Magasinet Chef & Ledare 1 2020

chefledare

Med magasinet Chef & Ledare får du fördjupade intervjuer med framgångsrika ledare och bolagsbyggare. Insikt - Strategi - Taktik.

Intervju

Stefan Ölander

som har gått in i väggen någonsin. Så jag

bränner inte ut folk, samtidigt så vet folk att

det är hårt stål om man inte levererar, men

väldigt humant och extremt mycket frihet.

Det har varit många tal under åren på kickoffs

då folk säger ”Du kastade mig i poolen,

gick därifrån och tog för givet att jag skulle

kunna simma! Till slut så kunde jag det och

jag växte otroligt mycket.” Ska man bygga

ett företag snabbt och framgångsrikt så kan

man inte vara inne och peta i allting. Man

måste lita på att människor kan klara av det.

– Jag driver stenhårt sex månaders provanställning

mot alla. Jag har anställt en ny

CFO till Soltech och en ny kommunikationschef.

Det är höga chefsnivåer där båda har

sex månaders provanställning. De blev helt

chockade när jag berättade det. Det har de

inte haft på många år.

– Under sex månader ser man om det

fungerar och det är också ömsesidigt. Under

de här sex månaderna har du en månads

uppsägningstid. När du är fast anställd kan

du ha tre eller sex månaders uppsägningstid.

Man ska leverera men det är också en

otroligt ärlig och varm stämning, familjärt

men ändå med tydliga regler.

– Jag har alltid lagt mycket pengar på

kick-off och resor. Det är oerhört viktigt att

bygga varumärket internt, stoltheten och

att få med alla. Man får inte vara snål med

sådana saker. Alla jobbar och trivs bättre och

man får ner faktorn av folk som lämnar.

Hur startade Rewir?

– Jag var två år på SEB:s marknadsavdelning.

Sedan var jag två år på Sesam

Telefonbanken, och ett år på MTG. Alla med

stora budgetar, Det var mycket reklambyråtjänster,

pr-byrå tjänster och event-tjänster.

Jag tyckte att framförallt reklambyråerna

var jäviga. Vad jag än hade för utmaningar så

skulle man köpa reklam.

– Inom SEB hade vi problem med internkommunikationen

när vi lanserade Sesam.

Bankkontoren tyckte det var jobbigt med en

dygnet runt telefonbank som hade mycket

bättre villkor. De snackade nästan skit om

Sesam trots att vi var 100 % ägt av SEB. När

jag nämnde det för reklambyråerna sa de

”Men köp mer TV-reklam!”.

– Jag tänkte att vi måste jobba mer med

internkommunikationen. Det behövdes en

byrå som var helt disciplinoberoende och

fristående. Det var många internationella

byråkedjor på den tiden och de hade allting

internt.

– Jag startade Rewir som en ren disciplinoberoende

varumärkesbyrå, i princip som

McKinsey fast inom varumärke & kommunikation

och körde igång i december -96.

Jag var själv som konsult i ett och ett halvt

år och började sedan anställa. Vi blev väldigt

snabbt 25 – 30 personer. Tio år i rad var vi

årets byrå i Dagens Industri och Resumé.

Både guld, silver och något enstaka brons. Vi

hade väldigt hög kundnöjdhet.

– Under Lehman Brothers kraschen

låg vi på 100 miljoner i omsättning och 30

miljoner i vinst per år på 30 personer. Snittet

i kommunikationsbranschen är en miljon i

omsättning per anställd. Vi hade en miljon

i vinst per anställd. Jag sålde sedan bolaget

till Intellecta på tre års tilläggsköpeskillingsavtal.

2007 till 2009 var de år då själva

beräkningen av bolagets värde skulle göras.

Entreprenörer måste ha en kombination av

tur, tajming och skicklighet.

– Tajmingen blev fantastisk. När Lehman

Brothers kraschade så jobbade vi med

storbolagen, allt från ABB till Vattenfall och

stora kommuner och landsting. De började

ifrågasätta om de skulle lägga 50 – 700 miljoner

på reklam. De kanske skulle se över sin

varumärkesstrategi. Vi gynnades av den här

finansiella kraschen. Det var bra tajming.

– Hösten 2010 avgick jag och blev investerare

på heltid. Jag köpte majoriteten av en

stor sjökrog på Ekerö, restaurang Jungfrusund,

och var krögare ett år. 2011 gick jag in

i två företag. Ett heter Zacco, ett av Europas

största patentkonsult företag, dvs. immateriella

rättigheter. Vi är 500 man i sex länder.

Omsätter 750 miljoner ungefär. Jag satt i

styrelsen som styrelseordförande och var vd

ett år. Jag sitter fortfarande i styrelsen och är

den tredje största ägaren.

– Samtidigt om vi går över till Soltech

Energy, så investerade jag i Soltech 2011. Jag

trodde på det här med byggnadsintegrerad

Chef & Ledare Nº1 2020 9

More magazines by this user
Similar magazines