02-Risk Management – Řízení rizik

Risk Management – Řízení
rizik
Přednášející : prof. Rais,MBA
úspěch – změna –(riziko)
modely řízené změny ve firmě s koncentrací
na LEWINŮV LEWIN V model
modely změny strategie firmy-
praktické problémy změn funkčních
strategií firmy (případové studie)

Použitá literatura:
Mc Cormack, M.H. : Co vás nenaučí na
Harwardu aneb Jak úspěšně
podnikat. Prostor Praha 1992. Str.279.
Molnár, Z. : Efektivnost informačních
systémů. Grada.str.141. Praha
2000.
Johnson,G., Scholes, K.: Cesty k úspěšnému
podniku. Computer Press, Praha
2000. Str. 803.

Pokračování doporučené
literatury:
Kaplan, R.S. , Norton,D.P. : Balanced
Scorecard. Strategický systém
měření výkonnosti podniku.
Str. 267.
Management Press, Praha 2001.
Rais,K., Smejkal,V.: Řízení rizik firmy.
Grada. Praha 2003.
Sameš, M. : Přednášky EMBA, modul
L and Ch. VUT Brno, 2005.

Pokračování doporučené literatury
(2):
Peters,T.,Waterman,R.H.: Hledání dokonalosti -
Poučení z nejlépe vedených amerických
společností. Svoboda – Libertas. Praha 1992. Str.
294.
Dědina,J.: Podnikové organizační struktury.
Teorie a praxe. praxe.
Victoria Publishing Praha,
1996. Str.117.
Kotter, John,P.: Vedení procesu změn. změn.
Management Press, Praha 2000.str. 190.

Pokračování doporučené literatury
(3):
Maurer Robert : CESTA KAIZEN.
Z malého kroku k velkému skoku.
Beta Praha . 2005. str. 141.
ISBN 80-7306-178-3.

Modelování změny :
Racionální chápání změny spočívá v modelování
změny pomocí
projektu, který je definovaný časem,
zdroji (lidskými, materiálními a
dalšími), konkrétními procesy a
měřitelnými výsledky.

Technokratický přístup k modelování - fáze procesu
změny
Původní úroveň procesu
Nová úroveň procesu
(např. zisku, produktivity)
(např.zisku, produktivity) zvýšená úroveň procesu
Projekt řízené změny
Fáze rozmrazení Fáze změny Fáze zmrazení
zlepšování
(příprava změny) (intervence v systému) (fixace dosažených výsledků)

Lewinův model - před zahájením
vlastního procesu změny bychom si měli
odpovědět na následující otázky :
Každá změna je iniciována určitými faktory, určitými hybnými
silami.
CO jsou tyto faktory, JAK jsou intenzivní ?
Již na začátku celého procesu musíme znát požadovaný budoucí
stav.
JAK vypadá požadovaný stav, kterého chceme dosáhnout?
Celý proces změn je realizován lidmi, jaké jsou síly, podporující
proces? Jaké jsou brzdící síly? Jaké jsou síly, které působí proti
procesu?
KDO jej bude podporovat, KDO jej bude bojkotovat?

Lewinův model -2
Během celého procesu budeme ovlivňovat (měnit) některé
firemní systémy (může to být např. zásah v organizaci, v řízení
lidských zdrojů, v technologii, v organizačních procesech,
v informačních tocích, atd.).
KDE bude provedena takzvaná intervence (zásah)?
Navrženou intervenci musíme nějakým způsobem
implementovat (provedeme rozmrazení,vlastní změnu a
zamrazení) .
JAK tuto intervenci provedeme?
Dosažené výsledky musíme vyhodnotit a vyvodit z nich
závěry.
Tímto odpovíme na otázku JAK celý proces dopadl.

Síly, pro/proti
změně
Co?
Schéma Lewinova modelu řízené
změny
Nositel změny
Kdo?
Intervenční
strategie
Co?
Realizace změny
Jak?
Operativní metody
Jak?
Zhodnocení
Jak?

Identifikace intervenčních oblastí
Oblasti, ve kterých bude provedena ve firmě
intervence (zásahy) :
Lidské zdroje a jejich řízení
Organizační struktura firmy
Technologie firmy (z hlediska produktu, služby a
dalších doplňkových služeb)
Komunikační a organizační toky a procesy firmy

Proces řízené změny ve firmě
analytickou etapu,
návrhovou etapu, jejíž jádro spočívá
ve vytvoření modelu změny (který bude akceptován
a podporován sponzorem),
ve stanovení agenta změny (který má podporu
sponzora),
v určení dílčích firemních procesů (subsystémů),
které budou plánovanou změnou ovlivněny,
realizační etapu, kdy dojde k provedení vlastní
plánované změny,
zpětnovazební vyhodnocení provedené změny, na jejímž
základě následuje
eventuální úpravu stávajícího změnového procesu popř.
zamražení změny.

