Ψηφιακό Τεκμήριο

nefeli.lib.teicrete.gr

Ψηφιακό Τεκμήριο

Η ηγεσία στις οργανώσεις

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΡΗΤΗΣ

ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ

ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Επιβλέπων Καθηγητής: Αντωνάκης Ιωάννης

Ηράκλειο, 2008

0


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ

Περίληψη …………………………………………………………………….. Σελ. 3

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

1. Ανάλυση εννοιών

1.1. Γενικός ορισμός της ηγεσίας …..…………………………………….……. 4

1.2. Ανάλυση του ορισμού της ηγεσίας με βάση τις απόψεις ερευνητών ….....4

1.3. Ιστορική εξέλιξη ……………………………………………………….…….. 7

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

2. Θεωρητική προσέγγιση του όρου «ηγεσίας» ………………………….. …...9

2.1. Θεωρίες της Ηγεσίας …………………………………………………… ….. 9

2.1.1. Θεωρίες που λαμβάνονταν υπόψη τα ατομικά χαρακτηριστικά του ηγέτη

(Trait Theories), 1940-50 ……………………………………………………...… 9

2.1.2. Θεωρίες που εξετάζουν τη συμπεριφορά του ηγέτη (Behavioral

Theories), 1950-60 …………………………………………........................ ….11

2.1.3. Ενδεχομενικές θεωρίες (Contingency Theories) ………………….. …12

2.1.3.1. Ενδεχομενική θεωρία του Fiedler (Contingency theory of leadership)

……………………………………………………………………………………… 12

2.2. Θεωρία ηγεσίας 3-D του Reddin …………………………………….. ….. 15

2.3. Θεωρία ηγεσίας που προξενείτε από μια κατάσταση ενδεχομενική κατά

τους Hersey και Branchard (Situational leadership theory) …...… ………… 17

2.4. Θεωρία ηγεσίας του στόχου και του «Μονοπατιού» του Robert House

………………………………………………………………………... …………… 20

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3

3. Βασικοί ηγετικοί τύποι …………………………………………………... …..23

3.1. Ο Αυταρχικός ηγετικός τρόπος συμπεριφοράς ………………………… 24

3.2. Ο Ανθρωπιστικός ηγετικός τρόπος (στυλ) συμπεριφοράς ……..……... 25

3.3. Ο Αδιάφορος ηγετικός τρόπος συμπεριφοράς, Laissez-faire ….. ......... 26

3.4. Ο Πειστικός ηγετικός τρόπος συμπεριφοράς …………………. …….… 27

3.5. Ο Δημοκρατικός ηγετικός τρόπος συμπεριφοράς……………………...….28

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4

4. Η σημασία της Ηγεσίας για την αποτελεσματική λειτουργία της οργάνωσης

……………………………………………………………………………………... 31

4.1.1. Η φύση της Ηγεσίας ……………………………………………..……… 31

4.1.2. Το «Μονοπάτι» προς το στόχο ……………………………………..…. 31

4.1.3. Ομαδικότητα προς όφελος της αποτελεσματικότητας μιας οργάνωσης

……………………………………………………………….. ………………….… 31

4.2. Η επίτευξη της αποτελεσματικής Ηγεσίας με βάση τη φιλοσοφία της

“Wilson Learning” ………………………………………………………...… …..34

4.2.1. Η ουσία της Ηγεσίας μέσα από το πρίσμα της “Wilson Learning” .. .. 34

4.3. Τέσσερις ρόλοι ηγέτη…………………… ………………….………... ….. 36

4.3.1. Ο Οραματιστής ………………………………………………………….. 37

4.3.2. Ο Στρατηγικός ………………………………………………………..….. 37

4.3.3. Ο Διευκολυντής ……………………………………………………..…… 37

4.3.4. Ο Συνεισφέρων ………………………………………………………….. 38

4.4. Ολοκληρωμένη Ηγεσία: Απόδοση με αίσθημα εκπλήρωσης

……………………………………………………………………………………... 38

1


Η ηγεσία στις οργανώσεις

4.5. Ηγετικά προφίλ …………………………………………………………….. 38

4.5.1. Ηγεσία Απόδοσης ………………………………………………………... 39

4.5.2. Ηγεσία Ανάπτυξης ………………………………………………………. 39

4.5.3. Ηγεσία Στρατηγικής …………………………………………………….... 39

ΚΡΙΤΙΚΗ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ …………………………………………………….. …...41

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ………………………………………………………………..… 43

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ………………………………………………………………...….. 45

2


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Η “ηγεσία” ως μία από τις λειτουργίες της διοίκησης αφορά στις

διαπροσωπικές σχέσεις σε όλη τη κλίμακα της ιεραρχίας. Είναι η

διαπροσωπική πλευρά της διοίκησης, με την οποία οι υφιστάμενοι οδηγούνται

να κατανοήσουν και να συμβάλλουν αποδοτικά και αποτελεσματικά στην

επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών.

Οι θεωρίες οι οποίες αφορούν την ηγεσία μέσα από μελέτες ερευνητών

έχουν ως βασική επιδίωξη τον προσδιορισμό των στοιχείων ή των παραγόντων

που οδηγούν στην αποτελεσματικότητα του ηγέτη.

Το βασικό προφίλ του ηγέτη δίνεται μέσα από συγκεκριμένους τύπους.

Η εμβάθυνση στον κάθε τύπο χωριστά παρουσιάζεται στη παρακάτω πτυχιακή

εργασία και μας δίνει τη τελική εικόνα ενός αποτελεσματικού ηγέτη.

Ως τελική προσέγγιση στα πλαίσια της ηγεσίας στις οργανώσεις η

εργασία αυτή εστιάζει στη φύση της ηγεσίας και τη σημασία της για την

ουσιαστική σχέση των μελών μιας ομάδας (ομαδικότητα) προς την εκπλήρωση

των επιθυμητών στόχων μιας οργάνωσης.

3


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

1. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΝΝΟΙΩΝ

1.1 Γενικός ορισμός της Ηγεσίας.

Ηγεσία είναι η διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο επηρεάζει τη

συμπεριφορά ή και τις πράξεις άλλων ατόμων με σκοπό την

επίτευξη κάποιών επιθυμητών στόχων.

«Ο προσδιορισμός των καταστάσεων και των συνθηκών που

επικρατούν σε έναν οργανισμό, αλλά και των αλλαγών που συμβαίνουν θα

βοηθήσει τους ηγέτες να επιλέξουν τις κατάλληλες διαστάσεις που καθορίζουν

την ηγετική συμπεριφορά που πρέπει να έχουν μέσα στον οργανισμό. Ο

καθορισμός αυτός της συμπεριφοράς τους θα τους βοηθήσει να επιτύχουν

τους στόχους του οργανισμού και συγχρόνως να ικανοποιήσουν τις ανάγκες

των υφισταμένων τους .

Η ηγεσία που θεωρείται ένα από τα σπουδαιότερα στοιχεία που

επηρεάζουν την απόδοση του οργανισμού, έχει αποτελέσει εδώ και πολλά

χρόνια αντικείμενο έρευνας και μελέτης, αλλά κανένα θεωρητικό πλαίσιο

ηγεσίας που να είναι διεθνώς αποδεκτό δεν έχει μέχρι στιγμής δοθεί » 1 .

1.2 Ανάλυση του ορισμού της ηγεσίας με βάση τις απόψεις ερευνητών.

Πολλοί ερευνητές οι οποίοι έχουν ασχοληθεί με το θέμα της ηγεσίας

κάνουν τον ορισμό της να διαφέρει λόγω του ότι διαφέρουν και οι απόψεις

μεταξύ τους πάνω σ’ αυτό το θέμα. Κατά τον Terry 2 «Ηγεσία είναι η ενέργεια

που κάνει ένα άτομο για να παρακινήσει τους υφισταμένους του να

αγωνίζονται με τη θέλησή τους, με σκοπό να πραγματοποιήσουν τους

αντικειμενικούς στόχους του οργανισμού».

1 Ζαβλανός Μ., Οργανωτική συμπεριφορά, Αθήνα, Σταμούλης,2002.

2 Βλ. Terry, ο.π. Ζαβλανός Μ., Οργανωτική συμπεριφορά , Αθήνα, Σταμούλης,2002.

4


Η ηγεσία στις οργανώσεις

Οι Katz και Kahn 3 θεωρούν ότι η ουσία της ηγεσίας εντοπίζεται «στη

μηχανιστική συμμόρφωση των υπαλλήλων στις απαιτήσεις του οργανισμού, η

οποία συνεχώς εντείνεται και επηρεάζεται από τις οδηγίες και τους κανόνες

που επιβάλλει ο οργανισμός. Η επιτυχία του συστήματος αυτού εξαρτάται από

την ικανότητα του ηγέτη να αποσπάσει από τους υφισταμένους τη μεγαλύτερη

δυνατή προσφορά έργου». Οι Kootz και O’ Donnell 4 υποστηρίζουν ότι , ‘’

Ηγεσία είναι το να επηρεάζει κανείς ανθρώπους να τον ακολουθούν με σκοπό

την επίτευξη ενός κοινού στόχου’’.

Οι Boles και Davenport 5 ορίζουν την ηγεσία ως εξής:

« Ηγεσία είναι η διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο παίρνει πρωτοβουλίες

με σκοπό να βοηθήσει την ομάδα να κινηθεί προς παραγωγικούς στόχους,

που είναι από αυτήν αποδεκτοί, διατηρώντας παράλληλα τη συνοχή της

ομάδας».

Σύμφωνά με τους Hersey και Blanchard 6 «Ηγεσία είναι η διαδικασία

που αποσκοπεί στο να επηρεάσει τις ενέργειες ενός ατόμου ή μιας ομάδας

στην προσπάθεια της να επιτύχει τους στόχους μιας επιχείρησης όταν είναι

δεδομένη η κατάσταση και οι συνθήκες που επικρατούν σ’ αυτήν την

επιχείρηση». Από αυτόν τον ορισμό της ηγεσίας προκύπτει ότι τη διαδικασία

της ηγεσίας συναποτελούν ο ηγέτης, οι υφιστάμενοι και άλλες μεταβλητές που

σχετίζονται με τη κατάσταση που επικρατεί στην επιχείρηση.

Ο Stogdill 7 αναφέρει ότι « Ηγεσία είναι η διαδικασία του να επηρεάζει

κανείς τις δραστηριότητες μιας οργανωμένης ομάδας προς θέσπιση και

επίτευξη κάποιων στόχων».

Σημαντική τέλος, είναι και η ανάλυση της έννοιας Ηγεσία με βάση τους

Hollander και Yukl 8 – Αποτελεσματικότητα ηγέτη.

Η άποψη του Hollander (1985) για την έννοια της ηγεσίας και την

αποτελεσματικότητα ενός ηγετικού προσώπου είναι η εξής:

3

Βλ. Katz και Kahn ο.π στο Χυτήρης Λ., Οργανωσιακή συμπεριφορά, Αθήνα, Interbooks,2001.

4

Βλ. Kootz και O’ Donnell ο.π στο Ζαβλανός Μ., Οργανωτική συμπεριφορά, Αθήνα,

Σταμούλης,2002.

5

Βλ. Boles και Davenport ο.π. στο Ζαβλανός Μ. Οργανωτική συμπεριφορά, Αθήνα, Σταμούλης,2002.

6 Βλ. Hersey και Blanchard ο.π. στο Ζαβλανός Μ. Οργανωτική συμπεριφορά, Σταμούλης Αθήνα,2002.

7 Βλ. Stogdill ο.π. στο Ζαβλανός Μ. Οργανωτική συμπεριφορά, Σταμούλης, Αθήνα,2002.

8 Βλ. Hollander και Yukl ο.π. στο Internet, Google, Ηγεσία.

5


Η ηγεσία στις οργανώσεις

«Ηγεσία είναι μία διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο επηρεάζει την ομάδα

με κατεύθυνση την επίτευξη των επιθυμητών στόχων της ομάδας ή της

οργάνωσης \ οργανισμού».

Αντίστοιχα, η προσέγγιση του Yukl (1989) ο οποίος καταπιάστηκε με το θέμα

της ηγετικής συμπεριφοράς ανέδειξε ότι:

«Διαδικασίες επιρροής που συνεπάγονται τον καθορισμό των αντικειμενικών

στόχων της ομάδας ή του οργανισμού, την δημιουργία κινήτρων για την

παραγωγή έργου που αποβλέπει στην επιδίωξη των στόχων καθώς και τη

συμβολή στην διατήρηση της ομάδας και της κουλτούρας της».

Στο σημείο αυτό θα ήταν παράλειψη αν δεν αναφερθούν κάποια

χαρακτηριστικά αποτελεσματικότητας του ηγέτη.

Ως κύρια χαρακτηριστικά κρίνονται τα παρακάτω:

Επίδοση της ομάδας

Επίτευξη στόχων

Επιβίωση της ομάδας

Ανάπτυξη της ομάδας

Ετοιμότητα της ομάδας

Ικανότητα της ομάδας για αντιμετώπιση κρίσεων

Ικανοποίηση υφισταμένων

Αφοσίωση υφισταμένων στους στόχους

Ψυχική υγεία & προσωπική ανάπτυξη των μελών της ομάδας

Διατήρηση της ηγετικής θέσης από τον ηγέτη

Από τον ορισμό ακόμα προκύπτει ότι η ηγεσία (Leadership) είναι

διαφορετική από τη διοίκηση (Management). Η ηγεσία συνήθως πιστεύει στην

αναγκαιότητα της αλλαγής του τρόπου συμπεριφοράς και νοοτροπίας των

ανθρώπων όταν οι συνθήκες το επιβάλλουν, ακόμα και στην αναγκαιότητα

αλλαγής του τρόπου λειτουργίας μιας επιχείρησης. Η ηγεσία , δηλαδή,

αναφέρεται συχνά σε καινοτομίες, σε προσπάθειες που γίνονται για τη

βελτίωση των συνθηκών λειτουργίας μιας επιχείρησης. Η διοίκηση από την

άλλη μεριά αναφέρεται στη διατήρηση και υποστήριξη των ενεργειών, των

6


Η ηγεσία στις οργανώσεις

λειτουργιών και των εργασιών της επιχείρησης. Έχει, δηλαδή, ρόλο

εφαρμογής.

Για ορισμένα άτομα η ηγεσία αποτελεί μια διαδικασία, απλή, στην

οποία μπορούν εύκολα να διακριθούν. Η αντίληψη αυτή, ασφαλώς, δεν

ανταποκρίνεται στη πραγματικότητα. Θα μπορούσε να ισχύει μόνο για άτομα

που από τη φύση τους είναι προικισμένα με ηγετικές ικανότητες. Οι

περισσότεροι όμως που κατέχουν ηγετικές θέσεις δεν είναι γεννημένοι ηγέτες.

Οι δεξιότητες και η προνοητικότητα που χρειάζεται να έχει ένας

αποτελεσματικός ηγέτης μπορούν να αποκτηθούν με την εκπαίδευση και την

εμπειρία.

Κατοπινές μελέτες είχαν δείξει πως υπάρχει ένας τρόπος καλύτερης

ηγεσίας και ότι το μόνο που χρειαζόταν ήταν να ανακαλυφθεί αυτός ο τρόπος,

να γίνει κατανοητός και να χρησιμοποιηθεί από τα άτομα που ασκούν ηγετικό

ρόλο. Η αποτελεσματικότητα, όμως, της ηγεσίας είναι κάτι περισσότερο από

τη παραπάνω υπόθεση, πιο πολύπλοκο, γι’ αυτό και υπάρχουν αρκετοί

τρόποι ηγεσίας που μπορούν να δώσουν άριστα αποτελέσματα εφόσον

υπάρξουν οι κατάλληλες συνθήκες».

