Marek Makowiec, Tomasz Bober - artykuÅ‚ opublikowany na III

Obszary zastosowań outsourcingu 

i telepracy - analiza porównawcza 

Zeszyty Naukowe 8 

Marek Makowiec, Tomasz Bober 

Streszczenie 

W artykule zaprezentowana została istota outsourcingu i telepracy; pojęć stosunkowo nowych na 

polskim rynku pracy. W dalszej części omówiono zagadnienie telepracy, jako elastycznej formy 

zatrudnienia i organizacji czasu pracy, wskazane zostały różne jej rodzaje, które porównano 

z odpowiadającymi im formami outsourcingu. Szczegółowo opisano zagadnienie outsourcingu, ze 

wskazaniem, iż wraz z telepracą jest on coraz częściej stosowany w polskich przedsiębiorstwach. 

W ostatniej części artykułu autorzy przedstawili bieżące tendencje rynkowe dotyczące 

omówionych pojęć. 

Słowa kluczowe: outsourcing, telepraca, teleworking, leasing pracowniczy, elastyczne 

zatrudnienie, usługi, strategia. 

Wprowadzenie 

Wyzwania, jakie niesie ze sobą XXI wiek spowodowały, że w bardzo szybkim 

tempie zmienia się sposób, w jaki pracujemy. Świat przyspieszył i te zmiany niosą ze 

sobą zarówno szanse, jak i zagrożenia. Tradycyjnie pojmowane miejsce pracy (jedna 

firma, jeden wykonywany zawód), w którym pracownik często spędzał większość 

swojego życia odchodzi w przeszłość. W dzisiejszej dobie pracownicy muszą być 

przygotowani na wielokrotne zmiany pracodawcy w ciągu swojego życia. Często 

należy mieć na uwadze zmianę miejsca zamieszkania (miasto lub kraj) i rodzaj 

wykonywanej pracy. Za 10-20 lat wiele osób będzie pracowało w sektorach, których 

jeszcze nie ma, świadcząc usługi, które jeszcze nie zostały wynalezione i rozwiązując 

problemy, o których nie wiemy, że istnieją 1 . Jednocześnie obserwuje się szybko 

zmieniającą się formę zatrudnienia. Praca czasowa, praca zadaniowa, praca w domu 

i inne elastyczne formy pracy stają się coraz bardziej powszechne, a obserwując 

tendencje w gospodarce i rozwój technologiczny, należy mieć na uwadze, iż będą 

nabierały jeszcze na znaczeniu. 

Nie można planować życia zawodowego w jednej firmie, bo może ona nie sprostać 

globalnej konkurencji. Nie można też planować całego życia zawodowego w jednej 

specjalności, bo postęp technologiczny może spowodować, że ta specjalność zniknie. 

1 Raport o Kapitale Intelektualnym Polski, pod red. M. Boniego, Warszawa 2008, s. 95-96. 

Źródło: http://pliki.innowacyjnosc.gpw.pl/Kapital_Intelektualny_Polski.pdf, z dn. 12.07.2008 r.

52 Marek Makowiec, Tomasz Bober 

Jest bardzo prawdopodobne, że np. karty RFID 2 zastąpią kasjerki w supermarketach, 

a diagnostyka komputerowa już zastąpiła „mechanika XX wieku” w samochodowych 

stacjach serwisowych. Oznacza to nowe miejsca pracy, które będą wymagały zupełnie 

nowych kompetencji, często bardzo specjalistycznej wiedzy 3 . 

Kluczem do osiągnięcia sukcesu organizacji przyszłości będzie jej 

elastyczność, umiejętność szybkiego reagowania i dostosowywania się do 

zmieniających się potrzeb klientów. Zatrudnieni będą musieli coraz częściej traktować 

swoją pracę jako tymczasowe porozumienie i prawdopodobnie będą musieli 

zaakceptować, że w ich życiu pojawią się okresy bezrobocia, szkolenia czy czasu 

poświeconego na działalność społeczną 4 . Praca na czas określony, praca na weekend, 

kilka dłuższych w ciągu tygodnia dni pracy niż standardowe 8 godzin, zawieranie 

umów o dzieło, umów-zleceń czy kontraktów na wykonanie określonego zadania coraz 

częściej zastępowało będzie pracę na cały etat. Wszystko to z wykorzystaniem takich 

elastycznych form zatrudnienia, jak pracy tymczasowej, pracy na wezwanie, pracy 

przerywanej, dzielenia pracy (job sharing), czy też telepracy, a w końcu również 

outsourcingu. 

Outsourcing jako strategia rozwoju firmy 

W dzisiejszej dobie, dobie globalnej konkurencji zachodzi konieczność 

optymalizacji i racjonalizacji wydatków w firmach, które nie mogą sobie pozwolić na 

utrzymywanie nawet niewielkich nadwyżek siły roboczej. Z drugiej strony firmy 

starają się „chwytać” nadarzającą się okazję do otrzymania dodatkowego zlecenia, 

zaspokojenia dodatkowej potrzeby klienta, wykorzystania chwilowego wzrostu popytu 

na rynku, przerobienia dodatkowego surowca itp. Takim działaniom o charakterze 

organizacyjnym towarzyszy często korzystanie z zewnętrznych usług bądź wyrobów 

(outsourcing), co pomaga w redukowaniu rozmiarów firmy 5 . Są to tendencje 

powszechnie obserwowane zarówno w dużych międzynarodowych korporacjach, jak 

i znacznie mniejszych, lokalnych przedsiębiorstwach. 

