ارتباطات بحران

mbaforum.ir

ارتباطات بحران

‏)ص(:‏

رسولاكرم سوءالتدبير

عليهم عليامتيالفقرلكناخاف مااخاف اني سوءتدبيراست.‏

آنچهبرامتمبيمناكم،‏ فقرامتمبيمندارم،‏ مناز سرمقاله

ديگر....................................................................................................................‏‎4‎

شروعي تقدير،‏ تغيير،‏ زمان،‏ جديد......................................................................................................................................‏‎6‎

دوران سياستهاي ميزگرد

مديريت

زمينه در آموزشي علمي-‏ ماهنامه تومان

2000 ، 89 تير 218، شماره يكم،‏ و بيست سال صنعتي

مديريت سازمان امتياز:‏ صاحب فالح

محمدحسين مديرمسئول:نصراهلل طباطبايي

قاضي سيدسعيد سردبير:‏ مشاورانعلمي:‏

گروه ‏-بهزادابوالعاليي

خدايارابيلي - آذرهوش فريدون سيدمهديالواني

- بابكاخگر سيدعلياكبراحمدي-‏ اعتمادمقدم-‏

كامران - احتشامياكبري كامليا رضائيان‏

علي جزني-‏ نسرين - ايمانيراد‏ مرتضي سليمانيها

مجتبي رودپشتي-‏ رهنماي فريدون كياني

‏-غالمرضا فارسيجاني حسن - عمادزاده مرتضي مرعشي

سيدجعفر - محمدي يونس - مجدم منصور داودمسگريانحقيقي-تقيناصرشريعتي-غالمرضانصيرزاده

پرنگ

سفيد:‏ و سياه ليتوگرافي گرافيك

هنر رنگي:‏ ليتوگرافي الكترونيك

پست اينترنت

پايگاه بابايي

علياكبر گزارشها:‏ و ميزگرد مسئول فرقاني

علي مقاالت:‏ مسئول مجاوري

سيدهادي فني:‏ مسئول پناه

جعفري مريم اشتراك:‏ مسئول تركمن

پروين واژهنگار:‏ توانا

الهه جلد:‏ طراح و صفحهآرا مقاالت

استراتژيها...........................................................................‏‎9‎

راستاي در هدفمند حمايتهاي خودرو؛ صنعت نجات.........................................................................................‏‎16‎

ساحل به سازمان هدايتگر بحران؛ ارتباطات هستند......................................................................................................‏‎25‎

سازمان دارايي مهمترين كاركنان بياعتبار؟.................................................................................................‏‎29‎

يا معتبر هرزبرگ؛ دوعاملي نظريه مشترك..................................................................‏‎33‎

گذاري سرمايه شريك انتخاب معيارهاي از مدلي ارائه مديران..............................................................................‏‎41‎

تصميمگيري در انساني منابع حسابداري اهميت كار.....................................................................‏‎45‎

و كسب اطالعات از سازماني هوش مدلسازي و شناسايي تاتا.................................................................................................................‏‎49‎

شركت در دانش مديريت نظام سازمان...................................................................................................................‏‎58‎

در آن جايگاه و فكر اتاق ما..................................................................................................................................‏‎65‎

صنعت داستان و فناوري ديگر

زباني و مديريت شرقي(...................................................................................................‏‎68‎

استعاره ‏)چند فرهنگي استعارههاي گزارشويژه

آمريكا..............................................................................................................................‏‎71‎

اقتصاد DNA اعتبار؛ گزارشهايداخلي

اطمينان..............................................................................................‏‎75‎

قابليت بر مبتني تعميرات و نگهداري توسعه.........................................................................................................................................‏‎78‎

عامل انسان؛ ..........................................................................................................................82

ادبيات صدف در مديريت گوهر كتاب

يك به نگاهي بازاريابي............................................................................................................................................‏‎86‎

غولهاي ..................................................................................................................................................90

خواندني و كوتاه كتاب.........................................................................................................................................................‏‎92‎

معرفي صنعتي...........................................................................................................‏‎94‎

مديريت سازمان انتشارات فهرست اشتراك..................................................................................................................................................‏‎95‎

راهنماي مقاالت.........................................................................................................................................‏‎96‎

انگليسي خالصه يادآوري

پست

يا و سفارشي پست راه از تايپ از پس را خود مقالههاي شود مي درخواست گرامي نويسندگان از 1. باز

ارسالي مطالب و است آزاد دريافتي مقالههاي اصالح در تدبير دارند.‏ ارسال مجله دفتر نشاني به الكترونيك است.‏

الزامي مقاله،‏ اصل همراه ‏)غيرترجمهاي(‏ تاليفي مقاالت انگليسي چكيده ارسال شود.‏ نمي گردانده و )1369-1388( مجله سال 20 مطالب و مقالهها حاوي تدبير CD حلقه 5 تهيه براي تدبير عالقهمندان 2. بگيرند.‏

تماس اشتراك(‏ ‏)بخش 22042015 تلفن با ميتوانند تدبير،‏ ماهنامه شده صحافي دورههاي عصر،باالترازپاركملت،نبشجامجم،سازمانمديريتصنعتي،مجلهتدبير

تهران،خيابانولي نشاني:‏ داخلي‎315-316-317‎

‏)‏‎11‎خط(‏ 22043005 تلفن:‏ مركز 22042015 تلفكس:‏ تهران‎19395-3754‎

صندوقپستي:‏ كدپستي:‏‎1999915511‎ 22043001 دورنگار:‏ tadbir@imi.ir

http://www.imi.ir

TADBIR

A MONTHLY MAGAZINE

IN MANAGEMENT

VOL. 21 - NO .218

LICENSE HOLDER: IMI

EDITORIAL:

SEYYED SAID QAZI TABATABAEI

WITH THE COOPERATION

OF THE ADVISORY BOARD

ISSN 1022-7199


فهرست تفصيلي

تدبير در يك نگاه

چشمانداز روشن

9

ميزگرد صنعت خودرو،‏ در شماره اول،‏ به بررسي چشمانداز صنعت خودرو در كشور براساس سند

چشمانداز 1404 پرداخت و در آن،‏ مسائلي چون لزوم صادرات،‏ ايجاد و حفظ مزيت رقابتي نسبت به رقبا

و رقابت براساس عرضه و تقاضاي بازار مورد تاكيد قرار گرفت.‏ در بخش دوم و پاياني ميزگرد،‏ با عنوان

‏»صنعت خودرو؛ حمايتهاي هدفمند در راستاي استراتژيها«،‏ شركتكنندگان با نگاهي تحليلي به فرصتها

و چالشهاي پيادهسازي سند ملي توسعه صنعت خودرو،‏ بر اهميت حمايت هدفمند و برنامهريزي شده از اين

صنعت تاكيد ميكنند.‏

16

29

ارتباطات در زمان بحران

گاهي بحران به آن شدت نيست كه مسئله اي ايجاد كند،‏ اما ارتباطات ضعيف بحران،‏ آن را از ابعاد واقعي

بزرگتر نشان مي دهد.‏ ارتباطات بحران به معني اطالعاتي است كه توسط و ميان مقامات،‏ سازمانها،‏ رسانهها

و ذي نفعان،‏ قبل،‏ حين و بعد از بحران رد و بدل مي شود.‏ ‏»محمد ساالر سلطاني گردفرامرزي«‏ و دكتر ‏»حسن

صفرنيا«‏ در مقاله ‏»ارتباطات بحران؛ هدايتگر سازمان به ساحل نجات«،‏ پس از معرفي ارتباطات بحران،‏ به

بيان ويژگيهاي ارتباطات بحران،‏ قوانين اصلي ارتباطات بحران و نقش هاي مختلف در ارتباطات بحران

ميپردازند.‏

آزمون نظريه 50 ساله

نظريه انگيزشي دو عاملي هرزبرگ،‏ در تمامي كتاب هاي رفتار سازماني به عنوان يك نظريه معتبر،‏ مطرح

ميشود.‏ اما امروز،‏ پس از گذشت 50 سال از مطرح شدن اين تئوري و باتوجه به تغييرات شگرفي كه سازمانها

و انسانها در همه ابعاد به خود ديده اند،‏ آيا نظريه هرزبرگ هنوز اعتبار دارد؟ آيا اين نظريه در تمام محيطها

صادق است؟ ‏»حنان عموزاد مهديرجي«‏ و ‏»سيدحسين رضوي«‏ در مقاله با بررسي تحقيقات انجام گرفته در اين

حوزه به اين پرسش پاسخ مي دهند كه:‏ ‏»نظريه دو عاملي هرزبرگ؛ معتبر يا بي اعتبار؟«.‏

انتخاب شريك

33

سرمايه گذاريهاي مشترك در همه صنايع،‏ به يكي از استراتژي هاي معمول و پركاربرد تبديل شده است.‏

اما يكي از مهمترين مسائل در سرمايه گذاري مشترك،‏ انتخاب شريك مناسب است.‏ درباره معيارهاي انتخاب

شريك سرمايهگذاري،‏ در كشورها و صنايع مختلف،‏ پژوهشهاي متعددي انجام شده است.‏ ‏»مرضيه شاوردي«‏

و ‏»مصطفي بغدادي«‏ در مقاله خود به ‏»ارائه مدلي از معيارهاي انتخاب شريك سرمايه گذاري مشترك«،‏ در

صنعت پتروشيمي ايران ميپردازند.‏


حسابداري انساني

41

حسابداري منابع انساني به معني احتساب عوامل مربوط به منابع انساني در محاسبات حسابداري و

تصميمگيري براساس اين اطالعات،‏ عمر درازي در سازمانهاي حتي پيشرو در جهان ندارد.‏

‏»حميد رضا آذرگون«،‏ در مقاله خود به بيان ‏»اهميت حسابداري منابع انساني در تصميم گيري مديران«‏

ميپردازد و عواملي را شرح ميدهد كه توجه به آنها ميتواند مديران را در تصميمگيري بهتر و احتساب عوامل

هزينهاي مربوط به منابع انساني در تصميمگيري،‏ ياري برساند.‏

45

از اطالعات به هوشمندي

از دادههاي پراكنده به اطالعات،‏ از اطالعات غيرمنسجم به دانش و از دانش به هوش.‏ ‏»كيمياسادات

ميركمالي«‏ در مقاله ‏»شناسايي و مدل سازي هوش سازماني از اطالعات كسب و كار«،‏ با ارائه پرسش هاي

كليدي در 8 حوزه ‏)محرك هاي ارزشي(‏ راهنماي مفيدي براي تبديل اطالعات كسب و كار به هوش سازماني

ارائه مي كند.‏ با پاسخگويي به اين پرسش ها،‏ مي توان شكاف ميان اطالعات غيرهدفمند و نامنسجم و هوش

سازماني را پر كرد.‏

58

مخزن توليد فكر

اتاقهاي فكر با اين فلسفه خلق شدند كه به پشتيباني فكري و مشاوره اي تصميم سازان بپردازند.‏ اتاقهاي

فكر با چه هدفي تاسيس شده اند؟ معروفترين اتاقهاي فكر در جهان كداماند؟ روش كار اتاق فكر چيست؟

اتاق فكر چه انواعي دارد؟ و براي مديريت آن چه شيوههايي بايد به كار برده شود؟ اين موارد در مقاله

‏»اتاق فكر و جايگاه آن در سازمان«،‏ به قلم دكتر ‏»غالمحسين طبرسا«‏ و ‏»نسرين دهقان«،‏ شرح داده شده است.‏

فهرست تفصيلي

68

سازمان در استعاره هاي ايراني

در شماره دهم بخش ‏»مديريت و زبان ديگر«،‏ نويسنده اين بخش،‏ ‏»مسعود بينش«‏ به معرفي چند استعاره

فرهنگي شرقي مي پردازد.‏ اين استعارهها كه برگرفته از انديشه ها و آثار مدير شاعر،‏ مرحوم ‏»مجتبي كاشاني«‏

است،‏ براي خوانندگان ايراني بسيار ملموس و جذاب اند.‏ استعاره مديريت سرهنگي،‏ مدير فيلسوف،‏ مديريت

شباني و باغباني و...،‏ استعارههايي هستند كه در اين شماره معرفي مي شوند.‏


aسرمقاله

بسم اهلل الرحمن الرحيم

اقرا باسم ربك الذي خلق.خلق االنسان من علق.‏

اقرأ و ربك االكرم.‏ الذي علم بالقلم.‏ علم االنسان مالم يعلم.‏

معلم اول به اسم خود امر به خواندن كرده است.‏ بايد خواند به اسم آنكه او خالق همه هستي است.‏ او كه

انسان را از علقي به عاقلي رسانده.‏ اما اين امر به خواندن در اين سوره شريفه تكرار شده است.‏ در چرايي اين

تكرار گفتهاند كه حضرت ختمي مرتبت در مقابل اين رسالت عظيم و امر به قرائت فرمود نمي توانم.‏ جواب آمد

كه بخوان،‏ پروردگار تو كريمتر از آن است كه در بارگاه او سخني از نتوانستن باشد.‏ انديشه نتوانستن در

اين مدرسه عظيم خلقت ناسپاسي است.‏

قلم ابزار انتقال انديشه است.‏ اما معلم و سرمنشا علم ربالعالمين است.‏ او است كه به وسيله قلم ميآموزد،‏

ميآموزد آنچه را انسان توان دانستن نداشت.‏

به اسم اهلل اين قلم آغاز ميكند،‏ به اميد كرم رباني او.‏ به اميد درياي كرمي كه در آن ناتواني پديدهاي

تعريف ناشده است.‏

سرمقاله

زمان،‏ تغيير،‏ تقدير،‏ شروعي ديگر

شروع تدبير به سال 69 برميگردد.‏ در آن زمان تدبيربا هدف ترويج روشهاي مدرن مديريت شروع به

كار كرد.‏ رساندن پيغام مديريت به معني يك علم مستقل صورت مساله اصلي بود.‏ همراه با دورههاي علمي در

دانشگاهها و سازمانهاي حرفهاي،‏ مجله تدبير كار خود را براي ريشهدار كردن اين علم در عموم جامعه آغاز

كرد.‏ و دوراني گذشت كه شرح آن در قلب دوستداران تدبير ثبت است.‏ ريشه دوانيده شد و در اعماق بستر

مديريت به سرچشمههاي ثابت و پايدار حيات دسترسي پيدا كرد.‏ اكنون تدبير نهالي ريشهدار است و شناخته

شده.‏ در اركان علمي و اجرايي كشور نام تدبير همراه است با علم مديريت.‏

اما در طي اين ساليان وقايعي ديگر نيز رخ داد.‏ جامعه در تماميت خود حركت كرد و چرخها چرخيد و

شرايط بسيار تغيير كرد.‏ نسل جديدي از مديران و دانشگاهيان كارآمد و فرهيخته تربيت شدند و به ميدان

آمدند.‏ اين گروه بهانههاي مديران اوليه انقالب را نيز ندارد؛ فرصت داشته است و به تدريج مراحل كمال را

طي كرده است و اكنون مدعي است.‏ نسل جديدي از كارآفرينان و شركتهاي كوچك و رو به رشد ايجاد شده

است.‏ حركت در بدنه صنعتي - تجاري مملكت جوشان است.‏ شرايط اقتصادي و اجتماعي عوض شده است.‏

شماره 204- ارديبهشت 88


شماره 201- بهمن 87

مشكل ديگر كمبودها و نايابيها نيست بلكه مساله به پيدا كردن روش نفوذ در بازارهاي جهاني تغيير ماهيت

داده است.‏ جهاني سازي و سازمان تجارت جهاني ديگر يك تهديد معلق بر باالي سر صنعتگران نيست بلكه

يك فرصت مغتنم و به بياني ديگر يك الزام است.‏ در اين ميدان همه احزاب جمع شدهاند كه مانع حركت شوند.‏

اكنون صورت مساله از شروع اوليه حركت تغيير كرده و به پيدا كردن روشهاي عبور از موانع تبديل شده

است.‏ سطح رفاه و سطح انتظار عموم جامعه تغيير كرده است.‏ اكنون ديگر در ابتداي راه نيستيم كه به

حداقلها قناعت كنيم.‏ سطح كيفيت مورد انتظار محصوالت صنعتي و خدمات غيرقابل مقايسه با نقطه شروع

است.‏ اكنون از جوان ايراني خواسته نميشود كه با فداكاري و جانفشاني كمبود سختافزار نظامي را جبران

كند بلكه مطالبه كنوني از جوانان مشاركت در جهاد علمي است.‏ اعتالي نام نيك اين سرزمين آزادگان در

مجامع جهاني انديشه و نوآوري هدف عاشقان علم و عدالت گرديده و اين بار انديشه نافذ و قلم روان سالح

ميدان است.‏

تغيير به تمام معني رخ داده است.‏ در تمامي صحنههاي ملي،‏ هدف ترويج به خوبي انجام شده است،‏ به

واسطه دستاندركاران ديگر و هزاران عاشق با نام و يا گمنامي كه بار را به مقصد رسانيدهاند،‏ علم مديريت

و كارآمديهاي آن و ضرورت كنكاش در اين حيطه به خوبي منتقل شده است.‏ اكنون تجربه عمل به اين علم

در سطح وسيعي از جامعه وجود دارد.‏ اكنون نوبت ارزيابيها است،‏ نوبت استفاده از تجربه خوديها است،‏

نوبت خودي كردن علم منتقل شده است،‏ نوبت استفاده از تجربه‏ آناني است كه به اين پيام عمل كردند و در

عيان و مشاهده ديدند آنچه را كه پاي چوبين دانشگاهيان در مناظرات و مباحثات نظري ترسيم ميكند.‏

و اما تغيير نه به معني تخريب است و نه به معني نفي كوششهاي گذشته.‏ طبيعي است كه نسل امروز

بر دوش نسل گذشته ايستاده است و اوجي جديد طلب ميكند.‏ بايد ياد كرد و احترام كرد به شانههايي خسته

كه بر روي آن ايستادهايم.‏ شانههايي كه در شرايطي بسيار دشوارتر از شرايط كنوني ما زيربار مشكل رفتند

و بار را كشيدند به رنج.‏ نسل قديم هميشه مظلوم است.‏ زيرا از نقطهاي شروع كرده است كه اكنون ديگر

در چشم نيست و با محدوديتهايي عمل كرده است كه اكنون وجود ندارند.‏ در اين مقام تحويل و تحول بايد

احترام كرد به سالهاي كوشش و عمري كه از انسانهاي شريف در اين مسير صرف شده است.‏ امروز نتيجه

ديروز است.‏ بايد دست بوسيد از استادانمان،‏ از پيشكسوتانمان،‏ از آنان كه ديروزها براي ساختن امروز ما

تالش كردند.‏ نويسنده اين سطور در مقام دانشجويي و به احترام معلمان و بزرگان اين حوزه به رسم احترام

به تمام قد و سينه صاف كرده ايستاده است و قدر ميشناسد.‏ آن كه قدر بزرگان نداند قدر بزرگي ندانسته

است.‏

سالهاي طوالني بار اين گردونه بر دوش آقاي دكتر محمد مهدي فرقاني بوده است.‏ كوششي صبورانه

بدون فزونخواهي و هياهو.‏ قدرداني از ارزش كار علمي در حد اين قلم شكسته نيست.‏ اما به رسم ادب و به

جاي آوردن وظيفه تشكر ميكنم،‏ از جانب خودم و از جانب خانواده تدبير،‏ از آقاي دكتر فرقاني.‏ آرزو دارم كه

اين رابطه در شرايط جديد نيز پايدار باقي بماند.‏

روند جديد به طبيعت خود سياستهاي جديدي را طلب ميكند.‏ اين سياست در جاي خود تحت عنوان

‏»سياستهاي دوران جديد«‏ اعالم شدهاست.‏ آن چه در اين مقام ضروري است گفته شود ضرورت پرداختن به

مسايل روز و مبتالبههاي مديريتي جامعه است.‏ اين كار از عهده گروهي اندك،‏ هر چند توانمند باشند،‏ برنيايد.‏

همه بايد سهيم شوند.‏ نه فقط اهل دانشگاه و آكادميا بلكه اهل اجرا و عمل،‏ ستادهاي سياستگذاري و عموم

صاحبان انديشه بايد ياري دهند.‏ در مطلع اين دوران از همه كساني كه در حسن مديريت اين سرزمين نقش و

عالقه دارند دعوت به همكاري ميكنم.‏ هر كسي در مقام خود و با سبك بيان و انديشه خود به اين بزم فكري

دعوت است.‏

صحبت از شروع و تغيير هيجان خود را دارد.‏ امروز قرعه اين فال به نام دانشجويي ديگر است.‏ مبادا اين

تغيير بفريبد.‏ اين چرخ باز هم خواهد چرخيد و امروز ما نيز ديروز خواهد شد.‏ اما باشد.‏ همين گردشها و

همين چرخشها بخشي از چرخه حيات و فرايند رشد است.‏ تدبير چنين است.‏

سيدسعيد قاضي طباطبايي

سرمقاله

تابستان 1389


جديد دوران سياستهاي

دانشگاهها

خروجيهاي يا و دروني فرايندهاي كاردانشگاهي-‏ 1. زمان

در پديده اين بود.‏ قوي مديريت آموزش و كتابها سمت به توجه مديريت،‏ جديد علمي مفاهيم انتشار و ترويج دوران در جديد

علوم اين سرمنشا كه تلخ حقيقت اين اضافه به مملكت درون در علمي پديدههاي از خالي فضاي بود.‏ نيز مناسب و طبيعي خود اي كنوني درشرايط نياز اين شود.‏ پرداخته روشها و كتابها معرفي به كه ميكرد ايجاب دارد،‏ قرار سرزميني مرزهاي از بيرون در ميشود.‏

برآورده خوبي به پژوهشي - علمي ديگر نهادهاي توسط اينكه يا و ندارد وجود ديگر شود.‏

توجه جديد معياري به مسير انتخاب در بايد وليكن دارد،‏ وجود هنوز آن ترويج و دانشگاهي كار ضرورت جديد شرايط در اي و خروجي – ب و دانشگاهها دروني فرايندهاي الف-‏ كرد:‏ تقسيمبندي گروه دو به ميتوان را پژوهشي علمي مراكز و دانشگاهها كار نقدنويسي

و نويسي مقاله بالقوه،‏ و جوان استعدادهاي آوردن بار براي دانشگاهي آموزشي فرايندهاي فكري.‏ مراكز اين نهايي محصول يك

نهايت در فرايند اين كاربرد اما دارد،‏ نيز را خود قوي منطق دروني جريان اين ميكنند.‏ تشويق مستمر جريان يك صورت به را است.‏

سازماني درون كاربرد كاربرد

اما است.‏ علمي مقاله يك نيز كوشش اين نتيجه و ميكنند كوشش علمي مقاله يك نوشتن در تمرين براي عزيز دانشجويان اينترنتي

مقاالت و درسي كتابهاي در موثرتري بسيار روش به مقاالت اين ميكند.‏ كسب دانشجو كه است مهارتي همان مقاله اين دارد.‏

وجود هب عالقهمندان و مديران عالقه موضوع اينترنتي،‏ دسترس در و باز مقاالت از بخشهايي و كتابها از فصل چندين كردن بازتوليد نوع

اين مطلوب آينده در وليكن دارد،‏ زمان به نياز نيز آن تغيير و است حاكم حاضر حال در روند اين اگرچه نيست.‏ مديريت مباحث كرد.‏

بايد واگذار محض دانشگاهي نشريات به هستند پاسخگو را دانشگاهي دروني فرايند يك كه را مقاالت از علم،‏

توليد مركز عنوان به دانشگاهي نهايي دستاورد دانشگاههاست.‏ خروجي باشد،‏ ميتواند خوانندگان عموم عالقه موضوع آنچه كه

هستند مشتاق بسيار مديريت علم كاربران و اجرايي مديران است.‏ علمي نوآوري و علمي خالقيت توليد مركز و علم نقد مركز مسير

در دانشگاهي نظر اهل برآوردهاي از اينكه يا و كنند مطالعه دانشگاهها در شده انجام حركتهاي درباره مستند و علمي مقالهاي شوند.‏

آگاه علمي رشته يك رشد و حركت دانشگاهها

نهايي محصول دهنده ارائه مقاالت طرف به دانشگاهي درون مقاالت چاپ از تدبير مسير كه شد خواهد تالش آينده در كند.‏

پيدا جهت تغيير 89

تير 218- شماره جديد

دوران سياستهاي شده

منتقل دانش و تئوريها نتيجه مملكت-‏ مديريتي تجربههاي 2. است.‏

شده منتقل مملكت مديران جامعه به كثيري مديريتي تئوريهاي و مديريتي دانش بازسازي،‏ دوران در شده طي ساليان در آن

بر اجرا لباس و آورند عمل ميدان به نيز را خود آموختههاي از بعضي و ديدند آموزش جديد روشهاي اين در مديران از بسياري ميآيد:‏

ذهن به زمينه اين در متعددي سوالهاي بود.‏ چه نتيجه بپرسيم كه است آن وقت اكنون پوشاندند.‏ بودهايم؟

موفق مدرن مديريت دانش انتقال در آيا - كرد؟

بايد چه اكنون و است بوده چه دوران اين ترويجي و آموزشي تجربه - چيست؟

ايران مديريتي فضاي در شد،‏ منتقل غرب صنعتي دنياي از كه نظرياتي اجرايي تجربه - باشد؟

بايد چه آينده جهتگيري موجود تجربه به توجه با - روش

يك عنوان به انساني نيروي برونسپاري تجربه كرد.‏ اشاره ميتوان خودمان عملكرد از منفي بسيار مثال دو به فضا اين در به

نهايت در و شد شروع خدماتي كاركنان برونسپاري از روش اين گرفت.‏ شكل نيز آن اجراي نتيجه در و شد ترويج مديريتي مدرن مك در نوين روشي از صحبت همه ميشد،‏ ترويج روشها اين كه زمان آن در انجاميد.‏ مونتاژ و توليد خط فني كاركنان برونسپاري كابينه

سطح در مملكت سياسي مديران است.‏ جامعه و شركتها زيان و ضرر از صحبت اكنون وليكن بود.‏ مديران فكري سربار كردن ميكنند.‏

جامعه در و صنعت در روش اين كردن ممنوع از صحبت با

كرد اذعان بايد نبود؟ مطرح غرب دنياي در زمان آن در انتقادها اين آيا ميشود.‏ مطرح روش اين بر اكنون تندي انتقادات به

را انتقال وظيفه ما وليكن بود مطرح فكري فضاي در غربي انديشمندان توسط نيز زمان آن در روش اين كاستيهاي كه شرمندگي 6


مشكالت

همه حالل گويا كه كرديم معرفي اجرا در محدوديت و نقص و عيب بدون روشي را آن سويه يك بلكه نداديم؛ انجام درستي بود.‏

خواهد مديران سطح

در كه شد مطرح چنان مشاركت روش كرديم.‏ عمل بد نيز فضا اين در است.‏ مشاركتي مديريت تجربه دوم،‏ منفي مثال باال

مذهب و دين سطح در را مشاركتي مديريت حتي شدند.‏ آن اجراي به مكلف وزارتخانه چهار و گرفت تاييديه ملي ارشد مديران اين

محدوديتهاي كه نگفتيم هم باره اين در است.‏ كرده مديريت از روش اين به امر ‏)ص(‏ مرتبت ختمي حضرت گويي تو برديم.‏ هك ميدهد نشان مثالها اين است.‏ دامنهدار بسيار قصه اين پرداخت.‏ مشاركتي مديريت به نبايد كجاها در كه نگفتيم چيست.‏ روش است.‏

وارد انتقادها نيز ترويج بخش در بخش

اين در شود.‏ ارائه و سنجيده تجارت و صنعت واقعيت در نظريهها و روشها اجراي تجربه كه شد خواهد تالش آينده در بود.‏

خواهد مدرسين و محققين از بيش طبيعتا صنعت دستاندركاران و اجرايي مديران سهم مملكت

مديران روز مسالههاي صورت 3. يملع - تاريخي عقبافتادگي دليل به شدهاند.‏ ارائه مسالهاي جواب در همگي مديريت كتابهاي در موجود نظريههاي و راهحلها تارج ميتوانيم اكنون شدهاند.‏ ابتكار و ابداع ديگران مسالههاي صورت جواب در كه كنيم مطالعه را راهحلهايي بودهايم مجبور ما نظريهپرداز

و فكري بخش كجاست؟ در تجارت و صنعت مشكل چيست؟ حاضر حال در مديران مسالههاي صورت كه بپرسيم و كنيم تفكر

طرز بخش اين در ابتدايي و واضح خطر چيست؟ مساله اين ابعاد كنيم؟ فكر بايد مسالهاي چه به كند؟ كمك ميتواند چگونه خردي

كم طرف به را مباحث همه كه است آسان بسيار است.‏ بعضي بر حاكم قرمز«‏ – ‏»آبي روحيه و كلمه منفي معني به ‏»ژورناليستي«‏ ندارد

ضرورتي اجراست.‏ حال در وفور به هم و است آسان هم كار اين دهيم.‏ سوق اقتصادي رقيب يا و سياسي حريف كوتهبيني و است.‏

مستند و مستدل بيان و منطقي تفكر ميدان،‏ اين در معيار شود.‏ افزوده نگارش سبك اين به جديد منبعي كه صورت

آورند.‏ ميدان به را خود قلم و انديشه بخش اين در كه مملكت عزت و پيشرفت به عالقهمندان عموم از ميكنم دعوت آيا

است؟ مديران مديريت از مانع مركزي بانك بخشنامههاي واقعا آيا است؟ صنعت مشكل مالي منابع كمبود آيا چيست؟ مساله ارزش

كه هستند مواجه مشكلي چه با ما صنعتي محصوالت كيفيت است؟ صنعت مشكل اينترنتي و نرمافزاري زيرساختهاي كمبود باشد؟

داشته كردن فكر راهحل

ارائه شكل در فكر همه شوند.‏ طرح و ارائه قابل تجارت و صنعت مديريتي مسالههاي صورت كه شد خواهد سعي آينده در است.‏

راهحلها توليد از مهمي بخش مساله منطقي طرح نيست.‏ 89

تير 218- شماره نظريهها

بوميسازي 4. نظري

ريشههاي و مباني در كه است وقت علم اين به عمل از حاصل علمي تجربه به توجه با و شده منتقل دانش به توجه با اكنون اكنون

انتظار.‏ مورد و موقع به است انتظاري اكنون اما گزاف.‏ بود انتظاري راه ابتداي در اصالح و نقد انتظار كنيم.‏ تجديدنظر دانش اين كنند.‏

بازنگري انتقادي شكل به روشها و نظريهها اصل در كه بخواهيم دست در تجربه با آشنا و داخلي انديشمندان از ميتوانيم علم

ندارد.‏ غيربومي و بومي علم،‏ نيست.‏ رسا است،‏ رايج گرچه نامگذاري اين وليكن گذاشتهاند بوميسازي را عمل اين رايج اسم تجربههاي

و نخستين يادگيري از پس اما نظريههاست.‏ علمي تراز تشخيص در مساله گيرد.‏ سرچشمه كجا هر از است مطاع راستين تجربه

و نظريهها است:‏ موجود اوليه مواد و الزم خوراك اكنون كنيم.‏ مجدد انديشه نيز مباني در و دهيم جرات خود به ميتوانيم اوليه دخالت

راهحلها مطالبه و مساله تعريف در نيز را خودمان مملكت خاص شرايط بازنگري اين در دارد احتمال آنها.‏ كردن اجرايي باشد.‏

حقي كلمه بوميسازي شايد معني اين به دهيم.‏ جديد

دوران سياستهاي 7

ايران

در مديريت روز وضعيت 5. ميشود.‏

غفلت محافل از بسياري در اوليه نياز همين وليكن است.‏ مديريت بايدهاي اولين از موجود وضعيت و ميدان شناخت سرعت

است؟ چگونه حركت جهت است؟ وضعيتي چه در ايران ملي اقتصاد اينكه قبيل از اطالعاتي اوليه مسالههاي صورت زين زمينه اين در مهلك سم است.‏ حيرتآور كه است جواب در آشفتگي دچار آنچنان ميگويد؟ چه آينده پيشبيني است؟ چگونه قاطبه

كه دارم ادعا مباحثه و تدريس و اجرا طوالني سالهاي از مطمئن تجربه به فرافكنيهاست.‏ و سطحينگري و قرمز – آبي روحيه اطالع

اين و است مطلع طبيعتا خود نزديك پيراموني محدوده از كسي هر البته ندارند.‏ صحيح اطالع ايران روز وضعيت از ايران مديران از

عمده طور به بخش اين است.‏ پايين بسيار محكم دانش و اطالع سطح فراتر محيط و كالن تصوير شناخت در وليكن است.‏ واقعي حركت

در قدم اولين است.‏ مساله صورت كيست«‏ با ‏»تقصير كه اين از جدا چيست«‏ كنوني ‏»وضعيت است.‏ اطالعات و داده جنس در

اطالعات يافتن براي كه است اين بخش اين در حقيقت تاسفآورترين است.‏ مديريتي اطالعات داشتن و محيط شناخت مديريتي سوئيس

در پرداز شاخص انجمن فالن و پول بينالمللي صندوق ملل،‏ سازمان اطالعات به بايستي خودمان مملكت به راجع دسترس


است.‏

انقالبي تغييرات محتاج شرايط اين كنيم.‏ مراجعه پردازش

و تحليل جنس از اگر حتي ميدهند،‏ ارائه را حركت روندهاي يا و ميكنند وصف را ايران واقعي شرايط كه مقاالتي هستند.‏

نياز مورد كنند ترسيم را رو پيش جادههاي از واقعي تصوير بتوانند اما نباشند علمي از

اطالع است.‏ مأب كيشوت دون توهمهاي و روياپردازي است تلخ آنچه است.‏ شيرين هميشه واقعيت نيست.‏ تلخ واقعيت است.‏

علم توليد و ثروت توليد حركت،‏ اوليه ضرورت منفي،‏ چه و مثبت چه واقعيتها،‏ مودب

و صريح مباحثه و نقد آزادانديشي،‏ فضاي 6. تمام.‏

و ميشود منتشر مقاله ميآورد.‏ عرصه به را خود زحمات نتايج انديشمندي است.‏ سويه يك كتاب و مقاله نگارش سبك جاي

يقين به بزرگ چند هر كوششي هر تمام؟ تمامي به هم حرف و بود حرف تمامي منتشره مقاله اين آيا نميكند.‏ كفايت روش اين ميكنم

دعوت انديشه صاحبان و عالقهمندان عموم از كرد.‏ اصالح بايد را سويه يك روند اين پايي.‏ جاي آن در نقصان و دارد بهبود زاينده

انديشهها تعاطي و افكار تالقي باشد.‏ مكتوب مباحثه اين ميدان بايد تدبير و بنمايند جدي بازبيني و نقد را منتشره مطالب كه هماورد

در و كشاندن چالش به در بركت نيست،‏ نظر و حرف محترمانه و جانبه يك پذيرش در بركت مبارك.‏ قديميتر تعبير به و است به

نيازي هيچ شاهنامه برخالف ميدان اين اما دارد.‏ اجرا و حاكميت ارزش ميآيد،‏ بيرون فاتح نبرد ميدان از آنچه و آنكه است.‏ طلبي گفتارشان

و نوشتهها در كرات به خود مديريتي صاحبنظران شنيد.‏ و گفت مستدل و منطقي و روشن بسيار بايد ندارد.‏ غبار و گرد نيز

خود نوشتار نقد از بالشك پس نيست.‏ دانشگاه اسم به محدودي مكانهاي يا و محدود اشخاص در محصور انديشه كه فرمودهاند شد.‏

خواهند نيز خرسند خود آموزههاي تبع به بلكه شد،‏ نخواهند ملول تنها نه عكس

بر كه بگويم ميخواهم نميشود«.‏ پرورده مجتهد هست بزرگان بزرگي ‏»تا فرمود:‏ كه است نقل حوزه بزرگان از يكي از معني

به بزرگي بلكه نيست.‏ تصلب و تعصب معني به بزرگي ميدهند.‏ پرورش را آزاد انديشه بزرگواري با كه است بزرگان بزرگي ميشود.‏

حاصل تعامل طريق از رشد و است علمي رشد است مطلوب و شيرينترين آنچه است.‏ حقيقتجويي 89

تير 218- شماره جديد

دوران سياستهاي مشاركت

براي صنعت كارشناسان و مديران از رسمي دعوت 7. فضاي

كه مدرسين از اعم است،‏ مملكت مديريتي بدنه به متعلق تدبير نيست.‏ دانشگاهي بيان و دانشگاهيان به مختص فقط تدبير خود

جاي قلم،‏ و كتاب با ممارست دليل به دانشگاهيان تالشاند.‏ در اجرايي فضاي در كه كارشناساني و مديران يا و هستند آموزش بشوند

دعوت ميدان اين به رسما صنعت مديران و اجرا اهل كه دارد جا وليكن داشت.‏ خواهند نيز آينده در و داشتهاند مقاالت در را ندارند.‏

دانشگاهي بيان نحوه و ادبيات تكرار به ضرورتي كارشناسان و مديران اينكه مهمتر و همان

در كارآمد و است كرده پيدا پرورش علمي كار ساحت در و نظري كار ضرورتهاي دليل به دانشگاهي بيان و روالها كارشناسان

و مديران است.‏ همين هم طبيعي و ندارند بيان سبك اين و روشها اين به چنداني عالقه اجرايي مديران است.‏ ساحت و شده گذاشته اجرا به راهحلهاي همكاري،‏ زمينههاي موجود،‏ تنگناهاي اجرا،‏ مشكالت مسالهها،‏ صورت درباره ميتوانند اجرايي كوشش

كدام دهند بازخورد نظر اهل به اجرا اهل كه باشد اين مهمتر همه از شايد كنند.‏ اظهارنظر ديگر مورد دهها و...‏ حاصله نتايج نكرد.‏

حل را مشكلي يك كدام و بود موفق عمل حين در آنان نظري طيف

اين تمامي ميرسد.‏ پايان به روزمره و استاندارد اجراي نهايت تا و شده شروع محض نظري مباحث از تفكر وسيع طيف نيستند.‏

غفلت قابل زنجيره اين حلقههاي از يك هيچ دارند.‏ تامل و بررسي قابليت ترجمه

براي مناسب و يك درجه مقاالت معرفي و مقاله موضوع ارائه به دعوت 8. حتي

سودمند،‏ فكر يك ارائه يا تحليلي ارزشمند مقاله يك نوشتن از باشد.‏ گسترده و متنوع ميتواند تدبير با فكري همكاري سطح اشاره

يك سرفصل،‏ يك ارائه با ميتوانند مديريت اجراي ماهر دستاندركاران و انديشه صاحبان از كدام هر دوخطي.‏ راهنمايي يك باشند.‏

داشته ترويجي علمي مجله يك شكلدهي در سهمي دارد،‏ ديگران براي مطالعه ارزش كه آنان كاري حيطه در مهم تحول به ميشوند.‏

منتشر زيادي بسيار علمي مجلههاي قالب در و باال بسيار درحجم التين مقاالت كند

جلب را شما توجه التين زبان به ارزشمند مقالهاي اگر ندارد.‏ تنهايي به را گسترده طيف اين رصد توان تدبير مركزي هسته كنيد.‏

ارسال ما براي خودتان توصيه با را مقاله اصل ميتوانيد دهيد،‏ تشخيص مفيد را آن ترجمه و اين

با مقام.‏ اين در چه را تو گفتند او به دينار.‏ و درهم از ناچيز مقداري با بود آمده كسي ‏)ع(‏ يوسف فروش بازار در كه گويند هواي

در هم من بگويم آمدهام اما نايند.‏ حسابي به بازار اين در سكهها اين كه ميدانم گفت:‏ يوسفي؟ خريد هواي در آيا سكه چند يوسفم‎0‎

طباطبايي

قاضي سيدسعيد 1389

تابستان 8


گرو؛

در كشور خودرو صنعت توسعه هدفمند

حمايتهاي خودرو؛ صنعت استراتژيها

راستاي در پاياني

بخش ميزگرد

89

تير 218- شماره 5

ميزگرد:‏

در كنندگان شركت ديلمي:‏

نژاد تقوي حميدرضا مديريت

ارشد كارشناسي تكنولوژي(،‏

‏)گرايش اجرايي نهادها

در مديريتي سوابق داراي معاون

مختلف،‏ شركتهاي و در

ايرانخودرو مديرعامل برنامهريزي

و استراتژي ارشد

كارشناسي رزمخواه:‏ محسن سوابق

داراي اجرايي،‏ مديريت خودروسازي

صنايع در مديريتي مديرعامل

خودرو،‏ قطعهسازي و عضو

و توكاصدر صنعتي شركت سازندگان

انجمن مديره هيئت ايران

مجموعههاي و قطعات خودرو

دكتراي

عمادزاده:‏ مرتضي عضو

نظري،‏ اقتصاد در تخصصي مديريت

سازمان علمي هيات اقتصادي

مباحث مدرس صنعتي،‏ بازرگاني

استراتژيهاي و بينالمللي

كارشناسي

مرزباني:‏ ناصر كارشناسي

پتروشيمي،‏ مهندسي مديرعامل

اجرايي،‏ مديريت ارشد خودرو

پرشيا شركت شاره

ا كشور«،‏

در خودرو صنعت روشن انداز ‏»چشم عنوان با ميزگرد اين نخست بخش در قوت

نقاط و گرفت قرار كنندگان شركت موردبررسي 1404 افق در انداز چشم اين سند شد.‏

نقد و تحليل آن ضعف و صنعت

انداز چشم به دستيابي راهبردهاي ازجمله خودرو،‏ صنعت كارشناسان اعتقاد به بر

تاكيد با خودرو توليد و توليدي محصوالت صادرات بر تاكيد 1404، افق در خودرو است.‏

رقابتي مزيت جديد،‏

فناوريهاي جذب راستاي در خارجي و داخلي گذاريهاي سرمايه جذب راهبردهاي

ديگر از صادرات،‏ توسعه نيز و منطقه در خودروها آزمون و طراحي مراكز ايجاد منسجم

و هدفمند حمايت مستلزم دستيابي،‏ اين اما است.‏ موردنظر انداز چشم به دستيابي عرضه

و توليد بنابراين،‏ است.‏ خودرو صنعت ويژه به كشور صنعتي توسعه فرايند از دولت مستقيم

سرمايهگذاري تسهيل تقاضا،‏ و عرضه بازار بر حاكم اصول براساس محصوالت بسترسازي

همچنين جديد،‏ فناوريهاي انتقال هدف با مشترك سرمايهگذاري و خارجي هويت

حفظ بر تاكيد با اجتماعي و اقتصادي توسعه برنامههاي اجراي جهت در مناسب ميباشد.‏

انداز چشم اهداف تحقق براي اساسي پيشنيازهاي آنها،‏ پذيري رقابت و بنگاهها وزارت

هاي سياست و كشور در خودرو صنعت مهم اهداف به باتوجه رسد مي نظر به تدوين

خودروسازان براي كه قانوني الزامات و خودرو صنعت درخصوص معادن و صنايع در

خودرو صنعت هاي سياست و اهداف سند يكبار سال 5 هر دارد ضرورت است،‏ شده شود.‏

بازنگري 1404 افق تحليلي

نگاهي داد،‏ قرار موردبررسي ميزگرد اين نخست بخش در تدبير كه آنچه تا

بود كشور در خودرو صنعت توسعه ملي سند سازي پياده چالشهاي و فرصتها به شود.‏

شفافتر سند در موجود چالشهاي كه

را كاستيهايي و مشكالت مسايل،‏ ميزگرد،‏ اين پاياني بخش در كنندگان شركت حل

براي را اجرايي راهكارهاي و نموده بررسي دارد،‏ وجود كشور خودرو صنعت در انساني

منابع و مالي منابع با شده برنامهريزي و هدفمند برخورد اند.‏ كرده ارائه مشكالت رد شده تدوين استراتژيهاي راستاي در شده برنامهريزي حمايتهاي خودرو،‏ صنعت در براي

برنامهها به پايبندي افزايش سازان،‏ قطعه كمي و كيفي توسعه كشور،‏ خودرو صنعت و

خودروسازي صنعت در موفق كشورهاي تجارب از كاوي بهينه دستاوردها،‏ به رسيدن كه

هستند پيشنهادهايي ازجمله كشورمان،‏ خودرو صنعت بيروني و دروني چالشهاي حل كرد.‏

هدايت موفقتر مسيري در را كشور خودرو صنعت توان مي ميزگرد ميهمانان نگاه از خوانيم.‏

مي هم با را

عزيز خوانندگان نقد و ديدگاهها نظريات،‏ بعد،‏ به 218 شماره از تا است تصميم اين بر تدبير ماهنامه گرامي،‏ مخاطبان با دوسويه ارتباط ايجاد منظور به برساند.‏

ميزگرد،‏ ميهمانان بويژه تدبير خوانندگان ساير اطالع به و چاپ تدبير در را آنها و دريافت ميزگرد در كنندگان شركت سخنان درباره رسانيد.‏

بهم حضور دوسويه،‏ ارتباط اين در لطفا


صنعت

استراتژي قبل شماره در عمادزاده:‏ مسائل

بعضي و 1404 سال افق در خودرو مسير

و بازاريابي و كيفيت و توليد پيرامون گرفت

قرار گفتوگو محل خودرو صنعتي سابقه

مختلف زواياي از شد سعي و براي

تالش در گذشته دودهه تاريخي نقشه

كه روشن و جامع سند يك تدوين موردتأمل

دهد،‏ نشان را خودرو صنعت راه‏ كالم

فحواي در گيرد.‏ قرار گفتوگو و مشكالت

و مسائل محترم،‏ شركتكنندگان از

كشور خودرو صنعت كه كاستيهايي و در

و است مالحظه قابل ميبرد رنج آن مشكالت،‏

كاهش براي راهيابي به تالش ميدهيم.‏

ادامه را بحث 3 بند که کار و کسب فضای میگرفت.‏ نکاتی

واقع در میپردازد آن شرح به سند فضایی

است،‏ صنعت نظر مورد که است مهم

شاخص سه میکنیم کار آن در ما که تورم

نرخ بانکی،‏ بهره نرخ : دارد اقتصادی ارز.‏

نرخ و چنین

و درصد 28 بهره نرخ با وقتی تمام

قیمت روی میکنیم کار گرانی پول که

زمانی داشت.‏ خواهد زیادی اثر شده اعالم

درصد 14 رسمی بهطور تورم نرخ سال

7-8 طول در ارز نرخ و میشود دیگر

اما میشود،‏ داشته نگه ثابت گذشته روی

مخربی تاثیر مییابد،‏ افزایش هزینهها رقابتی

عدم موجب و داشت خواهد تولید بلکه

نمیکند.‏ کفایت کنند،‏ تنظیم سندی هم که

است الزم ملی و فراصنعتی مطالعه یک توسعه

استراتژی مطالعات در آن مقدمات متوجه

تا است.‏ شده انجام کشور صنعتی مزیت

بخشها کدام در ما کشور که شویم خصوص

در هنوز متإسفانه دارد.‏ رقابتی توافق

و داریم ابهام ملی،‏ استراتژیهای حاصل

کشور مدیریتی بدنه در جمعی مهمترین

از یکی بنابراین است.‏ نشده این

آینده در شده،‏ تهیه سند های چالش توسعه

منابع سهم تامين چگونگی که است منابع

و مالی منابع نیست.‏ روشن آن در توسعه

زیرساختی و اصلی منبع دو انسانی و

هستند کشورها تمام در خودرو صنعت 10

89

تير 218- شماره ميزگرد

صنعت

منبع دومين انساني،‏ نيروي سند

در ماژول سه نژاد:‏ تقوی مهندس است:‏

گرفته قرار توجه مورد استراتژی دولت

کار.‏ و کسب فضای بنگاه،‏ دولت،‏ وزارتخانهها

و سازمانها از مجموعهای معادن

و صنایع وزارت آن کانون که است نفت،‏

جمله از وزارتخانهها سایر و است با

بازرگانی وزارت و اقتصاد ترابری،‏ و راه بخش

دو به نیز بنگاهها هستند.‏ مرتبط آن که

شدهاند تقسیم خصوصی و دولتی برخی

در بخش دو این منافع است ممکن میبایست

و باشد داشته تفاوتهایی موارد قرار

توجه مورد سند،‏ در تفاوتها این خواهد

تولیدی محصول هر قیمت شدن در

بهره نرخ متوسط صورتیکه در شد.‏ و

است درصد 4 تا 3 مالزی و کره اروپا،‏ از

را پول این میتوانند بخواهند موقع هر بگیرند.‏

بانکها است

سرمایهبر صنعتی خودرو،‏ صنعت به

است باالیی درگردش سرمایه‏ نیازمند و غرب،‏

اقتصادی رکود دوران در طوریکه صنعت

به رکود بانکها از بعد بالفاصله صنعت

این که چرا شد،‏ منتقل خودرو بانکی

اعتبارات کننده مصرف بزرگترین است.‏

وزارت

اگر که است واقعیت یک این با

خودروسازها و گسترش سازمان صنایع،‏ هدفمند

برخورد منبع دو این با میبایست باشیم.‏

داشته شده برنامهریزی و خودرو

ایران صادرات حاضر حال در این

و است دستگاه هزار تا‎80‎ 70 سایپا و گام

اين منابع که میشود مطرح سوال میلیون

یک صادرات سمت به جهشی چنین

آیا شوند؟ مي تامين کجا از دستگاه بوده

الزم خودرو صنعت برای هدفهایی هدفهای

میتوانستیم اینکه یا و است باید

پاسخ در باشیم؟ داشته پائینتری صنعت

خیر.‏ من اعتقاد به که بگویم قرار

عطفي نقطه در ما كشور خودروي روشن

استراتژي داراي اگر كه است گرفته رشد

كه دارد را پتانسيل اين باشد رشد


ميزگرد

شماره 218- تير 89

11

كند و در غير اين‏ صورت متاسفانه ممكن

است همانند رخدادي كه براي چند كشور

ديگر ديديم يا مشابه چند صنعت ديگر

كشور خودمان،‏ آينده نامطلوبي را پيش

روي خود داشته باشد.صنعت خودرو جزو

معدود صنعتهایی است که در کشور ما

توانسته است تمام گامهای زنجیره ارزش

خود را طی کند و اکنون در آخرین مرحله

از زنجیره ارزش خود قرار دارد.‏

در خصوص زنجیره تامين بايد گفت،‏

ظرف 15 سال گذشته فعالیتهای بسیاری

در خصوص توسعه و ارتقاي اين زنجیره

انجام شده است.‏ همچنین صنعت خودرو

در زنجیره تولید و کیفیت،‏ کارهای بسیاری

انجام داده و آخرین روشهای اتوماسیون

تولید خودرو را کسب کردهایم و اولین

صنعتی هستيم در ايران که صنعت روبات

را در سطوح اتوماسیون خودرو وارد

کردهایم.‏ در دانش فنی،‏ طراحی و اجرای

خطوط تولید خودروسازی به سطح روز

دنیا رسیدهایم و در حال حاضر شرکت

تام،‏ خطوطی را در داخل و خارج طراحی

کرده است که تفاوتی با خطوط کشورهای

پيشرفته ندارد.‏ گام بعدی در زنجیره ارزش

خودرو این است که ما پیشرفتهترین

روشهای تحقیق و پایش کیفیت را در

خودروسازی کسب کردهایم از جمله،‏

روشهای شرکتهاي پژو،‏ رنو و نيسان

که جزو 10 شرکت اول خودروسازی دنیا

هستند.‏ همچنین صنعت خودرو از صنایعی

است که در زنجیره ارزش خود به صادرات

وارد شده و در زمینه خدمات پس از

فروش حوزه صادرات دارای تجربه است.‏

از نظر تیراژ تولید باید بگویم براساس آمار

ارائه شده The International Organization

of Automobile Constructors در 5 سال

اخیر از رتبه 25 جهانی به رتبه 12 در سال

2009 رسیدهایم.‏ ( با توليد 1/350/000

دستگاه خودرو در سال ) 2009

بنابراین صنعت خودرو توانسته است

در هریک از بخشهای زنجیره ارزش،‏

تکنولوژیهایی را بگیرد و با بومیسازی

آنها به جلو حرکت کند.‏ آخرین گام از

این زنجیره ارزش که هنوز تکمیل نشده،‏

گام طراحی پلتفرم است که در واقع قلب

طراحی خودرو است و امیدواریم تا 2 سال

آینده بتوانیم پلتفرمهایی با مالکیت معنوی

خودمان طراحی کنیم.‏ اگر ما هنوز در

حوزه کیفیت نواقصی داریم و نتوانستهایم

به هدفهايمان برسیم به این دلیل است که

کیفيت امری نیست که بتوان هرساله آن

را تا بینهایت افزایش داد،‏ بلکه کیفیت

محصول،‏ ظرفی به نام طراحی دارد و

نهایت کیفیت محصول این است که به

Spec طراحی خودش برسد،‏ برای کیفیت

باالتر از این حد میبایست در طراحی

اصلی Up Grading صورت گیرد و یا

تکنولوژی تغییر یابد.‏

الزم به ذکر است که برداشتن گام آخر

‏)طراحی پلتفرم(‏ گامی زمانبر و هزینهبر

است که با وضعیتی که اکنون خودروسازان

ما دارند،‏ تامين چنین منابعی برایشان

سخت است و برای داشتن این گام آخر،‏

به حمایت دولت نیاز دارند.‏ در خصوص

نیروی انسانی که دومین منبع صنعت

است باید بگویم در طول 15 سال اخیر

نیروی انسانی خوبی را پرورش دادهایم،‏

اما روشهای نگهداری این نیروهای دانش

محور را نمیدانیم و بعضی از نیروهای ما

اکنون در صنایع خودروسازی کشورهای

پیشرفته مشغول بهکار هستند.‏ یکی از

دالیلی که ما به هدف هاي کیفیتی و قیمتی

در پروژههای طراحی نمیرسیم،‏ عدم حفظ

همین نيروهاست و دليل ديگر همان طوري

كه عرض كردم،‏ شرايط فضای کسب و کار

است که با عواملی چون نرخ بهره و نرخ

تورم و نرخ ارز،‏ موجب گران تمام شدن

تولید میشود.‏

بهرغم نرخ تورم،‏ افزایش قیمت مواد،‏

قطعات و دستمزد که عوامل تعیین کننده

قیمت تمام شده هستند،‏ در طول 10 سال

گذشته قیمت خودرو تقریبا ثابت مانده

است که این،‏ حاصل افزايش بهرهوری

در صنعت خودرو است که توانسته قیمت

تقوي نژاد:‏

منابع مالي و منابع انساني،‏ دو منبع

اصلي و زيرساختي توسعه صنعت خودرو

در تمام كشورها هستند و ميبايست

با اين دو منبع برخورد هدفمند و

برنامه ريزي شده داشته باشيم

يكي از مهم ترين چالش هاي سند تهيه

شده اين است كه در آينده چگونگي تامين

سهم منابع توسعه به درستي روشن نيست

در طول 15 سال اخير در صنعت خودرو،‏

نيروهاي انساني خوبي را پرورش دادهايم

اما روش هاي نگهداري اين نيروهاي

دانش محور را نمي دانيم.‏ بعضي از

نيروهاي ما اكنون در صنايع خودروسازي

كشورهاي پيشرفته مشغول به كار هستند


12

89

تير 218- شماره ميزگرد

عمادزاده:‏

بتوان

كه رسد مي نظر به امروز شده

تمام قيمت رباتيك،‏ صنعت بدون كاهش

را خودرو صنعت در توليد برد

باال را كار كيفيت يا داد جنوبي

كره كه را مشكالتي از بسياري است،‏

نهاده سر پشت و كرده تجربه ما،‏

خودرو صنعت براي تواند مي باشد.‏

داشته فراواني يادگيريهاي تجارب

از استفاده ما كه است آن مهم كنيم

تبديل اعتقاد و باور به را ديگران كمي

و كيفي توسعه به سازان قطعه تشويق كيفيت

ارتقاي درجهت آنها اندازي راه و مناسب،‏

تكنولوژي بكارگيري و توليد 700

از عمده بخش زيرا است.‏ الزم امري خودروسازي

صنعت در شغلي فرصت است

سازان قطعه مجموعه درهمين کند.‏

كنترل را خود آزمايش

بوته در رباتيك نظام ويژگيهاي

از دیگر یکی عمادزاده:‏ دکتر طور

به دارد جا كه ایران در ما صنعت بتواند

تا گيرد قرار تاكيد محل خاص نژاد

تقوي مهندس نكتههاي به اي تكمله به

مهندسی فعالیتهای که است این باشد،‏ باتجربه

و كارآزموده مهندسان حضور علت جمله

از شود.‏ مي انجام خوبي به معموال مواد

تركيب و تکنولوژی آمیزه به توان مي خط

راهاندازی و طراحي چگونگی اولیه،‏ خودرو

توليد خطوط کردن رباتیک و توليد مالی،‏

دانش فقر علت به اما كرد.‏ اشاره دانش

و حقوقی دانش بازاریابی،‏ دانش مهندسي

خوب فعالیتهاي این مدیریت،‏ ثمر

به درستي به اقتصادی بازتاب یک در بنابراین

است.‏ مشکل دچار و نمينشيند میشود

مطرح همیشه که سواالتی از یکی خطوط،‏

این تمام در آیا که است این تکنولوژی

رباتیک،‏ نظام مثال عنوان به عنوان

به آن از و است بوده ما براي مناسبی كرده

استفاده اقتصادي و مناسب تكنولوژي بهنظر

مشکل امروز كه است درست ايم؟ رباتیک،‏

صنعت بدون بتوان که میآید خودرو

صنعت در توليد شده تمام قیمت ولي

برد.‏ باال را کار کیفیت یا داد کاهش را و

تكنولوژي سطح كه نكته اين به توجه وجه

يك تنها توليد عوامل بكارگيري آميزه وجه

است،‏ صنعتي توليد و ريزي برنامه از اقتصادي

و مديريتي فعاليتي كه آن ديگر بايستي

محصول توليد كه است آن است سر

پشت موفقيت با نيز را بازار آزمون اقتصادي

مسائل كردن لحاظ پس بگذارد.‏ نرخ

و بهره نرخ و تورم مسائل ازجمله جايگاه

صنعتي توليد در همگي غيره و ارز قرار

موردتوجه بايد كه يابد مي ويژهاي و

اقتصادي صورتي به توليد تا باشد داشته بازار

به مصرفكننده مالي امكانات درخور شود.‏

عرضه زنجیره

در كه تالشهايي بنابراين و

ارتقا همچنین شود،‏ مي انجام ارزش تامين،‏

زنجیره زمینه در كارايي توسعه‏ به

کننده مصرف نگاه در بايد بازتابش كاال

بودن صرفه با و اقتصادي شاقول یک در

هنوز اتفاق اين كه درحالي شود.‏ تبدیل اين

و است نداده رخ خودرو صنعت بازار از

بازار مطالبات از ديگر يكي خود هم است.‏

داخلي خودروي صنعت برنامهها

به پايبندي احساس نبود موضوع

درمورد مرزبانی:‏ مهندس دید

از حمایت که دارم اعتقاد بنده حمایت،‏ بلکه

ندارد،‏ زمان هیچگاه کشور حاکمیت حمایت

میکند.‏ پیدا متفاوتی شکلهاي باالی

مدیران نگرانی یعنی من؛ نظر از عنوان

به که مزیتهایی زمینه در کشور تعریف

صنعتی و اقتصادی فعالیتهای دراز

ریزی برنامه حمايت،‏ براي شدهاند.‏ هر

برای تا است الزم دائم پایش و مدت البته

باشد.‏ مشخص حمایت،‏ نوع مقطع باشد،‏

داشته زمان‏ باید حمايتی نوع هر در

فعالیت که زمانی تا حمایت نفس اما آن

شکل تنها و دارد وجود است،‏ جريان میکند.‏

تغییر اغلب

در فرمودند دوستان اینکه اعتقاد

به رسیدهایم،‏ طراحی توان به زمینهها خاصی

تعریف دنیا در طراحی توان من اشاره

آن به نیز رهبری معظم مقام که دارد که

جدید،‏ علم تولید توان یعنی کردند؛ در

نرسیدهایم.‏ توان این به ما گفت باید هب بگويیم،‏ میتوانیم حالت خوشبینانهترین تکنولوژیهای

