отчет о ходе его реализации - БПС-Сбербанк

bps.sberbank.by

отчет о ходе его реализации - БПС-Сбербанк

Реализация

Стратегии развития

БПС-Сбербанка в 2010-2012 годах


Основные положения

В 2010-2012 годах реализация Стратегии развития БПС-Сбербанка проводилась

успешно как в части расширения присутствия на рынке и достижения основных

бизнес-показателей, так и в части проведения преобразований во всех

функциональных блоках

По достижению инвестиционных, рыночных и коммерческих целей БПС-Сбербанк

идет с опережающими темпами в части:

•параметров Инвестиционного соглашения, заключенного между Советом

Министров Республики Беларусь и Сбербанком России;

•рыночных долей Банка по всем ключевым показателям;

•объема чистой прибыли, уровня рентабельности капитала и Cost/Income при

одновременном сохранении высокого качества кредитов.

2


01.янв

01.фев

01.мар

01.апр

01.май

01.июн

01.июл

01.авг

01.сен

01.окт

01.ноя

01.дек

01.янв

Основные тенденции в макроэкономике

Динамика ВВП и промышленного производства

9,1% 8,3% 8,5% 7,7%

5,5%

64,3

3,4% 3,2% 3,2% 1,5%

12,8

27,7

47,2

5,7%

63,2

01.01.12 01.04.12 01.07.12 01.10.12 01.01.13

Номинальный ВВП, млрд.долл.

Прирост реального ВВП

Прирост промышленного производства

-1,6

Сальдо внешней торговли

млрд. долл.

3,6 3,7

2,9

10,7%

13,2%

0,5

8,3%

4,6%

-2,6%

01.01.12 01.04.12 01.07.12 01.10.12 01.01.13

Сальдо внешней торговли Сальдо в % к ВВП

Динамика стоимости корзины валют

Инфляция и ставка рефинансирования

12%

8%

4%

0%

-4%

-8%

108,7%

45,0%

36,0% 32,0% 30,0%

30,0%

16,1%

10,5%

21,8%

5,0%

01.01.12 01.04.12 01.07.12 01.10.12 01.01.13

Стоимости корзины валют

Доллара

СР

ИПЦ к декабрю предыдущего года

Евро

Российского рубля

3


Рыночные позиции

Показатель

Динамика за 2012г. в сравнении с банковской системой

Рыночная доля

на 01.01.2013

динамика

за 2012

на 01.01.2013

Место

динамика

за 2012

Активы 28,4%

10,2% +0,4пп 3

23,8%

Капитал

61,7%

4,9% 4

27,7%

+1,1пп

145,0%

Прибыль 13,7% +4 пп 3

75,0%

+1

46,9%

Кредиты клиентам 9,5% +0,7 пп 3

36,6%

Кредиты юридическим лицам 51,5%

11,2% 3

39,6%

+0,9 пп

Кредиты физическим лицам -5,9%

2,4% -0,9 пп 5

25,6%

-1

40,6%

Средства клиентов 10,6% -0,5 пп 3

47,2%

37,7%

Средства юридических лиц 35,1%

11,7% +0,3 пп 3

43,7%

Средства физических лиц 59,3%

-1 пп

9,7% 3

БПС-Сбербанк

Банковская система

4


Основные стратегические цели

Основные стратегические ориентиры на 01.01.2015 в

соответствии с утвержденной Стратегией

01.01.2013

факт

01.01.2013

Предусмотрено

Стратегией

1

Вхождение в тройку

крупнейших банков

• Доля в активах ≥ 10%

• Доля кредитования корпоративных клиентов ≥ 12%

10,2%

11,2%

8,6%

10,0%

2

Сильные позиции в

сегменте розничных

услуг

• Доля кредитов ≥ 8% 1

• Доля депозитов ≥ 10%

6,6%

9,7%

6,5%

9,2%

3

Высокие финансовые

показатели

• Рентабельность капитала ≥ 20%

• Соотношение Cost / Income ≤ 50%

• Прибыль в 2014 году ≥ USD 100 млн.

