44 Destinační společnosti v ČR 2009 - Svaz obchodu a cestovního ...

socr.cz

44 Destinační společnosti v ČR 2009 - Svaz obchodu a cestovního ...

Hospodářská komora České republiky

Odbor Informačních míst pro podnikatele

PŘÍRUČKA

DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Pro Hospodářskou komoru ČR, odbor InMP připravilo OKM Obchod a cestovní ruch.

Autorsky zpracoval: DRING Consulting s.r.o.

Poslední aktualizace: říjen 2009

Aktualizaci provedl:

DRING Consulting s.r.o.


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

OBSAH

ÚVOD ........................................................................................................................... 2

1. DESTINACE ............................................................................................................ 3

1.1 Postavení cestovního ruchu v regionu ........................................................... 5

2. DESTINAČNÍ MANAGEMENT ...................................................................................... 6

2.1 Destinační management versus destinační společnost ................................. 8

2.2 Problémy ovlivňující vznik OCR regionu ...................................................... 10

2.3 Moţné formy OCR v regionu ....................................................................... 12

2.4 Úlohy OCR v regionu ................................................................................... 13

2.5 Jak vytvářet finanční prostředky na činnost OCR v regionu ........................ 15

3. MARKETING DESTINACE......................................................................................... 16

4. DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ZAHRANIČÍ .................................................................. 21

5. DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE ...................................................... 27

5.1 CzechTourism ............................................................................................. 27

5.2 Ostatní destinační společnosti v České republice ....................................... 30

5.3 Srovnání destinačních společností České republiky .................................... 37

SHRNUTÍ .................................................................................................................... 38

POUŢITÁ LITERATURA .................................................................................................. 39

1


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

ÚVOD

Cestovní ruch patři v dnešní době mezi největší a nejrychleji se rozvíjející průmysly

světa. Ovlivňuje tvorbu hrubého domácího produktu, trh práce, vytváření devizových

rezerv státu, platební bilanci státu, tvoří příjmy místních rozpočtů, podporuje

investiční aktivity, přispívá k ochraně kulturních, uměleckých a historických památek

a v neposlední řade zvyšuje všeobecnou vzdělanostní úroveň. Cestovní ruch přispívá

prvotně k rozvoji prosperity jednotlivých regionů a následně celého státního celku. Na

trhu cestovního ruchu se pohybuje celá řada trţních subjektů jako např. hoteliéři,

provozovatelé restaurací, dopravci, kraje, poskytovatelé sluţeb apod. Zkušenosti ze

zahraničí ukazují potřebu koordinace činností subjektů cestovního ruchu na

jednotlivých územních celcích tzv. destinacích. V současné době proto roste

význam tzv. destinačních společností, které se snaţí aplikovat principy

destinačního managementu za účelem rozvoje cestovního ruchu v destinaci.

Přínosy cestovního ruchu jsou z velké části nekvantifikovatelné, přesto jeho význam

a váţnost v rozvoji regionů neustále roste. Vznikají organizace zabývající se

rozvojem cestovního ruchu, municipality měst vytvářejí odbory cestovního ruchu a

sami poskytovatelé sluţeb cestovního ruchu upozorňují na důleţitost podpory rozvoje

cestovního ruchu. Obecně je platné, ţe jakákoliv samostatná jednotka pro svůj růst

musí být profesionálně řízena. Z tohoto pohledu je destinace samostatnou jednotkou,

která se bude snaţit o prosazení a konkurenceschopnost na trhu cestovního ruchu.

Právě destinační management je často definován jako nejvyzrálejší forma řízení

cestovního ruchu.

V České republice cestovní ruch přispívá významným poměrem k rozvoji národní

ekonomiky. Problematika rozvoje regionu a řízení destinací se u nás začala

systematicky rozvíjet aţ po roce 2000. Český cestovní ruch stojí před základním

problémem, jak efektivně organizovat a propojit způsob spolupráce subjektů v

jednotlivých turistických regionech. Organizace destinačního managementu a

marketingu se u nás nachází v počáteční fázi rozvoje. Vzhledem k vysoké konkurenci

jednotlivých destinací je ovšem vyuţívaní managementu marketingu destinace

nezbytným a zároveň klíčovým předpokladem pro samotnou úspěšnost destinace a

její prosazení se na trhu. Vznikající destinační společnosti také přinášejí zajímavé

pracovní uplatnění pro absolventy škol se zaměřením na cestovní ruch a hotelnictví.

2


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

1. DESTINACE

Předtím, neţ si vysvětlíme pojmy destinační management a destinační

společnost, je potřeba si ujasnit význam slova destinace cestovního ruchu.

Literatura uvádí nejrůznější definice.

Například výkladový slovník cestovního ruchu 1 pod pojmem destinace cestovního

ruchu rozumí „cílovou oblast v daném regionu“, pro kterou je typická významná

nabídka atraktivit a infrastruktury cestovního ruchu v širším slova smyslu země,

regiony, lidská sídla a další oblasti, typické velkou koncentrací atraktivit cestovního

ruchu, rozvinutými sluţbami a další infrastrukturou cestovního ruchu, jejichţ

výsledkem je velká dlouhodobá koncentrace návštěvníků.

Obecně lze destinaci cestovního ruchu chápat jako přirozený územní celek,

který má z hlediska podmínek rozvoje cestovního ruchu jedinečné vlastnosti odlišné

od jiných destinací. Mezi ony jedinečné vlastnosti patří nabídka aktivit a s nimi

spojená zařízení, sluţby a infrastruktura cestovního ruchu. Právě pro tyto jedinečné

vlastnosti se územní celek stává atraktivním pro návštěvníky a celkově tak podporuje

rozvoj cestovní ruch na území. Pod turisticky atraktivními aktivitami si můţeme

představit např. moţnost prohlídky kulturní či přírodní památky, návštěvu vinařství,

nabídku bohaté sítě cyklistických tras apod.

Destinaci lze chápat jako cílovou oblast v daném regionu, která je významná určitou

aktivitou cestovního ruchu. Pod tímto pojmem je moţno představit i celou zemi,

region, město a další oblasti, pro které je typická vysoká koncentrace návštěvníků.

Některé země své území dělí do turistických, historických nebo administrativně

kompaktních destinací, které dohromady vytváří a propagují společný turistický

produkt a případně zpracovávají statistiky cestovního ruchu. Z marketingového

pohledu je destinace produktem cestovního ruchu.

Česká republika se od roku 1999 dělí na základě turistického potenciálu na tzv.

turistické regiony. Tyto regiony byly později při zpracování programu rozvoje

1 PÁSKOVÁ M., ZELENKA J.: Výkladový slovník cestovního ruchu

3


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

cestovního ruchu krajů a regionů dále rozčleněny na menší území tzv. turistické

oblasti.

obr. 1: Turistické regiony České republiky, 2007, CzechTourism

D. Buhalis uvádí šest charakteristických komponentů regionu cestovního ruchu tzv.

„6A“.

Attractions (přitaţlivost) – V regionu je primární nabídka cestovního ruchu,

která mnoţstvím, kvalitou a atraktivitou vyvolává návštěvnost (přírodní,

kulturně – historický potenciál).

Accessibility and ancillary services (přístupnost sluţeb) – Existuje

všeobecná infrastruktura, která umoţňuje přístup do regionu, pohyb za

atraktivitami regionu. Řadí se sem také sluţby vyuţívané především místními

obyvateli, jako jsou telekomunikační, zdravotnické, bankovní, poštovní apod.

Amenities (komfort) - Suprastruktura a infrastruktura cestovního ruchu

regionu umoţňují pobyt v regionu a vyuţití jejich atraktivit (ubytovací,

hostinská, sportovně – rekreační, kulturně – společenská a jiná zařízení).

4


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Available packages (turistické produkty) – Pro návštěvníky regionu jsou

připravené produktové balíčky.

Activities (aktivity) – Region nabízí rozmanité aktivity.

Nabídka cestovního ruchu se dělí na primární a sekundární nabídku. Primární

nabídka respektive přírodní a kulturně-historický potenciál i sekundární nabídka

představovaná infrastrukturou cestovního ruchu tvoří kompletní soubor nabídky

cestovního ruchu na daném území.

1.1 Postavení cestovního ruchu v regionu 2

Cestovní ruch v regionu můţe být vnímán jako polarizující, indukované nebo

neutrální odvětví.

Cestovní ruch jako polarizující (hnací) odvětví

Ovlivňuje-li cestovní ruch v regionu bezprostředně hospodářský a sociální rozvoj

v regionu, zaměření i jiných ekonomických aktivit a stává se tak určujícím faktorem

ekonomické činnosti, povaţujeme ho za polarizující odvětví.

V souvislosti s rozvojem a potřebami cestovního ruchu se v regionu rozvíjejí návazná

i podpůrná odvětví, rozvíjí se i kooperace mezi regiony. Ekonomické podmínky

umoţňují podnikatelským subjektům, v porovnání s jinými regiony, dosahovat úspor a

zvyšovat konkurenceschopnost na rozsáhlých trzích. Region se stává předmětem

nabídky na mezinárodních trzích cestovního ruchu. V České republice jsou to

například Krkonoše, Šumava, Český Krumlov, Karlovy Vary, Český ráj apod.

Cestovní ruch jako indukované (hnané) odvětví

V některých regionech cestovní ruch rozvoj regionu stimuluje, ale není jejím

dynamickým odvětvím. Hospodářský a sociální rozvoj regionu ovlivňuje jen

zprostředkovaně. V takovém případě cestovní ruch povaţujeme za indukované

odvětví.

V České republice je cestovní ruch indukovaným odvětvím např. v Praze, na Moravě

a Českém severu.