بهترین ساخت و تولید توان توان

معناي به این اما يافتهایم،‏ دست روز اینکه

یعنی طراحی؛ توان نیست.‏ طراحی عنوان

به اکنون که تکنولوژی بر عالوه بتوانیم

میشود،‏ استفاده تکنولوژی آخرین برداریم.‏

جلوتر گام یک درصدي

90 تعرفه وجود با من نظر به واردات

اگر خودرو،‏ واردات براي ایران در نشود،‏

کنترل غیرمحسوس صورت به


ميزگرد

شماره 218- تير 89

13

همین خودروهای کرهای با تعرفه 90

درصدي رقبای بزرگی برای خودروسازان

ما خواهند شد و بازار را از دست ما

میگیرند.‏

راه حل،‏ حمایت است که همه دوستان

به آن اشاره کردند؛ اما چرا به نتیجه

نرسیدهایم،‏ به این دلیل است که تعریفمان

از حمایت غلط است.‏ دلیل دوم این است

که موجودی را که قصد حمایت از آن

داریم هنوز به طور کامل نشناختهایم به

عنوان مثال من بعد از چندین سال پرسش

هنوز به جواب واحدی نرسیدهام که دو

خودروساز بزرگ کشور،‏ دولتی هستند یا

خصوصی؟ به همین دلیل بانکها و سایر

نهادها تکلیف خود را با این شرکتها

نمیدانند و مطمئن نیستند که با چه

موجوداتی طرف هستند.‏ بنابراین مشكل

اين موجود را میبایست ابتدا درست

شناخت تا بتوان نسخه صحیحی برای آن

پیشنهاد کرد و در نهایت مهمتر از همه این

است که بايد برنامه و نسخهها را قاطعانه

اجرا کرد.‏

پیشنهاد من این است که اول باید

تعريف خود را از حمایت به درستي بيان

کنیم تا در هر موضوع استراتژیک از جمله

خودرو که برای ما یک مزیت استراتژیک

است،‏ تعریفی درست از حمایت داشته

باشیم.‏ سند چشمانداز 15 ساله را مي توان

به سه دوره 5 ساله تقسیم و برای هر 5

سال اهدافی را معین كرد:‏ به عنوان مثال،‏

در 5 سال اول فاصله تکنولوژیک خود را

با صنعت خودروی دنیا پرکنیم،‏ در 5 سال

دوم به تقویت این نهال بپردازیم و این نهال

را مستعد توان رقابتی برای 5 ساله سوم

کنیم.‏ طبیعی است در هریک از این 5 سال‏

تعریف و شکل حمایت متفاوت خواهد

بود که اگر به درستی تعریف و اجرا شود،‏

هدف قابل دستیابی خواهد بود.‏

در تمام دنیا دفاتر طراحی و مهندسی

که دستگاههای تولید علم تخصصی

محسوب مي شوند،‏ دانشگاهها و بخش

خصوصی هستند؛ یعنی هرجا که تولید

علم صورت مي گيرد این دو نهاد،‏ کار

تولید علم را برعهده دارند.‏ خودروسازان

ما فرهنگ و مشکالت خاص خود را

دارند،‏ بنابراين توقع اینکه در تحقیقات

برای زاینده بودن گام بردارند،‏ توقع درستی

نیست و نمیتوان به خودروسازان در این

زمینه چشم امید داشت.‏ بخش خصوصی

در حال حاضر مزیتهایی در این کار

نمیبیند که وارد این حوزه شود؛ از جمله

زود بازده بودن سرمایهگذاری برای بخش

خصوصی بسیار مهم است که متإسفانه

وجود ندارد.‏ بنابراین،‏ میبایست یک چتر

حمایتی باز کنیم که هم بخش خصوصی

و هم دانشگاهها در مسیری که دنیا گام

برداشت و موفق شد،‏ قرار بگیرند.‏

یکی از ويژگيهاي منفی ما،‏ نبود دقت

و احساس پایبندی به برنامهها است و از

هر منظری که نگاه کنیم همیشه میخواهیم

در زمان کوتاهی به خروجیهایی که

سازمانهای دیگر طی دهها سال رسیدهاند،‏

برسیم،‏ در نتیجه حاصل کارمان نمایشی از

رسیدن به آن دستاوردها خواهد بود.‏

بهينه كاوي از تجارب ديگران

عمادزاده:‏ بسياري از نكاتي كه در

صحبتهاي دوستان مشهود است و نكات

صحيحي هم هستند هيچكدام مسائل جديد

و ابتدا به ساكني نيستند.‏ تمام كشورهايي

كه امروز در صنعت خودرو در سطح جهان

مطرح اند هركدام به درجاتي،‏ همين مسائل

را تجربه كرده اند و براي هر مقولهاي

تعريف مناسب و صحيحي را پيدا كردهاند.‏

به نظر من مشكل گاهي از آنجا ناشي

ميشود كه ما به ترازيابي يا الگوبرداري

از تجربيات ديگران،‏ و صدالبته بومي كردن

بعضي از آن تجربيات با ويژگيهاي ملي

خود،‏ اعتقاد چنداني نداريم.‏ اشاره شد

كه ايران و كره جنوبي حدودا يك زمان

وارد صنعت خودرو شدند،‏ ولي تفاوت

در جايگاه صنعتي خودرو براي اين دو

كشور اظهر من الشمس است.‏ درواقع

مرزباني:‏

تعريف ما از حمايت غلط است.‏ ما

موجودي را كه قصد حمايت از آن را

داريم هنوز بطور كامل نشناخته ايم

مثال هنوز به جواب واحدي درباره اين

پرسش كه دو خودروساز بزرگ كشور

دولتي هستند يا خصوصي،‏ نرسيده ايم

يكي از ويژگي هاي منفي ما،‏ نبود

دقت و احساس پايبندي به برنامههاست

و از هر منظري كه نگاه كنيم هميشه

مي خواهيم در زمان كوتاهي به

خروجي هايي كه سازمانهاي ديگر

طي ده ها سال رسيده اند،‏ برسيم

در دنيا هر جا كه توليد علم صورت

مي گيرد دو نهاد دانشگاه و بخش

خصوصي حضور دارند،‏ نمي توانيم

به خودروسازان خوددر زمينه

تحقيقات چشم اميد داشته باشيم


شماره 218- تير 89

ميزگرد

رزمخواه:‏

از ضروري ترين الزاماتي كه بايد به

آن توجه كرد اين است كه حمايت

بايد هدفمند،‏ زمانبندي شده و مبتني

بر استراتژي تدوين شده باشد

تحقق امر رقابت در نحوه كيفيت و

قيمت درگرو تحقق توسعه متوازن

در بخشهايي است كه به صنعت

خودرو خدمات مي رسانند

جزء زنجيره جهاني صنعت خودرو

شدن الزامي است كه متاسفانه

گاهي به داليل چالشهاي سياسي

با مشكالتي روبهرو بوده است

بسياري از مشكالتي را كه كره جنوبي

تجربه كرد و پشت سر گذاشت مي تواند

براي صنعت خودرو ما يادگيري هاي

فراواني داشته باشد.‏ مهم آن است كه ما

استفاده از تجربيات ديگران را به باور و

اعتقاد تبديل كنيم.‏ چين هم خود را به

دروازههاي صنعت خودرو نزديك كرده

است و مي توان همين بحث را مطرح كرد

و از رويكرد توسعه صنعتي خودرو در آن

كشور نيز بهره گرفت.‏ تجربه مالزي در

صنعت خودرو و الگوگيري ايشان از توليد

صنعتي خودرو در ژاپن نيز براي ما ميتواند

يادگيريهاي فراواني به همراه داشته باشد.‏

تصور مي كنم در سند استراتژي توسعه

صنعت خودرو،‏ اين مسائل بايد بيشتر به

سطح آيد و موردتاكيد واقع شود.‏

حمايت هدفمند مبتني بر استراتژي

مهندس رزمخواه:‏ تحقق امر رقابت در

عرصه کیفیت و قیمت،‏ درگرو تحقق

توسعه متوازن در تمام بخشهایی است

که به صنعت خودرو خدمات ميرسانند.‏

به عبارت ديگر صرف داشتن استراتژی

برای صنعت خودرو و پیشبردن آن

کارساز نیست،‏ بلکه سایر بخشها از

جمله نهادهای دولتی،‏ دانشگاهها،‏ مراکز

آموزشی،‏ مراکز فنیحرفهای و ... بایستی

وظایف خود را انجام دهند.‏

بنده نیز به حمایت هدفمند اعتقاد

دارم.‏ حمايت بدون داشتن برنامه و

استراتژی در برخی از صنایع ما وجود

دارد که متاسفانه تنها به هدر دادن منابع

منتج شده است.‏ اکنون صنعت خودروی ما

دارای یک استراتژی پیشرفته است،‏ لذا از

ضروریترین الزاماتی که باید به آن توجه

کرد اين است كه حمایت بايد هدفمند،‏

زمانبندي شده و مبتنی بر استراتژی

تدوین شده باشد.‏

در بخش قطعهسازی،‏ انجمن

قطعهسازان اولین و از معدود انجمنهایی

است که نسبت به تدوین استراتژی صنعت

خودرو اقدام کرده است.‏ ما در سال 1380

گزارشي آماده کردیم و به این نتیجه

رسیدیم که اگر تحولی انجام نشود آنچه

که تا بهحال به عنوان دستاورد داشتیم از

بین خواهد رفت.‏ در همان استراتژی ما

اولویتهایی از جمله بزرگشدن واحدهای

قطعه سازی و ادغام آنها در یکدیگر،‏

دستیابی به دانش فنی،‏ عقد قراردادهای

تحت لیسانس و انتقال تکنولوژی را مطرح

کردیم.‏ در حقیقت جزء زنجیره جهانی

صنعت خودرو شدن،‏ الزامی است که

متاسفانه گاهی به دالیل چالشهاي سیاسی

با مشکالتی روبهرو بوده است.‏ انجمن

قطعهسازان در حال طبقهبندی قطعهسازان

است که با همکاری سازمان مدیریت

صنعتی پروژهای را در اين باره تعریف

کردهایم تا این طبقهبندی براساس اصول

خاصی صورت گیرد.‏ صنعت قطعهسازی

ما دنبالهرو صنعت خودرو است و براساس

توقعاتی که صنعت خودرو از آن دارد،‏ به

پیشرفت و توسعه خود دست میيابد.‏

توسعه كيفي قطعه سازان

عمادزاده:‏ صنعت قطعه سازي درجهان

يكي از محورهاي اصلي صنعت خودرو

است.‏ درواقع حتي مالحظه ميكنيم كه

برخي از قطعه سازان به رقباي جدي

خودروسازها تبديل شدهاند.‏

دركشور ما كه به علت حجم سنگين

سرمايه موردنياز،‏ تهديد تبديل قطعه ساز به

خودروساز و پيشبيني آن در آينده،‏ وجود

ندارد،‏ تشويق قطعه سازان به توسعه كيفي

و كمي و راه اندازي آنها درجهت ارتقاي

كيفيت توليد و بكارگيري تكنولوژي

مناسب،‏ امري الزم است.‏ الزم از آن جهت

كه بخشي عمده از فرصتهاي شغلي در

صنعت خودروسازي كه به آن اشاره شد

درهمين مجموعه قطعه سازهاست و براي

كشوري كه دغدغه انتقال نيروي انساني و

گسترش توانمندي هاي بخش خصوصي

و تحريك توليد و درآمد را دارد،‏ توجه

14


ميزگرد

89

تير 218- شماره 15

امري

خودرو صنعت در سازان قطعه به صنعتي

بخش اين آنكه ضمن است.‏ مهم رواج

و بكارگيري براي مناسبي جايگاه،‏ محصول

كه است جديدي فناوريهاي است.‏

كشور علمي مراجع و دانشگاهها در

عام حركت يك درواقع آن به توجه پس افق

در انداز چشم سند اهداف تحقق مسير مطلعند

دوستان همه شود.‏ مي تلقي 1404 حاشيههاي

داراي صنعتي بخش اين كه تواند

مي فصلشان و حل كه است فراواني صنعت

اصلي بدنه مشكالت و مسائل دامنه كند.‏

محدودتر نيز را خودرو صنعت

بيروني و دروني چالشهاي خودرو

سند

اجرای در تقوینژاد:‏ مهندس 1404،

افق در خودرو صنعت چشمانداز تحقق

در که گرفتیم درنظر را چالش چهار بود.‏

خواهیم مواجه آن با سند این اهداف زیرا

است؛ صنعت ساختار اول،‏ چالش بزرگ

خودروساز دو در دولتی عمده سهام بند

در که میکند ایجاد را فضایی کشور هویت

حداقل که شده اشاره آن به سند 3-1 در

شود شناخته رسمیت به بنگاهها اقتصادی در

مناسب ‏»بسترسازی است:‏ آمده بند آن اقتصادی،‏

توسعه‏ برنامههای اجرای جهت حفظ

بر تإکید با کشور فرهنگی و اجتماعی و اقتصادی بنگاه‏ عنوان به بنگاهها هویت ساختار

حقیقت در آنها«.‏ کردن رقابتپذیر که

سیاستهایی و نظرها اعمال و صنعت نظر

مد میگیرد صورت دولت طرف از این

صنعت درخواست حداقل و است در

محصول قیمت دهند اجازه که است همچنین

شود.‏ مشخص بازار طبیعی شرایط بنگاهی

تصمیمگیریهای حوزه در مداخله دهد

اجازه دولت اگر شریک انتخاب مثل ما

بنگاههای شود،‏ حل بنگاه خود درون آن

عهده از مناسب نحو به هستند قادر هم

را دولت موردنظر هدفهای و برآیند کنند.‏

تامين کار

و کسب فضای بهبود دوم،‏ چالش اصالح

به میتوان جمله آن از که است اصالح

پولی،‏ سیاستهای تثبیت و قوانین ضد

معنوی مالکیت مانند مادر قوانین اجتماعی

تامين قانون کار،‏ قانون دمپینگ،‏ مثال

عنوان به کرد.‏ اشاره تجارت قانون و به

مربوط قانون خود تجارت قانون در ما این

که سالهاست و نداریم هولدینگ این

از هم هنوز و میشود مطرح بحث ایران

که حالی در هستیم.‏ محروم قانون کار

وابسته شرکت صد حدود با خودرو بزرگ

هولدینگ یک واقع در و میکند صنعت

از فراتر ارادهای اگر بنابراین است.‏ و

کسب فضای بهبود برای ملی سطح در نمیتواند

سند این باشد.‏ نداشته وجود کار برسد.‏

خود اهداف به بیرونی

عوامل از دوم و اول چالش دو سند

این اجرای در که هستند صنعت باشند.‏

داشته منفی یا و مثبت تإثیر میتوانند درونی

عوامل چهارم،‏ و سوم چالشهاي اما سوم،‏

چالش روند:‏ مي شمار به صنعت این های

سال در محصول توسعه تدریجی افول به

صنعتی هر آینده كه ميدانيم است،‏ اخیر هدفهای

است.‏ جدید محصوالت داشتن از

دارد وجود سند این در بزرگی بسیار است؛

داخل برند ‎50‎درصدی هدف جمله خودروها

از نیمی 1404 سال در یعنی همچنین

و باشند داشته ايراني برند باید الزام

باشیم.‏ داشته ‎33‎درصدی صادرات توسعه

بحث به پرداختن هدف دو این شده

تاکید سند این در و است محصول CKD

دنبال نباید خودروسازان که است طراحی

سمت به باید بلکه باشند،‏ سازی این

تحقق برای بروند.‏ محصول توسعه و محور

دانش نیروهای حفظ نیازمند اهداف،‏ پروژهها

مالی و هزینهیابی دانش همچنین و هستيم.‏

منابع

و مالی منابع چهارم،‏ چالش میبایست

که هستند متخصص انسانی منابع

برنامهريزي فرايند صنعت این در قرار

توجه مورد )resource planning( و

دولت کمک بدون امر این البته که گیرد نیست.‏

امکانپذیر مالی،‏ حمایت صنعت

که زمینههایی ديگراز یکی طول

در و بپردازد آن به میبایست خودرو شده،‏

کاسته آن به توجه از اخیر سال 5 خودروساز

دو است.‏ قطعهسازی بحث سازی

ظرفیت گذشته سال 10 ظرف ظرفیت

به كدام تاهر دادند انجام را زيادي متإسفانه

برسند،‏ دستگاه میلیون یک توليد صورت

تامين زنجیره در سازی ظرفیت این افزایش

برای ما قطعهسازان است.‏ نگرفته مشکالت

با خود قطعات کیفیت و تیراژ دليل

به متاسفانه و بودهاند مواجه زیادی برای

برنامهریزی نتوانستند پشتيباني عدم و

فنی دانش ارتقاي ظرفیت،‏ افزایش یکی

و دهند انجام باالتر تکنولوژی جذب عدم

سند،‏ این تحقق برای تهدید نکات از است.‏

سازان قطعه از پشتیبانی پاياني

سخن و توضيحات

از فراوان تشكر ضمن عمادزاده:‏ اين

در كنندگان شركت همه ارزشمند آفريني

اطالع و پرارزش نكات و ميزگرد كه

را آنچه كرد آرزو بايد نمودند مطرح كه به

تطبيقي و كارشناسي مطالعات از پس تهيه

خودرو صنعت راهبري اسناد صورت همگاني

اراده و ملي عزم يك با است شده سازي

پياده مرحله به اندركاران دست همه اين

از هايي بخش شود.‏ نزديك اجرا و مبين

خود اند درآمده اجرا به كه راهبردها مسير

ميتوانند كه هستند فراواني پتانسيل و

كنند تسريع را كشور صنعتي توسعه به

1389 سال در بخصوص كه را آنچه است،‏

نظر مطمح صنعتي جهش عنوان از

عام بندي جمع يك در كند.‏ تقويت كه

ميرسيم نتيجه اين به دوستان سخنان كه

است اصولي شد مطرح كه آنچه تمام كشاورزي

معدن،‏ بخش وضعيت بهبود در عزم

و است تعميم قابل نيز خدمات و به

حركت تواند مي دستاندركاران راسخ شعاع

و عرض با را يافتگي توسعه سمت خودرو

خاص صنعت از اي گسترده بسيار 0

زند.‏ رقم كشور براي


ارتباطات بحران؛

هدايتگر سازمان به ساحل نجات

محمد ساالر سلطانی گردفرامرزی

دکتر حسن صفرنیا

چكيده

16

شماره 218- تير 89

مقاالت

در این مقاله تالش شده است تا به بررسی یکی از مهم ترین علل و عوامل شکست یا موفقیت

پروژه های مدیریت بحران یعنی ارتباطات بحران پرداخته شود.‏ ارتباطات بحران در دنیا چندان

سابقه ای ندارد و پیرو بحث مدیریت بحران در ایران،‏ هنوز بسیار نوپا و خردسال است.‏ بيتوجهي

به این مبحث مهم و حیاتی می تواند منجر به شکست پروژه مدیریت بحران شود.‏ ناگفته پیداست

که هر چه تیم بحران،‏ ارتباطاتی قوی تر داشته باشد،‏ می تواند در امر پاسخگویی به بحران بهتر

عمل کند و اگر یک تیم بحران نتواند به خوبی وظایف ارتباطاتی اش را عملی سازد،‏ مطمئنا فرایند

پاسخ با دشواریهایی روبرو خواهد شد.‏ بر این اساس،‏ این تحقیق عوامل شکست و موفقیت

پروژه ارتباطات در خالل بحران را مورد بررسی قرار می دهد و برای موفقیت ارتباطات بحران

توصیه هایی را ارائه داده است.‏


مقاالت

شماره 218- تير 89

17

لغات وبستر بحران را اینگونه تعریف

میکند:‏ بحران یک تغییر ناگهانی به سمت

بهتر یا بدتر شدن است؛ یک لحظه قطعی و

حالتی بی ثبات از اموری که مستلزم تغییر

هستند،‏ موقعیتی که به یک مرحله وخیم

رسیده باشد .

طبق تعريف ميتروف و همكارانش،‏

بحران يك قطع يا شكست است كه

نه تنها يك سيستم را به عنوان يك كل

متأثر ميسازد،‏ بلكه فرضيات اساسي

آن را تهديد ميكند Pratt,( Barnett and

2000:75(. بحران موقعيتي است كه به

سختي شديد يا نقطه خطرناك رسيده باشد

‏)يزدان پناه،‏ 2005:1(. مک کارتی نیز بر

این باور است که بحرانها موقعيتهايي

هستند كه مستلزم پاسخدهي آني و

اختصاص منابع فوقالعادهاند.‏ موقعيت

بحراني،‏ اهداف برتر واحد تصميمگيري

را به خطر مياندازد،‏ مدت زمان موجود

براي پاسخدهي را محدود ميكند و

اعضاي واحد تصميمگيري را در برابر

امري غيرمنتظره قرار ميدهد ‏)مك كارتي،‏

.)1381:58

همزه شکیب و علی مقدسی،‏ بحران

را حوادثی ميدانند که در اثر رخدادها

و عملکردهای طبیعی و انسانی به طور

ناگهانی به وجود می آید و خسارتی را

به یک مجموعه یا جامعه انسانی تحمیل

میکند و برطرف کردن آن نیاز به اقدامات

و عملیات اضطراری و فوق العاده دارد

‏)مرکز مطالعات و خدمات تخصصی

شهری و روستایی،‏ 1385:4(.

مفهوم بحران میتواند به معنای

انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه

سازمان با محیطی باشد که سازمان مجبور

است به صورت مستمر از آن آگاهی

داشته باشد و نسبت به آن واكنش نشان

دهد.‏ بحران واقعه ای است که زندگی

تعداد زیادی از افراد و بخشهای بزرگی

از جامعه را تحت تاثیر قرار میدهد

لحظهای آنی و حادثهای ناگهانی در حیات

سازمان و جامعه نگریست،‏ اما این نوع

نگرش نمی تواند چندان کارآمد باشد و

اصوال امکان برنامه ریزی و پیشگیری از

بحرانها را برای مسئوالن از بين مي برد.‏

اما در مقابل این نوع نگاه،‏ نگرش دیگری

وجود دارد که معتقد است بحران نه یک

لحظه که یک فرايند است و نه حادثه ای

ناگهانی بلکه از جمله موضوعاتی است که

باید از قبل به آن اندیشید و قبل از وقوع،‏

برای پیشگیری از آن و پس از آن،‏ برای

مدیریت مطلوب آن برنامه و طرح داشت.‏

با پذیرفتن نگاه دوم می توان برای بحران

مراحلی قائل شد.‏

فرن-بنکز )2002( بر این باور است

که بحران پنج مرحله دارد که عبارتاند

از:‏

1. اکتشاف:‏ بحران ممکن است با عالئم

هشداردهنده آغاز شود.‏

2. پیشگیری/آمادگی:‏ پیشگیری دربرگیرنده

اقداماتی است که سازمان می تواند برای

جلوگیری از بروز بحران انجام دهد.‏ داشتن

ارتباطات پیشروانه با افراد کلیدی می تواند

به برقراری روابطی که ممکن است از یک

بحران پیشگیری کند یا خسارت را کاهش

دهد،‏ کمک کند.‏ اما هنگامی که نمی توان

بحران را منحرف و متوقف کرد،‏ داشتن

یک طرح ارتباطات بحران که همه آنچه

را که در هنگام وقوع بحران باید به افراد

متذکر شد،‏ دربر می گیرد،‏ می تواند برای

مدیریت بحرانها به سازمان کمک کند.‏

3. تحدید:‏ این مفهوم اشاره به اقداماتی

دارد که سازمان ها برای به حداقل رساندن

ضربات بحران انجام می دهند.‏

4. ترمیم و بهبودی:‏ این واژه با چگونگی

بازگشت سازمان به کسب و کار،‏ چنان که

پیش از بحران انجام می شده است،‏ مرتبط

است.‏

5. آموزش:‏ این مفهوم اشاره می کند که

یک بحران چگونه بعدا بررسی می شود

تا ضررها،‏ منفعتها و نواحی مهم تعیین

شوند 2002:10( Banks, .)Fearn –

ميتروف و همکارانش در مقاله خود

مراحل تکوین بحران را به پنج دوره تحت

.)Reklam, 2008:9(

مقدمه

فرض بنیادین مدیریت علمی که

مبتنی بر وجود ثبات در محیطهای داخلی

و خارجی سازمان و قدرت پیش بینی

تغییرات آتی بود،‏ دیرزمانی است كه رنگ

باخته است.‏ امروزه سازمان ها در فضایی

که مولفه های اصلی آن عدم اطمینان و ابهام

است،‏ با بروز انحراف در رابطه متعادلشان

با محیط پیرامون،‏ به صورت روز افزونی در

بحرانها غوطهور شده اند.‏ بروز برخی از

بحرا نها،‏ با وجود تمامی تمهیدات به عمل

آمده،‏ اجتناب ناپذیر است و از این لحاظ،‏

حذف تمامی بحرانهایی که سازمانها را

تهدید میکند،‏ ناممکن است.‏ با این وجود،‏

اعمال مدیریت بحران،‏ سازمانها را قادر

میسازد که پارهای از بحران ها را از میان

بردارند،‏ برخی دیگر را به نحوی موثر اداره

کنند و ابزار الزم را برای یادگیری کامل

و سریع از بحرانهای به وجود آمده،‏ در

اختیار بگیرند.‏

گذشته از اهمیت موضوع ارتباطات به

صورت عام،‏ باید به اهمیت بیشتر ارتباطات

در هنگام بحران اشاره کرد.‏ در هیچ زمانی

مانند زمان بحران،‏ ارتباطات صحیح،‏ دقیق

و درست اهمیت پیدا نمی کند.‏ دانش و

آگاهی پیش از وقوع بحران کمک می کند

تا بتوان تیم ارتباطات بحران را در هنگام

بحران تجهیز کرد.‏ عامالن پاسخگویی به

بحران باید اهمیت ارتباطات را به هنگام

بحران درک کنند و بتوانند زمانی که وقوع

بحران محتمل است،‏ نیازهای ارتباطی را

شناسایی کنند و یک تیم ارتباطاتی بسازند.‏

هیچ دو بحرانی شبیه هم نیستند،‏ بنابراين

ارتباطات باید به اقتضاي هر بحران با آن

تطبیق پیدا کند.‏ این تحقیق بر آن است

تا به بررسی مهمترین بایدها و نبایدهای

ارتباطی در هنگام بحران بپردازد.‏

بحران چيست؟

واژه بحران از واژه يوناني krisis به

معناي قضاوت،‏ انتخاب يا تصميمگيري

برگرفته شده است،‏ اگرچه كاربرد اين واژه

بسته به متني كه در آن به كار رفته،‏ متفاوت

است )2006:893 .)Paraskevas, فرهنگ

مراحل بحران

گرچه می توان به بحران به عنوان


18

شماره 218- تير 89

مقاالت

عناوین تشخیص عالئم،‏ کسب آمادگی،‏ فرو

نشاندن،‏ بازیابی و یادگیری تقسیم میکنند.‏

مدیریت بحران کارا و موثر می باید برای

هریک از مراحل يادشده تمهیدات خاصی

را در نظر بگیرد و به آماده سازی سازمان

بپردازد وانگذاشتن تشخیص عالئم به

شانس،‏ ترویج فرهنگ سازمانی مناسب و

تشکیل تیم مدیریت بحران،‏ برنامه ریزی

برای تدارک منابع مورد نیاز سازمان،‏

تدوین برنامه های بازیافت سازمان و ایجاد

ظرفیت یادگیری سازمانی از آنچه که واقع

شده است،‏ کلیاتی از این تالش ها به شمار

میآیند ‏)مظلومی،‏‎1388:10‎‏(.‏

آنچه در اینجا به عنوان مراحل بحران

از آن یاد شد،‏ می تواند به عنوان راهنمایی

برای تدوین طرح و نقشه مدیریت بحران

به کار گرفته شود.‏ اگر چنانچه تیم مدیریت

بحران برای هر یک از مراحل بحران،‏

برنامهای مدون داشته باشد،‏ قطعا در هنگام

بروز آن دچار مشکالت کمتری خواهد

شد و میتواند ارزشمندترین دارایی خود

را ‏)يعني زمان(‏ در اینگونه مواقع،‏ صرف

انجام کارهایی کند که از پیش امکان

برنامهریزی برای آنها وجود نداشته است.‏

ابعاد بحران

می توان به بحران از جنبه های

گوناگونی نگاه کرد.‏ از یک طرف می توان

به بحران و حادثه بحرانی به شکل واقعی

و چنان که رخ داده است،‏ نگریست.‏ اما

این نوع نگرش می تواند نگاهی سطحی

و ناکارآمد تلقی شود،‏ چرا که یک بحران

در رابطه با انسانها و در تعامل با آنهاست

که معنای بحران به خود می گیرد،‏ وگرنه

وقوع بزرگترین بحرانها و حوادث در

یک جزیره متروک که هیچ انسانی در آن

زندگي نميكند،‏ برای هیچکس اشکالی

ایجاد نمیکند.‏ بنابراین وجه دوم بحران

این است که ‏»چگونه مقامات عمومی

و سازمانها و عموما کسانی که مسئول

پاسخگویی به بحران هستند،‏ به آن پاسخ

می دهند«.‏ اما این نهایت کار نیست،‏ چرا

که هنوز نگرش بخشی از مردمی که با

بحران درگیر هستند،‏ باقی مانده است و آن

اشتباه ترين سخن در هنگام

بحران اين است كه بگوييد:‏

چيزي براي نگراني

وجود ندارد

نیز تصویر آسیب دیدگان بحران و نیز عامه

مردم است که بسته به نوع پاسخگویی

مسئوالن تغییر می کند )2008:9 .)Reklam,

این موضوع از آنجا حائز اهمیت است

که نقش ارتباطات بحران در ترسیم و

تشکیل تصویری خوب هم از بحران و هم

از پاسخگویی به بحران در ذهن مردم و

رسانه ها بسیار با اهمیت است.‏ ارتباطات

بحران مناسب،‏ می تواند تصویری خوب از

یک بحران بسیار بد ایجاد کند،‏ در حالی که

در طرف مقابل،‏ یک تیم ارتباطاتی ضعیف

می تواند از بحرانی کوچک،‏ بحرانی بسیار

بزرگ بسازد.‏

تصویر عمومی یک بحران به شکل

گسترده ای توسط رسانه شکل میگیرد.‏ از

آنجا که تصحیح کردن یک تصویر اشتباه

پس از تثبیت آن ، دشوار خواهد بود،‏ ارتباط

با رسانه ها باید از همان آغاز،‏ شروع به کار

کند و اطالعات از مقامات عمومی باید در

حد امکان صحیح و کامل باشد.‏ تلویزیون،‏

رادیو و روزنامه ها منبع مهمی هم برای

مسئوالن و هم برای عامه مردم هستند.‏

تجارب به دست آمده از بحران های ملی

و بین المللی نشان می دهد که ارتباطات

موثر به آمادگی گسترده و هوشمند نیاز

دارد و از اين رو،‏ ممکن است کارکنان نیاز

به تمرین داشته باشند.‏ منابع ارتباطاتی باید

کافی و شبکه های ارتباطی باید قبل از یک

بحران مستقر شده باشند.‏ یک سازمان برای

کنترل تصویر بحران،‏ باید یک تصویر به

هم پیوسته،‏ قابل درک و دقیق از موقعیت

را مخابره کند)‏‎2008:11-12‎ .)Reklam,

آمادگی برای مقابله با بحران های

احتمالی

هر سازمان باید پیش از وقوع

بحران برای مقابله با آن آماده باشد،‏ زیرا

برنامهریزی برای بحران در هنگام وقوع

آن اگر ناممکن نباشد،‏ بسیار دشوار است

و زمان و هزینه زیادی می طلبد.‏ نخستین

گام برای مقابله موثر با بحرانها ایجاد یک

تیم مدیریت بحران است.‏ این تیم میتواند

و بهتر است که از اعضای سازمان تشکیل

شده باشد،‏ چرا که هم در موقع بحران

در محل حضور دارد و هم اینکه دارای

منافع سازمانی یکسان است.‏ تعداد اعضا

در این تیم هیچ محدودیتی ندارد.‏ صرفا به

عنوان یک پیشنهاد می توان برای هر یک

از مراحل بحران-که قبال اشاره شد-‏ فرد

یا گروه کاری تعریف کرد.‏ نخستین وظیفه

تیم مدیریت بحران این است که برای

سازمان متبوعش طرح یا نقشه مدیریت

بحران تدوین كند.‏ در این طرح باید تمامی

بحرانهایی که در سازمان امکان وقوع

دارند و نیز تمامی آسیب هایی که میتواند

به سازمان وارد آید،‏ از قبل پیش بینی

شوند و برای مواجهه با آنها اقدامات الزم

اندیشیده شود.‏ وجود يك برنامه مكتوب

به همراه انجام آموزشها و تمرينهاي

الزم به اعضاي تيم مديريت بحران كمك

میكند تا به وظايف خود آشنا شوند.‏

معموال در تمامی تیم های مدیریت بحران،‏

یکی از مهمترین تیمها،‏ تیم ارتباطات

بحران است.‏

هرچند هميشه نمي توان بحرانها را

پيش بيني كرد،‏ اما يك تیم ارتباطی‏ خوب

با انجام برنامه ريزي،‏ آمادگي كمابيش

نسبي براي مقابله با بحرانها كسب

میكند.‏ تیم ارتباطات بحران بايد در مورد


مقاالت

شماره 218- تير 89

19

بحرانهاي احتمالي هميشه طوري به مردم

و سازمانهاي مسئول اطالع رسانی کند

كه در صورت وقوع بحران،‏ ضربه اوليه

خبر آن كاهش يابد.‏ ضربه اولیه در بحران

نقش غافل كنندگي دارد.‏ این غافلكنندگي

میتواند به نوبه خود بحران را به جایی که

پیش بینی آن برای باهوش ترین مدیران

بحران هم غیر ممکن باشد،‏ هدایت کند.‏

مفاهیم کلیدی در مقابله با بحران

این مطالعه قصد بررسی برخی

مفاهیمی را دارد که می توانند برای اجرای

موفق امر پاسخگویی به بحران به مدیران و

سازمانها یاری برسانند.‏ گرچه این مفاهیم

به صورت عام و کلی نیز می توانند در نظر

گرفته شوند،‏ اما دقیق تر آن است که به آنها

در چارچوب فعالیت ‏های تیم ارتباطات

بحران نگریسته شود.‏ در ادامه اين مفاهيم

تشريح مي شوند:‏

1. اعتبار:‏ از طریق تالش برای همواره

باز بودن ‏]نسبت به دیگران و نسبت به

تغییرات[،‏ نیکوکار بودن و شایسته بودن،‏

سازمان شما سطح باالیی از اعتبار کسب

خواهد کرد.‏ یک سازمان با اعتبار اصیل و

واقعی،‏ احتمال بیشتری دارد تا تالشهایش

جهت برقراری ارتباط و انتقال پیامهایش

موفق باشد.‏ بزرگ ترین کار،‏ یعنی زمینه

سازی برای كسب اعتبار قبل از وقوع

بحران انجام می پذیرد.‏ اعتبار بر مناسبات

و روابط پایدار بنیان گذاشته شده است

و ایجاد روابط خوب با رسانهها و عامه

مردم کمک خواهد کرد تا ارتباط بحران

اثربخشی الزم را ایجاد كند.‏

2. شفافیت:‏ در هنگام پاسخدهی به یک

بحران،‏ شفافیت مهم ترین و دشوارترین

مفهوم است.‏ شفافیت هم درباره رسانهها،‏

هم عامه مردم و هم مسئوالن به کار

میآید.‏ شفافیت پیش نیازی برای همکاری

اثر بخش بین عامالن در یک بحران است.‏

حتی زمانی که نمی توانید رخدادها را

توضیح بدهید،‏ بگويید چرا نباید آشکار

سخن بگويید.‏

3. قابلیت دسترسی:خلق کردن سیستمهایی

برای گفتگو،‏ باعث بهبود قابلیت دسترسی

بيشتر اشتباهات ارتباطي

در هنگام بحران،‏

توسط كساني رخ ميدهد كه

براي سخن گفتن،‏ آماده نيستند

هم عامه و هم رسانه ها به سازمانتان میشود.‏

کانالهای ارتباط با مسئوالن باید قبل از

بحران ایجاد شده باشد.‏ کارکنان باید باز و

به کار کردن با رسانهها خو گرفته باشند.‏

این قضیه هر چند برای سایر کارکنان هم

به کار می آید،‏ اما به شکل ویژه در مورد

فرد سخنگو اهمیت دارد.‏ مدیریت باید

گفتگو را به عنوان بخش جداییناپذیری از

نقش خویش حتی در موقعیت های دشوار

مورد توجه قرار دهد.‏

4. تخصصی کردن:‏ تخصصی کردن،‏

بنیانی برای اعتبار فراهم می کند.‏ شما

می توانيد اقرار كنيد و توضیح دهید که

برخی اطالعات را نمی توان افشا کرد که

این خود نشانه ای هم برای شفافیت هم

برای تخصصی شدن است.‏ هم تجربه و

هم تخصص،‏ شما را به این کار توصیه

می كنند.‏

5. ادراك:‏ پاسخگویی اثربخش به بحران

بر درک و همدردی با قربانیان مبتني است.‏

درک افرادی که اطالعات میخواهند،‏ نیز

مهم است؛ حتی زمانی که نمی توانید به

آنها اطالعات بدهید،‏ آنها به این درک و

همدردی نیاز دارند.‏

6. همکاری:‏ وقوع یک بحران بدین

معناست که سازمان ها و مسئوالن مختلف

زیادی باید همکاری کنند تا مسئله حل

شود.‏ این امر در مورد ارتباطات نیز

صدق می کند.‏ امروزه در امر پاسخ به

بحران همکاری و مشارکت حول ارسال

پیامهای جمعی،‏ از اولویت برخوردار

است.‏ یک شیوه موثر این است که پیش

از وقوع بحران،‏ باید همکاری و مشارکت

روزانه را توسعه داد.‏ شبکه هایی را با سایر

پیامدهندگان و مدیران امور اضطراری در

سازمان ها و مسئوالن سازمانهاي مشابه

خلق کرد )2008:26-33 .)Recklam,

ارتباطات و ارتباطات بحران

ولز )1978( بر این باور است كه یک

سازمان بدون ارتباطات کافی خیلی زود

متوقف خواهد شد و بک ول )1997( نيز

اشاره کرده است که ارتباطات،‏ عیار و سنگ

محک مدیریت خوب است.‏ ارتباطات

خوب و مدیریت اثربخش اطالعات دست

در دست یکدیگر حرکت می کنند.‏ مدیریت

اثربخش اطالعات در زمان بحران ضروری

تر نیز هست)‏Ashcrott,1997:325‎‏(.‏ بحران

می تواند برای هر سازمانی اتفاق بیفتد

و ممکن است کوچک،‏ بزرگ،‏ عمومی

یا خصوصی باشد.‏ زمانی که بحران اتفاق

می افتد،‏ الزم است برای حل آن اقدامات

صحیح و فوری انجام داد.‏ همچنین باید

سریعا و گاه به کرات اقدامات را به اطالع

تمام مخاطبان رساند.‏ بنابراین میتوان گفت

كه اهمیت ارتباطات بحران دقیقا به اندازه

اهمیت توانایی پاسخگویی مناسب به بحران

و حادثه است.‏ ارتباطات،‏ پیشرفت حوادث

را تحت تاثیر قرار میدهد و پاسخگویی به

بحران را شکل میدهد.‏ ارتباطات بحران

باید به عنوان بخش جدایی ناپذیری از

مدیریت امور اضطراری مورد توجه قرار

گیرد.‏ عامه مردم از مقامات عمومی انتظار

دارند تا قبل،‏ حین و پس از یک بحران

ارتباط برقرار کنند و ارتباطات ناکافی

همواره بحران ها را بدتر خواهد کرد و

منجر به کاهش اعتماد به مقامات عمومی

می شود.‏ برکو و همکارانش اعتقاد دارند

که ارتباطات فرایندی است آگاهانه یا


20

شماره 218- تير 89

مقاالت

ناآگاهانه،‏ خواسته یا ناخواسته که از طریق

آن،‏ احساسات و نظرات به شکل پیام هایی

کالمی یا غیرکالمی بیان،‏ ارسال،‏ دریافت

و ادراک میشوند.‏ این فرایند ممکن است

ناگهانی،‏ عاطفی یا گويا باشد.‏ بر اساس

تعریف علمی،‏ ارتباطات فرایندی پویا،‏

پیوسته،‏ برگشتناپذیر،‏ تعاملی و زمینه ای

است:‏ پویا است زیرا از حالتی به حالت

دیگر تغییر می کند،‏ پیوسته است،‏ زیرا هرگز

متوقف نمیشود و برگشتناپذیر است زیرا

هنگامی که پیامی می فرستیم،‏ نمی توانیم آن

را بیاثر سازیم،‏ تعاملی است زیرا پیوسته با

خود و دیگران در تماس هستیم و

محتوایی ‏)زمینهای(‏ است زیرا ارتباطات

وابستگی زیادی به کل تجربه انسانی ما

دارد ‏)برکو و همكاران،‏‎6-7‎ :1387(

مک کوماس بر این باور است که

ارتباطات بحران به ارتباطات درباره یک

حادثه ناخوشایند یا حادثه ای که می تواند

به مردم،‏ سازمان و یا اقتصاد آسیب برساند،‏

اشاره دارد،‏ در حالی که رکالم این مفهوم را

این گونه تعریف میکند:‏ ارتباطات بحران

به معنی اطالعاتی است که توسط و میان

مقامات عمومی ، سازمان ها،‏ رسانهها،‏ افراد

تحت تاثیر واقع شده و گروه ها،‏ قبل از یک

بحران،‏ در حین آن و پس از آن رد و بدل

می شود.‏ برقراری ارتباط ، هنر دشواري

است و در اوج بحران،‏ برقراری ارتباط

نسبت به تعامالت روزمره دشوارتر است،‏

زيرا تعداد تعاملکنندگان زیاد است و خطر

پخش شایعه و سوءتفاهم زیاد است ( eR

.)klam, 2008:9 همچنین میتوان ارتباطات

بحران را به معنای فرایند تعاملی تبادل

اطالعات و عقاید در بین افراد،‏ گروهها و

موسسات که غالبا شامل پیامهای چندگانه

در خصوص ماهیت خطر،‏ دغدغهها،‏ نقطه

نظرها یا واکنشهایی است که نسبت به پیام

خطر ابراز می شوند،‏ تلقي كرد.‏ ارتباطات

خطر توافق های رسمی و قانونی جهت

مدیریت بحران را نیز می تواند در بر بگیرد

‏)اسماعیلی پور،‏‎1387:2‎‏(.‏

فرن-بنکز نیز ارتباطات بحران را

اینگونه تعریف میکند:‏ ارتباطات بحران،‏

گفتگویی بین سازمان و مخاطبانش،‏ قبل،‏

می کند .)Woodyard,1998:10-11(

بنر )2007( معتقد است كه هدف طرح

ارتباطات بحران این است که راهنماييهایی

برای برخورد با موقعیتهای گوناگون

ارائه کند و این اطمینان را به وجود آورد

که همه کارکنان با شیوه های کاری و نیز

نقشهایشان هنگام یک حادثه بحرانی

آشنا هستند.‏ این طرح ایجاد می شود تا

در چارچوب سلسله مراتب عادی سازمان

مورد استفاده قرار گیرد،‏ نه اینکه فرايند

تصمیمگیری را در سازمان جابجا كند

.)Banner, 2007:3(

با رد كردن درخواست

رسانهها مبني بر مصاحبه،‏

به آنها اين فرصت را

ميدهيد كه هر آنچه دلخواه

خودشان است را منتشر كنند

حین و پس از حوادث ناگوار است.‏ در این

زمینه،‏ تاکتیکها و استراتژیهای مشروح

برای انواع گفتگو طراحی شده است تا

میزان آسیب وارده به تصویر سازمان را به

حداقل برسانند.‏ مدیریت بحران اثربخش

دربرگیرنده ارتباطات بحران نیز هست.‏

ارتباطات بحران نه تنها می تواند بحران

را تخفیف دهد یا حتی برطرف کند،‏ بلکه

در برخی مواقع برای سازمان اعتبار مثبت

بیشتری نسبت به قبل از وقوع بحران به

ارمغان میآورد)‏‎2002:9‎ .)Fearn-Banks,

در همین رابطه وودیارد،‏ هدف اساسی

ارتباطات را خلق یک رابطه دو طرفه و

گفتگویی آگاهانه می داند.‏ وی بر این

عقیده است که ارتباطات،‏ فرایندی است

که اطالعات را از طریق نظام هایی از

نمادها،‏ عالئم یا رفتارها میان افراد مبادله

می کند.‏ گرچه در شرایط عادی مبادله

اطالعات امری ساده به نظر میرسد،‏ اما

در واقع فرایندی بسیار پیچیده و پویاست.‏

ارتباطات بحران زمانی است که فرد یا

سازمان،‏ از طریق رسانه،‏ در خالل یک

حادثه مهلک،‏ غم انگیز یا تهدیدکننده و

غیرمنتظره پیامی را به عامه مردم مخابره

اثربخشی ارتباطات بحران

یکی از مهمترین عوامل در زمینه

اثربخشی ارتباطات بحران،‏ توانایی کنترل

و مدیریت اطالعات است.‏ این اطالعات

باید قبل از انتشار آن به صورت کامل

کارشناسی شود و مورد بررسی قرار گیرد.‏

تحقیقات نشان می دهد که 60 تا 80

درصد کار ارتباطات بحران را اطالعات در

بر می گیرد.‏ به این دلیل است که مطالعات

و پژوهش ها بسیار مهم هستند.‏ تحقیق و

ترسیم زمینه و سابقه یک بحران و اینکه

چگونه شهرداریها،‏ شوراهای شهری،‏

مقامات عمومی و سازمان ها به یک بحران

پاسخ می دهند،‏ اهمیت دارد.‏

هیث)‏‎2002‎‏(‏ معتقد است كه اطالعات

اگر به اندازه کافی،‏ در زمان مناسب،‏ و با

کیفیتی مناسب ارائه شود،‏ می تواند در

نقش منجی ظاهر شود.‏ اما از طرف دیگر

میتواند بسته به کیفیتش،‏ آسیبهای خیلی

کم یا خیلی زیادی را وارد آورد.‏ اطالعات

خوب چیزی بیش از صرف اطالعات دقیق

است.‏ اطالعات خوب،‏ اطالعاتی کامل،‏

نامتناقض،‏ بهنگام و متناسب با نياز مخاطب

است 2002:12( .)Hayes,

ارتباطات اثربخش داخلي بحران،‏

نیازمند درک،‏ قابلیت تخمین زدن،‏ فهم

موقعیت موجود،‏ شرح و انتقال اطالعات

و پیش بینی نیازهای آینده،‏ پیش بینی اینکه

چه کسی تحت تاثیر قرار می گیرد و توانایی

آگاه ساختن آنان است.‏ فراتر از تمام این

موارد،‏ ارتباطات اثربخش بحران بر قابلیت


مقاالت

شماره 218- تير 89

21

جمع آوری و تحلیل اطالعات و مخابره

کردن پیش بینی ها و تصمیمات تکیه

دارد.‏ یک شرط مهم برای ارتباطات موثر،‏

دانستن این نکته است که چگونه رسانه ها

قبل،‏ حین و بعد از وقوع یک بحران عمل

می کنند؛ دانستن نقش رسانه،‏ شرایط کاری

روزنامه نگاران و نقش رسانهها در هنگام

بحران ها ضروري است.‏

ارتباطات موثر بحران،‏ به شکل

گستردهای می تواند قبل از وقوع بحران

ایجاد شده باشد.‏ یک راهکار این است

که اطالعات را به دست آوريم و تمرین

کنیم.‏ این امر از سه طریق می تواند

صورتپذیرد،‏ گرچه اجرای یکی هرگز به

معنای بی نیازی از دو مورد دیگر نیست و

می توان به صورت جامع از هر سه مورد

استفاده کرد:‏

1. بسیج کردن تمام سازمان:‏ بر اساس

موقعیت شغلی هر کس بر اهمیت

حضورش در موارد ارتباطاتی تاکید كنید.‏

2. تمرین برای افراد کلیدی:‏ در امر

ارتباطات بحران،‏ افراد کلیدی را آموزش و

تمرین دهید.‏ چنانچه در سازمان،‏ گروههای

ویژه ای وجود دارند که ارتباطات منظمی

با رسانه ها دارند،‏ اما جزو پیام دهندگان

نیستند،‏ تمرینات ویژه ای برای آنها ترتیب

دهید.‏

3. مهیا كردن پیام دهندگان:‏ به

پیامدهندگان آموزش دهید كه چگونه به

ابزارهای ارتباطی شان تسلط پیدا کنند.‏

امروزه ارتباطات نیازمند مهارتهای خوب

فناوری‏ اطالعات است و پیام دهندگان باید

بتوانند به شکل موثری در موقعیتهای

بحرانی،‏ تجهیزاتشان را به کار بگیرند

.)Reklam, 2008:15(

قوانین اصلی ارتباطات

در موقعیت بحرانی ممکن است مردم

آشفته و حیران باشند.‏ امکان دارد آنها در

ابتدا به شما اعتماد نکنند.‏ اگر بتوانید به مردم

نشان دهید که منبع معتبری از اطالعات

مفید هستید،‏ آنها تمايل بیشتري به اعتماد

کردن به شما دارند.‏ در هنگام نگرانی مردم،‏

ساده نیست که به آنها بگویید می توانند به

ارتباطات بحران نه تنها مي تواند

بحران را تخفيف دهد يا حتي

برطرف كند،‏ بلكه مي تواند در

برخي مواقع،‏ اعتبار مثبت بيشتري

براي سازمان نسبت به قبل از

وقوع بحران به ارمغان آورد

شما اعتماد کنند.‏ آنها به صرف تخصص

و مقامتان به عنوان منبع معتبری به شما

نخواهند نگریست.‏ باید اعتماد مردم را به

دست آورید.‏ چگونگی برخورد با مخاطبان

می تواند به اندازه – و حتی شاید بیشتر

از – اعتبار و محتوای اطالعاتتان اثرگذار

باشد.‏

مردم در بحرانها اغلب مضطرب

و آشفته هستند.‏ مردم مضطرب اغلب

منفی میاندیشند.‏ افراد مضطرب به خاطر

آن چیزی که متخصصان سروصدای

روانی)‏Noise )Mental می نامند،‏ ممکن

است در شنیدن،‏ پردازش و حفظ اطالعات

مشکل داشته باشند.‏ امکان دارد آنها به آنچه

فکر میکنید كه نکات مستدل و منطقی

هستند،‏ به خوبی گوش ندهند.‏ برای غلبه

بر این صدای رواني،‏ پیامتان باید ساده و

خالصه باشد.‏ اگر مردم فکر کنند که در

حال گوش کردن به حرفها و نگرانیهای

آنها هستید،‏ این سروصدای روانی کمتر

خواهد شد)‏‎2002:12‎ .)Hayes,

درک مردم مضطرب از ریسك،‏ با درک

متخصصان از آن بسیار متفاوت است.‏ این

حقیقت باید در ارتباطات ریسک لحاظ

شود.‏ اشتباه ترین سخن این است که

بگویید:‏ چیزی برای نگرانی وجود ندارد.‏

این کار دقیقا مثل ریختن بنزین روی آتش

است.‏

اعتماد و اعتبار نخستین چیزهای با

ارزش در این گونه موقعیت ها هستند.‏

اگر مردم به شما اعتماد و باور کنند،‏

احتمال بیشتری دارد که به توضیحاتتان

درباره حقيقت خطر گوش بدهند و اگر

به شما اعتماد نکنند،‏ احتماال نمی توانید

بر باورها و عقاید آنان اثر بگذارید Hayes,(

.)2002:12

محیطی که قصد دارید اطالعات را

ارائه کنید،‏ ارزیابی کنید.‏ واکنش عمومی

مردم به وضعیت ایجاد شده را بسنجید و

سخنان خود را با آن انطباق دهید.‏ نکات

برجستهای را که مشخص کرده اید،‏ مرور

کنید و کلمات و عبارات ضروری را برای

استفاده در این موقعیت بسنجید.‏ مخاطبان

خود را درک کنید و تا زمانی که احساس

راحتی نکرده اید،‏ صحبت نکنید.‏ بیشتر

اشتباهات ارتباطاتی توسط کسانی انجام

می شود که برای سخن گفتن آماده نیستند.‏

وانمود نکنید که احتیاجی به كمك ندارید و

به خاطر درخواست آن احساس شرمندگی

نکنید.‏ از امتیاز ارتباطات حرفهای که در

اختیار شماست،‏ استفاده کنید.‏ در میانه یک

بحران گفتن این جمله که هیچ توضیحی

ندارم،‏ مناسب نیست.‏ این جمله تقریبا هیچ

وقت نباید توسط یک سخنگوی رسمی به

خصوص در موقعیت ارتباطات بحران

گفته شود.‏ اخبار را تماشا کنید،‏ بشنوید

و بخوانید و نوع بیان آنها را مورد تجزیه

و تحلیل قرار دهید.‏ مهارتهای ارتباطات

دیگران را مورد نقد قرار دهید و از

موفقیتهای آنان مانند اشتباهاتشان درس

بگیرید ‏)اسماعیلیپور،‏‎2-4‎ 1387(. :

مناسبات رسانه ای

رسانه های خبری مهم ترین و

سریعترین ابزار برای دسترسی به مردم

و معموال سریعترین راه برای دسترسی به

کارکنان در هنگام بحران هستند.‏ بنابراین

خدمات رسانهها بخش مهمی از فرایند


شماره 218- تير 89

مقاالت

ارتباطات است.‏ یکی از ضعیف ترین

پیوندها در زمینه پاسخگویی به بحران،‏

اغلب در چند ساعت اولیه وقوع حادثه

پدیدار می شود.‏ داشتن اطالعات،‏ ادراک

یا دیدگاهی غلط در مراحل اولیه،‏ هريك

میتواند چگونگی اداره موقعیت و وضعیت

را تعیین کند.‏ توانایی پاسخگویی فوری

برای توجیه اهمیت و گستره بحران حیاتی

است.‏ این کار همواره دشوار است،‏ چرا که

در نخستین مراحل بحران،‏ اطالعات غیر

قابل اطمینان هستند،‏ اما تجهیز قوا میتواند

به صورتی پیشرفته و از طریق ایجاد

سیستم های هشدار،‏ تماسها و مسیرهای

هشداردهی از قبل تدارك ديده شده باشد.‏

در چند سال اخیر دورنمای رسانهای به

شکل چشمگیری تغییر کرده است.‏ رسانهها

و اخبار هم اینک در دسترستر هستند و ما

به شکل متفاوتی آنها را مورد استفاده قرار

می دهیم.‏ همچنان که فشار برای نیاز به

اطالعات سریع و دقیق افزایش یافته،‏ فشار

به مسئوالن و تصمیمگیران نیز افزایش

یافته است.‏ چارچوب زمانی مسئوالن برای

اطالع رسانی به عامه و مواجهه با رسانهها

کاهش یافته است.‏ شانس خدمتگزاران

مردم برای دروغ و فریب نیز کاهش یافته

است.‏ در بحران،‏ تالش های رسانهای در

درجه اول بر ترسیم آنچه اتفاق افتاده

است،‏ متمرکز خواهد بود.‏ زمان کوتاه

است و هر کسی هر چیزی که بگوید برای

رسانه ها جلب توجه می کند.‏ رسانه به

سختی تالش میکند تا شاهدان عینی را

پیدا کند.‏ شماره تلفنهایی برای دریافت

اخبار فعال میشود و خوانندگان / بینندگان

/ شنوندگان می توانند تماس بگیرند،‏ نامه

الکترونیکی بزنند یا عکسها و کلیپ های

ویدئویی شان از اخبار مربوطه را ارسال

کنند.‏ در مرحله بعدی تالشهای رسانهها

بر اطالعات عمقی متمرکز خواهد شد.‏

روزنامه نگاران سابقه موضوع،‏ حقایق،‏

نمودارها،‏ آمارها و تصاویر را تهیه و با دیگر

حوادث مشابه مقایسه می کنند.‏ آخرین

مرحله اغلب توسط مسئوالن یادآوری

می شود:‏ مرحله ارزیابی يعني تالش برای

فهم اینکه واقعا چه اتفاقی افتاده چرا اتفاق

اطالعات اگر به اندازه

کافی،‏ در زمان مناسب

و با کیفیتی مناسب ارائه شود

ميتواند در نقش منجي

ظاهر شود

افتاده و چه کسی مسئول است.‏ این یک

روند معمولی در تمام بحرانها و وظیفهای

مهم برای رسانه هاست.‏

مصاحبه ها

در زمینه برقراری ارتباط با مردم

و رسانه ها یکی از مهمترین ابزارها،‏

مصاحبههایی است که یا خود مسئوالن

ترتیب می دهند و یا از آنان درخواست

می شود تا به سواالت خبرنگاران پاسخ

دهند.‏ یکی از وظایف حیاتی هر سازمان

تعیین مرجعی برای انجام مصاحبه و

نیز تعیین خط مشی های سازمان برای

انجام مصاحبه است.‏ فرد مصاحبه کننده

بهتر است سخنگوی سازمان باشد و در

اغلب اوقات نیز چنین است.‏ هر مصاحبه

باید به عنوان فرصتی برای جلب اطمینان

و شفافیت بیشتر،‏ یا هر چیز دیگری که

سازمان نیاز به افزایش آن دارد،‏ نگریسته

شود.‏ تمام مصاحبه ها روابط سازمان را

با روزنامه نگارانی که موضوعات رخ

داده در سازمان شما را پوشش می دهند،‏

تحت تاثير قرار مي دهند.‏ شخص سخنگو

باید هدف انجام مصاحبه،‏ نحوه مدیریت

مصاحبه،‏ آنچه که سازمان می خواهد به

دیگران القا کند و نیز آنچه را که سازمان

نمی تواند یا نمی خواهد به بیرون درز

کند،‏ پیشاپیش مورد بررسی قرار دهد و از

این موارد تخطی نکند.‏

یکی از کارهایی که بسیاری از

خبرنگاران انجام می دهند،‏ این است که

برای دریافت پاسخ سوالشان به اشکال

متفاوتی یک سوال واحد را می پرسند تا

اینکه به هر نحو ممکن آنچه را می خواهند

بدانند،‏ اصطالحا از زیر زبان افراد بیرون

بکشند.‏ بنابراین الزم است فرد سخنگو با

ترفندهای روزنامه نگاران آشنا باشد.‏

یکی از نکات مهم در انجام مصاحبه

این است که هرگز نباید درخواست انجام

مصاحبه توسط رسانه ای خاص را رد کرد

و آن را نپذیرفت،‏ چرا که از آنجا که به

هر حال رسانه نیاز به مطلبي برای نوشتن

دارد،‏ بهتر آن است که این داستان چیزی

باشد که شما دوست دارید روایت شود.‏

بنابراين با رد مصاحبه این فرصت را به

رسانه می دهید که هر آنچه دلخواه اوست،‏

منتشر كند.‏

سخنگو

اصوال تمام سازمان ها در حالت عادی

به شخصی نیاز دارند که منبع معتبر ارسال

پیام در سازمان باشد.‏ هر نهادی برای اینکه

بتواند به مطالب ارسالی اش نظم دهد و

در صورت بروز هرگونه مشکلی،‏ منبع

معتبری برای ارجاع دادن داشته باشد،‏ باید

سخنگویی مشخص او را به عنوان تنها

مرجع اطالعات درست و دقیق معرفی

کند.‏ این نیاز در هنگام بحران نیز وجود

دارد و به شکلی شدیدتر این نیاز به وجود

می آید.‏ ایوان بلوم در این زمینه می گوید،‏

تیم بحران نیاز به داشتن سخنگویی خواهد

داشت که تمام افراد و گروههای درگیر

در سازمان را هدایت کند.‏ سخنگو باید

به خوبی از تمام جنبه های سازمان آگاه

باشد و اطالعات کاملی از جریان امور

روزانه،‏ تولیدات سازمان و راهکارهای

پاسخگویی داشته باشد و این زنجیره را به

هم پیوند دهد.‏ سخنگو باید هنگام بحران

ارتباطات استواری داشته باشد و از دانش

22


مقاالت

شماره 218- تير 89

23

رسانه اي كافي برخوردار باشد.‏ صرف

داشتن شیوایی و فصاحت کالم بدین معنا

نیست که یک نفر بویژه در هنگام بحران،‏

میتواند به خوبی با رسانه ها ارتباط برقرار

کند.‏ سخنگو باید بداند چگونه پیام مد نظر

سازمان را به رادیو،‏ تلویزیون و مطبوعات

ارائه دهد.‏

فرد سخنگو ترجیحا باید عضو تیم

پاسخگویی به بحران باشد.‏ باید اختیاراتی

از قبیل جمع آوری کارکنان مورد نیاز،‏

تصمیمگیری راجع به اطالعاتی که در

وبسایتها منتشر می شود و تشکیل

واحدهای مختلف در سازمان را داشته باشد.‏

همچنین باید مسئولیت نظارت بر کارکنان

ارتباطاتی از قبیل وظایف انتشار اخبار،‏ زمان

بندی ساعات کار و...‏ را نیز برعهده بگیرد

.)Reklara,2008:37( سخنگو معموال برترین

مقامی است که در مورد حوادث اطالعات

مستقیم دارد و رابط بین ریاست سازمان

و ارتباطات و مناسبات رسانه ای است.‏

این فرد معتبرترین و آگاهترین فرد درباره

حوادث مربوط به بحران است University(

Washington,2009 .)of سخنگو باید برای

انجام وظایفش یک سیاست ارتباطی داشته

باشد.‏ پیش از وقوع بحران آن را بيازمايد و

از کارایی آن اطمینان داشته باشد و همواره

در تالش برای بهبود و پاکسازی آن باشد

و نیز تالش کند تا آن را به روز و کارآمد

نگهدارد)‏Zerman,1995:25-28‎‏(.‏ از آنجا که

سخنگو یکی از مهمترین وظایف در تیم

بحران را بر عهده دارد،‏ آموزش سخنگو قبل

از وقوع بحران میتواند از ضروریترین

وظایف تیم مدیریت بحران باشد.‏ کومبز

بر این باور است که یک عنصر کلیدی از

فعالیتهای تیم بحران،‏ آموزش سخنگو

است.‏ وی میافزاید اعضای سازمان باید

برای گفتگو با رسانه های خبری آماده

باشند 2007:4( .)Coombs,

پیام خطر

پیام خطر یک اطالعیه مکتوب،‏ شفاهی

یا بصری است که شامل اطالعاتی در

خصوص خطر است و میتواند دربرگیرنده

توصیههای رفتاری برای کاهش خطر

اگر بتوانید به مردم نشان

دهید که منبع معتبری از

اطالعات مفید هستید،‏ آنها

تمايل بیشتري به اعتماد

کردن به شما دارند

باشد.‏ یک پیام خطر رسمی مجموعه

نوشتاری،‏ شنیداری و دیداری ساختاربندی

شده ای است که با هدف صریح ارائه

اطالعات در مورد خطر تدوین شده است.‏

پیام خطر باید به گونه ای تدوین شود که

با انتشار آن بتوان نگرانی های مردم را

کاهش داد و برای چگونگی روبرو شدن

مردم با مسئله،‏ راهنمایی هایی ارائه كرد.‏

‏)اسماعیلی پور،‏ 5-6 :1387(

این پیام معموال باید از قبل نوشته شده

باشد و محتوای آن در اختیار اعضای تیم

بحران،‏ اعضای تیم ارتباطات و نیز شخص

سخنگو قرار گرفته باشد.‏ تیم ارتباطات باید

درباره تدوین پیام بيندیشد،‏ با همکاران

صحبت کند و بر روی کلمات و عبارات

کلیدی توافق کند.‏ با توجه به اینکه ماهیت

بحرانهایی که ممکن است برای سازمان

اتفاق بیفتد،‏ متفاوت است،‏ این پیام که

نخستین پیامی است که به مخاطبان ارسال

میشود،‏ باید به گونه ای کلی و عام تنظیم

شود.‏ این پیام عالوه بر اهداف پیشین یعنی

کاهش نگرانی مردم و نیز راهنمایی آنان با

این هدف پنهان اما مهمتر تدوین میشود

که برای تیم مدیریت و تیم ارتباطات

فرصتی برای اقدامات،‏ مطالعات و پیامهای

بعدی ایجاد کند.‏

در یک وضعیت حساس و مجادله

انگیز ‏-بحران-‏ باید پیام را دقیق طراحی

کرد.‏ یک تکنیک مفید برای این کار،‏

‏»تهيه نقشه پیام Mapping( »)Message

است.‏ برای نگاشت پیام،‏ سعی کنید نکات

کلیدی محدودی را حفظ کنید.‏ می توان با

پرسیدن این سوال شروع کرد:‏ مردم درباره

چه چیزی باید نگران باشند؟ نکات پیام

باید به این نگرانیها مربوط باشند.‏ هر یک

از نکات کلیدی را باید در نظر داشت و

آن را با دو یا سه واقعیت پشتیبان،‏ حمایت

كرد و برای پشتیبانی از این واقعیت ها،‏

دادههای معتبر را فراهم ساخت.‏

فرض كنید که اولین نکته کلیدی

این باشد که ما این وضعیت را جدی

گرفتهایم و قویا در حال تالش برای

حل آن هستیم.‏ یکی از واقعیت های

پشتیبان میتواند این باشد که کارمندانی را

دقیقا در این زمینه به کار گماشته اید تا

موقعیت را بررسی كنيد و دادههای اعتبار

بخش این واقعیت میتواند شامل کیفیت

و تعداد کسانی باشد که تعیین كردهاید

.)Hayes, 2002:13(

پیام خطر در عین حال باید واجد

برخی ویژگی هایی باشد که می توان آنها

را به اين شرح برشمرد:‏

1. سادگی:‏ پیامتان را ساده نگهدارید.‏ از

عبارات بوروکراتیک،‏ علمی و تکنیکی

اجتناب کنید و هر اطالعاتی را که با گروه

هدف مرتبط نیست،‏ رها کنید.‏

2. نتیجه گیری:‏ تالش کنید از تضاد در

پیامتان اجتناب کنید،‏ چرا که این امر

میتواند سردرگمي به وجود آورد.‏ در

بحران،‏ زمانی که تصمیم به اطالع رساني

به مردم دارید،‏ وضوح باید هدف نهایی

شما باشد.‏

3. نکته کلیدی:‏ نکته کلیدی تان را شفاف

بسازید،‏ این نکته را در میان انبوه اطالعات

کم اهمیت دفن نکنید.‏ ابتدا نکته کلیدیتان

را ارائه کنید.‏ به افرادی که نمی توانند تمام

متن را بخوانند،‏ توجه کنید.‏

4. لحن:‏ اینکه شما چه لحنی را انتخاب

کنید،‏ تعیین کننده پیروی مخاطبان از


(2000). From Threat-Rigidity to Flexibility

Toward A Learning Model of Outogenic

Crisis in Organizations, Journal

of Organizational Change Management,

pp.74-88.

