Magasinet Chef & Ledare 4 2019

chefledare
  • No tags were found...

Med magasinet Chef & Ledare får du fördjupade intervjuer med framgångsrika ledare och bolagsbyggare. Insikt - Strategi - Taktik.

Chef & Ledare

MAGASIN

INSIKT / STRATEGI / TAKTIK /

Nº4 2019 / 79 kronor / 7,5 € / www.chef-ledare.com

Viktigaste chefsegenskaperna

år 2020

Så här kan du

förstå egna och

andras styrkor

DuPont Safety

and Sustainability

Awards

2020

Ledarskap, mod

och starka team

Intervju med Annica Ånäs,

vd, Atrium Ljungberg

Samarbete

ökar tillväxten

Henrik Byström, Microsoft,

om nya rapporten kring

företagstillväxt, ledarskap

och samarbete.

Frida Boisen,

en av Sveriges

mest inflytelserika

opinionsbildare


Smart ljud & bild

Krångligt med teknik? Med AVS helhetslösningar inom

ljud & bild kan du fokusera helt och hållet på vad du vill

säga och visa och lämna det tekniska till oss.

Vare sig du redan vet vad du vill ha eller behöver hjälp att hitta rätt lösning

så finns vi här för dig. Med lång erfarenhet inom ljud & bild och ett stort

utbud av produkter kan vi fixa det du behöver. Vi hjälper dig att installera

omfattande helhetslösningar eller koppla in enstaka skärmar. Våra utbildare

har en bakgrund som pedagoger och hjälper dig och dina medarbetare få

ut det mesta av din investering. Och med ett heltäckande serviceavtal kan

du lugnt luta dig tillbaka.

AV Syd byter namn till AVS,

men det är det enda som ändras.

Kvalitetsprodukter, service,

utbildning och tekniskt kunnande

är fortfarande vad vi levererar.

Se mer på avs.se eller ring oss direkt på 010-551 10 00

Smart ljud & bild


Innehåll N°4 2019

12

5

6

12

19

20

26

29

Omvärld

Samarbete ökar tillväxt

och lönsamhet.

Intervju

Frida Boisen om

Passion & ledarskap.

Intervju

Ledarskap, mod och starka

team. Intervju med Annica

Ånäs, Atrium Ljungberg

Undersökningar i fokus

DuPont Safety and

Sustainability Awards 2020

Sponsrad intervju

Vem blir du i andras ögon?

Fokus

Bästa kvinnliga

entreprenör 2019

Undersökningar i fokus

Viktigaste chefsegenskaperna

år 2020

6

20 19

Klickbart!

Alla webbadresser,

annonser och länkar i

e-tidningen är klickbara!

Dubbelklicka sidan för

att läsa i full storlek.

Redaktion

Redaktionschef Annika Hegardt, annika@chef-ledare.com • Marknadschef Susanna Malm

Grafisk form Christian Sabe • Korrektur Sofie Niväng Chefredaktör & Ansvarig utgivare Anders Åkerman

Omslagsfotograf Dan Coleman • Adress KompetensGruppen i Sverige AB, Victor Balcks Väg 172, 122 44 Enskede

Telefon: 08-20 21 10 • E-post: redaktion@chef-ledare.com • Prenumerationsfrågor redaktion@chef-ledare.com

Allt material i denna publikation lagras digitalt och kan även komma att publiceras digitalt. Den som säljer material till

publikationen anses medge såväl digital lagring som publicering. Chef & Ledare behandlar personuppgifter enligt kraven i

dataskyddsförordningen, GDPR. Denna tidnings utlåning i förvärvssyfte förbjudes. Eftertryck av text och bilder förbjudes.

Chef & Ledare Nº4 2019 3


Chateau Ste Michelle

FRENCH TRADITION

AMERICAN INNOVATION

Generos Syrah med mjuka tanniner

i en tillmotesgaende och fruktig stil.

Perfekt partner till hostens mustiga

grytor, svamp och vilt.

Chateau Ste Michelle Syrah 2016, 139 kr.

art. 4660 I 750 ml. I alk.13,5%

Alkohol i samband med arbete

Okar risken fOr olyckor.


Omvärld

Företagstillväxt

Samarbete ökar tillväxt

och lönsamhet!

Av: Annika Hegardt Foto: Microsoft

Microsoft har släppt en ny rapport kring

företagstillväxt. Över 9000 bolag i Europa deltog.

Henrik Byström, kommenterar rapporten.

– Jag är affärsområdeschef för det

området som kallas för Modern workplace.

Jag leder också ett initiativ vi kallar

för Det nya arbetslivet. som handlar om vårt

nya sätt att arbeta.

Vad kan du säga om trenderna i rapporten?

– Det man kan säga generellt är att de

nordiska länderna och Sverige i synnerhet

sticker ut. Vi har kommit längre när

det handlar om att anamma en innovativ

företagskultur. En kultur där vi jobbar med

lärande och samarbete, både internt och

externt. Vi har en öppen attityd till att resa

frågor, våga göra fel och misstag och lära oss

av det. Det ligger väl i linje med det nordiska

ledarskapet.

– På Microsoft har vi gjort en stor kulturell

transformation. Det handlar om hur

Satya Nadella vd, Microsoft har drivit det

här bolaget som en global organisation.

Även ur vårt svenska perspektiv, i och med

att vi flyttar till nya lokaler, har vi gjort stora

förändringar. Vi har till exempel bestämt

att 25 % av ytan skulle vara internt för bara

Microsoftare. Resten av ytan, 75 % är för oss,

våra kunder och våra partners för en bred

samverkan.

– Det är ett nytänkande. Att vi tänker rätt

bekräftas också i den här rapporten. Det

är en framgångsfaktor att knyta ihop och

förenkla samarbetet. Detta ställer samtidigt

krav på kulturen och förståelsen. Där

behöver man både den fysiska platsen och

teknologin.

Hur skulle du förklara AI i det sammanhanget?

– Jag tror inte att innovation kommer

av att man sätter en expertgrupp i ett hörn

och säger att: “Nu får ni vara innovativa!” Vi

driver innovation genom att accelerera med

hjälp av den mångfald och kompetens som

finns i hela organisationen. Då kan vem som

helst räcka upp handen och säga att de ha en

idé och andra kan knyta an till den.

Så samarbete och flexibilitet är avgörande

för tillväxt och lönsamhet?

– Den här studien visar att de organisationer

som har den här kulturen och det

arbetssättet har stora möjligheter att få

double digit growth vilket naturligtvis går

att korrelera till både lönsamhet och tillväxt.

Det finns också en studie från Radar som

visar att om man får högre lönsamhet om

man rullar ut modern teknologi på rätt sätt,

förstår hur man använder det och förändrar

sina beteenden i korrelation till det.

Första steget?

– Den viktigaste frågan handlar naturligtvis

om ledarskap. Att man i sitt ledarskap

står högt upp på feedbacktrappan. Att

man har en lyssnande och lärande kultur.

Det handlar om kommunikation och hur

vi kommunicerar med varandra. Det går

att föra fram idéer och feedback på väldigt

olika sätt. Det handlar om att bygga den här

kulturen runt ledarskap och kommunikation.

Om vi inte har det här fundamentet så

spelar det ingen roll vilken teknik vi har för

att tillämpa det sedan.

– Man måste utgå ifrån vad människor

har för behov och där ligger kulturen och

ledarskapet som bas, sedan ska tekniken och

den fysiska platsen understödja det. Kulturfrågan

och att ha det här ständiga lärandet

är det vi kallar för ett Growth Mindset. Att

vi lyssnar på folk och konstruktivt för en dialog.

Att vi arbetar med inkludering och att

vi arbetar med undermedvetna beteenden.

Man måste ha en kultur som stödjer att folk

faktiskt delar med sig.

– Vi brukar prata om Det nya arbetslivet

med eftertanke. Vi har lärt oss mycket på vår

resa från 2012 när vi byggde om vårt kontor

till ett aktivitetsbaserat kontor. Under den

här resan har vi förändrat våra arbetssätt en

hel del. Både i hur vi jobbar digitalt och hur

vi jobbar med den fysiska platsen. Allting

knyts sedan an till de behov vi har som

individer.

Henrik Byström

– Vi kanske inte ser, hör eller förstår språket.

De måste vi möta och stödja. Ledning

och kultur är A och O för att vi sedan med

modern teknik och plats kan möta de här

behoven.

– Det finns också en del kritik runt aktivitetsbaserade

kontor. Att vi stör varandra.

Det är samma sak i den digitala kontexten.

Det plingar och plongar överallt. Vi har en

teknik för det här som Focus assist i Windows

10, där du kan stänga av allt plingande

och plongande under en period för att

kunna fokusera.

– Återigen handlar det om teknik, plats

och människor i en samklang. Med rätt kultur,

ledarskap och medarbetarskap kan vi få

stöd av tekniken och platsen för att faktiskt

göra det här på rätt sätt. Det negativa effekter

som jag läser om har inte övertygat mig

om att det är fel utan det handlar snarare om

att vi inte tillämpar rätt ledarskap och gör

rätt kulturförändring. Det kräver helt nya

typer av ledare.

– Det man ska veta är att det här nätverkssamarbetet

sker idag. Vi har fått så

otroligt mycket bättre stöd i tekniken. Vi

använder våra externa och interna nätverk

över hela planeten. Vi kan enkelt knyta an

till varandra. Idag kan tekniken göra att de

här initiativen och de här samarbetet sker

i alla fall även om det skulle finnas någon

som sitter och bromsar initiativrikedomen i

organisationen. —

Chef & Ledare Nº4 2019 5



Intervju

Frida Boisen

Frida Boisen är en av våra mer inflytelserika opinionsbildare.

Hon har varit chefredaktör för en rad olika tidningar.

Frida har också hunnit med att skriva böcker som Digital

Succé och Digital Passion. I intervjun delar hon med sig av

sina erfarenheter från en spännande medievärld.

Av Annika Hegardt Foto: Karl Nordlund/Harper Collins Nordic

arför journalist?

– Redan i 9:an när

vi skulle välja studieväg,

ville jag bli journalist.

En chans att uttrycka sig

och påverka världen i en

bättre riktning. Träffa nya

människor och hela tiden lära sig nya saker.

Det perfekta yrkesvalet. På universitetet

pluggade jag dubbelt, både medie– och

kommunikationsvetenskap, statskunskap

och det långa journalistprogrammet. Jag

har en förmåga att alltid vilja köra full fart

och jobba väldigt mycket.

– Mot slutet av 90-talet, mitt i utbildningen,

var jag ute på en kort praktik på

Göteborgs-Posten. Jag sökte mig till nöjesavdelningen

och började jobba där. Efter två

veckor sa de: ”Skulle du vilja starta en ny

avdelning här?” Jag tänkte att det är klart

jag vill, och fick chansen att göra det med

nöjesbilagan Aveny. Efter ett år fick jag ta

över hela bilagan.

Då var du chef. Hur kändes det?

– Jättekul! Jag har nog alltid varit en

sådan person som gillar att leda. Det gjorde

jag redan under skoltiden. När skolkören la

ner så tog jag över och höll i skolkören. Jag

tycker det är kul att ta ansvar och påverka

helt enkelt. Det känns meningsfullt.

– Jag är också en väldigt otålig själ som gillar

förändring och utveckling. Istället för att

bara sitta och hoppas på att någon annan ska

ta tag i det, så går det fortare om man själv

föreslår förändringarna och driver på det.

Du hade ett team runt dig. Vilken typ av

chef tycker du att du var?

– Vi var en liten kreativ grupp, där det

var högt i tak och fritt fram att komma med

grymma idéer. Det var som en stor experimentverkstad

där vi gjorde nya och roliga

saker varje gång.

– Jag hade förmånen att komma in i ett

väldigt bra team och var kvar där i tre år.

Det har varit så ganska genomgående i mitt

yrkesliv. Jag har jobbat i tre år på de flesta

chefspositioner jag har haft. Det har jag

tyckt passat ganska bra.

– Jag tror på det goda i människor, sedan

är det klart att vi alla fattar mindre kloka

beslut ibland. En stor del av mitt yrkesliv

har varit att leda, och jag har varit med om

tuffa situationer där människor brottas med

allt möjligt, alkoholism, tunga saker. Det är

klart att man som ledare behöver stötta och

hjälpa. Vi behöver alla hjälp ibland. Där är

man mer som en coach än något annat.

Sedan bytte du stad?

