:en fallerarverktygets syfte om dessa inte genomförs. Enligt teorin arbetar Vara med 5S på ett ofördelaktigt sätt.Vi anser att man i fallet bör se över om 5S verkligen bidrar till värde eller om verktyget ska utelämnasoch fokus sättas på andra utföranden.I Stockholms stad är 5S, som nämnt, en av de första metoderna som införs i verksamheten. Teorinmenar dock att metoden ska utföras så att uppmärksamheten inte avleds från vad som verkligen ärviktigt. Varje S ska utföras lagom ingående. Teorin menar också att förändring av kontorsmiljö kanuppfattas hotande. För Stockholms stad finns förmodligen ingen risk att 5S ska ses som ett hot,uppfattningen är snarare att verktyget kan hjälpa verksamheten att skapa den ordning som behövs.Vi anser att oavsett om verksamheten lyckas arbeta leant så kommer 5S att öka värdet för kunden.Mer intressant är att metoden lanseras så tidigt. Vi tror att det tidiga introducerandet kan försvåraarbetet mot en lean kultur eftersom 5S är ett verktyg som är lätt att ta till sig och därför lätt attfixeras vid. Om 5S är det första som genomförs i verksamheten och det första som övrigamedarbetarna kommer i kontakt med vad gäller lean, finns en risk att 5S tas på för stort allvar ochförsvårar förståelsen av lean som verksamhetskultur. Däremot, som George påpekar, är oordning enav de stora tidstjuvarna på arbetsplatsen 250 och därför har vi förståelse för valet att börja med 5Stidigt i denna typ av verksamhet.250 George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service, s.35074

En slutsats som vi drar utifrån fallen är att 5S kan ha mer betydelse för verksamheter där kundeninteragerar mycket. Att genom 5S strukturera verksamheter där kunden interagerar mycketunderlättar även kundens anpassning och medverkan till ett leant arbetssätt. Vi anser dock att manbör skapa en balans i användandet av verktyget. För stort fokus kan avleda uppmärksamheten frånvad lean verkligen är, medan en för liten koncentration kan leda till att metoden snarare blir ettslöseri.10.7. KaizenVerksamheternas arbete med kaizen är relativt likartat. Samtliga verksamheter har, i stort sett,lyckats involvera medarbetarna i arbetet mot kontinuerliga förbättringar. Regelbundna läro- ochutvecklingstillfällen har upprättats och standarderna granskas. Workshops för att lära ut lean ochetablera leana tankegånar, har i samtliga fall genomförts i inledningen av leanprojekten. IStockholms stad och Vara använder man sig av leanspel, vilket har skapat bra tillfällen att samlamedarbetarna och utveckla kunskapen om lean.I Odense verkar kaizen, mer eller mindre, likställas med tavelmöten. Möten hålls varje vecka i ettrum där deltagarna sitter framför tavlan runt ett bord. Under mötena ska nya förbättringsidéer tasupp och medarbetarna ska på tavlan kunna följa idéer som har påbörjats eller genomförts. Omkaizen införs likt beskrivet, som en typ av möteskultur, anser vi att det är viktigt att mötenatidsbegränsas. I de flesta fall införs lean för att frigöra tid; tid är alltså den kritiska faktorn från början.Långa kaizen-möten kan därför försvåra för medarbetarna att ta sig tid. Att skapa mötesstruktur sominnebär korta sammanträden med tydligt syftet leder till att kaizen uppfylls optimalt. I Odensekommun där mötena sker sittandes vid ett bord framför tavlan, förmedlas en känsla av längrebekväma möten. Enligt Sebestyén ska kaizenmöten utföras under kort tid och stående mitt ute iverksamheten. 251 Upplägget i Odense får oss därför att anse att mötena inte är helt optimala.I Vara kommuns pilotprojekt på ålderdomshemmet frilades och avsattes tid för att medarbetarnaskulle arbeta med kaizen. Av arbetstiden lades 85 % på att utföra det vanliga arbetet. Resterande15 % lades på leanutveckling i form av leanundervisning, värdeflödeskartläggning och införsel av leani verksamheten. Idag finns en heltidsanställd som arbetar med att införa lean i olika delar av Varakommun. Denne person finns tillgänglig för medarbetarna att vända sig till för att få hjälp medvärdeflödeskartläggningar och svar på frågor angående lean. Intresset för att utföravärdeflödeskartläggningar är dock så stort att alla verksamhetsdelar som vill få stöd inte kan hjälpasomgående. Vi anser att Vara kommun, genom att avsätta tid och resurser på beskrivet sätt, visar attlean är på allvar och att de redan från början menade att införa arbetssättet definitivt.I Stockholms stad har inte lean förankrat sig hos alla medarbetare i verksamheten och därför har maninte börjat arbeta med kontinuerliga förbättringar. Kulturen i verksamheten är dock öppen så attproblem kan tas upp och nya idéer och förslag tycks bemötas väl, vilket är en god grund för att arbetakaizen.I två av fallen använder de sig av PDCA-metodiken för att genomföra förändringar. Det är en brametod för att lära sig vad som har gått fel i försöken att förbättras och skapa standarder av det somhar gått rätt. Vi anser att metodiken underlättar för såväl genomförande av förändringar samt föreffektivisering av projektgenomförande och är användbara.251 Sebestyén, U., 2006, Multiprojektledning – Skapa puls i produktutveckling med lean tänkande.75

Kaizen handlar inte bara om möten, utan främst om att få den enskilde medarbetaren att jobba motkontinuerliga förbättringar. Vår generella upplevelse i fallstudierna är att verksamheterna intearbetar med kaizen på ett optimalt sätt. Bristerna visar sig till exempel genom försiktigheten attinföra nya förändringar och rucka för mycket på medarbetarnas vardagssysslor samt på bevakningenav medarbetarna som framgått i ett av fallen. En annan brist som framgått är att man i enverksamhet har bokfört kaizen-möten i en dator. Det förhindrar såväl status som arbete från attvisualiseras och motverkar hela kaizenkonceptet. Att använda sig av intranätet för att kommuniceraut förbättringar och lösningsförslag är inte heller ett optimalt arbetssätt eftersom det många gångerär svårt att säkerställa användandet av informationskanalen.Slutsatsen vi drar är att det är viktigt, men svårt, att förankra och förvalta kunskapen omkontinuerliga förbättringar. Att leta efter enskilda förbättringar som görs på eget initiativ inom enverksamhet är också svårt. Då skulle vi förmodligen behöva fråga alla medarbetarna. Vad vi harbetraktat i fallen är hur den interna och externa förändringsagenten har försökt att etablera lean somkontinuerliga förbättringar, sen är det en helt annan sak hur medarbetarnas tankesätt har förändratsgenom dessa ansatser.Viktigt att tänka på vid arbete med kaizen är att man inte bör lägga för stor koncentration på attförbättringar ständigt måste ske. Konsekvensen kan då bli att problem och lösningar hittas bara föratt de måste. Att ständigt förbättras är ett slöseri, varför Lean Concepts ordval kontinuerligaförbättringar är bättre lämpat för syftet.Slutligen vill vi hänvisa till ytterligare ett uttalande av LeanConcepts: Det är viktigt att se sig omkringoch vara öppna för att lära av andra. Kan-själv-inställning är farligt. Genom att se vad andraverksamheter gör tas nya idéer upp och vidare förbättringar kan införas. Varningen är dock att detkan vara farligt att kopiera andra verksamheters arbetssätt eftersom nya metoder kan antas utan attman faktiskt vet vilka problem metoden faktiskt löser.10.8. VisualiseringI samtliga fall synliggörs arbetet, både på lika och skilda tillvägagångssätt. Eftersom visualisering,enligt Braun och Kessiakoff, är en grundläggande komponent i arbetet med lean 252 anser vi att dettahar stor betydelse i fallen. För att börja med hur fallen liknar varandra så använder, alternativt skaanvända, samtliga verksamheter tavlor av något slag (se bilaga 5). Intressanta skillnaden är att tavlaninfördes som första verktyg i Stockholms stad, medan de i Vara har arbetat utan tavlor i fem år framtills idag. I både Stockholms stad och Odense planeras möten till tavlan och i båda fallen är tavlanplacerad i ett rum med ett bord avsett för mötet. I Vara har man använt sig av intranätet för attpublicera och visualisera lösningsförslag och bilder på lösningar.Genom visualisering ska information göras synlig för alla. Återigen vill vi ifrågasätta användandet avintranätet för att synliggöra arbete. Inte nog med att det är svårt att säkerställa användandet avintranätet, det förutsätter dessutom att medarbetarna själva måste leta upp informationen. Vi villockså ifrågasätta placeringen av tavlan. Att placera tavlan i ett enskilt rum är lite som att gömmainformationen i ett intranät; det är svårt att försäkra sig om att alla ser tavlan varje dag. Placeringenav ett bord vid tavlan indikerar, som tidigare nämnt, att mötena förmodligen varar i mer än femminuter. Bordet kräver också mer tid för påbörjande av mötena. Dessa praktikaliteter motverkar252 Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer! s.2576

