är att arbetet oftast

är att arbetet oftast är väl avgränsat i tid och rum.Bara delar av verksamheten kan utföras i långa serier,men till och med enklare, återkommande verksamhetär ganska ofta projektorganiserad. Dessaförhållanden tycks sprida sig till andra delar av densvenska ekonomin där den industriella affärsmodelleninte längre är vanligast. Genom tillfälliga projekt,med personer från flera olika funktioner och tilloch med från flera olika permanenta organisationer,kan man möta kundernas efterfrågan bättre, vilketde industriellt organiserade företagen visat sig haallt större problem att klara (Normann 2001). ”Projektifieringen”kan tolkas som ett sätt att hantera enalltmer sofistikerad och välinformerad efterfrågan,inte minst den mellan företag (Hobday 1998).Idag är det t.ex. inte ovanligt att vissa utvecklingsenheterhar närmare ett hundratal projekt igång. Dettaför att ständigt kunna svara mot kunders förändradepreferenser och för att utnyttja den tekniska utvecklingen.I korthet leder detta till en ökad grad av projektifiering– allt fler individer arbetar och verkar iprojektform (Söderlund 2005, s 37).Det finns andra skäl att använda projekt som organisationsform.När det gäller utvecklings- och förnyelsearbetekan ett projekt ses som ett experimentdär långsiktiga kostnader undviks, vilket förstås ären stor fördel vid ett eventuellt misslyckande. Projektkan bryta ner mentala barriärer eller glasväggarsom uppstått mellan delar av gamla traditionellaorganisationer (Sydow m fl 2004), vilket gynnarinnovationer. Det är inte heller ovanligt att företagsledningardriver vissa aktiviteter i projektformför att få bra kontroll över kostnader och resultat.För viss verksamhet är dock permanent flödesorganisationatt föredra. Det gäller oftast för långsiktigaoch rutinmässiga aktiviteter. Det kan handla om tillverkningi långa serier med skalfördelar som kräverstora investeringar i realkapital, som i massa- ochpappersindustrin eller vid komponenttillverkning.Samma sak gäller när tillgängligheten är viktig, somvid callcenterverksamhet. Men även verksamhetsom marknadsföring och distribution drivs med fördeli permanenta organisationer (Sydow m fl 2004).Det gäller också delar av den kunskapsbildning somäger rum i organisationerna. Den permanenta organisationenkan vara en förutsättning för att överföraden kunskap som bildats i ett projekt till ett framtidaprojekt (Ekstedt m fl 1999, Martinsson, kommande)genom att omvandla projektmedlemmars privata expertistill gemensam organisatorisk kompetens. Medandra ord handlar det ofta inte om att välja en permanenteller tillfällig organisationsform, utan omvilka aktiviteter inom företagen som passar i vilkenform, samt utmaningen att anpassa de olika delarnatill varandra.Vi har hittills i första hand pekat på förändrademönster i efterfrågan som förklaring till att företagenorganiserar sig i projekt så ofta. Kunderna fårstörre köpkraft, får ett mer differentierat beteendeoch blir mer sofistikerade. Men det är också högstsannolikt att förändrade förutsättningar för produktionenstöder utvecklingen. Utbredningen av denmoderna informationsteknologin sammanfaller med”projektifieringen”. IT-tekniken underlättar kommunikationenmellan olika producenter och mellanproducenter och konsumenter. Därför är den ettovärderligt stöd för till exempel projektledare. Denär också en förutsättning för projektarkitekter somutformar den tekniska logistiken och det sammanhållandespråket (till exempel SDL) i de stora ochkomplicerade projekten inom industrin och byggsektorn.De nya möjligheterna att koordinera aktivitetersom utförs parallellt av olika organisationerinom större system med ett gemensamt mål, främjardärmed specialisering, vilket är ytterligare en starkdrivkraft. Utvecklingen i figur 8.1 kan delvis ses somen specialiseringsprocess där till exempel vissa typerav tjänster alltmer utförs av tjänsteföretag, medan annatmer tekniskt orienterat arbete utförs av industriellaföretag. Vi ser därför IT-tekniken som en kraftsom gör det möjligt att realisera de förändringar påefterfrågesidan vi beskrivit.Projekt – ett viktigt inslagi den nya arbetsdelningenAlla projekt skapar tillfälliga system för att genomförauppgifter (DeFillippi 2002, Lundin & Söderholm1995). Projekten kan vara direkt kopplade tillkunders specifika önskemål och blir därmed en starktsammanhållande kraft när olika funktioner och organisationerarbetar tillsammans. Men de kan också90