– Jag flyttade upp till Stockholm för

kärlekens skull och tog ett friår som det

hette då. Jag satsade på att bli frilansare och

började sälja in en massa grymma knäck till

mina arbetsgivare. Det var lite TV-kanaler

som höll på där så jag hamnade på diverse

olika TV-program. (Debattör och krönikör

i Nyhetsmorgon, Söndag på TV4, i panelen

i SVT:s Gomorron Sverige, i TV3:s Tillsammans

och i MTV:s morgonprogram bland

annat. Red anm.)

Chef & Ledare Nº4 2019

7


Intervju

Frida Boisen

”Sveriges billigaste modemagasin!” Jag

tyckte själv att det lät så oerhört oattraktivt,

ungefär som Sveriges slampigaste modemagasin.

– Jag kände att vi gör tvärtom. ”Vi är

Sveriges mest exklusiva modemagasin!”. Vi

dubblerade priset på magasinet och höjde

kvaliteten väsentligt. Det var mode, men

också reportage, granskningar och andra

journalistiska element. Vi köpte in material

från otroligt duktiga medarbetare, allt från

fotografer till journalister. Från tiden på

morgon– och kvällstidningspressen kände

jag massor av duktiga journalister som jag

plockade in som kunde göra granskningar

för oss. Alla siffror pekade uppåt efter det att

vi hade gjort den här förändringen. Vi gjorde

en resa och det var roligt.

Nästa steg?

– När jag hade varit på Plaza Kvinna i tre

år så ringde Bonnier och undrade om jag

vill bli chefredaktör för livsstilsmagasinet

ToppHälsa. Jag tänkte: ”Topphälsa? Är det

jag det?”. Jag var ingen hälsoexpert på något

vis. Jag var en mamma med två små barn.

– De sa att det handlade om hur man

kommer igång med sin hälsoresa. När allt

”Som chefredaktör fick jag ta

affärssidan med ansvar för

tidningens lönsamhet och

jobba med sälj och strategi.”

– Jag hade en massa kompisar i kvällstidningsbranschen

som undrade om jag

inte skulle prova på det. Jag började jobba

på Expressen som krönikör och reporter.

Det var kul och väldigt högt tempo.

– 2005 blev jag erbjuden jobbet som

chefredaktör för modemagasinet Plaza

Kvinna. Jag tänkte att det låter kul, så då

testar vi det. Jag kan inte säga att jag var

någon otrolig modeexpert. Jag hade jobbat

lite med modebevakning som nöjesjournalist,

men framförallt så var jag journalist

i grunden. Det var första gången jag blev

mer publicist och jobbade som chefredaktör.

Väldigt roligt.

– Som chefredaktör fick jag ta affärssidan

med ansvar för tidningens lönsamhet

och jobba med sälj och strategi. Otroligt

lärorikt och där fick jag verkligen lära mig

business sidan av hela mediehus-delen.

Nu är du chef över ett större team.

Utmaningar?

– Plaza är ett eget mediehus med olika

publikationer, bland annat Gourmet och

Plaza Magazine. Det var speciellt på det viset

att det var lite amerikanskt. De jobbade inte

med kollektivavtal, vilket kunde bli en del utmaningar.

Det blev lite vilda västern ibland.

– Jag tror jag var den första chefredaktören

någonsin på det mediehuset som

knallade in till min vd och sa: ”Du, jag är

med barn!” Jag var faktiskt lite orolig och

tänkte: ”Oj, hur ska det här gå?” Det var

ingen självklarhet att man skulle få vara

föräldraledig.

– Jag sa att jag hade en plan och tänkte

ta en kort föräldraledighet. På heltid i två

månader, och sedan skala upp. ”Vi kör på

det!” sa han. Jag hade en väldigt kort föräldraledighet

med min son som då var mitt

andra barn, sedan fick han hänga med.

– Jag kommer ihåg att han var med på

redaktionsledningsmöten. Jag hade med

honom på säljmöten och han var med på

Grand Hôtel. Det var management med

en bebis på armen, men det gick bra. Det

fanns ingen etablerad kultur, och det var

många som var unga. Jag kände att en

föräldraledig chefredaktör kommer de att

tycka blir skitdyrt och jättekrångligt så här

gäller det att ha en bra plan.

– Något år innan jag tog över hade

någon, oklart vem, satt en slogan som var:

bara rullar på och man har några ”kids”.

Plötsligt inser man att man måste ta tag i sin

hälsa för annars kanske det börjar spåra ur.

– Vi startade något som hette ToppHälsa

Academy, Hälsoresor, Boot Camp och

liknande som blev otroligt framgångsrikt. Vi

sprang tjejmilen i New York, åkte på skidresor

och allt var det nu var. Det fanns ett jättesug

bland våra läsare att göra en livsstilsförändring

så det var så klart en grym start att

få åka på en otroligt peppande resa. Dels var

det vi från tidningen, redaktionsgänget, dels

så hade vi med oss fantastiska inspiratörer.

Det var dansare från Let’s dance tillsammans

med några av Sveriges bästa instruktörer.

Det där blev en stor del av hela affären

för ToppHälsa.

Hur kändes det att gå från ett team till ett

annat?

– Det var ett mycket större tidningshus.

Jag blev en del av Bonnier Tidskrifter och

en del av Bonnierfamiljen (numera Bonnier

Magazines & Brands, red anm.) Att gå från

det här lilla förlaget till Bonnier som är en

gigant, var roligt på alla vis. Jag fick en härlig

chef, Åsa Rydgren, och en massa roliga

kollegor. Här jobbade vi tightare ihop och

jag kunde ta med mig det här affärstänket

som jag hade övat in på Plaza Kvinna.

– Jag hade mycket idéer som jag plockade

in i ToppHälsa och kunde hjälpa till

att utveckla businessdelen. Vi startade ett

lopp som hette ToppLoppet till exempel,

som också blev en fin framgångssaga. Vi tog

ToppHälsa vidare från att vara en tidning till

att bli något mer.

– När jag hade jobbat på där i några år så

hörde Thomas Mattsson, chefredaktör på

Expressen, av sig. Han sa: ”Jag tänkte att vi

kanske kunde ses på en fika?” Han undrade

om jag ville bli chefredaktör på GT. ”Dra

till Göteborg? Var det verkligen rätt?” Jag

trivdes så bra i Stockholm, hade ett roligt

jobb och en familj där också. Min man, Lars

Johansson, som var nöjeschef på Expressen,

han sa: ”Ta det här jobbet nu, Du skulle

vara så himla bra så det måste du bara säga

ja till.” Det är så fint att han är så generös

mot mig i alla de här skedena och alla de

här rollerna som jag har haft. Det betyder

naturligtvis mycket.

Nu är du chefredaktör på GT. En ny

kontext igen?

– Jag kommer ihåg när jag hade mitt

första möte. Det var en betydligt större

redaktion än jag hade haft tidigare och en

större annonsavdelning. Vi var kanske fyrtio

personer på första mötet. Majoriteten var

män som var dubbelt så gamla som jag var.

Det var väldigt mansdominerat. Då kunde

man ju tänka sig att det där skulle bli en

krasch, men det blev det inte. Alla var så välkomnande

och härliga. Jag tror att de hade

längtat efter något nytt helt enkelt. Jag hade

tidigare jobbat på konkurrenten, morgontidningen

GP. På den tiden tyckte man på GP

att GT bara var en liten oväsentlig produkt,

en fluga på väggen.

– Mitt uppdrag var att se till att vi blev

den bästa nyhetsförmedlaren och jag hade

många idéer på vad vi kunde göra nytt! Ut

på gator och torg och sätt GT på kartan. Jag

var flitig på Twitter och sociala medier och

skickade ut en tweet. Då var det en person

som sa: ”Varför twittrar ni ut gamla nyheter?”

– Jag började forska i det här. ”Varför gör

vi det?” Det visade sig att vår webbredaktion

jobbade nio till fem, måndag till fredag. Sedan

var tidningen mer eller mindre stängd.

Det var helt absurt, och det är ändå inte så

länge sedan.

– Jag gick upp till vd:n på GT och sa till

honom att om vi ska vara bäst i väst på nyheter

så kan vi inte stänga tidningen på kvällar

och helger när allting händer. Då får ni ta

någon annan, för jag kan omöjligt göra de

här uppdraget om jag inte får ha en webbredaktion

dygnet runt sju dagar i veckan. Jag

behöver fem personer i alla fall, och det

behöver jag nu.

8


Intervju

Frida Boisen

– Jag fick de personer jag behövde. Det

var väl några miljoner i satsning. Sedan sa

jag till redaktionen att nu ska vi till framtiden.

Det är den här resan vi ska göra.

– Det gällde egentligen alla i hela tidningshuset.

Det här hade man inte gjort

tidigare även om det var något som var helt

självklart för mig. De flesta köpte det och

kände att ”fasen” hon har rätt. Sedan vad det

såklart några som kände att de var över 60

år, hade några år kvar till pension och kände

att de inte orkade lära sig helt nytt.

– Att gå från att fundera länge, gosa,

vrida och vända på formuleringarna, till att

som den här chefredaktören säger, göra fem

artiklar per dag. Det måste vara snabbare

och de ska ut på webben direkt. Det var

också nya webbpubliceringsverktyg.

Hur hanterade du detta?

– Vi hade, precis som resten av alla

mediehus i världen, en otrolig omställning

att göra i och med att sociala medier kom.

Plötsligt fanns det en massa andra medier

som folk kunde konsumera. Våra affärsmodeller

blev helt utmanade. Folk köpte

mindre tidningar och började läsa mer på

webben.

– Det innebar mindre intäkter än vad

vi hade haft tidigare vilket betydde att vi

måste minska på vår personal. Skittråkigt.

Vi behövde också ny kompetens som kunde

det här med webbpubliceringar.

– Vi fick utbilda den personal vi hade,

men vi fick också rekrytera. Det är oerhört

många människor som fått gå från tidningshus

i Sverige och i världen. Det är tråkigt

som chef att ibland inte kunna behålla

medarbetare som man verkligen skulle vilja

behålla. Men man måste eftersom det inte

finns utrymme längre för att ha så stora

redaktioner. Det var tufft.

Vintern 2010 beslutade kommunfullmäktige

i Göteborg att de skulle införa ett

trängselskattesystem i Göteborg från och

med den 1 januari 2013. Under 2012-2013

engagerade sig GT i en folkomröstning om

trängselskatt i Göteborg.

Ni fick förstapriset i INMA Awards i klassen

”Best use of social media” Berätta!

– Staten kom till kommunfullmäktiges

ordförande i Göteborg och sa att: ”Här är

dealen. Ni kommer att få flera miljarder för

att satsa på era viktiga infrastrukturprojekt

som vi vet att ni vill göra här i Väst men då

blir det trängselskatt.”

– Politikerna hade valet att antingen ta

det här erbjudandet från staten eller inte.

Om de tackade ja skulle de bryta löftet mot

väljarna. De tackade ja till erbjudandet, tog

miljarderna och fattade ett beslut om att de

skulle införas en trängselskatt.

– När vi publicerade det här i tidningen

så blev folk otroligt upprörda. ”Hur kan de

byta linje efter valet?” ”Är det ens lagligt?”

Det här var tvärtemot vad de hade sagt innan

valet. Vi har en demokrati så det är klart

att de får byta åsikt.

– Finns det då inget man kan göra? Det

hade precis kommit en ny lag om förstärkt

folkinitiativ. Den innebar att om 10 % av

befolkningen i en kommun krävde en folkomröstning

som handlade om något beslut

i kommunen så krävdes det två tredjedelar

majoritet av kommunfullmäktiges ledamöter

för att det inte skulle bli en folkomröstning.

– Våra grundläggande värderingar på GT

och Bonnier är yttrandefrihet. Jag tog inte

ställning i om det skulle få vara en trängselskatt

eller inte men jag tyckte att folk skulle

få rösta och yttra sig.

– Vi startade ett folkinitiativ som hette

#votegbg och en Facebooksida där vi publicerade

en massa artiklar. Det blev med

en gång ett otrolig aktivitet och hundratals

personer som kommenterade på varenda

inlägg. Allt från politiker till engagerade Göteborgare

som diskuterade och debatterade

både på Facebook och på Twitter.

– Det blev en fråga som väckte otroligt

mycket engagemang, fick väldigt mycket

medieutrymme och som så småningom ledde

till en folkomröstning. Det här präglade

hela det politiska samtalet i Göteborg under

flera år och fick stora konsekvenser för hur

Göteborg ser ut idag skulle jag säga.

– Internationellt blev folk väldigt imponerade

av den här sociala medier kampanjen.

Vi vann priset Best use of social media

och jag tog emot priset på galamiddagen på

INMA Award i San Francisco. Medieföretag

från hela världen var där.

