Ψηφιακό Τεκμήριο

nefeli.lib.teicrete.gr

Ψηφιακό Τεκμήριο

Τ. Ε. Ι. ΚΡΗΤΗΣ

ΣΧΟΛΗ ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ

ΤΜΗΜΑ: ∆ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ

«ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ∆ΟΜΗ ΚΑΙ ΕΡΓΑΣΙΑΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ»

Η οργάνωση των επιχειρήσεων /οργανισµών

ως προσδιοριστικός παράγοντας της συµπεριφοράς και της αποτελεσµατικότητας

των εργαζοµένων.

ΜΑΝΤΖΑΝΑ ΑΘΗΝΑ

Α.Μ.: 2114

ΕΠ. ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: Μ. ΜΑΚΡΥΓΙΩΡΓΑΚΗΣ

ΗΡΑΚΛΕΙΟ

ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2006


ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ

Περίληψη.......................................................................................................2

Κεφάλαιο 1

Εισαγωγή......................................................................................................4

Κεφάλαιο 2

2.1 Οργάνωση - Οργανωτική ∆οµή.................................................................6

2.2 Λειτουργίες του τµήµατος ∆ιοίκησης προσωπικού……………………...8

2.2.1 Στελέχωση - Στρατολόγηση .....................................................................8

2.2.2 Μισθοδοσία.............................................................................................10

2.2.3 Εκπαίδευση...….......................................................................................11

Κεφάλαιο 3

3.1 Οργανωτική ∆οµή και Εργασιακή Συµπεριφορά.…………………….12

3.2 Οµαδική Εργασία……………………………………………………...12

3.3 Ηγεσία……………………………………………………..…………..14

3.4 Υποκίνηση..……….…………………………………………………...16

3.5 Πειθαρχία..….………………………………………………………….18

3.6 Έλεγχος………………………………………………………………...20

3.7 Ανάθεση εντολών.…. …………………………………………………22

3.8 Σύγκρουση-∆ιαπραγµάτευση.….……………………………………...23

Επίλογος

Συµπεράσµατα και προτάσεις πολιτικής…………………………………….27

Παράρτηµα 1

Ηγεσία και Συναισθηµατική Νοηµοσύνη…………………………………..30

Παράρτηµα 2

Οργανόγραµµα- Πυραµίδα του Maslow.…………………………………...40

Παράρτηµα 3

10 νικηφόρες στάσεις του µάνατζερ-εκπαιδευτή, σύµφωνα µε τους

B.Goutier και M.Odile Vervisch.................................................................41

Βιβλιογραφία………………………...…………………………………………...43

1


ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1

(Εισαγωγή)

Ένα από τα πιο σηµαντικά και πολύπλοκα µέρη µιας επιχείρησης είναι το τµήµα

∆ιοίκησης Προσωπικού. Η επιχείρηση έχει να πάρει αποφάσεις σε µια σειρά ερωτηµάτων

είτε για την τεχνολογία, είτε την παραγωγή, είτε την προώθηση και τα λοιπά, αλλά

κυρίως για το ανθρώπινο δυναµικό που θα χρησιµοποιήσει ώστε να υλοποιήσει όλα τα

παραπάνω. Για το λόγω αυτό οι επιστήµονες που ασχολήθηκαν µε την Οικονοµία και τη

∆ιοίκηση ανέφεραν ως 5 η λειτουργία του Managment, το χειρισµό του ανθρώπινου

παράγοντα. Όλες οι άλλες λειτουργίες για να υλοποιηθούν σωστά πρέπει να

συµπληρωθούν µε την καθοδήγηση των ανθρώπων της οργάνωσης.

Ιδιαίτερα οι νέες επιχειρήσεις του 21 ου αιώνα καλούνται να επιλύσουν περίπλοκα

προβλήµατα ανθρώπινου δυναµικού όπως, αναδιάρθρωση οργανωτικής δοµής,

αξιολόγηση ανθρώπινου δυναµικού, παρακίνηση και ανάπτυξη ανθρώπινου δυναµικού

και τα λοιπά, λόγω του µεγάλου ανταγωνισµού και της συνεχώς αυξανόµενης

επιχειρηµατικότητας στα πλαίσια του επιχειρησιακού περιβάλλοντος. Συνέπεια αυτών

είναι η ∆ιοίκηση ανθρωπίνων πόρων να διαδραµατίζει σηµαντικό πλέον ρόλο στο

κατώφλι της νέας χιλιετίας αφού συµµετέχει µε ουσιαστικό τρόπο στη χάραξη της

επιχειρηµατικής στρατηγικής, δηλαδή έχει πια επέλθει αλλαγή του ρόλου της ∆ιοίκησης

Ανθρωπίνων Πόρων. Η τελευταία καλείται πλέον να υποστηρίξει και να εφαρµόσει την

επιχειρηµατική στρατηγική και να αντιµετωπίσει την παγκοσµιοποίηση των

δραστηριοτήτων του ανθρώπινου δυναµικού.

Παρ’ όλα αυτά η αναγνώριση της σηµασίας των ανθρώπινων πόρων στην

αποτελεσµατική λειτουργία των επιχειρήσεων δεν είναι πρόσφατη. Το σύστηµα Τaylor,

και η σχολή ανθρώπινων σχέσεων, αποτελούν τις πιο διακριτές περιπτώσεις. Το επίπεδο

στο οποίο αντιµετωπίζονται οι ανθρώπινοι πόροι είναι το µίκρο-οργανωτικό, συχνότερα

σαν µέσω βελτίωσης παραγωγικότητας της εργασίας και σαν απάντηση σε ένα

περιορισµό που αναδεικνύεται πραγµατικά περίπλοκος που είναι ο άνθρωπος και η

εργασία.

Οι προσπάθειες όλης της ∆ιοίκησης πρέπει να τείνουν προς την υλοποίηση των στόχων

της οργάνωσης. Αυτός είναι ένας βραχίονας του ψαλιδιού, του οποίου για να

λειτουργήσει χρειάζεται και τον άλλον βραχίονα την ικανοποίηση των ποικίλλων

αναγκών των ατόµων µελών της οργάνωσης. Ο άνθρωπος ως οντότητα έχει διάφορες

ανάγκες, µερικές από τις οποίες υλοποιεί µέσα στην εργασία του, είτε βιοποριστικές, είτε

κοινωνικές, είτε ψυχολογικές, είτε πνευµατικές ανάγκες. Χρειάζεται το µισθό ώστε να

ζήσει, την κοινωνική καταξίωση µέσα στην εργασία του για να ικανοποίηση ανάγκες

επικοινωνίας και ηθικής ικανοποίησης και την ψυχολογική πληρότητα µέσα από τις

λειτουργίες του εργασιακού περιβάλλοντος.

Σύµφωνα µε τα προαναφερθέντα το κάθε άτοµο διαφέρει και είναι µοναδικό. Η

διαφοροποίηση του έχει να κάνει µε το χαρακτήρα του, τις αντιλήψεις του, την µάθηση

του και την καλλιέργεια του και γενικότερα µε το εξωτερικό περιβάλλον από το οποίο

προέρχεται. ∆υσκολία της επιχείρησης είναι να ελαχιστοποίηση τις διαφορές των ατόµων

δηλαδή να δηµιουργήσει οµάδες, να παρακινήσει και να πειθαρχήσει τους εργαζόµενους,

να διαχειριστεί τις συγκρούσεις και άλλα.

Συνοψίζοντας τα παραπάνω είδαµε τη σπουδαιότητα του κλάδου της ∆ιοίκησης

Ανθρωπίνων Πόρων στο χώρο των επιχειρήσεων. Παρακάτω θα ασχοληθούµε

4


εκτενέστερα αναλύοντας της λειτουργίες του τµήµατος ∆ιοίκησης Προσωπικού καθώς

επίσης την εργασιακή συµπεριφορά των ανθρώπων.

5


2.1 Οργάνωση –Οργανωτική ∆οµή

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2

Οργάνωση είναι η οµαδοποίηση των εργασιακών δραστηριοτήτων σε τµήµατα, η

εκχώρηση εξουσίας και ο συντονισµός των δραστηριοτήτων των διαφορετικών τµηµάτων

έτσι ώστε να επιτυγχάνονται οι στόχοι να ελαχιστοποιούνται οι συγκρούσεις.

Είναι άρρηκτα συνδεδεµένη µε τη διαδικασία του Προγραµµατισµού διότι οι στόχοι

τείθονται κατά τη διάρκεια του προγραµµατισµού. Ο προγραµµατισµός ορίζει τι πρέπει

να γίνει και η οργάνωση ορίζει πως θα γίνει.

Σε καµία περίπτωση δε θα πρέπει να θεωρηθεί η οργάνωση µιας επιχείρησης σαν µια

µηχανική λειτουργία. Η σωστή αντίληψη είναι να τη θεωρήσουµε σαν µια λειτουργία που

θέτει σε κεντρική θέση το ανθρώπινο στοιχείο. Κατά συνέπεια θα πρέπει να επιδιώκεται

κάθε µορφή οργάνωσης να είναι κατά τέτοιο τρόπο δοµηµένη, ώστε να αναπτύσσεται ένα

σαφές πλαίσιο καθηκόντων και ευθυνών που συνεισφέρουν αποτελεσµατικά στην

αποδοτική λειτουργία ενός οργανισµού, κατευθύνοντας τη συµπεριφορά των ατόµων,

οµάδων και τµηµάτων του οργανισµού προς την εκπλήρωση των στόχων που έχει θέσει ο

οργανισµός.

Η διαδικασία της οργάνωσης αποτελείται από τα εξής βήµατα:

Α) Καθορισµός συγκεκριµένων εργασιών (εξειδίκευση)

Καθορίζουµε τις θέσεις εργασίας που χρειάζονται για την επίτευξη των στόχων και οι

εργαζόµενοι εξειδικεύονται σε κάποιες συγκεκριµένες εργασίες. Τα αποτελέσµατα

που απορρέουν από τα πλεονεκτήµατα της εξειδίκευσης είναι η θεαµατική αύξηση

παραγωγικότητας του οργανισµού, η εποπτεία που ασκείται στους εργαζόµενους

γίνεται µε ευκολία αλλά και η αντικατάσταση εργαζοµένων αν χρειαστεί,

αξιοποιούνται συχνά τα ιδιαίτερα ταλέντα και κλίσεις των εργαζοµένων και άλλα. Τα

πιο συνηθισµένα µειονεκτήµατα είναι πιθανόν να δηµιουργείται ανία στον

εργαζόµενο κάτι που µπορεί να δηµιουργήσει και νευρική υπερένταση, περιορίζονται

οι δυνατότητες χρησιµοποίησης της φαντασίας, εφευρετικότητας, και η δυνατότητα

ανάληψης πρωτοβουλιών .

Β) Καθορισµός γενικών δραστηριοτήτων (τµηµατοποίηση). Οι εργασίες οµαδοποιούνται.

Η τµηµατοποίηση είναι διαδικασία της δηµιουργίας οµάδων-ατόµων που εκτελούν

εργασίες σχετικές µεταξύ τους. Με τον τρόπο αυτό γίνεται πιο εύκολος ο συντονισµός

των εργαζοµένων σ’ ένα οργανισµό.

Γ) Στελέχωση των θέσεων µε το κατάλληλο προσωπικό, εξοπλισµό όπου απαιτείται

(κατάλληλος άνθρωπος στην κατάλληλη θέση). Προσδιορισµός της έκτασης της

διοίκησης, του αριθµού δηλαδή των εργαζοµένων τους οποίους έχει την εποπτεία του

ή ελέγχει ένας manager. Τα οργανογράµµατα δείχνουν πως είναι οργανωµένη µια

επιχείρηση, θα µπορούσε να πει κανείς ότι είναι ‘’φωτογραφίες’’ που απεικονίζουν

τον τρόπο οργάνωσης µιας επιχείρησης σε µια χρονική στιγµή, έχουν δηλαδή στατικό

χαρακτήρα. (βλέπε παράρτηµα)

∆) ∆ηµιουργία οργανωτικής δοµής και καθορισµός των σχέσεων εξουσίας, ανάµεσα

στους εργαζόµενους (καθορίζεται) η δικαιοδοσία κάθε µέλους του οργανισµού, η

ευθύνη τους και η υπευθυνότητα του απέναντι στα υπόλοιπα µέλη.

6


Ε) Αξιολόγηση του υπάρχοντος συστήµατος (feedback). Τα περισσότερα από τα µέχρι

τώρα αναφερθέντα αφορούν τις διαδικασίες, έννοιες και σχέσεις της τυπικής

οργάνωσης. Σε µια επιχείρηση όµως, εµφανίζεται και µια άτυπη οργάνωση, είναι η

οργάνωση που δηµιουργείται αυθόρµητα. Αν η άτυπη οργάνωση έχει στόχους,

αντανακλά τους προσωπικούς στόχους των µελών της. Η δύναµη που προκαλεί το

σχηµατισµό της, είναι η ανάγκη των µελών της που δεν ικανοποιείται στην τυπική.

Κινητήρια δύναµη είναι η ανάγκη που αισθάνονται οι περισσότεροι άνθρωποι για

στενές σχέσεις µε τους άλλους ανθρώπους.

Η οργάνωση-οργανωτική δοµή επιδρά πάνω στη συµπεριφορά µας µε πολλές µορφές

και µάλιστα πολλές φορές συνθετικά. Στο κεφάλαιο αυτό θα ασχοληθούµε πως οι

λειτουργίες της ∆ιοίκησης Προσωπικού επιδρά πάνω στη συµπεριφορά µας και σο 3 ο

κεφάλαιο θα ασχοληθούµε µε τις επιδράσεις και τις συνέπειες τους στην

αποτελεσµατικότητα της ανθρώπινης συµπεριφοράς αλλά και µε άλλες µορφές.

Προτού γίνει όµως η αναλυτική αναφορά των λειτουργιών του τµήµατος ∆ιοίκησης

Προσωπικού, πρέπει να πούµε τι είναι ανάλυση θέσεως εργασίας (JOB ANALYSIS).

Είναι η περιγραφή της διαδικασίας προσδιορισµού και καταγραφής τόσο των

καθηκόντων όσο και των γνώσεων και των δεξιοτήτων που απαιτούνται για την

αποτελεσµατική εκτέλεση µιας συγκεκριµένης εργασίας. Η job analysis πρέπει να

αποτελεί τον θεµελιώδη λίθο και το σηµείο αναφοράς πολλών δραστηριοτήτων και

λειτουργιών της διεύθυνσης ανθρώπινου δυναµικού σε επιχειρήσεις και οργανισµούς.

Μερικές από αυτές τις δραστηριότητες που προϋποθέτουν την ύπαρξη αποτελεσµατικών

και λειτουργικών αναλύσεων θέσεων εργασίας είναι αναφορικά οι παρακάτω:

Αποφάσεις που αφορούν προσλήψεις νέου προσωπικού

Αποφάσεις που αφορούν προαγωγές προσωπικού

Αποφάσεις που αφορούν µετακινήσεις προσωπικού

Αποφάσεις που αφορούν απολύσεις προσωπικού

Αµοιβές και αποδοχές προσωπικού

Αξιολόγηση απόδοσης εργαζοµένων

Περιγραφή της θέσεως εργασίας

Απαιτήσεις θέσεων εργασίας

Εκπαίδευση προσωπικού

Η job analysis αποτελείται από τη job description και job specifications. Η ύπαρξη µιας

αποτελεσµατικής Ανάλυσης Θέσεως Εργασίας βοηθάει τα µέγιστα τη δηµιουργία µιας

λειτουργικής Περιγραφής Θέσεως Εργασίας. Ενώ η Ανάλυση Θέσεως Εργασίας

παρουσιάζει τα γενικότερα καθήκοντα και απαιτήσεις µιας συγκεκριµένης θέσεως

εργασίας (δηλαδή την οριοθετεί), πολλές επιχειρήσεις έχουν κρίνει σκόπιµη τη

δηµιουργία µιας περιγραφικότερης και λεπτοµερέστερης ανάλυσης µιας θέσεως εργασίας

µε την πλήρη καταγραφή των έργων (tasks) και των υποχρεώσεων της. Η ύπαρξη µιας

Περιγραφής Θέσεως Εργασίας µπορεί να χρησιµοποιηθεί από τον εργαζόµενο και σαν

σηµείο αναφοράς και ελέγχου των υποχρεώσεων του απέναντι στην εταιρεία. Μια

Περιγραφή Θέσεως Εργασίας πρέπει να δίνεται στο νεοεισερχόµενο ταυτόχρονα µε τη

πρόσληψη του.

Αφού µια εταιρεία έχει σχεδιάσει την Ανάλυση και την Περιγραφή Θέσεως Εργασίας,

µπορεί να προχωρήσει ένα βήµα παραπάνω και µε σκοπό τη δηµιουργία ενός όσο το

δυνατόν πληρέστερου βοηθήµατος για την αποτελεσµατική επιλογή και αξιολόγηση του

προσωπικού, να καταγράφει σε ένα ξεχωριστό έντυπο τις Απαιτήσεις της Θέσεως

7


Εργασίας. Σε αυτό το έντυπο καταγράφονται λεπτοµερώς οι ποιοτικές διαστάσεις και

απαιτήσεις της συγκεκριµένης εργασίας. Παρουσιάζονται, δηλαδή, εκείνα τα ψυχολογικά

χαρακτηριστικά που κρίνονται απαραίτητα για την εκτέλεση της εργασίας. Για

παράδειγµα, για µια θέση µε υψηλό δείκτη άγχους και µε συνεχείς µεταβολές των

δεδοµένων (π.χ. χρηµατιστηριακές εργασίες) πιθανόν να απαιτείται άτοµο που να αντέχει

ψυχολογικά τα παρεπόµενα του εργασιακού άγχους.

Με αυτό το σκεπτικό µπορεί να δηµιουργηθεί και ένα έντυπο µε την αναλυτική

περιγραφή των ποιοτικών χαρακτηριστικών που πρέπει να έχει ο εργαζόµενος. Αυτό το

έντυπο, µε τη συνεργασία της Ανάλυσης όσο και της Περιγραφής Θέσεως Εργασίας

βοηθάει τη διαδικασία επιλογής και αξιολόγησης του κατέχοντος µια θέση.

2.2. Λειτουργίες του τµήµατος ∆ιοίκησης προσωπικού

2.2.1 Στελέχωση-Στρατολόγηση

Η πρωταρχική λειτουργία των ανθρώπινων πόρων και η απαρχή κάθε επιχείρησης

είναι η στελέχωση. Ο οργανισµός αφού καθορίσει τους στόχους του πρέπει να καθορίσει

και τις ανάγκες του για την επάνδρωση του. Ο καθορισµός των αναγκών των οργανισµών

σε ανθρώπινο δυναµικό αποτελεί µια διαδικασία η οποία έχει κρίσιµη σηµασία, διότι από

την επιτυχηµένη επιλογή του προσωπικού, τόσο από ποιοτικής όσο και από ποσοτικής

πλευράς, εξαρτάται η επιβίωση και η ανάπτυξη τους, µέσα στα πλαίσια του έντονα

ανταγωνιστικού περιβάλλοντος που λειτουργούν.

Για τον ακριβή υπολογισµό των αναγκών σε ανθρώπινο δυναµικό, η εταιρεία οφείλει να

µελετήσει κάποιες παραµέτρους όπως για παράδειγµα: α) Ποιος είναι ο χρονικός στόχος

του προγράµµατος; β) Ποιο το προβλεπόµενο µέγεθος του οργανισµού; και άλλες.

Το πρώτο βήµα σε ότι αφορά στην πρόβλεψη των αναγκών σε ανθρώπινο δυναµικό

είναι ο έλεγχος και η αξιολόγηση της υφιστάµενης οργανωτικής διάρθρωσης και τον

τυχόν υφιστάµενων αναλύσεων εργασίας. Ο υπεύθυνος για τον προγραµµατισµό, οφείλει

να λάβει υπ’ όψιν τους διάφορους παράγοντες που προβλέπεται να επηρεάσουν τις

ανάγκες της επιχείρησης σε εργαζόµενους. Αυτές µπορεί να είναι µελλοντικές αλλαγές,

εξελίξεις στον τεχνολογικό τοµέα και φυσικά αλλαγές στο προϊόν που παράγει η

επιχείρηση.

Από την στιγµή κατά την οποία θα προσδιοριστούν οι µελλοντικές ανάγκες σε

προσωπικό, το δεύτερο βήµα είναι η απογραφή του ήδη υπηρετούντος δυναµικού και των

προσόντων που διαθέτει. Η απογραφή του προσωπικού και των προσόντων του, µπορεί

να γίνει για παράδειγµα µε καταχώρηση σε πίνακα όλων των τίτλων της εργασίας µέσα

στον οργανισµό και της συσχέτισης τους µε τον αριθµό των ήδη υπαρχόντων υπαλλήλων

σε κάθε εργασία σύµφωνα µε τις δεξιότητες τους και τα προσόντα τους.

Βέβαια θα πρέπει να υπολογισθεί και ένας αριθµός υπαλλήλων οι οποίοι θα

αποχωρίσουν από την επιχείρηση µε συνταξιοδότηση, µε θάνατο, µε εθελούσια έξοδο,

και τα λοιπά. Επιπλέον θα υπάρξουν και κάποιοι εργαζόµενοι οι οποίοι θα µετακινηθούν

µέσα στην επιχείρηση µε προαγωγές, µεταθέσεις, αποσπάσεις και άλλα. Τέλος το

ανθρώπινο δυναµικό θα υποστεί και κάποιες ποιοτικές αλλαγές, δηλαδή αυτές οι

µεταβολές συνδυάζονται µε την βελτίωση των γνώσεων και των ικανοτήτων, µε την

παρακολούθηση προγραµµάτων µετεκπαίδευσης και ούτω καθ’ εξής.

8


Πρόσθετα θα µπορούσαµε να αναφέρουµε συνοψίζοντας τα παραπάνω, τέσσερις

βασικές αποφάσεις που οφείλει να πάρει ο οργανισµός σε σχέση µε την στελέχωση του:

• Αποφάσεις που αφορούν προσλήψεις νέου προσωπικού. Βασική προϋπόθεση µιας

αποτελεσµατικής επιλογής προσωπικού είναι σαφώς η ύπαρξη µιας κατάλληλα

αναλυµένης θέσης εργασίας που θα καταγράφει µε ακρίβεια τις υποχρεώσεις της

θέσης. Αυτή η αναλυτική περιγραφεί θέσης δηµιουργεί τις προϋποθέσεις για

αποτελεσµατική επιλογή και πρόσληψη νέου προσωπικού. Αν ξέρεις τι ψάχνεις

ακριβώς τότε ξέρεις και το πότε και αν το βρήκες.

• Αποφάσεις που αφορούν προαγωγές προσωπικού. Για τον ίδιο λόγο µε παραπάνω,

όταν η διοίκηση αποφασίσει να καλύψει µια θέση µε την διαδικασία της προαγωγής

ενός υφισταµένου, θα πρέπει να έχει µια καθαρή εικόνα των απαιτήσεων της θέσης

που θέλει να καλύψει. Έτσι ώστε η επιλογή να είναι και αδιάβλητη και

αποτελεσµατική.