Etapy procesu modelování řízené
změny ve firmě :
(Strategická) analýza
Vytvoření modelu
Výběr (stanovení) agenta změny
Určení tzv. intervenčních oblastí
firmy
Provedení vlastní změny
(intervence do systému řízení
firmy)
Vyhodnocení (verifikace)
dosažených výsledků

Metoda analýzy silového pole
Síly, podporující proces změny
(jejich vliv ve firmě, očekávaný vývoj)
Rovnovážný stav
konkrétního firemního procesu
Síly, působící proti procesu změny
(jejich vliv ve firmě, očekávaný vývoj)

Jednoduchý příklad analýzy silového
pole – zavedení nového IS
jednotlivé faktory vlivu ohodnotíme
např. (-10,+10)
Zavedení informačního systému
(9) (-4) programátoři
Podpora vedení firmy (7)
zavést/
nezavést
Slabé výsledky výroby (-7) pracovníci účtárny
firmy (6)
inform.
systém

Základní faktory (síly),
podporující změnu v organizaci
Změna v
charakteru
pracovní síly
globalizace
Síly, podporující změnu
Rychlá obměna produktu (služby)
Změna
technologie

V rámci analytické etapy tedy
provádíme
A1) analýzu OBECNÉHO okolí firmy (sociální, ekonomické, politické, technologické,
ekologické faktory) – lze ji provést např. SLEPT analýzou,
A2) analýza OBOROVÉHO okolí firmy (analýza konkurence trhu, síly zákazníka, síly
dodavatelů, analýza substitutů) – lze ji provést např. Portrerovou analýzou,
A3) analýza INTERNÍCH faktorů firmy (firemních financí, analýza organizační struktury,
analýzu řízení lidských zdrojů, analýzu informačních toků firmy, atd.)- některé dílčí
analytické kroky lze provést např.pomocí analýzy „7S faktorů“ firmy Mc Kinsey,
A4) na závěr předchozích analýz lze předložit shrnující SWOT analýzu, na jejíž základě lze
rozhodnout zda
1) současný stav je VYHOVUJÍCÍ a tedy není nutné provádět zásadní změny
v systému řízení firmy či v jeho jednotlivých subsystémech,
2) současný stav je USPOKOJIVÝ a tedy není nutné provádět zásadní změny
v systému řízení firmy a analyzované dílčí problémy lze řešit drobnými
operativními zásahy,
3) současný stav je NEVYHOVUJÍCÍ a na základě provedené analýzy je nutné
uskutečnit proces řízené změny a tak odstranit nalezené slabiny firmy.
S rozhodnutím strategického charakteru (provést/neprovést změnu) je obvykle spjato určité
riziko chyby, které můžeme eliminovat standardními metodami snižování rizika (např.
zvýšením kvality provedené analýzy získáním dodatečných informací a znalostí, nezávislým
provedením strategické analýzy od několika expertů atd.). Proto je důležité věnovat pozornost
analýze rizik, spojených s prováděním změny ve firmě.

Agent změny - nositel a realizátor
celého procesu řízené změny firmy
jednotlivec (interní, externí) nebo skupina
zaměstnanců, kteří budou nositeli celého procesu
změny ve firmě. V některých modelech změny je
agent změny podporován tzv. sponzorem změny
(což obvykle bývá majitel, spoluvlastník, tichý
společník, majoritní držitel akcií,nadřízený
pracovník firmy, atd.), který je schopen
podporovat agenta při provádění změny svými
zdroji (finančními, lidskými, materiálními),
politickou silou, atd. Dále se v procesu řízené
změny ve firmě setkáme s rolí tzv. advokáta
změny, změny,
tj. jedince či skupiny, který(á) změnu
podporuje, ale nemá přímou zodpovědnost a
pravomoci k provedení změny.

Agent změny (2)
Z praxe víme, že úspěšný agent změny (často je to
manažer, který plánuje a následně řídí proces
změny) se snaží znát názory všech důležitých
skupin a jednotlivců, jejichž vliv může být
v procesu provádění plánované změny významný (
a to jak v pozitivním, tak i negativním slova
smyslu – viz dříve). Zde úloha tzv. neformální
organizační struktury a práce agenta změny s touto
strukturou, resp. s neformálními představiteli
firmy má obrovský význam.