– Jag höll också ett föredrag i San Fran-


Intervju

Frida Boisen

cisco och fick en del förfrågningar. Det kom

fram en brasilianare och sa att: ”Du måste

komma ner till Brasilien och berätta mer om

hur man gör det här med sociala medier.”

– Sedan var på något vis tärningen kastad.

”Varför finns det ingen bok som handlar om

det här? Jag kanske får skriva den själv då!”

Jag skrev ihop en synopsis på tio kapitel och

mailade den till en förlagsredaktör som jag

tyckte verkade grym. Han tog det direkt där

mitt i natten efter en kvart. ”Det låter jätteintressant!

Jag ska ta det med mitt förlagsråd

så hörs vi i veckan.” Det blev en bok, Digital

succé – Så lyckas du med sociala medier.

Från GT till Dagens Industri?

– I min roll som chefredaktör på GT

var jag också en del av tidningsledningen

på Expressen. Jag lämnade både GT och

Expressen och gick till Dagens Industri som

Digital Strateg.

– Jag började föreläsa i ämnet, jobbade

som rådgivare och tyckte det var otroligt

spännande. Det var kul att få komma ut och

prata med människor och företagsledare

över hela världen.

– Det gick bara några månader på Dagens

Industri så hörde Bonnier Tidskrifter (Idag

Bonnier magazine and Brands) och vd:n där,

Lars Dahmén, av sig. Jag visste inte var det

var för jobb han vill erbjuda mig. Han började

beskriva allt möjligt. Jag frågade: ”Vad

är det för roll du tänker dig?” Han svarade:

”Typ Digital chef/vice vd”.

– Nu jobbade jag i ledningen igen och

digitalt i hur vi ska ta affären in i framtiden.

”Var är det för slags material vi behöver?”

”Vad är det för kompetens vi behöver?” ”Vad

är det för affär vi ska ha?” ”Hur ska vi göra

det lönsamt och framgångsrikt?” Det var

jättespännande frågor att jobba med i en

spännande tid för mediehusen. Det blev tre

år på Bonnier Tidskrifter.

Sedan kom det en bok till?

– Precis! Den heter Digital passion och

blev nominerad till Årets marknadsföringsbok

2019. Sedan kom det här samtalet från

TV3. De undrade om jag ville komma och

göra en provfilmning för en coachande roll i

ett TV-program. Det skulle påminna lite om

Lyxfällan men vara ett annat TV-program.

– När jag var på väg dit så ringde de och

sa att, bara så du vet så är det Lyxfällan. Jag

kom dit, gjorde en provfilmning och producenterna

blev helt eld och lågor. De ville att

jag skulle komma tillbaka på måndag och

göra en audition med Magnus Hedberg som

var den andra programledaren. Sedan sa de

att: ”Det här är ingen audition utan du kan

börja imorgon.”

– Det gick väldigt fort där. Jag tyckte att

det kändes otroligt kul. Då hade jag jobbat

väldigt mycket med strategiskt arbete på

Bonnier Magazine Brands. Det var kul att få

jobba på fältet och vara med människor.

– Jag älskar att ta beslut i ledningsrum

men det är otroligt tillfredsställande att

ibland få träffa levande härliga människor.

Det var otroligt kul att få börja jobba med

Lyxfällan. Det är också väldigt betydelsefullt

för de som medverkar. Flera av dem har jag

haft kontakt med efteråt. Många av dem är

så otroligt tacksamma över att de har fått en

sådan stor livsstilsförändring.

Sedan blev det Trolljägarna?

– Jag hade inte jobbat så länge när

programchefen för Lyxfällan ringer mig och

föreslår Trolljägarna. Han sa att: ”Där skulle

du vara helt perfekt”. Det kändes som 100

%. Jag började jobba med Robban Aschberg

som är en fantastisk person och började göra

Trolljägarna helt enkelt. Otroligt viktigt och

givande. Just nu är vi mitt i inspelningarna

av nästa säsong.

Det är modigt!

– Mod och passion är mina ledord i livet. Jag

brukar ofta tänka att: ”Vad är det värsta som

kan hända?”. Ofta är det inte så hemskt. —

”Internationellt

blev folk väldigt

imponerade

av den här

sociala medier

kampanjen.”

10


Chef & Ledare

www.chef-ledare.com

Håll dig

uppdaterad …

… genom att läsa

fördjupade intervjuer med

framgångsrika ledare och

entreprenörer. Bredda din

kunskap och få en djupare

inblick i framgångsrikt

ledarskap.

Teckna helårsprenumeration

och få boken

Framgångsresan!

För frågor om helårsprenumeration kontakta

redaktion@chef-ledare.com



Intervju

Annica Ånäs

Ledarskap,

mod och

starka team!

Atrium Ljungberg är ett av

Sveriges största börsnoterade

fastighetsbolag.

ANNICA ÅNÄS

tog över vd-rollen 2016 efter

att ha varit tillförordnad

vd i ett halvår. Hon berättar

om sitt ledarskap,

värdet av starka team

och var hon ser Atrium

Ljungberg i framtiden.

Av: Annika Hegardt Foto: Atrium Ljungberg

Chef & Ledare Nº4 2019

13


Intervju

Annica Ånäs

ag är utbildad

jurist och civilekonom och jobbade som

revisor på Deloitte ett antal år. Jag trodde

väl att jag en dag skulle bli skattejurist. ”Men

så fel man hade!”

– Just inom revision är det väldigt hierarkiskt

och jag gjorde en raketkarriär. Det

var fantastiskt roligt att jobba. Man lär sig

enormt mycket just inom revisionsidan, som

företagande och värdering.

Första utmaningen?

– Jag hade en kund som investerade en

hel del i olika typer av bolag. En av hans investeringar

var ett produktionsbolag, Producenterna,

som hade fantastiska kunder men

som egentligen inte tjänade några pengar.

– Han sa att: ”De behöver en sån som

du!” Årsredovisningen avslöjade att bolaget

hade ett plus minus-noll resultat. .

– Jag hade ett stort förtroende för honom

och tänkte att med den kundbasen som de

hade, Electrolux, Sandvik med flera, så borde

det finnas världens potential. Jag visste

också att jag hade ett bra fotfäste i revisionsbranschen,

så jag tänkte att om det här inte

går vägen kan jag alltid gå tillbaka.

– Jag började som administrativ chef och

efter tre månader blev jag erbjuden vd-jobbet.

Jag tackade ja till det trots att jag hade

två småbarn hemma. Det var fantastiskt

roligt och vi blev ett väldigt lönsamt bolag.

Det handlade mycket om ordning och reda,

styra och vara tydlig mot kund. När jag hade

varit där i tre år, sålde vi bolaget till Bonnier

tidskrifter. Det blev en ny fas och jag blev vd

i en stor koncern.

– Då tänkte jag att nu ska jag nog titta mig

om efter lite annat, och kom i kontakt med

Atrium Ljungberg. Jag hade hört talas om

bolaget tidigare. När jag jobbade på Deloitte

så hade jag kollegor som hade Atrium Ljungberg

som uppdrag. Jag hade hört att det var

ett bra bolag och gick på en intervju.

– De hade precis gått igenom en fusion

mellan Ljungberggruppen och Atrium

fastigheter som då blev Atrium Ljungberg.

De behövde folk, och jag blev erbjuden

ekonomichef-jobbet. När jag hade jobbat i

ungefär ett halvår fick jag veta att vår CFO

skulle gå på föräldraledighet och jag fick bli

tillförordnad CFO.

– Det var precis när finanskrisen kom.

Det här var ett otroligt spännande år. Vi

hade tolv miljarder i lån, gick igenom den

värsta finanskrisen och jag var ny i CFO

rollen. Jag arbetade i ett år, sedan kom min

kollega tillbaka från sin föräldraledighet och

jag fick lämna tillbaka de roliga arbetsuppgifterna.

– Efter ett tag ryckte de i mig för ett

nybildat fastighetsbolag, Hemsö Fastighets

AB. Jag skulle gå in som CFO och även om

jag gillade Atrium Ljungberg så ville jag

ha utveckling och möjlighet att jobba med

finansfrågorna. När jag hade jobbat på

Hemsö Fastighets AB i tre månader sa dåvarande

vd:n på Atrium Ljungberg upp sig.

Den person jag hade vikarierat för gick från

CFO-rollen till vd.

– Jag fick samtalet med en fråga. ”Vill du

komma tillbaka till Atrium Ljungberg i en

CFO-roll?” Det kunde jag inte annat än tacka

ja till. Atrium Ljungberg är ett börsnoterat

företag till skillnad från Hemsö Fastighets

AB. På något sätt gillar jag den börsnoterade

världen. Den har en extra dimension som jag

tycker är väldigt rolig.

– Jag tackade ja, och jobbade som CFO

i fem år. Sedan hände det tragiska att vår

vd blev sjuk. Jag blev tillförordnad vd och

arbetade som det i ungefär ett halvår innan

styrelsen beslutade sig för att erbjuda mig

vd-rollen. Man var osäker på hur lång tid

som vår dåvarande vd behövde för att

återhämta sig. Det var en tuff resa. Det är en

person som jag tycker väldigt mycket om

samtidigt som jag kände att, vd-jobbet ville

jag väldigt gärna ha. Nu har jag varit vd i

snart fyra år.

– Om man bortser från min tid på Hemsö

Fastighets AB, så har jag varit anställd på

Atrium Ljungberg i 12 år. Det har gjort att

jag har följt bolaget och kan bolaget väldigt

väl. Vi har ändrat vår vision och gått från att

vara ett bolag med två olika ben, handel och

kontor, till att utveckla städer. Vår affärsmodell

är hållbar innovativ stadsutveckling,

att bygga helhetsmiljöer för att skapa ett

sammanhang som gör att många människor

vill komma till våra platser. Andan handlar

om: ”Hur kan vi hela tiden bli bättre?”.

Ni är populära bland kommunerna?

– Vår affärsmodell passar väldigt väl in i

hur kommuner vill utveckla platser. Vi tar

ett helhetsansvar för en plats och har möjligheten

att blanda många olika verksamheter

i vår affärsmodell. Vanligtvis är det ett

företag som utvecklar kontor, ett annat som

jobbar med handel och ett tredje som bygger

bostäder.

– Kultur är viktigt på en plats men det

fungerar inte att en enskild fastighetsägare

ansvarar för den delen och en annan för

exempelvis kontor. Då är det svårt att få ihop

affären. Om man som fastighetsägare däremot

kan ta ett större grepp om en plats och

tänka helhet så kan man skapa värde genom

att blanda verksamheter och även ta in de

som inte är lika högbetalande.

Hur i framkant kan ni ligga?

– Eftersom vi är börsnoterade har vi

tydliga finansiella mål men vi har också

tydliga hållbarhetsmål. Vi BREEAM-certifierar

våra fastigheter vilket innebär allt

från det byggmaterial vi använder till den

framtida energiförbrukningen. Det är ett

helhetsperspektiv på hela bygget och på den

”Många tror att glädje och

affärer inte går ihop. Man kan

ha skitkul, man kan garva och så

kan man göra jättebra affärer!”

framtida fastigheten. Vi har också befintliga

fastigheter där vi istället gör en certifiering

som heter BREEAM In-Use. En annan typ

av certifiering som ska säkerställa energiförbrukningen

framåt.

– Vi har installerat en av Stockholms

största solcellsanläggningar här i Sickla. Den

största i Malmö. Vi har ett övergripande mål

att minska vår energiförbrukning. Sedan

jobbar vi med det på väldigt många olika sätt

beroende på vilken plats, vilken byggnad

och vad som passar bäst. Ett av våra mål är

att vi ska minska energiförbrukningen med

30 % mellan 2014 och 2021.

– Om man kopplar innovation till hållbarhet,

dessa två hänger ihop, så jobbar vi

med innovation utifrån många dimensioner.

Vi har dels Affärsutveckling som jobbar med

nya affärer utifrån digitalisering. Vi sätter

också innovationsmål för varje enskild

medarbetare utifrån den egna rollen. Målen

14


Intervju

Annica Ånäs

måste ner till varje medarbetare så att vi alla

drar i samma riktning. Oavsett om jag jobbar

på ekonomiavdelningen, ute i driften eller

om jag är affärsutvecklare så ska alla bidra

till bolagets innovativa sätt att arbeta. Vare

sig det är effektivisering eller en ny idé för

våra kunder.

– Utifrån vilka innovationer man har drivit

fram har man möjlighet att bli utsedd till

årets innovatör på den årliga konferensen.

Det är ett sätt att ha fokus på frågan. Alla

bidrar på olika sätt.