• Αποφάσεις που αφορούν µετακινήσεις προσωπικού. ∆εν είναι λίγες οι φορές που

επιβάλλεται η µετακίνηση ενός εργαζόµενου από ένα τµήµα της επιχείρησης σε ένα

άλλο. Για παράδειγµα, ένας Μηχανικός Παραγωγής µπορεί να µετακινηθεί λόγω

εξειδικευµένων γνώσεων από ∆ιεύθυνση Παραγωγής στην ∆ιεύθυνση Ποιοτικού

Ελέγχου. Για να είναι όµως αυτή η µετακίνηση αποτελεσµατική και δικαιολογηµένη,

θα πρέπει να είναι αποτέλεσµα µιας διαδικασίας επιλογής. Για να είναι όµως µια

επιλογή αποτελεσµατική, χρειάζεται µια κατάλληλη ανάλυση των χαρακτηριστικών

της προς κάλυψη θέσεως.

• Αποφάσεις που αφορούν απολύσεις προσωπικού. Οι εξελίξεις στην τεχνολογία και

στον τρόπο εργασίας δηµιουργούν δυστυχώς καταστάσεις όπου ο κατέχων µια θέση

παύει να καλύπτει τις απαιτήσεις της θέσεως και πρέπει να αφεθεί ελεύθερος από την

επιχείρηση να µετακινηθεί σε µια άλλη. Για να είναι όµως αυτή η απόφαση δίκαιη και

ηθικά κατοχυρωµένη, θα πρέπει να αποδεικνύεται και µε την αντιπαραβολή της

ανάλυσης της συγκεκριµένης θέσης εργασίας µε τις γνώσεις και δεξιότητες του

εργαζόµενου. Αυτή η αντιπαραβολή θα πρέπει να πιστοποιεί του λόγου το αληθές .

Αναφέροντας λοιπόν όλα τα παραπάνω οφείλουµε να τονίσουµε τα πλεονεκτήµατα

της ορθής επιλογής στελέχωσης. Το κόστος της εργασίας αντιπροσωπεύει ένα µεγάλο

ποσοστό δαπάνης των επιχειρήσεων και ως εκ τούτου µια κακή επιλογή και τοποθέτηση

του προσωπικού, µπορεί να έχει δυσµενείς επιπτώσεις τόσο για την επιχείρηση όσο και

για την επιβίωση της. Μια άµεση, ουσιαστική και ιδιαίτερα σοβαρή συνέπεια της κακής

επιλογής και τοποθέτησης του προσωπικού, είναι το κόστος που προκύπτει από την

αντιστοιχία µεταξύ απαιτήσεων της εργασίας και προσόντων του προσωπικού από την

εσφαλµένη τοποθέτηση, η οποία προκαλεί µια δικαιολογηµένη δυσφορία η οποία

εξελίσσεται σε αδιαφορία µε όλες τις παρεπόµενες συνέπειες.

Από την αντίθετη πλευρά τα ειδικότερα πλεονεκτήµατα που προκύπτουν από την ορθή

επιλογή του προσωπικού είναι τα εξής: α) το αυξηµένο επίπεδο ηθικού και φιλοδοξίας

του προσωπικού, β) εξασφάλιση οµαλής ροής στην διεξαγωγή της εργασίας, γ) η µείωση

της εργασιακής κινητικότητας, δ) η καλύτερη αξιοποίηση του εξοπλισµού σε συνδυασµό

µε την οµαλή διεξαγωγή της εργασίας και ε) η αυξηµένη ποσοτική και ποιοτική βελτίωση

της απόδοσης του προσωπικού.

Εν κατακλείδι οφείλουµε να αναφέρουµε πως µια επιχείρηση µπορεί να

χρησιµοποιήσει ως πηγές εργατικού δυναµικού είτε τον ίδιο τον οργανισµό, µε

προαγωγές προσωπικού και επιλογή νέων υπαλλήλων εκτός επιχείρησης για τις χαµηλές

βαθµίδες, είτε µε στελέχωση καθαρά από εξωτερικές πηγές (άνεργους, υπαλλήλους

9


άλλων επιχειρήσεων) τους οποίους προσλαµβάνει σύµφωνα µε τα προσόντα και τις

υπηρεσίες των ατόµων ακόµα και στα πιο υψηλά κλιµάκια.

2.2.2. Μισθοδοσία

Μια ακόµη λειτουργία της διοίκησης των ανθρωπίνων πόρων είναι η µισθοδοσία του

προσωπικού. Πρόκειται για τη διαδικασία περιοδικής καταβολής του µισθού στο

προσωπικό του οργανισµού. Όταν λέµε περιοδική καταβολή εννοούµε την κατά τακτά

χρονικά διαστήµατα (µήνας, εβδοµάδα, δεκαπενθήµερο) πληρωµή του µισθού. Ο µισθός

αντιπροσωπεύει την ανταµοιβή για την παρεχόµενη εργασία σε συγκεκριµένο χρονικό

διάστηµα, και µπορεί να καταβάλλεται προκαταβολικά ή µετά την ολοκλήρωση του

συγκεκριµένου χρόνου εργασίας. Λέγοντας µισθό εννοούµε σήµερα πλέον, αµοιβή σε

χρήµατα παρόλο που κατά το παρελθόν µπορούσε να ήταν σε είδος.

Ο µισθός αποτελεί µια µορφή αποζηµίωσης του εργαζόµενου για την εργασία που

προσφέρει στον οργανισµό. ∆οθέντος ότι αποτελεί την κύρια πηγή ικανοποίησης των

βιοτικών αναγκών του εργαζόµενου, πρέπει να βασίζεται σε ορισµένες βασικές αρχές, οι

οποίες είναι οι εξής:

- Αρχή της αντικειµενικότητας: Λέγοντας πως ο µισθός πρέπει να βασίζεται στην αρχή

της αντικειµενικότητας, εννοούµε πως θα πρέπει να είναι δίκαιος και από την άποψη του

εργοδότη και από την άποψη του εργαζόµενου, δηλαδή το ηµεροµίσθιο θα πρέπει να είναι

ισάξιο µε την εργασία που προσφέρει το ανθρώπινο δυναµικό και µάλιστα βασισµένο στο

κλίµα της αγοράς εργασίας(συλλογικές συµβάσεις εργασίας).

- Αρχή της περιοδικότητας: Το άτοµο πρέπει να νιώθει ασφάλεια όχι µόνο για το

σήµερα αλλά και για το αύριο, αφού τα χρήµατα που κερδίζει ο εργαζόµενος τα

χρησιµοποιεί και για τις βιοποριστικές του ανάγκες πρέπει να είναι σίγουρος πως αφού θα

συνεχίζει να εργάζεται, θα συνεχίζει να αµείβεται σε συγκεκριµένα χρονικά διαστήµατα.

Αυτό βοηθά πρακτικά και τον εργοδότη αλλά και τον εργαζόµενο να προγραµµατίζουν

τις δαπάνες και τις δραστηριότητες τους.

- Αρχή σταθερότητας των αµοιβών: Άµεση σχέση µε την παραπάνω αρχή έχει η αρχή

σταθερότητας των αµοιβών. Για να αισθάνεται λοιπόν ασφάλεια εκτός του ότι θα πρέπει

να γνωρίζει κάθε πότε θα πληρώνεται, θα πρέπει να γνωρίζει πως εφόσον ασκεί την ίδια

εργασία δεν θα υπάρχει ανεξήγητη αλλαγή στο µισθολόγιο του.

Τέλος οφείλουµε να αναφέρουµε την διάρθρωση του µισθού, το γνωστό ως «πακέτο

αµοιβών». Ένα πακέτο αµοιβών απαρτίζεται από τον βασικό µισθό που καταβάλλεται

περιοδικά και µε προκαθορισµένο ύψος, τα πρόσθετα επιδόµατα που καταβάλλονται ως

αποζηµίωση του εργαζόµενου για τα αυξηµένα προσόντα του και ανέρχεται σε ένα

ποσοστό επί του βασικού µισθού ή σε συγκεκριµένο ποσό κατά µήνα, τις διάφορες

ενισχύσεις όπως προγράµµατα ασφάλισης, ιατροφαρµακευτικής περίθαλψης, επιδόµατα

ασθένειας και ούτω καθ’ εξής. Επίσης από πρόσθετες αποζηµιώσεις που καλύπτουν

ορισµένες πρόσθετες αµοιβές για δυσχέρειες που αντιµετωπίζουν οι εργαζόµενοι κατά

την διάρκεια της εργασίας τους, παραδείγµατος χάριν νυχτερινή εργασία, αµοιβές για

υπερωριακή εργασία και άλλα. Επιπλέον κίνητρα που θα µπορούσαν να είναι για

παράδειγµα κάποια bonus παραγωγικότητας και τέλος τα δώρα που καταβάλλονται ως

έκφραση ευχαρίστησης της επιχείρησης έναντι των εργαζοµένων, λόγω της αύξησης των

κερδών της, και δεν έχει πάγια µορφή πλην βεβαίως των δώρων που είναι θεσµοθετηµένα

και χορηγούνται στις εορτές των Χριστουγέννων και το Πάσχα.

10


2.2.3. Εκπαίδευση

Γενικά η λειτουργία της εκπαίδευσης του προσωπικού εστιάζεται στα παρακάτω.

Η εκπαίδευση του προσωπικού αποσκοπεί στην µεταφορά γνώσεων και δεξιοτήτων που

κρίνονται απαραίτητες για την αποτελεσµατικότερη εκτέλεση της εργασίας. Για να είναι

λοιπόν η εκπαίδευση αποτελεσµατική, θα πρέπει να προσθέτει στον εργαζόµενο νέες

προς αυτόν και απαραίτητες για την εκτέλεση της εργασίας γνώσεις. Ο εντοπισµός των

εκπαιδευτικών αναγκών του κάθε εργαζόµενου µπορεί να γίνει µε αντιπαραβολή από την

πλευρά των απαιτήσεων της θέσης και από την άλλη των προσόντων που έχει ο

εργαζόµενος. Αυτή η αντιπαραβολή θα δώσει στον προϊστάµενο ή στον υπεύθυνο

εκπαίδευσης µια πρώτη ιδέα περί του τι είδους εκπαιδευτικά προγράµµατα είναι σκόπιµο

να παρακολουθήσει ο εργαζόµενος. Επίσης ο προϊστάµενος εκπαίδευσης µπορεί να

καταλάβει µέσω της αντιπαραβολής, των απαιτήσεων της θέσης, µε τις πραγµατικές

δυνατότητες του εργαζόµενου και το πόσο επείγουσα είναι η εκπαίδευση. Βλέπουµε

συνεπώς την άµεση σχέση που έχει η ανάλυση θέσεως εργασίας και µε την εκπαίδευση

του ανθρώπινου δυναµικού.

Ειδικότερα το κάθε άτοµο αµείβεται όπως αναφέραµε και στην παραπάνω λειτουργία

σύµφωνα µε τις ικανότητες και τα προσόντα του στην ανάλογη θέση. Όµως οι εξελίξεις

που επηρεάζουν την επιχείρηση είναι αδιάκοπες µε αποτέλεσµα οι γνώσεις του

προσωπικού µε το πέρασµα του χρόνου να «φθείρονται».

Το γεγονός αυτό καθιστά απαραίτητη την ανανέωση των γνώσεων του προσωπικού

και µάλιστα µε ρυθµούς ανάλογους προς τους ρυθµούς µεταβολής των συνθηκών της

αγοράς και της τεχνολογίας. ∆οθέντος αυτού η εκπαίδευση και η µετεκπαίδευση του

προσωπικού πρέπει να είναι µέσα στον χώρο των επιχειρήσεων µία συνεχής και αδιάκοπη

εργασία.

Επιπλέον κάθε ένας ο οποίος διοικεί πραγµατικά χρησιµοποιεί την εκπαίδευση για να

βοηθηθεί ώστε να διοικεί αποτελεσµατικά. Με τα δεδοµένα αυτά η εκπαίδευση εκτός του

ότι βοηθά την επιχείρηση να προλαβαίνει και να αντιµετωπίζει τις µεταβαλλόµενες

συνθήκες έχει και τα παραπάνω πλεονεκτήµατα:

1. ∆ίνει την δυνατότητα στα διευθυντικά στελέχη να βελτιώσουν τα σχέδια τους και

ταυτόχρονα να ελέγξουν, να οργανώσουν και να αναπτύξουν τα ηγετικά τους

προσόντα.

2. Περιορίζει την ευθύνη άσκησης της εποπτείας.

3. Παρέχει την δυνατότητα τυποποίησης της εργασίας.

4. Παρέχει δυνατότητες βελτίωσης της αποδόσεως.

Τέλος, θα πρέπει να αναφέρουµε µερικές µεθόδους µε τις οποίες ο οργανισµός

εκπαιδεύει τα µέλη του. Μερικές από αυτές είναι η διοργάνωση σεµιναρίων, η πρακτική

εκπαίδευση, παρακολούθηση ηµερίδων και άλλες.

11


ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3

3.1 Οργανωτική ∆οµή - Εργασιακή Συµπεριφορά

Όπως αναφέρθηκε και στην αρχή της εργασίας, από τους αρχαίους χρόνους ο

άνθρωπος ‘’manager’’ άρχισε να ασχολείται µε τις λειτουργίες του τµήµατος διοίκησης

προσωπικού µιας επιχείρησης, τις οποίες είδαµε αναλυτικά στο προηγούµενο κεφάλαιο.

Λόγω όµως του µεγάλου ανταγωνισµού και της συνεχής αυξανόµενης

επιχειρηµατικότητας στα πλαίσια του επιχειρησιακού περιβάλλοντος, διαπιστώνεται πως

οι λειτουργίες του τµήµατος προσωπικού µιας επιχείρησης δεν είναι εύκολο να

συντελέσουν στην επίτευξη των µακροχρόνιων εταιρικών της στόχων ή στην

πραγµατοποίηση βελτιωτικών αλλαγών στο εσωτερικό της. Γι’ αυτό λοιπόν τα τελευταία

χρόνια παρατηρούνται σηµαντικές αλλαγές σε αυτόν τον τοµέα και ο όρος ∆ιοίκηση

Ανθρωπίνων Πόρων ή ∆ιοίκηση Ανθρώπινου ∆υναµικού αντικαθιστά σταδιακά τον επί

έτη χρησιµοποιούµενο όρο ∆ιοίκηση Προσωπικού, όχι µόνο τυπικά αλλά και στην ουσία,

καθώς η ∆ιεύθυνση Ανθρώπινου ∆υναµικού ασχολείται µε το πώς θα επιλέξει και θα

αναπτύξει µε τον καλύτερο τρόπο τους ανθρώπους µιας επιχείρησης και το πώς θα

εφαρµόσει συστήµατα που θα συµβάλουν στη δηµιουργία ανθρωποκεντρικής εταιρικής

κουλτούρας.

Σύµφωνα µε τη διεθνή βιβλιογραφία οι κυριότερες διαφορές µεταξύ της ∆ιοίκησης

Προσωπικού και της ∆ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων είναι οι ακόλουθες :

1) Ενώ η ∆ιοίκηση Προσωπικού παρουσιάζεται σαν µια διοικητική διαδικασία που

στοχεύει σε υφιστάµενους, η ∆ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων τονίζει τη σηµασία της

ανάπτυξης των εργαζοµένων, αλλά και των διοικητικών στελεχών.

2) Ο κύριος στόχος της ∆ιοίκησης Προσωπικού είναι η επίλυση καθηµερινών

προβληµάτων όπως οι απουσίες και η ικανοποίηση από την εργασία ενώ για την

∆ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων σηµαντικότερα είναι τα αποτελέσµατα που

επιτυγχάνονται σε επίπεδο συνολικής λειτουργίας του οργανισµού, όπως η

αποδοτικότητα, η ποιότητα και η σύνδεση µε τους στρατηγικούς στόχους της

επιχείρησης.

3) Η ∆ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων δίνει έµφαση στην κατανόηση της επιχειρησιακής

κουλτούρας από τα ανώτερα στελέχη για την καλύτερη διοίκηση της επιχείρησης.

4) Η ∆ιοίκηση Προσωπικού εστιάζει περισσότερο στην ατοµική εργασία, ενώ η

∆ιοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων προσπαθεί να καλλιεργήσει την εργασία σε οµάδες και

την ευελιξία.

Τέλος ο ρόλος της ∆ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων καλείται να αποδείξει ότι ακόµα καις

ε αυτή την δύσκολη, οικονοµικά και επιχειρησιακά εποχή, παγκοσµίως το µέλλον κάθε

οργανισµού µπορεί να εξασφαλιστεί µόνο µε τη σωστή αποτελεσµατική και

ανθρωποκεντρική διοίκηση του πιο σηµαντικού κεφαλαίου της κάθε επιχείρησης, των

ανθρώπων της.

3.2 Οµαδική Εργασία

12


Κάθε άτοµο διαφέρει και είναι µοναδικό, δυσκολία της επιχείρησης είναι να

ελαχιστοποιήσει τις διαφορές των ατόµων, δίνοντας τους την ικανότητα να εργασθούν

όλοι µαζί µε προορισµό καθορισµένους στόχους, δηλαδή να δηµιουργήσει ‘’οµάδες’’.

Λέγοντας οµάδα εννοούµε ένα σύνολο δύο ή περισσοτέρων ατόµων που αλληλεπιδρούν

και επικοινωνούν µεταξύ τους τακτικά σε διαπροσωπική βάση, για την επίτευξη κάποιου

κοινού στόχου.

Οι δηµιουργία των οµάδων από βιολογική σκοπιά ερµηνεύεται ως στρατηγική

επιβίωσης µέσω της συνεργασίας. Η ψυχολογική θεωρία δίνει τρεις ερµηνείες:

Α. Με βάση τη θεωρία της κοινωνικής µάθησης :από τη στιγµή της γέννησης, εφόσον

µεγαλώνουµε και ανατρεφόµαστε σε µια κοινωνική οµάδα, την οικογένεια, µαθαίνουµε

να είµαστε εξαρτηµένοι από τους άλλους, όσον αφορά, τις γνώσεις, τις φιλικές και

συναισθηµατικές σχέσεις και άλλα.

Β. Με βάση τη θεωρία της κοινωνικής σύγκρισης:η συµβίωση µέσα στην οµάδα

ικανοποιεί την ανάγκη µας για σωστές και ακριβείς απόψεις όσον αφορά το περιβάλλον

µας και τις ικανότητες µας. Αυτό διασφαλίζεται µέσα από τις συγκρίσεις που κάνουµε

ανάµεσα στις δικές µας απόψεις και επιδόσεις και αυτές των άλλων.

Γ. Με βάση τη θεωρία της κοινωνικής ανταλλαγής:η οµαδική συµβίωση εξασφαλίζει

αµοιβαία κέρδη και οφέλη (ή και απώλειες). Το κύριο όφελος είναι ότι η οµάδα µας δίνει

την ταυτότητα και το κύρος αλλά και υλικά αγαθά. Το κόστος (απώλεια) είναι η

δραστηριότητα από πλευράς ατόµου που συνεπάγεται η συµµετοχή στην οµάδα, ο χρόνος

που αφιερώνεται στην οµάδα ή οι ευκαιρίες που χάνονται λόγω της συµµετοχής στην

οµάδα. Η παραµονή του ατόµου στην οµάδα συνεχίζεται όσο το όφελος που αποκοµίζει

είναι µεγαλύτερο από το όφελος της αποχώρησης.

Για την δηµιουργία όµως ‘’οµάδας’’ χρειάζεται τα άτοµα να έχουν :

♦ Κοινή αντίληψη

♦ Επιδίωξη κοινών στόχων

♦ Αλληλεξάρτηση

Ειδικότερα µέσα σε έναν οργανισµό υπάρχουν δύο τύποι οµάδων που είναι οι εξής:

1.Επίσηµες ή τυπικές:οµάδες επίσηµα αναγνωρισµένες που έχουν συγκροτηθεί από τον

οργανισµό για ένα συγκεκριµένο σκοπό (λειτουργικές οµάδες, ειδικού σκοπού κ. α.).

2.Ανεπίσηµες ή άτυπες:οµάδες που σχηµατίζονται από τους εργαζόµενους για δικούς

τους σκοπούς και ενδιαφέροντα (οµάδες ειδικών ενδιαφερόντων, φιλικές οµάδες κ. α.).

Για να µπορέσουµε να χαρακτηρίσουµε µια οµάδα είτε τυπική, είτε άτυπη, δεν αρκεί

µόνο η ύπαρξη ενός κοινού σκοπού ή στόχου προς επίτευξη, υπάρχουν και άλλα

χαρακτηριστικά που είναι τα εξής :

1. Κοινή αίσθηση ταυτότητας, τόσο εσωτερικά όσο και εξωτερικά

2. Ευκαιρίες συµµετοχής- αλληλεπίδραση

3. Συνοχή

4. Κάποια στοιχεία δοµής (π. χ. ηγέτης και υφιστάµενοι)

5. ∆υνατότητα επιβολής κυρώσεων στα µέλη

Η αποτελεσµατικότητα µιας οµάδας γενικά εκτιµάται µε αποκλειστικό κριτήριο την

απόδοση της οµάδας. Για να είναι αποτελεσµατική όµως η οµάδα εξαρτάται από τις

ηγετικές ικανότητες του manager και η επιτυχία του εξαρτάται από τα αποτελέσµατα της

οµάδας. Για αυτό λοιπόν ο manager θα πρέπει να µελετάει την οµάδα του, να κατανοεί τα

χαρακτηριστικά της και τα αδύνατα και δυνατά σηµεία των ατόµων της, να προσπαθεί να

13


επηρεάζει το ηθικό της, να καθοδηγεί και να εκπαιδεύει τα µέλη της, να αναθέτει

εργασίες, να τους συµβουλεύει, να τους ενθαρρύνει και αν χρειάζεται να επιβάλλει την

τάξη.

Ως αυτόνοµος οργανισµός η οµάδα περνάει διάφορα στάδια από τη γέννηση της για να

φτάσει στην ωριµότητα της, τα στάδια ανάπτυξης είναι τα εξής :

1) Σχηµατισµός: τα µέλη καθορίζουν τους βασικούς κανόνες, βρίσκουν τρόπους

αλληλεπίδρασης, δοκιµάζουν πως η επιρροή και η εξουσία επηρεάζουν τη δυναµική

της οµάδας.

2) Σύγκρουση: συνεχής σύγκρουση για την ηγεσία της οµάδας, οι διαιρέσεις µέσα στην

οµάδα µπορούν να προκαλέσουν µόνιµη δυσλειτουργία ή ακόµα και τη διάλυση της.

3) Εξοµάλυνση: επεξεργασία και ανάπτυξη κανόνων οµάδας, ευθυνών, καθηκόντων,

αποδοχή ενός επίσηµου ή ανεπίσηµου ηγέτη.

4) Πλήρης λειτουργία: η οµάδα λειτουργεί όσο το δυνατόν πιο αποτελεσµατικά και

επικεντρώνεται στα καθήκοντα που έχει.

5) ∆ιακοπή της οµάδας (σε ορισµένες οµάδες): προετοιµασία για διάλυση οµάδας,

αναζήτηση συµµάχων ή οµάδων.