10. Coombs, W.Timothy (2007) Crisis

Management and Communications, The

Institute for Public Relations.

11. Fearn-Banks, K. (2002) Crisis Communications:

A Casebook Approach,

Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.

12. Gallagher, Amanda Hall, Fontenot,

Maria, and Boyl, Kris (2007). Communicating

During Times of Crisis: An Analysis

of News Releases From The Federal

Government Before, During, and After

Hurricanes Katrina and Rita, Public Relations

Review 33, pp. 217–219.

13. Hayes, Maxine (2002). Crisis Communication:

To Be Effective, Treat it Like

Water, University of Washington School

of Public Health & Community Medicine,

Northwest Public Health.

14. Paraskevas, Alexandros (2006). Crisis

Management or Crisis Response System?

Management Decision Journal, pp. 892-

907

15. Reklam, Jupiter (2008). Crisis Communications

Handbook, Swedish Emergency

Management Agency (SEMA),

NRS Tryckeri, Huskvarna, February.

16. Woodyard, Tyrone M, (1998). Crisis

Communication: A Commanders Guide

To Effective Crisis Communication, Maxwell

Air Force Base, Alabama.

17. Zerman , David (1995). «Crisis Communication,

Managing The Mass media,

Information Management & Computer

Security. Vol. 3, No. 5, pp. 25-28.

18. University of Washington (2009). Crisis

Communications Plan, Office of Media

Relations and Communications.

شماره 218- تير 89

مقاالت

دستورالعمل ها و توصیه های شماست.‏

5. اعتبار:‏ شخصی که پیام را ارائه می کند،‏

باید فردي معتبر باشد.‏ پیام نیز باید شفاف

و متقاعد کننده باشد.‏

6. نیازهای گروه هدف : در جهانی لبریز

از اطالعات،‏ پیام شما باید به دست گروه

هدف شما برسد)‏‎2008:6‎ .)Reklam,

زمانی که اهداف و پیام ها مشخص

شدند،‏ مسئله انتقال آنها و اطمینان از اینکه

پیام ها شنیده شده و اهداف نمایان شدهاند،‏

مطرح است.‏ برای تحقق این هدف از

روش پافشاری بر پیام استفاده می شود

که به نوعی تکرار هنرمندانه پیام است

‏)اسماعیلی پور،‏‎6-7‎ 1387(. : تیم مدیریت

بحران هرگز نباید از تکرار کردن خود و

نیز پیامش برای عامه مردم و رسانه ها

احساس شرمندگی کند.‏ اگر پیام دربرگیرنده

راهکاری برای چگونگی مواجهه با بحران

باشد،‏ تکرار آن نه تنها الزم که ضروری

نیز هست و اگر دربرگیرنده چنین نکاتی

نباشد،‏ تکرار پیام می تواند به تحکیم پایگاه

سازمان و حقانیت آن کمک كند.‏

نتیجه گیری

آسیب هایی که به هنگام بحران ممكن

است به سازمان وارد آید،‏ تنها صدمات

ناشی از حادثه بحرانی نیست،‏ بلکه در

صورت پاسخگویی نادرست نيز ممكن

است صدماتي به سازمان وارد شود.‏

گرچه حادثه به اموال،‏ دارایی ها و نیروی

انسانی سازمان خساراتی ‏–تا حدودی

قابل جبران-‏ وارد می کند،‏ اما پاسخگویی

نامناسب و نیز مهمتر از آن،‏ ناتوانی در

برقراری ارتباط صحیح با ذينفعان از قبیل

کارمندان،‏ مردم،‏ رسانه ها و بسیاری دیگر

می تواند به اعتبار،‏ آبرو و شهرت سازمان

آسیب هایی وارد كند که ممکن است

هرگز قابل جبران نباشد و سازمان را به

ورطه نابودی بکشاند.‏

هر سازمانی به یک طرح ارتباطی

بحران نیاز دارد.‏ این طرح باید قابلیت

تدارک چارچوبها و روش هایی برای

کمک به سازمان در جهت غلبه بر هر

گونه صدمات ناگهانی و قابل تصور از

هر بحرانی را داشته باشد.‏ زمانی که یک

سازمان بحران را تصدیق و نقش خودش

در بحران را می پذیرد،‏ ارتباطات بحران

اهمیت پیدا می کند.‏ همه سازمانها نيازمند

يك تيم آموزش ديده براي آمادگي مقابله

با بحرانهاي بالقوه هستند.‏ اين تيمها

بايد با رسانهها آشنا و از اهميت زمان

در ارتباطات آگاه باشند.‏ واكنش نامناسب

ارتباطي،‏ شتابزدگي و فقدان برنامه مدون،‏

باعث تشديد بحران خواهد شد و به شايعه،‏

كه شايد مهمترين كژكاركرد ارتباطاتي

بحران باشد،‏ دامن خواهد زد‎0‎

منابع:‏

1. اسماعیلی پور،‏ شایسته ، شادمان منفرد،‏ ساسان

)1387(. ارتباط در بحران،راهنمای ارتباطات خطر

برای مسئوالن دولتی،‏ دفتر پژوهشهای رادیو،‏

تهران.‏

2. برکو،ری ام،‏ ولوین،آندرو.دی،‏ ولوین،دارلین.‏

آر )1387( مدیریت ارتباطات،‏ ترجمه:‏ سید محمد

اعرابی و داوود ایزدی،تهران،دفتر پژوهشهای

فرهنگی.‏

3. مرکز مطالعات و خدمات تخصصی شهری و

روستایی )1385(. مدیریت بحران شهری،‏ مرکز

مطالعات و خدمات تخصصی شهری و روستایی،‏

پژوهشکده علوم انسانی و اجتماعی جهاد

دانشگاهی.‏

4. مظلومی،‏ نادر )1388(. مدیریت بحران:‏

رهیافتی استراتژیک،‏ مجله الکترونیکی بیمه

.)www.bimeh-mag.ir (

5. مك كارتي،شاون )1381(. نقش اطالعات در

مديريت بحران،‏ درآمدي بر درك محور دو قطبي

توليد كننده - مصرف كننده اطالعات،‏ مركز

بررسيهاي استراتژيك رياست جمهوري،‏ تهران،‏

فرهنگ گفتمان.‏

6. یزدان پناه،‏ مهشید )2005(. برنامه ریزی و

تصمیم گیری در مدیریت بحران،‏ پایگاه مقاالت

مدیریت بحران.‏

محمدساالر سلطاني گردفرامرزي:‏ دانشجوي

كارشناسي ارشد رشته مديريت بحران در

دانشگاه باهنر كرمان.‏

دكتر حسن صفرنيا:‏ عضو هيئت علمي دانشگاه

باهنركرمان.‏

7. Ashcroft, Linda S.(1997). Crisis Management

– Public Relations, Journal of

Managerial Psychology, Vol. 12 No. 5,

pp. 325-332.

8. Banner, Tina (2007). Crisis Communication

Plan United Way of Marion County,

Florida.

9. Barnett, Carole.k, Pratt, Michael.G

24


کارکنان مهمترين دارايي سازمان هستند؛

از شعار تا واقعيت

برگردان:‏ احمد عيسيخاني

a.esakhani@gmail.com

مقاالت

شماره 218- تير 89

25

مقدمه

امروزه کمتر کتاب یا مقالهای را میتوان

يافت که در آن به اهمیت کارکنان اشاره

نشده باشد.‏ نویسندگان از جنگ استعدادها

و رابطه سرمایه انسانی با ارزش بازار

شرکت صحبت میکنند.‏ مدیران ارشد در

گزارشهاي ساالنه ادعا میکنند که کارکنان

مهمترین دارایی شرکت هستند.‏ نظرسنجی

های انجام شده از مدیران اجرایی تأیید

ميکند که اکثر آنها اعتقاد دارند یافتن و

توسعه استعدادهای مناسب باید یکی از

باالترین اولویتهای آنها باشد.‏

این نشانه مثبتی است که ببینیم بسیاری

از مدیران اجرایی و نویسندگان مدیریت

بر اهمیت سرمایه انسانی تأکید و انتظار

دارند شرکتهایی که در آنها کار میکنند

یا به آنها خدمات مشاورهای ارائه میکنند،‏

مطابق با این منویات رفتار کنند.‏ اما وقتی

نوبت به مدیریت استعدادها میرسد،‏

سازمانهای اندکی گفتههای مدیران

اجرایی را عملي میکنند.‏ اغلب شرکتها

به گونهای عمل میکنند که از تأکید کمتر از

اندازه بر اهمیت کارکنان حکايت دارد.‏ آنها

ساختارهایی بوروکراتيک دارند که ارزش

سرمایههای مالی،‏ ماشین آالت،‏ تجهیزات

و منابع طبیعی را به بهای ناديده انگاشتن

توسعه استعدادها و فرصتهاي استفاده

از مهارتهای کارکنان بهینه میسازند.‏

جریانهاي کاری به شکل مشاغل ساده

و استاندارد طراحی شدهاند و کارکنان از

طریق سلسله مراتب،‏ روابط گزارشدهی

مشخص،‏ بودجه های کنترل شده و نظارت

شديد،‏ کنترل میشوند.‏

در خوشبينانهترين حالت،‏ ميتوان

گفت كه تضاد بین گفتههاي مدیران

اجرایی درباره اهمیت کارکنان و نحوه

مدیریت آنها مأیوس کننده است و در

بدترين حالت این خود،‏ عمدهترین عامل

تضعيف عملکرد سازمانی است.‏

یقیناً‏ شرکتهایی وجود دارند که در

آنها کیفیت سرمایۀ انسانی موضوعيت

چندانی ندارد.‏ منابع طبیعی،‏ پول یا سایر

داراییهای مشهود و حتی مقررات دولتی

در موفقیت این شرکتها اهمیت بيشتري

دارند.‏

اما برای اکثر شرکتهای امروز،‏

کارکنان موضوع مهمي هستند.‏ ارزش

بازار بسیاری از شرکتها تا حد زیادی

به داراییهای نامشهود بویژه سرمایههای

انسانی بستگی دارد؛ بویژه در کشورهای

توسعه یافته،‏ کسب و کارها نیاز دارند

که کارکنان کارهای پیچیده را در بهترین

سطح عملکردی انجام دهند.‏ استعدادهای

برجسته کمیاباند و اين ميتواند منبع

حیاتی مزیت رقابتی باشد.‏

هنگامی که مدیران اجرایی میگویند

کارکنان مهم هستند،‏ اما اقدامات و

ساختارهای سازمانی انعکاس دهنده

این دیدگاه نیست،‏ پیام ناگفتهاي که به

گوش ميرسد اين است:‏ کارکنان منبع

مزيت رقابتی نیستند.‏ به کارکنان چنين

القا ميشود که سازمان،‏ آنها را به نحوي

نامناسب مديريت ميكند و رؤساي آنها

ميدانند که اين رويکرد،‏ نادرست است.‏

در نتیجه مدیران اجرایی به عنوان افرادي

دو رو،‏ مدیران و استراتژیستهای ضعیف


26

89

تير 218- شماره مقاالت

رهبري

توانایی خود اين که میشوند دیده میبرد.‏

بین از را آنها هدایت و عمل

و حرف بین شکاف پرکردن قابل

اما نيست،‏ آسان واقعیت(‏ ‏)زبان-‏ ساختار

در ویژگی سه وجود است.‏ انجام میدهد

نشان واضح طور به شرکت هر اهمیت

درباره که آنچه به مدیریت آیا که دارد

اعتقاد میگوید،‏ انسانی سرمایه گزافهگویی

باره این در فقط اینکه یا هیئت

ترکيب شامل ويژگيها این میکند.‏ و

انسانی منابع مدیریت کاركرد مدیره،‏ به

شما اگر است.‏ اطالعاتی سیستمهای با

که هستید عالقهمند سازمانی ساختن دارایی

ارزشترین با عنوان به کارکنان حیاتی

حوزه سه این بر باید میکند،‏ رفتار شوید.‏

متمرکز مدیره

هیئت ناآگاهی انسانی

سرمایههای به شرکت یک اگر باید

مدیره هیئت اعضای میدهد،‏ اهمیت جهت

موردنیاز اطالعات و تخصص به در

استعداد با مرتبط موضوعات درک داشته

دسترسی سازمان سطوح تمامی زيادي

پژوهش بر مبتنی دانش باشند.‏ سرمایه

توسعه و انگیزش نگهداری،‏ درباره دارد.‏

وجود مديريتي ادبيات در انسانی نیازمند

آن از استفاده و دانش این کسب هیئت

بنابراین است.‏ بااليي تخصص درک

در که را نفر يك حداقل باید مدیره انسانی،‏

منابع مدیریت با مرتبط پژوهشهای و

جانشینی برنامهریزی سازمان،‏ اثربخشی در

دارد،‏ کافی تخصص توسعه و یادگیری موارد

این باشد.‏ داشته خود اعضای بین سرمایههای

اثربخش مدیریت تکیهگاههاي هستند.‏

انسانی حضور

مناسب،‏ مقایسه مرجع یک است؛

مالی تخصص با عضو یک حداقل و

میکند درک را سرمایه بازار که کسی ارائه

توصیههایی مديره هيئت به میتواند حداقل

مدیره هیئت هر در عالوه به كند،‏ وجود

حسابداری تخصص با عضو یک دارايیهای

مهمترین کارکنان اگر دارد.‏ انتظار

که است معقول هستند،‏ شرکت بین

در مدیره هیئت که باشیم داشته اجرایی

مدیران که هنگامی هستند،‏

مهم کارکنان میگویند ساختارهای

و اقدامات اما دهنده

انعکاس سازمانی نیست،‏

دیدگاه این گوش

به که ناگفتهاي پیام است:‏

اين ميرسد نیستند

رقابتی مزيت منبع کارکنان در

مشابه تخصص سطح با فردی اعضایش باشد.‏

داشته انسانی سرمایه حوزه اطالعات

باید مدیره هیئت اعضای سازمان

استعدادهای شرایط درباره منظمی استعدادها

این کارگیری به و توسعه شیوه و باید

اطالعات،‏ سایر میان در کنند.‏ دريافت توسعه

سطوح و نگرشها درباره اطالعاتی بودن

دسترس در از ارزیابی مهارتها،‏ ارزیابی

کلیدی،‏ پستهای برای استعدادها نگهداری

جذب،‏ برای سازمان توانایی از ايشان

به نيز جدید استعدادهای توسعه و شود.‏

ارائه حداقل

باید مدیره هیئت این،‏ بر عالوه سرمایه

تخصيص روی که میزاني همان به میکند،‏

صرف وقت فیزیکی و مالی انسانی

سرمایه با مرتبط موضوعات برای باید

مدیره هیئت کند.‏ صرف وقت نیز برای

جانشینپروري برنامههاي روی کند،‏

صرف وقت مدیریتی ارشد سطوح از

مهمتر چیزی سازمان آینده برای زیرا کردن

پر برای موجود استعدادهای نوع هیئت

بنابراین نیست.‏ باال رده پستهای دانشي

و روزآمد اطالعاتي باید مدیره و

موجود مدیریتی استعدادهای از عمیق باشد.‏

داشته آنها توسعه نحوه خصوص

در شده انجام پژوهش نشان

شرکتها مدیره هیئت اعضای ترکیب فاصله

بسیار آلها ایده اين از که میدهد از

دقیق آمار ارائه هرچند مثال،‏ برای دارند.‏ عضوی

دارای که مدیره‏ هیئتهاي تعداد مشاور،‏

از اعم انسانی سرمایه تخصص با هستند،‏

اجرایی تجربه با يا دانشگاهی فرد نشان

نگارنده پژوهشهای اما است،‏ مشکل مدیره

هیئتهاي این تعداد که میدهد مدیره

هیئتهاي اغلب است.‏ اندک بسیار منابع

تخصص دارای آمریکایی شرکتهای انسانی

منابع مشاور هیچ و نيستند انسانی این

ندارد.‏ عضویت مدیره هیئتهاي در افرادی

تعداد مقابل نقطه در درست قلّت،‏ و مالی تخصصهای با که میگیرد قرار مدیره

هیئت ترکیب در سرمایهگذاری دارند.‏

حضور شرکتها میان

به دانشگاهی افراد پای که هنگامی استادان

است.‏ شفاف کامالً‏ قضیه میآید،‏ مدیره

هیئتهاي در حسابداران و مالی اساتید

حضور اما دارند،‏ حضور متعددی هیئتهاي

در سازمانی رفتار و انسانی منابع دیو

استثنائات این از یکی است.‏ نادر مدیره در

انسانی منابع مشاور و استاد - اولریش ترکیب

در که است میشیگان-‏ دانشگاه شرکت

– میلر هرمان شرکت مدیره هیئت حضور

- اداري و منزل مبلمان توليدکننده خود

غيرمعمولي طور به شرکت اين دارد.‏ سرمايههاي

با مرتبط موضوعات درگير را یکی

پری دی ماکس است.‏ كرده انساني خاطر

به شرکت این سابق ارشد مدیران از است«‏

هنر یک ‏»رهبری عنوان با کتابش گرایانه

انسان رویکرد که است معروف ميكند.‏

برجسته را مديريت در شركت مدیره

هیئت اعضای از من که هنگامی موضوعات

خصوص در که میپرسم میکنند،‏

رجوع کسی چه به انسانی منابع در

که ارشد مدیران از یکی به اغلب آنها میکنند.‏

اشاره دارد،‏ حضور مدیره هیئت دارای

که ارشدی مدیران که میگویند آنها منابع

در حتماً‏ باشند،‏ توجهی قابل تجربه ارشد

مدیران اما دارند.‏ تخصص انسانی انسانی

سرمایه درباره کمی تخصص اغلب دهد

می نشان مالی حوزه با مقایسه دارند.‏ آنكه

وجود با ارشد،‏ مدیران اغلب که و

دارایی مدیریت در یکسان تجربه دارای ندرت

به هستند،‏ انسانی سرمایه مدیریت مورد

مالی سرمایه در تصمیمگیری برای اگر

ميگيرند.‏ قرار مديره هيئت مشاوره


مقاالت

89

تير 218- شماره 27

ادعا

اجرایی مدیران اغلب که همانگونه به

چرا است،‏ مهم انسانی منابع میکنند،‏ آن

با ميگويند،‏ آنچه از متفاوت گونهای کنند.‏

می رفتار مسائل

روی مدیره هیئت اعضای اینکه وقت

انسانی سرمایه مسائل به نسبت مالی ندارد.‏

تعجب جای کنند،‏ می صرف بیشتری روی

را بیشتری وقت مدیره‏ هیئتهاي یک

میکنند.‏ صرف تولیدی موضوعات نظاممندی

اطالعات آنها که است این دلیل سازمان

استعدادهای شرایط درباره نظرسنجیها،‏

نتایج آنها نمیکنند.‏ دریافت برنامههای

و کارکنان جایی جابه تحلیلهای دلیل

موارد برخي در نمیبینند.‏ را جانشینی وجود

اصال چیزهایی چنین که است این مدیره

هیئت با را آنها مدیریت زیرا ندارند.‏ که

اطالعاتی ویژه به نمیگذارد،‏ میان در با

را انسانی منابع سنجههاي ارتباط نحوه ميدهند.‏

نشان سازمانی عملکرد اعضایشان

مدیره‏ هیئتهاي از بسیاری مختلف

بخشهای از که میکنند تشویق را کنند.‏

صحبت کارکنان با و بازدید شرکت اما

است،‏ صحیح اقدامي کار این هرچند تحلیلهاي

و کامل اطالعات جای نمیتواند مناسبی

جایگزین همچنین بگیرد،‏ را دقيق درباره

مديره هيئت بررسیهاي برای و سازمان جانشینپروري برنامههاي مدیریتی

استعدادهای کیفیت ارزیابی مدیره

هیئت اعضای که شیوهای نیست.‏ استعدادهای

کیفیت ارزیابی برای میتوانند از

که است این دهند،‏ انجام مدیریتی هیئت

به مناسبي اطالعات بخواهند مدیران دادن

مشارکت دیگر راه و دهند ارائه مدیره است.‏

مدیره هیئت جلسات در مدیران مدیره

هیئتهاي اغلب خالصه،‏ طور به مورد

اطالعات یا تخصص دارای شرکتها استراتژیک

جهتگیری تعیین برای نیاز استعدادهای

ارزیابی و توسعه تأمین،‏ برای نیستند.‏

سازمان انسانی

منابع واحدهای بيكفايتي سرمایه

دارد اعتقاد که سازمانی در منطقی

است،‏ آن دارایی مهمترین انسانی از

انسانی منابع واحد کارکنان که است این

باشند.‏ کارکنان گروه مهمترین جمله باید

انسانی منابع واحد که معناست این به فناوری

منابع بهترین استعدادها،‏ باالترین اين

و باشد داشته سازمان در را اطالعات مدیریت

استراتژی،‏ تدوین زمان در واحد استعداد

مدیریت و سازمان طراحی تغییر،‏ حساب

به ارزشمند تخصصی منبع یک باید آید.‏

با

بايد انسانی منابع واحدهاي را

کار و کسب که نیروهایی بهترين پیچیدگیهای

که کسانی میکنند-‏ درک های

سیستم و انسانی منابع استراتژی شوند.‏

تجهیز میشناسند-‏ را مدیریت به

که کارکنانی تنها نباید واحد،‏ این برای انسانی

منابع شغلي مسير در رشد دنبال برخي

یقیناً‏ شوند.‏ کارگرفته به هستند،‏ در

را خود شغلي كارراهه متخصصان،‏ آنها

و ميكنند تعريف انساني منابع واحد عميقي

تخصص و پيشرفته تحصيالت بايد هر

به باشند؛ داشته انساني منابع حوزه در كسب

و انساني منابع واحد در كار حال،‏ هر

براي بنايي سنگ بايد آن،‏ در تخصص مديريتهاي

به ميخواهد كه باشد كسي براي

كه همانگونه برسد،‏ سازمان ارشد تخصص

داشتن ارشد،‏ مديريت به رسيدن است.‏

الزم عملياتي و مالي در

باید انسانی منابع واحد رهبران درگیر

کار و کسب استراتژی مباحث نیاز

شکل به نیازمندی این گاهی شوند.‏ اتخاذ

صحنه در انسانی منابع حضور به اما

میشود.‏ دیده استراتژیک تصمیمات استراتژی

تدوین صحنه در جایگاه داشتن مهمترین

انسانی سرمایه اگر نیست.‏ کافی باید

انسانی منابع است،‏ سازمان یک دارایی حوزه

در مطرح موضوعات بندي قالب با شرايط

نيز سازمان انساني منابع مديريت مباحث

به بازار،‏ در استعدادها به دسترسي این

بدهد.‏ جهت انساني،‏ منابع استراتژيك فرصتهای

شدن نمايان باعث میتواند قابليت

شدن روشن همچنين و استراتژیک شود.‏

استراتژیها اجراي نشان

که دارد وجود زیادی شواهد اغلب

در انسانی منابع واحد ميدهد استراتژیها

تدوین فرایند در شرکتها واحدهای

استثنا اندکی با نیست.‏ درگير دانش

و منابع استعدادها،‏ انسانی،‏ منابع منبع

یک به شدن تبدیل برای را نیاز مورد تغییر،‏

مدیریت استراتژی درباره تخصصی در

استعداد مدیریت و سازمان طراحی منابع

واحدهای بهترین حتی ندارند.‏ اختیار دست

استانداردهایی چنین به نیز انسانی نمییابند.‏

مدارس

التحصیالن فارغ بهترین منابع

حوزه در را شغلي ندرت به بازرگانی این

شاغالن به میکنند.‏ انتخاب انسانی اين

و میشود پرداخت كمی حقوق حوزه در

گرفتن قرار آغاز نقطه عنوان به مشاغل ارشد

اجرایی مدیر یک به شدن تبدیل مسیر دیده

انسانی(‏ منابع مدیر استثناي به ‏)البته هب MBA دورههای در نتیجه در نمیشوند.‏ اغلب

نمیشود.‏ چندانی توجه انسانی منابع حوزه

در ندرت به اجرایی ارشد مدیران کردهاند.‏

کار انسانی منابع منابع

كاركرد در سازمانها اغلب در جذب

مستعدی متخصصان انسانی،‏ دارای

آنها از اندکی تعداد تنها اما میشوند،‏ خارج

در ارشد یا میانی مدیریتی مشاغل نتیجه

در هستند.‏ انسانی منابع حوزه از در

کارشان درباره تفکر به کمک برای آنها آن

اولویتهای و کار و کسب بزرگ بستر آن

معناي این به این ندارند.‏ كافي تخصص جهتگیریهای

ارائه در آنها اغلب که است نياز

مورد توصیههای ارائه و استراتژیک جنرال

پپسی،‏ شرکتهاي از دارند.‏ مشکل پيشروان

عنوان به ام بي.‏ آي.‏ و الکتريک ياد

انساني منابع واحدهاي از بهرهگيري مدیران

نيز شرکتها اين حتي اما ميشود،‏ واحد

در نظاممند صورت به را خود ارشد مديران

‏)آنها نميکنند جا جابه انسانی منابع سازمان

بيرون از را خود انساني منابع ميکنند(.‏

استخدام ندرت

به شرکت انساني منابع برنامههاي که

اثربخشي آزمونهای و تحليلها تحت کار

به شرکت دارايي هاي حوزه ساير در مثال،‏

براي ميگيرند.‏ قرار ميشوند،‏ گرفته درباره

انساني منابع واحدهاي ندرت به سياستها،‏

در خود سرمايهگذاريهاي بازده اطالع

انساني منابع برنامههاي و اقدامات


شماره 218- تير 89

مقاالت

جابه جايي را گزارش ميکند،‏ اما داده هاي

مربوط به سرمايههاي انساني به ندرت به

روشي نظاممند در مستندات عمومي ارائه

ميشوند.‏

نتيجهگيري

اگر سرمايه انساني واقعاً‏ مهمترين

دارايي سازمانها باشد،‏ در تمامي

حوزههايي که مورد بررسي قرار گرفت-‏

هيئت مديره شرکتها،‏ كاركرد واحد

منابع انساني،‏ سيستمهاي اطالعاتي و

اندازهگيري – شکافي بزرگ بين نحوهاي

که سازمانها مديريت ميشوند و نحوهاي

که بايد طراحي و مديريت شوند،‏ وجود

دارد.‏

سؤال واضح اين است:‏ چرا اين

شکاف وجود دارد؟ آيا اين به اين دليل

است که هنگامي که پاي اهميت سرمايه

انساني به ميان ميآيد،‏ مديران اجرايي به

آنچه که ميگويند اعتقاد ندارند؟ آيا آنها در

اقدامات گذشته سازماني گرفتار شدهاند؟

آيا آنها در اثر تغييرات شخصاً‏ مورد تهديد

قرار ميگيرند؟ جواب بدون شک ترکيبي

از تمام اين عوامل است.‏

اما در نهايت،‏ داليل بسيار کم اهميتتر

از نتايج هستند،‏ هنگامي که مديران ارشد

در برابر نحوه اداره سازمان به نحوي که

سرمايه انساني مهمترين دارايي آن است،‏

مقاومت ميکنند،‏ آثار منفي متعددي پيش

ميآيد.‏ افراد احساس بيارزشي و استثمار

خواهند کرد.‏ بهترين افراد سازمان را ترک

خواهند کرد،‏ کارکنان مياني،‏ توسعه الزم

را که به آنها اجازه ياريرساني به سازمان

را مي دهد،‏ کسب نخواهند کرد.‏ بدترين

افراد باقي خواهند ماند و سازمان سقوط

خواهد کرد‎0‎

منبع:‏

Lawler. Edward E., (2008). The Talant

Lie: Putting People First, Can Be More

Than A Slogan, Strategy + Business, issue

51, June.

دارد يا از او سؤال میشود.‏ کارکنان منابع

انساني معموالً‏ فاقد مهارتهاي تحليلي

براي ارزيابي اثربخشي هزينهاي و تاثير

برنامههايشان و تعيين اثرات احتمالي

تغييرات پيشنهاد شده در طراحی مشاغل،‏

ساختار سازمان و سياستهاي مرتبط با

منابع انساني هستند.‏ بيشترين واحدهاي

منابع انساني،‏ فاقد دانش تصميم گيري

‏)تحليل گزينهها و انتخاب بهترين گزينه(‏

در هنگام انجام كاركردهاي مختلفي مثل

به كارگماري منابع انساني و طرحريزي

برنامههاي آموزشي و توسعهاي براي

استعدادهاي كليدي سازمان هستند.‏

كم بودن تحليلگران در حوزه پاداش

و مديريت استعداد کامالً‏ مشهود است.‏

هنگامي که زمان تغيير برنامههای مزايا

و اجراي برنامههاي پرداخت مبتني بر

عملکرد فرا ميرسد،‏ منابع انساني معموال

بازدهي تصميمات مرتبط با پاداش،‏ نظير

نحوه تخصيص سهام به كاركنان را محاسبه

نميکند.‏ معموالً‏ دادههاي اندکي درباره

برنامههاي آموزشي،‏ توسعه مربيگري و

ساير برنامهها و اقدامات توسعه مدیریت

استعداد وجود دارد.‏ معموال در سازمانها،‏

اطالعات مناسبي درباره عملکرد تجهيزات،‏

محصوالت،‏ خدمات همراه با شاخصهاي

مالي وجود دارد و از اين اطالعات براي

تصميمگيري درباره تخصيص سرمايه

مالي و تداوم فعاليتها استفاده ميشود،‏

اما تصميمات درباره سرمايه انساني بدون

اطالعات و بر مبناي شهود گرفته ميشود

و اين يك تضاد آشكار است.‏

سيستمهاي اطالعات نامناسب

يک ضرب المثل قديمي وجود دارد

که ميگويد:‏ آنچه که بتواند اندازهگيري

شود،‏ قابل مديريت کردن است.‏ کاربرد

اين گفته برای منابع انساني بسيار مشخص

است.‏ کيفيت کارکنان سازمان زماني در

کانون توجه قرار خواهد گرفت که مانند

سرمايه هاي فيزيکي و مالي،‏ سنجههاي

منابع انساني مناسب،‏ دقيق و جامعي در

سازمان داشته باشد.‏

يک سيستم اطالعات سرمايه انساني

اثربخش،‏ بايد نحوه مشاركت کارکنان در

دستيابي به اهداف استراتژيک و حياتي را

رديابي كند.‏ اين سيستم بايد شاخصهاي

مناسبي از ميزان بهرهور بودن افراد و

نحوه ارتباط بهره وري آنها با عملکرد

سازماني ارائه كند.‏ همچنين اين سيستم

بايد وضعيت شايستگيها و قابليتهاي

سازمان بويژه آنهايي که براي عملکرد برتر

مورد نياز هستند را اندازه بگيرد.‏

براي واحد منابع انساني داشتن يک

سيستم اطالعات سرمايه انساني که آن را

قادر به توليد دادههاي کمّي جامع و در

لحظه براي استفاده رهبران جهت اتخاذ

تصميمات مبتني بر واقعيت درباره مديريت

استعداد مي كند،‏ اهميت ويژهاي دارد.‏ اين

شامل دادههاي جامع از وضعيت و نحوه

استفاده سازمان از سرمايههاي انساني

است.‏ رهبران منابع انساني نه تنها بايد اين

دادهها را توليد و تحليل كنند،‏ بلکه بايد از

آنها در تصميمگيريهاي مهم استفاده کنند.‏

کميته مديران اجرايي و هيئت مديره نيز

بايد چنين کاري انجام دهند.‏

اما هيئت مديره و مديران اجرايي تنها

افرادي نيستند که به اطالعات سرمايه

انساني نياز دارند.‏ با اين فرض که دارايي

نامشهود سازمان در افزايش ارزش بازار آن

مؤثر است،‏ براي سرمايهگذاران نيز اهميت

دارد که اطالعاتي درباره سرمايه هاي

انساني سازمان دريافت كنند.‏ اگر سرمايه

انساني با ارزش ترين دارايي سازمان است،‏

پس سرمايهگذاران نياز دارند که اطالعاتي

روزآمد درباره شرايط اين دارايي دريافت

كنند.‏ آنها بايد به اطالعاتي درباره نرخ جابه

جايي کارکنان،‏ بودجه صرف شده براي

توسعه،‏ تعلق خاطر کارکنان،‏ قابليتها

و شايستگيهاي سازمان دسترسي داشته

باشند.‏

سنجهها و تحليلهاي سرمايه انساني که

در دسترس سرمايهگذاران قرار ميگيرند،‏

معموالً‏ استانداردهاي ياد شده را برآورده

نميکنند.‏ آنها معموالً‏ فاقد جامعيت و

دقتي هستند که سنجههاي مالي با آن

گزارش ميشوند.‏ گاهي اوقات سازمان

در گزارش ساالنه خود نرخ حادثه يا نرخ

احمد عيسيخاني:‏ كارشناس ارشد مديريت

صنعتي

28


نظريه دو عاملي هرزبرگ؛

معتبر يا بياعتبار؟

حنان عموزاد مهدیرجی

azad.kashan@yahoo.com

سيد حسين رضوي حاجي آقا

چكيده

فردريك هرزبرگ در سال 1959 تئوري دو عاملي بهداشتي-‏ انگيزشي را مطرح كرد.‏ اين تئوري يك مجموعه از عواملي

كه منجر به عدم رضايت شغلي ميشود را مشخص و آنها را عوامل بهداشتي يا نگهدارنده معرفي ميكند.‏ وي همچنين

مجموعه عواملي كه باعث ايجاد رضايت شغلي و انگيزه در شغل ميشود را تحت عنوان عوامل انگيزش مطرح مي كند.‏

نظریه انگیزشی دو عاملی هرزبرگ رواج گستردهاي در زمینه مدیریت داشته است،‏ هر چند میزان اعتبار آن در محیطهای

مختلف،‏ متفاوت بوده است.‏ هدف از این تحقیق بررسي اين پرسش است که آیا تئوری انگیزشی دو عاملی هرزبرگ بعد از

گذشت 51 سال در محیط امروزی دوام و کاربرد دارد؟ آیا تئوری وی با گذشت زمان همچنین در مطالعه میزان انگیزش و

رضایت شغلی محیطهای کاری کاربرد دارد؟ به منظور تحقق این امر ابتدا مرور كوتاهي بر تئوریهای انگیزشی براي تبيين

جایگاه نظریه دو عاملی هرزبرگ انجام شده است.‏ سپس نظریه هرزبرگ و انتقادات وارده بر آن بررسي شده و در نهایت

با بررسی شش تحقيق جدید،‏ میزان اعتبار نظریه دو عاملی در دنیای امروزی مورد ارزیابی قرار گرفته است.‏

شماره 218- تير 89

مقاالت

29

مقدمه

انسانها بر اساس نیازهای‏ خود تحریک

وانگیزش میشوند و این نیازها در طول

زمان و بر اساس موقعیتهای مختلف،‏

متفاوت است.‏ شناسایی نیازهای انسان

تنها اولین قدم در تعیین میزان اثرگذاری

آن بر کار و فعالیت خواهد بود.‏ هیچ

تعریف جهانشمولی برای واژه انگیزش

در محیطهای کاری به دلیل پیچیدگی

آن وجود ندارد.‏ برخی دانشمندان از بُعد

روانشناختی و برخی بُعد رفتارگرایی

اقدام به تعریف و بررسی آن كردهاند،‏

اما واقعیت این است که انگیزش امری

شفاف برای مشاهده و اندازه گیری نیست

و به همین دليل تئوریهای مختلفي براي

اندازهگیری و شناسایی آن ارائه شده است.‏

یکی از بهترين تعاریف انگیزش توسط

پیندر )1998( ارائه شده است:‏

‏»مجموعهای از نیروهایي که انسان

را هم از درون و هم از بیرون به انجام

فعالیتهایی خاص در محیطهای کاری

ملزم ميكند«‏ )2009 .)Lundberg,

تئوری دو عاملی هرزبرگ

مبحث اصلي تئوری دو عاملی هرزبرگ

که در سال 1959 مطرح شد،‏ تفکیک دو

گروه از عوامل انگیزشی شامل عوامل

بهداشتی و انگیزشی است.‏ طبق این نظریه،‏

عوامل انگیزشی منجر به افزایش رضایت

شغلی میشوند،‏ اما عوامل بهداشتی صرفاً‏

منجر به کاهش نارضایتی شغلی میشوند.‏

طبق نظریه هرزبرگ،‏ عوامل انگیزشی

شامل شش معیار مهم محتوای شغلی

هستند:‏ موفقیت،‏ شناخت،‏ نفس و ذات


30

شماره 218- تير 89

مقاالت

کار،‏ مسئولیت پذیری،‏ پیشرفت و امکانپذیر

بودن رشد و ارتقا در شغل.‏ عوامل بهداشتی

نيز شامل معیارهای مهم زمینه شغل

هستند:‏ سیستمهای سازمانی،‏ سرپرستی،‏

نحوه تعامل با سرپرستان،‏ شرایط کاری،‏

نحوه تعامل و ارتباط با همکاران،‏ زندگی

شخصی،‏ موقعیت و امنیت شغلی.‏ این

عوامل به ترتیب زیر قابل بررسیاند:‏

! موفقیت:‏ رویدادهایی که منجر به

موفقیت میشوند شامل داستانهایی در

زمینه موفقیت شغلی یا نحوه حل مسائل

و مشکالت هستند.‏

! شناخت:‏ شناخت مثبت هنگامی حاصل

میشود که کارکنان مورد ارزیابی قرار

بگيرند و یا نظریات آنها پذیرفته شود.‏

شناخت منفی زمانی ایجاد میشود که

سرزنش،‏ انتقاد و یا بيتوجهي به ایدههای

کارکنان صورت گیرد.‏

! نفس و ذات کار:‏ دشواری یا سختی کار،‏

خسته کننده یا جذاب بودن مشاغل و عالقه

و یا بيعالقگي به وظیفه،‏ از متغيرهاي اين

عامل هستند.‏

! مسئولیت پذیری:‏ این عامل میزان

مسئولیت یا آزادی در اتخاذ تصمیمات

توسط افراد را مورد سنجش قرار میدهد.‏

پیشرفت:‏ ارتقاي شغلی جنبه مثبت

پیشرفت و تنزل مقام یا عدم دسترسی به

مقامات باالتر جنبه منفي پيشرفت خواهد

بود.‏

! امکان رشد:‏ مقدار شانس افراد در تحقق

اهداف و میزان رشد در شغل و یا سازمان

را میسنجد.‏

! سیاستهای سازمانی:‏ سیاستهای

خوب یا بد یک سازمان،‏ میزان رضایت

یا نارضایتی کارکنان را تحت تاثیر قرار

میدهد.‏

! سرپرست فنی:‏ میزان رعایت عدالت

یا بیعدالتی،‏ مسئولیت پذیری یا عدم

‏مسئولیتپذیری،‏ شایستگی یا عدمشایستگی

و ... از جمله ویژگیهای یک سرپرست

هستند که میتوانند رضایت یا نارضایتی

کارکنان را تحت تاثیر قرار دهند.‏

! نحوه تعامل و ارتباط با سرپرستان،‏

همکاران و زیردستان.‏

! شرایط کاری:‏ این عامل مواردی چون

حیطههای فیزیکی شغل،‏ تسهیالت مناسب

یا نا مناسب و جزئی یا کالن بودن شغل را

در بر ميگیرد.‏

! حقوق و دستمزد:‏ میزان افزایش یا

کاهش حقوق،‏ دستمزد،‏ مزایا و یا پاداشها

میتواند میزان نارضایتی از یک شغل را

تحت تاثیر قرار دهد.‏

! زندگی شخصی.‏

! موقعیت و مقام.‏

! امنیت شغلی:‏ این عامل تحت تاثیر میزان

هر چند كه تئوري هرزبرگ

مورد پذيرش قرار گرفته است،‏

اما همواره انتقاداتي نيز

بر آن وارد است

اعتماد و اطمینان کارکنان و افراد از ثبات و

امنیت شغلی آنان قرار دارد Ruthankoon,(

. )2003

هرزبرگ در سال 1968 مقاله ديگری

را در مجله هاروارد با عنوان ‏»یک بار دیگر:‏

چگونه کارگران خود را برميانگيزيد؟«‏ به

چاپ رساند.‏ این مقاله 1/2 میلیون نسخه

فروش کرد و پرفروش ترین مقاله تاریخ

مجله هاروارد شد.‏ در این مقاله،‏ هرزبرگ

یک تفاوت بسیار عمیق را بین انگیزش و

تحرک مطرح كرد.‏ هرزبرگ بر این باور

بود که تحرک،‏ ناشي از ذات حیوانی انسان

است که بر اساس اجتناب از آسیبهای

محیطی است و این موضوع همان اساس

نیازهای زيستي انسان است.‏ به عنوان مثال

در محیطهای کاری،‏ هرزبرگ بیان نمود

که دادن پاداش به کارکنان یا مجبور کردن

آنها به انجام کار،‏ انگیزه مدیران است و

نه کارکنان،‏ ولی آنچه صورت میگیرد

تالش بیشتر کارکنان است که همان تحرک

است.‏ بنابراین هرزبرگ ایجاد انگیزه را به

کمک فرایندهای درونی میسر میداند

و نه پاداشهای بیرونی.‏ به همین دلیل

است که وی غنی سازی شغل را به جای

توانمندسازی شغلي پیشنهاد میدهد Jones(

.)and Lloyd, 2005

در تقابل با نظریات هرزبرگ برخی

دانشمندان همچنان بر نقش انگیزانندگی

پول تاکید كردند و در ضمن دو عامل

دیگر باعنوان شخصیت و تمایل اجتماعی

را نیز برای تکمیل عوامل هرزبرگ بیان

کردند.‏ هر چند در سال 1987 و در شصت

و پنجمین سالگرد مجله هاروارد،‏ هرزبرگ

مقالهای ارائه داد و باز هم بر تفاوت بین

انگیزانندهها و محرکها و همچنین تفاوت

بین انگیزش و حرکت تاكيد كرد.‏ وی

همچنین با استفاده از تحقیقات مختلفی

که در ژاپن،‏ هندوستان،‏ آفریقای جنوبی،‏

زامبیا و ایتالیا صورت گرفته بود،‏ بیان

کرد که اساس انگیزش،‏ نیازهای مبتنی بر

رشد است و اینگونه نیازها را به کمک

پاداشهای مالی و بیرونی نمیتوان تامین

و تقویت نمود .)Ibid(

پس از طرح این نظریه از سوی

هرزبرگ صحت و کاربرد آن در 12 مورد

توسط هرزبرگ بررسي و تایید شد.‏ پس

از طرح این تئوری،‏ بسیاری از دانشمندان

در راستای سنجش میزان قابلیت اعتماد

آن تحقیقات بسیاری را انجام دادند.‏ حتی

سرجیووانی در تحقیقات خود،‏ طیف

دو قطبی را به جای دو عاملي هرزبرگ

پیشنهاد كرد.‏ با بررسی بیشتر تحقیقات

انجام شده میتوان به دو مورد اختالف بین

نظریه دو عاملی هرزبرگ و تحقیقات انجام

شده پس از آن دست یافت.‏ این دو مورد

عبارتاند از:‏ تفاوت در حرفهها و تفاوت

در مکانهای کاری و شغلی.‏ تفاوت و

تضاد در محیطهای کاری مختلف و

حرفههای گوناگون سبب شد تا نظریه دو

عاملی نتایج متفاوت و مختلفی را در بر

داشته باشد)‏‎2003‎ .)Ruthankoon, به عالوه


مقاالت

شماره 218- تير 89

31

انتقاداتي نيز به نظریه دوعاملی هرزبرگ

وارد شده است:‏

1. روندی که هرزبرگ استفاده کرد،‏ توسط

روش تحقیق وی محدود میشود.‏

وقتی کارها خوب پیش میرود،‏ افراد این

را به خود نسبت میدهند و بر عکس،‏

هنگام شکست،‏ محيط بیرون را مقصر

میدانند.‏

2. اعتبار متدولوژی هرزبرگ مورد سوال

قرار گرفته است.‏ ارزیابها مجبورند

تفاسیری ارائه دهند و ممکن است

یافتههای تحقیق را به وسیله تفسیر یک

پاسخ به شکلی خاص،‏ تحت تأثیر قرار

دهند.‏ در حالی که با یک جواب مشابه به

صورت متفاوت رفتار میشود.‏

3. اندازهگیری کلی رضایت مورد استفاده

قرار نمیگیرد.‏ یک شخص ممکن است

قسمتی از کارش را دوست نداشته باشد،‏

اما هنوز تصور میکند که کارش قابل قبول

است.‏

4. این تئوری با تحقیقات قبلی متناقض

است.‏ تئوری دو عاملی متغیرهای وضعیتی

را در نظر نمیگیرد.‏

5. هرزبرگ رابطهای بین رضایت و

بهرهوری فرض کرد،‏ اما روش تحقیقی

که او استفاده کرده،‏ تنها رضایت را در

نظر قرار داده است و نه بهرهوری را.‏ به

منظور مرتبط كردن چنین تحقیقی ابتدا

باید رابطهای قوی بین رضایت و بهرهوری

تصور کرد 2005( Lloyd, .)Jones and

پس از بررسي نظریه دو عاملی هرزبرگ،‏

میتوان با بررسی موارد کاربرد این تئوری

در سالهای اخیر و در محیطهای مختلف

تولیدی و خدماتی،‏ میزان اعتبار آن را با

گذشت 51 سال از مطرح شدنش بررسي

كرد.‏

بررسی اعتبار تئوری هرزبرگ

در این بخش از مقاله پس از بررسی

و مرور مباني نظري نظریه دو عاملی

هرزبرگ،‏ میزان اعتبار این تئوری در

محیطهای تولیدی و خدماتی امروزی مورد

بررسی قرار خواهد گرفت.‏ بدین منظور

نتايج شش مطالعه موردی در کشورهای

سوئد،‏ انگلستان،‏ ایاالت متحده و تایوان

بررسي خواهند شد که در محیطهای

تولیدی و خدماتی مختلفي نظير صنعت

سازه،‏ طراحی وب،‏ محیطهای آموزشی

دانشگاهی و صنعت توریسم در زمینه

سنجش میزان اعتبار و کاربرد تئوری دو

عاملی هرزبرگ صورت گرفته است.‏ در

اين بخش مقاله مروري بر اين تحقيقات و

نتايج آنها ارائه ميگردد.‏

در اولین مورد تحت بررسی،‏ میزان

اعتبار تئوری هرزبرگ در صنعت سازه

تایوان مورد بررسی قرار گرفته است.‏ در

این تحقیق میزان اعتبار نظریه دو عاملی

هرزبرگ در صنایع کشور تایوان بررسی

شده است.‏ شیوه گردآوری دادهها در

این تحقیق نیز مطابق با شیوه هرزبرگ

با استفاده از مصاحبههای نیمه ساختار

یافته به منظور دریافت آزاد نظرات و

تحت کنترل بودن مصاحبهها بوده است.‏

در پایان این تحقيق،‏ نتیجه شده است که

در سالهاي اخير،‏ تحقيقات زيادي براي

اعتبارسنجي تئوري هرزبرگ صورت گرفته

است كه در برخي،‏ اعتبار اين تئوري

تاييد و در برخي ديگر رد شده است

تئوری دو عاملی هرزبرگ در محیطهای

صنعتی تایوان کامالً‏ قابل استفاده نيست و

به منظور ایجاد انگیزش در کارکنان باید

تغییراتی در آن ایجاد كرد.‏ این تحقیق

نشان داد که تئوری هرزبرگ در صنعت

سازه تایوان دارای کاستیهایی است.‏ با

بررسی بیشتر مشخص شد که عوامل

انگیزشی و بهداشتی در صنعت سازه

تایوان با عوامل انگیزشی و بهداشتی در

تئوری دو عاملی هرزبرگ تفاوتهایی

دارند.‏ عوامل انگیزشی كه در صنعت

سازه تایوان شناسایی شدند عبارتاند از:‏

مسئولیت پذیری،‏ پیشرفت،‏ امکان رشد

و سرپرستی.‏ در ضمن عوامل بهداشتی

نیز كه در صنعت سازه تایوان شناسایی

شدند عبارتاند از:‏ شرایط فیزیکی کار،‏

امنیت شغلی،‏ امنیت کارخانه و ارتباط با

سایر سازمانها.‏ مشاهده میشود که برخی

عوامل مطرح شده از سوی هرزبرگ در

صنعت سازه تایوان جایگاهی ندارند

.)Ruthankoon, 2003(

در دومین مورد بررسی شده میزان

کاربرد و اعتبار نظریه دو عاملی هرزبرگ در

تجارت الکترونیک و طراحی وب سایتها

در آمریکا بررسی شده است.‏ در این

تحقیق اين سوال مورد بررسي قرار گرفته

است كه آیا میتوان از تئوری انگیزشی

دو عاملی هرزبرگ در محیطهای وب

و طراحی وب سایتها استفاده كرد.‏ طبق

این تحقیق و با استفاده از مقیاس هرزبرگ

وجود عوامل بهداشتی اساس کارکرد

مناسب وب سایتها را فراهم میآورد،‏

در صورتی که نبود همین عوامل،‏ منجر

به نارضایتی كاربران خواهد شد.‏ عوامل

انگیزشی نيز در میزان رضایت كاربران

موثر است و منجر به بازگشت و استفاده

مجدد از وب سایت از سوی آنها ميشود.‏

در این تحقیق از تئوری دو عاملی هرزبرگ

در راستای افزايش تعداد كاربران و میزان

استفاده و مراجعه مجدد آنها به صفحه وب

استفاده و مشخص شد که وب سایتهایی

که تنها عوامل بهداشتی را رعایت میكنند،‏

در مقایسه با وب سایتهایی که عالوه

بر عوامل بهداشتی،‏ عوامل انگیزشی را

رعایت میكنند،‏ چه تفاوتهایی دارند

و در ضمن چه تاثیراتی بر كاربران خود

خواهند داشت.‏

پس از بررسیهای فراوان و مطالعه با

استفاده از گروههای کانونی،‏ مشخص شد

که اگر در طراحی وب سایتها تنها به

مسائل کارکردی و عملکردی توجه شود،‏

باعث تقویت عوامل بهداشتی و در نتیجه

کاهش نارضایتی كاربران خواهد شد.‏ از


شماره 218- تير 89

مقاالت

سوي دیگر اگر در طراحی وب سایتها

به مسایل ظاهری،‏ سرگرمیها،‏ جلوههای

تصویری و اعتبار توجه شود،‏ میتوان

عوامل انگیزشی را تقویت و رضایت

كاربران را افزايش داد و به این ترتیب

تعداد كاربران و میزان بازگشت و استفاده

مجدد آنها از وب سایت و رضایت آنها را

افزایش داد )2009 .)Chang,

در سومین مورد،‏ کاربرد و اعتبار

تئوری هرزبرگ در محیطهای آموزشی و

رضایت و انگیزش دانشجویان در آمریکا

مورد بررسی قرار گرفته است.‏ در این

تحقیق با استفاده از دادههای ضمنی و

تئوری دو عاملی هرزبرگ،‏ میزان رضایت

دانشجویان بررسی شده است.‏ بدین منظور

از مدل تعدیل شده كيوني ویانگ )1997(

به منظور بررسی میزان ارتباط و وابستگی

بین عوامل استفاده شده است.‏ با ارزیابی

دانش آموختگان مختلف پیش دانشگاهی

و دانشگاهی و بررسی نیازها و انگیزههای

آنان با استفاده از روش مصاحبه نیمه

ساختار یافته هرزبرگ،‏ مشخص شد که

عوامل کارکردی و عملکردی دانشگاهی

از نارضایتی دانشجویان پيشگيري ميكند

و تاثیر زیادی بر رضایت آنها براي ادامه

تحصیل در سطوح باالتر ندارد.‏ در صورتی

که بررسی،‏ شناسایی و تامین نیازهای

انگیزشی دانشجویان و دانش آموزان بر

انگیزش و تحریک آنها براي ادامه تحصیل

در مقاطع عالیه تاثیر گذار است Deshields(

al., 2005 )et . در نمونهای مشابه در تایوان

بسیاری از عوامل بهداشتی مطرح شده

از سوی هرزبرگ نقشی بسیار محرک و

انگیزاننده بر مشارکت کنندگان داشتند.‏ در

صورتی که از دید هرزبرگ عوامل بهداشتی

صرفاً‏ در جهت کاهش میزان نارضایتی

موثر هستند،‏ اما این تحقیق مشخص كرد

که برخی از عوامل بهداشتی میتوانند

عالوه بر جلوگیری از بروز نارضایتی در

ایجاد انگیزه و ارتقاي رضایت مفید و موثر

واقع شوند )2005 .)Cheng,

مورد ديگر در خصوص اعتبار نظریه

دو عاملی هرزبرگ در انگلستان بوده است.‏

بدین منظور و بدون تکیه بر مصاحبهها و

دقیقتر مشاهده میشود که تئوری دو

عاملی هرزبرگ از زمان مطرح شدن خود

تاکنون حیطه کاربرد خود را توسعه داده

است و حتی در محیطهای نوین امروزی

چون طراحی وب سایتها،‏ صنعت سازه

و محیطهای آموزشی پیشرفته نیز كاربرد

دارد‎0‎

منابع

1. Ruthankoon.R., Ogunlana.S.O., (2003).

Testing Herzberg's Two-Factor Theory In

the Thai Construction Industry. Engineering

Construction And Architectural Management.”