– Hållbarhetsfrågan är viktig för bolag generellt

och jag tycker att vi har kommit långt

i Sverige. Det märker vi när vi är ute och

träffar investerare utomlands. Kommer vi

till London till exempel så får vi inte en enda

fråga utifrån hållbarhetsarbete. I Sverige får

vi ofta frågan.

– Nederländerna är ett land som också är

ganska långt framme på att ställa krav utifrån

företagande. Snart finns det en lagstiftning

på EU-nivå som innebär att man ska

granska bolagen utifrån hållbarhet, vilket

jag tycker är jättebra. Då styr man kapitalet

till de bolag som gör rätt saker.

– I vårt fall ger hållbarhetsarbetet oss

möjlighet till lägre finansieringskostnad.

Marknadsekonomi och hållbarhet går ihop

på bästa sätt.

Vad är fastighetsbranschen för dig?

– Att man får vara med och påverka

utvecklingen i en stad. Det är häftigt att gå

runt bland de hus man en gång bestämde att

de skulle byggas. Det blir så otroligt konkret.

Som person gillar jag ett långsiktigt tänk.

Jag skulle nog inte passa lika bra i ett företag

som jobbar med kvartalsekonomi där man

varje kvartal måste leverera exakt. Att fatta

beslut som genererar lönsamhet över lång

tid passar mig väldigt bra som person. Jag

tycker att det är mer genuint. Sedan lever

vi i en väldigt flerdimensionell värld. När

vi arbetar med fastighetsutveckling så har

vi många parametrar att ta hänsyn till. Vi

måste vara superduktiga gentemot våra

kunder och förstå vad de vill ha och behöver

i framtiden.

– Med tanke på att vi jobbar med både

kontor, handel och bostäder betyder det att

vår kund ser väldigt olika ut beroende på

vilken typ av fastighet vi utvecklar. Vi jobbar

mycket med kommunerna för att få våra

tillstånd och det är jätteviktigt att få ihop

företagandet med kommunens krav och

förväntningar framåt.

Fastighetsvärde kontra intäkter?

– Idag har vi ett fastighetsvärde på 47

miljarder. Vi levererar ett resultat före värdeförändringar

på ungefär 1,2 miljarder. Vi ska

investera 2 miljarder om året i egna utvecklingsprojekt

enligt våra målsättningar. Ett

mål som vi i februari ökade från en miljard.

Långsiktigt handlar det om att ha ett gott

kassaflöde och vi ska dela ut ca 50% av det

kassaflöde vi levererar.

– Vi har en tillväxt genom vår projektutveckling

och vår projektportfölj som är unik,

där vi har möjlighet att investera i den mark

vi äger. Framåt kan vi investera 28 miljarder.

En fantastiskt möjlighet att växa.

– Hyresintäkterna och värdet på fastigheten

hänger ihop. Ju mer vi lyckas skapa

driftnetton desto högre blir också värdet på

fastigheten. En fastighets värde är beroende

av våra intäkter och kostnader i fastigheten

i relation till marknadens avkastningskrav.

Det är så man räknar fram sitt fastighetsvärde.

Vad är din största utmaning som vd på

Atrium Ljungberg?

– På ett övergripande plan kan man säga

att vi nu har en investeringstakt framåt som

ska vara två miljarder om året. Det är beroende

av att vi får detaljplaner på plats i den

takt vi önskar. Vi vet att tidplanen för alla

detaljplaner tenderar att dra ut på tiden.

– Trots att vi själva äger marken kan

vi inte bestämma takten. Där är vi helt

beroende av vad kommunerna har tillsatt

för resurser för just våra platser. Det är en

utmaning. Vi måste också vara jätteduktiga

på att hyra ut våra kommande projekt. Vi

kommer inte att kunna starta projekt utan

att ha en viss del uthyrt innan vi startar för

att minimera risken.

– När vi ökar investeringstakten måste

vi bli ännu snabbare på att hyra ut antalet

kvadratmeter.

Du älskar ditt jobb. Varför?

– Jag brinner enormt mycket för att vi är

en grupp personer som gemensamt ska nå

de mål vi har satt upp. Samverkan för mig är

A och O. Det drivs jag otroligt mycket av. Att

engagera andra människor med glädje. Att

vi ska göra det här tillsammans. Det tycker

jag är fantastiskt roligt.

Chef & Ledare Nº4 2019 15



Intervju

Annica Ånäs

Hur långt fram planerar du som vd på ett

fastighetsbolag?

– Just nu lägger vi planen fram till 2030.

Det är den tidshorisont man behöver när

man driver fastighetsbolag. För att vi ska

behålla den här investeringstakten på två

miljarder behöver vi ställa oss frågor som:

”Vad är det för plats vi vill bygga på?”, ”Hur

mycket behöver vi bygga på varje plats?”,

”Hur bygger vi platsens själ?”, ”Vilket innehåll

ska den då ha?”, ”Vilka byggrätter och

detaljplaner behöver vi?”. Sedan kommer

vi till kund och bygglov. Det är alla de här

sakerna som ska ske och den tidsaspekten är

ganska lång.

– Det handlar mycket om att sätta mål för

att sedan se ”Hur gör vi det tillsammans?”

Jag är inte den personen som säger: ”Jag

vet att vi ska göra det här!”. Jag gör tvärtom.

”Det här är målet. Hur ska vi nu jobba för

att nå det målet?” Då får man med engagemanget

för verksamheten. Att medarbetarna

själva har varit med och tagit fram planen

för att nå målet. Dessutom är jag väldigt

prestigelös som person. Jag är övertygad om

det här med samverkan. När flera hjärnor

tänker tillsammans så får man resultat. Jag

säger varje dag: ”Det där kan inte jag! Berätta!”

Vilket skapar en kultur där man vågar

blotta det man inte kan. Ingen människa

är komplett. Ingen kan allting. Vi sitter på

väldigt olika kompetenser. Om alla varje

dag vågar ställa frågan då kommer man att

utveckla sin kunskap enormt.

– Jag har stort förtroende för min omgivning

och har fantastiskt duktiga medarbetare.

Det här med att inte ha prestige, tycker

jag är viktigt. Jag ställer mig alltid frågan:

”Vem gör det här bäst?” Det beror ju på vem

motparten är. I vissa fall är det bättre att min

medarbetare i ledningsgruppen går för att

den personligheten passar bättre i just den

kontexten och med den person vi kommer

att möta på andra sidan. Det kan vara från

en kund till en annan, eller från ett sammanhang

till ett annat. Från en intervju i

media till en annan, beroende på vad vi kan

vänta. I många fall är det inte jag. Jag har

mina kvalifikationer men jag är inte heller

komplett.

Hur bygger du framgångsrika team?

– Jag har haft förmånen att vara länge på

Atrium Ljungberg. Vi har haft några förändringar

i ledningsgruppen där jag själv har

fått välja medarbetare som är kompetenta,

prestigelösa, engagerade. Jag har den bästa

ledningsgrupp man överhuvudtaget kan

ha. Jag har suttit i ledningsgrupper där man

hela tiden ifrågasatt varandra och jobbat

utifrån stuprör. Här ser vi att allas klokskap

behövs för att ta nästa kliv. Jag menar att det

är unikt.

Hur får du in rätt medarbetare?

– Vi är duktiga på att rekrytera rätt

personer och är noga med att man passar in

i företaget. Det gör också att det skapas en

atmosfär som alla gillar. När vi rekryterar är

våra grundvärderingar; samverkan, långsiktighet,

pålitlighet och innovativt tänkande,

helt vägledande. För mig är person viktigare

än kompetens. Man ska genom coachning

kunna utvecklas i sin roll och ta nästa kliv.

Är du bekväm med att ta risker?

– Jag får ganska ofta höra att jag är

modig. Samtidigt så vill jag ta balanserade

risker. För mig är det viktigt att jag känner

att företaget är lönsamt framåt. När vi ska

göra ett förvärv eller en investering kallar jag

mig själv för ”Excel-häxan”. Jag vill veta att

det är ett lönsamt projekt. Å andra sidan är

jag beredd att satsa på saker jag tror väldigt

mycket på. Det är ett balanserat risktagande.

– När jag ska fatta mina modiga beslut

vill jag gärna lyssna av min ledningsgrupp.

Om jag har någon i ledningsgruppen som

säger: ”Annica, det här känns inte bra!” så

lyssnar jag, även om det är jag som ytterst

fattar besluten. Investerar vi två miljarder

om året då får inte en investering gå fel. Det

är enorma värden vi ska försvara och se till

att de levererar. Därför kan man inte ta för

mycket risk.

Hur startar din dag?

– Ingen dag är den andra lik. Jag startar

dagen någon gång mellan halvsex och

halvsju. Vissa kvällar är det aktiviteter men

jag prioriterar min sömn och behöver sex

timmar. Jag styrs väldigt mycket av hur

mina möten ser ut och om det är London,

Göteborg eller Stockholm jag ska till. Det är

också här i Stockholm vårt största bestånd

finns. Jag jobbar större delen av mitt dygn.

Det här jobbet är mitt liv.

– Jag tränar i perioder och är en

SATS-person som tränar på gym. Att vara

stark i kroppen är något jag prioriterar.

Jag är gift med min man Fredrik som jag

träffade när jag var 16 år. Han har varit en

stöttepelare i mitt liv när jag har stressat

upp mig säger han ”Fokusera på ditt jobb jag

fixar det här.” Han är uppbackande och det

tror jag är unikt. Framförallt med vd-jobbet

här. Då hade vi en diskussion hemma. Jag sa

att: ”Det här kommer ju att innebära att jag

har ett helt annat ansvar” och han sa: ”Men

jag backar upp dig.”

– Man måste när man har en sådan här

tjänst köpa sig fri på vissa saker. Jag tror

framför allt att kvinnor är lite dåliga på det.

Jag har städhjälp hemma till exempel.

Vad ser du framför dig?

– Vi har vår projektportfölj med möjliga

investeringar på 28 miljarder. 20 miljarder

av dem är på platser i Stockholm där det

finns en tunnelbana eller där det planeras

en tunnelbanestation. Vi har en portfölj som

är helt fantastisk. Det är den vi fokuserar på

tillsammans med det bestånd vi har idag

där vi tar hand om våra kunder. Men tittar

man på tillväxt framåt så handlar det om

att komma igång med våra projekt. Sickla i

Nacka är vårt största utvecklingsprojekt. Det

är en stark korrelation mellan tunnelbanan

och hyresintäkterna på en plats. När tunnelbanan

är utbyggd hit så kommer det att ta

sju minuter att åka från Stockholms central

till Sickla. Det här ligger så enormt nära när

hela Stockholm växer.

”Det var precis när finanskrisen

kom. Det här var ett otroligt spännande

år. Vi hade tolv miljarder i lån,

gick igenom den värsta finanskrisen

och jag var ny i CFO rollen.”

– Slakthusområdet är ett annat spännande

utvecklingsområde. Vi gjorde en unik affär

med Stockholms stad under 2018. För oss

innebär den åtta miljarder i investeringar

där vi redan tillträtt fastigheter motsvarande

en miljard. Vi ska bygga kontor, bostäder

och ett fantastiskt sammanhang med många

arbetsplatser.

– Jag får ofta frågan om vilket område i

Stockholm vi konkurrerar med och brukar

svara: ”Vi konkurrerar inte med andra i

Stockholm. Vi konkurrerar med London och

Berlin.” Det är så vi ska tänka. Vi får möjligheten

att bygga bostäder, kontor och det där

fantastiska sammanhanget med kulturen

och restaurangutbudet. Vi vill ha verksamheter

som behöver en atmosfär där de själva

kan attrahera rätt talanger för framtiden.

Återigen är det platsens själ vi bygger. En

plats med såväl dag– som kvällsaktivitet,

som lever under dygnets alla timmar blir

tryggare. Man får en puls dygnet runt som

gör att hela området blir säkrare.

Avslutningsvis?

– Vi ägnar så mycket tid på jobbet och

då ska vi ha jäkligt kul. Det drivs jag också

mycket av. Skratta tusen gånger om dagen är

perfekt. Många tror att glädje och affärer inte

går ihop. Man kan ha skitkul, man kan garva

och så kan man göra jättebra affärer! —

Chef & Ledare Nº4 2019 17


Succé-mötesplatsen

återkommer till Stockholm

19 & 20 februari 2020 | Kistamässan | Stockholm

Nordens största mötesplats

för alla som leder och

utvecklar personal

Två dagar med fokus på människa, kultur & ledarskap

Kunskap med fokus på

människa, kultur & ledarskap

Nätverka och byt erfarenheter

med HR- & chefskollegor

Nyheter & produkter som

förenklar & förbättar

verksamheten

Fri entré!