Θα ήταν παράληψη να µην αναλυθούν τρεις σπουδαίαοι για το Managment τύποι

οµάδων , οι οποίοι είναι οι εξής:

Κύκλοι ποιότητας (του Γιαπωνέζικου Managment): Πρόκειται για µια οµάδα που

ορίζει η διοίκηση του οργανισµού και απαρτίζεται από 8-10 άτοµα(στελέχη-εργαζόµενοι),

εκπαιδευµένα γι’ αυτή τη δουλειά. Σε έναν οργανισµό υπάρχουν πολλές τέτοιες οµάδες

‘’κύκλοι’’ που συνδέονται µεταξύ τους µέσω της ηγεσίας, τα µέλη κάθε κύκλου

συναντώνται µια τουλάχιστον φορά την εβδοµάδα µε σκοπό τη διερεύνηση, του

εντοπισµού προβληµάτων στον τοµέα της εργασίας της οµάδας τους. Με την συλλογή,

την επεξεργασία και την ανάλυση πληροφοριών, επιδιώκουν την ανεύρεση των

κατάλληλων λύσεων.

Brainstorming: Η φιλοσοφία του είναι η οµαδική επίλυση προβληµάτων µόνο που εδώ

το πρόβληµα το αναλαµβάνει η διοίκηση και όχι η οµάδα, απαρτίζεται από 6-12 µέλη. Ο

ρόλος της οµάδας περιορίζεται στην παραγωγή ιδεών για εναλλακτικές λύσεις του

προβλήµατος που καταγράφονται χωρίς να επιτρέπεται κριτική. Κάθε λύση αξιολογείται,

εφόσον έχει τελειώσει η φάση αυτής και δεν υπάρχουν άλλες ιδέες.

Η Τεχνική των ∆ελφών: Η τεχνική αυτή προσπαθεί να εξαλείψει το µειονέκτηµα της

προσωπικής επαφής µεταξύ των µελών. Ένας αριθµός ειδικών που δεν συναντιέται ποτέ

αναλαµβάνει να λύσει το πρόβληµα που έθεσε η διοίκηση µέσω του συντονιστή τους, µε

ανώνυµες απαντήσεις σε συγκεκριµένες ερωτήσεις. Γίνονται αλλεπάλληλες ανταλλαγές

πληροφοριών µεταξύ των µελών, πάντα όµως ανώνυµα και µέσω του συντονιστή. Τα

µέλη µπορούν να επανεξετάσουν τις απόψεις τους, να τις στηρίζουν, να µελετάνε των

υπολοίπων τις απόψεις και µε την προσοχή στραµµένη σε αυτές και όχι στα πρόσωπα.

Τέλος ο συντονιστής επεξεργάζεται την επικρατούσα άποψη και υποβάλλει την τελική

πρόταση.

3.4. Ηγεσία

Η διαρκής ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναµικού, εξαρτάται από ένα σηµαντικό

παράγοντα που οι επιχειρήσεις τώρα άρχισαν ν’ αντιλαµβάνονται την ηγεσία.

Ηγεσία εννοούµε τον τρόπο µε τον οποίο ένα άτοµο επηρεάζει τις ενέργειες ενός άλλου

ατόµου, µε σκοπό να επιτευχθούν ορισµένοι στόχοι κάτω από ορισµένες συνθήκες. Η

14


επιρροή αυτή σύµφωνα µε τους θεωρητικούς της διοίκησης οφείλει να επιτυγχάνει την

οικειοθελή, έντονη και ενθουσιώδη προσπάθεια των εργαζοµένων, για την ικανοποίηση

των παραπάνω στόχων. Να σηµειωθεί ότι το ζητούµενο δεν είναι η εργασία αλλά, ο

ζήλος, η αυτοπεποίθηση, η σοβαρότητα, και η ένταση στην εκτέλεση της εργασίας.

Η ηγεσία διακρίνεται σε δύο µορφές:

A. τυπική ηγεσία: Είναι αυτή η οποία καθορίζεται ή διορίζεται από τα κατά καιρούς

διοικητικά συµβούλια των κάθε οργανισµών ή εταιριών. Η τυπική ηγεσία είναι

δηλαδή η διορισµένη ηγεσία.

Β. άτυπη ηγεσία : Είναι η ηγεσία η µη διορισµένη αλλά κοινώς αποδεκτή από την

πλειοψηφία. Η άτυπη ηγεσία ή καλύτερα η άτυπη ηγετική συµπεριφορά δηµιουργείται

από συγκεκριµένες συµπεριφορές που έχουν σαν σκοπό να βοηθήσουν τον εκάστοτε

συνάδελφο-συνάνθρωπο, χωρίς βέβαια να υπάρχει κάποια ανταποδοτικότητα.

Τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας ενός ικανού ηγέτη, θα µπορούσαµε να πούµε ότι

είναι η αυτογνωσία και ευχαρίστηση που θα διαθέτει για τις µέχρι τώρα επιτυχίες του,

παράλληλα να διακρίνεται για τη µετρηµένη αντίδραση του προς τη στασιµότητα, να

διακρίνεται για µια µόνιµη δίψα για νέες επιτυχίες, εµπειρίες και γνώσεις. Ο ηγέτης

πρέπει να έχει όραµα, θάρρος και σύνεση έτσι ώστε να οδηγήσει την επιχείρηση στην

επιτυχία.

Σηµαντικό κοµµάτι στο puzzle που λέγεται ηγεσία είναι η συναισθηµατική νοηµοσύνη

δηλαδή ‘’η ικανότητα ν’ αναγνωρίζει κανείς τα δικά του συναισθήµατα και αυτά των

άλλων, και να µπορεί να χειρίζεται αποτελεσµατικά τα συναισθήµατα του και της

διαπροσωπικές του σχέσεις’’ (Goleman 1995), η συναισθηµατική νοηµοσύνη στον ηγέτη

είναι καίρια για τη δηµιουργία ενός γόνιµου εργασιακού κλίµατος που δραστηριοποιεί

του τους εργαζόµενους και τους ενθαρρύνει να δώσουν το καλύτερο τους εαυτό. Αυτός ο

ενθουσιασµός και η επιπλέον προσπάθεια επιφέρουν µακροπρόθεσµα αυξηµένη

επιχειρησιακή απόδοση. 1

Υφίστανται διάφορα στυλ ηγεσίας ή συστήµατα άσκησης εξουσίας, τα κυριότερα όµως

είναι:

- Το αυταρχικό στυλ: Σύµφωνα µε το σύστηµα αυτό ο ηγέτης συγκεντρώνει όλη την

εξουσία και την αποφασιστική αρµοδιότητα στα χέρια του, προσδιορίζει µέχρι και την

παραµικρή λεπτοµέρεια της εργασίας των υφισταµένων του ώστε αυτοί να πράττουν ότι

τους διατάζει. Το στυλ ηγεσίας είναι αποτελεσµατικό σε περιόδους κρίσεις, σε αρχικά

στάδια οργανωσιακής αλλαγής ή όταν υπάρχουν προβληµατικοί εργαζόµενοι.

- Το δηµοκρατικό στυλ: Το σύστηµα αυτό βασίζεται στη συναίνεση των υφισταµένων

παρά στη µονοµερή ασκήσει εξουσίας από τον ηγέτη. Εδώ ο ρόλος του ηγέτη τείνει να

είναι περισσότερο ρόλος συντονιστή στις οµαδικές συζητήσεις όπου οι υφιστάµενοι και

ηγέτης συσκέπτονται για θέµατα που απαιτούν τη λήψη αποφάσεων. Εξαιτίας της ευρείας

χρήσης της εξουσιοδότησης, ο ηγέτης ασκεί χαλαρή επίβλεψη στους υφισταµένους

δίνοντας τους την ευκαιρία να µάθουν από τα κάνοντας λάθη. Επειδή το στυλ αυτό

ικανοποιεί τις ψυχολογικές ανάγκες του προσωπικού, όλες οι προβλέψεις τείνουν προς

την ευρύτερη χρησιµοποίηση του στο µέλλον.

- Το σύστηµα ελεύθερης στυλ: Σύµφωνα µε το σύστηµα αυτό ο ηγέτης αποφεύγει τη

χρησιµοποίηση εξουσίας, εξαρτώµενος σε µεγάλο βαθµό από την οµάδα τόσο ως προς

τους σκοπούς, όσο και ως προς την επεξεργασία των προβληµάτων που την απασχολούν.

Τα µέλη της οµάδας εκπαιδεύονται αµοιβαία και υποκινούνται για εργασία µόνα τους. Ο

1 .ΟΛΓΑ ΕΠΙΤΡΟΠΑΚΗ ‘’ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ’’'

15


ηγέτης σε αυτό το στυλ υπάρχει κυρίως για να εξασφαλίζει την επαφή των µελών της

οµάδας, για να παρέχει στα µέλη τις αναγκαίες πληροφορίες και πηγές για να εκπληρωθεί

η εργασία τους. Το στυλ ελεύθερης επιλογής αγνοεί τη συµβολή του ηγέτη, αγνοεί τη

συµµετοχή των µελών στη λήψη αποφάσεων εκµηδενίζοντας έτσι τις πρωτοβουλίες τους.

Στη πράξη εφαρµόζεται µάλλον σπάνια.

Η άσκηση όµως ενός στυλ ηγεσίας επηρεάζεται από ένα αριθµό παραγόντων. Οι

παράγοντες αυτοί είναι ο ηγέτης, οι υφιστάµενοι, οι σκοποί, και το περιβάλλον.

Η αποτελεσµατική ηγεσία δεν είναι τόσο θέµα χαρίσµατος, όσο είναι θέµα κουλτούρας,

αυτοελέγχου, εµπειρίας, κρίσης, τόλµης, και σκληρής εργασίας. Έτσι, ένας ηγέτης µπορεί

να χαρακτηριστεί ως αξιόλογος αν έχει την πόρτα του ανοικτή και επικοινωνεί µε ευκολία

µε τους υφισταµένους του και εφόσον δεν γίνει ο άνθρωπος που ασκεί σκληρή κριτική ή

ο άνθρωπος των απαγορεύσεων. ∆ιότι ο ηγέτης προτιµά τη θετική καθοδήγηση που

προτείνει αυτό που πρέπει να γίνει, από την αρνητική που ζητά την αποφυγή του

σφάλµατος. Επίσης ο ηγέτης είναι η οµπρέλα που προστατεύει τους υφισταµένους του

από επιθέσεις της ανώτερης διοίκησης, ή άλλων τµηµάτων της επιχείρησης. Ταυτόχρονα

είναι το άτοµο που διανέµει δίκαια την εργασία και τις αµοιβές, ενώ διευθετεί µε αίσθηµα

δικαιοσύνης τις διενέξεις µέσα στην ίδια την οµάδα του. Ο ηγέτης αυτός εξασφαλίζει την

ισχύ του από τις άριστες σχέσεις µε τους εργαζοµένους. 2

3.5 Υποκίνηση

Η επιτυχία των managers και η επίτευξη των αντικειµενικών στόχων των επιχειρήσεων

κρίνεται από το τι κάνουν οι υφιστάµενοι τους, και όχι απαραίτητα από αυτό που κάνουν

οι ίδιοι. Άρα σηµαντική ευθύνη τους είναι να παρακινήσουν τους ανθρώπους τους να

θελήσουν να κάνουν αυτό που τους ανατίθεται για να επιτευχθούν οι στόχοι των

επιχειρήσεων δηλαδή το τι είναι αυτό που κάνει τον εργαζόµενο να προσφέρει την

εργασία του.

Με την έννοια παρακίνηση εννοούµε την ψυχολογική διαδικασία µε την οποία

καθορίζεται ο σκοπός της καθοδήγησης της συµπεριφοράς κάποιου ατόµου.

Όπως έχουµε δει µέχρι τώρα η ανθρώπινη εργασία είναι τελείως απαραίτητο στοιχείο

για να υπάρξει και να επιβιώσει µια επιχείρηση. Έτσι διαπιστώνουµε πως το άτοµο δεν

εργάζεται σε µια επιχείρηση µόνο και µόνο για να ικανοποίηση το αίσθηµα της επίτευξης

ενός οµαδικού έργου. Αυτό που απερίφραστα µπορούµε να πούµε είναι ότι πρώτη

επιδίωξη του σύγχρονου εργαζόµενου είναι η επιθυµία απόκτησης ενός εισοδήµατος, εάν

τα κίνητρα δεν ήταν οικονοµικά, και όλοι γνωρίζουµε ότι είναι, θα µπορούσε αντί να

εργάζεται στην επιχείρηση να ποτίζει τον κήπο του ή να ασχολείται µε το hobby του ή

ακόµα να ασχολείται µε τον αθλητισµό όπου κα πάλι επιτυγχάνει αντικειµενικούς

σκοπούς. Για τον λόγο αυτό οι managers θα πρέπει να αντιληφθούν πλήρως το µηχανισµό

της υποκίνησης των εργαζοµένων και να αποσπάσουν µε κατάλληλα κίνητρα την εργασία

τους, προς την επίτευξη των αντικειµενικών σκοπών της επιχειρήσεις.

Οι προϊστάµενοι πρέπει να αντιληφθούν ότι τα κίνητρα πρέπει να αναφέρονται στις

ανάγκες που εκτιµάτε ότι έχουν οι εργαζόµενοι. Οποιαδήποτε παροχή κινήτρων χωρίς να

έχουν ικανοποιηθεί οι βασικές ανθρώπινες ανάγκες θα είχε µηδενικό αποτέλεσµα. Ο

άνθρωπος είναι ένα ον που συνεχώς επιθυµεί αλλά, τι επιθυµεί και πόσο επιθυµεί από

κάθε τι, κάθε φορά είναι αντικείµενο έρευνας γιατί επιθυµεί διάφορα πράγµατα και όχι

αυξηµένη ποσότητα από συγκεκριµένα είδη.

2 ∆ΗΜΗΤΡΗΣ ΛΑΛΟΥΜΗΣ ‘’ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΧΙΟΥΜΟΡ’’

16


Υπάρχουν διάφοροι τρόποι ταξινόµησης των ανθρώπινων αναγκών, όµως ο πιο

διαδεδοµένος τρόπος είναι ο προτεινόµενος από τη θεωρία του Abraham Maslow (1954).

Κατά τον Maslow αφού έχουν καλυφθεί οι βασικές ανάγκες σε τροφή, ένδυση και

εύρεση καταφυγίου, επιθυµεί να ικανοποιήσει τις ανάγκες ασφάλειας, δηλαδή

εξασφάλιση µόνιµης θέσης, κοινωνική ασφάλιση και άλλα, εφόσον καλυφθούν και αυτές

οι ανάγκες επιθυµεί την ικανοποίηση των κοινωνικών του αναγκών, δηλαδή ν’ αποκτήσει

φίλους και γνωστούς να ανήκει σε ένα ή περισσότερα κοινωνικά σύνολα. Αφού και αυτές

οι ανάγκες –οι κοινωνικές- ικανοποιηθούν, αρχίζει να επιδιώκει την απόσπαση

αναγνωρίσεως και σεβασµού από τα υπόλοιπα µέλη της κοινωνίας στην οποία ανήκει και

επίσης να επιδιώκει την επίτευξη ανεξαρτησίας και αυξηµένης ικανότητας για τον εαυτό

του. Όταν και αυτές οι ανάγκες του, καλυφθούν, τότε επιδιώκει την ικανοποίηση αναγκών

που αναφέρονται στην ψυχική και πνευµατική σφαίρα όπως για παράδειγµα η επιδίωξη

της ελευθερίας, και τα λοιπά.

Κεντρικό πρόβληµα στην εφαρµογή της θεωρίας των αναγκών στη διοίκηση των

επιχειρήσεων είναι, αν υπάρχει γνώση για το ποίες ανάγκες θεωρούνται βασικές και

ανικανοποίητες από τους υφισταµένους.

Στην πράξη λοιπόν, η υποκίνηση αναφέρεται στην παροχή κινήτρων στο άτοµο για να

συµπεριφερθεί κατά τον επιθυµητό τρόπο.

Κύριες µορφές κινήτρων είναι οι εξής:

1. Η αναγνώριση του έργου του υφισταµένου που υλοποιείται, είτε µε συγκεκριµένα

οφέλη, όπως χρήµατα, προαγωγή, είτε µε συµβολικής σηµασίας ενέργειες για

παράδειγµα απονοµή επαίνου, ειδικά προνόµια.

2. Τα χρήµατα:είναι από τα περισσότερο αποδοτικά κίνητρα αλλά η σπουδαιότητα τους

ως υποκινητικού παράγοντα συχνά υποτιµάται.

3. Οι προαγωγές:είναι ένα αρκετά πολύπλοκο θέµα που συνήθως συνδέεται και µε

χρηµατικές απολαβές γι’ αυτό δεν είναι φανερό πολλές φορές αν η προαγωγή αυτή

καθ’ αυτή αποτελεί τον υποκινητικό παράγοντα ή οικονοµικές παροχές.

4. Το κλίµα ανταγωνισµού που δηµιουργείται συχνά λειτουργεί ως υποκινητικός

παράγοντας.

5. Το δηµιουργούµενο κλίµα ασφάλειας για τον εργαζόµενο είναι δυνατό να υποκινήσει

για µεγαλύτερη δράση. Ένα τέτοιο κλίµα ασφάλειας µπορεί να δηµιουργηθεί µε

πρόσθετη ιατροφαρµακευτική περίθαλψη, µε µείωση ή εξάλειψη των απολύσεων και

άλλα.

6. Η συµµετοχή εξάλλου του κατώτερου προσωπικού στη διοικητική διαδικασία έχει

υποκινητικές δυνατότητες.

Βέβαια ο σκοπός της υποκίνησης είναι,η αυξηµένη δραστηριότητα µε τελικό στόχο την

βελτίωση της παραγωγικότητας τους.

Ο στόχος αυτός επιτυγχάνεται και µε άλλους ‘’υποκινητές’’, τέτοιοι είναι:

- η αυξηµένη ικανοποίηση στη δουλεία.

- η εργασία στα πλαίσια µιας οµάδας.

Παραδοσιακά µέχρι σήµερα οι διάφορες επιχειρήσεις ακολουθούσαν συστήµατα

κινήτρων που αναφέρονταν αποκλειστικά και µόνο στην ικανοποίηση των υλικών

αναγκών του εργαζόµενου. Η ικανοποίηση αυτών των αναγκών έχει σαν δείκτη

µετρήσεως την αµοιβή του εργαζόµενου. Αυτά τα συστήµατα κινήτρων βασίζονταν στην

κλιµάκωση της χρηµατικής αµοιβής. Όµως όπως ήδη αναφέραµε παραπάνω, από ένα

σηµείο και πέρα οι ανάγκες του ατόµου παύουν να είναι υλικές και αναφέρονται στη στην

ψυχική και πνευµατική σφαίρα. Έτσι παρά το γεγονός ότι το να κερδίζει κανείς στη ζωή

17


του είναι βασικό, από ένα σηµείο και πέρα, δεν αποτελεί την µοναδική επιδίωξη του

εργαζόµενου.

Όµως µε την σύγχρονη θεώρηση της λειτουργίας της παροχής κινήτρων, ένας

προϊστάµενος για να εµπνεύσει στους υφισταµένους του τη διάθεση για παραγωγική

εργασία, θα πρέπει να επωφεληθεί των προσωπικών λόγων που έχει ο καθένας από

αυτούς, ξεχωριστά, να συνεργαστεί µε την επιχείρηση. Στη συνέχεια θα πρέπει να

χρησιµοποιήσει αθροιστικά όλους αυτούς τους ατοµικούς λόγους προσθέτοντας και

άλλους, ενδεχοµένως ελκυστικότερους προκειµένου να αποσπάσει από τους

εργαζόµενους τον πιο παραγωγικό τους εαυτό.

Όταν µιλάµε για κίνητρα θα πρέπει πάντοτε να εννοούµε ένα Σύστηµα Κινήτρων,

δηλαδή ένα συντονισµένο σύνολο θετικών στοιχείων που θα αποσκοπεί στην προσέλκυση

του εργαζόµενου για παραγωγική εργασία. Ένα αποτελεσµατικό σύστηµα κινήτρων θα

πρέπει να βασίζεται πάνω σε κοινωνικές αρχές, σε αρχές που διέπουν την πρακτική των

επιχειρήσεων και σε αρχές ηθικής σε ότι αφορά τις θεµιτές επιδιώξεις του ατόµου.

Έτσι λοιπόν, ένα αποτελεσµατικό σύστηµα κινήτρων:

Α. Θα πρέπει να ικανοποιεί όλες τις ανάγκες σύµφωνα µε την πυραµίδα του Maslow

B. Θα πρέπει να ικανοποιεί µέχρι κορεσµού τις βασικές ανάγκες του ατόµου, ώσπου

αυτές να µεταπέσουν σε ψυχολογικές και πνευµατικές.

Γ. Θα πρέπει να είναι σε θέση να αποδεσµεύει την παραγωγική ικανότητα του ατόµου

προς εργασία.

∆. Θα πρέπει να αντικατοπτρίζει, να κολακεύει και να προάγει την εικόνα της

επιχείρησης στον εργαζόµενο.

Ε. Θα πρέπει να εξαρτάται από την κατάλληλη επιλογή και προσανατολισµού του

προσωπικού.

Θα πρέπει να τονίσουµε στο σηµείο αυτό ότι ένα σύστηµα κινήτρων δεν είναι δυνατόν

να δράσει µόνο κατά τρόπο τελείως µηχανικό, εάν δεν προωθείται το ίδιο από την

διεύθυνση της επιχείρησης.

Τέλος η παρακίνηση δε µπορεί να υποκαταστήσει την έλλειψη ικανοτήτων και

δεξιοτήτων, γνώσεων χρόνου και µέσων. Είναι απλώς ένα αποτελεσµατικό µέσο για να

αξιοποιηθούν µε βέλτιστο τρόπο τα παραπάνω στοιχεία προς όφελος του οργανισµού.

3.6 Πειθαρχία

Εκτός από την παρακίνηση των εργαζοµένων για να έχουµε αποδοτική συµπεριφορά θα

πρέπει να υπάρχει και πειθαρχία στον εργασιακό χώρο.

Πειθαρχία είναι τα µέλη της οργάνωσης να συµµορφώνονται προς τους νόµους και τους

κανόνες που ισχύουν και ρυθµίζουν τη συµπεριφορά των µελών, διαφορετικά υπάρχουν

οι προβλεπόµενες κυρώσεις.

Όταν έχουµε πρόθυµη συµµόρφωση µιλάµε για θετική πειθαρχία, ενώ όταν γίνεται µετά

από απειλές και τιµωρίες, µιλάµε για αρνητική πειθαρχία.

Η θετική πειθαρχία είναι εποικοδοµητική και διορθώνει τη συµπεριφορά, τα µέλη της

οµάδας καταλαβαίνουν, πιστεύουν και υποστηρίζουν τη συµπεριφορά µε την οποία

πρέπει να συµµορφωθούν. Αν χρειαστεί κάποια τιµωρία τότε έχει το νόηµα της

διορθωτικής συµπεριφοράς και όχι της αντεκδικήσεως.

