ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ BADANIA GLOBALNE 2011 2 - World ...

worldmanagementsurvey.org

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ BADANIA GLOBALNE 2011 2 - World ...

MANAGEMENT MATTERS

ZARZĄDZANIE PRODUKCJĄ

BADANIA GLOBALNE 2011

2

2011

1


TREŚD

List do kierowników str 4

Projekt str 6

Motywacja str 8

Metodologia str 9

Przykłady najlepszych praktyk str 10

Opracowanie

Podsumowanie wyników

Wyniki w poszczególnych krajach str 12

Przemysł wytwórczy str 14

Co może tłumaczyd różnice str 16

Różnice regionalne str 20

3


List do kierowników

Szanowny/a Pani/e,

Chcielibyśmy wyrazid nasze najszczersze podziękowania za poświęcenie czasu i za Paoską

pomoc przy ważnym projekcie badawczym. Poniżej prezentujemy wyniki naszych badao,

w oparciu o Paostwa wnikliwą opinię.

Niniejszy projekt badający praktyki zarządzania jest międzynarodową inicjatywą

badawczą, stworzoną w celu dokumentacji istniejących różnic w praktykach

kierowniczych, stosowanych w różnych organizacjach i krajach. Wspólny projekt London

School of Economics, Uniwersytetu Stanforda i Harvard Business School, realizowany jest

przez Centre for Economic Performance i wspierany przez banki centralne, ministerstwa

finansów i federacje pracodawców na całym świecie. Od 2002 roku przeprowadzono

szczegółowe wywiady z ponad 10,000 kierowników w 21 krajach.

Zapewniamy, że wszelkie zebrane informacje są poufne. Nazwy przedsiębiorstw oraz

dane osobowe nie są wymieniane. Opublikowane zostały tylko zagregowane wyniki.

Wyniki finansowe firm nie są analizowane, a jedynie praktyki zarządzania i struktury

organizacyjne.

Mamy nadzieję, że lektura tego raportu sprawi Paostwu przyjemnośd. Raz jeszcze

chcielibyśmy podziękowad za poświęcony czas i jakże cenny dla poniżeszego projektu

wkład.

Nasz zespół badawczy będzie wdzięczny za informacje zwrotne na temat badania.

Komentarze i sugestie proszę wysyład na maila: cep.managementproject@lse.ac.uk

Z poważaniem,

Zespół Badawczy

Centre for Economic Performance

London School of Economics

4


PROJEKT

5


PROJEKT: MOTYWACJA

Motywacja:

Istnieją szeroko udokumentowane duże i trwałe różnice w produktywności i

zyskowności pomiędzy firmami i krajami. Różnice te zazwyczaj tłumaczone

są zarządzaniem.

Dokonaliśmy pierwszego na skale międzynarodową zbioru danych, dotyczących

zarządzania, by zbadad, czy kierownictwo może w rzeczywistości pomóc wyjaśnic tę lukę.

Podsumowując, widzimy bardzo duże różnice w praktykach zarządzania w firmach i

krajach. Odkryliśmy również, że praktyki zarządzania są silnie powiązane z wydajnością

firmy i wydajnością krajową oraz, że kluczowe czynnikami związanymi z dobrym

zarządzaniem są: konkurencyjne rynki, międzynarodowy status, umiejętności

pracowników, oraz akcjonariat rozproszony.

Dlaczego jest to ważne

Przy powstawaniu projektu w 2001 roku

wierzylismy, że praktyki zarządzania firmą moga

mied silny związek z wydajnościa.

Zwrot Z Zaangażowanego

Kapitału (ROCE)

Aby zbadad te hipotezę, współpracując z

czołowymi przedsiębiorstwami i firmami

konsultingowymi

stworzyliśmy narzędzie wywiadu, w celu oceny i

analizy praktyk zarządzania pomiedzy firmami i

branżami.

Podczas tych rozmów, dokumentowaliśmy

szeroki zakres odpowiedzi o praktykach

zarządzania i odkrylismy znaczące różnice w

stylach zarządzania. Urzywając narzędzia

stworzonego przez nasz międzynarodowy

zespół ekspertów branżowych i akademickich

włożyliśmy wiele wysiłku, by zorganizowad i

skodyfikowad te odpowiedzi.