snabba kaizen-möten och därmed arbetet med kontinuerliga förbättringar. Slutsatsen vi drar är atttavlans placering, mötenas planering och genomförbarhet bör tänkas över och anpassas så att mötengår att genomföra så enkelt som möjligt.Ytterligare en slutsats vi drar är att den externa konsulten i sin implementering måste tänka på attstörsta delen av arbetet ska ske visuellt på sådant sätt som är lätt för verksamheten att ta efter. Attanvända enkla metoder som whiteboards och post-it lappar är bra för att skapa visualisering medanarbete i komplicerade dataprogram bör undvikas.10.9. Övriga verktyg och metoderEn intressant iakttagelse i samtliga fall är att IT-system inte verkar ha väsentlig betydelse för införselnav lean. Vi ser en fördel med att ha ett IT-system som är svårt att komma åt, eftersom motivation tillatt visualisera på annat sätt ökas. Annars kanske verksamheten av vana hade lagt in stor delinformation i IT-systemet. Precis som teorin poängterar, tror vi, att IT-system bör införas oberoendeleanprojektet, eftersom uppmärksamhet då inte avleds från leaninförandet. Att lära medarbetarnaett nytt IT-system kräver tid och koncentration och bör betraktas som ett enskilt projekt.77

10.10. Sammanfattande analys och slutsatser – metodikoch verktygNedan besvaras den specificerande frågan: Vad innebär lean service och vilka metoder inom lean ärlämpliga att använda vid produktion av tjänster?• Genom att försöka förutse efterföljande steg i arbetsprocessen kan ett enstycksflöde ochdragande system skapas. Förutsättningen är att man känner till och har kontroll på kunden ochefterfrågevariationen.• Verktygen bör presenteras i en tidig fas av projektet eftersom snabba effekter av leaninförandetär önskvärda, och ibland nödvändiga för att frigöra tid till ytterligare leanarbete, samt att denexterna konsultens medverkan är tidsbegränsad. Stor vikt bör även läggas på att lära utleankonceptet och dess bärande principer, att enbart etablera verktygen bör undvikas.• För att etablera lean är det fördelaktigt att låta konsulten medverka under en längre period, dåkan verktyg föras in successivt samtidigt som leankonceptet repeteras.• Värdeflödeskartläggning är en viktig del av lean och ökar förståelsen för leankonceptet. Den skautföras av berörda och processrelaterade medarbetare för att synliggöra var förändringar börgenomföras. Därmed etableras en förståelse för varför förändringar behövs.• Leanprojekt bör inte motiveras kring ett fast målvärde eftersom värdet kan uppfattas somoföränderligt och därmed motverka kontinuerliga förbättringar.• Ledtiden är en utmärkt faktor för att påvisa förändringar i verksamheten. Minskad ledtid tyder påfrigjord tid och förbättringar, medan ökad ledtid varnar om försämring i utförande elleroförutsagd variation.• Att mäta antalet kontakter med kunden per ärende är inte relevant i alla serviceverksamhetereftersom kundkontakten många gånger förespråkas.• Att lyssna till kunden kan indikera förändringar i arbetsutförandet och man bör ta tillvara påkundernas åsikter för att identifiera problem i verksamheten. Om kunden själv inte är intresseradav att yttra sin synpunkt bör man vända sig till andra intressenter för att få en extern uppfattningom servicen.• Slöserierna bör förklaras med exempel från service. Slöserianalysen bör utföras i samband medkartläggningen, så att de framgår som logiska förändringar för att kunna skapa det totala flödet.• Medarbetarna ska ifrågasätta med frågan ”Varför?”. Målet är att medarbetarna själva ska finnagrundorsaken till problem och utveckla analytiskt kaizentänkande.• Standarder måste kommuniceras ut och finnas synliga för berörda medarbetare, de måste sedanregelbundet granskas och anpassas på grund av föränderligheten i arbetssätten. En förståelse ochmental förberedelse på att arbetet kan bli mer ansträngande just vid införande av standarder böretableras.• För att skapa värde med metoden 5S bör varje S genomföras lagom ingående. Utförs enbart deförsta S:en kan verktyget betraktas som ett slöseri. I verksamheter där kunder interagerar mycketkan 5S lyfta intrycket av verksamheten och påverka serviceutförandet positivt.• Målet med kaizen är att förankra och förvalta kunskap mot kontinuerliga förbättringar. Att tvingamedarbetarna till ständiga förbättringar är inte kaizen.• Tavelmöten är bra för att visualisera och etablera kontinuerligt förbättringsarbete. Tavlansplacering samt mötenas planering och genomförande ska skapa inställningen att kaizen är enkelt.Endast berörda medarbetare ska delta under mötet.78

11. Externa konsulterI samtliga fallstudier har extern konsulthjälp använts vid första införandet av lean. Konsultenstillvägagångssätt och projektmodell skiljer sig åt mellan fallen.11.1. Konsultens tidsramLean Concepts i Vara kommun: första införandet av lean gjordes som en pilot och startade år 2004.Införandet utgick från övningar i värdeflödeskartläggning gjorda under fem heldagar, uppdelat i tvåetapper. Vara kommun valde sedan att införa lean mer självständigt. Hjälpkonsultation frånkonsulterna har varit tillgänglig vid behov.Deloitte Danmark i Odense kommun: projektet pågick februari-maj år 2008. Totala tidsramen varalltså fyra månader där två konsulter lade totalt 250-300 timmar på projektet.Deloitte Sverige i Stockholms stad: projektet startade i april 2009 och ska pågå i sammanlagt 1,5 år.Konsulten arbetar två dagar i veckan med projektet, varav stora delar av tiden tillbringas ute iverksamheten.Utmärkande fall är därmed Stockholms stad, vars leanprojekt utförs under betydligt längre tidsramän i övriga fallstudier. Projektet utförs inte intensivt, utan med mer spridd konsultnärvaro. Konsultenmotiverar det långdragna utförandet med att leanprojekt måste införas successivt.I de övriga två fallen har man valt att ha konsulten endast en kort tid i verksamheten. I Vara beroddeden korta närvaron på att verksamheten ville lära sig så mycket som möjligt självständigt genom attgöra– learning by doing. Likaså ville man i Odense kommun lära sig genom eget utförande, men detfanns dock en tydligare anledning; projektets ekonomiska begränsning. Budgeten avgjordetidsramen. I de två fall där konsultens närvaro har varat kortare, har teknikerna presenterats ochvärdeflödeskartläggningen gjorts. Verksamheterna har sedan lämnats för att själva utföraimplementeringsfasen. Båda verksamheterna har haft möjlighet att vid behov få rådgivning av denexterna konsulten under implementeringen. Fördelen med att låta verksamheten själva utföraimplementeringen är att de lättare blir ägare av lösningarna som införs.Betydelsen av projektlängd för leanprojektet går att spekulera om. Somliga skulle säga att en snabbinsats för att sedan lämna verksamheten för egen implementering är bättre. Andra förespråkarförmodligen att finnas bakom verksamheten under en längre tid för att ge långsiktigt stöd och vidaremotivation. Fördelarna, som vi ser, med en kortare tidsram är att projektet blir mer intensivt och attmedarbetarna lättare kommer ihåg vad som gjordes vid förra mötet och därmed lär sig mer.Nackdelen med intensiteten som ett kortare projekt innebär, är att det kräver mycket tid vid valttillfälle och eftersom vanligt arbete måste fungera parallellt, kan stressen öka. Vidare anser vi attverksamheten riskerar att arbeta i fel riktning i leaninförandet om den lämnas för tidigt utantillräcklig kunskap och vana. Utifrån de fall vi har studerat kan vi dock inte säga att ett kortare projektinnebär sämre förvaltning av kunskap.En nackdel med att kommunicera ut för tidigt och för brett att ett leanprojekt ska genomföras är ennegativ effekt på de medarbetare som ännu inte omfattas av leanförändringen. Om projektet är stortoch omtalat förväntar sig fler medarbetare att snart få jobba lean. Om lean ska införas successivt ochinte når ut till samtliga medarbetare först vid senare tillfälle, riskerar man att entusiasmen övergår till79