vara inriktade mot en mer osäker framtida efterfrågan,som många forsknings- och utvecklingsprojektoch förändringsprojekt. I företaget omvandlas vanligendetta arbete till ett projekt genom att tidsgränseroch kostnadsramar sätts upp. En projektledaresom leder ett team får ansvaret för att uppgiften fullgörs.Projekt är ofta präglade av konkret handlingför att nå ett specifikt mål, vilket är helt uppenbarttill exempel vid byggprojekt och IT-projekt, menmindre klart vid utvecklings- eller förnyelseprojekt.Även i de senare fallen finns vanligtvis ett mål ävenom detta kan ha formen av en vision (Ekstedt m fl1999).Men projektbegreppet är vagt och det finns storaskillnader mellan olika typer. Engwall (1995) anseratt det snarast ska ses som en begreppsfamilj än somett entydigt begrepp. Det karakteristiska för begreppetprojekt beskrivs vanligtvis i termer av ett uttalatmål, en tidsram, och att projektet vanligtvis utförs avett team, men de kan organiseras på olika sätt. Detfinns samtidigt de som hävdar att de nämnda egenskapernainte beskriver hur projektarbete ser ut ipraktiken utan snarare en idealbild av ett projekt (set ex Blomberg 1998 och Sahlin-Andersson 1992).Ekstedt med flera (1999) skiljer på återkommandeoch unika projekt för att belysa deras distinkta funktionoch principer. De återkommande projekten äroftast rutiniserade och drivs av projektledare som ärutbildade i projektledning enligt gällande normerför ”best practice” 7 vilket begränsar osäkerhetenom slutresultat och arbetsprocesser. Projektbaseradverksamhet, som i byggsektorn, består i huvudsak avåterkommande projekt där uppgifter, ansvarsområdenoch till och med medlemsuppsättningarna inteförändras särskilt mycket. För unika projekt medstörre variation i uppgifter, mål, ansvarsområdenoch medlemmar är det av naturliga skäl svårare attförbereda sig genom professionaliserad utbildning.Eftersom få har erfarenhet av förnyelseprojekt användssärskilda utvecklingskonsulter med erfarenheterfrån flera olika organisationers förnyelsearbete.De unika projekten, särskilt förnyelseprojekten,utgår inte alltid från tydliga mål och leder inte tilllika konkreta och handlingsinriktade resultat somde återkommande projekten. De står dock vanligtvisför mycket retorik riktad mot aktörer både inomoch utanför organisationen (Ekstedt m fl 1999). Allaprojekt oavsett typ syftar till att skapa ett resultat iframtiden med hjälp av mål satta i nuet.Det resultat som ett projekt ska skapa kan sålundavariera (Söderlund 2005). Det finns två slag av syftenför projektarbete inom en organisation. Det ena äraffärsprojekt som genomförs på uppdrag av externakunder som är kravställare och mottagare av slutresultat.Denna form är vanlig till exempel inombygg- och anläggningsindustri, energiproduktionsamt bland IT- och managementkonsulter. Det andraslaget är interna utvecklings- eller förändringsprojektsom ofta rör utveckling av teknik, produkter,tjänster och system samt bygger på att man integrerarflera funktioner – produktion, forskning, logistikoch försäljning – för att lösa en uppgift. Dessutomkräver detta ofta förändringar för organisationen, ikompetens och arbetsprocesser. Beställare är internaenheter som till exempel forskning och utvecklingsenhetereller marknadsavdelningar och ledningen.Det är även vanligt att projekt omfattar fleraolika organisationer. I ett företagsperspektiv handlardetta ofta om att ett företag har sålt ett projekt, sområd om kundorientering eller teknisk förnyelse, tillett annat företag, och behöver samarbeta med olikaunderleverantörer och specialister för att förverkligadet förväntade resultatet. 8En annan typ av projekt är utvecklingsprojektsom är finansierade via offentliga medel. Det kanhandla om projekt för regional utveckling finansieradeav till exempel EU eller Vinnova, med syfteatt sammanföra flera organisationer (som en TripleHelix-ansats) för att skapa utveckling i en eller fleraregioner. Denna typ av projekt behandlar vi inte idenna text utan vi fokuserar på hur projekt användsinom verksamhetsnära tjänster och industrin.MetodikDetta kapitel bygger till största delen på andra studierav näringslivets utveckling och organisering. Vihar kompletterat med 25 intervjuer i åtta organisationerinom byggsektorn, industri samt verksamhetsnäratjänster. Intervjuerna har varit semistruktureradeoch fokuserade på hur företagen organiserarsin verksamhet – framför allt om de använder permanenteller tillfällig form – och konsekvensernaför verksamheten och de anställda. Vi har intervjuat91