8.7 %

11.5 %

1-punktowa poprawa w

wyniku zarządzania...

… jest związane z

2.8 procentowym wzrostem

ROCE

Przez ostatnią dekadę przeprowadzilismy wywiady z ponad 10000 kierowników w 21

Krajach w Północnej i Poludniowej Ameryce, Europie, Azji i Australazji. Nasze

wcześniejsze badania z firm produkcyjnych wykazały silny związek między praktyką

zarządzania a wynikami firmy produkcyjnej takimi jak wydajnośd, zwrot na

zaangażowanym kapitale, wzrost sprzedaży, wzrost udziału w rynku i kapitalizacji

rynkowej.

Użyliśmy tych danych do publikacji kilku artykułów naukowych oraz raportów

dotyczących planów postępowania, mających na celu pomóc akcjonariuszom zrozumied

jak przyjęcie i wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania napędza produktywnośd i

innowacyjnośd.

6


MOTYWACJA

Lepsze metody zarzadzania są związane z lepszymi

wynikami a firmy

Wydajnośd 1

(Indeksowane)

106

100

Wzrost Udziału W

Rynku (Indeksowane)

171

100

1-punktowa poprawa w

punktacji zarządzania...

… jest związana z

6% wyższą wydajnośią

1 Sprzedaż na jednego pracownika

1-punktowa poprawa w

punktacji zarządzania...

… jest związana z

71% wyższym wzrostem

udziału w rynku

Kapitalizacja Rynku 2

(Indeksowane)

126

100

Wzrost Sprzedaży

5.6 %

7.9 %

1-punktowa poprawa w

punktacji zarządzania...

1-punktowa poprawa w

punktacji zarządzania...

… jest zwiazana z

26% wyższej kapitalizacji rynkowej

3 Tobin’s Q przy założeniu stałej

wartości księgowej

… jest związana z

2.3% wyższym wzroście

sprzedaży

a Dane na wykresie pochodzą z 6000 firm z naszej próbki.

7


NASI

ANALITYCY

Wywiady zostały

przeprowadzone przez

studentów z wiodących

szkół biznesu i wydziałów

ekonomii na całym

świecie. Lista szkół

obejmuje:

• Cambridge University

Since the project’s

• Harvard University

inception, we have

• HEC

honed our survey

• INSEAD

tool and have

• London Business School

expanded it into

• London School of

three sectors

Economics

beyond

• MIT

manufacturing:

• Northwestern (Kellogg)

education,

• Oxford University

healthcare and

• Queens University

retail.

• Stanford University

• U.C. Berkeley

• University of Toronto

• Yale University

PROJEKT: METODOLOGIA

Metodologia

W celu zbadania praktyk zarządzania przeprowadzono 45 - 60 minutowe wywiady z

kierownictwem produkcji, w celu zbadania praktyk kierowniczych w trzech głównych

działach.

Wydajnośd i

Zarządzanie

Celami

Procesy i zachowania, które:

Łacza fizyczne i ludzkie

aspekty biznesu

Nadają kierunek działalności

całego przedsiębiorstwa

Zarządzanie

Metodą lean

Procesy i zachowania,które:

Optymalizują linie produkcyjne

Wykorzystują do maksimum

wartośd fizycznych aktywów

Zarządzanie

Talentem

Zasobów

Ludzkich

Procesy i zachowania, które:

Optymalizują jakośd siły

roboczej

Maksymalizują

wykorzystanie kapitału

ludzkiego

Mamy również zbadad strukturę organizacyjną firmy, biorąc pod uwagę kilka

aspektów autonomii menedżera i pracownika oraz hierarchicznej struktury firmy.

Kierownicy zakładu:

Autonomia w

zatrudnianiu i

zwalnianiu osób

Wprowadzanie

nowych produktów

Maksymalne wydatki

kapitałowe bez

zatwierdzania przez

zarząd korporacji

Autonomia w

sprzedaży i marketingu

Pracownicy:

Kto ustala tempo pracy

Kto decyduje o podziale zadao

8

Autonomia




Struktura

Hierarchiczna

Biorąc pod uwagę:

Ilośd poziomów poniżej i powyżej

kierownika zakładu/produkcji

Zmiany w poziomach w ostatnich

trzech latach

Zasięg kontroli (Ile osób raportuje

bezpośrednio do kierownika)


THE PROJEKT: PRZYKŁADY NAJLEPSZYCH PRAKTYK

Kilka przykładów dobrych i słabych praktyk zarządzania w kilku firmach produkcyjnych:

ZARZĄDZANIE METODĄ LEAN

Najlepsza praktyka: Najlepsze firmy mają formalny process rozwiązywania roblemów, by

zachęcid do ciągłego doskonalenia.