2 KRATOCHVÍL, Vytváření organizací cestovního ruchu (OCR) v regionech

5


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Cestovní ruch jako neutrální odvětví

V případě, kdy cestovní ruch sice nemá v regionu zásadní vliv na jeho hospodářský a

sociální rozvoj, ale je jeho důleţitým doplňkem, je pro region neutrálním odvětvím.

V České republice lze zmínit Severozápadní Čechy, Plzeňsko, apod.

2. DESTINAČNÍ MANAGEMENT

Destinace jednotlivým poskytovatelům sluţeb cestovního ruchu, kteří v destinaci

působí a přispívají k jejímu rozvoji, vymezuje okruh partnerů spolupráce. Destinace je

zároveň vlastní produkt i konkurenční jednotka.

Aby byl rozvoj destinace úspěšný, je potřeba do něj vnést systém a komplexnost a

aktivně jej koordinovat. Toto je základním úkolem destinačního managementu, který

se věnuje strategickému řízení cestovního ruchu na území destinace. V zahraniční

literatuře bývá destinační management označován jako tzv. „Yield management“.

Destinačním managementem se rozumí spolupráce poskytovatelů sluţeb v destinaci.

Je to „soubor technik, nástrojů a opatření pouţívaných při koordinovaném plánování,

organizaci, komunikaci, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v dané

destinaci. Výsledkem takového procesu jsou udrţitelné a konkurenceschopné

produkty cestovního ruchu, společné sdílené logo, značka kvality, společný (sdílený)

informačně-rezervační systém, tvorba cenové politiky, provádění výzkumu a sběru

statistických dat z oblasti cestovního ruchu, iniciace partnerství soukromého a

veřejného sektoru cestovního ruchu i podpora profesních spolku, sdruţení a

organizací. Součástí destinačního managementu je návštěvnický management,

model LAC a tzv. spektrum rekreačních příleţitostí.“ 3

Nezbytností fungování opatření destinačního managementu je kooperace mezi

zainteresovanými subjekty a koordinace v oblasti plánování, rozhodování a

organizování. Pro úspěch opatření destinačního managementu je nutná ochota

jednotlivých subjektů cestovního ruchu dané destinace společně spolupracovat.

3 PÁSKOVÁ M., ZELENKA J.: Výkladový slovník cestovního ruchu.

6


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Úkolem destinačního managementu je přesvědčit tyto subjekty o výhodnosti

spolupráce s ostatními.

Řízení destinace ve formě destinačního managementu přináší řešení, jak v dnešním

globalizovaném světě čelit zostřující se konkurenci i stále náročnějším poţadavkům

návštěvníků. Zahraniční zkušenosti a praxe prokázaly, ţe prostřednictvím realizace

destinačního managementu se zefektivňuje řízení nabídky a poptávky v příslušné

turistické destinaci.

Základním předpokladem destinačního managementu je, aby se jednotlivé subjekty

destinace vnímaly jako kooperujících partneři ne jako konkurenti. K tomu je nezbytná

vysoká míra vzájemné důvěry mezi zainteresovanými subjekty. Budování vzájemné

důvěry je dlouhý proces. Jednotlivé subjekty se musí dojít k přesvědčení, ţe

spolupráce s ostatními pro ně bude výhodná.

Spolupráce subjektů cestovního ruchu můţe v destinaci probíhat ve třech formách:

Spolupráce mezi podnikatelskými subjekty,

Spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty,

Spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty a soukromými subjekty, tzv. public

priváte partnership (PPP). 4

Obzvláště náročná můţe být kooperace mezi veřejným a soukromým sektorem,

neboť oba sektory plní odlišné funkce a mají rozdílné zájmy. Je nutno hledat tedy

společný kompromis mezi prosazováním veřejného ze strany veřejného sektoru a

individuálního zájmu soukromého sektoru s cílem dosáhnout zisku.

Přínosy destinačního managementu

systematický, harmonický a komplexní vývoj,

optimální vyuţití přírodních a kulturních (i lidských) zdrojů,

zlepšení komunikace mezi zainteresovanými aktéry cestovního ruchu,

moţnosti subjektů zapojit se do aktivit cestovního ruchu,

lepší porozumění problematiky cestovního ruchu,

4 HOLEŠINSKÁ A.: Destinační management, s. 22.

7


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

posílení efektivního marketingu,

zvýšená kvalita turistických produktů,

zvýšení podpory ze strany místních obyvatel,

minimalizace negativních dopadů cestovního ruchu.

2.1 Destinační management versus destinační společnost

„V praxi občas dochází k zaměňování pojmů destinační management a destinační

společnost. Destinační management označuje formu řízení destinace. Destinační

společnost je pak subjekt (instituce či společnost), který destinační management

provádí.“ 5

Proč vytvářet organizaci cestovního ruchu v regionu?

Realizátorem destinačního managementu je organizace, tzv. společnost

destinačního managementu (dále jen DMC), která je definována jako organizace

zaměřená na management destinace v oblasti vytváření a prosazení destinace a

jejích produktu cestovního ruchu na trhu, realizuje záměry destinačního

managementu. DMC věnuje vývoji a aktivnímu prodeji hlavních produktů, koordinuje

a řídí tvorbu produktu cestovního ruchu, cenovou politiku a aktivní prodej destinace.

DMC je zpravidla podporována nebo vytvořená hlavními poskytovateli sluţeb v

destinaci.

Potřeby, očekávání a moţný přínos cestovního ruchu se v jednotlivých regionech liší.

Zkušenosti ze zahraničí dokazují, ţe strategické plánování a management rozvoje

cestovního ruchu v zájmu dosaţení cílu jsou pro region klíčové. Je třeba, aby ti, kteří

jsou odpovědní za rozvoj regionu, mysleli integrovaně a ne jenom operativně řešili

problémy rozvoje cestovního ruchu. Všichni zainteresovaní v regionu, včetně

obyvatelů, by měli mít stejný cíl – ochránit zdroje, které daný region dělají

výjimečným a přitahují návštěvníky.

Komplikací v řízení cestovního ruchu v regionu je skutečnost, ţe “turistický region”

muţe zahrnovat více obcí či oblastí. Na řízení cestovního ruchu v regionu by měly

5 HOLEŠINSKÁ A.: Destinační management, s. 21

8


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

participovat místní samosprávy, zástupci místních obyvatel, akademická obec,

obchodní komory, zástupci podnikatelů apod., popř. i stát.

Segmenty pohybující se na trhu cestovního ruchu se rozšiřují, a proto je zapotřebí

koordinace jejich činností. Dojte tak k úspoře nákladů – úspory z rozsahu, zamezení

duplicit některých aktivit.

Destinační společnosti při tvorbě strategie musí vzít v úvahu:

potřeby návštěvníků a ekonomické zájmy průmyslu cestovního ruchu,

nutnost redukovat případný negativní dopad rozvoje cestovního ruchu na

obchodní zájmy obyvatel regionu a ochraňovat je,

ochranu památek a kulturního dědictví,

stav ţivotního prostředí a jeho ochranu.

V zájmu jednotného postupu při nabízení regionu na trhu cestovního ruchu bude

takto vytvořená organizace cestovního ruchu (dále jen OCR) efektivně koordinovat

činnosti všech zainteresovaných subjektů působících v regionu. Bude schopná se

přizpůsobit změnám trh a její odpovědnost za dosaţené výsledky bude

korespondovat s její moţností tyto výsledky ovlivnit.

V OCR by v této souvislosti měly být zastoupeny podnikatelské subjekty, občanské a

kulturní organizace, orgány státní správy, orgány místních samospráv a obyvatelé

regionu. Koordinace zájmu všech zainteresovaných stran je jednou z podmínek

nekonfliktního rozvoje cestovního ruchu v regionu.

Předpoklady úspěšné koordinace jsou:

systematická a kontinuální spolupráce všech zainteresovaných subjektů,

podnikatelské myšlení zainteresovaných subjektů,

vypracování a realizace koncepce rozvoje cestovního ruchu v regionu,

znalost společných zájmů,

stanovení společných cílů,

vytvoření organizačních předpokladů pro realizaci společných zájmů a

dosaţení společných cílů.

9


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Dosaţení cílů cestovního ruchu v dynamicky se měnícím prostředí je moţné jen

pomocí kvalitně zpracovaných strategických plánů. OCR musí mít funkční

organizační strukturu, aby mohla strategii úspěšně implementovat.

2.2 Problémy ovlivňující vznik OCR regionu

V souvislosti s uvedeným a vzhledem k zaměření činnosti a zájmům

zainteresovaných stran, vyvstávají určité problémy, které je třeba řešit.

Podnikatelské subjekty se orientují na marketing a jejich cílem je, v zájmu dosaţení

ekonomického efektu, uspokojení potřeb a poţadavků návštěvníků.

Orgány státní správy, místní samosprávy, občanské a kulturní organizace se

obvykle orientují na řešení tří okruhů problémů týkajících se cestovního ruchu, a to

ochrany, regulace a redistribuce. Jejich cílem je, kromě jiného, ochrana a záchrana

památek, řešení konfliktu vznikajících nedodrţením právních, resp. jiných norem a

sociální cíle. Cestovní ruch je pro ně jen jednou z funkcí multifunkčního území. Je

řízený v souladu s úkolem, který mu byl, na základě norem, politických rozhodnutí a v

zájmu dosaţení cílu území, určen.

Z uvedeného vyplývá problém, jehoţ podstatou je produktová orientace orgánu státní

správy a místních samospráv. Uvedené instituce pak nemají kapacity ani prostor se

věnovat potřebám a poţadavkům návštěvníků regionu.

Dalším problémem, který je v této souvislosti třeba řešit, je skutečnost, ţe

odpovědnost za propagaci a podporu prodeje produktu „regionu“ obvykle nenesou ti,

kteří se přímo podílejí na jeho tvorbě. Je těţké najít jiný sektor ekonomiky státu,

jehoţ produkt by byl závislý na takovém mnoţství podnikatelských a jiných subjektů,

přičemţ propagace a podpora prodeje produktu by byla v rukou administrativy, která

přímo na tvorbě produktu neparticipuje.