1.3 Ιστορική εξέλιξη.

Έχοντας σαν αρχή τη θεωρία του επιστημονικού μάνατζμεντ του

Taylor που διατυπώθηκε στις αρχές του αιώνα αυτού, οι θεωρητικοί

επιστήμονες προχώρησαν στη μελέτη της διοικητικής συμπεριφοράς των

μάνατζερ σε μία προσπάθεια να βελτιώσουν τους τρόπους της ηγεσίας. Ο

Taylor 9 , όπως είναι γνωστό, έδινε τη μεγαλύτερη έμφαση στη

πραγματοποίηση των καθηκόντων κατά τον πιο αποτελεσματικό τρόπο.

Ο Barnard 10 ενσωμάτωσε σε μία θεωρία τα στοιχεία της θεωρίας του

επιστημονικού μάνατζμεντ και τις βασικές αρχές που διέπουν τις ανθρώπινες

σχέσεις. Υποστήριξε ότι τα καθήκοντα του διοικητικού στελέχους είναι να

φέρει σε πέρας το έργο της επιχείρησης κατά τον αποτελεσματικότερο τρόπο

9 Taylor ο.π στο Τάτσης Ν. Κοινωνιολογία. Τ1&2, Αθήνα, Οδυσσέας,1994.

10 Barnard ο.π. στο Ζαβλανός Μ., Οργανωτική συμπεριφορά, Αθήνα, Σταμούλης,2002.

7


Η ηγεσία στις οργανώσεις

με τη βοήθεια του προσωπικού που διαθέτει τη μεγαλύτερη δυνατή

αποδοτικότητα.

Η σημαντικότερη συνεισφορά του Barnard και οι μετέπειτα έρευνες που

έγιναν τόνισαν ιδιαίτερα τη σημασία που έχουν για τη διοίκηση της

επιχείρησης οι δύο διαστάσεις ‘’ του έργου ή του καθήκοντος’’ και του ‘’

ατόμου’’. Αρκετοί συγγραφείς 11 μάλιστα τονίζουν ότι όλες οι σημερινές

θεωρίες που υπάρχουν στηρίζονται στις αρχές του Barnard.

11 Περισσότερα βλ. ενδεικτικά: α) Τάτσης Ν. Κοινωνιολογία Τ1&2, Αθήνα, Interbooks,2001.

β)Stringer R., Leadership and organizational climate, Prentice Hall,2003.

8


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

2. ΘΕΩΡΗΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΟΥ ΟΡΟΥ «ΗΓΕΣΙΑ».

2.1. Θεωρίες της ηγεσίας.

Στη μελέτη πάνω στο θέμα της ηγεσίας, τόσο οι παλαιότερες θεωρίες

όσο και οι νεότερες σε γενικές γραμμές δίνουν βάρος στον ίδιο στόχο.

Επιδιώκουν δηλαδή να προσδιορίσουν τα στοιχεία ή τους παράγοντες που

οδηγούν στην αποτελεσματικότητα του ηγέτη. Παρακάτω θα παρουσιαστούν

και θα αναλυθούν οι κύριες προσεγγίσεις-θεωρίες της ηγεσίας.

2.1.1. Θεωρίες που λαμβάνουν υπόψη τα ατομικά χαρακτηριστικά του ηγέτη.

(Trait Theories), 1940-50.

Πολλές από τις παλαιότερες μελέτες περί ηγεσίας έριχναν το βάρος

τους στα γνωρίσματα του ηγέτη. Οι ερευνητές δηλαδή, πίστευαν και

προσπαθούσαν να βρουν ορισμένα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά ή

γνωρίσματα που επέτρεπαν να διακρίνονται οι επιτυχημένοι ηγέτες από τους

αποτυχημένους. Οι ερευνητές στις μελέτες τους προσπαθούσαν να

εντοπίσουν βιογραφικά χαρακτηριστικά, χαρακτηριστικά προσωπικότητας,

συναισθηματικά, σωματικά, πνευματικά και άλλα προσωπικά γνωρίσματα των

επιτυχημένων ηγετών.

Σε μία επισκόπηση των ερευνών που έγιναν από το 1948,

ο Stogdill 12 ταξινόμησε τα χαρακτηριστικά του ηγέτη σε έξι κατηγορίες. Οι

κατηγορίες με τα χαρακτηριστικά είναι:

I. ΣΩΜΑΤΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ, όπως ηλικία, εμφάνιση, ύψος και

βάρος.

II. ΚΟΙΝΩΝΙΚΟ ΥΠΟΒΑΘΡΟ, όπως μόρφωση, κοινωνική θέση και

κινητικότητα.

12 Stogdill ο.π στο Ζαβλανός Μ., Οργανωτική συμπεριφορά, Αθήνα, Σταμούλης,2002.

9


Η ηγεσία στις οργανώσεις

III. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΥΦΥΪΑΣ, όπως ευφυΐα, ικανότητες, κρίση,

γνώσεις, αποφασιστικότητα και ευφράδεια λόγου.

IV. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑΣ, όπως επιθετικότητα,

ενεργητικότητα, επιβλητικότητα, εξωτερίκευση, ενθουσιασμός,

ανεξαρτησία, δημιουργικότητα, προσωπική ακεραιότητα και

αυτοπεποίθηση.

V. ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΠΟΥ ΕΧΟΥΝ ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΤΑ ΚΑΘΗΚΟΝΤΑ, όπως

επιτυχία, υπευθυνότητα, πρωτοβουλία, επιμονή, ανάληψη ευθυνών και

προσαρμοστικότητα στο έργο.

VI. ΚΟΙΝΩΝΙΚΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ, όπως διοικητική ικανότητα,

ελκυστικότητα, συνεργασία, δημοτικότητα, γόητρο, κοινωνικότητα,

διαπροσωπικές σχέσεις, ευγένεια και διπλωματία.

Μολονότι τα αποτελέσματα αυτών των ερευνών φαίνεται ότι βοηθούν

στον εντοπισμό ορισμένων χαρακτηριστικών των ηγετών, ελάχιστα όμως

στοιχεία παρέχουν τη δυνατότητα για κατανόηση και πρόβλεψη της

αποτελεσματικότητας του ηγέτη. Μια από τις επικρίσεις της θεωρίας αυτής

είναι ότι ατομικά γνωρίσματα που έχουν σημασία για μια απασχόληση μπορεί

να μην έχουν για κάποιους άλλους ρόλους μέσα στην ίδια επιχείρηση.

Συνεπώς αμφισβητείται η ομοιομορφία των χαρακτηριστικών για όλους τους

ηγέτες. Επιπλέον η συγκέντρωση της προσοχής στα χαρακτηριστικά, δεν

μπορεί να δείξει αυτό που το άτομο πραγματικά κάνει κατά την εκτέλεση των

καθηκόντων του ηγέτη. Η προσέγγιση αυτή αγνοεί τον υφιστάμενο και την

επιρροή που αυτός ασκεί πάνω στον τρόπο της ηγεσίας.

Όταν λέμε επιρροή εννοούμε τη σχέση μεταξύ δύο ή περισσοτέρων

ατόμων και επομένως η συγκέντρωση της προσοχής στο ένα μόνο μέρος της

σχέσης αυτής, μας δίνει μια ατελή εικόνα της διαδικασίας της ηγεσίας.

Τέλος, η αποτελεσματικότητα και απόδοση του ηγέτη εξαρτάται σε

μεγάλο βαθμό από την κατάσταση ή το περιβάλλον μέσα στο οποίο βρίσκεται

ο ίδιος ο ηγέτης.

10


Η ηγεσία στις οργανώσεις

2.1.2. Θεωρίες που εξετάζουν τη συμπεριφορά του ηγέτη (Behavioral

Theories) 1950-60.

Στη δεκαετία του 1950 η αποτυχία της θεωρίας των ατομικών

χαρακτηριστικών του ηγέτη, οδήγησε τους επιστήμονες της συμπεριφοράς

στη συγκέντρωση της προσοχής τους στην ίδια τη συμπεριφορά του ηγέτη.

Θεμέλιο αυτής της προσέγγισης ‘’ του στυλ ηγεσίας ’’, είναι η

πεποίθηση ότι οι επιτυχημένοι ηγέτες χρησιμοποιούν κάποιο ιδιαίτερο τρόπο

στη διοίκηση των ατόμων και ομάδων με στόχο να εκπληρωθούν οι σκοποί

του οργανισμού και η υψηλή παραγωγικότητα και ακόμα να διατηρηθεί υψηλό

το ηθικό των ατόμων.

Μια από τις πιο γνωστές ερευνητικές προσπάθειες που

πραγματοποιήθηκαν στην περιοχή αυτή είναι του πανεπιστημίου της

πολιτείας του Οχάϊο 13 . Οι μελέτες είχαν σαν στόχο να διατυπώσουν μια

συγκεκριμένη θεωρία της ηγεσίας. Οι επιστήμονες μελέτησαν τη συμπεριφορά

και όχι τα γνωρίσματα του ηγέτη, και περιέγραψαν τη συμπεριφορά του

ατόμου που ασκεί καθήκοντα ηγέτη σε μία ομάδα ή οργανισμό.

Ο Halpin 14 αναγνωρίζοντας ότι η ηγεσία εξαρτάται σε κάποιο βαθμό και

από τις καταστάσεις, δίνει μια σύντομη εξήγηση της προσέγγισης που

λαμβάνει υπόψη της, τη συμπεριφορά του ηγέτη και όχι στην ικανότητα. Οι

προϋποθέσεις για την εξατομικευμένη σχέση μεταξύ της συμπεριφοράς του

ηγέτη και της απόδοσης που προσδιορίζεται από αυτή τη συμπεριφορά δεν

καθορίζονται. Με την ίδια τακτική δεν γίνονται εκ των προτέρων υποθέσεις ότι

η συμπεριφορά που θα επιδείξει ο ηγέτης σε μία ομάδα που βρίσκεται στην

άλφα κατάσταση θα είναι η ίδια και σε μία άλλη ομάδα που βρίσκεται στη βήτα

κατάσταση, ούτε η συμπεριφορά αυτή καθορίζεται από το ένστικτο ή την

κατάσταση. Και οι δύο παράγοντες είναι δυνατοί όπως και κάθε συνδυασμός

των δύο, πλην όμως η βασική ιδέα για τη συμπεριφορά του ηγέτη δεν μας

προδιαθέτει να δεχτούμε τον ένα ή τον άλλο παράγοντα.

13 Βλ. Οχάιο ο.π., στο Ζαβλανός Μ. Οργανωτική συμπεριφορά, Αθήνα, Σταμούλης,2002.

14 Βλ. Halpin ο.π στο Χυτήρης Λ. Οργανωσιακά συμπεριφορά, Αθήνα, Interbooks,2001.

11


Η ηγεσία στις οργανώσεις

2.1.3. Ενδεχομενικές θεωρίες ( Contingency Theories)

Κατά το τέλος της δεκαετίας του 1960, οι ερευνητές αντελήφθησαν ότι

υπάρχουν περιορισμοί στις θεωρίες της συμπεριφοράς και άρχισαν να

εξετάζουν και να επεξεργάζονται νέες θεωρίες και προσεγγίσεις για τη μελέτη

της ηγεσίας.

Οι προσπάθειες αυτές της περιγραφής και κατανόησης της ηγεσίας

δέχονται τέσσερις υποθέσεις:

1. Η μορφή της ηγεσίας περιγράφεται από τον τρόπο συμπεριφοράς που

οι ηγέτες χρησιμοποιούν στην ομάδα.

2. Το κρίσιμο σημείο στη μορφή της συμπεριφοράς του ηγέτη εντοπίζεται

στο βαθμό που η συμπεριφορά αυτή είναι αυταρχική και δημοκρατική.

3. Δεν υπάρχει ένας ο καλύτερος τρόπος άσκησης ηγεσίας για όλες τις

καταστάσεις. Είναι αναγκαίο να εκτιμηθούν οι καταστάσεις και οι

συνθήκες που επικρατούν μέσα στον οργανισμό και στο περιβάλλον

προτού επιλεγεί ο κατάλληλος τρόπος συμπεριφοράς του ηγέτη.

4. Για την επιλογή ενός στυλ ηγεσίας το καταλληλότερο κριτήριο είναι η

αποτελεσματικότητα, ενδείκνυται δηλαδή πάντοτε εκείνο το στυλ

ηγεσίας που οδηγεί στη μεγαλύτερη οργανωτική αποτελεσματικότητα.

- Ενδεχομενική θεωρία του Fiedler (Contingency theory of leadership)

Ένα από τα πρώτα μοντέλα στην κατηγορία αυτή διαμορφώθηκε από

το Fiedler και τους συνεργάτες του. Ο Fiedler 15 προσπάθησε να προσδιορίσει

τις μεταβλητές που επηρεάζουν την ηγεσία και που προξενούνται από μια

κατάσταση- αυτές θα βοηθήσουν τους διευθυντές να βρουν και να

προσαρμόσουν τον τρόπο ηγεσίας που θα ακολουθήσουν στις απαιτήσεις της

κατάστασης, που διέπει τη λειτουργία του οργανισμού.

15 Βλ. Fiedler ο.π. στο Ζαβλανός Μ. Οργανωτική συμπεριφορά, Αθήνα, Σταμούλης,2002.

12


Η ηγεσία στις οργανώσεις

Η θεωρία αυτή προτείνει ότι οι ηγέτες που δίνουν έμφαση στην

πραγματοποίηση του καθήκοντος και αυτοί που δίνουν έμφαση στις σχέσεις

με τα άτομα είναι ικανοί να λειτουργήσουν αποτελεσματικά σε μία ομάδα στην

περίπτωση που υπάρχουν κατάλληλες συνθήκες και η υποστήριξη από την

ομάδα και την επιχείρηση. Η θεωρία δέχεται το στυλ του ηγέτη σα δεδομένο

και προτείνει ότι ο τρόπος ρύθμισης των καθηκόντων μέσα στον οργανισμό

και οι καταστάσεις και συνθήκες του περιβάλλοντος είναι τα στοιχεία που

καθορίζουν το στυλ του ηγέτη, και όχι ότι ο ηγέτης μεταβάλλει τον τρόπο

ηγεσίας του για να τον προσαρμόσει στις καταστάσεις.

Από τις έρευνες, ο Fiedler διαπίστωσε ότι ούτε ο ηγέτης που δίνει

έμφαση στα άτομα, ούτε αυτός που δίνει έμφαση στον οργανισμό είναι

περισσότερο αποτελεσματικός και ακόμα ότι η δημοκρατική διοίκηση είναι

αποτελεσματική για μερικές καταστάσεις και συνθήκες μέσα στον οργανισμό,

αλλά όχι για κάποιες άλλες.

Ο Fiedler δέχεται την κλασική άποψη ότι η συμπεριφορά του ατόμου

(περιλαμβανόμενης και της συμπεριφοράς του ηγέτη) προσδιορίζεται από την

αλληλεπίδραση μεταξύ της προσωπικότητας του ατόμου (ανάγκες, κίνητρα )

και της κατάστασης ( περιβάλλον ) μέσα στην οποία αυτό κινείται. Η έρευνά

του στηρίζεται (α) στην αξιολόγηση των κινήτρων που έχει ο ηγέτης, δηλαδή

ποιος σκοπός είναι περισσότερο σπουδαίος γι’ αυτόν και (β) στην αξιολόγηση

του πόσο είναι ευνοϊκή και κατάλληλη η κατάσταση για την εκπλήρωση αυτών

των σκοπών. Αυτή η καταλληλότητα ορίζεται από το βαθμό που μια

κατάσταση καθιστά ικανό τον ηγέτη να ασκήσει επιρροή πάνω στην ομάδα.