esvikelse och olust. Vid ett brett och långvarigt projekt är det alltså viktigt att inte triggamedarbetarna för mycket och skapa för stora förväntningar från start.Vad vi emellertid finner vara avgörande i fallen är befintligheten av en intern förändringsagent. Deninterna förändringsagenten ska överta arbetet med kunskapsspridning och -förvaltning när denexterna konsulten lämnar verksamheten. Fortsatt samarbete mellan intern och externförändringsagent är fördelaktigt. Vi tror att ett fortsatt samarbete och involvering av den externakonsulten minskar risken för att verksamheten utvecklas i fel riktning. I gjorda fallstudier harkonsulterna funnits kontaktbara efter dess att de lämnat överlåtit arbetet till intern förändringsagenti verksamheten. Vi anser dock att externa konsultens lämnande och vidare tillgänglighet förutsätteratt verksamheten förstår när de behöver vidare hjälp. Vi tror inte att verksamheter alla gånger harinsikt om när de behöver hjälp. För att veta att behovet finns, måste verksamheten snabbt kunnatolka tecken på fel, vilket inte är lätt förrän resultat tydligt framgått. En fördel med längre tidsram ärdärför konsultens längre närvaro och möjlighet att rätta till verksamhetens arbetsriktning då arbetetbörjar gå åt fel håll. Med en kortare tidsram anser vi konsulten tillgänglig även efter projektet somett måste, gärna utan ekonomiska krav. Avstämningsmöten efter implementeringen är bra. Omkonsulten tar extra betalt för ytterligare hjälp kan verksamheten hindras från att be om hjälp, ävenom de är fullt medvetna om att arbetet med lean håller på att fallera.Slutligen vill vi poängtera att det är av största vikt för beständiga förändringar i verksamheten attkonsulten ger dem verktyg och förmåga att så småningom gå vidare själva. Externa konsulter skastötta utan att ta över.11.2. Konsulten som kunskapskällaPrecis som teorin framhåller är erfarenhet och inspiration fördelaktigt vid införande av lean. Utifrånfallstudierna kan vi bekräfta betydelsen av erfarenhet och inspiration, samt konstatera att konsultenhar bidragit med detta. I samtliga fall har konsulterna förmedlat kunskap om lean och visat hur leankan appliceras i verksamheten. Som i allt pedagogiskt lärande är det viktigt att kunskap presenteraspå ett sätt som gör den lättupptaglig. Vi menar således att muntlig presentation och förklaringar avlean är ett bra sätt för att börja förstå konceptet. Många delar av lean är i teorin fortfarandeproduktionsrelaterade och innehåller en hel del engelska uttryck, vilket gör det mer svårtolkat.Konsulten har i samtliga fall översätt lean från såväl produktion som från engelska och på så sättunderlättat förståelsen.Konsulten har också bidragit med systematiskt och analytiskt tänkande, vilket har varit användbart iarbetet med värdeflödesanalys och användning av vissa verktyg. Erfarenheter av ledning ochprojektplanering har också varit avgörande för projektets genomförande. Dessa egenskaper anser vihar bidragit till metodiskt och strukturerat införande av lean, vilket i sin tur är en förutsättning för attkunskap och metoder ska vara lätta att ta till sig. Konsulten har också upplevts som stödjande ochdrivande, vilket i kombination bidragit till lagom stor press på verksamheten . Vi anser att lagompress är positivt eftersom det leder till att medarbetarna presterar bättre.Att konsulten ställer frågan varför? är, som tidigare konstaterat, avgörande för att få medarbetarnaatt själva se fel och lösningar. I denna mening anser vi att den externa konsulten har en avgörandebetydelse. En utomstående konsult har ingen intern kunskap om verksamheten och på så sättunderlättas kritisk granskning och ifrågasättande av arbetssätt. Konsulten tar lättare fram80

verksamhetens egna idéer för att tillsammans med medarbetarna utforma dem till lösningar.Lösningen som tas fram är alltså inte enbart konsultens alster utan till största del verksamhetens. Vitror att interaktion mellan extern konsult och verksamhet, skapar motivation i införandet av lean.Genom att hitta lösningen hos medarbetarna själva känner de sig mer bekväma och villiga attförändra sina arbetssätt och inställningar.Vi anser att det finns en konflikt mellan leanprojektets syfte och de krav som ställs på resultat. Leaninförs som en långsiktig lösning på problem inom verksamheten, men trots det finns ofta krav på attresultat ska uppnås relativt snabbt. Eftersom offentliga verksamheter bedrivs utan vinstsyfte kan detvara svårare att se långsiktiga fördelar när en förbättringsåtgärd vidtas. Istället önskas snabbaförändringar som lever upp till ställda krav. Vi anser att konsulten kan presentera verktyg som gersnabba resultat i kombination med att lära ut lean som ett koncept, det skulle få en stor betydelseför totala resultatet. Att de långsiktiga fördelarna med lean framhålls är dock viktigt, annars finnsingen mening med att införa lean över huvud taget. Att skapa en medvetenhet om att snabbaresultat inte nödvändigtvis är bäst anser vi är viktigt för fortsatt motivation och strävan motkontinuerliga förbättringar.Samtliga verksamheter är enade om att lean hade varit svårt att införa utan extern konsulthjälp.Införandet hade tagit väsentligt längre tid och varit svårare att förstå. Inom verksamheterna är mantill och med tveksamma till om införandet ens hade varit möjligt utan konsulter. Vår uppfattningutifrån studierna är att det är omöjligt att sätta igång ett leanprojekt utan tidigare erfarenhet. Finnsinte erfarenheten internt måste den skaffas externt. Externa konsulter bidrar med extrakunskap ochdisciplin nödvändig för att införa lean. Genom att markera tid som leantid försäkrar konsulten attavsätta tiden som behövs för projektet. På så sätt anpassas och planeras tillgänglig tid till attförändringen ska ske och gör förändringsarbetet till en del av vardagsarbetet. Genom att anställa enkonsult köps också tid in, tid som kommer att läggas enbart på att skapa värde för verksamheten.11.3. Beteende och acceptansAllmänna inställningen till att ta in en extern konsult i verksamheterna var från början negativ. Enskepsis till utomstående fanns. Tron att en extern konsult ska förstå och förändra arbetssätten, utanatt göra intrång på personligt arbete, är låg. Vi tycker oss märka en specifik misstro inom justoffentlig verksamhet, viket kan bero på förhållningssättet till privata och vinstdrivande aktörer samtde inbitna arbetsrollerna inom offentlig verksamhet. Ofta uppfattas externa konsulter som”kostymklädda män med portfölj och laptop som inte vet ett dugg om verksamheten och som baravill få medarbetarna att springa ännu snabbare och tjäna pengar på att trycka in en onödig lösning”.Denna uppfattning och inställningen till konsulterna har påträffats, mer eller mindre, i samtligaverksamheter. Inställningen har också förändrats i samtliga fall. Anledningen till förändringen ärkonsultens beteende, som har uppfattats positivt, redan vid första mötet med verksamheten.Från fallstudierna framgår tydligt att konsulten måste vara öppen och mottagande för att ävenverksamheten ska bli det. Genom ödmjukhet och visat intresse för arbetet som utförs iverksamheten, vinner konsulten förtroende och acceptans. Att aldrig ifrågasätta medarbetarnaskompetens är avgörande. Eftersom lean handlar om att finna lösningar som kommer inifrånverksamheten, från medarbetarna själva, är det viktigt att konsulten lyssnar till medarbetarna frånförsta början. Genom lyhördhet identifieras problem och lösningar. Tvåvägskommunikation skapasdock inte enbart genom att lyssna. Konsulten måste också själv kommunicera, vilket bör ske på ett81