Dobry przykład: Pracownicy firmy ciągle analizują process produkcyjny, jako częśd ich

normalnych obowiązków. Filmują istotne etapy produkcji, by dokładnie zanalizowad te

obszary. Każdy problem jest zarejestrowany w specjalnej bazie danych, która monitoruje

istotne procesy i każda kwestia musi byd poddana inspekcji i zatwierdzona przez kierownika.

Słaby przykład: Fima nie ma ani formalnego ani nieformalnego mechanizmu do dokumentacji

lub ulepszenia procesu. Kiertownik wspomniał, że produkcja odbywa sie w środowisku, gdzie

nic nie zostało zrobione, by zachęcid lub wspierad innowację procesu.

WYDAJNOŚD I ZARZĄDZANIE CELAMI

Najlepsza praktyka: Najlepsze firmy ustalają trudne, ale możliwe do osiągnięcia cele,

kaskadowo przeniesione bezpośrednio z ogólnych celów firmy.

Dobry przykład: Firmy wykorzystują maksymalnie pracowników, dając im ambitne

cele. Wydajnośd jest nagradzana premiami, grupowymi obiadami ugotowanymi

przez zarząd, rodzinne pikniki, kupony do kina i na obiady, itp.Nagradzają

pracowników za stuprocentową obecnośd i najlepsze sugestie itp.

Słaby przykład: Firma płaci ludziom po równo niezależnie od wydajności. Nie istnieją

żadne zachęty, by dobrze wykonywad swoją pracę. Taka sama zasada jest

zastosowana do kadry zarządzającej, która jest wynagradzana godzinowo, bez premi

powiązanej z dobrą wydajnością firmy.

ZARZĄDZANIE TALENTEM ZASOBÓW LUDZKICH

Najlepsza praktyka: Najlepsze firmy mają systemy do regularnej oceny i nagród –

dobra wydajnośd jest nagradzana.

Dobry przykład: Kierownik nalegał by ustalid agresywne i wymagające cele dla

każdego – nawet dla zespołu ochrony. Gdy wszystkie cele zostaną juz osiągnięte,

kierownik martwi się, że potencjał pracowników nie został wykorzystany w pełni.

Każdy Kluczowy Wskaźnik Wydajności (KPI) jest związany z ogólnym planem

biznesowym i każdy musi pracowad ciężko, by produkt był gotowy tak szybko, jak to

możliwe..

Słaby przykład: Firma używa łatwych celów, by podnieśd morale i zachecid

pracowników. Problemem jest ustanawianie trudniejszych celów, ponieważ

pracownicy po prostu poddają się i kadra zarządzająca odmawia nacisku na

pracowników, by pracowali ciężej.

NIEZAPOMNIANE

CYTATY

Ciężko było Was zastad –

drodzy kierownicy – przy

telefonie...

• Francuska

sekretarka:“Chce Pan

rozmawiad z dyrektorem

zakładu Właśnie w toku

jest sprawa sądowa

przeciwko niemu, więc

proszę się śpieszyd !!”

• [Ankieterka

rozmawiająca z

amerykaoskim

dyrektorem] Ankieterka:

“Pragnę zapytad, czy

miałby Pan 30-40 minut

czasu na rozmowę o

procesie produkcji”

Amerykaoski dyrektor:

“Miałaby Pani większą

szansę na przybycie z

brzytwą i podcięcie mi

nadgarstka niż

nazatrzymanie mnie

przez 40 minut przy

telefonie !!!”

9


NIEZAPOMNIANE

CYTATY

Szwedzkie cele

produkcyjne:

• Kierownik produkcji:

“Indywidualne cele

pracowników Po

prostu chca iśd do

domu!”

THE PROJEKT: OPRACOWANIE

Aby zapewnid, że nasze wyniki są reprezentatywne, braliśmy pełną listę zakładów, z

każdego kraju i branży, i losowo wybralismy menedżerów do udziału w naszym

badaniu. Nasza próbka zawiera firmy produkcyjne od 100 do 5000 pracowników .