2 Karty RIFD (ang. Radio frequency identification) – system kontroli przepływu towarów 

w oparciu o zdalny, poprzez fale radiowe, odczyt i zapis danych z wykorzystaniem specjalnych 

układów elektronicznych przytwierdzonych do nadzorowanych przedmiotów. Karty 

odczytywane są w przejściu bezdotykowo, bez wkładania karty w czytnik. Zaletą kart 

bezdotykowych jest odporność na brud i wilgotność, również nie zamykają się one i transakcje 

wykonywane są szybko i wygodnie. Źródło: 

http://www.inplastor.at/pl/rfidmedien/rfidkarten/index.html, z dn. 12.07.2008 r. 

3 Raport..., op. cit. s. 96. 

4 A. Skórska, Determinanty sytuacji na rynku pacy, [w:] Ekonomia rynku Pracy, praca naukowa 

pod red. Doroty Kotlorz, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2007, 

s. 105. 

5 K. Wrzosek, Elastyczne formy zatrudniania i organizowania czasu pracy jako sposób radzenia 

sobie z okresowymi zmianami w przedsiębiorstwie, [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Dynamika 

zmian w organizacji – ewolucja czy rewolucja, pod red. naukową Jana Skalika, Prace Naukowe 

Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 507. 

52

Obszary zastosowań outsourcingu i telepracy (...) 53 

Etymologia terminu „outsourcing” to trzy angielskie słowa: Outsider Resource 

Using, Istotą outsourcingu, rozumianego jako wykorzystywanie zasobów 

zewnętrznych; jest przekazywanie realizacji zadań, funkcji i procesów firmie lub 

firmom specjalizującym się w danej dziedzinie 6 . Sam termin „outsourcing” jest 

relatywnie nowy, chociaż pomysł polegający na zlecaniu wybranych dziedzin 

działalności jest powszechnie stosowany od wielu lat. Obecnie outsourcing staje się 

coraz ważniejszym ogniwem w łańcuchu kreowania wartości, jako rozwiązanie 

alternatywne (w stosunku do wykonywania wszystkich funkcji w ramach danej 

organizacji) o dużym znaczeniu strategicznym 7 . 

Outsourcing coraz częściej rozumiany jest jako proces, w którym organizacja 

zachowuje odpowiedzialność za oferowane przez siebie usługi, ale ich świadczenie 

zostaje powierzone organizacji zewnętrznej, zwykle na podstawie kontraktu, w którym 

są określone jego standardy, koszty i warunki działania 8 . Omawiając pojęcie 

outsourcignu należy mieć na uwadze m.in. peryferyjne zatrudnienie w takich 

dziedzinach działalności przedsiębiorstw, jak: księgowość, przetwarzane informacji, 

ochrona firmy, zbiorowe żywienie, usługi remontowe, usługi transportowe i inne. 

Wspomnieć też w tym miejscu należy o leasingu pracowniczym, mającym 

zastosowanie głównie w przypadkach wahań sezonowych w zapotrzebowaniu na 

pracowników. 

Organizacje gospodarcze decydujące się na outsourcing pracowniczy 

oczekują, że współpraca z firmą zewnętrzną przełoży się na konkretne korzyści, do 

których należy zaliczyć: możliwość wykorzystania specjalistycznej wiedzy 

zleceniobiorców, oszczędność czasu, redukcja kosztów, głównie administracyjnych, 

i zatrudnienia, możliwość koncentracji i rozwoju działań strategicznych, redukcja 

zatrudnienia i zobowiązań finansowych oraz wzrost odpowiedzialności wykonawców 

zadań 9 . 

W Polsce dynamicznie rozwija się outsourcing pracowniczy oraz leasing 

pracowniczy. Agencje pracy tymczasowej poszerzają zakres oferowanych profesji 

głownie ze względu na rosnące zainteresowanie tą formą zatrudnienia firm z kapitałem 

zagranicznym. Wynajmowani są zatem obok informatyków, programistów, 

księgowych i pracowników administracyjnych również merchandiserzy, 

6 J. Binda, Outsourcing – wykorzystywanie szans, realizacja zysków, Łódzkie Centrum 

Doskonalenia Nauczycieli i Kształcenia Praktycznego, Łódź 2003, s. 7 

7 C. L. Gay, J. Essinger, Outsourcing strategiczny –koncepcja, modele i wdrażanie, Oficyna 

Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 13 

8 Zalety i wady outsourcingu [w:] Zarządzanie Firmą cześć 1, Biblioteka Gazety Wyborczej, 

„Biznes tom 1”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 218. 