Τρεις είναι οι κύριες μεταβλητές ή παράγοντες που συνδέονται ή

προκαλούνται από μία κατάσταση, που προσδιορίζουν αν μία δεδομένη είναι

ευνοϊκή ή δυσμενής για τον ηγέτη. Οι παράγοντες είναι οι εξής :

1. Σχέσεις ηγέτη και μελών, που αναφέρονται στο βαθμό που τα μέλη

δέχονται, θαυμάζουν και είναι πρόθυμα να ακολουθήσουν το

μάνατζερ.

2. Η δομή των καθηκόντων, που αναφέρονται στο βαθμό που τα

καθήκοντα μιας εργασίας είναι σωστά οργανωμένα, στη σαφήνεια των

διατυπωμένων σκοπών και στις διαθέσιμες διαδικασίες για την

πραγματοποίηση αυτών των σκοπών.

13


Η ηγεσία στις οργανώσεις

3. Η ισχύς της θέσης, που αναφέρεται στο μέγεθος της επίσημης

εξουσίας και κοινωνικής υπόστασης που διαθέτει ο διευθυντής.

Οι Παραπάνω τρεις παράγοντες μπορούν να συνδυαστούν και να

δώσουν οκτώ συνδυασμούς της κατάστασης του περιβάλλοντος στο μοντέλο

της ηγεσίας του Fiedler. Δεχόμαστε τρεις κατηγορίες της κατάστασης του

περιβάλλοντος, που είναι ‘’η πολύ ευνοϊκή ή κατάλληλη κατάσταση ‘’, ‘’η μέση

τιμή καταλληλότητας’’ και η ‘’δυσμενής’’.

Στο παρακάτω σχήμα φαίνονται οι διάφοροι συνδυασμοί:

Σχέσεις

ηγέτη-μελών

Δομή των

καθηκόντων

Ισχύς της

θέσης

1 2 3 4 5 6 7 8

καλή καλή καλή καλή κακή κακή κακή κακή

υψηλή υψηλή χαμηλή χαμηλή υψηλή υψηλή χαμηλή χαμηλή

ισχυρή ασθενής ισχυρή ασθενής ισχυρή ασθενής ισχυρή ασθενής

Πολύ ευνοϊκή κατάσταση Μέση τιμή καταλληλότητας Δυσμενής

κατάσταση

Σχήμα 2.1 Κατηγορίες ‘’της καταλληλότητας που συνδέονται ή προκαλούνται

από μία κατάσταση’’, στο μοντέλο της ηγεσίας του Fiedler.

14


Η ηγεσία στις οργανώσεις

2.2. Θεωρία της ηγεσίας 3-D του REDDIN.

Ο Reddin 16 με τη θεωρία της ηγεσίας του ήταν ο πρώτος που

πρόσθεσε την διάσταση της αποτελεσματικότητας στις άλλες δύο διαστάσεις,

του ενδιαφέροντος για το καθήκον και του ενδιαφέροντος για τα άτομα. Γι’

αυτό και η θεωρία του ονομάζεται θεωρία των τριών διαστάσεων (3-D).

Σχ.2.3 Θεωρία της ηγεσίας των τριών διαστάσεων.

Ο Reddin καθόρισε 4 τρόπους ηγεσίας:

1.Το ηγετικό στυλ της αφοσίωσης, (Dedicated), που χαρακτηρίζεται από την

έμφαση που δίνει ο ηγέτης στον οργανισμό, στη σαφήνεια στη δομή, στη

διεύθυνση, την ολοκλήρωση και την αξιολόγηση του έργου των άλλων.

2.Το ηγετικό στυλ των σχέσεων, (Related), που χαρακτηρίζεται από την

έμφαση που δίνει ο ηγέτης στην επικοινωνία, την αποδοχή, την εμπιστοσύνη,

τις συμβουλές και την ενθάρρυνση.

16 Βλ. Reddin ο.π στο Ζαβλανός Μ., Οργανωτική συμπεριφόρα, Αθήνα, Σταμούλης,2002.

15


Η ηγεσία στις οργανώσεις

3. Το ηγετικό στυλ της ολοκλήρωσης, (Integrated) ή της ακεραιότητας που

χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο ηγέτης στην αλληλεπίδραση, την

παρακίνηση, την ολοκλήρωση, τη συμμετοχή και τις καινοτομίες.

4. Το ηγετικό στυλ του επιμερισμού (Separated), που χαρακτηρίζεται από

την έμφαση και τη συντήρηση.

Τα τέσσερα βασικά ηγετικά στυλ του Reddin είναι τα ίδια με αυτά που

προσδιόρισαν οι Blake και Mouton 17 στο Διευθυντικό πλέγμα.

Ενδιαφέρον για τα άτομα και τις σχέσεις

Ενδιαφέρον για άτομα και τις

σχέσεις

τα

Ηγετικό στυλ των

σχέσεων (Related)

Ηγετικό στυλ του

επιμερισμού

(Separated)

Ηγετικό στυλ της

ολοκλήρωσης

(Integrated)

Ηγετικό

στυλ της αφοσίωσης

(Dedicated)

Ενδιαφέρον για το καθήκον.

Σχ.2.4 Τα βασικά ηγετικά στυλ του Reddin.

Ο Reddin υποστηρίζει ότι διαφορετικές καταστάσεις απαιτούν

διαφορετικά ηγετικά στυλ και ακόμα προτείνει ότι η αποτελεσματικότητα ενός

δεδομένου ηγετικού στυλ μπορεί να κριθεί μόνο μέσα στα πλαίσια της

κατάστασης, δηλ. των συνθηκών όπου εφαρμόζεται η ηγεσία. Δέχεται ότι η

17 Βλ. Blake και Mouton ο.π. στο Ζαβλανός Μ., Οργανωτική συμπεριφορά,Αθήνα, Σταμούλης,2002.

16


Η ηγεσία στις οργανώσεις

μορφή της ηγεσίας των σχέσεων, της ολοκλήρωσης, του επιμερισμού και της

αφοσίωσης δεν είναι παρά μόνο τέσσερα βασικά στυλ, το καθένα με το

αποτελεσματικό και μη αποτελεσματικό αντίστοιχό του, ανάλογα με την

κατάσταση στην οποία χρησιμοποιείται.

Τα αποτελεσματικά και μη αποτελεσματικά ισοδύναμα δημιουργούν

οκτώ στυλ ηγεσίας. Έτσι λοιπόν αν η αποτελεσματικότητα ενός ηγετικού στυλ

επακόλουθο ότι την κατάσταση στην οποία χρησιμοποιείται, είναι φυσικό

επακόλουθο ότι οποιοδήποτε από τα βασικά στυλ μπορεί να είναι

αποτελεσματικό η μη αποτελεσματικό ανάλογα με την κατάσταση.

2.3. Θεωρία ηγεσίας που προξενείται από μια κατάσταση, ενδεχομενική

κατά τους HERSEY και BLANCHARD (SITUATIONAL LEADERSHIP

THEORY).

Όλες οι πληροφορίες δείχνουν ότι δεν υπάρχει ένα ηγετικό στυλ που

είναι σταθερά καλύτερο και αποτελεσματικότερο από κάποιο άλλο. Άλλοτε

είναι αποτελεσματικοί οι ηγέτες που δίνουν έμφαση στις σχέσεις και στις

ανάγκες των μελών του οργανισμού και άλλοτε οι ηγέτες που ενδιαφέρονται

και για τις δύο διαστάσεις.

Μια καλή εξήγηση στα παραπάνω δίνεται από τους Hersey και

Blanchard 18 , οι οποίοι στη θεωρία τους διατυπώνουν την άποψη ότι ο ηγέτης

μπορεί να επιλέγει τη συμπεριφορά του, τόσο για τη διάσταση του καθήκοντος

και της οργάνωσης όσο και των μελών της ομάδας σχετικά με το

συγκεκριμένο καθήκον που πρόκειται να πραγματοποιήσει.

1. Ο ένας δείχνει τη συμπεριφορά του ηγέτη που ενδιαφέρεται για το

καθήκον, προσδιορίζει τους ρόλους των υφισταμένων και εξηγεί τι,

πότε, που και πως πραγματοποιούνται τα καθήκοντα. Η συμπεριφορά

18

Βλ. Hersey και Blanchard, ο.π. στο Ζαβλανός Μ. Οργανωτική συμπεριφόρα, Αθήνα,

Σταμούλης,2002.

17


Η ηγεσία στις οργανώσεις

του ηγέτη ακόμα χαρακτηρίζεται από την προσπάθεια που ο ίδιος

καταβάλλει για να ορίσει με σαφήνεια τη δομή του οργανισμού και τα

κανάλια της επικοινωνίας.

2. Ο άλλος άξονας δείχνει το ενδιαφέρον του ηγέτη για τις σχέσεις μεταξύ

του προϊσταμένου και των υφισταμένων. Χαρακτηρίζεται από την

ανοικτή και διπλή επικοινωνία, από την ικανοποίηση των μελών του

οργανισμού και από άλλες εξυπηρετήσεις.

Τέλος η Τρίτη μεταβλητή που δείχνει την ωριμότητα της ομάδας διαιρείται

σε τρία μέρη: την υψηλή, μέτρια και χαμηλή. Θεωρούμε ότι μια ομάδα έχει

ωριμότητα, όταν θέτει υψηλούς στόχους, που μπορεί όμως να φθάσει. Είναι

ακόμα πρόθυμη να δεχτεί υπευθυνότητα και διαθέτει αρκετη εμπειρία και

εκπαίδευση.

Το Σχ.2.5 δείχνει τη σχάση που υπάρχει ανάμεσα στην ωριμότητα της

ομάδας και στην κατάλληλη συμπεριφορά του ηγέτη.

Αν η ανωριμότητα που παρουσιάζει η ομάδα για κάποιο συγκεκριμένο

καθήκον βρίσκεται στη θέση (M1), ο ηγέτης θα πρέπει να δώσει μεγάλη

έμφαση στη μορφή συμπεριφοράς που κατευθύνει το άτομο προς την

πραγματοποίηση του καθήκοντος και πού μικρή έμφαση στη μορφή

συμπεριφοράς που αποβλέπει στη δημιουργία καλών σχέσεων με τους

υφισταμένους (Το S1 είναι το ηγετικό στυλ). Στη περίπτωση όμως που η

ομάδα παρουσιάζει υψηλή ωριμότητα, δηλαδή βρίσκεται στη θέση Μ4, ο

ηγέτης δείχνει μικρό ενδιαφέρον για τη πραγματοποίηση του καθήκοντος και

για τις σχέσεις του με τους υφισταμένους (Το S4 είναι το ηγετικό στυλ).

18


Η ηγεσία στις οργανώσεις

Συμπεριφορά που δίνει έμφαση στις

σχέσεις προϊσταμένου-υφισταμένων

(A)

(B)

Σχ.2.5 Τα αποτελεσματικά ηγετικά στυλ του μοντέλου της ηγεσίας των Hersey

και Blanchard. (A), (B)

19

Ηγετικό στυλ


Η ηγεσία στις οργανώσεις

2.4. Θεωρία ηγεσίας του στόχου του «Μονοπατιού» του ROBERT

HOUSE. 19

Η θεωρία ηγεσίας του στόχου και του μονοπατιού δέχεται ότι η απόδοση των

υφισταμένων επηρεάζεται από το ρυθμό που ο μάνατζερ ικανοποιεί τις

προσδοκίες τους. Η θεωρία αυτή έχει τις ρίζες της στη θεωρία παρακίνησης

της προσδοκίας. Σ’ αυτή ο ηγέτης διατυπώνει τους σκοπούς και τα καθήκοντα

που πρέπει οι υφιστάμενοι να εκπληρώσουν και παράλληλα προσδιορίζει τον

τρόπο με τον οποίο θα φθάσουν σ’ αυτούς τους σκοπούς.

Η θεωρία αυτή δίνει έμφαση στο πως ο ηγέτης επηρεάζει την αντίληψη των

υφισταμένων του σχετικά με τους στόχους της εργασίας και τους

προσωπικούς του στόχους ενώ παράλληλα τονίζει τη σχέση μεταξύ των δύο

αυτών και τους τρόπους προσέγγισης τους, δηλ. τα «μονοπάτια» προς

αυτούς.

Το καθήκον του ηγέτη είναι να παρακινήσει τους υφισταμένους και να τους

βοηθήσει να εκπληρώσουν τους στόχους. Το συγκεκριμένο στυλ της ηγετικής

συμπεριφοράς προσδιορίζεται από δύο μεταβλητές της κατάστασης. Από τα

προσωπικά χαρακτηριστικά του υπαλλήλου και από τα χαρακτηριστικά του

καθήκοντος.

Η θεωρία House περιλαμβάνει τέσσερα στυλ ηγεσίας τα οποία συνδέονται

με την αντίληψη που έχει ο υφιστάμενος σχετικά με τα μονοπάτια

προσέγγισης και τους στόχους. Αυτά είναι:

1. Το κατευθυντικό στυλ ηγεσίας. Το στυλ αυτό βασικά είναι αυταρχικό. Ο

μάνατζερ που χρησιμοποιεί αυτό το στυλ δίνει οδηγίες στους

υφισταμένους για τον τρόπο εκτέλεσης της εργασίας και παράλληλα

τους εξηγεί τι περιμένει από αυτούς. Το στυλ αυτό έχει θετική επίδραση

στους υφισταμένους στην περίπτωση που τα καθήκοντα δεν είναι

δομημένα και υπάρχουν πολλές αμφιβολίες στην εκτέλεσή τους.

2. Το ενισχυτικό στυλ ηγεσίας. Στο στυλ αυτό ο μάνατζερ ενδιαφέρεται για

τις ανάγκες των υφισταμένων, για την ευημερία τους ενώ παράλληλα

είναι φιλικός και διαθέσιμος στην περίπτωση που τον χρειάζονται. Το

19 Βλ. Robert House ο.π. στο Ζαβλανός Μ., Οργανωτική συμπεριφορά,Αθήνα, Σταμούλής,2002.

20


Η ηγεσία στις οργανώσεις

στυλ αυτό αυξάνει την ικανοποίηση των υπαλλήλων που εκτελούν

καθήκοντα ρουτίνας ή που δεν είναι ευχάριστα.

3. Το συμμετοχικό στυλ ηγεσίας. Στο στυλ αυτό ο μάνατζερ επιζητά τις

γνώμες των υφισταμένων του κατά τη διαδικασία της λήψης

αποφάσεων αλλά ο ίδιος είναι αυτός που παίρνει τις αποφάσεις. Το

στυλ αυτό ικανοποιεί τους υπαλλήλους που εκτελούν αγχώδες έργο

λόγω του φόβου μιας ενδεχόμενης αποτυχίας.

4. Το ηγετικό στυλ της επίτευξης. Στο στυλ αυτό ο μάνατζερ οριοθετεί

στόχους υψηλούς και προκλητικούς για τους υφισταμένους του,

δίνοντας έμφαση στην υψηλή τους απόδοση, ενώ παράλληλα δείχνει

ότι τους εμπιστεύεται πως τελικά θα επιτύχουν.