sätt som gör informationen mottaglig för lyssnaren. I samtliga fall har det framgått att konsultensspråk är avgörande för acceptansen och förståelsen för denne. Att prata ett språk som inte är förakademiskt och engelskinspirerat är nödvändigt.I teorin tas det upp att den externa konsulten kan motverka gemba, då de ofta förespråkarstorskaliga och dyra informations- och tekniklösningar. I observerade fall har ingen av konsulternaförespråkat något IT-system eller dylikt. Åsikter om att IT-systemet bör bytas ut, påträffas i ett avfallen, men inkluderas inte i leanprojektet. I övriga fall har konsulten avrått verksamheten från att isamband med leanprojektet skaffa nytt IT-system, eftersom det kan motverka visualisering och enklalösningar. Vi anser således att konsulten medverkar till gemba genom att uppmärksamma betydelsenav samarbete och förståelse mellan ledning och medarbetare.Konsulterna har delade meningar om hur väl de bör förbereda sig genom att läsa på omverksamheten före projektstart. En åsikt är att konsulten bör läsa endast lite om verksamheten, föratt ställa frågan varför? vid rätt tillfälle och minimera risken att ställa fel frågor. Grundläggandekunskap tycks dock vara nödvändig, som att veta grunden till att förändring efterfrågas. Enförberedelse kan vara att läsa på om lagarna som utgör kravet på förändring. Slutsatsen vi drar är attkonsulten bör se till att ha en bakgrundskunskap om fallet i fråga. Konsulten ska ifrågasätta om rättproblem har identifierats samt skapa sig en uppfattning om de kringliggande faktorerna. Konsultenska inte läsa på hur arbetet utförs, det är något som ska klargöras i samarbete med verksamheten.Sammanfattningsvis gäller alltså att: konsulten ska förbereda sig tillräckligt väl för att skapa ettseriöst och ödmjukt intryck, men inte så mycket att denne får en förutfattad mening om problemetredan innan projektet påbörjats.11.4. Modeller och handlingsplanerFör att kunna genomföra ett projekt inom en tidsram och försäkra sig om att tiden används optimaltkrävs en arbetsplan. I samtliga fall har någon typ av plan gjorts, där projektet delats in i olika faseranpassade efter bestämd tidsram.I Stockholms stad har konsulten utgått från leanramverket och dess fjorton principer. Det finns engrund för handlingsplanen, men därefter har konsulten valt att successivt utforma planen. Detsuccessiva förfarandet förklaras bero på att projektet är ett pilotprojekt. I pilotprojekt är det viktigtatt pröva fram en fungerande plan, som sedan ska kunna användas för liknande verksamheter.Verksamheten fungerar som ett referensfall.I Odense användes Deloittes egen leanmetod. Metoden är utvecklad av konsulterna i Danmarkspecifikt för implementering av lean i offentlig verksamhet. Beskrivningarna av lean inomärendehantering och administration skiljer sig i metoden från lean inom produktion. Stora skillnadenmellan denna modell och den avsedd för leanproduktion, är att denna är anpassad för service ochenbart finns på danska (språket som den också används på). Metoden är en strukturram för hur ettleanprojekt ska genomföras och innehåller sex olika faser.I Vara tillämpades ingen modell vid införandet av lean, vilket är något som konsulten i falletframhäver. Konsulten anser att en generell modell inte går att tillämpa vid införande av lean,eftersom varje verksamhet är unik. Kontinuerligt skapande av planen bäddar istället bättre förkontinuerliga förändringar och förbättringar. En implementering sker vanligtvis i fyra faser, meneftersom faserna inte är helt definitiva vill inte konsulten benämna dessa som en handlingsplan.82

Intressant är motivet till att använda eller avstå användande av implementeringsplan. I fallet därkonsulten önskar finna optimal handlingsplan för en specifik typ av verksamhet, samt i fallet då varjeverksamhet betraktas som unik, finns en likhet. Inställningen att anpassa lösningen till vad som ärbäst lämpat för den specifika typen av verksamhet. Vi anser att successivt skapande avhandlingsplanen är ett bra sätt att finna best pratice för införandet av lean. Samtidigt ser vianvändningen av en definierad implementeringsmodell för lean försvarbart; handlingsplaner ärviktiga för genomförande av projekt. Slutsatsen vi drar är att handlingsplan bör anpassas till unikafall, men ska vara specificerad i graden att den utgör en stadga för hur arbetet ska utföras. Genomatt ha en övergripande plan läggs inte onödig tid på att fundera fram vad som ska göras i nästa steg.En övergripande plan ska hållas öppen för förändringar. Fördelen med en helt utformadhandlingsplan är att den kan kommuniceras ut till medarbetarna så de lättare kan orientera sig iförändringen. Genom att visualisera planen skapas lättare förståelse och förvirring undanröjs.83

11.5. Sammanfattande analys och slutsatser – externakonsulterNedan besvaras den specificerande frågan: Vad har extern hjälp för betydelse vid införandet av lean?• Den externa konsultens tidsram är avgörande för intensiteten i projektet. En kort tidsram innebärett intensivt projekt, stressen kan således öka. Fördelen är minskat repetitionsbehov mellanutbildningsmöten. En längre tidsram är fördelaktigt för att etablera lean eftersom leankonceptetbearbetas och repeteras längre. Ytterligare en fördel är att verksamheten lättare utvecklas i rättriktning.• Den externa konsulten bör finnas tillgänglig även efter projektet, gärna utan krav på ekonomiskersättning. Tillgängligheten bör finnas i synnerhet då projektet har haft en kort tidsram, eftersomrisken att verksamheten utvecklar leankonceptet felaktigt då är större.• Det kan vara svårt för verksamheten att ha insikt om när de behöver hjälp. Därför kanavstämningsmöten, mellan extern konsult och verksamhet, första tiden efter implementeringenvara bra.• Erfarenhet är en nyckelfaktor i införandet av lean, utan extern hjälp finns sällan den erfarenhetsom behövs för att införa lean. Extern konsult är också bra som inspirationskälla med kontaktertill andra verksamheter som arbetar lean. Konsulten bidrar med projektmetodik, strukturerarprojektet och gör det genomförbart. Genom att markera tid som leantid försäkrar konsulten atttiden, som behövs för förändringen, finns.• Press i kombination med stöd, gör att arbete utförs bättre. Samspelet mellan extern konsult ochverksamhet skapar motivation och viljan att införa lean.• För att accepteras i verksamheten bör konsulten arbeta med enkla metoder och termer, samtligapå svenska. En muntlig inledning är fördelaktigt för att konceptet ska förmedlas ut från start.Konsulten ska ha en ödmjuk inställning och intresse för arbetet som utförs. Medarbetarnaskompetens får aldrig ifrågasättas.• Konsultens är en bra mellanhand för att förmedla samarbete mellan olika nivåer avverksamheten.• Det är viktigt att den externa konsulten endast har bakgrundsinformation om verksamheten.Annars kan konsultens ifrågasättande minskas.• I pilotprojekt bör handlingsplanen utformas successivt. Om lean sedan ska införas i liknandeverksamheter bör handlingsplanen delvis standardiseras efter bästa utförande, eftersom tid kanbesparas.• Det är av största vikt för beständiga förändringar i verksamheten att konsulten ger dem verktygoch förmåga att så småningom gå vidare själva. Externa konsulter ska stötta utan att ta över.84

12. Övergripande slutsatserKapitel inleds med att besvara uppsatsens övergripande frågeställningen utifrånframgångsfaktorer och utmaningar, för att sedan klargöra uppsatsens syfte. Slutligendiskuteras framtidsutsikter för lean i offentlig verksamhet.De fyra specificerande frågeställningarna har besvarats genom de fyra kapitlen: Verksamhetensförutsättningar, ledarskap, metodik och praktiska verktyg samt externa konsulter. Tillsammansmynnar dessa slutsatser ut i svar på den övergripande frågeställningen: Vilka är framgångsfaktorernaoch utmaningarna vid införande av lean för förbättrad medborgarservice och myndighetsutövning?12.1. Rekommendationer utifrån framgångsfaktorerI de tre fallstudierna kan vi se ett antal faktorer som generellt sett har lett verksamheterna närmarede önskade resultaten. Dessa framgångsfaktorer sammanfattas i nedanstående resonemang.Samtliga verksamheter har valt att genomföra pilotprojekt vars utfall har eller har haft avgörandebetydelse för valet huruvida man ska gå vidare med lean i verksamheten. Ett pilotprojekt bör därförväljas med omsorg och dokumenteras väl för att skapa bäst erfarenhet och grund inför kommandeprojekt. En stabilare grund kan även fås genom att besöka andra verksamheter som arbetar lean föratt på så sätt accelerera förståelsen och hämta inspiration.En engagerad ledning är avgörande för att skapa goda förutsättningar för lean och därmed skaförändringen förankras högt upp i organisationen och förmedlas nedåt. Ledningens ska stödja redanfrån början och fortsättningsvis i det kontinuerliga arbetet med lean. Ledningen ska dock inte göraallt arbete med lean utan finnas som ett stöd och möjliggöra för sina medarbetares leanförändringargenom att ifrågasätta och på så sätt driva analytisk problemlösningsförmåga hos sina medarbetare.Eftersom mycket av kontrollen förflyttas till medarbetarna ska även ansvar och beslutsfattandedelegeras till medarbetarna.En medarbetare med särskilt ansvar för lean, en intern förändringsagent, bör utses för att styraleanförändringen i rätt riktning. Det är dock önskvärt att alla medarbetare känner ett gemensamtansvar för lean eller att det finns en stark kärna så att den interna förändringsagenten inte driverhela leanförändringen själv. Med syfte att få med medarbetarna är det viktigt att kommunicera utatt leanförändringen inte handlar om att säga upp medarbetare utan om att frigöra tid.För att frigöra tid redan tidigt i leanförändringen och på så sätt möjliggöra ytterligareleanförbättringar bör de praktiska verktygen presenteras i början av projektet då de leder tillsnabba effekter. Om man däremot vill komma åt de långsiktiga och markanta resultaten bör stor viktäven läggas på att lära ut och arbeta in leankonceptet och dess bärande principer. Ett verktyg somkan vara fördelaktigt att använda tidigt är värdeflödeskartläggningen eftersom den synliggörsystemet i sin helhet och etablerar en förståelse för lean och varför förändringar behöver göras. Ettmätetal som synliggörs i och med värdeflödeskartläggningen är ledtiden som är en utmärkt faktor föratt påvisa förbättringar eller försämringar i verksamheten. Minskad ledtid tyder på frigjord tid ochförbättringar, medan ökad ledtid varnar om försämring i utförande eller oförutsagd variation.Ytterligare ett verktyg inom lean är slöserianalysen, där förklaringar med hjälp av exempel från85