9 T. Kopczyński, Elastyczne formy zatrudnienia, [w:] Społeczne problemy zarządzania. Studia 

i przyczynki na jubileusz profesora Kazimierza Dobrzańskiego, pod red. naukową Kazimierza 

Zimniewicza, Zeszyty Naukowe nr 48, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 

Poznań 2004, s. 101. 

53


przedstawiciele handlowi, główni księgowi, jednak przeważają pracownicy fizyczni 10 . 

Firmy znajdujące się w trudnej sytuacji finansowej, decydując się na zmniejszenie 

zatrudnienia na etat na mniej kosztowne zatrudnienie zewnętrzne, wpływają tym 

samym na rozwój agencji pracy tymczasowej. Jak natomiast wynika z analiz Instytutu 

Badań nad Gospodarką Rynkową to usługi stanowią sektor, w którym szczególnie 

widoczna jest tendencja do odchodzenia od umów etatowych. Przewiduje się, że 

najszybciej proces zmian przebiegał będzie wśród takich grup zawodowych, jak 

eksperci, finansiści, handlowcy, informatycy, specjaliści ds. promocji, projektanci. 

Praca na etat może natomiast dominować w przemyśle oraz w sektorze publicznym 11 . 

Często na zasadach outsourcingu możliwe jest zatrudnienie pracowników na 

stanowiskach pełnoetatowych, którzy byli kluczowymi z punktu widzenia działalności 

firmy 12 . Do takiej grupy mogą należeć m.in. menedżerowie, liderzy zespołów, 

specjaliści w takich dziedzinach jak prawo i sprawy personalne, pracownicy 

o wysokim poziomie wiedzy, włączeni w rozwój i zarządzanie nowymi technologiami, 

a także technicy oraz osoby wysoko wykwalifikowane, pracujące w laboratoriach, 

biurach projektowych i działach wdrażania. Od takich osób oczekuje się dużej 

elastyczności, nastawienia na rozwój i umiejętności przystosowania do zmiennych 

warunków. 

Leasing pracowniczy wykorzystywany jest natomiast wówczas, gdy istnieje 

okresowe zapotrzebowanie firmy na pracowników (sezonowość produkcji bądź usług). 

Korzystanie z tego typu usługi firmy zewnętrznej delegującej własnych pracowników 

do wykonywania zleceń klienta, pozwala w sposób prawie idealny dopasować liczbę 

pracowników do potrzeb występujących po stronie klienta, przy jednoczesnym 

zoptymalizowaniu struktury kosztów 13 . 

Telepraca jako elastyczna forma zatrudnienia oraz perspektywy jej 

rozwoju 

Telepraca (teleworking) jest formą świadczenia pracy, który w największym 

stopniu wykorzystuje nowoczesne techniki informacyjne, jednocześnie jest elastyczną 

formą zatrudnienia i organizacji czasu pracy oraz może bezpośrednio wpływać na 

poprawę jakości życia i satysfakcję zawodową zatrudnionego w ten sposób 

pracownika. Najczęściej stosowanymi formami zatrudnienia na zasadach telepracy są: 

telepracownicy najemni, zatrudnieni w pełnym lub niepełnym wymiarze czasu pracy 

oraz telepracownicy samozatrudniający się lub pracownicy kontraktowi, wśród których 

10 Tamże, s. 102. 

11 Ibidem, s. 103. 

12 E. Kowalczyk, Pracodawcy i pracobiorcy na zmieniającym się rynku pracy, [w:] Zmiany we 

współczesnych organizacjach, pod red. Kazimierza Krzakiewicza, Zeszyty Naukowe nr 76, 

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006, s. 57. 

13 M. Kieruzel, Outsourcing jako metoda świadczenia usług w nowoczesnym biznesie, [w:] 

Informatyka w zarządzaniu i e-biznesie, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 396, 

Studia Informatica nr 18, Szczecin 2006, s. 169. 

54


dużą grupę stanowią osoby, które mają obecnie utrudniony dostęp do pracy, m.in. 

matki wychowujące dzieci w okresie urlopu wychowawczego, osoby niepełnosprawne. 

Istotą telepracy jest jej wykonywanie poza zakładem pracy, nie oznacza to jednak 

konieczności pracy w domu. Rodzaj telepracy często zależy od miejsca jej 

wykonywania. Telepraca może być wykonywana częściowo w biurze i częściowo w 

domu (jak również w innym miejscu, np. w samochodzie, poczekalni lotniska itd.) 14 . 