10


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Nedostatek nástrojů řízení a plánování trhu je oblast, která souvisí s těţkostmi při

definování, ohraničení a měřitelnosti jak produktu, tak i trhu cestovního ruchu a nejvíc

se projevuje při kontrole kvality produktu a jeho komponentu.

Výrazným atributem, který ovlivňuje rozvoj cestovního ruchu v regionech, je vznik

nového administrativního členění státu na kraje. Hranice správních celku

nekorespondují s hranicemi turistických regionu. OCR se potýkají s problémem v

případě, ţe území regionu leţí na území více krajů. Spolupráce krajů v této

souvislosti neodpovídá potřebám dynamického rozvoje cestovního ruchu v

regionech.

Fungující partnerství a spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem je jedním z

předpokladů fungování OCR a tím i funkčního a efektivního managementu rozvoje

cestovního ruchu v regionu. V této souvislosti je třeba definovat, jaký přínos budou

mít jednotlivé subjekty ze spolupráce v OCR. Tyto přínosy je nutné uvedeným

subjektům vhodně interpretovat, aby byly motivovány v OCR spolupracovat.

OCR plní z větší části funkci „veřejné sluţby“. Z racionálního hlediska je účelné na

jednom území minimalizovat počet OCR, resp. v počáteční fázi soustředit úsilí ke

vzniku jedné OCR. Důvodem je i eliminovat případné konfrontační postavení mezi

OCR a orgány veřejné správy a samosprávy na daném území.

Co ovlivňuje charakter OCR regionu

OCR v regionu ovlivňuje především:

postavení cestovního ruchu v rámci odvětvové struktury regionu, tj. jestli je

cestovní ruch polarizujícím, indikujícím nebo neutrálním odvětvím,

struktura odvětví cestovního ruchu z hlediska podílu jednotlivých sluţeb,

charakteru vlastnictví apod.,

druhy (např. domácí, zahraniční, mezinárodní, národní, příhraniční, výjezdový,

příjezdový, krátkodobý, dlouhodobý, organizovaný, neorganizovaný,

individuální, sociální, městský, venkovský, lázeňský, přírodní, vodní, celoroční,

sezónní apod.) a formy cestovního ruchu (např. rekreační, poznávací, socioprofesní,

společenský),

11


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

charakter atraktivit (příroda a přírodní podmínky, společenské, uměle

vytvořené, hmotné a nehmotné – genius loci, příjezdové, pasivní, formální,

neformální, kulturní, technické apod.),

rozvoj cestovního ruchu (fáze ţivotního cyklu regionu, dlouhodobý,

krátkodobý, plánovitý, spontánní apod.),

charakter trhu (domácí, zahraniční, krátkodobý, dlouhodobý, individuální,

organizovaný, diverzifikovaný, masový apod.).

2.3 Moţné formy OCR v regionu

Region cestovního ruchu by měl, v zájmu koordinace aktivit cestovního ruchu,

vytvořit organizaci – OCR, kterou muţe být například strategická aliance, právnická

osoba, případně sdruţení cestovního ruchu.

Univerzální postup na vytvoření organizační struktury OCR neexistuje a její

výběr pro konkrétní region závisí vţdy na vnitřních podmínkách toho kterého regionu.

Dnešní legislativa však nenabízí pro tyto účely odpovídající model a specifika

cestovního ruchu si vyţadují řešit sdruţování v cestovním ruchu specifickou

legislativní normou (např. jako na Slovensku či v Rakousku).

Před zaloţením OCR je nezbytné provést následující kroky:

definovat, kdo jsou iniciátoři rozvoje cestovního ruchu v regionu (kdyţ

veřejný sektor není přímo iniciátorem, je důleţité ho k spolupráci

motivovat),

najít způsob zainteresovanosti místních obyvatel na rozvoji cestovního

ruchu a práci v OCR,

definovat klíčové partnery pro spolupráci v OCR,

zabezpečit, aby partneři spolupracující v OCR byli legitimními zástupci

regionu a prezentovali její zájmy jako celku,

zabezpečit, aby OCR byla svými partnery pojímána jako organizace

schopná zabezpečit rozvoj cestovního ruchu,

vybrat reprezentanta OCR, který bude schopen přesvědčit partnery o

výhodnosti a nutnosti spolupráce.

12


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Výběr partnerů by měl být prováděn zodpovědně. Ne všichni potenciální partneři mají

stejné vzdělání v oblasti cestovního ruchu. Nutno je také uváţit jejich zkušenosti se

strategickým řízením a schopností pochopit potřeby a poţadavky návštěvníků

regionu.

Součástí organizační struktury OCR by měla být i síť turistických informačních

center, které budou plnit vzdělávací, informační funkci, poradenskou a

marketingovou funkci.

2.4 Úlohy OCR v regionu

Po rozhodnutí o organizační struktuře OCR je nutné vytvořit základní pravidla pro

účast na rozhodování, plán činnosti a stanovit termíny plnění. OCR sehrávají roli

koordinátora rozvoje cestovního ruchu v regionech a rozsah jejich činnosti závisí na

rozloze regionu, na postavení OCR v regionu a stupni jejího vývoje.

Příklad moţného rozsahu úloh a aktivit OCR:

vytváří vizi rozvoje cestovního ruchu v regionu v provázanosti s vizemi krajů,

na jejichţ území se rozkládá,

ve spolupráci s kraji se podílí na vytváření koncepce rozvoje cestovního ruchu,

formuluje strategii rozvoje cestovního ruchu v regionu včetně marketingové

strategie,

formuluje akční program rozvoje cestovního ruchu v souladu se strategií,

vytváří pracovní skupiny v souladu se strategií,

aktivizuje dobrovolníky a nevládní organizace ke spolupráci,

analyzuje současnou situaci a identifikuje faktory rozvoje cestovního ruchu

(analýza vnitrních podmínek - silné a slabé stránky a vnějšího okolí -

příleţitosti a ohroţení regionu, segmentace trhu, výběr cílových segmentu,

aktivizace marketingového mixu vzhledem k vybraným segmentům),

podílí se na posilňování image regionu, na jeho prezentaci a propagaci

(vytvoření destinační identity, internetová prezentace regionu, účast na

výstavách a veletrzích, členství v národních oborových a profesních svazech,

apod.),

vytváří strategie v oblasti turistických produktu s ohledem na vybrané cílové

segmenty a podporu jejich vzniku, podílí se na jejich zpracování,

13


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

spolupracuje s CzechTourism,

zajišťuje fundraising rozvojových projektu, lidských zdrojů, kvality aj. (dotace,

granty apod.),

podporuje a zabezpečuje vzdělávání v oblasti cestovního ruchu,

podporuje výchovu místních obyvatel k cestovnímu ruchu,

sleduje rozvoj cestovního ruchu a jeho dopad na region (analýza trhu, potřeb a

poţadavků návštěvníků, pozitivní i negativní dopady rozvoje cestovního

ruchu),

uskutečňuje návštěvnický management,

stanovuje únosné zatíţení území regionu pomocí indikátoru udrţitelného

rozvoje cestovního ruchu,

připravuje scénář krizového managementu (pro případ ţivelních pohrom,

útoku teroristu apod.),

koordinuje spolupráci subjektu cestovního ruchu z veřejného i soukromého

sektoru v rámci regionu,

reprezentuje zájmy regionu na národní úrovni a zájmy cestovního ruchu v

rámci regionu,

iniciuje rozvoj suprastruktury a infrastruktury cestovního ruchu v souladu s

potřebami a poţadavky trhu,

zabezpečuje optimalizaci vlivu cestovního ruchu na region v zájmu zajištění

udrţitelné rovnováhy mezi ekonomickým uţitkem a sociálně-kulturními

náklady a náklady na ţivotní prostředí,

podporuje maximalizaci uspokojení potřeb a poţadavků návštěvníků regionu

(výzkum a prezentace výsledků),

podporuje zavádění moderních technologií do praxe,

podílí se na maximalizaci multiplikačního efektu cestovního ruchu v regionu,

koordinuje činnosti turistických informačních center,

vytváří, spravuje a naplňuje regionální fond cestovního ruchu,

shromaţduje informace o turistickém potenciálu regionu, zajišťuje jejich

průběţnou aktualizaci a jejich zpracování pro jednotlivé cílové skupiny

uţivatelů a to všemi ţádanými formami.

14


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

OCR není obchodní organizací a neprodává produkty cestovního ruchu. Produkty

cestovního ruchu prodávají podniky a zařízení cestovního ruchu, resp. turistická

informační centra.

2.5 Jak vytvářet finanční prostředky na činnost OCR v regionu

Organizace cestovního ruchu potřebuje na vykonávání své činnosti finanční

prostředky.

Vytvářet je muţe především z těchto zdrojů:

členské příspěvky (členů sdruţení – fyzických a právnických osob apod.),

výnosy z vlastní podnikatelské činnosti především prostřednictvím turistického

informačního centra (provize za prodej vstupenek, obchodní marţe z prodeje

literatury spjaté s destinací, map, turistických potřeb, suvenýrů, příjmy z

provozování sportovních zařízení, organizování kongresu, ze zprostředkování

ubytovacích, přepravných a jiných sluţeb, z prodeje produktových balíčků),

příspěvky od obcí (nemusí mít jen finanční podobu, muţe jít i o bezplatný

pronájem místností pro informační kancelář apod.),

příspěvky od orgánu krajské samosprávy a orgánu veřejné správy,

místní poplatky (zákonem stanovené poplatky, například lázeňský poplatek,

z prodeje alkoholických nápojů a tabákových výrobku, za povolení vjezdu

motorového vozidla do vybraných obcí nebo jejich částí, za hrací automaty

apod.),

granty,

záruční, příspěvkové, úvěrové programy a fondy,

strukturální fondy EU – Evropský fond regionálního rozvoje (podpora malého a

středního podnikání, zlepšování infrastruktury, prosazování produktivních

investic a pokračování místního rozvoje), Evropský sociální fond (aktualizace

a modernizace dovedností pracovní síly a pěstování podnikatelské iniciativy).