service är nödvändigt för att kunna koppla produktionsbegreppen till serviceverksamhet. Ett sätt atttydliggöra slöserier är att införa standarder, dessa måste kommuniceras ut och finnas synliga förberörda medarbetare. En förståelse och mental förberedelse på att arbetet kan bli mer ansträngandejust vid införande av standarder bör etableras. Standarderna måste sedan regelbundet granskas ochanpassas på grund av föränderligheten i arbetssätten. Resultatet av lean, såväl förbättringar somförsämringar, bör visualiseras så att medarbetarna är medvetna om hur verksamheten ligger till ochdärmed hur deras beteende påverkar den.Erfarenhet är en nyckelfaktor i införandet av lean, utan extern hjälp finns sällan den erfarenhet sombehövs för att införa lean. Den externa konsulten bidrar med projektmetodik, strukturerar projektetoch gör det genomförbart. Genom att markera tid som leantid försäkrar konsulten att tiden sombehövs för förändringen finns. Tidsramen för den externa konsultens inblandning är avgörande förintensiteten i projektet. En kort tidsram innebär ett intensivt projekt. En längre tidsram leder till attleankonceptet bearbetas längre, vilket kan vara fördelaktigt för att etablera lean. Vidare är detlättare för verksamheten att utvecklas i rätt riktning då en extern konsult är tillgänglig under enlängre tid. För att accepteras i verksamheten bör konsulten arbeta med enkla metoder och termer,samtliga på icke-akademisk, lättförståelig svenska. Konsulten ska ha en ödmjuk inställning ochintresse för arbetet som utförs och medarbetarnas kompetens får aldrig ifrågasättas. För att uppnåbeständiga förändringar är det av största vikt att konsulten ger verksamheten verktyg och förmågaatt så småningom gå vidare själva. Externa konsulter ska stötta utan att ta över.sett en del utmaningar och problem som verksamheterna har stött på, dessa behandlas inedanstående avsnitt.12.2. Rekommendationer utifrån utmaningarFörutom ovanstående framgångsfaktorer har vi även utifrån de studerade verksamheterna sett endel utmaningar och generella problem i samband med leaninförandet. Dessa utmaningar ochproblem sammanfattas nedan och bör beaktas då ett införande av lean ska göras.En vanlig företeelse är att verksamheterna skyndsamt fortsätter till nästa fas i leanomvandlingenutan att ha fullföljt den förutvarande fasen. Att hasta vidare på det sättet leder till att förändringeninte har en stabil grund. En fas som emellanåt förbises är definieringen av kundvärdet, för såvälexterna som interna kunder. Då kundvärdet är utgångspunkten i lean är det följaktligen av störstavikt att man är medveten om och utför detta steg. Vidare har verksamheterna problem med attförstå att variationen kan förutses och styras. Utmaningen här ligger i att arbeta med dennainställning samt söka faktorer som kan påvisa och påverka variationen. Ytterligare ett problem somhar förekommit är att orsaker till fel söks hos den enskilda medarbetaren. Felorsakerna bör iställetsökas i systemet, processer och standarder. För att gynna möjligheten att finna felorsaker ochutforma lösningar bör en öppen och accepterande kultur etableras.Ett annat skäl till att problemlösning hämmas är chefernas närvaro vid värdeflödeskartläggningenredan från början. Istället bör cheferna medverka i ett senare skede när kulturen har ändrats. Ettannat verktyg som bör användas med eftertanke är 5S som både kan skapa och minska värde,beroende på hur metoden utförs. Lagom genomgående av samtliga S är optimalt. Utförs enbart deförsta S:en kan verktyget betraktas som ett slöseri. Ytterligare ett praktiskt verktyg som kan betraktassom slöseri vid fel utförande är tavelmöten. Om tavelmötena inte är enkla att genomföra är de86

slöseri. Tavlans placering samt mötenas planering och genomförande ska möjliggöra för kontinuerligaförbättringar. Viktigt att betona i sammanhanget är att kaizen inte är ständiga förbättringar utankontinuerliga förbättringar. Att som medarbetare kännas att man ständigt ska förändras skaparstress.Att motivera leanprojektet kring ett specifikt värde är ett misstag eftersom det kan uppfattas somslutgiltigt syfte och därmed motverkar kontinuerliga förbättringar efter det att värdet är uppnått. Vidanvändning av målstyrning generellt sett bör en medvetenhet finnas om att det kan leda tillsuboptimering och öka fokus på målet istället för på det underliggande syftet. Slutligen tillägger viatt det kan vara svårt för verksamheten att ha insikt om när de behöver hjälp. Därför kanavstämningsmöten, mellan extern konsult och verksamhet, första tiden efter implementeringen varabra.12.3. Lean som metod i offentlig verksamhetI förändringen mot en mer kvalitativ, effektiv och tillgänglig service för allt fler medborgare anser viatt lean är applicerbart. Som vi har visat genom studien ökar effektiviteten tack vare användandet avde olika delarna inom lean. Denna effektivitetsökning leder i sin tur till att resurser frigörs och kananvändas till att skapa en mer kvalitativ och lättillgänglig service. Vi har genom denna studie kunnaturskilja två olika kategorier av leanprojekt för offentlig verksamhet:Kategori 1 – Medborgarservice i form av ärendehantering utan större kundintegration:Till denna kategori hör de projekt som berör tjänster i form av ärendehantering där kunden knapptinvolveras i utförandet. I den gjorda studien motsvaras kategorin av studien i Odense. Det rätta sättetatt angripa Kategori 1 är att lägga koncentration till processkartläggning av arbetsutföranden. På såsätt placeras kunden i fokus eftersom målet är att utföra tjänsten snabbt, korrekt och effektivt åtkunden. En klar insikt om arbetsprocessen måste skapas. Genom att fördela medarbetare ochresurser på optimalt sätt erhålls effektiviseringen, vilket kan likställas med det ökade kundvärdet.Direktanpassningen till kunden ska endast ske i den del av processen då kunden är i kontakt medärendet, vilket oftast innefattar slutet och början av tjänsten.Kategori 2 – Medborgarservice som utförs i samverkan med kunden:Till denna kategori hör projekt som berör verksamheter med en hög grad av kundintegration. I dengjorda studien motsvaras kategorin av Vara kommun och Stockholms stad. Kunden är i olika måndelaktig i utförandet av tjänsten och närvarar på arbetsplatsen. Kategori 2 skiljer sig från Kategori 1genom kundens integration. Det rätta sättet att angripa Kategori 2 är att tydligt definiera vemkunden är och vad denne värdesätter. En klar insikt om kunden medför att arbetsplatsen och därmedarbetssättet kan anpassas och effektiviseras. Eftersom kunden själv, mer eller mindre, är delaktig iprocessen är tydlighet viktigt.Kategorierna innebär olika utgångspunkter och kräver olika angreppssätt och tillvägagångssätt vidinförandet. I leanprojektet måste således utformning av handlingsplan och projektutförandesituationsanpassas.Genom studien visar vi användbarheten för lean i offentlig tjänsteverksamhet, hur lean är designatoch utvecklat för just denna verksamhetstyp. Vi anser att lean fungerar väl men att det ännu inte87