Intervenční strategie –dopad
změny ve firmě na
organizační strukturu
firmy
organizační procesy
řízení lidských zdrojů
oblast technologickou (a to
zejména z hlediska
produktu, služeb).
komunikační a informační
toky firmy

Vlastní uskutečnění změny-fáze
rozmrazení, vlastní změna a fáze
zmrazení
Původní úroveň procesu
Nová úroveň procesu
(např. zisku, produktivity)
(např.zisku, produktivity) zvýšená úroveň procesu
Projekt řízené změny
Fáze rozmrazení Fáze změny Fáze zmrazení
zlepšování
(příprava změny) (intervence v systému) (fixace dosažených výsledků)

Vlastní uskutečnění změny–fáze. (2)
Prvním předpokladem pro úspěšné řízení procesu změny
je vytvoření časového harmonogramu - přehled hlavních
aktivit a jejich časové ohodnocení.
V případě provedení jednoduchých změn harmonogram
obvykle obsahuje jen několik klíčových bodů (mílníků
změnového procesu). V případě rozsáhlých projektů lze
doporučit klasické metody síťové analýzy – pokud jsme
schopni určit jednoznačně dobu trvání všech dílčích
činností projektu, pak lze doporučit síťové grafy typu
CPM. V případě projektů, u kterých nelze stanovit dobu
trvání dílčích činností (jsou neopakovatelné – např.
výzkumné aktivity), se všeobecně doporučuje použití
síťových grafů typu PERT.

Vlastní uskutečnění změny (3)
Ve fázi rozmrazení dochází k přípravě vlastního
procesu uskutečnění změny. V praxi to znamená
zejména provést
a) potřebné analytické práce a tyto dílčí analýzy
vyhodnotit V této fázi bychom měli informovat
zaměstnance o plánované změně, zajistit si
minimální odpor zaměstnanců k provedení změny
(vzpomeňme na diskusi k tomuto obrázku) a měli
bychom si zajistit odpovídající materiální a lidské
zdroje pro provedení vlastní plánované změny.

Vlastní uskutečnění změny (4)
V průběhu intervence dojde k provedení
vlastní změny. V souladu s Lewinovým
modelem určíme agenta změny a
provedeme zásahy v jednotlivých
intervenčních oblastech. oblastech
Cílem této fáze je dosažení předem
vytýčených parametrů prováděné změny.

Vlastní uskutečnění změny (5)
Po provedení plánované změny následuje
poslední etapa – fáze zamražení. zamražení.
V této
fázi je nutné výsledný stav ustálit, fixovat
nově dosažené výsledky firmy a
zakonzervovat požadovaný stav ve firmě.

Zhodnocení změn
Hodnocení se pochopitelně neprovádí pouze na
konci procesu změny, ale provádí se průběžně.
Pokud dílčí výsledky změnového procesu nejsou
průběžně sledovány, je nebezpečí, že výsledná
situace ve firmě bude stejná nebo horší.
V případě, že plánovanou změnu modelujeme pro
potřeby vrcholového vedení firmy, je vhodné,
uvést kritická místa našeho návrhu a upozornit na
rizika, která souvisí s provedením změny. Je též
žádoucí navrhnout metody, jak tyto riziková místa
překonat, popř. jak snížit riziko na únosnou míru.

Model změny
Technokratické pojetí - model plánované změny = projekt, projekt
který je tvořen souborem na sebe navazujících činností (předem
stanovený technologický a organizační sled). V modelu projektu
změny (v praxi se velmi často užívají síťové grafy) provádíme
časovou, zdrojovou nebo nákladovou analýzu. Zde role modelů,
založených na tradičních metodách síťové analýzy, je
nezastupitelná - např. můžeme použít metodu kritické cesty
(metodu CPM), metodu PERT; při řadě projektů, u nichž musíme
modelovat variantní průběh změny, je vhodné využít metodu
GERT atd.
Existují standardní SW nástroje – např. MS Project Manager,
atp.
Ale i dobře řízený projekt může být neúspěšný, důvod
– špatné „zapojení zaměstnanců, kolegů do projektu“.