Za tímto účelem často vytváří regionální fond cestovního ruchu, který mimo jiné

vytváří prostor pro dofinancování projektu s přispěním strukturálních fondů či

zajištění akumulace finančních zdrojů od příspěvkových organizací apod.

15


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

3. MARKETING DESTINACE 6

Marketing destinace se řadí mezi nejsloţitější formy marketingu cestovního ruchu.

Cíle marketingu destinací jsou komplikovanější neţ u ostatních typů marketingu v

souvislosti s faktem, ţe jej provádějí spíše orgány veřejného sektoru neţ soukromé

společnosti.

Orgány veřejného sektoru provádějí marketing destinací, protoţe chtějí:

zlepšit pověst oblasti, přilákat investory, kteří se pak v regionu začnou

podnikat,

rozšířit počet a vybavení zařízení, které mohou pouţívat místní občané. Příjmy

z cestovního ruchu mohou pomoci udrţet při ţivotě místní obchody, divadla a

restaurace, které by měly finanční problémy, kdyby se musely spoléhat pouze

na místní zákazníky. Cestovní ruch muţe být důvodem i zdrojem financí pro

rozvoj infrastruktury, kterou vyuţijí i rezidenti, např. nových silnic nebo letišť.

Totéţ platí o nových atraktivitách, např. o muzeích,

vzbudit v občanech hrdost na svou oblast. K tomu přispívají projevy zájmu

turistů o danou oblast,

získat odůvodnění a financování pro zlepšení místního ţivotního prostředí,

zlepšit politickou přijatelnost destinace pro lidi z vnějšku tím, ţe uvidí destinaci

takovou, jaká skutečně je, nebo takovou, jakou ji vláda chce ukazovat

turistům. Např. v bývalém Sovětském svazu se cestovní ruch pouţíval k

vytváření pozitivního dojmu o úspěších politického reţimu.

Marketing destinací existuje ve více geografických úrovních, které jsou ve

vzájemných vztazích. Mezi tyto vztahy zasahuje nesčetné mnoţství organizací

veřejného sektoru a podniků soukromého sektoru. Pokud budeme uvaţovat neustále

vzrůstající konkurenci na trhu cestovního ruchu, bude pro evropské destinace

nezbytně důleţité, aby dokázaly prodávat samy sebe jak evropským, tak

mimoevropským turistům ještě efektivněji neţ dnes. Destinační management má

zároveň řadu nástrojů pro efektivní destinační marketing. Důleţité je u marketingu

destinací, aby šlo o dlouhodobou strategicky plánovanou aktivitu, v níţ se vyuţívají

6 MLÝNEK J.:Destinační management Jihomoravského kraje, s. 13.

16


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

různé dimenze potenciálu destinace jako: geografický, kulturní, nebo lidský potenciál,

případně poloha destinace, rozvoj spolupráce subjektu atd.

V destinaci poskytují sluţby různé podnikatelské subjekty, charakteristické různou

velikostí, typem poskytovaných sluţeb, strategií, mírou vůle spolupracovat a vytvářet

společný produkt. Destinační management má jen velmi omezenou moţnost

ovlivňovat cenu nabízeného produktu a jeho obsah. Pro společný marketing

destinace můţe být obtíţné získat finanční prostředky. Destinační management má

také malý vliv na dopravní a další infrastrukturu. Významnou moţností, jak ovlivňovat

produkt a prostředí destinace, je kooperace destinačního managementu při vytváření

strategických plánu rozvoje destinace. Také v kontextu udrţitelného rozvoje České

republiky by cestovní ruch měl být citlivě vkomponován do celkových plánů rozvoje

destinace včetně územního plánu.

Specifika marketingu destinace

Specifika marketingu destinace vyplývají ze specifik trhu cestovního ruchu, jeho

struktury a různorodosti a stejně tak z charakteru sluţeb cestovního ruchu, tak jak

uvádí Palatková 7 :

Turismus bývá povaţován za „průmysl, resp. ekonomiku v širším pojetí“. Toto tvrzení

není vzhledem k jeho ekonomickému významu turismu přehnané. Jelikoţ se jedná o

různorodé odvětví tvořené mnoţstvím menších subjektů a sektoru ať přímo, nepřímo

či zprostředkovaně napojených, je síla těchto oddělených částí poměrně malá ve

srovnání např. s homogenním automobilovým průmyslem.

Sluţby cestovního ruchu jsou nehmatatelné, mají vysokou míru různorodosti a

zároveň je důleţité neopomenout subjektivitu vnímání a poskytování stejné sluţby,

neoddělitelnost místa, času čerpání a poskytování sluţby. Dalším specifikem je

dočasné vlastnění (např. časově omezený pronájem hotelového pokoje) a zánik

sluţby, pokud není spotřebována v daných místech a čase, neboť sluţby cestovního

7 PALATKOVÁ, M.: Marketingová strategie destinace cestovního ruchu, 2006.

17


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

ruchu stejně jako kaţdé jiné sluţby nelze skladovat (např. prázdné místo v autobuse

uţ nikdo nezaplatí).

Cestovní ruch je víc neţ v jiných odvětvích určován nabídkou. To do určité míry

popírá zásadu orientace na spotřebitele - primárně je dán produkt a k němu je aţ

dohledáván kupující. Častým jevem je v praxi to, ţe se úřad jako první rozhodne

rozvíjet turismus v destinaci, ovšem úvahu o potenciálních klientech ponechá aţ jako

další krok. Důsledkem toho často bývá chybná orientace marketingu destinace spíše

na propagační sloţku marketingového mixu neţ na důkladné zkoumání potřeb

zákazníků.

Produkt destinace cestovního ruchu je sloţen z dílčích produktů různých

poskytovatelů sluţeb. To vede k nízké míře kontroly kvality produktu destinace ze

strany národních turistických organizací. Národní turistické organizace mají jen

malou nebo vůbec ţádnou kontrolu nad produktem. Za formu obrany můţeme

povaţovat standardy a kontroly kvality, to je však jak personálně, časově, tak i

finančně náročné.

Trh turismu se neustále mění, je nestálý a náchylný na vychýlení vnějších vztahů z

rovnováhy, kdy muţe dojít na základě nějaké negativní události k silné recesi.

Jak dále uvádí Palatková, organizace destinačního managementu/marketingu, a to

státní, polostátní či s převaţujícím privátním podílem, je základním řídicím prvkem

destinace na několika moţných úrovních:

1. Lokální turistická organizace ( local turist organization – LTO) v České

republice například Destinační management města Český Krumlov nebo

Praţská informační sluţba.

2. Regionální turistická organizace (regional tourist organization - RTO) např.

Jihočeská centrála cestovního ruchu, Regionální agentura Beskydy-Valašsko,

Krkonoše - svazek měst a obcí.

3. Národní turistická organizace (national tourist organization - NTO) např.

Hungary Tourism, British Tourist Authority, Österreich Werbung,

CzechTourism.

4. Kontinentální turistická organizace (European Travel Commission - ETC).

18


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Obecně můţeme říci, ţe třemi hlavními úkoly organizace cestovního ruchu jsou:

formulace koncepce a strategie rozvoje cestovního ruchu,

podpora prodeje nabídky cestovního ruchu v souladu měnícími se

podmínkami na trh,

uskutečňování marketingových aktivit.

Destinace cestovního ruchu by měla v zájmu koordinace vytvořit podnik, to znamená

organizaci cestovního ruchu, kterou můţe být například strategická aliance, případně

sdruţení cestovního ruchu.

Marketingová strategie

Pokud chce být destinace na trhu úspěšná, je důleţité zpracovat, akceptovat a

aplikovat reálnou marketingovou koncepci. Marketingová koncepce destinace, má

na svém vrcholu misi neboli také poslání destinace. Tento pojem můţeme povaţovat

za jakousi ucelenou myšlenku zdůvodňující nabídku destinace na trhu CR z hlediska

návštěvníka. Obsahuje i zmínku o kvalitativní úrovni nabídky, chování destinace na

trhu dnes i v budoucnu a vybraném segmentu. Dalším krokem vycházejícím

z předchozího bodu je určení marketingového cíle.

Obecně můţeme chápat jako cíl destinace uspokojování potřeb a poţadavků

návštěvníků kvalitními sluţbami sekundární nabídky cestovního ruchu v zájmu

dosaţení zisku, dalšího udrţitelného rozvoje cestovního ruchu, stejně tak i zvýšení

zaměstnanosti a ţivotní úrovně obyvatel destinace. Za další důleţité cíle jsou

povaţovány např. cíle ohledne prestiţe, rentability a společenského postavení

destinace. Vztahy mezi jednotlivými cíli se mohou doplňovat nebo dokonce i

vylučovat, případně můţou mít navzájem neutrální vztah.

Tak abychom naše vytyčené cíle mohli dosáhnout, musíme objektivně posoudit

výchozí situaci a provést důkladnou analýzu nabídky destinace. V prvé řadě

hovoříme o analýze vnějšího prostředí destinace. Hodnotíme ty faktory, které mají

vliv na úspěšnost destinace na trhu cestovního ruchu. V této souvislosti je nezbytné

analyzovat ekonomické, politické, technologické, sociálně-kulturní a ekonomické

19


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

faktory. Důleţitým vnějším faktorem je konkurenční nabídka. Tvorba úspěšné

marketingové koncepce vychází z předpokladů přizpůsobení nabídky potřeb a

poţadavku návštěvníku na základě poznání konkrétních potřeb, poţadavku,

motivace, stejně tak demografických, sociálně ekonomických či psychologických

charakteristik.