42,2%

49,3%

86,9

20,0%

52,6%

75,6

4

Лидерство в области

международного бизнеса

• Увеличение доли Банка в обслуживании

внешнеторгового оборота страны до уровня 12-15%

• Рыночная доля в объеме операций внешнеторгового

финансирования ≥ 20%

9,2%

16,6%

-

-

5

Лидерство по качеству

обслуживания

• Высокий уровень удовлетворенности обслуживанием

≥ 70% 2

• Рост лояльности клиентов и персонала 2

-

-

1

– при расчете показателя исключается рынок льготного кредитования жилья в рамках государственных программ

2

– в текущее время в Банке ведется разработка методологии для оценки показателей

5


Банк выполняет основные

качественные показатели

Наименование показателей

Факт

на

01.01.2010

Факт

на

01.01.2011

Факт

на

01.01.2012

Факт

на 01.01.2013

Предусмотрено

Стратегией

на 01.01.13

Предусмотрено

Стратегией

на 01.01.15

Финансовые показатели (на дату)

Рентабельность капитала (ROAE) 11.5% 16.6% 25.1% 42.2% 20.0% 22.2%

Рентабельность активов (ROAA) 1.8% 2.1% 1.7% 2.6% 2.4% 2.2%

Процентная маржа 4.4% 5.0% 6.1% 5.5% 5.3% 4.6%

Cost / Income 57.2% 52.1% 38.7% 49.3% 52.6% 47.7%

Качество активов (на дату)

Удельный вес просроченной задолженности

в кредитном портфеле

0.8% 0.03% 0.2% 0.3% 1.3% 4.5%

Уровень кредитного риска 2.3% 1.9% 4.5% 4.0% 2.7% 2.8%

Доли на рынке (на дату)

В активах банковской системы 6.1% 7.7% 9.8% 10.2% 8.6% 10.1%

По привлеченным средствам

юридических лиц

10.5% 12.2% 11.4% 11.7% 11.8% 12.2%

По привлеченным средствам

физических лиц

8.2% 9.3% 10.7% 9.7% 9.2% 10.0%

По ссудам юридическим лицам 6.7% 8.2% 10.3% 11.2% 10.0% 12.25%

По ссудам физическим лицам 2.2% 3.7% 3.3% 2.4% 4.5% 6.1%

6


Корпоративный бизнес

Основные достижения:

уверенное 3 место на рынке;

доля по корпоративным кредитам за 2012 г. выросла на 0,9 п.п. до 11,2%;

проведение ресегментации корпоративных клиентов;

построение системы продаж:

по крупнейшим клиентам на основе концентрации компетенции по взаимодействию с клиентом в единой точке по

крупнейшим клиентам;

сформирован институт клиентских менеджеров по обслуживанию клиентов «крупного» и «среднего» бизнеса.

Произведено закрепление клиентов за клиентскими менеджерами структурных подразделений Банка

закреплено курирование подразделений Банка по территориальному признаку за клиентскими менеджерами ЦА.

реализован I этап проекта «Внедрение CRM-технологии в Банке», реализован проект по ведению взаимосвязей;

реализован пилот – проект по внедрению нового кредитного процесса в ЦА, 14 РД и ЦБУ;

реализована пилотная трансграничная кредитная сделка со Среднерусским банком Сбербанка России;

создание самостоятельных служб МСБ на филиальной сети;

расширение сотрудничества с субъектами МСБ:

тиражирование кредитного предложения по технологии ЕБРР, ЕАБР;

доля кредитов МСБ (в соответствии с новой методикой сегментации) в корпоративном портфеле Банка 7,6%.

Вызовы:

• рост конкуренции со стороны основных банков-конкурентов (особенно с российским капиталом)

за счет привлечения прямых инвестиций и дополнительного фондирования со стороны

материнских структур;

• существенное снижение спроса на рублевые кредиты в отличие от валютных кредитов по причине

значительной разницы в реальной стоимости процентных ставок.

7


Корпоративный бизнес.

Стратегические проекты

!

!

!

Формирование подразделения клиентских менеджеров

Запуск ПСС в корпоративном блоке

Формирование новой сегменто-ориентированной

продуктовой линейки

Внедрение новой модели работы с корп. клиентами

Активный перевод клиентов на ДБО

!

!

Запуск программы кредитования МСБ

Сегментация клиентов/ тактическая сегментация

Перевод крупнейших клиентов на обслуживание в ЦА

!

