komparatvina analiza balanced scorecard-a i sistema menadžmenta ...
komparatvina analiza balanced scorecard-a i sistema menadžmenta ...
komparatvina analiza balanced scorecard-a i sistema menadžmenta ...
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
misiji i viziji organizacije se detaljno analiziraju.<br />
Osnova za drugi korak jeste preliminarno<br />
struktuiranje BSC perspektiva (slika 3).<br />
promenama okruženja. Na ovaj način<br />
implementiranje strateških ciljeva na svim<br />
organizacionim nivoima postaje kontinulan proces<br />
koji obezbjedjuje unapredjenja stalnim mjerenjem<br />
performansi organizacije (Slika 4).<br />
Slika 3 - Koncept BSC-a<br />
Ovo struktuiranje se bazira na sledećim<br />
stavkama :<br />
• Standardne perspektive ( finansije<br />
korisnici, interni procesi, učenje i razvoj)<br />
služe kao vodič za razvoj specifične<br />
strukture perspektiva za određenu<br />
kompaniju.<br />
• Potrebno je uzeti u obzir da broj BSC<br />
perspektiva ne treba da je veći od šest.<br />
• Svaki cilj treba da je prezentovan kroz<br />
perspektivu. Za ovu upotrebu se može, a i<br />
ne mora koristiti standardna lista<br />
perspektiva.<br />
• Ako je potrebno, nekoliko ciljeva niže<br />
važnosti mogu biti kombinovani u jednu<br />
perspektivu.<br />
• Struktura kreirane perspektive treba da<br />
bude u skladu sa različitim nivoima<br />
važnosti ciljeva i očekivanim uzročno –<br />
posledičnim vezama./27/<br />
Treći korak započine sa identifikacijom<br />
relevantnih strateških komponenti (na primer,<br />
inovativna strategija, marketing strategija...). Cilj<br />
četvrtog koraka je da uporedi rezultate drugog i<br />
trećeg koraka. Neslaganja je potrebno eliminisati –<br />
uglavnom adaptirajući komponente strategije. Peti<br />
korak se bavi nastajanjem merljivih strateških<br />
ciljeva i njihovom ulogom u perspektivama.<br />
Uvođenjem pet pomenutih principa nastaje i<br />
živi strategijski fokusirana organizacija, otvorena<br />
za promene strategije i organizacije u skladu sa<br />
Slika 4 - Prikaz ostvarenja postavljenih ciljeva<br />
pomoću Balanced Scorecard-a<br />
Uticaj BSC u sagledavanju organizacije kao<br />
strateški orjenisane i lako prilagodljive na sve<br />
promjene unutar i van njenog djelovanja dalje je<br />
proširila informaciona tehnologija, koja pojačava<br />
potencijal BSC metodologije i podržava njegovo<br />
funkcionisanje. Sa prvom generacijom BSC-a su se<br />
pojavili softveri koji su osmišljeni kao pomoćna<br />
sredstva za kreiranje izveštaja ili instrument tabla<br />
za pomoć pri upravljanju. /3/<br />
4. KOMPARATIVNE PREDNOSTI QMS<br />
I BSC<br />
Sistem <strong>menadžmenta</strong> kvalitetom organizaciji<br />
pruža široko razumevanje sopstvenih snaga i<br />
slabosti na procesnom nivou, tako da organizacija<br />
može dobiti saznanja o tome šta treba unaprediti, ali<br />
ne i koji su strateški prioriteti i gde treba investirati,<br />
ili pak gde će unapredjenja napraviti najveći uticaj<br />
na organizacione performanse. Upravo BSC se<br />
može koristiti za obezbedjenje strateškog<br />
fokusiranja kako bi se na činjeničnoj osnovi<br />
definisali prioriteti akcija i raspored resursa. Iz tih<br />
razloga BSC i QMS u zajedničkoj implementaciji<br />
mogu značajno doprinijeti unapredjenju<br />
organizacionih performansi.<br />
Poređenjem ova dva modela ( slika 5 ) uočava<br />
se da Demingov krug predstavlja osnovu jednog i<br />
drugog, s tim što se ipak BSC mnogo više fokusira<br />
na rezultate nego QMS ali zato uvek ostavlja dozu<br />
rezerve da li je prava strategija implementirana.
Change language