Se program

och anmäl

dig på

www.personalchefsthlm.se


Omvärld

Global tävling

Nu är DuPont Safety

and Sustainability

Awards 2020 öppen

för anmälningar

Av: Robin Kvarnström för DuPon Sustainable Solutions (DSS)

Den 14:e upplaga av den globala tävlingen DuPont

Safety and Sustainability Awards fokuserar på att

lyfta fram företag som utmärkt sig inom förbättring

av arbetsplatsens säkerhet, hållbarhet och

verksamhetsoptimering.

Nu är den globala hållbarhets- och

säkerhetstävlingen DuPont Safety

and Sustainability Awards 2020 öppen för

anmälningar från industriföretag och organisationer.

Den internationella expertjuryn

välkomnar bidrag från hela världen inom

någon av de tre priskategorierna:

• Safety Innovation (Säkerhetsinnovation)

• Sustainability (Hållbarhet)

• Operations Improvement (Verksamhetsoptimering)

Tävlingen, som avgörs i oktober 2020,

kommer att kora både regionala och globala

vinnare.

Under det senaste årtiondet har DuPont

Safety and Sustainability Awards blivit

erkänt av industriföretag som en tävling

som sätter tonen inom säkerhet, hållbarhet

och verksamhetsoptimering. Vad som är

än viktigare är att tävlingen har bidragit till

att lyfta initiativ som syftar till att rädda liv,

optimera verksamheter och skydda miljön.

Den internationella expertjuryn välkomnar

bidrag från hela världen Projekten

kommer att bedömas på uppnådda resultat,

men även kriterier som innovation, ”stakeholder”-engagemang,

ledningens bidrag

samt kulturell transformation.

Den inledande registreringsfasen löper

fram till den 31 januari 2020. Kompletta

bidrag med en detaljerad summering av ett

projekt måste vara juryn tillhanda senast 31

mars 2020.

Tävlingen är öppen för företag och organisationer

i alla storlekar. Sedan lanseringen

2002 har DuPont Safety and Sustainability

Awards attraherat ett ständigt växande antal

av imponerande bidrag. Både de regionala

och globala vinnarna av säkerhets- och hållbarhetspriset

tillkännages och firas i oktober

2020. —

Bidrag kan skickas in via

www.consultdss.com/dssa-awards

Chef & Ledare Nº4 2019 19


Intervju med en av våra

sponsrade partners

Vem blir du i

andras ögon?

Foto: IDI Profiling

Samarbete och samspel är en avgörande faktor

för ett företags tillväxt och utveckling. IDI Profiling

hjälper dig ta reda på hur andra upplever dig.

Thomas Larsson, VD och Johan Grant, Metod- och

Praktikutveckling på IDI Profiling delar med sig av

erfarenheter, trender och beskriver värdet av att

hämta feedback från dem du arbetar nära.

IDI Profilings instrument

Interpersonal Dynamics Inventory –

IDI – är en hjälp både för den enskilda personen

och för hela företag och organisationer

som har ambitionen att skapa en innovativ

företagskultur. Om ett företag låter alla chefer

och medarbetare få sina IDI-profiler kan

medvetenheten om den egna styrkan och

andras kompletterande styrkor i ett företag

sprida sig även till kunder och blir en positiv

faktor för företagets innovationskraft och

tillväxt.

IDI är ett svenskutvecklat ”360-graders

instrument” som idag finns tillgängligt på

22 olika språk och har använts av fler än 160

000 personer, vilket gör det till det mest

använda instrumentet i sitt slag i Sverige.

Varför ska man göra en IDI profil?

THOMAS: Grunden är att man vill utvecklas

och är beredd att göra en ansträngning.

Det är tre generella frågor en person måste

vilja ha svar på innan vi startar processen

att skapa en IDI-profil: Ӏr du intresserad av

hur andra uppfattar dig och vad som driver

dig?” ”Är du intresserad av att förstå andra

och vad som driver dem?” ”Är du intresserad

av att utveckla din förmåga till samarbete

och samspel med andra?”

– Sedan går man djupare mot mer specifika

önskemål. En säljavdelning kan vilja utveckla

samarbetet med sina kunder. En stabsfunktion

vill få bättre genomslag och förståelse

för linjeorganisationen. IDI-profiler används

i många olika sammanhang, i säljträning, ledarutveckling

och i coaching. Det används till

och med i terapi. Det är främst till för personer

som har behov av att samspela väl med andra.

JOHAN: Jag har arbetat med assessment

under många år, utvecklat chefer på hög

nivå och även samarbetat med rekryterare.

Det jag har lärt mig under de här åren är att

det finns gott om personlighets– och ledarskapsmodeller

som faktiskt inte stämmer.

Det finns till exempel en väldig övertro på

social kompetens och extroversion. Men

sanningen är att många duktiga chefer är

väldigt introverta och en del är faktiskt rätt

klumpiga socialt. Jag har sett många varianter

på chefer och har i huvudsak arbetat med

de som har varit väldigt framgångsrika.

– Det som verkligen spelar roll är hur

intresserad och dedikerad man som chef är

till verksamheten. En fråga som det pratas

mycket om nu är psykologiskt trygghet

men många – inte minst mina kollegor i

branschen – drar fel slutsats och tror att det

handlar om att chefen har något slags personlighetsegenskap.

I själva verket handlar

det om att chefen är dedikerad till verksamheten,

att det är viktigt att alla kommer till

tals och att vi behöver många perspektiv.

Hur går det till att göra en profil?

THOMAS: IDI tillhandahålls av certifierade

handledare. Det blir i relation med

handledaren som man lägger upp insatsen

och går vidare med resultatet. Vi arbetar inte

med någon standardmodell eftersom vi vet

att varje situation är unik och behöver bemötas

så. En av våra starka sidor är att man

får hjälp hela vägen av en handledare med

omdöme och kunskap om organisationers

sätt att fungera. Många andra skryter med

att de har test som gör underverk. Men vi vet

att det inte riktigt är så. En utvecklingsprocess

blir inte bättre än dess handledare.

Berätta mer om handledaren

THOMAS: IDI Profiling är B2B-företag

som tillhandahåller vårt verktyg för professionella

användare och vi säkerställer deras

kompetensnivå genom våra utbildningar.

– Det som gör oss unika är bland annat

vårt urval av handledare. Vi har höga krav

på den personens erfarenheter. Att man

förstår den pedagogik vi tillämpar för att

”IDI är ett svenskutvecklat

’360-graders instrument’

som idag finns tillgängligt

på 22 olika språk.”

20


Intervju med en av våra

sponsrade partners

människor skall utvecklas på riktigt. Att

man delar våra värderingar och att man

håller sig ajour med den utveckling som

sker. Handledaren går en utbildning och får

en licens som räcker ett år. Sedan behöver

handledaren träna själv och sedan återkoppla

till oss. Vi säkerställer kvaliteten på

våra handledare på ett aktivt sätt och ser till

att de håller sin kompetens vid liv.. Vi har

regelbundna fördjupningsträffar, minst tio

per år där handledare får träffa varandra och

utbyter erfarenheter och får påfyllning.

Kan man också använda IDI för grupputveckling?

THOMAS: IDI används främst för att en

individ skall förstå egna starka och svaga

sidor. Gör alla i en grupp en egen profil får

man också en bild av gruppen. En så kallad

Grupprofil. Det ger ytterligare information

om just det här sammanhanget. ”Om vi som

grupp ser ut på det här sättet, vad har vi för

naturliga styrkor?” ”Vad är rätt för oss?”

”Hur förhåller vi oss till de utmaningar vi

har?” ”Vad behöver vi utveckla för att lösa

det på ett bättre sätt?”

– På det sättet så ger en IDI också gruppen

en möjlighet att prata om det som är

gemensamt. Man pratar om dem man ser – i

sammanhanget – på ett värdeneutralt sätt.

Många grupper upplever att de med IDI får

ut en mycket bättre effekt än vad de fått tidigare

när det till exempel har använt vanliga

personlighetstester som ligger alltför långt

från själva verksamheten. Vi brukar säga

att med vanliga personlighetstest så talar

folk om sina testresultat. Med IDI börjar

människor tala med varandra, om sig själva

och varandra.

Har ni något exempel?

JOHAN: Jag ledde ett konsultföretag

där jag bjöd in några av konsulterna att bli

partners. Snart märkte jag att de ville göra

saker på sitt eget sätt. Att de skötte sitt men

att de inte förstod vad det innebar att vara

delägare i ett företaget. Det blev som en titel

de ville ha utan att göra jobbet.

– Jag märkte också att det hade börjat bli

en del irritation och den fina stämning vi

alltid haft började urholkas. Jag hade börjat

få signaler från våra kunder som tyckte

att vi inte riktigt drog åt samma håll. I det

sammanhanget gjorde jag en IDI profil och

lät mina kollegor beskriva hur de upplevde

mitt ledarskap.

– Den profil jag fick kallades för Motivator

– se faktarutan – och det kände jag igen

från tidigare gånger jag gjort en IDI profil. På

skalan Adaptability, som mäter i vilken grad

andra upplever att jag har fokus på deras

behov på en skala 1-100, låg jag på två! Jag

trodde själv att jag skulle ligga på cirka 30.

Det var extremt lågt och indikerade att de

tyckte att jag ville ha det på mitt sätt hela

tiden.

“Grunden är att man vill utvecklas och är beredd att göra en ansträngning.”

– Jag måste erkänna att jag först blev lite

besviken och skamsen. Men framförallt

blev jag förvirrad. Jag tyckte att jag släppte

dem väldigt fria, men det ledde mig in i en

kunskapsresa.

– Jag lärde mig att jag inte hade varit

tydlig från början med vad vi gör på det här

företaget och på vilket sätt vi gör det. I det

här sammanhanget handlar det helt enkelt

om synen på ledarskap.

– Jag hade inte varit tydlig i mitt ledarskap

utan tänkt att om jag är entusiastisk

och är en bra arbetskamrat så kommer

folk att förstå vart jag ville ta företaget. De

kommer att hoppa ombord och börja bidra

av all kraft. I början fungerade det, men efter

ett tag så började det spreta och alla gick åt

sitt håll. Det var en klassisk situation i ett

konsultföretag. Det var som att leda katter.

Alla slickade skålarna men gick sin egen väg.

– Jag försökte dra dem tillbaka till ”stallet”

så att säga, och då väckte det irritation.

Min slutsats var att jag helt enkelt inte hade

varit tillräckligt kontrollerande i början.

Jag skulle ha jobbat mer med integration,

struktur och mål. Jag hade använt mig av

det som låg mig närmast nämligen min

motivator-stil. Nu fick jag skörda de negativa

frukterna av det.

– Vi kunde sedan pratat om det här som

ett case. Det viktiga var att jag inte tänkte på

resultatet bara som personlighetsegenskaper.

Hade jag gjort det hade jag antagligen

dragit helt fel slutsatser. Jag ser det hela

tiden hur chefer efter personlighetstester får

lära sig att de ”skall bli mer si eller så” men

faktum är att man inte kan ändra sig själv

särskilt mycket. Vad man däremot kan är

att bli mer medveten om är vilken roll man

spelar i ett givet sammanhang och på så sätt

bli mer flexibel. Det handlar ofta om att inte

överanvända det man är bra på och komplettera

med andra typer av beteenden som

ger en bättre helhet.

THOMAS: Vi går från att lyfta fram

personliga egenskaper till att prata om de

egenskaper som du visar i en viss situation

och i en viss kontext. Om man enbart

kopplar IDI-resultatet till att man har vissa

egenskaper, då missar man poängen med

Chef & Ledare Nº4 2019 21


Intervju med en av våra

sponsrade partners

”Vi går från att fokusera på

personliga egenskaper till

att visa de egenskaper som

man visar i en viss situation

och i en viss kontext – och

prata om dem”

den information vi samlar in. Vi vill sätta

fingret på vad beteendet betyder i det unika

sammanhanget. Sedan kan man titta djupare..

Stämmer det? Håller vi med? Och i så fall

vad gör vi med det?

– Jag kan nämna ett annat sammanhang.

Det är en konsult som jag har utbildat

ganska nyligen. En erfaren person som

jobbar mycket med ledningsgrupper. Han

har ett uppdrag i ett stort statsfinansierat

bolag där han tillsammans med sin kollega

jobbar med ledningsgrupper. Han har valt

att använda IDI och i det här sammanhanget

lät han gruppen beskriva varandra.