Внедрение CRM-корпоративный

Запуск модели совместного обслуживания клиентов в

БПС-Сбербанке и Сбербанке России

Вступление в программы по МСБ, экологии (ЕБРР, ЕАБР, DEG)

сроки, предусмотренные Стратегией

2010 2011 2012 2013 2014

выполнено (дальнейшее развитие, расширение, тиражирование)

в процессе реализации

! высокая приоритетность проекта

8


Розничный бизнес

Основные достижения:

успешная реализация заявленных проектов, в т.ч.

внедрение CRM-технологии;

эквайринг карт American Express;

обучение сотрудников навыкам активных продаж.

2 место по эмиссии пластиковых карточек:

доля рынка -14,65%;

количество карт в обращении – более 1,5 млн.;

увеличение роли ДБО. Комплексный показатель по переводу операций ФЛ в удаленные каналы

обслуживания (доля операций) достиг 84,1%.

расширение функций Контакт-центра;

внедрение системы менеджмента качества обслуживания розничных клиентов;

открытие VIP-зоны в ЦБУ № 707, открытие 9 зон для обслуживания состоятельных клиентов.

Вызовы:

• рост конкуренции в сегменте розничного кредитования (за счет усиления позиций

мелких частных банков)

9


Розничный бизнес.

Стратегические проекты

!

!

Обучение сотрудников навыкам активных продаж

Формирование сегментоориентированного продуктового

предложения

Банкострахование

Внедрение CRM-технологии

Запуск и тиражирование ПСС

!

!

Внедрение системы переводов «Western Union»

Развитие CRM-технологии

Адаптация и внедрение ЦРС (SC-Retail)

Внедрение промышленной версии ПК «Контакт-центр»

Эквайринг карт American Express

Создание зон по обслуживанию значимых клиентов

Построение единой структуры обслуживания клиентов

сроки, предусмотренные Стратегией

2010 2011 2012 2013

2014

выполнено (дальнейшее развитие, расширение, тиражирование)

в процессе реализации

! высокая приоритетность проекта 10


Финансовые рынки

Основные достижения:

объем операций торгового финансирования вырос на 12,5% и превысил USD 1,1 млрд.;

рыночная доля Банка в объеме операций внешнеторгового финансирования – ≈16%;

расширение географии международных и корреспондентских отношений «в страну за клиентом»;

развитие сотрудничества с международными финансовыми организациями (МФК, ЕБРР, ЕАБР);

открытие счетов для расчетов в национальных валютах в банках Группы Сбербанка (ДБ АО «Сбербанк»

(Казахстан), АО «Сбербанк России» (Украина));

Организовано 25 выпусков корпоративных облигаций клиентов, в том числе с их последующим приобретением 16

выпусков и 1 выпуск дополнительных акций клиенту;

осуществление функции банка-агента Правительства РБ в области привлечения инвестиций;

получение статуса первого банка-нерезидента, совершившего сделки на валютном рынке Московской биржи;

проведение пилотных сделок в рамках доверительного управления денежными средствами клиентов;

внедрение услуг по продаже монет иностранных эмитентов из драгоценных металлов;

сохранение доли Банка на внутреннем биржевом и внебиржевом рынке ценных бумаг на уровне 25% .

11


Операционный блок

!

!

!

!

Переход на единый БИК

Основные !

достижения:

Создание ЦСКО и централизация

операционной функции

Этап 2: Стабилизация

Переход на единый БИК

Трансформация кассовой системы и

! создание кассово-инкассаторских

центров

Создание ЦСКО и централизация

операционной Стандартизация функции и реинжиниринг

кассовых процессов

Трансформация кассовой системы

и создание кассовых центров

Стандартизация и реинжиниринг

внутрибанковских высокая приоритетность процессов проекта

! высокая приоритетность проекта

выполнено (дальнейшее развитие, расширение, тиражирование)

сроки, предусмотренные Стратегией

сроки, предусмотренные Стратегией в процессе

2010

реализации

2011 2012 2013 2014

фактический срок реализации проекта

Инициативы:

Вызовы: зависимость от уровня развития IT-технологий в Банке.

