11.07.2015 Views

Marianne Brismar - Posten

Marianne Brismar - Posten

Marianne Brismar - Posten

SHOW MORE
SHOW LESS

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.

26 DU&CO 1-2006


Den motvilligadirektörenHon utbildade sig till apotekare, fast besluten om atthålla sig undan från företaget hennes pappa grundat.Det gick som det gick. I dag är Marianne Brismar vdför trucktillverkaren Atlet med 1 000 anställda och enomsättning på 1,7 miljarder. AV ÅSA BROLIN FOTO LARS ARDARVENÄR MARIANNE BRISMAR VÄXTE UPP var honfullkomligt säker på en sak: hon skulle aldrigjobba i familjeföretaget.– Min pappa Knut startade Atlet hemmavid köksbordet. Allting handlade bara omtruckar, företaget tog alldeles för mycketplats. Jag ville inte ha något med det attgöra.Marianne utbildade sig till apotekare ochbörjade sälja läkemedel. Plötsligt en dagslogs hon av tanken att hon lika gärnakunde sälja truckar, och ringde sin pappaför att fråga om det trots allt fanns någotjobb för henne på Atlet.– Han blev glad förstås, men samtidigttyckte han att jag behövde bättra på minutbildning. Så jag började plugga igen, påHandels, parallellt med jobbet.Som färsk civilekonom blev Marianneförst marknadschef, därefter chef förmoderbolaget Atlet och inom tre år vd förkoncernen. I dag tycker hon själv att detgick lite väl fort.– Det var en stor risk för Atlet. Jag var såoerfaren när jag blev vd. Men alla syskonenjobbade i olika vårdyrken. Knut måste hablivit hemskt glad över mitt intresse, sägerhon.– Vi vände inte företaget ryggen på grundav lättja. Alla i familjen satsar stenhårt påjobbet. Men företaget hade dominerat våruppväxt så mycket att det kändes befriandeatt göra något annat. Åtminstone ett tag.Vad driver dig som vd?– Pliktkänslan mot familjen, de anställdaoch kunderna. Många människor försörjersig genom att jobba på Atlet. Det är ett stortansvar. Och vi kan inte lämna kunderna isticket, de litar på oss.ATLET TILLVERKAR OCH SÄLJER TRUCKAR. Intesärskilt glamoröst, men lukrativt – om manjobbar hårt, och det gör Marianne Brismar.Envis entreprenör. Grundaren, arbetsnarkomanenoch eldsjälen Knut Jacobsson 1958.Hon är dock snabb med att påpeka att företagetstår och faller med de anställda.– Engagemanget inom företaget är väldigtstort. Det finns många lojala, erfarnaoch kunniga människor på Atlet, det finnsde som har jobbat här en stor del av sittyrkesverksamma liv.Marianne och hennes fyra systrar är alladelägare i Atlet och turas om att sitta i styrelsenenligt ett rullande schema. Styrelsenleds av en extern ordförande och har ytterligaretvå externa ledamöter.– Är det någonstans det är viktigt med entydlig, professionell styrelse så är det justnär delägarna umgås så mycket privat somman gör i en familj. Det fungerar inte attsitta och prata företagsfrågor kring köksbordet,det vet alla som har försökt.Pappa Knut är hedersordförande och äni dag, vid 84 års ålder, djupt engagerad iproduktutvecklingen.– Han är en av företagets bästa analytiker.Men nu är han bara här ungefär två dagar iveckan, tidigare var det hela hans liv, sägerMarianne.– Det medförde viss otydlighet i beslutsordningende första åren. Knut satt kvar istyrelsen och var jämt på företaget. I börjanDU&CO 2-200727>>


FÖRETAGETAtlet AB blir allt starkareGRUNDADES: 1958. ÄGARE: Grundaren Knut Jacobsson och hansfem döttrar. ANTAL ANSTÄLLDA: Cirka 1 000, varav 300 iMölnlycke. FINNS I: 30 länder. OMSÄTTNING, 2006: 1,7 miljarder(1,6 miljarder 2005). VINST FÖRE SKATT, 2006: 117 miljoner(51 miljoner 2005). AFFÄRSIDÉ: ”Atlet förbättrar lönsamheteni kundens interna materialhantering genom att erbjuda användarvänligaoch ergonomiska produkter inklusive eftermarknadsstödoch tillhörande tjänster.”>>kunde trotjänare gå till honom trots att jagvar vd, men det upphörde relativt snart.Generationsskiften i familjeföretag ärnotoriskt svåra. Känslorna svallar ofta hosbåde den som avgår och den som tillträder,eftersom företaget är så mycket mer än ettsätt att försörja sig. Dessutom drivs grundarenofta av en vision som inte alltid delas avövriga familjen.– Det hände i början att vi rök ihop. Knutär av den gamla skolan och hade som vd enotrolig koll på allt från minsta skruv tilltrucksortimentet. Jag delegerar mycketmer. Mitt sätt att leda Atlet oroade honom ibörjan, han tyckte att jag var slarvig sominte satte mig in i precis allt, säger Marianne.– Men för mig handlar vd-rollen om attskapa förutsättningar för att motiveramedarbetarna omkring mig och se tillatt företaget utvecklas i rätt riktning. Jaglåter andra sköta detaljerna. Och i daghar jag och Knut en ömsesidig respekt förvarandra.ATT KNUT JACOBSSON FORTFARANDE kännerstarkt för Atlet är inte särskilt konstigt. Hanstartade företaget 1958 hemma i familjenstvåa på Korsgatan i Göteborg, för pengar” Vi utgår från att viska lösa kundensproblem. Vi kaninte bara kasta inen truck”han hade lånat av sin fru – hon hade egentligensparat till en vespa.Tajmingen var god och företaget växtesnabbt. Redan från början insåg Knut attdet inte räckte med att sälja truckar: servicenoch utbildningen av truckförarna skulleingå i paketet.Lösningen, som i dag kallas Atlet Total,har bidragit till företagets tydliga positionering.En annan ledstjärna som lyst klart isnart 50 år är förståelsen för kundens villkor.– Vi utgår från att vi ska lösa kundensproblem. Vi kan inte bara kasta in en truck,säger Marianne.– Atlet blir aldrig billigast eller störst. Dåmåste vi erbjuda lösningar som gör att kundenändå vinner på att göra affärer med oss.FÖR NÅGRA ÅR SEDAN orsakade Mariannerubriker i både svenska och tyska tidningarnär hon lade ner Atlets fabrik i Tyskland,och flyttade tillverkningen till Mölnlycke.Hur tänkte du då?– För mig var det enkelt. En fabrik driverfärre kostnader än två. Dessutom är detväldigt opraktiskt med avstånd. Jag är jordnäraoch tycker det är bra att kunna hamöten öga mot öga med mina medarbetare.– Flytten kostade 25 miljoner. Det är dyrtatt lägga ner i Tyskland! Men det hade varitdyrare att ha fabriken kvar. Vi erbjöd allafemtio anställda att följa med till Sverige.Fem nappade och de är fortfarande här.Hur ser du på den rådande trenden medoutsourcing?– Jag är inte så säker på att det verkligen28 DU&CO 2-2007>>