– Effekten av detta blev att det var

mycket lättare att prata om de skillnader och

olikheter de såg. De fick också en bild av hur

normen i just den här gruppen utvecklats

och kunde då börja diskutera konsekvenserna

av det. När man gjorde en grupprofil

kunde man se var man hade tyngdpunkten

och hur man brukar agera.

– I just den här gruppen strävade man

efter att vara konkreta och lösa saker snabbt.

Det blev problem när de skulle hantera

frågor om hållbarhet och säkerhet. Man

upptäckte en motsägelse mellan frågorna

man skulle hantera, och gruppens nuvarande

fokus.

– Ska du jobba med en ledningsgrupp

och hjälpa dem så handlar det om att hjälpa

dem med de frågor som ligger på deras bord

och inte i onödan flytta fokus till något som

kanske inte har relevans. IDI är utformat för

att optimera samspelet och effektiviteten i

en grupp – inte att berätta vem personen är

utanför en given kontext.

Hur ser själva processen ut?

JOHAN: Grunden är ett frågeformulär

som testpersonen svarar på. Sedan bjuds

minst sex personer in från ett väl definierat

sammanhang – exempelvis en projektgrupp,

ett arbetslag eller en ledningsgrupp. De får

svara på samma frågor. Innan du väljer vilka

som ska vara med så ska du vara klar över

syftet. Vad vill du uppnå? Varför vill du göra

detta?

THOMAS: Tar vi till exempel en säljare

kan syftet vara: ”Hur tror du att dina kunder

uppfattar dig” Är du chef så kan frågan vara

”Hur tror du att dina medarbetare uppfattar

dig?” I en ledningsgrupp kan frågan vara

”Hur tror du att dina kollegor i ledningsgruppen

uppfattar dig?” När du fyllt i det

här så är nästa steg att bjuda in de här personerna

att fylla i motsvarande enkät. Det

gör man själv i vår plattform som är mycket

lättanvänd såväl i dator som i mobil och

läsplattor.

“Att kunna anpassa sin beteendestil för att möta

andra människors behov är en samarbetsfärdighet.”

JOHAN: Den som vill göra testet

kontaktar en av våra handledare, lämnar

sitt telefonnummer och sin mailadress.

Det kommer en länk till mobilen, där man

skapar sitt konto. Efter det svarar man på 40

ordpar som beskriver hur man tror att hur

andra upplever ens beteende. Sedan bjuder

man själv in de respondenter man vill ha

feedback från. Via mail eller SMS (Innan

man gör det ska man naturligtvis tillfråga

dem). Där de bjuds in att svara på hur de

upplever personen. Informationen anonymiseras

och samlas ihop i systemet. Den färdiga

IDI-profilen tas fram av IDI-handledaren

som återkopplar den på ett lämpligt sätt.

Vad som är lämpligt avgörs av situationen.

Vi tror inte på standardiserade format med

en konsult som kommer och rabblar upp en

massa saker som är mer intressant för dem

än för gruppen.

Kan man anpassa frågorna?

JOHAN: Nej det kan man inte. Det är

40 ordpar där man väljer att säga hur man

uppfattar en person. Till exempel aktiv –

lugn, personlig – saklig, Ur det kommer det

sedan ett resultat som beskriver personens

upplevda beteende i tre dimensioner.

(Se faktaruta sidan 23.)

Hur har instrumentet utvecklats?

THOMAS: På 50– till 60-talet i USA var

man intresserad av att hitta faktorer som

kunde förutsäga om en person var duktig

som chef eller inte. Dåtidens forskning fann

två viktiga faktorer: ”Initiation of Structure”

och ”Consideration”. Den första sa att

man som ledare behöver vara tydlig och ge

struktur. Att en person som ska leda andra

behöver kunna förklara åt vilket håll man

ska gå och få andra att förstå det. Den andra

faktorn kan översättas till Övervägande och

pekade på att en god ledare också behövde

göra en riktig bedömning av medarbetarnas

kompetens, vilja och förmåga att gå mot det

mål man satt upp och följa den struktur man

skapat.

– Uppfattningen var att om man kombinerar

de här egenskaperna då är man säkert

en bra chef. Det gjordes flera undersökningar

för att bevisa detta och man fann att

de chefer som hade höga värden på de två

faktorerna utgjorde ungefär 25 % av de mest

framgångsrika. Bland 25 % av de duktigaste

fanns också de som hade låga värden på

dessa båda faktorer!!!

– Så dom hade uppenbarligen inte någon

större betydelse. Fanns det ytterligare någon

faktor som missats?

Det fanns det naturligtvis. – Man har

genom åren haft en massa teorier och när

man sedan testar dem så ser man att det inte

stämmer och man får leta vidare.

En tredje faktor som man senare beskrev

och trodde mycket på kallades Flexibility

eller Versatility. Inte heller den har visat sig

ge det svar man önskar.

22


Intervju med en av våra

sponsrade partners

Vårt instrument har ett mått – Adaptability

– som ger besked om var man upplevs

ha sitt fokus i umgänget med andra – på

egna behov eller på andras behov. Det finns

inget bättre med den ena eller andra positionen

i sig, men modern forskning på samarbete

indikerar att man bör behärska båda

polariteterna. I grunden handlar det om våra

behov av att å ena sidan vara tillsammans

med andra och anpassa oss, och å andra

sidan gå vår egen väg och vara självständiga

och oberoende.

Som vi ser det är det alltid bra att vara

lyhörd men det är viktigt att inte alltid möta

andras behov och att ha modet att gå sin

egen väg när det är rätt. På samma sätt är det

ibland viktigt att låta andra få sin vilja igenom

även om det kanske objektivt sätt vore

bättre att gå en annan väg. Resultatet man

får i profilen kan ge anledning till dialog om

hur man prioriterar mellan dessa behov i ett

givet sammanhang.

– Vi är båda erfarna organisationskonsulter.

Sammantaget har vi drygt 60 års erfarenhet

i yrket. Johan är disputerad psykolog

och jag och jag är ekonom och beteendevetare

med Masterexamen. Tittar man på vår

erfarenhet och lyssnar på andra som har

liknande erfarenhet så inser man att det här

är ett oerhört komplext område. Ibland kan

man tjäna på att förenkla men ofta går de

förenklingarna lite för långt.

– IDI har inget släktskap med de nu så

omskrivna färgmodellerna utan har som

sagt en koppling till forskning om ledarutveckling

och olika försök att hitta fram till

ett smart beteende när man ska leda andra.

Vi vill varna för att personligheten används

som en förklaring till allt.

Är detta något man snabbt kan göra och

använda ”in action”?

JOHAN: Vi har utvecklat verktygets datainsamlingsmetod

så att du på några timmar

kan fatta beslutet, administrera, samla

in data, presentera resultatet och sedan

diskutera via din handledare i gruppen. Med

tidigare metodik och teknik kunde det ta en

vecka. Idag kan vi göra det i telefonen och få

ut resultatet snabbt. Det är en stor förändring

i användarvänlighet som vår teknikutveckling

ligger bakom.

Vad ser ni framför er inom det här området?

THOMAS: Digitaliseringen gör att det

blir lättare att mäta och inhämta information.

Det kommer också mycket stöd som är

kopplat till våra mobiltelefoner. Vi tror att

ännu mer kommer att gå både fort och lätt.

Det tror vi gäller för hela branschen, ledarutveckling,

personalutveckling, medarbetarundersökningar.

Mätningar måste göras

snabbt och ge specifik information.

Vi hoppas att vi är förbi den tid då man

söker enkla generella förklaringar på komplexa

problem. —

Vad är IDI?

IDI är ett beteendeinstrument som idag finns tillgängligt på

22 olika språk. Det har utvecklats i Sverige sedan början av

80-talet och ägs idag av företaget IDI Profiling AB.

IDI mäter en persons beteende i tre dimensioner. Den första

visar i vilken grad en person upplevs sträva efter att aktivt

påverka andra. Den andra mäter den grad av känslomässig

kontakt personen upplevs sträva efter. Dessa två dimensioner

kan ställas mot varandra i en matris, som då beskriver

fyra beteendestilar.

Vi kallar dem Motivator, Producer, Processor och Relator efter

de styrkor som tydligast är förknippade med stilarna.

De fyra stilarna har visat siga vara lika resultatinriktade och

effektiva, men på fyra olika sätt.

Den tredje dimensionen Adaptability – mäter hur mycket en

person upplevs förändra/anpassa sitt beteende för att möta

andras behov i olika situationer. Att kunna anpassa sin beteendestil

för att möta andra människors och olika situationers

behov är en samarbetsfärdighet. Att ta ansvar för egna

behov och ge andra feedback på ett juste sätt när dessa inte

möts är en annan samspelsförmåga. Att balansera dessa

olika behov är nyckeln till gott samarbete.

Den beskrivning (IDI-profil) som personen får är enkel

och tydlig och lätt förstå. Sättet som den presenteras på,

tillsammans med den dokumentation som ingår, ger även

personen ”verktyg” för att utveckla förmågan att samarbeta

och samspela med andra.

Besök vår hemsida

www.idi.se

för mer information

Kontakt

IDI Profiling AB

Alströmergatan 45

112 47 STOCKHOLM

Telefon: +46 (0)8-756 70 35

E-post: info@idi.se

Thomas Larsson, VD

Telefon: +46 (0)70-5932481

E-post: thomas@idi.se

Johan Grant, Metod– och Praktikutveckling

Telefon: +46 (0)70-7330099

E-post: johan@idi.se

Aram Marqus, Teknisk Utveckling

Telefon: +46 (0)76-2235254

E-post: aram@idi.se

Chef & Ledare Nº4 2019 23


!

Kombinera

Kombinera

konferens

med med historia,

whiskyprovning

whiskyprovning

och spännande

och spännande

aktiviteter!

aktiviteter!

Vi skräddarsyr en resa åt er utifrån

era idéer, önskemål och budget.

Vi Vi skräddarsyr Naturligtvis en en har resa resa vi åt mängder åt utifrån av förslag på

era era idéer, idéer, upplägg önskemål och aktiviteter. och och budget. Ni kan bo i en

Naturligtvis historisk har har storstad, vi vi mängder mindre av av pittoresk förslag på by på eller

upplägg varför och och inte aktiviteter. en blandning Ni Ni kan av kan bo båda? bo i en i en

historisk storstad, mindre pittoresk by by eller eller

varför varför

Skottlandsresor

inte inte en en blandning

erbjuder

av av båda? båda?

er en oförglömlig

resa i Skottland tillsammans med en

kunnig och inspirerande guide.

Skottlandsresor erbjuder er en en oförglömlig

resa resa i i Skottland tillsammans med med en en

kunnig och och inspirerande guide.

Telefon: 021-444 00 82

Mail: info@skottlandsresor.se

www.skottlandsresor.se

Telefon: www.facebook.com/skottlandsresor

021-444 00 00 82 82

Mail: Mail: info@skottlandsresor.se

www.skottlandsresor.se

www.facebook.com/skottlandsresor

24


Excel för inköpare

(och säljare som vill lära sig hur inköpare jobbar)

2-DAGARS SPECIALUTVECKLAD EXCELKURS

FÖR INKÖPARE OCH UPPHANDLARE

Kurstillfällen under våren 2020

Kurstillfällen våren 2018

MER ÄN 3 000 PERSONER HAR GÅTT

DENNA KURS HITTILLS. ALLA HAR BLIVIT

TILLFRÅGADE HUR NÖJDA DE VAR MED

KURSEN PÅ EN SKALA FRÅN 1-5.

I GENOMSNITT HAR BETYGET VARIT

4,8 AV 5

SUNDSVALL 2–3 mars 2020

GÖTEBORG

7–8 feb

STOCKHOLM 4–5 mars 2020

STOCKHOLM CITY 13–14 feb

VÄXJÖ STOCKHOLM CITY 30–317–8 mars mars2020

GÖTEBORG MALMÖ

5–6 13–14 maj mars 2020

STOCKHOLM SUNDSVALL

7–8 19–20 maj mars 2020

MALMÖ STOCKHOLM CITY 25–26 11–12 maj april 2020

VÄXJÖ

18–19 april

STOCKHOLM CITY 23–24 april

GÖTEBORG

25–26 april

MALMÖ

14–15 maj

Uppge STOCKHOLM rabattkod KISTA C&L vid 30–31 maj

bokningen och få 10% rabatt

Detta är en Excelkurs speciellt framtagen

för inköpare. Vi har lagt speciell vikt på

verktyg och metoder som är användbara

för att effektivisera och förenkla det

dagliga inköpsarbetet.

• Verktyg för hantering av stora datamängder, t.ex.