• значительный объем IT-доработок;

консолидированы в один балансы 35 ТП

высвобождено 315 ПШЕ персонала

переход на двухуровневую систему управления и

консолидированный учет

‣завершен проект ТОФ:

консолидированы в один балансы 35-ти ТП

• высвобождено персонала

бизнес-подразделения)

– 315 ШЕ

• переход на двухуровневую систему

управления и консолидированный учет

централизация проведена по всем 43 подразделениям;

высвобождено из РД/ЦБУ 408 ед. (168,5. сокращено,

239,5 передано в ЦСКО, 120 - передано в

создан единый Центр управления наличным денежным

обращением

создан Главный Кассово-инкассаторский центр в

г. Минске., оснащение центра высокопроизводительной

техникой и внедрение современных способов обработки

‣ завершен подготовительный этап

программы ТОФ: наличности позволило увеличить объемы обработки

денежной наличности на ≈30% и повысить

создан ЦСКО

производительность труда в 1,6 раза по сравнению с

• создан КЦ в г. Минске 2011 годом

2010 2011 2012 2013 2014

выполнено

выигрыш во времени за счет

в процессе реализации

Инициативы:

(дальнейшее развитие, расширение, тиражирование)

ускорения реализации проекта

• Проведение фазы стабилизации и формирование предложений по созданию из сервисной операционной модели нового

бизнеса Банка.

• Параллельно с трансформацией кассовой системы проводится работа по консолидации функций по управлению НДО с

выделением ускорение Центра проектов в отдельный ОБ для повышения бизнес. технологичности Банка и его конкурентоспособности на

рынке.

12


Блок Риски

Основные достижения:

организационная структура блока Риски гармонизирована со структурой блока Риски СБ РФ;

создано независимое подразделение корпоративного кредитного андеррайтинга;

создана функция интегрированного риск-менеджмента (ИРМ);

завершены проекты:

«Внедрение кредитного процесса по технологии Oliver Wyman» (приступили к тиражированию с 14.12.2012)

«Внедрение технологии «Кредитная фабрика» (I –II этап. Технология внедрена для 2-х продуктов: «кредит под

поручительство физ. лиц», «кредит без обеспечения». Планируется открытие III этапа).

открыт и реализуются проект «Внедрение системы интегрированного риск-менеджмента (ERM)».

развитие систем управления прочими видами рисков.

!

!

!

Адаптация и внедрение процесса предкредитной обработки

«Кредитная фабрика»

Внедрение кредитного процесса по технологии Oliver Wyman

Внедрение в БПС-Сбербанке системы интегрированного

управления рисками Группы Сбербанка России, основанного на

принципах Базельского соглашения

Построение и внедрение централизованного бизнес-процесса

кредитования малого бизнеса

!

высокая приоритетность проекта

сроки, предусмотренные Стратегией

выполнено (дальнейшее развитие, расширение, тиражирование)

в процессе реализации

2010 2011 2012 2013 2014

Вызовы:

• ориентация на новые подходы и высокие темпы развития системы управления рисками Сбербанка России 13


Информационные технологии

Основные достижения:

завершен проект «Внедрение CRM-технологии в ОАО «БПС-Сбербанк», Этап I;

завершен проект «Внедрение технологии «Кредитная фабрика» по централизованной обработке

заявок физических лиц в ОАО «БПС-Сбербанк», Этап I;

обеспечена IТ-поддержка проекта «Создание ЦСКО и централизация операционной функции»;

завершен проект «Внедрение стандартов-требований ITSM в Департаменте информационных

технологий на основе ПО «HP Service Manager»;

внедрен кредитный процесс по технологии Oliver Wyman с осуществлением интеграции с

автоматизированной системой «АМРЛиРТ»;

обеспечена IТ-поддержка проекта по сбору просроченной задолженности «Tallyman»;

осуществлено внедрение переводов Western Union;

осуществлена адаптация новой централизованной розничной системы и проводится ее плановое

развертывание на филиальной сети Банка;

осуществлены трансформация IT-процессов, создание дочерних IT-компаний, передача IT-функций и

процессов в созданные IT-компании;

введены в эксплуатацию системы хранения высокого класса HP 10000 3PAR V800.

Вызовы:

• оптимальное использование потенциала дочерних IT-структур (ЗАО «Сервис Деск», ООО «Сбербанк –

Технологии») в части поддержки ИТ-пользователей и эффективной реализации новых проектов с ИТсоставляющей.

• интеграция вычислительных сетей Сбербанка России и БПС-Сбербанка.

14


Развитие региональной сети.

Маркетинг и реклама

Региональная сеть.

Основные достижения:

реализован I этап проекта «Оптимизация филиальной сети» - соотношение новоформатных точек продаж к

общему количеству составило 11% (20 точек продаж в новом формате);

в 2012 году:

открыто 9 точек продаж в новом формате;

закрыто 34 неэффективные точки продаж;

начаты мероприятия по переформатированию 13 точек продаж, из них 5 открыты в новом формате.