Ponieważ udział w badaniu jest całkowicie dobrowolny, to odsetek odpowiedzi jest

rejestrowany. Zapewniamy także, że nasze wyniki nie są tendencyjne. Od 2004

roku przeprowadziliśmy wywiady z ponad 10.000 menedżerów z 21 krajów na 4

kontynentach.

Całkowita Liczba Wywiadów

Northern Ireland

New Zealand

Republic of Ireland

Japan

Mexico

Argentina

Greece

Portugal

Italy

Poland

Chile

Sweden

Canada

Australia

Brazil

France

Germany

China

India

Great Britain

United States

0 300 600 900 1,200 1,500

10

Liczba wywiadów


PODSUMOWANIE WYNIKÓW

PRODUKCJA

11


.5

.5

.5

.5

.5

1

0

1

0

1

0

1

0

1

0

NIEZAPOMNIANE

CYTATY

Zatrzymywanie

personelu na sposób

brytyjski

• Ankietert: “W jaki

sposób przekonałby

Pan swoich

najlepszych

pracowników do

pozostania”

Brytyjski prezes firmy:

“Sex jest wielka

rzeczą! Jeżeli racownik

znajdzie nowa

dziewczynę gdzie

indziej, wówczas nie

jestem w stanie nic

zrobid!”

Zatrzymywanie

personelu na sposób

Amerykanski

• Kierownik: “Wiekszośd

mojego czasu

spędzam spacerujac,

przytulając i

pocieszajac ludzi – moi

pracownicy mówia mi,

że mam wielkie

uściski”

POSDUMOWANIE WYNIKÓW: PRODUKCJA

Bardziej rozwinięte gospodarki, takich jak Stany Zjednoczone i Japonia mają zwykle najlepsze

zarządzanie, a gospodarki wschodzące takie jak Brazylia i Indie radzą sobie gorzej.

United States

Japan

Germany

Sweden

Canada

Great Britain

France

Italy

Australia

Mexico

Poland

New Zealand

Northern Ireland

Portugal

Republic of Ireland

Argentina

Chile

Greece

China

Brazil

India

Zarządzanie w poszczególnych krajach

2 2.5 3 3.5

Ogólna Ocena Zarządzania Jakością

Poniżej prezentujemy wykresy dystrybucji wszystkich ankietowanych firm w każdym kraju.

Najwyższy słupek pokazuje, jaka częśd firm osiąga wynik na tym poziomie. Na każdym

obrazku wykres jest w kształcie dzwonu. I nie ma w tym nic dziwnego, ponieważ większośd

firm oscyluje wokół średniej, jednak jest kilka firm o bardzo niskiej punktacji (“lewy ogon”) i

kilka o wysokiej punktacji (“prawy ogon”). W krajach, które są lepiej zarządzane średnio,

istnieje również mniejszy odsetek gorzej zarządzanych firm – proszę zwrócid uwagę na dwa

"ogony" zaznaczone czerwonymi okręgami i o ile mniejszy jest ogon w dystrybucji USA, w

porównaniu do ogona w dystrybucji Indii. Obecnośd lub brak tych niższych ogonów w

dużym stopniu może tłumaczyd różnice między krajami.

Zróżnicowanie praktyk zarządzania w poszczególnych krajach

Argentina Australia Brazil Canada Chile

China France Germany Great Britain Greece

India Italy Japan Mexico New Zealand

Northern Ireland Poland Portugal Republic of Ireland Sweden

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

United States

All Countries

12

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5


PODSUMOWANIE WYNIKÓW: PRODUKCJA

Co ciekawe, kierownicy zazwyczaj zawyżają ocenę kierownictwa w ich własnych firmach w

różnych krajach z naszej próbki.

W odpowiedzi na pytanie “Wyłączając swoją osobę, w jaki sposób oceniasz zarządzanie swoją

firmą od 1 do 10, gdzie 1 jest wynikiem najgorszym, a 10 - najlepszym” rozkład odpowiedzi

przedstawia się nastepująco:

NIEZAPOMNIANE CYTATY

Trudności w zdefiniowanoiu

własności w Europie

[Kierownik do aAustralijskiej

ankieterki]

Najgorsze zarządzanie Przecietne Najlepsze

To pokazuje, że większośd menadżerów uważa, że ich firma jest powyżej średniej, a ten

wzór jest zgodny w różnych krajach w próbce.