Model projektu –např. stavba
Grafické znázornění je nejčastějším způsobem formalizace SG v případě malých a
středně velkých SG (do 300 až 500 činností). Příklad znázornění SG je
uveden na obr. 2.
Obr.2 Příklad grafického znázornění SG
5
4
2
0
5
2
4
3
5
1 4 6
8
9
4 6
2
3 7
3
4
2

Model turistického projektu (str15)
Abychom si blíže objasnili základní myšlenku metody CPM, představme si tento
jednoduchý "turistický projekt". V místě A je skupina osmi turistů, kteří chtějí po skupinách
projít místy B,C,D,E,F s cílem setkat se v místě G. Rozdělení tras a skupin si znázornili na
obr. 3.
8 turistů v A
2 turisté z B do F
4 turisté v B 2 turisté v F
4 turisté z A do B
2 turisté
z A do C
2 turisté z A do D
2 turisté v C
2 turisté
z C do E
4 turisté v E
2 turisté v D
2 turisté z B do E
Obr. 3. Rozdělení tras a skupin pro "turistický projekt"
4 turisté
z E do G
2 turisté z D do G
2 turisté
z F do G
8 turistů v G

3
2
2 4 1
1 3
5
1
5
4
2
6
6
1
7

Snadno poznáme, že uvedeném grafu existují mezi místy A a G celkem čtyři cesty, po nichž
skupiny jdou. Jsou to:
C1 : 1,2,6,7 resp. A - B - F - G
C2 : 1,2,5,7 resp. A - B - E - G
C3 : 1,3,5,7 resp. A - C - E - G
C4 : 1,4,7 resp. A - D - G
Jednotlivým skupinám jdoucím po těchto cestách bude pochod z místa A do mísa G trvat
celkem: 6 hod (C1), 9hod (C2), 7hod (C3), 7hod (C4). Nejdelší je tedy druhá cesta, která
zároveň určuje celkovou dobu trvání tohoto turistického projektu. Činí 9 hodin.

návrh projektu změny výroby firmy :
stávající výroba bude zastavena, personál proškolen, po provedení jednoduchých stavebních
úprav bude navezena nová technologie, zajistí se výrobní materiál a subdodavatelé,započne
se testování výroby, po zkušebním období bude zahájena výroba
Proškolení dělníků proškolení
mistrů
stavební nová technologie zkušební
1 2 4
5 6
úpravy provoz
Zastavení výroby
Marketing (inzerce, osobní uzavření obchodních
kontakty, atd.) smluv doplnění
prodejní sítě
5
7
proškolení prodejců
Technická příprava výroby ???
(dokumentace, nástroje, atd.)
3
8

Příklad 1.
Výpočet časových charakteristik SG –
1
0
Obr.6. Zadání síťového grafu
8
4
2 2 4 3 7
3
6
0
1
5
3
0
6
1
5 8 4
8
9
20

1.Výpočet TMi
1
0
8
4
Obr.7 Výpočet TMi v síťovém grafu
2 2 4 3 (13) 7
8 10 13
(11)
0
3
3
6
(8)
(14)
(6)
5
5 (13) 8 4 9
8 16 20 20
(8)
(5) 6
Stanovení nejdříve možných termínů uzlů je zřejmé z obrázku; pro ilustraci uvádíme výpočet
TM8:
TM8 = max (TM5 +t58;TM6 +t68; TM7 +t78) = max (8 +5; 8+8; 13+1) = 16
1
4 8
0
1
8
(16)

Výpočet TPj :
1
0 0
(0)
Výpočet TPj v síťovém grafu
8
(2)
(3)
4
2 (10) 2 4 3 7
8 8
(8)
10 12 13 15
0
3
(12)
3
4 7
6
1
8
5
8
(11)
(8)
0
8
6
1
5 8 4 9
16 16 20 20
8
8

Model změny – ještě jednou znova
Technokratické pojetí - model plánované změny = projekt, projekt
který je tvořen souborem na sebe navazujících činností (předem stanovený
technologický a organizační sled). V modelu projektu změny (v praxi se velmi
často užívají síťové grafy) provádíme časovou, zdrojovou nebo nákladovou
analýzu. Zde role modelů, založených na tradičních metodách síťové analýzy,
je nezastupitelná - např. můžeme použít metodu kritické cesty (metodu CPM),
metodu PERT; při řadě projektů, u nichž musíme modelovat variantní průběh
změny, je vhodné využít metodu GERT atd.
Existují standardní SW nástroje – např. MS Project Manager, atp.
Ale i dobře řízený projekt může být neúspěšný, důvod
– špatné „zapojení zaměstnanců, kolegů do projektu“.