Na základě analýzy potřeb a poţadavku návštěvníků můţeme provést segmentaci

trhu. Cílovým segmentem v cestovním ruchu je takový segment, kterému můţeme

prodat destinaci co nejlépe. Kaţdý vybraný segment je nutné otestovat s ohledem na

měřitelnost, přípustnost, početnost, jedinečnost, stabilitu, konkurenceschopnost a

samozřejmě i vhodnost.

Na základě marketingového výzkumu vypracuje sdruţení cestovního ruchu

marketingovou strategii.

P. Kotler definuje marketingovou strategii jako „soubor principů pro přizpůsobování

marketingové koncepce změřeným podmínkám“. Marketingovou strategii nabídky

destinace je třeba vypracovat na základě určení silných a slabých stránek v

porovnání s konkurenčními destinacemi, dále pak určení předností, ohroţení a

případných příleţitostí, včetně definování cílového segmentu trhu. Součástí

marketingové strategie je i marketingový mix. V zavedené terminologii se uvádí

pojem „5P“. Marketingový mix tvoří produkt, cena, distribuční cesty, způsob

komunikace s návštěvníky a zejména pak lidé. V cestovním ruchu se pouţívá i

rozšířený marketingový mix „8P“. Obecně se jedná o kontrolované proměnné, které

muţe management ovlivňovat a jenţ musí přizpůsobovat neustálým změnám okolí.

Realizační plán zdůrazňuje charakter vybraného segmentu trhu a marketingový mix

vytvořený pro uvedený segment, potřebu a časové rozloţení zdrojů očekávané

výsledky a samozřejmě kontrolu plnění strategie. Sdruţení cestovního ruchu

neustále vyhodnocuje situaci a přijímá operativní opatření. Pokud kontrola ukáţe, ţe

operativní opatření rozhodně nepřinesla očekávaný výsledek, je třeba přehodnotit

marketingovou strategii.

20


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

4. DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ZAHRANIČÍ

V turisticky vyspělých destinacích Švýcarska či Rakouska pochopili, ţe podstatou

řízení a organizace cestovního ruchu je vzájemná spolupráce a na základě poznatků

a zkušeností z vývoje této spolupráce identifikovali tři vývojové fáze, které od sebe

odlišují ve způsobu organizace spolupráci a ve formách spolupráce.

První, tzv. budoucí, fáze spolupráce započala zhruba v 60. letech minulého století a

po organizační stránce se projevovala zakládáním sdruţení za „zlepšení destinace“,

tj. sdruţení pro reklamu a propagaci. Forma spolupráce se odehrávala na bázi

propagace, tj. společné prospekty míst a regionů, propagační a marketingové akce a

účast na veletrzích cestovního ruchu.

V druhé, tedy v růstové fázi se spolupráci odvíjela v rámci lokálních (regionálních)

organizací cestovního ruchu, které byly typické pro 70 a 80. léta. Snahu bylo zapojit

do činnosti různé subjekty cestovního ruchu. Obecně v tomto období zaţíval

cestovní ruchu svůj rozvoj a konjunkturu. Organizace si uvědomily, ţe klíčovým

nástroj systematického či dlouhodobého rozvoje cestovního ruchu je strategie (v té

době ovšem většinou místně orientovaná). Přestoţe marketing byl stále ústřední

náplní činnosti organizace, nedošlo však jen o článek propagace, ale o rozvinutější a

komplexnější činnost, která vedle propagace a společné reklamy zahrnovala i

podporu prodeje a organizaci informačních a servisních sluţeb. Navíc se objevila

nutnost reagovat na otázku řešení externalit, tj. vlivu cestovního ruchu na ţivotní

prostředí či na domácí obyvatele.

Destinační management jakoţto nejvyzrálejší forma spolupráce, která se vyznačuje

strategickým řízením a silnými vazbami mezi kooperujícími subjekty, jeţ jsou

zaloţeny na zpravidla dlouhodobě budovaných vztazích a silném pocitu vzájemné

důvěry, je výsledkem třetí, tj. koncentrační fáze spolupráce, která se datuje od 90. let

20. století. Cílem spolupráce je rozvoj a organizace klíčových obchodů, orientace na

kvalitu a značku, budování regionálních rezervačních systémů, regionálně

koordinovaná výstavba infrastruktury a zejména řízení na úrovni regionů.

21


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Regiony s intenzivním cestovním ruchem se přeměňují na strategicky řízené a

konkurenceschopné jednotky, které fungují na podobných manaţerských principech

jako podnikatelské subjekty. Z tohoto vyplývá, ţe management destinací v tomto

úzkém pojetí je aplikován v turisticky exponovaných oblastech, ve kterých patří

cestovní ruch k pilířům ekonomické základny a kde počet návštěvníků překračuje

kritickou hranici pro budování vyspělých forem destinačního řízení.

tab. 1: Vývoj spolupráce v oblasti cestovního ruchu ve vyspělých destinacích

Fáze spolupráce

Budovací fáze

60. léta 20. století

Růstová fáze

70. – 80. léta 20 století

Koncentrační fáze

90. léta 20. století

Organizační spolupráce

Reklamní spolky a Lokální (regionální) Destinační management

sdruţení.

organizace cestovního

ruchu.

Formy spolupráce

Společné propagační Zapojování subjektů do Strategické řízení,

materiály,

činnosti,

Tvorba rozvojové a

Účast na veletrzích, Tvorba strategie,

marketingové strategie,

Organizování kulturních Podpora prodeje,

Kooperace subjektů,

akcí.

Informační sluţby. Koordinace aktivit,

Certifikace (kvalita

sluţeb),

Budování image

destinace,

Přímý prodej,

Výstavba infrastruktury,

Vybudování informačního

a rezervačního systému.

Zdroj: Destinační management (Holešinská, 2007)

22


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Zkušenosti s destinačním řízením v Dolním Rakousku

Jelikoţ zahraniční zkušenosti jsou bohaté, zařadili jsme pro inspiraci i jednu

praktickou ukázku fungování řízení a organizace cestovního ruchu v Rakousku,

konkrétně v turistické destinaci Dolní Rakousko. Důvodem zařazení je blízká poloha

k ČR i relativně obdobný charakter území v porovnání s destinacemi v ČR.

Organizační uspořádání

V oblasti cestovního ruchu je celé území Dolního Rakouska pokryto a spravováno

s.r.o. Niederösterreich Werbung GmbH, jejímiţ společníky jsou:

- Spolková vláda Dolního Rakouska s podílem 95 %,

- Hospodářská komora Dolního Rakouska s podílem 5 %.

Kromě finančního kapitálu spolkové vlády a hospodářské komory jsou vyuţívány i

jiné zdroje v podobě sponzorských darů a dotací. V těchto případech se vţdy však

jedná o kofinancování konkrétní regionální turistické akce/atraktivity. Ve společnosti

je zaměstnáno cca 25 pracovníků na stálý úvazek.

Celkem bylo v Dolním Rakousku konstituováno 7 turistických regionů:

- Waldviertel,

- Weinviertel,

- Mostviertel,

- March-Donnau,

- Wachau-Nibelungen Tal,

- Wien Wald,

- Sudalpen Region.

Tyto regionální turistické regiony ne vţdy sledují oficiální hranice NUTS III regionů. 8

8 Pro srovnání, spolková země Horní Rakousko a jeho turistické regiony důsledně respektují hranice regionů

NUTS III, naopak ve spolkové zemi Voralrberg se pouze jeden ze dvou NUTS III regionů kryje s turistickým

regionem, druhý NUTS III je rozdělen do 5 turistických regionů a spravován 5 regionálními turistickými

sdruţeními/kancelářemi.

23


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Regionální úroveň

Regionální turistické kanceláře v Dolním Rakousku jsou konstituovány a financovány

sub-regionálními turistickými sdruţeními, která jsou zase financována místními

turistickými sdruţeními. Dotace spolkové vlády umoţňuje zejména kvalitní propagaci

a rozvoj těchto kanceláří. Regionální turistické kanceláře jsou zodpovědné za rozvoj

turistické infrastruktury a jsou zodpovědné rovněţ za vyhledávání dalších zdrojů pro

dofinancování investičně náročného rozvoje infrastruktury.

V současné době je pozorovatelný trend transformace regionálních turistických

kanceláří z neziskových organizací na obchodní typ společností, a to s.r.o. V tomto

smyslu byly transformovány původní regionální turistické kanceláře v NUTS III

regionech Waldviertel, Weinviertel a Mostviertel na obchodní typ společnosti s.r.o. a

změnily rovněţ jména na „Regionální destinační turistická společnost.“ Tato

transformace se týká i zbývajících regionálních turistických kanceláří.

Typický roční rozpočet regionální turistické destinační společnosti v Dolním

Rakousku je pokryt následujícím způsobem:

- 33 % regionální turistická sdruţení,

- 34 % vláda spolkové země,

- 33 % průmysl cestovního ruchu, tj. soukromý sektor – podnikatelé.

Regionální turistické destinační společnosti mají jako přidruţené členy spolkovou

vládu, regionální, subregionální a místní turistická sdruţení, stavební a dopravní

firmy a nejrůznější ekonomické zájmové skupiny a sdruţení. Hlavním důvodem je

potřeba koncentrace finančních zdrojů a potřeba zapojit i jiné neţ čistě turistické

instituce do promočních aktivit.

Co se týče projektů turistické infrastruktury, jsou schvalovány a monitorovány

spolkovou vládou. Podporované projekty musí být v souladu s opatřeními Generelu

rozvoje turisticky spolkové země Dolní Rakousko. Kdekoli je to moţné a vhodné, je

hledáno dodatečně financování ze zdrojů EU.

24


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Monitoring projektů cestovního ruchu je v Dolním Rakousku vykonáván Odborem

zemědělství spolkové vlády. Monitorovací a kontrolní instituce jsou však různé

v různých spolkových zemích.