Vol. 10, No. 5, PP 333-341.

2. Chang.P., Small.R.V., Vondran.G.M.,

Barcellos.S., (2009) A Two Factor Theory

For Website Designing.” Inernational

Conference On System Science.” Hawaii

33rd.

3. Deshields.O.W., Kara.A., Kaynak.E.,

(2005). Determinants Of Business Student

Satisfaction And Retention In Higher

Education; Applying Herzbergs Two-

Factor Theory, International Journal Of

Educational Management,Vol.19, No 2,

PP. 128-139.

4. Jones.N.B., Lloyd.G.c., (2005). Does

Herzbergs Motivation Theory Have Staying

Power, Journal Of Management Development,

Vol. 24, No.10, PP 929-943.

5. Cheng.C.w., (2007). A Research Study

Of Fredrick Herzbergs Motivator – Hygiene

Theory On Continuing Education

Participants In Taiwan, Journal Of American

Academy Of Business, Vol.12, No.1,

PP. 186-195.

6. Lundberg.C., Gudmundson.a., Anderson.

T.D., (2009). Herzbergs Two Factor

Theory Of Work Motivation Tested

Epirically On Seasonal Workers In Hospitality

And Tourism, Journal Of Tourism

Management, Vol.6, No.2, PP 1-10.

با استفاده از رویدادها و رفتارهای قابل

مشاهده،‏ میزان اعتبار تئوری دو عاملی

هرزبرگ در 32 سازمان بزرگ انگلستان

بررسی و با انجام یک طرح گسترده )3200

مصاحبه شونده(‏ و طرح اين پرسش كه

‏»چه عواملی کارکنان را تحریک میكند

تا نظرات خود را به اشتراک بگذارند«؟

پژوهش صورت گرفته است.‏ در پایان

پژوهش مشخص شد که نظریه دو عاملی

هرزبرگ بعد از گذشت این مدت همچنان

دارای توان و قدرت مناسبی است Jones(

Lloyd,2005 .)and در تحقیقی دیگري که

در صنایع خدماتی و بويژه صنعت توریسم

کشور سوئد صورت گرفته است،‏ با

استفاده از روش معادالت ساختاری،‏ اعتبار

وصحت تئوری دو عاملی هرزبرگ مورد

تایید قرار گرفت .)Lundberg,2009(

نتیجه گیری

مباحث نوینی چون توانمندسازی

کارکنان،‏ یادگیری سازمانی و مدیریت

دانش این سوال را ایجاد میكند که آیا

نظریه دو عاملی هرزبرگ همچنان معتبر

است؟

در این مقاله،‏ ابتدا تئوری دو عاملی

هرزبرگ مرور شد و سپس با بررسی

مطالعات موردی مختلف،‏ میزان قابلیت

اعتماد و اعتبار تئوری بهداشتی - انگیزشی

هرزبرگ در نقاط مختلف دنیا در پنج

سال اخیر مورد ارزیابی قرار گرفت.‏ در

مطالعات صورت گرفته در کشورهای

مختلف و محیطهای تجاری،‏ تولیدی و

خدماتی مختلف،‏ میزان اعتبار این تئوری

بررسی و اين نتيجه حاصل شد كه

همچنان با گذشت 51 سال از طرح این

تئوری،‏ بسیاری از بخشهای آن در دنیای

امروزی اعتبار خود را حفظ كرده است.‏

هر چند برخی از تحقیقات در مورد عوامل

بهداشتی یا انگیزشی،‏ توافق کاملي با

عوامل مطرح شده از سوی هرزبرگ ندارند

و یا كمبودهایی در عوامل قبلی وجود

دارد،‏ اما همچنان بنای دو عاملی تئوری

هرزبرگ دوام خود را با گذشت سالها

حفظ كرده است.‏ در ضمن با بررسی

حنان عموزاد مهديرجي و سيدحسين رضوي

حاجي آقا:‏ دانشجويان دكتراي مديريت توليد و

عمليات در دانشكده مديريت دانشگاه تهران.‏

32


ارائه مدلي از معيارهاي انتخاب شريك سرمايهگذاري مشترك

صنعت پتروشيمي ايران در

مقاالت

شماره 218- تير 89

33

مرضيه شاوردي

marzieh_shaverdi@yahoo.com

مصطفي بغدادي

mostafa_baghdadi@yahoo.com

چكيده

سرمايهگذاري مشترك Venture( )Joint يكي از انواع سرمايهگذاري مستقيم خارجي )FDI( است.‏

فرايند شكلگيري سرمايهگذاري مشترك،‏ شامل چهار مرحله انتخاب شريك،‏ مذاكره،‏ برقراري توافق

و راهاندازي و مديريت شركت مشترك است.‏ انتخاب شريك مهمترين مرحله در فرايند شكلگيري

سرمايهگذاري مشترك است.‏ در اكثر موارد،‏ عدم موفقيت سرمايهگذاريهاي مشترك به دليل انتخاب

شريك نامناسب است.‏ تمركز اين مقاله بر معيارهاي انتخاب شريك از سوي شركتهاي خارجي در

صنعت پتروشيمي ايران است و مدلي از معيارهاي مهم در انتخاب شدن به عنوان شريك سرمايهگذاري

مشترك در صنعت پتروشيمي ايران ارائه ميدهد.‏


89

تير 218- شماره مقاالت

شركتها

نيز موارد برخي در انگيزههاست.‏ و

اوليه مواد منابع به دستيابي تضمين براي خود

كشور از خارج در واسطهاي كاالهاي كشور،‏

از خارج در توزيع كانالهاي نيز و بينالمللي

مشترك سرمايهگذاري به اقدام ميكنند.‏

سرمايهگذاريهاي

ديگر،‏ سوي از و

دستيابي فرايند بينالمللي،‏ مشترک جديد

تكنولوژيهاي و مهارتها يادگيري همچنين

ميكنند.‏ تسريع و تسهيل را ورود

فرايند و خارجي بازارهاي به دسترسي سرمايهگذاري

طريق از نيز بازارها اين به به

ميشود.‏ تسهيل بينالمللي مشترک سرمايهگذاري

نوع اين ديگر،‏ عبارت و

محلي بازارهاي حفظ در شركتها به جديد

بازارهاي ايجاد و موجود خارجي سرمايهگذاري

عالوه،‏ به ميكند.‏ كمك دانش

با شريكي داشتن مزيت مشترك،‏ محلي

كار و كسب محيط مورد در كافي .)Yannis,

)2001 دارد همراه به را سرمايهگذاري

در شركا كلي هدف ارتباط

يك حفظ و ايجاد مشترك،‏ با

اثربخش رقابت منظور به بلندمدت داراي

شركتها شركتهاست.‏ ساير است

ممكن اما هستند،‏ خاصي منابع ديگري

منابع به نياز بازار در رقابت براي داشته

نيز خود موجود منابع بر عالوه قابليتهاي

سرمايه،‏ نظير منابعي باشند؛ و

مديريتي قابليتهاي تكنولوژيك،‏ شهرت

مانند ديگري ناملموس داراييهاي براي

دليل مهمترين نياز،‏ اين اعتبار.‏ و ديگر

عبارت به است.‏ شريك يك انتخاب منابع

كه هستند شركايي دنبال به شركتها همچنين،‏

دارند.‏ اختيار در را آنها نياز مورد مهارتها

يادگيري به ميتوانند شركتها و

بپردازند خود شركاي از توانمنديها و نتيجه

در و دهند ارتقا را خود قابليتهاي دهند

توسعه و بهبود را خود رقابتي مزاياي .)Hitt et al., 2000(

مقدمه

مهمي

نقش خارجي،‏ سرمايهگذاري به

مدرن صنعتي تكنولوژي عرضه در آن

کاربري و توسعه حال در کشورهاي تجهيزات

و ماشينها توليد براي تكنولوژي حال

در کشورهاي بيشتر دارد.‏ گوناگون طرحهاي

براي مالي منابع کمبود با توسعه رو

اين از هستند،‏ روبرو اقتصادي توسعه سرمايهگذاري

با خارجي سرمايهگذاران در

کشورهاي به سرمايهبر طرحهاي در که

ميکنند کمک ميزبان توسعه حال برسند

خود ملي توسعه هدفهاي به 1382(.

‏)قليزاده،‏ دسته

دو به خارجي سرمايهگذاري ميشود.‏

تقسيم غيرمستقيم و مستقيم به

خارجي غيرمستقيم سرمايهگذاري است

خارجي منابع از استقراض صورت جذب

در مستقيمي نقش رو اين از و اما

ندارد.‏ ميزبان کشور براي تكنولوژي توسط

خارجي،‏ مستقيم سرمايهگذاري آنان

و ميشود انجام فراملي شرکتهاي خويش

سرمايه مديريت و کنترل به خود افزايش

براي جهت اين از و ميپردازند به

تكنولوژي انتقال به سرمايه بهرهوري ميورزند.‏

مبادرت ميزبان کشور ميتواند

مستقيمخارجي،‏ سرمايهگذاري سرمايهگذاري

بگيرد.‏ صورت شكل سه به مالكيت

،)Greenfield( بكر حوزههاي در مشترك.‏

سرمايهگذاري و ادغام و زماني

بكر،‏ حوزههاي در سرمايهگذاري توليد،‏

تسهيالت سرمايهگذار كه است ميزبان

كشور در را جديدي ... و توزيع سرمايهگذاري

نوع اين ميكند.‏ راهاندازي ميزبان

كشور در اشتغال ايجاد به منجر خارجي

مستقيم سرمايهگذاري ميشود.‏ ادغام

يا مالكيت طريق از ميتواند همچنين ميزبان

كشور در موجود شركت يك با سرمايهگذاري

نوع اين بگيرد.‏ صورت مزيت

دو قبل نوع به نسبت خارجي مستقيم امكان

دوم،‏ و است ارزانتر نخست،‏ دارد:‏ سرمايهگذار

به را بازار به سريع دستيابي مستقيم

سرمايهگذاري سوم نوع ميدهد.‏ سرمايهگذار

مشترك سرمايهگذاري خارجي،‏ اين

در است.‏ ديگر شركت يك با خارجي طرف،‏

يك سرمايهگذاري،‏ و مشاركت نوع و

مالي منابع تامين قابليت و فني تخصص و

قوانين به مربوط اطالعات ديگر،‏ طرف دارد

را ميزبان(‏ كشور ‏)در داخلي مقررات .)Moosa, 2000(

سرمايهگذاري

سوم نوع روي مقاله اين داليل

ابتدا است.‏ متمركز خارجي مستقيم بررسي

را مشترك سرمايهگذاري شكلگيري شريك

انتخاب اهميت ازبيان پس و ميكند مشترک

سرمايهگذاري تشكيل فرايند در در

پيشين مطالعات مرور به بينالمللي،‏ ميپردازد.‏

شريك انتخاب معيارهاي زمينه پتروشيمي

صنعت بر تمركز با نهايت در پيمايشي

تحقيق نتايج اساس بر و ايران انتخاب

معيارهاي از مدلي شده،‏ انجام ميكند.‏

ارائه صنعت اين در شريك بينالمللي

مشترك سرمايهگذاري 1. سرمايهگذاري

شد،‏ گفته كه همانطور سرمايهگذاري

انواع از يكي مشترك گرينگر

تعريف به بنا است.‏ خارجي مستقيم يك

)1997(، آنگسون و پارك و )1991( كسب

بينالمللي،‏ مشترك سرمايهگذاري يا

دو توسط كه است جديدي كار و قانوني

نظر از كه ‏)شريك(‏ سازمان چند و

ميگيرد شكل هستند،‏ هم از مجزا در

شركا اين از يكي مركزي دفتر حداقل دارد

قرار ميزبان كشور از خارج كشوري .)Yannis, 2001(

شكلگيري

داليل ابتدا ادامه در سپس

و ميشود بيان مشترک سرمايهگذاري سرمايهگذاري

شكلگيري مراحل بيان با يعني

مرحله مهمترين روي مشترک،‏ معيارهاي

و ميشود تمركز شريك انتخاب ميگيرند.‏

قرار بحث مورد شريك انتخاب سرمايهگذاري

شكلگيري داليل 1-1. بينالمللي

مشترك براي

انگيزهها مهمترين از يكي به

مشترك،‏ سرمايهگذاري از استفاده و مالياتي هزينههاي منابع،‏ اشتراكگذاري همچنين

شركاست.‏ با تجاري ريسكهاي اقتصاد

به منجر كه انبوه توليد به دستيابي ديگر

از نيز،‏ ميشود دامنه اقتصاد و مقياس در

مناسب شريك انتخاب اهميت 2-1. مشترك

سرمايهگذاري يك

مشترک سرمايهگذاري ايجاد فرايند مراحل

اين است.‏ مرحلهاي چهار فرايند 34


مذاكره،‏

شريك،‏ انتخاب از:‏ عبارتاند مديريت

و راهاندازي و توافق برقراري بينالمللي.‏

مشترک سرمايهگذاري موفقيت

عدم موارد،‏ از بسياري در كاركرد

دليل به مشترك سرمايهگذاري به

دستيابي در موفقيت عدم يا نامطلوب يكي

مديران،‏ عقيده به بلكه نيست،‏ اهداف مشاركت،‏

يافتن پايان در عوامل مهمترين از نتايج

از شركا از يكي حداقل كه است اين اين

كه نيست راضي مشاركت از حاصل ناموفق

انتخاب از ناشي خود نوبه به امر كمك

بينالمللي مشترک سرمايهگذاري به

مربوط مطالعات در همچنين ميكند.‏ است

بينالملليآمده مشترک سرمايهگذاري شريك

يك بايد شده انتخاب شريك كه طرف،‏

دو نبودن مكمل زيرا باشد،‏ ‏»مكمل«‏ كاهش

باعث كه است عاملي مهمترين مشترک

سرمايهگذاري فرايند اثربخشي .)Geringer,

)1991 ميشود بينالمللي‏ ميتواند

مناسب شريك ديگر،‏ سوي از و

محيط با سازگاري و استراتژي تدوين عملكرد

در قطعيت عدم و بهبود را شرايط و

هند در مشترك سرمايهگذاري فرايند روي

كه است مطالعهاي اولين پاكستان،‏ تصميم

يك عنوان به شريك انتخاب سرمايهگذاري

شكلگيري فرايند در مجزا است.‏

شده متمركز بينالمللي مشترک نمونه

يك روي را خود مطالعه تاملينسون 71

در كه بريتانيايي شركتهاي از تايي 49 و هند در بينالمللي مشترک سرمايهگذاري ارائه

آنها هدف و داشتند حضور پاكستان در

داد.‏ انجام بود،‏ محلي بازارهاي در كاال مرحله

درك به كمك جهت مطالعه اين اول

اولويت بازار

به سريع ورود مديريتي

شيوه بودن سازگار سياسي

مزاياي استراتژيك

اهداف سازگاري دوم

اولويت توزيع

شبكههاي كيفيت تجارب

اشتراكگذاري به تمايل سازماني

فرهنگ سازگاري صادرات

براي بهتر فرصتهاي سوم

اولويت تكنولوژي

سطح محلي

كار نيروي كيفيت محلي

كار و كسب الگوهاي از آگاهي مشترك

گذاري سرمايه تسهيالت مكان )Yannis,2001(

مشترك گذاري سرمايه شريك انتخاب معيارهاي طبقهبندي 1: جدول 89

تير 218- شماره .)Yannis,2001(

است شريك در

مهم متغير يك شريك،‏ انتخاب سرمايهگذاري

عملكرد و شكلگيري شريك

كه چرا است،‏ بينالمللي مشترک مهارتها

تركيب تعيين به شده،‏ انتخاب خطمشيها،‏

و سياستها اجراي منابع،‏ و بينالمللي

مشترک سرمايهگذاري دستيابي بقاي

و رقابتپذيري استراتژيك،‏ اهداف به كاهش

را مشترک سرمايهگذاري فعاليت و متغير

يك شريك،‏ انتخاب بنابراين،‏ دهد.‏ شرکت

فعاليت و شكلگيري در مهم است

بينالمللي مشترک سرمايهگذاري مقاالت

.)Nielsen, 2002(

پيشين

تحقيقات مرور 2. مورد

در )1970( تاملينسون مطالعه شناسايي

معيارها از طبقه شش انتخاب،‏ ‏»ارتباطات

بررسي،‏ اين شدند.‏ بررسي و عامل

مهمترين عنوان به را مطلوب«‏ قبلي مشترک

سرمايهگذاري شكلگيري در عوامل

ساير است.‏ داده تشخيص بينالمللي تسهيالت،‏

از:‏ عبارتاند اهميت ترتيب به و

اجباري انتخاب شريك،‏ موقعيت منابع،‏ .)Geringer,

)1991 محلي هويت 35

اوليه(‏

‏)مدل شريك انتخاب معيارهاي 1: شكل


جدول 2: معيارهاي انتخاب شريك ‏)مدل اوليه(‏

شماره 218- تير 89

مقاالت

رديف

معيار كلي

تكنولوژي،‏ طراحي و توسعه

بازاريابي

تامين و تداركات

توليد

فروش و خدمات پس از فروش

مديريت،‏ ساختار و استراتژي

معيارهاي جزئي

وجود تسهيالت و آزمايشگاههاي طراحي و توسعه محصول

برخورداري از قابليت توسعه و طراحي محصول

تجربه طراحي و توسعه محصول جديد

وجود قابليت پيادهسازي طرح و توسعه كارخانه جديد

برخورداري از نظام مديريت تحقيق و توسعه به صورت روشمند

توانايي يادگيري و جذب تكنولوژي جديد ارائه شده توسط بنگاه سرمايهگذار

برخورداري بنگاه از تكنولوژي انحصاري

تجربه قبلي بنگاه سرمايهپذير در استفاده از تكنولوژي مشابه تكنولوژي بنگاه سرمايهگذار

برخورداري بنگاه از يك تكنولوژي مكمل

برخورداري از حقوق مالكيت معنوي ‏)نظير حق اختراع و ...(

برخورداري بنگاه محلي از نام و نشان تجاري شناخته شده

حسن شهرت و اعتبار بنگاه محلي در بازارهاي بينالمللي

حسن شهرت و اعتبار در بازار محلي

توان بازاريابي و معرفي محصول

دسترسي به منابع و مواد اوليه پايدار

دسترسي به منابع و مواد اوليه ارزانقيمت

موقعيت جغرافيايي مناسب به جهت بهينگي كل لجستيك ‏)از تامين تا توزيع(‏

كثرت تعداد تامينكنندگان در منطقه

برخورداري از شبكه نظاممند تامين و قابليت اطمينان تامين مواد و منابع

وجود تامينكنندگان قوي در شبكه تامين شركت

موقعيت چانهزني شركت نزد تامينكنندگان

توان توليد محصوالت مشابه

استفاده از تكنولوژي مشابه براي توليد محصول

داشتن محصول مكمل و تكميل زنجيره ارزش يكديگر

توان توليد با استراتژي كمترين هزينه

توان توليد با استراتژي بهترين كيفيت

برخورداري از شبكه عرضه مناسب و كارآمد

نزديكي جغرافيايي به بازارهاي بزرگ

برخورداري از سهم باالتر در بازار محلي

تجربه فروش در بازارهاي بزرگ

تجربه برخورداري از شبكه فروش بينالمللي

شناخت بازار محلي و كمك به ورود سريع به آن بازار

رشد بازارهاي در دسترس شركت

هماهنگي سبك و روش مديريتي دو شركت

هماهنگي استراتژي دو شركت

اندازه بنگاه محلي

تجربه همكاري قبلي

تجربه فعاليت بينالمللي بنگاه محلي

توانمندي برنامهريزي،‏ كنترل و اجراي پروژهها مطابق با برنامه

1

2

3

4

5

6

36


مديريت منابع انساني و فرهنگ سازماني

مديريت منابع مالي

مديريت ارتباطات محيطي

دانش و مهارت بالفعل نيروي كار

روحيه يادگيري در سازمان

وجود نظام كارآمد آموزش مستمر نيروي كار

برخورداري از تيم فني و كارشناسان خبره

پذيرش همكاري با خارجيان در شركت

تسلط مديران و كارشناسان بر يك زبان خارجي مشترك

دسترسي به نيروي كار ماهر در منطقه استقرار شركت

ارزش داراييهاي شركت محلي

نسبت گردش دارايي باالتر ‏)به عنوان شاخص كارايي عملياتي(‏

دسترسي به منابع مالي محلي

دسترسي به منابع مالي بينالمللي

اعتبار بنگاه محلي جهت اخذ وام از موسسات مالي داخلي

اعتبار بنگاه محلي جهت اخذ وام از موسسات مالي بينالمللي

نرخ سودآوري شركت

توان و موقعيت چانهزني بنگاه با دولت محلي

توان و موقعيت چانهزني بنگاه با خريداران و نمايندگان فروش

آشنايي با قوانين و مقررات محلي

آشنايي با فرهنگ و رسوم اجتماعي محلي

حسن شهرت شركت محلي نزد محافل اجتماعي،‏ مدني و زيستمحيطي بينالمللي

حسن شهرت شركت محلي نزد محافل اجتماعي،‏ مدني و زيستمحيطي محلي

7

8

9

مقاالت

شماره 218- تير 89

37

حق اختراع،‏ ليسانس يا ديگر مظاهر دانش

اختصاصي.‏ عوامل مذكور در اين مطالعه

بر اساس اهميتي كه در رسيدن شركت به

اهداف استراتژيك خود دارند،‏ در سه طبقه

دستهبندي شدهاند.‏ اين طبقات با عنوان

اولويتهاي اول،‏ دوم و سوم در جدول

شماره )1(، ترتيب داده شدهاند.‏

تامپسون و تاملينسون )1977(،

تجارب سرمايهگذاري مشترک بينالمللي

شركتهاي كانادايي در مكزيك را با

استفاده از دادههاي حاصل از مصاحبه

با مديران اجرايي چهل شركت مادر در

مكزيك و كانادايي و نمايندگان دولت

بررسي كردند.‏ بر مبناي اين مطالعه،‏

مشخصههايي كه شركتهاي كانادايي در

شريك مكزيكي خود به دنبال آن هستند،‏

عبارت‏ بودند از:‏ وضعيت مالي،‏ سازگاري

كسب و كار،‏ اهداف مشترك و توانايي

مذاكره با دولت.‏ اين مطالعه نتوانست

ميزان اهميت عوامل مختلف يا متغيرهاي

موثر بر معيارهاي انتخاب را تعيين كند

گرينگر )1988(، عوامل موثر بر

انتخاب شريك را در دو دسته طبقهبندي

كرده است.‏ عوامل مربوط به كار و عوامل

مربوط به شريك.‏ عوامل مربوط به كار،‏

مربوط به منابع و مهارتهاي عملياتي

هستند كه يك سرمايهگذاري خطرپذير

براي موفقيت در دنياي رقابت به آنها نياز

دارد.‏ به عبارت ديگر،‏ اين عوامل بدون در

نظر داشتن اينكه ‏»سرمايهگذاري به صورت

مشترك است يا خير«،‏ براي بقا و حيات و

موفقيت سرمايهگذاري الزماند،‏ نظير دانش

فني،‏ منابع مالي و نيروي فني و تخصصي.‏

عوامل مربوط به شريك،‏ با اثربخشي و

كارايي همكاري شركا در ارتباطاند.‏ اين

عوامل،‏ تنها زماني مطرح ميشوند كه

سرمايهگذاري به صورت مشترك انجام

ميشود.‏ عواملي نظير فرهنگ ملي و

سازماني يك شريك،‏ ميزان رابطه مطلوب

قبلي بين شركا،‏ سازگاري و اعتماد بين

تيمهاي مديريت ارشد و اندازه و ساختار

سازماني يك شريك از جمله اين عوامل

هستند 2002( .)Nielsen,

.)Geringer, 1991(

گئورگيو و هجيديميتريو )2001(

با در نظر گرفتن شركتي كه تمايل به

توسعه فعاليتهاي خود از طريق تشكيل

سرمايهگذاري مشترک بينالمللي با يك

شركت ديگر دارد،‏ يك مدل مطلوب

برنامهريزي براي انتخاب شريك ارائه

كردهاند.‏ در اين مطالعه،‏ فرض بر اين بوده

است كه كشور مورد نظر انتخاب شده

و شركت خارجي درصدد انتخاب يك

شركت مناسب از كشور مربوطه است.‏

برخي از معيارهاي كيفي مطرح شده در

اين مطالعه عبارتاند از:‏ توانايي شريك

در كمك به ورود سريع به بازار محلي،‏

مزاياي سياسي كه شريك محلي ميتواند

ايجاد كند،‏ دسترسي شريك محلي به مواد

اوليه،‏ ايجاد دسترسي به شبكههاي توزيع،‏

آشنايي شريك با الگوهاي كسب و كار

محلي،‏ محيط اقتصادي،‏ سياستها و آداب

و رسوم محلي،‏ توانايي شريك در ايجاد

دسترسي به پرسنل مديريتي و فني مجرب،‏

دسترسي شريك به منابع مالي محلي،‏

توانايي شريك در تسهيل صادرات،‏ داشتن


از

استفاده با )1996(، گاليستر گرينگر

توسط شده ارائه نوعشناسي اتحادهاي

از نمونه يك براي )1991( انگليسي

شركتهاي بين شده تشكيل بين

رابطه شرقي،‏ اروپاي شركتهاي و انگيزههاي

و كار به مربوط معيارهاي اين

نتايج كرد.‏ بررسي را اتحاد تشكيل به

مربوط معيار چهار كه داد نشان بررسي دارند،‏

را رتبه باالترين اهميت نظر از كه كار و سهامي مشترک سرمايهگذاريهاي براي و

دانش داشتن و است يكسان غيرسهامي نوع

دو هر در محلي بازار مورد در آگاهي را

اهميت باالترين مشترك،‏ سرمايهگذاري شريك

به مربوط معيارهاي مورد در دارد.‏ بين

اعتماد كه داد نشان بررسي اين نيز مشترك

سرمايهگذاري در مديريتي تيمهاي سرمايهگذاري

در اعتبار و شهرت و سهمي بوده

عامل مهمترين غيرسهمي مشترك .)Nielsen,

2002( است تحليل

از استفاده با )2002(، نيلسن را

شريك انتخاب در موثر عوامل عاملي،‏ كرده

تقسيمبندي زير شرح به طبقه 7 در است:‏

تكنولوژيك؛

تخصص 1. بازاريابي؛

سيستم 2. محلي؛

عمليات تخصص 3. رقابتي؛

قدرت 4. توليد؛

كارايي 5. مثبت؛

قبلي تجربه 6. Nielsen,(

كار نيروي مذاكره تخصص 7. )2002

اين

شد،‏ گفته نيز پيشتر كه همانطور اهميت

تعيين و شناسايي هدف با تحقيق سرمايهگذاري

شريك انتخاب معيارهاي انجام

ايران پتروشيمي صنعت در مشترك در

تحقيق ديگر،‏ عبارت به است.‏ شده بوده

سواالت اين براي پاسخي يافتن پي است:‏

شريك

انتخاب در دخيل معيارهاي 1. پتروشيمي

درصنعت مشترك سرمايهگذاري كداماند؟

ايران چقدر

معيارها اين از يك هر اهميت 2. است؟

تحقيق

روش 3. سرمايهگذاري

موارد شامل آماري جامعه پوشش

تحت شده جذب خارجي مستقيم سرمايهگذاري

حمايت و تشويق قانون ده

طي ايران پتروشيمي صنعت در خارجي جمعآوري

منظور به و است گذشته سال سرمايهگذاري،‏

موارد اين به مربوط اطالعات حوزه

در دانشگاه استادان نظرات از مستقيم

سرمايهگذاري و تكنولوژي مديريت سرمايهگذاري

سازمان كارشناسان خارجي،‏ بينالملل

پتروشيمي كارشناسان و خارجي شده

تشكيل مشترك هاي گذاري سرمايه و شد.‏

استفاده ايران پتروشيمي صنعت در مستقيم

سرمايهگذاري جذب موارد كل ده

در ايران پتروشيمي صنعت در خارجي افراد

و است بوده مورد پنج گذشته،‏ سال بودند.‏

نفر 70 زمينه،‏ اين در صاحبنظر در

شريك انتخاب در كه معيارهايي قرار

مدنظر مشترک سرمايهگذاريهاي در

موجود ادبيات مرور از پس ميگيرند،‏ كاملي

ليست و شدند شناسايي زمينه اين شد.‏

تهيه عامل-‏ 59 شامل - معيارها از زنجيره

مدل به توجه با معيارها اين سپس شدند

دستهبندي طبقه نه در پورتر ارزش ‏)شكل‏‎1‎‏(.‏

هر

در موجود معيارهاي نيز ، 2 جدول ميدهد.‏

نشان را طبقات از يك پرسشنامهاي

دادهها،‏ جمعآوري براي معيار

59 به مربوط - سوال 59 شامل براي

آن در كه شد تهيه شده-‏ شناسايي آنها

اهميت ميزان و مهم معيارهاي تعيين بود.‏

شده استفاده ‎5‎تايي ليكرت طيف از اعضاي

بين در پرسشنامه اين نهايت در توزيع

پرسشنامه 70 از و شد توزيع نمونه بازگردانده

و تكميل پرسشنامه 40 شده.‏ شد.‏

تحليل

از دادهها،‏ جمعآوري از پس در

كه معيارهايي تعيين براي عاملي صنعت

در مشترك گذاري سرمايه تشكيل استفاده

هستند،‏ مدنظر ايران پتروشيمي 89

تير 218- شماره مقاالت

38

نهايي(‏

‏)مدل ايران پتروشيمي صنعت در شريك انتخاب معيارهاي 2: شكل


جدول 3: معيارهاي انتخاب شريك در صنعت پتروشيمي ايران

رديف

معيار كلي

معيار جزئي

ميزان اهميت

3/18

وجود تسهيالت و آزمايشگاههاي طراحي و توسعه محصول

3/18

3/30

تكنولوژي،‏

طراحي و

توسعه

برخورداري از قابليت توسعه و طراحي محصول

تجربه طراحي و توسعه محصول جديد

1

3/95

وجود قابليت پيادهسازي طرح و توسعه كارخانه جديد

4/15

4/22

بازاريابي

برخورداري بنگاه محلي از نام و نشان تجاري شناخته شده

حسن شهرت و اعتبار بنگاه محلي در بازارهاي بينالمللي

2

4/43

دسترسي به منابع و مواد اوليه پايدار

4/45

دسترسي به منابع و مواد اوليه ارزانقيمت

4/15

3/93

تامين و

تداركات

موقعيت جغرافيايي مناسب به جهت بهينگي كل لجستيك ‏)از تامين تا توزيع(‏

توان توليد با استراتژي كمترين هزينه

3

4/15

برخورداري از شبكه نظاممند تامين و قابليت اطمينان تامين مواد و منابع

3/93

وجود تامينكنندگان قوي در شبكه تامين شركت

3/45

3/68

3/83

مديريت،‏

ساختار و

استراتژي

هماهنگي سبك و روش مديريتي دو شركت

هماهنگي استراتژي دو شركت

تجربه فعاليت بينالمللي بنگاه محلي

4

3/43

دسترسي به منابع مالي محلي

3/33

3/73

تامين منابع

مالي

اعتبار بنگاه محلي جهت اخذ وام از موسسات مالي داخلي

اعتبار بنگاه محلي جهت اخذ وام از موسسات مالي بينالمللي

5

شماره 218- تير 89

دسترسي به منابع مالي بينالمللي

نسبت گردش دارايي باالتر

نرخ سودآوري بنگاه محلي

مقاالت

3/85

3/18

3/73

وضعيت

مالي موجود

6

3/13

ارزش داراييهاي بنگاه محلي

39

3/83

3/50

ارتباطات

محيطي

حسن شهرت شركت محلي نزد محافل اجتماعي،‏ مدني و زيستمحيطي بينالمللي

حسن شهرت شركت محلي نزد محافل اجتماعي،‏ مدني و زيستمحيطي محلي

7

3/78

4

سابقه و

تجربه

تجربه قبلي بنگاه سرمايهپذير در استفاده از تكنولوژي مشابه

تجربه برخورداري از شبكه فروش بينالمللي

8

3/45

4/80

آشنايي

با محيط

فعاليت

آشنايي با فرهنگ و رسوم اجتماعي محلي

آشنايي با قوانين و مقررات محلي

9


شماره 218- تير 89

مقاالت

شد،‏ عوامل با بار عاملي پايين حذف شدند

و ساير عوامل با توجه به همبستگيهاي

موجود بين آنها در 9 طبقه قرار گرفتند

‏)شكل 2(. در نهايت با ميانگينگيري از

اهميت اختصاصيافته به معيارهاي مختلف

توسط پاسخدهندگان،‏ اهميت معيارهاي

موجود در مدل نهايي تعيين شد.‏

4. يافتههاي تحقيق

پس از جمعآوري و تحليل دادهها با

استفاده از تحليل عاملي،‏ معيارهايي كه

تاثير اندكي بر انتخاب شريك در صنعت

پتروشيمي ايران داشتند،‏ حذف و در

نهايت 28 عامل از 59 عامل به عنوان

معيارهاي انتخاب شريك شناسايي شدند

و در نه طبقه قرار گرفتند.‏ شكل )2(،

طبقات نهگانه معيارهاي انتخاب را نمايش

ميدهد.‏

جدول )3( نيز عوامل موجود در هر

يك از اين طبقات و اهميت آنها را نشان

ميدهد.‏

با توجه به جدول فوق،‏ مشاهده ميشود

كه معيار ‏»دسترسي به منابع و مواد اوليه

ارزانقيمت«‏ با كسب امتياز 4/45، مهمترين

معيار انتخاب شريك شناخته شده است.‏

پس از اين معيار نيز ‏»دسترسي به منابع و

مواد اوليه پايدار«‏ و ‏»حسن شهرت و اعتبار

بنگاه محلي در بازارهاي بينالمللي«‏ به

ترتيب با 4/43 و 4/22 امتياز در مكانهاي

دوم و سوم اهميت قرار دارند.‏

به طور كلي ميتوان گفت كه مهمترين

دليل سرمايهگذاري شركتهاي خارجي

در صنعت پتروشيمي ايران،‏ دسترسي به

مواد اوليه ارزانقيمت و پايدار است و

عواملي نظير قابليت توسعه محصوالت

جديد و قابليت پيادهسازي طرح و توسعه

كارخانه جديد نسبت به اين عوامل اهميت

كمتري دارند.‏

نتيجهگيري

اين مقاله با مرور ادبيات موجود در

زمينه سرمايهگذاري مشترك آغاز شد و

پس از بررسي مطالعات انجام شده در زمينه

معيارهاي انتخاب شريك و تهيه ليستي از

معيارهاي احتمالي موثر و ارائه يك مدل

اوليه از اين معيارها،‏ به تعيين معيارهاي

شركتهاي خارجي در انتخاب شريك

در صنعت پتروشيمي ايران پرداخت.‏ در

نهايت مدلي شامل نه طبقه از معيارها ‏)مدل

نهايي(‏ ارائه شده است.‏

همانطور كه در جدول )3( مشاهده

ميشود،‏ معيارهاي مربوط به منابع انساني

از مدل حذف شدهاند.‏ اين امر به اين دليل

است كه شركتهاي خارجي كه درصدد

مشاركت با شركتهاي پتروشيمي ايران

هستند،‏ تمايلي به استفاده از نيروي كار

محلي ايران نداشتهاند و بيشتر متمايل به

استفاده از نيروي كار خود هستند.‏

عوامل مربوط به توليد نيز از مدل

حذف شدهاند.‏ به عبارت ديگر،‏ عواملي

نظير وجود توان توليد محصوالت مشابه

در شركتهاي محلي بر تصميم شركت

سرمايهگذار تاثير ندارد.‏

عوامل مربوط به فروش و خدمات

پس از فروش نيز حذف شدهاند.‏ اين

مسئله ميتواند به اين دليل باشد كه

هدف شركتهاي خارجي از مشاركت

با شركتهاي ايراني،‏ ارائه محصوالت در

بازارهاي بينالمللي است و عواملي نظير

سهم بازار محلي و شناخت بازار محلي

و كمك به ورود به اين بازار براي آنها

اهميت چنداني ندارد.‏

معيارهايي كه در طبقهبندي اوليه در

گروه ‏»مديريت منابع مالي«‏ قرار داشتند،‏ در

مدل نهايي به دو دسته ‏»تامين منابع مالي«‏

و ‏»وضعيت مالي موجود«‏ تقسيم شدند.‏

به عبارت ديگر،‏ شركتهاي خارجي

وضعيت فعلي بنگاه محلي از نظر مالي

و وضعيت بنگاه از نظر اعتبار اخذ وام و

تامين منابع مالي در طول اجراي پروژه را

به صورت مجزا بررسي ميكنند.‏ به عنوان

مثال،‏ ممكن است با وجود پايين بودن

نرخ سودآوري بنگاه ‏)يكي از معيارهاي

وضعيت مالي موجود(،‏ به دليل اعتبار بنگاه

جهت اخذ وام و تامين منابع مالي،‏ بنگاه

خارجي متمايل به مشاركت با اين بنگاه

محلي باشد.‏

در مدل نهايي،‏ دو دسته با عناوين

‏»سابقه و تجربه«‏ و ‏»آشنايي با محيط فعاليت«‏

اضافه شدهاند.‏ ميتوان گفت،‏ تجربه

استفاده از تكنولوژي مشابه تكنولوژي

شركت سرمايهگذار و نيز آشنايي با قوانين

و مقررات و فرهنگ و رسوم محلي از

اهميت خاصي براي شركت سرمايهگذار

برخوردار است‎0‎

منابع

1. قليزاده،‏ احد،‏ )1382(، نگاهي علمي و کاربردي

به موانع حقوقي جذب و حمايت سرمايهگذاري

خارجي،‏ اطالعات سياسي-اقتصادي،‏ شماره‎193‎‏-‏

194، مهر و آبان 1382.

2. Moosa Imad A.( 2002). Foreign Direct

Investment: Theory, Evidence and Practice,

Palgrave Macmillan.

3. Yannis A. Hajidimitriou, Andreas C.

Georgiou (2001). A Goal Programming

Model for Partner Selection Decisions

in International Joint Ventures, European

Journal of Operational Research 138, pp

649-662.

4. Hitt, Michael A.,et al, (2004). Partner

Selection in Emerging and Developed

Market Contexts: Resource-Based and

Organizational Learning Perspectives,

The Academy of Management Journal,

Vol. 43, No. 3, pp 449-467.

5. J. Michael Geringer (1991). Strategic

Determinants of Partner Selection Criteria

in International Joint Ventures, Journal

of International Business Studies, Vol. 22,

No. 1, pp 41-62.

6. Nielsen, Bernard (2002). How Do Firms

Select Their Partner for International Strategic

Alliances? An Empirical Investigation

of the Drivers of International Strategic

Alliance Formation, Working Paper.

مرضيه شاوردي:‏ كارشناس ارشد مديريت

تكنولوژي و كارشناس مديريت آموزش و

توسعه گروه صنعتي ايران خودرو.‏

مصطفي بغدادي:‏ كارشناس مهندسي صنايع و

كارشناس واحد برنامه ريزي و كنترل شركت

محور خودرو.‏

40


اهميت حسابداري منابع انساني

در تصميم گيري مديران

حميدرضا آذرگون

چكيده

موضوع نيروي انساني به عنوان عامل مهم پيشرفت،‏ نخستين بار پس ازجنگ جهاني دوم،‏ توجه

دولت ها و سازمان ها را به خود معطوف کرد.‏ نقش انسان از نيروي کارساده به منبعي همتراز با

ساير منابع و سپس به سرمايه انساني و مهم ترين عامل توليد ثروت تبديل شده است.‏ يکي از

مشخصه هاي مديران در کالس جهاني،‏ استعداديابي،‏ توان برانگيختن،‏ تفويض اختيار،‏ مربيگري و

توانمندسازي کارکنان است.‏

در قرن بيست و يکم که اهميت سرمايه هاي فکري دريک سازمان بيش از اهميت ساير

سرمايههاي آن است،‏ اين انسانها هستند که ارزش يک سازمان را تعيين مي کنند و براي صاحبان

سهام خصوصي و عمومي آن سود مي آفرينند.‏ اما منابع انساني در سازمان هاي ايراني هنوز

جايگاهي به عنوان سرمايه،‏ نزد شرکت ها ندارند و جايي در ستون ترازنامه براي آنها در نظر گرفته

نشده است.‏ هم اکنون نرخ توليد ثروت با استفاده از منابع انساني درکشور،‏ پس از منابع طبيعي و

فيزيکي قرار دارد.‏

چالش هاي پيچيده و فراگير اقتصاد جهاني از جمله جهاني شدن،‏ تحول بازارها،‏ تغييرات

تکنولوژيک و پارادايم ها،‏ منابع انساني را از بي ارزشي خارج کرده و جزو عناصر اصلي روش

هاي جديد مديريت قرار داده است.‏ مديران و متخصصان منابع انساني نيز در زمره مشاغل کليدي،‏

حساس و تخصصي سازمان هاي پيرو قرار دارند ‏)غفاري،‏‎9‎ :1387(.

مقاالت

شماره 218- تير 89

41

مقدمه

حسابداري مرسوم،‏ منابع فيزيکي

‏)مانند ساختمان،‏ تاسيسات و تجهيزات(،‏

منابع مالي ‏)مانند وجه نقد،‏ خالص

حسابهاي دريافتني و سرمايهگذاريها(‏

و منابع فني و حاصل از مالکيت ‏)مانند حق

اختراع،‏ عالئم تجاري،‏ دانش و سرقفلي(‏

را گزارش ميکند،‏ اما چه بسا يکي از

بزرگترين منابع سازمانها که همانا منابع

انساني است را گزارش نميكند.‏

در دنياي رقابتي امروز،‏ منابع انساني

يکي از عواملي است که ميتواند براي

سازمانها،‏ مزيت رقابتي ايجاد کند.‏ بيشک

سازمانهاي آشنا با نقش و اهميت منابع

انساني،‏ در صدد دستيابي به راهکارها

و اعمال اقداماتي جهت استفاده مؤثر

و بهينه از اين منابع هستند.‏ به منظور

استفاده مؤثر و بهينه از منابع انساني و به

عبارتي مديريت منابع انساني،‏ الزم است

که در ابتدا اطالعات مناسب و صحيحي

در اختيار کارشناسان منابع انساني قرار

گيرد تا آنها بتوانند با استفاده از تجزيه و

تحليل اين اطالعات،‏ تصميمات مناسبي

اتخاذ كنند.‏ اين امر بسيار مهم است،‏ زيرا

واحد منابع انساني،‏ از واحدهاي کليدي

و اصلي هر سازماني است و از طريق

تصميمات و اقدامات خود،‏ نقش بسزايي

در دستيابي سازمان به اهداف و راهبردها

و در نهايت مديريت مؤثر سازمان دارد.‏

با توجه به اين موضوع،‏ حسابداري منابع

انساني)‏Accounting )Human Resource به

عنوان گامي نوين در حسابداري با گرايش

ارزشگذاري و ثبت دارايي هاي انساني،‏ از

طريق تامين نيازهاي اطالعاتي کارشناسان

منابع انساني،‏ نقش اساسي دراين زمينه ايفا

ميکند ‏)طبرسا و محمدي‎26‎ (. :1387

ميلتون فريدمن،‏ اقتصاددان معروف،‏

معتقد است که ثروت کل شامل انواع منابع

درآمدها و خدمات است.‏ يکي از اين منابع


42

شماره 218- تير 89

مقاالت

درآمد،‏ قدرت توليد نيروي انساني است.‏

به همين جهت،‏ اغلب اقتصاددانان،‏ نيروي

انساني را به عنوان ثروت ملي مي شناسند.‏

از طرفي،‏ وظايف حسابداران،‏ نگهداري

حساب ثروت به شکل هاي گوناگون

است.‏ به منظور نگهداري حساب ثروت،‏

حسابداران به ارزيابي ثروت ها در يک

مقطع زماني معين)تهيه ترازنامه(‏ و تعيين

تغييرات ثروت در طول زمان ‏)حساب

سود و زيان(‏ مي پردازند.‏

پيشگامان حسابداري منابع انساني،‏

معتقدند که اگر نيروي انساني را به عنوان

يکي از شکل هاي ثروت بپذيريم،‏ دليلي

وجود ندارد که حسابداران به ارزيابي،‏

ثبت و تجزيه و تحليل تغييرات اين ثروت

نپردازند ‏)لطيفي،‏‎3‎ 1366(. :

ايده حسابداري منابع انساني،‏ به وسيله

يک جامعه شناس آمريکايي به نام ‏»رنسيس

ليکرت«‏ در اوايل دهه شصت مطرح شده

است.‏

در اقتصاد،‏ هر منبع درآمد يک سرمايه

تلقي مي شود،‏ ولي در حسابداري،‏ سرمايه

به دو دسته تقسيم ميشود : سرمايه انساني

وسرمايه غيرانساني.‏ سرمايه غير انساني

به عنوان دارايي شناخته شده و بنابراين

در حساب ها و دفاتر و در صورت هاي

مالي گزارش مي شود،‏ در حالي که سرمايه

انساني به طور کلي براي حسابداري

ناشناخته است و هيچ جايگاهي در دفاتر و

گزارشهاي آنها ندارد ‏)لطيفي،‏‎5‎ 1366(. :

بهره وري را ميتوان زاييده تعامل

و روابط متقابل بين انسان،‏ تکنولوژي

‏)سختافزار(،‏ مواد،‏ انرژي،‏ سازمان و

سيستمها دانست.‏ رابطه متقابل بين عوامل

مذکور،‏ توسط مديريت اطالعات برقرار

ميشود که در بين اين عوامل،‏ منابع انساني

از باالترين اهميت برخوردار است،‏ زيرا

نهايتاً‏ کارآمدي ديگر عوامل نيز به وضعيت

عملکرد انسان و رفتارهاي او مرتبط است

و بر همين مبناست که بازگشت سرمايه

به عنوان يکي از بارزترين شاخصهاي

ارزيابي بهره وري سازماني،‏ مرهون عامل

حياتي تري باعنوان کارآمدي نيروي انساني

است ‏)خاکي،‏‎46‎ .) 1376 :

بنابراين مديران منابع انساني سازمانها

براي تعيين ارزش منابع انساني موجود

و بهبود و ارتقاي اين سرمايه در راستاي

افزايش کارايي و اثربخشي تمامي عوامل

به کار رفته در سازمان و همراهي مفيد

در جهت رسيدن هر چه سريعتر و بهينه

به اهداف برنامه ريزي شده،‏ نيازمند به

کارگيري يک سيستم پيشرفته حسابداري

منابع انساني هستند.‏

مفهوم حسابداري منابع انساني :)H.R.A(

کميته حسابداري منابع انساني انجمن

آمريکايي ،)CHRA( حسابداري منابع

انساني را اين گونه تعريف مي کند:‏

‏»سلسله مراحلي که به تشخيص و

تامين دادههاي مورد نياز و مربوط به منابع

انساني کمک ميكنند و موجب انتقال اين

اطالعات به طرفهاي ذينفع ميشوند«.‏

هدف اين تعريف،‏ ارتقاي کيفيت

تصميمات مالي اتخاذ شده،‏ توسط عوامل

داخلي و خارجي سازمان و ترکيب

كردن متغيرهاي سرمايه انساني با طيف

سنتي متغيرهاي مربوط به تصميم گيري

مديران است.‏ تحقيقات حسابداري منابع

انساني کوششي را جهت توسعه مدلها

و روشهاي اندازه گيري هزينه و ارزش

‏)پولي و غيرپولي(‏ انسان براي سازمانها

بنياد نهاده و سعي در طراحي سيستمهاي

اجرايي براي آنها کرده است و در عين

حال براي تعيين اثرات حسابداري منابع

انساني بر روي رفتارها و تمايالت انساني

ميکوشد ‏)پارکر و همكاران،‏‎190‎‏:‏ 1374(.

نقش حسابداری منابع انسانی در

تصمیمات مدیران سازمان

اداره امور سازمان ها به شيوه کارآمد،‏

بويژه در دنياي بسيار پيچيده و متشنج

امروزي،‏ مستلزم جمع آوري و پردازش

اطالعات گوناگون در ابعاد مختلف است.‏

ضمن آنکه دوران جديد،‏ نويد دهنده

جهاني نو با شيوه هاي نوين به کارگيري

اطالعات است که البته با آهنگي سريع در

حال رشد و بهبودند.‏

بنابراين آنچه که سازمان ها را از

هم متمايز ميسازد،‏ گذشته از سرمايه،‏

فناوري،‏ ماشين آالت و مواد اوليه دراختيار

آنها،‏ نيروي انساني و آن هم نيروي انساني

متخصص و کارآمد است.‏

رقابتي شدن بازار و سازمان ها و بويژه

بازار اشتغال و استخدام،‏ تغييرات در نيروي

انساني را به مسيري رهنمون ساخته است

که از نيروي انساني و افراد به عنوان سالح

برتر استراتژيک و مهمترين عامل رسيدن

به مزيت رقابتي ياد کنيم.‏

باتوجه به اهميت روز افزون عامل

انساني در سازمانها و در فرايند کسب

و کار به ويژه در زمينه ارائه خدمات

تخصصي متنوع همچون مشاوره و

برنامهريزي مالي - عالوه برانجام وظايف

عمومي - بيش از هر زمان،‏ لزوم وجود

سيستم و ابزاري احساس ميشود که زمينه

الزم را جهت تعيين ارزش واقعي خدمات

ارائه شده توسط عامل نيروي انساني فراهم

كند.‏ مهمترين ابزار در دسترس سازمان

در راستاي نيل به اين هدف و نيز تعيين

دقيق ارزش خدمات ارائه شده در سازمان

توسط نيروي انساني،‏ سيستم حسابداري

منابع انساني است ‏)طبرسا و پاکدل،‏‎27‎ :

.)1386

نياز به يک نظام اطالعاتي مربوط به

مسائل منابع انساني به وسيله بسياري از

صاحب نظران،‏ به عنوان يکي از مهمترين

کمبودهاي نظام اطالعاتي در حسابداري

مورد تاکيد قرار گرفته است؛ حوزه اي که

فارغ از رشدها و کمبودها در حسابداري

ايران ميتواند توسط نظريهپردازان

حسابداري وحسابداران با تجربه و

عالقهمند گشوده شود و پاسخگوي بخش

عمدهاي از نيازهاي حسابداري منابع انساني

در ايران باشد.‏ استفاده از اين نظريه جديد

حسابداري به هر دو گروه تصميمگير و

سرمايه گذار کمک مؤثر خواهد کرد و در

عين حال تخمين درستي از ارزش شرکت

و بازده سرمايه گذاري در آن خواهد داد و

به تخصيص کاراتر منابع در داخل شرکت

منجر خواهد شد ‏)حسن قربان،‏‎20‎ - 19 :

.)1378

سازمانها براي دستيابي به اهداف


مقاالت

شماره 218- تير 89

43

خود،‏ همواره بايد برآورد صحيحي از منابع

و ذخايرخود داشته باشند.‏ همچنين ميزان

دستيابي به اهداف خود را در سايه ميزان

اثربخشي منابع و امکانات موجود،‏ در راه

رسيدن به اين اهداف بسنجند.‏

به كمك سيستم حسابداري منابع

انساني،‏ تصميمگيريهاي مديران در ارتباط

با منابع انساني را ميتوان چه از نظر کمّي

و چه از نظر کيفي مورد ارزيابي قرار داد

و همچنين اثربخشي و عدم اثربخشي

تصميمات را براي فعاليتهاي بعدي

مشخص کرد.‏ در اينجا،‏ حسابداري منابع

انساني به عنوان شاخص و معياري براي

محک تصميمات مديريت سازمان عمل

ميکند.‏ در کنار اين مفاهيم،‏ حسابداري

منابع انساني ميتواند مبين ارزش افراد در

سازمان باشد،‏ يعني ارزش منابع انساني را

به صورت ارزش خدمات فعلي بالقوهاي

بيان كند که فرد مي تواند در طول عمر،‏

خدمت مورد انتظار خود را به موسسه

ارائه کند.‏ ازطرفي،‏ کسب اطالعات دقيق

و صحيح از هزينه هاي منابع انساني و

ميزان اثربخشي اين هزينهها در فرايند

سازمان مي تواند در جذب بهتر منابع و

توسعه و بهبود سازمان،‏ نقش مهمي ايفا

کند،‏ اهميت و تأثيرگذاري منابع انساني را

در دستيابي به اهداف سازمان مشخص كند

و در نهايت،‏ سرعت حرکت را به سمت

گسترش هزينههاي سازمان در اين بخش

افزايش دهد که به عنوان سرمايه گذاري

آتي سازمان به شمار رود ‏)طبرسا،‏ غفوري

و ثابتي،‏ 1386(. 71:

يکي از اهداف اوليه سيستم حسابداري

منابع انساني،‏ کمک به مديريت جهت

برنامه ريزي و کنترل مؤثر و کارآمد

نيروي انساني است.‏ حسابداري منابع

انساني به عنوان چارچوب و ابزاري

براي متخصصان منابع انساني و مديران

ارشد سازمان تلقي ميشود.‏ ضمن آنکه

انتظار ميرود با پيادهسازي اين سيستم

در سازمان با بهبود تصميمات اتخاذ شده

توسط مديران سازمان،‏ رضايت شغلي

کارکنان افزايش يابد و کارايي و اثربخشي

ارتقا و نهايتاً‏ از هزينههاي پرسنلي كاسته

شود.‏

يکي از اهداف مهم حسابداري منابع

انساني،‏ کمّي کردن ارزش اقتصادي افراد

براي سازمان ها به منظور تأمين اطالعات

براي تصميمات مديريتي و مالي است

.)Bontis et al.,1999: 393(

در واقع با توجه به اينکه حسابداري

منابع انساني – که آن را حسابداري

مديريت منابع انساني نيز ميتوان ناميد،‏

کاربرد مفاهيم و روشهاي حسابداري در

محدوده مديريت منابع انساني است،‏ اين

حسابداري ميتواند معيار سنجش ارزش

و هزينه نيروي انساني هر سازماني باشد

. )Flamholtz, 1998 : 178(

از اهداف ديگر حسابداري منابع

انساني،‏ مي توان کمک آن را به مديريت

براي گرفتن تصميمات مناسب و مؤثر در

زمينه سرمايه گذاري منابع انساني نام برد.‏

حسابداري منابع انساني نوعاً‏ از طريق

هزينه يابي و ارزش گذاري منابع انساني

و ثبت اين مقادير در ترازنامه شرکت ها،‏

ميتواند اطالعات مورد نياز مديران را در

اين زمينه فراهم آورد.‏

ارزيابي کارکرد و کارايي منابع انساني

در به دست آوردن بهره وري و سودآوري،‏

از اهداف ديگر حسابداري منابع انساني

است.‏ حسابداري منابع انساني،‏ با ارائه

اطالعات در مورد معيارهاي ارزيابي منابع

انساني،‏ از قبيل نرخ غيبت،‏ يادگيري،‏

رضايت شغلي،‏ نرخ بازگشت سرمايه

انساني،‏ تعهد سازماني،‏ اثربخشي و

هزينههاي يادگيري و آموزش،‏ ارزش

افزوده هر کارمند،‏ کارکرد منابع انساني را

در رسيدن سازمان به اهداف و راهبردهاي

خود و به طور کلي بهره وري سازماني،‏

مشخص ميکند و به اين ترتيب زمينه را

جهت بهبود و ارتقاي آن فراهم ميسازد

. )Verma and Dewe , 2004: 47(

البته حسابداري منابع انساني،‏ داراي

اهداف ديگري از جمله ايجاد انگيزه در

مديران براي پذيرش ديدگاه جديد

در مورد منابع انساني،‏ ايجاد اطالعات

تطبيقي در مورد هزينهها و مزاياي

مرتبط با سرمايه گذاري در داراييهاي

انساني،‏ ارائه اطالعات در مورد ظرفيت

درآمدزايي منابع انساني سازمان به

همه افراد عالقهمند و...‏ است ‏)طبرسا و

محمدي،‏ .)1387: 29

حسابداري منابع انساني داراي دو هدف

است ‏)فلم هولتز،‏ 1379(: : 18

نشان دادن راه درست تفکر به مديريت

سازمان تا بداند که افراد،‏ منابع پر ارزش

سازمان هستند و تصميمگيريهاي پرسنلي

بايد با درنظرگرفتن ارزش و بهاي تمام

شده نيروي انساني اتخاذ شود.‏

مهيا کردن اطالعات الزم جهت

اداره مؤثر وکارآمد نيروي انساني توسط

مديريت.‏ اين سيستم اطالعات الزم را در

مورد بهاي تمام شده و ارزش افراد،‏ براي

سازمان آماده مي کند و به نيازهاي خاص

سازمان پاسخ مي دهد.‏

به نظر مي رسد كه به منظور نيل به

اهداف زير،‏ بايد مقوله حسابداري منابع

انساني در سازمان،‏ جنبه هاي کمي و عملي

پيدا کند:‏

1. ثبت ارزش اقتصادي انسان در

گزارشهاي مالي؛

2. احتساب سرمايهگذاري سازمان در منابع

انساني خود؛

3. افزايش کارايي مديريت منابع انساني و

ايجاد امکاناتي براي ارزشيابي خطمشيهاي

منابع انساني نظير برنامههاي آموزشي و

توجيهي؛

4. ارزيابي منابع انساني يک سازمان از

منظر آموزش،‏ بهسازي،‏ نگهداشت،‏ ترک

خدمت و غيبت؛

5. شناسايي سود غير عملياتي و بهرهوري

ناشي از سرمايه گذاري در منابع انساني؛

6. محاسبه ميزان ارزشي که منابع انساني

در ساير منابع مالي و فيزيکي سازمان ايجاد

ميکند.‏

با توجه به نياز مديران به اطالعات براي

تصميم گيريهاي مديريتي،‏ حسابداري

منابع انساني،‏ اطالعاتي را فراهم مي آورد

که مديران هر چه بهتر و مفيدتر بتوانند

از منابع انساني تحت اختيار خود استفاده

کنند ‏)رئيسي،‏‎52‎ :1380(.