Praca w domu gwarantuje największą elastyczność czasową. Firma może także 

tworzyć ośrodki zamiejscowe, np. w rejonach dużego bezrobocia czy tam, gdzie koszty 

pracy i wynajmowania lokali są niższe, a w pobliżu biura mieszka większość 

pracowników. Miejscem wykonywania telepracy mogą też być centra lokalne, centra 

elektroniczne. Są to budynki, wyposażone w środki telekomunikacji i inne biurowe 

oprzyrządowanie, w których znajdują się pomieszczenia lub też poszczególne 

stanowiska pracy różnych firm. W zależności od miejsca pracy można wyróżnić 

następujące rodzaje telepracy 15 : 

• Telepraca domowa (tele-homeworking) – pracownik świadczy pracę w domu 

zamiast dojeżdżać do siedziby przedsiębiorstwa, wykorzystując takie 

urządzenia teleinformatyczne, jak: komputer, telefon, faks, telefaks; 

• Telepraca naprzemienna (homebased teleworking) – pracownicy wykonują 

większość pracy poza siedzibą pracodawcy, najczęściej w domu, np. pracują 

cztery dni w domu, a jeden w biurze. Poczta elektroniczna zapewnia im 

łączność z pracodawcą i pozostałym zespołem; 

• Telepraca mobilna (nomadic teleworking) – dotyczy np. pracowników 

działów sprzedaży, inżynierów eksploatacyjnych, przedstawicieli 

ubezpieczeniowych. Pracownicy ci są zatrudnieni w klasyczny sposób, ale 

z uwagi na niezbędną ze względu na charakter pracy swobodę, przy użyciu 

telefonu komórkowego, pagera czy laptopa – pozostają w kontakcie z firmą 

bez konieczności świadczenia pracy w biurze. Większość czasu pracują 

u klientów, w domu, w drodze. Praca może być wykonywana również 

w samochodzie, pociągu, samolocie, hotelu. Przy tej postaci telepracy koszt 

przygotowania stanowiska pracy jest najniższy; 

• Telepraca doraźna (ad hoc teleworking) – obejmuje pracowników 

świadczących pracę w biurze firmy, którzy w wyjątkowych, sporadycznych, 

dokładnie określonych przypadkach mogą wykonywać pracę w domu; 

14 E. Drzewiecka, Jak zatrudnić pracownika w formie telepracy, „Gazeta Prawna” z dn. 

04.10.2007, Nr 193, Tygodnik Prawa Pracy. 

15 Opracowanie na podstawie: Z. Malara, Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania 

współczesności, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 194-195; E. Drzewiecka, Jak 

zatrudnić pracownika w formie telepracy, „Gazeta Prawna” z dn. 04.10.2007, Nr 193, Tygodnik 

Prawa Pracy; R. Krupski, Elastyczność struktur i zasobów [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem w 

turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji, praca zbiorowa pod red. R. 

Krupskiego, PWE, Warszawa 2005, s. 81. 

55


• Telewioski, telecentra, e-centra pracy (telecottages) – są to ośrodki 

wyposażone w urządzenia umożliwiające realizowanie zadań za pośrednictwem 

narzędzi teleinformatycznych. Pełnią jednocześnie funkcje „wirtualnych biur”, 

umożliwiających pracę osobom, które nie mają możliwości technicznych lub też nie 

chcą wykonywać powierzonej im pracy w domu, natomiast dojazd do siedziby 

macierzystego przedsiębiorstwa jest dla nich zbyt kłopotliwy, czasochłonny 

i kosztowny. 

Istotą telepracy jest to, że skupia się na rezultatach pracy, a nie na fizycznej 

obecności telepracownika, natomiast sama praca może być wykonywana poza siedzibą 

firmy. Kluczowy zadaniowy charakter pracy powoduje to, iż nie wszystkie czynności 

mogą być realizowane w formule telepracy. Ten wymóg spełniają m.in.: projektant 

graficzny, tłumacz tekstów, programista komputerowy, projektant architektoniczny, 

badacz marketingowy, doradca, ekspert ds. ekonomicznych lub prawnych, handlowiec. 

Można stwierdzić, że telepraca ogranicza zakres zawodów i stanowisk pracy do tych, 

dla których podstawowym przedmiotem pracy jest informacja. Wymaga zatem nie 

tylko wysokiego poziomu instrumentalizacji, opartej na najnowszych technologiach 

teleinformatycznych, ale także odpowiednich informatycznych kwalifikacji 

wykonawców 16 . 

W związku z powyższym zadanie realizowane w formule telepracy musi spełniać 

określone warunki 17 : 

rodzaj wykonywanej pracy – czynności zawodowe mogą być wykonywane 

poza siedzibą firmy, można się z nich wywiązać bez znaczącego udziału 

pozostałych pracowników; 

styl kierowania – kierownicy powinni nadzorować pracę nie na podstawie 

bezpośredniej obserwacji poczynań pracowników, lecz konkretnych wyników 

ich działań; 

wymierność – postępy w pracy mogą być łatwo i przejrzyście mierzone, 

istnieją ogólnie znane lub wcześniej ustalone standardy wyceny 

produktywności pracowników; 

wyposażenie – pracownicy powinni dysponować odpowiednim sprzętem do 

wykonywania swojej pracy, zwłaszcza zgodnym z technologią wymiany 

informacji stosowaną wewnątrz organizacji, podczas przesyłania informacji 

drogą elektroniczną powinno być zachowane bezpieczeństwo danych; 

stanowisko pracy zdalnej – właściwie zorganizowane stanowisko pracy 

powinno umożliwiać wywiązywanie się z obowiązków zawodowych, przy 

zachowaniu wszystkich finansowych i prawnych formalności. 