Βεβαίως οι στόχοι δεν πρέπει να είναι πολύ δύσκολοι, δυσπρόσιτοι στις

δυνατότητες των υπαλλήλων γιατί η αδυναμία προσέγγισης θα οδηγήσει τον

εργαζόμενο στην αποτυχία και στην απογοήτευση.

Το ηγετικό μοντέλο της θεωρίας του στόχου και του «μονοπατιού».

Το μοντέλο της θεωρίας αυτής έχει ως εξής:

21


Η ηγεσία στις οργανώσεις

α. Τα χαρακτηριστικά των υφισταμένων τα οποία βοηθούν το μάνατζερ να

προσδιορίσει τη κατάσταση είναι:

- η ικανότητα, οι γνώσεις και η εμπειρία των υφισταμένων να

πραγματοποιήσουν το έργο.

- οι ανάγκες του κάθε υφισταμένου και ο βαθμός ελέγχου που πιστεύουν ότι

έχουν πάνω σε γεγονότα και αποτελέσματα.

Επομένως οι υπάλληλοι θα δεχθούν ένα συγκεκριμένο ηγετικό στυλ στην

περίπτωση που αντιληφθούν ότι αυτό θα τους βοηθήσει να εκπληρώσουν

τους στόχους τους και ότι θα τους οδηγήσει στην άμεση ικανοποίηση από την

εργασία.

Για παράδειγμα υπάλληλοι που έχουν έντονη την ανάγκη για

αυτονομία, υπευθυνότητα και αναγνώριση μπορεί εύκολα να δεχθούν το

ηγετικό στυλ της επίτευξης και το συμμετοχικό. Άτομα που πιστεύουν ότι δεν

έχουν τις απαραίτητες δεξιότητες για να εκτελέσουν την εργασία είναι πιθανόν

να δεχθούν το κατευθυντικό στυλ.

β. Για τα χαρακτηριστικά της κατάστασης και της δομής των καθηκόντων

παρατηρούμε τα εξής:

αν τα καθήκοντα είναι δομημένα, το ενισχυτικό και το συμμετοχικό ηγετικό

στυλ θα είναι περισσότερο αποτελεσματικά. Υφιστάμενοι που εργάζονται σε

μη δομημένα καθήκοντα προτιμούν το κατευθυντικό στυλ ηγεσίας. Στην

κατάσταση των μη δομημένων καθηκόντων, ο μάνατζερ πρέπει να διατυπώνει

με σαφήνεια τους στόχους, να περιγράφει τα καθήκοντα και να προσδιορίζει

τις προσδοκίες των υφισταμένων. Με την τακτική αυτή οι μάνατζερς

ελαττώνουν την αβεβαιότητα πράγμα που οδηγεί στην αύξηση της

παρακίνησης και της απόδοσης.

Στο μοντέλο αυτό ο ηγέτης προσπαθεί να αυξήσει την παραγωγικότητα

των υπαλλήλων, χρησιμοποιώντας ως μέσο επιτυχίας τη σαφή διατύπωση

των σκοπών και του μονοπατιού που πρέπει να ακολουθήσουν τα άτομα για

να εκπληρώσουν αυτούς τους σκοπούς.»

22


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3

3. ΒΑΣΙΚΟΙ ΗΓΕΤΙΚΟΙ ΤΥΠΟΙ

«Το ηγετικό πρότυπο (στυλ, τύπος, τρόπος), μπορεί να θεωρηθεί ότι

είναι μία ιδιαίτερη μορφή συμπεριφοράς, την οποία μπορεί να παρακινήσει

την ομάδα να εκτελέσει κάποιο έργο. Παλαιότεροι συγγραφείς 20 πίστευαν ότι

το ενδιαφέρον που δείχνει ο ηγέτης για την εκτέλεση του καθήκοντος ή του

έργου στην επιχείρηση εκφράζεται από την αυταρχική συμπεριφορά του

ηγέτη, ενώ το ενδιαφέρον του για τις σχέσεις με τα άτομα εκφράζεται από τη

δημοκρατική συμπεριφορά του ηγέτη. Αυτή η άποψη γίνεται αποδεκτή αφού

οι ηγέτες : (α) μπορούν να διατάξουν του υφισταμένους να κάνουν κάτι και

πώς να το κάνουν, ή (β) μπορούν να μοιραστούν τις ηγετικές τους ευθύνες με

τους υφισταμένους, αυτό επιτυγχάνεται με τη συμμετοχή των υφισταμένων

στον προγραμματισμό και στη πραγματοποίηση του έργου.

Ο πρώτος τρόπος είναι ο παραδοσιακός αυταρχικός τρόπος, που

τονίζει ιδιαίτερα το ενδιαφέρον του ηγέτη για την εκτέλεση του έργου. Ο

δεύτερος τρόπος είναι ο δημοκρατικός, που τονίζει ιδιαίτερα το ενδιαφέρον

του ηγέτη για τις ανθρώπινες σχέσεις. Βεβαίως υπάρχει μία μεγάλη ποικιλία

τρόπων (στυλ) ηγετικής συμπεριφοράς μεταξύ αυτών των δύο ακραίων

θέσεων. Ακόμα υπάρχει και ένας άλλος τρόπος το laissez-faire, που βρίσκεται

πέρα από το δημοκρατικό στυλ της συμπεριφοράς του ηγέτη.

20 Βλ. ενδεικτικά :α)Τσαούσης Δ., Η κοινωνία του ανθρώπου, Αθήνα, Gutenbert,1991. β)Scott

R.,Organizational Sociology, Darthmouth,1994. γ)Mullins L., Management and Organizational

behaviour, London, Pitman Publishing,1996. δ)Χυτήρης Λ,. Οργανωσιάκη συμπεριφορά, Αθήνα,

Interbooks,2001.ε)Ζαβλανός Μ. Οργανωτική συμπεριφορά ,Αθήνα, Σταμούλης,2002.

23


Η ηγεσία στις οργανώσεις

του ηγέτη.

Παρακάτω γίνεται η περιγραφή μερικών τρόπων-στυλ συμπεριφοράς

3.1. Ο αυταρχικός ηγετικός τρόπος συμπεριφοράς

Στο αυταρχικό ηγετικό στυλ υπάρχει κατά κάποιο τρόπο μια

αναπόφευκτη αντίφαση ανάμεσα στις ανάγκες του οργανισμού για την

παραγωγή και στις προσωπικές ανάγκες των ανθρώπων. Αν ικανοποιηθεί η

μια από αυτές τις ανάγκες, η άλλη θα πρέπει να θυσιαστεί. Για να επιτευχθεί η

παραγωγή, για την οποία υπεύθυνος είναι ο μάνατζερ, πρέπει να

χρησιμοποιηθούν άτομα. Ο μάνατζερ όμως που διοικεί με αυταρχικό τρόπο,

επιζητεί να λύνει τα προβλήματα υιοθετώντας στην εργασία συνθήκες που

ελαχιστοποιούν τα συναισθήματα και τις ανθρώπινες σχέσεις. Και αυτό το

κάνει με τέτοιο τρόπο που να εμποδίζει τα «ανθρώπινα στοιχεία να

καταστρέψουν την αποδοτικότητα και το αποτέλεσμα του οργανισμού».

Ο διευθυντής ή ο μάνατζερ που συμπεριφέρεται με αυταρχικό τρόπο

μπορεί να χαρακτηριστεί σαν απαιτητικός. Πιέζει τον εαυτό του και τους

υφισταμένους του και ενεργεί και ενδιαφέρεται μόνο για την παραγωγή.

Ο μάνατζερ που εποπτεύει την παραγωγή με αυταρχικό τρόπο

διοίκησης, δίνει έμφαση στις απαιτήσεις που έχει η εργασία και στη

μεγιστοποίηση της παραγωγής με μέσο την πιστή υπακοή στο καθήκον.

Οι άνθρωποι κατευθύνονται στην εργασία τους και ταυτίζονται μ’ αυτήν,

οι ίδιοι λίγο ή πολύ αγνοούνται από τους ανώτερους και ακόμα πιστεύουν ότι

τους χρησιμοποιούν οι άλλοι σαν εργαλεία για την παραγωγή. Η ισχύς που

διαθέτει το άτομο που ασκεί αυταρχική διοίκηση διασφαλίζεται από το

σύστημα εξουσίας – υπακοής και έχει στη βάση της τον έλεγχο. Οι σχέσεις

του προϊσταμένου με κάθε υφιστάμενο χωριστά είναι οι κύριες συνδέσεις της

κορυφής με τα μέλη του οργανισμού μέσα στο σύστημα.

Οι ανθρώπινες σχέσεις και οι αλληλεπιδράσεις είναι σχεδόν

ανύπαρκτες, παραμένει μόνο η ροή των εντολών και των πληροφοριών μέσα

στο σύστημα, που υπαγορεύονται από την εργασία.

24


Η ηγεσία στις οργανώσεις

Η σχέση του διευθυντή με τους υφισταμένους του βασίζεται στην

άσκηση της εξουσίας και της υπακοής. Οι υφιστάμενοι υπάρχουν για να

εφαρμόζουν τα σχέδια και τα προγράμματα που τους αναθέτουν οι ανώτεροί

τους. Αυτό πρέπει να το κάνουν με απόλυτη υπακοή. Τέλος δίνεται μικρή

προσοχή στον τομέα της προσωπικής ανάπτυξης των υφισταμένων και στην

επικοινωνία μαζί τους πέρα από τις οδηγίες και άλλες διαδικαστικές υποθέσεις

ρουτίνας. Όταν συμβεί μια σύγκρουση ανάμεσα σε υφισταμένους, ο

αυταρχικός τρόπος του μάνατζερ την καταπνίγει αμέσως λόγω της δυσμενούς

επίδρασης που μπορεί αυτή να έχει πάνω στην πραγματοποίηση της

εργασίας.

3.2. Ο ανθρωπιστικός ηγετικός τρόπος (στυλ) συμπεριφοράς

Ο μάνατζερ που διοικεί με τον ανθρωπιστικό ηγετικό τρόπο

συμπεριφοράς λαμβάνει υπόψη του τα συναισθήματα και τις απόψεις των

ανθρώπων. Δίνει σ’ αυτά προτεραιότητα και τα θεωρεί πολύτιμα. Μέσα σ’

αυτό το πλαίσιο ρυθμίζει τις συνθήκες εργασίας κατά τρόπο που να

ικανοποιούνται οι προσωπικές και κοινωνικές ανάγκες των υφισταμένων, ως

και οι ανάγκες ευημερίας.

Ο μάνατζερ, που χρησιμοποιεί το ανθρωπιστικό ηγετικό στυλ στη

διοίκηση αποφεύγει να πιέζει τα άτομα να παράγουν περισσότερο από αυτό

που αποδέχονται τα μέλη του οργανισμού, ο αυταρχικός όμως ηγέτης επιμένει

στην αύξηση της παραγωγής και πιέζει για το σκοπό αυτό τα άτομα. Ο

διευθυντής που χρησιμοποιεί το ανθρωπιστικό ηγετικό στυλ ηγείται, δίνοντας

πάντοτε ο ίδιος το καλό παράδειγμα στους υφισταμένους του. ο διευθυντής

με το να δίνει μικρότερη έμφαση στην παραγωγή, αποφεύγει μερικές από τις

συγκρούσεις με τους υφισταμένους που μπορούν να προκύψουν από τις

υπερβολικές απαιτήσεις. Μια άποψη της ανθρωπιστικής τάσης λέει ότι: «είναι

δύσκολο να πιέζεις τους ανθρώπους να παράγουν περισσότερο, γιατί αν γίνει

αυτό πεισμώνουν και αντιστέκονται σ’ αυτή την πίεση».

Με τον ανθρωπιστικό προσανατολισμό στη διοίκηση, ο ρυθμός της

εργασία γίνεται περισσότερο άνετος. Οι άνθρωποι ενθαρρύνονται αντί να

25


Η ηγεσία στις οργανώσεις

πιέζονται. Ο προϊστάμενος παίζει το ρόλο του μεγαλύτερου αδερφού και όχι

του αυστηρού γονέα. Οι ανθρωπιστικές σχέσεις, με την έννοια της

κοινωνικότητας, είναι της κοινωνικότητας, είναι σημαντικές από μόνες τους. Η

μονάδα της επιχείρησης δεν είναι το άτομο αλλά η ομάδα, η οποία διακρίνεται

για τη φιλία και την αρμονία που υπάρχει μεταξύ των μελών της. Με λίγα

λόγια, το συμπέρασμα είναι ότι μέσα σ’ αυτό το κλίμα οι άνθρωποι θέλουν να

παράγουν λιγότερο. Ο προϊστάμενος θέλει να τον αποδέχονται οι υφιστάμενοι

του ανεξάρτητα αν αυτό γίνεται σε βάρος της παραγωγής.

3.3. Ο αδιάφορος ηγετικός τρόπος συμπεριφοράς, Laissez – faire

Στο στυλ αυτό, όπως και στα δύο προηγούμενα, υποτίθεται ότι υπάρχει

κάποια ασυμφωνία στις απαιτήσεις που έχει η διοίκηση για την παραγωγή

από τη μια μεριά και για τις ανάγκες των ανθρώπων από την άλλη. Όμως,

επειδή το ενδιαφέρον και για τα δύο αυτά μέρη είναι χαμηλό, ο διευθυντής

που έχει τον προσανατολισμό αυτό στον τρόπο διοίκησης δεν αντιμετωπίζει

το δίλημμα, αν θα ενδιαφερθεί για την παραγωγή ή για τα άτομα, γιατί λίγο ή

πολύ είναι ‘έξω από τα πράγματα’. Το άτομο με το Laissez-faire στυλ 21

βρίσκεται ‘έξω από τα πράγματα’ ενώ παραμένει μέσα στον οργανισμό. Οι

άλλοι περιμένουν λίγα από αυτόν και αυτός με τη σειρά του δίνει επίσης λίγα.

Η προσέγγιση αυτή του Laissez-faire εφαρμόζεται σπάνια στις

επιχειρήσεις που δεν έχουν εργασίες με επαναλαμβανόμενα καθήκοντα και

που κάθε περίπτωση παρουσιάζει διαφορετικά προβλήματα. Είναι

περισσότερο κοινό σε επιχειρήσεις που έχουν εργασίες ρουτίνας και σε

προσωπικό που εκτελεί διαφορετικά καθήκοντα.

Το μάνατζμεντ των ατόμων μιας επιχείρησης που εφαρμόζει το laissezfaire

ηγετικό στυλ θα έλεγα ότι είναι μια αποτυχία. Μερικοί άνθρωποι που

έχουν υιοθετήσει αυτό το σύστημα έχουν αποτύχει. Άλλοι πιστεύουν ότι με

αυτό το σύστημα διοίκησης υιοθετούν τη φιλοσοφία του Dewey, αλλά

21 Περισσότερα βλ. ενδεικτικά: α)Reed M., The sociology of Organizations, New York,

Harvester,1992. β) Bennett R., Organizational behaviour, London, Pitman Pablishing,1997.

γ) Ζαβλανός Μ. , Οργανωτική συμπεριφορά, Αθήνα, Σταμούλης,2002. δ) Τάτσης Ν., Κοινωνιολογία

Τ1&2, Αθήνα, Οδυσσέας,1994.

26


Η ηγεσία στις οργανώσεις

αμφισβητείται πολύ, αν ο Dewey εννοούσε κάτι παρόμοιο. Η προσέγγιση αυτή

έχει ως χαρακτηριστικά τη μικρή συμμετοχή των ατόμων και τη μικρή

προσπάθεια που καταβάλλεται για την εκπλήρωση των σκοπών του

οργανισμού. Ο τρόπος αυτός της διοίκησης δεν ασχολείται με τη λειτουργία

της επιχείρησης και παραιτείται από τις ευθύνες.