89

تير 218- شماره مقاالت

مهرماه،‏

حسابدار،‏ ماهنامه تهران،‏ انساني،‏ منابع 187.

شماره ثابتي،‏

و داود غفوري،‏ و غالمعلي طبرسا،‏ 2. فراروي

هاي چالش و فرصتها )1386(. عليرضا هاي

سازمان رويکرد با انساني منابع سيستمهاي شماره

ماه،‏ آبان حسابدار،‏ ماهنامه تهران،‏ نوين،‏ .188

و

حسابداري )1376(. غالمرضا خاکي،‏ 3. آذرماه،‏

تدبير،‏ ماهنامه تهران،‏ انساني،‏ منابع مميزي شماره‏‎78‎‏.‏

منابع

حسابداري )1380(. ابراهيم،‏ رئيسي،‏ 4. شماره

شهريورماه،‏ تدبير،‏ ماهنامه تهران،‏ انساني،‏ .115

منابع

حسابداري )1379(. جي اريک هولتز،‏ فلم 5. اول،‏

چاپ قربان،‏ حسن زهرا ترجمه:‏ انساني،‏ اسالمي.‏

آزاد دانشگاه انتشارات مرکز تهران:‏ اجراي

تاثير ارزيابي )1378(. زهرا قربان،‏ حسن 6. گيري

تصميم بر انساني منابع حسابداري سيستم مديريت،‏

و اقتصاد تهران،‏ سرمايهگذاران،‏ و مديران 41.

شماره تيرماه،‏ حسابداري

بر نگاهي )1366(. فريبا لطيفي،‏ 7. ارديبهشت

حسابدار،‏ ماهنامه تهران،‏ انساني،‏ منابع 30.

شماره ماه،‏ و

حسابداري )1374(. همكاران و لي.ذي پارکر،‏ 8. اول،‏

چاپ سپاسي،‏ مير ناصر ترجمه:‏ انساني،‏ منابع دولتي.‏

مديريت آموزش مرکز تهران،‏ )1387(،

فتانه محمدي،‏ و غالمعلي طبرسا،‏ 9. گذاري

ارزش رويکرد با انساني منابع حسابداري خردادماه،‏

حسابدار،‏ ماهنامه انساني،تهران،‏ منابع 195.

شماره 10. Flamholtz, E. G. (1998). Human Resource

Accounting, Jossey-bass Publishers,

Los Angeles.

11. Bontis, N. Dragonetti,N,C. Jacobsen,

K. and Roos, G. (1999). The Knowledge

Toolbox: A Review of The Tools Available

to Measure and Manage Tangible

Resources, European Management Journal,

Vol. 17, pp:391-402.

12. Verma, Sh. &Dewe, Ph. (2004). Measuring

The Value of Human Resources,

Accounting & Business Journal, pp46-

48.

انساني

منابع هزينه مفاهيم نشات

انساني،‏ منابع هزينه انديشه هزينههاي

است.‏ هزينه کلي مفهوم از گرفته به

که هستند هايي هزينه انساني،‏ منابع صرف

افراد جايگزيني يا استخدام منظور انساني،‏

منابع با مرتبط مخارج ميشوند.‏ است

اجزايي شامل مخارج،‏ ساير مانند شود.‏

مي محسوب هزينه يا دارايي که متشکل

است ممکن انساني منابع مخارج هاي

هزينه و شده واقع هزينههاي از همچنين،‏

و باشد رفته دست از فرصت مستقيم

هاي هزينه عوامل شامل تواند مي توان

مي عالوه،‏ به باشد.‏ مستقيم غير و هزينه

همانند استاندارد هزينههاي از در

کرد.‏ استفاده انساني منابع واقعي هاي در

حسابداري قراردادي مفاهيم نهايت،‏ نيز

جايگزيني و تحصيل هاي هزينه مورد خاص

اهميت انساني منابع حسابداري در دارند.‏

انساني

منابع اوليه هاي هزينه نوعاً‏

انساني منابع اوليه هاي هزينه استخدام،‏

گزينش،‏ هاي هزينه شامل حين

آموزش و شغل تعيين انتصاب،‏ اوليه

هزينه مفهوم ‏)مشابه است خدمت از

برخي داراييها(.‏ انواع ساير مورد در برخي

و مستقيم هاي هزينه ها،‏ هزينه اين مثال،‏

براي غيرمستقيماند.‏ هاي هزينه ديگر کارآموز،‏

يک مزاياي و حقوق هزينههاي درحالي

است،‏ آموزش مستقيم هزينههاي شده

صرف اوقات به مربوط هاي هزينه که هزينه

آموزش،‏ براي سرپرست يک توسط ميشود.‏

محسوب غيرمستقيم انساني

نيروي جايگزيني هاي هزينه انساني،‏

نيروي جايگزيني هاي هزينه سازمان

كه شود مي گفته هايي هزينه به انساني

منابع کردن جايگزين منظور به شدهاند،‏

استخدام جديداً‏ که افرادي با فعلي فردي

اگر مثال براي شود.‏ مي متحمل بگيرد،‏

سازمان ترک و استعفا به تصميم استخدام،‏

جذب،‏ با رابطه در هايي هزينه به

جديد انساني نيروي آموزش و گزينش آمد.‏

خواهد وجود انساني

منابع جايگزيني هاي هزينه اخراج

يا و استعفا هاي هزينه شامل نوعاً‏ و

استخدام هاي هزينه و فعلي کارکنان ‏)فلم

است جديد انساني نيروي جايگزيني .)1379 :

61 - هولتز،‏‎62‎ گيري

نتيجه ميتوان

شده،‏ ارائه مطالب به توجه با با

توانند مي سازمانها که گرفت نتيجه منابع

حسابداري سيستم يک کارگيري به صحيح

ارزش اول،‏ وهله در مناسب انساني شناسايي

خوبي به را سرمايه عظيم بخش اين ذينفع

گروههاي به و كنند ارزشگذاري و هزينه

حساب به جاي به و دهند گزارش دوره

در گذاريها سرمايه اينگونه بردن شامل

را توجهي قابل مبالغ گهگاه که وقوع همچون

مناسب روشي کاربرد با شود،‏ مي كردن

مستهلک و نامشهود دارايي شناسايي که

دورههايي تمامي طول در دارايي اين براي

را خدماتي و منافع ميرود انتظار گزارشي

ارائه به باشند،‏ داشته سازمان سازمان

زيان و سود از واقعيتر و صحيحتر با

همچنين بپردازند.‏ مختلف دورههاي در يک

هر خدماتي ارزش آوردن دست به چارچوبي

از برخورداري ضمن کارکنان از نيروي

تامين و پيشبيني زمينه در شايسته ارائه

با ميتوان سازمان،‏ نياز مورد انساني نگهداري

و حفظ در متنوع طرحهاي برنامههاي

تدوين و موجود نيروهاي توانمندي

افزايش جهت نياز مورد آموزشي مشاغل

با شاغالن تطبيق نيز و آنان در

افراد مناسب کارگيري به و موجود هزينههاي

کاهش ضمن مناسب،‏ جاهاي و رضايتمندي افزايش با کارمنديابي،‏ بخشي

اثر افزايش در کارکنان مشارکت و

بهرهوري افزايش همانا که کارايي و خواهد

پي در را کارکنان باالي عملکرد دستيابي

در را سازمان خود نوبه به داشت،‏ سازمان

راهبردي اهداف به سريعتر هرچه رساند‎0‎

ياري آن به بخشيدن تعالي و منابع

،

)1386( سعيد پاکدل،‏ و غالمعلي طبرسا،‏ 1. حسابداري

در آتي پيشرفتهاي و اخير روندهاي مديريت

ارشد كارشناس آذرگون:‏ حميدرضا دولتي

44


شناسايي و مدلسازي هوش سازماني

از اطالعات كسب و كار

كيمياسادات ميركمالي

Kimia_m_85@yahoo.com

?

?

?

?

مقاالت

شماره 218- تير 89

45

چكيده

هوش سازماني)‏Intelligence )Business براي افراد مختلف،‏ معاني متفاوتي ميدهد.‏ براي يك كارآفرين يا تاجر،‏ به

معناي تحقيقات بازار است كه ميتوان آن را هوش رقابتي)‏Intelligence )Competetive ناميد و براي يك فردي كه در

ساختار بوروكراتيك دولتي كار ميكند،‏ به معناي گزارشدهي)‏Reporting‏(‏ است.‏ هوش سازماني به منزله پنجره پوياي

كسب و كار به محيط بيرون است كه عملكرد سازماني را شناسايي مي كند،‏ كارايي را افزايش مي دهد و فرصتهاي

ناشناخته را شكار ميكند )2008:1 .)Howson, هوش سازماني )BI( مجموعهاي از تكنولوژي و فرايندهاست كه به همه

افراد در تمام سطوح سازمان،‏ اين امكان را ميدهد تا دادهها را ارزيابي و تجزيه و تحليل كنند.‏ هوش سازماني،‏ امكان

كسب سود،‏ تفاهم و انسجام را از تجربيات شركت ايجاد ميكند )18 .)Green, :2007 افراد با تعبير و تفسير دادهها،‏

پردازش و انجام عمليات روي آنها بستري را ايجاد ميكنند كه هوش سازماني از طريق آن،‏ پرورش و رشد مييابد.‏ اساساً‏

هوش سازماني از طريق بهرهگيري از اطالعات مربوط به عملكرد سازمان تقويت ميشود و بر اساس شناسايي و مدلسازي

اين اطالعات،‏ ساخته ميشود.‏ در اين مقاله سعي شده است با طرح سواالت مناسب و بهرهگيري از اطالعات سازمان،‏ به

شناسايي و مدلسازي هوش سازماني كمك شود.‏


شماره 218- تير 89

مقاالت

مقدمه

يك شركت باهوش،‏ تصميمات را

سريعتر ميگيرد و موقعيت رقابتي خود را

برتري مي دهد و خود را برنده ميكند.‏

4( .)Liautaud, 2000: هوش،‏ اطالعات

سازماني را به سطحي باالتر در درون

يك سازمان افزايش ميدهد،‏ زيرا دادهها

و اطالعات،‏ همچون اشياي ايستا هستند

و اين هوش است كه آنها را از حالت

استاتيك به صورت ارگانيك درميآورد.‏

هوش سازماني،‏ با ارزيابي كامل اطالعات

و اقدامات گذشته و بررسي راهكارهاي

انتخابي سازمان ميتواند به تصميمگيري

سريعتر در سازمان كمك كند.‏ تعداد

كثيري از افراد مهم سازمان،‏ نگرشهاي

خود را نسبت به فرايندهاي كاري به

اشتراك ميگذارند و اين خود،‏ تبديل

به يك نيروي قوي ميشود كه ميتوان

از آن به عنوان هوش سازمان ياد كرد.‏

اين افراد مهم ممكن است اعضاي تيم

بازاريابي باشند كه ميزان خريد اين ماه را

بررسي كرده و به اين نتيجه رسيدهاند كه

ممكن است محصولي در شركت رقيب،‏

پرفروشترين محصول اين ماه باشد.‏

تيم،‏ با استفاده از اين اطالعات و با پايين

آوردن قيمت،‏ دست به يك مبارزه و اقدام

هوشمندانه،‏ عليه محصولي كه قرار بوده

است پرفروشترين محصول اين ماه باشد،‏

زدهاند.‏

اطالعات؛ يك شركت الزم است چه

چيزهايي را بداند؟

يك بنگاه اقتصادي،‏ هشت ‏»محرك

ارزشي«‏ Driver( )Value دارد كه محتواي

آن را تشكيل ميدهد:‏

1. مشتريان،‏ ‎2‎‏.رقبا،‏ ‎3‎‏.كاركنان،‏ 4. اطالعات،‏

5. شركا،‏ ‎6‎‏.فرايندها،‏ 7. محصوالت/‏

خدمات و ‎8‎‏.تكنولوژي.‏ تعامل و تقابل اين

محركها بر سودآوري،‏ انسجام و ايجاد

زبان مشترك در سازمان اثرگذار است و

پيچيدگي خاصي دارد.‏ ‏»آلن تورينگ«،‏

رياضيدان انگليسي،‏ يك روش اثربخش

را براي سادهسازي و ادراك محيط پيشنهاد

ميكند كه متكي بر ‏»پارادايمها«‏ است.‏

هوش،‏ اطالعات سازماني را

به سطحي باالتر

در درون يك سازمان

افزايش ميدهد،‏

زيرا دادهها و اطالعات

همچون اشياي ايستا هستند

و اين هوش است كه آنها

را از حالت استاتيك

به صورت ارگانيك

درميآورد

پارادايمها پيچيدگي محيط را از طريق

ناديده گرفتن دادههاي حسي و انتخاب

اطالعاتي كه از طريق ساختار قوانين

سيستماتيك به نتايج منطقي منتهي ميشود،‏

كاهش ميدهند.‏ چاره اصلي اين است كه

حيطه و زبان مشترك يك كسب و كار را

شناسايي و مشخص كنيم كه اين كسب

وكار نيازمند چه اطالعاتي است تا بتواند

محركهاي ارزشياش را شناسايي كند.‏

كليد اصلي به دست آوردن اطالعات مورد

نياز كسب و كار،‏ پرسيدن سواالت درست

از خود و تالش براي يافتن پاسخهاي

درست براي اين سواالت است.‏ هر كدام از

محركهاي ارزشي،‏ پرسشهاي كليدي را

كه به يك عملكرد اختصاص دارد،‏ هدايت

ميكند ‏)در جدول‎1‎‏(.‏ اليه اوليه،‏ اطالعات

كسب و كار سپس موقعيتهاي كسب و

كار است كه هوش سازماني را ميسازند.‏

هوش سازمان،‏ حاصل اطالعات سازمان

هوش يك سازمان،‏ موجوديت آن

سازمان نيست،‏ بلكه اطالعات تجزيه و

تحليل شده يك سازمان است.‏ محركهاي

ارزشي،‏ سه جزء اصلي هوش سازماني را

كه در هر سازماني وجود دارد،‏ به وجود

مي آورند ‏)در جدول‎2‎‏(:‏

‎1‎‏(هوش ارتباطات:‏ درك اينكه چطور

تعامالت بين دانش و معلومات كاركنان بر

عملكرد سازماني موثر است.‏

‎2‎‏(هوش شايستگي:‏ درك اينكه چطور

تواناييها و دانش تخصصي كاركنان بر

عملكرد سازماني موثر است.‏

‎3‎‏(هوش ساختاري:‏ درك اينكه چطور

محيط زيرساختي سازمان بر عملكرد

سازماني موثر است.‏

حال اين پرسش مطرح ميشود كه

چطور يك سازمان از اطالعات سازماني

خود پي به هوش سازماني ميبرد؟

پاسخگويي به مجموعه سواالت زير كه از

تركيب اطالعات رقيب و مشتري ساخته

شده است،‏ مي تواند اطالعات به دست

آمده را به هوش سازماني تبديل كند.‏

هوش ارتباطي مشتري-رقيب

1( آيا دستيابي به مشتريان جديد،‏ بازارهاي

جديد را معرفي ميكند؟

‎2‎‏(آيا دستيابي به مشتريان جديد،‏ بر سهم

بازار موثر است؟

3( آيا دستيابي به مشتريان جديد،‏ بر تصوير

شركت موثر است؟

4( آيا دستيابي به مشتريان جديد،‏ بر

شهرت شركت موثر است؟

5( آيا دستيابي به مشتريان جديد،‏ بر برند

سازماني موثر است؟

‎6‎‏(آيا رضايت مشتريان،‏ بر سهم بازار موثر

است؟

7( آيا رضايت مشتريان،‏ بر تصوير شركت

موثر است؟

46


گرداننده

ارزش

اطالعات

سواالت بالقوه

گرداننده

ارزش

اطالعات

سواالت بالقوه

دستيابي

نرخ دستيابيبه مشتريان جديد چقدر است؟

استخدام

نرخ استخدام كاركنان جديد چقدر

است؟

‎1‎‏(مشتري

رضايت

مشتريان راضي چه كساني هستند؟

رضايت

كاركنان راضي چه كساني هستند؟

دوام

مشتريان پايدار چه كساني هستند؟

بهرهوري

كاركنان بهرهور چه كساني هستند؟

سودآوري

مشتريان سودآور چه كساني هستند؟

شايستگيها

كاركنان شايسته چه كساني هستند؟

بازارهاي جديد

رقبا چه كساني هستند؟

‎3‎‏(كاركنان

تجربه

كاركنان باتجربه چه كساني هستند؟

بازارهاي بالقوه جديد كدام است؟

تحصيالت

كاركنان تحصيلكرده چهكساني هستند؟

‎2‎‏(رقيب

سهم بازار

تصوير

سهم بازار شركت چقدر است؟

تصوير شركت چگونه است؟

وفاداري

نرخ جابهجايي

كاركنان وفادار چه كساني هستند؟

چه كاركناني سازمان را ترك ميكنند؟

شهرت

شهرت شركت چگونه است؟

آموزش

كاركنان

برند

وضعيت برند شركت چطور است؟

وظايف

وظايف كاركنان چيست؟

‎3‎‏(كاركنان

ارتباطات

گزارشدهي

سودآوري

كاركنان به چه كساني گزارش ميدهند؟

كداميك از كاركنان سودآور هستند؟

فرايندهاي

داخلي

فرايندهاي

خارجي

فرايندهاي اثربخش و كاراي داخلي

كدامند؟

فرايندهاي اثربخش و كاراي خارجي

كدامند؟

دسترسي داخلي

دسترسي خارجي

دسترسي داخلي به اطالعات چگونه است؟

دسترسي خارجي به اطالعات چگونه است؟

‎6‎‏(فرايندها

فعاليتهاي

كاري

رويههاي كاري

فعاليتهاي اثربخش و كارا كدامند؟

رويههاي اثربخش و كارا كدامند؟

‎4‎‏(اطالعات

مطالعات بازار

دسترسي به اطالعات بازار چگونه است؟

روشهاي كار

روشهاي كاري اثربخش و كارا

كدامند؟

بهينه كاوي

دسترسي به بهترين تجربيات چطور است؟

تكنيكهاي كار

تكنيكهاي اثربخش و كارا كدامند؟

مطالعات مسير

حركت

دسترسي به مطالعات مسير حركت صنعت

چگونه است؟

آموزش

چه آموزشهايي اثربخش و كارا

هستند؟

رضايت

شركاي راضي چه كساني هستند؟

محصوالت

محصوالت سودآور كدامند؟

بهرهوري

شركاي بهرهور كدامند؟

خدمات

خدمات سودآور كدامند؟

شماره 218- تير 89

شايستگيها

تجربه

تحصيالت

وفاداري شريك

شركاي شايسته چه كساني هستند؟

شركاي باتجربه چه كساني هستند؟

شركاي تحصيلكرده چه كساني هستند؟

شركاي وفادار چه كساني هستند؟

‎7‎‏(محصول/‏

خدمت

فروش

نرخ برد/باخت

فروش مكرر

فروش انحصاري

چه تعدادي فروش داريم؟

نرخ برد-باخت مان چند است؟

فروشهاي مكررمان كدامند؟

فروشهاي انحصاري كدامند؟

مقاالت

‎5‎‏(شريك

خروج از كار

آموزش

چه شركايي از كار خارج ميشوند؟

شركاي آموزش ديده چه كساني هستند؟

فروش بازرگاني

فروش تجاري

فروشهاي بازرگاني كدامند؟

فروشهاي تجاري كدامند؟

47

موقعيت

وظايف

شركا چه موقعيتهايي را اشغال كردند؟

وظايف شركا چيست؟

رازهاي تجاري

نرمافزار

رازهاي تجاري چيست؟

نرم افزارهاي مورد استفاده در كارمان

چيست؟

ارتباطات

گزارشدهي

شركا به چه كساني گزارش ميدهند؟

‎8‎‏(تكنولوژي

سخت افزار

سخت افزارهاي مورد استفادهمان

كدامند؟

ادغام

كداميك از شركا نتيجه ادغام است؟

پايگاه داده

پايگاه داده چيست؟

تصرف

كداميك از شركا نتيجه كسب است؟

اطالعات

اطالعات تكنولوژي جديد چيست؟

جدول‎1‎‏:‏ يك كسبوكار نياز به شناسايي چه گردانندههاي ارزشي دارد؟


هوش ارتباطي

1. روابط كاركنان-كاركنان

‎2‎‏.روابط مشتري-كاركنان

3. روابط كاركنان-رقيب

4. روابط كاركنان-شريك

هوش ساختاري

1. ساختار مشتري-اطالعات

2. ساختار فرايندها-مشتري

3. ساختار مشتري-خدمات/محصول

4. ساختار مشتري-تكنولوژي

14( آيا سودآوري مشتريان،‏ بر سهم بازار

موثر است؟

15( آيا سودآوري مشتريان،‏ بر تصوير

شركت موثر است؟

16( آيا سودآوري مشتريان،‏ بر شهرت

شركت موثر است؟

17( آيا سودآوري مشتريان،‏ بر،‏ برند

شركت موثر است؟

شماره 218- تير 89

مقاالت

نتيجهگيري

در سالهاي گذشته،‏ فناوري اطالعات

راههاي جديدي را براي دستيابي،‏

ذخيرهسازي،‏ بازيابي و توزيع اطالعات به

كسب ‏وكارها پيشنهاد كرده است.‏ كسب‏

و كارها در حال حاضر دادههاي زيادي را

به دست ميآورند و ذخيره ميسازند،‏ ولي

متاسفانه ارزيابي و بازيابي اين اطالعات

در شكل رسمي،‏ چندان ساختار واضحي

ندارد تا بتواند به كسب‏ وكارها در گرفتن

تصميمات و توليد هوش سازماني كمك

كند تا محصوالت و خدمات خود را

سريعتر،‏ ارزانتر و بهتر توزيع كنند.‏

بنابراين نياز است تا اين سيستمها هرچه

بيشتر در جهت دستيابي به هوش سازماني

ساختارمند شوند.‏ هوش سازماني همان

دانش سازماني است كه ساختارمند شده

و فعال است 0

منابع

1. Green, Annic (2007). Business information

– a natural

path to business intelligence: knowing

what to capture, available at: www.emeraldinsight.com/0305-5728.htm

2. Howson, Cindi (2008). Successful Business

Intelligence - Secrets to Making BI a

Killer App, McGraw-Hill Companies.

3. Liautaud, Bernard, Hammond, Mark

(2000). E-Business Intelligence : Turning

Information Into Knowledge Into Profit,

McGraw-Hill Professional.

5. روابط مشتري-مشتري

6. روابط مشتري-رقيب

7. روابط كاركنان-شريك

8. روابط رقيب-رقيب

9. روابط رقيب-شريك

‎10‎‏.روابط شريك-شريك

هوش شايستگي

1. شايستگيهاي كاركنان-اطالعات

2. شايستگيهاي كاركنان با فرايندها

3. شايستگيهاي كاركنان-‏ خدمات/‏

سرويس

4. شايستگيهاي شركا-اطالعات

5. شايستگيهاي شركا-فرايندها

6. شايستگيهاي شركا-خدمات/‏

محصوالت

7. شايستگيهاي شركا-تكنولوژي

5. ساختار رقيب-اطالعات

6. ساختار رقيب-فرايندها

7. ساختار رقيب-خدمات/مشتري

8. ساختار رقيب-تكنولوژي

9. ساختار اطالعات-اطالعات

10. ساختار اطالعات-فرايندها

11. ساختار اطالعات-خدمات/محصول

12. ساختار اطالعات-تكنولوژي

13. ساختار فرايندها-فرايندها

14. ساختار فرايند-خدمات/محصول

15. ساختار فرآيندها-تكنولوژي

‎16‎‏.ساختارمحصول/خدمات-محصوالت/‏

خدمات

17. ساختار محصول/خدمات-تكنولوژي

18. ساختار تكنولوژي-تكنولوژي

جدول‎2‎‏:‏ سه جزء اصلي هوش كسب و كار

8( آيا رضايت مشتريان،‏ بر شهرت شركت

موثر است؟

9( آيا رضايت مشتريان،‏ بر برند شركت

موثر است؟

10( آيا طول عمر مشتريان،‏ بر سهم بازار

موثر است؟

11( آيا طول عمر مشتريان،‏ بر تصوير

شركت موثر است؟

12( آيا طول عمر مشتريان،‏ بر شهرت

شركت موثر است؟

13( آيا طول عمر مشتريان،‏ بر،‏ برند شركت

موثر است؟

كيمياسادات ميركمالي:‏ كارشناس ارشد مديريت

منابع انساني.‏

48


نظام مدیریت دانش

در شرکت تاتا

بهين الهي

Behinelahi@gmail.com

مصطفی جعفری

Jafari @ iust.ac.ir

پیمان اخوان

Peyman_akv@yahoo.com

چكيده

مقاالت

شماره 218- تير 89

49

امروز،‏ دانش و سرمايه های فكري سازمان ها یکی از مزيت هاي اصلي رقابت محسوب می شود و می توان اذعان

داشت که دانش،‏ قلب اقتصاد جهانی است.‏ البته بیشتر سازمان ها و شرکت ها از قدرت دانش آگاه اند،‏ ولی تعداد اندکی از

آنها از قابلیت مدیریت کارای دانش و تحت کنترل درآوردن آن در راستای خلق ارزش برخوردارند.‏ در اين مقاله کوشش

شده تا نظام مدیریت دانش در شرکت فوالد تاتا که به عنوان يکي از بهترين تجربيات در حوزه به کارگيري مديريت دانش

مطرح است،‏ مورد بررسی قرار بگیرد و عوامل کلیدی موفقیت این شرکت برای پیاده سازی نظام مدیریت دانش شناسايی

شود تا بتواند رهنمودی در این حوزه برای شرکت ها و سازمان های دیگر باشد.‏ مديريت دانش در اين شرکت مبتني بر

مدل اجتماع هاي کاري است و چون آغاز آن با حرکتی خودجوش از داخل سازمان همراه بوده است،‏ با مد نظر قرار

دادن عامل مهم فرهنگ سازمانی و اعتماد در انتقال و اشتراک اطالعات و دانش،‏ رفته رفته از مقبولیت و مطلوبیت خاصی

نزد تمامی عناصر سازمان برخوردار شده است.‏ همچنین با ارائه و پیاده سازی متدولوژی هايی برخاسته از داخل سازمان

و بومی کردن برخی از مدل های مدیریت دانش،‏ این شرکت توانسته است هرچه بیشتر به بهبود سیستم مدیریت دانش در

راستای افزایش کارايی،‏ خلق ارزش و تقویت مزیت رقابتی خود بپردازد.‏ از دیگر نکات مهم و قابل توجه،‏ وجود شرکت

خدماتی مشاوره ای تاتا است که زمینه مساعدی را برای بهینه کاوی،‏ بررسی و ارزیابی بهترین روش ها برای پیاده سازی

نظام مدیریت دانش در شرکت فوالد تاتا فراهم ساخته است؛ به طوری که این شرکت به رده ششم در جدول ردهبندي

بزرگترين توليدكنندگان فوالد دنيا دست یافته است.‏


مقدمه

با وجود پیشرفت های صورت گرفته،‏

يكى ازمسائل چالش انگیز اساسي در

بسياري از سازمان ها و موسسات بزرگ و

صاحب نام اين است كه دانايي و دانش

افراد،‏ از حالت ضمنی به صورت صریح

تبديل شود و در این ارتباط،‏ مديريت موثر

دانش،‏ از جمله مهمترين ابزارها براى حل

اين مسأله محسوب مى شود.‏ اما براي

طراحي يك نظام مديريت دانش و يا

ارتقاي سطح آن در يك سازمان،‏ الزم است

تا ابتدا شناخت كاملي نسبت به ماهيت و

اهميت دانش و مديريت دانش در سازمان

به دست آید.‏ سپس جهت دستيابي به

مزاياي راهبردي حاصل از پيادهسازي

مديريت دانش در سازمان،‏ می بایست به

شناسايی مولفهها و كاركردهاي مرتبط با

آن اقدام كرد و بسترهای موفقيت مدیریت

دانش و نحوه برقراري تعامل و تعادل ميان

عوامل تعیین شده را مورد ارزیابی دقیق

قرار داد.‏

در این مقاله،‏ تمرکز اصلی بر شرکت

فوالد تاتا قرار دارد كه درآمد آن در سال

2008، نزدیک به 26 ميليارد دالر و تعداد

کارکنان آن 84 هزار نفر گزارش شده

است.‏

هدف اصلی شرکت تاتا از پياده سازي

نظام مديريت دانش،‏ انتقال و اشتراک اين

دانش در کل زنجیره ارزش،‏ تأمین و توزیع

خود به منظور افزايش بهره وري و افزایش

حس مشارکت و اعتماد در میان تک تک

عناصر سازمان بوده است.‏

تاریخچه مدیریت دانش در شرکت فوالد

تاتا

شالوده نظام مديريت دانش از يک

تالش خودجوش،‏ در داخل سازمان و از

میان کارمندان سطوح مياني در اوائل سال

1999 آغاز شد.‏ کار با بررسي و ارزیابی

تجربيات شرکت هاي مشابه آغاز شد و

هدف اصلی،‏ پاسخگويي به اين سوال بود

که چگونه مي توان از مزاياي مديريت

دانش بهره مند شد.‏ در عمل با ايجاد يک

مخزن دانش،‏ اجتماع هاي کاري و فنون

غير مرسوم در اشتراک دانش،‏ فعاليت ها

آغاز شد و سرانجام در پایان سال 1999،

با اشاعه و گسترش اين طرح به کل

شرکت،‏ موافقت شد و یک برنامه نظام

مند برای مدیریت دانش در راستای به

اشتراک گذاشتن مفاهیم،‏ بهترین روشها

و دانشهای صریح و ضمنی در شرکت

فوالد تاتا درنظر گرفته شد و به صورتي

روشن،‏ چشم انداز این شرکت به این

صورت،‏ تعریف شد:‏ ‏»شركت فوالد تاتا با

تکیه بر اعتماد در انتقال دانش و یادگیری و

با هدف تبدیل شدن به سازمانی دانشگرا

و مبتنی بر دانش،‏ وارد هزاره جدید

میشود«.‏

همچنین مدیریت دانش به عنوان یکی

از ستون های اصلی در استراتژی سازمان

قرار گرفت و از مدیریت دانش،‏ تعریفی

با این محتوا ارائه شد:‏ مدیریت دانش به

دستیابی دانش و دارايی های فکری ‏)که به

آموزش در رابطه با

استفاده عملي از دانش

استفاده

عملي از دانش

مقاالت

كسب دانش

ارزش گذاري دانش

كسب

و تسخير

دانش

انتشار دانش

طراحي شبكه دانش

شناسايي ابزار

شماره 218- تير 89

طراحي سيستمي

براي اعتبارسنجي

اعتبارسنجي

دانش

تركيب

دانش

تحليل دانش

50

امنيت دانش

طراحي نحوه

نمايش دانش

كدگذاري

دانش

يكپارچه

كردن دانش

كشف هم افزاييها

شناسايي ارتباطات

شکل‎1‎‏:‏ چرخه حیات دانش در شركت تاتا


و کسب دانش و کدگذاری و انتقال آن

و نیز استفاده از آن میسر شود.‏ همچنین

توسعه فرایند ها به گونه ای که انعطاف

پذیر باشند و برای کاربران زیادی قابل

استفاده باشد،‏ دارای اهمیت بسزايي است.‏

3( تکنولوژی:‏ اینکه چگونه یک سازمان

می تواند منابع دانشی اش را با هم یکپارچه

کند و به تولید دانش بپردازد،‏ از اهمیت

بسیاری برخوردار است.‏ به عبارت دیگر

در اینجا مقصود استفاده از تکنولوژی

جهت یکپارچه سازی دانش است

.)www.techsparks.com(

‏)برنامه مدیریت ارتباط با مشتری و

مدیریت ارزش تأمین کنندگان(‏ و سایر

فعالیت های بهبودی را نيز شامل ميشود

جنبه های امنیتی مدیریت دانش در

شرکت فوالد تاتا

از آنجا که تکنولوژی به فرایندها و

افراد گره خورده است و نقش مهمی را

در یکپارچه سازی سیستم های فناوری

اطالعات در سازمان مانند مدیریت ارتباط

با مشتری و برنامه ریزی منابع کسب وکار

به عهده دارد،‏ نیاز است که برنامه مدیریت

دانش،‏ از امنیت کافی نیز برخوردار باشد.‏

بنابراين در شرکت فوالد تاتا جنبههای

مختلف امنیتی مدیریت دانش به صورتی

.)www.kmtalk.net(

صورت ضمنی،مانند یادگیری از شکستها

و يا صريح مانند گزارشها و تحليلهای

شکست است(،‏ سازماندهی و انتقال دانش

کشف شده و تسهیل استفاده و کاربری آن

در مکان و زمان مناسب،‏ داللت می کند.‏

به عالوه چرخه حیات دانش شامل هفت

مرحله اصلی به صورتی که در شکل )1(

آمده است،‏ ارائه شده است.‏

با گذشت زمان در نظام مدیریت دانش

در شرکت فوالد تاتا،‏ عناصر مختلفی

همچون مدیران ارشد،‏ مدیران میانی و

کارکنان،‏ مشتریان،‏ تأمین کنندگان،‏ توزیع

کنندگان،‏ خبره ها ‏)از داخل یا خارج از

شركت(‏ تحت پوشش قرار گرفتند و

همچنین تیمی متشکل از افرادی متخصص

برای مدیریت هرچه کاراتر دانش ایجاد

شد.‏ منابع مورد استفاده این تیم مدیریت

دانش نیز شامل عملیات روزانه،‏ یادگیری

از شکست ها،‏ مقاالت و مستندات منتشر

شده از سوی کارکنان و مدیران ميشود

كه اطالعات به دست آمده از گروههای

تکنولوژی،‏ پروژههای مهندسی صورت

گرفته و در حال انجام،‏ دانش به اشتراک

گذاشته شده در سطح زنجیره ارزش

عناصر برنامه مدیریت دانش در شرکت

فوالد تاتا

برنامه مدیریت دانش درشرکت فوالد

تاتا دارای سه عنصر کلیدی است که به

واقع ستون های دانش تلقی می شوند:‏

1( افراد:‏ شبکه ای مجازی و پیچیده که

فرامرزی است و میان عناصر تولید کننده

دانش و یا استفاده کننده از آن شکل

گرفته است.‏ همچنین این عنصر،‏ به جنبه

نرم مدیریت دانش و فرهنگ سازمانی

می پردازد و بر اساس آن می توان یک

شرکت یا سازمان را به عنوان یک سازمان

یادگیرنده و برخوردار از مشارکت زیاد یا

غیر یادگیرنده و برخوردار از مشارکت کم

در به اشتراک گذاشتن دانش،‏ تقسیم بندی

کرد.‏

2( فرایندها:‏ با در نظر گرفتن این عنصر،‏

تالش در راستای جستجوی فرایندهايی

است که از طریق پیاده سازی آنها،‏ تسخیر

سنجههاي

امنيتي

شماره 218- تير 89

رويهها،‏ برنامهها

سياستها

استراتژيهاي

امنيتي

فرايندهاي

امنيتي

مرتبط با

جريانهاي كاري،‏

قراردادها و...‏

مقاالت

جنبههاي امنيتي

مديريت دانش

51

مديريت دادهها

مديريت اطالعات

تكنولوژيها

مديريت

اعتماد،‏ كنترل

دسترسيها

مديريت اعتماد

كنترل دسترسيها

شکل‎2‎‏:‏ جنبه های امنیتی مدیریت دانش در شرکت فوالد تاتا


ندارد.‏

وجود دانش مدیریت با رابطه در ای سنجه هنوز نتایج:‏ اول

سطح ندارد.‏

وجود کند،‏ تمرکز دانش مدیریت برنامه بر که مشخصی ذینفع محدوده:‏ ندارد.‏

عهده به دانش مدیریت در فعالی نقش تکنولوژی،‏ پشتیبان:‏ سیستم اند.‏

تفاوت بی دانش،‏ گذاشتن اشتراک به با رابطه در سازمان نیاز به نسبت کارکنان افراد:‏ نشده

شناسايی دانش مدیریت هدایت و طراحی برای فرایندی مالکیت هیچ است.‏ نشده تعریف دانش مدیریت برای متدولوژی فرایندها:‏ است.‏

دانش.‏

مدیریت فرایندهای ارزیابی برای هایی سنجه ارائه نتایج:‏ تاتا

در دانش مديريت بلوغ گانه پنج سطوح 1: جدول دوم

سطح و بخشها موقعیتها،‏ از برخی تنها دانش مدیریت های برنامه اند.‏ گرفته قرار خطاب مورد دانش مدیریت برنامه در کلیدی ذینفعان محدوده:‏ دهند.‏

می قرار خطاب مورد را کار و کسب استراتژیکی واحدهای ميشود.‏

قلمداد دانش مدیریت برای کلیدی توانمندساز یک عنوان به اطالعات فناوری پشتیبان:‏ سیستم نمایش

به دانش مدیریت فرایند در مشارکت از پايینی سطح عموماً‏ ولی پردازند،‏ می اطالعات گذاشتن اشتراک به و یادگیری به کارکنان افراد:‏ است.‏

شده گذاشته شناخته

دانش مدیریت فرایند هدایت و بهبود برای فرایندی مالکیت یک است.‏ شده ایجاد دانش تسخیر و شناسايی برای رویکرد یک فرایندها:‏ است.‏

شده دهند.‏

نمی قرار خطاب مورد را سازمان های نیازمندی روشنی صورت به دانش مدیریت فرایندهای سازمان:‏ نیازمندیهای سوم

سطح گرفتهاند.‏

قرار استفاده مورد دانش مدیریت طریق از شده ایجاد مزایای و تأثیر میزان بررسی برای سنجهها از تعدادی نتایج:‏ است.‏

شده لحاظ دانش مدیریت های برنامه در نفعان ذی تمامی سوی از مشارکت محدوده:‏ مقاالت

است.‏

شده طرح دانش مدیریت فرایندهای از پشتیبانی راستای در اطالعات فناوری راه نقشه پشتیبان:‏ سیستم برخوردار

خاصی مطلوبیت از کارکنان نزد در مشارکت و کردهاند مشارکت دانش مدیریت فرایند در شده گیری هدف کارکنان از خیلی افراد:‏ است.‏

شده سازمان

در عمل در و اند شده شناخته عمومی صورت به رویکردها این شدهاند.‏ رایج دانش،‏ انتقال و تسخیر شناسايی،‏ های متدولوژی فرایندها:‏ فعالیتهای

و آموزش عملکرد،‏ بهبود به انسانی منابع مانند کلیدی ذینفعان دیگر و ارشد رهبر همراه به فرایند مالک میگیرند.‏ قرار استفاده مورد پردازند.‏

می دانش مدیریت با مرتبط 89

تير 218- شماره اند.‏

داده قرار خطاب مورد را سازمان نیازمندیهای دانش مدیریت فرایندهای از کمی تعداد سازمان:‏ نیازمندیهای چهارم

سطح 52

اند.‏

پرداخته دانش مدیریت های سنجه بازبینی به کار و کسب استراتژیکی واحدهای و مختلف های بخش نتایج:‏ واحدهای

بخشها موقعیتها،‏ از بسیاری دانش مدیریت های برنامه اند.‏ شده لحاظ دانش مدیریت برنامه در کلیدی ذینفعان تمام محدوده:‏ است.‏

گرفته هدف را کار و کسب استراتژیکی هدش پیچیدهتر و گستردهتر مشابه،‏ اندازه با شركتهای و صنعت در رایج روشهای گرفتن درنظر با اطالعات فناوری راه نقشه پشتیبان:‏ سیستم میکنند.‏

حمایت دانش مدیریت برنامههای از فعاالنه صورت به و شود مي شناخته کلیدی محوری عنوان به انسانی منابع است.‏


در

عالقه با کارکنان بیشتر و است شده ایجاد کنند،‏ شرکت دانش مدیریت فرایندهای در فعاالنه صورت به آنکه برای انگیزه کارکنان،‏ در افراد:‏ کنند.‏

می تالش دانش مدیریت فرایندهای از یک هر اهداف به دستیابی فعال

مجازی سازمان یک است.‏ شده سازی پیاده و تعریف جدید دانش خلق و دانش کسب موثرتر،‏ انتقال با رابطه در رویکردهايی فرایندها:‏ هدایت

و بازبینی و بهبود به و است شده ایجاد شركت برای هست،‏ نیز ارشد مدیران شامل و است شده تشکیل سازمان مختلف عناصر از که پردازد.‏

می دانش مدیریت است.‏

شده همسو سازمان کلیدی نیازمندیهای با دانش مدیریت فرایندهای بیشتر سازمان:‏ نیازمندیهای پنجم

سطح گزارشهای

صورت به دانش مدیریت از حاصل مزایای است.‏ شده داده نشان سازمان برای دانش مدیریت طریق از زیادی سرمایه برگشت نتایج:‏ است.‏

شده ارائه آنها ارزیابی و سازمان فکری های سرمایه از موثر استفاده برای جدیدی های سنجه است.‏ شده ارائه ساالنه بخشها

ها،‏ موقعیت تمام دانش مدیریت های برنامه است.‏ شده لحاظ دانش مدیریت های برنامه در نفعان ذی تمامی سوی از مشارکت محدوده:‏ است.‏

گرفته هدف را کار و کسب استراتژیکی واحدهای است.‏

گرفته قرار کاوی بهینه مورد خارج یا داخل در دیگر صنایع در دانش مدیریت برای اطالعات فناوری های رویه پشتیبان:‏ سیستم و خود موفقیت برای کلیدی شایستگیهای از یکی دانش گذاشتن اجرا به و خلق که رسیدهاند مشترک عقیده این به کارکنان تمامی افراد:‏ است.‏

سازمان اعضايی

از متشکل فعال مجازی سازمان یک اند.‏ شده کاوی بهینه کشور از خارج یا داخل در دیگر صنایع با دانش مدیریت فرایندهای فرایندها:‏ میپردازند.‏

دانش مدیریت فرایندهای هدایت و بهبود بازبینی،‏ به که است گرفته شکل گسترده صورت به سازمان خارج یا درون از مقاالت

89

تير 218- شماره 53

شده،‏

داده نشان )2( شکل در که محتوای

چراکه است؛ شده تقسیمبندی دادههای

به نسبت دانش مدیریت سیستم از

داده مراکز در شده آوری جمع خام است.‏

برخوردار بیشتری بسیار اهمیت امنیتیای

استراتژیهای ارتباط،‏ این در گرفته

نظر در دانش مدیریت برای که هايی

رویه و سیاستها شامل شود،‏ می داشتن

نگه ایمن برای سازمان که است گذاشته

اشتراک به اطالعات و ها داده فکری

های سرمایه از حفاظت نیز و شده برای

الزم امنیت گیرد.‏ می نظر در خود قراردادها،‏

مانند تجاری فرایندهای تمامی درنظر

بایستی کاری های جریان و خریدها نیز

هايی سنجه باره،‏ این در شود.‏ گرفته تأثیرهای

بررسی بر که شوند می تعریف همچنین

دارند.‏ تمركز شده لحاظ امنیت دسترسیها

کنترل شامل امنیتی تکنیکهای نظر

مد دانش انتقال در اعتماد مدیریت و .)Sabu,2007(

گیرد می قرار رفته

تاتا شرکت در دانش مدیریت مدل میکند.‏

حرکت استوار مدلی سوی به رفته تاتا،‏

در دانش مدیریت فرایند بلوغ با که

شدند آگاه بزرگی چالش به آن مجریان بود

عبارت آن و بود نشده برطرف هنوز که

کارکنانی دانش کسب و تسخیر از:‏ بنابراین

داشتند.‏ فعالیت کارگاه کف در گرفتن

مفهوم ‏)به Manthan متدولوژی 2004

سال در است(‏ گیری کره یا عصاره برای

متعددی جلسات و درآمد اجرا به مختلف

گروههای میان اطالعات تبادل گذشت

از بعد شد.‏ گرفته درنظر کاری نتایج

آسايی،‏ معجزه طرز به سال یک بهبود

روش 500 و نشست بار به آن عمل

در آنها از مورد 20 که شد شناسايی تا

کرد کمک جلسات این شد.‏ پیادهسازی در

دانش از استفاده به دانش مدیریت تیم متدولوژی

که بود اینجا و کند تمرکز عمل ارائه

MASS(Manthan Ab Shop-floor Se) زمانی

بازه یک ،MASS متدولوژی در شد.‏ ساختار

یک و شود می گرفته نظر در بهترین

تحقق و شناسايي برای نظاممند کف

کارکنان دانش از استفاده با روشها در

نمونه عنوان به است.‏ نظر مد کارگاه از

گروهی متدولوژی،‏ این بار هر اجرای شوند

می کاندیدا کارکنان و میانی مدیران با

رابطه در ای هفته 8 زمانی بازه یک در تا و

ضمنی دانش کمک با مسائل از گروهی عملی

های حل راه سازی پیاده به صریح دانش

تنها نه متدولوژی این بپردازند.‏ کاندیدا

با بلکه دهد،‏ می افزایش را سازمان های

بخش از مختلفی های نماینده کردن سبب

را اندیشی هم یک سازمان،‏ مختلف طریق

از روش 1700 کنون تا شود.‏ می از

بیش که است شده ارائه متدولوژی این شده

سازی پیاده عمل در آنها تای 800 حال

در بازهم دانش اقیانوس این اما است.‏ .)Khanna et

al., 2005( است شدن غنیتر تاتا

فوالد شرکت در دانشی اجتماعات Knowledge(

دانشی جوامع گروههایی

حقیقت در )Communities ميپردازند

دانش اشتراک به که هستند دانش

تسخیر و کسب در مهمی نقش و و

دانش مخازن کیفیت بهبود ضمنی،‏ بیشتر

استفاده برای آنها کردن جذابتر


شماره 218- تير 89

مقاالت

به عهده دارند.‏ این جوامع فعال در زمینه

مدیریت دانش،‏ به طور پیوسته در پي بهینه

کاویها،‏ شناسايی شکافها،‏ مشخص

کردن اهداف نوین و تالش در تحقق آنها

هستند،‏ همچنین به سازماندهی جلساتی به

صورت منظم در بازههای زمانی مشخص

با حضور مدیران ارشد جهت بحث و

اشتراک دانش و انتشار آن میپردازند.‏

همچنین سمینارهايی با حضور افراد خبره

و سرشناس در زمینههای مختلف برگزار

میشود.‏

مدیریت محتوا در شرکت تاتا

انبار دانش در شرکت فوالد تاتا نه

تنها در اندازه بزرگ و وسیع است،‏ بلکه

در محتوا بسیار غنی است،‏ تالش مداوم

برای به روزآوری آن صورت می گیرد و

در واقع یک کاسه سازی اطالعات مرتبط

با هر حوزه خاص انجام می پذیرد http://(

.)webcache.googleusercontent.com

استراتژی های مدیریت دانش در شرکت

فوالد تاتا

در شرکت فوالد تاتا برای مدیریت

دانش سه استراتژی پایه ای شامل استراتژی

کد گذاری،‏ استراتژی انتقال دانش از فرد

به فرد یا افرادی دیگر و استراتژی نفوذ

و پخش دانش در نظر گرفته شده است که

در ادامه به شرح هر یک پرداخته میشود:‏

1. استراتژی کد گذاری ‏)تبدیل دانش

ضمنی به صریح و صریح به ضمنی(:‏ این

استراتژی برای کسب دانش ضمنی کارکنان

از طریق پرتال مدیریت دانش طراحی شده

است و بر این اساس،‏ انتقال دانش مستقل

از زمان و فضاست.‏

2. استراتژی انتقال دانش از فرد به فرد

یا افرادی دیگر ‏)انتقال دانش ضمنی به

صورت ضمنی(:‏ این استراتژی به انتقال

دانش افراد به افراد دیگر سازمان کمک

می کند و عوامل کلیدی موفقیت درپیاده

سازی این استراتژی،‏ فعالیت اجتماعات

دانش ‏)در سال 2001 آغاز به کار کردند و

شامل گروه های اجرايی،‏ وظیفه ای و دیگر

عناصر مختلف این شرکت ميشوند.(‏ و

توجه به فرهنگ سازماني

در طراحي سيستم مديريت

دانش،‏ يكي از عوامل

موفقيت اين سيستم در

شركت تاتا بوده است

به کارگیری متدولوژی Manthan ‏)این

متدولوژی ابداعی در سال 2004 ارائه شد

و بر مشارکت کارکنان کف کارگاه و به

اشتراک گذاشتن دانش آنها تمركز دارد(،‏

موثر هستند .)www.karmayog.org(

3. استراتژی نفوذ و پخش دانش:‏ این

استراتژی به پخش دانش کسب و تسخیر

شده و استفاده از آن در عمل تمرکز دارد.‏

همچنین در این رابطه،‏ متدولوژی MASS

در سال 2005 مطرح شد تا کارکنان کف

کارگاه،‏ دانش ضمنی و صریح کسب

شده را در عمل مورد استفاده قرار دهند

.)www.aspire.tatasteel.com(

فازهاي مدیریت دانش در شرکت فوالد

تاتا

مدیریت دانش در شرکت فوالد

تاتا از سال‎1999‎ تاکنون تحت تأثیر

تغییرات و بهبودهای بسیاری قرار

گرفته و از مراحل یادگیرانه زیادی عبور

کرده است تا به وضعیت کنونی برسد

.)www.tataquality.com(

فازهاي مديريت دانش در شركت تاتا

از اين قرارند:‏

فاز اول:‏ آگاهي،‏ طراحي فرايند،‏ طراحي

سيستم،‏ راهاندازي پرتال مديريت دانش.‏

فاز دوم:‏ ايجاد اجتماعات و انجمنهاي

دانش،‏ سيستمهاي ايمني در مديريت

دانش،‏ برقراري ارتباط ميان مديريت دانش

و سيستم نگهداري و تعميرات.‏

فاز سوم:‏ معرفي شاخصها و سنجههايي

در رابطه با مديريت دانش و اجتماعات

مرتبط با آن،‏ مديريت دانش مشتريان و

تامين كنندگان،‏ استفاده از حضور خبرگان

در مديريت دانش،‏ وارد كردن سيستمهاي

شناسايي.‏

فاز چهارم:‏ معرفي متدولوژي دانش

،MASS معرفي متدولوژي دانش ،Manthan

معرفي شاخصهاي كيفي،‏ اعتماد در

كاربري از دانش،‏ مديريت دانش در سراسر

زنجيره ارزش.‏

فاز پنجم:‏ يكپارچهسازي و يك كاسهسازي

دانش به دست آمده از اجتماعات،‏ به

كارگيري سنجههاي كيفي و كمي.‏

مدل بلوغ مدیریت دانش در شركت تاتا

از آنجا که پياده سازي مديريت دانش

براي رسيدن به کمال مطلوب،‏ نيازمند

تغييرات فراوان و معناداري در فرايند،‏

زيرساخت ها و فرهنگ است،‏ بنابراين

غيرمحتمل است که در يک خيز ناگهاني

حاصل شود و از اين رو بهبود مستمر بر پايه

مراحل تکاملي و گام به گام شکل ميگيرد

و نه بر اساس نوآوري هاي انقالبي.‏ از اين

مراحل تکاملي مديريت دانش که در خالل

زمان شکل مي گيرد،‏ به بلوغ مديريت دانش

تعبير مي شود و به عبارتي،‏ الزم است تا

مديريت دانش به بلوغ برسد و از يک

حالت جمود،‏ به يک کارکرد بينِ‏ بخشي که

به شکل مستحکمي در سازمان مستقر شده

است،‏ تبديل شود)علي احمدي،‏‎1387‎‏(.‏ در

شرکت فوالد تاتا نیز مدل بلوغ مدیریت

دانش دارای سطوح متعددی است که

به تفصیل در جدول )1( مشخص شده

است.‏ الزم به ذکر است که در هر سطح،‏

عناصر مختلفی از قبیل نیازمندیهای

سازمان،‏ فرایندها،‏ افراد،‏ محدوده ‏)دارای

دو بعد است:‏ یکی سطح پیاده سازی

مدیریت دانش از لحاظ تعداد واحدها،‏

موقعیتها و کسب و کارهايی که در آن

54


سهیم هستند و دیگری ذینفعانی که بایستی

مورد هدف قرار بگیرند و پوشش داده

شوند(‏ و نتایج مورد تحلیل قرار گرفتهاند

.)www.tataquality.com(

همچنین الزم به ذکر است که برای

ایجاد چارچوب مدیریت دانش،‏ شرکت

فوالد تاتا،‏ یافته های خود و نیز شركت

خدمات مشاوره ای تاتا را به صورت

همزمان مورد استفاده قرار داده است و

توانسته است با بهینه کاوی عمومی به

بهبود فرایندی در بخش های مختلف و نیز

سیستم مدیریت دانش بپردازد.‏ در زنجیره

دانش تاتا عالوه بر اعضای این شرکت،‏

بیش از 2 هزار خبره از 16 شركت مختلف

در ارتباط با 20 حوزه دانشی عضویت

دارند.‏ سنجه های عملکردی تعریف شده

برای سیستم مدیریت دانش با استفاده

از سیستم کارت امتیازی متوازن توسط

مدیران ارشد و میانی جهت بررسی میزان

پیشرفت مورد ارزیابی قرار میگیرند.‏

همچنین از تکنیکهای شبیه سازی برای

مشاهده و پیش بینی رفتار یک سیستم

استفاده میشود.‏

مديريت دانش مشتري در شرکت فوالد

تاتا

امروزه به علت افزايش و ارتقاي

تكنولوژي و سيستم هاي اطالعاتي،‏

شركتها و سازمان هاي بازرگاني و

صنعتي،‏ به طور گسترده اي از قابليت جمع

آوري حجم زيادي از داده هاي مشتريان

‏)خريدار و فروشنده(‏ در يك پايگاه داده

بزرگ برخوردارند.‏ اما شناسايي و تشخيص

الگوهاي خريد و فروش مشتريان دراين

انبار داده ها،‏ دارای اهمیت بسیار زیادی

است.‏ در شرکت فوالد تاتا نیز تحقيقات و

مطالعات فراواني صورت گرفته است كه با

تأكيد براهميت مديريت ارتباط با مشتري،‏

يك فضاي كاربردي گسترده و مفيد براي

استفاده از روش ها و ابزار داده كاوي در

سيستم هاي پشتيبان تصميم گيري ايجاد

شود.‏ به عنوان نمونه در رابطه با مدیریت

دانش در حوزه ارتباط با مشتریان از مدلی

که توسط جینگ لوآن در سال 2000

با عنوان مدل الیه ای مدیریت دانش

TKMM=Tiered Knowledge management(

)Model مطرح شده است،‏ استفاده می شود

)Goho,2004( ‏)شكل .)3

مزایای حاصل از مدیریت دانش

تاکنون شرکت فوالد تاتا تندیسهای

زیادی را برای تالش و نوآوری هایش در

خلق فرهنگ مدیریت دانش به دست آورده

است.‏ به عنوان نمونه،‏ برنده جایزه آسیای

MAKE در سال 2003 و 2004 بوده است.‏

همچنین دو مرتبه توسط انجمن بهره وری

و مرکز کیفیت آمریکا برای فرایند مدیریت

دانش برتر شناخته شده است.‏ از دیدگاه

مدیران و کارکنان این شرکت مدیریت

کارا و صحیح دانش،‏ مزایای مختلفی را

به همراه داشته است که اصلی ترین آنها

عبارت اند از:‏

- افزایش فعالیت های همکارانه و مشارکتی

در میان کارکنان؛

- در دسترس قرار گرفتن تجربهها و

یافتههای خبره ها و کارکنان؛

- کاهش خطر از دست رفتن سرمایههای

فکری سازمان در اثر ترک افراد؛

- کاهش هزینهها و به کارگیری کاراتر

مزيت مقیاس؛

- کاهش انجام فعالیت های اضافی؛

- افزایش بهره وری با در دسترس قرار

گرفتن دانش به صورتی سریع و آسان؛

- حمایت و ترویج نوآوری؛

- ایجاد فرصتی برای به اشتراک گذاشتن

دانش و افزایش چسبندگی سازمانی به

دلیل افزایش حس موثر بودن و مشارکت

داشتن در کارکنان.‏

اما هدف غايی و آنچه که این شرکت

موفق با تکیه بر مدیریت کارای دانش

درصدد آن است،‏ این است که تالش دارد

تا سرمایههای فکری خود را از طریق بهبود

روشها و خلق نوآوریها به ارزش تبدیل

کند .)www.ikmagazine.com(

مقاالت

شماره 218- تير 89

55

اليهها

اول

دوم

انتقال دانش ضمني در ميان كاركنان

ايجاد محيط و شرايط كار

مشاركتي و همكارانه

پرتال

مديريت

ارتباط

با مشتري

دادهكاوي و

تحليلهاي آماري

جستجوهاي تحليلي آنالين

اليهها

سوم

دوم

سوم

نقشه برداري

و نگاشت دانش

انبار دادهها

برنامه ريزي منابع كسب و كار

اول

دانش ضمني

دانش صريح

شکل 3: مدل الیه ای مدیریت دانش


شماره 218- تير 89

مقاالت

بحث و تحلیل در رابطه با پیاده سازی

مدیریت دانش در شرکت فوالد تاتا

با توجه به مطالب ذکر شده ، میتوان

تحلیل عمیقی در رابطه با پیاده سازی

موفقیت آمیز مدیریت دانش در شرکت

فوالد تاتا ارائه داد و به نكتههاي مهمی

اشاره كرد که از عوامل کلیدی موفقیت این

سازمان در رابطه با مدیریت کارای دانش به

شمار می آید.‏ نهادینه سازی مدیریت دانش

در میان اعضای سازمان یکی از این نكتههاي

کلیدی است و رهبران سازمانی در شرکت

فوالد تاتا در تسهیل و تسریع این فرایند و

نیز برانگیختن کارکنان به منظور اشتراک

دانش در سازمان،‏ نقش خود را به خوبی

ایفا می نمایند.‏ در این ارتباط سیاست هايی

مانند تفویض اختیارات بیشتر به اعضاي

مختلف سازمان و ایجاد زمینه های مساعد

برای شکل گیری روابط اثربخش میان

عناصر مختلف زنجیره ارزش و تأمین و

عرضه اتخاذ شده است.‏ همچنین می توان

اذعان داشت که مهم ترین عامل در اجرای

اثربخش یا ناکارآمد مدیریت دانش در

سازمان ها که می تواند نقش تسهیل کننده یا

مانع و عاملی بازدارنده را ایفا کند،‏ وجود

یا فقدان فرهنگ سازمانی مبتنی بر اشتراک

دانش و درک عمیق یا عدم درک مزایای

مدیریت دانش در میان کارکنان است.‏

مطالعه موردی این نمونه موفق،‏ حاکی

از آن است که مهم ترین دغدغه برای

اجرای اثربخش مدیریت دانش،‏ جنبه های

انسانی است.‏ ایجاد فرهنگ اشتراک دانش

در شرکت فوالد تاتا با آموزش مدیران و

کارکنان و به عبارتی با سیر یک فرایند

مدیریت تغییر و تحول همراه بوده است؛

به نحوی که کارکنان به این باور رسیده

اند که دانش،‏ مهم ترین سرمایه برای خود

و سازمان است.‏ به واقع فرهنگ سازمانی

پدیده ای ملموس نیست و از این رو با

اینکه به راحتی قابل شناسايی نیست،‏

اما بخش گسترده ای از رفتار و بالندگی

سازمان را در بر می گیرد.‏ اغراق نیست اگر

آن را عاملی کلیدی در دستیابی به مقاصد

و استراتژی های سازمانی و به ثمر رسیدن

بهبودهايی اثربخش و مدیریت کارای دانش

در نظر گرفت.‏ اما در این ارتباط نکته قابل

تأملی که به آن می توان اشاره داشت،‏

این است که فرهنگ سازماني و ساختار

سازماني،‏ ارتباطي متقابلی با يكديگر دارند

و همانطور كه ساختار سازماني از فرهنگ

سازماني متأثر ميشود،‏ خود نيز در تقويت

و تحكيم فرهنگ سازماني مؤثر است.‏ به

بیانی روشن،‏ ساختارهايي كه از انعطاف

و قدرت انطباق بيشتري برخوردارند،‏

ميتوانند به تحكيم و ثبات فرهنگ قوي

سازماني بهتر همت گمارند؛ همانند آنچه که

در شرکت فوالد تاتا به وضوح قابل رؤیت

است.‏ در سازماني كه فرهنگ آن از درجه

بااليي از خصوصياتي نظير تفويض اختيار،‏

روحيه ابتكار و خالقيت،‏ ريسكپذيري،‏

انجام و تحمل ابهام برخوردار است،‏

نميتوان ساختاري را طراحي كرد كه بر

جريان يافتن ارتباطات سازماني و تعامالت

دانشی از مجراي تنگ سلسله مراتب و يا

تمركز قدرت به جاي توزيع آن و مقررات

دست و پاگير بوروكراسي اصرار ورزد.‏

از سوی دیگر شناسايی و کسب دانش

ضمنی اغلب با موانع زیادی روبرو است

و برای رویایی با این چالش،‏ شرکت فوالد

تاتا با ایجاد فضای ارتباطی مناسب میان

کارکنان و فراهم ساختن شرایطی که آنها

قادر باشند ایده های خود را به راحتی بیان

كنند و مورد ارزیابی و انتقاد قرار دهند و نیز

تقویت سازمان های غیر رسمی به صورتی

هدفمند،‏ توانسته است به نتایج مطلوبی

دست یابد.‏ مدیران دریافتهاند که تسهیم

دانش ضمنی در موقعیت های غیررسمی

بسیار موفقیتآمیزتر از موقعیتهای

رسمی است،‏ از این رو به فرهنگ سازی

در این زمینه و ایجاد جوی که در آن

اعضای سازمان برای تسهیم دانش خود

احساس امنیت کنند،‏ پرداخته اند.‏ در نتیجه

در این فضا می توان از ایده های جدید،‏

‏محصوالت یا فرایندهاي خالقانه جهت

حل مشکالت به صورت انعطاف پذیر،‏

بهره مند شد.‏ همین طور ایجاد و تقویت

کانون های دانش و اجتماعات دانشی در

این راستا بسیار موثر بوده است.‏

نکته حائز تأمل دیگر آن است که

مدیران ارشد و میانی و اعضای تیم

مدیریت دانش در این سازمان به این

درک رسیدهاند که برای اجرای مدیریت

دانش به یک بازه زمانی نسبتاً‏ طوالنی،‏

فراهم ساختن بسترهای فکری و فرهنگی،‏

مهارتی و آموزش،‏ کانون های دانش

‏)فیزیکی یا مجازی(‏ و زیرساختهای

تکنولوژیکی الزم و متناسب،‏ نیاز است.‏

بنابراين در این ارتباط به تقویت تیمها

و شبکههای فرامرزی دانش در راستای

جذب،‏ بهنگامسازی،‏ یک کاسه سازی

و نگهداری دانش و تقویت پیوند میان

دانش و عمل،‏ توجه خاصی مبذول

داشته اند.‏ برای مبادله هرچه بیشتر دانش

ضمنی هم از راهکارهايی مانند تهیه بانک

اطالعاتی متخصصان و راهاندازی مخزن

دانشی آنالين،‏ پرتال های مدیریت دانش،‏

برگزاری جلسات بحث و گفت و گو و

تبادل نظر به صورت حضوری یا مجازی،‏

برگزاری دوره ها و کارگاه های آموزشی،‏

یادگیری از شکست ها و برگزاری جلساتی

برای تحلیل شکست و عوامل مرتبط با

آن بهره گرفتهاند.‏ به بیانی دیگر به منظور

سرمايهگذاری و بهرهبرداری هرچه بیشتر

از دانش سازمانی،‏ مفاهيم مديريت دانش

را با فناوري های پيشرفته فرايندهای

تجاری وکارکردهای انسانی تلفيق کرده اند

تا از طريق ايجاد محيطی مطلوب جهت

اشتراك دانش،‏ ارزش افزوده قابل توجهی

برای شرکت فوالد تاتا ايجاد كنند.‏

در شرکت فوالد تاتا به تبع تبدیل

دانش به منبعی استراتژیک برای دستیابی

به مزیت رقابتی پایدار،‏ نیاز به توسعه و

اشراف بر روش های خلق،‏ اشتراک و به

کارگیری دانش بسیار حیاتی جلوه می کند

و حتی مقوله ای با عنوان نوآوری دانایی

مطرح می شود که شرایطی را مهیا می سازد

که کارکنان قادر باشند،‏ ایدههای خالقانه

خود را در جهت تولید محصول و خدماتی

نو و ارزشمند مطرح كنند و به اشتراک

دانش و خلق ارزش با استفاده از آن در

عمل،‏ همت گمارند.‏ این در حالی است

کهاعتماد و اطمینان الزم نیز میان اعضای

شرکت فوالد تاتا وجود دارد.‏

56


مقاالت

89

تير 218- شماره 57

at: www.cirpa-acpri.ca/images/conf2004/

Goho_Knowledge%20Management.ppt

3. Goldestein, A.,(2007). The Internationalization

of Indian Companies: The case

of TATA, The Asian and the world economy

conference, Tokyo.