16 J. Czekaj, J. Teczke, Telepraca w orbitalnych strukturach sieciowych, [w:] Nowe tendencje 

w nauce o organizacji i zarządzaniu, pod red. Mariana Hopeja, Prace Naukowe Instytutu 

Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej nr 79, Wrocław 2006, s. 34. 

17 P. Wróbel, Problemy zarządzania telepracownikami, [w:] Sukces organizacji. Uwarunkowania 

wewnętrzne i zewnętrzne, pod red. naukową Haliny Czubasiewicz i Wiesława Golnau, Prace i 

Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego, nr 2/2007, Sopot 2007, s. 452-453. 

56


Telepraca i Outsourcing – różnice, podobieństwa 

Telepraca wpływa znacząco na proces tzw. wyprowadzania pracy na zewnątrz, 

w tym sensie, że stwarza możliwości świadczenia pracy z odległości nawet tysięcy 

kilometrów i ponad granicami państw. Dzięki wykorzystaniu telepracy możliwe jest 

jednoczesne wykorzystanie rozproszonej pracy zespołowej. Dzięki takiej formie 

świadczenia pracy hipotetyczne biuro świadczące usługi finansowe lub prawne może 

korzystać z trzech lub większej liczby zespołów funkcjonujących w różnych strefach 

czasowych, co pozwala na zapewnienie obsługi klienta 24 godziny na dobę. W takim 

układzie każdy z zespołów współpracujących przy konkretnym zadaniu na zakończenie 

(własnego) dnia roboczego przekazuje „pałeczkę”, np. nieskończoną pracę nad pilnym 

zleceniem następnemu zespołowi, który w tym czasie rozpoczyna pracę (różnice 

czasowe). Wykorzystując zatem dostępne techniki i technologie informacyjnokomunikacyjne 

praca wykonywana jest w dowolnej odległości od miejsca, w którym 

klient lub pracodawca oczekuje na efekty tej pracy. Przykładem powyższego trendu 

mogą być centra outsourcingowe świadczące usługi z dowolnego miejsca na Ziemi, za 

pomocą zdalnego dostępu do systemu i sieci komputerowych. Wspomniane centra 

wykonują zlecenia związane przede wszystkim z szeroko pojętą informatyką, obsługą 

finansową i księgową, czy też pomocą techniczną (help desk). Firmy outosourcingowe 

działające obecnie na globalnym rynku (szczególnie branża konsultingowa np.: 

Capgemini, Deloitte, PriceWaterhouseCoopers) chcąc zapewnić ciągłość swoich usług 

(usługi 24 h), szukają nie tylko oszczędności, dostępu do kadr, ale także dogodnych 

lokalizacji dla swoich zdalnych centrów pracy – centrów outsourcingowych. Usługi 

wykonywane dla klienta mogą być realizowane zarówno w Kaliforni lub w Szwecji, 

jak i w Polsce, Czechach, czy też w Indiach 18 . 

Pracownicy zatrudnieni w centrach outsourcingowych realizują zadania przede 

wszystkim na rzecz klientów z krajów Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych. 

Wszelkie operacje wykonywane są przy użyciu specjalnych programów, do których 

dostęp mają obie strony. Pozwala to na ciągłe śledzenie przez klienta postępów 

w realizacji prac przy wykonywaniu konkretnych procesów. Koordynowanie prac 

i wszelkiego rodzaju uzgodnienia mogą być dokonywane poprzez wykorzystanie 

poczty elektronicznej lub telefonu. W tej właśnie formule outsourcing można 

częściowo uznać za pracę zdalną gdyż pracownicy kontaktują się ze swoimi 

zleceniodawcami (klientami swego pracodawcy) wyłączne poprzez nowoczesne środki 

komunikacji. W takim ujęciu siedziba firmy – konkretne centrum outsourcingowe pełni 

funkcję pewnego rodzaju telecentrum. Podkreślić należy jednak, że taka forma pracy 

nie spełnia w pełni definicji telepracy 19 . Podstawową różnicą jest to, iż pracownicy 

codziennie wykonujący swoje obowiązki realizują je w biurze swego pracodawcy, 

często nie mając możliwości wykonywania swoich zadań np. w domu. Obserwując 

18 E-przedsiębiorczość. Telepraca i usługi zdalne, praca zbiorowa pod red. Iwony Harnik, 

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Drukarnia „Vacat”, Kraków 2008, s. 24. 

19 Ibidem, s. 25. 

57


rysujące się tendencje i coraz większe zainteresowanie telepracą można się 

spodziewać, iż centra outsourcingowe zaczną stosować tę formę świadczenia pracy. 

Może to pozwolić na większy dostęp do wykwalifikowanych zasobów pracowniczych, 

zminimalizować koszty funkcjonowania fizycznych biur, a pracownicy mogą mieć 

większy dostęp do miejsc pracy, jednocześnie mogąc decydować zarówno o tym dla 

kogo będą pracować, jak też o jakiej porze dnia. 

Podobieństwa pomiędzy różnymi rodzajami telepracy, a outsourcingiem bądź też 

leasingiem pracowniczym, prezentuje tabela 1. 