Lokální úroveň

V rámci regionů, mikroregionů a obcí jiţ neexistuje ţádná další autonomní

organizace cestovního ruchu. Obce spolupracují prostřednictvím místních a subregionálních

turistických sdruţení s příslušnou regionální turistickou organizací a se

spolkovou vládou.

Souhrnně lze konstatovat, ţe v dolnorakouském cestovním ruchu jsou dva hlavní

„hráči“:

v marketingu se jedná o spolková, regionální a místí turistická sdruţení a

nehledě na to, zdali jsou, či nejsou transformována do obchodních

společností, hrají v cestovním ruchu významnou roli,

v rozvoji infrastruktury jde jednak o regionální turistické kanceláře, které mají

v této oblasti roli plánovací a implementační a jednak o spolkovou vládu, která

má v této oblasti roli schvalovací a financující, resp. Kofinancující tam, kde

jsou dostupné zdroje EU, přičemţ pouze spolková vláda jedná jako autonomní

orgán.

Legislativní rámec

Uvedené institucionální zajištění rozvoje cestovního ruchu je třeba posuzovat

v kontextu legislativních norem, platných na území Dolního Rakouska. Jde

především o Dolnorakouský zákon o cestovním ruchu z roku 1991, který obsahuje

některá zákonná ustanovení zejména k problematice turistické organizační struktury,

s jasným cílem podpory rozvoje cestovního ruchu na lokální, regionální a zemské

úrovni.

Jeho struktura je přitom následující:

základní terminologie (cestovní ruch, turistické obce, turisté, ubytování aj.),

členění obcí podle turistického významu (3-stupňová kategorizace podle

základních kritérií počtu přenocování, přenocování na obyvatele, příjmů

25


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

z cestovního ruchu na obyvatele a doplňkově podle jejich atraktivity, tj.

přírodní, kulturní, historické, sportovní zaměření),

turistické organizace – spolky (organizace, orgány, členové, valná

shromáţdění, vykonávání práv, volby, úkoly, turistické komise – členství

v komisích, úkoly a obchodní uspořádání komisí, obchodní uspořádání

turistického spolku, rozpočet a vedení hospodářství, členové spolku, obchodní

– prodejní místa a jejich úkoly aj.),

turistické regiony (právní forma, členství – turistické spolky, zřízení a úkoly,

organizace),

zemský svaz cestovního ruchu (organizace – orgány – zemská rada pro

cestovní ruch, presidium, president, podpora obcí, turistických spolků a

turistických regionů – např. dotace na marketingová opatření),

lázně (lázeňská komise, činnosti),

příspěvek zájemců v turistických spolcích a regionech,

poplatek z cestovního ruchu (místní poplatek za přenocování hostů, regionální

poplatky v obcích jako příjmy země),

vybírání příspěvků,

ohraničení vlastnických práv – věcná břemena (např. u turistických cest,

soukromé cesty pro dopravu),

pokuty.

26


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

5. DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

V České republice se vznik destinačních společností teprve rozvíjí. V současné době

funguje několik destinačních společností (agentur). Nejvýznamnější z nich je

CzechTourism.

5.1 CzechTourism 9

Na samotném vrcholu destinačního managementu v ČR stojí CzechTourism, jakoţto

národní organizace cestovního ruchu. Její kompetence jsou především v oblasti

zahraniční a národní propagace státu včetně marketingové podpory. Příspěvková

organizace Česká centrála cestovního ruchu (ČCCR) byla zaloţena v roce 1993 za

účelem propagace země jako atraktivní turistické destinace na zahraničním i

domácím trhu. Významnými partnery agentury při této propagaci jsou domácí

turistické regiony, města a obce i podnikatelské subjekty. Organizace patří pod

Ministerstvo pro místní rozvoj ČR a od 1. srpna 2003 je její oficiální název Česká

centrála cestovního ruchu neboli CzechTourism.

Destinační management nebo spíše u nás pouţívaný pojem organizace cestovního

ruchu (OCR) by měl působit na předem vymezeném místě. Jednotlivé turistické

regiony v ČR jsou členěny ve vazbě na krajinný systém vycházející z historie.

V tuzemsku můţeme hovořit o 15 turistických regionech (ovšem ČR má pouze 14

krajů, tedy některé regiony nedodrţují hranice krajů).

Organizace destinačního managementu a marketingu se u nás nacházejí zatím v

prvotní fázi rozvoje. Samotná problematika rozvoje regionu a řízení destinací se zde

začala více rozvíjet aţ po roce 2000. Ţivotní cyklus destinací je ve fázi zavádění

produktu destinačního řízení do regionální praxe. Český cestovní ruchu stojí tedy

před základním problémem, jak efektivně organizovat způsob spolupráce subjektu v

jednotlivých turistických regionech.

9 MLÝNEK J.: Destinační management Jihomoravského kraje

27


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Organizace cestovního ruchu v ČR většinou vznikají třemi různými způsoby. Region

Severní Morava a Slezsko, Jihočeský kraj a v poslední době i Jihomoravský kraj

zvolily cestu vzniku destinačního managementu shora. Mezi konkrétní OCR vzniklé

shora tedy např. patří Jihočeská centrála cestovního ruchu, Centrála cestovního

ruchu - Jiţní Morava a Destinační management Moravsko-Slezský. Forma vzniku

zdola vzniká z iniciativy podnikatelských subjektů. Tímto způsobem vznikl např. OCR

Zlatý pruh Polabí. Přirozená autorita je třetí moţnost vzniku OCR.

Problémy řízení a organizace cestovního ruchu v ČR

Prezentace České Republiky a jejích regionů je poměrně roztříštěná, nekomplexní,

bez určité spojující strategie značky. Roztříštěnost vyplývá z nejednotné organizační

struktury cestovního ruchu v České republice. Jednoznačný model organizační

struktury organizace cestovního ruchu u nás neexistuje. Chybí legislativní podmínky,

které by napomáhaly k větší systematičnosti. Taktéţ není vymezen rámec

spolupráce mezi ministerstvy a kraji v oblasti rozvoje cestovního ruchu. Forma

spolupráce na ústřední, regionální a místní úrovni v oblasti cestovního ruchu je

nekoordinovaná. Naše země zatím nemá systém, který by měl návaznost od

centrální marketingové organizace, tzn. CzechTourismu aţ po nejmenší celky.

Hlavní problematické oblasti v bodech:

Nedostatečná přehlednost a roztříštěnost prezentace destinace České

republiky a jejích regionů vede k tomu, ţe se zahraniční turisté nevyznají v

jednotlivých regionech, a proto o ně nejeví dostatečný zájem. „Sáhnou“ raději

po Praze, která je pro ně bezpečnou destinací. Praha je pojem ve světě

známější neţ Česká republika. Od toho se odvíjí i to, ţe se v ní koncentrují

příjezdy a přenocování turistu bez většího propagačního úsilí.

Nízká spolupráce soukromé a veřejné sféry, neziskové sféry Bez fungujícího

partnerství a spolupráce není moţno zajistit dlouhodobý rozvoj cestovního

ruchu. Ze zkušeností vyspělých evropských zemí cestovního ruchu vyplývá,

ţe princip „3P“ neboli Public, Private a Partnership – je základní podmínkou

úspěchu v turismu.

Statistické údaje CSÚ vychází z administrativního rozdělení České republiky

na 14 krajů. Toto členění se ovšem dost často neshoduje s marketingovými

28


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

regiony. Tedy takovýto monitoring se pak pro některé destinace stává

nepouţitelný. Stejně tak není řešena problematika sledování vlivu cestovního

ruchu na ekonomiku jednotlivých regionů.

Neexistence strategie značky (brandingu) destinací na regionální úrovni brání

úspěšnému rozvoji turismu v jednotlivých regionech. Kaţdý region by měl mít

svou značku, kterou by byl reprezentován a s kterou by si ho turisté spojovali.

Omezené finanční zdroje na rozvoj cestovního ruchu.

Nejednoznačné koncepční dokumenty rozvoje a organizace cestovního ruchu.

Cestovní ruch je sice jasně trţní záleţitostí, ale i přesto je velmi důleţité, aby některé

jeho segmenty byly organizovány a zajišťovány z úrovně národní politiky cestovního

ruchu, a to zejména v oblasti legislativy, koordinaci činností CR a v propagaci.

Z hlediska legislativy v cestovním ruchu by měl stát v první řadě vytvářet příznivé

podnikatelské prostředí pro podnikání v cestovním ruchu. Např. v minulosti přílišná

liberalizace podnikání v cestovním ruchu v 90. letech nepřispěla k ochraně

spotřebitele, ani nerespektovala trendy v EU. Dalším negativním faktorem byla řadu

let vyšší sazba DPH, která nepříznivě působila na tok investic v tomto oboru.

Aktuálním problémem je výše mýtného na dálnicích, rychlostních komunikacích a

případně silnicích první a druhé třídy. Zvyšování mýta nebo jeho rozšíření na více

úseku by mohlo dost zásadně ovlivnit cenu veřejné dopravy. Doposud také nebyla

uspokojivě dořešena problematika poskytování informací v cestovním ruchu jako

certifikované veřejné sluţby.

Z pohledu kooperace činností cestovního ruchu je velice podstatná účinnější

finanční, řídící a organizační součinnost státu s jednotlivými regiony. Nezbytné bude

rovněţ definovat rámec spolupráce mezi ministerstvem a kraji, resp. určit

kompetence a formy spolupráce na ústřední, regionální a místní úrovni v oblasti

cestovního ruchu. Dnes bývají turistické regiony často reprezentovány společnostmi

cestovního ruchu. Takovéto organizace by mely být samozřejmě podporovány, ale

zároveň by měly vyvíjet své činnosti v souladu se státním resp. regionálním

programem. Podpory činnosti turistických informačních center a organizace

turistických informací by měla být taktéţ jasnou prioritou státu. Pozice turistických

informačních center je stále mezi aktéry cestovního ruchu nedostatečná. Turistická

29


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

informační centra jsou v řadě případů základním komunikačním článkem s turisty,

především s těmi, kteří cestují individuálně. Důleţitá je zejména otázka provázanosti

sítě budovaných turistických informačních center a jejich certifikace. Další

významnou činností by mělo být zavádění nových informačních technologií

v cestovním ruchu - např. národní/regionální informační a rezervační systém

cestovního ruchu.