France

Japan

Sweden

Poland

Great Britain

China

Italy

Germany

India

Australia

Republic of Ireland

New Zealand

United States

Northern Ireland

Portugal

Greece

Canada

Argentina

Chile

Brazil

Mexico

Samoocena kierowników według krajów

1 3 5 7 9

Samoocena

• Kierownik: “Rządzi name

mafia”

Ankieterka: “Myślę, że to

kategoria “Inne”

…chociaż mogłabym to

także wpisad pod

‘Włoska

międzynarodowa’”

Niektórzy kierownicy byli

zbyt prawdomówni

• Ankieter: “Czy miałby

Pan coś przeciw, gdybym

zapytał ile wynosiła

Paoska premia”

Kierownik: “Nie

powiedziałbym nawet

swojez żonie ile wynosiła

moja premia!”

Ankieter: “Szczerze

mówiąc, to jest chyba

dobra decyzja...”

13


Management Score

1 2 3 4 5

NIEZAPOMNIANE

CYTATY

PODSUMOWANIE WYNIKÓW: PRZEMYSŁ WYTWÓRCZY

Indie są bardzo

interesujące…

Oprócz wysokiego poziomu zmian jakości praktyk zarządzania w poszczególnych krajach i

pomiędzy krajami, są też zmiany w sektorach przemysłu. Tylko 2 procent zmiany w jakości

zarządzania zależy od krajów, a 21 procent zależy od sektora przemysłowego.

• Kierownik: “Sześd

Sigma. Tak, zaczęliśmy

już to. Mamy 4 Sigma

poza fabryką, a 2

pozostałe zostały

zamówione….”

Zarządzanie w poszczególnych przemysłach

Maks

Śred

Min

• Ankieter: “W jaki

sposób zatrzymałby

Pan swoich

najlepszych

pracowników”

Kierownik “Ja sam

jestem tutaj gwiazdą i

chcę odejśd!”

• Ankieter: “W jaki

sposób identyfikuje

Pan swoich

Najlepszych

pracowników”

Kierownik: “To są

Indie, każdy myśli, że

jest najlepszym

pracownikiem!”

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Standard Industry Code

US SIC Opis Klasyfikacji Kodu Przemysłowego

20 Artykuły spożywcze i pokrewne produkty 31 Skóry i wyroby skórzane

21 Wyroby tytoniowe 32 Kamieo, glina, szkło i beton

23 Odzież i inne gotowe wyroby z tkanin i

podobnych materiałów

24 Drewno i wyroby z drewna, z wyłączeniem

mebli

33 Pierwotny przemysł metalowy

34 Produkcja metalowych wyrobów gotowych, z

wyjątkiem maszyn i urządzeo transportu

25 Meble i wyposażenie 35 Przemysł i handel maszynami i sprzętem

komputerowym

26 Papier i produkty pokrewne 37 Transport sprzętu

27 Druk, edytorstwo i przemysł pokrewny 38 Pomiar, analiza i kontrola instrumentów

28 Chemikalia i produkty pokrewne 39 Różne branże

30 Guma i inne wyroby z tworzyw sztucznych

14


0

.5

1

1.5

0

.5

1

1.5

0

.5

1

1.5

PODSUMOWANIE WYNIKÓW: WŁASNOŚD

Praktyki w zakresie zarządzania znacząco różnią się także pod względem struktury

własności. Poniższe wykresy przedstawiaja firmy ze wszystkich krajów, podzielonych ze

względu na stan posiadania. Dla

ułatwienia porównania, nałożyliśmy linie dystrybucji firm należących do

rozproszonych akcjonariuszy na każdym wykresie dystrybucji kolejnych kategorii własności.

Firmy, w których akcjonariusze są rozproszeni mają zwykle wyższe wyniki

zarządzania. 1 Również firmy, w których zewnętrzny Dyrektor Generalny jest na miejscu w

rodzimej firmie, na ogół są dobrze zarządzane.