Tabela 1. Przykłady outsourcingu dla poszczególnych typów telepracy 

Telepraca 

Domowa 

Naprzemienna 

Mobilna 

Doraźna 

Telecentra 

Źródło: opracowanie własne 

Outsourcing 

Przykładem telepracy domowej jest zlecanie projektów graficznych oraz tworzenie 

stron WWW osobom, które zajmują się powierzonym zadaniem wyłącznie w domu, 

a ich kontakt ze zleceniodawcą ogranicza się do przesyłania gotowych rozwiązań do 

konsultacji. Realizacja zadania oparta jest o umowę zlecenie lub działalność 

gospodarczą prowadzoną przez te osoby, przy czym często są to podwykonawcy 

agencji reklamowych. 

Telepraca naprzemienna powszechnie stosowana jest przy zatrudnianiu 

przedstawicieli handlowych w przypadku kontaktów B2B (business to business) ze 

względu na to, że spotkania handlowe są wcześniej ustalane na konkretny termin. 

Dlatego przyjętym rozwiązaniem jest czasowe udostępnianie przedstawicielom 

handlowym biur z dostępem do baz danych, telefonu, faksu oraz Internetu. 

Outsourcing pozwala w tym przypadku na wykorzystanie ogólnokrajowej 

infrastruktury zleceniobiorcy i brak konieczności budowy własnych placówek 

regionalnych. 

Telepraca mobilna powszechnie zlecana jest firmom oferującym usługi 

outsourcingowe w zakresie merchandisingu oraz obsługi punktów detalicznych 

przez przedstawicieli handlowych. W tym przypadku wizyty w punktach sprzedaży 

mają charakter regularny np. dwa razy w tygodniu i odbywają się według stałego 

grafika. W związku z tym koordynację działań zapewnia wyłącznie osoba 

nadzorująca dany region. 

Telepraca doraźna stosowana jest w przypadku, kiedy pracownik czasowo nie może 

wykonywać swojej pracy w placówce firmy, ale jest w stanie pracować w domu. W 

sytuacji, kiedy rozwiązanie takie nie jest możliwe i konieczne jest zastępstwo, często 

stosowanym rozwiązaniem jest korzystanie z leasingu pracowniczego w obszarach 

takich jak nieskomplikowane prace biurowe czy na stanowisku kasjerskim. 

Specjalizację firm rekrutujących pracowników tymczasowych widać już w ich 

nazwach: TempService, LeasingTeam Agencja Pracy Tymczasowej i Doradztwa 

Personalnego, Leader Service. 

Telecentra są podstawą działalności centrów outsourcingowych firm działających 

globalnie, takich jak: Capgemini, Elektrolux, Shell, IBM, Philip Morris, Lufthansa czy 

Ahold. W centrach tych wykonywane są czynności biurowe z działów, które zostały 

wyłączone z podstawowej działalności w firmach zleceniodawców. Rozwój technik 

teleinformacyjnych pozwala na komputerową ewidencję faktur na podstawie ich 

skanów, organizowanie infolinii dla klientów na innym kontynencie czy zdalne 

instalowanie programów na komputerach zleceniodawcy. 

Wnioski i konkluzje 

Odchodzenie od stałego zatrudnienia etatowego staje się coraz częściej 

występującą rzeczywistością. Jako podstawowe przyczyny takiego stanu rzeczy uznaje 

się zaostrzenie konkurencji na rynku m.in. w wyniku globalizacji, rozwoju technologii 

informatycznych, które odgrywają znaczącą rolę w zmianie klasycznych form pracy, 

58


oraz zmiany potrzeb rynku, na którym zwiększa się popyt na pracowników 

koncepcyjnych, a maleje na pracowników typowo fizycznych 20 . 

Rynek pracy cały czas ewoluuje, zmieniają się technologie, standardy i formy 

pracy. Zmiany dokonują się po stronie organizacji będących pracodawcami i po stronie 

pracobiorców. Wymaga to od wszystkich elastyczności i stałego doskonalenia. To 

właśnie nowe techniki i metody porozumiewania się między organizacjami oraz 

ludźmi, w tym zastosowanie na coraz szerszą skalę do komunikacji sieci komputerów, 

Internetu, telefonów komórkowych, możliwości organizowania wideokonferencji, 

możliwości korzystania w podróży z komputerów przenośnych z modemem 

umożliwiającym dostęp do Internetu, pozwalają wprowadzić telepracę do systemów 

pracy niemalże wszystkich podmiotów gospodarujących 21 . 