V oblasti zahraniční a národní propagaci včetně marketingové podpory by měl mít

stát (prostřednictvím CzechTourismu) taktéţ výsostnou pozici.

Mezi hlavní činnosti v oblasti marketingové podpory a propagace by mělo patřit:

zvyšování povědomí návštěvníků o nabídce jednotlivých produktů regionu

cestovního ruchu,

propagace České republiky jako zajímavé destinace cestovního ruchu,

distribuce informací prostřednictvím turistických informačních center,

vzdělávání a školení (trénink lidských zdrojů v cestovním ruchu a tím i

zvyšování jejich kvalifikace),

podpora financování marketingu cestovního ruchu,

zvýšení povědomosti návštěvníků o přírodních hodnotách území a o významu

jeho ochrany,

zvýšení konkurenceschopnosti cestovního ruchu.

5.2 Ostatní destinační společnosti v České republice

Destinační společnosti na území České republiky sledují většinou několik stejných

cílů:

zvýšit počet návštěvníků v regionu, prodlouţit jejich pobyt a zvýšit tak

ekonomickou výtěţnost,

propojení kontaktů mezi poskytovateli turistických sluţeb, ubytovateli,

cestovními kancelářemi, místními obyvateli a dalšími,

rozšířit a zatraktivnit turistické nabídky regionu,

společná propagace turistického potenciálu svého regionu,

rozvoj lidských zdrojů za účelem zvyšování kvality sluţeb v cestovním ruchu,

tvorba propagačních materiálů.

30


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Příklad fungování destinační společnosti

Centrála cestovního ruchu - Jiţní Morava 10 (dále jen CCR JM)

Centrála cestovního ruchu - Jiţní Morava byla zaloţena

Jihomoravským krajem, statutárním městem Brnem a Svazem

obchodu a cestovního ruchu ČR. Činnost zahájila v červnu

2006. Zabývá se podporou rozvoje cestovního ruchu na jiţní Moravě.

CCR JM pracuje na vytváření komplexní nabídky turistických produktů zaměřených

na určité cílové skupiny a destinace a rovněţ její prezentaci na trhu. Partnery

v tvorbě takovéto nabídky jsou cestovní kanceláře, cestovní agentury, různé profesní

a vzdělávací organizace v cestovním ruchu, ubytovatelé a poskytovatelé

nejrůznějších sluţeb a programů. Do svých projektů zapojuje také například vinaře,

kulturní zařízení, zoologické zahrady, sportoviště, koupaliště, Automotodrom,

Brněnské veletrhy, Jihomoravský kraj, Veletrhy Brno, Statutární město Brno, Svaze

obchodu a cestovního ruchu a další.

Za dobu své působnosti se CCR JM můţe pochlubit celou řadou aktivit. Zaměřuje se

především na:

propagaci vinařských oblastí jiţní Moravy,

prezentaci Jihomoravského kraje na zahraničních veletrzích, v zahraničních

turistických materiálech a mezinárodních dopravních linkách,

propagaci zajímavých turistických destinací netradiční formou, např.

prostřednictvím regionální gastronomie,

tvorbu propagačních materiálů a map jiţní Moravy,

propagaci kongresové turistiky na jiţní Moravě,

meziregionální spolupráci.

Vedle uvedených činností se Centrála zaměřuje na přípravu projektů, protoţe právě

dotace z Evropské unie jsou významným zdrojem financování jejích aktivit.

10 CCR JM (interní materiály regionální pobočky Svazu obchodu a cestovního ruchu ČR, zakládajícího

člena CCR JM)

31


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

V rámci projektu EUREGIOtour.net bude vydána na podzim 2009 broţura

Jiţní Morava – Weinviertel.

Účastní se projektu ZIELE-TOP-CÍLE financovaného z Evropského fondu

regionálního rozvoje.

Realizuje projekt „Ochutnejte Moravu“, který se zabývá propagací tradičních

moravských receptů a pokrmů.

Podílela se na vzniku projektu „Společný region Podyjí“, financovaného

z Evropského fondu pro regionální rozvoj.

Na webových stránkách CCR JM lze nalézt kalendář turistických, sportovních a

kulturních akcí na jiţní Moravě. Také nabízí vyhledávání dovolené v regionu.

Webové stránky jsou přeloţeny do třech světových jazyků.

V rámci jiţní Moravy působí i další subjekty, které lze povaţovat za oblastní

organizace cestovního ruchu (dále jen OCR). Patří k nim Slovácko, destinační

společnost Moravský kras. V Mikulově působí aktivně v cestovním ruchu společnost

Avedon, ve Znojmě Znojemská beseda. Samozřejmě se jedná i o samotné město

Brno a jeho informační turistické středisko. Někdy se však stává, ţe nově vznikající

subjekty stávající partnery nerespektují. Bývá to nejen otázka personálních vazeb,

ale také vnitřní konkurence. Právě CCR JM by měla pokračovat ve uţší spolupráci

s těmito subjekty a projednat s nimi dělbu činností.

Více informací o CCR JM na: http://www.ccrjm.cz/

32


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Destinační společnost Východní Čechy

Mezi hlavní činnosti společnosti patří:

propagace turistických atrakcí v regionu Východní Čechy,

podpora sítě turistických informačních center,

spolupráce s agenturou CzechTourism,

rozvoj partnerských vztahů a spolupráce s veřejnými a soukromými subjekty.

Na období 2008 – 2010 se společnosti podařilo získat dotaci z evropských fondů na

tři projekty, které jsou zaměřeny na marketingovou propagaci regionu.

Na svých webových stránkách uvádí přehled akcí v regionu. Zatím chybí odkazy na

poskytovatele ubytování a překlad stránek do cizího jazyka.

Více o Destinační společnosti Východní Čechy na: http://www.vychodni-cechy.org/cs/

Destinační společnost Sokolovsko

Společnost svoji činnost soustřeďuje na:

propagaci lázeňských oblastí Sokolovsko, Chebsko

a Karlovarsko,

meziregionální spolupráci,

příhraniční spolupráci s regiony Sasko a Bavorsko,

mezinárodní spoluprácí např. propagace tzv. Burgestrasse/Hradní stezky.

Své projekty společnost financuje ze strukturálních fondů EU, MMR, ČCCR,

Euroregionu Egrensis, a dalších.

Společnost nabízí přehledné webové stránky. Zatím chybí pravidelná aktualizace

informací a některé sekce jsou zcela bez textu. Stránky jsou k dispozici pouze

v českém jazyce.

Více informací o Destinační společnosti Sokolov na http://www.sokolovsko.cz/

33


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Praţská informační sluţba

Společnost s dlouholetou tradicí úspěšně propaguje hlavní

město Prahu. Mezi její hlavní úkoly patří propagovat město,

seznamovat domácí i zahraniční zájemce s jeho památkami,

s praţskou kulturou i historií, shromaţďovat a poskytovat

zájemcům kvalitní a objektivní informace a zajišťovat sluţby pro návštěvníky hlavního

města.

Praţská informační sluţba vydává kulturní periodikum s nejdelší tradicí v Praze.

Společně s Magistrátem hl. m. Prahy vydává turistické broţury určené návštěvníkům

města i jako propagační materiál města na veletrzích. Mezi další aktivity patří

spravování a zpřístupňování památek, které jsou v majetku města.

Na svých internetových stránkách nabízí komplexní rezervační sluţbu od ubytování,

přes zajištění stravování a vstupenek na kulturní pořady aţ po průvodcovské sluţby.

Stránky jsou přeloţeny do pěti světových jazyků.

Praţská informační sluţba se věnuje i vzdělávání průvodců, aby mohla zajistit

kvalifikované průvodce Prahou.

V neposlední řadě pak nabízí tlumočnické a překladatelské sluţby.

Praţská informační sluţba je aktivním členem těchto národních i mezinárodních

organizací a sdruţení: PAKT - Praţská asociace kongresové turistiky, A.T.I.C. -

Asociace turistických informačních center, ECM - European Cities Marketing a CEE –

Central European Experience.

Více informací naleznete na http://www.pis.cz/

Poradní sbor pro cestovní ruch Českého Švýcarska

Tato destinační společnost vnikla jako výstup projektu

„Organizace turistické destinace Českosaské Švýcarsko“

financovaného z prostředků Evropská unie - Společný

regionální operační program, který proběhl v letech 2006 – 2008.

„Projekt si kladl za cíl prohloubit pozitivního vnímání Ústeckého kraje jako

turistického regionu. Specifickým cílem projektu bylo společným marketingem,

realizací společných projektových záměrů, koordinováním turistické dopravní

obsluţnosti a tvorbou turistických produktů naplnit vizi regionu Českosaského

Švýcarska jako atraktivní turistické destinace.

34


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Prvotním výstupem projektu bylo zaloţení regionální organizace destinačního

managementu (Poradní sbor pro cestovní ruch Českého Švýcarska), která pomohla

naplnit vizi regionu Českosaského Švýcarska jako atraktivní turistické destinace.