Στην αρνητική πειθαρχία το άτοµο εξαναγκάζεται σε µια συµπεριφορά στην οποία

µπορεί και να µην εγκρίνει, γιατί φοβάται πραγµατοποίηση των απειλών. Με τον τρόπο

18


αυτό όµως πετυχαίνεται πολλές φορές µια συµπεριφορά η οποία απλώς επιτρέπει να

αποφεύγεται η τιµωρία, άλλωστε ο φόβος της τιµωρίας δεν αποτελεί πάντα ανασταλτικό

παράγοντα της συµπεριφοράς . 3

Η καλύτερη πειθαρχία που θα µπορούσαµε να έχουµε στον εργασιακό χώρο είναι η

θετική και φυσικά ακόµα καλύτερα η αυτοπειθαρχία. Αλλά µη ξεχνάµε ότι µερικοί

εργαζόµενοι συµµορφώνονται µόνο µε απειλές. Παράγοντες που διευκολύνουν την

ανάπτυξη θετικής πειθαρχίας είναι :

- Η προσωπικότητα των υφισταµένων.

- Η γνώση του εργαζόµενου για το έργο που εκτελεί.

- Να υπάρχει λογική στις απαγορεύσεις και στους περιορισµούς.

- Αν ήταν δυνατόν, η συµµετοχή των εργαζοµένων στη διαδικασία καταρτίσεως των

κανονισµών, απαγορεύσεων, και πειθαρχικών ποινών.

- Η γνώση των εργαζοµένων για τα ανεκτά όρια συµπεριφοράς, έτσι αποκτούν και

αίσθηµα ασφάλειας.

Οι ποινές που εφαρµόζονται συνήθως σε µια επιχείρηση είναι:

Προφορικές συστάσεις

Γραπτές συστάσεις

∆ιακοπή εργασίας για λίγες µέρες

Υποβιβασµός

Απόλυση

Προφορικές συστάσεις: Γίνονται από τον άµεσο προϊστάµενο, όταν οι υφιστάµενοι δεν

καταφέρνουν να διατηρήσουν της επιδόσεις τους ή παραβαίνουν κάποιο κανόνα. Ο

προϊστάµενος θα πρέπει να διερευνήσει τους λόγους της συµπεριφοράς και µόνο αν

διαπιστώσει υπαιτιότητα των υφισταµένων προχωρεί στην επιβολή ποινών.

Γραπτές συστάσεις: Είναι πιο τυπική µορφή κυρώσεων. Σηµειώνονται στην προσωπική

καρτέλα του εργαζόµενου και κοινοποιούνται στον προϊστάµενο του, στο τµήµα

προσωπικού και στον ενδιαφερόµενο.

Η διακοπή εργασίας για λίγες µέρες: Στην περίπτωση αυτή ο εργαζόµενος παύει να

εργάζεται προσωρινά και δεν πληρώνεται, χωρίς να χάσει όµως τη θέση του. Είναι

αµφίβολη η αποτελεσµατικότητα αυτού του µέτρου, διότι σε άλλους δεν έχει καµία

επίδραση και µπορεί να επιστρέψουν µε χειρότερη διάθεση και σε άλλους προκαλεί σοκ

και επανέρχονται σε τάξη.

Υποβιβασµός: Επιβάλλεται σε διοικητικά στελέχη, τότε τα στελέχη µετατίθενται σε

άλλες θέσεις όπου η ευκαιρία για προαγωγή είναι σχεδόν ανύπαρκτη, διατηρώντας όµως

το επίπεδο της σηµερινής τους θέσεως. Πολλές επιχειρήσεις πείθουν τα στελέχη για

παραίτηση.

Απόλυση: Το έσχατο µέτρο. Επιβάλλεται αφού αποτύχουν όλα τα άλλα µέτρα ή όταν έχει

γίνει µια πολύ σοβαρή παράβαση.

Ο D.McGregor χρησιµοποιώντας το παράδειγµα της ‘’πυρωµένης θερµάστρας ‘’(red hotstove

ryle) θέτει τις βάσεις ενός σωστού, διορθωτικού πειθαρχικού συστήµατος.

«Εάν ακουµπήσεις το χέρι σου πάνω σε µια πυρωµένη θερµάστρα θα καείς. Όταν καείς,

θυµώνεις βασικά µε τον εαυτό σου ίσως ‘’θυµώσεις’’ για λίγο και µε τη ‘’θερµάστρα’’».

Μαθαίνεις όµως πολύ γρήγορα ότι:

1. Το κάψιµο(η ποινή) είναι κάτι άµεσο

2. Είχες προειδοποιηθεί

3 Σ.. ΖΕΥΓΑΡΙ∆ΗΣ-Σ.. ΞΥΡΟΤΥΡΗ-ΚΟΥΦΙ∆ΟΥ ‘’∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΑΠΟ∆ΟΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΣΤΕΛΕΧΩΝ’’

19


3. Η τιµωρία είναι κοινή για όλους

4. Η τιµωρία είναι ‘’απρόσωπη’’. Η τιµωρία στρέφεται στην πράξη και όχι στο πρόσωπο. 4

Ο McGregor συµβουλεύει ότι, «…Η σωστή πειθαρχία πρέπει να εφαρµόζεται άµεσα, µε

συνέπεια, απρόσωπα, αδιάκριτα, και µετά από προειδοποίηση». 5

Οι αρχές που πρέπει να διέπουν το σύστηµα πειθαρχικών ποινών είναι οι εξής:

1. Κατανόηση των κανονισµών και των απαιτήσεων της θέσεως που έχει ο εργαζόµενος.

2. Οι κανονισµοί και οι απαιτήσεις να είναι εφικτές και λογικές.

3. Η ύπαρξη µιας συγκεκριµένης διαδικασίας επιβολής κυρώσεων.

4. Η ύπαρξη αποδείξεων πριν από την επιβολή ποινής.

5. Άµεση επιβολή της πειθαρχικής ποινής.

6. Με συνέπεια και οµοιοµορφία να γίνεται ο χειρισµός των ποινών.

7. Σε κάθε περίπτωση να έχει καθοριστεί η ποινή και φυσικά να έχει γνωστοποιηθεί από

την αρχή της πρόσληψης των εργαζοµένων.

Εάν το σύστηµα πειθαρχικών ποινών κινηθεί µε αυτές τις αρχές, υπάρχει µεγάλη

πιθανότητα να επηρεάσει θετικά την αποδοτική συµπεριφορά και να οδηγήσει στα

επιθυµητά πλαίσια. Η αίσθηση της δίκαιης επιβολής κυρώσεων, οδηγεί ευκολότερα στην

αυτοπειθαρχία, που είναι φυσικά και ο στόχος ενός τέτοιου συστήµατος.

3.6 Έλεγχος

Ο έλεγχος είναι µια συνεχής λειτουργία που σκοπό της έχει να εξασφαλίσει ότι η

πολιτική της επιχείρησης εφαρµόζεται όπως πρέπει. Ο έλεγχος είναι για την επιχείρηση

καθοδηγητικός και ρυθµιστικός παράγοντας στην προσπάθεια επίτευξης των

αντικειµενικών της σκοπών. Ο παραπάνω ορισµός αποτελεί την απάντηση του τι είναι

έλεγχος και έχει ως βασικά στοιχεία τα εξής:

- Πρότυπα τα οποία αντικατοπτρίζουν την υιοθέτησα πολιτική.

- Τακτικές, περιοδικές συγκρίσεις µε τα τεθέντα πρότυπα.

- ∆ιαρθρωτικές ενέργειες εκεί όπου διαπιστώνετε απόκλιση από τα πρότυπα.

Επιγραµµατικά µπορούµε να πούµε ότι η λειτουργία του ελέγχου είναι αυτή που

πληροφορεί εάν αυτό που γίνεται είναι αυτό που έχουµε την πρόθεση να κάνουµε.

Σύµφωνα µε τα παραπάνω υπάρχει µια συγκεκριµένη διαδικασία ελέγχου η οποία

αποτελείτε από τρία στάδια:

Στάδιο 1 ο Θέσπιση προτύπων: Πρότυπα είναι καθιερωµένα κριτήρια τα οποία µπορεί

και πρέπει να χρησιµοποιούνται ως µέτρα σύγκρισης των αποτελεσµάτων που

προκύπτουν από την πράξη. ∆ηλαδή πρότυπα µιας πολύ γενικής µορφής αποτελούν για

µια επιχείρηση οι επιδιωκόµενοι από αυτήν αντικειµενικοί στόχοι.

Στάδιο 2 ο Μέτρηση των επιδόσεων (ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ): Στο δεύτερο αυτό στάδιο αφού

έχουµε καθορίσει τα πρότυπα πρέπει συγκρίνοντας τα µε την υφιστάµενη κατάσταση να

δούµε πόσο κοντά είµαστε σε αυτά. Μια αποτελεσµατική αξιολόγηση της απόδοσης ενός

εργαζοµένου προϋποθέτει εκτός της σύγκρισης της πραγµατικής του απόδοσης µε την

επιθυµητή, τη συνεκτίµηση στοιχείων που σχετίζονται µε την εργασία του όπως για

παράδειγµα η οικονοµική ευρωστία της επιχείρησης, η θέση των υφισταµένων του έναντι

αυτού ακόµη η εν γενεί επίδοση της δραστηριότητας που διοικεί εκτιµώµενης συνήθως

κατά αρνητικό τρόπο και άλλα. Επιπλέον ο προϊστάµενος που θα κληθεί να ελέγξει τον

4 Σ..ΖΕΥΓΑΡΙ∆Η-Σ..ΞΥΡΟΤΥΡΗ-ΚΟΥΦΙ∆ΟΥ ’’∆ΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΑΠΟ∆ΟΤΙΚΗ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑ ΣΤΕΛΕΧΩΝ’’

5 Μ. ΜΑΚΡΥΓΙΩΡΓΑΚΗΣ ‘’Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΠΛΕΥΡΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ’’

20


εργαζόµενο, οφείλει να λάβει υπ’ όψιν του και παραµέτρους που έχουν να κάνουν µε τις

ιδιαιτερότητες των εργαζοµένων σαν άτοµα.

Για να σχηµατίσουν όµως την επιθυµητή απόδοση, οι προϊστάµενοι πολλές φορές

συµβουλεύονται τη σχετική ανάλυση της θέσεως και οριστικοποιούν έτσι τα επιθυµητά

πρότυπα. Με αυτόν τον τρόπο µπορούν να σχεδιάσουν ένα ορθολογικό εργαλείο

µέτρησης της απόδοσης του εργαζόµενου.

Στάδιο 3 ο Η διόρθωση των αποκλίσεων (ΚΑΘΟ∆ΗΓΗΣΗ): Αφού λοιπόν, έχουν

προηγηθεί οι παραπάνω διαδικασίες ο ελεγκτής πρέπει να βοηθήσει τον εργαζόµενο στα

σηµεία που αποκλίνει από τα πρότυπα. Η διόρθωση των αποκλίσεων από την επιθυµητή

επίδοση είναι το στάδιο όπου η λειτουργία του ελέγχου συγχωνεύεται µε τις άλλες

λειτουργίες οργανώσεως και διοικήσεως ανθρώπινου δυναµικού. Και αυτό γιατί η

διόρθωση είναι δυνατόν να συνεπάγεται µεταβολή στον αρχικό προγραµµατισµό, ή

µεταβολή στην διάρθρωση της επιχειρήσεως, ή ακόµα µε άσκηση κατά

αποτελεσµατικότερο τρόπο της λειτουργίας της διοικήσεως.

Και σε αυτό το κοµµάτι, όπως και στα παραπάνω ο προϊστάµενος πρέπει να οδηγήσει

τον κάθε εργαζόµενο προς τον επιδιωκόµενο στόχο, όχι µε γενικούς κανόνες που ισχύουν

για όλους, αλλά µε εξατοµικευµένους, υπολογίζοντας την πολυπλοκότητα του χαρακτήρα

του κάθε ατόµου.

Για να γίνει σωστός έλεγχος πρέπει να διέπεται από συγκεκριµένες απαιτήσεις οι οποίες

είναι οι παρακάτω:

Ι. Οι έλεγχοι πρέπει να αντικατοπτρίζουν την φύση και τις ανάγκες της δραστηριότητας

που ελέγχουν

ΙΙ. Οι έλεγχοι θα πρέπει να καταγράφουν τις αποκλίσεις τακτικά και λεπτοµερώς.

ΙΙΙ. Οι έλεγχοι θα πρέπει να είναι προσανατολισµένοι προς το µέλλον.

ΙV. Οι έλεγχοι θα πρέπει να τονίζουν τις αποκλίσεις στα κρίσιµα σηµεία.

V. Οι έλεγχοι θα πρέπει να είναι αντικειµενικοί.

VI. Οι έλεγχοι θα πρέπει να είναι ευέλικτοι.

VII.Οι έλεγχοι θα πρέπει να αντικατοπτρίζουν την οργανωτική δοµή της δραστηριότητας

του ελέγχου.

VIII.Οι έλεγχοι θα πρέπει να είναι οικονοµικοί, δηλαδή να ανταποκρίνονται στο

αποτελέσµατα.

ΙΧ. Οι έλεγχοι θα πρέπει να είναι κατανοητοί.

Χ. Και τέλος θα πρέπει να υποδεικνύουν διορθωτικές ενέργειες.

Ο έλεγχος απ’ όλες τις διοικητικές λειτουργίες έχει καταλήξει να είναι η περισσότερη

µηχανιστική και αδιάφορη προς τον ανθρώπινο παράγοντα λειτουργία. Ενώ οι υπόλοιπες

λειτουργίες λαµβάνουν υπ’ όψιν τους σε διαφορετικό βαθµό η κάθε µια την ανθρώπινη

παράµετρο, στον έλεγχο η ανθρώπινη συµπεριφορά, οι στάσεις, και οι αντιλήψεις όπως

και άλλες ανθρώπινες µεταβλητές φαίνεται να παραβλέπονται.

Απόρροια όλου αυτού είναι να δηµιουργούνται προβλήµατα, και ο έλεγχος να µην

εφαρµόζεται σωστά. Προβλήµατα όπως η απώλεια εµπιστοσύνης, µειώνονται οι

προτάσεις και ιδέες για το έργο, αδιαφορία προς τον έλεγχο και άλλα.

Για να γίνει ο έλεγχος αποτελεσµατικός θα πρέπει να γίνει αποδεκτός. Θα πρέπει να

δοθεί περισσότερη προσοχή στον ανθρώπινο παράγοντα για να εξαλειφθούν τα σχετικά

προβλήµατα µε τον άνθρωπο.

Υπάρχουν ορισµένοι βασικοί κανόνες ώστε ο έλεγχος να είναι αποτελεσµατικός ως προς

τα προβλήµατα που είναι σχετικά µε τον άνθρωπο.

21


♦ ∆ιαρκής επικοινωνία – Συµµετοχή: Όταν υπάρχει επικοινωνία οι σχετικές

πληροφορίες ανταλλάσσονται ανοιχτά και χωρίς φραγµούς, ο καθένας λέει την

άποψη του και όλοι έχουν το δικαίωµα και πρόσβαση στις πληροφορίες. Οι άνθρωποι

όταν συµµετέχουν στη λήψη µιας απόφασης που τους αφορά τότε την κατανοούν, την

αποδέχονται και φροντίζουν για την υλοποίηση της. Έτσι µειώνονται τα λάθη,

βελτιώνετε το αποτέλεσµα του σχεδιασµού και άλλα.

♦ Εκπαίδευση: Μέληµα του προϊσταµένου πρέπει να είναι η εκπαίδευση του

προσωπικού σχετικά µε το έργο και τους στόχους της οµάδας, αλλά και µε τον

έλεγχο, τον αυτοέλεγχο, τη σκοπιµότητα, τις τεχνικές, τις µεθόδους και τη σηµασία

τους. Πρέπει να εξασφαλίζει τη συµµετοχή του προσωπικού στον έλεγχο ώστε να

πετύχει, τα µέλη της οµάδας να αυτοελέγχονται.

♦ Ανασκόπηση- Ευελιξία- Προσαρµοστικότητα: Ένα σύστηµα ελέγχου πρέπει να

επανεξετάζονται τα δεδοµένα του, οι στόχοι του, η λειτουργία του να είναι ευέλικτη

και να µπορεί να προσαρµόζεται σε νέα δεδοµένα.

♦ Οµαδικότητα – Εστίαση στους στόχους: Πρέπει να δηµιουργηθεί οµαδικό πνεύµα

στην οµάδα λόγω του ότι έτσι αποδέχονται τους στόχους, αλληλοϋποστηρίζονται

µεταξύ τους και άλλα, η εστίαση στους στόχους δε σηµαίνει να λειτουργούν µε

παρωπίδες, αλλά να οδηγεί στο ότι εφόσον σχεδιάστηκαν σωστά και έγιναν

αποδεκτοί, προηγούνται εκείνοι. 6

3.7 Εντολές

Όλοι γνωρίζουµε ότι οι προϊστάµενοι ‘’αναθέτουν’’ και οι υφιστάµενοι

‘’εκτελούν’’. Η λέξη κλειδί στην ανάθεση είναι η εντολή, η οποία τελικά είναι και το πιο

λεπτό σηµείο στις σχέσεις προϊσταµένου-υφισταµένου. Η εντολή αυτή καθ΄ αυτή είναι

διαδικασία επικοινωνίας. Πριν µεµφθούµε τον ‘’απείθαρχο’’ ας αναρωτηθούµε κατ’

αρχήν, ‘’Επικοινωνήσαµέ;’’ 7

Υπάρχουν τρία βασικά σηµεία που πρέπει να διερευνηθούν για τον τρόπο που δίνουµε

εντολές.

Το περιεχόµενο της εντολής. Οι εντολές πρέπει να ανταποκρίνονται στον αντικειµενικό

στόχο, να είναι σαφής, ακριβής, σύντοµες, κατανοητές. Πρέπει να είναι αψεγάδιαστη, να

πείθει. Θα πρέπει να ανταποκρίνονται στις ικανότητες του προσώπου που θα την

εκτελέσει, και όσο το δυνατόν να ανταποκρίνονται στην ιδιοσυγκρασία του, στις τάσεις

και τα ενδιαφέροντα του. ∆ε δίνουµε ποτέ εντολές για τιµωρία. Η αναπληροφόρηση

(feedback) είναι απαραίτητη στην ανάθεση εντολών, επίσης πρέπει να δίνονται όσο

γίνεται λιγότερες εντολές και µάλιστα µε αλληλουχία, και ποτέ όλες µαζί. Ποτέ δε θα

πρέπει να δίνονται εντολές µόνο για ευχάριστα αλλά ούτε και µόνο για ευχάριστα. Και

τέλος στην ανάθεση εντολής δε δίδει µόνο ο ένας αλλά πρέπει να λάβει και ο άλλος.

Το ‘’timing’’ της εντολής. Είναι ένας παράγοντας πολύ καθοριστικός για την επιτυχία

της. Είναι πολύ σηµαντικό οι εντολές να δίνονται την κατάλληλη στιγµή, που δεν είναι

φυσικά πέντε λεπτά προτού σχολάσει ο εργαζόµενος, κι ας είναι να εκτελεστεί την

επόµενη µέρα. ∆εν υπάρχει συγκεκριµένη ώρα αλλά ο κάθε επικεφαλής θα πρέπει να

κάνει έναν προγραµµατισµό και ένα σαφή διαχωρισµό για το ποια εντολή είναι επείγων

6 ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ ΑΠΟ:Μ ΜΑΚΡΥΓΙΩΡΓΑΚΗ ‘’Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΠΛΕΥΡΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ’’

7 Μ ΜΑΚΡΥΓΙΩΡΓΑΚΗΣ ‘’Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΠΛΕΥΡΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ

22


και σηµαντική και ανάλογα θα διαµορφώσει και το πλάνο των εντολών του προς τα µέλη

της οµάδας.

Η εξωτερική όψη της εντολής. Ο πολύς µαλακός τόνος της φωνής µπορεί να θεωρηθεί

από τον εντολοδόχο δευτερεύουσας σηµασίας, ένας έντονος τόνος προκαλεί αρνητικό

κλίµα, φόβο και την αίσθηση ότι κάτι σοβαρό συµβαίνει, το προσβλητικό ύφος επηρεάζει

την ποιότητα της εκτέλεσης. Το πιο σηµαντικό είναι η πειθώ του προϊσταµένου κατά την

ανάθεση της εντολής.

3.8 Σύγκρουση- ∆ιαπραγµάτευση

Στην καθηµερινότητα µας βρισκόµαστε συνέχεια σε συγκρούσεις είτε παίρνοντας

µέρος, είτε ως θεατές.

Όλοι γνωρίζουµε ότι οι άνθρωποι δεν συµφωνούνε µεταξύ τους, λόγω του χαρακτήρα,

της προσωπικότητας, των διαφορετικών αντιλήψεων και άλλα. Επακόλουθο λοιπόν, είναι

να υπάρχουν συγκρούσεις, γι’ αυτό και της βλέπουµε παντού, στην οικογένεια, στους

φίλους, στο ζευγάρι, µε τον εαυτό µας, πόσο µάλλον µέσα σε ένα οργανισµό ή µια οµάδα.

Η σύγκρουση είναι λοιπόν αναπόφευκτη στην ανθρώπινη φύση.

Μέσα σ’ ένα οργανισµό οι συγκρούσεις συνήθως είναι η διαφωνία

ανάµεσα σε δύο ή περισσότερες πλευρές για το ποιος είναι ο καλλίτερος τρόπος ώστε ο

οργανισµός να επιτύχει αποτελεσµατικότερα τους στόχους του,

Υπάρχουν τέσσερις µορφές συγκρούσεων:

- Μεταξύ της οργάνωσης και των εξωτερικών συστηµάτων για παράδειγµα

συνδικαλιστικές ενώσεις.

- Μεταξύ ατόµων στην οργάνωση.

- Μεταξύ τµηµάτων (υποσυστηµάτων) µέσα στην επιχείρηση.

- Μεταξύ ατόµων και οµάδων (προϊστάµενος µε την οµάδα)

Οι συγκρούσεις µπορεί να προέρχονται από:

- την κακή επικοινωνία

- την ύπαρξη της ιεραρχικής δοµής στην οργάνωση (π.χ. προϊστάµενοι-υφιστάµενοι)

- από διαφωνία για : α) τους διαφορετικούς στόχους

β) τις διαφορετικές αντιλήψεις

γ) την οργανωτική δοµή και άλλα

- τον ανταγωνισµό δύο πλευρών για κάτι που πρέπει να έχει µόνο η µια.

Για την αντιµετώπιση των συγκρούσεων δεν υπάρχει ένας τρόπος, αλλά ανάλογα µε την

περίσταση η προσέγγιση είναι διαφορετική. Σύµφωνα µε τον D.Johnson όταν

εµπλεκόµαστε σε µια σύγκρουση να επιλέξουµε κάποιο από τα πέντε στυλ που προτείνει

κάπως έτσι: 8

Α) Όταν ο στόχος είναι σηµαντικός όχι όµως και η σχέση τότε το ενδεδειγµένο στυλ

αντιµετώπισης είναι αυτό του ‘’καρχαρία’’

Ο καρχαρίας ενδιαφερόµενος για το στόχο του, επιβάλλει στους αντιπάλους του τι δική

του λύση αδιαφορώντας για τη σχέση… τους σ’ ένα παιχνίδι που έτσι κι αλλιώς ένας

µόνο κερδίζει.