Zarządzanie według typów własności

Dispersed Shareholders Employees/COOP Family CEO Family owned, ext CEO

Founder CEO Founder owned, ext CEO Government Joint Venture

Managers Private Equity Private Individuals

1 2 3 4 5

.

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Management Score

1 Rozporoszona własnośd akcjonariuszy jest definiowana jako nie mająca akcjonariusza

posiadającego więcej niż 25.01% kapitału zakładowego spółki.

15


NIEZAPOMNIANE

CYTATY

CO MOŻE TŁUMACZYD RÓŻNICE

Zbadaliśmy kilka powodów, które mogą wyjaśnid zróżnicowanie praktyk w zakresie

zarządzania. Są to: konkurencja, globalizacja, kapitał ludzki i regulacja.

Amerykanie o geografii

• Ankieter: “Ile

zakładów

produkcyjnych

znajduje się za

granicą

Kierownik (z Indiany):

“Cóż…mamy jeden w

Texasie…”

Dziwaczne

• Ankieter: *długa

cisza+… halo, halo…

jest Pan tam… halo”

Kierownik:

“…Przepraszam,

rozproszył mnie okręt

podwodny, który

wyłynął na

powierzchnię przed

moim oknem”

Konkurencja

Konkurencja od dawna jest wskazywana jako skuteczny czynnik napędzający

produktywnośd. W środowiskach bardziej konkurencyjnych, firmy

muszą stale pracowad na większą efektywnośd i produktywnośd, aby przetrwad. W tym

środowisku firmy, które nie podążają w kierunku poprawy narażone są na ryzyko utraty

klientów i mogą byd zmuszone do opuszczenia rynku.

Na początku rozmowy, pytaliśmy kierowników, ilu mają

największych konkurentów. Widzimy, że istnieje

wyraźna dodatnia korelacja między liczbą zgłoszonych

zawodników i jakością praktyk zarządzania.

Ogólne

Zarządzanie

3.1

3

2.9

2.8

2.7

92

280

543

Konkurencja a zarządzanie

827 765

965

0 2 4 6 8 10

524

232

Odnotowana ilośd konkurentów

263

73

4522

Globalizacja

Firmy wielonarodowe zazwyczaj przewyższają krajowe firmy, ponieważ koncentrują się na

kilku płaszczyznach, takich jak wydajnośd, płace pracowników oraz badania i

rozwój wydatków. Wiele z tych firm kładzie nacisk na innowacyjnośd i konkurencyjnośd.

Jest to wynikiem ostrej konkurencji na globalnym rynku. Jak pokazaliśmy powyżej, istnieją

dowody, że konkurencja jest związane z lepszymi praktykami zarządzania.

16


10

10

0 2 4 6 8

0 2 4 6 8

JAKIE CZYNNIKI MOGA TŁUMACZYD TE RÓŻNICE

Wielonarodowe korporacje wydają się byd lepiej zarządzane

All firms

2.96

Multinationals

3.18

Domestic only

2.71

1.0 1.5 2.0 2.5 3.0 3.5

Ogólna ocena jakości zarządzania

Lepsza średnia wydajnośd zarządzania w międzynarodowej firmie może byd związana z jej

znacznie mniejszym udziałem w źle zarządzanej firmie - ograniczenie "niższego

ogona" rozkładu, prosze zwrócid uwagę na wykresach poniżej.

Międzynarodowe Firmy

1 2 3 4 5

Management Score

Krajowe Firmy

1 2 3 4 5

Management Score

17


JAKIE CZYNNIKI MOGĄ TŁUMACZYD TE RÓŻNICE

Kapitał ludzki

Kapitał ludzki i umiejętności są wskazywane jako kluczowe czynniki produktywności w

poszczególnych krajach. Nasze badania wykazały, że lepiej zarządzane firmy

mają wyższy odsetek pracowników z wyższym wykształceniem. Nie jest zapewne

zaskoczeniem, że wyedukowana kadra jest bardziej pomocna, ale występuje równie silna

korelacja pomiędzy edukacją kadry niekierowniczej a naszymi wynikami zarządzania.

Wydaje się łatwiej awansowad na stopieo wyżej w zarządzaniu, gdy pracownicy są bardziej

wykwalifikowani.