Organizace respektuje základní principy destinačního managementu: spolupracuje s

klíčovými aktéry v regionu (obcemi, správci chráněných území i podnikateli), přijala

odpovědnost za celkové zlepšení sluţeb pro turisty a zahrnula i komplexní řízení

kvality produktů a sluţeb cestovního ruchu. Poradní sbor byl zřízen pod hlavičkou

obecně prospěšné společnosti České Švýcarsko se sídlem v Krásné Lípě bez vlastní

speciální právní formy. Cílem organizace destinačního managementu je eliminovat

ţivelný rozvoj cestovního ruchu a s tím spojená rizika v oblasti ochrany přírody a

krajiny a také zajistit udrţitelnou kvalitu a nabídku sluţeb cestovního ruchu. V

budoucnu se předpokládá propojení s německými subjekty v saské části regionu a

společné řízení turistických oblastí na obou stranách hranice.“ 11

Poradní sbor společnosti se nadále pravidelně schází.

Informace o projektu jsou dostupné na:

http://www.ceskesvycarsko.cz/ops/organizace-destinacni-agentury-ceskosaskesvycarsko/

Jihočeská centrála cestovního ruchu (dále jen JCCR)

„JCCR se věnuje managementu a marketingu celého destinace

jiţní Čechy. Svoji činnost financuje z dotací, příspěvků a grantů z

nejrůznějších zdrojů na podporu cestovního ruchu, pomocí nichţ

např. vytváří produkty cestovního ruchu, rozvíjí infrastrukturu cestovního ruchu,

kulturu v regionu a spolupráci s příhraničními regiony Horního a Dolního Rakouska a

Bavorska. JCCR prezentuje region na vybraných domácích a zahraničních

regionálních výstavách a veletrzích cestovního ruchu, provozuje oficiální Informační

systém cestovního ruchu Jihočeského kraje a neustále ho rozšiřuje o aktuální data,

rovněţ vytvořila, ve spolupráci s Poradní skupinou JCCR strategii prezentace regionu

prostřednictvím sedmi hlavních turistických témat.“ 12

11 http://www.ceskesvycarsko.cz/ops/organizace-destinacni-agentury-ceskosaske-svycarsko/

12 Viz www.jccr.cz

35


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Na svých internetových stránkách se věnuje především představení organizaci své

činnosti.

Více na www.jccr.cz

Destinační společnost Krkonoše s.r.o.

Tato destinační společnost si je vědoma velkého turistického

potenciálu regionu. Stěţejní pro její práci je propagace přírodních

památek. Na svých webových stránkách uvádí podobný přehled

sportovních a kulturních aktivit v regionu. Nechybí ani obsáhlá databáze nabídky

ubytování. Destinační společnost Krkonoše myslela i na zahraniční návštěvníky a

stránky nabízí anglickou a německou verzi.

Webové stránky Destinační společnosti Krkonoše s.r.o. naleznete na adrese

http://www.krkonossko.cz/

Některé další destinační společnosti v České republice:

Destinační management Český západ

http://www.regiomix.cz/place.php

Destinační společnost Orlické hory a Podorlicko

http://www.orlickehory-cz.info/

Destinační management Moravskoslezský, o.p.s.

http://www.severnimoravaaslezsko.tourism.cz

Destinační agentura cestovního ruchu Ústeckého kraje

http://www.risy.cz/index.php?pid=510&id_p=22307&kraj=-1&language=cz

Destinační agentura Avedon

Agentura spolupracující s městem Mikulov na jeho propagaci.

http://www.mikulov.cz/cz/

36


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

5.3 Srovnání destinačních společností České republiky

Pro všechny destinační společnosti České republiky je typická orientace na pořádání

turisticky lákavých akcí a propagace svého regionu.

Destinační společnosti vyuţívají vícezdrojové financování. Jsou kofinancovány

z veřejných prostředků České republiky, soukromých prostředků, darů a

nejrůznějších grantů. Právě prostředky z fondů Evropské Unii často umoţnily vznik

některých destinačních společností České republiky.

Stěţejním bodem propagace většiny destinačních společností jsou internetové

stránky. Jejich podrobnost, přehlednost i aktuálnost se často značně liší. Některé

destinační společnosti nabízí internetové stránky s vyčerpávajícím mnoţstvím

informací, mnohé však svoje prezentace pravidelně neaktualizují. Prostor pro

zlepšení existuje určitě v oblasti propagace a také často chybějící jazykové mutace.

Největší zkušenosti a nejširší okruh aktivit nabízí vedle CzechTourismu Praţská

informační sluţba. Těţí z turistického potenciálu hlavního města Prahy a orientuje

se významnou mírou na zahraniční návštěvníky, kteří hlavní město kaţdoročně ve

velkém počtu navštěvují. Praţská informační sluţba se můţe pochlubit

nejpropracovanějšími a informačně nejobsáhlejšími internetovými stránkami. Velkou

výhodou a pomocí návštěvníkům je moţnost internetové rezervace ubytování i jiných

volnočasových aktivit v regionu.

Centrála cestovního ruchu Jiţní Moravy (CCR JM) se vedle Praţské informační

sluţby řadí mezi velice aktivní destinační společnosti. Důkazem toho jsou její četné

aktivity v mezinárodních projektech, projektech Evropské Unie, propagace vinařské

oblasti jiţní Moravy a zaměření na kongresovou turistiku.

Pro všechny destinační společnosti jiţní Moravy je společná orientace na propagaci

vinařství a tvorbu akcí vyuţívající potenciálu existence tradice vinařství v regionu.

Praha i Brno soustřeďují svoji pozornost na kongresovou turistiku, neboť si

uvědomují její vysoký ekonomický potenciál.

37


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

Destinační společnosti působící v regionu západních Čech se věnují hlavně

propagaci a vzniku lázeňských a relaxačních aktivit.

Destinační společnosti působící v blízkosti pohraničí vyvíjí aktivity směřující

k přeshraniční mezinárodní spolupráci, která je přínosná pro obě zúčastněné strany.

Destinační společnosti, působící v regionech disponujících významnou přírodní

památkou, se zaměřují na vyuţití jejího potenciálu. Typickým příkladem jsou

Krkonoše, kde Destinační společnost Krkonoše s.r.o. nabízí návštěvníkům bohaté

sportovní vyţití v Krkonošských horách.

SHRNUTÍ

Cestovní ruch přináší významný ekonomický potenciál nejen pro region, ale i pro celý

stát. Nese s sebou však i mnohá nebezpečí v podobě potenciálního negativního vlivu

na ţivotní prostředí a ovlivňování tradičních kulturních tradic. V destinacích

cestovního ruchu také často působí celá řada poskytovatelů turistických aktivit,

jejichţ aktivity se často překrývají anebo postrádají další návaznost. Proto se jeví

jistá centralizace řízení cestovního ruchu jako efektivní řešení. K tomuto účelu začaly

vznikat tzv. destinační společnosti (agentury), které mají v zahraničí jiţ dlouholetou

tradici. Jejich cílem je propojení činnosti poskytovatelů turistických aktivit ze

soukromého a veřejného sektoru. V České republice patří destinační management a

destinační společnosti mezi relativně nové pojmy. Jedná se o projekty, které se

neustále vyvíjí a rozšiřují svoji činnost. Zatím nezbytnou podmínkou jejich existence

je moţnost čerpání prostředků z fondů Evropské Unie.

Se vznikem nových a rozšiřováním existujících destinačních společností vniká

potenciál nových pracovních míst pro absolventy středních škol, VOŠ a VŠ se

zaměřením na cestovní ruch, hotelnictví, ekonomii a management.

38


DESTINAČNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE

POUŢITÁ LITERATURA

HOLEŠINSKÁ, A.: Destinační management, 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007.

91 s. ISBN 978-80-210-4500-2

KIRALOVÁ, A.: Marketing destinace cestovního ruchu, 1.vyd. Praha: Ekopress, 2003. 176 s.

ISNB 80-86119-56-4

PALATKOVÁ, M.: Marketingová strategie destinace cestovního ruchu , 1.vyd. Praha: Grada

Publishing 2006. 342 s. ISBN 80-247-1014-5

PÁKOVÁ, M. ZELENKA, J.: Výkladový slovník cestovního ruchu, Praha: Ministrerstvo pro

místní rozvoj, 2002, 448s.

MLÝNEK, J. Destinační management Jihomoravského kraje [rukopis]. Mendelova

zemědělská a lesnická univerzita 2007. 57 s.

BUHALIS, D.: Marketing the Competitive Destination of the Future . In: Tourism Managemnt

7/1986

Propagace cestovního ruchu pro Pardubický kraj. COT business. 2009. C.O.T. media, s.r.o.

Destinační management na jiţní Moravě, COT business. 2007, s.39. C.O.T. media, s.r.o.

Internet. In Destinační společnost Sokolovsko o.p.s [online]. c [cit. 2009-08-30].

Dostupné z WWW: < http://www.sokolovsko.cz >.

Internet. In Destinační společnost Východní Čechy [online]. c [cit. 2009-08-30].

Dostupné z WWW: < http://www.vychodni-cechy.org/ >.

Internet. In Centrála cestovního ruchu-Jižní Morava [online]. c [cit. 2009-08-30].

Dostupné z WWW: < http://www.vychodni-cechy.org/>.

Internet. In České Švýcarsko [online]. c [cit. 2009-08-30].

Dostupné z WWW: < http://www.ceskesvycarsko.cz/>.

Internet. In Krkonošsko.cz [online]. c [cit. 2009-08-30].

Dostupné z WWW: < http://www.krkonossko.cz/>

Internet. In CzechTourism [online]. c [cit. 2009-08-30].

Dostupné z WWW: < http://www.czechtourism.cz/>

Internet. In Jihočeská centrála cestovního ruchu [online]. c [cit. 2009-08-30].

Dostupné z WWW:

Internet. In Pražská informační služba [online]. c [cit. 2009-08-30].

Dostupné z WW

Internet. In Město Mikulov [online]. c [cit. 2009-08-30].

Dostupné z WW < http://www.mikulov.cz/cz/>

39

More magazines by this user
Similar magazines