finns en absolut definition av hur lean ska göras. Denna oklara definition kan vara anledningen tillbehovet av situationsanpassning. Vi menar alltså att leanmetoden inte är helt och hållet mogen ochfullt utvecklat inom denna typ av verksamhet. Att de projekt vi i synnerhet har studerat betraktassom pilotprojekt bekräftar ytterligare åsikten om att lean måste prövas och vidareutvecklas. Världenöver har lean visats användbart inom produktionsverksamheter, men inom tjänster och offentligverksamhet finns det en del kvar att bevisa.I samtliga fallstudier har positiva resultat erhållits, vilket indikerar användbarheten av lean sommetod för utveckling av verksamheterna. Resultaten kan dock särskiljas i de olika fallen; samtligaresultat har inte uppnåtts i samtliga fall och vissa resultat är gynnsamma i vissa fall men obetydliga iandra. Utifrån studien kan vi också konstatera att det är svårt att lära ut leanfilosofin i sin helhetmedan verktygen är mer lättförståeliga och enklare att ta till sig. Svårigheten att anta lean som enfilosofi är förståelig och kan liknas med att få en person att bryta vanor eller byta tro. Ofta vill man habevis för att något fungerar bättre, innan man antar nya vanor. Därför tar det tid att etablera lean iorganisationskulturen. Vi anser att användningen av verktyg kan underlätta känslan för vad lean kanmedföra och därmed bädda för en tro på lean. Genom att angripa olika projekt på olika sätt (somenligt Kategori 1 och Kategori 2 ovan) kan verktygen anpassas för olika situationer. Att etablera entro är avstampet i ett leanprojekt och det är här som den externa konsulten har betydelse. Konsultenska vara en leanförespråkare. När lean sedan ska utövas som en tro krävs det att verksamheten självarbetar med att bryta gamla vanor och upprätta leana vanor och arbetssätt.12.4. FramtidsutsikterI de studerade fallen ser vi att lean mer eller mindre har etablerats eller kommer att etableras. Leanär en användbar metod för verksamhetsutveckling i samtliga fall. I den fasen de tre fallen är i idag servi att lean som filosofi har etablerats i olika avseenden medan verktygen överlag har varit lättare attta till sig. Vi tror att det delvis är en tidsfråga att uppnå balans mellan verktyg och filosofi; att etablerafilosofin fullt ut kräver tid. Vi anser att de externa konsulterna behöver mer kunskap om hur filosofinkan införas samt att verksamheterna själva bör arbeta hårdare med att etablera filosofin och intebara använda de mer lättsmälta verktygen. Det vore dock intressant att se hur detta inledandeverktygsfokus inverkar på de långsiktiga resultaten, kanske är skillnaderna marginella i längden.Den offentliga verksamheten inom Sverige står för en stor del av landets sysselsättning och är viktigför att bibehålla samhällets standard. De trender som i dag kommer allt starkare inom offentligverksamhet är bland annat ett ökat krav på kundfokus, effektivitet och kvalitet. Vi anser att lean ären metod som passar väl in på dessa krav. Grunden i lean är att utgå från medborgarens/kundensbehov och att processorientera verksamheten för att möta dessa. Denna processorienteringunderlättar för att hög kvalitet levereras till medborgaren. Effektivitetsökningar är visserligen intesyftet med lean men likväl ett resultat därav. Den klassiska grunden för all sorts produktion är attskapa balans mellan tid, kvalitet och resurser. Vi ser att lean bidrar till en förbättring av samtligafaktorer utan vidare bekostnad av de andra.Lean är inte särskilt välutvecklat inom offentlig verksamhet vilket medför begränsad erfarenhet.Genom fler pilotprojekt och en ökad erfarenhet samt expertis hos externa konsulter ser vi lean somen metod som kommer bli allt mer aktuell när det handlar om verksamhetsutveckling inom offentligtjänstesektor.88

Käll- och litteraturförteckningLitteraturBagley, A. & Lewis, E., 2008, Debate: Why aren’t we all Lean?. Public Management & Money, vol. 28, nr.1, s. 10-11Benington, J., 2000, The Modernization and Improvement of Government and Public Services, Public Money &Management, vol. 20, nr. , s.3-8Bicheno, J., Anhede, P. & Hillberg, J, 2009, Lean för service och tjänster. Revere ABBoyne, G A., 2003, What is Public Service Improvement?, Public Administration, vol. 81, nr. 2, s. 211-227Braun, P. & Kessiakoff, R., 2005, Lean service/tjänster: Utmana dina processer! Mölndal: IVF.Burr, W. & Stephan, M., 2006, Dienstleistungsmanagement: Innovative Wertschöpfungskonzepte fürDienstleistungsunternehmen, Stuttgart: Kohlhammer VerlagEriksen, M., Fischer, T. & Mønsted, L., 2007, Att leda med lean, Köpenhamn: Børsens Forlag.Furterer S., & Elshennawy, A K., 2005, Implementation of TQM and Lean Six Sigma Tools in Local Government: aFramework and a Case Study, Total Quality Management, vol. 16, nr. 10, s.1179-1191George, M L., 2003, Lean Six Sigma for Service, New York: McGraw-Hill.Jones, S., 2004, Improving Local Government Performance: One Step Forward not Two Steps Back, PublicMoney & Management, vol. 24, nr.1, s. 47-55Keyte, B. & Locher, D., 2008, Leanhandboken – Värdeflödeskartläggning inom administration, service ochtjänster, Malmö: Liber AB.Liker, J., 2004, The Toyota Way, New York: McGraw-Hill.McNary, L. 2008, Quality Management in the Public Sector: Applying Lean Concepts to Customer Service in aConsolidated Government Office, Public Administration, vol. 32, nr. 2, s. 282-301Nilsson, H., 2004, Medborgaren i styrsystemet, Licentiatavhandling för Ekonomie licentiatexamen, Stockholm:HandelshögskolanPedersen, D. & Hartle, J., 2008, The changing context of public leadership and management, InternationalJournal of Public Sector Management, vol. 21, nr. 4, s.327-339Radnor, Z. & Boaden, R., 2008, Editorial: Lean in public services - Panacea or paradox?: Does lean enhancepublic services ?, Public Money & Management, vol. 28 , nr. 1, s.3-7Sebestyén, U., 2006, Multiprojektledning – Skapa puls i produktutveckling med lean tänkande, Rönninge:Parmatur HBSeddon, J., 2008, Systems Thinking in the Public Sector, Axminster: Triarchy Press.Seyfarth-Metzger, Bernd Liebich & Volz, A., 2001, Methoden der Prozessanalyse, Instrumente desQualitätsmanagements - Qualitätsprojekte erfolgreich durchführen, vol. 3, nr. 9, s.567-574, Medizinische Klinik,Urban & Vogel, MünchenVoss, C., Tsikriktsis, N. & Frohlich, M., 2002, Case research in operations management, International Journal ofOperations & Production Management, vol. 22, nr. 2, s. 195-21989

Wallén, G., 1996, Vetenskapsteori och forskningsmetodik, Lund: StudentlitteraturWalton, M., 1986, The Demling management method, The Berkley Publishing Group - A division of PenguinGroup (USA) Inc.Womack, J. & Jones, D., 2003, Lean Thinking, London: Simon & Schuster.InternetNationalencyklopedin, sökning: offentliga sektorn, http://www.ne.se/offentliga-sektorn , 2009-07-12Odense Kommune: Welcome to Odense, http://www.odense.dk/Web/English.aspx , 2009-08-12Odense Kommune: Befolkningsprognose og boligudbygning 2008-2022,http://www.odense.dk/Topmenu/PolitikKommunen/Odense%20i%20tal/Odense%20i%20tal/Statistik/Befolkningsprognose/Befolkningsprognose%202008.aspx (Se: Befolkningsprognos 2008-2022), 2009-08-12Statistik om Stockholm,http://www.stockholm.se/SiteSeeker/ShowCache.aspx?resid=1239547247&q=statistik+%22antal+f%c3%b6dda%22&hitnr=1&url=http://www.stockholm.se/PageFiles/61310/S%25202008-14%2520webb.pdf&uaid=C126EA0548B4D8B62DBE3E7BD4B35DDF:3137322E32302E3135312E313132:5245577232902393289 , 2009-09-21Stockholms stad, Framtidens Stockholm, http://www.stockholm.se/OmStockholm/framtidens-stockholm/,2009-08-12Stockholms stad, Förnyelse i Stockholms stad, http://www.stockholm.se/OmStockholm/framtidensstockholm/Fornyelse-i-Stockholms-stad-/,2009-09-08Stockholms stad, Stadens verksamhetsmål, http://www.stockholm.se/OmStockholm/Stadens-verksamhetsmal/, 2009-08-12USK: Folkmängd församlings- och stadsdelsvis den 31 dec1990-2008. Stockholm,http://www.usk.stockholm.se/tabellverktyg/tv.aspx?t=a42 , 2009-08-12Vara: 2009 Kommunfakta,http://www.vara.se/download/18.28e9b49211eee0df41f80009691/1470+Vara+FAKTA.pdf , 2009-08-12Vara kommun: Strategisk plan 2007-2011,http://docs.google.com/gview?a=v&q=cache:LJkvbMLqLnkJ:www.larv.vara.se/download/18.54cab70f11cdc2ca57280001301/Strategiskplan.pdf+%22Vara+kommun%22+vision&hl=sv&gl=se , 2009-08-12Välkommen till Vara kommun: Om Vara, http://www.vara.se/omvara.4.16e985f5111e988438180001037.html ,2009-08-12IntervjuerCaroline Andersson, f.d. senior manager, ansvarig för offentlig sektor, Deloitte Sverige, intervju 2009-08-19,2009-09-09Christina Dahlberg, Lean koordinator Vara Kommun, 2009-06-10Förskolelärare/administratör och förskolelärare på förskola i Stockholms stad, intervjuer 2009-06-24Intern förändringsagent, Barn- och Ungdomsförvaltningen, Odense Kommun, 2009-05-26Michael Theill, Konsult på Deloitte Danmark, intervju 2009-05-26Konsult på Deloitte Sverige, intervju 2009-06-2590