Ο διευθυντής που έχει σαν προσανατολισμό στη διοίκηση του το

πρότυπο laissez-faire ασκεί ελάχιστη επιρροή στις επαφές του με τους

άλλους. Δείχνει μικρό ενδιαφέρον για την παραγωγή και για τα άτομα. Σε θέση

επόπτου το πιθανότερο είναι ότι εκτελεί χρέη αγγελιοφόρου, δηλ. μεταφέρει

τις εντολές από τα υψηλότερα ιεραρχικά επίπεδα του οργανισμού προς τα

χαμηλότερα. Κάνει κριτική όταν θέλει να υπερασπίσει τον εαυτό του.

Ενδιαφέρεται να έχει μικρή ανάμιξη στην πραγματοποίηση των σκοπών του

οργανισμού. Το άτομο που έχει αυτόν τον προσανατολισμό στο μάνατζμεντ,

θέλει να βλέπει όσο γίνεται λιγότερο το δικό του προϊστάμενο.

Αφήνει τους υφισταμένους του ή τα μέλη άλλων ομάδων να τα βγάλουν

πέρα μόνοι τους, ακόμα και όταν χρειάζονται τη βοήθεια του. με τον τρόπο

διοίκησης laissez-faire το άτομο είναι παρών στον οργανισμό, αλλά στην

πραγματικότητα απουσιάζει και δε συμμετέχει στη λειτουργία του.

3.4. Ο πειστικός ηγετικός τρόπος συμπεριφοράς:

Το πειστικό ηγετικό στυλ 22 είναι κάπου στη μέση σε σχέση με τα

προηγούμενα. Το άτομο στην περίπτωση αυτή δείχνει μέτριο ενδιαφέρον για

την παραγωγή και μέτριο ενδιαφέρον για τους ανθρώπους. Με τον τρόπο

αυτό της διοίκησης ο διευθυντής υποτίθεται ότι βρίσκεται σε σύγκρουση

ανάμεσα στο στόχο που έχει ο οργανισμός για την παραγωγή και στο στόχο

για την ικανοποίηση των αναγκών των ανθρώπων. Αντί ο προϊστάμενος να

κατευθύνει την προσοχή του προς την παραγωγή όπως συμβαίνει με το

αυταρχικό στυλ, ή προς τους ανθρώπους όπως συμβαίνει με το ανθρωπιστικό

στυλ, ή να αφήσει το πεδίο ελεύθερο όπως συμβαίνει με το laissez0faire στυλ,

βρίσκει ικανοποιητικές λύσεις που εξισορροπούν και συμβιβάζουν τις δύο

22 Περισσότερα βλ. ενδεικτικά:α)Χυτήρης Λ., Οργανωσιακή συμπεριφορά, Αθήνα, Interbooks,2001.

β)Hatch M.J, Organization theory, New York, Harvester, 1992.

27


Η ηγεσία στις οργανώσεις

κατευθύνσεις. Από αυτή την προσέγγιση είναι δυνατόν να προέλθει μια

αποδεκτή αν όχι καλή, παραγωγή χωρίς να υπάρχει ιδιαίτερη πίεση πάνω στα

άτομα.

Αυτό το στυλ είναι παρόμοιο με το στυλ ‘του μέσου δρόμου’ των Blake

και Mouton. Ο σκοπός του πειστικού τρόπου διοίκησης δεν είναι να βρεθεί η

καλύτερη δυνατή θέση για την παραγωγή ή για τους ανθρώπους, αλλά να

βρεθεί μια θέση που να είναι ανάμεσα στα δύο.

Η διάσταση ‘ενδιαφέρον για τον άνθρωπο’ στο πειστικό στυλ είναι τόσο

σημαντική όσο είναι η διάσταση ‘ενδιαφέρον για την παραγωγή’. Ο τόπος

αυτός υποθέτει ότι οι άνθρωποι θα εργαστούν πρόθυμα και θα κάνουν αυτό

που τους λένε οι άλλοι, εφόσον τους εξηγήσουν τους λόγους για τους οποίους

πρέπει να το κάνουν. Έτσι, με τον πειστικό τρόπο ο διευθυντής επικοινωνεί

ελεύθερα με τους υφισταμένους, χρησιμοποιώντας το επίσημο και το

ανεπίσημο σύστημα επικοινωνίας.

3.5. Ο δημοκρατικός ηγετικός τρόπος συμπεριφοράς

Αντίθετα με ότι συμβαίνει στις άλλες βασικές προσεγγίσεις του

μάνατζμεντ, στο δημοκρατικό στυλ 23 υποτίθεται ότι δεν υπάρχει αναγκαία και

εγγενής σύγκρουση ανάμεσα στις απαιτήσεις του οργανισμού για την

παραγωγή και στις ανάγκες που έχουν τα άτομα. Με το δημοκρατικό τρόπο

της διοίκησης είναι δυνατή μια αποτελεσματική σύνδεση των ανθρώπων με τη

παραγωγή. Αυτό επιτυγχάνεται με τη συμμετοχή τους στον καθορισμό των

συνθηκών και των μεθόδων της εργασίας. Οι απαιτήσεις της επιχείρησης

επιτυγχάνονται από τις προσπάθειες που καταβάλλουν τα άτομα για την

παραγωγή και από τις καλές σχέσεις που δημιουργούνται ανάμεσα στους

23 Περισσότερα βλ. ενδεικτικά: Ζαβλανός Μ., Οργανωτική συμπεριφορά, Αθήνα, Σταμούλης,2002.

β)Handel M., The sociology of organizations, Sage Pyb.,2002. γ) Αντωνάκης Ι, Εργασιακές σχέσεις,

Ηράκλειο, ΤΕΙ Κρήτης,2003.

28


Η ηγεσία στις οργανώσεις

υφισταμένους και προϊσταμένους και μεταξύ τους. Ένας από τους βασικούς

σκοπούς του δημοκρατικού ηγετικού στυλ στη διοίκηση είναι η δημιουργία

συνθηκών τέτοιων που να αυξάνουν τη δημιουργικότητα, την παραγωγικότητα

και το ηθικό των υπαλλήλων.

Με το δημοκρατικό ηγετικό στυλ ικανοποιείται μια βασική ανάγκη των

ανθρώπων¨ η ανάγκη αυτή είναι η ανάμιξη στην παραγωγική εργασία και η

δέσμευση γι’ αυτή. Η κύρια διαφορά μεταξύ του δημοκρατικού διοικητικού

στυλ και των άλλων, βρίσκεται στον τρόπο καθορισμού των στόχων του

οργανισμού και στη χρησιμοποίησή του σαν μέσο διοικητικής προσέγγισης

και επίλυσης διαφόρων προβλημάτων. Παρακάτω θα εξεταστούν οι

επιπτώσεις που έχουν τα διάφορα ηγετικά πρότυπα διοίκησης στους

υφισταμένους.

Αξιοσημείωτο θα ήταν να παρεμβάλλω την άποψη δύο μεγάλων ερευνητών:

του R.Tannenbaum και του W.Schidt 24 καταγεγραμμένα σ’ ένα πίνακα ο οποίος

προσδιορίζει χαρακτηριστικά την κλίμακα ηγεσίας.

24 Βλ. Tannenbaum R. και Schidt W.,ο.π. στο Μιχάλης Π. Σαλεσιώτης, Ανθρώπινες εργασιακές

σχέσεις στις τουριστικές επιχειρήσεις ,Αθήνα,Interbooks,1999.

29


Η ηγεσία στις οργανώσεις

Στο παραπάνω σχήμα φαίνονται τα διάφορα στυλ ηγεσίας που μεσολαβούν

μεταξύ του αυταρχικού και δημοκρατικού στυλ.

Σε αυτό το πίνακα καθίσταται δυνατή η ύπαρξη περισσοτέρων ενδιάμεσων στυλ.

Η ουσία της θεωρίας, η κεντρική ιδέα των δύο ερευνητών είναι ότι η

αποτελεσματικότητα των διάφορων στυλ ηγεσίας που αναφέρουν είναι η συνάρτηση

τριών παραγόντων ή δυνάμεων όπως: αυτές που αναφέρονται στον ηγέτη,

στους υφισταμένους και στη κατάσταση.

Το παραπάνω υπόδειγμα είναι θεωρητικό και αποτελεί ουσιαστική συμβολή

στην κατανομή του φαινομένου της ηγεσίας. Η μετακίνηση από το πρώτο στυλ προς

το δεύτερο σημαίνει και μείωση της χρησιμοποιούμενης εξουσίας από τον ηγέτη και

αύξηση της συμμετοχής των υφισταμένων.

Ο ηγέτης διατάζει. Εδώ η περιοχή εξουσίας του είναι 100%.

Παίρνει τις αποφάσεις μόνος του και τις ανακοινώνει στους υφισταμένους του.

Δηλαδή αποφασίζει και διατάζει.

Ο ηγέτης πείθει. Όπως βλέπετε κι εδώ ο ηγέτης έχει μεγάλη περιοχή, σχεδόν

90%. Και οι υφιστάμενοι περίπου 10%. Εδώ ο ηγέτης αποφασίζει μόνος του και

αφού αποφασίσει μόνος του και αφού αποφασίσει προσπαθεί να περάσει την

απόφασή του στους υφισταμένους του, τους πείθει.

Ο ηγέτης συζητά. Η περιοχή εξουσίας του είναι ακόμα μεγάλη. Και στην περίπτωση

αυτή ο ηγέτης παίρνει τις αποφάσεις του, παρουσιάζει στους υφισταμένους του τις

ιδέες του και προκαλεί ερωτήσεις, άρα συζητάει, αλλά στο τέλος κάνει αυτό που έχει

αποφασίσει.

Ο ηγέτης δοκιμάζει. Εδώ ο ηγέτης δοκιμάζει να περάσει ορισμένες ιδέες του,

αφού τις συζήτησε με τους υφισταμένους του. Ύστερα από λίγη συζήτηση μπορεί

τις αρχικές του ιδέες να τις αλλάξει.

Ο ηγέτης συμβουλεύεται. Εδώ ο ηγέτης παρουσιάζει το πρόβλημα και τις ιδέες

του στους υφισταμένους του, το συζητάνε, συγκεντρώνει τις απόψεις καθώς και τις

υποδείξεις τους και μετά αποφασίζει.

Ο ηγέτης ζητά συμμετοχή. Εδώ ο ηγέτης θέτει το πρόβλημα, θέτει τα όρια και ζητάει

από τους υφισταμένους του να αποφασίσουν.

Ο ηγέτης εξουσιοδοτεί. Το πρόβλημα τίθεται επί τάπητος, το συζητά με τους

υφισταμένους του και εξουσιοδοτεί τον καθένα να ενεργήσει μέσα στα όρια που θέτει

η οργάνωση. Δημοκρατικό στυλ.

30


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4

Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ

ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ

4.1.1 Η φύση της ηγεσίας.

Στην αποτελεσματική λειτουργία της ηγεσίας σημαντικό ρόλο κατέχει η

μορφή του εκάστοτε ηγετικού παράγοντα, ο οποίος προκειμένου να

λειτουργήσει για ένα σύνολο σωστά, πρέπει να προσεγγίζει σαν άτομο τη

σημασία του όρου, με εύστοχο τρόπο.

Ουσιαστικά, σύμφωνα «με τη φύση της ηγεσίας», ο μηχανισμός που

είναι αναγκαίο να χρησιμοποιηθεί από τον υπεύθυνο μιας ομάδας πρέπει να

περιλαμβάνει την αστείρευτη προσφορά κινήτρων για την επίτευξη

βραχυπροθέσμων ή μακροπροθέσμων στόχων, τις απαραίτητες

κατευθυντήριες γραμμές πλεύσης που υποκινούν το σύνολο και βοηθούν

στην επίλυση σημαντικών προβλημάτων της ομάδας και γενικότερα μια

πλειάδα από ανάλογους τρόπους που κυρίως στοχεύουν στην παρείσφρηση

στοιχείων όπως της έμπνευσης και της άμεσης ενθάρρυνσης των μελών με

απώτερο σκοπό την τελική επιτυχή επεξεργασία των επιμέρους στόχων.

Το μονοπάτι προς το στόχο.

Το μοτίβο ενός ικανού ηγέτη είναι να φανερώσει στους

υφισταμένους του το μονοπάτι προς το στόχο. Το αρχηγικό πρόσωπο

μιας οργάνωσης είναι εκείνο που πρέπει να δημιουργήσει τις συνθήκες

επιτυχίας των επιθυμητών σχεδίων.

Για να γίνει εφικτό αυτό θα πρέπει αρχικά να προσδιοριστεί ο

στόχος στον οποίο όλη η ομάδα θα επικεντρώσει το ενδιαφέρον τηs.

Εν συνεχεία θα πρέπει να δοθεί έμφαση από τον ηγέτη στη προσφορά

απαραίτητων πόρων προκειμένου να γίνει εφικτή η

αποτελεσματικότητα της εργασίας. Τέλος ο ηγέτης είναι υποχρεωμένος

να δίνει τη δυνατότητα στους υπαλλήλους να εκφράζουν τις σκέψεις

τους και να αναδεικνύει τις ικανότητες του εκάστοτε εργαζόμενου.

4.1.3 Ομαδικότητα προς όφελος της αποτελεσματικότητας μιας

οργάνωσης,

Στα πλαίσια μιας αποτελεσματικής εργασίας σε μια οποιαδήποτε

οργάνωση, βασικό συντελεστή συνιστά η ομαδικότητα των ατόμων που

απαρτίζουν την εκάστοτε οργάνωση. Μέσα λοιπόν στο πλέγμα της υγειούς

ομαδικής εργασίας, βασικό συστατικό αποτελεί η ενθάρρυνση από μέρους του

πιο σημαντικού παράγοντα της οργάνωσης, του Ηγετικού Προσώπου. Η

ενθάρρυνση αντανακλά τόσο σε μία προσπάθεια εξωτερίκευσης ατομικών

31


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ιδεών, όσο και στη προβολή της δημιουργικότητας των ατόμων και της

ανάδειξης συγκεκριμένων χαρακτηριστικών τους.

Οι ιδέες που διατυπώνονται από μέρους των μελών μιας ομάδας, δεν

θα πρέπει επομένως να φιλτράρονται μέσα από το πρίσμα μιας απόλυτης

κριτικής, που σκοπό δεν θα έχει τη σταδιακή πρόοδο των ατόμων που

επιτελούν την εργασία. Η σημασία επίσης της ποσότητας η οποία υπερπηδά

σε κάθε είδους οργάνωση την ποιότητα είναι καταλυτική. Όσο περισσότερες

ιδέες συλλέγονται τόσο καλύτερη θα είναι η τελική ιδέα στην οποία θα

συμφωνήσει η ομάδα. Κρίνεται λοιπόν ως βασικό πλεονέκτημα για την

αποτελεσματικότητα μιας οργάνωσης, η αύξηση συμμετοχής των μελών της

οργάνωσης στη δημιουργία ιδεών για την επίτευξη του στόχου, αποκτώντας

έτσι τα μέλη της οργάνωσης την αίσθηση της ομάδας η οποία επικεντρώνει το

ενδιαφέρον της σε ένα σημείο, τον εκάστοτε στόχο.

