Magasinet Chef & Ledare 1 2020

chefledare

Med magasinet Chef & Ledare får du fördjupade intervjuer med framgångsrika ledare och bolagsbyggare. Insikt - Strategi - Taktik.

Intervju

Stefan Ölander

oltech Energy är en helhetsleverantör

som både utvecklar, säljer, installerar

och optimerar solenergilösningar för deras

kunders behov.

Berätta om din bakgrund

– Min pappa var diplomat och jag har

bott i sex olika länder. När jag var sjutton

flyttade jag hemifrån. Jag vägrade gå

på Lundsberg eller Sigtuna utan gick i

vanligt gymnasium. Det var mycket frihet.

Betygen var inte de bästa och jag kunde

egentligen inte plugga vidare. Jag har därför

gymnasieutbildning, inget mer.

– Jag fick börja som säljare och kom

1990 in i SEB-koncernen via Scandic

Bilfinans som ingick i Finans-Scandic.

Efter en säljkarriär kom jag till SEB:s stora

marknadsavdelning.

– Två år senare blev jag marknadschef

och var jag med och skapade en helt ny

bank, Sesam Telefonbanken, som lanserades

-94 som Sveriges första telefonbank.

Det är 26 år sedan nu och innan internetbankerna

fanns. Vi skapade ett eget

varumärke med egna färger. SEB hade

alltid varit grön och det här varumärket var

svart och rött. Vi var öppna dygnet runt,

24/7/365. Efter SEB gick jag över till MTG

Kinnevik som nordisk marknadsdirektör.

Det är väl egentligen min bakgrund. Sälj

och marknad direkt efter lumpen kan man

säga.

Hur viktig är kunskapen om sälj och

förhandling?

– Ska man bli en framgångsrik ledare

tycker jag att det är helt avgörande. Det är

så man får fram sin och företagets budskap

och det är så man uppnår sina strategiska

mål. Att kunna sälja in sin idé, sin vision

och sedan få alla att gå åt det hållet oavsett

om det är kunder, medarbetare eller finan-

siärer. Sälj och förhandlingsstyrka är helt

avgörande.

Har du haft förebilder?

– Nej, jag har snarare drivits av att jag

inte tycker att andra har varit så bra på det.

Det låter ju otroligt förmätet men det är inte

så svårt att vara bättre än de flesta. Väldigt

många försöker knappt och tycker att

försäljning och förhandling är lite fult, inte

minst i Sverige. Att vara en orädd säljare och

en orädd förhandlare är lite osvenskt.

– Det görs också otroligt mycket affärer

mellan 20 och 22 på kvällarna. Många som

har barn går och hämtar på dagis tidigt. När

barnen sover kopplar de upp sig. Det låter

som om man ska jobba 80 timmar i veckan.

Det säger jag inte men man kanske går och

tränar två timmar mitt på dagen och så jobbar

man mellan 20 och 22 istället om man

kan det. Då görs det affärer och vill man

lyckas är det en fördel att vara uppkopplad

då.

Bra ledaregenskaper?

– Att vara fokuserad, uthållig, lugn, tillgänglig,

skicklig och ha en hög affärsmoral.

Man måste vara en moralisk förebild för sina

medarbetare och vara väldigt tydlig i hur

man gör affärer.

– Jag ser så många som testar någonting

i tre månader eller tre år och sedan lägger

de ner. Att vara fokuserad, uthållig med stor

tillgänglighet gentemot sina medarbetare

och kunder är viktigt.

– Jag brukar ha tre värdeord som är mod,

omtanke och resultat. Mod är att våga säga

till en medarbetare att man kanske inte

levererar eller säga det till en kund eller en

leverantör att samarbetet inte fungerar.

Att inte vara konflikträdd. Mod är också att

sätta upp sådana mål som kan kännas helt

omöjliga.

– Som den yttersta ledaren måste man

vara den som är mest riskbenägen inom

vettiga gränser såklart. Det finns många som

inte vill ta någon risk överhuvudtaget och då

kommer man inte framåt.

– Omtanke handlar både om det bredare

begreppet, miljön och om medarbetarna.

Om det är någon som mår dåligt, jobbar för

mycket eller för lite för att de har problem

hemma då måste man visa omtanke. Jag

har haft medarbetare som har fått gå hem

1-2 månader utan att behöva sjukskriva sig.

Sedan kommer de tillbaka och är högt presterande

konsulter i många år efter det.

– Det handlar om omtanke och är i grunden

också ett affärsmässigt beslut. Det är

både en genuin omtanke som medmänniska

men det är också en genuin omtanke om

bolaget.

– Där tycker jag att många ledare bara

går på det regelverk som finns när de säger:

”Det är klart du måste sjukskriva dig!” För

en medarbetare kan de innebära att de inte

klarar sina höga villalån för att de får ut för

lite lön.

Hur bygger du det framgångsrika teamet

och vad gör du med dem som har hamnat

där men egentligen inte borde vara där?

– Höga krav och stor frihet under ansvar.

När jag drev Rewir, fanns det väldigt hårda

miljöer inom konsultvärlden. McKinsey

& Company och Boston Consulting Group

m.fl. där det verkligen var ”up or out”. Sedan

fanns det extremt humana konsultföretag

där varken toppkvalitet eller lönsamhet var i

fokus. På Rewir lyckades vi med ett mellanting,

Jag kallar det Human Elitism.

– Att både vara human och ha den här

omtanken som jag pratade om och samtidigt

ha höga mål. Att vinna årets byrå varje år

och ha högst lönsamhet i hela branschen är

ett bevis.

– Som ledare gillar jag blandningen.

Om någon får problem då är man extremt

human. Jag har aldrig haft en medarbetare

”Det är lite av det sociala entreprenörskapet:

”Doing great by

doing good.” som vår kinesiska

partner brukar säga och det är

något som driver oss allihop.

Jag skulle aldrig någonsin kunna

investera i något spelbolag

online till exempel.”

8

More magazines by this user
Similar magazines