Olof Hällerman, manager och leanexpert på Deloitte Sverige, intervju 2009-05-29Robert Kessiakoff, konsult på Lean Concepts Stockholm, intervju 2009-06-30VerksamhetsmaterialMaterial från Vara kommun: Vara Lean; Tid till förbättring ger tid till förbättring, Handbok/pärm; handledningför att utöva lean, dokument från leanprojekt, bild på leantavlaDeloittes lean-metode: Implementering af lean i den offentlige sektor, Business Consulting Deloitte DanmarkMaterial från Odense kommun: Lösningsförslag & -katalog, projektöverblick & -plan mm., bild på leantavlaÖvrigtMedverkan på projektmöte med förskolorna i Stockholms stad 2009-06-24Medverkan vid frukostseminarium om Lean operations för myndigheter, KTH Education AB, 2009-05-0591

BilagorBilaga 1: Analysmodell för litteraturÄMNEBOKFöljande sex böcker har förts in i och analyserats i dennamall:Lean för service och tjänster,Lean service/tjänster: Utmana dina processer!,Att leda med lean, Lean Six Sigma for Service,Leanhandboken- Värdeflödeskartläggning inomadministration, service och tjänster,Systems Thinking in the Public SectorGrundförutsättningar förverksamheten- förarbete/förberedelser iorganisationen/hur förberedda de var.- variation av ärenden- Kundförståelse- Företags-/verksamhetskulturenVerktyg- Värdeflödesanalys & systemtänkande- standardiseringar- Allmänna verktyg (slöserierna, 5S,5Varför, feleliminering)- KaizenLedarskap- politisk påverkan (ekonomiskaincitament)- synen på medarbetarna (ansvar ochroller)- engagemang hos cheferna(kommunikation)Externa konsulter- Acceptans och anpassning iorganisationen.-Tid och omfattning- uppföljning (tillhöra ovannämnd?)- Ramverk och tillvägagångssätt92

Bilaga 2: Analysmodell för intervjuerINTERVJUOBJEKTSamtliga intervjuer med intern förändringsagent respektiveextern konsult fördes in och analyserades i denna mall.ÄMNEGrundförutsättningar förverksamheten- förarbete/förberedelser iorganisationen/hur förberedda de var.- variation av ärenden- Kundförståelse- Företags-/verksamhetskulturenVerktyg- Värdeflödesanalys & systemtänkande- standardiseringar- Allmänna verktyg (slöserierna, 5S,5Varför, feleliminering)- KaizenLedarskap- politisk påverkan (ekonomiskaincitament)- synen på medarbetarna (ansvar ochroller)- engagemang hos cheferna(kommunikation)Externa konsulter- Acceptans och anpassning iorganisationen.-Tid och omfattning- uppföljning (tillhöra ovannämnd?)- Ramverk och tillvägagångssätt93

Bilaga 3: Intervjuguide – konsultInledning1. Exakt vilken typ av verksamhet har ni jobbat med?2. Vad vill ni ska vara anonymt? Är det okej om vi säger vilken typ av verksamhet det handlar om ochvilket land?3. Har ni uttalat att ni jobbar med Lean?Externa konsulter4. Har det funnits en intern förändringsagent som ni har samarbetat med?5. Hur/med vilken metod har ni arbetat med just det här Lean-projektet?a. Fanns det någon implementeringsplan?b. Om ja, hur såg den ut?c. Började ni med ett pilotområde eller skulle allt lösas på en gång?d. Hur såg ni på arbete? Var allt arbete sådant som skulle göras?e. Fanns standardiserade processer innan införandet av Lean?6. Vad har upplevts som bra?7. Vad har upplevts som dåligt?8. Hur mycket tid har ni lagt?9. Hur var förberedelserna inför implementeringen från er sida?10. Vad har ni haft för betydelse i stort?11. Vad har ni haft för betydelse för att förankra Lean i verksamheten?12. Hur har ni tagits emot i verksamheten? Vad var den allmänna uppfattningen och inställningen till att tain konsulter?13. Hur tror du att verksamheten hade klarat implementationen utan en konsult?Verksamhetens förutsättningar14. När initierades idén om att införa Lean?15. Av vem initierades idén om att införa Lean?16. Vad var företagets motivering till att införa Lean?17. Hur förberedda upplevde ni att verksamheten var för en Lean-förändring?18. Vilka utmaningar såg ni främst med att införa Lean i verksamheten?19. Görs regelbundna utvärderingar och uppföljningar av resultaten?Metodik och praktiska verktyg20. Har ni fokuserat på att förbättra särskilda moment vid hanteringen av ett ärende eller har fokus legatpå att se till hela systemet?21. Vad för typ av flödeskartläggning har ni gjort? Vilka processer?22. Har ni identifierat de sju plus en slöserierna med klienten? (Överproduktion, väntan, lager, rörelse,omarbete, överarbete, transporter och medarbetarnas outnyttjade kreativitet) Vad är slöseri inom justdenna organisation?23. Använder de sig av några system som varnar när de börjar att återgå till gamla vanor? Tex. att datamäts och de ser att handläggningstiden börjar att återgå till vad den var före effektiviseringen, finnsdet ngt varningssystem då?Data24. Vad finns det för mätetal som utvärderas?a. Handläggningstider?b. Ledtid för ärenden?c. Utförda arbeten per tidsenhet, person el. dyl.?d. Takttid?e. Andel arbeten som är ”value demand” (huvudsakliga ärendet) respektive ”failure demand”(arbete som är en konsekvens av att arbetet inte utförts ordentligt eller inom utsatt tid).f. Antal kontakter med kunden per ärende?g. Med hur stor andel har genomloppstiden minskats?25. Har ni hjälpt till att implementera ett IT-system?26. Har ni målvärden? Om ja, vilka då?Ledarskap27. Har ledningen varit engagerad?28. Har cheferna varit involverade i studerandet/kartläggandet av systemet?29. Har planeringsmetodiken av Lean-införandet omfattat hela organisationen?94

30. Hur arbetar de med team och utbildningar för att lära ut Lean-konceptet i organisation? Finns dettillfälliga team som får topputbildning och sedan har i uppgift att förmedla kunskapen vidare iorganisationen?Förändringen31. Upplever du att de inom organisationen fullt ut förstår konceptet som helhet och dess bärandeprinciper? Eller är det snarare ett användande av de verktyg Lean innefattar?32. Vilka är de största förändringarna inom verksamheten?33. Vad har fungerat bra?34. Har ni sett positiva resultat redan nu?35. Vad har fungerat mindre bra/dåligt?36. Har ni sett några negativa resultat?Avslutning37. Har ni något mer ni vill tillägga?95