Β) Όταν η σχέση είναι µεγαλύτερης σηµασίας από το στόχο τότε το στυλ της ‘’µικρής

αρκούδας’’ είναι το κατάλληλο,

8 ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ ΑΠΟ:Μ ΜΑΚΡΥΓΙΩΡΓΑΚΗ ‘’Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΠΛΕΥΡΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ’’

23


Τα αρκουδάκια κατά τον Johnson, πιστεύουν ότι οι συγκρούσεις πάντα πληγώνουν και

εξ’ αιτίας της µεγάλης τους ανάγκης για αποδοχή θυσιάζουν τους στόχους τους

προκειµένου να αποφύγουν µια σύγκρουση.

Γ) Όταν ο στόχος δεν έχει σηµασία αλλά ούτε και η σχέση, τότε το να κάνεις τη

‘’χελώνα’’ είναι µάλλον έξυπνο.

Η χελώνα στα… σκούρα τραβιέται στο καβούκι της ξεχνώντας και το στόχο και τη

σχέση µε τον απέναντι.(πολλές φορές το να κάνεις πως δε βλέπεις είναι … σοφό, λέει ο

Johnson).

∆) Όταν ο στόχος και η σχέση είναι σηµαντικά, τότε το στυλ της ‘’κουκουβάγιας’’ είναι

µονόδροµος. Η κουκουβάγια κατά τον Johnson, ικανοποιείται όταν επιτύχει πλήρως το

στόχο της µαζί και το στόχο του άλλου, επιδιώκοντας να ισχυροποιεί τη σχέση τους.

Ε) Όταν ο στόχος και η σχέση είναι µεν σηµαντικά όχι όµως τόσο, όσο του

προηγούµενου επιπέδου-ας πούµε µέτρια σηµαντικοί, τότε πρέπει να κάνει κανείς την

‘’αλεπού’’. Κερδίζουν και οι δυο πλευρές από κάτι συµβιβαζόµενες µε το να µειώσουν

κατά τι τις διεκδικήσεις τους. (Η αλεπού είναι διατεθειµένη να αφήσει ένα µέρος του

στόχου της αν κι ο απέναντι κάνει κάτι αντίστοιχο, προτιµώντας ένα συµβιβασµό, λέει ο

Johnson).

Υπάρχουν διάφοροι τρόποι για τη µείωση των συγκρούσεων σ΄ έναν οργανισµό, όπως:

- Αν δεν ξεχνάµε να αναγνωρίζουµε και ν’ ανταµείβουµε όποιον βοηθάει και

υποστηρίζει άλλους.

- Αν αναγνωρίζουµε και αποδεχόµαστε τις διαφορές που υπάρχουν ανάµεσα σε άτοµα

σε σχέση µε την αντίληψη, τις αξίες, τις προσδοκίες έχοντας πάντα αµφίδροµο κανάλι

ειλικρινούς επικοινωνίας.

- Αν δεν παίρνουµε αποφάσεις που θα επηρεάσουν τι δουλεία άλλων.

- Αν φροντίζουµε να µη δηµιουργούµε ‘’κλίκες’’ µέσα στην οµάδα.

- Αν δεν κριτικάρουµε τη δουλεία κανενός πίσω από την πλάτη του και άλλα.

Ο καλλίτερος τρόπος λοιπόν, στο να χειριζόµαστε τις συγκρούσεις είναι να τις

προλαβαίνουµε.

Με τον όρο διαπραγµάτευση αναφερόµαστε στην επικοινωνία µεταξύ δυο

αντιµαχόµενων µερών µε σκοπό την ανεύρεση µιας από κοινού αποδεκτής λύσης. 9 Ένα

µεγάλο µέρος των ερευνών που αναφέρονται στη σύγκρουση και τη διαπραγµάτευση έχει

γίνει σε εργαστηριακό πλαίσιο. Οι εργαστηριακές έχουν ένα πλεονέκτηµα ότι εντοπίζουν,

αποµονώνουν και ελέγχουν συγκεκριµένες συνθήκες, που θεωρείται ότι επηρεάζουν ένα

φαινόµενο, από την άλλη µεριά όµως έχουν του µειονέκτηµα ότι είναι άγνωστη η

εξωτερική τους εγκυρότητα, δηλαδή η δυνατότητα γενίκευσης των ευρηµάτων σε

πραγµατικό περιβάλλον.

Στις έρευνες σε θέµατα διαπραγµάτευσης, που έχουν γίνει σε εργαστηριακό πλαίσιο,

έχουν χρησιµοποιηθεί δυο είδη ‘’έργων’’(tasks), δηλαδή θεµάτων τα οποία καλούνται να

επιλύσουν οι υπό µελέτη οµάδες. Η µια µορφή έργου είναι

‘’µονοδιάστατη’’(unidimensional), µε την έννοια ότι το υπό επίλυση πρόβληµα έχει µια

µόνο διάσταση. Για παράδειγµα, το πρόβληµα που τίθεται είναι αν παραχωρηθεί από τη

µια οµάδα κάτι που διεκδικεί η άλλη, π.χ. αύξηση 15%. Οι δυνατές εκδοχές σε µια τέτοια

περίπτωση είναι η δεύτερη οµάδα να αποδεχτεί το αίτηµα της πρώτης (π.χ. ‘’ναι, δίνουµε

αύξηση 12%’’). Η πλευρά που απαιτεί έχει πολλές πιθανότητες να βγει κερδισµένη, αν

9 . Γ. ΤΖΑΜΑΛΟΥΚΑ ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΑΠΟ ΜΑΘΗΜΑ ΄΄ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ’’

24


κάνει σκληρή διαπραγµάτευση αλλά είναι εξίσου πιθανό να οδηγήσει τη διαπραγµάτευση

σε αδιέξοδο, αν παραείναι ανυποχώρητη. Στη περίπτωση αυτή το θέµα είναι ένα και

µοναδικό:να βρουν ένα ποσοστό αύξησης στο οποίο να συµφωνήσουν και οι δυο πλευρές.

Το δεύτερο είδος έργου που έχει χρησιµοποιηθεί στις έρευνες πάνω στη

διαπραγµάτευση είναι το αποκαλούµενο ‘’πολυδιάστατο’’ (multidimensional). Στην

περίπτωση αυτή τα υπό διαπραγµάτευση θέµατα είναι περισσότερα του ενός και οι δυο

αντιπαρατιθέµενες οµάδες έχουν διαφορετικές προτεραιότητες όσον αφορά τα θέµατα

αυτά. Για παράδειγµα ένα εργατικό συνδικάτο και η εργοδοτική πλευρά βρίσκονται σε

φάση διαπραγµατεύσεων:α) επίδοµα παραγωγικότητας, β)πρόγραµµα ασφάλισης.

Θεωρητικά η λύση µπορεί να εξευρεθεί αν υπάρξουν υποχωρήσεις και από τις δυο

πλευρές.

Τα πολυδιάστατα θέµατα εµπεριέχουν αυτό που αποκαλείται ‘’δυνατότητα αµοιβαίας

ικανοποίησης’’(integrative potential), δηλαδή να υπάρξει κάποιου βαθµού (ή απόλυτη)

ικανοποίηση και των δυο µερών. Η δυνατότητα αυτή, που δεν εντοπίζεται πάντοτε στις

διαπραγµατεύσεις, φαίνεται στο παρακάτω υποθετικό παράδειγµα. ∆υο αδελφές

µαλώνουν για ένα και µοναδικό πορτοκάλι που έχουν στο σπίτι τους και που και οι δυο

χρειάζονται επειγόντως. Μετά από αρκετή λογοµαχία συµφωνούν να το κόψουν στη µέση

και η καθεµία να πάρει από µισό. Στη συνέχεια η µια στύβει το δικό της κοµµάτι και

φτιάχνει πορτοκαλάδα, πετώντας φυσικά τα φλούδια. Η άλλη τρίβει τα φλούδια του

δικού της κοµµατιού κα βάζει τα τρίµµατα σε ένα κέικ που έφτιαχνε. Το υπόλοιπο το

πετάει. Οι δυο αδελφές δεν είχαν συζητήσει τους λόγους για τους οποίους η καθεµία

ήθελε το πορτοκάλι και φυσικά δεν είχαν δει τη δυνατότητα που υπήρχε για αµοιβαία

ικανοποιητική λύση: η µια να πάρει το χυµό και η άλλη τα φλούδια ολόκληρου του

πορτοκαλιού. Το παράδειγµα είναι ακραίο, αλλά δείχνει την ουσία της διαπραγµάτευσης,

όταν εµπλέκονται διαφορετικά συµφέροντα και θέµατα.

Οι Walton και McKersie(1965) διέκριναν τέσσερις επιµέρους υπο-κατηγορίες στη

διαδικασία της διαπραγµάτευσης, που είναι δυνατό να χρησιµοποιούνται ξεχωριστά ή σε

συνδυασµό: 10

α. ∆ιαπραγµάτευση κατανοµής (distributive bargainig). Ο τύπος αυτός διαπραγµάτευσης

χρησιµοποιείται όταν τα συµφέροντα των δυο µερών είναι εντελώς αντίθετα και το

καθένα µέρος επιθυµεί να αποκοµίσει το µεγαλύτερο κοµµάτι ‘’πίτας’’.(π.χ. διαµάχη

εργαζοµένων- εργοδοσίας για ποσοστό αύξησης)

β. ∆ιαπραγµάτευση αµοιβαίας κατανόησης( integrative bargainig). Πρόκειται για µορφή

διαπραγµάτευσης που χρησιµοποιείται όταν υπάρχει δυνατότητα ικανοποίησης και των

δυο µερών. Στην περίπτωση αυτή η ‘’πίτα’’ µπορεί να αυξηθεί. Η διαπραγµάτευση του

είδους αυτού συνεπάγεται συζήτηση και προσπάθεια εξεύρεσης αµοιβαία ικανοποιητικών

λύσεων. Είναι το είδος που συνιστάται, γιατί και τα δυο µέρη µπορούν να εξέλθουν «µε

το κεφάλι ψηλά», εφόσον θα υπάρχει αµοιβαίο κέρδος.

γ. ∆όµηση στάσεων (attitudinal structuring). Πρόκειται για το είδος που επικεντρώνει

κυρίως στην προσπάθεια της µιας οµάδας να επηρεάσει τις στάσεις της άλλης. Οι

διαπραγµατευτές τις µιας ή και των οµάδων προσπαθούν να οικοδοµήσουν κλίµα

εµπιστοσύνης και να διαµορφώσουν στην άλλη οµάδα θετική στάση απέναντι στη δική

τους οµάδα. ∆ιαπραγµάτευση του τύπου αυτού είναι πού συχνή στις περιπτώσεις που για

κάποιο λόγο προτεραιότητα έχει η επιθυµία για διατήρηση των καλών σχέσεων µεταξύ

των δυο οµάδων.

δ. Ενδο-οργανωσιακή διαπραγµάτευση (intra-organizational bargainig). Η µορφή αυτή

αναφέρεται στις διαδικασίες που γίνονται στην κάθε µια από τις δυο οµάδες (π.χ. στο

10 ΠΡΟΣΑΡΜΟΓΗ ΑΠΟ: Γ. ΤΖΑΜΑΛΟΥΚΑ ΣΗΜΕΙΩΣΕΙΣ ΑΠΟ ΜΑΘΗΜΑ ΄΄ΕΡΓΑΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ’’

25


εργατικό συνδικάτο ή την εργοδοσία) προκειµένου να συµφωνήσουν ως προς τα σηµεία

που θα θέσουν στο τραπέζι των διαπραγµατεύσεων.

Σε µια διαπραγµάτευση η κάθε πλευρά πρέπει να είναι µετρίως υποχωρητική. Αν είναι

ανυποχώρητη, το πιθανότερο είναι ότι η διαπραγµάτευση θα οδηγηθεί σε αδιέξοδο,

κυρίως γιατί θα συµπαρασύρει και την άλλη πλευρά σε ανάλογη συµπεριφορά. Αν πάλι η

διαπραγµατευτική οµάδα είναι πολύ ενδοτική, το πιθανότερο είναι ότι θα οδηγηθεί σε µη

επωφελή συµφωνία.

26


Επίλογος

(Συµπεράσµατα και προτάσεις πολιτικής)

Εν κατακλείδι αυτό που αποκοµίζουµε από όλα όσα προαναφέρονται, το βασικότερο

συµπέρασµα στο οποίο καταλήγουµε, είναι η σπουδαιότητα του ανθρωπινού παράγοντα

στην υλοποίηση των στόχων της επιχείρησης. Οι λειτουργίες του ανθρώπινου δυναµικού

λοιπόν, είναι τόσο σηµαντικές και δύσκολές στην εφαρµογή τους, όσο δύσκολες µπορούν

να αποδειχθούν οι ανθρώπινες σχέσεις και η αποτελεσµατική ανθρωποκεντρική διοίκηση

των ανθρώπων µιας επιχείρησης.

Ειδικότερα θα µπορούσαµε πρώτα να εστιάσουµε στις λειτουργίες ξεκινώντας από αυτή

της στελέχωσης και µετέπειτα στην εργασιακή συµπεριφορά.

Όταν ξεκινήσουµε να στήνουµε έναν πύργο από παιδικά τουβλάκια, για την αντοχή του

έχει απόλυτη σηµασία και το ύψος του, το σχήµα και το µέγεθος από τα τουβλάκια που

θα χρησιµοποιήσουµε, καθώς και η θέση που θα τα τοποθετήσουµε. Έτσι ακριβώς

σηµαντικό, είναι το ποια άτοµα θα επιλέξουµε και σε ποια θέση θα τα βάλουµε σε µια

επιχείρηση. Παράλληλα όµως θα πρέπει να εφαρµόζονται αξιοκρατικές διαδικασίες που

θα οδηγήσουν στην επιλογή, πρόσληψη και τοποθέτηση των κατάλληλων εργαζοµένων

στις κατάλληλες θέσεις.

Η λειτουργία της σωστής µισθοδοσίας έχει να κάνει µε τις οικονοµικές απολαβές που

κερδίζει ο εργαζόµενος. Συνεπώς είναι απαραίτητο να υπάρχει δίκαιη χρηµατική

ικανοποίηση για τον εργαζόµενο σύµφωνα µε αυτά που προσφέρει, ώστε το άτοµο να

νοιώθει πως αξίζει να θυσιάζει τον χρόνο του για την επιχείρηση.

Όσον αφορά την εκπαίδευση αποτελεί τον θεµέλιο λίθο για την εκπλήρωση των στόχων

της επιχείρησης και πάρα πολλές φορές µπορεί να προλάβει επικείµενα προβλήµατα.

Βέβαια εκτός του µεγάλου χρηµατικού κόστους η εκπαίδευση είναι δύσκολη στην

εφαρµογή της γιατί τα άτοµα δεν δέχονται εύκολα ανατροπές και αλλαγές στις συνήθειες

τους ακόµα και µέσα στην εργασία τους.

Η δηµιουργία των οµάδων µέσα σε µια επιχείρηση βοηθάει τους εργαζόµενους να

διευρύνουν τις γνώσεις τους και να καταλήγουν σε σχετικά σωστότερες αποφάσεις,

βελτιώνει τον συντονισµό των ενεργειών, ικανοποιούνται ψυχολογικές ανάγκες του

ατόµου και άλλα. Έτσι µε τη δηµιουργία των οµάδων οδηγούνται τα µέλη προς

αποδοτική συµπεριφορά και οι στόχοι της επιχείρησης εκπληρώνονται µε επιτυχία.

« Όταν οι χήνες πετούν σε σχηµατισµό “V”, το χτύπηµα των φτερών κάθε χήνας

δηµιουργεί άνωση για το πουλί που ακολουθεί, έτσι ώστε όλος ο σχηµατισµός να κερδίζει

περίπου 70% µεγαλύτερο βεληνεκές απ΄ ότι αν κάθε πουλί πετούσε µόνο του. Όταν µια

χήνα βγαίνει από το σχηµατισµό, νιώθει ξαφνικά το βάρος και την αντίσταση της µοναχικής

πτήσης. Ο ρόλος του ηγέτη του σχηµατισµού µοιράζεται: Όταν µια χήνα κουραστεί, την

θέση της παίρνει µια άλλη. Όταν µια αρρωστήσει, πληγωθεί ή χτυπηθεί, δυο άλλες βγαίνουν

από τον σχηµατισµό και την ακολουθούν στο έδαφος για να την προστατεύσουν». Αυτή η

στρατηγική προσφέρει πολλά πράγµατα ταυτόχρονα: Είναι ένα µοντέλο ελευθερίας µέσα

σε µια κοινή δοµή, δύναµη µέσω της συνεργασίας, και ηγεσίας που µοιάζει περισσότερο

µε τον ρόλο του υπηρέτη παρά του αφεντικού. Ο πραγµατικός ηγέτης πρέπει να εµπνέει

τον ενθουσιασµό και την αφοσίωση, µε βάση αυτήν την πρόταση για γίνει κάποιος

ηγέτης πρέπει πρώτα να γνωρίσει τον εαυτό του και µετά τη δουλεία του και τους

υφισταµένους του.

27


Η υποκίνηση έχει σκοπό να ωθήσει τον εργαζόµενο προκειµένου να επιτύχει

υψηλότερα επίπεδα απόδοσης, καθώς και την δίκαιη και αξιοκρατική ανταµοιβή του

έργου τους.

Εάν δηµιουργήσουµε ένα σύστηµα πειθαρχικών ποινών µε τις αρχές που προκύπτουν

από το παράδειγµα του D. McGregor έχουµε µεγάλη πιθανότητα να επηρεάσουµε την

αποδοτική συµπεριφορά και να την οδηγήσουµε στα επιθυµητά πλαίσια, επίσης η δίκαιη

επιβολή των κυρώσεων µας οδηγούν στην αυτοπειθαρχία που είναι ο τελικός στόχος.

Ασφαλώς για εντοπισθούν τα προβλήµατα µέσα στις επιχειρήσεις ώστε να οδηγηθούµε

στο επιδιωκόµενο αποτέλεσµα θα ήταν σωστό και απαραίτητο να υπάρχει ένας συνεχής

έλεγχος των υφιστάµενων καταστάσεων της επιχείρησης, αναλυµένος µε επιστηµονικούς

και ψυχολογικούς τρόπους, ώστε µε την σειρά του ο έλεγχος να αποφέρει αξιολόγηση

των υφιστάµενων καταστάσεων και εκεί όπου εντοπίζετε πρόβληµα να παρέµβει µε την

καθοδήγηση.

Οι επικεφαλείς αν σκέφτονται ως υφιστάµενοι και έχουν συχνή και σωστή

επικοινωνία, γνωρίζουν πώς να αναθέτουν και να δίνουν εντολές, έτσι ώστε να

εκτελούνται σίγουρα και να εκτελούνται αποτελεσµατικά.

Οι συγκρούσεις είναι αναπόφευκτες στην ανθρώπινη φύση, δεν είναι απαραίτητα

επιζήµιες, διότι δεν είναι αυτές καθ’ αυτές που οδηγούν στη ρήξη καταστρέφοντας µια

σχέση, αλλά πως η αδυναµία ή η µη θέληση των ατόµων να τις αντιµετωπίσουν

εποικοδοµητικά είναι εκείνη που οδηγεί σε αρνητικά αποτελέσµατα. Οι συγκρούσεις

µπορεί να οδηγήσουν σε πραγµατικές καινοτοµίες ή να συµβάλουν στην επίλυση

προβληµάτων που δε γινόντουσαν αντιληπτά χωρίς αυτές. Γι’ αυτό λοιπόν οι

προϊστάµενοι θα πρέπει να τις προλαβαίνουν, να αντιµετωπίζουν σωστά, να προσπαθούν

να τις µειώσουν και φυσικά αν γίνεται να κερδίζουν από αυτές.

Αν και όπως βλέπουµε έχουν κατανοήσει οι managers το πόσο σηµαντικός είναι ο

άνθρωπος, η σωστή εφαρµογή των λειτουργιών του ανθρώπινου δυναµικού και φυσικά η

συµπεριφορά και η αποτελεσµατικότητα των εργαζοµένων, παρ’ ότι έχουν γίνει αρκετές

προσπάθειες και αρκετά βήµατα δεν έχει αναλυθεί εντελώς και δεν έχει εντοπισθεί ο

σωστός τρόπος εφαρµογής της ∆ιοίκησης των Ανθρωπίνων Πόρων.

Πρώτη προσπάθεια θα πρέπει να είναι η εξάλειψη φαινοµένων αναξιοκρατίας,

ατοµικών βλέψεων και µη κατανόηση της διαφορετικότητας των ανθρώπων ως άτοµα.

Επιπλέον οι ίδιοι οι εργαζόµενοι από την δική τους πλευρά θα πρέπει να εξαλείψουν τη

νοοτροπία της φυγοπονίας και των εύκολων κερδών µε οποιοδήποτε τρόπο. Εδώ

υπεύθυνη για την ανατροπή αυτής της κατάστασης εκτός από την πολιτεία(µε την

εκπαίδευση) σηµαντικό επίσης ρόλο παίζει και η ίδια η κοινωνία. Αναξιοκρατία,

οικογενειακές φατρίες, ύπουλα µέσα που ανεβάζουν εµάς και υποβιβάζουν τους άλλους,

είναι µερικοί από τους παραπάνω παράγοντες που κωλυσιεργούν το έργο των

λειτουργιών και κατ’ επέκταση την ορθή ∆ιοίκηση των Ανθρωπίνων Πόρων.

Για να τεθεί η ελληνική και παγκόσµια οικονοµία σε ανοδική τροχιά απαιτείται

αυτοπειθαρχία, περισσότερη απασχόληση και µια νέα αναπτυξιακή προοπτική.

Βέβαια πάντα υπάρχούν και φαινόµενα εκµετάλλευσης των εργατών από τις διοικήσεις

σε όλο το χρονικό διάστηµα όπου ο άνθρωπος άρχισε να προσφέρει την εργασία του για

το ‘’κέρδος’’ κάποιου άλλου και όχι µόνο το δικό του. Όµως ο σωστός manager

‘’αφεντικό’’ γνωρίζει πολύ καλά πως όσα περισσότερα προσφέρει στον εργαζόµενο, τόσο

µεγαλύτερο κέρδος θα έχει από αυτόν. Για παράδειγµα όταν οι εργαζόµενοι νοιώθουν

ικανοποιηµένοι από την εργασίας τους αποδίδουν πιο πολύ και πιο αποτελεσµατικά.

Ικανοποιητικός µισθός, άλλες παροχές όπως για παράδειγµα η φύλαξη των παιδιών τους

σε παιδικούς σταθµούς του οργανισµού, ή ακόµα και ένα µπράβο και µια κάρτα στην

28


γιορτή τους από τον ανώτερο τους είναι µερικές από τις κινήσεις που κάνουν πιο

αποδοτικό έναν εργαζόµενο.