4. Khanna et al.,(2005). How Shop Floor

Employees Drive Innovation at TATA

Steel”, Knowledge Management Review,

available at: http://findarticles.

com/p/articles/mi_qa5362/is_200507/

ai_n21382359/

5. Sabu, M., (2007) Introduction to Knowledge

management, Research article, available

at: http://arxiv.org/pdf/0812.0438

6. http://www.ikmagazine.com/xq/asp/

sid.0/volume.6/issue.10/qx/displayissue.

htm

7. Knowledge management in Asia

(2009). Knowledge management Magazine,

Volume 6, Issue 10.

8. The power of distributed knowledge

(2009). Tata Quality Management Services,

pp.46-52, QUEST February, available

at: http://www.tataquality.com/UI/APage.

aspx?SectionId=021209182723599609

9. http://www.techsparks.com/Tata-Steel-

KM-people-culture-technology.html

10. http://aspire.tatasteel.com/aspKm.asp

11. http://www.karmayog.org/newspaperarticles/newspaperarticles_24290.htm

12. http://www.ikmagazine.com/xq/asp/

sid.0/articleid.4DB81CD0-1CC8-475-

F-9B93-EFBC11405FBD/eTitle.Case_

study_Tata_Steel/qx/display.htm

13.http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:RIezLqQ

1HOoJ:iipe.co.in/journal/jan10/nmt.

pdf+iipe.co.in/journal/jan10/nmt.

pdf&cd=1&hl=en&ct=clnk

که

عمدهای عوامل خالصه صورت به فوالد

شرکت در دانش مدیریت موفقیت در شرحاند:‏

اين به اند،‏ بوده تأثیرگذار تاتا سطح

و دانش مدیریت میان توازن 1. سازمان؛

یافتگی توسعه ارشد

مدیران احاطه و حمایت آشنايی،‏ 2. دانش

مدیریت مختلف ابعاد با میانی و در

آن سازی پیاده با مرتبط الزامات و سازمان؛

مدیریت

تیم اعضای صحیح انتخاب 3. دانش؛

منظور

به مناسب زمان تخصيص 4. از

مطلوب گيری بهره چگونگی يادگيری و

آن های پيچيدگي ودرک دانش مديريت راستای

در سازمانی فرهنگ شدن نهادینه دانش؛

مدیریت پذیرش سازمانهای

از هدفمند الگوبرداری 5. با

مختلفشان فرایندهای مقایسه و موفق مدیریت

فرایندهای کاوی بهینه و سازمان مشابه

غیر و مشابه صنایع با سازمان دانش هند؛

کشور از خارج یا داخل در دانش

نقش گرفتن قرار تأکید مورد 6. ایجاد

در کلیدی اهرم یک عنوان به ضمنی نوآوری؛

ایجاد

و موثرکارکنان دادن مشارکت 7. سازمانی؛

بیشتر چسبندگی رابطه

در دقیق ارزیابیهای و پیشبینیها 8. تکنولوژیک

زیرساختهای آوردن فراهم با مناسب؛

و الزم مدیریت

حوزه در همایشهايی برگزاری 9. حاصل

شده کسب‏ مزایای اعالم و دانش گزارشهای

صورت به دانش مدیریت از ساالنه؛

سازمانی

فرایندهای درست شناسايی 10. دانش

مدیریت راه نقشه تهيه راستای در آن؛

سازی پیاده از پیش و

عمل و دانش بین پیوند بر تمرکز 11. هدفمند

مدیریت طریق از ارزش ایجاد دانش؛

از

برآمده هايی متدولوژی استخراج 12. آنها؛

كردن تر غنی و سازمان بطن جذاب

و آنالين دانشی مخزن وجود 13. دانشی؛

های کانون و ها پرتال كردن سازمان

برای دانشی نوع چه اینکه فهم 14. بر

دانش نوع آن تأثیر و است حیاتی است؛

چگونه سازمان عملکرد و

کنترلی های سیستم از گیری بهره 15. مناسب.‏

امنیتی گیری

نتیجه ابعاد

تا شد سعي مقاله اين در یکی

عنوان به دانش مدیریت مختلف به

دستیابی برای ابزارها کليديترين از مورد

فرد به منحصر رقابتی های مزیت شد

گفته نشان همچنین گيرد.‏ قرار بررسی با

دانش مديريت سازگاري و انطباق که فرهنگ

بر تمرکز سازماني،‏ استراتژیهای قابل

محیطی خلق راستای در سازمانی انتشار

و گذاشتن اشتراک به برای اعتماد موارد

از هدفمند کاوی بهینه نیز و دانش عوامل

از تواند می مشابه،‏ غیر حتی یا مشابه پروژه

موفقيت يا شکست در مهم بسيار یابی

عارضه شود.‏ محسوب دانش مديريت مقایسه

و ایران کشور فوالد صنعت در سیستم

با آن دانش مدیریت تفصیلی دستیابی

و تاتا فوالد شرکت دانشی موفق و

شرایط گرفتن درنظر با بومی مدلی به تواند

مي ارتباط این در مختلف موثر عوامل قرارگيرد.‏

آتي هاي تحقيق هدف فوالد

بزرگ هاي شركت تدبير،‏ توضيح:‏ صنعت

اين كارشناسان و مديران و كشور سازي

پياده عملي تجارب ارائه به را مسائل

و شركتها اين در دانش مديريت اين

سازي پياده راه سر بر كه مشكالتي و دعوت

دارد،‏ و داشته وجود ها سيستم 0 ميكند منابع

فرناز،‏

پور،‏ برزین رضا،‏ علي احمدي،‏ علي 1. بلوغ

الگوهاي مقايسه مهران)‏‎1387‎‏(.‏ کرمي،‏ شماره

نوزدهم،‏ سال تدبير،‏ ماهنامه دانش،‏ مديريت دانشکده

ارشد،‏ کارشناسي دانشجوي الهي:‏ بهين ايران.‏

صنعت و علم دانشگاه صنايع،‏ مهندسي دانشگاه

علمي هيات عضو جعفري:‏ مصطفي دكتر صنايع.‏

صنعت-دانشكده و علم دانشگاه

علمي هيات عضو اخوان:‏ پيمان دكتر مديريت.‏

اشتر-گروه مالك صنعتي صص‎21-28‎‏.‏

201، 2. Goho, J.,(2004). Concepts and Methods

for Delivering Knowledge in Digital Age,

Canadian Institutional Research and Planning

Association, Conference, available


اتاق فکر

و جايگاه آن در سازمان

دکتر غالمحسين طبرسا

نسرين دهقان

شماره 218- تير 89

مقاالت

چكيده

از آنجا که مديران قادر به درک و تجزيه و تحليل همه مسائل،‏ موقعيتها و فرصتها نيستند و نياز به افراد

خبره و صاحب ايده در زمينه های مختلف سازمان حس میشود،‏ اتاقهاي فکر میتوانند با گردآوری اين افراد

زبده و خلق افکار و ايدههای نو اين جای خالی را پر کنند.‏ اين اتاق ها می توانند با پيوند قدرت و دانش،‏

ضعف سياستگذاریها و تصميمگيریهای موجود را بپوشانند و عالوه بر گشودن گره مشکالت سازمانی،‏ دغدغه

فکرسازی و فکرپژوهی را نيز در اين عصر پويا و پيچيده برطرف كنند.‏ اين مقاله می کوشد عالوه بر آشنايی با

اين بازوی كاربردي،‏ انواع مختلف،‏ روندهای توسعه،‏ ساختار و جايگاه آن را در سازمان ترسيم کند.‏

58


مقاالت

شماره 218- تير 89

59

مقدمه

با افزون شدن نيازها و پيچيدگی پاسخ

به آنها،‏ پيچيدگي روابط موجود،‏ سرعت

تغييرات محيطی و پويايی ساختارها در

همه عرصهها،‏ نياز به اتخاذ تصميمهاي

صحيح و ايجاد آفرينندگی بيشتر حس

می شود؛ چرا كه يکی از روش های

حل مسأله در حوزه مديريت،‏ آفرينندگی

است:‏ يعنی يافتن پاسخ مطلوب و مناسب

براي تحوالت و رويدادها.‏ در اين راستا

يکی از ابزارهای توسعه خالقيت و ايجاد

افکار نو كه از عادت بد عمل پيش از

تفکر يا تفکر پس از عمل رهايی ايجاد

می کند و فرصتی برای مفهوم سازی و

مفهوم ستانی پديد می آورد،‏ اتاق فکر

Tank( )Think است.‏ ماموريت اصلی

اتاق فكر پشتيبانی فکری و مشاوره ای

سياستگذاران و تصميم گيرندگان و به بند

کشيدن فکر و ايده و دانش در جهت تحقق

اهداف سازمانی است ‏)ادياني ،1385:1(.

اتاقهای فکر با اهدافی که پيش رو دارند،‏

به نوعی دعوت به خود باوری و خود

آگاهی مي كنند که در پی آن خود اصالحی

نيز حاصل میشود . برای دستيابی به تفاهم

در آرا،‏ بحث و تبادل نظر اتفاق می افتد

و در نتيجه خالقيت نيز خود را نشان

میدهد.‏

شناخت ماهيت و منشاء اتاق های فکر

تعاريف وتعابير اتاق فکر

هنوز با گذشت سال ها از تاسيس

اولين اتاق های فکر،‏ درک و تعريف

مشخص و واحدی از اين مراکز توليد

فکر،‏ وجود ندارد.‏ به تعبيری هنوز اين

تفكر وجود دارد که تعدادی فيلسوف يا

روشنفکر به داخل اتاقهاي فكر مي روند،‏

پول می گيرند و فکر می سازند.‏ بر اين

اساس تعاريف متعددی از اين مراکز ذکر

شده است،‏ مانند:‏

- يک گروه يا موسسه سازماندهی شده

برای انجام تحقيقات و حل مشکالت

مخصوصاً‏ در محيط های تکنولوژيک و

نظامی 2001( .)Kraster,

- سازمانی است كه نظريه هاي علمي-‏

هنوز با گذشت سال ها

از تاسيس اولين اتاق های فکر،‏

درک و تعريف مشخص و واحدی

از اين مراکز توليد فکر،‏

وجود ندارد

اجتماعي ارائه مي دهد.‏ مانند آنچه در

آزمايشگاههاي تحقيقاتي علوم فيزيك

انجام مي گيرد )1994 .)Marsh,

- سازماني كه تحقيقاتي را براي حل

مسائل مختلف سازماندهي مي كند و از

ارائه راهكار براي حل اين مسائل پشتيباني

مي كند )2005 .)Goodman,

اما عمومی ترين مفهومی که از اين

مراکز در ذهن مديران و نظريه پردازان

نقش بسته،‏ چيزی شبيه مراکز مطالعاتی،‏

تحقيقاتی و پژوهشی است و يک تعريف

جامع و کامل از آن به نقل از فرهنگ لغات

انگليسی آكسفورد به اين شرح است:‏

موسسه يا سازمان تحقيقاتی که ايدهها

و مشاوره هايی را حول محور مسائل

سياسی يا تجاری يا نظامی ارائه میکند

و غالباً‏ در ارتباط کاری با موسسات و

مراکز دانشگاهی و سياسی است.‏ همچنين

از نظريه پردازان و روشنفکران صاحب

تحليل حمايت می کند تا تحليل يا

توصيههای سياسی برای تصميم گيری

تهيه کنند ‏)ميرزا اميني،‏‎1385‎‏(.‏

تاريخچه و ريشه شناسی

اولين اتاق های فکر در ابتدا با نام

موسسه ها شناخته شدند و در دوران

جنگ جهانی دوم به واژه جعبه مغزی

Box( )Brain مصطلح بودند.‏ پس از آن به

اتاق فکر معروف شدند که از معروف ترين

روش های رایزنی در آنها روش طوفان

مغزی بود.‏ در مورد اينكه اولين اتاق

فكر در كجا تاسيس شد،‏ دو نظر وجود

دارد:‏ يکی از آنها انجمن فابين )Fabian(

در انگليس است که برای پيشبرد تدريجی

تغييرات اجتماعی تاسيس شد و ديگری

موسسه بروكينگز )Brookings( است که در

اياالت متحده آمريکا واقع شده است.‏

بر طبق نتايج حاصله،‏ اتاق های فکری

که در آمريکا تاسيس شدند،‏ عبارتاند از:‏

- بنياد راسل سيل‏ Sail( )Russell ‏)‏‎1907‎‏(؛

- شورای روابط خارجی ‏)‏‎1921‎‏(؛

- موسسه بروکينگز)‏‎1916‎ و 1927(.

چيزی که همه بر آن اجماع دارند،‏ اين

است که اساساً‏ اين اتاقها در ابتدای امر

برای مشاورههای نظامی به وجود آمده

بودند که نمونه بارز آن موسسه ‏»رند«‏

)Rand( است كه اولين اتاق فکر حرفهای

و ساخت يافته جهان است.‏ اين اتاقها

با آژانسهای ذهنی و فکری و نظامی

کار می کردند که بيشتر بر موضوعات

عملی و اصلی نظامي تمرکز داشتند

)2002 .)Abelson, تا دهه 1970 ميالدی،‏

تعداد اتاقهای فکر چندان زياد نبود و

اين تعداد معدود نيز عمدتاً‏ پيرامون مسائل

نظامی و غير سياسی به دولت آمريکا

مشورت میدادند و از بودجههای دولتی

نيز بهره می بردند.‏ اما از دهه 1970 به

بعد ناگهان انفجاری در تعداد اين اتاقها

رخ داد و تعداد بسيار زيادی حتی از

نوع کوچک آن آغاز به کار کردند که در

زمينههای سياسی و حزبی و ايدئولوژيک

ابراز نظر می کردند.‏ کشورهای آسيايی نيز

پس از جنگ جهانی دوم اقدام به تشکيل

اتاقهای فکر کردند که از مشهورترين آنها

می توان به اين موارد اشاره کرد:‏

- موسسه امور بين الملل ‏)پاکستان

‎1947‎‏(؛

- موسسه مطالعات توسعه ‏)بنگالدش

‎1948‎‏(؛

- موسسه روابط بين المللی ‏)تايوان

‎1953‎‏(؛


60

شماره 218- تير 89

مقاالت

- موسسه ملی مديريت توسعه ‏)تايلند

‎1955‎‏(؛

- موسسه رشد اقتصادی دانشگاه هند ‏)هند

.)1958

از ابتدايی ترين آنها کشورهای ژاپن

و سپس چين بودند كه ژاپن از کشورهای

آسيايی پيشروتر است:‏

- موسسه پژوهش های اجتماعی O’Hara

‏)‏‎1919‎‏(؛

- موسسه علوم کار ‏)‏‎1921‎‏(؛

- موسسه مطالعات شهری توکيو ‏)‏‎1922‎‏(؛

- موسسه مطالعات Kazak Khomeini

‏)‏‎1945‎‏(؛

- مرکز پژوهش های اقتصادی Kyushu

.)1946(

اما طی آماری که در سال 2002 گرفته

شد،‏ نشان داده شد كه باز هم از حدود

320 اتاق فکر نسبتاً‏ بزرگ در کل 77

کشور دنيا،‏ حدود يک سوم آنها در آمريکا

مستقر بودهاند ‏)ادياني،‏ 1383(.

منشاء ايجاد اتاقهای فکر

اتاقهای فکر میتوانند از موضوعات

مهم و اساسي ملی نشات گيرند يا اينكه

زاييده ذهن شخص يا گروه کوچکی از

صاحبان انديشه باشند.‏ به طور كلي دو

دليل اصلی برای ايجاد اين اتاق ها ذکر

مي شود:‏

اول اينکه نياز به ايجاد يک موسسه ملی

احساس شده بود که تحقيقات با کيفيت در

موضوعات ملی و بين المللی به خصوص

موضوعات مرتبط با سياستهای خارجی

انجام دهد،‏ زيرا که هيچ موسسه ای در اين

زمينه وجود نداشت.‏ دوم،‏ هيچ موسسهای

وجود نداشت که بتواند متخصصان و

کارشناسان را در اين موضوعات با هم

همراه کند.‏ در نتيجه اتاق های فکر اين

نيازها را به مدد فنون طوفان مغزی مرتفع

ساختند.‏ در جهت پيدايش اين مراکز

پاسخگويی به پرسشهاي زير ضروری به

نظر می رسد:‏

- رهبر چنين تشکيالتی بايد چه کسی

باشد و از کجا بيايد؟

- ويژگي های افراد شاغل در اتاق فکر چه

بايد باشد؟

- چه نوعی از منابع برای موسسات

تصميمگيری در دسترس است؟

ضرورت ايجاد اتاق فکر و کارکردهای

آن

به طور کلی اتاق هاي فكر دو کارکرد

يا نقش کليدی دارند:‏ يکی فکر سازی

برای مفهوم آفرينی و ديگری گشودن

گرههای فکری که در فرايندهاي عملي

به وجود آمدهاند،‏ يعنی حصول موقعيت

فکری جديد و يا بهتر کردن وضع موجود.‏

همچنين اين مراکز با گذشته پيوند تنگاتنگ

و نزديکی دارند و در عين حال رو به آينده

هستند.‏ به عبارت ديگر با ارتباط دادن

گذشته به آينده،‏ فکر آفرينی رخ می دهد

که به اين طريق،‏ اندک اندک با فکر سازی،‏

راهی برای شكستن تاريکی ها و دميدن

روشنايیها باز مي شود.‏

عالوه بر اين ضرورت وجود اتاق های

فکر را می توان در سه راس مثلث مطابق

شكل )1( مشاهده کرد.‏

اين مراکز با کمک و تعامل با کارشناسان

و نخبگان فکری در زمينه های گوناگون

اطالعاتی را دريافت و در بانک اطالعات

فکر ذخيره می کنند.‏ اين بانک به اتاق فکر

امكان می دهد كه به صورت باز با جهان

واقع مواجه شود،‏ از خزانه فکر،‏ فکر سازی

کند و فکر ورزی را تعليم بدهد .

روش کار اتاق های فکر

رايج ترين روشی که در اين مراکز

به کار می رود،‏ استفاده از روش طوفان

ذهني )Brainstorming( است كه برای

بانک اطالعات و دريافت افکار

پايگاه فکر سازی

رسيدن به ايده توليد محصول جديد بر

اين حقيقت استوار است که افراد با سهيم

شدن در تجربه های گروهی سازمان يافته

به خالقيت بيشتری واداشته می شوند.‏

اکثر اين ايده ها از سوی گروهی است که

امکان رشد بيشتر ندارند،‏ ليکن اغلب ايده

خوبی دارند.‏ در به کار بردن اين روش بايد

از چهار قانون پيروی کرد:‏

- خونسردی خود را بايد حفظ کرد و

توجه كرد كه هر چه ايده غيرعادی تر

باشد،‏ بهتر است.‏

- کميت ايده ها اهميت دارد.‏ هر چه تعداد

ايده ها بيشتر،‏ احتمال دستيابی به ايده های

مفيد،‏ بيشتر.‏

- ايده ها را بايد در هم آميخت و پروراند.‏

ايده های ديگران در دستيابی به ايده ای

جديد به کار مي رود )2002 .)Peters,

اين روش،‏ مشهورترين و کاربرديترين

شيوه در هر دو زمينه رفع خالقانه مشکل و

آفرينش ايده است؛ روندی غير ساختاری

و يك راه عالي براي درگير كردن افراد

جهت جمع آوري تعداد زيادي ايده و نظر

و كاستن از بار اضافه اطالعات است كه

اگر هدف از فعاليت و چگونگي رسيدن به

آن مشخص شود،‏ حتي قوي ترين مخالفان،‏

نظر خود را رها و با طوفان مغزي همكاري

مي كنند،‏ زيرا در اين جلسات جمع آوري

اطالعات با يك جريان آزاد و با انرژی

وتبادل خالق صورت مي گيرد.‏ ‏»مورتي«‏

بيان داشته كه اين تكنيك يك كنفرانس بين

چند ذهن است كه نه تنها ايده هاي ارزشمند

حاصل مي كند،‏ بلكه حوزه وسيعي براي

تيم سازي و تشكيل گروههاي هماهنگ و

همگون آماده میسازد.‏

باز سازی و اصالح افکار

شكل 1: مثلث اتاق فكري ‏)ادياني،‏ 1383(


مقاالت

شماره 218- تير 89

61

فرايند طوفان مغزي در اتاقهاي فكر

فنون طوفان مغزي براي فرايند حل

مسأله،‏ تيم سازي و ايجاد خالقيت به

كار مي رود و از آنجا كه اين تكنيك

در خلق نظريات جديد،‏ حل مشكالت،‏

ترغيب تيمها و توسعه آنها مي كوشد،‏

جلسات بسيار قدرتمندي را حاصل

ميكند.‏ طوفان مغزي،‏ محرك نيز هست،‏

زيرا اعضاي يك تيم را گرد هم جمع

ميكند.‏ اما اين تكنيك شانسي و اتفاقي

نيست و نياز است كه ساختار بندي شود

و از قوانين طوفان مغزي پيروي كند.‏ اين

فرايند آن قدر حياتي و مهم است كه هر

فردي بايد قادر باشد بفهمد چه اتفاقي

ميافتد.‏

مراحل فرايند طوفان مغزي

الف(‏ تعريف و توافق بر اهداف؛

ب(‏ بيان نظريات و پيشنهادها در مورد

موضوعات مورد توافق در يك محدوده

زماني؛

ج(‏ طبقه بندي،‏ خالصه سازي،‏ تركيب و

تفسير؛

د(‏ ارزيابي و تحليل آثار و نتايج؛

ه(‏ اولويت بندي گزينه ها،‏ امتياز بندي

فهرست به صورتي مناسب؛

و(‏ توافق بر عمليات و حيطه زماني؛

ی(‏ كنترل و نظارت بر عملكرد و فرايند

مشخصی دارند که نحوه عملکرد آنان را

به وضوح تحت تاثير قرار می دهد و به

دو قسم زير تقسيم می شود ‏)ميرزا اميني،‏

:)1385

1. اتاق های فکر محافظه کار:‏ به دغدغههای

خاصی چون ارتقای سيستم بازار آزاد،‏

حکومت محدود،‏ تجليات مذهبی يا

ارزشهای سنتی خانوادهها ‏)حفظ و بهبود

شرايط موجود(‏ می پردازند.‏

دوم(‏ اتاقهای فکر آزاد انديش:‏ به

دغدغههايي در به کار گيری سياستهاي

دولت برای غلبه بر بی عدالتی ها و

تالش جهت افزايش عدالت اجتماعی و

توسعه پايدار و کاهش هزينه های دفاعی

میپردازند.‏

ساختار و تشکيالت اتاق فکر

سازندگان اتاق فکر

شناسايي اعضاي دخيل و شركت

كنندگان در بحث براي ايجاد يك اتاق

فكر جديد،‏ يك وظيفه چالشي است،‏ زيرا

بايد بتوان از قبل نظريات و موضوعات

را مشخص كرد.‏ گروههاي نماينده

شركتكننده در اين اتاقها مي توانند

شامل اين موارد باشند:‏ كاركنان دولت،‏

رسانه هاي گروهي،‏ شركت هاي مشاوره

بين المللي،‏ گروه هاي تجاري و بازرگاني،‏

مركز تحقيقات قانوني دانشگاه ها و

مراكزي از اين دست.‏

گروههاي ديگري نيز هستند كه در كار

تيمي اتاقهاي فكر شركت نميكنند،‏ اما در

اين تالش ارزشمند دخيل اند.‏ اين گروهها

نه تنها در تحقيقات در زمينه تصميمگيري

شركت مي كنند،‏ بلكه رهبري ذهني و

پشتيباني مالي الزم را نيز به اين اتاق ها

ميدهند.‏ همچنين با توجه به خصوصيات

ذاتی اتاق های فکر،‏ افرادی که در اتاقهای

فکر شركت می کنند،‏ بايد اين ويژگيها را

داشته باشند:‏

- افرادی با روحيه پژوهشگری و تحقيق

باال؛

- گروهی از نخبگان و مشاوران متخصص

بين رشته ای؛

- دارای خصلت های شخصيتی چون:‏

.)Murthy, 2007(

انواع اتاق های فکر

اتاق های فکر در شکل ها،‏ اندازه ها

و با مقاصد گوناگون بسته به نوع کاربرد،‏

فرهنگ سياسی،‏ رهبری و گرايش های

مختلف وجود دارند.‏ بنابراين اثر آنها بر

سياست خارجی در يک کشور يک موضوع

بسيار حياتی است که در کشورهايی چون

آمريکا تاريخچه آن به ايفاي نقشي مهم و

چشمگير باز مي گردد كه سبب شکل دهی

به سياست امنيتی و خارجی چه از بعد

داخلی و چه از بعد خارجی شده است.‏

انواع اتاق های فکر از ديدگاه شرح

فعاليت ها و خدمات

اتاقهای فکر می توانند

از موضوعات مهم و

اساسي ملی نشئت گيرند

يا اينكه زاييده ذهن

شخص يا گروه کوچکی از

صاحبان انديشه باشند

جامع ترين و كامل ترين دسته بندي از

اتاقهاي فكري به اين شرح است:‏

- سياسی ‏)سياست پژوه،‏ مشاور،‏ وکيل

مدافع سياسی(؛

- اقتصادی ‏)اقتصاد پژوه،‏ اقتصاد دان،‏

توسعه پژوه،‏ مشاور مسائل اقتصادی و

مالی(؛

- اجتماعی ‏)جامعه شناس،‏ روانشناس،‏

فرهنگ پژوه،‏ جامعه پژوه(؛

- امنيتی و نظامی ‏)استراتژيست،‏ برنامه ريز

و مشاور امور دفاعی و اطالعاتی(؛

- صنعت و فناوری ‏)پژوهشگر و مشاور

مسائل صنعتی و فناورانه و ارتباطات بين

رشته ای آنها(؛

- آينده ‏)سناريو پرداز،‏ آينده پژوه،‏

استراتژيست(‏ ‏)وحيدي مطلق،‏ 1386(.

انواع اتاق های فکر از ديدگاه ايدئولوژی

و نوع رويکرد به مسائل

الف(‏ اتاق فكر فاقد ايدئولوژی:‏

ايدئولوژی مشخص و صريحی ندارند و

مسائل را صرفاً‏ از جهت ارزش مطالعاتی

و فکری يا مالی بررسی مي كنند و

موضعگيری خاصی نسبت به مسائل مد

نظر ندارند.‏

ب(‏ اتاق فكر دارای ايدئولوژی:‏ ايدئولوژی


شماره 218- تير 89

مقاالت

نخبگی،‏ با سابقه و پخته،‏ نابغه،‏ پرتوان،‏ با

هوش؛

- دارای روحيه خالق و نوآور و عالقه مند

به کارهای گروهی؛

- بهرهگير از تفکر جمعی در تصميمگيری

امور عمومی؛

- دارای تعهد و توجه ويژه به تصميمات

وافکار حاصله؛

- بازبينی مستمر و منظم جلسات و مباحث

برای مصون ماندن از آسيبهای احتمالی؛

- دارای روحيه صبر و شکيبايي به دليل

طوالنی بودن فرايند حصول نتيجه از

اتاقهای فکر؛

- دارای احساس مسئوليت نسبت به گروه

خود و نتيجه آن تا لحظه حل مشکل مطرح

شده.‏

ويژگی های مديريت و ساختار سازمانی

اتاق های فکر

مديريت اتاق های فکر که به نوعی

شبيه موسسات تحقيقاتی و پژوهشی

هستند،‏ به دليل وجود افراد دانشي،‏ خبره و

زبده کاری بس دشوار و به تعبيری مديريت

بر مديريت ناپذير است و سخت تر از

مديريت برمراکز مطالعاتی است.‏ بنابراين

برای ادامه حيات اين مراکز،‏ به يک رهبر

برجسته علمی كه روابط گستردهای با اعضا

داشته و توان حفظ آنها را داشته باشد،‏ نياز

است.‏ برای مديريت اين سازمان ها بايد

نکاتی رعايت شود،‏ از قبيل:‏

- ساختار اين مراکز بايد تخت باشد نه

عمودی،‏ زيرا برای اين اتاق ها سلسله

مراتب بیمعناست.‏

- ساختار مناسب اين اتاقها پروژهای

يا ماتريسی است،‏ زيرا هر دسته از

پژوهشگران در گروه خود بر موضوعات

مورد نظر متمرکز می شوند .

- تخصصهای مختلف در سازمان

جذب شوند تاموضوعات را از زاويه ديد

جداگانهای ببينند.‏

- مدير اين اتاقها بايد از نظر علمی و

رهبری فردی برجسته و مورد پذيرش

اعضا باشد.‏

- قوانين و فرهنگ حاکم بايد مشوق

اتاقهاي فكر دو کارکرد يا

نقش کليدی دارند:‏

يکی فکر سازی برای

مفهومآفرينی و ديگری

گشودن گرههای فکری

که در فرايندهاي عملي

به وجود آمدهاند

روحيه کار گروهی،‏ پويايی،‏ خالقيت و

تعهدات انسانی باشد.‏

نمودار سازمانی يک اتاق فکر

گر چه امروز،‏ اتاقهای فکر بيشتر به

سمت مجازی و شبکهای شدن می روند

و ديگر مکان و زمان برای آنها معنا ندارد،‏

اما به دليل شباهت اين مراکز به موسسات

تحقيقاتی و پژوهشی می توان چارتی شبيه

به اين مراکز برای آن متصور شد که شامل

اين موارد باشد:‏ هيات امنا يا هيات مديره،‏

رياست اتاق فکر،‏ شورای پژوهشی،‏ مدير

عامل،‏ بخش صف،‏ بخش ستاد ‏)ميرزا

اميني،‏ 1385(.

اتاق های فکر در سطح جهانی

روند های جهانی

به تبع تغييرات محيطی در سطح ملی

و بين المللي،‏ اتاق های فکر نيز تغييراتی

در عملکرد،‏ حوزه فعاليت ، نوع رويکرد

و رشد کمی و کيفی داشته اند.‏ مهم ترين

روندها در عرصه جهانی در اين اتاق ها

بدين شرح اند:‏

- شبکهای شدن:‏ همگام با تسهيل و تسريع

ارتباطات از طريق گسترش و پيشرفت

فناوری اطالعات و ارتباطات،‏ وابستگی

زمانی و مکانی اين اتاقهای فکر نيز به

حداقل رسيده است؛ به طوري که در قالب

يک سازمان مجازی در جذب همکاران و

انجام پروژه ها عمل مي كنند و بدين طريق

وابستگیهای بودجهای خود را نيز کاهش

مي دهند و مستقل تر عمل می کنند.‏

- گسترش در کشورهای در حال توسعه:‏ از

دهه 1970، رشد چشمگيری در اتاقهای

فکر کشورهای در حال توسعه اتفاق افتاده

كه حاصل الگوگيری از نوع خود در کشور

آمريکا بوده است.‏

- افزايش تعداد اتاقهای فکر:‏ آمار و ارقام

حاکی از افزايش تعداد اين اتاق ها در

سراسر جهان عالوه بر امريکا بوده است.‏

- افزايش اتاقهای فکر دارای ايدئولوژی

نسبت به اتاق های فکر فاقد ايدئولوژی:‏ به

طوري که تنها در آمريکا از سال 1970

تا 1996 نسبت اتاق های فکر دارای

ايدئولوژی نسبت به کل از 25 درصد به

54 درصد افزايش يافته است ‏)ميرزا اميني،‏

.)1385

- افزايش اتاقهای فکر محافظهکار نسبت

به اتاقهای فکرآزاد انديش:‏ اتاقهای فکر

محافظه کار عالوه بر افزايش تعداد خود

بيش از سه برابر نوع ديگر بودجه و منابع

ديگر را به خود جذب ميکنند.‏ اين نوع

اتاقهای فکر،‏ استراتژيهای شخصی در

فروش پژوهشهای خود و نفوذ و اثر

بر سياست ها دارند.‏ اما اتاق های فکر

آزادانديش می کوشند با جذب مخاطبان

عمومی فراوان،‏ بودجههای مورد نياز را

جذب کنند.‏

- افزايش تنوع اتاقهای فکر و

تخصصگرايي:‏ با گسترده شدن روز افزون

زمينههای مختلف علوم و پيچيدگی مسائل

و رخدادها شاهد ظهور اتاق های فکر

متنوعتر و تخصصیتر هستيم.‏

اتاق فکر در کشورهای مختلف

اتاق های فکر،‏ امروز به صورت

يک پديده جهانی درآمده اند و در كنار

اجزايشان در هر کشور با ميزان مشارکت

مستقيم و غير مستقيم در تصميم گيری و

62


مقاالت

شماره 218- تير 89

63

سياستگذاری ها شناسايی می شوند.‏

- اتاق فکر در امريکا

ايجاد اين مراکز در آمريکا از آنجا بود

که در سال 1970، ‏»لويس پاور«،‏ يادداشتي

براي مركز تجارت بين المللي نوشت و

بيان كرد كه همه دانش آموزان ممتازشان

عليه تجارت و امور تجاري پيش مي روند

كه دليل آن،‏ جنگ ويتنام است و بايد

كاري صورت داد.‏ يادداشت وي شامل

بحث هاي ارزشمندي بود كه متخصصاني

را چه در داخل و چه در خارج از دانشگاه

برانگيخت.‏ در نتيجه درخواست ايجاد اتاق

فكر بيان شد تا با بحث حول اين موضوع،‏

مشکل را حل کنند.‏

اين اتاقها در ابتدا توسط تجار بزرگ

و سرمايه داران عمده تامين مالی میشدند.‏

آنها سياستهايی را جهت ارتقاي زندگی

روزمره مانند خصوصیسازی،‏ امنيت ملی

يا قوانين ماليات و سرمايه شکل میدادند.‏

امروز اين مراکز در امريکا در بخش

سياستهای تجاری و خارجی نقش بسيار

مهمی بازی می کنند و بودجه های خود

را به طور کلی از بخش خصوصی تامين

می کنند،‏ زيرا در اين حالت افراد احساس

آزادی بيان بيشتری نسبت به زمانی که

تامينهای مالی دولتی انجام می شود،‏

میکنند.‏ البته اتاق های فکر دولتی نيز نقش

موثری بويژه در مسائل امنيتی و دفاعی

آمريکا دارند،‏ زيرا مطالعات استراتژيک

ملی انجام می دهند.‏ انواع اتاق های فکر

امريکايي شامل محافظه کار،‏ ليبرال و طيف

بين اينها می شود )2002 .)Abelson, اين

کشور اولين و بيشترين اتاق های فکر را

در زمينه های مختلف راه انداخته است که

شايد اکنون تنها کشوری باشد که با تبديل

اين مراکز به صورت مجازی نتايج حاصل

را اثربخشتر كرده است و نقاط متمايزی

مانند موارد زير دارد:‏

- اين اتاقها در امريکا از همه کشورهای

ديگر نقش مهمتری در سياستگذاری و

تصميمگيری دارند.‏

- سيستمهای بسيار غيرمتمرکزتر و

مستقلتر از نظر سياسی نسبت به ساير

اتاقهای فکر در شکلها،‏

اندازه ها و با مقاصد گوناگون

بسته به نوع کاربرد،‏ فرهنگ

سياسی،‏ رهبری و گرايشهای

مختلف وجود دارند

کشورها دارند.‏

- قابليتهای تفکر بيشتری فراهم میآورند

و بر سياستها به طور مستقيم و غيرمستقيم

اثر دارند.‏

- اتاقها در آمريکا برای ارائه ايده و فکر

و نظر در تصميمگيری،‏ محدوديتهای

کمتری دارند.‏

- نسبت به ديگر کشورها در همه مسائل

سياسی و سياستگذاری و تصميم گيری

مفيدتر هستند.‏

- اتاق فکر در استراليا

بيشتر اين اتاق ها بر پايه سيستم

دانشگاهی به وجود آمدهاند و توسط

دولت يا دانشگاه ها تامين مالی می شوند

وحدود‎30‎ اتاق فکر وابسته به بخش

خصوصی نيز وجود دارد )1994 .)Marsh,

گرچه اين مراکز از نظر تعداد،‏ تخصص،‏

گستردگی نسبت به دهه پيش بهبود يافته

اند و از نظر سياسی قوی شده اند،‏ اما نسبت

به آنها در آمريکا بسيار نقش محدودتری

در سياستگذاریهای تجاری دارند.‏

- اتاق فکر در انگليس

اين اتاقها نقشی مشابه آنچه در

آمريکا بازي مي كنند،‏ دارند و از اين جهت

که در سياستگذاریهاي كشور اعمال نفوذ

مي كنند،‏ يک همکاری را میتوان بين

اتاقهای فکر انگليس و آمريکا مشاهده

کرد.‏ اتاق هاي فكر انگليس در مواردی

چون مبادله سياست ها،‏ جهانی شدن،‏

تحقيقات سياست عمومی و مرکز مطالعات

سياسی داير شده اند.‏

- اتاق فکر در ايتاليا

اولين اتاق فکر بازار آزاد در سال

2005 و در ونيز تاسيس شد که کمک کرد

تغييرات اجتماعی و اقتصادی و بنيادی بر

اساس اصول سنتی ونيزی حاصل شود.‏

بدين ترتيب موسساتی با استقالل بيشتر

به وجود آمدند به طوري که کامالً‏ از هر

بخش سياسی يا مذهبی يا اقتصادی مستقل

شدند.‏

- اتاق فکر در ترکيه

اين اتاقهای فکر نسبتاً‏ يک پديده

جديد به حساب میآيند.‏ بسياری از آنها

مانند سيستم های يک بخش سياسي يا يک

شرکت هستند و نوع خاص و نمونه اين

مراکز،‏ نوع دانشگاهی آن است.‏

- اتاق فکر در چين

بسياری از اين مراکز در کشور چين

توسط بنگاه های دولتی حمايت و پشتيبانی

مالی می شوند و بسياری از سياستهايی

که اين کشور در برابر امريکا اتخاذ میکند،‏

از مبادالت افکار افراد خبره در اتاقهای

فکر حاصل میشود.‏

- اتاق فکر در ايران

اولين و بزرگ ترين اتاق فکر در

ايران توسط سيد محمد عادلی در کميته

ملی ايرانيان تاسيس شد و نمونه های

مهم ديگر آن در مرکز مطالعات سياسی و

بين الملل وزارت امور خارجه به وجود

آمد.‏ همچنين چندين اتاق فکر کوچک و

متوسط در ايران وجود دارد،‏ اما به طور کلی

فقر شديدی در اين زمينه در ايران حس

میشود.‏ گرچه به دليل سيستم و ساختار

حاکم بر موسسات و سازمان های ايرانی

چه دولتی و چه خصوصی و يا تحقيقاتی

و پژوهشی که هنوز مبتنی بر سلسله مراتب

و پاسخگويي سنتی و فرماندهی است،‏ اين


شماره 218- تير 89

مقاالت

اتاق های فکر به طور عمومی پذيرفته

شده و عملیاتي نيستند و اثری را که بايد،‏

نگذاشته اند و حتی رفته رفته از ماهيت

و هدف و رسالت اصلی خود دور شده

اند،‏ اما مديران و مسئوالن سعی دارند با

الگوگيری از اين مراکز در کشورهای موفق

و تالش جهت بهينه سازی آنها در راستاي

پياده سازی هر چه بهتر و با کيفيت تر اين

مراکز گام بر دارند.‏ در اين راستا به تازگی

در بسياری از سازمان ها و دانشگاه ها و

مراکز علمی و تحقيقاتی طرح تاسيس آن

روی کار آمده است.‏ البته طرح جامع اتاق

فکر به وزارت علوم و فناوری،‏ دانشگاه

آزاد،‏ صدا وسيما،‏ پژوهشگاه فرهنگ و

انديشه اسالمی،‏ پژوهشگاه های دانش های

بنيادين،‏ مرکز تحقيقات مجمع تشخيص

مصلحت نظام،‏ ستاد انقالب فرهنگی،‏

نهاد رياست جمهوری،‏ مرکز تحقيقات

استراتژی و پاره ای از مراکز آموزشی و

پژوهشی و حکومتی در تاريخ 1381/6/3

ارائه شده است.‏

فوايد اتاق فکر و به کارگيری آن در

ايران

- بهره مندی از ديدگاه صاحب نظران

مختلف اقتصادی،‏ اجتماعی،‏ سياسی و

فرهنگی؛

- عملياتی کردن ديدگاه های علمی و

انطباق با نيازها و عطش افکار عمومی؛

- طرح و بررسی آخرين نظرسنجی و

نيازسنجیها در درون و بيرون سازمان؛

- شناخت نقاط قوت و ضعف افکار و

نظريات مطرح شده؛

‏-تحقق مشارکتجويی و مشارکتآفرينی.‏

تاسيس اتاق های فکر در ايران

تاريخچه طوالنی و موفقيت آميزی نداشته

است و با توجه به ساختارهای سنتی و

مقاومت مديران ما در برابر اجرای دقيق

اين اصول،‏ بعيد به نظر می رسد بتواند

با اين رويه سطحی و الگوگيری از ديگر

اتاقهای فکر،‏ موفقيت چشمگيری در

زمينه سياستگذاری و تصميم گيری حاصل

کند.‏ اما با تالش هايی که در جهت تغيير و

بهبود زيرساختهای بخش پژوهشی نظام

فکر می شود،‏ بايد نتيجه حاصله را پس

از پياده سازی اين تغييرات با پيش از آن

مقايسه و نتيجه گيری کرد.‏

نقدی بر اتاق فکر

منتقدان،‏ اين اتاق ها را با نام منبع توطئه

می شناسند ‏)ميرزا اميني ‏،‏‎1385‎‏(و معتقدند

اين مراکز به خصوص در زمينههای

سياسی فقط به دنبال ايجاد افکاری توطئه

آميز و مخرب هستند.‏ گروهی ديگر نيز

به دليل افزايش وابستگی آنها به بنگاه

های خصوصی،‏ نتايج حاصله را به جهات

مختلف مخرب می دانند،‏ زيرا معتقدند اين

مراکز با وابستگی مالی به بخش خصوصی

فقط نتايجی را منتشر می کنند که حمايت

های بخش خصوصی را تضمين،‏ پايدار

و دامنه دار کنند.‏ به اين ترتيب در افکار

حاصله و نتايج اين اتاقها تحريف صورت

مي گيرد.‏

نتيجه گيری

اتاق های فکر برای پر کردن

خالء موجود در نظام سياستگذاری و

تصميمگيری و کمک به نيروهای مديريتی

سازمانها تاسيس شدند تا بتوانند با کمک

فکری و پژوهشی به مديران پلی بين

قدرت و دانش حاصل کنند و پشتيبانی

فکری و مشاورههای حکومتی را با نقش

سياست پژوهی و حل مشکالت به عهده

بگيرند.‏ اين مراکز می توانند با خلق افکار

و ايدههای نو و پرورش و ارائه آن به دولت

با ارتباط با دانشگاه ها و مراکز تحقيقاتی

و پژوهشی در بهره برداری از فرصت های

جديد و ايجاد منافع بيشتر برای جامعه گام

بردارند‎0‎

منابع

1. Abelson, Donald E., (2002). Do Think

Tanks Matter? Opportunities, Constraints

and Incentives for Think Tanks in Canada

and United States, Global Society, vol. 14,

no.2.

2. Murthy (2007). Kaleidscope Brainstorming

Process, Alen Chapman Review

and Edit, pp.13.

3. Goodman, John C.,(2005). What is a

Think Tank?, National Center for Policy

Analysis, pp: 1-38.

4. Kraster, Ivan (2001). Think Tanks:

Making and Faking Influence, available

at: www.informaworld.com/index/

792266938.pdf

5. Marsh, Ian (1994). The Development

and Impact of Australia’s Think Tanks,

Australian Journal of Management,

Vol.19, No.2.

6. Peters Michael P.,(2002). Entrepreneurship,

Tata McGraw-Hill Publishing Company

Limited, 5th Edition, pp: 169 - 171.

مشكالت فرهنگي،‏ يكي از

عواملي هستند كه مانع از

خلق و گسترش اتاقهاي

فكر در ايران ميشوند

7. اديانی،‏ سيد يونس )1383(. اتاقی برای

فکر سازی و فکر ورزی،‏ مجله پگاه،‏ شماره

‎129‎‏،صفحات 1 تا 34.

8. ميرزا امينی،‏ محمد رضا)‏‎1385‎‏(.‏ انديشگاه:‏ حلقه

مفقوده سياست گذاری ها و تصميم گيری های

کشور ، سايت انديشه پردازان شريف ( انديشگاه

شريف (، ص 20.

دكتر غالمحسين طبرسا:عضو هيات علمي

دانشكده مديريت و حسابداري دانشگاه شهيد

بهشتي.‏

نسرين دهقان:‏ كارشناس ارشد مديريت دولتي،‏

گرايش سيستم هاي اطالعاتي از دانشگاه شهيد

بهشتي.‏

64


چهارم

بخش شاني

مرتضي mahlashani@yahoo.com

ما

صنعت داستان و فناوري اشاره

حال

در كشورهاي با 1387 تا 1373 سالهاي فاصله در صنايع در موجود فناوري نوع لحاظ از ايران وضعيت گذشته،‏ شماره در شد.‏

ارائه مختلف كشورهاي در باال فناوري با شده ساخته كاالهاي صادرات سهم مقايسه براي آماري همچنين شد.‏ مقايسه توسعه ميشود.‏

پرداخته شد،‏ داده ارائه پيش شمارههاي در كه ارقامي و آمار تحليل و جمعبندي به شماره اين در ...

و فناوري 89

تير 218- شماره 65

و

رشد براي اساسي عوامل از يکي کشورهاي

است.‏ فناوري عامل توسعه،‏ روز

هر هدفمند،‏ تالشهاي با پيشرفته جديدي

دستاوردهاي به عرصه اين در باال

فناوري اينکه به نظر ميشوند.‏ نائل است،‏

باالتر مراتب به افزوده ارزش داراي توليد

که دارند سعي صنعتي کشورهاي حتي

و پايين افزوده ارزش با محصول واگذار

نيافته توسعه کشورهاي به را متوسط مزاياي

از مناسب زمان تا خود و كنند کنند.‏

بهرهبرداري امكان،‏ حد تا باال فناوري زير

و ايران صنايع افزوده ارزش بررسي اين

پيشين شمارههاي در ‏)كه آن بخشهاي که

ميدهد نشان گذشت(،‏ نظرتان از بخش کاالهاي

توليدات به عمدتا ايران صنعت فناوري

با صنعت از و دارد اتکا پايه منبع-‏ است.‏

نداشته چنداني بهره باال فناوري

سطح ارتقاي ضرورت صنعتی

و یافته توسعه کشورهای تجربه آسیا

شرقی جنوب کشورهای بويژه جهان نقش

دولتها كه ميدهد نشان خوبی به و جهت تعيين در تعیینكنندهاي و موثر صنعتی

و اقتصادی توسعه شتابدهی فراهمسازي

ضمن و دارند کشورها همه

برای عمومی توسعه و رشد زمینههای آموزش،‏

در گذاری سرمایه نظیر ها فعاليت بنایی

زیر خدمات تامین امنیت،‏ بهداشت،‏ ارتقاي

در مخابرات،‏ و راه و برق و آب مثل دارند.‏

اساسی نقش نيز فناوري میدهد

نشان كشور،‏ دههاي چند تجربه است

شده سبب اقتصاد در رقابت نبود که ایران

صنعت در فناوری اعتالي ضرورت که تحوالت

لحاظ به اینک شود.‏ احساس کمتر ميتواند

دولت جهانی،‏ پهنه در اساسی کار

و کسب محیط توسعه و تشویق ضمن با

کشور،‏ اقتصادی فعاالن برای رقابت و حمایتی

و تشویقي ابزارهای کارگيری به تا

آورد فراهم ترتیبی سرمايهگذاریها از از

بیش پشتگرمی با صنعت،‏ کارآفرینان باالتر

فناوریهای با صنایع سمت یه پیش اعتالي

اهمیت درک برای پیداکنند.‏ گرایش فرایند

در آن انکارناپذیر نقش و فناوری تعیین

اهداف عظمت به است کافی توسعه،‏ ساله

انداز‎20‎ چشم فرادستی سند در شده شود

یادآوری موضوع واین شود اشاره فناوری،‏

مقوله به جدی عنایت بدون که ممکن

غیر متعالی اهداف چنین به دسترسی بخش

در بود.‏ خواهد مشکل بسیار یا و صنعتی

توسعه استراتژی کمی اهداف صنایع

وزارت ‏)منبع:‏ 1404 سال افق در است:‏

شده اشاره زیر نکات به معادن(‏ و 25

افزوده ارزش سهم به ‏»دستیابی دستیابی

داخلی،‏ ناخالص تولید در درصدي سرمایهگذاری

درصدي 24 نسبت به به

دستیابی داخلی،‏ ناخالص تولید به صنعتی

صادرات درصدي 77 سهم سهم

به دستیابی صادرات،‏ كل به معدنی فناوری

با کاالهای صادرات ‎20‎درصدي دستیابی

و نفتی غیر صادرات در پیشرفته اشتغال«.‏

كل در درصدي 25 سهم به یاد

فرادستی سند در ارقام عظمت و وزن و

ظریف فرایند در که میدهد نشان شده،‏


شماره 218- تير 89

فناوري و ...

دشوار تدوین سند توسعه،‏ اعداد و ارقام

یادشده پس از بررسیهای الزم به مثابه

اهداف استراتژیک با این فرض توسط

کارشناسان انتخاب شدهاند که دولت

برای تحقق اهداف ياد شده،‏ ضمن انتظار

مشارکت و مساعدت همه جانبه از آحاد

جامعه،‏ خود نیز در مرحله گذر تکنولوژیک

به منظور جابه جايی و انتقال عنصر فناوری

در طیف صنعت از فناوريهاي منبع پایه

)RB( به طرف فناوری باال ،)HT( اقدامات

زیر را با جدیت دنبال خواهدکرد:‏

! نفوذ دادن فناوریهای پیشرفته در بخش

صنعت و معدن و ایجاد صنایع مبتنی بر

فناوریهای پیشرفته همراه با ارتقاي سطح

علمی و فنی کشور در جذب،‏ توسعه،‏ ارتقا

و توانمندسازی فناوری با تکیه بر ایجاد

توان طراحی صنعتی در بخشهای طراحی

مفهومی و پایهای.‏

! توسعه تحقیقات کاربردی،‏ توسعه ای و

طراحی مهندسی جهت انتقال و پیادهسازی

فناوریهای متناسب با اولویتهای بخش

صنعت و نیز روند تغییرات جهانی و

جهتدهی صادراتی.‏

! تاکید بر ارتقاي فناوری در بنگاه ها،‏

اصالح فرهنگ سازمانی،‏ افزایش میزان

سرمایهگذاری در تحقیق و توسعه و

بازاریابی بین المللی.‏

! ترغیب و جذب سرمایه گذاری خارجی با

هدف انتقال و دستیابی به دانش و فناوری،‏

بهبود ظرفیتهای فنی و مدیریتی،‏ دستیابی

به بازارهای صادراتی از طریق شبکه فروش

بینالمللی شرکتهای سرمایهگذار خارجی

و دستیابی به منابع مالی مکمل.‏

! ایجاد ارتباط بین بنگاههای داخلی و

خارجی با تاکید بر دسترسی به بازارهای

صادراتی و تولید در مقیاسهای اقتصادی،‏

انتقال به فعالیتهایی با ارزش افزوده

باالتر.‏

! توسعه سرمایه انسانی دانش پایه و

متخصص و اصالح نظام سیاستگذاری

صنعتی با تاکید بر نگرش یکپارچه به

صنعت و تجارت با فناوریهای روز.‏

عالوه بر اينها،‏ دولت با توجه به اهمیت

موضوع نیل به اهداف متعالی توسعه،‏

ميتواند برای رشد و توسعه بهرهوری

فناوري،‏ سیاستهای زیر را هدفمندانه

دنبال كند:‏

1. هدفمند كردن طرحهای سرمایهگذاری:‏

تعیین اولویتهای صنعتی برای

سرمایهگذاری با رویکرد صادرات گرا و

همچنین افزایش سهم تولیدات با فناوری

برتر در تولیدات صنعتی.‏

2. بازنگری رویه صدور موافقت اصولی

و جواز تاسیس:‏ پيشنهاد مي شود كه

موافقت اصولی وجواز تاسیس طرحهای

سرمایهگذاری جدید در هر زمینه،‏ با توجه

به نیاز بازارهاي داخلی و پیشبینی واقعی

از سهمگیری از بازارهای جهانی و در

نظر گرفتن معیارهای تعیین شده بر مبنای

فناوری مورد عالقه ایران صادر شود.‏

3. مشارکت و تعامل اقتصادی و فناورانه

با جهان:‏ مشارکت سرمایه گذاران خارجی

در طرحها باید به گونهای باشد که متضمن

بخشی از انتقال دانش فنی ساخت،‏

بهرهبرداری،‏ طراحی،‏ مدیریت و فروش

بینالمللی در داخل کشور از یک طرف و

منتج به صادرات کاال و خدمات به خارج

از کشور بويژه در شبکه فروش شرکت

سرمایهگذاری خارجی از طرف ديگر شود.‏

مشارکت با سرمایه گذاران خارجی بایستی

به نحوی باشد که تا حد امکان،‏ توليد به

صورت سرمایهگذاری مشترک انجام گیرد.‏

مشارکت در اجرای پروژههای بزرگ

توسط شرکتها و پیمانکاران خارجی

حسب ضرورت با مدیريت شرکت های

ایرانی و با استفاده از حداکثر نیروی انسانی

و امکانات داخلی کشور برنامه ریزی شود.‏

ضمنا در خرید و انتقال دانش فنی باید

دقت کافی صورت گيرد و ضمانتهای

کافی از طرف خارجی در جهت انتقال

کامل فناوری اخذ شود.‏ در این بخش،‏

ارتباطات به صورتی تنظیم شود که امکان

همکاری های مشترک بعدی به خصوص

در زمینه تحقیق و توسعه فراهم شود.‏

4. پویايی مستمر در ارتقاي سطح فناوري:‏

به لحاظ پاره ای دالیل که ریشه در شیوه

تکوین فرایند اجتماعی جامعه ایران دارد،‏

شالودههای اصلی صنعت ایران مبتنی

بر یک ساختار وارداتی است و هیچگاه

اهتمام الزم برای نهادینه کردن فرهنگ

صادرات در جامعه سنتی به عمل نیامده

است؛ بنابراين برخالف کشورهای پیشرفته،‏

عنصر صنعت در ایران،‏ فاقد بسترهای

اجتماعي است و در غیاب حمایتهای

دولتی،‏ تاکنون قادر به ایفای نقش پویا و

سازنده نبوده است.‏ یکی از مصداقهای

این بیگانگی صنعت با جامعه و تحوالت

اجتماعی آن،‏ نبود ظرفیت و توان پویايی در

صنعت و میسر نبودن همگامی مستمر آن

با تحوالت جهاني فناوری است.‏ ایرانیان

از بدو حرکت به سمت صنعت تا عصر

حاضر،‏ روش تقلید را در صنعت و متعاقبا

بهرهبرداری دنبال کرده و در عرصه ساخت

و یا تولید نیز عمدتا کپیکاری را مدنظر

قرار دادهاند.‏ متاسفانه کاربرد این شیوه،‏

راه هرگونه خالقیت و ابتکار را بسته و

نوآوری در محتوای صنعت را غیرممکن

ساخته است.‏

تجربههای به دست آمده درطول چند

دهه گذشته نشان میدهد که در جریان

روآوری به سمت فناوریهای نوین،‏

استفاده از رویههای صوری متعارف و

غیرسیستماتیک نظیر کپی‏ کاری و یا

مهندسی معکوس،‏ مقرون به صرفههای

بلند مدت جامعه نبوده است و در نهایت

فناوریهای منسوخ و پرهزینه را تحمیل

می کند؛ بنابراين برای خروج از این چرخه

باطل یعنی مصرف فناوریهای منسوخ،‏

الزم است که ضمن برخورد سیستمی

با موضوع حساس و ظریف فناوری،‏ با

بهرهگیری از روشهای نوین،‏ زمینه را

با تکیه بر عقالنیت و تجربه برای انتقال

فناوري کارآمد و به روز هموار کرد تا

صنعت كشور با بهرهگیری از دانش فنی،‏

محصوالت با ارزش افزوده باال را تولید

و عرضه كند.‏

استراتژي و راهكارهای توسعه فناوري

فناوري را ميتوان تركيبي از ابزارهاي

فني و دانش فني براي ساخت دانست كه

چهار جزء متمايز آن يعني ماشينآالت

و ابزار،‏ مهارتهاي انساني،‏ دانش فني،‏

66


فناوري و ...