Bilaga 4: Intervjuguide – kommunInledning:1. Exakt vilken typ av verksamhet har ni jobbat med?2. Vad vill ni ska vara anonymt? Är det okej om vi säger vilken typ av verksamhet det handlar om ochvilket land?3. Har ni uttalat att ni jobbar med Lean?Verksamhetens förutsättningar4. När initierades idén om Lean?5. Av vem initierades idén att använda Lean?6. Vad var första motivationen till att införa Lean?7. Vilka utmaningar såg de främst med att införa Lean i verksamheten?8. Har ni besökt företag som har kommit längre i implementerandet av Lean?9. Hur var stämningen i verksamheten innan implementeringen av Lean? (Uppgivenhet? För mycket attgöra? Bättre nu eller då? etc.)10. Fanns det någon handlingsplan för Lean?11. Om ja; hur såg den ut?12. Började ni med ett pilotområde eller skulle allt lösas på en gång?13. Hur ser den hierarkiska strukturen ut i verksamheten?14. Har ni övat er på att se processerna och dess värdeflöden?15. Har ni mätt verksamhetens kapacitet?16. Hur såg ni på arbete? Var allt arbete sådant som skulle göras?17. Hade ni standardiserade processer innan införandet av Lean?18. Hur klarade ni av variantfloran av ärenden?19. Görs regelbundna utvärderingar av resultaten?20. Hur har det faktum att ni är en offentlig verksamhet påverkat införandet av Lean?Vilka politiska faktorer har varit de mest avgörande? Skilda intressen från olika intressenter?Metodik och praktiska verktyg21. Har ni fokuserat på att förbättra särskilda moment vid hanteringen av ett ärende eller har fokus legatpå att se till hela systemet?22. Har de kontroll över kundens verkliga behov? Ofta är det så att verksamheter inte har kontroll på omde leverera mer än vad kunden faktiskt anser sig behöva/inte vill ha. Värdekartläggning? Hur har deidentifierat värdeflödet?23. Hur har ni arbetat med att uppnå behovsstyrda processer/pull? (Ex. värdeflödesanalys)24. Har de kontroll på kötiderna som finns i systemet? Processkartläggning?25. Har ni identifierat de sju plus en slöserierna? (Överproduktion, väntan, lager, rörelse, omarbete,överarbete, transporter och medarbetarnas outnyttjade kreativitet) Vad är slöseri inom just dennaorganisation?26. Om ja; vilka är dessa?27. Det finns ofta en brist på dokumenterade standard processer, vilket gör att förbättring av serviceprocesser anses svåra att utför. Hur tar man sig över detta hinder i en offentlig verksamhet? Till vilkengrad går det att standardisera processer? Vad har de gjort idag, vilka standarder har införts? Av vemhar standarderna införts? Hur efterlevs standarder?28. Ett av slöserierna kan vara att lägga för mycket tid på att förbereda arbetsuppgifter (setup-time). Harni arbetat med att minska detta?29. Hur skapar de en takt i arbetet? Är de medvetna om hur snabbt arbetet utförs och hur bra de hållertakten i arbetet? Om ja, hur har det fungerat att jobba med takt?30. Använder de sig av några system som varnar när de börjar återgå till gamla vanor? T.ex. att data mätsoch de ser att handläggningstiden börjar återgå till vad den var före effektiviseringen, finns det ngtvarningssystem då? (lampa, meddelande, etc.)31. En utmaning är att hitta de verktyg som gör att processerna blir mer synliga. Vilka verktyg har deanvänts sig av för att synliggöra och samla information om processerna? Tavlor eller dylikt?32. Arbetar ni med 5S? (Sortera, strukturera, städa, standardisera och skapa vana)33. Använder de sig av analyserande metoder som ”5 varför-analys”, ”orsak-verkan diagram”…34. Hur agerar ni när ett kvalitetsfel uppstår?Data35. Vad finns det för mätetal som utvärderas?a. Handläggningstider?96

. Ledtid för ärenden?c. Hur mycket varierar efterfrågan på ärenden?d. Utförda arbeten per tidsenhet, person el. dyl.?e. Takttid?f. Andel arbeten som är ”value demand” (huvudsakliga ärendet) respektive ”failure demand”(arbete som är en konsekvens av att arbetet inte utförts ordentligt eller inom utsatt tid).g. Antal kontakter med kunden per ärende?36. Med hur stor andel har genomloppstiden minskats?37. Vad har ni för IT-system?38. Har de något system för att ta hand om kunders klagomål? Hur arbetar de med att förbättra dessa?39. Har de gjort undersökningar bland kunderna? (Ex. undersökningar som ”secret shoppers” ellerfokusgrupper för att hitta förändringar?)40. Har ni målvärden? Om ja, vilka då?Ledarskap41. Hur är ledarskapet inom verksamheten? (Stödjande/ Passivt/ Styrande? Etc.)42. Vad har ni för människosyn? (Självgående eller att de kräver övervakning?)43. Har ledningen varit engagerad?44. Har cheferna varit involverade i studerandet/kartläggandet av systemet?45. Sitter ledarna inne på sina kontor eller är de ute i verksamheten?46. Fokuserar cheferna på kostnad eller värde?47. Fokuserar ni på resultat eller arbetssätt?48. Har planeringsmetodiken av Lean-införandet omfattat hela organisationen?49. Hur arbetar de med team och utbildningar för att lära ut Lean-konceptet i organisation? Finns dettillfälliga team som får topputbildning och sedan har i uppgift att förmedla kunskapen vidare iorganisationen?50. Är alla i verksamheten involverade/delaktiga/engagerade i arbetet mot det gemensamma målet?51. Hur har de arbetat för att engagera personalen? Involveras de i beslutstagande?52. Finns det en tydlig definition av vem som har ansvaret i olika ärenden? (Har personalen själv ansvar försina ärenden?)53. Finns det ngt belöningssystem för de anställda som kan visa att de har förbättrat arbetet genom Lean?54. Vad händer om någon har gjort fel? (Syndabock eller öppen miljö med högt i tak?)55. Kommunicerar ni löpande ut status och förbättringar inom verksamheten?56. Hur är personalen utbildade? Sitter front-officepersonalen med generell eller specifik kunskap om detarbete de förväntas utföra? (Standard eller avvikelser?)57. Satsas det kontinuerligt på utbildning och träning för alla medarbetare?58. Har ni gjort en skillnad mellan back-office och front-office?59. Hur arbetar ni idag med ständiga förbättringar och mot perfektion?60. Har ni inom företaget enats om ett Idealt framtida tillstånd?Externa konsulter61. Har det funnits en extern/intern förändringsagent?62. Hur har konsulterna arbetat med just det här Lean-projektet?63. Vad har gått bra med konsulterna?64. Vad har gått sämre med konsulterna?65. Hur mycket tid har konsulterna lagt?66. Hur har konsulterna ingripit i verksamheten?67. Hur var förberedelserna inför implementeringen från konsulternas sida?68. Vad har konsulterna haft för betydelse i stort?69. Vad har konsulterna haft för betydelse för att förankra Lean i verksamheten?70. Hur har konsulterna tagits emot i verksamheten? Vad var den allmänna uppfattningen ochinställningen till att ta in konsulter?71. Hur hade ni klarat implementationen utan en konsult?Förändringen72. Upplever du att ni inom organisationen fullt ut förstår konceptet som helhet och dess bärandeprinciper? Eller är det snarare ett användande av de verktyg Lean innefattar?73. Vilka är de största förändringarna inom verksamheten?74. Vad har fungerat bra?75. Har ni sett positiva resultat redan nu?97

76. Vad har fungerat mindre bra/dåligt?77. Har ni sett några negativa resultat?78. Har det gjorts uppsägningar till följd av Lean-implementeringen?79. Om ja, när i processen gjordes dessa?80. Hur har relationen till kunden förändrats? Hur upplever kunden detta? (Kommit närmre eller merdistans? Involveras kunder i utvärderingar, frågar de kunden ofta, bemöts kunden snabbare… )81. Har ni frågat om medborgarnas nöjdhet med era tjänster?82. Har ni haft kommunikationsprogram? (D.v.s. att ni har kommunicerat ut till medborgarna vad ni gör.)83. Har de anställdas inställning till sitt jobb förändras? (Inställning: att arbetet är något de måste göra föratt få en ekonomisk ersättning eller är det något de är stolta över?)84. Hur skiljer sig mängden pappersarbete i en jämförelse mellan innan och efter implementeringen?85. Hur ser ni på resultaten i framtiden?Avslutning86. Har ni något mer ni vill tillägga?98

Bilaga 5: Illustration leantavlor:Leantavla Odense kommun:IdéerUnder genomförandeIdéAnsvarig Datum StatusResultatdiagramEffektResurserGenomfört12345678910Leantavla Vara kommun:Mötesordning-…-…-…DATUM SLÖSERI/FÖRBÄTTRING ANSVARIG TIDPLAN A PC DSLUSSINKORG(innehåller lappar med problem/förbättringsförslag)99