Ακόµα όµως και οι ίδιοι οι εργαζόµενοι µπορεί να αµυνθούν έναντι αυτών των

υποκείµενων αδικιών. Η ενεργός συµµετοχή τους σε συνδικάτα και σε συνδικαλιστικές

οργανώσεις µε ειλικρινείς όµως σκοπούς µπορεί να βοηθήσει όχι µόνο το συγκεκριµένο

άτοµο που δρα, αλλά κατ’ επέκταση όλο το εργατικό κίνηµα.

Από εδώ και πέρα όµως ελπίζουµε, αφού έχουν γίνει αντιληπτά όλα όσα αναφέρθηκαν

και διαπιστώθηκαν µετά από µήνες µελέτης του θέµατος Οργανωτική ∆οµή και

Εργασιακή Συµπεριφορά και µε τα σηµερινά δεδοµένα πλέον οι επιχειρήσεις θα

αντιµετωπίζουν το θέµα αυτό µε µεγαλύτερη σοβαρότητα και υπευθυνότητα, όπως επίσης

το ίδιο και από την πλευρά των ίδιων των εργαζοµένων.

Άλλωστε τα πρώτα βήµατα ήδη έχουν γίνει. Οι ιδιαίτεροι κλάδοι µέσα στις

επιχειρήσεις, τα ιδιαίτερα τµήµατα µέσα στις τεχνολογικές και ανώτατες σχολές είναι

σηµάδια που δείχνουν το πώς αρχίζουν όλοι οι παράγοντες να κατανοούν το θέµα και να

κάνουν κάποια βήµατα για την υλοποίηση της σωστής Οργανωτικής ∆οµής και

Εργασιακής Συµπεριφοράς.

29


Παράρτηµα 1

Ηγεσία και συναισθηµατική νοηµοσύνη:

πολυτέλεια ή αναγκαιότητα;

Οµιλία της ∆ρ. Όλγα Επιτροπάκη

Επίκουρος Kαθηγήτρια Οργανωτικής Συµπεριφοράς

και ∆ιαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων, ALBA

Είµαι σίγουρη ότι αρκετοί από σας θα ήθελαν να µε ρωτήσουν: «Μα καλά τώρα, για

συναισθήµατα στον εργασιακό χώρο θα µιλάµε; Τι σχέση έχουν µε την ηγεσία, µε την

αύξηση της παραγωγικότητας, τη µεγιστοποίηση του κέρδους, µε την επιτυχία των

επιχειρήσεων; Aλλα πράγµατα είναι που µετράνε, ο στρατηγικός σχεδιασµός, η ευφυΐα, οι

τεχνικές γνώσεις και η γνώση της τοπικής και διεθνούς αγοράς». Εν µέρει θα είχατε δίκιο,

όλοι αυτοί οι παράγοντες είναι αναµφίβολα σηµαντικοί για την επιτυχία µιας επιχείρησης.

Αυτό όµως που θα ήθελα να κάνω σήµερα είναι να σας δείξω ότι ναι, υπάρχει χώρος για

το συναίσθηµα µέσα στον ορθολογιστικό και για πολλούς αδυσώπητο επιχειρηµατικό

κόσµο. Και όχι µόνο υπάρχει χώρος, αλλά και είναι επιτακτική ανάγκη το συναίσθηµα να

ληφθεί υπόψη, να αναγνωριστεί και να αξιοποιηθεί για µέγιστα αποτελέσµατα και για

καλύτερη επιτέλεση του ηγετικού έργου.

Αν σας ρωτούσα ποιο είναι το χρέος ενός ηγέτη σήµερα, τι θα µου απαντούσατε; Θα

συµφωνούσατε αν σας έλεγα πως χρέος ενός ηγέτη είτε στην επιχειρησιακή είτε στην

πολιτική αρένα είναι να φέρνει αποτελέσµατα; Να οδηγεί επιχειρήσεις και λαούς στην

ευµάρεια και στην παραγωγικότητα; Πώς όµως το καταφέρνει αυτό ένας ηγέτης; Τι είναι

αυτό που ξεχωρίζει έναν επιτυχηµένο και αποτελεσµατικό από ένα µέτριο ηγέτη; Η

απάντηση αυτού του βασικού ερωτήµατος θα είναι ο κεντρικός άξονας της παρούσας

οµιλίας.

Πριν ξεκινήσουµε, θα ήθελα να σκεφτείτε για λίγο το εξής σενάριο: Ο επικεφαλής ενός

παραρτήµατος µιας µεγάλης πολυεθνικής εταιρίας µετατίθεται σε άλλο παράρτηµα και

αφήνει πίσω του τρεις πιθανούς διαδόχους: Ο πρώτος µάνατζερ έχει εκτεταµένη

προϋπηρεσία και έχει τη φήµη του πιο έξυπνου ανθρώπου στην εταιρία. Έχει ένα σωρό

πτυχία και ακαδηµαϊκά προσόντα. Συγχρόνως όµως θεωρείται από τους συνεργάτες και

υφισταµένους του άνθρωπος δύσκολος και αντικοινωνικός. Το µόνο που τον ενδιαφέρει

είναι να παραδοθεί το έργο στην ώρα του ακόµα κι αν αυτό οδηγεί πολλές φορές σε

συγκρούσεις και σε άσχηµη ατµόσφαιρα µέσα στο τµήµα. Αδιαφορεί για παράπονα και

υποδείξεις, πιστεύει ότι έχει πάντα δίκιο, κι αν περνούσε απ' το χέρι του θα έκανε τα

πάντα µόνος του. «Εστί µόνο µπορείς να είσαι σίγουρος ότι µια δουλειά γίνεται σωστά»,

συνηθίζει να λέει. H δεύτερη µάνατζερ είναι επίσης εξαιρετικά έξυπνη και ταλαντούχα

και γενικά αγαπητή σε συναδέλφους και υφισταµένους. Είναι όµως ανίκανη να χειριστεί

συγκρούσεις. Όταν δηµιουργούνται προβλήµατα µεταξύ υφισταµένων της και πρέπει να

µεσολαβήσει ή όταν πρέπει να µεταφέρει άσχηµα νέα σε ανώτερους ή να απολύσει

κάποιον, τη λούζει κρύος ιδρώτας. Συνήθως παραµένει αδρανής, προσποιούµενη ότι το

πρόβληµα δεν υπάρχει και οι συγκρούσεις ξεσπούν σε µεγαλύτερη κλίµακα απ' ό,τι αν

είχαν αντιµετωπιστεί ευθύς εξαρχής. Ο τρίτος µάνατζερ δεν διαθέτει την εξυπνάδα και τα

πτυχία των δύο πρώτων, παρ' όλο που είναι έξυπνος άνω του µέσου όρου κι έχει καλά

ακαδηµαϊκά προσόντα. Έχει όµως έναν απίστευτο ενθουσιασµό που το µεταδίδει γύρω

30


του, διαθέτει µια αστείρευτη αισιοδοξία και πιστεύει ότι κάθε πρόβληµα έχει τη λύση του

αρκεί να προσπαθήσει κανείς. Έχει όµως και την επίγνωση των ορίων του. Είναι

άνθρωπος εύκολα προσεγγίσιµος και ανοιχτός σε υποδείξεις και κριτική. Επίσης είναι

ευθύς και ντόµπρος και επιδιώκει πάντα τα προβλήµατα να τίθενται επί τάπητος κι όχι να

κουκουλώνονται. Εµπιστεύεται απόλυτα τις ικανότητες των υφισταµένων του και

νοιάζεται πραγµατικά γι' αυτούς. Κάθε χρόνο φροντίζει να στείλει µια οµάδα των

υφισταµένων του σε εκπαιδευτικά σεµινάρια που οι ίδιοι έχουν επιλέξει. Ακόµη, έχει ένα

µεγάλο δίκτυο φίλων εντός και εκτός της εταιρίας. Μέσω αυτού του δικτύου των εκτός

εταιρίας φίλων του έµαθε τυχαία ότι µια ανταγωνιστική εταιρία ετοιµαζόταν να εισαγάγει

στην αγορά ένα παρόµοιο προϊόν µε εκείνο που ετοίµαζε η δική του, µε αποτέλεσµα να

επιταχύνει την παραγωγή και να αιφνιδιάσει τον ανταγωνιστή.

Το ∆ιοικητικό Συµβούλιο της πολυεθνικής έχει λοιπόν να επιλέξει ανάµεσα σε αυτούς

τους τρεις. Εσείς ποιον θα επιλέγατε; Μάλλον θα συµφωνούσατε µαζί µου αν σας έλεγα

ότι ο υποψήφιος που έχει τις περισσότερες πιθανότητες να είναι επιτυχής στο ρόλο του

Γενικού Προέδρου είναι ο τρίτος. Γιατί; Γιατί διαθέτει κάτι στο οποίο οι άλλοι υστερούν.

∆ιαθέτει συναισθηµατική νοηµοσύνη.

Τι είναι συναισθηµατική νοηµοσύνη;

Για πολλά χρόνια υπήρχε η εντύπωση ότι το συναίσθηµα στον εργασιακό χώρο ήταν

κάτι το αρνητικό. Η βίωση, αναγνώριση και εκδήλωση συναισθηµάτων εθεωρείτο σηµάδι

αδυναµίας, φορέας σύγχυσης και αποµάκρυνσης από το δρόµο του ορθολογισµού και άρα

των σωστών αποφάσεων. Στις τελευταίες δεκαετίες όµως τα πράγµατα άλλαξαν. Ο

επιχειρηµατικός κόσµος άρχισε ν' αναγνωρίζει ότι το συναίσθηµα µπορεί να λειτουργήσει

ως πολύτιµη πηγή πληροφοριών που, αν αναγνωρισθεί και αξιοποιηθεί κατάλληλα,

µπορεί να οδηγήσει σε θεαµατικά αποτελέσµατα. Αυτή η στροφή της σκέψης όσον αφορά

το συναίσθηµα φαίνεται στο διαχωρισµό των Cooper & Sawaf (1996). Πολλοί και

διάφοροι λόγοι οδήγησαν σ' αυτή τη µεταστροφή, µε κυριότερους, σύµφωνα µε τον

Goleman (1998a), την ευρεία εφαρµογή του µοντέλου εργασίας σε οµάδες και την

παγκοσµιοποίηση. Είναι εύκολο ν' αγνοήσεις το συναίσθηµα όταν δουλεύεις µόνος σου σ'

ένα γραφείο, είναι όµως αδύνατο να το κάνεις όταν δουλεύεις ως µέλος µιας οµάδας όπου

είναι φυσικό να δηµιουργούνται συγκρούσεις, διαξιφισµοί, ιδιαίτεροι δεσµοί, συµπάθειες

και συµµαχίες. Η παγκοσµιοποίηση είναι επίσης ένας άλλος λόγος που οδήγησε στην

αναγνώριση της σπουδαιότητας του συναισθήµατος για επιτυχηµένη εξάπλωση των

επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων εκτός των στενών τοπικών ορίων. Ιδιαίτερα ο ρόλος της

ενσυναίσθησης (empathy), δηλ. το να προσπαθεί κανείς να µπει στη θέση του άλλου, να

κατανοεί τη διαφορετικότητα και να προσπαθεί να νιώσει τα συναισθήµατα που βιώνει ο

άλλος, είναι µια πολύ βασική ιδιότητα για επιχειρηµατίες που θέλουν να είναι επιτυχείς

στο διαπολιτισµικό διάλογο και να καταλήγουν σε συµφωνίες χωρίς τον κίνδυνο

παρερµηνειών και παρεξηγήσεων. Κι έτσι φτάσαµε να µιλάµε για συναισθηµατική

νοηµοσύνη. Σύµφωνα µε τον Goleman (1995) συναισθηµατική νοηµοσύνη είναι «η

ικανότητα να αναγνωρίζει κανείς τα δικά του συναισθήµατα και αυτά των άλλων, και να

µπορεί να χειρίζεται αποτελεσµατικά τα συναισθήµατά του και τις διαπροσωπικές του

σχέσεις». Η συναισθηµατική νοηµοσύνη περιγράφει ικανότητες που είναι µεν

διαφορετικές από τη γνωστική νοηµοσύνη, αλλά και συµπληρωµατικές σ' αυτήν.

Οι ρίζες αυτής της διάκρισης ανάµεσα στη γνωστική και τη συναισθηµατική νοηµοσύνη

ανάγονται στον Thorndike, που το 1920 µίλησε για κοινωνική νοηµοσύνη, και κυρίως

στον Howard Gardner, έναν ψυχολόγο στο Χάρβαρντ, ο οποίος το 1983 πρότεινε ένα

31


µοντέλο πολλαπλής νοηµοσύνης όπου επεσήµανε τη σπουδαιότητα δύο τύπων

νοηµοσύνης διαφορετικών της γνωστικής: της γνώσης του εσωτερικού κόσµου του

εαυτού (knowing one's inner world) και της κοινωνικής προσαρµοστικότητας

(socialadeptness).

Στη συνέχεια, ο Reuven Bar-on το 1988 µίλησε για ∆είκτη Συναισθηµατικότητας

(Emotional Quotient, EQ) - σε αναλογία µε το ∆είκτη Nοηµοσύνης (Intelligence Quotient,

IQ) - και έκανε µια πρώτη προσπάθεια να µετρήσει τη συναισθηµατική νοηµοσύνη. Στο

πιο πρόσφατο µοντέλο του ο Bar-on (2000) διακρίνει πέντε διαστάσεις συναισθηµατικής

νοηµοσύνης: ενδοπροσωπικές δεξιότητες (intrapersonal skills), διαπροσωπικές δεξιότητες

(interpersonal skills), προσαρµοστικότητα (adaptability), έλεγχο στρες (stress

management) και γενική διάθεση (general mood).

Η πρώτη ολοκληρωµένη θεωρία συναισθηµατικής νοηµοσύνης προτάθηκε το 1990 από

δύο ψυχολόγους στο Yale, τον Peter Salovey και τον John Mayer. Οι Salovey και Mayer

όρισαν τη συναισθηµατική νοηµοσύνη ως «την ικανότητα να µπορεί κανείς να

παρακολουθεί και να ρυθµίζει τα δικά του συναισθήµατα αλλά και αυτά των άλλων και

να τα χρησιµοποιεί ως οδηγό για σκέψη και δράση».

Ο Goleman όµως ήταν αυτός που έφερε τη συναισθηµατική νοηµοσύνη στο πλατύ

κοινό µε το βιβλίο του «Emotional Intelligence» το 1995 καθώς και µε το πιο πρόσφατο

«Working with Εmotional Ιntelligence», τα οποία έγιναν best sellers µέσα σε λίγο χρονικό

διάστηµα. Ο Goleman (1998b, 2001) µίλησε για ένα σύστηµα συναισθηµατικών

ικανοτήτων στο οποίο διακρίνονται δυο βασικές διαστάσεις συναισθηµατικής

νοηµοσύνης: (α) εσωτερικές, ατοµικές διεργασίες (επίπεδο «εαυτός»), οι οποίες

καθορίζουν πώς το άτοµο χειρίζεται θέµατα εαυτού και (β) κοινωνικές διεργασίες

(επίπεδο «άλλοι») οι οποίες καθορίζουν πόσο καλά το άτοµο χειρίζεται τις σχέσεις του µε

τους άλλους. Στο επίπεδο «εαυτός» ο Goleman µιλάει για δύο βασικές συναισθηµατικές

ικανότητες: (α) την αυτεπίγνωση (self-awareness), η οποία περιλαµβάνει τη

συναισθηµατική επίγνωση, δηλ. τη δυνατότητα κάποιου ν' αναγνωρίζει τα συναισθήµατά

του και τις επιπτώσεις τους, την ακριβή αξιολόγηση εαυτού, το να γνωρίζει δηλ. κανείς

τις δυνατότητες και τα όριά του, και την αυτοπεποίθηση, δηλ. µια ισχυρή αίσθηση

προσωπικής αξίας και δυνατοτήτων. Και (β) τη διαχείριση εαυτού (self-management), που

περιλαµβάνει τον αυτοέλεγχο, την αξιοπιστία και ακεραιότητα ήθους, την ευσυνειδησία,

την προσαρµοστικότητα, τα κίνητρα επιτυχίας και την ανάληψη πρωτοβουλιών. Στο

επίπεδο «άλλοι» ξεχωρίζει επίσης δύο ικανότητες: (α) την κοινωνική επίγνωση (social

awareness) που περιλαµβάνει την ενσυναίσθηση (empathy), δηλ. τη δυνατότητα κάποιου

να βλέπει τα πράγµατα από τη σκοπιά των άλλων και να νιώθει όπως νιώθουν, τον

προσανατολισµό προς την παροχή υπηρεσιών, δηλ. την ικανότητα κάποιου ν' αναγνωρίζει

και να ικανοποιεί τις ανάγκες των πελατών, και την οργανωσιακή επίγνωση, δηλ. να

µπορεί κανείς να αντιλαµβάνεται τα κυρίαρχα συναισθήµατα µιας οµάδας καθώς και τις

σχέσεις ισχύος που κυριαρχούν σ' αυτήν. Και β) τη διαχείριση σχέσεων (relationship

management) που περιλαµβάνει το ενδιαφέρον για την ανάπτυξη των άλλων, την επιρροή,

την επικοινωνία, το χειρισµό των συγκρούσεων, την οραµατιστική ηγεσία, δηλ. την

ικανότητα κινητοποίησης των ατόµων προς ένα κοινό όραµα, την ύπαρξη ως καταλύτη

αλλαγής, δηλ. το να µπορεί κανείς να επιφέρει και να χειρίζεται αποτελεσµατικά την

αλλαγή, το χτίσιµο δεσµών και την οµαδική εργασία και συνεργασία.

Η βασική διαφορά της θεωρίας του Goleman απ' αυτές του Bar-on και των Salovey και

Mayer είναι ότι ενώ ο Bar-on βλέπει τη συναισθηµατική νοηµοσύνη από την οπτική µιας

θεωρίας προσωπικότητας και οι Salovey και Mayer ως µια θεωρία νοηµοσύνης, ο

Goleman την προτάσσει ως θεωρία απόδοσης (performance). Εκεί ακριβώς οφείλεται και

η επιτυχία της θεωρίας του και το γεγονός ότι έγινε τόσο δηµοφιλής σε τόσο σύντοµο

32


διάστηµα: στο ότι δηλαδή δίδεται έµφαση σε ικανότητες συναισθηµατικής νοηµοσύνης

για τις οποίες υπάρχει δυνατότητα εκµάθησης και βελτίωσης.

Με βάση λοιπόν τα παραπάνω, στην ιδανική του µορφή, ένας συναισθηµατικά έξυπνος

άνθρωπος διακρίνεται από αυτογνωσία σε υψηλό βαθµό, γνωρίζει τις δυνατότητες και τα

όριά του και διαθέτει αυτοεκτίµηση και αυτοσεβασµό. Εξισορροπεί το ρεαλισµό και

ορθολογισµό µε την ηθική και την ακεραιότητα και δεν ακολουθεί τυφλά κανονισµούς

όταν αισθάνεται ότι αυτοί παραβιάζουν τις αξίες του. Έχει φιλοδοξίες και υψηλούς

στόχους και επιδιώκει µε ενθουσιασµό την επιτυχία, χωρίς όµως ν' αφήνει την

αυτοπεποίθησή του να καταρρακωθεί από την αποτυχία. Παίρνει πρωτοβουλίες και

αντιµετωπίζει τα προβλήµατα µε αισιοδοξία, έχοντας πάντα στο νου του τον τελικό

στόχο. Έχει διορατικότητα και ελέγχει την παρόρµησή του να υποκύψει στις στιγµιαίες

κρίσεις. Καταβάλλει προσπάθεια να καταλάβει τις απόψεις των άλλων και να δει τα

πράγµατα από τη δική τους οπτική γωνία. Χρησιµοποιεί το συναίσθηµα ως ραντάρ για να

οξύνει τη διαίσθησή του και να «διαβάζει πίσω από τις γραµµές». Είναι ανοιχτός στο

διάλογο και την κριτική και δεν µπαίνει σε θέση άµυνας όταν του γίνονται επικριτικά

σχόλια. Μπορεί και ελέγχει τις προσωπικές του προκαταλήψεις και δεν τις αφήνει να

επηρεάζουν την κρίση του και την εκτίµησή του για τις ικανότητες των άλλων. Επίσης

λειτουργεί ως καταλύτης αλλαγής κι έχει την ικανότητα να συσπειρώνει και να

δραστηριοποιεί τους ανθρώπους γύρω του προς την υλοποίηση ενός κοινού οράµατος και

στόχου.

Σύµφωνα µε τον Ryback (1998) στο βιβλίο του «Putting Emotional Intelligence to

Work: Successful Leadership is More than IQ», ένας συναισθηµατικά νοήµων ηγέτης,

συγκεκριµένα, εκδηλώνει 10 βασικές συµπεριφορές που τον διαφοροποιούν από τους όχι

και τόσο νοήµονες συναισθηµατικά συναδέλφους του:

1. ∆εν κρατά επικριτική στάση απέναντι στους υφισταµένους του. Η κριτική γίνεται

πάντα µε εποικοδοµητικά σχόλια. Υπάρχει τεράστια διαφορά ανάµεσα στο να πεις «∆εν

κάνεις καλά τη δουλειά σου» από το να πεις «Θα έκανες καλύτερα τη δουλειά σου αν

έκανες αυτό κι αυτοί». Το πρώτο είδος κριτικής καταρρακώνει την αυτοπεποίθηση του

άλλου, το δεύτερο του δίνει διόδους βελτίωσης και τον κάνει να αισθάνεται ότι έχει την

εκτίµηση και το ενδιαφέρον του προϊσταµένου του. 2. ∆ιαθέτει κατανόηση για τους

άλλους και για τα συναισθήµατά τους και χρησιµοποιεί παραδείγµατα από τις δικές του

εµπειρίες για να βοηθήσει τους άλλους να καταλάβουν καλύτερα τον εαυτό τους. 3. Είναι

ειλικρινής για τα συναισθήµατά του και τις προθέσεις του. Είναι αυθεντικός και ευθύς και

αρθρώνει στόχους ξεκάθαρα, χωρίς περιστροφές, χωρίς υποκρισία και δόλο. 4. Είναι

πάντα παρών, έτοιµος να αναλάβει τις ευθύνες του, ανοιχτός στην κριτική. Ακόµα κι όταν

τα πράγµατα δεν πάνε κατ' ευχήν δεν κρατά αµυντική στάση, ούτε καταφεύγει σε

στρουθοκαµηλισµούς, ούτε φορτώνει τα προβλήµατα σε υφισταµένους. Με όπλο του τη

διαφάνεια και την απόλυτη ειλικρίνεια αναλαµβάνει τις ευθύνες των πράξεών του και

καταλήγει σε αποφάσεις αφότου έχει δώσει την ευκαιρία σε όλους τους άµεσα

ενδιαφερόµενους να εκφράσουν τη γνώµη τους. 5. ∆ίνει σηµασία στη λεπτοµέρεια χωρίς

όµως να χάνεται σε αυτή. Πάντα επικεντρώνεται στη µεγαλύτερη εικόνα (big picture). 6.