Ogólne

zarządzanie

1.5

Edukacja a jakośd zarządzania

2

2.5

3

3.5

4

4.5

0 5 10 15 20 25 30 35 %

% pracowników z wyższym wykształceniem

18


JAKIE CZYNNIKI MOGĄ TŁUMACZYD TE RÓŻNICE

Regulacja Rynku Pracy

Przepisy pracy często mogą byd ważnym zabezpieczenia dla pracowników przed

nieuczciwymi pracodawcami, jednak mogą one także tworzyd bardzo sztywny rynek

pracy oraz mogą byd przyczyną nieefektywności.

Bank Światowy poddaje rankingowi kraje pod względem łatwości prowadzenia działalności

gospodarczej. Ważnym elementem jest tutaj sztywnośd wskaźnika zatrudnienia (REI). W

swoim rankingu, REI uwzględnia trudności z zatrudnianiem i ze zwalnianiem pracowników,

planowanie niestandardowych godziny pracy oraz planowanie rocznego płatnego urlopu.

Występuje słaba korelacja pomiędzy wyższym wskaźnikiem REI a niższym wynikiem

zarządzania talentami. Stany Zjednoczone są jednym z krajów o najniższym wskaźniku REI, a

zarazem o najwyższym wynikiem zarządzania talentami. Z drugiej jednak strony, regulacje

rynku pracy zdają się nie mied deprymujących efektów na pozostałe rodzaje praktyk

zarządzania.

Zarządzanie

talentem

Regulacja rynku pracy a zarządzanie

3.3

3.1

2.9

2.7

2.5

USA

Japonia

Niemcy

Szwecja

Kanada

Wielka Brytania

Włochy

Francja

Australia

Meksyk

Polska

Nowa Zelandia

Argentyna

Portugalia

Irlandia Półn

Chiny

Grecja

Irlandia Chile

Brazylia

Indie

0 10 20 30 40 50 60

World Bank Employment Rigidity Index

19


RÓŻNICE REGIONALNE

Zauważyliśmy pewne kluczowe różnice pomiędzy parami krajów w ich stylu zarządzania.

STANY ZJEDNOCZONE I KANADA

Dobre praktyki zarządzania, zwłaszcza

zarządzanie talentami

Wysoki stopieo autonomii

kierowniczej (zarząd firm zostawia

kierownictwu sporo kontroli dot.

Zatrudnienia i inwestycji)

Spłaszczone struktury/hierarchie

(mało poziomów zarządzania)


BRAZYLIA I INDIE

Firmy w bogatszych stanach/regionach

wydają się byd lepiej zarządzane (np.

Tamil Nadu czy Maharashtra w Indiach,

poludniowy wschód w Brazylii)

Korporacje międzynarodowe z Europy i

USA zdają się przynosid mocne praktyki

zarzadzania

Najlepsze firmy krajowe są równie dobrze

zarządzane, jak te w Europie, the USA czy

w Japonii

Ograniczona autonomia kierownicza z

mocną kontrolą centralną

JAPONIA

Niezwykle dobrze zarządzane w

działania operacyjnych, ze światowej

klasy procesami ‘lean’ i ciągłą

poprawą w prawie wszystkich

gałęziach przemysłu

Bardziej zróżnicowane w zarządzaniu

talentami – wydaje się, że firmy często

mają kłopoty ze słabą wydajnością

pracowników

Bardzo hierarchiczne struktury –

dyrektorzy zakładów mają ograniczoną

autonomię oraz istnieje wiele

poziomów wewnątrz firm

20

EUROPA

Niezwykle zróżnicowane praktyki kierownicze

Korporacje międzynarodowe zwykle dobrze

działają w Europie, ale posiadają

charakterystyki swojego kraju pochodzenia(np.

Firmy amerykaoskie maia daleko idącą

autonomię kierowniczą, firmy japooskie są

dobre w metodach ,,lean”)

Duża autonomia kierownicza w Europie

Północnej, większa centralizacja kontroli w

Europie Poludniowej

CHINY

Podczas, gdy korporacje miedzynarodowe

zdaja się przynosid dobre praktyki

zarządzania, poziom zarządzania w joint

ventures wygląda gorzej

Mniejsze zróżnicowanie metod zarządzania

pomiędzy firmami, w szczególności w

porównaniu z innymi krajami azjatyckimi

Firmy charakteryzują się hierarchiczną

struktura organizacyjną z ograniczoną

lokalną kontrolą i władzą decyzyjną

MEKSYK I ARGENTYNA

Silne dążenie do innowacji i podążanie w

kierunku systematycznego doskonalenia

procesu


THANK YOU TO OUR FUNDERS

The Management Matters project is a university based, non-for-profit research venture. We have not taken any

finance from the private sector companies we partner with.