شماره 218- تير 89

67

سازماندهي ومديريت در تعامل با يكديگر

عواملي تعيين كننده براي توسعه اقتصادي

هستند.‏ استراتژيهاي توسعه فناوري را

ميتوان به صورت زير دسته بندي كرد:‏

الف - سياست خلق فناوري )Creation(

كه اين موارد را در بر مي گيرد:‏

1. ايجاد مركز فناوري و توسعه براي

سياستگذاريهاي الزم درجهت توسعه

فناوري؛

2. سرمايهگذاري كالن ملي در جهت

تحقيق و توسعه در مراكز تحقيقاتي و

آموزشي؛

3. كاربردي كردن تحقيقات درجهت حل

مشكالت اقتصادي،‏ اجتماعي و صنعتي؛

4. اتكاي هرچه بيشتر به تواناييهاي علمي

و فني داخل كشور به منظور افزايش قدرت

رقابت ملي در صحنههاي بين المللي؛

5. ايجاد فضاهاي آموزشي الزم مانند

دانشگاهها،‏ مراكز آموزش عالي و فني

حرفهاي درسطوح عالي؛

6. ايجاد رابطه بين صنعت،‏ دانشگاهها و

برنامه ريزي ملي.‏

ب-‏ سياست انتقال فناوري از كشورهاي

صاحب فناوري.‏

پ-‏ سياست مشترك يعني ترکيب

سياستهاي الف و ب.‏

اما مسأله اين است كه كشورهاي

صنعتي هيچگونه تمايلي به واگذاري

فناوري به كشورهاي درحال رشد ندارند

و براي حفظ تسلط خود بر آنها از تمام

توان و نيروي خود استفاده مي كنند.‏ با

وجود موانع و مشكالتي كه در انتقال كامل

يك فناوري از يك كشور صنعتي به يك

كشور درحال توسعه وجود دارد،‏ چنانچه

اين انتقال بر اساس يك برنامه فناوري تهيه

و تنظيم شده باشد،‏ كشور درحال توسعه

ميتواند با انتقال و جذب فناوري مورد

نظر و با طي مراحل تطبيق و سازگاري به

اهداف خود-‏ اتكايي فناوري دست يابد.‏

بنابراين بايد سعي شود با تخصيص بهينه

سرمايه گذاري،‏ ايجاد زيرساخت هاي الزم

و اتكا به تواناييهاي ملي و جهت گيري

صحيح فعاليتها،‏ زمينه مناسبي براي

جذب فناوريهاي كشورهاي خارجي

فراهم آورد.‏

انتقال كامل و موفقيتآميز فناوري،‏

زماني حاصل ميشود كه شرايط جذب،‏

سازگاري و تبلور آن فراهم شود.‏ منظور

از جذب فناوري اين است كه در انتهاي

قرارداد،‏ گيرنده آن قادر به كپي سازي

بر مبناي تحليلها و نيازهاي خود باشد.‏

منظور از سازگاري فناوري اين است كه

فناوري وارداتي با عوامل دروني مانند

نيروي انساني موردنياز،‏ اطالعات ودانش

فني،‏ تجهيزات و ماشينآالت و مديريت

و سازماندهي و همچنين عوامل بيروني

مانند زيرساختهاي اقتصادي،‏ اجتماعي،‏

فرهنگي و سياسي در كشور گيرنده

سازگار باشد.‏ هدف از بومي بودن فناوري

اين است كه گيرنده فناوري پس از جذب

فناوري و كسب آمادگيهاي الزم و ايجاد

تواناييهاي طراحي،‏ قادر به سازگار كردن

فناوري وارداتي با شرايط بومي و تغيير و

تطابق فرايندهاي توليد محصول،‏ اطالعات

دانش فني و مديريت سازماندهي با شرايط

جديد باشد.‏

در اين راستا،‏ دولت ميتواند يك برنامه

استراتژيك بلندمدت براي توسعه فناوري

كشور داشته باشد و باتوجه به ارتباط

مستقيم توسعه فناوري و توسعه اقتصادي،‏

برنامه توسعه فناوري را در برنامههاي

توسعه اقتصادي بلندمدت خود ادغام كند.‏

به طوركلي فعاليتهايي كه از دولت براي

انتقال موثر و موفقيتآميز فناوري مي تواند

انجام دهد،‏ به اين شرح است:‏

1. تعيين و تدوين برنامهها و استراتژيهاي

توسعه فناوري.‏

! ادغام برنامههاي توسعه فناوري با برنامه

توسعه ملي.‏

! نهادينه كردن برنامه ملي توسعه فناوري

‏)سازمان دادن و ايجاد مراكز و سازمانهاي

الزم(.‏

2. تخصيص منابع براساس اولويتهاي

برنامه توسعه فناوري.‏

3. تقويت زيرساختهاي فناوري شامل:‏

! توسعه منابع انساني موردنياز ‏)نيروي

انساني متخصص در زمينههاي فني الزم(.‏

! توسعه زيرساختهاي تشكيالتي و

نهادي ‏)آموزشي،‏ تحقيقاتي و...(.‏

! توازن بين فكر و مهارت ‏)ايجاد زمينههاي

الزم براي آموزشهاي فني،‏ حرفهاي،‏

تخصصي ...(.

! ايجاد شبكههاي اطالع رساني قوي و

مناسب.‏

! توسعه مهارتهاي مديريتي و

سازماندهي.‏

! تعيين ضوابط،‏ مقررات،‏ قوانين و ترتيبات

مربوط به انتقال فناوري.‏

! تعيين ضوابط،‏ مقررات و قوانين حمايتي

درجهت جذب،‏ سازگاري و تبلور

فناوريهاي وارداتي.‏

! نقش بخش صنعت در انتقال و نهادينه

کردن فناوری.‏

بخش صنعت باید با به كارگیری

تمامي امكانات الزم،‏ زمینه مساعدی را

برای اجرای برنامههای توسعه فناوری ملی

تدوین شده در بخش دولت،‏ ایجاد كند و

تسهیالت الزم را در این امر فراهم سازد.‏

بنابراین مشاركت تمام عیار بخش صنعت

در انتقال و جذب فناوری از اهمیت

خاصی برخوردار است.‏ فعالیتهایی كه

از طرف بخش صنعت برای انتقال موثر

فناوری و نهادینه سازی باید انجام گیرد،‏

به اين شرح است:‏

1. تدوین هدفها و استراتژی های انتقال

فناوری در بخشهای مختلف صنعت با

توجه به برنامه ملي توسعه فناوری؛

2. تدوین برنامهها و تخصیص منابع برای

توسعه فناوری؛

3. تربیت نیروی انسانی متخصص مورد

نیاز؛

4. ایجاد سازمانها و نهادهای زیربنایی و

اطالعاتی؛

5. ایجاد واحدهای تحقیق و توسعه در

شركتهای صنعتی و ارتباط با دانشگاه ها

و مراكز تحقیقاتی و پژوهشی؛

6. تشویق و به كارگیری مهندسان مشاور و

واحدهای طراحی و مهندسی؛

7. حمایت بخشهاي مربوطه درجهت

جذب فناوریهای موردنیاز؛

8. رهبری و نظارت فعالیتهای انتقال

فناوری در سطح موسسهها‎0‎


مديريت و زباني ديگر )10(

استعارههاي فرهنگي

‏)چند استعاره شرقي(‏

مسعود بينش

www.mgt.blogfa.com

مديريت و زباني ديگر

استعارههاي فرهنگي در حوزه مديريت و سازمان پربسامد و پراستفاده هستند.‏

در شماره پيشين،‏ براي آشنايي بيشتر با نحوه نگاه به اين نوع استعارهها و كاربرد آن در فرهنگ مغرب

زمين،‏ سه استعاره سازمان شبدري،‏ سازمان دوناتي و استعاره پيل و پشه توضيح داده شد.‏ در اين شماره،‏

به فرهنگ شرقي و ملي خود ميپردازيم و نمونههايي از استعارههاي فرهنگي را برميشماريم تا بتوان

ضمن آشنايي با آن،‏ مقايسهاي نيز بين اين دو فرهنگ انجام داد.‏ پيش از اين در تشريح استعاره پرواز

اين مقايسه بين استعاره غازها و بوفالوها از بالسكو و استعاره هدهد از دكتر خاكي صورت گرفته بود.‏

در اينجا از استعارههاي فرهنگي ياد ميكنيم كه مرحوم مجتبي كاشاني،‏ مدير دلساخته و شاعر دلسوخته

كشور مطرح كرده است.‏ محور منظومه فكري ايشان توجه به نقش دل در مديريت و پر كردن خالء آن در

فضاي سازمانها و كار مديريتي است.‏

شماره 218- تير 89

68


ديگر

زباني و مديريت 89

تير - 218 شماره 69

مديريت

در دل نقش شاعر

و مدير كاشاني،‏ مجتبي مرحوم مربوط

فرهنگي مباحث در كشور دلسوخته دل

نقش بر خوبي به مديريت و سازمان به متعددي

موارد و عوامل است.‏ كرده تاكيد در

دل نقش بحث به او تا شد باعث مورد،‏

يك در كند.‏ توجه بيشتر سازمانها ‏»دوا«‏

و ‏»شفا«‏ تاثير و نقش تفاوت به ايشان پير

مادر زبان از را ماجرايي و ميكند اشاره درباره

كه ميكند نقل دوستانش از يكي حوصله

خيلي او كه ميگفت پزشكان اكثر و ميدهد گوش حرفهايش به و ميكند اعتقاد

كه است معلوم پس ميگذارد.‏ وقت روحي

تاثير و پزشك به بيمار اعتماد و او

بهبود موجب بيشتر بيمار،‏ بر پزشك در

شفا ميدهد.‏ كه دارويي تا ميشود پزشك

توجه و پزشك به بيمار قلبي اعتقاد است.‏

بيمار رواني و روحي نيازهاي به را

او ذهن دست اين از ماجراهايي كار

بين كه ساخت متوجه بدينمضمون در

او دارد.‏ وجود تنگاتنگي رابطه دل و بود

رسيده نتيجه اين به سازماني بعد و

دارد اساسي نقش مديريت در دل كه اشاره

تجربياتي به خود سخن اثبات براي بيريشه

و سطحي دهنده نشان كه ميكرد مصاديق

و مفاهيم كليه اجراي بودن تا

و است فراگير كيفيت مديريت نظامهاي براساس

و داوطلبانه موارد،‏ اين كه زماني مديران

اخالقي تعهدات و قلبي تمايالت استانداردهاي

از يك هيچ نگيرد،‏ صورت از

دردي گواهينامهاي،‏ و تقليدي مديريتي اجتماعي

اقتصادي،‏ كيفيتي،‏ گرفتاريهاي درمان

كشور صنعتي واحدهاي توليدي و كرد.‏

نخواهد موضوع

طرح از هدف كاشاني مرحوم مادرانه

نقش احياي را مديريت در دل نقش كنار

در سازمان،‏ در مراقبتي و عاطفي و بود

معتقد ميدانست.‏ منطقي و پدرانه نقش را

آنها نقش و معنوي عاطفي،‏ نيازهاي بايد انسان

متقابل كنشهاي و رفتار اعمال،‏ در روحيه،‏

سازمان،‏ در بتوان تا كرد درك خودكنترلي

نظم،‏ كار،‏ وجدان و انگيزش كرد.‏

تقويت را سازمان اهداف با يگانگي و در

ما كاستي و شكست او اساس براين باغباني،‏

مديريت است

مديريتي از استعاره پرورش

اولش،‏ هدف كه انسانهاست

نكوداشت و صنعتي

مديريت و تمدن و فرهنگ جذب سختافزار

بين تعادل و توازن عدم در را روح

و جسم معني،‏ و ماده نرمافزار،‏ و و

ميكرد جو و جست مغز و پوست و ورود

كه را آسانتر قسمت ما ميگفت:‏ گرفتيم

است،‏ كارخانه ساخت و ماشين روش

كه را اصليتر و مهمتر قسمت و انداختيم

تاخير به بود،‏ مديريت و علم و جاي

به بدينجهت گرفتيم.‏ ناديده اصال يا شديم.‏

اندوه«‏ ‏»توليد گرفتار انبوه«‏ ‏»توليد فيلسوف

مدير استعاره به

زماني از فيلسوف«‏ ‏»مدير واژه كه

يافت راه كاشاني مرحوم زبان و ذهن شركت

بنيانگذار ماتسوشيتا،‏ شخصيت با آشنا

‏)پاناسونيك(‏ الكترويك ماتسوشيتا فرهيخته

انسان فيلسوف،‏ از او منظور شد.‏ انسان

رستگاري راه در كه بود وارستهاي و و

تفكر اساسي موضوع و ميكند تالش است.‏

‏»انسان«‏ او ذهني هميشگي دغدغه امور

اداره در كه است كسي فيلسوف مدير و

اجتماعي انساني،‏ اهدافي سازمان،‏ يك سود

از فراتر آرمانهايي به دارد،‏ اقتصادي امور،‏

فرايند در ميانديشد.‏ مادي اهداف و و ميكند اتخاذ را انسانها رهبري شيوه سنگري

او،‏ براي كار محيط و مديريت و

رسالتها و اهداف تحقق براي است آنها

اجتماعي.‏ و انساني الهي فلسفههاي و

ماده بين ميتوانند كه هستند رهبراني منطق

روح،‏ و جسم انسان،‏ و ماشين معني،‏ الزم

تعاون فضيلت و معيشت احساس،‏ و كنند.‏

برقرار انسان رستگاري نفع به را ‏»سوز

روش از رهبران اين او،‏ تعبير به استفاده

سوزآور«‏ ‏»سود جاي به سودآور«‏ گذاري

سرمايه يعني سودآور سوز ميكنند.‏ بلندمدت

در آن ثمره كه اموري روي بر نامشهودهايي

در و نشست خواهد بار به تامين

انسان،‏ پرورش و آموزش نظير جامعه،‏

منافع و رفاه به توجه عدالت،‏ معيشت،‏

تامين كنار در فضيلت رعايت جلوگيري

و كميت با توام كيفيت بر تاكيد انرژيها

و امكانات اتالف دوبارهكاري،‏ از بلندمدت

كاميابي و ميكند پيدا تجلي مينمايد.‏

تضمين را سازمان عصاره

را دلسوخته«‏ ‏»كيفيت تعبير او قلمداد

رسالت محور بر كيفيت فشرده و همه

با و دل با كه كاري يعني ميكرد؛ ‏»كار

را كار اين او ميشود.‏ انجام وجود را

آن از ناشي محصول و دلسوخته«‏ اين

در ميناميد.‏ دلساخته«‏ ‏»محصول ميكرد

نقل كندو پروفسور قول از زمينه كيفيت

ميخواهد دلشان كه كساني كه:‏ بيشتر

كيفيت(‏ ‏)عاشقان ببخشند بهبود را بهبود

را كيفيت ميتوانند كه كساني از بهبود

باعث كيفيت(‏ ‏)متخصصان ببخشند ميشوند.‏

كيفيت بر

كه كاشاني مرحوم فكري منظومه در بود،‏

يافته سامان مديريت در دل محور حول دو

داشت.‏ خاصي برجستگي عاطفي هوش انسان

هويت و حيات كه وجود مهم مركز از:‏

عبارتاند ميدهند،‏ شكل را بخش

و است آن فرآورده انديشه،‏ كه مغز:‏ ميدهد

تشكيل را انسان منطقي و هويتي .)IQ(

بخش

و است آن فرآورده انگيزه،‏ كه دل:‏ را

انسان هيجاني و عاطفي و احساسي .)EQ(

ميدهد تشكيل كننده

تعيين كه است عاطفي هوش اين و

شغلي شخصي،‏ زندگي در انسان كاميابي خواستنها

هوشي.‏ بهره نه است اجتماعي و

اهداف به را انسان دانستنها،‏ از بيشتر رهنمون

سازماني و فردي كاميابيهاي و

موثر و بزرگ مديران بسياري ميشود.‏


70

89

تير 218- شماره ديگر

زباني و مديريت تحصيلي

مدرك از كه بودهاند ساز تاريخ برخوردار

بااليي هوشي ظاهري بهره يا اشتياق

و عشق و عاطفه بمب اما نبودهاند،‏ همين

شدهاند.‏ موفق و بودهاند خواستن و عزت

احساس كه است عاطفي هوش خود،‏

داشتن عزيز و داشتن دوست نفس،‏ خوش

پذيري،‏ مسئوليت پذيري،‏ خويشتن فرد

در را بردباري و خطرپذيري مشربي،‏ ميخواند.‏

رفتن جلو به را او و برميانگيزد بيشتر

ما امروز مشكل كه بود باور اين بر او تكنولوژي

يا هوشي بهره مشكل آنكه از او

تعبير به يا عاطفي هوش مشكل باشد،‏ براي

كاشاني مرحوم است.‏ عشقولوژي و

ميآورد عيني شاهدي سخن اين اثبات كاشيكاريهاي

دوام و كيفيت و ماندگاري بعد

كه لطفاهلل شيخ مسجد قديمي گنبد كاشيكاري

با را است باقي سال صدها از به

آباد سعادت در خود محله مسجد گنبد چند

كه ميكند مقايسه آن احداث هنگام و

شد فلزي نيز آخر و ريخت فرو بار او،‏

تعبير به گرفت.‏ كاشي نماي رنگ،‏ با )IQ(

سيمان از )EQ( ايمان كه شد معلوم است.‏

قويتر فرهنگي

تكاني خانه از

كه كنكاشي در كاشاني مرحوم آورده

عمل به سازمانها موجود وضع پديدهاي

هيچ كه رسيده ايننتيجه به بود،‏ تنها

كاركنان،‏ كه نيست اين از غمانگيزتر كنند.‏

كار انگيزه و عشق بدون و مزد براي ما

فكري پارادايم به او نظر از امر اين دليل فرهنگ

و رفتار با ما ميگفت:‏ او برميگردد.‏ پارادايمهاي

با شدهايم.‏ صنعت وارد سنتي بسيار

ذهني و فكري فيلترهاي و سنتي ميكنيم

اداره را خود صنعت مانده،‏ عقب ترميم

و نوسازي پارادايمها اين اگر و و

ميدارند نگاه گذشته در را ما نشوند،‏ را

نو باورهاي و انكار پذيرش و خالقيت زيباي

شعر در او تعبير به ميگيرند.‏ ما از شده

باورها اين زنداني ما ذهن ‏»زنداني«،‏ از

و شكست را آن قفل بايد پس است.‏ گشود

روشنايي به پنجرهاي آمد،‏ بيرون آن در

بايد چشيد.‏ را جهان احساس طعم و كاشت.‏

گل ذهن،‏ باغچه سرهنگي،‏

مديريت است

مديريتي از استعاره خودرايي

و استبداد كه ميدهد

قرار اصل را فرهنگي،‏

توسعه و رشد به رسيدن براي و

بود فرهنگي«‏ تكاني ‏»خانه او پيشنهاد داشت:‏

تاكيد نكته دو بر كار اين براي و

فرهنگ كردن وجين و پيرايش ابتدا گل

كاشتن سپس و هرز علفهاي كندن فرهنگ.‏

در جديد انديشههاي و باورها شدن

آشنا از پس ابتدا او جهت همين به تكاني

‏»خانه نداي )5s( آراستگي نظام با ملموس

واژههاي از و داد سر را صنعتي«‏ براي

صنعتي«‏ سين ‏»هفت نظير بومي و به

او كرد.‏ استفاده آن كردن گستر دامن كردن

سوا يعني ژاپني،‏ آراستگي سين پنج و

دادن سامان غيرضروري،‏ از ضروري در

سعي پاكيزگي،‏ و سپيدي چيدن،‏ مرتب و

يافتگي سازمان و مطلوب وضع حفظ سماجت

و كوشي سخت سين دو انضباط،‏ افزود

را عادت مرز تا خوب كار انجام در معرفي

ما صنعتي جامعه به را فرهنگ اين و كرد.‏

مديريت

و شباني مديريت استعاره باغباني

پرواز

كتاب به اشاره با كاشاني مرحوم سازمانهاي

مقايسه و بالسكو اثر بوفالوها استعارههاي

ميكند سعي غازي،‏ و بوفالويي سبكهاي

براي ايراني فرهنگ در مشابهي او

نمايد.‏ معرفي سازمانها اداره و مديريت ‏»شباني«‏

نوع از مديريت در را مدير نقش گوسفند

گله كه ميداند چوپان يك مانند هدايت

آب و علف و صحرا سمت به را ميزند،‏

ني مينشيند،‏ سايهاي زير ميكند،‏ گوسفندان

و ميكند رها را گوسفندان ميشوند.‏

فربه چوپان تاثير و نقش بدون قرار

‏»باغباني«‏ مديريت شيوه مقابل،‏ در دارد.‏

پررنگ نقشي مدير اينجا در دارد.‏ را

خود سازمان باغ گلهاي لحظه يك وانميگذارد.‏

خود حال به و نميكند رها در

گلها جابجايي و نگهداري به باغبان ميپردازد.‏

هوا و آب با متناسب فصل،‏ هر و

گياه هر براي را مناسب نور و حرارت آبرساني

و قلمهزني و ميكند تامين گل انجام

موقع به را تكثير و كودرساني و ميدهد.‏

مديريت

و سرهنگي مديريت استعاره فرهنگي

دو

مقابله او ديگر،‏ مقايسه يك در استعداد

و استبدادمدار مديريتي شيوه نوع سرهنگي

مديريت عنوان تحت را مدار در

ميكند.‏ مقايسه فرهنگي مديريت و شيوه

به مديريت در اصلي عوامل او نظر شالقيت

و بازداشت و استبداد سرهنگي،‏ مديريت

شيوه در كه حالي در است.‏ خالقيت

و نازداشت و استعداد فرهنگي،‏ غرور

و تكبر قيافه ميگيرد.‏ را آن جاي مييابد.‏

تغيير شعور و تناسب قافيه به باليدن

ميشود.‏ تبديل تمهيد به تهديد مشكالت

سختي ميگيرد.‏ را ناليدن جاي محيط

ميشود.‏ مبدل شكالت شيريني به ميكند

تغيير دلآلود محيط به آلود گل ميتوانند

خوب مديران صورت،‏ بدين و آب

از نه بگيرند ماهي ‏»دلآلود«‏ آب از 0 ‏»گلآلود«.‏ منابع

مديريت،‏

در دل نقش )1376(. كاشاني مجتبي 1. صنعتي.‏

مديريت سازمان فرهنگ

آساني،‏ همين به )1384(. كاشاني مجتبي 2. صبا.‏

نشر

سيب،‏ نه باشيم دانه )1384(. كاشاني مجتبي 3. داستان.‏

آموزش

مركز بهبود،‏ فكر )1387(. بينش مسعود 4. ايران.‏

صنعتي تحقيقات و


پيگيري روند بحران اقتصادي غرب

اعتبار؛ DNA اقتصاد آمريكا

گزارش ويژه

شماره 218- تير 89

71

مقدمه

پنج سال پيش هنگامي كه ساختار مالي غرب شروع به ترك خوردن كرد،‏ همه چيز يكباره تغيير كرد.‏ حباب ها يكي پس از

ديگري تركيدند كه هنوز هم ادامه دارد.‏ موضوع از بحران امالك و مسكن و بحران بانكها در آمريكا آغاز شد و امروز در ابعاد

جهاني با بحران بدهيهاي برخي كشورهاي اروپايي ازجمله يونان روبه رو هستيم.‏ در يك اقتصاد وقتي حباب ها يكي پس از

ديگري متورم ميشوند و سپس مي تركند،‏ نمي تواند تبعات خوبي به دنبال داشته باشد.‏ يكي از اين تبعات منفي،‏ رشد و افزايش

بدهيهاي آن اقتصاد است.‏ زيرا دراين حالت،‏ دريافت پول و استقراض ازسوي مردم يا عوامل توليد شدت مي گيرد و زماني كه

سرمايهگذاريهاي آنها بي ثمر مي ماند،‏ با حجم انبوه بدهيها روبه رو مي شوند.‏

اخيرا صندوق بين المللي پول پيش بيني كرده است رشد اقتصادي جهان به رقم چهاردرصدي در سال جاري ميالدي ميرسد.‏

اين درحالي است كه نهنگ اقتصادي اروپا با بحران جديد يورو روبه رو شده است و وضعيت كنوني برخي از كشورهاي اروپايي

چون پرتغال،‏ اسپانيا و يونان،‏ وضعيت چندان مناسبي نيست.‏ ادامه بحران سال 2005 آمريكا تا امروز و كشانده شدن زبانه هاي آن به

اروپا نشان مي دهد كه اساسا تالش چنداني براي حل مشكل آن به ويژه بدهيها،‏ نشده است.‏ همانگونه كه براي مهار آتش از آب

استفاده مي شود،‏ اقتصاد بحران زده جهاني امروز نيز براي حل مشكل خود به چاپ پول فراوان و استقراض روي آورده است؛ اما

نه ازسوي آمريكا و نه اروپا،‏ تالشي جدي براي ايجاد ساختاري جديد در اقتصاد نشده است و همه سعي بر اين دارند تا ساختار

مالي شكسته شده خود را تنها با چاپ اسكناس بازسازي كنند.‏

كارشناسان اقتصادي درجهان معتقدند ادامه اين روند بر نگراني هاي سرمايه گذاران در سطح جهاني،‏ خواهدافزود و براين

باورند كه اين بحران به زودي به پايان نخواهدرسيد.‏

بانك مركزي اروپا در گزارش اخير خود اعالم كرده است،‏ سيستم بانكي اروپا در سال 2009 ميالدي با زيان و ضرر 238 ميليارد

يورويي روبهرو بوده است اين رقم طي سال 2010 به بيش از 190 ميليارد يورو در سال 2011 به 105 ميليارد يورو خواهد رسيد.‏

بي ترديد بحران بدهي و كسر بودجه كشورهاي عضو يورو،‏ موجب كاهش رشد اقتصادي اروپا در سال 2010 خواهد شد.‏

تصويب بسته نجات مالي يك تريليون دالري از سوي اتحاديه اروپا و صندوق بين المللي پول نيز تاثير چنداني بر بازارهاي

مالي و ارزش يورو نداشته است.‏

بحران اخير بدهي و مالي اروپا جهان را در آستانه بحران و ركود اقتصادي جديدي قرار داده است.‏ عملكرد ضعيف شاخص

صنعتي ‏»داو جونز«‏ آمريكا،‏ طي ماه مي امسال نيز به كاهش بيشتر شاخص سهام در بازارهاي آسيا و اروپا منجر شده است.‏ اين

شاخص،‏ طي ماه مي بيش از 7/12 درصد كاهش داشته كه اين ميزان كاهش از سال 1940 ميالدي بيسابقه بوده است.‏ در اين راستا

به منظور بررسي روند فعلي بحران اقتصادي و مالي جهان،‏ خانه مديران سازمان مديريت صنعتي در نشست اخير خود از آقاي دكتر

احمد احمديان،‏ استاد مديريت دانشگاه ايالتي كلورادو دعوت به عمل آورد تا به كمك اعضاي خود روند اين بحران را از سال

2005 تا امروز و بحران جديد از نوع اروپايي،‏ مورد مطالعه و بررسي قرار دهد.‏

متن سخنان دكتر احمديان را ميخوانيم و در پايان با هم به نظرسنجي در اين باره خواهيم پرداخت.‏


72

شماره 218- تير 89

گزارش ويژه

و امروز بحران در اروپا

در سال 2005 وقتي كه چرخ اقتصاد

آمريكا،‏ حركت كندي به خود گرفت،‏

نوعي ناآرامي در جريانات اقتصادي

و بعضا سياسي در جهان آغاز شد كه

اين ناآراميها به مرور فضاي اقتصادي

كشورهاي اروپايي را در بر گرفت.‏ برخي

از كشورهاي اروپايي به ويژه اخيراً‏ در

يونان در جريان اين بحران،‏ متحمل

آسيبهاي جدي شدهاند.‏

واقعاً‏ چرا و چگونه اين بحران رخ داده

است و آمريكا و اروپا چه حركتهاي

جدي را تا امروز در جهت حل اين مساله

داشتهاند و اساسا اين بحران بر روي اقتصاد

ايران چه آثاري ميتواند داشته باشد.‏ اينها

پرسشهايي است كه دكتر احمديان در

آغاز سخنان خود با اعضاي خانه مديران

در ميان گذاشت.‏

وي معتقد است؛ اگرچه بحران از امالك

و شيوههاي اجرايي فروش مسكن در آمريكا

آغاز شد و امروز وضع پيچيدهاي به خود

گرفته است،‏ تا آنجا كه موجبات سقوط و

حذف بسياري از بانكهاي معتبر آمريكا

را فراهم آورده است،‏ اما وقوع اين رخداد

زيانبار،‏ هشداري است براي تئوريسينها و

متفكران اقتصادي غرب تا عملكرد حداقل

يك دهه اخير خود را بازنگري جدي كنند

و عمق بحران را از زواياي درستتري

بررسي كنند.‏ اين

كا لبد شكا في

دقيق و موشكافي

آگاهانه آنها را

قادر ميسازد تا

راهكارهاياجرايي

و موثرتري را براي

مطالعه تبعات

بعدي اين بحران

كه موج سوم

آن در راه است،‏

اتخاذ كنند.‏ به

اعتقاد صاحبنظران

اقتصادي و

اجتماعي آنچه كه

بر اين موج جديد

سوار است،‏ معضل بيكاري و افزايش شدت

نرخ بيكاري در غرب و اروپا است كه به

مرور به شدت آن افزوده خواهد شد.‏

با نگاهي به سهام بورس آمريكا كه هر

روز كاهش مييابد و قيمت جهاني نفت

كه هر روز در حال افزايش است،‏ ميبينيم

كه آمريكا و اروپا حدود 26 تريليون دالر

در بازار ركود داشتهاند.‏ طوري كه ارزش

سهام آمريكا از اكتبر سال 2007 تا مارچ

سال 2008 از 13000 دالر به 6000 دالر

كاهش داشته است و نرخ بيكاري آنها از

4/6 درصد به 9/8 درصد افزايش نشان

ميدهد؛ تا آنجا كه افراد متخصص با

حقوق نازل به شغلهايي كه مورد عالقه

آنها نيست،‏ روي آوردهاند.‏

از سوي ديگر،‏ بودجه دولتي در آمريكا

از يك تريليون دالر در سال 2000 به 3/6

تريليون دالر در سال 2008 رسيده است.‏

تعداد بانكهاي تعطيل شده تا امروز 57

بانك اعالم شده است.‏

بازار بزرگ خودرو در آمريكا نسبت

به چين افت چشمگيري داشته است.‏ اين

در حالي است كه از آغاز بحران تا امروز

فروش خودرو در آمريكا 10 ميليون و

در چين 13 ميليون دستگاه برآورد شده

است.‏

امروز 40 ايالت از 52 ايالت آمريكا

دچار مشكل بودجه شدهاند.‏

علل بروز بحران

سخنران در ادامه افزود:‏ اوضاع اين

بحران ميتوانست بدتر باشد،‏ اما بحران در

حال مديريت است تا بدبختي بيشتر نشود.‏

به نظر من،‏ طي 20 سال اخير حرص و طمع

در بازار آمريكا به شدت رشد داشته كه

اين عامل مهمي در اين بحران است.‏ ديگر،‏

سوء مديريت و كنترل مسائل اقتصادي و

اجتماعي غرب و كشورهايي است كه با

شدت و ضعف،‏ دچار اين بحران شدهاند.‏

عامل بعدي عدم سامانه ملي و نظارت بر

اقتصاد بازار پيش از آغاز بحران بوده است.‏

آمار و اطالعات نادرست رئيس كل بانك

مركزي آمريكا نيز نقش موثري در به بيراهه

كشاندن بحران داشته است.‏

آثار كلي بحران

چنانچه اقتصاد جهان را يك قطار

فرض كنيم كه مثال 20 واگن داشته باشد،‏

ميتوان گفت اقتصاد آمريكا،‏ لوكوموتيو

آن است.‏ در سال 2009، GNP اقتصاد

آمريكا رقم 14 تريليون دالر اعالم شده

است.‏ اين در حالي است كه GNP در

كشورهاي آلمان،‏ ژاپن و چين روي هم

رقم 4 تريليون دالر بوده.‏ به همين علت

بيشترين اثر بحران روي اقتصاد آمريكا

بوده است.‏

اقتصاد چين و آمريكا روي هم يك

سوم اقتصاد جهان

را پوشش ميدهد.‏

در گذشته وضعيت

واحد پول چين

يعني يوآن طوري

بوده است كه با باال

رفتن دالر،‏ يوآن

سقوط ميكرده

است.‏ اما امروز

چين واحد پول

خود را با دالر

هماهنگ كرده

است؛ طوري كه

اگر دالر افزايش

يابد،‏ ارزش يوآن

نيز رشد خواهد


ويژه

گزارش 89

تير 218- شماره 73

عكس.‏

بر و كرد انجام

اقداماتي چه بحران مديريت براي ميشود

پول

خود،‏ بحران مديريت براي غرب پايين

را بهره نرخ تا است كرده چاپ زياد آمريكا

به كمك براي هم چين و دارد نگه خريداري

قرضه اوراق دالر ميليارد 58 است.‏

كرده Toxic

عمل شده،‏ انجام ديگر اقدام موسسههاي

از دولت يعني است.‏ كردن يا

ميگيرد پس را سوخته وامهاي مالي شركتها

برخي استخدام هزينههاي اينكه به

كمك براي طرفي از ميشود.‏ متقبل را )G8( 8

گروه بحران،‏ حل و آمريكا اقتصاد و

است شده تبديل )G20( 20 گروه به مطيع،‏

عابد مهندس آقاي با كوتاه مصاحبهاي شاد

سپهر آريان شركت مديرعامل چگونه

آمريكا مديران،‏ خانه اعضاي از يكي عنوان به شما نظر به دهد؟

نجات بحران از را خود ميتواند در

بزرگان گفتار و تجربه از بتواند روزي دنيا اينكه به اميد با قرآن

از و ببرد را بهره نهايت خود حال زمان انديشمندان از و گذشته از

ميتواند چگونه آمريكا كه ميدانستم دقيق اگر بگيرد.‏ كمك حديث و اول

قدرت آمريكا چند هر - ميشدم مردم كنيز يابد رهايي بحران اين ميكند

كه كارهايي با و دارد نرفته راههاي هزاران و است جهان اقتصاد و چين چون كشورهايي به نزديكي و برونمرزي جنگهاي جمله از مهم

زمان بحث فقط و يافت خواهد رهايي بحران اين از حتما روسيه باشد.‏

آتي بحرانهاي فكر به بايد آمريكا و است بحران

هم باز بشود حل هم بحران اين و است كمين در بحران آمريكا

اقتصادي مشكل اساس ميرسد نظر به داشت.‏ خواهند ديگري جستوجو

آنها خانوادگي سست بنيانهاي و فرهنگي ريشه در بايد را كرد.‏

ميكنيد؟

ارزيابي چگونه را اروپا اخير اقتصادي بحران عدم

و آمريكا اقتصاد به وابستگي اروپا اقتصادي بحران اساس به

و است مالي و پولي سياستهاي در اروپا مركزي بانكهاي استقالل دالر.‏

به نيست يورو نزول و رشد مستقيم رابطه پيداست واضح طور چه

شما است،‏ بيكاري نرخ شدت افزايش بحران،‏ سوم موج ميگويند داريد؟

نظري و

ركود به مبتال اقتصاد مگر است معكوس رابطه يك رابطه اين اين

در حاضر حال در ايران كشور و دارد استثنا حالت كه شود تورم موضوع

اين درگير نيز ايران كشور و است گرفته قرار استثنا وضعيت است.‏

حال

در گروه اين عضو كشورهاي تمام جهاني

مالي بحران حل براي انديشيدن برخي

آمريكا مجلس اينكه مهمتر هستند.‏ تا

است كرده تغيير دستخوش را قوانين در

مالي و قتصادي ا اقدامات برخي امكان آسانتر

و سادهتر آمريكا،‏ اقتصادي جامعه اين

آينده ريسكهاي احمديان دكتر باشد.‏ برشمرد:‏

چنين خالصه طور به را بحران سوم

موج شد،‏ اشاره كه همانگونه بيكاري

نرخ شدت افزايش بحران،‏ اين باال

تورم است.‏ اروپا در امروز و غرب در شدهاند،‏

بحران اين اسير كه كشورهايي در قيمتها،‏

افزايش سنگين،‏ مالياتهاي سقوط

و مردم اعتماد بيشتر چه هر كاهش تجاري

و سياسي ريسكهاي يورو،‏ بيشتر خواهند

شدت نزديك آينده در كه هستند سقوط

دالر باشد قرار اگر بنابراين،‏ گرفت.‏ دچار

نيز يوآن پس كند تجربه را بيشتري كمكهاي

از و شد خواهد سقوط اين كاسته

نيز آمريكا اقتصاد به چين اقتصادي شد.‏

خواهد آمريكا

آينده اميدهاي اما حل

براي )G20( 20 گروه كه شد گفته نقشآفرينيهاي

به آمريكا اقتصادي بحران عبارتي،‏

به است.‏ زده دست پررنگتري همگي

دنيا اقتصاددانان و سياستمداران مساله

حل راه ارائه و انديشه حال در حل

براي آمريكا واقعي اميد اما هستند.‏ كشورهاي

جمعيت خود،‏ ساله 5 بحران و

روسيه هندوستان،‏ چين،‏ چون بزرگي كشورهاي

به كه كشورها اين است.‏ برزيل آمريكا

شاديبخش اميد معروفاند )BRIC( كشورها

اين زيرا ميآيند،‏ حساب به آمريكا

و دارند رشد حال در اقتصادي تجاري

و اقتصادي رشد با است اميدوار شود.‏

بهتر روز هر Bric خريد وضعيت آنها كشور

چهار اين جمعيت كه دانيم مي و است

كافي و است نفر ميليارد 3 حدود بازار

محصوالت خريدار جمعيت اين تقاضا

بيافتد اتفاق اين اگر شوند.‏ آمريكا خواهدرفت.‏

باال آمريكايي كاالهاي براي يا

و ها انرژي خانواده ميتواند كاالها اين و

چين كشور دو پس،‏ باشد.‏ موادغذايي


در

سخت اروپا و آمريكا نخست:‏ سناريو شركتهاي

دارند سعي كه هستند اشتباه بگذاريم

است بهتر دهند.‏ نجات را آمريكايي در

درعوض اما بخورند زمين شركتها و

تر سالم آمريكا اقتصاد آينده،‏ سال چهار خواهدكرد.‏

حركت قويتر از

را شركتها است بهتر دوم:‏ سناريوي شد

خواهد باعث اين دهيم،‏ نجات بدبختي و

كنيم مديريت بهتر نيز را بانكها بتوان تا و

اقتصاد بهتر كنترل يعني بانكها مديريت مردم.‏

نيازهاي خانه

اعضاي بويژه ارجمند مخاطبين لطفا

باال،‏ سناريو دو به باتوجه مديران،‏ اين

رد يا قبول درباره را خود نظريات ذكر

با تا كنند اعالم مديران خانه به دو،‏ ساير

و سخنران اطالع به كننده،‏ اعالم نام 0

برسد محترم اعضاي منابع:‏

1.www.forex-persian

مردم

سيركردن براي است كافي هندوستان اين

و بزنند آمريكا بازارهاي به سري خود است.‏

آمريكا اقتصاد آينده اميد نقطه همان كي؟

تا بحران اين ادامه عزم

جهاني اقتصادي قدرت امروز از

زودتر هرچه بحران اين تا است كرده اساس

بايست مي كه آنچه اما برود.‏ بين قرار

آمريكا اقتصادي – رفتاري تجربه در

تحول يا تغيير نوعي ايجاد گيرد،‏ اقتصادي

رفتارهاي و ها خواسته افكار،‏ همانگونه

است.‏ غرب جامعه اجتماعي – ،)Greed(

طمع و حرص شد،‏ گفته كه مسئوالن

اقتصادي هاي سوءمديريت خريدوفروش

هاي شيوه غرب،‏ مالي پرمصرف

بازار در دنيا پولي واحدهاي جريان

و )Option( قمار صورت به آمريكا آمريكا

بازارهاي در گردش در پول غلط مهم

عوامل از ،)Currency Exchange( شده

بيان غرب اقتصاد در بحران ايجاد آمريكا

اميد كه شوم مي يادآور اما است.‏ هشداري

زيانبار،‏ رخداد اين وقوع متفكران

و تئوريسينها براي است حداقل

عملكرد تا غرب اقتصادي بازنگري

را خود اخير دهه يك از

را بحران عمق و كنند جدي كنند

بررسي درستتري زواياي حالت

به كشور آن اقتصاد برگشت براي كه

شد گفته و نيست كم بحران،‏ از قبل بسيار

جمعيت به هنوز آمريكا اميد چشم است.‏

)BRIC( كشورهاي زياد مديران

خانه اعضاي از نظرسنجي يك خود

سخنان پايان در احمديان دكتر اقتصاد

روي پيش را اجرايي سناريوي دو از:‏

عبارتند كه داد قرار غرب زده بحران اكونوميست

ايران 2. شد

منتشر تدبير پنجم دي«‏ ‏»سي 89

تير 218- شماره ويژه

گزارش مقاالت

به دانشگاهها استادان و كارشناسان دانشجويان،‏ پژوهشگران،‏ مديران،‏ سريع دسترسي منظور به تدبير ماهنامه حلقه

5 قالب در را سال(‏ 20 ‏)جمعاً‏ 88 سال پايان تا انتشار اول سال از خود مطالب كليه گذشته،‏ شمارههاي مطالب و مينمايد:‏

عرضه عالقهمندان به زير شرح به دي سي تومان

4.000 مبلغ به 82( سال پايان تا ابتدا ‏)از مجله انتشار سال 14 حاوي دي سي حلقه دو 1- تومان

3.000 مبلغ به 86( سال تا 83 سال ‏)از مجله انتشار سال 4 حاوي دي سي حلقه يك 2- تومان

2.000 مبلغ به 87( ‏)سال مجله انتشار سال 1 حاوي دي سي حلقه يك 3- تومان

2.500 مبلغ به 88( ‏)سال مجله انتشار سال 1 حاوي دي سي حلقه يك 4- 74

عرضه:‏

نحوه صنعتي.‏

مديريت سازمان كتاب فروش غرفه يا مجله اشتراك بخش به مستقيم مراجعه 1- رب عالوه پست،‏ طريق از سيديها از يك هر يا پنجگانه سيديهاي دريافت به عالقهمندان 2- ‏)جام(‏

ملت بانك 73535994/21 حساب به پست هزينه بابت تومان 1500 مبلغ بايد سيديها مبلغ كنند.‏

فكس 22042015 شماره با مجله دفتر به و واريز تدبير مجله نام به 65607( شعبه ‏)كد گسترش سازمان شعبه


18 و 19 خرداد ماه - كنفرانس نگهداري و تعميرات

نگهداري و تعميرات مبتني بر قابليت اطمينان

انجمن تعميرات و نگهداري ايران،‏ ششمين كنفرانس نگهداري و تعميرات را امسال در محل

موسسه مطالعات بهره وري و منابع انساني برگزار كرد.‏

در اين كنفرانس دو روزه بسياري از مديران،‏ كارشناسان مراكز علمي – پژوهشي و اعضاي هيأت

علمي دانشگاههاي صنعتي كشور به ارائه مقاله پرداختند و در زمينه استراتژيها،‏ تكنيكها و پياده سازي

سيستمهاي مكانيزه نت )CMMS( به بحث و گفت و گو پرداختند.‏

در بخش افتتاحيه كنفرانس،‏ آقاي مهندس هوشنگ رستميان ‏)دبير اجرايي(،‏ سخناني ايراد كرد كه

با هم در آغاز مي خوانيم:‏

گزارشهاي داخلي

شماره 218- تير 89

75

همزمان با پيشرفت علوم و فناوري،‏

دگرگوني در شيوه هاي مديريت و بهبود،‏

راههاي ارتباطي و استفاده از تجهيزات

پيشرفته،‏ فضاي جديدي را در روشهاي

نوين توليد و ارائه خدمات به وجودآورده

است،‏ كه نقش نگهداري و تعميرات مبتني

بر اصول علمي روز به روز اهميت بيشتري

پيدا مي كند.‏

در عصر تغيير و تحول مداوم،‏

عكسالعملهاي سريع و استفاده از

نگرشهاي نوين مديريت به عنوان شروط

الزم براي بقا هستند.‏ لذا،‏ آمادگي در

برخورد با تغييرات و چالشها،‏ بايستي

اصل اساسي در مديريت واحدهاي توليدي

و صنعتي باشد.‏ ارتقاي سطح مديريت

سازمانها،‏ صيانت از سرمايه هاي ملي و

مديريت مناسب و مطلوب بر تجهيزات

و داراييهاي فيزيكي،‏ ارائه خدمات و

توليدات كيفي و كاهش هزينه،‏ شالوده و

بنيان ماندگاري در فضاي رقابتي و توسعه

پايدار به حساب مي آيند.‏

بيگمان،‏ رشد اقتصادي جوامع در گرو

بهبود مستمر شالوده و بنيانهاي فوقالذكر

است.‏ لذا،‏ تالش براي چنين بهبودي،‏

تالش براي زندگي بهتر افراد و جامعه

است.‏ در دنياي رقابتآميز امروز،‏ بهبود

مستمر فراگير به عنوان يك فلسفه و يك

ديدگاه مبتني بر استراتژي رشد اقتصادي،‏

مهمترين هدف سازمانها را تشكيل ميدهد

كه ميتواند همچون زنجيري،‏ فعاليتهاي

كليه آحاد جامعه را دربرگيرد.‏ استراتژي

رشد اقتصادي در سازمانها موجب

ميشود نيروي انساني بتواند بهتر فكر كند،‏

بيانديشد،‏ بيافريند،‏ نوآوري كند و نگرشي

سيستمي پيدا كند؛ تفكري كه به جاي حال

و گذشته،‏ خلق و ساختن آينده است.‏

خوشبختي،‏ سعادت و بهرهوري هر ملتي

وابسته به كار و تالش همه قشرهاي جامعه

است و استراتژي رشد اقتصادي فراگير با

نگرش بهبود مستمر مي تواند محور اين

فعاليتها و تالشها در بخشهاي مختلف

اجتماعي – اقتصادي باشد.‏

رشد كم اقتصادي موجب افزايش

قيمت،‏ باالرفتن هزينه توليد،‏ كاهش

صادرات،‏ كاهش اشتغال،‏ تقليل توان

رقابت سياسي و اقتصادي مي شود.‏ لذا،‏

دهه اخير با نظر به تحوالت جاري،‏ نگرش

بيش از پيش سازمانها و موسسات توليدي

و خدماتي به ارائه خدمات و توليدات

كيفي،‏ كاهش هزينه و باروري بهينه توليد

و خدمات،‏ زمينه مناسبي را براي استقرار

شيوهها و نظامهاي نوين توليدي فراهم

كرده است.‏

محورهاي اصلي كنفرانس

اهم محورهايي كه اساس و بنيان

مقاالت ارائه شده در كنفرانس را تشكيل

داده اند،‏ به قرار زير است:‏

- تجارب اثربخش در نگهداري و تعميرات

‏)نت(‏

- چالشهاي نت:‏ مديريت راهبردي و

اجرايي

- راهبرد نت مبتني بر ريشهيابي عيوب

- راهبرد اقتصادي مراقبت وضعيت

- تشخيص و پيشبيني عيوب ماشينآالت

- شاخصهاي كليدي عملكرد و سنجش

نت

- نت مبتني بر قابليت اطمينان

- مديريت زنجيرههاي تامين و نت

- توسعه منابع انساني در نت

- سيستمهاي هوشمند در نت

- نگهداري و تعميرات بهرهور فراگير

- ديدگاهها و فنون نوين در نت

- مديريت دارايي

- سيستمهاي نت مجازي

- سيستمهاي بينياز از تعمير

- نت ناب

- فنون پيشبينانه و پيشاقدام


‏-هزينه چرخه عمر

معرفي يك سامانه مديريت نت براي

روسازي معابر درون شهري ايران

آقاي محمود عامري،‏ عضو هيأت علمي

دانشگاه علم و صنعت ايران در بخشي از

مقاله خود به مشكالت شبكه معابر درون

شهري تهران اشاره كرده و معتقد است:‏

درحال حاضر در ايران عامل تعيين كننده

در انتخاب روش و زمان نگهداري و

تعمير روسازي،‏ تجربه مهندسان است.‏ اين

درحالي است كه شبكه روسازي معابر نياز

به مديريت دارد و نگهداري به تنهايي كافي

نيست.‏ بيتوجهي به سيستم مديريت نت

در نگهداري و بازسازي معابر در گذشته

و حال و درنتيجه پيامدهاي مالي ناشي

از آن موجب شده است تا خسارتهاي

با ارائه مقاله اي تحت عنوان ارائه الگوي

مفهومي نگهداري و تعميرات بهرهور

فراگير ناب )LTPM( چنين اظهار داشت:‏

هر دو مفهوم TPM و ناب به طور موازي

در طول زمان نسبت به مفاهيم اوليه آن

تكامل يافتهاند و به سمت هدفي مشترك

درحال حركت هستند ‏)ريچ،‏ 2002(. هر

دو مفهوم،‏ رويكردهاي سازماني هستند

و تنها به عنوان مجموعهاي از ابزارها و

روشهاي مجزا تلقي نمي شوند،‏ بلكه با

تلفيق هر دو مي توان به افزايش كارايي

عمليات توليد و درنهايت اثربخشي سازمان

دست يافت.‏

باتوجه به اينكه كانون اصلي در

كسبوكارهاي ناب،‏ تمركز بر مشتري

است،‏ LTPM نيز با استفاده از مدلهاي

آزمايش و تجربه شده در كسبوكار

)TPM( درراستاي ايجاد تغيير در كسبوكار

و رسيدن به سطح عملكردي كالس جهاني

است.‏

بهبود سيستم نت در واحدهاي توليدي با

رويكرد متدولوژي شش سيگما

عنوان يكي ديگر از مقاالتي است

كه در اين كنفرانس ارائه شد.‏ ابوالفضل

صادقيان،‏ احمدرضا ذهبي و حبيب كراري،‏

ارائهكنندگان اين مقاله بر اين اعتقادند

كه؛ فرايند نگهداري و تعميرات يكي از

حياتيترين فرايندهاي سازمانهاي توليدي

است كه وظيفه اصلي آن نگهداري و حفظ

ماشينآالت توليدي در شرايط مطلوب و يا

بازگرداندن آنها از شرايطي كه امكان توليد

محصول سالم وجود ندارد،‏ به شرايط

مطلوب است.‏ خرابي ماشينآالت منجر

شماره 218- تير 89

گزارشهاي داخلي

زيادي به شبكه معابر درون شهري وارد

آيد.‏ وي تاكنون الگوريتمي براي طراحي

و پياده سازي سامانه مديريت نت معابر

درون شهري ايران ارائه كرده و با استفاده

از اطالعات بدست آمده از برخي معابر

‏)تهران و شهريار(،‏ بهترين سيستم را براي

معابر درون شهري ايران معرفي كرده

است.‏ اين سامانه مي تواند نقش كليدي

در يكپارچه سازي مديريت معابر و بهينه

كردن عمليات نگهداري و تعمير در كالن

شهرهاي ايران ايفا كند.‏

آقاي ميلاد آقائي كارشناس مديريت

صنعتي

سخنران ديگر اين كنفرانس بود كه

و با بكارگيري رويكردي فرايند محور

‏)مجموعهاي از فعاليتها براي رسيدن

به هدفي مشخص(‏ به ارائه اصولي براي

تعيين فاصلههاي مدل فعلي كسبوكار

و فعاليتهاي كاري از مدل موثر آينده

سازمان درجهت مشتري محوري ‏)بهبود

پاسخگويي به مشتريان(‏ ميپردازد و با

فراهم آوردن محيطي مشاركتي،‏ امكان

استفاده از تمام ظرفيتهاي عملياتي و

افزايش كنترل فرايندها را درجهت تغيير

رويكردها و درنهايت،‏ حركت به سمت

بهبود مستمر و حذف موانع توليد،‏ فراهم

مي آورد.‏

هدف از ،)LTPM( ارائه الگويي براي

تلفيق تفكر ناب و نت بهرهور فراگير

به از دست رفتن زمان در دسترس توليد

و افزايش هزينههاي سازمان مي شود.‏

لذا،‏ همواره بهبود عملكرد ماشينآالت

درنتيجه بهبود فرايند نگهداري و تعميرات

موردتوجه متخصصان ذيربط قرار داشته

است.‏ با رويكرد شش سيگما به نت،‏ هر

نوع خرابي در تجهيزات كه منجر به خارج

شدن از شرايط مطلوب ميشود ميتواند

به عنوان يك عيب به حساب آيد.‏ شش

سيگما به عنوان يك ابزار مديريتي نيرومند

و فراگير درجهت انطباق با خواستههاي

مشتري،‏ مي تواند به منظور تهيه يك

متدولوژي بهبود فرايند نگهداري و

تعميرات بكار رود.‏ آنان در تحقيق خود،‏

ضمن بهرهگيري از تجربيات جهاني نيز

76


گزارشهاي داخلي

شماره 218- تير 89

77

تجربيات حاصل از بكارگيري رويكرد

شش سيگما در سيستمهاي نگهداري و

تعميرات در شركت ايران خودرو،‏ به بسط

و توسعه اجزاي يك متدولوژي بهبود

سيستم نگهداري و تعميرات با رويكرد

شش سيگما پرداخته اند.‏

آقايان حامد ميرزاپور و بهروز ناجدي

در بخش ديگري از اين كنفرانس،‏ مقاله

خود را تحت عنوان ‏»سيستم يكپارچه

TPM و »PCM ارائه كردند.‏ اين دو نيز

سياستهاي گوناگون نگهداري و تعميرات

را موردبررسي قرار دادهاند و اعتقاد دارند؛

نياز صنايع به توليد محصوالت با كيفيت

باال و قيمت مناسب،‏ باتوجه به محيط

رقابتي بازار،‏ موجب شد تا استفاده از

سيستم نگهداري و تعميرات رونق يابد.‏ به

دليل رقابت روزافزون و تاكيد مشتريان بر

تحويل به موقع كاال و ضرورت حصول

نرخ بازگشت سرمايه در دوره موردنظر،‏

عملكرد تجهيزات و ماشينآالت بايد

قابليت اطمينان بااليي داشته باشد.‏ درهمين

راستا و باتوجه به تكنولوژيهاي پيشرفته

فعلي و هزينه هنگفت خريد تجهيزات

جديد،‏ واحد نگهداري و تعميرات به

عنوان بخش تفكيكناپذيري از واحد توليد

تلقي ميشود و بخشهاي عملياتي بيش از

پيش به مهارتها و ساختار سازماني واحد

نگهداري و تعميرات وابسته گشتهاند.‏

در ميان سياستهاي مختلف نگهداري

و تعميرات،‏ دو سياست بيشترين كاربرد

و موفقيت را دربين صنايع جهان داشتهاند

كه عبارتند از:‏ نگهداري و تعميرات بهرهور

جامع و نگهداري و تعميرات مبتني بر

قابليت اطمينان.‏ اولي،‏ بيشتر بر جنبههاي

مديريتي و مورد دوم بر جنبههاي محاسباتي

و آماري تاكيد دارد.‏ RCM ترويجدهنده

استراتژيهاي بهبود نت است و اهداف

آن شناسايي حاالت خرابي و توالي

آنها و همچنين تعيين اقتصاديترين و

كاربرديترين تكنيكهاي نت براي حداقل

كردن احتمال هر خرابي و آثار آن است.‏

درحالي كه TPM براين نكته تاكيد دارد كه

فعاليتهاي نت به تنهايي نميتواند قابليت

اطمينان را بهبود بخشد؛ عواملي همچون

شش سيگما به عنوان يك

ابزار مديريتي نيرومند و

فراگير در جهت انطباق

با خواسته هاي مشتري،‏

مي تواند به منظور

تهيه يك متدولوژي

بهبود فرايند نگهداري

و تعميرات به كار رود

دقت كم اپراتور،‏ تجربه كم عملياتي،‏

طراحي اوليه و ساخت ضعيف،‏ همچنين

بهرهبرداري در شرايط نامطلوب،‏ همگي بر

قابليت اطمينان تجهيز تاثير ميگذارد.‏

آنان ضمن ارائه تعريفي جامع از نت

بهرهور فراگير و نت مبتني بر قابليت

اطمينان به مقايسه اين دو نگرش پرداختهاند

و با برشمردن موارد برتر در هريك از

نگرشها،‏ سعي در ارائه راهكاري به منظور

تعامل و يكپارچهسازي اين دو داشتند.‏

بهبود نظام راهبردها و پيشنهادها در QFD

به كمك سيستم Service FMEA

آقاي مصطفي پوراديبي در مقاله ارائه

شده خود بر درك درست و مناسب

از نيازهاي مشتريان و ارائه برنامهها و

خدمات با كيفيت به آنان،‏ تاكيد ميكند

و ميافزايد؛ امروزه اهميت بهبود ارائه

خدمات به مشتريان و نقش آن در افزايش

رضايتمندي آنان برهيچ كس بويژه مديران

توليدي و ارائهدهنده خدمات پنهان نيست،‏

افزايش رقابت ميان توليدكنندگان و

ارائهدهندگان خدمات منجر شده است كه

مديران درجهت افزايش سودآوري و سهم

بازار خود درجهت بهبود ارائه خدمات به

مشتريان خود از تكنيكها و راهبردهاي

مختلفي استفاده كنند كه در اين مورد

تكنيكهايي نظير QFD و خانه كيفيت و

مدلهاي كانو و اسكمپر توانسته است

درجهت تبديل ندا و خواسته مشتريان به

الزامات فني،‏ گامهاي بلندي را بردارد،‏ اما

زماني اين تكنيكها ميتوانند به شكل موثر

و كارايي تبديل شوند كه به كمك ساير

تكنيكهاي تحليلي بتوانند آناليزي مناسب

و دقيق از نيازها و خواستههاي مشتريان

خود داشته باشند.‏ در اين ميان،‏ تكنيك

FMEA با داشتن قابليتي بسيار باال در زمينه

آناليز حاالت بالقوه خرابي،‏ توانسته است

در سيستمهاي توليدي و خدماتي نقش

بسيار چشمگيري را ايفا كند كه ازجمله

آن مي توان به FMEA Service اشاره كرد

كه نتوانسته است درراستاي سيستمهاي

خدماتي و موردنياز مشتريان فعاليت داشته

باشد.‏ استفاده از نتايج بدست آمده در خانه

كيفيت QFD و تحليل آن در سيستم FMEA

Service سبب شده است كه درك صحيح

و مناسبي از نيازمنديهاي مشتريان و ارائه

برنامههاي مناسبتر براي آنان ايجاد شود.‏

فلسفه نگهداري و تعميرات بهرهور

فراگير

آقاي محمد ابراهيمي مقدم نيز در

مقاله ارائه شده خود در اين كنفرانس،‏ مي

گويد؛ در دنيا،‏ شركتهاي توليدي قبل از

هر چيز تالش ميكنند در صحنه رقابت

باقي بمانند و به اين ترتيب سعي ميكنند

از سيستمهاي بهرهور در راستاي رسيدن به

اهداف خود استفاده كنند.‏

بحث نگهداري و تعميرات بهرهور

فراگير بحث جديدي نيست و در اكثر

شركتهاي مطرح به صورت يك امر

واجب هر واحد توليدي درنظر گرفته

ميشود،‏ ولي متاسفانه در ايران اين مباحث

هنوز جديد و بكر باقي مانده است.‏ هرچند

كه بعضي از شركتها تالشهايي درجهت

رسيدن به اهداف TPM داشتهاند،‏ ولي به

علت نداشتن اشراف كامل بر فلسفه ،TPM

نداشتن آموزش و بي توجهي به نقش

موثر نيروي انساني،‏ به نتايج قابل قبولي

نرسيدهاند.‏

وي معتقد است،‏ كه مطالب زيادي در

مورد TPM به رشته تحرير درآمده است اما

معموال همگي تكراري هستند.‏ الزم است

رويكردهاي جديد موضوع TPM مورد

مطالعه قرار گيرد و گسترده شود 0


در آستانه برگزاري ششمين كنفرانس توسعه منابع انساني

انسان؛ عامل توسعه

شماره 218- تير 89

گزارشهاي داخلي

مقدمه

وقتي درباره توسعه صحبت ميشود،‏ منظور مجموعه فعاليتها يا

فرايندهايي است كه به رشد و شكوفايي تدريجي منجر ميشود اما وقتي

درباره توسعه منابع انساني سخن به ميان ميآيد،‏ منظور مجموعهاي از

فرايندها و فعاليتهايي است كه باعث ميشود قابليتها و استعدادهايي

كه لزوما هنوز فرصت شكوفا شدن پيدا نكردهاند،‏ عينيت يابند.‏

اما از نگاه سازمان يا بنگاه،‏ ارتباط ميان توسعه منابع انساني به

عنوان برنامهاي آينده محور با آينده استراتژيك سازمان،‏ ارتباطي است

مستمر و جداييناپذير.‏

طي چنددهه اخير،‏ از منابع انساني تعاريفي ارائه شده است كه

نشان از ارزش و اهميت آن نزد مسئوالن تصميمساز،‏ صاحبان صنايع،‏

مديران اجرايي و پژوهشگران مسايل انساني دارد.‏ تا آنجا كه مفهوم

منبع انساني جاي خود را به سرمايه انساني در بنگاههاي اقتصادي و

توليدي داده است،‏ و ميدانيم كه سازمان ملل متحد در آخرين تعريفي

كه از انسان ارائه داده،‏ انسان را عامل توسعه تعريف كرده است.‏

با پشت سرگذاشتن پنج كنفرانس قبلي توسعه منابع انساني،‏ موسسه

مطالعات بهرهوري و منابع انساني با همكاري انجمن مديريت منابع

انساني ايران و مشاركت سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران،‏