Για τη σωστή λειτουργία μιας ομάδας έπεται η ύπαρξη κάποιων

τεχνικών προτύπων τα οποία διαπραγματεύονται τα μέλη της συγκεκριμένης

ομάδας με σκοπό την επίτευξη ενός σχεδίου και αντίστοιχα τη λύση κάποιου

προβλήματος. Κρίνεται απαραίτητο από τα μέλη της ομάδας να

παρουσιάσουν μια ανεξάρτητη ανάπτυξη του προβλήματος προκειμένου να

γίνει κατανοητό από όλους.

Επίσης στα πλαίσια μιας δομημένης, προσυμφωνημένης διαδικασίας

θεωρείται αναγκαίο να μοιράζονται οι ιδέες μεταξύ όλων των μελών της

οργάνωσης και να ακούγονται με ιδιαίτερη προσοχή, προκειμένου να

καταλήξει η ομάδα στη λήψη καλύτερης δυνατής απόφασης.

Στο κομμάτι τέλος που αφορά τη λήψη των αποφάσεων πρέπει να

συγκεντρώνονται άτομα με συγκεκριμένες δεξιότητες και ικανότητες επάνω

στο συγκεκριμένο ζήτημα. Η γραπτή αξιολόγηση του κάθε μέλους επιτρέπει τη

διαλεύκανση των επιμέρους προτάσεων που έχουν γίνει στη σύσκεψη. Οι

γραπτές αξιολογήσεις συνεισφέρουν στην επικείμενη σύγκλιση των απόψεων

των μελών για το εκάστοτε ζήτημα. Μέσα λοιπόν από όλη αυτή τη διαδικασία

του φιλτραρίσματος των προτάσεων και των απόψεων βγαίνει η τελική

αναφορά ( report ) της εταιρείας.

32


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ΠΙΝΑΚΑΣ ΔΙΑΛΕΚΤΙΚΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ

ΠΡΟΒΛΗΜΑ

ΠΡΟΤΑΣΗ Α ΠΡΟΤΑΣΗ Β

ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΥΠΟΘΕΣΕΙΣ

ΣΥΝ ΚΑΙ ΠΛΗΝ ΣΥΝ ΚΑΙ ΠΛΗΝ

ΕΠΙΛΟΓΗ

Πρόταση Α

Πρόταση Β

Συνδυασμός Α και Β

Νέα, εναλλακτική λύση

33


Η ηγεσία στις οργανώσεις

4.2 Η επίτευξη της αποτελεσματικής ηγεσίας με βάση τη φιλοσοφία

της “WILSON LEARNING”.

«Η προσέγγιση της Wilson Learning 25 στην αξιολόγηση και στην ανάπτυξη

των ηγετών δημιουργήθηκε με τη πρόθεση να συνδυαστεί στην ηγεσία τόσο η

Ουσία όσο και ο Τύπος. Η Ουσία σχετίζεται άμεσα με αυτό που εμείς

ονομάζουμε Ηγετικό Χαρακτήρα- είναι όλα εκείνα τα στοιχεία της ηγεσίας που

διαμορφώνουν την εικόνα για το πώς οι άνθρωποι βλέπουν και

αντιμετωπίζουν την ηγεσία. Αντιθέτως, ο Τύπος αντιπροσωπεύει εκείνα τα

στοιχεία της ηγεσίας που προσαρμόζονται και αλλάζουν αφού εξαρτώνται

άμεσα από το επίπεδο του ηγέτη και τους λειτουργικούς του ρόλους στην

επιχείρηση».

4.2.1.Η ουσία της ηγεσίας μέσα από το πρίσμα της “WILSON

LEARNING”.

Σύμφωνα με τη “Wilson learning” « Πολλοί αναποτελεσματικοί ηγέτες

προσβλέπουν σε μία ηγετική θέση πιστεύοντας ότι θα έχουν τη δύναμη και

την εξουσία να κάνουν κάποια πράγματα. Έχουν την εντύπωση ότι θα

αποκτήσουν τη δύναμη να κάνουν κάποια πράγματα με τον τρόπο που εκείνοι

θέλουν ή πιστεύουν. Ωστόσο, η εμπειρία μας λέει ότι οι πιο πολλοί

αποτελεσματικοί ηγέτες αρχίζουν να αναπτύσσονται ρωτώντας τους εαυτούς

τους όχι τι θα μπορούσαν να κάνουν έχοντας τη δύναμη του ηγέτη αλλά τι

είδους ηγέτες θα ήθελαν να είναι. Αυτή η ενδοσκόπηση και η Αυτοαξιολόγηση

αποτελούν αρχές και αξίες που καταδεικνύουν το ηγετικό πνεύμα που μπορεί

να διαθέτει κάποιος. Ο Daniel Goleman στο βιβλίο του με τίτλο

«Συναισθηματική Νοημοσύνη» περιγράφει αυτά τα στοιχεία ως τους πιο

σημαντικούς παράγοντες και ικανότητες που πρέπει να έχει ένας ηγέτης και η

Wilson Learning αναφέρεται σε αυτά με τον όρο «Ηγετικός Χαρακτήρας».

Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελείται από αξίες, χαρακτηριστικά και μια

καθαρότητα του σκοπού και του ευρύτερου στόχου που θέτει, σε ατομικό

επίπεδο, ο κάθε ηγέτης. Ο Ηγετικός Χαρακτήρας εκφράζεται μέσω της

συνέπειας της συμπεριφοράς – που είναι ο βαθμός στον οποίο ένας ηγέτης

συνδέει τις πράξεις του με όσα λέει και εκφράζει. Οι περισσότεροι άνθρωποι

έχουν βιώσει, είτε στην επαγγελματική είτε στη προσωπική τους ζωή, έναν

ηγέτη που λειτούργησε ως πρότυπο Ηγετικού Χαρακτήρα. Ήταν εκείνος ο

ηγέτης που επέδειξε πραγματικό ενδιαφέρον για σας, σε ατομικό επίπεδο,

που σας βοήθησε ή υποστήριξε να αναπτυχθείτε επαγγελματικά και που

25 Βλ. Wilson Learning ο.π. στο Internet, http//www.wilsonlearning.com/

34


Η ηγεσία στις οργανώσεις

πάντα έμοιαζε να παίρνει αποφάσεις έχοντας διαύγεια, καθαρότητα και σαφή

προσανατολισμό. Είναι το είδος του ηγέτη το οποίο «τραβάει» τους

ανθρώπους και τους καθιστά πρόθυμους να δώσουν το υψηλότερο επίπεδο

της ενέργειας τους.

« Χρειάζεται μόνο η καρδιά για να δει κάποιος κάτι σωστά. Αυτό που

είναι σημαντικό είναι αδύνατο να το δει κάποιος με τα μάτια του». (Antoine de

Saint – Exupery) 26

Έχουμε καταλήξει ότι λίγες εταιρίες ή ηγέτες καταφέρνουν να

καθορίσουν τα σημαντικά στοιχεία του Ηγετικού Χαρακτήρα ακριβώς με τον

ίδιο τρόπο. Στην πραγματικότητα, η έρευνα μας έχει υποδείξει περισσότερους

από 16 παράγοντες ηγετικού χαρακτήρα που σχετίζονται με την επιτυχημένη

ηγεσία. Η Wilson Learning τους κατηγοριοποιεί σε τρία βασικά συστατικά

στοιχεία: Προσωπικός Χαρακτήρας, Κοινωνικός χαρακτήρας και Εταιρικός

Χαρακτήρας.

Προσωπικός Χαρακτήρας. Είναι ο χαρακτήρας που θα πρέπει να

παραμένει σταθερός και αποφασιστικός σε κάθε αλλαγή που συμβαίνει

στο περιβάλλον.

Κοινωνικός Χαρακτήρας. Δείχνοντας σεβασμό στους άλλους, κατανόηση

και αναγνωρίζοντας τις ατομικές διαφοροποιήσεις.

Εταιρικός Χαρακτήρας. Η προθυμία να τοποθετήσουμε τις ανάγκες των

πελατών και της εταιρείας μπροστά από τις προσωπικές μας ανάγκες.

Οι αποτελεσματικοί ηγέτες επιδεικνύουν μια ισορροπία και των τριών βασικών

συστατικών στοιχείων και τις δέχονται σαν πρωταρχικές αξίες.

Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελεί τη βάση ή την Ουσία για την

αποτελεσματική ηγεσία. Πρόκειται, επίσης, για ένα από τα ελάχιστα απτά

στοιχεία της ηγεσίας. Υπάρχουν κάποιοι που πιστεύουν ότι ο Ηγετικός

Χαρακτήρας μπορεί να αναπτυχθεί -είτε το έχουν κάποιοι μέσα τους είτε όχι.

Εμείς πιστεύουμε ότι όχι μόνο οι άνθρωποι μπορούν να αναπτύξουν τον

Ηγετικό Χαρακτήρα αλλά θα πρέπει να το κάνουν αν έχουν τη φιλοδοξία να

βελτιώσουν τις ηγετικές τους ικανότητες. Τοποθετώντας το πιο απλά, θα

μπορούσαμε να ισχυριστούμε ότι δεν μπορεί κάποιος να αναπτύξει ένα ηγέτη

αν δε μπορεί πρώτα να αναπτύξει το άτομο. Επίσης, αντιλαμβανόμαστε ότι οι

επιχειρήσεις δεν αναπτύσσουν Ηγετικό Χαρακτήρα με τους ίδιους τρόπους

που αναπτύσσουν άλλες ικανότητες ηγεσίας. Η ανάπτυξη του Ηγετικού

Χαρακτήρα προϋποθέτει από τους ηγέτες να κατανοήσουν και να

αξιολογήσουν το δικό τους σύστημα αξιών, να αυξήσουν το επίπεδο της

αυτογνωσίας τους, να βιώσουν την επιρροή του χαρακτήρα τους στις ζωές

τους και να απεμπλακούν από ξεπερασμένα πρότυπα σκέψης και δράσης.

Μέσα από ένα συνδυασμό εμπειριών, καθοδήγησης και υποστήριξης,

κάποιος μπορεί να δημιουργήσει το απαραίτητο υπόβαθρο προκειμένου να

αναπτύξει τον Ηγετικό του Χαρακτήρα.

26 Βλ. Antoine de Saint – Exurpery ο.π. στο Internet, http//www.team.gr/

35


Η ηγεσία στις οργανώσεις

4.3. Τέσσερις ρόλοι ηγέτη:

Το κομμάτι που αφορά στον τύπο της ηγεσίας.

Ο Ηγετικός Χαρακτήρας αποτελεί τη βάση για την αποτελεσματική

ηγεσία αλλά από μόνος του δεν είναι αρκετός. Παράλληλα, απαιτούνται

ικανότητες και γνώση για να υπάρχει η σωστή υλοποίηση, να

πραγματώνονται οι αξίες και τα οράματα, να τηρούνται οι αρχές και η

φιλοσοφία και να είναι σε θέση ο ηγέτης να παράγει χειροπιαστά

αποτελέσματα. Σ’ αυτό το σημείο της ερευνάς μου πάνω στο θέμα της

συγκεκριμένης πτυχιακής εργασίας θεώρησα σωστό να συμπεριλάβω

τέσσερις ρόλους ηγετικού προφίλ προκειμένου να καταδείξω περισσότερο τη

συνάφεια που μπορεί να έχει ένας ηγέτης και την απόδοση με βάση και τη

συναισθηματική πτυχή του ρόλου του. Οι ρόλοι αυτοί είναι οι εξής :

Οραματιστής, Στρατηγικός, Διευκολυντής, Συνεισφέρων.

Αυτοί οι ρόλοι συμπληρώνουν ο ένας τον άλλο, έχοντας ο καθένας τη

δική του αξία στην αποτελεσματική ηγεσία. Η αναποτελεσματικότητα έγκειται

στο ότι αυτοί οι ρόλοι δεν μπορούν να έλθουν σε ισορροπία από όλους τους

ηγέτες. Για παράδειγμα, αυτό που λένε κάποιοι ηγέτες είναι ότι ο ρόλος του

Οραματιστή εστιάζεται στον καθορισμό της κατεύθυνσης ενώ ο Στρατηγικός

ρόλος διασφαλίζει ότι εξυπηρετείται το όραμα της εταιρείας μέσω της σωστής

στρατηγικής. Ο Διευκολυντής εξασφαλίζει ότι όλα τα μέλη της ομάδας

εμπλέκονται με τον κατάλληλο τρόπο στις διαδικασίες. Ο Συνεισφέρων

διασφαλίζει ότι τα ταλέντα και τα δυνατά σημεία όλων των ανθρώπων

αξιοποιούνται καταλλήλως. Αυτοί οι τέσσερις ρόλοι φαίνονται να είναι σε

αντιδιαστολή μεταξύ τους για έναν ηγέτη και ίσως αυτός ο λόγος για τον οποίο

οι πραγματικοί ηγέτες τους υιοθετούν, αφού αποτελούν πραγματική

πρόκληση. Ένας αποτελεσματικός ηγέτης καταφέρνει να ισορροπήσει

ανάμεσα σε αυτούς τους ρόλους και ακόμα περισσότερο να τους

ενσωματώσει στον Ηγετικό Χαρακτήρα.

«Η ηγεσία δεν έχει σχέση με μία προσωπικότητα που μαγνητίζει. Δεν έχει

σχέση με το «να κάνω φίλους» ή να επηρεάσω τους ανθρώπους. Η ηγεσία

έχει να κάνει με την εξύψωση του προσωπικού οράματος των ανθρώπων στο

υψηλότερο δυνατό επίπεδο και στην αύξηση της απόδοσης τους στο πιο

ψηλό σημείο» ( Peter Drucker) 27 .

Διαφορετικές καταστάσεις επιτάσσουν διαφορετικό τύπο ηγεσίας. Για

αυτό τον λόγο, η σημαντικότητα του κάθε ρόλου ποικίλει και διαφέρει ανάλογα

με το επίπεδο του κάθε ατόμου και τις ανάγκες της κάθε εταιρίας. Όμως, και οι

τέσσερις ρόλοι είναι απαραίτητοι για την αποτελεσματική ηγεσία σε κάθε

επίπεδο. Ένας first-line manager μπορεί να πρέπει να δώσει μεγαλύτερη

έμφαση στο ρόλο του Στρατηγικού αλλά δεν μπορεί να αγνοήσει τελείως το

ρόλο του Οραματιστή. Ο πρόεδρος ή ο Διευθύνων Σύμβουλος θα πρέπει να

27 Βλ. Peter Drucker ο.π. στο Internet, http//www.eede.gr/leadership

36


Η ηγεσία στις οργανώσεις

δώσει ιδιαίτερη έμφαση στο ρόλο του Οραματιστή και λιγότερο σε αυτό του

Συνεισφέροντα, αφήνοντας περισσότερα διαχειριστικά θέματα στην ομάδα

που βρίσκεται από κάτω του. Ωστόσο, θα χρειαστεί, σε πολλές περιπτώσεις,

να ληφθούν αποφάσεις που ο Πρόεδρος μιας εταιρίας να χρειαστεί να έχει και

ικανότητες Συνεισφέροντα. Οι αποτελεσματικοί ηγέτες δρουν έχοντας την

οπτική γωνία και των τεσσάρων ρόλων.