We would like to thank the following charities for their core long-run funding: The Advanced Institute of

Management Research, the Anglo-German Foundation, the Economic and Social Research Council, and the

Higher Education Innovation Fund.

The following funders generously supported individual survey waves: The Asian Development Bank, BIS, Higher

Education Innovation Fund, the International Growth Centre, the Kauffman Foundation, National Science

Foundation, the Sloan Foundation and the World Bank.

21


PARTNERZY PROJEKTU

Nicholas Bloom

Stanford University

Centre for Economic Performance

London School of Economics

Raffaella Sadun

Harvard Business School

Centre for Economic Performance

London School of Economics

John Van Reenen

Centre for Economic Performance

London School of Economics

ZESPÓŁ BADAWCZY

Matilde Gawronski

University of Oxford

Centre for Economic Performance

London School of Economics

Rebecca Homkes

Centre for Economic Performance

London School of Economics

Renata Lemos

University of Cambridge

Centre for Economic Performance

London School of Economics

Mingxuan Qi

Centre for Economic Performance

London School of Economics

Daniela Scur

Centre for Economic Performance

London School of Economics

22


ANALITYCY I KIEROWNICY ZESPOŁÓW

Rana Ahmad Jue Huang Jayesh Patel

Frederique Ait Touati Simon Ingold Dydynski Patrick

Alam Aguilar-Platas Nat Ishino Killian Pender

Claudia Asazu Elena Jaeger Greg Pytel

Johannes Banner Stefan Jelinek Mingxuan Qi

David Bergal Y Jiang Raswinder Gill

Michael Bevan Ali Asgar Kagzi Marcelo Reis

Vishal Bhartia Christine Kaulfers Matt Rivron

Blaise Bolland Ilja Koren Lanny Rubin

Shane (Jack) Bolland George Koveos Laura Sambris

Simone Bohnenberger-Rich Kevin Krabbenhoeft Carlos Santos

Joshua Booth Vasileios Kyriakopoulos Denise Savage

Agathe Bourgon Rehana Lalani Tejas Savant

Medhi Boussebba William Lamain Eva Marie Schindler

Sean Brandreth Nikki Lamba Scott Sameroff

M Braha Warrick Lanagan Asama Sharef

Carolyn Breit Qin Li Raquel Silva

Matteo Calabresi Li Lin Shweta Singh

Emilia Carlqvist Z Liu Upneet Singh

Guillaume Carreno Yuetian Lu Nicolas Smolarski

Diego Cattaneo Manish Mahajan Linnea Charlotta Soderberg

Agnieszka Chidlow Vaggelis Makris Aude Spitzmuller

Dinesh Chreyan Niccolo’ Manzoni Gregor Stegen

Julie Columbus Shu Mao Christian Stiefel

Andrés Curia Milka Marinova Vickram Suri

Paolo Dasgupta Simone Martin Robert Svenning

Alberic de Solere Alison McMeekin Narasimhan Swaminathan

Bodhisatva Deb Marty McGuigan Marcus Thielking

Kanan Dhru Michela Meghnagi Matthias Traut

Kaan Dikmen Sebastian Meitz Rui Trigo de Morais

Paul Dinkin Karelin Mendez Saavedra Maria E Tsani

Blake Driscoll Jilda Mercx Maki Umemura

Filippo Fabbris Anna Mitchell Sébastien Vézina

João Luís Ferreira Anita Ngai Dorfman Vadim

Arianna Fraschetti Miljevik Nikolina Riddhi Ved

Michelle Friedman Eisuke Ohashi Takehiro Watanabe

Yuewen Fu Bolu Olufunwa Carina Wendel

Luis Matias Gallardo Sirito Ai Orito Fabian Wigand

Christos Genakos Melania Page Joanna Wylegala

Jose Ignacio Guerrero Himanshu Pande May Yoon

Michael Hooper

Ketki Paranjpe

23

More magazines by this user
Similar magazines