” Börsen? Vad skavi dit och göra?”PERSONLIGTMer om MarianneNAMN: Marianne Brismar. ÅLDER: 45 år.TITEL: Vd Atlet. FAMILJ: Gift med företagarenClaes Brismar, dottern Elsa, 5 år. BOR: Göteborg.FRITIDSINTRESSEN: Flyga det egna Cessna-planet– gärna till Frankrike, Italien, Spanien eller Kroatienpå semester med familjen. Köra motorcykel.”Jag har en snäll Cagiva (Ducati), jag delar medmin man. Vi skaffar varsin när Elsa är större ochkan åka med.” BAKGRUND: Född och uppvuxen iGöteborg. Utbildade sig till apotekare. Började i30-årsåldern jobba på Atlet där hon gjorde snabbkarriär samtidigt som hon utbildade sig till civil–ekonom och tog flygcertifikat. Koncernchef sedannio år tillbaka. UPPRÖRS ÖVER: Att många myndigheterär så dåliga på att använda mejl. ”Jagförsökte boka om en tid för Elsa på barnavårdscentralenmen det gick inte att nå dem, det kändesverkligen omodernt.” ÖVRIGT: Mottog VeuveClicquots prestigefyllda utmärkelse BusinessWoman of the Year 2001. Är Europas enda kvinnligavd i sin bransch. Blev mäkta förvånad närhon helt nyligen googlade sig själv och fick massorav träffar.>>är bra. Vi har snarare insourcat. Jag tyckerhela konceptet måste ifrågasättas mer ändet görs i dag. Går det att räkna hem kostnadeninom rimlig tid? Bara att byta leverantörav en enda komponent är en storaffär, det tar så mycket energi.Har ni planer på att börsnotera Atlet?– Börsen? Vad ska vi dit och göra? Det kanmöjligen vara bra om man behöver massorav nytt kapital och inte lyckas övertyga banken.Men det är inget för oss, jag kan inte seatt det skulle gynna företaget.Är du i själva verket lite kärringen motströmmen?– Haha… (Marianne tänker efter.) Det ärnog så att jag har blivit mer skeptisk medåren. Både i jobbet och privat. Jag köperinte vad som helst och gör ingenting baraför att det råkar ligga i tiden.Vad har ni för personalpolitik? Med tankepå att många stannar så länge verkar de jutrivas.– Jag tror starkt på återkoppling i arbetet.Mellan oss och våra underleverantörer,mellan kunderna och Atlet, mellan mig,personalen och styrelsen. Syftet med återkoppling,oavsett om den uppfattas sombra eller inte av motparten, är att skapa enständig förbättring. Och det fungerar.– Varje år gör vi en medarbetarenkät ochdet är fantastiskt att se hur engagerade våraanställda är. Vi är noga med att följa regleroch avtal och har en öppen dialog med vårafackliga klubbar. Samtidigt ställer jag högakrav på mina medarbetare.Vad betyder det i praktiken?– Vi är i princip en monteringsfabrik ochalla måste ställa upp vid hög orderingång.Det gör jag, och jag förväntar mig detsammaav våra anställda och underleverantörer.Det är ju vad våra kunder kräver avoss.Vad tycker facket om det?– Det går inte att driva ett sådant härföretag om det inte finns en flexibilitet vadgäller arbetstiderna, och det är alla medvetnaom. Vi har en god dialog.Hur skulle du vilja förbättra förutsättningarnaför svenska tillverkningsföretag?– Vi borde återinföra lärlingssystemet.Alla ungdomar ska bli tv-kockar och såpastjärnori dag, men det vi behöver är folksom kan svetsa och snickra. Kompetenseni dag är alldeles för likriktad och yrkesutbildningarnahar för låg status. Det börjarbli bråttom att göra något åt det. Jag vet attmånga i min bransch håller med. ■30 DU&CO 2-2007

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!