Маркетинг и реклама.

Основные достижения:

реализован I этап ребрендинга – вывод и продвижение обновленного бренда «БПС-Сбербанк» на белорусский

рынок;

внедрена система маркетинговых исследований качества сервиса в розничном блоке;

реализован комплекс PR-мероприятий, посвященных открытию офисов нового формата;

утверждены трехсторонние нормативные документы, регламентирующие взаимодействие между Управлением

маркетинга и рекламы, бизнес-подразделениями и профильными курирующими подразделениями Сбербанка

России;

заключен лицензионный договор на право использования товарного знака «Сбербанк».

Вызовы:

• продолжение кампании по ребрендингу;

• дальнейшая интеграция маркетинговой функции с бизнес-направлениями.

15


Кадровая политика и персонал

Основные достижения:

обеспечено выполнение планового показателя по численности персонала, в том числе за счет централизации бизнес-процессов и

трансформации операционной функции;

обеспечено HR-сопровождение организационно-функциональных изменений (построениеновых моделей корпоративного и

розничного бизнеса, формирование системы активных продаж в розничном блоке, ТОФ, перевод ряда подразделений поддержки

на аутсорсинг);

усовершенствован механизм мотивации персонала на основе встраивания ключевых показателей эффективности, по отдельным

направлениям деятельности внедрены методики расчета индивидуальных коэффициентов премирования, внедрены новые

нормативы нагрузки (численности) персонала;

укреплен качественный состав персонала Банка в соответствии с бизнес-вызовами и стратегией развития, обновлен возрастной

показатель персонала Банка (средний возраст - 38 лет, 44% работников - в возрасте до 35 лет);

развитие нового направления HR-функционала по оценке персонала за счет подготовки собственных специалистов по проведению

оценки, формирования инструментов оценки на основе корпоративной модели компетенций;

обеспечено системное обучение по программам уровня MBA, программам по развитию управленческих компетенций руководителей

всех уровней;

развитие института внутренних бизнес-тренеров и мультипликаторов;

проведен реинжениринг ряда HR-бизнес-процессов;

создан Клуб управляющих ОАО «БПС-Сбербанк»;

проведен ряд мероприятий в рамках работы по слиянию корпоративных культур.

Вызовы:

• унификация стандартов и HR-процессов, направленных на развитие персонала, с учетом методик Сбербанка России;

• совершенствование системы мотивации: внедрение принципов Performance Management;

• повышение уровня вовлеченности и удовлетворенности персонала, формирование обновленной корпоративной

культуры;

• создание института внутреннего HR-консалтинга, индивидуализация HR-услуг, создание e-HR.

16


Производственная система Сбербанка

Основные достижения:

Развертывание ПСС в розничном и корпоративном блоках:

завершен первый этап развертывания ПСС в сети Банка (охват 90% точек в розничном бизнесе, 88% точек в

корпоративном бизнесе, входящих в программу ПСС);

проведение сертификации 40 офисов в розничном бизнесе;

подготовка и проведение тренингов для работников Банка (охвачено 65% общей численности Банка).

Развертывание «Универсального проекта ПСС»:

завершено развертывание в Управлении комплаенс-контроля и Отделе по оценке и работе с залогами.

Развертывание ПСС в структурных подразделениях Центрального Офиса:

начало развертывания в Управлении внутрибанковских операций.

Работа с инициативами:

на уровень Центрального офиса поступило и рассмотрено 1059 инициатив (внедрено около 5,5% от общего

количества).

Вызовы в 2013 году:

• Стандартизация подходов ПСС в филиальной сети Банка;

• Адаптация подходов ПСС 2.0 (методология Lean Six Sigma) в 15 структурных подразделений ЦА;

• Создание системы внутреннего краудсорсинга;

• Создание инфраструктуры для реализации Программы «Гемба».

17


Разработка Стратегии на 2014-2018 годы

активное наращивание сотрудничества с МСБ

развитие трансграничного бизнеса

Приоритетные

направления в рамках

разработки Стратегии

на 2014-2018 годы:

увеличение рыночного присутствия в розничном

кредитовании

оптимизация численности персонала

развитие новых видов бизнеса, направлений

деятельности

18

More magazines by this user
Similar magazines