Είναι εκφραστικός και δίνει µεγάλη σηµασία στην προσωπική επικοινωνία. ∆εν διστάζει

να µοιραστεί τα συναισθήµατά του, αλλά είναι επιλεκτικός πότε και πού το κάνει. Με το

να µοιράζεται συναισθήµατα και σκέψεις µε συναδέλφους και υφισταµένους στον

κατάλληλο χρόνο, ο ηγέτης µπορεί να δηµιουργήσει µια ισχυρότερη αίσθηση οµαδικής

ταυτότητας, αποδεικνύοντας ότι είναι ένα άτοµο σίγουρο για τον εαυτό του, κερδίζοντας

έτσι το σεβασµό και την εµπιστοσύνη της οµάδας.

33


7. Είναι υποστηρικτικός και κάνει τους άλλους να αισθάνονται αναντικατάστατοι και

πολύτιµοι κι ότι συµβάλλουν ενεργά στην επιτυχία της επιχείρησης.

8. Είναι αποφασιστικός και επιλύει συγκρούσεις γρήγορα προτού πάρουν µεγάλες

διαστάσεις και γίνουν ανεξέλεγκτες.

9. ∆ιαθέτει ζήλο και απολαµβάνει την αίσθηση της δύναµης χωρίς όµως το κυνήγι της

επιτυχίας να του γίνει βραχνάς. ∆εν θεωρεί ότι έχει ν' αποδείξει κάτι σε κάποιον, έχει

µόνο ευθύνη απέναντι στον εαυτό του, στους υφισταµένους του και την επιχείρησή του.

10. Έχει αυτοπεποίθηση και αφήνει στους γύρω του χώρο ν' αναπνεύσουν και να

εξελιχθούν, ενθαρρύνοντάς τους να πάρουν µεγαλύτερα ρίσκα και να θέσουν

υψηλότερους στόχους, αξιοποιώντας έτσι σε µέγιστο βαθµό το ταλέντο και τις

δυνατότητές τους.

Γιατί η συναισθηµατική νοηµοσύνη είναι σηµαντική για την επιτυχία ενός ηγέτη;

Αποτελέσµατα σειράς ερευνών δείχνουν ότι η συναισθηµατική νοηµοσύνη στον ηγέτη

είναι καίρια για τη δηµιουργία ενός γόνιµου εργασιακού κλίµατος που δραστηριοποιεί

τους εργαζόµενους και τους ενθαρρύνει να δώσουν τον καλύτερό τους εαυτό. Αυτός ο

ενθουσιασµός και η επιπλέον προσπάθεια επιφέρουν µακροπρόθεσµα αυξηµένη

επιχειρησιακή απόδοση. Συγκεκριµένα σε έρευνα του Williams (1994) σε ανώτατα

διευθυντικά στελέχη αµερικανικών ασφαλιστικών εταιριών, φάνηκε ότι τα στελέχη µε

περισσότερες ικανότητες συναισθηµατικής νοηµοσύνης είχαν καλύτερες

χρηµατοοικονοµικές αποδόσεις χρησιµοποιώντας ως κριτήριο τα κέρδη και την ανάπτυξη

των επιχειρήσεών τους. Παρόµοια σχέση µεταξύ των ικανοτήτων συναισθηµατικής

νοηµοσύνης και επιχειρησιακών αποτελεσµάτων βρέθηκε από τον McClelland (1998) σε

έρευνα που διεξήγαγε σε διευθυντές πολυεθνικής εταιρίας ποτών και τροφίµων. Οι

διευθυντές εκείνοι που κατεδείκνυαν µεγάλο ποσοστό ικανοτήτων συναισθηµατικής

νοηµοσύνης επιτύγχαναν τους ετήσιους επιχειρησιακούς στόχους τους µε διαφορά 15 ως

20% καλύτερα απ' ό,τι διευθυντές µε λιγότερες ικανότητες συναισθηµατικής νοηµοσύνης.

Ενδιαφέρον επίσης παρουσιάζει έρευνα του Claudio Fernadez-Araoz (2001) µε θέµα τους

παράγοντες επιτυχίας ανώτατων διευθυντικών στελεχών. Σε δείγµα 515 ανώτατων

διευθυντών από τη Λατινική Αµερική, την Ιαπωνία και τη Γερµανία, βρήκε ότι οι

επιτυχηµένοι και οι αποτυχηµένοι διευθυντές παρουσίαζαν διαφορετικά προφίλ, όσον

αφορά τρία βασικά στοιχεία: την προϋπηρεσία και προηγούµενη εµπειρία, τη γνωστική

νοηµοσύνη και τη συναισθηµατική νοηµοσύνη.

Συγκεκριµένα, τα προφίλ που παρουσίασε ο Fernadez-Araoz είναι αυτά που φαίνονται

στον Πίνακα 1.

34


Στη συνέχεια ο Fernadez-Araoz έκανε λόγο για συγκεκριµένους συνδυασµούς των

παραπάνω τριών χαρακτηριστικών οι οποίοι καθορίζουν την επιτυχία των ανώτατων

διευθυντικών στελεχών και µπορούν να χρησιµοποιηθούν ως κριτήρια επιλογής για

ανώτατες θέσεις:- Ο πιο ισχυρός συνδυασµός, καθοριστικός της επιτυχίας, είναι ο

συνδυασµός µεγάλης προϋπηρεσίας και εµπειρίας µε υψηλή συναισθηµατική νοηµοσύνη.

Ένα µέτριο ΙQ δε φαίνεται να δρα αρνητικά για την επιτυχία.

- Ο δεύτερος καλύτερος συνδυασµός είναι αυτός της υψηλής συναισθηµατικής

νοηµοσύνης µε υψηλή γνωστική νοηµοσύνη, όταν η σχετική προϋπηρεσία δεν είναι

αρκετή.

- Ο παραδοσιακός συνδυασµός µεγάλης προϋπηρεσίας µε υψηλή γνωστική νοηµοσύνη δε

φαίνεται να έχει πολλά να προσφέρει στην επιτυχία ανώτατων διευθυντικών στελεχών

όταν η συναισθηµατική νοηµοσύνη είναι χαµηλή.

Συναισθηµατική νοηµοσύνη και τύποι ηγεσίας

Σε άρθρο του µε τεράστια απήχηση στο Harvard Business Review το 2000, ο Daniel

Goleman έκανε λόγο για έξι διαφορετικoύς τύπους (στυλ) ηγεσίας, που

συνδέονται άµεσα µε τις διαστάσεις της συναισθηµατικής νοηµοσύνης και έχουν

διαφορετικές επιδράσεις στην εργασιακή απόδοση και το κλίµα του οργανισµού. Οι τύποι

αυτοί είναι: ο καταπιεστικός (coercive), ο οραµατιστικός (visionary), ο ανθρωπιστικός

(affiliative), ο δηµοκρατικός (democratic), ο καθοδηγητικός (pacesetting) και ο

συµβουλευτικός (coaching). Ο Goleman κατέληξε σε αυτούς τους τύπους ηγεσίας µε

βάση τα αποτελέσµατα έρευνας της Hay/McBer σε 3.871 διευθυντικά στελέχη διεθνώς.

Οι ηγέτες µε καταπιεστικό στυλ απαιτούν άµεση υπακοή, στηρίζονται στη δύναµη της

θέσης τους και γενικά διακρίνονται από έλλειψη ενσυναίσθησης. To στυλ µε µια λέξη θα

µπορούσε να συνοψιστεί στο «Κάντε ό,τι σας λέω» και είναι κατά βάση αποτελεσµατικό

σε περιόδους κρίσης, στα πολύ αρχικά στάδια µιας οργανωσιακής αλλαγής ή όταν

υπάρχουν προβληµατικοί εργαζόµενοι. Το γενικό αποτέλεσµα αυτού του στυλ ηγεσίας

στο οργανωσιακό κλίµα είναι αρνητικό. Από την άλλη πλευρά, ο τύπος του οραµατιστή

ηγέτη κινητοποιεί τα άτοµα προς ένα κοινό όραµα και διακρίνεται από τις ικανότητες

συναισθηµατικής νοηµοσύνης της αυτοπεποίθησης, της ενσυναίσθησης και του καταλύτη

αλλαγής. Με µια λέξη θα µπορούσε να συνοψιστεί στη φράση «Ακολουθήστε µε» και

είναι αποτελεσµατικός όταν απαιτείται ένα νέο όραµα ή όταν χρειάζεται να δοθεί µια

ξεκάθαρη γραµµή πορείας για τον οργανισµό. Η γενική του επίπτωση στο οργανωσιακό

κλίµα είναι θετική. Το ανθρωπιστικό στυλ ηγεσίας δηµιουργεί αρµονία και

συναισθηµατικούς δεσµούς ανάµεσα στα άτοµα της οµάδας. ∆ιακρίνεται από τις

ικανότητες συναισθηµατικής νοηµοσύνης της ενσυναίσθησης, του χτισίµατος δεσµών και

της επικοινωνίας ενώ το µότο ενός τέτοιου ηγέτη είναι «Οι άνθρωποι είναι πάνω απ' όλα».

Το στυλ αυτό είναι αποτελεσµατικό όταν χρειάζεται να ενδυναµωθεί η συνοχή της

οµάδας ή για την εµψύχωση των ατόµων σε περιόδους κρίσης. Το δηµοκρατικό στυλ

οδηγεί σε συναίνεση µέσω συµµετοχικών διαδικασιών και διακρίνεται από τις

συναισθηµατικές ικανότητες της επικοινωνίας και της συνεργασίας. Ο δηµοκρατικός

ηγέτης ζητά πάντα τη γνώµη των άλλων και είναι αποτελεσµατικός όταν χρειάζεται να

υπάρξει κοινή συναίνεση ή να εισακουστεί η γνώµη της πλειοψηφίας των εργαζοµένων. Η

επίδραση στο οργανωσιακό κλίµα είναι θετική. Στη συνέχεια, το καθοδηγητικό στυλ θέτει

υψηλά κριτήρια απόδοσης και διακρίνεται από τις συναισθηµατικές ικανότητες της

ευσυνειδησίας, των κινήτρων επιτυχίας και της πρωτοβουλίας. Το στυλ συνοψίζεται στη

φράση «Κάντε ό,τι κάνω, τώρα» και δουλεύει καλύτερα όταν υπάρχει η ανάγκη για

γρήγορα αποτελέσµατα από µια ενθουσιώδη και ικανή οµάδα. Όµως το οργανωσιακό

35


κλίµα επηρεάζεται αρνητικά γιατί καταπιέζεται η δηµιουργικότητα και δηµιουργείται µια

ατµόσφαιρα ασφυξίας. Τέλος, το συµβουλευτικό στυλ δίνει έµφαση στην περαιτέρω

ανάπτυξη των εργαζοµένων και διακρίνεται από τις ικανότητες της ανάπτυξης άλλων, της

ενσυναίσθησης και της αυτεπίγνωσης. Συνοψίζεται στο «∆οκιµάστε αυτό» και είναι

αποτελεσµατικό για τη βελτίωση και ανάπτυξη του εργατικού δυναµικού και αξιοποίηση

των δυνατοτήτων του.

Οι πραγµατικά επιτυχηµένοι και αποτελεσµατικοί ηγέτες δεν χρησιµοποιούν µόνο ένα

απ' αυτά τα στυλ, αλλά διαθέτουν ευλυγισία και εναλλάσσουν στυλ ανάλογα µε τις

ανάγκες που βλέπουν ότι δηµιουργούνται στην επιχείρηση. Ο Goleman θεωρεί ότι οι

ηγέτες που επιδεικνύουν τέσσερα από τα έξι στυλ και κυρίως το οραµατιστικό, το

δηµοκρατικό, το ανθρωπιστικό και το συµβουλευτικό δηµιουργούν το καλύτερο

οργανωσιακό κλίµα στις επιχειρήσεις τους και επιτυγχάνουν τις µεγαλύτερες επιδόσεις.

Πώς όµως λειτουργεί αυτή η επιτυχής εναλλαγή στυλ ηγεσίας στην πράξη; Ας πάρουµε

το εξής παράδειγµα (το οποίο βασίζεται σε περιστατικό που αναφέρει ο Goleman στο

άρθρο του στο Harvard Business Review: Leadership that Gets Results): Η Μαρία είναι η

Γενική ∆ιευθύντρια ενός σηµαντικού παραρτήµατος µιας µεγάλης εταιρίας ποτών και

τροφίµων. Έγινε διευθύντρια σε µια περίοδο που το συγκεκριµένο τµήµα περνούσε

φοβερή κρίση. Επί έξι χρόνια δεν είχε καταφέρει να φτάσει τους στόχους κερδών και

µάλιστα τον τελευταίο χρόνο είχε πέσει έξω κατά 20 δισεκατοµµύρια. Το ηθικό του

∆ιευθυντικού Συµβουλίου του τµήµατος είχε πέσει κατακόρυφα και κυριαρχούσε η

έλλειψη εµπιστοσύνης, η καχυποψία, οι διαξιφισµοί και οι συγκρούσεις. Η γραµµή που

είχε δοθεί στη Μαρία από την κεντρική διεύθυνση της εταιρίας ευθύς εξαρχής ήταν

ξεκάθαρη: «Κάνε το τµήµα να αποφέρει κέρδη». Και η Μαρία µπόρεσε και το έκανε χάρη

στις ικανότητες συναισθηµατικής νοηµοσύνης που διέθετε και την ευελιξία της στα στυλ

ηγεσίας που επεδείκνυε. Πώς το κατάφερε αυτό; Από την αρχή κατάλαβε πως είχε πολύ

λίγο χρόνο στη διάθεσή της για να αποκτήσει την εµπιστοσύνη του τµήµατος και να

βρεθεί κοντά στους εργαζόµενους. Ήξερε επίσης ότι έπρεπε κατεπειγόντως να

ενηµερωθεί για το τι πήγαινε στραβά, οπότε πρώτη της δουλειά ήταν να µιλήσει µε

ανθρώπους-κλειδιά στο τµήµα. Την πρώτη εβδοµάδα της θητείας της ως ∆ιευθύντρια

πήγε για φαγητό µε κάθε µέλος του ∆ιευθυντικού Συµβουλίου, επιδιώκοντας να µάθει τις

απόψεις τους για την παρούσα κατάσταση του τµήµατος. Στόχος της όµως ήταν όχι να

µάθει τη διάγνωση καθενός µέλους για το πρόβληµα αλλά να τους γνωρίσει έναν έναν ως

άτοµα. Εδώ χρησιµοποίησε το ανθρωπιστικό στυλ ηγεσίας µιλώντας µαζί τους για τη ζωή

τους, τις φιλοδοξίες και τα όνειρά τους. Ταυτόχρονα χρησιµοποίησε και το

συµβουλευτικό στυλ και προσπάθησε να βρει τρόπους µε τους οποίους θα βοηθούσε τα

µέλη της οµάδας της να επιτύχουν τις επαγγελµατικές τους φιλοδοξίες. Για παράδειγµα,

ένας από τους µάνατζερ της οµάδας της, της εµπιστεύτηκε ότι είχε πρόβληµα µε την

οµαδική εργασία και ότι οι συνάδελφοί του συνέχεια παραπονιόντουσαν ότι δεν ήταν

καλός οµαδικός παίκτης (teamplayer). Αναγνωρίζοντάς τον ως σηµαντικό και

αναντικατάστατο µέλος της διευθυντικής οµάδας, η Μαρία έκανε µαζί του τη συµφωνία

ότι όποτε τον έβλεπε να µη συµπεριφέρεται ως οµαδικός παίκτης θα του το επεσήµανε

διακριτικά.

Μετά τις κατ' ιδίαν συζητήσεις, η Μαρία οργάνωσε µια τριήµερη συνάντηση όλης της

οµάδας σε µια τοποθεσία εκτός εταιρίας. Στόχος της ήταν η σύσφιξη της οµάδας και η

δηµιουργία σύµπνοιας, συνοχής και απόκτησης οµαδικής ταυτότητας. Σε αυτή τη

συνάντηση, λειτούργησε ως δηµοκρατική ηγέτης. Την πρώτη ηµέρα παρότρυνε όλους να

µιλήσουν και άκουσε προσεκτικά τις απόψεις τους, τις ανησυχίες και τα παράπονά τους.

Τη δεύτερη ηµέρα τους ζήτησε να εστιάσουν σε λύσεις: Καθένας έπρεπε να δώσει τρεις

συγκεκριµένες προτάσεις για το τι έπρεπε να γίνει. Συγκεντρώνοντας τις προτάσεις έγινε

36


εµφανές ότι υπήρχε συµφωνία ανάµεσα στα µέλη της οµάδας όσον αφορά τις

προτεραιότητες της επιχείρησης, π.χ. ότι έπρεπε να γίνει περικοπή δαπανών. Η οµάδα

κατέληξε λοιπόν σε συγκεκριµένο σχέδιο δράσης το οποίο ήταν αποδεκτό απ' όλα τα

µέλη. Με αυτόν τον τρόπο η Μαρία κέρδισε τη δέσµευση (commitment) και την

υπόσχεση της οµάδας για τη διεκπεραίωση του συγκεκριµένου σχεδίου. Με το

συγκεκριµένο σχέδιο και όραµα στα χέρια της, η Μαρία στη συνέχεια στράφηκε σε

οραµατιστικό στυλ ηγεσίας και ανέθεσε συγκεκριµένες ευθύνες σε συγκεκριµένα άτοµα.

Τους επόµενους µήνες η Μαρία επέµεινε σταθερά στο οραµατιστικό στυλ. Συνεχώς

υπενθύµιζε στα µέλη της οµάδας το κοινό όραµα και τους στόχους που είχαν θέσει, καθώς

και τις συγκεκριµένες ευθύνες του καθενός και τη βαρύτητα του ρόλου του για την

υλοποίηση του οράµατος. Επίσης κατά τις πρώτες εβδοµάδες της εκτέλεσης του σχεδίου

δράσης, η Μαρία κατέφευγε κατά καιρούς σε επιβλητικό στυλ ηγεσίας όταν έβλεπε ότι

κάποιος δεν έκανε ό,τι του είχε ανατεθεί ή δεν αναλάµβανε τις υποχρεώσεις του, µε

κίνδυνο όλο το σχέδιο να καταρρεύσει. Τα αποτελέσµατα αυτής της τακτικής; Το

οργανωσιακό κλίµα βελτιώθηκε από κάθε άποψη. Τα µέλη της οµάδας έγιναν πιο

δηµιουργικά και καινοτοµικά. Μιλούσαν για το όραµα του τµήµατος σαν κάτι το

πραγµατικά δικό τους, που ένιωθαν την επιθυµία και το χρέος να υλοποιήσουν. Η τελική

απόδειξη της αποτελεσµατικότητας αυτού του εναλλασσόµενου και συναισθηµατικά

έξυπνου ηγετικού στυλ της Μαρίας ήρθε µε τα πρώτα αριθµητικά αποτελέσµατα: µετά

από εφτά µόλις µήνες, το τµήµα της ξεπέρασε τον ετήσιο στόχο κέρδους κατά 2 δισ.

(Goleman, 2000).

Εκµάθηση και βελτίωση της συναισθηµατικής νοηµοσύνης

Τι γίνεται λοιπόν µε όσους από µας δεν διακρινόµαστε από εξαιρετικές ικανότητες

συναισθηµατικής νοηµοσύνης, αλλά θέλουµε να γίνουµε επιτυχηµένοι και

αποτελεσµατικοί µάνατζερς; Είναι πολύ αργά; Όχι, βέβαια. Αντίθετα µε τη γνωστική

νοηµοσύνη, που αναπτύσσεται στα πρώτα χρόνια της ζωής κι έχει µικρά περιθώρια

βελτίωσης από κει και πέρα, η συναισθηµατική νοηµοσύνη µπορεί να βελτιωθεί.

Απαιτείται όµως συνεχής προσπάθεια. ∆εν είναι κάτι που γίνεται από τη µία ηµέρα στην

άλλη.

∆ιάφορα προγράµµατα εκπαίδευσης για βελτίωση της συναισθηµατικής νοηµοσύνης

δηµιουργούνται συνεχώς, ως ανταπόκριση στο κάλεσµα του επιχειρηµατικού κόσµου για

πιο έξυπνους συναισθηµατικά εργαζόµενους. Αλλα από αυτά επιτυγχάνουν αυτό που

υπόσχονται, άλλα όµως όχι. Γι' αυτό και χρειάζεται προσοχή στην επιλογή του

κατάλληλου εκπαιδευτικού προγράµµατος, που θα ανταποκρίνεται πραγµατικά στις

ανάγκες της συγκεκριµένης επιχείρησης και θα µπορεί να επιφέρει µακρόχρονα

αποτελέσµατα.

Ενδιαφέρον παρουσιάζει το πρόγραµµα που εφάρµοσε ο Καθηγητής Richard Boyatzis

στο Case Western Reserve University των ΗΠΑ για τη βελτίωση των συναισθηµατικών

ικανοτήτων των φοιτητών ΜΒΑ, όπου µε συγκεκριµένες δραστηριότητες στόχευσε στη

βελτίωση των ικανοτήτων συναισθηµατικής νοηµοσύνης του συστήµατος του Goleman.

Τα αποτελέσµατα από τέσσερις «φουρνιές» φοιτητών ολικής απασχόλησης (full-time) το

1992, 1993, 1994 και 1995 έδειξαν στατιστικά σηµαντική βελτίωση του 71% των

ικανοτήτων ∆ιαχείρισης Εαυτού, 100% των ικανοτήτων Κοινωνικής Επίγνωσης και 50%

των ικανοτήτων ∆ιαχείρισης Σχέσεων. Επίσης στους φοιτητές µερικής απασχόλησης

(part-time) παρατηρήθηκε βελτίωση κατά 71% στις ικανότητες ∆ιαχείρισης Εαυτού, 50%

των ικανοτήτων Κοινωνικής Επίγνωσης και 83% των ικανοτήτων ∆ιαχείρισης Σχέσεων.

Η συναισθηµατική νοηµοσύνη λοιπόν µπορεί να βελτιωθεί, χρειάζεται όµως µεθόδευση,

37


υποµονή και πάνω απ' όλα επιθυµία από το ίδιο το άτοµο να αλλάξει. Ένα πρόγραµµα

συναισθηµατικής νοηµοσύνης που γίνεται επειδή έτσι αποφάσισε η διεύθυνση χωρίς να το

συζητήσει µε τους άµεσα ενδιαφερόµενους ή γιατί απλά είναι µόδα, είναι καταδικασµένο

να αποτύχει.

Ενδεικτικά, τα βασικά βήµατα ενός προγράµµατος εκπαίδευσης συναισθηµατικής

νοηµοσύνης µπορούν να συνοψιστούν στα εξής (Goleman, 1998):

- Αξιολόγηση της εργασίας και εντοπισµός των ικανοτήτων συναισθηµατικής νοηµοσύνης

που είναι απαραίτητες για τη συγκεκριµένη εργασία.