Pivottabeller och Autofilter

Strukturering och uppbyggnad av information i Excel

Import av data från företagets affärssystem och andra datakällor

Kopplingar till företagets affärssystem med hjälp av frågeverktyg

Automatiska tabellreferenser för jämförelse och koppling av

inköpsdata med hjälp av LETARAD (VLOOKUP)

Jämförelse av prislistor

Effektivisering av inköpsrutiner med hjälp av makron

Genomförande av en spend-analys

Kommentarer från kursdeltagare

”Varför har jag inte gått denna kurs tidigare?”

”Detta är den första kurs jag har gått inom

inköp där jag upplevde att allt var relevant

för mitt dagliga arbete”

”Bästa kursen jag någonsin gått!”

KURSAVGIFT

9 900:-

EXKL. MOMS.

ANMÄLAN OCH INFORMATION: WWW.NSCA.SE INFO@NSCA.SE 0470-74 94 00


Fokus

Entreprenörspris

Frida Boisen utsedd

till bästa kvinnliga

entreprenör 2019

Av: Annika Hegardt Foto: Direct Selling Sweden

Frida Boisen belönades med 25 000 kr från Direct

Selling Sweden. Hon tog emot priset i samband

med en stor gala på Grand Hôtel i Stockholm. Här

berättar hon om vad som är den viktiga drivkraften

bakom hennes framgångar.

Största värde med ett entreprenörspris?

– Jag tror mycket på att fira framgångar

av alla olika slag. Det är viktigare än

vi tror. Jag tycker vi ska bli bättre allihop på

att vara generösa mot varandra. Ett pris för

kvinnligt entreprenörskap är viktigt för att

inspirera andra kvinnor att våga tro på sin

idé, sin dröm och att helt enkelt våga köra.

– Det är väldigt kul att vara entreprenör.

Om jag på något sätt kan bidra, och om en

enda till kvinna där ute vågar satsa på sitt

eget företagande då är det fantastiskt, för

kvinnligt företagande behövs.

Viktiga personliga egenskaper?

– Mod tror jag är en viktig faktor. Att

våga. Jag kommer från mediebranschen och

har jobbat i många år som chefredaktör och

allt möjligt. Jag är tacksam för att jag har

haft så bra jobb helt enkelt. Att våga gå från

det, och säga upp sig. Våga starta sin egen

business när man redan har det bra.

– Jag föddes inte med en guldsked i munnen,

men man måste våga tro och vilja göra

världen lite bättre. Det har varit en framgångsfaktor

för mig att kämpa stenhårt. Det

tror jag att jag delar med många entreprenörer..

Man får hugga i om man ska driva sin

egen business och det är sjukt kul.

Vad är det du vill göra bättre?

– Jag vill ha ett mer inkluderande samhälle.

Det tror jag är avgörande för att vi ska

må bra tillsammans och det går som en röd

tråd i allt jag gör. Idag är vi inte särskilt bra

på inkludering.

– Jag jobbar med förändring och berättande.

I Trolljägarna som just hatar och

hotar i sociala medier, jagar vi troll för att

de ska lägga av och istället se alla fantastiska

möjligheter med sociala medier. Jag blir

förtvivlad när jag ser hur folk förstör och

använder den här plattformen till annat,

och hotar demokratin. Jag älskar egentligen

sociala medier. Att vi alla kan få en röst och

påverka samhället till det bättre.

– I Lyxfällan handlar det om att förändra

folks liv. Att få dem att förändra sitt beteende.

Ge sig själva ett vettigt liv istället för att

gå omkring med ångest och psykisk ohälsa i

halsgropen.

– Att berätta krönikor, som jag gör i

Aftonbladet, handlar om att folkbilda och

berätta hur vi kan jobba bättre med hållbarhet

och jämställdhet. Det är sådana frågor

jag brinner för och oftast föreläser om. Jag

jobbar också som ambassadör för Friends,

föreläser både på skolor och på företag i hur

vi kan motverka mobbing och hur lätt och

roligt det är att hylla andra människor. Lyfta

upp goda initiativ.

Viktiga egenskaper innan man startar

eget?

– Mod och passion, det är verkligen mina

ledord i livet. Du måste veta vad du brinner

för. Det är grunden. Jag tror om man ska

vara lite filosofisk, att livet går ut på att man

ska försöka göra världen lite bättre än den

var när vi kom hit.

Hur hittar du ett team runt din idé?

– Det är förstås otroligt viktigt. Sist jag

hittade en fantastisk människa att jobba

med var under en föreläsning. Det var ingen

som räckte upp handen när jag frågade ”Vet

ni vad ni brinner för?” Då får vi avbryta den

här föreläsningen, sa jag, ”Om ni inte vet

vad ni brinner för så kan jag inte hjälpa er att

kommunicera.”

– De fick prata två och två, och tre och

tre. Jag sa: ”Vad det någon som sa något

spännande?” Då var det en dam, kanske hon

som var äldst i rummet som sa: ”Jag sitter

bredvid två kvinnor som började prata livligt

och till slut säger hon som är yngst att ”Förlåt,

nu har vi inte frågat dig vad du tycker.

Vad tycker du vi ska göra?”

– Jag tycker nog att inkludering är viktigast.

Det var så fint att den här unga tjejen

bjöd in mig. Hon valde att se mig, berättade

hon.

– Då sa jag till den här unga tjejen att:

”Det här var nog det viktigaste som har sagts

här idag. Vad heter du?” Hon svarade: ”Jag

heter Vendela.” Ska vi inte ge varandra en

applåd här?”

– Efteråt kom Vendela fram till mig och

sa: ”Gud vad det här gav mig mycket och vad

jag skulle vilja jobba med dig!” Jag svarade:

”Men då kör vi!”. Det handlar om att fånga

tillfällena när de kommer. När du känner att

den här människan känns fantastisk. Våga

testa!

– Det handlar också om att komplettera.

Jag är expert på en sak och har människor

runt mig som är experter på andra saker. Det

tror jag är en framgångsfaktor.

”Kommunicera

med genuina

känslor. Det spelar

ingen roll om du

använder humor

eller glädje. Våga

berätta om det som

verkligen berör.”

26


Fokus

Entreprenörspris

“Ett pris för kvinnligt entreprenörskap är viktigt för att inspirera andra kvinnor att våga tro på sin idé, sin dröm och att helt enkelt våga köra.”

– Partnerskap tror jag också mycket på.

Man behöver inte alltid jobba som anställd.

Jag jobbar mycket med hela Gig-ekonomin.

Jag har olika konstellationer i olika

TV-program där vi jobbar som olika team

men där det inte är så att man har anställningsförhållanden

till varandra. ”Var justa

mot varandra, gilla varandra.” Jag tror att

hela Gig-ekonomin är något vi kommer att

se mer av i framtiden. Det kanske inte passar

alla men det passar många. Man kanske borde

testa det om man inte har gjort det och se

om man tycker det är kul.

Hur gör du för att nå ut i sociala medier?

– I grunden: ”Talk from the heart!”. Fundera

på vad du själv brinner för. Var du har

dina värderingar och var du har ditt hjärta.

Bli bra på att berätta det. Kommunicera med

genuina känslor. Det spelar ingen roll om du

använder humor eller glädje. Våga berätta

om det som verkligen berör.

Kommer man inte längre med humor?

– Jag säger att: I varje ”ha! ha!” finns ett

”aha!”. Jag använder mycket humor när

jag föreläser. Det är när vi kan skratta åt

eländet som det går in. Jag tycker också att

vi måste våga prata om det som är jobbigt,

men absolut, jag älskar humor. Skratt med

tårar. Skratt och humor är ett helt underbart

effektivt sätt att förstå vår omvärld.

Vad ser du framför dig inom sociala

medier?

– Jag ser positivt på framtiden. Den

tekniska utvecklingen kommer givetvis att

fortsätta. Jag tror att det kommer att lösa

många problem vi har idag. Tvättmaskinen

stod för den innovation som frigjorde mest

tid för kvinnors entreprenörskap. Tid från

att tvätta sin egna, sina barns och sina mäns

kläder. I morgon kan det handla om att vi

har självkörande bilar. Då kanske vi frigör

tid för återhämtning och mer tid för att ta

hand om varandra.

– För något år sedan, när vi hade en

digital konferens, hade de just utvecklat en

AI som kunde direktöversätta. Vi har också

utmaningar som är kopplat till den digitala

utvecklingen. Den psykiska ohälsan ökar.

Trots att vi har mer tekniska hjälpmedel än

någonsin så mår vi inte bättre.

Vilka sociala medier är du mest bekväm

med?

– Just nu skulle jag nog säga att mina

personliga favoriter är Linkedin och

Instagram. Linkedin för lärandet. Jag tycker

att Linkedin bara har blivit bättre och bättre

de senaste åren. Lärandet är viktigt idag,

kanske viktigare än någonsin med tanke på

att vi lever i en väldigt föränderlig värld.

– Den tekniska utvecklingen går fort

framåt. Jag som jobbar mycket med text, digitalisering

och AI, lär mig av andra experter

varenda dag. Kunskaper på Linkedin tycker

jag är jättebra och man vill vara på toppen av

utvecklingen.

– Instagram tycker jag är härligt för att

driva frågor, väcka opinion och inspiration.

Inte minst Instagram stories. Jobba med

interaktion, ställa snabba frågor och få snabba

svar. Komma bakom det här perfekta.

Komma bakom kulisserna. Hänga lite ihop

Det tycker jag är härligt. —

Chef & Ledare Nº4 2019 27


RÄDDA VÅR

BLÅ PLANET

Klimatförändringar och plastföroreningar,

gruvdrift och överfiske – hoten mot våra

hav växer sig allt större och blir mer och mer

akuta för varje dag som går.

Men nu har vi en chans att vända

utvecklingen.

Forskare vill att 30% av våra hav

skyddas i ett nätverk av globala

havsreservat.

Hjälp oss att se till att det blir

verklighet!

Stöd oss i kampen för vår blå planet och

ge en gåva.

SWISHA till: 123 264 44 09


Undersökningar i fokus

Chefskap

Viktigaste chefsegenskaperna

år 2020

Av: Emma Nilsson för rekryteringskoncernen Novare

Driven och kommunikativ: Här är egenskaperna

rekryterare letar efter i en chef 2020

Inför 2020 har Novare genomfört en

undersökning bland sina rekryterare

för att kartlägga trenderna inom kompetensförsörjning.

Undersökningen visar bland

annat att driv är den egenskap som flest

rekryterare (40 %) kommer att värdesätta

allra högst i en chefskandidat nästa år. När

det kommer till vad rekryterarna tror att

kandidaterna kommer att värdera i val av

arbetsplats, prioriteras mjuka värden som

god företagskultur, värdegrund och flexibla

arbetstider.

Koncernen Novare sköter hundratals

rekryteringar varje år. I Novares Rekryteringspanel

har ett femtiotal rekryterare fått

svara på frågor kring nästa års kompetensförsörjning.

Resultatet visar bland annat

att fyra av tio anser att driv kommer att

vara den allra viktigaste egenskapen hos en

chefskandidat 2020. Att en potentiell chef

är kommunikativ kommer på andra plats

(23 %) följt av egenskapen pragmatisk (8 %).

Egenskaper som tydlig, strukturerad och

rationell hamnar längre ner i listan.

”2020-talets chef är en ledare som

agerar motor och ger energi åt sitt bolag.

Det går så fort idag så framtidens ledarskap

handlar om att navigera rätt i en omvärld

som hela tiden förändras. Då krävs det driv

och energi för att få med sig sin organisation.”

Fredrik Hillelson, vd och grundare av

Novare.

God företagskultur och bra värderingar

rankas högst i val av arbetsplats. Enligt

Novares rekryterare kommer kandidaterna

framöver främst värdesätta en god

företagskultur och att arbeta för en organisation

med bra värderingar. På tredje

plats kommer ”synen på ledarskap” följt av

flexibla arbetstider.

– Värderingar blir allt viktigare i val

av arbetsplats, vilket fler och fler företag

också börjat förstå. För ett par år sedan var

det mest fokus på trygghet och stabilitet

från kandidaterna. Tidigare var det mer en

viktig fråga för den yngre generationen men

nu börjar även de mer seniora ledarna bli

tydligare med att de söker schyssta arbetsplatser

med bra värderingar.

”Jag tror skiftet beror på att gränsen

mellan jobb och privatliv blir alltmer utsuddat

– och det går inte att kombinera med en

9-5-kultur.”

Anna Schauman, senior rekryteringskonsult

och delägare Novare. —

Företagen satsar på digitalisering 2020

Rekryterarna tror att svenska företag

kommer satsa allra mest på att tillsätta

kompetens inom digitalisering under nästa

år. Det svarar närmare hälften, 44″%. Även

CSR (14″%) och Teknik/IT (14%) är områden

där kompetens kommer att behövas i stor

utsträckning enligt de svarande.