4.3.1. Ο οραματιστής

Ο Οραματιστής καθοδηγεί την ατομική και εταιρική ανάπτυξη μέσα από

τη δημιουργία ενός οράματος το οποίο έχει μέσα του το στοιχείο της

πρόκλησης. Αν και ο ρόλος του οραματιστή είναι σημαντικός σε κάθε επίπεδο

ηγεσίας, επηρεάζεται σε μεγάλο βαθμό από τη διαδικασία του ελέγχου που

υπάρχει και ασκείται σε κάθε επίπεδο. Τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη θα

πρέπει να κατανοούν πλήρως τη δομή της αγοράς και του ανταγωνισμού και

στη συνέχεια να χρησιμοποιήσουν αυτή τη πληροφόρηση για να συνθέσουν

το όραμα και την στρατηγική της εταιρίας. Επίσης, θα πρέπει να εμπλέξουν

και άλλους στην τελειοποίηση του οράματος και στη συνέχεια να προωθήσουν

το όραμα προς όλες τις κατευθύνσεις για να το καταστήσουν γνωστό. Όμως,

ακόμα και οι first-line managers θα πρέπει να έχουν την ικανότητα να

μεταφράσουν αυτό το όραμα σε μια στρατηγική και σε έργο που θα

πραγματοποιηθεί μέσω των ανθρώπων τους. Οι τελευταίοι θα πρέπει, επίσης

, να γνωρίζουν τη συνεισφορά που τους αναλογεί στην υλοποίηση του

οράματος.

4.3.2. Ο Στρατηγικός

Αν ο οραματιστής είναι εκείνος που ρωτάει «Τι;», ο Στρατηγικός ρωτάει

«Πως;». Αυτός ο ρόλος θέλει τον ηγέτη να διασφαλίζει τα εταιρικά

αποτελέσματα τα οποία επιτυγχάνονται μέσα από την αποτελεσματική

άσκηση της ηγεσίας, έχοντας συγκεκριμένες στρατηγικές και τακτικές. Ο

αποτελεσματικός Στρατηγικός ηγέτης σχεδιάζει διαδικασίες οι οποίες είναι

εφικτές και εμπεριέχουν το στοιχείο της πρόκλησης για τους εργαζόμενους.

Αναθέτει αρμοδιότητες και καθήκοντα, θέτει στόχους, υποστηρίζει τους

άλλους στη λήψη αποφάσεων, καταγράφει και αξιολογεί την απόδοση των

ανθρώπων του και φροντίζει έτσι ώστε οι στόχοι να επιτυγχάνονται μέσω της

αλληλοϋποστήριξης.

4.3.3. Ο Διευκολυντής

Ο Διευκολυντής δημιουργεί ένα περιβάλλον συμμετοχής με στόχο να

προάγει αποτελεσματικές σχέσεις συνεργασίας – μια σημαντική

υπευθυνότητα σε κάθε επίπεδο ηγεσίας. Στον ρόλο του Διευκολυντή, οι

αποτελεσματικοί ηγέτες έχουν να χειριστούν τις αντιπαραθέσεις, να κτίσουν

ομαδικό πνεύμα, να εφαρμόσουν τεχνικές επικοινωνίας, να επηρεάσουν

ανθρώπους και καταστάσεις. Για να εκπληρωθεί ο ρόλος του Διευκολυντή, οι

37


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ηγέτες θα πρέπει να δημιουργήσουν ένα περιβάλλον στο οποίο ο κάθε

εργαζόμενος αισθάνεται ότι τον υπολογίζουν και ότι η δουλειά του έχει

συνεισφορά στην επιτυχία της εταιρίας.

4.3.4. Ο Συνεισφέρων

Τέλος, ο Συνεισφέρων εστιάζει στη δημιουργία της εταιρικής ανάπτυξης και

αποτελεσματικότητας μέσω των προσωπικών ικανοτήτων του και των

ταλέντων που των διακρίνουν. Αν και οι ηγέτες δεν είναι αυτοί που, στη

πραγματικότητα, διεκπεραιώνουν, συχνά καλούνται να χρησιμοποιήσουν τη

δημιουργικότητα τους, τις ικανότητες τους στην επίλυση προβλημάτων και

διαφορών καθώς να συνδράμουν στη λήψη σημαντικών αποφάσεων.

Ειδικότερα, τα υψηλότερα διευθυντικά στελέχη στην ιεραρχία μιας εταιρίας

χρειάζεται να αξιοποιούν τις γνώσεις και την εμπειρία τους για το πώς

λαμβάνονται οι αποφάσεις με τον καλύτερο δυνατό τρόπο.

4.4. Ολοκληρωμένη ηγεσία: Απόδοση με αίσθημα εκπλήρωσης.

Έχοντας ένα ολοκληρωμένο σύστημα ηγεσίας, δημιουργούνται οι

συνθήκες που είναι απαραίτητες για την απόδοση με αίσθημα εκπλήρωσης. Η

αδυναμία ενός ηγέτη να χειριστεί αποτελεσματικά κάποιον από τους τέσσερις

ρόλους μειώνει το αίσθημα εκπλήρωσης, την απόδοση ή και τα δύο μαζί.

Χωρίς όραμα, οι εργαζόμενοι δεν νιώθουν υψηλό βαθμό εκπλήρωσης και

πολλές φορές δεν καταλαβαίνουν ότι συνεισφέρουν για το «καλό» της

επιχείρησης. Χωρίς την διεισδυτική ματιά από τον ηγέτη με Στρατηγικό ρόλο,

οι άνθρωποι βρίσκουν δύσκολο να αντιληφθούν το πώς η δική τους εργασία

συμβάλλει στην επίτευξη των εταιρικών στόχων. Χωρίς την απαραίτητη

κατεύθυνση και καθοδήγηση, το εργασιακό περιβάλλον μπορεί να γίνει

εχθρικό και αντιπαραγωγικό. Χωρίς την υποστήριξη, τη καθοδήγηση, και τη

συνεισφορά των ηγετών, οι εργαζόμενοι δεν θα έχουν κάποια μοντέλα ή

πρότυπα απόδοσης. Με την απουσία του Ηγετικού Χαρακτήρα, οι

εργαζόμενοι θα αισθανθούν ότι οι προϊστάμενοι τους δεν ενδιαφέρονται για

τους ίδιους ή ότι δεν έχουν αξίες που θα έπρεπε να είχαν. Το αποτέλεσμα

είναι ότι θα προσαρμόσουν τη συμπεριφορά τους ανάλογα και αυτό θα έχει

αντίκτυπο στα αποτελέσματα.

4.5. Ηγετικά προφίλ.

Όλοι οι ηγέτες, ανεξαρτήτως επιπέδου, θα πρέπει να εκπληρώνουν και

τους τέσσερις ρόλους. Όμως, δεν είναι απαραίτητο να δίνουν την ίδια έμφαση

στον κάθε ρόλο. Η σημαντικότητα του κάθε ρόλου εξαρτάται από τις

συγκεκριμένες αρμοδιότητες και υποχρεώσεις που έχει ο εκάστοτε ηγέτης.

Ανάλογα με την ένταση του κάθε ρόλου, διαμορφώνονται διαφορετικά προφίλ

38


Η ηγεσία στις οργανώσεις

που είναι απαραίτητα για την άσκηση της αποτελεσματικής ηγεσίας. Αν και ο

αριθμός των προφίλ μπορεί να είναι τεράστιος, επιλέγω να σας παρουσιάσω

τα τρία που φαίνεται να είναι τα σημαντικότερα μέσα από την έρευν αγύρω

από την ηγεσία.

4.5.1. Ηγεσία Απόδοσης.

Το προφίλ της Ηγεσίας Απόδοσης είναι το τυπικό προφίλ ενός first-line

manager οποιουδήποτε τμήματος αν και σε αρκετές επιχειρήσεις, αυτό είναι

το κύριο προφίλ των διευθυντών τμημάτων ή ακόμα και κάποιων υψηλότερων

στελεχών στην ιεραρχία.

Η Ηγεσία Απόδοσης απαιτεί ανεπτυγμένες ικανότητες του

Συνεισφέροντα και του Στρατηγικού καθώς ο ηγέτης είναι επιφορτισμένος να

θέτει στόχους και να τους εκπληρώνει μέσα από πολύ συγκεκριμένο έργο. Οι

Ηγέτες Απόδοσης προσπαθούν να διασφαλίζουν ότι όλοι οι εργαζόμενοι

προσθέτουν αξία στην εταιρία και γνωρίζουν να δίνουν απαντήσεις σε

ερωτήματα που σχετίζονται με τη λειτουργία τους. Αν και αυτού του τύπου οι

ηγέτες πρέπει να μεταφράζουν την εταιρική στρατηγική σε καθημερινούς

στόχους και έργο – ο περισσότερος χρόνος που διαθέτουν αναλώνεται σε

«τεχνικά» και εξ ολοκλήρου διεκπεραιωτικά θέματα.

4.5.2. Ηγεσία Ανάπτυξης.

Το προφίλ της Ηγεσίας Ανάπτυξης είναι το πιο ισορροπημένο από όλα,

αντιπροσωπεύοντας το τυπικό προφίλ ενός μεσαίου διευθυντικού στελέχους,

σε μία μεγάλη ή μεσαίου μεγέθους εταιρία.

Ακριβώς, επειδή το στέλεχος δεν βρίσκεται ούτε χαμηλά ούτε υψηλά στην

ιεραρχία, θα πρέπει να ισορροπεί τέλεια ανάμεσα στους τέσσερις ηγετικούς

ρόλους. Οι Ηγέτες Ανάπτυξης θα πρέπει να διεκπεραιώνουν τη στρατηγική

ακόμα και αν δεν έχουν συμμετάσχει στο τρόπο με τον οποίο δημιουργείται

αυτή η στρατηγική. Συχνά πρέπει να εργάζονται και να επηρεάζουν τους

συναδέλφους τους ακόμα και όταν δεν έχουν δικαιοδοσία πάνω τους. Κατά

συνέπεια, θα πρέπει να είναι σε θέση να χειρίζονται αποτελεσματικά

αντιπαραθέσεις και συγκρούσεις μέσα στην εταιρία. Εκτός των άλλων, οι

Ηγέτες Ανάπτυξης πρέπει να έχουν και στρατηγικές ικανότητες αφού

συνεργάζονται και με άλλα διευθυντικά στελέχη με τα οποία θα επιτύχουν

τους κοινούς στόχους που έχουν τεθεί. Ενίοτε, παίζουν το ρόλο του

«πυροσβέστη» καθώς οι άλλοι χρησιμοποιούν το ταλέντο τους στη λήψη

δύσκολων αποφάσεων ή στην επίλυση πολύπλοκων καταστάσεων.

4.5.3. Ηγεσία Στρατηγικής.

Το προφίλ της Ηγεσίας Στρατηγικής είναι αυτό ενός ανώτατου

διευθυντικού στελέχους, μέχρι Γενικού Διευθυντή ή Προέδρου μιας εταιρίας.

Οι πρωταρχικοί ρόλοι της Ηγεσίας Στρατηγικής δείχνουν το προφίλ του

Στρατηγικού τύπου ηγέτη καθώς και του Διευκολυντή. Αυτοί οι ηγέτες

καλούνται να κτίσουν το μέλλον αναπτύσσοντας στρατηγικές. Για να γίνουν

39


Η ηγεσία στις οργανώσεις

όλα αυτά, οι Ηγέτες Στρατηγικής χρειάζεται να έχουν ανεπτυγμένες ικανότητες

για το ρόλο του Διευκολυντή έτσι ώστε να είναι σε θέση να ρυθμίζουν

λειτουργίες που είναι διαφορετικές μεταξύ τους και να συντονίζουν

ανθρώπους θέτοντας μπροστά τους το όραμα της εταιρίας και τα οφέλη που

απορρέουν από αυτό.

Οι ικανότητες του Στρατηγικού ρόλου σχετίζονται κυρίως με την

υποστήριξη που θα πρέπει να δίνουν αυτού του τύπου οι ηγέτες σε

διευθυντικά στελέχη τμημάτων. Οι ικανότητες του Συνεισφέροντα απαιτούνται

όταν θα πρέπει να αντιμετωπιστούν σοβαρές καταστάσεις που απαιτούν

λεπτούς χειρισμούς. Τα υψηλά διευθυντικά στελέχη που δαπανούν πολύ

χρόνο στον Στρατηγικό ρόλο και στον ρόλο του Διευκολυντή δεν είναι

συνήθως αποτελεσματικά καθώς παραβλέπουν να αναπτύξουν την επόμενη

γενιά διευθυντών.

40


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ΚΡΙΤΙΚΗ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ

Μετά από την διεξοδική μου έρευνα, στα πλαίσια της πτυχιακής μου

εργασίας, που αφορούν στο θέμα της ηγεσίας των οργανώσεων θα

μπορούσα να προβάλλω κάποια δικά μου συμπεράσματα σχετικά με τη

σημασία του όρου ‘’ηγεσία’’ στα πλαίσια καθαρά μιας συγκεφαλαιωτικής

κριτικής αποτίμησης.

Η πορεία της έρευνάς μου καθοδηγήθηκε από συγκεκριμένη ορολογία

με σκοπό να αναδειχθούν οι στόχοι μιας επιτυχημένης ηγεσίας. Αν ταυτίσουμε

την λέξη ηγεσία με τον όρο καθοδήγηση θα μπορούσε να αποτυπωθεί ως η

διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο επηρεάζει τη συμπεριφορά ή και τις

πράξεις άλλων ανθρώπων με σκοπό την επίτευξη κάποιων επιθυμητών

στόχων. Αντίστοιχα ο ηγέτης μιας ομάδας είναι εκείνος που επιχειρεί να

καθοδηγήσει την ομάδα, αν το αποτέλεσμα είναι θετικό δηλαδή αν η ομάδα

ανταποκρίνεται στη προσπάθεια καθοδήγησης, τότε μπορούμε να μιλάμε για

έναν επιτυχημένο- αποτελεσματικό ηγέτη.

Η προσέγγιση επάνω στο θέμα της εργασίας μου έγινε με βάση τις

μελέτες κάποιων θεωρητικών επιστημόνων οι οποίοι καταπιάστηκαν επίμονα

με το θέμα της διοικητικής συμπεριφοράς και προσπάθησαν να βελτιώσουν

τους τρόπους της ηγεσίας.

Στη συγκεκριμένη μελέτη αυτού του ορού, όλοι οι ειδικοί μελετητές

δίνουν το βάρος στον ίδιο στόχο. Επιδιώκουν δηλαδή να προσδιορίσουν τα

στοιχεία ή τους παράγοντες που οδηγούν στην αποτελεσματικότητα, του

ηγέτη. Οι θεωρίες λοιπόν που αναπτύσσουν, έχουν σχέση με τα ατομικά

χαρακτηριστικά του ηγέτη, με τη συμπεριφορά του ηγέτη, με τις συνθήκες του

περιβάλλοντος και με νέες προοπτικές όπως π.χ. ο ηγέτης μετασχηματιστής –

μεταρρυθμιστής.

Ιδιαίτερο σημείο, στην εργασία μου στάθηκε η αποτύπωση των

διαφορετικών τρόπων ηγεσίας. Οι κυριότεροι τρόποι συνοψίζονται σε τρεις:

στον Αυταρχικό τρόπο συμπεριφοράς ενός ηγέτη, τον Δημοκρατικό και τον

Χαλαρό. Και οι τρεις αυτοί τρόποι αναφέρονται στην ικανότητα του ηγέτη να

παρακινήσει την ομάδα στην εκτέλεση ενός έργου και στην ιδιαίτερη μορφή

συμπεριφοράς του συγκεκριμένου αρχηγικού προσώπου απέναντι στο

επιτελείο του, ενώ ταυτόχρονα σηματοδοτούν και το ενδιαφέρον του ίδιου του

προσώπου για την εκτέλεση του καθήκοντος ή του έργου στην επιχείρηση.