Όλα τα εργασιακά αντικείµενα δεν απαιτούν τις ίδιες ικανότητες συναισθηµατικής

νοηµοσύνης για την επιτυχηµένη εκτέλεσή τους. Για έναν πωλητή, για παράδειγµα,

εξέχουσα σηµασία έχουν οι ικανότητες της αυτοπεποίθησης, του αυτοελέγχου, της

προσαρµοστικότητας, της πρωτοβουλίας, της ενσυναίσθησης, του προσανατολισµού προς

την παροχή υπηρεσιών, της επιρροής και του χτισίµατος σχέσεων. Ενώ για έναν

µάνατζερ, έρευνες έχουν δείξει (Jacobs, 2001) ότι µεγαλύτερη βαρύτητα έχουν οι

ικανότητες της αυτοπεποίθησης, του αυτοελέγχου, της ακεραιότητας, των κινήτρων

επιτυχίας, της ενσυναίσθησης, της οργανωσιακής επίγνωσης, της επιρροής, της ανάπτυξης

των άλλων, του χειρισµού των συγκρούσεων και της επικοινωνίας.

- Αξιολόγηση του ατόµου και εντοπισµός των συναισθηµατικών ικανοτήτων που ήδη

διαθέτει.

Αυτό µπορεί να γίνει µε ειδικά ερωτηµατολόγια µέτρησης της συναισθηµατικής

νοηµοσύνης (π.χ. το Emotional Competencies Inventory, ECI). Επίσης, καλό είναι τα

στοιχεία αυτά να λαµβάνονται από διαφορετικές πηγές (το ίδιο το άτοµο, τους

προϊστάµενους, υφιστάµενους και συναδέλφους του) υπό τη µορφή αξιολόγησης

360βαθµών,(360-degreeassessment).

-Ερµηνεία και συζήτηση των αποτελεσµάτων (feedback). Αυτό είναι ένα πολύ βασικό

στάδιο το οποίο αν γίνει εσφαλµένα ή εσπευσµένα µπορεί να έχει ολέθριες συνέπειες για

όλο το πρόγραµµα. Εδώ τίθενται οι βάσεις για τα επόµενα στάδια, καθώς το άτοµο

αποκτά επίγνωση των συναισθηµατικών του δυνατοτήτων και θέτει τους στόχους της

περαιτέρω εξέλιξης. -Αξιολόγηση της ετοιµότητας για αλλαγή. ∆εν είναι λίγες οι

περιπτώσεις εκπαιδευτικών προγραµµάτων συναισθηµατικής νοηµοσύνης, όπου οι

συµµετέχοντες αισθάνονται σαν κρατούµενοι του τµήµατος ανθρωπίνων πόρων! Ενώ οι

ίδιοι δεν είχαν καµιά διάθεση να αλλάξουν, υποχρεώθηκαν από τη διοίκηση να

συµµετέχουν. Ένα τέτοιο πρόγραµµα είναι καταδικασµένο στην αποτυχία. Η επιθυµία και

η ετοιµότητα για αλλαγή είναι ένας παράγοντας καθοριστικός για την επιτυχία ενός

προγράµµατος συναισθηµατικής νοηµοσύνης.

-Παροχή κινήτρων. Τα άτοµα µαθαίνουν µόνο όταν έχουν ισχυρά κίνητρα γι' αυτό. Τα

κίνητρα επηρεάζουν δραστικά όλη τη διαδικασία µάθησης, από το στάδιο της αρχικής

συµµετοχής στο πρόγραµµα µέχρι το τελευταίο στάδιο της εφαρµογής της νέας γνώσης

στην πράξη. Στην περίπτωση της συναισθηµατικής νοηµοσύνης, τα κίνητρα µπορεί να

είναι τόσο ενδογενή, όσο και εξωγενή. Για παράδειγµα, µπορεί το ίδιο το άτοµο να

συνειδητοποιήσει ότι για να γίνει περισσότερο ανταγωνιστικό στην αγορά και να

αναρριχηθεί στην ιεραρχία, θα πρέπει να βελτιώσει τις ικανότητες της συναισθηµατικής

νοηµοσύνης του. Από την άλλη πλευρά, µπορεί και η επιχείρηση να θεσπίσει

συγκεκριµένες ανταµοιβές για όσους εκδηλώνουν συµπεριφορές που διέπονται από

συναισθηµατική νοηµοσύνη, π.χ. επιβράβευση της ανάληψης πρωτοβουλιών.

- Η αλλαγή των παλαιών συµπεριφορών πρέπει να είναι αυτο-υποκινούµενη (selfdirected).

Πρέπει να προέρχεται εκ των έσω, από ειλικρινή διάθεση του ατόµου να

αλλάξει, να µάθει, να βελτιωθεί. Ταυτόχρονα, το εκπαιδευτικό πρόγραµµα θα πρέπει να

λαµβάνει υπόψη τις ιδιαίτερες ανάγκες του κάθε ατόµου, καθώς και το επίπεδο

38


µαθησιακής ανάπτυξης όπου βρίσκεται. -Εστίαση σε ξεκάθαρους, εφικτούς στόχους.

Γενικοί και αόριστοι ή µεγαλεπήβολοι και µη ρεαλιστικοί στόχοι του τύπου «Θα

αποκτήσω όλες τις ικανότητες συναισθηµατικής νοηµοσύνης µέσα σ' ένα µήνα» δεν

µπορούν παρά µόνο να οδηγήσουν σε αποτυχία του προγράµµατος. Αντίθετα, το

«σπάσιµο» ενός µεγαλύτερου στόχου σε µικρά και ρεαλιστικά βήµατα (π.χ. τον επόµενο

µήνα θα εστιάσω στη βελτίωση της ικανότητας της ενσυναίσθησης και όταν µιλάω µε

τους υφισταµένους µου θα προσπαθώ συνειδητά να βλέπω τα πράγµατα από τη σκοπιά

τους) µπορεί να επιφέρει αποτελέσµατα.

-Ύπαρξη πρόνοιας για την περίπτωση υποτροπής. Η απόκτηση νέων ικανοτήτων είναι

σταδιακή και επίπονη. Είναι πολύ φυσιολογικό λοιπόν κάποια στιγµή να υπάρξει

υποτροπή και το άτοµο να γυρίσει στις παλιές του συνήθειες. Αυτό πρέπει να αναµένεται

από τον εκπαιδευτή, καθώς και από το ίδιο το άτοµο. Καλό είναι να υπάρχει

προειδοποίηση από την αρχή ότι θα υπάρξουν άσχηµες ηµέρες, που όµως δεν θα πρέπει ν'

αντιµετωπιστούν µε απαισιοδοξία. Μία υποτροπή δεν σηµαίνει ότι όλα χάθηκαν, αντίθετα

είναι και αυτή ένα βασικό κοµµάτι της µαθησιακής διαδικασίας.

-Ανάδραση της απόδοσης (performance feedback).Η ανάδραση βρίσκεται στην καρδιά

κάθε αλλαγής και είναι βασικό να γίνεται σε συχνή και σταθερή βάση. Η γνωστοποίηση

των αποτελεσµάτων της προσπάθειάς του βοηθά το άτοµο να µην ξεφεύγει από την

πορεία µάθησης που αρχικά χάραξε και να µένει πιστό (committed) στους στόχους του.

-Συνεχής εξάσκηση. Ο περιορισµός της διαδικασίας µάθησης µέσα στα πλαίσια ενός

εκπαιδευτικού προγράµµατος µερικών ηµερών δεν οδηγεί σε βιώσιµα αποτελέσµατα.

Πρέπει να γίνει συνείδηση από τους συµµετέχοντες ότι πρόκειται για διαρκή, ατοµική

προσπάθεια. Ακόµη πρέπει οι επιχειρήσεις να συνειδητοποιήσουν την αναγκαιότητα

ενσωµάτωσης των ικανοτήτων συναισθηµατικής νοηµοσύνης µέσα στα πλαίσια των

διαδικασιών του υπάρχοντος συστήµατος διοίκησης ανθρωπίνων πόρων.

-∆ηµιουργία υποστηρικτικών οµάδων. Ένα µεγάλο µέρος της µάθησης εκτυλίσσεται µέσα

στις σχέσεις που αναπτύσσει το άτοµο εντός του εργασιακού χώρου. Τα δίκτυα άτυπων

και τυπικών σχέσεων είναι πολύτιµες πηγές πληροφοριών και στήριξης. Ετσι, η

δηµιουργία µικρών οµάδων στήριξης (buddy systems), αποτελούµενων από άτοµα που

προσπαθούν να βελτιώσουν τη συναισθηµατική τους νοηµοσύνη, µπορεί να βοηθήσει

αποτελεσµατικά στη διαδικασία της µάθησης και τη βιωσιµότητα της αλλαγής.

Με βάση τα παραπάνω, οι Cherniss & Goleman (2001) παρουσιάζουν ένα ολοκληρωµένο

µοντέλο εκπαίδευσης για συναισθηµατική νοηµοσύνη. Καταλήγοντας, αυτό που θα ήθελα

να τονίσω ιδιαίτερα είναι ότι για να είναι επιτυχές και κυρίως βιώσιµο οποιοδήποτε

πρόγραµµα συναισθηµατικής νοηµοσύνης, είναι απαραίτητη η ενσωµάτωση των

ικανοτήτων συναισθηµατικής νοηµοσύνης στο υπάρχον σύστηµα διοίκησης ανθρώπινων

πόρων του οργανισµού και κυρίως στις διαδικασίες επιλογής, εκπαίδευσης και

αξιολόγησης της απόδοσης (Jacobs, 2001). Αυτό όµως θα είναι το θέµα µιας άλλης

οµιλίας.Γενικό συµπέρασµα Και κάπου εδώ φτάνουµε στο τέλος της σηµερινής οµιλίας.

Η συναισθηµατική νοηµοσύνη αποτελεί λοιπόν ένα άλλο βασικό κοµµάτι του παζλ που

λέγεται ηγεσία. Σε µια εποχή παγκοσµιοποίησης, όπου το τοπίο του επιχειρηµατικού

κόσµου έχει ήδη αλλάξει δραστικά αλλά και µεταβάλλεται συνεχώς, ένας ηγέτης θα

πρέπει να διαθέτει αυτογνωσία, αυτοπεποίθηση, ενσυναίσθηση, κοινωνική επίγνωση,

δηλαδή µια ευρεία γκάµα ικανοτήτων συναισθηµατικής νοηµοσύνης, για να είναι ικανός

να επιτελέσει το χρέος του: να µπορεί να φέρει αποτελέσµατα, να επιτύχει το όραµα, να

δρα ως φορέας δηµιουργικότητας και επιχειρηµατικότητας, να δηµιουργεί γόνιµο

οργανωσιακό κλίµα µε εργαζόµενους ευχαριστηµένους και παραγωγικούς, και γενικά να

οδηγεί τον οργανισµό στην πολύπλευρη επιτυχία.

39


Παράρτηµα 2

ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ

π.χ. οργανογράµµατος επιχ/σης Συµβούλων ∆ιασφάλισης Ποιότητας

Ιεράρχιση των αναγκών κατά των Maslow

40


Παράρτηµα 3

MANAGMENT

10 Νικηφόρες στάσεις του µάνατζερ – εκπαιδευτή, σύµφωνα µε τους

Benedicte Goutier και Marie Odile Vervisch.

1 Ο µάνατζερ-coach προσπαθεί να κάνει τους συναδέλφους του να προοδεύσουν έχοντας

µια καλύτερη απόδοση, ωστόσο προσπαθεί να τους κάνει καλύτερους µε το να σπαταλούν

λιγότερη ενέργεια, µε λιγότερο άγχος, ταλαιπωρία και έχοντας ευκαιρίες και επαφές όπου

θα απολαµβάνουν ευχαρίστηση και διασκέδαση.

2 Ο µάνατζερ – coach , σκέφτεται ο ίδιος και τους κάνει να σκέφτονται, και αυτό είναι το

νόηµα της όλης διαδικασίας. Για το νόηµα δίνει έµφαση και στις δύο έννοιες του όρου.

Αναρωτιέται το «γιατί;», ο εκπαιδευόµενος, και βρίσκει στοιχεία για να καταλάβει τις

αντιδράσεις του. Θέτοντας από την αρχή το «γιατί;», που σηµαίνει (γιατί γίνεται αυτό;) ο

µάνατζερ να εµβαθύνει στα συναισθήµατα των συµπεριφορών του.

3 Ο µάνατζερ – coach ψάχνει πάνω από όλα να αναπτύξει την αυτονοµία του ατόµου που

υποστηρίζει. Ωστόσο πιθανόν να προσπαθεί να δηµιουργήσει κάποια εξάρτηση.

Επανατοποθετείται ρωτάει και κάνει συνθέσεις. Σπανίως , δεν δίνει λύσεις.

4 Ο µάνατζερ-coach σέβεται το πρόσωπο που εκπαιδεύει χωρίς να θέτει µοντέλα

συγκεκριµένα. ∆ίνει την ευκαιρία σ ΄αυτόν να πάρει αποστάσεις από τα πράγµατα για να

τα δεί καλύτερα , και να αποκτήσει καινούργιες χαραµάδες οµιλίας, επιτρέποντας στον

εκπαιδευόµενο να κατανοήσει καλύτερα αυτό που βιώνει και να σχεδιάζει µόνος του, τις

µεταβολές συµπεριφοράς του και τρόπους δράσης που του αρµόζουν.

5 Ο µάνατζερ-coach υπάρχει για να αφουγκράζεται τα συναισθήµατα που εκδηλώνει ο

εκπαιδευόµενος. Γνωρίζει ότι µια έντονη συναισθηµατική φόρτιση, φανερώνει ότι το

πρόσωπο αισθάνεται αυτό που λέει, και ότι θλίβεται µε τα λόγια του. Τον παρακινεί (ο

µάνατζερ) να εκφραστεί, για να ηρεµήσει και να µπορεί να διορθώσει µια κατάσταση που

έχει µπλοκαριστεί, και να επιχειρήσει µια δουλειά µε διαύγεια σε σχέση µε αυτό που

αισθάνεται.

6 Ο µάνατζερ-coach είναι πεπεισµένος ότι για να µάθει κανείς ένα καινούργιο

επάγγελµα , µια καινούργια µέθοδο και γενικά νέες γνώσεις είναι υπόθεση του κάθε

ατόµου. Ο ρόλος του είναι αυτός του µεσολαβητή, που φανερώνει στον άλλον, τον τρόπο

εκµάθησης σύµφωνα µε τον ίδιον. Τον πιέζει να ανοίξει τις πόρτες της ευστροφίας του

και της δηµιουργικότητας του.

7 Ο µάνατζερ-coach ξέρει να ελέγχει τα λόγια του κάτω από την επιρροή

συναισθηµάτων και να δέχεται αυτά των άλλων. Την ίδια στιγµή επίσης µπορεί να

καθοδηγεί τη συζήτηση του « coaching» και να παρατηρεί τις αντιδράσεις του

συνοµιλητή του.

8 Ο µάνατζερ-coach απαγορεύεται να χρησιµοποιεί πληροφορίες που έχει λάβει κατά

την διάρκεια της συζήτησης σε άλλες , παρά µόνο σ’αυτήν που προσανατολίζεται στην

41


ανάπτυξη του συνοµιλητή του. ∆ιατηρεί µια στάση προστατευτικότητας που εγγυάται

θετικές συνέπειες συγχρόνως και στη σχέση και στην κατάσταση της εργασίας.

9 µάνατζερ-coach Γνωρίζει ότι η πρόοδος σχετικά µε τη συµπεριφορά δεν ακολουθεί

µια ευθεία γραµµική και ότι η διαδικασία του πρέπει να προοδεύει σύµφωνα µε το ρυθµό

του εκπαιδευόµενου, χωρίς ανυποµονησία , για να δηµιουργήσει µεγάλα περιθώρια για

πρωτοβουλία.

Οι λόγοι που επιλέχθηκε το συγκεκριµένο µοντέλο είναι διότι µπορεί να λειτουργήσει και

µέσα στην οµάδα αλλά και µεµονωµένα στο άτοµο.

Βοηθάει τον άνθρωπο να εξελιχθεί.

Το συγκεκριµένο µοντέλο κρίνεται κατάλληλο από την άποψη των βασικών παραγόντων

που σχετίζονται µε θέµατα επιτυχίας και προσέγγισης στους ανθρώπους µιας εταιρίας σε

ατοµικό αλλά και οµαδικό επίπεδο.

Ο Μάγιο (Mayo) υποστήριξε πως τα διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να αναπτύξουν

«κοινωνικές δεξιότητες», για να διευκολύνουν την διαπροσωπική επικοινωνία µέσα στις

επίσηµες και ανεπίσηµες οµάδες του εργασιακού οργανισµού.

Η θεωρία των ανθρώπινων σχέσεων υποστήριζε ότι ο ανθρώπινος παράγοντας παίζει

σηµαντικό ρόλο στην αύξηση της παραγωγικότητας, µέσα από τη συνεχή βελτίωση της

πρακτικής γνώσης που κατέχουν οι εργαζόµενοι στη γραµµή παραγωγής.

Το παραπάνω µοντέλο είναι ίσως το αλατοπίπερο στις σχέσεις προϊστάµενουυφισταµένου,

πέρα από κάποιους παράγοντες αποτελεσµατικότητας που θα πρέπει να

έχει ένας ηγέτης µιας οµάδας ανθρώπων, όπως αποφασιστικότητα ,

προσαρµοστικότητα , διπλωµατία , υποστήριξη οµάδας , ευελιξία , επικοινωνία ,

αυτογνωσία.

Το παραπάνω µοντέλο είναι µέσα στα πλαίσια συνεχούς βελτίωσης και ανάπτυξης

και είναι αντίθετο µε τον νόµο της εντροπίας, που θέλει τον άνθρωπο αλλά και

οτιδήποτε κινείται και βελτιώνεται, να ηρεµεί και καταλαγιάζει ήσυχος ότι όλα είναι

τα ίδια και τίποτα δεν συµβαίνει.

42


1. βιβλία

Βιβλιογραφία

ΝΑΖΛΗΣ, ∆ηµήτρης Γ., 1970, «Βασικές Αρχές Οργανώσεως και ∆ιοικήσεως

Επιχειρήσεων», Αθήνα: Εκδοτικός οίκος «ΑΘΗΝΑ»

∆ΟΥΛΑΚΑΚΗΣ, Ντάντης-Λάζαρος, 1992, «Εργασιακές σχέσεις, Οικονοµία και

Θεσµοί», 1 η έκδοση, Αθήνα: Εκδόσεις Ο∆ΥΣΣΕΑΣ

ΧΑΤΖΗΠΑΝΤΕΛΗ, Παναγιώτα Σ., 1998, «∆ιοίκηση Ανθρώπινου ∆υναµικού». 1 η

έκδοση, Αθήνα: Εκδόσεις ΜΕΤΑΙΧΜΙΟ

ΦΑΝΑΡΙΩΤΗ, Π., 1985, «∆ιοίκηση Προσωπικού», 3 η έκδοση, Αθήνα: Εκδόσεις Α.

ΣΤΑΜΟΥΛΗ

ΣΠΥΡΟΠΟΥΛΟΣ, Γιώργος Π., 1995, «Εργασιακές σχέσεις», 1 η έκδοση, Αθήνα:

Εκδόσεις ΠΑΠΑΖΗΣΗ

ΜΠΟΥΚΗ, Σώτου ∆., 1988, «Μάνατζµεντ και Ανθρώπινος Παράγοντας», 2 η έκδοση,

Αθήνα: ΟΠΕ: ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΣ ΠΡΟΩΘΗΣΗΣ ΕΞΑΓΩΓΩΝ

ΚΟΟΝΤΖ, Harold, O’ DONNELL, Cyrill, 1980, «Οργάνωση και ∆ιοίκηση 2», 2 η

έκδοση, Αθήνα:Εκδόσεις ΠΑΠΑΖΗΣΗ

ΣΙΣΚΟΣ, Ι.- ΖΟΥΠΟΥΝΙ∆ΗΣ, Κ- ΠΑΠΠΗΣ, Κ., 1996, «Μάνατζµεντ Μικροµεσαίων

Επιχειρήσεων», 1 η έκδοση, Κρήτη: ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΕΣ ΕΚ∆ΟΣΕΙΣ ΚΡΗΤΗΣ

ΖΕΥΓΑΡΙ∆ΗΣ, Σπύρος Κ., - ΞΥΡΟΤΥΡΗ- ΚΟΥΦΙ∆ΟΥ, Στυλιανή, 1980, «∆ιοίκηση και

αποδοτική συµπεριφορά Στελεχών», Θεσσαλονίκη: Εκδοτικός οίκος ΑΦΩΝ

ΚΥΡΙΑΚΙ∆Η

ΜΑΚΡΥΓΙΩΡΓΑΚΗΣ, Μάριος Γ., 2001, «Η Ανθρώπινη Πλευρά του Μάνατζµεντ»,

Αθήνα: Εκδόσεις ΠΑΠΑΖΗΣΗ

2.Σηµειώσεις

ΤΖΑΜΑΛΟΥΚΑ Γ., µάθηµα, «Εργασιακές Σχέσεις» , Α.Τ.Ε.Ι. ΚΡΗΤΗΣ

ΣΑΡΜΑΝΙΩΤΗΣ Χ., µάθηµα, «Αρχές Οργάνωσης και ∆ιοίκησης Επιχειρήσεων»,

Α.Τ.Ε.Ι. ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ

ΑΡΚΟΥΛΑΚΗ, µάθηµα, «∆ιοικητική ∆εοντολογία και Πρακτική», Α.Τ.Ε.Ι. ΚΡΗΤΗΣ

43


3.Ηλεκτρονική βιβλιογραφία

2 ο ΣΥΜΠΟΣΙΟ ΤΗΣ KPMG, 2005, «Κλειδί για την επιχείρηση του 21 ου αιώνα, το

Ανθρώπινο ∆υναµικό» (on line), http://www.google.gr

NOMIKOY, I., 2004, «Ελληνική οικονοµία και Ανθρώπινο ∆υναµικό». (on line),

http://www.e-eidiseis.gr

ΤΣΙΡΩΝΗΣ, Λουκάς, 2005, «Συστήµατα διοίκησης», (on line), http://www.google.gr

ΕΠΙΤΡΟΠΑΚΗ, Όλγα, 2006, «Ηγεσία και Συναισθηµατική Νοηµοσύνη:Πολυτέλεια ή

Αναγκαιότητα;», (on line), http://www.google.gr

ΛΑΛΟΥΜΗΣ, ∆ηµήτρης, 2006, « Ηγεσία µε χιούµορ», (on line), http://www.google.gr

ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ, ∆ηµήτρης, 2006, «Η Ενδυνάµωση (Empowerment) των managers»,

(on line), http://www.marketzoom.gr

ΜΠΑΡΟΥΤΑΣ, Σταύρος, 2005, «MANAGMENT», (on line), http://www.google.gr

ΜΠΑΡΟΥΤΑΣ, Σταύρος, 2005, «ΜΟΝΤΕΛΟ ΗΓΕΣΙΑΣ ‘’Εσύ, ο Ηγέτης.’’», (on line)

http://www.google.gr

4. Άρθρα

ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ, 20/04/2002, Ειδική Έκδοση, « Από τον Προσωπάρχη στον ∆ιευθυντή

Ανθρωπίνων Πόρων»

ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ, 24/01/2004, «Η Ανάλυση της Θέσεως Εργασίας ως απαραίτητο

εργαλείο ∆ιοίκησης Ανθρώπινου ∆υναµικού»

44

More magazines by this user
Similar magazines