Usługi outsourcingowe dają natomiast dostęp do wiedzy i doświadczenia liderów 

rynkowych oraz ogólnoświatowej bazy danych. Ekspert skierowany do współpracy 

z przedsiębiorstwem korzysta z całej wiedzy zgromadzonej w firmie doradczej, 

z firmowych baz danych, porad innych ekspertów. Duże międzynarodowe firmy 

świadczące usługi outsourcingowe gwarantują również dostęp do rozsianych po całym 

świecie outsourcingowych centrów biznesowych. Obserwując rozwój firm 

outsourcingowych można zauważyć pewne prawidłowości, a mianowicie prężny ich 

rozkwit w krajach, dotąd uważanych za nieatrakcyjne z przyczyn polityczno-prawnych, 

ale z tanią siłą roboczą (Indie, Filipiny, Chiny). Proces przekazywania pracy do krajów 

słabo rozwiniętych jest olbrzymią szansą dla tych właśnie krajów. Pozostaną tam 

wykształceni pracownicy, którzy będą mieli dostęp do najnowszych światowych 

zasobów technologii, informacji i wiedzy. Praca przez nich wykonywana 

i eksportowana, będzie poprawiała bilans płatniczy tych krajów, zwiększając ich 

wpływy z eksportu. Ich zarobki, mimo że dużo niższe od tych osiąganych w krajach 

rozwiniętych, są jednak dużo wyższe niż średnie płace w ich kraju, dlatego będą 

tworzyły zwiększony popyt na dobra konsumpcyjne i usługi. Tym samym pośrednio 

przyczyniać się będą do zmniejszenia bezrobocia w swoim kraju. Powstaje pytanie, czy 

w takim razie presja dużo niższych płac specjalistów z zagranicy nie spowoduje, że 

płace w krajach rozwiniętych zaczną spadać. Obecnie takich tendencji jeszcze nie daje 

20 T. Kopczyński, op. cit., s. 98. 

21 Obecnie 16% polskich pracodawców zadeklarowało, że zatrudnia pracowników wykonujących 

czynności zawodowe w domu [S. Frąckowiak, A. Kępińska, „Telepraca: nowy trend czy 

konieczność?”, „Businessman.pl” 2008, nr 5, s. 102]. W Unii Europejskiej aż 11% mieszkańców 

znajduje zatrudnienie w formie telepracy, przy czym najwięcej osób w stosunku do ogółu 

zatrudnionych pracuje w formie telepracy w Finlandii – 17%, Szwecji, Holandii – 15% [E- 

Przedsiębiorczość. Telepraca i usługi zdalne, praca zbiorowa pod red. Iwony Harnik, 

Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Drukarnia „Vacat”, Kraków 2008, s. 31-37]. 

Jak pokazują inne badania w formie telepracy w krajach Unii Europejskiej wykonywane są 

najczęściej następujące rodzaje działalności: usługi finansowe – 33%, grafika komputerowa – 

27%, księgowość – 25%, usługi prawnicze – 22%, sprzedaż i przedstawicielstwo handlowe – 

19% [Ł. Guza, Praca na odległość tańsza o 30 procent, „Gazeta Prawna” z dn. 12.09.2007, Nr 

177, Praca i Ubezpieczenia]. 

59


się zaobserwować. Jednak nie można wykluczyć możliwości pojawienia się ich 

w dłuższej perspektywie czasowej 22 . 

Jak wskazano w artykule istnieją różnice pomiędzy telepracą a outsourcingiem. 

Wydaje się, jednak, że nie są one tak duże, by nie można było stosować tych pojęć 

czasami wymiennie. Najistotniejsze jest jednak to, że są to stosunkowo nowe pojęcia 

na polskim rynku pracy, a wraz ze wzrostem informatyzacji społeczeństwa oraz 

szybkim rozwojem technologii informacyjno-komunikacyjnych należy się spodziewać 

coraz większego zainteresowania pracodawców, jak też i pracobiorców takimi formami 

świadczenia pracy. Widać to szczególnie w stale rosnących statystykach 

wykorzystywania przez polskie przedsiębiorstwa tych elastycznych form świadczenia 

pracy, co jest zgodnie z tendencjami ogólnoświatowymi. 

Bibliografia 

1. Binda J., Outsourcing – wykorzystywanie szans, realizacja zysków, Łódzkie 

Centrum Doskonalenia Nauczycieli i Kształcenia Praktycznego, 2003. 

2. Czekaj J., Teczke J., Telepraca w orbitalnych strukturach sieciowych, [w:] Nowe 

tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, pod red. Mariana Hopeja, Prace 

Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej nr 79, 

2006. 

3. Drzewiecka E., Jak zatrudnić pracownika w formie telepracy, „Gazeta Prawna” z 

dn. 04.10.2007, Nr 193, Tygodnik Prawa Pracy. 

4. E-Przedsiębiorczość. Telepraca i usługi zdalne, praca zbiorowa pod red. Iwony 

Harnik, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A., Drukarnia „Vacat”, 

Kraków 2008. 

5. Frąckowiak S., Kępińska A., „Telepraca: nowy trend czy konieczność?”, 

„Businessman.pl” 2008, nr 5. 

6. Gay C.L., Essinger J., Outsourcing strategiczny –koncepcja, modele i wdrażanie, 

Oficyna Ekonomiczna, 2002. 

7. Guza Ł., Praca na odległość tańsza o 30 procent, „Gazeta Prawna” z dn. 

12.09.2007, Nr 177, Praca i Ubezpieczenia. 

8. http://www.inplastor.at/pl/rfidmedien/rfidkarten/index.html, z dn. 12.07.2008. 