Κατά τη δική μου κρίση, το στυλ ενός δημοκρατικού ηγέτη, ο οποίος

αποφεύγει τη μονομερή άποψη και δίνει βάση στις ανθρώπινες σχέσεις και

στην αμοιβαία συνεργασία των μελών της ομάδας του ενώ παράλληλα θέτει

το πρόβλημα και αντλεί ιδέες από τα μέλη του επιτελείου του, συμβάλλει στην

εξοικονόμηση μιας αποδοτικής εργασίας, ικανοποιώντας τις ψυχολογικές

ανάγκες κάθε μέλους και δίνοντας προοπτικές ανέλιξης σε κάθε άτομο.

Στα πλαίσια της προσωπικής μου έρευνας, πιστεύω επίσης ότι αξίζει

να επισημάνω τη διάκριση μεταξύ management (διοίκηση) και ηγεσίας. Η

σταδιακή μελέτη του όρου ‘’ηγεσία’’ μας ωθεί στο συμπέρασμα ότι πρόκειται

περισσότερο τελικά για μια διαδικασία ενθάρρυνσης, έμπνευσης και βοήθειας

στους άλλους ώστε να δουλέψουν με ενθουσιασμό ως προς κάποιους

στόχους. Η φύση δηλαδή της ηγεσίας προσδοκά στη βοήθεια ενός

προσώπου απέναντι σε μία ομάδα, με σκοπό τον εντοπισμό του προορισμού

και την προσφορά κινήτρων για την επίτευξη βασικών στόχων. Η ηγεσία στην

41


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ουσία της αποτελεί μέρος του μάνατζμεντ. Οι μάνατζερ από την άλλη πλευρά

διαθέτουν επίσημες θέσεις. Σχεδιάζουν, οργανώνουν και ελέγχουν πόρους

αλλά ο πρωταρχικός ρόλος ( του –της ) ηγέτη είναι να επηρεάσει τους άλλους

να πετύχουν, με δική τους θέληση, προσδιορισμένους στόχους.

Η ηγεσία, επιπλέον όπως πρόσφατες έρευνες ανέδειξαν, σχετίζεται

περισσότερο με τη συμπεριφορά, τη φιλοσοφία και τις επιδεξιότητες ενός

προσώπου. Τονίζω τον όρο ‘’συμπεριφορά’’ προκειμένου να τον

αντιδιαστείλω με αυτόν που αφορά στα χαρακτηριστικά αποτελεσματικών

ηγετών και που είχε χρησιμοποιηθεί λανθασμένα και άτοπα ως βάση άλλων

ερευνών.

Συγκαταλέγουμε λοιπόν στην ορισμένη συμπεριφορά ενός ηγέτη τις

τεχνικές γνώσεις και ικανότητες, αποτελεσματική συνεργασία, επικοινωνία με

το ανθρώπινο δυναμικό και επίσης ικανότητες που εστιάζουν περισσότερο

στη δυνατότητα σκέψης προς την επίτευξη μακροπρόθεσμων σχεδίων.

Στην ενδότερη ωστόσο προσέγγιση του όρου ‘’ηγεσία’’ ερχόμαστε

αντιμέτωποι με δύο σχολές οι οποίες συνιστούν τις προϋποθέσεις ενός καλού

αρχηγικού προσώπου και διαμορφώνουν το προφίλ του. Σύμφωνα με την

πρώτη σχόλη, ο ηγέτης γεννιέται και δεν δημιουργείται , πιστεύεται δηλαδή ότι

έχει μερικά έμφυτα χαρακτηριστικά και ιδιότητες. Η δεύτερη σχολή ισχυρίζεται

ότι ο ηγέτης δημιουργείται, με την προϋπόθεση βέβαια ότι φέρει και μερικά

χαρακτηριστικά της προσωπικότητας του ηγέτη. Εδώ θα πρέπει να τονίσουμε

ότι η αποτελεσματικότητα του ηγέτη στον εργασιακό χώρο εξαρτάται σε

μεγάλο βαθμό και από το περιβάλλον μέσα στο οποίο λειτουργεί αλλά και από

τις καταστάσεις που επικρατούν σ’ αυτό. Για παράδειγμα μπορούμε να

αναφέρουμε ότι ένας επιτυχημένος ηγέτης βιομηχανίας αυτοκινήτων, θα

μπορούσε να είναι αποτυχημένος ως ηγέτης ξενοδοχειακού συγκροτήματος.

Ως τελική αξιολόγηση για την ανάπτυξη αποτελεσματικών ηγετών με

βάση τη προσέγγιση της Wilson Learning, υιοθετώ την άποψη πως για την

ανάδειξη ενός αρχηγικού προσώπου, θεωρείται απαραίτητος ο συνδυασμός

της ουσίας όσο και του τύπου της ηγεσίας. Οι ηγέτες δηλαδή που διαθέτουν

ουσία στην ηγεσία τους διακρίνονται από το αίσθημα της εμπιστοσύνης και

δέσμευσης ως προς τους άλλους, στοιχεία που δεν αντιπροσωπεύουν το

είδος των ηγετών που διαθέτουν τον τύπο, καθώς εκείνοι οι ηγέτες δίνουν την

εντύπωση ότι δεν μπορείς να τους εμπιστευτείς εύκολα. Η ουσία λοιπόν της

ηγεσίας σε συνδυασμό με τον τύπο διαμορφώνουν την πλήρη εικόνα ενός

ικανού ηγετικού προσώπου.

Δίνοντας λοιπόν έμφαση στα παραπάνω, οι ηγέτες σε οποιαδήποτε

οργάνωση θα πρέπει να διαθέτουν χαρακτήρα σταθερό και αποφασιστικό

απέναντι σε κάθε αλλαγή που συμβαίνει στο εργασιακό τους περιβάλλον,

εξωτερικεύοντας τη κοινωνική τους πλευρά θα πρέπει να δείχνουν σεβασμό

στους άλλους, κατανόηση και να αναγνωρίζουν τις ατομικές διαφοροποιήσεις.

Περισσότερο όμως απ’ όλα θα πρέπει να στοχεύουν σε προσπάθειες που

αφορούν το συμφέρον της εκάστοτε εταιρείας, δηλαδή να είναι πρόθυμοι και

να τοποθετούν τις ανάγκες των πελατών και της εταιρείας μπροστά από της

προσωπικές τους ανάγκες.

42


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

o Ζαβλανός Μ., Οργανωτική συμπεριφορά, Αθήνα, Σταμούλης,

2002.

o Αντωνάκης Ι., Εργασιακές Σχέσεις, Ηράκλειο, ΤΕΙ Κρήτης,

2003.

o Τάτσης Ν., Κοινωνιολογία. Τ1&2, Αθήνα, Οδυσσέας, 1994.

o Bennet R., Organizational behaviour, London, Pitman

Pablishing , 1997.

o Handel M., The sociology of organizations, New York,

Harvester, 1992.

o Τσαούσης Δ., Η κοινωνία του ανθρώπου, Αθήνα, Gutenberg,

1991.

o Τσαούσης Δ., Χρηστικό Λεξικό Κοινωνιολογίας, Αθήνα,

Gtenberg

o Hatch M.J, Organization theory, New York, Oxford University

Press, 1997.

o Mullins L., Management and organizational behaviour,

London, Pitman Publishing, 1996.

o Reed M., The sociology of organizations, New York,

Harvester, 1992.

o Scott R, Organizational Sociology, Dartmouth, 1994.

o Stringer R., Leadership and organizational climate, Prentice

Hall, 2003.

o Χυτήρης Λ., Οργανωσιακή συμπεριφορά, Αθήνα, Interbooks,

2001.

o http//www.team.gr/

o http//www.wilsonlearning.com/

o http//www.eede.gr/

o http//www.psychol.ucy.ac.cy/

o http//www.global-integration.com/

o http//www.scientific.thomson.com/

o http//www.eurasiagroup.com/

43


Η ηγεσία στις οργανώσεις

o http//www.qualityoflife.org/

o http//www.fatihtepe.com/

o http//www.orc.co.uk/

o http//www.kevinstilley.com/

44


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ

Πίνακας 1. Το μοντέλο του Fiedler που προτείνει το πιο αποτελεσματικό

στυλ του ηγέτη για τις διάφορες μεταβλητές της κατάστασης.

Τα απρόβλεπτα ή τυχαία Καταλληλότητα Περισσότερο αποτελεσματικό

στυλ του ηγέτη.

Ισχύ της

θέσης

του

ηγέτη

Δομή των

καθηκόντων

Σχέσεις

ηγέτη

μελών

Καταλληλότητα

της κατάστασης

για τον ηγέτη

Αποτελεσματικό

στυλ του ηγέτη

1 Ισχυρή Υψηλή Καλή Ευνοϊκή Έμφαση στο

καθήκον(χαμηλός

βαθμός LPC)

2 Ασθενής Υψηλή Καλή Ευνοική »

3 Ισχυρή Χαμηλή Καλή Ευνοική »

4 Ασθενής Υψηλή Καλή Ευνοική Έμφαση στις

σχέσεις(υψηλός

βαθμός LPC)

5 Ισχυρής Υψηλή Κακή Μέση τιμή

καταλληλότητας

6 Ασθενής Υψηλή Κακή » »

7 Ισχυρή Χαμηλή Κακή » »

8 Ασθενής Χαμηλή Κακή » Έμφαση στο

καθήκον(χαμηλός

βαθμός LPC)

»

45


Η ηγεσία στις οργανώσεις

Πίνακας 2. Στυλ (τύποι) ηγεσίας σε συγκεντρωτικούς πίνακες οι οποίοι

δείχνουν τη συνάφεια που μπορεί να έχει κάποιος ηγέτης και την απόδοση με

βάση και τη συναισθηματική πτυχή του ρόλου του.

ΤΥΠΟΣ Καταπιεστικός

ΣΥΝΗΘΗΣ ΤΡΟΠΟΣ ΕΚΔΗΛΩΣΗΣ Απαιτεί άμεση υπακοή

ΜΕ ΜΙΑ ΛΕΞΗ «Κάντε ό,τι σας λέω»

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Πρωτοβουλία, Συναισθηματικός

ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΚΑΤΩ ΑΠΟ ΤΙΣ ΟΠΟΙΕΣ

ΔΟΥΛΕΥΕΙ ΚΑΛΥΤΕΡΑ Ο ΤΥΠΟΣ

ΑΥΤΟΣ

ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΓΙΑ ΤΟΝ

ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

αυτοέλεγχος

Σε περιόδους κρίσης, στα πολύ

αρχικά στάδια μιας αλλαγής ή όταν

υπάρχουν προβληματικοί

εργαζόμενοι

Αρνητικό

ΤΥΠΟΣ Καθοδηγητικός

ΣΥΝΗΘΗΣ ΤΡΟΠΟΣ ΕΚΔΗΛΩΣΗΣ Θέτει υψηλές προδιαγραφές

απόδοσης

ΜΕ ΜΙΑ ΛΕΞΗ «Κάντε ό,τι κάνω, τώρα»

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Ευσυνειδησία, Πρωτοβουλία

ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΚΑΤΩ ΑΠΟ ΤΙΣ ΟΠΟΙΕΣ

ΔΟΥΛΕΥΕΙ ΚΑΛΥΤΕΡΑ Ο ΤΥΠΟΣ

ΑΥΤΟΣ

ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΓΙΑ ΤΟΝ

ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

Για να φέρει γρήγορα αποτελέσματα

από μια ενθουσιώδη και ικανότατη

ομάδα

Αρνητικό

46


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ΤΥΠΟΣ Ανθρωπιστικός

ΣΥΝΗΘΗΣ ΤΡΟΠΟΣ ΕΚΔΗΛΩΣΗΣ Δημιουργεί αρμονία και χτίζει

δεσμούς

ΜΕ ΜΙΑ ΛΕΞΗ «Οι άνθρωποι είναι πάνω απ’ όλα»

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ , Δημιουργία σχέσεων, Επικοινωνία

ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΚΑΤΩ ΑΠΟ ΤΙΣ ΟΠΟΙΕΣ

ΔΟΥΛΕΥΕΙ ΚΑΛΥΤΕΡΑ Ο ΤΥΠΟΣ

ΑΥΤΟΣ

ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΓΙΑ ΤΟΝ

ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

Για το κλείσιμο ρηγμάτων στις

σχέσεις μιας ομάδας ή για την

εμψύχωση ανθρώπων σε περιόδους

κρίσης

Θετικό

ΤΥΠΟΣ Δημοκρατικός

ΣΥΝΗΘΗΣ ΤΡΟΠΟΣ ΕΚΔΗΛΩΣΗΣ Φέρνει συναίνεση μέσω

συμμετοχικών διαδικασιών

ΜΕ ΜΙΑ ΛΕΞΗ «Εσείς τι νομίζετε;»

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Συνεργασία,

Επικοινωνία

Ομαδική εργασία,

ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΚΑΤΩ ΑΠΟ ΤΙΣ ΟΠΟΙΕΣ

ΔΟΥΛΕΥΕΙ ΚΑΛΥΤΕΡΑ Ο ΤΥΠΟΣ

ΑΥΤΟΣ

ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΓΙΑ ΤΟΝ

ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

Για να φέρει συμφωνία ή για να φέρει

στο προσκήνιο τη γνώμη των

εργαζομένων

Θετικό

47


Η ηγεσία στις οργανώσεις

ΤΥΠΟΣ Συμβουλευτικός

ΣΥΝΗΘΗΣ ΤΡΟΠΟΣ ΕΚΔΗΛΩΣΗΣ Αναπτύσσει τα άτομα για το μέλλον

ΜΕ ΜΙΑ ΛΕΞΗ «Δοκιμάστε αυτό»

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Ανάπτυξη άλλων, Αυτογνωσία

ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΚΑΤΩ ΑΠΟ ΤΙΣ ΟΠΟΙΕΣ

ΛΕΙΤΟΥΡΓΕΙ ΚΑΛΥΤΕΡΑ Ο ΤΥΠΟΣ

ΑΥΤΟΣ

ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΓΙΑ ΤΟΝ

ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

Όταν υπάρχει ανάγκη να βοηθηθεί

κάποιος εργαζόμενος να βελτιώσει

την απόδοση του

Θετικό

ΤΥΠΟΣ Οραματιστικός

ΣΥΝΗΘΗΣ ΤΡΟΠΟΣ ΕΚΔΗΛΩΣΗΣ Κινητοποιεί τα άτομα προς ένα κοινό

όραμα

ΜΕ ΜΙΑ ΛΕΞΗ «Ακολουθείστε με»

ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Αυτοπεποίθηση, Καταλύτης αλλαγής

ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΚΑΤΩ ΑΠΟ ΤΙΣ ΟΠΟΙΕΣ

ΔΟΥΛΕΥΕΙ ΚΑΛΥΤΕΡΑ Ο ΤΥΠΟΣ

ΑΥΤΟΣ

ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΓΙΑ ΤΟΝ

ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ

Όταν απαιτείται ένα νέο όραμα ή όταν

χρειάζεται να δοθεί μια ξεκάθαρη

κατεύθυνση

Πολύ θετικό

48


Η ηγεσία στις οργανώσεις

Σχεδιάγραμμα 1

49


Η ηγεσία στις οργανώσεις

Σχεδιάγραμμα 2

50


Η ηγεσία στις οργανώσεις

Σχεδιάγραμμα 3

51


Η ηγεσία στις οργανώσεις

Σχεδιάγραμμα 4

52


Η ηγεσία στις οργανώσεις

Σχεδιάγραμμα 5

53

More magazines by this user
Similar magazines