Ochota zaměstnanců akceptovat
změnu ve firmě
Zde opět slova Sama Waltona „Mějte
otevřené uši“ jsou zcela na místě. Pokud
zjistíte, že odpor k prováděné změně je
velký, je nutno před prováděním změny
získat na svoji stranu (alespoň) část
zaměstnanců.
- Uveďte vlastní příklady nepovedených změn

negativní
dopad
změny
positivní
Podle dopadu změny na pracovníka a jeho
reakce na tuto změnu můžeme přístup
pracovníků rozdělit do následujících čtyř
skupin, a to na :
tradicionalista
nezúčastněný
divák
odpůrce (rezistor)
agent změny
pasivní aktivní
odezva na změnu

Očekávané osobní riziko, které
Vysoká
Úroveň
nespokojenosti
se
současným
stavem
Nízká
plyne ze změny
Nízké Vysoké
Vysoká ochota průměrná ochota
Průměrná nízká ochota

Akceptace změny
Nízká zainteresovanost
Informovanost: psané materiály, žurnály,
konference, prezentace, workshopy
Komunikace: schůzky malých skupin
Konzultace: dotazníky, profesní orgány
Vyjednávání: využití zvolených orgánů
Participace: project groups
Involvement: wide task groups, multilevel
membership

Kritické faktory akceptace změny
- společné cíle
- komunikace
- vedoucí role
- interní vlivy
- rozhodovací procesy
- interpersonální vazby
- monitoring skupiny

Odpor ke změnám
Individuální odpor
Zvyky
Závislost
Strach z neznámého
Ekonomické důvody
Odpor organizace
Hrozba síly
Organizační struktura
Limitující zdroje
Pevné investice
Int/ext smlouvy

Individuální odpor ke změnám
cíl managera – minimalizace odporu (0-nelze)
metody : - vyvarovat se překvapení (dejte jim čas
na přemýšlení)
- získejte podporu vrcholového vedení
- poskytujte informace
- zajistěte účast na změnách
- je to jejich změna (nikoliv vnější)
- zmenšete břemeno (raději menší než
větší zátěž)
- pochopte pocity
- vyvarujte se ohrožení autonomie a
bezpečnosti

Pokračování:
- buďte adaptivní (přístupní ke změnám)
- přesvědčete názorové vůdce
- jednoduchost
- dělejte malé kroky (rozdělte změnu na části)
- získat neformální vůdce na svoji stranu
- možnost se ptát (neustále komunikovat)
-lze ovšem i použít hrubou sílu

Pokračování
Dlouhodobá strategie:
b) přeškolovací program
c) manažer je sám příkladem – technika
identifikace (ztotožnění)
Vždy počítat s možnými konflikty

Případová studie
Konflikt ve výkonné moci: souboj v Pitty Pilzen
Corp.
Otázky k případové studii:
Souhlasíte s tímto vysvětlením
Goodmanova neúspěchu?
Co mohl udělat, aby předešel svému
propuštění?

Proč jsme (jste) neúspěšní při
implementaci dobrého návrhu změny
strategie v praktickém životě?
Jaké jsou bariery pro úspěšné zavedení
navržené strategie ve firmě (např. změna
marketingové strategie) ?
(cca 15 minut práce skupiny)

Nejčastější příčiny neúspěchu
plánované změny ve firmě
Uveďte (alespoň některé) příčiny

Nejčastější příčiny neúspěchu
plánované změny ve firmě
nepřesná definice požadovaného
výsledku,
podcenění role lidského činitele v procesu
změny, změny
podcenění úlohy informací a znalostí,
vztažených ke změně, změně
nedostatečná podpora změny ze strany
sponzora (vlastníka) či agenta změny.

Některé činnosti a aktivity ve firmě vykazují určité
(podstatné) znaky krize (např. enormní množství
neuhrazených pohledávek, špatná činnost oddělení
informatiky, pokles odbytu firmy v důsledku chybných
marketingových aktivit,atp.).
Majitel firmy (představenstvo) vypsal výběrové řízení na
obsazení místa
a) ředitele marketingu,
b) ředitele finančního odboru,
c) ředitele odboru informatiky.
Do výběrového řízení jste se přihlásil a zvítězil jste. Stal
jste se ředitelem Vámi zvoleného odboru a majitel firmy
nyní požaduje časový a obsahový plán změnv oblasti, za
kterou nesete zodpovědnost a která se nachází v krizi.
Předložte nám jej. (15 min samostatně práce ve skupině)

Samostatná práce :
Zpracujte kritickou analýzu ve Vámi zvolené
firmě (v útvaru firmy). Na základě této analýzy
navrhněte možné změny v organizaci, resp. v
systému řízení firmy. Vámi navržené změny by
měly podporovat celkovou strategii firmy (event.
dílčí strategie).
Součástí vašeho návrhu bude rozbor teoretických
nástrojů, které lze použít na řízení vámi
plánované změny ve firmě.
Navrhněte konkrétní postup provedení řízené
změny včetně agenta změny a intervenčních
oblastí, které budou ovlivněny provedením
plánované změnou.
Závěr doplňte o časový a obsahový harmonogram
implementace vašeho doporučení.