9. Kieruzel M., Outsourcing jako metoda świadczenia usług w nowoczesnym 

biznesie, [w:] Informatyka w zarządzaniu i e-biznesie, Zeszyty Naukowe 

Uniwersytetu Szczecińskiego nr 396, Studia Informatica nr 18, Szczecin 2006. 

10. Kopczyński T., Elastyczne formy zatrudnienia, [w:] Społeczne problemy 

zarządzania. Studia i przyczynki na jubileusz profesora Kazimierza 

Dobrzańskiego, pod red. Kazimierza Zimniewicza, Zeszyty Naukowe nr 48, 

Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 2004. 

22 S. Łobejko, Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i innowacją w przedsiębiorstwie, 

Monografie i opracowania nr 527, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Oficyna 

Wydawnicza, Warszawa 2004, s. 171. 

60


11. Kowalczyk E., Pracodawcy i pracobiorcy na zmieniającym się rynku pracy, [w:] 

Zmiany we współczesnych organizacjach, pod red. Kazimierza Krzakiewicza, 

Zeszyty Naukowe nr 76, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, 

2006. 

12. Krupski R., Elastyczność struktur i zasobów [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem 

w turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji, pod red. R. 

Krupskiego, PWE, 2005. 

13. Krupski R., Elastyczność struktur i zasobów [w:] Zarządzanie przedsiębiorstwem 

w turbulentnym otoczeniu. Ku superelastycznej organizacji, praca zbiorowa pod 

red. R. Krupskiego, PWE, Warszawa 2005. 

14. Łobejko S., Systemy informacyjne w zarządzaniu wiedzą i innowacją w 

przedsiębiorstwie, Monografie i opracowania nr 527, Szkoła Główna Handlowa w 

Warszawie, Oficyna Wydawnicza, 2004. 

15. Malara Z., Przedsiębiorstwo w globalnej gospodarce. Wyzwania współczesności, 

Wydawnictwo Naukowe PWN, 2006. 

16. Raport o Kapitale Intelektualnym Polski, pod red. M. Boniego, Warszawa 2008; 

http://pliki.innowacyjnosc.gpw.pl/Kapital_Intelektualny_Polski.pdf, z dn. 

12.07.2008. 

17. Skórska A., Determinanty sytuacji na rynku pacy, [w:] Ekonomia rynku Pracy, 

pod red. Doroty Kotlorz, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, 

2007. 

18. Wróbel P., Problemy zarządzania telepracownikami, [w:] Sukces organizacji. 

Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne, pod red. Haliny Czubasiewicz i 

Wiesława Golnau, Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu 

Gdańskiego, nr 2, Sopot 2007. 

19. Wrzosek K., Elastyczne formy zatrudniania i organizowania czasu pracy jako 

sposób radzenia sobie z okresowymi zmianami w przedsiębiorstwie, [w:] Zmiana 

warunkiem sukcesu. Dynamika zmian w organizacji – ewolucja czy rewolucja, pod 

red. Jana Skalika, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego 

we Wrocławiu, 2006. 

20. Zalety i wady outsourcingu [w:] Zarządzanie Firmą cześć 1, Biblioteka Gazety 

Wyborczej, „Biznes tom 1”, Wydawnictwo Naukowe PWN, 2007. 

61


Implementation areas of Outsourcing 

and Teleworking - comparative analysis 

The article presents the essence of outsourcing and teleworking; the relatevely new terms on 

the Polish work market. The further parts of the article describe teleworking as a flexible form 

of employment and organization of time. Different types of teleworking were described and 

compared with the corresponding outsourcing kinds. The article presents key aspects concerning 

outsourcing and points out that it is more and more often applied in the Polish enterprises. The 

last part of the article concerns the current market trends connected with the discussed notions. 

Mgr Marek Makowiec jest doktorantem w Katedrze 

Zachowań Organizacyjnych, na Wydziale Zarządzania 

Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. Jego 

zainteresowania naukowe oscylują wokół elastycznego 

zatrudnienia, telepracy, humanizacji i dehumanizacji pracy 

oraz nowoczesnych technik informacyjnokomunikacyjnych 

usprawniających życie człowieka. Te 

zainteresowania pozwoliły na otwarcie przewodu 

doktorskiego pt.: „Metodyka humanizowania telepracy”. 

Więcej o autorze i kontakt: 

http://janek.ae.krakow.pl/~kzzo/asystenci.htm 

Mgr Tomasz Bober jest asystentem w Katedrze Podstaw 

Organizacji i Zarządzania, na Wydziale Ekonomii 

i Stosunków Międzynarodowych Uniwersytetu 

Ekonomicznego w Krakowie. 

Zainteresowania naukowe: Outsourcing, strategie rozwoju 

przedsiębiorstw, TQM, Systemy wspomagające 

zarządzanie, zarządzanie sprzedażą. 

62

Marek Makowiec, Tomasz Bober - artykuÅ‚ opublikowany na III

Transform your PDFs into Flipbooks and boost your revenue!

Delete template?

Save as template ?