طي روزهاي 11 و 12 مردادماه سال جاري،‏ اقدام به برپايي ششمين

كنفرانس توسعه منابع انساني خواهدكرد.‏

در اين كنفرانس كه با هدف توسعه و ترويج نگرش تخصصي و

علمي به توسعه منابع انساني و نيز معرفي آخرين دستاوردهاي علمي

و پژوهشي در زمينه توسعه منابع انساني و كاربرد آنها در سازمانهاي

پيشرو برگزار خواهدشد،‏ مديران ارشد سازمانها،‏ نخبگان،‏ متخصصان،‏

پژوهشگران و اساتيد دانشگاه گردهم خواهندآمد و به ارائه مقاله هاي

مرتبط با كنفرانس خواهند پرداخت.‏

تبدل تجربههاي موفق پيرامون دستاوردهاي توسعه منابع انساني

بنگاههاي كسب و كار،‏ برگزاري ميزگردهاي همانديشي،‏ اجراي

كارگاههاي آموزشي و توانافزايي توسط اساتيد داخلي و خارجي،‏

ارائه مقاالت و تجربههاي برتر و نيز اجراي كلينيك توسعه منابع انساني،‏

از ديگر اهداف مهم كنفرانس ششم خواهد بود.‏

محورهاي كنفرانس

باتوجه به اينكه اين كنفرانس تاكيد ويژهاي بر ارزيابي و تبادل

تجربههاي داخلي و بينالمللي،‏ ابتكار و نوآوري در زمينههاي توسعه

منابع انساني دارد،‏ از مديران،‏ مشاوران،‏ پژوهشگران،‏ كارشناسان و

دانشجويان گستره منابع انساني دعوت ميشود در چارچوب اهداف،‏

محورها و برنامههاي اين كنفرانس همكاري و همفكري نمايند.‏

محورهاي مهم و مطرح در ششمين كنفرانس توسعه منابع انساني

به قرار زير است:‏

– 1 بهرهگيري از فناوري و رويكردهاي نوين فناورانه درتوسعه منابع

انساني.‏

– 2 الگوهاي تعادل ميان كار و زندگي و كيفيتبخشي به زندگي كاري

با حفظ استحكام خانواده.‏

– 3 اثرات متقابل و تعاملي اقتصاد و سياستهاي اقتصادي بر حوزه

منابع انساني.‏

– 4 نقش و جايگاه توسعه منابع انساني در سياستهاي نظام اداري،‏ قانون

خدمات كشوري،‏ برنامه پنجم توسعه و سند چشمانداز ‎20‎ساله.‏

– 5 نقش توسعه منابع انساني در تحول سازماني و خلق مزيت رقابتي

– 6 توسعه مفاهيم و ترويج معنويت و اخاق حرفهاي در سازمانها.‏

– 7 مديريت استعدادها و چالشهاي جذب،‏ مديريت و رهبري نخبگان

در سازمانها.‏

– 8 رويكرد نوين و تجارب برتر سازماني در فرايندهاي منابع انساني.‏

– 9 نقش مديريت منابع انساني در SMEها،‏ شركتهاي هولدينگ و

سازمانهاي توسعهاي.‏

در اين راستا و به منظور معرفي بهتر از چگونگي برگزاري اين

كنفرانس با آقايان؛ مهندس عباس غفاري،‏ دبير اجرايي ششمين كنفرانس

توسعه منابع انساني،‏ عضو هيأت مديره انجمن مديريت منابع انساني

ايران و مدير توسعه مديريت سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران

و مهندس سيدمسعود همايونفر،‏ رئيس و عضو هيأت مديره موسسه مطالعات

بهرهوري و منابع انساني و رئيس انجمن مديريت منابع انساني ايران به

گفتوگو نشستيم.‏ اين گفتوگو را با هم ميخوانيم:‏

78


داخلي

گزارشهاي 89

تير 218- شماره 79

غفاري:‏

مهندس انساني

منابع توسعه كنفرانس اولين خالء

كه شد برگزار درحالي 82 سال در در

انساني منابع توسعه مباحث به مربوط كنفرانس

ميشد.‏ احساس شدت به كشور رويكرد

با انساني منابع توسعه اول مفاهيم

توسعه و حوزه اين شناسايي طراحي

سازمانها،‏ در ساختاري و پايهاي كنفرانس

ششمين امروز و شد برگزار و ميدهد

نشان اين است.‏ شكلگيري درحال همچنان

كنفرانس اين بازار و متقاضي كه موجب

سازمانها نياز اين دارد.‏ وجود سال

هر كنفرانس مخاطبان تا ميشود بپردازند.‏

انديشه تبادل به و بيايند گردهم انساني،‏

منابع توسعه كنفرانس ششمين بنگاههاي

و سازمانها كه است حلقهاي مثابه يكديگر

به را اقتصادي و تجاري – صنعتي است.‏

اثرگذار آنها بر و ميدهد پيوند واحدهايي

به تنها سازمانها گذشته،‏ در اكتفا

مالي و اداري و كارآفريني چون معاونتهايي

سازمانها امروز اما ميكردند معاونت

انساني،‏ سرمايههاي معاونت چون مديريت

توسعه معاونت يا و انساني منابع كردهاند.‏

ايجاد خود ساختار در را ساختار

بر كنفرانسهايي چنين اجراي و ميگذارد اثر سازمانها توسعهاي روند و شكل

را آنها در تحول براي اوليه جرقههاي كنفرانس

5 دستاوردهاي اينها ميدهد.‏ است.‏

گذشته بر

كه نتيجهاي باارزشترين و مهمترين شده

حاصل قبلي كنفرانسهاي برپايي اثر در

سازمانها مديران نگاه گسترش است،‏ ما

مديران آنهاست انساني منابع به توجه ارزشترين

با انساني منابع كه كردهاند باور جاي

پس ميشود،‏ محسوب آنها سرمايه روي

و كرده عملياتي را نگاهي چنين دارد بيشتري

سرمايهگذاري خود انساني منابع كنفرانس

كه است ارزشي همان اين كنند.‏ به

امروز تا ابتدا از انساني منابع توسعه هست.‏

و بوده آن تحقق دنبال كنفرانس

برپايي مهم اهداف از يكي و

دانشگاهها دروني دانش تلفيق ششم،‏ است.‏

بيروني تجارب با سازمانها تجارب در

را عظيمي تحول ميتواند دو اين تلفيق غفاري:‏

عباس منابع

توسعه كنفرانس ششمين اجرايي دبير مديريت

انجمن مديره هيأت عضو انساني،‏ مديريت

توسعه مدير و ايران انساني منابع ايران،‏

صنايع نوسازي و گسترش سازمان دانشجوي

اجرايي،‏ مديريت ليسانس فوق DBA

رشته در دكترا مهم

اهداف از يكي ششم،‏

كنفرانس برپايي دانشگاهها

دروني دانش تلفيق تجارب

با سازمانها تجارب و اين

تلفيق است.‏ بيروني عظيمي

تحول ميتواند دو انساني

منابع حوزه در را آورد

وجود به سازمانها آورد.‏

بوجود سازمانها انساني منابع حوزه در

افزود،‏ ادامه در غفاري مهندس مقاله

1000 تعداد قبلي كنفرانس پنج كل پژوهشگران،‏

ازسوي تجربي و پژوهشي انساني

منابع حوزه كارشناسان و مديران گرفته

قرار بررسي و موردمطالعه و مطرح پرتال

يك اين گفت ميتوان و است انساني

منابع حوزه دانش كه است باارزشي است.‏

كرده گسترده را منابع

توسعه كنفرانس ششمين تفاوت كه

است اين در كنفرانسها ساير با انساني 60

از دعوت با كاربردي – علمي كميتهاي حوزه

در برجسته اساتيد و مديران از تن است

شده تشكيل مديريت و انساني منابع توليدكننده

و مولد تعداد،‏ اين از نيمي كه انساني

منابع حوزه مسايل مروج و دانش –

علمي كميته چنين وجود هستند.‏ در

است مزيتي كنفرانس،‏ بطن در كاربردي كنفرانسها.‏

ساير با مقايسه انساني

منابع تعالي مدل خود

سخنان ادامه در غفاري،‏ مهندس كرد

اشاره انساني منابع تعالي مدل به بار

دومين براي امسال گفت:‏ چنين و داوري

انساني،‏ منابع تعالي مدل براساس به

كه است مرتبه دومين و داشت خواهيم كردهاند

پياده را مدل اين كه سازمانهايي شود.‏

مي داده جايزه نهگانه

محورهاي انتخاب اساس انساني،‏

منابع توسعه كنفرانس ششمين نخبگان

توسط كه بود محوري 400 مبناي محورها

اين است.‏ شده مطرح حوزه اين گرفتند

قرار موردتحليل صاحبنظران توسط كنفرانس

نهگانه محورهاي درنهايت و در

و ملي بينالمللي،‏ حوزه سه در ششم،‏ شدند.‏

برگزيده خرد بنگاههاي سطح كنفرانس

ششمين اينكه به باتوجه براي

است جايگاهي انساني منابع توسعه ارشد

مديران انديشههاي و افكار تعامل جديدترين

تا سازمانها كارشناسان و را

خود پژوهشي – علمي دستاوردهاي اجرا

خود سازمانهاي در را آنها و تبادل مسئوالن،‏

كه است اين من توصيه نمايند.‏ حوزه

مديران و پژوهشگران تصميمسازان،‏ همكاريهاي

چارچوب در انساني منابع و

همكاري كنفرانس اين با علمي،‏ از

و باشند داشته گستردهاي مشاركت و

بهرهمند ششم كنفرانس توليدات و نتايج توسعه

درجهت خود سازمانهاي در را آنها بكارگيرند.‏

انسانيشان،‏ منابع همايونفر:‏

مهندس كنفرانس

ششمين از انتظاراتي چه ميرود:‏

انساني منابع توسعه كنفرانسها

برگزاري هدف اصوال و

بررسي ميتوان مختلف زواياي از را مطرح

ميتوان نيز را متفاوتي انتظارات برپايي

با كه است اين انتظار نخستين كرد.‏ علمي

جامعه در تحرك نوعي كنفرانس اين


89

تير 218- شماره داخلي

گزارشهاي ايجاد

انساني منابع حوزه در ما،‏ حرفهاي و متفكران

و پژوهشگران حضور با ميشود.‏ فضايي

كنفرانس،‏ در انساني منابع حوزه ميان

كه تعاملي اثر بر كه شود مي ايجاد كنفرانس

با مرتبط مقالههاي ارائهدهندگان جديد

پرسشهاي شركتكننده،‏ مديران و رد تازهاي افكار و ايدهها و ميشود خلق ميگردد.‏

متولد حوزه اين تبادل

فضاي رشد انتظار،‏ دومين در

مديران موفق تجربههاي تبادل و دانش اكثريت

زيرا است.‏ كشور مديريتي جامعه سطوح

در كنفرانس در شركتكنندگان مراكز

و دانشگاهي سازماني،‏ مختلف حرفهاي

جوامع ازجمله تحقيقاتي و علمي در

آنها انديشههاي و افكار بنابراين هستند يكي

اين كه ميگيرد قرار هم با تضارب است.‏

كنفرانس اين ارزشمند مزيتهاي از برپايي

است،‏ فرهنگسازي سوم،‏ انتظار برگزاري

و ساالنه بصورت كنفرانس اين و

علمي مرجع نوعي تخصصي،‏ جلسات اين

بطن از كه كند مي ايجاد را تخصصي واژههايي

حتي و مفاهيم فرهنگ،‏ جلسات انعكاس

ملي سطح در كه شود مي خلق و

بيان در را انعكاس اين و ميكند.‏ پيدا حتي

جامعه،‏ ارشد مديران از بسياري گفتار و

كنفرانس در حضور فرصت كه آنهائي نداشتهاند،‏

هم آنرا تخصصي جلسات ميدهد

نشان موضوع اين يافت.‏ ميتوان نيز

مستقيم غير بطور كنفرانس اين كه كشور

مديريتي فضاي در را خود تاثيرات گذاشت.‏

خواهد با

كه است اين انتظار چهارمين و

علمي كميتههاي جلسات برگزاري كنفرانس

از بعد و قبل معموال كه تخصصي افراد

كشور سطح در بتوان ميشود،‏ تشكيل كرد

پيدا را متخصصي و صاحبنظر برجسته،‏ مديران

و دانشگاه اساتيد مسئوالن،‏ جزو كه ارتباط

يكديگر با و باشند سازمانها باتجربه ارتباطي،‏

چنين درجريان و كرده برقرار درهمين

ملي پروژههاي از بسياري پايههاي مسايل

حل براي و ميگيرد شكل كميتهها جمعي

تفكر پروژهها،‏ و طرحها تعريف و اين

از كه دستاوردهائي و نتايج و ميشود گاهي

ميشود،‏ عايد آشنائيها و جلسات همايونفر:‏

سيدمسعود موسسه

مديره هيأت عضو و رئيس رئيس

و انساني منابع و بهرهوري مطالعات فوق

ايران،‏ انساني منابع مديريت انجمن مكانيك

ليسانس باارزش

منافع ديگر از منابع

توسعه كنفرانسهاي تاييد

موضوع انساني،‏ مديران

حرفهاي صالحيت سازمانهاست.‏

انساني منابع اخير

سال دو طي فعاليت اين آن

نتايج است قرار و شد آغاز گردد

مطرح ششم كنفرانس در كنفرانس

خود از حاصل نتايج با اوقات ميكند.‏

برابري تاثيرات

به ادامه در همايونفر مهندس بر

قبلي كنفرانس پنج از حاصل نتايج ارزندهاي

نتايج و ملي پروژههاي و طرحها افزود،‏

و كرده اشاره است آمده بدست كه انساني

منابع حوزه در دنيا روز مفاهيم معرفي

كنفرانسها همين چارچوب در بودهاند

تاثيرگذار ملي ابعاد در كه شدهاند سازمانهاي

انساني منابع توسعه موجبات و است.‏

آورده فراهم را كشور ايران

انساني منابع مديريت انجمن منابع

توسعه كنفرانس اولين برپايي با نهاد

يك تشكيل بحث ، 82 سال در انساني سال

كه شد مطرح كنفرانس در غيردولتي منابع

مديريت انجمن 83 سال در يعني بعد امروز

نهاد وجود عرصه به پا ايران انساني در

را عميقي و موثر بسيار نقش انجمن اين انساني

منابع حوزه مديريتي تصميمات اخذ ارزنده

تجارب و ايدهها انتقال و تبادل و آخرين

ارائه و يكديگر به عضو مديران به

انساني منابع حوزه در جديد ايدههاي ميكند.‏

ايفا كشور،‏ مديريتي جامعه منابع

مديران حرفهاي صاحيت تاييد انساني

برپايي

باارزش منافع ديگر از موضوع

انساني،‏ منابع توسعه كنفرانسهاي منابع

مديران حرفهاي صالحيت تاييد دو

طي فعاليت اين سازمانهاست.‏ انساني آن

نتايج است قرار و شده آغاز اخير سال گردد.‏

مطرح ششم كنفرانس در مديران

از گروه نخستين ، 89 سال در آزمون

و ارزيابي فرايند در انساني منابع الزم

معيارهاي براساس و ميگيرند قرار براي

درنهايت و ميشوند صالحيت تاييد شايستگيهاي

و قابليتها كه افرادي دارند،‏

را انساني منابع حرفهاي مدير يك شد.‏

خواهد صادر گواهينامه انساني

منابع تعالي مدل گفت،‏

چنين ادامه در همايونفر مهندس كنفرانسهاي

دستاوردهاي از ديگر يكي انساني،‏

منابع مديريت انجمن و قبلي اين

است.‏ انساني منابع تعالي مدل تدوين و

نيست خارجي مدل هيچ ترجمه مدل همفكري

براساس و است،‏ ايراني كامال اساتيد،‏

از زيادي تعداد مشاركت و انساني

منابع مديران و متخصصان گرفته

شكل كشورمان بزرگ سازمانهاي منابع

تعالي مدل ، 88 سال است.در كارشناسي

كارگروه يك توسط انساني شده

رفع آن نقايص و شده ويرايش سازمانهاي

از بسياري امروز و است چارچوبي

عنوان به مدل اين از كشور انساني

منابع مديريت براي مناسب اينكه

ضمن ميكنند.‏ استفاده خود اساس

بر نيز انساني منابع تعالي جايزه 80


گزارشهاي داخلي

شماره 218- تير 89

81

همين مدل شكل گرفته و سازمانهائي كه

اين مدل را مستقر كرده باشند ميتوانند

متقاضي سطوح مختلف اين جايزه باشند.‏

امسال دومين سال اجراي جايزه تعالي

منابع انساني است و نتايج ارزيابيها در

ششمين كنفرانس توسعه منابع انساني اعالم

خواهد شد و سازمانها و شركتهاي برتر

در حوزه مديريت منابع انساني،‏ معرفي و

مورد تشويق قرار خواهند گرفت.‏

نقش و جايگاه مديريت منابع انساني در

سياستهاي كلي نظام اداري كشور

مهندس همايونفر به يكي از محورهاي

مهم ششمين كنفرانس توسعه منابع انساني

اشاره و چنين ادامه دادند:‏ جايگاه و نقش

مديريت منابع انساني در سياستهاي كلي

نظام اداري كشور،‏ محور بسيار باارزشي

است كه در كنفرانس ششم ازطريق ارائه

مقاله و برپايي ميزگردهاي تخصصي،‏

موردبررسي قرار خواهدگرفت.‏

كاري كه ما انجام دادهايم،‏ مقايسه

تطبيقي مدل تعالي منابع انساني كه داراي 9

معيار و زير معيارهاي مرتبط است و تالش

دارد تا تمامي رويكردها و فرايندهاي منابع

انساني را مورد توجه قراردهد،‏ با محورهاي

26 گانه سياستهاي كلي نظام اداري كشور

بوده است كه توسط مقام معظم رهبري

ابالغ شده است.‏ از اين مقايسه تطبيقي

نتايج جالبي بدست آمده است:‏

يكي اينكه متوجه شديم كه بسياري از

موضوعات و سياستهايي را كه در ابالغيه

مقام معظم رهبري آمده است،‏ با اين مدل

ميتوانيم پوشش دهيم.‏

ديگر اينكه برخي از سياستهاي اعالم

شده،‏ معيار متناظري را بطور صريح در

مدل تعالي منابع انساني ندارد،‏ هر چند كه

بطور ضمني پوشش داده ميشود ولي الزم

است كه در اولين ويرايش بعدي اين موارد

صريحا ذكر شود كه به عنوان مثال ميتوان

از تعادل بين كار و زندگي نام برد.‏

سوم اينكه برخي از سياست ها مستقيما

به موضوعاتي اشاره دارند كه در برنامه هاي

ملي بايد لحاظ شوند و چون مدل تعالي

منابع انساني به سازمانها توجه دارد،‏ لذا

متوليان برنامهريزي بايد اين موضوعات را

مد نظر قرار دهند كه به عنوان مثال ميتوان

به آمايش نيروي كار در سطح كشور اشاره

كرد.‏

بر اين اساس ميشود اعالم كرد كه با

مدل تعالي منابع انساني كه توسط انجمن

مديريت منابع انساني ايران طراحي و

ارائه شده است،‏ مديران ايراني ميتوانند

سياستهاي كلي ابالغيه مقام معظم رهبري

را در سازمانهاي خود پوشش دهند و

شيوههاي نوين و ابزارها و سيستمهاي

جديد مديريتي را در سازمانهاي خود

اجرا كنند.‏ و اين از افتخارات انجمن

مديريت منابع انساني است كه مدلي را

طراحي و ارائه كرده است كه اين امكان را

به سازمانها ميدهد تا سيستمهاي مديريتي

سازمان خود را براساس آن انتخاب كرده،‏

به اجرا بگذارند و مورد خود ارزيابي

قرار داده تا بهبود مستمر يابند و اهداف

استراتژيك خود را محقق سازند.‏ اين

موفقيت بزرگي است كه در سال 89 به آن

دست يافتهايم.‏

مدل شايستگيهاي منابع انساني

اما توفيق ديگري كه بدست آوردهايم

تدوين مدل شايستگيهاي منابع انساني

است.‏ اگرچه اين مدل در برخي سازمانهاي

كشورمان مورد توجه قرار گرفته بود ولي

بگونهاي نبود كه در سطح ملي قابل ارائه

باشد.‏

انجمن در سال 1388 با تشكيل

گروههاي تخصصي و مطالعه مستمر

شاخصهاي شايستگي‏ منابع انساني،‏ موفق

به تدوين مدل جديد شايستگيهاي منابع

انساني شد كه در سطح ملي قابل ارائه است

و اين مدل اكنون اعالم عمومي شده است

و سازمانها ميتوانند براساس آن،‏ نظام

جبران خدمات،‏ ارزيابي عملكرد،‏ جذب،‏

ارتقا،‏ كانونهاي ارزيابي و ساير نظامهاي

منابع انساني را به اجرا بگذارند.‏

بطوركلي ميتوان گفت مدل جديد

شايستگيهاي منابع انساني،‏ براساس

نيازهاي سازمانهاي ايراني تدوين شده

است.‏

مزيت رقابتي

رئيس موسسه مطالعات بهرهوري و

منابع انساني در پايان،‏ به موضوع مزيت

رقابتي در سازمانها اشاره كردند.‏ به

اعتقاد ايشان،‏ هر زمان كه صحبت از

توسعه ميشود،‏ اولين چيزي كه مطرح

مي شود نيروي كار ارزان،‏ فراواني

نيروي كار،‏ انرژي ارزان قيمت و فراواني

مواد طبيعي و ثروتهاي خدادادي است.‏

اينها مزيتهاي اساسي براي توسعه به

حساب نميآيند بلكه مزيت در چيز ديگري

است.‏ كشورهاي پيشرفته و كشورهايي

كه در مسير توسعه حركتهاي سريعي

داشتهاند شايد هيچكدام از اينهائي

را كه ما براي خود مزيت ميشماريم

نداشتهاند.‏ آنچه كه مهم است نيروي كار

ماهر،‏ قابليتهاي نيروي كار و شايستگي

نيروي كار است و مهمتر دانش نيروي

كار و توسعه دانش آنهاست كه سازمانها

و در نهايت كشور را در مسير توسعه قرار

ميدهد.‏

امروز حتي تكنولوژي هم مزيت به

حساب نميآيد بلكه خالقيت و نوآوري

و كارآفريني است كه ارزشمند است.‏ اينها

مزيت رقابتي محسوب ميشوند.‏

امروز ما متوجه شدهايم كه سالهاست

انرژي ارزان را وارد اقتصاد ميكنيم يا

درآمدهاي نفتي را صرف هزينههاي جاري

كردهايم.‏ اين درآمدها ميبايست درجهت

توسعه و ايجاد زيرساختها صرف

ميشد.‏ يكي از اشتباهات بزرگ ما،‏ شيوه

نگهداري نيروهاي ماهر و دانشگر بوده

است.‏ نخبگان و منابع انساني ماهر نياز به

زيرساختهاي مناسب فرهنگي،‏ اجتماعي

و اقتصادي دارند تا شكوفا و خالق شوند.‏

افراد دانشگر عالقه دارند آنچه را كه

ميدانند بكار گيرند و به عرصه واقعيت

تبديل كنند اما وقتي بستر و شرايط مناسب

براي آنها فراهم نشود،‏ به جستوجوي

فضاي موردعالقهشان ميپردازند و محيط

كسب و كار ما را ترك ميكنند.‏ پس نوع

نگرش ما در اينباره بايد تغيير كند تا در

حوزه مديريت كالن منابع انساني موفقتر

شويم‎0‎


گوهر مديريت

در

صدف ادبيات

82

شماره 218- تير 89

گوهر مديريت

ای پسر سخن گوی باش،‏ اما دروغ گوی مباش و خود را به

دروغ گویی معروف مکن و به راست گویی معروف باش.‏ آنچه

گویی راست گو،‏ اما راستِ‏ به دروغ ماننده مگوی که دروغِ‏ به

راست ماننده به که راستِ‏ به دروغ ماننده که این دروغ مقبول

بود و آن راست،‏ نامقبول و پرهیز کن تا چنان نیفتد که مرا با

امیر ابواالسوار افتاد:‏

بدان که من به روزگار امیر ابواالسوار شاوربن فضل،‏ آن

سال که از حج باز آمدم،‏ به غزا به گنجه رفتم که غزای هندوستان

بسیار کرده بودم و خواستم که غزای روم نیز کرده شود و امیر

ابواالسوار مرد ساکن و خردمند بود و پادشاه بزرگ با سپاس

و عادل و شجاع و فصیح و پیش بین و چنان بود که ملکان

ستوده باشند؛ همه جد بود و نه هزل.‏ چون مرا بدید،‏ بسیار

حشمت کرد و با من در سخن آمد و از هر نوعی سخن می گفت

و میپرسید و من جواب همی دادم.‏ سخن های من او را پسندیده

می آمد،‏ بسیار کرامت ها کرد و نگذاشت که بازگردم و از بس

که احسان می کرد من نیز دل بنهادم و چند سال به گنجه مقیم

شدم و پیوسته به طعام و شراب در مجلس او حاضر می بودم

و از هر نوع سخنان از من می پرسید تا یک روز سخن عجایب

هر موضع می رفت،‏ من گفتم:‏ به روستای گرگان دهی است و

چشمه آب از ده دور است.‏ زنان که به طلب آب روند گروهی

گرد آیند و یکی از ایشان سبوی خالی گرفته از پیش همی رود

و به راه همی نگرد؛ کرمی سبز است اندر زمین های آن ده،‏ هر

کجا از آن کرم می بیند از راه یکسو همی کند تا از آن زنان که

آب دارند،‏ کسی پای بر آن کرم ننهد.‏ اگر یکی پای بر آن کرم

نهد و آن کرم در زیر پای او بمیرد،‏ آن آب که در سبو بر سر

دارد فیالحال گَنده شود،‏ چنانکه بباید ریختن و دیگر بار باز باید

گشتن و سبو را شستن و آب از چشمه برداشتن.‏ چون من این

سخن بگفتم،‏ امیر ابواالسوار روی تُرُش کرد و روی بگردانید

و چند روز با من نه بر آن حال بود که پیشتر بودی تا پیروزان

دیلم با من گفت:‏ امیر از آن حکایت رنجیده است و گفت فالن

مردی پای بر جای است چرا باید که با من سخن چنان گوید که

با کودکان گویند؟ پس من در حال قاصدی از گنجه به گرگان

فرستادم و محضری عقد فرمودم کردن به شهادت قاضی و

خطیب و رئیس و علمای آن ناحیه بر آن جمله:‏ آن ده برجای

است و حال آن کرم همچنان برقرار است.‏ و چهار ماه ببایست

تا آن محضر پیش ابواالسوار بنهادم و بخواندم.‏ او تبسم کرد و

گفت:‏ من خود دانم که تو چون مردی،‏ دروغ گفتن نیاید خاصه

در پیش من.‏ اما آن راست چرا باید گفت که چهار ماه روزگار

بباید برد و محضر به گواهی معارف آن دیار آوردن تا آن

راست را از تو قبول کنند؟

قابوس نامه

هیچ خدمتکار اگرچه فرومایه باشد از دفع مضرتی و جذب

منفعتی خالی نماند و آن چوب خشک که به راه افکندهاند،‏ آخر به


کار آید،‏ خاللی کنند تا گوش خارند.‏ حیوانی که در او نفع و ضرر

و از او خیر و شر باشد،‏ چگونه بی انتفاع شاید گذاشت؟ که:‏

گر دسته گل نیاید از من هم هیزم دیگ را بشاییم

كليله و دمنه

جوانی خردمند از فنونِ‏ فضایل،‏ حظی وافر داشت و طبعی

نافر چندانکه در محافل دانشمندان نشستی،‏ زبان سخن ببستی.‏

باری پدرش گفت:‏ ای پسر،‏ تو نیز آنچه دانی،‏ بگوی.‏ گفت:‏ ترسم

که بپرسند از آنچه ندانم و شرمساری برم.‏

نشنیدی که صوفیی می کوفت زیر نعلین خویش میخی چند؟

آستینش گرفت سرهنگی که بیا نعل بر ستورم بند

گلستان سعدي

باشد و اگر نه چنین،‏ بهیمه باشد مردم پیکر.‏ اما سخن را بزرگ

دان که از آسمان سخن آمد و هر سخن که دانی از جایگاه سخن

دریغ مدار و به ناجایگاه ضایع مکن تا بر دانش ستم نکرده

باشی.‏ اما آنچه گویی،‏ راست گوی.‏ با دعویِ‏ بی معنی مباش

و اندر همه دعوی ها،‏ برهان بیشتر شناس و دعوی کمتر و در

علمی که ندانی،‏ دعوی مکن و از آن علم،‏ نان مطلب که غرض از

آن علم و هنر حاصل توانی کردن چون بدانی و بدانچه ندانی

به چیزی نرسی.‏ گویند که به روزگار خسرو،‏ زنی به نزدیک

بوذرجمهر آمد و از او مسأله پرسید،‏ گفت:‏ نمی دانم.‏ زن گفت:‏

چون نمیدانی،‏ نعم خدایگان به چه می خوری؟ بوذرجمهر گفت:‏

بدانچه دانم و بدانچه ندانم ملک مرا چیزی نمی دهد.‏

قابوس نامه

گوهر مديريت

شماره 218- تير 89

83

حکیمی پسران را پند همی داد که:‏ جانان پدر،‏ هنر آموزید که

ملک و دولت دنیا اعتماد را نشاید و سیم وزر در سفر بر،‏ محل

خطر است:‏ یا دزد به یکبار ببرد یا خواجه به تفاریق بخورد.‏

اما هنر چشمه زاینده است و دولت پاینده وگر هنرمند از دولت

بیفتد،‏ غم نباشد که هنر در نفس خود،‏ دولت است،‏ هر جا که رود

قدر بیند و در صدر نشیند و بی هنر،‏ لقمه چيند و سختی بیند.‏

وقتی افتاد فتنه ای در شام هر کس از گوشه ای فرا رفتند

روستازادگان دانشمند به وزیری پادشا رفتند

پسران وزیر ناقص عقل به گدایی به روستا رفتند

گلستان سعدي

پیش یکی از مشایخ گله کردم که فالن،‏ به فساد من گواهی

داده است.‏ گفتا به صالحش،‏ خجل کن.‏

تو نیکو روش باش تا بد سگال

به نقص تو گفتن نیابد مجال

گلستان سعدي

هر که از خدمتکاران خدمتی پسندیده کند باید که در

وقت،‏ نواختی یابد و ثمرت آن بدو رسد و آن که تقصیری کند

بیضرورتی یا سهوی،‏ آن کس را به اندازه گناه،‏ مالشی دهند

تا رغبت بندگان در خدمت،‏ زیادت گردد و بیم گناهکاران بیشتر

میشود و کارها بر استقامت می رود.‏

سیاست نامه

فریب دشمن مخور و غرور مداح مخر که آن دام زرق نهاده

است و آن دامن طمع گشاده.‏ احمق را ستایش خوش آید،‏ چون

الشه که در کعبش دَمی،‏ فربه نماید.‏

اال تا نشنوی مدح سخنگوی

که اندک مایه نفعی از تو دارد

که گر روزی مرادش برنیاری دو صد چندان عیوبت برشمارد

متکلم را تا کسی عیب نگیرد،‏ سخنش صالح نپذیرد.‏

مشو غره بر حسن گفتار خویش

به تحسین نادان و پندار خویش

گلستان سعدي

گلستان سعدي

بی هنران،‏ هنرمند را نتوانند که بینند همچنان که سگان

بازاری سگ صید را مشغله برآرند و پیش آمدن نیارند،‏ یعنی

سفله چون به هنر با کسی بر نیاید،‏ به خبثش در پوستین افتد.‏

کند هر آینه غیبت حسود کوته دست

که در مُقابله گُنگش بود زبان مَقال

چو دشوارت آید ز دشمن سخن

نگر تا چه عیبت گرفت،‏ آن مکن

جز آن کس ندانم نکوگوی من

که روشن کند بر من آهوی من

گلستان سعدي

سعدی

پشت و روی سخن بباید دانست و آنچه گویی به روی

نیکوتر گویی تا هم سخن گوی باشی و هم سخن دان.‏ اگر سخنی

بگویی و ندانی،‏ چه تو و چه آن مرغ که او را طوطی خوانند که

او نیز سخن گوی است اما سخن دان نیست.‏ و سخن گوی باید

که هر چه او بگوید مردمان را معلوم گردد تا از جمله عاقالن

چو خواهی که نامت بود جاودان

مکن نام نیک بزرگان نهان

سعدی

سه چیز پایدار نماند:‏ مال بی تجارت و علم بی بحث و ملک

بی سیاست.‏

سعدی


تدبيرانه

احتمال آغاز بحران جديد جهاني از چين

وال مارت استراتژي ناب را كنار مي گذارد

شماره 218- تير 89

تدبيرانه

بازار مسكن چين،‏ با مشكالتي بدتر از آنچه در

آمريكا رخ داد و باعث آغاز بحران جهاني اقتصاد شد،‏

روبه رو شده است.‏

مقامات بانك مركزي چين در اظهارنظري،‏ اعالم

داشته اند كه بحران مسكن در چين،‏ بسيار اساسي تر از

آن است كه گمان مي رود و بسيار مشكلسازتر از آن

چيزي خواهدبود كه در آمريكا و انگلستان رخ داد.‏

تحليلگران پيش بيني مي كنند كه اين بحران در

چين،‏ مي تواند باعث كند شدن شديد رشد اقتصادي

چين و بروز زمينه هاي يك بحران جديد اقتصادي در

جهان باشد 0

سرمايهگذاري هيتاچي در كسبوكارهاي كليدي

شركت هيتاچي،‏ بزرگترين سازنده تجهيزات

الكترونيك ژاپ،‏ اعالم كرد كه 11 ميليارد دالر در كسب

و كارهاي زيرساختي سرمايه گذاري خواهدكرد.‏

شركت هيتاچي كه 900 شركت را زيرمجموعه خود

دارد،‏ درنظر دارد با اين اقدام،‏ رقابتپذيري خود را

نسبت به رقباي جهاني نظير زيمنس و جنرال الكتريك

افزايش دهد.‏

بنابر اعالم اين شركت،‏ اين سرمايهگذاريها در زمينه

فناوريهاي آينده نظير توليد انرژي سازگار با محيط

زيست خواهدبود.‏

در سه سال اخير،‏ هيتاچي 70 درصد بودجه 15/4

ميليارد دالري خود را صرف سرمايه گذاريهاي

استراتژيك كرده و اميدوار است كه در آينده به پيشتاز

اين عرصه تبديل شود.‏

برنامه ديگر هيتاچي،‏ خريد شركت هاي سرآمد در

توليد تجهيزات الكترونيك از ژاپن و سراسر جهان است.‏

هيرائوكي ناكانيشي،‏ رئيس شركت مي گويد:‏ ما صريحا

مي گوييم كه استراتژي خود را از حالت تدافعي به

تهاجمي تبديل مي كنيم 0

با آغاز و دامن گرفتن بحران در آمريكا و كاهش

قدرت خريد آمريكاييان،‏ شركتهاي خرده فروش مجبور

شدند كه كاهش قيمت محصوالت،‏ مصرفكنندگان را از

يكديگر بربايند.‏

شركت وال مارت،‏ بزرگترين فروشگاههاي زنجيره

جهان،‏ در جنگ قيمت با رقبا،‏ شديدا استراتژي كاهش

قيمت محصوالت را دنبال ميكند تا مطلوبيت بيشتري

براي خود نسبت به رقبا ايجاد كند.‏

يكي از استراتژيهاي شركت وال مارت در سالهاي

اخير،‏ بهره گيري از اصول توليد ناب و كاهش اجناس

انبار شده بوده است كه اين استراتژي باتوجه به

افزايش دائمي قيمت محصوالت،‏ باعث عدم ثبات

قيمتها در فروشگاههاي اين شركت ميشده است.‏

اما مديران وال مارت،‏ به اين نتيجه رسيدهاند كه براي

كاهش فشار قيمتي بر مصرف كنندگان،‏ ناچار به خريد

انبوه محصوالت فاسدنشدني و انباركردن آنها هستند

تا هنگامي كه توليدكننده قيمت محصوالت را افزايش

داد،‏ آنها بتوانند دست كم تا چند ماه،‏ محصوالت را

به همان قيمت قبلي عرضه و براي مشتريان،‏ مطلوبيت

ايجاد كنند 0

ترفندهاي ساده گوگل براي جذب مشتري

گوگل كه به تازگي با رقباي قدرتمندي مانند

مايكروسافت با موتور جستجوي بينگ مواجه شده

است،‏ با چند ترفند ساده ازجمله شخصي سازي صفحات

جست و جو،‏ قصد دارد سرآمدي خود را حفظ كند.‏

گوگل كه صفحه اصلي آن يك صفحه سفيد و ساده

است،‏ از اين پس به كاربران اجازه مي دهد كه هر عكسي

را كه بخواهند،‏ در پس زمينه اين صفحه قرار دهند.‏

تحليلگران،‏ اين ترفند ساده گوگل را ترفندي ساده

اما راهگشا براي جذب مشتريان اينترنتي مي دانند 0

84


تدبيرانه

شماره 218- تير 89

85

افزايش ارزش داراييهاي جهان

ارزش داراييهاي تحت مديريت در سراسرجهان در

سال 2009، رقمي معادل 111 تريليون دالر بوده است كه

رشدي 12 درصدي نسبت به سال 2008 نشان ميدهد.‏

بنابرگزارش گروه مشاوره بوستون،‏ ارزش داراييهاي

تحت مديريت در جهان درحال رشد است و تا سال

2014، اين رقم ساالنه حدود 6 درصد افزايش خواهد

يافت.‏

در سال 2009، منطقه آسياي جنوب شرقي به جز

ژاپن با 22 درصد،‏ معادل 3/1 تريليون دالر بيشترين

افزايش داراييها را داشته است،‏ درحالي كه منطقه

آمريكاي شمالي با 15 درصد،‏ معادل 4/6 تريليون دالر،‏

بيشترين افزايش خالص را داشته است.‏

دراين سال،‏ اروپا با 37/1 تريليون دالر،‏ ثروتمندترين

منطقه بوده است 0

خودروسازان آمريكايي در دردسر

پس از تويوتا،‏ نيسان و مزدا،‏ سه خودروساز مشهور

ژاپني،‏ اين بار نوبت به خودروسازان آمريكايي رسيد كه

به فراخوان گسترده خودروهاي خود به دليل نقص فني

اقدام كنند.‏

شركت جنرال موتورز،‏ به دليل احتمال آتش سوزي

ناشي از شوينده شيشه جلوي اتومبيل،‏ ناچار شد كه 1/4

ميليون خودروي خود را فراخوان كند.‏ اين سيستم كه

آب شوينده شيشه اتومبيل را گرم مي كند تا شيشه بهتر

شسته شود،‏ ممكن است در خودرو ايجاد آتش سوزي

كند و اين مشكلي است كه جنرال موتورز را در سال

2008 نيز ناچار به فراخوان 944 هزار خودرو كرد.‏

جف بوير،‏ مدير اجرايي امنيت جنرال موتورز در

اين ارتباط مي گويد:‏ هرچند كه تعداد خودروهاي آتش

گرفته در اثر اين نقص،‏ بسيار ناچيز بوده است،‏ اما هدف

ما از فراخوان،‏ ايجاد خاطرجمعي براي مشتريان است.‏

جالب اين است كه شركتي كه در سال 2008،

اين سيستم را مي ساخت،‏ به علت بروز نقص در اين

سيستم،‏ ورشكست شد؛ اما با تغيير نام،‏ دوباره به توليد

همان سيستم براي جنرال موتورز پرداخت كه باعث

بروز دردسر دوباره براي جنرال موتورز شد.‏

ازسوي ديگر،‏ شركت كرايسلر نيز به دليل نقص فني

در سيستم ترمز مجبور به فراخوان 365 هزار خودرو در

سراسر جهان شد.‏

مشكل خودروهاي كرايسلر از اين قرار است كه

چفت و بستهاي گلگيرهاي جلوي اين خودروها،‏

به حد كافي محكم نيستند و امكان جداشدن دارند.‏

اين مشكل،‏ به نوبه خود باعث ميشود كه گلگيرها با

شلنگهاي حامل روغن ترمز تماس پيدا كنند و باعث

پارگي اين شلنگها و نقص سيستم ترمز شوند.‏

البته كرايسلر،‏ مدعي است كه هيچ مورد نقص فني

در اين ارتباط گزارش نشده است و اقدام شركت به

فراخوان،‏ اقدامي پيشگيرانه است‎0‎

افزايش كاركنان متحرك در سازمانهاي سرآمد

شركت تحقيقاتي آبراين،‏ در تازهترين تحقيق خود،‏

با عنوان ‏»مديريت تحرك پذيري سازماني:‏ بهينه كردن

چرخه زندگي كامال تحركپذير«،‏ از 200 شركت سرآمد

در سراسر دنيا،‏ به اين نتيجه رسيده است كه شركتهاي

سرآمد،‏ از راهكارهاي مديريت تحركپذيري سازماني

براي كاهش هزينه مالكيت،‏ افزايش پذيرش سياستها و

حاكميت سازمان استفاده مي كنند.‏

يافته هاي اين پژوهش حاكي است كه با استفاده

از راهكارهاي مديريت تحركپذيري سازماني،‏ هزينه

مالكيت به ازاي هر كارمند در شركتهاي بهره گيرنده از

آن،‏ حدود 189 دالر كمتر از متوسط هزينه مالكيت همان

كارمند در شركت مشابه بوده است.‏ همچنين شركتهاي

سرآمد،‏ 84 درصد نيروي كار خود را تحركپذير ميكنند

كه 12 درصد نسبت به سال قبل افزايش دارد‎0‎

بهترين شهرهاي دنيا براي زندگي

شركت خدمات سرمايهگذاري مرسر انگلستان،‏ در

تحقيقي به بررسي باكيفيتترين شهرهاي دنيا براي

زندگي پرداخته است كه براساس نتايج آن،‏ از ميان 221

شهر در جهان،‏ وين اتريش در صدر اين فهرست قرار

دارد.‏

شهرهاي زوريخ و ژنو سوئيس،‏ پس از وين ردههاي

دوم و سوم را كسب كردند و پس از آنها،‏ شهرهاي

ونكوور كانادا،‏ اوكلند نيوزلند،‏ دوسلدورف،‏ مونيخ و

فرانكفورت آلمان،‏ برن سوئيس و سيدني استراليا ردههاي

چهارم تا دهم را به خود اختصاص دادند.‏

كيفيت زندگي در اين تحقيق،‏ براساس شاخصهاي

ثبات سياسي،‏ ميزان جرم،‏ وضعيت اقتصادي،‏ آزاديهاي

فردي،‏ خدمات بهداشتي،‏ آلودگي هوا،‏ وضعيت آموزش،‏

خدمات رفاهي،‏ حمل و نقل،‏ مسكن و آب و هوا

سنجيده شده است‎0‎


شماره 218- تير 89

نگاهي به يك كتاب

غولهاي بازاريابي

نويسنده:‏ كريس موري

مترجم:‏ علي عياري

ناشر:‏ انتشارات فرا

نوبت و زمان انتشار:‏ چاپ نخست،‏ بهار

1389

معرفي:‏ مهرانگيز يقين لو

1. معرفي كتاب

كتاب غولهاي بازاريابي داراي مقدمه

ناشر،‏ مقدمه مترجم و پيش گفتار است.‏

كتاب در 15 بخش تنظيم شده است

كه در 374 صفحه ترجمه و منتشر شده

است.‏

بخش اول:‏ تمايز يا نابودي؟

بخش دوم:‏ نوانديشي در بازاريابي

بخش سوم:‏ گزارش پاپ كورن

بخش چهارم:‏ بازاريابي ارتباطي

بخش پنجم:‏ ايجاد شبكه با ثروتمندان

بخش ششم:‏ بي رحمي و سماجت

بخش هفتم:‏ آينده تك به تك

بخش هشتم:‏ پيش به سوي وفاداري

بخش نهم:‏ نظام امتيازدهي

بخش دهم:‏ چگونه رقابت راهدايت كنيد؟

بخش يازدهم:‏ عبور از دره

بخش دوازدهم:‏ ظهور ابزار خطرناك

بخش سيزدهم:‏ كالبدشكافي ‏»سخنان

درگوسن«‏

بخش چهاردهم:‏ گاو بنفش

بخش پانزدهم:‏ صورتي فكر كنيم

بخش شانزدهم:‏ قواعد رهبران بازار

2. مقدمه

مهم نيست كه شما يك فروشنده محلي

باشيد يا يك توليد كننده بين المللي،‏ پانزده

كارمند داشته باشيد با هزار و پانصد پرسنل

و اين كه شركت خود را سال قبل تاسيس

كرده باشيد يا ابتداي قرن بيستم،‏ توليد

كننده كاال باشيد يا خدمت،‏ معادله بازاريابي

شما شامل محصول و مشتري است.‏ چون

اين معادل در تمام دنيا ثابت است.‏ ميتوان

نتيجهگيري كرد كه خالصههاي گردآوري

شده در اين كتاب براي همه مديريت در

همه كشورها و صنايع مفيد واقع شوند.‏

هدف از انتشار اين كتاب معرفي

بهترين كتابهاي مديريت بازرگاني به

صورت يك مجموعه بوده است.‏

اين كتاب خالصه دو هزار و پانصد

صفحه از ارزشمندترين كتابهاي مديريت

بازرگاني است.‏ البته در مطالعه اين كتاب

گاه دچار تضادهايي در نظريات ابراز شده از

سوي نويسندگان خواهيد شد.‏ اين تضادها

ناشي از تفاوت نگرشهاي نويسندگان و

گاه به دليل گذر زمان و تجارب متفاوت

است.‏

وجود اين تضادها به خوانندگان

محترم كمك بسياري خواهند كرد،‏ زيرا

خواهند توانست موقعيت احتمالي خود

را از ديدگاههاي متفاوت مشاهده كنند.‏

نكته حائز اهميت ديگر اين كتاب،‏ ايجاد

ديدگاههاي جديدي است كه حاصل

تجربه عملي نويسندگان آن است.‏

اين كتاب شامل خالصه كتابهايي

است كه در دو دهه اخير به چاپ رسيدهاند.‏

اگرچه به همين دليل برخي از مثالها

قديمي شدهاند ولي درسهاي ارزشمندي

را ميتوان از آنها آموخت.‏ درسهايي كه

هنوز هم اهميت و تازگي خود را حفظ

كردهاند.‏

تمايز يا نابودي

بقا در محيط كشنده رقابت

نوشته جك تراوت به همراه استيو ريوكين

چه عواملي موجب بقاي يك شركت يا

محصول در بازارهاي رقابتي ميشوند؟ اين

سوالي است كه ‏»جك تراوت«‏ به عنوان

مشاور 500 شركت برتر جهان همواره به

مدت سي سال با آن روبهرو بود.‏

! سختي انتخاب:‏ امروز مشتريان يك

ميليون نام تجاري در اختيار دارند كه حق

انتخاب آنها را بيشتر كرده است.‏ شركتها

بايد مشتريان خود را با ابزاري تجهيز كنند

كه هنگام خريد آنها را انتخاب كنند.‏

! از دست دادن و بازآفريني مجدد پيشنهاد

فروش:‏ شركتها براي متمايز شدن از

رقبا و پيدا كردن فرصت ارائه پيشنهادهاي

جديد فروش نبايد فقط به متمايزسازي

محصول اكتفا كنند،‏ آنها بايد مشتريان را

به شكلي درگير خود سازند كه در نهايت

محصول شركت را انتخاب كنند.‏

! متمايز سازي چه چيزي نيست؟ بعضي

از استراتژيهاي تمايز به نظر جذاب

ميآيند،‏ ولي براي اجراي آن بايد انرژي

زيادي صرف كرد.‏

! چهار مرحله متمايز سازي:‏ ‏»تراوت«‏

استراتژي متمايزسازي را به چهار مرحله

تقسيم ميكند.‏

! هشت استراتژي موفق متمايز سازي:‏

متمايزسازي كسب و كار ارتباط زيادي به

قوه خالقيت و تخيل شما ندارد.‏ بلكه كامال

به يك روش منطقي براي جلب مشاركت

مشتريان وابسته است.‏

! رشد و فداكاريها در متمايزسازي:‏

رشد ميتواند موجب مرگ تمايز شود.‏

زيرا شركتها با كاهش محدوده و دامنه

محصوالت به دنبال جلب توجه خاص

انبوه مشتريان خود ميروند.‏

86


نگاهي به يك كتاب

شماره 218- تير 89

87

نوانديشي در بازاريابي

روشهاي نوين براي يافتن ايدههاي

ناب

نوشته:‏ فيليپ كاتلر و فرناندو ترياس دو بس

در اقتصاد امروزي كه بازار توسط انواع

محصوالت اشباع شده است،‏ توسعه عمودي

كاربرد و اثربخشي خود را از دست داده و

مفهوم تقسيم و بخشبندي بازار در حال كم

رنگ شدن است.‏ تبليغات اين محصوالت

هم كمتر مورد توجه مصرف كنندگان قرار

مي گيرند.‏ ولي راهحل بهتري براي رسيدن

به مشتريان وجود دارد.‏ راهحل،‏ نوآوري در

ابداع محصوالت و ايجاد بازارهاي جديد

با هدف دستيابي به مزيت رقابتي است.‏

براي اين كار شما به طرز تفكر متفاوتي

نياز داريد.‏ مفهوم ‏»نوانديشي در بازاريابي«‏

راهي جديد براي ايجاد ايدههاي نوين

است و در واقع مكمل بازاريابي كالسيك

است.‏ شما در بازاريابي كالسيك و توسعه

عمودي محصول به دنبال يافتن گروههاي

جديد مشترياني هستيد تا بتوانيد براي

آنها محصوالتي جديد توليد كنيد.‏ ولي

در مفهوم ‏»نوانديشي در بازاريابي«‏ شما به

دنبال ايجاد محصول و بازاري كامال جديد

هستيد.‏ در اين طرز تفكر شما به جاي پيدا

كردن مكاني در بازار اشباع شده،‏ رهبري

بازاري كامال جديد را به عهده ميگيريد.‏

تحول بازارها و ديناميزم رقابت

جهان صنعتي در دهههاي آخر قرن

قبل شاهد رشد جمعيت،‏ قدرت خريد،‏

رفاه اجتماعي و اميد به زندگي افراد

بود.‏ لذا روشهاي بازاريابي قرن بيستم

نميتوانست براي قرن بيست و يكم كاربرد

موثري داشته باشد.‏

در شرايط امروزي بسياري از

محصوالت و ايدههاي جديد شكست

ميخورند.‏ حال اين كه بيست سال قبل

درصد شكستها خيلي كمتر از امروز بود.‏

چرا امروز شرايط تا اين حد دشوار شده

است؟ زيرا تنوع زياد محصوالت موجب

مخلوط شدن مفاهيم و كاربرد آنها با هم و

در نتيجه سردرگمي مشتري شده است.‏

بازاريابي امروزي شبيه دهههاي 1960

و 1970 نيست.‏ محصوالت امروزي تقريبا

تمام نيازها را پوشش ميدهند.‏ خواسته

مشتريان چيزي بيش از ارضا نيازهاست.‏

آنها بيش از حد ارضا شدهاند.‏ شركتها

امروزه به تقسيم بيش از حد بازار

ميپردازند،‏ در نتيجه به زيربخشهاي

كوچك بازار ميرسند كه اين نيز ميتواند

سودآوري محدودي داشته باشد.‏

گزارش ‏»پاپ كورن«‏

چگونه زندگي خواهيم كرد،‏ چه چيزي

خواهيم خريد و كجا كار خواهيم كرد؟

نوشته:‏ فيت پاپ كورن

يك موج از سوي مصرف كنندگان

آمريكايي در حال وزيدن است.‏ اين موج

تمام چيزهايي را كه ميخريم،‏ داليل و

روشهاي خريد ما را تغيير خواهد داد.‏

‏»فيت پاپ كورن«‏ كه ‏»نوستراداموس

بازاريابي«‏ ناميده شده است اعتقاد دارد

تغييرات انجام شده خيلي گستردهتر از آن

چيزي است كه پانزده سال قبل پيش بيني

ميشد.‏

‏»پاپ كورن«‏ ده روند را شناسايي كرده

است كه تصوير مشتري آينده را شكل

ميدهند.‏ تصوير چندان دلچسب نيست.‏

آنها در مورد زمين،‏ آينده و سالمتي خود

نگران و به محصوالت و شركتهاي

عرضه كننده اين توليدات،‏ بدبين هستند.‏

مشتريان محصوالتي را ميخرند

كه فكر ميكنند زيان كمتري دارند.‏

محصوالت دوستدار محيط زيست

شانس بيشتري در بازار پيدا كردهاند.‏ توجه

مصرف كنندگان به تناسب اندام و سالمت

فرصت ديگري است كه در بازار مصرف

به وجود آمده است.‏

بازاريابي ارتباطي

نوشته:‏ رجيس مك كنا

روشهاي قبلي بازاريابي ديگر عملكرد

مطلوبي ندارند.‏ دوران اختراع محصول،‏

تحقيق بازار و تبليغات براي اغواي

مشتريان گذشته است.‏ متاسفانه بسياري از

شركتها هنوز متوجه اين تغييرات وسيع

نيستند.‏ پيشرفتهاي تكنولوژي سبب

شده تا سرعت معرفي محصوالت جديد

افزايش يابد و تبليغات هم نتواند عمر و

بقاي شركتها را در بازار افزايش دهد.‏

‏»مك كنا«‏ راه بهتري را پيشنهاد ميكند.‏

او ميگويد ‏»بازاريابي يك فعاليت نيست،‏

بلكه سبك و روش كسب و كار است.‏

وظيفه آن وادار كردن مشتريان به خريد

نيست.‏ بلكه يكپارچه سازي مشتريان با

فرايند توسعه محصول است تا بتوانيم

نيازهاي آنها را بهتر پاسخ دهيم«.‏

شما با كدام يك از اين شركتها

راحتتر هستيد؟ در قسمت بعدي نشان

خواهيم داد كه چگونه ميتوان مثل شركت

‏»گلوكو«‏ شد؟ شركتي كه الگويي براي

عصر جديد است.‏

دهه نود تحت تاثير تحوالت

تكنولوژيك قرار گرفت.‏ پردازشگرها

وارد همه محصوالت شدند.‏ اين نفوذ از

محصوالت دفتري تا وسايل آشپزخانه بود.‏

تغييرات بسيار سريع بودند.‏ مشتريان حق

انتخاب بيشتري پيدا كردند.‏ بين سالهاي
</