Om undersökningen:

Undersökningen är genomförd via webbenkät

under november 2019. I undersökningen

har 52 rekryterare deltagit från samtliga

av Novares sex rekryteringbolag.

Chef & Ledare Nº4 2019 29


Chef & Ledare

www.chef-ledare.com

Håll dig

uppdaterad …

… genom att läsa

fördjupade intervjuer med

framgångsrika ledare och

entreprenörer. Bredda din

kunskap och få en djupare

inblick i framgångsrikt

ledarskap.

Teckna helårsprenumeration

och få boken

Framgångsresan!

30

För frågor om helårsprenumeration kontakta

redaktion@chef-ledare.com


Seminarier om om kompetensutveckling, HR,

ledarskap, arbetsglädje och hälsa i företag i och offentlig sektor. Vi Vi ses ses 16-20 november!

Frida Frida Södermark

Passion som som drivkraft

Gabriella Wejlid

Hjärnan på på jobbet

Marie Holmqvist

Nyhet! Arbetsglädjenätverket

Jacqueline Joo Joo

Öka Öka förståelsen och och

stärk stärk relationerna!

Fredrik Sträng

Jag Jag hjälper ert ert företag att att

nå nå ert ert Mount Everest

Patrick Gruczkun

Interkulturell

kommunikation

Christer Asplund

Livslångt lärande

- Vision - eller eller verklighet?

Stefan Sebö Sebö

Arbetsglädje skapar

arbetslust

Sofia Sofia Nordgren

Framtidens vård vård

och och digitalisering

Ovanstående program

avser 2019.

Håll Håll utkik efter årets

föreläsare på på hemsidan

www.kompetensveckan.se

Arrangeras av av KompetensGruppen

08-202110 eller eller info@kompetensgruppen.se


Fokus

Entreprenörskap

Entreprenörer

är gladiatorer!

Av: Kevin Kane, Affärsutvecklare & Digital Content Manager på Företagande.se i Stockholm

Inom kort sänks aktiekapitalgränsen till 25 000

kronor med syftet att underlätta för människor att

bli nyföretagare. Ett större skäl (än pengar) till att

endast en bråkdel av de som vill starta eget tar

språnget är dock att entreprenörskap har inslag av

kvicksand och gatlopp.

Mänsklighetens idé- och lärdomshistoria

är fylld av oräkneliga exempel på

en ständig kamp mellan socioekonomiska

hinder och entreprenöriella genombrott.

Hindren består till betydande del av konformitetens

starka tröghetskrafter. Konformitet,

är en slags osynlig men högst märkbar

socioekonomisk kvicksand som entreprenörer

måste traggla sig igenom. Ibland kan det

kallas avundsjuka eller Jantelagen – men

det är mer komplext än så. Motståndet

kommer från många, ofta oanade håll och

de tröghetskrafterna samverkar för att dra

ner viljan till självständigt tänkande och till

att skapa något nytt och att förverkliga sina

drömmar.

Inom populärkulturen återkommer

frasen ”Resistance is futile”; inte minst i Star

Trek, där det är mantrat hos ”the Borg”, som

är universums största hot (Star Trek-fans

kan vilja debattera denna rankning). The

Borg symboliserar ett påtvingat kollektivt

medvetande och ett krav på konformism:

”We are the Borg. Existence as you know

it is over. We will add your biological and

technological distinctiveness to our own...

Resistence is futile.”

Det finns ingen entreprenör, inom någon

bransch, som inte har mött denna mentalitet

i någon omfattning.

Defaitistledet

Förändringströgheten handlar långtifrån

enbart om renodlad konkurrens utan

motståndet är enormt från bland annat etablissemangets

representanter. Det är också

inbyggt i samhällssystemet att om Du vill

förändra systemets jämvikt (equilibrium) så

får Du betala ett ockerpris för det.

Det är ur detta som det i Hollywood och

bland musikvärldens supermiljonärer och

miljardärer finns en lång rad personligheter

som vid något tillfälle i sina liv har varit

hemlösa, på gränsen till hemlöshet och har

haft motsvarande Kronofogden efter sig.

Ja: skådespelare, mannekänger, fotomodeller,

låtskrivare, musiker och författare är

i allra högsta grad entreprenörer (enskilda

näringsidkare).

En rimlig jämförelse av samhällssystemets

jämviktssträvan kan göras med

gatlopp. I medeltida Sverige fanns det ett

slags skamstraff (se historiesajten). Straffet

bestod i att över 100 personer (ofta soldater)

kunde ställa sig mitt emot varandra med

spön i handen. Personen som skulle straffas

tvingades springa fram och tillbaks i mitten

medan de hårda slagen ven och haglade.

En liknande, pennalistisk initiationsrit

gäller (inte minst) underhållningsvärldens

entreprenörer som försöker skapa sig en fast

inkomst på sina intressen och talanger.

Det kommer alltid något led, någon fas i

utvecklings- och innovationsprocessen, då

defaitisterna träder fram.

Stjärnorna på toppen fick höra att de var

talanglösa, för tjocka, för smala, hade för

stora näsor, var för sexiga eller fula och ett

otal andra ”skäl” till varför de aldrig skulle

lyckas. Oscarvinnaren Sidney Poitier blev

uppmanad av en rasist att inte slösa folks

tid utan söka jobb som diskare istället. Elvis

mötte motstånd. Stephen King, JK Rowling

och Astrid Lindgren blev refuserade. Dustin

Hoffman sov på köksgolvet hos vännen

Gene Hackman. Kelly Clarkson tillbringade

ett antal nätter i sin bil. Likaså David Letterman,

Hilary Swank, Morgan Freeman och

James Cameron bland många andra. Daniel

Craig sov på en parkbänk. Rowling överlevde

på socialbidrag.

Ofta får stjärnorna fortfarande höra känslomässig

kritik och negativa åsikter, vilket

bland annat Selena Gomez som är en av

världens populäraste stjärnor, har avslöjat.

Den glorifierade mobbaren Simon Cowell

har till och med gjort sig en förmögenhet

på att förhärliga denna mentalitet via sina

idol- och Got Talent-koncept. Simon Cowell

kom in i musikbranschen tack vare sin

skivbolagschef till pappa och visade prov på

sin kompetens på 1990-talet genom att neka

att skriva kontrakt med några tjejer som

kallade sig Spice Girls – med motiveringen

att ingen skulle vara intresserad av att lyssna

på dem… De sålde 80 miljoner album och

turnerade jorden runt som en av historiens

största popgrupper.

Välmenande sabotage

Det är inte bara självutnämnda allvetare

som utgör en del av entreprenörens gatlopp

och kvicksand. Defaitisterna finns i alla

delar av samhället och visar sin skeptiska

sida så fort det gäller något nytt. Individerna

i detta ”obligatoriska defaitistled” kan vara

kreativa och stöttande på olika sätt och samtidigt

fantasilösa och begränsande på andra.

Det finns miljarder välmenande släktmedlemmar,

makar, vänner, medarbetare, lärare,

politiker, forskare etc) som har felaktiga

men djupt rotade föreställningar om ”vad

världen vill ha” och om vad som är ”realistiskt”.

Defaitisterna kan gilla personen men

tror inte på förändringsagentens/entreprenörens

vision och är övertygade om att den

som försöker ”jaga väderkvarnar” kommer

att misslyckas. Detta nya behöver inte röra

enbart affärer och entreprenörskap – defaitisternas

fiende är i grunden förändring.

Kuriosa är att när den driftige visionären

har löpt färdigt gatloppet, lyckats kämpa sig

32


Fokus

Entreprenörskap

”Det finns ingen entreprenör, inom

någon bransch, som inte har mött

denna mentalitet i någon omfattning. ”

igenom detta led och skapa en ny verklighet,

så övergår defaitismen till en slags avgudadyrkan.

Och då, utan minsta tillstymmelse

till självinsikt och ironi, håller defaitistledet

upp samma (nu berömda) person eller företag

som exempel på att nästa aspirerande

generation inte kommer att ha framgång,

med motiveringen att de aspirerande personerna

inte är några ”Walt Disneys” eller

”Zlatans” eftersom ju ”alla visste att dessa

genier hade de rätta förutsättningarna för

att lyckas”.

Känner man till Zlatan Ibrahimovićs och

Walt Disneys historia så vet man att dessa

resonemang är, milt sagt, pseudorealistiska.

Nuförtiden hyllas Apples grundare Steve

Jobs på liknande sätt och många är snabba

att glömma att han sparkades från sitt eget

företag för att styrelsen inte trodde på hans

(nya) visioner trots att hans tidigare koncept

hade lett till skapandet av ett multimiljardbolag.

Det var en besk medicin, som Steve

Jobs senare kom att se som en lärorik erfarenhet

och en dold välsignelse. – ”I didn’t

see it then, but it turned out that getting

fired from Apple was the best thing that

could have ever happened to me.”

Sammanfattning:

Det finns ett defaitistled som bromsar förändring

genom att skapa ett slags emotionellt

och ekonomiskt gatlopp och en social

kvicksand. Defaitistledet finns överallt och

superentreprenörer är en slags gladiatorer.

Hoppet för de som tvivlar över om de har

det i sig att förverkliga sina drömmar, ligger

i att ta ett steg tillbaka och inse att motståndet

oftast kommer från oanade håll.

Några av de mest talangfulla entreprenöriella

begåvningar som jag känner har

sina största fiender i sig själva. Trots att de

på flesta områden har stort självförtroende

och är medvetna om sina många gåvor och

meriter och har sagolika nätverk, så har de

samtidigt en röst inom sig som sysslar med

ständig självcensur. De söker sig till och

omger sig med människor som vidmakthåller

den självbild som de har av att ”this is as

far and as good as it gets” och att de borde

vara nöjda istället för att jaga ”orealistiska”

drömmar.

Offentliga sektorn tillskjuter medel för

att främja innovation etc, samtidigt som ett

otal talanger får höra från skollärare, yrkesvägledare,

Arbetsförmedlingen etc att de

inte riktigt duger och saknar rätt förutsättningar

att lyckas inom sina intressen. Artisten

Boy George, aktieinvesteraren Warren

Buffett och filmaren Steven Spielberg är

bara några exempel. Buffet blev nekad av

Harvard Business School och Spielberg nekades

tre gånger av University of Southern

California. Efter att han blev en berömd

miljardär och filmentreprenör erbjöds och

mottog Spielberg ett hedersdoktorat från

skolan. —

Chef & Ledare Nº4 2019 33


Nyhet!

Framtidsnätverket

med Bengt Wahlström

Verktyg och kunskap om

hur man framtidssäkrar

företag/organisationer

och skapar försprång!

Uppstart 24 januari.

Mer info och intresseanmälan:

framtidsnatverket.se

Svetsa samman arbetsgruppen

och vinn ökad hälsa!

Du som har tränat minst har störst chans att vinna!

Pulsslaget är en lagtävling där målet är att sänka sin arbetspuls.

Träningsmetoden är valfri och kan utövas på arbetstid eller på fritiden.

Anmäl dig på www.pulsslaget.se


FÖRST TILL KVARN

PROVA PÅ

Vi delar ut 10 kostnadsfria nätverksträffar!

KompetensGruppens nätverk

Professionella nätverk för din utveckling

Rekrytering

Utbildning HR

Lön

Comp & Ben

Arbetsmiljö & hälsa mfl

www.kompetensgruppen.se

info@kompetensgruppen.se

Nätverk2.indd 1 2014-10-07 14:56


Har du tänkt på vilken skillnad ett riktigt bra styrelsemöte eller konferens kan innebära för ett

företag eller en organisation? Ett bra möte ger alltid en möjlighet att lyfta blicken, lösa ett problem eller

sätta fart på inspirationen. Att konferera kräver utrymme för tankar, och tankar är som människor. Ibland

behöver de lite utrymme. Ett utrymme som vi hjälper dig och dina kollegor att skapa. Hos oss finner du en

möjlighet till fokus och vi skapar förutsättningar som kan få det konstruktiva tankearbetet att blomstra. Vi vet hur

viktigt inspirerande miljöer, sköna sängar, god mat och personlig service är för kreativa idéer och bra beslut.

Här möts ni av en inspirerande miljö utan stress.

Njut av ett kök som är tongivande i det svenska mat- och vinlandskapet,

personliga hotellrum och ett gott värdskap. Varmt välkommen till oss!

0591 - 633 00 | kontakt@grythyttan.com | grythyttansgastgivaregard.se

More magazines by this user
Similar magazines